11 - Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie PDF

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV
FACULTATEA DE INGINERIE TEHNOLOGIC I MANAGEMENT

INDUSTRIAL
BAZELE INGINERIEI SISTEMELOR DE

PRODUCIE
CURS PENTRU SPECIALIZAREA INGINERIE

ECONOMIC INDUSTRIAL
NVMNT LA DISTAN
GEORGIANA ILEANA LIMBAN
BRAOV, 2014
Cuprins
Introducere ................................................................................................................................. 3
Chestionar evaluare prerechizite ............................................................................................... 5
Unitatea de nvare U.1. ........................................................................................................... 6
U.1.1. Introducere........................................................................................................... 6
U.1.2. Competene........................................................................................................... 6
U.1.3. Conceptul de management. .................................................................................. 6
U.1.4. Istoricul conducerii. ............................................................................................. 8
U.1.5. Procesul de conducere. Atributele conducerii................................................... 11
U.1.6. Managerii, roluri i aptitudini. .......................................................................... 14
U.1.7. Rezumat. ............................................................................................................. 17
U.1.8. Test de evaluare a cunotinelor. ....................................................................... 18
Unitatea de nvare U.2. ......................................................................................... 19
U.2.1. Introducere......................................................................................................... 19
U.2.2. Competene......................................................................................................... 19
U.2.3. Conceptul de organizaie, organizaie economic ........................................... 19
U.2.4. ntreprinderea sistem social - economic ......................................................... 22
U.2.5.Mediul organizaiei ............................................................................................ 24
U.2.6. Rezumat .............................................................................................................. 27
U.2.7. Test de evaluare a cunotinelor ........................................................................ 27
U.3.1. Introducere ........................................................................................................ 28
U.3.2. Competene......................................................................................................... 28
U.3.3. Importana deciziilor n management ................................................................ 29
U.3.4. Metodologia lurii deciziilor. ............................................................................ 30
U.3.5. Metode de decizie............................................................................................... 32
U.3.6. Decizii n condiii de risc i incertitudine .......................................................... 35
U.3.7. Intuiia n management ...................................................................................... 39
U.3.8. Rezumat .............................................................................................................. 42
U.3.10 Tem de control 1.. ........................................................................................... 43
Unitatea de nvare U.4.. ........................................................................................ 45
U.4.1. Introducere......................................................................................................... 45
U.4.2. Competene......................................................................................................... 45
U.4.3. Structura organizatoric a ntreprinderii- concept, importan ....................... 46
U.4.4. Elementele de baz ale structurii organizatorice .............................................. 46
U.4.5. Documentele ce descriu structura organizatoric............................................. 49
U.4.6. Tipuri de structuri organizatorice...................................................................... 50
U.4.7. Centralizare i descentralizare .......................................................................... 53
U.4.8. Tendinele actuale n organizarea firmei, structuri flexibile ............................. 54
U.4.9. Rezumat .............................................................................................................. 58
U.4.10. Test de evaluare a cunotinelor ...................................................................... 58
Unitatea de nvare U.5.. ........................................................................................ 60
U.5.1. Introducere......................................................................................................... 60
U.5.2. Competene......................................................................................................... 60
U.5.3.Importana i formele planificrii ...................................................................... 61
U.5.3.1 Strategia organizaiei, elementele ce definesc strategia.................................. 61
U.5.3.2 Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei........................................... 65
U.5.4. Planul de afaceri .............................................................................................. 69
U.5.5. Rezumat .............................................................................................................. 70
U.6.1. Introducere......................................................................................................... 72
U.6.2. Competene......................................................................................................... 72
U.6.3. Planificarea curent .......................................................................................... 72
U.6.4. Conducerea prin obiective ................................................................................. 75
U.6.5. Graficul Gantt .................................................................................................... 76
U.6.6. Rezumat .............................................................................................................. 77
U.7.1. Introducere......................................................................................................... 79
U.7.2. Competene......................................................................................................... 79
U.7.3. Controlul n management scop, coninut ........................................................ 79
U.7.4. Clasificarea proceselor de control..................................................................... 81
U.7.5. Analiza diagnostic.............................................................................................. 83
U.7.6. Rezumat .............................................................................................................. 85
U.8.1. Introducere......................................................................................................... 86
U.8.2. Competene......................................................................................................... 86
U.8.3 Elemente introductive ......................................................................................... 87
U.8.4. Influenarea comportamentului oamenilor, motivaia ....................................... 87
U.8.5. Relaiile interumane, stilul de conducere........................................................... 89
U.8.6. Cultura organizaional..................................................................................... 93
U.8.7. Rezumat .............................................................................................................. 96
U.9.1. Introducere......................................................................................................... 98
U.9.2. Competene......................................................................................................... 98
U.9.3. Procesele ntreprinderii ..................................................................................... 98
U.9.4. Capacitatea de producie ................................................................................. 102
U.9.5. Echilibararea capacitilor de producie ale sistemelor de producie complexe ....... 105
U.9.6. Rezumat ............................................................................................................ 107
Unitatea de nvare U.10. ..................................................................................... 109
U.10.1. Introducere..................................................................................................... 109
U.10.2. Competene..................................................................................................... 109
U.10.3. Conceptul de calitate ..................................................................................... 109
U.10.4. Caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaie................................ 112
U.10.5. Rezumat .......................................................................................................... 113
U.10.6. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................... 114
U.11.1. Introducere..................................................................................................... 115
U.11.2. Competene..................................................................................................... 115
U.11.3. Consumurile specifice de materiale. Normele de consum ............................. 116
U.11.4 Metode de normare a consumurilor de materiale .......................................... 118
U.11.5. Reducerea consumurilor de materiale ........................................................... 120
U.11.6. Consumurile de munc................................................................................... 121
U.11.6.1 Normele de munc concept, forme, importan........................................ 121
U.11.6.2. Metode de normare ..................................................................................... 123
U.11.6.3. Reducerea consumurilor de munc............................................................. 126
U.11.7. Rezumat .......................................................................................................... 127
U.12.1. Introducere..................................................................................................... 129
U.12.2. Competene..................................................................................................... 129
U.12.3. Costurile de producie.................................................................................... 130
U.12.4. Gruparea costurilor dup modul de determinare a nivelului lor pe produs . 130
U.12.5. Gruparea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei....................... 132
U.12.6. Alegerea metodelor de prelucrare pe baza costurilor de producie .............. 133
U.12.7. Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producie ......................... 134
U.12.8. Dimensionarea activitii ntreprinderii. Pragul de rentabilitate ................. 136
U.12.9. Reducerea costurilor...................................................................................... 138
U.12.10. Rezumat ........................................................................................................ 138
U.12.11. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................. 139
U.12.12. Tem de control 2 ........................................................................................ 139
U.13.1. Introducere..................................................................................................... 141
U.13.2. Competene..................................................................................................... 141
U.13.3. Investiiile noiuni de baz .......................................................................... 142
U.13.4. Procesul investiional - etape......................................................................... 144
U.13.5. Eficiena economic a investiiilor................................................................. 146
U.13.6. Implicaiile timpului asupra procesului investiional. Metode dinamice de
evaluare a eficienei.................................................................................................... 149
U.13.7. Rezumat .......................................................................................................... 153
U.13.9. Tem de control 3 .......................................................................................... 154
Bibliografie
1
2
Introducere
Obiectivele cursului
Cursul intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie vizeaz
prezentarea conceptelor de baz i metodelor specifice tiinei conducerii i
ingineriei sistemelor de producie. Obiectivele generale ale acestui curs sunt:
- cunoaterea conceptelor i metodelor specifice managementului;
- dezvoltarea capacitii studenilor de a aplica teoria pe studii de caz,
aplicaii.
Aceste obiective generale sunt detaliate n obiective specifice fiecrei
uniti de nvare din cadrul cursului.
Competene conferite
Parcurgerea materialului aferent cursului Bazele Ingineriei Sistemelor
de Producie permite studenilor dezvoltarea anumitor competene cunotine
i abiliti privind:
- descrierea semnificaiei conceptelor referitoare la managementul
organizaiei i ingineriei sistemelor de producie i utilizarea lor corect;
- explicarea esenei procesului de management, a principiilor i metodelor
tiinifice caracteristice managementului performant a cror aplicare duce
la succes;
- definirea alctuirii sistemelor de producie i abordarea proiectrii lor n
manier sistemic;
- descrierea principalelor probleme de rezolvat n etapa de proiectare a
sistemelor de producie;
- capacitatea de a evalua soluiile tehnico-organizatorice n termeni de
calitate;
- optimizarea proceselor de fabricaie, prin aplicarea de metode de analiz i
mbuntire.
Resurse i mijloace de lucru

Parcurgerea materialului aferent cursului Bazele Ingineriei Sistemelor de
Producie nu necesit resurse i mijloace de lucru speciale. n cadrul ntlnirilor
programate se promoveaz comunicarea i lucru n echip.
Structura cursului
Cursul intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie este structurat n
3
13 uniti de nvare (UI); fiecare dintre acestea putnd fi parcurs n 2 sau 3
ore. De asemenea, conine un numr de trei teme de control, plasate n cadrul
materialului astfel: tema de control 1 se va regsi la sfritul unitii de nvare
U.I. 3; tema de control 2 se va regsi la sfritul unitii de nvare U.I. 12 i
tema de control 3 la sfritul unitii de nvare U.I.13.
Rezolvarea temelor de control de ctre studeni se va face n decursul semestrului
i aplicaiile vor fi transmise prin email cadrului didactic. Rezultatele evalurii
temelor de control, vor fi transmise de ctre cadrul didactic ctre studeni, n
format tiprit, prin email.
Cerine preliminare
Pentru parcurgerea i nsuirea cu succes a noiunilor aparinnd cursului
intitulat Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie, este nevoie ca studenii s fi
parcurs noiunile aparinnd disciplinelor: Bazele Economiei, Contabilitate,
Bazele Prelucrrilor Mecanice, Materiale Industriale.
Discipline deservite
Avnd n vedere cunotinele dobndite n cadrul disciplinei curente, n
baza acestora se pot dezvolta discipline cum sunt: Ingineria Sistemelor de
Producie, Analiza economic, Proiectarea Sistemelor de Producie.
Durata medie de studiu individual

Durata medie de studiu individual pentru parcurgerea materialului aferent
fiecrei uniti de nvare este de 2 sau 3 ore, n funcie de volumul informaiilor
sau complexitatea acestora.
Evaluarea
Evaluarea cunotinelor dobndite de studeni dup parcurgerea cursului
se va face astfel:
- 60% evaluarea final, sub form de examen;
- 20% evaluarea temelor de control;
- 20% verificarea cunotinelor pe parcursul semestrului, la o dat anunat de
ctre cadrul didactic cu ocazia primei ntlniri cu studenii.
4
Chestionar evaluare prerechizite
1. Defini i costul de produc ie.

2. Care sunt categoriile de costuri pe care le cunoa te i?
3. Ce informaii furnizeaz contul de profit i pierderi al unei societi comerciale?
4. Scriei relaia de calcul a profitului.
5. Definii venitul.
6. Ce tipuri de materiale cunoatei c se utilizeaz pentru fabricarea unor piese de
revoluie?
7. Ce este preul?
8. Cunoatei o metod de determinare a costului de fabricaie? Dac da, detaliai.
5
Unitatea de nvare U.1. INTRODUCERE N MANAGEMENT
Cuprins
U.1.1. Introducere........................................................................................................... 6
U.1.2. Competene........................................................................................................... 6
U.1.3. Conceptul de management. .................................................................................. 6
U.1.4. Istoricul conducerii. ............................................................................................. 8
U.1.5. Procesul de conducere. Atributele conducerii................................................... 11
U.1.6. Managerii, roluri i aptitudini. .......................................................................... 14
U.1.7. Rezumat.............................................................................................................. 17
U.1.8. Test de evaluare a cunotinelor. ....................................................................... 18
U.1.1. Introducere
Unitatea de nvare prezint conceptele de baz: management, manager,
elementele ce fac coninutul proceselor de conducere; prezint principalele
momente n evoluia tiinei managementului, de asemenea principalele abordri
n teoria managementului precum i prezentarea ctorva noiuni specifice
managementului performant.
U.1.2. Competenele unitii de nvare

Cunoaterea conceptelor de baz, management i manageri;
Contientizarea impactului pe care l are managementul asupra

performanelor organizaiei;
Prezentarea evoluiei i a principalelor abordri n teoria managementului;
Descrierea elementelor ce fac coninutul proceselor de conducere;
Prezentarea principalelor caracteristici ale managementului performant;
Cunoaterea abilitilor cerute managerilor i contientizarea nevoii de

pregtire n management.
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.
U.1.3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Managementul explic de ce o ar este bogat, iar alta este srac.
(Richard Farmer)
6
Etimologie:
to manage (l. engl.) a administra, a conduce
manager conductor
management conducere
Management = conducerea activitilor umane
Managementul s-a impus n sfera economic n ultimii 50 de ani, ca vector al inovaiei

i progresului.
Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri,

politic, armat, justiie, cultur, nvmnt, administraie, sntate etc., asigurnd
coordonarea activitilor umane n vederea realizrii unor obiective. Are rolul de a asigura
conexiunea i unitatea aciunilor desfurate n colectiv, de a le coordona n conformitate cu
cerinele ntregului sistem.
Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la colective umane,

conducnd la o definiie simpl:
Management nseamn atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.
Alte definiii date managementului:

Management nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.
(H. Fayol)
Managementul este arta de a ti exact ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin.
(F.W.Taylor)
Managementul este procesul contient prin care aciuni individuale i de grup sunt
coordonate pentru realizarea elurilor organizaiei. (W. J. Duncan)
Exemple
Utilizarea termenului management n limba romn a suscitat discuii,
de-a lungul timpului. n publicaiile anilor 70 este formulat ideea c nu exist
nici un cuvnt romnesc care s redea ntreaga bogie de sensuri a termenului
management. Controversele pe aceast tem nu s-au ncheiat, dar ceea ce se
poate constata este extinderea folosirii termenului management, n Romnia
ndeosebi dup 1989. Sensurile ce i se dau sunt multiple:
proces de conducere a unor colective umane;
descrierea persoanelor i organismelor cu responsabiliti de conducere;
denumirea domeniului de studiu i a disciplinelor asociate muncii de
conducere (teoria tiinific a conducerii).
7
Explicai semnificaia termenului management.
U.1.4. ISTORICUL CONDUCERII

Conducerea este o activitate cu veche tradiie: a aprut odat cu colectivitile umane
organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Dar exercitarea ei a evoluat n timp, odat
cu dezvoltarea societii.
n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile ce s-au produs n epoca modern,

ncepnd din secolul al XVIII-lea. Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia
conducerii: conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific.
Conducerea empiric - cuprinde societatea mai puin evoluat, inclusiv nceputurile
capitalismului. Elementele ei distinctive sunt:
- rezolvarea problemelor pe baza intuiiei, a experienei i raionamentelor;
- conducerea este realizat de ctre patron.
nceputurile conducerii tiinifice (sfritul secolului XIX nceputul secolului
XX) este cea de-a doua etap n evoluia conducerii, avnd urmtoarele caracteristici
de baz:
- ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere;
- profesionalizarea conducerii, nsemnnd exercitarea ei de persoane desemnate s
rezolve problemele specifice conducerii.
Complexitatea tot mai mare a problemelor puse de practic a dus la dezvoltarea unor
metode tiinifice de conducere, care s permit optimizarea aciunilor, mbuntirea
rezultatelor. Mai muli cercettori i ntreprinztori au contribuit prin studiile ntreprinse la
dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activitii economice, remarcabile fiind
contribuiile lui Henry Fayol i Frederic Taylor (pionierii conducerii tiinifice, potrivit
opiniei generale).
Exemple
Henry Fayol (1841-1925) i Frederic W. Taylor (1856 1915) sunt doi
cercettori care, pornind de la propria experien privind conducerea
organizaiilor industriale, au dezvoltat separat (unul n Frana i cellalt n
SUA) teorii cu larg aplicabilitate.
F. W. Taylor a studiat procesele de munc la nivelul atelierelor, sesiznd

necesitatea raionalizrii muncii prin utilizarea unor metode tiinifice de lucru.
Ideile lui stau la baza modelelor de organizare a produciei din industria
modern (cunoscute i sub denumirea de organizare taylorist), aplicate pe
scar larg pn nu demult.
8
H. Fayol a abordat problemele ntr-un context mai larg, la nivelul
organizaiei, fiind creatorul unei doctrine organizaionale de mare importan
teoretic i practic. Teoria dezvoltat de Fayol la nceputul secolului trecut,
referitoare la funciile ntreprinderii i coninutul procesului de conducere
(atributele conducerii), este nc de actualitate, constituind un element de
referin n management, att n abordrile teoretice ct i n practic.
Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale

au impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode
favoriznd apariia tiinei conducerii, n jurul anilor 30. tiina conducerii este o teorie ce
formuleaz principii, reguli i metode de conducere a cror aplicare duce la mbuntirea
aciunilor umane. Apariia tiinei conducerii a fcut posibil trecerea la conducerea tiinific
ultima etap n procesul evolutiv al conducerii activitilor economice.
Conducerea tiinific (management, n limbaj anglo-saxon) definete o abordare

nou a problemelor puse conducerii n organizaiile societii. Are ca element
distinctiv utilizarea larg a principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de
conducere.
Explicai, raportndu-v la evoluia conducerii, factorii ce au dus la apariia

tiinei conducerii.
Observaii
Dei la apariia tiinei conducerii i-au adus contribuia cercettori din mai
multe ri, se consider major aportul S.U.A. Americanii nu s-au mulumit s creeze o teorie
tiinific referitoare la conducerea afacerilor, ci au aplicat-o cu rezultate remarcabile, acesta
fiind, dup opinia specialitilor [JSS], unul dintre factorii ce explic ascensiunea rapid a
economiei SUA n prima jumtate a secolului trecut.
tiina conducerii s-a dezvoltat n strns legtur cu practica: pornind de la
problemele puse de existena organizaiilor i de la manifestrile concrete ale conducerii,
tiina conducerii sintetizeaz i generalizeaz experienele pozitive, prin formularea unor legi
i principii de conducere, i elaboreaz metode i tehnici a cror aplicare contribuie la
creterea eficienei conducerii.
Exemplu
Aceast caracteristic a managementului este subliniat de
cunoscutul specialist n management, Peter Drucker: ntrebat dac el a
inventat managementul a rspuns c The Practice of Management
(Practica managementului), cartea pe care el a scris-o, le-a oferit
9
oamenilor posibilitatea s nvee s conduc, ceea ce pn atunci numai
cteva genii o puteau face. A fost creat o disciplin, astfel nct
managementul s devin un proces deliberat.
Managementul (tiinific) nu se rezum la o simpl aplicare a elementelor
furnizate de tiina conducerii, complexitatea i diversitatea situaiilor impunnd un efort
creativ de adaptare a metodelor tiinifice la particularitile domeniului condus. Aadar
conducerea tiinific nseamn mai mult dect un arsenal de metode tiinifice: exercitarea ei
cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de talentul lor de a aplica
cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei situaii.
Prin urmare, managementul este n acelai timp tiin i art.
Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar,

cuprinznd concepte i metode din domenii variate: tiine economice i tehnice, matematic,
psihologie i sociologie, drept etc.
Diversitatea conceptelor i metodelor proprii managementului se explic prin caracterul

complex al proceselor conduse: managementul se refer att la componentele tehnico-
materiale ale activitii unei organizaii, ct i la aspectele social-organizatorice. Toate aceste
elemente sunt privite n unitatea lor, asigurndu-se prin aceasta armonizarea ansamblului, a
alctuirii i funcionrii sale.
Aceast viziune asupra managementului organizaiei este caracteristic abordrilor

moderne bazate pe aplicarea teoriei sistemelor n management. n literatura de specialitate
abordarea sistemic apare ca o etap evoluat n dezvoltarea tiinei conducerii, deosebindu-se
de alte curente de gndire ce s-au manifestat n acest domeniu. Situaia sintetic a acestor
curente, numite de specialiti i coli de management, este redat n tabelul U1.1.
Exemplu
Evoluia spectaculoas a teoriei managementului, subordonat conceperii
unor sisteme de conducere eficiente, adaptate particularitilor produciei, a dus
la multiplicarea disciplinelor care abordeaz problemele variate ale conducerii
activitilor umane. De la primele teorii, aprute la nceputul secolului trecut
sub genericul inginerie industrial i apoi management industrial, s-a ajuns la
zeci de discipline distincte reprezentnd ramuri specializate ale
managementului: managementul produciei, managementul financiar, al
resurselor umane, managementul strategic, managementul calitii sunt doar
cteva exemple ilustrative.
10
Tabelul U.1.1
coli de management
coli de Caracteristici Reprezentani

Nr. management
crt.
H. Fayol, F.W.Taylor,
coala clasic - accentul pe aspectele tehnico-
Frank i Lilian Gilbreth, H.
materiale ale produciei;
Gantt
- utilizarea preponderent a
conceptelor i metodelor proprii
tiinelor economice.
E. Mayo, Mc Gregor, A.
coala - accentul pe relaiile psiho-sociale
Maslow, Hezberg, H.
relaiilor ce se dezvolt n cadrul organizaiei;
Leavit
umane - utilizarea conceptelor i
metodelor din domeniul sociologiei i
psihologiei.
A. Kaufmann, J. Starr,
coala - accentul pe evaluarea riguroas,
Forrester
cantitativ pe modelarea proceselor prin
folosirea unor metode i tehnici
cantitative n vederea optimizrii
deciziilor;
- utilizarea aparatului matematic, a
metodelor matematice n
management.
coala - abordarea organizaiei ca sistem, G.A. Cole, H.A.Simons,

sistemic avnd n vedere toate laturile P.Drucker, H.Mintzberg
organizaiei i legturile ei cu mediul;
- utilizarea conceptelor i
metodelor abordrii sistemice.
Evideniai deosebirile dintre colile de management.
U.1.5 PROCESUL DE CONDUCERE. ATRIBUTELE CONDUCERII
11
Managementul ntr-o organizaie se materializeaz n procese de munc specifice,
diferite de cele de execuie. Elementele distinctive ale procesului de conducere sunt laturile
acestuia, numite i atributele conducerii.
Atributele conducerii reprezint laturile eseniale ale procesului de conducere.
Exemplu
Originea teoretic a caracterizrii proceselor de conducere prin
componentele lor eseniale se gsete n opera lui Henry Fayol, primul care,
studiind procesele de conducere, a formulat rspunsul la ntrebarea: ce face un
conductor? n opinia sa, funcia administrativ a ntreprinderii (pe care Fayol
o identific cu managementul) integreaz cinci elemente: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n literatura de specialitate se
prezint mai multe alternative la ideile lui Fayol, neexistnd o concepie unitar
cu privire la atributele conducerii. De exemplu, J.P.Berger afirm c trei sunt
funciile de baz ale conducerii: planificarea, execuia i coordonarea
[MYN73]. Prin contrast cu Berger, Gulick multiplic funciile conducerii:
planificarea, organizarea, completarea personalului, decizia, coordonarea,
evidena, ntocmirea bugetelor i controlul. E.J. Dolitki adopt concepia
fayolist, cu uoare amendamente: n loc de comand pune activizare, iar
controlul este nlocuit cu reglarea [PMP80] n literatura romneasc, varianta
pentru care opteaz cei mai muli specialiti [NOV93; ZBC94 ] este: previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare.
Descrierea din exemplu se regsete sintetizat n succesiunea: previziune organizare
antrenare (motivare) control, redat schematic n fig. U1.1, crora li se adaug decizia.
Previziunea Organizarea Antrenarea

(orientarea spre (crearea strii de (punerea n
viitor) ordine) micare a
oamenilor)
Controlul
(urmrirea
rezultatelor i
analiza lor cauzal)
Fig. U.1.1 Coninutul procesului de conducere: atributele conducerii
12
Varianta prezentat n figura U1.1 are n vedere urmtoarele secvene: n primul rnd
stabilirea elurilor i a modalitilor de aciune; urmeaz definirea elementelor ce vor participa
la realizarea obiectivelor stabilite, eseniale n acest context fiind reglementarea rolurilor
participanilor; antrenarea oamenilor la realizarea obiectivelor este o secven a conducerii ce
presupune dezvoltarea unor relaii interpersonale i include metode variate de influenare a
comportamentului, de motivare a oamenilor; n cele din urm, se impune urmrirea
rezultatelor i analiza lor cauzal, aciuni ce fac posibil reluarea ciclului - redefinirea
obiectivelor, ajustarea structurilor i comunicarea cu personalul condus.
Previziunea, organizarea, antrenarea, controlul i decizia sunt laturile procesului de
conducere caracterizate succint n continuare.
Previziune
- orientare spre viitor;
- scop: stabilirea obiectivelor organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor;
- are materializri diverse, cea mai important latur a sa fiind planificarea.
Organizarea
- crearea strii de ordine n cadrul organizaiei;
- scop: reglementarea proporiilor i a legturilor dintre elementele organizaiei;
- are forme diverse de manifestare, la nivelul ntreprinderii, respectiv n cadrul
domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaiei.
Antrenarea
- punerea n micare a organelor create;
- scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activitii oamenilor n sensul
dorit;
- este un atribut mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens, munca cu
oamenii. Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de munc i calitile
conductorului.
(Teoria i practica managementului modern consider crearea motivaiei esenial pentru

a-i determina pe oameni s fac ceea ce trebuie s fac, de aici denumirea de motivare
folosit de unii autori n loc de antrenare).
Controlul
- urmrirea rezultatelor i analiza lor cauzal;
- scop: evidenierea abaterilor de la traiectoria stabilit, a disfunciunilor ce impun
aciuni corective i msurarea progresului;
- controlul acioneaz ca un mecanism de feedback pentru toate activitile
manageriale, realizndu-se sub o diversitate de forme.
13
Decizia
- hotrri cu privire la problemele organizaiei (alegeri dintre opiuni alternative i
adesea contradictorii);
- scop: act de omologare social a oricrei aciuni, st la baza tuturor activitilor
desfurate n cadrul organizaiei;
- se regsete la toate nivelurile de conducere, fiind legat de problemele specifice
domeniului condus.
Observaii
Decizia nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de conducere (vezi

fig. U1.1), fiind elementul comun al celorlalte atribute.
Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar materializrile lor sunt
diverse. Particularitile domeniului condus i nivelul ierarhic al managerului sunt
principalii factori ce influeneaz ponderile i coninutul atributelor conducerii.
Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este important
pentru nelegerea esenei managementului, atributele conducerii fiind elemente de
referin pentru comentariile privind realizrile n domeniul managementului,
metodele i tehnicile de conducere i evoluia lor.
Definii coninutul procesului de conducere desfurat de ctre propriul

conductor ierarhic.
U.1.6 MANAGERII, ROLURI I APTITUDINI
Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de

manageri. Conceptul de manager desemneaz persoanele care ocup posturi de conducere.
Ocupanii posturilor de conducere exercit n mod permanent activiti manageriale

(previziune, organizare, antrenare, control, decizie) referitoare la procesele conduse. Rolul lor,
atribuiile i responsabilitile sunt reglementate, de regul, prin documente oficiale. Eficiena
muncii conductorului depinde de aceste reglementri (aspecte ce vor fi dezvoltate n unitatea
de nvare 4), de factori organizatorici, dar mai ales de abilitile lui manageriale.
Abilitile manageriale reprezint nsuirile necesare exercitrii funciilor de

conducere.
Figura U.1.2 red schematic abilitile manageriale, grupate n trei mari categorii:
caliti profesionale, caliti psihosociale i caliti morale.
14
Abiliti manageriale
Caliti profesionale Caliti psihosociale Caliti morale

Cunotine de specialitate Sociabilitate Corectitudine
i de management Abiliti de comunicare Integritate
Inteligen Flexibilitate Spirit de responsabilitate
Curajul de a risca comportamental
Putere de munc i spirit Constana afectiv
organizatoric Perseverena
Caliti decizionale
Creativitate
Fig. U.1.2 Clasificarea abilitilor manageriale
Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele managerului, att

privind domeniul condus, ct i managementul. Structura cunotinelor difer cu nivelul
ierarhic, ponderea cunotinelor de management crescnd cu nivelul ierarhic. Astfel, la
niveluri inferioare (maistru, de exemplu) pregtirea de specialitate n domeniul condus este un
avantaj net. Pentru un manager situat la un nivel mai nalt, acest avantaj este mai puin
important: managerii coordoneaz activiti variate fr a fi specialiti n toate domeniile pe
care le controleaz. Pentru acetia sunt eseniale competenele specifice n management.
Competenele manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien,

ambele ci fiind importante pentru dezvoltarea abilitilor manageriale.
Exemplu
Ceea ce au n comun toi managerii eficieni este practica, afirm P.
Drucker, subliniind importana experienei n activitatea managerial. Mai
numeroase sunt comentariile din literatura de specialitate ce susin
necesitatea pregtirii managerilor, problem creia organizaiile moderne i
acord o mare atenie. Formele de instruire sunt variate i au ca scop nu doar
prezentarea de principii i metode de conducere, ci mai ales dezvoltarea unor
abiliti manageriale. Acest ultim obiectiv a devenit prioritar n condiiile
actuale, determinnd schimbri majore n modul de realizare a instruirii n
management, indiferent de cadrul n care ea se realizeaz (n organizaie sau
n mediile academice).
15
De mare importan pentru calitatea actului managerial este capacitatea conductorului
de a gsi soluii noi: managerul creeaz n permanen situaii noi, perspective pentru
ntreprindere, soluii pentru problemele aprute. El trebuie s fie creativ, accentul pus pe
dezvoltarea i stimularea creativitii, a spiritului antreprenorial fiind una dintre problemele
creia i se acord o mare atenie n prezent (o caracteristic a managementului modern).
Exemplu
Termenul de antreprenor, introdus de economistul J.B.Say cu secole n

urm, este folosit cu sensul de orientare spre nou, deschidere spre schimbare.
Asociat managerilor (antreprenori) i organizaiilor (antreprenoriale), el
definete o trstur distinctiv, un comportament caracterizat prin accentul
pus pe inovare, pe valorificarea unor oportuniti [DRU93, p.24].
Un alt factor critic de succes este capacitatea managerului de a dezvolta relaii umane
eficiente: comunicarea, munca n echip, antrenarea personalului sunt aspectele psihosociale
ale managementului de care depind performanele economice ale organizaiei. Termenul
utilizat obinuit pentru conducere, n acest context, este leading (leadership), respectiv lider.
Etimologie:
to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi
Termenul de leadership a preocupat constant specialitii n management neajungndu-se
nc la un consens privind definirea sa. n prezent n literatura de specialitate se ntlnesc
peste 130 de definiii [BUR82], dintre care amintim:
Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-
un context organizaional. (Gary Johns)
Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma viziunea n

realitate. (Vijay K. Verna)
Capacitatea i /sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)
n accepiunea sa iniial, leadership desemneaz un proces de orientare a unui grup prin

mijloace n principal necoercitive, iar liderul este persoana care are aceast calitate. ntr-un
sens mai larg, liderul este managerul caracterizat prin spirit vizionar i capacitatea de a
convinge oamenii i de a le atrage sprijinul. Studiile de anvergur realizate de profesorul
american Warren Bennis (psiholog, sociolog i economist) pornind de la carierele a peste 150
de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor subliniaz c liderii care au rmas n
istorie au avut o foarte clar viziune asupra scopului ce trebuie atins i capacitatea de a
16
transfera acest scop ntregii organizaii. Se poate spune c leadership-ul este procesul care
transform managementul n art; managerii nu trebuie s se rezume la postura de
administrator al resurselor organizaiei, ci trebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la
succes.
n concluzie, succesul n management depinde de calitile managerilor. Dei se

vehiculeaz frecvent ideea c aceste caliti sunt native, cercetrile realizate n ultima
jumtate de secol demonstreaz c ele pot fi dezvoltate, c succesul n management este strns
legat de antrenarea i formarea n timp a calitilor de conducere. Managerii buni pornesc n
activitate cu talentele lor native, dar n funcie de experienele trite, de succesele sau
insuccesele obinute, i adapteaz modul de aciune.
Trebuie managerii s fie lideri? Trebuie liderii s fie manageri? La care dintre
cele dou ntrebri rspunsul este afirmativ? Argumentai rspunsul.
U.1.7 Rezumat
Management nseamn atingerea unor obiective prin intermediul altor
oameni.
Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia conducerii: conducerea
empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific.
Conducerea tiinific (management, n limbaj anglo-saxon) definete o

abordare nou a problemelor puse conducerii n organizaiile societii. Are ca
element distinctiv utilizarea larg a principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice
de conducere.
Atributele conducerii reprezint laturile eseniale ale procesului de

conducere. Previziunea, organizarea, antrenarea, controlul i decizia sunt
cunoscute ca attribute ale conducerii. Decizia este elementul comun al celorlalte
atribute ale conducerii.
Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar

materializrile lor sunt diverse. Particularitile domeniului condus i nivelul
ierarhic al managerului sunt principalii factori ce influeneaz ponderile i
coninutul atributelor conducerii.
Dei are un caracter convenional, divizarea procesului de conducere este
important pentru nelegerea esenei managementului, atributele conducerii
fiind elemente de referin pentru comentariile privind realizrile n domeniul
managementului, metodele i tehnicile de conducere i evoluia lor.
Abilitile manageriale reprezint nsuirile necesare exercitrii funciilor
17
de conducere.
U.1.8 Test de evaluare a cunotinelor

1. Comentai afirmaia: managementul s-a impus ca vector al inovaiei i
progresului. (U1.3, pag. 6-7)
2. Precizai principalele caracteristici ale tiinei conducerii. (U1.4, pag. 8-

11)
3. Explicai afirmaia: managementul este tiin i art. (U1.4, pag. 8-10)
4. Care au fost curentele de gndire n management? (U1.4, pag., 8-11)
5. Precizai laturile eseniale ale procesului de conducere. (U1.5, pag. 11-

14)
6. Prin ce se deosebesc procesele manageriale realizate la diferite niveluri

ierarhice? Dai exemple care s reflecte aceste diferene. (U1.6, pag. 14-15)
7. Precizai care sunt abilitile cerute unui manager. (U1.6, pag. 14-15)
8. Explicai importana cunoaterii problematicii managementului i modul

cum trebuie realizat instruirea personalului pentru a se ajunge la eficien. (U1.6,
pag. 14-17)
18
Unitatea de nvare U.2. ORGANIZAIA OBIECT AL
MANAGEMENTULUI
Cuprins
U.2.1. Introducere......................................................................................................... 19
U.2.2. Competene......................................................................................................... 19
U.2.3. Conceptul de organizaie, organizaie economic ........................................... 19
U.2.4. ntreprinderea sistem social - economic......................................................... 22
U.2.5.Mediul organizaiei ............................................................................................ 24
U.2.6. Rezumat.............................................................................................................. 27
U.2.1. Introducere
n cadrul acestei unitii de nvare se prezint noiuni care lmuresc
semnificaia conceptului de organizaie i a trsturilor sale de baz, prezentarea
i diferenierea organizaiilor economice de alte tipuri de organizaii; evidenierea
elementelor ce definesc mediul organizaiei i influena acestuia asupra evoluiei
i dezvoltrii organizaiei economice.

Cunoaterea conceptului de organizaie i a trsturilor sale de baz;
Diferenierea organizaiilor economice de alte tipuri de organizaii;
Prezentarea diversitii organizaiilor economice;
Sublinierea importanei abordrii ntreprinderii ca sistem;
Lmurirea sensului dat n management mediului extern al organizaiei i
nelegerea importanei cunoaterii particularitilor lui.
Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.
U.2.3 CONCEPTUL DE ORGANIZAIE, ORGANIZAIE ECONOMIC

Chiar conduse de arhangheli, ntreprinderile trebuie s realizeze profit.
(Peter Drucker)
Societatea modern se bazeaz pe munca social, oamenii particip la viaa economico-
social n cadrul unor organizaii.
19
Dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea
realizrii unui obiectiv reprezint o organizaie.
Exemple
Exemple de organizaii: colile, unitile administrative, cluburile sportive,
armata, teatrele, ntreprinderile etc.
Caracteristicile generale ale organizaiilor:
Unitatea social: organizaia presupune existena unui colectiv de oameni

structurat corespunztor. Ea se prezint sub forma unui complex de relaii structurale ntre
oameni, respectiv ntre oameni i grupuri, stabilite cu ocazia structurrii organizaiei i
reglementate prin documentele ce descriu structura organizatoric.
Unitatea tehnico-productiv: organizaia dispune de o baz material, de

procese (tehnologii) adecvate obiectului ei de activitate.
Obiectivul urmrit sau scopul ce justific crearea organizaiei - difer de la o

organizaie la alta, dup cum se va sublinia ceva mai trziu.
Autonomia funcional: organizaia particip la circuitul naional i

internaional ca un organism independent, cu o autonomie deplin. Autonomia organizaiei
decurge din faptul c nc de la nfiinare i se atribuie personalitate juridic, care face posibil
manifestarea ei ca subiect de drepturi i obligaii n raport cu tere persoane. Cu alte cuvinte, o
organizaie creia i se atribuie personalitate juridic poate intra direct n relaii cu alte
ntreprinderi, cu banca, cu statul. Elementele ce caracterizeaz organizaia ca persoan
juridic, stabilite la nfiinarea firmei i nscrise n statutul firmei, sunt: denumirea
organizaiei, sediul ei, obiectul de activitate i patrimoniul (capitalul).
Ceea ce deosebete organizaiile economice de celelalte categorii este natura scopului.
Din acest punct de vedere exist: organizaii cu scop lucrativ, respectiv fr scop lucrativ (sau
nonprofit).
Noiunea de scop lucrativ nu se refer la natura activitii i a proceselor realizate n

cadrul unei organizaii, ci la finalitatea economic a activitii.
n organizaiile cu scop nelucrativ, scopul activitii nu este realizarea de

profituri.. Caracterul nelucrativ se refer la faptul c excedentul (beneficiile) nu se distribuie
ntre membrii organizaiei nonprofit, ci este utilizat integral pentru atingerea scopului propus.
Exemplu
Organizaiile nonprofit realizeaz servicii publice i de caritate, de exemplu:
20
administraia public, poliia, armata, nvmntul, sindicatele, fundaii
culturale etc. n ultimele decenii, odat cu creterea volumului de resurse
alocate acestor sectoare, s-a manifestat un tot mai mare interes pentru aplicarea
principiilor i metodelor tiinifice de conducere i n cadrul organizaiilor
nonprofit, scopul fiind creterea eficienei activitii (satisfacerea mai bun
nevoilor sociale i reducerea consumului de resurse).
Existena organizaiilor cu scop lucrativ este condiionat de obinerea unor

rezultate pozitive, ceea ce nseamn realizarea de venituri mai mari dect cheltuielile. Aceast
condiie se regsete exprimat n principiul gestiunii economice ce st la baza conducerii i
funcionrii organizaiilor economice.
Profitul este condiia sine qua non de existen a organizaiilor economice. O
unitate economic ce nu realizeaz profituri este o unitate antieconomic.
1. Precizai semnificaia termenul organizaie i elementele ei de baz.

