RECRUTAREA PERSONALULUI

CUPRINS

I. 1. Recrutarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3. Recrutarea activitate de baza a procesului de asigurare cu personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4. Principalele medii de recrutare . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5. Factorii interni si externi ai recrutarii . . . . . . . . . . . 10 6. Particularitatile procesului de recrutare . . . . . . . . . 12 7.Costurile unei recrutari defectuoase . . . . . . . . . . . . . 14 II. Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1. Orange, lider de recrutare . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Bibliografie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

I.1. RECRUTAREA PERSONALULUI

Recrutarea personalului este momentul de confluenta al cutarii unui post de catre o persoana, cu cutarea unei persoane de catre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se incheie prin realizarea unei concordane depline intre exigenele postului respectiv si caracteristicile profesionale si personale ale persoanei respective, concretizandu-se prin oferta de angajare. Din aceast definiie rezult ca procesul de recrutare are dou faete: una spontan, determinat de oferta fortei de munc de ctre persoana n cutare de lucru si una provocat, determinat de cererea de for de munc exprimat de ctre ntreprinderea care doreste s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzatoare. Aciunea de recrutare se desfasoara in mod continuu i sistematic, fiind necesar nlocuirea celor care parsesc ntreprinderea din diferite motive (flucuatie, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militari, boala, invaliditate, deces) a celor care sunt promovati, precum si pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare. Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selectie si promovare. Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitatile posturilor care urmeaz sa fie ocupate si de actiunea legii cererii si a ofertei fortei de munca. In cazurile posturilor de complexitate joasa, forta fiind mai uor de gsit si de atras, aceste costuri sunt minime. Pe msura ce complexitatea cerintelor pentru ocuparea posturilor creste, numarul persoanelor care ar putea fi atrase scade si se repartizeaz, uneori, pe o suprafata teritoriala vast . Ca urmare, costurile recrutarii sporesc, fiind necesare deplasri in diferite localitati ale persoanelor nsrcinate s efectueze recrutarea.1

2. NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Dupa cum mentioneaz numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, pentru asi asigura succesul sau chiar pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie s solutioneze in mod corespunzator si urmtoarele probleme: Identificarea calificrilor sau a aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante
1

Identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare Respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; aceasta cu atat mai mult cu cat exist inc numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementari legale adecvate pune persoanele nedreptatite in imposibilitatea de a se apara. Solutionarea cu succes a acestor probleme inseamn, totodata, succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, daca se au in vedere, in special efectele unor posibile greseli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregatit constituie un prejudiciu pentru organizatie . De aceea, inainte de a lua decizia de angajare a noi solicitanti este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare si s se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative . In acest sens, primele intrebari ar trebui sa fie intotdeauna urmatoarele: In ce masura este nevoie de cineva pentru un anumit post? Posturile vacante sau dorite sunt ele int-adevar necesare? Nevoia de recrutare nu este, intr-o anumita masura, exagerata? Faptul ca postul exist nu nseamn si c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiinta; se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile intreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor candidati competitiv, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor cerinte pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari ), pot raspunde unor urgente temporale sau unor cerinte conjuncturale (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, imbolnviri ) sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovari, transferuri, dezvoltari). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate . Daca recrutarea resurselor umane se realizeaza continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii .
4

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, indeosebi atunci cand organizatia isi propune mentinerea sau pastrarea unor legaturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de solicitanti calificati sau de candidati potentiali, chiar dac nu exist in mod curent posturi vacante sau dac organizatia se afla intr-o perioada de reducere a personalului. In consecinta aceasta activitate, relativ simpla, care, in cazul organizatiilor mari, poate deveni o activitate complexa si costisitoare, necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane, recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine statatoare, sustinuta atat prin volumul de munca necesar, cat si prin importanta sa pentru organizatie. De asemenea fiecare organizatie trebuie sa aiba capacitatea de a atrage un numar suficient de mare de candidati pentru a avea posibilitatea identificarii acelora care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante. Adesea, problema este nu pe cine sa alegem, ci de unde si cum sa atragem un numar cat mai mare de candidati competitivi si motivati din care sa alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numerosi specialisti in domeniu ca baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei . Aceasta cu atat mai mult cu cat numeroase cercetari in domeniu semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidati necesari , ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Astzi, exist locuri de munc sau oferte de angajare, dar i numrul de cereri sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c gsirea unui loc de munc este din ce in ce mai dificil. n general, posturile care sunt cel mai dificil de ocupat necesit atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, folosind n acest scop cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidati s nu satisfac cerinele

