Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu F Fu Un ND

ESENŢIAL
Manualul virtual „Fundamentele managementului organiza iei”

prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
însuşirea cunoştin elor strict necesare promov rii examenului este
indispensabil studierea integral a manualului publicat:
OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU
FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I
ORGANIZA IEI
C A PI TO LU L 4
S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA I E I
1. CUPRINS CAPITOL
Sistemul managerial al organiza iei

Principalele aspecte abordate
4.1. Conceptul de sistem managerial al organiza iei
4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i
4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional
4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t a s i s t e m u l u i
d ecizio n al
4.2.3. Riscurile şi decizia organiza ional
4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organiza ie
4.2.5. Func iile sistemului decizional
4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organiza iei
4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico -
managerial
4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
4.3.4. Func iile sistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utiliz rii sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale -
condi ie a supravie uirii şi dezvolt rii firmelor
4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a i o n a l
4.4.1. Definirea sistemului informa ional al organiza iei
4.4.2. Componentele sistemului informa ional
4.4.2.1. Data şi informa ia
4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informa ionale
4.4.2.3. Procedurile informa ionale
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informa iilor
4.4.3. Importan a şi func iile sistemului informa ional al organiza iei
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric
4.5.2.Definirea şi componentele organiz rii procesuale
4.5.3.Func iunile firmei
4.5.3.1. Func iunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Func iunea comercial
4 . 5 .3 . 3 . F un c iu n ea d e p r o d uc i e
4 . 5 .3 . 4 . F un c iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l
4 . 5 .3 . 5 . F un c iu n ea d e p er s on a l
4.5.3.6. Interdependen ele func iunilor organiza iei
4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al
4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 .5 . 4 .3 C l as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce
4.5.4.4. Modalit i de prezentare a structurii organizatorice a
firmei
4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ş i o r g a n i z a r e a
i n f o r ma l
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal
4.5.5.2 Interdependen ele între organizarea formal şi informal
4.5.6. Func iile subsistemului organizatoric
Bibliografie
3. TEXTUL CAPITOLULUI
4.1. Conceptul de sistem de management al organiza iei
Exercitarea func iilor şi rela iilor de management la nivelul fiec rei

organiza ii se realizeaz prin sistemul de management.
Definiţie
S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r
cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm a i on a l , m o ti v a i on a l etc. d i n ca d ru l
o r g a n i za i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c r u i a s e e x e r c i t a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a i i l o r
d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob i n eri i u n ei e fi ca cit i ş i ef i ci en e câ t m a i m a ri .
La baza sistemului de management din organiza ia modernā, competitiv

pe plan na ional şi interna ional, se afl un complex de principii, reguli, cerin e
care asigur modelarea sa, corespunz tor preceptelor ştiin ei managementului.
De re inut c , în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie
luate în considerare elementele specifice fiec rei organiza ii, în special profilul,
dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, poten ialul
şi mentalitatea personalului, pozi ia firmei în contextul economic na ional şi -
dac este cazul - interna ional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii
sau reprezentan ii lor, fie c ac ioneaz ca manageri executivi sau în calitate de
componen i ai organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organiza iei, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în func ie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informa ional;
Subsisteme - subsistemul decizional;
componente - subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
F i g . 1 . S i s t e m u l d e m a n a g e me n t
Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o
Subsistemul constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost
organizatoric consacrate majoritatea primelor studii ale ştiin ei conducerii. Subsistemul
organizatoric constituie arm tura de rezisten a organiza iei, prin
caracteristicile sale constructive şi func ionale condi ionând sensibil con inutul
şi eficacitatea activit ilor desf şurate în cadrul s u.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
Subsistemul informa ional frapeaz prin dinamism şi flexibilitate pronun at , rezultat în
informaţional principal al aplic rii spectaculoaselor progrese din informatic . Subsistemul
informa ional, prin func iile sale, are în cadrul organiza iei acelaşi rol ca şi
sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informa iei
necesare tuturor componentelor organiza iei este la fel de vital ca şi irigarea
Subsistemul cu sânge a fiec rui organ uman. Componente
Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional
decizional constituie un adev rat sistem de comand , ce regleaz ansamblul activit ilor
implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate func iile
managementului, o pondere superioar înregistrând-o previziunea nelipsit de
nici un act sau proces decizional. Puternic condi ionat de calitatea celorlalte
componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea
mai activ a sistemului de management, fiind, în ultim instan , determinant
pentru ob inerea unui profit ridicat. În cadrul organiza iei, subsistemul
decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Aşa
cum f r un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,
neputându-şi exercita func iile specifice de odihn , munc , distrac ie etc., tot la
fel şi organiza ia,, f r un sistem decizional adecvat, nu poate s func ioneze
eficient. De aici rezult importan a sa deosebit pentru societ i comerciale şi
regii na ionale.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin
Subsistemul complexitate şi formalizare, participând la exercitarea fiec reia din cele cinci
metodologic func ii de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea ra ionalit ii şi,
implicit, a eficien ei fiec rui proces de management, la nivelul s u fiind cel mai
pregnant vizibil tendin a de profesionalizare a managementului. Subsistemul
metodologico-managerial din cadrul organiza iei este analog sistemului de
cunoştin e posedat de fiecare fiin uman . Aşa cum cunoştin ele poten eaz
substan ial capacitatea omului de a decide şi ac iona, şi subsistemul
metodologico-managerial amplific semnificativ func ionalitatea şi
performan ele organiza iei.
Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esen ial, cu o
pronun at specificitate în cadrul sistemului managerial al organiza iei. Mai
sugestiv rezult contribu ia decisiv a fiec rui subsistem managerial la
func ionarea şi performan ele organiza iei prin analogia cu fiin a uman , aşa
cum este ea schi at în figura nr. 2.
Analogia sistem SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