2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice?
3. De ce sunt considerate organizaiile economice componentele de baz ale
economiei naionale? Argumentai rspunsurile.
Tabelul U.2.1 prezint tipologia organizaiilor economice, n raport cu cteva criterii cu

impact asupra modului de realizare a managementului organizaiei.
Tabelul U.2.1 Tipologia organizaiilor
Nr. crt. Criteriul de clasificare Tipologia organizaiilor

1. Domeniul de activitate - ntreprinderi industriale
- ntreprinderi de construcii
- ntreprinderi de transport
- organizaii comerciale
- organizaii media etc.
2. Naionalitatea - ntreprinderi naionale
- ntreprinderi multinaionale
3. Forma de proprietate - ntreprinderi proprietate public
- ntreprinderi particulare
- ntreprinderi proprietate particular i public
4. Dimensiunea - ntreprinderi mici i mijlocii
- ntreprinderi mari
5. Gradul de specializare - ntreprinderi specializate
- ntreprinderi nespecializate
21
U.2.4 NTREPRINDEREA SISTEM SOCIAL-ECONOMIC
Fr a sesiza interdependenele i a nelege complexitatea nu vom putea realiza
progresele ateptate de la cunoaterea tiinific. Am pltit i continum s pltim un tribut
foarte ridicat abordrilor pariale, simplificrilor excesive. Soluiile adoptate n cazul
abordrilor sectoriale s-au dovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile.
(Alvin Toffler)
Dominarea complexitii cere instrumente noi de studiere a fenomenelor, abordarea ca

sistem fiind soluia ce s-a impus n toate domeniile: n chimie i fizic, n matematic i
tehnic, n biologie, n procesele economice i sociale. Abordarea ca sistem are la baz
conceptul de sistem.
Sistemul este un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele, precum i cu

mediul n vederea realizrii unor obiective (Ludwig von Bertalanffy)
Fig. U2.1 prezint schematic un sistem, relevnd cele trei caracteristici majore ale
acestuia: intrrile, ieirile i transformarea intrrilor n ieiri. n cazul organizaiilor (fig. 2.3),
intrrile includ resurse umane, materiale, resurse financiare, informaii etc. Acestea sunt
transformate prin procese specifice n produse, servicii i alte rezultate ce afecteaz mediul,
materializnd ieirile din sistem.
Intrri SISTEM Ieiri
Fig. U.2.1 Reprezentarea

schematic a unui sistem
INTRRI TRANSFORMARE IEIRI
Oameni
Materiale Produse
Informaii PROCESE Servicii
Resurse bneti INTERNE Idei etc.
Feed-back
Fig. U.2.2 Organizaia ca sistem
22
Caracterizarea ntreprinderii ca sistem relev urmtoarele trsturi:
Sistem social-economic: integreaz resurse umane, a cror aciune este

esenial pentru funcionarea i perspectivele sistemului. Activitatea ntreprinderii este
subordonat unor obiective economice: realizarea de produse i servicii n condiii de
eficien economic.
Sistem complex: complexitatea ntreprinderii decurge din mulimea

elementelor sale i interdependenele complexe pe care funcionarea ansamblului le
presupune, att legturi interne, ct i cu mediul exterior.
Sistem deschis: are legturi cu exteriorul, primete resurse variate pe care le

transform prin procese specifice i le cedeaz mediului sub diverse forme. n cadrul
organizaiilor economice, intrrile includ oameni, materiale, informaii, energie, bani,
care sunt transformate n produse, servicii i alte ieiri.
Sistem variabil: elementele organizaiei, alctuirea i funcionarea se modific

n timp. Aceste schimbri i asigur viabilitatea i determin dinamismul sistemului.
Sistem probabilistic: funcionarea organizaiei este supus influenelor unor
factori probabilistici ce tind s modifice starea de echilibru, determin disfuncii ce
mpiedic atingerea obiectivelor stabilite.
Sistem autoreglabil: are capacitatea de a reaciona cu fore proprii la aciunea

factorilor perturbatori pentru a reface echilibrul. Aceasta este o caracteristic a sistemelor
cibernetice, care implic un feed-back, bazat pe cunoaterea rezultatelor i intervenii
corective.
Abordarea ca sistem a ntreprinderii nseamn accentul pus pe ansamblu, studierea
elementelor lui ntr-o viziune integratoare i presupune:
- un anumit mod de judecat, avnd n vedere nu componentele, ci structura

ansamblului investigat, ponderile i relaiile dintre elemente. Descompunerea se poate face n
diferite moduri, componentele ansamblului subsisteme ale acestuia putnd fi la rndul lor
alctuite din elemente interdependente. Delimitarea subsistemelor n cadrul sistemului este
convenional i este subordonat unui scop urmrit;
- folosirea unor instrumente care s faciliteze cunoaterea ansamblului, a alctuirii i
funcionrii lui. Este vorba de modelare (reprezentarea schematic a unui sistem) i alte
metode i tehnici de analiz ce faciliteaz nelegerea i optimizarea alctuirii i funcionrii
organizaiei.
Utilizarea teoriei sistemelor n managementul nseamn abordarea complex a

organizaiei, avnd n vedere interdependenele dintre elemente sale i legturile cu mediul.
Aplicaiile au forme variate, regsindu-se att n rezolvarea problemelor organizaiei, cum
sunt: realizarea investiiilor (fie c este vorba de o firm nou, fie dezvoltarea unei organizaii
23
existente), proiectarea structurilor organizatorice, a sistemelor informaionale, a sistemelor de
management al calitii etc. Un loc cu totul special ocup, n abordarea ca sistem a
organizaiei, elaborarea strategiei, instrument de conducere prin care se realizeaz coeziunea
i convergena aciunilor innd cont de resursele interne i de constrngerile mediului.
1. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice i

cum se realizeaz practic aceasta.
2. Precizai particularitile ntreprinderii ca sistem.
U.2.5 MEDIUL ORGANIZAIEI

Prezentarea anterioar subliniaz c optimizarea alctuirii i funcionrii organizaiilor
nu se poate face privind numai nuntru: organizaiile economice sunt sisteme deschise,
interacioneaz cu mediul extern, legturile cu mediul materializndu-se n intrri i ieiri.
Raportarea la mediu, monitorizarea constant a acestuia pentru observarea tendinelor, a
evenimentelor ce afecteaz organizaia reprezint o component important a
managementului organizaiei. Organizaiile care ignor aceste aspecte sunt sortite eecului.
n accepiunea ce i se d, mediul ntreprinderii este format din ansamblul

organizaiilor i al factorilor externi ce influeneaz comportamentul i performanele
ntreprinderii.
Mediul organizaiei este prezentat n fig. U2.3. Schema are la baz clasificarea
organizaiilor i factorilor de mediu ai ntreprinderii dup amploarea interdependenelor,
deosebindu-se:
- mediul n sens larg,

- mediul specific ntreprinderii.
Mediul n sens larg (numit i mediu nconjurtor general sau

macromediul ntreprinderii) - se refer la factorii externi cu influen indirect asupra
organizaiei, manifestndu-se prin ambiana economic, tehnologic, social, demografic i
politic.
Mediul specific al ntreprinderii (numit i mediu nconjurtor
competiional sau micromediu) - definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind
constituit din acele elemente ce exercit o influen direct, mai puternic, asupra
ntreprinderii.
Mediul intern al ntreprinderii definete ansamblul forelor interne (factori
interni), ce include, n general, toate variabilele controlabile de ctre ntreprindere i cu
24
ajutorul crora i poate atinge , n condiii de eficien, obiectivele fixate pentru o anumit
perioad.
Exemple
Macromediul ntreprinderii include:
- Factori politico legali: guvern, uniuni sindicale i patronale, legislaie,

politica bugetar etc. influeneaz sistemul de previziune i de coordonare,
mecanismele de control a sistemelor din care ntreprinderea face parte,
limiteaz accesul la diferite resurse etc.
- Factori economici: n general, se refer la anasamblul economiei,

caracterizat prin diferii indicatori: rata de cretere a PIB, rata inflaiei, rata
dobnzii, cursul de schimb al monedei naionale; are un puternic efect asupra
managementului organizaional, att n sectorul capitalului public, ct i n cel
privat.
- Factori socio-culturali: factorul demografic, stilul de via, nivelul

educaional, particularitile culturale etc. - sunt factori de o mare complexitate
de care firma trebuie s in seama mai ales n alctuirea strategiilor sale.
- Factorul tehnologic: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru

cumprare, nivelul de performan al tehnologiilor ce pot fi achiziionate, viteza
de transfer a tehnologiilor, numrul i calitatea licenelor i brevetelor
nregistrate etc.
Micromediul ntreprinderii include: clienii, concurenii, furnizorii i

organismele publice.
Mediul intern al ntreprinderii include:
- Resursele materiale: totalitatea dotrilor de care dispune firma, utilaje,

instalaii, cldiri, mijloace de transport, aparatur de calcul i de comunicaie,
materii prime, materiale etc. Gradul lor de nnoire i de modernizare reprezint
garania productivitii ridicate i realizarea unor produse i servicii de calitate.
- Informaia i tehnologia de care dispune organizaia sau la care poate

avea acces , poate constitui unul din avantajele comparative ale acesteia;
- Resursele umane: cele mai active componente ale mediului intern prin:
gradul de instruire, specializare, motivaia i participarea la procesele din
cadrul ntreprinderii;
- Organizarea ntreprinderii: capacitatea de structurare a ntreprinderii n

formulele cele mai adecvate, flexibile, pentru adaptarea mai rapid la variaiile
25
mediului extern.
- Calitatea managementului: se concretizeaz n stilul de lucru al

managerilor, cultura organizaional.
Factori politico-legali Clienii din ar i din strintate;

Factori economici Furnizori i colaboratori;
Factori socio-culturali Partenerii de afaceri;
Factorul tehnologic Concurenii firmei;
Organisme financiare;
Comunitatea tiinific;
Organisme de control, puterea
administrativ local etc.
MEDIUL INTERN AL NTREPRINDERII

Resurse umane: acionari, manageri, specialiti, executani;
Structurile formale: dotare, organizare, metode;
Cultura organizaional i alte aspecte informale
Fig. U.2.3 Mediul ntreprinderii
Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderii i explicai

importana cunoaterii lui.
Dinamica i complexitatea mediului determin ample modificri n activitatea

ntreprinderii. Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile mediului,
care poate fi: stabil, instabil i turbulent.
Mediul stabil se caracterizeaz prin frecvena mic a schimbrilor i posibilitatea

anticiprii lor. Acest tip de mediu nu ridic probleme de adaptare a organizaiei, dar astfel de
situaii sunt rare azi;
Mediul instabil se caracterizeaz prin schimbri frecvente, dar previzibile. ntr-o astfel
de situaie o viziune prospectiv a ntreprinderii d posibilitatea adoptrii unor soluii
adecvate mediului concurenial;
Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute,

imprevizibile, care supun organizaia unor presiuni deosebite, crend probleme de adaptare.
Este caracteristic etapei actuale.
Accelerarea schimbrilor din mediu este fr ndoial fenomenul cel mai reprezentativ al
epocii actuale care amplific complexitatea problemelor organizaiei i a managementului. n
26
aceste condiii, cuvntul de ordine n cadrul organizaiilor devine schimbarea, care adaug noi
dimensiuni activitii i cere instrumente specifice de conducere. Cu alte cuvinte, organizaiile
sunt tot mai mult obligate s se abat de la ceea ce reprezint activitatea lor curent,
performanele lor, poziia pe pia fiind dependente de schimbrile pe care le fac, de
orientarea i eficiena acestora.
U.2.6 Rezumat
Dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n
vederea realizrii unui obiectiv reprezint o organizaie.
Caracteristicile generale ale organizaiilor sunt: unitate social, unitate
tehnico-productiv, obiectivul urmrit, autonomia funcional.
Sistemul este un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele,
precum i cu mediul n vederea realizrii unor obiective. Caracterizarea
ntreprinderii ca sistem relev urmtoarele trsturi: sistem social-economic,
sistem complex, sistem deschis, sistem variabil, sistem probabilistic, sistem
autoreglabil.
Mediul ntreprinderii este format din ansamblul organizaiilor i al
factorilor externi ce influeneaz comportamentul i performanele
ntreprinderii. Dup amploarea interdependenelor, se deosebete:
- mediul n sens larg,
- mediul specific ntreprinderii.
Interaciunea mediu-ntreprindere difer n funcie de caracteristicile
mediului, care poate fi: stabil, instabil i turbulent.

1. Precizai semnificaia termenul organizaie i elementele ei de baz.
(U2.3, pag. 19-21)
2. Care este elementul distinctiv al organizaiilor economice? De ce sunt
considerate componentele de baz ale economiei naionale? (U2.3, pag.
19-21)
3. Lmurii importana abordrii ca sistem a organizaiilor economice i
cum se realizeaz practic aceasta. (U2.4, pag. 22, fig. U2.1, fig. U2.2,
pag. 23)
4. Precizai particularitile ntreprinderii ca sistem. (U2.4, pag. 23-24)
5. Lmurii semnificaia conceptului de mediu extern al ntreprinderii i
importana cunoaterii lui. (U2.5, pag. 25, Exemple)
27
Unitatea de nvare U.3. DECIZIA
Cuprins
U.3.1. Introducere ........................................................................................................ 28
U.3.2. Competene......................................................................................................... 28
U.3.3. Importana deciziilor n management ................................................................ 29
U.3.4. Metodologia lurii deciziilor. ............................................................................ 30
U.3.5. Metode de decizie............................................................................................... 32
U.3.6. Decizii n condiii de risc i incertitudine .......................................................... 35
U.3.7. Intuiia n management ...................................................................................... 39
U.3.8. Rezumat.............................................................................................................. 42
U.3.10 Tem de control 1.. ........................................................................................... 43
U.3.1. Introducere
Unitatea de nvare are ca principal obiectiv prezentarea deciziei
manageriale, ca atribut al conducerii, cu evidenierea faptului c decizia nu se
reduce la hotarrea luat de managerul n sarcina cruia cade rezolvarea unei
anumite probleme. Decizia este rezultatul unui proces complex care presupune
luarea n considerare a factorilor de risc, iar pentru obinerea i implementarea
acesteia cu succes este nevoie de cunoaterea metodelor de decizie matematice
utilizate n management, dar i a unor instrumente care presupun dezvoltarea i
valorificarea intuiiei. La sfritul unitii de nvare este propus prima tem de
cas.
U.3.2 Competenele unitii de nvare

nelegerea importanei deciziei manageriale;
Cunoaterea metodologiei de rezolvare a problemelor;
nelegerea corect a locului metodelor matematice n management i
prezentarea unor metode matematice mai importante;
Sensibilizarea cursanilor privind necesitatea rezolvrii problemelor avnd
n vedere factorii de risc;
Sublinierea rolului intuiiei n management i prezentarea unor instrumente
manageriale ce fac posibil dezvoltarea i valorificarea intuiiei
personalului.
28
U.3.3 IMPORTANA DECIZIILOR N MANAGEMENT (BUSINESS
DECISIONS)
Exist mai multe definiii pentru decizie, cteva fiind prezentate n cele ce urmeaz:
Procesul de alegere a unei soluii din mai multe variante posibile de rezolvare a
unei probleme n scopul atingerii unui obiectiv.
Hotrre cu privire la o problem de rezolvat.

Definiiile de mai sus ilustreaz dubla accepiune a termenului decizie, care se
folosete att pentru a desemna o hotrre luat, ct i aciunile ce duc la acest rezultat.
Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n ultim

instan, conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire la domeniul condus. A
ncerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o ntreprindere echivaleaz cu trecerea n
revist a tuturor actelor i faptelor ce se petrec n cadrul acesteia, la diferite niveluri i n
diferite mprejurri: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare,
informaionale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu terii sunt doar
cteva exemple de decizii cu consecine importante la nivel microeconomic.
Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni.
Activitatea desfurat, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziile
greite genereaz pierderi, pagubele fiind cu att mai mari cu ct greelile sunt asociate
nivelurilor superioare ale conducerii, putnd duce la dispariia ntreprinderii. Aceleai efecte
poate avea i indecizia, amnarea rezolvrii problemelor ducnd la agravarea lor sau la
pierderea unor oportuniti.
Dificultatea rezolvrii problemelor tot mai complexe, ca i necesitatea mbuntirii
performanelor ntreprinderii explic atenia acordat deciziei: studiile elaborate de-a lungul
mai multor decenii au dus la dezvoltarea Teoriei deciziei, ca disciplin distinct, a crei
cunoatere favorizeaz soluionarea corect a problemelor puse conducerii economice.
Obiectivul urmrit este optimizarea deciziilor, prin trecerea de la rezolvarea arbitrar,
subiectiv a problemelor, la decizii fundamentate tiinific.
Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la problemele
reale ale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind situaia ntreprinderii i
factorii de influen, interni i externi. Fundamentarea tiinific mai nseamn folosirea de
metode intuitive sau raionale, statistico-matematice, cnd este posibil, pentru inventarierea
soluiilor posibile i evaluarea lor complex, multicriterial, n scopul optimizrii deciziei.
Simplu spus, fundamentarea tiinific a deciziei este opusul improvizaiei, al ntmplrii i
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
Obs.: Fundamentarea tiinific nu exclude posibilitatea lurii deciziilor pe baza
raionamentelor i a intuiiei, dezvoltarea intuiiei manageriale i utilizarea ei fiind probleme
crora li se acord o tot mai mare atenie n teoria i practica managementului. O abordare
corect a deciziei presupune considerarea logicii, intuiiei i experienei ca laturi ale
29
triunghiului deciziei (fig. U.3.1). Aceste trei elemente nu sunt ntotdeauna n echilibru n
practic, raporturile dintre ele depinznd de stilul de decizie al indivizilor sau grupurilor, de
tipul de decizie ce va fi luat etc.
Experien Intuiie
Logic
Fig. U.3.1 Triunghiul deciziei
U.3.4 METODOLOGIA LURII DECIZIEI

Orice proces decizional presupune urmtoarele elemente:
problema de rezolvat.
obiectivul urmrit.
variantele de aciune,
criteriile de analiz,
factorii de influen,
decidentul.
Dintre acestea cel mai important este decidentul, care, dac avem n vedere
managementul organizaiei, se identific cu managerii. Decizia poate fi individual sau
colectiv, n funcie de numrul participanilor la luarea deciziei.
Exemplu
Practica decizional economic consemneaz accentul pus pe deciziile
colective, care s-au impus, pe de o parte, datorit complexitii problemelor i,
pe de alt parte, din raiuni social-politice, trecerea de la deciziile individuale la
cele de grup fiind dependent de procesul de democratizare a vieii social-
economice, caracteristic societii evoluate. n consens cu aceast afirmaie,
instituionalizarea conducerii colective este definit ca principiu de baz al
managementului organizaiei i reglementat prin legi la nivel naional. n ara
noastr, potrivit legii, societile comerciale au, pe primele dou niveluri de
conducere, organe colective - Adunarea general a asociailor (sau
acionarilor) i Consiliul de administraie cu atribuii n domeniul
managementului strategic i tactic.
Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Exist totui o

metodologie care de regul st la baza lurii deciziilor. Este vorba de o anumit succesiune a
activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare elementele procesului
decizional, redat grafic n figura U.3.2.
30
Stabilirea problemei
Aplicarea deciziei
i urmrirea
rezultatelor Informare,
stabilire identificarea
factorilor de
Decizia influen
propriu-zis
Stabilirea
Evaluarea obiectivului i
variantelor a criteriilor de
analiz
Generarea opiunilor
Fig. U.3.2. Etapele procesului de luare a deciziei
In aceast viziune, procesul decizional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii

unei variante: aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de activiti
interdependente subordonate rezolvrii unei probleme, plasat ntre pregtirea deciziei,
respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei.
Pregtirea deciziei
Stabilirea problemei de rezolvat reprezint punctul de plecare n orice proces

decizional. Uneori problema este evident, dar n multe cazuri nu se cunoate problema de
rezolvat, existnd riscul orientrii spre probleme greit puse. Evident o astfel de situaie
este nedorit, un rspuns bun la o problem greit fiind la fel ca un rspuns greit la o
problem bun.
In continuarea operaiilor din stadiul de pregtire a deciziei urmeaz stabilirea

obiectivului i a criteriilor de analiz, identificarea variantelor de aciune i a factorilor de
influen, care mpreun detaliaz problema i servesc rezolvrii ei.
Decizia propriu-zis
Cea de-a doua etap, decizia propriu-zis, se concretizeaz ntr-o dispoziie sau un
document prin care hotrrea luat capt fora unui act obligatoriu. Aceast aciune revine
managerului n sarcina cruia cade rezolvarea problemei. Evidenierea distinct a acestei
etape subliniaz c ea nu se confund cu analizele anterioare, specifice pregtirii deciziei,
dei uneori cele dou secvene se suprapun n spaiu i timp.
Aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor
31
Formularea deciziei nu reprezint finalul procesului de decizie: decizia n sine nu
reprezint nimic dac nu conduce la rezultatul ateptat. Conductorul este apreciat nu dup
calitatea deciziilor pe care le ia, ci dup rezultatul obinut prin aplicarea lor. Aplicarea
deciziei, numit i implementarea deciziei, este un proces de transformare a unei soluii ntr-o
aciune sau ir de aciuni. O greeal care se poate ntlni, privind aceast etap, este c dup
luarea deciziei realizarea ei este lsat la voia ntmplrii sau se face un plan de msuri
formal, fr responsabiliti clare, termene i alte reglementri privind executarea diferitelor
aciuni.
Implementarea deciziilor nu este ntotdeauna uoar, ea a generat adesea probleme,

ducnd chiar la eecuri. O astfel de situaie poate avea mai multe cauze, dar fr ndoial
determinant este atitudinea oamenilor care trebuie s aplice decizia: pentru un conductor nu
este suficient s ia o decizie corect, el trebuie s creeze motivaia colectivului su pentru ca
decizia s fie aplicat cu succes.
n practic, rareori se realizeaz delimitarea strict a etapelor procesului decizional.
Aceasta deoarece n general trecerea de la o etap la alta nu este liniar, legturile dintre ele
sunt mai complexe, presupun devansarea unor etape sau ntoarcerea la etape parcurse.
Explicai care sunt etapele procesului decizional.
U.3.5 METODE DE DECIZIE

Metodele de decizie ocup un loc important n practica conducerii, fiind instrumente de
analiz, simulare i optimizare a soluiilor adoptate. Exist o gam larg de metode de decizie,
difereniate dup:
A. Coninutul metodei
- metode matematice (aparinnd unor ramuri ale matematicii, cum sunt: analiza
matematic, cercetarea operaional, teoria probabilitilor, statistica);
- metode intuitive;
B. Natura deciziilor
- metode deterministe;
- metode probabilistice;
C. Numrul criteriilor de analiz
- metode de decizie unicriteriale;
- metode de decizie multicriteriale.
Metodele matematice au o larg utilizare n managementul organizaiei. Cunoaterea lor

este un obiectiv important al programelor de instruire n management, fiind prezentate adesea
distinct sub denumirea de tehnici cantitative de decizie, metode de modelare i simulare etc.
32
Un loc important n cadrul metodelor matematice ocup metodele de decizie
multicriteriale, caracterizate prin analiza complex a variantelor de aciune, avnd n vedere
mai multe aspecte.
Elementele n raport cu care se analizeaz variantele se numesc criterii de analiz. De
exemplu, n domeniul fabricaiei de produse criteriile de alegere a tehnologiei pot fi:
capacitatea de producie, calitatea prelucrrii, consumurile de resurse, ergonomicitatea
sistemului, efectele ecologice, investiiile, costul de fabricaie etc.
n esen, metodele de decizie multicriteriale au la baz modele ce cuprind urmtoarele
elemente:
Vi variantele de aciune, i = 1 n;
Cj criteriile de analiz, j = 1 m;
Aij - consecina variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 n; j = 1 - m
Consecinele, aij, reprezint efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui
criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori msurabili sau care pot fi evaluai
prin metode specifice, respectiv calitative a cror exprimare se face prin calificative sau
punctaje stabilite pe un domeniu scalar de valori. Pornind de la matricea consecinelor (fig.
U.3.4), pe baza unui algoritm specific metodei de decizie multicriteriale utilizate, se
realizeaz ierarhizarea variantelor de aciune luate n calcul.
Variante Criterii
C1 C2 .. Cj Cn
V1 a11 a12 a1j a1n
V2 a21 a22 a2j a2n

Vi aI1 aI2 aij ain

Fig. U.3.4 Matricea consecinelor
Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitii, metoda
ELECTRE i metoda Onicescu [AND86], prima fiind prezentat n continuare.
Metoda utilitii are la baz teoria utilitii (fundamentat de Neumann i

Morgenstern). n accepiunea ce i se d, utilitatea este msura gradului de satisfacie a unei
variante n raport cu un criteriu.
Aplicarea metodei utilitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea

utilitilor; determinarea importanei relative a criteriilor; calculul utilitii sintez i
ierarhizarea variantelor.
y Stabilirea utilitilor se face dup anumite reguli, una dintre ele (cea
mai simpl) fiind enunat n continuare: pentru fiecare criteriu C se atribuie
33
utilitatea 1 celei mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase
variante, iar pentru celelalte variante utilitatea se determin prin interpolare.
Utilitile calculate sunt nserate ntr-o matrice - matricea utilitilor (fig. 3.5).
y Stabilirea importanei relative a criteriilor se concretizeaz n
coeficienii de importan ai criteriilor, k, utilizai pentru caracterizarea mai corect a
variantelor. Determinarea coeficienilor se poate face prin diverse metode: analiza
criteriilor dou cte dou, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. n
toate cazurile aprecierile se bazeaz pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul
subiectiv al evalurii.
y Calculul utilitii sintez i ierarhizarea variantelor - este etapa n
care se realizeaz caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac
posibil ierarhizarea acestora. Utilitatea sintez se determin cu relaia (U.3.1).
U i = u ij k j (U.3.1)
j
n care k este coeficientul de importan al criteriului j, iar uij utilitatea

variantei i pentru criteriu j.
Variante Criterii
C1 C2 Cj .. Cn
V1 u11 u12 u1j u1n
V2 u21 u22 u2j u2n

Vi ui1 ui2 uij uin

Vm um1 um2 umj umn
Fig. U.3.5 Matricea utilitilor
n ncheierea acestei prezentri, subliniem c ierarhizarea variantelor de aciune prin

folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul i erorile. Cu toate acestea se
recomand utilizarea lor pentru orientarea gndirii decidentului spre varianta cea mai bun.
Folosind metoda utilitii prezentat anterior, s se rezolve i s se

comenteze rezultatele obinute pentru urmtoarea situaie decizional:
Ne propunem s stabilim strategia optim a unei firme n ceea ce privete
restructurarea tehnologic, avnd n vedere mai multe proiecte de investiii, ale
34
cror indicatori de eficien economic pentru condiiile macroeconomice cele
mai probabile, sunt prezentai n tabelul U.3.1.
Tabelul U.3.1
Cj C1: valoarea C2: durata C3: Durata C4: rata
net de recuperare minim de intern de
actualizat a investiiei via rentabilitate
(lei) (ani) (ani) (%)
Ai
A1 5500 5 3,7 40
A2 5000 4,7 4,2 50
A3 4800 4,5 3,6 38
A4 4300 4,3 3 30
A5 4000 4 3,6 40
Kj 0,4 0,3 0,2 0,1
U.3.6 DECIZII N CONDIII DE RISC I INCERTITUDINE

n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare de influene pe
care decidentul nu le poate controla. Este important ns ca acesta s ia n calcul riscul
producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitii economice a firmei.
Exemplu
Un exemplu simplu este redat n tabelul U.3.2, sintetiznd dilema unui
investitor potenial, avnd un capital de 1000 u.m., ce are de ales ntre crearea
unui depozit bancar, participarea la bursele de valori i alte variante. Dac
rezultatele previzionate sunt cele din tabel, rezult c varianta optim este
participarea la burs, care ofer avantaje maxime. O astfel de alegere are la
baz ipoteza c rezultatele vor fi cele ateptate, fcndu-se abstracie de factorii
ce pot determina alte situaii posibile.
Tabelul U.3.2
Variante Rezultate ateptate (u.m.)

Banc 1.500
Bursa de valori 1.800
Alte variante 1.600
n realitate ns certitudinea este o posibilitate mai degrab filozofic dect

practic: sunt puine cazurile n care decidenii pot fi absolut sigur c lucrurile
vor evolua aa cum s-a prevzut.
35
Preponderente azi sunt situaiile caracterizate prin incertitudine i risc.
Riscul i incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleator al unor procese,
nesigurana ce caracterizeaz rezultatele i evoluia lor. In ambele cazuri exist mai multe
situaii posibile (numite stri ale naturii ntr-un limbaj consacrat). Distincia tipic ce se face
ntre noiunile de incertitudine i risc este legat de posibilitile de msurare a incertitudinii.
Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin faptul c decidentul deine o serie de
informaii asupra situaiei decizionale, putnd exprima probabilitile de apariie a strilor
naturii.
Sub aspect conceptual, probabilitatea este o mrime ce msoar incertitudinea. Valorile

ei pot varia ntre 0 i 1, extremele reprezentnd:
-p=0 eveniment ce nu se produce;
-p=1 eveniment a crui apariie este sigur.
Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilitilor unor evenimente

viitoare exist dou posibiliti:
- stabilirea probabilitii prin calcule probabilitate obiectiv;
- probabilitate subiectiv.
Conceptul de probabilitate obiectiv a unui rezultat poate fi definit ca frecvena relativ

de apariie a unui eveniment, calculat cu relaia U.3.2:
P(E) = m / n (U.3.2)
unde m este numrul de apariii ale evenimentului E, iar n numrul total al

experimentelor.
Putem vorbi deci de probabilitate obiectiv numai n cazul realizrii repetate a unor
evenimente.
Exemplu
Probabilitate obiectiv: investigaiile pe un segment de pia ale anselor
de succes al unui produs nou permit evaluarea probabilistic a consumatorilor
poteniali, raportndu-se numrul rspunsurilor favorabile la numrul total al
rspunsurilor primite.
Exist i posibilitatea utilizrii probabilitilor subiective. Dup cum

denumirea arat, de ast dat probabilitatea nu este determinat prin calcule, ci se bazeaz pe
intuiia, pe flerul decidenilor i pe experiena lor privind rezultatele obinute n condiii
similare.
Indiferent cum se stabilesc, probabilitile de apariie a strilor naturii servesc
fundamentrii deciziilor, varianta optim rezultnd din condiia prezentat n relaia U.3.3:
36
U i = Bik * p k max (U.3.3)
k
n care:
pk este probabilitatea de apariie a situaiei (starea naturii) Sk, k = 1 s;
Bik rezultatul previzionat cnd varianta adoptat este Vi, iar condiiile obiective Sk.
Exemplu
Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme
de investiii frecvent n mediul economic. Se pune problema lrgirii capacitii
de producie a ntreprinderii, avnd n vedere rezultatele studiilor de pia, care
arat c n anul urmtor cererea de produse va crete cu cel puin 25%. Dar
aceast evoluie a cererii se va ntmpla numai dac se va pune capt
embargoului ce mpiedic desfurarea normal a relaiilor comerciale pe piaa
considerat; n caz contrar, cererea nu numai c nu va crete, dimpotriv, va
scdea cu 10%. Se apreciaz c ansele de realizare a celor dou situaii
posibile sunt:
- creterea cererii cu 25% are 60% anse;
- reducerea cererii cu 10% are 40% anse.
Situaia decizional descris mai sus este sintetizat n tabelul U.3.3.
Aplicnd metoda aditiv, se determin pentru fiecare variant sperana
matematic de realizare a cash flow-ului:
(V1) 450 * 0,6 + 100 * 0,4 =310 mil. lei
(V2) 380 * 0,6 + 250 * 0,4 =328 mil. lei.
Tabelul U.3.3
Variante Rezultate previzionate (cash-flow)
Creterea cererii cu Scderea cererii cu 10%
25%
V1- Realizarea 450 mil. lei 100 mil. lei
investiiei
V2 Fr investiii 380 mil. lei 250 mil. lei
Din calcule rezult c este preferat varianta V2 fr investiie, creia i
corespunde o speran matematic de ctig mai mare.
Aplicaia din exemplul de mai sus poate fi reprezentat i sub forma unui arbore de
decizie (fig. U3.6).
Arborele de decizie este o tehnic decizional ce prezint elementele deciziei sub

forma unui arbore stilizat.
37
Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt: nodurile asociate momentelor
decizionale i ramurile reprezentnd variantele de aciune.
In varianta sa probabilistic, arborele de decizie are dou categorii de noduri,
reprezentate diferit:
P=0,6 450 mil.lei

310
P=0,4 100 mil.lei
O
P=0,6 380 mil.lei
328 p=0,4
250 mil.lei
Fig. U.3.6 Arborele de decizie
- alegerea unei variante de ctre decident reprezentat printr-un ptrat;

- manifestarea hazardului semnalat prin cercuri, din care ies ramuri ce
simbolizeaz strile naturii. Valorile nscrise n dreptul cercurilor reprezint sperana
matematic de ctig exprimat sub forma fluxurilor monetare.
Arborele de decizie este mai relevant i utilizarea metodei mai justificat cnd situaiile
decizionale sunt complexe, putnd fi descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente
n care intervine hazardul [PAS02].
S se evalueze urmtoarea situaie decizional (desennd i arborele

de decizie corespunztor).
Echipa managerial a firmei Z primete o cerere de ofert pentru o
cantitate mare la unul dintre produsele sale de baz. Capacitatea de producie
este utilizat la maximum i orice cantitate n plus ridic probleme conducerii.
ns firma trebuie s dea un rspuns partenerilor de afaceri, oferta nu este
dezavantajoas, promite ctiguri nsemnate, pe o perioad de 2 ani.
n varianta c s-ar accepta oferta, echipa managerial are dou
alternative de aciune:
a. s nchirieze maini, costul soluiei fiind de 1500$;
b. s achiziioneze maini noi la un cost de 1500$ / main.
Pe de alt parte, alegerea uneia dintre cele dou variante depinde n
primul rnd de situaia vnzrilor n urmtorii doi ani.
38
Se estimeaz c n primul an exist ansa (70%) ca vnzrile s creasc,
iar ansa ca acestea s scad 30%. Dup primul an, echipa managerial trebuie
s ia alt decizie, n funcie de aciunea din anul precedent, de evenimentele care
se pot produce n acest an i de evoluia vnzrilor i n anul al doilea oricare
din situaiile de la punctele 4, 5, 6, 7 din arborele de decizie construit deja
(fig.2).
Punctul 4 de decizie. Dac o nou main este instalat la momentul 0
(nodul 1) i vnzrile vor crete, i managementul ar putea instala o nou
main, sau ar putea s mearg pe nchirierea uneia decizia n acest punct
depinde de rezultatele ateptate, anticipate dup 2 ani. Acestea depind de
previziunile vnzrilor, care pot fi ridicate(20% ans), medii (70% ans), sau
mici (10% ans).
n cazul instalrii celei de-a doua maini, rezultatele anticipate sunt:
70000 $, 50000$, 40000$. Altfel, dac se merge pe alternativa nchirierii,
profiturile estimate sunt: 60000$ pentru vnzri ridicate, 50000$ pentru nivel
mediu, 30000$ pentru nivel sczut.
Punctul 2 de decizie. Dac o nou main a fost instalat iniial i
vnzrile au sczut managerul se va afla n punctul de decizie 5 dup un an i va
trebui s foloseasc capacitatea de producie existent n mod extensiv.
Rezultatele anticipate sunt nscrise pe arbore la punctul 10.
Punctul 3 de decizie. Dac se merge pe varianta nchirierii i vnzrile
scad, atunci managementul va fi la punctul de decizie 7, unde numai o
alternativ este presupus a fi disponibil nchirierea de maini. Rezultatele
anticipate sunt nscrise la punctul 13.
Problema este de a gsi soluia convenabil pentru firm, n faza iniial
i n cele intermediare.
U.3.7. INTUIIA N MANAGEMENT

