Tema 1: Aspectele conceptuale privind managementul organizației.

1. Obiectul de studiu a managementului.

2. Definirea principalelor concepte a managementului organizațional
3. Principalii promotorii a managementului organizațional.

1. Obiectul de studiu a managementului.

Managementul reprezintă un proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru
a realiza în cel mai eficient mod obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Management este un cuvânt american, care nu necesită a fi tradus în alte limbi, dar trebuie doar
preluat şi utilizat atunci când avem în vedere actul de conducere. Termenul management a apărut
iniţial în sfera afacerilor, dar în prezent şi-a lărgit semnificativ aria de cuprindere şi se utilizează
în toate domeniile de activitate umană: învăţământ, cultură, medicină, sport etc., reprezentând
activitatea de conducere, de administrare, de gestiune.
La origine, cuvântul latin „manus” – mână, adică mânuirea hăţurilor la caii ce trag o căruţă.
În limbaj modern, ar semnifica manevrare sau pilotare. În engleză „to manage” – a ţine un cal de
frâu, a administra, a duce ceva la bun sfârşit. În franceza „manager” – a dirija, a organiza o
afacere sau un serviciu.
Se definesc câteva sensuri ale noţiunii management:
1. Managementul este un proces (activitate).
2. Managementul este un grup de persoane.
3. Managementul este o ştiinţă şi o artă.
Managementul ca proces este actul de conducere nemijlocită a organizaţiei, în scopul
atingerii eficiente a obiectivelor ei. Conducerea reprezintă un tip de interacţiune, existent între
două elemente, unul dintre care se află în poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de
gestiune. Subiectul generează comenzi care sunt nişte impulsuri ce conţin într-o formă vădită sau
codificată informaţia despre cum ar trebui să acţioneze în viitor obiectul de gestiune. Obiectul
primeşte comenzile şi activează în conformitate cu acestea. Taylor susţine că anume conducerea
este acel gen specific de activitate, care transformă o gloată neorganizată într-un grup efectiv şi
productiv. Procesul este un sistem de acţiuni interdependente. Astfel procesul de conducere
presupune exercitarea funcţiilor de conducere care formează ansamblul de acţiuni
interdependente care se succed într-o anumită consecutivitate şi sunt efectuate de orice subiect
conducător, care exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii
obiectivelor şi realizării lor. Procesul de management este exercitat de către manager
(conducător) care este subiectul procesului de management. Obiect al procesului de management
este organizaţia. Managementul ca proces reprezintă ansamblul integral al acţiunilor de
1
planificare, organizare, motivare şi control exercitate de către sistemul conducător. Deci ca
proces managementul presupune 4 funcţii majore:
1. Planificarea – stabilirea obiectivelor pentru viitor şi selectarea căilor de realizare a
acestora.
2. Organizarea – repartizarea responsabilităţilor şi resurselor necesare pentru realizarea
sarcinilor, crearea sistemului de conducere.
3. Motivarea – iniţierea angajaţilor în activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate
productivă.
4. Controlul – măsurarea, evaluarea şi compararea rezultatelor cu obiectivele preconizate,
introducerea măsurilor corective.
Realizarea obiectivelor organizaţiei implică utilizarea unor resurse:
1. Resurse umane.
2. Resurse informaţionale.
3. Resurse financiare.
4. Resurse materiale.
Procesul de management presupune optimizarea utilizării resurselor umane, financiare,
materiale şi informaţionale, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei în cel mai eficient mod.
Ca proces, managementul are o serie de trăsături:
a. Este unitar – adică funcţiile managementului sunt corelate şi constituie împreună un tot
întreg.
b. Este tipic – adică funcţiile lui sunt exercitate în toate tipurile de organizaţii şi toate
nivelurile de conducere.
c. Este contextual – adică se adaptează la situaţia concretă a sistemului sau organizaţiei.
d. Este orientat spre conducerea oamenilor – anume pentru oameni şi prin intermediul
oamenilor sunt stabilite şi realizate obiectivele.
e. Este continuu.
Ca grup de persoane, managementul este organul de conducere, care gestionează
activitatea unei entităţi socioeconomice (organizaţii), deci totalitatea celor care exercită procese
de management dar nu de execuţie. Procesele de execuţie presupun acţiunea directă asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, având drept rezultat obţinerea unor
produse sau servicii. Procesele de management presupun acţiunea unei părţi din forţa de muncă
asupra celeilalte părţi majoritare cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea
obiectivelor preconizate.
Procesul de management reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul
exercită funcţiile managementului.
2
 Managementul ca ştiinţă reprezintă ansamblul organizat de cunoştinţe, concepte, principii,
metode şi tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele ce au loc în
conducerea organizaţiilor. Managementul ca ştiinţă studiază fenomenul de conducere, adică
procesul de influenţă a subiectului asupra obiectului, care are un anumit scop, se înfăptuieşte
după o anumită schemă (algoritm) şi care se produce cu ajutorul unor mijloace speciale.
Elementele principale ale ştiinţei management sunt:
 Teoria
 Metodologia
 Tehnologia
 Practica
Teoria constituie o formă de reflectare a realităţii în gândire, o formă de cunoaştere
abstractă generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, legi, categorii, principii. Metodologia
este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite atât în teorie, cât şi în practică cu ajutorul
cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele. Metodele sunt procedee folosite în
realizarea scopurilor preconizate. Principalele metode (instrumente) utilizate în activitatea de
management sunt cele economice, administrative, organizatorice, socialpsihologice, matematice
etc.
Tehnologia poate fi reprezentată prin algoritmul de realizare al activităţilor.
Practica – setul de cunoştinţe şi deprinderi acumulate în activitatea de conducere şi terenul
pe care sunt aplicate realizările teoretice.
În aşa mod managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode
şi tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare poate şi trebuie să asigure folosirea
optimă a potenţialului disponibil.
Ca artă managementul reprezintă măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor
situaţii în condiţii de maximă eficienţă cunoştinţele teoretice. Anume capacitatea de a aplica ceea
ce oferă ştiinţa management de fapt este tocmai arta de a conduce.
Caracteristicile managementului ca ştiinţă şi artă.
Artă Ştiinţă
1. Bazat pe calităţi personale, intuiţie, 1 Bazat pe calităţi personale şi
talent, capacităţi de reacţionare, cunoaşterea realităţii
măiestrie, bun simţ. cu ajutorul mijloacelor ştiinţifice

2. Observarea evenimentelor şi 2. Analiza proceselor, identificarea

acumularea experienţei principiilor şi legităţilor.

3
 3. Folosirea în mod exclusiv a 3. Corelarea experienţei cu cercetarea.
experienţei.

4. Rezolvarea problemei după metoda 4. Analizarea completă a acţiunilor

încercărilor şi erorilor. diverşilor factori de influenţă.

5. Orientarea prioritară pe termen scurt. 5. Orientarea pe termen lung

6. Informaţie limitată şi unilaterală. 6. Informaţie completă şi complexă.

Deci putem spune că în condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de bază

organizate (principii, metode, tehnici) acesta este ştiinţă, iar atunci când acestea sunt aplicate
potrivit unor condiţii specifice, pentru a obţine rezultate scontate, managementul devine o artă.
Cert este faptul că simpla cunoaştere a metodelor, a principiilor şi instrumentelor de
management nu pot asigura succesul, deoarece este necesar să se ştie şi să se intuiască când şi
cum se folosesc toate acestea.
Managementul este o ştiinţă interdisciplinară, care are tangenţe şi se bazează pe o serie de
ştiinţe cum ar fi:
Psihologia, ştiinţa care se ocupă de studierea şi prognozarea comportamentului indivizilor,
determină factorii ce contribuie sau împiedică comportamentul raţional al individului.
Sociologia – ştiinţa care studiază comportamentul uman în grupe, astfel ea lărgeşte baza
metodologică a conducerii prin studierea sistemelor sociale în care indivizii intră în relaţii
reciproce.
Economia – ştiinţele economice se ocupă de studierea modului raţional de utilizare a
resurselor.
Dreptul – cunoaşterea acestuia rezidă în faptul că toate acţiunile întreprinse trebuie să se
încadreze în limitele legale ale societăţii.
Praxiologia – ştiinţă care se ocupă de studiul activităţii eficace şi eficiente a oamenilor. În
contextul de management se referă la studierea practicii celor mai performante companii.

2. Definirea principalelor concepte a managementului organizațional.

Este remarcabil faptul ca in ultimele decenii cuvantul “calitate” și numeroase expresii
constituite pe baza acestui cuvant – managementul calitatii, calitate totala, sistem de

4
management al calitatii, etc. – sunt nelipsite din limbajul cotidian, au devenit chiar expresii la
moda, asimilate cu succesul in afaceri.
Pe de alta parte, au aparut foarte multe discipline cu caracter managerial: Managementul
Calitatii, Managementul Mediului, Managementul Securitatii, Managementul Strategic,
Managementul Resurselor Umane, Managementul Proiectelor, Managementul Financiar,
Managementul Informatiei, etc.
Managementul calitatii este un concept deosebit de complex si extrem de dinamic si, in
plus, este asociat cu numeroase alte concepte.
Toate acestea impun o definire cat mai precisa si o analiza cat mai completa a acestui, deja
consacrat, concept - Managementul Calitatii, ca si a conceptelor pe care se fundamenteaza, cu
care se afla in anumite relatii sau pe care le determina.
Organizatiile sunt componente ale societatii care creaza sau mijlocesc crearea de bunuri si
servicii necesare existentei umane.
Organizatia cuprinde deci un colectiv de oameni care lucreaza impreuna pentru realizarea
unor obiective comune in scopul obtinerii unui produs destinat clientului.
De remarcat ca termenul “produs” este generic, incluzand si serviciile - conform
terminologiei actuale.
De asemenea, se individualizeaza conceptul de firma sau intreprindere, intr-un sens mai
restrans: acestea sunt organizatii care au drept scop declarat obtinerea de profit, obtinut in urma
vanzarii productiei.
Intreprinderea se caracterizeaza printr-un anumit gen de activitate, de organizare
functionala si tehnologica, prin capacitatea de a produce anumite bunuri, prin autogestiunea
economica si financiara.
Intr-o abordare sistemica, o organizatie poate fi considerata ca un sistem in care se
deosebesc marimi de intrare, marimi de stare si marimi de iesire.
Marimile de intrare sunt supuse unui proces de transformare specific fiecarei organizatii
(“le savoir-faire” sau “know-how”-ul organizatiei), pe baza unor metode prin care procesul este
tinut sub control.
Marimile de stare caracterizeaza la orice moment transformarile sau procesele din sistem.
Marimile de iesire reprezinta produsul realizat, care inglobeaza si valoarea adaugata (se
considera ca aceasta este in relatie directa cu calitatea produsului).

5
 Fig. 1.1. Modelul sistemic general al organizatiei.

Organizatia este considerata un sistem cu autoreglare, informatiile despre marimile de

iesire (opinia clientului despre produs, de ex.) constituind feed-back-ul pentru corectarea
marimilor de intrare (fig. 1.1).
In diverse abordari sistemice, intr-o organizatie se identifica diferite sisteme, care se
regasesc simultan la nivelul intregii organizatii si se interconditioneaza, relatiile dintre ele avand
un caracter dinamic, schimbator.
Astfel, organizatia poate fi abordata sub forma a diferite sisteme:
- sistem complex, data fiind diversitatea resurselor sale - umane, materiale, financiare,
informationale - intre care se stabilesc multiple si diferite legaturi. Cele patru categorii de resurse
determina diferite subsisteme in cadrul organizatiei, cum sunt serviciile, sectiile de productie,
atelierele, etc.
- sistem socio-economic, in care angajatii desfasoara procese de munca prin care creaza
valoare adaugata, abordare care confera resurselor umane o pozitie centrala in organizatie.
- sistem tehnico-productiv - mai pregnant in cadrul firmelor industriale – avand in vedere
relatiile tehnologice prin care materiile prime, materialele si forta de munca determina activitati
de productie.
- sistem dinamic, date fiind schimbarile continue care se produc in organizatie sau in
mediul cu care aceasta interactioneaza.
- sistem organizatorico-administrativ, definit prin obiectul de activitate, sediul, denumirea
organizatiei, prin structura organizatorica si regulamentul de functionare, etc.
- sistem probabilistic, dat fiind caracterul aleator al factorilor, interni si externi, care
influenteaza activitatea organizatiei.
6
 - sistem autoreglabil, adaptiv – data fiind capacitatea de adaptare a organizatiei la factorii
de mediu (intern si extern), in baza informatiilor obtinute printr-o bucla de autoreglare.
- sistem deschis, cand organizatia este privita ca o componenta a unui sistem mai complex,
ce include mediul extern.
Cultura organizationala este constituita din totalitatea valorilor, traditiilor, credintelor,
obiectivelor, telurilor, etc., care sunt percepute de catre angajati ca un concept abstract, dar
propriu organizatiei lor. Ea se dezvolta incepand de la infiintarea organizatiei si se modifica in
timp.
Intr-o organizatie conceputa ca sistem, intrarile sunt constituite din resurse, iesirile din
produse (sau servicii, considerate si ele - in sens mai larg - produse), iar influenta pe care o are
mediul asupra sistemului se constituie in feed-back, util pentru functia de autoreglare sau
adaptare.
Mediul organizational se constituie din mediul extern si mediul intern si el influenteaza in
mod direct cultura organizationala.
Mediul intern este constituit din factorii si conditiile din interiorul organizatiei.
Mediul extern este constituit din toate elementele din afara organizatiei care o influenteaza.
El comporta doua laturi:
- mediul extern general, care cuprinde conditiile economice, socio-culturale, politice, etc;
- mediul extern specific – grupurile specifice care influenteaza organizatia (competitorii,
furnizorii, clientii, partenerii, etc.).
Mediul determina in mod direct siguranta (sau nesiguranta) unei organizatii, deoarece
influenteaza competitivitatea acesteia. Astfel, cu cat mediul este mai complex si mai putin stabil,
cu atat nesiguranta organizatiei creste.
Activitatea desfasurata de organizatie este abordata si in mod procesual, procesele fiind
clasificate in functie de complexitatea lor in: funcţii, activitati, atributii si sarcini.
Funcţiile organizatiei sunt acele ansambluri de activitati orientate spre realizarea
obiectivelor fundamentale (sau generale) ale organizatiei.
La organizatiile mari si de tip industrial, se regasesc toate cele cinci funcţii principale:
cercetare – dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, resurse umane (personal).
Totalitatea funcţiilor firmei constituie un sistem cu caracter dinamic, care prezinta legaturi
de interdependenta.
Pentru ca un oarecare grup să fie definit drept organizaţie, acesta trebuie să corespundă
câtorva cerinţe:
1. Existenţa a cel puţin 2 persoane care se consideră parte a grupului.
2. Existenţa măcar a unui scop comun pentru aceste persoane.
7
 3. Persoanele activează împreună, au un sistem comun de dirijare şi tind spre atingerea
scopului.
În acest mod, Organizaţia poate fi definit drept grup de oameni, activitatea cărora este
coordonată conştient pentru a atinge scopuri comune. Organizaţia este o noţiune cu caracter
general care, la modul practic, presupune colectivităţi (grupuri) umane constituite pentru a
îndeplini anumite scopuri.
Organizaţii sunt: întreprinderile, institutele, societăţile ştiinţifice, asociaţiile, fundaţiile,
şcolile, armata, biserica, statul, familia etc. Unele organizaţii sunt primare (familia), cu relaţii
directe între oameni, altele secundare (întreprinderea) cu relaţii contractuale. Scopul constituirii
organizaţiei poate fi profitul sau nonprofitul, iar funcţionarea lor – legală sau ilegală.
Raţiunea apariţiei organizaţiilor:
1. Se pot atinge obiective imposibil de realizat în mod individual. Un om are puteri
limitate, dar prin diviziunea muncii îşi poate dezvolta propriile capacităţi şi apare efectul
sinergic;
2. Se reduce timpul de realizare a unui obiectiv;
3. Organizaţiile permit folosirea experienţei generaţiilor anterioare;
4. Organizaţiile permit desfăşurarea unei vieţi sociale, chiar dacă scopul este economic,
politic, umanitar.
Astfel, o organizaţie reprezintă: un grup delimitat de oameni, ce acţionează pentru
realizarea unui scop şi au relaţii în interiorul grupului, ordonate într-o structură. Organizaţiile pot
fi delimitate după o serie de criterii, cum ar fi:
1. După scopul propus:
a) comerciale – au drept obiectiv obţinerea profitului,
b) necomerciale – alte obiective decât profitul (culturale, educative, medicale etc.)
2. Modul de funcţionare:
a) legal,
b) illegal
3. Conform caracterului serviciilor prestate:
a) guvernamentale – instituţii ale statului care prestează servicii cu caracter statal, de
reglementare (guvern, parlament, departament, primărie etc.)
b) neguvernamentale – asocieri formale de persoane care îşi propun drept obiectiv
realizarea anumitor deziderate de ordin nonprofit, activităţi ale societăţii civile.
4. Gradul de rigiditate:
a) formale – activează în baza unor acte normative, membrii sunt oficial înregistraţi,

8
 b) informale – grupuri de oameni care sunt formate în baza unor interese comune de natură
personală, activitatea cărora nu este reglementată de nici un act normativ.
Dacă sunt privite ca sisteme, atunci organizaţiile sunt sisteme deschise. Organizaţia este un
sistem, deoarece este format dintr-o mulţime de elemente interdependente. Este sistem deschis,
întrucât interacţionează cu mediul extern prin intermediul intrărilor de resurse şi al ieşirilor
materializate în bunuri şi servicii.
Trăsăturile organizaţiilor:
- existenţa scopurilor spre care tind membrii.
- delimitarea organizaţiei şi existenţa frontierelor vizibile şi invizibile.
- existenţa legăturilor între elementele componente.
- autoreglarea, existenţa unui centru organizatoric.
- complexitatea, este compusă din mai multe subdiviziuni.
- existenţa unei culturi interne.
Fiecare organizaţie are o anumită structură, care poate fi:
1. Tehnică – ansamblul de obiecte materiale şi procese.
2. Socială – determinată de componenţa personalului şi legăturile dintre ele.
3. Socio-tehnică – sistemul de locuri de muncă ce-i uneşte pe lucrători în relaţii de serviciu.
Activitatea unei organizaţii se supune unor legi organizaţionale:
a) Legea sinergiei – sistemul ca ceva integru generează ieşiri mai mari.
b) Legea păstrării proporţionalităţii – modificarea unui element din cadrul organizaţiei
impune modificarea proporţională a altora.
c) Legea autoapărării.
d)Legea compoziţiei – toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop.
e) Legea entropiei (autogenezei) – fiecare organizaţie are ciclul său de viaţă – perioada de
timp cuprinsă între momentul constituirii şi dispariţiei.
Ciclul de viaţă a organizaţiei presupune parcurgerea câtorva faze:
1. Apariţia organizaţiei – faza de constituire.
2. Creşterea rapidă în domeniul creat.
3. Diversificarea pe domenii.
4. Faza de consolidare.
5. Degradarea.
Organizaţiile pot fi simple şi complexe.
Organizaţii complexe – organizaţii care au un set de scopuri interdependente. Organizaţii
simple – organizaţii care au un singur scop. Fiecare întreprindere trebuie abordată în calitate de
organizaţie complexă, deoarece ea este formată dintr-o serie de componente structurale, iar
9
fiecare componenta în parte are scopul sau, încât rezultatul final este în funcţie de atingerea
scopurilor parţiale.
Organizaţiile complexe au următoarele caracteristici comune:
1. Toate organizaţiile utilizează resurse. Natura şi structura resurselor depinde de specificul
de activitate al organizaţiei. Resursele sunt necesare atât organizaţiilor de producere, cât şi celor
prestatoare de servicii sau necomerciale.
2. Dependenţa de mediul exterior atât prin intrări, cât şi prin ieşiri. Organizaţia nu poate fi
analizată separat de mediul extern, care o influenţează atât prin resurse, cât şi prin beneficiarii
rezultatelor ei.
3. Diviziunea orizontală a muncii reprezintă divizarea lucrului pe componente, process
necesar pentru creşterea productivităţii muncii.
4. Existenţa subdiviziunilor. Diviziunea orizontală a muncii se efectuează în baza formării
subdiviziunilor ce execută sarcini concrete specifice şi sunt formate pentru atingerea unor
obiective specifice. Deci, organizaţia, în ansamblu, este formată din mai multe „organizaţii
mici”.
5. Diviziunea verticală a muncii separă activităţile de coordonare de cele operaţionale şi
presupune necesitatea coordonării activităţii subdiviziunilor, în scopul asigurării succesului lor.
Diviziunea verticală a muncii are drept consecinţă apariţia proceselor de conducere asupra
proceselor de execuţie.

3. Principalii promotorii a managementului organizațional.

Obiectivul general al unui sistem complex nu se poate propaga până la elementele primare,
fără a suporta transformări specifice. În primul rând, are loc o descompunere succesivă pe
obiective specifice care, la rândul lor, devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau
funcţionale fiind în continuare descompuse în comenzi de producţie. Aceste descompuneri
succesive ale obiectivului global generează o ierarhie de subobiective în paralel în care există şi
o ierarhie a nivelurilor de conducere. În linii generale, într-o organizaţie deosebim 3 mari
niveluri ale procesului de management.

10
 La nivel strategic – amploarea obiectelor vizează organizaţia în întregime, iar perioada de
acţiune este definită pe un termen lung.
La nivel funcţional – se urmăreşte realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global. Se
realizează sarcini specifice şi se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot apărea în subsistemele
conduse şi coordonate, au caracter periodic.
La nivel operativ – are loc conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor direct
specifice pentru respectivul sistem de producţie. Are loc urmărirea realizării obiectivelor proprii
şi corectarea abaterilor ce au un caracter curent.
Corespunzător acestor trei niveluri de conducere, avem trei tipuri de manageri.
Top managerii – este grupul de manageri format din preşedinţi, vicepreşedinţii
companiilor, directori executivi.
Sunt grupuri relativi mici de persoane care controlează organizaţia în întregime şi care
stabilesc obiectivele globale ale organizaţiei, strategia generală, ei conduc cu organizaţia în
întregime.
Middle managerii – managerii funcţionali includ şefi de departamente, de diviziuni, de
servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare,
precum şi pentru supravegherea (conducerea) managerilor de la nivel ierarhic inferior, fiind
necesar pentru a face legătura între nivelul top şi nivelul operaţional.
First (lower) managerii poartă răspunderea de producţia mărfurilor şi serviciilor, sunt
reprezentate prin şefii de echipă, maiştri, supraveghetori, office-manageri. Aceşti manageri
supraveghează şi coordonează activitatea lucrătorilor operativi.
Pentru a-şi îndeplini atribuţiile sale, managerii trebuie să posede o serie de cunoştinţe şi
capacităţi care pot fi divizate în 3 categorii distincte:
a) Cunoştinţe şi capacităţi conceptuale (cognitive) – se referă la abilitatea managerului de a
înţelege complexitatea organizaţiei ca sistem integru şi, totodată, capacitatea de a evidenţia
interdependenţa elementelor. Aici avem în vedere gândirea conducătorului şi abilitatea lui de a
prelucra informaţia parvenită şi a planifica activităţile.

11
 Managerul trebuie să conştientizeze locul şi funcţia fiecărei componente a organizaţiei în
procesul de realizare a obiectivelor precum şi rolul companiei în mediul de afaceri. Toate acestea
implică însuşirea de a gândi în mod strategic deci în perspectivă îndelungată.
b) Cunoştinţe şi capacităţi privind resursele umane – abilitatea de a lucra cu oamenii
incluzând înţelegerea procesului de motivaţie şi de conducere cu oamenii.
Managerul înzestrat cu asemenea capacităţi poate motiva subalternii spre autorealizarea
potenţialului intern, stimulează implicarea acestora în activitatea organizaţiei. Rolul acestor
abilităţi este în permanent ascendenţă, fapt cauzat de procesul de globalizare şi sporire a
nivelului de diversitate a forţei de muncă. Managerul eficient este cel care poate realiza
concomitent rolul de căpitan al echipei sale, de antrenor, de educator şi de adjunct al
subalternului.
c) Cunoştinţe şi capacităţi tehnico-profesionale – referitoare la abilitatea de a folosi
cunoştinţe, metode şi echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producţie. Posedarea
acestor abilităţi presupune existenţa cunoştinţelor profesionale în domeniu, capacităţi analitice şi
măiestria de a utiliza correct instrumentele sau alte mijloace necesare pentru a soluţiona
problemele într-un domeniu concret de activitate. Se obţin prin instruire şi prin experienţa
profesională.
Ponderea acestor trei tipuri de abilităţi este diferită în funcţie de nivelul managerial. Astfel
cu cât creşte nivelul ierarhic, cu atât creşte necesitatea cunoştinţelor conceptuale şi scade
necesitatea cunoştinţelor tehnico-profesionale.

Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra în diverse

domenii (arii de management) ale organizaţiei din care ei fac parte. Pentru o întreprindere de
producţie principalele arii de management sunt domeniile funcţionale (compartimentele) care
există în cadrul ei:
1. Producţia

12
 2. Cercetare şi dezvoltare
3. Financiar-contabil
4. Comercial
5. Personal
Managerul este persoana implicată în administrarea organizaţiei cu autoritate în folosirea şi
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale în scopul atingerii
obiectivelor organizaţiei.
Managerul este persoana care execută activitatea de conducere. Indiferent de sferele de
activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel conţinutul lucrului managerului
are comun pentru toţi rolurile conducătorului.
În viziunea lui H. Mintzberg, rolul managerial reprezintă un set de reguli de conduită care
corespund unui anumit post. Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător,
îndeplineşte unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funcţiile postului, el
influenţând doar modul de executare al acestor roluri, dar nu şi conţinutul.
Sunt evidenţiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate în 3 categorii:
1.Rolurile informaţionale descriu tipurile de activităţi de gestiune îndreptate spre crearea
şi dezvoltarea reţelei informaţionale a organizaţiei. Rolul de observator presupune acumularea
informaţiei curente dintr-o mulţime de surse: şefi, colegi, subalterni, mass-media şi alţi subiecţi
externi. Rolurile de diseminator şi purtător de cuvânt sunt opuse celui de observator, întrucât
exercitarea lor presupune transmiterea informaţiei curente altor persoane atât în cadrul
organizaţiei, cât şi din exteriorul ei.
2.Rolurile interpersonale presupun relaţiile cu alte persoane şi utilizarea abilităţilor de
interacţiune cu resursele umane. În postura de reprezentare managerul organizează în
subdiviziunea sau organizaţia sa diferite ceremonii şi activităţi cu caracter simbolic prin care
reprezintă organizaţia. Drept exemplu ar fi înmânarea diplomelor sau altor recompense celor mai
buni angajaţi. În rolul de lider, de la manager sunt aşteptate acţiuni îndreptate spre motivarea
subalternilor şi exercitarea influenţei. În calitate de agent de legătură managerul asigură
stabilitatea legăturilor informaţionale în perimetrul organizaţiei şi în afara ei.
3.Rolurile decizionale apar în vizor la momentul în care managerul este plasat în situaţia
de a adopta o anumită linie de acţiune şi întreprinde anumite acţiuni şi de cele mai dese ori
necesită abilităţi conceptuale şi umane. Rolul de întreprinzător presupune iniţierea schimbărilor
în organizaţie, managerul este preocupat de transformarea viitorului în acţiuni prezente.
Managerul pompier se ocupă de soluţionarea neînţelegerilor dintre subalterni sau
subdiviziunile companiei, armonizarea relaţiilor. Rolul de repartizator al resurselor este legat de
deciziile cu privire la optimizarea utilizării resurselor umane, utilajului, bugetului, timpului etc.
13
Managerul va decide prioritatea proiectelor şi modul de repartiţie a propriului timp de lucru. Ca
negociator, managerul realizează comunicarea şi încheie contracte, care contribuie la realizarea
obiectivelor asumate de către subdiviziunea sau organizaţia sa.

Caracterologia managerului cuprinde calităţile, însuşirile, atitudinile, aptitudinile şi cunoştinţele

care însumate determină capacitatea şi profilul managerului.O parte din însuşirile omului depind
de temperamental său.
Aptitudini reprezintă nişte complexe de însuşiri psihice. A avea aptitudini înseamnă a putea
efectua o acţiune, a pune în practică anumite cunoştinţe şi a le valorifica. Aptitudini sunt:
1. Adaptabilitatea-spiritul organizatoric.
2. Autoîncrederea.
3. Inteligenţa (capacitatea de a analiza şi sintetiza).
4. De a comunica.
14
 5. De conducere.
6. De a fixa priorităţile.
Atitudini sunt nişte însuşiri psihice exprimate în conduita persoanei, anumite poziţii faţă de
diferite fenomene şi reprezintă nişte reacţii şi gesturi. Prin atitudini se înţelege modalitatea de
raportare a individului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria persoană.
Atitudini sunt:
1. Responsabilitatea
2. Bunăvoinţa
3. Sinceritatea
4. Toleranţa
5.Amabilitatea
Un factor determinant al nivelului şi profilului managerial este cel legat de aspectul gender.
Intensitatea şi specificul muncii manageriale în mod obiectiv creează unele bariere în calea
ascensiunii femeilor pe scara ierarhiei manageriale. Dacă la nivelurile inferioare aspectul gender
nu se impune, apoi odată cu creşterea nivelului de conducere acesta capătă un accent pronunţat,
astfel că la nivelul top management prezenţa femeilor este un fenomen mai puţin prezent. Dar
trebuie menţionat că în ultimul timp se înregistrează schimbări majore la acest capitol,
emanciparea şanselor fiind deja vizibilă. Termenii manager şi antreprenor nu sunt sinonime.
Termenul „antreprenor” – propus de economistul francez R. Cantilon – persoană care îşi asumă
riscul legat de organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producţie sau servicii
noi propuse societăţii. Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor
întreprinderii şi o gestionează la etapa iniţială, el poate fi considerat manager.
Însă asemenea caracteristici ca riscul personal, dorinţa de a lucra intensiv, reacţia rapidă la
posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstrează capacitatea
persoanei respective de a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot lipsi înclinaţiile
şi capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară atragerea managerilor.
Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi apoi să
reacţioneze la ele. Managerii acesteia trebuie să posede un spirit antreprenorial.
Pentru ca o gestiune să fie apreciată de succes, este necesar să se atingă o serie de
parametri calitativi şi cantitativi.
1. Viabilitatea este capacitatea organizaţiei de a supravieţui în timp. Dacă se reuşeşte
realizarea acestui deziderat, avem o dovadă că organizaţia a fost capabilă să se adapteze la
schimbările mediului şi să răspundă prompt la provocările apărute. Viabilitatea este deci în
funcţie de abilităţile managementului de a fi competitive şi a merge în pas cu timpul. Parametrul
viabilitate este unul obligatoriu, dar insuficient pentru a aprecia succesul procesului de
15
conducere. Apare necesitatea unui indicator care ar măsura nivelul de realizare al aşteptărilor
principalilor actori ai vieţii socioeconomice.
2. Eficacitatea (rezultativitatea) este parametrul prin care se arată măsura în care
organizaţia se apropie de rezultatele preconizate, satisface aşteptările principalelor grupe de
interese şi îşi îndeplineşte obiectivele şi sarcinile trasate. A fi efectiv înseamnă a face lucruri
corecte (to do the right thigs), adică a propune consumatorilor acele bunuri şi servicii pe care ei
le solicită, şi a realiza activităţile într-un mod care ar fi acceptat de societate. Eficacitatea se
referă la capacitatea organizaţiei de a genera efecte pozitive fără a impune o abordare pronunţat
economică a modului de atingere a acestora. Pentru a fi efectiv în timp şi a putea asigura
viabilitatea, se cere o utilizare raţională a resurselor disponibile.
3. Eficienţa (productivitatea) este eficacitatea relativă şi reflectă nivelul de productivitate
al efortului. A fi eficient înseamnă a face corect lucrurile (to do the things right). Prin indicatorul
eficienţa (productivitatea resurselor) se măsoară nivelul de optimizare a proceselor interne legate
de realizarea obiectivelor.
Obiectivul realizat cu minim consum atestă corectitudinea din punct de vedere economic a
desfăşurări proceselor de transformare a resurselor în produse. Eficienţa se măsoară cu ajutorul
diverşilor indicatori de rentabilitate. Pentru a asigura viabilitatea şi succesul organizaţiei, aceasta
trebuie să fie atât efectivă, cât şi eficientă în sensul că să propună consumatorilor aceea ce ei
aşteaptă dar în condiţii de maximizare a rezultatului generat de consumul de resurse.

16
Tema 2. Funcțiile leadership-ului. Impactul leadership-ului asupra activității organizației.
1. Noțiunea de leadership.
2. Funcțiile leadership-ului.
3. Situații în care acționează liderii.
4. Leadership-ul situațional. Armonizarea relațiilor umane.

1. Noțiunea de leadership.
Prin leadership se înţelege ansamblul relaţiilor intra- şi intergrupal prin intermediul cărora
o persoană sau un grup de persoane influenţează comportamentul de grup, dirijează,
supraveghează şi controlează activităţile, asigurând menţinerea grupului ca sistem organizat.
Implicit, leadership-ul vizează procesele şi fenomenele psihosociale legate de exercitarea
funcţiilor de conducere şi control în cadrul microgrupurilor sociale, acestea implicând trei
aspecte esenţiale:
1. Aspectul funcţional, referitor la rolul pe care îl are actul conducerii în desfăşurarea
activităţilor, realizarea sarcinii şi menţinerea grupului ca sistem, precum şi la condiţiile în
care această funcţie se poate realiza ca urmare a unui ansamblu structurat de influenţe
psihosociale interne şi externe.
2. Aspectul relaţional, prin care se evidenţiază raporturile interindividuale dintre lider,
persoana centrală şi ceilalţi membri ai grupului în contextul exercitării funcţiilor legate de
conducere şi control.
3. Aspectul aptitudinal, referitor la capacităţile şi calităţile psihoindividuale ale celor
implicaţi în exercitarea conducerii, coordonării şi controlului, atât în ceea ce priveşte
activitatea de realizare a sarcinii, cât şi celelalte activităţi psihosociale conexe
(menţinerea echilibrului intern, rezolvarea conflictelor, asigurarea coeziunii grupului,
dezvoltarea relaţiilor cu alte grupuri, rezolvarea problemelor membrilor etc.)
Elementul esenţial al leadershipului îl reprezintă „persoana centrală”, înţeleasă în sensul dat de S.
Freud acestui termen, că „individul în jurul căruia un grup se cristalizează, şi cu care ceilalţi
membri se identifică” De cele mai multe ori persoana se identifică cu liderul grupului, deşi nu în
mod necesar. În urma cercetărilor noastre rezultă că de cele mai multe ori avem de-a face cu
situaţii mult mai complexe, constând fie în existenţa a doi lideri complementari („specialistul
tehnic al sarcinii” şi specialistul în probleme socioafective”), fie existenţa unui „nucleu de
influenţă şi control”, în care mai multe persoane centrale exercită conducerea şi controlul vieţii şi
activităţii de grup. În toate cazurile referitoare la grupurile formale, se manifestă fenomenul
dedublării structurii de influenţă central în două componente: una preponderent formală, cealaltă

17
preponderent informală, ceea ce conduce la apariţia unei situaţii de concurenţă,
complementaritate sau conflict dintre cele două structuri, respectiv între cei doi lideri.
Leadership: o definiţie funcţională. Este mult mai uşor să scoţi în evidenţă ceea ce nu
reprezintă leadership-ul decât ceea ce este. Termenul este folosit într-o multitudine de contexte şi
a fost acuzat în nenumărate rânduri de vicii din punct de vedere ştiinţific: ambiguitate excesivă,
un orizont mult prea larg, o suprapunere semnificativă asupra altor termeni descriptive şi o
utilitate teoretică îndoielnică. Date fiind aceste contradicţii, este puţin probabil că toţi
teoreticienii şi cercetătorii să accepte o definiţie unitară a termenului de leadership. Totuşi o
definiţie funcţională a conceptului se poate dovedi folositoare în analiza noastră a liderilor şi
leadership-ului.
Să luăm spre final această definiţie interacţionară: leadership-ul este un process reciproc,
tranzacţional şi transformaţional prin care indivizilor li se permite să-i influenţeze şi să-i
motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de grup. Deşi prolixa, această
definiţie accentuează câteva dintre trăsăturile-cheie observate înainte de mulţi teoreticieni.
1. Leadership-ul este un proces reciproc. Orice aspect precum cadrul de acţiune,
membrii grupului sau liderul poate influenţa sau poate fi influenţat de price altă variabilă a
sistemului. Din punct de vedere interacţional, conceptul de leadership presupune un proces fluid,
dinamic, care implică ajustări continue între cele trei elemente.
2. Leadership-ul este un proces tranzacţional. Relaţia lider/membru este o formă de
schimb social; liderii şi membrii grupului îşi comercializează timpul şi energia în schimbul unor
beneficii materiale şi sociale.
3. Leadership-ul este deseori un proces transformaţional. Liderul transformator
intensifică motivaţia, încrederea şi satisfacţia membrilor grupului prin unirea lor şi schimbarea
valorilor, a opiniilor şi nevoilor grupului.
4. Leadership-ul este un proces de cooperare caracterizat printr-o influenţă legitimă, nu
prin putere absolută. Într-un grup restrâns, de exemplu individul care îi influenţează cel mai mult
pe ceilalţi este cel mai adesea desemnat liderul grupului. În cele mai multe cazuri dreptul de a
conduce este oferit voluntar liderului de către unii sau de toţi membrii grupului.
5. Leadership-ul este un proces de urmărire a scopurilor adaptat în permanenţă, el
organizează şi motivează încercările membrilor grupului de a atinge scopurile individuale şi de
grup.
Leadership: o definiţie comportamentală. Ocazii de a ajunge într-un rol de lider există
peste tot. De exemplu, participi la o şedinţă de organizare a unui club şi eşti ales preşedintele
unui consiliu. Poţi fi promovat în munca ta de la un post în producţie la unul care implică
responsabilităţi de supraveghere. Organizaţia te poate alege pe tine ca preşedinte. Dar ce ai face
18
dacă ai deveni liderul unuia dintre aceste grupuri? Cum te-ai comporta? Ce comportamente
implică rolul tău de lider? Răspunsul la aceste întrebări depinde, fireşte, de ce fel de grup
conduci: grup de lucru, grup de discuţie, recreaţional ş.a.m.d.
Cu toate acestea cercetătorii au găsit asemănări în comportamentul liderilor în diferite
tipuri de grupuri. În cadrul studiilor despre leadership, cercetătorii de la Universitatea de Stat din
Ohio au făcut iniţial o listă ce cuprinde nouă tipuri-cheie de comportament pe care liderii militari
şi organizatorici îl adoptă (iniţierea a noi proceduri, contactul neoficial cu subordonaţii,
reprezentarea grupului, integrarea acţiunii de grup s.a.).

Studiile de la Universitatea din Ohio nu sunt singurele. O mulţime de studii argumentează

faptul că acele comportamente care construiesc rolul de leadership se împart în general în două
categorii: comportamente de relaţie şi comportamente de lucru.
Comportamentele de relaţie se adresează atitudinilor, sentimentelor şi satisfacţiei
membrilor grupului, prin urmare corespunde îndeaproape cu funcţiile pe care le îndeplineşte
specialistul socio-emoţional. Chiar şi în grupuri care au de îndeplinit sarcini sau de rezolvat
probleme, liderii trebuie adesea să vină în întâmpinarea nevoilor personale ale membrilor.
Leadershipul de relaţie implică întărirea moralului, creşterea coeziunii grupului, reducerea
conflictelor interpersonale, stabilirea raportului lider/membru, precum şi exprimarea grijii şi
consideraţiei pentru toţi membrii grupului.
Comportamentele de lucru, în schimb, se ocupă mai degrabă de problema efectivă decât de
satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Liderii trebuie să conducă, să îndrume grupul în
direcţia îndeplinirii cu succes a scopului propus.
Aspectele-cheie ale leadership-ului de lucru pot fi definirea problemelor pentru grup,
stabilirea unei reţele comunicaţionale, oferirea unui feedback evaluativ, planificarea, motivarea
19
acţiunii, coordonarea acţiunilor membrilor şi facilitarea îndeplinirii obiectivelor prin propunerea
de soluţii şi îndepărtarea obstacolelor. Aceste două dimensiuni ale comportamentului au fost
introduse de cercetătorii din Ohio în Chestionarul pentru Descrierea Comportamentului Liderului
– LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire). Pentru a-l completa, membrii grupului
apreciază activitatea liderului lor într-o serie de probleme cum ar fi cele prezentate în coloana
dreapta a tabelului 1. Totalul celor două evaluări separate însumează cele două dimensiuni ale
leadership-ului. Aceste dimensiuni au fost identificate şi de alţi cercetători independenţi. Deşi
denumirile diferă – sprijin afectiv versus facilitarea muncii, fixat pe personal versus fixat pe
producţie, priceput în relaţii versus priceput în administraţie, sau menţinerea grupului versus
îndeplinirea obiectivelor – aceste două dimensiuni apar ca o constantă remarcabilă.

2. Funcțiile leadership-ului
Funcțiile leadership-ului sunt:
1. Activarea interacțiunii grupului.
2. Menținerea unei interacțiuni eficiente.
3. Asigurarea satisfacției membrilor grupului în urma participării.
4. Managementul conflictelor – necesitatea cunoașterii de către lider a momentelor în care
intervenția sa este necesară sau, din contră, inoportună pentru rezolvarea unor conflicte apărute
în interiorul grupului.
5. Construcția grupului și asigurarea coeziunii – cunoașterea de către lider a modului de
participare diferit, calitativ și cantitativ, al fiecărui membru al grupului, în funcție de
personalitatea fiecăruia.
6. Încurajarea grupului în direcția perfecționării proprii – se realizează prin stimularea
autoevaluărilor și focalizarea pe procesele ce se desfășoară în grup, în scopul îmbunătățirii
performanțelor, atât individuale cât și ale întregului grup. Leadership și putere Sursele puterii
recunoscute de literatura de specialitate cuprind: – liderul formal; Caracteristicile unui lider de
top sunt, de regulă: -și asuma riscuri; șterii/dezvoltării pe termen lung;
Există două tipuri de lideri, în funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace:
Lider de misiune: Lider interesat de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei şi
diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi.
Lider socio-emoţional: Lider interesat în reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor,
rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului. În multe cazuri o singură persoană trebuie să
îndeplinească ambele roluri. În alte cazuri, însă, sunt doi lideri în cele două roluri. Când se
întâmplă astfel, cei doi se înţeleg bine de obicei şi îşi respectă reciproc aptitudinile, care sunt
complementare.
20
 Leadership-ul de misiune şi cel socio-emoţional sunt două funcţii importante pentru
grupuri. Pe de-o parte, grupul trebuie să fie direcţionat şi organizat spre a -şi îndeplini misiunea.
Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit şi să funcţioneze bine ca unitate socială, altminteri cea
mai bună structură sau organizare devine inutilă. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi
atât de Funcţia de îndeplinire a misiunii cât şi cu aceea socio -emoţională. Liderul desemnat în
mod formal trebuie să se preocupe de echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte care pot
avea importanţă diferită în împrejurări diferite.
Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: Nu
există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci, esenţa mecanismului
leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul persoanele capabile să contribuie la
realizarea obiectivului avut în vedere. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci
faze:
1.pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere real
stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii voliţionale
şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;
2.manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa
idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;
3.conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile
celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de
puncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate;
4.determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în
consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate se află
capacitatea leaderului de a-i ―inspira‖ pe ceilalţi;
5.realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate
tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite. Conţinutul şi modalităţile
concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură apreciabilă de disponibilitatea sau
―maturitatea‖ persoanelor avute în vedere de leader.
Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot şi nu doresc să se implice; b) nu pot, dar doresc să se implice; c) pot, dar nu doresc
să se implice; d) pot şi doresc să se implice.
În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de putere.
Astfel, potrivit lui P. Hersley şi K. Blanchard ‚ pentru persoanele din prima categorie se
recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef. În schimb pentru persoanele din
ultima categorie, apte şi doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert.Pe
parcursul fazelor menţionate tratând cu persoane manifestând grade diferite de disponibilităţi,
21
leaderul în exercitarea leadershipului îmbină deciziile, comportamentele şi acţiunile centrate pe
realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizează pe primul plan dimensiunea umană a relaţiilor cu
celelalte persoane.Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile
culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua în
considerare.Renumitul specialist în probleme organizaţionale, E.Schein, considera că, în
fapt,cultura şi leadershipul sunt două faţete ale aceleiaşi monezi.
Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum inf1uenţează el performanţa şi
satisfacţia subordonatului?Comportamentul eficient presupune ca liderul: să îşi instruiască
subordonaţii, să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaţii, să îi încurajeze şi să-i
sprijine.Ce stil de leadership este mai eficient?În mod firesc stilurile de leadership sunt organic
legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în
acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice.O clasificare larg utilizată în literatura de
specialitate, delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate,
patru stiluri de leadership:
a) autocratic - Caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef,
fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă
subordonaţilor, frica acţionând ca modalitate de control.
b) birocratic - în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă înscris, ce pune
accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor,
descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.
c) „laissez-faire” - prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind
aproape nul şi se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în întreprinderi centrate
pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare.
d) democratic, -ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere şi
atmosfera prietenească în cadrul firmei, putând fi considerat ca reprezentând atât un stil
managerial, cât şi de leadership şi conducând la cele mai bune rezultate ale firmei.
O altă departajare a stilurilor de leadership este următoarea. 1.Consideraţia şi 2.
direcţionarea 1. Consideraţia. Măsura în care un lider este abordabil şi preocupat de soarta
subordonaţilor. Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaţi, îi implică în luarea
deciziilor şi în activitatea de planificare, este imparţial şi luptă pentru binele grupului. Evident,
că consideraţia este legată de funcţiunea socio-emoţională.
2. Direcţionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor şi se referă la repartizarea sarcinilor,
stabilirea termenelor de aducere la îndeplinire a acestora, corectarea performanţelor
22
necorespunzătoare. Este limpede că direcţionarea se leagă de funcţiunea de îndeplinire a
misiunii. Consideraţia şi direcţionarea sunt compatibile şi trebuie să fie preponderente, în funcţie
de situaţie. Un lider cu scor mare în ambele dimensiuni va fi eficient. Liderii desemnaţi pot face
şi alte lucruri în afară de a arăta consideraţie şi de a direcţiona. De exemplu, un lider poate să
fixeze obiective pentru performanţele subordonaţilor, să reproiecteze posturile pentru a face ca
ele să corespundă nevoilor subordonaţilor sau să le repartizeze subordonaţilor acele activităţi în
care sunt cei mai eficienti. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente când liderii le practică
inteligent şi sistematic.
Caracteristicile unui lider
Caracteristici generice comune
• Încrederea în sine
- încrederea în viziunea construită
- încrederea în capacitatea de a găsi soluţii
- încrederea în cei cu care va trebui să obţii scopul propus
• Determinarea
- voinţa de a realiza un scop propus
- dominanţa în raport cu ceilalţi
- forţa motivaţională
• Integritatea
• Sociabilitatea
În practică
• Cei care văd leadership-ul în această perspectivă, pun accent pe testele de personalitate şi
evidenţierea caracteristicilor generice de lider
• Construiesc un portret robot al liderului
• Selectează persoane care se apropie cel mai mult un astfel de portret
• Chiar dacă leadership-ul este un proces, el se centrează pe capacitatea liderului de a impune o
viziune şi de a fi forţa motrice
Perspectiva comportamentală
• Această perspectivă se centrează pe comportamentul liderului: ce face şi cum face.
• Cercetările au fost focalizate pe 2 direcţii:
- comportamentul în raport cu sarcinile
- comportamentul în raport cu ceilalţi
• Capacitatea de leadership rezultă din combinarea celor două componente comportamentale, în
vederea realizării obiectivelor propuse

23
• Cercetările au condus la realizarea unei metrici de evaluare, având ca dimensiuni raportarea la
proces/sarcini şi raportarea la oameni

Tipuri de lideri: Liderul total

• S-a născut cu calităţi de conducător.
• A văzut cum se modelează capacitatea de a conduce pe tot parcursul vieţii.
• S-a instruit, învăţând lucruri noi despre ştiinţa conducerii.
• Are autodisciplina necesară pentru a deveni un mare conducător.
Liderul format
• A văzut cum se modelează capacitatea de a conduce în cea mai mare parte a vieţii.
 Abilităţi cognitive cristalizate
 Motivaţie
 Personalitate
 rezolvarea de probleme
 Abilităţi sociale
 Cunoştinţe
 Capacitatea de a rezolva efficient problemele
 Performanţă atribute individuale competenţe calităţi de lider
 experienţă
 Influenţe din partea mediului
 A învătat ştiinţa conducerii prin instruire.
 Are autodisciplina necesară pentru a deveni un mare conducător.
Liderul latent
• A văzut de curând cum se modelează capacitatea de a conduce.
• Învaţă să fie lider, instruindu-se în această privinţă.
• Are autodisciplina necesară pentru a deveni un mare conducător.
Liderul limitat

24
• Are puţine contacte, sau niciunul, cu lideri.
• Are puţine contacte sau niciunul, cu instruirea în ştiinţa conducerii.
• Doreşte să devină lider.
Profilul unui lider cu probleme:
• Nu înţelege oamenii
• Nu are imaginaţie
• Are probleme personale
• Aruncă vina pe alţii
• Se simte în siguranţă şi mulţumit
• Nu este organizat
• Se înfurie des
• Nu îşi asumă niciun risc
• Are o atitudine nesigură şi defensivă
• Rămâne inflexibil
• Nu are spirit de echipă
• Se opune schimbărilor

3. Situații în care acționează liderii.

O serie de teoriticieni nu acceptă argumentul că factorul-cheie pentru obţinerea succesului
de către o firmă este conducerea de care dispune aceasta. Ei consideră că adoptarea unor valori
culturale învingătoare a unor procese de muncă eficiente sau a unor atribute subordonate sunt
condiţii obligatorii ale succesului.
Rezultatele extrem de diferite obţinute de conducători care au la dispoziţie metode,
instrumente, principii identice, precum şi resurse similare sunt argumentele principale ce susţin
ca Managementul este o artă. Pentru a obţine rezultate bune nu este suficient să însuşeşti ştiinţa
conducerii, trebuie să ai şi chemare şi talent. Deci leaderismul este măiestria managerului de a
aplica la realităţile diferitor situaţii în condiţii de maximă eficienţă cunoştinţele teoretice. Totuşi
în fruntea listei de priorităţi se află existenţa unei conduceri eficiente. Unul din motivele care fac
conducerea atât de importantă este acela că liderii sunt oamenii care decid ce nevoi trebuie
satisfăcute şi care fac ca ideile să se transpună în realitate.
Este adevărat că o singură persoană sau chiar o organizaţie de dimensiuni medii nu poate
schimba lumea. Pentru realizarea acestui deziderat este nevoie de energie, ideile şi entuziasmul
unui număr mare de oameni. Totuşi fără un lider nici o mişcare nu poate fi iniţiată sau va
dispărea rapid pentru că îi va lipsi o direcţie clară şi un impuls eficient. Fără lideri obţinerea unor
rezultate bune se datorează şansei şi deci nu pot fi susţinute pe termen lung.

