Management Teste

Eugen BURDU Ion POPA
MANAGEMENT
Teste
Probleme
s Exerciii
H Studii de caz
Grile de evaluare
Ediia a Il-a
Copyright 2013, Editura Pro Universitaria
Toate drepturile asupra prezentei ediii aparin
Editurii Pro Universitaria
Nicio parte din acest volum nu poate fi copiat far acordul scris al
Editurii Pro Universitaria
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
BURDU, EUGEN
Management: teste, probleme, exerciii,
studii de caz, grile de evaluare / Eugen Burdu, Ion Popa. -
Bucureti: Pro Universitaria, 2013
Bibliogr.
ISBN 978-606-647-813-7
I. Popa, Ion
65.012.4(075.8)(079.1)
CUPRINS
Metoda cazurilor.............. ................................................. ........ ..............9
Capitolul 1 Teste de personalitate i comportament.....................13
1.1. Stilul de via................................................................................. ..................13
1.2. Disponibiliti profesionale.............................................................................20
1.3. Personalitate i echilibru interior....................................................................24
1.4. Comportament.................................................................................................32
Capitolul 2 - Teste privind calitile i aptitudinile de manager...... 37
2.1. Putei fi un bun ntreprinztor?.......................................................................37
2.2. Avei caliti de manager?..............................................................................40
2.3. Aptitudini i stil de management.............. <..................................................42
2.4. Efectul stilului de management asupra creativitii personalului.................45
Capitolul 3 - Exerciii i probleme...... ........ ............................ .........49
3.1. Avantajele organizaiei prin prisma sinergiei grupului................................. 49
3.2. Alegerea proiectului de dezvoltare a unei ntreprinderi................................52
3.3. Cunoatei ntreprinderea Victoria1 ........................................................... 54
3.4. Analiza matriceal a circulaiei documentelor...............................................57
3.5. Prognoza vnzrilor........................................................................................ 64
3.6. Caracterizarea tipurilor de societi comerciale.............................................68
3.7. Caracterizarea,Managementului prin obiective'..........................................69
Capitolul 4 - Studii de caz ...................................................... ............. .71
4.1 Fundamentele managementului organizaiei..................................................71
4.1.1 Cazul 1. Costuri suplimentare sau profit?................................................71
4.1.2. Cazul 2. Responsabilitatea social a ntreprinderii................................72
4.1.3 Cazul 3. Evaluarea personalului..............................................................74
4.1.4. Cazul 4. Alegerea variantei decizionale..................................................76
4.1.5. Cazul 5. Relaia banc - client la BANCA MUNTENIA.................... 77
4.1.6. Cazul 6. Cultura organizaional la SC Confecia SA...........................79
4.2 Metodologii manageriale.................................................................................95
4.2.1 Cazul 1. Schimbarea organizaional.......................................................95
4.2.2 Cazul 2. Diagnosticarea viabilitii economice la
SC RIVALITATEA SA......................................................... ...........................98
4.2.3. Cazul 3. Analiza diagnostic a SC TUBROM SA................................100
4.2.4. Cazul 4. Elaborarea strategiei SC PLASTICUL SA............................109
5
Management (Teste, probleme, exerciii, studii de caz, grile de evaluare)
4.2.5. Cazul 5. Plan strategic al grdinii botanice din NEW YORK.......... 123
4.2.6. Cazul 6. Perfecionarea subsistemului decizional al SC
POLIETILENA SA..........................................................................................141
4.2.7. Cazul 7. Evaluarea performanelor candidailor, n vederea promovrii
lor, folosind metoda ELECTRE......................................................................154
4.2.8. Cazul 8. Sistemul decizional al SC PERFORMANA SA................155
4.2.9. Cazul 9. Reproiectarea sistemului decizional al SC
COMPETITIVITATEA SA.............................................................. ............. 161
4.2.10. Cazul 10. Perfecionarea subsistemului organizatoric al SC
CAPRIOARA SA............................................................................................170
4.2.11. Cazul 11. Perfecionarea sistemului organizatoric al SC UTILAJ
COMPLET SA.................................................................................................190
4.2.12. Cazul 12. Perfecionarea sistemului organizatoric al SC
COMPETIIA SA.......................................................................................... 204
4.2.13. Cazul 13. Perfecionarea subsistemului informaional al SC
MOBILA SRL............................................................... .................................210
4.2.14. Cazul 14. Perfecionarea sistemului informaional al SC PLAST
MUNTENIA SA..............................................................................................228
4.3. Management comparat.................................................................................232
4.3.1 Cazul 1. GRUPUL BENETTON.........................................................232
4.3.2. Cazul 2. MARRIOTT CORPORATION.............................................240
4.3.3. Cazul 3. Departamentul de comunicaii publice al NEW YORK
TELEPHONE..................................................................................................254
4.3.4. Cazul 4. Strategii ale corporaiei MATSUSHITA.............................. 271
Capitolul 5 - Evaluarea cunotinelor................. ........ ...................280
5.1. Fundamentele managementului organizaiei..............................................280
5.1.1. Concepte de baz ale managementului................................................280
5.1.2. Manageri, ntreprinztori i lideri........................................................287
5.1.3. Organizaia i ntreprinderea.................................................................293
5.1.4. Funciunile organizaiei........................................................................294
5.1.5. Strategia i managementul strategic.....................................................297
5.1.6. Structura organizatoric........................................................................299
5.1.7. Subsistemul informaional....................................................................302
5.1.8. Decizia de management........................................................................304
5.1.9. Motivarea personalului.........................................................................305
5.1.10. Cultura organizaiei.............................................................................308
5.2. Metodologii manageriale.............................................................................310
5.2.1. Concepte de baz privind managementul schimbrii.........................310
5.2.2. Metodologia schimbrii organizaionale..............................................311
5.2.3. Diagnosticarea organizaiei...................................................................314
6
5.2.4. Elaborarea strategiei organizaiei......................................................... 316
5.2.5. Reproiectarea structurii organizatorice................................................319
5.2.6. Perfecionarea subsistemului informaional.........................................322
5.2.7. mbuntirea proceselor decizionale..................................................326
5.2.8. Aplicarea unor sisteme, metode i tehnici de management................337
Bibliografie............................................................................. ..................... ......349
7
METODA CAZURILOR
P
regtirea n domeniul managementului presupune nsuirea unui
ansamblu de filozofii, modele, teorii, concepte, metode i tehnici
specifice. Toate acestea se transmit folosind diferite metode i
tehnici, ntre care una dintre cele mai eficiente, avnd n vedere specificul muncii
managerilor de a se ntlni cu situaii inedite este metoda cazurilor. Aceast
metod trebuie folosit n cadrul unui ansamblu de alte metode de transmitere a
cunotinelor, dintre care nu poate lipsi nici prelegerea, poate cea mai veche, dar i
mereu actual metod de predare.
Metoda cazurilor a fost conceput pe baza conceptelor de metafor i
simulare, deoarece fiecare caz reprezint o descriere a unui caz real din domeniul
afacerilor i constituie o metafor pentru un set de probleme particulare. Situaiile
crora un manager trebuie s le fac fa difer n raport de metafora descris n
cazurile prezentate, dar luate n ansamblu, cazurile furnizeaz un relevant i
folositor ndrumar ce poate fi aplicat de majoritatea managerilor n cele mai multe
situaii.
Cazurile, n general trebuie s cuprind o mare varietate de situaii
(produse, companii), pentru a putea fi relevante i pentru a dezvolta abiliti n
diferite domenii ale managementului organizaiei. Folosirea metodei cazurilor are
la baz concepia c managementul se bazeaz mai mult pe anumite abiliti dect
pe o colecie de concepte, metode i tehnici. Deci cea mai bun cale de a-i
dezvolta anumite abiliti este de a practica n anumite situaii de procese
simulate. La fel cum un nnottor nva s nnoate nnotnd, cum un pianist
nva s cnte cntnd, aa i un manager nva s conduc participnd la
procesele de management.
Aplicarea metodei cazurilor presupune, n general, patru etape a cror
ordine este urmtoarea:
1. analiza i pregtirea individual;
2. discutarea opional n cadrul unui mic grup informai
3. dezbaterea n plenul colectivului participant la pregtire
4. concluziile finale privind nvmintele rezultate din caz
Fiecare dintre aceste etape presupune desfurarea unor activiti diferite,
dar legate ntre ele. Astfel, n prima etap se consider c este bine ca fiecare
participant la procesul de instruire s joace rolul de protagonist, care poate fi un
manager sau un grup managerial, deoarece este pus n situaia de a analiza situaia
managerial, de a gndi un plan de aciune pe care s-l susin n faa celorlali.
Participarea la discuii n cadrul unui grup informai curtsantul nva s-i
susin poziia adoptat prin convingerea celorlali asupra concluziilor care au
rezultat n urma analizei ntreprinse. Iar prin participarea la discuia n plenul
participanilor, cursantul are ocazia de a cunoate i alte opinii i mai ales s
generalizeze unele concluzii care se desprind din dezbaterea problemelor pe care
cazul se scoate n eviden. n aceast ultim etap se trag nvmintele, se ia la
cunotin experiena unui numr ct mai mare de persoane i se formuleaz
generalizri pentru alte situaii asemntoare celor prezentate de cazul analizat.
Metoda cazurilor solicit att cursanii ct i coordonatorii (profesorii),
deoarece ambele pri sunt implicate, primii prin a da soluii, iar cei din urm n a
direciona discuiile pentru a se ajunge la concluziile pertinente pentru
soluionarea respectivelor cazuri.
n general, pentru abordarea oricrui caz trebuie s se formuleze ntrebri,
ntre care nu pot lipsi urmtoarele:
Cine este protagonistul?
Care sunt obiectivele explicite sau implicite urmrite de ctre
protagonist?
Ce decizii trebuie s fie luate?
Care sunt problemele, oportunitile i riscurile crora trebuie s le
fac fa ca protagonist?
Care sunt elementele evidente care m pot ajuta la luarea
deciziilor?
Ce alternative sunt posibile pentru realizarea obiectivelor?
La ce aciuni trebuie s particip?
Cum pot convinge pe celilali participani de justeea concluziilor
mele?
Ce pot s nv din acest caz?
Cum poate fi legat acest caz de altele ntlnite sau de propria mea
experien?
Cazurile trebie s reprezinte situaii ct mai apropiate de cele cu care un
manager se poate ntlni n activitatea practic din cadrul organizaiilor, de aceea
ele trebuie s fie scrise de persoane de specialiti n acest domeniu, care s-au
dovedit buni reporteri care prezint informaiile dintr-o afacere condus de un
manager.
Ce se urmrete printr-un caz?
Prin folosirea metodei cazurilor se urmrete s se dezvolte abilitile
managerilor pn cnd acestea asigur elaborarea unor recomandri i luarea unor
decizii eficiente. n cadrul discuiilor, participanii sunt provocai de ctre
instructor (profesor), i apr punctele de vedere cu argumente pertinente, bazate