Intuiia nseamn: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr ajutorul
raionamentului; facultatea de a prezice viitorul [Petit Larousse Illustr, 1976].
Intuiia este necesar n orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la
soluii bune pentru o problem, la descoperirea unui drum care n-a fost nc niciodat clcat.
In general acestea apar n subcontient, fr intervenia gndirii raionale.
Studii aprofundate au artat c elementele subcontiente joac un rol important n luarea
deciziei, c managerul nu se poate baza doar pe logic pentru a stpni complexitatea unei
ntreprinderi moderne. Aceast concluzie vine dup o lung perioad de timp, de peste 30 de
ani, n care intuiia a fost considerat ceva demn de dispre. Eliminat de un mod de gestiune
39
tiinific, ultraraional, caracterizat prin folosirea masiv a instrumentelor matematicii, n
special n domeniul planificrii, intuiia evoca un stil de conducere empiric.
Mai multe lucrri recent publicate fac elogiul intuiiei, subliniind importana ei n
management. Ele atrag atenia, ntr-o perioad n care se tinde nu numai spre robotizarea
proceselor de producie, ci i a deciziei manageriale, c n pofida progreselor fcute de tehnica
de calcul, exist zone n care atributele umane nu pot fi nlocuite. n trecut, afirm autorii,
managerii au recurs la intuiie pentru a compensa insuficiena informaiilor. Astzi,
ordinatoarele produc o asemenea cantitate de date nct a devenit necesar apelul la intuiie
pentru a le putea nelege rapid. Raionamentele, modelele matematice, se dovedesc
insuficiente pentru rezolvarea problemelor tot mai complexe puse conducerii: logica i analiza
nu pot acoperi dect jumtate din drum; a doua etap pe drumul succesului presupune adesea
demersuri intuitive.
n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti importante nu numai pentru
cei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea i
dezvoltarea intuiiei personalului fiind o problem important a managementului. Realizarea
acestui scop presupune un anumit mod de aciune, folosirea unor metode de management care
s favorizeze participarea personalului la conducere. Problema este specific managementului
performant, ce se bazeaz pe folosirea metodelor de conducere participative.
Sub aspect organizatoric, managementul participativ presupune promovarea muncii n
echip. Echipele pot fi formate la nivel departamental sau pot fi echipe pluridisciplinare. Dar
indiferent de alctuirea lor, echipele joac un rol cheie n rezolvarea problemelor organizaiei,
dezvoltarea muncii n echip fiind subordonat mbuntirii continue a activitii. Ideea
simpl de la care se pleac este c dou capete judec mai bine dect unul.
Funcionarea echipelor are la baz anumite reguli, anumite metode. n acest context un
loc important ocup metodele intuitive de creativitate - metode de grup prin care se urmrete
gsirea de idei noi n vederea rezolvrii unor probleme, prin valorificarea intuiiei, a
creativitii membrilor grupului. Mai cunoscute sunt: brainstorming-ul, brainwriting, metoda
Philips, prezentate n continuare.
Brainstorming-ul (n traducere "furtuna creierelor") este o metod ce i

propune stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei
probleme. Grupul reunete 3 10 persoane solicitate s rezolve o problem despre care nu
au fost informate n prealabil. Metoda se desfoar sub forma unei edine, n cadrul creia
participanii i exprim opiniile fr nici un fel de reinere sau cenzurare, aceasta fiind
considerat "legea de aur" a brainstorming-ului. Metoda se bazeaz pe ipoteza c ntr-o
cantitate mare de idei vor fi i idei bune ("cantitatea nate calitate" dup expresia lui
Alexander Osborn, creatorul metodei). n timpul edinei, animatorul noteaz sau
nregistreaz pe band de magnetofon ideile emise. Evaluarea i selectarea ideilor se face
40
ulterior, de un grup restrns de specialiti, reinndu-se soluiile mai valoroase i cu un grad
mare de aplicabilitate.
Philips 66 este o alt metod de creativitate, ce d posibilitatea participrii
unui numr mare de persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat n grupe de
cte 6 persoane, fiecare grup alegndu-i un lider care ndeplinete i funcia de secretar.
Dup prezentarea problemei de rezolvat se trece la discuii, durata acestei etape fiind
limitat la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de
echipe de specialiti. Metoda poate fi considerat drept o variant intensiv a brainstorming-
ului, n care "asaltul creierului" este mai accentuat datorit duratei extrem de scurte a
discuiilor: mai puin de un minut pentru fiecare membru al echipei.
Brainwriting sau 6.3.5. este o metod provenind din simplificarea
brainstorming-ului: elementul su distinctiv este exprimarea n scris a ideilor n scopul
eliminrii riscului de influenare a membrilor grupului. Denumirea de 6.3.5 pe care o mai are
metoda semnific faptul c presupune participarea a 6 persoane, care trebuie s scrie cte 3
idei n cte 5 minute Aceste restricii, fr nici o acoperire tiinific, sunt formale, fiind
posibil modificarea numrului de participani, a duratei i a numrului de idei, fr a
influena rezultatele.
Dup enunarea problemei participanii emit cte trei soluii pe care le prezint n
scris. La expirarea perioadei acordate, hrtiile se transfer ntr-un anumit sens (de exemplu,
se transmit persoanei din dreapta). Avnd n fa hrtia provenit de la un vecin, fiecare
participant analizeaz ideile acestuia i le compar cu ideile scrise de el, eventual i mai vin
n minte cteva. Din toate ideile pe care le are, va alege cteva soluii pe care le scrie pe
hrtia primit. Dup expirarea timpului stabilit hrtiile se transfer din nou, acest proces
repetndu-se pn cnd se ajunge la o cvasistabilitate a ideilor. Variantele reinute sunt cele
care apar pe mai multe hrtii, urmnd a fi detaliate i analizate mai complex. Metodele
prezentate sunt asociate fazei de pregtire a deciziei i nu deciziei propriu-zise. Alegerea
soluiei optime se face de regul dup inventarierea variantelor, recurgndu-se tot la metode
intuitive (tehnica Delphi, de exemplu) sau la raionamente i analize.
Tehnica Delphi este o metod aplicat la soluionarea unor probleme de
anvergur, avnd urmtoarele caracteristici:
- este o metod de grup ce valorific intuiia unui grup de oameni solicitai s participe
la rezolvarea unei probleme;
- se bazeaz pe utilizarea chestionarelor, al cror coninut difer n funcie de problema
de rezolvat;
- se desfoar n mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obinerea
rspunsurilor i analiza lor, aceste etape repetndu-se pn se ajunge la o
cvasistabilitate a rspunsurilor.
41
U.3.8. Rezumat
Decizia este actul de omologare social a oricrei aciuni.
Fundamentarea tiinific a deciziei presupune ca aceasta s se refere la
problemele reale ale organizaiei, s se bazeze pe informaii veridice privind
situaia ntreprinderii i factorii de influen, interni i externi. Simplu spus,
fundamentarea tiinific a deciziei este opusul improvizaiei, al ntmplrii i
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
Orice proces decizional presupune urmtoarele elemente:
problema de rezolvat.
obiectivul urmrit.
variantele de aciune,
criteriile de analiz,
factorii de influen,
decidentul.
Procesul decizional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii unei
variante: aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de activiti
interdependente subordonate rezolvrii unei probleme, plasat ntre pregtirea
deciziei, respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei.
Metodele de decizie ocup un loc important n practica conducerii,
fiind instrumente de analiz, simulare i optimizare a soluiilor adoptate.
Exist o gam larg de metode de decizie, difereniate dup mai multe criterii.
Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitii,
metoda ELECTRE i metoda Onicescu.
n general luarea deciziilor manageriale este supus unui numr mare
de influene pe care decidentul nu le poate controla. Este important ns ca
acesta s ia n calcul riscul producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile
asupra activitii economice a firmei.
Riscul i incertitudinea sunt categorii ce definesc caracterul aleator al
unor procese, nesigurana ce caracterizeaz rezultatele i evoluia lor.
Arborele de decizie este o tehnic decizional ce prezint elementele
deciziei sub forma unui arbore stilizat. Arborele de decizie este mai relevant i
utilizarea metodei mai justificat cnd situaiile decizionale sunt complexe,
putnd fi descompuse ntr-un ir de decizii nlnuite i momente n care
intervine hazardul.
Intuiia nseamn: cunoatere clar, direct, imediat a realitii fr
ajutorul raionamentului; facultatea de a prezice viitorul
n prezent se consider c intuiia, creativitatea sunt abiliti
importante nu numai pentru cei ce ocup posturi de conducere, ci pentru toate
categoriile de personal.
42
U.3.9. Test de evaluare a cunotinelor
1. Comentai importana deciziei manageriale pentru ntreprindere i cum
poate fi mbuntit calitatea deciziilor. (U3.3, pag. 29-30)
2. Precizai elementele ce intervin ntr-un proces decizional i tipologia
deciziilor n raport cu numrul participanilor la luarea deciziei. (U3.4,
pag. 30-32, U3.5, pag. 32-33)
3. Descriei metodologia lurii deciziei, subliniind coninutul etapelor ei.
(U3.4, pag. 30-32, fig. U3.2)
4. Prezentai metoda utilitii utilizare, concepte de baz, etapele metodei.
(U3.5, pag. 34-35)
5. Definii conceptele risc i incertitudine i precizai cum pot fi introduse n
calcul la fundamentarea deciziilor manageriale. (U3.6, pag. 35-36, rel.
U3.2, U3.3)
6. Prezentai Arborele de decizie utilizare, simboluri grafice, aplicaii.
(U3.6, pag. 38-39, fig. U3.6)
7. Ce a determinat reconsiderarea intuiiei n management? (U3.7, pag. 39-
40)
8. Cum poate fi dezvoltat i valorificat intuiia n cadrul organizaiei?
(U3.7, pag. 40-42)
9. Care este rolul metodelor de creativitate n acest context? (U3.7, pag. 40-
42)
U.3.10. Tem de control 1

Folosind modelul arborelui de decizie, s se construiasc modelul aferent
situaiei decizionale de mai jos, comentnd soluia obinut.
Societatea comercial A intenioneaz s lanseze pe pia un nou model de
storctor de fructe. Pentru asigurarea asimilrii pe pia a noului produs, firma
trebuie s fundamenteze o strategie corespunztoare de lansare, ce cuprinde mai
multe secvene decizionale.
Astfel, la momentul t=1 sunt identificate urmtoarele ci de aciune:
a. s se testeze piaa printr-un studiu de marketing i s se lanseze un lot de
prob prin magazinele proprii de desfacere, pentru a obine informaii cu privire
la reacia clienilor;
b. s nu se testeze piaa, respectiv s nu se lanseze lotul de prob.
n ambele cazuri (a i b), sunt identificate condiii favorabile de evoluie a
pieei, cu o probabilitate de 0,6, iar condiiile nefavorabile cu o probabilitate de
0,4.
La momentul t = 2, pot exista urmtoarele variante de aciune (avnd n
43
vedere att condiiile favorabile de evoluie a pieei, ct i condiiile
nefavorabile):
a. lansarea pe scar mare a produsului
b. lansarea pe scar mic a produsului.
n ambele variante (lansarea pe scar mare, lansarea pe scar mic a
produsului), produsul se poate bucura de succes (p = 0,7), sau eecul se va
produce cu probabilitatea de p = 0,3.
Ctigurile estimate sunt urmtoarele:
- Dac se testeaz piaa i lansarea se face pe scar mare, condiii
favorabile i produsul se va bucura de succes, se estimeaz a se obine 400 u.m.
profit; dac produsul nu va avea succes, se va obine 225 u.m. n cazul lansrii
produsului pe scar mic ctigurile previzionate sunt: 160 u.m (pentru succes),
90 u.m. (n cazul eecului). n cazul condiiilor nefavorabile ale pieei i
lansarea se face pe scar mare, dac produsul se va bucura de succes (p= 0,7),
se va obine suma de 250 u.m.; iar n cazul eecului (p = 0,3) suma de 125 u.m.
Dac condiiile sunt nefavorabile i lansarea se face pe scar mic, n cazul
succesului se poate obine suma de 100 u.m; iar n cazul eecului, suma de 50
u.m.
- Dac nu se testeaz piaa, n condiii favorabile ale pieei i lansarea se face
pe scar mare, n cazul succesului se poate obine suma de 400 u.m; iar n cazul
eecului, suma de 225 u.m. Dac lansarea se face pe scar mic, n cazul
succesului se obine suma de 160 u.m.; iar n cazul eecului se poate obine suma
de 90 u.m. n condiii nefavorabile ale pieei i lansare a produsului pe scar
mare, n cazul succesului se poate obine suma de 250 u.m.; iar n cazul eecului,
suma de 125 u.m. Dac lansarea se face pe scar mic (condiii nefavorabile), n
cazul succesului se poate obine suma de 100 u.m., iar n cazul eecului, suma de
59 u.m.
44
Unitatea de nvare U.4. ORGANIZAREA NTREPRINDERII
Cuprins
U.4.1. Introducere......................................................................................................... 45
U.4.2. Competene......................................................................................................... 45
U.4.3. Structura organizatoric a ntreprinderii- concept, importan ....................... 46
U.4.4. Elementele de baz ale structurii organizatorice .............................................. 46
U.4.5. Documentele ce descriu structura organizatoric............................................. 49
U.4.6. Tipuri de structuri organizatorice...................................................................... 50
U.4.7. Centralizare i descentralizare .......................................................................... 53
U.4.8. Tendinele actuale n organizarea firmei, structuri flexibile ............................. 54
U.4.9. Rezumat.............................................................................................................. 58
U.4.1. Introducere
n aceast unitate de nvare sunt prezentate elementele definitorii ale
organizrii pentru orice firm. Se prezint comparativ formele clasice de
organizare ale firmelor, cu formele de organizare specifice structurilor moderne.
n acest context, se subliniaz necesitatea organizrii afacerilor pe structuri
moderne i sublinierea locului pe care l ocup echipele n organizarea modern.

Sublinierea importanei practice a organizrii pentru orice firme i a
complexitii acestei aciuni;
Cunoaterea elementelor de baz ale structurii organizatorice i a
documentelor ce descriu structura;
Prezentarea formelor de organizare clasice, cu relevarea influenei
dimensiunii organizaiei asupra structurii;
Sublinierea importanei pe care o are modul de distribuire a puterii
decizionale n organizaie i prezentarea evoluiei structurilor din acest punct
de vedere;
nelegerea necesitii de organizare pe principii noi a afacerilor i
prezentarea elementelor de baz ale structurilor moderne;
Sublinierea locului important pe care l ocup echipele n organizarea
modern.
45
U.4.3. STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII CONCEPT,
IMPORTAN
Nu se poate imagina desfurarea unei activiti n colectiv, fr existena unei anumite
ordini n ceea ce privete rolurile angajailor, fr reglementarea sarcinilor i
responsabilitilor acestora i a legturilor pe care funcionarea organizaiei le presupune.
Acest lucru este valabil n orice domeniu: ntr-o orchestr i n fotbal, n administraie i n
afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri n organizaie este o problem fundamental a
managementului, concretizat n structura organizatoric a firmei.
Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor
unei organizaii i legturile ce se stabilesc ntre acestea.
Structura organizatoric evideniaz posturile de conducere create n ntreprindere, de
aceea mai este numit i structur de conducere, iar elaborarea ei, organizarea conducerii.
Structura organizatoric este componenta de baz a sistemului de management, de care
depinde funcionarea firmei, consumul de resurse, eficiena activitii. O structur bun poate
favoriza comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea consumurilor de munc,
n timp ce organizarea necorespunztoare duce la apariia unor disfunciuni n activitatea
firmei, genereaz dezordine i ineficien.
Structura organizatoric a firmei reflect specificul fiecrei organizaii. De aceea,
structurile nu se nscriu n abloane, exist diferenieri n structura organizatoric a
ntreprinderii de la o ramur la alta sau chiar n cadrul aceluiai domeniu n funcie de
mrimea firmei, de tehnologiile folosite, de gradul de dispersie teritorial, de competenele
personalului etc.
U.4.4. ELEMENTELE DE BAZ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Indiferent de particularitile lor, structurile organizatorice se caracterizeaz prin
urmtoarele elemente de baz: posturi, compartimente, niveluri ierarhice, legturi
organizaionale.
Postul rezult din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i

responsabilitii desemnate unei persoane din organizaie.
Titularului unui post i se atribuie, odat cu numirea pe post, sarcinile i autoritatea
(puterea decizional) asociate postului, precum i responsabilitatea pentru efectuarea
sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor.
Exemple
ntre sarcinile, autoritatea i responsabilitatea atribuite unui post trebuie
s existe un echilibru; este ceea ce specialitii numesc triunghiul de aur al
organizrii. Un manager responsabil cu producia, de exemplu, va avea
probleme dac nu are autoritatea de a stabili ordonanarea lucrrilor,
46
asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar i dac managerul nu are
competenele necesare pentru rezolvarea unei probleme.
Funcia - reprezint ansamblul posturilor de o anumit factur.

Este un factor de generalizare a posturilor din punctul de vedere al autoritii i
responsabilitii.
Exemple
n ntreprinderi pot exista urmtoarele funcii: inginer proiectant, tehnolog
de secie, contabil, inspector de calitate, maistru, normator, programator etc.,
denumirile sugernd rolul i sarcinile fiecruia.
Dup sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii se deosebesc dou tipuri

principale de funcii: funcii de conducere i funcii de execuie.
y Funciile de conducere au ca i caracteristic definitorie coordonarea unor
subordonai. n aceast grup intr posturile de director general, director de departament i ali
efi de colectiv sau compartimente.
y Funciile de execuie au atribuite sarcini de executare a unor lucrri sau servicii,
care nu implic coordonarea activitii altor persoane.
Compartimentul - reprezint un grup de persoane reunite sub aceeai

autoritate.
Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate; obiective proprii,
derivate din obiectivul general al ntreprinderii; relaiile cu celelalte compartimente.
Gruparea activitilor se poate face n diverse feluri. De regul, compartimentele
efectueaz activiti omogene sau complementare, formnd birouri, servicii, ateliere, secii
etc.
Exemple
n structurile clasice, crearea compartimentelor are la baz funciile
ntreprinderii, compartimentele fiind asociate domeniilor funcionale: producie,
cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i de personal.
Compartimentele ce realizeaz nemijlocit produsele specifice
ntreprinderii i alte activiti de producie se numesc compartimente
operaionale (secii i ateliere), iar celelalte, care concentreaz activiti
economice, organizatorice, administrative, sunt compartimente funcionale, de
forma birourilor i serviciilor.
Compartimentarea ntreprinderii reprezint una dintre problemele cheie n cadrul

proiectrii structurii organizatorice a unei ntreprinderi. Rezolvarea ei nu difer doar de la o
47
organizaie la alta, chiar i pentru aceeai ntreprindere se pot crea structuri diferite prin
numrul i natura compartimentelor. Principiile ce se aplic, raionamentele ce servesc
optimizrii deciziilor cu privire la compartimentarea firmei vor fi prezentate n unitatea de
nvare 4.
Nivelul ierarhic - reprezint poziia subdiviziunilor organizatorice fa de

organul superior de conducere al firmei.
Numrul nivelurilor ierarhice d dimensiunea vertical a structurii, fiind unul dintre
elementele ce influeneaz funcionarea ntreprinderii i rezultatele ei.
a. Structur organizatoric cu b. Structur organizatoric cu

cinci niveluri trei niveluri
Fig. U.4.1 Piramida ierarhic
Exemple
i din acest punct de vedere exist o diversitate de soluii, structurile create
n ntreprinderi putnd avea un numr de niveluri ierarhice mai mare sau mic
(fig. U 4.1, piramida ierarhic). n organizarea clasic, tendina a fost de
cretere a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza principal a acestui
fenomen este multiplicarea numrului de compartimente (adncirea specializrii
pe funcii a ntreprinderii), care a dus la creterea nevoii de coordonare i
control i, implicit, a nivelurilor de conducere. Aplicarea unor reguli noi de
structurare, n ultimele decenii, a dus la reducerea numrului de niveluri
ierarhice, structurile moderne fiind structuri aplatizate (structuri orizontale),
dup cum se va vedea n unitatea de nvare 4.
Relaiile organizaionale reprezint legturile dintre unitile structurale,

instituite prin acte oficiale.
n funcie de natura i modul lor de manifestare, relaiile organizatorice pot fi: relaii de
autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
48
yRelaiile de autoritate - .sunt relaii determinate de puterea cu care este investit un
organism, n virtutea creia d dispoziii cu caracter imperativ. n aceast categorie mai
importante sunt:
- relaiile ierarhice stabilite ntre titularii posturilor de conducere i ocupanii
posturilor subordonate acestora, situate la un nivel ierarhic inferior. Ele definesc liniile
ierarhice n cadrul structurii organizatorice;
- relaii funcionale ce se stabilesc ntre compartimentele funcionale i celelalte
compartimente, concretizndu-se n reglementri, proceduri, indicaii specifice domeniilor
funcionale, a cror aplicare este obligatorie.
y Relaiile de cooperare se stabilesc ntre organisme situate de regul la acelai nivel
ierarhic, contribuind la soluionarea operativ a unor probleme de interes comun. Astfel de
relaii exist, de exemplu, ntre specialitii n marketing i cei de la vnzri i proiectare.
y Relaiile de control se stabilesc ntre organisme cu atribuii de control i
compartimente supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunotina
conductorului compartimentului respectiv, care are responsabilitatea i competena iniierii
unor msuri corective.
Definii elementele de baz ale structurii organizatorice.
U.4.5. DOCUMENTELE CE DESCRIU STRUCTURA ORGANIZATORIC

Alctuirea structurii organizatorice - componentele i poziia lor relativ - sunt
materializate n trei documente de baz: organigrama, regulamentul de organizare i
funcionare i fia postului.
9 Organigrama este reprezentarea schematic a structurii organizatorice:

evideniaz posturile de conducere, compartimentele i legturile ierarhice dintre ele.
Organigrama este important deoarece:
- ofer informaii cu privire la structura unei organizaii;
- constituie un mijloc de studiu n aciunile de perfecionare a structurii.
Cea mai cunoscut reprezentare este cea piramidal (vezi fig. U4..2 fig. U.4.5), .dar se
folosesc i organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri
concentrice (n centru fiind organele managementului de vrf).
9 Regulamentul de organizare i funcionare - este documentul ce detaliaz

structura organizatoric.
49
In cadrul acestui document este prezentat structura cu toate detaliile legate de
compartimentele ntreprinderii i relaiile dintre ele, respectiv posturile de conducere (sarcini,
autoritate, responsabilitate, legturi cu alte posturi i compartimente).
Regulamentul de organizare i funcionare este documentul n care se precizeaz i
sarcinile organelor colective de conducere ale ntreprinderii, a cror constituire este
reglementat prin lege: Consiliul de administraie (CA) i Adunarea General a Asociailor
(sau acionarilor, dup caz) (AGA). Acestea reprezint nivelurile superioare de conducere, cu
atribuii n domeniul managementului strategic i tactic.
9 Fia postului este o descriere a postului.

Cuprinde urmtoarele elementele (capitole):
1. Denumire
2. Compartiment
3. Cerine studii, cerine specifice (aptitudini)
4. Atribuii, lucrri, sarcini
5. Limite de competen (autoritate, putere de decizie)
6. Responsabiliti
7. Relaii: ierarhice, de colaborare etc.
Elaborate iniial doar pentru posturile de conducere, Fia postului a devenit un
instrument important al conducerii, fiind utilizat la evaluarea posturilor n vederea rezolvrii
unor probleme specifice managementului resurselor umane: ncadrare, promovare, salarizare
etc.
Analizai propria fi a postului. Care sunt elementele pe care le regsii n

aceast fi a postului?
U.4.6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Factorul principal de difereniere a structurilor organizatorice l constituie dimensiunea
ntreprinderii, deosebindu-se urmtoarele forme de organizare:
structura antreprenorial;
structura antreprenorial prefuncional;
structura pe funciuni cu reglare ierarhic;
structura divizional.
a. Structura antreprenorial (antreprenorial prefuncional) este adoptat de ntreprinderi

de dimensiuni mici i mijlocii, ce fabric un produs sau o gam redus de produse (fig.
U4.2). Este o structur simpl, puternic centralizat n jurul unui singur om (patronul), care
la nevoie ndeplinete i rolul de ef de compartiment i chiar de executant. El poate fi
secondat de un supervizor (maistru), respectiv de specialiti care rezolv problemele
50
economice, comerciale i de alt natur (structur antreprenorial prefuncional) (fig.
U.4.3).
Manager (personal,
comercial,
financiar, productie
Maistru
Muncitori
Fig. U4.2. Structura antreprenorial simpl
Manager
Contabilitate Aprovizionare, Maistru CTC

desfacere
Muncitori
Depozite
Fig. U4.3 Structura antreprenorial prefuncional
b. ntreprinderile cu dimensiuni medii adopt de regul structuri pe funciuni cu

reglare ierarhic (fig. U4.4), forma de organizare cea mai rspndit la ora actual.
Denumirea pe care o poart scoate n eviden caracteristicile ei definitorii: existena
compartimentelor specializate pe funcii i reglementarea strict a relaiilor de putere (unitatea
de comand).
51
Director
Cercetare/ Financiar Personal

Produc ie
dezvoltare contabilitate
Sec ii i ateliere
Fig. U.4.4 Structura pe funciuni cu reglare ierarhic
n condiiile creterii dimensiunii ntreprinderii, aceast form de organizare, ierarhic-

funcional, se dovedete ineficient, complexitatea legturilor dintre compartimente fcnd
dificil coordonarea lor. Soluiile frecvent utilizate n aceste situaii sunt: organizarea pe
centre de profit i organizarea divizional.
c. Structura divizional (fig. U4.5) a aprut n cadrul marilor organizaii, ca rspuns la

diversitatea problemelor crora structura funcional nu le mai face fa. Astfel de structuri se
pot crea n organizaiile mari dispersate teritorial sau care integreaz mai multe afaceri
diferite. Compartimentul specific acestor structuri este divizia (creat pe produse sau pe
criterii teritoriale), care prezint avantajul descentralizrii conducerii.
Divizia (ca i n cazul omonim din armat) are o mare autoritate de operare [BAC96].
La nivelul diviziei se realizeaz o serie de activiti funcionale (economice, comerciale etc.);
problema dificil este de a stabili care sunt funciile ce se vor pstra la nivelul organizaiei i
care vor fi descentralizate la nivelul diviziei. Avantajul major al acestor structuri este
descentralizarea conducerii, aspect ce va fi tratat n continuare.
Director general
Cercetare- Personal Finane

Dezvoltare Contabilitate
Divizia 1 Divizia 2
Fig. U.4.5 Organizare divizional
52
U.4.7 CENTRALIZAREA I DESCENTRALIZAREA
Un element ce caracterizeaz structurile organizatorice este distribuia puterii, din acest
punct de vedere deosebindu-se:
- structuri centralizate;
- structuri descentralizate.
Structurile centralizate se caracterizeaz prin concentrarea puterii la vrful piramidei

ierarhice. Pot fi ntlnite n ntreprinderi mici sau mari, n structurile antreprenoriale sau
funcionale. Potrivit opiniei specialitilor, structurile centralizate se justific n unele
situaii, situaii de criz de exemplu, pentru a asigura meninerea echilibrului lor de
ansamblu i evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar ca not general conducerea
centralizat nu se mai recomand datorit dezavantajelor ei, mai importante fiind:
- structurile de comand sunt ample, putnd distorsiona sau amna transmiterea
informaiilor i deciziilor;
- nereceptivitate la schimbare;
- reducerea iniiativei i a rolului managerilor de la nivelurile medii i inferioare
n luarea deciziilor.
Alternativa este structura descentralizat, caracterizat prin deplasarea n jos a puterii

decizionale Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt:
- flexibilitatea. la schimbare;
- structuri de conducere simple;
- creterea iniiativei managerilor i valorificarea mai bun a competenelor
acestora.
Exemple
Reete general valabile privind distribuia puterii n cadrul organizaiilor
economice nu pot fi date; problema trebuie judecat n funcie de
particularitile ntreprinderii i de caracteristicile mediului n care evolueaz.
T. Burns i G. Stalker consider c centralizarea conducerii convine
ntreprinderilor ce evolueaz ntr-un mediu stabil, dar n medii caracterizate
prin schimbri mai puin previzibile este oportun descentralizarea conducerii.
Un studiu realizat de R.A. Thietart i J. Horovitz pune n eviden c n
condiiile diversificrii produciei, descentralizarea conducerii are efecte
pozitive [DAN, p. 165].
Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza pe mai
multe ci, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.
53
Delegarea reprezint atribuirea temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i
responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, unui subaltern.
Indatoriri
Manager Subordonat
Putere
Responsabilitate Responsabilitate
Fig. U.4.6 Delegarea sarcinilor
Delegarea nu nseamn transfer total de responsabilitate, managerul este cel care

rspunde, n ultim instan, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar unui
subaltern.
Avantajele delegrii sarcinilor sunt multiple:
duce la o folosire mai bun a timpului de care dispune managerul, dndu-i
posibilitatea s se concentreze asupra problemelor importante i urgente;
d natere unor relaii speciale ntre manager i subordonat, dezvoltate pe
fundamentul psihologic al ncrederii;
permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesional i motivarea
personalului.
Delegarea este esenial pentru o conducere eficient. Comentariul anterior arat c,
este cea mai bun metod de a face fa unui numr mare de probleme i totodat una dintre
metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul n care este realizat
delegarea, putnd deveni i un factor de frustrare atunci cnd nu este bine fcut [DNT01].
U.4.8 TENDINELE ACTUALE N ORGANIZAREA FIRMEI,

STRUCTURI FLEXIBILE
Literatura de specialitate acord spaii largi preocuprilor pentru descentralizarea
conducerii, care a constituit una dintre problemele centrale ale managementului n ultima
jumtate de secol. Plasarea autoritii atribuite posturilor la cel mai jos nivel posibil i
delegarea sarcinilor sunt dou dintre metodele aplicate n cadrul structurilor clasice prin care
s-a asigurat apropierea conducerii de producie i, n general, o mai bun valorificare a
resurselor umane, cu efecte pozitive asupra funcionrii i rezultatelor ntreprinderii. Ele se
dovedesc ns insuficiente n condiiile actuale. Ascuirea concurenei i ritmul mare al
schimbrilor, ce caracterizeaz mediul economic, sunt factorii ce au impus schimbri de fond
n organizarea ntreprinderii, trecerea de la organizarea clasic la organizarea flexibil.
Accelerarea schimbrilor a scos la iveal deficienele structurii clasice, mai
importante fiind:
supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de conducere);
54
birocraia (n acest context termenul definete rezolvarea greoaie a
problemelor, pe baza unor procese complexe, cu multe activiti neproductive, n
special asociate interfeelor dintre persoanele/compartimentele ce intervin n proces;
rigiditatea (adaptarea dificil la cerine noi).
Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care s permit
rezolvarea problemelor mai bine, mai repede i cu cheltuieli mai mici.
Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin dou elemente de baz (tabelul
U4.1): modul n care se realizeaz diviziunea activitilor (compartimentarea) i
reglementarea relaiilor de putere (distribuia puterii, numrul nivelurilor ierarhice).
n ceea ce privete diviziunea activitilor, spre deosebire de structurile clasice la care
compartimentele sunt specializate pe funcii (grupeaz activiti omogene), n structurile
flexibile unitatea de baz este echipa pluridisciplinar, grupnd persoanele ce particip la
rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfuncional. Devine astfel posibil
modificarea radical a metodelor de lucru, se simplific comunicarea ntre persoanele
antrenate la rezolvarea problemelor complexe, cu consecine pozitive asupra rezultatelor
activitii i a consumului de resurse.
n ceea ce privete diviziunea autoritii, noile structuri sunt aplatizate, de unde i
denumirea de organizare orizontal, ce li se asociaz. Reducerea nivelurilor de conducere se
explic n primul rnd prin limitarea nevoii de coordonare i control n cazul rezolvrii
problemelor n echipe pluridisciplinare. La aceasta se adaug transferarea unor sarcini de
conducere asupra echipei, realizndu-se astfel creterea gradului de participare la conducere a
personalului (management participativ).
Tabelul U.4.1 Elementele de difereniere dintre structura clasic i cea modern

Elemente Structura clasic Structura modern
(birocratic/vertical) (flexibil/orizontal)
Criteriul de constituire Specializare pe funcii sau Specializare pe procese (echipe
a compartimentelor pri de funcii (activiti pluridisciplinare)
omogene)
Distribuia puterii, Numr mare de niveluri Structuri aplatizate, relaii pe
dimensiunea vertical ierarhice, relaii de putere orizontal
a structurii strict delimitate
organizatorice
Prezentarea anterioar subliniaz c munca n echip este una dintre caracteristicile

organizrii moderne. Ea s-a impus n toate domeniile, n special dup 1980, de regul
recurgndu-se la echipe pentru rezolvarea unor probleme complexe, ce presupun o abordare
pluridisciplinar. Crearea lor are la baz procesul de realizat, echipa pluridisciplinar
55
reprezentnd cadrul organizatoric ce permite focalizarea pe obiectivele de ansamblu i
optimizarea aciunilor.
Un alt element distinctiv al noilor structuri este durata de via a compartimentelor
create: spre deosebire de structurile clasice, ale cror compartimente sunt stabile, echipele au
un caracter temporar, prin definiie. Durata lor de via este n funcie de problema de
rezolvat, putnd varia de la cteva zile la civa ani.
Echipele cu caracter temporar sunt numite obinuit echipe de proiect.
Conceptul de proiect a fost folosit iniial n construcii i industrie, dar i-a extins
sfera de cuprindere: se folosete n toate domeniile, cu sensul de lucrare complex,
nerepetitiv, cu caracter de noutate.
Exemple de proiecte:
asimilarea de produse i tehnologii noi; lucrrile de investiii,
proiectarea i implementarea structurilor organizatorice, a sistemelor
informatice etc. Dificultile legate de conducerea acestor lucrri i interesul
pentru creterea eficienei lor au dus la dezvoltarea managementului proiectelor,
domeniu distinct al teoriei i practicii managementului. Aspectele legate de
crearea echipelor de proiect reprezint doar unul dintre elementele ce
caracterizeaz managementul proiectelor.
Simplu definit, managementul proiectelor reprezint un sistem de conducere ce
presupune reguli, structuri i instrumente specifice, utilizate la iniierea, planificarea
execuia i ncheierea unui proiect [PCM01].
Echipele de proiect sunt elementele de baz ale organizrii moderne, n care de regul
compartimentele temporare exist alturi de structura liniar (fig. U4.7). Echipele avnd un
caracter temporar, prin crearea lor structurile devin flexibile, adaptndu-se continuu la
cerinele i constrngerile mediului. Denumirea de organizare flexibil asociat noilor
structuri subliniaz aceast caracteristic.
P PM
Fig. U.4.7 Structuri flexibile (Sursa: Gareis, R., 1994)
56
Germenii organizrii flexibile au aprut cu mult nainte de a se fi conturat pe plan
teoretic noua concepie de structurare a organizaiei. Alvin Toffler semnaleaz c echipele de
proiect proliferau n mediile industriale i n uniti administrative (din SUA) nc din anii 60
[TOF71]. n unele organizaii, ndeosebi n domeniul cercetrii, formarea de echipe s-a
permanentizat, ajungndu-se la forme noi de organizare cunoscute sub denumirea de
organizare matriceal (fig. U4.8).
Director
Producie Marketing Finane Personal
Proiect A
Proiect B
Fig. U.4.8 Structura matriceal
n cadrul acestor structuri sunt numii manageri de proiect care conduc echipe
pluridisciplinare, responsabili de realizarea unor proiecte. Avantajul major al acestei structuri
este conducerea unitar, sistemic, a ntregului proces, asigurnd, finalizarea lui cu rezultate
superioare. Pot aprea ns i conflicte datorit dublei subordonri, personalul din echipa de
proiect rspunznd att n faa conductorului de proiect pentru activitatea sa, ct i n faa
efului ierarhic.
n ultimele decenii, principiile noi de organizare limitarea diviziunii activitilor,
focalizarea pe procese, munca n echip, descentralizarea conducerii, tasarea organizaiei, s-au
extins, cuprinznd ntreaga activitate a organizaiei. Numeroase firme i-au mbuntit
considerabil performanele (calitatea, productivitatea muncii, costurile etc.) aplicnd i n
activitatea curent noua concepie de organizare a afacerilor. Abordrile teoretice pe aceast
tem, sub denumirea reengineering-ul ntreprinderii sau inovarea de proces [HAM96],
[PCM01], subliniaz c aplicarea noilor modele de organizare implic i alte schimbri
tehnice, sociale i, mai ales, schimbri de fond n coninutul proceselor, simplificarea acestuia.
Conceptul de proiect, utilizarea sa n management. Managementul

proiectelor. Comentarii.
U.4.9. Rezumat
Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i
compartimentelor unei organizaii i legturile ce se stabilesc ntre acestea.
57
Postul rezult din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i
responsabilitii desemnate unei persoane din organizaie.
Funcia - reprezint ansamblul posturilor de o anumit factur.
Compartimentul - reprezint un grup de persoane reunite sub aceeai
autoritate.
Nivelul ierarhic - reprezint poziia subdiviziunilor organizatorice fa de
organul superior de conducere al firmei.
Relaiile organizaionale reprezint legturile dintre unitile structurale,
instituite prin acte oficiale.
Organigrama este reprezentarea schematic a structurii organizatorice:
evideniaz posturile de conducere, compartimentele i legturile ierarhice
dintre ele.
Regulamentul de organizare i funcionare - este documentul ce
detaliaz structura organizatoric.
Fia postului este o descriere a postului.
Factorul principal de difereniere a structurilor organizatorice l
constituie dimensiunea ntreprinderii, deosebindu-se urmtoarele forme de
organizare:
structura antreprenorial;
structura antreprenorial prefuncional;
structura pe funciuni cu reglare ierarhic;
structura divizional.
Un element ce caracterizeaz structurile organizatorice este distribuia
puterii, din acest punct de vedere deosebindu-se:
- structuri centralizate;
- structuri descentralizate

1. Precizai scopul i importana organizrii ntreprinderii. (U4.3, pag. 46)
2. Definii elementele de baz ale structurii organizatorice. Ce difereniaz
posturile de conducere de cele de execuie? (U4.4, pag. 46-47)
3. Ce documente descriu structura organizatoric a ntreprinderii?
Precizai coninutul i importana documentului Fia postului. (U4.5, pag.
49-50)
4. Caracterizai formele de organizare clasice, avnd n vedere
caracteristicile compartimentelor i numrul de niveluri ierarhice. (U4.6,
pag. 50-52, fig. U4.2, U4.3, U4.4, U4.5)
5. Comentai importana distribuiei puterii pe verticala conducerii i
58
tendinele privind raportul centralizarea/descentralizarea conducerii.
(U4.7, pag. 53-54)
6. Explicai cauzele promovrii unei concepiei noi de organizare i
precizai principiile ei de baz. (U4.8, pag. 54, 57)
7. Echipele de proiect genez, avantaje, exemple de structuri bazate pe
echipe pluridisciplinare. (U4.8, pag. 56, fig. U4.7, fig. U4.8)
59
Unitatea de nvare U.5. PLANIFICAREA
Cuprins
U.5.1. Introducere......................................................................................................... 60
U.5.2. Competene......................................................................................................... 60
U.5.3.Importana i formele planificrii ...................................................................... 61
U.5.3.1 Strategia organizaiei, elementele ce definesc strategia.................................. 61
U.5.3.2 Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei........................................... 65
U.5.4. Planul de afaceri .............................................................................................. 69
U.5.5. Rezumat.............................................................................................................. 70
U.5.1. Introducere
Prezenta unitate de nvare trateaz problematica planificrii n cadrul
organizaiei, ca atribut al conducerii, subliniind importana i formele planificrii.
Planificarea strategic joac un rol important n funcionarea i dezvoltarea
organizaiei. In acest context este prezentat strategia ca instrument de conducere
i elementele care definesc strategia organizaiei. De asemenea, sunt prezentate
instrumentele care stau la baza elaborrii i implementrii strategiei organizaiei
(analiza SWOT i planul de afaceri).

