Screenshot 2022-01-11 at 3.31.14 PM

MANANGEMENT
Management Strategic
III 1
1.1. Informa ii despre curs: 4 1

Cuprins
1.1. Informa ii despre curs..............................................................................................................3
1.2. Condi i ri c rerechizite ................................................................................................... 4
1.3. Descrierea cursului .................................................................................................................................. 4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului .................................................................................................. 5
...................................................................................... 5
Materiale bibliografice obligatorii: ................................................................................................................ 5
1.7. Materiale instrumente necesare pentru curs ........................................................................................ 6
1.8. Calendar al cursului ................................................................................................................................ 6
1.9. Politica de evaluare notare .................................................................................................................. 7
1.10. Elemente de deontologie academi ..................................................................................................... 7
.......................................................................................................................... 7
1.12. Strategii de studiu recomandate ............................................................................................................ 7
2. Suportul de curs .............................................................................................................................. 8
Procesul de Management Strategic .............................................................................................. 8
................................................................................ 8
2.1.1. Scopul biectivele temei .............................................................................................................. 8
2.1.2. Schema logi ..................................................................................................................... 8
..................................................................................................... 9
2.1.3.1. Con nutul procesului de management strategic ....................................................................... 9
2.1.3.4. Viziunea misiunea firmei .................................................................................................... 15
2.1.4. ......................................................................................... 17
2.1.5. Bibliografie .................................................................................................................................... 18
Mediul extern firmei .................................................................................................................... 20
............................................................................... 20
2.2.1. Scopul biectivele temei ............................................................................................................ 20
2.2.2. Schema logi ................................................................................................................... 20
ional detaliat ................................................................................................... 21
2.2.3.1. Componentele mediului exterior firmei.................................................................................. 21
2.2.3.1.1 Mediul general .................................................................................................................. 21
2.2.3.1.2. Mediul industriei .............................................................................................................. 24
2.2.3.2. Evolu unei industrii ............................................................................................................. 27
2.2.3.3. Grupurile strategic tipurile strategice ................................................................................ 27
2.2.3.4. Dinamica competitivit ii firmelor.......................................................................................... 30
........................................................................... 30
2.2.2.4. ................................................................................ 31
2.2.4. r......................................................................................... 32
2.2.5. Bibliografie modul ......................................................................................................................... 33
Mediul intern firmei.................................................................................................................... 34
................................................................................ 34
2.3.1. S ectivele temei ............................................................................................................ 34
2.3.2. Scu recapitulare a conceptelor prezentate anterior..................................................................... 34
2.3.3. Schema logi a temei ................................................................................................................... 34
ional detaliat ................................................................................................... 35
2.3.4.1. Importan analizei mediului interior firmei ........................................................................... 35
2.3.4.2. Resursele competen rmei ............................................................................................ 35
2.3.4.3. Analiza lan ului valorii. Externalizarea activit or ............................................................... 37
2.3.4.4. Procesul de benchmarking ...................................................................................................... 39
2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei ......................................................................................... 40
2
......................................................................................... 43
2.3.6. Bibliografie .................................................................................................................................... 49
............................................................................................ 51
.............................................. 51
2.4.1. Scopul i obiectivele temei ............................................................................................................ 51
2.4.2. Scu recapitulare a conceptelor prezentate anterior..................................................................... 51
................................................................................................................... 51
2.4.4. Con nutul informa ional detaliat ................................................................................................... 52
2.4.4.1. Tipuri de strategii ormularea acestora ................................................................................ 52
2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor ................................................................................................... 52
2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei........................................................................................................ 60
2.4.5. ......................................................................................... 79
2.4.6. Bibliografie .................................................................................................................................... 83
......................................................................................... 85
..................................................................................................................... 85
2.5.1. Scopul i obiectivele temei ............................................................................................................ 85
2.5.2. Scu recapitulare a conceptelor prezentate anterior .................................................................... 85
2.5.3. Schema logi a temei ................................................................................................................... 85
2.5.4. Con inutul informa al detaliat ................................................................................................... 86
2.5.4.1. Con nutul implement rii strategiei......................................................................................... 86
2.5.4.2. Con nutul eval rii strategiei i controlul acesteia ................................................................ 92
2.5.5. ......................................................................................... 94
2.5.6. Bibliografie .................................................................................................................................... 95
3.2. Glosar .................................................................................................................................................... 96
3
1.1. Informa ii despre curs:
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs i contact tutori:
Nume: Numele cursului: Management strategic Codul
Birou 249 sediul Fac. de in Economice cursului: ELR0058
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58- Anul, Semestrul: anul 3, sem. 1
60 Tipul cursului (oblig., optional)
Telefon: 0264-418652, int. 5845 Pagina web a cursului: www.econ.ubbcluj.ro
Fax: 0264-412570 Tutori: Prof. univ.dr. Anca Borza Conf. univ. dr.
E-mail:catalina.crisan@econ.ubbcluj.ro lin an2
Consul i: Conform cu oraru at la sala Adresa e-mail tutor:
249 catalina.crisan@econ.ubbcluj.ro,
1.2. Condi i ri c rerechizite
Înscrierea la acest curs nu este cond ona de parcurgerea altor discipline. Cu toate
acestea, cuno le dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General
Managementul Întreprinderilor Mici mijlocii, sporesc considerabil abil tuden or la acest
curs.
1.3. Descrierea cursului

În cond ile economiei de p m nerea competitivi unei firme depinde de strategia
de managerii acesteia. Cursul viz cuno erea conceptelor teoretice din domeniul
managementului strategic tratând aspecte cu privire la fundamentarea implementarea strategiei
unei firme, respectiv aspecte privind planificarea activi lor desf rate de aceasta.
Disciplina se axeaz expunerea urm toarelor aspecte:
Definirea unor concepte cheie: competitivitate strateg ategie, procesul de management

strategic;
Surprinderea factorilor din mediul extern intern;
Tipurile de strategii întalnite atât la nivelul afacerilor cât rmei;
Aspecte privind implementarea strategiei;
La itul acestui curs, stud vor fi capabili elaboreze strategii pe baza informa lor
ce le de in le implementeze, iar mai apoi le modifice în fun de modifi le ap ute în
mediu.
4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Disciplina este structurat în cinci teme de înv e:
1. Procesul de management strategic;

2. Mediul exterior firmei;
3. Mediul interior firmei;
4. Strategii la nivelul afacerilor ategia la nivelul firmei;
5. Implementarea strategiei managementul strategic al tehnologiilor.
Obiectivul primei teme este familiarizarea stud ilor cu termenul de proces de management
strategic, precum definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategi avantaj
competitiv, etc. trat analizeaz mediul exterior în care ion firma,
dup în cadrul celui de-a treia este expus analizat mediul interior firmei. Tema intitulat
Strategii la nivelul afacerilor strategia la nivelul firmei are rolul de a expune principalele
tipuri de strategii de la nivelul afacerilor prezentarea caracteristicilor acestora, precum
expunerea strategiilor de la nivelul firmei, oferind inform gate de caracteristicile, avanatajele
dezavanatajele acestor strategii. În con nutul temei cinci sunt expuse aspecte legate de
implementarea strategiei, dar se discu roblematica tehnologiilor din punct de vedere a
conducerii strategice a acestora.
Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri în fa cât

mun ndividual . Astfel, metodele utilizate pe parcursul pr rii cursului sunt: expunerea
teoreti prin mijloace auditive vizuale; explica abord ilor conceptuale; prezentarea de
expl alternative punsuri directe la întreb ile stud lor. În ceea ce priv te activitatea
la seminar, vor fi utilizate urm toarele metode: expunerea d elementelor practice în
domeniul managementului strategic; implicarea stud în discutarea aspectelor legate de
studii de caz; discutarea prin analiza a unor situa specifice economiei nationale. Studentul
are libertatea de a- gestiona singu constrângeri, modalitatea mpul de parcurgere a
cursului. Este în recomand parcurgerea succesiv a temelor prezentate în cadrul suportului
de curs, în ordinea ind rezolvarea sarcinilor sugerate la finalu ei teme.
Materiale bibliografice obligatorii:
1. nu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Ia BCU, Biblioteca
FSEGA
2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, BCU, Biblioteca
FSEGA
3. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic. Concepte
studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, BCU, Biblioteca FSEGA
4. nu, C., 2005, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, BCU, Biblioteca
5
FSEGA
5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, i,
BCU, Biblioteca FSEGA
6. David, F., 2008, Strategic management. Concepts and cases, Pearson/Prentice Hall, USA,
BCU, Biblioteca FSEGA
7. Grant, R., 2002, Contemporary strategy analysis. Concepts, Techniques, Applications,
Blackwell, USA, Biblioteca Departamentului de management
8. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of strategy. Concepts and
cases, Thomson, USA, BCU, Biblioteca FSEGA
9. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring corporate strategy: Text and cases, Prentice
Hall, Biblioteca Catedrei de management
10. Lynch, R., 2009, Strategic management, Pearson Education Ltd., Biblioteca Departamentului
de management
11. MacMillan, H., 2000, Strategic management: process, content and implementation,
Oxford University Press, BCU
12. Nicolescu, O., (coordonator), Strategii manageriale de firm , Editura Econom
Bucur ti, 1996, BCU, Biblioteca FSEGA
13. Petri or, I., 2009, Management strategic, Editura Universit de Vest, Timi oara, BCU
14. Popa, I, 2004, Management strategic, Editura Econom ucure ti, BCU
15. Wheelen, T., Hunger, D.,2010, Strategic management and business policy, Pearson
Education, USA, Biblioteca Departamentului de management
1.7. Materiale instrumente necesare pentru curs
Se recomand utilizarea urm toarelor materiale:
Laptop (asigurat de facultate);

Videoproiector (asigurat de facultate);
Suport de cur seminar (format electornic /sau tip it, asigurate de cated
1.8. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri fa în cu to studen În cadrul

primei întâlniri se va parcurge prima jum te a con inutului suportului de curs (temele I-III), iar în
cea de-a doua întâlnire se vor parcurge inform le corespunz oare celei de a doua jum a
suportului de curs (temele IV-V).
În vederea eficientiz ii acestor întâln pentru fiecare din acestea, se
recomand parcurgerea de c tre student a suportului de curs pus la dispoz ie în de la
începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indi rezolvarea sarcinilo exerci lor aferente
parcurse. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studen or li se recomand
parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel pu in una
din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor
de fine e din con nutul disciplinei se va permite concentrarea pe modalit de aplicare la nivel
practic a inform lor deja parcurse.
6
1.9. Politica de evaluare notare
Evaluarea stude ilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

Examen scris în sesiunea de examene 80 % din nota final ;
Participarea act seminarii 20% din nota fin
1.10. Elemente de deontologie academi
Se vor avea în vedere urm toarele detalii de na organizato
Orice material elaborat de stud pe parcursul activ lor va face dovada

originalit ii.
Stud ale ror lu se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acc la examinarea final .
Orice tentativ de fraud sau fraud depi va fi san on prin acordrea notei minime
sau, în anumite cond prin exmatriculare.
Rezultatele finale vor fi puse la dispoz ia stud prin afisaj electronic.
Contes ile se vor solu iona în maxim 24 de ore de l rea rezultatelor.
Titularul cursului tutorii afirm disponibilitatea, în limita posibilit r, de a

adapta la cerere, con nutul metodelor de transmitere a informa lor, precum modali le de
evaluare (examen oral, examen on line) în fun de tipul dizabil cursantului. Vom
urm litarea accesului egal al tuturor cursan or la activ le didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate
Se recomand parcurgerea sistem a temelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se

accent pe pregatirea individu ontinu d pe evalu ile formative pe parcursul
semestrului. Se recomand rsan or alocarea unui num de cel pu 48 de ore pentru
parcurgerea i în irea cuno elor necesare promov ii cu succes a acestei discipline. Sunt
necesare de asemeneaaproximativ 24 de ore in vederea documentärii elaborärii eseurilor
proiectelor ce vor fi inute de cätre fiecare student.
7
2. Suportul de curs
Procesul de Management
Strategic
(80`teorie, 160` )
2.1.1. Scopul biectivele temei
Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de proces de

management strategic, precum definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate
strategi avantaj competitiv, etc.
Ca obiective, se vor atinge urm toarele:
1. Definirea procesului de management strategic, a competitivit strategice, a

avantajului
competitiv.
2. Explicarea con nutului act lor de formulare a strategiei, implementare
evaluare a
strategiei.
3. Explicarea con nutulu impor ei muncii strategilor.
4. Definirea stakeholde stabilirea influ lor pe care ace au asupra firmelor.
5. Descrierea viziun misiunii strategice, respectiv discutarea valorii acestora.
2.1.2. Schema logi temei
Procesul de
Viziunea,
management Stakeholderii
misiunea firmei
strategic
8
2.1.3.1. Con nutul procesului de management strategic
Chiar în cond economice nefavorabile în anumite perioade de timp pentru

afacerile dintr-o anum industrie constat m unele firme ob totu succes pe p
Expli princip este d de nile pe care managerii le întreprind în dire
formu rii implemen strategiei acestor firme. Managementul strategic este procesul
de formulare, implementare evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme s -
ating obiectivele îi influen performan ele pe termen lung.
D rarea procesului de management strategic are loc în urm toarele etape:
formularea strategiei, implementarea strategiei evaluarea strategiei.
Modelul de management strategic prezentat sintetic în figura urm toare

cuprinde urm toarele elemente:
Analiza mediului interior terior care are ca scop identificarea factorilor strategici
care determin viitorul firm analiz se num te analiza SWOT (S - strengths,
adic puncte forte; W- weaknesses, ad lipsuri; O opportunities, ad oportun i;
T- threats, ad amenin i). Mediul exterior cuprinde variabilele din afara firmei, ad
oportun i amenin constituind contextul în care firma exis Mediul interior
firmei con din variabilele care se afl în cadrul unei firme (puncte forte lipsuri),
acestea constituind contextul în care firma a ion (structura organizato cultura
resursele).
Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Evaluarea strategiei.
Formularea strategiei cons în stabilirea viziunii misiunii firmei, identificarea

oportun lor pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte ipsurilor
firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de strateg
alegerea strategiei pe care o va urma firma.
Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt:
afacerile noi în care s ntre firma

afacerile la care renun firma
cum fie alocate resursele
extinderea op nilor diversificarea
p underea pe pie e externe
fuzionarea sau formarea unui parteneriat cu alte firme
9
Întrucât fiecare firm are resurse limitate, managerii trebuie s d care
strategie dintre
variantele posibile îi va aduce mai multe avantaje.
Stabilirea viziunii firmei r spunde la întrebarea: Unde do te ajung firma?

constituie
primul pas în formularea strategiei.
Misiunea firmei punde la întrebarea: În ce con afacerea firmei? descrie valorile,
respectiv prio le firmei.
Oportun le pericolele din mediul exterior se re la tendin evenimente de
natur onom social , cultural , demografic tehnolog politi legi sau din
mediu care pot s nflu favorabil sau nefavorabil o firm viitor. Acestea nu se
sub controlul unei singure firme.
Exemple:
1. Revolu wireless, biotehnologiile, imig ilegal schimbarea valorilor a

atitudinii de mun cr terea pre lui combustibililor, cre terea concuren ei ute
de firme ne, catastrofe naturale, introducerea unui produs nou de un concurent,
evolu cursului valutar pot fi atât oportuni cât pericole pentru firme. Aceste
schimb gen un nou tip de consumatori nevoia pentru diferite tipuri de produse,
servi strategii.
2. Faptul aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob permit accesul la un
telefon constituie o oportunitate pentru firmele de telecomun i.
3. Firma General Electric a considerat afacerile tip e-busin constituie o
revolu care poate fi cea mai mare oportunitate pentru cr tere pe care firma a avut-o
vreod
4. Firma Polaroid a fost un leader în ramu s-a situat printre primele 50 de firme
din SUA pân anul 2001 când a ajuns în prag de faliment. Aceast situa a ap ut
atunci când concur au fabricat camere foto folosind tehnologia digital , iar firma
Polaroid nu a fost preg nu a reac ionat în niciun fel.
Punctele forte lipsurile firmei sunt activ ctuate corespunz or sau

necorespunz or d o firm acestea aflându-se sub controlul direct al firmei. Ele pot
ap în urm oarele domenii: management, marketing, financiar contabilitate, cercetare-
dezvoltare, ope onal, managementul sistemelor informa onale. Identificarea evaluarea
punctelor forte lipsurilor firmei constituie o componen es l a managementului
strategic. Firmele se uiesc elaboreze strategii care bazeze pe punctele forte
elimine lipsurile acesteia.
Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urm te (dor te le

ob n , perioada la care se r fiind mai mare de 1 an. Obiectivele sunt importante pentru o
firm pentru c : stabilesc direc se ioneze, permit evaluarea rezultatelor ob nute
efectiv, creeaz nergie, evid z priorit firmei, of o baz pentru d rarea
eficien a activit or de planificare, organizare, motivare control.
10
Obiectivele pe termen lung trebuie urm toarele cerin e: fie
provo toare, m urabile, rezonabile clare. Obiectivele pe termen lung se stabilesc atât la
nivelul firmei cât al diviziilor acesteia (unit strategice de afaceri). Obiectivele pe termen
lung prezin impor în etapa de formulare a strategiei.
Principalele domenii în care o firm trebuie s - stabi obiective pe termen lung sunt:
profitabilitate
tere
folosirea resurselor
repu rmei
leadership tehnologic
g de ang salarizare, siguran locului de mun
Strategiile sunt ac uni prin care firmele vor realiza obiectivele pe termen lung pe care
le-au propus. Aplicarea strategiilor nec decizii ale managerilor de la nivelul de v
resurse corespunz toare. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor influ
prosperitatea firmei pe cel pu in 5 ani. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe
alternative posibile, astfel strategia adop ind ce inten ion firma ce nu
inten on D strategia este bine formula succesul firmei apare chiar
industria din care face parte trece prin momente de criz
În cadrul unei firme strategiile se stabilesc la urm toarele niveluri:
Strategia la nivelul firmei care descrie d general a firmei, ad poz ei de

ter managementul diferitelor sale afaceri, respectiv modul în care va fi
ad ug valoare în diferitele afaceri.
Strategia la nivelul fiec rei afaceri care descrie modul de ne pentru a îmbun
poz ia concur l fi un strategice de afaceri. Unitatea strategi de afaceri
este o parte a firmei care are o p proprie pentru produsele sau serviciile sale, diferi
de alte p ale firmei.
Strategia fun ona se la modul de ne în cadrul ui
compartiment (departament) fun onal.
Responsabilitatea formu rii strategiei la nivelul firmei revine managerilor de la nivelul

de vârf. În cazul strategiei la nivelul afacerilor responsabilitatea revine managerilor
un or strategice de afaceri, iar pentru formularea strategiei func onale responsabili sunt
managerii departamentelor.
Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau

ecul unei firme. Acestea se afl pe nivelul cel mai înalt de management au autoritatea
nece lu ii deciziilor în cadrul firmei. În cadrul firmelor strategii poar diferite
denumiri: pre edinte, patron, p dintele consiliului de admin ie, director executiv,
antreprenor etc.
Activit pe care le desf o strategii sunt urm toarele: urm resc tendin ele din
11
industrie (ramu bor modele de previziune analize de scenarii, evalu
performan ele la nivelul firmei iviziilor, identifi oportun pericole în mediul
exterior, formuleaz iuni.
Strategii, ca persoane d între ei prin atitudini, valori, dorin de a- uma

riscuri, impor pe care o acord obiectivelor pe termen scurt comparativ cu obiectivele pe
termen lung, preocup privind profitul firmei responsabilitatea social stilul de
management. Aceste diferen e pot fi sesizate prin felul în care ei formuleaz implement
valu ategiile. Managerii pot s ormuleze strategii eficiente sau ineficiente, acest
aspect putând fi apreciat numai dup mplementarea strategiei.
Exemplu
În laboratoarele firmei Xerox au fost create în din 1970, tehnologii noi, cum ar fi
computerele persona imprimantele laser, aceste rezultate fiind ulterior folosite de
alte firme. Acest lucru s- a întâmplat pentru managerii firmei Xerox nu au apreciat
valoarea poten l a acestor tehnologii noi. Ur rirea altei strategii decât cea de
fabricare marketing a computerelor personale, respectiv a imprimantelor laser s-a
dovedit a fi ineficien
Implementarea strategiei nece ilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a

programelor, motivarea ang lor ea resurselo încât strategiile formulate
poat fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de iune a managementului
strategic care înseamn mobilizarea ang lor managerilor pentru a transforma strategiile
formulate în ne. Este cea mai difi tap p dac strategia nu este implem
corespunz tor atunci efortul depus pentru formularea ei a fost de prisos. De importan criti
pentru implementarea strategiei este cultura organiz o rmei care cuprinde ideologiile,
simbolurile valorile es le ale firmei, cu influen upra felului în care se deruleaz
afacerile acesteia
Obiectivele anuale deriv din obiectivele pe termen lung ale firmei trebuie
îndeplinite pentru ca firma - realizeze obiectivele pe termen lung propuse. Ele sunt
importante în etapa de implementare a strategiei. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung se
stabilesc mai multe obiective anuale. Obiectivele anuale stau la baza resurselor unei
firme. Cerin ele pe care trebuie le obiectivele pe termen scurt sunt urm toarele:
fie m urabile, provoc toare, realiste, un evid iorit rmei.
Într-o firm mare obiectivele trebuie se stabi nivelul firmei, al diviziilor
acesteia la nivel fun ional.
Politicile sunt mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli
proceduri care sprijin eforturile managerilor angaja or pentru realizarea obiectivelor
stabilite. Politicile vizeaz a le repetitive din firm se pot stabili la urm toarele
niveluri:
la nivelul firmei se apli întreaga firm
la nivelul diviz se apl umai la acea divizie
12
la nivel func on se apli umite departamente sau activi fun ionale.
Politicile sunt importante în etapa de implementare a strategi asigu coordonarea

ac iunilor în cadrul departamentelor ntre acestea.
Programele cuprind activ le necesare pentru a aplica strategiile. Ele

pot necesita restructurarea firmei, schimbarea culturii organiz onale sau un nou efort
de cercetare.
Bugetul constituie o cuantificare valo a programelor. Bugetul con ne costul

fie ui program.
Evaluarea strategiei o managerilor informa ii privind felul în care a func ionat

