CUPRINS

CAPITOLUL 1 TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL METODELOR I TEHNICILOR DE LUARE A DECIZIILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC 1.1. Tendine actuale n managementul metodelor i tehnicilor de luare a deciziilor in administraia public 1.2. Tendine actuale n deciziile manageriale CAPITOLUL 2 ABORDAREA CANTITATIV A DECIZIILOR MANAGERIALE 2.1. Condiii i principii de baz n abordarea problemei deciziei managerial n administraia public CAPITOLUL 3 DECIZII ADMINISTRATIVE 3.1. Concepte de definitii ale deciziei 3.2. Factorii care influeneaz decizia 3.3. Pregtirea i adoptarea deciziei 3.4. Clasificarea deciziilor CAPITOLUL 4 PROCESUL DECIZIONAL N ADMINISTRAIA PUBLIC 4.1 Sistemul decizional in context general 4.2 Specificitatea procesului decizional n administraia public 4.3. Aspecte privind obiectivul decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia 4.4 Aspecte privind documentarea n vederea formulrii deciziei si selectarea -analiza informaiilor culese 4.5 Analiza alternativelor decizionale si procesul adoptarii deciziei CAPITOLUL 5 METODE CALITATIVE I CANTITATIVE UTILIZATE LA ELABORAREA I ADOPTAREA DECIZIEI ADMINISTRATIVE 5.1 Metodele calitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative 5.2 Metodele cantitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative Bibliografie

17 22

28

36

36 39 41 46 56

56 58 65 71

74 82

82 125 168

CAPITOLUL 1 TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL METODELOR I TEHNICILOR DE LUARE A DECIZIILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC Cuvinte cheie: Management, aciune managerial, autoritatea, puterea, responsabilitatea, rspundere, procese de management, management tiinific, Ciclul Deming, modelul sistemului de management orientat pe proces, principiile manageriale, etapele managementului, decizia, funciile managementului administraiei publice (previziune, organizare, decizie, coordonare, control), sistemul de management, metodele de management, sistem de valori, decizie managerial, act decizional, principiile care formeaz esena metodei tiinifice de luarea deciziei, sisteme suport pentru decizii de grup. 1.1. Tendine actuale n managementul metodelor administraia public Existenta competiiei internaionale presupune adaptarea tehnicilor de management utilizate la noile condiii internaionale. In general, managerii apeleaz nc n mare msur, la propriile principii, exist tehnici si metode recomandate de specialiti in domeniu, verificate de practic. Micorarea timpului de luare a deciziilor, multitudinea de informaii, complexitatea tipurilor de activiti de conducere necesit apelul la cunotinte solide de management, de matematica, psihologie, de statistic,comportament organizaional etc. Se poate discuta de management ca teorie i tiinta aplicativ ncepnd cu Frederick W. Taylor, prin contributia taylorismului fiind recunoscut drept aport determinant de implicare a tiinei n procesul de conducere. n acelai timp este remarcabil opera lui Henry Fayol care, de asemenea, reprezint un punct de referin n evoluia conducerii tiinifice. Importanta actual a managementului tiinific impune enumerarea contribuiilor aduse n domeniu i de ali specialiti printre care: Peter Drucker, L. Gullick, J.Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bemard, H.A. Simon, Philip Kotler, W. Jack Duncan etc. n ara noastr se remarc, prin opera consacrat problemelor managementului, inca din anii '70, profesorul Alexandru Piu, pentru care managementul constituie un sistem de concepte, de metode i instrumente prin care se
2

i tehnicilor de luare a deciziilor n

realizeaz orientarea i conducerea unei entiti economice (economie naional, ntreprindere etc.) spre realizarea unor obiective propuse, n vederea atingerii unor performane ct mai ridicate.. Conceptele de management s-au mbogit n ultimii ani, avand primordial aspectul i importana stpnirii schimbrii,dar termenul de management pstreaz n definiia sa esenialul: aciunea n vederea armonizrii obiectivelor cu resursele, prin folosirea eficient a resurselor pentru atingerea obiectivelor sau elurilor propuse.

Exist peste 140 de definiii

ale managementului nregistrate precum i stiluri de definire

diferite, dar ele au totui anumite elemente comune: existena unei organizaii i a unui el comun; utilizarea eficient a resurselor materiale i umane pentru atingerea elului; necesitatea unui proces complex de orientare i dirijare a membrilor organizaiei, controlul i reglarea sistemului condus. Se pot enumera cteva definiii mai cunoscute: Realizarea prin alii a obiectivelor propuse, conducatorul lucrnd cu trei elemente- idei, lucruri, oameni ( A. McKenzie). Procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. (B.Reece, 1984, p.124) Dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop; (Keneth R. Andrews, 1980, p.625) Arta conductorilor de a realiza unele lucruri, folosind eforturile altor oameni; (J. Massie). n esen managementul este un proces complex de coordonare, prin decizii, a eforturilor unui grup, n vederea realizrii efective i eficiente a obiectivelor prestabilite. Managementul implic o combinaie ingenioas ntre art, tiin i experien n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor orientate spre un anumit scop. n definirea managementului se impun o serie de distincii eseniale: managementul este un proces care determin atingerea scopurilor organizaiei; accentul cade pe ceea ce face managerul i pe ceea ce rezult, din activitatea lui, pe efecte; managementul se refer la conducerea oamenilor i nu la gestiunea lucrurilor: chiar dac activitatea managerului cuprinde i procurarea sau utilizarea unor resurse materiale i/sau
3

financiare, el nu lucreaz direct cu acestea, ci coordoneaz activitatea persoanelor (grupurilor subcomponentelor organizaionale) care opereaz cu aceste resurse; managementul se refer la conducerea formal a organizaiei i nu la conducerea informal a grupurilor; un bun manager trebuie s posede i caliti de lider, mbinnd conducerea formal cu cea informal.(.Iosifescu) tiina managementului reprezint condiia prim pentru practicarea unui management de calitate, eficient, creativ, raional, orientat spre succes, depirea limitelor unei conduceri empirice. Conducerea nu se confund cu managementul. La ntrebarea care este deosebirea dintre conductor i manager, Waren Bennis rspunde: - n timp ce conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cum trebuie Dup opinia lui Stephen R. Covey, conducerea rspunde la ntrebarea -care sunt lucrurile pe care vreau s le ndeplinesc? , iar managementul rspunde la ntrebarea cum s ndeplinesc optimal anumite lucruri? Peter Drucker formuleaz expresiv: Managementul este eficiena n urcuul pe scara succesului; conducerea determin sprijinirea scrii pe zidul potrivit. Specialitii ncearc o delimitare i ntre noiunile de administrare i management (Rees, W.,David-1991) n funcie de obiective, resurse, criterii de succes, structur, roluri, atitudini, modul de luare a deciziilor.Concepia modern cu privire la aciunea managerial evideniaz valenele acesteia ca tiin i ca art. Managementul tiinific preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art. Termenul de art n cazul aciunii manageriale are sensul de miestrie, pricepere, iscusin de a conduce ali oameni. Coordonatele individuale ale managementului ca art au fost ntotdeauna:-bunul-sim, intuiia, acumularea de experien. Primele dou coordonate stau la baza conducerii empirice; nu este elucidat cum se realizeaz n acest caz echilibrarea faptelor, problemelor. Se poate conduce prin intuiie i bun sim, dar cu condiia s nu te bazezi numai pe acestea. Pentru a obine efecte pozitive trebuie s se apeleze la metode tiinifice. Managementul ca tiin opereaz cu resurse practic inepuizabile-informaia, cunoaterea, creativitatea. La baza activitii manageriale trebuie s stea un set clar de valori. Managerul trebuie s conduc organizaia ntr-un mod acceptabil din punct de vedere social. In acest context, dimeniunea moral a managementului devine esenial.
4

Orice aciune managerial are la baz autoritatea , puterea, responsabilitatea i rspunderea. Autoritatea reprezint dreptul managerului de a lua decizii si de a cere subordonailor aducerea lor la ndeplinire. Ea i are originea n poziia formal n cadrul ierarhiei organizaiei. Autoritatea se poate delega, adic managerul o poate ceda subordonailor (temporar sau definitiv, parial sau total). Puterea reprezint posibilitatea concret a managerului de a influena i de a controla comportamentul subordonailor. Baza puterii poate fi legitimitatea (rezultat din autoritate); controlul resurselor, al pedepselor i al recompenselor; expertiza; identificarea oamenilor cu cel care conduce (este, de exemplu, cazul liderilor charismatici) sau cu mesajul transmis de acesta. Responsabilitatea reprezint sentimentul intern al datoriei fa de organizaie, care induce autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor primite/asumate. Rspunderea reprezint ceea ce managerul datoreaz organizaiei i, totodat, recunoaterea dreptului superiorului ierarhic de a controla i de a solicita/primi rapoarte privind activitatea depus. Managementul are un caracter multidisciplinar . Concepia sistemic abordeaz conceptul prin contribuia i interferena disciplinelor:economie, informatic, marketing, antropologie, finane, etic, sociologie, filosofie, psihologie, tiine ale educaiei, matematic, axiologie, statistic,tiine politice, tiine juridice, praxiologie. Managementul este o tiin a aciunii umane, i prin statutul su structural de tiin multii interdisciplinar, care relev complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii, el este singura cale de rezolvare a unor disfuncionaliti organizaionale. dimensiunea teoretic i conceptual este esenial n management, referind tendina de a combina practica cu o reprezentare a realitii care se dorete tiinific. dimensiunea tiinific definit ca un ansamblu de practici n care se combin pragmatismul i cunoaterea tiinific trebuie totui completat cu una esenial uman care presupune apelul la creativitate, la intuiie i la valorificarea experienei i a spiritului antreprenorial.

Managementul, privit ca proces, reprezint un mod sistematic de a exercita conducerea unui proiect sau a unei organizaii. Un proces reprezint o serie de aciuni care duc la un rezultat. Principalele procese n cadrul managementului sunt: procese de iniiere angajarea i demararea activitilor din cadrul procesului; procese de planificare elaborarea unor scheme de lucru n vederea satisfacerii cerinele; procese de execuie coordonarea resurselor pentru a ndeplini sarcinile solicitate; procese de control asigurarea condiiilor pentru realizarea obiectivelor prin monitorizarea i cuantificarea progresului realizat precum i identificarea i implementarea msurilor corectoare, dac este necesar; procese de finalizare organizarea etapelor de ncheiere a unor faze.

Procese de iniiere

Procese de planificare

Procese de control

Procese de execuie

Procese de finalizare

Figura nr.1: Legturile dintre grupurile de procese. Dup cum se observ din Figura nr.1, grupurile de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatul sau ieirea unuia dintre acestea devine o intrare pentru altul. In plus, grupurile de proces ale managementului programului nu sunt distincte, unice; sunt activiti suprapuse care au loc la nivele diferite de intensitate, n fiecare faz a programului. In interiorul fiecrui grup de procese, procesele individuale sunt legate prin intrri i ieiri. Concentrndu-ne asupra acestor legturi putem descrie fiecare proces n funcie de:

intrri documente primare, asupra crora se va aciona; instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea ieiri; ieiri documente care reprezint un rezultat al procesului.

Asigurarea unui management performant impune o abordare bazat pe cteva din trsturile managementului tiinific, cum ar fi: analiza sistematic a sarcinilor; planificarea activitii pe grupe de oameni; instruirea i dezvoltarea personalului; motivarea social i psihologic fra a neglija aspectele economice; dezvoltarea conceptului de auto-dezvoltare (pentru ct mai multe persoane). Procesele sunt considerate n funcie de valoarea adugat; Procesele sunt orientate spre rezultate; Rezultatele sunt mult mai eficiente; Msurrile obiective conduc la mbuntirea continu a proceselor; Sunt nelese i satisfcute cerinele prilor; Utilizeaz ciclul Deming (PDCA):

Avantajele acestei abordri sunt:

Planific Acioneaz Verific Efectueaz

Figura nr.2 Ciclul Deming Prin aplicarea procesului Deming (PDCA Plan-Do-Chek-Action), se realizeaz planificarea, implementarea, controlul i mbuntirea continu a fiecrui proces de baz, precum i a sistemului de management n ansamblu . Planific (Plan): Execut (Do): sunt stabilite obiectivele i procesele necesare furnizrii rezultatelor, conform cu cerinele prilor interesate; sunt implementate procesele;

Verific (Check):

sunt monitorizate i msurate procesele i serviciile furnizate n concordan cu politicile, obiectivele i cerinele legate de conducerea i raportarea rezultatelor programului;

Acioneaz (Action):

sunt ntreprinse toate aciunile necesare mbuntirii continue a proceselor i a sistemului de management n ansamblu.

Figura urmatoare ilustreaz modelul sistemului de management orientat pe proces.

Imbuntirea continu a sistemului de management

Pri interesate
Management de nivel superior

Pri interesate

Management resurse

Monitorizare i evaluare

Satisfacie

Realizare

Servicii

Ieiri

Cerine

servicii

Figura nr.3: Modelul sistemului de management orientat pe proces (SREN ISO 9001/2000)

Elementele cheie ale managementului constau n: Definirea obiectivelor conform urmtoarelor: Sa fie angajante prin stimularea folosirii ntregului potenial al personalului; Realizabile, prin utilizarea resurselor disponibile; Specifice, concrete, axate pe rezultate i nu pe activiti; Msurabile, s permit cuantificarea rezultatelor obinute; Posibil de atins, realizabile relevante n raport cu orientarile strategice ale organizatiilor Stabilirea structurii organizatorice a conducerii organizatiilor: Posturi i compartimente funcionale i operaionale;
8

Formularea obiectivelor, astfel ncat acestea s fie:

Stabilirea echipei de conducere (se recomand ca membrii echipei s aibe pregtire complex, multidisciplinar); Desemnarea directorilor astfel nct acetia s corespund unor cerine de competen profesional i managerial;

Stabilirea cilor i mijloacelor necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite; Identificarea rezultatelor estimate; Identificarea riscurilor; Stabilirea programului de lucru.

Principiile manageriale sunt: leadership (conductorul stabilete unitatea dintre scop i orientarea organizaiei); implicarea personalului; managementul ca sistem (identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate); relaii reciproc avantajoase. Etapele managementului sunt: determinarea parametrilor de performan, a proceselor i responsabilitilor; evaluarea i furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivul principal; stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei (individuale, colective); evaluarea i auditarea sistemelor i subsistemelor de conducere; stabilirea unui sistem de mbuntire a managementului prin obinerea unui feedback direct. In managementul organizatiilor instrumentul de conducere este decizia, care nsumeaz: atribuii, responsabiliti, competene

care este cea mai important parte a procesului de management deoarece include decidentul, executantul i mediul ambiant. Dinamica, pregtirea, experiena i moralitatea echipei manageriale vor avea un rol important n asigurarea unui management de calitate. In acest sens, nainte de nceperea activitilor, pentru a evita luarea unor decizii nefundamentate, personalul implicat trebuie s aibe rspunsuri pentru ntrebri cum ar fi: ncotro ne ndreptam? ce dorim s realizm?
9

de unde pornim i unde vom ajunge? cum vom ti c am realizat ce ne-am propus? care sunt resursele necesare? pe ce i pe cine ne putem baza? ne este permis s greim?

Pentru definirea sferei de aplicare a managementului n administraie, a laturilor comune cu alte activiti i a specificitilor procesului de conducere n acest domeniu trebuie analizate cateva aspecte: a) administraia i sectorul public nu au nici clieni i nici concureni dar au ceteni obligai s plteasc taxe, impozite, sa respecte legea i serviciile publice oferite ctre acetia. b) obiectivele pe care i le propune administraia nu sunt, de cele mai multe ori, usor cuantificabile. c) legile ce guverneaz administraia public nu sunt ntotdeauna n concordan cu conceptul de conducere managerial. Cu toate acestea, complexitatea problemelor cu care se confrunta comunitile, necesitatea gestionrii n cele mai bune condiii a acestor probleme, a elaborrii unor strategii pe termen mediu i lung i a tacticilor adecvate, fac necesar utilizarea managementului n administraie cu principalele sale funcii i adaptarea lor la condiiile concrete din acest domeniu. Principalele funcii ale managementului administraiei publice se refera la: previziune, organizare, decizie, coordonare, antrenare, control. Previziunea (prognoza i planificare): se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul condus, precum i starea, comportarea i funcionarea organizaiei. Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe. Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baza stiintific a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pe o perioad delimitat de orizontul de timp ales. Organizare: stabilirea unui sistem de relaii de lucru ntre persoanele implicate, acordarea de responsabiliti n vederea ndeplinirii obiectivelor; ca functie a conducerii cuprinde ansamblul de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca, realizandu-se gruparea lor pe directii, servicii, compartimente, posturi etc.
10

Decizie: reprezinta actul deliberat al decidentului, prin care se stabilesc scopul si obiectivele unei, actiuni, directiile si modalitatile de realizare ale acesteia, toate determinate de o anumita necesitate, pe baza unui proces de informare, reflectie si evaluare a mijloacelor si a consecintelor actiunii respective

Coordonare (antrenare): crearea unui mediu pentru motivarea personalului Control: stabilirea, msurarea i evaluarea gradului de performan al activitilor n raport cu obiectivele planificate. Conceptul de universalitate a managementului se refer la faptul c funciile

managementului sunt aceleai indiferent de domeniul de activitate i nivelul ierarhic al managerului. Ceea ce difer sunt activitile, metodele i tehnicile specifice fiecrui domeniu. Aciunea managerial este subordonat unor principii, metode i tehnici rezultate ale generalizrii unor experiene individuale/de grup, care, n parte, au fost teoretizate ntr-un corp de cunotine al managementului. Dar, n acelai timp, aceasta este subordonat unui sistem de valori, care reflect componenta cultural a managementului (ceea ce difereniaz, de exemplu, practica managerial japonez de cea american sau european), iar neglijarea/nclcarea acestor valori poate sanciona puternic rezultatul acesteia. n general, metoda poate fi definit drept un ansamblu concertat de operaii intelectuale (ce pot consta n principii i norme) care sunt utilizate pentru cunoaterea unor elemente ale unui fenomen sau a fenomenului n ntregul su. Termenul "metod" provine din limba greac unde "methodos" are semnificaia de cale, drum, mod de expunere. Preocuprile pentru perfecionarea metodei au dus la constituirea metodologiei - a teoriei, tiinei despre metod. In metodele calitative, datele sunt analizate i interpretate de ctre investigator n mod subiectiv, prin examinarea cu ajutorul cuvintelor sau altor forme de expresie nereductibile la numere/cantitti. In metodele cantitative, datele sunt prelucrate statistic, iar rezultatele sunt exprimate numeric. Sistemul de management reprezint ansambluri coerente de metode i tehnici manageriale, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, reguli prin care se exercit, n moduri specifice, procesul managerial la scara organizaiei sau la cea a principalelor sale componente. Principiile generale sunt reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz conduita comportamental a managerului. Principiile manageriale pot fi nelese ca reguli ce rezult din manifestarea legilor ce guverneaz realitatea obiectiv,
11

cunoaterea i aciunea uman. Principiile determin coninutul sistemelor care trebuie s fie subordonate lor, iar metodele asigur utilizarea practic a principiilor. Metodele manageriale sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a resurselor de care dispune organizaia n vederea realizrii procesului managerial. Metodele de management sunt situaii prin care sistemul conductor, n cadrul unor principii generale, transform informaii le despre realitatea obiectiv n decizii, aciuni raionale i eficiente, folosind n acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli, procedee i instrumente. Dac menionm c succesul managerial este determinat i de capacitatea managerului de a capta, interpreta i utiliza informaia, trebuie subliniat semnificaia pe care datele i informaiile o au pentru practica managementului. Descifrarea datelor culese, explicarea mecanismelor de cauzalitate, propunerea de soluii-decizii i prognozele se bazeaz pe aprecieri teoretice argumentate prin experien dobndit de studiul unor cazuri singulare. Necesitatea introducerii unor metode cantitative n cercetarea tiinific i n practic a izvort din nevoia de a conferi valene noi cercetrii, n corelaie cu unitile practice Criteriile cantitative, msurabile, de apreciere i evaluare a alternativelor de aciune sunt de preferat, atunci ct este posibil, celor nemsurabile. Se pot evidenia trei principii care formeaz esena metodei tiintifice n luarea deciziei: principiul msurrii utilizarea unor parametri coreci n termeni cantitativi care s defineasc i s descrie toate problemele de decizie implicate. Parametrii cantitativi constau dintr-o combinaii de msuri aritmetice i statistice. Pentru definirea acestora se folosesc ca instrumente de baz: scrile de evaluare, statistica descriptiv, teoria probabilitii, teoria utilitii etc. principiul optimizrii const n selectarea celei mai bune soluii dintr-un numr limitat, comparabile cu obiectivele stabilite i bazat pe formularea i testarea ipotezelor sau modelelor matematice. principiul raionalitii cauzalitii conduce la decizii raionale folosirea raionalittii i obiectivitii mai degrab dect subiectivismul sau emoiile pentru elaborarea deciziilor de management. Raionalitatea implic o unic combinaie ntre intelect i obiectivitate; intelectul (inteligena instructiv dobndit) se refer la capacitatea de a gndi, nelege i de a dobndi cunotine, de a aplica cauzalitatea. Obiectivitatea se refer la faptul de a fi liber de emoii, de prejudeci personale, de stereotipuri etc.
12

Managementul de tip cantitativ n ultim instan propune instrumente i modele de raionament menite s sporeasc eficacitatea deciziilor managerial. Si pentru activitatea din administraia public actioneaz principiile generale valabile n management respectndu-se evident specificitatea activitii n acest domeniu. a) principii rezultate din ordinea necesara pentru o buna desfasurare a aciunilor economice i sociale, incluznd: - diviziunea muncii; - ierarhie, ordine, unitate de comand; - corelarea autoritii i a responsabilitii; - solidaritatea n aciune. b) principii viznd eficiena economico-social a aciunilor intreprinse: - apropierea conducerii de locul de aplicare a deciziilor; - corelarea intereselor individuale cu cele de grup; - unitatea de orientare i decizie; - echitate; - iniiativ; - corelarea rezultatelor cu recompensele acordate personalului. c) principii care determina asigurarea unor corelaii corespunzatoare intre sectoarele sociale: - suprematia obiectivelor; - echilibrul centralizare-descentralizare - corelarea factorilor interni cu cei externi. Aplicarea acestor principii este absolut necesar pentru ca ntregul sistem al administraiei publice s funcioneze n corelaie cu celelalte principii proprii dintre care menionm: principiul autonomiei locale care materializeaz libertatea de aciune a administraiei, n limitele legii. principiul descentralizrii serviciilor publice vine n sprijinul aplicrii primului principiu, apropiind serviciile de ceteni. sisteme economico-sociale. Specificitatea administraiei publice determin ns ca n acest domeniu s funcioneze o serie de

13

 principiul legalitii care presupune aplicarea i raportarea la lege, dar i colaborarea activ cu cetenii i organele legiuitoare pentru completarea, amendarea sau nlocuirea unor legi; principiul consultrii cetenilor n probleme de interes local deosebit, cu un impact major asupra comunitii. principiul eligibilitii autoritilor locale, care, dei supus influenelor politice, ar trebui s se bazeze pe un set de criterii de performane a candidailor, facnd accesibil alegerea celor mai buni. Aciunea managerial este subordonat unor principii, metode i tehnici rezultate ale generalizrii unor experiene individuale/de grup, care, n parte, au fost teoretizate ntr-un corp de cunotine - nucleul tiinific al managementului. Dar, n acelai timp, aceasta este subordonat unui sistem de valori, care reflect componenta cultural a managementului (ceea ce difereniaz, de exemplu, practica managerial japonez de cea american sau european), iar neglijarea/nclcarea acestor valori poate sanciona puternic rezultatul acesteia. Trebuie avut n vedere c decizia n administraia public are, n momentul n care se vizeaz ndeplinirea unor obiective, un pronunat caracter politic, ea depinznd de programele de guvernare adoptate, de interesele diferitelor formaiuni politice i a grupurilor de interese pe care acestea le reprezint n organismele decizionale (guvern, consiliu etc.). Sigur ca exista probleme a cror complexitate difer, ca i nivelul de structurare, timpul de realizare i condiiile restrictive pe care mediul le impune. n aceste condiii, decidentul (un organism colectiv de conducere sau o persoan) se gsete sub influena unor factori a caror aciune poate afecta simitor (pozitiv sau negativ) raionalitatea demersului i care ar putea fi grupai in: factori raionali, constnd n elemente cuantificabile, riguros msurabile, folosite pentru stabilirea alternativelor posibile, evaluarea acestora i desemnarea celui mai bun curs de aciune; factori cognitivi, care privesc nivelul de cunostine profesionale ale decidentului, experienele, percepiile si aspiraiile sale, poziia sa n cadrul grupului i susinerea de care se bucur;

14

factori sociali, care determin acordul colectivitii fa de decizia luat, deosebit de importani n condiiile n care grupul de decizie, ca i cel din fruntea lui, reprezint acea comunitate care l-a asezat ntr-un post de conducere, prin vot (direct sau indirect); factori juridici, reprezentani de ansamblul reglementrilor au caracter legislativ normativ de care ntregul sistem al administraiei publice este strns legat, el fiind primul care contribuie la insi crearea cadrului instituional n care i desfoar activitatea. Dupa cum afirma O. Nicolescu, decizia constituie piesa de rezistenta a managementului,

expresia sa cea mai activ, cea mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile (Nicolescu, O., 1998). Decizia managerial in administratia publica, ca rezultat al procesului decizional, implica cu necesitate existena unui cadru legal de asumare a rspunderii persoanelor abilitate sa realizeze aceasta activitate, dar i asigurarea ndeplinirii unor cerine ca: a. obiectivele fixate trebuie precis definite i cuantificate, nsoite de un riguros sistem de msurare a gradului de ndeplinire al acestora; b. obiectivele fixate trebuie s se exprime prin aspectele lor majore, care s permit cuantificarea i controlul realizrii lor; c. obiectivele urmarite prin realizarea procesului decizional trebuie s fie compatibile, coordonate ntre ele i s respecte principiul continuitaii n timp; d. fundamentarea stiinific i tehnica prin asigurarea accesului la informaie, ct i prin folosirea celor mai modeme metode, tehnici, mijloace i instrumente care s elimine ntamplarea, improvizatia si sa limiteze rolul i frecvena deciziei intuitive; e. succesiunea logica, ncadrarea n perioada optim de elaborare i adoptare, printr-o abordare previzional echilibrat i bazat pe analiza corelativ a factorilor calitativi i temporali; f. luarea n considerare a strilor obiective ale sistemului n care urmeaza a fi implementat decizia i fixarea unui numr suficient i reprezentativ de variabile ce urmeaza a fi analizate. Complexitatea i diversitatea de opinii exprimate n literatura de specialitate, n ncercarea de a surprinde acele elemente care sa permit o definire riguroas, exact i sugestiv a conceptului de decizie managerial, ne determin sa optm pentru o formulare de maxim
15

generalitate i simplitate conform creia, decizia managerial reprezint cursul de aciune ales de ctre decident, conform strategiei proprii, de realizare a unuia sau mai multor obiective urmrite. Decizia reprezint, n esen, un act raional de alegere a unei strategii de aciune, prin care se urmrete realizarea, n condiii optime, a unor obiective, in nd cont de resursele disponibile i conditiile concrete. O decizie poate lua forma unui act decizional, n sensul realizrii unei aciuni ntr-o perioad foarte restrans de timp.Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau atunci cand respectiva situaie are un caracter repetativ, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de decident, astfel nct nu mai este necesara o culegere de informaii i analiza lor.Decizia are rolul de stabili, nu numai scopul i obiectivele unei aciuni, ci i direciile i modalitaile de realizare a acesteia, n funcie de o anumit necesitate, ct i resursele corespunzatoare.Rolul primordial al deciziei presupune direcionarea constient a anumitor aciuni, asigurate material i uman, spre rezultate determinate, dar i reglarea, controlul i previzionarea acestor aciuni i a efectelor lor.Valoarea practic a deciziei constituie criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare i apreciere a activitii manageriale. Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de etape prin intermediul carora se pregtete, se elaboreaz, se adopt i implementeaz decizia. Numrul i succesiunea acestor etape difer n funcie de tipul de decizie ce urmeaz a fi elaborat. n cazul actelor decizionale, care raspund unor situaii decizionale simple, de rutin, etapele decizionale pot fi reduse pana la eliminare. Abordarea modern a procesului decizional, n literatura de specialitate se face de pe poziii diferite, pornindu-se de la o abordare exclusiv normativ sau social i pn la una de tip descriptiv.Decizia depinde att de factorii cognitivi dar i de interaciunile sociale cu rezultatele lor de natura valoric, educaional. Raionalitatea social se abate adesea de la optim, ceea ce presupune luarea n considerare a factorilor subiectivi care determin orientarea decidentului persoana uman, n funcie de propriile interese i prioriti valorice la care adera. De obicei, interaciunea factorilor sociali creeaz situaii complexe, dificil de definit i deci de rezolvat. Principiile i tehnicile cu caracter universal, aplicabile de regul oricrui proces decizional, trebuie corelate cu particularitile care intervin n rezolvarea unei situaii decizionale privind rezolvarea unor probleme sociale, avand ca premisa factorul uman.Evoluia abordrii mecanismului de elaborare a deciziilor a permis semnalarea de ctre unii specialiti a existenei
16

faptice a dou procese intercorelate, unul de sintetizare i al doilea de demultiplicare, fundamentndu-se astfel o alt succesiune a procesului decizional, pe faze a ciclului: informaie decizie aciune. Pregtirea elaborrii deciziei, ct i alegerea soluiei decizionale sunt procese complexe care subsumeaz faze diferite i necesare n raport de tehnica utilizat de ctre manageri. Nu mai puin important este ns i etapa supravegherii aplicrii soluiei decizionale i a controlului modului ei de realizare, care uneori, n mod nejustificat, se situeaz la periferia ateniei decidentului. n mod eronat se consider c o decizie corespunztor elaborat trebuie s se aplice de ndat, fr pregtire, asa cum a fost conceput. Fazele acestei etape presupun: motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii optime; transmiterea deciziei nsoit de instruciuni de realizare; control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i ameliorare. Rolul factorului uman este deosebit de important, acesta putnd influena calitatea deciziei, sens n care un accent deosebit trebuie pus n cadrul mecanismului elaborrii deciziilor pe atribute ca: ncredere reciproc, spirit de echip i competiie. 1.2. Tendine actuale n deciziile manageriale Tendinele noi nregistrate n planul activitilor umane aduc dup sine necesitatea considerrii, n mod distinct, a aspectelor legate de procurarea, gestionarea i difuzia informaiilor. Informaia i cunoaterea sunt resurse majore ale unei organizaii care trebuie conduse i exploatate n mod eficient, astfel, managementul informaiei i, din ce n ce mai mult, managementul cunoaterii sunt considerate ca funcii majore ale conducerii. Procesul de luare a deciziilor este precedat i condiionat de procesele informaionale ale culegerii, gestionrii i transferului de informaii. Importana informaiilor este dat de faptul c reprezint este baza fundamentrii deciziilor i de calitatea ei (exactitate, completitudine, grad de noutate, pertinen, eficien) este influenat n mod crucial calitatea actului decizional. Activitatea de conducere nu este separabil de informaie, iar dintr-un anumit punct de vedere, managementul poate fi privit ca procesul de conversie a informaiilor n aciune
17

Sisteme Suport pentru Decizii de Grup-este un sistem informatic interactiv care faciliteaz abordarea problemelor nestructurate de ctre un grup de persoane Decizia-reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i a angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare a prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau a unui grup de persoane, care dispun de autoritatea necesara i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n numite situaii date (Filip, F.G., 2004). Termenul de grup se refer la 2 sau mai multe persoane a cror misi une este aceea de a ndeplini nite obiective i care se comport ca o echip. Grupul poate avea caracter permanent sau temporar. Grupul se poate afla ntr-o singur locaie sau poate fi distribuit, membri grupului se pot ntlni simultan sau la diferite momente de timp (Filip, F.G., 2002). Chiar dac cele mai multe companii sunt de tip ierarhic, luarea deciziei este un proces colectiv. Grupul poate fi implicat n luarea unei decizii cum ar fi crearea unei scurte liste de alternative sau alegerea criteriilor pentru acceptarea unei alternative. Aceste ntlniri sunt caracterizate de urmtoarele activiti i procese (Turban, E & J.E. Aronson, 2001): ntlnirile sunt o activitate comun, agreat de un grup de persoane, de obicei avnd un statut egal sau aproape egal. Rezultatele ntlnirii depind ntr-o oarecare msur de cunoaterea, opiniile i judecata participanilor. Rezultatele ntlnirii de asemenea depind de componena grupurilor i de procesul de luare a deciziilor folosit de grup. Diferenele de opinii sunt rezolvate, de obicei, prin negociere. Beneficiile i limitrile datorate lucrului n grupuri: Beneficiile tipice a unei astfel de colaborri au fost sintetizate de Turban (2001): Grupurile sunt mai bune ca decidenii individuali n nelegerea problemei Decidenii sunt responsabili pentru deciziile la care au participat Grupurile sunt mai bune ca decidenii individuali n identificarea erorilor Un grup deine mai multe informaii, cunotine, dect oricare decident. Grupurile pot combina acea cunoatere ca s creeze o cunoatere nou. Ca i rezultat, sunt mai multe alternative pentru rezolvarea problemei, astfel pot fi obinute soluii mai bune. n procesul de rezolvare a problemei poate aprea sinergia
18

 Lucrul colaborativ poate stimula participanii Decidenii se implic n luarea decizie, ceea ce conduce la un grad mai ridicat al satisfacie cu procesul decizional. Tentaia spre riscuri este echilibrat. Grupurile i tempereaz pe cei care de obicei i asum riscuri mari sau pe de alt parte i ncurajeaz pe conservatori. Cu toate c exist multe beneficii ale interaciunii n grup rezultatele nu sunt ntotdeauna ncununate de succes. Procesul de luare a deciziilor este precedat i condiionat de procesele informaionale ale culegerii, gestionrii i transferului de informaii. Importana informaiilor este dat de faptul c reprezint este baza fundamentrii deciziilor i de calitatea ei (exactitate, completitudine, grad de noutate, pertinen, eficien) este influenat n mod crucial calitatea actului decizional. Activitatea de conducere nu este separabil de informaie, iar dintr-un anumit punct de vedere, managementul poate fi privit ca procesul de conversie a informaiilor n aciune. Informaiile sunt date nzestrate cu relevan i scop; iar n societatea contemporan, instituia bazat pe informaii necesit un numr mult mai mare de specialiti dect instituia convenional ce funcioneaz pe baza sistemului de comand i control. Valoarea unei informaii este determinat de: capacitatea sa de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor (informaia tratat va crea cunotinele care stau la baza noilor scenarii economice: extinderea geografic, diversificarea sortimental, mrirea capacitii de producie, vnzarea afacerii/vnzarea brandului/fuziunea, ncrederea afacerii etc.) capacitatea de a influena decizia i consecinele ei. Indiferent de sursa lor, informaiile trebuie s rspund unor cerine fundamentale referitoare la: fiabilitate i pertinen, precizie i valoare, grad de detaliere i vechime, costuri i utilitate, respectarea unor valori etice. Cum aceste cerine nu pot fi safisfcute integral, simultan i n timp util, se poate vorbi despre o adevrat "art managerial" de a adopta decizii pe baza unor informaii insuficiente sau incerte i de a elabora ipoteze realiste cu privire la evoluia probabil a mediului concurenial. Cuplul informaie - decizie cere formularea unei strategii; strategia este antrenat de creterea exponenial a producerii de informaie. Contrar regulilor ultimului secol, ndreptate
19

spre cutarea de informaii, din cauza raritii sale, regulile care prevaleaz astzi se bazeaz pe supra-abundena informaiilor. Totodat, resursele informaionale sunt condiionate social, dup cum au n vedere semnalele i mesajele mediului social. Nici o informaie nu poate exista n afara contextului organizaional, care i d valoare i semnificaie. Informaiile sunt centrate pe semnale, evenimente provenite din economie, consum, tehnologie, politic, cultur. Aceste resurse permit formularea de soluii, opiuni, alternative sociale i politice; n sens operaional, acestea dau valoare rspunsului la ntrebrile legate de practica imediat. Informaia este din ce n ce mai important pentru performana economico-financiar a ntreprinderii, deoarece constituie: baz a deciziilor este important pentru a diminua incertitudinea n luarea deciziilor factor de producie informaia este important pentru a concepe, pune pe pia produse i servicii cu o foarte ridicat valoare (se folosete conceptul de densitate de informaie: cu ct un produs are o densitate de informaie mai mare, cu att va necesita informaii n toate stadiile de concepere, realizare i lansare pe pia). Unitile sau componentele ntreprinderii cu o valoare adugat mare sunt din ce n ce mai echipate cu mijloace de acces i de prelucrare a informaiilor, constituind verigi foarte automatizate ale fluxului productiv. factor de simultaneitate n armonizarea aciunilor unitilor componente ale ntreprinderii n vederea mplinirii n cele mai bune condiii a funciilor i obiectivelor sale de ansamblu. Performana global a unei ntreprinderi este condiionat att de veriga cea mai slab, ct i de intensitatea legturilor i a relaiilor dintre unitile ce compun unitatea respectiv.

ntrebri: n ce constau principalele funcii ale managementului administraiei publice? Ce reprezint decizia managerial?

20

Putei da exemple de situaii prin care s se evidenieze ciclul Deming, n cadrul unei instituii publice?

Prezentai pe scurt tendinele actuale n deciziile manageriale.

Bibliografie 1. Drucker, P., - Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999 2. Filip, F.G., (2004). Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. Bucuresti. 3. Filip, F.G., (2002). Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnica, Bucuresti. 4. Keneth R. Andrews, (1980). The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II. 5. Nicolescu, O. (coord.), (1998) - Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economica, Bucureti. 6. Reece B., (1984), n J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto. 7. Turban, E i J.E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall.