Defineasc atributul conducerii numit planificare;
Scrie care sunt formele de realizare ale planificrii;
Explice importana strategiei ca instrument de conducere;
Descrie elementele care definesc strategia organizaiei;
Explice metodologia care st la baza elaborrii strategiei organizaiei;
Identifice instrumentele care stau la baza elaborrii i implementrii
strategiei organizaiei;
Defineasc rolul planului de afaceri n implementarea strategiei
organizaiei.
60
U.5.3. IMPORTANA I FORMELE PLANIFICRII
Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan. Planificarea
este secvena managerial pe care se bazeaz toate celelalte: un lucru neplanificat nu poate
organizat sau controlat.
Planificarea are drept scop orientarea activitii, stabilirea obiectivelor de atins, a
mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor.
Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, principalele elemente ce le
difereniaz fiind: orizontul de planificare i gradul de detaliere. Avnd n vedere aceste
aspecte se deosebesc:
- strategia organizaiei,
- planul de afaceri,
- planul curent,
- planuri operativ-calendaristice (sau programe de aciune).
Obs. Indiferent de forma lor, planurile nu au caracter de directiv, se admite ajustarea

lor pentru adaptarea la condiiile noi ce pot s apar. Abaterile pot s apar i n cele mai
bune organizaii, ca rspuns la evenimente neprevzute, neobinuite. Frecvena tot mai mare
a acestor situaii n ultimul sfert de secol a dus la ntrirea caracterului previzional al
managementului, la abordarea organizaiei n perspectiv strategic.
U.5.3.1. Strategia organizaiei, elementele care definesc strategia
Etimologie:
strategos (l. greac) folosit n antichitate cu sensul de arta i tiina de a orienta
forele militare.
n conducerea organizaiilor termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite:
Strategia este o cale pentru atingerea unei finaliti dorite.
Strategia este: plan, manevr, model, poziie i perspectiv. (H.Mintzberg Five Ps
for Strategy).
Strategia precizeaz opiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativ mari.
Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai nalt nivel, fiind
alturi de implementarea strategiei, componentele managementului strategic.
Managementul strategic cumuleaz aciunile de elaborare i implementare a strategiei,

a cror realizare are dou caracteristici de baz:
- viziunea de ansamblu a ntreprinderii, avnd n vedere corelaiile cu mediul ei exterior
i resursele necesare;
61
- atitudinea anticipativ, obiectivele strategice fiind stabilite pe baza unor analize,
evaluri i prognoze ale principalilor factori de influen.
Elementele definitorii ale strategiei sunt:

misiunea,
obiectivele strategice
alternativele strategice de aciune.
a. Misiunea
Misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii.
Formularea i declararea misiunii este perceput de specialiti ca prima etap n
stabilirea unei strategii. Este un mesaj ce comunic clar scopul organizaiei, asigurnd
unitatea de aciune a ntregului personal. Este partea cea mai vizibil a existenei unei
concepii strategice.
Misiunea firmei poate fi exprimat simplu (ex.: unitatea noastr produce tractoare
destinate agriculturii), dar n ultimul timp tendina este de formulare mai larg a misiunii,
precizndu-se nu numai ce face firma, ci i cine sunt beneficiarii, care sunt prioritile i
valorile de baz ale firmei, atitudinea ei fa de personal, imaginea public etc.
Exemplu
Trustul X este o organizaie n plin ascensiune, recunoscut ca lider regional
n domeniul presei. Intenionm s mbuntim n continuare poziia
ntreprinderii i s ne dezvoltm extinznd zona deservit n alte judee. Vom
adopta o atitudine dinamic, cu accent pe calitate i ne vom strdui s
mbuntim capacitatea noastr de percepere a nevoilor clienilor, precum i a
comunitilor pe care le deservim.
b. Obiectivele strategice
Obiectivele strategice reprezint stri viitoare dezirabile pentru organizaie,

exprimate, dac este posibil, n termeni numerici.
Se stabilesc nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i la nivelul unitilor de
afaceri i al domeniilor funcionale, avnd n vedere aspectele relevante ale performanelor
organizaiei.
Conceptul unitate de afaceri - business unit, n englez - definete compartimentele ce
genereaz un produs sau linie de produse pentru un segment de pia specific sau ntr-o
industrie specific.
62
Exemplu
Obiectivele strategice stabilite de firma Du Pont sunt asociate
urmtoarelor aspecte:
- poziia pe pia (Firma noastr va deine 30% din pia)
- rezultatele economice (Firma i va mbunti rata profitului cu 20%
n urmtorii trei ani, iar valoarea aciunilor va crete cu 50% n aceeai
perioad);
- responsabilitatea public (Firma va sprijini programul local de protecie
a mediului prin alocarea unor fonduri reprezentnd 1% din cifra de afaceri
pentru reducerea polurii) etc.
c. Alternativele strategice
Alternativele strategice reprezent cile pe care firma i atinge obiectivele.
Teoria cu privire la alternativele strategice prezint o serie de clasificri ale strategiilor,

prezentate selectiv n continuare.
Din punct de vedere al obiectivelor, strategiile pot fi:
- de cretere,
- de meninere (neutrale),
- de restrngere.
a. Strategiile neutrale urmresc meninerea performanelor organizaiei la un anumit
nivel, fiind specifice situaiilor n care mediul nu sufer modificri semnificative.
b. Strategiile de restrngere, sunt adoptate de firmele aflate n dificultate, sub
presiunea schimbrilor mediului intern i extern.
c. Strategiile de cretere sunt cele mai populare, obiectivele organizaiei n acest caz
putnd fi: creterea cu 50% a produciei; mrirea cotei de pia cu 10%, mbuntirea
performanelor de mediu (exprimate prin indicatori ce msoar impactul produselor i
proceselor organizaiei asupra factorilor de mediu, consumul de resurse materiale i
energetice etc.) etc.
n fig. U5.3.1 se prezint sintetic clasificarea strategiilor de cretere n raport cu
dou criterii: modul de cretere i mijloacele de cretere.
A. Modul de cretere: concentrare

diversificare - integrare: orizontal; vertical
concentric
conglomerat
B. Mijloace de cretere: interne
externe achiziie
fuziune
join-venture etc.
Fig. U5.3.1 Clasificarea strategiilor de cretere (Sursa: [BAC96], p. 67)
63
Exemple de alternative asociate strategiilor de cretere:
concentrarea (creterea ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui singur
produs sau linie de produse, destinate unei piee): Coca-Cola buturi
rcoritoare, Mc Donalds restaurante cu autoservire. Este o strategie puin
aplicat azi, nevoia de siguran ducnd la preferina pentru diversificare;
diversificarea (expansiunea unei organizaii realizat prin adugarea de noi
produse, de noi piee) - este o tendin determinat de creterea instabilitii
economice. Formele ei sunt variate:
integrarea vertical (dezvoltarea afacerii prin asimilarea unor verigi situate
n amonte sau n aval pe fluxul de realizare a produsului): asimilarea n
fabricaie a ambalajelor la Coca-Cola, respectiv realizarea a distribuiei
produselor proprii, la aceeai firm;
diversificarea concentric (adugarea unor afaceri ce prezint similitudini
cu cea iniial sub aspectul tehnologiei de fabricaie, al distribuiei etc.):
asimilarea unor noi buturi rcoritoare la Coca Cola;
diversificare conglomerat (adugarea unor afaceri complet diferite de cele
realizate anterior): realizarea alimentelor semipreparate n cadrul
companiei Coca-Cola.
Exemple de strategii difereniate prin proveniena mijloacelor ce susin
creterea:
fuziunea este tranzacia ce implic dou sau mai multe firme n urma
creia rezult o singur firm. Se desfoar, de regul, ntre firme de
aceeai mrime;
achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca
parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca
entitate juridic independent, dar poate continua activitatea ca unitate de
afaceri sau divizie;
joint-venture (asociere la risc) este un termen ce definete formarea
temporar a unui parteneriat n scopul obinerii unui efect sinergic. n urma
acestui proces apare o firm nou, cu obiective proprii. Ce preia de la
firmele asociate acele potene care i asigur o poziie mai bun pe pia.
Firma NUMMI (din California) a fost rezultatul unui joint-venture dintre
General Motors i Toyota. Japonezii au folosit sistemul de distribuie GM
ocolind restriciile economice i politice americane, iar americanii au
utilizat experiena Toyota pentru fabricarea mainilor de mic litraj.
Dai exemple de firme care au adoptat o strategie de fuziune, sau achiziie.
Ce nelegei prin strategie de cretere? Dar prin diversificare?
64
Strategiile generice ale modelului Porter este una dintre cele mai cunoscute
clasificri ale strategiilor la nivel de produs sau linii de produse, ce se definesc ca uniti de
afacere n cadrul unei organizaii. Modelul lui Porter difereniaz trei strategii generice: lider
prin costuri, diferenierea prin produse i focalizarea.
a. Diferenierea prin costuri (sau strategia costului sczut) este strategia de obinere a
unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cel realizat de concuren.
Aceast strategie poate fi susinut prin: optimizarea volumului i structurii produciei,
controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere.
b. Diferenierea prin produse este strategia de obinere a unor avantaje competiionale
prin realizarea unor produse deosebite de ale concurenei prin performane, design, service,
marc etc.
Aceast strategie poate fi susinut prin dezvoltarea competenelor firmei n domeniile
concepiei i marketingului.
c. Focalizarea sau strategia efortului concentrat const n alegerea unui segment
ngust de activitate i obinerea unor avantaje competiionale n acest domeniu prin
difereniere sau prin costuri, n funcie de particularitile segmentului de pia.
Din prezentarea anterioar se vede c exist o mare varietate de strategii, ce nu se
exclud, adesea fiind folosite combinaii ale acestora n cadrul unei organizaii. Aprecierea
calitii lor este dificil, nu poate fi evaluat n termeni absolui: pentru fiecare organizaie o
strategie bun de urmat este cea care o ajut s-i mbunteasc poziia concurenial
[OHM98]. Evident, soluiile adoptate - misiunea, obiectivele, alternativele strategice trebuie
s fie n concordan cu caracteristicile organizaiei, ale mediului ei intern i extern, i nu
simple fantezii.
U.5.3.2. Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei

S ne reamintim...
Planificarea are drept scop orientarea activitii, stabilirea obiectivelor de
atins, a mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor.
Strategia este o cale pentru atingerea unei finaliti dorite.
Elementele definitorii ale strategiei sunt:
misiunea,
obiectivele strategice
alternativele strategice de aciune.
n esen, elaborarea strategiei nseamn formularea rspunsului la urmtoarele
ntrebri:
1. De unde plecm?
2. Unde vrem s ajungem?
3. Pe ce ci?
65
Punctul de plecare n elaborarea strategiei este analiza strategic a organizaiei, ce
presupune:
- analiza mediului intern al organizaiei;
- analiza mediului ei extern;
- evaluarea de ansamblu avnd n vedere relaiile care exist ntre mediul intern i cel
extern.
Obiectivul analizei strategice este de a identifica punctele slabe i atuurile firmei,
respectiv oportunitile i ameninrile mediului, i de a formula recomandri privind viitorul
firmei.
Analiza mediului intern se refer la portofoliul de produse, resursele organizaiei
(tehnologice, organizatorice, umane), rezultatelor economico-financiare. Scopul ei este
determinarea competenelor firmei, a atuurilor i slbiciunilor ei (puncte tari i puncte slabe,
cum mai sunt numite).
Analiza mediului extern se refer la:
mediul nconjurtor general (factorii ce influeneaz indirect organizaia
factori politici, economici, sociali i tehnologici, analiza acestor factori fiind numit analiza
PEST);
mediul extern competiional, analiza acestuia urmrete intensitatea competiiei
ce se desfoar n cadrul unei industrii, determinat n primul rnd de concuren, dar i de
ali factori. Scopul final este de caracterizare a mediului nconjurtor, evideniindu-se ocaziile
i ameninrile mediului.
Analiza mediu intern mediu extern se face cu scopul de a stabili
compatibilitatea dintre competenele firmei (atuurile i slbiciunile ei) i caracteristicile
mediului (oportuniti i pericole). Dezvoltarea acestei analize are la baz o serie de
instrumente, dintre care mai cunoscute sunt: modelul BCG, analiza SWOT, profilul strategic,
modelul General Electric etc.
Analiza SWOT este un instrument de analiz ce combin factorii interni i externi
evideniind patru situaii posibile i strategiile ce pot fi generate n fiecare dintre aceste
situaii. Denumirea metodei vine din englez, fiind o abreviere a termenilor Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, ce se traduc prin: fore (atuuri), slbiciuni, ocazii i
Oportuniti (O)
Poziia cea mai favorabil

(WO) (SO) (strategii de expansiune)
Slbiciuni Fore
(W) (S)
(WT) (ST)
Ameninri (T)
Fig. U5.3.2 Analiza SWOT
66
pericole (ameninri).
n figura U5.3.2 se prezint combinaiile posibile ale factorilor interni i externi,
asociate celor patru cadrane, strategiile corespunztoare acestora fiind urmtoarele:
Strategiile SO utilizeaz atuurile organizaiei pentru a profita de oportunitile

mediului. Sunt strategii agresive, de cretere.
Exemplu
O firm cu putere economic poate exploata ansa de a-i lrgi afacerile
prin achiziionarea unei ntreprinderi, profitnd de un context favorabil
(privatizarea n condiii avantajoase a unei firme ce realizeaz produse
similare).
Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce pericolele determinate

de factorii mediului nconjurtor.
Exemplu
O firm cu potenial inovator i va folosi capacitatea de inovare pentru a
mbunti rapid performanele de mediu ale produselor sale, astfel nct s
respecte reglementrile specifice, tot mai severe.
Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne

sau pentru a evita slbiciunile.
Exemplu
Pentru o firm mic, cu potenial economic redus, obinerea unei finanri
strine prin participarea la programele iniiate de Banca Mondial sau
organisme ale Uniunii Europene.
Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor n condiiile n care slbiciunile sunt

preponderente. ntr-o astfel de situaie, nefavorabil, strategia este defensiv, urmrindu-se
diminuarea pierderilor, prin restrngerea activitii, eliminarea risipei de resurse etc.
Analiza SWOT i alte metode de analiz strategic sunt instrumente cu larg utilizare n
managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficient: dincolo de analiza lucid, ceea ce
caracterizeaz gndirea strategului este intuiia, creativitatea ce-i permit s gseasc strategii
bune [OME98].
Planificarea strategic este important pentru orice ntreprindere, mare sau mic.
Indiferent c este formalizat (scris) sau nu, strategia previzioneaz evoluia organizaiei,
67
poziia sa n viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s devin
realitate.
Dar strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra organizaiei
apar abia dup implementarea strategiei. Aparent mai puin important, implementarea
strategiei a creat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. Depirea acestei situaii
presupune folosirea unor metode i instrumente adecvate de management la implementarea
strategiei.
Firma Computer SRL din Sibiu a ntmpinat o concuren acerb n

domeniul su de activitate vnzare de tehnic de calcul n zona Sibiu. Din
cauza reducerii profitului firma a fost motivat s se orienteze spre alte surse de
profit, prin diversificare.
Bazndu-se pe specialitii si i pe experiena acestora n procesarea de
date, firma a decis s acioneze pe urmtoarele trei domenii de activitate:
1. sisteme: livrarea de programe proprii, cu hardware-ul produs de alte firme
i comercializarea acestor sisteme;
2. servicii de prelucrri de date: oferirea experienei sale diverilor clieni,
utiliznd propria dotare de calculatoare;
3. software: vinderea propriilor pachete de programe altor firme.
Cele trei afaceri s-au dezvoltat continuu, astfel c ele au compensat
reducerea relativ din domeniul comercializrii tehnicii de calcul. n plus, firma
a dezvoltat i dezvolt tot felul de servicii n domeniul calculatoarelor. Multe din
produsele pe care Computer SRL le comercializeaz au fost elaborate n urma
finalizrii unui program de diversificare. Firma nu ofer doar sistemele necesare
ci i un service continuu, consultativ i de formare.
Deoarece firma a intrat pe piaa serviciilor n domeniul calculatoarelor,
ea a ntmpinat i ntmpin rspunsuri competitive puternice din partea
concurenei. Ea trebuie s fie n permanen pregtit s fac fa concurenei
tot mai acerbe din domeniile de activitate abordate.
Probleme de discutat:
a. Formulai o misiune pentru firma Computer SRL.
b. Realizai analiza SWOT pentru firma n discuie.
c. Care sunt elementele de mediu extern care pot periclita procesul de
diversificare?
U.5.4. PLANUL DE AFACERI

Indiferent ce strategie adopt ntreprinderea de cretere, de meninere sau de
restrngere - ea implic realizarea unor schimbri semnificative n cadrul organizaiei.
68
Asimilarea unor produse noi, perfecionarea sau nnoirea tehnologiilor de fabricaie,
introducerea unor metode noi de conducere (metode participative, de exemplu), organizarea
flexibil a produciei, introducerea unor metode noi de distribuie a produselor - sunt doar
cteva exemple de schimbri de importan strategic, ce influeneaz poziia competiional
a ntreprinderii.
Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate n astfel de situaii
sau la nfiinarea unei firme, pentru evaluarea anselor de succes ale unei afaceri proiectate.
Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine n definiia de mai jos:
PLANUL DE AFACERI este un instrument managerial de aciune, elaborat n mod

logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri i, pornind de
la obiectivele acesteia, include toate acele faze i resurse care sunt implicate n realizarea
lor [FOR97].
Planul de afaceri este folosit, de regul, pentru obinerea unor resurse de finanare
(instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent care este sursa de finanare
a unui proiect, planul de afaceri fiind un instrument de planificare ce ofer o imagine de
ansamblu asupra afacerii proiectate, oblignd managerul s defineasc obiectivele urmrite i
s analizeze modul de realizare a acestora i factorii ce ar putea influena rezultatele. Aceste
analize preliminare servesc fundamentrii deciziei de realizare a afacerii proiecte i totodat
fac posibil reducerea riscurilor, prin iniierea unor aciuni preventive.
Coninutul planurilor de afaceri nu se nscrie n abloane, depinde de mai muli
factori, dintre care mai importani sunt natura afacerilor la care se refer studiul i scopul
elaborrii lui. De regul dezvoltarea planului de afaceri are la baz modele elaborate de
diverse organisme naionale i internaionale (bnci, firme de consultan etc.), n multe
situaii metodologia fiind impus de organizaia ce crediteaz proiectul.
La ora actual exist o mare varietate de modele ce servesc elaborrii planurilor de
afaceri. Analiza acestora ne permite observaia c, indiferent care este structura lor, planurile
de afaceri prezint rspunsul la patru mari ntrebri:
Cine este iniiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric);
Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativ i calitativ a pieei);
Ce soluii vor fi adoptate? (descrierea proiectului);
Dac realizarea proiectului este justificat economic (proiecii financiare, calcule de
eficien).
Utilizarea planului de afaceri nu elimin riscul nereuitei. Eecurile pot fi datorate unor
deficiene n elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind
necesarul de resurse, dimensiunea activitii i rezultatele economice. Alte cauze ce duc la
69
nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate n etapa ce urmeaz elaborrii planului,
aplicarea lui.
Care sunt funciile planului de afaceri?

Cnd se ntocmete un plan de afaceri?
Sub aspectul coninutului, care sunt principalele pri componente ale unui plan de
afaceri?
U.5.5. Rezumat
Planificarea se refer la orientarea activitii, stabilirea obiectivelor de atins,
a mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor. Planurile pot fi simple sau
complexe, cum ar fi:
- strategia organizaiei,
- planul de afaceri,
- planul curent,
- planuri operativ-calendaristice (sau programe de aciune).
Strategia precizeaz opiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativ
mari. Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai
nalt nivel, fiind alturi de implementarea strategiei, componentele
managementului strategic.
Planificarea strategic este important, strategia previzioneaz evoluia
organizaiei, poziia sa n viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast
viziune s devin realitate.
Pentru a defini strategia organizaiei, aceasta trebuie analiza din punct de
vedere strategic. Instrumentele utilizate n analiza strategic sunt: analiza SWOT,
analiza PEST, modelul BCG, modelul General Electric etc.
Planul de afaceri este un instrument managerial de aciune folosit pentru
obinerea unor resurse de finanare, dar i ca instrument de planificare a afacerii
proiectate.

1. Precizai scopul i importana planificrii activitii organizaiei. (U5.3.,
pag. 61)
2. Comentai efectele creterii instabilitii mediului extern asupra planificrii,
privind importana i formele de planificare. (U5.3, pag. 61)
3. Explicai ce nseamn management strategic i care sunt avantajele pe care
le determin promovarea acestei metode de conducere. (U5.3.1, pag. 61)
4. Explicai sensul dat conceptului de strategie i descriei pe un exemplu
70
strategia organizaiei, cu precizarea elementelor sale. (U5.3.1, pag. 61-63)
5. Ce nseamn, practic, implementarea strategiei organizaiei? Comentai
legtura dintre implementarea strategiei i managementul proiectelor.
(U5.3.2, pag. 66-68)
6. Precizai rolul i coninutul Planului de afaceri. (U5.4, pag. 69-70)
7. Comentai legtura dintre Planul de afaceri i strategie/ implementarea
strategiei. (U5.4, pag. 69-70)
71
Unitatea de nvare U.6. PLANIFICAREA CURENT
Cuprins
U.6.1. Introducere......................................................................................................... 72
U.6.2. Competene......................................................................................................... 72
U.6.3. Planificarea curent .......................................................................................... 72
U.6.4. Conducerea prin obiective ................................................................................. 75
U.6.5. Graficul Gantt .................................................................................................... 76
U.6.6. Rezumat.............................................................................................................. 77
U.6.1. Introducere
Unitatea de nvare are ca scop clarificarea conceptului de planificare
curent i a tendinelor actuale n realizarea ei, prezentarea metodelor i
instrumentelor prin care se realizeaz armonizarea obiectivelor organizaiei cu
obiectivele individuale i ale departamentelor ntreprinderilor. De asemenea, sunt
prezentate pe scurt, unele instrumente i tehnici de planificare, precum i modul
de aplicare a acestora.

n urma parcurgerii unitii de nvare curente studenii vor putea s:
defineasc conceptul de planificare curent;
explice care sunt tendinele actuale n ce privete planificarea curent n
cadrul organizaiilor;
identifice instrumentele i tehnicile de planificare;
- descrie modul de aplicare a instrumentelor i tehnicilor de planificare.
U.6.3. Planificarea curent

Planificarea curent se refer la perioade de timp scurte, de regul un an.
Unul dintre instrumentele ce caracterizeaz complex activitatea ntreprinderii,
concretizat de regul n indicatori i indici, este planul anual.
Indicatorii sunt mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de msur
specifice.
72
Exemple indicatori: volumul produciei (buci), cifra de afaceri (lei), numrul
de angajai, rata rentabilitii (%) etc.;
Indicii sunt mrimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator la
o mrime de referin, ce reprezint nivelul aceluiai indicator, specific unui alt moment
sau unei alte organizaii.
Exemple indici: indicele cifrei de afaceri calculat n raport cu nivelul anului
precedent; indicele productivitii muncii avnd baz anul precedent sau nivelul
realizat de firme comparabile etc.
Schema de mai jos (Fig. U.6.1.) relev principalele capitole ale unui plan i corelaiile
dintre ele. Se poate vedea c planul acoper toate aspectele, fcnd legtura ntre diferitele
funcii i activiti realizate n ntreprindere.
Locul central n cadrul planului ntreprinderii l ocup producia: planul precizeaz
nomenclatorul produselor i cantitatea de realizat, n uniti fizice (buci, tone, litri etc.),
respectiv valoarea produciei (cifra de afaceri).
Aceste niveluri au la baz comenzi ferme, n unele cazuri, dar de cele mai multe ori
firmele i fundamenteaz indicatorii produciei pe baza studiilor de pia i a prognozelor. Un
element ce intervine n aceast analiz este capacitatea de producie, al crui nivel msoar
potenialul productiv al ntreprinderii. n anumite situaii, cnd cererea previzionat i
producia planificat depesc capacitatea de producie existent, trebuie planificate investiii,
stabilindu-se obiectul lor i resursele financiare necesare.
O problem important n cadrul planificrii este previzionarea consumurilor de
resurse, evideniindu-se distinct resursele materiale i resursele umane. n ambele cazuri,
fundamentarea riguroas a necesarului de resurse are la baz informaiile privind normele de
consum/ consumurile specifice de materiale, de munc etc. Fundamentarea normelor de
consum ocup un loc important n planificarea activitii organizaiei, fiind precizate prin
documentaia de proiectare a produselor i/ sau tehnologiilor.
73
Capacitatea de producie Piaa
(cerere, comenzi)
PRODUCIA
(bunuri materiale i imateriale)
Investiii . nomenclatorul produciei
. volumul produciei
. valoarea produciei (cifra de afaceri)
Materiale RESURSE Munc

. consumuri specifice . consumuri specifice
. consumul total . consum total (numr
. valoarea resurselor de personal)
materiale . productivitatea muncii
. costuri salariale
Costuri
Bugetul de venituri i cheltuieli
Rezultate economice
Fig. U.6.1. Structura planului curent al ntreprinderii
Consumurile de resurse se evalueaz i n uniti monetare, costurile materiale i de

munc reprezentnd principalele capitole n cadrul calculaiei costurilor. Costurile sunt,
alturi de venituri i profituri, principalii indicatori economico-financiari de caracterizare a
organizaiei. Instrumentul ce coreleaz aceste elemente este bugetul de venituri i cheltuieli
(BVC).
Iniial bugetul a fost folosit n teoria i practica economic ca instrument de
armonizare i eficientizare a relaiei dintre veniturile i cheltuielile unei organizaii. Ulterior
utilizarea bugetului s-a fcut n legtur cu orice evaluare preventiv, fie numai a veniturilor,
fie numai a cheltuielilor, sau a ambelor elemente.
Bugetul sintetizeaz, n expresie bneasc, ntreaga activitate a ntreprinderii, fiind un
instrument ce asigur corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumit perioad de gestiune i
reflect finalitatea economic a activitii.
Exemplu
BUGET DE VENITURI I CHELTUIELI
Tabelul U.6.1.
INDICATORI VALOARE (mii lei)
VENITURI 2 500 000
din vnzare de produse (servicii) 800 000
din vnzare de active 1 700 000
74
COSTURI 2 400 000
Materii prime -
Materiale auxiliare 200 000
Utiliti (energie, ap etc.) 100 000
Pot, telefon 300 000
Cooperri (servicii, produse) 440 000
Salarii 850 000
Alte costuri salariale (obligaiile 400 000
angajatorului)
Amortizare 60 000
Impozite, taxe, alte cheltuieli 50 000
PROFIT 100 000
Utilizarea bugetelor ca instrumente de conducere s-a extins n ultimul timp de la

organizaie la subunitile ei organizatorice: secii, ateliere, compartimente funcionale.
Aceasta este ceea ce specialitii numesc management prin bugete - metod de conducere
caracterizat prin abordarea compartimentelor ntreprinderii ca centre de gestiune intern.
Managementul prin bugete asigur ntrirea gestiunii economice prin controlul riguros
al costurilor n cadrul organizaiei i urmrirea echilibrrii lor cu veniturile.
Ce este bugetul de venituri i cheltuieli i n ce context se folosete acesta?

Care este diferena dintre indicatori i indici?
U.6.4. Conducerea prin obiective

Planificarea se refer la toate funciile i activitile relevante ale ntreprinderii. De
asemenea presupune defalcarea n timp a obiectivelor pe perioade de timp mai scurte, sub un
an. Aciunile avnd ca scop definirea obiectivelor i resurselor pe subsisteme i pe perioade
mai scurte de timp este numit obinuit planificare operativ-calendaristic.
Modul n care se realizeaz planificarea operativ-calendaristic difer de la o organizaie la
alta, fiind influenat de o serie de factori precum tipul i diversitatea produciei, competenele
managerilor, informatizarea proceselor de gestiune etc.
Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor ntreprinderii departamente, echipe,
posturi etc. se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaiei, crendu-se astfel
premisele ca aciunile desfurate n toate compartimentele i la toate nivelurile s conduc la
realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul
executanilor este caracteristica esenial a managementului prin obiective (MBO,
Management by Objectives, expresie introdus de Peter Drucker n anii 50).
75
1. Management superior
(director general)
2. efi de departament
3. efi de secie
4. efi de atelier
Fig. U.6.2. Nivelurile ierarhice de conducere i divizarea

obiectivelor
Managementul prin obiective este o metod de conducere focalizat pe rezultate, ce

are ca principiu de baz armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei.
MBO presupune extinderea planificrii, stabilirea unui sistem de obiective pentru
ntreprindere care s coboare pn la nivelul executanilor. Aceste obiective sunt repere pentru
desfurarea activitii i criterii de evaluare a performanelor.
Rezolvarea problemei este dificil i nu se reduce la aspecte tehnice. Comentariile din
literatura de specialitate [NIC96] referitoare la MBO relev i alte caracteristici ale metodei:
9 participarea personalului la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este implicat;
9 individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;
9 instituirea unui sistem de control i mbuntire continu;
9 corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele obinute etc.
Din aceast scurt prezentare se nelege c MBO nu reprezint o simpl defalcare a
obiectivelor planului curent pe subuniti organizatorice. MBO este un sistem de management
ce integreaz principii i metode specifice managementului performant: conducerea prin
bugete, mbuntirea continu, participarea i motivarea personalului etc.
MBO reprezint un sistem modern de management, aplicat de multe firme preocupate
de succes. Ceea ce se urmrete prin aplicarea metodei este n primul rnd mbuntirea
calitii i a rezultatelor economice ale organizaiei. Acestor avantaje li se adaug
mbuntirea evalurii i motivrii personalului, realizat prin planificarea i urmrirea
riguroas a performanelor individuale.
Definii MBO i detaliai modul de aplicare a principiilor acestuia n cadrul

ntreprinderii n care suntei angajat.
U.6.5. Graficul Gantt

Graficul Gantt este un instrument de planificare a lucrrilor complexe, stabilind
ealonarea n timp a componentelor lucrrii, responsabilitile i resursele necesare.
76
Graficul Gantt (sau grafic calendaristic) se constituie ca reprezentare schematic a
secvenelor unui proces (etape, activiti) prin segmente proporionale cu durata lor.
Modul de construire a unui grafic Gantt este prezentat n detaliu n cadrul disciplinei
Management industrial.
Exemplul din fig. U.6.3. red etapele de realizare a unui proiect (investiie,
reorganizarea unei firme, informatizare etc.). Cnd lucrarea este complex, este necesar o
mai mare detaliere a acesteia, planificarea riguroas a activitilor asigurnd reducerea duratei
lucrrii i optimizarea folosirii resurselor.
De regul pentru aceeai lucrare se elaboreaz mai multe grafice, cu grade de detaliere
diferite, n funcie de nivelurile de conducere crora li se adreseaz. Exist:
9 reele analitice pentru coordonarea subproiectelor (pri de lucrare a cror conducere
este atribuit unei persoane, de exemplu realizarea studiului preliminar pentru o
investiie);
9 reele sintetice, rezultate prin agregarea reelelor analitice, ce servesc coordonrii
generale a lucrrii/proiectului.
Activiti
1. Elaborarea planului
de afaceri
2. Luarea deciziei de
realizare a proiectului i
organizarea lucrrii
3. Elaborarea studiului
de detaliu
4. Aplicarea soluiilor
adoptate
1 2 3 4 5 6 7 luna
Fig. U.6.3. Graficul Gantt

n practic s-a ajuns la lucrri cu zeci sau sute de activiti. n astfel de situaii
elaborarea planului i monitorizarea lui se bazeaz pe folosirea unor produse soft-ware ce
integreaz modele matematice (metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC
(Metoda Drumului Critic) i PERT (Program Evaluation and Review Technique).
U.6.6. Rezumat
Unul dintre instrumentele ce caracterizeaz complex activitatea
ntreprinderii, concretizat de regul n indicatori i indici, este planul anual.
Indicatorii sunt mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de msur
specifice.
Indicii sunt mrimi relative calculate prin raportarea nivelului unui
77
indicator la o mrime de referin, ce reprezint nivelul aceluiai indicator,
specific unui alt moment sau unei alte organizaii.
Bugetul sintetizeaz, n expresie bneasc, ntreaga activitate a
ntreprinderii, fiind un instrument ce asigur corelarea cheltuielilor cu veniturile
pe o anumit perioad de gestiune i reflect finalitatea economic a activitii.
Utilizarea bugetelor ca instrumente de conducere s-a extins n ultimul
timp de la organizaie la subunitile ei organizatorice: secii, ateliere,
compartimente funcionale. Aceasta este ceea ce specialitii numesc management
prin bugete - metod de conducere caracterizat prin abordarea compartimentelor
ntreprinderii ca centre de gestiune intern.
Planificarea se refer la toate funciile i activitile relevante ale
ntreprinderii.
Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor ntreprinderii
departamente, echipe, posturi etc. se face pornind de la obiectivele de ansamblu
ale organizaiei, crendu-se astfel premisele ca aciunile desfurate n toate
compartimentele i la toate nivelurile s conduc la realizarea scopului comun.
Instituirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul executanilor
este caracteristica esenial a managementului prin obiective
Graficul Gantt este un instrument de planificare a lucrrilor complexe,
stabilind ealonarea n timp a componentelor lucrrii, responsabilitile i
resursele necesare.