maangerial-om
Sistemul nervos Sistemul decizional
Sistemul osos Sistemul organizatoric
Sistemul circulatoriu Sistemul informa ional
Sistemul de cunoştin e Sistemul metodologio-

managerial
Fig. nr. 2. Coresponden ele de func ii dintre subsistemele omului şi

subsistemele manageriale ale organiza iei
Între cele patru subsisteme manageriale exist puternice

interdependen e prin care se asigur de fapt func ionalitatea normal a
sistemului de management al organiza iei. Calitatea fiec rui subsistem
managerial şi rela iile constructive şi func ionale prin care se conecteaz cu
celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi func ionalitate sistemului
managerial şi implicit capacitate competitiv organiza iei respective.
4.2. Subsistemul decizional
4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional
Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel

mai pregnant specific managerial, a c rui calitate marcheaz determinant
func ionalitatea şi performan ele oric rei organiza ii.
Definiţie
În esen , prin sistemul decizional al unei organiza ii desemn m ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul s u, structurate corespunz tor sistemului de obiective
urm rite şi configura iei ierarhiei manageriale.
Num rul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem

prezint o mare varietate. În vederea facilit rii cunoaşterii acestora şi a
ra ionaliz rii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util
gruparea lor, în func ie de anumite criterii, ce prezint o important
semnifica ie managerial teoretic şi pragmatic .
În continuare, prezent m tipologia deciziilor manageriale ale
organiza iei în func ie de şase criterii, care exprim , în fapt, variabile sau
ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra ra ionalit ii proceselor
manageriale, în cadrul societ ilor comerciale - atât publice, cât şi private - şi
regiilor na ionale sau locale.
Tipologia Tabelul nr. 1
deciziilor Structura subsistemului decizional
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple

crt. clasificare decizii
0 1 2 3 4
1 Orizont şi strategice se refer la o perioad mai Aprobarea efectu rii unei
implica ii, mare de un an, de regul 3-5 investi ii în societatea
ani; comercial „X”, în valoare de
- contribuie nemijlocit la 50 milioane lei, în vederea
realizarea de obiective construirii unei noi sec ii de
fundamentale sau derivate 1; produc ie în care se va realiza
- vizeaz fie ansamblul produsul „y”, asigurându-se o
activit ilor firmei, fie îmbun t ire a structurii de
principalele sale componente; produc ie şi o creştere anual a
- adesea se adopt la nivelul cifre de afaceri cu 200 mil. lei.
managementului superior în
grup;
- se integreaz în strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
tactice - se refer de regul la Stabilirea de c tre Directorul
perioade cuprinse între 2-0,5 tehnic, cu avizul consiliului de
ani; administra ie, a introducerii
- contribuie nemijlocit la unei noi tehnologii “α” în
realizarea de obiective derivate sec ia y, în primul semestru al
1 şi 2; anului urm tor, ceea ce va
-vizeaz fie ansamblul de determina o sc dere a
0 1 2 3 4
activit i, fie câteva activit i costurilor pe produs de 30%
cu implica ii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul
managementului superior, în
grup sau individual;
- se integreaz în politici,
programe şi planuri anuale, şi
semestriale
curente se refer de regul la perioade Repartizarea zilnic a
de maximum câteva luni; sarcinilor de produc ie „y”,
- contribuie nemijlocit la pentru a fi realizate de
realizarea de obiective membrii echipei „x”, de c tre
individuale, specifice şi, mai şeful de echip „z”.
rar, derivate 2;
- predomin în exclusivitate la
nivelul managementului
inferior şi mediu
2. Eşalonul superior - se adopt de eşalonul Aprobarea contract rii de c tre
managerial superior al managementului directorul comercial a cantit ii
(organismele de management „x”, din materia prim „y”, în
participativ, managerul vederea satisfacerii unei
general); comenzi inedite a unui
- o parte apreciabil sunt partener din Fran a.
decizii strategice şi tactice;
mediu - se adopt de eşalonul mediu Trecerea realiz rii sarcinii „x”,
al managementului alc tuit din de la inginerul „y” la
şefii de servicii, sec ii şi tehnicianul „z”, de c tre şeful
ateliere; sec iei A, în vederea
- majoritatea sunt curente şi acceler rii realiz rii sarcinii
tactice; “u” de c tre inginerul „y”.
inferior - se adopt de c tre eşalonul Trimiterea la banc a eco-
inferior al managementului nomistului „x”, de c tre şeful
alc tuit din şefii de birouri şi de birou „y”, în vederea
echipe; ob inerii de informa ii privind
- sunt numai decizii curente; noua metodologie de ob inere
a creditelor curente
3. Frecven a periodice - se adopt la anumite in- Elaborarea de c tre
tervale, reflectând ciclicitatea economistul „x” a necesarului
proceselor manageriale şi de de aprovizionat pentru materia
produc ie; prim „y”, în vederea
- majoritatea se refer la întocmirii proiectului
activit ile de produc ie; programului anual de
- este posibil utilizarea pe aprovizionare tehnico -
scar larg de modele şi material al societ ii
algoritmi în fundamentarea lor; comerciale.
aleatorii se adopt la intervale Aprobarea normelor de
neregulate, fiind dificil de consum la noul produs X de
anticipat; c tre directorul tehnic.
- eficacitatea lor depinde
decisiv de poten ialul
decizional al decidentului;
unice - au un caracter excep ional, Aprobarea de c tre consiliul de
nerepetându-se într-un viitor administra ie a consolid rii
previzibil; funda iei sec iei I ce nu rezist
0 1 2 3 4
- eficacitatea lor depinde trepida iilor noului utilaj „x” în
decisiv de poten ialul curs de montare.
decizional al decidentului
4. Posibilitatea anticipate - perioada adopt rii şi Idem de la decizia curent
anticip rii principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp înainte;
- predomin în firmele conduse
ştiin ific;
- sunt în cvasitotalitate
periodice.
imprevizibile - perioada adopt rii şi Aprobarea de c tre consiliul de
principalele elemente implicate administra ie a consolid rii
se cunosc doar cu pu in timp funda iei sec iei I ce nu rezist
înainte; trepida iilor noului utilaj „x” în
- depind decisiv de intui ia şi curs de montare.
capacitatea decizional ale
managerilor implica i
5. Amploarea integrale - se adopt din ini iativa Modificarea de c tre
sferei deci- decidentului, f r a fi necesar managerul general al societ ii
zionale a avizul eşalonului ierarhic comerciale „x” a sistemului de
decidentului superior; eviden a personalului utilizat
- de regul sunt curente, în cadrul serviciului personal-
periodice şi anticipate înv mânt.
avizate - aplicarea lor este condi ionat Eliberarea domnului P.A. din
de avizarea la nivelul func ia de ing. şef de c tre
eşalonului ierarhic superior; managerul general, în baza
- sunt frecvent strategice şi avizului Consiliului de
tactice; administra ie al societ ii
- se adopt mai frecvent în
firmele mici şi în societ ile
comerciale şi regiile puternic
centralizate şi cu un stil
managerial autoritar,
6. Sfera de participative - se adopt de organisme de Idem de la decizia strategic
cuprindere a management participativ
decidentului - majoritatea sunt decizii
strategice şi tactice;
- consum mare de timp,
reflectat, de regul , în gradul
de fundamentare superior
individuale - se adopt de c tre un cadru Idem de la decizii aleatorii
de conducere;
- se bazeaz adesea în
exclusivitate pe experien a şi
capacitatea decizional a
managerului respectiv;
- „cost ” mai ieftin decât
deciziile participative;
Fiec reia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi

corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a c rei cunoaştere este
esen ial în proiectarea unui sistem managerial eficace al organiza iei. De
asemenea, cunoaşterea aprofundat a structurii deciziilor de c tre manageri
faciliteaz apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor
eficace.
Structurarea sistemului decizional în func ie de cele şase criterii, deşi
esen iale, nu reflect integral structura şi func ionalitatea sistemelor
organiza ional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite
abord ri manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un con inut
decizional major, ce indic configura ii şi func ionalitate sensibil diferit
comparativ cu sistemul decizional al organiza iei.
Concluzionând, sistemul decizional al organiza iilor contemporane
prezint o complexitate deosebit , incorporând o varietate mare de decizii şi
permi ând o diversitate apreciabil de abord ri. În ultimii ani se prefigureaz o
tendin de creştere a func ionalit ii sale pe baza unor abord ri inedite, cu un
pronun at caracter inova ional, în cadrul c rora prioritar este asigurarea de
performan e competitive organiza iilor.
4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului

decizional
Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un

element esen ial al managementului, fiind, dup numeroşi autori, instrumentul
s u specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organiza ii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate şi
aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa
cea mai activ şi mai dinamic , prin care îşi exercit în mod plenar func iile.
În literatura de specialitate exist o mul ime de defini ii pentru decizie,
apar inând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora str ini. Pe baza datelor
oferite de practica decizional , a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialiştilor, am formulat urm toarea defini ia deciziei .
Definiţia
deciziei
Decizia este cursul de ac iune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei defini ii rezult c decizia implic în mod

obligatoriu mai multe elemente (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei, capitolul 4)
Defini ia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de
Definiţia domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organiza ii prezint interes
deciziei cu prioritate decizia managerial .
manageriale
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urm ri nemijlocite asupra
deciziilor şi ac iunilor a cel pu in unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezent m
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe
care o adopt fiecare dintre noi de nenum rate ori zilnic (prezentarea
con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organiza iei, capitolul 4).
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desf şur rii sale într-o
perioad foarte scurt , de regul câteva secunde sau minute (prezentarea
organiza iei, capitolul 4)
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
s pt mânilor, pe parcursul c rora se culege şi analizeaz o anumit cantitate de
informa ii, se stabilesc contacte umane şi se consult mai multe persoane în
vederea contur rii situa iei decizionale.
Definiţia
procesului
decizional
În esen , procesul decizional const în ansamblul fazelor prin intermediul c rora se
preg teşte, adopt , aplic şi evalueaz decizia managerial şi a c ror derulare necesit o
perioad relativ îndelungat .
Dat fiind varietatea situa iilor decizionale şi procesele decizionale

implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi
func ionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor
elemente implicate.
Investiga iile întreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale
Definiţia situa iei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale -
decidentului ddecidentul şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în

virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor circumscrise, adopt
decizia în situa ia respectiv .
Tendin a dominant la nivelul deciden ilor, atât în organiza iile