25
 Leadership-ul sau “măiestria de a conduce” este un proces prin careo persoană
influenţează pe alţii să realizeze un obiectiv şi conduce organizaţia într-un mod care o face mai
coerentă. Liderii desfăşoară acest proces, prin aplicarea cunoştinţelor şi a competenţelor lor de
leadership. Cu toate acestea, ştim că avem trăsături care pot influenţa acţiunile noastre, în sensul
că reprezintă un atribut comun pentru a crede că liderii se nasc mai degrabă, decât se creează.
Liderii sunt manageri sau oricare alte persoane cu o capacitate deosebită de a conduce
colective cât mai largi, inclusiv popoare, care îşi motivează puternic subalternii şi îi canalizează
în vederea atingerii unui anumit scop; ei sunt oamenii care au harul de a influenţa destinul cât
mai multor persoane.
Teoriile privind conducerea afirmă că există trei moduri de bază pentru a explica modul în
care oamenii devin lideri. Primele două explică că dezvoltarea leadership-ului e specifică pentru
un număr mic de persoane. Aceste teorii sunt:
Teoria trăsăturilor. Unele trăsături de personalitate ar putea conduce în mod firesc pe oameni
în roluri de leader.
Teoria evenimentelor sau situaţiei - o criză sau un eveniment important poate determina o
persoană să se ridice la ocazie, care scoate în evidenţă calităţi extraordinare de lider într-o
persoană obişnuită.
Teoria de Leadership transformational sau de proces. Oamenii pot alege să devină leaderi.
Oamenii pot învăţa aptitudini de leader. Aceasta este teoria cea mai larg acceptată astăzi şi
premisa pe care se bazează acest .
Printre valoroasele trăsături umane pe care trebuie să le posede liderul sunt: talentul deosebit de a
reuni oamenii, de a-i face să acţioneze împreună pentru atingerea unui scop comun, de a se simţi
împliniţi prin obţinerea unor performanţe remarcabile. Pentru a câştiga respectul, liderul trebuie
să fie etic, să transmită un sentiment de direcţie ce se realizează printr-o viziune puternică asupra
viitorului, să fie realist, dur , dar corect şi să dea dovadă de curaj. Oamenii vor să fie ghidaţi de
cei pe care îi respectă şi care au un simţ clar al direcţiei. Un lider trebuie să aibă integritate –
calitatea care-i face pe oameni să aibă încredere în el. Încrederea este de importanţă vitală în
toate relaţiile interpersonale. Integritatea dă impresia respectării standardelor sau valorilor din
afara sa, în special a adevărului. Încrederea şi adevărul sunt valori primare.
Trebuie să dea dovadă de entuziasm, căldură – un “suflet rece” nu este deobicei un bun lider. O
persoană caldă este molipsitoare şi atrage oamenii în jurul său. Calmul este o altă trăsătură
esenţială a unui lider înăscut. Istoricul roman Tacit scria: „Raţiunea şi judecata la rece, calităţi
care aparţin în special unui lider.” Un lider autentic face revoluţii. El caută să modifice
permanent starea de fapt existentă, încercând să întreprindă măsurile potrivite cât mai bine şi mai
inteligent posibil. Liderii percep realitatea - descriu o situaţie curentă aşa cum e ea în realitate şi
26
nu cum a fost sau cum le-ar placea să fie şi respectiv iau măsurile cele mai adecvate. Perceperea
realităţii presupune
ca liderii să îndepărteze filtrele ce-i feresc de lucrurile pe care nu vor să le vadă, să recunoască
eşecurile lor şi ale companiei şi să accepte nevoia de schimbare. Perceperea realităţii este prima
etapă esenţială pe care liderii trebuie să o treacă cu bine dacă doresc ca firmele lor să răspundă
adecvat. Odată ce liderul a găsit problema el va trebui:
- să aleagă răspunsul potrivit,
- să determine acţiunile care trebuie întreprinse pentru a da răspuns adecvat,
- să se convingă că acţiunile sunt îndeplinite promt şi cât mai bine.
Studiul capacităţilor de a fi lider a pus accentul pe importanţa situaţiei în determinarea persoanei
care ar trebui să fie şi să rămână liderul unui grup. Conform afirmaţiilor adepţilor teorii
situaţiilor nu există lider înnăscut, totul depinde de situaţie. Puneţi o persoană într-o situaţie şi se
poate evidenţia ca lider; puneţi-o într-o altă situaţie şi acest lucru nu se va mai observa. Toate
situaţiile sunt diferite. Ce face într-o situaţie nu va funcţiona întotdeauna într-o alta. Trebuie să
fie utilizată judecata pentru a decide cel mai bun curs de acţiune şi stilul de conducere necesare
pentru fiecare situaţie. De exemplu, ar putea fi nevoie ca liderul să se confrunte cu un angajat
pentru un comportament inadecvat. Sau un alt exemplu, Churchill a fost un mare lider în război,
dar nu s-a bucurat de acelaşi succes pe timp de pace.
De asemenea, reţineţi că situaţia în mod normal, are un efect mai mare asupra acţiunii unui lider
decât trăsăturile lui. Acest lucru se datorează faptului că în timp trăsăturile pot avea o stabilitate
impresionantă pe o perioadă de timp, ele au mai puţină consistenţă faţă de situaţii.
Toate calităţile de lider pot fi dezvoltate prin exerciţiu şi experienţă. O parte din acest proces este
observarea calităţilor altor lideri, poate a unui atribut ce nu s-a mai întâlnit la un lider. Este ca şi
cum ai contempla diferitele faţete ale unui diamant. Abilităţile şi cunoştinţele prelucrate de către
lider pot fi influenţate de atributele sau trăsăturile lui, cum ar fi convingerile, valorile, etica şi
caracterul. Cunoştinţe şi abilităţi contribuie în mod direct la procesul de creare a unui lider, în
timp ce atributele oferă sigur caracteristici unice.
La baza învăţării aptitudinilor de leadership stau următoarele aspecte:
- ceea ce ei sunt - (cum ar fi credinţele şi caractere), A FI
- ceea ce ştiu (cum ar fi locuri de muncă, sarcini, şi natura umană), A ŞTI
- ceea ce fac ei (cum ar fi de punere în aplicare, motivarea, şi furnizarea de direcţie). A
ACŢIONA
A FI: - un profesionist. Exemple: loial organizaţiei, efectuază serviciul altruist, asumarea
responsabilităţii personale.

27
- un profesionist care posedă trăsături de caracter bun. Exemple: Onestitatea, competenţă,
candoare, de angajament, integritate, curaj, imaginaţie, loialitate,.
A ŞTI: - cei patru factori de conducere – adept (grup), lider, comunicare, situaţie.
- pe sine însuşi. Exemple: puncte forte şi slabe ale caracterului său, cunoştinţele, şi abilităţile.
- natura umană. Exemple: nevoile umane, emoţii, şi modul în care oamenii răspund la stres.
- rolul său. Exemple: să fie competenţi şi să fie capabili de a instrui alte persoane în îndeplinirea
sarcinilor lor.
- organizaţia sa. Exemple: climatul şi cultura, care liderii sunt neoficiali.
A ACŢIONA prin: - Oferirea unei direcţii. Exemple: stabilirea obiectivelor, rezolvarea
problemelor, de luare a deciziilor, de planificare.
- Punerea în aplicare. Exemple: comunicarea, coordonarea, supravegherea, evaluarea.
- Motivare. Exemple: dezvoltarea moralului şi spiritului de echipă în organizaţie.
Liderii de mare anvergură îmbină de regulă cât mai armonios cele două atribute: talent nativ şi
competenţa dobândită prin studiu şi muncă. În continuare sunt prezentate câteva caracteristici ale
unui manager-lider, comparative cu cele ale unui manager (să spunem obişnuit), care nu atinge
calităţile ce îndreptăţesc atributul de lider.

Când oamenii lucrează împreună atunci se conturează următoarele variabile:

28
 • Liderul propriu-zis - personalitatea şi caracterul acestuia, trebuie să convingă că este
demn de urmat.
• Grupul – discipolii sau subordonaţii (echipa). Persoane diferite necesită diferite stiluri de
leadership. De exemplu, un nou angajat necesită o supraveghere mai mare decât un
angajat cu experienţă. O persoană care îi lipseşte motivaţia necesită o abordare diferită
decât una cu un grad ridicat de motivare. Trebuie să cunoască oamenii alături de el.
Punctul de plecare fundamental este o bună înţelegere a naturii umane, cum ar fi nevoile,
emoţiile, şi motivaţia.
• Comunicarea. O mare parte din ea este non-verbală.
• Situaţia
Expertul britanic în leadership, John Adair, consideră ca lideri autentici au:
• Idei - ei au idei clare legate de ceea ce trebuie întreprins pentru a-şi asigura sucessul pe
piaţă şi asupra modului în care firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea. Ei îşi
actualizează permanent ideile pentru a se adapta schimbărilor din mediul economic,
ajutându-i în acelaşi timp şi pe alţii să-şi dezvolte propriile idei.
• Valori – liderii şi firmele dispun de valori puternice, înţelese de fiecare salariat, care
constituie chiar raţiunea existenţei lor. Valorile vin în sprijinul ideilor firmei, sunt adânc
înrădăcinate, fiecare salariat fiind obligat să ţină seama de ele, chiar şi în cazul celor mai
minore decizii sau acţiuni ale sale. Stabilirea sau centralizarea valorilor este una din cele
mai esenţiale şi dificile sarcini care revin unui lider.
• Energie – liderii nu numai că sunt persoane foarte energice, dar sunt capabili să transmită
o energie emoţională pozitivă şi celorlalţi. Ei caută să structureze organizaţia prin
renunţarea la aspectele birocratice care le îngrădesc activitatea, prin mobilizarea şi
încurajarea permanentă a celor cu care intră în contact.
• Inteligenţa – liderii sunt dispuşi să ia decizii dure, să îi încurajeze şi să îi răsplăteacă pe
cei care procedează într-o manieră asemănătoare. Unii oameni numesc această calitate ca
fiind “curajul de a-şi pune în practică propriile consideraţiuni”. Liderii învaţă şi pe alţii
prin expuneri, îşi prezintă ideile şi opiniile prin intermediul unor expuneri care au rol de a
motiva oamenii, folosind cuvinte şi mesaje ce să stimuleze dorinţa de acţiune a acestora.
Liderii care demonstrează persistenţa, tenacitate, determinare, şi abilităţile de comunicare
sinergice vor scoate la iveală aceleaşi calităţi în grupurile lor. Liderii buni energizează echipa lor
şi a organizaţiilor pentru a atinge succesul.
Caracteristicile unei echipe:
- Trebuie să existe o conştiinţă a unităţii din partea tuturor membrilor săi.

29
- Trebuie să existe relaţii interpersonale. Membrii trebuie să aibă şansa de a contribui, şi să
înveţe de la locul de muncă şi cu alţii.
- Membrii trebuie să aibă capacitatea de a acţiona împreună spre un obiectiv comun.
Preşedintele fondator al TMI, Claus Moeller, spune că unei bune funcţionări a unei echipe îi sunt
caracteristice zece elemente:
1. Scop: membrii împărtăşesc un sentiment de mândrie pentru ce echipa există şi este investit în
realizarea misiunii şi a scopurilor.
2. Priorităţi: Membrii ştiu ce trebuie făcut mai departe, de către cine, şi când pentru a atinge
obiectivele echipei.
3. Roluri: Membrii cunosc rolul lor în obţinerea de sarcini şi când e cazul pot permite unui
membru mai abil pentru a face o anumită sarcină.
4. Deciziile: Autoritatea şi de luare a deciziilor sunt clar înţelese.
5. Conflict: Conflictul este tratat în mod deschis şi este considerat important de luarea deciziilor
şi de creştere personală.
6. Trăsături personale: membrii simt că personalităţile lor unice sunt apreciate şi bine
valorificate.
7. Norme: normele de grup pentru a lucra împreună sunt stabilite.
8. Eficacitate: Membrii găsesc reunirea echipei eficientă şi productivă şi aşteptă cu nerăbdare
timpul petrecut împreună.
9. Succes: Membrii ştiu clar, în cazul în care echipa a avut un success, fiecare are aceeaşi cotă de
participare.
10. Training: Oportunităţi pentru feedback şi actualizarea competenţelor sunt prevăzute şi luate
de către membrii echipei.
Un lider trebuie să-şi angreneze şi antreneze oamenii în a face faţă provocărilor, să-şi ajusteze
valorile, să-şi schimbe perspectivele şi să-şi dezvolte noi forme de comportament.
Nevoile de adaptare ale societăţii de azi necesită un leadership care este responsabil, fără să
aştepte să fie solicitat. Cel care conduce, trebuie să îşi pună permanent întrebări.
A lungul anilor, mulţi cercetători au subliniat existenţa a mai multe ipoteze eronate, sau mituri,
cu privire la leadership:
1 - Leadership-ul este înnăscut. Potrivit unora, leadership-ul este determinat de caracteristicile
distinctive prezente de la nastere (de exemplu, extraversiune, inteligenţa, ingeniozitate). Cu toate
acestea, este important de menţionat faptul că leadership-ul, de asemenea, se dezvoltă prin
muncă grea şi observare atentă. Astfel, conducerea eficientă poate rezulta din natură (de
exemplu, talente înnăscute), precum şi prin dobândire (de exemplu, abilităţile dobândite).

30
2 - Leadership-ul este putere asupra altora. Deşi conducerea este cu siguranţă o formă de putere,
ea nu este delimitată de puterea asupra oamenilor - mai degrabă, este o putere cu oameni care
există ca o relaţie de reciprocitate între un lider şi adepţii lui. Utilizarea de manipulare,
constrângere, şi de dominaţie pentru a influenţa pe alţii nu este o cerinţă pentru conducere. În
realitate, persoanele care caută acordul de grup şi să se străduiască să acţioneze în interesul
altora, de asemenea, pot deveni lideri eficieţi.
3 - Liderii sunt influenţe pozitive. Sarcina fundamentală a unui lider este aceea de a inspira
sentimente pozitive în cei pe care îi conduce. Din acest punct de vedere, dimensiunea emoţională
a leadershipului determină dacă celelalte lucruri pe care le face un lider vor funcţiona aşa cum ar
trebui. Fie că este vorba de schimbări mărunte într-o companie, fie că organizaţia se află într-o
criză gravă, toţi ochii se întorc spre lider, aşteptând reacţia sa.
Această reacţie va funcţiona ca o călăuză emoţională. Prin răspunsul său, liderul oferă grupului o
cale de a interpreta semnificaţia evenimentelor şi, astfel, de a reacţiona emoţional la ele. Dacă el
intră în panică, această stare se va răspândi aproape automat în toată organizaţia. Dacă el este
nervos şi iritat, starea de nervozitate si de iritabilitate o să-i caracterizeze în scurt timp şi pe
oamenii cu care lucrează. Dacă el arată încredere şi optimism, în ciuda dificultăţilor cu care se
confruntă, de aceste stări se vor "molipsi" şi oamenii din echipa sa.
Opusul liderilor inteligenţi şi pozitivi sunt liderii "toxici" emoţional. Este vorba de acei lideri
care pot să otrăvească, prin emoţiile pe care le manifestă şi prin cele pe care le declanşează celor
din jur climatul emoţional la locul de muncă. Ei sunt oamenii care frecvent sunt supăraţi,
nervoşi, iritaţi sau anxioşi. Cei mai mulţi dintre ei sunt atât de copleşiţi de aceste emoţii negative
încat nici măcar nu mai conştientizează ce li se întâmplă şi cât de mult rău fac astfel celor din jur
şi organizaţiilor lor. În orice grup, liderul este cel care are rolul de ghid emoţional. Dispoziţia sa
afectivă şi tonul pe care îl foloseşte în relaţia cu ceilalţi au un impact enorm asupra climatului
emoţional din companie. De-a lungul istoriei, liderul oricărui grup uman a fost cel la care ceilalţi
au căutat siguranţa şi claritatea, cel de la care şiau luat indiciile emoţionale. La fel se întâmplă şi
în organizaţiile moderne: liderul are capacitatea maximă de a influenţa emoţiile tuturor.
4 - Liderii face controlul în totalitate a rezultatelor grupului. Coeziunea de grup, modelele de
comunicare între membrii, trăsăturile individuale ale personalităţii, contextul de grup, natura sau
orientarea de muncă, precum şi normele de comportament şi standardele stabilite influenţează
funcţionalitatea grupului în capacităţile diferite. Din acest motiv, este nejustificat să se presupună
că toţi liderii efectuează un control complet a realizările grupurilor lor.
5 - Toate grupurile au un lider desemnat. În ciuda noţiunilor preconcepute, nu toate grupurile au
nevoie de un lider desemnat. Grupuri care sunt limitate ca dimensiune, sunt libere în luarea
deciziilor, sau există numai pentru o perioadă scurtă de timp sunt supuse adesea unei divizări de
31
responsabilitate, în cazul în care sarcinile de conducere şi rolurile sunt partajate în rândul
membrilor.
6 - Membrii grupului deţin o rezistenţă faţă de lideri. Cercetările au indicat cei mai mulţi oameni
de fapt, preferă să fie conduşi decât să fie fără un lider. Acest "nevoie de un lider" devine
deosebit de puternic în grupurile nesigure care se confruntă cu un fel de conflict. Membrii
grupului tind să fie mai mulţumiţi şi mai productivi atunci când au un lider pentru a-i ghida.
Liderul este responsabil de a-şi face viziunea cât mai relevantă pentru discipoli şi de a-i motiva
pe aceştia în procesul de materializare a viziunii. Aşadar, un bun lider este acela care are
abilitatea, dar şi responsabilitatea, de a determina, motiva, inspira şi căuta metode de acţiune,
făcându-se astfel urmat. Liderii au opinii bine puse la punct în legătură cu conducerea şi
transformarea afacerilor ca şi în privinţa derulării activităţii propriu-zise de conducere. Ei
acţionează în calitate de antrenenori împărtăşind celor pe care îi pregătesc atât greşelile cât şi
succesele lor. Liderii sunt persoane dispuse să înveţe permanent. Ei îşi analizează trecutul şi
experineţele pe care le-au avut pentru a trage învăţăminte folositoare pentru viitor.

4. Leadership-ul situațional. Armonizarea relațiilor umane.

Leadershipul situațional. Acesta este un model care pornește de la premisa că nu există un singur
stil funcțional de leadership și că acesta trebuie adaptat situației în care te afli. Din prisma propriilor
experiențe și valori, se întâmplă uneori ca din pozițiile de team lead/ senior developer sau pur și simplu
de coleg mai experimentat, să nu recunoaștem o nevoie anume la unul dintre oamenii pe care îi
coordonăm sau pe care îi învățăm/ajutăm să crească.
Dar să vedem prima dată ce presupune modelul situaţional. Modelul a fost dezvoltat în anul 1969
de către Paul Hersey și Ken Blanchard, pe când lucrau la cartea Management of Organizational
Behaviour.
După această etapă, modelul a evoluat în câteva forme, aceea pe care o vom expune în acest articol, fiind
cea susținută de Blanchard. Modelul descrie patru stiluri de leadership și patru niveluri de dezvoltare,
aplicabile în nenumărate domenii și situații. Acestea sunt:

32
 Pentru a înțelege de ce avem nevoie de diversele tipuri de leadership, Blanchard împarte
dezvoltarea omului într-un anumit domeniu în patru niveluri diferite:
D1 - competențe scăzute, motivație ridicată - o persoană aflată la început de drum care nu are informațiile
necesare, nu știe de unde să apuce învățatul, în schimb își dorește foarte tare să se dezvolte și să învețe, să
devină competent în domeniul respectiv.
D2 - competențe medii/scăzute și motivație scăzută - la al doilea nivel, persoana în cauză își dă seama de
complexitatea domeniului/taskului. Neavând competențe ridicate îi scade motivația. Este momentul când
începe să înțeleagă ce presupune și încă nu vede cum ar putea el/ea să facă respectivele lucruri.
D3 - competențe crescute și motivație scăzută sau variabilă. Persoana în cauză își dezvoltă competențele,
dar încă nu are încrederea că el/ea poate duce la final acest task.
D4 - competențe crescute și motivație crescută. În acest ultim nivel de dezvoltare, persoana în cauză și
știe, și vrea, și poate, este independentă într-un anumit domeniu.

Corespunzătoare acestor patru niveluri de dezvoltare ale individului, Blanchard identifică patru stiluri
diferite de a-l conduce și ajuta pe acesta la îndeplinirea sarcinilor.
S1 - directiv - acest stil presupune darea indicațiilor precise despre ce ar trebui o persoană să facă pentru a
îndeplini o anumită sarcină. Se potrivește foarte bine persoanelor aflate la nivelul D1, deoarece aceștia nu
știu de unde să apuce sarcina și au nevoie de indicații exacte.
S2 - îndrumător - acest tip ascultă cum își dorește cel în cauză să rezolve sarcina și îl/o ajută să aleagă
calea cea mai bună. Se potrivește foarte bine nivelului D2, unde persoana are nevoie îndrumare, neavând
încă toate competențele necesare
S3 - încurajator - încurajează în mod constant pe cei din grija lui, neimplicându-se prea mult în luarea
deciziilor despre cum ar trebui rezolvată sarcina. Ascultă și dă încurajări. Acest stil se potrivește nivelului
D3, unde persoana are toate competențele necesare îndeplinirii obiectivelor, lipsindu-i doar motivația sau
încrederea.

33
S4 - delegativ-  acest stil de leadership doar împarte sarcinile, lăsând în grija celui responsabil toate
alegerile. El/ea nu se implică și nu este interesată de detaliile de implementare a  taskurilor, doar de
rezultatul acestora. Se potrivește ultimului nivel de dezvoltare, D4, care știe și cum și ce trebuie să facă și
este suficient de motivat pe cont propriu.
Teoria leadershipului situațional spune că, pentru a fi eficienți ca lideri sau mentori, trebuie să
putem identifica la ce nivel se află persoana pe care o ajutăm și să folosim stilul corespunzător, deoarece
degeaba încurajăm o persoană care se afla la primul nivel de dezvoltare, căci aceasta nu va ști cu ce să
înceapă. Persoanelor de pe acest nivel trebuie să le dam indicații exacte cu privire la ce să facă.
Cum să identificăm în ce stadiu de dezvoltare se află cel pe care vrem să îl ajutăm?
1. Analiza situației
Poate ne vom da seama despre stadiul de dezvoltare prin simpla analiză a situației: 
A mai făcut această persoană vreo sarcină similară?
Are experiență relevantă pentru acest task?
Are cunoștințele necesare pentru rezolvarea sarcinii?
Are inițiativă?
Care sunt competențele persoanei în cauză?
2. Limbajul folosit
Fiecare nivel de dezvoltare are un limbaj specific, prin care cel în cauză își exprimă nivelul, temerile și
nevoile.
D1:
Îmi dai, te rog, un exemplu?
Facem, dar cum să încep?
D2:
Am mai făcut acest fel de task, știu cum să îl fac.
Am făcut ceva asemănător, voi încerca.
D3:
Știu cam ce am de făcut, dar poți, te rog, să mă ajuți?
Nu știu dacă mă voi descurca.
Poți să te uiți peste ce am făcut, să verifici?
Ai câteva minute astăzi să mă ajuți?
D4:
S-a făcut.
Îți trimit un raport cu activitatea către finalul intervalului.
Am un plan cum să rezolv sarcina aceasta.
E în regulă, totul e sub control.
3. Ajustarea stilului folosit

34
După ce am identificat corect nivelul de dezvoltare al echipei sau al individului, va trebui să ne ajustăm
abordarea corespunzător. Tabelul următor prezintă stilul cel mai potrivit pentru fiecare nivel de
dezvoltare:

Pentru fiecare stil instrumentele folosite sunt diferite, astfel:

S1:
Dă indicații precise, clarificând fiecare aspect al procesului.
Pune termene clare, pentru fiecare etapă.
Stabilește mecanisme de evaluare și follow-up.
S2:
Ascultă feedbackul primit de la cei pe care îi coordonezi.
Ajustează procesul în funcție de feedbackul primit.
Clarifică pentru toți membrii echipei obiectivele finale.
S3:
Stabilește obiectivul final.
Lasă mai mult echipa sau individul să aleagă calea și metodologia.
Cere echipei să stabilească modul de evaluare a rezultatelor.
Încurajează membrii echipei, oferind suport
S4:
Transmite clar viziunea a ceea ce dorești să obții.
Lasă libertate membrilor echipei să aleagă cum vor să atingă obiectivul.
În fiecare etapă de dezvoltare, într-un anumit domeniu, avem alte nevoi. Cu cât cel care ne
coordonează învățarea/sarcinile, vine în întâmpinarea acestor nevoi, cu atât procesul va fi mai de succes.
Dacă alegem abordarea potrivită pentru fiecare persoană sau echipă pe care le coordonăm, avem cele mai
mari șanse să obținem rezultatele dorite, deoarece, nu doar oferim membrilor echipei suportul de care au
ei nevoie, dar le oferim și încrederea necesară pentru a crește și a se dezvolta.

35
 Tema 3. Managementul timpului în activitatea organizație. Metode și tehnici de
planificare a timpului.
1. Noțiunea de timp, managementul timpului.
2. Avantajele implementării managementului timpului în organizație. Instrumente de
management a timpului.
3. Metodele: Graficul Gantt și ABCDE în planificarea timpului.

1. Noțiunea de timp, managementul timpului.

Prin managementul timpului înțelegem toate măsurile pe care o persoană le poate lua
pentru a-și folosi timpul cât mai eficient cu putință. Managementul timpului reprezintă modul de
organizare a activităților pe care o persoană le desfășoară într-un anumit interval de timp
recurgând la împărțirea exactă a timpului, acordând fiecărei activități necesarul minim pentru
realizarea cu succes a acesteia. În această categorie intră sarcinile de la locul de muncă, planurile
din viața socială și de familie, hobby-urile și interesele personale și alte angajamente pe care o
persoană și le ia. Toate acestea trebuie raportate la caracterul finit al timpului, așadar, folosirea
eficace a timpului poate oferi cuiva posibilitatea de a-și desfășura activitățile zilnice în propriul
ritm. Procesul de management al timpului poate fi facilitat de o serie de abilități, mijloace și
tehnici folosite pentru a gestiona timpul atunci când trebuie îndeplinite anumite sarcini, proiecte
sau scopuri într-un timp limitat. Inițial, noțiunea de management al timpului se referea doar la
activități legate de afaceri sau de locul de muncă, dar, în cele din urmă, termenul s-a extins și
include acum și activitățile personale. Managementul timpului este, de obicei, o necesitate în
managementul proiectelor, încât stabilește amploarea proiectului și timpul necesar finalizării
acestuia. Este important să înțelegem că diferențele tehnice și structurale în managementul
timpului există din cauza percepției diferite a timpului într-o cultură anume.
Cele mai importante teme abordate în literatura despre managementul timpului cuprind:
Crearea unui mediu care să favorizeze eficacitatea (în ceea ce privește rentabilitatea,
calitatea rezultatelor și timpul necesar completării unei sarcini),
 Stabilirea priorităților,
 Procesul de reducere a timpului acordat non-priorităților,
 Îndeplinirea scopurilor.
Managementul timpului sau Time Management se refera la un set de principii, practici,
aptitudini si sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecuta pentru indeplinirea
unor activitati specifice, cu scopul de a spori eficienta sau productivitatea muncii.

36
Timpul este considerat a fi cel mai important factor generator de stres si, desi in cantitate mica
are efect de motivare, in combinatie cu nemultumirea pe plan profesional, a fost asociat cu
diferite afectiuni precum hipertensiunea, hipercolesterolemia si imbatranirea prematura.
Managementul timpului incepe cu managementul propriei persoane, principala cauza a
esecului fiind lipsa autodisciplinei. Un aspect pozitiv al managementului timpului este faptul ca
aceste abilitati pot fi invatate. Investind putin timp si efort in achizitionarea acestor aptitudini,
vei deveni o persoana mai eficienta si mai productiva, nu doar pe plan profesional, ci si in viata
de zi cu zi.
Administrarea timpului se reflecta prin eficienta personala la locul de munca, motiv pentru
care managementul timpului este esential pentru performanta intr-o functie de conducere.
Stapanirea acestor aptitudini te ajuta sa iti atingi obiectivele, sa stabilesti prioritatile, sa creezi o
imagine de ansamblu a sarcinilor tale, sa comunici mai bine, sa delegi, sa-ti dezvolti
creativitatea, sa te adaptezi mai bine schimbarilor, sa fructifici la maximum timpul de care dispui
si sa imbunatatesti calitatea vietii tale si a colegilor de munca.
Managementul timpului - metode de eficientizare a timpului
Time management presupune un set de reguli care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea
unei rutine zilnice, valorificarea momentelor in care te simti plin energie si stabilirea pauzelor
pentru momentele de energie scazuta, respectarea termenelor limita, rezolvarea problemelor
importante, omiterea chestiunilor neimportant, fixarea unor perioade de timp grupate pentru
finalizarea proiectelor, gruparea activitatilor similare, abordarea unei situatii in ansamblu, fara sa
te pierzi in detalii, alocarea unei perioade mai mari de timp decat estimat initial, pentru fiecare
sarcina, pentru situatiile neprevazute.
Managementul timpului incepe cu autodisciplina; in acest sens este util sa stim cum ne
petrecem de fapt timpul pe perioada unei zile. Pentru acest lucru trebuie sa tinem cateva zile un
jurnal de activitate, in care sa notam fiecare activitate in parte - fie ca este vorba de cititul mail-
urilor, o barfa cu colega, servirea pranzului sau lucrul la un proiect. In plus, la fiecare activitate
trebuie sa notam timpul petrecut si starea de spirit - energica, letargica, etc.
Jurnalul de activitate este un instrument important in time management si te va ajuta sa afli
cat timp mai exact acorzi activitatilor importante si celor neimportante, de cate ori pe parcursul
zilei ai simtit ca "ramai fara timp", perioadele zilei in care te simti mai energic si esti activ,
precum si perioadele in care nivelul de energie este scazut, calitatea alimentatiei, raportul intre
lucru efectiv si pauze. Sunt toate sansele sa fii surprins: memoria te poate insela, insa faptele
scrise pe hartie spun adevarul.
Dupa cateva zile in care ai inregistrat fiecare activitate, analizeaza jurnalul. Pentru a
eficientiza timpul petrecut in cadrul activitatilor zilnice trebuie sa faci urmatoarele lucruri:
37
• Elimina ctivitatile care nu intra pe fisa de lucru - cu alte cuvinte sarcinile pentru care nu esti
platit. Inclusiv activitati personale, cum ar fi e-mail-uri ce nu au legatura cu serviciul.
• Programeaza insarcinarile mai dificile pentru perioadele zilei in care te simti mai plin de
energie. Astfel vei lucra mai bine si intr-un timp mai scurt.
• Incearca sa reduci numarul de schimburi intre sarcini diferite. De exemplu, citeste si raspunde
la mai multe e-mail-uri odata, de cateva ori pe parcursul zilei, in loc sa rezolvi cate un e-mail
printre alte activitati.
• Reduce timpul alocat activitatilor precum facutul cafelei - daca sunteti mai multi colegi, puteti
face cafeaua cu randul, pentru toata lumea; astfel veti economisi timp si veti intari spiritul de
echipa.
Stabilirea obiectivelor este un instrument valoros in time management prin faptul ca te
ajuta sa dai o directie actiunilor tale. Nu doar ca vei avea controlul asupra vietii tale, dar vei
putea sa evaluezi progresul pe parcurs. Pentru asta trebuie sa te gandesti la lucrurile cu adevarat
importante pentru tine pe termen lung, sa stii unde doresti sa ajungi si sa te motivezi pentru a
face tot posibilul sa-ti atingi tinta. Urmeaza regulile listate mai jos:
• Alege obiective care sa te motiveze.
• Stabileste obiective specifice - clare si bine definite, masurabile - sa aiba criterii ce pot fi
cuantificate, pentru a putea masura progresul realizat, realiste - obiective care pot fi realizate, dar
nu prea usor, relevante - importante pentru directia pe care o urmezi, si care sa aiba termen limita
de timp.
• Listeaza obiectivele in scris. Astfel iti vei concretiza aspiratiile si angajamentul fata de
realizarea obiectivelor.
• Realizeaza un plan de actiune. Scrie pasii pe care trebuie sa-i urmezi pentru a indeplini
obiectivele.
• Fii consecvent.
A fi eficient nu inseamna neaparat a fi productiv - daca muncesti din greu si esti organizat
inseamna ca esti eficient, insa daca pierzi timpul cu sarcini neimportante esti neproductiv. In
acest caz trebuie sa stabilesti care sarcini sunt mai importante si sa le indeplinesti pe rand. Astfel
vei reusi totodata sa eviti intreruperile, precum si inclinatia naturala de a rezolva mai intai
problemele simple.
Aptitudinea de a prioritiza este esentiala pentru utilizarea eficienta a timpului si a efortului
tau si a echipei. Ierarhizarea in ordinea prioritatii iti poate aduce calm si spatiu in viata de zi cu
zi, astfel incat iti vei putea concentra energia asupra lucrurilor cu adevarat importante. Stabilirea
prioritatilor si managementul sarcinilor mai putin importante te ajuta sa aduci ordinea in haos, sa
reduci stresul si sa ai succes.
38
La un nivel mai simplu, poti stabili prioritatea in functie de constrangerile legate de potentialul
de profitabilitate sau beneficiu al proiectelor - cel mai utilizat criteriu, timpul de lucru - daca altii
depind de indeplinirea acestei sarcini sau daca sarcina este importanta pentru realizarea unui
proiect mai mare, sau, asa cum se intampla de multe ori, presiunea exercitat de sef.
Utilizand criterii de decizie, ai la dispozitie si o serie de instrumente utile in stabilirea
prioritatii:
• Analiza comparata - este folosita atunci cand criteriile de decizie sunt vagi, subiective sau
neconsecvente. Prioritatea este stabilita comparand cate o sarcina cu fiecare dintre celelalte
sarcini, pentru a stabili care dintre cele doua este mai importanta.
• Analiza grila - este utilizata atunci cand trebuie sa iei in considerare mai multi factori. Scrie un
tabel: pe randuri vei scrie sarcinile, iar pe coloane criteriile de decizie si noteaza de la 0
(neimportant) la 5 (foarte important) fiecare criteriu de luat in considerare, pentru fiecare sarcina.
Totodata trebuie sa stabilesti importanta relativa a criteriile de decizie in general, crescator, cu
cifre incepand cu 1 - pot exista mai multe criterii cu aceeasi importanta. Inmulteste importanta
criteriului pentru sarcina respectiva (0 - 5) cu importanta relativa (1 - ..), apoi aduna numerele
rezultate pe fiecare rand, pentru a afla ce scor a obtinut fiecare sarcina; cel mai mare scor arata
cea mai prioritara sarcina.
• Matricea actiunilor prioritare - este o simpla diagrama tehnica ce compara valoarea realizari
iunei sarcini cu energia depusa in indeplinirea acesteia. Astfel vei identifica activitatile cu
beneficii mari, in timp cat mai scurt.
• Matricea urgenta - diferentiaza intre sarcinile urgente si cele importante. Adesea activitatile
importante nu sunt urgente si invers. Important se refera la indeplinirea obiectivelor personale,
iar urgent se refera la atentia imediat necesara si poate avea legatura cu obiectivele altcuiva.
• Matricea Ansoff - te ajuta sa evaluezi prioritatea sarcinilor in functie de risc; este asemanatoare
cu matricea Boston.
• Matricea Boston - este foarte utilizata in afaceri si te ajuta sa stabilesti prioritatea in functie
atractivitatea pe piata si potentialul de a obtine profit.
• Analiza Pareto - sau regula 80/20, este o tehnica simpla, bazata pe conceptul conform caruia
80% din probleme au drept cauze 20% din cauzele tuturor problemelor. Astfel, listati problemele
si cauzele acestora, dati un numar fiecarei probleme (in ordinea importantei - 1 cel mai putin
important) si grupati-le pe acelea care au cauze comune. Insumati scorul fiecarui grup si incepeti
rezolvarea problemelor din grupul cu scorul cel mai mare.
• Tehnica nominala de grup - se foloseste pentru lucrul in echipa si ia in considerare opinia
fiecarui membru al echipei. Astfel, fiecare membru stabileste o ordine a prioritatii, de la 1 la 10,
39
apoi se aduna scorul obtinut pentru fiecare sarcina. Exista mai multe instrumente de prioritizare
care apeleaza la consensul grupului, cum ar fi tehnica Delphi.
Liste cu lucrurile "de facut" sau lista de prioritati
Este inutil sa iti incarci memoria cu toate lucrurile pe care trebuie sa le faci. Risti sa te
simti coplesit de cantitatea de insarcinari, sa ratezi termene limita, sau sa uiti chestiuni
importante. O lista cu activitatile "de facut" este o tehnica importanta in time management;
aceasta include toate sarcinile pe care trebuie sa le duci la capat, in ordinea prioritatii - cele mai
importante primele. Astfel ai cea mai buna sansa sa nu te simti coplesit de volumul mare de
munca si sa iti folosesti timpul eficient.
Pentru a realiza o lista de prioritati trebuie sa folosesti un sablon stabilit dinainte, cu mai
multe randuri si doua coloane: una pentru insarcinari si una pentru stabilirea prioritatii.
Insarcinarile de mare amploare le poti imparti in mai multi pasi. In mod ideal, fiecare activitate
trebuie sa dureze 1 - 2 ore. Daca aveti mai multe activitati la inceputul listei - cele mai
importante, revizuiti lista din nou si stabiliti care dintre acestea au importanta cea mai mica. Apoi
rescrieti lista.
O lista de prioritati scrisa pe o foaie de hartie este o cale facila de a avea la indemana
sarcinile "de facut", insa utilizarea unui program soft poate fi o masura mai eficienta, chiar daca
esti nevoit intai sa inveti sa utilizezi programul respectiv. Aceste programe se updateaza cu
usurinta, iti pot aminti termenele limita, se pot sincroniza cu telefonul tau si pot fi utilizate de
mai multe persoane, in cazul in care lucrezi la proiecte ce presupun lucrul in echipa.
Planificarea in time management se refera la realizarea prioritatilor si obiectivelor
identificate anterior, in functie de timpul avut la dispozitie. Planificarea te ajuta sa iti dai seama
ce poti realiza intr-o anumita perioada de timp, sa utilizezi timpul cat mai eficient posibil, sa
pastrezi o perioada de timp in plus, pentru evenimentele neasteptate si sa reduci stresul produs de
volumul coplesitor de munca.
Exista mai multe tipuri de instrumente pentru a planifica: jurnale, calendare, organizatoare,
programe soft pentru computer, etc. Poti utiliza orice se potriveste mai bine, atat tie, cat si
situatiei - genul slujbei, gusturi personale, buget, etc. Esential este sa poti introduce datele cu
usurinta si sa poti vizualiza corect detaliilesi perioada de timp. Ideal este sa planificati la
inceputul fiecarei saptamani sau luni, urmand pasii:
• In functie de tipul de serviciu si de obiective, trebuie sa stabiliti timpul pe care il aveti la
dispozitie.
• Grupati actunile indispensabile pentru a avea succes in profesie. De multe ori acestea sunt
criteriile in functie de care va este evaluata munca.

40
• Revizuiti lista cu lucrurile de facut si planificati activitatile urgente de mare prioritate, precum
si pe cele care asigura intretinerea si care nu pot fi evitate sau delegate.
• Alocati o perioada de timp pentru intreruperile si evenimentele neprevazute. Veti invata sa
faceti asta din experienta; de obicei, cu cat slujba este mai imprevizibila, cu atat neprevazutul va
necesita mai mult timp.
• In timpul ramas puteti planifica rezolvarea sarcinilor prioritare si indeplinirea obiectivelor
personale. Daca odata ajunsi la acest ultim pas observati ca nu v-a mai ramas aproape de loc
timp, revizuiti pasii anteriori si identificati activitatile pe care le puteti amana sau da altcuiva.

2. Avantajele implementării managementului timpului în organizație. Instrumente de

management a timpului.
Cauze ale managementului ineficient al timpului
Cu toate acestea, mulţi dintre factorii de decizie se ghidează încă după idei preconcepute,
care pe cât par de rezonabile, pe atât sunt de false: “Sunt tot timpul ocupat, asta înseamnă că sunt
extrem de eficient”; “Cu cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât îmi va ieşi mai
bine” sau “O să-mi fac timp de restul mai târziu”.
Sursa problemelor este însă una complexă. Cauzele pot fi grupate în trei categorii distincte:
1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scurţi alocaţi
iniţial activităţilor programate, întreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor
din organizaţie sau din exteriorul acesteia, urgenţele neprevăzute (dacă este cazul), nepregătirea
din timp a ordinii de zi a şedinţelor/reuniunilor;
2) cauzele care ţin exclusiv de persoana managerului, de felul său de a fi şi de a se comporta sau
de situaţia particulară cu care se confruntă (oboseala, depresia, anxietate, probleme personale -
preocupări financiare sau de familie);
3) cauzele care ţin de angajaţii proprii şi/sau partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate a
acestora sau faptul că aceştia “trag de timp, prelungind discuţiile”, faptul că intervin cu o
problemă complicată şi greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezintă informaţii
nerelevante sau eronate, lipsa de competenţă şi plasarea în responsabilitatea managerului a
rezolvării problemelor care cad în sarcina lor.
Toate acestea sunt rezultatul intervenţiei aşa-numiţilor “hoţi” ai timpului: telefoanele care
sună fără încetare, vizita unor “musafiri nepoftiţi” care reţin de la lucru, şedinţe prea lungi şi
prost organizate, priorităţi care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru
manager, lipsa delegării de autoritate şi responsabilitate, amânarea sarcinilor grele sau neplăcute,
navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizării,

41
probleme tehnice care nu-şi găsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputinţa manageruluide a
refuza etc.
Timpul – o resursă importantă generatoare de stress.
Timpul este cea mai importantă sursă de stres. S-a demonstrat că există importante legături
între prezenţa „stresorilor” datoraţi timpului şi nemulţumirea pe plan profesional şi o serie de
afecţiuni, cum sunt: hipertensiunea, nivelul crescut al colesterolului, îmbătrânirea prematură şi
altele. În situaţia unui management defectuos al timpului, stresul se manifestă subtil, persoanele
supuse la stres tinzând să-şi accentueze comportamentul uzual: cele retrase devin şi mai retrase şi
necomunicative iar cei care preferă singurătatea vor evita pe cât posibil şi mai mult compania
altor persoane. Iar cei care vor lucra până târziu vor lucra şi mai mult, cu un orar prelungit. Se
pot adăuga dereglările de somn, izolarea faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei, abuzul de
medicamente. Toate acestea au drept consecinţă scăderea eficacităţii şi chiar adâncirea proastei
gestionări a timpului.
Prezenţa temporară a „stresorilor” de timp poate fi în unele situaţii un motivator important,
persoana în cauză dorind să îşi îndeplinească sarcinile, rezolvarea lor aducându-I o satisfacţie
mult mai mare decât dacă factorii cauzatori de stres nu ar fi existat. Studiile elaborate pe
parcursul timpului, au evidenţiat sursele cele mai comune ale stresului: timpul, întâlnirile,
situaţiile nedorite şi anticiparea. Tabelul următor ilustrează cele patru categorii de factori
cauzatori de stres:

Personalitatea managerului îşi pune amprenta asupra firmei sale şi asupra tuturor celor care
intră în contact cu aceasta. Managementul timpului începe cu managementul propriei persoane.
Principala cauză a eşecului, atât în afaceri cât şi în viaţă, este lipsa unei discipline autoimpuse.
Cunoaşterea ne ajută să înţelegem comportamentul şi atitudinea faţă de anumite valori şi
mai ales să ne modelăm acest comportament în direcţia minimizării defectelor şi a atitudinilor
greşite, pe de o parte, şi a eficientizării muncii, pe de altă parte. Una dintre dimensiunile
importante în orice decizie, acţiune, este timpul. Din acest motiv trebuie să vedem dacă
managerul are o predispoziţie pentru a folosi eficient sau defectuos timpul.

