Sunteți pe pagina 1din 29

ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei


prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea
cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil
studierea integral a manualului publicat:
OVIDIU NICOLESCU

ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI


ORGANIZAIEI

CAPITOLUL 7
MANAGERI I LEADERSHIP
1. CUPRI NS CAPITO L
7.1 Managerii
7.1.1. Definirea managerului
7.1.2. Relaia manager-subordonat
7.1.3. Competena managerului
7.1.4. Tipuri de manageri i stiluri manageriale
7.1.4.1. Definirea tipului i stilului managerial
7.1.4.2. Abordarea tridimensional a managementului
7.1.4.3. Relaia autoritate-stiluri manageriale
7.1.4.4. Grila bidimensional a stilurilor manageriale
7.1.5. Utilizarea timpului i eficacitatea managerului
7.1.5.1. Timpul i utilizarea sa de ctre manageri
7.1.5.2.Munca managerului deficiene i cauze
7.1.5.3.Eficiena i eficacitatea muncii managerului
7.1.5.4.Studiu de caz privind eficacitatea managerului
7.1.6. Modaliti de eficientizare a muncii managerului
7.1.6.1. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerului
7.1.6.2.Organizarea economic a muncii managerului
7.1.6.3.Optimizarea raporturilor cu subordonaii
7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului
7.1.6.5.mbogirea i modernizarea instrumentarului managerului
7.2 Leadership
7.2.1 Definire i coninut
7.2.2 Raporturile leadership-management
7.2.3 Determinanii leadershipului
7.2.4 Mecanismul leadershipului organizaional
7.2.5 Instrumentarul leadershipului
7.2.6 Stilurile de leadership
7.2.7 Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei
Bibliografie

2. MOD DE LUCRU

Manual, notie
1. Pa r c ur ge i , c u a t e ni e , c on i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or i
(1) nvare

a l i n fo r ma ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs

(2) Rezumat i
cuvinte-cheie

2. Loc a l i za i , n t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e i c uvi nt el e - c he i e


3 . P a r c u r g e i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r

(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar

4 . R s p u n d e i l a n tr e b r i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
expune r i ver ba l e , da r i n sc ri s

(4) ntrebri

5. Re al i z a i test e le de a utoe va l uar e , f r a a pe la l a r s punsur i .


E v a l u a i r s p u n s u r il e i r e l u a i d o c u me n t a r e a pe ba z a

(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar

Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen

Nu
Da

ma n u a l u l u i i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
6. Rezolvai

st udii l e de c a z i e xe r ci i ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ii le i r e fe r at e le , c o n s e mn n d u - l e n c a ie t u l d e l u c r r i
p e n t r u s e mi n a r
7 . C o mp l e t a i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c i ii le r e z o l va t e n
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a i ile i r e fe r atu l nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
r e fe r a te n to c mi t e d e c e i l al i c o le gi d e g r u p

3. TEXTUL CAPITOLULUI
7.1. Managerii
7.1.1. Definirea managerilor

Definiie

Cel mai important personaj n exercitarea managementului, a proceselor de


management, este managerul.

n esen, managerul este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i


responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt
decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor
persoane

Aspecte
eseniale

Dou aspecte deriv din aceast definiie. Primul se refer la faptul c, n


ipostaza de manager se poate afla o persoan cazul cel mai frecvent sau un
grup de persoane (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Al doilea aspect vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face
acesta n cadrul firmei (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
7.1.2. Relaia manager-subordonat

Caracteristici

Din elementele prezentate i din analize suplimentare rezult c managerul


se deosebete de executani prin mai multe caracteristici (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 7).
Succinta trecere n revist a acestor particulariti ridic n discuie o dilem,
respectiv dilema dintre cel care conduce i cel care execut, abordat prin prisma
distanei dintre cele dou categorii de personal. ncercnd o cuplare cu aspectele
prezentate n cap. 1.1. pot fi evideniate trei tipuri de perechi:
perechea ef-subaltern, marcat de o prpastie vizibil ntre cel care
conduce i cel care pune n oper deciziile primului(Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
perechea ef-subordonat, mult mai normal n comparaie cu
precedenta, distana dintre cele dou personaje fiind mult mai redus,
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
perechea manager-colaborator, ce scoate n eviden o implicare activ,
efectiv i responsabil a celor condui n procesele decizionale.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