româneşti cât şi din alte ri, este amplificarea capacit ii lor decizionale ca
urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
Definiţia
mediului ambiant
Mediul ambiant decizional const în ansamblul elementelor endogene şi exogene
organiza iei, care alc tuiesc situa ia decizional , caracterizate prin manifestarea unor
influen e directe şi indirecte semnificative asupra con inutului şi rezultatelor deciziei
manageriale
În cadrul mediului ambiant decizional se constat o evolu ie

contradictorie (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza iei, capitolul 4).
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr în
interdependen e, care se reflect în caracteristicile situa iilor decizionale pe
care le genereaz . În principal pot exista trei situa ii, dup cum urmeaz :
- certitudine
Tipurile de - incertitudine
situaţii - risc
decizionale
(prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza iei, capitolul 4).
În societ ile comerciale şi regiile na ionale şi locale, se produc atât situa ii
decizionale de certitudine, cât şi de incertitudine şi de risc. Apari ia situa iilor
de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabil şi, în mare
m sur , chiar necesar . Argumentele pe care se bazeaz afirma ia de mai sus
sunt mai multe (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
În concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evolu ii complexe şi
accelerate, generând o multitudine de situa ii decizionale, ce îmbrac forme
specifice în cadrul fiec rei societ i comerciale şi regii autonome ce se reflect
în varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaşterea şi
studierea factorilor decizionali specifici fiec rei situa ii decizionale, astfel încât
s se asigure premisele adopt rii unor decizii eficace, în consonan cu
obiectivele strategice ale organiza iei.
4.2.3. Riscurile şi decizia organiza ional
Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant

Inevitabilitatea previzional . În orice proces decizional din organiza ii sunt implicate
riscurilor concomitent numeroase variabile de natur economic , tehnic , juridic ,
decizionale uman , managerial etc. Ca urmare, deciziei în general, şi deciziei manageriale
în special -datorat complexit ii sale şi determin rii contextuale crescânde- îi
sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului
decizional este inevitabilitatea apari iei riscurilor.
Asupra deciden ilor poten iali, riscurile au, de regul un efect
inhibatoriu. Pentru a dep şi aceast reac ie - dat fiind c , aşa cum am ar tat,
supravie uirea şi func ionarea oric rei organiza ii necesit în mod obligatoriu
adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine - este necesar
cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminu rii lor la maximum.
Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor posibile şi din
num rul şi complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe
acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt
confruntate. În figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii
de riscuri pe care managerii unei organiza ii trebuie s le ia în considerare. F r
a intra în detalii, în continuarea ne referim succint la cele mai importante
categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evalueaz şi le au în
vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor.
Tehnologice
Produc ie de mas
Riscuri în plus
Riscuri în plus
Mijloace de produc ie - pierderi
importante - riscul de
func ionare
Produse noi, inven ii, Riscuri în plus

know-how - riscuri
tehnologice Riscuri politice
- defecte de
func ionare - echilibrul local
-riscuri în - sindicate
-aprovizionare -exporturi
şi transport
FIRM
- riscuri Responsabilit i
poten iale de
baz
- riscuri
strategice Riscuri în plus
Riscuri sociale -riscul de
func ionare
Riscuri în plus - accidente de
lucru
-dependen a de - servicii
filier - salarii
-riscuri
valutare
Riscuri în plus
Specializare a firmei
Riscuri în plus
-riscul de
- pierderi func ionare
Dimensiune economic interne,
poten iale Riscuri în plus
- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Economie
Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei
(adaptat dup M. N astovici- Probleme ale abor d rii r iscu lui l a niv el macro
ş i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e ş t i , 1 9 9 6
În func ie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabrica iei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
În perioada actual se manifest o tendin de creştere a riscurilor
datorit amplific rii, diversific rii, dinamiz rii şi inov rii la intensit i
superioare a ansamblului activit ilor şi factorilor ce influen eaz direct şi
indirect firma şi contextul s u. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat
aşa numitul management al riscurilor cu un pronun at con inut decizional. În
esen , aceast urm reşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelat cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimb ri în
optica şi structurarea deciziilor
4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional în organiza ie
Asupra deciziei influen a cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.
Definiţie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor,
competen elor şi responsabilit ilor atribuite, adopt decizii manageriale
Influen a dominant a managerului sau organismului decizional care decide

asupra calit ii deciziei, rezid în interven ia sa decisiv în toate fazele
Evoluţii la procesului decizional, începând cu stabilirea obiectivului decizional şi
nivelul delimitarea situa iei decizionale, continuând cu identificarea, culegerea,
decidentului prelucrarea, analiza informa iilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,
deciderea propriu-zis şi încheind cu preg tirea implement rii deciziei şi
aplicarea sa propriu-zis (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei, capitolul 4).
În perioada actual , tendin a dominant , datorit profesionaliz rii
managementului, este amplificarea capacit ii lor decizionale ca urmare a
creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
Din ce în ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri
profesionişti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activit i
economice complexe, au primit, pe lâng o forma ie de tip universitar şi o
preg tire special în domeniul managementului. În situa iile ce implic
cunoştin e profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialişti din cadrul
organiza iei sau din afara ei.
La creşterea capacit ii decizionale a factorilor de decizie din
organiza ie contribuie substan ial şi consultan ii în management ce lucreaz
în firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experien ei
ob inute prin interven ii repetate în solu ionarea aceloraşi tipuri de situa ii
decizionale, consultan ii aduc, de regul , un important plus de calitate în
deciziile adoptate şi aplicate.
O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, în special la nivelul a deciziilor strategice. În
România aceast tendin s-a reflectat în institu ionalizarea managementului
participativ (adunarea ac ionarilor, consiliul de administra ie etc.). Avantajele
elabor rii celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea
mai riguroas , facilitarea implement rilor ş.a.
Evident, toate elementele men ionate exprim sporirea poten ialului
decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul
rezultatelor. Rela ia de esen capacitatea managerilor-performan ele
rezultatelor organiza iei, este tot mai mult considerat la adev rata ei valoare.
Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile
principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organiza ie, prezentate în
figura nr. 4. (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Concluzionând, putem afirma c în organiza ii, managerii deciden i,
prin calit ile, preg tirea şi eforturile depuse îşi pun o amprent decisiv asupra
deciziilor.
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
Informa ionale
Monitor
Rolurile
managerilor
Diseminator de informa ii
Purt tor de cuvânt
Decizionale
Întreprinz tor
Mânuitor de disfunc ionalit i

Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firm
Alocator de resurse
Negociator
4.2.5. Func iile sistemului decizional
În sistemul reprezentat de firm , subsistemul decizional de ine o pozi ie

prioritar , ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument
utilizat de manageri. F r a intra în detalii, punct m care sunt principalele
func ii specifice sistemului decizional al organiza iei (prezentarea con inutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei,
capitolul 4).
a) Direc ioneaz dezvoltarea de ansamblu a organiza iei şi
componentelor sale.
b) Armonizarea activit ilor personalului organiza iei este o alt
func ie major a sistemului decizional.
c) Declanşarea ac iunilor personalului la nivelul firmei şi al
componentelor acestora.
Fireşte, aceste func ii se exercit nu individual, ci întrep trunzându-se.

Separarea lor a avut la baz ra iunea educa ional , întrucât astfel
individualizate sunt mai lesne percepute şi opera ionalizate de c tre manageri,
diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce
se repercuteaz negativ asupra evolu iei şi performan elor organiza iei.
4.3. Subsistemul metodologico-managerial
4.3.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului

metodologico-managerial
F r nici o îndoial , în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi
performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organiza iile
competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi tehnicile
manageriale exercit un rol crescând. Amplificarea func ionalit ii şi
competitivit ii firmelor în contextul contradictoriu al interna ionaliz rii
actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi
opera ionaliz rii instrumentarului managerial al organiza iei. De aici,
necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea
opera ionaliz rii lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.
Definiţie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi
exercitarea func iilor şi rela iilor manageriale în cadrul unei organiza ii.
Referitor la con inutul şi formul rile încorporate în defini ia de mai sus

se impun dou preciz ri no ionale pentru a evita orice confuzii sau
neîn elegeri.
Precizări Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul
organiza iei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial,
noţionale care, dup opinia noastr , exprim mai fidel şi complet con inutul s u real;
sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de re inut şi utilizat pe
scar larg , dar care, “stricto sensu”, nu reflect decât par ial con inutul s u.
Întrucât, în lucr rile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, proced m şi
noi în mod similar, cu men iunea ce decurge logic din argumenta ia de mai sus
c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o consider m ca fiind
mai riguroas .
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii
de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi
respectiv tehnici. Se apeleaz şi la termenul de metod complex de

management pentru un anumit sistem de management din cadrul organiza iei,
în vederea evit rii confuziei cu sistemul de management al organiza iei în
ansamblul s u. Termenul riguros, aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui
paragraf, care se recomand s fie utilizat este, fireşte, cel de sistem de
management.
Pentru o mai deplin şi riguroas edificare asupra con inutului sistemului de
management, consider m oportun s punct m tipologia componentelor sale
(fig. nr. 5.), care, în esen , este alc tuit din dou categorii:
Metode şi tehnici
economice
Metode şi tehnici
matematice
Metode şi tehnici
juridice
Metode şi tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode şi tehnici
Asimi- sociologice
Metode Tipic Tipologia
manageriale mana- 1 compo- 2 late
nentelor mana- Metode şi tehnici
geriale
gerial informatice
Tehnici
manageriale
Metode şi tehnici
psihologice
Metode şi tehnici
tehnologice
Metode şi tehnici din

alte ştiin e
Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute
în mod special pentru a exercita func ii şi rela ii manageriale din
− sistemul managerial sau metoda managerial complex ;

organiza ie. În aceast categorie se includ:
− metoda managerial ;
Definiţie − tehnica managerial .
Sistemul managerial (metoda managerial complex ) este o construc ie manageria-

l coerent , riguroas şi complex , cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul c reia se exercit ansamblul proceselor şi rela iilor manageriale dintr-o
organiza ie sau o parte apreciabil a acestora.
(Prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

Definiţia
metodei
manageriale
Metoda managerial este o construc ie managerial coerent şi riguroas , ce încor-
poreaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul c reia se exercit
un segment restrâns al proceselor sau rela iilor manageriale dintr-o organiza ie, cu efecte
localizate de regul la nivelul unui num r redus de manageri şi compartimente din
organiza ie. Metodele manageriale au o istorie îndelungat , unele dintre ele fiind utilizate
înc din comuna primitiv

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în
special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. (prezentarea
Definiţie
Tehnica managerial este o construc ie managerial relativ simpl , prin
intermediul s u exercitându-se o anumit sarcin de conducere, impactul s u
limitându-se la nivelul unui manager.

