CAPITOLUL I

ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT. CONCEPTUL

DE MANAGEMENT

1.1. Managementul, activitate specializată

Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea
diviziunii muncii pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti. Asigurarea unei
eficacităţi şi eficienţe sporite a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca număr şi
volum de activitate impune planificarea, organizarea, decizia,antrenarea, controlul
proceselor de muncă de execuţie specifice organizaţiei respective.
Pe măsură ce acest proces se adânceşte apare necesitatea creării unui sistem
specializat în conducerea organizaţiei, denumit sistem de management. Sistemul de
management asigură desfăşurarea ritmică a fiecărei activităţi şi corelarea tuturor
verigilor sistemului organizaţiei, orientează şi armonizează activitatea acestora în
vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaţiei
respective în ansamblul ei.
Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană,
managementul a început să fie considerat un tip specific de muncă, desfăşurată atât la
diferite nivele ale organizaţiei cât şi în ansamblul ei, numai la sfârşitul secolului XIX şi
începutul secolului al XX-lea. În acea perioadă a început să se înţeleagă şi să se
demonstreze că “managerul” deţine un rol special şi îndeplineşte o funcţie distinctă în
societate şi în fiecare organizaţie. Pasul următor a fost dezvoltarea unei ştiinţe unitare a
managementului, unei teorii a muncii manageriale, care să ţină seama de aspectele
tehnice, economice, etice şi de altă natură, ale muncii sociale.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de
oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, prin
acţiune organizată special în acest sens.
Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele lucrările
fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elită pe
baza experienţei lor personale, acumulate ca manageri în firme mari. Numele lor sunt
faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan şi alţii.
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod
sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea organizaţiilor. În
perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic bine
închegat susţinut atât printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi prin
rezultate ale sintetizării materialului faptic sub formă de legi, teorii, principii. Ştiinţa
managementului este o ştiinţă socială, are o metodologie proprie de investigare ştiinţifică,
atât cantitativă, cât şi calitativă.
Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv, prin care
ansamblul de experienţă deosebit de vast, de metode, tehnici, instrumente, reguli de
decizie, comportamente organizaţionale, este sistematizat, simplificat, esenţializat,fiind
formulate teorii şi ipoteze verificat prin cercetare, apoi consolidat şi difuzat celor
interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului.
Specialiştii americani Kenneth Boulding şi G. Symonds au fost primii care au
făcut o distincţie clară între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific. Astfel,
Symonds, citat de (Dănaiaţă şi Pîrjol, 1980) arată că „ştiinţa managementului este o parte
a cunoştinţelor acumulate şi recunoscute, care sunt sistematizate şi formulate în
conformitate cu descoperirea adevărului general sau cu acţiunea legilor generale”.
Institutul American pentru Ştiinţa Managementului consideră că managementul
ştiinţific reprezintă practica managementului care tinde să fie pusă pe baze ştiinţifice,
în timp ce ştiinţa managementului este în principal ştiinţă, fiind rezultatul activităţii de
cercetare ştiinţifică a oamenilor de ştiinţă din acest domeniu. Profesorul român C. Pintilie
face o delimitare clară între cele două noţiuni. Astfel, managementul ca ştiinţă „foloseşte
investigarea ştiinţifică în căutarea optimului economic. Ştiinţa conducerii înseamnă
activitate de studiu, sistematizare şi generalizare a experienţei practice, căutarea de idei
noi, care ne duc până la urmă, la formularea de legi, principii, recomandări cu privire la
cele mai bune căi de conducere a producţiei”. Conducerea ştiinţifică înseamnă
„aplicarea principiilor şi regulilor formulate de ştiinţa conducerii în anumite condiţii
concrete, ţinând seama de aspectele specifice concrete şi cerinţele obiectivelor de
realizat.”