1. Planul curent: descriei sintetic corelaiile de baz dintre indicatori. (U6.3,
pag. 74, fig. U6.1)
2. Explicai semnificaia conceptelor: indicatori i indici. (U6.3, pag. 72-73)
3. Definii conceptele i descriei prin relaii simple corelaiile dintre: cifra
de afaceri - volumul produciei; consumul de materiale volumul
produciei; numr de angajai volumul/ valoarea produciei; salarii
numr de angajai. (U6.3, pag. 73-75)
4. Definii semnificaia conceptului management prin obiective. Comentai
caracteristicile . (U6.4, pag. 76, fig. U6.2)
5. Care este elementul cheie al conducerii prin obiective? (U6.4, pag. 76, fig.
U6.2)
6. Descriei, pe un exemplu, elementele specifice graficului Gantt. Precizai
cum se poate face descompunerea lucrrii n activiti. (U6.5, pag. 77, fig.
U6.3)
78
Unitatea de nvare U.7. CONTROLUL N MANAGEMENT
Cuprins
U.7.1. Introducere......................................................................................................... 79
U.7.2. Competene......................................................................................................... 79
U.7.3. Controlul n management scop, coninut ........................................................ 79
U.7.4. Clasificarea proceselor de control .................................................................... 81
U.7.5. Analiza diagnostic.............................................................................................. 83
U.7.6. Rezumat.............................................................................................................. 85
U.7.1. Introducere
Unitatea de nvare are ca scop prezentarea conceptului de control, modul
n care se exercit controlul n cadrul organizaiilor (formele controlului). De
asemenea se prezint succint, analiza diagnostic, ca instrument specific de control
a ntregii activiti a organizaiei.

n urma parcurgerii unitii de nvare curente studenii vor putea s:
defineasc conceptul de control, ca atribut al conducerii;
clasifice procesele de control;
descrie rolul controlului exercitat de manageri ca factor de reglare a
activitii organizaiei;
identifice etapele procesului de control i a metodelor specifice acestuia;
descrie importana schimbrilor privind exercitarea controlului, a
importanei controlului preventiv;
identifice obiectivul i particularitile analizelor de diagnosticare a
activitii ntreprinderii.
U.7.3. CONTROLUL N MANAGEMENT SCOP, CONINUT

Controlul este secvena procesului de conducere care are drept scop evidenierea
disfunciunilor ce apar n activitatea organizaiei, a abaterilor de la obiectivele stabilite i
iniierea de msuri corective pentru meninerea echilibrului.
Necesitatea controlului decurge din existena factorilor perturbatori, interni i externi, care
genereaz dezechilibre.
79
Controlul se realizeaz, sub forme specifice, att la nivelul organizaiei, ct i n
subunitile ei. Complexitatea controlului difer n funcie de domeniul analizat i nivelul
conducerii, dar ca not general controlul este un proces ce are urmtoarele etape: stabilirea
standardelor de performan; msurarea performanelor; compararea performanelor reale cu
standardele; stabilirea remediilor (fig. U.7.1).
PROCES Evaluarea situaiei

PLAN
(aciune)
(msurare)
Standarde de performan
Analiza situaiei
(norme, documentaie tehnico-
economice etc.)
Msuri corective
Fig. U.7.1 Secvenele procesului de control

a. Stabilirea obiectivelor, a standardelor de performan se refer la caracterizarea
sistemului condus, a funcionrii i rezultatelor lui prin indicatori specifici. Sunt indicatori de
plan, norme i ali parametri de proiectare ai sistemului, mrimi stabilite prin raportare la
sisteme similare etc.
b. Msurarea performanelor const n evaluarea situaiei din domeniul condus. n
management, evaluarea const n asigurarea informaiilor cu privire la procesele realizate. De
exemplu, la nivelul organizaiei, este important cunoaterea produciei realizate (volumul
produciei, valoarea produciei), a profitului, consumurile de resurse etc.
Asigurarea informaiilor presupune o varietate de surse. Dac ne referim la controlul
organizaiei, fr ndoial cele mai importante sunt informaiile provenind din contabilitate
referitoare la producie, venituri, costuri, profituri, creane etc.
c. Compararea parametrilor reali cu nivelurile de referin va evidenia abaterile, pozitive
sau negative. Obinuit, determinarea abaterilor se face att n valoare absolut, ct i relativ
(prin indici).
Exemplu
Dac fa de nivelul planificat (Vo=2 mld.), veniturile realizate sunt
V1= 1,5 mld., abaterile vor fi:
- n valoare absolut: V = V1 Vo = 1,5 2 = - 0,5 mld.
- abaterea procentual: V % = (V/Vo ) . 100 = ( - 0,5/2 ).100 = - 25%.
Sarcina controlului nu este doar de a identifica mersul aciunii (progres sau neajunsuri), ci
presupune identificarea factorilor ce au generat abaterile (analiza cauzal) i stabilirea de
msuri corective pentru mbuntirea activitii.
80
d. Stabilirea de msuri corective, ultima etap a procesului de control, asigur feedback-ul
necesar atingerii performanelor stabilite.
Explicai secvenele procesului de control.
U.7.4. CLASIFICAREA PROCESELOR DE CONTROL

Controlul activitii economice se realizeaz sub forme variate, clasificndu-se dup
mai multe criterii.
a. Dup proveniena subiecilor care realizeaz controlul, exist: control intern i control
extern.
a.1. Controlul intern este efectuat de fiecare manager asupra proceselor realizate de
persoanele i compartimentele subordonate. De asemenea, exist organe de control, cu
caracter permanent sau temporar, specializate pe diferite domenii.
Exemple:
CTC (pentru inspecia calitii produselor i proceselor); comitetul de calitate,
echipele de audit (analizeaz realizrile organizaiei n domeniul
managementului calitii); comisia de cenzori (realizeaz controlul legalitii
operaiunilor financiar-contabile) etc.
a.2. Controlul extern este efectuat de organe specializate din afara ntreprinderii.
Exemple:
controlul financiar realizat de Direcia Financiar (referitor la corectitudinea
nregistrrilor contabile), controlul calitii produselor realizat de organizaiile
de protecie a consumatorilor etc.
b. Dup momentul efecturii controlului se deosebesc: controlul postoperativ, controlul
operativ, controlul preventiv.
Fig. U.7.2 Clasificarea controlului dup momentul efecturii lui
81
b.1. Controlul postoperativ are loc la sfritul unui proces, rolul lui fiind de a evidenia
gradul de realizare a obiectivelor stabilite i cauzele care au influenat performanele.
Informaiile furnizate de acest tip de control pot servi fundamentrii unor decizii referitoare la
aciuni viitoare.
Exemple: analiza rebuturilor, analiza bonitii firmei, analiza vnzrilor unui

produs etc.
b.2. Controlul operativ are loc odat cu desfurarea proceselor supuse controlului. Este de
fapt o monitorizare a activitii care permite evidenierea neajunsurilor n momentul cnd s-au
produs i adoptarea operativ a unor msuri corective, limitndu-se pierderile determinate de
blocarea sau dereglarea aciunilor.
Exemple: evidenierea la timp a ntrzierilor n realizarea unei lucrri permite

recuperarea timpului pierdut printr-o realocare a resurselor i respectarea
termenelor planificate; realizarea inspeciei calitii n stadiul prelucrrii
primare a unei produs va permite oprirea pieselor cu defecte, evitnd cheltuielile
suplimentare determinate de continuarea prelucrrii.
b.3. Controlul preventiv este cea mai modern form de control. Se caracterizeaz prin
analize efectuate nainte de declanarea unei aciuni, cu scopul de a identifica factorii ce ar
putea genera disfunciuni.
Exemple: analiza capabilitii tehnologiilor (face posibil prevenirea defectelor

prin reglarea utilajelor nainte de a se realiza rebuturi); evaluarea furnizorilor
(prentmpin problemele de calitate din aprovizionare); analiza riscului (prin
planurile de afaceri, de exemplu) evideniaz factorii de risc i cum poate fi
redus influena lor.
Obs. Controlul preventiv nlocuiete buclele feedback cu feedforward care presupun
ajustarea n avans a sistemului pentru a face fa cerinelor. Feedforward-ul privete nainte i
este pe o bucl deschis. n toate domeniile, tendina este de cretere a rolului controlului
preventiv.
Identificai formele de control realizate la propriul loc de munc. Comentai

modul n care acestea se realizeaz. Cum apreciai eficiena acestor forme de
control?
82
U.7.5. ANALIZA DIAGNOSTIC
Controlul activitii organizaiei, n ansamblul su, se realizeaz sub forme variate, n
funcie de scopul urmrit. Un loc aparte n cadrul instrumentelor de control ocup analiza
diagnostic, n legtur cu care n cele ce urmeaz se fac urmtoarele comentarii.
Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte, economice,
tehnice, organizatorice, sociale ale organizaiei. Ea se efectueaz n vederea identificrii
punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i se finalizeaz prin formularea unor
recomandri pentru mbuntirea activitii.
Denumirea metodei este preluat din medicin: similar diagnosticului medical,
diagnosticul ntreprinderii pornete de la simptomele semnificative i identific principalele
probleme ale organizaiei, cauzele care le-au generat, formulnd recomandri pentru
mbuntirea activitii. Simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferene
apreciabile fa de nivelul ateptat (plan, norme) sau fa de firmele comparabile. Aceste
simptome indic o boal: analiza, realizat dup anumite reguli, permite stabilirea
diagnosticului i formularea unor recomandri
Analizele diagnostic se pot clasifica dup mai multe criterii, mai importante fiind sfera de
cuprindere i scopul.
a. Dup sfera de cuprindere deosebim: diagnostic general, diagnostic parial, diagnostic de
specialitate.
a.1. Diagnosticul general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd structura i

funcionarea ei. Se efectueaz cu ocazia elaborrii strategiei sau cnd organizaia se confrunt
cu probleme dificile, impunndu-se realizarea unor modificri majore n activitile acesteia.
a.2. Diagnosticarea parial se refer la unul dintre domeniile de baz ale firmei (ne referim
la domeniile funcionale) sau la sistemul de conducere (structura organizatoric, metodele de
conducere etc.). Se aplic cnd sunt evidente deficienele ntr-un anumit domeniu de
activitate.
a.3. Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi: costurile,
productivitatea muncii, calitatea etc.
De exemplu, dac ne referim la resursele umane, situaia poate fi ca n
descrierea de mai jos:
Puncte slabe: calificarea necorespunztoare
selecia netiinific
salarii nestimulative
folosirea necorespunztoare a timpului de munc.
Aprecierile pot fi descriptive sau poate fi fcut o evaluare cantitativ ce
83
presupune:
- caracterizarea situaiei din fiecare domeniu, prin punctaje (pj);
- stabilirea importanei relative a domeniilor (aspectelor) analizate, exprimat
prin coeficieni de importan (kj);
- calculul punctajului ce msoar puterea firmei (de regul suma punctajelor pj,
ponderate prin coeficienii de importan kj, cu relaia:
P = p jkj
j
n ultima categorie sunt mai cunoscute: metoda CEMATT i metodele de evaluare

EFMQ).
Realizarea studiilor de diagnosticare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea;
investigaie i analiz; postdiagnosticul.
9 Pregtirea analizei diagnostic este etapa n care se rezolv unele probleme
organizatorice privind realizarea studiului, mai importante fiind:
- precizarea obiectului studiului (domeniul supus analizei);
- stabilirea echipei de lucru;
- planificarea lucrrii (etape, termene, responsabiliti);
- precizarea metodelor de culegere, prelucrare i de prezentare a datelor.
9 Investigaia i analiza reprezint etapa de culegere i prelucrare a datelor, ce
presupune urmtoarele aciuni:
- culegerea datelor;
- analiza datelor i evidenierea simptomelor semnificative;
- identificarea punctelor tari i a punctelor slabe;
- identificarea oportunitilor i a pericolelor;
- elaborarea recomandrilor.
9 Postdiagnosticul are drept obiectiv pregtirea implementrii soluiilor, care
presupune:
- contactarea conducerii;
- discutarea studiului i identificarea soluiilor aplicabile;
Pentru completarea acestor informaii de baz referitoare la analiza diagnostic se
recomand utilizarea unor lucrri ce dezvolt subiectul [MRT94], [ZBC95]. Prezentarea de
fa nu face dect o descriere sumar a analizei diagnostic, instrument cu larg utilizare n
management, ce st la baza fundamentrii strategiilor i a aciunilor de mbuntire a
activitii organizaiilor.
U.7.6. Rezumat
Controlul este secvena procesului de conducere care are drept scop
evidenierea disfunciunilor ce apar n activitatea organizaiei, a abaterilor de la
obiectivele stabilite i iniierea de msuri corective pentru meninerea echilibrului.
84
Controlul se realizeaz, sub forme specifice, att la nivelul organizaiei, ct
i n subunitile ei.
Controlul activitii economice se realizeaz sub forme variate, clasificndu-
se dup mai multe criterii. Astfel, se definesc umtoarele forme de control:
- Controlul intern
- Controlul extern
- Controlul postoperativ
- Controlul operativ
- Controlul preventiv
Un loc aparte n cadrul instrumentelor de control ocup analiza diagnostic,
n legtur cu care n cele ce urmeaz se fac urmtoarele comentarii.
Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte
economice, tehnice, organizatorice, sociale ale organizaiei. Ea se efectueaz n
vederea identificrii punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i se finalizeaz
prin formularea unor recomandri pentru mbuntirea activitii.
1. De ce este necesar exercitarea controlului de ctre manageri? (U7.3, pag.

79-81)
2. Etapele procesului de control: scop, instrumente specifice. (U7.3, pag. 79-81,
fig. U7.1)
3. Precizai i comentai principalele clasificri ale controlului. (U7.4, pag. 81-
83)
4. Comentai avantajele controlului preventiv, pe exemple. (U7.4, pag. 82)
5. Definii analiza diagnostic i artai utilitatea studiilor de diagnosticare.
(U7.5, pag. 83)
6. Explicai legtura dintre analiza diagnostic i elaborarea strategiei. (U7.5,
pag. 83-84)
7. Descriei metodologia de realizare a studiilor de diagnosticare. (U7.5, pag.
83-84)
85
Unitatea de nvare U.8. CONDUCEREA OAMENILOR.
MOTIVAREA
Cuprins
U.8.1. Introducere......................................................................................................... 86
U.8.2. Competene......................................................................................................... 86
U.8.3 Elemente introductive ......................................................................................... 87
U.8.4. Influenarea comportamentului oamenilor, motivaia ....................................... 87
U.8.5. Relaiile interumane, stilul de conducere .......................................................... 89
U.8.6. Cultura organizaional..................................................................................... 93
U.8.7. Rezumat.............................................................................................................. 96
U.8.1. Introducere
Unitatea de nvare prezint aspecte definitorii privind modul n care
motivaia angajailor, ntr-o organizaie, poate determina i direciona aciunile
umane. De asemenea, se subliniaz importana stilului de conducere n ce privete
obinerea obiectivelor propuse n planificarea strategic a organizaiei. Nu n
ultimul rnd, este definit conceptul de cultur organizaional i descris rolul ei la
realizarea schimbrilor strategice n cadrul organizaiilor.

Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor fi capabili s:
y Defineasc organizaia, n primul rnd, ca o sum de oameni,
justificnd c existena i perspectivele ei depind de oameni;
y Descrie rolului motivaiei ca factor de activare i direcionare a

aciunilor umane;
y Explice importana stilului de conducere i a necesitii adecvrii lui la

condiiile concrete;
y Explice locul comunicrii n relaia manager-angajat;
y Defineasc conceptul de cultur organizaional i descrierea rolului ei

la realizarea schimbrilor strategice n cadrul organizaiilor.
86
U.8.3. ELEMENTE INTRODUCTIVE
n centrul oricrei afaceri st omul: fr oameni nu se pot face afaceri, de ei
depind rezultatele i perspectivele oricrei organizaii.
Ideea nscris ca motto sintetizeaz concepia modern de conducere, ce plaseaz omul n

centrul preocuprilor managementului. Aspectele umane ale activitii organizaiei aflate sub
incidena managementului fac coninutul managementului resurselor umane (MRU)
domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale.
Locul ocupat de MRU a crescut spectaculos n ultimele decenii, fiind tot mai numeroase
aciunile ntreprinse de organizaii pentru asigurarea necesarului de resurse umane i folosirea
lor eficient. Problemele specifice acestui domeniu se regsesc la toate nivelurile de
conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere. n acelai timp ns, n
cadrul organizaiilor economice au fost create compartimente specializate, care alturi de
conducerea superioar poart responsabilitatea pentru valorificarea superioar a resurselor
umane.
Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane sunt:
asigurarea i evidena personalului, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i
promovarea personalului;
calificarea i perfecionarea profesional;
evaluarea performanelor i recompensarea angajailor;
analiza i msurarea muncii, proiectarea posturilor;
asigurarea condiiilor de munc;
protecia i securitatea muncii;
servicii sociale etc.
Comentariile ce urmeaz nu epuizeaz problematica complex a managementului
resurselor umane, ci se refer doar la cteva aspecte psihosociale ce caracterizeaz procesul
de conducere: motivaia, cultura organizaional, relaiile interumane, comunicarea i stilurile
de conducere.
U.8.4. INFLUENAREA COMPORTAMENTULUI OAMENILOR,

MOTIVAIA
Performanele organizaiei depind de modul cum se muncete, de eficiena cu care se
consum munca.
Teoria modern a conducerii plaseaz n centrul preocuprilor pentru valorificarea
superioar a resurselor umane motivaia: se apreciaz c atitudinea oamenilor fa de munc i
organizaie, angajarea lor n efort, este de natur motivaional, c oamenii particip la
activitatea organizaiei pentru satisfacerea unor nevoi.
87
Motivaia - factorul psiho-social care determin antrenarea resurselor umane la
realizarea performanei n munc.
Motivaia este o component important a relaiei manager-subordonat. Orice
conductor trebuie s tie multe despre motivaie: indiferent dac este vorba de o echip de
fotbal, de un spital sau de o ntreprindere managerul trebuie s tie care sunt ateptrile
oamenilor i s-i ajute s munceasc mai bine nu numai n avantajul lor, ci i n avantajul
companiei.
Exist mai multe abordri teoretice privind motivaia, mai cunoscut fiind teoria dezvoltat de
Abraham Maslow.
5. Nevoia de dezvoltare
4. Nevoia de stim
3. Nevoi sociale
2. Nevoia de securitate
1. Nevoi fiziologice
Fig. U.8.1 Piramida lui Maslow
A. Maslow ierarhizeaz nevoile sociale pe cinci niveluri (fig. U.8.1), i anume:

nevoi fiziologice (hran, locuin etc.);
nevoi de securitate (au n vedere perspectiva salariatului, sigurana locului de
munc);
nevoi sociale, de prietenie, de afiliere (in de apartenena la un grup social);
nevoia de stim, de recunoatere a muncii i competenei;
nevoia de dezvoltare, de realizare profesional.
Scala trebuinelor (piramida lui Maslow) arat c omul nu urmrete prin activitatea
sa doar interese organice, materiale, dar acestea se afl pe primul nivel i numai satisfacerea
lor poate determina aspiraii superioare, plasate la un nivel mai nalt n piramida nevoilor
sociale.
9 Herzberg a dezvoltat o teorie a motivaiei mai nuanat, difereniind dou
categorii de factori ce pot influena comportamentul oamenilor:
9 factori de motivaie a cror manifestare duce la satisfacii;
9 factori de igien a cror prezen nu determin satisfacii, dar lipsa lor poate avea
efecte negative.
Potrivit cercetrilor lui Herzberg, cei mai importani factori de motivare sunt: munca
propriu-zis, recunoaterea, realizarea, responsabilitatea. Condiiile de munc, recompensarea
88
muncii, relaiile interpersonale sunt cuprinse n cea de-a doua grup, a factorilor de igien
[COL93, p.35].
Teoriile privind motivaia, dezvoltate de Maslow, Herzberg i de ali cercettori, relev
c atitudinea oamenilor fa de munc i organizaie, comportamentul lor, depinde de nevoile
i ateptrile individuale. Fr a fi perfecte, aceste teorii contribuie la nelegerea
comportamentului uman, evideniind problemele specifice managementului resurselor umane
a cror rezolvare duce la satisfacia angajailor i, implicit, la atingerea scopurilor organizaiei,
mai importante fiind urmtoarele: salarizarea, selecia, instruirea i perfecionarea,
promovarea, relaiile de munc etc.
U.8.5. RELAIILE INTERUMANE, STILUL DE CONDUCERE

Aa cum s-a artat n prezentarea anterioar, oamenii au necesiti de afiliere, de relaii
sociale. Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo
(creatorul colii relaiilor umane). El afirm c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i
simplu un numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii
ce devin obiceiuri, relaii ntre ei, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc [PCM80].
Acest sistem de relaii definete climatul organizaional.
Climatul organizaional totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor

colective de munc n cadrul organizaiei.
Climatul organizaional este unul dintre factorii ce influeneaz comportamentul
individual i de grup. Climatul poate fi pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa,
colaborarea, sau negativ caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i conflicte. Privit
prin prisma relaiilor interpersonale, organizaia modern este caracterizat printr-un climat de
cooperare, bazat pe ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este
caracterizat prin conflicte i tensiuni interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare
defectuoas.
Crearea unui climat organizaional pozitiv este una dintre problemele importante puse
managementului. Rezolvarea ei nu este simpl, depinznd de mai multe variabile: natura
sarcinilor, natura grupului, cultura organizaiei, abilitile conductorului, stilul de conducere
etc.
Stilul de conducere este aspectul ce va fi comentat n continuare, ntr-o prezentare ce
sintetizeaz principalele teorii dezvoltate de-a lungul timpului pe aceast tem.
Stil de conducere - modul n care un conductor i exercit atribuiile.

ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de
conducere, care a fcut obiectul a numeroase cercetri. Obiectivul urmrit era identificarea
aspectelor semnificative care difereniaz stilurile de conducere i a posibilitilor de aciune
pentru optimizarea stilului.
89
Concluzia formulat de cercettorii de la Universitatea din Michigan, n anii 50, a fost
c stilurile de conducere depind de orientarea managerului. Modelul propus de ei difereniaz
dou abordri diferite de care depind rezultatele grupului: orientarea spre angajai i
orientarea spre sarcin (fig. U.8.2). Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu
productivitate nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai puin controlul
direct, acordau atenie deosebit relaiilor din interiorul grupului i ncurajau participarea
angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conductorii grupurilor cu productivitate
redus erau mai autoritari, preau mai interesai de cerinele organizaiei dect de nevoile
oamenilor.
O alt teorie foarte cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor: reflectnd asupra
conducerii i motivaiei n munc, Mc Gregor formuleaz concepia sa cu privire la factorii ce
explic atitudinile i comportamentele manageriale, sintetizat n cunoscutele teorii X i Y.
Grupuri cu productivitate Grupuri cu productivitate

nalt sczut
Orientare spre angajai Orientare spre sarcin
Fig. U.8.2 Abordri privind stilul de conducere
y Prezumiile Teoriei X sunt urmtoarele: fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, pe
care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie constrni,
controlai, ameninai cu pedepse pentru a-i determina s depun efort n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei.
y La polul opus se situeaz Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i
intelectuale n mod firesc, munca fiind pentru el la fel de natural ca odihna sau distracia. Prin
urmare oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor
organizaiei, ei sunt capabili de autocontrol i iniiativ.
Teoriile X i Y, ale lui Mc Gregor, au avut un impact major n lumea managerial, fiind asociate unor
stiluri de conducere diametral opuse: stilul dictatorial i stilul democratic.
9 Stilul dictatorial caracterizat prin accentul pus pe for i constrngere, este apanaj
al managerilor orientai spre cerinele produciei, a cror concepie despre oameni este
sintetizat n Teoria X;
9 Stilul democratic, participativ are la baz prezumiile Teoriei Y i presupune
orientarea spre oameni, antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.
90
Preocuparea pentru problemele
Mare
(1;9) (9;9)
Stil de conducere Stil de conducere
bazat pe armonie bazat pe echipe
sociale Stil echilibrat
Stil indolent Stil autocrat

Mic
(1;1) (9;1)
Preocuparea managerului pentru

1 Mic problemele economice Mare
Fig. U.8.3 Tipuri de conductori (Sursa: [MRT95])
Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de

conducere, care are la baz tot o orientare bidimensional ia n considerare orientarea spre
angajai sau spre sarcin, dar nu le prezint ca pe situaii ce se exclud, ci se admite
posibilitatea ca ele s nregistreze o dimensiune mai mare sau mai mic. Stilurile poteniale de
conducere pot fi reprezentate ntr-o gril, (fig. U.8.3), avnd drept coordonate preocuparea
managerului pentru activitatea organizaiei (orientarea spre sarcin), respectiv preocuparea
pentru rezolvarea problemelor umane (orientarea spre angajai). Pentru aprecierea stilului de
conducere cele dou variabile sunt evaluate pe un domeniu scalar de la 1 la 9.
Utilizndu-se grila managerial au fost definite 5 stiluri de conducere, prezentate mai jos:
9 stilul autocrat este specific managerilor preocupai excesiv de problemele
organizaiei, dar dezinteresai de problemele oamenilor;
9 stilul bazat pe armonie se distinge prin preocupare excesiv pentru crearea unui
climat favorabil i interes redus privind aspectele tehnice i organizatorice ale
organizaiei;
9 stilul de conducere bazat pe echip mbin la nivel nalt att preocuprile pentru
oameni, ct i pentru activitatea organizaiei;
9 stilul indolent este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire fiind o alt denumire
cunoscut n management care subliniaz esena sa;
9 stilul echilibrat se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pentru
oameni ct i pentru activitatea economic.
Exemplu: Modelul Blake-Mouton st la baza unui studiu realizat pentru

caracterizarea stilului de conducere al managerilor romni [MRT95].
Raportndu-se la perioada de tranziie, autorii introduc, ca variabile,
problema restructurrii firmei i problema social. Clasificnd managerii n
funcie de atitudinea lor fa de aceste dou probleme, sunt definite cinci
91
portrete-robot de conductori, cu care poate fi comparat orice caz real.
Cele cinci categorii de manageri corespund clasificrii prezentate mai sus,
dar au alte denumiri: managerul autoritar, managerul populist, managerul
participativ, managerul incompetent i managerul conciliator.
Pe baza modelelor prezentate se poate realiza evaluarea stilului de conducere utilizat
la un moment dat i identificarea cilor de aciune pentru a se ajunge la un stil mai bun.
Ce nseamn un stil de conducere bun?

n mod evident, stilul participativ este preferat, toate comentariile referitoare la
evoluia managementului evideniind interesul tot mai mare pentru aceast manier de
conducere, care determin rezultate superioare i un climat pozitiv, bazat pe ncredere i
colaborare. Acest stil nu poate fi ns generalizat, nu este potrivit pentru orice mprejurare.
Managerii au posibilitatea s-i aleag stilul de conducere. Dar alegerea nu este lipsit de
constrngeri, fiind influenat de o serie de factori, cum sunt: natura activitii, natura
grupului (dimensiune, componen), poziia conductorului i calitile lui, normele
organizaionale etc.
Exemplu: Sarcinile de rutin, normele stricte, nivelul redus de educaie a

subalternilor sunt caracteristici ale unor situaii pentru care stilul
democratic nu este adecvat. De asemenea, se impun metode dictatoriale n
situaii de criz, a cror depire cere conducerea cu mn forte, fermitate,
exigen fa de subalterni.
n concluzie, eficiena conducerii presupune flexibilitatea stilului, depinznd de

abilitatea managerului de a-i adapta stilul de munc la particularitile situaiilor concrete.
Ideea nscris ca motto sintetizeaz concepia modern de conducere, ce plaseaz omul n
centrul preocuprilor managementului. Aspectele umane ale activitii organizaiei aflate sub
incidena managementului fac coninutul managementului resurselor umane ce s-a definit ca
domeniu distinct de studiu. Abordrile specifice acestui domeniu se regsesc la toate
nivelurile de conducere, materializnd latura uman a procesului de conducere. n acelai
timp ns, n cadrul organizaiilor economice au fost create compartimente specializate, care
alturi de conducerea superioar poart responsabilitatea pentru valorificarea superioar a
resurselor umane.
Comentariile ce urmeaz nu epuizeaz problematica complex a managementului
resurselor umane, ci se refer doar la aspectele psihosociale ce caracterizeaz procesul de
conducere: motivarea, conducerea grupurilor, comunicare, relaiile interumane, cultura
organizaional, stilurile de conducere.
92
1. Definii stilul de conducere al conductorului.
2. Identificai stilul de conducere al propriului ef. Comentarii care s justifica
rspunsul.
3. Alegei dintre afirmaiile (valorile) de mai jos ceea ce considerai important pentru
existena organizaiilor moderne:
a. profitul este msura succesului nostru;
b. vom msura succesul nostru prin satisfacia clientului;
c. vom urmri respectarea strict a disciplinei n cadrul organizaiei,
sancionnd orice abatere de la normele i dispoziiile adoptate de conducere;
d. vom comunica tuturor celor interesai inteniile noastre cu privire la
perspectivele organizaiei i i vom atrage la stabilirea i realizarea
obiectivelor;
e. vom ncuraja crearea unui mediu care s favorizeze implicarea/participarea
angajailor.
U.8.6. CULTURA ORGANIZAIONAL

Conceptul de cultur organizaional a nceput s fie folosit n management din anii
80, fiind considerat un factor relevant pentru funcionarea organizaiei. Spre deosebire de
abordrile raionale i metodologiile analitice practicate anterior n domeniul conducerii,
cultura organizaional prezint aspecte semnificative i intangibile ale comportamentului
uman n organizaie. n teoria i practica managementului modern, modificrile n cultura
organizaional reprezint obiective strategice de care depinde succesul oricrei organizaii.
Cultura organizaional este stilul de via specific unei organizaii. Ea

nsumeaz un set de valori, credine, convingeri i aspiraii care sunt mprtite de
membrii organizaiei.
Cultura organizaional este un amalgam de elemente i comportamente contiente i
incontiente, de atitudini i relaii interumane conturate n decursul anilor, care influeneaz
direct funcionarea, performanele organizaiei, adaptarea ei la mediu.
n principiu, toate organizaiile au o cultur specific, un stil de via personal.
Cultura organizaional a unei firme se regsete exprimat sub multiple forme: unele sunt
vizibile, altele nu sunt vizibile n mod direct. Partea vizibil a culturii organizaionale
cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibil se refer la sistemul de valori i
comportamente adoptate n ntreprindere.
Produsele artificiale cuprind o serie de elemente concrete, vizibile, i anume:

produse fizice; produse de comportament; produse verbale.
93
Atributul artificial este ataat acestor elemente ale culturii organizaionale pentru
a le deosebi de produsele ce fac obiectul de activitate al respectivei organizaii.
Produsele artificiale se refer, n primul rnd, la aspecte ca: dimensiunea i arhitectura
cldirilor, amplasarea i amenajarea birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc. Aceste produse
artificiale caracterizeaz un anumit mediu cultural i transmit mesaje culturale.
Exemplu: Concepia referitoare la modul de comunicare i relaiile dintre efi i

subalterni poate fi sugerat de amplasarea cldirilor administrative, a
mobilierului, care poate sugera distana, separarea conducerii de execuie. De
asemenea, trecerea de la amplasarea birourilor n spaii mici, grupnd 2-3
persoane, la spaiile largi, deschise, n care lucreaz alturi executanii i efii,
reflect schimbri n cultura organizaional: deschiderea spre colaborare i
munca n echip. Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice artificiale
prin care se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei
imagini pozitive sau negative. Literatura citeaz [ZOR95] de exemplu, cazul
companiei Bell System care, n 1980, i-a propus schimbarea culturii
organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i schimbarea
denumirii companiei n AT&T (American Telephon and Telegraph).
Tot n categoria produselor artificiale intr produsele artificiale de comportament,
concretizate n ritualuri i ceremonii, respectiv cele verbale limbaje, sloganuri, povestiri i
legende.
Valorile, convingerile, normele de comportament adoptate ntr-o organizaie

reprezint partea invizibil a culturii organizaionale. .
Prin valori i credine nelegem aspectele pe care oamenii din organizaie le
consider importante.
Exemple: Atitudinea fa de munc, promovarea creativitii, atitudinea
fa de schimbare, asumarea riscului, grija fa de client - reprezint un sistem
de valori specifice unui mod de via, culturii unei organizaii dificil de observat
i de asimilat. La fel sunt normele de comportament, ncepnd de la respectul
fa de cei din jur, respectul pentru disciplin, inerea edinelor, integrarea
noilor angajai etc.
Sistemul de valori i comportamente pot proveni din mediul social ca
atitudini generale promovate de cultura naional, de asemenea sunt determinate
de sistemul de management al organizaiei. Spre exemplu, imobilismul,
stabilitatea caracteristice mediului industrial romnesc din a doua jumtate a
secolului trecut au indus credina c schimbrile dintr-o organizaie reprezint
disfunciuni i, deci, trebuie evitate.
94
Factorii de influen a culturii organizaionale pot fi grupai n factori externi i
interni.
n categoria factorilor externi, factorii cu cea mai vizibil influen sunt:
cultura naional - include modul de a gndi, tradiiile, educaia, religia (determin
diferene apreciabile ntre culturile organizaiilor aflate n diferite zone ale globului);
factorii tehnologici determin diferenieri mari ntre culturile unor organizaii din
ramuri diferite. De exemplu, n domeniile de vrf sunt promovate valori i norme
orientate spre calitate, spre schimbare i implicarea personalului;
Factorii interni in de originea, evoluia i personalitatea organizaiei, mai importani
fiind:
fondatorul firmei sau ali lideri aprui pe parcurs, cu aptitudini ieite din comun,
pot avea un rol decisiv, pozitiv sau negativ n formarea culturii organizaionale;
sistemul de management cadrul organizatoric, metodele de conducere i alte
elemente de management. Acestea sunt stabilite i promovate de conducerea firmei i
se refer la definirea rolurilor i la reglementarea relaiilor de putere, la evaluarea
performanelor, la stimularea iniiativei, salarizare, promovare etc. Soluionarea
acestor probleme depinde de mentalitatea managerilor, de convingerile lor.
Interesul acordat culturii organizaionale este determinat de nelegerea rolului ei la
realizarea unor schimbri majore n cadrul organizaiilor. Cultura este tiparul fundamental al
comportamentelor, normelor, valorilor i ateptrilor comune ale membrilor organizaiei,
dobndit n timp. Dac un proiect de mbuntire este contrar personalitii i culturii
organizaiei, atunci schimbarea va fi greu acceptat..
Practica arat c meninerea neschimbat a credinelor, a sistemului de valori fr o
adaptare la schimbrile sociale, tehnologice, economice ale mediului face din cultura
organizaional un factor al insuccesului. Realizarea unor schimbri organizaionale
structuri flexibile, inovative, mbuntirea continu, promovarea metodelor participative,
informatizarea proceselor de producie i de management presupun realizarea unor
schimbri n cultura organizaiei. Aceasta nseamn o nou filozofie, principii,
comportamente noi, o nou mentalitate.
nalta eficien a unor organizaii, promovat sub conceptul de excelen (termen ce
definete calitatea produselor i a ntregii activiti) este atribuit unei culturi pozitive,
solide. Companiile excelente sunt aa datorit unui set unic de valori culturale prin care se
disting de restul [PET95, p.26]. Trebuie subliniat c nu cultura asigur excelena: excelena
presupune mbuntirea modului n care se lucreaz, obiectiv posibil numai dac principiile
i valorile acceptate de grup sunt compatibile cu aceast strategie.
Promovarea unor noi valori culturale este o problem major a organizaiilor romneti,
cultura organizaional fiind unul dintre factorii ce frneaz realizarea reformei, avnd n
95
vedere c mentalitile, comportamentele, reaciile oamenilor, formate n economia
centralizat, sunt total neadecvate economiei de pia.
Explicai afirmaia: schimbarea culturii organizaionale este de importan strategic.
Ce trebuie fcut pentru a realiza o schimbare n modul nostru de a gndi, de a vorbi

i de a aciona?
Schimbarea personalitii organizaiei este dificil chiar i n cele mai favorabile

circumstane: face parte din schimbrile de amploare, a cror realizare intr n atribuiile
managementului de la cel mai nalt nivel.
Procesul de schimbare a culturii organizaionale cuprinde aciuni multiple: cunoaterea
particularitilor culturale ale firmei, instruirea personalului, crearea unor sisteme de
management care s sprijine noul sistem de valori etc.
Un loc important n cadrul procesului de schimbare a culturii organizaionale ocup
definirea situaiei de viitor, a valorilor ce vor fi promovate. Prin acceptarea lor de ctre
angajai, clieele de gndire ale angajailor ncep s se schimbe. Desigur, declararea nu este
suficient, important este aplicarea lor. De exemplu, dac unul dintre principiile nscrise n
aceast declaraie de perspectiv este s se delege autoritate angajailor de la toate
nivelurile, acesta poate fi considerat atins cnd angajaii vor cpta ncrederea c pot lua
singuri decizii corecte n multe situaii. Cu sprijinul conducerii ei vor cpta ncrederea c nu
vor avea de suferit c au luat o decizie, iar modelul lor de comportament se va schimba.
Asemenea schimbri, n cultura organizaional, nu se produc de la o zi la alta, de
regul trec ani pn ce noile modele devin fireti.
U.8.7. Rezumat
Motivaia este factorul psiho-social care determin antrenarea
resurselor umane la realizarea performanei n munc
Scala trebuinelor (piramida lui Maslow) arat c omul nu urmrete
prin activitatea sa doar interese organice, materiale, dar acestea se afl pe
primul nivel i numai satisfacerea lor poate determina aspiraii superioare,
plasate la un nivel mai nalt n piramida nevoilor sociale.
Climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale
ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei.
Stil de conducere - modul n care un conductor i exercit atribuiile
Cultura organizaional este stilul de via specific unei organizaii.
Ea nsumeaz un set de valori, credine, convingeri i aspiraii care sunt
96
mprtite de membrii organizaiei.
Cultura organizaional a unei firme se regsete exprimat sub
multiple forme: unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile n mod direct. Partea
vizibil a culturii organizaionale cuprinde o serie de produse artificiale, cea
invizibil se refer la sistemul de valori i comportamente adoptate n
ntreprindere.
Factorii de influen a culturii organizaionale pot fi grupai n factori
externi i interni.

1. Comentai afirmaia: abordrile specifice managementului resurselor umane
se regsesc la toate nivelurile de conducere, materializnd latura uman a
procesului de conducere. (U8.3, Elemente introductive, pag. 87, U8.4, pag.
87-89)
2. Explicai importana motivaiei n managementul organizaiei i precizai

cum pot managerii s realizeze motivarea personalului. (U8.4, pag. 87-89)
3. Care sunt ateptrile sociale n viziunea lui A. Maslow? Ce aduce nou teoria
lui Herzberg privind nevoile umane? (U8.4, pag. 88-89, fig. U8.1)
4. Ce este stilul de conducere? Definii elementele ce caracterizeaz modelul

Michigan referitor la stilul de conducere. (U8.5, pag. 89, pag. 9, fig. U8.2)
5. Descriei prezumiile cu privire la factorii ce explic comportamentul

conductorilor cuprinse n teoriile X i Y ale lui Mc Gregor. Ce implicaii au
asupra stilului de conducere? (U8.5, pag. 90-91)
6. Ce nseamn stil de conducere bun? Ce factori influeneaz stilul de

conducere? (U8.5, pag. 92-93)
7. Ce semnificaie are conceptul cultur organizaional i ce importan are

folosirea sa n management? (U8.6, pag. 93-96)
8. Care sunt elementele ce definesc cultura organizaional? (U8.6, pag. 93-95)
9. Enumerai civa dintre factorii ce influeneaz cultura organizaional.

(U8.6, pag. 95-96)
97
Unitatea de nvare U.9. PROCESELE SISTEMELOR DE
PRODUCIE
Cuprins
U.9.1. Introducere......................................................................................................... 98
U.9.2. Competene......................................................................................................... 98
U.9.3. Procesele ntreprinderii ..................................................................................... 98
U.9.4. Capacitatea de producie ................................................................................. 102
U.9.5. Echilibararea capacitilor de producie ale sistemelor de producie complexe ....... 105
U.9.6. Rezumat............................................................................................................ 107
U.9.1. Introducere
Aceast unitate de nvare are ca principal obiectiv definirea proceselor
organizaiei ca premiz a optimizrii alctuirii organizaiei i a mbuntirii ei
continue. Sunt pretentate tipurile de procese ce se defoar n organizaiile
economice. De asemenea, se definete capacitatea de producie a ntreprinderii,
ca indicator important de caracterizare a activitii productive a organizaiei
economice i sunt descrise cile prin care se poate realiza mbuntirea folosirii
ei.

Explice importana definirii proceselor organizaiei ca premiz a
optimizrii alctuirii organizaiei i a mbuntirii ei continue;
Defineasc semnificaia conceptului capacitate de producie a
ntreprinderii i s descrie cile pe care se poate realiza mbuntirea
folosirii ei.
U.9.3. PROCESELE NTREPRINDERII

Orice sistem are o capacitate de transformare a intrrilor n ieiri, determinat de
procesele sale interne.
Sensul dat conceptului de proces este urmtorul: ansamblu de activiti
interdependente care transform intrrile n ieiri.
98
n cadrul ntreprinderii rezultatele utile pentru clientul final apar la captul unei reele
de procese, o ieire dintr-un proces putnd fi o intrare n procesul urmtor. Legturile dintre
procese definesc relaii furnizor/client, ce apar nu numai la interfaa cu furnizorii i clienii
externi, ci i n interiorul ntreprinderii, n care fiecare entitate organizatoric este furnizor
pentru cea din aval i client pentru cea din amonte (fig. U.9.1).
Stabilirea proceselor pe care ntreprinderea trebuie s le realizeze este o problem a
managementului care face posibil:
optimizarea alctuirii organizaiei prin proiectarea proceselor astfel nct s fie
satisfcute cerinele clientului;
mbuntirea permanent a proceselor, strategie esenial ntr-un mediu puternic
concurenial.
Control A
Intrri A Ieiri A/Control B

Proces A Control C
Mecanism A Intrri B
Intrri C Ieiri C
Proces B Proces C
Ieiri B
Mecanism B Mecanism C
Fig. U.9.1 Reeaua de procese interne ale organizaiei
Stabilirea proceselor ntreprinderii se face n etapa de proiectare a acesteia i are la baz

clasificarea proceselor. Cea mai important clasificare are n vedere participarea la
satisfacerea cerinelor clientului, deosebindu-se urmtoarele trei categorii: procese de
realizare a produsului; procese de management; procese suport [ISO 9001: 2000].
Procesele de realizare a produsului (sau de baz) sunt cele care contribuie direct la
satisfacerea cerinelor clientului. Din aceast categorie, procesele tipice pentru o firm
ce are ca obiect de activitate fabricaia de bunuri materiale sunt cele prezentate n fig.
U.9.2.
Fig.U.9.2. Procesele care creeaz valoare util pentru client: denumire i scop
99
Procesele de management se refer la planificarea activitilor i a resurselor
necesare, respectiv monitorizarea i controlul activitii. Astfel de procese se realizeaz:
- la nivelul fiecrui proces ,
- la nivelul organizaiei, asigurnd coordonarea unitar a ntregii activiti.
Procese suport care sprijin satisfacerea cerinelor clientului. Procesele suport
realizeaz legtura dintre conducere i procesele operaionale, mai importante n aceast
categorie fiind: procesele privind mentenana utilajelor, asigurarea resurselor umane, cele prin
care se realizeaz prelucrarea i transmiterea informaiilor necesare conducerii, procesele de
contabilitate etc.
Fiecare dintre aceste procese poate fi alctuit din subprocese.

