Sunteți pe pagina 1din 115

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ

VETERINARĂ
“ION IONESCU DE LA BRAD” IAŞI
FACULTATEA DE ZOOTEHNIE
ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

Conf.dr. Cecilia POP

IAŞI, 2005
CUPRINS

1. ELEMENTE FUNDAMENTALE
1.1. Noţiunea de management - abordări conceptuale şi pragmatice
1.2. Raportul dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului
1.4. Principiile managementului firmei
2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
2.1. Previziunea
2.2. Organizarea
2.3. Coordonarea
2.4. Antrenarea
2.5. Comanda
2.6. Controlul şi evaluarea
3. ÎNTREPRINZĂTORUL, FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT
3.1. Mediul ambiant al firmei
3.2. Firma ca obiect al managementului
3.2.1. Conceptul de firmă şi rolul ei în economia de piaţă
3.2.2. Tipologia firmelor - aspecte generale
3.3. Întreprinzătorul şi firma
3.3.1 Întreprinzătorul - concept şi motivaţie
3.3.2. Profilul intreprinzatorului de succes
4. STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
4.1. Strategia şi managementul strategic al firmei - definire şi conţinut
4.2. Scopul, caracteristicile şi determinanţii strategiei
4.3. Analiza situaţiei strategice a unei firme
4.4. Tipologia strategiilor
4.4.1. Strategiile generale (corporative)
4.4.2. Strategiile concurenţiale (de afaceri)
4.4.3. Strategii funcţionale
5. SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI
5.1. Decizia şi procesul decizional
5.2. Tipuri de decizii
5.3. Structura procesului decizional
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
6.1. Recrutarea si selectia resurselor umane
6.2. Procesul de selectie a resurselor umane
6.3 Concept si obiective ale managementului carierei
6.4 Dinamica dezvoltarii carierei individuale a angajatilor
6.5 Rolul organizatiei si al indivizilor in dezvoltarea carierei angajatilor
6.6. Sisteme de dezvoltare si modele de planificare a carierei individuale

2
7. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
7.1. Metode generale de management
7.1.1. Managementul prin obiective (MPO)
7.1.2 Managementul prin proiecte (MPP)
7.1.3. Managementul pe produs (MPPr)
7.1.4. Managementul prin bugete (costuri)
7.1.5. Managementul prin excepţii (MPE)
7.1.6. Managementul participativ
7.2. Metode şi tehnici specifice de management
7.2.1. Metoda diagnosticării
7.2.2 Şedinţa
7.2.3. Delegarea
7.2.4. Tabloul de bord
7.2.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului
7.2.5.1. Brainstorming
7.2.5.2 Sinectica
7.2.5.3 Matricea descoperirilor (analiza morforlogică)
8. PLANIFICAREA AFACERILOR
8.1. Necesitate, tipuri si utilizari ale planului de afaceri.
8.2. Elaborarea planului de afaceri
9. MANAGEMENTUL CALITĂŢII – FUNDAMENTE TEORETICE
9.1. Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii
9.2. Principalii precursori ai managementului calităţii
9.3. Managementul calităţii - definire, importanţă, funcţii

3
1. ELEMENTE FUNDAMENTALE
1.1. Noţiunea de management - abordări conceptuale şi pragmatice
1.2. Raportul dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului
1.4. Principiile managementului firmei

1.1. Noţiunea de management - abordări conceptuale şi


pragmatice

Noţiunea de Management a fost folosită pentru prima dată în Anglia în sec.


XVIII. Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul "manus" '-
mână, de la care a derivat "to manage" - a mânui, a conduce cu mână fermă, a reuşi, dar
şi a administra, a gospodări. Termenul şi-a îmbogăţit pe parcurs conţinutul, căpătând o
semantică deosebit de complexă, astfel încât, cuvântul management a devenit
intraductibil în alte limbi (motivul pentru care este folosit ca atare în majoritatea ţărilor).
Caracterul complex al Managementului precum şi modul său multiplu de
abordare (pragmatic, ştiinţific, filozofic etc.) este dat de cumulul sensurilor pe care
acesta le are şi anume de ştiinţă, artă şi stare de spirit.
Ca ştiinţă, Managementul reprezintă un ansamblu coerent de concepte, principii,
metode şi tehnici prin care se fundamentează folosirea optimă a potenţialului uman,
material, financiar într-o organizaţie.
Managementul ca artă, se referă la iscusinţa managerului de a aplica diferite
cunoştinţe ştiinţifice la realităţile economice concrete cu care se confruntă organizaţia,
având drept scop final obţinerea unei eficienţe ridicate. Această ipostază a
managementului se bazează pe calităţile personale ale conducătorului (talent, intuiţie,
imaginaţie, capacitate creativă etc.)
În decursul timpului, specialiştii în management au încercat să găsească
răspunsul la întrebarea "Este managementul o ştiinţă sau o artă".
În opinia lui Harold Geneen (ex-preş. la International and Telegraph Company
(SUA) activitatea managerială este o artă şi anume "arta de a folosi elementele de
management existente sau altele create ad-hoc în scopul atingerii ţelului final, un
surplus, un câştig". Combinarea elementelor se face prin încercări succesive până se
ajunge la un rezultat, aceasta fiind arta managerială.

4
Se poate considera că deosebirea dintre cele două constă în aceea că ştiinţa
reuneşte legităţi, principii valabile în majoritatea situaţiilor, pe când cele câteva legi sau
reguli folosite în artă au numai un caracter general.
Regulile nu ajung pentru ca o artă să devină ştiinţă, necesitând un domeniu
propriu, principii, metode şi legi specifice, aşa cum este şi cazul Managementul.
Ca stare de spirit, Managementul reflectă dorinţa puternică de a reuşi într-o
anumită acţiune, capacitatea de a fi receptiv la nou, orientarea spre creativitate şi
acţiune, îndrăzneala, dorinţa de a răspunde provocărilor şi de asumare a anumitor riscuri
etc.
Evoluţia ştiinţei Managementului ne arată că acesta a început ca o artă, fiind
bazat pe intuiţie, experienţă şi talent în procesul conducerii, s-a dezvoltat ulterior ca
ştiinţă descoperind şi elaborând principii, metode şi legităţi, iar în prezent, pe lângă
puternicul caracter ştiinţific, managementul performant se caracterizează prin acea stare
de spirit specifică, în care motivaţia acţiunii şi dorinţa de a promova noul sunt
indispensabile.
Acest caracter complex al managementului precum şi amploarea activităţii sale
au condus la apariţia a numeroase varinate de definire ale conceptului.
M.H. Mescon şi colab. definesc Managementul ca fiind "un concept de
planificare, organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi
folosirea altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţiei".
Dicţionarul Larrousse defineşte managementul ca "ştiinţa tehnicilor de
conducere a întreprinderii"
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definiţiile
de ordin pragmatic ale Managementului, de pe poziţia managerului. Astfel, Reece şi
O'Grady definesc managementul ca fiind "procesul de coordonare a resurselor umane,
informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei".
Harold Koontz defineşte managementul astfel: procesul prin care se asigură şi
se menţin condiţiile ambiante în care indivizii, lucrând împreună în echipe (teams),
realizează în mod eficient ţelurile alese"
Ţelul oricărui manager este realizarea unui surplus şi obţinerea unui profit. Orice
activitate managerială este orientată asupra acestui ţel iar eficacitatea procesului
managerial se măsoară de cele mai multe ori, prin mărimea câştigului.

5
De evidenţiat faptul că, principalele elemente implicate în exprimarea
conţinutului managementului pragmatic sunt:
1. Participanţii la procesul managerial, respectiv "indivizii", manageri şi
executanţi. Primii sunt persoane cu o individualitate pregnantă, cu interese bine definite,
pe care le urmăresc cu hotărâre. Ei au pregătirea profesională şi experienţa
corespunzătoare realizării ţelului propus. Modul de selecţie al indivizilor, astfel încât să
corespundă cerinţelor activităţii pe care urmează să o desfăşoare, constituie cheia
activităţii manageriale.
Peter Drucker pune accent pe activitatea practică în management, afirmând că
aceasta poate fi uşor însuşită, dar, dezvoltarea ei într-o direcţie bună este condiţionată de
următoarele aspecte: comunicarea, munca în echipă, autoconducerea şi formarea
celorlalţi. Managerul trebuie să fie întotdeauna interesat de ceea ce poate să facă o
persoană pentru a se înconjura de valori.

2. Echipele. Într-o firmă modernă, în care diviziunea tayloristă a muncii atinge


un nivel înaintat, unui manager îi este imposibil să-şi atingă ţelul (crearea surplusului)
fără sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. În timpul cooperării, particularităţile
personalităţii membrilor echipei trebuie astfel armonizate încât să conducă la o foarte
bună colaborare. Procesul este cunoscut sub denumirea de dinamica grupului.

3. Climatul organizaţional reprezintă mediul social creat şi menţinut pentru buna


desfăşurare a activităţii. Crearea şi realizarea condiţiilor unui bun climat organizaţional
constituie una dintre sarcinile de bază ale managerului deoarece condiţionează în mare
măsură atingerea ţelului urmărit.

3. Ţelurile. Procesul de alegere şi comunicare a ţelurilor trebuie să fie foarte


eficient deoarece numai astfel ele vor fi înţelese şi acceptate de membrii echipei care se
vor angaja cu întreaga capacitate de muncă şi creaţie. Managerii trebuie să ia în
permanenţă măsuri astfel încât membrii echipei să poată contribui la realizarea ţelurilor
organizaţiei.
Sintetizând definiţiile prezentate, putem concluziona că Managementul este
ştiinţa şi arta de a folosi şi combina raţional resursele umane, informaţionale, financiare
şi materiale în vederea realizării scopurilor organizaţiei.

6
1.2. Raportul dintre ştiinţa managementului şi managementul
ştiinţific

Din punctul de vedere al activităţii economice, ştiinţa managementului prezintă


interes nu prin sine ci prin contribuţia sa la soluţionarea multiplelor probleme cu care se
confruntă întreprinderile în obţinerea profitului.
Perioada actuală se caracterizează printr-o amplificare a intercondiţionării dintre
ştiinţa managementului şi Managementul ştiinţific. Calitatea activităţii de management
din firme este condiţionată de aplicarea elementelor puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului.
Practic, managementul ştiinţific constă în munca zilnică a conducătorilor de la
toate nivelele ierarhice din firmă. De menţionat că, nu tot ceea ce fac managerii
reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se
fundamentează pe elementele puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă
parte a muncii managerilor aparţine conducerii empirice desfăşurată numai pe baza
bunului simţ şi experienţei, care, înainte de apariţia ştiinţei managementului alcătuia în
exclusivitate conţinutul activităţii de conducere.
Raportul dintre ştiinţa Managementului şi Managementul ştiinţific este de
interdependenţă deoarece materialul informaţional pentru conceperea elementelor
teoretice şi metodologice ale ştiinţei este furnizat în mare măsură de managementul
firmelor. De asemenea, experimentarea şi validarea de noi metode şi tehnici se
realizează tot prin intermediul managementului ştiinţific.
Pe lângă aplicarea elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă, managementul
ştiinţific presupune şi un aport creativ din partea managerilor pentru a adapta
instrumentarul ştiinţific la condiţiile concrete ale fiecărei firme, realizând (uneori chiar
fără a fi conştient de acest lucru) inovaţii în ceea ce priveşte tehnicile şi metodele de
management.
Managementul este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic
decurge din menirea sa (creşterea eficienţei economice), din optica economică în care
abordează problemele, din ponderea mare a conceptelor şi metodelor economice
folosite, din natura economică a firmelor în care se exercită. Este o ştiinţă economică de
sinteză, întrucât preia elemente şi metode de la alte discipline economice: economie
politică, marketing, finanţe, analiză economică, organizare etc.

7
De remarcat şi caracterul său multidisciplinar, prin preluarea de metode
sociologice, psihologice, matematice, statistice, juridice etc. pe care le foloseşte într-o
manieră specifică.

1.3. Evoluţia ştiinţei managementului

În formarea ştiinţei Managementului se deosebesc trei etape:


1. Etapa empirică sau intuitivă, localizată de la începuturile vieţii organizate a
comunităţilor umane şi până la sfârşitul sec.XIX. S-a bazat pe utilizarea experienţei şi a
intuiţiei în procesul de conducere. Se pun bazele preocupărilor privind studiul muncii,
descoperind rolul diviziunii muncii în creşterea productivităţii. Această etapă îl are ca
protagonist pe Adam Smith.
2. Etapa de tranziţie către managementul ştiinţific, îi are ca protagonişti pe
Frederick Winslow Taylor şi Henry Fayol. Ea a început cu lucrările lui Taylor (1856-
1915), "Conducerea atelierelor" (1911) şi "Principiile organizării ştiinţifice" (1913) şi
se încheie în preajma anilor '50.
Taylor (inginer american, apreciat în ţara sa drept părintele conducerii ştiinţifice)
a studiat activitatea productivă din întreprinderile americane, elaborând patru principii
ale managementului ştiinţific:
- dezvoltaţi o "ştiinţă" pentru fiecare loc de muncă; aceasta include reguli de
mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru adecvate;
- selecţionaţi cu grijă lucrătorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul de muncă
respectiv;
- pregătiţi cu grijă lucrătorii să-şi exercite munca; oferiţi-le stimulentele adecvate
pentru a coopera cu ştiinţa locului de muncă;
- sprijiniţi lucrătorii, planificându-le munca şi atenuând problemele ce se ivesc în
exercitarea muncii lor.
Dintre elementele mai importante ale operei sale menţionăm:
- selecţionarea ştiinţifică a muncitorilor, calificarea acestora şi dezvoltarea
cooperării în procesul muncii;
- separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializaţi pentru activităţi
considerate de bază, de lucrările de pregătire a producţiei;

8
- stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii lucrătorilor aflaţi pe treptele
inferioare ale structurilor de producţie;
- separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere şi cea de execuţie.
Un alt merit deosebit al său constă în faptul că a arătat pentru prima dată
importanţa şi necesitatea planificării activităţii întreprinderii, subliniind că aceasta este o
parte separată a managementului, respectiv o funcţie a acestuia.
Concepţiile sale în ceea ce priveşte managementul întreprinderilor a dat naştere
la ceea ce se numeşte astăzi "Sistemul Taylor".
Taylor definea managementul "arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine
şi mai ieftin".
Henry Fayol (1841-1925) inginer şi geolog francez s-a afirmat ca principal
exponent şi promotor al mişcării europene de management al întreprinderilor.
Contribuţia sa la fundamentarea managementului ştiinţific poate fi sintetizată
prin următoarele elemente:
- a formulat funcţiunile întreprinderii, divizând operaţiile manageriale în 6
grupe: 1) tehnice (producţie); 2) comerciale (aprovizionare, vânzare, schimb); 3)
financiare; 4) de evidenţă (contabilitate, statistică); 5) de asigurare; 6) administrative
(previziune, organizare, coordonare, control, comandă). De reţinut că Fayol considera
conducerea propriu-zisă numai ultima din cele 6 grupe de operaţii.
- a determinat funcţiile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea,
controlul, comanda.
- a definit importanţa capacităţilor care constituie valoarea personalului
întreprinderii, punând accent şi pe "organismul social" al întreprinderii, respectiv pe
organizarea relaţiilor dintre oameni în procesul muncii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderilor.
Principala sa lucrare se intitulează "Administrarea industrială şi generală"
(1916).
Alţi reprezentanţi ai acetsei perioade care au contribuit la dezvoltarea ştiinţei
managementului sunt: M. Weber, Henry Laurence Gantt, Frank Gilbreth, Harrington
Emerson şi alţii.
3. Etapa modernă a managementului sau a conducerii ştiinţifice a început în anii
'50 şi continuă şi astăzi. Ea se caracterizează printr-o abordare complexă a proceselor
manageriale, în care metodele şi tehnicile de conducere vizează funcţiunile

9
întreprinderii, modul de exercitare a atribuţiilor managerilor, aspecte psihosociologice
etc.
Dezvoltarea ştiinţei managementului, atât în perioada de tranziţie cât şi în
perioada modernă a condus la apariţia unor "şcoli" de management.
1. Şcoala clasică, reprezentată în special prin întemeietorii managementului
ştiinţific Taylor şi Fayol se caracterizează prin conturarea principiilor de bază ale
managementului, a căror valabilitate se menţine în mare parte şi în prezent. Aceste
principii sunt:
- principiul ierarhiei
- unitatea de comandă
- specializarea organizaţională
- evantaiul subordonaţilor
- corespondenţa autoritate-responsabilitate
- principiul excepţiei
2. Şcoala relaţiilor umane sau a comportamentului uman este reprezentată de
lucrările lui G.E. Mayo, D.Mc. Gregor, E. Dale, R. Likert ş.a. A apărut în anii '30 ca o
reacţie faţă de abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice şi care ignora motivaţiile
factorului uman. Se acordă o mare atenţie omului, prin analiza psihosociologică, a
motivaţiilor, comportamentelor şi modului de integrare în colectivitate.
În formarea managerilor se pune accent pe respectarea demnităţii umane, pentru
un comportament politicos, apropiat şi receptiv faţă de nevoile şi propunerile
subordonaţilor.
3. Şcoala analizei de caz sau empirică a apărut în anii '60, fiind reprezentată de
A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker ş.a. Adepţii acestei şcoli se bazează pe studierea
experienţei din activitatea de management, pornind de la ideea că prin analiza cazurilor
individuale ale activităţii de management, identificând realizările şi greşelile unor
manageri, se poate învăţa din experienţa acestora.
4. Şcoala teoriei deciziilor, reprezentată de C. Churchman, J. Lésoume, R.
Raiffa etc. se bazează pe pregătirea ştiinţifică a deciziilor. În concepţia promotorilor
acestei şcoli calitatea deciziilor reprezintă elementul hotărâtor în reuşita activităţilor
tehnico-economice.

10
5. Şcoala sistemică este reprezentată de F.Kast, S. Bear, R. Johnson etc. şi se
caracterizează prin viziunea integratoare de tratare a fenomenelor tratând întreprinderea
ca un ansamblu unitar (sistem).
Abordarea sistemică se bazează pe concepte şi metode provenind din numeroase
ştiinţe: analiza economică, informatica, cibernetica, matematica, statistica etc.

1.4. Principiile managementului firmei

Principiile de conducere sunt reguli fundamentale care stau la baza desfăşurării


procesului de management. Ele au o anumită elasticitate în posibilitatea de aplicare,
solicitând din partea managerilor o anumită artă, inteligenţă, experienţă şi hotărâre.
Cel care a elaborat pentru prima dată principiile conducerii (valabile şi în
prezent) a fost H. Fayol.
1. Principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate
Fiecare conducător are două autorităţi: una oficială şi una autentică. Cea oficială
este dată de funcţia ocupată, de poziţia ierarhică, de titlu, pe când cea autentică decurge
din superioritatea recunoscută a conducătorului ca urmare a calităţilor lui reale şi
presupune: inteligenţă, cunoaştere, valoare morală etc.
De reţinut că nu se concepe autoritate fără responsabilitate şi nici invers.
Responsabilitatea creşte proporţional cu gradul ierarhic al conducătorului. De multe ori,
teama de răspundere paralizează multe iniţiative şi anulează multe calităţi. Un bun
conducător trebuie să aibă şi să emane în jurul său curajul răspunderii.
Legat de acest principiu se pune şi problema sancţiunilor actelor de autoritate
abuzive. Ce mai bună garanţie contra abuzurilor de autoritate şi a slăbiciunilor unui
mare conducător este valoarea personală şi mai ales valoarea morală.

2. Principiul disciplinei în muncă. Parametrii disciplinei pot fi stabiliţi înaintea


angajării sau se consimt aprioric fiind transmişi în scris sau tacit.
Ea se impune la toate nivele de conducere, iar mijloacele de stabilire şi
menţinere a sa sunt:
- manageri competenţi la toate nivelele;
- convenţii, convenienţe, reguli clare şi echitabile;

11
- sancţiuni corect aplicate.
Eficienţa şi tactul şefului sunt deseori puse la încercare în alegerea şi gradarea
sancţiunilor aplicate: observaţii, avertismente, penalizări, retrogradări etc. În acordarea
sancţiunilor trebuie ţinut seama de individ şi de mediu.

3. Principiul unităţii de comandă. Un subordonat trebuie să aibă un singur şef.


Dacă această regulă este încălcată autoritatea este atinsă, disciplina şi ordinea fiind
compromise.
Opusul unităţii de conducere este dualitatea de comandă pe care oamenii nu o
suportă. Ea constituie sursa principală de conflicte, uneori foarte grave, asupra căreia
managerii trebuie să vegheze.

4. Principiul unităţii de acţiune, cere ca pentru o anumită responsabilitate să fie


fixat un singur şef şi un singur program pentru o sumă de operaţiuni având acelaşi scop.
(A nu se confunda cu unitatea de comandă !!!)

5. Principiul subordonării interesului particular celui general


Interesul unui salariat sau grup de salariaţi nu trebuie să treacă înaintea
ineteresului organizaţiei din care face parte.

6. Salarizarea personalului trebuie să fie echitabilă şi pe cât posibil să dea


satisfacţie atât personalului cât şi întreprinderii. Chiar dacă nivelul salarizării depinde de
multe ori de împrejurări independente de voinţa conducătorului (starea afacerilor,
mediul economic defavorabil etc.), principiul echităţii în salarizare trebuie să
funcţioneze permanent.

7. Armonizarea personalului. Armonia dintre salariaţi constituie o mare putere a


întreprinderii, motiv pentru care trebuie evitată divizarea personalului. Managerul are
nevoie de tact pentru a coordona forţele, a stimula zelul, a folosi însuşirile tuturor şi a
răsplăti în acelaşi timp meritul fiecăruia fără a crea suspiciuni şi a tulbura armonia
relaţiilor.

8. Instruire permanentă. Cel care posedă numai cunoştinţele cerute de locul său
de muncă, are un orizont foarte îngust. De aceea managerii trebuie să acceadă spre
multilateralitate, care însă, să includă şi acea specializare îngustă pentru care s-a format.

12
9. Managerul trebuie să fie deschis spre nou şi să inoveze permanent. In pofida
tuturor previziunilor, informaţiilor şi planificărilor, acţiunile managerilor vor fi
întotdeauna marcate de un anumit risc. Orice inovaţie presupune o doză de risc dar pe
care, în economia de piaţă, managerul este obligat să şi-o asume.

10. Eliminarea activităţilor de rutină şi acordarea zilnică a unui timp pentru


reflecţie.
Se considera ca un lucru de la sine înţeles că managerul nu are niciodată destul
timp la dispoziţie. Dar, prin eliminarea unor activităţi de rutină se poate crea un timp
pentru reflecţie şi viaţă personală. Reflecţia managerului ar putea stimula apariţia unor
idei noi, folositoare firmei.

11. Eliminarea activităţilor, dispoziţiilor fără motivaţie practică concretă.


Multe persoane se lasă subjugate de puterea obişnuinţei şi acceptă situaţiile
existente ca pe un lucru dat, fără să se gândească la utilitatea lor. Mulţi manageri dau
dispoziţii a căror respectare nu-i preocupă, ceea ce le subminează încrederea şi
autoritatea.

13
2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

2.1. Previziunea
2.2. Organizarea
2.3. Coordonarea
2.4. Antrenarea
2.5. Comanda
2.6. Controlul şi evaluarea

Funcţiile managementului au fost identificate şi formulate pentru prima dată de


Henry Fayol, şi anume: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Aceste funcţii şi-au păstrat valabilitatea, chiar dacă ulterior, alţi specialişti au partajat
procesul de management în mod diferit.

2.1. Previziunea

Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin care


se realizează prefigurarea dezvoltării viitoare a întreprinderii, precum şi resursele şi
mijloacele necesare acestei dezvoltări.
Previziunea răspunde la întrebările: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
firmei?".
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi
obligativitate în trei categorii principale:
a. Prognozele care acoperă un orizont minim de 10 ani şi care au un caracter
aproximativ, nefiind obligatorii. Ele conţin de regulă un set de date cu valoare indicativă
referitoare la ansamblul firmei sau la activităţile principale ale acesteia.
b. Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune
şi care se referă de regulă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de
detaliere variază invers proporţional cu perioada pentru care se întocmesc. Planurile
curente sunt mai detaliate, iar cele pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale
ale firmei şi la principalele resurse aferente.
Planurile au caracter obligatoriu, stând la baza desfăsurării activităţilor firmei.
c. Programele. Se caracterizează prin orizontul redus (decadă, săptămână, zi,
schimb, oră) Sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un

14
grad ridicat de certitudine. De regulă se referă la activităţi specifice procesului de
producţie şi aprovizionare.
Caracteristic economiei de piaţă este faptul că funcţia de previziune se
fundamentează pe cercetări de piaţă, respectiv pe cerinţele efective ale consumatorilor.
În activitatea de previziune se utilizează diverse metode matematice şi
operaţionale cum sunt: extrapolarea, programarea liniară, balanţele materiale, valorice,
metoda anchetelor, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaţie etc.