posturilor vacante, iar o alt parte a acestora ar putea s nu accepte oferta de angajare. De asemenea, numarul solicitanilor poate varia in funcie de natura postului, de dimensiunile pieei muncii, de imaginea sau reputaia organizaiei, de poziia geografic a acesteia, fr a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiiilor de munca.1

3. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZA A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, David J. Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare, cuprinde mai multe activiti de baz, i anume : planificarea resurselor umane i selectia personalului. O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniul resurselor umane, care sugereaz c procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizaiei poate fi privit ca o succesiune de activiti specifice domeniului resurselor umane, activiti absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale. Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltari, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care, n cele din urm, trebuie s satisfac necesitile de resurse umane, cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Prin urmare, dup cum menioneaza, de exemplu, George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal , precum i primul pas n procesul de selecie a acestuia. De asemenea, dei n mod traditional se acord atenie mai mult seleciei personalului, n opinia acelorai autori, ca i a altor specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu se poate realiza decat dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui
1

numr suficient de mare de candidai, astfel ncat cei care indeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s detin informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat i la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaza n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizatii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Dup prerea lui David J. Cherrington , procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activiti de personal, ca de exemplu : evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performanele mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai cat mai competitivi. De asemenea, oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur, recompense care, la randul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional cat mai bun. Totodat, dac organizaia reuete s recupereze personal cat mai calificat , acesta va avea nevoie, la momentul potrivit, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii cat mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp cat mai scurt posibil. n sfarit, n aceste conditii, noii angajai orientai i integrai pe posturi cat mai adecvate nregistreaz o fluctuaie mai sczut i o satisfacie mai mare n munc. Deosebit de sugestiv este i prezentarea procesului de asigurare cu personal , ca fiind o serie de filtre sau un proces de triere , n cadrul cruia
7

solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate succesiv . De aceea , toi solicitanii trebuie s fie contieni de toate restriciile sau obstacolele la care pot fi supui n cadrul proceselor de recrutare si selectie a personalului. De asemenea, candidaii trebuie s cunoasc dac vor avea unul sau mai multe titluri de interviuri, ca, de exemplu, interviu tradiional, interviu structurat, semistructutat, restructurat sau fr instruciuni, interviu situaional, dac vor fi testai n vederea investigrii diferitelor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice (integritatea corporal, fora muscular, acuitatea vizual i auditiv, starea sntii ) sau dac le va fi verificat pregtirea profesional. Deoarece recrutarea personalului presupune nu numai identificarea i atragerea candidailor, ci i o prim triere a acestora, n urma creia o parte din solicitani este anunat, cu politeea cuvenit, c scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de introducere nu a fost pentru moment acceptat. Un asemenea comportament fa de candidaii respini se impune cu atat mai mult cu cat acetia pot fi, mai devreme sau mai tarziu, poteniali solicitani pentru ocuparea unor posturi vacante. Un comportament asemntor este bine s fie adoptat i de ctre candidat n cazul n care postul oferit i se pare inacceptabil. Astfel, este bine ca refuzul candidatului s fie formulat politicos lsand organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden n cazul n care apare un post care i corespunde preferinelor sale. 1

