BILETUL NR.

1
I.

ETIMOLOGIA I DEFINIIA NOIUNII MANAGEMENT. CONINUTUL TIINEI MANAGEMENT.

Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n
continu schimbare.
Management - este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat.
La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la caii ce trag o cru. n limbaj modern ar fi manevrare sau
pilotare.
Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de
activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare.
Se definesc cteva sensuri a noiunii management:
1.Managementul este un proces (activitate).
2. Managementul este un grup de persoane
3. Managementul este o tiin i o arta.
Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei.
Conducerea tip de interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, alta obiect de
gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele.
Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni interdependente care se succed ntr-o anumit consecutivitate i sunt efectuate de
orice subiect conductor ce exercit o influen raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor.
Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management.
MG (conducerea) ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare, motivare i control exercitate de
sistemul conductor . Deci ca proces managementul are 4 funcii:
1.Planificarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor.
2.Organizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere.
3.Motivarea-iniierea angajailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productiv.
4.Control-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate.
Managementul ca-proces presupune optimizarea utilizrii resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul
atingerii obiectivelor organizaiei.
Ca proces Mg are o serie de trsaturi:
a.
Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg
b.
Este tipic adic funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele
c.
Este contextual adic se adapteaz la situaia concret
d.
Este orientat spre conducerea oamenilor
e.
Este continuu
Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei organizaii, firme, ntreprinderi,
deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de execuie.
Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explica in mod
sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Elementele principale ale tiinei management sunt:
1.Teoria2.Metodologia3.Tehnologia4.Practica
Teoria-este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni
tiinifice, legi, categorii, principii.
Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica cu ajutorul crora pot fi nelese
fenomenele i optimizate rezultatele.
Metodele sunt:economice; matematice; statistice; organizatorice; administrative; social-psihologice
Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor.

Practica setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice
Ca art managementul este miestria managerului de a aplica la realitile diferitor situaii n condiii de maxim eficien
cunotinele teoretice.
Mg ca ART
1.
Bazat pe calitile personale, intuiie, talent, capaciti de reacionare, miestrie, bun sim .
2.
Observarea evenimentelor i acumularea experienei.
3.
Folosirea n mod exclusiv a experienei.
4.
Rezolvarea problemei dup metoda ncercrilor i erorilor.
5.
Orientarea prioritar pe termen scurt.
6.
Informaie limitat i unilateral.
Mg ca TIIN
1.
Bazat pe caliti personale i cunoaterea realitii cu mijloace tiinifice.
2.
Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor.
3.
Corelarea experienei cu cercetarea.
4.
Analizarea complet a aciunilor diverilor factori de influien.
5.
Orientarea pe termen lung.
6.
Informaie complet i complex.
Managementul este o tiin interdisciplinar care se bazeaz pe o serie de tiine cum ar fi:
psihologia- studierea i prognozarea comportamentului indivizilor, determin factorii ce contribuie sau mpedic comportamentul
raional
sociologia- lrgete baza metodologic a conducerii prin studierea sistemelor sociale n care indivizii intr n relaii reciproce, studiaz
comportamentul uman in grupe.
tiinele economicedreptul
praxicologia.
II.

ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE.

Sunt dou metode de a elabora structura organizatoric
1.
Metoda prin analogie - adic structura firmei noastre va fi conceput ca structura unei firme asemntoare.
2. Metoda analitic. Elaborarea structurii organizaionale prin aceast metod presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Analiza obiectivelor.
2. Definirea activitilor, atribuiilor autoritii necesare i stabilirea coninutului lor.
3. Crearea compartimentelor i stabilirea raporturilor dintre ele.
4. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor n cadrul ei.
5. Evaluarea structurii i perfecionarea ei.
Condiiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri:
1. S corespund scopului i obiectivelor generale.
2. S fie simpl i s aib ct mai puine nivele ierarhice.
3. S defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre ele i responsabilitii.
4. S fie uor adaptabil.
5. S fie economic.
Documentele ce exprim strucutra organizatoric:
1.Organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice:

2.
3.

de tip piramidal.
orientat de la stnga la dreapta.
organigram circular.
Regulamentul de organizare. El precizeaz atribuiile, competena i responsabilitile prilor componente ale structurii
organizatorice. De asemenea i relaiile dintre aceste componente.
Fia postului. n fia postului snt prezentate n detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-i putea exercita
atribuiile acestui post. Fia cuprinde denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea i relaiile cu
alte posturi. De asemenea sunt indicate cerinele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea, cunotinele,
aptitudinile i deprinderile.

BILETUL NR. 2
1.

NECESITATEA DIRIJRII ACTIVITII UMANE I ECONOMICE. PREMISELE I ETAPELE TIIN EI

MANAGEMENT

Dezvoltarea conducerii poate fi structura n 2 etape principale:

Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. n aceast
etap funcia de conducere revenea proprietarilor organizaiei, neexistnd diferena dintre proprietar i conductor. Creterea
dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii
unui profit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat unor
specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul
mediator al managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de
management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai importante decizii.
Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ele au rdcini milenare. Primele sugestii i gnduri au fost
expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului i Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale.
Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu poate lucra i cu lemnul, i cu
ferul, i cu piatra deoarece el nu poate reui n toate.
Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n fond ele sunt asemntoare, principalul const n
faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar i a obine ca acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile primite.
Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru un an. Astfel proprietarul examinnd terenurile
agricole trebuie s observe ce sa fcut i ce a rmas de fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul terenului darea de
seam despre lucrul efectuat, s compare rezultatele cu cele preconizate i s obin explicaii dac ceva nu este executat.
T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de putere.
R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a demonstra eficiena msurilor de protecie social a
lucrtorilor. (grdinie de copii, coli, magazine, locuine, durata zilei de munc, munca copiilor) (experiena cu remunerarea
moral Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii fizice i intelectuale.
n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu urmtoarele trsturi:
2.

se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte discipline;

ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele;
abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv;
recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.
TEORIILE PROCESUALE ALE MOTIVRII. TEORIA ATEPTRII I ECHITII.
Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum omul repartizeaz eforturile pentru a atinge anumite rezultate i cum el
selcteaz un anumit tip de comportament. Teoriile date nu neag nevoiile, dar afirm c comportamnetul uman este o funcie a
perceperii i ateptrii precum i posibile consecine ale tipului de comportament.
1.Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaia este o funcie de trei variabile:
1. ateptarea referitor la cheltuielile de munc i rezultat, adica efort-performan E--P
2. ateptarea referitor la performan-recompens P--R
3. valena este nivelul presupus de satisfacie ori insatisfacie aprut n urma primirii unei recompense.V
M=( EP)* (PR)* V
2.Teoria X i Y a lui McGregory.
Potrivit teoriei X omul mediu este:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

lene i evit munca

neambiios, prefer fie condus.
egocentrist.
iresponsabil.
se opune schimbrilor.
este stupid.

Potrivit teoriei Y omul mediu:

1.
2.
3.
4.
5.

harnic.
devotat organizaiei.
pasionat de dezvoltarea individual
capabil de a cugeta.
responsabil.

Managerul trebuie s:
1.
2.
3.
4.

dirijeze prin forare.

conving i s remunereze.
s controleze.
s pedepseasc.

Managerul trebuie s:
1.
2.
3.

ofer responsabilitate.
coordoneaz activitatea subalternilor.
s permit subalternilor s-i stabileasc
scopurile proprii i s se auto dirijeze.

3.Teoria echitii a lui S.Adams

Ea se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care snt tratai n comparaie cu tratamentul
aplicat altora.
n urma acestor comparaii la om apare simul de echitate ori inechitate. n urma simului de inechitate poate urma urmtorul
comportament:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

modificarea efortului depus.

modificarea rezultatelor(recompenselor).
parasirea locului de munc
aciuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micora recompensa)
schimbarea obiectului comparat.
deformri cognitive privind eforturile i rezultatele.

BILETUL NR. 3
1. CONFLICTUL ORGANIZAIONAL: CAUZE, EVOLUIA, FORME I EFECTE.
Conflictul este o stare tensionat, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe pri trebuie s intre n interaciune
pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona o problema i:
--nteresele prilor sunt diferite.
-aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt,
-prile se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva.
Cauzele apariiei conflictului
1. La conflictul intrapersonal - contradiciile omului cu sine nsui, dilema alegerii dintre doua alternative. De obicei este
conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitor la careva fenomen.
2. Cauzele conflictului interpersonal:
a) Aspecte individuale (valori, comportamente.
b) Deficitul de resurse
c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale
d) Ealonrile ierarhice diferenierea dintre simbolurile puterii
e) Sexismul tratarea diferita a sexelor;
f) Hruirea sexuala;
g) Diferena dintre pregtirea profesionala, capacitatea de efort i rezistena la stres;
h) Diferena de caracter, comportament i stil de munca;
i) Criza comunicrii.
3. Cauzele conflictului dintre grupuri
a)
Interdependenta dintre posturi i compartimentele structurii formale;
b)
Diferenele de obiective;
c)
Diferenele de percepere existenta stereotipurilor;
d)
Definirea ambigua a obiectivelor colective.
e)
Deficitul de resurse
Consecine ale conflictului
1.
Creterea coeziunii grupului in cazul ameninrii din exterior;
2.
Modificri n interiorul grupului i posibilitatea apariiei unui lider autoritar;
3.
nrutirea comunicaiilor dintre grupuri;
4.
Formarea stereotipurilor i a perceperilor eronate;
5.
Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor;
6.
Climat nefavorabil in colectiv;
7.
Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei;
8.
Poate favoriza stresul.
Forme ale luptei de conflict:
boikot.
sabotaj.
greva i mitinguri.
agresiunea verbala(acuzaii, brfe, njosiri, descreditarea)
compromiterea i urmrirea.
intriga i crearea clicelor.
Strategia prentmpinrii conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric i de explicare cum ar fi:

1.

Asigurarea respectrii normelor de conduita intern, a tradiiilor i eticii de serviciu.

2.
Repartiia echitabila a resurselor i recompenselor, nlturarea deficitului de resurse.
3.
Schimbarea structurii organizatorice i a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele conflictuale este creat un mecanism
integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun; unirea unor compartimente cu obiective asemntoare
4.
Determinarea i descrierea exact a obiectivelor individuale i de grup.
5.
Stimularea i mbuntire comunicaiilor
6.
mbuntirea condiiilor de munca.
7.
crearea unui sistem de recompense i stimulente pentru acele subdiviziuni i persoane care contribuie la preintimpinarea
conflictelor disfuncionale.
Strategia de soluionare a conflictului este ndreptat spre a convinge i impune prile conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a
ncepe negocierile i de a gsi o aa ieire din situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. P-u soluionarea conflictului managerul
trebuie s conving oponenii, dar dac situaia dicteaz se poate de recurs la constngere prin intermediul mecanismelor
administrative(emiterea directivelor,dispoziiilor)
2. coala clasic universal. Anagementul administrativ.
2. coala clasic sau universal
Aceast coal are trei componente.
1.
2.
3.

Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant .a

Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.
Managementul birocratic. M. Veber

Meritele scolii
fost demonstrat ipoteza despre importana salariului
au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri i sarcini
sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.
Neajunsuri
- nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor
-nu se recunotea diferena dintre indivizi
- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i propunerile lor
Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime.
Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile organizaiei. Scopul era elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca
la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat.
Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de producere, comercial, financiar, contabil,
securitate.) delimitnd-o pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare,
coordonare, control.
Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza
c exist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Scopul managementului este
stabilirea acestora i respectarea lor strict. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n
organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea
deciziilor.
Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce organizaie indiferent de structura intern.
1.
Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz asupra unei lucrri cu atit mai
bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin crete productivitatea muncii.
2.
Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea pe cate a au cadrele da conducere
reiese din mputernicirile formale.
3.
Disciplina n munc. esena disciplinei const n respectarea strict a normelor i instruciunilor.
4.
Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s primeasc dispoziii de la un singur
conductor.
5.
Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori.
6.
Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei.
7.
Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface att firma ct i muncitorii.
8.
Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i decentralizare pentru organizaie.
Acest raport este n dependen de situaia concret.
9.
Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei.

10.
Ordinea- fiecare biect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la economisirea timpului.
11.
Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i prietenoas.
12.
Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei.
13.
Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce poate servi ca surs de noi idei
i mijloc de recompens pentru subalterni.
14.
Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria.
Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat.
Bilet nr. 4
1.
2.

Niveluri manageriale si arii de mg in #.

Dirijarea si solutionarea conflictului interpersonal. Preintimpinarea conflictului

1.
3 Niveluri i arii de management.
Obiectivul general al unui sistem de producie nu se poate propaga pn la elementele primare fr a suferi transformri specifice.
In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente
productive sau funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului
global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie
deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management.
Nivel strategic (instituional)
Nivel tactic (funcional)
Nivel operaional (tehnic)
La nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este definita pe un termen
lung.
La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaz sarcini specifice i se iau
decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele conduse i coordonate. Au caracter periodic.
La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de
producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce au un caracter curent.
Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri
Managerii superiori (top manageri)
Managerii medii (midlle manageri)
Manageri inferiori (lower manageri)
Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane
care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in
general.
Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de
implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic
inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional.
First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa, maitri,
supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi.
Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi divizate in 3
categorii distincte:
1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea complexitii organizaiei ca
sistem.