2.2. Organizarea

Organizarea este atributul managementului prin care se precizează cadrul


corespunzător de desfăşurare a activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente, delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora,
precizarea ncesarului de resurse materiale, financiare, umane, combinarea şi folosirea
lor pe criterii economice.
În exercitarea funcţiei de organizare trebuie respectate următoarele principii:
- principiul conducerii colective, concretizat prin crearea unor organisme
colectice de conducere executivă (consilii de administraţie, comitet director) sau
consultative (adunarea generală a asociaţilor) în vederea luării deciziilor majore;
- principiul legăturilor ierarhice, sau al unităţii de conducere, care presupune ca
fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se astfel diluarea responsabilităţii;
- principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de subordonaţi, care
impune stabilirea unui număr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel având un număr
bine stabilit de subordonaţi, în funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor adoptate, precum
şi de dispersia teritorială a producţiei;
- principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurii de conducere
la modificările economice şi organizatorice care apar;
- principiul economiei de informaţii care impune ca volumul de informaţii de la
un nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul necesar, iar circulaţia informaţiilor să fie
bine definită;
- principiul diviziunii raţionale care impune gruparea activităţilor pe criterii de
conducere eficientă;

15
- principiul eficienţei structurilor organizatorice;
- principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime, care
stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat sarcini şi domenii de activitate precise.

2.3. Coordonarea

Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile


şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale în scopul realizării obiectivelor
propuse.
Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai
eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa, urmărindu-
se soluţionarea conflictelor apărute între salariaţi în procesul muncii şi asigurându-se
echilibrul intern al organizaţiei.
Asigurarea unei bune coordonări presupune existenţa unei comunicări adecvate
la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinte.
Comunicarea poate fi:
- bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat; asigură evitarea
filtrajului şi distorsiunii precum şi obţinerea operativă a feed-back-ului; are ca
dezavantaj consumul mare de timp al managerilor;
- multilaterală derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe
scară largă, îndeosebi prin şedinţe.
Funcţia de coordonare conferă firmei supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi
creativitate. În condiţiile creşterii dependenţelor managementului de resursele umane,
importanţa coordonării se amplifică.

2.4. Antrenarea

Cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este influenţat,


determinat să contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei.

16
Elementul principal care asigură eficienţa acestei funcţii este motivarea, care
constă în corelarea necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele
obţinute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului ca
urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul atribuţiilor obligatorii
este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează obiectivele şi sarcinile repartizate.
În firmele moderne se foloseşte cu precădere motivarea pozitivă. Managementul
ştiinfic realizează funcţia de antrenare pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, cea
mai cunoscută fiind cea a lui Maslow.
Pentru o antrenare eficientă, procesul motivării trebuie să întrunească simultan
mai multe condiţii:
- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât
şi a celor morale;
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile ţinând cont de
interdependenţele dintre acestea;
- să fie diferenţiat, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale
fiecărui colectiv de muncă.
De reţinut că, în procesul de management, calitatea antrenării condiţionează
celelalte funcţii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, controlul şi
evaluarea.

2.5. Comanda

Este acea funcţie a managementului care are menirea de a transmite şi


transforma deciziile în acţiuni. Ea se concretizează prin precizarea sarcinilor ce revin
executanţilor şi a modalităţilor concrete de realizare a lor.
Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispoziţii obligatorii
subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este investit.

17
Comanda se concretizează prin formularea de ordine, care pot fi scrise sau
verbale. Principalele avantaje ale ordinului scris se referă la faptul că nu pot fi
contestate sau interpretate şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind acţiunile
subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi permit concomitent
cu transmiterea şi prezentarea unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura lor, ordinele trebuie să fie complete, clare şi executabile la
termenele şi în condiţiile stabilite.

2.6. Controlul şi evaluarea

Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care


performanţele firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea "cu ce rezultate s-a încheiat munca
depusă?"
Procesele de evaluare-control implică 4 faze:
- măsurarea realizărilor
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea asupra cauzelor care
au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să îndeplinească
anumite condiţii:
- să aibă un caracter preponderent preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor;
- să aibă caracter constructiv, prin precizarea măsurilor concrete de corecţie
atunci când s-au produs abateri negative;
- să se manifeste permanent şi continuu, ceea ce presupune o anumită frecvenţă,
în funcţie de specificul activităţii controlate;
- să fie executată de persoane competente;
- controlul să nu fie excesiv şi rigid;

18
- să se asigure un contact direct între cel ce controlează şi cel controlat pentru
cunoaşterea nemijlocită a cauzelor care au provocat abateri de la standarde;
- controlul şi evaluarea să fie eficiente sesizând abaterile negative şi contribuind
la înlăturarea cauzelor acestora sau la integrarea abaterilor pozitive.

19
3. ÎNTREPRINZĂTORUL, FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT
3.1. Mediul ambiant al firmei
3.2. Firma ca obiect al managementului
3.2.1. Conceptul de firmă şi rolul ei în economia de piaţă
3.2.2. Tipologia firmelor - aspecte generale
3.3. Întreprinzătorul şi firma
3.3.1 Întreprinzătorul - concept şi motivaţie
3.3.2. Profilul intreprinzatorului de succes

3.1. Mediul ambiant al firmei

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică,


tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică juridică, psiho-
sociologică, educaţională şi ecologică care influenţează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
După cum reiese din definiţia prezentată, mediul ambiant exercită o gamă
variată de influenţe asupra firmei printr-un complex de factori a căror cunoaştere
facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a acesteia, a rolului şi locului său în
economia naţională.
1. Factorii economici reprezintă cea mai importantă categorie cu impact
semnificativ asupra firmei.
Includ ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant, cu
acţiune directă asupra firmei, cei mai importanţi fiind: piaţa internă, piaţa externă,
pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor.
Ei influenţează atât constituirea cât şi funcţionarea şi dezvoltarea firmei. În
fiecare din aceste stadii ale vieţii firmei punctul de plecare în analiza mediului ambiant
îl constituie studiul pieţei care furnizează informaţii referitoare la nivelul şi structura
cererii, nivelul preţurilor, concurenţă etc.
Pe această bază conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare,
producţie şi vânzare precum şi alte elemente ale politicii sale generale.
Pârghiile economico-financiare se referă la intervenţiile făcute de către stat prin
mijloace exclusiv economico-financiare pentru reglarea mecanismelor specifice
economiei de piaţă.
Din această categorie de factori fac parte: sistemul de salarizare, impozitul pe
profit, preţuri, tarife, credite, taxe, dobânzi, impozite, toate acestea influenţând derularea
eficientă a activităţilor firmei.

20
2. Factorii de management exogeni firmei: strategia economică naţională,
sistemul de organizare a economiei naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele
de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectivă, mecanismele
motivaţionale, calitatea studiilor, metodele şi tehnicile manageriale furnizate de ştiinţă.
Aceşti factori influenţează apreciabil atât constituirea firmelor cât mai ales
funcţionalitatea şi eficacitatea acestora.
3. Factorii tehnici şi tehnologici, includ: nivelul tehnic al utilajelor disponibile
pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor la
care firma are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea
creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc.
Această categorie îşi pune amprenta în principal pe gradul de înzestrare tehnică a
firmei şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor.
Acţiunea acestor factori trebuie corelată cu cea a factorilor economici.
4. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează
asupra firmei direct sau indirect: numărul populaţiei, structura socio-profesională a
acesteia, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii.
Influenţa acestor factori este justificată de poziţia prioritară pe care resursele
umane o ocupă în cadrul firmei, de calitatea lor depinzând calitatea activităţilor
microeconomice.
5. Factorii socio-culturali: structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii,
învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea. Cu influenţă directă sau indirectă asupra
firmei, aceşti factori au o semnificaţie deosebită în economia de piaţă.
Un rol decisiv revine învăţământului care contribuie atât la îmbunătăţirea
structurii socio-profesionale a populaţiei, cât mai ales la amplificarea nivelului cultural
al acesteia, la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă.
6. Factorii politici, acţionează direct sau indirect asupra firmei, regăsindu-se în
politica economică, socială, politica ştiinţei, învăţământului, politica externă.
Aceşti factori au impact asupra strategiilor şi politicilor firmelor, a deciziilor de
realizare a obiectivelor prevăzute de acestea.
În această categorie intră şi politica altor state, care, alături de politica
organismelor internaţionale exercită o influenţă considerabilă asupra activităţilor la
nivel microeconomic.

21
Intrarea ţării noastre şi a fiecărei firme în parte în UE şi în lume, participarea la
circuitul economic mondial, sunt serios condiţionate de acţiunea acestor factori.
7. Factorii naturali (ecologici): resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia,
fauna.
În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice îmbracă
noi dimensiuni, interdependenţele dintre aceşti factori şi unităţile economice se
multiplică şi diversifică, reclamând un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea
lor de către managementul microeconomic.
8. Factorii juridici sunt reprezentaţi de ansamblul reglementărilor juridice cu
influenţă directă sau indirectă asupra firmei şi a managementului său.
Cei mai semnificativi sunt: legile, decretele, hotărârile guvernamentale, ordinele
miniştrilor, precizările prefecturilor şi primăriilor care cuprind o serie de norme de
drept de a căror respectare sunt responsabili agenţii economici.
Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea
firmelor (Legea 31/90 cu privire la societăţile comerciale) cât şi în funcţionarea şi
dezvoltarea lor.
Dar, ceea ce este foarte important, o multitudine de alţi factori ai mediului
ambiant (economici, de management, tehnici şi tehnologici, politici etc) îşi manifestă
impactul prin intermediul unor acte normative sau al unor reglementări precum: legea
salarizării, legea investiţiilor de capital străin, legile din domeniul preţurilor, tarifelor,
creditării şi impozitării, legea învăţământului, legea finanţelor publice, legea cu privire
la organizarea ministerelor etc.
Ca atare, factorii juridici pot facilita sau îngreuna acţiunea celorlalţi factori.
Sarcina managementului este de a găsi cele mai adecvate modalităţi
organizatorice, informaţionale, decizionale pentru adaptarea permanentă a firmelor la
cerinţele mediului aflat într-o continuă transformare şi evoluţie.

3.2. Firma ca obiect al managementului


3.2.1. Conceptul de firmă şi rolul ei în economia de piaţă

Una dintre principalele caracteristici ale economiei de piaţă este situarea


firmelor în prim-planul activităţilor economice, pornind de la premisa că dacă acestea
sunt profitabile, toţi cei implicaţi sunt afectaţi pozitiv, inclusiv economia naţională.

22
Aşadar, o economie naţională trebuie să cuprindă şi să se bazeze pe întreprinderi
rentabile, competitive. Aceasta deoarece puterea economică şi nivelul de trai al unei ţări
depind de costurile cu care se obţin produsele şi serviciile, de calitatea acestora şi de
capacitatea întreprinderilor de a le comercializa profitabil.
Dacă firmele dintr-un stat funcţionează la parametri economici inferiori celor din
alte ţări, ele nu pot asigura populaţiei produse similare ca volum, structură, calitate şi
preţ, neputând genera bunăstarea la acelaşi nivel. Pe plan extern o astfel de situaţie nu
face posibilă din start comercializarea internaţională profitabilă a produselor indigene
De aici, necesitatea de a centra dezvoltarea economică pe asigurarea unor firme
puternice, ceea ce implică asigurarea unui cadru juridic, economic, tehnologic, social,
ştiinţific, cultural de o anumită factură.
Prin prisma celor arătate, rezultă că potenţialul şi rezultatele unei economii
naţionale depind în măsură decisivă de capacitatea de a determina crearea şi
funcţionarea unui număr cât mai mare de firme care să furnizeze produse şi servicii de
bună calitate, la costuri şi preţuri reduse şi în cantităţi concordante cu cerinţele pieţei
interne şi externe.
În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane,
organizate potrivit unor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale care
concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, prin care realizează produse şi
servicii, în vederea obţinerii unui profit cât mai mare.
Firmele se organizează în toate domeniile de activitate (industrie, agricultură,
construcţii, transporturi, telecomunicaţii, cercetare ştiinţifică, învăţământ, cultură,
ocrotirea sănătăţii etc.), având drept obiectiv obţinerea de profit de către întreprinzători.
În fiecare ţară, pe lângă firme, care predomină numeric, există şi numeroase
instituţii culturale, de învăţământ, sanitare etc. destinate să satisfacă necesităţi sociale
ale populaţiei, finanţate de către stat, sindicate, diverse organizaţii publice şi fundaţii
etc.
Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii:
a. Firma este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane,
materiale, financiare şi informaţionale, fireare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o
varietate apreciabilă de elemente.

23
- Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilor întreprinderii, care
prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregătirii, specializării,
postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în unitate etc.
- Resursele materiale sunt reprezentate de materii prime, materiale (inclusiv
material biologic), combustibili, împreună cu utilaje, clădiri şi alte concretizări ale
factorilor de producţie, fiecare prezentând anumiţi parametri dimensionali, funcţionali şi
econmici.
- Resursele financiare sunt formate din disponibilităţile băneşti, în numerar şi la
bancă, aflate la dispoziţia firmei.
- Resursele informaţionale sunt reprezentate de ansamblul informaţiilor
exeogene şi endogene, concretizate în previziuni, tehnologii, norme de consum sau
calitate, evidenţe contabile şi tehnico-economice, statistici etc.
Cele patru categorii de resurse se combină dând naştere la diferite subsisteme:
secţii de producţie, ateliere, sectoare de prelucrare, ferme etc.
b. Firma este un sistem socio-economic în sensul că, în cadrul său, salariaţii
desfăşoară activităţi generatoare de noi valori de întrebuinţare; această calitate a
resurselor umane de a fi producătoare de noi valori, le conferă o poziţie centrală în
cadrul firmei.
De menţionat şi faptul că firma este susbsistemul de bază al economiei naţionale
în care lucrează majoritatea populaţiei, principala generatoare de venit naţional.
c. Firma este un sistem deschis în sensul că se află în relaţii continue, pe
multiple planuri cu alte sisteme. Concret, caracterul său de sistem deschis se exprimă
prin fluxuri de intrări (utilaje, materii prime, materiale, combustibil, energie electrică,
bani, informaţii etc.) şi fluxuri de ieşiri (produse, servicii, bani informaţii etc.).
d. Firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent sub
influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se la evoluţia pieţei şi la schimbările
elementelor sale componente.
e. Firma este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de muncă,
materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite legături care se
manifestă prin dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale, cu prioritate între
compartimentele în care se realizează activităţi de producţie.

24
3.2.2. Tipologia firmelor - aspecte generale

A. În funcţie de forma de proprietate:


1. Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
aparţine unei persoane sau grup de persoane. Trăsături economice esenţiale:
- iniţiativa constituirii şi funcţionării aparţine integral întreprinzătorilor;
- obligativitatea posedării unui capital propriu minim;
- independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea, dimensionarea şi
desfăşurarea activităţilor întreprinderii;
- asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale implicate de operaţiunile
firmei etc.
În funcţie de numărul posesorilor de capital, firmele private pot fi individuale şi
de grup.
Firma individuală aparţine, din punctul de vedere al patrimoniului, unei singure
persoane. Este forma cea mai larg utilizată mai ales pentru firmele mici şi mijlocii.
Întreprinderea sau firma de grup are drept caracteristică definitorie dreptul de
posesiune aupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane. Aceste firme
funcţionează sub diverse forme, dintre care menţionăm: firma familială, întreprinderea
cooperatistă, societatea pe acţiuni.
Firma familială, al cărui patrimoniu se află în coproprietatea membrilor unei
familii, este de regulă de mici dimensiuni (microîntreprindere, cu până la 10 persoane).
Cel mai adesea membrii familiei îşi împart competenţele manageriale şi sunt atât
proprietari cât şi lucrători efectivi.
Întreprinderea cooperatistă se înfiinţează ca urmare a dorinţei colaborării libere,
pe baza participării în condiţii egale a mai multor persoane, ce desfăşurau înainte
activităţi similare în calitate de mici producători.
Fiecare cooperator are dreptul, pe lângă salariul aferent, şi la o parte din venitul
final corespunzător cotei sale de părţi la capital şi muncii depuse potrivit unor proceduri
precis stabilite la înfiinţarea sa şi care diferă de la o cooperaţie la alta.
Societatea pe acţiuni este întreprinderea privată de grup cea mai larg întâlnită în
epoca contemporană. Are ca trăsătură definitorie împărţirea patrimoniului într-un număr
mare de părţi, cu o anumită valoare nominală, denumite acţiuni.

25
Posesorii acţiunilor au drept de proprietate asupra unei cote-părţi din patrimoniul
firmei şi îşi exercită influenţa asupra managementului, în funcţie de numărul şi valoarea
acţiunilor deţinute

2. Întreprinderile de stat se disting prin aceea că întregul lor patrimoniu este


deţinut de către stat. Înfiinţarea şi funcţionarea lor depind în exclusivitate de voinţa
factorilor decizionali ai statului potrivit reglementărilor din fiecare ţară.
Practic, s-au înregistrat două tipuri de întreprinderi de stat, în funcţie de natura
factorilor politici şi ideologici predominanţi în statele respective.
- Firmele de stat de tip socialist, existente în ţări conduse de partide comuniste,
sunt caracterizate printr-o puternică centralizare a deciziilor în afara lor, la organele de
management macroeconomic, fundamentarea întregii activităţi pe planificarea macro şi
microeconomică, puternice fenomene de birocratism etc.
- Întreprinderile de stat de tip capitalist sau firme publice, existente în ţările
dezvoltate economic şi în celelalte ţăro nesocialiste. Se caracterizează printr-o
autonomie pronunţată, cu toate că statul este proprietarul lor.
Gradul de centralizare al activităţilor, ponderea anumitor criterii cu caracter
social, nivelul birocratizării activităţilor sunt însă frecvent mai ridicate comparativ cu
cele înregistrate în firmele private.
Scopul lor este de a permite statului să controleze anumite sectoare majore ale
economiei naţionale şi să influenţeze anumite evoluţii economico-sociale pe termen
lung.
Rolul şi viitorul lor în dezvoltarea economică sunt contestate de unii specialişti
şi grupuri economice influente, pe motiv că profitabilitatea lor este mai redusă
comparativ cu cea a firmelor private, statul fiind nevoit să suporte anumite consecinţe
economice şi sociale atunci când nu se dovedesc suficient de viabile.
În ultimele decenii, au apărut şi firme mixte, cu capital de stat şi privat. Cel mai
adesea acestea sunt de tipul societăţilor pe acţiuni, statul devenind unul dintre acţionarii
principali.

B. În România, potrivit legislaţiei, firmele se divid în două categorii principale:


- regii autonome (RA)
- societăţi comerciale (CA)

26
• Regiile autonome se organizează şi funcţionează în principal în ramurile
strategice ale economiei naţionale (industria de armament, energetică, exploatarea
minelor şi gazelor naturale, transporturi feroviare etc.).
Înfiinţarea regiilor autonome este decisă de Guvernul României, pentru firmele
de interes naţional şi de organele judeţene şi municipale pentru cele de interes local, în
ramurile şi domeniile expres statuate prin lege.
De reţinut că regia este proprietara bunurilor din patrimoniul său, trebuind ca
prin activităţile desfăşurate, bazate pe gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi
acopere integral cheltuielile, obţinând şi profit.
Se admite depăşirea veniturilor de către cheltuieli numai în cazuri temeinic
justificate pentru executarea de lucrări şi servicii de interes public la propunerea
ministerului de resort, cu avizul Ministerului Finanţelor, precizându-se cuantumul şi
sursele de acoperire a pierderilor regiei.
Prin actul de înfiinţare al RA se stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul,
denumirea şi sediul principal. Modalităţile principale de organizare a regiei, inclusiv
structura organizatorică se precizează prin regulamentul de organizare şi funcţionare al
regiei autonome.

Anual, regia întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de profit şi
pierdere. Din veniturile realizate după acoperirea cheltuielilor, regia autonomă
constituie fonduri de rezervă, dezvoltare, social-culturale şi sportive, perfecţionare şi
motivare profesională etc. Prin lege se conferă regiei o sferă largă de atribuţii referitoare
la efectuarea de investiţii, contractarea de credite etc.
Managementul de ansamblu al RA este asigurat în principal de consiliul de
administraţie compus din 7-15 persoane, dintre care una este directorul general al
unităţii, numit prin ordin de către ministrul de resort sau prin decizia conducătorului
administraţiei teritoriale locale.
Activitatea curentă a regiei este condusă de un manager general sau director
numit de consiliul de administraţie, cu avizul ministerului sau administraţiei locale, care
a aprobat înfiinţarea firmei.
Cea mai mare parte a întreprinderilor de stat s-a transformat în societăţi
comerciale. Acestea se înfiinţează în vederea desfăşurării de activităţi economice, fiind
persoane juridice; se regăsesc sub următoarele forme:

27
- societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
- societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi;
comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor;
- societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni,
iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor
lor;
- societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate cu răspundere limitată ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de SC modalităţile de constituire: numai prin
contract de societate pentru primele două categorii la care se adaugă şi statutul pentru
celelalte.
Referitor la contractul de asociere se prevăd elementele obligatorii pe care acesta
trebuie să le conţină (numele şi prenumele asociaţilor, forma şi denumirea, sediul şi
obiectul de activitate al societăţii, capitalul social subscris şi vărsat etc.
Pentru cele două tipuri de societăţi pe acţiuni se prevăd anumite raporturi între
capitalul subscris şi cel vărsat, valorile nominale ale acţiunilor, drepturile şi obligaţiile
membrilor fondatori, ale administratorilor etc.

C. În funcţie de mărimea firmei. Pentru exprimarea dimensiunii unei


organizaţii, indicatorul folosit cel mai frecvent este numărul de salariaţi; în funcţie de
acesta (în România şi UE), firmele se clasifică în 4 categorii:
- microîntreprinderi cu 1-9 salariaţi;
- întreprinderi mici cu 10-49 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii cu 50-249 salariaţi;
- întreprinderi mari cu peste 250 de salariaţi.
În unele ţări există şi categorii de firme foarte mari, începând de la 1000 sau
2000 de salariaţi.

28
Cele mai numeroase sunt microîntreprinderile şi întreprinderile mici, urmate de
cele mijlocii. În majoritatea ţărilor, acestea furnizează venituri importante la bugetul
statului. Principalele avantaje pe care le prezintă sunt flexibilitatea, dinamismul şi
inovativitatea.
Ele sunt principala sursă a clasei de mijloc, care conferă stabilitate economică,
socială şi politică unei ţări. Aşa se explică de ce în toate ţările cu economii prospere şi
dinamice se acordă o atenţie deosebită creării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi
mijlocii.

D. În funcţie de apartenenţa naţională a firmei, delimităm întreprinderi:


- naţionale caracterizate prin faptul că totalitatea bunurilor pe care le posedă se
află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;
- multinaţionale, caracterizate prin faptul că unităţile componente îşi desfăşoară
activităţile în cel puţin două ţări, fiind proprietatea unui grup economic privat cu
caracter internaţional;
- mixte, denumite şi joint-venture sau firme conjuncte internaţionale, la a căror
constituire participă firme sau persoane fizice din două sau mai multe ţări, veniturile
împărţindu-se în funcţie de ponderea contribuţiei fiecăreia la constituirea capitalului
social.

3.3. Întreprinzătorul şi firma


3.3.1 Întreprinzătorul - concept şi motivaţie

Conceptul de intreprinzator, reprezinta in sens larg, numele dat de teoria


economica proprietarului manager al unei firme, respectiv celui care detine,
organizeaza, conduce si isi asuma riscul afacerii.
Intreprinzatorului îi pot fi atribuite 3 functii majore:
a. conducator si organizator al intreprinderii
b. purtator de risc si incertitudine. El pune in miscare capitalul inactiv, isi asuma
un risc si conduce afacerea spre a obtine profit maxim.
c. inovator. Sextona, Kent si Vesper (1982) considera ca intreprinzator nu e
orice proprietar-manager al unei intreprinderi. Daca latura inovativa a activitatii sale nu
apare, el poate fi considerat doar administrator.

29
De asemenea, cuvantul cheie in opera lui Schumpeter referitoare la
intreprinzator este inovatia, cele doua concepte (întreprinzător-inovaţie) practic
suprapunandu-se. El are in vedere 5 tipuri de inovatii:
- oferirea unui nou produs;
- realizarea unei metode de productie mai bune in cazul unui produs deja
existent;
- descoperirea unei noi metode de organizare si conducere;
- utilizarea unor noi surse de materii prime;
- descoperirea si cucerirea de noi piete.
Adevaratul intreprinzator nu mai este privit ca persoana care raspunde la fortele
pietei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou intre cerere si oferta, ci
mai curand, ca o persoana care cauzeaza schimbarea.
Scoala pragmatica americana, reprezentata de celebrul profesor P. Drucker
(1985) considerat un adevarat “guru” al managementului modern, considera ca
intreprinzatorul cauta intotdeauna schimbarea, o identifica, raspunde la ea si o
exploateaza ca pe o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici stiinta, nici arta, ci
practica.
În opinia lui Jean Marie Toulouse întreprinzătorul este o persoană care creează o
nouă întreprindere. Analiza acestei definiţii evidenţiază faptul că el este în primul rând
un realizator de lucruri noi, un creator de activităţi în opoziţie cu managerul clasic care
se ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente.
În lucrarea lui Stevenson şi Gumpert se apreciază că între manageri şi
întreprinzători există o serie de diferenţe referitoare la natura activităţii pe care o
desfăşoară şi mai ales la modul de acţiune în cadrul firmei. Managerul tipic are tendinţa
ca prin munca sa să dea răspuns la întrebările:
- Ce resurse trebuie să controlez?
- Cum pot să minimizez impactul celorlalţi prin abilitatea mea spre performanţă?
- Care este oportunitatea imediată?
Întreprinzătorul are o altă viziune asupra acestor aspecte, căutând să răspundă la
întrebări precum:
- Unde există oportunitate ?
- Cum pot să stăpânesc această această oportunitate ?
- De ce resurse am nevoie ?