7.1.3. Competena managerului

Dunb
competen a
managerului

Ipostaze ale
competenei

Probleme
majore
privind
competena

Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s


fie capabil s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care
activeaz i s beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i
acional.
S urmrim mpreun un minicaz (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Aceste aspecte i altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia c
abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena
acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte,
competena propriu-zis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam
libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de management,
posibilitatea de implicare decizional a acestuia n (pentru) rezolvarea problemelor
cu care se confrunt domeniul condus.
Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care
ocupantul unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n
condiii de normalitate a autoritii cu care este investit respectivul post. Aceast a
doua dimensiune a competenei poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze:
competena profesional i competena managerial (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 7).
Un exemplu de coninut al autoritii structurat pe elementele teoretice
prezentate anterior este edificatoare pe acest plan.
mbinarea armonioas a elementelor de definire a competenei creeaz
condiii prielnice pentru eficientizarea managementului i a domeniului condus,
dup cum nesincronizarea lor genereaz ambiguitate i un climat nefavorabil
realizrii obiectivelor. De aici, cteva probleme majore care i ateapt
soluionarea:
patul lui Procust sau dilema post-titular de post
principiul lui Peter i mecanismele de selecie, ncadrare i promovare a
personalului
raportul dintre interese i competen i implicarea managerilor n
armonizarea lor
legile lui Parkinson i comportamentul managerilor ntr-o organizaie
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.1.4. Tipuri i stiluri manageriale
7.1.4.1. Definirea tipului i stilului managerial
Competena i maniera de utilizare a acesteia n exercitarea proceselor de
management difereniaz managerii n mai multe categorii, respectiv tipuri de
manageri i stiluri de management.

Definiie a
managerului
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le posed
un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management.

Definiie a
stilului de
management
Stilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n
relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc

Sunt foarte multe variabile funcie de care se fac partajrile ntre tipurile de
manageri i stilurile manageriale, dup cum la fel de numeroase sunt i elementele
(factorii) de impact asupra operaionalizrii lor. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Este foarte greu, dac nu imposibil, de evideniat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri i stiluri manageriale deoarece
literatura de specialitate abund n astfel de criterii. Ne permitem trecerea n
revist a unora din acestea, considerate de noi importante.
7.1.4.2. Abordarea tridimensional a managementului

Stiluri
manageriale

Aceast abordare realizat de Redin const n luarea n considerare a


caracteristicilor preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane,
preocuparea pentru randament ceea ce i-a permis s delimiteze opt stiluri
manageriale:
negativ
birocrat
autocrat
autocrat cu bun-voin
altruist
ezitant, oscilant
promotor
realizator

7.1.4.3. Relaia autoritate-stiluri manageriale


Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimiteaz dup
acest criteriu:
Tipuri i
participativ
stiluri
autoritar
manageriale
mixt
Caracteristicile acestora sunt prezentate n continuare.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.1.4.4. Grila bidimensional a stilurilor manageriale

preocupare pentru oameni

Coninutul
grilei
bidimensionale

Preocuparea pentru sarcini i preocuparea pentru oameni


reprezint un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONAL
a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake i J. Mouton au conceput o astfel de
gril, cu 81 de ptrate, n care combinarea celor dou dimensiuni enunate a
generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri i stiluri de management.

Portrete
robot de
manageri

9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
preocupare pentru
sarcini

Fig. nr. 1. Grila bidimensional


Cele cinci portrete-robot au urmtoarea semnificaie:
1.1. incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine
pentru a se menine n organizaie (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
9.1. populistul - eficacitatea operaiilor este cu att mai mare cu ct munca
este astfel conceput i derulat nct elementul uman s intervin ct mai puin
posibil (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

1.9. autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a


stabili relaii bune, situaie ce creeaz o organizaie n care ambiana i
ritmul muncii sunt confortabile (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 7).
- 9.9. reformatorul - rezultatele sunt obinute de membrii organizaiei, ce
creaz relaii de ncredere i respect (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 7).
- 5.5. conciliatorul - valabil pentru o organizaie ce urmrete un
echilibru ntre necesitile produciei i meninerea moralului salariailor
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
Indiferent de clasificare i, implicit, de tipurile de manageri i stiluri de
management delimitate dup diverse criterii, semnalm faptul c la nivel de firm
managementul se exercit de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale
diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultaterecompense/sanciuni .a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la
baz manageri cu o competen profesional i managerial ridicat, dat de
cunotine solide n domeniul managementului, dublate de caliti i aptitudini care
s le permit promovarea i meninerea unor relaii adecvate cu subordonaii.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.1.5. Utilizarea timpului i eficacitatea managerului
7.1.5.1. Timpul i utilizarea sa de ctre manageri

Aspecte
majore privind
utilizarea
timpului

Managerul adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz


comportamentul decizional i operaional al altor persoane.
Am revenit la definiia dat managerului n paragraful 7.1. pentru a arta c,
de fapt, munca managerului este o succesiune de decizii sau aciuni pentru
aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior
celui pe care se afl, toate circumscrise funciilor proceselor de management:
previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Problemele domeniului condus firm, departament, compartiment etc. sau multiplicat, gradul lor de complexitate i dificultate a crescut, impactul
rezolvrii acestora asupra rezultatelor obinute s-a amplificat considerabil etc.
Asemenea situaii, generalizate la nivelul firmelor romneti, solicit foarte mult
managerii, indiferent de plasarea lor ntr-o ierarhie (nivel superior, mediu sau
inferior).
Provocrile interne i externe firmei la care este supus managerul l
determin s rmn peste program, uneori s lucreze i acas. Numai aa
rspunsul la astfel de provocri poate fi unul pozitiv.