strateg fiind un proces prin care activit firm rezultatele ob nute sunt
monitorizate pe tot parcursul d r ii acestora (respectiv producerii lor) pentru ca
performan ele efective poa fi comparate cu performan ele dorite.
Evaluarea strategiei compo toarele activ i:
studierea factorilor interni xterni care au stat la baza elabo rii strategiei curente
m urarea performan elor firmei
adoptarea unor a ni corective.
Avantajele managementului strategic sunt urm toarele:
permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect

strategic
o posibilitatea unei în elegeri mai bune a mediului exterior
aflat în continu imbare (identificarea valorificarea
oportunit lor)
o o imagine obiectiv problemelor de management
reprezin un cadru pentru îmbun rea activit de coordon
control
permite ca deciziile majore sprijine mai bine obiectivele firmei
permite alocarea mai eficien a timpului a resurselor pentru
oportun
identificate
creeaz cadrul pentru comunicarea intern a ang lor
permite clarificarea responsabil or individuale integrarea
nii ang în
efortul comun al firmei
încurajeaz formarea unei atitudini favorabile schimb ii, aceasta
fiind p ca o oportunitate ca un pericol
încurajeaz ndirea de perspectiv
Tot mai multe firme descentraliz procesul de management strategic, în sensul

impli în d rarea lui a managerilor de la nivelul inferior a ang
13
Competitivitatea strategic este atin atunci când o firm
formuleze implementeze o strategie creatoare de valoare.
Avantajul competitiv ex nci când o firm poate face ceva ce concur s i nu

pot po ceva ce concur n doresc s b
O defin a avantajului competitiv oferi de literatura de specialitate este: o firm

are un avantaj competitiv atunci când implem o strategie pe care concuren ii nu pot
o imite sau apreciaz este prea costisitor o imite.
Dobândirea m nerea avantajului competitiv sunt esen pentru succesul pe

termen lung al firmei. O firm poate s - m n avantajul competitiv numai o perioad de
timp limita pentru rmele concurente îl imit . Viteza cu care concuren ii pot
dobând resursele ompet le necesare pentru a imita strategia respectiv va influ
m imea perioadei de timp în care firma m ne avantajul competitiv.
Rezultatul faptului o firm are un avantaj competitiv este ob nerea unui profit
mai mare decât profitul mediu din industrie, ad mai mare decât cel rezultat din inves ii cu
risc similar. Firmele care nu au un avantaj competitiv sau nu concur într-un domeniu
atractiv vor ob ne cel mult profitul mediu al industriei.
Nu este suficient ca firma ob n un avantaj competitiv. Eforturile trebuie îndreptate

spre realizarea unui avantaj competitiv nut prin adaptarea continu la schimb rile din
mediul exterior i la schimb ile din mediul interior (compet resurse), respectiv prin
formularea, implementarea i evaluarea unor strategii bazate pe schimb ile m ionate.2.1.3.2.
Stakeholderii
Stakeholderii sunt persoane grupuri de persoane care pot influ la rândul lor
sunt influ de rezultatele activit unei firme, având preten fa de nivelul acestor
rezultate. Ei vor continua sprijine firma numai d rezultatele act sale le satisfac
sau le d preten l ep le).
mai multe grupuri de stakeholders anume:
stakeholders de pe pia de capital, adi c onarii creditorii firmei;
stakeholders de pe pia produselor, ad consumatorii, furnizorii, comunitatea local
ndicatele;
stakeholders de la nivelul firmei, ad ang managerii de pe diferitele niveluri
de management.
Dato conflictelor poten care pot ap firm trebuie manifeste

preocup pentru stakeholders, anume: identifice to stakeholders importan pentru firm
respectiv i ordine de prioritate a lor în eventualitatea nu va putea s le
sat preten le tuturor, criteriile posibile fiind puterea ui grup, urg cu care trebuie
cut fiecare grup, gradul de impor ntru firm ui grup.
Exemple:
1. Decizia unei firme de a folosi în procesul de produ numai materiale reciclabile
va avea un efect pozitiv asupra comun locale (dato protej ii mediului),
14
dar va avea o influen n asupra dividendelor încasate de ionari.
2. Managerii firmei Maytag au ho mute fabrica ia frigiderelor din Illinois
(SUA) într-o zon din Mexic în care for de mun este ieftin onarii au fost
mu umi cu aceast decizie care reducea costurile de produ dar comunitatea
lo sindicatele au fost nemu um ato reducerii num ului de locuri de
mun rica din SUA.
Stakeholders de pe pia de capital, ad onarii itorii firmei pretind

ob n uri în raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat când au investit în aceast
firm tiguri mici d ul investi este mic, respectiv uri mari dac riscul
invest iei este mare). D creditorii devin nemu um ei vor impune clauze foarte stricte cu
ocazia împrumuturilor viitoare, iar d a ionarii devin nemu um pot s - vând
ac unile.
Stakeholders de pe pia produselor
Consumatorii pretind cumpere produse de calitate la cel mai mic p posibil, iar
furnizorii cau beneficiari care sunt dispu p cel mai bun p pentru materiile
prime sau serviciile primite. Comunitatea local pretinde ca firmele on în zon
ofere locuri de mun pe termen lung ontribuie la realizarea veniturilor locale
(impozite taxe p te regulat), iar sindicatele pretind locuri de mun sigure
cond de mun corespunz oare pentru ang rmelor.
Stakeholders de la nivelul firmei
Ang pretind ca firma le ofere un mediu de mun dinamic, stimulativ
recompense adecvate. Ace tia sunt mu umi d lu într-o firm care se
dezvol care manifest preocupare pentru îmbun abil lor angaja ilor, în special
privind munca în echip Eforturile firmei îndreptate spre dezvoltarea abili lor ang lor
conduc la cr terea competitivi cesteia.
2.1.3.4. Viziunea misiunea firmei

Viziunea firmei r spunde la întrebarea: Unde do te ajung rma? st baza
formu rii misiunii firmei. Majoritatea firmelor i-au formulat atât o viziune, cât o misiune,
dar viziunea trebuie stabili prim Formularea ei trebuie cât mai scur se
recomand o propoz ie prin care exprime unde doresc manag ng rma.
Misiunea firmei punde la întrebarea: În ce con afacerea firmei? Ea descrie
valorile p firmei. Este important implica â mai mu manageri în procesul
de formulare a viziun misiunii firmei (sub forma di ilor de grup), pentru astfel se
poate ob ne a amentul acestora fa de firm
Procedeul cel mai frecvent folosit pentru a formula misiunea firmei este de a selecta
articole despre formularea misiunii da managerilor pentru a le ci a se informa. Apoi
fiecare manager este rugat scrie o misiune pentru firm acestea se discu se ajunge la un
acord.
Peter Drucker a afirmat momentul cel mai potrivit la care managerii trebuie s -
pun n ile: Unde dor te ng a? În ce con afacerea firmei? este
atunci când firma ob ne succes, tocmai pentru cesul este temporar, apar reali
15
probleme noi care pot genera în viitor e ecul firmei.
Misiunea firmei trebuie ferire la urm toarele elemente:
Consumatorii: cine sunt ac tia?
Produsele sau serviciile oferite: care sunt principalele produse sau servicii ?
P le: pe ce pie e geografice concur rma?
Nivelul tehnologic: folos te firma tehnologii moderne?
Preo rile pentru supra uire, cre tere profit: urm e firma cre erea
ob nerea profitului?
Competen ele e ale: care sunt compet le es ale firmei d are un
avantaj competitiv?
Preocuparea pentru imaginea public : este firma preocup pund nevoilor
sociale, ale comun ale mediului?
Preo rile pentru angaja sunt angaja o resur valoro pentru firm
Exemple de viziune a firmelor:

Viziunea firmei Ford (formu de fondatorul ei Henry Ford) este de a face
automobilu accesibil fi american.
Firma Canon dor te nving Xerox.
Firma Honda urm r te devin a doua Ford (aceasta fiind ap ca pionier
al industriei automobilelor).
Spitalul the Bellevue este leader în oferirea resurselor necesare pentru a realiza cel
mai înalt nivel de n ate al comun locale.
Firma McDonald's do te cel mai bun restaurant cu servire rapid in lume.
Exemple de misiune:
Misiunea firmei Dell Computer este fie cea mai de succes firm din lume la a oferi
cea mai bun satisfac consumatorilor pe p ele pe care ioneaz . Pentru a realiza
aceasta firma Dell va oferi calitatea cea mai bun tehnologie de vârf, p ri
competitive, cel mai bun service, flexibilitate la cerin ele consumatorilor, stabilitate
financiar .
Misiunea firmei PepsiCo este de a cr te valoarea nilor, care se realizeaz

p terea vânz ilor, controlul costurilor investi ii onale. Firma consid
c comercial depinde de calitatea valoarea o consumatorilor, de oferirea
unor produse toase, eficiente
Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori,

responsabilitatea p a firmei fiind de medici, asistente medicale p i,
p in respectiv to care folosesc produsele serviciile firmei.
Succesul firme depinde hot râtor de modul în care managerii formuleaz i

implementeaz strategia firmei. În cadrul acestui modul au fost prezentate etapele de
16
desf urare a procesului de management strategic care sunt formularea strategiei,
implementarea evaluarea acesteia. De asemenea, au fost prezentate concepte ca i
competitivitate strategic ntaj competitiv, etc. În contextul globaliz c te importan a
managementului strategic pentru c acesta trebuie asigure firmei un avantaj competitiv pe
termen lung.
2.1.4.
1. factorii care
strategic?
2. o misiune, ,
care s-ar preta în cazul unei firme de confec ii textile, cu
sistem lohn haine pentru compania C&A.
3. Edward Deming, un faimos om de afaceri spunea În Dumnezeu am încredere. În rest
La ce s-a referit Deming ?
4. Defin : competitivitatea strategi sustenabil, obiectivele pe
termen lung.
5. Ce strategii ? Care
6. Care este rolul politicilor în procesul de management strategic?
7. Test de evaluare a spre manipulare
manipula comportam este

aplicarea strategiei
acest aspect. Parcurgâ -evalua
.
pe : manipulare, ciune
necinste favoriza oportunismul Aceste nu sunt
recomandate în procesul de management strategic
cei din jur vor evita colaborarea cu persoana care i-a manipulat. Este recomandat ca managerii
.
Pasul 1
; 5 = sunt complet de acord.
17
1. Cel mai bun mod de a manipula oamenii, este de a le spune acesora numai c
2. Când ceri o favoare cuiva, , mai

.
- , va avea în cele probleme.
4. Este greu ceea ce-
ce
6. , .
7. Marea majoritate a oamenilor
i.
de inute.
10. În general, oamenii nu vor munci din greu,
Pasul 2
subtotalul
-
subtotalul doi ace su
subtotaluri
Astfel, interval urî:
între 16 i
manipularea.
între 26 i
2.1.5. Bibliografie
1 nu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Ia BCU.

2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
4. nu, C., 2005, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova.
5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom,
i.
6. David, F., 2008, Strategic management. Concepts and cases, Pearson/Prentice Hall,
USA.
Blackwell, USA.
18
cases, Thomson, USA.
9. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring corporate strategy: Text and cases,
Prentice Hall.
10. Lynch, R., 2009, Strategic management, Pearson Education Ltd.
Oxford University Press.
Bucur ti, 1996.
13. Petri or, I., 2009, Management strategic, Editura Universit de Vest, Timi oara.
14. Popa, I, 2004, Management strategic, Editura Econom ucure ti.
Education, USA.
19
2.2 Mediul extern firmei
: Evaluarea mediului extern al unei companii
2.2.1. Scopul biectivele temei
Analiza mediului exterior con în identificarea oportun or de care ar putea profita o

firm a amenin lor pe care ar trebui le evite în viitor. Componentele mediului exterior sunt
mediul g mediul industriei. Mediul general cuprinde urm toarele grupe de for e: for e
economice, for e tehnologice, fo politico-legale, for e socio-culturale demografice, for
concur le. Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci for
concur iale elaborat de Michael Porter, care cuprinde urm toarele fo e: pericolul firmelor
noi, rivalitatea între firmele existente, pericolul produselor/serviciilor substituente, puterea de
afaceri a cump torilor, puterea de afaceri a furnizorilor.
Studierea acestui capitol vor oferi stud lor cuno in ele necesare pentru:
1. Explicarea importan ei analiz în elegerii mediului exterior firmei.

2. Definirea descrierea mediului general a mediului industriei.
3. Identificarea for elor din mediul exterior a influen ei acestora asupra activit
firmelor.
4. Identificarea celor cinci fo concur le explicarea modului în care ele
influ poten ul de profit al industriei.
5. Definirea grupurilor strategice tipurilor strategice, respectiv stabilirea influen ei
acestora asupra firmelor.
6. Descrierea dinamicii rivalit între firme stabilirea importan ei pe care o are
momentul in de c tre firme a ac iunilor concur le.
2.2.2. Schema logi temei
Componentele Mediul Dinamica

mediului Mediul
general industriei
exterior firmei firmelor
20
2.2.3 ional detaliat
2.2.3.1. Componentele mediului exterior firmei
2.2.3.1.1 Mediul general
Analiza mediului exterior urm te identificarea oportun or de care ar putea profita o

firm amenin lor pe care ar trebu le evite. Nu este necesar identificate toate
oportun le menin le din mediul exterior, fiind sufi focalizarea asupra unor variabile
e le (cheie). Componentele mediului exterior sunt: mediul gener mediul industriei
Mediul general cuprinde fo generale care nu afect rect activ le pe termen scurt ale
firmelor, dar care pot influ area deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general nu
urm dentifice complet de factori care influen eaz tivitatea unei firme, ci
identificarea unor variabile esen le (cheie). Ea trebuie implice cât mai mu manageri
angaja ucât în acest fel se realizeaz n elegerea fenomenelo se dobânde te amentul
acestor persoane.
În literatura de specialitate întâlnim opinii diferite privind num ul for elor componente ale
mediului general, în sensul estea pot fi:
Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denum te for ele ca fiind
segmente ale mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul economic,
segmentul politico- legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic, segmentul global.
Wheelen, T., Hunger, D., (2010, p. 73) prezin patru fo ale mediului general:
forte economice, for tehnologice, fo politico-legale, for socioculturale.
Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL
framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi, factori politici, factori
socioculturali, factori de mediu.
David, F., (2008, p. 85) prezin cinci grupe de fo ale mediului general: for e economice,
for e tehnologice, for e politico-legale, fo socio-culturale mografice, fo
concur le.
Apreciem cea mai complet bordare este cea a lui David, F., fapt pentru care
discu în continuare compon acestor fo ale mediului exterior.
Tendin ele manifestate la oricare dintre aceste grupe de for pot fi importante la firmele
dintr- o industrie, dar pot avea impor mai m la firmele din alte industrii. Schimb ile în
for ele externe g schimb în cererea consumatorilor, influen eaz ura strategiilor de
segmentare a pie ei, tipul produselo serviciilor oferite, alegerea afacerilor care vor fi cump te
sau vândute.
For economice care reprezin oportun sau amenin ntru activitatea unei firme
sunt: rata dobânzilor, rata infla velul omajului, p valutar olitica de impozite taxe,
disponibilitatea costul energiei, nivelul productivit ii muncii. Schimb ale for elor economice
au influ pra atractivit iferitelor strategii.
21
Exemple:
erea ratei dobânzilor face difi asigurarea capitalului necesar pentru
extinderea afacerilor unei firme.
erea ratei dobânzilor determin reducerea vânz ilor la aparatele electrocasnice.
Expli ia este dato ond ilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru
cump rea apartamentelo implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice.
For tehnologice care reprezin oportun amenin ntru activitatea firmelor

sunt: Internetul, produsele noi, li ele, îmbun productiv muncii prin automatizare,
infrastructura pentru telecomunica ltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de
stat.
Industriile nu sunt afectate în acee m u re for ele tehnologice. Unele industrii
sunt influ mai puternic, cum ar fi industriile aeronau telecomun i, de produse
electronice, produse farmaceutice, iar altele în mai m m u cum ar fi cazul industriilor
textile, forestiere, metalurgice. Pentru industriile influ ho tor de schimb ile tehnologice
rapide este important ca analiza mediului exterio cuprind dentificarea valuarea
oportun or amenin lor de natur nolog
Exemple:
Tehnologia dig face posibil disponibilitatea filmelor a muzicii prin Internet
prin cablu
TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care închiriaz ete video.
Perfe ionarea microprocesoarelor a dus atât la spândirea folosirii computerelor de

re utilizatorii casnici, cât terea performan elor motoarelor de la autovehicule
(în privin puterii a consumului de carburan
Internetul a ut posibil o nou modalitate de contactare de re firme a

furnizorilor a consumatorilor: firma american Office Depot face com am nuntul
pe Internet pentru consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc.
Internetul formele de comunicare wireless sunt realiz tehnologice importante
pentru c : faciliteaz pândirea altor tehnolog cuno e critice pentru realizarea
i men nerea avantajului competitiv.
For politico-legale care reprezin oportunit amenin pentru activitatea firmelor

sunt: legi privind protec mediului, legi privind impozitele axele, reglem privind
com exterior, reglem privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor. Tendin ele for elor
politico-legale au un impact atât asupra nivelului concuren ei dintr-o industrie, cât asupra
strategiilor care vor avea succes.
Exemple:
Nivelul mare al impozitelor în le din Europa de Vest impulsion firmele
amplaseze în alte
Legi fran prevede durata p mânii de lucru de 35 ore, fapt ce a determinat ca
22
firma Bosch s - mute produ din Europa de Est.
For social-cu emografice care afect activitatea firmelor sunt:

a. erea preocup ilor pentru prote mediului
b. erea preocup rilor popu privind men nerea d n te, ceea ce a generat
alocarea unui timp mai mare activit or fizice de între inere a unui mod de vi mai
n tos
Exemple:
S-au creat oportunit de afaceri în domeniul fitness-ului au
ap ut firme produ oare de aparate pentru fitness, respectiv firme
care ofe pentru practicarea efectiv acestuia.
S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferin ele
consumatorilor deplasându-se spre produse preparate m n os (care ev
ingrediente d un oar n acest fel au ap ut noi oportun de
afaceri.
erea pie ei formate din popu adu (peste 55 ani), a constituit o oportunitate
care a determinat firmele s - adapteze oferta nevoilor acesteia.
Exemple:
d. Impactul gen Y n s în perioada 1978-1994 s-a concretizat într-o nou

cerere de produse servicii, obligând firmele s - adapteze oferta nevoilor acesteia.
e. Declinul cererii pentru produse fabricate în mas , tendin fiind spre n de pia
consumatorii dorind produse rvicii adaptate mai mult nevoilor personale.
f. Schimbarea ritmului de via locului în care persoanele etrec via
g. Schimbarea compoz iei go iilor, în sensul a crescut ponderea persoanelor care
locuiesc
singure amiliilor compuse din mame copii, dato um ului mare de divo ri.
h. erea diversit fo de mun a pie elor dato mobil geografice.
For concur ale se ref concur unei firme, iar analiza mediului general
necesi dentificarea punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competen elor, obiectivelor
strategiilor acestora.
Colectarea evaluarea inform lor privind concuren nt es le pentru succesul
formu rii strategiei. Identificarea concur lor impor este o sarcin oa ntru
multe firme au divizii care concur diferite industrii, iar inform le publice sunt la nivelul
firmelor, nu nivelul diviziilor. Sursele de inform privind concuren el mai frecvent
folosite de firme sunt: Internetul, reviste jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii.
23
2.2.3.1.2. Mediul industriei
O industrie cuprinde un grup de firme care fab produse sau servicii similare.
Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci for e concur le
elaborat de Michael Porter, care cuprinde urm toarele for e:
Pericolul firmelor noi
Rivalitatea între firmele existente
Pericolul produselor/serviciilor substituente
Puterea de afaceri a cump orilor
Puterea de afaceri a furnizorilor
Pe termen scurt for ele concur le a ion constrângeri asupra act

firmei, dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strateg schimbe puterea uneia sau
mai multor fo în avantajul ei.
Exemplu:
Folosirea de re firma Dell a Internetului pentru a- vinde produsele a fost o cale
pentru a reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PC-urilor.
Pericolul firmelor noi
Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de produ suplimentar , dorin a de a
dobândi o co de p resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja
existente în industrie. Pericolul in unor firme noi depinde de existen a barierelor de intr
de re re poate veni din partea firmelor existente. O barier rare a ion o
obs ce face difi rarea unei firme noi într-o industrie.
Barierele de intrare într-o industrie sunt:

Economia de scar (dimensional ), ad corela poz care exis ntre volumul
produ i/serviciilor costurile unitare de produ e. Ea împied p underea unor firme
noi prin presiunea începerii activ o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va
atrage în pute in partea firmelor deja existente în industria respect sau
intrarea cu o cantitate m de produse/servicii care înseamn costuri mai mari. De aceast
barier ontinu prezinte importan în unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor),
totu i realitatea contemporan dov te diminuarea semnifi economiei de sca ca
bari de intrare. Astfel multe firme pot s - adapteze produsele cerin elor unor grupuri
restrânse de consumatori, ceea ce înseamn ele nu sunt oferite în cantit necesare
pentru a realiza economii de s
Difer erea produselor - într-o industrie în care produsele sunt d ate firmele
existente
au avantajul recunoa terii m a loial consumatorilor. De obicei consumatorii
devin loiali atât de produsele pe care le apreciaz ca d ate, dar fa de
firmele care le produc. Firmele noi vor fi nevoite s - ofere produsele la p mai mici
decât firmele concurente, vor trebui eforturi pentru îmbun caracteristicilor
24
produselor/serviciilor, aloce resurse financiare mari pentru reclam Pe termen scurt aceste
firme vor ob ne profituri mici sau vor lucra chiar în pierdere.
Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat pân atunci - când consumatorii
(persoane fizice sau firme) cumpere produse/servicii de la o firm atunci ei
trebu suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor, instala lor
echipamentelor, respectiv de trainingul ang
Accesul la canalele de distribu - firmele existente într-o industrie creeaz în timp

mijloace eficiente de distribu a produselor. Accesul la canalele de distribu a unor firme
noi este îngreunat tocmai de faptul ex o capacitate lim la canalele de
distribu existente (cum ar limitate pe rafturi).
Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune: d un produs nou
dobând te o co de pia suficien pentru a fi acceptat ca standard pentru acel tip de
produs, atunci produ orul are un avantaj es l. Uneori firmele concurente existente
în industrie au avantaje privind costurile pe care firmele noi nu le pot ob ne, datori unei
ampl mai bune, a unui acces mai favorabil la materii prime e nerii unui know-how.
Politica guvernamental : guvernele pot limita intrarea într-o industrie prin impunerea
unor cerin privind de inerea li elor, rest ionând accesul la materii prime sau
protejând locurile de mun existente.
Rivalitatea între firmele existente

În majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O a ne competitiv a
unei firme are efect asupra concu lor s re vor rea iona prin diferite m uri: reducerea
pre ilo terea cali i, oferirea de servicii suplimentare, ad ugarea unor noi caracteristici la
produsele existente, extinderea garan lor, intensificarea reclamei.
Rivalitatea mare este determin de urm orii factori:
Num ul de concur da într-o industrie exi un num mic de concur care au
m imi
o aproximativ egale, atunci e vor urm atent a nile pentru a reac iona rapid.
Ritmul de cre tere a industriei. Cu cât acest ritm este mai mic (adi se reduce cererea), cu
te rivalitatea între firmele existente pentru a- m ne pozi a
M imea costurilor fixe: cu cât costurile fixe într-o industrie sunt mai mari, cu atât
firmele au tendin produ mai mult (pentru a ob ne costuri unitare mai mici),
ceea ce duce l terea ofertei dar cre emise pentru reducerea pre ilor.
Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, ad au caracteristici
care le d az Alte produse sunt standardizate, ad au caracteristici similare
indiferent de firma care le vinde.
M imea capacit de produ d o firm m r te capacitatea printr-o investi
atunci ea va fi intere produ mai mult pentru a- recupera invest urplusul
ofertei va intensifica concur
Bariere mari de re din industrie fac ca firmele nu p s industria,
ionând în continuare intensificând concur Cele mai frecvente bariere de
25
dintr-o ramu sunt: utilaje, echipamente in specializate, în sensul valoarea lor
este leg de o anumit anumit amplasament; costuri fixe de i cum ar
fi contracte de mun r de interdepend strategic ad de depend
între o afacere alte p ale firmei privind folosirea în comun a facil lor existente,
accesul la resurse financiare; bariere emo onale (teama privind evolu ia carierei persoanelor
în cauz loialitatea de ang res ii guvernamentale sociale (privin
efectele economice regionale).
Pericolul produselor/serviciilor substituente

În multe industrii firmele sunt în concur uternic uc torii de produse/servicii
substituente alte industrii. Produsele/serviciile substituente satisfac acele nevoi ale
consumatorilor produsele existente, dar au caracteristici diferite. Presiunea exerci de
produsele/serviciile substituente cr te pentru ul acestor produse/servicii este mai mic, iar
costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit pân atunci se reduc.
Identificarea unor posibile produse/servicii substituente înseamn utarea unor
produse/servicii care îndeplinesc acee unc chiar este u or de sesizat nt
substituibile. Pericolul produselor substituente poate fi diminuat da rm ifer z
produsele pentru a le m valoarea prin pre , calitate, service post vânzare.
Puterea de afaceri a cump r torilor
Cump torii influ eaz o industrie prin abilitatea de a influ reducerea pre lui,
terea cali i, oferirea mai multor servicii. Un cump tor sau un grup de cump r tori este
puternic în oricare din toarele i:
Un cump tor cump r ntitate mare din produsele unui furnizor.
Cump torul are poten ul de a se integra în amonte b el produsul respectiv. c).
Exis mu urnizori pen dusele sunt standardizate sau nedifer te.
Schimbarea furnizorului îl co foarte pu cump tor.
Produsul cump are o pondere mare în costurile de aprovizionare ale cump orului, fapt
pentru care el cau un pre mai bu rnizori.
Produsul cump at nu este important pentru calitatea sau pre ul final al produsului care
urm fi fabricat de aceea poate fi u or substituit.
Puterea de afaceri a furnizorilor
Furnizorii pot influen a o industrie prin cre erea pr urilor sau prin reducerea cali
produselor sau serviciilor oferite. Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic în oricare din
urm toarele situa i:
Industria este domina de un num restrâns de firme produ toare, care vând unui num
mare de firme (ad nt furnizorii acestor firme)
Produsele sau serviciile oferite sunt unice.
Nu exis în roduse substituente.
Furnizorii se pot integra concureze cu actualii cump tori.
Prin studierea fo lor concu le care ac on într-o industrie, o firm oate stabili
atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi ob nute raportat la capitalul
investit. Cu cât fo le concur le sunt mai puternice, cu atât este mai mic poten ul de a
26
ob ne profit. O industrie neatractiv prezin bariere de intrare mici, furnizorii cump torii au
putere de afacere mare, exis pericole puternice din partea produselor substituente rivalitatea
între firmele existente este mare. Aceste caracteristici ale industriei îngreuneaz osibilitatea
firmelor de a dobândi competitivitate strategi i profit peste nivelul mediu al industriei.
O industrie atractiv re bariere de intrare mari, furnizorii cump torii au o putere de
afacere m exis pu ne amenin in partea produselor substituente, iar concur este
medie.
2.2.3.2. Evolu unei industrii

În timp orice industrie evolueaz , adi urge mai multe faze, de la cr tere la
maturitate sau declin. Ciclul de v al industriei este util pentru a expli a previziona
tendin ele fo lor concur le.
Într-o industrie fragmentat nici o firm are cot de p mare, fiecare firm servind
numai o m arte din pia to Pe m sur noi concur industrie ile se
reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce în continuare costurile prin
cump rea furnizorilo distribuitorilor. Pe m u ce industria ajunge la maturitate produsele
tin devin unuri de larg consum. Industria devine consolida fiind domina de câteva firme
mari, fiecare încercând s - d ze produsele de cele ale concur lor. Cump orii devin
tot mai bine inform atunci când iau decizia de a cump a, p ile sunt o preocupare
iar profitul se reduce. Pe m u ce o industrie trece din faza de maturitate în faza de declin, ritmul
de cr tere a vânz rilor se reduce vânz ile încep se reduc D barierele de i din
industrie sunt mici, atunci firmele adapteaz dotarea tehn pentru o al utilizare sau vând
utilajele instala le. Industria tinde se
consolideze în jurul unui num mic de concur care sunt firme puternice.
2.2.3.3. Grupurile strategic tipurile strategice

Un grup strategic const dintr-un grup de firme care urm sc strategii similare folosind
resurse similare. În orice industrie împ firmelor în grupuri strategice este tru o mai
bun n elegere a mediului concu l. Firmele dintr-un grup strategic sunt concuren puternici.
Exemple:
Firmele McDonald Burger King au strategii similare, ele ofe ran tip fast-food în
canti mari, la mici pentru familii cu venituri medi mici. Ele ap acelui
grup strategic.
Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic într-un sistem de 2 axe,
folosind dou variabile din figura de mai jos. Cele dou variabile nu trebuie fie corelate puternic
pentru c caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonal , iar concluziile pe
care le-am ob ine ar fi minime.
Exemplu:
În industria lan ilor de restaurante din SUA se pot folosi dou variabile: pre ul,
respective meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de
integrare v
27
Concur dintre firmele situate în a rup strategic este mai mare decât
concur firm in grupul strategic firme din afara acestui grup.
Existen a grupurilor strategice are implica um ar fi:

a). Firmele din grup o produse similare acelo consumatori de aceea concur ntre
ele este foarte mare. Cu cât este mai int concuren cu atât este mai mare pericolul asupra
profitabil rei firme.
b). Intensitatea cu care se manifes fo le concuren din modelul lui Michael Porter) d
între grupurile strategice.
c). Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privin strategiei folosite de firme, cu atât
este mai mare probabilitatea existe concuren între grupuri.
Exemple de Grupuri strategice

1.
28
1.
Mare
Red Lobster
Perkins
International
Pret
House
KFC
Burger King
Mic
Limitat Meniu Complet
Tipurile strategice
No unea de tip strategic defin te o categorie de firme care au o orientare strateg
comun combin a structurii, a culturii organiz ion a proceselor în concordan cu
acea strategie.
Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împ te în fun de orientarea lor
strategi urm toarele tipuri:
A r torii (defenders) sunt firme care au câteva linii de produse se
concentr pe îmbun eficien ei activit xistente, prin realizarea unor
costuri mici, preocupare pentru inovare.
Prospectorii (prospectors) sunt firme care au multe linii de produse se
conc asupra inov ii produselor a oportun or de p
Analizatorii (analyzers) sunt firme care ac oneaz pe cel pu dou p diferite (una
stabi i alta variabil ), având produse diferite. Pe p ele stabile accentul este pus pe
iar pe p ele variabile pe inovare.
Reactorii (reactors) sunt firme în care nu este o adecv între strategie,
cultur organiz on uctur . Ele formul unsuri ineficiente la presiunile
mediului.
29
2.2.3.4. Dinamica competitivit ii firmelor
2.2.3.4.1
unile unei firme genereaz punsuri din partea concur lor. Seria nilor
concur lo unsurilor firmelor care concur r-o industrie gener namica
competitivit punsurile concur le constituie reac ii la ac iunile altor firme
concurente. A nile punsurile concur le pot fi strategice tactice. În practi
consta sunt mai multe unsuri concur le la a nile tactice decât la ac unile
strategice.
unea strategi punsul strategic nec resurse
organiz ionale specifice distinctive, sunt dificil de implementat
eliminat.
unea tacti punsul tactic nec mai pu ne resurse
organiz onale i sunt mai u or de implementat sau de eliminat.
Exemple:
Alian strateg între firmele M itish Telecommunications (BT) este o ne
strategic , fiind un uns la ac iunea strategi at de firma AT&T privind
oferirea unor servicii globale de telecomun i. BT a utat o cale pentru a
punde la mi carea pe pi rmei AT&T în special la amenin rea concuren ei
pe p nterna ion serviciilor de telefonie, care era foarte profitabil ntru
firma BT. Firma MCI dorea intre în domeniul serviciilor de telefonie global , dar
nu avea singu compet e pentru a concura eficient cu firma AT&T. Prin
urmare, alian strategi dintre MCI BT servea intereselor ambelor firme.
Alocarea de re firma Hyundai Motor Co. A unor resurse financiare mari pentru
activitatea de cercetare-dezvoltare pentru extinderea fabricilor sale cu scopul de a-
m oferta de a deveni pân anul 2011 cea mai mare firm din lume
produ toare de automobile constituie ne strateg .
Firmele care ac ion pe mai multe au poten ialu und c unile unui
concurent nu numai pe pia pe care s-au adoptat acele ac iuni, ci pe toate pie ele pe care
aceste firme se întâlnesc. Firmele care prezin similaritate a resurselor este probab aib
puncte forte ipsuri similare, respectiv s oloseas trategii similare.
Probabilitatea ca o firm adopte ac iuni concur iale depinde de urm torii factori:
gradul în care firmele sunt concurente
gradul de motivare pentru adoptarea acelor ni (d poz firmei
pe p pinde sau nu de acele ac uni)
avantajele pe care le are firma care ac on ima
m imea firmei: firmele mici este mult mai probabil adopte ni
concuren nt foarte rapide une.
Probabilitatea de a r spunde la unile concur lor depinde de urm torii factori:
30
d ons le ac unii luate de un concurent înseamn ntru acesta
îmbun poz iei sale pe p
d iunea adopta de un concurent afecteaz poz pe p rmei
tipul nii: nile strategice gen mai pu punsuri dato
resurselor necesare dificu lor de implementare
repu concurentului: o ne strategi sau tacti adop de un
leader al p ei este probab constituie un catalizator pentr punsuri
rapide din partea concur lo genereze o probabilitate mai mare de
imitare a acelei ac uni
depend de o anum p firmele care depind în mare m u de o
p pe care se adop ni competitive este mult mai probabil
pund la ni, comparativ cu firmele care desf o afaceri
care apa mai multor industrii.
2.2.2.4.2.
Firma care ac neaz rima (first mover) este aceea care ini z dop prima) o
ac une concur l (strateg sau tactic ) cu scopul de a dobândi un avantaj competitiv sau
de a-l ap iv pentru a- îmbun ozi pia Avantajele firmei care a ion
prima constau în ob nerea unui profit mai mare comparativ cu firmele care ac ion terior,
dobândirea loiali onsumatorilor (ace mân de obicei fideli fa de produsele/serviciile
firmei care le of tru prima d pe p ), respectiv a unei cote de pia semnificative,
care îi va fi cu greu lu oncur iar probabilitatea de suprav re este mai mare
comparativ cu firmele care au a onat ulterior.
Caracteristicile firmelor care ion imele într-o industrie se refe
urm toarele: dispun de resurse compet pentru a inova (adi tru a d ra activ
de cercetare-dezvoltare), respectiv pentru a fabrica rapid a vinde produse noi, iar managerii
sunt dispu s - me un grad mare de risc pentru c este dificil de estimat ce venituri vor fi
ob nute prin introducerea pe pia a produselor noi.
Firmele care se situeaz locul al doilea sub aspectul a unii (second movers)
r spund prin imitare la ac unile concuren firmei care ac on ima. Caracteristicile
firmelor care se situeaz locul al doilea sub aspectul ac unii sunt urm toarele:
studiaz iile consumatorilor la produsele noi introduse de firma care a ac ionat
prima;
în identifice gre li de firma care a a onat prima pentru a le evita;
au timp creeze procese tehnologii mai eficiente care le permit ob n
costuri de produ mai mici;
pentru pund la ac unile firmei care a fost prima în industrie, ele încear ofere
produse care au o valoare mai mare pentru consumatori comparativ cu produsele firmei
care a onat prima.
Firma care ac neaz întârziere (late mover) formuleaz punsuri la o ac iune

competitiv mult timp dup iunea firmei care a fost prima dup punsul firmei care a
31
ionat a doua. Succesul ac iunilor acestei firme este cu mult mai mic decât al celorlalte firme
apare numai dup o perioad timp în care aceasta în elege cum creeze prin produsele
sale cel pu ee valoare
pentru consumatori produsele oferite de firmele situate sub aspectul nilor pe primul,
respectiv
pe al doilea loc în industrie.
Orice industrie are un ciclul de via a ui cuno ere este ntru a explica
previziona tendin ele for elor concuren irmele concurente dintr-o industrie pot fi împ
în func de orientarea lor strateg în tipuri strategice, caracteristicile principale ale acestor
firme fiind orientarea strateg comun o combin a structurii, a culturii organiz onale
a proceselor în concordan strategie.
2.2.4.
în care le tehnologice
alert -un ritm extrem de lent.
strumentelor studiate în cadrul acestui

modul: analiza PEST, modelul cel Porter, harta grupurilor
strategice?
,
Române?
4. Realiz o hart a grupurile strategice pentru restaurantele din o ul în care locui i.

Stabili i grupurile strategice i argum - alegerea. Identifica i criteriile care au sta la baza
stabilirii grupurilor strategice. Include i 3-5 restaurante în fiecare grup strategic i prezen
asem n ile i deosebirile, dintre restaurantele
cuprinse în grup strategic cele dintre cele cuprinse în grupuri strategice diferite.
5. Utilizând harta grupurilor strategice ania raportându-

,
etapa de dezvoltare a - ciclul
7. Car , din perspectiva veniturilor pe care le vor
32
genera, în viitorii 2-
8.
competitiv? competitiv
sustenabil .
2.2.5. Bibliografie modul
1. nu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Ia BCU

2. Borza, A., 2012, Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca BCU.
4. nu, C., 2005, Management strategic, Editura Universitaria, Craiova,
i.
USA.
Blackwell, USA.
Hall, Biblioteca Catedrei de management
10. Lynch, R., 2009, Strategic management, Pearson Education Ltd..
Bucur ti, 1996.
Education, USA.
33
Mediul intern firmei
2.3.1. S ectivele temei
Modulul Mediul interior firmei are ca scop principal familiarizarea stud lor cu o serie
de no uni referitoare la mediul intern, cum ar fi: resursele (tangibile intangibile) aflate la
dispoz ia firmelor, competen ele firmei, competen ele e ale ale firmei. Este introdus analiza
lan lui valorii, în cadrul sunt descrise activ le principalele i activi le de nere
care pot constitui surse ale avantajului concur al.
Ca obiective, se vor atinge urm toarele:
1. Explicarea nevoii ca firmele analiz în mediul lor interior.

2. Explicarea diferen ei dintre resursele tangibile cele intangibile.
3. Definirea competen elor discutarea modului în care acestea se formeaz .
4. Descrierea criteriilor care permit identificarea compet lor es le.
5. Explicarea modului în care analiza lan lui valorii este folo pentru a identifica
evalua activit pe care le desf o o firm
6. Definirea outsourcingulu discutarea motivelor pentru care se folos te.
7. Descrierea importan ei des u rii continue a procesului de benchmarking.
8. Discutarea impor den rii punctelor forte psurilor firmei.
2.3.2. Scu recapitulare a conceptelor prezentate anterior
În cadrul primului modul s-au prezentat caracteristicile etapele procesului de

management strategic. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la mediul extern firmei
impli le acestuia.
2.3.3. Schema logi a temei
Mediul intern al Procesul de

Outsourcingul
benchmarking
34
ional detaliat
2.3.4.1. Importan analizei mediului interior firmei
În cadrul firmelor analiza mediului interior se d oar în paralel cu analiza mediului

exterior. Analiza mediului interior nece informa privind d rarea activit or
de management, marketing, financiar-contabile, cercetare-dezvoltare, produ e, respectiv
sistemele inform onale folosite.
Analiza mediului interior urm te identificarea dezvoltarea resurselor ompet lor

firmei. Dup efectuarea analizei interne firmele trebuie identifice punctele forte lipsurile pe
care le au în privin resurselor, competen elo competen elor e le. Managerii i ang
firmei trebui impli stabilirea punctelor forte lipsurilor firmei.
Informa le oferite de ace analiz sunt esen pentru activitatea viitoare a firmei.
D rmele au competen e slabe sau nu au resurse ompet esen le în domeniile necesare
pentru atingerea avantajului competitiv, atunci ele trebuie s - procure acele r iv
s - formeze compet necesare. Ca o alternativ este externalizarea unor activi
pentru a m ri valoarea o consumatorilor.
2.3.4.2. Resursele competen rmei
Resursele firmei constituie elemente de in procesul de produ ie. Resursele nu

genereaz ngure valoare pentru firme. Pentru ca o firm dobând un avantaj competitiv
resursele trebui inte ioneze creeze compet organiz onale. Avantajul competitiv
al firmei se baz pe o combin un a resurselor firmei.
Exemple:
Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proie resurse IT) au o

valoare limitat . Împreun ele g competen ele de cercetare-dezvoltare
necesare pentru a crea modele noi de autoturisme.
Firma Amazon.com -a combinat resursele de servire distribu pentru a

fundamenta un avantaj competitiv. Firma i-a început activitatea ca o lib rie pe
Internet, expediind direct comenzile c tre cli Firma s-a dezvoltat rapid a
stabilit o re ea de distribu prin care pot expedia milioane de articole diferite c tre
milioane de consumatori dife Comparativ cu firma Amazon.com, firmele concurente
trad onale ca Toys'R Us Borders nu au it s - i stabi o prezen efectiv
pe Internet, fapt pentru care au încheiat în elegeri de parteneriat cu firma Amazon.
35
Resursele firmei pot fi tangibile intangibile. Întrucât resursele intangibile sunt
mai pu vizibile mai dificil pentru concur le în eleag le imite, firmele
p se bazeze pe acestea nu pe resursele tangibile) atunci când î i fundament
competen ele competen ele
Esen Resursele firmei nu creeaz singure valoare pentru firm Pentru ca firma
dobând un avantaj competitiv resursele trebuie int ioneze creeze competen e.
Competen firmei se ref la abilit firmei de a folosi resursele pe care le
pentru a d ra anumite activit constau în procese practici prin care se realizeaz
inte unea dintre resurse pentru a se ob ne produsele sau serviciile dorite.
Exemplu:
Competen ele de marketing ale unei firme se bazeaz pe interac unea dintre
special de marketing, tehnologia informa on resursele financiare.
Competen ele se formeaz în cadrul domeniilor fun onale ale firmei, astfel exist :
compet de proiectare, de marketing, de produc de managementul sistemelor
inform ionale, de cercetare-dezvoltare, de distribu vânzare.
Exemple:
Firma Wal-Mart are compet în domeniul managementului

sistemelor informa onale prin folosirea efici metodelor de control al stocurilor.
Firma Gillette are compet în domeniul marketingului prin faptul
promoveaz eficient m le de produse.
Firma PepsiCo are competen în management prin faptul i-a creat o
structur organizatoric efici
Firma Sony are competen de produ prin faptul a realizat
miniaturizarea componentelo produselor.
Firma Benetton are competen e de produ prin faptul man flexibilitate i
v de puns mare.
Competen ele firmei sunt rezultatul integ rii coordon ii resurselor acesteia. Nu
toate firmele esc realizeze corespunz or aceas integrare de aceea compet le lor nu
sunt similare. Dobândirea avantajului competitiv nec ca o firm identifice ce poate face ea
mai bine decât concur
Competen esen iale (core competences) sunt acele competen care sunt
fundamentale pentru rezultatele unei firme deci pentru ob nerea avantajului competitiv.
Stabilirea compet lor care constituie competen e esen iale pentru o firm nec o analiz a
consumatorilor, respectiv a concur lor. Competen ele devin competen e esen atunci când
acestea aju firma fabrice produse/servicii distinctive, ad produse/servicii care au
caracteristici apreciate de consumatori, adic of o valoare mai mare.
36
Competen ele es le sunt acele competen e care satisfac criteriile:
Sunt valoroase, ad permit firmei fructifice perspectivele oferite de mediul exterio

neutralizeze pericolele din acest mediu, r nd astfel creeze valoare pentru
consumatori.
Sunt rare, ad de ele dispun pu ni dintre concur actuali sau poten iali.
Competen ele de inute de mu concur nu vor constitui surse ale avantajului
competitiv pentru nici unul dintre ei.
Sunt costisitor a fi imitate, ad nu pot fi dobândite u or de alte firme. Cauzele
care fac difi imitarea compet lor sunt: cultura organiz on a firmei (în sensul
caracterului ei unic); complexitatea social ad multe din competen ele firmei decurg din
rela iile interpersonale, încrederea, prietenia între manageri, respectiv între
manag ang i; repu firmei în rândul consumatorilor urnizorilor; ambiguitatea
corel existente între competen ele firmei avantajul competitiv (concuren nu pot
în elege exact cum olose firma competen ele sale ca baz a avantajului competitiv).
Sunt nesubstituibile, ad nu au echivalent sub aspect strategic. Compet le firmei
sunt echivalente sub aspect strategic atunci când fiecare dintre ele pot fi folosite separat
pentru a implementa acel strategii. Valoarea strateg a competen elor c cu cât
este mai greu ca ele fie substituite.
2.3.4.3. Analiza lan ului valorii. Externalizarea activit or
Analiza lan lui valorii d posibilitatea firmelo iden în cele p