pe cunotine de specialitate, ceea ce conduce la dezvoltarea abilitilor de a
gndi, de a raiona n mod riguros n diferite situaii.
10
Metoda cazurilor
Studiile de caz au ca scop crearea unor cunotine pornind de la diferite
subiecte sau teme de management, prin faptul c participanii sesizeaz c
problemele cu care se confrunt nu sunt unice n cadrul organizaiei, deci ele pot
suferi generalizri. Experienele diferiilor participani sunt testate n diferite alte
situaii, sunt analizate n interdependen, conducnd la extinderea acestora n alte
sectoare de activitate sau n alte situaii cu care se pot confrunta managerii.
Poate cel mai important scop al folosirii studiilor de caz const n faptul c
acestea nva manageri s pun ntrebri corecte, deaorece potrivit unor
specialiti n management, 90% din sarcinile cele mai dificile ale managerilor
constau n a pune ntrebri folositoare, caz n care rspunsurile sunt mai uor de
dat. De aceea poate cea mai important ntrebare pe care trebuie s i-o pun un
participant la soluionarea unor cazuri este Care este problema real pe care
managerul respectiv trebuie s o rezolve?
Un alt scop urmrit prin folosirea metodei cazurilor, dei unora poate s li
se par nesemnificativ, este de a introduce elemente de divertisment n procesul de
nvare, pentru a atrage participanii la acest proces, de a sugera participanilor c
a fi manager reprezint o provocare din punct de vedere intelectual, politic i
social.
Cum se pregtete un caz?
Exist mai multe modaliti practice de a folosi cazurile n procesul de
instruire, dar n toate cazurile este necesar un studiu individual, care s-l pun pe
participant n situaia de a identifica problematica i informaiile pe baza crora
trebuie s analizeze situaiile relevante din respectivul caz.
O orientare general n pregtirea unui caz, de ctre participantul la
procesul de instruire, care ns poate fi adaptat la specificul fiecrei persoane,
poate fi redat de urmtoarele linii directoare:
- lecturarea primelor cteva paragrafe i rsfoirea paginilor, pentru a vedea
despre ce caz este vorba i care sunt tipurile de informaii ce urmeaz a
fi analizate;
- citirea foarte atent a cazului i sublinierea evenimentelor cheie, pentru a
vedea care sunt problemele de baz pe care managerul trebuie s le
rezolve, punndu-se cititorul n permanen n locul managerului
implicat n cazul respectiv;
- notarea problemelor cheie, iar prin consultarea din nou a cazului
identificarea consideraiilor pentru fiecare problem;
- formularea unor recomandri care reies din analiza fcut a datelor ce
caracterizeaz cazul.
n urma acestor activiti se vor identifica cele mai bune rezultate care au
la baz propria munc depus pentru analiza cazului respectiv. Dac persoana care
a analizat cazul dispune de timpul necesar se recomand s se ia legtura cu alte
11
persoane care vor participa la dezbaterea cazului pentru a discuta concluziile la
care au ajuns. Scopul acestor discuii cu alte persoane nu este de a ajunge la preri
comune ci de a fiecare participant s-i redefmeasc propriile puncte de vedere.
Ce se ntmpl n clas?
n general, discuiile n clas, cu toi participanii se desfoar liber,
fiecare subliniind propriile concluzii la care a ajuns n urma studiului individual.
Aceasta nu nseamn c instructorul asist pasiv la aceste discuii. Dimpotriv el
trebuie s orienteze discuiile spre toate variantele posibile de abordat pentru
soluionarea problemelor ridicate de respectivul caz. Uneori instructorul poate
aduce n discuie noi elemente, sau exemple similare care vin n contradicie cu
concluziile ce se desprind din discutarea cazului.
n final instructorul sintetizeaz discuiile i trage concluziile, fcnd i
unele observaii asupra modului de abordare a cazului respectiv. Dar, dei
majoritatea participanilor pentru prima dat la dezbaterea unui caz se ateapt la
un rspuns, trebuie precizat c, n general, nu exist un singur rspuns. Dezbaterea
unui caz conduce la mai multe rspunsuri posibile. Aceasta pentru c afacerile nu
sunt o tiin exact, astfel c pentru o problem de afaceri exist doar posibiliti
raionale, deci posibilitatea de a da cel mai bun rspuns nu exist nici mcar
pentru profesor. Profesorul poate s sugereze diferite alternative ca fiind viabile,
dar ceea ce este importana dezbaterii unui caz const n ceea ce este semnificativ
pentru tine i n ce ai face ntr-o astfel de situaie nvmintele rezult din
discuiile i controversele care au loc cu ocazia dezbaterii cazului, n seriozitatea
cu care fiecare participant i instructorul (profesorul) se pregtete pentru a
furniza cele mai corecte idei.
12
Capitolul 1
TESTE
DE PERSONALITATE I
COMPORTAMENT
1.1. Stilul de via
Instruciuni:
Considerai fiecare activitate sau fraz n mod separat
S Fii ct mai deschii posibil referitor la dumneavoastr
S Folosii 2 atunci cnd expresia v caracterizeaz n cea mai
mare parte a timpului
S Folosii 1 atunci cnd expresia v caracterizeaz destul de des
S Folosii 0 atunci cnd expresia nu v caracterizeaz
Tabel 1.1. Evaluare stil de via
___cu simul
umorului
___valorific pe
alii
___gndete pentru
alii
___serviabil cu alii
___serios,
gnditor
___face pe alii s
gndeasc pentru el
___i face plcere s
nvee pe alii
___i vede pe alii buni
nelegtor ___suport pe alii ___bun dascl ___bucuros s rezolve
dispute
___chibzuit ___lider popular ___de ncredere ___cutat de alii pentru
asisten
___ncurajeaz pe
alii
___cunoate
nevoile altora
___bun asculttor ___pstreaz secretele
Sub-total Sub-total Sub-total Sub-total Total 1
+ + +
=
___cooperant ___vede ce este
bun la alii
___consider
oamenii mai
importani dect
lucrurile
___grij veritabil
pentru alii
___prietenos ___sincer ___bune relaii inter
personale
___de ncredere
___sritor, atent
cu alii
___deschis, cald ___ncearc s ajute
pe alii
___conduce pentru c
este agreat de alii
13
___agreabil ___relaxat cu alii ___i place s
mprteasc
sentimentele
___accept uor
schimbarea
___diplomat, cu
tact
agreat de alii ___judecata
influenat de
legturile cu oamenii
___i place s includ
pe alii n activiti
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total Total 2
___caut
aprobarea altora
__are nevoie de
aprobarea altora
___este de acord cu
oricine
___iart orice
___are nevoie s
fie ndrgit de toi
__ajunge s fie
simpatizat
___vag i incert ___suprat dac nu este
acceptat
___generos la
vinovie
___profit de
oamenii buni
___dependent de
familie i prieteni
face lucruri numai
pentru a fi aprobat
___prietenos tot
timpul
__super-optimist ___suprat de
conflicte
___dorete s fie de
ncredere, dar este greu
___accept uor
valorile altora
___dorete s fie
plcut
gndete n
termenii n care
gndesc alii
__naiv
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total Total 3
__reinut ___supus ___capricios ___pare c nelege pe
alii dar nu
___prea preocupat
s arate bine
___sftos ___ofer ntmpltor
idei mai ales
___preocupat de ceea ce
gndesc alii
___agreabil __evit conflictele __ indecis __tinde s accepte
status quo
__conservator __foarte
respectuos cu alii
___adesea incert ___bucur de
recunoaterea
superiorilor
___foarte
convenional
___obine rezultate
prin supunere
___consider
regulile mai
importante dect
ideile
___de ncredere i ferm
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total Total 4
___foarte precaut ___ovitor ___uor influenabil
de prieteni
___spune ceea ce se
dorete
___cu mult tact ___binevoitor __reacioneaz mai
mult dect iniiaz
___bun urmritor
doritor s
plac
___uor de prostit ___previzibil face lucruri dup
carte
___modest ___folosit ca scuz ___foarte respectuos
cu superiorii
___caut ajutor la alii
___dependent de
alii
___prea asculttor blnd, cuminte ___foarte rzboinic
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total Total 5
14=
Teste de personalitate i comportament
___ncordat ___evaziv ___cu idei valoroase ___far relaii bune cu
alii
>
___se
subapreciaz
___se auto-
condamn
___evit deciziile ___pare s aib
conflicte puternice
nu este agresiv ___rezervat ___preocupat de
propriile probleme
___se supr uo n cele
mai multe situaii
___intr uor n
ncurctur
___cu puine anse ___uor de condus ___las deciziile altora
___i lipsete
ncrederea n sine
__are dificulti n
a fi acceptat
___interese nguste ___interes mic pentru
mpliniri
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total Total 6
___refractar ___ncpnat ___preocupat de
propriul statut
nu accept critica
___cinic ___se opune noilor
idei
___de obicei
mpotriv
nu vorbete deschis
___nesimit greu de
impresionat
___critic pe alii n
lipsa lor
___se opune indirect
___negativ ___suspicios ___bnuitor cu alii ___niciodat nu se
opune direct autoritii
___se plnge
mereu
greu iart o
greeal
___blameaz pe alii
pentru propriile
greeli
___snob
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total Total 7
___ncpnat ___cu argumente ___rigid, dogmatic ___nevoia de a controla
pe alii
autoritar ___face singur
lucrurile
___critic cu alii ___devine uor nervos
___dominator ___rzbuntor ___uor de ofensat ___puin ncredere n
oameni
___ostil, agresiv ___dictatorial ___n ofensiv ___rezist sugestiilor
altora
___crede n for ___brusc ___vede pe alii ca
pe sine
___rareori admite
greelile
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total
+
Sub-total Total 8
+
___mndru, auto-
mulumit
___ncearc s fie
performant
___puternic nevoie
de a ctiga
___orice este o
ncercare
___i place
competiia
___ncearc din
rsputeri s
impresioneze
___se supr pentru
orice pierdere
___i supraapreciaz
abilitile
___ludros ___egocentric ___face judeci
instantanee
___nclinat spre
delsare
___se gndete
numai la el
___i place s fie
vzut i apreciat
___ateapt s fie
admirat de alii
ntotdeauna vrea s
aib dreptate
___pozitiv ___i menine
forma fizic
___se compar
constant cu alii
___ncearc s-i
menin superioritatea
15
+ + + =
___crede n
aciune nu n
cuvinte
__tinde s fie
perfecionist
caut s fie cel
mai bun
___pare s fie condus
ctre succes
'7
___pragmatic ___caut s-i
demonstreze siei
furios pentru
propriile erori
nu i exteriorizeaz
sentimentele
___atras de
afaceri
___exigent dar
corect
___concentrat asupra
sa
___nu pare s aib
nevoie de alii
___competent ___n for, direct,
adesea ostil
___poate fi
indiferent
___adesea pare
neprietenos
___ateapt
provocarea
__insistent ___iste i calculat ___caut recunoaterea
+ + + =
___ambiios ___aspiraii de nalt
nivel
__prevztor ___se bucur de sarcini
dificile
___realist ___prefer sarcini
care reclam caliti
___de obicei
gndete n
perspectiv
___nva din greeli i
se corecteaz
___realizator ___se bucur la
provocri
___caliti de analist mparte bine
responsabiliti
___entuziast __i fixeaz
propriile scopuri
ctig
ncrederea i
respectul altora
___ptrunde n esena
lucrurilor
___gndete
pentru sine
___onest i direct
n sentimente
exploreaz mai
multe alternative
nainte de a aciona
___conductor orientat
spre rezultate
+ + + =
___respectat ___energic, activ unic i
independent n
gndire
___creativ i gnditor
original
__se auto-
respect
spontan extravertit comunic uor
ideile
___optimist i
realist
___bun lider ___cunoate cum
gndesc oamenii
___nu se supr uor
___i plac
responsabilitile
___persoan foarte
activ
___judec deschis ___personalitate
puternic
___relaxat,
ncreztor
contient de
propriile sentimente
__nu d napoi doritor de
cunoatere
+ + + =
16
Pentru a depista stilul propriu de viat, facei totalurile precizate n test i
folosii-v de reprezentarea grafic a stilurilor de viat, prezentat sub forma
reprezentrii orelor pe un ceas, din figura de mai jos.
Stilurile constructive (11, 12, 1 i 2) reflect o mbuntire proprie a
modului de gndire i de comportament, care s contribuie la un anumit nivel de
satisfacie, abilitatea de a dezvolta relaii corecte de munc cu oamenii i un
potenial de ndeplinire a sarcinilor.
17
Stilurile pasiv/defensive (3, 4, 5 i 6) reprezint o auto-protecie a gndirii
i comportamentului care promoveaz o siguran deplin i nevoia interaciunii
cu oamenii.
Stilurile agresiv/defensive (7, 8, 9 i 10) descriu auto-promovarea unei
gndiri i a unui comportament, folosind meninerea poziiei i statutului, deplina
securitate i nevoia realizrii sarcinilor.
Mai multe detalii despre aceste stiluri, consultai descrierile urmtoare:
Tabel 1.2. Stilurile constructive
18
11 - Realizator 12 - Actuaiizator
-ambiios
-realist
-entuziast
-gndete
pentru sine
-nivel nalt
de aspiraii
-i plac
provocrile
-i fixeaz
obiective
-onest i
direct n
gndire
-i place s
planifice
-gndete
nainte
-analitic
-i plac
sarcinile
dificile
-analizeaz
mai multe
alternative
nainte de a
aciona
-nva din
greeli
-mparte
responsabilit
ile
-lider orientat
ctre rezultate
-respectat
-respectul
pentru sine
-optimist
responsabil
-relaxat
-energic,
plin de
viat
-spontan
-bun lider
-contient de
propriile triri
-unic i
independent n
gndire
-deschis la
cunotinele
altora
-bun judecat
-creativ i
original n
judeci
-comunic uor
ideile
-nu se supr
uor
-integritate
personal nalt
-doritor de
cunotine