Elemente b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

metode şi tehnici specifice altor ştiin e (economie, matematic , statistic , drept,
metodologice informatic , sociologie), care se utilizeaz de c tre manageri, dar f r a afecta
asimilate nemijlocit con inutul şi forma de manifestare a proceselor şi rela iilor
managerial manageriale (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale
Prezentarea Aşa cum a rezultat par ial şi din elementele prezentate anterior,
instrumentarului dezvoltarea intens , din ultimele decenii, a ştiin ei şi practicii manageriale s-a
reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale. În
managerial
tabelul 2 prezent m, selectiv, o list cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente
metodologice manageriale, indicându-se pentru fiecare:
- func iile managementului în a c ror exercitare se utilizeaz cu
prec dere;
- subsistemele managementului firmei în cadrul c rora se folosesc cu
prioritate23
Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea
utiliz rii instrumentarului managerial de c tre manageri şi - în al doilea rând -
cunoaşterea naturii şi utilit ii sale de c tre cei se studiaz , exercit sau sunt
implica i în procesele şi rela iile manageriale.
Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management
Tabelul 2
Nr. Func ii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a c ror exercitare mentului organiza iei în
se folosesc cu prec dere cadrul c rora se
utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch- Previziune şi organizare Decizional
Martin
3 Alian a strategic Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organiza iei Previziune şi control Decizional
(organization print) evaluare
6 Auditul culturii Control-evaluare Ansamblul sistemului
manageriale de management
7 Analiza morfologic Previziune şi organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organiza ionale
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management Organizatoric
în ansamblul s u
12 Aprecierea Organizare şi antrenare Organizatoric
func ional
13 Aprecierea global Organizare şi antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
0 1 2 3
15 Arborele de pertinen Previziune Decizional
16 Autofotografierea Organizare şi antrenare Organizatoric
zilei de munc
17 Bedeaux Organizare şi antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional şi
informa ional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare şi antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
control) management de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
27 5W 2H Previziune şi organizare Organizatoric
28 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
corela ie informa ional
29 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
regresie informa ional
30 COM Organizare şi previziune Organizatoric şi
informa ional
31 Compararea în func ie Organizare Organizatoric
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organiza ionale
32 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de unit i
33 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare, Organizatoric şi
control - evaluare informa ional
35 Cronometrarea Organizare şi antrenare Organizatoric
control evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului
antrenare de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de
management management
38 Delbecq Previziune, organizare şi Decizional şi
antrenare organizatoric
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complex Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare şi Organizatoric şi
control-evaluare informa ional
45 ELECTRE Previziune Decizional şi
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare şi Organizatoric şi
47 Filmarea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
munc control-evaluare informa ional
48 Fotografierea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
munc control-evaluare informa ional
49 Graficul de munc al Previziune şi organizare Decizional şi
managerului organizatoric
50 Gant Previziune şi control- Decizional şi
evaluare organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul r spunderii Coordonare Organizatoric
liniare
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 Îmbog irea postului Organizare şi antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
57 ISO 9000-14000 Previziune şi control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
61 Lan ul valorii Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
62 L rgirea postului Organizare şi antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea Antrenare Ansamblul sistemului
vie ii) de management
64 Lista atributelor Organizare şi previziune Ansamblul sistemului
(Tehnica lui de management
Crawford)
0 1 2 3
65 Managementul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
calit ii totale (TMQ) management de management
66 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
matriceal management de management
67 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
participativ management de management
68 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
bugete management de management
costuri management de management
excep ii management de management
obiective management de management
72 Management pe Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului

produs management de management
proiecte management de management
74 Matricea Previziune şi organizare Ansamblul sistemului
descoperirilor de management
75 Metoda distan ei Previziune şi organizare Decizional şi
tehnice organizatoric
76 Metoda poten ialelor Previziune şi organizare Organizatoric şi
informa ional
77 Metoda Markowitz Previziune Decizional
78 Metoda valorii Previziune Decizional
actualizate
79 Metoda scenariului Previziune Decizional
80 Microobserv ri Organizare, antrenare şi Organizatoric
instantanee control-evaluare
81 Modelul re elei Previziune, antrenare şi Decizional şi
obiectivelor multiple control-evaluare organizatoric
încorporate
82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului
de management
83 Nota ia Control-evaluare Organizatoric
84 Observ ri instantanee Organizare Organizatoric
85 Orlograma Organizare Organizatoric
86 Organigrama Organizare Organizatoric
87 ORTID Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului
antrenare de management
88 PERT Organizare, coordonare, Organizatoric şi
0 1 2 3
89 Phill Carol Organizare Organizatoric
90 Planul de afaceri Previziune Decizional
91 Planul carierei Antrenare Decizional şi
organizatoric
92 Planul schemei Organizare Organizatoric
tehnologice
93 Programarea Organizare Organizatoric
dinamic
94 Programarea liniar Organizare Organizatoric
95 Propex Previziune Decizional
96 Punctul critic (break- Previziune Decizional
point)
97 Raportul de corela ie Previziune Decizional
98 Reengineering Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
99 Rota ia pe post Organizare şi antrenare Organizatoric
100 Schema beneficiilor Antrenare Decizional
flexibile
101 Schema bloc Previziune şi control- Ansamblul sistemului
102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului
de management
103 Sinetica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
104 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
105 Simularea decizional Previziune Ansamblul sistemului
de management
106 Sistemul expert Previziune şi organizare Decizional şi
informa ional
107 SSA Previziune Decizional şi
organizatoric
108 Synaps Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
109 Şedin a Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
110 SWOT Previziune şi control- Ansamblul sistemului
111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
112 Tabelul de luare a Previziune Decizional
deciziilor
113 Teoria şirurilor de Previziune Organizatoric
aşteptare
0 1 2 3
114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
115 Test de analiz a Control-evaluare Organizatoric
personalit ii
116 Timpi standard Control-evaluare Organizatoric
administrativi
117 Tarif-or -maşin Antrenare Organizatoric
118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezint , din punct de vedere
Principalele constructiv şi func ional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate şi
caracteristici eficacitate. Dintre acestea, şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în
continuare le prezent m succint (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I.
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Pronun atul caracter Eterogenitatea