42
 Oricare ar fi atributele sau calităţile unui manager de succes sau calităţile personalului
subordonat, un criteriu esenţial care stă la baza succesului constă în modul de abordare a
timpului. Există diferenţe importante între atributele şi stilurile comportamentale personale care
îşi lasă amprentele în acest sens:
• unele persoane lucrează mai bine la începutul zilei, în timp ce altele mai după amiază;
• unele persoane preferă să-şi distribuie efortul de muncă pe o perioadă mai îndelungată, în timp
ce alţii preferă să-şi concentreze eforturile pe perioade scurte, intensive;
• unii indivizi pot să facă faţă doar unei singure sarcini într-o unitate de timp, în timp ce alţii pot
să jongleze simultan cu mai multe activităţi;
• unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre persoane;
• unii preferă să delege cât mai mult posibil, în timp ce alţii preferă să păstreze sarcinile şi să le
desfăşoare singuri;
• unii indivizi sunt foarte ordonaţi şi metodici, alţii sunt haotici şi dezorganizaţi;
• unele persoane au mai multe abilităţi sau sunt mai experimentate decât altele.
Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului sunt:
1. Să munceşti mai mult sau mai repede (în cadrul unei activităţi ce se desfaşoară într-un interval
de timp determinat);
2. Să reduci timpul dedicat anumitor activităţi, considerând că aceste activităţi sunt mai puţin
importante decât altele;
3. Să realizezi diferite sarcini în acelaşi timp, considerând că astfel utilizezi timpul în mod optim;
4. Dacă eşti tot timpul ocupat, ai senzaţia că în acest mod vei obţine cele mai bune rezultate;
5. Dacă ai o responsabilitate mai mare crezi că trebuie să munceşti mai mult pentru a da
exemplu;
6. Să acorzi mai mult timp luării unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine fundamentate.
Managerii care se plâng că nu au suficient timp reprezintă mai degrabă un caz de eşec al
organizării sau al muncii proprii. Cei mai importanţi membri ai personalului care trebuie
organizaţi sunt ei înşişi.
Pentru mulţi manageri care par întotdeauna a fi ocupaţi, un birou ticsit şi o agitaţie
continuă reprezintă semne vizibile ale ineficacităţii lor. Problema este că astfel de manageri s-ar
putea să fie prea ocupaţi să facă pentru a mai medita la ceea ce ei şi personalul subordonat ar
trebui să facă sau cum ar trebui să facă.
Specialiştii de la agenţia de training şi consultanţa “Consilium” au identificat o serie de
stiluri comportamentale, cărora le sunt specifice anumite “capcane” ale managementului
timpului.

43
• Managerul supus: îi este greu să refuze sarcini chiar dacă nu sunt strict legate de atribuţiile
sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate şi depăşeşte termenele limită; ajută pe
toată lumea mai puţin pe sine; “binele comun” este întodeauna mai presus decât problemele;
rămâne frecvent peste program.
• Managerul versatil: aşteaptă ca ceilalţi să preia conducerea; caută prea mult perspective noi,
pierzând timpul cu experienţe; se concentrează pe relaţii şi neglijează sarcinile pe care nu mai are
timp să le efectueze; este mult prea flexibil, mereu în favoarea schimbării.
• Managerul autocrat se distinge prin următoarele caracteristici; se angajează în prea multe
acţiuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiţii mai mari decât resursele, alocând
prea puţin timp analizei; vrea să fie cel mai competent, să dea direcţie acţiunilor, şi nu mai are
timp de detalii; vrea să profite de toate oportunităţile şi nu poate respecta termenele limită.
• Managerul rigid: analizează opţiunile în mod exagerat şi întârzie să demareze acţiunile; vrea
să fie exact în ceea ce face; verifică în mai multe rânduri fiecare detaliu; pierde oportunităţile din
cauza inflexibilităţii, respectând cu rigoare procedurile.
Peter J. Patsula identifică alte şapte categorii de manageri ineficienţi ai timpului, care afectează
activitatea organizaţiilor.
• managerul care „lucrează din greu”: simte nevoia să-i fie recunoscută silinţa de a munci,
chiar şi atunci când eşuează; iroseşte o parte din timpul celorlalţi deoarece are nevoie de o
permanentă aprobare; foloseşte frecvent întrebări de genul: Este bine ce am făcut?; Sigur este
bine ce am făcut?; Mă descurc?.
• managerul „veşnic ocupat”: este întodeauna ocupat cu o activitate, chiar dacă acea activitate
nu face parte dintr-un program de priorităţi; are tendinţa de a se ocupa în special de proiecte cu
un grad redus de importanţă.
• managerul care „nu are nevoie de ajutor”: nu cere ajutorul nimănui, chiar dacă are nevoie;
simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-şi demonstra valoarea.
• managerul „prea organizat” – acordă prea mult timp organizării, nemaiavând timp pentru
realizări efective;
• managerul „perfecţionist” – acordă foarte mult timp tuturor activităţilor, inclusive celor
neimportante, în dorinţa ca rezultatele muncii sale să fie perfecte.
• managerul „înnebunit”: nu pierde nici o secundă; ţine întodeauna cont de managementul
timpului; în dorinţa sa de a finaliza totul la timp, foloseşte diferite trucuri, scurtături, care de cele
mai multe ori conduc la rezultate eronate; astfel, sunt nevoiţi să reia activitatea, întreaga perioadă
de realizare a problemelor fiind mult mai mare decât timpul salvat prin utilizarea scurtăturilor.

44
• managerul care lucrează „până în ultima secundă”: îşi organizează timpul astfel încât
sarcinile să fie îndeplinite în ultimul moment posibil; starea sa este foarte relaxată în majoritatea
timpului şi foarte agitată în preajma termenelor limită de realizare a unor sarcini.
Managementul timpului şi tehnicile sale
Timpul este inerent în management. Managementul timpului înseamnă controlul acestei
resurse. Este esenţa progresului tehnic şi economic, deoarece fructificarea şi dovedirea unei idei
depinde de factorul timp.
Paul R. Godin propune o definiţie sugestivă şi succintă a conceptului de management al
timpului: “Un proces personal de programare, de anticipare şi de reacţie într-o manieră
planificată, predictivă, efectivă şi eficientă”.
Managementul timpului prezintă numeroase avantaje pentru manageri. Acesta îi favorizează:
• să atingă scopul urmărit;
• să stabilească priorităţile;
• să obţină o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;
• să comunice mai bine;
• să obţină mai multe rezultate pe unitatea de timp;
• să delege sarcini;
• să păstreze echilibrul în viaţa profesională şi personală;
• să-şi dezvolte creativitatea;
• să reziste şi să se adapteze mai bine schimbărilor;
• să participe la îmbunătăţirea calităţii vieţii tuturor membrilor organizaţiei.
Există foarte multe tehnici care pot canaliza managerii să-şi utilizeze timpul disponibil într-
un mod cât mai eficient. Un mod de a urmări eficienţa folosirii timpului este de a fi conştient de
tendinţele personale de utilizare a timpului ineficient. În mai multe situaţii aceste tendinţe
reprezintă răspunsurile căutate pentru eficientizarea folosirii timpului. În cazul neluării în seamă
a lor, pot avea influenţe negative în ceea ce priveşte stresul datorat timpului. Dacă, de exemplu,
activităţile neprogramate sunt realizate înaintea celor programate, cele importante ar putea
rămâne nerezolvate. Mulţi manageri dau dovadă de tendinţe de rezolvare a problemelor urgente
înaintea celor importante, amplificând astfel sentimentul de suprasolicitare. Dacă problemele mai
uşoare sunt rezolvate înaintea celor dificile, timpul managerului este utilizat în mod ineficient
deoarece el rezolvă probleme sub capacităţile sale care ar fi trebuit delegate, în timp ce
problemele importante rămân nerezolvate.
Zece instrumente pentru un management al timpului eficient
1. Stabilirea cu claritate a scopului şi a termenului de realizare a acestuia. Managerii se lasă
deseori “prinşi” în activităţi în asemenea măsură încât nu-şi mai pun problema care este motivul
45
acestor activităţi. Din când în când ei trebuie să reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt şi
care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora.
2. Alcătuirea unei liste de lucru şi organizarea activităţii zilnice prin intermediul acesteia. Listele
înseamnă putere! Concomitent este necesară evidenţierea duratei fiecărei activităţi în calendar.
3. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar şi o sursă eliberatoare de stres.
Multe dintre ideile şi informaţiile referitoare la desfăşurarea unei activităţi importante acaparează
toată energia managerului iar abilitatea de a gândi concentrat se diminuează semnificativ.
Managerul se va simţi tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe hârtie va elimina
necesitatea memorării acestora, lăsând cale liberă pentru alte proiecte.
4. Impunerea şi respectarea cu rigurozitate a termenelor limită;
5. Clarificarea priorităţilor;
6. Angajarea unei secretare eficiente şi a unui asistent manager care să preia o parte din
responsabilităţile mai puţin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul să
delege (ceea ce înseamnă timp câştigat), iar pe de altă parte îi va impune să stabilească priorităţi
privind sarcinile de lucru, să le organizeze atât de bine încât altcineva le va putea prelua total sau
parţial. Prin aceasta, managerul va putea să-şi canalizeze mintea şi timpul pe dezvoltarea afacerii.
7. Aruncarea la “coşul de gunoi” a hârtiilor şi rapoartelor neimportante;
8. Punerea la punct a unui sistem coerent, în cadrul căruia fiecare activitate îşi are stabilită clar
poziţia iar fiecare responsabil ştie clar ce are de făcut şi este competent să-şi îndeplinească singur
sarcinile;
9. Conducerea la uşă a musafirilor nepoftiţi sau care “mănâncă timpul” cu detalii
nesemnificative, lungindu-se la “vorbă”;
10. Evitarea promisiunilor care au şanse mari de a nu fi onorate.
Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului
Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie aplicate toate
odată. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea şi la pierderea de timp preţios pentru
aprofundarea lor. Managerul trebuie să se hotărască doar la cel mult trei tehnici de eficientizare
care i se par cele mai potrivite pentru stilul său de organizare. Aplicarea corectă a tehnicilor
conduce la obţinerea în medie a treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea altor
probleme. Cumulate pe o perioadă de 40 de ani, aceste minute ar duce la încă un an de activitate.
“Timpul înseamnă bani”, spunea Benjamin Franklin. Această frază este mult prea des utilizată,
încât nu se poate să nu fie adevarată. Întradevăr, costul efectiv al unei activităţi este proporţional
cu durata sa. Firmele care îşi construiesc strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fără a
lua în considerare factorul timp, nu vor avea nici o şansă în faţa unui competitor cu buget identic,
care ştie să exploateze valoarea timpului. Pe de altă parte, timpul ne poate costa imaginea în faţa
46
angajaţilor, a partenerilor de afaceri, dar chiar şi în faţa propriei persoane. O serie de greşeli
standard ce apar în gospodărirea timpului managerilor sunt:
 Folosirea excesivă a telefonului, în locul altor mijloace de comunicare care necesită mai
puţin timp (e-mail – ului, rapoartele);
 Ignorarea programelor de raportare;
 Şedinţe care se desfaşoară fără o agendă;
 Perfecţionismul;
 Nedepistarea urgenţelor artificiale.
Pentru toate acestea există soluţii simple, aplicabile şi în mediul de afaceri:
a) “Regula celor cinci minute” – pentru acei angajaţi care nu au darul de a fi succinţi şi
transformă cea mai simplă discuţie într-o conversaţie mult prea lungă, pregăteşte o surpriză.
Managerul poate să-i anunţe foarte clar că nu are la dispoziţie decât cinci minute. Prin această
metodă angajaţii îşi vor îmbunătăţi aptitudinea de a fi succinţi şi întrevederea va lua sfârşit după
ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziţia angajatului este o metodă
excelentă, atâta timp cât nu este un mod de lucru constant cu toţii angajaţii, ci ia în consideraţie
tipul de problemă şi relaţia anterioară cu subordonatul.
b) “Regula orei de linişte” – chiar şi managerii care aplică regula “uşii deschise” îsi
permit să îşi închidă uşa biroului din când în când. Regula propusă de manageri este următoarea:
dimineaţa, ei folosesc prima oră de muncă pentru a-şi planifica priorităţile pe ziua respectivă.
Angajaţii trebuie să înţeleagă faptul că aceştea nu sunt disponibili în acestă oră, cu excepţia
cazurilor urgente.
c) “Delegarea, încurajarea angajaţilor să ia decizii” – mulţi dintre managerii care se
plâng de lipsa timpului sunt de fapt obsedaţi să deţină controlul şi nu se simt în largul lor dacă nu
participă la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru îi face să se simtă puternici, indispensabili,
dar, pe de alta parte îi face pe angajaţi sa se simtă dependenţi de ei şi nesiguri pe forţele proprii.
Însă în management, înţelepciunea constă în a încuraja luarea deciziilor, chiar şi de către cel mai
modest angajat. Managerii nu pierd timpul făcând treaba subordonaţilor lor, ci preferă să îşi
investească timpul asigurându-se că personalul are la dispoziţie toate condiţiile de muncă
necesare: training, echipament, cu alte cuvinte îşi folosesc timpul conducând.
d) “Investirea timpului în explicarea clară a obiectivelor” – managerii care se grăbesc
în procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor şi a responsabilitaţilor economisesc câteva
minute, pe care le vor plăti cu vârf şi îndesat spre finalizarea proiectelor. Pentru că nu li s-au
explicat obiectivele concrete şi paşii clari necesari pentru a le atinge, angajaţii vor acţiona
confuz, în direcţii greşite. Stabilirea exactă a strategiei de lucru va economisi întreruperi,
frustrări, neînţelegeri şi timp.
47
 e) “Folosirea e-mail – ul pentru a ţine legătura cu vorbăreţii” – telefonul reprezintă un
instrument care facilitează o comunicare rapidă, dar tot el poate fi generatorul uneo mari pierderi
de timp (şi bani), chiar fără să ne dăm seama.
În cazul în care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care şi
le-a stabilit. Dacă el este cel căutat, nu poate fi disponibil în permanenţă: poate să planifice zilnic
intervale de timp în care să răspundă la telefon.
f) “Stabilirea întâlnirilor la sfârşitul programului” – este o soluţie salvatoare, mai ales
în cazul angajaţilor insistenţi, care te-ar întrerupe cu orice ocazie. Când intră în biroul tău,
explică-le că eşti ocupat, dar îi vei primi cu plăcere la ora 17.00 (presupunând că aceasta este ora
când programul zilnic de lucru ia sfârşit). Dacă ora nu le va conveni, propune o întâlnire ziua
următoare, în timpul orei de masă. Pare o tehnică destul de dură, dar, în cele din urmă, chiar şi
cei mai versaţi “vampiri” ai timpului vor începe să acţioneze independent, găsindu-şi singuri
răspunsurile.
g) “Evitarea persoanelor care ocupă mult timp” – există moduri delicate prin care
astfel de persoane pot fi “desprinse” din birou. Dorind să încheie o discuţie, unii manageri îi
sugerează musafirului nedorit să meargă să ia o cafea sau un ceai. La întoarcere, se oferă să îl
conducă pe angajatul respectiv la biroul său. O altă metodă folosită de manageri este să profite
de primirea unui telefon “foarte important, care nu poate fi amânat”.

3.Metodele: Graficul Gantt și ABCDE în planificarea timpului.

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluţionate prin implementarea unor
tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt:
1.Managementul prin obiective (MBO), spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele Gantt,
“Mind mapping”-urile, fişele de evaluare a şedinţelor. Mult mai moderne şi eficiente, dar care
necesită efort investiţional sunt software-urile specifice care permit adaptarea stilului de lucru al
managerilor la standardul occidental.
2.Spreadsheet – urile sunt foi de calcul conţinând coloane pentru: arii cheie, obiective, termene
limită, costuri şi alte detalii.

48
 Managementul bazat pe obiective şi-a câştigat recunoaşterea odată cu apariţia, în 1954, a
volumului “Practice of management” de Peter Drucker. Pentru a da rezultate semnificative,
procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se facă la toate nivelele organizaţiei, de la top
manager până la cea mai joasă poziţie a ierarhiei.
Implementarea managementului bazat pe obiective începe prin comunicarea scopurilor
organizaţiei tuturor angajaţilor în cadrul unei întruniri. În conformitate cu aceste scopuri, aceştia
îşi propun obiectivele individuale legate de slujba propriu – zisă a fiecăruia.
Managerul aprobă sau modifică, dacă este necesar, prin negociere, obiectivele individuale
propuse ale angajaţilor. Ulterior, acesta verifică progresele înregistrate în îndeplinirea
obiectivelor individuale ale angajaţilor, iar prin realizarea unui feed-back eficient şi în măsura în
care circumstanţele o dictează, poate autoriza modificarea obiectivelor în idea respectării
programului propus iniţial.
“Mind mapping”-ul este o tehnică de planificare a timpului, ce permite utilizarea la
maxim a puterii minţii. Mind mapping – ul cuprinde procesul de brainstorming şi un graphic
pentru înregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor două elemente, se poate face ulterior o ierarhizare
a ideilor şi se poate crea un arbore de decizie.
Mind mapping – ul foloseşte cuvinte, linii, culori, imagini şi sunete pentru a stimula
activitatea cerebrală şi are patru caracteristici importante:
• subiectul este reprezentat într-o imagine centrală;
• componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea centrală pe căile principale;
• componentele minore sunt legate de componentele principale;
• toate ramurile sunt conectate între ele (pe baza ierahiei) formând o structura nodală.
49
 Companiile au început să utilizeze aplicaţiile de “mind mapping” pentru antrenamente,
schimburile de idei, creşterea productivităţii în toate zonele şi în marketing. Tot mai multe
companii învaţă cum să utilizeze mai bine avantajele reţelelor de calculatoare. Astfel, ideile pot
circula mai repede între componenţii firmei, ducând la o creştere a productivităţii timpului şi la
economie de timp.
Lista de priorităţi – reprezintă cea mai simplă şi în acelaşi timp cea mai folosită tehnică de
planificare a timpului. De exemplu, lista de priorităţi la S.C. AMOS COM S.R.L cuprinde.:
• obţinerea autorizaţiei de furnizare şi distribuţie internet;
• stabilirea unei relaţii eficiente şi economicoase de timp;
• formarea clasei de clienţi;
• asigurarea fidelităţii furnizorului etc.
Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar, care se realizează
astfel:
• activităţile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă;
• sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, arătând durata de realizare a
acesteia;
• sunt arătate dependenţele dintre activităţi;
• partea din dreptunghi haşurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei
activităţi care deja s-a scurs;
• momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arăta foarte uşor activităţile
desfăşurate în avans sau în întârziere.
Aplicaţiile care încorporează graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject şi Microsoft
Project. Nu există standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaţiile folosesc informaţii
Managementul timpului sau tehnici şi instrumente pentru a economisi timpul direct din
programul de activităţi sau prin introduderea de către utilizator în urma prestabilirii utilităţii
acestui graphic. Printre facilităţile oferite de aplicaţii se numără:

50
• Afişarea termenului scadent sau a datei limită de execuţie a unui proiect.
• Aflarea cu uşurinţă a membrilor echipei implicaţii într-o oarecare activitate.
• Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.
• Fişe de evaluare a şedinţelor
Şedinţele reprezintă o problemă importantă, având in vedere că “şedinţomania” pare să
afecteze un număr mare de manageri. Managerii trebuie în primul rând să cunoască tipurile
principale de şedinţe/reuniuni, obiectivele şi rolul lor.
Tehnici moderne de gestiune a timpului – software-ul
Managementul timpului înseamnă o adaptare a stilului de lucru la standardele europene.
Managerii proactivi găsesc pe piaţă o bogată ofertă de programe informatice cu ajutorul cărora
pot gestiona adecvat timpul.
ManSarD – Managementul Sarcinilor la distanţă este un program informatic prin care
managerii au posibilitatea să monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui sector de
activitate. Aplicaţia presupune existenţa unui departament/secxtor condus de un leader care are
printre alte atribuţiuni şi pe aceea de a delega sarcini angajaţilor din subordine şi de a urmări
realizarea la timp şi în condiţii bune. Are avantajul siguranţei transmiterii şi recepţionării sarcinii
de către persoana responsabilă şi specificarea timpului maxim de realizare, permiţând astfel o
creştere a productivităţii indivizilor şi orientarea lor spre asumarea responsabilităţilor în
companie.
Prin această aplicaţie managerul are asigurate: controlul operativ al îndeplinirii tuturor
sarcinilor delegate; urmărirea operativă a activităţii fiecărui subordonat în parte şi pe ansamblul
sectorului de activitate; prevenirea consecinţelor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor
sarcini importante; scurtarea timpului de decizie.
În acelaşi timp, angajaţii au posibilitatea monitorizării sarcinilor personale, controlul
realizării sarcinilor prin avertismente grafice şi sonore şi agenda sarcinilor personale.
Ca funcţii principale se pot enumera: înregistrarea în baza de date a sarcinilor individuale,
avertizarea sonoră şi grafică privind apropierea sau depăşirea termenilor scadente; selectarea şi
afişarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii; arhivarea automată a sarcinilor realizate şi
consultarea arhivei; administrarea bazei de date, asigurarea securităţii datelor şi drepturilor de
acces.
În comparaţie cu sistemul clasic care generează imposibilitatea monitorizării tuturor
sarcinilor delegate, incertitudinea recepţionării adecvate a priorităţilor (urgenţă, importanţă,
termen limită), imposibilitatea cunoaşterii stadiului în care se află acestea precum şi primirea cu
întârziere a unui răspuns de la persoana delegată, ManSard permite managerilor să nu se piardă
şirul sarcinilor delegate şi stadiul acestora; să nu se depăşească termenul stabilit pentru o anumită
51
activitate; elimină gradul scăzut de responsabilitate dat de comunicarea verbală sau prin telefon,
fax, mail; înregistrarea în aplicaţie a sarcinilor delegate echivalează cu o comunicare scrisă,
însoţită de semnătura persoanei respective; permite înregistrarea tuturor responsabilităţilor şi
urmărirea celor realizate şi nerealizate, precum şi replanificarea celor neefectuate; sarcinile
înregistrate beneficiază de avantajul păstrării pe o perioadă lungă de timp, sub forma arhivată
care poate fi consultată rapid şi în orice moment; asigură o confirmare a asumării
responsabilităţii imediat după înregistrarea sarcinii în calculator; permite elaborarea unor
statistici ale sarcinilor care au fost îndeplinite de fiecare membru al unei echipe, evaluarea
obiectivă a personalului şi aprecierea muncii prestate. ManSarD permite un sistem complex de
avertizare (alarme), prin sunet şi/sau imagini animate.
Asigură prioritizarea sarcinilor de îndeplinit, pe baza unor estimări a sarcinilor delegate şi a
complexităţii acestora, eliminând astfel suprasolicitările unor angajaţi şi alocarea ineficientă de
resurse umane şi de timp. Responsabilităţile sunt clasificate pe categorii şi grade de importanţă şi
urgenţă. Prin respectarea termenelor de finalizare se beneficiază de coerenţă în activitatea
desfăşurată.
Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimină timpii morţi datoraţi transferului
fizic al informaţiei, al deplasării de la un departament la altul pentru a delega responsabilităţi sau
pentru a afla stadiul unei sarcini.
În esenţă, se va obţine o situaţie foarte clară a sarcinilor delegate, a celor îndeplinite, a
celor care au fost realizate dar care au depăşit termenul, precum şi a celor care nu au fost încă
realizate. Studiile au demonstrat că pentru fiecare minut petrecut planificând activităţile unei
zile, o persoană câştigă patru minute atunci când vine momentul aplicării în practică a acelei
activităţi. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter Drucker
atenţionează că doar managerii eficienţi încep prin a estima cât timp pot considera în mod real că
le aparţine. Ei au înţeles că pentru a-şi conduce adecvat afacerea, trebuie să rezerve perioade de
timp neîntrerupte dar sunt flexibili în cazul în care descoperă că sunt alte situaţii care necesită
atenţie. În acest ultim caz managerii vor elimina din timp acele activităţi care nu sunt total
productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur: stabilirea rutinei zilnice, valorificarea
“piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă, respectarea
nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante chiar dacă sunt
neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolvă de la sine dacă
nu li se acordă o importanţă prea exagerată), fixarea de perioade “bloc” pentru situaţiile în care
se doreşte finalizarea unui proiect, gruparea activităţilor similae, abordarea unei situaţii pe
ansamblu şi nedivizarea exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu pirde timp
52
la reluare, stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de energie”, selectarea
cu atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât atunci când
nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai
mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că durează şi a lăsa ceva timp între acţiunile
planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40%
să fie lăsat pentru evenimentele surpriză.
Aşa cum s-a menţionat anterior, managementul timpului ţine de modul de abordare
personal al fiecărui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-şi stabili întâlniri “cu sine-
însuşi”, eliberându-se astfel din strânsoarea celorlalţi, a se culca cu o oră mai devreme şi a se
trezi cu o oră mai repede pentru a-şi planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci când obţine
un obiectiv sau a căuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei activităţi de recreere
sunt semnalul unei preocupări “sănătoase” pentru managementul timpului personal al
managerului în folosul organizaţiei sale.
Totuşi, aşa cum susţine şi Mullins în ciuda interesului crescut pentru managementul
timpului, acesta nu poate fi văzut izolat faţă de alte activităţi relaţionate cu managementul, cum
sunt leadershipul şi delegarea. Un aspect cheie al leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este
legată inevitabil de politica “uşilor deschise”. În efortul lor de a căuta mai mult timp managerii
nu trebuie să uite de necesitatea de a fi disponibili pentru consultaţii cu subordonaţii, colegii sau
alţi parteneri de afaceri şi în consecinţă să asigure un proces de comunicare efectiv.
instrumente și tehnici de gestionare a timpului

Relația pe care ființa umană o stabilește cu timpul este complexă, deoarece o persoană
poate să nu profite de întregul potențial al momentului actual, deoarece nu este concentrată pe
ceea ce se întâmplă acum. Acesta este cazul când obiectul său de atenție este concentrat pe o
amintire din trecut sau, dimpotrivă, când graba anticipării continue îl determină pe protagonist să
se concentreze asupra a ceea ce va face atunci când va termina ceea ce face chiar acum.
Organizarea și gestionarea timpului este de o importanță vitală pentru a profita la maximum de
orele dvs., pentru a optimiza timpul și a fi mai productivi. În Psihologie-Online, enumerăm o
selecție de instrumente și tehnici de gestionare a timpului.

Instrumente de gestionare a timpului

Dacă doriți să îmbunătățiți gestionarea timpului și să utilizați mai bine orele, vă veți întreba ce
resurse aveți pentru a optimiza minutele. Iată 5 instrumente de gestionare a timpului:

1. Agenda

53
Acesta este unul dintre cele mai utilizate mijloace de gestionare a timpului și este prezent atât în
format hârtie, cât și în format electronic. Alegeți opțiunea care vă ajută cel mai mult să vă
structurați programul săptămânal de sarcini și proiecte.

2. Calendarul mesei

Acest tip de format este practic pentru a avea această ancoră vizuală a contextului temporal
prezent pe biroul biroului de lucru. De exemplu, îl veți putea consulta imediat dacă primiți un
telefon pentru a face o întâlnire. Organizarea corectă a sarcinilor și gestionarea eficientă a
timpului ajută la prevenirea stresului la locul de muncă.

3. Program

Gestionarea timpului pare mai complexă atunci când vine vorba de măsurarea realistă a timpilor
în realizarea unui proiect pe termen lung. Este planificarea unui script de sarcini care
alcătuiesc această provocare vă pot ajuta să vizualizați procesul de urmat de acum înainte.

4. Cursuri de gestionare a timpului

Instruirea în jurul acestei competențe este prezentă și în aceste programe de formare cu

conținut legat de acest obiectiv de învățare. Participarea la o experiență de formare cu aceste
caracteristici poate ajuta persoana să-și dea seama care sunt succesele lor și care sunt greșelile lor
în gestionarea proceselor verbale. Această resursă de învățare este una dintre cele mai importante
pentru dobândirea de noi competențe și abilități în gestionarea timpului.

5. Resurse pe net

Prin intermediul noilor tehnologii puteți avea și suporturi digitale orientate în acest scop. Unele
resurse pe net pe care le puteți folosi ca instrumente de gestionare a timpului sunt Todoist,
Google Calendar, Evernote și MyMemorizer.

 Todoist este un instrument de gestionare a timpului care vă permite să aveți o

monitorizare actualizată a proiectelor dvs., identificând ce trebuie să faceți în această zi și
să puteți distruge acele puncte pe care le-ați finalizat deja.
 Google Calendar este o altă resursă de asistență care vă poate însoți în acest proces de
organizare a calendarului și gestionarea mai bună a timpului.
 Evernote este un alt instrument de gestionare a timpului care vă ajută să țineți cont în
permanență de obiectivele și termenele dvs.

54
  MyMemorizer este o altă resursă de gestionare a timpului care vă ajută să vă amintiți
date importante prin formatul său de calendar care vă ajută să vă programați sarcinile.

Tehnici de gestionare a timpului

Cum vă puteți optimiza timpul îmbunătățind productivitatea la locul de muncă? Pe lângă

instrumentele de gestionare a timpului, adică instrumente care ajută la organizare, există și
tehnici de gestionare a timpului: metode pe care le puteți urma pentru a utiliza mai bine orele.
Iată 8 tehnici de gestionare a timpului:

1. Grupați sarcini similare pentru a le efectua în același fragment de timp pentru a evita

pauza constantă de ritm care produce trecerea de la un subiect la altul total diferit.
2. Specificați sarcinile de pe agenda dvs. indicând ora de început și sfârșit. Acest exemplu
poate fi aplicat, de exemplu, la convocarea întâlnirilor de afaceri. La fel de important ca
punctualitatea la începutul unui loc de muncă este, de asemenea, să terminați la timp.
3. Evitați întreruperile. O idee este să plasați un afiș informativ pe ușa biroului dvs. în
acele momente de concentrare maximă în care doriți să evitați orice tip de întrerupere,
astfel încât interlocutorul să știe că nu este un moment bun pentru a bate la ușă.
4. Evitați distragerile. Tăiați-vă telefonul mobil când puteți pentru a evita distragerea
constantă de la știrile pe care le primiți. Dorința de a îmbunătăți gestionarea timpului face
parte, de asemenea, din planificare.
5. Face o listă săptămânal sau zilnic cu enumerarea sarcinilor de îndeplinit. În această
tehnică de gestionare a timpului, este important să se diferențieze obiectivele din această
listă în ordinea importanței și a urgenței.
6. Profitați de călătorie. Pentru a optimiza gestionarea timpului atunci când executați
diferite comisii, puteți efectua aceste sarcini și în împrejurimile cartierului în care locuiți
sau în împrejurimile de la locul de muncă.
7. Alegeți cel mai potrivit canal în comunicare să transmită informații unei alte persoane.
De exemplu, câte conversații WhatsApp sunt prelungite într-o secvență de mesaje atunci
când chestiunea respectivă ar fi putut fi clarificată mai bine și într-un timp mai scurt
printr-un apel telefonic?
8. Analiza SWOT de gestionare a timpului. Pentru a aprofunda acest obiectiv, puteți
efectua, de asemenea, această analiză prin diferențierea a patru secțiuni de puncte slabe,
amenințări, puncte forte și oportunități în jurul cărora puteți structura informațiile. Care
sunt punctele slabe pe care le identificați în gestionarea timpului? Și punctele forte pe

55
 care doriți să le mențineți în continuare? Ce amenințări identificați în raport cu acest
obiectiv? Și care sunt oportunitățile prezente în acest scenariu?

Managementul timpului: sfaturi

Pe lângă tehnicile și instrumentele de gestionare a timpului discutate mai sus, ar trebui luate în
considerare și câteva sfaturi. Cele mai importante 6 sfaturi pentru a îmbunătăți gestionarea
timpului sunt următoarele:

1. Nu amâna ce poți face astăzi pentru altă dată. A avea grijă de această problemă în
această zi vă va ajuta să nu acumulați această responsabilitate pentru ziua următoare.
2. Deconectează-te de la serviciu în weekend sau la sfârșitul zilei. Prelungirea zilei acasă
până târziu de luni până vineri afectează negativ productivitatea, deoarece odihna este o
necesitate de bază, iar lipsa somnului ne afectează creierul.
3. Stabiliți obiective clare și realiste. Planificarea se conectează cu o direcție de urmat,
care este cea care identifică punctul de sosire. Este posibil să aveți dezorientare dacă nu
știți clar unde mergeți.
4. Păstrează autenticitatea și păstrează o imagine reală asupra timpului tău. Dorința de a
acoperi mai multe proiecte decât le poți efectua într-un anumit interval de timp te va face
doar să te simți copleșit de sentimentul că nu le poți finaliza la timp.
5. Țineți cont de statutul dvs. și organizează sarcini pe baza acestuia. Prin autocunoaștere
poți identifica, de exemplu, când ai cele mai bune condiții pentru a fi mai productiv. De
asemenea, este mai bine să efectuați cele mai dificile sarcini la începutul zilei de muncă,
decât să depuneți acest efort până la sfârșit, când oboseala are efect asupra concentrării.
6. Lasă loc pentru neașteptate. Este foarte important să gestionezi timpul, să planifici și să
fii specific cu sarcinile, orele și datele. Cu toate acestea, este de asemenea important să fii
flexibil și să ții cont de faptul că pot apărea evenimente neprevăzute.

56
Tema 4. Funcțiile manageriale ale organizației. Funcțiile organizației.
1. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului. Funcția de previziune.
Funcția de organizare. Funcția Coordonare. Funcția Antrenare. Funcția control-
evaluare.
2. Funcțiile organizației: cercetare-dezvoltare, comerciala, producere, financiar-
contabilă, personal.

1. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului. Funcția de previziunea.

Funcția de organizare. Funcția Coordonare. Funcția Antrenare. Funcția control-evaluare.
Funcţia de previziune presupune decizii referitoare la obiectivele organizaţiei şi acţiunile
ce trebuie întreprinse pentru a atinge aceste scopuri. Obiectivul este rezultatul viitor dorit de
organizaţie. Orice organizaţie există pentru a atinge anumite scopuri. Planul este traseul de
mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi cuprinde în sine schemele de repartizare a
resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a
obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora. A planifica – a concretiza în documente
prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori
cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele care trebuie alocate
pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor. Procesul de planificare începe
de la determinarea misiunii organizaţiei.
Misiunea este obiectivul de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există.
Misiunea diferenţiază o organizaţie de alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de
orientare în elaborarea planurilor strategice şi tactice. La stabilirea misiunii, de obicei, sunt
descrise potenţialele pieţe şi consumatori, produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic de
producţie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumentează necesitatea
existenţei organizaţiei la diferite niveluri de conducere şi pe compartimente funcţionale.

Planurile strategice determină acţiunile sau paşii pe care compania intenţionează să-i
întreprindă pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaţia (intenţiile) organizaţiei
în viitor. De regulă, planurile strategice presupun perioade îndelungate – de la 5 ani în sus.
57
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea în practică a planurilor strategice.
De regulă, presupun acţiuni pe o perioada scurtă – de obicei, un an. În organizaţie planurile
tactice prevăd acţiunile concrete ale subdiviziunilor îndreptate spre atingerea scopurilor
strategice. Elaborarea activităţilor tactice în concordanţă cu strategia corporativă, de regulă, este
în competenţa managerilor de nivel mijlociu.
Planurile operaţionale sunt nişte rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de
lucru, lucrători individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare şi indică consecutivitatea
acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaţionale ce contribuie la realizarea
planurilor tactice. Planificarea operaţională presupune elaborarea planurilor-grafic, care
determină limitele temporale pentru rezolvarea fiecărei sarcini operaţionale de lucru. Necesitatea
planurilor şi obiectivelor reies din funcţiile pe care acestea le îndeplinesc:
1. Argumentare. Misiunea conţine informaţia referitoare la sensul existenţei firmei.
2. Sursă de motivare şi ghid de acţiune – colaboratorii înţeleg la care rezultat tinde
compania şi ce acţiuni trebuie ei să întreprindă.
3. Bază de adoptare a deciziilor – cunoscând rezultatele finale (limitele în care se poate
acţiona) este mai uşor de adoptat decizii operaţionale şi tactice.
4. Stabilesc standardele – obiectivele determină rezultatele scontate şi servesc ca etaloane
la evaluare. Indiferent de nivel, obiectivele trebuie să corespundă anumitor caracteristici:
1) concrete şi măsurabile. 2) orientate în timp. 3) dificile dar accesibile – reale de realizat.
4) să cuprindă toate aspectele majore ale activităţii. 5) legătura directă cu nivelul de recompensă.
Principiile planificării: Număr maxim de colaboratori implicaţi în elaborare. ¾
Flexibilitate şi descentralizare. ¾ Continuitate. ¾ Coordonarea pe orizontală şi pe verticală. ¾
Economicitatea. Metode de elaborare a planurilor: ¾ Metode de balanţă. ¾ Metode
normative. ¾ Metode matematice.
Strategii organizaţionale.
Strategia reprezintă un plan complex, multilateral destinat asigurării realizării misiunii şi
atingerii obiectivelor organizaţiei. I. Strategii organizaţionale – strategii elaborate pentru
întreaga organizaţie – pot fi: 1. Strategia de creştere constă în extinderea semnificativă a
volumului de activitate, ce determină creşterea substanţială a vânzărilor. Creşterea poate fi bazată
pe surse interne sau externe. Principalele strategii de creştere internă sunt: a) strategia
concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent
prin posibilităţile: - dezvoltarea pieţei – se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa
curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă; -
dezvoltarea produsului – constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de

58
bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de
marketing existente; b) strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri
care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaţiilor de
tip conglomerat.
Strategiile de creştere externă sunt: a) strategia de integrare orizontală – absorbirea unor firme
care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. b) strategia integrării
verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până
atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Deci integrarea verticală poate fi în amonte şi în aval.
Strategia de creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie
cumpără activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă două sau mai multe firme îşi
unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare.
2. Strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia
curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de
producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.
3. Strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor
unei firme. Tipuri de strategii de descreştere: a) strategia reducerii parţiale a volumului de
activitate – renunţarea la realizarea unor produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi
din personal, vânzarea unor active; b) strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
c) strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la
dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia
produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra
produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.
4. Strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diverse
subdiviziuni majore ale ei.
Managementul strategic.
Managementul strategic reprezintă setul de decizii şi activităţi de formulare şi
implementare a strategiei, chemate să asigure companiei avantaje competitive în mediul extern.
Procesul managementului strategic presupune obţinerea răspunsului la o serie de întrebări:
1. Unde se află organizaţia în prezent. Răspuns obţinem prin efectuarea diagnozei interne, adică
determinarea punctelor forte şi punctelor slabe în domeniile funcţionale ale organizaţiei.
Puncte forte – particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu succes şi care pot fi
utilizate pentru realizarea strategiei (profesionalismul personalului, competenţa, structura
organizatorică eficientă, nivel tehnic înalt etc.) Puncte slabe – calităţile care influenţează negativ
sau limitează activitatea companiei (lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului,

59
imaginea nefavorabilă, reţea de distribuţie slabă, amplasarea, utilaj învechit, calitatea joasă etc.)
2. Ce schimbări se produc în mediul concurenţial şi ce dorim noi să realizăm. În acest scop se va
realiza o analiză a mediului extern al organizaţiei şi se vor depista oportunităţile şi ameninţările
apărute în baza cărora se vor formula noi misiuni şi obiective. Oportunităţi – condiţii externe,
care au influenţă asupra creşterii potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive
(noi pieţe de desfacere şi noi segmente de piaţă, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele
externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată etc.) Pericole – factori externi
cu influenţă negativă asupra activităţii companiei (apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor
concurente, realizarea în creştere a mărfurilor de substituţie, rata mică de creştere a pieţei,
politica comercială a ţărilor străine, instabilitatea situaţiei politice, economice, sociale etc.).
3. Cum trebuie să procedăm pentru a realiza obiectivele – stabilirea algoritmului de
mişcare.

Analiza mediului se efectuează cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) – Slăbiciune

(Weakness) Oportunităţi (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul părţilor interne
puternice şi slabe ale companiei, precum şi al oportunităţilor şi pericolelor externe.

60
Formularea strategiei se efectuează la trei niveluri: corporativ, de subdiviziuni şi
funcţional.
Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau a aşa-
numitului portofoliu de afaceri. În acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la
Boston. MGCB se foloseşte în cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de diversificare şi cu
multe unităţi autonome de producţie pentru stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor unităţi
autonome. Astfel, în strategia globală a firmei se stabilesc unităţile care vor fi lichidate, cele care
îşi
vor reduce producţia şi cele care se vor dezvolta în ritmuri ridicate. MCGB grupează produsele,
serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei în funcţie de două criterii: 1-cota
relativă pe care o deţin pe piaţă, 2-ritmul de creştere a vânzărilor pe piaţa respectivă.
Cota relativă pe care o deţine un produs sau o grupă de produse pe piaţă se calculează ca raport
între vânzările firmei pe o anumită piaţă şi vânzările firmei care vinde cel mai mult pe piaţa
respectivă. Ritmul de creştere este determinat ca raport între volumul realizat în perioada (anul)
efectivă la volumul realizat în perioada (anul) de bază. Cota relativă pe piaţă evidenţiază forţa
firmei, iar ritmul de creştere a vânzărilor pe piaţa respectivă evidenţiază oportunitatea
dezvoltării.
Produsele dilemă, înscrise în cadranul I, deţin o cotă mică de piaţă, dar se vând pe o piaţă care
se dezvoltă în ritmuri înalte. Aceste produse se vând în cantităţi mici şi, în consecinţă, aduc
venituri scăzute. Costurile de fabricaţie a acestor produse, de regulă, sunt mari, întrucât ele se
produc într-o serie mică. Totodată, ele trebuie susţinute cu cheltuieli mari de reclamă. Profitul
adus de aceste produse este scăzut; de asemenea, fluxul de numerar este negativ, fiind necesar să
fie susţinute cu încasări de la alte produse.
Produsele stea (vedetă) din cadranul II au o cotă mare pe piaţă şi piaţa se dezvoltă în ritmuri
mari. De regulă, aceste produse se află în faza de creştere, necesitând cheltuieli mari cu reclama,
iar costurile de fabricaţie sunt încă mai ridicate, întrucât nu există o experienţă prea mare în
fabricarea lor. În consecinţă, profitul şi fluxul de numerar sunt încă modeste.

61
Produsele profitabile, înscrise în cadranul III, deţin o pondere mare pe piaţă, dar piaţa are
ritmuri scăzute de creştere (sau este în descreştere). Aceste produse se fabrică şi se vând în
cantităţi mari, iar costurile de fabricaţie sunt mici, deci ele aduc un profit şi flux de numerar
masiv. De fapt, veniturile generate de aceste produse susţin financiar produsele-dilemă şi, parţial,
produsele-stea.
Produsele puţin profitabile (căţel), înscrise în cadranul IV, deţin o cotă mică pe piaţă, iar piaţa
are ritmuri lente de creştere şi chiar o scădere. Deci ele se vând în cantităţi mici, iar în viitor în
cantităţi din ce în ce mai mici şi profitul adus de aceste produse este scăzut. Având în vedere
contribuţia diferită la profit şi la fluxul de numerar, pe termen mediu se va reduce ponderea
produselor din cadranul IV, va creşte ponderea produselor din cadranele III şi II şi, într-o mică
măsură, produsele din cadranul I.
Pe termen lung se va renunţa la fabricarea produselor din cadranul IV, unele produse dilemă din
cadranul 1 vor deveni stea; cele stea, din cadranul II, vor trece în cadranul III, iar cele din
cadranul III vor trece în cadranul IV. Totodată, prin activitatea de cercetare a firmei, se vor
concepe noi produse, care, la început, sunt dilemă, ca urmare a riscului tehnic şi comercial.
Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategică de afacere) determină metodele de luptă
concurenţială, modul de atragere a consumatorului şi câştigare a pieţei.
1. Strategia de diferenţiere constă în încercarea firmei de a obţine din partea
consumatorilor perceperea de unicitate a mărfurilor sau serviciilor prestate. În acest scop firma
utilizează pe larg publicitatea, atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le diferenţiază
de cele oferite de concurenţi.
2. Strategia de lider prin costuri presupune că firma utilizează noi metode de creştere a
productivităţii, ceea ce contribuie la micşorarea masivă a costurilor de producţie. Costurile joase
permit oferirea bunurilor, care nu cedează la parametrul calitate bunurilor înaintate de
concurenţi, la preţuri mai mici. Astfel se reuşeşte să atragă consumatorii şi să câştige noi pieţe.
Strategia prin costuri permite să se înlăture acţiunea celor cinci forţe competitive desemnate de
M. Porter.
3. Strategia de focalizare presupune că firma îşi concentrează toată atenţia la un anumit
segment al pieţei şi îl cucereşte fie prin strategia de diferenţiere, fie prin strategia de lider prin
costuri.
Strategiile la nivel funcţional prezintă planuri de acţiuni ale compartimentelor funcţionale
al căror scop este de a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcţională
arată în ce mod compartimentul respectiv contribuie la realizarea strategiei unităţii de afaceri.
Ultima etapă a managementului strategic constă în implementarea strategiei în realitate.

62
Implementarea strategiei noi presupune realizarea unor modificări în: stiluri de liderism;
structura organizatorică; resursele umane; sistemele informaţionale şi de control.
Modificările sistemului informaţional şi de control includ schimbările din sistemul de
remunerare şi stimulare, sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informaţional propriu-zis,
precum şi schimbări ce au loc în politica, procedurile şi regulile existente în organizaţie.
Politica prezintă o îndrumare generală care orientează managerii în adoptarea deciziilor cu
caracter repetitiv. Politica arată limitele în care managerul poate acţiona. Regula se referă la o
anumită sferă de activitate, indică modul de îndeplinire a unor sau altor activităţi, pot fi aplicate
pornind de la condiţiile specifice.
Procedura descrie detaliat consecutivitatea paşilor necesari de întreprins pentru a obţine un
anumit rezultat. Ex., procedura de examinare a plângerilor, procedura de restituire a banilor.
Funcţia de organizare. Organizarea – conceptul şi componentele structurii
organizatorice În funcţie de conţinut organizarea are două forme principale: a. Organizarea
procesuală. b. Organizarea structurală.
Ca obiect managerial organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de
muncă în elemente, adică în timpi, operaţii, mişcări, însoţite de analiza acestora în vederea
regrupării lor. Astfel organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă,
a proceselor necesare realizării obiectivelor firmei. Rezultatul organizării procesuale este
delimitarea şi definirea funcţiilor întreprinderii precum şi componentelor acestora, respectiv:
activităţi, atribuţii şi sarcini. Funcţia este ansamblul activităţilor omogene realizate de angajaţi
de o anumită specialitate cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice, în scopul realizării
obiectivelor derivate de gradul I.
Într-o întreprindere de producţie avem următoarele funcţii:
1. Funcţiunea cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se
implementează PTŞ – 3 activităţi principale: previziune, concepţie tehnică, organizare
2. Funcţia comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a
materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei şi de vânzare a
produselor şi serviciilor acesteia (activităţi – aprovizionarea tehnicomaterială, vânzare,
marketing).
3. Funcţia de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în
produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi – programarea şi
lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate; întreţinerea şi repararea utilajului;
producţia auxiliară).