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


managementului organizaiei, capitolul 7).
7.1.5.2. Munca managerului deficiene i cauze

Deficiene n
utilizarea
timpului

n munca managerului indiferent la nivelul ierarhic pe care se afl i de


importana postului ocupat se manifest multe deficiene, n categoria crora
semnalm:
a) depirea frecvent a duratei zilei de munc (de 8 ore)
b) structura necorespunztoare a zilei de munc, n sensul c:
munca de concepie, de documentare n domeniul de referin n care este
pregtit, precum i n domeniul managementului, ocup o pondere foarte
redus n total timp de munc
ponderea timpului destinat participrii la edine este nc destul de ridicat (ne
referim la edinele operative de producie, edinele de partid etc.)
fragmentarea excesiv a zilei de munc dup unii specialiti, la a cror prere
subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este
constituit din secvene de pn n 10 minute; o asemenea situaie genereaz,
ceea ce literatura de specialitate numete efectul lam de fierstru, ilustrat
grafic n figura nr. 4.
Cauzele care provoac asemenea deficiene se regsesc n urmtoarele:
a. cauze obiective
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
b. cauze subiective
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.1.5.3. Eficiena i eficacitatea muncii managerului

Coninutul
eficienei i
eficacitii

Orice demers managerial implic eforturi i efecte. Din compararea


acestora rezult sau nu eficiena. Acesteia i se adaug eficacitatea, concept
cu ample rezonane asupra muncii managerului i implicaiilor sale (vezi
figura nr.2)
Eficiena muncii managerului implic numeroase aspecte
Eficacitatea unui manager este dat de msura n care acesta reuete
s fac ceea ce trebuie s fac, adic:

Eficiena i eficacitatea
muncii managerului

Eficiena

Eficacitatea

Raportul cauzal dintre


efecte i eforturi;
obinerea unor efecte
superioare eforturilor
implicate de unele
demersuri manageriale

innd cont de
suprasolicitarea
managerului, a te ocupa
doar de problemele care
permit atingerea
obiectivelor n condiii de
timp i calitate este
esenial. De aici i
necesitatea unei trieri
adecvate a problemelor

S FACI TOATE
LUCRURILE
CUM TREBUIE,
GENERND
OUTPUTURI
MAI MARI
DECT
INPUTURI

S FACI TOATE
LUCRURILE
CARE TREBUIE
I CND SUNT
PROGRAMATE

Fig. nr. 5. Eficiena i eficacitatea muncii managerului


7.1.6. Modaliti de eficientizare a muncii managerului
Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac asemenea deficiene
implic acionarea n mai multe direcii principale:

7.1.6.1. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor

Reguli de
cunoscut i
respectat

Structura
timpului

Metode i
tehnici de
programare

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare,


precum:
soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i
importante, iar spre sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin
pretenioase (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul
domeniului condus (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc
Specialitii recomand managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC,
regsirea unor secvene temporale, dup cum urmeaz:
- 180' rezolvarea unor probleme de mare importan i dificultate, fr
a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)
- 2-3- module de 60' (ore barate) soluionarea unor probleme ce
necesit continuitate i concentrare (2-3 sarcini de tip B)
- 30-45' telefoane, vizite, probleme urgente
- restul timpului rezolvarea de probleme de mai mic importan,
documentare, participare la edine .a.m.d.
C. Folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a muncii
Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie s
apeleze la serviciile unor metode, tehnici i modalitile de programare a muncii,
precum:
programul de activitate, zilnic i sptmnal
graficul de activitate, zilnic i sptmnal
dosarul cu (de) probleme
foile volante
foile individuale, pe probleme
agenda (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7)
n fundamentarea acestora i a obiectivelor trebuie s se in cont, aadar, de
Legea lui Pareto (20% din timpul consumat contribuie la obinerea a 80% din
rezultate).
7.1.6.2. Organizarea ergonomic a muncii managerului

Mod de
abordare

n organizarea ergonomic a muncii conductorilor apar o serie de


particulariti, date de specificul activitii de conducere, comparativ cu activitile
de execuie. Plecnd de la faptul c materia prim a conducerii o reprezint
informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe de o parte, asigurarea n condiii

Cerine
ergonomice

de eficacitate ridicat, iar pe de alt parte valorificarea lor superioar de ctre


manageri n decizii i aciuni organizatorice.
Organizarea ergonomic a locului de munc al conductorului, a muncii
acestuia trebuie s faciliteze rezolvarea celor dou probleme, difereniat, n funcie
de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei i subdiviziunii organizatorice n
care i desfoar activitate.
Pe baza acestor elemente i avnd n vedere c pentru personalul managerial
obiectul muncii este informaia, se impune proiectarea unui loc de munc raional,
care s creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare exercitrii procesului
i funciilor managementului.
Principalele cerine la care trebuie s rspund un asemenea loc de munc,
organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaiei ommijloc de munc-mediu, se refer la:
- comoditate
- confort
- amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului, din punct de vedere
funcional i estetic
- mobilierul s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor corpului n
timpul executrii operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i
estetice
- condiii normale din punctul de vedere al mediului ambiant
- dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, display, imprimant,
xerox de birou etc.)
De o importan deosebit n organizarea locului de munc al unui manager
sunt i factorii de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant, care au un
impact direct asupra calitii i productivitii muncii acestuia.
ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de microclimat
(temperatura, umiditatea, circulaia aerului, radiaiile), iluminatul i zgomotul.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7)
Factorii de solicitare nervoas (psihic) se refer n principal la: gradul i
profilul de pregtire a managerului, impuse de munca efectuat, de experiena i
cunotinele colaterale necesare; trsturile adecvate mplinirii muncii de
conducere (inteligen, temperament, ambiie, hotrre, curaj, sensibilitate);
climatul general n care se desfoar munca, relaiile dintre conductor i
colaboratori, dintre el i conductorii situai pe niveluri ierarhice superioare;
modul de organizare a timpului liber; etc.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7)
7.1.6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaii

Modaliti de
perfecionare

O asemenea modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor


implic acionarea n patru zone:
promovarea unor reguli specifice n raporturile manager-subordonai
eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai

maximizarea motivrii subordonailor


mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7)
7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului

Structura
activitii

Funcii
majore

Evoluia
muncii i
rolurilor

Secretariatul este o component structural cu rol complementar pe lng


un post de management, ce asigur efectuarea unor lucrri de natur
administrativ, de rutin pentru raionalizarea bugetului de timp al managerului. n
categoria acestor lucrri de secretariat se include:
dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrri
supravegherea lucrrilor n curs i informarea managerului asupra stadiului
realizrii acestora
organizarea edinelor managerului
organizarea informaional
redactarea unor materiale de coresponden simpl
consemnarea unor programe de activitate
efectuarea unor formaliti financiare
Pentru
aceasta, secretariatul dispune de atribuii, responsabiliti i
competene specifice, care i permit ndeplinirea celor patru funcii majore:
de asistare direct a managerului
de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri
telefonice, audiene
de reprezentare
de tratare a informaiilor (culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare)
Secretarax (din latinescul secretum) ndeplinete roluri din ce n ce mai
importante n economia muncii managerilor, n pofida tratamentului adesea
discriminatoriu la care este supus: statut profesional i social inferior, salariu mic,
lipsa dezvoltrii profesionale, prestigiu sczut i competiie diminuat.
Fcnd parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a fcut n decursul istoriei,
progrese notabile, de la maestra hrtiilor la soia de birou a managerului, a
crei datorie este s se identifice complet cu interesele acestuia i s se ocupe de
confortul i linitea sa interioar. O asemenea metafor este foarte potrivit
deoarece secretara este un partener al efului, un ajutor i un confident n contextul
muncii, n aceeai msur ca i soia de acas. Nu este necunoscut faptul c
secretara se afl n contact direct cu activitile efului ei att pe terenul privat, ct
i pe cel al muncii, chiar mai mult dect soia acestuia.
Rolul secretarei este n schimbare. El se transform din acela de
servitoare a managerului n cel de manager administrativ. De aceea, firmele
care angajeaz secretare pentru mbuntirea muncii managerilor trebuie s
elaboreze abordri mpotriva crizei secretariale. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)
Aplicarea acestei abordri va amplifica vizibil rolul secretarei, iar
dezvoltrile tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbrilor din firm. Totul

Cerine

depinde acum de manageri s acioneze n sensul schimbrii i la aducerea


secretarei pe poziia pe care o merit.
O secretar ideal trebuie s posede un set de cunotine, caliti i
aptitudini, dup cum urmeaz:
a) Cunotine (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)
b) Caliti i aptitudini (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)
c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).
7.1.6.5. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial

Instrumentar
recomandabil

Portretul robot
al
managerului

A. mbogirea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management


prin promovarea i utilizarea unor instrumente eficace, precum:
management prin obiective
management prin bugete
management prin proiecte
management prin excepii
metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)
metode moderne de management prin costuri (normativ, THM, standard-cost,
analiza valorii)
metode de stimulare a creativitii (brainstorming, Philips 66, sinectica,
Delphi, matricea descoperirilor .a.)
metode de analiz i proiectare a sistemelor informaional i organizatoric
(diagramele de flux, ROF, organigrama, fiele de post)
B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaionalizarea
sistemelor, metodelor i tehnicilor de management, recomandate a fi
utilizate de ctre manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice, pe
baza unor metodologii distincte, care le amplific eficiena i
eficacitatea.
xxx

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului


mileniului 3, care, n opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizeaz
prin:
s fie capabil, printr-o singur aciune, s ating mai multe obiective
s-i planifice civa pai nainte
s fie capabil s anticipeze fiecare micare a concurenei
s duc btliile pe care este convins c le va ctiga i s le evite pe cele
fr sori de izbnd
s ncerce realizarea de aliane ct mai profitabile
s fie rbdtor, s-i mbunteasc noiunea timpului
s acioneze exact cnd situaia o cere

s tie exact ce este ctigat i pierdut i s rein numai esenialul din


experienele nereuite
s nu blufeze n situaiile critice
s caute i s exploateze slbiciunile, greelile i omisiunile concurenei
s foloseasc viteza i elementele-surpriz ca un avantaj
s nu risipeasc resursele aflate n rezerv dect atunci cnd este cazul
s formeze aliane cu rivalii concurenei sale
s monitorizeze permanent activitatea din domeniu su de activitate
s se asigure c fiecare membru al echipei sale i cunoate perfect rolul i
c are la dispoziie toate condiiile s reueasc
s se afle ntr-o permanent ofensiv
7.2. Leadership
7.2.1. Definire i coninut

Rolul
leadershipului

Definiie a
leadershipului

Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n


toate componentele economiei a managementului performant realizat de ctre
managerii profesioniti. n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o
component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i
autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra
performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea
i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de
ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi
comerciale, administraia public, ministere etc.
Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale
managementului - comport o mare varietate de abordri. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).

n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.

