3 - Fundamente Organizatorice

Fundamentele organizatorice ale unităţilor industriale 54
3.1. Funcţiunile întreprinderii şi atributele conducerii.....................55

3.1.1. Funcţiunile întreprinderii...........................................55
Funcţiunea cercetare-dezvoltare............................55
Funcţiunea de producţie.........................................55
Funcţiunea resurse umane.....................................55
Funcţiunea financiar-contabilă................................56
Funcţiunea comercială...........................................56
3.1.2. Atributele conducerii.................................................56
Prevederea 57
Organizarea 57
Coordonarea 57
Comanda 57
Controlul 57
3.2. Criterii de concepere a structurii organizatorice......................58
Criteriul ierarhic (liniar)............................................58
Criteriul funcţional...................................................58
Criteriul ierarhic-funcţional......................................59
3.3. Elementele structurii organizatorice........................................59
Postul şi funcţia......................................................59
Compartimentul de muncă.....................................60
Ponderea ierarhică.................................................61
Linia ierarhică 61
Nivelul ierarhic........................................................62
Legăturile structurale şi relaţiile organizatorice.......63
3.4. Elaborarea structurii organizatorice a întreprinderii................67
3.5. Tipuri de structuri organizatorice.............................................69
3.6. Organigrama - modelul general al structurii organizatorice a
întreprinderii............................................................74
3.7. Regulamentul de organizare şi funcţionare............................78
3.8. Tipuri de societăţi comerciale în România..............................79
Societatea în nume colectiv....................................80
Societăţile în comandită simplă şi pe acţiuni..........80
Societatea pe acţiuni..........................................................80
Societatea cu răspundere limitată..........................84
55 ELEMENTE DE MANAGEMENT INDUSTRIAL
3.1. Funcţiunile întreprinderii şi atributele

conducerii
3.1.1. Funcţiunile întreprinderii
Prin funcţiune a unei întreprinderi se înţelege un grup de activităţi

omogene sau complementare orientate în direcţia realizării obiectivelor
derivate din obiectivele generale ale organiyaţiei economice (a nu se
confunda cu funcţia – post, loc de muncă – definită ca un ansamblu de
sarcini de muncă).
Funcţiunile întreprinderii şi simbolurile consacrate ale acestora
sunt:
– cercetare-dezvoltare R & D;
– producţie P;
– resurse umane RU;
– financiar-contabilă FC;
– comercială C.
Funcţiunea cercetare-dezvoltare are un puternic caracter inovatic

şi constă în introducerea progresului tehnic, în îmbunătăţirea
performanţelor întreprinderii prin asimilarea sau perfecţionarea de
produse, de tehnologii, dezvoltarea de capacităţi de producţie etc. Specific
industriilor chimice este faptul că în bună măsură astfel de activităţi se
desfăşoară în afara întreprinderii, la comanda acesteia, de către
organizaţii specializate de cercetare, de proiectare, de construcţii.
Funcţiunea de producţie constă în transformarea intrărilor

materiale (materii prime, semifabricate etc.) în ieşiri (produse, lucrări,
servicii). Cuprinde:
– producţia de bază ce se referă la succesiunile de transformări
ale obiectelor muncii, programarea (lansarea) producţiei,
dispecerizarea, asigurarea şi controlul calităţii;
– producţia auxiliară ce se referă la producţia de utilităţi, activităţile
de întreţinere, repararea utilajelor, trasportul intern, siguranţa în
funcţionare.
Funcţiunea resurse umane se referă la activităţi care asigură

resursele umane necesare realizării obiectivelor organizaţiei: atragerea,
selecţia, încadrarea, salarizarea, promovarea, perfecţionarea profesională,

asigurarea cu servicii, protecţia muncii.
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde două tipuri de activităţi

distincte:
– activitatea financiară, care se referă la modul de constituire şi
utilizare a resurselor financiare ale întreprinderii;
– activitatea contabilă, care se ocupă cu reflectarea, oglindirea
existenţei, mişcărilor, transformărilor tuturor elementelor
patrimoniului întreprinderii, redate în expresie valorică.
Se porneşte de la premiza că în activitatea unei întreprinderi
imobilizarea banilor este neeconomică, dar lipsa acestora, atunci când
este nevoie de ei, este de-a dreptul periculoasă.
Funcţiunea comercială constă în asigurarea conectării

întreprinderii la mediul economic. Cuprinde activităţi de aprovizionare
(tehnico-materială, pentru investiţii) şi activităţi de desfacere (vânzare,
prospectarea pieţii, reclamă, promovare etc.), marketingul căpătând o
importanţă crescândă în ultimii cca. 40 ani.
Nu se poate răspunde tranşant care este cea mai importantă
funcţiune, răspunsul depinzând de mediul economic în care îşi desfăşoară
activitatea o întreprindere. Cele două cazuri extreme care pot apare într-
un mediu economic sunt:
– piaţa producătorului – cererea depăşeşte oferta, tot ce se
produce are vânzare asigurată – unde producţia are cea mai
mare importanţă;
– piaţa cumpărătorului – oferta este mai mare decât cererea,
trebuie produs ceea ce piaţa cere, ceea ce se poate vinde –
unde cea mai mare importanţă o are funcţiunea comercială, un
accent aparte fiind pus pe activităţile de marketing.
Toată această diversitate de activităţi cuprinse în funcţunile
întreprinderii are un factor comun – managementul, care reprezintă grupul
de persoane desemnat pentru a aplica principiile ştiinţei manageriale
necesare bunei desfăşurări a acestor funcţiuni.
Indiferent de funcţiunea în care activează managerilor le sunt
proprii câteva funcţii bine definite, cunoscute sub numele de atribute ale
conducerii, valabile pentru toate tipurile de structuri (nu doar pentru cele
industriale) şi prezentate în continuare.
3.1.2. Atributele conducerii
Atributul reprezintă o însuşire esenţială a unui obiect sau proces fără

de care acesta nu există şi nu poate fi conceput (de exemplu mişcarea este
un atribut al materiei).
Din acest punct de vedere, potrivit celei mai răspândite opinii,
atributele conducerii sunt:
– prevederea;
– organizarea;
– coordonarea;
– comanda;
– controlul.
Atributele au o natură duală – apar ca obligaţii ale conducătorului,
dar şi ca drepturi ale acestuia faţă de subordonaţi.
Prevederea se referă la necesitatea luării în considerare a viitorului.