4. PRINCIPALELE MEDII DE RECRUTARE Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul ntreprinderii sau din exterior. n ceea ce privete recrutarea din interior sau din exterior, ar fi normal s considerm prioritare sursele interne deoarece aceast cale ofer perspectiva promovrii, fiind, stimulativ pentru personalul existent. Recrutarea din interior ns, nu poate fi ntotdeauna exclusiv, de exemplu cand este vorba de angajarea de absolveni sau de specialiti pe care ntreprinderea nu-i are. Ambele ci prezint avantaje i dezavantaje . Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. Facem abstracie aici de cazurile punitive, relativ rare, de retrogradare, cand are loc tot o schimbare de post, ins pe un post de rang inferior.
1

n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici de la postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare. Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber . Salariaii doritori i manifest interesul prin cerere scris de a fi luai n considerare. Unele ntreprinderi care au gazete interne, public posturile libere i n aceste gazete. Prin astfel de moduri de publicare se furnizeaz i informaii cu privire la sarcinile caracteristice postului (meseria, categoria de calificare, salarizarea, unde se afl locul de munc). n cazul personalului din serviciile funcionale, rareori se folosete afiarea posturilor vacante oferite salariailor din interior. Fiind vorba de un numr relativ mic de posturi, concentrat sub ochii conducerii, se folosete programul de nlocuiri si nominalizarea de ctre un colectiv de manageri superiori care colecteaz date despre mai multe persoane si ntocmete o list de candidai. S-a ajuns n unele ntreprinderi la elaborarea unor planuri de succesiune managerial. Informaiile necesare(pregtire, experien, performane, performane, preferine de localitate) au fost stocate n computere, putand fi folosite la nevoie pentru ntocmirea unei liste de candidai. Pe de o parte, avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele : 1. se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului 2. angajaii ambiioi se remarc prin munca prestat, ceea ce asigur o recrutare eficient 3. candidatul, cunoscand ntreprinderea, timpul de acomodare i de integrare n colectivul n care exist postul, se reduce 4. recrutarea este mai putin costisitoare Pe de alt parte, dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele: 1. n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic nou este posibil ca angajaii actuali s nu poat face fa, iar n cazul promovrii n posturi noi, le-ar trebui destul de mult timp ca s nvee s se acomodeze 2. o promovare din interior provoac aparitia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pan la posturile de nivelul cel mai sczut; n literatur acest efect a fost denumit efect de und 3. n cazul managerilor, n special , ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare, nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei o nchisteaz 4. se poate manifesta favoritismul

Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgandu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnandu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea unde angajatul are deja un loc de munc, expunandu-l la riscul pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. Aceast metod poate fi aplicat repede, este necostisitoare i se practic mai ales pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie. Folosirea metodei informale prin anunarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei de subiectivism pe care o are, s favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. Din aceast cauz, este necesar ca metoda informal s fie completat cu metoda formal, care presupune o audien mai larg. Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop , se apeleaz la diferite forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la Oficiul forelor de munc, anunurile de mic publicitate, contractarea direct a ntreprinderii, ziarele, revistele de specialitate, informaii la antierele unde se construiesc cldiri pentru ntreprinderi. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: 1. favorizeaz aportul de idei noi, ncurajand progresul ntreprinderii 2. se realizeaz economii n costurile de pregatire pentru ntreprindere(vin persoane pregtite) 3. persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective. Pe de alt parte, prezint i urmtoarele dezavantaje: 1. evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure, ca referinele, ntalnirile relativ sumare, ca interviurile 2. costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii , care este mai vast decat ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat 3. exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la potenialul nalt pe care l-a demonstrat n timpul procesului de selecie
10

4. descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducandu-le ansele de promovare In afara acestor dezavantaje, in cazul recrutarii din exterior pot interveni factori care o fac mai dificila, de exemplu: nevoia de cercetare confidentiala si/sau cerinta de a nu se informa persoana in cauza postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauza se gasesc greu indivizi calificati concurenta pe piata muncii pentru tipul necesar de candidati reputatia slaba a intreprinderii salariul relativ scazut fata de posturile asemanatoare din alte intreprinderi descrierea neclara a meseriei sau confuzia in relatiile de informare nesuportarea de catre intreprindere a costurilor privind cazarea sau stramutarea localitatea neconvenabila Numeroase intreprinderi americane si japoneze recurg la o recrutare alternativa prin folosirea muncitorilor temporari obtinuti de la agentiile de plasare a fortelor de munca. Aceasta varianta de recrutare se refera la meserii de larga utilizare, de ex: montor, lucrator nespecializat, secretara, functionar, conducator de camion, asistenta medicala, programator de computere, ingineri, contabili. Intreprinderile incadreaza un nucleu permanent relativ mic, pe care nu-l expun somajului si pe care il completeaza cu muncitori temporari, respectiv cu contract de munca pe timp determinat.1

5. FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII Recrutarea personalului constituie in general primul contact intre cei care angajeaza si cei care solicita angajarea, fiind, totodata, o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, cum se mai considera uneori, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale in acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi sau interni, ca, de exemplu :

11

conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. De exemplu, daca pe piata muncii se manifesta o oferta de personal relativ redusa, indeosebi calitativ, iar nivelul somajului este foarte scazut, procesul de recrutare a personalului este foarte dificil. capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare atractia zonei sau a localitatii, precum si beneficiile aditionale sau facilitatii locale, ca de exemplu: locuinta, transportul, magazine cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotarari guvernamentale, ordine, decizii), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaza diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitatii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura. De exemplu, potrivit art. 2 din Legea nr. 30 privind angajarea salariatilor in functie de competenta, este interzisa orice discriminare la angajarea salariatilor pe criterii politice, etnice, confesionale, de varsta, sex si stare materiala. Sindicatele care au rol activ in procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munca, pot determina unele constrangeri ale activitatii de recrutare sau pot influenta procesul respectiv. Imaginea sau reputatia organizatiei care in general este destul de complexa, putand fi pozitiva sau negativa, buna sau mai putin buna, si care poate atrage sau respinge potentialii candidati. Preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munca si odihna, preferinte care la randul lor, pot fi influentate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile si atitudinile dezvoltate, experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane Obiective organizationale reflectate in primul rand, in obiectivele din domeniul resurselor umane, iar cele din urma, in politicile si deciziile de recrutare a personalului Cultura organizationala care, datorita valorilor relevante promovate, influenteaza pozitiv dorinta de recrutare si angajare a candidatilor
12

Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezinta codul de conduita al organizatiei in acest domeniu care afecteaza atat procesul de recrutare, cat si potentialii candidati Criteriile politice , etnice sau de alta natura pot constitui conditii ale recrutarii personalului Cerintele absolut necesare pentru care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante Situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea personalului antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli Alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal, ca, de exemplu: - necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din potentialii candidati in mod confidential si fara publicitate - existenta unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potentialii candidati sunt greu de gasit sau de localizat, de identificat si de atras. In general, pentru asemenea posturi de nivel relativ inalt, durata medie de timp necesara ocuparii lor este mult mai mare - nivelul redus al recompenselor platite in comparatie cu cel practicat de alte organizatii pentru posturi sau calificari similare(echitatea externa) - descrierea confuza sau redactarea mai putin clara si mai putin precisa a caracteristicilor postului In aceste conditii, procesul de identificare si atragere a candidatilor competitivi trebuie sa inceapa mult mai devreme, metodele de recrutare utilizate trebuie sa fie mult mai variate, iar pe piata muncii trebuie avute in vedere segmente mai putin solicitate sau subutilizate. Prin urmare, in situatiile in care organizatiile in general si firmele in special sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori, intampina sau anticipeaza unele dificultati in cadrul procesului de recrutare, pentru a-si asigura succesul sau pentru a ramane competitive, este necesar sa se realizeze o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care, dupa aprecierea specialistilor in domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotriva, vor indeparta potentialii candidati competitivi .1