21

CAPITOLUL 2 ABORDAREA CANTITATIV A DECIZIILOR MANAGERIALE Modelarea

Cuvinte

cheie:

Definirea

problemei,

clasificarea

problemei,

formularea problemei, variabile de decizie, variabile necontrolabile, variabile de rezultat, rezolvarea modelului, validarea modelului i analiza sensibilitii, interpretarea i implementarea soluiei, decident, fundamentarea deciziei, unitatea deciziei, stabilitatea i mobilitatea deciziei, oportunitatea deciziei, simplitatea formei, legalitatea deciziei, faza predecizional (diagnoza, formularea problemei), prognoza (metoda scenariilor), faza postdecizional (organizare, motivare [extrinsec, intrinsec], control [sectorial, global]), metode cantitative, metode calitative, calitatea deciziilor, calitatea managementului. O abordare cantitativ n practica deciziilor managageriale presupune parcurgerea unor etape: Etapa 1. Definirea problemei rezult din recunoaterea faptului c exist o situaie critic sau neconvenabil, o oportunitate neexplorat, sau o situaie de criz ce trebuie depit. n aceast etap se enun cadrul general al modelului, recunoaterea nevoii de schimbare (ca urmare a unor obiective enunate), modul de asumare a unor intervenii n starea actual o organizaiei. Prima etap, de elaborare a deciziei manageriale s-ar putea denumi chiar de pregtire a deciziei este deosebit de complex. Ea este precedat de cteva msuri de clarificare a problemei care formeaz obiectul deciziei poteniale. n cadrul acestei etape au loc cteva faze care conduc la elaborarea unor soluii-variante, fiecare prezentnd avantaje i dezavantaje, n raport cu ele fcndu-se, ulterior i evaluarea soluiilor: definirea problemei i a domeniului ce o genereaz, a implicaiilor posibile asupra altor domenii, precum i stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia care va fi adoptat. n aceast faz managerul, pe baza experienei proprii sau utiliznd metoda analogiilor, stabilete dac chestiunea n cauz reprezint o problem decizional. n caz afirmativ face un pas mai departe, conturnd principalele caracteristici, cu care prilej definete problema decizional; clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a se stabili. n
22

fond, se urmrete s se puncteze aspecte ale realitii manageriale, utilizndu-se anumite criterii, ca de pild: efectivitatea, satisfacerea doleanelor cetenilor, eficiena economic (termenul de recuperare a investiiilor, nivelul cheltuielilor i altele); formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregii documentaii obinute. n cadrul acestei faze decidentul constat existena mai multor variante, pe care le investigheaz n amnunt printr-o participare direct activ sau cu ajutorul echipei manageriale sau al consultanilor si; analiza diagnostic a situaiei existente pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas care s constituie obiectul deciziei. O problem apare atunci cnd un subiect (persoan individual sau un colectiv) intenioneaz s ating o stare dorit, s realizeze n viitor un anumit scop, sau s reacioneze la o situaie-stimul pentru care nu are un rspuns adecvat (de tip reacie sau un rspuns dobndit prin experien i stocat n memorie). Mai exact, o problem se definete atunci cnd se identific: o stare iniial - curent o stare scop - dorit o mulime de aciuni sau operaii a cror realizare face posibil / plauzibil atingerea scopului. Rezolvarea problemei const n aplicarea acelor operatori care vor permite transformarea strii iniiale n cea final/dorit, prin satisfacerea unor inerente constrngeri de aplicare, generate de mediul extern i necontrolate direct de ctre subiect / organizaie. Cel mai scurt/ bun drum ntre starea final i cea iniial constituie soluia optim. Colectarea datelor cu trasabilitatea lor, estimarea datelor din trecut i a celor viitoare, agregarea datelor, aprecierea influenei factorului timp asupra indicatorilor exprimai monetar, considerarea subiectivitii cercettorului sunt numai cteva dintre cele mai dificile operaii n aceast etap. Etapa 2. Clasificarea problemei pe categorii de tipul: structurat - nestructurat; programat -neprogramat.

In contextul definirii problemelor, trebuie fcut distincia ntre probleme bine definite (well-defined problems) i probleme insuficient definite (ill-defined problems).

23

Dac ntr-o problem se specific complet starea iniial, starea final, setul de operatori i condiiile de aplicare a acestora, se lucreaz pe o problem bine definit. Problemele insuficient bine definite sunt cele n care nu sunt complet specificate strile problemei, blocul de operatori sau condiiile de aplicare a acestora. Etapa 3. Modelarea formularea problemei presupune conceptualizarea problemei i abstractizarea ntr-o form matematic (cu variabile independente ce influeneaz cu anumite ecuaii variabilele dependente) Modelul este privit ca un ansamblu de ecuaii, o construcie tiinific a unui sistem economic utilizat pentru a identifica aciunea reciproc, nlnuirea i interdependena anumitor fenomene. Un model trebuie s fie simplu, robust, controlabil, adaptabil, complet, uor de aplicat i s aib caracter evolutiv. Pe scurt, o modalitate de modelare trebuie s fie expresiv (sub aspect structural, funcional, comportamental), s nglobeze n model toate proprietile interesante din sistemul real studiat, s fie uor de manevrat prin calcule, s permit analize pertinente n raport cu scopul cercetrii i s faciliteze luare deciziilor cu privire la sistemul real. Componente cele mai generale ale modelelor vizeaz variabile (mrimi necunoscute i incerte ca nivel): de decizie elementele care pot fi manipulate i controlate de ctre decident; necontrolabile factori care influeneaz indicatorii/ rezultatele deciziei care se situeaz n afara controlului decidentului; rezultat reflect nivelul eficacitii sistemului (exprim modul i gradul de atingere a obiectivului organizaiei/ proiectului/ procesului). Se pot descrie o serie de relaii matematice menite s expliciteze tipul condiionrilor dintre variabile: funcia obiectiv exprim modalitatea n care variabilele dependente din model sunt legate de variabilele independente restriciile - exprim limitrile impuse de sistemele manageriale; sunt generate de reglementri legale, standarde, restricii de piaa i mecanismul concurenei, limitarea/ penuria unor resurse, condiionri tehnice i tehnologice. Etapa 4. Rezolvarea modelului Modelarea ncearc s foloseasc la maximum, n mod tiinific, baza informaional, iar procedurile de imitare a modului raional de fundamentare decizional constituie, n forma mai
24

mult sau mai puin elaborat esena conceptual a modelelor. Prin modelare, fenomenului natural complex i se reproduce comportarea esenial cu mai puine variabile, legate intre ele mai simplu. Avantajele unui model simplu sunt date de rapiditatea de nelegere a realitii (economie de timp n contrucia modelului, uurina n manipluare), de faptul c modelul poate fi modificat dac este necesar) repede i fr costuri mari (asociate greelilor). Totui, un model ct mai apropiat de realitate cere timp pentru construire; decidentul dorete ca modelul simplificat s prezic rezultate rezonabile i s fie consistent n aciunea efectiv. Dup ce modelul a fost construit se pot obine concluziile prin intermediul aciunilor logice. Dac deducerea concluziilor din modelul abstract este corect i dac variabilele importante au fost abstractizate atunci soluia modelului ar servi ca soluie efectiv pentru problema enunat. Rezolvarea unui model nseamn obinerea concluziilor logice care duc la un ghid de luare a deciziei dac modelul a fost proiectat i rezolvat corect. Luarea deciziei implic informaia cantitativ obinut din model combinat cu judecata intuitiv a factorilor calitativi . Modelele de analiz cantitativ i calitativ1 devin indispensabile n problemele unde mulimea de variante i criterii de evaluare fac dificil lsarea deciziei la discreia intuiiei sau dorinelor decidentului. Tehnicile folosite n modele nu trebuie confundate cu aceste modele; n majoritate, tehnicile sunt neutre fa de problemele n spe crora le sunt aplicate (de exemplu, tehnica optimizrii pentru alocarea eficient a unor resurse; tehnica simulrii pentru previzionarea comportamentului unui sistem social, analiza senzitivitii pentru studiul deciziei de investiie). Deseori, tehnicile sunt criticate deoarece aplicarea defectuoas a acestora (prin cunoatere superficial sau prin suprasimplificarea modelului) conduc la recomandri eronate de decizii . Definim prin soluie acea mulime de valori specifice pentru variabilele de decizie care conduc la un nivel dezirabil al rezultatului. Etapa 5. Validarea modelului i analiza sensibilitii Dup ce modelul a fost construit este necesar s cunoatem ct de bine reprezint acesta realitatea. Se studiaz msura n care modelul reprezint ntr-adevr sistemul sau fenomenul supus reprezentrii, apoi se verific acurateea construciei interne (sub aspectul consistenei logice i eventual al programrii).
Analiza calitativ urmrete determinarea esenei fenomenelor; iar cea cantitativ vizeaz cuantificarea fenomenelor demografice, economico-sociale (pe baza determinrilor cantitative exprimate prin numere buget, numr de persoane, volum, durat, grad, suprafa etc.).
1

25

Etapa de validare a modelului are ca obiectiv general regsirea n m odel a modului de comportare a sistemului real. Se pot folosi urmtoarele criterii de validare: non-contradicia comportarea de ansamblu a modelului nu trebuie s fie n contradicie cu cea a sistemului real. Criteriul se aplic prin observaii selective sau experimental, prin aducerea modelului n mod deliberat n stare perturbat sau de criz pentru a depista eventualele deviaii de comportament. 1. de comportament se face o verificare de detaliu a comportrii sistemului (de exemplu, prin studiul unor oscilaii periodice sau nu, decalaje n timp ntre variabile etc[ Hincu D, Florescu M,-Modelarea si simularea proceselor economice (2006) Editura Fundatiei de Maine] -Construcia unui model este subordonat realizrii unui scop practic. Aceasta poate impune elaborarea unor previziuni referitoare la evenimente viitoare. Uneori, aceste previziuni se repet de fiecare dat cu alte intrri pentru model analiza de sensitivitate. Procedee matematice de optimizare (de exemplu, programarea liniar) pot fi utilizate pentru determinarea intrrilor care realizeaz cel mai bine un obiectiv dat. Analiza sensibilitii este desfurat pentru a determina efectele modificrii/ perturbrii unor variabile asupra stabilitii soluiei/ rezultatului propus dup rezolvarea modelului. Rolul acesteia este de a ajuta decidenii atunci cnd exist suspiciune n privina exactitii sau importanei relative a informaiilor. Informaia iniial este modificat pentru a gsi i identifica ce efecte vor produce perturbaii ale datelor de intrare asupra soluiei propuse la problema rezolvat prin model (evident, se prefer soluii ct mai puin sensibile unul din considerente este cel ce ine de uurinta de implementare a unor asemenea soluii). Se pot formula ntrebri precum: care este impactul unei mici alterri ntr-o variabil independent asupra variabilei/variabilelor dependente? care dintre variabilele independente sunt cele mai sensibile? exist o soluie foarte sensibil? In procesele reale se manifest sistematic urmtoarele neajunsuri: imprecizia datelor, incompletitudinea datelor, insuficiena modelului. Aceste situaii creeaz posibilitatea apariiei,
26

Etapa 6. Interpretarea i implementarea soluiei.

la un moment dat a unor diferene semnificative ntre restriciile modelului i cele efective (reale). Aadar, tentativa de a implementa soluia optim, dac poate fi calculat, nu va reui din cauza alunecrii realitii de sub model. Prin urmare, se constat un argument n plus, acela c optimul unic rmne ceva imposibil de realizat, iar ceea ce trebuie s fundamenteze decizia este recursul la soluii cu un anumit grad de robustee, care realizeaz un compromis cu optimalitatea absolut. In situaiile n care modelul nu reproduce suficient de bine realitatea, pot fi avute n vedere dou atitudini: reclamarea unui model mai bun i nlocuirea unor componente ale modelului folosit sau rafinarea soluiei calculate prin adaptarea acesteia n raport cu tolerana jocului dintre realitate i model. Prima modalitate este relativ, presupunnd un efort semnificativ, iar succesul aplicrii sale n cazul proceselor complexe este limitat. A doua modalitate este cea mai promitoare, ntruct adaptarea este modul fundamental de funcionare a sistemelor automatizate. Oricare ar fi metoda cantitativ folosit, studiul realitii n complexitatea sa presupune o abordare corelat a metodologiei de cercetare cantitativ cu metode calitative. De exemplu, pentru cercetarea mediului de afaceri, intrarea, meninerea sau creterea pe o pia depind n mare msur de o profund nelegere a mediului de afaceri n care se acioneaz, de dinamica pieei respective. Deciziile de marketing, pentru exemplificare, nu pot fi luate fr analizarea riguroas a tendinelor majore ale pieei, a factorilor cheie de succes, a oportunitilor i amemeninrilor majore din mediul de afaceri, n momentul analizei. Alturi de metodele cantitative, cele calitative pot spori puterea de nelegere a fenomenului / procesului original. Trei contradicii importante sunt discutate n literatur n legtur cu recunoaterea complementaritii diferitelor metode cantitative: 1. contradicia ntre structural i fenomenologic; nu ntotdeauna msurtorile (observaiile statistice, cantitative) se refer la structura real a obiectului original;

27

2. dintre cauzal i stochastic adesea, trebuie s admitem ipoteze stochastice asupra legturii dintre variabilele observate deoarece nu stpnim relaiile cauzale ntr-un mod satisfctor /cuprinztor; 3. dintre raional i empiric modelele noastre deductive vin adesea n contradicie cu rezultatele cercetrii empirice. In faa imboldului de a ceda n faa rezultatelor empirice, trebuie privite cu atenie deduciile strict teoretice. Evident, nu poate exista o soluie absolut a contradiciilor; metodele cantitative au nsei contradiciile lor interne, dar acestea sunt limite ale metodei, nu ale cunoaterii 2.1. Condiii i principii de baz n abordarea problemei deciziei managerial n administraia public Pentru a corespunde unor cerine manageriale, decizia trebuie s ntruneasc anumite condiii generale sau de fond. ntre condiiile generale sau de fond enumerm: fundamentarea tiinific a deciziei, n temeiul unor criterii care s stea la baza pregtirii i adoptrii ei, n care scop va fi ntemeiat pe studii de natur socialeconomic, pe metode moderne de analiz i opiune, care s evidenieze principalele efecte pozitive i negative previzibile ale noului act, concomitent cu inventarierea neajunsurilor deciziilor anterioare, ndeosebi n cazul deciziilor strategice, adoptate n perioada actual, de tranziie, reflectat i la nivelul administraiei publice; unitatea deciziei impune att concordana ei intern, adic lipsa contradiciilor ntre dispoziiile sale, ct i concordana ei extern, cu deciziile anterioare (n msura n care nu le modific sau nu le nlocuiete), astfel nct, fiecare act nou s se coreleze (armonizeze) cu cele cu care se afl n legtur (integrndu-se vertical cu deciziile superioare, iar orizontal cu cele de la nivelul asemntor) i cu care formeaz sistemul decizional existent; stabilitatea i mobilitatea deciziei, prin asigurarea raportului corespunztor dintre o ct mai mare concordan ntre decizie i nevoile de moment, mbinate cu satisfacerea celor de perspectiv, pentru a realiza un nivel de continuitate i de durat n procesul de conducere, chiar n condiiile unor schimbri impuse de o dinamic legislativ;

28

 oportunitatea (actualitatea) deciziei presupune adoptarea i executarea acesteia n perioada optim sau n timp util, pe deplin adaptat condiiilor existente n acel moment, precum i desfiinarea (anularea sau revocarea) ei atunci cnd, ca o consecin a evoluiei sociale (inclusiv a legislaiei), realitatea impune ncetarea practic a aplicrii acesteia. ntre condiiile formale sau procedurale ale deciziei enumerm: simplitatea formei care presupune, sub aspect intern, redactarea ntr-o form prescriptiv i logic, ntr-un stil concis, clar i precis, care s exclud orice echivoc, iar sub aspect extern, emiterea ei, pe ct posibil, fr formaliti procedurale deosebite, care ar ngreuna n mod inutil procesul decizional; legalitatea deciziei, respectiv adoptarea ei n baza unui drept legal, conferit structurilor i persoanelor investite cu puterea (autoritatea) de a decide, ea trebuind s mai corespund, prin coninutul i scopul urmrit, cu prevederile juridice n vigoare, astfel nct, sub acest aspect, s fie pe deplin valabil. Se poate discuta in procesul de management al deciziilor de o faz predecizional si o faz postdecizional. Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective,greite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea problemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii. Diagnoza. Formularea problemei n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea: cauzelor problemei respective; factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere.Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat.Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri: are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se adapteze; aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv;diagnoza, n acest caz, const n identificarea

29

direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; cele mai frecvente sunt ns problemele de scop , prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor. n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu care se confrunt afacerea. 2)Prognoza. Metoda scenariilor n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile(de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti n vederea integrrii).Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare(previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ).Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezint punerea n legtur a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membri i procese interioare); ele sunt dependente,n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i produsele/rezultatele,acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior; variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior.Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a afacerii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere,
30

scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist(se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz negativ pentru adoptarea deciziilor.Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori: se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor; se definesc n continuare variabilele interne; se definesc variabilele externe; se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termenscurt, mediu sau lung; se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp; se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii.Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni. In faza postdecizional se aplica decizia n practic prin etapele :organizarea, motivarea i controlul procesului decizional.Managerul s-i pun permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din organizaie:resurse materiale, tehnologii, informaii, angajai i dac mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza predecizional erau mai mult variabile n ecuaie) s rezulte un ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc. 1)Organizarea Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient,a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse.Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii, ceea ce nseamn c de prim importan sunt activitile ce trebuie realizate i apoi persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total
31

dependent deoamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu trebuie uitat c ntr -o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. 2)Motivarea Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse)astfel nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n mod mulumitor. Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv(extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a activitii n exterior.Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer: Motivarea extrinsec -e generat de factori sau stimuli exteriori activitii(recompense sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivarea se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivarea extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile). Motivarea intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijlocde dobndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman. 3) Controlul. Tipuri de control Rolul controlului este de a preveni situaiile critice din viaa organizaiei, situaii care amenin ntreruperea funcionrii normale. El se realizeaz n dublu sens, sectorial i global. Controlul sectorial se refer la meninerea condiiilor de activitate optim.Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control(numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un ef de departament). Intervalul optim de control variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui ef de departament, Controlul global , spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, rezultatele finale ale aciunii. Controlul global implic raportarea produselor la resurse i evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial.Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaiilor suplimentare care au rezultat din comparaia realizat.

32

Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin subsetul de obiective relevante, care conteaz efectiv pentru decident n momentul de timp al elaborrii deciziei pentru a rezolva o anumit problem, chiar dac sistemul de valori rmne mai larg i relativ neschimbat. Analiza contextului este procesul care aduc la cunotin factorilor de decizie-cheie informatiile necesare pentru ntelegerea n detaliu a situaiei strategice a instituiei (diagnostic strategic) i are loc formularea alternativelor strategice. Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor eterogene, exogene firmei care definesc caracteristicile unei situaii decizionale prin manifestarea unor influente directe i indirecte semnificative asupra alternativelor i rezultatelor deciziei. n mediul ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de alta, mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai complex. Pe plan decizional aceast situaie duce la creterea numrului de variabile i de constrngeri, condiii-limit i n dificulti de definire a interdependenelor dintre acestea. In mod evident, calitatea unei decizii este supus unui set de restricii generate de condiionri ale contextului decizional (calitatea informaiilor disponibile sub aspectul preciziei, completitudinii i oportunitii, presiunea timpului, riscul asumat etc.) i este influenat de competenele manageriale ale decidenilor2 (abilitatea de a prelucra informaiile, personalitatea i modul de percepie a realitii etc.). Procesul decizional nu poate fi nc complet automatizat i este puin probabil s fie vreodat. Decizia este un privilegiu exclusiv uman ; omul identific problemele, formuleaz modalitile de aciune posibile, alege criteriile de evaluare pentru acestea (i stabilete eventuale ponderi de importan) valideaz unele etape ale fundamentrii decizionale efectuate pe calculator, stabilete opiunea final i i asum responsabilitatea decizional.

Decidentul este persoana sau grupul de persoane autorizate s aleag o direcie de aciune i s angajeze resursele organizaiei pentru a urma acea cale. Acesta poate fi caracterizat prin: capacitatea de a face fa dificultilor prin deprinderile cognitive i fizice, resursele disponibile folosite ca s l ajute s nlature problemele, tensiunile vietii cotidiene sau evenimentele de via care provoac stres. capacitatea de a lua decizii prin acele capaciti de definire i discriminare prin care indivizii i colectivitile realizeaz alegerea dintr-o serie de opiuni disponibile.

33

Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale sunt derivate din recunoaterea unor restricionri generate de limitele decidentului uman care fac necesar i oportun existena unor mijloace computerizate de asistare a deciziilor:

cognitive se refer la capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii i cunotine. economice legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preul pltit pentru rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare a participanilor la elaborarea deciziilor. de timp - se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate sub presiunea timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost rezolvate problemele legate de limitele cognitive i economice. Calitatea deciziilor adoptate influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial: previziunea se ncheie cu decizia privind nivelurile dorite de performan i direciile de aciune pentru apropierea de acestea, organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele specifice de organizare, coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i a diferitelor activiti, antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul, controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.

Calitatea managementului i a administrrii resurselor se manifest prin calitatea deciziilor care se adopt pentru gsirea unor soluii la problemele specifice i potrivit nivelului ierarhic. Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales n funcie de: informaiile disponibile, abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate), folosirea unor raionamente adecvate, toate considerate n momentul adoptrii deciziei La baza comportamentului de luare a deciziilor i, n orice aciune uman, contientizarea informaiilor, percepia faptelor i mecanismele decizionale sunt predominante. In mod strict, modul n care un specialist (cercettor sau inventator) acioneaz pentru rezolvarea unei situaii problem, de cercetare sau creaie este determinat de filtrul de citire a realitii i de mecanismele cognitive ale deciziei: 1. tot mai mult firma, instituia sau agentul economic este privit ca un sistem cu multiple subsisteme: instituional (dat de cadrul legal i formal al firmei), tehnologic (ansamblul mijloacelor materiale i de producie),
34

informaional-decizional

(reuniunea

compartimentelor, personalului, fluxurilor de informaii i a deciziilor), informatic (summum-ul de mijloace de calcul, elementelor software ce asigur culegerea, prelucrarea, stocarea, transmiterea informaiilor n cadrul firmei), relaii umane (ansamblul persoanelor din sistem i a relaiilor dintre acestea). 2. participanii pot avea diferite roluri: iniiatori, promotori, consilieri, beneficiari, opozani, mediatori, actori obinuii; 3. exist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectele referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se definete problema ca fiind o dificultate ce nu poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demers conceptual sau empiric; problema este referit ca primul element al unei triade: problem-cercetare-soluie ntrebri: Evideniai prin intermediul unei situaii practice etapele abordrii cantitative n practica deciziilor manageriale. Care sunt condiiile generale pe care trebuie s le ntruneasc o decizie? n cazul n care ai fi n postura unui manager public, pentru determinarea tiinific a probabiblitii evoluiei unor procese, n vederea adoptrii unei decizii, ai alege metoda scenariului optimist, neutru sau pesimist? Argumentai-v raspunsul.

Bibliografie 1. Andreica M., Stoica M., Luban Florica, - Metode cantitative n management, Editura Economic, Bucureti, 1998 2. Burdu E., Androniceanu A.,(2000) - Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti 3. Ctoiu, I., Blan, C., Onete B., Popescu, I, Veghe, C.,(1999) - Metode i tehnici utilizate n cercetrile de marketing, Editura Uranus, Bucurei 4. Ciucu, G., Craiu, V., Stefnescu, A.,(1974) - Statistic matematic i cercetri operaionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974 5. Hincu D, Florescu M,-Modelarea si simularea proceselor economice (2006) Editura Fundatiei de Maine 6. Dimitriu, S., Popescu, N.,(2004) - Analiza deciziilor, Editura MatrixRom, Bucureti
35

CAPITOLUL 3 DECIZII ADMINISTRATIVE Cuvinte cheie: decizia, decidentul, mediul ambiant, pregtirea i adoptarea deciziei, rolul deciziei, clasificarea deciziilor, decizii normative generale, decizii pariale sau particulare, decizii individuale, decizii unice, decizii repetitive, decizii strategice, decizii tactice, decizii curente, decizii colective, decizii individuale, decizii de grup, decizii independente, decizii integrate, decizii unicriteriale, decizii multicriteriale, decizia managerial, decizia administrativ, particulariti ale deciziei administrative.

3.1. Concepte de definitii ale deciziei Decizia poate fi sintetizat, din mulimea de definiii, ca fiind actul de opiune i de voin pentru un anumit mod de aciune, din mai multe alternative / strategii disponibile, avnd ca scop realizarea unui anume obiectiv, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor realizrii acestuia i care genereaz o anumit modificare de comportament al factorilor implicai. Decizia, n general, din punct de vedere filozofic, este definit ca act individual sau social premergtor aciunii, constnd n luarea unei hotrri determinate, ntemeiate pe cunoaterea condiiilor, prevederea efectelor i pe opiune axiologic, n raport cu anumite scopuri sau idealuri. Altfel formulat, aceasta reprezint hotrre luat, soluie adoptat, (dintre mai multe posibile), materializat ntr-un act obligatoriu, normativ prin care un organ conductor stabilete direcia unei aciuni i modul ei de realizare. Ca atribut principal al actului de conducere, decizia poate fi: politic, administrativ, juridic, economic, social, tehnic, militar, etc. Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective.

36

Definirea i nelegerea conceptului de decizie n general implic luarea n considerare a dou idei fundamentale- prin decizie se nelege conceptualizarea unei opiuni, fie sub forma unei imagini mentale, fie a unui model explicit. Oamenii percep aceast alegere n mod diferit. Un specialist pregatit tiinific, dei ncearc s exprime conceptualizarea lui ca un model explicit, ceea ce introduce n acest model este o funcie a experienei, a caracterului selectiv a percepiei i a judecii sale, aplicate la datele situaiei. Decizia managerial a fost definit n mod diferit, de la formulri simple actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea unui obiectiv pn la altele tot mai complexe procesul prin care o persoan face o alegere ce afecteaz comportamentul altor titulari de funcii din nitate i contribuia lor la realizarea obiectivelor. Decizia ca act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului, este rezultatul unui proces marcat uneori de discuii contradictorii i n foarte multe cazuri de incertitudini. ntr-o asemenea situaie este alegerea uneia dintre mai multe soluii posibile, opiunea raional a unei linii de aciune dintr-un numr de variante elaborate. Soluia contient aleas dintre mai multe posibile, n scopul de a ajunge la rezultatul asteptat, presupune adaptarea ei pe baza de ample informaii, pentru a nltura riscul i starea de incertitudine a decidentului. Decizia poate fi definit prin raportarea ei la o situaie acional, n care agenii aciunii, dispunnd de anumite resurse, i propun anumite obiective, iar realizarea acestora se poate face prin mai multe strategii acionale. Deoarece nu pot fi adoptate concomitent strategii alternative pentru aceleai obiective, se impune opiunea pentru una dintre variantele de aciune concepute ca posibile. Aceast alegere a unei modaliti, variante sau strategii de aciune n finalizarea, prin aciune, a unor obiective se realizeaz prin procesul lurii deciziei. Decizia poate fi astfel definit ca un proces raional de opiune pentru o soluie, alegerea unei variante de aciune dintre mai multe variante posibile, printr-o fundamentare argumentat c ea va conduce, ntr-o modalitate optim i adecvat, la rezultatul preconizat. La nivelul unei comuniti administrativ-publice, conceput ca organizaie cu structur, rol, funcii i obiective, decizia este forma de omologare colectiv a unei strategii, a unor aciuni majore, ce decurg din aceast strategie, prin contribuia unui organ de conducere, care stabilete n final msurile considerate potrivite pentru soluionarea unor probleme, pentru realizarea obiectivelor.

37

Luarea deciziilor cu privire la rezolvarea unor probleme, la realizarea obiectivelor i tendinelor propuse este activitatea cea mai important i cu implicaiile cele mai profunde pentru o instituie de administraie public. Decizia este, deci, nucleul planificrii aciunilor, n vederea realizrii obiectivelor. Aciunile administraiei publice sunt cuprinse astfel ntr-un ansamblu coerent i dirijat de proiecii planificate, care au rolul de a raionaliza interveniile formative, cercetarea tiinific, evaluarea efectelor obinute, asigurarea resurselor (inclusiv a celor umane). Problemele decizionale se nfiseaza fie ca probleme simple (bine structurate, slab structurate, nestructurate), fie ca probleme complexe (structurate, slab structurate,nestructurate). Problemele simple bine structurate sunt caracterizate astfel: usor identificabile i definibile, foarte des ntalnite n activitatea practic, de regul prezint aspecte de rutin , grad ridicat de optimizare a soluiilor. Probleme complexe si nestructurate prezint particularitile: sunt greu identificabile i definibile, deci neclare, inedite; cu un numar mare de variabile, prin -urmare posibilitile de optimizare a soluiei sunt nule; cu orizont lung de timp. De orice natura ar fi problemele, ele pot fi rezolvate cu ajutorul unor programe de rezolvare a problemelor generale, avand n cuprins secvene ca: stabilirea scopurilor, identificarea diferenelor existente ntre situaia concret i scopurile fixate, stabilirea metodelor, tehnicilor i procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferenelor constatate. Folosind asemenea programe, fiecare problema poate fi descompusa n pri mai simple, a cror rezolvare succesiv poate conduce la atingerea scopurilor generale. Un asemenea mod de solutionare este apropiat lurii deciziilor neprogramate, a celor complexe i nestructurate, reducandu-le la o serie de decizii nestructurate. Sistemul decizional este n strans legtur cu cel informaional. Cel informaional este subordonat realizrii unor obiective. Astfel, acest sistem este necesar s prezinte la timp informaiile necesare, pe baza crora conducerea s poat lua decizii adecvate. Informaiile trebuie s fie eficiente, simple i exacte, aducnd elemente noi pentru conducere, oportune i cu posibiliti de integrare. Datele oferite de sistemul informaional vor fi mai numeroase pentru problemele complexe, eseniale i mai putin numeroase pentru cele secundare, evideniind principalii factori asupra crora managementul poate aciona, respectndu-se principiul punerii n evidene a abaterilor.
38

Managerul folosete analiza informaiilor privind schimbrile intervenite i definirea problemelor de rezolvat. Att n vederea adoptrii deciziei, ct i pentru executarea ei, a modificrilor condiiilor ca rezultate ale aplicrii acesteia, a problemelor noi care apar sunt necesare informaii proaspete, prelucrarea i valorificarea lor mai eficient. Decidentul, factorul de decizie individual sau un organ participativ, constituie elementul de baz, care prin voina sa declaneaz aciunea i prevede reaciile celor implicai n acest proces. Prin decizia adoptat se pune n micare personalul unitii, obligndu-l s acioneze ntr-o anumit modalitate, pentru ca la termenul stabilit s ajung la rezultatele propuse. 3.2. Factorii care influeneaz decizia Mecanismul decizional se bazeaz pe dou elemente principale:decidentul- factorul de luare a deciziei i mediul ambiant n care este adoptat decizia.Decizia manageriala pune n micare personalul societii comerciale obligndu-l s acioneze ntr-o anumit modalitate, pentru ca la termenul stabilit s obin un rezultat economic. Decizia este luat de oameni i se transpune n via tot de oameni. Ea reprezint un act de voin, dublat de o angajare a personalitii forului decizional. Daca la aceasta adaugm elementele de responsabilitate i cele de risc obinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie managerial. n procesul decizional, factorul uman, decidentul continu sa aib un rol dominant. n acest proces trasaturile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv au o influenta considerabil. Latura psihologic a persoanei care particip la procesul de evaluare a deciziilor posibile joac un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea ntregii personaliti a omului, a voinei i responsabilitii sale. Ca atare, devine necesar cunoasterea particularitilor individuale ale personalului care rspunde de luarea deciziilor. n legtur cu aceasta, pot fi cultivate unele caracteristici individual psihologice, ca de pild: imaginaia, capacitatea de a reaciona, obiectivitatea, obisnuina documentrii i spiritul de a continua aciunile ncepute. Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde sa devin din ce n ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii raionale (sistemul de planificare a societatii comerciale, cresterea nivelului de pregatire a personalului, dezvoltarea suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare automat a datelor, ridicarea nivelului tehnic al produciei materiale, dezvoltarea cercetrii uzinale, dezvoltarea cooperrii economice, tehnice i de producie internaionale i altele), dar pot i defavoriza acest proces
39

(sporirea dimensiunii societii comerciale, reducerea ciclului de via a produselor i tehnologiilor, perisabilitatea sporit a cunotinelor economice, tehnice i tiinifice, creterea competenei pe piaa extern, criza de materii prime i de energie i altele). De reinut c pe planul deciziei, aceste elemente se traduc ntr-un spirit de variabile, ce apar i se schimb deosebit de rapid. Ca urmare, se cere ca decizia sa fie ct mai raional, s evalueze cu un grad sporit de precizie elementele implicate, stiut fiind c, chiar erorile mici pot atrage irosirea unor imense mijloace umane, materiale i bneti. n acelai timp, trebuie ca deciziile s devanseze ac iunile urmatoare oferind astfel perioadele de timp necesare pentru pregtirea corespunztoare a condiiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor s se soldeze cu o eficien ridicat. Exist dou probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului. n ceea ce privete problema cunotinelor , dificultatea fundamental provine din nesiguran. Nici un lider nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure. n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: De prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran? cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei? regul sunt folosite probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de

ncredere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante alternative de soluii i se compar ntre ele. n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului Grupurile din orice organizaie par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume. Dificultile apar din cel puin dou direcii:

40

pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali angajai. deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat; pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv, trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.

3.3. Pregtirea i adoptarea deciziei strategie incorect-dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri.Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori,managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric treabaeste cel mai potrivit pentru un astfel de comportament. strategia corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.).
41

Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou cadrane care arat n felul urmtor:

Nr crt 1 2 3 Total

Avantaje

Puncte

Dezavantaje

Puncte

Tabelul nr.1 n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba deavantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleaisoluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea. Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evidentaceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (saun orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri Rolul deciziei in procesul managerial a determinat, pe de o parte, o amplificare a preocuprilor pentru activitatea decizional. Funcionarea unui sistem n consens cu importana optimului economic i social se afl n corelaie direct cu calitile deciziei. Rolul deosebit al deciziei este subliniat de faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a societii comerciale, a fiecarei subuniti i a fiecrui salariat la soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea sarcinilor de plan. Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal
42

de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele situaiei problemelor economice i sociale ale unitii. Dac la aceasta adaugm i cunoasterea aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor decizii calitativ superioare. n procesul managerial al administraiei publice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele, derivate din planul managerial i modalitile de realizare a acestora, (programele corespunztoare) se armonizeaz aciunile i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii n instituie. n etapa de tranziie la economia de pia, atenia specialitilor n teoria i practica managementului administraiei publice se concentreaz din ce n ce mai mult asupra actului de decizie. i aceasta pentru simplul motiv c dinamizarea managementului organizaiei administrativ-publice depinde, n principal, de competena i preocuparea managerului n domeniul deciziei. Aa cum subliniaz practica managerial, n cele mai multe cazuri, eficiena managerului, a funcionarului public depinde ntr-o mare msur de calitatea deciziilor. Luarea deciziilor este considerat, n general, drept activitatea cea mai important i mai plin de consecine dintr-o organizaie. Preocuprile din domeniul previziunii manageriale, organizrii i controlului se bazeaz ntr-o foarte mare msur pe decizii. Putem, deci, afirma c ne gsim n faa uneia din problemele fundamentale ale managementului administraiei publice. Posibilitatea perfecionrii procesului de elaborare a deciziei depinde de cunoaterea i analizarea lui. Printre premisele gradului de exactitate al acestor analize, un loc important l deine precizarea principiilor i noiunilor de baz. Funcionarea instituiilor, n consens cu imperativele reformei administrativ-publice depinde de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica managerial administrativ-public i, n aceast situaie, decizia joac rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului organizaiei. Tot cu ajutorul deciziilor, managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale relaiilor sociale ale funcionarilor publici, pe care le schimb, n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr -o msur sporit la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.
43

Rolul deosebit al deciziei n managementul administraiei publice este subliniat de faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a instituiei, a fiecrei subuniti i al fiecrui funcionar public n soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur realizarea obiectivelor. Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere, sub forma unei imagini mentale sau al unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i al judecii acestora, aplicate la datele situaiei problemelor economice i sociale ale instituiei. Dac la aceasta adugm i cunoaterea aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Considerm c dei din punct de vedere teoretic problema a fost soluionat, din pcate, realitatea de zi cu zi ne dovedete c rezultatele obinute nu sunt pe msur. Explicaia const n faptul c multe decizii rmn doar la nivelul managementului de vrf iar cei care sunt chemai s le aplice n concret se mpiedic de tot felul de obstacole administrative dar i financiare. De regul, n acest proces nu se face i o analiz a costurilor necesare implementrii, ceea ce implicit determin ntrzieri sau chiar amnri n ndeplinirea prevederilor formulate. Pe de alta parte, cu ajutorul ei se stabilesc obiectivele i modalitatile de realizare a acestora. Prin intermediul ei se stabilete local fiecrei verigi organizaionale. Cu ajutorul deciziei se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea celor propuse, se adapteaz la perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii. Decizia ajuta i la armonizarea intereselor, aciunilor i comportamentului executanilor, dar i la conceptualizarea unei situaii de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. Prin decizie se stabilesc nu numai scopul i obiectivele unei aciuni, ci i direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de reflecie i evaluare a mijloacelor necesare i a desfasurrii aciunii respective. Deci, decizia nu stabilete doar scopuri i obiective, ci i resurse sub forma mijloacelor pentru nfptuirea practic a scopului. Menirea deciziei const, prin urmare, n direcionarea contient spre rezultate finalizante, reglarea controlului i previzionarea aciunilor, transformarea n aciuni a cunotinelor, gandurilor i apiraiilor.
44

n toate situaiile complexe acioneaz o serie de factori care i influeneaz pe decideni, acetia fiind imparii n factori interni i externi. Factorii interni (economici, sociali, tehnici) sunt: motivarea, aciunea de a dezvlui i a satisface a factorilor de stimuli pentru participarea la procesul managerial i la aciunea de materializare a lui n aciuni, responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziei, volumul informaiilor aflat la dispoziia decidenilor, mediul intern reprezentat de nivelul i complexitatea elementelor de dotare material a unitilor, nivelul de pregtire a personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare. Factorii externi (economici, sociali, tehnici) sunt: sensul i ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate, informaii referitoare la valorificarea cercetrilor tehnice, economice sociale, restrictiile cu carcter funcional, de structur i dimensiune, cadrul de relaii reprezentat de ansamblul controlat al relaiilor cu alte organisme. Decizia este frecvent influenat de factorii umani, dinamica variabilelor de stare i restriciile impuse acestora, de factorii de incertitudine si de cei de risc. n execuia deciziei intervin intercorelat toi factorii, interni i externi, obiectivi i subiectivi, cuantificabili i necuantificabili, mai importante fiind resursele disponibile- neinformaionale, organizaionale, informaiile ca valoare i calitate, valorile sociale care acioneaz att ca stimuli, ct i ca restricii pentru decident, calitile decidentului (pregatire profesional, responsabilitate, creativitate etc.). Asigurarea aplicrii deciziei este condiionat de: precizarea masurilor necesare pentru transpunerea deciziei n aciune, indicarea persoanelor care trebuie informate privitor la deciziile adoptate, precum i a persoanelor care trebuie s le aplice, precizarea masurilor necesare asigurrii posibilitilor i realizrii lor efective, adoptarea mijloacelor de realizare a deciziilor viitoare, utilizarea celor mai potrivite metode manageriale etc. Decizia reflect nu numai exprimarea voinei oamenilor, ci i interesele i nevoile care decurg din necesitile ntregii viei economico-sociale, cu caracter normativ. n acest context, prin decizie, cei investii cu autoritate i responsabilitate decizional stabilesc direcia unei aciuni i modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunztoare. Tot prin decizie se dirijeaz evoluia fenomenelor economice i sociale, care asigur o corelare ntre sarcini, competene, responsabilitate la cei chemai s le nfptuiasc optimal. Luarea unei decizii necesit anumite condiii: trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului;
45

factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional; fundamentarea tiinific a deciziei; dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul mputerniciilor statului unitate de decizie i aciune; ncadrarea n perioada decizional optim; formulare clar. Decizia reprezint rezultatul unor aciuni contiente de alegere a unei direcii de aciune i

a angajrii n aceasta, fapt care implic de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult din prelucrarea unor informaii i cunotine i aparine unei persoane (decizie individual) sau unui grup (decizie de grup) care dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea eficient a resurselor n anumite situaii date. Cteva atribute-cheie ale deciziei se refer la: decizia ca alegere dintre mai multe alternative. Alternativele pot fi identificate dintr-o ofert existent sau trebuie proiectate; alegerea alternativei implic angajarea ntr-o aciune care schimb starea lucrurilor (sau pstrarea celei actuale status-quo); o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod contient anumite obiective; angajarea ntr-o anumit direcie presupune folosirea unor resurse. Cunoaterea tipologiei deciziilor prezint interes nu numai din punct de vedere teoretico metodologic, dar i aplicativ, deoarece faciliteaz procesul decizional prin aceea c, n general, fiecrei grupe de decizie i corespund metode i tehnici specifice de elaborare i fundamentare. Deciziile administrative cunosc o clasificare complex, dup diferite criterii, dup cum urmeaz. Dup natura / importana situaiei reglementate: decizii normative generale, care se refer la organizarea, reglarea i conducerea rela iilor sociale n ansamblu; decizii pariale sau particulare, care se refer la componente ale ansamblului; deciziile individuale - care privesc situaii concrete, obiective, indivizi. decizii referitoare la activitatea intern, organizarea administraiei.

