Cuprins

Tema 4 - Recrutarea şi selecţia resurselor umane

4.1. Obiectivele ....................................

………………………………………………….1
4.2. Rezumatul ...................................
…………………………………………………..2
4.3. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane…………………………...3
4.4. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu
personal; particularităţile procesului de recrutare...................................................4
4.5. Factorii interni şi externi ai recrutării......................................................................5
4.6. Surse şi metode de recrutare.....................................................................................8
4.6.1. Surse de recrutare....................................................................................8
4.6.2. Metode de recrutare..............................................................................10
4.7. Selecţia resurselor umane.......................................................................................11
4.8. Bibliografia .....................................
……………………………………………......20

4.1. Obiectivele

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre:

Importanţa recrutării şi selecţiei pentru procesul

asigurării cu resurse umane a unei organizaţii
Factorii care pot influenţa procesul de recrutae
Avantajele şi dezavantajele fiecăreia dintre cele două
surse de recrutare
Etapele selecţiei

1
Tema 4. – Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Timp necesar: minute

1.2. Rezumat

Primele două părţi cuprind obiectivele şi rezumatul

În partea a treia (Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane) este defintă activitatea
de recrutare şi identificate cauzele nevoilor de recrutare în funcţie de care se stabilesc tipurile
acestor nevoi.
În partea a patra (Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal;
particularităţile procesului de recrutare) este evidenţiat locul şi importanţa activităţii de recrutare în
cadrul procesului de asigurare cu personal al unei organizaţii şi câteva caracteristici ale recrutării.
În partea a cincea (Factorii interni şi externi ai recrutării) sunt enumerate constrângerile sau
factorii externi şi interni care afectează activitatea de recrutare.
Partea a şasea (Surse şi metode de recrutare) prezintă sursele de recrutare cu avantajele de
dezavantajele fiecăreia dintre ele şi cele mai uzuale metode folosite în domeniul recrutării.
Partea a şaptea (Selecţia resurselor umane) defineşte activitatea de selecţie, importanţa acesteia
pentru MRU, metodele de selecţie şi etapele pe care ni le propune literatura de specialitate pentru
selecţia personalului.
Finalul unităţii de învăţare conţine bibliografia.

2
 4.3. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

Organizaţiile în general trebuie să soluţioneze în mod corespunzător şi o serie de

probleme :identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea celor potriviţi cu
posturile,atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse
recrutare;respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile egale de angajare
şi corectarea practicilor discriminatorii anterioare Soluţionarea cu succes a acestor
probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal.
Recrutarea personalului:
 se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la unele schimbări în
situaţia angajării cu personal, precum şi la acţiunile întreprinse pentru
localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor
candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele
posturilor.Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi :
 strategice, deoarece râspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de
posturi noi, restructurări, retehnologizări etc.)
 pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe
conjuncturale (părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea
studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri, transferuri,
dezvoltări etc.).
 pot fi legate de mişcările interne de personal
 poate avea un caracter permanent şi sistematic sau poate realiza numai atunci
când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară
continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact
permanent cu piaţa muncii.
 poate fi spontană, când indivizii se orientează câtre o anumită organizaţie, sau
provocată, atunci când organizaţia doreşte să ocupe un anumit post.
 reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere a
candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în
cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund
cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
 este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate
surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea
realizării obiectivelor organizaţionale. Din acest punct de vedere, recrutarea
poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când organizaţia îşi propune
menţinerea sau păstrarea unor legături, sau a unor contacte cu sursele externe de
recrutare.
 această activitate, relativ simplă, care, în cazul organizaţiilor mari, poate deveni
o activitate complexă şi costisitoare, necesită o atenţie deosebită în ceea ce
priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe, precum şi necesităţile de
recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare, susţinută
atât prin volumul de muncă necesar, cât şi prin importanţa sa pentru organizaţie.
Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de
mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi 1.
1
P. Burloiu, Managementul resurselor umane – tratare globală interdisciplinară, Bucureşti, Editura Lex,
1997, p. 501.

3
 Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un
număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să alegem persoanele
necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca
baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei. Aceasta
cu atât mai mult cu cât numeroase cercetări în domeniu 2 semnalează dificultăţile mari
sau foarte mari în legătură cu identificarea şi atragerea tipului de candidaţi necesari,
îndeosebi pentru anumite categorii de angajaţi. Astăzi, există locuri de muncă sau
ooferte de angajare, dar şi numărul de cereri sau de persoane care caută de lucru este
mai mare, fără a neglija competiţia în a le obţine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce
înseamnă că găsirea unui loc de muncă este din ce în ce mai dificilă3.