op nilor acestora care valoare, respectiv cele care nu creeaz valoare. Lan valorii
cuprinde un ansamblu de activit corelate creatoare de valoare, care încep cu re materiilor
prime primite de la furnizo continu celelalte activit re contribuie la fabricarea unui
produs/serviciu, respectiv cu marketingu istribu acestuia la consumatorii finali. Foarte
pu ne firme efectueaz toate activ le de pe lan valorii produselor sau serviciilor sale. Fiecare
produs (grup oduse) al firmei are propriu n al valorii. Întrucât majoritatea firmelor
fab mai multe produse sau servicii diferite, analiza int firmei necesi de fapt analiza mai
multor lan ale valorii. În figura de mai jos se prezin lan valorii unui produs sau serviciu
Infrastructura firmei
Managementul resurselor
umane
Dezvoltarea tehnolog
Aprovizionarea Profit
Logisti ile Logistica

ca Marketingul Servisul
37
Prelucrare dup Porter, M.,1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance)
Activit pe lan valorii pot fi grupate astfel: activit imare activit nere
Principalele categorii de activit rimare sunt:
logistica în cadrul firmei: recep materiilor prime, depozitare transportul intern

opera iile: activit necesare pentru a transforma materiile prime în produse finite
logistica în afara firmei: depozitarea istribuirea produselor finite la consumatori
marketingul vânzarea: convingerea consumatorilor pentru a cump produsele,
respectiv a
face posibil ca a le cumpere
service-ul post-vânzare oferit consumatorilor pentru a m m ne valoarea
produselor cump te.
Activit nere ofe rijinul necesar pentru ca activ le primare po

d rate. Categoriile de activit nere sunt:
aprovizionarea: cump rea materiilor prime
dezvoltarea tehnologi : stabilirea produselor proceselor
managementul resurselor umane: recrutarea, preg tirea, perfec ionarea
salarizarea ang
infrastructura firmei: managementul general, managementul calit lanificarea
finan rea.
Toate activi le de pe lan valorii trebuie examinate raportat la activ le executate

de concur astfel încât firma s - poa evalua fiecare activitate ca fiind superio
echival nferio Pentru a constitui o a avantajului competitiv, o r sau o
compet trebu perm firm realizeze o activitate mai bine decât concur
realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concuren ii nu o pot de ura. Deseori
aceasta înseamn reconfigurarea ombinarea în modalit unice a activi lor de pe lan
valorii.
Exemple:
1. Firma McDonald' i-a evaluat competen ele esen ale pentru a vedea cum pot fi ele
folosite în scopul gene rii unei valori superioare pentru consumatori. Dup aceea
managerii de la nivelul de vârf au adoptat o serie de m uri pentru a m valoarea
produselor. Astfel au introdus meniuri cu valoare ex au hot rât s - d oare
activi le pe diferite amplasamente (au deschis localuri în cadrul magazinelor Wal-Mart).
2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre
activit imare (logistica în afara firmei) a uneia dintre activ le de nere
(managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea de livrare peste noapt ,
generând astfel valoare.
38
Rezultatul unei analize eficiente a lan lui valorii este identificarea unor modalit oi
pentru a d ra activit cu scopul de a genera valoare. Întrucât aceste îmbun sunt
specifice firmei, ad nt un rezultat al modului unic de combinare a resurselo
competen elor de care dispune, este dificil pentru concur s le recuno le leag
le imite. Cu cât este mai mare timpul necesar concur pentru a în elege cum reu te o
firm creeze valoare prin urarea activit primare a act lor de nere, cu
atât dureaz mai mult avantajul competitiv al acestei firme. Ce pot face firmele cu acele
activ primare de nere care nu genereaz avantaj competitiv? O solu ie este
externalizarea activit ilor (outsourcing-ul), adic firm poate apela la furnizori (surse
externe) pentru anumite activit eatoare de valoare.
Folosirea surselor externe este eficien pentru u ne firme au toate resursele

compet necesare pentru a ob ne superioritate sub aspect competitiv în toate activit
primar nere.
Externalizarea are anumite cons pentru firm astfel:
1. Se diminu capacitatea de inovare a firmei num ul locurilor de mun în acele
firme care decid externalizarea unor activit
2. avantaje privind reducerea costurilor cr terea cali activit or
externalizate. În acest fel se adaug valoare produselor oferite consumatorilo
firma poate ob n un avantaj competitiv. Aceste avantaje expli decizia
firmelor Dell, Hewlett-Packard, Motorola de a externaliza fab proiectarea mai
multor produse.
3. riscuri pentru nu întotdeauna prin externalizare se ob rezultatele
dorite, iar
partenerii pot înv tehnolog pot deveni concuren
2.3.4.4. Procesul de benchmarking
Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firm poate stabili da

activ pe lan valorii sunt competitive comparativ cu concuren îi pot
asigura succesul pe p Prin benchmarking firma stabile cele mai bune practici folosite de
concur din industrie, cu scopul de a implementa aceste practici de a îmbun modul
de d rare a propriilor activit
Sursele de inform pentr urarea benchmarkingului sunt: rapoarte publicate de
re firme, publi comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii, partenerii de afaceri,
creditorii onarii. În SUA datori popular benchmarkingului ex rme de
consultan care culeg informa studii de benchmarking distribuie rezultatele ob nute
dezv ui sursele. Benchmarkingul ofer rmelor posibilitatea de a ad uga valoare
consumatorilor se distinge de concur fapt pentru care este aplicat în mod curent de
39
multe firme.
Exemplu:
Firma Rank Xerox a înregistrat în perioada 1965-1975 tere anu profitului
cu 20% deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de fotocopiere. D itul
deceniului 8 poz pe p s-a redus pentru au ap ut noi concur în
privin p ui a cali i. Managerii au decis aplice benchmarkingul pentru
a vedea cum s-au creat fotocopiatoarele proprii, costul rei faze de produ
costul vânz rii, calitatea service-ului oferit, comparativ cu concur De fiecare
d când un element era executat mai bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel
al performan ei devin noul standard al oper lor proprii. Benchmarkingul a
devenit o activitate cur a fiec rui compartiment al firmei, se ghid dup
principiul: "orice activitate care este realiz ai bine în cadrul unei firme
concurente, noi trebuie încerc m realiz cel pu la fel de bine." Aplicând
procesul de benchmarking firma Xerox i-a îmbun it poz finan a it
m sa onsumatorilor cu 40%.
Avantajele apli benchmarkingului sunt urm toarele:

d osibilitatea ca cele mai bune practici din ramu s fie încorporate în propria firm
poate genera stimularea motivarea personalului firmei, a creativitate este
absolut ne pentru a implementa aceste practici
duce la eliminarea rezist din interiorul firmei la schimb
fiecare firm va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin încorporarea
practicilor folosite de alte firme, întrucât este mai important ca aceste practici fie
cunoscute nu neap rat s ob n costuri comparabile
personalul implicat în benchmarking rge te cuno ele profesionale ca urmare a
contactelor nt nilor pe care le are cu alte firme.
Succesul benchmarkingului depinde de exist nor elementele e le, cum ar fi:

corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective m surabile,
dobând amentului managerilor de la nivelul de vârf al firmei, crearea unei echipe
puternice, canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate probleme, selectarea at
firmelor concurente ale ror practici m s ie studiate, exist cadrul firmei a dorin ei
pentru schimbare.
2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei
Analiza mediului interior al firmei se de o paralel cu analiza mediului exterior.

Analiza mediului interior al firmei se baz pe fap iecare firm ispune de resurse
competen e unice prin a or utilizare ea poate s - fundamenteze o strategie creatoare de
valoare mai bun ecât cea a concur lor.
Toate firmele au puncte forte lipsuri, dar nici o firm nu este la fel de puterni sau
slab oate domeniile fun ionale. Punctele forte psurile firmei ri de oportunit
40
pericolele din mediul exterior stau la baza stabilirii obiectivelor firm a strategiei
acesteia.
O sincronizare adecv între ceea ce firma poate face ceea ce ea ar trebu f
permite fundamentarea viziun misiunii strategice, precum selectarea unei strategii
creatoare de valoare. Manag ang irmei trebu fie implica stabilirea
punctelor forte lipsurilor firmei prin culegerea nterpretarea informa lor privind toate
domeniile fun ionale ale firmei. Persoanele care particip aliza mediului interior al firmei
au posibilitatea s n el elul în care munca lor, cea a compartimentelor iviziilor firmei
se încadr irm Manag ang lu mai bine atunci când ac tia în eleg
felul în care munca lor influ celelalte activi din cadrul firmei.
Punctele forte lipsurile firmei din fiecare domeniu func ional pot fi puse în evid
prin formularea unor în i. Un uns negativ la orice întrebare poate indica o lip
semnifica mpli le unsurilor negative depind de industrie de firm spunsurile
afirmative sug punctele forte ale firmei.
Principalele întreb care pot fi formulate în domeniul managementului sunt:
D rma folose te concepte de management strategic?

D obiectivele firmei sunt m surabile comunicate corespunz tor?
D managerii de la toate nivelurile ierarhice fac planificare eficient ?
D managerii folosesc corespunz or delegarea de autoritate?
D structura organizatori firmei este corespunz toare?
D descrierea posturilor erin ele posturilor sunt clar formulate?
D moralul ang lor este înalt?
Care este nivelul fluc for ei de mun a absenteismului?
D recompensele care se acord în firm mecanismele de control sunt
eficiente?
Principalele întreb care pot fi formulate în domeniul marketingului:

Sunt p ele pe care ac on ma segmentate eficient?
Care este poz pe pia a firmei comparativ cu concu i?
D poz pe pia a firmei a crescut?
D canalele de distribu ie folosite de firm sunt adecvate eficiente?
D rma are o s organizatoric corespunz toare pentru vânz i?
D rma efectueaz studii de p
Calitatea produselo service-ul consumatorilor sunt adecvate?
D rma are o strategie de promovare, reclam ublicitate?
D managerul responsabil cu marketingul are preg experien corespunz toare?
Principalele întreb care pot fi formulate în domeniul produ nt:

D rnizorii de materii prime componente sunt serio i?
41
D lajele, instala le echipamentele sunt în stare de func onare normal ?
D metodele de control a stocurilor sunt eficiente?
D resursele, facili le i pie ele sunt amplasate strategic?
D rma are compet strategice?
Principalele întreb care pot fi formulate în domeniul sistemului de management

informational sunt:
D to managerii folosesc sistemul inform ional pentru a lua decizii?
D ex în firm o pozi ie de management responsabil pentru sistemul inform onal?
D istemul informa onal este actualizat periodic?
D cei care folosesc sistemul informa onal în eleg avantajul competitiv pe care îl ofer
firmei inform le?
D se o training pentru utilizatorii sistemului inform onal?
D istemul informa onal al firmei este îmbun it continuu?
Principalele întreb care pot fi formulate în domeniul financiar-contabil sunt:

Ce puncte forte lipsuri are firma sub aspect financiar?
D rma poate s - asigure capitalul pe termen scurt necesar?
D rma poate s - asigure capitalul pe termen lung necesar?
D rma are r corespunz oare cu investitorii onarii?
D managerul financiar are preg tire experi orespunz oare?
Principalele întreb care pot fi formulate în domeniul cercet rii-dezvol rii:

D rma are facili de cercetare-dezvoltare în ce m u le sunt adecvate?
D rma ap firma externe pentru cercetare-dezvoltare a este eficient
acest lucru?
Sunt ang de la cercetare-dezvoltare califica corespunz tor?
Sunt resursele de cercetare-dezvoltare alocate eficient?
D comunicarea între compartimentul de cercetare-dezvoltare alte subun i
organizatorice este eficient
D rodusele actuale ale firmei sunt competitive sub aspect tehnologic?
Analiza SWOT (S strengths, W weaknesses, O opportunities, T threats)

sintetiz ementele e le din mediul exterior interior al firmei care au impact asupra
formu rii strategiei firmei. Scopul acestei analize este de a identifica gradul în care punctele
forte lipsurile firmei pot fi folosite de tre firm pentru a face schimb ilor din mediul
exterior.
Analiza SWOT trebu aib rezultat nu numai identificarea resurselo

compet lor distinctive ale firmei, ci identificarea oportun lor de care firma nu a
42
profitat pân el moment pentru a avut resursele necesare. Oportunit nu au o
valoare r ntru firm c easta nu are resursele necesare pentru a profita de ele. De
asemenea analiza SWOT poate fi folosi pentru a evalu exi oportun re ar putea
în viitor olosea mai mare m u resursele existente competen ele esen ale
firmei. Managerii se confrun cu o decizie es l trebuie firm investeas ru ca
punctele forte ale firm fie mai puternice sau ar trebu investeas pentru ca lipsurile
firmei s reduse sau eliminate?
Analiza mediului interior urm te identificarea dezvoltarea resurselor

competen elor firmei. Inform le oferite de aceast analiz sunt esen pentru activitatea
viitoare a firmei, în sensu d ea are competen e slabe sau nu are resurse
competen e e le în domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv, atunci
trebuie s - procure acele resurse respectiv s - i formeze competen ele necesare. Analiza
mediului interior al firmei se desf o paralel cu analiza mediului exterior. Analiza
mediului interior al firmei se baz pe faptul fiecare firm dispune de resurse
competen e unice prin a or utilizare ea poate s - fundamenteze o strategie creatoare de
valoare mai bun ecât cea a concur lor.
2.3.6.
1.
inute de acestea.
2. nu
?C
de alocare a resurselor?
3. Referindu-
epartamentul financiar contabil
. Cum au fost abordate aceste probleme
4. outsourcingul. Care sunt criteriile care trebuie luate în calcul în

an i
5.
6. în deciziile strategice.
43
7. Studiu de caz:
LEROY MERLIN
Compania a lu
Pri
de Leroy Merlin.
În 1968, se deschide primul magazin de bricolaj-feronerie cu autoservire
la Noux-les-
ania, la Leganes, la
sud de Madrid.
în octombrie la Solbiate Arno.
la nivel intern -
aproape de Sao Paolo.
cu primul magazin în Gondomar.
în noiembrie la Beijing.
e a firmei; în 2010 deschide primul

magazin în Ucraina- - -
-
magazine.
44
La baza culturii Leroy Merlin stau oa
priceperea, p
-
mizând în principal pe victoriile colective. Astfel, grija companiei Leroy Merlin de a-

- -le
-
Firma pune în prim plan schim
ri
ca erlin este
Merlin:
, ajutor în implementarea produsului etc.

Îndrumarea are loc atât înainte de
bricolaj, serviciu de instalare etc.
r-un
Formarea este un element important pentru fiecare companie Leroy Merlin, care
Parteneriatul cu furnizorii
pentru a
introduce
45
-
-un cadru
Avâ
-a lungul
dintre legi au ajutat la dezvoltare
-au redus.
ofertei. Stadiul de dezvoltare a României poate fi caracteriza

macroeconomici. În ultimii ani România a a -ului, dar cu toate acestea nu a
Din punct de vedere social, se
Mul
prietenos pentru investi
Dedeman
Aceasta este cea mai mare companie de bricolaj din România, fiind afacere
-
46
oferindu-le servicii variate:
ervice sau închirieri scule,
-
ne la raportul calitate-
accesibile pentru toate buzunarele. În ceea c produselor
-
Praktiker
regulat training-
Brico Depot
-
deschiderea magazinului la ora
Ambient
nt a avut la un moment dat o
- -a cerut
Resurse, c
- -
-l transforme în realitate.
47
e cu furnizorii. Firma
se îngrij -se un efort deosebit pentru
magazinul are aproximativ 300- vândute sub titulatura de

cumperi produse de la noi - o
Grafic. 1.
n. De asemen
din punct
de vedere financiar, dar cu toate acestea, ar aduce venituri considerabile. Tot pe partea de
-
încerca
48
1.
de aceasta.
2.
3.
Leroy Merlin.
4.
Merlin.
2.3.6. Bibliografie
1. nu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Ia

studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
i.
USA, BCU, Biblioteca FSEGA
Blackwell, USA.
8. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of strategy. Concepts
and cases,Thomson, USA.
Prentice Hall.
12. Nicolescu, O., (coordonator), Strategii manageriale de f Editura Econom
Bucur ti, 1996.
Education, USA.
Bibliografie studiu de caz
49
1. http://www.leroymerlin.ro/
2. http://www.gazetadeagricultura.info/advertorial/11940-leroy-merlin-reinventeaza-preturile-
mici.html
3. http://www.realitatea.net/revolutie-in-bricolaj-leroy-merlin-deschide-aici-cel-mai-mare-magazin-
din-lume-maine_870338.html
4. http://www.ziare.com/articole/facilitati+firme
5. http://ulim.md/digilib/assets/files/Reviste%202/Studii%20Economice/2012/2.pdf
6. http://www.mediafax.ro/economic/romania-pe-penultimul-loc-in-ue-in-privinta-consumului-
individual-si-a-pib-ului-pe-cap-de-locuitor-14460819
7. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/184172/leroy-merlin-deschide-magazinul-din-
bragadiru-la-inceputul-lunii-iunie-ce-urmeaza-pentru-retailerul-francez.html
8. http://www.leroymerlin.ro/magazin
9. https://www.google.ro/#q=pozi%C8%9Bia+concurentiala+a+lui+leroy+merlin
10. http://www.ultimelestiri.com/retailerul-de-bricolaj-ambient-si-a-cerut-insolventa-632997.html
11. http://www.evz.ro/cap-ul-capitalist-de-la-curtici-profit-de-peste-un-milion-de-euroan-
995980.html
12. http://www.mediafax.ro/economic/grupul-francez-care-detine-leroy-merlin-cumpara-
magazinele-baumax-din-romania-12907375
50
strategiilor
(15 `
2.4.1. Scopul i obiectivele temei
În cadrul acestei teme sunt prezentate strategiile care pot fi dezvoltate la nivelul afacerilor:
strategia leadershipului în privin costului, strategia de d re, strategia focaliz
strategia integ a costului redus a d ii, precum cele de la nivelul firmei: strategia
de diversificare, fuziunea achiz onarea, strategia de restructurare strategia intern ional .
Stud vor trebui s no modali le de utilizare a acestor strategii precum riscurile
asociate acestora.
Ca obiective, se vor atinge urm oarele:
1. Cuno erea diferitelor tipuri de strategii formulate pe diferite niveluri ierarhice.

2. Întelegerea no unii de strategie la nivelul firmei.
3. Cun terea principalelor tipuri de strategii la nivelul firmei.
4. Cun terea caracteristicilor specifice pentru fiecare strategie în parte
5. Identificarea principalelor avantaje dezavantaje pentru fiecare strategie în parte.
În cadrul primei teme a fost prezentat procesul de management strategic, claficându-se

care sunt etapele de d rare ale acestuia. A cuprinde detalii referitoare la mediul
exterior în care on o firm analiza acestuia prin identificarea oportun lor a
amenin lor, precu prezentarea modelului celor 5 for e concur le ale lui Porter. Al treilea
descrie mediul interior al firmei, analizându-se resursele compet de care dispune firma
pentru a ob ne un avantaj competitiv, prezentarea criteriilor pe care trebuie ndeplin o
compet devin en , definirea outsourcingului.
a temei
Strategii la
Strategii la
Tipuri de nivelul firmei
strategii afaceri a firmei
51
2.4.4. Con nutul informa ional detaliat
2.4.4.1. Tipuri de strategii ormularea acestora
În cadrul unei firme strategiile se formuleaz diferite niveluri ierarhice, astfel:

1.La nivelul firmei se elaboreaz strategia firmei care stabile domeniile de
activitate ale acesteia (afacerile) pie ele pe care va concura firma. Formularea
strategiei firmei include decizii privind invest ile pentru diversificare, integrare verti
sau achiz onarea altor firme, alocarea resurselor între diferite afaceri, restrângerea
activi firmei prin renun la anumite afaceri care au devenit neprofitabile.
Formularea strategiei la nivelul firmei constituie responsabilitatea echipei manageriale de la
nivelul de vârf.
2. La nivelul fie rei afaceri se elaboreaz câte o strategie de afaceri care stabil te
cum va
concura firma în cadrul acelei afaceri. Formularea strategiei de afaceri
constituie
responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul fi faceri.
3. La nivel fun onal se elaboreaz strategii func ionale care se ref la formularea
implementarea strategiei de afaceri prin fun nile firmei (produc cercetare-dezvoltare,
marketing, resurse umane, financiar-contabilitate).
Managerii firmei trebuie s sesizeze momentul când strategia adop nu mai este
adecva dato schimb ilor din mediul în care a ion urm s continuu
asigurarea concordan ei dintre strategie factorii care o determin
2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor
Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt: strategia leadershipului prin cost, strategia
de difer strategia orien (focaliz strategia integr a costului redu a
dif
1. Strategia leadershipului prin cost
strategie se caracteriz prin urm toarele: firmele o produse (sau

servicii) standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concur pre ul la
care sunt oferite este cel mai mic de pe pi se adre unor consumatori cu venituri
medii mici. Firmele care adop strategia leadershipului prin cost nu pot ignora complet
52
sursele posibile de d produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului
post vânzare, designul etc.
Dato costurilor mici pe care le înregistreaz o firm care adop aceast strategie,
ea poat ob n profit chiar în situa în care concur este foarte mare. Prin faptul
o asemenea firm va atrage mu consumato va de ine o co mare de pia ea va avea
o putere de negociere mai mare în r le cu furnizorii (datorit cantit mari de materii
prime pe care le cump Pre ile foarte mici cu care firma o produsele vor constitui
bariere de intrare în industrie pentru numai pu ne firme vor putea ob n emenea
i.
Exemple:
1. Firma american Unifi care produce es turi din fibre textile s-a confruntat cu o
situa dificil perioada 1975-1985, în sensul la produsul de baz turi
din fibre de poliester s-a redus mult popularitatea în rândul consumatorilor ceea ce a
determinat o reducere dramati erii. Dar managerul acestei firme a interpretat
aceast reducere ca pe o oportunitate ( nu ca pe un pericol dup cum l-au apreciat
majoritatea concur lor care prin urmare au p it p a adoptat strategia
leadershipului prin cost. Firma s-a decis - consolideze poz pe p prin
invest masive în echiparea cu utilaje moderne de mare randament, ceea ce a
determinat cre terea productiv muncii, a calit produselor a diminuat
sub osturile de produc implicit pre produselor. Întrucât firma a pierdut
o mare parte din consumatorii trad ionali s-a uit s - creeze noi
consumatori (firme din ramura produ oare de automobi a mobilei), reu nd
ajung ot a de 70%.
2. Firma Big Lots din SUA folose te o strategie a leadershipului prin cost. Viziunea
strateg a firmei este de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde .
Firma a devenit cel mai mare vânz tor cu am nuntul din SUA a m urilor oferite la
asemenea p încât firma s - po reduce rapid stocurile. Firma vinde în peste
1.300 magazine amplasate în peste 46 i. Magazinele o produse de mar la
pre cu 15-35% mai mici decât acelea din magazinele care p reduceri cu
70% mai mici decât p urile normale ale altor magazine. Firma are un sistem de
aprovizionare foarte bun: ag comerciali ai firmei toresc prin toate zonele
pentru a g produ ori care au stocuri de produse pentru le-au fabricat în
can mai mari decât comenzile primite sau produse pe care nu le doresc.
Fap firma ofer onsumatorilor produse la valoare extrem demonstreaz
dorin de a fi leader prin cost. Vânzând produse de mar pe mai multe
amplasamente din diferite state (în loc de a se concentra numai asupra or or mari),
53
firma ofer totod consumatorilor viza (cei care sunt inte de nivelul
pre urilor) niveluri competitive de d iere, cum ar fi amplasarea
conveni
Firmele care adop strategia leadershipului prin cost se concen asupra c ilor de
reducere a costurilo de concur rin regândirea continu modului de realizare a
activ lor de pe lan ul valorii.
Principalele activit primare care permit firmei creeze valoare prin strategia
leadershipului prin cost sunt:
Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care s lege produsele

furnizorilor cu
procesele de produc
ile: folosirea economiilor de s ntru a reduce costurile de produc
Logistica în afara firmei: o programare a liv rii care redu costurile,

selectarea acelor firme care asigu costuri de transport mici
Marketing vânz i: o for de vânzare numeric redu dar înalt calificat ,
stabilirea p ui de vânzare la un nivel c asigure vânz mari
Service: instalarea unerea în fun ne eficient produselor.
Principalele activ de nere care permit firmei creeze valoare prin

strategia leadershipului prin cost sunt:
Infrastructura firmei: sisteme informa onale de management eficiente, un

num redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale,
practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare
Managementul resurselor umane: politici care du costurile generate de
flu o de mun rograme eficiente de perfec onare a ang
Dezvoltarea tehnologic : tehnologii de fab ie care pot fi u or aplicate,
invest ehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fab
Aprovizionarea: sisteme procedee pentru a g materii prime la pre uri
foarte bune, monitorizarea performan elor furnizorilor.
Adoptarea d firme a strategiei leadershipului prin cost prezin anumite riscuri,

cum ar fi: inov le tehnologice ale concur lor pot elimina avantajele în privin costului
de inute de firma leader; concentrarea exclu upra reducerii costului poate face ca firma
leader nu sesizeze schimb ile semnificative în nevoile consumatorilor; concur pot
imita cu succes strategia urm de firma leader în privin costului, fapt pentru care acea
54
firm trebuie g s no pentru a m ri valoarea oferi de produsele sau serviciile sale.
2. Strategia de diferen iere
Caracteristicile adop de re firme a strategiei de d iere sunt urm oarele:

firmele o valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau
serviciilor), prin d rea produselor firmele nevoi specifice ale
consumatorilor, firmele pretind consumatorilor p mai mari, iar segmentul de consumatori
vizat este cel cu venituri mari. Cu cât o firm dif z mai mult produsele sale fa de
cele ale concur lor, cu atât este mai protejat de nile acestora de imitare.
Folosind strategia de difer firmele fabric produse nonstandardizate pentru

consumatori care apreciaz caracteristicile de d iere în m sur mai mare decât
pre urile mici. În acest caz firmele se conc asupra ob nerii unor caracteristici
ale produselor care le permit d rea de concu prin cât mai multe
caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite. Firmele care adop strategia de
d re acord n spo inov ii produselor fundam ii unor caracteristici ale
produselor care s apreciate de consumatori.
Exemple:
1.Firma american Robert Talbott fab c m pentru b b care au o calitate

în le o la pre mari. Firma acord at fi detaliu al procesului
de produ impor materii prime de la cei mai renumi produc tori, folos te
utilaje ehnologii performante. Succesul acestei firme se baz compet de
a fab vinde produse d ate la un p semnificativ mai mare decât
costurile necesare importului materiilor prime, respectiv pe caracterul unic al
procesului de produ ie pe care îl o
2.Firmele japoneze produ oare de automobile au r p und concureze

pe p utomobilelor de lux domin mult timp de firme renumite ca Mercedes-
Benz, BMW prin fap -au dif produsele concuren i (prin anumite
caracteristi e-au oferit la p 40% mai mici.
le prin care pot fi difer produsele sau serviciile sunt: calitate mai bun
caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapid a produselor, design,
imaginea prestigiului sau a exclusivi i, disponibilitatea pieselor de schimb urin în
folosire.
55
Exemplu:
Firma Heinz a introdus culoarea ca sur dif iere a produsului

de succes Ketchup. Astfel a lansat pe p Ketchup de culoare verde în
locul trad onalei culori ro i, schimbe gustul produsului. Reac ia
consumatorilor a fost favorabi dovedind prin culoare se percepe valoarea
produsului, iar punsul firmei a fost introducerea produsului Ketchu cu alte
culori (mov, portocaliu, galben, roz).
Analiza lan ului valorii este un demers necesar pentru

a regândi activit difer rea. Principalele activit
primare care permit firm creeze valoare prin aplicarea strategiei de difer sunt:
Logistica în afara firmei: manipularea în cond superioare a materiilor prime

pentru a minimiza deterio rile a îmbun i calitatea produselor finite
ile: adaptare rapid la cerin ele consumatorilor în ceea ce priv te
caracteristicile unice ale produselor
Logistica în afara firmei: existen unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor
primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor
Marketing vânz i: extinderea modalit or de creditare a consumatorilor,
extinderea ilor personale cu furnizorii cump torii
Service: preg tirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în cond
de calitate.
Principalele activ de nere care permit firmei creeze valoare prin aplicarea
strategiei de d iere sunt:
Infrastructura firmei: sisteme inform ionale performante care permi în legerea

mai bun n elor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii firme a unei p
absolute calit ii produselor
Managementul resurselor umane: programe de motivare a ang lor pentru a
le stimula creativitatea, un program superior de training a angaj
Dezvoltarea tehnologic : competen e de cercetare-dezvoltare puternice, invest în
tehnologii care perm ricarea unor produse dif ate
Aprovizionarea: sisteme procedee pentru irea unor materii prime de calitate
în
Adoptarea d rme a strategiei de diferen prezin anumite riscuri, cum ar fi:

consumatorii pot considera d de pre între produsele dife te
standardizate este prea mare, ceea ce înseamn gradul de difer re este mai mare decât
ceea ce consumatorii sunt dispu p ; modali le folosite de c firme pentru a-
d produsele nu mai ofer valoare consumatorilor, aspect care apare atunci când prin
imitare concur o acel produse dar la p mai mici; ca urmare a experien ei
56
dobândite de consumatori se reduce perceperea d ei a valorii aduse de firm prin
difer rea produselor sau serviciilor sale, aspect care se datoreaz ofertei concuren or.
3. Strategia orienta (focalizat )
Firmele care adop o strategie ori înc s - folos compet le

esen le de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de
consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii p e. Strategia orien
con ne un set de ni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se adre
nevoilor unui segment specific de p cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri
sau persoane în vâ ), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru arti ti
plastici, respectiv produse pentru amatori), o pia geogra diferi
Firmele adopte o strategie ori din toarele considerente:

Dispun de resursele compet le necesare pentru a servi mult
mai eficient un segment îngust de consumatori decât o fac concuren ii
Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de
specifice, încât restul
concur lor au preferat s ici nu încerce le satisf
egmente înguste de consumato ora nu li s-au adresat deloc
alte firme sau au ut-o superficial
Firmele respective au compet unice pentru a identifica nevoile
unor segmente înguste de consumatori.
Strategia ori poate fi apli în dou variante: baz pe cost, respectiv

baz pe d re.
a. Strategia orien baza pe cost con în aceea firmele care o

adop se adreseaz unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice
cump în can mai mici, încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la
acela r s zut.
Exemplu:
Firma sued Ikea este o firm glob de comer cu am nuntul a mobilei care
apli o strategie orientat baz pe cost. Principalul segment de p vizat îl constituie
tinerii care doresc cumpere produse moderne la un p mic. Pentru ace tia firma ofer
mobilier care combin designul modern, fun onalitatea calitatea acceptabi la p
mici. Costurile mici constituie o preocupare perman a managerilor firmei în fiecare faz
a act acesteia, astfel:
În loc se bazeze pe alte firme produ toare, proie firmei Ikea concep mobilier
modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de c tre consumatori.Concur firmei
expun în în peri separate fiecare grup de produse (adi canapele într-o în pere, mese
în în pere etc.), în timp ce firma Ikea expune în acee în pere diferite combin
de produse (canapele, mese, scaune). În acest fel se elimin nevoia de a angaja designeri care
57
s -i ajute pe consumatori - creeze o imagine asupra felului în care va mobilierul în
propria locuin Ace abordare necesit mai pu in personal pentru vânz i, fapt ce permite
firmei Ikea b costuri mici. Firma nu o serviciul de transport a mobilei la domiciliul
consumatorilor (deci se elimin costurile de transport), aceast faz nând în sarcina
cump torilor. În timp firma ofer anumite caracteristici d ate, apreciate de
consumatorii a de jo pentru copii pe perioada cât p in fac cump uri în
magazin, program de fun ionare prelungit, mici magazine suedeze (Sweden Shops) care vând
special deze e, caviar, biscu pâine).
b. Strategia orien baza pe difer iere con în acee rmele

care o adop se adreseaz unui segment îngust de consumatori cu produse difer
corespunz or cerin elor variate pe care tia le au. Firmele care folosesc aceast
strategie pot avea succes în situa le în care cantit cerute de consumatori sunt prea mici
pentru a-i interesa pe concur sau când gradul de diversificare cerut dep e posibilit
acelor firme care se adreseaz ntregii pie e.
Riscurile adop trategiei orientate se r la urm oarele:

- La un moment dat s-ar pute ap o firm concuren care se adreseze unui
segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja orientarea
respectiv
- oo firm care pân acum s-a adresat întregii p poate vedea o perspectiv în
satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel mobiliz
resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui
segment;
- nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale p ei,
ceea ce reduce sau elimin avantajele orien (ad focaliz ii).
5. Strategia integra a costului redus i a diferen ierii
Aceasta este o strategie hibrid poate deveni chiar mai impor mai popular pe
m sur concuren glob r te. Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea
firmelor beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de d ere (ceea ce le
permite ob n p mai mari), precum strategiei leadershipului prin cost (care le aju
plice pre uri competitive, mai mici decât cele practicate de concur
Produsele oferite de firmele care apli o strategie de integrare sunt mai pu

d ate decât produsele oferite de firmele care au o strategie de d re au pre
chiar de mici c mele leader prin cost ( fab produse standardizate).
58
Exemple:
1. Firma american de transport aerian Southwest Airlines p servicii de

transport aerian de tori la p cel mai mic p s-a concentrat pe g rea
modali lor de a reduce pre , acestea fiind în principal urm toarele:
folos te un singur tip de avion Boeing 737, aspect care g cheltuieli
reduse de între inere de preg a personalului
efectu boruri numai pe rute scurte
nu serve te masa pe parcursul zborului
nu apl emul de rezervare a locurilor, ci apl rincipiul primul venit-
primul servit
nu efectueaz nsferul bagajelor spre alte rute aeriene.
În timp aceast firm i-a d at serviciile astfel: acord aten ei

consumatorilor; of servicii noi, cum ar fi telefonia dig în avion ceea ce d
posibilitatea pasagerilor nsmi iere sau faxuri de la propriile laptop-uri
(fiind prima firm de transport aerian care a oferit acest serviciu); pasagerii care
ap frecvent la serviciile acestei firme primesc cu ocazia zilei de n ere
din partea firmei; competen esen a acestei firme este cultura
organiz onal , care const în mentul ang lor uin a lor pentru a oferi
valoare consumatorilor prin pre m prin caracteristici de dif re.
2. Firma McDonald's este o firm global , care of produse la un p mic, cu

câteva caracteristici de d iere. Globalizarea activit sale, ile stabilite cu
cei care opereaz franchising standardizarea riguro proceselor permite
firmei s - redu costurile, în timp ce recuno terea m rcii calitatea produselor
constituie surse de diferen Firma are deja peste 40.000 restaurante care
oper peste 120 servind peste 15 milioane persoane/zi deschide un nou
restaurant undeva în lume la fiecare 5 ore. Firma ofer un meniu variat are
standarde înalte de calitate, servire, cur enie. Sub aspect global firma urm e s
ofere produsele la pre uri mici, d anumi dife nând seama de
specificul local. Altfel în India, în locul produsului Big Mac preparat din carne de v
firma o produsul Maharaja Mac preparat din carne de miel. Firma o servicii
i pentru copii, cum ar b orirea zilei de n ere în spa special amenajate. În
anul 1999 firma a lansat sistemul reparat pentru tine , înlocuind practica de a
prepara mâncarea a o p pân va fi cump Noul sistem a fost proiectat
pentru a m calitatea produselor, varietatea sortimental viteza servirii (acestea
constituind surse de d iere). Pentru aplicarea acestui sistem în fiecare
restaurant au fost amplasate computere instala pentru prepararea produselor.
Ang fost preg pentru a maximiza efici folosirii noului sistem. To
dup 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a ui investi a fost de 1 miliard $),
firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu, motivul principal fiind costurile
apl ii acestuia.
59
Riscurile ate strategiei integrate a costului redus a d ii se refe la
faptul rmele pot ajung în situa de a fabrica produse care nu o suficien
valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferen ierii).
2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei
Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde iunile privind selectarea

managementul unui mix de afaceri cu care firma concureze în mai multe industrii sau pe
mai multe pie e, cu scopul dobândirii avantajului competitiv. Strategia la nivelul firmei trebuie
d puns la urm oarele în i:
ce afaceri ar fi bine ntreprind firma?

cum ar trebui firma s condu este afaceri?
Strategiile de la nivelul firmei sunt:
1. Strategia de diversificare
2. Strategia de colaborare
3. Strategii de fuziune iz
4. Strategii de restructurare
5. Strategia interna ion
1. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare este o strategie caracteriz prin faptul firma d oar

concomitent activi corespunz oare mai multor afaceri, care ap mai multor industrii sau
domenii de activitate. Da diversificarea are succes, atunci ex nse ca vari le în
profitabilitatea firmei s redu întrucât veniturile firmei provin din mai multe afaceri.
Firmele adopt strategie de diversificare atunci când dispun de un exces de resurse i

compet care pot avea utiliz multiple. O firm diversifica are dou niveluri ale
strategiei: câte o strategie de afaceri pentru fiecare afacere pe care o are (concurând în acest
fel în mai multe domenii), respectiv o strategie la nivelul firmei. Strategia la nivelul firmei
stabile te a nile pe care le întreprinde firma pentru a dobândi un avantaj competitiv
selectând d rând mai multe afaceri diferite, ap nând mai multor industrii.
Motivele pentru care managerii adop strategia de diversificare sunt urm toarele:
aceast strategie dac succes determin r terea valorii firm a

competitiv acesteia;
managerii consid in diversificare cr te poz ia pe pia a firmei;
pentru a neutraliza poz pe p nui concurent.
60
Exemple:
rezent firme diversificate puternice: General Electric, Textron, Emerson

Electric, Samsung.
D multe firme au ob nut succes ionând numai într-o industrie, to în orice

moment situa finan a firmei se poate în u datorit apari pe pi a unor
tehnologii noi (pe care concur le folosesc), a unor produse noi sau a schimb ii
preferin elor consumatorilor.
Exemple:
1. Apari camerelor digitale a afectat grav si firmelor din industria

filmelor a pro ii filmelor.
2. Apari telefoanelor mobile continu influen eze afacerile firmelor din
industria comun ilor telefonice pe distan mare.
Nivelurile posibile ale diversifi firmei sunt diversificarea corela

diversificarea necorela
Strategia de diversificare corela
Diversificarea cor este o strategie apli de tre o firm cu scopul de a profita

de faptu economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind
resursele ompet ele esen dezvoltate fructificate în celelalte afaceri ale firmei, ele
putând fi transferate la noua afacer osturi suplimentare semnificative.
Formele sub care se realiz strategia de diversificare corela sunt integrarea în

amonte, integrarea în aval integrarea orizon Aceste forme constituie integrarea v
care înseamn dobândirea controlului asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concur
Strategia de diversificare corelat s-a dovedit a fi în urm oarele situ când

firma concur într-o industrie care nu este în c tere sau înregistreaz cre ere
mi nd prin ad ugarea unor produse noi, dar corelate vo te vânz ile la produsele
curente; când produsele noi, dar corelate ar putea fi oferite la p ompetitive; când
produsele noi, dar corelate înregistreaz vânz sezoniere care echilibreaz situa vânz ilor
la produsele actuale; când produsele actuale ale firmei se afl în faza de declin a ciclului de
v ; când firma are o echip de management putern
Exemple de diversificare corela
1. Firma Amazon.com a început vând computere prin magazinul virtual. În loc

s depoziteze computere în propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile
61
pentru computere la firma Ingram Micro (de comer cu ridicata). firm trimite
direct computerele la clien astf rma Amazon.com minimiz riscul
at strategiei de diversificare.
2. Firma Dell Computer urm te o strategie de diversificare cor prin

fabricarea marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players).
Managerii firmei apreciaz c fab rii computerelor are tot mai
multe elemente comune cu afacerea de divertisment dato digitaliz ii.
Firmele D Hewlett-Packard sunt firme care pe lâng de b
(apa inând industriei computerelor) concur în industria produselor electronice
cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.
3. Firma Procter Gamble folos te o strategie de diversificare corelat , principalele

afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a rve elelor a pampers-
urilor. Aceste afaceri folosesc în comun resursele firmei dato faptulu prezin
comune anume: fiecare afacere folose hârtia ca materie prim
ceea ce înseamn activ le de aprovizionare fab sunt
asem n toare; toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care
se vând în ac magazine (în majoritatea cazurilor) astfel apare posibil
folosirea în comun a for elor de vânz a canalelor de distribu
Integrarea în amonte (backward integration) este o strategie prin care o firm

caut s - i extind proprietatea sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau
componente. Aceast egie este adecv atunci când furnizorii cu care lu firma nu
sunt serio pretind p mari sau nu o calitatea ceru Controlul asupra furnizorilor
poate fi realizat prin Internet, datorit odurilor de b produselor.
Exemplu:
Firma Wal-Mart care vinde produse aprovizionate de la firma Procter &Gamble

comand in Internet produsele la furnizori. Când cump torii prezin produsele la
casele de marcat, acestea sunt scanate instantaneu se transmite o nou comand
furnizorului, a mai completa formulare de comand
Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firm cau s -
extind proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercian or cu am nuntul.
Exemplu:
Firma Dell Computer i-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine (Sears,
Roebuck), dând posibilitatea consumatorilor vad încerce produsele înainte de
62
a le cump Din aceste magazine nu se pot cump produsele (ele nu au stocuri
de produse), comenzile putând fi ute exclusiv prin telefon sau Internet.
Integrarea în aval poate fi o strategie efici urm oarele si i:
când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serio pretind p mari nu pot

satisface nevoile de distribu ale firmei;
când firma concur -o industrie care este în cre tere;
când firma are resursele compet necesare;
când distribuito comercian cu am nuntul actuali au profituri foarte mari, aspect
care sug p firm poate s - distribuie profitabil propriile produse la
p ompetitive.
Integrarea orizon (horizontal integration) este o strategie prin care o firm

cau - i extind proprietatea sau controlul asupra concuren or O tendin actu
în managementul strategic al firmelor este de a folosi integrarea orizon ca o strategie de
tere. În p aceasta se realizeaz in achiz i, fuziun relu de firme.
Integrarea orizont oate fi o strategie în urm toarele situa
când firma concur -o industrie tere;

când o firm poate dobândi un avantaj competitiv dato cre terii dimensiunilor
activit a economiilor de scar ;
când firma are resursele compet necesare pentru a conduce cu succes noua
firm (mai extin );
când firmele cump te, achiz onate sau preluate au performan reduse.
Tendin ultimilor ani este cre erea diversit r lor dintre firmele care în
reconcilieze flexibilitate stimulentele tranz lor de p cu colaborarea strâns , care este
caracteri pentru integrarea v terea externaliz ii activ lor de pe lan
valorii a dus la specializarea firmelor pe câteva activit as problema fundam
integ rii verticale este decizia privind activ le în care se specializeze o anum firm
Acea decizie nece stabilirea gradului de atractivitate a diferitelor activit de pe lan
valorii a poten lului pentru dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate. Unele
firme care în mod trad ional erau integrate vertical, cum ar fi în industria fabric ii
automobilelor, se îndreap tot mai mult spre dezintegrare.
Exemplu:
Firma Ford cump peste ½ din componentele de care are nevoie de la furnizori,firme
cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.Fenomenul de dezintegrare
este întâlnit mai frecvent în industriile în care ex surse de aprovizionare la nivel
global.
63
Avantajele diversifi corelate se r la urm toarele:
controlul asupra furnizorilor sub aspectul can de materii prime, a calit a

p ui;
controlul asupra pie elor de desfacere;
accesul la inform i;
economii la costuri;
reducerea riscurilor.
Strategia de diversificare necorelat
Diversificarea necor este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri

diferite care nu au leg turi între e poate fi creatoare de valoare dato conomiilor de
natu nanciar , adi unor economii la costuri datorate îmbun irii alo resurselor
financiare ale firmei, care pot fi realizate astfel:
a). Printr-o alocare eficient a capitalului, ceea ce urm te reducerea riscurilor între
afacerile firmei. Aceasta poate fi realiz prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care
prezin diferite niveluri de risc, a ncât pe ansamblul firmei riscul se reduce.
b). Prin cump rea altor firme restructurarea lor, constând în vânzarea unor active
ale acestora. unile de restructurare ale firmelor cump se r la vânzarea unor active
care se dovedesc ineficiente (sedii, subun rodu la concedierea ang lor.
Formele strategiei de diversificare necor sunt:

P underea pe pie noi, respectiv fabricarea unor produse
noi prin exploatarea competen elor e le de care dispune firma.
Diversificarea prin exploatarea competen elor esen care poate
d i deplasarea pe pie ele deja existente, în sensul de a crea pie
noi, inexistente pân nci.
Dezvoltarea unor competen noi pentru noi perspective rute pe pia
Firmele care urm s se diversifice necorelat caut cumpere firme
care sunt subevaluate sau care au perspective de tere dar nu dispun de
capital.
Exemple:
Firma englez Hanson are o strategie de diversificare neco Ea d oar
peste 150 afaceri cum ar fi: fabricarea vaselo tig lor, echipament pentru golf,
materiale de construc produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a
bazat pe cump rea altor firme pe care apoi le-a restructurat, principalele dire de
ne fiind: orientarea spre afaceri care impli un nivel tehnologic redus, orientarea
spre produse bunuri de consum, reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor
sedii ve inutile, descentralizarea activit o acordarea unor stimulente
64
managerilor pentru îmbun rea activi i.
2.Un alt exemplu de diversificarea necor a activ or este cel al firmei

italiene Benetton care a recunoscut diversificarea poate fi nece pentru a
asigu tere continu în cazul manifes fenomenului de satura ie pe pie ele
existente. În anul 1995 firma s-a situat pe locul cinci între firmele italiene sub aspectul
vânz ilor. Dar managerii acesteia au realizat s-a atins nivelul de satur pe
pie ele existente, astfe au decis adoptarea strategiei de diversificare prin
p underea pe noi p e, efectuând câteva achiz ion de firme. Astfel it s -
extind ivitatea în domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a
restaurantelor amplasate pe auto zi, a fab rii articolelor sport.
2. Strategii de colaborare
Strategiile de colaborare constau în activitatea comun a mai multor firme cu scopul de

a realiza anumite obiective comune. Motivele pentru care managerii folosesc aceste
strategii sunt urm oarele:
pentru a m valoarea ofe consumatorilor;

pentru a crea o diferen între ele concur
pentru a dobândi un avantaj competitiv.
Tipurile de strategii de colaborar sunt: Societ mixte, Alian ele
strategice, Parteneriatele
Soc le mixte constituie un parteneriat temporar sau un consor cu scopul de a

valorifica anumite oportun Deseori aceast form de colaborare are ca rezultat o firm
nou în care ac unile sunt de inute de parteneri. De obicei partenerii de in procente egale în
capitalul societ mixte i contribuie în mod egal la d rarea opera unilor acesteia.
Societ le mixte sunt foarte eficiente atunci când se do te stabilirea unui parteneriat pe
termen lung între firm un transfer tacit de cuno Transferul de cuno se realiz
prin faptul ang firmelor participante lucr mpreun
Alian strategice constituie în elegeri de parteneriat între dou firme care pot
cad de acord în privin coop diverse moduri: transferul de abil competen e;
inovarea în comun a produselor; folosirea în comun a tehnologiilor a facil or de
produ ie; reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor.
Parteneriatele se refer la o rela între dou sau mai multe firme care nu se
concretiz în crearea unei firme noi, firmele participante folosind în comun unele resurse
competen e pe care le de in pentru a dobândi un avantaj competitiv. Datorit acestui fapt
parteneriatele impli un at ament mai mic din partea firmelor participante, comparativ cu
societ mixte alian ele strategice. De aceea ele nu sunt adecvate pentru realizarea unor
proiecte complexe, situa în care este necesar un transfer efectiv de cuno între parteneri.
65
strategice sunt strategii de colaborare în care mai multe firme cad de acord
formeze
parteneriate multiple pentru a realiza obiective comune.
Societ ile mixte
Exemple:
a) Firmele Nestle olgate-Palmolive au format o societate mix pentru a produce

comercializa bomboane, respectiv gum de mestecat care cur din reduc p ile
microbiene. Aceast ndustrie este puternic competitiv iar vânz ile anuale
au un ritm mare de tere (comparativ cu bomboanele guma de mestecat
clasice) tocmai dato vantajelor pe care le au aceste produse pentru m nerea
i.
b) Firma american bucks a încheiat o societate mixt n President
Coffee pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbucks în China. Cu toate
majoritatea popu ei chineze este consumatoare de ceai, firma Starbucks a it
s atrag onsumatori din China, orientându-i spre cafea.
Avantajele pe care le prezin formarea socie lor mixte sunt:

permit firmelor s - combine resursele competen ele pentru a crea un avantaj
competitiv
care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate individual;
permit firmelor s - îmbun eas comunicarea;
dau posibilitatea globaliz ii opera lor firmelor participante
Motivele care fac ca societ mixte sunt urm toarele:
managerii care ar trebui colaboreze pentru buna d rare a activ noii

firme nu se impli ient
consumatorii sunt nemu um calitatea produselor sau serviciilor oferite
contribu rtenerilor la formarea capitalului este inegal
Alian ele strategice re lele strategice
Motivele form ii alian elor strategice sunt urm toarele:
Pentru a reduce concuren întrucât tot mai mult în majoritatea industriilor

concur se manifes între diferite alian strategice nu între firme luate
izolat. Ceea ce înseamn fo ti concur colaboreaz într-o alian strateg
ac on astfel împotriva altora care s-au unit deja.
Pentru a dobândi economii dimensionale în produ marketing, întrucât
prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea
66
produselo marketingul produselor, acestea pot ob ne economii de sc
nerealizabile în cond ile volumului de produ al rei firme luate separat.
Pentru a- reduce decalajele în privin competen elor tehnice de
produ întrucât partenerii înv reciproc cu privire la d rarea în comun a
cerce i, folosirea în comun a unor tehnologii.
Pentru a dobândi acces pe alte pie e firmele japoneze, respectiv firmele americane
au încheiat alian strategice cu firme locale.
Exemplu:
Firma japon Sony este produ toare de produse electronice. Managerii acestei
firme au ho formeze alian e strategice cu mai multe firme mici pentru c au
considerat c d rând în comun activ le de cercetare-dezvoltare de
produ e precum folosind în comun resursele compet e firma va putea
p trunde mult mai eficient cu produse noi pe p noi. Firma Sony a avut succes
aplicând acea strategie din urm oarele motive: a selectat acei parteneri de
afaceri care aveau strategii competen e complementare; prin aceasta a g it calea
p trunderii pe p noi; firmele mici pot comercializa produse noi mult mai eficient
decât firmele mari.
În multe cazuri alian ele strategice z incipalele motive fiind:

dup o perioad ini de avânt partenerii de alian ajung la concluzia ei
au puternice d de opinii privind modali le de a a iona, au obiective
strategii diferite;
apar dificul în colaborarea partenerilor mai ales în domeniile pe care le
consid sensibile sub aspectul concuren ei (experien schimbul de informa
se consta o incompatibilitate între culturile organiz onale ale celor dou
firme, astfel c ng irmelor participante nu mai pot lucra împreun
uneori partenerii devin suspicio asupra motivelor reciproce de intrare în
alian nu mai doresc împ controlul c oneze pe o baz comun
Elementele esen iale care pot influ rezultatele unei alian strategice sunt:
selectarea unui partener compatib acordarea unei at deosebite pentru crearea
premiselor de comunicare bazat pe încredere reciproc alegerea unui partener ale rui
resurse compet se complet proc uin de a înv cât mai mult mai rapid
despre tehnologia managementul folosit de partener; grija deo pentru a nu fi divulgate
partenerului inform critice pentru men nerea competitiv ii strategice.
Dar pe lâng efortul unei firme de a încheia alian strategice cu firme individuale, tot
mai multe firme unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple în scopul realiz ii
obiectivelor pe care i le-au propus. Astfel se form re elele strategice. S-a dovedit
67
asemenea strategie de colaborare sub forma re elelor strategice este în special când
partenerii sunt firme apropiate geografic (amplasate într-un cluster), cum este cazul firmelor
din Silicon Valley, California Silicon Island. De obicei una dintre firmele participante are
rolul de centru strategic în cadrul elei. Firmele implicate î ea ob inform din diferite
surse astfel prin integrarea acestor inform firmele devin mai inovative.
Exemplu:
Firma Toyota se centrul unei re ele strategice de furnizori, în sensul ea

lucreaz cu peste 150 firme subcontractante, care la rândul lor au peste 5.000 de
subcontra iar ace tia au peste 40.000 de firme subcontractante.
3. Strategii de fuziune i achizi ie
Fuziunea este o strategie prin care dou firme de m imi aproximativ egale se unesc
pentru a forma o nou firm motivul fiind aceste firme au resurse competen e care
reunite pot genera compet e le mai puternice (David, F., 2008, p. 197). Pu ne fuziuni
corespund sensului real al no unii pentru în majoritatea cazurilor una dintre p
domin în privin cotei de p sau a m imii firmei.
Exemplu:
DaimlerChrysler AG a fost denum ca fiind fuziunea unor egali, d Daimler-Benz
a fost partea dominan în tranza Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat
tranz decât în cond ile denumirii ei ca fiind fuziune.
Achiz este o strategie prin care o firm mai mare cump o firm mai m
sau invers, inten ia fiind de a- rgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cump ate.
În acest caz firma care in z iz va controla în totalitate c rm
Preluarea este o strategie apli în cazul în care fuziunea sau achiz nu sunt
dorite de ambele Deseori preluarea este consider ca fiind o
Motivele pentru care firme resc zioneze sunt urm toarele:
nevoia de a realiza economii de

terea poz pe p reducerea barierelor de intrare pe alte pie e
reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare
terea vitezei de intrare pe p roduse noicre erea gradului de diversificare
evitarea concuren ei
oportunitatea de a dobând zvolta competen e noi.
Motivele pentru care firmele adop strategia de achiz unt urm toarele:
a). Pentru a dobândi o compet e l prin terea puterii pe p a
68
firmei. Exist a în care firmele consid nu au m imea ne pentru a profita de
compet en le de care dispun, fapt pentru care ele cau s - m r dimensiunea
implicit poz pe p prin cump rea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o
industrie puternic cor
Exemplu:
Achiz rmei Compaq de firma Hewlett Packard a avut ca rezultat cr terea la

25% a cotei de pia a celor dou me reunite pe pia computerelor personale,
precum în omparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic
în domeniul serviciilor bazate pe computere).
Pentru a- m puterea pe p firmele folosesc urm toarele tipuri de achiz i:

Achiz orizon care se la cump rea de o firm a unei firme
care concur în acee industrie, cele dou firme având caracteristici similare în
privin a strategie, stilului managerial a aloc ii resurselor. Simpla achiz
orizon nu garanteaz succesul, care uneori apare imediat, dar alteori ob nerea lui
neces un timp mai îndelungat. Deseori achiz ile sunt mai eficiente d firma care
efectueaz achiz ntegreaz ropriile resurse cu cele ale firmei cump rate, eliminând
surplusul de capacitate.
Achiz vertica con în aceea o firm achiz ion un furnizor sau un

distribuitor al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale. Prin acest tip de
achiz firma devine integ vertical, în sensul extinde controlul asupra unor
activit pe lan valorii.
Exemplu:
Achiz de tre Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o
achiz ie verti prin care se extinde re eaua de cabluri a firmei Walt Disney
(deci o nou ea de distribu pentru serviciile pe care ea le o ), în
timp ce firma continu se concentreze asupra afacerii sale de baz generarea
sati iei a bunei dispoz i.
Achiz corela se refer la cump rea unei firme care ion într-un
domeniu corelat. Întrucât este dificil de realizat sinergie apar dificul în aprecierea acestui
tip de achiz
b). Pentru a d barierele de intrare pe o p sau pentru a- m viteza int rii pe

o p a barierelor de intrare pe o p face mult mai difi costisitoare
p trunderea firmelor noi. De aceea cea mai bun cale pentru p trunderea pe p respectiv
69
este cump rea unei firme car oneaz deja acolo. Cu cât sunt mai mari barierele de
intrare pe o p , cu atât este mai mare probabilitatea ca o firm s achiz oneze firm
pentru a putea unde pe acea p
Exemple:
1. În industria cosmeticelor, firma japon Shiseido a înfiin o divizie care

se ocupe de
achiz onarea unor firme situate în alte zone geografice, mai ales în Europa.
2. În industria fab rii produselor de consum, firma american Kimberly-Clark în
dorin de a p unde mai or pe alte p a adoptat strategia de achiz a unor
firme din afara SUA.
c). Pentru a evita costuri riscurile ate cerce rii-dezvo ii produselor noi.
Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considera de manageri ca fiind
costisito riscan De aceea firmele încear achiz oneze alte firme care au creat
deja produse noi, performan rora fiind dovedit naintea achiz on ii firmelor respective.
Exemplu:
Firmele produ toare de medicamente extind oferta de produse noi prin

achiz onarea altor firme produc toare care au creat acele produse. Unele firme
produ toare de medicamente achiz on firme care de in biotehnologii atât
pentru a ob ne produse noi, cât pentru a dobândi compet tehnologice noi.
Firmele produ toare de medicamente au competen de fabrica de marketing

necesare pentru ca produsele noi create de firmele de biotehnolog ajung pe p
d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiz ion alte
firme care d o ceri mai mult sau mai pu orelate. Ca urmare a exp
dobândite este mai u or pentru firme ntrodu produse noi care se încadreaz lul de
activitate al lor.
e). Pentru a dobândi compet noi, pe care nu le de ine firma, cum ar fi

competen ele tehnice. Achiz onând alte firme cu competen diferite de cele proprii, o firm
poate înve e întrucâ g te baza de cuno in e.
Exemple de strategii de achiz
1. Firma american Gillette a achiz onat în anul 1992 cea mai mare firm
produ toare de aparate de ras din China, ceea ce i-a facilitat accesul pe o p
extin din cu cea mai mare popu În ac an a achiz onat firma
englez Parker Pen Holdings Ltd, dup care firma Gillette a devenit cel mai mare
produ tor de instrumente de scris din lume (pân atunci ea producea numai m rcile
70
de stilouri Paper Mate Waterman). Firma nu ut achiz în detrimentul
eforturilor proprii de inovare. Dimpotriv ea a introdus produse noi, cum ar fi:
aparatul de ras Sensor pentru femei, 14 articole de parfumerie pentru b rb
Lamele paratele de ras constituie afacerea esen a firmei. Firma este
preocupat de globalizare, fapt pentru care a continuat p trund pe pie e externe
(astfel a achiz ionat o firm renum pentru produ de aparate de ras în India a
investit în construirea unei fabrici noi în Rusia).Adoptarea de rma Gillette a
strategiei de achiz a avut consecin favorabile pentru aceasta, între care
m ion m: i-a crescut puterea pe p capacitatea de a concura, -a m it
competen într-una din afacerile ei principale (lame aparate de ras), a folosit
resursele ompeten ele firmelor achiz onate pentru a- m puterea pe p
global , a continuat introdu pe p produse noi, i-a creat o baz pentru
dobândirea competitivit egice ob nerii unui profit peste nivelul mediu.
2. Firma american Whirlpool, produ toare de aparate de uz casnic, a p uns pe

p Europei prin achiz onarea altor firme cum ar fi Phillips Electronics. Motivul
apli acestei strategii a fost ca firma Whirlpool se foloseasc de marca de
reputa cali produselor sale dar totod pentru a folosi renumele firmei
Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerin ele pie ei europ
Principalele cauze ale e ecului fuziunilo z ilor sunt:
Dificul de integrare a unor culturi organiz onale diferite. F efectuarea unei

integ ri corespunz toare a firmelor este pu probab firma rezultat ob n
rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care impli
num mare de activit
Evaluarea ner a firmei care va fi achiz ionat . Evaluarea efici a firmei
care va fi achiz on presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este
cump : situa ia financiar , cultura firmei, impli le tranzac asupra impozitelor.
În situa unei evalu neficiente a firmei care va at ultatul este plata
unei sume prea mari la cump re.
Datorii mari, ca urmare a faptului pentru a finan achiz altei firme, unele firme
pot s ajung în situa de a avea datorii excesiv de mari, aspect care le influ
negativ, întrucât se m te riscul de faliment, se diminu rsele financiare
necesare finan tiv lor care duc la succesul pe termen lung.
Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia exist atunci când valoarea cre firm
în urma achiz on ii altei firme este mai mare decât valoarea de cele dou
firme luate separat. Ea rezu dato ien ei generate de economia de de
economiile diversifi prin folosirea în comun a resurselor celor dou firme.
Diversificarea excesiv care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiz
fuziune. Un nivel prea mare al diversifi poate avea un impact negativ asupra
performan elor pe termen lung ale firmei.
71
Preocuparea excesiv a managerilor pentru fuziuni achiz on i. Pentru aplicarea
strategiei de achiz managerii unei firme trebu se implice într-o serie de activi
cum ar fi: identificarea firmei care merit fie cump t valuarea acesteia,
preg pentru negociere, managementul procesului de integrare a firmelor dup ce s-
a realizat achiz a. Practica a dovedit acordarea unei aten prea mari activ lor
implicate de strategia de achiz poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru
succesul pe termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportun de afaceri.
Dimensiunea prea mare a firmei, în sensul în majoritatea cazurilor aplicarea
strategiei de achiz duce la crearea unor firme mari, aspect care g economii
d Moralu zut al ang lor datorit b ii locului de mun al
concedierilor.
4. Strategia de restructurare
Necesitatea restructur rii apare atunci când vânz ile profitul firmei se reduc.
Restructurarea sau reorganizarea firmei se ref la schimb ile care se produc în cadrul ei
cu privire la afacerile pe care le d o la structura financiar a acesteia. Formele de
manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii activit or d rate
reducerea gradului de diversificare a firmei.
Reducerea dimensiunii activi or d urate este o strategie prin care se reduce

num ul ang uneori num rul de subun dar nu înseamn obligatoriu
schimbare în structura portofoliului de afaceri ale firmei.
Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se

renun la afacerile care nu au o leg tu d cu afacerea dominan ad firma
reduce nivelul diversifi
necorelate. Prin reducerea diversi afacerilor unei firme managerii r sc condu
mai bine, întrucât se concentr supra afacerilor care i-au m care de obicei sunt
corelate.
Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung, cât pe
termen scurt, cum ar fi :
a). Reducerea dimensiunii activit d rate are consecin e favorabile mai mult
pe termen scurt decât pe termen lung, astfel pe termen scurt se reduc costurile cu fo
de mun iar pe termen lung efectul este negativ, constând în pierderea ang califica
reducerea performan elor firmei.
b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe termen
scurt, cât i pe termen lung, astfel pe termen scurt se reduc datoriile firmei cr te accentul
pus pe controlul strategic dato oncentr ii pe compet le esen iale ale firmei, iar pe
termen lung se îmbun esc performan ele firmei.
72
5. Strategia interna ional
Firmele folosesc strategia intern on din mai multe considerente, cum ar fi: pentru a
extinde ciclul de v al produselor, pentru a- procura resursele de care au nevoie în
special fo de mun un cost mic, pentru a profita de oportun care le ofe ie ele
globale, respectiv oportun ile oferite de Internet pentru încheierea tranz lor globale.
În adoptarea unei strategii intern onale firmele trebuie procedeze astfel:

identifice oportunit oferite de pie ele externe; bazeze pe resur competen ele de
care dispun s i modul de intrare pe p ele externe pentru a profita de
competen ele es le proprii; s ncerce dobândirea competitivi strategice bazat pe
abilitatea managerilor de a conduce eficient firme cu amplasarea subun or în mai multe
având în vedere riscul econom politic m it.
Strategia interna ional la nivelul firmei
Strategia interna on la nivelul firmei se deoseb te de strategia intern ion la

nivelul afacerilor prin gradul de extindere al diversifi ii, atât sub aspectul produselor,
cât al zonei geografice. Necesitatea adop unei strategii intern onale la nivelul firmei
apare atunci cân te nivelul de complexitate al produselor sau serviciilor, în sensul de
îngloba produse ap nând mai multor industrii care se adreseaz unor p multiple. În
acest caz strategia firmei este diri de managerii afl sediul aceste nu de managerii
zonali sau responsabili de anumite afaceri.
Formele strategiei interna ionale la nivelul firmei sunt strategia multin ional ,
strategia global tegia transna ional .
Strategia multina na con în aceea deciziile strategice cele op onale sunt

descentralizate la nivelul un or strategice de afaceri ale firmei din fiecare r cu scopul de
a adapta produsele rviciile la nevoile pie elor locale.
Strategia globa con în faptul produsele oferite sunt standardizate indiferent
de p reia i se adre iar deciziile privind adoptarea unor strategii la nivelul afacerilor
sunt centralizate la sediul firmei.
Strategia transna na urm te realizeze atât o efici global , cât

adaptare la cerin ele pie elor onale
Principalele modalit in care firmele pot p unde pe p ele externe sunt:
a) Exportul care este o form n de p undere pe p externe con în

vânzarea produselor dintr-o pe p ele alto i.
b) Acordarea de licen e cons în faptul o firm autoriz firme din alte
s -i produ s -i vând rodusele pe pie e externe.
73
c) Alian ele strategice dau posibilitatea firmelor participante împ
riscurile rsele necesare p underii pe pie e externe. Majoritatea alian elor
strategice se form re o firm t in o acces la produse tehnologii
noi pe de o parte, respectiv o firm in ara pe p rm fi vândute
produsele (care cunoa e cerin ele pie normele socio-legale), pe de parte.
d) Achiz ile intern onale de firme constituie o modalitate care d posibilitate
firmelor s p und el mai rapid pe p externe.
e) S - id iale în alte rin efectuarea unor investi irecte.
Adoptarea strategiei intern onale este înso de anumite riscuri, cum ar fi: riscurile
politice (instabilitatea guvernelor n onale, zboaie); riscurile economice care sunt în
interdepend cu riscurile politice (diferen e flu în cursurile valutare); probleme
de management generate de terea costurilor de coordonare de distribu de
barierele comerciale de ex unei diversit culturale.
6. Importan unei strategii a inov rii
Din dorin de a- m ine competitivitatea multe firme se lan în cursa inov ii,
adic dezvol produse noi aib strategii clare un management corespunz tor al
proiectelor. Aceste firme in z mai multe proiecte decât pot efectiv le n aleg
proiecte care nu se baz pe resursele firmei, au cicluri lungi de elaborare ate de e
mari. Pentru ca rata de succes a inov rii într-
o firm se îmbun ea este nec o strategie bine fundamenta Proiectele de
inovare ale unei firme trebuie se bazeze pe resursele obiectivele firmei, pe
competen ele esen le, respecti la realizarea inten iei strategice a firmei.
Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie maximizeze probabilitatea ca
proiectele s b succes atât din punct de vedere tehnic, cât comercial. Pentru a realiza
acestea sunt necesare urm toarele cond i: în elegerea dinamicii inov ii, o strategie de
inovare bine fundam respectiv procese bine concepute de implementare a strategiei de
inovare.
Una dintre sursele principale de inovare const în cercetarea-dezvoltarea efectuat de
firme prin for e proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea
de cercetare-dezvoltare se folosesc ur toarele no iuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv
cercetarea-dezvoltarea.
Cercetarea se ref la cercetarea de baz cercetarea aplicat Cercetarea de baz
const în efortul îndreptat spre î elegerea unui subiect dintr-un domeniu, f o aplicare
comerc imediat Cercetarea aplicat urm e te î elegerea unui subiect pentru a satisface
o nevoie specific având obiective comerciale specifice. Dezvoltarea se ref la activit i
care aplic cun tin ele pentru a produce materiale, procese sau echipamente. Cercetarea-
dezvoltarea se refer la întreaga de activit i începând cu explorarea unui domeniu
74
i pân la implementarea comerc
de cercetare- Studiile actuale pun în
idei: cercetarea-
Cercetarea-
pentru dezv
-
ste
sub presiunea timpului.
privind inovarea. Colaborarea se poate concre

-
partenerii folosesc împreun resursele de care dispun (cuno tin e capital)
împart riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou. Cele mai frecvente colabor ri
sunt între o fir i consumatori, furnizori, universit i locale. Studiile indic faptul c firmele
consider consumatorii ca fiind cea mai su de idei pentru produse noi. Firmele
pot colabora cu concure ii cu firmele care produc produse complementare (exemple de
produse complementare fiind filmele pentru DVD-uri, becurile pentru candelabre).
e care
necesare pentru a dezvolta
pentru inovare, fiind deci un avantaj.