Managementul este un termen împrumutat din limba engleză dar care provine
din limba italiană, via limba franceză. În italiană, “maneggiare” înseamnă a dirija un
manej. Termenul “management” este derivat din cuvântul francez “menage” care
semnifică organizarea şi dirijarea unui menaj, a unei gospodării. In limba engleză există
verbul „to manage” cu înţelesul de a administra, a conduce. Termenul de „management”,
provenit din limba engleză, este dominant astăzi datorită succesului formidabil obţinut de
firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat şi dominanţa
metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului organizaţional, dezvoltate în
firmele respective, şi preluate prin tranfer de „know-how” managerial de către firme şi
ulterior organizaţii din întreaga lume şi din toate domeniile vieţii sociale.
Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică.
Există opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau arta de a conduce o
organizaţie întrucât implică o mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi
soluţii originale, noi la problematicile deosebit de diverse pe care organizaţia le întâlneşte
în desfăşurarea activităţilor ei. Din acest punct de vedere, considerăm că managementul
implică o doză apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica
cunoştinţele ştiinţei managementului la realităţile diverselor situaţii în care se află
organizaţia respectivă, rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a obţine
rezultatele stabilite, dorite în condiţii de eficienţă.
Formula succesului managerial propusă de Kreitner este :
S = A x M x O , în care
succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M)
şi oportunitatea managerială (O).
Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată de a îndeplini,
realiza obiectivele organizaţionale în mod eficace şi eficient. Exemple de abilităţi
importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica
verbal şi în scris. Motivaţia de a conduce constă în dorinţa puternică şi persistentă de a
progresa, de a împinge înainte organizaţia pe care o conduce. Unele elemente esenţiale
sunt: dorinţa de a îşi asuma responsabilitatea, dorinţa de a exercita puterea şi autoritatea
asupra celorlalţi. Oportunitatea managerială este definită ca fiind obţinerea unei ocazii
de a conduce sau căutarea unei asemenea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este să
poţi să faci, să vrei din tot sufletul şi să ai ocazia să faci.
Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul
managerial devine nul. Considerăm că dacă abilitatea managerială este la nivelul mediu
din economia respectivă, atunci îi putem aloca valoarea 1. De asemenea, dacă motivaţia
de a conduce este normală ca intensitate, atunci şi acestui nivel îi alocăm valoarea 1. De
aici, dacă oricare dintre aceste variabile se află sub nivelul mediu al economiei respective,
succesul managerului respectiv este diminuat. Dacă cele două sunt peste valorile
respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel înalt pentru contextul
respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des cazul datorită procesului de
globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult mai înalte. Ca atare,
succesul managerial la nivel mondial este mult mai dificil de realizat şi de menţinut.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un
anumit fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales
organizaţional. Modul de abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate,
inovativitate şi asumarea unui risc calculat.
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un
ansamblu specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Are două
caracteristici proprii:
a) se exercită prin şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici,
colegi), nefiind deci o meserie solitară;
b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de “teren.
Managementul înseamnă a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a
coordona”o organizaţie, “a face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei
care practică această profesie sunt managerii. Sensul managementului constă în a avea şi
a-ţi asuma responsabilitatea unui grup care trebuie să îndeplinească în comun anumite
obiective, folosind anumite resurse. Managementul vizează atingerea în comun a unor
obiective conforme cu finalităţile organizaţiei.
Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este
simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine. Este mai mult decât percepţia
comună că înseamnă a spune oamenilor ce trebuie să facă. Managementul este o
combinaţie complexă şi dinamică de metode, tehnici, şi instrumente sistematice şi de bun
simţ gospodăresc.
Managerul exercită profesia de a conduce un grup de oameni către
atingerea un scop precis, definit “a priori”. Este o profesie bine plătită, de mare
prestigiu social, care solicită intens capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanei. În
concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe baza ştiinţei şi
artei managementului, având o stare de spirit specifică, asumându-şi în mod conştient
responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a priori, în condiţii de
eficacitate şi eficienţă.
În România, ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi şi
următorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai
utilizează, preluaţi din limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”.
„Administraţie” este o noţiune cu sferă mai largă cuprinzând formele de administrare şi
gospodărire, organele de conducere din unităţi. Este sinonimă cu gospodărirea unei
organizaţii. Prin administrare se poate înţelege un ansamblu de activităţi în legătură cu
gospodărirea şi controlul bunurilor încredinţate şi se referă în general la lucruri. Acest
cuvânt are o semnificaţie prea statică. Nu poate înlocui conducerea care este caracterizată
prin dinamism şi schimbări rapide. Literatura franceză foloseşte deseori termenul de
gestiune a întreprinderii în locul termenului de management. Legea 31/1990 din România
stipulează, greşit după părerea noastră, că administratorul este persoana care conduce
societatea comercială. Opţiunea noastră este folosirea termenilor « management » şi
« manager ».

1.2. Definirea conceptului de management

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: a) al procesului; b). al
managerului, persoanei care conduce.