30
- Cum pot să câştig controlul asupra lor?
Motivarea pentru acţiune a întreprinzătorilor rezidă din insatisfacţiile şi dorinţele
acestora. Pot fi insatisfacţii materiale generate de multe ori de dorinţa de a progresa
continuu din punct de vedere material, insatisfacţii morale, generate de statutul deţinut
în societate sau psihologice concretizate prin acele trăsături ale personalităţii care fac
din nevoia de independenţă lucrul cel mai important pentru anumite persoane.
O deosebită importanţă prezintă şi contextul social in care se afla individul si
grupurile sociale de care este legat (familie, scoala, cariera), factorul social avand un rol
major in dobandirea statutului de intreprinzator.
Toate acestea permit trecerea de la stadiul de întreprinzător potenţial la cel de
creator de întreprindere. Dar pentru ca procesul de creaţie să se poată desăvârşi este
necesară şi existenţa resurselor (spaţii, maşini, materii prime, mână de lucru, resurse
financiare etc.), variabila economică condiţionând existenţa efectivă a
întreprinzătorului.

3.3.2. Profilul intreprinzatorului de succes

O parte a literaturii economice considera conceptul de intreprinzator strans legat


de caracteristicile personale ale indivizilor acordandu-le acestora o valoare absoluta in
dobandirea statutului de intreprinzator si in conducerea cu succes a unei firme.
Astfel, se considera ca intreprinzatorii sunt nascuti si nu factuti, formand o
categorie distincta, in functie de anumite caracteristici care ii diferentiaza de ceilalti
indivizi. Nu orice persoana poate deveni intreprinzator. Lansarea intr-o afacere impune
existenta unei minime vocatii, dublata de cunostinte economice, psihologice si juridice.
Se apreciaza ca educatia si instruirea influenteaza formarea intreprinzatorului,
dar daca nu are vocatie pentru afaceri, nici o pregatire nu-l poate schimba in bine.
Acest model traditional de analiza a intreprinzatorului trebuie insa depasit,
intreprinzatorul aflandu-se atat sub influenta valorilor sociale cat si a celor individuale.
Desi nu exista un model ideal, analiza profilului mai multor intreprinzatori de
succes din economia romaneasca precum din economiile de piata dezvoltate, autori ai
unor intreprinderi faimoase a condus la elaborarea unei liste de caracteristici ale

31
intreprinzatorului de succes. Aceste insusiri nu pot garanta succesul dar pot contribui la
lansarea cu succes a unei intreprinderi si apoi la cresterea ei.
1. Asumarea riscului fara ca acesta sa fie insotit de sentimente de teama.
Intreprinzatorul unei afaceri trebuie să-şi calculeze riscurile în toate
imprejurarile. El opteaza pentru riscuri moderate si abordeaza un proiect nou numai in
termenii nivelului personal de risc.
De retinut ca, pentru un intreprinzator ocolirea oricarui risc este riscul cel mai
mare.
2. O buna opinie despre propria persoana si incredere in propriile forte.
Adevaratul intreprinzator are incredere suprema in el si crede ca indiferent de
greutatea obstacolelor acestea vor fi invinse. Cu toate acestea el este un realist ce isi
fixeaza teluri mari, dar care pot fi realizate cu resursele de care dispune.
3. O buna calificare, cunostinte si experienta intr-un domeniu, sau chiar talent.
4. Ambitios, hotarat si insistent in urmarirea obiectivelor cu orientare spre
viitor fara însă sa fie stresat de acestea.
5. Curiozitate, creativitate (imaginatie si inovatie), capitalizarea ideilor altora.
6. Extrovertit, bune abilitati comunicationale cu angajatii, clientii, partenerii de
afaceri etc.
Principiul ca intreprinzatorul este independent, in realitate este utopic. El
depinde de clientii sai, de creditorii sai, de angajatii sai. Atitudinea fata de clienti va
trebui sa fie respectuoasa si serviabila.
Negocierea cu furnizorii si cu creditorii va trebui facuta astfel incat sa nu se intre
in conflict cu ei fara un motiv serios.
Cu angajatii trebuie adoptată o comportare prieteneasca deoarece atitudinea
dictatorială şi teama indusă de aceasta generează ură din partea colaboratorilor şi
subalternilor.
7. Nu cauta sa evite conflictele, abordand o maniera deschisa.
8. Rational, obiectiv, responsabil, considera intreprinderea o activitate serioasa,
acordandu-i o importanta maxima.
Responsabilitatea este strans legata de obiectivitate. Un intreprinzator bun,
analizează informatiile culese si hotaraste ”la rece” si obiectiv ceea ce trebuie facut in
fiecare situatie pe care o intampina.
9. O mare nevoie pentru realizari si satisfactii personale.

32
Persoana incitata psihologic sa-si faca propria intreprindere este un om de
actiune. El doreste sa exploateze orice ocazii i se ofera, fiind atras de provocari si de
dorinţa de a reusi ceva nou in viata.
Cei mai multi oameni nu simt o mare atractie catre provocarile vietii pentru a
actiona si nici nu doresc neaparat sa reuseasca intr-o actiune noua.
10. Energic si sanatos, cu o mare capacitate de munca.
11. Dispune de arta de a vinde si de a-si promova propriile produse si servicii.
12. Entuziast, avand capacitatea de a-si motiva subordonatii.
13. Accepta infrangerea, avand capacitatea de a invata din greselile sale si ale
altora si de a o lua de la capat.
14. Isi cunoaste atuurile si punctele slabe.
15. Dispune de calitati manageriale, spirit de organizare, putere de decizie,
orientare spre profit si aptitudini de lider.
16. Spirit de independenta.
17. Flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbari.
Cei ce au talent de intreprinzator se adapteaza usor si repede la diferitele
schimbari ale mediului social si economc, straduindu-se sa exploateze in folosul lor
aceste schimbari.
Mai mult, au capacitatea de prevedere pentru situatiile grele si schimbarile ce
pot aparea, pentru a adapta intreprinderea în aacest sens si a nu se elimina de pe piata.
18. Banii nu constituie motivatia principala.
19. Personalitate puternica.
20. Echilibrat, matur din punct de vedere emotional, are capacitatea de a se
controla si de a trece peste evenimentele neplacute.
Se poate concluziona ca nu toti indivizii au aceeasi disponibilitate pentru a
deveni intreprinzator de succes, dar nici nu inseamna ca cei care nu prezinta unele din
caracteristicile mentionate trebuie exclusi de la acesta activitate, ci doar ca cei la care le
intalnim au mai mari sanse de succes.
De aceea unele programe de asistenta pentru potentialii intreprinzatori includ si
definirea clara a atuurilor si a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca acestia sa-si
evalueze corect potentialul de care dispun pentru aceasta activitate.
Pe langa abordarea bazata pe valorile individuale, trebuie avuti in vedere si
factorii sociali care pot stimula prezenta si comportamentul intreprinzatorilor cum ar fi:

33
- influentele sistemului cultural, national, bazat pe un sistem de valori.
- modul de receptare a activitatii intreprinzatorilor de catre opinia publica;
- influenta scolii si atitudinea ei relevata prin planul de invatamant;
- existenta in societate a conduitei de concepere a carierei in intreprinderi mici si
mijlocii;
- traditiile activitatii de intreprinzator in cadrul familiei.

34
4. STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
4.1. Strategia şi managementul strategic al firmei - definire şi conţinut
4.2. Scopul, caracteristicile şi determinanţii strategiei
4.3. Analiza situaţiei strategice a unei firme
4.4. Tipologia strategiilor
4.4.1. Strategiile generale (corporative)
4.4.2. Strategiile concurenţiale (de afaceri)
4.4.3. Strategii funcţionale

4.1. Strategia şi managementul strategic al firmei - definire şi


conţinut

Cuvântul strategie provine din terminologia militară, fiind folosit pentru prima
dată de grecii antici. În antichitatea timpurie, termenul "strategos" se referea la rolul
generalului care conducea o armată. Ulterior a dobândit sensul de "artă a generalului",
referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale ale generalului. În timpul lui
Pericle (450 î.e.n.), accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă,
leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strategia
se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a
crea un sistem unitar de guvernare globală. Această accepţiune a fost utilizată secole de-
a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se începând cu sec.
XX şi în economie, politologie etc.
Dintre specialiştii care s-au preocupat de abordarea strategiei în domeniul
economic menţionăm: Peter Drucker, Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff,
G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn şi Michael Porter (considerat specialistul mondial
nr.1 în strategii în perioada actuală).

Strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen


lung, principalele modalităţi de realizare a acestora, împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din definirea strategiei rezultă care sunt componentele acesteia, şi anume:
misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi
avantajul competitiv.

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi


a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se

35
diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de
activitate şi piaţa deservită.
Altfel spus, (după Pierce şi Robinson) misiunea descrie produsul firmei, piaţa,
domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod, încât să reflecte valorile şi
priorităţile decidenţilor strategiei din firmă. De reţinut că misiunea nu este o enunţare de
elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective şi atitudini.
O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Cine este firma ? Ce face ea? Încotro se îndreaptă ?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea
arată prin ce se va deosebi de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi
drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei.
Misiunea trebuie comunicată într-o formă clară, interesantă (nu plată!) şi concisă
(făcând chiar apel la emoţii, sentimente).
După ce misiunile firmei au fost definite, managerii trebuie să acţioneze pentru
concretizarea lor în obiective şi strategii.

Obiectivele fundamentale sunt acele obiective care au în vedere orizonturi


îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componentele majore ale acesteia.
În management termenul "obiectiv" desemnează un rezultat viitor ce se doreşte a
fi obţinut.
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a firmei în funcţie
de scopul urmărit şi misiunea organizaţiei. Ele trebuie să fie concretizate în acţiuni
specifice, altfel riscă să rămână în stadiul de deziderat şi bune intenţii.
Pentru a fi operaţionale în procesul de planificare şi control, obiective trebuie să
îndeplinească unele condiţii:
- să fie definite şi formulate în mod clar, explicit
- să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi
- să constituie baza pentru acţiunile de management şi procesul de decizional
- să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale şi ale
grupurilor de muncă.

36
Obiective definite în mod clar
Denumire Observaţii
- Ne vom strădui să fim lideri, introducând în - Indică intenţia de a rămâne o firmă
fabricaţie noi produse şi cheltuind pentru competitivă din punct de vedere
cercetare - dezvoltare cel puţin 5% din veniturile tehnologic şi de acheltui pentru
brute aceasta minim 5% din veniturile
- Obţinerea unui profit anual de min. 8% obţinute
- Urmărim realizarea celor mai apreciate - Clar, concret şi uşor de măsurat
produse comparativ cu cele ale concurenţilor - Orientarea de a fi lideri în privinţa
calităţii produselor

Obiective definite în mod neclar


Denumire Observaţii
- Obiectivul nostru este acela de a maximiza - Nu este posibil de măsurat
vânzările (valoric şi fizic)
- A obţine maximum de rezultate cu minimum - Formulare mult prea vagă
de cheltuieli
- Vom orienta responsabilităţile noastre către - Formulare vagă. Imposibil de
acţionari, clienţi şi public măsurat.

După conţinut, obiectivele fundamentale se divizează în 2 categorii economice


şi sociale
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe
termen lung de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la:
- câştigul pe acţiune
- coeficientul de eficienţă a capitalului;
- profit
- rata profitului
- cifra de afaceri
- cota parte din piaţă
- productivitatea muncii
- calitatea produselor şi serviciilor.

Obiectivele economice au pondere determinantă în cadrul firmei, întrucât


exprimă cel mai direct şi intens interesele stakeholderilor principali, în frunte cu
proprietarii.

37
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu
tendinţă de creştere rapidă în ultimul deceniu, deoarece o firmă trebuie să aibă atât
responsabilităţi economice cât şi sociale. Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării
- cooperarea cu autorităţile
- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor
- satisfacerea clienţilor prin calitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi
serviciilor oferite
- permanentizarea furnizorilor etc.
Neglijarea responsabilităţilor sociale are efecte indirecte asupra performanţelor
economice, concretizate în scăderea motivaţiei şi loialităţii salariaţilor proprii, în
degradarea imaginii firmei. Din aceste considerente, o firmă competitivă va căuta să
realizeze permanent un echilibru dinamic între obiectivele sale economice şi sociale.

În funcţie de modul de exprimare obiectivele fundamentale se împart în


cuantificabile şi necuantificabile.
Există tendinţa firească de a situa pe primul plan obiectivele cuantificabile care
sunt mai uşor de urmărit, comparat şi raportat, şi care de regulă au conţinut economic.
De menţionat însă că şi obiectivele necuantificabile înregistrează o extindere treptată
care reflectă preocuparea pentru responsabilităţile sociale ale firmei.
De remarcat şi faptul că unele obiective au un caracter contradictoriu. De
exemplu, obiectivul de creştere a profitului este parţial opozabil celui de amplificare a
cotei de piaţă. De aceea, dimensionarea lor presupune o analiză pertinentă care să ţină
cont de misiunea firmei, priorităţile perioadei următoare, starea şi evoluţia contextului
firmei.

Opţiunile strategice sunt acele acţiuni majore cu implicaţii asupra conţinutului


unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre modalităţile de acţiune strategice menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,
lansarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un
partener străin, reprofilarea firmei, informatizarea activităţilor etc.

38
Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice influenţează
performanţele economice ale firmei. Foarte adesea, managementul firmei trebuie să
combine mai multe opţiuni strategice pentru realizarea unui obiectiv fundamental.

Resursele. În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante


şi a celor pentru investiţii. De regulă, preocuparea majoră este pentru fondurile de
investiţii care asigură suportul financiar principal pentru opraţionalizarea opţiunilor
strategice.
Aspectul principal care trebuie avut în vedere se referă la stabilirea mărimii
fondurilor de investiţii în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi
de posibilităţile de alocare şi eventual rambursare (pentru fondurile atrase sau
împrumutate). În cazul acestor fonduri se impune o analiză financiară riguroasă care să
determine raţionalitatea alocării lor. Pentru a include o anumită resursă în strategie,
trebuie demonstrată eficienţa utilizării sale şi totodată evitat un grad prea mare de
îndatorare care poate pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei.
Odată cu stabilirea mărimii resurselor se indică şi provenienţa lor - proprii,
împrumutate (de la cine), atrase (de la cine) - element esenţial datorită pe de o parte
caracterului limitativ al resurselor iar pe de altă parte puterii decizionale pe care o au
asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare (bănci, parteneri de afaceri,
agenţii guvernamentale).

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,


precizând de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Deşi în practică nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei, ele
au o importanţă aparte deoarece obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură
numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a opţiunilor
strategice riguros determinate.
De aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în condiţiile preocupării
pentru comprimarea lor maximă, fără a afecta însă calitatea produselor şi serviciilor şi
eficacitatea funcţionării firmelor.

Avantajul competitiv reprezintă realizarea de către o firmă a unor produse sau


servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,

39
comparativ cu ofertele similare ale majorităţii concurenţilor. El este o componentă
invizibilă a strategiei, fiindu-i subordonate toate componentele vizibile precedente.
Din definiţie, rezultă două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se
referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator,
determinându-l pe acesta să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care
firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai
mare parte a concurenţilor şi deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei
produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma.
Pentru a fi viabil, este necesar ca avantajul competitiv să fie durabil, să poată fi
susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de
tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare
sau pe o conjunctură favorabilă.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat


în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Aşadar, prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei
bazat pe strategie. Deci, se referă în fapt la managementul ştiinţific al firmei, care,
întotdeauna, este fundamentat pe strategie.

4.2. Scopul, caracteristicile şi determinanţii strategiei

Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate
prin obiective, în funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi.
Principalele caracteristici ale unei strategii sunt:
1. are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de
misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al
strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale firmei;
2. vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani; de aici şi
gradul de risc şi incertitudine care îi este asociat;
3. sfera de cuprindere a strategiei este ansamblul firmei sau părţi importante ale
acesteia;
4. conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale firmei; cel mai adesea prin strategie se prevăd mutaţii

40
tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravieţuirea
şi dezvoltarea firmei;
5. strategia permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.
6. strategia reflectă interesele cel puţin a unei părţi a stakeholderilor
(proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor); cu cât această
reflectare este mai amplă şi mai puternică cu atât şansele de operaţionalizare a strategiei
sunt mai mari;
7. prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizaţie pe termen lung, reflectat prin cultura acesteia. Cultura organizaţiei se
exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele,
aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor manifestate în procesele de muncă.
Ea reprezintă convingerile componenţilor unei organizaţii privind capacitatea evolutivă
a grupului lor de a concura pe o piaţă, de a acţiona pe baza unui sistem de percepţii. O
strategie performantă proiectează un comportament competitiv.
8. la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia
există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv. Ca atare în elaborarea şi implementarea unei
strategii nu trebuie absolutizată o singură combinaţie;
9. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.
Se recomandă abandonarea negocierii de tip câştig-pierdere, generatoare de conflicte
latente sau deschise şi trecerea la negocierea de tip câştig-câştig, în care toate părţile
implicate câştigă câte ceva.
10. strategia are de regulă un caracter formalizat, prezentându-se sub forma unui
plan. Frecvent acesta este un "business plan" în firmele mici; în firmele mari strategiile
au forma unor planuri sau programe pe termen lung ale căror componente, proceduri şi
mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate.

11. obţinerea avantajului competitiv referitor la costul sau calitatea produsului


constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de
evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului
competitiv nu prezintă în fapt utilitate pentru organizaţia respectivă.

41
Determinanţii strategiei
Determinanţii strategiei se divizează în funcţie de zona din care provin în
endogeni (se manifestă în cadrul firmei) şi contextuali (externi).
Determinanţii endogeni
a. Proprietarul firmei este reprezentat de o persoană sau de un grup de persoane
sub formă de asociaţi sau acţionari. Proprietarul are o influenţă determinantă asupra
obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate. Tendinţa generală este ca acesta să
solicite obiective cât mai performante, mai ales cu privire la profit, şi să restricţioneze
resursele alocate pentru cheltuielile curente şi anumite investiţii.
Mărimea şi felul influenţei proprietarului depind foarte mult de caracteristicile
sale: puterea economică, cota parte deţinută din capitalul firmei, nivelul de pregătire
economico-managerială, intensitatea spiritului de întreprinzătoar, vârsta, importanţa
ocupată de firmă în ansamblul preocupărilor sale etc.
Proprietarul influenţează strategia în mod direct, nemijlocit, prin aprobarea sa în
calitate de proprietar unic sau ca participant la adunarea acţionarilor sau asociaţilor.
De asemenea, proprietarul firmei influenţează conţinutul şi modul de
implementare al strategiei prin contactele informale pe care le are cu managerii săi şi
prin controalele pe care le efectuează direct sau prin experţi.

b. Echipa managerială care conduce efectiv firma (formată din managerul


general şi directorii executivi sau adjuncţi) împreună cu ceilalţi membri ai consiliului de
administraţie au un impact major asupra tuturor componentelor strategiei. De fapt, în
cadrul mandatului acordat de proprietar, proiectul de strategie este în totalitate opera
managerilor de nivel superior. Acesta este un lucru firesc, deoarece ei sunt cei care
cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de funcţionare şi posibilităţile firmei.
Realitatea practică a firmelor din toată lumea relevă faptul că cea mai mare
contribuţie asupra strategiei o are de regulă, managerul sau directorul general. Calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile sale se vor reflecta în mod direct asupra
configuraţiei strategiei. Dintre acestea menţionăm: concepţia sa asupra evoluţiei firmei,
spiritul antreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de management,
economice şi tehnice, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă,
modalităţile prin care este motivat.

42
c. Dimensiunea firmei condiţionează strategia în primul rând prin amploarea
resurselor pe care le posedă şi/sau le poate atrage. Volumul creditelor accesibile firmei
depinde întotdeauna de mărimea garanţiilor de care aceasta dispune.
Mărimea firmei îşi găseşte corespondent şi în inerţia acesteia în raport cu
schimbările care se preconizează. Amplificarea dimensiunii firmei este însoţită, de
regulă, de sporirea inerţiei sale. În proiectarea unei strategii, luarea în considerare a
inerţiei organizaţionale este un element de primă importanţă.

d. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie


încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente. Când acestea
sunt performante, strategia beneficiază din start de o bună bază tehnico-tehnologică de
plecare.
e. Potenţialul uman al firmei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi
calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., toate,
influenţând derularea procesului strategic.
Felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea
personalului organizaţiei. De exemplu optarea pentru retehnologizarea producţiei
depinde în mare măsură de specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor firmei.

f. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Acesta cuprinde ansamblul


informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnică (brevete, proiecte etc),
economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), managerială
(sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) pe care le
posedă firma.
Experienţa companiilor de vârf din ţările dezvoltate relevă faptul că resursa
informaţională îmbogăţită şi actualizată continuu constituie baza adoptării şi aplicării de
strategii performante. Aşa se explică de ce în quasi totalitatea firmelor competitive,
îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii, se alocă o parte semnificativă a resurselor
pentru obţinerea, depozitarea şi valorificarea informaţiilor.
Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei, accentuarea realizării de sisteme
informaţionale ale managementului au drept cauză condiţionarea performanţelor de
calitatea şi volumul informaţiilor de care dispune firma.

43
g. Starea economică a firmei. Prin stare economică desemnăm rezultatele
economice ale firmei comparativ cu resursele alocate, referitoare la cifra de afaceri,
profit, lichidităţi. O stare economică bună a firmei înseamnă obţinerea şi vinderea unei
cantităţi mari de produse şi/sau servicii (deci o valorificare ridicată a potenţialului său)
finalizate într-un profit substanţial şi o lichiditate corespunzătoare a firmei.
O stare economică bună constituie fundamentul adoptării de opţiuni strategice
care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.
Determinaţii contextuali (externi)
Determinaţii contextuali (externi) ai strategiei se manifestă în mediul ambiant al
firmei, puterea lor de influenţă directă asupra factorilor decizionali din firmă fiind de
regulă mai redusă.
Dintre aceştia menţionăm: determinantul economic, managerial, tehnic şi
tehnologic, socio-cultural, ecologic, politic, juridic.
Influenţa lor asupra funcţionalităţii firmei şi implicit asupra strategiilor acesteia
a fost prezentată în scap. 3.1 "Mediul ambiant al firmei".

4.3. Analiza situaţiei strategice a unei firme

În definirea conţinutului unei strategii, un rol esenţial îl are analiza factorilor


interni (caracteristici organizaţiei) şi a celor externi (de mediu ambiant). Una dintre cele
mai folosite metode pentru o astfel de analiză este metoda SWOT. Aceasta tratează
organizaţia din punctul de vedere a 4 atribute:
- forţa (S - strength), punctele tari
- punctele slabe (weaknesses)
- oportunităţi (opportunities)
- ameninţări (threats)
Forţa este definită de factorii care conferă unei firme capacitatea de a avea
eficienţă într-un domeniu relevant.
Punctele slabe stabilesc la ce nu este bună o organizaţie, caracteristicile
învechite ale acesteia, dezavantajele pe care le prezintă într-un sistem concurenţial.
Exemple: forţa de muncă necalificată, inflexibilitatea acesteia, sistemul tehnic învechit,
lipsa informaţiei sau a resurselor financiare etc.

44
Oportunităţile se concretizează în apariţia de noi pieţe, existenţa unui boom,
factori macroeconomici care amplifică cererea, subvenţii, dobânzi scăzute, curs
favorabil de schimb, avantaj concurenţial etc.
Ameninţările există în cadrul unei perioade de recesiune, bariere comerciale
restrictive, pierderea clienţilor etc.
Analiza SWOT ia în considerare, pentru factorii externi, oportunităţile şi
ameninţările, iar pentru factorii interni, punctele tari şi punctele slabe.

Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei firme


FACTORI INTERNI
FACTORI Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
EXTERNI Se întocmeşte o listă cu 5-10 puncte Se întocmeşte o listă cu
tari 5-10 puncte slabe
Strategii SO Strategii WO
Oportunităţi (O) Elaborarea unor strategii bazate pe Elaborarea unor
Se întocmeşte o listă cu 5- valorificarea punctelor tari şi a strategii de valorificare
10 oportunităţi oportunităţilor a oportunităţilor, în
condiţiile evitării
manifestării punctelor
slabe
Strategii ST Strategii WT
Ameninţări (T) Elaborarea unor strategii care să Elaborarea unor
Se întocmeşte o listă cu 5- permită valorificarea punctelor tari strategii care să permită
10 oportunităţi în condiţii de mediu ostile evitarea manifestării
(ameninţări) punctelor slabe în
condiţii ostile de mediu
(ameninţări)

În funcţie de caracteristicile manageriale, dar şi de situaţia concretă în care se


află organizaţia la un moment dat din punct de vedere al raportului între punctele tari şi
cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestarea oportunităţilor sau a ameninţărilor),
poate fi adoptată oricare dintre cele patru categorii de strategii.
Important este ca strategia să fie realistă, posibil de realizat cu mijloacele pe care
le are la dispoziţie firma şi să ofere maximum de satisfacţie din punctul de vedere al
obiectivelor urmărite.