13

6. PARTICULARITATILE PROCESULUI DE RECRUTARE Recrutarea personalului constituie in general primul contact intre cei cei care angajeaza si cei care sunt in cautarea unui loc de munca, fiind, totodata, o activitate publica. Recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre diferite organizatii si persoane, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celo doua parti. Organizatia isi doreste sa transmita semnale privind imaginea sau reputatia sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care sa sugereze oportunitatile pe care le ofera, precum si faptul ca este un loc bun unde sa se lucreze si, totodata, doreste sa primeasca semnale de la solicitantii sai care sa-i ofere o imagine cat mai realista privind potentialul lor. Prin urmare, reprezentantii organizatiei intruchipeaza interesele acesteia si cauta sa ofere candidatilor potentiali acele informatii care sa-i tenteze sau sa-i convinga sa accepte posturile oferite. Pe de alta parte, reprezentantii organizatiei incearca sa evalueze punctele forte si punctele slabe sau vulnerabile ale candidatilor, si sa obtina de la acestia cat mai multe informatii despre preocuparile si experienta lor, si despre posturile pe care doresc sa le ocupe. Candidatii la randul lor, doresc sa transmita semnale care sa sugereze ca ei sunt solicitantii cei mai potriviti sau cei mai competitivi si ca trebuie sa primeasca posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidatii doresc si incearca sa para politicosi si entuziasti pentru a-si mari sansele de obtinere a unei oferte. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare: de aceea este necesar sa se identifice acele aspecte ale locului de munca atragatoare pentru un candidat; aceasta inseamna ca recrutarea personalului trebuie conceputa sau privita ca o activitate de marketing, care sa prezinte posturile vacante astfel incat acestea sa fie cat mai atractive, iar organizatia sa-si vanda produsul reprezentat de locul de munca - factori subiectivi, care determina ca o organizatie sa fie preferata altora si de care, de multe ori, persoana in cautarea slujbei nu este constienta: exista opinii conform carora oamenii sunt atrasi catre organizatiile ale caror imagini si climat se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie sa i se descrie candidatului cultura si valorile organizatiei,

14

pentru ca acesta sa poata aprecia daca sunt conpatibile cu dorintele proprii sau cu sistemul propriu de valori - factori de recrutare, deoarece se considera ca majoritatea candidatilor nu detine cunostinte suficiente nici despre post si nici despre organizatie pentru a lua o decizie rationala, atunci cand au mai multe oferte de angajare; de aceea, in special, candidatii neexperimentati tind sa se lase influentati de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. Prin urmare, asa cum organizatiile au unele cerinte specifice pentru candidatii sai, la randul lor, candidatii au anumite preferinte in legatura cu posturile oferite. Candidatii ofera aptitudinile si atitudinile lor, insa cauta astfel de posturi care sa raspunda asteptarilor minime.1

7.COSTURILE UNEI RECRUTARI DEFECTUOASE

Intr-o piata a muncii exploziva, recrutarea devine o rutina pentru orice profesionist in Resurse Umane. In majoritatea cazurilor, un proces de recrutare bazat pe mai mult decat o simpla aplicatie, un interviu si un test bine gandit este un real succes, iar evolutia candidatului in organizatie este exceptionala. Dar ce se intampla,cand un candidat nu se potriveste in organizatie si s-a facut o greseala in momentul recrutarii? Care sunt costurile reale pentru organizatie si afacere? Esecul in recrutarea de personal este cel mai urat cosmar al departamentului de Resurse Umane. Un candidat care din curriculum vitae pare perfect, care se prezinta impecabil la interviu, poate sa devina cel mai nepotrivit candidat odata ajuns la locul de munca. Care sunt premisele care duc la o astfel de ineficienta si de ce nu sunt recunoscute din timp? Consecintele esecului Simptomele in general se manifesta intr-o anumita perioada de timp, inainte sa se vada adevaratele daune. Lipsa de motivare inpreuna cu incapacitatea de a te integra in cultura companiei poate duce la ineficienta, neatentie si chiar conflict la locul de munca. Din pacate insa efectele pe termen lung pot fi si mai mari. Iata cateva exemple de consecinte care apar dupa o angajare nereusita: -demotivarea personala. Este la fel de distructiva atat pentru cel care a fost angajat gresit, cat si pentru companie. E posibil sa nu fie provocati de pozitie sau dimpotriva, provocarile sa fie mult prea mari. Astfel apare o
1