Modalitatea de exercitare constă în întocmirea de planuri pe termen lung,
mediu sau scurt (programe).
Organizarea constă în alocarea resurselor (materiale, financiare,

de timp, umane). Uzual este percepută mai ales cu referire la stabilirea
structurilor organizatorice.
Coordonarea constă în armonizarea, echilibrarea desfăşurării în

timp a diverselor categorii de activităţi din subordinea unui conducător.
Aceasta se poate face ca ritm, nivel şi intensitate prin asigurarea unităţii
metodologice şi prin desfăşurarea periodică a unor reuniuni pe probleme.
Comanda constă în dreptul unui conducător de a stabili modul în

care subordonaţii săi pot şi trebuie să îndeplinească atribuţiile ce le revin.
Este de fapt, forma de manifestare finală a deciziei. Conducătorul trebuie să
adopte hotărâri şi să dea comenzi ori de câte ori este nevoie, dar numai
atunci când este nevoie. Dispoziţiile se pot da verbal sau în scris. Fiecare
modalitate prezintă avantaje şi inconveniente având ca urmare arii
consacrate de aplicare.
Controlul constă în reglarea activităţii de către conducător prin

verificarea, supravegerea modului de desfăşurare a unei activităţi şi
eliminarea abaterilor faţă de obiectivele stabilite respectiv valorificarea unor
oportunităţi apărute în timp.
Toate aceste atribute se concretizează într-o serie de atribuţii şi
sarcini. Frecvent este posibilă şi necesară delegarea de atribuţii
(încredinţarea temporară a unor atribuţii altor persoane). În aceste cazuri
este de preferat să nu se delege atribuţii din sfera controlului (cel mult
supraveghere). Oricum şeful poartă răspunderea privind activitatea/sarcina

delegată. Această delegare permite identificarea persoanelor cu aptitudini de
conducere (a viitoarelor cadre de conducere) şi de asemenea permite
concentrarea atenţiei şefului asupra unor sarcini şi activităţi noi sau deosebit
de importante.
3.2. Criterii de concepere a structurii organizatorice
Structura reprezintă modul de dispunere în spaţiu a elementelor

componente ale unui ansamblu şi de stabilire a relaţiilor/legăturilor între
acestea.
Având la bază această definiţie într-o întreprindere se disting două
tipuri de structuri:
a. structura tehnică de producţie care reprezintă modul în care
sunt grupate mijloacele fixe:clădiri, utilaje, linii de fabricaţii,
instalaţii, depozite, căi de transport. Succesiunea de prelucrare
poate fi orientată pe produs sau pe faze de fabricaţie;
b. structura organizatorică ce reprezintă modul de grupare a
angajaţilor, de stabilire a relaţiilor dintre ei.
Spre deosebire de structura tehnică relativ rigidă, structura
organizatorică este mai dinamică şi poate fi modificată în timp fără eforturi
mari de investiţii.
În decursul timpului, activitatea practică a organizaţiilor industriale a
condus la adoptarea a trei modalităţi distincte sau criterii de concepere a
structurilor organizatorice: ierarhic (linia), funcţional, respectiv ierarhic-
funcţional.
Criteriul ierarhic (liniar). Structurile proiectate pe baza acestui

criteriu sunt caracterizate de faptul că fiecare şef răspunde nemijlocit şi
dispune privind toate aspectele legate de activitatea subordonaţilor săi.
Într-o structură proiectată pe acest criteriu se respectă integral principiul
unităţii de comandă, deciziile se iau rapid şi responsabilitatea este maximă
(deplină la nivelul şefului nemijlocit). În acelaşi timp decidenţii trebuie să
aibă o pregătire largă şi însuşiri personale deosebite (practic întregul corp
managerial, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să cuprindă în aceeaşi
măsură toate atributele conducerii), calitatea deciziilor este limitată de
cunoştinţele şi însuşirile unei persoane şi se limitează dimensiunile unui
sistem industrial.
Criteriul funcţional. A apărut ca urmare a creşterii gradului de

specializare managerială. Pentru desfăşurarea corespunzătoare a tuturor
categoriilor de activităţi încep în a doua jumătate a secolului al XIX-lea să
se organizeze în întreprinderile industriale compartimente funcţionale de

sine stătătoare (aprovizionare, contabilitate, personal, juridic etc.) în care
lucrează specialişti care adoptă hotărâri asupra anumitor aspecte şi au
autoritate nemijlocită asupra executanţilor. Singurul avantaj al unei aplicării
acestui criteriu la conceperea unei organizaţii se referă la utilizarea
cunoştinţelor unor specialiăţi pentru fundamentarea deciziilor (totuşi într-o
manieră neeficientă datorită dezavantajelor acestui tip de structură). Cele
mai importante deyavantaje se referă la nerespectarea principiul unităţii de
comandă, creşterea cheltuielilor indirecte în întreprindere şi la circulaţia
informaţiilor este segmentată.
Aceste dezavantaje au făcut ca în activităţile industriale să nu se
folosească structuri bazate pe acest criteriu; practic structurile funcţionale
pure nu mai apar decât în administraţia de stat.
Criteriul ierarhic-funcţional. Acest criteriu porneşte de la ideea

potrivit căreia compartimentele funcţionale, deşi necesare, nu trebuie să
dispună de autoritate nemijlocită în raporturile cu subsistemul de
producţie. Rolul acestor compartimente este de a fundamenta deciziile
care sunt adoptate de către managerii situaţi la niveluri superioare în liniile
ierarhice ale organizaţiei şi de a evalua efectele acestor decizii. Se
reunesc astfel avantajele celor două criterii prezentate anterior (se
respectă principiul unităţii de comandă, se folosesc cunoştinţele
specialiştilor, deciziile managerilor având o fundamentare mai amplă),
principalele dezavantaje referindu-se la durata mare a adoptării deciziei şi
circulaţia foarte complexă a informaţiei, fiind necesară elaborarea
completă a unei metodologii şi impunerea respectării acesteia.
În concluzie, în prezent pentru unităţile industriale mici se mai
utilizează structuri de tip ierarhic (liniar), dar pentru unităţile mijlocii şi mari
se apelează la structuri de tip ierarhic-funcţional, impuse de altfel, într-o
anumită măsură de cadrul legislativ.
3.3. Elementele structurii organizatorice
Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice sunt:

– postul şi funcţia;
– compartimentul de muncă;
– ponderea ierarhică (aria de control);
– linia ierarhică (lanţul de comandă);
– nivelul ierarhic;
– legăturile structurale şi relaţiile organizatorice.
Unii autori consideră ca elemente de bază, pe lângă cele

enumerate anterior, atributele conducerii şi funcţiunile întreprinderii.
În continuare sunt prezentate pe scurt aceste elemente.
Postul şi funcţia. Postul este subdiviziunea elementară a structurii

organizatorice şi constă într-un ansamblu de sarcini şi atribuţii ce revin în
mod continuu şi organizat unui angajat într-un anumit loc de muncă. El
reprezintă adaptarea funcţiei la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la
caracteristicile titularului care îl ocupă, potrivit cerinţelor de pregătire teoretică
şi practică, competenţelor, responsabilităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor
specifice. Cu alte cuvinte, postul se caracterizează prin conţinutul activităţii
pe care trebuie să o desfăşoare titularul, conţinut stabilit în mod concret prin
fişa postului.
Pe de altă parte funcţia exprimă totalitatea posturilor din organizaţie
care au aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini,
autoritate şi responsabilitate. O funcţie concepută judicios se caracterizează
printr-o omogenitate a sarcinilor şi un anumit grad de complexitate a
acestora.
În definirea funcţiei, un rol principal îl deţine precizarea sarcinilor ce
revin, în mod necesar şi obiectiv, la nivelul considerat, deoarece ele includ o
anumită responsabilitate şi reclamă o autonomie corespunzătoare.
După conţinutul sarcinilor şi atribuţiilor ce le revin (autoritate,
complexitate) funcţiile pot fi de conducere sau de execuţie.
Funcţiile de conducere se caracterizeză prin sarcini de o complexitate
ridicată, având un grad scăzut de repetitivitate şi printr-un nivel de
competenţă ridicat ele conţinând în mod obligatoriu şi sarcini de coordonare
a activităţii altor persoane. Ele conferă titularilor lor drepturi de decizie şi
comandă. Denumirile funcţiilor de conducere trebuie să reflecte pe cât posibil
natura atribuţiilor ce revin persoanei respective (de exemplu: şef de atelier,
şef de secţie, inginer şef, contabil şef, director tehnic etc.).
Funcţiile de execuţie se caracterizează printr-un grad ridicat de
omogenitate şi repetitivitate a sarcinilor, complexitate relativ scăzută, fără a
implica atribuţii de coordonare a altor persoane (de exemplu: operator,
laborant, inginer, contabil, jurist etc.). Titularilor acestora le revine sarcina
transmiterii, urmăririi sau realizării deciziilor conducătorilor. Fiecare
conducător, la un anumit nivel, poate fi executant faţă de nivelul căruia i se
subordonează. În această situaţie, în sistemul de conducere, conducătorii
apar la toate nivelurile din ierarhia organizaţiei, respectiv acolo unde se
realizează procesul de conducere, unde se iau deciziile.
După volumul de activităţi într-o întreprindere industrială funcţiile pot
exista într-un număr (mare) de posturi – de exemplu: operator chimist, sau
pot fi unice – de exemplu: director general, contabil şef.
Compartimentul de muncă este un element al structurii