1 - ncurajeaz umanismul 2 - Aflliativ
-uman
-gnditor
-nelegtor
-ncurajeaz pe
alii
-dezvolt pe
alii-i face pe
alii s
gndeasc
pentru ei
-suport pe
alii
-lider
popular
-cunoate
nevoile
altora
-gndete
pentru alii
-dorete s
nvee pe
alii
-bun dascl
-bun
asculttor
-doritor s
consume
timp cu alii
-i vede pe
alii n
general buni
-doritor s
stabileasc
dispute
-respect
confidenele
-cooperant
-prietenos
-sare n
ajutor
-glume
-diplomat
-vede ce
este bun n
alii
-sincer
-cald
deschis
-relaxat cu alii
-agreat de alii
-consider
oamenii mai
importani ca
lucrurile
-cu bune relaii
inter-personale
-mprtete
sentimente i
gnduri
-ncearc s
ajute pe alii
-judecata
influenat de
legturile cu
oamenii
-grij fat de
oameni
-de ncredere
-accept uor
schimbrile
-dorete s
introduc pe
alii n
activitate
Tabel 1.3. Stilurile pasiv/defensive
3 - Aprobator 4- Convenional
-caut -super- -gndete -reinut -respinge -adesea
aprobarea optimist cum
-prea preocupat
conflictul incert
altora -dorete s fie
gndesc i
s arate bine foarte -pare c
-are nevoie s plcut
alii
-agreabil
respectuos cu nelege pe
fie agreat de -este de acord
-se supr
-conservator
alii alii dar nu
alii
cu oricine
dac nu este
-foarte
-ndeplinete
este aa
-prietenos tot -incert i vag
acceptat
convenional
bine sarcini -ngrijorat de
timpul
-dependent de
-face
-supus
-ofer idei
ce gndesc
-generos familie i de
lucruri
sugestiv
adesea banale
alii
-accept uor prieteni
numai
-consider
-tinde s
valorile altora -l supr
pentru a fi
regulile mai
accepte
-are nevoie de conflictele
aprobat
importante ca
situaia de
aprobarea
-iart orice
-naiv ideile
fapt
altora
-se bucur
-simpatic
dac este
atrage
recunoscut
oamenii prin
de superiori
amabiliti
5 - Dependent 6 - Ezitant
-cu mult tact -n aprare -bun -ncordat -are -nu
-doritor s-i -uor
executant
-auto-
dificulti n a stabilete
cear scuze influenat de -face distructiv
fi acceptat uor relaii
-modest
prieteni lucrurile ca -nu este
-prezint idei
cu alii
-dependent de
-reacioneaz
la carte
agresiv
sigure -pare s aib
alii
mai mult -caut -uor de
-evit
conflicte
-nencreztor
dect iniiaz ajutor de la
ncurcat
deciziile
puternice
-binevoitor
-previzibil
alii
-i lipsete
-preocupat de
-suprcios
-uor de
-foarte
-i face ncrederea
propriile
n multe
pclit
respectuos cu
superiorii
-spune la ce te
atepi
multe griji
-evaziv
-rezervat
probleme
-uor de
condus
situaii
-las
deciziile
altora
-puin
interes
pentru
realizri
19
Management (Ieste, probleme, exerciii, studii de caz, grile de evaluare)
Tabel 1.4. Stilurile agresiv/defensive
7- Contradictoriu 8 - Dictatorial
-refractar -suspicios -conturb pe -autoritar -spontan -se supr uor
-cinic -ierttor
alii -dominator -dogmatic -ncredere
-nesimit -preocupat
-nu accept uor
-ostil -rigid
redus n
-negativ
de statut
critica
-agresiv -critic cu
oameni
-care se
-de obicei
-nu vorbete
-ncreztor n
alii
-rezist
plnge
mpotriv
uor direct
for -uor de
sugestiilor
mpotriva -critic pe
despre lucruri
-cu argumente
ofensat
altora
noilor idei alii pe la
-se opune
-se bazeaz
-n ofensiv
-rareori admite
-greu de
spate
indirect
pe propriile -vede pe
greeli
impresionat -blameaz
-niciodat nu
fore alii ca pe
pe alii
contrazice o
-rzbuntor sine
pentru
autoritate n
-simte
propriile
mod direct
nevoia de
greeli -snob
a controla
pe alii
9 - Competitiv 10 - Perfecionist
-mndru -puternic -face judeci -crede n -direct, -pare s fie
-i place
nevoie de spontane aciune nu n adesea condus ctre
competiia
a ctiga
-ntotdeauna
vorbe ostil succes
-ludros
-se supr este n -pragmatic -insistent -nu pare s
-gndete
cnd provocare
-i plac -ncearc
aib nevoie de
numai pentru
pierde
-i afacerile s fie cel
alii
sine
-ateapt supraestimeaz
-competent
mai bun -adesea pare
-pretenios cu
s fie abilitile
-ateapt
-poate fi
neprietenos
sine
admirat de
-nclin s fie
provocarea
indiferent caut
-ncearc s
alii
nesbuit
-tinde s fie -calculat
recunoaterea
fie mereu cu
-se
-ntotdeauna are
perfecionist
succes
compar
dreptate
-hotrt dar
-ncearc din
constant
-ncearc s
drept
greu s
cu alii
menin
impresioneze
superioritatea
pe alii
-egoist
1.2. Disponibiliti profesionale
Care sunt valorile dumneavoastr profesionale? Profesia la care v-ai
gndit sau pe care o practicai corespunde nclinaiilor, intereselor i aspiraiilor
dumneavoastr? Chestionarul de mai jos v va ajuta s v cunoatei mai bine.
20
Pentru aceasta, acordai note de la 5 la 1, n funcie de gradul de
importan pe care l atribuii fiecrei caracteristici profesionale descris n
ntrebrile de mai jos, astfel:
5 - foarte important;
- 4 - important;
3 - de importan medie;
- 2 - puin important;
1 - fr importan.
Ce importan acordai pentru o profesie:
Tabel 1.5. Evaluare disponibiliti profesionale
Nr.
crt
Caracteristica Nr.
puncte
1. - n care trebuie s rezolvai mereu probleme noi
2. - n care trebuie s ajutai pe alii
3. - n care se obin salarii mai mari
4. - n care munca este variat
5. - n care trebuie s ndeplinii sarcinile deplasndu-v de la un loc la altul
6. - care contribuie la prestigiul dumneavoastr personal
7. - n care se cer aptitudini artistice
8. - n care se lucreaz n echip
9. - care prezint perspective de dezvoltare
10. - n care s v putei realiza aa cum dorii
11. - n care s lucrai cu un ef care s se poarte la fel cu toat lumea i
s acorde aceeai ncredere tuturor
12. - n care mediul de lucru s fie plcut
13. - care s dea prilejul de a aprecia n fiecaresear realizrile din
timpul zilei respective
14. - n care s v putei exercita autoritatea asupra altora
15. - n care s se experimenteze idei i sugestii noi
16. - n care s se creeze unele produse noi
17. - n care rezultatele muncii dumneavoastr s fie cunoscute pentru a
v da seama cum ai lucrat
18. - n care eful dumneavoastr s aib msur n aprecieri i decizii
19. - care s fie solicitat i s ofere numeroase locuri de munc
20. - n care s putei pune n valoare gustul dumneavoastr pentru
frumos
21. - n care s putei lua deciziile personal
21
22. - n care s existe largi posibiliti de promovare, cu obinerea de
salarii corespunztoare
23. - n care gndirea s fie intens solicitat n rezolvarea de probleme
noi i cu soluii nuanate
24. - n care s v putei pune n valoarensuirile de conductor
25. - care s se desfoare ntr-un imobil unde condiiile de ambian s
v poat asigura sntatea
26. - n care s nu fii mpiedicat de a tri viaa aa cum dorii
27. - n care importana muncii dumneavoastr s poat fi apreciat de alii
28. - care s ofere prilejul de a lega prietenii trainice cu colegii
dumneavoastr de munc
29. - n care s nu facei ntotdeauna acelai lucru
30. - n care s avei sentimentul c putei ajuta pe alii
31. - n care s putei contribui la bunstarea altor persoane
32. - n care s putei efectua mai multe activiti diferite
33. - n care s putei fi admirat de alii
34. - n care s avei relaii bune cu colegii dumneavoastr de munc
35. - n care s putei s v desfurai viaa n modul cel mai plcut
36. - n care s avei prilejul de a lucra ntr-un mediu corespunztor
(bine ilumunat, linitit, curat, spaios)
37. - n care s putei planifica i organiza munca altora
38. - n care s se fac apel n mod continuu la capacitile
dumneavoastr intelectuale
39. - n care s putei obine o retribuie care s v asigure un trai
corespunztor dorinelor dumneavoastr
40. - n care s depindei de ct mai puine persoane
41. - n care s producei obiecte care atrag i prin aspectul lor estetic
42. - n care s putei fi sigur c, n cazul dispariiei ei, putei obine o
alta n cadrul aceleiai ntreprinderi
43. - n care s avei un ef politicos
44. - n care s putei vedea rezultatele eforturilor dumneavoastr
45. - n care s putei contribui la emiterea de noi idei
Prelucrarea rspunsurilor
Chestionarul cuprinde 15 variabile, fiecare descriind o dominant
esenial, specific unui ansamblu de profesii sau activiti, prin intermediul a trei
caracteristici (precizate n paranteze) i cuprinse n tabel, astfel:
1. ALTRUISM (2, 30, 31) - profesii care privesc munca cu oamenii i
contribuie la ameliorarea vieii acestora: medicin, relaii umane,
asisten social, nvmnt comer, etc.
22
2. SIM ESTETIC (7, 20, 41) - profesii care permit realizarea unor
obiecte estetice: art, design, etc.
3. CREATIVITATE ( 15, 16, 45) - activiti care permit crearea de
produse noi, aplicarea de idei noi, inventarea de lucruri noi: tehnice,
artistice, tiinifice, literare, organizatorice, etc.
4. STIMULARE INTELECTUAL ( 1, 23, 38) - activiti ce ofer
posibilitatea de a nva ceva nou i solicit o gndire independent,
reflexii abstracte.
5. REUIT CONCRETIZAT (13, 17, 44) - munci cu caracter
executiv, finalizate prin produse concrete i care dau sentimentul de
satisfacie prin buna executarea a sarcinilor profesionale.
6. INDEPENDEN (5, 21, 40) - ocupaii care permit persoanei s
lucreze dup propriul ei ritm i s aplice propriile idei (concepii).
7. PRESTIGIU ( 6,28,33) - ocupaii cu un statut social ridicat i care
confer importan i impun respect.
8. MANAGEMENT ( 14, 24, 37) - profesii care dau posibilitatea de a
planifica, organiza i ndruma munca altora.
9. AVANTAJ E MATERIALE (3, 22, 39) - valoare asociat unor munci
cu remunerare mare, de obicei materiale.
10. SIGURAN ( 9, 19, 24) - valoare asociat unor profesii care
prezint certitudinea meninerii lor, asigurarea aceluiai tip de munc i
garantarea veniturilor materiale.
11. AMBIAN DE LUCRU (12, 25, 36) - ocupaii caracterizate prin
condiii bune de munc, lipsa zgomotului, cldur curenie.
12. RELAII CU SUPERIORII (11, 18, 43) - alegerea locului de munc
n funcie de efii din domeniul respectiv.
13. RELAII CU COLEGII (8, 27, 34) - alegerea locului de munc
dup criteriul unor relaii bune cu colectivul de munc.
14. STILUL DE VIA pe care-1 solicit profesia (10, 26, 35) - valoarea
asociat la tipul de munc ce permite desfurarea unei viei
corespunztoare imaginii furite de persoana respectiv, cu program
variabil, cltorii, etc.
15. VARIETATE ( 4, 29, 32) - profesii care permit activiti diverse,
variate, nerepetitive, cu orientare ctre satisfacii personale.
Se face suma notelor acordate pentru fiecare caracteristic din cele trei
specifice unei variabile. Scorul poate varia ntre 3 i 15, deoarece fiecare dintre
variabile are trei caracteristici specifice cu o scal de evaluare de 5 trepte. Apoi
se stabilete ordinea ierarhic a variabilelor. Primele 3-5 variabile la care se
obine punctajul cel mai mare descriu domeniul de activitate n care putei obine
succes i v putei realiza din punct de vedere profesional.
23
1.3. Personalitate i echilibru interior
Suntei o persoan echilibrat? Suntei adaptat i ducei o via raional?
Pentru a avea rspunsuri la aceste ntrebri, parcurgei acest chestionar ncercuind
varianta care se potrivete cel mai bine cu stilul dumneavoastr de via. La
sfritul testului vei gsi modul de interpretare.
Sntate
1. Considerai c suntei o persoan deosebit de viguroas, dinamic, eficient?
a. mediu;
b. da;
c. nu.
2. n legtur cu ntrebarea de mai sus, considerai c rspunsul dumneavoastr
corespunde cu opinia celor apropiai?
a. da;
b. nu ntotdeauna;
c. nu.
3. V simii repede cuprins de oboseal?
a. sunt o persoan ce obosete foarte uor;
b. sunt o persoan ce nu obosete niciodat;
c. depinde.
4. Dac vi se cere un efort deosebit de mare:
a. reacia corpului meu este foarte variabil;
b. pot face fa fr dificultate acestui effort;
c. cedez repede.
5. Practicai sporturi?
a. niciodat;
b. uneori;
c. n mod regulat.
6. Raportul dintre talia i grutatea dumneavoastr este (mprii numrul de
centimetri de peste 1metru la numrul de kg):
a. ntre 0,9 i 1,1;
b. sub 0,9 sau peste 1,1;
c. 1.
24
7. Ct vin consumai (sau alte buturi alcoolice) n medie pe zi?
a. de la V2 la 1 1;
b. de la un pahar la Z2 l;
c. mai mult de un l/zi.
8. Care este atitudinea dumneavoastr fa de stimulatori de tipul cafelei?
a. i evit pe ct posibil;
b. nu m pot abine de la consumul unora dintre ei;
c. folosesc adesea.
9. Cte igri fumai pe zi?
a. nu fumez;
b. mai mult de un pachet;
c. mai puin de un pachet.
10. Ce simii cnd v aezai la mas?
a. ntotdeuna o repulsie;
b. o senzaie de poft de mncare;
c. o poft teribil.
Tonusul mental
11. Cnd avei de luat o decizie delicat, cum reacionai?
a. impulsiv;
b. nu am dificulti deosebite n a decide;
c. sunt ncremenit, netiind ce s fac.
12. Dac dimineaa avei un conflict cu cineva, ce efect are asupra
dumneavoastr?
a. mi stric toat ziua;
b. treburile pe care le am de rezolvat m mpiedic s m gndesc la el;
c. uit foarte repede.
13. Cum reacionai la o greal pe care ai facut-o?
a. nu spun nimic, dar ncerc s fac ceva ca s nu se observe;
b. in s m scuz;
c. gsesc un ergument de justificare.
25
14. Avei sentimentul profund c tii s v bucurai de via?
a. fac un effort continuu pentru a avea un astfel de sentiment;
b. sunt incapabil de un astfel de sentiment de plenitudine;
c. tiu s profit la maxim de partea bun a existenei.
15. V simii nervos sau tulburat rspunznd la acest test?
a. puin;
b. nu;
c. da.
16. Avei dificulti cu somnul?