De exemplu, n cadrul fabricaiei de bunuri materiale, procesele de fabricaie cuprind mai
multe subprocese (fig. U.9.3): procese avnd drept scop obinerea semifabricatelor (procese
primare), procese de prelucrare a componentelor i procese de montaj.
Procese de
fabrica ie
Procese primare Procese de prelucrare

Procese de montaj
- turnare - a chiere
- subansambluri
- forjare - sudur
- ansambluri
- tratamente termice - deformare plastic
- debitare etc.
Fig.U.9.3 Clasificare proceselor de fabricaie a produselor
Nu este obligatoriu ca ntreprinderea care realizeaz produsul finit s integreze toate

aceste procese. Stabilirea proceselor pe care i le dezvolt, respectiv a nivelului cooperrilor
este una dintre deciziile importante ce influeneaz alctuirea firmei i care determin
dimensiunea afacerii i ali parametri (calitativi) ai activitii.
Fiecare proces i subproces se caracterizeaz prin resurse i structuri specifice, ce
determin capacitatea lor de transformare a intrrilor n ieiri.
De exemplu, n domeniul fabricaiei, procesul cuprinde mai multe operaii, realizate pe
baza anumitor procedee, cu echipamente adecvate (fig. U.9.4). Operaia reprezint o parte a
unui proces realizat de un executant (sau mai muli executani) la un loc de munc, prevzut
cu anumite utilaje i echipamente (scule, dispozitive, verificatoare - SDV-uri).
100
Fig. U.9.4 Structura procesului (subprocese i operaii),
Structura pe operaii a procesului, metodele de prelucrare, resursele alocate pot fi

diferite de la un produs/reper la altul, stabilindu-se nainte de nceperea fabricaiei produsului
(n etapa de pregtire a fabricaiei). Aceste elemente definesc tehnologiile de fabricaie i sunt,
de regul, consemnate n documente specifice (planuri de operaii sau fie tehnologice). i n
acest caz exist o mulime de variante posibile, alegerea unei soluii influennd performanele
sistemului de producie.
n sfrit, un alt element ce caracterizeaz procesele i determin performanele lor este forma
de organizare, definit prin modul de amplasare (poziia relativ) a utilajelor pe care se
execut prelucrarea i sistemul de legturi dintre ele (fig.U.9.5).
Ca o concluzie la cele spuse, funcionarea ntreprinderii i performanele ei depind de

modul n care se soluioneaz urmtoarele trei probleme:
- stabilirea proceselor ce vor fi realizate n ntreprindere (redate schematic n ceea ce
specialitii numesc harta de procese, fig. U.9.4).
- tehnologiile adoptate caracterizate prin structura pe operaii, metodele de lucru, resursele
alocate (utilaje, SDV-uri, personal operator) etc.;
- organizarea proceselor definit prin amplasarea punctelor de transformare (sau a
participanilor la proces) i realizarea conexiunilor dintre ele.
101
Rezolvarea acestor probleme se face n etapa de creare a unei ntreprinderi i ulterior,
cnd se realizeaz schimbri tehnico-organizatorice pentru mbuntirea performanelor
organizaiei. n toate cazurile trebuie s existe preocupare pentru optimizarea soluiilor, ceea
ce presupune stabilirea mai multor variante i analiza lor comparativ. Criteriile utilizate n
cadrul analizelor, specifice fiecrui proces, se stabilesc pornind de la cerinele ce trebuie
ndeplinite (cerinele clientului, cerinele societii, ale organizaiei etc.).
Produsul A
Produsul B
Legend: Traseul parcurs de produsul A

Traseul parcurs de produsul B
Fig.U.9.5 Organizarea n spaiu: amplasarea utilajelor i legturile

dintre ele
1. Identificai tipurile de procese ce se realizeaz n organizaia n care v

desfurai activitatea.
2. Realizai harta de procese a organizaiei n care v desfurai activitatea.
U.9.4. CAPACITATEA DE PRODUCIE

Fiecare sistem de producie (ntreprindere, secie, atelier, loc de munc) se
caracterizeaz printr-un anumit potenial productiv sau capacitate de producie.
Capacitatea de producie este producia maxim, de o anumit structur i calitate,
ce poate fi realizat de un sistem de producie, ntr-o perioad dat, n condiii tehnico-
organizatorice optime.
Volumul produciei (planificat sau realizat) depinde de potenialul productiv al

sistemului de producie, corelaia dintre cei doi indicatori fiind (relaia U9.1):
Q < Cp (U9.1)
Raportul Q/Cp reprezent coeficientul de utilizare a capacitii de producie (Ku) i

este un indicator de caracterizare a activitii ntreprinderii.
102
Capacitatea de producie are un caracter dinamic, se modific continuu datorit
aciunii factorilor ce-o influeneaz:
dimensiunea parcului de utilaje,
nivelul tehnologiilor, structura produciei,
organizarea produciei i a muncii.
Din acest motiv, calculul ei se face nu numai n etapa de creare a unei ntreprinderi, se
impune recalcularea capacitii de producie ori de cte ori este necesar. De asemenea se
urmrete permanent nivelul de ncrcare a capacitii de producie, aceste informaii servind
managementului la:
fundamentarea corect a programului de producie, avnd n vedere ncrcarea ct mai
bun a capacitilor de producie existente;
fundamentarea deciziilor de realizare a unor investiii de lrgire a capacitii de
producie a unui sistem, atunci cnd cererea de produse depete potenialul
productiv al ntreprinderii.
Determinarea capacitii de producie urmeaz o linie ascendent: se pornete de la
sistemele de producie simple loc de munc sau grup de utilaje cu aceeai destinaie
tehnologic - i se continu cu calculul capacitii de producie a sistemelor complexe: linii
tehnologice, ateliere, secii, ntreprindere.
Calculul capacitii de producie are la baz relaia general (relaia U9.2):
Cp = A . Td . q (U9.2)
n care: A este caracteristica dimensional a sistemului pentru care se face calculul. n cazul
produciei mecanizate (caracterizat prin lucrul la main) caracteristica dimensional
reprezint numrul de utilaje de acelai fel pe care se execut aceeai lucrare;
Td fondul de timp disponibil al unui utilaj. Reprezint timpul maxim posibil de folosire a
unui utilaj n perioada pentru care se face calculul (de regul un an). Se calculeaz avnd n
vedere regimul de lucru adoptat de ntreprindere (numrul zilelor lucrtoare, Tc-Ts, numrul
de schimburi, ns, i durata unui schimb, h), precum i timpul afectat reparaiilor planificate
(exprimat de regul prin coeficientul reparaiilor, kr, care arat ponderea reparaiilor n timpul
nominal). Aceste elemente sunt explicitate n relaia U9.3
Td = ( Tc Ts) . ns . h. (1 kr) (U9.3)
Exemplu: Dac n ntreprinderea pentru care se face calculul se lucreaz 6

zile/sptmn, activitatea fiind ntrerupt duminica (52 zile/an) i n timpul
srbtorilor legale (6 zile/an), numrul schimburilor de lucru este ns=2 i durata
unui schimb h= 8 ore, iar coeficientul reparaiilor kr=0,06, rezult:
Td = (365 52 6) . 2 . 8 . (1 0,06) = 4600 ore/an
103
q este indicatorul ce reflect producia maxim ce poate fi realizat de sistemul de producie
n unitatea de timp (buc/or, t/or etc.).
Fundamentarea capacitii de producie se face lund n considerare nivelul maxim al
indicatorilor definii mai sus (indicatori de utilizare extensiv i intensiv), fr a ine cont de
deficienele de orice natur ce pot s apar: lipsa omului, defectarea accidental a utilajelor,
deficiene de aprovizionare etc.
Exemplu: Revenind la cazul anterior, dac aceeai lucrare se execut pe 3

utilaje (A=3), iar durata minim a operaiei este 10 min/buc, capacitatea de
producie a sistemului va fi:
Cp = 3 . 4600 . (60/10) = 82800 buc/an.
Ori de cte ori este posibil, capacitatea de producie se exprim n uniti fizice,
naturale (vezi exemplul de mai sus). Alte modaliti de exprimare a capacitii de producie:
n uniti de timp prin fondul de timp disponibil aferent utilajelor din dotarea sistemului
pentru care se determin capacitatea de producie;
n uniti valorice prin valoarea maxim a produciei ce ar putea fi realizat.
Dei mai puin corecte, ultimele metode au o utilizare tot mai larg, situaie legat de
modificrile tipologice (trecerea de la producia de mas i serie mare la producia de serie
mic i individual) i de caracterul instabil al produciei.
S ne reamintim...
Tipul produciei este o categorie complex ce caracterizeaz stabilitatea
nomenclatorului de fabricaie, volumul produciei i gradul de specializare a
sistemelor de producie (locurilor de munc, ateliere, secii, ntreprinderi).
In raport cu aceste elemente se deosebesc urmtoarele tipuri de producie :
producie de mas; producie de serie; producie individual.
Producia de mas se caracterizeaz printr-un numr redus de produse
diferite, realizate n cantiti mari.
La polul opus se situeaz producia individual, cnd n cadrul unui
sistem se execut o gam larg de lucrri diferite, a cror fabricaie nu se repet
sau se repet la intervale neregulate.
Producia de serie se afl ntre producia de mas i cea individual: nici
de ast dat nu se asigur ncrcarea complet a locurilor de munc cu o lucrare,
realizndu-se mai multe produse diferite a cror fabricaie se repet. n funcie de
numrul produselor diferite ce se realizeaz, se deosebesc: serie mare, serie
mijlocie i serie mic.
Aprecierea tipului produciei este de mare importan practic, servind
alegerii soluiilor tehnico-organizatorice i metodelor de conducere adecvate.
104
U.9.5 ECHILIBRAREA CAPACITILOR DE PRODUCIE ALE
SISTEMELOR DE PRODUCIE COMPLEXE
Sistemele de producie complexe sunt alctuite din subsisteme nlnuite tehnologic.
Linia tehnologic este un sistem ce grupeaz utilaje pe care se execut operaii diferite asupra
acelorai repere; secia grupeaz ateliere ce realizeaz componente ale aceluiai produs etc.
n aceste cazuri, capacitatea de producie a sistemului complex este dat de
subsistemul conductor. Subsistemul conductor se stabilete avnd n vedere diverse criterii,
cum sunt: importana operaiei, valoarea utilajelor etc. n raport cu acest nivel, n cadrul
sistemului complex pot exista:
- excedente de capacitate - subsisteme avnd capacitatea de producie mai mare dect a
subsistemului conductor;
- deficite de capacitate (locuri nguste) cnd exist subsisteme cu un potenial productiv mai
mic dect al subsistemului conductor.
Aceste situaii sunt ilustrate n fig. U9.6, pe exemplul unei linii tehnologice.
Dezechilibrele dintre capacitile de producie ale unor subsisteme nlnuite
tehnologic constituie surse de disfunciuni n cadrul sistemului, cum ar fi: neritmicitatea
activitii, amnarea executrii unor lucrri, folosirea incomplet a timpului disponibil al unor
utilaje, toate acestea afectnd rezultatele, eficiena activitii. Pentru a se evita aceste
neajunsuri se impune echilibrarea capacitilor de producie.
n cadrul produciei de serie mare i mas echilibrarea este un obiectiv urmrit nc de
la proiectarea sistemului de producie, determinat de: alegerea i calculul necesarului de
utilaje, distribuirea operaiilor pe maini, formele de organizare i metode de lucru adoptate
etc. O soluie utilizat adesea nc de la proiectarea i realizarea unui sistem este colaborarea
cu alte secii sau ntreprinderi n vederea eliminrii unor deficite sau excedente de capacitate.
Echilibrarea capacitilor de producie este mai dificil cnd sarcinile de producie nu
sunt suficient de bine cunoscute i cnd varietatea produselor realizate este mare. n aceste
cazuri deciziile cu privire la ajustarea ncrcrii cu capacitatea de producie a utilajelor este o
probleme de gestiune a capacitilor de producie asociat conducerii operative a produciei.
Ajustarea ncrcrii utilajelor n astfel de situaii se poate face pe diverse ci, mai mult
utilizate fiind: efectuarea de ore suplimentare, reducerea duratei reparaiilor planificate,
efectuarea unor lucrri n colaborare cu alte firme. Aceste aspecte ns, fac obiectul altor
dsicipline.
105
n mod similar se stabilete capacitatea de producie a atelierelor, pornind de la
capacitatea de producie a liniilor tehnologice. La un nivel superior se afl secia, a crei
Capacitatea de producie
Utilaj conductor
Strung M frezat M gurit M Broat M rectificat Subsisteme (utilaje)
Fig. U.9.7 Balana capacitilor de producie

capacitate este dat de capacitatea atelierului conductor. i, n final, capacitatea de producie
a ntreprinderii este dat de capacitatea de producie a seciei conductoare. Calculul
capacitii de producie a ntreprinderii se face avnd n vedere numai seciile de baz, care
particip direct la realizarea produselor ce fac obiectul de activitate a ntreprinderii (turntorie,
forj, prelucrri mecanice, montaj).
Toate aceste etape de calcul integreaz echilibrarea capacitii de producie,
urmrindu-se eliminarea locurilor nguste i a deficitelor de capacitate ce exist la nivelul
unor subsisteme nlnuite tehnologic. Deciziile pot fi cu efecte imediate sau cu efecte pe
termen mediu i lung; ultimele, viznd modificarea capacitii de producie prin investiii.
Politica firmei privind gradul de integrare a produciei sau de colaborare cu alte ntreprinderi
este strns legat de strategia general a firmei.
Capacitatea de producie este un parametru important de caracterizare a sistemelor de
producie, ce depinde de soluiile tehnico-organizatorice. Nivelul ei nu reflect calitatea
sistemului de producie, ceea ce conteaz este folosirea ct mai bun a capacitilor existente,
un coeficient de utilizare mare reflectnd capacitatea firmei de a-i adapta activitatea la
cerinele pieei.
U.9.6. Rezumat
Orice sistem are o capacitate de transformare a intrrilor n ieiri,
determinat de procesele sale interne.
Sensul dat conceptului de proces este urmtorul: ansamblu de activiti
interdependente care transform intrrile n ieiri.
Cea mai important clasificare are n vedere participarea la satisfacerea
cerinelor clientului, deosebindu-se urmtoarele trei categorii: procese de
realizare a produsului; procese de management; procese suport [ISO 9001:
2000].
106
Funcionarea ntreprinderii i performanele ei depind de modul n care
se soluioneaz urmtoarele trei probleme:
- stabilirea proceselor ce vor fi realizate n ntreprindere;
- tehnologiile adoptate;
- organizarea proceselor.
Rezolvarea acestor probleme se face n etapa de creare a unei
ntreprinderi i ulterior, cnd se realizeaz schimbri tehnico-organizatorice
pentru mbuntirea performanelor organizaiei.
Capacitatea de producie este producia maxim, de o anumit structur
i calitate, ce poate fi realizat de un sistem de producie, ntr-o perioad dat,
n condiii tehnico-organizatorice optime.
Raportul Q/Cp reprezent coeficientul de utilizare a capacitii de
producie (Ku) i este un indicator de caracterizare a activitii ntreprinderii.
Determinarea capacitii de producie urmeaz o linie ascendent: se
pornete de la sistemele de producie simple loc de munc sau grup de utilaje
cu aceeai destinaie tehnologic - i se continu cu calculul capacitii de
producie a sistemelor complexe: linii tehnologice, ateliere, secii,
ntreprindere.
Sistemele de producie complexe sunt alctuite din subsisteme nlnuite
tehnologic. Linia tehnologic este un sistem ce grupeaz utilaje pe care se
execut operaii diferite asupra acelorai repere; secia grupeaz ateliere ce
realizeaz componente ale aceluiai produs etc.
n aceste cazuri, capacitatea de producie a sistemului complex este dat
de subsistemul conductor. Subsistemul conductor se stabilete avnd n
vedere diverse criterii, cum sunt: importana operaiei, valoarea utilajelor etc.
Dezechilibrele dintre capacitile de producie ale unor subsisteme
nlnuite tehnologic constituie surse de disfunciuni n cadrul sistemului, cum
ar fi: neritmicitatea activitii, amnarea executrii unor lucrri, folosirea
incomplet a timpului disponibil al unor utilaje, toate acestea afectnd
rezultatele, eficiena activitii. Pentru a se evita aceste neajunsuri se impune
echilibrarea capacitilor de producie.

1. Descrierea ntreprinderii prin procesele sale interne: importana
abordrii prin procese, clasificarea proceselor. (U9.3, pag. 98, fig. U9.1,
fig. U9.2)
2. Structura procesului: subprocese, operaii, resurse i regimuri
tehnologice; documentele ce descriu procesul tehnologic. (U9.3, pag. 99-
107
100, fig. U9.3, fig. U9.4, fig. U9.5)
3. Capacitatea de producie concept, importana cunoaterii ei. (U9.4,
pag. 102-103, rel. U9.2)
4. Metodologia general de calcul al capacitii de producie. (U9.4, pag.
103-104, rel. U9.2, U9.3)
5. Determinarea capacitii de producie a sistemelor complexe. Balana
capacitilor de producie. (U9.5, pag. 105-106, fig. U9.7)
6. Echilibrarea capacitii de producie: scop, soluii. (U9.5, pag. 105-106,
fig. U9.7)
108
Unitatea de nvare U.10. CALITATEA SISTEMELOR DE
PRODUCIE
Cuprins
U.10.1. Introducere..................................................................................................... 109
U.10.2. Competene..................................................................................................... 109
U.10.3. Conceptul de calitate ..................................................................................... 109
U.10.4. Caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaie ............................... 112
U.10.5. Rezumat.......................................................................................................... 113
U.10.1. Introducere
Aceast unitate de nvare descrie pe scurt ce presupune conceptul de
calitate, n general, calitatea proceselor de fabricaie, n particular. Subliniaz
care sunt cerinele de calitate n cazul caracterizrii prin prisma calitii a
proceselor de fabricaie.

Defineasc conceptul de calitate;
Descrie caracteristicile de calitate ale proceselor de fabricaie;
Explice semnificaia conceptului de benchmark.
U.10.3. CONCEPTUL DE CALITATE

Dimensiunea produciei i tipul produciei sunt parametri ce caracterizeaz sistemele
de producie i influeneaz alctuirea i rezultatele lor. Dar este clar c nu este suficient
cunoaterea acestor aspecte pentru caracterizarea organizaiei, a proceselor sale. Problema ce
se pune nu este de a crea un sistem care s poat realiza anumite produse: ansele de succes
ale ntreprinderii depind de capacitatea sistemului de a realiza produse corespunztoare
cerinelor, de viteza cu care rspunde solicitrilor, de preurile practicate. Aceste cerine ale
clienilor i altele, legate de protecia mediului, de securitatea muncii trebuie avute n vedere
la realizarea sistemelor de producie. Adoptarea unor soluii care s corespund acestor cerine
109
presupune evaluarea lor complex, avnd n vedere criterii calitative. Altfel spus, problema ce
se pune este realizarea unor sisteme de producie de calitate.
Semnificaia termenului calitate este primul lucru ce trebuie clarificat, avnd n vedere
c i se atribuie sensuri diferite.
Exemplu: Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil

Mercedes este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este
considerat un stilou de calitate, iar n domeniul produselor electrocasnice
marca Philips are acelai statut. n toate aceste situaii, de fapt, termenul de
calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, superior, aprecierea
calitii fcndu-se prin raportare la performanele intrinseci ale produsului.
O alt accepiune ce i se d obinuit este de conforman cu proiectul, cu normele
stabilite. Nici una dintre aceste afirmaii nu este corect.
Calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc
cerinele. [ISO 9000: 2000]
Exemplele prezentate mai sus, din domeniul produciei materiale, ar putea induce
ideea c noiunea de calitate se refer doar la produse. Realitatea este alta, calitatea este un
concept cu larg aplicare: se vorbete despre calitatea organizaiilor i structurilor
organizatorice, calitatea oamenilor, a vieii, a mediului etc. n toate cazurile, calitatea
reprezint conformitatea cu cerinele.
Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor, sunt
subsisteme nlnuite: calitatea ieirilor (produse i servicii) depinde de calitatea elementelor
de intrare i a proceselor de transformare din interiorul organizaiei. Dup cum relev schema
de mai jos (fig. U10.1), interdependenele depesc graniele organizaiei, aceasta influennd
calitatea mediului att prin procesele i produsele realizate, ct i prin resursele de mediu pe
care le utilizeaz. Caracterizarea complex a acestor interdependene este specific abordrii
moderne a calitii, concretizndu-se n sisteme integrate de management al calitii i al
mediului.
110
MEDIU
Resurse
Produse
materiale
PROCESE Produse intermediare
informa ii
Informa ii
ORGANIZA IE
Resurse umane
Fig.U.10.1 Abordarea integrat a problemelor calitii prin raportare la organizaie i la

mediu
Definiiile de mai sus evideniaz cteva aspecte eseniale:
a. Calitatea este o mrime relativ, nivelul ei stabilindu-se n raport cu cerinele, care
constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii.
Cerin: nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie.
[ISO 9000:2000];
Exemplu: Ateptrile declarate sunt cerinele explicite, specificate (n

documente, de exemplu), iar cele n general implicite reprezint ateptrile ce
corespund unor practici interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor
acesteia i altor pri interesate, precum i cerinele legale i reglementare, de
securitate.
De exemplu, dac ne referim la procesele de fabricaie, nivelul capacitii de
producie este unul dintre parametrii impui prin tema de proiect, de asemenea
nivelul admis al rebuturilor. Pot exista cerine reglementare privind noxele,
zgomotul. De asemenea, exist o serie de norme referitoare la amplasarea
utilajelor, la organizarea locului de munc. Toate acestea trebuie avute n vedere
la realizarea sistemului.
b. Caracterul complex al calitii, dat de coninutul su larg, de ansamblul
caracteristicilor ce o definesc. Termenul caracteristic se folosete cu sensul de trstur
distinctiv.
Exemplu: Odat cu dezvoltarea societii, s-a trecut la caracterizarea mai

complex a calitii printr-un numr tot mai mare de caracteristici. De exemplu,
calitatea produselor (i a proceselor) se definete avnd n vedere mai multe
clase de caracteristici: tehnico-funcionale, de exploatare, ergonomice, estetice,
ecologice i economice.
111
c. Calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor evoluiei
nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific (spirala calitii).
Calitatea este o int n micare (J.M. Juran)
Concluzii
1. Calitatea nu este sinonim cu prestigiul, cu luxul, ci se definete ntotdeauna prin
raportare la cerine.
2. Calitatea nu se refer numai la produse, ci vizeaz procesele, resursele materiale i
umane, structurile, organizaiile etc.
3. Calitatea este o variabil continu, evoluia ei fiind strns legat att de progresul
societii i al nevoilor sociale, ct i de oportunitile i constrngerile specifice
mediilor de afaceri.
U.10.4. CARACTERISTICILE DE CALITATE ALE PROCESELOR DE

FABRICAIE
Indiferent la ce entitate se refer, operaionalizarea calitii, n relaie cu nevoile
utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor de calitate.
Sistemul de caracteristici reflect specificul entitii a crei calitate se determin i
cuprinde att nevoi exprimate, ct i nevoi implicite privind utilizarea unei entiti, inclusiv
cele referitoare la securitate. Comentariile ce urmeaz sunt legate de calitatea sistemelor de
producie, evideniind principalele caracteristici de calitate a acestora.
Pornind de la definiia calitii, se nelege c aprecierea ei se face prin indicatori ce
reflect satisfacerea cerinelor. n cazul sistemelor de producie, cerinele se refer la:
9 dimensiunea cantitativ a sarcinii de producie;
9 calitatea produselor precizie, tolerane, caracteristici mecanice etc.;
9 eficiena cu care sunt folosite resursele materiale, energie, suprafeele de producie;
9 folosirea resurselor umane (consumurile de munc, condiiile de munc, coninutul
muncii etc.);
9 performanele de mediu (referitoare la impactul produselor realizate i al proceselor
asupra mediului, constnd n deeuri, emisiile de noxe, consumuri de resurse etc.).
Aceste aspecte se regsesc exprimate n indicatori tehnico-economici. Calculul lor se face
n etapa proiectrii unui sistem i servete caracterizrii sistemului de producie, a proceselor
sale i optimizrii soluiilor tehnico-organizatorice adoptate.
n ncheierea acestei prezentri trebuie subliniate dificultile legate de evaluarea calitii
sistemelor de producie, determinate de faptul c , n general, nu este posibil stabilirea
riguroas a nivelului caracteristicilor de calitate care s msoare cerinele i s serveasc drept
etalon n caracterizarea calitii sistemului proiectat. Cum poate fi stabilit, de exemplu, nivelul
acceptabil (ateptat) al productivitii unui sistem sau al consumurilor de energie?
112
Rspunsul la aceast ntrebare este un prilej de trecere n revist a celor trei metode
utilizate n practic:
9 compararea cu performanele anterioare ale organizaiei i stabilirea unor parametri de
calitate superiori celor realizai anterior. Este o practic care azi nu mai duce la succes;
9 optimizarea bazat pe analiza comparativ a mai multor variante de realizare a
procesului. Nici aceast metod nu mai este suficient. Firmele sunt obligate s gseasc
soluii care s le ajute s-i mbunteasc poziia concurenial. Aceasta nseamn c
trebuie s-i stabileasc parametrii de performan pornind de la concuren, analiznd cele
mai bune practici. n literatura de specialitate aceast metod poart numele de
benchmarking.
Benchmark standard sau punct de referin prin care alii pot fi evaluai i apreciai
[Webster, 1995].
Benchmarking-ul este o metod ce const n compararea performanelor proceselor i

produselor cu cele ale liderilor recunoscui. Acest instrument permite identificarea scopurilor
i stabilirea prioritilor de aciune astfel nct firma s obin avantaje competitive pe pia
[PCM02, p. 163]. n cadrul unitii de nvare 11 sunt prezentai civa dintre indicatorii
folosii curent pentru caracterizarea performanelor sistemelor de producie.
U.10.5. Rezumat
Calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci
ndeplinesc cerinele. [ISO 9000: 2000]
Calitatea este o mrime relativ nivelul ei stabilindu-se n raport cu
cerinele, care constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii.
Calitatea are caracter complex, dat de coninutul su larg, de
ansamblul caracteristicilor ce o definesc. Termenul caracteristic se folosete
cu sensul de trstur distinctiv.
Calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor
evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific (spirala calitii).
Indiferent la ce entitate se refer, operaionalizarea calitii, n relaie
cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor de
calitate.
Pornind de la definiia calitii, se nelege c aprecierea ei se face prin
indicatori ce reflect satisfacerea cerinelor. n cazul sistemelor de producie,
cerinele se refer la:
9 dimensiunea cantitativ a sarcinii de producie;
9 calitatea produselor precizie, tolerane, caracteristici mecanice etc.;
9 eficiena cu care sunt folosite resursele materiale, energie, suprafeele
de producie;
113
9 folosirea resurselor umane (consumurile de munc, condiiile de
munc, coninutul muncii etc.);
9 performanele de mediu (referitoare la impactul produselor realizate i
al proceselor asupra mediului, constnd n deeuri, emisiile de noxe,
consumuri de resurse etc.).
Aceste aspecte se regsesc exprimate n indicatori tehnico-economici
Benchmark este un standard sau punct de referin prin care alii pot fi
evaluai i apreciai [Webster, 1995].
Benchmarking-ul este o metod ce const n compararea
performanelor proceselor i produselor cu cele ale liderilor recunoscui.

1. Definii conceptul de calitate. (U10.3, pag. 109-110, fig. U10.1)
2. Enumerai i comentai caracteristicile calitii. (U10.3, pag. 111-112)
3. Ce este benchmarking-ul? (U10.4, pag. 113)
4. Ce nelegei prin calitatea proceselor de fabricaie? (U10.4, pag. 112-113)
5. Cum definii calitatea sistemelor de fabricaie? Comentarii. (U10.4, pag.

112-113)
6. Descriei metodele de evaluare a cerinelor utilizate n vederea realizrii

unor sisteme de fabricaie de calitate. (U10.4, pag. 113)
114
Unitatea de nvare U.11. CONSUMURILE DE RESURSE
EVALUARE, INDICATORI
Cuprins
U.11.1. Introducere..................................................................................................... 115
U.11.2. Competene..................................................................................................... 115
U.11.3. Consumurile specifice de materiale. Normele de consum ............................. 116
U.11.4 Metode de normare a consumurilor de materiale .......................................... 118
U.11.5. Reducerea consumurilor de materiale........................................................... 120
U.11.6. Consumurile de munc................................................................................... 121
U.11.6.1 Normele de munc concept, forme, importan........................................ 121
U.11.6.2. Metode de normare ..................................................................................... 123
U.11.6.3. Reducerea consumurilor de munc............................................................. 126
U.11.7. Rezumat.......................................................................................................... 127
U.11.1. Introducere
Una dintre condiiile de baz ale funcionrii ntreprinderii, indiferent de
tipul acesteia, este asigurarea resurselor necesare realizrii obiectivelor ei. Aa
cum s-a artat n unitatea de nvare U2 resursele ntreprinderii au materializri
diverse: resurse umane, resurse materiale i energetice, resurse financiare,
informaii etc. i reprezint elementele de intrare n sistem.
Asigurarea resurselor constituie n multe firme o problem asociat unor
compartimente specializate. De exemplu, aprovizionarea are, de regul, un cadru
organizatoric distinct; asigurarea resurselor umane recrutarea, selecia,
ncadrarea, instruirea personalului i alte probleme referitoare la angajai revin
compartimentelor de resurse umane etc. Indiferent care este cadrul organizatoric
de realizare a acestor activiti, asigurarea i folosirea raional a resurselor de
tot felul este o problem a conducerii ce se regsete sub forme specifice la toate
nivelurile ierarhice.
Comentariile ce urmeaz sunt focalizate pe modalitile practice de
evaluare a consumurilor de resurse i utilizarea acestor informaii n etapa de
proiectare a sistemelor, n scopul optimizrii lor.

Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor putea s:
Defineasc norma de consum i norma de munc;
115
Scrie care sunt funciile normelor de consum;
Defineasc structura normei de consum de materiale i structura normei
de timp
Explice necesitatea de a se aciona sistematic pentru inerea sub control i
reducerea consumurilor de resurse materiale i de munc;
Descrie principalele metode de evaluare a consumurilor specifice de
resurse materiale i de munc.
U.11.3. CONSUMURILE SPECIFICE DE MATERIALE. NORMELE DE

CONSUM
Natura materialelor i nivelul consumurilor difer de la ntreprindere la alta, dar
resursele materiale sunt necesare n orice organizaie, indiferent de obiectul de activitate. Cea
mai cunoscut clasificare a acestora, dup participarea la realizarea produselor, difereniaz:
- materiile prime bunuri asupra crora se acioneaz n cadrul procesului de fabricaie
i care se regsesc n produsul finit, fac substana acestuia;
- materiale categorie larg ce cuprinde: alte materiale de baz folosite direct la

realizarea produselor; materiale tehnologice folosite n procesul de prelucrare; materiale
auxiliare folosite n alte activiti.
Pentru fiecare dintre aceste resurse pot fi elaborate norme de consum.
Norma de consum reprezint cantitatea de material corespunztoare executrii unei

uniti de produs sau unei lucrri.
Normele de consum sunt instrumente de conducere ce ndeplinesc mai multe funcii:

stau la baza elaborrii planurilor de aprovizionare; sunt instrumente principale de analiz a
utilizrii resurselor materiale, crend premisele pentru reducerea pierderilor; servesc evalurii
soluiilor constructiv-tehnologice, fiind un criteriu important de analiz a calitii produselor
i proceselor att n faza de proiectare, ct i pe parcursul funcionrii ntreprinderii.
Normarea consumurilor de materiale se face avnd n vedere structura normei de

consum (fig. U.11.1), ce cuprinde urmtoarele elemente:
116
Norma de consum
nc
Consumul util de
materiale Adaosuri,
Cu pierderi, deeuri
Pierderi Pierderi
tehnologice netehnologice
pt pn
Fig. U.11.1 Structura normei de consum
Consumul util - este cantitatea de material ce rmne ncorporat n produsul finit

pentru care se face calculul;
Pierderile tehnologice - reprezint cantitatea de material consumat n procesul de

transformare, conform tehnologiei adoptate. Sunt pierderi inerente procesului
tehnologic i reprezint: panul la prelucrarea prin achiere, bavuri, pierderile prin
ardere, maselote etc. n procesele de prelucrare la cald etc.
Pierderile netehnologice reprezint cantitatea de material ce nu se consum direct n

procesul tehnologic, fiind determinate mai mult de condiiile tehnico-organizatorice din
procesul de producie, din transport i depozitare. n aceast categorie intr: pierderile
prin rebuturi, pierderile din procesul de transport i depozitare etc.
Aceste elemente se regsesc n indicatorii utilizai pentru aprecierea consumurilor de

materiale, mai importani fiind:
Norma de consum net (Ncn) - reprezint consumul util i se stabilete pentru materiile
prime. cu ocazia proiectrii produsului, fiind nscris n documentaia tehnic (n
desenul de execuie, de regul);
Norma de consum tehnologic (Nct) - reprezint cantitatea de material ce se scoate de la

magazie n vederea executrii unui produs (lucrare), fiind nscris n documentele
utilizate n acest scop (bonul de materiale sau fia limit). Cuprinde consumul util i
adausurile tehnologice.
Norma de consum de aprovizionare (Nca) - ia n considerare i pierderile

netehnologice, care se adaug normei tehnologice (relaia U.11.1)
Nca = Nct + ant (U.11.1)
117
Alturi de normele de consum, se mai utilizeaz i ali indicatori care reflect gradul de
folosire a materialului, cum sunt:
Coeficientul de utilizare a materialului (relaia U.11.2):
Kum = Ncn / Nca (U.11.2)
Coeficientul deeurilor (relaia U.11.3)
Kd = d/ Nct (U.11.3)
n care d reprezint deeurile, exprimate n uniti naturale.
n afara indicatorilor analitici prezentai mai sus, care reflect nivelul consumurilor de
materiale pe produse, se mai utilizeaz indicatori sintetici, ce permit caracterizarea global a
gradului de valorificare a materialelor la nivelul unui sistem.
De exemplu, indicatorul valoare-material (Vm) - reprezint valoarea produciei

obinut pe unitatea de materiale. Se calculeaz cu relaia U11.4:
Vm = V/M, (U11.4)
n care V este valoarea produselor, n u.m.;
M volumul total al materialelor consumate, n t, litru, etc.
Indicatorul valoare-material poate fi calculat pentru ntreaga activitate a
ntreprinderii sau pe categorii de produse, servind evalurii nivelului tehnic i
calitativ al produselor.
1. Descriei elementele din structura normei de consum.