3.4. Clasificarea deciziilor

Din punctul de vedere al obiectului lor : a)

46

b)

decizii privind activitatea exterioar, funcionarea i sarcinile de ndeplinit ale

administraiei. Dup msura cunoaterii probabilitii efectelor: decizii n condiii de certitudine (cnd fiecare aciune conduce n mod invariabil la un anumit rezultat specific); decizii n condiii de risc (fiecare aciune conduce la un rezultat dintr-un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat fiind cunoscut); decizii n condiii de incertitudine (fiecare aciune este de natur s produc un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat nefiind cunoscut). Dup modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate: decizii spontane - bate pe intuiie, inspiraia de moment, pregtirea profesional i experiena celui care decide i sunt justificate n cazurile de urgen ca singura procedur operativ i decizii programate, luate pe baza experienei dobndite i care se nscriu ntr-o curb de frecven constant, fapt pentru care se instituionalizeaz n regula mente, instruciuni, standarde, etc., In funcie de gradul de programare a deciziilor ( msura n care luarea acestora se face pe baza unor procedee prestabilite) distingem: a) b) decizii unice decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: - decizii periodice i - decizii aleatorii, Dup orizontul i implicaiile msurilor preconizate a fi realizate: decizii strategice, decizii tactice i decizii curente;

n funcie de numrul de persoane decidente: - decizii colective / de grup i - decizii individuale / unipersonale Dup amploarea autoritii decizionale a agentului:

47

decizii independente care se iau din iniiativa factorului de conducere respectiv, fr a fi necesare aprobarea sau avizul organelor ierarhic superioare, decizii integrate, a cror definitivare i aplicare este condiionat de avizul sau aprobarea organelor ierarhic superioare;

Dup nivelul ealonului conducerii n: decizii de conducere superioar ce se adopt de ctre directorul unitii i ceilali componeni ai conducerii de vrf a unitii i care au adesea un caracter strategic i tactic, decizii de conducere medie, ce se adopt la nivelul efilor principalelor compartimente, servicii i secii cel mai adesea i care au un caracter predominant tactic i curent; decizii curente, de conducere inferioar, ce se adopt la nivelul conductorilor de nivel inferior - birouri, echipe, grupuri de lucru. n funcie de numrul de criterii decizionale, distingem: decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puin dou criterii.

Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt: Decizii de planificare; Decizii organizaionale;

Decizia managerial reprezint un produs i instrument al activitii de conducere, act contient al factorilor de conducere de stabilire a unui scop, obiectiv, a anumitor direcii de acionare i modaliti de realizare a acestuia, izvort dintr-o anumit necesitate, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor realizrii acestuia i care genereaz o anumit modificare de comportament al factorilor implicai. Ca act social de mare rspundere, ea reflect, nu numai exprimarea voinei oamenilor, ci i interesele i nevoile care decurg din necesitile ntregii viei economico-sociale i politice, avnd un caracter obligatoriu, normativ. Valoarea teoretic, i practic a deciziei, ca act social-politic prin care se declaneaz i se pun n micare resurse de personal, informaionale, materiale i financiare, n vederea asigurrii unui anumit obiectiv, reprezint semnul calitativ distinctiv al procesului de conducere.

48

Decizie curent - limitat ca orizont i amploare a implicaiilor asupra sistemului n cadrul cruia se adopt i care vizeaz obiective individuale sau specifice referitoare la perioade relativ scurte, elaborat cel mai frecvent, la ealonul inferior al conducerii prin intermediul ei se aplic deciziile strategice i tactice.
o

Decizii de control.

Dup nivelul de elaborare a deciziilor :

Decizia strategic - care se refer la probleme de complexitate mrit, a crei rezolvare necesit un volum mare de resursei i programe de lung durat i care se adopt, de regul, de organele de conducere situate pe treptele ierarhice superioare ale structurilor organizatorice.

Decizia tactic - care se refer la probleme de o complexitate redus, nu vizeaz activitatea de ansamblu a unor situaii obiective pe domenii i a cror realizare se asigur prin programe de scurt durat.
o

Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.

n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:

o

Decizii certe

Decizia n condiii de incertitudine - adoptat n condiiile existenei de variabile controlabile i ndeosebi necontrolabile studiate ntr-o msur redus ca urmare a faptului c decidentul nu dispune de informaiile necesare stabilirii pe baz de legi statistice, a probabilitilor de realizare a strilor naturii, cnd fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut, n adoptarea d. n c. de i. se folosesc mai multe criterii sau reguli, toate opernd cu matricea utilitilor sintez corespunztoare strilor naturii posibile.

Decizie n condiii de risc - adoptat n condiiile existenei de variabile att controlabile, ct i necontrolabile, unele insuficient cunoscute, cnd decidentul dispune de o serie de informaii asupra strii decizionale pe baza crora poate determina, folosind instrumentul tiinifico-matematic, strile posibile ale naturii i probabilitile de realizare a fiecreia din aceste stri, cnd fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specific

n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:

49

Decizia individuala. delimitat n funcie de sfera de cuprindere a decidentului, care se adopt autonom de ctre un cadru de conducere investit cu autoritatea decizional implicat. Decizia colectiva - delimitate n funcie de sfera de cuprindere a decidentului, caracterizat prin faptul c se adopt n planul organelor de conducere colectiv

Deciziile administrative cunosc o clasificare complex, dup diferite criterii, dup cum urmeaz. Dup situaia concret la care se refer:
o

Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al managementului public; Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre funcionari publici care au competene decizionale n acest sens.

Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul:

o o

Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern; Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe nivelul mediu al managementului; Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari publici ai instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administraia central i local.

Dup orizontul de timp la care se refer:

o

Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc.) Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale).

Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale). Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp).

Dup frecvena adoptrii:

50

Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele administraiei de stat. Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp, Decizii unice, care au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil.

Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:

o

Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administraia central. Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre funcionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul administraiei locale, i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.

Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare:

o

Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al administraiei, la elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament. Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei locale.

Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting:
o

Decizii generale, ce cuprind reglementri, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic corespunztor desfurrii proceselor de management i de execuie din instituiile publice. Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal desemnat pentru a se implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i/sau instituiei publice n ansamblu. Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz, n beneficiul particularilor, drepturi i faciliti, de exemplu decizia de eliberare a autorizaiilor administrative.

51

Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care confer funcionarilor publici un statut n care coexist drepturi i obligaii. De exemplu, numirea funcionarilor publici.

Din punct de vedere al competenei decidentului:

o

Decizii executorii, care au caracter practic i sunt fundamentate numai de autoritile administrative. Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru c urmresc procesul de management, prin desfurarea unor activiti de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control i prin modul de aplicare a coninutului deciziilor n procesul de realizare a obiectivelor managementului public.

Pot fi nuanate mai multe tipuri de decizii n administraia public, n funcie de criteriile avute n vedere. O premis a perfecionrii procesului de elaborare a deciziilor manageriale n administraia public, precum i a rezultatelor acestui proces o reprezint analiza, cunoaterea i sistematizarea principalelor tipuri de decizie n mediul organizaiilor administraiei publice, deoarece de diferenierea lor specific depinde opiunea i adaptarea deciziei la fiecare situaie decizional. Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general. Decizia reprezint instrumentul specific de exprimare a managementului administraiei publice, al funciilor sale de previziune (proiectare), organizare, comand, coordonare, (antrenare)i control (evaluare). Decizia managerial reprezint procesul implicit prin care managerul face o alegere, cu implicaii n activitatea altor manageri i n contribuia acestora la realizarea obiectivelor organizaiei. Dei decizia managerial n administraia public are, n esen, trsturile oricrei decizii, pot fi nuanate mai multe tipuri de decizii n administraia public, n funcie de criteriile avute n vedere. O premis a perfecionrii procesului de elaborare a deciziilor manageriale n administraia public, precum i a rezultatelor acestui proces o reprezint analiza, cunoaterea i sistematizarea principalelor tipuri de decizie n mediul organizaiilor administraiei publice, deoarece de diferenierea lor specific depinde opiunea i adaptarea deciziei la fiecare situaie decizional. Decizia administrativ este componenta activitii oamenilor care lucreaz n organele administraiei publice. De aceea putem spune c decizia administrativ este o specie a deciziei
52

umane, care constituie elementul central al activitii desfurate de organele administraiei publice n realizarea sarcinilor de conducere i organizare. Decizia administrativ este categoria deciziei speciale prin care se determin soluiile juridice i nejuridice ale organelor administraiei publice pentru transpunerea n practic a valorilor exprimate n normele politice i actele organelor puterii de stat. Particulariti ale deciziei administrative :

Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite; Exist un volum mare de munc; Avizarea o fac(e) una sau dou persoane; Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice; Presupune derularea unui proces n mai multe etape. s fie fundamentat tiinific; s aib un caracter realist; s intervin n timp util; s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior; s fie oportun.

Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine:

Avnd n vedere c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunitii este necesar ca acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor locale. Este necesar ca funcionarii publici din administraia central, respectiv din instituii locale s aib o viziune sistemic, asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat de analiz i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau de la ceteni. Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor administrative centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit cunoaterii, nu totdeauna suficiente de ctre acele organe, a problemelor care privesc colectivitile locale. Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelurile superioare, de ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pentru comunitile locale s se fac din iniiativa administraiei locale.

53

Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici. Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor. Decizia administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele compartimente din cadrul unui organ al administraiei de stat, ntre organe diferite ale administraiei de stat sau, ntre organe ale administraiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizaii nestatale, ceteni, pe de alt parte. n situaii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii s se fac de o singur persoan.

Figura nr.4

Putem delimita dou categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor administrative, n funcie de:

Modul de implicare; Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric.

o

Dup modul de implicare n procesul decizional sunt:

Funcionarii publici implicai direct; Funcionarii publici implicai indirect; Cetenii consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect.

Funcionarii publici se pot afla n trei contexte:

de decizie; de consultan; de decizie,

n raport cu situaia n care se afl, gradul de rspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este necesar consultarea cetenilor din comunitile interesate.
o

n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur, funcionarii publici pot fi grupai n dou categorii:
54

funcionari publici din administraia central; funcionari publici din administraia local.

O prim categorie o formeaz conductorii organelor respective, precum i alte persoane c are dein funcii de conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adopt efectiv deciziile administrative).Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de participarea cetenilor:

n organele de conducere colectiv; cu sugestii i propuneri pentru rezolvarea problemelor comunitii. Pornind de la clasificarea deciziilor, dai exemple pertinente pentru fiecare tip de decizie. Prin ce se evideniaz rolul deosebit al deciziei? Care sunt particularitile deciziei administrative?

ntrebri:

Bibliografie 1. Filip, F.G., (2005)- Decizie asistat de calculator decizii, decideni, metode de baz i instrumente informatice asociate, Editura Tehnic 2. Freudenberg, M., - Composite Indicators of Country Assessment, STI Working Paper 2003/16, Industry Issues, OECD 3. Georgescu, V., (1995) - Proiectarea sistemelor expert n logica fuzzy i teoria probabilitilor, Editura INTARF, Craiova 4. Georgescu-Roengen, N., (1998) - Metoda statistic, Editura Expert, Bucureti 5. Goodwin P, Wright G, (1991)- Decision Analysis for Management Judgement ,2nd edition, John Wihley & Sons, New York 6. Grunig, R., Kuhn, R., (2005)- Succesful Decision-making. A Systematic Approach to Complex Problem, Springer - Verlag Berlin 7. Hillier, F., Lieberman, G.,(1990) - Introduction to Operations Research, 5th edition, McGraw Hill Publishing Company 8. Hncu, D. (2002) - Models for founding decisions, Editura ASE, Bucureti

55

CAPITOLUL 4 PROCESUL DECIZIONAL N ADMINISTRAIA PUBLIC

Cuvinte cheie: sistemul decizional, centrele de decizie, procesul decizional, probleme decizionale, cadrul decizional, participanii, decidenii, obiectivul decizional, Diagrama os de pete, obiective generale, obiective specifice, obiective operaionale, rezultate, sistem de evaluare, eficacitatea, managementul rezultatelor, productivitatea, datele calitative, datele cantitative, Modelul statistic, calitatea informaiilor, precizia i completitudinea, oportunitatea, alternativa, identificarea alternativelor, analiza alternativelor decizionale, criterii de selecie a alternativelor, procesul adoptrii deciziei.

4.1 Sistemul decizional in context general Administraia public implic formularea i implementarea politicilor publice pe baza unor strategii, menite s asigure servicii i/sau s impun regulamente indivizilor, grupurilor i organizaiilor din comunitatea politic. n consecin, o mare parte a obligaiilor unor administratori publici face ca acetia s ia decizii, n ceea ce privete obiectivele politicilor publice i s aleag mijloace corespunztoare pentru a le ndeplini. n esen, luarea deciziilor administrative const n alegerea unor alternative, care vor fi adoptate de organizaiile administrative. Dar cum ar trebui administratorii publici s aleag alternativa corect? Cum poate fi mbuntit activitatea de luarea unei decizii administrative? Care sunt limitrile inerente n luarea unei decizii administrative?

Acestea sunt ntrebri importante, care ar trebui luate n considerare de ctre practicienii i specialitii n administraia public. Emiterea deciziilor n administraia public pune accentul pe nevoia de raiune. Totodat, aceasta activitate caut s-i sprijine pe administratorii publici s ia decizii tiinifice ntr-o manier eficient, economic i util. Un mod de a introduce tiina n procesul de luare a deciziilor este acela de a proiecta un sistem, care s l ajute pe administratorul public s aleag alternativa optim prin:
56

 reducerea numrului de alternative care trebuie luate n considerare; reducerea numrului de valori care trebuie evaluate n alegerea unei alternative; certitudinea c administratorul tie cum s fac o alegere raional; punerea la dispoziia administratorului a unei cantiti de informaie, suficient pentru ca acesta s poat lua decizia corect. n zilele noastre, managementul organizaiilor administraiei publice poart, n mod evident, amprenta progresului tiinific i tehnologic ce se desfoar cu deosebit rapiditate i care afecteaz instituia de administraie public i, n special, conducerea ei. n aceste condiii, activitatea managerului din organizaiile administraiei publice capt un caracter dinamic, cu o problematic complex, pentru a crei soluionare este nevoie de o mare putere de discernmnt, de capacitatea de delimitare clar a obiectivelor i condiiilor, de curajul de a renuna la tot ceea ce se dovedete a fi depit. Pentru managementul administraiei publice studierea procesului lurii deciziei a devenit deosebit de actual, deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul cum sunt concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n administraia public. Sistemul decizional: concept i abordare sistemic n managementul administraiei publice menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii economice i sociale a organizaiei. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca fiind nervul vital al managementului administraiei publice. nfptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a modului de utilizare a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune organizaia, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i, implicit la realizarea optimului public i economico social al organizaiei. Perfecionarea managementului administraiei publice, soluionarea complex a marilor probleme economice i sociale, ntreaga activitate managerial curent i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor. Decizia reprezint o verig n procesul managerial al administraiei publice. n acelai timp, decizia constituie punctul lui nodal, momentul su culminant. Expresie concret a funciilor managementului administraiei publice, a obiectivelor instituiei, decizia reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea
57

obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o analiz i o alegere, ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea obiectivelor instituiei. Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea i funcionarea instituiei administrativpublice, prin ntreg ansamblul factorilor sau centrelor de decizie, determinate la rndul lor, de modul de alctuire al acesteia, adic de structurile funcionale i structurile de specialitate, ca i de modul de constituire i funcionare al organelor de conducere. Prin sistem decizional, n sens funcional, se mai nelege i ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhice manageriale. Centrele de decizie reprezint totalitatea nivelurilor ierarhice, de la care se emit decizii, inclusiv cele care au dobndit atribuii decizionale delegate. Sistemul decizional dispune de intrri i ieiri. Intrrile sunt strile exterioare care ptrund n sistem sub forma datelor sau informaiilor furnizate, de regul, din exteriorul, respective din afara) sau din interiorul instituiei sau structurii conduse i la care se reacioneaz, ca sistem regulat (S). Datele sunt supuse unui proces de prelucrare i transformare, dirijat de sistemul reglator (R), din acest proces rezultnd decizii care asigur funcionalitatea instituiei sau structurii, n limitele parametrilor conferii de cadrul legal existent . Ieirile sistemului decizional sunt constituite din informaiile rezultate din prelucrarea datelor intrate i care, n cazul nostru, sunt de cele mai multe ori tocmai deciziile adoptate sau emise i care provoac anumite schimbri mediului crora le sunt destinate, prin conduita pe care o prescriu i fa de care exist obligaia de conformare a celor vizai, printr-un anumit comportament. 4.2 Specificitatea procesului decizional n administraia public Procesul decizional presupune totalitatea procedurilor utilizate de un subiect individual sau colectiv pentru rezolvarea unei situaii-problem i se concretizeaz ntr-o succesiune logic

58

de activiti ntreprinse ntr-o anumit condiionare logic i sau intuitiv pn la obinerea soluiei. Procesul de rezolvare a unei probleme vzut prin perspectiva schemei logice a teoriei statistice a deciziei include urmtoarele faze: formularea problemei prin determinarea obiectivelor necesare pentru obinerea soluiei dorite; culegerea / asamblarea datelor i a faptelor; evaluarea alternativelor, compararea lor i selecionarea celei mai adecvate; reluarea procesului de rezolvare a problemei i implementarea soluiei. Din cauza complexitii decizionale a fiecrei faze a rezolvrii unei probleme de analiz a riscului, este necesar utilizarea unor analize specifice i a unor teorii economico-financiare particulare adic va trebui construit un model particular al situaiei concrete. Unele dintre aceste modele sunt implicite, reprezentnd structuri de gndire astfel nct decidentul nici nu remarc faptul c schema conceptual folosit are natura unui model neformalizat. Alte modele ale fazelor respective sunt matematice. Exist patru categorii de probleme decizionale: decizia de tip alegere are ca punct de plecare un set de alternative i se finalizeaz cu alegerea uneia. decizia simpl are ca punct de plecare o problem bine structurat i un set de activiti de rezolvare a problemei i se termin cu elaborarea unui plan de aciune. decizia complex ncepe cu perceperea unei probleme care necesit un nivel de precizie n modul su de structurare i care urmeaz a fi descompus n subprobleme abordabile i se termin cu evaluarea rezultatelor. decizii de tip proces care ncep prin perceperea imprecis a unei probleme, urmeaz o serie de decizii simple sau alte activiti cognitive care duc la execuia unor planuri de aciuni Structura general a unui proces decizional cuprinde: cadrul decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituia la nivelul creia se desfoar procesul decizional), participanii - persoanele care concur la realizarea acestui proces i care pot avea diferite roluri:

59

Iniiatorii sunt cei care determin nceperea activitilor care compun procesul decizional; Promotorii cei care dein poziii superioare de autoritate, susin activitile de elaborare, adoptare i execuie a deciziei; Consilierii (sau asistenii tehnici, specialitii, experii) stpnesc diferite tehnici i, de multe ori, utilizeaz instrumentele informatice adecvate pentru definirea i clarificarea problemei, pentru identificarea / proiectarea i evaluarea alternativelor de aciune; Realizatorii sunt cei care execut decizia adoptat; Beneficiarii sunt cei care sunt afectai, ntr-un anumit fel, de execuia deciziei; Opozanii sunt persoanele care ncearc s se opun adoptrii unei decizii i doresc s mpiedice execuia ei; Mediatorii sunt cei care au ca menire apropierea poziiilor opuse; Decidenii obinuii sunt participani ai procesului decizional, fr a avea vreun rol deosebit.ne sau la redefinirea problemei Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex i presupune derularea a opt etape succesive n care sunt implicate mai multe persoane:

iniiere decizie; definire obiectiv decizional; documentarea; selectare / analiza informaiei; conturarea i analiza alternativelor decizionale; adoptare decizie; urmrire aplicare decizie; formulare concluzii. etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile posibile pentru rezolvarea problemei; etapa de determinare a soluiei optime, realizabil n condiiile existente i de luare propriu-zis a deciziei; etapa de motivare, transmitere i control a deciziei.

Procesul de elaborare a deciziilor manageriale comport trei etape principale:

60

Prima etap, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi chiar de pregtire a deciziei) este deosebit de complex. Ea este precedat de cteva msuri de clarificare a problemei care formeaz obiectul deciziei poteniale. n cadrul acestei etape au loc cteva faze care conduc la elaborarea unor soluii-variante, fiecare prezentnd avantaje i dezavantaje, n raport cu ele fcndu-se, ulterior i evaluarea soluiilor: definirea problemei decizionale i a domeniului ce o genereaz, a implicaiilor posibile asupra altor domenii, precum i stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia care va fi adoptat: mulimea variantelor decizionale (modurile posibile de aciune la un moment dat n vederea soluionrii problemei); criteriile de decizie (punctele de vedere luate n consideraie de ctre decideni n evaluarea alternativelor i folosite n selectarea variantei celei mai potrivite); strile naturii (condiiile externe / interne ale firmei care determin consecinele necorespunztoare unei alternative, din mulimea consecinelor posibile); obiectivele (nivelurile consecinelor n raport cu care se evalueaz calitatea unei variante ca bun sau nesatisfctoare); consecinele (rezultatele obinute atunci cnd se manifest diferite stri ale naturii i sunt alese diferite variante decizionale). clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a se stabili. n fond, se urmrete s se puncteze aspecte ale realitii manageriale, utilizndu-se anumite criterii, ca de pild: efectivitatea, satisfacerea doleanelor cetenilor, eficiena economic (termenul de recuperare a investiiilor, nivelul cheltuielilor i altele); formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregii documentaii obinute. n cadrul acestei faze decidentul constat existena mai multor variante, pe care le investigheaz n amnunt printr-o participare direct activ sau cu ajutorul echipei manageriale sau al consultanilor si; analiza diagnostic a situaiei existente pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas care s constituie obiectul deciziei.

61

Analiza pentru fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine (i chiar de risc) urmeaz metoda tiinific de cercetare: definirea complet i corect a problemei (operaie dificil din cauza caracterului vag dat de lipsa unor informaii); stabilirea alternativelor de aciune i a caracteristicilor lor, fr a fi neglijate cele satisfctoare care par puin probabile; stabilirea tuturor irurilor de evenimente aleatoare sau a ct mai multor evenimente asociate unei alternative; evaluarea consecinei la finele unui astfel de ir de evenimente; evaluarea probabilitilor de manifestare a fiecruia dintre rezultatele poteniale; analiza senzitivitii clasamentului n mulimea alternativelor de aciune3, clasament elaborat printr-o metod adecvat de analiz mono (eliminarea variantelor dominate prin surclasare) sau multicriterial; analiza final a rezultatelor i luarea deciziei. Este important s se sublinieze evenimentele poteniale cu cea mai mare influen asupra rezultatelor aplicrii fiecrei variante decizionale. Cea de a doua etap, de alegere a soluiei optime i luare a deciziei, comport urmtoarele faze: compararea cu situaii similare precedente a fiecrei soluii-variant ce se are n vedere; estimarea consecinelor fiecreia din soluiile-variante. Privitor la consecine trebuie avute n vedere urmtoarele: fiecrei variante i corespund anumite consecine; numrul consecinelor este dat de numrul de criterii ce se iau n considerare; conturarea consecinelor reprezint o activitate ce se bazeaz n special pe exploatare i influeneaz n mod categoric alegerea variantei optime; deoarece nu se cunosc strile condiiilor obiective, este recomandabil s se stabileasc mai multe consecine pentru fiecare variant, n concordan cu criteriile precizate; determinarea soluiei optime, cea mai convenabil din punctul de vedere al avantajelor i dezavantajelor ce le cuprinde. n funcie de problema de rezolvat, se poate utiliza una din cele dou proceduri posibile:
Chiar n condiiile utilizrii unor metode de fundamentare decizional menite s obiectiveze ct mai mult opiunea decizional, concluziile pot intra in competiie cu motivele de ordin subiectiv. Modificrile de preferine n stabilirea criteriilor de apreciere pot fi obiectivizate prin modificarea valorilor unor parametri n cadrul modelului.
3

62

cea simpl, fr a se face apel la indicatori, indici, grafice sau comparaii cantitative; procedura complicat, prin apelarea la modelele i metodele operaionale.

Etapa a treia, ultima din procesul att de complex al adoptrii deciziei manageriale, o constituie supravegherea aplicrii soluiei i controlarea modului ei de realizare. Ca faze ale acestei etape reinem: motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii optime; transmiterea deciziei, nsoit de instruciuni precise de realizare, prin canale de transmitere corecte i operative; exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i ameliorare n literatura consacrat deciziilor, un teren mai putin investigat, este acela al implicaiilor psihosociologice. Privind chestiunea psihologic, trebuie recunoscut c, de regul, printr-o decizie se stabileste o relaie ntre oameni, relaie care poate aciona ntre grupuri sau ntre indivizi. n cercetrile psihosociologice asupra deciziei se disting dou tendine principale subsumate denumirilor, teoria normativ i teoria descriptiv. Prima tinde mai puin la descifrarea mecanismelor psihologice ale deciziei i se concentreaz ndeosebi pe descifrarea soluiilor optime pentru diferite tipuri de situaii. Cea de-a doua vizeaz identificarea legitilor care stau la baza comportamentului uman n procesul elaborrii deciziilor. Tratarea psihologic a problemei deciziei manageriale nu poate lsa la o parte interdependena ntre decizie i sistemul de autoritate. n virtutea acestui sistem de autoritate, managerul are dreptul de a lua decizii i de a dispune executanilor transpunerea lor n practic, iar executanii sunt obligai s ndeplineasca sarcinile primite. Sistemul de autoritate precizat n toate detaliile sale (conditiile de exercitare a autoritii, elementele supuse autoritii i altele) este ntarit sau, din contr, tirbit prin trsturile personale ale managerului (potenial intelectual, competena profesional, caracter, trsturi etice etc.). Autoritatea managerului este determinat nu numai de documente care stipuleaz precis coninutul acestei autoriti dar i de personalitatea managerului, de caracterul su ferm, de clarviziunea sa, de stilul su de munca, de existena sau inexistena unei autoriti de competen suficient asupra salariatilor. Numeroase implicatii psihosociologice ntlnim n procesul de delegare a luarii deciziilor manageriale. Practica delegarii luarii deciziilor confera managerului o suplee de adaptare, o rapiditate de reacie, un climat psihosociologic favorabil dezvoltrii. n general, se poate vorbi de o delegare a lurii deciziilor atunci cnd managerul, dupa ce a fixat un anume obiectiv unui
63

subaltern, l lasa sa aleag mijloacele care i se par mai bune pentru a realiza obiectivul respectiv. Dar, un manager care deleag i asum, n acelai timp, rspunderea deciziilor subalternului su. De aceea, este nevoit s pstreze sub control aciunea subalternului su n sensul c este informat de rezultate, le compar cu obiectivele, iar la nevoie ia msuri de corectare a gre elilor. Din punct de vedere al psihosociologiei este deosebit de important ca managerul s nu intervina n perioada dintre fixarea obiectivului i constatarea rezultatelor. n faza de ndeplinire a deciziei latura psihosociologica consta n special n alegerea persoanei sau persoanelor crora li se va ncredina executarea deciziei. Aceasta cere o temeinic cunoastere a subordonailor, a potenialului lor intelectual, moral, fizic, a strii lor de spirit. Cunoasterea oamenilor trebuie s aib un scop practic. Reuita dispoziiilor de executare a deciziilor depinde ntr-o mare msura de modul n care acestea sunt transmise executantilor i nsusite apoi de catre acetia. Convingerea subordonailor c dispoziia este just constituie o premis a ndeplinirii contiincioase, cu iniiativ i pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltrii unei motivaii fr de care nu se poate concepe o participare integral i susinut. Motivaia necesit ca forele elementului executant s fie dezvoltate, mobilizate i orientate spre obiective. Pe aceast linie executanii poart rspunderea n legatura cu latura etic a obiectivelor asumate. Se pornete de la ideea c stabilirea n comun a obiectivelor de ctre executant i decident conduce la rezultate mai bune dect daca obiectivele ar fi stabilite numai de ctre superior. Ca avantaje ale acestei metode retinem: a) furnizeaz subalternului o stimulare continu, care declanseaz manifestarea aptitudinilor sale; b) permite subalternului s evalueze randamentul su la realizarea deciziilor; c) oblig pe subaltern s aplice mai bine principiile managementului eficient, adic planificarea, organizarea i controlul activitii sale; d) asigur executantului satisfacia realizrii obiectivelor respective. Execuia deciziei se bazeaz pe aportul propriu de gndire al fiecrui executant, pe initiativa i receptivitatea acestuia la elementele nou aprute, pe capacitatea de cutare personal i permanenta a modalitatilor optime de realizare a sarcinilor i dispoziiilor asumate n acest scop. n procesul de ndeplinire a deciziilor executantii folosesc inteligena, imaginaia tehnic i economic, se antreneaz cu ntreaga lor personalitate. Toate acestea cer ca managerul s cunoasc permanent modul n care se ndeplinesc deciziile. Atunci cnd se constata anumite carene n executia deciziei, trebuie s se cerceteze de ctre decident eventualele imperfeciuni ale deciziei, ale dispoziiilor date pe marginea ei, precum i a modului n care au fost transmise.
64

O asemenea masur poate avea darul s corijeze unele minusuri ale actului de decizie i transmitere a ei i, n acelai timp, s dea posibilitatea decidentului s mediteze la msurile ce vor fi adoptate n viitor la apariia unor situaii de acest gen i sporirea eficienei procesului decizional. 4.3. Aspecte privind obiectivul decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia Dou abordri diferite n formularea obiectivelor Exist dou abordri generale din punct de vedere al definirii obiectivelor n materie de planificare de politici o abordare axat pe scopuri i o abordare axat pe probleme. Se consider c abordarea axat pe scopuri are o mai mare valoare strategic, n vreme ce abordarea axat pe probleme este considerat a fi mai practic i mai limitat. n ceea ce privete abordarea axat pe scopuri obiectivele sunt stabilite pe baza unor scopuri strategice ale organizaiei sau ale politicii la nivel nalt. Procesul general de analiz a politicilor ar putea ncepe de la definirea scopurilor generale. Totui, abordarea adoptat cel mai des n practic const n a ncepe procesul de analiz a politicilor cu definirea problemelor aceasta este logica n baza creia este prezentat n mod deosebit procesul de politici n acest manual. Aceast abordare cu un nivel strategic ridicat (e vorba de abordarea axat pe scopuri) presupune un proces de gndire pentru a stabili nite scopuri pentru un domeniu abstract, cu un grad de libertate nedeterminat ceea ce implic posibilitatea de a avea n vedere schimbri ct se poate de radicale. Evident, nu este cazul. Politicile publice guvernamentale sunt concepute ntr-un cadru diferit, iar competenele i funciile instituiilor sunt clar definite, n vreme ce administraia public funcioneaz prin meninerea i continuitatea direciilor de politici. Din acest motiv, n practic, sarcinile formulrii politicii publice sunt de cele mai multe ori legate de soluiile la problemele adresate de politicile publice deja existente, analiznd doar coreciile i mbuntirile necesare, fr a modifica scopurile generale de nivel superior. Din acest motiv, abordarea axat pe probleme are un caracter practic mai pregnant. n general, abordrile sunt selecionate n funcie de problema pe care o abordeaz respectiva politic. Pentru a explica modul n care se face selecia abordrilor, trebuie s aducem din nou n discuie dimensiunea politicii. n general, n cazul politicilor de mari dimensiuni care afecteaz dezvoltarea unui ntreg sector, se opteaz pentru abordarea axat pe scopuri. Acest lucru nu nseamn c n cazul politicilor de mari dimensiuni trebuie eliminat analiza problemei. ns
65

procesul cunoate mai multe faze ncepnd cu viziunea, stabilirea scopurilor cu caracter general, aa c revenim la scopuri. In cazul unor politici mai limitate, este mai practic s se opteze pentru abordarea axat pe probleme pentru stabilirea obiectivelor. Aceast abordare este prezentat i n acest manual pentru a demonstra care sunt etapele logice pentru soluionarea problemelor i stabilirea alternativelor, acestea fiind nite instrumente practice n materie de planificare a politicilor. n cadrul unei astfel de abordri, sarcina de stabilire a obiectivelor urmeaz n mod logic etapei n care are loc definirea problemei i analiza acesteia. De multe ori, analiza obiectivelor se transform n analiza problemelor. n cazurile simp le, stabilirea obiectivelor se face sub forma unor probleme pentru care s-au gsit soluii pozitive. De exemplu, dac lum cazul diagramei os de pete folosit n exemplul referitor la nmatricularea auto, aceasta poate fi transformat ntr-o diagram simpl de obiective (figura 5 ). Ulterior, toate afirmaiile i soluiile trebuie s fie testate prin analizarea datelor i prin utilizarea altor metode de analiz.

Figura nr. 5 : Diagrama os de pete. Pentru desemnarea scopurilor, obiectivelor, intelor, finalitilor, obiectivelor sau obiectivelor specifice ale politicii publice se pot folosi termeni diferii. Exist multe definiii, acestea se suprapun i nu sunt ntotdeauna clare. Obiectivele pot fi clasificate n funcie de nivel, anvergur i timp. Clasificarea n funcie de nivel va permite stabilirea unei ierarhii a obiectivelor pe baza unor criterii simple: Obiectiv de rangul nti, Obiectiv de rangul doi, Obiectiv de rangul trei, etc. O
66

alt abordare const n clasificarea acestora n funcie de durata lor n timp: obiective pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt. Nevoia de a dezvolta structura ierarhic a scopurilor i a obiectivelor depinde i ea de anvergura i dimensiunile politicii publice. n cazul n care politica este conceput pentru a soluiona o problem concret, nu va exista o ierarhie structurat a obiectivelor. n cazurile politicilor cu o valoare strategic i anvergur mai mari, obiectivele politicii pot fi prezentate folosind ierarhia obiectivelor , clasificarea n funcie de anvergura obiectivelor: Obiectivele generale reprezint o serie de enunuri cu privire la o situaie preferat, pe care guvernul le stabilete prin mbuntirea politicilor realizate. Scopul este acela de mbunti parial situaia sau de soluiona complet problema. Obiectivele specifice sunt enunuri cu privire la situaia preferat, n funcie de structura problemelor pe care le abordeaz politica. Obiectivele specifice sunt definite pentru direciile de activitate n cadrul unor strategii i politici de mari dimensiuni. Obiectivele operaionale sunt nite afirmaii definite la nivelul de aciune al politicii. anumit msur poate fi format din mai multe activiti care duc la atingerea unuia i aceluiai obiectiv operaional. Pentru a putea planifica implementarea, monitorizarea i evaluarea este nevoie de abordare structurat a definiiilor date obiectivelor. Monitorizarea procesului de implementare a politicilor necesit anumite instrumente de msurare care permit evaluarea succesului unei politici publice, precum i msura n care aceasta permite atingerea obiectivelor stabilite. Din acest motiv, principalul instrument de monitorizare i evaluare este msurarea performanelor. nainte de a folosi msurarea performanelor, trebuie stabilit obiectul msurrii. Din acest motiv este absolut esenial s se poat defini rezultatele politicii (outcomes) i rezultatele aciunilor politicii (outputs), precum i indicatorii de performan pentru fiecare nivel de rezultate. Rezultatele politicii publice i rezultatele aciunilor politicii au legtur cu obiectivele (figura 6). Obiectivele trebuie stabilite anticipnd posibilitatea ca fondurile s fie insuficiente i nsoite de o proiecie preliminar a activitilor pentru atingerea obiectivelor. Rezultatele politicilor i ale aciunilor pot fi definite cu precizie abia la finalul procesuluide planificare a politicilor n momentul n care este conceput faza de implementare.

67

Totui, primul pas de analizare a rezultatelor este definirea obiectivelor i direciilor de activitate. Urmtorul pas este definirea rezultatelor pentru fiecare obiectiv, care formeaz ulterior baza de evaluare a succesului implementrii politicii publice (evaluarea expost). Rezultatele trebuie s fie definite ntr-o form msurabil, iar indicatorii de performan msurai arat evoluia implementrii politicii n timp.Msurarea performanelor poate fi definit ca un sistem de evaluare a furnizrii unui serviciu pe baza unui set de standarde clare referitoare la cost i calitate. Scopul este acela de a identifica valoarea maxim a serviciului sau a produsului furnizat. Acest lucru se poate realiza numai dac structura rezultatelor i posibilitile de definire sunt clar stabilite. La baza msurrii performanelor se afl planifi carea obiectivelor politicii publice, rezultatele impactului macro, rezultatele politicii, rezultatele aciunilor politicii i indicatorii de performan. Acest sistem este ilustrat n Figura 6. Rezultatele aciunilor politicii publice (outputs n lb. englez) sunt produsele finale (sub form de bunuri i servicii) ale ministerelor i ageniilor, realizate prin utilizarea resurselor (resurse umane, echipamente, etc.) i oferite clienilor externi companii, organizaii publice i populaie, precum i guvernului, altor ministere i instituii publice. Rezultatele aciunilor i msurilor luate depind de rezultatele diferitelor ministere sau agenii; n practic, acetia nu sunt influenai de factorii externi ai ministerelor sau ageniilor. Figura nr. 6 Modelul unui sistem de evaluare a furnizrii unui serviciu

68

Aceste categorii de indicatori trebuie exprimate printr-o valoare numeric (cifre) n timpul procesului de msurare. De exemplu, numrul orelor de lucru prestate de agenii de circulaie, numrul studenilor participani la un curs, numrul pacienilor ngrijii, etc. Rezultatele politicilor (outcomes n lb. englez) sunt schimbrile care au loc la nivelul societii (n domeniul politicilor publice, economic, social, cultural, al proteciei mediului, etc.) care deriv direct din unul sau mai multe rezultate ale msurilor luate i sunt influenate de factori externi. Spre deosebire de rezultatele aciunilor, ministerele i ageniile nu pot avea dect o influen parial asupra rezultatelor politicilor. Rezultatele politicilor pot fi evaluate pentru o anumit perioad de timp. Exist dou tipuri de rezultate ale politicilor: rezultatele politicilor pe termen mediu i rezultatele politicilor pe termen lung. msurarea rezultatelor politicii publice i rezultatelor aciunilor politicii publice.