4.4. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal;

particularităţile procesului de recrutare
Asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită de obicei angajare, cuprinde mai
multe activităţi de bază şi anume:
 planificarea resurselor umane
 recrutarea
 selecţia personalului.
O concepţie asemănătoare este exprimată şi de alţi specialişti în domeniul
resurselor umane4, care sugerează că procesul de asigurare cu personal din interiorul sau
exteriorul organizaţiei poate fi privit ca o succesiune de activităţi specifice domeniului
resurselor umane, activităţi absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale
şi organizaţionale.
Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde:
- recrutarea,
- selecţia,
- orientarea sau integrarea personalului.
Asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune:
- transferuri,
- promovări,
- recalificări,
- dezvoltări
- eventualele pensionări, demisii, concedieri sau decese
Într-un sens larg, procesul de asigurare cu personal, care, în cele din urmă, trebuie să
satisfacă necesităţile de resurse umane, cuprinde şi alte activităţi din domeniul
resurselor umane, ca, de exemplu : analiza posturilor şi proiectarea muncii.
 Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu
personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie a acestuia.
 Obiectivul activităţii de recrutare : constă în identificarea unui număr
suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să
poată fi selectaţi.
 cele mai eficiente metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate
de eficienţa procesului de recrutare a acestuia
 Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activităţi, respectiv,
2
G.T. Milkovoch, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p.
217.
3
T. Bramham, D. Cox, Cum să obţii uşor un loc de muncă, Editura Teora, 1997.
4
L.A. Klatt, R.G. Murdick, F. E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing,
A. Bell Howell Company, Columbus Toronto, London Sydney, 1985, p. 171.

4
 descrierile şi specificaţiile posturilor sunt esenţiale în procesul de recrutare a
personalului.
 Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane,
deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru
completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce
înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie
folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de
cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.
Deosebit de sugestivă este prezentarea procesului de asigurare cu personal ca fiind o
serie de filtre sau un proces de triere, în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urma
unor activităţi specifice domeniului resurselor umane care sunt desfăşurate succesiv 5.
Toţi solicitanţii trebuie să fie conştienţi de toate restricţiile sau obstacolele la care
vor fi supuşi în cadrul proceselor de recrutare şi selecţie a personalului.

4.5. Factorii interni şi externi ai recrutării

Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează şi

cei care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. Recrutarea nu este nici pe
departe o activitate simplă, deoarece politicile de recrutare şi practicile manageriale în
acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi
factori externi şi interni :
 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi
modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării
personalului. De exemplu, dacă pe piaţa muncii se manifestă o ofertă de
personal relativ redusă, îndeosebi calitativ, iar nivelul şomajului este foarte
scăzut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil.
 capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane,
precum şi modelele educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului
de recrutare;
5
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, op. cit., p. 218

5
 atracţia zonei sau a localităţii, precum şi beneficiile adiţionale sau
facilităţile locale, ca, de exemplu: locuinţa, transportul, magazine etc.
 cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotărari guvernamentale, ordine,
decizii etc.), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementează diferite
aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activităţii de
recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi
discriminările de orice natură.
 sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care,
prin prevederile contractelor colective de muncă, pot determina unele
constrangeri ale activităţii de recrutare sau pot fi influenţa procesului respectiv;
 imaginea sau reputaţia organizaţiei care în general este destul de complexă
putand fi pozitivă sau negativă, bună sau mai puţin bună, şi care poate atrage sau
respinge potenţialii candidaţi;
 preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate
pentru anumite organizaţii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau
pentru un anumit regim de muncă şi odihnă, preferinţe care, la randul lor, pot fi
influenţate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudini şi atitudinile
dezvoltate, experienţa profesională, influenţele familiei, prietenilor, profesorilor
sau a altor persoane etc.;
 obiectivele organizaţionale reflectate, în primul rand, în obiectivele din
domeniul resurselor umane, iar în cele din urmă, în politicile şi deciziile de
recrutare a personalului ;
 cultura organizaţională care, datorită valorilor relevante promovate,
influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor;
 politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane care
reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu şi care afectează
atat procesul de recrutare, cat şi potenţialii candidaţi;
 criteriile politice, etnice sau de altă natură care pot constitui condiţii ale
recrutării personalului;
 cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le
îndeplinească solicitanţii posturilor vacante. În contrast cu unele abordări sau
aşteptări nerealiste privind potenţialul viitorilor angajaţi, organizaţiile trebuie să
examineze cu multă atenţie specificaţiile posturilor respective, deoarece
recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanţei între calităţile sau
trăsăturile persoanelor recrutate şi cerinţele posturilor care urmează să fie
ocupate;
 situaţia economico-financiară a organizaţiei, deoarece recrutarea personalului
antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli;
 alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi sau
care pot mări durata de realizare a acestei activităţi de personal, ca, de exemplu:
o necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi
în mod confidenţial şi fără publicitate;
o existenţa unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care
potenţialii candidaţi sunt greu de găsit sau de localizat, de identificat şi
de atras. În general, pentru asemenea posturi de nivel relativ înalt, durata
medie de timp necesară ocupării lor este mult mai mare;
o nivelul mai redus al recompenselor plătite în comparaţie cu cel practicat
de alte organizaţii pentru posturi şi calificări similare (echitatea
externă);