45
4.4. Tipologia strategiilor

Strategiile sunt formulate şi implementate la diverse niveluri ale


managementului unei firme. Astfel, deosebim:
- strategii generale (corporative)
- strategii concurenţiale (de afaceri)
- strategii funcţionale.
Strategia dezvoltării la nivelul cel mai înalt al unei organizaţii se numeşte
strategie generală sau corporativă. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate şi
modul cum vor fi alocate resursele organizaţiei pentru susţinerea operaţiunilor din
aceste domenii de afaceri.
Pentru fiecare domeniu de afaceri firma stabileşte acţiunile pe care intenţionează
să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu, elaborând strategii concurenţiale
(de afaceri).
Strategiile funcţionale urmăresc dezvoltarea unor competenţe distinctive pentru
a oferi companiei sau unităţilor de afaceri ale acesteia avantaje concurenţiale durabile.

4.4.1. Strategiile generale (corporative)

Pot fi grupate în trei categorii: strategii de creştere, strategia stabilităţii şi


strategii de descreştere.
I. Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de
activitate, determinând creşterea substanţială a vânzărilor şi veniturilor. Ele presupun de
regulă un important efort investiţional.
Principalele strategii de creştere sunt: concentrarea, integrarea verticală şi
diversificarea.
A. Strategia concentrării urmăreşte extinderea volumului de activitate într-un
singur domeniu de activitate. Pentru realizarea acestei strategii, există 3 posibilităţi de
bază: dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală. Se poate
practica şi o combinare a acestor opţiuni.

46
1. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa
curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de
piaţă.
2. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau
serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi
vândut prin canalele de marketing existente.
3. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse
sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.
Strategia concentrării are avantajul că permite firmei să-şi valorifice mai bine
atu-urile tehnologice şi manageriale pe care le are într-un anumit domeniu de afaceri.
Principalul neajuns constă în aceea că, prin orientarea majorităţii resurselor într-
un singur domeniu de afaceri, firma poate întâmpina greutăţi în cazul apariţiei unor
schimbări defavorabile neaşteptate.
B. Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor unei firme în
domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Prin
pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare, se realizează o integrare în amonte (de ex:
achiziţionarea unui FNC, arendare teren pentru baza furajeră etc. ).
Deplasarea afacerilor în domenii valorificate de clienţii produselor sau
serviciilor firmei constituie integrarea în aval (ex. magazine proprii, distribuţie proprie).

Principala raţiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategie de


integrare verticală este creşterea profitabilităţii activităţii ei de ansamblu. Prin
integrarea în amonte, firma poate obţine o creştere a calităţii materiilor prime şi o
reducere a costurilor acestora. Prin integrarea în aval, firma îşi poate spori profiturile
realizate asigurând şi o creştere a calităţii produsului final oferit consumatorului.
Promovarea unei strategii de integrare verticală presupune de multe ori un
angajament substanţial din partea firmei precum şi existenţa unor competenţe
manageriale în domeniile adiacente.
C. Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de
afaceri care se diferenţiază clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Această
strategie poate fi de diversificare concentrică sau prin conglomerare.
Strategia de diversificare concentrică presupune pătrunderea în domenii de
afaceri diferite dar înrudite (prin produse, pieţe, tehnologii).

47
Strategia de diversificare prin conglomerare se realizează prin pătrunderea în
domenii de afaceri complet diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei.
Principala raţiune a strategiilor de diversificare este necesitatea distribuirii
riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri, mai
ales atunci când piaţa acelui domeniu este saturată sau în declin. Un alt motiv îl
constituie şi speranţa obţinerii unor profituri mai mari şi mai stabile.
Experienţa ultimelor decenii a arătat că diversificarea concentrică este
preferabilă celei prin conglomerare care presupune gestionarea unor afaceri foarte
diferite.
II. Strategia stabilităţii este promovată de o firmă atunci când aceasta este
satisfăcută de situaţia curentă şi doreşte să-şi păstreze această stare. Adoptând o astfel
de strategie, firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau
metodele de producţie. Volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar dacă apare o
anumită creştere aceasta este lentă şi neagresivă.
Strategia stabilităţii poate fi aplicată atât pe termen scurt cât şi pe termen lung.
Pe termen scurt este practicată de toate firmele în alternanţă cu alte strategii (de
creştere sau defensive).
Pe termen lung, este provomată îndeosebi de firme mici, cu proprietate
individuală şi de către unele companii mai mari, care operează în domenii de afaceri
aflate în stadiul de maturitate.
Pe termen lung poate crea decalaje intre intreprindere si mediu, aceasta
prezentand un mare grad de risc putand conduce la amenintarea existentei firmei si chiar
iesirea ei de pe piata.

III. Strategiile de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii, a


volumului operaţiunilor unei firme, în vederea contracarării unei tendinţe nefavorabile
sau pentru rezolvarea unei situaţii critice conjuncturale.
Dintre aceste tipuri de strategii menţionăm: redresarea, "stoarcerea",
dezinvestiţia, lichidarea.
A. Redresarea este o strategie de reducere parţială a volumului de activitate a
unei firme prin renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile,
reducerea unor activităţi de marketing, concedierea unei părţi din personal etc.

48
Scopul său este creşterea eficienţei operaţiunilor rămase în vederea reluării
ulterioare a creşterii.
B. "Stoarcerea" presupune exploatarea intensivă a unităţii prin reducerea la
minimum a investiţiilor necesare şi maximizarea profiturilor urmărite pe termen scurt. O
astfel de strategie - care vizează pe termen lung, ieşirea de pe piaţă - este frecvent
utilizată atunci când creşterea viitoare a pieţei este incertă sau când rămânerea în
domeniul de afaceri respectiv presupune investiţii pe care firma nu doreşte să le facă.
C. Dezinvestiţia presupune vânzarea integrală sau parţială a activelor unei unităţi
de afaceri viabile.
Vânzarea integrală poate fi planificată când proprietarii sau managerii firmei au
o viziune pesimistă asupra viitorului acesteia sau doresc să obţină rapid fonduri pe care
să le investească în altă afacere.
Dezinvestiţia parţială poate fi asociată cu o strategie de redresare a unităţii de
afaceri.
D. Lichidarea presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizaţii, ceea
ce implică dispariaţia ei ca entitate juridică. Această strategie poate fi luată în
considerare atunci când organizaţia este afectată de dificultăţi insurmontabile, generate
îndeosebi de faptul că produsele sau serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute pe
piaţă.

4.4.2. Strategiile concurenţiale (de afaceri)

Pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere sau pentru fiecare unitate care
operează într-un domeniu de afaceri distinct, firma stabileşte acţiunile pe care
intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă într-un domeniu, prin elaborarea
unei strategii concurenţiale.
În acest sens există trei alternative strategice fundamentale:
- dominarea globală prin costuri scăzute
- diferenţierea produsului sau serviciului
- focalizarea asupra unui segment de piaţă.
A. Dominarea globală prin costuri scăzute este o strategie prin care firma îşi
propune să vândă produsele sau serviciile sale la costuri mai mici decât cele ale
concurenţilor ei de pe întreaga piaţă. Acest lucru se poate realiza prin acordarea unei atenţii

49
deosebite metodelor de producţie, cheltuielilor indirecte, clienţilor marginali, precum şi prin
raţionalizarea costurilor în unele domenii ca marketingul şi cercetarea - dezvoltarea.
Această strategie mai poate fi realizată şi prin valorificarea unor avantaje pe care
firma le deţine deja faţă de ceilalţi competitori, cum ar fi o cotă de piaţă mai mare sau
accesul favorabil la materiile prime.
Acest tip de strategie se aplică atunci când:
- preţul este elementul principal al competiţiei
- produsele sunt relativ standardizate
- există puţine căi de diversificare a produselor
- stabilitatea preferinţelor consumatorilor este mare.
B. Diferenţierea produselor sau serviciilor constă în realizarea unor produse
sau servicii care să fie percepute ca unice în domeniile de afaceri respective.
Diferenţierea unui produs sau serviciu se poate face prin: imaginea de marcă,
tehnologia utilizată, calitatea deosebită a produsului, serviciile postvânzare şi altele.
Adoptarea unei strategii de diferenţiere nu înseamnă că problema costurilor va fi
neglijată, ci că firma va încerca să valorifice principalele avantaje care decurg din
diferenţiere.
Acestea sunt:
- datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii lor de a
accepta preţuri mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate obţine profituri
mai mari;
- acceiaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa
competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare
flexibilitate în relaţiile cu furnizorii.
Strategia diferenţierii este oportună atunci când se urmăreşte: obţinerea unei
superiorităţi tehnice concretizată în produse de calitate net superioară, vândute la preţuri mai
mari, sau pentru a se oferi clienţilor mărfuri de o valoare superioară, cu acelaşi preţ cu
concurenţii de pe piaţă.
C. Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă este o strategie ce se
bazează pe ideea că organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment al pieţei
mai bine decât ceilalţi competitori care au în vedere întreaga piaţă. Un asemenea
segment de piaţă poate fi constituit dintr-un grup aparte de cumpărători, o zonă
geografică a pieţei sau o anume parte a liniei de produs.

50
Odată stabilit segmentul de piaţă asupra căruia se vo focaliza eforturile
organizaţiei, acţiunile efective constau tot în realizarea unei poziţii dominante prin
costuri scăzute sau prin diferenţierea produsului / serviciului.
O astfel de strategie este eficace atunci când:
- segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare
- segmentul de piaţă nu este crucial pentru competitorii importanţi
- vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment
- firma are resursele şi deprinderile necesare, astfel încât specializarea să fie
profitabilă.

4.4.3. Strategii funcţionale

Strategiile funcţionale urmăresc dezvoltarea unor competenţe distinctive pentru


a oferi companiei sau unităţilor de afaceri avantaje concurenţiale durabile.
Ele sunt strâns legate de strategia concurenţială dezvoltată la la nivelul unităţii
de afaceri, astfel încât, pentru firmele cu mai multe afaceri, vom avea seturi distincte de
strategii funcţionale.
De exemplu, o unitate de afaceri care promovează strategia concurenţială de
diferenţiere prin produse de înalt nivel calitativ are nevoie de strategii funcţionale
precum:
- în domeniul producţiei: asigurarea unor procese de fabricaţie cu utilaje şi
materii prime scumpe, care să permită realizarea unui înalt nivel calitativ al produselor
- în domeniul resurselor umane: angajarea şi instruirea unei forţe de muncă cu
un înalt nivel de calificare, dar scumpe
- în domeniul marketingului: realizarea unor intense campanii de publicitate
destinate clienţilor finali, care să "tragă" produsele prin canalele de distribuţie spre
aceşti clienţi.
Strategiile funcţionale pot fi grupate în câteva categorii mai importante:
- strategii de marketing
- strategii de producţie / operaţiuni
- strategii financiare
- strategii de resurse umane

51
I. STRATEGIILE DE MARKETING stabilesc căile principale de acţiune
pentru cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea,
distribuţia şi preţul.
A. Strategia de produs poate avea în vedere de exemplu, dezvoltarea unei game
largi de articole în linia de produs, pentru a satisface toate gusturile / posibilităţile
consumatorilor şi pentru a vinde mai mult, sau poate prevedea realizarea unei game mai
restrânse de produse, de nivel calitativ foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele
selecte.
B. Strategia de promovare poate avea două forme de bază: strategia de
"împingere" şi strategia de "tragere".
1. Strategia de "împingere" se bazează pe diferite forme de promovare a
vânzărilor - discounturi oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vânzare,
reclamă în publicaţiile profesionale destinate distribuitorilor - care să "împingă"
produsele prin canalele de distribuţie, spre cumpărătorii finali. Marile companii
producătoare de bunuri de larg consum (alimente, băuturi) utilizează în permanenţă o
astfel de strategie.
2. Strategia de "tragere" este realizată prin campanii publicitare direcţionate
îndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informaţi şi motivaţi prin
publicitate, aceştia vor căuta produsele respective, "trăgându-le" spre ei prin canalele de
distribuţie folosite de producător.
C. Strategia de distribuţie configurează reţeaua de distribuţie ce va fi utilizată
pentru realizarea obiectivelor de vânzări ale afacerii. O astfel de strategie poate
prevedea organizarea unei reţele proprii de distribuţie sau poate apela la unele canale de
distribuţie specializate, cu un număr mai mare sau mai mic de verigi intermediare.
D. Strategia de preţ are în vedere modul de stabilire a preţurilor produselor /
serviciilor realizate, pentru a sprijini strategia concurenţială aleasă.
Pentru un produs nou apărut pe piaţă, firma producătoare poate alege între două
variante de bază:
- strategia preţului de "smântânire" (skim pricing)
- strategia preţului de penetrare
Strategia preţului de "smântânire" urmăreşte fructificarea posibilităţii de a
practica un preţ mai mare atât timp cât produsul este nou şi competitorii puţini.

52
Strategia preţului de penetrare (penetration pricing) încearcă să stimuleze
creşterea cererii pentru noul produs prin practicarea unui preţ mic. Aceasta dă
posibilitatea firmei să-şi asigure o poziţie dominantă faţă de competitori printr-o cotă de
piaţă superioară acestora.

II. STRATEGIILE DE PRODUCŢIE / OPERAŢIUNI - arată cum şi unde


vor fi realizate produsele sau serviciile firmei şi care va fi configuraţia relaţiilor cu
furnizorii.
Primul aspect avut în vedere de acest tip de strategii se referă la gradul de
integrare verticală a proceselor de producţie. Astfel, componentele integrate într-un
produs mai complex pot fi realizate în întregime în cadrul firmei sau unele pot fi
procurate de la furnizori specializaţi. Va exista astfel o strategie de integrare a
fabricaţiei mai mult sau mai puţin pronunţată.
O altă problemă importantă soluţionată de aceste strategii este cea legată de
amplasarea facilităţilor (spaţii de producţie, administrative etc) în care se desfăşoară
operaţiunile de bază ale firmei. Mutarea acestor facilităţi în regiuni cu un potenţial de
muncă atractiv (din punct de vedere al costului şi nivelului de calificare) este o strategie
frecvent utilizată de către companiile multinaţionale.
Tot în această categorie sunt incluse şi strategiile de achiziţii prin care se
stabilesc relaţiile pe termen lung cu furnizorii de materii prime, componente şi alte
elemente necesare firmei în procesul de producţie. Pot fi avute în vedere trei strategii
alternative, fiecare cu avantaje şi dezavantaje potenţiale:
- achiziţii din surse multiple, în care aceleaşi componente sunt procurate de la
mai mulţi furnizori
- achiziţii din sursă unică, în care aceleaşi componente sunt procurate de la un
singur furnizor
- achiziţii din surse paralele, în care doi parteneri sunt furnizori unici pentru
două componente distincte, dar sunt în acelaşi timp şi furnizori de rezervă, fiecare
pentru componenta procurată în mod normal de la celălalt.

III. STRATEGIILE FINANCIARE conturează liniile de acţiune ce vor fi


întreprinse în domeniul financiar pentru sprijinirea strategiilor concurenţiale promovate.
Ele au în vedere îndeosebi modul de obţinere a fondurilor pentru finanţarea investiţiilor.

53
Există două posibilităţi de finanţare a dezvoltării firmei pe termen lung: din
surse interne (prin autofinanţare) sau din surse externe (credite bancare pe termen lung,
împrumuturi obligatare etc.). În funcţie de ponderea acestor surse, poate rezulta o
strategie de îndatorare redusă sau o strategie de îndatorare pronunţată.

IV. STRATEGIILE DE RESURSE UMANE stabilesc, în principal, dacă vor


fi angajaţi mulţi oameni cu o calificare modestă, care vor executa sarcini de muncă
repetitive, vor fi plătiţi cu salarii mici şi vor părăsi frecvent compania, sau dacă vor fi
angajaţi lucrători cu un înalt nivel de calificare, cărora li se vor asigura programe
importante de training şi li se vor plăti salarii substanţiale.

54
5. SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI
5.1. Decizia şi procesul decizional
5.2. Tipuri de decizii
5.3. Structura procesului decizional

5.1. Decizia şi procesul decizional

A decide înseamnă a lua o hotărâre, a alege dintre mai multe alternative.


Decizia este o hotărâre luată în urma examinării unei probleme (situaţii), o
soluţie adoptată dintre mai multe soluţii posibile.
Aşadar:
- decizia este luată ca urmare a apariţiei unei probleme, percepută de regulă ca o
discrepanţă între situaţia existentă şi cea dorită;
- decizia înseamnă o alegere între mai multe soluţii alternative posibile (dacă nu
există cel puţin două soluţii opţionale, nu putem vorbi de decizie;
- alegerea este făcută în urma unui proces de examinare profundă a problemei
decizionale şi a posibilităţilor ei de soluţionare, ceea ce presupune mai multe activităţi
(un proces decizional) şi nu doar actul de alegere ca atare.
Elementele componente ale procesului decizional sunt:
- decidentul;
- obiectivele;
- performanţele curente;
- factorii de influenţă ai performanţelor;
- problema identificată;
- criteriile de decizie;
- soluţiile alternative posibile;
- consecinţele aşteptate ale soluţiilor alternative;
- soluţia aleasă (decizia propriu-zisă);

1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi (consiliu de administraţie,


comitet de direcţie, comisie de lucru etc.) care ia decizia.
De regulă, decidentul (individ sau grup) este responsabil şi de implementarea
deciziei luate. Ca atare, decidentul este cel mai important element al oricărui proces
decizional.

55
2. Obiectivele reflectă rezultate (performanţe) viitoare ce se doresc a fi obţinute
(ex. în agricultură: creşterea randamentelor pe unitatea de suprafaţă sau animal,
reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice etc.)
Pentru decident, obiectivele reprezintă scopul sau situaţia dorită.
3. Performanţele (rezultatele) efective şi factorii lor de influenţă.
Performanţele efective arată măsura în care obiectivele dorite sunt îndeplinite;
ele definesc situaţia efectivă.
4. Factorii de influenţă ai performanţelor. Factorii care influenţează
performanţele provin din mediul organizaţional intern şi extern firmei. În funcţie de
capacitatea decidentului de a modifica acţiunea acestor factori în favoarea realizării
obiectivelor sale, se disting două categorii de factori: controlabili şi necontrolabili de
către decident.
Factorii controlabili provin în majoritatea lor din mediul intern (ex: nivelul de
înzestrare tehnică), dar există şi situaţii în care decidentul poate controla într-o oarecare
măsură şi unele elemente din mediul extern (ex: stimularea cererii pentru un anumit
produs prin publicitate şi promovarea vănzărilor).
Factorii necontrolabili acţionează independent de voinţa şi capacitatea de
intervenţie a decidentului, determinând anumite constrângeri sau oportunităţi care
trebuie avute în vedere în procesul decizional.
Datorită independenţei lor faţă de decident, diferitele niveluri sau stări pe care le
pot avea aceşti factori şi care pot conduce la rezultate diferite pentru una şi aceeaşi
soluţie alternativă considerată, au fost denumite "stări ale naturii".
Evoluţia viitoare a factorilor necontrolabili poate fi mai mult sau puţin
previzibilă în momentul luării unei decizii. Unii factori necontrolabili au "stări ale
naturii" unice, cu apariţii considerate certe în orizontul de timp decizional. Pentru alţii,
pot apărea "stări ale naturii" complet diferite, total neaşteptate, excluse pe acelaşi
orizont de timp decizional.
Marea majoritate a deciziilor strategice, pe termen lung, sunt afectate de astfel
de factori. Pentru decident este important să identifice aceste stări şi să aprecieze, cât
mai corect posibil, probabilităţile lor de apariţie.
5. Problema decizională. Semnalul existenţei uneia sau mai multor probleme
pentru decident, constă în perceperea unor diferenţe semnificative între obiectivele
urmărite şi performanţele efective realizate.

56
Uneori, discrepanţa între situaţia dorită şi cea efectivă sugerează direct problema
reală, cauza fiind evidentă; alteori, această discrepanţă este doar un simptom, iar
adevărata problemă (cauză) trebuie găsită prin investigarea factorilor de influenţă a
performanţelor. Există şi situaţii în care discrepanţa se poate datora mai multor cauze
care se manifestă simultan, ceea ce înseamnă de fapt că există mai multe probleme.
De exemplu, defectarea întâmplătoare a unui echipament de prelucrare a
furajelor poate fi o problemă simplă pentru şeful de sector: starea dorită este
"echipamentul în funcţiune", starea efectivă este "echipamentul defect", iar soluţia
evidentă (decizia) este chemarea echipei de întreţinere pentru punerea lui în funcţiune.
Dacă însă echipamentul respectiv începe să se defecteze în mod frecvent,
problema devine mai complexă, mai puţin evidentă. Care sunt cauzele care pot
determina o astfel de situaţie? Un prim factor poate fi echipamentul în sine, starea lui
de uzură avansată. Un al doilea factor posibil poate fi calitatea necorespunzătoare a
materiei prime (ex: umiditate prea ridicată); al treilea factor poate fi operatorul uman
prin nivelul de calificare sau modul de respectare a disciplinei tehnologice.
Problema reală poate fi una dintre aceste cauze. Dacă de exemplu, este vorba de
uzura avansată a echipamentului (starea efectivă = fiabilitate scăzută), atunci starea
dorită devine "echipament cu fiabilitate ridicată", iar soluţia trebuie să conducă la
realizarea acestui obiectiv. Dacă pe lângă uzura avansată se semnalează şi deficienţe
calitative ale materiei prime, atunci există de fapt două probleme ce trebuie soluţionate
prin decizii corespunzătoare.
6. Criteriile de decizie (criterii de preferinţă) reprezintă criteriile în funcţie de
care se evaluează soluţiile alternative.
În exemplul de mai sus, cu echipamentul care se defectează frecvent din cauza
uzurii avansate, soluţiile alternative ar putea fi evaluate şi preferate după trei criterii:
fiabilitatea, productivitatea şi costul total.
Pentru a fi utile în procesul de decizie, criteriile trebuie să îndeplinească trei
condiţii:
- să aibă un atribut bine precizat (ex: fiabilitate sau productivitate sau cost)
- să aibă o scară a valorilor, adică să poată fi măsurat
- să aibă un sens de preferinţă evident (maximizare sau minimizare)
7. Soluţiile alternative sunt variantele de acţiune posibile dintre care decidentul
trebuie să aleagă.

57
Pentru exemplul de mai sus, alternativele decizionale ar putea fi: modernizarea
echipamentului printr-o reparaţie capitală, achiziţionarea unui echipament nou sau
închirierea unuia în sistem de leasing. Aceste soluţii potenţiale depind de capacitatea
decidentului de a schimba situaţia echipamentelor din unitatea condusă.
În funcţie de particularităţile problemei, numărul opţiunilor decizionale poate
varia între două şi infinit. Din acest punct de vedere, cea mai simplă decizie este cea cu
două soluţii posibile.
8. Consecinţele soluţiilor alternative reprezintă rezultatele estimate a fi
obţinute prin aplicarea soluţiilor considerate.
9. Soluţia aleasă (decizia propriu-zisă) este varianta de acţiune reţinută pentru a
fi pusă în aplicare.

5.2. Tipuri de decizii

1. După orizontul de timp al obiectivelor urmărite şi incidenţa acestor obiective


asupra organizaţiei sau componentelor sale: strategice, tactice şi operative.
Deciziile strategice vizează un orizont larg de timp, afectează întreaga
organizaţie şi sunt luate la nivelul cel mai înalt al managementului.
Deciziile tactice au în vedere orizonturi medii de timp, influenţează numai o
parte a organizaţiei şi sunt luate la niveluri ierarhice medii.
Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizează atingerea
obiectivelor unor subunităţi, departamente sau indivizi şi sunt luate la niveluri ierarhice
inferioare.
2. După gradul de cunoaştere a impactului factorilor din mediul organizaţional
asupra rezultatelor viitoare ale unităţii, sunt diferenţiate trei categorii de decizii: în
condiţii de certitudine, în condiţii de risc şi în condiţii de incertitudine.
Condiţiile de certitudine apar atunci când decidentul este complet informat
asupra problemei decizionale (cunoaşte adevăratele cauze ale discrepanţelor apărute),
soluţiile alternative sunt evidente, iar rezultatele viitoare ale acestor soluţii sunt clare şi
sigure. În această categorie se încadrează multe decizii operaţionale curente, rutiniere.
Condiţiile de risc apar atunci când evoluţia factorilor necontrolabili poate
determina apariţia unor stări ale naturii diferite. În astfel de situaţii, este foarte
importantă stabilirea probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii. În funcţie de natura,

58
volumul şi fiabilitatea informaţiilor disponibile, probabilităţile de apariţie pot fi estimate
în două moduri: obiectiv şi subiectiv.
Probabilităţile obiective sunt determinate pe baza unor fapte şi cifre concrete,
care reflectă, de regulă, evenimente trecute.
Probabilităţile subiective sunt formulate de către specialişti pe baza unor procese
de judecată. Astfel de procese sunt influenţate de competenţele, experienţa, intuiţia şi
caracteristicile de personalitate ale indivizilor respectivi. Decizia de lansare pe piaţă a
unui produs nou, diferit de cele curente, poate avea la bază prognoze ale vânzărilor
făcute prin estimarea unor astfel de probabilităţi subiective.