Una dintre principalele distincii care se fac la nivelul managementului rezultatelor l reprezint eficiena extern (eficacitate) i eficien intern (cost eficacitate) (vezi figura 7). Eficacitatea se refer la impactul pe care o instituie public l produce asupra societii precum i la consecinele activitilor acestei instituii. Pe de alt parte, cost-eficacitatea se refer i la aspecte cum ar fi modul n care o instituie reuete s i ndeplineasc obligaiile i sarcinile. Pe baza acestei distincii, conceptele de baz folosite pentru stabilirea obiectivelor, coordonarea i gestionarea politicilor publice, precum i pentru evaluarea i monitorizarea instituiilor sunt: Eficiena la nivelul ansamblului societii Eficiena operaional: Rezultatele aciunilor politicii publice Calitatea i Managementul resurselor umane

69

Figura nr. 7 Managementul rezultatelor

Eficacitatea descrie modul n care instituiile au reuit s i ating obiectivele prin descrierea principalelor provocri ale societii i a nevoilor populaiei. Cu alte cuvinte, este vorba despre eficacitatea relaiilor dintre rezultatele politicilor publice (outcomes), rezultatele i obiectivele politicilor i nevoile populaiei (vezi figura 7 ). Aceasta este msura esenial a succesului oricrui guvern. Eficacitatea descrie efectele politicilor publice, ale aciunilor i programelor care privesc diferite aspecte ale vieii sociale, precum nivelul veniturilor, al ocuprii forei de munc, siguranei sociale, sntii populaiei, nivelul educaional, competenele forei de munc, inovaii, antreprenoriat etc. Msurile obinuite folosite la evaluarea rezultatelor sunt nivelul de ocupare a forei de munc i rata omajului n cadrul grupului int, anii petrecui n sistemul educaional, competenele studenilor, numrul accidentelor de circulaie, etc. Atunci cnd se ncearc analiza relaiei dintre rezultatele politicii publice i rezultatele aciunilor acestei politici, sunt folosite de obicei metodele de tip cost-beneficiu i cost-eficacitate. Alte concepte vizeaz activitile propriu-zise, procesele i rezultatele operaiunilor publice.

70

Productivitatea descrie relaia dintre rezultatele aciunilor politicii publice i inputul (fora de munc, capitalul i materialele) folosit pentru obinerea rezultatelor aciunilor politicii. De cele mai multe ori productivitatea este folosit pentru a determina de ce for de munc este nevoie pentru a genera un anumit nivel de rezultate ale aciunilor politicii. O msur clar a productivitii muncii o reprezint numrul de produse realizate de un lucrtor. Dac numrul produselor crete, iar numrul lucrtorilor rmne acelai, avem de-a face cu o cretere a productivitii. Pe de alt parte, dac nivelul de producie actual poate fi realizat cu o for de munc mai mic, avem de-a face din nou cu o cretere a productivitii. Productivitatea este n esen msura real a procesului i nu ine cont de modificrile care intervin, cum ar fi costurile diferitelor mijloace de producie. Pe de alt parte, cost eficacitatea msoar relaia dintre rezultate i costurile mijloacelor de producie. De exemplu, dac preul forei de munc crete brusc, aceast modificare nu se reflect n productivitatea muncii. Din acest motiv, trebuie calculat spre exemplu i costul unitar al muncii pentru fiecare produs (costul unitar cu munca pe produs realizat). Msurile de cost-eficacitate pot fi folosite de exemplu pentru a determina structura eficient a mijloacelor de producie. 4.4 Aspecte privind documentarea n vederea formulrii deciziei si selectarea -analiza informaiilor culese Procesul de management este contextual, adic principiile, regulile i metodele generale trebuie s se adapteze contextului n care se aplic. Totodat, abordarea contextual presupune ca din mulimea alternativelor de soluionare a unei probleme manageriale, decidentul/cercettorul va trebui s aleag pe cea care rspunde cel mai adecvat specificului situatiei curente a organizaiei sau proiectului. Contextul se refer la specificul proiectului/organizaiei, resursele disponibile, nivelul de pregtire i experiena personalului, nivelul de pregtire i experiena managerilor, cerinele specifice ale mediului ambiant extern organizaiei etc. n perioada de evaluare a alternativelor, se pot colecta date suplimentare dac se stabilete c lipsesc date referitoare la un aspect specific. Pentru identificarea problemei i evaluarea alternativelor sunt utile att datele calitative, ct i datele cantitative. Acestea pot fi combinate i analizate cu ajutorul metodelor corespunztoare pentru formatul specific al datelor, astfel nct s se poat interpreta realizrile dorite.

71

Datele calitative reprezint informaii care nu pot fi prezentate sub form numeric i care se bazeaz pe evaluri competente subiective (de exemplu, evaluarea obinut prin metode folosite de experi). Datele calitative obinute prin metode de analiz calitativ (de exemplu, interviuri detaliate i focus grupuri) ofer informaii detaliate privind tipul comportamentului social i organizaional, analiznd att procesele care le genereaz, ct i motivele pentru care apar. Datele cantitative sunt informaiile care pot fi prezentate sub form numeric i pot fi msurate n mod continuu sau conform unei anumite clasificri (de exemplu, date din sondaje, calcule efectuate cu ajutorul metodelor statistice). Datele cantitative difer de cele calitative prin urmtoarele: De regul, datele sunt colectate cu ajutorul unor instrumente de cercetare mai structurate; Rezultatele furnizeaz mai puine detalii privind comportamentele, atitudinile i motivaiile; Rezultatele se bazeaz pe eantioane mai mari ca dimensiune, reprezentnd principalele grupuri structurale ale populaiei; De regul, studiile de cercetare pot fi repetate sau reluate, asigurnd astfel un grad ridicat de fiabilitate; Analiza rezultatelor se bazeaz pe date msurabile; Rezultatele reflect valorile medii i tendinele generale. Tehnica sondajului este metoda cantitativ de cercetare cel mai des ntlnit. Presupune colectarea de date primare privind subiecii, de regul prin selectarea unui eantion reprezentativ pentru populaie i prin folosirea unui chestionar. Sondajele pot fi folosite pentru colectarea diferitelor tipuri de informaii referitoare la atitudini, motivaie, valori i comportament. Dac sunt concepute i derulate corespunztor, sondajele pot reprezenta instrumente eficiente i de precizie pentru colectarea informaiilor privind procesele care au loc n societate. Rezultatele sunt disponibile relativ rapid, iar n funcie de dimensiunea eantionului i de metodologia aleas, sunt relativ necostisitoare. Cu toate acestea, sondajele prezint anum ite dezavantaje, care trebuie luate n calcul de ctre cercettor atunci cnd stabilete tehnica adecvat de colectare a datelor. Datele calitative permit o mai bun examinare a cauzelor problemei, n timp ce datele cantitative permit o descriere msurabil a situaiei. Cu toate c se poate realiza un model statistic dac

72

exist date cantitative suficiente i fiabile, interpretarea datelor calitative asigur formularea unor ipoteze mai exacte care permit realizarea unui model statistic cu cea mai mic eroare statistic. Dup cum se arat n imagine, modelul statistic formeaz baza pentru previziunile care, n cele din urm, vor folosi ca instrument de identificare a viitoarelor aciuni. Figura nr.8 Modelul statistic

Un exemplu al modului n care utilitatea unui anumit procedeu depinde de context se refer la calitatea informaiilor care st la baza elaborrii modelului; se vorbete despre precizie, completitudine, oportunitate a informaiilor. Fiabilitatea datelor este un aspect important n vederea asigurrii calitii analizei de impact a politicii publice. Deseori, n etapa de definire a problemei sau de identificare a alternativelor, cei care formuleaz politicile publice au nevoie de informaii suplimentare pentru a analiza cauzalitatea evenimentelor. Dac informaiile sunt insuficiente, soluia propus pentru problem se poate dovedi a fi greit. Precizia i completitudinea informaiilor sunt atribute distincte care dau msura utilitii unui set de date pentru extragerea unor informaii necesare procesului decizional: lipsa unui anumit nivel de precizie compromite stabilitatea sau minima semnificaie decizional a soluiei obinute;

73

lipsa unor date face necesar completarea lor cu estimri imprecise (sau ipoteze inconsistente) care au aceleai efecte.

Pentru cuantificarea acurateei i a preciziei, msurtorile trebuie s produc rezultate pe ct se poate grupate i apropiate de o anumit valoare. De obicei, aprecierea att a preciziei, ct i a acurateei se face n raport cu un standard/valoare cert Completitudinea se refer la gradul n care valorile sunt prezente ntr-o colecie de date i se realizeaz atunci cnd toate valorile unei variabile sunt nregistrate. Putem defini completitudinea ca fiind situaia n care toate strile lumii reale care se doresc a fi modelate sunt cuprinse n sistemul informaional care le reprezint. Oportunitatea se definete prin posibilitatea de a avea acces n timp util la informaii complete; relev msura n care vechimea datelor este adecvat pentru activitatea de realizat. Absena unor informaii la momentul necesar duce la amnarea fundamentrii deciziei, fie la luarea ei pe baza unor informaii insuficiente. Utilitatea unui anumit procedeu depinde de context se refer la calitatea informaiilor care st la baza elaborrii modelului (precizia, completitudinea i oportunitatea). Se poate invoca un consens privind legtura ntre informaia incomplet i necesitatea metodelor flexibile de fundamentare a deciziei (vzute ca modaliti de adecvare - readucere n context a rezultatelor unor proceduri abstracte de calcul).

4.5 Analiza alternativelor decizionale si procesul adoptarii deciziei Alternativa reprezint un set de intervenii i aciuni posibile care pot fi realizate n scopul rezolvrii problemei i atingerii obiectivului politicii publice. ntregul proces de formulare a politicilor publice se concentreaz n jurul alegerii. Definirea opiunilor pentru alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice. Din acest motiv, identificarea alternativelor este considerat ca fiind cea mai important etap a procesului de formulare a politicilor publice. Acest lucru nseamn c dac alternativele nu sunt definite corect, dac nu rspund problemelor identificate i obiectivelor politicii publice, toate etapele ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate folosite pentru analiza politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli. Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care formuleaz politica public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu privire la
74

gndirea i metodele creative poate fi de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil. Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai potrivite instrumente disponibile. Termenul de alternative decizionale poate fi ambiguu, deoarece cteodat poate s se refere la o singur alegere n defavoarea alteia (atunci cnd alternativele se afl n competiie ntre ele), iar alt dat poate s se refere la nc o msur de politic public care ar putea contribui la rezolvarea problemei, dar n conjucie cu alte alternative. Activitile asociate formulrii alternativelor sunt: stabilirea criteriilor de luare a deciziei; identificarea alternativelor posibile; analizarea alternativelor din perspectiva criteriilor de luare a deciziei; determinarea a ceea ce este fezabil adesea prin proiectarea sprijinului i prin testarea fezabilitii se rafineaz propunerile; selectarea se face selecia acelor alternative fezabile i se continu identificarea de noi alternative; Aceste activiti pot avea loc foarte sistematic, aproape tiinific, sau ntr-o manier destul de aleatorie. Uneori procesul este reconstruit ca avnd o baz raional i tiinific, cnd de fapt procesul a fost realizat destul de accidental. Cadrul temporal pentru formularea alternativelor poate fi msurat n ani sau n minute. n urma acestor activiti poate s nu rezulte nimic concret, adic o soluie pentru problem. Problema poate fi soluionat n afara administraiei publice n timpul procesului de formulare. Este posibil ca anumite conflicte ntre diferite definiii i interpretri formulate de participanii la procesul de elaborare a politicilor publice s fie prea intense, lucru care poate ngreuna sau chiar mpiedica soluionarea unei probleme. Pe de alt parte, rezultatul poate fi un curs clar de aciune. n aceste condiii, administraia public ncearc s legitimeze acest curs de aciune pentru a putea fi aplicat pentru soluionarea problemei. Are loc o nou rund de activiti, implicnd noi discuii, cercetri, ntlniri, planificri, testri i coordonare. Sunt dezvoltate strategii, sunt identificate punctele de compromis, sunt fcute concesii, sunt analizate costuri. Din nou, este posibil s nu fie autorizat un program concret, pentru motivele enunate mai sus. Dup analiza problemei i conturarea unei imagini generale structurate a problemelor existente i a cauzelor acestora, dup definirea problemei (problemelor) centrale ale politicii publice, urmtorul pas, n mod logic, este identificarea soluiilor pentru problema n cauz. Exist mai
75

multe nume care pot fi folosite pentru a denumi diferite soluii pentru problema abordat de politica public alternative, variante de soluii, opiuni. Toate acestea marcheaz acelai lucru esenial aciuni posibile identificate care, dup derularea lor, duc la rezolvarea problemei i la atingerea obiectivului politicii publice. Alternativa reprezint un set de intervenii i aciuni posibile care pot fi realizate n scopul rezolvrii problemei i atingerii obiectivului politicii publice. Definirea opiunilor pentru alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice. Din acest motiv, identificarea alternativelor este considerat ca fiind cea mai important etap a procesului de formulare a politicilor publice. Acest lucru nseamn c dac alternativele nu sunt definite corect, dac nu rspund problemelor identificate i obiectivelor politicii publice, toate etapele ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate folosite pentru analiza politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli. Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care formuleaz politica public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu privire la gndirea i metodele creative poate fi de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil. Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai potrivite instrumente disponibile. Tipuri de alternative: Nici o schimbare a situaiei actuale, adic meninerea unui status quo opiunea de a nu face nimic; mbuntirea situaiei actuale prin dezvoltarea elementelor deja existente ale sistemului; Formarea unor noi componente ale sistemului i integrarea acestora n sistemul curent; Crearea unui nou sistem. Identificarea alternativelor ar putea dura destul de mult, deoarece aceast etap presupune consultarea tuturor instituiilor implicate, partenerilor sociali din procesul de implementare a politicii publice.22 n ceea ce privete problemele care prezint o importan social precum i timpul i resursele disponibile, se vor selecta metodele corespunztoare. n ciuda importanei procesului de identificare a alternativelor Metodele care se folosesc pentru identificarea alternativelor: 1. Brainstorming 2. Metodele folosite de experi 3. Analogia
76

4. Benchmarking 5. Investigaii rapide Principii generale de identificare a alternativelor. Se recomand respectarea anumitor principii generale n momentul identificrii alternativelor pentru a putea evita eventualele greeli n aceast etap a analizei politicii publice. Unele dintre aceste principii se aplic n etapa iniial n care se elaboreaz o list cu posibile alternative. Altele sunt importante n urmtoarea etap, atunci cnd alternativele sunt sintetizate, clasificate i selectate pentru o analiz i evaluare mai detaliate. Principiile generale de identificare a alternativelor sunt: Trebuie s se defineasc i s se analizeze mai multe soluii pentru o problem. Uneori se ntmpl ca soluia s par a fi pregtit de la bun nceput, toat analiza politicii publice realizndu-se n vederea fundamentrii soluiei respective. O astfel de abordare este de cele mai multe ori greit. Se recomand gsirea mai multor soluii pentru a putea avea convingerea c soluia, stabilit n funcie de experienele anterioare, este cu adevrat cea mai bun pentru a rezolva problema existent. Decizia de a continua analiza i de a dezvolta una dintre soluii se poate lua abia dup testarea mai multor posibile soluii. n cazul n care exist o singur opiune pentru rezolvarea problemei n cauz, aceast alegere trebuie s fie fundamentat. Trebuie s se ia n considerare opiunea de a nu face nimic. Posibila intervenie cu ajutorul unor instrumente concrete de politici publice se va evalua n comparaie cu opiunea de a nu interveni atunci cnd evoluia problemei poate permite rezolvarea acesteia prin ali factori, iar intervenia ar putea s fie ineficient din punct de vedere al costurilor implicate. Luarea n considerare a opiunii de a nu face nimic poate reprezenta un criteriu care asigur calitatea analizei. Dac dup evaluarea alternativelor opiunea de a nu face nimic pare a fi cea bun, acest lucru poate reprezenta un indiciu al existenei unor lipsuri sau nenelegeri n etapa de definire a problemei. Se recomand testarea opiunii de a nu face nimic i n cazurile n care, pe durata perioadei de implementare a reformelor la scar mare, apar presiuni care vizeaz schimbarea imediat a direciei de aciune a reformei, deoarece se dovedete c problemele reformei nu sunt rezolvate n primul sau al doilea an. n acest caz, politicile publice deja acceptate, avnd toate aciunile planificate, pot fi considerate ca reprezentnd opiunea de a nu face nimic (fr a schimba evoluia reformei stabilite). n acest caz, cursul reformei stabilite deja nu trebuie modificat

77

deoarece schimbrile necesare sunt planificate pentru urmtoarea perioad de timp, iar ajustrile se pot face dup implementare i evaluare. Alternativa de a nu face nimic este punctul de referin pentru compararea tuturor celorlalte alternative, fiind denumit i scenariul de inerie, deoarece situaia se poate schimba pe termen lung chiar dac nu se identific nicio soluie pentru problem. n astfel de cazuri, cei care formuleaz politicile publice tind uneori s prezinte estimrile cele mai pesimiste privind evoluiile viitoare pentru a-i determina pe factorii de decizie s se preocupe de acest aspect. Soluiile trebuie s corespund problemelor i obiectivelor. Una dintre cele mai frecvente greeli n domeniul politicilor publice const n elaborarea de soluii care nu pot rezolva n mod direct problema. Toate cele trei etape definirea problemei, definirea obiectivelor i identificarea alternativelor sunt la fel de importante. n toate etapele trebuie s se evalueze gradul de adecvare al noiunilor definite pentru a se asigura c sunt cu adevrat corelate. Una dintre greelile tipice fcute de nceptorii n domeniul analizei politicilor publice este eludarea problemei. De exemplu, sarcina alocat ministerului este de a rezolva problemele legate de supravegherea transportului ncrcturilor care prezint un risc ridicat. Opiunile prezentate factorilor de decizie au fost: elaborarea unei strategii pentru transportul ncrcturilor care prezint un risc ridicat; crearea unui organism consultativ pentru coordonarea aspectelor privind nregistrarea i supravegherea ncrcturilor care prezint un risc ridicat. Nici una dintre aceste soluii nu poate rezolva cu adevrat problemele legate de transportul ncrcturilor care prezint un risc ridicat. Nu ndeplinesc criteriile de formulare corect a alternativelor. Opiunile propuse au fost folosite pur i simplu pentru a amna activitatea de analiz a politicii publice pentru o dat ulterioar nespecificat. Exemplul este unul banal, dar arat c uneori lipsa de implicare a celor responsabili de formularea politicii publice ar putea duce la o risip inutil a timpului i a resurselor. Corelarea obiectului politicii publice i a dimensiunii acesteia. Problema obiectului i dimensiunii politicii publice este din nou prezent n etapa de definire i testare a alternativelor. Se poate ntmpla ca n procesul de cutare a soluiilor s existe tendina de a depi limitele politicii publice i de a defini soluii pentru probleme care nu au fost definite de la nceput. ntr un astfel de caz, cei care formuleaz politicile publice vor reveni la analiza problemei i vor verifica dac nu s-au gsit noi aspecte ale problemei care ar putea avea o legtur cu problema
78

central. Dac noile probleme care sunt identificate n etapa de definire a alternativelor au o oarecare legtur cu anumii factori generali care influeneaz problema central, dar nu au nicio legtur direct cu cauzele problemei centrale, acestea trebuie lsate la o parte i abordate eventual ntr-o alt politic public. O astfel de delimitare a obiectului soluiilor n cadrul politicii publice este necesar pentru a pstra o abordare realist, deoarece niciodat nu este posibil s abordezi toate problemele n acelai timp. Exemplu: Alegerea anvergurii politicii publice n cazul politicii publice pilot a schemei pentru tinerii specialiti (vezi Anexa 2), analiza problemei i definirea alternativelor au indicat prezena unor deficiene n modul general de funcionare a serviciilor publice i n special lipsa flexibilitii n sistemul de salarizare a funcionarilor publici i a sectorului public n general. Acesta a fost considerat unul dintre factorii cheie care influeneaz posibilitile de rezolvare a problemelor de introducere a schemei de promovare rapid a managerilor publici. Cu toate acestea, s-a hotrt c reforma sectorului de servicii publice nu este un aspect care poate fi abordat n cadrul politicii publice pilot. Decizia luat a vizat reflectarea acestei precondiii n recomandri, fr a aborda n elaborarea alternativelor. Alternativele trebuie s fie cuprinztoare. Alternativele definite pentru o analiz ulterioar sunt exprimate n formulri scurte i clare n care se specific direct diferenele dintre soluiile propuse. Se recomand eliminarea descrierilor lungi i repetitive deoarece vor ngreuna analiza ulterioar. Dificultatea de a defini clar diferena dintre alternative indic probabilitatea ca alternativele propuse s reprezinte doar o fragmentare a uneia i aceleiai soluii, fiind necesar combinarea lor. Criteriile de selecie a alternativelor La identificarea alternativelor pentru soluionarea unei probleme de politic public, n continuare se va discuta despre criteriile care pot fi folosite pentru evaluarea alternativelor. Criteriile pot fi identificate pornind de la general la specific care include scopuri, obiective, criterii i msuri. Conform literaturii de specialitate aceste concepte sunt definite astfel (Patton, C.V. & Sawicki, D.S.,1993)

79

Scopurile se refer la enunuri generale privind ceea ce se dorete a se mplini pe termen lung. Se pot asimila enunurilor generale de politici publice, de tipul Dorim s ncurajm dezvoltarea economic la nivelul comunitii noastre. Obiectivele sunt enunuri formulate concret despre scopuri, cuprinznd de obicei populaia int i un cadru de timp de exemplu n urmtorii 4 ani vom aloca resurse n vederea ncurajrii dezvoltrii IMM-urilor n cadrul comunitii noastre. Criteriile sunt dimensiuni ale obiectivelor care vor fi evaluate. Criteriile pot fi de urmtoarele tipuri: costuri, beneficii, eficacitate, eficien, risc, fezabilitate politic, legalitate, incertitudine, echitate, stabilirea momentului potrivit n timp. Criteriile de selecie pot fi similare celor folosite n studiul preliminar privind alternativele (aspecte de ordin politic, financiar, viabilitatea tehnic) i pot fi completate de criterii suplimentare (cum ar fi eficiena funcional, viabilitatea sau eficiena) care sunt legate n mod direct de msurarea nivelului de eficien al alternativei care permite atingerea rezultatului politicii.Compararea eficienei funcionale a alternativelor demonstreaz n ce msur o anumit alternativ permite soluionarea problemei. Exemple de criterii: Gradul de adecvare al soluiei pentru problemele stabilite; Gradul de adecvare pentru rezultatul scontat al politicii; Satisfacia grupurilor int i a factorilor implicai; Sensibilitatea la factorii externi; Impactul indirect al alternativelor asupra altor politici. Criteriile care privesc viabilitatea alternativei demonstreaz n ce msur alternativa este afectat / influenat de factori externi. Exemple de criterii: Durata impactului pozitiv i/sau negativ; Stabilitatea instituional a organizaiilor; Echilibrul ntre beneficii i avantaje, lund n calcul factorii de risc. Criteriile trebuie s asigure posibilitatea de a compara eficiena alternativelor prin demonstrarea utilitii investiiei n vederea realizrii rezultatelor estimate. n aceast etap, aceste criterii pot fi evaluate cu aproximaie, pe baza evalurii experilor. Se vor face calcule precise numai pentru alternativele alese. Totui, se impune s menionm c n anumite cazuri, aceste criterii pot fi
80

importante i se recomand, de aceea, realizarea unei analize de tip cost-beneficiu sau costeficacitate pentru alternativele selecionate. Exemple de criterii: Valoarea rezultatelor obinute de o unitate de investiii; Costul unei uniti de rezultat; Raportul investiie-profit. Dup ce au fost reinute unele dintre alternativele considerate a fi cele mai potrivite, urmtoarea etap a procesului de analiz este aceea de a crea un model mai elaborat pentru aceste alternative i de a identifica o serie de ipoteze pentru a descrie posibilele consecine ale implementrii alternativei. Este vorba de ipoteze care stabilesc posibilele consecine i care vor reprezenta baza de evaluare a impactului alternativelor n etapele ulterioare ale analizei.. n continuare vor fi prezentate dou metode de analizare a alternativelor n vederea lurii deciziei. ntrebri: Care este rolul sistemului decizional ntr-o instituie public? Exemplificai fazele procesului decizional. Evideniai cu ajutorul unei situaii practice etapele principale ale procesului de elaborare a deciziilor manageriale. Aducei argumente pro i contra privind datele cantitative i datele calitative. Care sunt activitile asociate formulrii alternativelor decizionale?

Bibliografie 1. Patton, C.V. i Sawicki, D.S.,(1993) Basic Methods of Policy Analysis and Planning, 2nd edition, New Jersey: Prentice Hall. 2. Oprean Constantin (2005) -Sistem de suport al deciziilor de grup n mediul academic i al administraiei publice 3. Zamfirescu, C.B., An Agent-Oriented Approach for Supporting Self-Facilitation in Group, Decisions, Studies in Informatics and Control , 12 (2), p. 137-148, 2003.
81

CAPITOLUL 5. METODE CALITATIVE SI CANTITATIVE UTILIZATE LA ELABORAREA I ADOPTAREA DECIZIEI ADMINISTRATIVE Concepte cheie: Ipoteze (generale, specifice), modelarea, modelele analogice, modelul istoric, metoda scenariului, analiza de regresie, analiza de corelaie, metoda seriilor temporale, planificarea scenariilor (Scenario planning), metodele experilor (expert methods), metode factografice, regresie, simulare, extrapolare, metoda Monte-Carlo, decizia multicriterial, sistematizarea lexicografic, metoda alternativelor nedominante, metoda matriceal, pilotarea, principiul Min-Max, interviul, brainstorming, focus-grupuri, analiza SWOT, metoda arborelui problemei, diagrama os de pete, analiza cost-beneficiu, evaluarea ex-ante, valuarea ex-post, monitorizare.

5.1 Metodele calitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative (Brainstorming, Focus grupuri, Interviuri, Metode folosite de experi, Analiz SWOT, Analiz multicriterial, Metoda matriceal, Metoda Delphi etc) Dup cum ne amintim probabil, nc din faza de selecie a alternativelor s-a realizat analiza preliminar a msurilor posibile aferente fiecrei alternative. Aceste scurte descrieri ale msurilor trebuie s fac acum obiectul unor analize detaliate n vederea simulrii de modele de alternative. Exerciiul de modelare a alternativelor are legtur direct cu evaluarea ex -ante, deoarece putem evalua numai impactul sau consecinele factorilor definii n prealabil. Aceast etap presupune un exerciiu de anticipare a evenimentelor viitoare prognozarea efectelor aciunii propuse. Prognozele reprezint o anticipare a evenimentelor sau a rezultatelor cu scopul de a reduce incertitudinea cu privire la evoluia ulterioar a procesului; de multe ori acest lucru presupune utilizarea unor metode matematice complexe. De multe ori terminologia prognozelor difer, deoarece din punct de vedere istoric aceasta a evoluat simultan n mai multe domenii - statistic, economie, psihologie, marketing etc. Prognoza reprezint o judecat cu baz tiinific i
82

practic despre posibilele tendine ale obiectului studiat att din punct de vedere al timpului ct i al diferitelor categorii. Atunci cnd se fac prognoze, este esenial s nelegem ce relaie exist ntre anumite aspecte i care dintre acestea trebuie analizate si incluse n model, n momentul n care es te studiat o anumit problem. O serie de factori importani care influeneaz alternativa precum i efectele acesteia sunt concepui sub form de ipoteze. Ipotezele reprezint convingeri sau construcii logice care formeaz baza unei soluii sau a unei aciuni. De cele mai multe ori, ipotezele sunt indirecte, derivate din anumite concluzii. Ipotezele generale sunt acele ipoteze considerate a fi constante pe durata prognozei. La capitolul ipoteze generale putem meniona inflaia, care se menine constant n timp ce se estimeaz costurile schimbrii de politici pe termen mediu (cel puin trei ani), precum i indicatorii demografici. Ipotezele speciale sunt acele ipoteze care se iau n considerare cu scopul de a adapta evaluarea respectiv la situaia real. Astfel, de exemplu, valorile indicatorilor demografici se schimb pornind de la presupunerea c rata maternitii va crete graie facilitilor oferite. Aspectul cheie pentru evaluarea ex-ante l reprezint definirea a ceea ce trebuie s fie evaluat, sau n alte cuvinte, estimat. Depinde de model, de aciunile sugerate n vederea implementrii alternativelor, precum i de posibilele efecte pe care le pot genera aceste aciuni. Exist mai multe metode folosite pentru analiza politicilor, pornind de la cele calitative, simple i mergnd pn la analiza statistic. Cele mai simple prognoze i modelri pot fi realizate de ctre specialitii din cadrul ministerelor, n vreme ce n cazul unor metode mai sofisticate, este nevoie de contribuia cercettorilor profesioniti. Metodele de prognoz folosite sunt: Modelarea Planificarea scenariilor (Scenario planning) Metodele experilor (expert methods) Metode factografice Regresie Simulare Extrapolare Metoda Monte-Carlo.
83

n funcie de ceea ce se folosete ca baz pentru concluzii date statistice sau o evaluare fcut de un expert, metodele de prognoz se pot mpri n metode obiective (factografice) i subiective (metodele folosite de experi). O mprire mai detaliat a metodelor poate fi vzut n Fig. nr. 9. Trebuie menionat c metoda experilor folosit la prognoz include aceleai tehnici (interviuri, brainstorming, Delphi) ca cele descrise n seciunea 2 a prezentului capitol, cu deosebirea c sunt realizate cu scopul prognozrii tendinelor viitoare.

Modelarea Modelarea n sens larg trebuie s fie considerat ca o metod general de prognoz i nu ca o metod specific, dat fiind c toate metodele sunt folosite cu scopul de a dezvolta un model viitor de evenimente i efecte posibile, care au legtur cu problema sau alternativa de politic public. Modelarea reprezint elaborarea descrierilor unui sistem, indicnd numai acele aspecte care sunt importante dintr-un anume punct de vedere i filtrarea celor neimportante. Modele explicative sau conceptuale pot fi dezvoltate cu scopul de a explica i prezenta alternativa ntr -un mod simplu i demonstrativ. Modelele empirice ar putea fi dezvoltate cu scopul de a identifica factorii cuantificabili ai alternativei pentru a pregti baza analizei cost-beneficiu sau aplicarea altor metode cantitative de evaluare. Chiar i n cazul n care nu este timp suficient pentru calcule amnunite pentru toate efectele posibile, sau n cazul n care acestea sunt prea nesigure i greu de anticipat, un exerciiu de modelare s-ar putea dovedi util pentru a putea nelege evoluiile viitoare ale situaiei, precum i efectele interveniei la nivel conceptual. De obicei, modelele sunt mprite n trei grupuri principale: modele reprezentative, analogice i matematice. Modelele reprezentative difer de situaia real sau de obiectele reale din punct de vedere al scrii la care sunt prezentate; n cazul modelelor analogice, se folosete un set de caracteristici pentru a exprima alte caracteristici; n cazul modelelor matematice este vorba despre un sistem de inter-relaii n cadrul crora indicatorii care privesc obiectul n sine i relaiile de reciprocitate sunt exprimate cu ajutorul unor simboluri i expresii matematice.

84

Figura nr. 9: Tipologia metodelor de prognoz

Modelele analogice pot fi menionate ca un caz special de modele. Aa cum n faza de identificare a alternativelor se folosete analogia ca metod i n etapa de modelare a alternativelor se pot dezvolta modele analogice. n cazul modelelor analogice se folosete un set de caracteristici pentru a exprima alte caracteristici. Un model folosit pe scar mai larg este modelul istoric, n cazul cruia prognozarea activitilor viitoare se face pe baza experienelor trecute. Aadar, de exemplu, dup ce au fost analizate erorile fcute n cazul unei probleme delicate cum este reforma educaiei, putem anticipa reacia societii la implementarea unor decizii ne-populare, cum ar fi de exemplu politica de pensii, deoarece ambele domenii sunt la fel de sensibile, dei vizeaz grupuri diferite. Structura modelului i n consecin aceea a metodei de prognoz depinde de factorii care afecteaz rezultatul pe care dorim s l subliniem. Nici un model nu reflect situaia n proporie de 100%, din acest motiv un model poate fi considerat a fi de succes dac reflect dependena rezultatelor de anumii factori care influeneaz semnificativ schimbrile intervenite la nivelul acestei situaii. Dei un model de prognoz nu include dect cele mai importante caracteristici i relaii pe care le presupune un anume obiect, fr a mai lua n calcul caracteristicile nesemnificative, dezvoltarea acestora presupune competene de statistic i expertiz n domeniul politicilor. Totui, specialitii din domeniul administraiei publice care lucreaz n planificarea politicilor trebuie s neleag cele mai simple modele i principalele metode de prognoz, pentru ca dac este
85

nevoie s poat formula termenii de referin pentru a-i implica pe specialitii n elaborarea prognozelor. Metoda scenariului Prognozele sunt folosite mai departe pentru planificarea scenariilor (de exemplu, dezvoltarea de scenarii macroeconomice). Scenariul poate fi considerat un caz special de model care ia n considerare posibila evoluie viitoare a situaiei sub impactul unor factori sau variabile de natur ipotetic. Scenariul este descrierea unei situaii posibile pe baza mai multor ipoteze, nu doar a unei prognoze ci i a unei reflecii asupra mediului. Scenariile trebuie s fie dezvoltate de aa manier nct s acorde o atenie deosebit riscurilor care ar putea avea cel mai puternic impact asupra cursului evenimentelor pe viitor. Scenariile studiaz impactul potenial asupra procesului n urma modificrii simultane a valorilor mai multor variabile. Concluziile sunt degajate pe baza unei analize obiective i a unei interpretri subiective. Abordarea cel mai des folosit const n utilizarea a dou sau trei scenarii (pesimist, optimist, scenariu de baz) fr a alege unul dintre aceste scenarii ca fiind cel cu cea mai mare probabilitate. Pentru a dezvolta scenarii optimiste i pesimiste, valorile extreme ale variabilelor sensibile trebuie s fie alese dintr-un interval de valori. Descrierea general a metodelor factografice n momentul folosirii metodelor factografice, prognoza este elaborat pe baza informaiilor cu privire la evoluia trecut a procesului sau obiectului respectiv i pe baza unei ipoteze, conform creia ipotezele nu se vor schimba n viitorul apropiat. De obicei aceste metode sunt folosite dac exist informaii complete i fiabile cu privire la procesul i la factorii care influeneaz modificarea situaiei. De multe ori, prognozele se realizeaz cu ajutorul unui soft corespunztor. Metodele factografice pot asigura nite prognoze mai exacte prin comparaie cu metodele experilor, respectiv colectarea opiniilor subiective ale experilor cu privire la condiiile viitoare pe care le presupune un proces sau un obiect. Din experien tim c, cu ct problema este mai delicat din punct de vedere public, cu att este mai mare probabilitatea de a se folosi metodele experilor. Totui, metodele din ambele grupuri pot fi combinate i astfel se ajunge la o opinie fiabil (Principiile elementare ale estimrilor sunt discutate mai n detaliu n cartea scris de, J. Scott Long- Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer (New York: John Wiley and Sons, 1985) i se reduce marja de eroare a prognozei. n procesul de prognozare se recomand s
86

se nceap cu metode mai simple i s se treac progresiv la cele mai complexe. Alegerea metodei de prognoz este influenat de factori cum ar fi claritatea modelului, simplitatea implementrii, costurile modelului, etc. De obicei, modificrile care intervin la nivelul procesului sau obiectului studiat sunt influenate de mai muli factori. Atunci cnd se folosesc metode statistice, inter-relaiile4 mai simple dintre dou sau mai multe valori arbitrare sunt studiate cu ajutorul analizei de regresie i analizei de corelaie. Cele dou abordri sunt interconectate i din acest motiv se folosesc mpreun. Analiza de regresie studiaz tipul de inter-relaionare, n vreme ce analiza de corelaie studiaz ct de strns este relaia dintre variabilele X i Y. Regresia este simpl dac demonstreaz relaia dintre dou variabile (cum ar fi salariile i fluctuaia personalului). Regresia este o regresie multipl dac demonstreaz existena unei relaii ntre o variabil dependent i mai muli factori care influeneaz modificrile acesteia (cum ar fi scderea nataliti ca urmare a unui nivel de instruire mai bun, precum i nivelul veniturilor populaiei). Inter-relaia se reflect cu ajutorul unei ecuaii de regresie. Ecuaia de regresie este o expresie matematic folosit pentru a determina valoarea unei variabile dependente n cazul n care valoarea uneia sau mai multor variabile independente este cunoscut. Mai nti este ales tipul funciei de regresie n funcie de analiza economic a procesului care face obiectul studiului i de rezultatele diagramei de dispersie (linear, hiperbolic, ecuaie de gradul doi sau alta); apoi, pe baza datelor obinute se calculeaz valoarea acestei funcii. Termenul de regresie a fost introdus de ctre Francis Galton (http://cs.gmu.edu/) n studiile sale despre ereditate, n care compara modul n care nlimea tatlui influeneaz modificrile de nlime ale fiilor pe durata mai multor generaii. S-a demonstrat c nlimea fiilor care au avut tai nali regreseaz, adic se reduce, pn ajunge s fie egal cu nlimea medie, n vreme ce fiii care au tai mai mici de nlime sunt de obicei mai nali dect taii lor. Termenul de regresie folosit n contextul prognozelor are un sens mai larg, nu reprezint doar studierea tendinelor evolutive la nivelul populaiei umane. Tipul de regresie cel mai des folosit este regresia linear. Regresia linear este o metod care studiaz influena unei variabile independente asupra variabilei dependente, n cazul n care valoarea variabilei independente se modific direct proporional n funcie de valorile variabilei cunoscute. Graficul pentru o regresie

Principiile elementare ale estimrilor sunt discutate mai n detaliu n cartea scris de, J. Scott Long - Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer (New York: John Wiley and Sons, 1985)