organizatorice format dintr-un număr de posturi aflate sub o autoritate
unică şi în care se execută permanent anumite activităţi omogene sau
complementare bine precizate.
În funcţie de individualitatea atribuţiilor şi sarcinilor, a volumului
acestora şi de nivelul de delegare a autorităţii, compartimentele pot fi:
 de bază (elementare);
 de ansamblu (complexe).
În compartimentul de bază se realizează, de regulă, o activitate
omogenă, cadrul de conducere respectiv managerul acestuia aflându-se
pe ultima treaptă de delegare a autorităţii, toţi ceilalţi membrii fiind
executanţi aşa cum se observa în figura 3.1.a. Compartimentul de
ansamblu grupează sub o autoritate unică, fie mai multe compartimente
elementare, fie compartimente elementare şi executanţi, subordonaţi
nemijlocit (figura 3.1.b şi c).
a b c
Fig.3.1. Tipuri de compartimente ce pot fi întâlnite într-o organizaţie.

– compartiment – executant
În funcţie de conţinutul activităţilor, compartimentele din unităţile

industriale se pot grupa în două mari categorii:
– compartimente de producţie şi concepţie integrate în structura
activă a sistemului (ateliere de producţie şi proiectare, secţii de
producţie, laboratoare de control interfazic , de control tehnic de
conformitate şi de cercetare, fabrici (uzine));
– compartimente funcţionale implicate în prelucrarea informaţiilor
(birouri, servicii).
Aceste compartimente se organizează din necesităţi de prelucrare

a informaţiei, de comandă şi nu datorită unor limitări tehnice sau
tehnologice.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane care sunt

subordonate nemijlocit unui manager. Mărimea ponderei depinde de
natura funcţiilor subordonaţilor şi de caracterul activităţilor pe care aceştia
le desfăşoară (de ex. dacă subordonaţii sunt la rândul lor manageri, adică
este vorba despre şefi de şefi, ponderea ierarhică este de 5÷12 persoane
cu un maxim foarte pronunţat la 7; dacă subordonaţii sunt executanţi
ponderea este de 30÷40 persoane pentru activităţi izolate şi de 10÷16
persoane pentru activităţi corelate).
Linia ierarhică reprezintă succesiunea de subordonări nemijlocite.

Pe ea circulă ascendent rapoarte şi descendent decizii. Ansamblul de linii
ierarhice se constituie într-o structură arborescentă în cadrul întreprinderii,
aşa cum se exemplifică în figura 3.1.
Nivelul ierarhic reprezintă poziţia pe care o ocupă o funcţie pe

linia ierarhică. Nivelurile se numerotează de sus în jos de-a lungul unei linii
ierarhice aşa cum se poate vedea în figura 3.2.
Un număr (prea)
mic de niveluri ierarhice
conduce la o pondere
ierarhică prea mare
rezultând necesitatea
unor eforturi mari în ce
priveşte coordonarea
activităţii, iar controlul
permanent asupra
executanţilor este
practic imposibil. Un
număr (prea) mare de
niveluri ierarhice
conduce la lungirea
circuitelor informaţionale
având drept efecte
diluarea răspunderii şi
neconcordanţe decizie
– realitate.
Nivelurile de
conducere pot fi: strate-
gic, tactic, operativ, fun-
cţional, al producţiei. După cum se poate observa din figura 3.3, în care
sunt reprezentate şi căile uzuale de circulaţie ascendentă şi descendentă
a informaţiilor, primele patru niveluri corespund personalului de conducere
a întreprinderii în timp ce
ultimul revine personalului
de conducere a produ-
cţiei.
În cadrul nivelului
strategic de conducere se
includ:
– adunarea
generală a
acţionarilor/
asociaţilor sau
patronul unic;
– consiliul de
administraţie;
– directorul/
managerul
general.
Nivelul tactic de conducere include:

– biroul (executiv) al consiliului de administraţie;
– directorul/managerul general;
– directorii adjuncţi.
În cadrul nivelului operativ de conducere se includ:
– directorul/managerul general;
– directorii adjuncţi;
– şefii de servicii subordonaţi nemijlocit directorului/managerului
general.
Nivelul funcţional de conducere include toţi şefii compartimentelor
funcţionale (birouri şi servicii) din întreprindere, iar nivelul de conducere a
producţiei se referă la şefii de secţii şi de ateliere de producţie.
Legăturile structurale şi relaţiile organizatorice. Structura unei

organizaţii poate fi definită ca o descriere a interferenţei dintre diferitele
compartimente care definesc funcţiunile necesare desfăşurării activităţii,
structura fiind totodată expresia responsabilităţilor şi a legăturilor
structurale de toate genurile prevăzute a fi stabilite şi utilizate de către
fiecare funcţie şi post în parte.
Ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele
structurii instituite prin reglementări oficiale constituie legăturile sau relaţiile
organizatorice. Ele se stabilesc în vederea comunicării, transmiterii de
informaţii, decizii, rapoarte etc. Există patru categorii de relaţii: de
subordonare, de colaborare, de reprezentare şi de control prezentate
schematic în figura 3.4.
Relaţiile de subordonare se stabilesc între funcţii sau
compartimente dintre care unul are asupra celuilalt o anumită autoritate.
După natura subordonării pot exista:
– relaţii de subordonare ierarhică (între şef şi subaltern) care se
manifestă de-a lungul liniilor ierarhice;
– relaţii de subordonare metodologică - apar între persoane aflate
atât pe niveluri cât şi pe linii ierarhice diferite şi se referă la
modul în care trebuie să se desfăşoare anumite activităţi (de
exemplu relaţia între şeful laboratorului de control interfazic şi
şeful C.T.C. sau între contabilul sectiei şi şeful serviciului
contabilitate);
– relaţii de subordonare de tip stat major care se desfăşoară în