Condiţiile de incertitudine apar atunci când, din lipsa unor informaţii suficiente
şi fiabile, decidentul fie nu poate defini problema decizională, fie nu poate estima
probabilităţile de apariţie a stărilor naturii, fie nu poate anticipa rezultatele viitoare ale
soluţiilor alternative pentru stările naturii posibile.
Marea majoritate a deciziilor de management în zootehnie sunt marcate de un
anumit grad de incertitudine, care variază substanţial în funcţie de complexitatea şi
dinamica mediului extern în care operează firma.

5.3. Structura procesului decizional

După cum am văzut, luarea deciziei nu se limitează la actul în sine de alegere


dintre mai multe variante posibile, ci presupune un proces (o succesiune de activităţi) de
examinare a condiţiilor situaţiei decizionale şi a posibilităţilor ei de soluţionare. De
asemenea, se adaugă şi activităţi ulterioare momentului alegerii, cum ar fi:
implementarea şi controlul aplicării deciziei.
Procesul decizional cuprinde mai multe etape:
1. Recunoaşterea existenţei unei probleme
2. Identificarea problemei
3. Specificarea criteriilor de decizie
4. Generarea soluţiilor alternative
5. Evaluarea soluţiilor alternative
6. Alegerea unei soluţii
7. Implementarea deciziei
8. Controlul deciziei

59
Aceste etape sunt precedate de acţiunea permanentă de investigare a mediului
intern şi extern (culegerea informaţiilor). Managerii trebuie să urmărească în
permanenţă evenimentele semnificative din mediul în care operează pentru a capta orice
semnal care indică apariţia unor probleme şi pentru a rezolva aceste probleme prin
decizii. Sursele de provenienţă a informaţiilor utilizate în luarea deciziilor sunt de două
categorii: formale şi informale.
Informaţiile formale parvin managerilor prin sistemele informaţionale oficiale ale
organizaţiei. Pentru a fi utile, acestea trebuie să fie veridice (exacte), adecvate şi oportune.
Managerii utilizează în mod frecvent şi reţele de comunicare informală pentru a-
şi procura informaţii, mai ales când au de rezolvat probleme mai puţin obişnuite.

1. Recunoaşterea existenţei unei probleme. Pe baza informaţiilor obţinute


prin sistemele formale sau informale, managerii captează acele semnale care indică
apariţia unei probleme, adică o dificultate (efectivă sau potenţială) sau o oportunitate.
S-au evidenţiat patru situaţii tipice care pot pune decidenţii în stare de alertă:
- Detectarea unei abateri de la situaţia trecută, mai ales sub aspectul
performanţelor
- Sesizarea unei abateri de la obiectivele sau planurile stabilite
- Reclamaţii de la clienţi, demisiile angajaţilor
- Performanţele altor organizaţii sau subunităţi.
2. Identificarea problemei. Odată ce nevoia de a lua o decizie a devenit
evidentă, trebuie identificată adevărata problemă care a generat situaţia decizională.
3. Specificarea criteriilor de decizie. Stabilirea criteriilor este o problemă
destul de dificilă, mai ales în cazul deciziilor strategice, luate cu contribuţia directă sau
indirectă a mai multor parteneri care au interese diferite, uneori chiar conflictuale.
4. Generarea soluţiilor alternative. În funcţie de natura problemei abordate,
conceperea soluţiilor alternative poate fi relativ simplă (decizii de rutină) sau mult mai
complexă (decizii neprogramate, probleme slab evidenţiate). Ultimul caz impune
recurgerea la investigaţii suplimentare, consultarea unor experţi, promovarea gândirii
creatoare.
5. Evaluarea soluţiilor alternative. Această etapă presupune explorarea,
înţelegerea şi aprecierea consecinţelor fiecărei soluţii alternative identificate în etapa
precedentă.

60
Evaluarea soluţiilor impune estimarea prealabilă a fezabilităţii, apoi aprecierea
performanţelor şi a riscului.
Evaluarea fezabilităţii are în vedere determinarea necesarului de resurse impus
de aplicarea soluţiei respective şi măsura în care acest necesar poate fi acoperit din
resursele disponibile sau din cele care pot fi obţinute.
Evaluarea performanţelor presupune aprecierea rezultatelor viitoare ale
soluţiilor, din punctul de vedere al criteriilor de decizie reţinute.
Evaluarea riscului unei soluţii alternative constă în aprecierea măsurii în care
implementarea acelei soluţii poate genera rezultate nesatisfăcătoare din punctul de
vedere al criteriilor de performanţă stabilite.
6. Alegerea unei soluţii presupune selecţionarea acelei soluţii fezabile care se
crede că va aduce, prin implementare, cea mai mare satisfacţie din punctul de vedere al
criteriilor de performanţă specificate, în condiţiile unui grad de risc considerat ca
acceptabil.
7. Implementarea deciziei. Implementarea deciziilor de management impune în
mod frecvent realizarea unor activităţi suplimentare, de planificare, organizare şi
antrenare.
Prin planificare sunt detaliate acţiunile ce urmează a fi întreprinse, obiectivele
urmărite şi responsabilităţile specifice.
Prin organizare sunt procurate şi distribuite resursele necesare, iar prin
comunicare, leadership şi motivare se asigură antrenarea oamenilor la realizarea deciziei
luate.
8. Controlul aplicării deciziei. Controlul periodic al modului cum sunt realizate
acţiunile din planul de implementare şi evaluarea periodică a acestor acţiuni sunt
indispensabile. Dacă implementarea nu produce rezultate satisfăcătoare, managerii sunt
obligaţi să iniţieze acţiuni corective, pe baza unor noi decizii.

61
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

6.1. Recrutarea si selectia resurselor umane


6.2. Procesul de selectie a resurselor umane
6.3 Concept si obiective ale managementului carierei
6.4 Dinamica dezvoltarii carierei individuale a angajatilor
6.5 Rolul organizatiei si al indivizilor in dezvoltarea carierei angajatilor
6.6. Sisteme de dezvoltare si modele de planificare a carierei individuale

6.1. Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele


caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul
organizatiei.
Recrutarea poate avea un caracter continuu sau se poate realiza numai atunci
cand apare o anumita necesitate.

Metode de recrutare a resurselor umane


1. Publicitatea
2. Reteaua de cunostinte
3. Folosirea consilierilor pentru recrutare
4. Fisierul cu potentiali angajati
5. Activitati de marketing
Criterii de recrutare a resurselor umane
1. Competenta
2. Vechimea
3. Potentialul de dezvoltare a candidatilor

1. Competenta are o acceptiune mai larga, incluzand pe langa priceperea in


realizarea sarcinilor si alte calitati cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenta,
creativitate, usurinta de a se integra in grupurile de munca precum si rezultatele obtinute
in postul actual sau in posturile anterioare.
Alvin Toffler sustine ca angajarea pe baza diplomei este o practica foarte
daunatoare si chiar distructiva. Autorul considera ca individul are dreptul de a-si
stabili metodele prin care sa-si prefigureze propria sa competenta; modul in care este
realizata aceasta nu ar trebui sa-l intereseze pe patron. Daca este in stare sa

62
indeplineasca atributiile incredintate, patronului n-ar trebui sa-i pese cum anume a
invatat sa o faca.
2. Vechimea - firmele pot opta pentru diverse variante: sa recruteze numai tineri
care pot fi formati si modelati mai usor, sau sa recruteze persoane cu o anumita
experienta, deci cu vechime in munca.
In cazul organizatiilor mari se recomanda o constituirea unei piramide de varsta
care sa permita posibilitati normale de promovare.
Principii de recrutare a resurselor umane
- alegerea cu discernamant a metodelor si surselor de recrutare
- efectuarea recrutarii de catre persoane competente, impartiale si obiective
- efectuarea recrutarii dupa un plan elaborat in mod diferentiat pentru muncitori,
personal tehnic etc.
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi
- informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul reclamei
- conceperea textului astfel incat ‘sa frapeze vazul si imaginatia”
- a nu se denigra firmele concurente care recruteaza personal in aceeasi
specilitate .
Sursele de recrutare pot fi din mediul intern al firmei sau din mediul extern
Cauze care conduc la esecul recrutarii:
- recrutarea nu este conceputa ca o activitate de marketing
- imaginea pe care o prezinta firma despre post nu este buna deoarece: nu se
prezinta corect postul, conditiile din oferta de serviciu nu sunt atragatoare etc.
- incompetenta, inabilitatea si dezinteresul celor care recruteaza
- enuntarea prea detaliata a cerintelor postului
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate
Selectia este procesul prin care se alege conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post
Prin selectie se realizeaza o triere a candidatilor pe baza unei examinari care tine
seama de pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca a fiecarui candidat. Se poate
efectua empiric cand se bazeaza doar pe diplome, recomandari si impresii si stiintific pe
baza de criterii si metode complexe.
Responsabilitatile privind selectia resurselor umane revin după caz,
compartimentul de resurse umane, fiecărui departament sau managerilor.

63
Compartimentul de resurse umane /personal Conducerea superioara
- Asigura primirea initiala pentru angajare - Solicita angajati cu anumite
- conduce interviul de selectie initial calitati pentru ocuparea posturilor
- Administreaza testele de angajare - Participa in echipa de selectie
- Obtine referinte si informatii cu privire la - Intervieveaza candidatii
trecutul solicitantului - Ia decizia finala pentru care cere
- Face legatura intre candidatii cei mai buni si sfatul specialistilor din cadrul
conducerea firmei pentru selectia finala compartimentului de personal
- Asigura examinarea medicala
- Evalueaza succesul procesului de selectie

Organizarea selectiei resurselor umane


Activitatile de selectie pot fi individualizate intr-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi indeplinite de o persoana sau de un grup de
persoane din acelasi departament (in cazul organizatiilor sub 100 de angajati).
Activitatile de organizare specifice se regasesc in cadrul responsabilitatilor
mentionate mai sus.
Selectia poate fi privita si ca o componenta a relatiei organizatiei cu publicul.
Atunci cand sunt folosite practici de selectie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei
care iau interviul au un comportament neadecvat, se creeaza o imagine nefavorabila atat
despre cei ce angajeaza cat si despre organizatie.

6.2. Procesul de selectie a resurselor umane

O selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape:


1. Intocmirea unui curriculum vitae
2. Intocmirea scrisorii de prezentare
3. Completarea formularului de angajare
4. Interviul
5. testarea
6. Verificarea referintelor
7. examenul medical
8. Angajarea.
Fiecare etapa este eliminatorie

1. Intocmirea unui curriculum vitae


Curriculum vitae este un document care contine date obiective si concrete
privind activitatea anterioara si modul actual de existenta al ofertantului de forta de
munca.

64
El mediaza de regula, intrevederea dintre ofertant si reprezentantii firmei care,
intr-o etapa ulterioara vor realiza interviul de selectie.
Este utilizat ca mijloc de triere preliminara a candidatilor
Este considerat unul dintre cele mai facile procede de evaluare fiind usor de
obtinut si care contine date aparent usor de interpretat.
De mentionat ca el nu este o autobiografie ci un document concis, care trebuie sa
acorde sansa unui interviu.
Trebuie sa contina datele personale (nume, prenume, vârsta, ocupaţia actuală,
adresă, telefon), studiile, experienta in domeniul de activitate specific postului, posturile
ocupate anterior precum si abilitati /cunostinte particulare (limbi straine, calculator,
permis de conducere) , hobby-urile.
Ca intindere, acesta va cuprinde doar informatiile pe care candidatul le considera
oportune pentru trecerea primului obstacol in cursa pentru angajare.
La elaborarea unui CV se va avea in vedere:
- sa se foloseasca o coala alba format A4
- numele, adresa, nr. de telefon sa apara la inceputul primei pagini
- sa fie redactat ingrijit
- sa se intinda pe max. 2 pagini
- sa se precizeze acele elemente mentionate in mod expres in descrierea postului
- sa nu se mentioneze pretentii salariale
- sa contina numai informatii reale
- se vor mentiona toate posturile ocupate anterior si realizarile obtinute
- tinerii absolventi care nu au ocupat nici un post anterior , vor prezenta mediile
obtinute, premiile, burse, servicii prestate, activităţi de voluntariat etc.
- sa foloseasca alaturi de adjective referitoare la persoana sa si scurte propozitii
cu fapte doveditoare. Ex. aptitudini de comunicare ..”am fost ales de 2 ori pentru a face
parte din echipa de negociere.........”
- sa contina informatii referitoare la pasiuni, implicare civica, activitate in
organizatii profesionale, dar sa nu includa informatii de natura religioasa sau politica
- sa se mentioneze disponibilitatea de a calatori sau de a se muta la solicitarea
organizatiei

65
- in cazul oamenilor de stiinta, cercetatorilor, artistilor cadrelor didactice
universitare care au lucrari publicate sau activitate exceptionala este bine ca o pagina a
CV sa contina aceste informatii.
Cele mai utilizate tipuri de Cv sunt cele cronologice si functionale.
CV cronologic - este organizat pe etape, incepand cu perioada actuala si
continuand in ordine invers cronologica. Sa nu contina perioade neacoperite.
Cv functional - pune accentul pe realizarile obtinute fara a tine seama de
cronologia lor.
2. Scrisoarea de prezentare
Sa fie scurta, concisa, redactata intr-un stil direct.
Sa nu repete informatiile cuprinse in CV. Poate veni cu informatii suplimentare:
salariul actual, motivatia pentru noul serviciu etc.
Este adresată şefului compartimentului de personal sau managerului general
3. Completarea formularului pentru angajare
Este un mijloc de culegere a informatiilor despre candidati intr-o forma
organizata, standardizata. Poate fi atasat la CV sau poate fi depus separat.
Are drept scop:
- sa evidentieze dorinta solicitantului de a obtine un post
- sa ofere intervievatorului un profil al solicitantului care sa poata fi folosit la
interviu
- sa constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine
angajat.
Formularele trebuie adaptate pentru fiecare post in parte.
In multe tari exista organizatii care lupta ca in aceste formulare sa nu fie incluse
informatii referitoare la varsta, stare civila, numarul copiilor etc.
4. Intervievarea pentru selectie
Participarea la un interviu trebuie pregatita, punand accent deosebit pe
cunoasterea organizatiei in care candidatul doreste sa se angajeze.
Participantii trebuie sa aiba in vedere urmatoarele rationamente:
- sa nu vina cu raspunsuri pregatite de acasa
- sa fie pregatiti sa raspunda la orice intrebare
- sa nu ezite cand raspund la intrebari
- sa dea raspunsuri scurte si inteligibile

66
- sa evite detaliile
- sa nu dea informatii eronate
- sa nu se subaprecieze dar nici sa nu se supraaprecieze
- sa manifeste interes real pentru postul vacant prin intrebari la obiect adresate
intervievatorilor.
Cei care conduc interviul vor avea in vedere urmatoarele reguli:
- sa cunoasca bine descrierea postului
- sa stabileasca nivelul abilitatilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunostintelor,
exigentelor cerute de post
- sa cunoasca CV-ul fiecarui candidat
- sa pregateasca cu atentie interviul, stabilind anticipat intrebarile
- sa pregateasca informatiile pe care candidatii le pot cere despre post si
organizatie
- sa respecte programul de desfasurare a interviului
- sa nu intrerupa desfasurarea interviului sub nici un motiv
- sa trateze candidatii cu consideratie iar climatul sa fie destins
- sa coreleze gestica candidatilor cu raspunsurile primite
- sa asculte cu atentie candidatul si sa nu-l intrerupa prea des
- sa faca evaluarea imediat dupa interviu pentru a nu gresi in aprecieri
- sa incheie interviul in termeni amabili si sa comunice data cand vor anunta
rezultatele.
- sa evite gesturile, pauzele si remarcile
Tipuri de interviuri: structurat (ca un chestionar verbal), fara instructiuni sau
sub presiune.
Erori care pot aparea in desfasurarea interviului:
- judecatile premature - cum intra in sala, cum este imbracat, cum saluta
- efectul de halou - cel care ia interviul este impresionat de un anume raspuns
(favorabil sau nefavorabi) si nu aude in continuare decat lucrurile legate de acesta.
5. Testarea pentru selectie
Testul este o proba definita, implicand o sarcina de executat, identica pentru toti
subiectii examinati. El este un instrument inalt specializat care implica multe conditii,
in special de aplicare si interpretare.

67
Tipuri de teste
a.Teste bio-medicale si psiho-fiziologice
b. Teste de aptitudini simple si complexe - se refera la coordonarea miscarilor
c. Teste de indemanare
d. Teste de inteligenta si perspicacitate - sunt cele mai dificile si pe baza lor se
stabileste coeficientul de inteligenta IQ (Intelligence quotient) . Permite evaluarea
posibilitatii de a invata si de a rezolva problemele si nu acumularea de cunostinte.
e. teste generale de personalitate - masoara caracteristicile personalitatii.
f. Metoda centrului de evaluare - studiaza comportamentul candidatilor in
situatii critice:
- organizarea corespondentei
- formularea unor documente in scris - raspuns la o reclamatie
- redactarea unei prelegeri
- dezbateri in grup
- asumarea de rol etc.
6. Verificarea referintelor
Se realizeaza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in CV, in
formularul de angajare si in timpul interviului.
7. Examenul medical
8. Angajarea - trebuie sa se faca respectand legile in vigoare. Intre organizatie si
angajat se incheie un contract de munca. Orice modificare a conditiilor prevazute in
contract trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna.

6.3. Concept si obiective ale managementului carierei

In general, intelesul popular al termenului de cariera este asociat cu ideea de


miscare ascendenta a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a dobandi mai mult prestigiu si
mai multa putere.
Traditional termenul de cariera este asociat doar cu acele persoane care detin
roluri manageriale sau ocupa posturi bine platite.

68
Desi in limbajul curent, notiunea de cariera este relativ bine inteleasa, conceptul
este complex si nu exista o definitie unanim acceptata.
Multi autori fac distinctie intre cariera obiectiva si cea subiectiva.
Astfel, cariera obiectiva este inteleasa ca o succesiunea de functii in ordinea
crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul in mod ordonat, dupa o regula
previzibila.
Cariera subiectiva este considerata a fi cadrul dinamic in care o persoana isi
percepe viata, in intregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale,
actiuni si lucruri care i s-au intamplat.
O apreciere globala insa, ne poate releva faptul ca o separare neta intre cariera
obiectiva si cea subiectiva este dificil de facut deoarece in foarte mare masura cele doua
concepte se interpatrund si amploarea componentelor, evenimentelor uneia dintre ele
genereaza modificari majore asupra componentelor celeilalte
De ex., invatarea si dezvoltarea personala va influenta atat cariera obiectiva cat
si perceperea de sine, recompensele obtinute ca urmare a muncii prestate, relatia cu
superiorii si rolul muncii in viata proprie, ceea ce reprezinta cariera subiectiva.
Astfel, cariera individuala poate fi vazuta ca o succesiune de experiente separate,
corelate intre ele, prin care orice persoana trece de-a lungul vietii.
Cariera individuala include atat viata profesionala si familiala cat si legaturile
dintre ele. Astfel, orice persoana, in dorinta de a controla atat viata profesionala cat si
pe cea familiala, isi dezvolta un concept propriu prin care isi autoevalueaza calitatile si
valorile.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu si nu unul mecanic ce urmeaza
un program prestabilit. Fiecare etapa din cariera duce la un nivel superior de intelegere
de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, remodeland modul in care individul se
vede pe sine, cu potentialul si limitarile sale. Din aceasta cauza, fiecare experienta de
viata modifica aspiratiile si dorintele individuale privind cariera.
Managementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor in cadrul
unei organizatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice precum si cu
performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.
Principalele obiective ale managementului carierei sunt:
- integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele
organizationale;

69
- identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si personale pe termen
scurt si lung
- elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme speciale de
promovare a angajatilor competenti pentru care nu sunt posturi corespunzatoare;
- sprijinirea angajatilor in identificarea calificarilor si calitatilor necesare atat
pentru posturile curente cat si pentru cele viitoare
- revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare sau plafonare a
carierei lor
- indrumarea si sustinerea angajatilor competitivi pentru atingera obiectivelor
personale in concordanta cu potentialul, nevoile si aspiratiilor acestora precum si cu
contributia lor in cadrul organizatiei.

6.4 Dinamica dezvoltarii carierei individuale a angajatilor

Intelegerea dinamicii carierei implica luarea in considerare a stadiilor carierei


sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vietii unui individ.
Intelegerea stadiilor carierei presupune si intelegerea stadiilor vietii, deoarece
indivizii trec prin stadiile carierei asa cum trec prin stadiile vietii, iar interdependenta
acestora este deosebit de importanta.
Conturarea stadiilor ideale ale carierei a dus la concluzia ca acestea, in general,
sunt compatibile cu stadiile vietii.
Se considera ca, indiferent de activitatile desfasurate, majoritatea oamenilor trec
pe parcursul dezvoltarii carierei lor prin 4 stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul
carierei si eliberare.
Stadiul 1 : explorare
Individul exploreaza diverse alternative ocupationale, o varietate larga de posturi
sau activitati, incercand sa le inteleaga si sa le compare cu propriile interese, aspiratii,
preferinte, dorinte si posibilitati, precum si cu propriul sistem de valori. Acest stadiu
poate dura pana la 30-35 ani.
Deoarece indivizii isi evalueaza aptitudinile si limitele, isi dezvolta imaginea
despre sine sau despre ceea ce vor sa fie, capacitatea de a alege un anumit post se
dezvolta treptat.

70
Din acest punct de vedere, alegerea unei organizatii sau a unui post, intrarea intr-
o cariera sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun atat o
autoevaluare cat mai realista a propriilor posibilitati cat si o evaluare adecvata a
oportunitatilor oferite de organizatie. Trebuie avut in vedere faptul ca o armonizare
corespunzatoare a raportului individ-post-organizatie presupune nu numai un contract
de angajare ci si un important contract psihologic.
Prin urmare, problema cheie in acest stadiu o constituie concordanta dintre
posibilitatile, slabiciunile, valorile si stilul de viata si de munca dorit de un individ si
cerintele si avantajele unui post.
In acest context mentionam faptul ca recrutarea personalului este un proces de
comunicare in dublu sens dintre candidat si organizatie, care se pot atrage sau respinge,
iar in situatia in care este prezentata numai latura favorabila a imaginii firmei, noii
angajati sunt afectati de asa-zisul “soc al realitatii” care nu poate fi redus decat oferind
candidatilor informatii cat mai reale privind natura muncii si conditiile de munca.
Stadiul 2: stabilire
Este cea mai importanta perioada a vietii active si poate fi incadrata intre 30-45
ani. In acest stadiu are loc procesul acceptarii unei anumite organizatii, angajarea intr-
un anumit post si integrarea in organizatia respectiva.
Pe durata acestui stadiu, atat organizatia cat si angajatii isi propun sa cunoasca
oportunitatile de care dispun. De aceea, in unele cazuri, se testeaza in continuare
capacitatile si aptitudinile pentru a se constata in ce masura acestea corespund alegerii
ocupationale initiale sau sunt necesare unele schimbari.
Unii autori considera ca la sfarsitul acestui stadiu al carierei, apare un punct
nodal din care se desprind 3 directii distincte: crestere (dezvoltare) sau avansare,
mentinere, stagnare sau declin.
Stadiul 3: mijlocul cariereri
Se incadreaza de regula intre 40-55 ani si poate cuprinde cresteri (dezvoltari) si
avansari viitoare sau mentinerea situatiei. Este stadiul carierei in care se asteapta sa se
treaca de la situatia celui ce invata la statutul omului de actiune si perioada in care
oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizarilor obtinute.
De asemenea mai poate avea loc dezvoltarea unor interese in afara muncii,
planificarea unei a doua cariere sau unii indivizi se pot intoarce chiar la stadiul de
explorare facand schimbari importante in carierele lor.

71
Stadiul 4 : eliberare
Dupa un mijloc de cariera cu o dezvoltare mai mult sau mai putin rapida, multi
oameni prefera o crestere mai lenta, o viata mai putin organizata, un ritm mai putin
intens si chiar o stagnare.
Cercetatorii in domeniu caracterizeaza uneori ultimii ani ai vietii active ca fiind
o perioada de declin cu o implicare mai redusa din partea individului, deoarece
pregatirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologica sau emotionala din
organizatie cu mult inainte ca separarea fizica sa aiba loc.
Cu toate ca eliberarea (iesirea din cariera sau retragerea) poate constitui pentru
individ un eveniment placut sau mai putin placut aceasta poate lua totusi forme
multiple. De exemplu in functie de individ, se pot incredinta roluri mai reduse ca
responsabilitate si ca efort sau se pot desprinde de ritmul impus oferind activitati de
consultanta.
Organizatiile trebuie sa fie pregatite pentru a face fata problemelor angajatilor
aflati in pregatirea pentru pensionare.

6.5 Rolul organizatiei si al indivizilor in dezvoltarea carierei


angajatilor
Atat organizatiile cat si angajatii au nevoie de un program eficient de dezvoltare a
carierei, chiar daca motivele acestora sunt diferite.
A. Rolul organizatiilor
Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde:
1. stabilitatea si loialitatea angajatului
2. micsorarea impactului pe care il va produce socul viitorului
3. motivarea performantei
1. Stabilitatea si loialitatea angajatului poate fi realizata prin programe corespunzatoare
de calificare si dezvoltare a carierei angatilor, care datorita complexitatii functiilor trebuie sa fie
din ce in ce mai bine educati si calificati.
2. Micsorarea impactului pe care il va produce socul viitorului
Schimbarea accentuata a mediului pe plan cultural si organizational va face ca tot mai
multe organizatii sa devina nepregatite din punctul de vedere al resurselor umane.
Alvin Toffler sugereaza trei elemente cheie pentru micsorarea impactului pe care il va
produce socul viitorului: “sa inveti cum sa inveti, sa inveti sa alegi si sa inveti sa corelezi”.
Toate trei pot fi integrate intr-un program de dezvoltare a carierei.

