E S EN IA L

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este
indispensabil studierea integral a manualului publicat:
OVIDIU NICOLESCU

ION VERBONCU

FU N DA ME N TE LE M AN A G EME N TU LU I
ORGANIZATIEI

C A PI TO LU L 1
E L E ME N T E I N T R O D U C T I V E P R I V IN D MA N A G E ME N T U L
OR G A N I ZA I EI
1 . C U PR I NS CA P I TOL
1 .1 O b ie ct u l d e s tu d iu al man ag e m en t u l u i
1.1.1 Definirea tiinei managementului
1.1.2 Procesele manageriale
1.1.3 Relaiile de management
1 . 2 F u n c i i l e ma n a g e r i a l e a l e o r g a n i z a i e i
1.2.1 Previziunea
1.2.2 Organizarea
1.2.3 Coordonarea
1.2.4 Antrenarea
1.2.5 Control - evaluare
1.2.6 Interdependenele i dinamica funciilor managementului
1.3. Principiile generale ale managementului organizaiei
1.3.1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii
sistemului de management al organizaiei i caracteristicile
sale eseniale i ale mediului ambiant
1.3.2. Principiul managementului participativ
1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, ai
stakeholderilor organizaiei
1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei
1 . 4 . E v o l u i a ma n a g e m e n t u l u i p e p l a n mo n d i a l i n R o m n i a
1.4.1 Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei
managementului
1.4.2 Abordri ale managementului pe mapamond
1.4.3 Managementul romnesc.
1 . 5 R a p o r t u r i l e d i n t r e t i i n a m a n a g e me n t u l u i i m a n a g e me n t u l
ti in ifi c
1.5.1 Definirea i coninutul managementului tiinific al firmei
1.5.2 Guvernarea corporativ, form specific de management
tiinific
1.5.3 Interdependenele dintre tiina managementului i
managementul
tiinific
Bib li og r af i e

2 . MOD D E LU C R U

Manual, notie
1 . P ar cu r g e i , cu at en i e, co n in u t u l c ap i to lu lu i , al an ex elo r
(1) nvare

i a l i n f o r ma i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n
n o te le de cu r s

(2) Rezumat i
cuvinte-cheie

2 . L o cal i za i, n t ex t , co n cept el e p r in c ip al e i cuv i nt el ech ei e

(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar

3 . P a r c u r g e i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r
4 . R s p u n d e i l a n t r e b r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r
ex p un eri ve r bal e, d ar i n s cr is

(4) ntrebri

5 . Re al i za i t es t el e d e au t o ev alu are, f r a ap el a l a
rs p un s u r i.

(5) Teste de
autoevaluare

Nu
Da

(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar

Evaluai

r s p un s u r ile

relluai

d o c u me n t a r e a p e b a z a ma n u a l u l u i i a b i b l i o g r a f i e i
s u p l i me n t a r e
6 . Re zo lv a i

s tu d i i l e d e caz i ex erc i ii l e, el abo r at el e,

a p l i c a i i l e i r e f e r a t e l e , c o n s e mn n d u - l e n c a i e t u l d e
l u c r r i p e n t r u s e mi n a r
7 . C o mp l e t a i c a i e t u l d e s e mn i a r c u e x e r c i i i l e r e z o l v a t e n

Caiet de
seminar

c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a i i l e i r e f e r a t u l n t o c m i t d e
d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s a u d i n
r e f e r a t e n t o c mi t e d e c e i l a l i c o l e g i d e g r u p

Documentaie
pentru examen

3. TEXTUL CAPITOLULUI
1.1 Obiectul de studiu al managementului
1.1.1. Definirea tiinei managementului

Apariie

Definiie

Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin

eforturile depuse de un mare numr de specialiti de pe ntreg
mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale.
Managementul organizaiei este abordat din multiple puncte de vedere
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1), care adesea se deosebesc
substanial ntre ele.

Dup opinia noastr, managementul organizaiei rezid n studierea proceselor i

relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea, meninerea i creterea
competitivitii

Coninut

Elementele specifice tiinei managementului organizaiei sunt

deci procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu
relaiile i procesele economice, ce au coninut total diferit i nici cu
alte componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman.
Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de
management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei
tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei
managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management.
Ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, legitile i
celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica
managementului. Aceste legiti, ca i procesele i relaiile pe care le
reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge necesitatea
efortului creator de continu descifrare i actualizare, astfel nct
acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa,
corespunztor condiiilor actuale i viitoare.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol
major n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode,
tehnici, proceduri de management al organizaiei n ansamblul su i
ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaiilor i
proceselor de conducere i a legitilor descoperite, elementele
metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul pus
la dispoziia managerilor i a colaboratorilor acestora pentru a
eficientiza activitile organizaiei.

Caracteristici

Relaii cu alte
tiine

Caracteristic tiinei managementului organizaiei este situarea,

n centul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca
subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i
revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele
sistemelor n care este integrat. Efectul acestei abordri l constituie
analiza multilateral a relaiilor i proceselor de management ce se
reflect n caracterul multidisciplinar al cunotinelor manageriale
subordonate direct sporirii eficienei organizaiilor.
Managementul firmei reprezint o componen a tiinei
managementului organizaiilor, de fapt cea mai dezvoltat,
cunoscut i - n condiiile economiei de pia - important.
O ilustrare convingtoare a acestei realiti o constituie faptul
c peste jumtate din literatura mondial de management este
consacrat firmei.
Poziia pe care o deine managementul firmei n cadrul tiinei
managementului, interdependenele cu celelalte componente ale sale se
reflect n dublul su caracter. n primul rnd, este o disciplin
economic de sintez.
n al doilea rnd, managementul firmei are un caracter
multidisciplinar (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Pe fondul multidisciplinaritii managementului, n ultimele dou
decenii se manifest tendina conturrii ecomanagementului care se
caracterizeaz prin o nou nelegere a calitii, care ncorporeaz
adaptarea la natur, considerat ca un client; realizarea distinciei
dintre activitile creatoare de valoare i cele distrugtoare de valoare;
derularea de activiti referitoare la mediu (environmentele) de ctre
stakeholderii cheie ai organizaiei; apariia unei noi generaii de
decideni, ce implementeaz un management continet din punct de
vedere al mediului.
1.1.2. Procesele manageriale

Structura
proceselor de
munc

A n s a mb l u l p r o c e s e l o r d e mu n c c e s e d e s f o a r n o r i c e
s i s t e m u ma n , n o r i c e
organizaie, se pot diviza n dou categorii principale: procese de
execuie i procese de management.
Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c
fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii
prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de munc, genereaz un ansamblu
de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc
implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de
execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora
de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor
umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un
caracter preponderent multilateral.