afara liniilor ierarhice şi se referă, de regulă, la îndeplinirea unor
activităţi complexe, de excepţie; de exemplu cele legate de
fundamentarea deciziilor strategice prin folosirea cunoştinţelor
unor specialişti de înaltă calificare şi având o bogată experienţă.
Relaţiile de colaborare se manifestă între compartimente şi funcţii
aflate pe acelaşi nivel ierarhic şi care îşi comunică reciproc informaţii în
vederea îndeplinirii în bune condiţii a sarcinilor ce le revin.
Relaţiile de reprezentare se stabilesc între anumite persoane din
întreprindere ca împuterniciţi ai acesteia pe de o parte, şi angajaţi ai
întreprinderii, alte întreprinderi, reprezentanţi ai administraţiei de stat, ai
justiţiei, pe de altă parte. În aceste relaţii împuterniciţii au dreptul sau li se
acordă în mod special mandatul de a reprezenta întreprinderea respectivă
în ansamblul acesteia. Directorul general reprezintă de drept
întreprinderea în orice împrejurare, în faţa fiecărui angajat, a tuturor
angajaţilor sau a persoanelor şi instituţiilor din afara întreprinderii.
Contabilul şef (directorul economic) reprezintă de drept întreprinderea în
relaţiile financiare. Orice alt angajat are nevoie de împuternicire (delegare)
pentru a putea reprezenta întreprinderea.
Relaţiile de control se stabilesc între persoane din întreprindere şi
compartimente sau funcţii din întreprindere şi au drept conţinut verificarea,
constatarea modului de desfăşurare a unei activităţi sau a măsurii în care
sunt respectate prevederile unor acte normative, reglementări etc. (de ex.
comisii de inventariere, de protecţia muncii, de cenzori etc.).
Dintre elementele de bază ale unei structuri organizatorice,
ponderea ierarhică şi numărul de niveluri ierarhice reprezintă doi dintre
parametrii fundamentali ai arhitecturii piramidei ierarhice. Aceste două
elemente au o influenţă deosebită asupra performanţelor unei organizaţii,
ceea ce justifică pe deplin preocupările în direcţia fundamentării ştiinţifice,
pe baze economice a acestor parametri funcţionali.
Din cauza interdependenţei dintre numărul de niveluri şi ponderea
ierarhică, modificarea oricăruia dintre cei doi parametri influenţează
valoarea celuilalt. Efectele pozitive dintr-un anumit punct de vedere (de
exemplu: reducerea numărului de niveluri cu reducerea corespunzătoare a
cheltuielilor) pot conduce la consecinţe negative din celălalt punct de
vedere (de exemplu: creşterea numărului de persoane subordonate
nemijlocit unui manager). Legătura dintre cei doi parametri este dată de
relaţia1:
(3.1.)
unde:
N – numărul de angajaţi;
n – numărul de niveluri ierarhice;
X – mărimea ponderii ierarhice.
De exemplu dacă numărul de angajaţi este 7, iar ponderea
ierarhică este 6 (6 executanţi subordonaţi unui manager) numărul de
niveluri care se calculează cu relaţia (3.1) este:
adică:
X0 = 1 (managerul); X1 = 6 (executanţi).
Ca o regulă generală, ponderea ierarhică descreşte de la baza

piramidei ierarhice spre vârf datorită creşterii importanţei problemelor de
conducere. Dacă la vârful piramidei trebuie rezolvate problemele cele mai
importante, care influenţează organizaţia în ansamblul său, la bază sunt
rezolvate probleme curente, de rutină şi ca atare ponderea poate fi mai
mare.
Ponderea ierarhică influenţează, de asemenea, numărul de
relaţiidintre manager şi subordonaţi. Pentru grupurile puternic interactive
unde asistenţa din partea managerului este continuă, acest număr de
ralaţii se poate determina cu formula lui Graicunas:
1
Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, p. 125.
(3.2)
După cum se poate observa din relaţia (3.2) o creştere aritmetică
aponderii ierarhice conduce la o creştere geometrică a numărului de
relaţii. În tabelul 3.1 este ilustrată variaţia numărului de relaţii dintre
manageri şi subordonaţii săi în funcţie de numărul acestora.
Tabelul 3.1
Variaţia numărului de relaţii (R) cu mărimea ponderii ierarhice (X)
X R X R
1 1 6 222
2 6 7 490
3 18 8 1080
4 44 9 2376
5 100 10 5210
De exemplu, pentru doi subalterni managerul trebuie să gestioneze

relaţiile directe cu fiecare angajat, relaţiile indirecte între angajaţi, relaţiile
din grup şi relaţiile între grupuri de subordonaţi.
Dintre cele mai importante critici aduse relaţiei lui Graicunas este
cea referitoare la faptul că nu ţine cont de relaţiile din afara grupului:
managerul conduce grupul într-un context dat de care trebuie să ţină
seama.
O problemă importantă care apare în analiza unei structuri
organizatorice o constituie limita minimă a ponderii ierarhice la care să se
justifice utilizarea unui manager supraveghetor.
Ideea de la care se porneşte este realizarea unor costuri salariale
pe produs care să nu depăşească salariul pe unitatea de produs
înregistrat fără supraveghere. Relaţia de determinare a ponderii ierarhice
minime este 2:
(3.3)
unde:
S – salariul mediu zilnic al unui executant;
S1 – salariul zilnic al unui supraveghetor;
W – productivitatea zilnică a executantului nesupravegheat;
2
Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Op. cit., p.134.
R – raportul dintre productivităţile supraveghetorului cu şi fără

supraveghere.
Rezultă că ponderea ierarhică minimă pentru care se justifică
existenţa unui supraveghetor este:
(3.4)
3.4. Elaborarea structurii organizatorice a

întreprinderii
În elaborarea oricărei structuri organizatorice trebuie să se

pornească de la rolul economic şi social pe care îl are/va avea
întreprinderea. Acesta poate fi privit din două puncte de vedere: general
(social) şi particular (individual) şi în fiecare caz din punct de vedere
economic sau social aşa cum se arată în figura 3.5.
produse
general – realizarea de lucrări
economic servicii
particular – câştigul pentru întreprinzător
Rolul (patron)/manager
organizaţiei
locuri de muncă
industriale general – crearea de condiţii de viaţă
social pentru salariaţi
particular – statutul social, independenţa întreprinzătorului

(patronului)
Fig.3.5. Prezentarea schematică a rolului unei organizaţii industriale.
Rolul întreprinderii sintetizat adesea în câteva fraze ca „misiunea“

acesteia se materializează într-un set de obiective globale exprimate
cantitativ. Obiectivele globale sunt transpuse în obiective derivate (ce
grupuri de activităţi trebuie desfăşurate în întreprindere) şi apoi detaliate în
obiective specifice particularizate pentru compartimente şi/sau funcţii. Apoi
se estimează volumul de muncă ce trebuie depusă, numărul de posturi,
structura etc.
Practic, în elaborarea unei structuri organizatorice se parcurg mai
multe etape:
– analiza rolului, a obiectivelor întreprinderii şi a rezultatelor ce se