6
 o descrierea confuză sau redactarea mai puţin clară şi mai puţin precisă a
caracteristicilor postului.
Pentru a-şi asigura succesul sau pentru a rămane competitive, este necesar să
realizeze o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care, după aprecierea
specialiştilor în domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotrivă, vor îndepărta
potenţialii candidaţi competitivi.

Putem concluziona cu câteva particularităţi ale procesului de recrutare:

 constituie în general primul contact între cei care angajează şi cei care sunt în
căutarea unui loc de muncă, fiind, totodată, o activitate publică.
 angajarea reprezintă mai mult decat o simplă afacere de piaţă, aceasta
constituind o relaţie pe termen lung, deosebit de complexă şi cu numeroase
aspecte, în care părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relaţie
cu un partener nepotrivit pentru a construi şi a menţine o relaţie cat mai
avantajoasă. Aceasta înseamnă că, în procesul de angajare, care este un proces
bidirecţional, candidatul trebuie să fie mulţumit de patronul său, care oferă
postul şi recompensele asociate, după cum şi patronul trebuie să fie mulţumit de
candidat.
 este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaţii şi
persoane, în cadrul căruia atat organizaţiile sau reprezentanţii acestora, cat şi
candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza
comparaţia necesară între interesele celor două părţi: Organizaţia doreşte să
transmită semnale privind imaginea sau reputaţia sa, folosirea sa, politicile sale
de personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă, precum şi faptul că
este un loc bun unde să se lucreze şi, totodată, doreşte să primească semnale de
la solicitanţii săi care să-I ofere o imagine cat mai realistă privind potenţialul lor.
Candidaţii, la randul lor, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt
solicitanţii cei mai potriviţi sau cei mai competitivi şi că trebuie să primească
posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidaţii doresc şi încearcă să
pară politicoşi şi entuziaşti pentru a-şi mări şansele de obţinere a unei oferte.

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali 6:
 factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare;
de aceea este necesar să se identifice acele aspecte ale locului de muncă
atrăgătoare pentru candidat; aceasta înseamnă că recrutarea personalului trebuie
concepută sau privită ca o activitate de marketing, care să prezinte posturile
vacante astfel încat acestea să fie cat mai atractive, iar organizaţia să şi „vandă”
produsul reprezentat de locul de muncă;
 factori subiectivi, care determină ca o organizaţie să fie preferată altora şi de
care, de multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conştientă; există opinii
conform cărora oamenii sunt atraşi către organizaţii ale căror imagini şi
climat organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie să i
se descrie candidatului cultura şi valorile organizaţiei, pentru ca acesta să poată
aprecia dacă sunt compatibile cu dorinţele proprii sau cu sistemul propriu de
valori;
 factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu
deţine cunoştinţe suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru a
lua o decizie raţională, atunci cand au mai multe oferte de angajare; de aceea, în
6
D. A. Constantinescu şi colab.., Managementul resurselor umane, Colecţia Naţională, Bucureşti, 1999,
p. 116-117.

7
 special, candidaţii neexperimentaţi tind să se lase influenţaţi de atitudinea
specialistului în recrutare şi să asimileze comportamentul acestuia climatului
organizaţiei.

4.6 Surse şi metode de recrutare

4.6.1. Surse de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă
identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, însă majoritatea
organizaţiilor folosesc în general ambele surse de recrutare.

 Avantajele şi dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

A. Recrutarea internă
Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se
apelează este însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite
prioritar propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.
Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este
o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către
candidaţii respectivi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.
 Avantaje:
 Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi
„punctele slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente
despre aceştia;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate
 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai
eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult
mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite
reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;
 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor
specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată
datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în
vederea integrării cat mai rapide a acestora, este mult diminuat
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte,
deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată,
recompense importante pentru mulţi angajaţi;
 datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din
interior, organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau
să-şi îndeplinească obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea
propriilor angajaţi;
 recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai
puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire
suplimentară a candidaţilor;
 sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă
de aceasta creşte.