1.2.1.Definirea managementului ca proces

Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor
materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al
organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă. Managementul dirijează
sistemul organizaţional în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcţionare
eficientă şi eficace.
Peter Drucker, considerat un « guru al managementului », propune trei postulate,
reprezentând sarcinile majore ale conducerii:
1. Stabilirea misiunii organizaţiei;
2. Asigurarea unei funcţionări productive;
3. Reglementarea responsabilităţilor implicaţiilor sociale asociate.
Prezentăm câteva definiţii contemporane ale managementului, aşa cum sunt
formulate ele în literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu
şi prin oameni, precum şi cu alte resurse ale organizaţiei (Samuel Certo, 2002).
În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către (Ionescu, Cazan,
Negruşa, 2001) potrivit căreia managementul este « procesul de atingere a obiectivelor
organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale : planificarea,
organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul ».
În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de una sau mai multe
persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe
care nu le–ar obţine dacă ar acţiona individual » (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin
alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele
limitate, în condiţiile unui mediu schimbător”.
Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin
oameni (Stephen Robbins, 2002). O altă definiţie originală a managementului aparţine
cercetătoarei americane Mary Parker Follet (1920), şi anume “arta de a determina
realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor” sau altfel spus “managementul înseamnă
a pune pe alţii să facă o anumită treabă”.
Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt:
scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaţiei, cu
accent pe oameni, pe mediu, pe proces.
 Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar
şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv
realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau
realizarea unei anumite activităţi cu finalitate. O organizaţie este un ansamblu de indivizi,
diferiţi, care interacţionează.
În opinia noastră, scopul fundamental al organizaţiei reprezintă raţiunea
organizaţiei de a exista, adică obţinerea, realizarea de produse şi/sau servicii de un anume
gen, în anumite condiţii care au un caracter restrictiv: obţinerea unui anumit profit,
realizarea unei anumite cifre de afaceri, încadrarea în anumite limite ecologice, ş. a.
Exemple de organizaţii pot fi date din cele mai diferite domenii, în primul rând
din cel al întreprinderilor, respective organizaţiile orientate pentru obţinerea de profit.
Acestea pot fi întreprinderi care fabrică şi comercializează produse, pot fi întreprinderi
doar de servicii, sau întreprinderi care fabrică produse, dar la care ponderea serviciilor
aferente produselor este semnificativă în cadrul vânzărilor totale. În categoria
organizaţiilor sunt cuprinse instituţiile statului, alte instituţii internaţionale, universităţile,
asociaţiile, fundaţiile non-profit, ş. a.
Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoşi autori din secolul XX în domeniul
managementului organizaţiilor, apreciază că “managementul înseamnă organizarea
resurselor în vederea atingerii unor performanţe satisfăcătoare şi a îndeplinirii unei
activităţi economice pe baza resurselor materiale şi umane”. El susţine că aceasta nu
înseamnă neapărat maximizarea profitului. Obţinerea permanentă a profitului maxim nu
este cauza comportamentului în afaceri, este de fapt un test asupra validităţii, succesului
activităţii economice. Scopul activităţii economice este de fapt de a aduce suficient profit,
care să acopere riscurile care au fost asumate de proprietari şi să evite pierderile.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul
identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie
să facă? Când trebuie finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă
care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie să fie S.M.A.R.T. respectiv acronimul în limba engleză al
caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv managerial trebuie să aibă
următoarele caracteristici :
1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar despre ce se
doreşte să fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleză),
4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite atingerea
obiectivului propus,
5. să aibă un Termen la care să fie realizat (CÂND?).
În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii,
obiectivele pot fi :
- individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei;
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe
anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale;
- organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor
cercetări scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele
individuale şi/sau de grup sunt de obicei divergente faţă de cele la nivel organizaţional.
De aceea, o sarcină a managementului este de a acţiona pentru realizarea în primul rând a
obiectivelor organizaţiei şi realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor
organizaţiei respective, fie ei manageri şi executanţi.

1.3. Managerii
1.3.1. Definirea managerului
Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru
performanţele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei
respective. Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor,
maistru, lider de echipă, şef de echipă, şef de divizie, şef de compartiment, administrator,
director, manager, vicepreşedinte, preşedinte, ş.a. Ei sunt cei cărora alţi membrii ai
organizaţiei, numiţi de obicei executanţi, subordonaţi, colaboratori, le prezintă raportul
referitor la îndeplinirea sarcinilor de serviciu primite.
Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane cât şi ca grupuri,
constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective. În prezent se extinde
folosirea noţiunii de “oamenii organizaţiei”.
Managerii sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei comparativ cu angajaţii
executanţi. Autoritatea formală, pe bază legală, este deţinută de proprietarii firmei, care
nu sunt întotdeauna şi managerii ei. Proprietarii firmei participă la conducerea firmei, cel
puţin în cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea Generală a Acţionarilor
sau Asociaţilor, după caz, respectiv Consiliul de Administraţie. În anumite situaţii,
proprietarii cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din autoritatea formală pe
care o deţin în virtutea dreptului de proprietate. Această putere delegată de către
proprietari spre managerii firmei este cea care le conferă acestora din urmă autoritatea
ierarhică asupra celorlalţi angajaţi.
Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii,
hotărâri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii referitoare la
activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc
sarcinile de muncă, în care duc la îndeplinire deciziile luate de către manageri; de a
răsplăti-sancţiona pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor, de felul
cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care,
prin controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne,
dinamizează organizaţiile şi societatea, în ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni,
resurse financiare, informaţionale şi materiale cu care să lucreze, şi pornind de la acestea,
ei creează şi dezvoltă întreprinderi productive, care creează valoare adăugată din care
rezultă bunăstarea societăţii.
În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai importante pentru
eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită creşterii importanţei cunoştinţelor şi
învăţării individuale şi organizaţionale.
Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii. Această resursă
devine tot mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu necesităţile existente în
societatea contemporană. De aceea ei trebuie să fie cât mai performanţi.
Robbins (2002) defineşte managerul ca fiind „persoana care integrează munca
altor oameni”. El propune această definiţie cuprinzătoare pentru a înlocui definiţia
tradiţională potrivit căreia „managerul este o persoană care supervizează munca altor
oameni „ şi pe care o consideră ca nefiind în concordanţă cu situaţia actuală a ceea ce este
considerat managerul. El explică termenul de « integrare » în sensul cuprinderii
următoarelor: asumarea responsabilităţii pentru un grup de oameni, supravegherea unui
singur angajat, coordonarea angajaţilor aparţinând unui alt compartiment sau chiar a altei
organizaţii.
În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager este o
persoană care lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate
ierarhică asupra celorlalţi. Aceste echipe se numesc echipe „auto-conduse” („Self-
managing teams”) în care nimeni nu supervizează grupul şi nimeni nu răspunde personal
pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rând de membrii
echipei, în funcţie de situaţie. Cel care deţine competenţa şi abilitatea necesară situaţiei
respective, va fi cel acceptat temporar ca lider. Desigur, că fiecare este pregătit în ştiinţa
managementului.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni. Dorim să
evidenţiem că fiecare manager are o răspundere cheie: să sprijine organizaţia să realizeze
performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât şi materiale. Ei
asigură aceasta prin executarea activităţilor componente ale procesului de management
orientat către realizarea obiectivelor prestabilite.
Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea
constă în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri, şi subordonaţi. Fiecare
manager trebuie să raporteze superiorului său în ierarhia organizaţiei despre realizarea
fiecărei sarcini de muncă. Fiecare persoană trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi
arate rezultatele obţinute în îndeplinirea unor sarcini de muncă primite de la superiorul
ierarhic.
De asemenea, managerul depinde de modul în care proprii săi subordonaţi îşi
îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite
de la un manager superior ierarhic cu argumentul că proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut
treaba, întrucât sarcina lui de manager este de a-şi determina subordonaţii să îşi execute
treaba eficient şi eficace. Invocarea argumentului de mai sus de către un manager denotă
lipsă de profesionalism managerial.