87

linear se prezint sub form de linie dreapt. Regresia linear nu reflect tendinele sezoniere i ciclice ale seriilor dinamice. Astfel, de exemplu, regresia liniar se poate folosi pentru a studia relaia de dependen dintre greutatea oamenilor i nlimea lor, fr a ine cont de abaterile de la valoarea medie a greutii, pentru c n general aceste valori sunt legate ntre ele printr-o relaie de proporionalitate direct. Ecuaia regresiei lineare se exprim pe baza formulei urmtoare: Y = a + bX + e Y variabila dependent prognozat, a constant, egal cu Y, dac X = 0, b coeficientul de regresie, adic nclinarea liniei de regresie prin care se poate vedea ct de mult se modific Y n cazul n care se modific X cu o unitate, demonstrnd astfel amploarea impactului pe care X l are asupra lui Y. X variabila independent e valoarea arbitrar care reflect influena factorilor care nu se iau n calcul (de obicei acest lucru nu se reflect n ecuaiile de regresie). Iniiatorii politicilor sunt mai interesai de prognozele cu privire la valorile care se schimb n timp: creterea produciei ntr-o anume lun a anului urmtor, productivitatea muncii ntr-o anume zi a sptmnii, etc. Pentru a studia astfel de valori care nu variaz n timp, se impune folosirea metodei seriilor temporale. Aceast metod presupune o serie de msurtori ale unei valori studiate, iar msurtorile sunt fcute pe o anume perioad de timp (cronologic). Atunci cnd se folosesc seriile temporale la prognoze, se impune alegerea unei durate optime a seriilor temporale. Acest lucru este influenat de durata termenului (scurt sau mediu) de prognoz, precum i de metoda de prognoz. De obicei, la nceputul procesului de prognoz, durata seriei temporale este stabilit cu aproximaie i este modificat pe parcurs. Nu ntotdeauna o serie lung reduce erorile de prognoz, deoarece tema care face obiectul studiului se modific i evolueaz n timp. Evoluia economiei naionale n general, precum i evoluia proceselor individuale sunt influenate de mai muli factori, de natur diferit. Unii acioneaz permanent, alii periodic, iar alii arbitrar. Astfel, modelul unui anume proces n cazul seriilor temporale poate fi exprimat cu ajutorul urmtoarei formule: Y= f(T)+S(T)+(T),
88

unde f (T) tendinele, S (T) componenta fluctuaiilor periodice, (T) componenta fluctuaiilor arbitrare, T variabil independent (referin n timp) Dei valoarea acestor serii fluctueaz n timp, de multe ori este posibil identificarea unei anumite tendine la nivelul acestor modificri ale valorilor. Pentru a reflecta aceast tendin, trebuie s fie calculat o serie de valori medii numit tendin. Aceasta reflect influena factorilor care acioneaz pe termen lung. O tendin poate fi linear sau nelinear. Calcularea unei tendine se numete i netezirea seriilor temporale. Acest lucru se realizeaz cu ajutorul diferitelor metode statistice, de exemplu metoda lesser squares5. Fluctuaiile periodice n raport cu nivelul mediu al tendinelor se pot datora mai multor factori. Durata perioadei poate s varieze i ea. De cele mai multe ori, sunt analizate fluctuaiile sezoniere (pe durata unui an), i fluctuaiile ciclice (pe durata mai multor ani). Componenta arbitrar este specific fluctuaiilor arbitrare influenate de factorii neregulai. Nu toate seriile necesit deosebirea tuturor componentelor. Atunci cnd se fac prognozele socio economice, sunt folosite de cele mai multe ori trend models. n cazul metodei extrapolrii, modelele statistice sunt create pe baza tendinelor istorice care sunt proiectate pe o anumit perioad de timp. Aceast metod este util atunci cnd nu se ateapt producerea unor schimbri semnificative la nivelul procesului sau a strii obiectului care este studiat, precum i n acele cazuri unde factorii cauzali rmn aceiai sau sunt necunoscui. Extrapolarea este o metod destul de simpl i de ieftin, i totui nu este o metod tocmai fiabil, util n cazul prognozelor iniiale, iar mai trziu are nevoie s fie susinut de metodele experilor. Metoda MonteCarlo ofer soluii aproximative care se obin prin realizarea unor experimente de selecie statistic arbitrar folosind computerul (i.e. simulare). Simularea const n descrierea unui model real n acele cazuri n care crearea unui model matematic este prea greu sau imposibil de creat pentru o anume situaie. Numele acestei metode provine de la legtura dintre procesul de simulare statistic cu jocul de rulet de la Monte-Carlo, care stabilete nite cifre n mod arbitrar.
5

Explicarea metodei

89

Metoda Monte-Carlo este folosit atunci cnd este cunoscut intervalul de valori poteniale ale parametrilor necunoscui, totui este imposibil ca aceste valori s fie anticipate exact ntr-un anumit moment (de exemplu, numrul de apeluri telefonice pe minut, rata dobnzii). Dup ce a fost stabilit intervalul de valori poteniale, se stabilete distribuia probabilitilor cu care trebuie s apar aceste valori. Fiecare distribuie a probabilitilor are o funcie specific, iar aceasta se calculeaz cu ajutorul unui software special pe baza datelor obinute anterior. Valoarea variabilei dependente se poate prognoza prin introducerea valorilor generate n intervalul determinat arbitrar. Se impune realizarea unui numr suficient de simulri, astfel nct marja de eroare la valorile obinute s fie mai mic. Metoda Monte-Carlo poate fi folosit n ultima etap a analizei de senzitivitate analiza probabilitii riscurilor, pentru a determina probabilitile pentru valorile IRR i NPV(vezi analiza cost-beneficiu) n cazul unor modificri speciale la nivelul parametrilor. Metodele matematice folosesc un model matematic, care este un sistem cu anumite relaii matematice. De cele mai multe ori acestea se folosesc n programarea linear, care se folosete pentru optimizarea diferitelor procese, n logistic i teoria jocurilor ramur a analizei matematice care studiaz procesul decizional n situaiile conflictuale din acest motiv nu vor fi studiate mai n detaliu n cadrul acestui manual. n general, metodele factografice pot fi numite i cantitative, deoarece viziunea de viitor se creeaz pe baza datelor disponibile. Prerea subiectiv a experilor cu privire la aspectele calitative ale sistemelor joac un rol nesemnificativ. Metodele obiective sau factografice sunt larg folosite n calculele statistice, dezvoltnd scenarii macroeconomice, etc. Descrierea valorilor IRR and NPV este prezentat la Seciunea 9 a acestui manual n cadrul capitolului dedicat metodei de analiz cost-beneficiu. Pentru a face fa unor situaii n care este greu s fie anticipat reacia societii sau acolo unde nu exist informaii cu privire la reacia posibil a unui model n funcie de factorii din mediul extern se folosesc metodele experilor. Descrierea general a metodelor folosite de experi (expert methods) Metodele experilor presupun metode de colectare a informaiilor cum ar fi sondajele, interviurile, ierarhizarea, metoda Delphi, meta-analiza, etc. Prin folosirea acestor metode,
90

specialitii i formeaz o prere cu privire la viitoarea situaie a obiectului despre care se fac prognoze. Metodele experilor se folosesc i pentru a realiza diferite prognoze, atunci cnd informaiile despre obiectul studiat sunt insuficiente sau atunci cnd procesul de strngere a informaiilor dureaz mult i este scump. Aceste metode se utilizeaz i cnd se studiaz un singur subiect. Principala sarcin care trebuie ndeplinit atunci cnd se realizeaz un studiu al experilor este aceea de a crea un grup de organizatori format din reprezentani ai ministerului responsabil. Organizatorii formuleaz problema care trebuie s fie studiat, specific scopul i obiectivele studiului i le menioneaz ntr-un chestionar pe care experii trebuie s l completeze. Urmtoarea etap este aceea de a forma un grup de experi i de a le oferi acestora datele i materialele necesare. Opiniile experilor se obin cu ajutorul chestionarelor pentru experi, prin care acetia i exprim opinia sub ndrumarea organizatorilor i a unui grup de analiti. Chestionarele pentru experi pot avea i caracter individual i pot fi realizate fie fa n fa, fie la distan. Ultima etap este aceea de procesare a rezultatelor pe baza metodelor statistice. Metoda Delphi este o metod popular att n procesul de prognozare ct i n cel decizional. Principalul su scop este acela de a facilita ajungerea la un acord ntre experii grupului, care au opinii diferite. n cazul prognozelor, metoda Delphi se folosete atunci cnd metodele bazate pe modele statistice se dovedesc ineficiente din cauza lipsei de date istorice, economice sau tehnice relevante. Aceast metod a fost creat n SUA n 1964 i se folosete pentru a determina prerile subiective cu privire la modul de distribuire a probabilitilor pentru fiecare presupunere. Aceast metod se dovedete a fi extrem de util n cazul n care cei care creeaz politicile au informaii incomplete sau pregtiri diferite. Totui, trebuie s se acorde o atenie important evitrii dezacordurilor, precum i contradiciilor tiinifice identificate pe durata discuiilor, deoarece acestea trebuie s fie analizate n detaliu mai trziu. Rezultatul metodei Delphi l reprezint o mas informaional care conine opinii individuale exprimate de experi. Principiile metodei Delphi sunt urmtoarele: Se folosesc mai multe runde de chestionare, iar cu fiecare rund ntrebrile devin mai precise, Dup fiecare rund se face procesare statistic a opiniilor experilor, Rezumatul statistic al opiniilor experilor este prezentat tuturor experilor, n cazul n care prerea unui expert este semnificativ diferit de opinia colectiv, expertul n cauz trebuie s i justifice opinia,
91

 De obicei chestionarele completate de experi sunt anonime. n consecin, metoda Delphi permite obinerea unei preri comune. Mai mult dect att, acest lucru se realizeaz fr a exista discuii ntre experi. Metoda Delphi are proceduri bine stabilite i presupune un control strict al metodelor de intervievare i sintetizare a rezultatelor. De multe ori, metoda Delphi simplificat se folosete pentru a face fa restriciilor n materie de timp i resurse. Principalii poli ai acestei metode sunt: selectarea experilor cu experien corespunztoare i asigurarea anonimatului cel puin n prima faz a interviurilor, reintervievarea dup prima rund, sintetizarea rezultatelor i elaborarea unei prognoze pe baz de consens.

Metode calitative de evaluare a alternativelor n momentul n care un anumit numr de alternative sunt definite i elaborate sub forma modelelor sau scenariilor, urmtoarea etap a procesului de analiz este acela de a elabora o analiz de impact ex-ante pentru alternativele selecionate. Aa cum s-a spus i nainte, nivelul evalurii de impact depinde de anvergura i dimensiunea politicii, precum i de timpul i resursele existente. O analiz n profunzime nu este tocmai uor de realizat i presupune i destul timp. O astfel de analiz necesit cunotine de specialitate, ns acele analize de impact care se fac pentru soluiile mai puin complicate ar putea fi realizate i de specialitii de la nivelul ministerelor, care ar putea folosi metode de evaluare calitative simple i ar putea testa rezultatele n urma consultrii cu factorii implicai i cu reprezentanii grupurilor vizate de la nivelul societii. Trebuie precizat faptul c, pentru toate deciziile n materie de politici, trebuie s se fac analiz de impact mai mult sau mai puin ampl. De cele mai multe ori, evalurile de impact nu trebuie s fie foarte ample i nici nu presupun cercetri foarte sofisticate sau o cantitate mare de informaii (Imbuntirea instrumentelor de politici prin folosirea evalurii de impact. Sigma paper: 3117 Mai 2001). n aceste cazuri, pentru evaluarea de impact se pot folosi metode de evaluare calitative. De multe ori se ntmpl ca selecia alternativelor, s se fac pe baza mai multor criterii care prezint un grad de importan diferit pentru fiecare factor implicat. Cei care rspund de realizarea politicilor trebuie s aleag o alternativ innd cont de mai multe criterii sau de o
92

situaie n care nu este posibil o evaluare precis n termeni financiari a costurilor i beneficiilor politicii. Analiza SWOT, folosit la evaluarea alternativelor, respect aceleai etape menionate i n descrierea general a metodei prezentate la seciunea 2 a prezentului capitol. n cazul evalurii alternativelor, sunt evaluate punctele forte i cele slabe pentru fiecare alternativ, precum i factorii externi (oportuniti i ameninri) care influeneaz alternativa definit. Aceast analiz poate fi folosit pentru a defini cei mai importani factori care trebuie s fie evaluai prin metode cantitative de analiz de risc i de senzitivitate Analiza multicriterial Decizii multicriteriale apar atunci cnd alegerea unei alternative sau a unui plan de aciune se realizeaz n condiiile n care decidentul trebuie s considere, n acelai timp, mai multe obiective.Acestea sunt, de multe ori, de naturi diferite i pot fi n contradicie unul cu altul. n situaiile decizionale care implic existena unor decizii multicriteriale se pot distinge 2 tipuri de probleme: Probleme cu numr limitat de alternative discrete (existente i identificate sau proiectate), ca de exemplu, alegerea locului de petrecere a concediului, selectarea unui programator nou. Probleme cu spectru continuu de alternative (generate de un mecanism algoritmic de cutare evaluare), ca de exemplu, determinarea nivelului stocurilor, a ritmurilor de producie dintr-o rafinrie. n toate aceste situaii, variabilele de decizie iau valori n cadrul unui domeniu limitat de restricii. Metodele de rezolvare ale problemelor decizionale cu spectru discret de alternative formeaz analiza deciziilor multi-atribut. n cazul rezolvrii problemelor cu spectru continuu de alternative,se vorbete despre metode de decizie multi-obiectiv. Abordarea multicriterial este rezultatul ncercrii de a include n formularea iniial a problemei ct mai multe elemente specifice contextului (criterii suplimentare de evaluare i modificare a soluiei furnizate de algoritmi de optimizare). Scopul acestei ncercri este de a algoritmiza ct mai mult procesul de decizie, micornd sau eliminnd spaiul de judecat). Problema cutrii optimului se transform n cutarea celui mai bun compromis ntre realizarea maximal a obiectivelor i nclcarea minim a restriciilor. Procesul decizional presupune evaluarea mai multor variante decizionale n vederea alegerii uneia dintre ele. De cele mai multe ori, evaluarea variantelor decizionale se face pe baza mai multor indicatori economici considerai criterii de evaluare. Problemele n care se caut varianta decizional optim n raport cu mai
93

multe criterii se numesc probleme de optimizare multicriterial. In domeniul deciziei multiatribut, metode diferite pot conduce la rezultate diferite. Nu insuficiena sau incorectitudinea metodei respective creeaz aceast situaie, ci faptul c punctul de vedere decizional este particularizat la nivelul metodei ntr-o msur mai mare dect n cazul algoritmilor de optimizare. Ca elemente ale procesului decizional multiatribut se au n vedere urmtoarele: Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. Fiecrui obiectiv propus i corespunde un coeficient de importan Ci. > 0. Introducerea n model a vectorului C" se justific prin faptul c la un moment dat, n activitatea unei organizaii pot exista diferite prioriti n satisfacerea obiectivelor. Decidentul (individual sau colectiv) este cel care selecteaz una dintre variantele posibile. Eventual, pentru decizii colective, fiecrui decident i se asociaz un coeficient de autoritate: di > 0. Mulimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile). Identificarea i stabilirea acestora constituie o etap de maxim importan n fundamentarea deciziei. Omiterea unor variante posibile sau includerea n list a unor variante nerealizabile poate afecta de la nceput calitatea deciziei. Problema esenial const n determinarea variantei optime ca element de preferin maxim n mulimea variantelor d*". Mulimea criteriilor decizionale. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteaz aspecte ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe niveluri, iar fiecare nivel corespunztor unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. In domeniul deciziei multiatribut, metode diferite pot conduce la rezultate diferite. Nu insuficiena sau incorectitudinea metodei respective creeaz aceast situaie, ci faptul c punctul de vedere decizional este particularizat la nivelul metodei ntr-o msur mai mare dect n cazul algoritmilor de optimizare.

94

Elementele tipice ale unui model decizional multiatribut pot fi grupate n form matriceal astfel: fie V={V1, V2, ... Vm} o mulime de variante i o mulime de criterii C={C1, C2, ..., Cn} Variante decizionale Criterii de decizie C1 V1 V2 C11 C21 ... Vm n care: Vi, i=1,,m desemneaz setul de variante din care se va face alegerea celei mai bune/convenabile; Cj, , j=1,,n reprezint mulimea de criterii identificate. Fiecrui criteriu Cj i se poate asocia un coeficient de importan kj, obtinndu-se vectorul K={k1, k2, ..., kn}. Aij, i=1,,m; j=1,,n este un rezultat numeric ce analizeaz fiecare variant decizional Vi din punctul de vedere al criteriului Cj. Se presupune c se cunosc cu certitudine consecinele aij dup criteriul Cj ( j 1, m ) pentru fiecare variant Vi ( i 1, n ) care aparine mulimii variantelor posibile. Problema esenial a procesului de decizie este ca pentru fiecare pereche de variante Vi i Vh s se poat stabili o relaie care s duc, n final, la realizarea unui clasament (n funcie de preferina deci dentului). Dac s-ar lua n considerare un singur criteriu Cj, atunci s-ar putea stabili relativ simplu o relaie de preferin ntre oricare dou variante. Cnd se folosesc mai multe criterii situaia devine mai dificil. Cm1 Cm2 ... Cmn C2 C12 C22 ... ... Cij Cn C1n C2n ...

95

Pentru simplificare, se introduce conceptul de dominan astfel: o variant Vi domin varianta Vh, adic [V i D V h ] dac prima variant este preferat sau cel puin indiferent, dup fiecare criteriu, dar este strict preferat n raport cu cel puin un criteriu fa de varianta h. Dac o variant Vo este dominat de toate celelalte se numete ineficient i va fi eliminat din mulimea variantelor posibile. In mod alternativ, o variant este eficient dac nu este dominat de toate celelalte variante (exist cel puin un criteriu cu care este preferat fa de una sau mai multe alte variante). Dac o variant este preferat fa de toate celelalte variante, atunci este lider al clasamentului i va fi aleas de decident pentru a fi aplicat (va desemna soluia).Totui, este posibil ca, n baza relaiei de dominan dou variante s nu poat fi comparate, situaie care duce la folosirea unor metode precum: metode globale (prin construirea unui indicator sintetic, sau estimarea prin utiliti globale); metode lexicografice; metode bazate pe calculul distanelor ntre variante.

Fiecare din aceste metode se bazeaz pe o serie de argumente logice, fr a reui s elimine total subiectivismul n aplicarea lor; alegerea unei metode specifice se face n principiu, innd seama de preferinele metodologice ale decidentului n anume context decizional. Atributele pot avea ponderi egale n fundamentarea unei decizii sau pot fi ierarhizate prin asocierea lor cu mrimi de ponderare care exprim preferinele decidentului. Dou faze sunt necesare: 1. preselectarea variantelor (eliminarea acelor variante aflate n afara unor condiii standard) i a celor dominate; 2. selecia propriu-zis a variantei optime. Metodelor de optimizare multiatribut li se poate aduce obiecia c adun i compar mrimi care au devenit prin normalizare adimensionale, dar care au semnificaii diferite. Obiecia rezist n plan teoretic, dar euristica decizional adopt metodele anterioare n virtutea principiului orice lege este mai bun dect absena legii. Obiecia rmne cu valoare de avertisment mpotriva aplicrii independente de context a metodelor respective i atrage atenia supra necesitii unei analize fenomenologice a problemei nainte de a de alege i de a aplica metodele de optimizare multiatribut.

96

Analiza multicriterial cuprinde urmtoarele etape: Fiecare component trebuie s fie ponderat n funcie de importana sa. Valoarea ponderat total este 1. Msura n care proiectul sau alternativa respect criteriile valabile la un anumit nivel trebuie s fie i ea evaluat. Calcularea valorii ponderate totale a alternativelor. Exemplu: Exemplu de analiz multicriterial a alternativelor n Tabelul nr. 2 este prezentat un exemplu de aplicare a analizei multicriteriale n vederea seleciei alternativelor. Exemplul oferit indic o schem simplificat de prezentare a analizei. Sarcina este aceea de a alege cea mai potrivit alternativ de politici pentru crearea de noi locuri de munc n regiunea respectiv. Criteriile de evaluare: egalitatea de anse pentru obinerea unui loc de munc indiferent de grupa de vrst, protecia mediului i asigurarea unor faciliti. Ponderea fiecrui criteriu se stabilete nainte de evaluare n cadrul grupului de lucru. Grupul are sarcina de a puncta fiecare alternativ n funcie de toate criteriile. Rezultatele sunt prezentate pe scurt n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 2: Exemplu de analiz multicriterial a alternativelor

Din evaluare se vede c Alternativa 2 este mai eficient n funcie de criteriile convenite i trebuie s fie selecionat pentru a fi implementat. Exist i versiuni mai simple ale analizei multicriteriale, folosite pentru a simplifica procedura de evaluare. Cteva dintre acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz. Sistematizarea lexicografic n cazul sistematizrii lexicografice se procedeaz la enumerarea alternativelor (n funcie de punctajul lor) n ordinea prioritilor, n funcie de msura n care acestea respect aceste criterii,
97

ncepnd cu cel mai important criteriu. Dac se consider c una sau mai multe alternative sunt acceptabile n funcie de cel mai important criteriu, acestea sunt comparate n funcie de urmtorul criteriu n ordinea importanei i aa mai departe. Este o metod foarte simpl, dei presupune existena unui consens cu privire la ponderea fiecrui criteriu. Tabelul nr. 3: Sistematizarea lexicografic

Aceast prezentare schematic a abordrii lexicografice este folosit pentru evaluarea alternativelor. Tabelul prezint modalitatea n care alternativele sunt descalificate de ctre criterii ierarhice. Alternativa 1 rspunde tuturor criteriilor i trebuie de aceea selectat ca favorit. Sistematizarea lexicografic extins este una dintre metodele econometrice care folosete evaluarea cantitativ. Pot fi introduse i valori procentuale care s sintetizeze gradul n care fiecare alternativ rspunde fiecrui criteriu stabilit, evaluarea devenind astfel mai sofisticat i mai precis. Alternative nedominante Metoda alternativelor nedominante presupune evaluarea fiecrei alternative i ordonarea acestora n funcie de fiecare criteriu. O alternativ este considerat dominant n momentul n care are un punctaj mai mare n funcie de cel puin un criteriu i nu are un punctaj mai mic dect al altor alternative n funcie de toate celelalte criterii. n consecin, sunt evideniate una sau mai multe alternative care au cel mai bun punctaj n funcie de toate criteriile. n cazul unor alternative egale, acestea sunt comparate mai departe prin utilizarea unor criterii suplimentare sau a altor metode. Aceast metod se poate dovedi a fi una foarte bun n momentul n care se iau n calcul i se evalueaz un numr mare de alternative, fr a fi posibil evaluarea cantitativ a acestora, precum i n cazul n care persoana care face evaluarea nu are timp suficient. Metoda matriceal Metoda matriceal se poate folosi pentru a analiza argumentele pro i contra n cazul fiecreia dintre alternative. Pe prima coloan se vd criteriile de evaluare a alternativelor, pe primul rnd sunt enumerate toate alternativele. Fiecare caset a matricei arat n ce msur este respectat
98

criteriul n cauz de fiecare alternativ. Aceast evaluare se exprim pe o scar (de exemplu, de la 1 la 10) i are la baz o serie de ipoteze subiective i profesionale (Tabelul nr. 4). Tabelul nr. 4: Exemplu de metod matriceal.

Se calculeaz punctajul pentru fiecare alternativ, iar rezultatul cel mai bun este reinut ca cea mai bun alternativ, astfel nct Alternativa 2 se impune a fi selecionat pentru a fi implementat. Pilotarea ca metod de evaluare a alternativelor Pilotarea unora dintre alternativele propuse sau de cele mai multe ori pilotarea ntregii politici publice nu poate fi considerat o metod de evaluare special. Pilotarea se folosete n mod frecvent ca faz special de debut a implementrii politicii publice. Trebuie ns menionat faptul c acest instrument este folosit pentru testarea i mbuntirea soluiilor propuse. De multe ori pilotarea este considerat una dintre cele mai eficiente metode de evaluare final a politicii publice nainte de implementarea sa n ntregime. Pot exista mai multe raiuni pentru realizarea unui proiect pilot pentru politic public sau o alternativ: Nu a fost timp suficient, nu au fost resurse i nu a existat o capacitate suficient n procesul de formulare a politicii. n cazul n care cei care realizeaz politica nu au ncredere n soluiile propuse sau n eficiena acestora, se recomand cu insisten realizarea unui experiment practic un proiect pilot. Politica pilot este util n acele cazuri n care reformele de anvergur i procedurile cu o structur complicat sunt avute n vedere pentru implementarea politicii. n acest caz, pilotarea permite corectarea unor erori inerente, la nivelul anumitor detalii ale unor astfel de reforme. De exemplu noile sisteme de salarizare sau de motivare, sistemele de evaluare a performanelor etc.

99

Pilotarea se recomand cu insisten n acele cazuri n care rezultatele politicilor depind de nelegerea i percepia uman. De exemplu, noile programe de training, noile manuale i verificri trebuie s fie pilotate nainte de a fi introduse n sistemul general de educaie. n esen, pilotarea se apropie foarte mult de verificarea experimental sau empiric a modelului propus. Condiiile minime de pilotare sunt: nainte de pilotarea politicii sau a alternativei trebuie s fie elaborat un model clar, care s poat fi testat. Modelul trebuie s conin descrierea complet a procedurii, varianta final a instruciunilor sau reglementrilor, etc. Stabilirea participanilor n faza pilot instituii, organizaii interesate i care au motivaia de a fi implicate n faza pilot; Modelul i scopul politicii trebuie s fie prezentate i explicate participanilor; Sarcina pilotrii trebuie s fie formulat n scris de la nceput; Cei care rspund de formularea politicilor (autor) trebuie s respecte toate etapele procesului de implementare a fazei pilot; Concluziile i recomandrile care privesc modificrile i mbuntirile necesare pentru politica pilot trebuie s fie scrise i consultate cu participanii la proiectul pilot. Din nefericire, multe dintre politici nu pot fi testate prin proiecte pilot dat fiind natura lor (politicile fiscale naionale, proiectele de investiii). Totui, n cazurile n care este posibil organizarea etapei pilot, abordarea trebuie s fie ct se poate de practic i s permit o politic eficient i de calitate. Prezentarea evalurii alternativelor Informaiile cu privire la toate alternativele evaluate trebuie s fie incluse n documentul de politic. De asemenea, i criteriile de evaluare trebuie s fie incluse i fundamentate. Alternativele pot fi prezentate sub form grafic sau de naraiune, ns ntotdeauna pe scurt, n form laconic i fr informaii tehnice detaliate. In cazul n care se folosete analiza SWOT pentru a evalua alternativele, trebuie s fie prezentate pe scurt informaii despre punctele forte i punctele slabe ale fiecrei alternative. n cazul n care exist un impact asupra bugetului (de regul n cazul politicilor publice acesta este necesar), el trebuie s fie inclus pentru fiecare alternativ.

100

n cazul n care proiectul pilot este implementat pentru politica public, concluziile i recomandrile din proiectul pilot trebuie s se reflecte i ele n documentele de politici publice. De obicei, proiectele pilot pot fi planificate n mod special pentru a fi una dintre etapele procesului de implementare. n acest caz, sunt reflectate parial aciunile necesare (etapele urmtoare) pentru documentele de politici sau ca parte a planului de implementare a politicii. Iniiatorul (evident ministerul) politicii trebuie s specifice alternativa care se recomand ca fiind acceptabil pentru majoritatea decidenilor. n aceast recomandare trebuie s fie incluse argumente clare. n acelai timp situaia ar putea fi evitat numai atunci cnd sunt evideniate punctele forte alte alternativei recomandate de minister, n vreme ce pentru alte alternative accentul este pus pe punctele slabe. Trebuie evideniat faptul c iniiatorii politicilor au responsabilitatea de a furniza factorilor de decizie informaii corespunztoare i impariale, fr a lua decizia n locul acestora. Evaluarea i monitorizarea deciziilor (cu privire de exemplu la implementarea unei politici publice) reprezint activiti care se desfoar n timpul i dup implementarea deciziilor, urmrindu-se stabilirea gradului de realizare a obiectivelor acestora Criteriile de evaluare a unei decizii vizeaz: a) msura n care rezultatele implementrii deciziilor corespund cu cele stabilite n etapa de formulare a acestora; b) raportul dintre costurile obinerii rezultatelor i cele preconizate n etapa de formulare a deciziilor i precizate n strategia de implementare; c) respectarea coninutului activitilor i a termenelor stabilite n planul de aciune. Activitatea de evaluare utilizeaz informaiile prezentate n etapa de monitorizare i are ca scop formularea unor concluzii finale cu privire la rezultatele deciziilor implementate . metodologia de monitorizare i evaluare const ntr-o serie de instrumente i metode a cror aplicare furnizeaz date cu privire la modul n care o anumit decizie a fost implementat. Activitatea de evaluare se realizeaz periodic, la termenele precizate n propunerea de decizie, i se finalizeaz prin elaborarea unui raport. Pentru ca evaluarea impactului deciziilor s aib o pondere important n procesul decizional i pentru a mpiedica utilizarea ineficient a resurselor umane i financiare, se impune introducerea unor reglementri care s conin proceduri utile pentru aceast evaluare.

101

Modelele de evaluare a impactului deciziilor difer de la o ar la alta i din acest motiv nu exist o variant ideal. Evaluarea impactului deciziilor trebuie s fie: 1. Oportun. Evaluarea impactului trebuie s nceap n faza iniial a procesului de formulare a deciziilor pentru a obine rezultate la timp i pentru a influena deciziile nainte ca acestea s fie adoptate. 2. Proporional. Resursele investite n evaluarea politicilor publice trebuie s corespund avantajelor obinute ca urmare a implementrii reuite a acestora. 3. Sistematic. Evalurile prealabile sunt punctul de pornire esenial pentru fiecare nou evaluare de impact. n anumite cazuri, cea mai mare parte a datelor necesare cu privire la anumite cazuri pot proveni din statistici, rapoarte realizate de ali analiti sau din alte surse de informaii. 4. Cuprinztoare. Analiza impactului politicii publice trebuie s acopere nu doar domeniul sau industria direct influenat de politic, ci trebuie s ia n calcul orice posibil impact pe termen lung i scurt al fiecrui element al politicii publice. 5. Cat se poate de precis. Analiza de impact, innd cont de constrngerile bugetare, trebuie s valorifice la maximum datele cantitative i metodele de evaluare corespunztoare pentru a asigura obiectivitate i comparabilitate. 6. Consultativ. O evaluare de impact fiabil nu trebuie realizat n spatele uilor nchise. Procesele trebuie s aib la baz informaii obinute prin sondaje i consultri cu experi i cu toi partenerii implicai n procesul de implementare a politicii. Acest lucru asigur o bun colectare a datelor, verificarea corectitudinii concluziilor, precum i obinerea unor informaii suplimentare cu privire la aciunile necesare pe durata procesului de implementare a politicii. 7. Transparent. Factorii decizionali i partenerii implicai n procesul de implementare nu doresc formularea unor concluzii n baza unor informaii insuficiente; ei doresc s neleag ntreg procesul de formulare i s beneficieze de opiuni bine argumentate n vederea stabilirii unei soluii. n acest scop, evaluarea impactului politicii publice trebuie elaborat ntr-o manier clar i cuprinztoare i trebuie n acelai timp s furnizeze partenerilor care nu sunt specialiti n domeniu informaii cu privire la posibilele soluii. O parte esenial a evalurii impactului politicii publice este identificarea i explicarea clar a ipotezelor pe care se bazeaz evaluarea, inclusiv a argumentelor n favoarea utilizrii acestor ipoteze.
102

8. Realist. Evaluarea impactului politicilor publice permite evitarea finanrii nejustificat sau a unui calendar nerealist. Metode de analiza Diferenierea ntre metodele de cercetare (calitative i cantitative) provine din abordarea tiinific tradiional care const n a opune dou curente generale. Cercetarea calitativ se centreaz pe indivizi i cazuri individuale, pe experiene, percepii i valori personale, n vreme ce cercetarea cantitativ se bazeaz pe dezvoltarea unor metodologii bine documentate, care au la baz eantionarea reprezentativ, reflecia matematic, modelarea msurabil a proceselor, atribuirea unei valori monetare i folosirea regulilor mai mult sau mai puin stricte ale tiinelor exacte. De regul, metodele calitative se aplic mai ales n fazele preliminare de analiz a politicii, n care sunt analizate problemele i sunt identificate alternativele i soluiile. Acestea se pot folosi ns i n etapa final de interpretare a datelor i de formulare a recomandrilor. Tabelul urmtor prezint o imagine de ansamblu a celor mai rspndite metode de analiz. Tabelul nr. 5: Metode de analiz Etapa din cadrul procesului de politici Analiza situaiei/ Informaii Brainstorming asupra situaiei curente Focus grupuri Interviuri Metode folosite de experi Analiz de text Analiz de documente Analiza legislaiei Studii biografice, poveti de via Studii de caz Definirea problemelor Analiza SWOT Arborele problemei Diagrama (fishbone )
103

Metode calitative

Metode cantitative

Sondaje pentru colectarea de date primare Analiz statistic Cercetare reprezentativ Analiza datelor secundare

Analiza datelor secundare de pete

os

Analiza

problemelor, Arborele problemei Diagrama os de pete Arborele obiectivelor Brainstorming Metode folosite de experi Analogie Benchmarking cele mai bune practici Investigare rapid

Analiz statistic Corelare, regresie

definirea cauzelor Definirea obiectivelor Identificarea alternativelor

Selecia alternativelor

Analiz SWOT Analiz multicriterial Planificarea scenarii Analogia Metoda Delphi Analiz SWOT Analiz multicriterial Sistematizare lexicografic Alternative nedominante Metoda matriceal Metoda Delphi Pilotarea pe baz de Planificarea pe baz de scenarii Simulare Extrapolare, corelare, regresie

Modelarea alternativelor

Evaluarea alternativelor

Analiza cost-beneficiu Disponibilitatea de a plti Metoda hedonic Analiza cost-eficacitate Analiza riscurilor Analiza senzitivitii Analiza rentabilitii Cercetarea reprezentativ

Planificarea Implementrii Monitorizarea i evaluarea

Metoda Gantt Analiza drumului critic Tabel de scoruri ponderate Tabel de scoruri ponderate Focus grupuri Interviuri Metodele folosite de experi
104

Analiza statistic Analiza datelor secundare Cercetarea reprezentativ

Analiza de text Analiza documentelor Analiza legislativ Studii de caz Analiza datelor secundare

Modele Metoda de evaluare permite managerilor s acceseze informaii privitoare la deciziile personale, subordonaii putnd fi sau nu informai asupra problemei. Luarea deciziei n funcie de o serie de atribute se refer la selectarea unor alternative crora le sunt asociate aceste atribute. Pentru a reprezenta formal o astfel de problem se folosesc urmtoarele notaii: S = {S1, S2, ,Sm} un set discret de m alternative posibile; P = {P1, P2, ,Pn} un set de n atribute (acestea sunt obiective i independente din punct de vedere aditiv); w = {w1, w2, ,wn}T vectorul cu ponderile normalizate ale atributelor,

A = [a ] matricea de decizie unde aij este o valoare numeric pentru ponderea alternativei i relativ la atributul j; i = 1, ,m; j = 1, ,n. n matricea de decizie A, fiecare aij este o valoare obiectiv cuprins ntre 0 i 1. Ea permite fiecrui atribut s aib acelai domeniu de msur prin normalizarea fiecrui element din matricea A = [aij]mxn ntr-un element corespunztor din matricea B = [bij]mxn utiliznd urmtoarele formule: Decidentul trebuie s aleag alternativele M (< m) sau alternativa S* preferate() din setul S, S* S. Metoda de aditivitate simpl este una dintre cele mai cunoscute i cea mai utilizat metod din cadrul deciziilor multi-atribut6. Valoarea general a unei alternative n cazul acestei metode poate fi exprimat ca

Conceptul decizie multi-atribut

105

S. Metoda de aditivitate simpl este una dintre cele mai cunoscute i cea mai utilizat metod din cadrul deciziilor multi-atribut. Valoarea general a unei alternative n cazul acestei metode poate fi exprimat ca

O problem crucial n cazul deciziilor multi-atribut const n evaluarea importanei relative a atributelor. O serie de metode pentru rezolvarea acestui gen de problem implic atribuirea ponderilor cantitative pentru fiecare atribut. Este adesea dificil de obinut aceste ponderi, deoarece ele nu au o semnificaie economic clar, ns influeneaz rezultatele analizei (ex.: ordonarea alternativelor). O serie de abordri au fost propuse pentru determinarea ponderilor. Majoritatea acestora pot fi clasificate n abordri subiective i abordri obiective n funcie de informaia disponibil. n cazul abordrilor subiective decidentul selecteaz ponderile n funcie de anumite preferene subiective (ex.: metoda vectorial, metoda rdcinii minime i metoda Delphi), n timp ce n cazul abordrilor obiective ponderile se determin pe baza unor informaii obiective (ex.:matricea de decizie). Aici se pot include analiza elementului principal, metoda entropiei i modelul de programare multi-obiectiv. Ponderile determinate de abordrile subiective reflect judecata subiectiv sau intuiia decidentului, n schimb rezultatele analitice sau ordonarea alternativelor bazate pe aceste ponderi pot s fie influenate de lipsa de cunotine sau experien. Abordrile obiective determin ponderile prin intermediul unor modele matematice ns neglijeaz judecata subiectiv a decidentului. Abordarea subiectiv Chu, Kalaba i Spingarm (1979) au propus metoda rdcinii minime pentru obinerea ponderilor. Metoda implic soluionarea simultan a unui set de ecuaii algebrice. O scurt descriere a acestei metode este prezentat mai jos. Pentru determinarea ponderilor, se presupune c decidentul i exprim preferinele prin intermediul unei matrice de comparaie D = [dij]nxn
106

asupra setului de atribute P. Elementele acestei matrice satisfac urmtoarele condiii: dkj > 0, djk = 1/dkj, dkk = 1, k, j = 1, ,n; unde dkj este importana relativ a atributului Pk comparativ cu atributul Pj. Dac lum n considerare elementul dkj al matricei D, este de dorit determinarea importanelor wj astfel nct dkj = wk/wj. n acest fel importanele pot fi obinute prin rezolvarea urmtoarei probleme de optimizare:

Se poate observa c F este o matrice care pentru orice i, j i k exist cel puin un dij dikdkj, unde i, j, k {1, ,n}. O condiie adiional pentru acest model ar fi aceea ca w > 0. Totui, se presupune c problema de mai sus se poate rezolva fr aceast condiie suplimentar. Ecuaiile de mai sus sunt un model de programare neliniar. Pentru a minimiza z1, se formeaz Lagrangianul funciei:

Abordarea obiectiv n cazul abordrii obiective, ponderile sunt obinute prin rezolvarea unui model de programare matematic. Matricea normalizat B = (bij)mxn poate fi transformat ntr-o matrice decizional avnd ponderile normalizate: R = (rij)mxn, unde rij = bijwj, pentru i = 1, ,m; j = 1, ,n. Se definete soluia S* ideal ca fiind
107

Separarea alternativelor fa de cea ideal poate fi msurat cu ajutorul distanei ptratice:

Cu ct gi este mai mic cu att va fi mai bun alternativa corespunztoare Si. Pentru a determina wj, se folosete modelul de optimizare pentru obiective multiple dup cum urmeaz. Se minimizeaz G = (g1, g2, ,gm), unde eTw = 1, pentru w 0. Acest model poate fi transformat prin metoda nsumrii ponderilor egal liniare ntr-un model de optimizare al unui singur obiectiv.