aşteaptă;
– definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului lor;
– crearea compartimentelor de muncă;
– stabilirea propriu-zisă a structurii; delimitarea liniilor ierarhice;
– evaluarea structurii.
În figura 3.6 este prezentat un exemplu de schemă logică
simplificată pentru elaborarea unei structuri organizatorice. Identificatorii
din schemă au următoarele semnificaţii:
SD – sistem decizional;
SO – sistem organizatoric;
SI – sistem informaţional;
ROF – regulament de organizare şi funcţionare.
În realitate activitatea este mult mai complexă şi include mai multe
niveluri de abordare iterativă.
3.5. Tipuri de structuri organizatorice
Evoluţia concepţiilor privind organizaţiile din diferite domenii de

activitate a condus la existenţa în prezent a unei diversităţi de abordări şi
soluţii privind structurile organizatorice. În acest sens se pot distinge mai
multe criterii de clasificare a structurilor organizatorice.
Astfel, după numărul de niveluri organizaţionale organizaţiile se
împart în structuri înalte şi structuri plate (figura 3.7).
Structuri înalte, cu pondere ierarhică mică, au ca principale
avantaje comunicarea rapidă între subordonaţi şi manageri, respectiv
supraveghere şi control uşor de realizat, iar ca dezavantaje: managerii au
tendinţa de a se implica prea mult în munca subordonaţilor, număr ridicat
de niveluri organizaţionale care conduce la costuri ridicate, distanţa mare
dintre cel mai scăzut nivel organizaţional şi nivelul de vârf.
Unele organizaţii apelează la o structură complet plată, cu un
singur nivel, în care fiecare individ posedă aceeaşi autoritate. Această
structură poate fi utilizată în unele practici profesionale, cooperative mici şi
grupuri informale. Există de asemenea tendinţa de creare a structurilor
care au „autoritate plată“ la nivelul de vârf şi ca putere de decizie finală să
aparţină unui consiliu sau comitet. Avantajele unei astfel de structuri se
referă la simplitatea structurilor de comandă, delegarea de autoritate de
către manageri, formularea unor politici clare, o mai mare autoritate la
nivel operaţional, reducerea costurilor managementului de mijloc,
satisfacţia în muncă mai mare. Ca dezavantaje se pot menţiona: pericolul
pierderii controlului de către manageri, o pondere ierarhică mare,
(a)
(b)
Fig.3.7. Două modalităţi de structurare a unei organizaţii:

structura înaltă cu ponderi ierarhice mici;
structura plată cu ponderi ierarhice mari.
necesitatea unei calităţi excepţionale a managerilor, necesitatea selectării

cu mare atenţie a subordonaţilor, perspective reduse de promovare.
După complexitatea structurii organizaţiile pot fi simple sau
complexe.
Structurile simple sunt adecvate organizaţiilor de mici dimensiuni
(figura 3.8), depinzând practic total de proprietarul afacerii respective, de
deciziile adoptate de acesta.
Structuri complexe sunt utilizate în cadrul organizaţiilor mari, un
exemplu fiind prezentat în figura 3.9.
Un alt criteriu de clasificare îl reprezintă gradul de centralizare al
organizaţiilor.
Structurile centralizate sunt adecvate organizaţiilor pentru care
uniformitatea este esenţială din motive organizaţionale, comerciale,
sociale sau juridice (de exemplu: armata, căile ferate etc.). Avantajele sunt
DIRECTOR
VÂNZĂRI
şi FINANCIAR
CONTABIL PRODUCŢIE
MARKETING
Fig.3.8. Exemplu de structură organizatorică simplă.
Director general
Activităţi auxiliare şi
Control financiar
Administrativ
Director Director Director Director
Planificare
contabilitate
Fabricaţie
Personal
marketing economic producţie de servire personal
Financiar
Director
cercetare
Fig. 3.9. Prezentarea schematică a unei structuri complexe pe funcţiuni în cazul

unei organizaţii industriale.
evidente: o structură de comandă clară şi uşor de înţeles atât pentru

membrii organizaţiei cât şi pentru cei din afara acesteia şi o structură de
control fermă şi durabilă. Dezavantajele sunt reprezentate în special de
mărimea structurii de comandă care poate conduce la întârzierea
transmiterii informaţiilor şi deciziilor, inflexibilitate la schimbările din mediu,
reducerea iniţiativei managerilor în luarea deciziilor şi neîncurajarea
inovaţiei şi a creativităţii.
Structurile descentralizate, în care autoritatea tinde să se plaseze
la cele mai joase niveluri, au structuri de comandă simple, manifestă
flexibilitate la schimbări, managerii fiind încurajaţi să aibă iniţiativă şi să-şi
asume responsabilităţi. În schimb, apar probleme legate de păstrarea unei
imagini uşor de recunoscut pe piaţă şi a unei bune coeziuni între diversele
diviziuni ale organizaţiei.
Conform criteriilor fundamentale de concepere a structurii

(prezentate în cadrul secţiunii 3.2), respectiv în funcţie de tehnicile de
exercitare a conducerii organizaţiei, clasificarea cea mai completă
recunoaşte şase tipuri de structuri organizatorice utilizate în prezent în
diverse domenii de activitate: ierarhică (liniară), funcţională, ierarhic-
funcţională, matriceală, pe divizii şi orientată pe proiecte.
Structura ierarhică (liniară), din care un exemplu îl constituie
structura înaltă din figura 3.7, este caracterizată de definirea clară a
autorităţii şi responsabilităţii şi de existenţa unui singur supervizor pentru
fiecare persoană, fiind respectate principiile unei bune proiectări a
organizaţiei. Dezavantajele constau în inflexibilitate, prezenţa unui număr
restrâns de specialişti sau experţi, linii de comunicaţie lungi care conduc la
durate mari de punere în aplicare a deciziilor, imposibilitatea conducerii
unei astfel de organizaţii în cazul în care există o mare diversitate a
producţiei. Aplicabilitatea lor este mărginită la structurile simple.
În cadrul structurii funcţionale activităţile sunt grupate în
compartimente specializate (marketing, financiar, personal, contabilitate
etc.), coordonarea fiind asigurată de către un consiliu director sau de către
un consiliu de conducere supervizat de directorul general. Dacă
organizaţia nu este prea mare, structura funcţională permite utilizarea unor
specialişti în diferite domenii: finanţe, contabilitate, personal, inginerie şi
asigură posibilitatea utilizării eficiente a personalului din diversele
departamente, oferind condiţii de creştere profesională pentru aceşti
specialişti. În acelaşi timp însă ea reduce coordonarea dintre diferitele
compartimente, responsabilitatea eficienţei economice revine doar
conducerii de vârf, limitează dezvoltarea managerilor generali, generează
superspecializarea şi imposibilitatea managerilor de a privi organizaţia ca
un ansamblu şi conduce la reducerea adaptării la schimbările din mediu.
Structura ierarhic-funcţională, din care un exemplu îl constituie
structura prezentată în figura 3.9, reuneşte avantajele structurilor ierarhice
şi funcţionale. Printre dezavantaje se pot enumera: apariţia conflictelor în
relaţiile dintre cele două categorii de personal care poate conduce la
absenţa cooperării şi existenţa unui număr ridicat de personal funcţional.
Tendinţa pentru astfel de structuri este de a micşora numărul personalului
funcţional şi de a crea sisteme în care managerii celor două categorii de
personal să coopereze într-un mod eficient şi să răspundă rapid cerinţelor
pieţei.
Structurile de tip ierarhic, funcţional şi ierarhic-funcţional sunt
denumite structuri tradiţionale şi sunt criticate în prezent din cauza
inflexibilităţii lor.
Scena economică actuală este dominată de noi tipuri de structuri
organizatorice care, într-un climat concurenţial, trebuie să se concentreze
asupra dezvoltării de noi produse, a creativităţii, a proiectelor speciale, a
Preşedinte
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