2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de
motivaie i de conducere cu oamenii.
3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunotinele, metode i echipamente pentru
realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine prin instruire i prin experiena.
Cu ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice
profesionale.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaiei
din care ei fac parte. Pentru o ntreprindere de producie principalele arii de mg. sunt domeniile funcionale(compartimentele) care
exist la ntreprindere:
1.productia
2.cercetare i dezvoltare
3.financiar-contabil
4.comercial
5.personal

2.
Soluionarea conflictelor interpersonale este n funcie de dou variabile:
1.Cum individul privete la interesele oponentului.( Predispunerea spre cooperare).
2.Cum individul apr interesele proprii.(insistena n promovarea interesului personal)
n funcie de aceti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluionare a acestui tip de conflict.
Concurenta (lupta) este n cazul cnd partea implicat n conflict -I apr puternic(insistent) interesul fr a acorda atenie intereselor
oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere i avantaje fizice. Aici conflictul are un nvingtor i un nvins,
ctigul i revine nvingtorului iar pierderea celui nvins. Conflictul dintre efi i subalterni. De obicei ctiga eful.
Ocolirea sau evitarea. Daca prtile nu acorda atenie oponentului(nu doresc s coopereze) i i apr slab interesele proprii atunci
conflictul poate fi evitat. Dac conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluionare este favorabila dar daca este obiectiv ocolirea
nu trebuie acceptat deoarece se pierde timpul i conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel aceast abordare a conflictului se sfrete
cu pierderi pentru ambele pri implicare n conflict.
Colaborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor oponentului, dar nu i neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci cnd
ambele pri sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenii in parteneri i
problemele se rezolva definitiv prin nlturarea cauzelor de conflict. Ambii ctiga.
Acomodarea-este un caz cnd unui oponent mai slab i se acorda mult atenie. Acomodarea presupune renunarea la interesele personale
care sunt minore in folosul oponentului de conflict. Se face acomodarea cnd problema discutat este mai importanta pentru oponent
dect pentru noi, adic in cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism. Persoana ce utilizarea acest stil n
soluionarea conflictului este supus riscului de a fi perceput ca slab, care uor este influenat.
Compromisul - este situaia cnd problemele se rezolva prin gsirea unui numitor comun. Cnd ctigurile i pierderile se mpart
aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelai nivel ierarhic sau au putere
aproximativ egala. Compromisul este indicat in situaii cnd este lipsa de timp problemele urmnd sa fie revzute ulterior.
Strategia prentmpinrii conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric i de explicare cum ar fi:

8.
Asigurarea respectrii normelor de conduita intern, a tradiiilor i eticii de serviciu.
9.
Repartiia echitabila a resurselor i recompenselor, nlturarea deficitului de resurse.
10.
Schimbarea structurii organizatorice i a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele conflictuale este creat un mecanism
integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun; unirea unor compartimente cu obiective asemntoare
11.
Determinarea i descrierea exact a obiectivelor individuale i de grup.
12.
Stimularea i mbuntire comunicaiilor
13.
mbuntirea condiiilor de munca.
14.
crearea unui sistem de recompense i stimulente pentru acele subdiviziuni i persoane care contribuie la preintimpinarea
conflictelor disfuncionale.
Strategia de soluionare a conflictului este ndreptat spre a convinge i impune prile conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a
ncepe negocierile i de a gsi o aa ieire din situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. P-u soluionarea conflictului managerul
trebuie s conving oponenii, dar dac situaia dicteaz se poate de recurs la constngere prin intermediul mecanismelor
administrative(emiterea directivelor,dispoziiilor)

Bilet nr. 5

1.
2.

Caracterologia si rolurile managerului.

Functia de motivare. Rolul motivarii in cadrul organizatiei.

1.
Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele care nsumate determina capacitatea i
profilul managerului.
Drept trasaturi manageriale putem enumera:

O parte din nsuirile omului depind de temperamentul sau.(despre cele 4 tipuri de temperament)
Aptitudini-nite complexe de nsuiri psihice. A avea aptitudini nseamn a putea efectua o aciune, a pune in practica anumite
cunotine i de a le valorifica. Aptitudini sunt:
1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric.

3.De a fixa prioritile.

2.De conducere.

4.De a comunica .

5.Inteligenta(capacitatea de a analiza i sinteza).

6. Autoncrederea

Atitudini-nite nsuiri psihice exprimate in conduita persoanei.

Ele sunt nite poziii fata de diferite fenomene i prezint nite reacii i gesturi.
Prin atitudini se nelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieii sociale i fata de propria persoana.
Atitudini sunt:

1.Responsabilitatea 3.sinceritatea
2.Bunavointa

4.Toleranta

5.Amabilitatea

Termenii manager i antreprenor nu sunt sinonime.

Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii
ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi propuse societii. Deoarece antreprenorul activ particip
la formularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager.
ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina de a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitile unui
bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe msura creterii
organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea
managerilor.

2.
Etimologia motivrii provine de la movere- ceea ce nseamn deplasare.
Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop
anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce snt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane,
precum i recompensele sau stimulentele.
Nevoile snt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Ateptrile snt credinele indivizilor n
existena unor anse ce pot fi obinute printr-un nivel al eforturilor i performanei. Nevoile sunt primare hran, somn,
adpost etc.-satisfacerea crora asigur existena speciei umane. Nevoile secundare sau sociale in de aspectul psihologic
sau intelectual al individului
Recompensa este tot ce omul consider a fi preios pentru el. Astfel pentru diferii oameni recompensele snt diferite.
Recompensele sau stimulentele snt de dou tipuri: interne i externe.
Stimulentele interne( individuale) snt satisfaciile primite de om de la procesul de realizare a unei activiti i depind de
sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepia sarcinilor.
Stimulentele externe snt beneficiile obinute de om din partea organizaiei: sistemul de salarizare, sistemul de controlsupraveghere, timpul liber, grupul de munc, cariera, simboluri de statut i prestigiu.

n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului de rezultatele obinute motivarea poate fi negativ sau
pozitiv. ( politica biciului i biscuitului)
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor din participarea la munc ca rezultat al realizrii sarcinilor
atribuite. Se pune accentul pe recompens, laud, recunoatere, stim.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea n reducerea satisfaciilor, dac nu snt realizate ntocmai obiectivele i
sarcinile atribuite. n firmele moderne se utilizeaz motivarea pozitiv.
Cele mai mari efecte asupra performanei are motivaia pozitiv, urmeaz motivaia negativ, iar ignorana are efectele cele
mai joase.
1.

Motivaia poate fi intersect sau direct - este generat de surse interne, obinerea satisfaciei din activitatea
desfurat. Satisface aspiraii i ateptri individuale din munc.
2. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare i presupune obinerea unor beneficii economice,
sociale (formale sau informale ) din partea organizaiei. n ntreprinderi predomin anume astfel de motivaie.
3. Motivaia cognitiv apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou.
4. Motivaia afectiv este motivaia la baza careia stau nevoile de a obine recunotina celorlali.(nvarea pentru a
primi burs, a nu supra prinii, a obine careva beneficii)
Din punct de vedere al organizaiei a motiva nseamn a rsplti sub form bneasc i/sau nebneasc contribuia
oamenilor la prosperarea firmei.
Contrar motivaiei este demotivaia, care se manifest printr-o munc de calitate inferioar, performan sczut,
insatisfacie. Rspuns la demotivaie poate fi:

1. Pozitiv cnd se dezvolt un comportament activ-constructiv, ori activ - de compromis.

2. Negativ exprimat prin frustrare.
Frustrarea se poate manifesta n trei feluri:
1.
2.
3.

Agresiunea - adic limbaj, glume, gesticulaie.

Regresia- ncpinare, plnsul, lovituri asupra obiectelor.
Fixaie- repetarea aciunilor inutile cu rezultate negative.

Bilet nr. 6
1.
2.

Strategiile organizationale. Continutul si tipologia .

Managementul biricratic.

1.

rategia plan complex, multilateral destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei.

STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:

. strategia de cretere const n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a vnzrilor.
Creterea poate fi bazat pe surse interne sau externe. Principalele strategii de cretere intern sunt:
a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent prin posibilitile:
-

dezvoltarea pieei- se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone
geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
- dezvoltarea produsului - const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea
unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente;
b. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de
afaceri curent al firmei, formarea corporaiilor de tip conglomerat.
cretere extern sunt:
a. strategia de integrare orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei
absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de
furnizorii sau clienii firmei. Deci integrarea vertical poate fi n amonte i n aval.
c. cretere extern - se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are
loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare.

2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine schimbri n ceea ce
privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai.

3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri
a.

strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produse/servicii puin rentabile,
concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b.
strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie ntr-o
serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n schimbul
garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.

2.
Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a
obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.
Concepia birocraiei raionale dup M Weber
1.
2.

separarea conductorilor de proprietari

diviziunea muncii dup principiul funcional

3.

existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate
documentele i unde are loc procesul de gestiune
4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n funcie de numrul
lucrtorilor
5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor
6. loialitatea angajailor fa de organizaie
7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile angajailor
8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de competen
9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor dar nu a personalitilor
10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n funcie de rezultatele
atinse i stagiu.
Avantajele birocraiei dup Weber:
- luarea rapid a deciziei
- competena
- stabilitatea
- conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie

Biletul 7
1. coala clasic sau universal: managementul tiinific.
Aceast coal are trei componente.
4. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant .a
5. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.
6. Managementul birocratic. M. Veber
Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin intermediul organizrii raionale a
muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific.
Astfel Taylor(practician) a naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a locului
su n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin
raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n
raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii pentru a oferi informaii la elaborarea setului raional de operaiuni la
soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului i va fi acceptat de
muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main,
n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea producerii , adic se
preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general. Au propus:
1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice . Analiza proceselor de munc prin
descompunerea n elemente componente. Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii.
2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor.
3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de cele de execuie. Divizarea
procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare.
4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de nivelul de suprandeplinire a
planului.
Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare.
Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea micrilor de prisos.(experiene de a
gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru oarecare;)
Meritele solii
- A fost demonstrat ipoteza despre importana salariului
- au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri i sarcini
- sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.
Neajunsuri
- nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor
-nu se recunotea diferena dintre indivizi
- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i propunerile lor
2.Etapele procesului de control.
Funcia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanele firmei snt msurate i comparate cu obiectivele
i stndardele stabilite iniial, precum i determinarea cauzelor ce genereaz abaterile de la standarde.
Etapele procesului de control.

Controlul se efectueaz n trei etape care pot avea mai multe faze:
1.
Determinarea nivelurilor de performan sau stabilirea standardelor i normativelor. Standardele sunt nite
scopuri cunoscute ce pot fi msurate, i snt stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt nite etaloane folosite
la compararea altor valori. Standardele au dou caracteristici: snt orientate n timp i au criterii de msurare. Dup
natura lor ele sunt fizice i valorice.
2.
Compararea rezultatelor obinute cu standardele. Etapa are cteva faze:
Determinarea abaterilor admisibile i principiul excepiei, adica sistemul de control se activeaz cnd abaterile
snt semnificative.
Msurarea propriu zis a rezultatelor.
Compararea rezultatelor cu standardele
Aprecierea informaiei.
3.
Aciunile n urma activitii de control:
a. Nu se ntreprinde nimic. Se accept n cazul cnd rezultatele efective corespund standartelor.
b. Eliminarea abaterilor. Const n depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor i nlturarea lor.
c. Revizuirea standartelor. n cazul cnd standardele snt ireale nu se nltur barieirle, dar snt revzute standardele.
Biletul 8
1. coala relaiilor umane.
coala relaiilor umane / relaionitilor

Mayo, McGregor, M.P.Follet

Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c
atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii.
Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe
baza unor relaii informale.
Idei generale:
-

factorul uman este n prim plan n orice form de organizare;

metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani;
activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de
ordin moral;
recunoaterea influenei structurilor informale.

Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor. McGregor cu teoria X i Y

2. Teoriile conceptuale ale motivrii.
Teoriile conceptuale ale motivrii se bazeaz pe identificarea necesitilor care impun oamenii s acioneze ntr-un anumit
mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile angajailor i a determina cum i n ce proporii trebuie utilizate
recompensele interne i externe n scopuri motivaionale.
Din teoriile conceptuale ale motivrii fac parte:
1.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. -1) Nevoile fiziologice.-hran, ap, sex. n mediul organizaional se refer
nclzirea, aer curat i salariu.
2) Nevoi de siguran i securitate- lipsa ameninrilor. n contextul organizaional se are n vedere necesitatea n
securitatea muncii, garania n pstrarea locului de munc.
3)Nevoi sociale, de apartenen. Dorina de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit.
4) Nevoi de stim i apreciere. Dorina de a avea o prere pozitiv despre sine, a se bucura de atenia i stima altor
oameni...
5) Nevoia de autorealizare. Dorina de ai realiza deplin potenialul, a ridica nivelul de competen, a deveni mai
bun...
2. Teoria nevoilor achiziionate a lui McCleland. - se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia de putere, nevoia de
afiliere, nevoia de succes.
Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeind din nevoile pe care le au angajaii se va
proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare ntruct ei doresc s
ocupe n organizaie poziiile cele mai nalte i autoritare
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt motivai prin faptul c munca le ofer contacte cu
colegii. Snt nite persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc izolate.

Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde ei i asum
responsabilitatea n gsirea soluiei unei probleme. Aceste persoane obin satisfacie nu
de la statutul su, dar de la rezultatul obinut n procesul de lucru. Aceti oameni i
propun obiective dificile i complexe.Prefer lucrul individual.
3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg. -. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de
factori ce influeneaz asupra persoanei: factori motivaionali i factori igienici.
Factorii motivaionali sunt:
1. recunoaterea muncii prestate.
2. realizarea i succesul n munc.
3. responsabilitatea nalt.
4. munca prestat
5. promovarea i statutul.
Conform lui Herzberg cnd lipsesc factorii motivatori stagneaz sastisfacia i motivaia. Existena lor duce la satisfacie i
motivare.
Factorii igienici sunt:
1. condiiile de munc.
2. plata i securitatea muncii.
3. nivelul de control.
4. relaiile interpersonale.
5. politica de personal i competena efilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc. Existena elimin insatisfacia dar nu determin o cretere a
satisfaciei ori motivaiei.

4.Teoria ERG a lui Alderfer. -- determin trei categorii de nevoi:

1.
2.
3.

nevoi existeniale E -se satisfac prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc.
nevoi realionale R - urmresc obinerea dragostei, apartenenei, stimei, afilierii la grup.se satisfac prin relaii
interpersonale.
nevoi de dezvoltare i mplinire G-se refer la creterea potenialului individual. Sunt satisfcute prin munc cu
caracter creativ.