63
 4. Funcţiunea financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării
patrimoniului (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de gestiune).
Funcţia de personal.

Funcţiunea e compusă din activităţi. Activitatea este ansamblul de atribuţii omogene

angajaţilor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor
derivate de gradul II. În cadrul activităţilor sunt grupate atribuţiile. Ele reprezintă ansamblul
sarcinilor precis conturate care se execută periodic ori continuu de angajaţi cu cunoştinţe
specifice unui domeniu restrâns. Sarcina, la rândul ei, poate fi împărţită în operaţii şi mişcări.
Ex. Funcţia comercială este compusă din activitatea de marketing, aprovizionare, vânzare.
În activitatea de aprovizionare deosebim atribuţia de elaborare a contractelor. Organizarea
structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de
anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe
grupuri de angajaţi. Rezultatul organizării structurale reprezintă serviciile, secţiile, birourile,
adică structura organizatorică a întreprinderii.
Structura organizatorică este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice şi
relaţiilor dintre ele. În cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerială (de
conducere) şi structura de producţie. Structura de conducere reuneşte ansamblul persoanelor
compartimentelor şi relaţiilor dintre ele care asigură desfăşurarea proceselor manageriale şi de
execuţie. Structura de producţie este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi
relaţiilor prin care se asigură realizarea directă a produselor şi serviciilor. Componentele de bază
ale structurii organizatorice sunt: 1. Postul. 2. Funcţia. 3. Compartimentul. 4. Nivelul ierarhic. 5.
Sfera de autoritate. 6. Relaţiile organizatorice.
1. Postul – cea mai simplă componentă organizatorică a firmei ce se poate defini ca
totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat spre
execuţie la un anumit loc de muncă. Obiectivele postului reprezintă expresia cantitativă a
scopurilor avute. Competenţa (autoritatea) organizaţională exprimă limitele în cadrul cărora

64
titularul de post are dreptul de a acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post.

2.Funcţia este totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici asemănătoare din punct de

vedere a ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Distingem două tipuri de
funcţii şi respectiv de posturi:
• de conducere, caracterizată printr-o pondere sporită a competenţelor, autorităţii şi
responsabilităţilor, ce se reflectă în luarea de decizii referitor la munca altor oameni.
• de execuţie – implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor de
conducere.
3. Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ omogene
ce solicită cunoştinţe specializate într-un domeniu, amplasate întrun spaţiu anumit şi
subordonaţi unui singur manager. În funcţie de modul în care contribuie la realizarea
obiectivelor, avem:
• compartimente operaţionale care fabrică produse sau furnizează unele servicii ce
contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex.: secţia de producţie, secţia de
aprovizionare).
• compartimente funcţionale – ele pregătesc deciziile pentru managerii superiori şi acordă
asistenţă economică, de marketing. Rezultatele activităţii lor sunt recomandări, variante
decizionale (birou planificare, comercial, C-D).
4. Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la
aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf. Asupra numărului de niveluri ierarhice
influenţează direct proporţional dimensiunea firmei, diversitatea activităţii, complexitatea
producţiei, şi invers proporţional, competenţa managerilor. În funcţie de numărul nivelurilor
ierarhice, avem structuri organizatorice înalte şi structuri plate.
5. Sfera de autoritate sau ponderea ierarhică indică numărul de persoane direct gestionate de
un manager. Sfera de autoritate este în funcţie de numărul nivelurilor ierarhice. Cu cât num ărul
acestora creşte, cu atât sfera de autoritate scade. Ponderea ierarhică are valori diferite pe
65
verticală: mai mică la nivelurile superioare şi mai mare la nivelurile inferioare. Pe orizontală ea
este diferită în dependenţă de natura lucrărilor efectuate. La lucrări complexe sfera de autoritate
este mică şi mare la lucrările de rutină.
6. Relaţiile organizatorice identifică ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
instituite prin reglementări oficiale. În funcţie de conţinut avem următoarele relaţii: 1. Relaţii de
autoritate. Se caracterizează prin faptul că executarea este obligatorie şi sunt rezultat al
reglementărilor oficiale. Relaţiile de autoritate sunt de trei tipuri:
a) relaţii ierarhice sau liniare prin care se asigură unitatea în decizii şi se stabilesc raporturile
între titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice şi dintre aceştia şi
executanţi.
b) relaţii funcţionale stabilite prin exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun anumite
compartimente şi titulari de posturi concretizate în indicaţii şi proceduri din domeniul său de
specialitate. Aceste relaţii sunt o modalitate de influenţă a unui compartiment funcţional asupra
celuilalt compartiment.
c) relaţii de stat major iau naştere în urma delegării sarcinilor autorităţii şi responsabilităţii unor
persoane sau colective în vederea soluţionării unei probleme. Ele sunt o urmare a reprezentării
managerilor de nivel superior.
Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea
controlului şi celelalte subdiviziuni. În acest caz autoritatea de a controla nu presupune şi
competenţa de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de către şefii
ierarhici ai celora ce au fost controlaţi.
Tipologia structurilor organizatorice. Structura de tip liniar.
Acest tip de structură este întâlnit în organizaţiile mici. Şeful fiecărui compartiment execută toate
atribuţiile şi funcţiile. De obicei, are un număr limitat de compartimente, poate numai unul
singur.
Avantaje: Este respectat principiul unităţii în dispoziţie. Executantul e supus unui singur
manager. Delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii. Este simplă şi necostisitoare.

66
 Dezavantaje: Necesită conducători polivalenţi. Paralelism în activitate. Lipsa de
specializare. Viabilitate mică, în condiţii de dinamism.
Structura de tip liniar-funcţional.

În asemenea structură specialiştii unui profit sunt uniţi în compartimente specializate, de

exemplu, secţia de marketing, secţia de planificare, contabilitate şi altele. Astfel, sarcina generală
de conducere a organizaţiei se împarte începând cu nivelul mediu conform criteriului funcţional.
Avantaje; manageri specializaţi, decizii fundamentate. Astfel de structuri sunt adecvate când
piaţa este stabilă, se prestează o gamă limitată de servicii (produse) ce se modifică rar. Aceste
structuri se adaptează greu la evoluţia gusturilor consumatorilor, apar neînţelegeri între
compartimente, iar coordonarea între ele se face greu. Caracteristic structurii date este că
distribuirea structurii şi sarcinilor este în competenţa managerilor liniari, iar dirijarea cu
procesele atingerii sarcinilor în limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor
funcţionali. Astfel executanţii adoptă decizii şi poartă răspundere în faţa managerilor liniari, dar
aplică cunoştinţele celor funcţionali. Astfel structura dată păstrează principiul unităţii în
dispoziţie şi competenţă în specializare.
Structura de tip divizional. Structurile divizionare descriu unităţile autonome din cadrul
organizaţiei şi permit luarea deciziilor la nivelul cel mai de jos posibil. De regulă, divizionul este
constituit după principiul geographic, de produs, grupă de consumatori.

67
 Toate structurile pot fi caracterizate după nivelul de centralizare sau descentralizare.
Organizaţia în care conducătorul de nivel superior îşi păstrează partea cea mai mare de
împuterniciri se numeşte centralizată. Descentralizată este acea organizaţie unde împuternicirile
sunt distribuite la niveluri inferioare.
Criteriile de apreciere a gradului de centralizare sunt: 1. Numărul deciziilor adoptate la
nivelurile inferioare. 2. Importanţa deciziilor. 3. Urmările deciziilor adoptate la nivel inferior.
Dacă conducătorii la nivel mediu sau mic adoptă o decizie care atinge mai mult de o funcţie,
atunci este organizaţie descentralizată. 4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu cât
controlul e mai mic, cu atât gradul de descentralizare este mai mare.
Avantajele centralizării companiei: ¾ Economia pe seama cheltuielilor administrative.
¾ Economia datorită scării de producţie şi achiziţie. ¾ Se micşorează riscul încălcărilor
legislative de către managerii locali. ¾ Lipsa dublărilor permite utilizarea mai eficientă a
resurselor materiale şi umane. ¾ Centralizarea cercetărilor facilitează elaborarea noilor produse
şi servicii şi propagarea metodelor avansate de producţie şi deservire.
Dezavantaje: ¾ Reacţie întârziată la necesităţile diferite ale pieţelor regionale.
¾ Procedura de adoptare a deciziilor nu permite a reacţiona operativ la problemele apărute şi nu
întotdeauna se ţine cont de specificul regional. ¾ Dacă angajaţii locali nu au competenţele
necesare apoi în apariţia problemelor vina este plasată pe seama centrului. ¾ Achiziţiile
centralizate nu întotdeauna sunt cele mai efective, deoarece furnizorii locali pot propune resurse
mai ieftine. Mijlocul prin care conducerea stabileşte relaţiile între nivelurile ierarhice şi care
influenţează în final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare.
Delegarea este procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoţite de autoritatea şi
responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, aparţinând unui post de manager, către unul din
subalternii săi. Caracterul temporar al atribuirii deosebeşte delegarea de descentralizare, deoarece
ultima presupune deplasarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pentru o perioadă
permanentă, în timp ce la delegare atribuirea este pentru o perioadă anumită bine stabilită. Toate
68
structurile de mai sus sunt de tip birocratic deci rigide şi cu grad redus de adaptare la schimbări.
O structură de tip organic (adaptivă) este structura de matrice. În structura de matrice membrii
organizaţiei sunt subordonaţi în acelaşi timp la două persoane, conducătorului de proiect şi
conducătorului serviciului funcţional.

Structura de reţea Structura de reţea presupune că organizaţia transmite în bază de

contract funcţiile ei de bază la companii specializate. În calitate de intermediar serveşte
organizaţia broker. Acest tip de structură este adecvat operaţiilor internaţionale.
Elaborarea structurii organizatorice Sunt două metode de a elabora structura
organizatorică: 1. Metoda prin analogie – adică structura firmei noastre va fi concepută ca
structura unei firme asemănătoare. 2. Metoda analitică. Elaborarea structurii organizaţionale prin
această metodă presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Analiza obiectivelor. 2. Definirea
activităţilor, atribuţiilor autorităţii necesare şi stabilirea conţinutului lor. 3. Crearea
compartimentelor şi stabilirea raporturilor dintre ele. 4. Elaborarea structurii, plasarea
compartimentelor în cadrul ei. 5. Evaluarea structurii şi perfecţionarea ei.
Condiţiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri: 1. Să corespundă scopului şi
obiectivelor generale. 2. Să fie simplă şi să aibă cât mai puţine niveluri ierarhice. 3. Să
definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre ele şi responsabilităţi. 4. Să fie uşor
adaptabilă. 5. Să fie economică.
Documentele ce exprimă structura organizatorică:

69
 1. Organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice: • de tip piramidal. •
orientată de la stânga la dreapta. • organigramă circulară.
2. Regulamentul de organizare. El precizează atribuţiile, competenţa şi responsabilităţile
părţilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea şi relaţiile dintre aceste
componente.
3. Fişa postului. În fişa postului sunt prezentate în detalii toate elementele necesare unui
angajat pentru a-şi putea exercita atribuţiile acestui post. Fişa cuprinde denumirea postului,
obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea şi relaţiile cu alte posturi. De asemenea, sunt
indicate cerinţele necesare pentru a ocupa postul dat, cum ar fi calificarea, cunoştinţele,
aptitudinile şi deprinderile.
Funcţia de motivare.
Motivarea: esenţa şi tipurile Etimologia termenului „motivare” provine de la „movere”, ceea
ce înseamnă deplasare.
Motivaţia reprezintă suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce
sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi recompensele sau
stimulentele.
Nevoile sunt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Aşteptările sunt
credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un nivel al eforturilor şi
performanţei.
Nevoile sunt de două mari categorii: primare – hrană, somn, adăpost etc. – satisfacerea cărora
asigură existenţa speciei umane; secundare sau sociale – ţin de aspectul psihologic sau
intelectual al individului.
Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru el. Astfel, pentru diferiţi oameni
recompensele sunt diferite. Recompensele sau stimulentele sunt de două tipuri: interne şi
externe. Stimulentele interne (individuale) sunt satisfacţiile primite de om de la procesul de
realizare a unei activităţi şi depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele,
percepţia sarcinilor.
Stimulentele externe sunt beneficiile obţinute de om din partea organizaţiei: sistemul de
salarizare, sistemul de controlsupraveghere, timpul liber, grupul de muncă, cariera, simboluri de
statut şi prestigiu.

70
 În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele obţinute
motivarea poate fi negativă sau pozitivă (politica biciului şi biscuitului). Motivarea pozitivă se
bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă ca rezultat al realizării sarcinilor
atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere, stimă. Motivarea negativă se
bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu sunt realizate întocmai obiectivele şi
sarcinile atribuite. În firmele moderne se utilizează motivarea pozitivă. Cele mai mari efecte
asupra
performanţei are motivaţia pozitivă, urmează motivaţia negativă, iar ignoranţa are efectele cele
mai joase.
1. Motivaţia poate fi intrinsecă sau directă – este generată de surse interne, ob ţinerea
satisfacţiei din activitatea desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări individuale din muncă.
2. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi presupune
obţinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale) din partea organizaţiei. În
întreprinderi predomină anume astfel de motivaţie.
3. Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou.
4. Motivaţia afectivă – este motivaţia la baza căreia stau nevoile de a obţine recunoştinţa
celorlalţi şi anumite beneficii.
Din punct de vedere a organizaţiei a motiva înseamnă a răsplăti sub formă bănească şi/sau
nebănească contribuţia oamenilor la prosperarea firmei. Contrar motivaţiei este demotivaţia, care
se manifestă printr-o muncă de calitate inferioară, performanţă scăzută, insatisfacţie. Răspunsul
la demotivaţie poate fi:
1. Pozitiv – când se dezvoltă un comportament activconstructiv, ori activ - de compromis.

71
 2. Negativ – exprimat prin frustrare.
Frustrarea se poate manifesta în trei feluri:
1. Agresiunea – adică limbaj, glume, gesticulaţie.
2. Regresia - încăpăţânare, plânsul, lovituri asupra obiectelor.
3. Fixaţia – repetarea acţiunilor inutile cu rezultate negative.
Teoriile conceptuale ale motivării Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe
identificarea necesităţilor care impun oamenii să acţioneze întrun anumit mod. Sensul acestor
teorii este de a determina nevoile angajaţilor, cum şi în ce proporţii trebuie utilizate
recompensele interne şi externe în scopuri motivaţionale. Din teoriile conceptuale ale motivării
fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. 2. Teoria nevoilor achiziţionate a lui
McClleland. 3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg. 4. Teoria ERG a lui
Alderfer.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow: potrivit acestei teorii, nevoile umane sunt divizate în
câteva grupe distincte care apar la individ numai după satisfacerea celor precedente. La baza
tuturor nevoilor umane stau cele fiziologice care sunt prezente la toţi indivizii.

Nevoile fiziologice – hrană, apă, sex. În mediul organizaţional se referă la salariu cu

ajutorul căruia putem procura cele necesare pentru viaţă, condiţii adecvate de muncă, încălzirea,
aer curat etc.
• Nevoi de siguranţă şi securitate – lipsa ameninţărilor. În contextul organizaţional se are în
vedere necesitatea în securitatea muncii, garanţia în păstrarea locului de muncă.
• Nevoi sociale, de apartenenţă. Dorinţa de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi
iubit. În organizaţie presupune dorinţa de a avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de
lucru, a avea relaţii bune cu şeful.

72
 • Nevoi de stimă şi apreciere. Dorinţa de a avea o părere pozitivă despre sine, a se bucura
de atenţia şi stima altor oameni. Se poate satisface nevoia dată prin acordarea titlurilor,
diplomelor, prin menţionarea rolului şi aportului acestora în cadrul diferitor adunări.
• Nevoia de autorealizare. Dorinţa de a-şi realiza deplin potenţialul, a ridica nivelul de
competenţă, a deveni mai bun. În organizaţie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de
instruire, de a avansa în post, de a-şi manifesta capacităţile creative. Maslow sus ţine că
satisfacerea nevoilor date prezintă o valoare motivaţională numai până la un anumit nivel,
corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se
obţine numai prin satisfacerea nevoilor de grad superior. Unica necesitate care practic nu se
epuizează este autorealizarea, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare
motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute
succesiv la un nivel corespunzător.
Teoria ERG a lui Alderfer determină trei categorii de nevoi: 1. Nevoi existenţiale E – se
satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de muncă. 2. Nevoi relaţionale R –
urmăresc obţinerea dragostei, apartenenţei, stimei, afilierii la grup. Se satisfac prin relaţii
interpersonale. 3. Nevoi de dezvoltare şi împlinire G – se referă la creşterea potenţialului
individual. Sunt satisfăcute prin muncă cu caracter creativ.

Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: nevoia de putere, nevoia
de afiliere, nevoia de succes. Autorul afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei
nevoi. Pornind de la nevoile pe care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au
nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare, întrucât ei doresc să ocupe în
organizaţie poziţiile cele mai înalte şi autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane
energice, doresc să controleze şi să-i influenţeze pe alţii. În teoria lui Maslow nevoia de putere se
plasează între nevoia de stimă şi autorealizare. Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în
organizaţie prieteni şi sunt motivaţi prin faptul că munca le oferă contacte cu colegii. Sunt nişte
persoane sociabile, de aceea ei nu trebuie să aibă locuri de muncă izolate.
73
 Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde ei îşi asumă
responsabilitatea în găsirea soluţiei unei probleme. Aceste persoane obţin satisfacţie nu de la
statutul său, dar de la rezultatul obţinut în procesul de lucru. Aceşti oameni îşi propun obiective
dificile şi complexe, preferă lucrul individual.
Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii, sunt două grupe de factori ce influenţează
asupra persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici.
Factorii motivaţionali sunt: 1) recunoaşterea muncii prestate. 2) realizarea şi succesul în
muncă. 3) responsabilitatea înaltă. 4) munca prestată 5) promovarea şi statutul. Conform lui
Herzberg, când lipsesc factorii motivatori, stagnează satisfacţia şi motivaţia. Existenţa lor duce la
satisfacţie şi motivare.
Factorii igienici sunt: 1) condiţiile de muncă. 2) plata şi securitatea muncii. 3) nivelul de
control. 4) relaţiile interpersonale. 5) politica de personal şi competenţa şefilor. Lipsa factorilor
igienici produce insatisfacţie în muncă. Existenţa elimină insatisfacţia, dar nu determină o
creştere a satisfacţiei ori motivaţiei.

Teoriile procesuale ale motivării Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul
repartizează eforturile pentru a atinge anumite rezultate şi cum el selectează un anumit tip de
comportament. Teoriile date nu neagă nevoile, dar afirmă că comportamentul uman este o
funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi posibile consecinţe ale tipului de comportament.
Teoria performanţelor aşteptate a lui Victor Vroom. Pilonul acestei teorii îl constituie
postulatul că aşteptarea pe care o are un individ vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau
realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă motivaţională. Potrivit acestei teorii,
motivaţia este o funcţie de trei variabile:
1) aşteptarea referitoare la cheltuielile de muncă şi rezultat, relaţia efort – performanţă
E—P.
2) aşteptarea referitoare la performanţă – recompensă P—R
74
 3) valenţa este nivelul presupus de satisfacţie ori insatisfacţie apărut în urma primirii
unei recompense. V M = (E – P) * (P – R) * V.
Teoria X şi Y a lui McGregory. Potrivit teoriei date, există două categorii de manageri
care au viziuni diferite (uneori diametral opuse) privitor la natura angajaţilor şi respectiv modul
cum trebuie acţionat în privinţa lor.

Teoria echităţii a lui S. Adams Această teorie se orientează asupra sentimentelor

angajaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu tratamentul aplicat altora.
În urma acestor comparaţii la om apare simţul de echitate ori inechitate. În urma simţului de
inechitate, poate urma următorul comportament: 1) modificarea efortului depus. 2) modificarea
recompenselor. 3) acţiuni, orientate asupra altora (cererea de a li se mări sarcina sau micşora
recompensa). 4) schimbarea obiectului comparat. 5) părăsirea locului de muncă. 6) deformări
cognitive privind eforturile şi rezultatele. Teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor
este influenţată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor
câştiguri, raportate la alţii. Aspectul practic subliniază necesitatea construirii unor proceduri
organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.
Funcţia de control a managementului.
Esenţa, funcţiile şi tipurile activităţii de control Funcţia de evaluare-control este
ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, precum şi determinarea cauzelor ce generează abaterile de la
standarde. Rolul controlului constă în posibilitatea cunoaşterii situaţiei din orice domeniu de
activitate şi intervenţiei în vederea preîntâmpinării fenomenelor negative. Rolul practic al
controlului constă în contribuţia sa la constatarea şi soluţionarea problemelor. Forţa pozitivă a
controlului constă în faptul că acesta generează comportamente favorabile ale individului şi
contribuie la integrarea acţiunilor individuale în efortul general.

75
 Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le preîntâmpina.
Funcţiile principale ale controlului sunt: 1. Funcţia informativă oferă date asupra modului de
realizare a deciziilor adoptate. 2. Funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul căreia alături
de constatare se obţine o apreciere a performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea lor
cu standardele (obiectivele) iniţiale. 3. Funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului
nu numai spre constatare şi apreciere a fenomenelor, dar şi spre efectuarea corectărilor necesare
pentru înlăturarea deficienţelor. 4. Funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce
pot duce la apariţia abaterilor de la standard. 5. Funcţia educativ-stimulativă reiese din faptul că
controlul poate reacţiona ca o formă de stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaţilor şi
pedeapsă a abaterilor de la standard.
Tipurile de control:
1. În raport cu conţinutul şi obiectivele avem: a. Control tehnic, ce vizează verificarea
utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate. b.
Control economic se referă la folosirea efectivă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de
producţie. c. Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a
fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară,
păstrarea integrităţii patrimoniului.
2. După aria de efectuare avem: a. Control total. b. Control parţial sau prin sondaj.
3. În raport cu momentul efectuării avem: a. Control preventiv, se realizează înainte de a
începe activitatea preconizată. Sarcina lui constă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii
planificate, adică se verifică existenţa disponibilităţii de resurse umane, materiale, financiare şi
informaţionale. Controlul resurselor materiale presupune verificarea materialelor achiziţionate
după parametrii de calitate, cantitate, preţ, termen de aprovizionare; nivelul de îndestulare cu
utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregătirea,
perfecţionarea, aprecierea şi recompensarea angajaţilor. b. Control concomitent (operativ) –
vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii. Se axează pe operaţiile în curs, pentru a
verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect conform planului.c. Controlul posterior sau
final se efectuează după încheierea acţiunii şi se concentrează pe rezultatele finale. Este legat de
aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi presupune analiza atât a rezultatelor, cât
şi a punctelor forte şi slabe.

76
 În raport cu poziţia managerului avem: a) controlul extern este controlul efectuat de către
manager asupra rezultatelor muncii subalternilor. Controlul extern se bazează pe presupunerea că
oamenii îşi îndeplinesc mai bine obligaţiile când sunt controlaţi de către conducător. În urma
controlului extern trebuie să fie efectuată stimularea sau pedeapsa angajaţilor. b) controlul intern
sau autocontrolul. Se practică de către angajaţi asupra activităţilor proprii. Astfel ei singuri
identifică problema şi caută soluţiile necesare.
Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se va face în funcţie de câţiva factori: 1)
caracterul subalternilor: subalterni cinstiţi şi conştiincioşi – autocontrol, subalterni iresponsabili,
neconştiincioşi – control extern 2) stil de conducere: autoritar – control extern, democrat –
autocontrol 3) microclimă în colectiv: favorabilă – control intern, nefavorabilă – control extern
4) sistem de remunerare: forme de remunerare colective – control intern, forme de remunerare
individuale – control extern.
Etapele procesului de control Controlul se efectuează în trei etape care pot avea mai
multe faze:

Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor. Standardele

sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate, şi sunt stabilite la etapa de planificare.
Standardele sunt nişte etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au două

77
caracteristici: sunt orientate în timp şi au criterii de măsurare. După natura lor, ele sunt fizice şi
valorice.
Compararea rezultatelor obţinute cu standardele. Etapa are câteva faze:
• Determinarea abaterilor admisibile şi principiul excepţiei, adică sistemul de control se activează
când abaterile sunt semnificative.
• Măsurarea propriu-zisă a rezultatelor.
• Compararea rezultatelor cu standardele.
• Aprecierea informaţiei.
Acţiunile în urma activităţii de control : a. Nu se întreprinde nimic. Se acceptă în cazul în care
rezultatele efective corespund standardelor. b. Eliminarea abaterilor. Constă în depistarea
factorilor care conduc la neatingerea standardelor şi înlăturarea lor. c. Revizuirea standardelor. În
cazul în care standardele sunt ireale nu se înlătură barierele, dar sunt revăzute standardele.
Caracteristicile controlului efectiv
1. Controlul trebuie să fie strategic orientat, adică să controleze domeniile care reflectă
interesele şi priorităţile organizaţiei, orientat spre rezultate, dar nu la acţiuni şi procese
exterioare.
2. Controlul trebuie să fie simplu.
3. Economicitatea controlului.
4. Să fie flexibilitatea controlului, adică să se adapteze la modificările din organizaţie.
5. Să se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile să fie excluse până când acestea au
proporţii mari.
6. Controlul trebuie să fie individualizat, adică orientat spre oameni, ceea ce presupune
bunăvoinţă şi obiectivitate.
7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare şi publicitatea controlului. Ideea controlului
demonstrativ constă în faptul că controlul nu este realizat pentru depistarea greşelilor şi
furturilor, dar pentru preîntâmpinarea lor.
8. Implicarea lucrătorilor în stabilirea standardelor şi participarea lor în procesul de
măsurare a rezultatelor.
Pentru a evita efectele negative ale controlului, se recomandă ca:
1. Să stabilim standarde percepute de angajaţi. 2. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii
să poată obţine toată informaţia referitoare la efectuarea controlului. 3. Să evităm excesul de
control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor. 4. Să stabilim standarde rigide, dar reale. 5.
Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariaţii.

78
Controlul generează aşa-numitul comportament orientat spre control, când subalternii se vor
strădui să realizeze numai standardele sau parametrii după care ei sunt controlaţi neglijând
celelalte laturi ale activităţii. Pentru a elimina acest efect, este necesară aplicarea unui set larg de
standarde de verificare şi se recurge la efectuarea unui control flexibil. Lipsa controlului atestă
indiferenţa conducătorului faţă de oameni şi organizaţie.
Întreprinderea îsi desfasoara activitatea într-un anumit cadru organizatoric ce reprezinta
ansamblul de activitati dinamice, complexe ce se pot grupa pe anumite funcţii care se
conditioneaza reciproc si a carei integrare permite întreprinderii sa reactioneze la solicitarile
mediului, sa se dezvolte continuu, sa evolueze eficient.
În functie de continut, organizarea firmei îmbraca doua forme principale: organizarea procesuala
si organizarea structurala.
Funcţia reprezinta ansamblul activitatilor omogene desfasurate în cadrul întreprinderii în
vederea obtinerii unor obiective partiale, derivate din obiectivele generale.
Activitatea reprezinta multimea actiunilor de aceeasi natura (tehnica, economica, comerciala) a
caror realizare necesita cunostinte dintr-un domeniu determinat de specialitate si are ca rezultat
îndeplinirea unei parti dintr-o anumita functiune.
La proiectarea funcţiilor întreprinderii se tine seama de:
Criteriul identitatii activitatilor grupate într-o functiune
Criteriul complementaritate – gruparea într-o functiune a unor activitati între care exista relatii
complementare sau de auxiliaritate
Criteriul convergentei – gruparea într-o functiune a unor activitati diferite orientate însa spre
realizarea acelorasi obiective
Pentru o întreprindere moderna se pot defini 5 funcţii de baza:
Funcţia de cercetare - dezvoltare
Funcţia comerciala
Funcţia financiar - contabila
Funcţia de personal sau de resurse umane
Funcţia = o serie de caracteristici ce îi confera întreprinderii un rol bine determinat în ansamblul
organelor de conducere si organizare.
Funcţia: notiune abstracta – pentru a ordona activitati complexe si diverse ale întreprinderii în
scopul organizarii acesteiaActivitatile reprezinta caracterul concret, masurabil prin rezultatele
obtinute (produse, servicii, documente) are un caracter general întîlnindu-se în toate firmele
indiferent de domeniul de activitate, de profil sau dimensiune. (ex: activitatea comerciala
în toate întreprinderile, indiferent daca sunt industriale sau de servicii) are o pondere diferita de
la o întreprindere la alta în raport de diversa factori – cel mai important fiind specificul activitatii
79
(ex: cercetarea-dezvoltarea are o pondere mai mare în întreprinderile care apartin unei ramuri de
vîrf)
În cadrul funcţiii se suprapun cu activitatile / compartimentele în care se realizeaza aceste
activitati.
Funcţia de cercetare - dezvoltare
Funcţia de cercetare - dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor prin care se studiaza concepte,
elaboreaza si realizeaza cadrul tehnic-tehnologic, organizarea si economicizarea întreprinderii.
Aceasta functiune si cea comerciala asigura adaptarea întreprinderii la mediul economico-social
exterior.
Se disting 2 grupe de activitate:
I. – cercetare stiintifica, inginerie tehnologica, introducerea progresului tehnic
II. – investitii, modernizari si retehnologizari
În cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse:
 Elaborarea planului si programelor de cercetare stiintifica
 Întocmirea documentatiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic –
informatizare, automatizare, robotizare
 Diferite studii, experimentari, încercari pentru asimilarea de noi produse si tehnologii si
modernizarea celei existente
În cadrul celei de a II-a grupa sunt cuprinse activitati privind:
 Elaborarea planului de investitii
 Întocmirea documentatiei tehnico-economice pentru investitii
 Efectuarea diferitelor lucrari de constructii pentru investitiile prevazute si efectuarea
probelor.
Functiea de productie cuprinde o serie de activitati referitoare la:
 organizarea de ansamblu a întreprinderilor, sectiilor, atelierelor de productie;
 organizarea desfasurarii în conditii optime a proceselor de productie auxiliare, de
deservire si conexe
Funcţia de productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea productiei:
Pregatirea productiei care este influentata de gradul de noutate al produsului ce urmeaza a se
fabrica sau un produs nou asimilat sau produs modernizat, sau produs a carui fabricatie se repeta
din acest considerent. Activitatea de pregatire a productiei este legata direct de activitatea de
cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a celor mai multe actiuni din cadrul cercetarii-
dezvoltarii.
Executarea propriu-zisa cuprinde totalitatea activitatilor întreprinse în scopul realizarii
atributiilor si sarcinilor pentru fabricarea produselor finite.
80
Activitatea vizînd lansarea si urmarirea productiei; activitati de întretinere, reparare utilaje,
masini, echipamente; activitati auxiliare.
Volumul activitatilor funcţiii de productie depinde de întelegerea clara si ordonata a mediului în
care aceasta functiune se integreaza celorlalte activitati precum si de întelegerea conditiilor în
care acesta contribuie la realizarea activitatii.
Scopul întreprinderii este realizarea de produse conform standardelor de calitate, cu forta de
munca, materii prime, materialele si utilajele, tehnologiile, care se afla la dispozitia firmei.
Odata cu stabilirea productiei, a tehnologiilor, utilajelor, utilitatilor, standardelor de calitate,
normelor de consum, se stabileste costul produsului.
Funcţia comerciala
Funcţia comerciala include activitati care pot fi grupate în trei categorii si anume:
 activitati de aprovizionare tehnico-materiala
 activitati de livrare de produse (desfacere)
 activitati de marketing
În cadrul activitatii de aprovizionare sunt incluse actiuni referitoare la aprovizionarea firmei cu
materii prime, materiale, precum si cele prin care se asigura repartizarea lor în mod organizat
fundamentat stiintific, conform normelor de consum, în cadrul sectiilor, atelierelor – productie,
de baza, de deservire, auxiliare, conexe.
Activitati specifice:
 determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale, combustibil,
energie
 determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adica stoc
initial, curent, de siguranta
 încheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii
 aprovizionarea propriu-zisa cu resurse, primirea, receptie si depozitarea acestora.
Activitatile privind desfacerea/livrarea produselor se refera la:
 prospectarea pietei pentru stabilirea relatiilor contractuale de desfacere a produselor,
lucrarilor executate/servicii prestate de întreprindere;
 încheierea contractelor pe aceste directii;
 expedierea produselor, executarea lucrarilor/serviciilor, urmarirea încasarilor, drepturilor
financiare ce revin întreprinderii ca urmare a desfasurarii acestor activitati;
 asigurarea rezolvarii reclamatiilor beneficiarilor în cadrul termenelor de garantie;
 asigurarea service-ului.

81
Funcţia activitatii de marketing cuprinde ansamblul actiunilor de studiere a pietei interne, a
necesitatilor si comportamentului consumatorilor în scopul stabilirii celor mai adecvate
modalitati de orientare a activitatii firmei si de crestere a volumului vînzarilor.
Activitatea de marketing se concretizeaza în:
Functia de cercetare a pietei si a nevoilor de consum, prin aceasta firma urmareste prospectarea
pietelor prezente si a celor potentiale; studierea nevoilor, necesitatilor solvabile, a nevoilor de
consum în ansamblul lor si a motivatiei consumatorului.
Functia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului - aceasta presupune promovarea
spiritului novator al managerilor în întreaga activitate a firmei astfel încît sa se asigure înnoirea
cu frecventa limitata a ofertei de marfuri, perfectionarea ofertei de produse si comercializarea,
diversificarea actiunilor publicitare pentru cresterea capacitatii întreprinderii de adaptare
operativa si activa la cerintele pietei.
Functia de crestere a eficientei economice care se asigura prin realizarea dupa caz a unor
elemente de fundamentare, informatii, criterii de evaluare, de optiune pentru promovarea unor
tehnici, modernizarea si eficientizarea activitatii, tehnicii moderne de promovare a vînzarii.
In prezent marketingul consta într-un pronuntat caracter prospectiv, asigurînd un suport
informational adecvat elaborarii prognozelor si planurilor economice.
Funcţia financiar - contabila
Funcţia financiar - contabila reprezinta activitatea prin care se asigura obtinerea si utilizarea
rationala a mijloacelor financiare necesare desfasurarii activitatilor în ansamblu ale firmei,
evidenta valorica a activitatii comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor
economice generale ale firmelor.
Obiective prioritare ale activitatii financiare:
 constituirea, repartizarea, utilizarea si pastrarea mijloacelor banesti, a fondurilor existente
la dispozitia firmei.
Obiective prioritare ale activitatii contabile:
 evidenta întregii activitati economice si a miscarii mijloacelor de baza ale întreprinderii
pe baza de evidenta a rezultatetlor financiare
Executarea activitatilor componente ale funcţiii financiar-contabile se face în mod activ prin
stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se desfasoara în firma si în mod pasiv prin
înregistrarea datelor economice ale tuturor activitatilor firmei si a schimbarilor ce se produc în
relatia cu partenerii de relatii economice din afara firmei.
Funcţia de personal/resurse umane

82
Funcţia de personal / resurse umane cuprinde activitati prin care se asigura resursele umane
necesare realizarii obiectivelor întreprinderii, utilizarea rationala a acestora, dezvoltarea continua
a competentelor personalului, rezolvarea problemelor de salarizare si sociale.
Activitati specifice pot fi grupate:
 de administrare a personalului - determinarea necesarului de forta de munca, testarea,
încadrarea, evaluarea, promovarea personalului, stabilirea sistemului de salarizare,
aplicarea acestuia, calculul numarului de salariati;
 de prestari servicii pentru salariatii firmei – organizarea pregatirii si perfectionarii
profesioanle a personalului, protectia sociala, asigurarea conditiilor de igiena, protectia
muncii;
 activitati administrative, de secretariat, de protocol - în organizarea activitatilor acestor
funcţii este necesar ca managerul sa asigure un echilibru între interesele salariatilor,
obiectivele si rezultatele întreprinderii;
Interdependenta funcţiilor întreprinderii
În practica toate funcţiile întreprinderii se afla într-o strînsa interdependenta, se întrepatrund si se
completeaza reciproc, formînd sistemul organizarii procesuale a întreprinderii.
Manifestarea corecta a unei funcţii determina manifestarea corecta si a celorlate funcţii; dupa
cum aparitia unei dereglari în o functiune provoaca perturbatii în celellate.

83
Tema 5. Procesele manageriale în cadrul organizației. Componentele obligatorii a
organizației
1. Descrierea și răspunderea la cele două întrebări: Ce? și Cum? la elaborarea componentelor
obligatorii a organizației.
2. Misiunea, viziune, valorile comune, analiza mediului intern și extern.
3. Identificarea factorilor implicați, analiza resurselor, şi resurselor umane.

1. Descrierea și răspunderea la cele două întrebări: Ce? și Cum? la elaborarea

componentelor obligatorii a organizației.

Mai devreme sau mai tarziu, in orice organizatie, se ajunge la concluzia ca indiferent cat
entuziasm ar exista, indiferent de cat de mult se bazeaza organizatia pe activitatea voluntarilor
sau cat de mult se doreste evitarea transformarii ei intr-o structura birocratica, pentru obtinerea
unor rezultate cat de cat importante este nevoie de planificare. Petrecem tot timpul nostru
reactionand fata de ceea ce viata ne ofera si nu avem timp sa ne gandim la variantele care pot fi
puse in aplicare.
Uneori managerii mai degraba nu vor sa infrunte intrebarile fundamentale legate de organizatia
lor pentru ca se tem de raspunsuri si consecinte. Aceasta devine o alta motivatie pentru a nu
infrunta realitatea. Ironia este ca organizatia se consolideaza / castiga putere atunci cand
managerii ei dezbat intrebarile de baza si realizeaza ca orice problema aparuta pe neasteptate
poate fi solutionata printr-o strategie.
Iata cateva motive pentru care o organizatie are nevoie sa planifice:
84
Rata schimbarii - Schimbarea este accelerata in mediul competitiv, turbulent, care presupune
multe schimbari pe piata serviciilor si a finantatorilor.
Complexitatea - Legislatia, normele si directivele au devenit o industrie majora prin ele insele.
Mai mult, cele mai multe produse si servicii sunt din ce in ce mai complicat de produs/oferit si se
confrunta cu probleme dificile de marketing si distributie.
Nesiguranta - Schimbarea si complexitatea determina nesiguranta. Va planificati calea de a
infrunta situatiile incerte sau le lasati sa va determine actiunile? Anticipati sau pregatiti terenul
pentru astfel de situatii pe care le identificati sau le asteptati si apoi reactionati?
Potrivit lui Sir John Harvey – Jones:
„Managementul se ocupa cu evitarea surprizei. Managementul inseamna sa te gandesti
inainte la ceea ce ti se va intampla pentru ca planurile tale sa fie pregatite, pentru a nu fi luat
prin surprindere; inseamna ca te-ai gandit la ceea ce este posibil sa se intample, te-ai gandit la
trei sau patru actiuni pe care poti sa le pui in aplicare si esti pregatit. Inseamna sa privesti in
jurul tau cautand ceea ce ar putea sa ti se intample, planificand si gandind la modul in care
vei reactiona in fata acestor situatii”.
Eficienta - Planificarea strategica este eficienta pentru ca determini mai intai unde vrei sa ajungi
si apoi concentrezi toate resursele pentru a ajunge acolo. Mai apoi fiecare actiune este un pas
catre punctul final eliminand actiunile de prisos si neproductive.
Alocarea de resurse - Odata ce un plan este agreat, se aloca resurse pentru a sustine planul si
pentru a atinge obiectivele. Aceasta asigura alocarea resurselor acolo unde ar trebui sa existe si
nu irosite sau alocate nepotrivit.
Management mai bun - Echipele manageriale gasesc ca planificarea strategica simplifica si
imbunatateste procesul alocarii resurselor. Un plan creeaza un cadru in care deciziile importante
pot fi luate cu o intelegere mai clara asupra impactului fata de obiectivele agreate. Inainte de
luarea oricarei decizii, managerii trebuie sa se intrebe: Acest lucru ajuta la atingerea obiectivelor
noastre? Ne va duce mai aproape de locul unde vrem sa ajungem?
Riscul - Exista un risc implicit atunci cand ne planificam pentru ca vom fi prada valurilor
schimbarii. Precum a remarcat Harvey – Jones: „Pasivitatea este fara indoiala cea mai
confortabilastrategie ce poate fi aplicata pe termen scurt, in timp dovedindu-se cea mai
periculoasa dintre toate. Acelasi autor a mai evidentiat un alt risc legat de lipsa de planificare,
acela ca oamenii, de cele mai multe ori, actioneaza inainte de a se pregati si de a decide ceea
ce este de facut.”
Ce este planificarea strategică?
Planificarea strategica este un instrument managerial. Ca orice alt instrument managerial,
este utilizata pentru un singur scop – de a ajuta organizatia sa faca o treaba cat mai buna, pentru
85
a focaliza energia pentru a se asigura faptul ca toti membrii organizatiei lucreaza impreuna
pentru a atinge acelasi scop, pentru a evalua si a corecta directia de actiune a organizatiei in
sensul producerii schimbarii pe care si-a propus-o.
Planificarea strategica este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale si de planificare a
actiunilor care arata cine este acea organizatie, ce face si de ce face ceea ce face in sensul
atingerii scopului ideal pe care si l-a propus.
O analiza a termenilor ce alcatuiesc aceasta definitie va scoate la iveala caracteristicile de baza
ale planificarii strategice:
1. Procesul este strategic pentru ca implica abordarea celei mai bune cai de actiune care sa
raspunda la stimulii externi. Organizatia trebuie sa fie capabila sa raspunda activ la dinamica si
schimbarile ce se produc in mediul in care actioneaza. O abordare strategica presupune
formularea unor obiective clare, o gestionare judicioasa a resurselor organizatiei si o alocare
flexibila in functie de stimulii externi.
2. Procesul este planificativ pentru ca presupune o formulare deliberata a unui scop si
dezvoltarea unei abordari care sa permita atingerea acestuia.
3. Procesul este organizat pentru ca presupune o ordine si un program riguros pentru a-l mentine
pe directia dorita si pentru a ne atinge scopul. Procesul trebuie sa treaca printr-o serie de intrebari
ale caror raspunsuri sa-i ajute pe planificatori sa identifice experienta organizatiei, sa testeze
presupunerile pe care le fac, sa adune si sa implementeze in proces informatii despre trecutul si
prezentul organizatiei precum si sa anticipeze evolutia viitoare a mediului in care organizatia isi
desfasoara activitatea.
4. In fine, procesul este unul de luare a deciziilor fundamentale si de planificare a actiunilor
deoarece hotararile trebuie luate in asa fel incat sa raspunda la toate problemele prezentate pana
acum. Planul final este un set de decizii despre ce vom face, de ce vom face si cum vom face.
Deoarece este imposibil sa facem tot ceea ce trebuie facut pe lumea aceasta, planificarea
strategica implica prioritizarea deciziilor si a actiunilor pe care le vom intreprinde, in final
ramanand in vigoare acele decizii care vor asigura succesul organizatiei.
Planificarea strategica NU trebuie confundata cu planul strategic. Planificarea strategica este un
proces, iar rezultatul acestui proces este planul strategic, document care va servi la „orientarea”
organizatiei pe o anumita perioada de timp.
Ce nu este planificare strategică
• cand schimbarile mediului in care organizatia actioneaza sunt evidente si strategiile nu mai sunt
reprezentative pentru conditiile actuale.
• cand aplicarea deciziilor strategice conform planului anterior nu apropie organizatia de scopul
initial propus.
86
• cand ne dam seama ca nu am mai facut niciodata planificare strategica.
• cand „clientii” nostri sunt vizibil nemultumiti de modul in care se petrec lucrurile in organizatia
noastra.
• La sfarsitul perioadei acoperite de planul strategic anterior.
Caracteristicile procesului de planificare strategică.
Procesul de planificare strategica:
 Conduce la actiune;
 Construieste o misiune comuna bazata pe valorile organizatiei;
 Este un proces participativ, in care membrii Comitetului Director au acelasi rol cu
personalul angajat;
 Este transparent pentru comunitate;
 Este orientat spre mediul extern si este sensibil la orice modificare a mediului
organizatiei;
 Se bazeaza pe informatii de calitate (credibile, actuale, manevrabile);
 Necesita deschidere catre intrebari obiective care sa evidentieze starea de fapt;
 Este o componenta esentiala a managementului.
Cel mai bun mod de a intelege planificarea strategica este analiza caracteristicilor procesului.
Acestea sunt:
Dinamism - Planificarea strategica trebuie sa se ocupe de mediul extern; va cauta sa te conduca
acolo unde doresti sa ajungi, acel „acolo” fiind in afara organizatiei. Cum piata se schimba si
este mereu fluctuanta, planificarea strategica trebuie sa fie un proces dinamic pentru a reflecta
aceste schimbari. Nu este deloc un exercitiu teoretic. O planificare strategica care esueaza sa
raspunda schimbarilor se va transforma curand „dintr-o girafa intr-un elefant alb”.
Continuitate - Planificarea strategica este un proces continuu pentru ca se preocupa de dinamica
pietei. Pentru ca este un instrument managerial solicita disciplina sub forma unor evaluari si
actualizari periodice. Revederile sunt esentiale pentru testarea presupunerilor fata de raspunsurile
de pe piata. Cu cat dobanditi mai multa experienta in planificare, cu atat mai eficienta devine pe
parcursul timpului. Lumea nu este o imagine statica cum nici planul organizatiei dvs. nu poate fi.
Flexibilitate - Daca conditiile pe care se bazeaza planul se schimba, va trebui sa schimbati si
planul. Nici un plan strategic nu este batut in cuie, trebuie sa fie flexibil. Daca evenimentele
impun schimbarea si daca planificarea dvs. are nevoie de o schimbare, trebuie sa fiti indeajuns de
flexibili pentru a permite metamorfoza planului. Singura strategie buna este cea care
functioneaza! Singura modalitate de a vedea daca o strategie functioneaza este analiza