1.3.2. Activităţi şi roluri manageriale

Henry Mintzberg, în lucrarea sa “The nature of managerial work”, apărută în
anul 1988, arată că un manager îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. Acest
mod de abordare reprezintă un punct de vedere nou, original asupra managementului, şi
în opinia noastră, completează în mod fericit abordarea axată pe conceptul de funcţii ale
managementului. În concepţia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg decât
simpla enumerarea a ceea ce trebuie să facă un manager. El include, pe lângă activităţi, şi
modul de comportament adoptat de un manager în diferite situaţii apărute în activitatea
sa. Urmare a cercetării efectuate, Mintzberg identifică zece roluri manageriale, pe care le
grupează în trei categorii, prezentate în continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul interacţionează
cu oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi ;
b) roluri informaţionale; referitoare la modul în care un manager schimbă
(culege şi difuzează) şi procesează informaţiile;
 c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un manager utilizează
informaţia în procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de reprezentant
(« figurehead »), de lider (« leader ») şi de agent de legătură (« liaison agent »).
Managerul joacă rolul de reprezentant datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei
simbolice, fiind cel care reprezintă organizaţia. În rolul de lider, managerul îmbină
nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de
agent de legătură se referă la relaţiile pe orizontala ierarhiei organizaţiei, relaţii pe care
fiecare manager trebuie să le dezvolte şi să întreţină. Acestea constituie o adevărată reţea
de relaţii şi contacte atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de difuzor de
informaţii, de purtător de cuvânt. Managerul este persoana cheie care monitorizează
ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei, primind informaţii despre evenimente atât
interne, cât şi externe organizaţiei. Rolul de difuzor de informaţii (« disseminator »)
constă în difuzarea de către manager a informaţiilor interne şi externe primite şi procesate,
către ceilalţi membrii ai organizaţiei. Rolul de purtător de cuvânt (« spokes person »)
constă în aceea că managerul dă informaţii despre organizaţia sa la persoane, organizaţii
din afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie:
întreprinzător (« entrepreneur »), factor de soluţionare a perturbărilor (« disturbance
handler »), factor de alocare a resurselor (« resource dispatcher allocator »), negociator
(« negotiator »).
În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la schimbări în
evoluţia organizaţiei. El trebuie să fie cel care iniţiază schimbarea, cel care are un rol
activ în a decide ceea ce trebuie făcut. El trebuie să acţioneze din proprie iniţiativă, să fie
proactiv şi nu reactiv. Schimbările din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de
către managerul proactiv, iar acţiunea trebuie declanşată la momentul propice pentru a
exploata în interesul organizaţiei oportunitatea oferită de schimbarea de mediu.
În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii
care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său, respectiv nu
se află în aria sa de control şi influenţă. Rolul de factor de alocare a resurselor se referă
la aceea că managerul trebuie să ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare,
umane, de echipamente, de timp, etc. pe activităţi Prin aceste decizii, managerul
planifică timpul, programează munca, autorizează acţiunile, planifică bugetele. Rolul de
negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp real. Un manager trebuie să
negocieze cu alţi manageri, să fie capabil, ca în cadrul procesului, să ia decizii cu privire
la repartizarea resurselor organizaţionale negociate.
Proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste 10 roluri diferă de la un
manager la altul, şi de la o situaţie la alta, de la o organizaţie la alta. Toţi managerii
pot juca aceste roluri în activitatea lor, mai performant sau mai neperformant.
Considerăm că avem de a face cu o nouă dovadă a faptului că managementul este şi
ştiinţă şi artă.

1.3.3. Nivelele manageriale

Piramida managerială, prezentată în figura 1.1, într-o organizaţie complexă,
cuprinde trei categorii de nivele manageriale:
 a) nivelul de vârf (cu « top managers »): aici se stabilesc obiectivele
organizaţionale, strategia şi politicile, se iau deciziile pe termen lung, şi care se referă la
organizaţia respectivă în ansamblul ei; (nivelul strategic).
b) nivelul ierarhic mijlociu (cu « middle managers »): coordonează unul sau mai
multe compartimente de muncă complexe, implementează planuri care sunt în
concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei (nivelul tactic);

Managerii
de virf

Managerii
de nivel
mijlociu

Managerii
de baza

Figura 1.1 Piramida managerială

c) nivelul de bază (cu « first line managers, shop-floor managers »): conduc şi
sprjină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui
singur compartiment de bază (nivelul operaţional).