a. uneori;
b. de foarte multe ori;
c. n general nu.
17. Ce efect au zgomotele din jur asupra dumneavoastr?
a. nu le bag n seam;
b. depinde de genul de zgomot;
c. zgomotele sunt pentru mine un calvar.
18. Cte ore dormii n medie?
a. ntre 6 i 7 ore;
b. mai puin de 6 ore;
c. ntre 7 i 8 ore.
19. In perspectiva unei vizite importante, cu mari consecine pentru
dumneavoastr, ce atitudine luai?
a. m simt nspimntat;
b. prefer s nu m gndesc;
c. mi pregtesc cu atenie argumentaia i comportamentul.
20. V punei probleme, v ntrebai asupra diferitelor situaii, evenimente,
persoane?
a. consider c este inutil s procedez astfel;
b. da, aceasta mi se ntmpl din pcate;
c. m ntreb i m gndesc fr ncetare la tot felul de lucruri.
26
Viaa familial
21. V este plcut s v regsii dup orele de lucru acas?
a. da
b. depinde;
c. nu.
22. Dup cin, seara, care este dispoziia pe care o avei?
a. mi-ar plcea s ies n ora;
b. m simt ntotdeauna foarte bine acas;
c. simt ntotdeauna insatisfacie.
23. Dac suntei cstorit(), cum luai deciziile ce angajeaz bugetul familiei?
a. n urma unor discuii prelungite i greu de suportat;
b. fr dificulti;
c. fiecare poate s dispun de partea lui din casa comun.
24. tii s conservai intimitatea cuplului n viaa de familie?
a. nu este posibil din cauza copiilor;
b. ncerc fr s reuesc ntotdeauna;
c. reuim amndoi.
25. Avei sentimentul c suntei neneles n familie?
a. uneori;
b. rareori;
c. adesea.
26. Considerai csnicia ca importan pentru fericirea prezent i viitoare?
a. da;
b. nu tiu;
c. nu.
27. Putei s v jucai cu copii?
a. doar n vacan;
b. m agaseaz;
c. este modul meu preferat de a-mi petrece timpul.
28. V simii singur n mijlocul familiei?
a. mi se ntmpl;
b. da;
c. nu.
27
Management (Tsste, probleme, exerciii, studii de caz, grile de evaluare)
29. Cum v comportai cu copii dumneavoastr (precolari) atunci cnd v pun
ntrebri nefrite?
a. sunt n general nendemnatic();
b. n aceast privin am dispoziii foarte diferite;
c. le acord cu plcere mare importan.
30. De cte camere dispunei (pe persoan) n locuina dumneavoastr?
a. 1 camer de persoan;
b. mai mult de o camer de persoan;
c. mai puin de o camer de persoan.
Viata profesional si social
31. Cum v comportai la reuniunile amicale?
a. ncerc s strlucesc nainte de orice;
b. rmn singur ntr-un col;
c. particip la conversaie i la animaie.
32. Cnd este vorba s invitai pe cineva la dumneavoastr acas, care v este
atitudinea mai frecvent?
a. sunt n general ncntat();
b. am oroare de aceasta;
c. m resemnez destul de uor.
33. Cum suportai singurtatea, n general?
a. bine;
b. depinde;
c. foarte prost.
34. V este team de persoane necunoscute?
a. da;
b. uneori;
c. nu.
35. Suntei satisfcut de munca i rezultatele dumneavoastr?
a. aa i aa;
b. da;
c. nu.
28
36. Cte ore lucrai n medie pe zi?
a. n jurul a 8 ore;
b. cam 9-10 ore sau 6-7 ore pe zi;
c. mai mult de 10 ore sau mai puin de 6 ore.
37. Dac responsabilitile i sarcinile pe care la avei v mobilizeaz tot timpul i
energia, ce facei?
a. m las depit de ele i m agit fr rost;
b. mi pstrez calmul i mi organizez activitatea n consecin;
c. reuesc s stpnesc situaia, dar cu o mare cheltuial de linite
interioar.
38. Drumul de la domiciliu la locul de munc dureaz n medie:
a. ntre /4 i 1 or;
b. mai mult de 1 or;
c. mai puin de V2 or;
39. Care este atitudinea dumneavoastr fa de superiori?
a. ntotdeauna ncordat;
b. adesea nelinitit;
c. respectuoas, dar fr complexe.
40. Considerai c vi se acord ceea ce meritai, potrivit capacitilor
dumneavoastr i muncii pe care o depunei (inclusiv retribuia)?
a. da;
b. nu;
c. aproximativ.
Divertisment
41. tii s v destindei, s stai uneori Iar s facei nimic?
a. rareori;
b. da
c. niciodat.
42. De cte ori pe lun ieii seara?
a. mai puin de 2 ori sau mai mult de 6 ori;
b. de 2-3 ori sau de 5-6 ori;
c. aproximativ de 4 ori.
43. Sacrificai timpul liber de la sfritul sptmnii pentru activitile
profesionale?
a. aproape niciodat;
b. uneori;
c. totdeauna.
29
44. Dac vi s-ar oferi posibilitatea de a lucra jumtate din timp fr afectarea
remuneraiei:
a. a ti greu ce s fac cu timpul disponibil;
b. tiu exact ce a avea de fcut cu timpul;
c. a f i dezorintat la nceput, dar mi-a organiza repede timpul disponibil.
45. Putei renuna la mijloacele de transport n comun sau personale, pentru a iei
n aer liber i a merge mai mult pe jos?
a. foarte greu;
b. nu;
c. da.
46. Cte seri pe sptmn petrecei la TV?
a. n medie 2 sau mai puin;
b. 3-4 seri;
c. n fiecare sear stau la televizor, cu mici excepii.
47. Avei un hobi veritabil?
a. da, dar l schimb adeseori;
b. da;
c. nu.
48. Ct timp de vacan sau de concediu (inclusiv de boal) avei pe an?
a. cam 1 lun;
b. 15 zile pn la 6 sptmni;
c. mai puin de 15 zile i mai mult de 6 sptmni.
49. Cte cri citii n medie pe an (de literatur)/
a. cam 10;
b. mai puin de 10;
c. mai mult de 20.
50. Participai la conferine, vizitai expoziii, mergei la concerte?
a. rareori;
b. niciodat;
c. adesea.
30
Rspuns si interpretare
Dup ce ai ncercuit pentru fiecare ntrebare rspunsul care v caracterizeaz,
folosindu-v de tabelul de mai jos, facei totalul rspunsurilor ncercuite pe fiecare
coloan, n cadrul fiecrui domeniu supus analizei. n funcie de ponderea rspunsurilor
pe coloana din stnga, din mijloc sau din dreapta, ncercai o interpretare a rezultatelor,
dup modelul prezentat, pe cele 4 tipuri de echilibru adaptiv.
Tabel 1.6. Rspunsuri chestionar
Sntate Tonus mental Via familial Via
profesional
Divertisment
1 B A c 11 B A C 21 A B c 31 C A B 41 B A C
2 A B c 12 c B A 22 B A c 32 A C B 42 C B A
3 B C A 13 A B C 23 B C A 33 A B c 43 A B C
4 B A c 14 C A B 24 c B A 34 C B A 44 B C A
5 c B A 15 B A c 25 B A C 35 B A C 45 C A B
6 c A B 16 C A B 26 A B c 36 A B C 46 A B C
7 B A c 17 A B c 27 c A B 37 B A C 47 B A c
8 A C B 18 C A B 28 B A c 38 C A B 48 A B c
9 A C B 19 C B A 29 c B A 39 c B A 49 C A B
10 B c A 20 B A c 30 A B C 40 A C B 50 C A B
To
tal
Total general
n general exist 4 tipuri de baz de echilibru adaptiv, i anume:
1. Dac avei pe coloanele din stnga 40 de rspunsuri i 10 pe celelalte
coloane, suntei un tip foarte echilibrat tensional. Dispunei de un echilibru
admirabil, far ndoial, dar se pune problema dac ai fost suficient de
sincer n rspunsurile dumneavoastr, sau dac nu cumva un astfel de
echilibru l obinei prin eforturi mari, n detrimentul bogiei vieii
dumneavoastre interioare, al spontaneitii i al elanului dumneavoastr.
2. Dac avei pe coloanele din stnga peste 30 de rspunsuri i pe
celelalte dou (din mijloc i din dreapta) restul de rspunsuri, suntei
un tip bine echilibrat. Facei parte din categoria persoanelor bine
adaptabile, dar, deosebit de sensibile, care pot fi uor tulburate de
agresiunile i contradiciile vieii cotidiene, dei reacionai prompt i
v revenii repede la echilibrul care v caracterizeaz. Posedai o
suplee la adaptare remarcabil.
31
3. Dac avei ntre 30 i 40 re rspunsuri pe coloanele din mijloc, iar
restul rspunsurilor sunt distribuite echilibrat pe celelalte dou coloane,
dispunei, n mod paradoxal, de un tip de echilibru n dezechilibru.
Este vorba de un echilibru care v pune probleme, deoarece meninerea
lui v solicit n permanen un mare effort i o mare cheltuial de
energie, pentru a v tempera diverse tendine i pentru a v armoniza
diferite aspecte ale personalitii dumneavoastr.
4. n cazul n care avei peste 30 de rspunsuri n coloana din dreapta,
suntei un tip cu dominane pesimiste. S-ar putea ca aprecierile pe care
le-ai fcut asupra dumneavoastr niv s fie puin prea pesimiste,
dar, pesimismul este o form de dezechilibru. Fr ndoial v ncearc
un sentiment de angoas sau eec, avei impresia c nu v simii n
apele dumneavoastr, c v domin frica. Un astfel de sentiment v
poate conduce aproape de o depresie nervoas, totui acionai ntr-un
dezechilibru de care suntei contient. Soluia este, fr ndoial, mai
uor de gsit, dect a pesista ntr-un echilibru artificial.
Este interesant de examinat aceast gril n funcie de fiecare domeniu
studiat (sntate, tonus mental, via familial via profesional i divertisment).
Putei compara domeniile n care v comportai cu dezinvoltur, cu cele n care
reaciile dumneavoastr sunt mai puin echilibrate. Tipurile mixte sunt foarte
numeroase, dar sunt n general, mai dezechilibrate. Dac n interiorul unuia dintre
aceste domenii avei pe coloana din dreapta ntre 5 i 10 rspunsuri, aceasta indic
faptul c v confruntai cu o problem precis, pe care nu ai rezolvat-o nc.
Privii situaia n fa, poate exist un mijloc de a depi acest punct slab.
1.4c Comportament
1. Care dintre urmtoarele variante corespunde comportamentului
dumneavoastr n procesul restructurrii?
a. v gndii c trebuie s inei cont de rezistenele psihologice, de
ateptrile i de nevoile reale;
b. facei apel la simul datoriei i la ocrotirea personalului pentru aplicarea
reformelor;
c. nsrcinai un tnr economist s stabileasc un raport i i impunei
concluziile.
2. Confruntndu-se cu unele probleme cu echipa pe care o conduce, unul dintre
colegii dumneavoastr v solicit sfatul. Care va fi rspunsul dumneavoastr?
a. nefiindproblemele dumneavoastr nu vei interveni cu nici un sfat;
b. v angajai s gsii o soluie;
c. considerai c numai o soluie gsit de el va avea anse s fie aplicabil.
d. l ajutai s analizeze problema
32
3. Cum vei proceda n cazul n care constatai c, de o lun, principalul
dumneavoastr colaborator ajunge n fiecare diminea la ora 10?
a. negociai o schimbare a orarului, astfel nct s vin mai trziu i s plece
mai trziu;
b. i facei o reinere din salariu;
c. trecei cu vederea, deoarece i face bine munca;
d. v suprai i-i cerei s fac un effort pentru a respecta programul.
4. Cum procedai dac v parvine zvonul c n cadrul organizaiei
dumneavoastr va avea o restructurare n domeniul financiar?
a. nu v aplecai urechea la brfe;
b. v exprimai dezacordul asupra propagrii unor astfel de zvonuri;
c. diseminai aceast informaie, ca i cnd o cunoteai de mult, dar nu
putei nc spune prea multe nc.
5. n cazul n care trebuie s repartizai un nou sector unui manager i ezitai
ntre dou persoane, vei:
a. avea ncredere n ambele ateptnd s gsii un nou sector, pentru a le le
satisface pe ambele persoane;
b. tia n carne vie sacrificnd pe una dintre ele;
c. mpri sectorul n dou pentru a mulumi pe ambele persoane.
6. Cum procedai n cazul informatizrii unui compartiment din subordinea
dumneavoastr?
a. desfurai o negociere cu personalul pe aceast tem;
b. organizai o informare concret i complet;
c. trecei direct la aciune fiind convins c este un lucru bun.
7. Vi se reproeaz tolerana fa de un nou ef de serviciu din subordinea
dumneavoastr. Cum vei reaciona?
a. ncercai s aranjai lucrurile fcnd plcere fiecruia;
b. declanai o negociere a unor relaii clare, cu avantaje realiste n cadrul
unei munci eficiente;
c. refuzai totul personalului pentru a evita abuzurile;
d. ovii, ateptnd ca timpul s le rezolve pe toate.
8. Cum procedai n cazul n care un colaborator v lovete maina pe care i-ai
mprumutat-o?
a. considerai c aceast ntmplare intr n normalitate, sunt lucruri care
se ntmpl;
33
b. negociai cu el un mic avantaj n schimbul rului pe care la fcut;
c. profitai de prima ocazie pentru a scpa de el.
9. n cazul n care operatoarele dumneavoastr fac erori n mnuirea
informaiilor, procedai astfel:
a. negociai cu ele un control mai eficient n condiii de munc acceptabile;
b. le spunei politicos c munca lor este prea important pentru a f i fcut cu
superficialitate;
c. v exprimai suprarea, deoarece nimic nu justific menajarea
superficialitilor.
10. Secretara dumneavoastr ncepe s acumuleze ntrzieri, dup ani de serviciu
ireproabil. Cum procedai?
a. o mustrai;
b. considerai c are nevoie de mai mult consideraie;
c. v decidei s fii mai exigent i mai organizat cu ea;
d. schimbai secretara.
11. n cadrul serviciului pe care-1 conducei sunt angajai muli stagiari, a cror
pregtire n continuare cost mult. Cum procedai?
a. protestai pe lng director;
b. inei seama de problemele pe care le ridic stagiarii;
c. pregtii un compromis cu conducerea privind productivitatea i formarea
stagiarilor.
12. Cnd avei de fcut reprouri colaboratorului dumneavoastr, ce atitudine luai?
a. fr el....ar f i prea frumos;
b. v gndii c probabil nu avei dreptate;
c. discutai cu el o reorganizare a muncii sale.
13. Echipa de vnzri din care facei parte nregistreaz neperforman. Cum vei
proceda?
a. considerai c greeala este a conducerii;
b. trececi cu vederea, ntruct conducerea nu vrea s aud aa ceva;
c. v decidei s remediai singur problema cu care se confrunt echipa de
vnzri.
14. Cum procedai cnd ntreprinderea dumneavoastr nregistreaz pierderi, iar
moralul personalului este n scdere?
a. optai pentru soluii pariale, oriunde ele pot f i aplicate;
b. propunei o soluie care i-a dovedit eficacitatea n alt parte;
c. acceptai toate ideile cu anse de reuit.
34
15. Cnd un proiect susinut de un elaborator al dumneavoastr este respins de