Definiie
Ma i c on c r e t , p r oc es u l d e m an ag e me n t n or g a n i z a i e co n s t , n a n s am b lu l
f azel or, n p ro ces el e p rin ca re s e d ete rm in o b ie ct iv e l e a ces teia i a l e
s ub s i s tem el or in co rp o ra t e, res u rs el e i p r oc es e le d e m un c n ec es a r e rea l i z ri i
lo r i ex ecu t an i i a ces t ora , p rin ca re s e in t egr ea z i co n tro l ea z m u n ca
p ers o n a lu l u i fo l os in d un co m p le x d e m et o de i t eh n ici n v ed er ea n d ep li n ir i i c t
m ai ef i ci en te a ra i u n il or ce a u dete rm i n at n f i in a rea r es p ect iv e i o rg a n i za i i .

Componente

Faze

Materii prime
ale managementului

n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe

componente principale crora le corespund funciile sau atributele
conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de
management, care se exercit n toate organizaiile, deci inclusiv n
firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul
n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape
principale:
- faza previzional
- faza de operaionalizare
- faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
ntre cele trei faze ale managementului organizaiei exist o strns
interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i
complexitii procesului de conducere i a caracterului sistemic al
activitilor oricrei organizaii.
De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i
funciile manageriale sunt informaia i oamenii. Ponderea deosebit a
factorului uman n management este subliniat de numeroi specialiti:
Scott Shell, James Dean .a. . Harold Parnes l abordeaz n dubla
ipostaz-de resurs a managementului i de aspectul uman. Informaiile
servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial prin care se manifest n modul cel mai pregnant specificitatea
proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil
eficacitatea managementului organizaiilor, indiferent de dimensiune
sau ramur a economiei.
1.1.3. Relaiile de management

Definiie

Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce

determin ntr-o msur decisiv specificitatea sa, l reprezint relaiile
de management.

n es en , rela i il e m a n a g eria l e p o t f i d ef ini te ca ra p o rt u ri l e ca r e s e s t a b il es c n t r e

c o m p o n e n i i u n e i o r g a n i za i i i n t r e a c e t i a i c o m p o n e n i i a l t o r s i s t e m e , n
p ro ces el e p revi zi on ri i , o rg an i z ri i, co o rd on ri i, a n t ren rii i co n t ro l -e v al u ri i
act iv it i lo r a ces t o ra .

Tripl
determinare

Variabile
organizaionale

Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de

management n cadrul organizaiilor relev o tripl determinare:
- social-economic;
- tehnico-material;
- uman.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor
de management este util o abordare mai analitic. n acest scop se
poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele
variabile care le influeneaz. n esen, principalele variabile care
condiioneaz relaiile de management din organizaie sunt: natura
proprietii organizaiei, categoria de societate comercial, dimensiunea
sa, complexitatea produciei, caracteristicile proceselor tehnologice,
dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei, continuitatea
procesului de producie, caracteristicile materiilor prime i materialelor,
gradul de automatizare a tratrii informaiilor, potenialul uman,
concepia managerilor asupra managementului

o rg ani za ie i , leg i s l a i a p ri v in d ag en i i eco no m ici et c. ( f ig . 1 .1 ) . D in

rai u n i d id a ct i ce, r ef er i ri as u pr a p ar ti cu l ar it i lo r p e care d iv ers el e
v a r i a b i l e l e i m p r i m r e l a i i l o r d e ma n a g e m e n t i , n g e n e r a l ,
m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a i e i , s u n t p r e z e n t a t e n mo d s e l e c t i v ,
e a l o n a t , n f i e c a r e c a p i t o l a l ma n u a l u l u i .

1.2. Funciile manageriale ale organizaiei

Abordri ale
funciilor

Enumerarea
funciilor

Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o

reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor
managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru
descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului,
pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat i analizat procesele de management
pentru prima dat a fost Henry Fayol7, n cadrul lor definind cinci
funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management
diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel, Justin Longenecker i
Charles Pringle11 delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea
deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i
motivarea i, ultima, controlul rezultatelor.
Dup opinia noastr, procesul de management se poate partaja,
avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul
de realizare, n cinci funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Definiie
Fu n c ia de p rev i ziu n e co n s t n a n s am b lu l p roces el o r d e m un c p ri n
i n t e r m e d i u l c r o r a s e d e t e r m i n p r i n c i p a l e l e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za i e I - i
co m p o n en te lo r s a l e, p re cu m i r es u r s e l e i p ri n c i p al el e m ij l o a c e n ec es a r e
rea l i z ri i l o r.

Forme de
realizare

P r ev iziu n ea r s p u n de d e ci l a n t reb r i l e: c e tr eb u i e i ce
p o a t e f i r e a l i z a t n c a d r u l o r g a n i z a i e i ? n c o n d i i i l e i c o n c o mi t e n t
c u d e s e mn a r e a r e s u r s e l o r n e c e s a r e . O b i e c t i v e l e , p r i me l e e l e m e n t e
n c ar e s e con cre t i zea z p r ev i ziu n ea, t reb ui e s ref le ct e
s p e c i f i c i t a t e a o r g a n i z a i e i , s f i e m s u r a b i l e i ma i a l e s r e a l i s t e .
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere
i obligativitate n trei categorii principale.
- prognozele
- planurile
- programele
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)

Ciclul
previzional

De reinut c previziunea are un caracter cuasipermanent, avnd

forma aa numitului ciclu previzional fr sfrit sau infinit, ilustrat
n figura nr. 2.