15

nepotrivire: pozitia si cerintele ei au nevoie de un alt tip de persoana, sau un alt mod de abordare in ceea ce priveste volumul de munca. -pierderea concentrarii de grup: un angajat neproductiv este rareori un incidend izolat fara a avea efect asupra altor angajati din organizatie. De obicei, aceasta atitudine se raspandeste, afectand echipa, colegii si subordonatii. Astfel, apar situatii conflictuale la locul de munca. -clienti nesatisfacuti: cand angajatul nepotrivit lucreaza cu clientii, efectul negativ poate avea efecte mult mai ample si indelungate. Orice pozitie, care necesita comunicare clara si concisa a unui mesaj poate fi pusa in primejdie, deoarece lipsa de motivare a acestui angajat poate sa atarne greu de mesajul transmis. -potential gresit: in afara de faptul ca un aplicant nepotrivit a fost adus in echipa, exista posibilitatea sa fi exclus candidatul ideal-un candidat care s-ar fi putut castiga cel mai bun angajat sau cel mai performant angajat. Desi este foarte greu sa calculezi costurile financiare ale unei angajari gresite, mai ales ca acestea difera de la pozitie la pozitie, consecintele cele mai la indemana si cele mai vizibile pot fi scaderea vanzarilor sau a productivitatii globale, care de cele mai multe ori duc la imbolnavirea organizatiei. Din punct de vedere comercial, recrutarea persoanei gresite poate fi foarte costisitoare. Pe langa costurile salariale ale noului angajat, exista si cele ale identificarii persoanei la inceputul recrutarii- campanie publicitara, administrare, interviuri si resurse umane utilizate in timpul procesului de recrutare si de integrare in organizatie. Posibile solutii Cu putin noroc, aceste greseli problematice si costisitoare pot fi evitate. Utilizand noi instrumente si tehnici in procesul de recrutare pot fi identificati factorii care duc la angajari reusite. Identificarea ariei cu probleme este doar un aspect al procesului, trebuie sa intelegem comportamentul aplicantului si stilul de lucru pentru a asigura potrivirea acestora cu cerintele postului. Metoda de recrutare perfecta trebuie si poate fi identificata cu ajutorul unui program de selectie bine pus la punct si care sa urmareasca metode precum: reclama, evaluari, realizarea de profile psihologice, cresterea aplicatiilor si utilizarea de teste profesionale, interviuri ample si transparente realizate de un profesionist. Astfel, candidatul ideal va fi recunoscut, iar afacerea va prospera si va detine o echipa echilibrata si profitabila. Nu exista o satisfactie mai mare, decat sa stii ca ai gasit si ai recrutat cu succes cel mai bun candidat.1
1

Revista Ambition!, aprilie 2007, pag 32

16

II.STUDIU DE CAZ 1.ORANGE,LIDER DE RECRUTARE

Intr-o piata a muncii in continua expansiune brandurile puternice fac diferenta . Brandul personal vinde Pornind de la ideea ca: Oamenii aduc valoare companiei, Orange si-a gandit intreaga srategie de recrutare, astfel incat sa gaseasca mai mult decat buni profesionisti : angajati ce se regasesc in brandul Orange. Poate mai important decat numarul este calitatea celor pe care vrem sa-i atragem in organizatia noastra: ambitiosi, integri, capabili sa isi asume responsabilitati si riscuri, adaptabili, flexibili, inovatori, cu reale capacitati de comunicare si mai ales, puternic motivati de provocarea data de brandul Orange precizeaza Dana Radulescu, Jobs&mobility Manager. In timp ce tot mai nulte companii se confrunta cu problema gasirii de oameni bine pregatiti, cu adevarat profesionisti in domeniul lor de competenta, Orange are curajul sa deschida 240 de posturi. Este nevoie de ei in Departamentul Relatii cu Clientii si in Departamentul Vanzari, in special pentru magazinele Orange. Se cauta de la absolventi de universitati pana la doctoranzi: Cred ca este loc sub un soare pentru toata lumea, argumenteaza Dana Radulescu. In final tehnologia este aceeasi peste tot. Diferenta, insa, o fac oamenii prin valorile, crezurile si motivatiile pe care le au. Cazul ideal de reusita a brandului este cel al angajatilor constienti de propriul brand (personal). Selectie in etape Vrem oameni ce au o predispozitie catre un set de valori apropiat valorilor brandului Orange, si anume: simplitate, onestitate si dinamism, spune Dana Radulescu. Nu poti asimila si nu te poti atasa unui set de valori daca nu crezi in ele, adauga aceasta. Procesul complex de selectie la care este supus viitorul angajat urmareste tocmai descoperirea unor calitati si promovarea mai departe. Interviuri in grup, exercitii de grup, studii de caz, interviuri structurate, bazate pe observarea si analiza comportamentului, assessment center, teste, teme de proiect ce trebuie realizat in doua zile, interviuri cu membrii echipei, interviuri individuale toate aceste metode de selectie si evaluare au un singur scop: identificarea acelor candidati care au o predispozitie catre setul de valori Orange.
17