Biletul 9
1. coala cantitativ i coala sistemic n management.
coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider
conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea
problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal.
Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar n
cadrul organizaiei
coala sistemic nu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de conducere, dar mai degrab un mod de
gndire referitor la organizaie. Astfel ea este privit ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i
interdependena subsistemelor.
Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un proces de transformare a resurselor n bunuri
prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o caracteristic a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de epuizare treptat
i apoi de dispariie. Lipsa resurselor i a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dac nu va fi un monitoring
adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune c sistemul ca ceva integru genereaz ieiri mai mari dect fiecare element al
ei n parte. Deci subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au rezultate mai mari dect n cazul cnd ar face aceasta sine stttor.
O concepie sistemic popular n anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o organizaie este efectiva se formeaz n
baza a apte componente interdependente. Modificarea unei componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste
componente sunt:
1.

strategia-planurile i direciile de activitate

2.
3.
4.
5.
6.
7.

structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile

sistema procedurile i procesele
statele grupele de personal
stilul maniera n care este gestionat organizaia
calificarea nivelul de aptitudini a personalului
valorile

2. Stiluri de conducere i tipuri de manageri.

2. Stiluri de management
Modul de concepe i realiza procesul de conducere variaz de la o conductor la altul i este legat de calitile i personalitatea
exercitantului i se exprim prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manier de lucru, un
mod sau altul de a fi , de a aciona, de a se comporta.
Conform opiniei lui K.Lewin n funcie de exercitarea autoritii manageriale avem:

stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i micorarea interesului
acestora. Conductorul singur determin activitatea grupului. Puterea managerului se bazeaz pe autoritate, constrngere,
recompens.
stil democratic practic delegarea competenelor adic admite participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct
i la distribuirea sarcinilor. Comunicarea este bilateral. Climat socio afectiv plcut. Necesit relativ mult timp.
stil permisiv (laisser-faire) evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere spontan. Toleran
exagerat fa de subordonai, nu impune i nu poate menine disciplina. Nu este clar poziia sa. Subalternii au un moral
sczut. Comunicarea este orizontal.
Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim:

stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus ncredere n forele proprii
stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i
active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun prerea , dar care n caz de nereuit plaseaz responsabilitatea pe
umerii subalternilor, cauzele eecurilor le caut n exterior.
stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru evoluia pe scara ierarhic. Sunt pe
poziii de egalitate cu colaboratorii.

Conform modelul bidimensional a lui R. Blake i G. Mouton stilurile de management sunt desemnate reieind din dou criterii:
interesul managerului fa de oameni i interesul fa de producie. Reieind din acestea sunt evideniate cinci stiluri de management.
1. managerul populist (stilul clubului stesc) managerul acord atenie mare oamenilor i manifest interes sczut pentru procesul
de producie.
2. managerul incompetent. Acord atenie mic att oamenilor ct i produciei, ncearc s se eschiveze de la rezolvarea oricror
probleme.
3. manageri cu interes mic pentru oameni i mare p-u producie. Acetia sunt preocupai numai de ndeplinirea sarcinilor organizaiei ,
nevoile subalternilor fiind negate.
4. managerii conciliator - caut balana dintre problemele oamenilor i de cele ale produciei, ceea ce le permite s obin rezultate
satifctoare
5. manager cu o preocupare nalt pentru nevoile oamenilor i procesul de producie. Acetia sunt managerii caracterizai prin stilul de
echip care pot s creeze n colectiv atmosfera de ncredere stim

Modelul liderismului situaional presupune c stilul de conducere este n funcie de nivelul de maturitate al subalternilor. Maturitatea
este determinat de dou componente: capacitate i dorin. Reieind din aceasta sunt patru nivele de maturitate.
1.
2.
3.
4.

M1-oamenii nu sunt capabili i nici nu doresc s lucreze.

M2-oamenii nu sunt capabili dar doresc s lucreze
M3-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze
M4-oamenii sunt capabili i doresc ceea ce le propune liderul
Pornind de la aceste nivele de maturitate conductorul poate adopta un anumit tip de comportament sau stil de liderism.
1.
2.

Stil indicativ sau directiv

Stil de convingere

3.
4.

Stil participativ
Stil delegativ
Factorii care determin tipul i stilul de management sunt:

1.

Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar sistemul
individual va duce la conturarea unui stil autoritar
2. Personalitatea cadrului de conducere
3. Potenialul i personalitatea subalternilor
4. Natura proceselor de munc n colectiv.
5. Cultura firmei
Bilet de examinare 10
1. Echipa managerial, lucrul n echip.
Colectivul de munc.
Echipa nu este pur i simplu un colectiv de oameni ntmpltori, dar o formaiune n care apar o serie de relaii specifice ntre
membri. Echipa poate rezolva multe probleme fr a atepta instruciuni detaliate din partea managerului, ntruct ea
poate aciona ca ceva autonom, care singur poate formula sarcinile, organiza activitile i purta responsabilitatea.

Pentru a fi definit echip, un grup de oameni trebuie s corespund urmtoarelor caracteristici.

-

s existe un scop comun, unic pentru toi. n cazul cnd scopul este identic este vorba despre o uniune de oameni care
au ntre ei nite relaii contractuale.
- colaborarea i interaciunea reciproc a membrilor ceea ce duce la creterea potenialului (efectul de sinergie)
- recunoaterea psihologic reciproc i identificarea personal cu grupa, existena unei culturi exprimate prin valori
comune, s
- imbolic, norme de comportament, cerine ctre aspectul fizic i moral.
Echipa deci este formaiunea care este constituit din doi sau mai muli indivizi care au scopuri comune, ndeplinesc diverse
sarcini reciproc dependente, coordoneaz activitile comune i se identific pe sine ca parte component a unui tot ntreg.
Dei echipa este un grup de oameni aceti termeni nu sunt reciproc substituibili. Managerul poate aduna mpreun un grup de
oameni, dar aceasta nu nseamn nc ca sa format o echip. Concepia echipei presupune c toi membrii ei sunt prtai a unei
misiuni comune i poart o responsabilitate colectiv.
Deosebirile dintre grupe i echipe
Grupul

Echipa
Are un lider puternic desemnat
Subordonarea individual
Scopul - ca i al organizaiei
Ieirile - produse ale efortului individual
Fiecare membru are cercul su de comunicare,
adopt sinestttor deciziile i ndeplinete
sarcini de lucru deosebite

Rolul liderului trece de la un membru la altul

Subordonarea individual i reciproc (fiecare fiecrui)
Viziune sau scop specific
Ieirile produse ale efortului comun
Comunicarea, adoptarea deciziilor i sarcini de lucru
comune.

Dup componen echipele pot fi:

omogene sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple
eterogene - sunt efective n rezolvarea problemelor complexe i lucru intensiv.
Dup mrime
echipe mici
echipe mari
Dup caracterul relaiilor interne:

neformale
formale . Echipele formale sunt create ca pri componente ale structurii organizatorice. Se evideniaz trei tipuri de
echipe formale cu relaii structurale verticale i orizontale:
a) Echipa vertical este compus din manager i subalternii si formali.

b) Echipa orizontal este compus din lucrtori de acelai nivel dar compartimente diferite care au ca scop realizarea
unor anumite activiti cu caracter temporar.
c) Echipa specializat este creat pentru rezolvarea unei probleme foarte importante la care este nevoie de multe abiliti
creative. Este o echip complect autonom care are sarcina de a rezolva o singur problem i care nu depinde de
structura formal.
Etapele de dezvoltarea echipei.
1. Formarea
2. Panica, zpciala
3. Normalizarea
4. Executarea lucrului
5. Desfiinarea
Scopul de baz urmrit la constituirea echipei este crearea unor condiii optime pentru realizarea i manifestarea deplin
de ctre angajai a talentelor, aptitudinilor, cunotinelor i intereselor individuale.
Se consider c o echip(colectiv) efectiv va fi compus deci din min. 9 persoane.
n procesul de lucru n echip apar urmtoarele tipuri de relaii:
- cooperare amical
- competiie amical
- neamestec, distanare lipsa de colaborare i competiie
- competiie - orientare spre scopuri individuale, nencredere reciproc
- cooperarea antagonitilor.
Diferenierea psihologic a colectivelor este marcat de caracteristicile psihologice a colectivului. factorul
1.
2.
3.

Climatul psihologic intern

Starea psihologic a colectivului
Coeziunea dorina de a apra i pstra colectivul.

2.Metode si tehnici de adoptare a deciziilor.

Toate metodele i tehnicile de adoptare a deciziilor putem s le divizm n doua categorii mari

Metode calitative Brainstorming, Delphi, metoda carnetului colectiv, metoda Philips 66, metoda opiniei
experilor.
Metode cantitative-acelea care opereaz cu instrumentarul matematic
Astfel pentru fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine, cnd exist o singur stare a condiiilor obiective pentru
fiecare variant alternativ se va determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie:
a.
b.

Cnd este un singur criteriu se alege alternativa a crei consecin are utilitatea maxim.
La decizii multicriteriale se utilizeaz metoda Electre, metoda utilitii globale, tabelului decizional, simulrii
decizionale.
La deciziile n condiii de risc: mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor: metoda
speranei matematice, metoda arborelui decizional, stimularea decizional.
La deciziile n condiii de incertitudine. Decidentul nu dispune de informaii necesare stabilirii probabilitii de manifestare a
condiiilor obiective. n aa situaie se pot utiliza cteva reguli.
1.
2.
3.
4.
5.

Regula pesimist:
Regula optimist:
Regula optimalitii ( Hurwicz ):
Regula proporionalitii:
Regula minimizrii regretelor

Bilet de examinare 11
1. Mediul extern al organizatiei. Factorii de influent direct.

Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaiei care influeneaz asupra derulrii
evenimentelor din cadrul ei. Dup modul de aciune asupra ntreprinderii distingem dou grupe de factori care formeaz:
1 mediu exterior direct - factorii cu influen direct asupra firmei sau care intercepteaz influena ei este format din:
consumatorii, concurenii, furnizorii, organizaiile statale, sindicatele.
2 mediul exterior general (indirect) - factorii cu aciune indirect asupra firmei manifestndu-i influena prin
intermediul primilor: mediul macroeconomic, informaional, internaional. politic, social-cultural, tehnologic.
CARACTERISTICILE ME:
1.

interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La
creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai
economicoas.
2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea
nivelul varietii fiecrui factor. Cu ct firma este mai mare cu att este mai complex mediul.
3. mobilitatea mediului se caracterizeaz prin viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea
savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Cel mai mobil
este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor nalte. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai
nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac
ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai
dinamic.
4. incertitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret
i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei. Dac informaie e insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul
devine mai incert dect n situaia posedm informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert cu att e mai
dificil primirea deciziilor efective.
MEDIUL EXTERIOR DIRECT
1.
2.
3.
4.
5.

furnizorii
consumatorii
concurenii
organizaiile guvernamentale
sindicatele

2. Tipologia structurilor organizationale.

1.Structura de tip liniar.

MS

MS-manager superior
ML-manager liniar
Ex-executant

ML

ML

Ex

Ex

Acest tip de strucutr este ntlnit n organizaiile mici. eful fiecrui compartiment execut toate atribuiile i funciile.
De obicei are un numr limitat de compartimente poate numai unul singur:
Avantaje: Este respectat principiul unitii n dispoziie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clar a
autoritii i responsabilitii. Este simpl i necostisitoare.
Dezavantaje: Necesit conductori polivaleni. Paralelism n activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mic n condiii
de dinamism.
2. Structura de tip funcional.

MP-manager producie

MS

MC manager comercial
MF manager finane

MP

MC

MF

Relaii liniare

Relaii funcionale

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Avantaje: Manageri specializai. Decizii funadamentate.

Dezavantaje: Posibilitatea apariiei dispoziiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritilor. Nu se respect rpincipiul unitii
n dispoziie.
n forma pur structura dat nu exist.
3.Structur liniar -funcional.

MS
MP

Ex.

MC

Ex.

MF

Ex.
Ex.

Ex.

Ex.

Caracteristic structurii date este c distribuirea structurii i sarcinilor este n competena managerilor liniari, iar dirijarea cu
procesele atingerii sarcinilor n limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcionali.
4.Structura de tip divizional.
Dup principiul geografic.
Dup principiul de produs.
Dup principiul pe grup de consumatori.
Toate structurile pot fi caracterizate dup nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaia n care conductorul
de nivel superior i pstreaz partea cea mai mare de mputerniciri se numete centralizat. Descentralizat este acea
organizaie unde mputernicirile snt distribuite la niveluri inferioare.
5.Structura de reea

constructor

productor

Compani
a broker

distribuitor
compania ce duce
evidena contabil i

Structura de reea presupune c organizaia transmite n baz de contract funciunile ei de baz la companii specializate. n
calitate de intermediar servete organizaia broker. Acest ti de structur este adecvat operaiilor internaionale.

Bilet de examinare 12
1. Mediul intern al organizatiei.
MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini,
tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii
necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe
n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.
Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct
permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei.
La baza formrii structurii organizaiei se afl:
1. diviziunea specializat a muncii,
2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.
Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului
postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului.
Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni.
Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite. Tehnologia
este algoritmul unui proces.
Tehnologia este influenat de:
1. standardizare
2. mecanizare
Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune.
Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici:
1.
2.
3.
4.
5.

capacitile
necesitile
ateptrile
perceperea
valorile

Interdependena elementelor mediului interior al organizaiei

Tehnologia

Personal

Obiective

Structura

Sarcini

Elementele mediului exterior al organizaiei

2. Procesul de management strategic. Matricea SWOT.

Managementul strategic reprezint setul de decizii i activiti de formulare i implementare a strategiei, chemate s asigure
companiei avantaje competitive n mediul extern
Procesul managementului strategic presupune obinerea rspunsului la o serie de ntrebri:
1. Unde se afl organizaia n prezent. Rspuns obinem prin efectuarea diagnozei interne, adic determinarea punctelor forte i
punctelor slabe n domeniile funcionale ale organizaiei.
2.
Ce schimbri se produc n mediu concurenial i ce dorim noi s realizm. n acest scop se va realiza o analiz a mediului
extern al organizaiei i se vor depista oportunitile i ameninrile aprute n baz crora se vor formula noi misiuni i
obiective.
3.

Cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de micare.

Schema procesului de management strategic este urmtoarea:
Analiza
mediului
extern

Aprecierea:
Misiunii
obiectivelor

strategiilor curente

Analiza
mediului
intern

Identificarea
factorilor
strategici:
Oportuniti
Ameninri
Determina
rea

Formularea
strategiei la
nivel:

Misiunii
Obiectivel
or noi

Corporativ
Subdiviziuni
Funcional

Identificarea
factorilor
strategici:
Puncte forte
Puncte slabe

Implementare
a strategiei
prin
efectuarea
modificrilor
n :
Stiluri de
liderism
Structura
organizatoric
Resursele
umane
Sistemele
informaionale
i de control

Analiza mediului se efectueaz cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) Slbiciune (Weakness) Oportuniti
(Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a
oportunitilor i pericolelor externe.
Factorii interni
Factori

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

externi

5-10 puncte tari

5-10 puncte slabe

Oportuniti (O)

Strategii SO

Strategii WO

ntocmii o list cu
5-10 oportuniti

Elaborarea unor strategii de obinere a

efectului
maxim
bazate
pe
valorificarea punctelor tari i a
oportunitilor.