Definiie a
spiritului de
echip

La baza leadershipului se afl spiritul de echip, ce prezint o deosebit


importan pragmatic.

n esen, spiritul de echip este definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a
gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali manageri ai grupului din care fac parte, n
vederea realizrii unui scop comun.

Coninutul i
rolul spiritului
de echip

Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:


construirea ncrederii ntre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;


derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea
elurilor comune.
Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie
faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte
persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale,
cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate.
Sugestiv pe acest plan este figura nr.2, conceput de E. Jacques i S.
Clement, ce sugereaz apariia i manifestarea spiritului de echip, starea de
emulaie, n condiiile participrii i dirijrii procesului de ctre leader.

Fig. 2. Leaderii i susintorii mpreun


(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.2.2. Raporturile leadership - management

Abordri
diferite

Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre leader i


manager opiniile specialitilor sunt mprite. Astfel, Jim Harris4, coautor al
volumului The Best Companies to Work in Canada, consider c exist o clar
delimitare ntre management i leadership. Ali autori consider c, n special din
raiuni pragmatice, nu se recomand diferenierea managementului de leadership.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
Dup opinia noastr nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a
managementului cu leadershipul. Aa cum a rezultat i din definiiile prezentate

Abordarea
aleas

Definiia
leadershipului

la nceputul acestui paragraf, leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea


uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup
de persoane de ctre un leader. Aa cum susin cvasitotalitatea specialitilor,
managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea
celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o component a
sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager unui grup de persoane n
realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar c nu se poate discuta de
leader n sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul
managerial sublinieaz c n fapt leadershipul are n vedere operaionalizarea
rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere
exercitat.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
Mai concret, aa cum subliniau cei doi specialiti americani menionai,
esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna
conin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipului. Un bun
management include un competent leadership ca o parte integral a sa, fr
de care managementul ca atare nici nu exist. Dac se are n vedere structura
muncii managerului general al unei companii (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)rezult i mai clar locul leadershipului n cadrul managementului.

Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.

Fundamentul
leadershipului

Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o


pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea
substanial a influenei leaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii
anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament att formal, ct i informal
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.2.3. Determinanii leadershipului
Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului sunt
rezultanta mai multor factori majori sau determinani. n opinia noastr trei sunt
determinani. (vezi figura nr.3).

Caracteristicile
native

Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim


determinant. Fr a avea pretenia de a fi exhaustivi, menionm cteva dintre cele
mai importante caliti personale pe care se bazeaz leadershipul. Inteligena este
prima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect n capacitatea de a formula
obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili modalitile
mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea
acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice
n derularea proceselor de munc necesare. Esenial este considerat i o alt
calitate - charisma - mai puin abordat n literatura managerial din Romnia.

Pregtirea

Calitile native
ale leaderului

leaderului

Leadership

Situaia
managerial

Definiie
charism

Figura nr.3. Determinanii coninutului i formelor de manifestare a


leadershipului

Prin charism se nelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane n derularea anumitor aciuni.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).

Pregtirea
leaderului

Situaia
managerial

Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al


leadershipului. Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului
este tratat pe cel puin trei paliere: pregtirea general, de specialitate i
managerial (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia n
care se afl sau se plaseaz leaderul. Cercetrile din ultimii 25 de ani i acord o
atenie deosebit. Prin parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate,
situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz n multiple moduri leadershipul
practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului.
n primul rnd este condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect
caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).
O a doua condiionare situaional a leadershipului este de natur
strict managerial. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
n final putem conchide c atunci cnd situaia n care se afl managerul att cea contextual-organizaional, ct i specific managerial - este favorizant
obiectivelor i personalitii managerului, atunci exercitarea leadershipului este
sensibil mai uoar i eficace. Din pcate i situaia invers este valabil. De aici
decurge importana asigurrii congruenei dintre caracteristicile managerului i
cele ale abordrii de leadership pe care o are, pe de o parte, i parametrii
situaionali implicai, pe de alt parte.
7.2.4. Mecanismul leadershipului organizaional

Premisa
leadershipului

Fazele
leadershipului

Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint


axioma: nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i
urmeze. Deci, esena mecanismului leadershipului const n a determina s
urmeze leaderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n
vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de
vedere al stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n
sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru derularea
ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de
a declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea
obiectivului urmrit;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i
opiniile celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist
diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele
subordonate sau implicate;
determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel
apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale leaderului; la baza