Clusterele tehnologice sunt clustere regionale de firme care au o l tu cu
o tehnologie comun pot încheia colabor ri cu furnizorii consumatorii.
75
Amplasarea firmelor în clustere regionale prezint u toarele avantaje:
Amplasarea în apropiere interac iunea pot influen a direct abilitatea
dori a
firmelor de a face schimb de cun ti e.
Firmele care sunt amplasate în zon au avantajul de a putea folosi acelea i
informa ii, aspect care le te productivitatea in
Un cluster de firme poate impulsiona înfiin area unor firme noi în zon precum
tragerea unor firme deja existente acolo.
Firmele din cluster atrag for de munc în zon (reducându-se astfel rata ului în
zon angaja ii care lucreaz deja acolo dobândesc experien în cadrul firmelor
inovative.
Cresc taxele care se p tesc la bugetul local, ceea ce duce la generarea veniturilor pentru
îmbun t irea infrastructurii în zon (c de acces, utilit i), construirea de coli,
magazine.
Amplasarea firmelor într-un cluster regional are numite dezavantaje:

apropierea geografic a mai multor firme concurente care se adreseaz unei pie e locale
poate genera concuren reducându-le puterea de afaceri în rela iile cu furnizorii i
cump torii
c te riscul ca anumite cun tin e critice pentru competitivit ii unei firme
ajun la concure i
pot ap costuri mari de amplasare, grad mare de poluare în zon trafic intens i
greoi.
Gradul în care activit ile inovative se desf a într-un cluster depinde de:
natura tehnologiei, adic ura în care aceasta poate fi protejat prin brevete,
respectiv gradul în care comunicarea ei necesit interac iuni frecvente;
caracteristicile industriei, adic gradul de concentrare al pie ei, etapele din ciclul de
via al industriei, costurile de transport, existen a pie elor de aprovizionare
i desfacere;
contextul cultural al tehnologiei, adic nu rul de consumatori, m imea for ei
de munc dezvoltarea infrastructurii, diferen e na ionale privind modul de fina are
de protejare a tehnologiilor
Tipuri de inovare:
Inovarea produselo inovarea proceselor
Inovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor
se ref la in asupra felului în care o f conduce afacerile sale (cum ar fi de
exemplu tehnicile de produc ie sau de marketing) duc la îmbun t irea eficien ei produc iei
(c terea productivit ii muncii, reducerea nu ului de rebuturi). Deseori inovarea
produselor i inovarea proceselor se desf a în tandem pentru c procesele noi fac
posib fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posib dezvoltarea unor procese noi,
iar inovarea produselor la o fi poate fi simultan o inovare a proceselor la o alt fir
Inovarea radica inovarea incrementa

Aceste dou tipuri ale in se deosebesc între ele prin gradul în care se raporteaz
76
la practicile existente. Inovarea radic se caracterizeaz prin aceea c este nou diferit
fa de sol iile anterioare, adic fa de produsele procesele existente. Inovarea
incremental const schimb inore sau ajust ri ale practicilor existente. Inovarea
radic prezint numite riscuri, explica ia fiind c inova iile radicale înglobeaz cuno ti e
noi, iar produc tori consumatorii dif în ceea ce prive te experien a lor precierea pe
care o fac asupra utilit ii inova iei respective. Caracterul radical al unei inova ii este relativ
se poate schimba în timp. O inovare care este radic pentru o f poate fi increment
pentru o alt firm
Inovarea care m te compet inovarea care distruge compet

Din punct de vedere al unei firme o inovare este considerat c îi e te compete a
d se dezvolt pe baza de cun tin e existent a acelei firme. Inovarea este considerat de
c tre o fir ca fiind distrug toare a compete elor acesteia d tehnologia nu se bazeaz pe
competen ele existente ale firmei. Consecin ele in asupra competen elor firmei, în sensul
de a le sau de a le distruge depind de perspectiva din care se face evaluarea. O
inovarepoate competen ele unei firme, dar poate distruge compete ele altei firme.
Astfel, o f care fabrica pân atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie, poate fi
sc de pe pia de o inovare a altei firme, întrucât ea nu are competen e fabrice noul
produs.
Inovarea arhitectura inovarea componentelor
O inovare poate determina o schimbare a componentelor individuale, o schimbare a
arhitecturii generale sau ambele aspecte. Inovarea componentelor (numit
inovare modula înseamn chimbarea uneia sau mai multor componente, f n afecta
configura ia genera sistemului. Inovarea arhitectu nseamn schimbarea întregii
configura ii a sistemului sau a modului în care componentele interac ioneaz Aceasta are
deseori influen e complexe asupra concuren ei utilizatorilor tehnologiei respective. Pentru
ca o f ini ieze sau adopte o inovare a componentelor necesit ca firma aib
cun ti e numai despre acele componente. D îns o fir ini iaz sau adopt o inovare
arhitectural , atunci ea trebuie b cun tin e despre felul în care componentele se
coreleaz ntegreaz pentru a forma un sistem.
Avantajele colabor ii firmelor forme de colaborare între firme pentru

desf urarea activi ii de cercetare-dezvoltare
D o fi colaboreaz cu alte firme la realizarea unor proiecte de cercetare-

dezvoltare ea va avea anumite avantaje.
posibilitatea unei firme ob in resursele sau calific necesare mai repede
decât d dezvolta aceste proiecte intern prin for e proprii
Ob inând competen ele resursele necesare de la un partener se te flexibilitatea,
aspect foarte important în industriile cu schimb tehnologice rapide întrucât se
scurteaz ciclul de via produselor. Firmele pref nu mai aib toate resursele de
care ar avea nevoie pentru c exist riscul ca acestea nu mai fie necesare în scurt
timp, datorit ritmului rapid de schimbare a tehnologiilor.
Colaborarea cu partenerii poate fi o su important de în are pentru f datorit
77
transferului de cun tin e între firme a c rii unor noi cuno tin e pe care firmele
singure nu le-ar putea crea.
Prin colaborare firmele împart costurile riscurile dezvolt proiectului
respectiv. Acest aspect devine important d un proiect este foarte costisitor sau
rezultatele sale sunt incerte.
Firmele pot colaboreze la dezvoltarea unui proiect când în acest fel se creeaz un
standard comun în domeniu.
Alegerea partenerilor
Succesul colabor lor unei firme depinde de partenerii al poate fi apreciat
în func ie de urm torii factori: compatibilitatea resurselor, respectiv compatibilitatea
strategiilor.
Compatibilitatea resurselor se ref la gradul în care partenerii poten iali au
resurse care pot fi integrate eficient într-o strategie creatoare de valoare. Aceste resurse pot fi
complementare sau suplimentare. Alte colabo vizeaz resurse suplimentare care
sunt similare cu cele pe care le are firma, acestea fiind importante pentru a dobândi putere pe
pia economii de sc cum este în cazul colab firmelor europene British
Petroleum
Mobil.
Compatibilitatea strategiilor se ref la gradul în care partenerii au obiective
compatibile. D nu se cunosc obiectivele partenerului, intrarea într-o colaborare poate
genera conflicte irosirea resurselor. D obiectivele partenerilor sunt incompatibile
atunci pot apare conflicte, se irosesc resurse nu se valorific oportunit ile existente.
Evaluarea partenerilor poten iali se poate face din urm toarele puncte de vedere:
a). Impactul colab ii asupra oportunit ilor enin or din mediul exterior, care
poate fi apreciat prin c utarea punsurilor la întreb cum ar fi:
Cum va influe a colaborarea puterea de afaceri a cump torilor
sau a furnizorilor?
Va avea colaborarea influen asupra ameni rii venite din partea
unor firme nou intrate în industrie? Este pericol ca un partener devin
un nou concurent?
Va influen a colaborarea pozi ia unei firme fa de concuren ii
Va influe a colaborarea disponibilitatea produselor
complementare sau pericolul produselor substituente?
b). Impactul colabo asupra punctelor forte a lipsurilor firmei, care poate fi
apreciat prin c utarea spunsurilor la întreb cum ar fi:
Cum vor fi influen ate sau dezvoltate prin colaborare punctele forte ale
firmei?
Cum va fi ajutat prin colaborare firma s - dep psurile?
D nera colaborarea un avantaj competitiv pentru f care va fi
greu de imitat de concuren i? Poate fi realizat acest avantaj competitiv
f colaborare?
D prin colaborare vor fi influe ate sau m ite competen ele
78
esen iale ale firmei?
D prin colaborare vor fi influe ate punctele forte sau lipsurile
firmei sub aspect financiar?
c). Impactul colab asupra direc iei strategice a firmei poate fi apreciat
punzând la urm toarele întreb i:
D colaborarea este compatib cu misiunea strat firmei?
D colaborarea va ajuta firma reduc decalajul între situa ia
actu a resurselor sau a tehnologiilor itua ia pe care i-o dore te
firma?
D probabilitatea ca obiectivele colabor rii se schimbe în
timp?
La nivelu ceri a firmei se elaboreaz te o strategie de afaceri care

stabil te cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. Principalele strategii la nivelul
afacerilor sunt: strategia leadershipului prin cost, strategia de difer re, strategia orien
(focaliza respectiv strategia integ a costului redus a d ii. Strategia la nivelul
firmei trebuie dea puns la urm toarele în i: ce afaceri ar fi bine întreprind
firma?, respectiv, cum ar trebui firma ondu ceste afaceri?
În timp, modulul a prezentat caracterizat managementul strategic al
tehnologiilor familiarizându-i pe stude i cu termenii: inovare, cercetare-dezvoltare,
forme de colaborare ntajele colabo dintre firme.
2.4.5.
1. cu rol decisiv în implementarea strategiei de

diversificare?
2. implementarea simultan
strategiei a strategiei low- .
3. Care sunt a
4. domeniile caracterizate de
5. un rol decisiv strategiilor de fuziune,

cultura or
6.
79
analiza pe baza e-mail-urilor, a
în Ungaria.
euro, f in 2016, avans generat de eficientizarea

a portofoliului de produse, respectiv
de reducere
8. din
perspectiva avantajelor a riscurilor la care se supun? În ce
i de aceste strategii?
-
în comun
IMM- tele. Astfel, cele

mai
cumulate de peste 80 mld. e cord va pune bazele

unui parteneri
-
bilit de el. De ase-

me
companie în parte.
branduri mari. ani francezii de la Auchan au
80
în România aco
asupra negocierilor cu principalii furnizori pentru 2016.
9. Studiu de caz
La nivelul întregii industrii , exporturile de vin sunt reduse comparativ cu

aceasta aflându-
b 0,1 milioane de hectolitri, (
Potrivit surse î asamentul

. Jidvei este cel mai mare
tre exportul în
Jidvei se po
1000 de muncitori sezonieri. Portofoliul Jidvei cuprinde peste 30
crame: Jidvei, Blaj,

performante echipamente.
n din struguri
În 1949 s- 1968 a fost construit

1972-1974,
de SC Jidvei SRL.
81
Anul 1999:
ici s-au replantat 20 de hectare de vie.

Începând cu 2004
-
O prioritate a companiei este organizarea anual
anul 2001
În 2006, la Jidvei se
totodata a cincea de acest t
segme
Anul 2012 , rebranding
superpremium.
Jidvei
mediu ale podgoriei.

În 2014, -mustul se scurge liber,
la fermentare ceea ce e un avantaj foarte important pentru calitatea
vinului- a Europei.
Anul 2015
.
-
ive ale
vinurilor realizate din soiul Sauvignon Blanc Concours Mondial du Sauvignon, Friuli Venezia
Giulia.
-
Vinurile Jidvei au
Internationales, ce a avut loc l unul dintre cele mai prestigioase
concursuri de vinuri la nive it pe locul doi cu vinul alb, sec,
i fructuos, cu un parfum mai at
o data i trag
seva din Podgoria Tarnavelor.
Sauvignon Blanc Nec Plus Ultra este cel mai premiat produs din portofoliul companiei
82
ur), de la lansare,
în 2010.
sauvignon blanc din lume la concursurile mondiale pentru acest tip de vin.
1. Jidvei respectiv
2. cu privire la a
strategice recomandate pentru fiecare caz în parte.
2.4.6. Bibliografie
1. nu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Ia BCU.

i.
USA.
Blackwell, USA.
Prentice Hall.
Bucur ti, 1996.
Education, USA.
Bibliografie studiu
1. http://www.transilvaniabusiness.ro/Jidvei-Nec-plus-ultra
83
2. http://www.zf.ro/companii/topul-celor-mai-mari-20-de-producatori-de-vin-din-romania-
8735434
3. Ziarul Unirea
4. https://www.google.ro/?gws_rd=cr,ssl&ei=m4RxVuu3IMqvswGfl5_4Cg#q=ziarul+unirea+desp
re+jidvei
5. Suport de curs si seminar
6. http://www.jidvei.ro/
7. https://jidvei.wordpress.com/
8. http://vinul.ro/
9. www.jidvei.ro
10. www.revistafermierului.ro/
11. www.wineromania.com
12. www.zf.ro/companii/jidvei-este-mai-usor-sa-vinzi-vin-in-tari-din-afara-europei-
8850552
84
2.5 Implementarea evaluarea
strategiei
Validarea strategiei
(8 teorie, 80
2.5.1. Scopul i obiectivele temei
Acest modul prezin elementele prioritare pe
a identifica eventualele erori,

respect care se impun pentru domîndirea avantajului competitiv. De asemenea,
studentul va î elege complexitatea etapei de implementare, respectiv obligativitatea etapei de
evaluare, care va asigura continuitatea strategiei, prin identificarea din etapele de
formulare i implementare a strategiei.

În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic, claficându-se
care sunt etapele de d rare ale acestuia. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la
mediul exterior în care on o firm analiza acestuia prin identificarea oportun lor a
amenin lor, precu prezentarea modelului celor 5 for e concur le ale lui Porter. Al treilea
descrie mediul intern al firmei, analizându-se resursele compet de care dispune firma
pentru a ob ne un avantaj competitiv, prezentarea criteriilor pe care trebuie ndeplin o
compet devin en , d definirea outsourcingului. Cel de-al patrulea modul
a prezentat a caracterizat strategiile de la nivelul afacerilor, precum strategiile de la nivelul
firmei.
2.5.3. Schema logi a temei
Evaluarea
Implementarea strategiei Controlul
strategiei strategiei
85
2.5.4. Con inutul informa al detaliat
2.5.4.1. Con nutul implement rii strategiei
de aceea
managementului conflictelor prin crearea unui climat organizatoric i
favrabile ,
compatibilizarea structurii organizatorice i respectiv , cu strategi
aspecte:
Stabilirea obiectivelor anuale este o activitate descentraliz care impli direct to
managerii firmei a or participare are ca efect acceptarea acestor obiective ament
de îndeplinirea lor. Obiectivele anuale sunt esen implementarea strategiei
din urm toarele motive:
constituie baza pentru alocarea resurselor;

sunt un mecanism pentru evaluarea managerilor;
sunt un instrument pentru monitorizarea progresului în realizarea
obiectivelor pe termen lung;
stabilesc prio pentru firme, diviz departamente.
Obiectivele anuale trebu îndeplin câteva cerin e: fie m urabile (ad aib
o cuantificare cantitativ cali aspectul costului, respectiv al timpului), fie
rezonabile, provo toare, clare, fie înso te de recompense san ni.
Exemple de obiective anuale:
a) erea veniturilor unei divizii cu 40% în anul curent 50% în anul urm tor.
b) erea eficien ei produc cu 30% în anul curent.
c) Reducerea absenteismului ang de la 10% la 5% în acest an.
d) Crearea a dou roduse noi în acest an.
Stabilirea politicilor
Politicile se refe la direc metode, procedee, reguli, practici administrative care au rolul
rijine toate activ le firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. Prin ele se transmit
informa ii
86
ang managerilor cu privire la ceea ce se a teap de la ei, astfel crescând probabilitatea
ca strateg ie implementa cu succes. Politicile stabilesc ce activ trebuie executate
tre cine. Pe baza lor se face delegarea lu ii deciziilor la cele mai adecvate niveluri de
management unde se ridic problemele.
Exemple de politici:
a). Noi oferim oportun egale tuturor angaja or.

b). În acest departament ang uie rmeze cel pu curs de perfe onare pe
an.
Problemele pentru care trebuie elaborate politici sunt: centralizarea sau descentralizarea
activit de training a ang recrutarea personalului prin ag de recrutare, în campusuri
universitare sau prin mijloace mass-media; promovarea din interior sau angajarea unor persoane
din afar promovarea ang ilor pe baza meritelor sau în fun de vârst ; negocierile cu
sindicatele s direct sau indirect; accepte sau nu timp de mun suplimentar;
m imea stocului de siguran fie mare sau mic ; se folos unul sau mai mul i
furnizori; utilajele echipamentele pentru produ fie cump ate sau închiriate; se lucreze
în unul, dou sau trei schimburi pe zi; se descurajeze fumatul la locul de mun
Alocarea resurselor
Managementul strategic d posibilitatea ca resur fie alocate în concordan cu

p ile stabilite prin obiectivele anuale. Toate firmele au cel pu patru tipuri de resurse
ce pot fi folosite pentru realizarea obiectivelor dorite: resurse financiare, resurse fizice, resurse
umane surse tehnologice. Da alocarea resurselor a fost corespunz oare sau nu se poate
aprecia în fun de gradul de realizare a obiectivelor.
Managementul conflictelor
Interdepend între obiectivele firmei resursele alocate (care sunt limitate) duce
deseori la conflict. Stabilirea obiectivelor anuale poate genera conflict pentru strateg
managerii trebuie compromisuri, cum ar fi: punerea accentului pe profitul pe termen scurt
sau pe profitul pe termen lung; pe profit sau pe cota de pi pe risc mare sau pe risc mic.
Conflictul nu poate fi evitat, dar este important ca acesta gestionat olu ionat înainte de a
apare consecin care cteze performan ele firmei.
Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia
Schimb ale strategiei nece deseori schimb în modul în care firma este
structur pentru
Structura organizato impune modul de stabilire a obiectivelor
politicilor (de exemplu obiectivele se exp în produse în situa iile în care
structura organizatoric te pe grupe de produse)
87
Structura organizatori influ modul de alocare a resurselor (de
exemplu d ra organizato se baz pe grupe de consumatori,
atunci resursele se aloc pe grupe de consumatori; d structura
organizato este pe domenii fun onale, atunci resursele vor fi alocate pe
domenii fun ionale).
Nu ex o structur organizato optim pentru o anum strategie, întrucât ce este
adecvat pentru o firm poate nu fie adecvat pentru o firm mil toate firmele din
acee industrie tind aib structuri organizatorice similare. Schimb ri ale structurii
organizatorice pot facilita eforturile pentru implementarea strategiei, dar nu pot transforma o
strategie necorespunz toare într-una corespunz toare. În cadrul unei firme se pot identifica
semnale care aten ioneaz asupra faptului ra organizatori mai este efici astfel:
ex rea multe niveluri de management;

se organiz multe n la care particip rea multe persoane;
prea mult t este direc ion pre rezolvarea conflictelor dintre departamente;
ex rea multe obiective nerealizate.
Restructurarea reproiectarea
Restructurarea înseamn reducerea dimensiunii activ or sub forma num ului de

ang a num ului de divizii, a num ului de niveluri ierarhice
Exemplu:
În firmele din SUA restru rile sunt înso ite de concedieri masive de personal.
Tot mai frecvent firmele din Europa reduc num ul de angaja dar sub presiunea legilor,
a culturii ndicatelor înc s pensioneze nu s -i concedieze.
Reproiectarea înseamn onfigurarea sarcinilor de mun a proceselor cu scopul de
a reduce costurile, a îmbun itatea service-ul. Ea nu structura
organizatoric nu impl reducerea num ului locurilor de mun
Corelarea performan lor a salari rii cu strategiile
Este necesar existe flexibilitate în salarizarea ang managerilor care perm