(producţie) (marketing) (financiar) (tehnic)
Şef
proiect 1
Şef
proiect 2 Angajatul X
Şef
proiect 3 Angajatul Y
Fig.3.10. Prezentarea schematică a structurii organizatorice de tip matrice.
comunicării rapide şi a echipelor interdepartamentale ceea ce a favorizat

creşterea popularităţii structurilor matriceale. Acest tip de structură
combină avantajele structurilor liniare, funcţionale şi descentralizate. Se
creează echipe interdisciplinare aflate sub autoritatea unui manager de
proiect având drept scop finalizarea unui proiect sau a unui produs
specific. În acest timp continuă să existe şi autoritatea ierarhică (figura
3.10).
O astfel de structură este orientată către un rezultat precis, asigură
o bună corelare resurse – produs – profit, conferă flexibilitate managerilor
în repartizarea subordonaţilor pe proiecte, este flexibilă la schimbări şi
încurajează cooperarea în interiorul organizaţiei şi lucrul în echipă. În
schimb, aceasta este foarte complexă şi se implementează cu costuri
mari, poate genera conflicte pentru resursele limitate, creează confuzii în
rândul angajaţilor în ceea ce priveşte loialitatea, presupune numeroase
întâlniri de lucru şi, nu în ultimul rând, managerii trebuie să posede abilităţi
interpersonale şi de cooperare în relaţiile cu subordonaţii.
Structura divizionalizată are o mare răspândire printre organizaţiile
de mari dimensiuni din ţările dezvoltate. Acest tip de structură poate fi
orientat pe clienţi, pe zone geografice, pe echipamente, pe produs.
Fiecare grup are specialişti proprii, activităţile financiare, de marketing, de
cercetare rămânând totuşi grupate la nivelul sistemului. O astfel de
structură permite o identificare mai clară a responsabilităţilor, plasează
responsabilitatea la un nivel ierarhic mai scăzut, răspunzând mai bine
cerinţelor pieţei. În schimb, ea necesită un număr mare de personal cu
abilităţi manageriale, presupune expertiză în problemele legate de clienţi,
crescând problemele referitoare la controlul exercitat de managementul de

vârf.
În fine, structura orientată pe proiecte apare rar în organizaţiile de
producţie, pentru perioadele de activitate intensă de cercetare-dezvoltare.
3.6. Organigrama - modelul general al structurii

organizatorice a întreprinderii
Organigrama este o reprezentare grafică folosind elemente geo-

metrice simple (dreptunghiuri, pătrate, cercuri) unite prin linii. Se vizual-
izează astfel elementele esenţiale ale structurii organizatorice şi anume
funcţiile de conducere, compartimentele de muncă şi relaţiile de subor-
donare ierarhică. Organigrama este parte integrantă a regulamentului de
organizare şi funcţionare a întreprinderii (societăţii comerciale).
Organigrama poate să conţină fie în mod explicit, fie codificat după
o legendă, informaţii despre numărul şi categoriile de persoane din
compartimente, numărul formaţiilor de lucru etc.
După modul de reprezentarea organigramele pot fi grupate astfel
(figura 3.11):
– organigrame piramidale care se utilizează în prezentarea
structurilor industriale. Aceste sunt asemănătoare cu piramida
conducerii. Ele au la partea superioară funcţiile de conducere la

nivelul societăţii comerciale, iar la partea inferioară
compartimentele unde se află funcţiile de execuţie, între acestea
situându-se nivelurile ierarhice intermediare;
– organigrame circulare mai rar folosite şi practic niciodată în
domeniul activităţilor industriale. În centru sunt reprezentate
funcţiile de conducere, iar pe cercuri concentrice de rază tot mai
mare nivelurile ierarhice, la periferie fiind amplasate
compartimentele sau funcţiile de execuţie. Această organigramă
reprezintă de fapt proiecţia în planul bazei a piramidei
conducerii.
Se utilizează în situaţiile în care se doreşte evidenţierea
egalităţii unor funcţii sau poziţii în cadrul organizaţiei respective;
– alte tipuri de reprezentare. Dintre acestea cea mai întâlnită este
reprezentarea sub formă de steag.
Conform unei alte clasificări, privind aria de cuprindere,
organigramele pot fi: globale, de ansamblu – de regulă cu puţine informaţii
cantitative, respectiv parţiale, de detaliu – în care uzual sunt prezentate
informaţii cantitative detaliate.
Organigramele reprezintă structura statică, scheletul întreprinderii.
Din motive de claritate nu sunt evidenţiate decât relaţiile de subordonare
ierarhică şi cel mult cele de subordonare tip stat major. Relaţiile de
colaborare se reprezintă separat, ataşând fiecărui compartiment o
diagramă de relaţii.
Organigrama se trasează pe un format adecvat şi constituie în
general un document confidenţial în întreprindere (este întotdeauna
confidenţial dacă sunt trecute numele persoanelor ce ocupă funcţii de
conducere, respectiv numele complet şi corect al compartimentului
respectiv). O excepţie o constituie organigramele parţiale privind activităţile
de vânzări/desfacere care sunt de regulă prezentate schematic şi în
materiale publicitare, de reclamă.
Există o mare varietate de organigrame posibile pentru
întreprinderi chimice. Se prezintă comparativ două situaţii tipice pentru
întreprinderile chimice mari sau mijlocii din România în anii 1990.
Prima dintre ele (figura 3.12) este o organigramă a unei
întreprinderi mijlocii (mari) structurată pe criteriul ierarhic-funcţional cu
gruparea activităţilor funcţionale la nivelul sistemului (întrepriderii). Aceasta
permite crearea unei imagini clare, de ansamblu a activităţilor şi
garantează unitatea metodologică. În acelaşi timp însă sunt dificil de
urmărit toate activităţile ce se desfăşoară în compartimentele funcţionale
de mari dimensiuni şi pot apare frecvent întârzieri, necorelări sau chiar
ignorarea ori înţelegerea şi tratarea incorectă a necesităţilor unor
compartimente de producţie.
Fundamentele organizatorice ale unităţlor industriale 78
Figura 3.13 ilustrează organigrama unei întreprinderi mari sau

mijlocii structurată pe criteriul ierarhic funcţional cu gruparea activităţilor
funcţionale pe domenii de activităţi (divizionalizată). În acest caz, deoarece
compartimentele funcţionale deservesc subsisteme, ele răspund mai bine
necesităţilor subsistemelor, realizând activităţi bine determinate, relativ
omogene, de amploare mai redusă. Unele activităţi care asigură coerenţa
şi imaginea/poziţia întreprinderii se desfăşoară centralizat. Ca principale
dezavantaje se pot aminti:
– tendinţa firească de folosire a unui număr mult prea mare de
personal;
– poate apare concurenţa, mai ales în ceea ce priveşte resursele,
între diferitele subsisteme ale întreprinderii.
Este de subliniat că societăţile comerciale dispun într-o economie