2. Definii indicatorii utilizai frecvent pentru a reflecta nivelul consumurilor de
materiale pe produse.
U.11.4. METODE DE NORMARE A CONSUMURILOR DE MATERIALE

Se utilizeaz mai multe metode la fundamentarea normelor de consum:
- metode experimentale;
- metode statistice;
- metode de calcul tehnico-analitic.
a. Metoda experimental const n determinarea normei de consum prin msurarea

consumului, utilizndu-se mijloace specifice (cntare, contoare etc.). Este utilizat cnd
determinarea normei de consum prin calcule este dificil sau imposibil.
118
Exemple
materiale utilizate n procesele chimice i metalurgice, materialele pentru
acoperiri metalice, pentru vopsire, splare, decapare, consumurile de energie
electric etc.
b. Metoda statistic presupune prelucrarea datelor statistice din perioada anterioar privind
consumurile specifice de material, energie etc. pentru produsul analizat sau produse
asemntoare. Este utilizat ndeosebi la normarea consumurilor de materiale auxiliare i
tehnologice pentru care nu se pot stabili norme prin calcul tehnic sau cnd calculele riguroase
nu se justific, producia caracterizndu-se printr-un grad redus de stabilitate.
Exemple
consumurile specifice de amestec de formare/tona de piese bune turnate;
consumurile specifice de energie/tona de piese bune turnate, consumul specific
de materiale de elaborare/tona de metal lichid etc.
c. Metoda de calcul tehnico-analitic este cea mai precis, fundamentarea normei de consum
avnd la baz documentaia de proiectare a produselor i tehnologiilor, i anume: desene de
execuie prezint piesele originale, nestandardizate, din componena unui produs,
evideniind forma, cotele, toleranele, consumul specific i natura materialului; fia
tehnologic prezint fluxul tehnologic, utilajele, consumurile de munc etc.
Se mai utilizeaz normative ce reglementeaz adausurile de prelucrare specifice diferitelor
metode de prelucrare, standarde i norme interne etc.
D1 D2 D3
L1 L3
L2
Fig. U.11.2 Pies de revoluie cu seciune variabil
Exemple
1. Pentru o pies de revoluie cu seciune variabil (fig. U11.2), consumul
specific se calculeaz cu relaia:
Ncn = Vi (U.11.5)
n care este densitatea materialului, iar Vi - volumul piesei, calculat prin
descompunere n figuri geometrice simple (cilindri).
119
Norma de consum tehnologic depinde de metodele de prelucrare,
respectiv de semifabricatul utilizat. De exemplu, dac piesa va fi realizat prin
achiere, pornind de la un semifabricat laminat (bar) cu diametrul Ds>D2 i
lungimea Ls>L1+L2+L3, se poate determina uor volumul semifabricatului
(volumul unui cilindru), respectiv masa acestuia.
2. n figura U11.3 este un alt exemplu, referitor la realizarea unor rondele

(de diametru D) prin tanare din band de tabl (cu limea L i grosimea g).
Norma de consum net se stabilete printr-un calcul simplu, nmulind

volumul piesei (uor de calculat, piesa fiind de form cilindric) cu densitatea
materialului. De exemplu, dac D=50 mm, grosimea tablei g=2 mm i densitatea
materialului d=8,5 kg/dmc, rezult Ncn = 0,0334 kg/buc. Semifabricatul asociat
fiecrui produs este un paralelipiped cu dimensiunile g, s, respectiv (D+a), unde
a este puntia dintre dou piese succesive, iar s distana dintre pies i marginea
benzii. Aceste elemente intr n calculul normei de consum tehnologic, relaia
utilizat fiind:
Nct = g.s.(D+a) (U11.6)
Alegei un reper de revoluie cu dimendsiune variabil i folosind metoda de

calcul tehnico analitic, determinai norma net de consum, norma de consum
tehnologic.
U.11.5. REDUCEREA CONSUMURILOR DE MATERIALE

Dup cum s-a subliniat, normele de consum reprezint indicatori tehnico-economici ce
permit caracterizarea soluiilor constructiv-tehnologice de realizare a produselor. Gestionarea
acestor informaii servete nu numai rezolvrii unor probleme de care depinde desfurarea
normal a fabricaiei (de exemplu, aprovizionarea cu materiale, antecalculul costurilor), ci i
stabilirii direciilor de aciune pentru mbuntirea produselor i tehnologiilor. Aceasta nu
este doar o problem a ntreprinderii, subordonat creterii eficienei ntreprinderii, ci i o
problem de protecie a mediului.
Protecia mediului, la ora actual, s-a extins de la controlul polurii la gestiunea
resurselor i abordarea calitii vieii ntr-un sens larg, urmrindu-se pstrarea capitalului
ecologic pentru a nu afecta viaa generaiilor viitoare. Conceptul ce reflect politica actual cu
privire la protecia mediului este cunoscut sub denumirea de dezvoltare durabil. Noiune
introdus n 1988, la conferina efilor celor 7 mari state industrializate, dezvoltarea durabil
este dezvoltarea care rspunde necesitilor prezentului fr a compromite capacitatea de a
fi satisfcute necesitile generaiilor viitoare [BLU95].
120
n acest context un loc important ocup reducerea consumurilor de materii prime i
materiale, acionndu-se sub forme specifice n toate stadiile de existen a produsului: n
proiectare, n fabricaie, n exploatare i chiar dup ieirea lui din funciune.
Contribuia cea mai important la realizarea obiectivelor privind reducerea
consumurilor de resurse o are proiectarea. Cteva ci de aciune pentru reducerea
consumurilor de materiale n etapa de proiectare vor fi prezentate n continuare:
- alegerea soluiei constructiv-tehnologice: nlocuirea construciilor turnate sau forjate prin
construcii sudate (batiuri, de exemplu),
- dimensionarea corespunztoare a produsului, avnd n vedere destinaia sa (evitarea
supradimensionrii);
- alegerea corect a materialelor, utilizarea nlocuitorilor; mbuntirea proprietilor unor
materiale prin tratamente termice i termochimice adecvate;
- reducerea adausurilor tehnologice prin folosirea unor tehnologii optime. Importan
deosebit are alegerea metodelor de prelucrare primar, de obinere a semifabricatului.
U.11.6 CONSUMURILE DE MUNC
U.11.6.1 NORMELE DE MUNC CONCEPT, FORME, IMPORTAN

Norma de munc reprezint sarcina de munc stabilit pentru un executant care
are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal
pentru efectuarea unei operaii sau unei lucrri, n anumite condiii tehnico-
organizatorice, precizate.
Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de personal (personal operativ,

tehnic, economic, administrativ), formele de exprimare fiind diferite, n funcie de specificul
activitii.
Normele de munc sunt exprimate sub diverse forme, i anume: norma de timp, norma
de deservire, sfera de atribuii.
Norma de timp (nt) este timpul stabilit pentru executarea unei lucrri, de ctre un
executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate
normal, n condiii tehnico-organizatorice precizate. Se exprim n uniti de timp/bucat, t, l
etc.
Norma de producie (np) reprezint cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se
realiza n unitatea de timp (or, zi, lun etc.), de ctre un executant care are calificarea
corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal, n condiii tehnico-
organizatorice precizate. Se exprim n buci, t, l /unitatea de timp. Este inversul normei de
timp: np= 1/nt.
121
Cnd lucrrile sunt variate i structura lor aleatoare, norma de munc se exprim prin
sfera de atribuii, cu precizarea normei de deservire.
Sfera de atribuii reprezint ansamblul sarcinilor stabilite pentru un executant care
are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm i cu intensitate normale pentru a le
ndeplini.
Norma de deservire (nd) locul de munc delimitat prin nzestrare sau suprafa la
care un executant i realizeaz sarcinile de munc. Este o form de normare aplicat la
personalul administrativ (funcionari), personalul de serviciu, reglori, electricieni etc.
Acestora li se definete sfera de atribuii completat cu norma de deservire, ce precizeaz,
dup caz, numrul de uniti/maini deservite de un muncitor, suprafaa deservit de un om
(pentru personalul de ntreinere) etc.
Norma de personal - completeaz normele de munc n cazul cnd activitatea
presupune munca n echip. Norma de personal (np) reprezint formaia normat de munc;
precizeaz numrul de personal, meseria lor i calificarea necesar pentru un executant
colectiv ce i exercit activitatea pe baza unei norme de munc stabilite pentru ntreaga
lucrare.
Exemple n domeniul prelucrrilor la cald deservirea unei prese, elaborarea

aliajelor, turnarea lor n forme etc. se fac de echipe cuprinznd 2, 3 sau mai
muli muncitori. Norma de personal precizeaz nu numai numrul acestora, ci i
meseria i calificarea lor.
De ce este necesar reglementarea activitii desfurate n cadrul organizaiilor prin norme

de munc?
Sunt parametri ce caracterizeaz calitatea tehnologiilor folosite, calitatea sistemelor de

producie. Evaluarea calitii se face prin raportare la sistemele comparabile, rezultatele
unei astfel de analize fiind esenial pentru aprecierea poziiei concureniale a firmei i
stabilirea unor msuri de mbuntire a situaiei.
Normele reprezint factori de organizare a muncii reglementeaz activitile, modul n

care se lucreaz, oblignd executantul s respecte metodele stabilite, ceea ce conduce la
realizarea scopului, a calitii dorite.
Normele de munc reprezint instrumente de planificare: tiind consumul de munc,

exprimat prin norme, se poate stabili necesarul de personal pentru realizarea unui anumit
volum de producie.
Exprimarea consumurilor de munc prin norme face posibil determinarea costurilor

muncii, care apar ca element distinct n calculaiile de cost.
122
Enumerai i definii formele normei de munc
U.11.6.2. METODE DE NORMARE
Elaborarea normelor de munc face coninutul normrii muncii.
Normarea muncii se realizeaz sub forme specifice n orice organizaie, principalele

metode folosite fiind: metoda statistic, metoda comparaiei, metoda analitic.
Metoda statistic - se caracterizeaz prin prelucrarea datelor statistice cu privire la

consumurile de munc realizat ntr-o perioad anterioar.
Normarea astfel fcut nu este corect dect dac producia este repetitiv i nu intervin
schimbri n tehnologiile de fabricaie. n caz contrar, rezultatele trebuie corectate innd cont
de schimbrile care au survenit.
Metoda comparativ - presupune compararea lucrrii ce se normeaz cu o lucrare

asemntoare, pentru care se cunoate norma.
Metoda este mai puin precis, dar utilizat totui atunci cnd alte metode, mai riguroase
nu pot fi aplicate sau nu se justific din punct de vedere economic Exemple: evaluarea
consumurilor de munc pentru produse n curs de asimilare, nainte de a se stabili forma final
i tehnologia de fabricaie, normarea muncii la producii de serie mic i individual, cnd
cantitatea mic realizat dintr-un produs nu justific folosirea unor metode sofisticate de
calcul.
Metoda de calcul tehnico-analitic este caracterizat prin descompunerea lucrrii ce

se normeaz n elemente componente i nsumarea duratelor acestora.
Aplicarea metodei are la baz structura normei de timp, redat n fig. U.11.4.
Norma de timp
Timp productiv Timp neproductiv
Tp Top Tdl Ton Tt
Tb Ta Tdt Tdo
Fig. U.11.4. Structura normei de timp
123
Semnificaia simbolurilor folosite este urmtoarea:
Tp timp de pregtire-ncheiere se refer la activitile de pregtire i ncheiere, ce se fac la

nceputul i sfritul prelucrrii unui lot de fabricaie (primirea lucrrii, a materialelor,
studierea documentaiei, montarea/scoaterea dispozitivelor, predarea produselor .a.);
Top timpul operativ timpul n care se realizeaz piesa. Cuprinde:

- Tb - timpul de baz corespunztor procesului de transformare a materialului;
- Ta timpul ajuttor corespunztor unor activiti ajuttoare de care depinde
prelucrarea (prinderea n dispozitiv, cuplarea mainii etc.)
Tdl timp de deservire a locului de munc cu componentele:
- Tdl timp de deservire tehnic (ungere, reglare, ascuire scule etc.);
- Tdo timp de deservire organizatoric (meninerea ordinii i cureniei la locul de
munc);
Ton timp de odihn i necesiti fireti destinat refacerii capacitii de munc i satisfacerii
necesitilor fiziologice;
Tt - ntreruperi condiionate de tehnologie se refer la perioadele de inactivitate

independente de executant (de exemplu, la prelucrarea pe linii n flux, cnd operaiile nu sunt
sincronizate, muncitorul ateapt terminarea operaiei precedente executate asupra piesei).
Calculul normei de timp se face cu relaia U.11.7:
Nt = Tp/L + Top + Tdl + Ton (U11.7)
Precizia calculului depinde de modul cum se determin duratele componentelor,

putndu-se utiliza n acest scop:
- metode de analiz i msurare a timpului (cronometrarea, fotografierea, metoda

observrilor instantanee);
- normativele de timp.
Metodele de analiz i optimizare a timpului sunt puin folosite n prezent, datorit

faptului c cer un consum mare de munc i n general se justific la serii mari de fabricaie.
De regul se recurge la normative de timp.
Normativele de timp sunt reglementri privind duratele unor procese de munc n

funcie de factorii ce le determin. Aceste reglementri au la baz analize complexe i
prelucrri, prin metode statistice, ale unui volum mare de date.
Exist mai multe categorii de normative, difereniate prin gradul de detaliere. De

exemplu, la producia de serie mic se folosesc normative grupate pe operaii, n timp ce la
producia de mas i serie mare normativele de timp au un grad de detaliere mare (normative
pe elemente).
124
Normativele precizeaz duratele unor activiti (operaii sau faze ale acestora),
exprimate, dup caz, n uniti de timp sau ca pondere din alte elemente, n %. Exemplele ce
urmeaz sunt ilustrative:
- timpul ajuttor pentru prinderea-desprinderea piesei n/din dispozitivul montat pe main
este dat n tabele normative n uniti de timp, valorile fiind diferite n funcie de natura
dispozitivului i masa piesei;
- timpul de pregtire tehnic este dat n normative n %, ca pondere din timpul de baz,
iar timpul de deservire organizatoric, tot procentual, din timpul operativ;
- timpul de odihn i necesiti fireti se calculeaz pornind de la valorile procentuale din
normative, aplicate asupra timpului productiv.
n aceste condiii relaia de calcul a normei de timp devine (U11.8)
[ ]
Tu = (Tb + Ta ) + k dt Tb + k doTop k on (U11.8)
T p (U11.9)
Nt = + Tu
L
n care: Tu este timpul unitar, n u.t./buc., de regul min/buc.;
L numrul de produse din lot (cantitatea de piese identice ce se lanseaz odat n
fabricaie, cu acelai consum de timp de pregtire-ncheiere).
Analizai modul n care se face normarea muncii n organizaia n care v

desfurai activitatea. Comentai.
U.11.6.3 REDUCEREA CONSUMURILOR DE MUNC

Consumurile de munc reprezint criterii importante de caracterizare a produselor i
proceselor de fabricaie. Ele reflect nivelul productivitii muncii eficiena cu care se
consum munca. Orice aciune subordonat creterii productivitii muncii ntr-un anumit
domeniu asigur avantaje economice, duce la creterea eficienei activitii.
n domeniul fabricaiei, consumurile de munc depind major de doi factori: tehnologiile

folosite i forma de organizare a produciei. O scurt descriere a evoluiei tehnologiilor i a
organizrii produciei din ultimele decenii ne va ajuta s nelegem cum pot fi valorificate
aceste resurse i efectele lor economice.
125
n ceea ce privete tehnologiile, evoluia din ultimele decenii a nsemnat apariia unor
metode noi de prelucrare (mai cunoscute sunt: prelucrarea cu laser, cu jet de plasm,
prelucrarea electrochimic etc.) i crearea unor utilaje performante, de mare productivitate, n
general nalt automatizate (maini cu comand numeric, MCN). Aceste utilaje iau locul
mainilor specializate specifice seriilor mari de fabricaie, folosirea lor influennd n mod
eficient o serie de parametri operaionali, cum sunt: ncrcarea utilajelor, durata procesului de
fabricaie, dimensiunea stocurilor, calitatea produselor, productivitatea muncii. n plan
economic, introducerea tehnologiilor noi a dus la reducerea costurilor, n principal pe seama
costurilor salariale.
Cel de-al doilea factor cu efecte semnificative asupra productivitii muncii este
organizarea produciei. Teoria managementului consacr spaii largi schimbrilor majore din
organizarea produciei specifice ultimului sfert de veac [PCM98], [BIB98]. Este perioada n
care concepiei clasice de organizare (organizarea pe linii n flux, la a crei apariie Taylor i
Ford au avut contribuii majore) i se opune organizarea flexibil a produciei, bazat pe munca
n echipe. ncepnd din anii 80 numeroase ntreprinderi, de diverse profiluri, au aplicat noile
principii de organizare a produciei, exemplele cele mai cunoscute fiind ale marilor firme din
industria auto (Volvo, Ford, General Motors ). Dup cum relev practica, firmele pot s-i
mreasc competitivitatea investind n organizare, chiar fr schimbri radicale n domeniul
echipamentelor de fabricaie.
U.11.7 Rezumat
Norma de consum reprezint cantitatea de material corespunztoare
executrii unei uniti de produs sau unei lucrri.
Consumul util este cantitatea de material ce rmne ncorporat n
produsul finit pentru care se face calculul;
Pierderile tehnologice reprezint cantitatea de material consumat n
procesul de transformare, conform tehnologiei adoptate
Pierderile netehnologice reprezint cantitatea de material ce nu se
consum direct n procesul tehnologic, fiind determinate mai mult de condiiile
tehnico-organizatorice din procesul de producie, din transport i depozitare.
Norma de consum net (Ncn) reprezint consumul util i se stabilete
pentru materiile prime. cu ocazia proiectrii produsului.
Norma de consum tehnologic (Nct) reprezint cantitatea de material ce
se scoate de la magazie n vederea executrii unui produs (lucrare).
Norma de consum de aprovizionare (Nca) ia n considerare i pierderile
netehnologice, care se adaug normei tehnologice.
Se utilizeaz mai multe metode la fundamentarea normelor de consum:
- metode experimentale;
126
- metode statistice;
- metode de calcul tehnico-analitic
Norma de munc reprezint sarcina de munc stabilit pentru un
executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu
intensitate normal pentru efectuarea unei operaii sau unei lucrri, n
anumite condiii tehnico-organizatorice, precizate.
Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de personal
(personal operativ, tehnic, economic, administrativ), formele de exprimare fiind
diferite, n funcie de specificul activitii.
Norma de timp (nt) este timpul stabilit pentru executarea unei lucrri, de
ctre un executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm
normal i cu intensitate normal, n condiii tehnico-organizatorice precizate.
Se exprim n uniti de timp/bucat, t, l etc.
Norma de producie (np) reprezint cantitatea de produse sau de lucrri
stabilit a se realiza n unitatea de timp (or, zi, lun etc.), de ctre un
executant care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu
intensitate normal, n condiii tehnico-organizatorice precizate. Se exprim n
buci, t, l /unitatea de timp. Este inversul normei de timp: np= 1/nt.
Cnd lucrrile sunt variate i structura lor aleatoare, norma de munc se
exprim prin sfera de atribuii, cu precizarea normei de deservire.
Normarea muncii se realizeaz sub forme specifice n orice organizaie,
principalele metode folosite fiind: metoda statistic, metoda comparaiei,
metoda analitic

1. Precizai semnificaia dat normelor de consum i importana lor n
managementul organizaiei. (U11.3, pag. 116-117, fig. U11.1)
2. Prezentai elementele normei de consum i documentele n care sunt
consemnate. (U11.3, pag. 116, fig. U11.1, rel. U11.1)
3. Prezentai indicatorii de baz ce msoar consumurile de materiale i
eficiena folosirii acestora. (U11.3, pag. 117-118, rel. U11.1, U11.2, U11.3)
4. Descriei metodele de normare a consumurilor de materiale, indicnd
domeniul lor de utilizare. (U11.4, pag. 118-120)
5. Comentai importana reducerii consumurilor de materiale, pentru
ntreprindere i pentru societate. Care sunt cile principale de reducere a
consumurilor de materiale n etapa de proiectare a produselor i
tehnologiilor? (U11.5, pag. 118-120)
127
6. Definii norma de munc i precizai sub ce forme se utilizeaz n cadrul
ntreprinderilor. (U11.6.1, pag. 121-123)
7. Descriei metodele de normare folosite n practic, subliniind avantajele i
dezavantajele lor. (U11.6.2, pag. 123-124)
8. Precizai i definii elementele normei de timp, indicnd i modul n care se
stabilete durata lor. (U11.6.2, pag. 124, fig. U11.4, rel. U11.7, U11.8,
U11.9)
9. Explicai importana utilizrii normelor de munc la proiectarea sistemelor
de producie. (U11.6.3, pag. 126)
128
Unitatea de nvare U.12. COSTURILE DE PRODUCIE
Cuprins
U.12.1. Introducere..................................................................................................... 129
U.12.2. Competene..................................................................................................... 129
U.12.3. Costurile de producie.................................................................................... 130
U.12.4. Gruparea costurilor dup modul de determinare a nivelului lor pe produs . 130
U.12.5. Gruparea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei....................... 132
U.12.6. Alegerea metodelor de prelucrare pe baza costurilor de producie.............. 133
U.12.7. Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producie ......................... 134
U.12.8. Dimensionarea activitii ntreprinderii. Pragul de rentabilitate ................. 136
U.12.9. Reducerea costurilor...................................................................................... 138
U.12.10. Rezumat........................................................................................................ 138
U.12.11. Test de evaluare a cunotinelor .................................................................. 139
U.12.12. Tem de control 2 ........................................................................................ 139
U.12.1. Introducere
n aceast unitate de nv are sunt prezentate categoriile de costuri cu care
se opereaz de regul n practic, sunt descrise cteva dintre metodele practice de
fundamentare a costurilor, cu relevarea utilizrii lor la fundamentarea deciziilor
privind alctuirea sistemelor de producie. De asemenea, se prezint aspecte
legate de dimensionarea activitii ntreprinderii. Unitatea de nvare se ncheie
cu tema de control numrul 2.

Defineasc categoriile de costuri;
Descrie metodele practice de fundamentare a costurilor, cu relevarea
utilizrii lor la fundamentarea deciziilor privind alctuirea sistemelor de
producie;
Explice cum se calculeaz costul unitar de secie i de ntreprindere,
pentru un produs, folosind metoda de calcul a costurilor bazat pe articole
de calculaie,
Defineasc pragul de rentabilitate;
Descrie modul n care se face determinarea pragului de rentabilitate.
129
U.12.3. COSTURILE DE PRODUCIE
Costurile reprezint expresia bneasc a resurselor consumate pentru
desfurarea unei activiti.
n accepiunea cea mai larg, costul de producie poate fi definit ca totalitatea
cheltuielilor ocazionate de realizarea de produse sau prestarea de servicii.
Costul de producie este un factor fundamental pentru succesul firmei. De aceea
costurile trebuie inute sub control, informaiile de cost fiind elemente ce servesc conducerii la
fundamentarea deciziilor curente i strategice.
Studiul i calculul costurilor presupune clasificarea elementelor de cost. n acest scop,
n continuare este redat gruparea costurilor pe articole de calculaie.
Obinuit, calculul costurilor are la baz gruparea costurilor pe articole de calculaie, ce
se definesc avnd n vedere posibilitile de localizare i de repartizare pe produse, grupare
redat mai jos:
1. Costuri directe (a b + c + d)
a. materii prime i materiale directe
b. materiale recuperabile (se scad)
c. manoper direct
d. alte costuri salariale (proporionale cu salariile)
2. Costuri indirecte (e + f)
e. costuri cu ntreinerea i funcionarea utilajelor
f. costuri generale ale seciei
A. Cost de secie (1+2)
g. costuri generale ale ntreprinderii
h. cheltuieli de desfacere
B. Cost de ntreprindere (A+g+h)
U.12.4. GRUPAREA COSTURILOR DUP MODUL DE DETERMINARE A

NIVELULUI LOR PE PRODUS
Schema cuprinde dou mari categorii de costuri: costuri directe i costuri indirecte, ce
se deosebesc dup modul de determinare a nivelului lor pe produs.
a. Costurile directe sunt costurile ce se individualizeaz pe produs. Nivelul acestora
se stabilete de regul prin calcule simple, pornind de la informaiile referitoare la
consumurile specifice de resurse materii prime i materiale, energie, munc etc.
Exemple de costuri directe:

9 costul materiei prime: m [lei/buc]; se calculeaz cu relaia U.12.1:
m = nc * pm; (U.12.1)
n care nc este norma de consum, iar pm preul unitar al materialului pentru care
130
se face calculul.
9 manopera direct: sd [lei/buc]; se calculeaz cu relaia U.12.2:
sd = nt * sb; (U.12.2)
n care nt este norma de timp, iar sb salariul brut de ncadrare al muncitorului
care execut lucrarea.
b. Costurile indirecte sunt comune mai multor produse; nu se cunoate nivelul lor pe
produs n momentul cnd se consum resursele la care se refer.
Aceste costuri se nregistreaz n conturi colectoare, pe locurile ce le-au generat
(secii, ateliere, servicii), i se repartizeaz pe produse prin calcule convenionale.
Exemple de costuri indirecte:

Determinarea nivelului pe produs al cheltuielilor generale ale seciei se face,
de regul, lund ca baz de repartizare manopera direct. Relaia de calcul este
U.12.3:
rs = sd * kr; (U.12.3)
n care rs este regia aferent unui produs;
kr coeficientul regiei arat ci lei regie revin la un leu salarii directe.
Coeficientul regiei se calculeaz pe baza datelor privind nivelul cheltuielilor
generale ale seciei (R) i fondul salariilor directe (Fsd ) pentru o anumit
perioad. Pentru costurile generale ale ntreprinderii, baza de repartizare pe
produse este costul de secie al produsului (Cs) (relaia U.12.4):
r = Cs * k; (U.12.4)
n care r reprezint nivelul pe produs al regiei ntreprinderii;
k coeficientul regiei ntreprinderii (U.12.5).
R
kr = ; (U.12.5)
Fsd
Obs. Modelele de calcul utilizate n practic, bazate pe aceast metod, se deosebesc ntre ele
prin numrul i natura elementelor de cost, modul de repartizare pe produse a costurilor
indirecte etc.
Metoda prezentat este larg utilizat datorit avantajelor ei [PFF97]:
operativitatea calculelor;
posibilitatea urmririi costurilor prin organizarea corespunztoare a evidenelor
contabile.
Dezavantajele metodei:
131
rezultatele nu reflect corect consumul de resurse, abaterile de la costul real fiind
determinate mai ales de modul de repartizare pe produse a costurilor indirecte;
calculele nu reflect influena modificrii volumului i structurii produciei, asupra
costurilor.
U.12.5. GRUPAREA COSTURILOR DUP VARIAIA LOR CU VOLUMUL

PRODUCIEI
Dup variaia lor cu volumul produciei costurile pot fi variabile sau fixe.
a. Costurile variabile sunt costurile al cror nivel total se modific proporional cu
volumul produciei.
Exemple de costuri variabile:

Costul materiei prime pentru un volum de producie Q este:
Cm = m*Q, n care m reprezint costul materiei prime pentru un produs.
Aceeai relaie de calcul au consumurile de energie i combustibil cu destinaie
tehnologic, salariile directe etc.
b. Costurile fixe sunt costurile al cror nivel total nu se modific cu volumul

produciei sau modificarea lor este nesemnificativ.
Exemple de costuri fixe: amortizarea, chiriile, cheltuielile generale ale seciei
etc.
Notnd cu Cf nivelul global al costurilor fixe i cu Cv nivelul total al costurilor

variabile (corespunztoare cantitii Q), costul total va rezulta ca sum de costuri variabile i
fixe (relaia U12.6):
Ct = C f + Cv U.12.6
Costul pe unitate de produs va fi (relaia U.12.7):
Cf U.12.7
cu = v +
Q
n care v reprezint costurile variabile pentru un produs, n u.m./buc.
Relaiile de calcul ale costurilor, ca i graficele asociate lor (fig. U.12.1) evideniaz
influena volumului produciei asupra costurilor: creterea produciei, n limite raionale,
determin reducerea costului unitar, datorit reducerii ponderii pe produs a costurilor fixe.
132
Costul total Costul unitar
[u.m.] [u.m./buc.]
Q [buc.] Q [buc.]
Fig. U.12.1 Evoluia costurilor cu volumul produciei

a) Costul total; b) Costul unitar
S se calculeze costul unitar, de secie i de ntreprindere, pentru un produs,

dac se cunosc:
- semifabricatul folosit: bar rotund (OLC45) D = 20, L =100 mm; preul
specific al materialului p = 25 000 lei/kg;
- consumul specific de munc, nt = 2,5 ore; salariul brut lunar, Sb = 2,4
mil. lei;
- CAS, contribuia la fondul de omaj i alte obligaii ale angajatorului
asimilate costurilor salariale, ks = 40%;
- coeficientul regiei seciei, kr = 2 (200%);
- coeficientul regiei ntreprinderii, k = 0,11 (11%).
U.12.6. ALEGEREA METODELOR DE PRELUCRARE PE BAZA

COSTURILOR DE PRODUCIE
Clasificarea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei are multe utilizri n
management, una dintre ele fiind optimizarea tehnologiilor de fabricaie cu ocazia asimilrii
n fabricaie a produselor noi.
Stabilirea tehnologiei este o problem a crei rezolvare implic elaborarea de variante i

alegerea celei mai bune, prin analiz comparativ. Costurile de fabricaie reprezint un
criteriu important n acest proces decizional, utilizarea lui impunnd determinarea costurilor
fixe i variabile pentru fiecare dintre variantele tehnologice luate n considerare.
Situaiile posibile sunt redate n fig. U.12.2, a i b: n primul caz este preferat varianta
2, caracterizat prin costuri mai mici indiferent care este volumul produciei; cel de-al doilea
grafic (b) ilustreaz situaia ntlnit frecvent n practic, fiecare dintre cele variante fiind
avantajoas pentru un anumit volum al produciei.
133
Costuri totale Costuri totale
V1 V1
V2 V2
Q Q
a) b)
Fig. U.12.2 Alegerea metodelor de prelucrare
1. Precizai argumentai, care din urmtoarele elemente de cost sunt costuri

directe i care sunt costuri indirecte: materii prime, materiale auxiliare,
cheltuieli de desfacere, salarii i contribuii asupra salariilor, cheltuieli cu
ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli generale ale ntreprinderii,
amortizri mijloace fixe.
2. Alegei varianta de rspuns corect pentru a caracteriza costurile
variabile: a) se modific de la o lun la alta; b) se modific n urma procesului
inflaionist; c) se modific n acelai sens cu volumul de activitate; d) cresc sau
scad odat cu volumul produciei.
3. n funcie de modificarea volumului produciei, costurile variabile cresc,
scad sau rmn nemodificate? Argumentai rspunsul.
U.12.7. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR PRIN METODA COSTURILOR DE

PRODUCIE
Integrat n analize complexe, multicriteriale, metoda costurilor de producie este
utilizat mai ales la alegerea metodelor de prelucrare primar (de obinere a semifabricatului).
Exemplu:
Dac considerm reperul capac i dou variante de realizare a acestuia:
V1 prelucrarea mecanic din semifabricat laminat;
V2 realizarea semifabricatului prin turnare i prelucrarea mecanic a
acestuia.
La stabilirea variantelor s-au avut n vedere condiiile tehnice i caracteristicile
piesei, specificate n desenul de execuie i, totodat dotarea firmei, posibilitile
ei de a realiza piesa n cadrul turntoriei, respectiv n seciile de prelucrri
134
mecanice.
Elementele de cost ce servesc analizei sunt prezentate sintetic n tabelul U.12.1.
Alegerea tehnologiilor prin metoda costurilor de producie
Tabelul U.12.1
Elemente de cost u.m. Varianta 1 Varianta 2
Costuri variabile, lei/buc 150.000 100.000
din care:
- materii prime 80.000 70.000
- deeuri recuperabile 5.000 20.000
- energie termic 5.000 10.000
- manopera direct + regie
- la prelucrrile mecanice 70.000 10.000
- la turnare - 30.000
-
Costuri fixe (SDV-uri speciale) lei 150.000.000
Din datele de mai sus se vede c varianta tehnologic avantajoas pentru

produsul considerat depinde de volumul produciei. Pentru Q = 1000 buci, este
preferat variana 1, caracterizat prin costuri mai mici, folosirea
semifabricatelor turnate justificndu-se sub aspect economic la producii mai
mari. Volumul produciei la care cele dou variante au acelai cost se poate
determina cu relaia:
Cf Cf 1
Qcr = 2
v1 v 2
Prin aplicarea acestei relaii n exemplul cifric de mai sus rezult Qcr = 3.000
buci.
Metoda costurilor de producie nu urmrete fundamentarea costului complet al unui

produs, ci doar relevarea diferenelor dintre costurile de fabricaie aferente variantelor
comparate. De aceea, de regul calculul nu cuprinde toate elementele de cost, ci doar costurile
influenate de tehnologie, putnd fi neglijate costurile neinfluenate de tehnologie, a cror
determinare complic analiza i, adesea, altereaz rezultatele.
Aplicaia anterioar scoate n eviden faptul c orientarea spre tehnologii ce presupun
SDV-uri speciale este justificat doar de la un anumit nivel al volumului produciei.
Denumirea de SDV-uri speciale este asociat echipamentelor create pentru efectuarea unei
operaii asupra unui produs. n unele cazuri prelucrarea printr-un anumit procedeu este
condiionat de utilizarea de SDV-uri speciale (de exemplu turnarea pieselor presupune
garnituri de model pentru executarea formelor din amestecuri de formare, matriarea se face n
matrie ce au locae cu configuraia piesei de realizat), alteori folosirea SDV-urilor speciale
determin avantaje tehnico-economice fa de dotarea cu SDV-uri mai simple, universale (de
exemplu, montarea pe mainile de gurit a unor dispozitive speciale face posibil executarea
simultan a mai multor guri, mrind productivitatea). Gradul de dotare cu SDV-uri speciale
135
reprezint unul dintre parametrii ce difereniaz tehnologiile, a crui optimizare se poate face
pe baza metodei costurilor de producie sau folosind alte modele mai complexe [DIM00].
U.12.8. DIMENSIONAREA ACTIVITII NTREPRINDERII. PRAGUL DE

RENTABILITATE
Analizele anterioare subliniaz rolul costurilor de producie la fundamentarea deciziilor

privind alctuirea sistemelor de producie. O alt problem important ce depinde de costuri
este dimensionarea activitii firmei.
Se tie c orice sistem are o structur de transformare determinat de alctuirea sa.

Funcionarea sistemului genereaz costuri, fixe i variabile. Aceste dou categorii apar n
modelele ce descriu dependena costurilor de volumul produciei, cel mai simplu fiind
modelul liniar, de tipul (relaia U.12.8):
Ct = v*Q + Cf U.12.8
n care prin Q s-a notat volumul produciei.
Utilizarea profitului ca i criteriu de judecat a dimensiunii unei afaceri impune analiza

corelaiei costuri-venituri, pentru a se determina: volumul produciei la care nu se obine
profit (cunoscut sub denumirea de prag de rentabilitate), nivelul activitii corespunztor
profitului maxim sau care poate asigura profitul dorit. Dintre acestea analiza pragului de
rentabilitate s-a impus ca instrument de conducere, utilizat att n activitatea curent (la
fundamentarea deciziilor de asimilare n fabricaie a unor produse noi), ct i n proiectele de
modernizare a sistemelor de producie sau de dezvoltare a unei afaceri noi.
n accepiunea sa curent, pragul de rentabilitate reprezint producia de la care

activitatea devine rentabil.
Determinarea lui are la baz evoluia costurilor i veniturilor n raport cu volumul

produciei, pragul de rentabilitate stabilindu-se din condiia ca profitul (B) s fie nul.
n cadrul modelului liniar, corelaiile V = f (Q), respectiv Ct = f (Q) sunt descrise de
relaiile:
V=p*Q
Ct = v * Q + Cf
n care p reprezint preul aferent unui produs, semnificaiile celorlalte simboluri fiind deja
date.
Relaia fundamental de calcul a pragului de rentabilitate este U.12.9
Cf U.12.9
Qcr =
pv
136
n fig. U.12.3 se prezint grafic elementele ce intervin n analiza pragului de rentabilitate.
Maxim venit net

PROFIT
Venit total
Ct
PIERDE
RI C
P V
Cost variabil
Cost total
CF
Cost fix
Qcr
Q
Fig. U.12.3. Modelul liniar de reprezentare a evoluiei costuri/venituri
S se determine pragul de rentabilitate, exprimat n uniti fizice (Qcr), n

baza urmtoarelor date:
Nr. Simbol Valoare

Elemente de calcul UM
crt. Relaii de calcul [lei]
1 Producie curent Buc Q 10000
2 Cost material Lei/buc m 5000
3 Salariul direct Lei/buc Sd 400
4 Pre vnzare unitar Lei/buc P 8000
5 Costuri fixe totale Lei CF 6000000
6 Cost variabil unitar Lei/buc Cv
7 Venit Lei V
8 Costuri variabile totale Lei CV
9 Profit brut Lei B
10 Pragul de rentabilitate Buc Qcr
137
U.12.9. REDUCEREA COSTURILOR
Comentariile anterioare au reliefat influena dimensiunii produciei asupra rezultatelor
economice, creterea volumului produciei fiind o cale de a realiza profituri mai mari.
Creterea este o strategie atractiv, dar tot mai greu de realizat n condiiile concurenei
puternice ce caracterizeaz acum mediul de afaceri, a diversificrii produciei i reducerii
seriilor de fabricaie. Rezultatele economice pot fi mbuntite i la niveluri sczute ale
volumului de activitate, acionnd asupra factorilor ce determin consumuri mari de resurse.
La ora actual, materiile prime i materialele au. ponderea cea mai mare n costuri, n
cele mai multe domenii. n construcia de maini, de exemplu, costurile cu materialele
reprezint 60 - 70% din total. Proiectarea este etapa n care se stabilete nivelul acestor
consumuri, prin deciziile referitoare la materialele folosite, dimensiunea i complexitatea
produselor, tolerane, modul de prelucrare etc. Costurile de fabricaie depind n primul rnd de
calitatea proiectrii produselor i a tehnologiilor, a crei mbuntire spectaculoas din
ultimele decenii s-a realizat pe mai multe ci:
folosirea metodelor moderne de cercetare-proiectare care favorizeaz gsirea unor
soluii corespunztoare din punct de vedere calitativ i economic (analiza valorii i
metodele de creativitate sunt reprezentative n acest domeniu);
utilizarea calculatoarelor n proiectare (CAD Computer Aided Design; CAE
Computer Aides Engineering);
adoptarea unor structuri noi n domeniul concepiei, promovarea muncii n echipe
pluridisciplinare.
Asimilarea acestor elemente noi n proiectare au dus la concepia modern de realizare
a acestor procese cunoscut sub denumirea de inginerie simultan sau inginerie paralel
(concurrent engineering), ce asigur realizarea unor produse i tehnologii de calitate, n
condiiile reducerii durate i costurilor proiectrii. Toate aceste aspecte vor fi prezentate cu
mai multe detalii n cadrul altor discipline.
U.12.10. Rezumat
n accepiunea cea mai larg, costul de producie poate fi definit ca
totalitatea cheltuielilor ocazionate de realizarea de produse sau prestarea de
servicii.
Dup modul de determinare a nivelului lor pe produs, costurile sunt:
costuri directe i costuri indirecte.
Dup variaia lor cu volumul produciei costurile pot fi variabile sau
fixe.
Clasificarea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei are
multe utilizri n management, una dintre ele fiind optimizarea tehnologiilor de
fabricaie cu ocazia asimilrii n fabricaie a produselor noi.
Metoda costurilor de producie nu urmrete fundamentarea costului
138
complet al unui produs, ci doar relevarea diferenelor dintre costurile de
fabricaie aferente variantelor comparate. De aceea, de regul calculul nu
cuprinde toate elementele de cost, ci doar costurile influenate de tehnologie,
putnd fi neglijate costurile neinfluenate de tehnologie, a cror determinare
complic analiza i, adesea, altereaz rezultatele.
n accepiunea sa curent, pragul de rentabilitate reprezint producia
de la care activitatea devine rentabil.
Determinarea pragului de rentabilitate are la baz evoluia costurilor i
veniturilor n raport cu volumul produciei, pragul de rentabilitate stabilindu-
se din condiia ca profitul (B) s fie nul.

1. Precizai domeniul de utilizare a gruprii costurilor pe articole de calculaie
i elementele ce-o compun. (U12.3, pag. 130)
2. Definii costurile indirecte i explicai, pe exemple, cum se stabilete nivelul
lor pe produs. (U12.4, Pag. 131, rel. U12.3, u12.4, U12.5)
3. Descriei modelul de calcul al costurilor relaii i grafice - avnd la baz
clasificarea costurilor dup variaia lor cu volumul produciei. (U12.5, pag.
132-133, rel. U12.6, U12.7, fig. U12.1)
4. Prezentai metodologia de analiz a tehnologiilor pe baza metodei costurilor
de producie. (U12.7, pag. 134-135, Exemplu)
5. Definii pragul de rentabilitate i prezentai modelul liniar folosit obinuit n
analiza pragului de rentabilitate. (U12.8, pag. 136, rel. U12.8, U12.9, fig.
U12.3)
6. Aplicaie: calculul pragului de rentabilitate (metoda grafic i analitic). Se
cunosc:
- volumul produciei ntreprinderii, Q = 1000 buci;
- costurile totale ale produciei, Ctotal = 120 mii. lei, din care costuri fixe,
Cf = 40 mii. lei;
- preul unitar, p = 100 lei/buc.
R. metoda analitic: Qcr = 20000 buci
6. R. metoda grafic: U12.8, pag. 136, rel. U12.8, U12.9, fig. U12.3
U.12.12 Tem de control 2
1. S se calculeze costul de secie pentru produsul X, dac se cunosc:

- volumul produciei Q = 10.000 buc;
139
- costurile directe Cd = 15 mii lei/buc., din care salariile directe sd = 500
lei/buc.;
- nivelul global al regiei seciei R = 500 mii. lei/lun i fondul salariilor directe,
Fs = 250 mii. lei.
Ce efecte are asupra costului de secie al produsului X creterea volumului
produciei cu 50%?
2. Aplicaie: alegerea tehnologiei pe baza metodei costurilor de producie.
Se dau principalele elemente ce difereniaz variantele comparate (V1 i
V2):
a) dotare tehnologic diferit: V1 matri cu un loca; V2 matri cu trei
locae;
b) durata operaiei t = 1,2 min.; maina este deservit un muncitor;
c) costurile matrielor CS1 = 80 mil. lei, CS2 = 160 mil. lei.
Alte valori necesare calculului vor fi adoptate.
3. Alegei un produs ce aparine nomenclatorului de fabricaie al
ntreprinderii (organizaiei) la care suntei angajat. Calculai (n detaliu) costul
de fabricaie al acestui produs.
140
Unitatea de nvare U.13. EFICIENA ECONOMIC A
INVESTIIILOR
Cuprins
U.13.1. Introducere..................................................................................................... 141
U.13.2. Competene..................................................................................................... 141
U.13.3. Investiiile noiuni de baz .......................................................................... 142
U.13.4. Procesul investiional - etape......................................................................... 144
U.13.5. Eficiena economic a investiiilor ................................................................ 146
U.13.6. Implicaiile timpului asupra procesului investiional. Metode dinamice de
evaluare a eficienei.................................................................................................... 149
U.13.7. Rezumat.......................................................................................................... 153
U.13.9. Tem de control 3 .......................................................................................... 154
U.13.1. Introducere
Aceast uniate de nvare are ca principal obiectiv lmurirea conceptului
de investiie, sublinierea importanei investiiilor pentru crearea i dezvoltarea
sistemelor de producie. Sunt prezentate principalele secvene ale proiectelor de
investiii i metodele folosite n scopul evalurii eficienei economice a
investiiilor. La sfritul unitii de nvare se afl tema de control numrul 3.