Elaborarea unor strategii de valorificare a

oportunitilor
n
condiiile
evitrii
manifestrii punctelor slabe

Ameninri (T)

Strategii ST

Strategii WO

ntocmii o list cu

Elaborarea unor strategii care s

permit valorificarea punctelor tari n
condiii ostile de mediu (ameninri).
Lupta cu pericolele din contul
rezervelor interne.

Elaborarea unor strategii care s permit

evitarea manifestrii punctelor slabe n
condiii ostile de mediu (ameninri)
ntrirea potenialului p-u prentmpinarea
pericolelor.

5-10 ameninri

Bilet de examinare 13
1.Responsabilitatea social a organizatiei.

Toate activitile umane sunt determinate de trei sisteme de norme.

1.
2.
3.

sistemul de legi norme i valori scrise respectarea crora este garantat de justia rii. Comportamentul oamenilor i
organizaiilor este limitat juridic de ctre prevederile legislative.( este nevoie de pltit impozite, conducerea
automobilului cu carnet etc.)
opus acestui comportament este sunt aciunile oamenilor determinate de sistemul libertii n alegere. Aici intr
comportamentul oamenilor despre care nimic nu se vorbete n legi i acte normative. Deci omul sau organizaia are
deplina libertate de a aciona aa cum crede de cuviin, adic se permite tot ce nu este interzis.
sistemul etic se afl ntre aceste dou sisteme, aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de conduit bazate pe principii
i valori mprtite de ctre societate.

Deci etica managerial presupune comportamentul conductorului n concordan cu sistemul etic elaborat de ctre
societate.
Adoptare deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etic a managerului care are trei faze
1. Faza dezvoltrii premrgtoare
2. Faza dezvoltrii generale
3. Faza dezvoltrii posterioare sau principiale
Responsabilitatea social a organizaiei presupune obligaiunea conductorului de a adopta decizii i a realiza activiti care
ar mri nivelul de bunstare i ar corespunde intereselor att a societii ct i a organizaiei.
Din punct de vedere al RS organizaia privete la mediul exterior i interior ca la o mulime de grupe de
interese( stakeholderi).

Modelul piramidei responsabilitiiii sociale a lul A.Carroll

Responsabilitatea Economic dup cum susine M. Fridman activitatea companiei trebuie subordonat interesului economic
de a aduce profit. Misiunea firmei este de a mri volumul acestuia pe orice cale pn cnd nu sunt nclcate normele juridice.
Deci firma este RS dac ea aduce profit.
Responsabilitatea juridic - prin ea se nelege necesitatea pentru firm de a respecta regulile stabilite de ctre societate.
Atingerea rezultatelor economice preconizate n limitele legale.
Responsabilitatea etic- presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit i echitabil. A nu aduce prejudicii. n RE
comportamentul firmei presupune activiti ce nu sunt prevzute de lege sau care nu corespund direct intereselor economice.
Managerii se conduc dup principiul de egalitate, onestitate, imparialitate, respectarea drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt
considerate deciziile ce permit organizaiei sau omului s obin beneficii din contul societii.
Responsabilitatea filantropic are un caracter absolut benevol i este legat de dorina companiei de a aduce un aport la
dezvoltarea societii i creterea nivelului de trai, aciuni ce nu sunt determinate de motive economice, de legi, de etic.
Argumente n susinerea responsabilitii sociale.
1.
2.
3.
4.

activitatea social este n interesul firmei.

realizarea programelor sociale poate fi profitabil( instruirea studenilor)
aceasta o cere etica.
firma este chemat s susin societatea de drept. Firma care are responsabilitatea social respect mai mult ca alii
legile juridice.
Argumente contra responsabilitii sociale
1.
2.
3.

rezolvarea problemelor sociale este n competena guvernului. Impozitele sunt deja o contribuie la dezvoltarea
societii.
programele sociale nu pot fi exact apreciate este dificil de a aprecia corect care vor fi efectele msurilor ntreprinse.
activitatea social disperseaz eforturile firmei n atingerea intereselor afacerii, adic sunt sustrase resurse umane,
financiare, materiale care ar mri bunstarea firmei.

2. Relatia: influent putere - autoritate. Sursele puterii.

Despre succesul managerului se judec nu dup lucrul efectuat de el, dar dup felul n care el reuete de ai impulsiona la lucru
pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenei.
Influena-este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc sau s comit un alt lucru
pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza. Deci la baza procesului de conducere st influena care se manifesta prin aciunea
emoional sau raional pe care un om o exercit asupra altuia in scopul modificrii comportamentului. In sens negativ influena
se manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcioneaz activitile subalternilor.
Influena este bazat pe putere.
Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii. n dependen de cine exercit influena puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaiei. Puterea n organizaie niciodat nu este absolut astfel cel asupra
cui ea se exercit are o careva libertate n aciune.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea formala sau legitima ce
decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i considerat just. Caracteristicile autoritii:

- Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.

- La baza ei se afla consimmntul i conformitatea.
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Att puterea ct i autoritatea se manifesta prin influena pe care un individ o exercita asupra celorlali.
Puterea devine autoritate cnd este legitimat, oficial i acceptat. Autoritatea poate s rmn doar un drept recunoscut
cnd este lipsit de putere i de abilitatea de ai influena pe alii.
Iniial specialitii delimitau 5 surse ale puterii: constrngerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma; recompensa. Ulterior la
aceste surse sau adugat informaia i relaiile. n prezent putem vorbi despe dou categorii de surse ale puterii: individuale i
organizaionale
Surse individuale ale puterii

Surse organizaionale ale puterii

puterea de expert
charisma (puterea exemplului)
dreptul la putere
puterea informaiei
nevoia de putere

adoptarea deciziilor
recompensa
constrngerea
controlul resurselor
puterea relaiilor

Surse Individuale
Puterea de expert, Puterea exemplului, Dreptul la putere, Puterea informaiei, Nevoia de putere
Surse organizaionale
Adoptarea deciziilor, Recompensa, Constrngerea, Controlul resurselor, Puterea relaiilor

Bilet de examinare 14
1. Mediul extern al organizatiei. Factorii de influent indirect.

Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaiei care influeneaz asupra derulrii
evenimentelor din cadrul ei. Dup modul de aciune asupra ntreprinderii distingem dou grupe de factori care formeaz:
1 mediu exterior direct - factorii cu influen direct asupra firmei sau care intercepteaz influena ei este format din:
consumatorii, concurenii, furnizorii, organizaiile statale, sindicatele.
2 mediul exterior general (indirect) - factorii cu aciune indirect asupra firmei manifestndu-i influena prin
intermediul primilor: mediul macroeconomic, informaional, internaional. politic, social-cultural, tehnologic.
CARACTERISTICILE ME:
5.

interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La
creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai
economicoas.
complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea
nivelul varietii fiecrui factor. Cu ct firma este mai mare cu att este mai complex mediul.
mobilitatea mediului se caracterizeaz prin viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea
savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Cel mai mobil
este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor nalte. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai
nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac
ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai
dinamic.
incertitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret
i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei. Dac informaie e insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul
devine mai incert dect n situaia posedm informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert cu att e mai
dificil primirea deciziilor efective.

6.
7.

8.

MEDIU EXTERIOR GENERAL elemente:

1.

m. macroeconomic (starea economiei rii)

2.
3.
4.
5.

m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor

m. socio-cultural include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale.
m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i
reglementri oficiale i politici economice.
Internaional-se rsfrnge n primul rnd asupra companiilor multinaionale. Componentele mediului internaional
sunt de natur economic, politic, social cultural, militar, demografic etc.

2. Matricea Grupului Consultativ de la Boston; utilizarea ei n activitatea de planificare.

Formularea strategiei se efectueaz la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni i funcional.

Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aa numitului portofoliu de afaceri. n
acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la Boston. MGCB se folosete n cadrul firmelor mari, cu un
grad ridicat de diversificare i cu multe uniti autonome de producie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor uniti
autonome. MCGB grupeaz produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei n funcie de dou criterii:
1-cota relativ pe care o dein pe pia,
2-ritmul de cretere a vnzri pe piaa respectiv.
Cota relativ pe care o deine un produs sau o grup de produse pe pia se calculeaz ca raport ntre vnzrile firmei pe o
anumit pia i vnzrile firmei care vinde cel mai mult pe piaa respectiv. Ritmul de cretere este determinat ca raport
ntre volumul realizat n perioada (anul) efectiv la volumul realizat n perioada (anul) de baz.
Cota relativ pe pia evideniaz fora firmei, iar ritmul de cretere a vnzrilor pe pia respectiv evideniaz
oportunitatea dezvoltrii.

Mare Cota relativ de pia

Mic

Produse dilem

mare

Produse Stea
Ritmul de cretere
a vnzrilor

mic

Produse puin profitabile.

Produsele dilem, nscrise n cadranul I, dein o cot mic de piaa, dar se vnd pe o pia care se dezvolt n ritmuri
nalte. Aceste produse se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc profituri sczute ori pierderi.
Produsele stea (vedet) au o cot mare pe pia i piaa dezvolt n ritmuri mari. De regul, aceste produse se afl n faza
de cretere, necesitnd cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt nc mai ridicate, In consecin, profitul este
nc modest.
Produsele profitabile, nscrise n cadranul III, dein o pondere mare pe pia, dar piaa are ritmuri sczute de cretere.
Aceste produse se fabric i se vnd n cantiti mari, iar costurile de fabricaie sunt mici, deci ele aduc un profit substanial.
Produsele puin profitabile, nscrise n cadranul IV, dein o cot mic pe pia, iar piaa are ritmuri lente de cretere i
chiar o scdere. Deci ele se vnd n cantiti mici, iar n viitor n cantiti din ce n ce mai mici i profitul adus de aceste
produse este sczut.

Bilet de examinare 15
1. Barierele procesului de comunicare, directii de perfectionare.

Barierele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.Comunicarea interpersonal- este comunicarea ntre indivizi.
2.Comunicarea organizationala comunicarea ntre compartimente, subdiviziuni.
A) Barierele comunicrii interpersonale:
1.Barierele legate de percepere - cnd oamenii reacioneaz nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei neleg
fenomenele i lucrurile care se petrec,
Perceperea diferita poate avea urmtoarele cauze: a)Conflict intre sfere de activitate i postul ocupat, b)Relaii umane i
dispoziii, c)Experiena de viata, d)Ateptri.
2.Barierele semantice - cnd acelai cuvnt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens n cuvntul dat iar emitentul alt
sens.
3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbal se utilizeaz diverse simboluri n afar de cuvinte. Deseori aceast
comunicare se face concomitent cu cea verbal ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile atest c
55% din informaie este perceput prin limbajul corpului, 38% prin intonaie i numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste
bariere non-verbale se refer;
- Privirea
- mimica i expresia fetei.
- gesturile
- poziia corpului
- manipulrile
intonaia.
4. Legtura inversa proasta. Cnd nu putem verifica dac informaia a fost neleas corect.
5. Incapacitatea de a asculta

Perfecionarea comunicrii interpersonale:

1.Determinarea precisa a scopului comunicrii.
2.Cunoasterea precisa a simbolurilor.
3.Atenie la limbajul gesturilor i comunicarea nonverbal.
4.Stabilirea legturii inverse.
5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.
B) Barierele comunicrii organizaionale:
1.Denaturarea informaiei n micarea de sus in jos ori invers:
a)Denaturarea neintenionata a informaiei din cauza dificultii contactelor interpersonale.
b)Denaturarea intenionat a (cnd cel care nu este de acord cu mesajul l modifica in favoarea lui).
c)Denaturarea in rezultatul filtrrii.
2.Supraincarcarea informaional.

3.Structura insatisfctoare a organizaiei. n organizaiile cu multe niveluri crete probabilitatea denaturrii informaiei
deoarece fiecare nivel corecteaz i filtreaz mesajele.
4.Lipsa legturii inverse.

Perfecionarea comunicrii organizaionale:

1.Reglarea fluxurilor informaionale - adic dozarea i direcionarea corecta a informatielor.
2.Practicarea ntlnirilor cu subalterni.
3.Sisteme de colectare a propunerilor.
4.Buletinele informaionale(sistemul de radio intern).
5.Stabilirea legturii inverse.

2. Relatia: influent putere autoritate. Sursele puterii.

Despre succesul managerului se judec nu dup lucrul efectuat de el, dar dup felul n care el reuete de ai impulsiona la lucru
pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenei.
Influena-este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc sau s comit un alt lucru
pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza. Deci la baza procesului de conducere st influena care se manifesta prin aciunea
emoional sau raional pe care un om o exercit asupra altuia in scopul modificrii comportamentului. In sens negativ influena
se manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcioneaz activitile subalternilor.
Influena este bazat pe putere.
Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii. n dependen de cine exercit influena puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaiei. Puterea n organizaie niciodat nu este absolut astfel cel asupra
cui ea se exercit are o careva libertate n aciune.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea formala sau legitima ce
decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i considerat just. Caracteristicile autoritii:
- Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.
- La baza ei se afla consimmntul i conformitatea.
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Att puterea ct i autoritatea se manifesta prin influena pe care un individ o exercita asupra celorlali.
Puterea devine autoritate cnd este legitimat, oficial i acceptat. Autoritatea poate s rmn doar un drept recunoscut
cnd este lipsit de putere i de abilitatea de ai influena pe alii.
Iniial specialitii delimitau 5 surse ale puterii: constrngerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma; recompensa. Ulterior la
aceste surse sau adugat informaia i relaiile. n prezent putem vorbi despe dou categorii de surse ale puterii: individuale i
organizaionale
Surse individuale ale puterii
puterea de expert
charisma (puterea exemplului)
dreptul la putere
puterea informaiei
nevoia de putere

Surse organizaionale ale puterii

adoptarea deciziilor
recompensa
constrngerea
controlul resurselor
puterea relaiilor

Surse Individuale
Puterea de expert, Puterea exemplului, Dreptul la putere, Puterea informaiei, Nevoia de putere

Surse organizaionale
Adoptarea deciziilor, Recompensa, Constrngerea, Controlul resurselor, Puterea relaiilor

Biletul Nr. 19:

37. Conceptul i coninutul culturii organizaionale.
38. Etapele procesului decizional.
37. Conceptul i coninutul culturii organizaionale:
Sunt o serie de definiii privitor la conceptul de cultur organizaonal. Potrivit lui N. Oliver CO const ntr-un set de credine
partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul
muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat.
n opinia lui O.Nicolescu cultura organizaonal desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii, ateptri,
modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz comun de aciune.
Din punct de vedere al componentelor cultura organizaional are elemente obiective i subiective. Elementele obiectivereflecta aspectul material al vieii organizaiei i se refera la simbolica, culorile, confortul i oformarea interiorului i
exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei cum ar fi:
credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament etc.
Elementele culturii organizaionale sunt:
I. Grupa: produse artificiale
a)produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adic obiective, care cuprind numele de firma,
dimensiunile i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilitile de confort
(biblioteca, osptria, sala sportiv, case de cultur ),vestimentaia, automobilele, drapelul organizaiei.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii, a promova i transmite anumite valori i comportamente n
cadrul firmei.
b)Produse artificiale de comportament - au la baza lor obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei cum
ar fi ceremoniile, ritualurile.
Tipuri de ritualuri:
- de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea n post)
- de degradare ( de concediere a efului)
- de mplinire ( evidenierea performanelor premierea celor ce obin rezultate deosebite)
- de rennoire (nmnarea diplomelor)
- de reducere a conflictelor
- de integrare (festiviti cu ocazii deosebite cum ar fi crciun, onomasticii, pensionarii)
Tot la produse de comportament se refer i tabuurile care sunt nite teme de discuii interzise
c)Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri i legende.
Limbajul i sloganurile cuprind mesajele cu o anumit semnificaie
Miturile i povetile reflecta ntr-o forma codificata istoria organizaiei, valorile motenite, imaginea. Categorii de mituri:
-mitul deintorului de putere
-mitul umanitii efului
-mitul ascensiunii sociale etc.