Viziune
N oi
pr evi zi un i

Misiune

Analize
Msurare

Scopuri
Viziune
Previziune
Monitorizare

F ig u r a n r. 2 . Ci clu l p r ev iz io n al f r s fr i t ( A d apt at d u p Ed .
Bobr ow )

1.2.2. Organizarea

Definiie
F u n c i a d e o r g a n i z a r e d e s e m n e a z a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e m a n a g e m e n t p r i n
in t erm ed i u l c ro ra s e s ta b i les c i d el im i t ea z p ro ces el e d e m un c f i zic i
in t el ect u al i co m p on en t el e l o r ( m i c ri , t i mp i , o pera i i, l u cr ri, s a rc in i et c.) ,
p re cu m i g ru p area ac es t o ra p e p o s t u ri, f o rm a ii d e mu n c , co m p a rt i men t e i
a t r i b u i r e a l o r p e r s o n a l u l u i , c o r e s p u n z t o r a n u m i t o r c r i t e r i i m a n a g e r i a l e ,
econ o m i ce, t eh n i ce i s o ci a l e, n ved er ea rea li z ri i n c t m a i b u n e co nd i i i a
ob iect iv el o r p rev i zi o n at e.

Componente

Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum

contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l
constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod
indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de
munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su.
n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale.
- organizarea de ansamblu a societii comerciale sau regiei
autonome
- organizarea principalelor componente ale organizaiei:

Dublu
caracter

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele

managementului organizaiei, capitolul 1)
De reliefat deci, la fel ca la previziune, existena dublului caracter al
organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor al
organizaiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriv , sunt complementare,
evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii
comerciale, regiei naionale etc.
1.2.3. Coordonarea

Definiie
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale,
n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior

Necesitate

Forme

Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic, a crei

necesitate rezult, n principal, din:
d i n a m i s m u l o r g a n i z a i e i i a l me d i u l u i a m b i a n t , i mp o s i b i l
d e r ef l e ct at n to t al i ta t e n p rev i zi u ni i n s is t e mul
o rg ani za to r ic ;
c o mp l e x i t a t e a , d i v e r s i t a t e a i , p a r i a l , i n e d i t u l r e a c i i l o r
p e r s o n a l u l u i i s u b s i s t e me l o r o r g a n i z a i e i , c e r e c l a m u n
f e e d - b a c k o p e r a t i v , p e r ma n e n t , d e n a t u r s a s i g u r e
co r el ar ea ad ecv at a d eci zi i l or i a ac iu n i l or aces t o ra.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei
co-municri adecvate la toate nivelurile managementului, prin
comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea
integral a mesajelor coninute.
Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea
mbrac dou forme:
b il a tera l
m u lt il a tera l
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
1.2.4. Antrenarea

Definiie
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz
Deci scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este
implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie
i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din

Relaia cu
motivarea

obiectivele organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea:

de ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la
stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n
corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor
personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
Caracteristic managementului tiinific este conceperea
motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri
motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru
componenii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de
succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale
considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm pe cea
a lui Maslow13 (fig. 2), care cuprinde urmtoarele categorii de
necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere
la grup, statut social i autorealizare (figura nr. 3).

F i g . 3 . S c a r a mo t i v a i o n a l a l u i M a s l o w

Caracteristici

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul

motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
- s fie complex
- s fie difereniat
- s fie gradual
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)

1.2.5. Control-evaluare

Definiie
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive

Faze

Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a

finalizat munca depus ?
Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management,
premergnd previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri
etc.
Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluarecontrol, n calitate de funcie a managementului, implic patru faze:
- msurarea realizrilor;
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,
evideniind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Coninutul funciei de control evaluare este necesar s:
- fie continuu
- fie preventiv
- se bazeze pe analiza relaiilor cauz-efect
- fie flexibil i adaptiv
- se axeze pe elementele cheie
- fie contructiv
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
1.2.6.
Interdependenele
managementului

Incursiune
istoric

dinamica

funciilor

Tratarea sistemic a funciilor managementului implic, pe lng

luarea n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti, i
analiza relaiilor dintre ele. Dac efectum o incursiune retrospectiv
asupra funciilor managementului i asupra raporturilor dintre acestea la
nivelul organizaiilor, al firmelor n special, constatm c, n decursul
timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n conducerea
organizaiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziie prioritar se situau
organizarea i controlul, n conceperea i exercitarea crora se
manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei
moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind
s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga
extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ,
constituie o dovad de necontestat n aceast privin.

Abordarea separat a funciilor managementului i a

interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii
componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a
complexitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic. n
practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su,
tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O atare
necesitate decurge n primul rnd din caracterul lor complementar, din
multiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funciile mana-gementului se
ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt
i substanial n diminuarea calitii i, implicit, a eficacitii
ansamblului proceselor manageriale.
n cadrul firmei, procesul de management variaz pe mai multe
coordonate. Deosebit de important este variaia amplorii procesului
de management pe verticala sistemului managerial. Dup cum
rezult i din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere
crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemului de management,
concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuie (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)

F i g . 4 . I n t e r d e p e n d e n e l e d i n t r e f u n c i i l e ma n a g e m e n t u l u i

F i g . 5 . V a r i a i a a mp l o r i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e m e n t p e i e r a r h i e

Variaia
temporal

Concomitent, se constat i variaia procesului de

management n timp, att n ansamblul su, ct i la nivelul funciilor
componente.
Din observaiile efectuate n zeci de firme industriale de
dimensiuni mari i mijlocii a rezultat c intensitatea procesului de
management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de
numrul i importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere,
variaz ciclic. Pentru o perioad de un an, evoluiile tipice ale
intensitii funciilor i ale procesului de management n ansamblu, la
nivelul ealonului superior al piramidei ierarhice, fr luarea n
considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt
prezentate n figurile urmtoare (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaiei,
capitolul 1).