Votarea Ca metod de luare a deciziei de grup exprimnd voina majoritii, votarea este un process decizional multicriterial n care un decident i exprim opiunea prin selectarea unui candidat
108

sau a unei alternative decizionale. Exist dou sisteme fundamentale de votare: voturile neprioritizate n care fiecare decident i exprim un vot unic i votarea preferenial.( Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn, 1979, p. 531-538). Votantul indic ordinea n care ar dori s plaseze candidaturile. Primul sistem de votare este indicat atunci cnd numrul votanilor este egal cu doi, iar al doilea sistem n caz contrar, fiind necesar protejarea minoritii i extinderea reprezentativitii peste un spectru rezonabil de interese. Bui (1993) enumr trei motive pentru a incorpora mai mult de o singur tehnic de decizie n cadrul SSDG9: exist de obicei dou formate de ieire ale programelor pentru decizii multi -criteriale folosite de un decident. Primul tip este acela de matrice a relaiei de ordonare (ex.: Electre). Al doilea tip de rezultat cel mai comun de altfel este reprezentat sub forma unui vector al preferinelor ordonat sau cardinal (ex.: AHP); nici una din metodele de agregare a preferinelor cunoscute n literatur nu pot s satisfac toate cele cinci condiii impuse de teorema imposibilitii a lui Arrow (1963) - combinaia diferitelor metode ar putea cel puin s fie utilizat ca o ncercare de a reduce im pactul neajunsurilor unei anumite metode; combinaia diferitelor tehnici pot s creasc ansa de consens, sau cel puin constituie o baz mai puin fragil pentru negociere. n afara votului majoritar, zece algoritmi pentru agregarea preferinelor indivi duale sunt evideniate n management. Aceste metode pleac de la urmtoarele premize: toi participanii partajeaz acelai set de alternative, ns nu n mod necesar i acelai set de criterii de evaluare i nainte de a ncepe procesul decizional de grup, fiecare participant trebuie s fac propria evaluare a preferinelor. Rezultatul unei astfel de analize poate fi: un vector normalizat i ordonat cardinal, un vector ordinal sau o matrice a relaiilor dintre alternative. n descrierea acestor tehnici se vor folosi urmtoarele notaii: n (numrul de alternative), m (numrul de decideni), i a (alternativele de evaluat, i = 1, ,n), aid c (ordonarea cardinal a alternativelor ai de ctre decidentul d, d = 1, ,m i = 1 ai r ), aid r (ordonarea alternativelor ai de ctre decidentul d, d = 1, ,m), aiakd o (relaia preferinelor, 1- indic faptul c ai este mai important dect ak, unde i,k = 1, ,n pentru decidentul d, d = 1, ,m; iar 0 indic faptul c nu exist nici un fel de preferin). Utiliznd
109

aceste notaii se pot implementa urmtoarele tehnici de agregare a preferinelor7:

Principiul Min-Max Cel mai sigur i necontroversat principiu n abordarea problemele de grup este conceptul de min max mprumutat din teoria jocurilor. Aplicat n cadrul conceptului de concordan/discordan n Electre, alternativa ai este mai important dect ak atunci cnd cel mai mic grad de concordan i cel mai mare grad de discordan dat de grup satisface condiia de importan sancionat de pragul celui mai nalt grad de concordan i de pragul celui mai mic grad de discordan dat degrup. Indexul de concordan al grupului Gaiak C , indexul de discordan al grupului Gaiak D , pragul de concordan al grupului pG i pragul de discordan qG se pot calcula dup cum urmeaz:

ntr-un mediu decizional cooperativ conceptul de minim al concordanei/maxim al discordanei ajut adesea la reducerea numrului de alternative nedominante ce se regsesc n analizele individuale. El este eficient numai atunci cnd opiniile individuale nu sunt extreme, i/sau numrul de alternative este suficient de mare pentru a genera consensul. Oricare dintre participani poate s blocheze procesul decizional prin setarea unui prag de minim al discordanei (q) sau prin dezacordul complet asupra alternativelor supuse evalurii. Principiul sumei relaiilor preferate Aceast metod este derivat din aditivitatea ponderilor fiind destul de frecvent n cadrul agregrii preferinelor. n mod formal aceasta poate fi exprimat astfel:

Se recomand ca aceast tehnic s fie utilizat cu deosebit grij, deoarece experienele au artat c selectarea n cadrul relaiilor cu un numr relativ mare de alternative este inadecvat. Regula majoritii n comparaii

Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria, Group Decision Making, Lecture Notes in Computer Science, No. 290 Springer Verlag: Berlin.

110

Principiul lui Condorcet se bazeaz pe schema de comparaie a perechilor. Aceasta sugereaz faptul c ar trebui s fie selectate alternativele ce primesc o majoritate de voturi n detrimentul celorlalte candidate. Formal aceasta se poate exprima astfel:

Regula de stabilire a agendei Algoritmul este similar celui de mai sus, cu deosebirea c pentru o sum egal a relaiilor, stabilirea agendei sau compararea secvenial favorizeaz candidaii care ncep primii procesul de comparaie. Regula aditivitii preferinelor

Acesta poate fi definit ca fiind

unde aid r este importana atribuit de ctre

decidentul d alternativei ai. Datorit simplitii sale de calcul aceast tehnic este utilizat n mod frecvent pentru determinarea consensului.

Metode calitative de analiz a problemelor Interviul Interviul este una dintre metodele tradiionale din domeniul tiinelor sociale folosite la strngerea informaiilor iniiale pentru analiza situaiei, precum i la evaluarea programelor i politicilor publice. Principalele tipuri de interviuri sunt: interviul de tip conversaie i interviul bazat pe ghid (interviul structurat). Diferena ntre aceste tipuri provine din nivelul de formalizare a chestionarului, precum i din metodele folosite pentru analizarea datelor. Cu excepia cazului n care scopul interviului este acela de a decide frecvena cu care revine o anumit prere, interviul poate fi folosit pe post de instrument de colectare a datelor pentru cercetarea cantitativ. Interviul este un instrument de analiz ct se poate de util pentru identificarea problemelor, soluiilor sau evaluarea implementrii. Valoarea interviurilor informale rezid n posibilitatea de a surprinde problemele n contextul practic larg i, n acelai timp, n posibilitatea de a strnge informaii cu privire la soluiile practice care au fost deja identificate la nivelul mai multor instituii. Este unul dintre
111

cele mai bune instrumente pentru a strnge prerile oficialilor importani, principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int n vederea crerii unei imagini de ansamblu asupra domeniului de politici publice, precum i pentru a obine o prim list a problemelor ce trebuie remediate prin formularea politicii publice. Intervievarea principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int este o metod folosit la scar larg pentru a evalua programele i proiectele finanate de organizaii internaionale. Interviurile sunt folosite de obicei n etapa iniial de concepere a politicii publice, atunci cnd nu exist informaii cu privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de opinie. Interviurile semi-structurate, bazate pe ghid, se folosesc n fazele ulterioare, atunci cnd sunt necesare informaii standardizate i cnd este posibil o eantionare reprezentativ. Principalele etape ale interviurilor sunt: 1. Selectarea persoanelor ce urmeaz a fi intervievate (reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int, efii instituiilor responsabile, specialitii cei mai cunoscui n domeniu, principalii iniiatori de politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este neaprat un criteriu; n principiu sunt suficiente 20 60 interviuri pentru a explora aria problemei. 2. Ghidul de interviu sau lista cu principalele ntrebri trebuie pregtit. n cazul interviurilor informale, lista cu ntrebri nu se consider a fi obligatorie. Uneori este mai fructuoas o discuie liber pe marginea subiectului. De la un interviu la altul se pot aduga ntrebri, iar lista de ntrebri se poate modifica pe durata procesului de intervievare. Interviurile calitative ar putea fi effectuate chiar de ctre cei care se ocup de formularea politicii publice. Din acest motiv, ar putea fi prevzut organizarea de cursuri de pregtire n legtur cu modul de realizare i conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principia de comunicare, prezentarea scopului interviului etc.). n acest caz, valoarea adugat o reprezint profesionalismul discuiilor, lucru care uneori nu poate fi asigurat de ctre un specialist contractat. 3. Trebuie luate notie n timpul interviului sau acesta trebuie nregistrat audio sau video. Ulterior, interviul trebuie transcris. 4. Trebuie respectate o serie de reguli simple: o scurt prezentare introductiv a interviului, stabilirea principiilor de comunicare, prezentarea scopului interviului. Dac este necesar, se recomand ca o prim transcriere a interviului s fie oferit persoanei intervievate pentru a verifica reflectarea corect a opiniilor formulate n cursul interviului; se recomand de asemenea, trimiterea unui email sau a unei scrisori de mulumire ulterior. Interviul poate fi considerat una
112

dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a crea o reea de specialiti i persoane implicate n domeniul respectiv de politici publice, ntruct cooperarea i contribuia acestora ar putea fi necesar pe toat durata etapelor urmtoare de analiz a politicii. 5. Analiza rezultatelor. Toate opiniile exprimate n interviuri trebuie rezumate i comparate. Toate opiniile comune i divergente sunt definite i inventariate. Raportul final trebuie s cuprind o list a persoanelor intervievate (n cazul n care interviul nu a fost anonim), lista problemelor identificate n urma interviurilor, precum i lista recomandrilor exprimate n interviuri care in de aria problemei n cauz. Clasificarea informaiilor se poate face sub forma unui tabel care s surprind principalele mesaje din interviuri, grupate n funcie de problemele generale pe care le abordeaz politica public. Brainstorming Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea i analizarea problemelor i pentru identificarea posibilelor soluii. Brainstormingul, ca tehnic special, a fost definit de ctre Alex F. Osborn ncepnd cu anii 1930 i poate fi considerat a fi una dintre cele mai populare metode de generare de idei. n practica de fiecare zi, toate discuiile care au loc ntre specialiti sau personalul unui department din cadrul unui minister pot fi considerate un gen de brainstorming. Totui, tehnica de brainstorming este una mai formal i presupune cteva etape i principii care asigur eficiena sesiunilor de brainstorming. Principalele etape ale organizrii brainstorming-ului: 1. Analiza factorilor implicai sau analiza clienilor. Este o etap necesar la nceputul fiecrui proces de analiz a politicilor. nainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie realizat o list cu toi cei implicai, verificat dac aceast list este complet i analizat modul de a stimula participarea activ a acestora la sesiunea de brainstorming. Una dintre precondiiile eseniale pentru a asigura o activitate de grup eficient este o bun selecie a participanilor. 2. Planificarea procesului de brainstorming. Mai nti trebuie stabilit numrul sesiunilor de brainstorming i problemele ce vor fi discutate n timpul acestora. 3. Productivitatea discuiei depinde de numrul de participani. Se sugereaz ca numrul de participani la sesiunile de brainstorming s nu fie mai mare de 12, datorit inter -relaiilor ce pot aprea n cadrul grupului.

113

4. Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite i explicate participanilor la nceputul sesiunii; de asemenea, este nevoie ca principalele informaiile de baz s fie prezentate n detaliu i integral. 5. Se recomand participarea unui facilitator neutru i profesionist pentru a evita orice fel de implicare subiectiv ce ar putea aprea n cazul unui important specialist sau analist de politici publice, care ar putea avea deja o anumit imagine cu privire la respectiva problem. 6. Criticile nu se accept n cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a strnge ct mai multe idei noi cu putin, ideile prezentate de participani nu trebuie s fie nici analizate i nici judecate, acestea se colecteaz pur i simplu, iar analiza se face ulterior. 7. Trebuie stabilit o procedur de stimulare a implicrii active a tuturor participanilor, pentru a ncuraja toi membrii grupului s i exprime ideile. Liderul sesiunii i poate invita pe participani s ia cuvntul pe rnd sau i poate invita s scrie pe o bucat de hrtie 3-5 idei principale i apoi s prezinte aceste idei n faa grupului. 8. Discuia comun axat pe ideile propuse este important, deoarece pe durata discuiei pot aprea i alte propuneri, iar participanii trebuie rugai s se concentreze pe modul n care pot fi mbuntite ideile propuse spre discuie. 9. Sesiunile trebuie s fie scurte, s nu depeasc 45 minute. Se pot organiza sesiuni de feedback la distan de 2-3 zile, cci uneori propunerile fcute n cadrul sesiunii pot fi mbuntite chiar ctre participani dup ce acetia au mai reflectat la subiectele discutate. 10. Toate rezultatele sesiunii sunt colectate i sintetizate pentru a fi ulterior analizate. Participanii trebuie informai cu privire la rezultatele sesiunii. O alt variant de brainstorming este brainstormingul n scris: pentru a putea implica mai multe persoane brainstormingul poate fi organizat prin e-mail. Totui, forma clasic a brainstormingului este folosit mai des, deoarece comunicarea direct din timpul sesiunii este unul dintre factorii care faciliteaz generarea de idei. Focus grupuri Focus grupurile presupun un numr mai mare de participani, care provin dintr-un grup cu trsturi principale similare (de exemplu, reprezentanii IMM-urilor, prini, reprezentanii minoritilor naionale etc.). Focus grupurile sunt organizate pentru discuii detaliate cu reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int vizai de politica respectiv. Acestea se dovedesc eficiente n cazurile n care politica public respectiv depinde de nelegere, percepii sau motivaii, precum i n cazurile n care politica public genereaz
114

controverse i divergene de opinii. Metoda focus grupurilor a aprut iniial n domeniul marketingului, n scopul de analiza impactul strategiilor de marketing. Evident, discuiile din cadrul focus grupurilor trebuie s fie conduse de ctre un facilitator neutru. n continuare sunt prezentate principalele etape ale focus grupurilor (Comisia European, 1999, Evaluating socioeconomic programs. Principal evaluation techniques and tools. Volumul 3, p. 69 ): 1. Selecia participanilor, stabilirea numrului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate sau mixte). Evident, edinele separate sunt organizate pentru grupurile omogene de participani (de exemplu, o sesiune pentru prini, una pentru profesori, una pentru elevi). Numrul participanilor variaz de la 6 la 10. De obicei, participanii nu se cunosc ntre ei. 2. Ghidul de interviu nu trebuie s aib mai mult de 4 6 ntrebri. Discuia nu trebuie s dureze mai mult de 1,5 2 ore. Subiectele de discuie trebuie s fie stabilite cu mare grij. n cazul n care sunt mai multe grupuri, este nevoie s fie elaborat cte un ghid pentru fiecare dintre acestea. 3. Pentru soluionarea detaliilor tehnice de preferat discuia ar trebui s fie nregistrat, iar dac acest lucru nu este posibil trebuie s existe o persoan care s ia notie exacte pe marginea discuiei. 4. Participanilor li se va prezenta subiectul, iar discuia ar trebui s nceap cu anumite probleme, de ordin general, nainte de a trece la detalii. 5. Informaiile obinute n urma focus grupurilor trebuie s fie prezentate n rezumat n analiza final i n raport, fiind identificate prerile comune ct i cele divergente, importana aspectelor evaluate de diferite grupuri. Raportul va conine unele dintre cele mai des ntlnite i mai demne de remarcat afirmaii din cadrul discuiei i al concluziilor. Studiul de caz Studiul de caz reprezint o metod folosit la analizarea diferitelor tendine folosind reprezentarea individual. Studiul de caz poate fi folosit pentru a descrie un domeniu; sunt utilizate un exemplu sau dou pentru a analiza o situaie. Studiile de caz se aplic la scar larg, ncepnd cu analizarea unei probleme i ncheind cu evaluarea ex -post a programelor i proiectelor (vezi capitolul III, seciunea 2). Studiul de caz are ca scop analiza i comunicarea. Din acest motiv, acesta se poate folosi ca parte introductiv la sesiunile de brainstorming pentru definirea problemei. De asemenea, n acele situaii n care nu exist sufici ent timp pentru colectarea datelor i sondaje, studiul de caz reprezint un instrument eficient pentru a identifica anumite detalii cu privire la problemele din domeniul n cauz.
115

De exemplu, atunci cnd este conceput o politic de optimizare a serviciilor publice, se recomand experiena direct i parcurgerea n calitate de beneficiar a tuturor etapelor necesare pentru obinerea serviciului respectiv (spre exemplu: nmatricularea mainii, obinerea actelor pentru locuin, obinerea ajutorului social etc.). n urma acestei experiene, se va realiza un grafic n care s se reprezinte clar obstacolele care apar pe durata procedurii respective, precum i problemele ce trebuie rezolvate. Studiul de caz este una dintre metodele cel mai puin standardizate, ns principalele etape ale acesteia pot fi descrise astfel: 1. Selectarea cazului. Criteriile de selecie ar putea fi: - Scopul studiului (cazuri contrastante folosite pentru anchetarea unor extreme sau a unor cauze specifice pentru tendina general); - Reprezentativitatea cazului ca exemplu al unui anumit grup de fenomene; 2. Colectarea datelor. Toate sursele de date ar putea fi folosite pentru informaii, inclusiv interviuri, analiza documentelor, sondaje etc. 3. Descrierea cazului. Rezultatele studiului de caz sunt prezentate sub form de naraiune. Raportul final cu privire la studiul de caz conine o analiz a celor mai importani factori care influeneaz procesul, comparaia ntre diferitele cazuri, modelul conceptual care descrie cele mai importante elemente care rezult n urma analizei cazurilor. Se recomand, de asemenea, ca materialele despre cazuri care ilustreaz eecuri s fie anonime.

Analiza SWOT Una dintre cele mai rspndite metode de evaluare calitativ folosit la identificarea argumentelor pro i contra, a impactului mediului extern, precum i a factorilor de risc este analiza SWOT denumirea este acronimul n limba englez pentru Strengths (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportuniti) i Threats (Ameninri). Este o tehnic simpl i apreciat care a fost creat n domeniul marketingului i al planificrii strategice n afaceri, ns care poate fi folosit i pentru elaborarea sau modificarea politicilor publice, evaluarea alternativelor i procesul decizional. n mod evident, analiza SWOT se realizeaz prin sesiuni de brainstorming la care particip toi reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int vizai. Sesiunile speciale de brainstorming se organizeaz pentru a se evalua fiecare seciune a analizei SWOT, iar rezultatele analizei sunt prezentate n matricea SWOT.
116

Tabelul nr. 6: Matricea SWOT Factori care contribuie la Factori atingerea obiectivelor Factori mediu intern Factori mediu extern Puncte forte Oportuniti care ntrzie

atingerea obiectivelor Puncte slabe Ameninri

Principalele etape ale analizei SWOT sunt8: 1. Stabilirea ariei i a obiectivelor analizei SWOT. Scopul pe care l urmrete o analiz SWOT poate fi unul larg sau restrns, general sau specific. 2. Selectarea participanilor la grupul SWOT. La fel ca i n cazul metodei participative, este important ca din grup s fac parte reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int. n aceast faz ar putea fi util o analiz preliminar a clienilor. Regulile pentru discuiile SWOT sunt aceleai ca pentru sesiunile de brainstorming. 3. Pregtirea informaiilor eseniale. Pregtirea informaiilor eseniale este o etap vital pentru asigurarea eficienei analizei ulterioare. Informaiile trebuie pregtite de ctre ministerul sau instituiile responsabile i distribuite participanilor la analiza SWOT nainte de edin. La nceputul sesiunii pot fi sintetizate informaiile legate de situaia curent sau de politica public. 4. Crearea unui mediu favorabil pentru seminar Conductorul discuiei/ facilitatorul deine un rol esenial i trebuie s aloce timp pentru discuii libere. Prezena unui panou alb sau a unui flipchart, precum i a unor plane de hrtie n patru culori pentru fiecare dintre seciunile SWOT se poate dovedi foarte util. Pentru discuii nu este nevoie de foarte mult timp. Pentru fiecare dintre seciuni este suficient o jumtate de or. Pot fi formate grupuri separate pentru fiecare seciune sau acelai grup poate realiza ntreaga analiz SWOT n sesiuni diferite. Participanilor li se poate cere s scrie pe buci de hrtie colorat sugestiile pe care le au pentru evaluri. De obicei se folosesc culori diferite pentru fiecare dintre seciunile SWOT. Folosirea culorilor permite o sintetizare mai uoar a informaiilor. O alt modalitate este ca toate propunerile s fie discutate n timpul unei mese rotunde i transcrise pe flipchart. 5. Enumerarea punctelor forte (Strengths)

http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm

117

Punctele forte pot avea legtur cu domeniul politicii publice, reformele precedente, resursele umane, etc. Iat cteva exemple de ntrebri cheie: Ce merge bine n domeniul dumneavoastr? Care este succesul activitilor precedente? Dup prerea clienilor, care sunt punctele dumneavoastr forte? 6. Enumerarea punctelor slabe (Weaknesses) Aceast sesiune nu trebuie s reprezinte o ocazie pentru participani de a se axa pe aspectele negative, ci trebuie s fie o evaluare onest a situaiei aa cum se prezint ea. Iat cteva exemple de ntrebri cheie: Ce ai putea ameliora? Ce ai putea evita? Dup prerea clienilor, care sunt punctele dumneavoastr slabe? Ce obstacole ar putea sta n calea progresului? Care sunt elementele care ar trebui consolidate? Exist cu adevrat o verig slab n lan?

7. Enumerarea oportunitilor (Opportunities) n aceast seciune sunt analizai factorii externi care influeneaz problema, politica sau organizaia care fac obiectul analizei este vorba de factorii socio-economici, de mediu, demografici, politici i alii. Sarcina este enumerarea factorilor externi pozitivi care pot facilita identificarea unei soluii la problema existent. 8. Enumerarea ameninrilor (Threats) La polul opus fa de oportuniti se afl acele elemente care pot deplasa accentual sau percepia sau care pot avea un impact negativ. n aceast seciune sunt enumerai factorii externi negativi. 9. Analiza rezultatelor Pe baza listelor compilate pentru toate seciunile, situaiile i ideile propuse trebuie grupate n funcie de obiectivele analizei. S-ar putea s fie nevoie ca participanii s aleag cele mai importante cinci idei incluse pe list pentru a obine o imagine de ansamblu clar. Analiza SWOT urmrete s identifice posibilele msuri ce ar putea reduce sau elimina problemele i punctele slabe, reducnd la minim ameninrile i maximiznd oportunitile. Alternativele posibile sunt plasate pe cele dou axe (fig. nr. 10):
118

Puncte forte

Ameninri

Oportuniti

Puncte slabe

Figura. nr. 10: Prezentarea soluiilor alternative dup analiza SWOT Alternativele trecute n rubrica dintre Puncte forte i Oportuniti sunt considerate a fi cele mai fezabile. Aceast parte a analizei SWOT face deja referire la celelalte etape ale analizei politicii publice identificarea i evaluarea alternativelor. n sfrit, analiza trebuie prezentat tuturor participanilor la discuia final pe marginea rezultatelor. Metode de evaluare i analiz Matricea strategiilor SWOT Analiza SWOT poate fi folosit pentru stabilirea direciilor generale ale politicilor publice i pentru definirea alternativelor. n acest scop, se elaboreaz aa-numitele strategii SWOT pe baza matricei de analiz SWOT. Aceast abordare permite transpunerea informaiilor colectate prin analiza SWOT n formularea posibilelor aciuni viitoare. Principalele etape ale definirii strategiilor SWOT sunt urmtoarele: 1. Toate enunurile incluse n cele patru rubrici ale SWOT sunt sintetizate i prezentate spre a fi votate de ctre participanii la sesiunea de brainstorming. 2. Supunerea la vot a unei anumite formulri are loc n cadrul activitii grupului. Scopul acestei abordri este acela de a alege corect organizaiile i instituiile implicate i interesate de politica public i de a stabili cteva reguli pentru procedura de votare.

119

3. Fiecrui participant i se aloc un numr fix de voturi (de exemplu, nu mai mult de 3 voturi pentru fiecare rubric a SWOT). Voturile pot fi acordate participanilor sub forma unor beioare colorate, corelate cu votarea anumitor afirmaii din fiecare rubric a SWOT. 4. Punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile definite sunt ordonate n funcie de rezultatele votului, ncepnd de la cele care au primit cele mai multe voturi pn la cele care au primit cele mai puine voturi. 5. Punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile sunt introduse n matricea SWOT, unde rndurile conin evaluri externe (oportuniti i ameninri), iar coloanele conin evaluri interne (puncte forte i puncte slabe). (fig. nr. 11)

Figura nr. 11: Matricea SWOT

120

6. Expresiile din coloane i rnduri sunt apoi grupate pe perechi i se formuleaz strategii n funcie de afirmaiile strategiei SWOT (fig. nr. 12): Figura nr. 12: Matricea SWOT/TOWS

121

Strategiile S-O vizeaz oportunitile care corespund cel mai bine punctelor forte alese. Strategiile W-O permit depirea punctelor slabe, pentru a urmri oportunitile. Strategiile S-T identific modaliti de exploatare a punctelor forte pentru a reduce vulnerabilitatea fa de ameninrile externe. Strategiile W-T stabilesc un plan de defensiv pentru a aborda ameninrile externe, lund n considerare punctele forte interne.

7. Enunurile incluse n strategiile SWOT sunt analizate, fr a se folosi metode i tehnici speciale i vor fi propuse doar ca strategii SWOT. Scopul enunurilor este acela de a facilita analiza i de a identifica noi aspecte ale posibilelor aciuni ce vor fi ntreprinse n cadrul procesului politicilor publice.

Metoda arborelui problemei Metoda arborelui problemei const n analizarea situaiei prin identificarea problemelor majore i a principalelor relaii cauzale dintre acestea. Rezultatul acestui exerciiu este o dispunere grafic a problemelor difereniate n funcie de cauze i efecte, alturi de problema central care reprezint nucleul. Aceast tehnic permite nelegerea contextului i a relaiilor dintre probleme, precum i posibilul impact generat de politicile sau programele vizate. Constituirea arborelui problemei const ntr-o aplicaie interactiv care presupune sesiuni de brainstorming n vederea identificrii problemelor i a relaiilor. Ar fi util ca la aceast aplicaie s participe reprezentani din partea ct mai multor instituii, parteneri sociali i grupuri int, astfel nct diagrama care rezult s fie o imagine negociat i mprtit a situaiei. O alt posibilitate este ca reprezentanii diferitelor instituii, parteneri sociali i grupuri int s elaboreze propriile diagrame, care s serveasc drept punct de pornire pentru discutarea diferitelor perspective.

Fig. nr. 13: Diagrama arborelui problemei

122

In general, etapele construciei diagramei sunt urmtoarele: 1. Mai nti, o sesiune de brainstorming cu privire la toate problemele majore ale situaiei care face obiectul analizei. Problemele trebuie identificate cu atenie: trebuie s fie probleme concrete, care exist deja i nu probleme posibile, imaginate sau viitoare. Problema reprezint o situaie negativ existent, i nu absena unei soluii. 2. Problemele care rezult din sesiunea de brainstorming trebuie trecute pe cartonae i afiate la un loc vizibil pentru toat lumea (pe un perete sau pe podea). Dup ce participanii sunt de acord c a fost identificat majoritatea problemelor importante, trebuie grupate enunurile negative care prezint asemnri sau legturi comune. Identificarea asemnrilor i a legturilor dintre afirmaii trebuie s permit identificarea unei probleme centrale (sau a mai multora). Odat ce participanii s-au pus de acord cu privire la problema central, problema trebuie scris clar pe o plan expus ntr-un loc vizibil pentru toi participanii. 3. ncurajarea participanilor s participe la sesiunea de brainstorming asupra cauzelor problemei centrale. Participanii trebuie ndemnai s prezinte principalele motive care stau la baza problemei centrale. Pentru a se evita situaia n care unii dintre participani domin discuia, trebuie distribuite trei pn la cinci cartonae nescrise fiecrei persoane i toi participanii trebuie rugai s noteze cte o idee pe fiecare cartona. Cartonaele sunt apoi artate i folosite ca baz de discuie pentru stabilirea ordinii prioritilor. Celelalte enunuri negative care au fost afiate de ctre membrii grupului trebuie de asemenea analizate. n ce mod au acestea legtur cu problema central? Unele pot fi cauze care genereaz problema central, iar altele efecte
123

generate de problem. Aceste cartonae ce reprezint cauzele trebuie aezate sub problema central. 4. Identificarea relaiilor cauzale. Unele dintre problemele identificate pot fi probleme cu caracter general, care ar putea fi clasificate ca i constrngeri de natur general de exemplu slaba guvernare sau lipsa siguranei publice. Exist anse foarte mari ca politica public propus s nu poat aborda direct toate aceste probleme, dei acestea afecteaz comunitatea. Aceste cartonae trebuie puse deoparte. Trebuie lmurite sau eliminate orice enunuri neclare. Cauzele i efectele trebuie aranjate i notate relaiile dintre ele. Nu trebuie uitat c elementele sunt legate ntre ele printr-o relaie de cauzalitate. Scopul urmrit este acela de a crea un parcurs al modului n care problemele se coreleaz i modul n care aceste probleme identificate se leag de problema central. De cele mai multe ori, membrii grupului vor observa c n realitate lucrurile sunt foarte complicate. Relaiile dintre cauze i efecte sunt de multe ori bidirecionale. Majoritatea problemelor nu au o progresie simpl, linear. Este important ca aceste interaciuni s fie identificate, ns este important ca discuiile s se axeze pe legturile cele mai importante. Dac diagrama devine prea complicat, nu se va dovedi un instrument util. Trebuie atins un echilibru: suficiente detalii pentru a asigura informaii utile, ns informaii suficient de simple pentru a putea identifica clar principalele legturi dintre probleme. 5. Odat ce cartonaele au fost aranjate astfel nct s indice cel mai bine legturile dintre probleme, participanii trebuie ntrebai dac lipsesc cauze importante. n egal msur, trebuie ntrebai dac lipsesc efecte importante ale problemei centrale; ele trebuie de asemenea adugate. 6. Diagrama trebuie apoi transcris pe o plan, folosind liniue i sgei pentru a arta legturile dintre cauze i efecte. Este de remarcat faptul c numrul problemelor centrale ar putea fi mai mare i c acest lucru depinde de anvergura politicii publice. Diagrama os de pete (fishbone) Diagrama os de pete (fishbone) este o metod de analiz de tip cauz-efect, care conine urmtoarele etape: Identificarea problemei: Scriei n detaliu care este problema cu care v confruntai. Acolo unde este cazul, identificai persoanele implicate, problema, timpul i locul unde se produce aceasta. Trasai o linie orizontal pe hrtie. Acest lucru v va permite s dezvoltai ideile.

124

Identificarea principalelor elemente: Identificai apoi toate elementele care ar putea avea o contribuie la aceast problem. Trasai linii pornind dinspre linia orizontal, pentru fiecare element, i denumii acest element. Poate fi vorba despre persoane implicate n aceast problem, sisteme, organizare instituional, proceduri, echipamente, materiale, etc. ncercai s detaai 3 4 elemente principale care influeneaz problema. Aceste elemente pot fi analizate i sub form de categorii de cauze care genereaz problema. n cazul multor politici publice, principalele cauze sunt bine cunoscute: acestea pot fi de natur instituional (funciile instituiilor publice, numrul i amplasamentul instituiilor, suprapunerea funciilor, etc.), pot avea legtur cu resursele umane (cunotine, competene, numr de angajai), procedurale (lacune n legislaie, reglementri contradictorii), financiare (insuficiente, ru administrate). n cazul n care ncercai s rezolvai aceast problem n cadrul unui grup, atunci ar fi bine s recurgei la brainstorming. Pe baza analogiei cu metoda os de pete, elementele identificate pot fi reprezentate sub forma oaselor unui pete. Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate n calcul, facei brainstorming pentru a identifica cauzele. Reprezentai aceste cauze sub form de linii aezate n form de os de pete. n cazul n care este vorba de o cauz mai larg i mai complex, cel mai bine este aceasta s fie mprit n mai multe sub-cauze. Reprezentai aceste elemente sub forma unor linii care pornesc din fiecare cauz. Analiza diagramei: n aceast etap ar trebui s avei reprezentat o diagram care s indice toate cauzele posibile ale problemei n discuie. n funcie de complexitatea i importana problemei, putei investiga n detaliu cauzele cele mai probabile. Acest lucru ar putea necesita demararea unor investigaii, efectuarea unor studii, etc. Acestea trebuie concepute astfel nct s permit verificarea acurateii evalurilor fcute.

5.2 Metodele cantitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative (Analiza cost-beneficiu, Metoda hedonic, Analiza cost-eficacitate, Analiza riscurilor, Analiza senzitivitii, Cercetarea reprezentativ) Analiza cost-beneficiu Analiza cost-beneficiu este un instrument analitic creat pentru a-i ajuta pe cei care formuleaz politici publice la evaluarea eventualelor rezultate concrete prin enumerarea tuturor beneficiilor
125

i costurilor asociate politicii publice. Analiza cost-beneficiu presupune comparaia costurilor i beneficiilor, evaluarea riscurilor i analiza senzitivitii Comparaia cantitativ a tuturor beneficiilor i costurilor este similar analizei investiiilor din sectorul privat, dar fiindc se ocup i cu aspecte de politicile publice, trebuie s ia n considerare clasele de beneficii i costuri care au impact mult mai vast dect o decizie de afaceri care vizeaz numai profitul net. Astfel, analiza cost-beneficiu se concentreaz pe eficien n mod tradiional, prin urmare principalul obiectiv este alegerea politicilor publice care sunt cel mai puin costisitoare i asigur un numr maxim de beneficii. Cu alte cuvinte, acestea sunt politici publice n care beneficiul maxim se obine cu fiecare unitate monetar cheltuit. Dat fiind faptul c analiza cost -beneficiu se axeaz pe cuantificarea beneficiilor n termeni monetari, metoda nu poate fi aplicat n cazurile n care beneficiile unei politici publice nu pot fi msurate n termeni monetari. De fapt, o parte semnificativ a iniiativelor de politici publice intr n categoria n care beneficiile nu pot fi msurate n termini monetari, de exemplu, beneficiile mbuntirii strii de sntate, a nivelului educaiei i a patrimoniului cultural. Analiza cost-beneficiu se poate folosi i pentru a urmri distribuia costurilor i beneficiilor ntre diferite grupuri ale societii. O analiz cost-beneficiu mai cuprinztoare poate fi folosit pentru a determina modul de distribuire a beneficiilor unei anumite politici publice n funcie de vrst, gen, naionalitate, poziie geografic sau timp. O astfel de analiz ar indica prezena unor posibile dezechilibre ntre beneficii i costuri pentru anumite segmente ale populaiei care sunt cele mai vulnerabile. Piatra de temelie a analizei cost-beneficiu este conceptul de eficien economic, care reprezint o msur a contribuiei nete a unei anumite politici publice sau activiti la bunstarea general a societii. Eficiena economic stabilete dac resursele i costurile necesare implementrii politicii publice sau rezultatelor activitii sunt compensate de beneficiile pentru societate. Dat fiind c analiza cost-beneficiu este elaborat pe baza principiilor eficienei economice, nu poate totui msura aspectele multi-dimensionale ale popularitii generale a politicii publice care poate include factori precum durabilitatea, altruismul, etica, participarea public n procesul decizional, precum i alte valori sociale. Astfel, analiza cost-beneficiu nu poate fi ntotdeauna folosit ca singurul instrument de luare a deciziilor prin implementarea automat doar a celo r
126

mai rentabile alternative. Mai mult, prin natura actualizrii (discutat n mod detaliat n urmtoarea seciune) din cadrul analizei cost-beneficiu, beneficiile pentru generaia viitoare primesc o pondere mai redus n comparaie cu beneficiile pentru generaia din prezent, ducnd la ntrebri privind echitatea inter-temporal ntre generaia viitoare i generaia din prezent. Mai exact, beneficiile care apar n viitor primesc o pondere mai mic dect beneficiile care apar imediat. Analiza cost-beneficiu i timpul n aplicaiile analizei cost-beneficiu, cel care formuleaz politica public trebuie s msoare beneficiile nete ale proiectelor, activitilor sau politicilor publice care genereaz costuri i beneficii pe o anumit perioad de timp, costuri i beneficii care apar n diferite intervale de timp. Acest lucru duce la o mai mare complexitate a comparaiei ntre ctiguri i pierderi, deoarece valoarea monetar a costurilor sau beneficiilor peste zece ani nu este direct comparabil cu valoarea costurilor i beneficiilor de astzi. Analiza cost-beneficiu folosete un proces numit actualizare pentru a exprima toate costurile i beneficiile viitoare n echivalentul valorii lor din prezent. Acest lucru se realizeaz prin actualizarea costurilor i beneficiilor din fiecare interval de timp din viitor i nsumarea lor pentru a ajunge la o valoare din prezent. Factorul de actualizare este o cifr care reflect valoarea din prezent a unitii monetare care va fi primit n viitor la o anumit rat de actualizare. Procesul n care valoarea din prezent se determin pe baza unei uniti monetare care va fi primit n viitor se numete actualizare. Valoarea actual (VA) pentru beneficiul Bn (sau costul Cn), care apare dup n ani la o rat de actualizare r: VA = Bn : (1+r)n, VA = Cn : (1+r)n, unde Valoarea 1:(1+r)n este aa-numitul factor de de actualizare. Rata de actualizare este practic costul de oportunitate pentru resurse (de cele mai multe ori capital) care este folosit pentru generarea viitorului flux de beneficii.

Pentru a calcula valoarea ratei de actualizare se folosesc cteva metode diferite. Acestea sunt abordate n detaliu n literatura de specialitate privind matematica aplicat n domeniul finanelor. Atunci cnd se realizeaz o analiz cost-beneficiu pentru o politic public, trebuie s
127

se foloseasc o rat de actualizare economic pentru actualizarea costurilor i beneficiilo r viitoare. Observai c rata de actualizare economic difer de multe ori de rata actualizrii financiare care se folosete la realizarea analizei financiare pentru proiecte de investiii. Pentru a ne asigura c politicile publice, activitile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelorai criterii, deseori rata de actualizare care se folosete la actualizarea viitoarelor fluxuri de costuri sau beneficii este stabilit de Guvern sau de instituii financiare multinaionale. Folosirea actualizrii duce la apariia unuia dintre punctele slabe ale analizei cost-beneficiu. n primul rnd, n procesul de actualizare a viitoarelor beneficii sau costuri la valoarea lor de astzi, decizia este luat prin evaluarea din perspectiva unei generaii din prezent. n procesul de actualizare, costurile suportate pentru generaia viitoare primesc o pondere mai mic n comparaie cu costurile suportate pentru generaia actual, ceea ce determin o serie de ntrebri privind echitatea intertemporal ntre generaia actual i cea viitoare. n al doilea rnd, procesul de actualizare poate deseori favoriza acele politici publice sau activiti care duc la ctiguri pe termen scurt, nu la ctiguri durabile pe termen lung. n special beneficiile care se materializeaz mai trziu, pe termen mai lung, primesc valori mai mici n cadrul analizei cost-beneficiu. Considerente-cheie privind realizarea unei analize cost-beneficiu Dat fiind c efectuarea calculelor privind valoarea actual este o operaiune mecanic, rezultatul este afectat de alegerile i ipotezele privind valorile variabilelor iniiale care vor determina, n cele din urm, rezultatele analizei. Pe lng valorile costurilor i beneficiilor descrise n seciunile anterioare, parametri menionai n continuare i folosii la analiza cost-beneficiu pot afecta considerabil rezultatul general obinut: Intervalul de timp. Alegerea momentului pentru efectuarea analizei costbeneficiu poate avea un efect important asupra rezultatelor, deoarece orizontul de timp afecteaz calcularea principalelor costuri i beneficii. Cu ct intervalul de timp ales este mai lung, cu att costurile i beneficiile sunt evaluate pentru un moment mai ndeprtat din viitor. n cazul acelor alternative care implic proiecte de investiii, intervalul de timp ales este identic cu ciclul de via al proiectului de investiii. Pentru politicile publice, intervalul de timp pentru analiz poate cuprinde intervalul stabilit de obiectivele politicii publice (de ex. creterea ratei participrii femeilor la piaa muncii n urmtorii 10 ani). Deseori, intervalul de timp ales este corelat direct cu dimensiunea i obiectul politicii publice.