8
  probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate,
sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.

 Dezavantaje:
împiedică infuzia de „suflu proaspăt”, de „sange nou” şi nu favorizează
promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete
 politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit
ca angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul
corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe
nejustificat şi vechea activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni tind să
se ridice pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus,
angajaţii sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să
acţioneze adecvat;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau
stări afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.)
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;
 speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici,
ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea
performanţelor, ir, uneori, la demisionări;
 provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi
pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, în
literatura de specialitate, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a
postului liber;
 implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să
permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să
poată fi capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi;
 procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca
adeseori, un adevărat „coşmar birocratic”.

B. Recrutarea externă
 Avantaje:
 permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii
oferite de a compara candidaturile interne şi externe;
 noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, favorizand
infuzia de „suflu proaspăt”, şi pot aduce, totodată, o nouă percepere sau noi
perspective privind organizaţia;
 permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor
eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi
angajaţi competitivi;
 permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
în general, este mult mai ieftin, mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să
se angajeze personal calificat din afara organizaţiei, decat să se dezvolte
pregătirea profesională a propriilor angajaţi; pentru a face faţă unor cerinţe
imediate fără a folosi personal necorespunzător sau pentru a realiza o dezvoltare
rapidă a organizaţiei care necesită mult personal se apelează adesea, la recrutarea
externă;

9
  în situaţiile dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit
de importante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici un fel de
obligaţii faţă de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectivă şi
poate realiza schimbările respective;
 încurajează un nou mod de gandire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau
corecta unele obligaţii contractuale de durată;
 permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acţiune prin
identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;
 permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal
neexperimentat.

 Dezavantaje:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil
dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii
 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
 costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi
atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai
dificil de „accesat”, resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este
mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii
candidaţi interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri, descurajări,
chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în randul propriilor
angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora li se reduc
şansele de promovare;
 în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat o
anumită înţelegere, fostul patron poate acţiona în judecată atat pe fostul angajat,
cat şi pe noul patron , îndeosebi cand persoana în cauză deţine unele date şi
informaţii valoroase.

4.6.2. Metode de recrutare

În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în
recrutarea potenţialilor angajaţi:
1. publicitatea
2. reţeaua de cunoştinţe
3. folosirea consilierilor
4. căutarea persoanelor
5. fişierul cu potenţiali candidaţi
6. activitatea de marketing
Publicitatea – reprezintă o metodă frecvent întâlnită în activitatea de recrutare care
presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care să permită ajungerea
anunţului la toate persoanele interesate şi care pot deveni potenţialii candidaţi. Această
metodă ridică problema conceperii anunţului în legătură cu postul vacant care, în poinia
specialiştilor trebuie să fie formulat într-o manieră cât mai politicoasă şi să fie atractiv
pentru a deveni motivant pentru potenţialii candidaţi.
Reţeaua de cunoştinţe – este mai puţin utilizată şi presupune contactul direct cu
anumite persoane care cunosc candidaţii şi care pot da informaţii despre aceştia. Acest

10
lucro poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariţia unor
presiuni în direcţia angajării anumitor persoane, lucru ce poate genera fenomene de
corupţie.
Folosirea consilierilor – reprezintă o metodă modernă utilizată frecvent şi care
presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate în recrutarea persoanelor
au calităţi şi experienţa necesare pentru a şti unde şi cum să găsească persoane de care
organizaţia are nevoie şi să-i determine pe aceştia pentru a participa la selecţie.
Căutarea personalului – se utilizează în cazul posturilor de conducere şi a celor cu un
grad mare de specializare şi care presupune identificarea şi atragerea acelor persoane cu
experinţa şi calităţile cerute de posturile vacante iar atunci când această căutare se
realizează pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de eficientă.
Fişierul – ca metodă de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane să
întocmească o evidenţă în cadrul aşa-numitului fişier cu potenţial candidaţi, necesar
ocupării posturilor vacante.
Activitatea de marketing – recrutarea personalului trebuie înţeleasă de recrutori ca o
activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorită faptului că
anunţul şi textul acestuia trebuie conceput într-o formă cât mai atractivă pentru a
stimula şi motiva angajaţii.
Oricare ar fi sursele şi metodele de recrutare alese, la baza acestei activităţi
trebuie să se afle următoarele principii7:
a) competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs
sau examen a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru
ocuparea postului vacant;
b) selecţia în funcţie de competenţa psihosocioprofesională, prin stabilirea
persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza
rezultatelor obţinute;
c) asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a
informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului;
d) garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod
nediscriminatoriu, a unor criterii de selecţie clar definite şi cât mai puţin
subiective, astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea postului
respectiv;
e) confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul
procedurilor de recrutare şi selecţie, prin garantarea protejării datelor personale
ale candidaţilor, în condiţiile legii.
4.7. Selecţia resurselor umane