1.3.4. Abilităţi şi competenţe manageriale

Un manager de succes are anumite abilităţi manageriale dobândite în timp.
Competenţa profesională este necesară dar nu şi suficientă pentru a avea succes în
profesia de manager. De fapt, putem spune că oamenii (deci şi managerii) fac diferenţa
între organizaţii. Ca urmare, trebuie să se înţeleagă că există o distincţie între aptitudine şi
abilitate.
Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva.
Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a translata cunoaşterea
în acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită performanţă dorită. Aceasta
include cunoştinţe dar şi îndemînare.
Robert Katz clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză specială
pentru a îndeplini a anumită sarcină; sunt cele mai importante la managerii aflaţi la
nivelul de bază al organizaţiilor;
- umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună cu alte persoane;
sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme
complexe ; sunt esenţiale pentru managerii aflaţi la vârful organizaţiilor.
Robbins (2002) subliniază că există un consens de a adăuga şi a patra categorie,
respectiv abilităţile politice. Acestea constau în abilitatea de a întări propria poziţie, de a
construi o bază de putere şi a de a stabili relaţiile potrivite. Organizaţiile sunt şi arene
politice în cadrul cărora oamenii concurează pentru resurse. Managerii care au abilităţi
politice bune tind să fie mai buni la obţinerea resurselor necesare grupurilor lor decât sunt
cei care au abilităţi politice mai proaste. Ei sunt totodată evaluaţi mai bine şi sunt
promovaţi mai uşor.
Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o caracteristică
personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o muncă
managerială.
De exemplu, în această perioadă, se cere ca managerii firmelor americane să
posede nouă competenţe esenţiale, şi anume :
a) conducere, (“leadership”), adică abilitatea de a influenţa pe alţii să execute în
mod performant, adică eficace şi eficient, sarcinile pe care trebuie să le execute pentru a
asigura îndeplinirea obiectivelor întreprinderii;
b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi în mod
obiectiv, sesizând propriile puncte tari şi slăbiciuni, pentru a fi capabil să-şi construiască
cariera pe baza capabilităţilor personale; limitele personale pot fi reduse sau eliminate
prin formare şi perfecţionare profesională de specialitate în domeniul managementului
performant;
c) gândire analitică, adică abilitatea de a interpreta şi explica anumite modele,
tendinţe în informaţii. Trebuie remarcat că nu toţi managerii posedă această competenţă,
comportamentul organizaţional sugerând că este mai degrabă o caracteristică personală
înnăscută ; cu toate acestea considerăm că oamenii pot învăţa să gândească analitic, chiar
dacă pentru unii este deosebit de dificil, ei fiind mai degrabă creatori, inovatori ;
d) flexibilitate comportamentală, adică abilitatea de a îşi modifica
comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; constă în adaptarea stilului
managerial propriu la situaţia concretă în care se află managerul şi colaboratorii săi. Unii
manageri au dificultăţi în modificarea stilului propriu de management funcţie de situaţie.
Alţi manageri, mai performanţi, sunt capabili să adopte un stil situaţional de management,
funcţie de diverşi factori situaţionali. De exemplu, în cadrul modelului Hersey-Blanchard
variabila situaţională este gradul de maturitate al colaboratorilor liderului, sau în cazul
modelului Vroom-Yetton, variabilele situaţionale sunt multiple : urgenţa deciziei,
informaţia disponibilă, necesitatea acceptării deciziei de către subordonaţi, expertiza
disponibilă. Trebuie arătat că flexibilitatea comportamentală din partea unui manager
presupune o flexibilitate mentală, precum şi un mediu organizaţional favorabil acestei
abordări a activităţii manageriale de zi cu zi.
e) comunicare verbală, respectiv abilitatea de a exprima idei în mod clar,
argumentat într-o prezentare verbală. această abilitate poate fi însuşită, prin învăţarea de
tehnici de comunicare verbală.
f) comunicare scrisă, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii în mod clar,
argumentat, în scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri. Şi acestea pot fi însuşite prin
studiu, căci există tehnici de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, destinate cu
precădere sprijinirii şi influenţării procesului decizional.
g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bună şi a determina
în alte persoane încredere în persoana sa proprie. Managerul trebuie să inspire încredere
celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit,
cunoştinţele profesionale şi manageriale. Câştigarea încrederii celorlalţi este
fundamentul întregii activităţi a unui manager. Dorim să subliniem că încrederea
câştigată trebuie şi păstrată, ceea ce se dovedeşte a fi mult mai greu.
h) toleranţă pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant în
situaţii ambigue. Un manager performant înţelege acest fenomen şi acţionează pentru a
diminua efectele sale asupra lui personal, precum şi asupra organizaţiei pe care o conduce.
El va dezvolta o toleranţă largă pentru incertitudinea asociată viitorului. Pentru
managerii români, ţinând cont de faptul că mentalitatea românească, determinată de
cultura specifică României, este caracterizată printr-o toleranţă a incertitudinii, este mai
uşor să accepte că viitorul este mai ales imprevizibil. Pentru managerii americani,
obişnuiţi să considere că au un control suficient de puternic asupra viitorului, mai ales
personal şi organizaţional, este mult mai dificil. Ei consideră că un om îşi poate controla
viitorul , muncind din greu, cu hotărâre, prin acţiuni clare, orientate spre crearea
viitorului dorit, în mod proactiv.
i) rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant în condiţii
stresante: sarcini complexe, urgente, intoleranţa la eşec şi nerealizări; stresul personal
poate fi diminuat printr-o serie de tehnici vizând managementul timpului personal,
metode şi tehnici de relaxare, de viaţă sănătoasă, fapt demonstrat de abundenţa de cărţi
destinate managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariţia unei discipline
denumită „managementul stresului”.