Explice semnificaia conceptului de investiie;
Descrie importana investiiilor pentru crearea i dezvoltarea sistemelor
de producie;
Explice importana folosirii unor metode adecvate de conducere a
proiectelor de investiii;
Descrie principalele secvene ale proiectelor de investiii;
Defineasc principalii indicatori de apreciere a eficienei economice a
investiiilor;
Explice metoda de actualizare a valorilor i a modului n care este
utilizat la evaluarea eficienei economice a investiiilor.
141
U.13.3. INVESTIIILE NOIUNI DE BAZ
Sistemele de producie sunt create de om, existena lor avnd ca punct de plecare
decizia de realizare a unei investiii. Investiiile sunt prezente i dup nceperea exploatrii
sistemului, pe toat lungimea vieii acestuia, fiind mijlocul prin care organizaia i ajusteaz
activitatea la cerinele i condiiile noi ale mediului, prelungindu-i astfel viaa. Se nelege c
rezultatele nu depind doar de volumul investiiilor: aspectele calitative i eficiena economic
a soluiilor adoptate sunt criteriile eseniale de judecat a investiiilor, de care depinde
succesul ntreprinderii. Comentariile ce urmeaz relev aspecte specifice realizrii
investiiilor, accentul punndu-se pe evaluarea eficienei economice a investiiilor.
Sensul obinuit dat termenului investiie este:
cheltuieli pentru realizarea de mijloace fixe noi sau pentru dezvoltarea i
modernizarea celor existente.
Conceptul are ns un sens mai larg, cuprinde:
investiiile de capital concretizate n mijloace fixe destinate desfurrii unei
activiti;
investiii financiare concretizate n depozite bancare, hrtii de valoare sau
opere de art achiziionate cu scopul de a obine avantaje economice.
Din punct de vedere contabil, investiia presupune transformarea unor mijloace
financiare n bunuri corporale sau necorporale (din grupa activelor imobilizate) (fig. U.13.1):
ACTIV PASIV
1 IMOBILIZRI
. NECORPORALE
. CORPORALE
. FINANCIARE
2 ACTIVE CIRCULANTE
Fig. U.13. 1 nregistrarea investiiilor n bilanul contabil

Indiferent de natura ei, investiia este o angajare de resurse (o cheltuial) fcut cu
sperana realizrii unor beneficii n viitor. Elementele distinctive ale investiiilor sunt:
presupun cheltuieli relativ mari;
avantajele economice ateptate realizarea de profituri, un spor de avuie, indiferent
dac este vorba de organizaie, individ, societate;
decalajul dintre momentul investiiei i cel al obinerii avantajelor (avantajele se obin
n viitor, fig. U.13.2);
142
prezena riscului nu exist certitudini cu privire la avantajele ce se vor obine.
Profit
m0 m1 m2
d dec
Perioada realizrii Perioada economic
investiiei de exploatare
Cheltuieli
Fig. U.13.2 Procesul decizional n sens larg
Cursul se refer doar la investiiile de capital n bunuri materiale. Investiiile de acest fel
joac un rol important n existena organizaiilor din orice domeniu: iniierea unei afaceri
presupune investiii, de asemenea, investiiile se realizeaz pe toat durata de existen a unei
firme, scopul lor fiind lrgirea i mbuntirea activitii.
Investiiile reprezint instrumente de realizare a progresului, n toate domeniile. Ele

asigur nu numai lrgirea afacerilor, a capacitilor de producie, ci mai ales introducerea
noului, aplicarea unor soluii tehnice, tehnologice, organizatorice noi, cu efecte asupra
calitii produselor i a eficienei. Fie c ne referim la o firm, fie la economia naional,
numai un efort continuu de investiii poate fi garania n timp a competitivitii, a creterii
economice.
De regul n perioadele de criz, caracterizate prin dezechilibre, inflaie, interesul i

resursele pentru investiii sunt reduse, ceea ce afecteaz rezultatele economice i agraveaz
starea de criz.
n tabelul U.13.1 este prezentat clasificarea investiiilor dup mai multe criterii: natura
cheltuielilor, modul de execuie a lucrrilor i sursele de finanare.
Tabelul U.13.1 Clasificarea investiiilor
Nr. crt. Criteriul de clasificare Categorii de investiii
1 Natura cheltuielilor: - lucrri de construcii-montaj;

- utilaje, echipamente de lucru;
- lucrri i cercetri geologice;
- alte cheltuieli de investiii (de proiectare,
pregtirea personalului etc.).
2 Modul de execuie a - investiii executate n antrepriz;

lucrrilor: - investiii executate n regie;
143
- sistemul mixt.
3 Sursa de finanare - finanarea din resurse proprii

(autofinanare);
- finanarea investiiilor din resurse mpru-
mutate (rambursabile i nerambursabile).
Autofinanarea are ca surse principale profitul i amortizarea mijloacelor fixe. Aceste

sume pot fi multiplicate prin aplicarea unei politici fiscale de ncurajare a investiiilor,
constnd n reducerea impozitului pe profit (sau pe venituri) i mrirea corespunztoare a
acumulrilor. Tot n categoria resurselor proprii intr creterea capitalului prin emiterea de noi
aciuni.
n cadrul finanrii investiiilor din surse externe, locul principal l ocup creditele
bancare, solicitate n cazul realizrii unor proiecte de anvergur sau cnd resursele proprii
sunt insuficiente. Solicitarea creditelor trebuie fcut cu pruden pentru a se evita riscurile
financiare ce pot genera lipsa de solvabilitate a firmei.
Care este sensul dat n mod obinuit investiiei?

Achiziionarea unui autoturism, n cazul unei firme, este o investiie?
Argumentai rspunsul.
U.13.4. PROCESUL INVESTIIONAL, ETAPE

Investiiile sunt procese complexe ale cror caracteristici le definesc ca proiecte;
sunt lucrri cu obiective specifice, extraordinare n sensul c reprezint altceva dect
ceea ce fac obinuit firmele;
au caracter de noutate se refer la o realitate viitoare despre care nu se cunoate de la
nceput cum va arta, realizarea investiiei presupunnd rezolvarea creatoare a problemelor.
Chiar dac s-a mai realizat o investiie asemntoare, fiecare proiect este unic, are elemente
ce-l difereniaz, impunnd gsirea unor soluii adecvate;
sunt lucrri complexe, n sensul c antreneaz resurse materiale i financiare
importante i presupun, de regul, participarea mai multor persoane cu calificri diferite.
Realizarea eficient a investiiilor presupune o abordare sistematic bazat pe principiile i
metodele managementului proiectelor (sistem de conducere la care ne-am referit n unitatea 4
i care face obiectul a numeroase lucrri de specialitate). De mare importan este folosirea
tehnicilor evoluate de planificare i control, bazate pe metode matematice (Metoda Drumului
Critic, PERT etc.) i utilizarea calculatoarelor, ce permit optimizarea programelor de realizare
a investiiilor. Prin program, n acest context, se nelege planul detaliat, al lucrrii, ce
cuprinde activitile/operaiile ce trebuie executate, cu precizri referitoare la momentul de
144
ncepere i terminare, resursele necesare, costurile. Folosirea unor astfel de instrumente face
posibil inerea sub control a lucrrilor complexe, ce conin zeci de mii de activiti.
n principiu, realizarea investiiilor cuprinde trei etape importante: planificarea,
proiectarea i execuia (fig. U.13.3). Cteva consideraii legate de scopul i coninutul acestor
etape vor fi fcute n continuare, problema fiind reluat (mai detaliat) n cursuri distincte.
Etapele realizrii unui proiect
Planificare Proiectare Execuie

(implementare)
Fig. U.13.3 Etapele realizrii proiectelor de investiii
Planificarea reprezint o etap important n cadrul derulrii proiectelor. Se

concretizeaz n studii de fezabilitate, al cror scop este de a fundamenta decizia de realizare a
investiiei. Principalele aspecte ce se regsesc n aceste studii preliminare sunt: obiectivele
proiectului; factorii ce impun realizarea investiiei; descrierea sistemului, lund n considerare
soluiile alternative, resursele necesare; calcule de eficien. Se face i o planificare global a
proiectului (organizare, etape, termene, resurse, responsabiliti).
Rezultatul acestei etape este decizia de realizare a proiectului.
Proiectarea este etapa n care se realizeaz detalierea soluiilor i elaborarea

documentaiei aferente proiectului de investiii. n general, aceasta cuprinde dou pri:
proiectul de inginerie tehnologic i proiectul de construcii i instalaii.
Execuia sau implementarea se realizeaz diferit n funcie de complexitatea

investiiei. Ea poate nsemna achiziionarea i instalarea unui utilaj n cazul cnd proiectul
se refer la activitatea desfurat la nivelul unui loc de munc, complexitatea procesului de
execuie a investiiei fiind cu totul alta n cazul realizrii unui sistem mai complex, o
ntreprindere, de exemplu. Execuia are la baz planuri detaliate (programe), uneori pn la
nivel de operaie, precizndu-se: ealonarea activitilor, termenele de realizare, resursele
necesare, costurile.
Un loc important n cadrul procesului de implementare ocup pregtirea personalului

i alte aciuni referitoare la resursele umane. Neglijarea lor poate duce la eec, cci n cele mai
multe cazuri investiiile au ca obiectiv asimilarea unor tehnologii moderne, a cror stpnire
cere aptitudini speciale.
Care sunt etapele realizrii unui proiect investiional. Detaliai.
145
U.13.5 EFICIENA ECONOMIC A INVESTIIILOR
Studiul de fezabilitate este documentul prin care se analizeaz sub toate aspectele
proiectul de realizare a unui obiectiv, pornind de la cerinele pieei pn la aspectele
economice. De regul criteriile economice au un rol determinant n evaluarea proiectelor de
investiii.
Principalele aspecte economice cuprinse n aceste studii sunt:
necesarul de fonduri pentru realizarea investiiei;
rezultatele economice ale investiiei;
eficiena economic a investiiei.
Necesarul de fonduri reprezint volumul investiiilor. Se stabilete prin diverse metode,
n funcie de: natura lucrrii, etapa n care se face calculul etc. De regul n studiile de
fezabilitate volumul investiiilor se estimeaz prin comparaie cu lucrri similare sau se fac
devize estimative bazate pe proiecte tip, cataloage de preuri i alte informaii economice.
Rezultatele economice reprezint beneficiile obinute dup punerea n funciune a
sistemului ce face obiectul proiectului de investiii. Se stabilesc pornind de la valorile
previzionate ale veniturilor i costurilor. Calculele se fac avnd n vedere perioada de timp n
care se vor obine rezultate economice, numit de specialiti durat economic de exploatare
(dec, vezi fig. U10.2).
Eficiena economic a investiiei definete relaia dintre rezultatele obinute i resursele
utilizate.
n expresia ei cea mai larg, eficiena reprezint un raport, o corelaie ntre eforturilor
ocazionate de o aciune i efectele pe care le determin.
Definiia de mai sus este sintetizat n relaia celor 3 e:
e = Efort/Efect sau e = Efect/Efort
Evaluarea eficienei economice a investiiilor nu se face doar pe baza indicatorilor de

eficien, corelnd eforturile cu efectele: determinarea eficienei presupune compararea de
variante. Obiectivul analizei eficienei economice const n stabilirea variantei optime, creia
i corespund rezultate maxime n raport cu eforturile fcute. Ca mrimi de referin se mai pot
utiliza indicatori realizai anterior sau nivelurile normative (stabilite de ntreprindere sau de
alte organisme naionale sau internaionale) ale indicatorilor utilizai.
Caracterizarea eficienei economice se face pe baza unui sistem de indicatori, ce

cuprinde:
9 indicatori sintetici cu rol determinant n aprecierea eficienei;
146
9 indicatori analitici care completeaz imaginea asupra variantelor comparate. Se
refer la eforturi, efecte sociale, ecologice, economice i alte aspecte ce reflect anumite laturi
ale activitii
n lucrrile de specialitate sunt prezentai indicatorii folosii obinuit la evaluarea
eficienei economice a investiiilor [STC95], [PFF97]. Prezentarea ce urmeaz este selectiv
i are la baz clasificarea indicatorilor n raport cu urmtoarele dou criterii: natura operaiei
matematice ce st la baza calculului; modul n care este luat n considerare timpul.
Dup natura modelului de calcul (operaia matematic ce st la baza calculului), se
deosebesc:
9 indicatori ce au la baz operaia de mprire (raport matematic ntre indicatorii ce
msoar eforturile i cei ce msoar efectele sau invers)
9 indicatori ce se stabilesc pe baza operaiei de scdere (diferena dintre efecte i
eforturi).
Investiia specific (Is), termenul de recuperare (Trec), coeficientul de eficien al
investiiei i randamentul economic al investiiei sunt indicatori de eficien reprezentativi
pentru prima categorie (raporteaz eforturile la efect sau invers, efectele la efort).
c Investiia specific reprezint volumul investiiilor necesar realizrii unei uniti de

producie (relaia U.13.1).
Is = I / Q, (u.m./buc.) U.13.1
n care I reprezint volumul fondurilor de investiii, iar Q volumul produciei anuale.
n cazul investiiilor de modernizare sau de dezvoltare a unui sistem, investiia
specific se calculeaz cu relaia U.13.2:
Is = I / (Q1 Q0), (u.m./buc.) U.13.2

n care (Q1- Q0) reprezint creterea volumului produciei fa de situaia existent nainte de
realizarea investiiei.
d Termenul de recuperare este perioada de timp n care beneficiile realizate prin

exploatarea obiectivului de investiii compenseaz investiiile (relaia U.13.3).
Trec = I /B (ani) U.13.3
n care B reprezint beneficiul anual realizat dup punerea n funciune a obiectivului de
investiii.
n cazul modernizrii sau dezvoltrii unui sistem, termenul de recuperare se determin
cu relaia U.13.4:
Trec = I / (B1 B0) U.13.4
147
n care (B1 - B0) reprezint beneficiul anual suplimentar determinat de investiiile ce se
analizeaz.
e Coeficientul eficienei economice a investiiei reprezint beneficiul anual ce se obine la un

leu investit (relaia U.13.5).
Ke = B / I sau Ke = (B1 B0) / I U.13.5
f Randamentul economic al investiiei indicator mai complex, ia n considerare beneficiile

realizate pe durata de exploatare economic (dec). Reprezint profitul total obinut la 1 leu
investit (relaia U.13.6).
Re = (B . dec) / I U.13.6
Dup cum s-a subliniat, aprecierea eficienei presupune analize comparative: se

compar indicatorii de eficien pentru mai multe variante sau se ia n considerare un alt
etalon.
Exemplu: Determinarea indicatorilor de eficien nu este suficient: aprecierea
eficienei economice se bazeaz ntotdeauna pe comparaii i depinde de etalonul
ales. De exemplu, o investiie caracterizat printr-un termen de recuperare de
doi ani poate fi bun comparativ cu o alt variant de investiii ce are termenul
de recuperare mai mare. Analiza se poate face i n raport cu nivelurile
termenului de recuperare realizate la investiii similare, specifice domeniului
considerat.
Aceste consideraii sunt valabile pentru toi indicatorii de eficien definii
mai sus, cu observaia c, spre deosebire de termenul de recuperare, cnd se
utilizeaz ca i criterii de evaluare a eficienei investiia specific, coeficientul
eficienei i randamentul economic sunt preferate variatele crora le corespund
niveluri mai mari ale indicatorilor.
S se evalueze eficiena economic a modernizrii unei linii tehnologice,

tiind:
- volumul investiiilor, I = 15 mil. $;
- creterea capacitii de producie, Cp1 = 100000 buc., fa de Cp0 = 50000
buc. nainte de modernizare;
- modificarea costurilor: costurile variabile v1 = 150 $/buc., respectiv v0 =
220 $/buc. i costurile fixe Cf1 = 7 mil. $, respectiv Cf0 = 5 mil. $;
- condiiile de munc se mbuntesc etc.
Calculul se va face considernd volumul produciei dup modernizare egal cu
cel iniial, Q1 = Q0 = 50000 buci.
148
U.13.6 IMPLICAIILE TIMPULUI ASUPRA PROCESULUI
INVESTIIONAL. METODE DINAMICE DE EVALUARE A EFICIENEI
Indicatorii de eficien prezentai mai sus, termenul de recuperare, randamentul
economic al investiiei etc. se calculeaz opernd cu valorile nominale ale investiiei i
profiturilor ateptate. Pentru evaluarea corect a eficienei trebuie s se in cont de influena
timpului asupra banilor.
Din punct de vedere financiar, un capital prezent folosit n procesul economic va

fi supus efectului de fructificare, datorit profitului pe care l genereaz. Dimpotriv, un
capital imobilizat va produce pierderi egale cu profitul nerealizat.
Mrimea imobilizrilor pe durata procesului de investiii se stabilete cu relaia U.13.7:

d
M = I i (d h ) U.13.7
h =1
n care d este durata procesului de investiii, iar h momentul n care fondul de investiii este
folosit.
innd cont de aceste elemente, se nelege c variantele de investiii reprezentate n
fig. U.13.3, a i b, nu sunt comparabile sub aspectul efortului fcut, dei volumul total al
investiiilor este acelai n ambele variante. Deoarece sumele cheltuite rmn imobilizate pn
n momentul punerii n funciune a obiectivului de investiii, varianta mai avantajoas este cea
n care investiiile au niveluri cresctoare, caracterizat prin imobilizri mai mici.
Volumul investiiilor Volumul investiiilor
timp timp
1 2 3 [anul] 1 2 3 [anul]
a) b)
Fig. U.13.3 Ealonarea n timp a cheltuielilor de investiii
Mrimea imobilizrilor, calculat cu relaia U.13.7 este un criteriu de departajare a

unor variante de investiii difereniate prin evoluia cheltuielilor de investiii. Pierderile
datorate imobilizrilor pot fi calculate cu relaia U.13.8:
d U.13.8
E = I h (d h )e
h =1
149
n care e reprezint coeficientul eficienei economice (profitul realizat la un leu folosit n
circuitul economic).
Pentru o evaluare corect a eficienei economice, toate valorile utilizate n calcul
asociate investiiilor sau rezultatelor economice - trebuie aduse la un numitor comun prin
raportarea la un anumit moment din viaa obiectivului de investiii. Acest lucru se realizeaz
prin tehnica actualizrilor.
Tehnica actualizrilor se bazeaz pe principiul dobnzii compuse, relaia fundamental de

calcul fiind U.13.9:
Yh = X (1 + a ) U.13.9
h
n care: X reprezint suma disponibil n prezent;

Yh - echivalentul n viitor, peste h ani, al sumei X;
a - rata de actualizare;
(1+a)- factor de fructificare.
n mod similar se poate stabili valoarea actual (X) a unei sume (Yh) ce va fi primit (sau
pltit) peste h ani, cu relaia U.13.10:
Yh U.13.10
X =
(1 + a )h
n care 1/(1+a) se numete factor de actualizare.
Premisa pe care se bazeaz legea dobnzii compuse este c o sum disponibil n
prezent echivaleaz cu o sum mai mare n viitor, datorit faptului c prin folosirea n
circuitul economic ea genereaz profituri. Corespunztor, o sum ce va fi ncasat n viitor are
ca i corespondent n prezent o sum mai mic. Aceste corelaii dintre X i Y sunt ilustrate n
fig. U.13.4.
Valoare [u.m.]

X Y1 Y2 Yn timp [ani]
Fig. U.13.4 Tehnica actualizrilor
Dup cum se poate nelege i din reprezentarea grafic, cu ct ne deprtm n timp

diferena dintre X i Y crete. Un alt factor de care depind rezultatele calculelor este rata de
150
actualizare, a. Valorile acesteia se stabilesc avnd n vedere: rata medie a dobnzii (rd), rata
inflaiei (ri) i coeficientul de risc (rr) (relaia U.13.11):
a rd + ri + rr U.13.11
Exemplu: Tehnica actualizrilor are numeroase aplicaii. De exemplu, pe baza

ei se pot stabili:
9 echivalentul peste n ani a unui depozit bancar de o anumit valoare,
tiind rata dobnzii;
9 echivalentul peste n ani a unor sume fixe anuale investite (depuse la
banc) cu o anumit rat a dobnzii;
9 anuitatea (sum anual fix) ce trebuie pltit n urmtorii n ani ca
echivalent al unei sume X primite n prezent, etc.
Folosirea tehnicii actualizrilor la evaluarea eficienei economice a investiiilor este
caracteristic metodelor dinamice. Termenul de recuperare, randamentul economic al
investiiilor, coeficientul eficienei pot fi calculai i n viziune dinamic, folosindu-se relaiile
prezentate n aceast unitate, n care se opereaz ns cu valori aduse la acelai moment al
timpului.
Poate fi ales ca moment de referin (n vederea recalculrii valorilor cu care se
opereaz) orice moment din durata de via a unui proces investiional: momentul de ncepere
a investiiei (mo), momentul de ncheiere a lucrrilor i de ncepere a funcionrii (m1),
momentul de sfrit al vieii economice (m2) (fig. 13.2).
Indicatorul cel mai sugestiv, utilizat curent n studiile de evaluare a eficienei
investiiilor, este venitul net total actualizat, calculat cu relaia U13.12:
d d + dec U.13.12
VNTA = I ha B ha
h =1 h=d
n care Iha reprezint valoarea actualizat a investiiei corespunztoare anului h, h= 1 d;

Bha valoarea actualizat a beneficiului aferent anului h, h = (d+1) (d+dec).
Condiia de acceptare a proiectelor de investiii este: VNTA 0.
Exemplu: VNTA msoar ctigul, rsplata investitorului pentru capitalul

investit n proiectul respectiv: venitul net total actualizat compar profitul
realizat pe toat durata de via economic a unui proiect cu efortul
investiional. Prin semnificaia sa, VNTA determin valoarea economic a unui
proiect i se urmrete creterea acestei valori prin alegerea variantei de
investiii dup criteriul maximizrii VNTA.
Sunt acceptabile variantele de investiii caracterizate prin VNTA >0. n plan
economic, VNTA >0 semnific faptul c acel proiect are o rentabilitate global a
151
capitalului investit mai mare dect rata de actualizare, a. Dac VNTA<0
proiectul este inacceptabil, rentabilitatea sa fiind inferioar ratei de actualizare.
Din cele spuse mai sus se nelege c rata de actualizare (a) folosit n calculul
VNTA ndeplinete rolul de nivel de referin al rentabilitii. Nivelul ratei de
actualizare este dat n primul rnd de rata dobnzii. Raiunea folosirii acestui
parametru este c la evaluarea eficienei se are n vedere oportunitatea de a crea
un depozit bancar, ce genereaz profituri prin dobnd. Rata dobnzii este
ctigul susceptibil de a fi obinut de investitor i se ia ca reper n evaluarea
eficienei.
Un exemplu simplu va lmuri mai bine fenomenul descris mai sus. Posesorul
unei sume X = 10 mil. lei, care prin folosirea ei ajunge dup un an n posesia
unei sume de 12 mil. lei, poate calcula profitul fcnd diferena dintre Y i X (2
mil. lei n acest exemplu), respectiv rata rentabilitii, r = profit/suma investit
(0,2 n exemplul imaginat, ceea ce nseamn 20%). O apreciere corect a
eficienei presupune analiza comparativ, varianta de referin fiind crearea
unui depozit bancar. Admind c rata dobnzii este 30%, un calcul simplu arat
c suma disponibil, X = 10 mil. lei, ar fi putut aduce un venit suplimentar de 3
mil. lei. Adoptnd rata de actualizare a = 0,3 ca nivel minim acceptabil al
rentabilitii (nivel de referin al rentabilitii), se nelege c rentabilitatea
realizat, rp =0,2 nu este mulumitoare. La aceeai concluzie se ajunge
calculnd VNTA. De exemplu, considernd momentul de referin h=1
(momentul obinerii rezultatelor), se poate determina VNTA cu relaia:
VNTA = Y X1
n care X1 este corespondentul sumei X n momentul h=1, calculat cu relaia:
X1 = X (1+ a) = 10 (1 + 0,3) = 13 mil. lei
nlocuind n expresia de mai sus, rezult VNTA= -1<0, rezultat ce arat c
varianta analizat nu se justific.
S se calculeze VNTA i s se aprecieze oportunitatea realizrii unei

investiii, tiind:
9 volumul investiiilor, I = 20 mil. lei;
9 beneficiul mediu anual, Bt = 10 mil. lei;
9 durata economic de exploatare, dec = 3 ani;
9 rata de actualizare, a = 0,25.
Obs.: se va face actualizarea la momentul t = 0.
152
U.13.7 Rezumat
Investiiile sunt cheltuieli pentru realizarea de mijloace fixe noi sau
pentru dezvoltarea i modernizarea celor existente.
Investiiile sunt procese complexe ale cror caracteristici le definesc ca
proiecte:
sunt lucrri cu obiective specifice, extraordinare n sensul c
reprezint altceva dect ceea ce fac obinuit firmele;
au caracter de noutate se refer la o realitate viitoare despre care nu
se cunoate de la nceput cum va arta, realizarea investiiei
presupunnd rezolvarea creatoare a problemelor.
sunt lucrri complexe, n sensul c antreneaz resurse materiale i
financiare importante i presupun, de regul, participarea mai multor
persoane cu calificri diferite.
Realizarea eficient a investiiilor presupune o abordare sistematic
bazat pe principiile i metodele managementului proiectelor.
Realizarea investiiilor cuprinde trei etape importante: planificarea,
proiectarea i execuia.
Studiul de fezabilitate este documentul prin care se analizeaz sub toate
aspectele proiectul de realizare a unui obiectiv, pornind de la cerinele pieei
pn la aspectele economice. De regul criteriile economice au un rol
determinant n evaluarea proiectelor de investiii. Principalele aspecte
economice cuprinse n aceste studii sunt:
necesarul de fonduri pentru realizarea investiiei;
rezultatele economice ale investiiei;
eficiena economic a investiiei.
Eficiena economic a investiiei definete relaia dintre rezultatele
obinute i resursele utilizate.
Evaluarea eficienei economice a investiiilor nu se face doar pe baza
indicatorilor de eficien, corelnd eforturile cu efectele; determinarea
eficienei presupune compararea de variante. Obiectivul analizei eficienei
economice const n stabilirea variantei optime, creia i corespund rezultate
maxime n raport cu eforturile fcute.
Caracterizarea eficienei economice se face pe baza unui sistem de
indicatori ce cuprinde:
9 indicatori sintetici cu rol determinant n aprecierea eficienei;
9 indicatori analitici care completeaz imaginea asupra variantelor
comparate. Se refer la eforturi, efecte sociale, ecologice, economice i
alte aspecte ce reflect anumite laturi ale activitii
153
Investiia specific, termenul de recuperare, coeficientul de eficien al
investiiei i randamentul economic al investiiei sunt indicatori de eficien
reprezentativi pentru categoria indicatorilor n care se raporteaz eforturile la
efect sau invers, efectele la efort.
Indicatorii de eficien prezentai mai sus se calculeaz opernd cu
valorile nominale ale investiiei i profiturilor ateptate. ns, pentru evaluarea
corect a eficienei trebuie s se in cont de influena timpului asupra banilor.
n acest sens, pentru o evaluare corect a eficienei economice, toate valorile
utilizate n calcul asociate investiiilor sau rezultatelor economice - trebuie
aduse la un numitor comun prin raportarea la un anumit moment din viaa
obiectivului de investiii. Acest lucru se realizeaz prin tehnica actualizrilor.

1. Ce sunt investiiile, sub ce forme se realizeaz investiiile n cadrul
organizaiilor economice? Precizai importana lor. (U13.3, pag. 142)
2. Cum se nregistreaz investiiile n bilanul contabil? (U13.3, pag. 142,
fig. U13.1)
3. Care sunt sursele de finanare a investiiilor? (U13.3, tab. U13.1, pag.
142)
4. Precizai caracteristicile investiiilor ce justific definirea lor ca proiecte.
Cu ce sens se folosete conceptul de proiect n acest context? (U13.4, pag. 144)
5. Precizai principalele etape ale procesului investiional i comentai pe
scurt obiectivul lor i modul de realizare. (U13.4, pag. 145, fig. U13.3)
6. Precizai sensul dat conceptului de eficien economic i metodologia
general de evaluare a eficienei. (U13.5, pag. 146)
7. Prezentai indicatorii de evaluare a eficienei economice a investiiilor n
viziune static. Cum este bine s fie nivelul lor pentru a se considera
corespunztor un proiect de investiii? (U13.5, rel. U13.1, U13.2, U13.3, U13.4,
U13.6)
8. Explicai tehnica actualizrii i precizai cteva dintre aplicaiile ei.
(U13.6, pag. 149, fig. U13.3, rel. U13.9, U13.10, fig. U13.4)
9. Definii venitul net total actualizat, relaia de calcul. (U13.6, rel. U13.12)
10. Ce reprezint rata de actualizare? Ce efecte are mrirea ratei de
actualizare asupra nivelului indicatorilor ce msoar eficiena economic a
investiiilor? (U13.6, rel. U13.9, U13.10, U13.11)
154
U.13.9. Tem de control 3
S se calculeze VNTA i s se aprecieze oportunitatea realizrii unei
investiii dac se cunosc:
9 volumul investiiilor, I = 20 mil. lei;
9 beneficiul mediu anual, Bt = 10 mil. lei;
9 durata economic de exploatare, dec = 3 ani;
9 rata de actualizare, a = 0,25.
Observaie: se va face actualizarea la momentul t = 3.
155
Bibliografie
[POP04] Popescu, M., Dasclu, A., Albu, R., Management, Ed. Infomarket, 2004.
[COL93] COLE, G.A. Management. Theory and Practice. Ed. D.P Publication Ltd, London
W128AW
[CMP80] CODREA (POPESCU), M., POPA, I. Conducerea i organizarea ntreprinderilor
constructoare de maini. Institutul Politehnic din Braov, 1980
[PCM96] POPESCU, M.- Despre atributele i rolul conducerii. Puncte de vedere. Lucrrile
simpozionului SIMPEC 96, Universitatea Transilvania din Braov, Ed.
Infomarket
[DRU99] DRUCKER, P. - Realitile lumii de mine. Ed. Teora, 1999
[DRU93] DRUCKER, P. Inovaia i spiritul antreprenorial. Ed. Academiei Bucureti, 1993
[ZBC94] ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul
organizaiei. Ed. Holding Reporter
[NIC95] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, Bucureti, 1995
[COR94] CORNESCU, V., MIHILESCU, I., STANCIU, S. Management. Ed Actami,
Bucureti, 1994
[PEL93] PEEL, M. Introducere n management. Ed. Alternative, 1993
[BEN85] BENNIS, W., NANUS, B. Leaders: The Strategies for Taking Charge. Harper and
Row, New York, 1985
[COL97] COLE, G.A. Personnel Management. Letts Educational, London, 1997
[VER96] VERMA, V.K. Humman Resource Skills FOR THE Project Manager, Project
Management Institute, Upper Darby, 1996
[YUK81] YUKL, G.A. Leadership in Organisations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall,
1981
[GHE94] GHEORGHIU, A. Liderul se nate sau devine? Preul succesului, oct.1994
[MIU99] MIU, A. Mari succese n afaceri. Ed. ALL Beck , 1999
[PCM01] POPESCU, M. Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed.
Universitii Transilvania din Braov, 2001
[BAC96] BCANU, B.-Management strategic. Universitatea Transilvania din Braov,
1996
[PAS02] POPESCU, M., ANTONOAIE, N., STATE, I. Management, procesul decizional.
Ed. Lux Libris, 2002
[AND86] ANDRAIU, M. .a. Metode de decizii multicriteriale. Ed. Tehnic, Bucureti,
1986
[HAM95] HAMMER, M., CHUMPY, J. Reengineering-ul ntreprinderii. Ed. Tehnic
Bucureti, 1995
[FOR97] FORI, T., FORI, A., POPA, M. Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed.
Lux Libris, Braov, 1997
[PMB00] POPESCU, M., BCANU, B. Evoluia organizrii ntreprinderii, tendine i
[MRT94] MEREU, C. .a. Analiza diagnostic a societilor comerciale n
economia de tranziie. Ed. Tehnic, Bucureti, 1994
[PCM02] POPESCU, M., PALERIU, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket Braov,
2002
[FOR99] FORI, T., LUCA, M. Managementul resurselor umane. Ed. Leda&Muntenia,
Constana, 1999
156
[LUC02] LUCA, M. Deprinderi de comunicare. Universitatea Transilvania din Braov,
2002
[MAT97] MATHIS, L.R., NICA, P., RUSU, C. Managementul resurselor umane. Ed.
Economic, Bucureti, 1997
[DSC00] DASCLU, A. Managementul produciei. Ed. Lux Libris, Braov, 2000
[TPC01] TUREAC, I., POPESCU, M., CIOAR, R. Dezvoltarea durabil i reconcepia
produselor n construcia de maini. Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2001
ISO 9001: 2000 Sisteme de management al calitii. Cerine.
[PSC97] POPESCU, M., FORI, A., FORI, T. Eficiena economic a proceselor
metalurgice. Universitatea Transilvania din Braov, 1997
[HDS71] HIDO, C., ISAC, P Studiul muncii. Vol. IV. Normele de munc. Ed Tehnic,
Bucureti, 1971
[DIM00] DIMA, I.C., NEDELCU, M.V.- Management industrial. Ed. Naional, 2000
[STC95] STAICU, FL. .a. Eficiena economic a investiiilor. Ed. Didactic i Pedagogic
Bucureti, 1995
[DJM93] DIJMRESCU, I. Management. Academia Romn de Management, Bucureti,
1993
157

11 - Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

11 - Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV

FACULTATEA DE INGINERIE TEHNOLOGIC I MANAGEMENT

BAZELE INGINERIEI SISTEMELOR DE

CURS PENTRU SPECIALIZAREA INGINERIE

GEORGIANA ILEANA LIMBAN

Resurse i mijloace de lucru

Durata medie de studiu individual

1. Defini i costul de produc ie.

U.1.2. Competenele unitii de nvare

Contientizarea impactului pe care l are managementul asupra

Descrierea elementelor ce fac coninutul proceselor de conducere;

Prezentarea principalelor caracteristici ale managementului performant;

Cunoaterea abilitilor cerute managerilor i contientizarea nevoii de

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

U.1.3 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Management = conducerea activitilor umane

Managementul s-a impus n sfera economic n ultimii 50 de ani, ca vector al inovaiei

Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri,

Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la colective umane,

Management nseamn atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Alte definiii date managementului:

U.1.4. ISTORICUL CONDUCERII

n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile ce s-au produs n epoca modern,

F. W. Taylor a studiat procesele de munc la nivelul atelierelor, sesiznd

Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale

Conducerea tiinific (management, n limbaj anglo-saxon) definete o abordare

Explicai, raportndu-v la evoluia conducerii, factorii ce au dus la apariia

Prin urmare, managementul este n acelai timp tiin i art.

Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar,

Diversitatea conceptelor i metodelor proprii managementului se explic prin caracterul

Aceast viziune asupra managementului organizaiei este caracteristic abordrilor

coli de Caracteristici Reprezentani

coala - abordarea organizaiei ca sistem, G.A. Cole, H.A.Simons,

Evideniai deosebirile dintre colile de management.

U.1.5 PROCESUL DE CONDUCERE. ATRIBUTELE CONDUCERII

Atributele conducerii reprezint laturile eseniale ale procesului de conducere.

Previziunea Organizarea Antrenarea

Fig. U.1.1 Coninutul procesului de conducere: atributele conducerii

(Teoria i practica managementului modern consider crearea motivaiei esenial pentru

Decizia nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de conducere (vezi

Definii coninutul procesului de conducere desfurat de ctre propriul

U.1.6 MANAGERII, ROLURI I APTITUDINI

Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de

Ocupanii posturilor de conducere exercit n mod permanent activiti manageriale

Abilitile manageriale reprezint nsuirile necesare exercitrii funciilor de

Caliti profesionale Caliti psihosociale Caliti morale

Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele managerului, att

Competenele manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien,

Termenul de antreprenor, introdus de economistul J.B.Say cu secole n

Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma viziunea n

Capacitatea i /sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)

n accepiunea sa iniial, leadership desemneaz un proces de orientare a unui grup prin

n concluzie, succesul n management depinde de calitile managerilor. Dei se

Conducerea tiinific (management, n limbaj anglo-saxon) definete o

Atributele conducerii reprezint laturile eseniale ale procesului de

Procesul de conducere este unitar, cuprinde toate atributele; dar

U.1.8 Test de evaluare a cunotinelor

2. Precizai principalele caracteristici ale tiinei conducerii. (U1.4, pag. 8-

3. Explicai afirmaia: managementul este tiin i art. (U1.4, pag. 8-10)

4. Care au fost curentele de gndire n management? (U1.4, pag., 8-11)

5. Precizai laturile eseniale ale procesului de conducere. (U1.5, pag. 11-

6. Prin ce se deosebesc procesele manageriale realizate la diferite niveluri

8. Explicai importana cunoaterii problematicii managementului i modul