Interviul Departamentului de Resurse Umane este intotdeauna insotit de interviu tehnic, ce au ca scop identificarea si evaluarea cunostintelor si abilitatilor necesare realizarii activitatilor specifice dintrun anumit post. Avand in vedere importanta capitalului uman, in procesul de selectie nu este implicat doar departamentul specializat, ci si departamentele din care vor face parte viitorii angajati. Managementul resurselor umane trebuie considerat ca un element stategic pentru business. De aceea, in cazul nostru implicam toti managerii departamentelor unde exista posturi vacante si pentru care se realizeaza procesele de recrutare, spune Dana Radulescu . De la Sales Representative la Shop Manager Odata angajat la Orange nu ai parte doar de un job, ci si de o cariera. Identificarea si mentinerea talentelor in organizatie au stat intotdeauna la baza crearii potentialului uman din compania noastra, declara Dana Radulescu. Recrutarea interna, programele de internship pentru angajati, programele de dezvoltare personala si profesionala-toate acestea asigura construirea si dezvoltarea unei cariere pentru pepiniera de talente din cadrul organizatiei. Poti intra in Orange pe pozitie de Sales Representative si sa devi Shop Manager, in doar un an, pe baza competentelor dezvoltate, a motivatiei si a pasiunii, a atitudinii ce ramane, in continuare, numarul unu in criteriile de selectie si promovare. Cum isi motiveaza Orange angajatii? Prin posibilitatea de a-ti dezvolta o cariera si de a te dezvolta personal, de a invata in permanenta, de a avea acces la surse de informatie de ultima ora. Prin metoda e-learning, adauga Oana Tanislav, HR Learning and Communication Specialist, angajatii nostrii beneficiaza de un instrument nou, modern si dinamic de invatare si perfectionare. Cursuri specifice pentru Orange Romania sau de specialitate pot fi accesate direct de la birou, conform planului individual de pregatire. Tot din categoria <<motivatii>> face parte pachetul diversificat de beneficii, care include atat optiuni standard, cat si flexibile, in functie de asteptarile si nevoile fiecaruia: servicii medicale pentru angajati si pentru familie , asigurare de viata, tichete de masa, zile suplimentare de concediu, abonamente la cluburi sportive. O dovada in plus a investitiei in personal este suma pe care Orange a alocat-o angajatilor: 40 de milioane de euro in 2006. Facem oamenii fericiti si apoi business-ul merge mai bine sau facem business-ul mai bun si asta va face oamenii mai fericiti?, comenteaza Dana Radulescu cifra mentionata.
18

E ca dilema cu oul sau gaina ce a fost mai intai? Vizionarii spun ca pleople drive everything, iar vizionarii de la Orange Romania cred cu convingere asta pentru ca isi doresc cei mai ambitiosi si profesionisti de pe piata. Cat despre studentii si absolventii care intra in companie, Orange Romania promite ca ii va transforma in profesionisti, in cel mai scurt timp

BIBLIOGRAFIE

1. Petre Burloiu Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997 2. Aurel Manolescu Managementul resurselor umane, Editia a patra, Editura Economica , Bucuresti 2003 3. Ion Paunescu , Managementul resurselor umane , Studii de caz , Editura Eficient, Bucuresti 2002 Revista Ambition!, aprilie 2007 Revista Ambition!, martie 2007

*** ***

19