conducere:
a. facei apel la indulgena acestuia, susinnd c ai fcut totul pentru a-l
promova;
b. i explicai colaboratorului ce este posibil i ce nu;
c. v decidei s elaborai o strategie realist de acceptare a proiectelor.
Tabel 1.7. Gril de evaluare
ntrebri Rspunsuri
a b c d
1 1 6 3 1
2 1 3 6 -
3 1 2 6 -
4 1 6 1 -
5 1 4 6 -
6 6 2 1 -
7 2 1 6 4
8 3 6 1 -
9 1 6 1 1
10 6 1 2 -
11 6 1 3 -
12 6 2 1 -
13 2 1 6 3
14 1 1 6 -
15 6 3 1 -
Mai mult de 63 de puncte:
Talentele dumneavoastr de negociator nu mai trebuie demonstrate,
deoarece avei reacia care trebuie n toate circumstanele. ndulcii asperitile,
calmai pasiunile, tranai n situaii dificile, acordnd atenie procesului de
alscultare, nelegerii i dialogului, pentru a face un climat social bun. tii s
evitai cursa demagogiei, prin a face plcere la toat lumea, dar i aceea a
paternalismului fa de subalternii dumneavoastr. Bravo!
35
ntre 43 si 63 de puncte:
Nu suntei departe de nendemnare, dar, tii s evitai cele mai mari
erori n reglementarea micilor conflicte cotidiene. n general nelegei s gsii
compromisuri realiste atunci cnd tensiunea apare ntre dumneavoastr si
colaboratorii dumneavoastr. Suntei convins de necesitatea lurii unor deciii
pentru soluionarea unor probleme la timp, nainte ca s se deterioreze climatul
social. tii c o problem corect analizat este deja pe jumtate rezolvat.
Mai puin de 42 de puncte:
Nu se poate spune c putei aranja lucrurile atunci cnd totul merge ru.
Lsai s se dezvolte, fr s acordai atenie, toate acele mici nimicuri care
deterioreaz climatul social. Totui avei n dumneavoastr resursele necesare
pentru a face fa acestui gen de situaii. Privii deci realitatea n fa i ncetai
s vrei s inventai caracterul altora. Atenie la situaiile de conflict care
antreneaz cu siguran o pierdere important de eficien.
Capitolul 2
TESTE
PRIVIND CALITILE
I APTITUDINILE DE MANAGER
2.1. Putei fi un bun ntreprinztor?
A. Avei spirit ntreprinztor?
1. Care este profesia prinilor dumneavoastr?
a. meteugar, comerciant, liber profesionist;
b. muncitor, ran;
c. funcionar.
2. Ai ctigat bani nainte de vrsta de 21 de ani?
a. Da
b. Nu
3. Ce vrst avei?:
a. sub 30 de ani;
b. ntre 30 i 40 de ani;
c. peste 40 de ani.
4. Suntei cstorit?
a. Da
b. Nu
5. Care este motivul care v-ar determina s creai o ntreprindere?
a. Banii;
b. Independena;
c. Aprecierea din partea celorlali.
6. V gndii la o asociere n afaceri?
a. Da;
b. Nu.
37
7. Dac ai fi la cursele de cai, pe care ai paria?
a. pe favorit;
b. pe un cal dat ctigtor cu 10 contra 1;
c. pe un cal dat ctigtor cu 30 contra 1.
8. Care este factorul cel mai important pentru crearea unei ntreprinderi?
a. relaiile;
b. existena unui produs fiabil din punct de vedere tehnic;
c. clienii;
d. munca asidu.
9. Dintre urmtoarele profesii, pe care ai alege-o dumneavoastr?
a. juctor profesionist de tenis;
b. vnztor;
c. consilier ntr-o ntreprindere;
d. medic.
10. Avei o experien profesional?
a. mai puin de 5 ani;
b. ntre 5 i 10 ani;
c. mai mult de 10 ani.
11. A crea o ntreprindere este o ocazie de a ctiga muli bani?
a. de acord;
b. acesta depinde de condiiile specifice;
c. nu sunt de acord.
12. Este necesar s se tie cine este responsabil pentru a obine rezultate?
a. de acord;
b. depinde de condiiile specifice;
c. nu sunt de acord.
B. Suntei potrivit pentru a 11ntreprinztor?
13. Dac ai dispune de 1milion de dolari ai face n primul rnd:
a. achiziionarea unui imobil;
b. crearea unei ntreprinderi;
c. investiii n valori mobiliare;
d. cheltuieli pentru distracie;
e. .........................................
f. ...........................................
38
Teste privind calitile i aptitudinile de manager
14. Dac ar fi s creai o ntreprindere, considerai c punctul dumneavoastr forte ar fi:
a. rigoarea n conducere;
b. competena tehnic;
c. dinamism comercial;
d. consecvena n munc;
e. simul inovaiei;
f. gustul riscului;
g. posibilitile financiare personale;
h..............................................................................
i.............................................................................
15. Dac ar fi s creai o ntreprindere aceasta ar fi:
a. din domeniul serviciilor;
b. industrial;
c. care s produc pentru piaa romneasc;
d. care s poat exporta;
e.........................................................................
f. ......................................................................
16. Dac ntreprinderea pe care ai creat-o s-a dovedit un succes, obiectivul
dumneavoastr ar fi:
a. de a mbunti patrimoniul familiei;
b. de a profita de via;
c....................................................................................
d....................................................................................
e..................................................................................
f.
17. Dac venitul dumneavoastr actual s-ar dubla, indicai principalele dou
categorii de cheltuieli care considerai c trebuie mrite:
a. pentru mbrcminte, hran, confort personal;
b. pentru bunuri de folosin ndelungat;
c. pentru cumprarea de aciuni;
d. pentru depunere la banc;
e. pentru distracii.
18. Dac venitul dumneavoastr se reduce la jumtate, indicai principalele dou
categorii de cheltuieli care considerai c trebuie reduse:
a. pentru mbrcminte, hran, confort personal;
b. pentru bunuri de folosin ndelungat;
c. pentru cumrarea de aciuni;
d. pentru depunere la banc;
e. pentru distracii.
39
A
Rspuns a b c d
1 5 2 1 -
2 5 - - -
3 2 5 3 -
4 5 - - -
5 - 10 - -
6 - 10 - -
7 - 5 - -
8 - - 10 -
9 2 5 - -
10 2 5 8 -
11 - 5 - -
12 10 - - -
Total 100
13 10 2 5 -
14 2 2 3 e- 5, f-10
15 1 10 5 2
16 - - 10 -
17 - - 4 6
18 2 4 - e-6
Total 1<)0
Calificative:
peste 80 de puncte - FOARTE BUN
- ntre 61-70 - BUN
- ntre 50-60 - MEDIOCRU
- sub 50 puncte - SLAB
2.2. Avei caliti de manager?
(ncercuii variantele pe care le considerai corecte, dup care nsumai
puntele obinute potrivit grilei de evaluare de la sfritul testului, pentru a v
aprecia calitile de manager)
1. Ce ai prefera s fii:
a. purttorul de cuvnt al unui grup de persoane?
b. cpitanul unei echipe?
c. comandantul unei armate?
40
2. Consultai subordonaii nainte de a lua decizii importante, care vor afecta
munca lor?
a. aproape ntotdeauna, ntruct preuiesc experiena lor;
b. uneori, depinde de ct timp am la dispoziie;
c. niciodat, deoarece un conductor trebuie s comande.
3. Permitei subordonailor s participe la stabilirea obiectivelor ce le revin?
a. ntotdeauna, deoarece simt c este decisiv ncrederea lor;
b. uneori, de obicei pentru obiectivele mai puin importante;
c. niciodat, ntruct acetia pur i simplu ncearc s m conving s
accept performane mai sczute.
4. Care considerai c este principalul avantaj al Delegrii, ca metod de
management?
a. s fac mai uoar viaa managerilor care deleg;
b. s ajute la dezvoltarea capacitilor individuale ale subordonailor;
c. s permit managerului s se concentreze asupra sarcinilor de importan
major.
5. Preferai ca subordonaii dumneavoastr:
a. s discute cu dumneavoastr nainte de a lua decizii importante;
b. s decid fr s consulte pe nimeni dintre superiori;
c. s decid mai nti i apoi s v comunice decizia luat.
6. Dac un subordonat a obinut rezultate deosebite n activitatea sa, considerai
c trebuie s procedai astfel:
a. imediat l felicitai personal;
b. dac pretinde mai muli bani, cutai s-l evitai;
c. dac se ntmpl s-l ntlnii l felicitai.
7. Trebuie s anunai o foarte importan schimbare n politica ntreprinderii din
care face parte grupul pe care-1 conducei. Considerai c ar trebui s:
a. emitei o circular n care s includei prezentarea noii politici;
b. solicitai unui adjunct s comunice modoficrile respective;
c. comunicai ntr-o edin noua politic a ntreprinderii.
8. Dac performanele generale ale unui subordonat se diminueaz rapid,
considerai c ar trebui:
a. s-l ameninai cu sanciuni dac nu-i mbuntete repede activitatea;
b. s discutai problema cu el pentru a ncerca s descoperii cauza;
c. s cerei compartimentului de resurse umane s cerceteze situaia.
41
9. Un subordonat sugereaz o idee nou, total neobinuit, care simii c nu este
realizabil. Considerai c ar trebui:
a. s subliniai limitele ideii, dar s-l ncurajai s ncerce cu noi idei;
b. s-i comunicai c ideea este nerealizabil, sau foarte costisitoare;
c. s o analizai i apoi s o ndosariai.
10. Unul dintre subordonai este descurajat, deoarece nu a fost promovat.
Considerai c ar trebui:
a. s-i comunicai s nu se supere, fiecare trebuie s atepte o nou ocazie;
b. s sugerai ce aciuni ar trebui s ntreprind pentru a deveni un candidat
mai puternic pentru postul vacant urmtor;
c. s-i comunicai c oricum postul nu s-ar f i potrivit pentru el.
1. a-0
b-10
c-5
2. a-10
b-5
c-0
3. a-10
b-5
c-0
4. a-0
b-5
c-10
5. a-0
b-10
c-5
6. a-10
b-0
c-5
7. a-5
b-0
c-10
8. a-0
b-10
c-5
9. a-10
b-5
c-0
10. a-5
b-10
c-0
2.3. Aptitudini i stil de management
1. Dac trebuie s angajai un lucrtor, preferai:
a. s aib experien deja i s poat f i utilizat imediat;
b. s fie un debutant pentru a-l forma aa cum intenionai dumneavoastr.
2. Referitor la colaboratorii dumneavoastr, apreciai c:
a. le cunoatei preferinele, ambiiile, modul de petrecere a timpului liber;
b. avei cu ei raporturi strict profesionale;
c. din cnd n cnd i ndrumai privind viitorul lor profesional.
3. Problemele dumneavoastr privind munca de conducere, obinuii s:
a. le pstrai pentru dumneavoastr;
b. le discutai cu colectivul pentru c viitorul ntreprinderii i intereseaz i
pe ei;
c. i stimulai vorbindu-le despre un viitor care le va f i favorabil
4. Secretara dumneavoastr are un caracter dezagreabil. Considerai c se
recomand s:
a. o nscriei la cursul sursul n ntreprindere
b. nsrcinai o persoan care s o conving s-i schimbe comportamentul;
c. o suportai cu stoicism.
5. Pentru ntlnirile cu subordonaii considerai c:
a. o dat pe lun, un sfert de or cu fiecare este suficient pentru a discuta;
b. suntei foarte accesibil i le consacrai timpul necesar pentru a-i asculta;
c. pentru problemele subordonailor exist serviciul resurse umane i
sindicatul;
d. nu exist probleme la dumneavoastr.
6. n legtur cu adjunctul dumneavoastr considerai c:
a. va rmne un an, doi, sau i place schimbarea i va solicita alt post?
b. O s v urmeze n post peste un numr de ani?
c. Este recomandabil s-i vorbii deja de munca interesant pe care o va
avea cnd vei fi- promovat.
7. Referitor la noul rol al managerului de animator al activitii personalului,
apreciai c:
a. normal este s dai numai dispoziii, s controlai, s apreciai;
b. constituie deocamdat o demagogie;
c. practicai dintotdeauna acest rol.
8. Ce reprezint psihologia pentru dumneavoastr?:
a. nevroza doctorului Freud;
b. studierea bolilor personalitilor ;
c. o gril pentru a cunoate i a nelege indivizii;
d. nu v intereseaz acest aspect.
9. Considerai c diferenele ntre persoane constituie pentru grupul pe care-1
conducei:
a. factor de progres pentru toi;
b. surs de dificulti i de confuzie;
c. coklaboratorii dumneavoastr v seamn.
10. Considerai c exist mai multe idei n 10 capete dect ntr-unul singur?:
a. bineneles! Acesta este sensul muncii n echip;
b. nu neaprat;
c. dac toat lumea i exprim ideile nu se ajunge niciunde.
43
11. Considerai c forma de prezentare favorizeaz transmiterea unui mesaj?:
a. numai argumentele bune confer valoare unei intervenii;
b. conteaz convingerea cu care este comunicat;
c. prea mult form dilueaz mesajul;
d. da, suntei un adept al comunicrii.
12. Pregtirea profesional este pentru dumneavoastr:
a. un pretext bun pentru a lipsi de la locul de munc;
b. un instrument pentru progresul ntreprinderii;
c. o pierdere de timp i de bani
d. o investiie indispensabil.
13. Dup opinia dumneavoastr, cum trebuie procedat n legtur cu instruirea
personalului?:
a. numai cel interesat tie de ce are nevoie;
b. v sensibilizai personalul referitor la cerinele sale reale;
c. suntei eful care decide necesitatea pregtirii personalului.
14. Cnd ai recurs la o pregtire a colaboratorilor dumneavoastr?:
a. cnd a existat o criz sau o necesitate imediat;
b. numai n cazul schimbrii personalului;
c. este un proces planificat pe termen lung;
d. cnd au cerut-o ei.
15. Referitor la exprimarea opiniei proprii de ctre angajai, considerai c:
a. este foarte util, deoarece o implicare mai bun este sinonim cu o munc
mai bun;
b. democraia n ntreprindere este o iluzie;
c. opiniile lor nu aduc de regul nimic nou.
Rspuns a b c d
1 1 6 - -
2 4 1 6 -
3 1 6 2 -
4 6 4 2 1
5 1 6 1 1
6 1 4 6 -
7 1 1 6 -
8 1 1 6 -
9 6 1 1 -
10 6 2 1 -
11 2 2 1 6
12 1 6 1 6
13 1 6 2 -
14 2 1 2 6
15 6 1 1 -
2.4. Efect! stilului de management asupra creativitii
personalului
ncercuii pe fiecare rnd una dintre cifrele din coloana respectiv (B,C i
D) apoi facei suma pe fiecare coloan i pentru fiecare stil de management.