87
rezultatelor de pe piata. Asa ca nu va atasati prea mult de strategii, decat in cazul in care
functioneaza si vor mai functiona pe piata.
Receptivitate - Abilitatea dvs. de a raspunde este cheia receptivitatii. Pentru a raspunde trebuie sa
fiti informati in privinta schimbarilor de pe piata. Raspunsul este destul de diferit de reactie.
Raspunsul inseamna sa adaptezi o strategie existenta pentru un obiectiv specific.
Analiza - Planificarea strategica este analitica insa nu impotmolita in detalii. Dupa cum observa
Kenechi Ohmae „nici o strategie de afacere potrivita nu poate fi construita pe cunostinte sau
analize injumatatite”. Aceasta implica angajament si vointa pentru a oferi timp si resurse in
vederea colectarii si evaluarii informatiei despre lumea dvs. Planificarea nu poate fi plasata intr-
un vid. Are nevoie de date pentru a se lua decizii. Poti privi aceste date ca fiind experiente
indirecte care
completeaza experienta directa ce va fi obtinuta prin testarea noilor strategii de piata.
Creativitate - Planificarea strategica este un proces creativ pentru ca depinde de intuitie si de
gandirea echipei manageriale.
Dupa ce se analizeaza totul si se culege informatia trebuie sa va ganditi la felul cum va simtiti. O
regula importanta este sa va uitati la datele culese si apoi sa analizati sentimentele fata de
acestea. Sa nu va simtiti reticent sau jenat daca considerati si simtiti ca planul e bun. Intuitia este
la fel de potrivita ca si colectarea informatiei. Ar trebui sa va intrebati (in cadrul echipei) daca
directia si planurile sunt potrivite. Sunt bune pentru dvs.? Pot fi realizate? Trebuie sa fie bune si
in acelasi timp trebuie sa arate bine.
Orientare spre actiune - Planificarea strategica inseamna sa actionezi nu numai sa planifici.
Scopul principal al planificarii este de a decide asupra a ceea ce veti face si apoi sa mergeti si sa
puneti in aplicare. De fapt, procesul in sine este orientat spre actiune implicand „gandirea”
urmata de implementare. Daca planificarea dvs. nu este pusa in actiune, exercitiul a fost fara
rost / pierdut. Ganditi, apoi actionati, apoi revedeti, apoi ganditi, apoi actionati din nou.
Directie - Planificarea strategica are de-a face cu intreaga firma prin decizia asupra locului unde
va ajunge in viitor si a modalitatii de a ajunge in acel loc. Altfel echipa manageriala isi va
schimba directia si organizatia se va indeparta de la cursul ales. Cele mai importante decizii
trebuie luate in concordanta cu planul agreat. Aceasta inseamna sa te concentrezi, sa ai o directie.
Disciplina este esentiala pentru ca sa se realizeze si sa se sustina concentrarea asupra tintei.
Managerii trebuie sa se intrebe: Va ajuta aceasta decizie la atingerea obiectivului? Ne va duce
mai aproape de locul unde dorim sa ajungem?
Alocare de resurse - Planificarea strategica este eficienta pentru ca aloca resursele organizatiei
pentru atingerea tintelor. Procesul faciliteaza alocarea resurselor astfel incat sa se obtina acele
rezultate care vor conduce la obtinerea impactului asteptat. In acest fel, alocarile neinspirate ale
88
resurselor sunt reduse, uneori chiar eliminate. Atata timp cat veti continua sa masurati
rezultatele, resursele vor fi realocate in asa fel incat sa obtineti maximum de impact.
Schimbare - Abilitatea de a planifica pentru a face fata schimbarii. Planificarea asigura
managementului „un cadru in care sa fie luate decizii intr-un mediu in continua miscare”.
Procesul planificarii poate fi un vehicul eficient pentru abordarea schimbarii atat din afara cat si
din interiorul organizatiei. Ofera o oportunitate excelenta in organizatie de a aduce la suprafata
problemele intr-o atmosfera constructiva si de a ajunge la un consens pe care oamenii sa-l
respecte. In procesul planificarii, intrebarea cheie este urmatoarea: Ce este cel mai bine pentru
organizatie? Se vor indeplini obiectivele? Mai mult, daca te confrunti cu schimbarea in
interiorul organizatiei, vei avea o pozitie mult mai buna in afara acesteia pentru a o infrunta.
Finalitate - Planificarea strategica are o finalitate bine stabilita pentru ca nu este un exercitiu
teoretic. Finalitatea inseamna a obtine un nivel competitiv prin pozitionarea strategica a
organizatiei dvs. pe piata in mod corect, la timpul potrivit, asigurand dezvoltarea rapida si
profitabila „cand e vreme buna” si supravietuirea in timpurile de criza pana cand puteti prinde
„urmatorul tren”. Daca impartim punctul final in care vrem sa ajungem in partile sale
constituente, putem cu usurinta sa observam care sunt rezultatele:
• Pozitionarea strategica a organizatiei;
• Prezenta corecta pe piata, la timpul potrivit (cu produsul / serviciul potrivit);
• Asigurarea cresterii rapide si profitabile;
• Supravietuire pana la urmatorul succes;
• Castigarea unui nivel competitiv printre competitori.
La nivel superior, planificarea strategica nu se refera decat la maximizarea rezultatelor. Desigur,
exista argumente legitime legate de cum trebuie sa fie obtinute rezultatele si cum trebuie
cheltuite resursele. Firmele trebuie sa faca profituri pentru ca altfel dispar - nu exista alta metoda
de a acumula si atrage capital social. Organizatiile trebuie sa ofere servicii de calitate.
La nivelul de baza, planificarea strategica poate sa faca diferenta intre supravietuirea si moartea
organizatiei pentru ca forteaza managementul sa gandeasca atat in momente dificile cat si in
momente favorabile. Strategiile in timp de criza sunt diferite de cele utilizate in vederea
dezvoltarii, insa fiecare dintre acestea sunt foarte necesare. Aproape toate initiativele pot astepta
momentul potrivit pentru a fi puse in aplicare cand conditiile sunt favorabile. Planificarea este
folositoare atat pentru dezvoltare cat si pentru supravietuire.
Planificarea strategica este utila numai daca se bazeaza pe o analiza strategica si daca duce la
aplicarea unui management strategic. Analiza strategica functioneaza ca un raspuns la intrebarea:
„Facem ceea ce trebuie sa facem?”
Pentru a fi mai clar, analiza strategica trebuie sa aiba in considerare trei elemente:
89
1. un scop clar definit;
2. o intelegere clara a mediului, mai ales a fortelor care pot afecta intr-un fel sau altul
organizatia;
3. creativitate si inventivitate in identificarea celor mai bune cai de raspuns la fortele fin
mediul extern.
Ca urmare, managementul strategic este punerea in practica a gandirii strategice prin functiile de
conducere si management ale organizatiei. Un bun manager poate aplica managementul strategic
raspunzand tot timpul la intrebarea: „Facem noi ceea ce trebuie sa facem?”.
Managementul strategic se bazeaza pe dezvoltarea unei strategii competitive pentru realizarea
misiunii si pe crearea unei structuri organizationale care sa utilizeze resursele rational in efortul
de implementare a strategiei.
Daca ar fi sa ne gandim la definitia data, este esential sa intelegem ca prin planificarea strategica
nu luam decizii viitoare, ci anticipam evolutia mediului, urmand ca deciziile sa fie luate la timpul
prezent. Deci rezultatul acestui proces nu este un plan rigid, care trebuie aplicat oricum, ci un fel
de gandire previzionara pe baza careia vom lua deciziile cele mai bune la momentul potrivit.
Planificarea strategica a fost prezentata ca instrument managerial, dar asta nu inseamna ca este
un substitut pentru gandirea strategica. Cu alte cuvinte, nu este de ajuns sa planificam strategic
daca nu implementam. Managerul trebuie sa-si raspunda cat mai des la intrebarile: „Care este cea
mai importanta problema pe care trebuie sa o rezolvam acum?” si „Cum vom rezolva acea
problema?”
Si nu in ultimul rand, planificarea strategica este descrisa ca un proces organizat, dar nu rigid.
Este nevoie de creativitate si de flexibilitate pentru a realiza corect un asemenea proces. De
multe ori, decizia pe care am luat-o ieri nu se mai potriveste cu situatia de astazi. Nu trebuie sa
avem nici cea mai mica remuscare in a lua o noua decizie, potrivita cu dinamica evenimentelor.
Strategie - In dictionare, termenul a aparut atasat actiunilor militare care urmareau prevederea si
raspunsul la actiunile inamicului. In cazul nostru strategia poate fi definita ca un raspuns la
schimbarile de mediu (de cele mai multe ori ostile) in care organizatia isi desfasoara misiunea
pentru a-si atinge scopul. Gandirea strategica presupune informare si feed-back sustinut la orice
schimbare a mediului in care ne desfasuram activitatea.
Planificare - Planificarea strategica este un proces de planificare pentru ca se bazeaza pe
identificarea intentionata a unui set de scopuri strategice care sa permita atingerea scopului final
si pe dezvoltarea unei abordari care sa permita atingerea acestor scopuri strategice.
Prioritizare - Pentru ca, in general, tot ceea ce facem este important, planificarea strategica
presupune ierarhizarea urgentelor si a actiunilor in functie de anumite criterii. Cele mai
importante decizii sunt evident cele legate de ceea ce este organizatia, de ceea ce isi propune sa
90
faca si de felul in care face aceste lucruri. Este de mentionat ca planificarea strategica are in
vedere cele mai importante decizii ale organizatiei.
Organizare - Organizarea pune accentul pe succesiunea diferitelor etape ale planificarii
strategice. Planificarea strategica este un proces organizat pentru ca exista o succesiune tipica de
intrebari pe care ni le punem pentru a ne da seama de experienta pe care o avem ca organizatie,
pentru a ne verifica presupunerile, pentru a aduna si a pune intr-o forma accesibila informatii
legate de prezent si pentru a anticipa evolutia mediului in care organizatia isi desfasoara
activitatea.
Luarea deciziilor - Planificarea strategica se bazeaza pe procesul de luare a deciziilor cu scopul
de a raspunde problemelor identificate. In definitiv, planul strategic nu este altceva decat un set
de decizii despre de ce, ce si cum avem de facut.
Planificarea pe termen lung – Perioada pentru care merita sa facem planuri difera de la o
organizatie la alta. Organizatiile care lucreaza intr-un mediu stabil se pot gandi la planuri de pana
la 10 ani, in timp ce pentru alte organizatii un plan pe urmatorii doi ani este deja prea mult.
Planul operational - este un plan detaliat de actiune care cuprinde informatii despre cum vom
atinge scopurile strategice propuse. O organizatie trebuie sa aiba planuri operationale pentru
fiecare unitate operationala, care sa aiba durata aproximativ egala cu anul fiscal. Evident ca
exista si planuri operationale mai lungi decat anul fiscal, care sa acopere diferitele cicluri de
activitate.
Managementul strategic - Conceptul de planificare strategica presupune managementul zilnic
si / sau periodic, concentrat asupra celor mai importante decizii si activitati. Pe de alta parte, nu
trebuie pierdut din vedere faptul ca mediul in care ne desfasuram activitatea este in permanenta
schimbare si aceasta schimbare atrage dupa sine oportunitati sau obstacole de care trebuie sa
tinem seama, restructurand permanent planul strategic.
Proces participativ - Un proces participativ este acel proces la care participa toate persoanele
implicate in activitatea organizatiei. Aceasta inseamna ca toti clientii, voluntarii, finantatorii si
personalul angajat trebuie sa ajunga la un consens cu privire la strategie. In acest fel persoanele
interesate sa-si spuna parerea vor fi auzite de cei ce iau deciziile.
Primul demers in planificare incepe cu un cadru de 4 intrebari fundamentale. Mai intai trebuie sa
analizati modul in care a evoluat de-a lungul timpului organizatia dvs., sa identificati ceea ce v-a
adus succes si ceea ce ar necesita mai multa atentie. In al doilea rand, trebuie sa va preocupe
catre ce tindeti, care este tinta organizatiei – pentru aceasta pornim de la momentul prezent,
elaboram o viziune, listam obiective, conducem o evaluare interna a punctelor tari si a celor
slabe. In al treilea rand, trebuie sa stabiliti modul in care veti ajunge acolo unde doriti, enuntand
strategiile si examinand oportunitatile externe si amenintarile. In final, trebuie sa alegeti modul
91
de elaborare a planului operational, revizuind structura organizatiei si determinand
implementarea pe baza planurilor de actiune. Acest model poate fi structurat dupa cum urmeaza:
2. Cum am ajuns aici?
3. Factorii de succes
4. Unde vrem sa ajungem?
5. Viziune
6. Obiective
7. Evaluare interna. Puncte tari si puncte slabe
8. Tinte
9. Cum ajungem acolo?
10. Strategii
11. Evaluare interna. Puncte tari si puncte slabe.
12. Evaluare externa. Oportunitati si amenintari
13. Cum facem sa functioneze?
14. Structura
15. Implementare
16. Programe de actiune
17. Revizuire
Planificarea strategica este un concept care vizeaza organizatia in totalitate. Planificarea
strategica creaza un cadru in care putem adresa intrebari fundamentale cu privire la organizatie..
In acelasi timp reprezinta un proces prin care raspundem acestor intrebari.
Planificarea strategica se ocupa cu patru intrebari fundamentale:
Cum am ajuns aici?
Unde vrem sa mergem?
Cum ajungem acolo?
Cum facem ca planul sa functioneze?
Procesul implica gasirea raspunsurilor corecte pentru aceste intrebari specifice organizatiei Dvs.
Nici o strategie nu poate fi potrivita pentru doua organizatii chiar daca ambele opereaza pentru
aceiasi beneficiari. Procesul planificarii este dinamic si orientat spre actiune, solicitand
flexibilitate si responsabilitate. Planificarea trebuie sa fie un proces continuu, cu revizuiri
periodice pentru a deveni eficient. Planurile evolueaza in timp si devin mai bune prin mai multa
specificacitate / focalizare.
Pe baza aptitudinilor identificate ca fiind necesare pentru producerea planificarii strategice, veti
putea stabili apoi competentele persoanelor implicate. Seamana destul de mult cu o fisa a

92
postului, diferenta fiind ca nu angajati pe nimeni ci pur si simplu invitati oamenii sa participe.
Daca nu aveti persoane care sa acopere anumite abilitati, apelati la consultanti externi.
Este foarte important ca atunci cand sunteti implicati pentru prima oara intr-un proces de
planificare strategica sa reusiti macar in parte. Un esec v-ar face sa nu mai apelati niciodata la un
astfel de proces.
Ceea ce veti obtine la sfarsitul acestei sectiuni este o lista cu persoanele ce vor fi incluse in
Comitetul de Planificare. Daca numarul persoanelor este prea mare, probabil ca nu ati stabilit
corect competentele sau ati fost prea generosi cu numarul competentelor atribuite unei persoane.
In general, este bine ca din acest Comitet sa faca parte reprezentanti ai tuturor structurilor
ierarhice si departamentale si din toate categoriile de membrii, precum si cate un reprezentant al
beneficiarilor directi, al finantatorilor consacrati sau al altor organizatii interesate.
Este necesar sa includem in Comitet factorii interesati care au o influenta majora in activitatea
organizatiei. Acestia sunt membrii Consiliului Director, in mod obligatoriu presedintele si liderii
de opinie din organizatie. Acest fapt contribuie la asigurarea continuitatii in aplicarea planului
strategic.
Este de dorit ca din Comitetul de Planificare sa faca parte si un membru nou si entuziast, al carui
rol major va fi sa puna intrebari de tipul „De ce?”, atunci cand ceilalti nu o vor face pentru ca
„este de la sine inteles”. Consultantul extern nu face parte din Comitetul de Planificare. El nu ia
decizii ci ofera suportul tehnic si metodologic necesar derularii procesului.
O planificare strategica de succes depinde de abilitatile celor implicati in proces. In general, nu
trebuie sa ne gandim sa includem toate abilitatile pe care le putem lista, ci numai pe acelea care
ne sunt cu adevarat necesare in procesul de planificare.
Exista patru categorii de abilitati necesare in cadrul procesului de planificare strategica:
1. Personale – facilitare, negociere, identificarea conflictelor, rezolvarea conflictelor,
persuasiune, lucrul in echipa, instruire;
2. De prezentare – sintetizare, prezentare grafica, producere de prezentari, interactiune cu
grupul;
3. Analitice – cercetare, colectare de date, sisntetizarea informatiilor;
4. Tehnice – utilizarea informatiilor de specialitate, bugetare, utilizarea calculatorului.
Factorii interesati sunt acele persoane sau grupuri de persoane care sunt sau vor fi intr-un fel sau
altul influentate sau afectate de activitatea sau existenta organizatiei (termenul in limba engleza
este „stakeholder”). De aceea, in procesul de planificare trebuie sa se tina seama de acestia, iar
pentru asta, in primul rand trebuie identificati cu cat mai multa acuratete. Activitatea organizatiei
poate sa ii priveasca, spre exemplu, pe membrii finantatori, clientii din trecut, prezent sau viitor,

93
membrii organizatiei, posibili beneficiari, posibili furnizori de servicii si, in general, orice alta
persoana fizica sau juridica care investeste, primeste sau asteapta ceva de la organizatie.
Iata ca lista finala a persoanelor afectate este imensa, numai ca va trebui sa grupam si sa
sintetizam informatia de la persoanele afectate astfel incat sa poata fi manevrata si utilizata in
procesul de planificare.
Imaginea pe care ne-am creat-o, reputatia organizatiei, orice material informativ produs sau
primit sunt ceea ce poate fi considerat informatie.
Informatia existenta
O vom prezenta prima pentru ca este cea mai ieftina si cea mai usor de procurat. O gasim in:
• documentele organizatiei (dosarul de corespondenta, jurnale de proiect, materiale produse etc.);
• reviste, jurnale, ziare de interes public si pentru publicul larg;
• publicatii si statistici guvernamentale;
• baze de date ale altor organizatii neguvernamentale;
• pe internet.
Problema care apare in cazul acestor date este ca de mai multe ori nu sunt prezentate in forma
bruta, ci numai sub forma de concluzii si acest tip de informatie nu poate fi verificata. Apare si
problema birocratiei (efortul prea mare pentru a obtine toate aprobarile necesare achizitionarii) si
a suspiciunii (ce facem noi cu aceste date).
Informatia primara
Este cea pe care o obtinem prin propriile noastre forte. In general, acest tip de informatie poate fi
obtinuta:
• consultand specialisti in domeniu;
• prin observatie directa;
• prin aplicarea unor instrumente: chestionare, telefon, interviu
Problemele cheie in planificarea strategica sunt urmatoarele:
Care sunt schimbarile recente sau cele care sunt asteptate sa se intample in viitor?
Ce se intampla cu gusturile, atitudinile si cerintele clientilor?
Ce tendinte apar?
Unde vei concura?
Care va fi cea mai buna sansa pentru a obtine rezultate?
Ce vor dori clientii dvs. in viitor?
Cum veti oferi produse/servicii mai bune in viitor?
Cunoasteti factorii ce determina succesul?
Cum veti genera resursele necesare?

94
Spre exemplu, compania Shell Oil a inaintat urmatorul set de intrebari managerilor in timpul
sesiunilor de planificare strategica:
Care sunt problemele critice (urgente si importante)?
Daca totul ar merge bine, cum s-ar dezvolta organizatia?
Daca ar merge rau, unde am ajunge?
Ce schimbari sunt necesare in cultura actuala pentru a atinge obiectivele?
Care sunt lectiile de invatat din succesele si esecurile anterioare?
Care sunt deciziile importante care trebuie luate in urmatorii 5 ani?
Ce ati decide daca ar fi organizatia dvs.?
Informatia de care avem nevoie pentru o astfel de analiza este de trei tipuri:
1 Informatii cu privire la evolutia factorilor externi:
 care este situatia organizatiei in contextul pietei ofertante de servicii;
 noile moduri de abordare a problemelor;
 noile nevoi si noii beneficiari identificati;
 organismele similare dezvoltate de institutiile guvernamentale si neguvernamentale;
 noi probleme aparute si care asteapta un raspuns;
 nevoile si asteptarile actualilor beneficiari;
 factorii si tendintele pe care le-am identificat si in trecut si care mai asteapta inca un
raspuns.
2 Informatii cu privire la evolutia factorilor interni:
 identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale organizatiei;
 identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale serviciilor oferite de organizatie;
 spectrul nevoilor organizatiei;
 calitatea serviciilor;
 estimarea posibilitatilor de extindere sau de dezvoltare a serviciilor oferite.
3. Probleme financiare:
 care sunt costurile cu care operam?
 cum sunt costurile noastre in comparatie cu ale altor organizatii?
 tendinta de evolutie a veniturilor organizatiei;
 limitarile bugetare;
 eficienta costurilor in raport cu rezultatele si cu beneficiile.
Unul dintre cele mai puternice instrumente pentru evaluarea stadiului actual de dezvoltare al
organizatiei si pentru identificarea directiei in care se va produce schimbarea (daca va fi necesar)
sau a strategiei de abordare a unui proiect este analiza SWOT:
95
Strenghts – puncte tari: care apartin organizatiei si care se traduc de obicei prin resurse sau
abilitati disponibile.
Weaknesses – puncte slabe: care apartin organizatiei si se traduc de obicei prin resurse sau
abilitati indisponibile.
Opportunities – oportunitati: acele evenimente sau procese externe (care nu apartin organizatiei
si nici nu pot fi modificate de aceasta) si care pot afecta in bine activitatea organizatiei.
Threats – amenintari: acele evenimente sau procese externe (care nu apartin organizatiei si nici
nu pot fi modificate de aceasta) si care pot afecta in rau activitatea organizatiei.
Ideea pe care se bazeaza aceasta analiza este ca strategia dvs. de adaptare trebuie:
• Sa profite de situatiile favorabile;
• Sa previna sau sa evite amenintarile prin:
 utilizarea completa a punctelor tari ale organizatiei;
 luarea in considerare a slabiciunilor organizatiei, in special cand se asociaza cu
amenintari externe;
 transformarea punctelor slabe in puncte tari.

2. Misiunea, viziune, valorile comune, analiza mediului intern și extern.

Asigurarea unei funcţionalităţi efective şi eficiente necesită cunoaşterea de către manageri

a tuturor variabilelor endogene şi exogene care influenţează activitatea organizaţiei.
Factorii din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acesteia
reprezintă contextul în care organizaţia există. Succesul organizaţiei depinde de gradul în care
întreprinderea reuşeşte să se acomodeze şi să controleze influenţa factorilor din mediul exterior.
Unitatea economică nu există în mod izolat, ea este legată prin multe fire invizibile de
mediul său ambiant. Astfel mediul exterior (ambiant) este compus din totalitatea factorilor din
afara organizaţiei care au influenţă asupra derulării evenimentelor din cadrul ei.
96
 Relaţiile organizaţiei cu mediul ambiant sunt numeroase şi complexe şi se materializează
în schimburile pe care le are cu acesta. Incapacitatea unităţii de a reacţiona la influenţele
exercitate de mediul ambiant şi inexistenţa schimbului de produse sunt semne ale lipsei de
viabilitate a organizaţiei şi trebuie intervenit până nu este târziu.
După modul de acţiune asupra întreprinderii, distingem două grupe de factori care formează:
• mediul exterior direct – factorii cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează
influenţa ei este format din: consumatorii, concurenţii, furnizorii, organizaţiile statale,
sindicatele.
• mediul exterior general (indirect) – factorii cu acţiune indirectă asupra firmei manifestându-şi
influenţa prin intermediul mediului direct: mediul macroeconomic, politic, social-cultural,
tehnologic, internaţional.
Caracteristicile mediului exterior.
1. Interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează asupra
altor factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul
faţă de tehnica şi tehnologia mai economicoasă.
2. Complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să
reacţioneze şi, de asemenea, nivelul varietăţii fiecărui factor. În funcţie de specificul unităţii
economice, de dimensiunea ei, de gradul de racordare la cerinţele de piaţă, poate avea un rol mai
important unul sau altul dintre factori. Cu cât firma este mai mare, cu atât este mai complex
mediul.
3. Mobilitatea mediului – se caracterizează prin viteza cu care au loc schimbările în exteriorul
organizaţiei. Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în
cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte
apar noi produse şi tehnologii, noi materii prime şi surse de energie, noi maşini şi instalaţii, noi
sisteme, metode şi tehnici de management ş.a. Mediul ambiant al organizaţiilor contemporane se
modifică cu o viteză în creştere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul
tehnologiilor înalte. În plus, mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni
ale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însă firma
este internaţională şi procesul de fabricare se realizează în diferite ţări – mediul pentru secţiile de
producţie este mai dinamic.
4. Incertitudinea mediului – cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în
privinţa unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei. Dacă informaţia e
insuficientă şi sunt îndoieli în exactitatea ei, mediul devine mai incert decât în situaţia când
posedăm informaţia adecvată şi sigură. Cu cât mediul este mai incert, cu atât e mai dificilă
adoptarea deciziilor efective.
97
 Figura 1. Elementele mediului extern al organizaţiei
Mediul exterior direct este compus din:
1. Consumatorii – sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţui
organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor clienţilor şi să
lărgească cercul lor. Astfel viabilitatea firmei este direct legată de capacitatea ei de a satisface
cerinţele consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va exista nici firma. Întreprinderea singură
trebuie să-şi creeze consumatori prin oferirea unor bunuri şi servicii inedite.
2. Furnizorii – organizaţiile la care apelează întreprinderea pentru a se asigura cu resursele
necesare. În categoria furnizorilor se includ ofertanţii de materie primă şi materiale, de resurse
energetice, resurse financiare, informaţionale etc. Un element distinct este piaţa forţei de muncă
care asigură întreprinderea cu personal. La evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luate în
consideraţie codul muncii şi acţiunile organizaţiilor profesionale.
3. Concurenţii – influenţa concurenţilor este în dependenţă de gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor. Uşurinţa intrării pe piaţă este indicatorul-cheie al competitivităţii. Uneori, nu
consumatorii dar anume concurenţii, prin produsele şi preţurile sale, ne afectează activitatea
firmei noastre. Orice iniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din partea
altor firme. Cu cât replica competitivă este mai puternică – gradul concurenţei este mai sporit.
Concurenţii au o dublă influenţă, asupra întreprinderii noastre, deoarece ei sunt concomitent
prestatori de servicii ori mărfuri similar cu cele oferite de noi dar şi consumatori de resurse
identice cu ale noastre.
4. Organizaţiile guvernamentale – sunt reprezentate prin anumite instituţii ale statului care, prin
deciziile lor, formează cadrul legal al activităţii întreprinderii. Astfel, ele reglementează genurile
de activitate, politica preţurilor, regulile de securitate a muncii, protecţia mediului ambiant,
salarizarea, protecţia consumatorilor, impozitele etc.
5. Sindicatele – sunt organizaţiile care au drept obiectiv promovarea intereselor salariaţilor. În
acest mod, acestea pot înainta diferite cerinţe referitor la condiţiile de utilizare a forţei de muncă,
98
nivelul de salarizare, regimul şi condiţiile de muncă, diverse facilităţi etc. Toate aceste cerinţe se
materializează în costuri pentru întreprindere şi impun un anumit comportament al
managementului în raport cu personalul.

Figura 2. Mediul extern direct

Figura 3. Mediul extern indirect

Mediul exterior general (indirect) cuprinde următoarele elemente:
1. Mediul macroeconomic – priveşte economia ţării în ansamblu şi se caracterizează prin o serie
de indicatori: rata dobânzii şi inflaţiei, nivelul şi structura şomajului, cursul valutar, faza ciclului
economic (criză, declin, relansare, creştere). Toţi aceşti parametri ai economiei ţării îşi găsesc
proiecţia în activitatea întreprinderii, întrucât ei determină numărul şi capacitatea de plată a
consumatorilor, accesul la resursele financiare, costul şi puterea de cumpărare ale acestora.
Factorii economici sunt, în mod firesc, cei mai importanţi, deoarece influenţa lor se resimte în
numeroase laturi ale activităţii unităţii, care se pot sintetiza în: crearea, funcţionarea şi
supravieţuirea ei ca entitate economică.
2. Mediul tehnologic cuprinde dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaţiilor), care reflectă cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică. Nivelul tehnicii şi
tehnologiei folosite influenţează nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor, calitatea
99
produselor şi a serviciilor, iar, în final, nivelul profitului. Progresul tehnologic are un caracter
complex şi multilateral, efectele schimbărilor tehnologice se manifestă prin: apariţia de noi
produse şi servicii; apariţia unor soluţii alternative, în domeniul materiilor prime, al metodelor de
prelucrare şi al prestării serviciilor, producerea de schimbări în produsele şi serviciile
complementare. Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizarea
produselor şi serviciilor noi, schimbă nivelul preţurilor.
Accelerarea schimbărilor tehnologice are, în consecinţă, scurtarea ciclului de viaţă al unor
produse şi tehnologii de fabricaţie.
3. Mediul socio-cultural include cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale.
Factorii socioculturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care
consumă. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifestă prin
angajaţi, clienţi şi grupuri sociale, factori demografici. Importanţi parametri socio-culturali
descriu densitatea, structura şi nivelul de instruire al populaţiei, determină accesibilitatea şi
calitatea forţei
de muncă.
4. Mediul politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică, socială,
externă, educativă etc. se instalează prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice.
Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la
export), iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere (restricţii la export, embargouri). Prin
acţiunile sale, puterea politică este capabilă de a stimula sau restricţiona activitatea economică a
întreprinderii,
manipulând cu diverse pârghii şi mecanisme administrative sau economice.
5. Mediul internaţional îl reprezintă evenimentele care au loc în alte ţari decât cea în care îşi
desfăşoară activitatea întreprinderea. Mediul dat se răsfrânge în primul rând asupra
întreprinderilor care au relaţii cu subiecţi din alte ţări şi companiile transnaţionale care activează
pe multiple pieţe. Componentele mediului internaţional sunt de natură economică, politică,
social-culturală, tehnologică. Un impact deosebit îl are mediul internaţional în procesul actual de
globalizare, când
dispar frontierele economice, culturale, tehnologice.
Strategii de adaptare şi de influenţă asupra mediului extern- Dintre două entităţi care se
confruntă – organizaţia şi mediul exterior, influenţa cea mai puternică o exercită desigur cel de al
doilea. Prin măsuri adecvate, se va încerca mai întâi de toate adaptarea unităţii economice la
mediul ambiant.

100
Organizaţia poate să desfăşoare o activitate normală şi eficientă numai în măsura în care
cunoaşte factorii mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele
acestuia.
În cazul în care organizaţia se confruntă cu un nivel înalt de incertitudine ai factorilor mediului
(concurenţii, furnizorii, consumatorii, instituţiile statale), managerii pot utiliza o serie de strategii
de adaptare la mediu, cum ar fi:
1. Introducerea rolurilor de „observatori”, care leagă şi coordonează activitatea organizaţiei cu
elementele cheie ale mediului. Aceştia au două funcţii: prima este de a căuta şi prelucra
informaţia din exterior care prezintă interes pentru firmă, iar a doua este de a prezenta interesele
acesteia în exterior. Este vorba despre efectuarea cercetărilor de marketing care permit de a
cunoaşte mai bine actorii cu impact maxim asupra organizaţiei: consumatorii, concurenţii,
furnizorii. O poziţie aparte îl ocupă aici aşa-numitul „spionaj economic”.
2. Previziunea şi planificarea. Previziunea presupune încercarea de a determina tendinţele de
dezvoltare ale mediului extern şi a prezice posibilele condiţii şi evenimente ce se vor derula în
viitor. Metodele de previziune sunt de natură cantitativă şi calitativă şi pot include, de asemenea,
analiza datelor publicate în mijloacele de informare în masă. Previziunea şi planificarea permit
pregătirea din timp a întreprinderii în vederea ripostării la eventuale pericole şi valorificarea la
maxim a oportunităţilor.
3. Crearea unei structuri organizaţionale flexibile ce ar permite de a reacţiona rapid şi efectiv la
modificările mediului. Într-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care
se înţelege o organizaţie ce se dezvoltă liber, activitatea căreia este reglementată de un set redus
de reguli şi cerinţe în care managementul stimulează munca în echipă, iar procesul de adoptare a
deciziilor este descentralizat.
4. Fuzionarea şi crearea întreprinderilor mixte. Sub fuziune se subînţelege unirea într-o singură
companie a două sau mai multe firme. Prin aceasta se reuşeşte să se reducă incertitudinea ce ţine
de asigurarea cu resurse, desfacerea produselor, optimizarea costurilor. Fuziunea este un
instrument efectiv de reducere a influenţei concurenţilor pe care aceştia o port exercita asupra
întreprinderii.

101
 Figura 4. Modalităţi de influenţă asupra mediului şi de acomodare la mediu
Nici unitatea economică nu trebuie să rămâne desigur întro poziţie de pasivitate. Astfel altă
direcţie de activitate a organizaţiei în condiţiile mediului dinamic presupune adoptarea unor
măsuri anume de influenţă asupra factorilor din mediu. Dar trebuie să fim conştienţi că influenţa
organizaţiei este mai puţin puternică, aceasta fiind elementul adaptabil la mediu.
Cele mai răspândite metode de influenţă asupra mediului sunt:
1. Publicitatea şi relaţiile publice (PR). Reclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la
factorul consumatori. Prin reclamă informăm potenţialii consumatori despre bunurile şi serviciile
noastre şi încercăm să-i atragem spre noi. Deşi metodele PR au multe tangenţe cu cele ale
publicităţii, scopul lor este altul – de a crea în societate mai mult o imagine pozitivă companiei
decât a mărfurilor ori serviciilor.
Companiile care sunt preocupate de imagine îşi amplifică eforturile pentru a influenţa opinia
publică prin bună reputaţie şi performanţă responsabilă.
2. Activitatea politică sau de lobby prin care trebuie înţelese încercările firmei de a influenţa
asupra
factorilor de decizie ai statului în procesul de adoptare a actelor normative şi de implicare a
instituţiilor statale în administrarea economică. Lobby-ştii sunt persoanele care prin acţiunile sale
promovează în diverse instanţe interesele companiei.
3. Crearea asociaţiilor de comerţ care au ca scop influenţa comună asupra mediului şi chiar a
organelor statale. Modificările impuse de unitatea mediului ambiant au loc cu mai multă greutate
şi numai dacă influenţele vin din partea unui număr mare de unităţi din aceeaşi ramură
economică.
Mediul intern al organizaţiei este format din factorii situaţionali din interiorul
organizaţiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.

102
 Figura 5. Interdependenţa elementelor mediului interior al organizaţiei
Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemului la care tinde
organizaţia. Obiectivele sunt stabilite de către conducerea organizaţiei în procesul de planificare
şi sunt aduse la cunoştinţă membrilor săi. Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate:
în business obiectivele sunt de natură economică – cheltuieli minime, beneficii maxime; în
organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială. Organizaţiile mari sunt
complexe şi au mai multe obiective. Apare necesitatea în activitatea de coordonare – obiectivele
subdiviziunilor trebuie să fie subordonate obiectivelor organizaţiei şi să nu intre în contradicţie
cu obiectivele altor subdiviziuni.
Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de conducere şi subdiviziunilor
structurale, constituite astfel, încât permit a realiza mai efectiv obiectivele organizaţiei.
Descompunerea obiectivului de bază în subobiective presupune crearea unei entităţi
organizatorice (subdiviziuni), care va fi responsabilă de realizarea lui. Complexitatea şi
diversitatea obiectivelor care revin entităţilor organizatorice este punctul de pornire în edificarea
structurii de conducere a organizaţiei. La baza formării structurii organizaţiei se află diviziunea
muncii şi raportul optim dintre sfera de control şi numărul de niveluri ierarhice.
Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda
stabilită şi în termenele stabilite titularului postului (funcţiei). În baza regulamentului de
funcţionare a organizaţiei şi deciziei managerilor, fiecare post are de executat o serie de sarcini
care sunt aportul individual al titularilor la realizarea obiectivului suprem al companiei. Din
punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu persoanei dar postului. Sarcinile se diferenţiază
ca activitate cu: obiecte,
informaţie, oameni.
Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia) în
produse şi servicii finite. Tehnologia este algoritmul unui proces. Clasificarea tehnologiilor după
Vudvord (pentru întreprinderile industriale):

103
1. Tehnologia producerii individuale sau în unicate şi în serii mici, orientată spre un
cumpărător concret, executarea bunurilor în conformitate cu cerinţele specificate de acesta.
2. Tehnologia producerii în serii mari sau în masă – articole identice sau asemănătoare
orientate spre un grup larg de consumatori. (bunuri de larg consum).
3. Tehnologia producerii neîntreruptă (flux continuu)- pentru care este caracteristic utilaj
automatizat pentru fabricarea unui produs identic după caracteristicile tehnice în proporţii foarte
mari (uzine metalurgice, staţii electrice).
Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorul
central în orice model de gestiune. Succesul activităţii individului este influenţat de
comportamentul individual determinat de următoarele caracteristici:
1. Capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial provin din
ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină predispunerea (potenţialul)
omului în executarea unei lucrări concrete.
2. Necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice – importante pentru
motivare.
3. Aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză personalul formează aşteptările
referitoare la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu cred că
comportamentul impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale – nu va lucra eficient.
4. Perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie concretă
prin intermediul conştientizării realităţii.
5. Valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent în viaţă.
Valorile, ca şi alte caracteristici individuale se capătă, parţial, prin studii.
În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii se creează
un sistem de valori ropriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei şi obiceiurilor ei. În
afară de calităţile individuale sau personale succesul activităţii individului este influenţat de
mediul şi chiar situaţia în care se află.
Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă
obiectivele organizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a
forma mediul de lucru care va menţine aceste calităţi.

3. Identificarea factorilor implicați, analiza resurselor, şi resurselor umane.

Resursele organizaţiei: Pentru ca orice organizatie sa isi poata desfasura activitatea,
pentru indeplinirea misiunii pe care si-a propus-o are nevoie de resurse.
Desi majoritatea organizatiilor pun accent pe resursele materiale si financiare, nu trebuie pierdute
din vedere si celelalte care sunt la fel de pretioase.
104
Resurse ale organizatiei:
- materiale;
- financiare;
- umane;
- informationale;
- de timp.
Sursele de venituri sunt clasificate dupa criterii din cele mai diverse dintre care vom aminti doar
pe cele mai importante pentru organizatiile neguvernamentale:
• Surse publice ori private;
• Surse interne ori externe ale organizatiei;
• Surse din activitati aducatoare de profit (economic) ori non-profit.
Clasificarea propusa de noi este realizata in ideea de a promova in special acele surse de
finantare care cresc ori asigura independenta financiara a organizatiei pe termen lung.
Sursele interne de obtinere a fondurilor au un avantaj deosebit tocmai din acest motiv.
Odata obtinute, aceste fonduri pot fi folosite in functie de nevoile organizatiei fara sa existe
limitari din exterior. Astfel vor putea fi acoperite cheltuielile pentru care este dificil de obtinut
bani (diurne, cheltuieli accidentale de birou, mobilier).
Sursele externe – de cele mai multe ori ajung sa reprezinte singura resursa finanicara a
multor organizatii. Dezavantajul apare din faptul ca acest tip de finantatori doresc sa aiba o
evidenta foarte stricta asupra cheltuielilor, limitand astfel libertatea de decizie a organizatiei.
1. Surse de venituri interne
- cotizatii;
- contributii de la membri, voluntari si simpatizanti;
- evenimente de strangere de fonduri „fundraising” (care de fapt, reprezinta imbinarea mai
multor surse);
- activitati economice;
- dobanzi, dividende.
2. Surse de venituri externe
- donatii / ajutoare;
- sponsorizari;
- legate;
- finantari;
- subventii.
Managementul resurselor umane (MRU) include ansamblul de activităţi referitoare la
asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizaţiei, a fiecărui individ în
105
parte şi a comunităţii în general. MRU cuprinde trei grupe de activităţi organizaţionale ce
vizează: asigurarea cu personal, condiţiile de menţinere efectivă şi dezvoltare.

Analiza postului constă în determinarea caracteristicilor principale ale acestuia, adică

identificarea sarcinilor, obiectivelor şi responsabilităţilor ce revin angajatului la un anumit post şi
competenţelor necesare pentru deţinătorul lui.
Modalităţi de analiză a postului sunt observaţia, anchetarea, interviul. Analiza şi descrierea
postului se fac cu ajutorul fişei postului. Planificarea personalului presupune stabilirea numărului
şi structurii optime de angajaţi în organizaţie pornind de la planurile şi strategiile adoptate de
către aceasta. Recrutarea constă în atragerea candidaţilor care au calificarea necesară. Ea poate fi
internă şi externă.
Tabelul 1:

Surse de recrutare externă: oficii de recrutare, referinţele persoanelor de încredere,

instituţiile de învăţământ, publicitatea din mass-media, bursele muncii. O modalitate de
preselecţie este CV. Recrutarea internă se efectuează în baza programelor de perfecţionare.
Selecţia constă în depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaţiilor
postului. Instrumente de selectare sunt: testele (de cunoştinţe, de inteligenţă, de aptitudini, de
personalitate); chestionarele (de personalitate, de interese, de valori); interviurile (individual sau
panel); studiile de caz; referinţele; centrele de evaluare.
Retribuţia muncii presupune stabilirea formelor şi sistemelor optime de remunerare a
angajaţilor pentru munca depusă (salariul, suplimente şi stimulente, diferite facilităţi). Sănătatea

106
şi securitatea presupun activităţile legate de problematica condiţiilor de muncă, sănătăţii (fizice,
psihice), bolilor profesionale şi protecţia muncii angajaţilor firmei.
Integrarea este procesul de acomodare a noului angajat la condiţiile specifice activităţii
firmei. Scopurile activităţii sunt de a familiariza persoana nouă cu firma, de a crea o atitudine
favorabilă a acestuia faţă de organizaţie şi de a obţine rezultatele efective de la el într-un timp cât
mai scurt.
Modalităţi de integrare sunt: mapa de întâmpinare unde se cuprind toate informaţiile utile
noilor angajaţi şi desemnarea unui mentor.
Relaţiile de muncă presupun setul de măsuri necesare la crearea unui climat psihologic
intern favorabil, activităţile de identificare a neînţelegerilor şi soluţionarea lor.
Perfecţionarea vizează creşterea capacităţilor angajaţilor prin învăţare în scopul obţinerii
unui nivel mai superior de performanţe, aptitudini şi cunoştinţe. Perfecţionarea asigură
angajaţilor pregătirea necesară pentru ocuparea unor poziţii mai superioare în organizaţie.
Perfecţionarea poate fi:
-internă: fără scoaterea din producţie: instruirea la locul de muncă, demonstraţia, participarea în
colectivele de muncă, participarea la cursuri şi seminare, rotirea în mai multe posturi.
cu scoaterea din producţie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de
stagii de specializare, studii de caz.
-externă: fără scoaterea din producţie: studiul individual, participarea la cursuri, învăţământul
seral sau fără frecvenţă, doctoratul cu scoaterea din producţie: participarea la cursuri, efectuarea
de vizite de studiu, de stagii de specializare.
Evaluarea performanţelor (atestarea) constă în activitatea de comensurare şi comparare a
rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi
cerinţele postului ocupat.
Promovarea este definită ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a
persoanelor considerate corespunzătoare. Promovarea este modalitatea principală de valorificare
a rezultatelor evaluării personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea în muncă, postul
deţinut anterior, calităţile, aptitudinile. În dependenţă de modul de utilizare a acestora se
evidenţiază tendinţele:
- promovarea în baza vârstei şi a vechimii în muncă.
- promovarea în baza rezultatelor.
- promovarea în baza potenţialului persoanei.
Eficacitatea organizaţiei într-o mare măsură este determinată nu atât de eforturile unor
indivizi izolaţi, cât de rezultatele lucrului în comun. Pentru ca o firmă să rămână competitivă,
este necesar de a stimula antreprenoriatul colectiv.
107
 Rezolvarea problemelor complexe, nestandarde cu care se ciocneşte actualmente
organizaţia, de obicei, impune anume efortul comun al tuturor indivizilor care au diferite viziuni,
aptitudini şi deprinderi. Astfel este nevoie de a da prioritate lucrului în echipă care rezultă în
efecte mai înalte în comparaţie cu eforturile individuale.
Echipa nu este pur şi simplu un colectiv de oameni întâmplători, dar o formaţiune în care
apar o serie de relaţii specifice între membri. Echipa poate rezolva multe problem fără a aştepta
instrucţiuni detaliate din partea managerului, întrucât ea poate acţiona ca ceva autonom, care
singură poate formula sarcinile, organiza activităţile şi purta responsabilitatea.
Pentru a fi definită echipa, un grup de oameni trebuie să corespundă următoarelor
caracteristici:
- să existe un scop comun, unic pentru toţi. În cazul în care scopul este identic este vorba despre
o uniune de oameni care au între ei nişte relaţii contractuale.
- colaborarea şi interacţiunea reciprocă a membrilor, ceea ce duce la creşterea potenţialului
(efectul de sinergie).
- recunoaşterea psihologică reciprocă şi identificarea personală cu grupa, existenţa unei culturi
exprimate prin valori comune, simbolică, norme de comportament, cerinţe faţă de aspectul fizic
şi moral.
Echipa deci este formaţiunea constituită din doi sau mai mulţi indivizi, care au scopuri
comune, îndeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordonează activităţile comune şi se
identifică pe sine ca parte componentă a unui tot întreg.
Deşi echipa este un grup de oameni, aceşti termeni nu sunt reciproc substituibili. Managerul
poate aduna împreună un grup de oameni, dar aceasta nu înseamnă încă că s-a format o echipă.
Concepţia echipei presupune că toţi membrii ei sunt părtaşi ai unei misiuni comune şi poartă o
responsabilitate colectivă.
Tabelul 2.

După componenţă, echipele pot fi:

• omogene – sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple

108
• eterogene – sunt efective în rezolvarea problemelor complexe şi lucru intensiv. Întrucât
echipele sunt formate pentru a rezolva anume sarcini complexe, este necesar de a urmări ca
membrii acesteia să posede deprinderi reciproc adiţionale. În primul rând, pentru îndeplinirea
sarcinii de lucru vor fi necesare deprinderile tehnice, funcţionale sau profesionale. În al doilea
rând, trebuie să existe persoane ce posedă aptitudini de rezolvare a problemelor şi adoptare a
deciziilor. În sfârşit, pentru echipă este vital necesar să existe persoane cu aptitudini de
comunicare, care ar fi capabili să armonizeze relaţiile, să preîntâmpine şi să soluţioneze
eventualele conflicte.
După mărime sunt:
• echipe mici
• echipe mari
Mărimea echipei este ceva relativ, întrucât nu este vorba numai de numărul membrilor dar
despre posibilitatea de a menţine permanent relaţii între membri. În colectivele mari mai uşor se
rezolvă problema continuităţii, sunt mai economicoase în rezolvarea problemelor cu caracter
repetitiv. Dar în aceste echipe este mai mică înţelegerea reciprocă, mai des se întâlneşte
inechitatea socială şi dificultăţi în stabilirea contactelor. Pentru aceste colective este caracteristic
spiritual moral relativ mic, indiferenţa, relaţii slabe, nedorinţa de a coopera, satisfacţia morală
redusă.
Echipele mici sunt acelea în care membrii au în afară de contacte nemijlocite şi contacte
emoţionale de prietenie şi poartă denumirea de echipe primare (de obicei, 2-5 persoane).
În atare echipe membrii activ fac schimb de opinii şi tind să se adapteze unul altuia. Relaţiile, de
regulă, sunt neformale. Se poartă discuţii pe teme personale. Se obţine o satisfacţie imensă din
activitatea comună.
După caracterul relaţiilor interne, avem echipe:
• informale
• formale. Echipele formale sunt create ca părţi componente ale structurii organizatorice. Se
evidenţiază trei tipuri de echipe formale cu relaţii structurale verticale şi orizontale:
a) Echipa verticală este compusă din manager şi subalternii săi formali. Se mai numeşte echipa
funcţională. Poartă caracter permanent şi este create pentru soluţionarea unor scopuri anumite. În
unele cazuri, această echipă poate conţine 3-4 niveluri ierarhice în cadrul compartimentului
funcţional. De regulă, în echipa verticală intră întregul compartiment.
b) Echipa orizontală este compusă din lucrători de acelaşi nivel dar compartimente diferite care
au ca scop realizarea unor anumite activităţi cu caracter temporar.