Relaia
leadershipputere i
cultur

acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea leaderului de a-i inspira


pe ceilali;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine
rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor
urmrite.
Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o
msur apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n
vedere de leader. Din acest punct de vedere n literatura de specialitate se disting
patru categorii de persoane:
a) care nu pot i nu doresc s se implice;
b) nu pot, dar doresc s se implice;
c) pot, dar nu doresc s se implice;
d) pot i doresc s se implice.
n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite
tipuri de putere. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de
caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de
a le nelege i lua n considerare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
7.2.5. Instrumentarul leadershipului

Metode i
tehnici
utilizabile

n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o


gam divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n
maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre
acestea menionm ca mai frecvente urmtoarele:
definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership;
transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere,
inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri
individuale;
programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele
leadershipului;
apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii;
mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile
dezvoltate, prin care managerii promoveaz leadershipul. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).
negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la
exercitarea leadershipului;
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe
relaxare, diet i exerciii fizice;
realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea
leaderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite.

Program de
dezvoltare

O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii


derulrii leadershipului. Din aceast categorie menionm tehnica propus de P.
Hershey i K. Blanchard5 denumit LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability
Profile - Eficacitatea leaderului i profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n
considerare a relaiei dintre leader i cele 4 categorii de persoane delimitate n
funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alt tehnic
B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate
identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analiti,
relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit leadershipul.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii
deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de
dezvoltare a leadershipului managerial n cadrul organizaiilor. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 7).
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.2.6. Stilurile de leadership

Tipologia 1

n mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile


manageriale1 cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n
acelai timp prezint i anumite elemente specifice. innd cont de acest punct de
plecare, n continuare prezentm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii
ale stilurilor de leadership, accentund asupra unor elemente de noutate.
O prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate,
delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate,
patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de
ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea
de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control.
b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n
scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare
i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n
mod negativ moralul salariailor.
c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune
stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare
subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici
n faza de nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz
specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor.
d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune - ascendente, descendente - i
** n continuare ne ocupm n umai de stilurile de leade rship manage riale, cu privire spe cial
asupra firmei. Dat fiind desti na ia principal a acestui volum nu ne referim la leadershi pul politic,
militar etc. care, firete. prezint o serie de elemente particulare.

Tipologia 2
Definiie a
leadershipului
simbiotic

orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prietenesc n cadrul organizaiei.


(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
O lucrare mai recent, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards,
conine o tipologie parial diferit, aa cum se poate constata din informaiile
cuprinse n tabelul nr. prin care comparativ se puncteaz principalele
deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ i simbiotic.
Elementul de noutate n aceast tipologie l constituie leadershipul
simbiotic.

n esen, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de


obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a revederii
de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a promovrii unui nou tip de spirit
de echip, denumit simbiotic.

Tipologia 3

Baza sa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai


i celelalte persoane din cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
O alt departajare a stilurilor de leadership este n funcie de sfera de
cuprindere a personalului n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se
delimiteaz n principal leadershipul interpersonal i leadershipul organizaional.
Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile, relaiile
dintre conductorul formaiei de munc - echip, birou, laborator etc. - i
personalul care-i este subordonat.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Cea de a doua categorie, leadershipul organizaional, se refer fie la
organizaie
n ansamblul su,
fie la componente majore ale acesteia,
nerezumndu-se numai la salariaii subordonai nemijlocit unui cadru de
conducere. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
n cadrul leadershipului organizaional se pot delimita mai multe categorii,
n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le
ncorporeaz organizaia. Cel mai frecvent se delimiteaz leadershipul strategic ce vizeaz organizaia n ansamblul su - i leadershipul organizaional general ce are n vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaiei.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 7).
7.2.7. Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei

Alegerea
leadershipului

Din punct de vedere al practicii manageriale problema major privitoare la


leadership rezid n creterea eficacitii sale subordonate obinerii unor rezultate
ct mai performante de ctre organizaie.
Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadeship
eficace. n literatura de specialitate se consider c exist o anumit structurare n
ceea ce privete coninutul leadershipului n funcie, n special, de sarcinile de

Centrare pe relaii interpersonale

munc implicate de intensitatea preocuprilor pentru operaionalizarea lor i,


respectiv, de relaiile interpersonale considerate i atenia care li se acord.
Sintetic, aceast structur este prezentat n graficul nr.12. Din examinarea
sa rezult c leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de
munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul
ntr-o abordare autocratic. Ulterior, concomitent cu meninerea prioritii pentru
realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense.
STILURI
MARE PE
RELAII,
MIC PE
SA R C IN I

MARE PE
SARCINI,
MARE PE
RELAII

MIC PE MARE PE
RELAII SARCINI
MIC PE MIC PE
SARCINI RELAII
(Mic)

Mare (matur)

(Mare)

Mic (imatur)