II. Grupa: actorii i eroii.

Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucreaz in firma, cu roluri mai importante.
Eroii - persoanele principale ale povetilor i miturilor, persoane ce au ntrat n memoria colectiv.
III. Grupa: credinele, valorile i normele.
Credinele idei formulate de obicei prin propoziii
Valori - preferine sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaiei
Normele - reguli specifice de comportament
IV. Grupa: perspectivele sunt idei i aciuni mprtite in comun de membrii organizaiei cei ajuta sa acioneze intr-o situaie
data. Se refer la perspectivele organizaiei i perspectivele individuale. (performanele ateptate din partea angajailor,
criteriile i modalitile de selectare a noilor angajai, metodele de perfecionare)

V. Grupa: Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin
prerea pe care managerii o au despre ei, despre alii, despre firm, despre lume n general.

38.Etapele procesului decizional:

Etapa I (pregatitoare), include:
- Sesizarea necesitii
- Formularea scopurilor; - Crearea bazei informaionale;
- Elaborarea variantelor de decizie
Etapa II (adaptarea) :
- Analiza variantelor de decizie
- Determinarea consecinelor; - Aprecierea condiiilor necesare pentru implementarea variantei
- Alegerea variantei optime
Etapa III (relizarea) :
-

Formularea dispoziiilor
Transmiterea dispoziiilor; - Explicarea necesitii deciziei date; - Elaborarea msurilor pentru materializarea
deciziilor.
Organizarea realizrii dispoziiilor.
Controlul realizrii dispoziiilor
Analiza rezultatelor finale.

Biletul Nr. 20 :
39. Strategii de adaptare la mediu i de influien asupra mediului.
40. Factori de influien asupra culturii organizaionale
39.Strategii de adaptare la mediu i de influien asupra mediului.
Strategii de adaptare i de influen asupra mediului.
n cazul cnd organizaia se confrunt cu un nivel nalt de incertitudine a factorilor mediului (concurenii, furnizorii,
consumatorii, instituiile statale) managerii pot utiliza o serie de strategii de adaptare la mediu cum ar fi
1.

introducerea posturilor (funciilor) de observatori diplomai care leag i coordoneaz activitatea organizaiei cu
elementele cheie ale mediului. Acetea au dou funcii: prima este de a cuta i prelucra informaia din exterior care

2.
3.

4.

prezint interes pentru firm, iar a doua este de a prezenta interesele firmei n exterior.(cercetrile de marketing) O
poziie aparte ocupa aici aa numitul spionaj economic.
previziunea i planificarea. Previziunea presupune ncercarea de a determina tendinele de dezvoltare a mediului
extern i a prezice posibilele condiii i evenimente ce se vor derula n viitor. Metodele de previziune sunt de natur
cantitativa i calitativ i pot include de asemenea analiza datelor publicate n mijloacele de informare n mas.
creare unei structuri organizaionale flexibile ce ar permite de a reaciona rapid i efectiv la modificrile mediului.
ntr-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care se nelege o organizaie ce se dezvolt
liber, activitatea creia este reglementat de un set redus de reguli i cerine n care managementul stimuleaz munca
n echip iar procesul de primire a deciziilor este decentralizat.
fuzionarea i crearea alianelor de producie. Sub fuziune se subnelege unirea ntr-o singur companie a dou sau
mai multe firme pentru reducerea influenei concurenilor.

O alt variant de activitate a organizaiei n condiiile mediului dinamic presupune adaptarea unor strategii de influen
asupra factorilor mediului. Cele mai rspndite metode de influen asupra mediului sunt:
1.
2.
3.

reclama i relaiile cu publicul. Reclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la factorul consumatori. Dei
metodele PR au multe tangene cu cele ale reclamei, scopul lor este altul de a crea n societate mai mult o imagine
pozitiva companiei dect a mrfurilor ori serviciilor.
activitatea politic prin care trebuie de neles ncercrile firmei de a influena asupra procesului de adoptate a actelor
normative i de implicare a statului n administrarea economic. Grupurile de lobi. (ANRE)
crearea asociaiilor de comer care au ca scop influena comun asupra mediului i chiar a organelor statale.

40.Factori de influien asupra culturii organizaionale:

Sunt 2 categorii de factori care influeneaz asupra culturii organizaionale
I.

Categorie: factori de influen extern

a)cultura naionala include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivism-individualism, distana
mic ori mare fa de putere ori bogie.
Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele
individuale i concepiile de baz.
b)clienii clientul ntotdeauna are dreptate.
c)factorii tehnici i tehnologici.
d)factorii juridico - instituionali.

II.

Categorie: factori de influen intern

a)fondatorul i proprietarul firmei. Cnd este un singur proprietar el are o influen mai mare asupra culturii
b)istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile i
ritualurile.
c)Managerii firmei i sistemul de management.
d) Angajaii firmei.
e)Mrimea firmei.
f)Situaia economica a firmei.
g)Faza ciclului de viata a firmei.
h)tehnica i tehnologia utilizata.

Biletul Nr. 21 :
41. Decizia, rolul ei n activitatea managerial. Coninutul i tipurile de decizii.
42. Caracteristicile controlului efectiv. Aspecte psihologice ale controlului.

41.Decizia, rolul ei n activitatea managerial. Coninutul i tipurile de decizii.

Decizia este definit ca actul de alegere a unei linii de aciune prin care se urmrete realizarea obiectivelor inndu-se cont de
resursele disponibile. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de anumite
criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al
activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia.
Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.
Scopul principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale ale
organizaiei i cererea de produse i servicii. Pentru ca o decizie s fie calitativ (efectiv) ea trebuie s corespund
urmtoarelor cerine:
1. Fundamentat tiinific.
2. S fie adoptat de persoane care au dreptul legal, mputernicirea i autoritatea necesar.
3. Decizia s fie clar, concis, logic i s nu se contrazic cu ea nsi i alte decizii luate anterior la problema dat.
4. S fie adoptat la momentul oportun i timpul util.
5. S fie complet
Elementele procesului decizional snt:
A.

Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din
mulimea posibil;
B.
Alternativele mulimea variantelor decizionale.
C.
Criteriile de decizie puncte de vedere a decidentului n baza crora se stabilesc alternativele i se
selecteaz varianta optim.
D.
Stri ale naturii ( mediul ambiant) sunt situaii concrete care fac ca fiecrei alternative s corespund o
anumit consecin
E.
Obiectivele consecinele propuse care vor fi realizate. Mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor
poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
Tipologia deciziilor:
1.

Dup importan:
Decizii strategice.
Decizii tactice (realizarea unei probleme reale n practic).
Operative sau curente nlturarea sau corectarea unor abateri i perturbaii.
2. Dup natura problemei avem:
a) decizii economice.
c) Decizii sociale.
b) Decizii tehnice.
d) Decizii organizatorice.
3.
Dup gradul de cunoatere a procesului studiat:
a) n condiii de certitudine. Cnd se manifest o singur stare a naturii pentru fiecare variant alternativ a crei
probabilitate este egal cu unu.
b) n condiii de risc. Cnd unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii cunoscndu-se probabilitatea de
manifestare a lor:
c) n condiii de incertitudine - unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii dar nu se cunoate probabilitatea de
manifestare a lor:
a)
b)
c)

4.

Dup numrul criteriilor:

a) Unicriteriale.
b) Multicriteriale

5.

Dup nivelul de creativitate necesar la adoptare:

Decizii programate cnd exist deja un anumit contur de aciune prin procedee, norme, politici
reglementate i stabilite preventiv. Cnd apare o problem similar decizia se adopt n baza experienei
anterioare.
b) Decizii neprogramate snt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se ncadreaz n
anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Exist numai principii
generale de orientare.. De obicei sunt adoptate n cazul unor probleme neprevzute. Se bazeaz pe
creativitatea, iniiativa i raionamentul decidentului
6.Dup scopul urmrit.
a)

a)

Decizii de selectare a oportunitilor - decizii adoptate de managerul ce dorete s gseasc ci de primi i

majora profitul la firm. Mai sunt numite i decizii de cercetare.
b) Decizii de soluionare decizii adoptate ca rspuns la apariia unor anumite probleme concrete . Numrul
mare al acestor decizii indic c firma are lacune n planificare i nu sunt prevzute toate consecinele. Este
nevoie de perfecionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizeaz activiti pe perioade ndelungate. Ex. o
avarie. Sunt legate strns de deciziile de criz.
c) Decizii organizaionale- sunt adoptate de manager n limitele formale ale puterii i autoritii formale, au
spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate i adoptarea lor poate fi transmis
subalternilor.
d) Decizii personale adoptate de manager ca persoan particular i vizeaz satisfacerea intereselor de ordin
personal.
7. Dup numrul persoanelor implicate n adoptare i nivelul de centralizare
a.
b.
c.
d.

decizii individuale
decizii de grup
decizii centralizate
decizii decentralizate

42.Caracteristicile controlului efectiv. Aspecte psihologice ale controlului.

Caracteristicile controlului efectiv:

1.

Controlul trebuie s fie strategic orientat, adica s controleze domeniile care reflect interesele i
prioritile organizaiei, orientat spre rezultate dar nu la aciuni i procese exterioare.
2. Controlul trebuie s fie simplu.
3. Economicitatea controlului.
4. S fie flexibilitatea controlului, adica s se adapteze la modificrile din organizaie.
5. S se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile s fie excluse pn cnd acestea au proporii mari.
6. Controlul trebuie s fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunvoin i
obiectivitate.
7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare i publicitatea controlului. Idea controlului demonstrativ
const n faptul c controlul nu este realizat pentru depistarea greelilor i furturilor, dar pentru
prentmpinarea lor.
8. Implicarea lucrtorilor n stabilirea standardelor i participarea lor n procesul de msurare a
rezultatelor
Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomand ca:
1.
2.
3.
4.

S stabilim standarde percepute de angajai.

S stabilim legtura invers pentru ca angajaii s poat obine toat informaia referitor la efectuarea
controlului.
S evitm excesul de control pentru a evita iritarea i stresul subalternilor.
S stabilim standarde rigide, dar reale.

32

5. S recompensm ndeplinirea standardelor pentru a motiva n continuare salariaii.

Controlul genereaz aa numitul comportament orientat spre control, cnd subalternii se strduie s realizeze
numai standardele sau parametrii dup care ei snt controlai neglijnd celelalte laturi ale activitii. Lipsa
controlului atest indiferena conductorului fa de oameni i organizaie.

Bilet de examinare 22
1. Notiunea, caracteristicile si tipologia organizatiilor.
Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor:
1. Existenta a cel puin 2 persoane care se considera parte a grupului.
2. Existenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane.
3. Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare i tind la atingerea scopului.
Organizaia - grup de oameni activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge scopuri comune.
Definiia este valabil pentru organizaiile formale
Organizaile pot fi :
a)formale

c)legale

b)neformale

d)ilegale

e)statale
f) neguvernamentale

In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale.

Daca sunt privite ca sisteme, atunci organizaiile sunt sisteme deschise.
Trasaturile organizaiilor:
- existena scopurilor la care tind membrii.
- delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile.
- existena legaturilor intre elementele componente.
- autoreglarea, existenta unui centru organizatoric.
- complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni
- existena unei culturi interne
Orice organizaie are o structura, care poate fi:
1.Tehnica - ansamblul de obiecte materiale i procese.
2.Sociala - determinata de componenta personalului i legturile dintre ele.
3.Socio-tehnica - sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu.
Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale:
a) Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari.
b) Legea pstrrii proporionalitii- modificarea unui element impune modificarea proporional a altora.