128

Alegerea ratei de actualizare. Pentru a actualiza costurile i beneficiile viitoare la cele din prezent, trebuie s se defineasc rata de actualizare. O rat de actualizare mai ridicat va duce la o valoare actual mai sczut a costurilor i beneficiilor viitoare. n mod alternativ, o rat de actualizare mai sczut va duce la creterea valorii actuale a ciclului de costuri i beneficii viitoare. Pentru a ne asigura c politicile publice, activitile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelorai criterii, deseori rata de actualizare care se folosete la actualizarea ciclurilor de costuri i beneficii viitoare se stabilete de ctre Guvern sau instituiile financiare multi-naionale.

Ipoteze privind mediul extern. Deoarece analiza cost-beneficiu presupune analiza structurii costurilor i beneficiilor viitoare, exist i nevoia de a formula o ipotez privind posibilele schimbri din mediul extern care afecteaz politica public sau activitatea. Atunci cnd se msoar nivelul beneficiilor, valorile viitoarelor beneficii depind de ipotezele fcute cu privire la viitor. De exemplu, beneficiile multor politici publice depind de viitorul profil al creterii economice i al creterii populaiei. Astfel, mediul socio - economic ar trebui s fie caracterizat de formularea unor ipoteze rezonabile privind viitoarele rate ale creterii economice, rate ale posibilelor schimbri tehnologice, modificri viitoare ale ratei de nscriere la universiti etc. Inflaia. Efectul creterii generale a preurilor poate avea un impact asupra calculelor privind costurile sau beneficiile. Prin urmare, acolo unde este posibil, se recomand folosirea preurilor curente (preurile nominale observate efectiv an de an) la msurarea beneficiilor sau costurilor. Totui, pentru o analiz cu un orizont de timp mai mare, nu se pot estima ntotdeauna preurile nominale curente pentru fiecare an. n aceste cazuri, se folosesc preurile constante. Acestea sunt preurile fixe (deseori numite preuri reale n literature de specialitate) care se stabilesc pentru un an de baz. De exemplu, cnd se folosesc preurile constante, toate preurile viitoare sunt exprimate n valoarea preurilor curente.

Deoarece valorile alese pentru aceste variabile vor influena considerabil valorile finale calculate, funcionarii publici responsabili trebuie s se asigure c valorile alese sunt rezonabile. Aceste evaluri tehnice sunt deseori externalizate. n acest caz, cel care formuleaz politica public din cadrul ministerului trebuie s se asigure c toate ipotezele sunt rezonabile.

129

Cuantificarea beneficiilor nete (valoarea actual net) Valoarea actual net (VAN) este o valoare msurat prin scderea costurilor actualizate din valoarea actualizat a beneficiilor preconizate. VAN este indicatorul cel mai des folosit n analiza cost-beneficiu. Se calculeaz folosind urmtoarea formul: VAN total = (B-C)0 : (1+r)0 + (B-C)1 : (1+r)1 + ... + (B-C)n : (1+r)n , unde (B-C)n diferena dintre beneficiile i costurile dintr-un an n Pentru fiecare alternativ propus, VAN trebuie calculat separat i apoi comparat pentru a vedea care are cea mai mare valoare. Dac VAN este mai mare dect 0, nseamn c politica public sau activitatea determin obinerea unor beneficii nete pentru societate. nseamn c valoarea actualizat a beneficiilor viitoare este mai mare dect valoarea actualizat a costurilor. Dac VAN este mai mic dect 0, politicile publice sau activitile determin obinerea unor beneficii care nu acoper costurile asociate implementrii politicii publice sau activitii. n majoritatea cazurilor, politicile publice care genereaz beneficii nete negative nu ar trebui sprijinite. Dac trebuie s se aleag o alternativ, se va alege ntotdeauna alternativa cu cea mai mare VAN. Identificarea raportului beneficiu-cost Coeficientul beneficiu-cost reprezint raportul dintre beneficiile actualizate i costurile actualizate. Indic randamentul financiar total sau beneficiile generate de o unitate de investiii sau costuri. Se exprim cu ajutorul urmtoarei formule: B:C = VA (B) : VA (C) Identificarea perioadei de rentabilizare Perioada de rentabilizare este definit ca durata de timp necesar pentru recuperarea costurilor aferente implementrii politicii publice sau activitii. Calculat astfel: Perioada de rentabilizare = costuri de implementare (de ex. costuri de investiii) / beneficiu net anual. Dei aceast metod este uor de folosit, exist dou neajunsuri majore n cazul metodei privind perioada de rentabilizare: Nu ia n calcul nici un beneficiu care apare dup perioada de rentabilizare, prin urmare nu permite msurarea profitabilitii.
130

Nu ia n calcul valoarea n timp a banilor.

Rata rentabilitii interne n plus, la realizarea unei analize cost-beneficiu pentru proiecte de investiii, utilitatea implementrii lor este caracterizat i de rata rentabilitii interne (RRI). Rata rentabilitii interne este o rat de actualizare la care VAN a proiectului este egal cu zero, adic valoarea actual a beneficiilor este egal cu valoarea actual a costurilor. Pentru a evalua care dintre alternativele propuse este mai avantajoas, este important s se determine profitabilitatea investiiilor efective ale proiectului, care este caracterizat de RRI. Relaia dintre rata de actualizare i valoarea VAN este ilustrat de urmtorul grafic: Fig. nr. 14: Relaia dintre rata de actualizare i valoarea VAN

i poate fi exprimat prin formula: VAN (B-C) = (B-C)0 : (1+RRI)0 + (B-C)1 : (1+RRI)1 + ... + (B-C)n : (1+RRI)n = 0 Valoarea RRI este punctul n care VAN este egal cu zero. Din punct de vedere grafic, VAN este o funcie a ratei de actualizare (vezi graficul), iar RRI este punctul n care curba VAN se intersecteaz cu axa orizontal. Valoarea RRI poate fi calculat cu ajutorul funciei Excel a RRI: Dac valoarea RRI este mai mare dect rambursarea de capital necesar adic profitul preconizat necesar, exprimat sub forma unei rate de actualizare (rat a dobnzii), proiectul trebuie implementat. Cea mai avantajoas opiune se poate alege n urma comparaiei dintre valorile RRI a proiectelor alternative.
131

Stabilirea costului marginal Conform descrierii anterioare, analiza cost-beneficiu se poate folosi pentru a stabili dac alternativa merit s fie implementat din punctul de vedere al eficienei economice. Cu toate acestea, cei care formuleaz politicile publice se confrunt deseori cu problema privind stabilirea cantitii optime a produsului sau serviciului public asigurat. Comparaia dintre costurile marginale i beneficiile marginale permite determinarea nivelului optim de furnizare a serviciilor publice. Costul marginal este un cost incremental al furnizrii unei uniti suplimentare a produsului realizat (serviciu sau produs). Astfel, costul marginal este definit ca modificarea costului generat de furnizarea unei uniti suplimentare de produs realizat. Pe de alt parte, beneficial marginal este un beneficiu incremental generat de furnizarea unei uniti suplimentare de produs realizat (serviciu sau produs). Astfel, beneficiul marginal este definit ca modificarea intervenit la nivel de beneficii totale generat de furnizarea unei singure uniti suplimentare de produs realizat. Analiza cost eficacitate Conform celor menionate anterior, metoda de analiz cost-beneficiu nu se poate aplica n cazurile n care beneficiile unei politici publice sunt greu de msurat n termeni monetari. Practic, o mare parte a iniiativelor de politici publice intr n categoria celor pentru care beneficiile nu pot fi msurate n termeni monetari, de exemplu, beneficiile generate de mbuntirea strii de sntate, a nivelului educaiei sau patrimoniul cultural. n general, analiza economic implic dou metode de evaluare a propunerilor de politici publice ale cror beneficii nu pot fi msurate n termeni monetari: cost-eficacitate i cost-eficacitate ponderat. Metoda cost-eficacitate se folosete n cazurile n care beneficiile politicii publice pot fi msurate cu ajutorul unei singure uniti non-monetare (de ex. numrul de elevi colarizai, numrul de vaccinuri livrate). Rezultatul aplicrii metodei cost-eficacitate este reprezentat de calcularea costului unei uniti de beneficiu obinut. De exemplu, dac vaccinarea a 1.000 de persoane n vrst cu vaccin antigripal cost 250 de euro, atunci costurile vaccinrii unei persoane n vrst este de 25 euro-ceni (raportul cost-eficacitate). Astfel, aceast metod poate fi util pentru evaluarea diferitelor soluii alternative de atingere a unui singur obiectiv predefinit (beneficiu). Permite alegerea celei mai avantajoase alternative care poate asigura o unitate a beneficiului specificat.
132

n cazurile n care beneficiile sunt caracterizate de mai multe dimensiuni (de exemplu, politica public vizeaz mbuntirea modului de alimentare i a sntii elevilor), nainte de aplicarea metodei cost-eficacitate, fiecrui beneficiu trebuie s i se atribuie o valoare ponderat specific n funcie de importana pe care o are n cadrul obiectivului general al politicii publice. Astfel, aceast metod se numete cost-eficacitate ponderat. Metoda de cost-eficacitate ponderat se folosete deseori la evaluarea politicilor publice de sntate, dat fiind c acestea au adesea obiective multiple, de exemplu, reducerea mortalitii i a ratei incidenei infeciilor. Cu toate acestea, din cauza faptului c atribuirea de valori ponderat fiecrui beneficiu presupune un anumit grad de subiectivitate, se impune o mare atenie n stabilirea valorilor ponderate adecvate. Mai mult, diferii factori implicai pot percepe anumite beneficii ca fiind mai importante dect altele. La aplicarea metodei cost-eficacitate ponderat, fiecare indicator se nmulete cu valorile ponderate pentru a obine o valoare compozit unic. Aceast valoare compozit se mparte apoi la costul diferitelor alternative pentru a obine rapoartele cost-utilitate. ntrebri: 1. Dai exemple de ipoteze generale i ipoteze specifice i ncercai s le integrai ntr-un proces decizional, explicnd modul n care acestea vor influena respectiva decizie. 2. Care considerai c sunt principalele deosebiri dintre metoda istoric i metoda factografic i care dintre cele dou considerai c este mai eficient? Argumentai. 3. Construii un exemplu de proces decizional multi-atribut pe baza elementelor componente ale acestuia. Reprezentai sub forma matriceal variantele i criteriile decizionale pe baza crora ai ales varianta optim. 4. Pornind de la exemplul realizat n exerciiul anterior, utilizai de aceast dat ca metod sistematizarea lexicografic. 5. Considerai c n domeniul politicilor publice pilotarea este recomandat? De ce? Dai exemple de programe pilot realizate n Romnia sau n alte ri.

133

Bibliografie

1. Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria, Group Decision Making, Lecture Notes in Computer Science, No. 290 Springer Verlag: Berlin 2. Briggs S., Petersone B., Karlis Smits (2003), Manual de metode folosite n planificarea politicilor publice i evaluarea impactului Proiect Phare Twinning RO2003/IB/OT-10 3. Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn (1979), A comparison of two methods for determining the weights of belonging tofuzzy sets, Journal of Optimisation Theory and Application 4. Comisia European (1999), Evaluating socio-economic programs. Principal evaluation techniques and tools. Volumul 3 5. Long, J. Scott, (1985) Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer, New York: John Wiley and Sons
6. http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm 7. http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guidance/index.asp

134

STUDIU DE CAZ : Metode de evaluare a politicilor publice Evaluarea ex ante: Iniiatorii politicilor publice fie prin fore proprii, fie cu ajutorul specialitilor realizeaz o evaluare preliminar a impactului, aa numita evaluare ex-ante, n care este descris att impactul politicii asupra proceselor economice i sociale de la nivelul societii n general, ct i efortul financiar care greveaz bugetul de stat sau o serie de instituii i organizaii implicate. Aceast evaluare preliminar a impactului soluiilor posibile se numete evaluare de impact ex-ante. Evaluarea ex-ante a impactului politicilor publice este o activitate realizat la inceputul procesului de formulare a politicii publice, atunci cnd cei care se ocup de planificare i specialitii incearc s anticipeze, cu ajutorul diferitelor metode de studiu cantitative i calitative, impactul asupra societii ca urmare a implementrii politicii. Practica impune elaborarea evalurii de impact ex-ante n cel puin dou etape: Etapa 1: evaluare preliminar se realizeaz pentru a evalua conceptele soluiilor alternative. Aceast evaluare trebuie s fie inclus n documentele de politici ca evaluare a alternativelor. Dup ce documentul de politic public este acceptat, n faza de implementare se impune de multe ori o a doua evaluare a impactului n momentul redactrii actelor normative n domeniu. Proiectele de noi acte normative se redacteaz n cazul n care soluia propus n documentul de politic public are legtur cu introducerea unor noi reglementri n domeniu. Proiectele de acte normative noi trebuie s fie susinute de o evaluare a impactului n scopul determinrii consecinelor pe care acestea le vor produce. Necesitatea evalurii impactului actelor normative deriv din fundamentarea documentului de politic public: Etapa 2: adoptarea politicii publice, n cadrul creia persoanele responsabile de luare a deciziilor stabilesc care dintre soluiile propuse este cea mai bun, putnd fi implementat n practic. Calitatea informaiilor, prezentarea complet a problemelor de politic public, precum i structurarea clar a documentelor de politic public sunt eseniale pentru asigurarea unui standard ridicat al formulrii alternativelor n vederea procesului decizional. Evaluarea ex-post Pentru a ti dac activitile realizate pe durata procesului de implementare a politicii publice corespund celor planificate n funcie de criteriile de selecie, dar i de obiectiv, i dac au dus la soluionarea problemei pentru care a fost formulat acea politic, este necesar o evaluare obinuit a politicii publice (evaluarea ex-post).
135

Evaluarea ex-post a impactului politicii publice este o activitate derulat pe parcursul sau la finalul etapei de implementare a politicii. Sunt evaluate rezultatele obinute i sunt identificate eventuale abateri de la obiectivul planificat, depiri ale termenelor sau ale costurilor stabilite, etc. Scopul evalurii ex-post nu este doar acela de a dezvlui erorile care au fost fcute, ci i de a recomanda cele mai potrivite soluii pentru activitile viitoare. Monitorizarea este un tip de evaluare ex-post realizat n procesul de implementare a politicii publice, al crei scop este acela de a asigura o implementare eficient a acesteia i de a iniia msurile necesare de corecie. Evaluarea final este un tip de evaluare ex-post realizat la finalul perioadei de implementare a politicii, n scopul de a analiza rezultatele finale ale politicii, de a identifica eventuale deficiene i de a formula recomandri pentru a asigura evoluia ulterioar a respectivului domeniu de politici publice. De obicei, evaluarea ex-ante necesit mai mult munc, iar erorile sunt mai frecvente dect n evaluarea ex-post. Atunci cnd este evaluat o politic n faza de planificare, de multe ori problemele apar din lipsa unor date credibile care face dificil elaborarea unor ipoteze. Pe de alt parte, n cazul evalurii ex-post, aceste probleme pot fi soluionate dac se realizeaz o planificare eficient, precum i o previzionare atent a activitilor necesare de colectare a datelor n etapa de planificare. Evaluarea implementrii politicii publice este o evaluare ex-post i reprezint etapa final logic a ciclului de politici publice. Rezultatele evalurii i recomandrile formeaz un set de aspecte necesare elaborrii agendei pentru urmtorul ciclul de politici publice. Evaluarea ex-post este mprit n dou tipuri: a) monitorizare (evaluarea intermediar) b) evaluare final. Monitorizarea Monitorizarea asigur majoritatea informaiilor privind performana pe parcursul procesului de implementare a politicii publice. Se folosete foarte des n cazul rapoartelor anuale. Datele sunt colectate, n general, n funcie de domeniul de activitate ca parte a informaiilor privind structura programului, resursele programului, performana, clientul i rezultatele. Datele socio-economice de la birourile naionale de statistic sunt folosite i pentru a asigura o perspectiv general n cazul n care rezultatele pe termen lung fac parte din cadrul de planificare i raportare. Monitorizarea:
136

vizeaz relaiile dintre resurse, realizri i rezultate; vizeaz graficele de implementare pentru a mbunti termenele de realizare; se concentreaz pe indicatorii de performan pe baz de rezultate

Evaluarea final Evaluarea final se bazeaz n primul rnd pe informaiile privind datele colectate n cadrul procesului de monitorizare din rapoartele anuale. Dac nu se realizeaz monitorizarea, trebuie s se colecteze unele informaii despre procesul de implementare pentru evaluarea final. Datele sunt colectate, n general, n funcie de obiectivele stabilite i de rezultatele politicii publice. Deseori se folosesc datele socio-economice din birourile naionale de statistic, dar n cazurile politicilor publice ample se realizeaz studii speciale pentru evaluarea final a impacturilor politicii publice. Evaluarea final: Se concentreaz pe rezultate i pe impacturile pe termen lung ale politicii publice. Vizeaz n special conceptele i se refer la informarea pentru procesul decizional pe termen lung la politicii publice Scopul realizrii evalurii finale este acela de a furniza o analiz general cuprinztoare i de a stabili concluziile privind rezultatele atinse prin intermediul politicii publice, precum i recomandrile privind aciunile ulterioare necesare n domeniul relevant al politicii publice. Evaluarea final este corelat n mod logic cu elaborarea agendei pentru urmtorul ciclu de politici publice, cu excepia cazurilor n care politica public este limitat n timp i nu mai sunt necesare alte modificri. Indicatori de monitorizare i evaluare: Caracteristicile generale ale indicatorilor de monitorizare i evaluare sunt: Datele colectate n cadrul programului ca atare; Include datele de baz privind modul n care resursele sunt transpuse n realizri i privind realizrile ca atare; Cuprind date de baz disponibile referitoare la rezultate; Datele sunt colectate n mod constant ca parte a derulrii activitii i sunt revizuite periodic de manageri; De regul, se ateapt ca beneficiarii serviciilor s raporteze; Extrem de relevante pentru raportarea anual a performanei
137

Indicatorii de msurare pentru monitorizare trebuie s se stabileasc n mod realist, lundu-se n considerare faptul c producerea rezultatelor i a impacturilor n cazul multor politici publice poate necesita o perioad lung de timp. Evaluarea politicilor publice: definirea problemei, colectarea de date elaborarea i analiza opiunilor Identificarea i analiza opiunilor (alternativelor) Analiza problemei i conturarea unei imagini generale structurate a problemelor existente i a cauzelor acestora, dup definirea problemei (problemelor) central ale politicii publice, urmtorul pas, n mod logic, este identificarea soluiilor pentru problema n cauz. Exist mai multe nume care pot fi folosite pentru a denumi diferite soluii pentru problema abordat de politica public alternative, variante de soluii, opiuni. Alternativa reprezint un set de intervenii i aciuni posibile care pot fi realizate n scopul rezolvrii problemei i atingerii obiectivului politicii publice. ntregul proces de formulare a politicilor publice se concentreaz n jurul alegerii. Definirea opiunilor pentru alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice. Din acest motiv, identificarea alternativelor este considerat ca fiind cea mai important etap a procesului de formulare a politicilor publice. Acest lucru nseamn c dac alternativele nu sunt definite corect, dac nu rspund problemelor identificate i obiectivelor politicii publice, toate etapele ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate folosite pentru analiza politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli. Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care formuleaz politica public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu priv ire la gndirea i metodele creative poate fi de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil. Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai potrivite instrumente disponibile. Tipuri de alternative: 1) Nici o schimbare a situaiei actuale, adic meninerea unui status quo opiunea de a nu face nimic; 2) mbuntirea situaiei actuale prin dezvoltarea elementelor deja existente ale sistemului; 3) Formarea unor noi componente ale sistemului i integrarea acestora n sistemul curent; 4) Crearea unui nou sistem. Principii generale de identificare a alternativelor
138

Se recomand respectarea anumitor principii generale n momentul identificrii alternativelor pentru a putea evita eventualele greeli n aceast etap a analizei politicii publice. Unele dintre aceste principii se aplic n etapa iniial n care se elaboreaz o list cu posibile alternative. Altele sunt importante n urmtoarea etap, atunci cnd alternativele sunt sintetizate, clasificate i selectate pentru o analiz i evaluare mai detaliate. Principiile generale de identificare a alternativelor sunt: 1. Trebuie s se defineasc i s se analizeze mai multe soluii pentru o problem. Uneori se ntmpl ca soluia s par a fi pregtit de la bun nceput, toat analiza politicii publice realizndu-se n vederea fundamentrii soluiei respective. O astfel de abordare este de cele mai multe ori greit. Se recomand gsirea mai multor soluii pentru a putea avea convingerea c soluia, stabilit n funcie de experienele anterioare, este cu adevrat cea mai bun pentru a rezolva problema existent. Decizia de a continua analiza i de a dezvolta una dintre soluii se poate lua abia dup testarea mai multor posibile soluii. n cazul n care exist o singur opiune pentru rezolvarea problemei n cauz, aceast alegere trebuie s fie fundamentat. 2. Trebuie s se ia n considerare opiunea de a nu face nimic. Posibila intervenie cu ajutorul unor instrumente concrete de politici publice se va evalua n comparaie cu opiunea de a nu interveni atunci cnd evoluia problemei poate permite rezolvarea acesteia prin ali factori, iar intervenia ar putea s fie ineficient din punct de vedere al costurilor implicate. Luarea n considerare a opiunii de a nu face nimic poate reprezenta un criteriu care asigur calitatea analizei. Dac dup evaluarea alternativelor opiunea de a nu face nimic pare a fi cea bun, acest lucru poate reprezenta un indiciu al existenei unor lipsuri sau nenelegeri n etapa de definire a problemei. Se recomand testarea opiunii de a nu face nimic i n cazurile n care, pe durata perioadei de implementare a reformelor la scar mare, apar presiuni care vizeaz schimbarea imediat a direciei de aciune a reformei, deoarece se dovedete c problemele reformei nu sunt rezolvate n primul sau al doilea an. n acest caz, politicile publice deja acceptate, avnd toate aciunile planificate, pot fi considerate ca reprezentnd opiunea de a nu face nimic (fr a schimba evoluia reformei stabilite). n acest caz, cursul reformei stabilite deja nu trebuie modificat deoarece schimbrile necesare sunt planificate pentru urmtoarea perioad de timp, iar ajustrile se pot face dup implementare i evaluare. Alternativa de a nu face nimic este punctul de referin pentru compararea tuturor celorlalte alternative, fiind denumit i scenariul de inerie, deoarece situaia se poate schimba pe termen
139

lung chiar dac nu se identific nici o soluie pentru problem. n astfel de cazuri, cei care formuleaz politicile publice tind uneori s prezinte estimrile cele mai pesimiste privind evoluiile viitoare pentru a-i determina pe factorii de decizie s se preocupe de acest aspect. 3. Soluiile trebuie s corespund problemelor i obiectivelor. Una dintre cele mai frecvente greeli n domeniul politicilor publice const n elaborarea de soluii care nu pot rezolva n mod direct problema. Toate cele trei etape definirea problemei, definirea obiectivelor i identificarea alternativelor sunt la fel de importante. n toate etapele trebuie s se evalueze gradul de adecvare al noiunilor definite pentru a se asigura c sunt cu adevrat corelate. Una dintre greelile tipi ce fcute de nceptorii n domeniul analizei politicilor publice este eludarea problemei. 4. Corelarea obiectului politicii publice i a dimensiunii acesteia. Problema obiectului i dimensiunii politicii publice este din nou prezent n etapa de definire i testare a alternativelor. Se poate ntmpla ca n procesul de cutare a soluiilor s existe tendina de a depi limitele politicii publice i de a defini soluii pentru probleme care nu au fost definite de la nceput. ntr un astfel de caz, cei care formuleaz politicile publice vor reveni la analiza problemei i vor verifica dac nu s-au gsit noi aspecte ale problemei care ar putea avea o legtur cu problema central. Dac noile probleme care sunt identificate n etapa de definire a alternativelo r au o oarecare legtur cu anumii factori generali care influeneaz problema central, dar nu au nici o legtur direct cu cauzele problemei centrale, acestea trebuie lsate la o parte i abordate eventual ntr-o alt politic public. O astfel de delimitare a obiectului soluiilor n cadrul politicii publice este necesar pentru a pstra o abordare realist, deoarece niciodat nu este posibil s abordezi toate problemele n acelai timp. 5. Alternativele trebuie s fie cuprinztoare. Alternativele definite pentru o analiz ulterioar sunt exprimate n formulri scurte i clare n care se specific direct diferenele dintre soluiile propuse. Se recomand eliminarea descrierilor lungi i repetitive deoarece vor ngreuna analiza ulterioar. Dificultatea de a defini clar diferena dintre alternative indic probabilitatea ca alternativele propuse s reprezinte doar o fragmentare a uneia i aceleiai soluii, fiind necesar combinarea lor.

Metode de identificare a alternativelor Identificarea alternativelor ar putea dura destul de mult, deoarece aceast etap presupune consultarea tuturor instituiilor implicate, partenerilor sociali din procesul de implementare a
140

politicii publice9. n ceea ce privete problemele care prezint o importan social precum i timpul i resursele disponibile, se vor selecta metodele corespunztoare. n ciuda importanei procesului de identificare a alternativelor pentru ntregul exerciiu de planificare a politicilor, n practic nu exist la fel de multe instrumente tehnice pentru identificarea soluiilor. Metodele care se folosesc pentru identificarea alternativelor: 1. Brainstorming 2. Metodele folosite de experi (expert methods) 3. Analogia 4. Benchmarking 5. Investigaii rapide Selectarea alternativelor n vederea evalurii Colectarea iniial a alternativelor presupune existena unor liste mai lungi sau mai scurte de posibile soluii, pornind de la cele mai fanteziste i pn la cele mai realiste. Unele pot fi formulri diferite ale aceleai idei, unele dintre ele pur i simplu adaug anumite trsturi unor soluii deja stabilite. Aceast evaluare are la baz n principal experiena i expertiza existente ntr-un anumit domeniu. n practic, mai multe soluii posibile sunt respinse nainte de evaluarea n profunzime a impactului care trebuie realizat pentru alternativele viabile. Alternativele care sunt reinute trebuie s fie identificate n documentul de politic public, notndu-se i motivele pentru care acestea au fost selecionate pentru a fi analizate pe mai departe. n cazul n care exist dubii cu privire la nevoia de analizare n detaliu a unei alternative, se impune efectuarea unor analize mai profunde. Dac este identificat o singur alternativ ca variant de soluionare a unei probleme, aceast opiune trebuie s fie motivat, iar alternativa trebuie s fie comparat cu situaia actual.

Procesul de gndire n selectarea alternativelor Se impune s subliniem faptul c n procesul de selectare a alternativelor nu exist o anumit metod care s poat fi aplicat pentru a obine cele mai bune alternative, ci se va selecta dintre metodele menionate mai jos metoda cea mai adecvat politicii care urmeaz a fi dezvoltat (n
9

http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guidance/index.asp

141

funcie de complexitatea problemei, de timpul disponibil pentru analiza alternativelor etc). Un alt aspect important n ceea ce privete selecionarea alternativelor este acela c trebuie s avem o anumit idee cu privire la msurile pe care le implic fiecare alternativ. Dac numrul alternativelor pe care le avem este prea mare, este imposibil s elaborm un scenariu detaliat pentru fiecare dintre acestea. Soluia ar fi o grupare a alternativelor n funcie de anumite trsturi sau abordri comune i s ncercm identificarea anumitor etape care ar putea fi parcurse n vederea implementrii alternativei. Criteriile de selecie a alternativelor Totui, pentru a stabili cea mai potrivit soluie care s conduc la obinerea de rezultate specifice n materie de politici publice, se impune folosirea unor proceduri comune de selecie. Este necesar s se stabileasc criteriile de selecie ca punct de referin pentru compararea alternativelor. Criteriile de selecie pot fi similare celor folosite n studiul preliminar privind alternativele (aspecte de ordin politic, financiar, viabilitatea tehnic) i pot fi com pletate de criterii suplimentare (cum ar fi eficiena funcional, viabilitatea sau eficiena) care sunt legate n mod direct de msurarea nivelului de eficien al alternativei care permite atingerea rezultatului politicii. Compararea eficienei funcionale a alternativelor demonstreaz n ce msur o anumit alternativ permite soluionarea problemei. Exemple de criterii: Gradul de adecvare al soluiei pentru problemele stabilite; Gradul de adecvare pentru rezultatul scontat al politicii; Satisfacia grupurilor int i a factorilor implicai; Sensibilitatea la factorii externi; Impactul indirect al alternativelor asupra altor politici.

Criteriile care privesc viabilitatea alternativei demonstreaz n ce msur alternative este afectat / influenat de factori externi.

Exemple de criterii: Durata impactului pozitiv i/sau negativ; Stabilitatea instituional a organizaiilor;
142

Echilibrul ntre beneficii i avantaje, lund n calcul factorii de risc.

Criteriile trebuie s asigure posibilitatea de a compara eficiena alternativelor prin demonstrarea utilitii investiiei n vederea realizrii rezultatelor estimate. n aceast etap, aceste criterii pot fi evaluate cu aproximaie, pe baza evalurii experilor. Se vor face calcule precise numai pentru alternativele alese. Totui, se impune s menionm c n anumite cazuri, aceste criterii pot fi importante i se recomand, de aceea, realizarea unei analize de tip cost-beneficiu sau costeficacitate pentru alternativele selecionate. Exemple de criterii: Valoarea rezultatelor obinute de o unitate de investiii; Costul unei uniti de rezultat; Raportul investiie-profit.

Dup ce au fost reinute unele dintre alternativele considerate a fi cele mai potrivite, urmtoarea etap a procesului de analiz este aceea de a crea un model mai elaborate pentru aceste alternative i de a identifica o serie de ipoteze pentru a descrie posibilele consecine ale implementrii alternativei. Este vorba de ipoteze care stabilesc posibilele consecine i care vor reprezenta baza de evaluare a impactului alternativelor n etapele ulterioare ale analizei. Identificarea clienilor, publicului i factorilor interesai ai evalurii Clienii i factorii interesai Planificarea politicilor, implementarea si, prin urmare evaluarea sunt procese complexe, pe termen lung care implica diferii actori. Principalii actori sunt clienii, factorii interesai i publicul larg Clientul este cel care solicita evaluarea. El ar putea fi finantatorul / promotorul interveniei Factorii interesai sunt entiti sau indivizi care sunt afectai n mod direct de intervenie (politic, program proiecte) i prin urmare de evaluare. Principalii factori interesai ai evalurii politicii publice includ, dar nu se limiteaz la, ministere, ageniile subordonate i alte instituii afectate direct de intervenie, beneficiari (grupurile civile care sunt afectate de impactul direct pozitiv al interveniei), factori decizionali i evaluatorii. Uneori factorii interesai presupun faptul ca nu au o responsabilitate direct pentru evaluare i ca aceasta au fi doar sarcina evaluatorilor. Prin urmare, este important ca factorii interesai s fie

143

implicai n procesul de evaluare nc de la nceput. Cheia unei evaluri de succes a unui program este colaborarea Dei politica este de obicei orientat ctre soluionarea unor probleme ale unui grup int, adesea implementarea acestei politici are impacturi indirecte neintenionate (aa numitele externaliti) asupra altor membrii ai societii. Prile care sunt afectate direct i pot avea interes indirect n ceea ce privete intervenia i rezultatele evalurii sunt denumite publicul mai larg. Publicul larg poate fi compus din diferite grupuri de interes ale societii, instituii publice afectate indirect de intervenie i care doresc sa nvee din experiena de implementare a interveniei. Graniele dintre actorii implicai nu pot fi definite n mod clar. Cteodat publicul larg poate deveni un factor interesat, daca este sprijinit de societi bine organizate (ex. ONG) Definirea ntrebrilor de evaluare Rolul ntrebrilor de evaluare ntrebrile de evaluare sunt acele ntrebri la care evaluatorii trebuie sa rspund n raportul de evaluare. ntrebrile ajuta evaluatorii sa i concentreze munca i astfel sa ofere plus valoare clientului. Prin urmare, clientul este cel care ar trebui s formuleze ntrebrile de evaluare specifice pentru fiecare exerciiu de evaluare, n cadrul consultrilor cu factorii interesai. De obicei ntrebrile de evaluare sunt bazate pe nevoile i ateptrile specifice ale clientului i factorilor interesai cu privire la raportul de evaluare. ntrebrile de evaluare joac un rol cheie n procesul de evaluare i ar trebui sa fie definite ca atare. Dac acestea lipsesc, atunci evaluatorii pot alege sa evalueze oricare aspect din multitudinea de aspecte ce pot fi analizate n ceea ce privete o intervenie public. Formularea ntrebrilor de evaluare garanteaz c evaluarea va rspunde la acele ntrebri specifice la care clientul i factorii interesai doresc sa afle rspunsul. Uneori evaluatorii pot sugera n decursul procesului de consultare alte ntrebri pe care clientul le-a scpat din vedere i care sunt relevante pentru evaluare.

Cine formuleaz ntrebrile de evaluare ? n mod ideal, ar trebui sa fie clientul, n urma consultrii cu factorii interesai, la momentul definirii sferei i scopului unui exerciiu specific de evaluare
144

Atunci cnd clientul are experiena limitat n gestionarea unui exerciiu de evaluare, poate fi ca evaluatorul s sprijine clientul n ceea ce privete formularea ntrebrilor de evaluare. n cadrul unui proces de evaluare l asist pe client n definirea nevoilor i ateptrilor acestuia din urm i definirea ntrebrilor de evaluare.

Focalizarea ntrebrilor de evaluare n mod obinuit, nivelul de detaliere n formularea ntrebrilor de evaluare variaz considerabil de la un exerciiu de evaluare la altul. n forma lor general, ntrebrile de evaluare pot pur i simplu s coincid cu dimensiunile evalurii: relevana, eficacitatea i impactul. n alte cazuri, n cadrul fiecruia dintre aceste dimensiuni tipice evalurii, clientul poate formula ntrebri foarte specifice de care este interesat. De exemplu, ntrebri mai specifice asupra impactului programului pot acoperi urmtoarele trei aspecte: impactul cui, asupra cui i pentru cine ? Tabelul de mai jos prezint principalele aspecte pe care se focalizeaz ntrebrile de evaluare i care depind n special de scopul pentru care a fost iniiat evaluarea. Tabelul nr. 7 : Principalele aspecte pe care se focalizeaz ntrebrile de evaluare Dac scopul Atunci ntrebrile de evaluare ar trebui s se concentreze pe de Aspectele asupra crora clientul are nevoie de informaii despre prograsul nregistrat de intervenie, aspecte negative i pozitive ale procesului de implementare, caracteristicile structurilor de implementare, dac intervenia ajunge la grupurile int definite anterior, care sunt problemele ce afecteay activitatea X, etc. Responsabilizarea Demonstrarea folosirii adecvate a fondurilor , adic beneficiile obinute pentru grupurile int, eficiena costurilor, etc. Cel mai probabil, toate dimensiunile evalurii vor fi acoperite ntr-un mod echilibrat: relevan, eficacitate, impact, sustenabilitate, etc. mbuntirea mecanismului mbuntirea implementrii Legtura dintre nevoi i abordarea interveniei (relevan) calitatea formulrii i indicatorilor. Gradul de adecvare a structurilor i proceselor de implementare prevzute; Probleme interne sau rezultate externe ntlnite pe parcursul
145

evalurii este Generarea informaii

implementrii cu privire la structuri sau procese; Daca este probabil ca rezultatele prezente s asigure ndeplinirea obiectivelor interveniei n cele din urm; Verific dac indicatorii de realizare planificai mai sunt relevani i dac sunt monitorizai n mod adecvat; Apreciaz dac pre-condiiile pentru sustenabilitate au fost identificate i sunt asigurate Analiza rezultatelor, obiectivelor, impactului identificarea nevoilor ulterioare i Analiza indicatorilor care demonstreaz ndeplinirea obiectivelor; Analiza impactului folosind metode de evaluare socio-economice (analize cost performan, cost beneficiu), studii de caz, etc.; Identificarea domeniilor i motivelor din cauza crora impactul a fost sau nu cel ateptat de Analiza eficacitii generale a abordrii aplicate n cadrul interveniei ce nu a mers bine i de ce/ n acest sens, este nevoie de un numr rezonabil de analiza cauz - efect

Generarea cunotine.

formularea de lecii

Sursa: Manual de monitorizare i evaluare a politicilor publice Opiunea pentru ntrebri generale sau specifice depinde de nevoile clientului i de tipul de evaluare. Adesea, clienii sau factorii interesai ai evalurii aleg s nu formuleze ntrebri de evaluare specifice, lsnd evaluatorul sa i aleag propriile ntrebri. Acest lucru apare datorit dorinei de a verifica dac constatrile i opiniile evaluatorilor despre intervenia public coincid cu ale lor. Acesta abordare este una comun i de neles deoarece oamenii sunt adesea foarte ncntai de perspectiva de a afla dac i altcineva le mprtete opiniile. Dei este interesant de vzut dac evaluatorii mprtesc opiniile clienilor i ale factorilor interesai trebuie formulate totui avertismente n acest caz. Tipuri de ntrebri de evaluare Tipul de ntrebri de evaluare (Tabelul nr. 8), de obicei depinde de un numar de factori: Scopul exerciiului de evaluare
146

Momentul evalurii: ex-ante, intermediar sau ex-post; Tipul interveniei (proiect, program, politica) supus evalurii; Aspectele specifice de implementare cu care se confrunta intervenia (cine i cum implementeaz) Rolul clientului n ceea ce privete programul ex. finanator, parte a managementului de program, factor decizional, etc.