Gradul de disponibilitate (maturitate) a personalului

Figura nr.4. Evoluia normal a leadershipului ntr-o organizaie

Paralel
manager
clasicmanager
leader

Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui manager


n perioada actual i de ce este el necesar, profesorul Katzenbach4 a contrapus de
o manier sintetic caracteristicile managerului bun de tip clasic, cu cele ale
managerului leader actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea
schimbrilor. Conceperea i operaionalizarea schimbrilor constituie cerina i
dificultatea primordial cu care se confrunt managementul firmelor la sfritul
mileniului al doilea.
Tabelul nr. 1.
Diferenele ntre managerul clasic i managerul leader
Nr.
Elemente
Managerul clasic bun
Managerul leader contemporan
crt.
majore
centrat pe schimbare
1. Optica
Analizeaz, optimizeaz, Realizeaz, ncearc, schimb i
general a
deleag, organizeaz i
toate acestea nc o dat; nici o
abordrii
controleaz; eu tiu cel
persoan nu cunoate cel mai bine
mai bine ce trebuie.
ce trebuie fcut.

2.

Prioritile
finale

3.

Concepia pe
care se
bazeaz
leadershipul

4.

Sursele
productivitii i
inovrii

5.

Obinerea
responsabilitii

6.

Riscuri,
recompense,
avantaje

Ctigul pe aciune
Cota parte din pia
Obinerea de resurse
materiale avantajoase
firmei.
Promovarea personal.
Toate exprimate numeric.
Centrat pe strategie.
Decide, deleag,
monitorizeaz i
revizuiete.
Cheltuiete timpul
pentru probleme
importante. Gospodrete
timpul
Cu civa oameni buni
rezolv totul!
Rezultatul investiiilor
anterioare i actuale
Tehnologii superioare
Controlul proceselor
Manipularea
oamenilor: Oamenii sunt
o resurs ce trebuie
exploatat!
Msuri cuprinztoare,
aplicate n toate zonele
organizaiei.
Stabilirea clar a
responsabilitilor
individuale.
Tu pori
responsabilitatea!
Evit eecurile i
greelile cu orice pre.
Bazeaz-te pe abordri
verificate.
Limiteaz riscurile
carierei proprii.
Analizeaz pn eti
sigur de rezultate.
Eu nu pot s-mi permit s
greesc sau s prsesc
organizaia !

Furnizarea de valoare clienilor,


salariailor i proprietarilor.
Asigurarea loialitii clienilor.
Avantajul de a poseda personal cu
abilitile eseniale Dezvoltarea
personal Satisfacerea clienilor i
muncitorilor.
Centrat pe aspiraiile umane.
Realizeaz munc efectiv
Cheltuiete timpul pentru
problemele ce intereseaz oamenii
Amplific capacitatea
leadershipului.
Trebuie s fac toi oamenii s dea
ce au mai bun!
Productivitatea anterioar i
actual
Superioritatea personalului.
Inovarea proceselor.
Dezvoltarea oamenilor.
Oamenii reprezint o resurs
esenial critic, ce necesit un
tratament special.
Un numr redus de msuri,
aplicate n zonele critice ale
organizaiei.
mbinarea responsabilitilor
individuale i reciproce (de grup).
Noi avem responsabilitatea!
Ateapt-te la eecuri, nva i
construiete pornind de la ele.
ncearc ori de cte ori se prezint
posibilitatea de a realiza scopurile.
Asum-i riscurile pentru propria
carier.
Dac dup analize ai ndoieli,
ncearc i vezi ce iese.
Eu pot munci n aceast
organizaie sau n oricare alta.

n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cnd n


organizaie se produc mari schimbri. n acest caz leadershipul este necesar s
ia n considerare cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbare:
dezghearea sistemului actual, schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prin
decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse n
figura bazat pe concepia lui Lewin (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).
Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natur s
determine amplificarea performanelor organizaiei privite multidimensional. Aa
cum se rezult din informaiile cuprinse n tabelul nr.2, practic, leadershipul
marcheaz toate domeniile i performanele majore ale organizaiei.
Tabelul nr.2.
Impactul leadershipului la nivelul organizaiei
Calitatea produselor i serviciilor
Productivitatea muncii
Principalele
Intensitatea inovrii
elemente
Loialitatea clienilor
influenate de
Caracterul participativ al managementului
leadership
Intensitatea antrenrii personalului
Performanele echipelor de munc
Implementarea schimbrilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei
* Adoptat dup x x x Leadership and Teamwork, op. cit.
Mai mult dect att, specialiti renumii, cum ar fi profesorul belgian
Philippe De Woot, afirm c n lumea turbulent actual, leadershipul devine mai
important dect metodele i tehnicile de management.
4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI
n t r u c t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v a
c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e i n i c i po s i b i l s fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .
5. CUVINTE
-

Manager
Subordonat
Competen managerial
Autoritate personal

Titular de post
Principiul lui Peter
Legea lui Parkinson
Tip de manager
Stil de management
Stil negativ
Stil birocrat
Stil autocrat
Caracteristicile stilului altruist
Stil ezitant-oscilant
Stil promotor
Stil realizator
Grila bidimensional a stilurilor manageriale
Buget de timp al managerului
Conduit a managerilor
Programare a timpului managerilor
Organizare a locului de munc
Raporturi efi-subordonai
Secretariat
Colaboratori ai managerului
Portretul robot al managerului mileniului 3
Leadership
Spirit de echip
Determinanii leadershipului
Charisma
Stiluri de leadership
Stil simbiotic
Leadership interpersonal
Leadership organizaional
Manager clasic
Managerul leader
Manager leader

6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u re t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar
1. W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992.
2. J. Clement, Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.