33

c) Legea autoaprrii
d) Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop
e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via
Ciclul de viata a organizaiei:
1.Aparitia organizaiei-faza de apariie.
2.Cresterea rapida in domeniul creat.
3.Diversificarea pe domenii.
4.Faza de consolidare.
5.Degradarea.
Organizaii pot fi simple i complexe.
Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente.
Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau,
nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale.
Organizaii simple - organizaii care au un singur scop.
Organizaiile complexe au urmtoarele caracteristici comune:
1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Natura i structura resurselor depinde de specificul de activitate al
organizaiei. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor prestatoare de servicii sau
necomerciale.
2.Dependenta de mediul exterior att prin intrri cit i prin ieiri. Organizaia nu poate fi analizat separat de
mediul extern, care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei.
3.Diviziunea orizontala a muncii-diviziunea lucrului pe componente este necesara pentru creterea
productivitii muncii.
4 Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz n baza formrii subdiviziunilor, ce
execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaia, n
ansamblu, este format din mai multe organizaii mici".
5 Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i presupune necesitatea
coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului lor.
2. Stresul: cauze, factorii de influenta si efectele.
Stresul - este starea biologica de alerta care mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau riposta la solicitri sau
ameninri. Stresul apare in orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea psihic sau fizic a
organismului este ameninat de factori interni i externi i fa de care omul nu dispune de slutii-tip. Nimeni nu
poate i nu trebuie s evite stresul, el trebuie cunoscut i controlat. Stresul are doua componente:
1.Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizica(zgomote, vibraii, traumatisme, arsuri etc),
chimica, psihologica sau biologica(virui, bacterii, parazii).
2.Starea organismului - rspunsuri emoionale ce exprima prin comportarea individului, limbajul, activitatea
motorie.
Starea organismului are 3 faze:
Faza I (Alarma) Soc

34

Faza II (Rezistenta) Contrasoc

Faza III (Epuizare) Stare normala
Cauzele stresului:
Conflicte familiare.
Conflicte profesionale.
Cauze sociale.
Din sfera vieii intime(complexe de inferioritate, insatisfacie legate de trebuine biologice, tristee cauzat
de subsolicitare,monotonie.
Dup efectele sale stresul poate fi:
1.Pozitiv- eustres. Eustres forma benefica care acioneaz energizant, duce la creterea capacitilor.
2.Negativ- distres. Distres cnd organismul supramobilizat refuza de a reveni la starea normala.
Stresul din cadrul organizaiei are doi stresori de natura psihica:
1) Conflictul de rol cnd persoana care are un post este supusa presiunii contradictorii ori inacceptabile.
2) Ambiguitatea rolului lipsa informaiei i necunoaterea exacta a sarcinilor i obiectivelor.
Cauze ale a stresului pentru manageri
1. Complexitatea i diversitatea i noutatea lucrului managerial.
2. Responsabilitatea nalta.
3. Ritmul alert de adoptare a deciziilor.
4. Subordonai slab pregtii.
5. Centralizarea excesiva a autoritarii
6. Ziua de munca nelimitata.
7. Stil de management neadecvat.
Cauze a stresului la subalterni
1. Incompatibilitatea cu managerul
2. Delegarea excesiva practicat de ef
3. Teama de pierde postul
Cauze comune pentru efi i subalterni
1. Dispoziii inaplicabile primite de la ef
2. Presiunea timpului
3. Motivaia nesatisfctoare
4. Aspiraia spre funcia mai superioara
5. Lipsa aptitudinii i pregtirea necesara
6. Tensiuni familiare
Factori de influena a stresului organizaional
1. Tipul de caracter
Tip A activi, B calmi (pasivi), tip A,B- intermediar. Tipul A- mai mult expui la stres.
2. Profesia i nivelul de calificare(compar. desfacere, aprovizionare este mai supus ca cel de contabilitate,
personal.
3. Dimensiunile organizaiei - dependen invers.
4. Vrsta
5. Sexul. Agenii stresori acioneaz indiferent de sex, difer modul de reacie. Femeia devine pasiv,
dezorientat, iar brbatul reacioneaz prin agresivitate.
6. Nivelul de dezvoltare a economiei
Consecine ale stresului organizaional
1. Efecte subiectiveagresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scderea ncrederii n sine.
2. Efecte comportamentale predispoziia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, rs nervos.

35

3. Efecte cognitive scderea ateniei, concentraiei i blocaj mintal.

4. Efecte fiziologice creterea pulsului, tensiunii, transpiraii reci, valuri de cldur i frig, uscciuni in
gura.
5. Efecte organizaionale absenteism, demisii, productivitate sczuta , reducerea responsabilitii i
loialitii.
Managementul stresului poate fi privit sub doua aspecte:
1. Sub aspect organizaional consta in cercetarea celor doua cauze; ambiguitatea rolului i conflictului de
rol i determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului .
2. Abordarea individual cnd se pune accentul pe cunoaterea stresului astfel incit individul sa-si
modifice atitudinea din una pesimista i fatalista in una pozitiva.
Bilet de examinare 23
1. Gestiunea orientata spre succes.
2. Ciclul managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane(MRU)include ansamblul de activiti referitoare la asigurarea utilizrii optime
a resurselor umane n beneficiul organizaiei, a fiecrui individ n parte i a comunitii n general.
MRU cuprinde trei grupe de activiti organizaionale ce vizeaz: asigurarea cu personal, condiiile de meninere
efectiv i dezvoltare.
Asigurarea cu personal

Meninerea personalului

Dezvoltarea personalului

1. Analiza postului.

1. Retribuia muncii.

1. Perfecionarea

2. Planificarea personalului.

2. Sntatea i securitatea.

2. Evaluarea performanelor

3. Recrutarea .

3. Integrarea.

3. Promovarea.

4. Selectarea

4. Relaiile de munc

Analiza postului const n determinarea caracteristicilor principale a acestuia, adic identificarea sarcinilor,
obiectivelor i responsabilitilor ce revin angajatului la un anumit post i competenelor necesare pentru
deintorul lui. Modaliti de analiz a postului sunt observaia, anchetarea, interviul.
Analiza i descrierea postului se face cu ajutorul fiei postului.
Planificarea personalului presupune stabilirea numrului i structurii optime de angajai n organizaie reieind
din planurile i strategiile adoptate de ctre ea.
Recrutarea const n atragerea candidailor care au calificarea necesar.Ea poate fi intern i extern.

Recrutarea intern

Recrutarea extern

36

Avantaje

Dezavantaje

Avantaje

Dezavantaje

-Stimulare prin avansare

- Politica neconcurenial

- Adaptare lung

-Cunoaterea capacitilor

Pericolul diminurii
interesului
p-u
autoperfecionare

- Cost mic p-u pregtire

candidailor

-Contribuie
satisfaciei

la

creterea

- Nu exist grup format de

susintori

- Probleme morale pentru

candidaii din interior

- Noi perspective

-Costuri sczute la recrutare

Surse de recrutare extern: oficii de recrutare, referinele persoanelor de ncredere, instituiile de nvmnt,
publicitatea din mas-media, bursele muncii. O modalitate de preselecie este CV. Recrutarea intern se
efectueaz n baza programelor de perfecionare.
Selecia const n depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaiilor postului.
Instrumente de selectare sunt: testele ( de cunotine, de inteligen, de aptitudini, de
personalitate);chestionarele(de personalitate, de interese, de valori); interviurile(individual sau panel); studiile
de caz; referinele; centre de evaluare.
Retribuia muncii presupune stabilirea formelor i sistemelor optime de remunerare a angajailor pentru munca
depus.(salariul, suplimente i stimulente, diferite faciliti.)
Sntatea i securitatea presupune activitile legate problematica condiiilor de munc, sntii (fizice,
psihice ), bolilor profesionale i protecia muncii angajailor firmei.
Integrarea este procesul de acomodare a noului angajat la condiiile specifice activitii firmei. Scopurile
activitii sunt de familiariza persoana nou cu firma, de a crea o atitudine favorabil a acestuia fa de
organizaie i de obine rezultatele efective de la el ntr-un timp ct mai scurt. Modaliti de integrare sunt: mapa
de ntmpinare unde se cuprind toate informaiile utile noilor angajai i desemnarea unui mentor.
Relaiile de munc presupun setul de msuri necesare la crearea unui climat psihologic intern favorabil,
activitile de identificare a nenelegerilor i soluionarea lor.
Perfecionarea vizeaz creterea capacitilor angajailor prin nvare n scopul obinerii unui nivel mai superior
de performane, aptitudini i cunotine. Perfecionarea asigur angajailor pregtirea necesar pentru ocuparea
unor poziii mai superioare n organizaie. Perfecionarea poate fi:
intern: fr scoaterea din producie: instruirea la locul de munc, demonstraia, participarea n colectivele de
munc, participarea la cursuri i seminare, rotirea n mai multe posturi .
cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de
specializare, studii de caz.
externe: fr scoaterea din producie: studiul individual, participarea la cursuri, nvmntul seral sau fr
frecven, doctoratul
cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuare de vizite de studiu, efectuarea de stagii de
specializare.
Evaluarea performanelor ( atestarea) const n activitatea de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a
potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat.

37

Promovarea este definit ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor
considerate corespunztoare. Promovarea este modalitatea principal de valorificare a rezultatelor evalurii
personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior, calitile, aptitudinile. n
dependen de modul de utilizare a acestora se evideniaz tendinele
3.
4.
5.

promovarea n baza vrstei i vechimii n munc.

promovarea n baza rezultatelor.
promovarea n baza potenialului persoanei.

Bilet de examinare 24
1. Planificarea: esenta si importanta. Continutul si tipologia planurilor. Metode de planificare.
Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce trebuie de ntreprins
pentru a atinge aceste scopuri.
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaie. Orice organizaie exist pentru a atinge anumite scopuri.
Planul este traseul de micare a organizaiei spre obiectivele preconizate i cuprinde n sine schemele de
repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a
obiectivelor i a cilor de realizare a acestora.
A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad
sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care
trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de
conducere i pe compartimente funcionale.
Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizaiei. Misiunea este obiectivul de baz, sau
cauza major pentru care organizaia exist. Misiunea difereniaz o organizaie de alta, determin statutul
firmei, asigur direcia de orientare n elaborarea planurilor strategice i tactice. La stabilirea misiunii de
obicei sunt descrise potenialele piee i consumatori, produsul sau serviciul i sistemul tehnologic de
producie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumenteaz necesitatea existenei
organizaiei.
Planurile strategice determin aciunile sau paii pe care compania intenioneaz s-i ntreprind pentru
realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaia (inteniile) organizaiei n viitor.Ca regul planurile
strategice presupun perioade ndelungate de la 2-5 ani n sus.
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea n practic a planurilor strategice. De regul
presupun aciuni pe o perioada scurt de obicei un an. n organizaie planurile tactice prevd aciunile concrete
ale subdiviziunilor ndreptate spre atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activitilor tactice n concordan
cu strategia corporativ ca regul este n competena managerilor de nivel mijlociu.
Planurile operaionale sunt nite rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrtori
individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare i indic consecutivitatea aciunilor necesare pentru
atingerea obiectivelor operaionale ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea operaional
presupune elaborarea planurilor-grafic care determin limitele temporale pentru rezolvarea fiecrei sarcini
operaionale de lucru.

38

Necesitatea planurilor i obiectivelor reies din funciile pe care acestea le ndeplinesc :

1. Argumentare. Misiunea conine informaia referitor la sensul existenei firmei.
2. Surs de motivare i ghid de aciune colaboratorii neleg la care rezultat tinde compania i ce aciuni
trebuie ei s ntreprind.
3. Baz de adoptare a deciziilor - cunoscnd rezultatele finale( limitele n care se poate de acionat) este mai
uor de adoptat decizii operaionale i tactice.
4. Stabilesc standardele - obiectivele determin rezultatele scontate i servesc ca etaloane la evaluare.
Indiferent de nivel obiectivele trebuie s corespund anumitor caracteristici:
1. concrete i msurabile.
2. orientate n timp.
3. dificile dar accesibile reale de realizat.
4. s cuprind toarte aspectele majore ale activitii.
5. legtura direct cu nivelul de recompens.
Principiile planificrii:
Numr maxim de colaborator implicai n elaborare.
Flexibilitate i decentralizare.
Continuitate.
Coordonarea pe orizontal i pe vertical
Economicitatea
Metode de elaborare a planurilor:
Metode de balan
Metode normative
Metode matematice

2. Teoria motivationala a lui Herzberg, teoria nevoilor achizitionate a lui McClelland si teoria X si Y
Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de factori ce influeneaz asupra persoanei: factori
motivaionali i factori igienici.
Factorii motivaionali sunt:
6. recunoaterea muncii prestate.
7. realizarea i succesul n munc.
8. responsabilitatea nalt.
9. munca prestat
10. promovarea i statutul.
Conform lui Herzberg cnd lipsesc factorii motivatori stagneaz sastisfacia i motivaia. Existena lor duce la
satisfacie i motivare.
Factorii igienici sunt:
6. condiiile de munc.
7. plata i securitatea muncii.
8. nivelul de control.
9. relaiile interpersonale.
10. politica de personal i competena efilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc. Existena elimin insatisfacia dar nu determin o
cretere a satisfaciei ori motivaiei.

39

Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia de putere, nevoia de afiliere,
nevoia de succes.
Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeind din nevoile pe care le au
angajaii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin
promovare ntruct ei doresc s ocupe n organizaie poziiile cele mai nalte i autoritare. Indivizii cu nevoia
de putere sunt persoane energice, doresc s controleze i influeneze pe alii. n teoria lui Maslow nevoia de
putere se plaseaz ntre nevoia de stim i autorealzare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt motivai prin faptul c munca le ofer
contacte cu colegii. Snt nite persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde ei i asum responsabilitatea n
gsirea soluiei unei probleme. Aceste persoane obin satisfacie nu de la statutul su, dar de la rezultatul
obinut n procesul de lucru. Aceti oameni i propun obiective dificile i complexe.Prefer lucrul individual.
Teoria X i Y a lui McGregory.
Potrivit teoriei X omul mediu este:
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Managerul trebuie s:

lene i evit munca

neambiios, prefer fie condus.
egocentrist.
iresponsabil.
se opune schimbrilor.
este stupid.

5.
6.
7.
8.

Potrivit teoriei Y omul mediu:

6.
7.
8.
9.
10.

Managerul trebuie s:

harnic.
devotat organizaiei.
pasionat de dezvoltarea individual
capabil de a cugeta.
responsabil.

4. ofer responsabilitate.
5. coordoneaz activitatea subalternilor.
6. s permit subalternilor s-i stabileasc
scopurile proprii i s se auto dirijeze.

25.Etapele procesul decizional

Etapa I (pregtitoare)
1.
2.
3.
4.

Sesizarea necesitii
Formularea scopurilor
Formularea scopurilor
Elaborarea variantelor de decizie

Etapa II (adoptarea
1.
2.
3.
4.

Analiza variantelor de decizie

Determinarea consecinelor.
Determinarea consecinelor.
Alegerea variantei optime

Etapa III (realizarea

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

dirijeze prin forare.

conving i s remunereze.
s controleze.
s pedepseasc.