Tabel 2.4. Evaluarea efectului stilului de manangement asupra creativitii
personalului _______ _____________ _______________ _________________
A B c D
I
n
f
l
u
e
n
e
l
e
m
a
n
a
g
e
r
u
l
u
i
Ct de des
acioneaz
astfel
managerul?
Ct de bine
acioneaz
managerul?
Ct de des
corespunde aciunea
managerului cu
cerinele
dumneavoastr?
Rar Frecvent Se poate
mai bine
Bine Rar Frecvent
1 2 3 4 5 6 7
STILIJ L I
Decide i spune
subordonailor ce s fac 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Decide i spune
subordonailor cum
trebuie fiecare s
ndeplineasc sarcinile
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Decide i spune
subordonailor cnd s
efectueze fiecare sarcin 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Demonstreaz modul n
care trebuie ndeplinit
fiecare sarcin 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Decide singur privind
soluionarea conflictelor 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Punctaj total
45
STILUL II
Solicit i ascult
opiniile subordonailor 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
ndrum subordonaii n
munca lor atunci cnd
este necesar 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Asigur un feed-back
frecvent informai asupra
randamentului 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Permite angajailor o
participare la procesul
decizional 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Discut situaiile de
conflict i soluioneaz n
consens problemele 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Totalpunctaj
STILUL III
Permite subordonailor
s ia decizii i s
soluioneze problemele
lor specifice
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Se consult cu
subordonaii pentru a-i
sprijini i ncuraja 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Ascult i rspunde far
a face aprecieri 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
ncurajeaz independena
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Soluioneaz conflictele
far a face aprecieri 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Total punctaj
STILUL IV
Deleag sarcinile i
permite angajailor s ia
decizii singuri 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Stimuleaz iniiativa i
permite subordonailor s
stabileasc modalitile
de ndeplinire a sarcinilor 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Interaciune zilnic
redus sau inexistent
legat de sarcinile de 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
munc
46
Exist o interaciune
efectiv pozitiv legat
de sarcini 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Permite angajailor s-i
manifeste aptitudinile i
s aleag nivelurile
proprii de randament 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Punctaj total
Tabel 2.5. Recapitulaie
Stilul B c D
I
II
III
IV
Caracterizare
STILUL 1
Comportamentul predominant presupune afirmarea propriei personaliti,
modelarea comportamentelor celorlali, dar neadecvat pentru stimularea
creativitii.
STILUL li
Comportamentul predominant include antrenarea, negocierea i
colaborarea, ceea ce creaz condiiile necesare creativitii, dar fr a o garanta.
STILUL III
Se caracterizeaz prin promovarea ncurajrii, ntrajutorrii i consultrii,
ceea ce va pune n valoare calitatea i personalitatea subordonailor.
STILUL IV
Comportamentul dominant impune delegarea i asigur manifestarea i
concretizarea creativitii.
Coloana B
- notarea cu 20 de puncte sau mai mult n aceast coloan semnific o
utilizare intens a stilului respectib;
- notarea cu 12 puncte sau mai puin semnific faptul c ar trebui utilizat
mai frecvent acel stil de management.
47
Coloana C
- natarea cu 20 de puncte sau mai mult semnific faptul c avei
aptitudini deosebite pentru aplicarea acelui stil de management;
12 puncte sau mai puin atest faptul c ar trebui s v dezvoltai
aptitudinile specifice acelui stil de management;
1sau 2 opuncte necesit schimbri sau instruiri suplimentare.
Coloana D
- 20 de puncte semnific utilizarea stilului de management n mod
corespunztor pentru a satisface cerinele de munc ale angajailor;
12 puncte sau mai puin arat c ar trebui sa v preocupai de
dezvoltarea unei receptiviti sporite fa de cerinele subordonailor;
1 sau 2 puncte reprezint semnalul de avertixare pentru resentimente i
un nivel sczut al creativitii.
48
Capitolul 3
EXERCIII I PROBLEME
3.1. Avantajele organizaiei prin prisma sinergiei grupului
SITUAIA
Este aproximativ ora 10 a.m., la mijlocul lunii august i tocmai v-ai
prbuit n deertul Sonora din sud-vestul S.U.A. Cabina avionului coninnd
trupurile pilotului i copilotului a fost complet ars. A rmas numai cadrul, dar n
rest nimeni nu a fost rnit.
Pilotul nu a reuit s noteze nici o poziie n care se afla naintea prbuirii.
Totui, el a indicat naintea impactului c v aflai la 70 de mile sud-sud-est de un
cmp minier n care nu se cunotea s fie locuine i c v aflai la aproximativ
65 de mile de cursa de pe traseul din planul de zbor. Zona imediat este complet
plat i cu excepia unor cactui prea aproape stearp. Suntei mbrcat n haine
groase. n colectiv dispunei de 2,83 $ n monede i 85$ n bacnote, un pachet de
igri i un pix.
PROVOCAREA
nainte ca avionul s ia foc, grupul dumneavoastr a reuit s salveze
15 articole prezentate n tabelul 1. Sarcina dumneavoastr este de a ordona aceste
articole dup importana lor pentru supravieuire, ncepnd cu 1 pentru cel mai
important articol, pn la 15, pentru cel cu importana cea mai redus.
De reinut:
- numrul de supravieuitori este acelai cu numrul membrilor din
echipa dumneavoastr;
- supravieuitorii sunt de acord s se ajute, pentru a se salva mpreun;
- toate articolele salvate sunt n stare bun.
Pasul 1. Fiecare membru al echipei va ordona articolele individual. Nu se
va discuta situaia, sau despre articolele rmase pn cnd fiecare membru nu a
realizat ordonarea individual.
Pasul 2. Dup ce toi au terminat ordonarea individual, se va trece la
ordonarea articolelor de ctre echip prin consultarea ntre membrii acesteia.
Odat discuia nceput nu se va schimba ordinea articolelor, stabilit anterior n
mod individual.
49
Tabel 3.1. Etapa I
ARTICOLE Pasul 1
Ordonare
individual
Pasul 2
Ordonare
de grup
Pasul 3
Ordonarea
experilor
Pasul 4
Diferena
fritre1i 2
Pasul 5
Diferena
ntre 2 i 3
Dispozitiv de semnalizare 4
Briceag 6
Hart cu seciunea zonei
(vedere aerian)
12
Pelerin 7
Busol magnetic 11
Costum protecie antigaz 10
Pistol calibru 45 (ncrcat) s
Paraut (rou cu alb) 5
Cutie cu tablete de sare
(1000 tablete)
15
/4 litri de ap pe persoan 3
Carte intitulat Animale
comestibile de deert
13
Cte 0 pereche de ochelari de
saore de persoan
9
Jumtate din 180 c.l. de
vodc
14
1 pardesiu de persoan 2
1 oglid cosmetic 1
Total
Dup ce toate echipele constituite pentru a participa la joc au parcurs paii
1- 5, cuprini n tabelul 1, se va trece la urmtorii pai, prevzui n tabelul 2.
Tabel 3.2. Etapa a Il-a
Completai urmtorii pai i nscriei sub numrul echipei
dumneavoastr
Numrul echipei
1 2 3 4 5 6
Pasul 6 MEDIA SCORULUI INDIVIDUAL -
Adunai scorul tuturor membrilor echipei i
mprii la numrul de membri
Pasul 7 SCORUL ECHIPEI - Preluai totalul de la
pasul 5
50
Exerciii i probleme
Pasul 8 CTIG (PIERDERE) - Diferena dintre
scorul echipei i media scorului individual.
Dac scorul echipei este inferior mediei
rezultatul este cu + (ctig), iar dac este
inferior, rezultatul este cu (pierdere)
Pasul 9 PROCENTAJ UL ANSEI - mprii ctigul
(pierderea), prin media scorului individual
Pasul 10 CEL MAI REDUS SCOR INDIVIDUAL -
Pe fiecare echip
Pasul 11 NUMRUL SCORURILOR INDIVIDUALE
- Mai mici dect scorul echipei
Eficiena lurii deciziilor este determinat de rezultatele obinute. Aceste
rezultate sunt urmarea resurselor utilizate i al procesului prin care sunt utilizate
aceste resurse. Resursele sunt reprezentate de ansamblul materialelor, dar i
acunotinelor i calitilor oamenilor care particip la respectivul proces. Sinergia
procesului de luare a deciziilor depinde de mbinarea dintre resursele menionate
cu urmtoarele trei tipuri de caliti: interpersonale (calitile de a lucra i a
coopera cu alii), raionale (caliti necesare soluionrii unor situaii care
presupun o activitate creativ) i de implementare a unor cursuri de aciune.
Reprezentarea grafic a sinergiei procesului de luare a deciziilor, precum
i modul de folosire a diferitelor caliti necesare sunt redate n figura urmtoare:
51
Caliti interpersonale Caliti de a raiona
Ascultare activ care presupune a acorda Larea deciziilor vrintr-un vroces
atenie i a rspunde sentimentelor i
ideilor celorlali, far a ntrerupe, far a-i
judeca pe alii;
Atitudine constructiv pornind de la
rational;
Analiza situatiei pornind de la condiiile
fizice, climaterice i n general de mediu;
Fixarea de obictive pornind de la un
acceptarea a ceea ce spun alii, far a
ncerca s controlezi sau s manipulezi pe
alii, de la discuii prieteneti n termeni
calzi, de la disponibilitatea de a crea
oportuniti pentru alii, pe baza ideilor
lor;
Confruntare prin luarea n considerare a
minimum de intrri care ar putea s ajute
la stabilire;
Precizarea si caracterizarea unor
alternative de aciune prin care este
posibil s se realizeze obiectivele;
Identificarea obstacolelor si a
consecinelor adversiale care se opun
molalitilor n care echipa reacioneaz la
progres, timp sau relaii personale.
realizrii obiectivelor;
Opiunea pentru o variant
Figura 3.1. Sinergia procesului de luare a deciziilor
3.2. Alegerea proiectului de dezvoltare a unei ntreprinderi
Domnul M.Bratu conduce societatea pe aciuni Bistria, ntreprindere
prosper care folosete zeci de persoane. Piaa produselor din lapte se dovedete
favorabil desfacerii produselor de calitate, astfel c managerul general i pune
problema dezvoltrii acesteia. El hotrte s studieze diferitele oportuniti de
cretere i traseaz sarcin seviciului de studii de a propune un proiect de
dezvoltare.
POTENIALUL ACTUAL AL NTREPRINDERII ESTE
URMTORUL:
o fabric de produse lactate ale crei cldiri sunt
ocupate n proporie de 80%;
40 de salariai din care: o secretar a directorului, 2
contabili, 2 vnztori, 5 oferi din care 4 repartizai
pentru aprovizionarea cu lapte i 1 cu livrarea
produselor, 30 de muncitori;
2 linii tehnologice;
- producia zilnic este de 2000 tone produse lactate
52
Exerciii i probleme
La cererea managerului general, serviciul de studii din cadrul ntreprinderii
prezint trei proiecte de dezvoltare:
Proiectul Nr.l
Achiziionarea unei noi linii tehnologice, pe lng cele dou existente, care
va ridica producia zilnic la 3000 de tone brnzeturi. Dar trebuie angajai nc 3
oferi, din care doi pentru aprovizionarea cu lapte i unul pentru livrarea produselor,
1vnztor i 15 muncitori. Cldirile vor fi ocupate n acest caz n proporie de
100%. Durata de realizare se estimeaz la 3 luni, se vor obine produse de calitate a
Il-a, investiia se estimeaz la 120 milioane, cu un profit de 90 000/zi.
Proiectul Nr. 2
Dublarea suprafeei cldirilor actuale i achiziionarea a 4 linii tehnologice
din Suedia. Fiecare linie tehnologic va folosi 12 muncitori i va permite
producerea zilnic a unei cantiti de 2000 de tone de produse lactate. Va fi
dezvoltat activitatea de aprovizionare cu lapte i angajarea a 4 oferi care vor
colecta lapte i cu cisterne. Pentru a asigura desfacerea se vor angaja 10 vnztori
suplimentari. Se va completa i echipa de conducere prin angajarea a 3 manageri,
o secretar, un contabil i un ef la vnzri. Achiziionarea liniilor tehnologice din
Suedia va asigura realizarea unor produse de calitate extra, iar aplicarea
proiectului se poate face n 8 luni, cu un fond de investiii de 480 milioane i va
asigura un profit de 300 000/zi.
Proiectul Nr. 3
Se propune cumprarea ntreprinderii de produse lactate a lui M.Klein care
trece prin cteva dificulti.
POTENIAL UL A CESTEI NTREPRINDERI ESTE
URMTORUL:
0 fabric de produse lactate ale crei cldiri sunt
ocupate n proporie de 60%;
30 salariai din care: 1 secretar, 1 contabil, 1
vnztor, 3 oferi din care 2 sunt repartizai pentru
aprovizionarea cu lapte i 1 pentru vnzri i 24 de
muncitori;
1 linie tehnologic;
- producia zilnic este de 1000 de tone.
Aceast ntreprindere va fi reorganizat dup principii tiinifice,
principalele schimbri constnd n:
- contabilul va deveni directorul ntreprinderii;
- vnztorul va fi integrat n echipa existent;
53
- cei trei oferi vor fi distrobuii pentru aprovizionarea cu lapte;
- cei 24 de muncitori vor fi repartizai la dou linii tehnologice de
provenien suedez;
cldirile vor fi renovate si se vor organiza astfel nct s poat stoca
lapte i produse din lapte, utilizndu-se astfel n proporie de 80%.
Volumul investiiilor se estimeaz la 360 de milioane, aplicarea proiectului se va
face n 2 luni, se vor obine produse de calitatea l-a i se va obine un profit 120 000/zi.
Completai urmtorul tabel pentru a se uura compararea celor trei proiecte:
Tabel 3.3. Evaluarea celor 3 proiecte
%
d
e