de piaţă de deplina libertate privind stabilirea structurii organizatorice.
Actele normative impun însă existenţa distinctă a unor activităţi privind:
evidenţa contabilă, C.T.C., protecţia mediului fără a fi obligatorie o formă
de organizare/subordonare a acestora.
79 ELEMENTE DE MANAGEMENT INDUSTRIALl
3.7. Regulamentul de organizare şi funcţionare
În orice întreprindere industrială mare există trei tipuri de

regulamente:
 Regulamentul interior (RI) în care sunt prezentate relaţiile între
salariaţi pe teritoriul întreprinderii precum şi cele privind
disciplina tehnologică şi a muncii.
 Regulamentele de fabricaţie (RF) care stabilesc modul de
desfăşurare a proceselor tehnologice.
 Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) care prezintă
în detaliu structura organizatorică a ansamblului întreprinderii şi
a compartimentelor de muncă. Acesta precizează atribuţiile,
competenţele şi responsabilităţile componentelor structurii
organizatorice.
În ROF se prevăd structura organizatorică, natura şi felul posturilor
de conducere şi de execuţie, compartimentele de muncă precum şi
competenţa acordată şefilor de compartimente. Regulamentul este
elaborat în cadrul fiecărei întreprinderi şi este aprobat de către organele
de conducere de înalt nivel (consiliul de administraţie, preşedinte etc.).
Acest regulament constituie de fapt o continuare, detaliere şi
concretizare a a actului constitutiv al societăţii comerciale necesar la
înfiinţării acesteia.
Conţinutul cadru al unui astfel de document cuprinde următoarele:
– O prezentare generală a întreprinderii cuprinzând date privind
baza legală a constituirii şi funcţionării organizaţiei respective
(hotărârea judecătorească de înfiinţare, certificatul de
înregistrare la registrul comerţului), prezentarea obiectului de
activitate, a denumirii şi amplasării, a modulului de organizare
etc.
– Componenţa, competenţele, atribuţiile şi modul de desfăşurare
a activităţilor organelor de conducere colectivă (AG, CA).
– Organigrama generală (de ansamblu) a întreprinderii.
– Atribuţiile şi răspunderile directorului general – nivelul ierarhic 1.
– Atribuţiile şi răspunderile funcţiilor subordonate nemijlocit
directorului general (directorii adjuncţi şi şefii de compartimente
funcţionale) – nivelul ierarhic 2.
– Compartimentele funcţionale subordonate fiecărei funcţii de
conducere de nivel 2 (de la punctul 5). Se întocmeşte câte o
diagramă de relaţii la fiecare compartiment care precizează
pentru fiecare flux de date ce costituie obiectul comunicaţiei
între compartimente, denumirea/natura documentelor transmise,
forma de prezentare a acestora, frecvenţa de transmitere.
– Compartimentele de producţie de bază şi auxiliare.

– Dispoziţii finale (când a fost aprobat şi de cine, data intrării în
vigoare, data expirării, cum poate fi modificat).
Datorită volumului mare de munca necesar elaborării şi actualizării
acestui document, tendinţa actuală este de a elabora acest regulament pe
module pentru a fi mai dinamic.
La descrierea posturilor de execuţie din compartimentele
funcţionale se întocmeşte, pentru fiecare, fişa postului. Acest document
cuprinde:
– cerinţele postului (studii, experienţă profesională, însuşiri
personale);
– conţinutul activităţii (sarcini ce revin, limite de competenţă ,
relaţii);
– anexele, care cuprind acte normative referitoare la postul
respectiv.
Importanţa relativă acordată celor trei categorii de cerinţe ale
postului trebuie să fie în concordanţă cu specificul/conţinutul activităţii.
Într-o serie de domenii de activitate în care produsele se schimbă
destul de rapid, se trece la o delimitare mai puţin rigidă a competenţei
şefilor mai ales pentru partea de producţie (nu şi pentru cea contabilă).
3.8. Tipuri de societăţi comerciale în România
Societatea Comercială este un sistem cu personalitate juridică,

constituit potrivit legii prin acordul de voinţă şi cu aportul asociaţiilor
(persoane fizice sau juridice) în scopul obţinerii de beneficii sub forma
dividendelor rezultate din acte de comerţ. 3
Legislaţia română admite de asemenea existenţa altor tipuri de
organizaţii care nu au scopuri economice ci obiective de natură ideală.
Este vorba de organizaţii non-profit a căror constituire este reglementată
de Ordonanţa nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii.
De fapt este vorba de un concept mai larg – organizaţii
neguvernamentale (ONG) – în care se includ sindicate, culte etc. şi a căror
prezentare nu face obiectul lucrării de faţă.
3
Bîrsan, C., ş.a., Societăţile comerciale – organizarea, funcţionarea, răspunderea, obligaţiile
fiscale, ed. a 2-a, Casa de editură şi presă SANSA SRL, Bucureşti, 1995, vol.1, p.11.
Prin modul specific de constituire, organizare şi existenţă

caracterizat de un anumit regim juridic consacrat legislativ 4 în prezent în
România există următoarele tipuri/forme de Societăţi Comerciale:
SNC – societate în nume colectiv;
SCS – societate în comandită simplă;
SCA – societate în comandită pe acţiuni;
SA – societate pe acţiuni;
SRL – societate cu răspundere limitată.
ale căror caracteristici principale sunt prezentate în tabelul 3.2. Alte
trăsături ale societăţilor comerciale reies din clasificările acestora
prezentate schematic în figura 3.14. În continuare sunt prezentate pe scurt
aceste forme.
Societatea în nume colectiv ia naştere prin asocierea a două sau
mai multe persoane. Această asociere se bazează pe respect şi
încredere, asociaţii acordându-şi reciproc mandat de reprezentare în
gestionarea patrimoniului organizaţiei. Capitalul social se formează prin
contribuţia asociaţilor care vor decide mărimea acestuia, nivelul
contribuţiei în numerar, respectiv în natură, precum şi mărirea sau
diminuarea sa. Asociaţii răspund solidar şi neliminat pentru toate datoriile
şi obligaţiile societăţii, inclusiv cu avutul personal.
Societăţile în comandită simplă şi pe acţiuni rezultă din
asocierea a două sau mai multe persoane. Într-o astfel de organizaţie
există două categorii de asociaţi:
 comanditarii sunt asociaţii care participă la constituirea
capitalului social. Ei nu participă la administrarea afacerii şi
răspund până la limita aportului lor sau a acţiunilor subscrise;
 comanditaţii care asigură administrarea, managementului
organizaţiei. Pentru această categorie de asociaţi se aplică
normele legale prevăzute pentru societăţile în nume colectiv.
Ca formă de organizare, juridică societatea pe acţiuni este
caracteristică pentru marea industrie şi pentru finanţe. Ele rezultă prin
asocierea a cel puţin cinci persoane (fizice şi sau juridice) şi a constituirii
unui capital social de minimum 25 milioane lei (confrom legislaţiei actuale).
Puterea supremă este deţinută de adunarea generală a acţionarilor care
4
Legea nr.31/1990 privind societăţile comerciale; Legea nr.26/1990 modificată prin legea
nr.12/1998 privind Registrul comerţului; Legea nr.58/1991 privind privatizarea societăţilor
comerciale etc.
Tabelul 3.2
Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale
Capitalul social
Tipul de Numărul de
Categoriile de asociaţi limita valorii Observaţii
societate asociaţi divizat în
acestuia
asociaţi cu răspundere părţi de
SNC minim 2 neprecizată
solidară şi nemărginită interese
comanditari (răspundere
limitată) părţi de comanditarii nu au dreptul de a se implica
SCS minim 2 neprecizată
comanditaţi (răspundere interese în conducerea societăţii
nelimitată)
comanditari (răspundere
limitată) comanditarii nu au dreptul de a se implica
SCA minim 5 acţiuni neprecizată
comanditaţi (răspundere în conducerea societăţii
nelimitată)
minim 25
SA minim 5 acţionari acţiuni
milioane lei
minim 1 minim 2
SRL asociaţi părţi sociale
maxim 50 milioane lei
se întruneşte de regulă o dată pe an. În cadrul acesteia, acţionarii îşi pot