1.4. Performanţă şi competitivitate

1.4.1. Performanţa - funcţie de eficienţă şi eficacitate
În ultimii ani s-au intensificat preocupările privind îmbunătăţirea performanţelor
manageriale într-o organizaţie. Conceptul de performanţă este definit de “Dicţionarul
explicativ al limbii române” ca fiind “un rezultat deosebit obţinut într-un anumit
domeniu de activitate”. Dar ce se înţelege prin deosebit? Depinde la ce ne raportăm: la
rezultatele obţinute de organizaţie într-o perioadă anterioară, la rezultatele obţinute de
către concurenţi, la obiectivele propuse şi realizate peste aşteptări, la rata medie de
creştere a cifrei de afaceri şi/sau profitului unei organizaţii, industrii/ramuri. Oricum,
performanţele obţinute sunt evidenţiate în urma unor comparaţii, putând rezulta cel puţin
trei niveluri ale performanţei: scăzută, medie şi peste medie.
Într-o organizaţie putem vorbi despre performanţă la mai multe niveluri: de
ansamblu, pe domenii (manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale, tehnice
şi tehnologice), echipe, grupuri şi individ (manager sau angajat nonmanager). După
modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi performanţe financiare şi
nonfinanciare. Performanţele financiare sunt evidenţiate prin anumiţi indicatori financiari.
Performanţele nonfinanciare (de ex. satisfacţia clienţilor, imaginea firmei), sunt mai greu
de cuantificat. Obţinerea de performanţe financiare nu este posibilă fără performanţe
manageriale, care, la nivel de firmă este condiţionată de competenţa managerilor,
calitatea angajaţilor nonmanageri, contextul în care aceştia acţionează (influenţele din
mediul intern, îndeosebi cultura organizaţională şi din mediul extern). Deci,
performanţele manageriale sunt obţinute de către manageri. După Verboncu şi Zalman,
(2005), se pot delimita patru categorii de performanţe manageriale:
1. decizionale;
2. informaţionale;
3. organizatorice;
 4. metodologice.
Într-o organizaţie, obiectivele de performanţă pot fi apreciate mai ales prin două
criterii fundamentale: eficacitatea şi eficienţa.
Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”, este definită concis ca “să se
facă ceea ce trebuie să se facă”, (do the right things). Ea se referă la măsurarea
rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, ţelului primar al organizaţiei. Se
întâlnesc două situaţii: prima, cea când s-a realizat ceea ce trebuia să se realizeze, a doua,
cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este
următorul: o anumită firmă vândut într-o lună anumite cantităţi de produse şi a realizat un
anumit volum valoric de vânzări, ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Dacă nu
ar fi realizat cantitatea şi valoarea planificată a vânzărilor pe acea perioadă, firma
respectivă ar fi fost ineficace.
Eficienţa, în limba engleză “efficiency”, este definită concis ca “să se facă mai
bine”, (do things right) respectiv “cât mai mult cu cât mai puţine resurse”. Eficienţa este
o măsură a costului resurselor asociată cu realizarea obiectivului. Ea compară
rezultatele obţinute cu resursele consumate. Şi pentru acest criteriu pot fi identificate
două situaţii, respectiv eficient şi ineficient. Firma ar fi fost eficientă dacă ar fi obţinut un
anumit nivel de eficienţă economică a activităţii sale, cel puţin la nivelul stabilit ca fiind
necesar.
Combinarea celor două criterii determină obţinerea unei matrice cu patru
cadrane, prezentată în figura nr.1.2.

Ineficient Eficient

1 Eficace dar 2 Eficace si

ineficient eficient
Eficace
O parte a resurselor ( Zona
sunt risipite Performantei )
3 Ineficace si 4 Ineficace si
ineficient eficient
Resursele sunt Nu se risipeste nici
Ineficace
risipite, dar o resursa, dar
nu sunt indeplinite nu sunt indeplinite
obiectivele obiectivele