o
c
u
p
a
r
e

a

c
l
d
i
r
i
l
o
r
P
r
o
d
u
c
i
a
z
i
l
n
i
c
L
i
n
i
i
t
e
h
n
o
l
o
g
i
c
e
N
u
m
r

d
e

m
u
n
c
i
t
o
r
i
N
u
m
r

d
e

o
f
e
r
i
V
n
z
t
o
r
i
P
e
r
s
o
n
a
l
a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
Situaia actual
Proiectul 1
Proiectul 2
Proiectul 3
Evaluare
1. Care este proiectul pentru care optai prin prisma avantajelor pe care le va
aduce pe planul eficienei?
2. Ce propuneri avei pentru domnul M.Bratu?
3.3. Cunoatei ntreprinderea Victoria?
Citii urmtorul text
ntreprinderea VICTORIA este prezentat de ctre directorul su general
Andrei BERCE A, unui nou angajat n serviciul de aprovizionare Radu
MUNTEANU astfel:
54
Exerciii i probleme
Societatea noastr este structurat astfel nct, eu sunt asistat n activitatea
mea de trei colaboratori apropiai Vasile MORARU, Petre BURLACU i Mir cea
SA VU, directorul nostru comercial care v cunoate deja.
Domnul Petre BURLACU coordoneaz serviciul de studii, condus direct de
ctre Ion DOBRE i serviciul de fabricaie. Atelierele 1 i 2 care cuprind fiecare
un ef de echip i 14 muncitori sunt plasate sub conducerea lui Eugen
DODESCU eful fabricaiei.
Ion DOBRE este ajutat de doi desenatori i un tehnician. Subordonat lui
Vasile MORARU, Daniel VISU este responsabil de serviciul personal i ajutat de
trei funcionari.
Contabilitatea a fost ncredinat Mriei TAU, care lucreaz cu dou
contabile, un ajutor de contabil i o dactilograf. In Ceea ce-l privete pe tefan
NEAGU, el se ocup de protecia muncii.
n sfrit, directorul comercial are n subordinea sa pe Veronica PAVEL,
responsabila vnzrilor, ajutat de patru funcionari i trei reprezentani, Jeanina
VICU, efa publicitii i Lucian TNASE, pe care l-am prezentat mai nainte,
deoarece cu el vei lucra. El controleaz aprovizionarea, dar n acelai timp i
gestiunea stocurilor unde lucreaz trei magazioneri.
Am fcut deci un tur al ntreprinderii, nu v rmne dect s v facei o
imagine asupra tuturor acestor nume.
1. Care este Soc! fiecruia?
Cu ajutorul informaiilor furnizate prin prezentarea directorului general,
completai organigrama ntreprinderii VICTORIA.
Figura 3.2. Organigram
55
2. Cine i ce face fiecare?
a. Completai n lista urmtoare, pentru fiecare dintre activitile
enumerate verbul potrivit dintre urmtoarele: a furniza, a cerceta, a
fixa, a coordona, a analiza, a gira, a lansa, a pune la punct, a stabili, a
menine, a veghea.
b. Precizai n coloana liber din list, persoana sau serviciul
ntreprinderii care va trebui s realizeze fiecare operaie.
Tabel 3.4. Evaluare personal 1
Persoana sau
serviciul
a. El (ea)..........................
ndeplinit
obiectivele comerciale i financiare de
b. El(ea)............................
..................................noi produse
c. El(ea).............................
echipamentele necesare
.........................diferitelor servicii
d. El(ea)............................ . .rezultatele anchetelor
e. El(ea).........................
ntreprinderii
activitile diferitelor servicii ale
f. El(ea)............................. ...............atelierele
g. El(ea) caut s............
......................................................i
..................... relaiile cu clientela
h. El(ea)............................
fie respectate
...........ca normele de protecie a muncii s
i. El(ea)............................. ..o companie publicitar
j- El(ea).............................
.......noi mijloace de finanare
3. Cine este destinatarul?
Indicai numele persoanei la care trebuie s parvin fiecare dintre
urmtoarele surse de informaii:
______Tabel 3.5. Evaluare personal 2____________________ ______________ ^
Documentul Numele
a. Un catalog cu articole propuse de un furnizor
b. Raportul vizitei unui reprezentant
c. Rezultatele unui studiu de marketing
d. 0 scrisoare de candidatur la un post nsoit de curriculum vitae
e. Un cec care reglementeaz o factur
f. Scrisoarea unui client care cere o reducere de pre excepional
g. Un nou regulament de protecie a muncii
56
Exerciii i probleme
h. Noile haremuri pentru salariul minim
i. Extras al unui cont bancar
j. O comand
4. Cui vrei s-i vorbii?
Precizai crei persoane trebui s i se adreseze fiecare dintre urmtoarele
mesaje:
Tabel 3.6. Evaluare personal 3
Mesajul Persoana
a. Bun ziua, la telefon Radu DINVALE. Din motive
personale eu sunt obligat s absentez, deci nu voi putea asista
la Consiliul de Administraie din aceast d u p ami az .
b. Alo, bun ziua, sunt Mihai NIU, eful serviciului
aprovizionare din cadrul ntreprinderii SIMPEX. Vreau s v
informez c nici pn astzi nu am primit tarifele
dumneavoastr. Putei s mi le trimitei u r g e n t ?
c. Alo, v vorbete doamna NICULESCU de la magazinele
CORA din Piteti. Nu am primit comanda mea i voi intra ct
de curnd n ruptur de st o c. Contez pe o livrare
i m e d i a t .
d. Bun ziua. Sunt Ion VAIDA, eful serviciului vnzri de
la societatea PETCU i FII. Suntem n imposibilitatea de a v
livra n aceast sptmn, aa cum am prevzut. V vom
rechema mine d i m i n e a .
e. A l o , bun ziua. Aici Nicu RIZEA. Am primit factura
dumneavoastr. Nu sunt de acord cu suma, deoarece ai omis
s scdei valoarea articolelor pe care vi le-am returnat.
Atept o factur r e c t i f i c a t .
3.4. Analiza matriceal a circulaiei documentelor
Considernd m activiti n care se utilizeaz i/sau se creaz n documente,
se poate ntocmi o matrice n care se noteaz cu 1 faptul c un document xj este
folosit n activitateayt, iar cu 2 faptul c un document Xj este creat n activitatea j,-.
Un astfel de exemplu se prezint n tabelul urmtor:
57
Tabel 3.7. Analiza matriceal
Documente
Activiti
C
o
n
t
r
a
c
t

v
n
z
r
i
C
o
n
t
r
a
c
t
a
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e
F
i
a