109
După rezolvarea sarcinii concrete pentru care a fost creată, echipa este desfiinţată, iar membrii ei
revin la executarea obligaţiunilor permanente. În cazul în care echipa activează o perioadă
îndelungată, ea poate deveni element al structurii organizatorice şi poartă denumirea de comitet.
c) Echipa specializată este creată pentru rezolvarea unei probleme foarte importante la care este
nevoie de multe abilităţi creative. Este o echipă complet autonomă, care are sarcina de a rezolva
o singură problemă şi care nu depinde de structura formală.
Etapele de dezvoltare a echipei.
1. Formarea este etapa la care are loc selectarea benevolă sau directivă a membrilor echipei în
corespundere cu diferite criterii şi deprinderi tehnice sau funcţionale.Persoanele se adună, fac
cunoştinţă, schimb de informaţii oficiale despre sine, fac anumite propuneri referitor la lucru.
Între membri începe să dispară neîncrederea, se încearcă a lega relaţii de prietenie.
Fiecare determină ce tip de comportament ar fi adecvat în raport cu ceilalţi. Membrii, de obicei,
acceptă orice competenţe care le sunt propuse de către liderul formal au informal. Se încearcă a
înţelege care sunt „regulile de joc” şi ce se aşteaptă de la el. Misiunea liderului la etapa dată este
de a favoriza comunicarea informală şi a stabili relaţii umane între membri.
2. Panica, zăpăceala – etapa la care se evidenţiază calităţile personale ale membrilor echipei.
Persoanele îşi consolidează rolurile, demonstrează de ce sunt capabili. Sunt expuse interese şi
opinii contradictorii.
Se manifestă diferenţele dintre valorile şi normele individuale şi ca urmare apar conflictele
subiective. Dacă divergenţele de principiu nu sunt depăşite, eficacitatea echipei este redusă, iar
unele echipe se pot dezmembra. Liderul echipei trebuie să impulsioneze la etapa dată
participarea tuturor în conducerea şi stabilirea priorităţilor.
3. Normalizarea – etapa la care se reuşeşte soluţionarea conflictelor. Membrii se adaptează la
deosebirile individuale, se găseşte limbă comună şi metode de a lucra productiv. Se formează
norme şi valori de echipă partajate de către toţi. Se ajunge la un consens referitor la repartizarea
rolurilor.
4. Executarea lucrului – atenţia principală se acordă soluţionării problemelor apărute în
procesul de lucru şi atingerii indicatorilor planificaţi. Se face tot posibilul pentru a îndeplini
misiunea echipei. Membrii echipei îşi coordonează eforturile, elimină divergenţele ce apar.
Există o comunicare activă şi directă între toţi membrii. Rolul liderului este de a susţine
„profesionalii” şi
armonia relaţiilor umane.
5. Desfiinţarea – după finalizarea lucrului şi îndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se
formulează concluzii pentru viitor. Există o stare emoţională pronunţată: bucurie pentru

110
rezultatul obţinut, sentiment de ataşament reciproc, regretul de despărţirea de prieteni şi colegi.
Are loc ceremonia oficială, unde se anunţă dizolvarea echipei, se înmânează distincţiile.
Scopul de bază urmărit la constituirea echipei este crearea unor condiţii optime pentru
realizarea şi manifestarea deplină de către angajaţi a talentelor, aptitudinilor, cunoştinţelor şi
intereselor individuale. De obicei, fiecare membru la îndeplinirea sarcinii depune un aport
concret, deci joacă în echipă un rol bine conturat. Astfel fiecare „jucător” al echipei (după
conţinutul lucrului) se deosebeşte după nivelul de participare la îndeplinirea sarcinii, fiindcă
fiecare vine cu setul său specific de activităţi.
Semnificativ este faptul că eficacitatea unui grup nu depinde în primul rând de nivelul de
dezvoltare individuală a membrilor, dar de modul în care aceştia se comportă, adică de faptul
cum sunt repartizate şi realizate în cadrul echipei diferite roluri.
Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor (după M. Belbin):
1. Executorul – persoană disciplinată, de încredere, conservativă şi efectivă care poate realiza în
practică ideile. Lucrează pentru echipă, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale.
2. Organizatorul – persoană dinamică, energică care este gata să depăşească orice barieră,
detestă eşecurile. Atenţia principală o acordă conducerii, impulsionând membrii echipei la
acţiuni.
3. Coordonatorul – persoană formată, sigură în forţele proprii, capabil să formuleze clar
scopurile, să delege sarcinile şi responsabilităţile.
4. Generatorul – persoană foarte creativă, posedă o imaginaţie bogată, om cu o sumedenie de
idei ce poate rezolva probleme nestandarde.
5. Cercetătorul – persoană extravertă, foarte entuziasmată şi comunicabilă. Caută posibilităţi,
stabileşte contacte, după natura sa este un lucrător de reţea.
6. Matematicianul – persoană cugetătoare, are gândire strategică, are o viziune largă ce-i
permite de a vedea şi aprecia toate alternativele.
7. Jucător pentru echipă – persoană blândă, diplomatică şi receptivă care poate asculta pe alţii şi
preîntâmpina neînţelegerile, sensibilă la indivizi şi situaţii, poate uni membrii echipei.
8. Finisorul – persoană conştiincioasă şi sârguincioasă, caută greşelile şi lacunele, verifică
obligaţiunile echipei, duce lucrurile la bun sfârşit
9. Specialistul – profesional într-un domeniu îngust. Se consideră că o echipă efectivă va fi
compusă deci din minim 9 persoane, altfel cineva va trebui să îndeplinească câteva roluri. Acesta
este unul din neajunsurile colectivelor mici.
În procesul de lucru în echipă apar următoarele tipuri de relaţii:
• cooperare amicală
• competiţie amicală
111
• neamestec, distanţare – lipsa de colaborare şi competiţie
• competiţie – orientare spre scopuri individuale, neîncredere reciprocă
• cooperarea antagoniştilor.
Puterea şi influenţa echipei sunt amplificate de conformismul membrilor, adică de
acceptarea necondiţionată de către aceştia a părerilor dominante, supunerea la ele şi refuzul de la
gândurile şi acţiunile proprii. În rezultat, obţinem unitatea de grup a ideilor bazată pe supunerea
personalităţii şi susţinerea părerii colective. La baza conformismului stă nu atât presiunea din
exterior, cât frica de a deteriora relaţiile cu membrii echipei.
Nivelul conformismului din echipă depinde de:
• caracterul relaţiilor interpersonale din grup
• statutul persoanei.

112
Tema 6. Metode și tehnici de evaluare a mediului ambiant al organizației
1. Modele și tehnici de luare de decizie și rezolvare de probleme
2. Aptitudinile de gândire analitică și creativă în analiza SWOT a organizației.
3. Analiza aspectelor mediului extern al organizației necesare analize PESTLE.

1. Modele și tehnici de luare de decizie și rezolvare de probleme

În ultima perioadă de timp majoritatea managerilor, indiferent la ce nivel ierarhic se
atribuie, se străduie să abordeze metode creative în luarea deciziilor. Prin intermediul acestor
metode ne dezicem de „steoretipul” clasic de luare a deciziilor și anume – predominarea stilului
autoritar de conducere. Anume combinarea stilului democrat de conducere și a metodelor
creative de luare a deciziilor, duce atât spre o eficiență maximă a rezultatelor activității
întreprindeii cât și la un nivel înalt de coeziune al echipei manageriale. Metodele creative sunt
sursa principală spre dezvoltarea gândirii divergente a întregii echipe manageriale, adică spre
infinitul creativității umane. Valoarea unei decizii este determinată de calitatea acesteea, iar
calitatea, la rândul său, este stabilită de modul în care este desfășurat procesul de luare a deciziei.
O decizie de calitate care nu este implementată potrivit este, însă, eficace.
Pentru luarea unei decizii de grup stau la dispoziţie mai multe metode, fiecare cu
avantajele şi dezavantajele sale. Un grup poate folosi metode diferite în momente diferite şi
situaţii diferite, dar în fiecare grup există o metodă preferată. Analizând literatura de specialitate
putem menționa
următoarele metode și tehnici creative de luare a deciziilor în grup.
1. Six Thinking Hats (STH) este o tehnică foarte puternică care ne poate ajuta să cântărim
deciziile importante din mai multe puncte de vedere. Ne ajută să luăm decizii mai bune,
silindune să gândim creativ, să ieșim din modul rutinier de a ne raporta la o problemă sau
decizie. Aceasta ne permite să înțelegem întreaga complexitate a unei decizii și să identificăm
dificultățile și oportunitățile pe care, altminteri, nu le-am sesiza. O perspectivă rațională, pozitivă
113
poate fi unul dintre motivele de succes într-un proiect. Adeseori, însă, concentrarea numai pe o
abordare rațională poate trece cu vederea aspectele sau punctele emoționale, intuitive, creative
sau negative. Aceasta poate duce la ignorarea rezistenței la schimbare, la a nu observa pașii
creative care ar putea fi făcuți și la lipsa unei pregătiri cu planuri coerente pentru situații de
urgență. Pe de altă parte, pesimiştii au tendința de a fi excesiv de defensivi și cei care sunt
obișnuiți să abordeze o problemă folosind o abordare logică, pot să nu fie creativi sau să nu
acorde atenție intuițiilor.
Dacă abordăm o problemă cu tehnica STH, putem să folosim toate aceste abordări pentru a
ajunge la cea mai bună soluție. Deciziile și planurile pe care le vom adopta vor putea să combine
ambiția, execuția ireproșabilă, sensibilitatea și soluțiile de urgență într-o manieră coerentă și
adecvată.
Metoda a fost dezvoltată de Edward de Bono în cartea sa „6 Thinking Hats”. Pentru a
folosi STH, trebuie să evaluăm și să cântărim decizia în cauză, „purtând” fiecare dintre cele șase
pălării, pe rând. Fiecare pălărie reprezintă un stil diferit de a gândi.
2. Tehnica Brainstorming (Asalt de idei, Marele „DA”). Cuvântul (brain – creier şi storm
furtună) în traducere din limba engleză înseamnă furtună în creier. Este o metodă colectivă de
căutare a ideilor şi a soluţiilor, dar nu a cunoştinţelor, într-un mod cât mai rapid şi cât mai puţin
critic posibil. Brainstorming-ul se poate aplica la orice subiect care se pretează discuţiei şi admite
mai mult decât o soluţie perceputa ca un risc personal si profesional. Cu toate că tehnica este
extrem de simplă, ea nu presupune un efect pozitiv garantat decât în măsura în care este aplicată
cu rigurozitate și responsabilitate.
Organizarea și coordonarea unei astfel de şedinţe implică o cunoaştere perfectă a temei
care urmează a fi dezbătută. Rezultatele sesiunii sunt direct influenţate de subiectul concret pe
care se vrea aplicată această tehnică. Trebuie foarte clar stabilit ceea ce se doreşte a fi cercetat,
studiat, rezolvat și trasate foarte exact rezultatele care se doresc a fi obţinute. Beneficiile aduse
de această tehnică sunt deosebit de importante. Temele care se pot preta unei astfel de şedinţe
sunt inepuizabile: de la noi modalităţi de a strânge fonduri, găsirea unei noi oportunităţi în
marketing, dezvoltarea unui nou produs pe piață - care să devină lider al grupei sale de produse,
dublarea productivităţii, până la reducerea birocraţiei. Este în interesul unui manager sa
promoveze gândirea creativă și cooperarea în firma sa, convingându-și subalternii de importanța
problemei, de necesitatea rezolvării ei, în mod și timp optim, precum și de importanța implicării
fiecărui participant la rezolvare.
Nu numai că va fi apreciat ca bun manager de către superiori, dar va fi agreat și de subordonaţii
săi. Brainstormingul nu este necesar pentru obţinerea unor rezultate bune, ci pentru a obţine cele
mai bune rezultate. Iar efectele benefice ale acestei tehnici nu se limitează strict la obţinerea
114
rezultatului dorit, ci și prin efectele pe care le are asupra grupului de munca care participă la
şedinţe.
Brainwriting (Brainstorming scris). Se utilizează în acelaşi scop ca şi brainstorming-ul, dar are
următoarele avantaje:
a. Este mai profund decât lansarea orală a ideilor;
b. Îi obligă pe toţi să participe, chiar şi pe cei timizi, oferindu-le şansa concentrării individuale şi
a examinării detaliate a problemei;
c.Nu grăbeşte participanţii;
d. Oferă o gamă de idei inspirate, în lanţ, asigurând astfel cercetarea exhaustivă a problemei.
Brainsketching (Brainstorming cu schiţe). Se aplică atunci când soluţionarea problemei trebuie
să se manifeste în realizarea unui desen, plan, a unei scheme, schiţe etc. Prin aplicarea
brainsketching-ului sunt cumulate valenţele muncii individuale cu cele ale efectului de grup,
asigurându-se detalizarea, aprofundarea ideilor prin activarea inteligenţei spaţiale, nu doar a celei
lingvistice.
3.Graficul T. Se proiectează pentru organizarea şi monitorizarea unei discuţii în vederea
formulării de concluzii, luării de decizii. Este o tehnică simplă şi accesibilă de căutare a
argumentelor şi de confruntare a poziţiilor. Se recomandă pentru a scoate în evidenţă faţetele
unei probleme, a-i reliefa caracterul controversat și pentru formularea atitudinii personale într-o
problemă, elaborarea unor recomandări sau luarea de decizii.
4.Masa rotundă – cercul. Tehnica masa rotundă (în varianta scrisă) – cercul (în varianta
orală) se construieşte pe principii similare brainwriting-ului sau brainstorming-ului, dar, în plus,
îi obligă pe toţi participanţii să-şi expună opinia, să contribuie la soluţionarea problemei etc.
Obiectivul care se atinge prin aplicarea tehnicii date este acela de a mobiliza personalul, de a-l
face să-şi spună fiecare părerea în legătură cu problema discutată.
5.Tehnica florii de lotus. Această tehnică a fost elaborată de Michael Michalko și
publicată de „Ten Speed Press” în 1994. Acest exerciţiu presupune alegerea unei teme sau
probleme centrale
și completarea tuturor spațiilor (petalelor) goale din jur cu idei legate de această temă sau
problemă. Tema centrală ne conduce la idei care, la rândul lor, vor deveni teme centrale, iar
ciclul
se repetă de câteva ori. Astfel, temele dezvăluie noi idei și, deci, noi teme. Tehnica florii de lotus
este utilizată atât de marile companii, cât și de persoane individuale.
6.Tehnica Mind Mapping. Dezvoltată de Tony Buzan оn anii 1970, „mind mapping” -
„cartografia minţii” foloseşte imagini şi/sau cuvinte, expresii, pentru a organiza şi dezvolta
gânduri
115
într-un mod non-linear. Acesta ajută oamenii să vizualizeze o problemă, precum şi soluţia ei.
Mulţi
oameni folosesc cartografia minţii pentru asaltul de idei, atunci când iau notiţe sau când își
împrospătează memoria. Tehnica Mind mapping poate fi folosită, de asemenea, pentru a genera
produse noi, pentru rezolvarea unei probleme, planificarea strategiilor sau dezvoltarea
proceselor.
Cheia folosirii ei eficiente pentru soluţionarea problemelor nu este neapărat gândirea logică.
Dacă
o idee generează alte idei, nu încercaţi sa le analizaţi, notaţi-le doar pe toate pe harta minţii – cu
cât sunt mai trăsnite asocierile, cu atât mai bine! Aşa apar adevăratele soluţii inovative. Secretul
cel mare al celor mai creativi oameni din lume: crearea de legături care nu sunt evidente ori
lineare. Dar acesta poate fi cel mai greu lucru de făcut pentru majoritatea oamenilor, pentru că
avem tendinţa să impunem asocieri logice ideilor pe care le conectăm. Acest lucru împiedică,
însă, inovaţia. Extinzând „orizonturile noastre asociative” putem obţine idei inovative
pătrunzătoare. O
hartă a minţii completă poate arăta ca o diagramă arborescentă sau ca o caracatiţă, o hartă a
regiunii ori o operă de artă. Toate aceste tipuri de hărţi pot fi în egală măsură eficiente.
Mindmapping (Cartografia minţii) este una dintre cele mai simple şi, totuşi, cele mai
puternice metode pe care o persoană o poate folosi în metodele sale creative. Este un mod
nonlinear de a organiza informaţia şi o tehnică care permite capturarea cursului natural al ideilor
personale.
7.Metoda Delphi. Este o metodă folosită din ce în ce mai frecvent de managementul
firmelor, în special, pentru decizii strategice care presupun eliminarea ambiguităţii, stabilirea
unei relaţii cauzale. Este cunoscută şi sub denumirea de „anchetă iterativă”. Metoda a fost creată
şi aplicată de specialistul american Olaf Helmer în anul 1965 şi se bazează pe principiul gândirii
intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor trebuie să se afle
cunoştinţele şi intuiţia experţilor din diverse domenii. Pentru aplicarea metodei sunt nenecesari
5-10 specialişti din diverse domenii care sunt anchetaţi individual. Utilizarea acestei metode
implică parcurgerea a trei etape:
a. Pregătirea și lansarea anchetei (se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională
pentru care se utilizează ancheta, precum şi aspectul major pentru care se va solicita opinia
specialiştilor. Se aleg specialiştii şi se formulează cât mai clar şi detaliat primul chestionar care
se transmite experţilor în vederea completării lui);

116
b. Efectuarea anchetei (completarea chestionarelor de către specialişti si îmbunătăţirea acestora
pe baza opiniilor exprimate de aceştia. Reformularea şi completarea chestionarelor se repetă
până se obţine consensul majorităţii membrilor asupra opiniilor inserate în chestionar.);
c. Prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional (în această etapă se
face prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute şi prezentarea rezultatelor factorilor de
decizie în vederea luării măsurilor ce se impun. Această etapă include şi recompensarea
materială şi morală a experţilor pe a căror opinii se fundamentează deciziile luate în final).
8.Metoda Delbecq. Această metodă urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării
unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema este definită ca o
diferenţă între situaţia actuală a firmei respective şi situaţia ideală, imaginată de aceleaşi
persoane. Soluţionarea problemei constă în minimizarea acestui decalaj. Originalitatea metodei
constă în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului Metoda are la bază două reguli:
– orice fază a muncii în grup este precedată de una individuală în scris;
– în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind
efectuate succesiv de fiecare participant.
Pentru derularea cu succes a metodei este necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe
despre problema abordată şi să fie motivaţi să participe la soluţionarea sa. Problema abordată să
nu fie nic prea vastă, nici prea îngustă. Participanţii nu au voie să facă aprecieri decât în
periodele stabilite în acest scop. Aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al
grupului. Metoda Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor problemelor cu care este
confruntată firma.
9. Metoda MESA (Manager – Economist – Sociolog - Armenia). Metoda se derulează în
patru etape cu durată variabilă, în funcţie de complexitatea temei sau a problematicii abordate.
Grupul care participă la reuniune, este format din maximum 15 persoane. Pentru derulare sunt
cooptaţi manageri, economişti, jurişti, lideri informali - 2 persoane, şi experţi - 2 persoane în
domeniul resurselor umane şi a sociologiei. Metodologia reuniunii M.E.S.A. cuprinde 5 etape:
a. Pregătirea pentru reuniune şi anunţarea temei;
b. Dezbaterea şi formularea soluţiilor managerilor;
c. Dezbaterea şi formularea soluţiilor economiştilor;
d. Reuniunea generală şi alegerea soluţiei finale;
e. Evaluarea finală.
Metodele prezentate mai sus sunt doar o mică parte din infinitatea lor. Fiecare manager,
pentru soluționarea problemelor apărute, trebuie să decidă să meargă spre creativite în
soluționarea lor, adică și spre eficiență economică, sau viceversa. Totuși, după cum observăm,
majoritatea managerilor moderni, sub influența schimbărilor mediului înconjurător, tind spre
117
aplicarea acestor metode și participarea la diferite seminare de profil care le descoperă și îi ajută
să le implementeze.

2. Aptitudinile de gândire analitică și creativă în analiza SWOT a organizației.

Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru
intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza SWOT incepe cu scrierea
unei liste cu puncte curente: puncte de forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei
intreprinderi/organizatii. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui
numar de patru cuvinte in limba engleza:
Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le
poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si
decident, precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori
„tangibili”, fizici, ci si elemente „intangibile”, precum asertiuni peremptorii din zona cunoasterii
prudentiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive si conditionarile interne
care pot constitui surse pentru succesul organizatiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-
adevar, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’ reprezinta oricare element,
tangibil sau intangibil, adica fizic ori numai intelectual, care faciliteaza atingerea obiectivelor
manageriale. De fapt, in analiza SWOT punctele forte sunt definite atat ca valori, cat si drept
factori interni care creeaza valorile. Insistam asupra faptului ca ‘punctele forte’ pot sa fie
gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei.
Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’.
‚Punctele de slabiciune’ ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul
valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slabiciune’ reprezinta un
element identificat in organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale
ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii:
 factori interni care distrug valorile;
 condiţii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori
competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre
echilibrul cu natura; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe
principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in
primul rand spre sectorul economiei autarhice).

118
Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective,
cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile,
reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci ‘oportunitatile’ sunt tendinte generale
prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a lor
prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii.
Oportunitatea este o proiectie a ‘binelui viitor’ (‘good in the future’, in limba engleza). Se
considera ca oportunitatile “aduc lumina” pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei.
Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte
negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din
partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. ‚Amenintarile’ reprezinta „valori”
negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala; ele pot fi atat
riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’) este o proiectie a ‘raului viitor’
(‘bad in the future’, in limba engleza).
Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind
mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a
mediului intern si extern al organizatiei, orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii
intreprinderii/organizatiei. Aceasta “scanare” reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari,
articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea
obiectivului organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru
cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de
slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie.
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna
aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se
poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei. Perceptia mediului intern si
extern al unei intreprinderi/organizatii se refera la patru aspecte:
 Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
(internal);
 ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care constituie un aspect
intern (internal);
 ce anume se poate considera oportunitate (Opportunity), care constituie un aspect
extern (external);
 ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern
(external).
Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau
cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.
119
 Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera reliabila si fiabila acest rol,
este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al
organizatiei. Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare, fiecare inventar avand
doua caracteristici:
1. Itemul apartine mediului intern al organizatiei, sau mediului extern al organizatiei,
2. Itemul reprezinta un element ajutator, pozitiv, pentru atingerea obiectivului, sau un
impediment, adica un element negativ, in atingerea obiectivului.
Tabelul 1. Conditionari si valori a caror cunoastere determina cadrul pentru stabilirea
strategiei unei organizatii.

Aceasta informatie SWOT, colectata sub forma de inventare de itemuri, trebuie sa fie
verificata sub aspectele suficientei sale, a corespondentei cu obiectivele organizatiei si
posibilitatii folosirii sale in timp real. Cele patru inventare pot sa fie privite si ca elemente ale
unei matrici. Folosind caracteristicile: intern, extern, pozitiv, negativ, pe post de indici ai
elementelor, putem construi o matrice de inventare SWOT, cu doua linii si doua coloane.
Intr-o analiza SWOT, trebuie sa fie captati factorii relevanti in cele patru arii. Un
management adecvat situatiilor poate sa influenteze direct ‚punctele forte’ si ‚punctele slabe’, dar
prin nici un fel de management al organizatiei nu pot sa fie influentate ‚oportunitatile’ si
‚amenintarile’. Trebuie sa fie recunoscuta utilitatea generala pe care o furnizeaza analiza SWOT
pentru o intreprindere/organizatie/institutie, caracterul ei comprehensiv si rolul sau pivotal in
procesul de planificare strategica. Analiza SWOT poate sa influenteze intr-un mod pozitiv
calitatea strategiilor generate si selectate. Dar exista cateva opinii eronate privind posibilitatile
analizei strategice SWOT.
Prima conceptie eronata este aceea ca SWOT are in sine o capacitate analitica proprie. In
realitate, SWOT constituie numai un cadru de lucru analitic, semanand mai mult unei auditari
interne.
A doua conceptie eronata este aceea ca analiza SWOT genereaza patru liste cu inventare al
caror continut nu depinde de strategia pe care se pregateste sa o implementeze organizatia pentru
atingerea unei tinte. In realitate, chiar semnificatiile termenilor ‘puncte forte’ (strengths) si
‘puncte de slabiciune’ (weaknesses) depind de specificitatile strategiei cautate.
Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru in grup care permit focalizarea
subiectivitatilor multiple pe un singur obiectiv in timpul discutiilor sau exprimarilor de opinie.
Intr-adevar, discutiile bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea unei

120
anverguri satisfacatoare a punctelor de vedere (‘optimiste’ si ‘pesimiste’) pentru analiza SWOT,
a unui cadru SWOT structurat, si a claritatii rezultatelor analizei SWOT.

3.Analiza PEST.
PEST-analiza mediului extern pe exemplul întreprinderii. Fiecare companie există și
funcționează împreună cu mulți factori. Acești factori afectează organizația în moduri diferite și
au un impact semnificativ asupra capacităților, perspectivelor și strategiei organizației.
Ansamblul de factori de interacțiune este considerat în management ca mediul organizației. În
această, vom dezvălui conceptul și semnificația factorilor mediului extern al unei organizații.
Problema relației dintre organizație și mediu în știință a început să fie luată în considerare
pentru prima dată în lucrările lui A. Bogdanov și L. von Bertalanffy în prima jumătate a
secolului XX. În același timp, în management, importanța mediului extern pentru organizații a
fost realizată abia în anii 50, în condițiile creșterii dinamismului factorilor săi și a fenomenelor
de criză în creștere din economie. Acest lucru a servit ca punct de plecare pentru utilizarea
intensivă a abordării sistemelor în teoria și practica managementului, din punctul de vedere al
căreia orice organizație a început să fie văzută ca o integritate formată din părți interconectate,
care, la rândul lor, sunt înrudite în relațiile cu lumea exterioară. Dezvoltarea ulterioară a acestui
concept a dus la apariția unei abordări situaționale, conform căreia, alegerea metodei de control
depinde de situația specifică, caracterizată în mare măsură de anumite variabile externe.
Mediul extern este sursa care hrănește organizația cu resursele necesare pentru a-și menține
potențialul intern la un nivel corespunzător. Organizația se află într-o stare constantă de schimb
cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea supraviețuirii. Dar resursele mediului extern nu
sunt nelimitate. Și sunt revendicați de multe alte organizații situate în același mediu. Prin urmare,
există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul
extern. Acest lucru poate slăbi potențialul său și poate duce la multe consecințe negative pentru
organizație. Sarcina managementului strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a
organizației cu mediul care i-ar permite să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și
atinge obiectivele și, astfel, să-i poată supraviețui pe termen lung.
Pentru a determina strategia de comportament a organizației și a pune în practică această
strategie, conducerea trebuie să înțeleagă în profunzime nu numai mediul intern al organizației,
potențialele și tendințele sale de dezvoltare, dar și mediul extern, tendințele sale de dezvoltare și
locul pe care organizația îl ocupă. În același timp, mediul extern este studiat de către
managementul strategic în primul rând pentru a dezvălui amenințările și oportunitățile pe care
organizația trebuie să le ia în considerare la determinarea obiectivelor și realizarea lor ulterioară.

121
 Inițial, mediul extern al organizației a fost considerat ca fiind condiții prestabilite de
activitate, dincolo de controlul managementului. În prezent, prioritatea este punctul de vedere că,
pentru a supraviețui și a se dezvolta în condiții moderne, orice organizație nu trebuie doar să se
adapteze mediului extern, adaptându-și structura internă și comportamentul pe piață. Ar trebui să
modeleze în mod activ condițiile externe ale activităților sale, identificând constant amenințări și
oportunități potențiale în mediul extern. Această poziție a stat la baza managementului strategic
utilizat de firmele conducătoare în condiții de incertitudine ecologică ridicată.
În management, există un astfel de „mediu antreprenorial”, ceea ce înseamnă prezența
condițiilor și a factorilor care afectează funcționarea organizației și care necesită adoptarea sau
adaptarea la acestea. Se obișnuiește să se considere mediul oricărei organizații ca fiind format
din două domenii: intern și extern.
Mediul extern este un complex de entități comerciale active, condiții economice, sociale și
de mediu, structuri instituționale naționale și interstatale și alte condiții și factori externi care
acționează în mediul întreprinderii și afectează diverse domenii de activitate. Mediul extern se
datorează factorilor externi de influență.
Factorii externi de influență sunt condiții pe care organizația nu le poate schimba, dar
trebuie să țină cont constant de activitatea sa: consumatori, guvern, condiții economice etc.
Starea mediului extern are o importanță esențială pentru afaceri, deoarece mediul extern în
relație cu organizația este un mediu obiectiv, adică există independent, ceea ce duce la
necesitatea de a-l lua în considerare în activitățile sale. În acest sens, eficacitatea și eficiența
activității organizației depinde de corectitudinea contabilității pentru toate aspectele mediului
extern.
În condițiile mediului extern, înțelegeți toate condițiile și factorii care apar în mediu,
indiferent de activitățile unei anumite companii, dar care au sau pot avea un impact asupra
funcționării acesteia și, prin urmare, necesită decizii de conducere.
Mai mult, setul acestor factori și evaluarea impactului acestora asupra activității economice
sunt diferite pentru fiecare companie. În mod obișnuit, compania din procesul de conducere
determină însăși ce factori și în ce măsură pot afecta rezultatele activităților sale în perioada
prezentă și în viitor. Rezultatele cercetărilor în curs sau evenimentelor curente sunt însoțite de
dezvoltarea unor instrumente și metode specifice pentru luarea deciziilor de gestionare adecvate.
Mai mult, în primul rând, factorii de mediu care afectează starea mediului intern al companiei
sunt identificați și luați în considerare.
Unul dintre modurile de a determina mediul și de a facilita luarea în considerare a
influenței sale asupra organizației este de a împărți factorii externi în două grupuri principale:
microenvironnement (mediu cu impact direct) și mediu macro (mediu cu impact indirect).
122
 Mediul cu impact direct se mai numește și mediul de afaceri imediat al organizației. Acest
mediu este format din astfel de actori de mediu care afectează direct activitățile unei anumite
organizații. Includem următoarele entități, pe care le vom lua în considerare în continuare:
furnizori, consumatori, concurenți, legi și organisme guvernamentale.
Factorii de mediu indirecti sau mediul extern general de obicei nu afectează organizația la
fel de vizibil ca și factorii de mediu direcți. În acest caz, managerul trebuie să țină evidența
constantă, deoarece mediul de impact indirect este de obicei mai complicat decât mediul cu
impact direct. Macroambientul creează condițiile generale pentru ca organizația să existe în
mediul extern. Principalii factori de impact indirect includ: schimbări tehnologice, economice,
socioculturale și politico-juridice, precum și schimbări internaționale.
Un mediu extern volatil este un domeniu de îngrijorare constantă pentru organizații.
Analiza mediului de piață include aspecte care afectează în mod direct succesul sau eșecul
organizației. Aceste aspecte includ schimbarea condițiilor demografice, ciclurile de viață ale
diferitelor produse sau servicii, ușurința pătrunderii pe piață, distribuirea veniturilor populației și
nivelul concurenței din industrie.
Relația dintre mass-media este subliniată de M. Baker: „Accentul pe analiza
macroeconomică se bazează pe convingerea că practicile de marketing la nivelul firmei sunt
determinate în mare măsură de factorii externi în care firma operează. Acestea sunt factori
macroeconomici care guvernează structura industriilor și a piețelor și natura concurenței, adică a
microambientului”.
De obicei, conducerea companiei urmărește să limiteze în primul rând considerarea
mediului extern la acei factori de care depinde decisiv eficiența companiei într-un anumit stadiu.
Luarea deciziilor depinde de amploarea informațiilor despre starea mediului extern și de acțiunea
diverșilor factori ai acestuia. Clasificarea factorilor și a calităților de mediu datorate diversității
lor este destul de diferită și se poate baza pe diverse principii. Respectând clasificarea general
acceptată în management, putem oferi următoarea listă a caracteristicilor de mediu.
 Interconectarea factorilor;
 Complexitatea;
 Mobilitate;
 Incertitudinea.
Ca și factorii, factorii de mediu sunt interconectați. Interconectarea factorilor de mediu este
înțeleasă ca nivelul de forță cu care o schimbare într-un factor afectează alți factori. La fel cum o
schimbare a oricărei variabile interne poate afecta pe ceilalți, o schimbare a unui factor în mediul
extern poate provoca o schimbare în ceilalți. Relațiile și vectorii influenței factorilor de mediu

123
sunt adesea foarte dificil de prevăzut. Modificările pozitive pentru companie pot duce uneori la
schimbări aparent negative.
Faptul de interconectare este semnificativ în special pentru piața mondială. Globalizarea
economiei transformă mediul organizației într-unul în schimbare rapidă. Liderii nu mai pot lua în
considerare factorii externi izolat. Noile tehnologii informaționale și mijloacele de comunicare
unesc țările individuale într-un singur spațiu informațional pentru consum.
Complexitatea mediului extern este înțeleasă ca număr de factori la care organizația este
obligată să răspundă, precum și nivelul de variabilitate al fiecărui factor. Dacă o organizație este
presată de reglementările guvernamentale, de mai multe grupuri de influență interesate, de
numeroși concurenți și de schimbări tehnologice accelerate, se poate susține că această
organizație se află într-un mediu mai complex decât, de exemplu, o organizație preocupată de
acțiunile doar câțiva furnizori, în absența „lobby-urilor” politice și schimbare a tehnologiei cu
mișcare lentă. În mod similar, atunci când este vorba de o varietate de factori, o organizație care
folosește doar câteva materiale sursă, câțiva specialiști și face afaceri cu doar câteva firme din
țara sa ar trebui să ia în considerare condițiile pentru a oferi mai puțin complex decât o
organizație cu parametri diferiți. În ceea ce privește diversitatea factorilor, în condiții mai
dificile, vor exista organizații care utilizează diferite tehnologii care au suferit o dezvoltare mai
rapidă decât organizațiile care nu sunt afectate de toate acestea.
Următoarea caracteristică a mediului extern este mobilitatea.
Mobilitatea mediului este viteza cu care apar schimbări în mediul organizației. Mulți
cercetători subliniază că mediul organizațiilor moderne se schimbă într-un ritm în creștere.
Mai mult, în ciuda faptului că această tendință este comună, există organizații în jurul
cărora mediul extern este deosebit de mobil. Se crede că cele mai rapide schimbări în mediul
extern afectează, în primul rând, industria farmaceutică, chimică, electronică, aerospațială,
producția de produse software, biotehnologia, precum și telecomunicațiile.
În plus, mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele părți ale organizației și
mai mică pentru altele. De exemplu, în multe firme, departamentul de cercetare și dezvoltare se
confruntă cu o mobilitate ridicată a mediului, deoarece trebuie să țină evidența tuturor inovațiilor
tehnologice. Pe de altă parte, departamentul de producție poate fi scufundat într-un mediu relativ
lent modificat caracterizat printr-o mișcare stabilă a materialelor și a forței de muncă. În același
timp, dacă capacitățile de producție sunt împrăștiate în diferite țări ale lumii sau resursele inițiale
provin din străinătate, procesul de producție poate fi într-un mediu extrem de mobil.
Având în vedere capacitatea de a funcționa într-un mediu extrem de mobil, organizația sau
unitățile sale trebuie să se bazeze pe informații mai diverse pentru a lua decizii eficiente cu

124
privire la variabilele lor interne. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor să fie un proces
mai dificil.
Există o altă caracteristică a mediului extern care trebuie evidențiat este incertitudinea
acestuia.
Incertitudinea mediului extern este o funcție a cantității de informații pe care o organizație
(sau o persoană) o are despre un anumit factor, precum și o funcție de încredere în aceste
informații. Dacă există puține informații sau există îndoieli cu privire la acuratețea acestora,
mediul devine mai incert decât într-o situație în care există informații adecvate și există motive
pentru a considera că este de încredere. Întrucât afacerea devine din ce în ce o ocupație globală,
sunt necesare tot mai multe informații, dar încrederea în acuratețea acesteia este în scădere.
Astfel, cu cât mediul extern este mai incert, cu atât este mai dificil să ia decizii eficiente.
Modificările care apar pe piețele mondiale de mărfuri și în economia mondială în ansamblu
afectează în mod direct activitatea economică a firmelor individuale folosind diverse mijloace,
forme și metode de adaptare la mediul extern. În fiecare țară, acestea sunt multivariate, care
depind de condiții economice specifice, tradiții, gradul de orientare către piața externă și mulți
alți factori. Analiza mediului extern, bazată pe calcule multivariate ale rentabilității și eficienței
de producție a anumitor tipuri de produse și a activităților companiei în ansamblu, face posibilă
luarea în considerare a condiției specifice de mediu prin aplicarea unor forme flexibile de
conexiuni între toate funcțiile de management și afectarea directă a întregului ciclu de afaceri al
cercetării și dezvoltării - producție - vânzări.
Activitatea eficientă a organizației presupune că managerul are abilitățile de a lucra în
condiții de incertitudine ecologică, lipsa de informații suficiente pentru a prezice cu exactitate
dinamica nevoilor consumatorilor și modificările factorilor externi. Când viteza schimbărilor
crește, organizația se confruntă cu un nivel destul de ridicat de incertitudine. Ca urmare,
organizația trebuie să se adapteze cât mai repede la schimbările rapide, dar acest lucru necesită
eforturi considerabile, timp și costuri financiare.
În prezent, există două strategii de bază pentru lucrul în condiții de incertitudine ecologică
ridicată: adaptarea și impactul asupra mediului.
1. Adaptarea organizației la schimbările de mediu pentru a o face mai favorabilă
funcționării.
În funcție de influența incertitudinii diverșilor factori de mediu, o companie poate folosi
diferite strategii de adaptare, dintre care patru tipuri principale sunt prezentate mai jos:
Prognoză și planificare. În multe corporații, funcțiile de prognoză și planificare a
schimbărilor în mediul extern sunt considerate una dintre cele mai importante activități. De
regulă, se creează departamente de planificare suplimentare în acele cazuri în care incertitudinea
125
de mediu este la un nivel critic ridicat. Prognoza este o încercare de a identifica tendințele
(tendințele) dezvoltării mediului extern și bazată pe acestea pentru a prezice condițiile viitoare și
evenimentele posibile ale acestuia. Planificarea ajută, de asemenea, la atenuarea impactului
schimbărilor bruște în mediu;
Structura flexibilă. Structura organizației ar trebui să îi permită să răspundă eficient și rapid
la schimbările din mediul extern. Studiile arată că o structură flexibilă (organică) permite unei
organizații să se adapteze cel mai eficient atât la schimbările externe, cât și la transformările
interne. Dimpotrivă, o structură organizatorică rigidă (mecanicistă) este cea mai adecvată
mediului extern cu un nivel scăzut de incertitudine;
Fuziune și joint-venture. Fuziunea este o combinație de două sau mai multe organizații
într-o singură organizație, drept urmare este posibilă reducerea nivelului de incertitudine. O
întreprindere comună este o alianță sau un program strategic la care participă două sau mai multe
organizații. De regulă, astfel de organizații sunt create pentru a implementa proiecte complexe
legate de investiții semnificative, când una dintre companii nu are suficientă experiență pentru a
efectua operațiuni independente. Un partener mare poate furniza personal de vânzări calificat,
canale de distribuție a produselor, resurse financiare, bază de cercetare etc. Fuziunile, extinderile,
crearea de alianțe strategice în acest moment sunt o întâlnire frecventă atât în cât și în întreaga
lume:
2. Impact asupra mediului - a doua versiune a strategiei, în care organizația încearcă să
influențeze factorii mediului extern nesigur.
Analiza mediului extern necesită o atenție constantă din partea managerilor, de aceea se
realizează pe baza studiului unei cantități mari de informații și necesită concretizare pentru a lua
decizii corecte și în timp util.
Atunci când se ia în considerare influența mediului extern asupra organizației, este
important să înțelegem că caracteristicile mediului sunt excelente, dar în același timp sunt legate
de factorii săi, deoarece toate caracteristicile de mai sus descriu factori de efecte directe și
indirecte. Mai departe, vom analiza mai detaliat caracteristicile impactului diferitelor grupuri de
factori asupra organizației.
Macroambientul este cel mai extern strat de elemente care sunt cel mai îndepărtate de
compania în sine, care într-un fel sau altul afectează compania fără a afecta în mod direct
operațiunile curente ale acesteia. De obicei, se disting patru factori principali ai mediului macro:
tehnologic, socio-cultural, economic și legislativ. Richard L. Daft în manualul său
„Management” identifică un alt factor consolidat - schimbările (condițiile) internaționale
Factorii de mediu indirecti sau mediul extern general de obicei nu afectează organizația la
fel de vizibil ca și factorii de mediu direcți. În același timp, conducerea trebuie să le ia în
126
considerare. Mediul de impact indirect este de obicei mai complex decât mediul de impact direct.
Prin urmare, de obicei, cercetarea ei se bazează în principal pe prognoze.
Luați în considerare posibilele domenii de impact asupra întreprinderii pentru fiecare dintre
factorii enumerați mai sus.
Tehnologia este o combinație de mijloace, procese, operații, cu ajutorul căreia elementele
incluse în producție sunt transformate în producție.
Modificările tehnologice includ inovații științifice și tehnice într-o anumită industrie și în
societatea în ansamblu. Tehnologia este atât o variabilă internă, cât și un factor extern de mare
importanță. Ca factor extern, acesta reflectă nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică care
afectează organizația, de exemplu, în domeniile automatizării, informatizării etc. Inovațiile
tehnologice afectează eficiența cu care produsele pot fi fabricate și vândute, rata de învechire a
produsului, cum să colecteze, să stocheze și să distribuie informații, precum și ce fel de servicii
și produse noi așteaptă consumatorii de la organizație.
Rata schimbării tehnologiei în ultimul deceniu este foarte mare, iar cercetătorii susțin că
această tendință continuă. Iată câteva inovații tehnologice majore recente, care afectează profund
organizația și societatea: calculatoare, tehnologii nucleare, cu microunde, semiconductor, linii de
comunicații integrate, robotică, comunicații prin satelit, energie nucleară, producția de
combustibili sintetici și produse alimentare, inginerie genetică. Inovațiile de astăzi, cum ar fi
microelementele punctuale și memoria pe domenii magnetice cilindrice, fac posibilă stocarea pe
o dischetă a unui astfel de volum de informații, care anterior a necesitat o clădire cu numeroase
unități de baze de date cu index de carduri. Semiconductorii și microprocesoarele au făcut ca
computerele portabile să fie ușor de accesat, au schimbat și natura multor produse (ceasurile
electronice au înlocuit ceasurile mecanice) și au dus la introducerea de noi tipuri de dispozitive și
mașini în zone noi.
Progresul științei și tehnologiei pentru întreprindere are două tendințe opuse. Pe de o parte,
perspectiva și oportunitatea de a se realiza pe piața bunurilor și serviciilor fabricate. Pe de altă
parte - o amenințare la existența organizației, la competitivitatea acesteia. În acest caz, este
necesar să vedem și să prevenim deschiderea de noi perspective, deoarece capacitățile tehnice
pentru realizarea schimbărilor fundamentale sunt create în principal în afara întreprinderii. O
analiză a componentei tehnologice permite detectarea în timp util a căilor de dezvoltare
ulterioare care se deschid pentru producție și pentru modernizarea tehnologiei de fabricație,
precum și pentru comercializarea produselor.
Starea mediului economic
Modificările economice reflectă situația economică generală din țara sau regiunea în care
își desfășoară activitatea compania. Factorii economici sunt cei mai importanți, întrucât starea
127
actuală și prognozată a economiei poate afecta negativ obiectivele strategice ale organizației.
Indicatori precum rata inflației, stabilitatea monedei naționale, balanța internațională de plăți,
rata de impozitare, puterea de cumpărare a populației, dinamica PNB, PIB, ratele șomajului,
ratele dobânzilor, precum și principalele tendințe ale schimbărilor în structura industriilor și a
formelor organizatorice de gestionare, ar trebui diagnosticate și evaluate constant. Fiecare dintre
ele poate fi fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru organizație.
Conducerea ar trebui să poată evalua modul în care schimbările generale ale stării
economiei vor afecta operațiunile organizației. Starea economiei globale afectează costurile
tuturor inputurilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii. Dacă,
de exemplu, se prevede inflația, conducerea poate considera de dorit să crească oferta de resurse
furnizate organizației și să poarte negocieri cu lucrătorii cu un salariu fix pentru a reduce
costurile în creștere în viitorul apropiat. De asemenea, poate decide să acorde un împrumut,
deoarece atunci când plata se va face, banii vor fi mai ieftini și, prin urmare, pierderile din
dobânzi vor fi parțial compensate. Dacă se prevede o criză economică, organizația poate prefera
o modalitate de a reduce stocurile de produse finite, deoarece pot exista dificultăți în
comercializarea acestora, reducerea unei părți a lucrătorilor sau întârzierea planurilor de
extindere a producției până la perioade mai bune.
Este important să înțelegem că una sau alta schimbare specifică a stării economiei poate
avea un impact pozitiv asupra unora și negativ asupra altor organizații. De exemplu, dacă în
timpul crizei economice, magazinele cu amănuntul pot suferi grav în ansamblu, atunci
magazinele situate, de exemplu, în suburbiile bogate, nu vor simți nimic deloc. În timpul crizei
economice, industria pieselor auto este în plină expansiune. Consumatorii preferă să repare decât
să cumpere mașini. Criza din Rusia din 1998 a dus la falimentul multor companii de import de
produse alimentare. Dar a stimulat reînvierea și dezvoltarea industriei alimentare în țară, a
schimbat structura importurilor în favoarea importului de tehnologie, mai degrabă decât a
produselor finite.
Indicatorii mediului economic sunt indicatori ai activității întreprinderii (declin, stagnare,
recuperare, stabilitate); inflație, deflație; politica prețurilor participanților la piață etc.
Factorii socioculturale
Activitățile întreprinderii se desfășoară în societate. În procesul acestei activități,
întreprinderea stabilește relații cu diverse elemente ale structurii societății, ceea ce determină
influența asupra întreprinderii a factorilor mediului social și cultural. Factorii socioculturali ai
mediului de mediu includ caracteristicile demografice, normele, obiceiurile și valorile vieții țării
în care își desfășoară activitatea organizația. Factorii socio-culturali afectează formarea cererii
populației, relațiilor de muncă, salariilor, condițiilor de muncă etc.
128
 În primul rând, este luată în considerare situația demografică, în cadrul căreia sunt luate în
considerare distribuția geografică și densitatea populației, structura de gen și vârstă, stratificarea
socială a societății, omogenitatea națională, nivelul educațional al populației și nivelul
veniturilor. Acești indicatori afectează cererea și obiceiurile de cumpărare ale populației; ne
permite să evaluăm perspectivele ofertei de forță de muncă și a caracteristicilor de calitate ale
pieței forței de muncă.
O mare influență asupra activităților firmelor este exercitată de factori ai sistemului de
norme sociale: comportamentul social și mediul cultural. Acești factori includ valorile sociale și
principiile de comportament acceptate (de exemplu, atitudinea față de muncă, petrecerea
timpului liber) și așteptările sociale. Probleme importante astăzi sunt atitudinea prevalentă față
de antreprenoriat în societate, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate, schimbarea
atitudinilor sociale ale managerilor și mișcarea de a proteja interesele consumatorilor.
Observarea schimbărilor în sistemul de norme sociale, precum și prognozarea consecințelor sunt
foarte importante pentru luarea deciziilor în management.
Pentru aproape toate organizațiile, atitudinea comunității locale în care își desfășoară
activitatea o organizație este extrem de importantă. În fiecare comunitate, există legi și atitudini
specifice față de afaceri care determină unde pot fi desfășurate activitățile unei întreprinderi.
Unele orașe, de exemplu, nu fac eforturi în crearea de stimulente care să atragă întreprinderile
industriale la limitele orașului. Alții, dimpotrivă, se luptă de ani buni pentru a împiedica
întreprinderile cu producție periculoasă pentru mediu să intre în oraș. În unele țări, climatul
politic favorizează afacerile, care constituie baza intrării fondurilor bugetare locale din
impozitare. În alte locuri, proprietarii de proprietăți preferă să își asume o parte mare din
costurile autorităților municipale, fie pentru a atrage noi întreprinderi în această comunitate, fie
pentru a ajuta întreprinderile să prevină poluarea și să rezolve alte probleme pe care afacerea
împreună cu noile locuri de muncă create de aceasta.
Un rol special îl joacă structurile socio-organizaționale - partide, sindicate, presă, asociații
de consumatori, instituții, organizații de tineret. Un interes deosebit sunt principiile construirii
unei familii, diviziunea socială și influența persoanelor cu autoritate.
Deseori, factorii sociali pot crea cele mai mari probleme pentru firmă. Pentru a răspunde
eficient la schimbările factorilor sociali, compania trebuie să se schimbe, transformându-se în
mod conștient într-o formă adaptată noului mediu extern.
Factorii legislativi și politici
Acest factor se bazează pe acte legislative, precum și pe acțiuni politice menite să
stabilească controlul asupra activităților companiei. Componenta politică a mediului extern
trebuie studiată în primul rând pentru a avea o idee clară a intențiilor autorităților de stat cu
129
privire la dezvoltarea societății și a mijloacelor prin care statul intenționează să-și pună în
aplicare politica. Studiul situației politice include clarificarea programelor care includ diverse
partide, atitudinea guvernului față de diverse sectoare ale economiei și regiunilor țării etc.
Unele aspecte ale mediului politic au o importanță deosebită pentru liderii organizației.
Unul dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor în
domeniul afacerilor. Strâns legate de tendințele socioculturale, într-o societate democratică
aceste atitudini influențează acțiuni guvernamentale, cum ar fi impozitarea veniturilor
corporative, scutiri de taxe sau taxe comerciale preferențiale, cerințe pentru angajarea și
promovarea minorităților naționale, legi de protecție a consumatorilor, controale de prețuri și
salarii salariile, raportul dintre forța lucrătorilor și a managerilor companiei.
Factorul stabilității politice este o importanță deosebită pentru companiile care desfășoară
operațiuni sau au piețe în alte țări. Conflictele naționale, activitățile organizațiilor teroriste sau
regimurile politice instabile sunt condiții care împiedică dezvoltarea activităților normale. Ele
cresc riscurile financiare, operaționale. Schimbările frecvente ale regimurilor politice din
America Latină au dus la distrugerea economiilor naționale, hiperinflație și ruina a multor
întreprinderi private. Intensificarea activităților organizațiilor teroriste în ultimii ani a dus la o
criză și stagnare în industria turismului și a călătoriilor aeriene.
Conducerea organizației ar trebui să țină cont și de existența unor grupuri de influență
diverse, ai căror reprezentanți sunt strâns conectați cu cercurile legislative și politice și sunt
interesați să se asigure că activitățile companiilor nu depășesc limitele acceptabile social. Cei mai
cunoscuți dintre noi au fost luptătorii împotriva fumatului, pentru siguranța mașinii și mișcarea
mediului. Așadar, activiștii Greenpeace au făcut o modificare a regulilor privind vânătoarea de
balenă, pescuitul tonului, au impus interdicția producerii de blană și localizarea unor
întreprinderi industriale în Europa și SUA
Schimbare internațională
Modificările internaționale din mediul extern se înțelege că înseamnă evenimente care se
petrec în afara țării de origine a companiei și oportunități pentru dezvoltarea afacerii companiei
în alte țări. Noi concurenți, cumpărători și furnizori apar din mediul internațional și formează, de
asemenea, noi tendințe tehnologice și sociale. Procesul de globalizare acoperă acum tot mai
multe țări. Prin urmare, chiar și companiile care se concentrează doar pe piața internă sunt
obligate să se gândească la nivel internațional, evaluând potențialul și amenințările mediului
internațional extern. Importanța factorului politic intern este completată de cel internațional
datorită integrării economiilor din diferite țări. Mediul global este un fel de „teren de joc” pe care
regulile jocului și jucătorii se schimbă în mod constant și este imposibil să prezici în avans
schimbările.
130
 Factorul schimbării internaționale devine o problemă deosebit de importantă atunci când
companiile adoptă o strategie globală sau pan-regională, adică o strategie multi-țară. În multe
industrii, rolul frontierelor naționale ca principiu organizator al activității internaționale devine
din ce în ce mai puțin important.
Factorii care determină efectul acestei tendințe includ:
 Asocierea regiunilor;
 Tranziția la o economie deschisă;
 Investiții globale;
 Dezvoltarea strategiei de producție;
 Popularitatea crescândă a călătoriilor mondiale;
 Alfabetizare rapidă, educație și urbanizare în țările în curs de dezvoltare;
 Convergența modelelor de consum, a stilurilor de viață și a gusturilor;
 Realizare în domeniul tehnologiilor informației și comunicațiilor;
 Fuziunea mass-media globală;
 creștere a fluxului de informații, forță de muncă, bani între granițe.
Multe companii globale precum Coca-Cola, McDonald's, British Airwais, Sony, IKEA,
Toyota, Levi-Strauss își integrează cu succes strategiile internaționale. Forțele motrice ale
globalizării forțează multe companii să-și extindă operațiunile în străinătate și să tarate segmente
ale pieței internaționale. Integrarea strategiilor oferă organizațiilor o serie de avantaje, inclusiv
economii de costuri datorate economiilor de scară, îmbunătățirea calității produselor, precum și o
poziție mai puternică pe piață și o competitivitate sporită.
Pentru a integra cu succes o companie într-un mediu internațional multivariat și complex,
conducerea trebuie în primul rând să monitorizeze și să evalueze constant schimbările din acest
mediu mai larg. Amenințările și oportunitățile aici pot apărea ca urmare a facilitării accesului la
materii prime, modificări ale cursului de schimb și a deciziilor politice din țările care acționează
ca obiecte sau piețe de investiții, culturi naționale și obiceiuri de consum etc.
Metodologia analizei PEST al organizației
În studiul macroambientului, sunt utilizate așa-numitele tehnici de analiză PEST. În cadrul
analizei PEST, compania încearcă să identifice tendințele favorabile și nefavorabile pentru
fiecare dintre factorii principali ai „macroenvironnementului” (politic, economic, social și
tehnologic) și pe această bază să decidă continuarea activității sale (de exemplu, realizarea de
investiții în dezvoltarea unui nou produs) sau, dimpotrivă, despre părăsirea acestei piețe. Când se
efectuează o analiză PEST, este necesar să se analizeze impactul posibil asupra activităților
întreprinderii a patru factori principali ai mediului macroeconomic: politic, economic; social;