Figura 1.2. Matricea performanţei

Din analiza acestei matrice a performanţei manageriale, reiese că doar situaţia

din cadranul doi, când se realizează simultan eficacitate şi eficienţă, este pozitivă,
corespunzând unei performanţe reale şi de dorit. Situaţiile din cadranul unu, trei şi patru
sunt negative, nereflectând o performanţă reală, durabilă a organizaţiei în cauză. Cea mai
slabă performanţă este cea aferentă situaţiei din cadranul trei. Firmele aflate în această
situaţie sunt periclitate în însăşi existenţa lor, fiind candidate la eşec final, respectiv la
faliment.
În perioada actuală, ţinând cont de experienţa firmelor performante ale lumii,
apreciem că această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, şi anume
« satisfacţia angajaţilor la locul de muncă ». Managerii moderni trebuie să utilizeze
resursele organizaţionale şi pentru realizarea unor niveluri înalte ale satisfacţiei
angajaţilor organizaţiei în cauză. Preocuparea triplă şi simultană pentru eficacitate,
eficienţă şi satisfacţia angajaţilor la locul de muncă este un subiect central al
managementului organizaţiilor moderne şi performante.
Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se
măsoară prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă” (în limba engleză,
« Quality of Work Life -QWL »). Acest indicator exprimă respectul pentru oamenii care
muncesc în firmă şi pentru firmă. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel înalt dacă
organizaţia oferă fiecărui individ din cadrul ei, cel puţin:
- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie;
- condiţii de muncă sigure şi sănătoase;
- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale;
- posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională;
- protecţia drepturilor individuale;
- mândria pentru munca propriu-zisă pe care o execută şi pentru
apartenenţa la organizaţia respectivă. Calitatea muncii poate fi satisfăcătoare sau
nesatisfăcătoare. În consecinţă, matricea performanţei se transformă în « cubul
performanţei » prezentat în figura 1.3.
EFICACITATE

NESATISFACATOARE

SATISFACATOARE

EFICACE
EFICACE

SATISFACATOARE
EFICIENT EFICIENTA

INEEFICACE

INEFICIENT EFICIENT

CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA

Figura 1.3 Cubul performanţei organizaţionale

După cum se observă din figură, cea mai bună combinaţie este aceea în care
organizaţia este eficientă, eficace, având o calitate a vieţii satisfăcătoare la locul de
muncă.

1.4.2. Conceptul de competitivitate

Nu există o definiţie unanim acceptată a competitivităţii ceea ce se manifestă într-
o lipsă de precizie în definirea acestui concept.
În viziunea lui Chikan (2001) competitivitatea organizaţiilor reprezintă abilitatea
de bază de a percepe schimbările în mediul extern şi intern şi de a se adapta acestor
schimbări astfel încât profitul obţinut să asigure funcţionarea pe termen lung a firmei.
Este o luptă care se dă pentru supravieţuire. Cu alte cuvinte, organizaţia este în stare:
 - să reziste cu bine pe piaţă şi chiar să-şi crească cota de piaţă;
- să obţină profit;
- să se adapteze rapid la schimbările apărute în mediul extern;
- să fie în echilibru financiar.
Competitivitatea este determinată de productivitate, depinde de strategiile firmei,
este, parţial, rezultatul unei relaţii între firmă şi mediul local de afaceri, depinde de
sinergia obiectivelor sociale şi economice şi este influenţată de factori din mediul extern.
(Michael Porter).
Putem identifica următoarele niveluri ale competitivităţii: internaţional, naţional,
industrie/ramură, la nivel de organizaţie şi de produs. Dacă ne referim la pieţele pe care
concurează o firmă, putem vorbi despre competitivitate internă şi internă-externă.
O firmă este competitivă intern atunci când aceasta nu exportă dar concurează cu
alte firme pe o piaţă locală sau regională, în cadrul propriei ţări. Într-un fel, o parte din
firme sunt defensive, preocupate să-şi menţină cota de piaţă şi să obţină un profit
acceptabil de către proprietari, să se menţină în echilibru financiar, iar altele sunt
preocupate de creşterea cotei de piaţă şi a profitului. Există firme care concurează şi pe
pieţele externe, într-un context mult mai complex, care şi-au construit în timp un avantaj
competitiv şi sunt capabile să obţină profit, fiind solvabile. Aceste firme sunt competitive
intern-extern.
În literatura americană de specialitate se afirmă că „o organizaţie poate câştiga şi
poate să îşi menţină competitivitatea pe pieţele internaţionale prin capacitatea de a
dezvolta resurse şi abilităţi organizaţionale, care să fie valoroase şi rare, neimitabile şi
nesubstituibile”.
Nivelul competitivităţii unei organizaţii poate fi influenţat de numeroşi factori:
- natura mediului exterior în care operează organizaţiile (instabil, turbulent);
- componentele acestuia (există cerere pentru produsele oferite, piaţa resurselor,
factorii politici, juridici, sociali, culturali, tehnologici,ş.a );
- relaţiile pe care firma le leagă cu organizaţiile din exterior, factorii specifici
(locaţia, istoricul) ş.a;
- factorii interni (calitatea managementului şi performanţele manageriale,
infrastructura, structura organizatorică, cantitate şi calitatea resurselor).
Este greu de precizat dacă este o legătură directă dintre mărimea firmei şi
competitivitatea acesteia. Nu numai firmele mari sunt competitive. Există în lume
numeroase exemple de întreprinderi mici şi mijlocii competitive. Apreciem că o firmă de
mici dimensiuni este competitivă pe piaţa locală şi regională dacă:
1. supravieţuieşte mai mult de 3 ani şi este capabilă să genereze profit după
lansarea sa;
2. rata de creştere pozitivă este cuprinsă între 1-5% (numim această companie
„întreprindere competitivă orientată spre supravieţuire”);
3. rata de creştere este mai mare de 5% („întreprindere competitivă orientată spre
creştere”).
Competitivitatea este un concept cu dublă funcţie: de apreciere (evaluare) a
evoluţiei organizaţiei pe piaţă şi de orientare pe diverse căi (calitate, preţ, cost, fiabilitate,
schimbare) a evoluţiei acesteia în condiţii de competiţie.
În concluzie putem spune că orice firmă performantă este şi competitivă dar
nu orice firmă competitivă este şi performantă
 Rezumat
Managementul este una dintre cele mai vechi activităţi în care sunt implicaţi
oamenii. Conceptul de management are mai multe înţelesuri: ştiinţă, artă, stare de spirit,
profesie. Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor
materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al
organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă. Managerul este persoana
care aplică ştiinţa managementului la condiţiile concrete din organizaţia pe care o
conduce fiind răspunzătoare pentru performanţele în muncă ale personalului din
subordine, aceasta implicând exercitarea anumitor roluri manageriale. Pentru a avea
succes, un manager trebuie să posede anumite abilităţi manageriale, corelate cu nivelul
ierarhic ocupat. O firmă performantă este eficace şi eficientă, orientată spre viitor, care
practică un management modern.