d
e

l
a
n
s
a
r
e
F
i
a

a
c
t
u
a
l
i
z
a
t

a
c
a
p
a
c
i
t
i
i
C
i
c
l
o
g
r
a
m
a
B
o
n

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
F
i
a

t
e
h
n
o
l
o
g
i
c
Vnzri 2
Aprovizionare 2
Pregtire tehnic 2
Programare 1 1 2 2
Lansare 1 1 1
Execuie
1 1 1
Pe baza acestor informaii se urmrete s se evidenieze urmtoarele:
a. volumul static de informaii (n numr de caractere) creat i utilizat
pentru fiecare activitate;
b. volumul de informaii (n num de caractere) pentru fiecare activitate
n dinamic;
c. activitile cu volumul cel mai mic, i respectiv cel mai mare de
informaii creat i utilizat static i n dinamic;
d. ponderea volumului de informaii utilizat de o activitate n total
informaii utilizate;
e. compararea informaiilor create cu cele utilizate.
Pentru a obine astfel de informaii, pornind de la informaiile cuprinse n
tabelul de mai sus, se pot forma matrici booleene, pentru diferite activiti care se
doresc studiate, n care elementele matricii se definesc astfel:
Ay =1, dac documentul Xj este utilizat/creat n activitatea^- i 0, n restul
cazurilor.
unde: i = \,r
y =1>
r - numrul de activiti luate n studiu.
58
Exerciii i probleme
Pentru exemplul din tabelul de mai sus, se poate ntocmi:
- o matrice boolean pentru documentele utilizate, astfel:
"1 0 0 0 0 0 0"
0 1 0 0 0 0 0
0 0 1 0 0 0 0
Acr
0 0 0 1 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0
v0
0 0 0 0 0 0y
o matrice boolean pentru documentele create, astfe
"0 0 0 0 0 0 0^
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
Acut
1 1 0 0 0 0 0
1 1 1 0 0 0 0
0 0 1 0
1 K
Se stabilete un vector U, de diemnsiune n (numr de documente), ale
crui elemente sunt reprezentate de numrul de caractere ale fiecrui document.
Astfel, considernd c 200 de caractere are contractul de vnzri, 100 de caractere
are contractul de aprovizionare, 50 de caractere are fia de lansare, 70 de caractere
are fia capacitii, 40 de caractere are ciclograma, 100 de caractere are bonul de
materiale i 80 de caractere are fia tehnologic, vom avea:
' 200
100
50
U= 70
40
100
80
59
a. Volumul static de informaii (n numr de caractere) pentru fiecare
activitate, se determin nmulind vectorul U cu matricea boolean, astfel:
- pentru activitile n care se utilizeaz documentele avem:
Acr x U = ( 200; 100; 50; 110)
Rezult c volumul de informaii creat static este de 200 de caractere n
activitatea de vnzri, 100 de caractere n activitatea de aprovizionare, 50 de
caractere n activitatea de pregtire tehnic i 110 caractere n activitatea de
programare.
- pentru activitile n care se creaz documente avem:
Aut x U = (300; 350; 250)
Rezult c n activitatea de programare se utilizeaz, static, informaii
exprimate prin 300 de caractere, n activitatea de lansare se utilizeaz informaii
exprimate prin 350 de caractere, iar n activitatea de execuie se utilizeaz
informaii exprimate prin 250 de caractere.
b. Volumul de informaii pentru fiecare activitate n dinamic se determin pe
baza unei matrice F\, ale crei elemente arat frecvena de creare a unui
document, de ctre o activitate i a unei matrice F2 ale crei elemente arat
frecvena de utilizare a unui document de ctre o activitate. Considernd spre
exemplu c:
r 4 0 0 0 0 0 0N
0 10 0 0 0 0 0
0 0 20 0 0 0 0
0 0 0 10 10 0 0
0 0 0 0 0 0 0
v
0 0 0 0 0
0,
i
"0 0 0 0 0 0 0"
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
5 10 0 0 0 0 0
7 20 12 0 0 0 0
v0
0 0 10 0 12
12,
60
Exerciii i probleme
- pentru activitile n care se creaz documente, volumul informaiilor
n dinamic va fi determinat astfel:
Fm x U= (800; 1000; 1000; 1100; 0; 0)
Rezult c n activitatea de vnzri se creaz un volum de 800 de
caractere, n activitatea de aprovizionare se creaz 1000 de caractere, n activitatea
de pregtire tehnic se creaz 1000 de caractere iar n activitatea de programare se
creaz 1100 de caractere.
- pentru activitile n care se utilizeaz documentele, volumul de
informaii n dinamic exprimat n numr de caractere se detrmin
astfel:
Fi (ut) xt7=(0; 0; 0; 2000; 4000; 2860)
Rezult c n activitatea de programare se utilizeaz n dinamic 2000 de
caractere, n activitatea de lansare 400 de caractere iar n activitatea de execuie
2860 de caractere.
c. Activitile cu volumul cel mai mic i cel mai mare de informaii
utilizate i create static i n dinamic se stabilete ordonnd
respectivele informaii obinute anterior, astfel:
- activiti n care se creaz informaii static:
Tabel 3.7. Creare informaii static
Activitatea Pregtire
tehnic
Aprovizionare Programare Vnzri
Volum de
informaii
50 100 110 200
- activiti n care se utilizeaz informaii static:
Tabel 3.8. Utilizare informaii static
Activitatea Execuie Programare Lansare
Volum de
informaii
250 300 350
61
- activiti n care se creaz informaii n dinamic:
Tabel 3.9. Creare informaii dinamic ________
Activitatea Vnzri Aprovizionare Pregtire
tehnic
Programare
Volum de
informaii
800 1000 1000 1100
- activiti n care se utilizeaz informaii n dinamic:
Tabel 3.10. Utilizare informaii dinamic____________
Activitatea Programare Execuie Lansare
Volum de
informaii
2000 2860 4000
d. Ponderea volumului de informaii utilizat de o activitate n total, static
i n dinamic astfel:
- ponderea volumului de informaii create de fiecare activitate static
este:
Pregtire tehnic =-^-xlOO =10,87%
460
Aprovizionarea =-^-^xlOO =21,74%
460
Programarea =-xlOO =23,91%
460
Vnzri =^^xlOO =43,48%
460
- ponderea volumului de informaii utilizate static de fiecare activitate:
250
Execuie =---- xl 00 - 27,78%
900
Programare =^-^xlOO =33,34%
900
62
Exerciii i probleme
350
Lansare =-----*100 = 38,88%
900
- ponderea volumului de informaii create n dinamic:
Vnzri = xlOO =20,51%
3900
Aprovizionare =------ xlOO =25,64%
3900
Pregtire tehnic = xlOO =25,64%
3900
Programare = xl 00 =28,21%
3900
- ponderea volumului de informaii utilizate n dinamic:
Programare = xl 00 =22,57%
8860
Execuie = xl 00 =32,28%
8860
Lansare = xlOO 45,15%
8860
e. Compararea informaiilor create cu cele utilizate n fiecare activitate:
Tabel 3.11. Informaii statice
Informaii
Activiti
Create Utilizate
Vnzri 200 -
Aprovizionare 100 -
Pregtire tehnic 50 -
Programare 110 300
Lansare
- 350
Execuie - 250
63
Tabel 3.12 Informaii n dinamic
Informaii
Activiti
Create Utilizate
Vnzri 800 -
Aprovizionare 1000 -
Pregtire tehnic 1000 -
Programare 1100 2000
Lansare
- 4000
Execuie - 2860
Concluzii
- folosind modelul de mai sus este posibil s se determine necesarul de
informaii pentru fiecare activitate;
- se poate extinde modelul prin adugare sau scoatere de activiti i/sau
documente;
- se poate uor programa pe calculator pentru a crete viteza de prelucrare.
3.5c Prognoza vnzrilor
S se determine prognoza vnzrilor de aspiratoare, pe piaa intern, cunoscnd
c n anul (T) numrul de aspiratoare vndute a fost de 100 000 buci, iar evoluia
vnzrilor (z), a salariilor (x) i a locuinelor (y) a fost cea din tabelul urmtor:
Tabel 3.13. Pro gnoza vnzrilor
Anul
Indicator
T+l T+2 T+3 T+4 T+5
Vnzri aspiratoare 101 105 112 120
Salarii 105 107 115 125 130
Locuine 106 116 125 130 135
Rezolvare
Se va aplica tehnica corelaiei multiple la baza creia st urmtoarea relaie:
Z =a +bx +cy
Unde: z - nivelul prezent al fenomenului;
x, y - factori de influen;
a, b, c - constante, a cror calcul se face pe baza celor
mai mici ptrate astfel:
z - a- bx - cy =0
64
Exerciii i probleme
Pentru a afla a, b, c prin metoda celor mai mici ptrate se egaleaz suma
relaiei la ptrat cu zero:
Z (z - a - b x - cyf =0
Se calculeaz derivatele funcie de a, b, c, astfel:
*2Z (zi- a - b x , - c y , ) = 0
-2]T(z, - a - b x t - cyi)xi =0
- ^ ( zi - a ~ bxi - cyi)yi =
Dac 2^0, atunci pentru ca produsul s fie zero, trebuie ca cellalt
termen s fie zero. Se desfac parantezele:
Lzi - na- b' Lxj - cLyt
Lzlxl - aSx, - b'Lxj - c'Lxlyl =0
Yztyt - a'Lyi - bLxlyl - cl yf = 0
Se trece n partea dreapt i se nmulete cu (-1), astfel c se obine:
na +bLxi +cLyt =2z;-
a'Lxi +b'Lxj +cLxiyi = Lzixi
aLyt + bLxiyi +cLy] = Lziyi
n continuare se aplic metoda lui Sarus astfel:
Z x*Z^<
Zx^Zx*2Zx^<
Z ^z<Z Z ^2
a =
n Zx<Z-^
ZX<ZX<ZX^
Z y>Z xJi Z y2
65
b =
n & n Zx<Zz<
Hxt J>2Xx*z>
2>< I>2 Z Z*z<
n Xx<& nZx>
Zx<Zx2Xx^- Xx<Xx2Zx^
lLx>y<2>2 I>2
Evoluia vnzrilor de aspiratoare, a salariilor i locuinelor, fa de anul T,
se prezint n tabelul urmtor:
T^bei 3.14. Evoluia vnzrilor
Anul
z, xi
zlX,
z ,y,
*,2 W t y f
T+l 1,01 1,05 1,06 1,06 1,07 1,10
1,11
1,12
T+2 1,05 1,07 1,16 1,12 1,22 1,15 1,24 1,35
T+3 1,12 1,15 1,25 1,29 1,40 1,32 1,44 1,56
T+4 1,20 1,25 1,30 1,50 1,56 1,56 1,63 1,69
Total 4,38 4,52 4,77 4,97 5,25 5,13 5,42 5,72
Pe baza valorilor din tabelul de mai sus, se vor determina constantele
astfel:
4,38 4,52 4,77
4,97 5,13 5,42
5,25 5,42 5,72
0,001
4 4,52 4,77 0,01
4,52 5,13 5,42
4,77 5,42 5,72
0,1
Se afl determinantul fiecrei matrice astfel:
(4,38 x 5,13 x 5,72) +(4,97 x 5,42 x 4,77) +(5,25 x 4,52
4,38 4^2 4^7
5,25 *5,42* 5,72
x 5,42) - ( 4,77 x 5,13 x 5,25) - (5,42 x 5,42 x 4,38) - (5,72 x 4,52 x 4,97) = 0,001
66
Exerciii i probleme
= (4 x 5,13 x 5,72) +(4,52 x 5,42 x 4,77) +(4,77 x 4,52
4 \ 4^52 4,77
4,52/5,13v^ ,42
4,7/^5,42^1,72
x 5,42) - (4,77 x 5,13 x 4,77) - (5,42 x 5,42 x 4) - (5,72 x 4,52 x 4,52) =0,01
b =
4 4,38 4,77
4,52 4,97 5,42
4,77 5,25 5,72
0.002
4 4,52 4,77 0,01
4,52 5,13 5,42
4,77 5,42 5,72
0,2
(4 x 4,97 x 5,72) +(4,52 x 5,25 x 4,77) +(4,77 x 4,38
V
4 ^5,42
4f77 *5,15* 5,72
x 5,42) - (4,77 x 4,97 x 4,77) - (5,42 x 5,25 x 4,52) - (5,72 x 4,38 x 4,52) =0,002
4 4,52 4,38
4,52 5,13 4,97
4,77 5,42 5,25 0,0075
4 4,52 4,77 0,01
4,52 5,13 5,42
4,77 5,42 5,72
=0,75
4\^4,52 4,38
(4 x 5,13 x 5,25) +(4,52 x 5,42 x 4,38) +(4,77 x 4,52 4,52^13/4,97
4,7X5,42^,25
x 5,25) - (4,38 x 5,13 x 4,77) - (4,97 x 5,42 x 4) - (5,25 x 4,52 x 4,52) =0,0075
z = 0,1 + 0,2 x 130 + 0,75 x 135 - 0,1 +26 +101,25 = 127,35
Rezult c, dac n anul T s-au vndut 100 000 aspiratoare, atunci se
preconizeaz c n anul T+4 se vor vinde 127 350 aspiratoare.
67
3o6. Caracterizarea tipurilor de societi comerciale
1. Completai urmtorul tabel cu principalele caracteristici ale societilor
comerciale care pot fi create i care foncioneaz la noi n ar:
Tabel 3.15. Caracterisitici ale societilor comerciale
Societate
Caracteristici
n nume
colectiv
n comandit
simpl
Comandit
pe aciuni
Pe aciuni Cu rspindere
limitat
Cte persoane?
Care este statutul
juriodic al
acionarilor?
Societate de persoane
sau de capitaluri?
Care este capitalul
minim?
Care este
responsabilitatea
asociailor?
Cine conduce
societatea?
Cine controleaz
gestiunea societii?
Asociatul poate ceda
partea sa unei tere
persoane?
2. Domnii PETRESCU i IANCU au decis s se asocieze. Ei hatrsc s
constituie o societate pe aciuni. Este posibil? De ce?
3. Doi frai i dou surori motenesc un magazin de nclminte cu o
valoare de 1000000 u.m. Ei vor s pstreze aceast activitate de comer, gndindu-
se s se constituie ntr-o societate comercial. Ce form de societate comercial i
sftuii s constituie, innd cont de numrul de asocii, de importana aportului i
de faptul c ei nu sunt comerciani i nici nu vor s devin?
68
Exerciii i probleme
4. Domunul TNSESCU este n fruntea unei mici ntreprinderi evaluat
la 5900000 u.m. Dorind s se dezvolte, el vrea s se asocieze cu un prieten
VASCONI. Acesta aduce de asemenea 5900000 u.m. i mpreun pot crea fie o
societate cu rspundere limitat, fie o societate n nume colectiv. Totui, domnul
VASCONI ezit mult s se angajeze. Pentru a-1 face s se decid domnul
TNSESCU i propune s convin c dac societate realizeaz profit, el va
ncasa 75% i c dac vor nregistra pierderi, el singur le va suporta integral. Care
este opinia dumneavoastr despre propunerea domnului TNSESCU?
3.7. Caracterizarea Managementului prin obiective
Schema de principiu a Managementului prin obiective1 este cea din
figura urmtoare:__________________________________________________
Figura 3.3. Schem management prin obiective
1Adaptare dup Harold Koontz/ Cyril oDonnell/ Heinz Weihrich - MANAGEMENT, McGraw-
Hill Book Company, 1984
69
Pornind de la schema prezentat mai sus, pentru funcionarea
Managementului prin obiective, marcai n lista de mai jos, cu (+) dac
obiectivele satisfac criteriul i cu (-) dac nu satisfac respectivul criteriu.
1. Obiectivele stabilite cuprind toate caracteristicile muncii mele?................ Q
2. Lista obiectivelor este prea lung?............................................................... ....
3. Sunt obiectivele verificabile, astfel nct s tiu la sfritul fiecrei |__|
perioade dac ele au fost bine ndeplinite?................................................. ii
4. Sugereaz obiectivele:
a. cantitatea?...............................................................................................
b. calitatea?.................................................................................................
c. perioada?.................................................................................................
d. costul?......................................................................................................
5. Sunt obiectivele probleme totui rezonabile?.............................................
6. Prioritile repartizate sunt obiective chibzuite?.........................................
7. Setul de obiective cuprinde:
a. obiective progresive?..............................................................................
b. obiective care vizeaz dezvoltarea personalului?................................ I |
8. Obiectivele sunt corelate cu ale altor manageri i subuniti
organizatorice?..................................... ....................................................... r j
9. Pot comunica obiectivele peste tot unde se simte nevoia de
informare asupra lor?...................................................................................
10. Obiectivele pe termen scurt sunt potrivite scopurilor pe termen
lung?............................................................................................................ Q
11. Asumrile principale sunt obiective clar definite?..................................... ii
12. Obiectivele sunt clar formulate i redactate?.............................................. L_J
13. Pot obiectivele s previn dintr-un feed-beack oportun care s |__|
permit pas cu pas corectivele necesare?....................................................
14. Resursele i autoritatea mea sunt suficiente pentru a putea
ndeplini obiectivele?.................................................................................... Q
15. Amposibilitatea de a arta cum trebuie ndeplinite obiectivele
i s sugerez care sunt obiectivele subordonailor?....................................
16. Pot subordonaii mei s aib controlul asupra tuturor aspectelor
pentru care ei i-au asumat responsabilitatea?...........................................
70

Management Teste

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Teste

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Eugen BURDU Ion POPA

S-ar putea să vă placă și