Tabelul nr. 8: Tipuri de ntrebri de evaluare Ex Ante Relevan Va intervenia parial ? Intermediar problema iniial ? Ex - post grupul int dorit ? soluiona S-a modificat nevoia Intervenia a ajuns la

n ntregime sau doar Schimbarea necesit o ajustare a interveniei ? aceste n nevoi i mod clar La ce nevoi rspunde corespunztoare ? Sunt formulate susinute

adecvat de date ? Sunt obiectivele alese Rezultatele la un nivel adecvat ? pn n Este de ateptat ca asigur s conduc obinute Care au fost motivele prezent pentru succesul n

Eficacitate

ndeplinirea nregistrat ndeplinirea

activitile prevzute obiectivelor ?

la Care sunt elementele obiectivului X particulare afectat care au

ndeplinirea obiectivelor ? Care fa sunt de

eficacitatea

costurile prii X a interveniei beneficiile ?

scontate ? Exist vreo modalitate de a derula

147

programul

ntr-o

manier mai eficient din punct de vedere al costurilor ? Eficien Abordarea aleas este Cum poate fi crescut A fost activitatea X cea mai eficient din eficiena procesului X punct de vedere al costurilor ? ndeplinit folosinduse de cea mai bun abordare din punct de vedere al eficienei costurilor ? Implementare Este mecanismul de Este implementare structuri i procese planului ? bine justificat ? Este calendarul De int ce Ce programul Ct de bun a fost implementat conform performana instituiei X sau a procesului Z ? performana Ce proceduri trebuie astfel lecii pot fi

de procesului X este sun nvate ? instituionale simplificate nct

implementare realist ?

implementarea

s fie mai eficient ? Implementare Care este impactul Intervenia are efecte Care neintenionate este impactul X, n cu ateptat al interveniei int asupra va pe activitii comparaie ateptrile ? Care noii este impactul n cea cu

Care sunt grupurile parcursul crora implementrii ? avea intervenia impact ?

proceduri

comparaie veche ?

De ce impactul pentru regiunea X sau Y s dureze

148

pentru

perioad ndelungat de timp ? Durabilitate Impactul va fi unul de Sunt durat ? asigurate pre- Care sunt ansele ca pentru rezultatele X sau Y s dureze pentru o ndelungat condiiile

Care sunt elementele durabilitatea

care vor asigura acest obiectivelor X, Y, Z ? perioad lucru ? Ce se poate face de timp ? Care

pentru a le asigura ?

sunt

costurile anticipate

Ce factori afecteaz viitoare durabilitatea realizrilor X, Y,Z ?

pentru un program ? Care au fost motivele pentru durabilitatea redus a rezultatului X? Ce lecii pot fi nvate ?

Sursa: Manual de monitorizare i evaluare a politicilor publice Planificarea evalurii Crearea structurilor de management ale evalurii n mod obinuit, exist dou organisme de management al evalurii comitetul de pilotaj i echipa de evaluare. Comitetul de pilotaj este un grup de factori interesai la nivel nalt care sunt responsabili cu furnizarea de ndrumri la direcia strategic a evalurii. Acetia nu nlocuiesc clientul dar ajut la nivel strategic n ceea ce privete decizia asupra principalelor activiti i eluri ale evalurii. Comitetul de pilotaj este de obicei format din organizaii partenere i interesate i este o combinaie de factori interesai indireci. ntlnirile regulate ale comitetului de pilotaj ajut echipa de evaluare s aib o nelegere unitar asupra prioritilor i valorilor pe parcursul procesului de evaluare a politicii. Crearea unei echipe de evaluare depinde de complexitatea ntrebrilor de evaluare. Evaluarea poate fi gestionata din interior sau exterior, poate implica persoane din medii multidisciplinare. De exemplu, colectarea datelor poate fi desfurat de o agenie de statistic, dar cel mai adesea,
149

colectarea este delegata ctre institutele de cercetare, universiti sau companii private care au experien n domeniul respectiv. Capacitatea necesar nu ar trebui subestimat. Decizii de externalizare e evalurii i factorii care afecteaz aceast decizie Autoevaluarea realizat de ctre instituie este adecvat atunci cnd principalele obiective ale evalurii sunt creterea capacitaii angajailor sau mbuntirea managementului privind implementarea programului sau politicii. Cu toate acestea, timpul i competenele personalului pot fi insuficiente, gama de probleme acoperite poate fi limitat iar credibilitatea constatrilor poate fi pus la ndoial. nseamn c autoevaluarea trebuie privit ca un exerciiu de evaluare i ca pornire pentru pregtirea urmtorilor pai n ceea ce privete practica evalurii. Evaluarea fcut de ministere este adecvat atunci cnd obiectivul evalurii este evaluarea performanelor ministerului n conformitate cu planul su strategic, pentru mbuntirea prioritilor bugetare i atunci cnd este important ca evaluatorul sa aib legturi strnse cu procesul decizional. Evaluarea fcut de evaluatori externi (ex. Organisme de cercetare i consultani de management) poate fi efectuat atunci cnd obiectivul este de a furniza noi perspective asupra politicilor publice sau cnd sunt necesare competene de evaluare specializate. Cu toate acestea, aceti evaluatori pot avea o nelegere limitat a coninutului politicii sau a culturii organizaionale supuse evalurii i ofer evaluri teoretice. Evaluarea independent poate fi adecvat cnd obiectivele intesc mbuntirea nivelului de responsabilitate i transparen. Cu toate acestea, cei care formuleaz politicile pot avea ezitri n ceea ce privete acceptarea constatrilor i recomandrilor. Printre caracteristicile lor cheie se afla i independena auditorului i concentrarea mai degrab pe responsabilitate dect pe perfecionare. Decizia de externalizare a evalurii sau a unor pri din evaluare trebuie luat n primul rnd de client, n consultare cu principalii factori interesai. De asemenea, aceast decizie depinde de resursele financiare, de timp i cele umane. Nivelul de implicare a centrelor de evaluare, universitilor i companiilor private depinde de ntrebrile de evaluare, timpul i resursele financiare disponibile, precum i de interesul politic privind constatrile evalurii. De obicei ministerele i ageniile i externalizeaz pri din activitatea de cercetare i stu dii pe teren, care trebuie analizate folosindu-se metode calitative i cantitative complexe. Elaborarea unui plan de management al evalurii
150

Planul de management al evalurii este un instrument esenial pentru echipa de evaluare, mai ales dac politica sau programul supuse evalurii includ multe obiective. Planul de management nu are format specific. n majoritatea cazurilor, planurile de evaluare conin activiti, instituiile responsabile, termenele limit pentru anumite activiti, metodele principale de colectare i analiza a datelor, precum i costurile pentru fiecare pas n parte. Elaborarea n prealabil a unui plan de evaluare ajuta echipa sa mpiedice terminarea neateptat a resurselor financiare n decursul procesului de evaluare. Dac evaluarea este una complex i trebuie sa fie externalizat, Comitetul de Pilotaj este invitat s aprobe planul de management al evalurii cu scopul de a coordona mai bine procesul de evaluare. Selecia metodelor de colectare i analiza a datelor Odat principalii factori interesai identificai i ntrebrile de evaluare formulate, trebuie s se demareze procesul de colectare a datelor pentru a se obine informaiile care v vor ajuta s rspundei la ntrebri. Colectarea i analiza datelor sunt activiti strns legate una de cealalt n cadrul exerciiului de evaluare, acesta fiind motivul pentru care ele sunt descrise i explicate urmnd o secveniere logic a evenimentelor. Pentru capitolul de analiz a datelor a se vedea paragraful dedicat acestui subiect Colectarea datelor: Colectarea datelor este o activitate foarte important n cadrul exerciiului de evaluare, deoarece calitatea acestor date va avea un impact direct asupra calitii evalurii analiza, constatrile i recomandrile vor fi emise n baza datelor colectate anterior. Colectarea datelor este procesul care ocup cel mai puin timp i cele mai multe resurse. Scopul acestui proces n cadrul evalurii este de a obine informaiile de care este nevoie pentru a putea rspunde la ntrebrile de evaluare. Evaluarea se poate baza pe informaiile existente sau, dac aceste informaii nu sunt suficiente, poate aprea nevoia de a colecta noi date. Exist mai multe modaliti de clasificare a datelor. n primul rnd, se face distincia ntre datele cantitative i cele calitative. Datele cantitative se refer la cifre ci, cte i cele calitative la motive, opinii i motivaie de ce. De asemenea, datele se pot clasifica n funcie de sursele acestora, adic primare i secundare. Datele primare sunt colectate de evaluator de la diveri actori din cadrul politicii sau programului. Datele secundare reprezint informaii colectate anterior de ctre alii i adesea cu scopuri diferite. Mai mult, datele pot fi clasificate n longitudinale i transversale. Datele
151

longitudinale sunt de obicei colectate de-a lungul anilor. Pentru a ndeplini scopurile evalurii, aceste date trebuie colectate de cel puin de dou ori de-a lungul timpului nainte de nceperea programului (da baza base line) i la momentul efecturii intermediare sau ex-post. Datele longitudinale prezint schimbri ale aceluiai subiect de-a lungul unei perioade de timp. Datele transversale sunt colectate la un anumit moment n timp comparnd diferenele dintre subiecii de-a lungul vremii. n scopul evalurii se pot colecta diferite tipuri de date. Planificarea procesului de colectare a datelor nainte de a ncepe colectarea datelor, trebuie s ne asiguram c discutm i ajungem la consens n cadrul echipei cu privire la urmtoarele aspecte: CE informaii trebuie s colectm pentru a raspunde ntrebrilor de evaluare i CINE poate furniza aceste informaii CE metode se vor selecta pentru a obine datele necesare CINE va colecta datele CND se vor colecta datele

n tabelul nr. 9 se prezint un ablon (exemplu) pentru planul de colectare a datelor Tabelul nr. 9: ablon pentru planul de colectare a datelor ntrebrile de evaluare Informaiile necesare Cine poate furniza le Metode de Cine / cnd Riscuri colectare a datelor Pregtiri prealabile

Metode de colectare a datelor Metode cantitative de colectare a datelor Colectarea datelor cantitative este folosit pentru a rspunde la ntrebrile legate de cifre ci oameni au participat la program, ci dintre acetia consider c programul a fost unul util etc. Cea mai des ntlnit metod cantitativ de colectare a datelor este ancheta. Ancheta

152

Ancheta este un instrument folosit pentru colectarea informaiilor cantitative cu privire la diveri actori, evenimente, sau servicii legate de politica sau programul de analizat. Este foarte des folosit pentru a ancheta evenimente i persoane din sectoarele guvernamental, social, sntate, educaie i alte sectoare n care este nevoie de colectare de informaii sau opinii. Exist mai multe metode de colectare a acestor informaii. Interviu fa n fa La telefon Prin completarea unui chestionar tiprit sau n varianta electronica prin e-mail

Tipul care va fi ales se va decide n funcie de anumii factori, inclusiv resursele disponibile (de timp, umane i financiare), de gradul de acuratee al rezultatelor i trsturile grupului int. Interviurile fa n fa i sondajele prin telefon pot genera informaii de o mai bun calitate. Aceste cresc probabilitatea ca ntrebrile s fie mai bine nelese deoarece respondenii au oportunitatea de a clarifica nelmuririle. Sondajul autocompletare este relativ ieftin i rapid, dar prezint un risc mai mare ca ntrebrile sa fie greit nelese i respondenii s nu fie cei potrivii. Rata de rspuns poate fi de asemenea mai redus ca n cazul sondajelor fa n fa.

Tabelul nr. 10: Sumar al tehnicilor de colectare a datelor

Tipul sondajului Aplicare Fa n fa pentru mai mici eantioane

Avantaje O mai

Dezavantaje Consum multe resurse i a Riscul / de apariie a bun sunt mai costisitoare; (le distorsiunii / prtinirii

Cele mai potrivite Date de o nalt calitate: nelegere ntrebrilor putei explica ); tii c au rspuns oamenii potrivii; Putei chestionare lungi folosi mai repeta

Telefon

Cele mai potrivite Date de o calitate destul de i acestea consum multe

153

pentru mai mici

eantioane bun: O mai nelegere ntrebrilor putei explica); c au repeta

resurse

dar

sunt

mai

bun ieftine dect interviurile a fa n fa. (le Trebuiesc folosite / chestionare mai scurte (10-15 min.) rspuns gsit la telefon Calitate redus a datelor: Nu putei fi siguri c ntrebrile au prtinirea fost bine nelese Nu putei fi siguri c au rspuns oamenii potrivii. Poate genera o rat de rspuns redus

Le putei folosi ca tehnic de urmrire a unui sondaj de auto-completare

Avei ansa s tii Nu toat lumea poate fi oamenii potrivii

Autocompletare

Folosete

Relativ ieftine.

pe eantioane mai mari Putei folosi chestionare acoper o zon Exclude intervievatorilor Date uor de analizat

hrtie/internet/e- sau cnd eantionul mai lungi. mail geografic vast.

Chestionarul: Chestionarul este un instrument de sondaj / ancheta elaborat pentru a colecta informaii pentru analize statistice. Poate fi o metod foarte eficient din punct de vere al costurilor pentru a ajunge la un grup larg de persoane n cadrul unei zone geografice vaste. In tabelul nr. 11 sunt prezentate cteva structuri tipice ale unui chestionar.

Tabelul nr. 11: Structuri tipice ale unui chestionar de Un chestionar ar trebui s aib o scrisoare de intenie n care se explic n mod clar: Titlul i scopul anchetei;

Scrisoare intenie

154

Finanatorul anchetei; Selecia respondenilor; Confidenialitatea informaiilor primite; Termenele limit pentru napoierea chestionarului; Informaii de contact

Rata de rspuns la chestionar s-ar putea s fie mai ridicat dac scrisoarea este semnat de o persoan oficial de un nivel mai nalt Introducere chestionar n nainte de aranjarea ntrebrilor, furnizai urmtoarele informaii: Un scurt titlu pentru chestionar; Scopul chestionarului de ce desfurai ancheta i cum vei folosi rezultatele anchetei (este o scurt versiune a scrisorii de intenie); Instruciuni clare privind modul de completare a chestionarului. De exemplu, dac respondenii ncercuiesc rspunsurile, sau dac ar trebui s furnizeze comentarii; Ct timp este necesar pentru a completa chestionarul Introducerea chestionarului este un rezumat al scrisorii de intenie dar merit s furnizai aceste informaii din nou, deoarece scrisorile de intenie sunt desprinse de chestionar Aranjarea ntrebrilor Grupai ntrebrile pe teme similare (sau acolo unde este un proces implicat n funcie de etapele procesului) pentru a asigura un flux logic. Dac avei nevoie de informaii de baz sau generale (ex. despre organizaie), plasai ntrebrile nrudite la nceput, ntr-o seciune separat. Cteva poturi pentru aranjarea ntrebrilor: Formulai o ntrebare astfel nct s ncap pe aceeai pagin (evitai ntoarcerea unei pagini n mijlocul unei ntrebri); Furnizai instruciuni clare cu privire la modul n care trebuie rspuns la ntrebare (de exemplu, dac respondentul poate selecta din cteva opiuni furnizate, rugaii s ncercuiasc rspunsurile sau s bifeze fiecare rspuns sau s bifeze fiecare rspuns care se aplic);

155

Organizarea ntrebrilor i rspunsurilor pe un flux vertical. Evitai s plasai rspunsul chiar lng ntrebare, dac le solicitai Organizai rspunsuri repetate n aceiai ordine n toate ntrebrile. De exemplu, dac folosii dasau nu, urmai secvenialitate; aceeai

Folosii coloane / rnduri multiple pentru a evita repetitivitatea ntrebrilor. De exemplu, dac dorii s evaluai modul n care diveri pai ai procesului de formulare de politici sunt implementai n cadrul unei organizaii trebui s aranjai toi paii acestui proces n coloane de tabel verticale i scri de msurare n rnduri orizontal;

ntrebri demografice Alte comentarii V mulumim Ce apoi chestionarul se

Folosii un limbaj simplu i clar. Evitai pe ct posibil propoziii lungi, jargonul abrevierile sau cuvintele tehnice.

Dac dorii s aflai informaii demografice (vrst, gen, etnie, educaie, etc.) cu privire la respondeni atunci adresai aceste ntrebri la final Furnizai spaiu la finalul ntrebrilor pentru a solicita respondentului s adauge alte comentarii Nu uitai s mulumii respondenilor pentru completarea chestionarului cu al acestuia i informaiile de contact (nume, adres, telefon, e-mail). n cazul n care desfurai o anchet n format tiprit, asigurai-v c includei un plic pre-pltit cu adresa expeditorului tiprit ntmpl La finalul chestionarului aducei-le aminte de termenul limit de napoiere

Testarea chestionarului Chestionarele din ancheta trebuie testate nainte de a fi trimise respondenilor pentru a fi siguri c ntrebrile sunt uor de lecturat i neles. Cea mai bun metod de a -l testa este de a ntreba cteva persoane care urmeaz s l completeze.

156

Metode calitative de testare a datelor Formatul pentru constatrile evalurilor i analiza datelor Principii cheie Clientul va utiliza rezultatele procesului de evaluare constatri, lecii nvate, recomandri numai dac va nelege raportul, va fi de acord cu acesta i va gsi mijloacele pentru a implementa recomandrile coninute. Pentru a ndeplini aceste obiective, raportul trebuie s fie scris ntr-o manier clar si s includ cantitatea de informaii adecvat. Mai presus de toate acestea, evaluatorii treuie s consulte diveri factori interesai n ceea ce privete coninutul raportului de evaluare. Procesul de consultare va uura nelegerea raportului de ctre factorii interesai, va crete gradul de implicare al acestora i va influena coninutul raportului determinnd astfel o acceptare mai rapid a rezultatelor. Acest fapt este foarte important deoarece deseori, pentru ca recomandrile s fie implementate cu succes este nevoie de acordul acestora. Din pcate, obiceiul de a emite judeci asupra calitii unui document n funcie de mrimea sa este des ntlnit n practic. Deseori, se crede c un raport de evaluare scurt este de o calitate mai sczut. n realitate, situaia st exact invers. Un raport de evaluare scurt i relevant necesit mult munc. Deseori, beneficiarul nu are ndeajuns timp la dispoziie pentru a citi rapoarte de evaluare foarte lungi, fiind aproape imposibil s implementeze o list foarte mare de recomandri. Evaluarea ar trebui s aib drept rezultat o schimbare, dar schimbarea oricrui sistem este posibil numai ntr-o anumit msur. Astfel, evaluatorii ar trebui s aib drept scop furnizarea unui numr limitat de recomandri cheie adic, recomandrile care sunt importante i vor avea un impact foarte mare. Structura i stilul raportului Clarificarea structurii raportului mpreun cu clientul, la nceputul procesului de evaluare va asigura nelegerea clar a tuturor aspectelor de care clientul este interesat s le acopere. Aceasta i va ajuta pe evaluatori s se concentreze asupra aspectelor cheie i s structureze rezultatele activitilor lor ntr-o form scris, stabilit de comun acord. Pe msur ce procesul de evaluare progreseaz, evaluatorii i clientul pot simi nevoia modificrii structurii raportului n lumina concluziilor evalurii. Ar trebui s fac acest lucru de comun acord. Aa cum s-a menionat mai devreme, structura rapoartelor de evaluare depinde de interesele clienilor i de ntrebrile de evaluare formulate. Stilul rapoartelor de evaluare trebuie s fie
157

adaptat n funcie de nevoile clientului i de a evidenia anumite rezultate. Principalele pri ale rapoartelor de evaluare rmn la fel n majoritatea cazurilor. n tabelul de mai jos se prezint un exemplu de posibil structur a unui raport de evaluare

Tabelul nr 12: Exemplul unei structuri a unui raport de evaluare Prefa Detalii despre misiunea de evaluare Rezumat executiv Introducere Scopul exerciiului de evaluare Sfera evalurii Echipa de evaluatori Durata exerciiului de evaluare

Un rezumat concis, menit a furniza decidenilor cu timp limitat o lectur asupra celor mai importante idei exprimate n raportul de evaluare Informaii generale referitoare la intervenia evaluat: nevoile iniiale, obiectivele, principalele activiti, buget, grupuri int, etc. Ce activiti au fost finalizate pn n prezent n cadrul politicii publice evaluate Relevan Argumentarea relevanei interveniei pe baza nevoilor societii

Descrierea activitilor Evaluarea posibilelor dimensiuni ale interveniei10

Eficacitate Descrierea nivelului de ndeplinire a rezultatelor directe i a celor pe termen lung Eficien Analiza raportului cost beneficiu Implementare Performana mecanismului de implementare a interveniei: structuri i procese Impact Analiza impactului interveniei Durabilitate

10

Nu ntotdeauna evalurile analizeaz toate dimensiunile. n cazul evalurilor cauzale, dimensiunea referitoare la implementare va conine cteva subcapitole de analiz din diferite aspecte ale impacturilor asupra mai multor grupuri int. n cazul evalurilor formative, dimensiunea impactului nu va fi deloc analizat. Tabelul arat posibile dimensiuni n cazul abordrii mixte a evalurii.

158

ansele ca rezultatele obinute s fie de durat Concluzii Aprecieri globale referitoare la intervenie Recomandri O list de recomandri Anexe Pot include: Diferite analize aprofundate ale diferitelor pri ale programului; Studii de caz. Lista celor intervievai Lista documentelor consultate Comentarii asupra raportului efectuare de diferii factori interesai i care nu au fost incluse n raport Stilul de scris utilizat de ctre evaluatori se refer la cteva dimensiuni: Calitatea de informaii incluse n raport Descriptiv sau prescriptiv Stilul limbajului frazare, terminologie, ton, etc

Ar trebui s includ

Stilul elaborrii (tabelul nr. 13) depinde n mod considerabil de scopul initial al exerciiului de evaluare i de cititorul cruia i se adreseaz. Tabelul nr. 13: Stilul elaborrii raportului Dac scopul raportului este . generarea de informaii / activiti Consecinele pentru stilul scrierii vor fi .. cantitatea i tipul de informaii ar trebui stabilite la nceput, mpreun cu clintul. Raportul va dedica o mare parte informaiilor factuale, iar n aceast parte, stilul exprimrii va fi n principal descriptiv, fr a emite judeci. responsabilitatea nu toi cititorii raportului au informaii precise n ceea privete programul. Cantitatea de informaii va fi mare, la fel ca i dimensiunile referitoare la relevan,

159

eficacitate, etc. ce vor trebui acoperite n detaliu. Deoarece raportul are drept scop justificarea modului de cheltuire a fondurilor, raportul va trebui s fie foarte descriptiv, i s prezinte un punct de vedere echilibrat asupra rezultatelor pe termen lung pozitive i negative i o judecat obiectiv, detaliat. Terminologia trebuie s fie accesibil unui public larg; tonul trebuie s fie obiectiv, frazarea clar astfel nct orice persoan fr cunotine anterioare despre program s poat nelege semnificaia a ceea ce se afirm. mbuntirea formatului mbuntirea implementrii raportul de evaluare se concentreaz asupra ariilor identificate i ca avnd nevoie de mbuntire formuleaz recomandri.

Faptele trebuie incluse numai n msura n care sunt necesare pentru a susine afirmaiile precizate. Raportul va include astfel o cantitate relativ sczut de informaii i va fi mai mult prescriptiv dect descriptiv. Limbajul nu trebuie s fie neles de publicul larg aa c se poate utiliza terminologie specific. evaluarea de rezultate, impact i o mare parte din raportul de evaluare va fi dedicat analizei aprofundate. O mare parte de informaii factuale este necesar ca baz pentru judecarea rezultatelor i impactului, i de asemenea, pentru aprecierea viitoarelor nevoi. Raportul va fi foarte descriptiv. Limbajul va fi o combinaie de termeni tehnici (necesari pentru diferite analize efectuate) i comun, deoarece este posibil ca cititorii s fie diferii.
160

identificarea de viitoare nevoi

Regula de aur este urmtoarea: acele constatri i recomandri pe care clientul le nelege, accept i le consider utile sunt cele mai importante i ar trebui evideniate n mod adecvat n cadrul raportului. Acela care nu ntrunesc aceste criterii ar trebui revizuite de ctre evaluator n considerare cu clientul i pe ct posibil, reformulate astfel nct s aduc clientului o valoare adugat real. Concluzii: Reguli de baz pentru scrierea raportului de evaluare: Justificarea afirmaiilor clare, utilizarea timpurilor verbale adecvate pentru a explica n mod clar cititorului dac este vorba despre un eveniment pentru un eveniment petrecut n trecut sau care va avea loc n mod clar n viitor. Dei pare evident, de multe ori acest aspect este neglijat Enumerarea ntotdeauna a aspectelor pozitive Lista constatrilor negative ar trebui limitat la cele cu adevrat importante Menionarea clar a destinatarului recomandrilor, de exemplu Instituia X sau departamentul Y ar trebui . Recomandrile generice de tipul guvernul ar trebui . sau Romnia trebuie ar trebui s fie evitate Trebuie evitat adresarea de recomandri prilor care nu au avut nici o legtur cu procesul de evaluare. Ca o regul, recomandrile trebuie adresate numai acelor factori interesai (inclusiv evident clientului) care au fost implicai n procesul de evaluare Recomandrile trebuie adresate acelor niveluri de decizie care au fost implicate n procesul de evaluare i limitate numai la cele adecvate puterii de decizie pentru respectiva funcie. inta nu trebuie s o constituie nivelurile superioare, deoarece nu funcioneaz aproape niciodat. De exemplu, dac cel mai nalt nivel implicat n procesul de evaluare ar fi un director de departament din cadrul unui minister, recomandrile trebuie s se refere la acel nivel, nu la managementul superior al ministerului Utilizarea unui nivel adecvat de detalii, de ex. formulrile prea generice de tipul creterea eficacitii procesului X trebuie evitate, putnd fi nlocuite cu sugestii specifice referitoare la ce poate fi fcut n mod exact i de ctre cine pentru a crete eficacitatea procesului X

La scrierea de recomandri:

161

n final dar nu n cele din urm lista de recomandri ar trebui s le conin numai pe cele foarte importante.

Procesul de consultare Procesul de consultare furnizeaz de obicei dou tipuri de contribuii din partea prilor invitate s comenteze pe marginea raportului de evaluare: Factuale comentarii care au drept scop furnizarea de noi informaii pe care evaluatorii este posibil s le fi trecut cu vederea, sau de a corecta anumite informaii factuale prezentate n cadrul raportului; Raionale opinii privitoare la anumite pri ale raportului de evaluare, n special capitolele de concluzii i recomandri, pe care prile comentatoare le consider necesar de exprimat. Astfel de opinii pot fi suplimentare, diferite de cele exprimate n raport, sau chiar opuse acestora.

Procesul de consultare este foarte important deoarece: Ajut evaluatorii s verifice nelegerea faptelor i s-i compare raionamentul cu cele altor persoane; Factorii interesai invitai s comenteze simt c punctele lor de vedere sunt considerate importante, lund la rndul lor n serios raportul. Cum anumite recomandri din cadrul raportului de evaluare vor fi adresate unora dintre factorii interesai, este destul de normal ca acetia s aib ansa de a-i exprima opinia, n special la acele pri ce i privesc n mod direct. Decizia privitoare la cine anume va fi invitat s formuleze comentarii, aparine clientului. Totui, evaluatorii i pot exprima opiniile asupra identitii factorilor interesai care vor furniza comentarii. Procedura de furnizare a comentariilor trebuie s fie una simpl. Comentariile trebuie s fie mereu furnizate n scris i ntotdeauna s respecte un termen limit prestabilit. De obicei, o perioad de dou sptmni pentru furnizarea de comentarii este cea mai bun opiune. Prezentarea raportului

162

Raportul trebuie prezentat n cadrul unei ntlniri plenare (denumit de obicei edin de prezentare), astfel nct va exista percepia conform creia acesta nu este un document important. Prile crora le este de obicei prezentat raportul n cadrul ntlnirii plenare cuprind: Manageri ai diferitelor structuri i niveluri de implementare a programelor; Finanatorul; Decideni superiori; Diferii factori interesai (ex. departamente sau instituii externe care au legtur cu programul). Pentru organizarea edinei de prezentare, n mod ideal, clientul ar trebui s se consulte cu evaluatorul n ceea ce privete agenda, abordarea general i lista de prezen. n afar de prile prezentare la edina de prezentare, alte pri pot, de asemenea s fie informate cu privire la raport, pri care nu au legtur att de strns cu privire la raport, pri care nu au legtur cu programul, dar care sunt totui interesate de lectura raportului de evaluare. Pentru acestea, de obicei trimiterea raportului va fi suficient. Cel mai important la edina de prezentare este discutarea recomandrilor n urma evalurii, nelegerea, aprobarea acestora. Metodele de implementare a acestora trebuie examinate i aprobate ntre cei la care fac referire. De aceea, este necesar ca diferitele pri implicat e n implementarea programului sau afectate de ctre acesta i de asemenea a cror contribuie este necesar pentru implementarea recomandrilor s fie prezentate la edina de prezentare. Ca regul general, anumite pri care au participat la edina de debut (preliminar) ar trebui s fie prezentate i la cea de prezentare final. Este inutil s fie invitai la edina de prezentare factori interesai, care nu au avut nici o legtur cu procesul de evaluare. Sugestii practice: Structura raportului trebuie ntotdeauna stabilit ct mai devreme posibil mpreun cu clientul. La scrierea raportului, succesiunea pailor este urmtoarea: nainte de toate se stabilete mpreun cu clientul structura raportului de evaluare capitole, seciuni i anexe; n al doilea rnd, se scriu ideile principale sub fiecare capitol i seciune. Scrierea textului detaliat nu va ncepe pn ce ideile principale nu au fost menionate n totalitate. Astfel, exist un grad foarte mare de risc de confuzie prea multe buci de text mprtiate,

163

texte mutate de acolo-acolo, pn ce ntreg raportul i va pierde logica, schimbarea formulrii, repetiii inutile ale ideilor n diferite paragrafe; Odat ce ideile principale au fost menionate, se poate trece la scrierea textului detaliat; De obicei, pe msur ce textul detaliat este scris, va fi necesar actualizarea ideilor principale; Exist ntotdeauna tentaia de a mbunti raportul. Dac se dorete realizarea unui produs final, activitatea de mbuntire trebuie s aib anumite limite. O dimensiune foarte important a calitii este finalizarea produsului la timp. n timpul procesului de consultare, vor exista ntotdeauna factori interesai care nu sunt de acord cu anumite pri din raport. Este imposibil ca raportul de evaluare s coincid cu prerile tuturor factorilor interesai i ncercarea de a ajunge la un consens se poate dovedi dificil. Elementul cheie este ajungerea la un acord cu clientul fr a neglija prerile factorilor interesai. Implementarea constatrilor de evaluare Abordri ale procesului de implementare Pot exista diferite metode de implementare a recomandrilor procesului de evaluare. Utilizarea evalurilor nu se limiteaz numai la mbuntirea politicii, responsabilizarea sau, n cazuri extreme, sanciuni. Acestea pot fi utilizate pentru schimbarea proceselor, culturii administrative din cadrul organizaiei sau nvare. Astfel, utilizarea rezultatelor evalurii pot fi urmtoarele: Instrumental afecteaz n mod direct procesul decizional i pune capt procesului de mbuntire / schimbare a politicii. Drept rezultat, guvernul, ministerul sau ageniile executive va lua msuri pentru a elabora noi politici sau a le ajusta pe cele existente, sau msuri administrative n vederea implementrii recomandrilor. De proces afecteaz procesul de elaborare a politicii din interiorul organizaiei. Participarea la evaluare permite o mai bun nelegere a politicii i drept rezultat, mbuntete planificarea de politici. Uneori, valoare real a evalurii poate schimba gndirea i comportamentul personalului i determina mai multe schimbri n cultura administrativ i comportamentul organizaional. Astfel de valori dureaz pe termen lung i nu sunt uor de observat. Politic justific deciziile (retrospectiv i prospectiv). Uneori, evaluarea poate fi efectuat pentru a justifica o decizie deja luat. Astfel utilizarea acesteia are valoare

164

simbolic. Totui, atunci cnd o evaluare este solicitat pentru a sprijini o anumit decizie, implementarea constatrilor evalurii se poate mbuntii semnificativ; Conceptual afecteaz gndirea general n ceea ce privete problemele existente. De exemplu, evaluarea livrrii de servicii de sntate sau sociale poate furniza dovezi n sprijinul ideii c n mod curent de livrare a serviciilor este costisitor sau ineficient. n schimb dovezile pot fi luate n consideraie la luarea de decizii care nu au legtur direct cu politica evaluat, dar csare pot avea efect pe termen lung. Factori care afecteaz procesul de implementare Implementarea recomandrilor trebuie s aib legtur cu activitile instituiei i personalul responsabil cu implementarea programului. De obicei, responsabilii cheie cu implementarea programului. De obicei, responsabilii evalurii sunt decidenii, managerii de program, personalul responsabil cu implementarea programului. Pot exista muli factori care s duc la creterea sau descreterea anselor de implementare. Acetia pot fi grupai pe larg n dou categorii: Cei referitori la caracteristicile evalurii i Cei referitori la organizare.

Factorii referitori la caracteristice evalurii sunt n majoritate privitori la calitatea procesului de evaluare (tabelul nr. 14). Acetia sunt deseori controlai de echipa de evaluare. Tabelul nr. 14: Factorii referitori la caracteristice evalurii Factori Relevana evalurii Aspecte de luat n considerare Rspunde evaluarea la ntrebrile de evaluare ? Sunt recomandrile practice, clare i bazate pe informaii de ncredere ? Iau acestea n considerare preocuprile i comentariile clientului i ale factorilor interesai ? Credibilitatea Exist ndeajuns de multe dovezi de ncredere pentru a sprijini constatrile i recomandrile evalurii ? Sunt analizele i presupunerile pe care se bazeaz acestea justificate i explicate ? Consultare comunicare Durat i Au fost constatrile i recomandrile comunicate clientului i factorilor interesai i a avut loc o consultare cu acetia ? A fost finalizat evaluarea cu respectarea cu respectarea termenelor limit ? Se ncadreaz n ciclul decizional ? Este prezentat la timp pentru a veni n
165

sprijinul deciziilor ? Factorii referitori la organizare (a se vedea tabelul nr. 15) privesc mediul organizaional n care are loc procesul de evaluare. Astfel, acetia depind de un numr de factori i activiti din cadrul organizaiei i sunt mai dificil de depistat de ctre evaluatori. Tabelul nr. 15: Factorii referitori la organizare Factori Angajare implicare Aspecte de luat n considerare i Conducerea i personalul ministerului neleg rolul evalurii ? Persoanele din cadrul ministerului / ageniei / programului au fost implicate n procesul de planificare li efectuare a evalurii ? Simt c acest proces le aparine ? Nivelul informare de Este nevoie de noi cunotine n cadrul organizaiei ? Exist o politic de mbuntire ? influena i experiena acestora n cadrul organizaiei ? de Cum se iau decizii referitoare la politicile de mbuntire este nevoie de dovezi ? Este implementarea constatrilor evalurii utilizat n mod retrospectiv pentru a justifica decizii luate deja sau n mod prospectiv pentru a sprijini decizii ce vor fi luate. Mediul politic Implicaii financiare Exist sprijin politic pentru politic sau program ? Sunt constatrile evalurii conforme climatului politic intern s extern ? Este implementarea recomandrilor fezabil din punct de vedere financiar avnd n vedere constrngerile de buget ?

Caracteristici Care sunt atitudinile managementului i personalului fa de evaluare i care este personale Luarea decizii

Aranjamente instituionale n vederea implementrii Dei implementarea constatrilor evalurii depinde de un numr mare de factori, civa pai ar putea fi ntreprini pentru a crete gradul de implicare n interiorul instituiei. Implementare recomandrilor de evaluare poate fi consolidat prin ntreprinderea urmtoarelor aciuni: nfiinarea unei comisii de implementare; nfiinarea unui grup de proiect; Instituionalizarea implementrii
166

nfiinarea unei comisii de implementare este util n cazurile n care evalurii au loc la scar larg i implementarea recomandrilor necesit participarea mai multor instituii. Atunci calitatea de membru al unei astfel de comisii revine reprezentanilor instituiilor afectate. Principalul mandat al acestor comisii este de a superviza implementarea jaloanelor principale conform unui plan stabilit. n cazurile n care exist, structurile deja nfiinate, cum ar fi comisii de cabinet, pot fi de asemenea, utilizate. Pentru evaluri care acoper competena u noi instituii sau arii, pot fi utilizate structuri ministeriale interne (ex. comisii de management) sau ar putea fi nfiinat un grup de proiect pentru a superviza implementarea constatrilor. Calitatea de membru al grupului de proiect ar putea aduce manageri de program, personal din cadrul programelor, managementul sau personalul ageniilor executive. Instituionalizarea implementrii are loc de obicei, prin planificarea politicii i a procesului decizional. Este important ca aceste recomandri ale evalurilor s fie transpuse n activiti organizaionale i integrate n documente de politic public, n procesul de planificare a politicii i bugetului i s li se confere form legal dac este necesar. n acest scop, calitatea i relevana recomandrilor este important. Una dintre metodele de gestionare a implementrii constatrilor de evaluare este de a ntocmi un plan de implementare. Scopul unui astfel de plan este de a defalca recomandrile n aciunile specifice care vor fi cuprinse n procesul de planificare a politicii instituionale. Planul poate avea diferite forme. Poate fi un plan separat de implementare a constatrilor implementrii sau activitilor care au legtur cu acestea i care poate fi integrat n documentele existente de planificare a politicii (ex. Planul Strategic de aciune), planuri de dezvoltare instituional planuri anuale de afaceri sau planuri individuale. Odat ce activitile sunt transpuse n aciuni administrative, se nscriu n cadrul procedurilor de monitorizare din cadrul instituiei sau Guvernului. Feed-back-ul referitor la implementarea constatrilor evalurii este asigurat prin proceduri de monitorizare de rutin.

167

Bibliografie:

1. Briggs S., Petersone B., Karlis Smits (2003), Manual de metode folosite n planificarea politicilor publice i evaluarea impactului Proiect Phare Twinning RO2003/IB/OT-10 2. Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria, Group Decision Making, Lecture Notes in Computer Science, No. 290 Springer Verlag: Berlin. 3. Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn (1979), A comparison of two methods for determining the weights of belonging tofuzzy sets, Journal of Optimisation Theory and Application 4. Comisia European (1999), Evaluating socio-economic programs. Principal evaluation techniques and tools. Volumul 3. 5. Filip, F.G., (2004). Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. Bucuresti. 6. Filip, F.G., (2002). Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnica, Bucuresti. 7. Keneth R. Andrews, (1980). The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II. 8. Long, J. Scott, (1985) Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer, New York: John Wiley and Sons, 9. Manual de metode folosite n planificarea politicilor publice i evaluarea impactului Sandra Briggs, Baiba Petersone, Karlis Smits (Proiect Phare Twinning

RO2003/IB/OT-10) 10. Manual de monitorizare i evaluare a politicilor publice, - Sandra Briggs, Egle Rimkute, Eugen Perianu material este publicat n cadrul proiectuluiDezvoltarea procesului de formulare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale, cu sprijinul financiar al Uniunii Europene prin Programul Phare (proiect nr. RO 2006/018-147.01.03.03.01). 11. Patton, Carl V., i Sawicki, David S.,(1993).Basic Methods of Policy Analysis and Planning, Prentice Hall (Englewood Cliffs, NJ). 12. Reece B., (1984), n J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto.

168

13. Turban, E i J.E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall.
14. http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm 15. http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guidance/index.asp

169