schimb pe termen scurt în salarizare pentru a stimula eforturile de realizare a obiectivelor pe
termen lung. Cum ar putea fi corelat sistemul de recompense cu performan strategic ? Solu ar
fi un sistem dual de bonusuri bazat pe realizarea obiectivelor anuale a obiectivelor pe termen
lung. Sistemul de recompense bazat pe bonusuri poate lua în considerare diferite criterii: m imea
vânz ilor, calitatea, profitul ob nut.
Exemple:
a) Un manager poate primi un bonus anual care fie compus din: 75% pentru
realizarea
obiectivelor pe termen scurt 25% pentru realizarea obiectivelor pe termen lung.
88
b) Aproximativ 30% din firmele japoneze (între care Fujitsu, Sony, Matsushita Electric
Industrial) au trecut de la un sistem de salarizare bazat pe vechime în mun la un sistem
bazat pe performan
Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare
Procesul de management strategic impli schimb i schimbare este cel mai

mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei. Formele sub care se manifes rezist
la schimbare sunt absenteismul, nemu umiri ale ang greve, sabotajul fun on ii
utilajelor i in lor, lipsa dorin ei ang de a coopera. Înseamn ang nevoie s
fie inform cu privire la schimb i. Implementarea schimb ii se poate face în una din
urm toarele variante:
For rea schimb rii, adi se dau ordine se impune executarea lor.
Educarea pentru schimbare, ad se prezin angaja or inform pentru a-i convinge
asupra nevoii de schimbare. Implementarea în acest caz cere timp mai mult ste mai l
Schimbarea ra na , adic se înc convingerea ang schimbarea este în
avantajul lor personal. Implementarea este mai u o acest caz.
Pentru a reduce rezisten a managerilor ng lor la schimbare strategii pot lua anumite
m uri: persoanele care vor fi afectate de schimbare trebuie implicate în deciziile care se iau
pentru implementarea schimb ii; se pot organiza training-uri workshop-uri pe tema
schimb ii; nevoia de schimbare trebuie efectiv comunica
Crearea unei culturi organiza onale care s sprijine strategia
Cercet ile ind faptul egiile noi sunt generate de p de for ele competitive.
De aceea schimbarea culturii unei firme pentru a fi compatibil cu noua strategie este mai
decât schimbarea strategiei pentru a fi compatibil ura exist
Elementele utile pentru corelarea culturii cu noua strategie a firmei sunt urm toarele:
stabilirea filozofiei firmei; proiectarea spa lor dirilor; stabilirea sistemului de
recompense a criteriilor pentru promovarea angaja or; identificarea elementelo rora
managerii trebuie acorde at e le cuantifice le controleze; felul în care firma este
proiecta structura stabilirea sistemelor organiz onale a procedeelor; stabilirea criteriilor
folosite pentru recrutare, se promovare.
Adaptarea procesului de produc ie
Implementarea unei strategii noi nec modifi ale procesului de produ
Exemple:
1. La o ban strategia care trebuie implem este deschiderea a 10 un
89
noi, iar modific ile necesare în sistemul op ional constau în analiza loca lor pentru
amplasarea noilor unit
2. La o firm produ toare de computere strategia care trebuie implementa este
integrarea în aval prin cump rea unui lan de distribu iar modifi le necesare în
sistemul op ional constau în schimbarea sistemului de ambalare, de expediere de
transport.
3. Firma Huffy (cel mai mare produ or de biciclete din SUA) a avut la un moment dat o
strategie nou care a trebu fie implementa xternalizarea produc la firme din
Mexic Asia. Modifi le care s-au ut în sistemul opera onal au fost concentrarea pe
proiectare, marketingu istribu produselor.
Managementul resurselor umane
Sarcinile managerului responsabil cu resursele umane se schimb rapid, pe m sur ce

firma se reorganiz sau î reduce dimensiunea activit Pentru implementarea strategiei
firmei managerului de resurse umane îi revin anumite responsabil cum ar fi: stabilirea
necesarului de personal a costurilor pentru strategiile propuse în faza de formulare a strategiei;
elaborarea unui plan pentru asigurarea personalului care perm implementarea efectiv a
strategiei.
Problemele de resurse umane care apar la implementarea strategiei se datoreaz rm toarelor
cauze:
ecul în corelarea aptitudinilor ang lor cu sarcinile de implementare;
un sprijin neadecvat al managerilor de la nivelul de vârf pentru implementarea
strategiei;
o rup re structurile sociale politice.
Probleme de marketing
Pentru implementarea strategiei prezin importan segmentarea pie poz onarea

produselor. Importan seg pentru implementarea strategiei const toarele:
Strategii cum ar fi dezvoltarea p ei, penetrarea p ei diversificarea ne
cre erea vânz ilor prin crearea produselor no unor pie noi.
Segmentarea pie ei permite firm fun ioneze cu resurse limitate pentru sunt
necesare produ ma istribu m eclama produselor fabricate în ma
Segmentarea pie ei face posibil ca o firm m s concureze cu succes o firm mare prin
maximizarea profitului pe produ a vânz ilor pe segmente de pia
Decizia de segmentare a fect rect variabilele mixului de marketing
Pozi ionarea produselor
Dup ce s-a realizat segmentarea p ei este important de stabilit ce doresc consumato
90
c eap Exis câteva reguli pentru folosirea poz on ii produselor ca un instrument pentru
implementarea strategiei: utarea unei n de pia întrucât cea mai bun oportunitate poate fi
un segment u nu i s-au adresat; nu se recomand folosirea aceleia i strategii
pentru dou mente de p pentru o strategie care a avut succes pe un segment nu poate fi
transf direct la un alt segment.
Probleme financiar-contabile
Pentru implementarea strategiei prezin importan urm toarele probleme de

na financiar-contabi asigurarea capitalului necesar, elaborarea unor documente
financiare stabilirea bugetelor. Analiza situa ilor financiare proiectate este o
tehn pentru implementarea strategiei pentru c posibilitatea firmelo
studieze rezultatele preconizate ale diferitelor a ni.
Probleme de cercetare-dezvoltare
Ang din departamentul de cercetare-dezvoltare sunt responsabili pentru crearea unor

produse noi îmbun irea produselor existente încât perm implem
strategiei. Este necesar existe int ni eficiente între departamentul de cercetare-
dezvoltare departamente func onale pentru a se asigura implementarea efi a
strategiei. Multe firme se confrun cu decizia de a externaliza activit de cercetare-
dezvoltare sau dimpotriv de a le d ra în cadrul firmei. La adoptarea acestei decizii se pot
lua în considerare urm oarele recomand i:
D tmul progresului tehnic este mic, ritmul de cre tere a pie ei este moderat
ex riere semnificative pentru firmele noi, atunci se p d rarea
cercet ii-dezvo ii în cadrul firmei. Expli ste d cercetare-dezvoltarea
are succes, atunci firma va avea un monopol temporar asupra produselor sau
proceselor te profita de acesta.
D tehnologiile se schimb rapid p cre încet atunci efortul intern de
cercetare- dezvoltare este riscant pentru poate avea ca rezultat o tehnologie
înv sau o tehnologie pentru care nu exis p
D tehnologiile se schimb încet, dar p cre te rapid, atunci nu este timp
suficient pentru cercetare-dezvoltare intern
D atât progresul tehnic, cât c terea pie ei sunt rapide, atunci cercetarea-
dezvoltarea trebuie realiz in cump rea unei alte firme din acee ndustrie.
Managementul sistemului informa ional
Informa le pot genera un avantaj competitiv prin posibil de monitorizare a

furnizorilor, prin informarea ang lor a managerilor, prin coordonarea activ ilor între
divizii, prin managementul resurselor financiare. Un sistem informa onal bun poate contribui
91
la reducerea costurilor. Comunicarea direct între furnizori, firmele produ oare consumatori
permite corelarea activit de pe lan valorii ca um acestea s-ar afla într-o singu rm
2.5.4.2. Con nutul eval rii strategiei i controlul acesteia
Evaluarea strategiei permite unei firme valorifice punctele sale forte pe m u ce ele se
dezvol fructifice oportun externe pe m u ce apar, identifice ioneze
împotriva amenin lor care ap atenueze lipsurile interne înainte produ efecte
negative. Necesitatea evalu ii strategiei se datoreaz faptulu cele mai bine formulate
implementate strategii devin învechite pe m u ce mediul interior exterior se schimb
Evaluarea strategiei
permite identificarea unor probleme înainte ca situ devin cri Evaluarea strategiei este
nece pentru toate firmele indiferent de m ime trebuie se d oare continuu, nu numai
l itul perioadei de plan sau când apar probleme.
Principalele întreb care ar putea fi puse cu ocazia evalu ii strategiei:
Întrebarea A: S-au produs schimb majore în poz strateg intern firmei?

Întrebarea B: S-au produs schimb majore în poz ia strateg extern firmei?
Întrebarea C: A progresat firma corespunz or pentru realizarea obiectivelor propuse?
Principalele variante de r puns nile care trebuie luate sunt prezentate în

urmatorul tabel:
Întrebarea A Întrebarea B Întrebarea C Rezultate
Nu Nu Nu Luarea ac unilor corective
Da Da Da Luarea ac unilor corective
Da Da Nu Luarea ac unilor corective
Da Nu Da Luarea ac unilor corective
Da Nu Nu Luarea ac unilor corective
Nu Da Da Luarea ac unilor corective
Nu Da Nu Luarea ac unilor corective
Nu Nu Da Continuarea strategiei
curente
92
Evaluarea strategiei compo toarele activ i:
Revizuirea bazelor elabo rii strategiei;

M urarea performan elor firmei;
Adoptarea unor ac uni corective care asigure realizarea performan elor dorite.
Revizuirea bazelor elabor rii strategiei se poate realiza prin elaborarea matricei de
evaluare a factorilor interni, respectiv a factorilor externi. Matricea de evaluare a factorilor interni
se r la evaluarea punctelor forte i a lipsurilor firmei, în sensul de a constata d cestea s-au
schimbat de momentul când s-a elaborat strategia. Matricea de evaluarea a factorilor externi
se ref la evaluarea oportunit or pericolelor din mediul exterior, în sensul de a stabili cât
de este strategia firmei uns la acestea.
M surarea performan firmei
Con în compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv ob nute, investigarea

abaterilor de la plan, evaluarea performan elor individuale stabilirea progresului realizat pentru
îndeplinirea obiectivelor. Pentru evaluarea strategiei se pot folosi criterii cantitative itative.
Setul de criterii pe care îl poate folosi o firm depinde de m imea firmei, de industria în
care oneaz , respectiv de strategia acesteia.
Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari:
rata rentabilit nvest ilor

rata rentabilit pitalului propriu
cota de p
coeficientul de îndatorare
ul pe ac une
terea vânz ilor
terea activelor
Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din toarele întreb i:
Este strategia firmei compatibil mediul interio exterior al firmei?

Este strategia firmei adecv vând în vedere resursele disponibile?
Este acceptabil nivelul de risc pe care îl impli strategia?
D strategia firmei este fun onal ?
Adoptarea unor a uni corective care s gure realizarea performan dorite
unile corective constau în efectuarea unor schimb care au rolul de a repoz ona
firma în contextul concur actual. Adoptarea m surilor corective nu înseamn strategia
actual va fi abandon sau este necesar se formuleze o strategie nou Nici o firm nu
poate exista izolat de concur fie protej de schimb i, fapt pentru care sunt necesare
ac iuni corective. Pentru a evita rezist imbare este important ca atât managerii, cât
ng fie impli în evaluarea strategiei.
93
În urma evalu ii strategiei rezultatul poate fi: necesitatea de a efectua schimb ri în
formularea strategiei; necesitatea de a efectua schimb mplementarea strategiei; necesitatea
de a efectua schimb atât în formularea strategiei cât în implementarea strategiei; nu sunt
necesare nici un fel de schimb i.
În cadrul acestui modul stude ii s-au familiarizat cu modalit ile de implementare,
evaluare control a strategiilor.,
succes a acestor etape extrem de relevante în procesul de management strategic.
2.5.5.
1. strategiei cu cea de evaluare,

bazându-
2. politici
implementeze
rapid schimbarea.
3. ,
implementare unei firme de textile.
4. care s-ar impune a fi

continutului de date cu 40%
.
5. Evaluarea strategiilor este de dorit a se realiza în mod continuu

ce pot interveni în cazul în care evaluarea s-ar realiza doar periodic.
6. nu se impune implementarea r
corective?
7. care este motivul pentru care le

implementate, mai frecvent comparativ cu altele
8. În calitatea dvs. de manager executiv, c impactul strategiilor implementate la

nivelul de marketing, din cadrul unui supermarket independent.
94
2.5.6. Bibliografie
1. nu, B., 2006, Practici de management strategic, Editura Polirom, Ia BCU.

5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, i.
6. David, F., 2008, Strategic management. Concepts and cases, Pearson/Prentice Hall, USA.
Blackwell, USA.
Hall.
Bucur ti, 1996.
Education, USA.
95
3.2. Glosar
achiz - este o strategie prin care o firm cump r pachetul majoritar de ni

(chiar i 100%) al altei firme, având inten de a- rgi portofoliul de afaceri cu
afacerile firmei cump te.
alian strategice - constituie în elegeri de parteneriat între dou firme care pot cad
de acord în privin coop în diverse moduri.
amenin ri - sunt cond din mediul general care pot frâna eforturile unei firme de a
ob ne competitivitate strategi
analiza concur lor - se axeaz iecare firm care firma în discu ie concur
direct.
analiza lan ui valorii - d posibilitatea firmelor identifice în eleag acele
p ale op nilor acestora care valoare, respectiv cele care nu creeaz valoare.
avantaj concur al apare atunic când o firm implem o strategie pe care
concur ii actuali cei poten iali nu o implement simultan alte firme nu reu esc s -i
copieze con nutul.
centralizarea - exprim gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este
m nu la nivelele mai înalte de management ale firmei.
co e ale ale firmei - constituie resurse competen e ale firmei care sunt o
sur vantajului concur al acesteia fa de concuren
co firmei - reprezin capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu
scopul realiz ii obiectivelor firmei.
competitivitate strategic - este atin atunci când o firm te formuleze
implementeze o strategie creatoare de valoare.
diversificare - este o strategie caracteriz in faptu ma desf oar oncomitent
activit i corespunz toare mai multor afaceri, care apar mai multor ramuri sau domenii de
activitate.
diversificare corela - este o strategie aplica de c re o firm cu scopul de a profita de
fap apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind
resursele ompet es le dezvoltate fructificate în celelalte afaceri ale firmei,
ele putând fi transferate la noua afacere costuri suplimentare semnificative.
diversificare necorela - este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite
care nu au leg ri între ele poate fi creatoare de valoare datori economiilor de
natur nanciar .
factorii es ali ai succesului - genereaz competitivitatea firmelor variaz de la o
ramu totod în cadrul ac amuri pe m u ce se modifi cond ile.
fuziune - este o strategie prin care dou firme cad de acord s - integreze activ le pe
baze aproximativ egale p aceste firme au resurse compet care reunite pot
genera compet esen le mai puternice.
integrare în amonte - se r la dezvoltarea de c tre firm a unor activit al or
rezultat reprezin input-uri pentru activi le de baz le acesteia, cum ar fi materiile prime.
integrare în aval - con în dezvoltarea de c firm a unor activ care au
leg tu cu rezultatele activit mei, de exemplu transport, distribu repara service.
integrare orizon - se la dezvoltarea unor activ aflate în concur
96
sau complementaritate de activit curente ale firmei.
in strategic - constituie expresia punerii în ne a resurselor,
compet lor i compet lor e le ale unei firme cu scopul de a realiza obiectivele
pe care e-a propus.
managementul strategic - este procesul prin care managerii de la nivelul de vârf al
firmei determin evolu termen lung a acesteia, anticipând schimb i modific ile
care trebui ute în cadrul firmei, precum în ile ei cu mediul, încât activitatea
s se d oare cu rezultate foarte bune, ad firma dobândeas competitivitate
strategi ob n profituri peste nivelul mediu.
misiunea strategic - constituie o d ie a scopului unic al activit unei firme în
ceea ce prive te produsele pie ele pe care va ac ona.
oportun - sunt cond din mediul general care d sunt luate în considerare pot
ajuta o firm dobândeas competitivitate strategi
preluare - constituie un tip special al strategiei de achiz onare care cons în faptul
firma care in z a nea nu soli opuneri din partea firmei cump ate.
procesul de management strategic - cuprinde un set de decizii ac uni necesare unei
firme pentru a dobândi competitivitatea strateg a ga profituri peste nivelul mediu.
restructurare - se refer la schimb ile care se produc în cadrul unei firme cu privire la
mixul afacerilor acesteia sau la structura financiar .
resursele firmei - constituie elemente de in (inputuri) în procesul de produc ie al
acesteia i se concretiz în resurse financiare, utilaje i in (dotarea tehn
aptitudinile ang brevete licen e, manageri talenta
rivalitatea concur a - se manifes sub forma nilor a punsurilor firmelor
se produce pentru unul sau mai mu concur mt presiunea celorla întrev d
perspective pentru a- îmbun oz pe p
specializarea - se r la gradul în care sarcinile atribu le cerute de tehnologia
folosi în cadrul firmei pot fi împ r în subgrupe omogene bazate pe fun produse
fabricate sau consumatori.
stakeholders - sunt persoane grupuri de persoane care pot influ la rândul lor
sunt influ rezultatele activit nei firme, având preten a de nivelul acestor
rezultate.
strategia firmei - care stabil te domeniile de activitate (afacerile) ale aceste p ele pe
care va concura firma.
strategia de afaceri - stabil te cum va concura firma în cadrul acelei afaceri.
strategia de d ere - se la faptul ea of valoare consumatorilor prin
unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale.
strategia de leadership în privin costului - firmele care adop aceas strategie of
produse (sau servicii) standardizate la cel mai mic p Înseamn aceste firme se
adreseaz unor consumatori cu venituri medii.
strategia firmei - constituie un set de ni integrate coordonate menite
foloseasc ompet es le ale unei firme u un avantaj concur l.
strategia fun ona - se la formularea implementarea strategiei de afaceri
prin fun nile firmei: produc cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane
financiar- contabilitate.
97
strategia integra a costului redus a difer erii - firmele care adop o
strategie de integrare esc s - îmbun e capabilit în privin adap
rapide la schimb ile mediului, dobândirea unor noi cuno tin tehnologice repartizare
mai bun compet lor esen între afacerile sale.
strategia interna na - se bazeaz pe stimulentele pe care le reprezint pentru
firme perspectivele oferite de pie ele interna ionale, precum pe problemele complexe pe
care le g managementul unor asemenea firme.
strategia orienta baza pe cost - con în aceea c firmele care o adop se adreseaz
unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice p ntit i mai
mici, a a încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la ace pr s zut.
strategia orienta bazat pe d re - const în aceea firmele care o
adopt se adreseaz unui segment îngust de consumatori cu produse d ate,
corespunz tor cerin elor variate pe care le au.
strategii organiza nali - sunt persoane responsabile cu d rarea
procesului de management strateg
98

Screenshot 2022-01-11 at 3.31.14 PM

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Screenshot 2022-01-11 at 3.31.14 PM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANANGEMENT

1.1. Informa ii despre curs: 4 1

1.2. Condi i ri c rerechizite

1.3. Descrierea cursului

Disciplina se axeaz expunerea urm toarelor aspecte:

Definirea unor concepte cheie: competitivitate strateg ategie, procesul de management

Disciplina este structurat în cinci teme de înv e:

1. Procesul de management strategic;

Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri în fa cât

Materiale bibliografice obligatorii:

1.7. Materiale instrumente necesare pentru curs

Se recomand utilizarea urm toarelor materiale:

Laptop (asigurat de facultate);

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri fa în cu to studen În cadrul

Evaluarea stude ilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

1.10. Elemente de deontologie academi

Se vor avea în vedere urm toarele detalii de na organizato

Orice material elaborat de stud pe parcursul activ lor va face dovada

Titularul cursului tutorii afirm disponibilitatea, în limita posibilit r, de a

1.12. Strategii de studiu recomandate

Se recomand parcurgerea sistem a temelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se

2.1.1. Scopul biectivele temei

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de proces de

Ca obiective, se vor atinge urm toarele:

1. Definirea procesului de management strategic, a competitivit strategice, a

2.1.2. Schema logi temei

Chiar în cond economice nefavorabile în anumite perioade de timp pentru

Modelul de management strategic prezentat sintetic în figura urm toare

Formularea strategiei cons în stabilirea viziunii misiunii firmei, identificarea

Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt:

afacerile noi în care s ntre firma

Stabilirea viziunii firmei r spunde la întrebarea: Unde do te ajung firma?

1. Revolu wireless, biotehnologiile, imig ilegal schimbarea valorilor a

Punctele forte lipsurile firmei sunt activ ctuate corespunz or sau

Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urm te (dor te le

În cadrul unei firme strategiile se stabilesc la urm toarele niveluri:

Strategia la nivelul firmei care descrie d general a firmei, ad poz ei de

Responsabilitatea formu rii strategiei la nivelul firmei revine managerilor de la nivelul

Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau

Strategii, ca persoane d între ei prin atitudini, valori, dorin de a- uma

Implementarea strategiei nece ilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a

la nivelul firmei se apli întreaga firm

la nivelul diviz se apl umai la acea divizie

Politicile sunt importante în etapa de implementare a strategi asigu coordonarea

Programele cuprind activ le necesare pentru a aplica strategiile. Ele

Bugetul constituie o cuantificare valo a programelor. Bugetul con ne costul

Evaluarea strategiei o managerilor informa ii privind felul în care a func ionat

Evaluarea strategiei compo toarele activ i:

Avantajele managementului strategic sunt urm toarele:

permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect

Tot mai multe firme descentraliz procesul de management strategic, în sensul

Avantajul competitiv ex nci când o firm poate face ceva ce concur s i nu

O defin a avantajului competitiv oferi de literatura de specialitate este: o firm

Dobândirea m nerea avantajului competitiv sunt esen pentru succesul pe

Nu este suficient ca firma ob n un avantaj competitiv. Eforturile trebuie îndreptate

Dato conflictelor poten care pot ap firm trebuie manifeste

Stakeholders de pe pia de capital, ad onarii itorii firmei pretind

2.1.3.4. Viziunea misiunea firmei

Exemple de viziune a firmelor:

Misiunea firmei PepsiCo este de a cr te valoarea nilor, care se realizeaz

Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori,

Succesul firme depinde hot râtor de modul în care managerii formuleaz i

6. Care este rolul politicilor în procesul de management strategic?