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care

constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi
care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai
multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului
constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. La
rândul ei, selecţia, prin calitatea deciziişor luate, influenţează atât celelalte activităţi de
personal cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale.

7
E. Nica, Managementul performanţei. Perspectivă umană, editura Economică, 2006, p.130

11
 Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată. Proiectarea unei strategii de
selecţie implică următoarele aspecte:
 criteriile folosite la selecţia candidaţilor
 tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare
 folosirea informaţiilor necesare
 măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie.
Criteriul de eficienţă este esenţial pentru întreaga concepţie a strategiei de selecţie. În ce
priveşte eficienţa activităţii de selecţie ea se poate aprecia avându-se în vedere o serie
de aspecte:
 dacă au fost elaborate politici de selecţie bine definite care corespun cu
politica generală
 dacă standardele folosite la selecţie (la angajare) corespund cerinţelor
actuale ale posturilor
 dacă sunt deţinute de către organizaţie documentele necesare sau
informaţiile corecte privind motivele pentru care a fost respins un
candidat şi chiar dacă organizaţia poate apăra sau susţine cu succes
procesul de selecţie la tribunal
 care este costul fiecărei etape de selecţie
 ce contribuţie are fiecare etapă de triere a candidaţilor în cadrul
procesului de selecţie
 ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada de probă
 dacă există o corelaţie relevantă între gradul de succes pe postul ocupat şi
previziunile făcute în procesul de selecţie, etc.

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

 metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,
impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al
acestora etc.; în acest context, menţionăm şi unele practici controversate
promovate în domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de
piaţă, au apărut şi în ţara noastră, ca, de exemplu: analiza grafologică sau
ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului, efectuată în
vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei
relaţii între personalitate şi scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale
unei persoane; frenologia ( gr.phren „gandire, spirit+logos „studiu”) care
sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale
individului, pe de o parte, şi conformaţia craniului, pe de altă parte, ceea ce
impune studiul formei, proeminenţei şi neregularităţilor capului; chirologia sau
„ştiinţa studiului mainii”, care sugerează existenţa unor corelaţii între caracter şi
desenul mainii; astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor prin
poziţia şi mişcarea aştrilor sau prin fenomene cereşti.
 metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau
metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de

selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape8, ca, de exemplu:
 alegerea preliminară a solicitanţilor;
8
D. J. Cherrington, op. cit. p. 219
J. M. Ivancevich W. F. Glueck, op. cit. p. 238
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 203.

12
  completarea formularului de cerere de angajare;
 intervievarea pentru angajare;
 testarea pentru angajare;
 verificarea referinţelor;
 examenul medical;
 interviul final;
 decizia de angajare;instalarea pe post.
Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în
vederea obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul
considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare
în dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern. Din
acest punct de vedere, reprezentanţii organizaţiilor se află în faţa unor persoane care
doresc să se angajeze, dar alte căror antecedente nu le sunt cunoscute.
După ce s-a hotărat către care organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătură, de
cele mai multe ori telefonic, iar după aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o
scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoţită de o scurtă biografie
sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţandu-
şi interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Se recomandă ca toate cererile de angajare să ofere acelaşi tip de informaţii în
acelaşi loc. Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil,
redactată într-un stil direct sau la obiect.
Cererea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae
 constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi mediază, de regulă,
întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi constituind unul din
mijloacele de triere preliminară a candidaţilor;
 este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind
bazat pe informaţii biografice
 trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant atat în formă, cat şi în
conţinut
 trebuie să conţină date exacte, să nu fie prea lung

Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

o Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începand cu
perioada actuală sau cu activităţile cele mai recente şi continuand în
ordine cronologică inversă;
o Curriculum vitae funcţional presupune accentul pe realizările
obţinute, fără a ţine seama de cronologia lor. Candidatul prezintă
posturile deţinute după preferinţa sa, punand accentul pe realizările şi
deprinderile însuşite.
Completarea formularelor de angajare care, prin conţinutul, le oferă
organizaţiilor posibilitatea de a realiza o evaluare a mai bună a candidaţilor,
completându-şi astfel volumul informaţiilor despre candidaţi de care acestea
dispun. Utilitatea formularelor de angajare constă şi în faptul că prin
aplicarea acestora, poate fi apreciată măsura în care candidaţii corespund
cerinţelor postului vacant. În fig. 2 este redat un exemplu de formular de
angajare

13
 MODEL DE FORMULAR DE ANGAJARE

Numele şi prenumele:
Tel.:
Adresa:
Data naşterii:
Naţionalitatea:
Situaţia familială:
Copiii (vârsta):
Profesia:
Situaţia militară:

Pregătirea profesională
Perioada Instituţia Denumirea programului de formare profesională Diplome obţinute

Pregătire complementară
Perioada Instituţia Denumirea programului de formare profesională Diplome obţinute

Urmaţi în prezent o formă de învăţământ …………….. care ?

Pentru a studia candidatura dumneavoastră în condiţiile cele mai favorabile avem nevoie de informaţii
detaliate.

Experienţă profesională
Perioada Firmele (numele, adresa, activitatea, numărul de salariaţi) Funcţia

Limbi străine vorbite curent:

Alte limbi străine cunoscute (citit scris)

Ultimul post ocupat (Menţionaţi responsabilităţile, rezultatele obţinute, numărul de salariaţi aflaţi în subordine
directă):

Care sunt obiectivele dvs. în domeniul carierei?

Indicaţi motivele candidaturii dvs. şi posturile pe care credeţi că sunteţi în măsură să le îndepliniţi.
Care sunt principalele dumneavoastră activităţi extraprofesionale ?
Ce ştiţi despre compania noastră?
Cum aţi aflat de oferta de angajare companiei noastre?
Aveţi rude în compania noastră ?
Postul vizat:…
Manifestaşi disponibilitate pentru deplasări?
Remuneraţia lunară brută actuală:
Alte precizări:

Data întocmirii ………………………… Semnătura …………….

Interviurile. Ulterior etapei de analiză a dosarelor de candidatură şi a celei de

completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei
candidaţi care au fost reţinuţi.

14
Principalele obiective ale interviului de angajare sunt:
o furnizarea către candidaţilor a unor informaţii despre companie şi postul
vacant;
o descrierea de către candidat a trecutului său profesional şi aspiraţiile sale
viitoare;
Interviul de selecţie poate da,după cum menţionează G.A. Cole9, maximum de
randament atunci cand este utilizat pentru a evalua:
 gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului;
 cat de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă
parte.
Eficienţa unui interviu de angajare depinde de o serie de factori:
o condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară;
o respectarea unei anumite structuri de adresare a întrebărilor care să permită
prezentarea unor elemente elocvente şi controlabile;
o capacitatea persoanei care conduce interviul din punctul de vedere al modului în
care acesta ştie să îşi asculte interlocutorul şi invers, pentru aspectele relatate de
către candidat;
o capacitatea intervievatorului de a şti să evite exprimarea unor judecăţi proprii
referitoare la anumite acţiuni ale candidatului etc.

Derularea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor etape:

o primirea candidatului, care trebuie să se facă într-un cadru adecvat, liniştit,
agreabil;
o culegerea de informaţii referitoare la activităţile desfăşurate anterior de candidat,
motivaţiile sale, aspectele biografice etc., conform unui plan ce poate fi
structurat astfel:
 informaţii biografice:
 pregătirea profesională şi diplomele deţinute;
 situaţia familială;
 nivelul venitului actual etc.
 informaţii privind activitatea profesională:
 experienţa profesională;
 posturile deţinute şi perioadele aferente;
 motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare
 responsabilităţile şi rezultatele obţinute la nivelul posturilor deţinute
anterior etc.
 trăsăturile de personalitate ale candidatului:
 empatie;
 persuasiune;
 abilităţi de comunicare;
 abilităţi de lider;
 flexibilitate şi adaptabilitate;
 spirit de echipă etc.

Interviul de angajare trebuie să se finalizeze cu întocmirea şi completarea de

către specialistul de resurse umane a unei fişe de evaluare a candidatului, în care să
noteze unele aspecte referitoare la experienţa, pregătirea profesională, calităţile şi
9
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p.213.