131
tehnologic. Compania ar trebui să aleagă cele mai cuprinzătoare și accesibile surse de date din
regiune ca instrumente de informare. Impactul diverșilor factori „de mediu” depinde de tipul de
activitate ales și este departe de a fi întotdeauna necesar să se țină seama de toate aceste
elemente.
Analiza PEST este un instrument conceput pentru identificarea aspectelor politice,
economice, sociale și tehnologice ale mediului extern care pot afecta strategia unei companii.
Politica este studiată deoarece reglementează puterea, care la rândul său determină mediul
companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea
economiei este de a crea o imagine a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai
importantă condiție pentru întreprindere. Preferințele consumatorilor la fel de importante sunt
determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta
tehnologică. Scopul studiului ei este considerat pentru a identifica tendințele dezvoltării
tehnologice, care sunt adesea cauzele modificărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi
produse.
Principalele dispoziții ale analizei PEST: „Analiza strategică a fiecăreia dintre cele patru
componente indicate ar trebui să fie suficient de sistematică, deoarece toate aceste componente
sunt strâns și complex legate între ele.” Nu vă puteți baza doar pe aceste componente ale
mediului extern, deoarece viața reală este mult mai largă și mai diversă.
Analiza mediului extern reprezintă o evaluare a stării și a perspectivelor de dezvoltare
dintre cele mai importante, din punctul de vedere al organizației, subiecții și factorii de mediu:
industrie, piețe, furnizori și totalitatea factorilor de mediu la nivel global, pe care organizația nu
le poate influența direct.
După analizarea mediului extern și obținerea datelor privind factorii periculoși sau deschid
noi oportunități, conducerea ar trebui să evalueze dacă compania are punctele interne pentru a
profita de oportunități și care sunt punctele slabe interne care pot complica problemele viitoare
asociate cu pericolele externe.
Există două opțiuni principale pentru analiza STEP și PEST. Opțiunea de analiză STEP
este utilizată pentru țările cu o economie dezvoltată și un sistem politic stabil, prioritățile ținând
cont de factorii sociali și tehnologici. Pentru analiza macroenvironnementului în acele țări în care
economia este slab dezvoltată și se află într-o perioadă de tranziție, ei iau forma analizei PEST,
care vine pe primul loc factori de politică și economie. Atunci când alegem prima sau a doua
opțiune, criteriul este prioritatea luării în considerare a anumitor grupuri de factori ai
macroeconomiei în ceea ce privește puterea impactului posibil și a stabilității factorilor de
monitorizare.
Astfel, analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica:
132
  Politic (politică),
 Economic (economie),
 Social (societate),
 Tehnologic (Tehnologie)
Aspecte ale mediului extern care pot afecta strategia companiei. Politica este studiată
deoarece reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea
resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este de a
crea o imagine a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție
pentru întreprindere. Preferințele consumatorilor la fel de importante sunt determinate folosind
componenta socială a PEST - Analysis. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul
studiului ei este considerat pentru a identifica tendințele dezvoltării tehnologice, care sunt adesea
cauzele modificărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse.
Important la efectuarea analizei PEST este necesitatea unei analize strategice sistematice a
fiecăreia dintre cele patru componente specificate, deoarece toate aceste componente sunt strâns
și complex legate între ele
Acest tip de analiză poate fi realizat folosind diferite formate, de multe ori acestea sunt
două opțiuni: o matrice simplă cu patru câmpuri, a cărei apariție este prezentată mai jos în tabelul
1 și o formă tabulară a analizei STEP (tabelul 2). Fiecare dintre aceste opțiuni are avantaje și
dezavantaje. Alegerea metodelor de analiză depinde de obiectivele analizei, de gradul de
pregătire al experților și de o serie de alți factori
Tabelul 1: Formular tabular pentru analiza PEST

   Probabilitatea   Importanța
   Pericol /
  Evenimente / unui eveniment unui factor    Impactul    Program
   Grupuri de factori oportunitat
factori sau manifestare sau companiei de acțiune
e
a unui factor eveniment

1/
   Politic
2
1/
   Economic
2
1/
   Social
2
1/
   Tehnologic
2
Care este esența metodei?
În procesul analizei PEST, sunt determinați factorii de mediu politici (P - politici),
economici (E - economici), sociali (S - social) și tehnologici (T - tehnologici) și se evaluează
133
impactul lor asupra organizației. Influența factorilor este evaluată în puncte sau alte unități de
măsură. Pe baza rezultatelor analizei, este compilată o matrice compusă.
Atunci când se efectuează o analiză PEST, nu numai starea reală a factorilor este evaluată,
ci și posibilele schimbări ale acestora sunt prevăzute în viitorul apropiat, de exemplu, în
următorii ani. Prin urmare, este important să participe la analiza experților dintr-o anumită
industrie sau personal de organizație competent să prezinte previziunile pieței.
Cum se aplică metoda?
Principalele etape ale analizei PEST includ:
 Identificarea factorilor externi care pot afecta activitate, produse, sistem de
management al organizației;
 Colectarea de date privind tendințele factorilor;
 Analiza factorilor după semnificația și gradul de influență al factorilor;
 Compilarea unei matrice a analizei PEST.
1. Determinarea factorilor externi
În această etapă, se formează o listă a factorilor de mediu ai organizației care pot afecta
activitățile organizației și sistemul de management în următorii trei-cinci ani. Factorii identificați
se împart în patru grupuri: economic, politic, tehnologic și socio-cultural. Setul de factori din
fiecare grup depinde de activitățile organizației, de caracteristicile regiunii și de obiectivele
analizei.
2. Colectarea informațiilor despre tendințele factorilor
Pentru a face predicții despre tendințele care se vor manifesta în economie, tehnologie,
mediu social etc., trebuie să studiați o cantitate mare de informații statistice și analitice și să
trageți concluzii pe baza acestor date.
3. Analiza factorilor după semnificație și grad de influență
După determinarea factorilor, este necesar să se evalueze puterea influenței fiecăruia dintre
factori scară în trei puncte, unde:
1 - influență nesemnificativă a factorului, orice modificare a factorului aproape că nu
afectează organizația;
2 - doar o schimbare puternică a factorului va afecta organizația;
3 - influență ridicată a factorului, orice fluctuație provoacă modificări semnificative în
organizație.
Evaluarea influenței unui factor este o evaluare subiectivă a experților. Dacă factorii nu au
niciun efect asupra organizației, atunci nu sunt incluși în tabel.
În continuare, este estimată probabilitatea modificărilor fiecărui factor cinci puncte   scara,
unde 1 este minimul, 5 este probabilitatea maximă de modificare a factorului de mediu.
134
Evaluarea, de regulă, este realizată de un grup de experți sau angajați cu suficientă experiență în
industrie și expertiză în oricare dintre domeniile de muncă. Într-o coloană separată din tabel, se
calculează media aritmetică a evaluărilor tuturor experților:
Apoi, se evaluează semnificația reală a fiecărui factor. Vă permite să evaluați cât de mult
ar trebui să acorde atenție organizației și să controlați factorul schimbărilor din mediul extern.
Semnificația reală a factorului este calculată ca fiind probabilitatea unei modificări a factorului,
ponderată de puterea influenței acestui factor asupra organizației. Cu cât este mai mare
semnificația reală a factorului (coloana „Ponderea ponderată scor”), organizația ar trebui să
acorde mai multă atenție și eforturi pentru a reduce impactul negativ al acestui factor asupra
organizației.
Pentru a finaliza analiza, este necesar să tragem concluzii: pentru fiecare factor, descrieți
impactul său asupra industriei, organizației și întocmiți programe pentru a reduce impactul
negativ al factorului și a maximiza utilizarea influenței pozitive a factorului asupra organizației.
Soiuri de analiză PEST
Folosind, mulți analiști au întrebat de ce doar patru factori de mediu sunt supuși unei
analize minuțioase, ei au propus să extindă limitele analizei și lista factorilor. Drept urmare,
varietăți de analiză au apărut cu noi abrevieri: Am dormit- analiză (completată cu un factor: L -
legal); PESTLE-analiză (completată de doi factori: juridică și de mediu); STEEPLE-analiza
(completată de mai mulți factori: juridic, de mediu, etnic și, dacă este necesar, Geografie).
PEST poate fi considerat o metodă specială care vă permite să evaluați mediul extern al
întreprinderii, factori care afectează producția și vânzarea de bunuri sau furnizarea de servicii.
Deoarece există multe nuanțe atunci când lucrați cu compania dvs., trebuie să analizați clar
mediul macro. Pentru aceasta, se folosește analiza dăunătorilor.
Mediul extern este împărțit în:
 Micro-mediu - include acționari, cumpărători, creditori ș.a.
 Mediul macro este economie, factori naturali, guvern și altele asemenea.
 Considerăm fiecare factor individual.
1. Factorii politici. Pe baza numelui, această etapă a analizei vizează studierea tot felul de
nuanțe asociate guvernului. Succesul unei întreprinderi depinde de factori precum:
 Stabilitate în stat;
 Influența statului asupra industriei în care își desfășoară activitatea compania;
 Alocarea resurselor de către stat;
 Legislație, taxe, legi privind protecția muncii și multe altele.

135
  Atât cât nu mi-ar plăcea, dar guvernul are o influență mare asupra tuturor
sectoarelor din stat și a întreprinderilor, în special.
2. Aspecte economice. Analiza economică ține cont de bunăstarea populației, indiferent
dacă oamenii pot folosi serviciile întreprinderii dvs., cumpărați bunurile pe care le produceți.
Datele obținute contribuie la predicția nivelurilor prețurilor și a rentabilității. Obiectivele analizei
economice:
 Evaluarea politicilor de investiții;
 Analizați prețurile la energie;
 Studierea informațiilor despre deficitul bugetar și valoarea impozitelor;
 Procesarea datelor privind veniturile cetățenilor;
 Țineți cont de șomaj și inflație.
3. Factorii sociali. Sarcina principală este de a studia nevoile oamenilor, ce bunuri sunt
dispuse să cumpere și ce servicii să folosească. Obiectivele includ:
 Studiul preferințelor consumatorilor;
 Calitatea vieții oamenilor;
 Stil de viață.
4. Aspecte tehnologice. Analiza este concepută pentru a studia tendințele tehnologice în
acest moment. Fără astfel de informații, este probabil să rămână în urmă concurenții care vor
produce un produs mai avansat din punct de vedere tehnologic decât al tău. obiective:
 Cunostinta cu domeniul progresului stiintific si tehnic;
 Studierea evoluțiilor care vă pot afecta afacerea;
 Îmbunătățirea echipamentelor utilizate în producție, îmbunătățirea procesului de
producție, folosind cea mai recentă tehnologie.
Exemplu de analiză :
Ca exemplu, ia în considerare un salon de înfrumusețare. Succesul serviciilor furnizate
depinde de diverși factori care necesită o analiză detaliată. Merită să fiți atenți la aspectele
negative, dacă există. În caz contrar, există șansa de a pierde o proporție semnificativă de clienți,
ceea ce va implica o scurgere de finanțe. Același lucru este valabil și pentru aspectele pozitive:
au reușit să le observe în timp și să proceseze informațiile - compania va primi un avantaj
substanțial.
Ce factori îți afectează în primul rând salonul de înfrumusețare? Factorii de mediu. Aceasta
poate include capitalul inițial, din care salonul dvs. își va începe activitățile. Factorii externi sunt,
de exemplu, legile statului tău.

136
 Cele pozitive sunt, de asemenea, caracterizate ca punctele forte ale întreprinderii tale. De
exemplu, cel mai bun machiaj din orașul tău lucrează în salonul tău și oamenii vor veni la tine
pentru a-și folosi serviciile. Factorii negativi sunt punctele tale slabe. De exemplu, nu lucrați
duminică. Oamenii vor prefera concurenții pentru că lucrează în weekend.
După cum se poate observa, acest tip de analiză a macro și mediului microîntreprinderii
este foarte eficient și este potrivit pentru întreprinderi de diferite dimensiuni și direcții.
Afacerile moderne au ajuns acum la un nivel de dezvoltare destul de ridicat, unde
prioritatea este de a monitoriza acei factori care au o influență mare asupra dezvoltării cu succes
a întreprinderii. Una dintre principalele metode utilizate de întreprinderile mari astăzi este
analiza PEST. Este o analiză cuprinzătoare a factorilor externi care influențează activitățile
entităților comerciale. Numele în sine conține principalele domenii analizate - politică,
economie, societate și tehnologie (politice, economice, societate, tehnologie - PEST).
O analiză la acest nivel este realizată pentru a identifica atât factori micro și macro care
afectează în mod direct rezultatele activităților curente ale companiei, cât și a perspectivei de
viitor. Trebuie remarcat faptul că în structură distinge macroambientul (care include analiza
regimului politic, a economiei, a mediului științific și tehnic și a factorilor naturali) și a
microambientului (concurenți, cumpărători, furnizori, acționari, sindicate etc.), acordându-se mai
multă importanță primei serii de factori.
Este important să fim atenți la faptul că, dintre toți factorii externi care influențează
activitățile companiei, ar trebui să se acorde prioritate factorului politic, deoarece guvernul poate
influența direct componenta economică a statului, aplicând artificial anumite reglementări pentru
a menține un anumit curs economic. Datorită Băncii Naționale, care este deținută de stat,
guvernul modifică rata de actualizare, controlează suma de numerar în circulație, analizează
nivelul PIB și așa mai departe. Astfel, analiza PEST a întreprinderii trebuie să includă în mod
necesar aspectele politice ale statului în care este realizată, același lucru trebuie luat în
considerare la intrarea pe piețele de vânzări externe, deoarece lipsa informațiilor în acest
domeniu poate duce la oportunități de profit efective incorecte și reduse atunci când faci afaceri.
Ar trebui să cunoașteți și legile fiscale și reglementările aplicabile în acest domeniu.
În sectorul bancar, se realizează și analiza PEST, care vă permite să luați în considerare
factorii economici, sociali și tehnologici în implementarea planificării strategice și dezvoltării
sectorului financiar. Acestea includ rata dobânzii, rata valutară, suma de numerar în circulație,
rata șomajului, prețurile la energie, politicile de investiții și venitul personal mediu al populației.
În plus, analiza PEST a băncii include factori socioculturali precum schimbarea preferințelor
consumatorilor, stilul de viață al diferitelor grupuri de populație, activitatea consumatorilor,
structura demografică și mobilitatea populației. Un rol important în determinarea obiectivelor și
137
obiectivelor pe termen lung în sectorul bancar îl joacă și factorii tehnologici, care sunt cei mai
rapizi și importanți din punct de vedere al impactului. Aceasta ar trebui să includă tendințe de
dezvoltare în cercetare și dezvoltare, protecția proprietății intelectuale, costuri de cercetare și
dezvoltare, apariția de noi tehnologii și echipamente electronice, brevete pentru noi invenții și
așa mai departe.
Analiza PEST este atât de importantă în orice planificare de afaceri, încât este adesea
singura modalitate de a răspunde rapid la schimbarea circumstanțelor. De aceea, majoritatea
organizațiilor și băncilor trebuie să utilizeze metodele de analiză PEST, deoarece acest lucru vă
permite să faceți mai reușite activitățile întreprinderii.
Toate condițiile și factorii care apar în mediu și care nu depind de activitățile acestei
anumite întreprinderi, dar care au un anumit impact asupra funcționării acestei organizații
particulare și pe această bază necesită adoptarea oricărei decizii de management, sunt înțelese ca
mediul extern al acestei organizații.
Mediul extern al întreprinderii este o sursă de care depinde menținerea organizației cu
resursele necesare, pentru a menține potențialul intern al acestei organizații la nivel
corespunzător. Orice întreprindere este întotdeauna într-o stare de schimb cu mediul extern și,
prin urmare, își asigură singură căile și resursele necesare pentru a supraviețui. Resursele primite
din mediul extern sunt limitate. Multe alte organizații care își desfășoară activitatea în același
mediu pot revendica simultan aceste resurse. Prin urmare, există întotdeauna o amenințare
ascunsă că întreprinderea nu va putea obține resursele de care are nevoie din mediul extern.
Acest lucru poate duce la slăbirea potențialului întreprinderii și la alte consecințe negative.
Principalul obiectiv al managementului strategic este organizarea interacțiunii întreprinderii cu
mediul extern, ca urmare a unei astfel de interacțiuni, întreprinderea va avea oportunitatea de a-și
menține potențialul la un nivel care este capabil să mențină această întreprindere particulară la
nivelul necesar, să își atingă obiectivele și capacitatea de a exista pe termen lung.
Orice întreprindere (organizație) din practica sa de zi cu zi trebuie să țină cont de un număr
mic de factori care o pot afecta dintr-un mediu îndepărtat (extern). Dar compania nu ar trebui să
perceapă negativ efectul acestor factori, ar trebui să fie capabilă să le gestioneze în mod activ.
Scopul principal al analizei factorilor mediului îndepărtat este crearea unei componente
informaționale pentru dezvoltarea ulterioară a strategiei.
Analiza factorilor mediului îndepărtat se realizează folosind un instrument simplu - PEST -
analiză.
Tehnica de analiză PEST este adesea folosită pentru a evalua tendințele cheie ale pieței
într-o anumită industrie. Rezultatele analizei PEST sunt utilizate pentru a identifica amenințările
și oportunitățile în procesul de compilare și studiere a unei analize SWOT într-o întreprindere.
138
PEST - analiza mediului extern al întreprinderii este compilată cu perspectiva de obicei de trei
până la cinci ani, actualizând anual datele. Analiza PEST este adesea realizată sub formă de
matrice sub formă de tabel sau patru pătrate.
Esența analizei PEST în studiul economiei este nevoia de a identifica modul în care
resursele sunt alocate la nivel de stat. Obținerea acestor informații este importantă pentru
activitatea oricărei organizații. În ceea ce privește aspectele sociale, acestea sunt, de asemenea,
importante pentru analiza PEST. Factorii tehnologici sunt tendințe care apar în procesul de
dezvoltare tehnologică. Cel mai adesea, acestea acționează ca motivele pentru care piața se
schimbă și suferă pierderi. Datorită acestor aspecte, apar uneori produse noi. Datele sunt
analizate în conformitate cu schema „factor - întreprindere”. Rezultatele analizei PEST sunt
concepute ca matrice, ale căror componente principale sunt factorii prezenți în microambient. În
plus, în funcție de semnificația lor, forța de influență a acestor factori se distinge prin atribuirea
de puncte, ranguri și alte unități de măsură. PEST - analiza, concluziile și rezultatele ne permit să
realizăm o evaluare adecvată a situației economice externe care se dezvoltă în mediul industrial
și comercial. Întrucât analiza PEST afectează factorii externi care afectează funcționarea
întreprinderii, mediul extern este împărțit în funcție de o anumită schemă. Se remarcă:
Macroambient (guvern, fenomene economice, relații socio-demografice, progres științific
și tehnologic și factori care depind de natură)
Micro-mediu (furnizori, acționari, cumpărători, creditori, sindicate, concurenți).
De regulă, analiza PEST a unei întreprinderi studiază doar mediul macro, care include
diverși factori. În acest sens, din numărul total de factori, atenția este concentrată pe 4 domenii
cheie care afectează cel mai mult funcționarea întreprinderii:
P (Politic) - factori politici. Această categorie include factori din mediul politic și juridic al
întreprinderii. Având în vedere mediul politic și juridic al sferei, efectuând PEST - analiza pieței
sau a statului, este necesar să se dea răspunsuri la o serie de întrebări care afectează schimbările
cheie ale reglementării legale și o situație politică stabilă. Ar trebui să se stabilească dacă în
viitorul apropiat pot apărea schimbări în cadrul legislativ al statului, al mediului de piață, al
sferei în care întreprinderea își desfășoară activitatea, această sau acea schimbare este capabilă
să-și afecteze activitatea (aceasta se referă în primul rând la probleme legate de venit).
E (economic) - factori economici. În această categorie sunt luați în considerare factorii
situației economice pe piață. Având în vedere factorii de analiză PEST incluși în acest grup,
trebuie să se distingă șase parametri principali, care pot fi folosiți pentru a judeca starea
economică actuală a statului sau a mediului de piață în care întreprinderea operează. Este necesar
să avem în vedere: dinamica dezvoltării economice; modificări ale cursului de schimb, prețurilor

139
de capital; modificări ale ratelor de șomaj; modificări ale inflației; modificări ale venitului
disponibil pe cap de locuitor; o serie de tendințe în industria bancară.
S (socio-cultural) - factori sociali. Merită să acordăm atenție unui grup de factori ai
situației culturale și sociale de pe piață. Având în vedere factorii sociali ai analizei PEST, trebuie
acordată atenție la cinci parametri de bază, cum ar fi: modificări ale stării demografice;
creșterea / scăderea populației / nivelul de declin, sexul și structura de vârstă a pieței, schimbări
în rasă; nivelul de studii al companiei, calificările personalului; mentalitate, valori culturale
importante; schimbări în straturile sociale ale populației; schimbări în gusturile și preferințele
societății, prejudecăți și mituri consacrate.
T (Tehnologic) - factori tehnologici. Acest grup de factori de mediu vă permite să urmăriți
schimbările progresului tehnologic într-o anumită zonă. Componentele acestui grup au nevoie de
o analiză extinsă, deoarece într-un moment în care procesul tehnologic este deosebit de
important, schimbările tehnologice pot aduce modificări serioase situației de piață consacrate.
Analizând factorii tehnologici, trebuie să ne concentrăm pe patru parametri, și anume: posibile
modificări ale principalelor tehnologii utilizate în mediul de piață: influența Internetului asupra
dezvoltării mediului de piață; impactul dezvoltării rapide a tehnologiilor mobile asupra
dezvoltării mediului de piață; inovații în tehnologiile informaționale moderne care asigură
concurența eficientă în sfera pieței.
Analiza mediului extern pentru orice întreprindere în condiții moderne este cel mai
important instrument pentru dezvoltarea unei strategii a întreprinderii și introducerea acesteia în
procesul de producție. Rezultatele obținute în timpul studiului și pe baza analizei PEST ne oferă
posibilitatea de a analiza în mod competent mediul extern al întreprinderii, precum și de a evalua
situația actuală din activitățile comerciale și de producție ale întreprinderii.

Tema 7. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra organizației.

1. Definirea mediului ambiant al organizației.
2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra organizației.
3. Comportamentul organizației față de mediul ambiant.

140
 4. Principalele mutații economice în mediul ambiant al organizațiilor din Republica
Moldova.

1. Definirea mediului ambiant al organizației.

Abordarea mediului ambiant si a interdependentelor dintre acesta si organizatia in
contextul tranzitiei spre economia de piata, constituie o problema de maxima importanta, la a
carei rezolvare managementul stiintific este chemat sa aiba un rol decisiv. Aceasta cu atat mai
mult cu cat cunoasterea in detaliu a multitudinii de variabile exogene si endogene ce influenteaza
organizatia este de natura sa-i asigure o functionalitate eficienta, intr-un mediu concurential din
ce in ce mai acerb.
Evolutia intreprinderii moderne este marcata, in prezent, de amplificarea
interdependentelor cu mediul in care isi desfasoara activitatea; expresia acestei evolutii o
reprezinta accentuarea caracterului deschis al organizatiei concepute ca sistem, reflectat atat
pe planul "intrarilor" - factori de productie si informatii, cat si pe cel al "iesirilor" - bunuri
materiale, informatii si servicii - prin care se integreaza in mediul ambiant national si
international si care cunoaste o varietate si intensitate cu mult sporite fata de perioada anterioara.
Cunoasterea in detaliu de catre firmele de stat, private si mixte prin organismele lor de
management, a caracteristicilor si mutatiilor intervenite in mediul ambiant este foarte necesara in
actuala etapa daca avem in vedere cel putin urmatoarele elemente:
 luarea in considerare a evolutiilor mediului ambiant reprezinta o conditie
fundamentala a satisfacerii, cantitative si calitative, a unei anumite categorii de
trebuinte de catre intreprinderea respectiva.
 elaborarea de strategii si politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare
stiintifica.
 asigurarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care
organizatia are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa nu este posibila,
cantitativ si calitativ, fara luarea in considerare a factorilor de mediu
 asigurarea unor subsisteme organizatorice si informationale eficace.
In ultimii ani, o serie de lucrari de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de
problematica mediului ambiant al organizatiei, de impactul pe care acesta il are asupra unitatii
economico-sociale. Un aspect inca insufficient elucidat pe plan teoretic il constituie definirea
mediului ambiant, categorie deosebit de complexa, date fiind multiplele sale componente si
interdependentele dintre ele. O definitie a mediului ambiant trebuie sa surprinda complexitatea
si multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului sau, generat in
principal de revolutia tehnicositiintificacontemporana. Printr-o asemenea definire rezulta
141
necesitatea abordarii mediului ambiant intr-o viziune dinamica, cuprinzatoare, capabila sa
surprinda atat evolutiile convergente, cat si divergente dintre componentele sale, de natura sa
favorizeze sau sa impiedice derularea activitatilor microeconomice.
Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizatiei, de natura
economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica, psiho-
sociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea
resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor
Studierea problematicii mediului ambiant si precizarea multiplelor elemente de impact ale
acestuia asupra firmelor sunt de natura sa faciliteze, pe de o parte, intelegerea mecanismului de
constituire, functionare si dezvoltare a acestora si, pe de alta parte, dependentele complexe ale
unitatilor economico-sociale fata de mediu. Concomitent, poate fi reliefata influenta majora pe
care mediul ambiant o are asupra organizatiei, asupra eficientei economico-sociale, influenta tot
mai evidenta in prezent si de care trebuie sa se tina cont in fundamentarea strategiilor si
politicilor microeconomice. In alta ordine de idei, raporturile dintre mediu si organizatie se
manifesta cu intensitate si in ceea ce priveste conceperea si exercitarea procesului de
management intr-o viziune deschisa, capabila sa asigure o valorificare superioara a potentialului
mediului.

2.Factorii de influență ai mediului ambiant asupra organizației.

Figura 1. ilustreaza principalele categorii de factori de mediu care au o influenta majora
asupra organizatiei sau a unor componente al acesteia. Asemenea factori este recomandabil sa fie
abordati intr-o viziune sistemica, date fiind multiplele interdependente ce se stabilesc intre ei si
comunitatea domeniului influentat.

Fig. 1. Factorii mediului ambiant

Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizatiei, de natura
economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica,
psiho-sociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia,
obtinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a

142
lor. Principalele categorii de factori respectivi, datorita naturii si caracteristicilor proprii,
influenteaza organizatia si managementul acesteia intr-un mod specific.
Factori economici.
Prima si cea mai importanta categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact
semnificativ asupra organizatiei, o reprezinta factorii economici. Factorii economici- ce
determina mediul economic in care isi desfasoara activitatile organizatiile - influenteaza decisiv
atat constituirea, cat si functionarea si dezvoltarea acestora.
Factorii economici reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul
ambiant cu actiune directa asupra activitatilor microeconomice: piata interna, piata externa,
parghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investitiilor
Trecerea la economia de piata, ca de altfel insusi sistemul economiei de piata, presupun o
anumita interventie a statului prin mijloace exclusiv economico-financiare numite parghii
economico-financiare, care sa asigure promovarea pluralismului economic si infaptuirea unui
mecanism economicofinanciar adecvat, centrat pe principiile economiei de piata. In cadrul lor, o
pozitie centrala o detine motivarea materiala, realizata in principal prin intermediul sistemului de
salarizare si profitului care, ca factor economic de mediu, este conceputa si se operationalizeaza
cu ajutorul unor acte normative.
Asa cum s-a mai precizat, influentele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se
manifesta nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale organizatiei, ci si asupra
managementului sau, imprimandu-i un pronuntat caracter economic. Practic, intreg procesul de
management si fiecare functie in parte - de la previziune (stabilirea strategiilor si politicilor
microeconomice) la control-evaluare - sunt "afectate" de "interventia" acestor factori extrem de
dinamici si de mare complexitate. Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul in
decizii si actiuni pertinente, generatoare de eficienta, tinand cont de specificitatea manifestarii lor
in societatile comerciale si regiile nationale si locale.
Factori de management.
Alaturi de factorii economici, factorii de management exogeni organizatiei au o influenta
considerabila asupra acesteia. Din categoria factorilor manageriali fac parte, printre altii,
strategia nationala economica, sistemul de organizare a economiei nationale, modalitatile de
coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizatia
respectiva, mecanismele motivationale, calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor manageriale
furnizate de stiinta.
Maniera de concepere si operationalizare a factorilor de management influenteaza
apreciabil atat constituirea organizatiilor, cat mai ales functionalitatea si eficacitatea acestora.
Regasirea factorilor de management intr-o pondere din ce in ce mai mare in ansamblul factorilor
143
de mediu care influenteaza firma este determinata, in mare masura, de mutatiile generate de
tranzitia la economia de piata, de amplificarea caracterului economic al managementului si
celorlalte activitati microeconomice.
Prin factori economici desemnam totalitatea elementelor manageriale ce influenteaza direct
sau indirect unitatea economica.
Factori tehnici si tehnologici
Acestia exercita o influenta importanta asupra firmelor romanesti si managementului lor,
isi pun amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnica si pe ritmul modernizarii
produselor si tehnologiilor. Cele doua aspecte au un rol decisiv in sustinerea procesului de
reforma daca se tine cont de situatia deosebit de critica a economiei din acest punct de vedere.
Cuprinzand ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic din mediul ambiant, cu
impact asupra firmei, principalii factorii tehnici si tehnologici sunt: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumparare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achizitionate, calitatea
cercetarilor tehnice la care intreprinderea are acces, numarul si nivelul licentelor si brevetelor
inregistrate, capacitatea creativ-inovativa a sistemului de cercetare-proiectare s.a.
Factori demografici.
Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen - numarul populatiei, structura
socio-profesionala a acesteia, ponderea populatiei ocupate, populatia activa, rata natalitatii
si mortalitatii, durata medie a vietii - ne dam seama de maniera complexa in care
influenteaza unitatea economica. O asemenea situatie este determinata de pozitia prioritara pe
care resursele umane le ocupa in cadrul firmei, de calitatea lor depinzand calitatea activitatilor
microeconomice.
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra
firmei, direct sau indirect.
Mutatiile din perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substantiala a
populatiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea scolii romanesti spre asigurarea cantitativa
si calitativa a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute si operationalizate incat sa
faciliteze derularea unor activitati microeconomice rentabile, de inalta competitivitate.
Factori socio-culturali.
Un rol decisiv il joaca invatamantul, care contribuie atat la imbunatatirea (ameliorarea)
structurii socio-profesionale a populatiei, cat si, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al
acesteia, la formarea unei mentalitati specifice economiei de piata. In acest domeniu trebuie
actionat gradual.

144
 Totalitatea elementelor de natura socio-culturala din mediul ambiant - structura sociala a
populatiei, ocrotirea sanatatii, invatamantul, cultura, stiinta, mentalitatea - cu influenta directa
sau indirecta asupra firmei reprezinta factorii socio-culturali
Firmele unt chemate pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranzitia
la economia de piata si, pe de alta parte, amplificarea ponderii populatiei cu studii superioare,
prin sporirea corespunzatoare a cifrei de scolarizare in invatamantul superior, cu deosebire
economic si juridic. Asemenea transformari, corelate cu altele din sfera stiintei, culturii si
ocrotirii sanatatii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali in functionarea firmei si
managementului sau.
Factori politici.
Factorii politici actioneaza direct sau indirect asupra intreprinderilor, regasindu-se, in
principal, in politica economica, politica sociala, politica stiintei, politica invatamantului,
politica externa, cu influenta in ceea ce priveste sursele si modalitatile de constituire, cat si
obiectivele si mijloacele de realizare a lor.
Managementul microeconomic este, la randul sau, influentat nemijlocit de factorii politici
prin impactul pe care il genereaza asupra fundamentarii strategiilor si politicilor firmelor, a
deciziilor de realizare a obiectivelor prevazute de acestea.
Concomitent cu factorii mai sus-mentionati, in categoria factorilor politici se include
si politica altor state care, alaturi de politica organismelor politice internationale, exercita o
influenta apreciabila asupra activitatilor microeconomice. Participarea eficace a fiecarei firme si
a Romaniei la circuitul economic mondial de valori materiale si spirituale sunt serios
conditionate de actiunea acestor factori.
Factorii politici din mediul exogen organizatiei cuprind ansamblul elementelor de natura
ce influenteaza direct sau indirect functionalitatea si performantele sale.
Factori naturali.
Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre altii, resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetatia, fauna, esentiale pentru populatie si pentru agentii economici. In
conditiile actuale, cand criza de materii prime si resurse energetice imbraca noi dimensiuni,
interdependentele dintre factorii ecologici si unitatile economice se multiplica si diversifica,
reclamand un effort deosebit pentru cunoasterea si valorificarea lor de catre managementul
microeconomic.Resursele nu numai ca nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene
economice si sociale, ci au inceput sa fie luate in considerare la dimensiunile lor reale si integrate
intr-un sistem impreuna cu alte subsisteme, ca populatia, investitia de capital, poluarea, productia
de alimente, calitatea vietii, toate fiind privite in evolutia lor pe termen lung si in
interconditionarea lor reciproca.
145
 Totalitatea elementelor exogene organizatiei, de natura ecologica, care influenteaza direct
si indirect functionalitatea si performantele constituie factorii naturali. In pastrarea echilibrului
ecologic, in asigurarea unor conditii favorabile dezvoltarii economice, firmele si, indeosebi,
managementul acestora au un rol important. Dar in derularea unui asemenea demers este
necesara implicarea si a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant.
Factori juridici.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotararile guvernamentale,
ordinele ministrilor, deciziile prefecturilor si primariilor care cuprind o serie de norme de
drept de a caror respectare sunt responsabili agentii economici. Influenta factorilor juridici se
manifesta atat in ceea ce priveste constituirea firmelor - Legea 31/1990 cu privire la societatile
comerciale este principalul act normativ in acest domeniu - cat si in functionarea si dezvoltarea
lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale
regiilor autonome si societatilor comerciale, mecanismele decizionale si structural-organizatorice
derulate in cadrul acestora, precum si componenta lor.
Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de alti factori ai mediului ambiant
(economici, de management, tehnici si tehnologici, politici s.a.) isi exercita impactul prin
intermediul unor normative, al unor reglementari din care se detaseaza legea salarizarii, legea
investitiilor de capital strain, legile din domeniul preturilor, tarifelor, creditarii si impozitarii,
legea invatamantului, legea cercetarii-dezvoltarii, legea finantelor publice ori legea cu privire la
organizarea ministerelor.
Ca atare, factorii juridici pot fi abordati ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant, facilitand sau impiedicand actiunea acestora. Sarcina managementului
organizatiilor este de a gasi cele mai adecvate modalitati organizatorice, informationale,
decizionale, de a concepe si promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea
permanenta a acestora la cerintele mediului, aflat intr-o continua transformare si evolutie.
Abordarea duala a raporturilor organizatie -mediu faciliteaza eforturile ce se depun in prezent
pentru "construirea" unui sistem economic competitiv, eficient, in cadrul caruia intreprinderea
este o componenta activa si dinamica.
Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementarilor juridice cu influenta directa sau
indirecta asupra firmei si managementului sau.

3. Comportamentul organizației față de mediul ambiant.

146
 Practic, pot fi evidentiate doua tipuri de comportamente atitudinale fata de mediul
inconjurator:
1. primul este dat de o atitudine pasiva (reactiva) a organizatiei fata de mediul
ambiant, caracterizata in 'asteptarea' producerii modificarilor in cadrul acestuia si
incercarea de adaptare prin schimbare la asemenea provocari. Este din pacate,
tipul de comportament predominant la majoritatea organizatiilor din toate
tarile. Din punct de vedere managerial, acest comportament, aparent confortabil,
determina multiple repercursiuni negative la nivelul functionalitatii si
performantelor organizatiilor.
2. cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea 'agresiva' (proactiva) fata de
mediul ambiant, in sensul anticiparii schimbarilor produse in cadrul acestuia si
preintampinarii aparitiei unor disfunctionalitati majore - generate de astfel de
schimbari - asupra functionalitatii, eficientei si eficacitatii organizatiei. Conditia
fundamentala a succesului acestui gen de comportament o reprezinta existenta unui
management cu adevarat profesionist, anticipativ, exercitat de manageri
profesionisti.
Relatiile dintre mediu, organizatie si managementul sau sunt ilustrate în figura nr. 1.

Fig. nr. 1. Relatiile dintre mediu, organizatie si management

Desfasurarea unei activitati eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei
de implantare intr-un nou sector (pentru firmele noi) necesita urmarirea si analiza atenta a tuturor
factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica actiunea factorilor
favorabili si a preveni impactul negativ pe care il poate avea actiunea factorilor nefavorabili
asupra activitatii firmei.
Modelul fortelor competitive de pe o piata, conceput de M. Porter a devenit, rapid, element
de referinta la scara mondiala in literatura si practica manageriala pentru caracterul sau sintetic si

147
pentru faptul ca identifica clar fortele cele mai intense comune pietelor specifice tuturor
industriilor, in ciuda diferentelor apreciabile care exista, in acelasi timp, intre piete  
Intensitatea rivalitatii dintre agentii economici existenti in cadrul unei ramuri industriale
depinde de o serie intreaga de elemente, intre care:
 structura sectorului, respectiv numarul de agenti economici, marimea si specificul
lor, puterea lor economica;
 absenta diferentierii produselor, situatie care conduce la ascutirea concurentei prin
preturi;
 rata scazuta a cresterii, fapt ce determina agentii economici sa-si intensifice
eforturile pentru a ocupa un segment cat mai important de piata.
Aproape fiecare ramura industriala are un lider care detine o pondere insemnata din piata;
acesta poate determina variatia preturilor, are o capacitate mare de promovare a produselor si un
sistem special de distribuire.
Aceste firme domina net si isi pun problema extinderii pietei globale prin descoperirea de
noi utilizatori ai produselor lor, prin largirea gamei sortimentale si crearea de noi produse, avand
la baza un proces inovational continuu, sustinut atat prin alocarea de resurse umane, cat si
financiare.
Firmele care se situeaza pe primele locuri in cadrul ramurii industriale, imediat dupa lider,
lupta pentru extinderea segmentului de piata, folosind strategii ofensive.
Firmele mici si mijlocii lupta pentru mentinerea segmentelor lor de piata si pentru
atragerea de noi clienti.
Concurenta este mai mare atunci cand:
 exista multe firme mici sau cand nu exista o firma dominanta care sa fixeze
standarde pentru concurenti;
 iesirea din ramura este dificila;
 exista supracapacitate economica, costuri fixe mari, produse perisabile;
 ramurile au o productie nediferentiata.
Cand pretul este singurul element de diferentiere pentru cumparator, exista dorinta de a
castiga segmentul de piata prin scaderea pretului, determinand un „razboi al preturilor”.
Demersul strategic este puternic influentat de caracteristicile ramurii industriale din care
firma face parte.
In cazul unor industrii fragmentate, definite de existenta unor mici competitori ale caror
motivatii si obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substantiale.
Lupta pentru un segment de piata poate deveni foarte dura si, in general, se aplica strategii
focalizate pe activitati forte ale firmei.
148
 In literatura de specialitate sunt sugerati cinci pasi care sa permita obtinerea informatiilor
necesare pentru generarea alternativelor de strategie intr-o industrie fragmentara:
 determinarea structurii de ramura si a pozitiei concurentilor;
 determinarea cauzelor fragmentarii;
 daca poate fi evitata fragmentarea si cum anume?;
 unde trebuie sa fie pozitionata firma pentru a-si asigura succesul?;
Raspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie.
Se opteaza in cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care sa permita castigarea unei
pozitii cat mai bune pe piata si obtinerea unor profituri considerabile  
In situatia industriilor cu risc considerabil, in care nu a fost stabilit un produs standard,
preturile sunt in scadere, in conditiile in care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar
informatiile despre concurenti sunt insuficiente, este important sa se creeze cerere si sa se dea
incredere cumparatorilor in produsele firmelor care activeaza in sector.
Pentru aceasta se poate apela la specializare si cooperare pentru a se atinge anumite
standarde de calitate.
Industriile in declin determina alte strategii decat cele la care se recurge in conditii
normale.
Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitatii concurentilor.
Intrebarile care se pun sunt: cat de repede vor parasi concurentii acest sector?
Cat de riguros isi vor apara pozitiile cei care raman?
Raspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, in
anumite conditii, a unei strategii de consolidare.
Sporirea calitatii produselor si mentinerea sau chiar reducerea costurilor constituie „arme”
importante, folosite pentru apararea segmentului de piata detinut si, eventual, intr-o situatie
favorabila pentru extinderea lui.
Industriile cu orizont mondial nu se limiteaza la pietele nationale, sunt caracterizate de
existenta unor firme foarte puternice.
Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate intr-o perspectiva globala si pe perioade mari
de timp.
Potentialii intraţi
Cea de-a doua forta competitiva figurata in model – potentialii intraţi pe piaţă – poate
produce modificari semnificative ale industriei prin capacitatile de productie si resursele pe care
le introduc in competitie, eforturile intense pe care le desfasoara pentru a se insera avantajos pe
piata si eventualele noi conceptii strategice pe care le promoveaza.