F ig . 6 . Ev o l u i a in t en s i t ii f u n c i ei d e p r ev i ziu n e n d ecu rs u l an u l u i

F ig . 7 . Ev o l u i a in t en s i t ii f u n c i ei d e o r g an iz ar e n d ecu r s u l an u l u i

F ig . 8. Ev o l u i a i n t en s i t ii fu n c i ei de co o rd o n ar e n d ecu r s ul
an u lu i

F i g . 9 . E v ol u i a in t en s i t i i f u n c i ei d e ant r en ar e n d ecu rs ul an u lu i

F i g. 1 0 . Ev o l u ia i n t en s i t ii fu n c ie i d e co n tr o l- ev alu ar e n
d e cu r s ul an u lu i
n ansamblu, evoluia procesului de management, rezultant
a evoluiei funciilor componente, este ciclic, ondulatorie,
intensitile maxime corespunznd ncheierii i nceperii principalelor
subdiviziuni temporale folosite n previzionarea activitilor firmei
(fig.11). Cu ct subdiviziunea temporal are o durat mai mare, cu att
amplitudinea variaiei este mai marcant. n plus, se constat c n
decursul timpului, pe msura dezvoltrii tiinei managementului, a
creterii nivelului dezvoltrii economice, a perfecionrii pregtirii
managerilor se manifest o tendin de intensificare a procesului de
management n ansamblul su i, implicit, a funciilor sale.

F i g . 1 1 . E v o l u i a i n t e n s i t i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e me n t n d e c u r s u l
an u lu i

1.3. Principiile generale ale managementului organizaiei

Prezentarea de
ansamblu a principiilor

La baza conceperii i exercitrii managementului organizaiei se

afl un ansamblu de principii care au aceeai tripl determinare socioeconomic, tehnico-material i uman, prezentat n paragraful
consacrat relaiilor de management. Aceste principii se divid, n funcie
de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului
activitilor care alctuiesc organizaiile, n generale i specifice.
Principiile generale, pe care le prezentm succint n continuare,
exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management ale organizaiilor, alctuind mpreun un
sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi
managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul
activitilor.
P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e s e r e f e r l a s u b s i s t e m e l e ma n a g e r i a l e
s a u l a a l t e c o mp o n e n t e ma j o r e a l e ma n a g e m e n t u l u i . P r i n c i p i i l e
s p e c i f i c e s u n t , n ma r e m s u r , p a r t i c u l a r i z r i s a u d e t a l i e r i a l e
p ri ncip i ilo r gen er al e l a s p eci f icu l man a ger i al al a ct iv i t i lo r
i mp l i c a t e .

1 .3 . 1 . Pri n cip i u l a s i g u r ri i co n co rd a n ei d in t re p a ra met ri i

s is t e m u l u i d e m a n ag e m e n t a l o rg a n i za i e i c u ca r a c t e ri s t i c il e
s a le es en i al e i a l e me d iu lu i a mbia n t

Definiie

A ces t p r in ci p iu r ef l e ct car act er u l d e s i s te m d es ch i s i

d i n a mi c a l o r g a n i z a i i l o r . n c o n t i n u a r e , e n u n m s i n t e t i c c o n i n u t u l
p rincip iu lu i.

Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i

perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la
cultura organizaional i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

1 .3 . 2 . P ri n cip iu l m a n a g em en t u l u i p a rt i cip a t iv

Definiie

P r e z e n t u l p r i n c i p i u s e r e f e r l a i m p l i c a r e a r e s u r s e l o r u ma n e
al e or g an i za i ei, a s t ak eh ol d er i l o r s i n man ag e men tu l ac es t ei a.
F o r mu l a r e a s a s i n t e t i c o p r e z e n t m n c o n t i n u a r e .

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul

organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, specialiti, reprezentani
ai proprietarilor i ali stakeholderi apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur
organizaional
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a
stakeholderilor n activitile organizaiei
Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depind
decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor
implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare
a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n
considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de
alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea.
n ultimii ani, tiina i practica managerial se bazeaz pe aa numiii
stakeholderi, prin acetia desemnndu-se acele organisme i categorii
de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitilor
firmei, a cror luare n considerare de ctre manageri are un impact
major asupra performanelor organizaiei.

Definiie
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea
stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii
decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor
implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane superioare ale
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei

Definiie

P en tr u s tar ea i ev o lu i a o r i c r ei o r gan i za i i, u n r o l d eci s iv

a u p e r f o r ma n e l e a c e s t e i a . C a u r m a r e , e s t e f i r e s c c a u n p r i n c i p i u
g e n e r a l a l m a n a g e me n t u l u i s s e r e f e r e l a a c e s t a s p e c t .

Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este

necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i
necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.
Desigur, cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale
firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n
activitile acestora. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor
adecvat, astfel nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt
valenele de amplificare a competitivitii ce le sunt proprii. Insistm
asupra acestui aspect date fiind complexitatea i dificultatea
problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrgea atenia Henry Fayol7
nc de la constituirea managementului ntreprinderilor ca o tiin, la
nceputul secolului XX, subliniind c cel mai important fel de
cunotine despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum
trebuie s le aplicm.
Referitor la folosirea principiilor de management n perioada actual
trebuie subliniat necesitatea lurii lor n considerare permanent i
intens, a integrrii lor organice n activitile manageriale curente,
avnd n vedere obiectivele i coninutul restructurrii societii i
economiei romneti n procesul trecerii treptate spre o economie de
pia i al democratizrii. Conceperea, funcionarea i perfecionarea
sistemelor de management ale organizaiilor, pentru a se dovedi eficace,
genernd performan la nivel de organizaie, este obligatoriu s se
fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management.
1.4. Evoluia managementului pe plan mondial i n Romnia
1.4.1. Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei
managementului
Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea
evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana

Apariia tiinei
managementului

dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta

tnr - n timp istoric - a tiinei managementului. Practic,
activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu
constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv.
Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii
sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare
la
desemnarea
conductorilor,
sarcinile,
competenele
i
responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce,
modalitile de organizare a grupului, felul n care se adopt hotrrile
privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent
i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de
management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu
stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea
modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu
utilizarea anumitor elemente de control.
n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a
corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activitilor
productive, ci i o activitate de management cu caracteristici
structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c
activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a
nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost
posibil progresul societii omeneti.
n fiecare sistem economic, managementul a prezentat anumite
caracteristici (vezi coninutul lor n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i
tiinifice din secolele XVIII i ndeosebi XIX au asigurat fundamentul
necesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i managementul. O
contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut
Henry Fayol7 i Frederic Taylor28. Prin lucrrile lor - n special
Administraia industrial i general i respectiv Principiile
managementului tiinific - acetia au analizat, pentru prima dat de o
manier tiinific, procesul de management i componentele sale,
precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de
management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de
reguli, principii i metode de conducere tiinific. Elementele
concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei
managementului, se refereau la conducerea organizaiilor n general,
cu concretizri n special la nivelul firmei. Ulterior, numeroi ali
specialiti dintr-un numr mare de ri, n special din Europa i America
de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea
tiinei managementului.
1.4.2. Abordri ale managementului pe mapamond

Tipologia colilor
manageriale

Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului autohton i din strintate - relev existena a multiple clasificri ale
colilor de management. n Dicionarul de conducere i organizare33
publicat n ara noastr se delimiteaz colile de management:
cantitativ, clasic, empiric, relaiilor umane, sistemelor sociale i

sistemic. Profesorul Alexandru Puiu16 delimiteaz urmtoarele coli de

management: empiric, psihologic, sistemelor sociale, teoriei deciziei,
sistemelor de comunicare i matematic. Aceste clasificri difer parial
sau integral de clasificrile efectuate de specialiti din alte ri. Spre
exemplu, ntr-o binecunoscut lucrare de management, ajuns la a asea
ediie, elaborat de profesorii nord americani Longenecker i Pringle11,
se afirm existena a patru coli de conducere: tiinific,
administrativ, a relaiilor umane i contigency.

Fig. 12. colile de management

coala clasic

Dup opinia noastr17, studiile n domeniul managementului se

pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu
precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i
de funciunile organizaiei asupra crora se axeaz, n patru coli sau
curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau
comportist, cantitativ i sistemic (fig.12).
a) Scoala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd
prin ntemeietorii acestei tiine - Frederic Taylor i Henry Fayol -, ale
cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv,
Administrarea industrial i general, sunt binecunoscute n toat
lumea, fiind traduse i n limba romn nc naintea primului rzboi
mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii
H.Koontz, C.O'Donnel, ruii Lisitin, Kuzneov, Kozlova, Popova,

englezii L.Urwick i J.Woodward, francezul O.Glnier, germanii

K.Bcher, E.Schaer, H.Nicklish etc.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

coala behaviorist

coala cantitativ

coala sistemic

b) Scoala behaviorist sau comportist, conturat n special n

deceniile 8 i 9 ale secolului, este reprezentat prin numeroi specialiti
reputai, ntre care menionm nord-americanii D.Mc.Gregor,
Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul
Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul
J.Indraskiewicz .a. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)
c) Scoala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai,
ntre care menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenier i
C.Afanasiev, americanii J.Starr i F.Goronzy, .a. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1)
d) Scoala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli,
fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre
reprezentanii si reputai menionm nord-americanii P.Drucker,
R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, , englezul J.Child, francezii
J.Mls i J.Lobstein, ruii C.Popov i I. Gutstein e, belgianul Ph.
DeWoot etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
1.4.3. Managementul romnesc

Apariie

Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile

teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat
foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele
realizri obinute pe acest plan nc din perioada premergtoare
primului rzboi mondial. Dintre acestea menionm ca mai
semnificative dou.
Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului
taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la
estoria romneasc de bumbac din Piteti. Rezultatele obinute, n
ciuda unor dificulti inerente nceputului, au demonstrat marile
posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint metodele de
organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o
perioad relativ scurt i de ctre alte ntreprinderi din mai multe
subramuri ale industriei uoare i grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonane, att teoreticometodologice, ct i aplicative, l-a constituit introducerea n planul de
nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale a
cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul
Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al
ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n Europa
de Sud-Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat
obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz

Perioada
interbelic

Perioada
comunist

incipient de dezvoltare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.

Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii
managementului firmei se manifest dup primul rzboi mondial.
Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn pentru
organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu
contribuia unor reputai oameni de tiin: V.Madgearu, G.ieica,
D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseti, Gh.Marinescu .a. Obiectivul su principal
era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias
din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul
tiinei.
Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada
interbelic cu sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i
organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii menionm
traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin
IROM, ce cuprindea nouti teoretice i practice de management
autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici n special de
organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea
Jiului, Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan
internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare
tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma congresului de la Praga,
cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul
managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ. Ca
urmare a acestor aciuni n conducerea unora din marile firme, cum ar fi
Malaxa, se aplicau o serie de concepte i metode avansate pentru acea
perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu
numai pe piaa intern, ci i pe piaa european.
Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea
rzboi mondial a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape
dou decenii, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. A
fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii
managementului. n nvmnt i cercetare preocuprile pentru
management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al
coninutului marcate puternic de doctrina comunist, politizndu-le prin
prisma binecunoscutelor dogme i principii privind superioritatea
proprietii socialiste asupra celei private, rolul conductor al partidului
comunist, lupta de clas etc. Cea mai mare parte din preocupri s-au
referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei
politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu
excepia unor importuri firave din Uniunea Sovietic referitoare la
organizarea ntreprinderilor.
Dup 1966, ca urmare a numeroaselor ntreprinderi n care s-a
concretizat marele efort investiional efectuat, necesitatea unui
management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimit
puternic. Sub presiunea necesitilor practicii i n contextul unei
anumite deschideri de scurt durat a Romniei spre Occident, se
ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii tiinifice i
nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 1).