72
3. Motivarea performantei
Cercetarile actuale indica faptul ca banii nu mai reprezinta o motivatie sigura pentru
mentinerea perfomantei, in special pe termen lung. Banii reprezinta unul dintre motivele
principale in alegerea si ocuparea unui post, insa odata obtinut, motivele pentru realizarea si
mentinerea perfomantei trebuie cautate in atingerea altor obiective.
B. Rolul individului
In general, timpul alocat pe durata unui an, pentru planificarea si dezvoltarea carierei de
catre un individ obisnuit, se considera ca este mai mic decat cel petrecut intr-o saptamana, in
fata televizorului.
Orice angajat are nevoi similare in ceea ce priveste cariera cu cele ale organizatiei din
care face parte. O diferenta fundamentala intre organizatie si individ consta in faptul ca
organizatia are, din punct de vedere teoretic, o viata nelimitata in care sa-si dezvolte cariera, in
timp ce angajatul dispune de un timp finit, in care isi poate pune in valoare calitatile si lua
deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.
C. Rolul managerilor
Managerii, pe langa planificarea si dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe
angajati sa-si identifice calea proprie si drumul optim in evolutia profesionala.
Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligatiilor ce revin unui anumit post,
evaluarea performantelor si apreciearea calitatii muncii din partea managerului, sa fie un
concept unitar pentru ca angajatul sa se simta inclus in marea familie pe care o constituie
organizatia.
De asemenea, intregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru largirea si
imbogatirea muncii prestate in vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei
individuale.
Angajatii care simt ca managerul este interesat de cariera lor profesionala devin loiali,
efectuand in acelasi timp o munca de calitate.

6.6. Sisteme de dezvoltare si modele de planificare a carierei


individuale
Sistemele de dezvoltare a carierei contin in principal urmatoarele elemente:
- scopul carierei
- planificarea dezvoltarii carierei
- calificarea si experienta profesionala
- evaluarile partiale.

73
Acestea pot fi usor explicate utilizand analogia cu o calatorie cu autoturismul in care se
foloseste o harta rutiera.

Comparatii intre dezvoltarea carierei si calatoria cu automobilul

Elementele sistemului de dezvoltare a Calatoria cu automobilul


carierei
Scopul carierei Decizia privind destinatia calatoriei
Planificarea dezvoltarii carierei Alegerea itinerarului de parcurs pana la destinatie
selectand din mai multe rute posibile
Calificarea si experienta profesionala Cand si unde pot fi obtinute deprinderile necesare,
atat pe traseu cat si la fiecare dintre punctele de pe
parcurs
Evaluari partiale Determinarea distantei parcurse, a distantei ramase si
a altor elemente necesare pentru a ajunge la destinatie

De asemenea, continuand analogia, o buna planificare a dezvoltarii carierei devine


similara cu utilizarea unui ghid de calatorie care ofera multe informatii suplimentare privind
destinatia. Acest fapt economiseste timp si energie oferindu-ne totodata si posibilitatea
planificarii si efectuarii unor experiente unice odata ajunsi la capatul calatoriei.
Alternativa nedorita este ca ajunsi la destinatie sa privim in jur si sa ne intrebam unde
suntem de fapt.
In cadrul organizatiei, o buna planificare a carierei este atunci cand calificarea
angajatului pentru urmatoarea sa functie incepe odata cu ocuparea functiei curente. Singura
problema este ca atat organizatia cat si angajatul sa stie care va fi urmatoarea pozitie in ierarhie.
Modele de planificare a carierei.
1. Modelul “sansa si noroc” . Angajatul se bazeaza doar pe sansa si noroc pentru a
ajunge in functia potrivita. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana in cauza trebuie sa fie
in locul potrivit si la momentul potrivit.
In ciuda elementului de sansa si a ratei inalte de deziluzie, aceasta cale este urrmata de
un foarte mare numar de angajati.
Cel mai bun sfat care se poate da angajatului decis sa foloseasca doar acest sistem, este
acela de a fi perseverent pentru a nu pierde nici un prilej de a fi la locul si momentul potrivit.
2. Modelul “organizatia stie cel mai bine” il va deplasa pe individ de pe o pozitie pe
alta in functie de nevoile organizatiei. Metoda poate fi acceptata de unii tineri care sunt
dependenti de adulti din toate punctele de vedere.
Pentru un adult insa, efectele sunt in general negative si au repercursiuni pe plan psihic
din cauza perceptiei faptului ca organizatia abuzeaza de angajat.
Angajatii care cred in acest sistem si asteapta ca organizatia sa-i gaseasca si sa-i
numeasca trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in acea directie.

74
3. Modelul auto-orientat - duce cel mai adesea la performanta si multumire.
Angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizand asistenta
furnizata de organizatie. Angajatii care au dezvoltarea carierei in propriile maini vor presta o
munca de calitate.

75
7. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
7.1. Metode generale de management
7.1.1. Managementul prin obiective (MPO)
7.1.2 Managementul prin proiecte (MPP)
7.1.3. Managementul pe produs (MPPr)
7.1.4. Managementul prin bugete (costuri)
7.1.5. Managementul prin excepţii (MPE)
7.1.6. Managementul participativ
7.2. Metode şi tehnici specifice de management
7.2.1. Metoda diagnosticării
7.2.2 Şedinţa
7.2.3. Delegarea
7.2.4. Tabloul de bord
7.2.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului
7.2.5.1. Brainstorming
7.2.5.2 Sinectica
7.2.5.3 Matricea descoperirilor (analiza morforlogică)

7.1. Metode generale de management

7.1.1. Managementul prin obiective (MPO)

MPO este o metodă de management bazată pe următoarele elemente:


- determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor care
participă nemijlocit la realizarea lor;
- corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor stabilite;
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni ale firmei
şi în special pe centrele de producţie.
Este cea mai folosită metodă de management.
MPO cuprinde de regulă ansamblul activităţilor unei firme. De aici rezultă
complexitatea sa deosebită, datorată multiplelor aspecte pe care le are în vedere.
Fundamentul economic şi motivaţional al MPO îl reprezintă bugetele elaborate
pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca centru de venituri şi cheltuieli
şi pentru firmă în ansamblul său. Pe această bază se asigură o determinare precisă a
resurselor cheltuite şi a rezultatelor efective obţinute, concomitent cu diferenţierea
corectă a recompenselor şi sancţiunilor.

76
Conceperea şi implementarea unui MPO implică 6 etape principale:
1. stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. Această etapă se
realizează în procesul elaborării planurilor pe termen mediu şi lung. În determinarea
nivelului cifrei de afaceri, profitului, producţiei fizice, etc. se iau în considerare atât
necesităţile şi posibilităţile firmei cât şi cele ale macrosistemelor din care face parte,
prin prisma cererii de pe piaţa internă şi externă.
Obiectivele fundamentale trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare şi
comprehensibile. Aceasta implică o fundamentare temeinică, o participare susţinută din
partea a cât mai mulţi componenţi ai firmei, utilizând metode participative de
management.
2. Pe baza obiectivelor fundamentale stabilite anterior se trece la stabilirea
obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la
vânzare şi producţie, continuând cu celelalte activităţi ale firmei şi ţinând cont de
relaţiile dintre ele. În acest proces este necesar să se evidenţieze zonele cheie implicate
de fiecare obiectiv, asupra cărora îşi vor concentra atenţia factorii principali participanţi
la realizarea obiectivelor.
3. elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de termen şi a listei
metodelor de acţiune, atât pentru ansamblul unităţii cât şi pentru fiecare centru de
cheltuieli şi venituri. Stabilirea acestora se efectuează pe baza luării în considerare a
ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potenţialului personalului disponibil şi
a celorlalte resurse existente în firmă.
4. adaptarea corespunzătoare a sistemului decizional, structural şi
informaţional al firmei la cerinţele realizării obiectivelor.
5. monitorizarea permanentă a realizării obiectivelor Fundamentul acestei etape
este asigurat de mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor
semnificative. Operativ, ori de câte ori situaţia o reclamă, se iau decizii cu caracter
profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să decurgă cât mai aproape
de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei.
6. evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. În acest
scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite la începutul perioadei de
plan. În funcţie de nivelul realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă,
şi, în mod similar sancţionarea celor implicaţi. Conţinutul acestei etape este hotărâtor

77
din punct de vedere motivaţional, condiţionând într-o măsură apreciabilă modul şi
rezultatele utilizării în continuare a MPO.
Din cele prezentate rezultă complexitatea deosebită a acestei metode ce implică
schimbări sensibile în mentalitatea personalului.

7.1.2 Managementul prin proiecte (MPP)

Este o metodă de management aplicată pentru o perioadă limitată de timp, în vederea


rezolvării unei probleme complexe, precis definite şi care încetează odată cu finalizarea
proiectului.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:
- rezultatul final este obţinerea unor produse cu caracteristici specifice, diferite
de producţia de masă, şi, de regulă, de mare complexitate;
- realizarea proiectului este o activitate diferită de activitatea curentă a
persoanelor implicate;
- activitatea pentru realizarea proiectului este temporară, obiectivul esenţial fiind
reducerea duratei de realizare;
- de regulă, colectivul de lucru este constituit din specialişti cu pregătire diversă
(în funcţie de necesităţile proiectului) atât din interior cât şi din exteriorul firmei.
Avantajele metodei:
- permite realizarea unor produse complexe, uneori cu caracter de unicat, cu un
pronunţat caracter inovaţional;
- creează un climat optim de cooperare interdisciplinară;
- asigură încadrarea în timp şi în costurile stabilite iniţial.
MPP poate avea mai multe forme de concretizare.
MPP cu responsabilitate individuală. Se caracterizează prin atribuirea întregii
responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigură întreaga
muncă de coordonare a personalului desemnat pentru realizarea proiectului.
Avantajele acestei forme constau în reducerea costurilor salariale, personalul
fiind dimensionat strict în funcţie de necesităţile proiectului şi provenind doar dintre
specialiştii firmei.

78
Concomitent însă, există şi dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziţie nu
este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa şefilor de a se
dispensa de persoanele mai puţin pregătite sau sârguincioase. De asemenea, personalul
implicat în proiect nu este degrevat în totalitate de sarcinile precedente, manifestând
astfel neglijenţe în executarea proiectului.
Ca atare, această formă este folosită mai puţin, şi de obicei când există un
personal foarte bun în firmă, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.
2. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. În acest caz dirijarea
ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de
proiect în colaborare cu un colectiv, formând astfel un stat major. Reuşita proiectului
depinde de competenţa colectivului. Întrucât aceste colective sunt formate din specialişti
atât din interiorul cât şi din exteriorul firmei, se asigură o creştere a obiectivităţii şi un
plus de experienţă şi inventivitate.
3. Managementul pe bază de proiect mixt constă într-o îmbinare a
precedentelor tipuri, cumulând într-o anumită măsură avantajele şi dezavantajele
acestora.
În firmele cu profil agro-zootehnic MPP se practică pentru realizarea unor
proiecte de investiţie, la proiectarea de noi tehnologii etc.

7.1.3. Managementul pe produs (MPPr)

MPPr se caracterizează prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi


responsabilităţi privind obţinerea (fabricarea) şi comercializarea unui produs sau grupe
de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii, unui
cadru de conducere (manager de produs).
Este o metodă relativ nouă apărută ca rezultat al accelerării înnoirii produselor
sub impactul progreselor tehnico-ştiinţifice şi intensificării concurenţei pe piaţă.
Principalele etape ale implementării MPPr sunt:
1. Stabilirea de către managementul superior al firmei (consiliu de
administraţie, comitet director) a produsului sau grupei de produse care formează
obiectul MPPr. Se va recurge la MPPr numai pentru produsele obţinute în cantităţi

79
mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, cu competitivitate ridicată, care
prezintă perspective apreciabile de vânzare şi profit pe piaţa externă şi internă.
2. Desemnarea managerului de produs şi stabilirea listei sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin, având în vedere natura şi volumul
proceselor implicate. Acesta mai poate fi ajutat şi de de 2-3 specialişti dacă situaţia o
impune. Dacă competitivitatea şi perspectivele vânzării produsului depind preponderent
de inovaţiile de natură tehnică, atunci ca manager de produs va fi desemnat un cadru
tehnic.
Dacă problemele majore de care depinde menţinerea competitivităţii produsului
sunt de natură comercială, economică, atunci se recomandă desemnarea unui economist.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii
privind realizarea şi comercializarea produsului sau grupei de produse.
4. Efectuarea de către managerul de produs împreună cu echipa care îl ajută de
modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în
compartimentele de producţie implicate, astfel încât să se asigure condiţiile
implementării strategiilor necesare.
5. Evaluarea periodică a realizării şi comercializării produsului sau produselor
care fac obiectul MPPr. Se recomandă ca aceasta să se facă întotdeauna vizavi de curba
de viaţă a produsului, astfel încât prin decizii şi acţiuni cu caracter previzional să se
asigure că produsul se află într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. În cazul
în care intrarea în faza de declin a produsului este inevitabilă, trebuie asigurate din timp
premisele pentru înlocuirea sa la momentul oportun. Evaluarea activităţii trebuie să se
concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzătoare situaţiei concrete pentru a
menţine şi dezvolta motivarea personalului pentru realizarea în condiţii cât mai bune a
produsului respectiv.
Avantajele metodei:
- asigurarea coordonării unitare în realizarea unui produs sau a unei grupe de
produse, având ca efect scurtarea ciclului cercetare – dezvoltare – producţie –
comercializare;
- orientarea mai pronunţată a conducerii firmei spre înnoirea şi adaptarea
produselor la cerinţele beneficiarilor;
- fundamentarea temeinică a deciziilor strategice privind lansarea unor produse;

80
- decongestionarea unor compartimente funcţionale de sarcinile curente privind
realizarea produselor.
Limitele (neajunsurile) metodei decurg în principal din dificultatea asigurării
unei autonomii suficiente a MPPr în cadrul firmei, apărând uneori desincronizări şi
situaţii conflictuale între MPPr şi managementul firmei.

7.1.4. Managementul prin bugete (costuri)

Este o metodă care constă în fundamentarea costurilor aferente fiecărui obiectiv


al firmei şi în urmărirea sistematică a încadrării efective în nivelul planificat al
costurilor. Aplicarea metodei impune respectarea următoarelor cerinţe:
- existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărirea operativă a
costurilor de producţie atât pe ansamblul firmei cât şi la nivelul subunităţilor de
producţie;
- participarea largă a personalului şi în primul rând a managerilor la stabilirea
bugetelor şi aplicarea lor în practică;
- flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea pentru sumele
alocate şi a anumitor norme de variaţie;
- toate elementele unei activităţi trebuie incluse în cost şi evidenţiate în
contabilitate;
- să existe un singur responsabil de buget, acesta asumându-şi toate
responsabilităţile ce decurg din funcţia cu care este investit.
Managementul prin bugete prezintă avantajul că asigură un control permanent al
resurselor financiare şi prin aceasta a tuturor resurselor.
Aplicarea sa presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. Această
dimensionare se face atât pe ansamblul firmei cât şi la nivelul subdiviziunilor
organizatorice; ca surse de informaţii sunt folosite previziunile făcute pe baza analizei
ultimelor bugete precum şi date din evidenţele contabile;
2. Elaborarea bugetelor pe ansamblu şi pe principalele domenii de activitate;

81
3. Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor.
Asigurarea cu informaţii pentru întocmirea bugetelor se face de jos în sus şi nu de sus în
jos aşa cum se procedează la dimensionarea obiectivelor sau la elaborarea bugetelor.
4. Coordonarea sistemului de bugete pentru armonizarea conţinutului
subbugetelor componente.
5. Controlul şi evaluarea realizărilor, cu scopul stabilirii abaterilor şi luării
măsurilor corective necesare.
Integrarea managementului prin bugete în sistemul MPO (managementul prin
obiective) amplifică rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Dintre dezavantajele metodei, mai importante sunt:
- necesită un volum mare de muncă pentru evidenţă şi completarea
formularisticii;
-operativitate redusă, ca urmare a unor circuite informaţionale lungi (informaţiile
trec de la contabilitate la analize bugetare şi apoi la manager).

7.1.5. Managementul prin excepţii (MPE)

MPE este o metodă simplificată de management bazată pe două elemente:


- vehicularea ascendentă şi selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la
limitele de toleranţă stabilite;
- concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi
operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Scopul instituirii MPE este simplificarea procesului de management, degrevând
conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, permiţându-le
în acest mod concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepţie etc.
Succint, MPE poate fi caracterizat prin:
- fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informaţii
ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme;
- informaţiile care reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala
sistemului de management în mod selectiv, fiind reţinute la fiecare nivel cele care sunt

82
de competenţa nivelului decizional respectiv; cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât
informaţiile merg la un nivel ierarhic mai mare;
- competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager
stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi pentru care
trebuie să anunţe organul ierarhic superior;
- în zonele “cheie” ale firmei, care condiţionează eficienţa acesteia şi unde
probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare, se culege şi se transmite un
volum mai mare de informaţii, la intervale mai scurte;
- sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate
nemijlocit de obiectivele prioritare ale firmei;
- distribuirea personalului are în vedere plasarea celor mai competenţi manageri
şi executanţi în subdiviziunile hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale
ale firmei.
Aplicarea MPE are ca etape:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activităţii la diferite niveluri ierarhice.
2. Stabilirea toleranţelor de la valorile prestabilite ale obiectivelor, precum şi
nivelurile abaterilor pozitive sau negative la care informaţiile primite de manager
declanşează obligatoriu luarea de decizii.
3. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor în mod
operativ, pe măsura desfăşurării activităţii.
4. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate. În această etapă se
evidenţiază excepţiile şi se transmit la diferite niveluri ierarhice în funcţie de frecvenţa
şi amploarea lor; raportarea excepţiilor către nivelurile ierarhice superioare se face de
către conducătorul de la nivelul ierarhic imediat inferior, odată cu măsurile care au fost
luate de către acesta pentru restabilirea situaţiei normale.
5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului de către manager care va stabili
măsurile ce se impun pentru restabilirea situaţiei.
Avantajele metodei sunt:
- simplificarea sistemului informaţional prin trierea informaţiilor în raport cu
nivelurile ierarhice;
- economisirea timpului de lucru al managerilor în condiţiile în care aceştia se
ocupă numai de problemele care constituie excepţii;

83
- lărgirea delegării de autoritate şi prin aceasta sporirea flexibilităţii actului
managerial;
- sporirea gradului de iniţiativă al subalternilor.
Dezavantajele metodei constau în riscurile mari ce apar când nu sunt transmise
(din diferite cauze) către managerii aflaţi la nivelele superioare unele informaţii
semnificative ce impun luarea unor decizii importante.

7.1.6. Managementul participativ

Este o metodă bazată pe atragerea personalului în procesul de conducere în


vederea creşterii eficienţei acestuia. Punctul central în operaţionalizarea metodei constă
în implicarea organismelor participative instituţionalizate (adunarea generală a
acţionarilor sau asociaţilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de
cenzori) în procesul decizional.
Metoda a apărut ca urmare a profundelor transformări produse în mediul
economic în care acţionează firmele şi care condiţionează procesele de management.
Dintre acestea amintim:
- creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor ce revin firmei;
-multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional
şi internaţional care reclamă reacţii rapide şi decizii de anvergură;
- amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei;
- ritmul rapid de generare a NOULUI tehnic, tehnologic, economic, juridic şi
managerial şi care impune scurtarea perioadei de adoptare a deciziilor şi implicit
antrenarea unui număr sporit de salariaţi în procesul decizional;
- ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi
executanţilor ceea ce face posibilă şi necesară participarea acestora la soluţionarea
problemelor cu care se confruntă firma.
Există două forme prin care se realizează managementul participativ:
a. Managementul participativ de natură consultativă
b. Managementul participativ de natură deliberativă
a. Managementul participativ de natură consultativă presupune consultarea de
către manager a personalului din subordine asupra posibilităţilor de rezolvare a

84
diferitelor probleme decizionale. Prin această formă pot fi obţinute idei valoroase cu
efect benefic asupra firmei.
b. Managementul participativ de natură deliberativă se caracterizează prin
adoptarea în grup a deciziilor în cadrul unor organisme colective de conducere (ex:
adunarea generală, consiliul de administraţie etc.).
Managementul participativ prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje.
Avantaje:
- creşterea calităţii deciziilor prin participarea unui număr mai mare de persoane
la fundamentarea lor;
- creşterea motivaţiei personalului în luarea deciziilor;
- creşterea responsabilităţii salariaţilor în ce priveşte activitatea decizională
- se amplifică antrenarea stakeholderilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor
firmei;
- folosirea la un nivel superior a potenţialului profesional şi managerial al
personalului firmei.
Dezavantaje:
- ponderea ridicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării la
şedinţele organismelor participative de management;
- creşterea cheltuielilor legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea
materialelor etc.

7.2. Metode şi tehnici specifice de management


7.2.1. Metoda diagnosticării

În management, diagnosticarea îndeplineşte acelaşi rol ca şi în medicină. Nu poţi


fi doctor dacă nu eşti în măsură să stabileşti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune
problema şi în domeniul managementului. Managerii trebuie să fie capabili să
diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a-şi
fundamenta deciziile care se impun.
Metoda constă în identificarea punctelor forte şi respectiv slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează şi respectiv a recomandărilor cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.

85
În funcţie de sfera de cuprindere, diagnosticele pot fi generale şi specializate.
Diagnosticele generale au în vedere ansamblul firmei. Ele se efectuează cel mai
adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau
multianuale, precum şi atunci când firma se confruntă cu probleme deosebit de dificile
sau când a fost numit un nou manager general.
Diagnosticele specializate se referă cel mai frecvent la o activitate, un
departament sau o problemă din cadrul firmei (activităţi de producţie, aprovizionare
tehnico-materială, vânzări, asimilări de noi produse etc.). Ele implică colective mai
restrânse, mai puţin eterogene şi care îşi desfăşoară activitatea o perioadă mai scurtă.
Diagnosticarea are ca etape:
1. Stabilirea domeniului de investigat, care se face de regulă de către
managementul de nivel superior din firmă. Delimitarea corectă a domeniului este foarte
importantă deoarece influenţează calitatea diagnosticului. Principalele pericole care
trebuie evitate în această etapă sunt supradimensionarea domeniului supus investigării
(are ca urmare irosirea de resurse umane, financiare şi de timp) sau subdimensionarea
lui, caz în care diagnosticul este neconcludent datorită neincluderii în sfera investigaţiei
a unor aspecte ce pot avea influenţe majore asupra eficienţei rezultate.
Tot în această etapă se stabileşte şi componenţa echipei de diagnosticare.
2. Documentarea preliminară, etapă în care se culege ansamblul informaţiilor cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat.
În prealabil însă, se întocmeşte o listă cu simptomele semnificative privind
domeniul respectiv.

Nr. crt Simptome pozitive Simptome negative

3. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează

Nr. Puncte Termenul de comparaţie pentru Cauze Efecte Observaţii


crt. slabe elementele considerate principale

Punctele slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor, a normelor de


consum, de calitate, de situaţia din alte firme din ţară şi străinătate, de realizările
perioadei anterioare etc.

86
4. Stabilirae principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează
În această etapă se lucrează în mod similar etapei anterioare

Nr. Puncte Termenul de comparaţie Cauze Efecte Observaţii


crt. forte pentru elementele considerate principale

5. Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină


punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte. Se realizează
de către membrii echipei de diagnosticare.

Nr. crt. Recomandări Cauze avute în vedere Resurse Efecte Observaţii


necesare

Avantajele diagnosticării:
- preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării
cauzelor ce le generează într-o fază incipientă;
- amplifică rapid potenţialul firmei prin acţionare asupra cauzelor generatoare de
puncte forte;
- asigură baza informaţională necesară adoptării deciziilor.
Nu are dezavantaje, ci doar presupune un efort considerabil.
Este ncesar să se folosească în toate firmele, deoarece utilizarea sa corectă
condiţionează funcţionarea normală a oricărei firme. Se recomandă o diagnosticare
generală cel puţin odată pe an precum şi diagnosticări parţiale, pentru fiecare domeniu
de activitate.
Cele mai utile tipuri de diagnosticări s-au dovedit a fi: diagnosticările generale
asupra ansamblului firmei, precum şi cele privind vânzările, situaţia financiară,
aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producţiei, productivitatea muncii şi
salarizarea personalului.

7.2.2 Şedinţa

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional.