Formularea dispoziiilor
Transmiterea dispoziiilor
Explicarea necesitii deciziei date
Elaborarea msurilor pentru materializarea deciziilor
Organizarea realizrii dispoziiilor.
Controlul realizrii dispoziiilor
Analiza rezultatelor finale

40

Tipurile principale de modele:

2.
3.

modelul fizic prezint obiectul studiat, fie prin descrierea micorat sau mrit. (Mostra, machetul)
modelul analogic prezint obiectul cercetat sub forma de analogii adic el se comport cel real dar
arat altfel.(graficul, scheme)
4. modelul matematic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului sau aciunii:
Organizarea structurii.Esenta si componentele structurii organizationale
n funcie de coninut organizarea are dou forme principale:
a. Organizarea procesual.
b. Organizarea structural.
Ca obiect managerial organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc n elemente,
adica n timpi, operaii, micri, nsoite de analiza acestora n vederea regruprii lor. Deci organizarea
procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor
firmei. Rezultatul organizrii procesuale este delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii precum i
componentelor acestora, respectiv: activiti, atribuii i sarcini.
Funciunea este ansamblul activitilor omogene realizate de angajai de o anumit specialitate cu utilizarea
unor metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. ntr-o ntreprindere de
producie avem urmtoarele funciuni:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

F. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz PT 3

activiti principale: previziune, concepie tehnic, organizare
F. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiei prime, utilajului,
echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia.
(activiti aprovizionarea tehnico-material, vnzare, marketing).
F. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n produse finite i servicii i
se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti programarea i lansarea produciei; fabricaia; control
tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajului; producia auxiliar)
F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil,
control financiar de gestiune)
F. de personal
Organizarea structural const n gruparea funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de
anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor n subdiviziuni organizatorice pe grupuri de
angajai. Rezultatul organizrii structurale reprezint serviciile, seciile, birourile, adic structura
organizatoric a ntreprinderii. Structura organizatoric este ansamblul personalului, subdiviziunilor
organizatorice i relaiilor dintre ele.
n cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerial( de conducere) i structura de producie.
Str. de conducere reunete ansamblul persoanelor compartimentelor i relaiilor dintre ele care asigur
desfurarea proceselor manageriale i de execuie. Str. de producie este alctuit din ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relaiilor prin care se asigur realizarea direct a produselor i
serviciilor.Componentele de baz ale structurii organizatorice snt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

postul.
funcia.
compartimentul.
nivelul ierarhic.
sfera de autoritate.
relaiile organizatorice.

26.Tipologia structurilor organizationale

Structura de tip liniar.
MS-manager superior:ML-manager liniar:Ex-executant

41

Acest tip de strucutr este ntlnit n organizaiile mici. eful fiecrui compartiment execut toate atribuiile i
funciile. De obicei are un numr limitat de compartimente poate numai unul singur:
Avantaje: Este respectat principiul unitii n dispoziie. Executantul e supus unui singur manager.
Delimitarea clar a autoritii i responsabilitii. Este simpl i necostisitoare.
Dezavantaje: Necesit conductori polivaleni. Paralelism n activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate
mic n condiii de dinamism.
2. Structura de tip funcional
MP-managerul productiei;MC-mgrul comercial;MF-mg finante
Avantaje: Manageri specializai. Decizii funadamentate.
Dezavantaje: Posibilitatea apariiei dispoziiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritilor. Nu se respect
rpincipiul unitii n dispoziie.
3.Structur liniar funcionalCaracteristic structurii date este c distribuirea structurii i sarcinilor este n
competena managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor n limitele resurselor alocate se
impune din partea managerilor funcionali. Astfel executanii primesc decizii i poart rspindere n faa
managerilor liniari, dar aplic cunotinele celor funcionali. Astfel strucutra dat pstreaz principiul unitii n
dispoziie i competen n specializare.
4.Structura de tip divizional.
Dup principiul geografic.
Dup principiul de produs.
Dup principiul pe grup de consumatori.
Toate structurile pot fi caracterizate dup nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaia n care
conductorul de nivel superior i pstreaz partea cea mai mare de mputerniciri se numete centralizat.
Descentralizat este acea organizaie unde mputernicirile snt distribuite la niveluri inferioare.
Criterii de apreciere a gradului de centralizare snt:
1.
2.
3.

Numrul deciziilor primite la nivelurile inferioare.

Importana deciziilor.
Urmrile deciziilor adoptate la nivel inferior. Dac conductorii la nivel mediu sau mic adopt o decizie
care atinge mai mult de o funcie atunci este organizaie descentralizat.
4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu ct controlul e mai mic cu att gradul de descentralizare
este mai mare.
Mijlocul prin care conducerea stabilete relaiile ntre nivelurile ierarhice i care influeneaz n final nivelul
de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare.
Avantajele centralizrii companiei

Economia pe seama cheltuielilor administrative

Economia datorit matabului de producie i achiziie
Se micoreaz riscul nclcrilor legislative de managerii locali
Lipsa dublrilor permite utilizarea mai eficient a resurselor materiale i umane
Centralizarea cercetrilor faciliteaz elaborarea noilor produse i servicii i
metodelor avansate de producie i deservire.

propagarea

Dezavantaje

Reacie ntrziat la necesitile diferite ale pieelor regionale

Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reaciona operativ la problemele aprute i nu
ntotdeauna se ine cont de specificul regional
Dac angajaii locali nu competenele necesare apoi n apariia problemelor vina este plasat pe
seama centrului

42

Achiziiile centralizate nu ntotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot propune
resurse mai ieftine
Toate aceste structuri snt de tip birocratic. O structur de tip organic este structura de matrice. n structura de
matrice membrii organizaiei snt subordonai n acelai timp la dou persoane, conductorului de proiect i
conductorului serviciului funcional.

5.Structura de reea
Structura de reea presupune c organizaia transmite n baz de contract funciunile ei de baz la companii
specializate. n calitate de intermediar servete organizaia broker. Acest ti de structur este adecvat operaiilor
internaionale
Niveluri manageriale si arii de mg in intreprindere
3 Niveluri i arii de management.
Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele primare fr a suferi
transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective specifice care la rndul lor devin
sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de
producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu
care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale
procesului de Management.

Nivel strategic (instituional)

Nivel tactic (funcional)
Nivel operaional (tehnic)
La nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este
definita pe un termen lung.
La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se realizeaz sarcini
specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele conduse i coordonate.
Au caracter periodic.
La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru
respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor
ce au un caracter curent.
Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri

Managerii superiori (top manageri)

Managerii medii (midlle manageri)
Manageri inferiori (lower manageri)

43

Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi
mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia
generala, ei conduc cu organizaia in general.

Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt
primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea
conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i
nivelul operaional.

First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de
echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea
lucratorilor operativi.
Pentru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi
divizate in 3 categorii distincte:

1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la capacitatea in nelegerea complexitii

organizaiei ca sistem.
2.Cunostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea
procesului de motivaie i de conducere cu oamenii.
3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunotinele, metode i
echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine prin instruire i prin experiena.

Manageri inferiori

Managerii nivel mediu

Managerii nivel superior

27.Esenta si componentele structurii organizationale

n funcie de coninut organizarea are dou forme principale:
c. Organizarea procesual.
d. Organizarea structural.
Ca obiect managerial organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc n elemente,
adica n timpi, operaii, micri, nsoite de analiza acestora n vederea regruprii lor. Deci organizarea
procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor
firmei. Rezultatul organizrii procesuale este delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii precum i
componentelor acestora, respectiv: activiti, atribuii i sarcini.
Funciunea este ansamblul activitilor omogene realizate de angajai de o anumit specialitate cu utilizarea unor
metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. ntr-o ntreprindere de producie
avem urmtoarele funciuni
Componentele de baz ale structurii organizatorice snt:
7.
8.
9.

postul.
funcia.
compartimentul.

44

10. nivelul ierarhic.

11. sfera de autoritate.
12. relaiile organizatorice.
1.Postul cea mai simpl component organizatoric a firmei ce se poate defini ca totalitatea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat spre execuie la un anumit loc de munc.
Obiectivele postului reprezint expresia cantitativ a scopurilor avute. Competena (autoritatea) organizaional
exprim limitele n cadrul crora titularul de post are dreptul de a aciona n scopul realizrii obiectivelor
individuale. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele fiecrui post.
2.Funcia este totalitatea posturilor ce prezint caracterisitci asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii. Distingem dou tipuri de funcii i respectiv de posturi:

de conducere caracterizat printr-o pondere sporit a competenelor, autoritii i responsabilitilor, ce

se reflect n luarea de decizii referitor la munca altor oameni.
de execuie implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.
3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine
specializte ntr-un domeniu amplasate ntr-un spaiu anumit i subordonai unui singur manager. n funcie de
modul n care contribuie la realizarea obiectivelor avem:

compartimente operaionale care fabric produse sau furnizeaz unele servicii ce contribuie direct la
realizarea obiectivelor (ex: secia de producie, secia de aprovizionare)
compartimente funcionale ele pregtesc deciziile pentru managerii superiori i acord asisten
economic, de marketing. Rezultatele activitii lor snt recomandri, variante decizionale.(birou
planificare, comercial, C-D)
4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan
ierarhic fa de managementul de vrf. Asupra numrului de niveluri ierarhice influeneaz direct proporional
dimensiunea firmei, diversitatea activitii, complexitatea produciei, i invers proporional competena
managerilor.
n funcie de numrul nivelurilor avem structuri nalte i structuri plate.
5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhic indic numrul de persoane direct gestionate de un manager. Sfera de
autoritate este n funcie de numrul nivelurilor ierarhice. Cu ct numrul acestora crete cu att sfera de
autoritate scade.
Ponderea ierarhic are valori diferite pe vertical: mai mic la nivelurile superioare i mai mare la nivelurile
inferioare. Pe orizontal ea este diferit n dependen de natura lucrrilor efectuate. La lucrri complexe este
mic i mare la cele de rutin.
6.Relaiile organizatorice identific ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin
reglementari oficiale. n funcie de coninut avem urmtoarele relaii:

relaii de autoritate. Se caracterizeaz prin faptul ca executarea este obligatorie i snt rezultat al
reglementrilor oficiale. Relaiile de autoritate snt de trei tipuri:
1. relaii ierarhice sau liniare prin care se asigur unitatea n decizii i se stabilesc raporturile ntre
titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice i dintre acetea i
executani.
2. relaii funcionale stabilite prin exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite
compartimente i titulari de posturi concretizate n indicaii i proceduri din domeniul su de
specialitate. Aceste realii snt o modalitatede influen a unui compartiment funcional asupra
celuilalt compartiment.
3. relaii de stat major iau natere n urma delegrii sarcinilor autoritii i responsabilitii unor
persoane sau colective n vederea soluionrii unei probleme. Ele sunt o urmare a reprezentrii
managerilor de nivel superior.
Relaii de cooperare. Se stabilesc ntre posturi de acelai nivel ierarhic, datorit
realizrii n comun a unor aciuni complexe. Se nasc spontan n baza relaiilor nterpersonale a

45

titularilor de post din nevoia de a elabora n comun unele lucrri dar care snt ulterior confirmate
formal.
Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n
efectuarea controlului i celelalte subdiviziuni. n acest caz autoritatea de a controla nu presupune i
competena de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului snt luate de efii ierarhici a celora
ce au fost controlai.

Factori de influen asupra culturii organizaionale

2)
III.

Sunt 2 categorii de factori care influeneaz asupra culturii organizaionale

Categorie: factori de influen extern
a)cultura naionala include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivismindividualism, distana mic ori mare fa de putere ori bogie.
Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistica,
perspectivele individuale i concepiile de baz.
b)clienii clientul ntotdeauna are dreptate.
c)factorii tehnici i tehnologici.
d)factorii juridico - instituionali.

IV.

Categorie: factori de influen intern

a)fondatorul i proprietarul firmei. Cnd este un singur proprietar el are o influen mai mare asupra
culturii
b)istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile,
miturile i ritualurile.
c)Managerii firmei i sistemul de management.
d) Angajaii firmei.
e)Mrimea firmei.
f)Situaia economica a firmei.
g)Faza ciclului de viata a firmei.
h)tehnica i tehnologia utilizata.

Bilet nr. 28
1.

Stiluri de conducere si tipuri de manageri

Modul de concepe i realiza procesul de conducere variaz de la o conductor la altul i este legat de calitile i
personalitatea exercitantului i se exprim prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei
persoane, o manier de lucru, un mod sau altul de a fi , de a aciona, de a se comporta.
Conform opiniei lui K.Lewin n funcie de exercitarea autoritii manageriale avem:

46

stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i micorarea
interesului acestora. Conductorul singur determin activitatea grupului, este un control i supraveghere
strict. Fluxurile comunicaionale sunt preponderent descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea
obiectivelor simple, dar generator de tensiuni i frustrri. n absena managerului randamentul grupului
scade. Puterea managerului se bazeaz pe autoritate, constrngere, recompens.
stil democratic practic delegarea competenelor adic admite participarea subalternilor att la stabilirea
obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor ceea ce n final contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale
i participare activ cu interes sporit a subalternilor n munc. Comunicarea este bilateral. Climat socio
afectiv plcut. Influena se bazeaz pe puterea de expert i carizm. Necesit relativ mult timp.
stil permisiv (laisser-faire) evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere
spontan. Toleran exagerat fa de subordonai, nu impune i nu poate menine disciplina. Nu este clar
poziia sa. Subalternii au un moral sczut. Comunicarea este orizontal.
Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim:

stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus ncredere n
forele proprii
stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde
persoanelor dinamice i active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun prerea , dar care n caz de
nereuit plaseaz responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eecurilor le caut n exterior.
Acioneaz cu fermitate.
stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru evoluia pe scara
ierarhic. Sunt pe poziii de egalitate cu colaboratorii.

management
sunt
desemnate
interesul fa de producie. Reieind

1.9 managerul populist (stilul clubului stesc) managerul acord

interes sczut pentru procesul de producie. Aceti conductori doresc s
familial presupunnd c aceasta va conduce la o productivitate maxim

atenie mare oamenilor i manifest

creeze la locul de munc o atmosfer
a lucrtorilor.

1.1 managerul incompetent. Acord atenie mic att oamenilor ct i

de la rezolvarea oricror probleme.
9.1 manageri cu interes mic pentru oameni i mare p-u producie.
ndeplinirea sarcinilor organizaiei , nevoile subalternilor fiind negate.

Interes fa de oameni

Conform modelul bidimensional a lui R. Blake i G. Mouton stilurile de

reieind din dou criterii: interesul managerului fa de oameni i
din acestea sunt evideniate cinci stiluri de management.

produciei, ncearc s se eschiveze

Acetia sunt preocupai numai de

5.5 managerii conciliator - caut balana dintre problemele oamenilor i

de cele ale produciei, ceea ce le permite s obin rezultate satifctoare

9.9 manager cu o preocupare nalt pentru nevoile oamenilor i procesul

de producie. Acetia sunt managerii caracterizai prin stilul de echip
care pot s creeze n colectiv atmosfera de ncredere stim

Modelul liderismului situaional presupune c stilul de conducere este n

funcie de nivelul de maturitate al subalternilor. Maturitatea este
determinat de dou componente: capacitate i dorin. Reieind din
aceasta sunt patru nivele de maturitate.
5.
6.

1.9

9.9

5.5

M1-oamenii nu sunt capabili i nici nu doresc s lucreze.

M2-oamenii nu sunt capabili dar doresc s lucreze

1.1
5

47
4

1
8

9.1
2
9

Interes fa de producie

7.
8.