Întrebări recapitulative
1. De ce putem spune că managementul este o activitate specializată?
2. Care sunt înţelesurile managementului?
3. Care este etimologia cuvântului management?
4. Cum definiţi managementul ca proces?
5. Ce este un manager şi care sunt caracteristicile acestuia?
6. Care sunt abilităţile necesare managerilor de vârf?
7. Ce înţelegeţi prin performanţă şi competitivitate?

Studiu de caz
Să presupunem că sunteţi managerul general al unei întreprinderi care are ca
obiect de activitate producerea şi comercializarea de produse cosmetice pentru femei.
Întreprinderea are 240 de angajati, din care 20 de manageri. Se pot identifica următoarele
niveluri manageriale: vârf (AGA, consiliul de administraţie, managerul general), mijloc
(manageri pe domenii) şi de bază (şefi de secţie).
Produsele firmei sunt vândute pe piaţa românească. 80% din clienţi sunt f.
mulţumiţi de calitatea produselor. Capitalul investit de acţionari este de 40 milioane de lei.
Cifra anuală de afaceri este de 70 milioane lei iar profitul realizat este cu 20% mai mare
decât cel planificat, fiind de 12 milioane de lei. Profitabilitatea medie a industriei este de
22%, iar rata anuală de creştere a industriei este de 14%.
Sunteţi un manager respectat de către subordonaţi, care au deplină încredere în dv.
Sunteţi flexibil în gândire, creativ, capabil să-i faceţi pe ceilalţi să vă urmeze. Ştiţi ce să
cereţi de la colaboratori. Îi cunoaşteţi foarte bine şi sunteţi la curent cu necesităţile de
instruire a lor precum şi cu tipul de instruire adecvat. Sunteţi o persoană de încredere
pentru partenerii dv. de afaceri şi reprezentaţi cu cinste întreprinderea în relaţiile cu
diverse organizaţii din comunitate.
Pentru ca activitatea să meargă bine, stabiliţi întâlniri cu ceilalţi manageri,
specialişti, consultanţi, din toate domeniile. De asemenea, conştientizaţi faptul că trebuie
să fiţi bine informat despre ceea ce se întâmplă în mediul intern şi extern. Încercaţi să le
asiguraţi subordonaţilor informaţiile de care au nevoie pentru eficacitatea si eficienţa
muncii lor.
 Orice întreprindere are nevoie de informaţii. Se ştie că sistemul informaţional este
sistemul care face legătura între manageri şi executanţi. Prin procesul de comunicare
informaţiile ajung unde trebuie. Managerii de vârf sunt bombardaţi zilnic cu informaţii
diverse, care provin din surse oficiale dar şi informale. Informaţiile circulă de sus în jos,
orizontal, precum şi de jos în sus. Un manager abil, aşa cum sunteţi dv., trebuie să ştie
cum să obţină informaţiile de care are nevoie pentru adoptarea deciziilor, cum să le
selecteze, stocheze şi să le interpreteze.
Relaţiile de afaceri implică deseori diverse întâlniri cu alte persoane, furnizori,
clienţi, autorităţi municipale, instituţii ale statului, bănci. care necesită şi transmiterea
unor informaţii credibile despre întreprindere.
Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în oraşul Lugoj, într-o comunitate în care
trăiesc oameni ce au anumite aşteptări de la aceasta (produse de calitate, preţuri
accesibile, grija faţă de mediu, noi locuri de muncă, diverse informaţii s.a).
Succesul unei afaceri depinde de modul în care managerii ştiu să exploateze
oportunităţile din mediu, ocaziile favorabile, să inoveze, să caute noi modalităţi pentru
îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii şi ale angajaţiilor.
În funcţionarea întreprinderii au fost şi perioade de criză care au trecut cu bine. Ca
manager, aţi ştiut să gestionaţi situaţiile apărute. Deseori v-aţi confruntat cu conflicte
apărute între grupuri, pe care le-aţi rezolvat.
Resursele folosite în întreprindere sunt diverse şi trebuie coordonate într-o
manieră eficace şi eficientă. Managerul este persoana cheie care trebuie să se asigure că
personalul de execuţie dispune de resursele necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile. Una
dintre cele mai importante decizii care se adoptă de către manageri vizează modul de
alocare a resurselor între subsistemele întreprinderii.

1. Identificaţi rolurile manageriale ale managerilor de vârf

2. Este firma performantă ? Dacă da, de ce ? Dacă nu, de ce?
3. Este firma competitivă ? Dacă da, de ce?