3. M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3,


1993.
4. J. Harris .a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages
Toronto, 1995.
5. P. Hershez, K, Balanchard, Situational Leadership, Prentince Hall, New
York, 1988.
6. B. Hayland, M. Yost, Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1998.
7. J. Katzenbach, New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to
Real Change Leader, Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997.
9. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti,
1999.
10. C. Russu, O. Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne,
Editura Politic, Bucureti, 1980.
11. R. M. Stoghill, Handbook of Leadership, free Press, New York, 1974.
12. S. Viunicambe, N. Colwill, Femeile n management, Editura Teora,
Bucureti, 1998.
13. I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnic, Bucureti, 2000.
14. I. Verboncu, Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
15. Ph.De Woot, Towards a European Management Model, in EFMD,
FORUM, nr. 3, 1992.
16. x x x Management, Ghid propus de The Economist, Editura Memoria,
Bucureti, 1997
17. x x x Organizeaz-i bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucureti,
1998
7. NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Cum este definit managerul?
2. Care sunt cele 2 ipostaze ale managerului ntr-o firm?
3. Indicai caracteristicile relaiei manager-subordonat
4. Ce tipuri de relaii manager-subordonat s-au cristalizat?
5. Care sunt tipurile competenei manageriale?
6. Ce nseamn dilema Patului lui Procust?
7. Cum definim Principiul lui Peter?
8. n ce constau Legile lui Parkinson?
9. Definii tipul de manager
10. Care este coninutul stilului de management?
11. Ce variabile determin tipurile i stilurile de management?
12. Prezentai tipologia stilurilor manageriale elaborat de Redin
13. Ce este stilul managerial negativ?
14. n ce const stilul managerial birocrat?
15. Care este coninutul stilului managerial autocrat?
16. Prin ce se caracterizeaz stilul managerial altruist?

17. Ce este specific stilului managerial ezitant?


18. Care este coninutul stilului managerial promotor?
19. Prin ce se caracterizeaz stilul managerial realizator?
20. Care sunt elementele definitorii ale stilului participativ?
21. n ce const stilul autoritar?
22. Ce este caracateristic stilului mixt?
23. Prezentai grila bidimensional elaborat de R. Blake i J. Mouton
24. De ce timpul este resursa esenial a managerului?
25. Care sunt deficienele tipice n utilizarea timpului de munc de ctre
manageri?
26. Enumerai cauzele obiective i subiective ce determin utilizarea
necorespunztoare a timpului de ctre manageri
27. Cum se asigur eficiena muncii managerilor?
28. Care sunt modalitile de asigurare a eficacitii managerilor?
29. Indicai regulile de baz ale programrii i organizrii muncii managerilor
30. Ce structur se recomand pentru folosirea timpului de ctre managerii de
nivel superior?
31. Enunai principalele metode i tehnici de programare a timpului de munc
de ctre manageri
32. n ce const coninutul cerinelor ergonomice pentru locul de munc al
unui manageri?
33. Care sunt factorii de solicitare fizic i nervoas a managerilor?
34. Indicai care sunt modalitile majore de perfecionare a raporturilor
managerilor cu subordonaii lor
35. Care este structura muncii de secretariat?
36. Ce funcii trebuie s ndeplineasc un secretariat?
37. Prin ce se caracterizeaz secretara ideal?
38. Enumerai sistemele, metodele i tehnicile ce trebuie cunoscute i utilizate
cu prioritate de ctre un manager
39. Prezentai portretul robot al managerului mileniului 3
40. Care sunt principalele abordri privind leadershipul?
41. Definii spiritul de echip
42. n ce const relaia manager-leadership?
43. Ce este leadeshipul?
44. Care sunt fundamentele leadershipului?
45. Descriei cei trei determinani ai leadershipului
46. Ce este charisma leaderului?
47. Indicai fazele ce alctuiesc mecanismul leadershipului
48. Care sunt componentele instrumentarului leadershipului?
49. Ce metode se recomand pentru evaluarea eficacitii leadershipului?
50. n ce const un program de dezvoltare a leadershipului?
51. Indicai cele 3 tipologii ale stilurilor de leadership
52. Ce este stilul de leadership autocratic?
53. Care este coninutul stilului de leadership birocratic?
54. Indicai coninutul stilului de leadership laissez-faire
55. Prezentai specificitatea stilului de leadership democratic
56. Care este coninutul leadershipului simbiotic?

57. n ce const leadershipul interpersonal?


58. Prin ce se caracterizeaz leadershipul organizaional?
59. Ce este leadershipul strategic?
60. Care este coninutul leadershipului organizaional general?
61. Cum se asigur un leadership eficace?
62. Indicai principalele diferene ntre managerul claisc i managerul
leader
63. n ce const implicarea leaderului n procesele de schimbare?
64. Asupra cui are impact leadershipul la nivel de organizaie?