87
Ea reprezintă principala modalitate de transmitere a informaţiilor şi de culegere
a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai firmei.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii.
a. Şedinţele de informare au ca obiectiv furnizarea de informaţii managerului
şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizează fie periodic
(săptămânal, decadal etc.) fie şi mai frecvent, ad-hoc, în funcţie de necesităţi.
b. Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea anumitor decizii cu participarea
celor prezenţi. Conţinutul lor constă în prezentarea, formularea şi evaluarea unor
variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.
c. Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a
acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic sau pe niveluri apropiate. De regulă, sunt şedinţe operative, convocate cu o
frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţi. Se pot desfăşura şi zilnic, caz în care au o
durată scurtă, de 10-15 minute.
d. Şedinţele de explorare se organizează în cazurile în care firma intenţionează
să desfăşoare activităţi cu caracter inedit, investigând zone necunoscute ale viitorului
întreprinderii. Ele sunt destinate amplificării creativităţii, formând de regulă conţinutul
unor metode de sine stătătoare (ex: brainstorming).
e. Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte
tipuri (de informare, decizionale etc.) fiind organizate cu precădere la nivelul
managementului superior sau mediu. Sunt cel mai frecvent utilizate.
Utilizarea metodei şedinţei implică obligatoriu parcurgerea a 4 etape: pregătirea,
deschiderea, desfăşurarea şi finalizarea. Pentru ca o şedinţă să fie eficientă, pe parcursul
fiecărei etape se impun anumite reguli.
1. Pregătirea şedinţei are ca reguli:
- Stabilirea judicioasă a ordinei de zi; se indică abordarea unei singure probleme
(optim), admiţându-se în cazul managementului participativ maxim 3-4;
- formularea cu maximă claritate a problemelor înscrise în ordinea de zi, astfel
încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie problematica ce va fi abordată;
- desemnarea persoanelor ce urmează să întocmească materialele pe baza cărora
se va desfăşura şedinţa;

88
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate, fiind recomandat să participe
managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; a se evita mărirea
nejustificată a numărului de participanţi;
- elaborarea de materiale cât mai scurte pentru şedinţă, rezumate strict la
informaţii necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de
lucru, propuneri etc., fiind trimise participanţilor cu 1-2 zile înainte;
- în cazul şedinţelor cu caracter periodic (săptămânale, decadale etc.) se
recomandă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, formând astfel la participanţi o
obişnuinţă în pregătirea şi participarea la astfel de reuniuni;
- stabilirea locului de desfăşurare în funcţie de obiectivele urmărite. Şedinţele de
management participativ nu este recomandat să se desfăşoare în biroul managerului
general. Indiferent de tipul şedinţei, mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu existe
factori perturbatori, să existe aparatură audio-vizuală.
- desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor.
2. Deschiderea şedinţei are ca reguli:
- începerea la ora comunicată anterior participanţilor
- formularea clară a obiectivelor şedinţei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute
- dacă există pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, stabilirea de comun
acord cu participanţii a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime a unei luări de
cuvânt.
3. Desfăşurarea şedinţei – reguli:
- sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente pentru a stimula
participarea activă şi substanţială a celor prezenti;
calmarea “spiritelor înfierbântate” intervenind cu tact, dar ferm pentru a
preîntâmpina momentele de tensiune;
- intervenţia promptă pentru a stopa peroraţiile inutile, divagaţiile de la subiect;
- imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită, concomitent
cu realizarea scopurilor urmărite.
4. Finalizarea (închiderea şedinţei) – reguli:
- limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore. Intervenţia finală a conducătorului
şedinţei trebuie să fie concisă şi concomitent să prezinte principalele decizii, acorduri,

89
puncte de vedere exprimate, facilitând reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv a
poziţiei managementului faţă de acestea;
- se recomandă ca elementele deosebit de importante să fie transmise şi în scris
participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare a reuniunii.
De reţinut că elementele de raţionalizare prezentate sunt în ngeneral valabile
penrtu toate tipurile de şedinţe. De menţionat însă, că în cazul anumitor categorii de
şedinţe, unele dintre acestea au o pondere mai mare sau mai mică, putând să apară şi
elemente suplimentare.
Avantajele metodei sunt:
- creşterea nivelului de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinică a deciziilor, facilitarea schimbului de experienţă
etc.
Dezavantaje potenţiale (dacă nu se respectă regulile prezentate):
- consum mare de timp;
- reducerea operativităţii în soluţionarea unor probleme;
- scăderea responsabilităţii unor manageri.

7.2.3. Delegarea

Delegarea este o tehnică de management care constă în atribuirea temporară de


către manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare.
Problema cheie în realizarea delegării o reprezintă soluţionarea dilemei
încredere – control. Aceasta se referă la încrederea pe care subordonatul simte că o are
şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.
În soluţionarea problemei trebuie pornit de la axioma că suma încredere +
control este întotdeauna constantă. Orice amplificare a controlului exercitat de manager
diminuează încrederea percepută de subordonat şi invers, sporirea încrederii pe care o
are managerul în subordonatul său este însoţită de o diminuare a controlului. Din aceste
considerente este necesară o îmbinare raţională a încrederii cu controlul atunci când sunt
delegate anumite sarcini.
Pentru ca delegarea să fie eficientă, este necesară respectarea anumitor reguli:
- să nu se delege sarcini importante care reclamă responsabilităţi foarte mari;

90
- să se precizeze clar sarcinile, competenţele, autoritatea şi responsabilitatea;
- să se creeze o ambianţă favorabilă delegării, în care să existe un climat de
încredere, menit să permită acceptarea unor erori;
- să se verifice cu prioritate rezultatele obţinute şi mai puţin modul cum sunt
realizate sarcinile delegate.
Avantajele delegării:
- creşte eficienţa activităţii manageriale prin degrevarea de anumite sarcini, mai
reduse ca importanţă, permiţând concentrarea atenţiei managerului asupra problemelor
importante pe care le are de rezolvat;
- creează premisele pentru formarea de noi manageri;
- asigură un climat de muncă favorizant pentru sporirea iniţiativei şi a
creativităţii.
Principalele limite (neajunsuri) ale delegării:
- posibilitatea de diminuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate;
- neexecutarea întocmai a sarcinilor datorită înlocuirii temporare a managerului
cu un subaltern.

7.2.4. Tabloul de bord

Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o


formă prestabilită referitoare la principalele rezultate ale activităţilor firmei sau a unora
dintre ele şi la factorii principali care le condiţionează eficienţa.
Tabloul de bord este un mijloc eficient prin care managerul poate realiza într-un
timp scurt, o analiză complexă asupra activităţii conduse , luând astfel decizii rapide şi
eficiente.
Pentru a-şi îndeplini scopul, trebuie să îndeplinească anumite cerinţe:
- consistenţă – să cuprindă informaţii relevante, suficient de sintetice şi exacte, veridice
pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate;
- rigurozitate – informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să fie riguroase,
axate pe evidenţierea reală a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea “în
timp real” a informaţiilor necesare completării acestuia;

91
- agregarea – se referă la posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad
diferenţiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerii care
utilizează tabloul de bord;
- accesibilitatea, adică structura clară şi excplicită a informaţiilor facilitând
înţelegerea şi utilizarea lor operativă;
- echilibrarea care impune ca informaţiile de natură diferită (tehnice, economice,
sociale) să fie prezentate în proporţii rezonabile şi în ponderi corespunzătoare gradului
de regăsire a lor în viaţa firmei;
- expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate, capabile să sugereze elementele relevante referitoare la activităţile
conduse;
- adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activităţile firmei sau ale decidentului implicat;
- economicitatea care vizează realizarea unui tablou de bord eficient, prin prisma
costurilor implicate de completarea şi utilizarea sa.
Funcţiile principale ale tabloului de bord sunt: de avertizare, evaluare-
diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor
pozitive.
Realizarea acestor funcţii implică conceperea şi utilizarea unor forme de
prezentare adcvate. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori şi graficele. Maniera
de realizare a tabloului de bord implică o varietate de modalităţi, precum: mape,
panouri, registre, foi de imprimantă, display-uri etc.
Avantajele utilizării tabloului de bord:
- determină o raţionalizare a utilizării timpului de lucru al managerilor;
- amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;
- facilitează utilizarea calculatoarelor în transmiterea informaţiilor;
- permite o evaluare mai corectă a contribuţiei subalternilor la obţinerea
rezultatelor economico – financiare ale subunităţilor din care fac parte.
Dezavantaje:
- volumul mare de muncă solicitat de culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi
transmiterea informaţiilor;
- costul relativ ridicat.

92
7.2.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului
7.2.5.1. Brainstorming

Metoda Brainstorming (asaltul de idei) are drept scop emiterea unui număr cât
mai mare de idei privind modul de rezolvare al unei probleme, în speranţa că, în cadrul
acestora, sau prin combinarea lor se va descoperi soluţia optimă. Calea de obţinere a
acestor idei este aceea a stimulării şi dezvoltării creativităţii în cadrul grupului, în
condiţiile unei atmosfere permisive.
Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup
restrâns de persoane (5-12), de preferinţă cât mai eterogene din punctul de vedere al
pregătirii şi ocupaţiilor. Grupul este condus de un coordonator cu rol de animator şi
moderator care propune o temă asupra căreia se emit oral (varianta de lucru deschisă)
sau în scris (varianta de lucru închisă) păreri proprii, chiar contradictorii, năstruşnice
fără a fi discutate sau criticate. Se organizează apoi noi runde pentru conturarea şi
aprofundarea unei soluţii optime.
Regulile de desfăşurare ale brainstormingului sunt:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii;
- asigurarea unei încăperi corespunzătoare pentru şedinţă (mobilier, sonoritate
etc.);
- selecţionarea cu atenţie a participanţilor pe baza principiului eterogenităţii ca
profesiune, vârstă, post, temperament, sex etc.;
- expunerea clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
- admiterea şi chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuite,
îndrăzneţe sau chiar îndepărtate ar părea de subiect;
- neadmiterea de evaluări, aprecieri, ironizări, judecăţi critice cu privire la ideile
enunţate;
- evitarea deranjării participanţilor cu alte probleme;
- înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor;
- programarea şedinţei la ore potrivite
- evaluarea şi selecţionarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi a
specialiştilor în domeniul la care se referă problema.
Avantajele utilizării brainstormingului:

93
- obţinerea uşoară de idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale;
- costurile necesare folosirii metodei sunt foarte reduse;
- aplicabilitate largă, în toate componentele managementului.
Principala limită în utilizarea brainstormingului constă în dependenţa puternică
a rezultatelor de calitatea coordonatorului.

7.2.5.2 Sinectica

Este utilizată cu bune rezultate în firmele nord-americane.


Sinectica este o metodă de stimulare şi antrenare a creativităţii unor persoane,
bazată pe asociaţii libere de idei.
Sinectica pleacă de la premisa că în procesul creaţiei, elementul emoţional,
iraţional, contează mai mult decât cel raţional, intelectual.
Sinectica are la bază mai multe postulate, dintre care menţionăm:
- creativitatea este latentă în fiecare individ;
- creativitatea este mai apropiată de procesul emoţional şi nonraţional decât de
intelect şi raţiune;
- prin practică şi educaţie se poate realiza o dezvoltare a elementelor emoţionale
şi nonraţionale pe care se bazează creaţia;
- creaţia de grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi creaţia individuală;
- persoanele cu un moral scăzut sunt mai puţin creative deoarece acest moral
tulbură echilibrul psihologic care determină procesul creativ.
- în multe situaţii ideile se produc prin asociere.
În cazul sinecticii participă un număr restrâns de persoane (5-8) cu spirit inventiv, dintre
care unul este expert în problema care se discută. Grupul cuprinde persoane cu pregătire,
experienţă şi capacităţi intelectuale diferite, majoritatea reprezentând-o nespecialiştii.
Etape de lucru:
1. Definirea exactă a problemei prin expunere vizuală pe tablă sau ecran.
Membrii echipei formulează propuneri de soluţionare în cadrul unor discuţii degajate.
De obicei în această etapă nu se obţin soluţii deosebite.
2. Înstrăinarea participanţilor în timp şi spaţiu faţă de problemă prin destindere
sau prin desfăşurarea unei activităţi recreative din punct de vedere intelectual. De
asemenea, se lansează analogii din domenii cât mai îndepărtate de problemă. Se alege

94
apoi de către conducător o analogie legată de unele aspecte ale problemei şi se solicită
participanţilor să exprime esenţialul în mod sintetic (într-un cuvânt), apoi se alege un alt
cuvânt, care să exprime contrariul, realizându-se astfel o analogie simbolică, dinamică,
atractivă;
3. Conexiunea elementelor descoperite în faza anterioară.
4. Formularea soluţiei pe baza materialului obţinut în etapa de “înstrăinare” şi a
celui avansat în prima etapă. Participanţii sunt solicitaţi să explice legăturile care există
între ultimile analogii găsite şi conţinutul soluţiei.
Reuniunile de sinectică sunt uneori îndelungate, organizate în reprize, la
intervale de 2-3 săptămâni, iar discuţiile sunt înregistrate pentru a putea fi reluate. Ele se
încheie când s-au conturat soluţiile acceptabile pentru perspectivă.
Sinectica prezintă avantaje şi limite asemănătoare brainstormingului, utilizarea
sa fiind însă mai pretenţioasă.

7.2.5.3 Matricea descoperirilor (analiza morforlogică)

Este o metodă prin care se examinează posibilităţile de realizare a unor proiecte


în premieră. Termenul “proiect” are aici un sens foarte larg, referindu-se la tot ceea ce
poate face obiectul gândirii (scenarii de film, teatru, produse noi, reclame comerciale,
servicii, probleme legate de managementul producţiei etc).
Metoda pleacă de la ideea că orice “proiect” poate fi considerat ca un ansamblu
compus dintr-un număr oarecare de elemente bine definite şi îşi propune să găsească,
prin analiză combinatorie, acea structură care să corespundă anumitor criterii de
optimizare.
În acest scop se întocmesc diagrame care permit inventarierea tuturor
combinaţiilor coerente, compatibile cu tema dată. Aceste diagrame poartă diverse
denumiri (precum diagrame Zwicky, diagrame morfologice, mulţimi formatoare,
matrice morfologică, matricea descoperirilor, cutie morfologică, cutie structurală) şi
sunt construcţii “n” dimensionale (arbitrare) întocmite pe baza studierii sistematice a
principalelor caracteristici ale produsului sau oricărui alt "proiect". Prin multiple
combinări ale elementelor cunoscute, pe lângă soluţii neinteresante, banale sau

95
imposibile din cauza neafinităţii elementelor combinate, se poate ajunge şi la soluţii
conceptuale noi, deosebit de valoroase şi interesante.
Etape de lucru:
- dignosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea de idei noi;
- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
- realizarea tuturor combinaţiilor posibile cu ajutorul unei matrici;
- examinarea combinaţiilor rezultate, grupându-le în funcţie de utilitate în:
soluţii existente, aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile;
- analiza soluţiilor aplicabile în prezent din punctul de vedere al resurselor
necesare şi efectelor generate;
- prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă de
decizii şi acţiuni.
Această metodă poate fi folosită în vederea obţinerii de idei pentru un nou produs
precum şi în managementul producţiei, financiar şi comercial.
Principalele avantaje ale acestei metode sunt: găsirea tuturor soluţiilor noi într-
un domeniu, cunoaşterea sistematică a posibilităţilor actuale şi viitoare de inovare într-
un domeniu.
Ca limite manţionăm caracterul laborios şi necesitatea existenţei unor vaste
cunoştinţe economice, tehnice etc.

96
8. PLANIFICAREA AFACERILOR
8.1. Necesitate, tipuri si utilizari ale planului de afaceri.
8.2. Elaborarea planului de afaceri

8.1. Necesitate, tipuri si utilizari ale planului de afaceri.

Planul de afaceri este un document care face cunoscute resursele existente si


perspectivele de dezvoltare ale unei firme, invitand, in acest fel, sprijinul si cooperarea
unor sustinatori potentiali. Totodata se considera a fi modul preferat de comunicare
intre intreprinzatori, potentialii investitori si creditori.
Cei care scriu pentru prima data un plan de afaceri se intreaba in mod frecvent
“Cat de mare si cat de detaliat trebuie sa fie?” Nu exista reguli fixe. Marimea
planului de afaceri depinde de ceea ce dorim sa reprezentam si sa realizam prin el
precum si de cat de complicate si sofisticate sunt operatiunile realizate de firma.
In mare, se poate vorbi despre 3 tipuri de planuri de afaceri:
1. Planul sumar (prescurtat)
- pentru reinnoirea unei linii de credit sau obtinerea unei sume mici ca fond de
investitii;
- pentru firmele aflate intr-o faza incipienta de dezvoltare, sau cu o vechime
mica.
- un cazul unui intreprinzator recunoscut ca fiind de mare succes.
Poate fi prezentat in 10-15 pagini dar care sa contina suficiente informatii pentru
convingere unui finantator sau investitor ca poate intra in afaceri fara riscuri si cu
perspective de reusita intr-o operatiune profitabila.
2. Planul dezvoltat
Cuprinde 20-40 pagini si prezinta mai detaliat operatiunile si proiectele de viitor
ale firmei. Este utilizat in conditiile in care necesarul de fonduri pentru care se pledeaza
este mai mare.
3. Planul de afaceri operational
Este detaliat, fiind elaborat in 40-100 pagini. Constituie un important ghid
pentru managementul firmelor bine consolidate.
Un plan de afaceri poate lua diferite forme, de la un document elaborat in mod
profesionist, la un manuscris care serveste ca documentatie pentru scopurile,
obiectivele, strategiile si tacticile firmei.
Este important ca planul de afaceri sa fie elaborat de personalul firmei si nu de
consultantii din afara, care nu sunt implicati si in ducerea la indeplinire a planului
elaborat.

Utilizarea planului de afaceri

A. In relatiile cu mediul extern al firmei

1. Finantarea bancara
- se evalueaza siguranta fondurilor oferite in raport cu riscul implicat, in baza
garantiilor si ideilor viabile oferite de intreprinzator intr-o forma scrisa;
- se apreciaza calitatea managementului financiar-contabil.

97
2. Investitia de capital
Se analizeaza:
- recordurile inregistrate de firma solicitanta
- piata de desfacere
- fezabilitatea indeplinirii previziunilor;
- unicitatea produsului si a tehnologiei lui
- calitatea managementului, respectiv persoanele din conducere si performantele
acestora. (Investitorii sunt foarte interesati de calitatea oamenilor si asigurarea
profitabilitatii pe o durata cat mai indelungata).
3. Aliantele strategice
Firmele mari, in mod invariabil, vor sa examineze planul de afaceri al unei firme
de marime medie sau mica, inainte de a se angaja la un aranjament pe termen lung.
4. Fuzionarile
O firma de marime mica sau medie cauta tot mai mult calea fuziunii ca mijloc de
expansiune. Fie ca se afla in situatia de a prelua sau de a fi preluata se impune prezenta
planului de afaceri.
5. Relatiile cu clientii si distribuitorii
Pentru firmele de marimi reduse castigarea in calitate de client a unei firme mari
sau dobandirea unui angajament din partea unui distribuitor important, pot fi
evenimente majore.
Atat organizatiile mari cat si distribuitori importanti sunt retincenti in
colaborarea cu firme mici. Un plan de afaceri bun, poate inlatura neincrederea si dubiile.

B. Utilizarea planului de afaceri in mediul intern al firmei


Conducerile firmelor de marime mica si medie argumenteaza uneori ca este
inutil sa scrie un Plan de afaceri pentru ca se schimba foarte rapid situatia pietei si
planul se perimeaza. Este adevarat, dar, el forteaza managementul sa gandeasca asupra
afacerii in detaliile ei si sa stabileasca obiectivele in indeplinirea carora sa fie pilotata
activitatea firmei.
Patronii experimentati si managerii firmelor din tari cu experienta in economia
de piata stiu ca planul de afaceri poate fi el insusi un instrument indispensabil de
management.
Multi dintre ei au realizat ca doar simpla completare a etapelor cerute pentru
dezvoltarea unui plan de afaceri ii forteaza sa introduca disciplina si gandirea logica in
toate activitatile de planificare.
1. Proprietarii :
- evalueaza fezabilitatea si viabilitatea afacerii create sau initiate cautand raspuns
la intrebarile : “Va deveni afacerea viabila din punct de vedere comercial si financiar ?
Este cineva ineresat sa faca greseli in sistemul de evidenta ?”
- evidentiaza obiectivele, scopurile si viziunea financiara cu privire la realizarea
lor;
- fundamenteaza nivelul si tipul de finante necesare pentru ca afacerea sa se
deruleze.
2. Managerii :
- clarifica ideea afacerii;
- descopera aspecte necunoscute pe care informatia obtinuta din procesul condus
nu le releva. Presiunea zilnica poate face obscur mediul afacerii si astfel un nou
competitor sa apara; planul afacerii mentine in atentie toate aspectele manageriale.

98
- formeaza spiritul de echipa, intrucat cunoasterea continutului planului de
afacer incurajeaza si creeaza sentimentul participarii tuturor angajatilor la succesul
afacerii;
- este un ajutor in instruirea si practica de conducere pentru ca se bazeaza pe
cercetare, analiza si prognoza;
- ii implica pe manageri, prin profesionalismul lor, in sustinerea cererilor de
imprumut.

8.2. Elaborarea planului de afaceri

Etapele intocmirii planului de afaceri


1. Identificarea obiectivelor planului de afaceri presupune:
- identificarea persoanelor care vor studia planul, a informatiilor pe care aceste
persoane le detin despre firma si ce anume doresc sa stie despre firma si cum
intentioneaza sa folosesaca informatiile din planul de afaceri
2. Structurarea planului de afaceri
3. Adunarea informatiilor necesare planului de afaceri (Informatii referitoare la
noul produs sau serviciu; informatii juridice privind modul de asociere, constituire si
functionare a unei afaceri, conform legislatiei in vigoare; informatii privind piata;
informatii privind resursele; informatii financiare; informatii despre parteneri si
competitori.
3. Elaborarea planului de afaceri
4. Intocmirea Rezumatului planului de afaceri
5. Recapitularea completa si integrala a planului de afaceri
6. Actualizarea planului de afaceri

CONTINUTUL PLANULUI AFACERII


Cap. I. REZUMATUL PLANULUI DE AFACERI
Contine prezentarea sumara a planului afacerii care evideniaza punctele
relevante ale afacerii propuse, raspunzand de fapt la 3 intrebari fundamentale :
- Unde suntem acum (stadiul actual) ?
- Unde intentionam sa ajungem (stadiul viitor) ?
- Cum putem ajunge sa realizam obiectivele ?
Se elaboreaza pentru a capta atentia cititorului. Trebuie sa explice pe scurt
scopul cererii banesti, volumul de fonduri cerute, cum vor fi acestea utilizate si apoi
rambursate.
Obligatoriu, aici, trebuiesc mentionate punctele forte ale firmei si factorii care
vor face ca afacerea sa fie de succes in competitia de piata.
Daca aceasta sectiune lipseste sansele restului planului de a mai fi cit sunt
minime. Un rezumat bine conturat si coerent va face de la inceput o impresie
favorabila despe intreprinzator si afacerea propusa.

Cap. II. DESCRIEREA FIRMEI


Realizeaza o scurta prezentare a firmei si a strategiei sale generale in situatia
actuala.
Cuprinde urmatoarele elemente:
- Numele firmei, proprietarilor, managerilor.

99
- Adresa firmei, telefon, fax, numar de inregistrare in Registrul Comertului.
- Data si modul de infiintare
- Forma de organizare, planul de inceput, capital, actiuni ;
- Asociatii, actionarii, rolul fiecaruia in trecut si in prezent
- Consilieri, consultanti, cenzori.
- Misiunea firmei - este o gandire sumara orientata spre felul in care ar dori
conducerea sa arate firma in viitor (directia de crestere a firmei).

Cap. III. DESCRIEREA GENERALA A AFACERII (activitatile firmei)


- Felul afacerii si locul ude se afla
- Scopurile generale ale afacerii
- Obiectivele imediate
- De ce ar putea sa aiba succes afacerea ?
- Posibilitatile de dezvoltare
- Activitatea in care se va manifesta concurenta
- Avantaje fata de concurenta
- Descrierea generala a procesului de productie (operatii) in noua afacere;
- Utilaje si echipamente necesare amplasarii
- Existenta sau nu a spatiilor pentru dezvoltare.
- influenta legislatiei si a regulilor guvernamentale in activitatea generala a
afacerii.

Cap. IV . DESCRIEREA PRODUSULUI / SERVICIULUI


O atentie speciala la intocmirea acestui capitol va trebui acordata utilizatorului
planului de afaceri. Se va evita transformarea lui intr-un manual de proceduri sau
politici pentru proprii angajati.
A. Descrierea detaliata
1. Avantajele specifice (profitul)
2. Capacitatea de a satisface cererea pe piata
3. Avantajul competitiv
4. Situatia actuala (idei, prototipuri, produse in loturi mici)
B. Ciclul de viata al produselor / serviciilor
1. Situatia actuala a produselor/serviciilor raportata la ciclul lor de viata.
2. Factorii care ar putea sa schimbe ciclul de viata anticipat al
produselor/serviciilor
C. Drepturi de autor, brevete de inventii si inovatii, secrete comerciale
D. Activitatile de cercetare - dezvoltare de noi produse aflate in derulare sau
preconizate

Capitolul se va concentra pe aspectele pozitive privind abilitatea produselor


firmei de a satisface nevoile pietei existente. Trebuie evitata criticarea prea severa a
produselor competitorilor, intrucat tendinta naturala a cititorului ce nu face parte din
organizatie este de a simpatiza cu partea nereprezentata. Cititorii planului de afaceri
trebuie sa traga propriile concluzii despre competitorii firmei.