exersa dreptul la vot proporţional cu numărul de acţiuni deţinute.
Operarea unei astfel de organizaţii este asigurată de către unul sau
mai mulţi directori care nu fac parte neapărat din acţionariat.
Transmisibilitatea acţiunilor produce o înnoire continuă a
acţionariatului şi permite perpetuarea organizaţiei dincolo de limitele
bilogice ale persoanei fizice.5
Societatea cu răspundere limitată reprezintă o formă de asociere
apărută în România deabia la sfârşitul anului 1990. Totuşi, datorită
avantajelor evidente ale acestei forme (limitarea răspunderii la nivelul
aportului la capitalul social, procedură de constituire mai simplă decât a
societăţilor pe acţiuni, unica formă de societate care se poate constitui şi
cu un singur asociat), ea reprezintă la ora actuală cel mai răspândit tip de
societate din România
În ceea ce priveşte înfiinţarea societăţilor comerciale desigur există
o serie de aspecte specifice pe tipuri de societăţi, dar etapele principale
sunt întotdeauna:
– asocierea (semnarea actului constitutiv de către asociaţi) –
reprezintă etapa consensuală care produce efecete între părţile
semnatare;
– autorizarea legalităţii constituirii societăţii comerciale prin
hotărâre judecătorească
– publicarea hotărârii judecătoreşti în Monitorul Oficial care
produce efecte asupra terţilor;
– înregistrarea (înmatricularea) societăţii în Registrul Comerţului,
aceasta dobândind personalitate juridică
– autorizarea funcţionării – comerciantul poate începe activitatea
economică pentru care a fost autorizat.
Este de menţionat că legislaţia română admite existenţa unor
societăţi comerciale persoane juridice române având capital integral străin
şi nu face discriminări în acest sens.
La ora actuală procedura de constituire a societăţilor comerciale s-
a simplificat considerabil. Practic investitorul intră în contact (exceptând
notarul care autentifică actul constitutiv al firmei) cu o singură instituţie –
Oficiul Registrului Comerţului din zona în care îşi stabileşte sediul social.
În figura 3.15 este exemplificat procesul de constituire a unei societăţi
comerciale.
5
Big, R., (coordonator), Elemente moderne de instruire antreprenorială. ICTWAY 2003,
Editura Fundaţiei CDIMM Maramureş, Baia-Mare, 2004, p. 183.

3 - Fundamente Organizatorice

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3 - Fundamente Organizatorice

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fundamentele organizatorice ale unităţilor industriale 54

3.1. Funcţiunile întreprinderii şi atributele conducerii.....................55

3.1. Funcţiunile întreprinderii şi atributele

3.1.1. Funcţiunile întreprinderii

Prin funcţiune a unei întreprinderi se înţelege un grup de activităţi

Funcţiunea cercetare-dezvoltare are un puternic caracter inovatic

Funcţiunea de producţie constă în transformarea intrărilor

Funcţiunea resurse umane se referă la activităţi care asigură

selecţia, încadrarea, salarizarea, promovarea, perfecţionarea profesională,

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde două tipuri de activităţi

Funcţiunea comercială constă în asigurarea conectării

3.1.2. Atributele conducerii

Atributul reprezintă o însuşire esenţială a unui obiect sau proces fără

Prevederea se referă la necesitatea luării în considerare a viitorului.

Organizarea constă în alocarea resurselor (materiale, financiare,

Coordonarea constă în armonizarea, echilibrarea desfăşurării în

Comanda constă în dreptul unui conducător de a stabili modul în

Controlul constă în reglarea activităţii de către conducător prin

supraveghere). Oricum şeful poartă răspunderea privind activitatea/sarcina

3.2. Criterii de concepere a structurii organizatorice

Structura reprezintă modul de dispunere în spaţiu a elementelor

Criteriul ierarhic (liniar). Structurile proiectate pe baza acestui

Criteriul funcţional. A apărut ca urmare a creşterii gradului de

se organizeze în întreprinderile industriale compartimente funcţionale de

Criteriul ierarhic-funcţional. Acest criteriu porneşte de la ideea

3.3. Elementele structurii organizatorice

Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice sunt:

Unii autori consideră ca elemente de bază, pe lângă cele

Postul şi funcţia. Postul este subdiviziunea elementară a structurii

Compartimentul de muncă este un element al structurii

Fig.3.1. Tipuri de compartimente ce pot fi întâlnite într-o organizaţie.

În funcţie de conţinutul activităţilor, compartimentele din unităţile

Aceste compartimente se organizează din necesităţi de prelucrare

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane care sunt

Linia ierarhică reprezintă succesiunea de subordonări nemijlocite.

Nivelul ierarhic reprezintă poziţia pe care o ocupă o funcţie pe

Nivelul tactic de conducere include:

Legăturile structurale şi relaţiile organizatorice. Structura unei

– relaţii de subordonare de tip stat major care se desfăşoară în

Ca o regulă generală, ponderea ierarhică descreşte de la baza

De exemplu, pentru doi subalterni managerul trebuie să gestioneze

R – raportul dintre productivităţile supraveghetorului cu şi fără

3.4. Elaborarea structurii organizatorice a

În elaborarea oricărei structuri organizatorice trebuie să se

particular – statutul social, independenţa întreprinzătorului

Fig.3.5. Prezentarea schematică a rolului unei organizaţii industriale.

Rolul întreprinderii sintetizat adesea în câteva fraze ca „misiunea“

– analiza rolului, a obiectivelor întreprinderii şi a rezultatelor ce se

3.5. Tipuri de structuri organizatorice

Evoluţia concepţiilor privind organizaţiile din diferite domenii de

Fig.3.7. Două modalităţi de structurare a unei organizaţii:

necesitatea unei calităţi excepţionale a managerilor, necesitatea selectării

Fig.3.8. Exemplu de structură organizatorică simplă.

Fig. 3.9. Prezentarea schematică a unei structuri complexe pe funcţiuni în cazul

evidente: o structură de comandă clară şi uşor de înţeles atât pentru

Conform criteriilor fundamentale de concepere a structurii

Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Fig.3.10. Prezentarea schematică a structurii organizatorice de tip matrice.

comunicării rapide şi a echipelor interdepartamentale ceea ce a favorizat

crescând problemele referitoare la controlul exercitat de managementul de

3.6. Organigrama - modelul general al structurii

Organigrama este o reprezentare grafică folosind elemente geo-

conducerii. Ele au la partea superioară funcţiile de conducere la