Perioada de dup
1990

Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica

managementului din Romnia din ultimele dou decenii i
jumtate, pn la evenimentele din decembrie 1989, se impun
urmtoarele precizri:
a) Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil
a cunotinelor de management ale organizaiei, n care se regsesc o
mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile
dezvoltate.
b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete
instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor
concepte.
c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic
influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip
comunist, supercentralizat, n care elementele politice i administrativfuncionreti prevalau adesea asupra celor economice. Restriciile i
mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate, n deceniul al
noulea, de optica ceauist n care au fost exercitate, au determinat o
reducere treptat a funcionalitii i eficienei sistemelor de
management utilizate n economia romneasc.
d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii s-a
manifestat un decalaj, care s-a mrit treptat, ultima fiind mai pregnant
afectat de sistemul comunist n varianta sa ceauist.
Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor
schimbri radicale. n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea
tiinific de management s-au debarasat n cvasitotalitate de
malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a
conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm a fost
reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se
fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de
adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia.
Pe planul pragmatic, al managementului societilor comerciale
i regiilor, evoluiile sunt sensibil mai lente. Transformarea
ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii nu este nc
nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor. Mentalitatea
personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu
profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor,
mai ales la nivelul managementului executiv. n baza acestor evoluii,
ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani
vom asista la schimbri de fond n managementul societilor
comerciale i regiilor, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.
Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a
managementului ce se manifest pe fondul unor crize economice i
de mentalitate (cultur organizaional) reprezint cauzele principale
ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele
ntreprinderi de stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize
vor marca decisiv funcionalitatea i profitabilitatea acestor categorii de
firme.

Ceva mai bun este situaia managerial a firmelor mici i

mijlocii private infiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia
puternic a acestora pentru aciune i profit se reflect pozitiv n
managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor
manageriale moderne n cadrul lor este nc redus. i pentru aceast
categorie de firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese substaniale,
pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena
crizelor proprietarului i managementului i de complexitatea i
dimensiunea lor sensibil mai reduse.
1 .5 . R a po rtu ril e d in t re
m an a g em en tu l t ii n ific

tiina

m an ag emen t u lu i

1.5.1. Definirea i coninutul managementului tiinific

al firmei

Definiie

n paragrafele precedente s-a artat c tiina managementului, pe

baza studiului proceselor i relaiilor de management, descoper
principii, reguli, cerine etc., care reflect esena acestora i concepe
metode, tehnici, proceduri tiinifice utilizabile n practica social.

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina

managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul
tiinific

Caracteristici

Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de un

proces de proliferare a managementului tiinific, care, aa cum reiese
din definirea de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i
concret. Practic, managementul tiinific const n munca de zi cu zi a
conductorilor care-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice
din firm. Firete, nu tot ce fac managerii reprezint management
tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe
cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la
dispoziie de ctre tiina managementului, Cealalt parte a muncii
managerilor aparine conducerii empirice, desfurate numai pe baza
bunului sim i experienei care, nainte de apariia tiinei
managementului, alctuia n exclusivitate coninutul activitii de
conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale.
Managementul tiinific nu se rezum ns doar la o simpl
aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin.
Managementul tiinific prezint urmtoarele caracteristici:
- creativ
- divers i eterogen
- uman
- complex i dificil
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Din toate elementele referitoare la managementul tiinific
rezult importana decisiv pe care o au managerii pentru coninutul i

eficiena sa. Reflectarea sa sintetic o reprezint profesionalizarea

muncii de conducere. Ca rspuns la necesitile cu caracter obiectiv ale
practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conductor sau
manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi n msur s nelegi i s
soluionezi specificele, complexele i multiplele probleme ale muncii
manageriale, este necesar s apelezi la cadre specializate n acest
domeniu, adic la manageri profesioniti.
1.5.2. Guvernarea corporativ
management tiinific

Apariie

Definiie

form

specific

de

Ultimul deceniu al secolului abia ncheiat a marcat conturarea

unui domeniu specific al managementului tiinific, deosebit de
important guvernarea corporativ. Asupra sa s-au realizat numeroase
studii, inclusiv rapoarte, de ctre grupe de specialiti reprezentnd
instituii majore universiti, burse de valori, bnci, guverne etc.
Dintre acestea, cele mai reuite i mediatizate sunt Raportul Cadbury
realizat n Marea Britanie i Raportul King, elaborat n Africa de Sud.
G u ver nar ea co r p or at i v s - a cr is t al i z at ca r s p u n s la
d e l i mi t a r e a m a n a g e m e n t u l u i c o mp a n i e i d e p r o p r i e t a r i i s i .
T r a d i i o n a l , f i r ma e r a c o n d u s d e f a mi l i a p r o p r i e t a r i l o r s a u d e u n i i
m e mb r i a i a c e s t e i a . n c o n d i i i l e e v o l u i i l o r e c o n o m i c e ,
ma n a g e r i a l e , t e h n o l o g i c e i t i i n i f i c e d i n a d o u a j u m t a t e a
s e c o l u l u i t r e c u t , a a p r u t n e c e s i t a t e a c o n d u c e r i i f i r me l o r ma i a l e s
c e l e d e d i me n s i u n i m a r i i m i j l o c i i d e c t r e m a n a g e r i
p ro f es i o ni t i . A ap r u t o n o u ca t eg o ri e d e rela i i i p roc es e
m an a g eria l e i eco n o mi ce car e n u ex i s t au n p er i oad a ant er i o ar
- cel e d i n t re p rop ri et ar i i f i rm elo r i m a n a geri i a c es t o ra .
G u v e r n a r e a c o r p o r a t i v a r e d r e p t o b i e c t t o c m a i mo d e l a r e a i
ex er ci t ar ea a ces to r rel a i i .

n esen, guvernarea corporativ reprezint practica managerial prin care se asigur

conducerea unei firme n interesul proprietarilor
.

Definiie

D o u s u n t p er s p ect iv el e d in car e po a te i tr ebu i e s f i e

co n s id era t g u v er n ar ea co r po r at iv :
- a firmei i a economiei n ansamblu
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).
Studii realizate mai recent de ctre Banca Mondial31 abordeaz
guvernarea corporativ ntr-o accepiune mai larg, nerezumnd-o
la raporturile dintre proprietari i manageri, ci avnd n vedere
principalii stakeholderi ai firmei.

Gu v er n a r e a c o rp o r a t iv re p r e zi n t u n s et d e r e g u l i i s ti m u le n t e p r in c ar e
ma n a g em e n tu l u n e i f ir m e e s te a s t fe l d i re c io n a t i c o n tr o la t n c t s m a x im iz e z e
p r o f i t u l i v a l o a r e a o r g a n i za i e i p e n t r u s t a k e h o l d e r i i s i .