100
Cap. V ANALIZA PIETEI
A. PIATA TINTA
1. Principala piata tinta
- cerintele critice
- extinderea spre nevoile curente
- localizarea geografica
- tendinte ciclice sezoniere
- numar de clienti potentiali
- achizitionarile anuale de produse sau servicii similare cu ale firmei
- aria geografica
- cresterea anticipata a pietei
2. Penetrarea pietei urmareste:
- impartirea pietei
- numarul de clienti
- acoperirea geografica
- estimarea rationala a pietei
3. Preturile si profitul marginal tinta:
- nivelul de pret
- niveluri ale profitului marginal
- reduceri de pret etc.
4. Metode de identificare a competitorilor pe piata tinta
- documente guvernamentale
- publicatii comerciale
- anuare statistice etc.
5. Tendinte cheie si schimbarile anticipate in principala piata tinta
6. Pietele tinta secundare si atributele lor cheie
B. REZULTATELE TESTULUI DE MARKETING
1. clienti potentiali contactati, demonstratiile facute si reactia acestora
2. vointa grupurilor testate de a achizitiona produsele / serviciile firmei la
niveluri diferite de pret.
C. TIMPUL DE LIVRARE (durata de timp intre asigurarea produsului
/serviciului catre client si momentul cererii pentru comenzi initiale, repetari de comenzi,
volumul livrat.
D. COMPETITIA
1. Identificarea competitorilor (pe gama de produse/servicii si pe segmentul de
piata)
2. Punctele forte (avantajul competitiv)
- abilitatea de a satisface nevoile clientului;
- penetrarea pietei;
- reputatia;
- forta firmei (resursele financiare);
- caracteristici de personal.
3. Punctele slabe (dezavantajul competitiv)
4. Importanta pietei tinta a firmei pentru competitorii sai;
5. Bariere de intrare pe piata (costul investitiei, timp, tehnologie, caracteristici de
personal, inertia clientilor, loialitatea pentru marca, relatii existente, existenta brevetelor
si a licentelor).
E. RESTRICTII LEGISLATIVE
1. Metode de incadrare in reglementarile in vigoare (timp necesar, cost)

101
2. Schimbarile anticipate in plan legislativ.
Informatiile continute de acest capitol trebuie sa demonstreze clar faptul ca
exista cerere pe piata pentru produsele sau serviciile firmei.

Cap. VI. ACTIVITATI DE MARKETING SI SERVICII


Acest capitol descrie activitatile care permit firmei sa-si realizeze vanzarile si
nivelul profitului indicat in situatiile financiare previzionate.
A. Strategia generala de marketing
1. Strategia de penetrare a pietei
2. Canale de distributie (distribuitori, vanzatori cu amanuntul, vanzari proprii
etc).
3. Comunicatii (promovare, reclma, relatii publice, personal de vanzare,
materiale tiparite etc.)
B. Strategii de vanzare
1. Personalul de vanzare (vanzare interna sau prin reprezentanti independenti)
2. Activitati de vanzare (cantitati vandute, prospectare etc)

Cap. VII. MANAGEMENTUL DE PRODUCTIE


Nivelul de detaliere a acestui capitol va fi facut potrivit cererii specifice a
utilizatorilor planului de afaceri
A. Capacitatile de productie si servire
1. Capacitati existente
2. Cresterile anticipate (investitii, timp, cost)
B. Avantajul competitiv operational in productie
1. Tehnologii si utilaje
2. Experienta in activitate
3. Reducerea costurilor directe.
C. Furnizorii firmei
1. Identificarea furnizorilor pentru elemente critice ale productiei (furnizorii
principali si secundari)
2. Cerintele privind ciclul de productie
3. Evaluarea riscului
4. Deservirea relatiilor contractuale existente si anticiparea celor viitoare.

Cap. VIII. MANAGEMENTUL FIRMEI


Ingeniozitatea si talentul echipei manageriale a firmei sunt aspecte ce trebuie
remarcate si accentuate in planul de afaceri.
Daca planul de afaceri este destinat atragerii investitorilor in firma se va sublinia
ingeniozitatea si talentele echipei manageriale si se va indica motivul pentru care
acestea sunt o componenta distinctiva a competentei firmei.
Pentru a negocia relatiile viitoare ale firmei cu potentialii investitori, nu se va
mai folosi acest capitol ci se vor explica simplu relatiile de proprietate existente.
A. Structura organizatorica a firmei
1. Prezentarea si explicarea organigramei firmei
B. Managerii cheie
1. Nume, pozitie
2. Descrierea sumara a pozitiei dobandita in firma si a principalelor sarcini
3. Principalele responsabilitati si autoritatea ierarhica
4. Abilitati specifice si experienta care adauga o competenta distinctiva firmei.

102
5. Nivelul de salarii si stimulente acordate managerilor
C. Planificarea viitoarelor posturi in echipele de management
D. Proprietarii:
1. Nume, procent de proprietate
2. Implicarea in activitatile firmei
3. Forma sub care este detinuta proprietatea in firma
4. Capitalul detinut
E. Consiliul de administratie
1. Nume si pozitie
2. Extinderea implicarii in firma
3. Experienta, competenta, studii
4. Contributia la succesul firmei (in trecut si estimari pentu viitor)
Intrucat echipa de conducere este unica, trebuie pus accentul pe experienta,
competenta, profesionalitatea, talentul ei si pe modalitatea in care managerii vor
contribui la succesul produselor/serviciilor si al afacerilor.
Cand firma urmareste asigurarea resurselor financiare, este foarte important a se
insista pe acest capitol.

Cap. IX. NECESARUL DE FONDURI SI FOLOSIREA LOR


A. Cerintele curente de fonduri: sumele, intervalul in care se mobilizeaza, tipul
de capital, termene etc.
B. Cerintele de fonduri pentru urmatorii 5 ani: sumele, intervalul in care se
mobilizeaza, tipul de capital, termene etc.
C. Strategii financiare pe termen lung
Cand se elaboreaza cererea de imprumut trebuie specificata folosirea banilor.
Formulari de cereri de fonduri utilizand termeni ca “pentru modernizare”,
“capital circulant” sau “dezvoltare” nu-l satisfac intotdeauna pe creditor sau investitor.
Trebuie folosite descrieri de forma: “pentru modernizarea procesului de productie prin
cumpararea a cinci masini de cusut noi, astfel incat sa creasca productivitatea cu
12%.” Intreprinzatorul trebuie sa specifice si nivelul exact al fondului solicitat
incluzand si data la care il va returna.

Cap. X. INFORMATII FINANCIARE


Acest capitol contine reprezentarea financiara a tuturor informatiilor prezentate
in toate celelalte capitole
A. Istoricul situatiei financiare a firmei (ultimii 3-5 ani)
1. Bilantul anual
2. Situatia veniturilor, a cheltuielilor si a rezultatelor
3. Contul de profit si pierderi.
B. Perspectiva situatiei financiare a firmei (de regula pentru urmatorii 5 ani;
indicatorii mentionati la punctul A se prezinta in anul urmator pe luni sau trimestre iar
in urmatorii 4 ani trimestrial sau anual).
C. Analize financiare (istoric si perspective)
- analiza indicatorilor financiari
- analiza tendintelor prin reprezentare grafica
Acest capitol prezinta informatii specializate apelandu-se la experti financiari
(contabili) proprii sau de la centre de consultanta.

103
Orice detalii in plus care ar putea fi utile pentru cititorul planului de afaceri, dar
au caracter confidential, nefiind de larga circulatie, vor fi prezentate ca anexe. Acestea
vor fi legate separat de planul de afaceri propriu-zis si vor fi prezentate la cerere.
Principalele anexe ale planului de afaceri sunt:
A. Curriculum vitae al managerilor cheie
B. Nomenclatorul de produse si situatia acestora
C. Referinte personale
D. Studii de piata
E. Informatii pertinente publicate (articole din ziare, referiri din carti etc)
F. Brevete, inventii, inovatii.
G. Contracte semnificative
- inchirieri
- contracte de vanzare
- “ aprovizionare
- “ leasing
- intelegeri de parteneriat
- intelegeri intre concurenti
- “ cu angajatii
- asigurari etc.

104
9. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII

9.1. Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii


9.2. Principalii precursori ai managementului calităţii
9.3. Managementul calităţii - definire, importanţă, funcţii

9. 1. Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii

La începutul istoriei sale, ca realizator de bunuri, omul producea pentru nevoile


sale şi era preocupat de asigurarea tuturor caracteristicilor posibile în condiţiile de
atunci pentru a obţine satisfacţii cât mai mari prin utilizarea bunurilor sale. Aceasta era
însă o preocupare individuală şi instinctuală pentru calitate.
Treptat, odată cu creşterea productivităţii muncii şi a posibilităţilor de a realiza
un volum de bunuri mai mare decât cel necesar consumului individual, începe schimbul
de bunuri şi de aici luarea în considerare a unor cerinţe venite din afară, de la alte
persoane. Pentru a participa la schimb, terbuiau realizate bunuri utile altora, iar pentru a
obţine un câştig cât mai mare, bunuri care să fie apreciate foarte bine de cumpărători.
Apariţia meşteşugarilor şi apoi a breslelor a dus la intensificarea preocupărilor
pentru realizarea unor produse şi servicii conforme cu anumite cerinţe, impuse în primul
rând de producători pentru a-şi asigura o anumită supremaţie pe piaţă.
Dezvoltarea producţiei în a doua jum. a sec. XIX, apariţia atelierelor
specializate, au condus la organizarea ştiinţifică a producţiei şi implicit la preocupări
ştiinţifice, sistematice în domeniul calităţii.
Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe
etape: etapa inspecţiei calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii, etapa
calităţii totale.
1. Inspecţia calităţii
Conform principiilor lui Taylor prezentate în lucrarea “Principles of Scientific
Management” (1911), între cei care concep, cei care realizează şi cei care
supraveghează producţia, există o distincţie clară. În concepţia tayloristă inspectorul
este responsabil de calitatea activităţii realizate. Aşadar, executantul trebuie să execute
produse conforme cu decizia managerului, iar aprecierea acelei conformităţi este de
competenţa inspectorului.

105
Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică.
2. Controlul calităţii
Această etapă a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi anume controlul
integral, controlul statistic, controlul total. În ultimul său stadiu, controlul se extinde la
toate activităţile care contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a
exigenţelor consumatorilor (controlul proiectelor, documentelor, proceselor etc.).
În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi
mai puţin pe conştientizarea şi educarea lucrătorilor în favoarea calităţii.
3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului
Corespunde anilor ‘60 şi se caracterizează prin “redescoperirea omului”,
punându-se accent pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calităţii.
În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare.
SUA au valorificat conceptul “zero defecte” iniţiat de Crosby elaborând “programe
zero defecte” care urmăreau conştientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de
prima dată”, evitându-se costurile implicate de controlul proceselor.
În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu
cercurile calităţii, care aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor. Preocupări
similare au existat şi în ţările europene.
4. Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii.
Implementarea acestor concepte corespunde anilor 80. Conceptele noi de
asigurare a calităţii dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum şi-au găsit aplicabilitate
în primul rând în Japonia, teoriile lor fiind acceptate încă din anii ‘60. Aceste concepte
au fost dezvoltate de Ishikawa, care a iniţiat un nou concept “Company Wide Quality
Control (CWQC)
În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea calităţii continua să se ocupe
compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia calitatea devine componentă a
managementului întreprinderii şi în acelaşi timp o problemă naţională .
Aşadar, începând cu anii 70 în Japonia şi cu anii ‘80 în ţările vest europene, se ia
tot mai mult în considerare mediul întreprinderii, promovându-se ideea unei abordări
sistemice a relaţiilor client-furnizor între compartimentele firmei, respectiv între
lucrători.

106
Se conturează astfel un nou concept, denumit Total Quality Management (TQM)
care în prezent se utilizează în paralel cu TQC (Total Quality Control), CWQC şi TQ
(Total Quality).
Aceste concepte sunt considerate integratoare, deoarece:
- toate compartimentele firmei sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii, între ele trebuind a fi promovate relaţii de tip client-furnizor.
- toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şI îmbunătăţirea calităţii, fiecare
fiind răspunzător de calitatea muncii sale şi conştient că poate contribui la succesul
firmei
- sunt luate în considerare toate etapele traiectoriei produsului sau serviciului,
începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la finalul prestaţiei la beneficiar.

9.2. Principalii precursori ai managementului calităţii

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: W.


Edward Deming. Joseph M. Juarn, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip
Crosby.
Filozofia lui Deming susţine că printr-o reducere a variaţiei statistice, calitatea
poate contribui la îmbunătăţirea productivităţii şi a poziţiei competitive a organizaţiei
(cum toate procesele de producţie prezintă variaţii, obiectivul îmbunătăţirii calităţii este
de a reduce variaţia). Această abordare are un puternic caracter statistic, Deming
susţinând că toţi angajaţii ar trebui să fie instruiţi în utilizarea instrumentelor statistice.
Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul
perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un
prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate
instituit în Japonia în 1951, a primit numele său.
Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută
în SUA, ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980. În ultimii ani, conceptele lui
Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
Filosofia lui Deming cu privire la îmbunătăţirea calităţii a fost sintetizată într-un
“program în 14 puncte”, destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră
responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri.

107
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza
unui plan, pentru a putea rămâne în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim
într-o nouă eră economică” nu putem supravieţui cu “niveluri acceptabile” de
neconformităţi, deficienţe, întârzieri etc.
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control
statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate.
4. Solicitaţi dovezi din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii.
Afacerile se bazează în prezent, mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii
care nu fac dovada unei asemenea evidenţe.
5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului
sau serviciului area şi până la asigurarea service-ului în utilizare.
6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.
7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activităţilor.
8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată
prezenta punctul de vedere în mod deschis.
9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii.
10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări
creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care
trebuie să o îmbunătăţiţi continuu.
11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în
calea productivităţii sau a calităţii.
12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de
munca lor.
13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu
evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele
întreprinderii.
14. Creaţi o structură corespunzătoare la nivelul conducerii de vârf, care să
asigure îndeplinirea celor 13 puncte.
Alte contribuţii importante ale lui Deming : ciclul PDCA (Plan - Do - Check -
Act: Planificaţi - Executaţi - Controlaţi - Acţionaţi).

Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat la


începutul anilor ‘50 cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză sub
deviza “calitatea este o problemă a tuturor”.
În lucrările sale Juran s-a concentrat asupra rolului managementului de vârf
(căreia îi revine de altfel şi întreaga răspundere) în iniţierea şi implementarea proceselor
de îmbunătăţire a calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune un plan în care
etapele de parcurs au următoarea succesiune:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
2. Identificaţi “proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);

108
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi
descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări;
6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv
pregătirea personalului implicat
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii,
care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare”
(fitness for use). În vederea asigurării acestei conformităţi, trebuie luate în considerare
o multitudine de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma spiralei
calităţii.
Juran defineşte managementul calităţii în termenii “trilogiei calităţii” care
cuprinde: planificarea calităţii, controlul calităţii, îmbunătăţirea calităţii.
În semn de consideraţie pentru munca şi opera sa, în România s-a înfiinţat
Premiul Juran pentru calitate, prima ediţie de decernare a premiilor celor mai
performante firme din domeniul calităţii, având loc la sfârşitul anului 2000.

Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus


conceptul de “Total Quality Control”. Potrivit opiniei sale, principiul de bază al
conceptului de calitate totală constă în aceea că, pentru a obţine o eficienţă
corespunzătoare, ţinerea sub conrtol a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea
cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul
(serviciul) a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut.
În abordarea calităţii, Feigenbaum pune accent pe 3 aspecte pe care le consideră
deosebit de importante:
- cerinţele consumatorului determină calitatea;
- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a firmei şi
până la ultimul lucrător;
- toate compartimentele întreprinderii participă la realizarea calităţii
Principala sa lucrare : Total Quality Control

Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a


dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran, promovând ideea
implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere în realizarea
calităţii, prin realizarea unui management participativ.
El se află la originea cercurilor de control al calităţii, denumite mai târziu
cercurile calităţii care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, a conceput

109
şi dezvoltat “diagrama cauză-efect” (diagrama Ishikawa) care a devenit unul dintre cele
mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.
Spre desosebire de Feigenbaum, pledează pentru o abordare mai largă a calităţii,
în fara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere
nespecialiştilor. În acest sens, pentru a se diferenţia de Feigenbaum, începând cu anul
1968 şi-a denumit propriul concept “Company Wide Quality Control – CWQC).
Demn de remarcat este şi faptul că Ishikawa dă o diemensiune internă
principiului orientării spre client; astfel, el consideră că toate persoanele implicate în
realizarea produselor şi serviciilor sunt clienti interni, spre deosebire de beneficiarii
finali care sunt clienţii externi. Acest principiu va deveni unul din principiile de bază
ale managementului calităţii.

Philip B. Crosby este iniţiatorul conceptului “zero defecte”, promovat în prezent


de foarte multe întreprinderi în cadrul startegiilor lor referitoare la calitate.
În opinia sa, pentru realizarea calităţii se impune respectarea a 4 principii de
bază:
1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Stabilirea cerinţelor revine conducerii
întreprinderii care trebuie să asigure condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le
realizeze , stimulându-i în acest scop, material şi moral.
2. Asigurarea calităţii prin prevenire şi nu prin control.
3. Promovarea conceptului “zero defecte”. Esenţa conceptului constă în aceea că
“totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată”
4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În
opinia lui Crosby calitatea nu costă; cea care costă este de fapt noncalitatea. De aceea, el
propune ca evaluarea calităţii la nivelul firmei să se realizeze prin “preţul
neconformităţii cu cerinţele”.

9.3. Managementul calităţii (MC) - definire, importanţă, funcţii

Juran defineşte managementul calităţii în termenii trilogiei calităţii (quality


trilogy). În opinia sa managementul calităţii cuprinde 3 procese principale de
management: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea
calităţii.
În opinia lui Kelada, managementul calităţii reprezintă “un ansamblu de
activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor.

110
Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi
asigurare a calităţii”.
Definiţia cea mai larg acceptată a MC este cea prevăzută de standardul ISO
9000:2000, potrivit căreia, MC reprezintă un “ansamblu de activităţi coordonate pentru
a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”. În spiritul acestui
standard, orientarea şi controlul calităţii includ stabilirea politicii referitoare la calitate
şi a obiectivelor calităţii, a planificării calităţii, a controlului calităţii, a asigurării şi
îmbunătăţirii acesteia.

Importanţă. Un sistem de MC practicat consecvent asigură controlul factorilor


tehnici, organizatorici şi umani care influenţează calitatea produselor şi serviciilor;
totodată asigură şi evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese şi relaţii clar
definite.
Fiecare angajat va fi integrat în sistem, va avea responsabilităţi clar definite,
fiind conştient de importanţa sa ca parte componentă a sistemului şi de răspunderea pe
care o are pentru calitatea produselor şi serviciilor.
Toate acestea vor asigura oferirea unor produse şi servicii de calitate şi în
concluzie câştigarea fidelităţii clienţilor.
Funcţiile managementului calităţii
1. Planificarea calităţii
Cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele
obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare
realizării lor.
Corespunzător standardului ISO 9000-2000, planificarea calităţii este o parte a
managemenului calităţii focalizată pe stabilirea şi interpretarea politicii calităţii,
obiectivelor calităţii şi cerinţelor calităţii precum şi pe specificarea modului în care
acestea pot fi realizate. Planificarea calităţii poate fi strategică şi operaţională.
Prin planificarea strategică se stabileşte politica privind calitatea, respectiv
principiile de bază şi orientările generale ale firmei în domeniul calităţii.
Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ, prin
planificarea operaţională a calităţii, care poate fi externă şi internă.
Planificarea externă a calităţii are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea
cerinţelor acestora pe baza studiilor de piaţă.

111
Planificarea internă urmăreşte transpunerea dorinţelor clienţilor în caracteristici
ale produselor şi serviciilor precum şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă
realizarea acestor caracteristici.
2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate
Funcţia de organizare defineşte ansamblul activităţilor desfăşurate în
întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.
În literatura de specialitate ca şi în practica economică, pentru organizarea
activităţilor referitoare la calitate se preferă utilizarea termenului de “ sistem al calităţii”
sau mai nou (după standardele ISO 9000:2000), de “sistem de management al calităţii”.
3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate
Această funcţie se referă la ansamblul proceselor prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile firmei referitoare la calitate. Îndeplinirea acestei funcţii este
condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate în toate procesele corespunzătoare
managementului calităţii.
În MC comunicarea este bilaterală şi multilaterală (conferinţe, reuniuni, întâlniri
etc), iar eficienţa acesteia depinde hotărâtor de calitatea managerilor şi a persoanelor
care participă la activităţile referitoare la calitate.
Realizarea obiectivelor presupune o comunicare intensă între toate
compartimentele firmei, fiind inadmisibilă existenţa unor “bariere de comunicare”. În
acest sens, îmbunătăţirea proceselor se realizează şi prin schimbarea comportamentului
persoanelor implicate, prin instruire în domeniul calităţii, instruire care, de asemenea,
este un proces de comunicare de cunoştinţe.
4. Antrenarea personalului pentru realizarea calităţii
Această funcţie se referă la totalitatea proceselor prin care personalul
întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor calităţii,
luând în considerare factorii motivaţionali.
Juran a definit 2 teorii motivaţionale (X şi Y) pe care le pot adopta managerii în
domeniul calităţii. Prin teoria X se consideră că realizarea obiectivelor calităţii este
posibilă doar prin constrângerea personalului, în timp ce teoria Y, se bazează pe
conştiinţa lucrătorilor.
În ansamblul proceselor de management al calităţii se consideră că motivarea
personalului are un rol primordial. În acest sens, se preferă utilizarea tehnicilor de

112
motivare pozitivă a personalului prin premii, evidenţieri, perfecţionarea pregătirii
profesionale etc.
5. Ţinerea sub control a calităţii
Se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a desfăşurării proceselor şi
de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în scopul prevenirii şi eliminării
deficienţelor. Această funcţie se realizează prin monitorizarea şi, atunci când este
aplicabil, măsurarea proceselor sistemului de management al calităţii.
Un rol important în ţinerea sub control a calităţii revine auditului calităţii.
Conform standardelor ISO 9000-2000, măsurarea satisfacţiei clientului ste o
metodă de măsurare a performanţelor sistemului. Firma trebuie să-şi definească
metodele şi măsurările făcute pentru obţinerea şi utilizarea informaţiilor şi datelor
referitoare la satisfacţia clienţilor.
6. Asigurarea calităţii
Se referă la ansamblul activităţilor preventive prin care se urmăreşte asigurarea
corectitudinii şi eficienţei activităţilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare
şi ţinere sub control a calităţii.
Asigurarea calităţii vizează realizarea unor obiective interne şi externe; în acest
sens, se poate vorbi de asigurarea internă şi asigurarea externă a calităţii.
Asigurarea internă reprezintă activităţile desfăşurate pentru a da încredere
conducerii întreprinderii că va fi obţinută calitatea propusă.
Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate în scopul de a da
încredere clienţilor că sistemul calităţii furnizorului permite obţinerea calităţii cerute.
Aceste activităţi pot fi efectuate de întreprinderea în cauză, clientul acesteia sau altă
parte în numele clientului.
7. Îmbunătăţirea calităţii
Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate pe toată traiectoria produsului
sau serviciului în scopul obţinerii unui nivel al calităţii superior celui planificat,
respectiv prevăzut în standarde sau specificaţii.
Standardele ISO 9000 pun accent pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând
implementarea de sisteme ale calităţii care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a
calităţii. În acest scop, conducerea poate lua în considerare următoarele elemente:
- încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil îmbunătăţirii;
- promovarea atitudinilor şi comportamentelor care favorizează îmbunătăţirea;

113
- stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii;
- asigurarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă (team-work);
- recunoaşterea succeselor şi realizărilor;
- formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.
Cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a calităţii, tehnicile şi
instrumentele care pot fi utilizate în acest scop, sunt prezentate în standardul ISO
9004:2000, intitulat Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru
îmbunătăţirea calităţii.

114
BIBLIOGRAFIE

1. Alecu I., Ciurea I.V. şi colab., 2001 - Managementul exploataţiilor agricole.


Ed.
Ceres, Bucureşti.
2. Bessis J., şi colab. – Planul de afaceri. Ed. Societatea de Ştiinţă şi tehnică,
Bucureşti, 1997.
3. Ciobanu I. - Management strategic. Ed. Polirom, Iaşi, 1998.
4. Ionescu Gh. şi colab. - Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale. Ed.
Dacia, Cluj Napoca, 1999.
5. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. (coord.) - Managementul resurselor umane.
Ed. Economică, Bucureşti, 1997
6. Mihalcea R., Androniceanu Armenia - Management. Ed. Economică,
Bucureşti, 2000.
7. Nica P., Iftimescu A. - Management. Concepte şi aplicaţii. Ed. Sedcom
Libris, Iaşi, 2004.
8. Nicolescu O., Verboncu I. - Management. ed. Economică, Bucureşti, 1999.
9. Oancea Margareta - Managementul modern în unităţile agricole. Ed. Ceres,
Bucureşti, 2003.
10. Olaru Marieta - Managementul calităţii. Ed. Economica, Bucuresti, 1999
11. Pop Cecilia - Managementul calităţii. Concepte, principii, tendinţe. Ed. Tipo
Moldova, Iaşi, 2004.
12. Rusu B. - Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii. Ed. Economică,
Bucuresti, 2001.
13. Săndulescu I. – Planul de afaceri. Ghid practic. Ed.All Beck, 1999.
14. *** Standardele ISO 9000 : 2000 (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004)

115