149
 Barierele la intrarea pe piata constituie determinantii esentiali ai amenintarii pe care
potentialii intrati o prezinta pentru firmele existente pe piata respectiva.
Aceste bariere sunt urmatoarele:
 Costurile de transfer.
 Efectul de experienta.
 Accesul la reteaua de distributie.
 Existenta unei rezerve de capacitate de productie.
 Nevoile de capital.
 Politica guvernului si reglementarile existente.
Costurile de transfer.
Reprezinta costurile imediate pe care un cumparator trebuie sa le suporte pentru a trece de
la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceasta bariera poate sa fie de ordin pur
psihologic si legata de imaginea deja formata despre o anumita marca, dar ea poate reprezenta o
cheltuiala importanta in momentul in care adoptarea de produse de o alta marca (de la un alt
furnizor) necesita adaptarea altor factori de productie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formarii costului de transfer sunt:
 costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta sa corespunda produselor
noului furnizor;
 costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru
asigurarea ca el corespunde scopului urmarit;
 costuri privind investitiile efectuate pentru achizitionarea unor noi echipamente
necesare utilizarii produsului unui nou furnizor (utilaje de productie, aparate de
masura si control etc.);
 costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
 costuri privind eventualele compensatii platite pentru ruperea relatiilor contractuale
cu vechiul furnizor;
 alte costuri suplimentare suportate de cumparator ca urmare a schimbarii
furnizorului (de exemplu, in industria siderurgica schimbarea furnizorului de
materii prime poate atrage dupa sine o cresterea a cheltuielilor cu energia electrica
pentru consum tehnologic).
In consecinta, costul de transfer constituie o bariera de intrare in masura in care noul intrat
pe piata trebuie sa ofere avantaje imediate si inedite (in termeni de calitate, pret etc.) pentru
atragerea clientelei firmelor rivale si cucerirea unei parti de piata.

150
 Aceste costuri vor fi cu atat mai mari cu cat produsul se situeaza in faza de demaraj a
ciclului de viata, cand firma este pusa si in fata unor cheltuieli specifice acestei faze.
Efectul de experienta.
Fenomenul de experienta se bazeaza pe observatia urmatoare: atunci cand se incepe
fabricarea unui nou produs apare un fenomen de „ucenicie” sau de „familiarizare”.
Pe masura ce experienta practica creste, timpul de fabricatie tinde sa se reduca si costul se
diminueaza.
Efectul de experienta constituie un avantaj in materie de costuri pentru firmele deja
implantate pe piata fata de rivalii lor potentiali.
Accesul la reteaua de distributie.
In masura in care firmele deja existente isi desfac produsele prin diferite retele de
distributie, noua firma ar trebui sa determine aceste retele sa accepte si produsul sau acordandu-
le anumite avantaje.
Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei producatoare. Mai mult decat
atat, concurentii existenti pe piata pot intretine relatii privilegiate cu retelele de distributie, pot
avea legaturi de exclusivitate sau pot sa acapareze total reteaua de distributie si, in acest caz,
obstacolul este acela ca noul intrat va trebui sa-si creeze propria sa retea de distributie pentru
desfacerea produselor sale, fapt ce implica costuri substantiale.
Acest obstacol nu este eficient in toate cazurile, o firma care se diversifica poate avea o
retea de distributie pentru celelalte activitati ale sale si care poate sa fie utilizata si pentru noile
produse.
Existenta unei rezerve de capacitate de productie.
Prezenta pe piata a unor intreprinderi avand o rezerva de capacitate de productie relativ
importanta constituie o bariera de intrare in masura in care aceasta reprezinta o posibilitate
imediata a acestor firme de saturare a pietei, in conditiile in care se inregistreaza o crestere a
cererii.
Noul potential intrat nu poate avea speranta compensarii acestui obstacol decat oferind un
avantaj inedit clientelei.
Nevoile de capital.
In momentul lansarii pe piata firma trebuie sa dispuna de resurse financiare considerabile
pentru a face fata concurentei.
In consecinta, la necesitatile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare si
investitii pentru obtinerea noului produs se adauga cele legate de publicitate agresiva, promovare
etc., iar lipsa capitalului necesar suportarii acestor cheltuieli poate constitui o veritabila bariera
de intrare.
151
 Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limiteaza numarul
potentialilor intrati.
Acest fapt poate fi amplificat si de situatia in care accesul pe piata de capital este dificil sau
capitalul necesar nu poate fi procurat decat cu dobanzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe
care il prezinta noile firme.
Politica guvernului si reglementarile existente.
Acestea reprezinta ultima mare sursa de obstacole la intrarea pe piata. Statul poate limita
sau interzice intrarea in anumite sectoare prin diferite restrictii sau cerinte impuse firmelor, cum
ar fi: obligatia de a avea o licenta, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale
sau prin diferite alte reglementari din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de
poluare, reglementari privind calitatea si securitatea produsului etc.
De exemplu, obligatiile privind poluarea pot determina o crestere a capitalului necesar la
intrare, pot complica tehnologia de productie sau determina modificarea instalatiilor.
Normele de verificare impuse produselor, frecvente in sectorul alimentar si sectoarele de
produse vizand sanatatea oamenilor, implica termene mai mari de obtinere a aprobarilor
necesare, care nu numai ca maresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente sa se
informeze cu privire la noii intrati potentiali, sa cunoasca complexitatea produsului noului
concurent, elemente ce le va usura formularea unei strategii in vederea ripostei.
Presiunea exercitata de produsele de substitutie
Produsele de substitutie constituie o concurenta directa pentru produsele sectorului,
limitand profiturile ce pot fi obtinute.
Nevoia si interesul de profit cat mai ridicat determina firmele producatoare sa cerceteze si
sa asimileze in permanenta noi produse, care satisfac aceleasi nevoi de intrebuintare, dar au
costuri mai mici sau o calitate mai buna, fapt ce amplifica competitia intre firmele producatoare.
Pericolul substituirii isi are sursa principala in evolutiile tehnologice.
Substituirea consta in inlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care
indeplineste aceeasi functie, asigurand astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost
competitiv.
Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar:
 sa se cunoasca bine functia pe care o indeplineste produsul sau serviciul;
 sa se supravegheze noile tehnologii cum sunt: informatica, electronica sau
biotehnologiile, susceptibile de aplicatii foarte variate.
Acaparand o parte a cererii, substituirile accelereaza declinul sectorului si pot conduce la o
situatie de supracapacitate instalata.

152
 Conjugarea celor doua efecte – scaderea rentabilitatii si a cererii globale – conduce la
intensificarea iremediabila a luptei concurentiale.
Capacitatea de negociere a clientilor
Clientii incearca sa obtina reduceri de pret, negociaza servicii mai extinse sau de o mai
buna calitate, de multe ori punand producatorii “fata in fata“ etc., toate aceste actiuni
exercitandu-se in detrimentul rentabilitatii sectorului. Intensitatea actiunii lor depinde de puterea
detinuta de diferitele grupuri de clienti in cadrul sectorului.
Un grup de clienti va fi puternic daca se va gasi in una din situatiile:
 cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului;
 produsele cumparate in sector detin o pondere mare in costurile sau valoarea totala
a aprovizionarilor cumparatorului. In acest caz cumparatorul nu va ezita sa se
informeze pentru a obtine cele mai mici preturi;
 produsele sunt standardizate sau slab diferentiate. In acest caz, clientii sunt siguri
totdeauna ca vor gasi alti furnizori, vor fi tentati sa puna ofertantii „fata in fata“,
optand, in final, pentru oferta cea mai avantajoasa;
 costurile de transfer suportate de clienti la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
 clientii sunt partial integrati in amonte sau exista o amenintare credibila de
integrare in amonte. In prima situatie, fabricatia partiala le ofera posibilitatea
cunoasterii in detaliu a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu in
momentul negocierii. In situatia a doua, clientul, amenintand ca va produce el
insusi produsul respectiv, incearca obtinerea, prin negocieri, a unui pret mai mic;
 produsul sectorului nu influenteaza calitatea produselor clientului. In acest caz,
clientii sunt foarte sensibili la variabila pret, ei vor cauta obtinerea unor preturi
scazute;
 oferta este mai mare decat cererea. In aceste conditii clientii pot opta pentru
produse de calitate mai buna sau cu un pret mai scazut.
O firma isi va imbunatati pozitia strategica daca reuseste sa lucreze cu clienti care sunt mai
putin in masura sa exercite asupra ei efecte defavorabile.
Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin marimea preturilor, reducerea calitatii produselor livrate sau prin
modificarea conditiilor de vanzare, au posibilitatea de a micsora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici in negocieri cu firmele cumparatoare daca:
 grupul de furnizori este mai concentrat decat sectorul in care vinde. Vanzand unor
clienti mai dispersati, libertatea de actiune asupra preturilor, calitatii si conditiilor
de vanzare creste;
153
  nu sunt obligati sa lupte impotriva produselor de substitutie;
 sectorul este un client putin important pentru grupul de furnizori. In aceasta situatie,
furnizorii nu trebuie sa se preocupe sa practice preturi rezonabile cu scopul de a nu
pierde principala lor sursa de venituri;
 produsul furnizorului este un mijloc de productie important in sectorul de activitate
al clientului. In acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales daca
produsul in cauza nu este stocabil;
 grupul de furnizori si-a diferentiat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducand astfel posibilitatea clientilor de a nu pune furnizorii „fata in fata“;
 grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare in aval, el se poate
folosi de aceasta amenintare pentru a-si impune pretul.

4. Principalele mutatii economice in mediul ambiant al organizaţiei în Republica

Moldova
Managementul şi evoluţiile actuale si viitoare ale organizatiilor din RM, ale tuturor
agentilor economici au o foarte puternica determinare contextuala, superioara situatiei din
majoritatea celorlalte tari, ca urmare a trecerii la un nou sistem economic, politic si social. In
consecinta, punctarea, fie si succinta, a unora din principalele procese prin care se realizeaza
economia de piata in RM constituie premisa de la care trebuie pornit in stabilirea configuratiei si
functionalitatii societatilor comerciale, a firmelor in general, in intelegerea si perfectionarea
managementului acestora.
Ca urmare, consideram necesar sa prezentam, fie si succint, ce se intelege prin economia
de piata. Economia de piata este un sistem economic caracterizat prin:
 obiectivul urmarit de catre agentii economici este maximizarea profitului.
Scopul tuturor deciziilor si actiunilor managerilor vizeaza direct si indirect
realizarea unui profit cat mai mare de catre firma unde lucreaza;
 economia nationala este alcatuita in proportie covarsitoare din agenti
economici (nu administrativi), in principal firme;
 managementul si functionarea agentilor economici se realizeaza folosind
preponderent parghii economice: pret, salariu, credit, dobanda, investitie, profit
etc. Acestea inlocuiesc directivele, planurile birocratice, indicatiile si celelalte
elemente specifice economiei de tip communist supercentralizate, in a carei
conducere predomina elementele administrative functionaresti si politice;
 in ansamblul dirijarii si functionarii economiei nationale, piata are

154
  rolul decisiv. In fapt, ea constituie principalul regulator al activitatii economice.
Marimea preturilor, salariilor, creditelor, dobanzilor, ca si evolutia lor, se stabilesc
pe piata in functie de raporturile cerere-oferta, fireste in cadrul reglementarilor
juridice si economice emise de catre factorii decidenti macrosociali. Subliniem
acest ultim aspect, intrucat in nici o tara civilizata din lume nu se mai practica
sistemul pietei spontane, caracteristic secolului trecut, care face imposibila
functionarea echilibrata a economiei;
 suportul economic al economiei de piata il constituie proprietatea privata, care
este necesar sa fie predominanta. Asa cum demonstreaza milenara istorie a
omenirii, proprietatea privata corespunde naturii umane, ea determinand multiple si
intense legaturi, atasament si implicare intre om si obiectul activitatii sale.
Proprietatea privata este cea care garanteaza "de facto"dreptul de a poseda, folosi, dispune
de uzufruct, fara de care nu exista veritabili agenti economici. De aceea, preponderenta
proprietatii private la nivelul agentilor economici, al firmelor este determinanta pentru aparitia
economiei de piata. Intrunirea concomitenta a celor cinci trasaturi care se refera la scopul,
componentele, mijloacele, mecanismul si suportul sau economic este obligatorie pentru a poseda
o veritabila economie de piata.
Economia de piata este un sistem economic caracterizat prin faptul ca obiectivul economic
urmarit de agentii economici, majoritari la nivel national, este maximizarea profitului,
managementul si functionarea firmelor se realizeaza folosind preponderant parghii economice,
piata are rolul decisiv in dirijarea si functionarea economiei nationale, iar proprietatea privata
este predominanta.
Principalele directii de realizare a economiei de piata sunt:
 Instituirea unui sistem de protectie sociala;
 Descentralizarea sistemului de management al economiei nationale;
 Elaborarea si aplicarea unei strategii de reforma economica;
 Liberalizarea utilizarii parghiilor economice;
 Privatizarea economiei nationale;
 Atragerea capitalului strain;
 Remodelarea sistemului fiscal;
 Restructurarea sistemului vamal;
 Formarea unei piete a capitalurilor;
 Realizarea convertibilitatii leului;
 Dezvoltarea pietei muncii;

155
  Implementarea managementului profesionist;
Economia de piata prezinta, asa cum s-a aratat, o complexitate deosebita si ca urmare,
construirea si functionarea sa, nu se poate realiza cu succes, fara o strategie cuprinzatoare si
realista. Un argument convingator il reprezinta faptul ca toate tarile dezvoltate isi conduc
economia pe baza de strategii, unele - cum ar fi Franta - neezitand in anumite perioade sa aiba un
minister cu acest profil. RM are nevoie de o strategie economica globala profesionista,
structurata pe urmatoarele elemente:
 misiune, prin care sa se prevada tipul de economie spre care evoluam;
 obiectivele economice fundamentale nationale privitoare la PIB, productivitate,
rata inflatiei, deficit bugetar, rata a somajului, rata cursului de schimb s.a.
 optiunile strategice referitoare la amploarea si ritmul privatizarii, pietele externe
spre care se orienteaza RM, ramurile si subramurile pe care se focalizeaza
dezvoltarea economiei, tipurile de tehnologii utilizate, modalitatile de atragere de
capitaluri straine, tipurile de dezvoltare regionala;
 resursele pentru dezvoltare, structurate in interne, atrase si imprumutate;
 termenele strategiei, de regula intre 3 si 7 ani;
 avantajele competitive prin care se precizeaza care sunt atuurile economiei RM
comparativ cu cele ale altor economii nationale, prin care se asigura
competitivitatea economica pe plan intern si international integrarea eficace si cat
mai rapida a RM in Uniunea Europeana.

156
 Tema 8: Organizarea procesuală a organizației. Organizarea structurală a
organizației.
1. Definirea componentelor organizării procesuale și descrierea acestora (cercetare
dezvoltarea; producere, personal, comercializare).
2. Definirea componentelor organizării structurale și descrierea acestora (post,
compartiment, funcție, pondere ierarhică, organigramă).

1. Definirea componentelor organizării procesuale și descrierea acestora (cercetare

dezvoltarea; producere, personal, comercializare).
Conceptul de organizare din punct de vedere functional, la nivelul unei firme, organizarea
consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor
acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini) precum si gruparea lor pe posturi, formatii de
munca, compartimente corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si
sociale in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate.
Din definitie deducem ca organizarea este subordonata atingerii unor obiective.
Obiectivele reprezinta caracterizari cantitative si calitative ale scopurilor urmarite de firma.
In functie de sfera de cuprindere si de importanta exista:
1.obiective fundamentale – se refera la principalele scopuri pe o perioada mai indelungata
(de cca 1 an)
2.obiective derivate – de gradul intai - se refera la o parte din procesele de munca in unitate
-de gardul doi - se deduc din cele de gradul unu, implicand procese de munca restranse
3.obiective specifice – pentru un anumit gen de activitate, un anumit grad de lucratori
4.obiective individuale – la nivelul persoanelor
In ceea ce priveste sfera de cuprindere a organizarii aceasta se poate referi fie la ansamblul
activitatilor unei unitati, fie doar la o anumita activitate componenta (fabricatie, aprovizionare,
desfacere, marketing etc)
In functie de continut, organizarea firmei imbraca doua forme:
1) Organizare procesuala: consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a
proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii
procesuale il reprezinta funcţiile, activitatile, atributiile si sarcinile.
157
 2) Organizare structurala, consta in gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si
sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarii acestora pe subdiviziuni organizate pe
grupuri si persoane. In vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea si
depasirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura
organizatorica.
Componentele organizarii procesuale:

a. Funcţiile sunt procese de munca omogene, asemanatoare sau complementare care

contribuie la realizarea aceluiasi obiectiv, derivat de gradul I. In intreprinderile cu specific
industrial se pot identifica 5 funcţii: cercetare-dezvoltare, comerciala, de productie, financiar-
contabila, de personal.
b. Activitaţile - procese de munca omogene sau inrudite ce concura la realizarea acelorasi
obiective derivate de gradul II.
c. Atribuţiile - un proces de munca precis conturat, care se executa periodic si uneori
continuu, ce implica cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific.
d. Sarcinile - componente a unui proces de munca ce contribuie la realizarea unui obiectiv
individual corespunzator de regula unei singure persoane.
Toate funcţiile, activitatile, atributele, sarcinile firmei se afla intr-o stransa interdependenta
alcatuind sistemul organizarii procesuale. Pe parcursul evolutiei societatii omenesti acest sistem
se afla intr-o continua schimbare, avand deci un caracter dinamic. Astfel in perioada socialista in
firmele funcţia de productie avea rolul predominant intr-o prima faza.
Atributiunea desemneaza un proces de munca precis conturat, care se executa periodic si
uneori continuu, ce implica cunostinte specializate si concura la realizarea de obiective specifice.
Atributiunea este de cele mai multe ori asimilata unui ansamblu de sarcini individuale ale
lucratorilor angajati in respectiva activitate, sarcini care contribuie la realizarea obiectivelor
individuale ale firmei.
Funcţiile, atributiile si sarcinile au un caracter dinamic ele schimbandu-se odata cu
schimbarea orientarii strategice a firmei.
Principalele funcţii, regasite in proportie diferita in majoritatea firmelor fie ele mari, mici
sau mijlocii, sunt: cercetarea, productia, functia comerciala, functia financiar-contabila, functia
de personal si functia de informare.
In unele societati, functie de specificul activitatii lor, unele funcţii pot fi realizate in
ansambluri comune, spre exemplu cercetarea si informarea, sau pot sa lipseasca cu desavarsire
cu exceptia functiilor comerciale si financiar contabile.

158
 In functie de modul in care participa la realizarea obiectivelor societatii putem clasifica
funcţiile firmei active si pasive.
Functiile active sau operationale sunt cele care contribuie direct la realizarea obiectivelor
precum productia si functia comerciala.
Funtiile pasive sunt cele care contribuie la asigurarea conditiilor propice realizarii
functiilor active precum cercetarea – dezvoltarea, funcţia financiar – contabila, de personal si cea
de informare.
Funcţia de cercetare – dezvoltare
Necesitatea acestei funcţii rezulta ca o consecinta a Legii raritatii care guverneaza viata
economica in ansamblul ei. Raritatea resurselor si in consecinta economisirea lor reprezinta o
cerinta si un deziderat major al oricarei activitati cu un nivel ridicat de performanta economica.
De cele mai multe ori concurenta intre firme se desfasoara pe planul reducerii costurilor de
fabricatie si implicit al preturilor de vanzare sau in planul produselor noi care sa asigure
segmente cat mai importante de piata.
Functia de cercetare – dezvoltare asigura astfel un surplus de eficienta activitatii
economice in ansamblul ei indiferent ca se manifesta in sferele productiei, managementului sau
marketingului firmei.
Funtiunea de cercetare dezvoltare desemneaza ansamblul activitatiilor desfasurate de
intreprinderi prin care se concepe si implementeaza progresul stiintifico-tehnic.
In mod uzual, specialistii in domeniu, identifica trei activitati principale componente ale
funcţiii de cercetare – dezvoltare: activitatea de previzionare a funtionarii si dezvoltarii firmei,
activitatea de conceptie tehnica si organizarea firmei.
Activitatea de previzionare a firmei consta in elaborarea celor mai bune strategii si
politicil de dezvoltare ale firmei bazate pe utilizarea eficienta a resurselor disponibile in
conditiile previzionate de evolutie a pietei.
Activitatea de conceptie tehnica consta in totalitatea proceselor efectuate cu scopul
innoirii gamei de produse si perfectionarii celei existente, consecinta a uzurii morale accentuate
si reducerii ciclului de viata al produselor, ce caracterizeaza economia mondiala contemporana.
Principalele procese, atributiuni, care compun activitatea de conceptie tehnica sunt:
• elaborarea programului de asimilare de produse noi
• elaborarea programului de amortizare a tehnologiilor existente si inlocuire cu altele
noi
• elaborarea programului de organizare si traning al personalului
Activitatea de organizare consta in elaborarea de noi sisteme organizatorice la nivelul
managementului firmei, in concordanta cu stadiul de dezvoltare al afacerii, astfel incat sa se
159
obtina cresterea funtionalitatii sistemului, eficientizarea si conservarea pe termen lung a
resurselor umane valoroase existente.
Funcţia de producţie- Procesul fundamental al oricarei activitati economice este cel de
transformare al resurselor materiale implicate in produse economice (produse si servicii)
destinate consumului.
Funcţia de productie este ansamblul de activitati care contribuie la crearea conditiilor
organizatorice, tehnologice si materiale pentru transformarea resurselor materiale in produse
economice.
Functia de productie contribuie in mod direct la realizarea obiectivelor fundamentale ale
societatii, crearea de produse de inalta calitate, in conditii de productivitate marita si cu costuri
minime care sa asigure o valorificare cat mai eficienta a acestora pe piata.
Se delimiteaza doua sub-functii ale functiei de productie: pregatirea si deservirea
procesului de transformare si procesul de transformare efectiva sau productia.
Pregatirea si deservirea procesului de productie reprezinta totalitatea activitatilor
pregatitoare activitatii de productie propriuzise prin care se asigura conditiile tehnico-materiale
necesare acesteia. Principalele activitati componente ale acestei sub-functii sunt:
• activitatea de intretinere si reparatie a utilajelor
• activitatile de regie ale sectilor productive (functionarea utilitatilor, curatenie, paza,
transport intern, etc)
• programarea productiei
• protectia muncii
• protectia mediului si evacuarea deseurilor
Productia este constituita din totalitatea activitatilor care contribuie nemijlocit la procesul
de transformare al resurselor in produse economice. Productia are ca scop realizarea
urmatoarelor obiective:
• realizarea parametrilor tehnici proiectati ai produsului
• asigurarea gradului de calitate previzionat al produsului finit, al ambalarii, al
transportului si depozitarii.
• realizarea indicatorilor de productivitate (numar de bucati pe unitate de timp)
• incadrarea in costurile previzionate (limitarea rebuturilor, a functionarilor in gol, a
timpilor morti, a risipei, a furturilor, etc)
Principalele activitati aferente sub-functiei de productie sunt:
• fabricatia propriuzisa, executia produselor firmei.
• controlul tehnic de calitate al produselor, ambalajelor, depozitarii, etc
• normarea muncii si a costurilor de productie
160
 Funcţia comerciala- Alaturi de Funcţia de productie contribuie la realizarea obiectivelor
fundamentale ale firmei deoarece gestioneaza intrarea de resurse materiale in societate si
valorifica corespunzator produsele economice pe piata. Este functia care asigura cel mai bine
legatura dintre firma si mediul sau extern.
Funtiunea comerciala reprezinta totalitatea activitatilor prin care se asigura necesarul de
resurse materiale (materii prime, materiale, echipamente, etc) necesare desfasurarii eficiente a
activitatii economice si se valorifica pe piata produsele economice ale firmei.
Functia comerciala are urmatoarele obiective:
• asigurarea de resurse materiale in conditii de maxima eficienta (cel mai bun raport
calitate – pret, conditii avantajoase de plata, de livrare, etc)
• exploatarea la maxim a potentialului pietelor de desfacere in favoarea produselor
realizate
• obtinerea profitului maxim prin valorificarea produselor pe piata
Principalele activitati incluse in Funcţia comerciala sunt:
• activitatea de aprovizionare tehnico-materiala
• activitatea de marketing
• activitatea de vanzare
Funcţia financiar – contabila- Aceasta este o functie de gestionare a patrimoniului si
resurselor financiare ale societatii. Este prin excelenta o functie pasiva, neparticipand direct la
obtinerea rezultatelor economice ale firmei, avand insa un rol esential in gospodarirea
patrimoniului firmei si masurarea rezultatelor activitatii economice. Nu in ultimul rand trebuie
apreciat rolul acestei funcţii in asigurarea cadrului legal de activitate al societatii in legatura cu
mediul sau extern.
Funcţia financiar – contabila este reprezentata de totalitatea activitatilor prin care se
asigura resursele financiare necesare desfasurarii activitatii, se gestioneaza eficient rezultatele
financiare curente si se masoara valoarea patrimoniului societatii.
Principalele obiective ale functiei financiar – contabile sunt:
• asigurarea echilibrului financiar al firmei prin bugetul de venituri si cheltuieli
• asigurarea resurselor financiare pentru realizarea si reluarea productiei din surse
interne si externe atrase (politica creditelor)
• evidentierea fidela si obiectiva a valorii patrimoniului si rezultetelor firmei prin
bilantul contabil si contul de rezultate
• asigurarea cadrului legal de desfasurare a activitatii prin evidenta si decontarea
obligatiilor legale la bugetele de stat si locale

161
 • asigurarea integritatii patrimoniului societatii impotriva deprecierii, devalorizarii
sau devalizarii lui.
• realizarea unei reprezentari obiective si impartiale a valorii contabile in
concordanta cu valoarea de piata a societatii

Principalele activitati desfasurate in cadrul acestei funcţii sunt:

• activitatea financiara si de gestiune financiara a activelor circulante ale societatii
• activitatea de evidenta contabila a patrimoniului in ansamblul lui sub forma
activelor si pasivelor firmei
• activitatea de control financiar intern a integritatii si bunei gestionarii a
patrimoniului
• organizarea activitatii de audit si expertizare externa a patrimoniului si rezultatelor
financiare ale firmei
Funcţia de personal- Este funtiunea care sintetizeaza cel mai bine echilibrul intern prin
gestionarea resurselor de personal ale societatii. Are un caracter profund implicand o multitudine
de factori economici, profesionali, sociali, psihologici si educativi. Funcţia de personal este
puternic ancorata in mediul intern al firmei dar in acelasi timp supusa supravegherii si
controlului statului, prin organizatiile guvernamentale specializate, dar si societatii civile prin
organizatiile sindicale externe.
Funtiunea de personal cuprinde totalitatea activitatilor prin care se asigura, gestioneaza,
conserva si cointereseaza resursele umane ale societatii.
Principalele obiective ale acestei funcţii sunt:
• crearea unei structuri de personal in concordanta cu obiectivele pe termen scurt si
mediu ale societatii
• elasticitatea structurii de personal pe termen lung
• eficientizarea utilizarii resurselor umane prin organizare interna a muncii si
pregatirea profesionala a salariatilor
• stabilitatea fortei de munca
• pregatirea profesionala si evaluarea fortei de munca
Activitatile desfasurate in cadrul acestei funcţii sunt diverse si de factura diferita,
implicand specialisti din cele mai diverse domenii: economic, social, psihologic, medical, etc.
Dintre aceste activitati enumeram:
• elaborarea politicii generale de personal a firmei
• elaborarea contractului colectiv de munca si a celor individuale
• recrutarea si selectia in vederea realizarii structurii necesare de personal
162
 • planificarea si orientarea profesionala a personalului
• perfectionarea pregatirii de personal si evaluarea lui
• activitatea de remunerare, cointeresare si promovare a personalului
• evidenta salariatilor si relatia cu organizatiile de supraveghere statala
• negocierea cu salariatii sau cu organizatiile sindicale a clauzelor contractelor de munca
Funcţia de informare- De cele mai multe ori aceasta functiune se realizeaza in cadrul
celorlalte funcţii dar in companiile moderne exista servicii specializate in culegerea, selectarea si
transmiterea informatiilor.
Informatia in economia contemporana valoreaza cel putin la fel de mult ca orice alta
resursa materiala sau umana fiind elementul cheie in jurul caruia se dezvolta afacerea in sine.
Informatia este de regula utilizata in procesul decizional de conducerea societatii si de aici
importanta care se acorda acesteia. Nu terbuie neglijat rolul informatiei in procesele operative, de
lucru ale firmei si nici rolul lor pur documentar in vederea conturarii unei imagini asupra
mediului intern, respectiv extern firmei.
Funcţia de informare reprezinta totalitatea activitatilor de culegere, selectie, sortare,
transfer si utilizare a informatiilor provenite din mediul extern si intern al societatii.
Principalele obiective ale acestei funcţii sunt:
• furnizarea de informatii curente asupra mediului intern si extern pentru a fi folosite
in procesul decizional si operativ de catre managementul firmei.
• proiectarea circuitului informational astfel incat informatiile sa-si conserve valoarea
si utilitatea.
• realizarea si gestionarea unor baze de date informationale in perspectiva utilizarii
lor ulterioare.
• urmarirea statistica a evolutiei in timp a unor date
Acivitatile care se realizeaza de regula in cadrul acestei funcţii sunt:
• culegerea de date
• analiza si sinteza datelor in vederea obtinerii informatiei
• transferul datelor catre utilizatorii desemnati prin circuitul informational
• protejarea sistemului informational impotriva deprecierii, degradarii sau virusarii
informatiilor.
• gestionarea bazelor de date si stocarea informatiilor

2. Definirea componentelor organizării structurale și descrierea acestora (post,

compartiment, funcție, pondere ierarhică, organigramă).
Organizare structural - consta in gruparea functiilor, activitatilor, atributelor si
163
sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea pe subdiviziuni. Organizarea structurala
asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile
fiecarei organizatii.
Structura organizatorica este formata din ansamblul persoanelor si subdiviziunilor
organizatorice si are rolul de a asigura premisele organizarii necesare realizarii obiectivelor
previzionate.
Subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate de regula prin compartimente de munca,
ce sunt organizate in functie de natura activitatilor ce la sunt atribuite in doua planuri: un plan
vertical - pe diferite nivele ierarhice, in functie de gradul de subordonare si in plan orizontal –
pe acelasi nivel ierarhic, in raport cu functiunea deservita.
Abordarea in plan vertical a structurii organizatorice presupune doua componente:
Structura manageriala formata din toti managerii de la toate nivelele si a
subdiviziunilor organizatorice (managerul general si adjunctii sai, si din sefii compartimentelor
functionale si de conceptie constructiva si tehnologica).
Structura de productie alcatuita din subdiviziuni organizate in cadrul carora se
desfasoara activitatea de productie.
Insemnatatea fundamentarii structurii organizatorice. Fundamentarea structurii
organizatorice prezinta o deosebita insemnatate. Ea conditioneaza in primul rand
profitabilitatea firmei si eficienta sa. De altfel multe firme, indeosebi mari, pastreaza secret
modul de organizare, aceasta putand sa dea informatii pretioase concurentei asupra
obiectivelor propuse, a strategiei folosite.
In al doilea rand structura organizatorica asigura insasi functionalitatea firmei, a
sistemului sau informational si decizional. Evident ea determina modul de folosire a
resurselor, a conditiilor de vanzare a produselor, volumul cheltuielilor etc.
Structura organizatorica sugereaza de asemeni modul de gandire asupra activitatii de
afaceri. Schimbarea mediului extern de la societatea industriala la cea informationala a impus
reconsiderarea modelelor pe care se bazeaza structura organizatorica (cazul companiei ATT,
Bell Systemetc.). In locul organizarii de tip mecanicist, firmele mari au recurs la structuri
flexibile, compuse din „cadru” si „module”.
Componentele structurii organizatorice.
Organigrama- Reprezentarea formala a structurii organizatorice se face cu
ajutorul organigramei. Organigrama vizualizeaza numarul de nivele ierarhice, numarul si tipul
compartimentelor – grupate pe nivele si funcţii şi relatiile ierarhice existente intre acestea,
precum si posturile, relatiile ierarhice dintre acestea. Postul, functia ponderea ierarhica,
compartimentul, nivelul ierarhic, relatiile organizatorice -toate acestea - formeaza
164
componentele structurii organizatorice.
Organizarea structurala se refera deopotriva la incadrarea persoanelor implicate in
activitatea firmei in compartimente de lucru si la structura relationala a acestor compartimente
in cadrul organigramei societatii.
Organigrama asigura echilibrul si unitatea relatiilor interne ale firmei fie ele juridice,
economice sau sociale, fiind cel mai des asimilata unei osaturi specifice corpului uman care
sustine si coordoneaza functionarea intregului sistem.
Elementul principal al organigramei il constituie compartimentul.
Compartimentul reprezinta ansamblul de activitati omogene care contribuie la realizarea
unor funcţii si obiective comune ale firmei.
Din punct de vedere al proceselor specifice desfasurate, compartimentele pot fi
operationale sau functionale.
Compartimentele operationale au la baza procese de productie comune. Ele se
intalnesc sub numele de sectii (de prelucrare, de montaj, de ambalare, de transport), ateliere
(de tamplarie, de intretinere, de reparatii), birouri (de aprovizionare, desfacere), etc. si vizeaza
funcţiile active ale firmei (productia si unctia comerciala)
Compartimentele functionale realizeaza funcţiile pasive ale firmelor (ceretarea-
dezvoltarea, functiunea de personal, etc), au un caracter general coordonator al activitatii
tuturor compartimentelor si sunt implicate in special in procesul decizional. Ele se intalnesc
sub denumirea de comitete, directii, divizii, departamente, etc (economic, de personal, tehnic,
etc).
Compartimentele sunt grupate in cadrul organigramei pe nivele ierarhice in functie de
gradul de subordonare din societate. Astfel cele care se subordoneaza direct managerul top
formeaza primul nivel ierarhic, cele care se subordoneaza acestora formeaza al doilea nivel
ierarhic si asa mai departe.
Un exemplu de organigrama structurata pe compartimente si 6 nivele ierarhice este
prezentata in continuare.
AGA

165
 Subordonarea, in sensul celor de mai sus, reprezinta caracteristica relatiilor care se
stabilesc intre diferitele compartimente.
In functie de caracterul lor, relatiile pot fi: de autoritate, de cooperare si de control.
Relatiile de autoritate, denumite si relatii pe verticala, sunt cele care se stabilesc intre
compartimente din niveluri diferite, in procesul decizional si au ca sop realizarea unitatii
decizionale a firmei. Prin relatiile de autoritate se impun sarcinile de serviciu, regulamentele si
normele interne, proceduri de lucru, etc. de la nivelurile superioare spre cele inferioare si se
culeg informatii de la nivelurile inferioare spre cele superioare.
Relatiile de cooperare sau orizontale, se stabilesc intre compartimente aflate pe acelasi
nivel si contribuie la unitatea de actiune a compartimentelor nesubordonate ierarhic. Acest gen
de realatii contribuie la cresterea operativitatii in actiune prin scurtcircuitarea canalelor
ierarhice superioare. Ele se stabilesc de cele mai multe ori avand la baza o delegare din partea
compartimentelor de conducere sau prin legaturi interpersonale ale sefilor de compartimente.
Relatiile de cooperare sunt de cele mai multe ori benefice activitatii firmei creand insa
uneori efecte negative in ceea ce priveste asumarea responsabilibitatii asupra unor lucrari
comune. Ca exemplu de relatii de cooperare amintim relatiile intre serviciul de productie si
biroul de proiectare in corectarea unor abateri calitative observate in productie sau intre biroul
financiar si desfacere in problema recuperarii unor creante de la clienti.
Relatiile de control apar intre compartimentele ierarhice superioare si cele inferioare
subordonate sau intre compartimentele cu atributiuni de control si celelalte compartimente,
situatie in care relatiile de control exclud relatiile de subordonare si deci decizile, consecinta a
controlului efectuat, sunt luate pe scara ierarhica. Aceste relatii au ca scop ridicarea gradului
de obiectivitate asupra informatiilor verificate consfiintind independenta de actiune a fiecarui
compartiment. Ca exemplu de relatii de control intre compartimente subordonate ierarhic este
verificarea aplicarii unor decizii luate de compartimentele superioare cum ar fi verificarea
directiei comerciale asupra biroului aprovizionare, privind aplicarea deciziei de incetarea a
relatiilor comerciale cu un anumit furnizor ca urmare a unor deficiente calitative constatate in

166
procesul de productie.
Ca exemplu de relatie de control intre compartimente nesubordonate ierarhic este
controlul efectuat de compartimentul de audit intern asupra biroului transport ale carui
rezultate se comunica comitetului director, decizile aferente controlului fiind luate pe cale
ierarhica prin intermediul directiei comerciale si serviciului de aprovizionare.
1. Postul – subdiviziunea organizatorica elementara, cuprinzand totalitatea atributiilor, a
sarcinilor, a drepturilor, a responsabilitatii si a obiectivelor individuale ce sunt alocate unui
angajat al firmei. Limitele in care titularii de posturi pot sa actioneze in vederea realizarii
obiectivelor individuale constituie competenta sau autoritatea formala. Prin post este
specificata competenta formala astfel spus mijloacele pe care titularii posturilor le pot utiliza
pentru a- si indeplini sarcinile care le revin. Pe langa sarcini si competente, postul include si
responsabilitatea, adica obligatia ce revine titularului postului pentru a-i indeplini obiectivele
individuale.
2. Funcţia- Totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza
o functie. Unei anumite functii corespund deci mai multe posturi definite prin drepturi si
responsabilitati similare. Functiile pot fi: in concordanta cu natura si amploarea obiectivelor
sarcinilor si competentelor.
Exista doua tipuri de functii: a) de conducere; b) de executie. In intreprinderea moderna
functiile manageriale au o pondere importanta si atat ele cat si cele de executie presupun o
inalta calificare.  Se vorbeste chiar in intreprinderile bazate pe tehnici si tehnologii de varf, de
o tendinta de atenuare a diferentelor dintre functiile manageriale si cele de executie.
3. Ponderea ierarhica – reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un
manager. Conform aprecierilor specialistilor, pentru nivelele superioare ale piramidei
organizatorice, ponderea ierarhica optima unui manager ar trebui sa fie de 4-8 subalterni, in
timp ce la baza piramidei, un sef de echipa ar avea o pondere ierarhica de 20-30 de muncitori.
4. Compartimentul – reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene
si/sau complementare, de regula pe aceleasi amplasamente contribuind la realizarea acelorasi
obiective derivate, si fiind subordonate nemijlocit aceluiasi manager. De regula,
compartimentele iau forma unor ateliere, birouri, sectii, servicii, laboratoare, etc. Se pot
diferentia doua categorii de compartimente:
1.operationale - fabrica produse sau presteaza servicii
2.functionale - elaboreaza studii, alternative decizionale, situatii informationale,
indrumari, sugestii, pregatind astfel deciziile din managementul superior al intreprinderii.
5. Nivelul ierarhic: totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta
ierarhica de adunarea generala a actionarilor. Managerul economic este situat a al 4-lea nivel
167
ierarhic.
Pentru structura organizatiei moderne, alegerea optima a numarului de nivele ierarhice
are o deosebita importanta. Practic cu cat acestea sunt mai reduse, cu atat se scurteaza
circuitele informationale, creste operativitatea, dar cresc in mod deosebit sarcinile,
competentele si responsabilitatea managerilor.
6. Relatiile organizatorice - raporturile dintre subdiviunile organizatorice instituite prin
reglementari oficiale. In functie de caracteristicile lor, de natura si modul de manifestare a
competentelor si responsabilitatilor, exista 3 categorii de relatii:
a. Relatii de autoritate, care la randul lor pot fi:
1 ierarhice, din varful piramidei spre baza. Ele se deruleaza intre manageri si
compartimentele situate pe niveluri ierarhice inferioare.
2.functionale –care se stabilesc intre 2 compartimente de munca, in baza autoritatii
functionale a unuia dintre compartimente. Acesta transmite indicatii, proceduri, prescriptii din
domeniul sau de specialitate.
3.de stat major – se stabilesc atunci cand unor persoane sau grupuri, li se delega de catre
managerul firmei sarcina solutionarii de probleme care afecteaza obiectivele unuia sau altuia
dintre compartimente. Aceste persoane actioneaza in calitate de reprezentanti ai managerului
superior, si nu in virtutea postului pe care il ocupa.
b. Relatii de cooperare - intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin
unor compartimente diferite.
c. Relatia de control – intre organismele specializiate de stat si celelalte subdivizuni
organizatorice.
Componentele organigramei, descrise pot fi mai mult sau mai putin detaliate in functie si
de specificul organigramei. Organigramele care necesita redarea structurii organizatorice a
intregii organizatii numite organigrame generale nu necesita o detaliere foarte amanuntita pe
posturi, etc. Dar, redarea structurii organizatorice se pot face si in organigrame partiale.
Constructia organigramei poate fi facuta in mai multe feluri:
Dreptunghiuri (reprezinta compartimente) si linii care redau raporturile ierarhice,
functionale etc.
• organigramele ordonate de la stanga la dreapta;
• organigramele circulare.
Tipuri de structuri organizatorice
Pe parcursul evolutiei istorice s-au conturat doua tipuri de structuri organizatorice:
a)      – structura organizatorica de tip clasic –specifica perioadei de inceput a
afirmarii managementului ca stiinta, si pana in anii 70.
168
 b)      – structura organizatorica de tip modern –specifica perioadei contemporane.
In perioada actuala ambele forme coexista.
a. In categoria structurii traditionale se pot distinge urmatoarele forme de structuri
organizatorice:
a.1.) Ierarhica (liniara, sau piramidala sau scalara):
Caracteristici
- intalnita la firmele mici axate pe un singur produs sau serviciu, ori pe o familie
restransa de produse sau servicii;
- alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational, corespunzator
de regula principalelor activitati desfasurate de firma;
-managerul exercita in exclusivitate toate functiile managementului, trebuind sa posede
cunostinte in toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, intretinere etc.
-Fluxul autoritatilor ar putea fi reprezentat printr-o linie neintrerupta ce porneste din
varful piramidei ierarhice unde este situat managerul si se termina la baza pana la ultimul
angajat.
Functionalitatea unei astfel de structuri organizatorice reclama existenta unor manageri
polivalenti, capabili de eforturi deosebite, multidirectionate si in acest timp adepti convinsi ai
principiului centralizarii.
Avantajele oferite de acest tip de organizare constau in delimitarea stricta a autoritatii si
responsabilitatii, permitand astfel atat asigurarea cu usurinta a disciplinei si a controlului cat si
o rapiditate a procesului decizional.
Dezavantajul este reprezentat de conducerea autoritatilor cu toate consecintele derivate
din aceasta.
a.2.) Structura organizationala functionala A fost conceputa de Taylor, ca o reacţie, ca
solutii la neajunsurile structurii organizatorice ierarhice. Acest tip de structura organizatorica
este rar intalnita in practica in forma sa ideala.
Structura organizatorica functionala presupune structurarea activitatii firmei pe funcţii
conducand si la o accentuata specializare a personalului de conducere si supraveghere.
Executantii primesc decizii atat de la sefii ierarhici cat si de la alte compartimente functionale
cu care se afla in relatii, inregistrandu-se multiple subordonari. Managerul nu mai trebuie sa
fie „universal” pregatit, beneficiind de competenta si asistenta compartimentelor functionale.
Principalul avantaj al unei astfel de structuri organizatorice rezida din accentul pus pe
specializarea profesionala a angajatilor si activitatilor, ceea ce creeaza premisele unei calitati
remarcabile a intregii activitati desfasurate.
Dezavantajele includ dificultatile in stabilirea contributiei fiecarei funcţii la succesele
169
sau esecurile inregistrate in activitatea de ansamblu a firmei, necesitatea existentei unei
complicate retele de comunicatie care poate conduce implicit la dificultati in coordonarea
simultana si in corelarea diferitelor funcţii etc.
a.3.Structura organizationala ierarhic - functionala incearca sa combine avantajele
celor 2 tipuri amintite si sa inlature pe cat posibil dezavantajele acestora.
Aceasta structura organizationala este alcatuita atat din compartimente operationale cat
si din compartimente functionale. Executantii primesc sarcini, decizii si raspund numai in
raport cu seful ierarhic nemijlocit. De altfel, acest tip de organizare se foloseste in firmele de
dimensiuni mari si mijlocii.
Avantajul acestui tip de structura organizatorica consta in posibilitatea mentinerii
controlului, prin delegarea precisa a autoritatii si in asigurarea eficientei operationale prin
intermediul specializarii.
2. Structura organizatorica de tip modern (organizarea de tip organic) marcheaza o
importanta schimbare fata de strategie si o racordare la tendintele noi aparute pe plan mondial.
Prezentarea comparativa succinta a acestui tip de model comparativ cu cel mecanic este redata
in tabelul de mai jos.
Caracteristici Modelul classic Modelul organic
Activitatile se bazeaza pe Control Participare
Alocarea sarcinilor se face Prin dispozitii Prin acorduri

Structura organizatorica Pe funcţii Pe obiective

este axata
Fluxul comunicatiilor este Vertical Orizontal
Orientarea activitatilor este Catre problemele interne Catre exterior
Struct. Organizat. Rigida si stabile Flexibila, orientata spre
schimbare

Cea mai cunoscuta structura organizatorica de tip modern este organizarea de tip

retea (Network sau cibernetica). Ea necesita acces rapid si usor la bancile de date, datorita
faptului ca are drept caracteristici supraabundenta informatiilor folosite si o noua mentalitate a
oamenilor. Ierarhiile stabilite in cadrul retelei sunt mai mult de natura informala decat formala,
fiind date numai de valoarea intrinseca a indivizior, valoare recunoscuta si acceptata in mod
implicit de catre ceilalti colaboratori.
Organizarea de tip formala si informala:
Organigrama, precum si tot ceea ce se desemneaza prin termenul de organizare
structurala are la baza organizarea formala bazata pe delegatii de autoritate corespunzatori
functiilor, sarcinilor si atributiilor.
170
 In procesul muncii apar in paralel si alte tipuri de relatii neoficiale, care se cristalizeaza
in functie de personalitatea, gradul de pregatire, de pozitia sociala si de interes. Acestea
alcatuiesc organizarea informala. Relatiile si normele de conduita dintre indivizi, grupuri, ce
stabilesc ierarhii distincte de cele oficiale, care apar spontan si natural, formeaza organizarea
informala.
De multe ori aceasta organizare neoficiala, fundamentata pe simpatii, afinitati sau
interese, anuleaza autoritatea formala, sau dimpotriva, ajuta la cristalizarea acesteia,
conducand la o atmosfera placuta a muncii si la sporirea eficientei activitatii de ansamblu.
Rolul informal al oricarui individ este determinat de autoritatea informala a sa, prin care se
intelege influenta pe care un component al intreprinderii o are asupra colaboratorilor, a
subordonatilor sau sefilor sai, datorita cunostintelor, aptitudinilor si experientei pe care le
poseda.
Dupa profesorul Keith Davis, principalele retele de relatii informale sunt de urmatoarele
tipuri:
a. Retele tip suvita, care implica trecerea informatiilor succesiv de la prima pana la
ultima persoana
b. Retele margareta, in care o persoana foarte activa – leaderul informal, comunica cu
fiecare din membrii sai.
c. Retele ciorchine, in care leaderul grupului comunica cu anumite persoane selectate,
care la randul lor transmit informatii altor indivizi, selectati si ei la randul lor, s.a.
d. Legaturi necoerente, in care informatiile circula neregulat intre membrii grupului.
Cunoasterea organizatiei informale si suprapunerea organizatiei structurale, formale,
peste aceasta, va asigura neindoielnic rezultate superioare si va justifica succesul deplin al
subdiviziunii organizationale ale firmei.

171