Se au deci n vedere, pe lng proprietarii firmei i principalii

clieni, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, bncile partenere,
comunitatea local etc. Relaiile dintre aceste categorii de stakeholderi
i manageri, pentru a fi eficace i profitabile pentru toate prile
implicate, este necesar s respecte aa cum se precizeaz ntr-un
studiu elaborat de specialitii BERD -, mai multe principii38.
Con c lu zion n d,
g u v e r n a r e a c o r p o r a t i v e s t e o f o r m
s p e c i f i c d e m a n a g e me n t t i i n i f i c , c a r e p r e z i n t a n u m i t e
p a r t i c u l a r i t i , d e o m a r e n s e mn t a t e e c o n o mi c i s o c i a l ,
d e o a r e c e s e r e f e r l a q u a s i t o t a l i t a t e a f i r me l o r ma r i i mi j l o c i i d i n
l u me , c u i m p a c t d e t e r mi n a n t a s u p r a p e r f o r m a n e l o r e c o n o m i i l o r
n a i o n a l e i e c o n o mi e i mo n d i a l e .
1.5.3. Interdependenele dintre tiina managementului
managementul tiinific

Necesitatea
abordrii
interdependenelor

Necesitatea
abordrii
interdependenelor

Din punctul de vedere al activitii economice, tiina

managementului prezint interes nu n primul rnd n sine, ci mai ales
prin prisma contribuiei sale la soluionarea multiplelor probleme cu
care sunt confruntate organizaiile n obinerea profitului. Ca urmare,
este necesar o abordare corelativ a tiinei managementului i a
managementului tiinific al organizaiilor, de natur s edifice mai
deplin asupra complexelor relaii dintre aceasta.
Intercondiionarea
dintre
tiina
managementului
i
managementul tiinific se amplific n perioada actual ca urmare a
manifestrii unui complex de factori. Faptul c tiina a devenit, n
condiiile actualei revoluii tiinifico-tehnice, o for de producie,
determin o cretere a condiionrii calitii activitii de management
din organizaii de aplicarea elementelor puse la dispoziie de tiina
managementului. Trinomul tiin a managementului - management
tiinific - competitivitate a dobndit noi valene, devenind tot mai
mult una din liniile de for invizibile de care trebuie s se in cont n
practica economic. Un alt factor deosebit de important l reprezint
creterea nivelului de pregtire al componenilor organizaiei. Ca
urmare, capacitatea personalului de a-i nsui i utiliza preceptele
tiinei managementului este mult superioar. Al treilea factor care nu
poate fi omis l reprezint proliferarea managementului de tip
participativ n cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari i medii,
unde legea prevede obligativitatea sa.
n ce privete coninutul raporturilor dintre tiina
managementului i managementul tiinific trebuie precizat de la bun
nceput c acesta depete cadrul clasic al relaiilor dintre teorie i
practic, n special datorit dimensiunii umane specifice i a
caracterului de mas al activitii de management. Spre deosebire de
cvasitotalitatea celorlalte tiine, managementul se operaionalizeaz nu
prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrns de specialiti, ci
prin implicarea practic a ntregului personal din organizaii.
M a t e r i a l u l i n f o r ma i o n a l p e n t r u c o n c e p e r e a e l e m e n t e l o r
t e o r e t i c e i me t o d o l o g i c e a l e t i i n e i m a n a g e m e n t u l u i e s t e f u r n i z a t
n b u n m s u r d e n s e i o r g a n i z a i i l e u n d e s e a p l i c

m a n a g e m e n t u l . D e a s e me n e a , e x p e r i m e n t a r e a d e n o i me t o d e ,
t e h n i c i s e r e a l i z e a z t o t n p r o c e s u l ma n a g e m e n t u l u i t i i n i f i c . M a i
m u l t , u n e l e d i n t r e c o mp o - n e n t e l e t i i n e i ma n a g e m e n t u l u i
r e p r e z i n t a t t p r o d u s u l m u n c i i o a me n i l o r d e t i i n , c t i a l
ma n a g e r i l o r d i n n t r e p r i n d e r i i a l c o l a b o r a t o r i l o r a c e s t o r a .
V a l i d a r e a p r i n c i p i i l o r , m e t o d e l o r i a c e l o r l a l t e e l e me n t e o f e r i t e d e
t i i n a ma n a g e me n t u l u i s e f a c e n s n t o t d e a u n a d e c t r e
ma n a g e me n t u l t i i n i f i c . n c a d r u l a c e s t u i p r o c e s , a p o r t u l c r e a t o r a l
p ract i ci i es te f o ar t e ad es e a s u b s t an i al. D e al tf e l, fr e cv en t , n t re
t e o r e t i c i e n i i i p r a c t i c i e n i i ma n a g e m e n t u l u i e x i s t o s t r n s
c o n l u c r a r e , d e mu l t e o r i o a m e n i i d e t i i n a f l n d u - s e i n p o s t u r a
d e m a n a g e r i l a n i v e l u l a n u m i t o r s i s t e me s o c i a l e , f r e c v e n t l a n i v e l
d e f i r me .
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
n t r u c t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e i n ic i p os i b i l s f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE

t i i n a m a n a g e me n t u l u i
P ro ces e le d e ex ecu i e
P r o c e s e l e d e ma n a g e me n t
P r o c e s u l t i p i c d e m a n a g e me n t
Re la ii l e man ager i a l e
F un ci a d e pr evi zi u n e
F un ci a d e or g an i zar e
F un ci a d e co o rd o n ar e
C o mu n i c a r e
F un ci a d e an tr enar e
M otiv are a
M ot iv are a p o zi t iv
M ot iv are a n eg at iv
S c a r a mo t i v a i o n a l a l u i M a s l o w
F un ci a d e co n tr o l- ev al u ar e
P r i n c i p i i l e g e n e r a l e a l e ma n a g e me n t u l u i
P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e a l e ma n a g e m e n t u l u i
P r i n c i p i u l a s i g u r r i i c o n c o r d a n e i d i n t r e p a r a me t r i i s i s t e mu l u i d e
m a n a g e me n t a l o r g a n i z a i e i c u c a r a c t e r i s t i c i l e s a l e e s e n i a l e i a l e
me d i ul u i amb i an t
P r i n c i p i u l ma n a g e me n t u l u i p a r t i c i p a t i v
P r i n c i p i u l m o t i v r i i t u t u r o r f a c t o r i l o r i mp l i c a i , a s t a k e h o l d e r i l o r ,
n a ct iv it at ea o r g an iz a i ei