M3-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze

M4-oamenii sunt capabili i doresc ceea ce le propune liderul
Pornind de la aceste nivele de maturitate conductorul poate adopta un anumit 1tip de comportament sau stil de
liderism.
5.
6.
7.
8.

Stil indicativ sau directiv n cazul M1.liderul indic , controleaz i ajut pe cei ce nu pot i nu prea
doresc de a activa.
Stil de convingere n cazul M2: liderul ajut prin explicaii i ntrirea convingerii c lucrul poate fi
executat
Stil participativ n cazul M3 - subalternii au nevoie de parteneriat din partea conductorului. Permind
participarea n adoptarea deciziilor subalternii sunt motivai, astfel la ei apare dorina de a activa.
Stil delegativ n cazul M4-se caracterizeaz prin susinere i indicare minim din partea conductorului.
Subalternii i asum maxim responsabilitate. Acest stil asigur dezvoltarea spiritului de creativitate.

2.

Caracteristicile controlului efectiv. Aspecte psihologice ale controlului

Caracteristicile controlului efectiv:

9.

Controlul trebuie s fie strategic orientat, adica s controleze domeniile care reflect interesele i
prioritile organizaiei, orientat spre rezultate dar nu la aciuni i procese exterioare.
10. Controlul trebuie s fie simplu.
1
11. Economicitatea controlului.
12. S fie flexibilitatea controlului, adica s se adapteze la modificrile din organizaie.
13. S se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile s fie excluse pn cnd acestea au proporii mari.
14. Controlul trebuie s fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunvoin i
obiectivitate.
15. Modul deschis, demonstrativ de efectuare i publicitatea controlului. Idea controlului demonstrativ
const n faptul c controlul nu este realizat pentru depistarea greelilor i furturilor, dar pentru
prentmpinarea lor.
16. Implicarea lucrtorilor n stabilirea standardelor i participarea lor n procesul de msurare a
rezultatelor
Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomand ca:
6.
7.

S stabilim standarde percepute de angajai.

S stabilim legtura invers pentru ca angajaii s poat obine toat informaia referitor la efectuarea
controlului.
8. S evitm excesul de control pentru a evita iritarea i stresul subalternilor.
9. S stabilim standarde rigide, dar reale.
10. S recompensm ndeplinirea standardelor pentru a motiva n continuare salariaii.
Controlul genereaz aa numitul comportament orientat spre control, cnd subalternii se strduie s realizeze
numai standardele sau parametrii dup care ei snt controlai neglijnd celelalte laturi ale activitii. Lipsa
controlului atest indiferena conductorului fa de oameni i organizaie.

Bilet nr. 29
1.

Ciclul managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane(MRU)include ansamblul de activiti referitoare la asigurarea utilizrii

optime a resurselor umane n beneficiul organizaiei, a fiecrui individ n parte i a comunitii n general.

48

MRU cuprinde trei grupe de activiti organizaionale ce vizeaz: asigurarea cu personal, condiiile de
meninere efectiv i dezvoltare.
Asigurarea cu personal

Meninerea personalului

Dezvoltarea personalului

1. Analiza postului.

1. Retribuia muncii.

1. Perfecionarea

2. Planificarea personalului.

2. Sntatea i securitatea.

2. Evaluarea performanelor

3. Recrutarea .

3. Integrarea.

3. Promovarea.

4. Selectarea

4. Relaiile de munc

Analiza postului const n determinarea caracteristicilor principale a acestuia, adic identificarea

sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor ce revin angajatului la un anumit post i competenelor necesare
pentru deintorul lui. Modaliti de analiz a postului sunt observaia, anchetarea, interviul.
Analiza i descrierea postului se face cu ajutorul fiei postului.
Planificarea personalului presupune stabilirea numrului i structurii optime de angajai n organizaie
reieind din planurile i strategiile adoptate de ctre ea.
Recrutarea const n atragerea candidailor care au calificarea necesar.Ea poate fi intern i extern.

Recrutarea intern

Recrutarea extern

Avantaje

Dezavantaje

Avantaje

Dezavantaje

-Stimulare prin avansare

- Politica neconcurenial

- Adaptare lung

-Cunoaterea capacitilor

Pericolul diminurii
interesului
p-u
autoperfecionare

- Cost mic p-u pregtire

candidailor

-Contribuie
satisfaciei

la

creterea

- Nu exist grup format de

susintori

- Probleme morale pentru

candidaii din interior

- Noi perspective

-Costuri sczute la recrutare

Surse de recrutare extern: oficii de recrutare, referinele persoanelor de ncredere, instituiile de nvmnt,
publicitatea din mas-media, bursele muncii. O modalitate de preselecie este CV. Recrutarea intern se
efectueaz n baza programelor de perfecionare.
Selecia const n depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaiilor postului.
Instrumente de selectare sunt: testele ( de cunotine, de inteligen, de aptitudini, de
personalitate);chestionarele(de personalitate, de interese, de valori); interviurile(individual sau panel); studiile
de caz; referinele; centre de evaluare.
Retribuia muncii presupune stabilirea formelor i sistemelor optime de remunerare a angajailor pentru
munca depus.(salariul, suplimente i stimulente, diferite faciliti.)

49

Sntatea i securitatea presupune activitile legate problematica condiiilor de munc, sntii (fizice,
psihice ), bolilor profesionale i protecia muncii angajailor firmei.
Integrarea este procesul de acomodare a noului angajat la condiiile specifice activitii firmei. Scopurile
activitii sunt de familiariza persoana nou cu firma, de a crea o atitudine favorabil a acestuia fa de
organizaie i de obine rezultatele efective de la el ntr-un timp ct mai scurt. Modaliti de integrare sunt: mapa
de ntmpinare unde se cuprind toate informaiile utile noilor angajai i desemnarea unui mentor.
Relaiile de munc presupun setul de msuri necesare la crearea unui climat psihologic intern favorabil,
activitile de identificare a nenelegerilor i soluionarea lor.
Perfecionarea vizeaz creterea capacitilor angajailor prin nvare n scopul obinerii unui nivel mai
superior de performane, aptitudini i cunotine. Perfecionarea asigur angajailor pregtirea necesar pentru
ocuparea unor poziii mai superioare n organizaie. Perfecionarea poate fi:
intern: fr scoaterea din producie: instruirea la locul de munc, demonstraia, participarea n colectivele de
munc, participarea la cursuri i seminare, rotirea n mai multe posturi .
cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de
specializare, studii de caz.
externe: fr scoaterea din producie: studiul individual, participarea la cursuri, nvmntul seral sau fr
frecven, doctoratul
cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuare de vizite de studiu, efectuarea de stagii de
specializare.
Evaluarea performanelor ( atestarea) const n activitatea de comensurare i comparare a rezultatelor
obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat.
Promovarea este definit ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor
considerate corespunztoare. Promovarea este modalitatea principal de valorificare a rezultatelor evalurii
personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior, calitile, aptitudinile. n
dependen de modul de utilizare a acestora se evideniaz tendinele
-

promovarea n baza vrstei i vechimii n munc.

promovarea n baza rezultatelor.
promovarea n baza potenialului persoanei.

2.

Strategii de adaptare la mediu si influenta asupra mediului

n cazul cnd organizaia se confrunt cu un nivel nalt de incertitudine a factorilor mediului (concurenii,
furnizorii, consumatorii, instituiile statale) managerii pot utiliza o serie de strategii de adaptare la mediu cum ar
fi
5.

6.

introducerea posturilor (funciilor) de observatori diplomai care leag i coordoneaz activitatea

organizaiei cu elementele cheie ale mediului. Acetea au dou funcii: prima este de a cuta i prelucra
informaia din exterior care prezint interes pentru firm, iar a doua este de a prezenta interesele firmei
n exterior.(cercetrile de marketing) O poziie aparte ocupa aici aa numitul spionaj economic.
previziunea i planificarea. Previziunea presupune ncercarea de a determina tendinele de dezvoltare a
mediului extern i a prezice posibilele condiii i evenimente ce se vor derula n viitor. Metodele de

50

previziune sunt de natur cantitativa i calitativ i pot include de asemenea analiza datelor publicate n
mijloacele de informare n mas.
7. creare unei structuri organizaionale flexibile ce ar permite de a reaciona rapid i efectiv la
modificrile mediului. ntr-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care se
nelege o organizaie ce se dezvolt liber, activitatea creia este reglementat de un set redus de reguli
i cerine n care managementul stimuleaz munca n echip iar procesul de primire a deciziilor este
decentralizat.
8. fuzionarea i crearea alianelor de producie. Sub fuziune se subnelege unirea ntr-o singur companie
a dou sau mai multe firme pentru reducerea influenei concurenilor.
O alt variant de activitate a organizaiei n condiiile mediului dinamic presupune adaptarea unor strategii de
influen asupra factorilor mediului. Cele mai rspndite metode de influen asupra mediului sunt:
4.
5.
6.

reclama i relaiile cu publicul. Reclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la factorul

consumatori. Dei metodele PR au multe tangene cu cele ale reclamei, scopul lor este altul de a crea
n societate mai mult o imagine pozitiva companiei dect a mrfurilor ori serviciilor.
activitatea politic prin care trebuie de neles ncercrile firmei de a influena asupra procesului de
adoptate a actelor normative i de implicare a statului n administrarea economic. Grupurile de lobi.
(ANRE)
crearea asociaiilor de comer care au ca scop influena comun asupra mediului i chiar a organelor
statale.

Bilet nr. 30
1.

Planificarea: esenta si importanta. Continutul si tipologia planurilor. Metode de planificare

Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce trebuie de ntreprins pentru a atinge
aceste scopuri.
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaie. Orice organizaie exist pentru a atinge anumite scopuri. Planul este
traseul de micare a organizaiei spre obiectivele preconizate i cuprinde n sine schemele de repartizare a resurselor,
diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i a cilor de realizare a
acestora.
A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de
indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru
ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente
funcionale.
Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizaiei. Misiunea este obiectivul de baz, sau cauza major
pentru care organizaia exist. Misiunea difereniaz o organizaie de alta, determin statutul firmei, asigur direcia de
orientare n elaborarea planurilor strategice i tactice. La stabilirea
misiunii de obicei sunt descrise potenialele piee i consumatori,
produsul sau serviciul i sistemul tehnologic de producie. Misiunea
Misiu
este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumenteaz necesitatea
nea
existenei organizaiei.
Planurile strategice determin aciunile sau paii pe care compania
intenioneaz s-i ntreprind pentru realizarea obiectivelor strategice,
care descriu situaia (inteniile) organizaiei n viitor.Ca regul
planurile strategice presupun perioade ndelungate de la 2-5 ani n sus.
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea n practic
a planurilor strategice. De regul presupun aciuni pe o perioada scurt
de obicei un an. n organizaie planurile tactice prevd aciunile

51

Scopurile
(planurile )
strategice.
Elaborate de top
manageri
Scopurile
(planurile) tactice.
Elaborate de managerii de
nivel mijlociu. Planurile
subdiviziunilor.
Scopurile (planurile) operaionale.
Elaborate de managerii de nivel
inferior.

concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activitilor tactice n concordan
cu strategia corporativ ca regul este n competena managerilor de nivel mijlociu.
Planurile operaionale sunt nite rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrtori individuali. Ele sunt
elaborate la nivelurile inferioare i indic consecutivitatea aciunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaionale
ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea operaional presupune elaborarea planurilor-grafic care
determin limitele temporale pentru rezolvarea fiecrei sarcini operaionale de lucru.
Necesitatea planurilor i obiectivelor reies din funciile pe care acestea le ndeplinesc :
5.
6.

Argumentare. Misiunea conine informaia referitor la sensul existenei firmei.

Surs de motivare i ghid de aciune colaboratorii neleg la care rezultat tinde compania i ce aciuni
trebuie ei s ntreprind.
7. Baz de adoptare a deciziilor - cunoscnd rezultatele finale( limitele n care se poate de acionat) este
mai uor de adoptat decizii operaionale i tactice.
8. Stabilesc standardele - obiectivele determin rezultatele scontate i servesc ca etaloane la evaluare.
Indiferent de nivel obiectivele trebuie s corespund anumitor caracteristici:
6. concrete i msurabile.
7. orientate n timp.
8. dificile dar accesibile reale de realizat.
9. s cuprind toarte aspectele majore ale activitii.
10. legtura direct cu nivelul de recompens.
Principiile planificrii:

Numr maxim de colaborator implicai n elaborare.

Flexibilitate i decentralizare.
Continuitate.
Coordonarea pe orizontal i pe vertical

Metode de elaborare a planurilor:

Metode de balan
Metode normative
Metode matematice

2.

teorii procesuale ale motivarii. Teoria asteptarii si echitatii.

Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum omul repartizeaz eforturile pentru a atinge anumite
rezultate i cum el selcteaz un anumit tip de comportamnet. Teoriile date nu neag nevoiile, dar afirm c
comportamnetul uman este o funcie a perceperii i ateptrii precum i posibile consecine ale tipului de
comportament.
1.Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaia este o funcie de trei
variabile:
4. ateptarea referitor la cheltuielile de munc i rezultat, adica efort-performan E--P
5. ateptarea referitor la performan-recompens P--R
6. valena este nivelul presupus de satisfacie ori insatisfacie aprut n urma primirii unei recompense.V
M=( EP)* (PR)* V
2.Teoria X i Y a lui McGregory.

52

Potrivit teoriei X omul mediu este:

13.
14.
15.
16.
17.
18.

Managerul trebuie s:

lene i evit munca

neambiios, prefer fie condus.
egocentrist.
iresponsabil.
se opune schimbrilor.
este stupid.

9.
10.
11.
12.

Potrivit teoriei Y omul mediu:

dirijeze prin forare.

conving i s remunereze.
s controleze.
s pedepseasc.

Managerul trebuie s:

11. harnic.
12. devotat organizaiei.
13. pasionat de dezvoltarea individual
14. capabil de a cugeta.
15. responsabil.
3.Teoria echitii a lui S.Adams

7.
8.
9.

ofer responsabilitate.
coordoneaz activitatea subalternilor.
s permit subalternilor s-i stabileasc
scopurile proprii i s se auto dirijeze.

Ea se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care snt tratai n comparaie cu
tratamentul aplicat altora.
n urma acestor comparaii la om apare simul de echitate ori inechitate. n urma simului de inechitate poate
urma urmtorul comportament:
7.
8.
9.
10.
11.
12.

modificarea efortului depus.

modificarea rezultatelor(recompenselor).
parasirea locului de munc
aciuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micora recompensa)
schimbarea obiectului comparat.
deformri cognitive privind eforturile i rezultatele.

53