15
aptitudinile candidatului, abilităţile acestuia privind comunicarea, trăsăturile de
personalitate etc. Pentru a asigura o cât mai bună sistematizare a informaţiilor, fişa de
evaluare poate să cuprindă următoarele capitole:

I. Pregătirea profesională a candidatului:

- Observaţii…………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….
- Aprecierea globală:
 Favorabilă;  Nefavorabilă
II. Competenţe:
- Observaţii…………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….
- Aprecierea globală:
 Favorabilă;  Nefavorabilă
III. Experienţă profesională
- Observaţii…………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….
- Aprecierea globală:
 Favorabilă;  Nefavorabilă
IV. Comportamentul în timpul interviului:
- Observaţii (privind atitudinea sa în timpul interviului)
…………………………………………………………………………………
- Apreciere globală
 Favorabilă;  Nefavorabilă
V. Concluzii:
1.……………………………………………………………………………
2.……………………………………………………………………………

Candidatul poate fi :  recomandat,  respins.

Ţinând cont de importanţa deosebită a interviului de angajare, este necesar ca

specialistul de resurse umane care a condus interviul să deţină de o dublă competenţă:
atât de specialitate (să cunoască bine specificul postului, natura activităţilor desfăşurate,
contextul organizaţionali etc.) cât şi psihologică (să ştie să asculte, să-şi controleze
sentimentele, să sesizeze existenţa unor contradicţii în răspunsurile candidatului, să
reţină elementele importante din discuţiile purtate cu respectivul candidat etc.).

Testele. Candidaţii care au fost selectaţi, pot participa la etapa de testare în

cadrul căreia sunt avute în vedere două aspecte majore:
 identificarea potenţialelor puncte slabe ale candidatului şi care pot diminua
şansele de ocupare de către un candidat a respectivului post;
 ierarhizarea competenţelor candidatului, evidenţiindu-le pe cele cerute de postul
vacant.
În practică pot fi utilizate, în raport de specificul postului respectiv, trei
categorii de teste:
1. teste de inteligenţă;
2. teste de personalitate;
3. teste de situaţionale.

16
 Testele de inteligenţă au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului
(inteligenţă, cunoştinţe, calităţi vizuale, motrice etc.) în raport de cerinţele postului
respectiv.
Testele de personalitate au ca principal scop evidenţierea trăsăturilor de
personalitate ale candidatului . În acest sens există chestionare tip ce cuprind întrebări la
care candidatul trebuie să răspundă, iar în urma analizei răspunsurilor primite sunt
evidenţiate trăsăturile de caracter ale acestuia. Un astfel de exemplu de test de
personalitate este redat în fig. De mai jos.

CE TEMPERAMENT AVETI?
(autori: Jeni Sintion, Filaret Sintion)

A) EXTROVERSIE – INTROVERSIE (răspundeţi la întrebări cu da sau nu)

1. În general vă place să discutaţi, să staţi de vorbă cu ceilalţi?

Da Nu

2. Vă plictisiţi adesea la petreceri?

Da Nu

3. Aveţi mulţi prieteni?

Da Nu

4. Sunteţi mai degrabă o persoană liniştită?

Da Nu

5. Vă plac situaţiile şi activităţile alerte, ritmurile rapide de lucru?

Da Nu

6. Preferaţi o ambianţă calmă, liniştită uneia dinamice sau chiar zgomotoase?

Da Nu

7. Consideraţi că sunteţi o persoană spirituală şi amuzantă?

Da Nu

8. Preferaţi activităţile care cer multă concentrare şi minuţiozitate?

Da Nu

9. De obicei, vă petreceţi timpul liber într-un mod activ şi dinamic – sport, excursii)?

Da Nu

10. Sunteţi o persoană timidă?

Da Nu

B) ASERTIV – NONASERTIV

17
1. În conversaţii, discuţii, de obicei:

a) pun întrebări

b) fac afirmaţtii, exprim opinii

2. Când nu sunt de acord cu opiniile altor persoane:

a) încerc să schimb subiectul

b) le spun destul de repede acest lucru

3. În discuţii, întâlniri de lucru etc. cred că o persoană ar trebui să încerce:

a) să înţeleagă ideile celorlalţi

b) să se convingă că ceilalţi i-au înţeles ideile

4. Când explic sau argumentez ceva:

a) dau o mulţime de detalii

b) încerc să fiu scurt şi la obiect

5. De obicei sunt:

a) precaut şi premeditat

b) rapid, spontan

6. În scrisul meu literele sunt, în general:

a) orientate către stânga

b) orientate către dreapta

7. În mod obişnuit subliniez cele ce spun prin:

a) expresii faciale

b) tonul vocii

8. Prefer ca ceilalţi să-mi dea:

a) mai multe detalii

b) o descriere sintetică

9. Într-o discuţie îmi ţin mâinile:

a) libere pe lângă corp

b) în şolduri

10. Prefer:

a) să fac o treabă bună cu orice preţ

b) să-mi respect planificarea

Sursa: www.job-consulting.ro
Exemplu de test de personalitate

18
 În anumite situaţii, sunt utilizate şi testele grafologice cu ajutorul cărora este
analizat scrisul candidatului, putând fi astfel obţinute o serie de informaţii relevante
despre personalitatea acestuia.
Testele situaţilor au ca principal scop evaluarea candidatului şi evidenţierea
competenţelor acestuia, prin transpunerea sa în diverse situaţii care pot apărea la nivelul
postului, urmărindu-se astfel analiza reacţiilor comportamentale şi a oportunităţii
deciziilor adoptate de către candidat în situaţiile descrise.
Tot în faza de testare, candidaţilor li se poate solicita participarea la unele probe
practice, care constau în realizarea de a către aceştia a unor activităţi sau lucrări practice
specifice postului, având la dispoziţie un timp limitat.
Verificarea referinţelor – se realizează de angajator înainte/după interviu, iar
informaţiile de referinţă se obţin prin telefon/contact direct/corespondenţă cu
persoane.
Examenul medical – control medical obligatoriu ce atestă starea de sănătate
fizică şi psihică a candidatului ale cărui rezultate pot influenţa decisiv decizia de
angajare
Decizia finală. Candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi de
testare, vor fi prezentaţi coordonatorului compartimentului în structura căruia
este încadrat postul, în scopul participării acestuia la un nou interviu. Trebuie
menţionat că la discuţii pot participa şi alte persoane propuse de managerul
respectiv.
După interviul cu managerul compartimentului în care viitorul angajat îşi va
desfăşura activitatea, concluziile coordonatorului respectivei subdiviziuni organizatorice
sunt confruntate şi comparate în raport cu cele exprimate de către specialiştii de resurse
umane, care au participat în mod direct la procesul de selecţie a candidaţilor. Decizia
finală privind angajarea sau respingerea unui candidat este luată însă de către şeful
ierarhic al postului vacant. Decizia de angajare a unui candidat este însoţită de
contractul de muncă pe care acesta trebuie să îl semneze.

Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse toate cele zece etape
ale procesului de recrutare şi selecţie a candidaţilor, în funcţie specificul postului
vacant şi de mărimea întreprinderii, în anumite situaţii pot fi omise anumite etape. În
unele companii, în special la nivelul celor mici şi mijlocii, selecţia candidaţilor
presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) etapa I: selecţia pe baza CV-ului şi a scrisorii de intenţie;
b) etapa a II-a: selecţie pe baza unor teste de abilităţi tehnice, de inteligenţă, de
personalitate etc.;
d) etapa a III-a: selecţie pe baza unui interviu şi a formularului de angajare; în
urma acestei etape rămân cel mult 3-5 candidaţi;
e). etapa a IV-a: verificarea elementelor din CV, a referinţelor solicitate şi, ulterior,
în funcţie de rezultatele obţinute de către candidat în cadrul interviului, este adoptată
decizia finală de angajare a candidatului.

La nivelul fiecărei organizaţii este stabilită o anumită procedură de recrutare şi

selecţie, care este dependentă de strategia şi politicile companiei în domeniul resurselor
umane.

Exemplificaţi ce etape de selecţie aţi parcurge în cazul unor

posturi diferite, atât ca nivel ierarhic cât şi ca şi conţinut al
acestora, argumentând în mod corespunzător.
19
4.8. Bibliografia unităţii de învăţare 4

1. Alecxandrina Deaconu, Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman şi performanţele

organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004
2. Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (edit.), Maria Moldovan-
Scholz, Cristian Marinaş, Elvira Nica, Irinel Marin, Ramona Puia, Managementul
resurselor umane (Capitolul V – Recrutarea şi selecţia resurselor umane), Editura
Economică, Bucureşti, 2007
3. Cristina Manole, Elvira Nica, Managementul resurselor umane in administratia
publica, editia a III-a, Editura ASE, 2018
4. Viorel Lefter, Elvira Nica, Cristian Marinaş, Fundamente ale Managementului
Resurselor Umane (Capitolul III –Selecţia şi încadrarea personalului), Editura
Economică, Bucureşti, 2007
5. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Elvira Nica, Cristian Marinaş, Irinel Marin,
Ramona Puia, Managementul resurselor umane. Teorie şi practică (Capitolul III –
Recrutarea, selecţia, încadrarea şi integrarea angajaţilor), Editura Economică,
Bucureşti, 2008

20