P ri n cip i u l ef ic ac i t i i i efi ci en e i
T i p o l o g i a c o l i l o r ma n a g e r i a l e
co al a cl as i c s au t r ad i io n al
c o a l a b e h e v i o r i s t s a u c o mp o r t i s t
co al a can t it at iv
co al a s i s t emi c
M a n a g e me n t u l t i i n i f i c
G uv ern r ea co r po r at iv
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i
o r g a n i z a i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 2 ,
capitolu l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a r
1. Abrahamson, E., - Management Fashion, in Academy of
Management Review, nr. 1, 1996.
2. Aktouf O., - Management and Theories of Organizations in
the 1990: Toward a Critical Radical Humanism?, in Academy
of Management Review, vol, nr. 3, 1992.
3. Anzizu, I. M., - Gestion del Cambia en Empresas Espanioles,
Ediciones Orbis, IESE, 1992.
4. Bolrow, E. Developing New Consulting Products, in Journal
of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999.
5. Burgelman, R., Grave, A. - Strategic Dissonance, in
California Management Review, nr. 2, 1996.
6. F., Dean, S. Shell,- Integrated Manufacturing and Job Design.
The Moderative Effect of Organizational Inerties, in Academy
of Management Journal, nr.34, 1991
7. Fayol, H., - Administration industrielle et gnrale, Dunod,
Paris, 1964
8. Freeman, S., Cameron, K., - Organizational Downsizing: A
Convergence and Reorientation, in Organizational Science,
vol 4, nr.1, 1993
9. Hammer, M., Champy, J., - Reengineering Corporation,
Harper Business, New York, 1993.
10. Lane, Ch., - Management and Labour in Europe, Edward
Elgar Publishing Limited, Aldershot, 1989.
11. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill
Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981
12. Madgearu, V., - Studiul practic al ntreprinderilor comerciale
i industriale, Institutul de Cercetri Economice, Bucureti,
1944

13. Maslow, A., - Motivation and Personality, Harper Row, New

York, 1954.
14. March, J. - Continuity and Change in Theories of
Organisational Action, in Administrative Science. Quarterly,
nr. 2, 1996
15. Mintzberg, H, - Governing Management, in Harward
Business Review, nr. 3, 1996.
16. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii
industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980
17. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1992
18. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management i eficien,
Editura NORA, Bucureti, 1994.
19. Ph. De Woot - Toward a European Management Model, in
EFMD FORUM, nr. 3, 1992.
20. Popova, C.H., Krasnopoiasa,J.I. - Organizaiia upravlenia
proizvodstva, Izdatelstvo Moskovskovo Universiteta,
Moscova, 1984.
21. Porter, M. - The Competitive Advantage of Nations, The
MacMillan Pres Ltd. London, 1990.
22. Reed, M. - Rediscovering Hegel: The New Historicism in
Organization and Management Studies, in Journal of
Management Studies, nr. 3, 1996.
23. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
24. Reece, B., O'Grady, J. - Business, Honghton Mifflin
Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984
25. Sanchez R., A Heene, Managing for an Uncertain Future, in
Studies of Management and Organisation, vol. 27, no. 2,
1997.
26. Sathe, V. - Controller Involvement in Management, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982
27. Schreiber, J.J. - Le dfi americain, Dunoel, Paris, 1967
28. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management,
Harper and Row, New York, 1971
29. Thurik, R., Andretsch D., - The Dynamics of Industrial
Organization in Review of Industrial Organization, nr. 11,
1996.
30. De Woot Ph., Toward a European Management Model, in
EFMD Forum, no, 3, 1992
31. *** - Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic,
Bucureti, 1985
32. *** - Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1981
33. x x x Conducerea corporativ, in Buletin CISA, decembrie,
1999
34. *** - Global Management Paradigm, in Human Systems
Management, nr. 14, 1995.
35. *** - Production at Toyota, Toyota Motor Corporation,
Tokyo, 1993.

36. x x x Implementation Methodology, in Connections, nr. 4,

1998
37. x x x Sound Business Standard and Corporate Practices. A Set
of Guidelines, EBRD, London, 1997
38. x x x Business Environment and Corporate Governance,
World Bank Group, Washington, 1998.

7. NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Definii managementul firmei.
2. Explicai dublul caracter al managementului organizaiei n
cadrul tiinei managementului.
3. Ce sunt procesele de management ?
4. Explicai fazele proceselor de management.
5. Definii relaiile de management i artai caracteristicile
acestora.
6. Care sunt funciile managementului ?
7. Ce este previziunea i n ce se reflect rezultatele sale ?
8. Definii organizarea i artai componentele sale.
9. n ce const coordonarea i care sunt formele sale de
exercitare ?
10. Ce este antrenarea ? Dar motivarea ?
11. Care sunt principalele caracteristici ale motivrii ?
12. Definii control-evaluarea i precizai fazele acestei funcii a
managementului.
13. Cum se explic evoluia, n dinamic, a proceselor de
management i a funciilor acestora ?
14. Enumerai i caracterizai principiile generale ale
managementului organizaiei.
15. Punctai principalele evoluii teoretice i pragmatice ale
managementului pe plan mondial.
16. Enumerai colile de management i artai principalele
contribuii ale acestora la dezvoltarea managementului.
17. Artai principalele realizri romneti n ceea ce privete
teoria i practica managementului.
18. Ce este managementul tiinific ?
19. Care sunt caracteristicile definitorii ale managementului
tiinific ?
20. De ce este necesar guvernarea corporativ?
21. Care este coninutul guvernrii corporative?
22. Explicai principalele interdependene dintre tiina
managementului i managementul tiinific.