formalizat componentelor
sistemului
Caracteristici
Puternica specificitate Caracter integrator la

organiza ional a nivel organiza ional
sistemului managerial
Ritm alert de uzur

moral a metodelor şi
tehnicilor manageriale
Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-

managerial al organiza iei
Între cele şase caracteristici men ionate exist rela ii de
complementaritate, uneori chiar de suprapunere par ial a c ror luare în
considerare este condi ionant pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale func ionale şi performante .
4.3.4. Func iile subsistemului metodologico-managerial al organiza iei
Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar

pentru punctarea, în elegerea şi valorificarea func iilor specifice sistemului
metodologico-managerial al organiza iei (vezi figura 7) (prezentarea
Asigurarea suportului metodologic pentru

exercitarea ansamblului
proceselor şi rela iilor manageriale
Amplificarea Dezvoltarea poten ialului

func ionalit ii şi Func ii personalului managerial
competitivit ii şi de execu ie
organiza iei
Scientizarea activit ilor

manageriale
Fig. nr. 7. Principalele func ii ale subsistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utiliz rii sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale

- condi ie a supravie uirii şi dezvolt rii firmelor
Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este îns

absolut deloc supralicitare sau o for are pe nici un plan. Iat argumentele pe
care ne baz m atunci când ne permitem formularea şi s o sus inem cu
insisten .
Necesitatea Performan ele organiza iilor în epoca contemporan sunt puternic
extinderii utilizării condi ionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor,
instrumentarului metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea
managerial con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
Majoritatea firmelor autohtone se afl într-un stadiu incipient de utilizare
judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale
profesioniste (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
În contextul interna ionaliz rii crescânde a activit ilor economice, al
integr rii României în Uniunea European , concuren a pentru firmele
autohtone, atât pe pia a interna ional , cât şi pe cea intern , va creşte
foarte mult în continuare (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I.
Din cele prezentate rezult cu pregnan c solu ia pentru sporirea substan ial
a capacit ii competitive a firmelor româneşti, indiferent de m rime, profit sau
zon geografic , o constituie profesionalizarea managementului în cadrul
c ruia apelarea la sisteme, metode şi tehnici manageriale de ine o pondere
central (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Dup opinia noastr , punctul de plecare trebuie s -l constituie
elaborarea unei strategii na ionale de promovare a managementului
profesionist care s stabileasc în mod realist obiectivele de realizat în
concordan cu starea şi necesit ile economiei na ionale, modalit ile de
realizare a acestora, alocând resursele necesare în vederea ob inerii de avantaje
competitive în plan managerial şi - îndeosebi - economic. O astfel de strategie,
judicios conceput şi consecvent implementat , poate şi trebuie s reprezinte
unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societ ii româneşti,
în contextul complex şi dur al tranzi iei la economia de pia şi al
interna ionaliz rii activit ilor economice.
4.4. Subsistemul informa ional
4.4.1. Definirea sunsistemului informa ional al organiza iei
Definiţie
Sistemul informa ional poate fi definit ca ansamblul datelor, informa iilor, fluxurilor şi
circuitelor informa ionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informa iilor menite s
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organiza iei.
De re inut c o asemenea definire a sistemului informa ional are un

Raporturile caracter cuprinz tor, în sensul c include, spre deosebire de defini iile date
sistem de al i specialişti şi informa iile, fluxurile informa ionale şi mijloacele de
informaţional- prelucrare a datelor. Dup opinia noastr , definirea sistemului informa ional
sistem informatic pornind de la rolul s u în ansamblul activit ii întreprinderii este o condi ie
sine-qua-non pentru în elegerea corect , nu numai a problematicii
informa ionale, ci şi în general, a problematicii manageriale.
Accentu m asupra acestui aspect întrucât, nu de pu ine ori, mai ales
unii informaticieni, pun semnul egalit ii între sistemul informatic, care se
rezum în esen la culegerea, transimiterea şi prelucrarea cu mijloace
automatizate a informa iilor, şi sistemul informa ional care, conform defini iei
de mai sus, este sensibil mai cuprinz tor.
Raporturile dintre sistemul informa ional şi cel informatic sunt de
întreg-parte (vezi figura nr. 8).
SISTEM INFORMA|IONAL
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate Mecanizate
Manuale
Prelucrarea informa iilor
FAZE Vehicularea informa iilor
Culegerea şi înregistrarea informa iilor
F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c
Tendin a actual , care se manifest cu o intensitate progresiv , este de a

amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informa iilor,
concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. (prezentarea
Caracterul Defini ia de mai sus a sistemului informa ional are şi un caracter
realist realist, prin aceea c nu condi ioneaz ca ansamblul elementelor încorporate s
fie riguros organizate şi integrate. (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I.
Creşterea dimensiunii, complexit ii şi importan ei sistemului
informa ional din ultimele dou decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa
numitului management al informa iei.
Definiţia
managementului
informaţiei
Potrivit lui Larry English10, prin management al informa iei desemn m folosirea principiilor
manageriale referitoare la previziune, organizare şi încadrare cu personal, coordonare şi
Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de
date, managementul proceselor informa ionale şi managementul tehnologiei
informa ionale.
O abordarea par ial diferit au Boaden şi Lockett4, aşa cum rezult din figura
nr. 9. (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Tehnologia informa ional
Sistem Sistem
informa ional informa ional
Managementul informa iei
Figura nr. 9. Rela ia dintre tehnologia informa ional ,

sistemul informa ional şi managementul informa iei
La baza conceperii şi func ion rii sistemului informa ional al

organiza iei – ca şi a managementului informa iei – se afl o nou paradigm .
Paradigma utilizat pân acum câ iva ani se referea la focalizarea sistemului
informa ional pe identificarea şi clasificarea informa iilor ca baz a asigur rii
Noua accesului la acestea.
paradigmă
Noua paradigm a sistemului informa ional se refer la concentrarea asupra
identific rii necesit ilor de informa ii şi a modalit ilor de satisfacere a lor, concomitent cu
abordarea utiliz rii informa iilor într-o viziune concomitent strategic şi economic ,
centrat pe eficen 13.
Aceast paradigm este o predic ie a evolu rii spre firma bazat pe

cunoştin e, care, subliniaz acelaşi autor, este tipul de organiza ie care se
dezvolt cel mai rapid într-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea
definirii, a proiect rii, func ion rii şi perfec ion rii sistemului informa ional al
organiza iei pornind de la noua paradigm , reprezint premisa asigur rii
func ionalit ii şi eficien ei sale.
4.4.2. Componentele sistemului informa ional
Sistemul informa ional al firmelor este alc tuit, aşa cum se poate vedea
în figura nr. 10, din mai multe elemente strâns intercorelate.
SISTEMUL INFORMA IONAL
Date şi informa ii Circuite şi fluxuri Proceduri Mijloace de

informa ionale informa ionale tratare a
informa iilor
Figura nr. 10. Componentele sistemului informa ional
4.4.2.1. Data şi informa ia
Datele şi informa iile reprezint componentele primare ale sistemului

informa ional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abord m
Definiţia datei împreun .
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor ac iuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organiza ie sau la procese din afara sa, care intereseaz
managementul acesteia.
Unele date au caracter de informa ii, care sunt cele mai importante din
Definiţia punct de vedere managerial.
informaţiei
Prin informa ie, din punct de vedere al managementului, desemn m acele date care
aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organiza ia respectiv ,
ce îi furnizeaz elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul
respectivei organiza iei.
În virtutea acestei calit i, informa ia reprezint temeiul principal al
declanş rii deciziilor şi ac iunilor în cadrul organiza iei.
Lucr rile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informa ia economic (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Informa iile din cadrul organiza iilor sunt deosebit de complexe. În
vederea facilit rii caracteriz rii lor le clasific m în func ie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor fa ete semnificative pentru
managementul organiza iilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informa iilor
Nr. Criterii de Categorii de

Caracteristici principale
crt. clasificare informa ii
0 1 2 3
- expuse prin viu grai
- nu implic investi ii în mijloace de
tratare a informa iilor
- nuan ate
Orale
- vitez mare de circula ie
- nu sunt controlabile
Mod de
- las loc de interpret ri
1 exprimare
- consemnate de regul pe hârtie
- pot fi p strate nealterate timp
îndelungat
Scrise
- implic cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesit un consum
de timp apreciabil
- se adreseaz concomitent v zului şi
auzului
- implic aparatur special
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de
comand speciale ş.a.)
Audiovizuale - vitez mare de circula ie (indiferent
de distan e)
- capacitate de sugestie şi nuan are
ridicat
- pot fi consemnate integral şi rapid
- costisitoare
- sunt rezultatul unui proces de

prelucrare informa ional
- caracter analitic
Grad de Primare - pronun at informative
2
prelucrare (de baz ) - foarte diverse
- cele mai r spândite la nivelul
executan ilor
- se afl în diferite faze de prelucrare

informa ional
- cele mai r spândite la nivelul
Intermediare
personalului func ion resc şi al
managerilor de nivel inferior
- au trecut prin întreg şirul de
prelucr ri informa ionale prev zute
- caracter sintetic
Finale - caracter decizional
- se adreseaz , de regul ,
managerilor, îndeosebi de la
eşaloanele superior şi mediu
- se transmit de la eşaloanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management
Direc ie a
3 Ascendente - reflect cu prioritate modul de
vehicul rii
realizare a obiectivelor şi deciziilor
manageriale
- se transmit între titulari de posturi

situate pe acelaşi nivel ierarhic
- au caracter func ional şi de
Orizontale
cooperare, servind la integrarea pe
orizontal a activit ilor organiza iei
- localizeaz în timp şi spa iu

procesele din cadrul organiza iei
Tehnico- - utilizate cu preponderen de
operative managementul de nivel inferior
Mod de
pentru a controla munca
organizare a
executan ilor
4 înregistr rii
- se refer în special la aspectele
şi
economice ale activit ilor
prelucr rii
organiza iei
De eviden
- folosite îndeosebi pentru
fundamentarea şi evaluarea
deciziilor pe termen scurt
- reflect sintetic, sub form
preponderent numeric , principalele
activit i ale firmei, corespunz tor
unor standarde prestabilite
- caracter postoperativ
- caracter sintetic, în sensul c sunt
Statistice
folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor organiza iei
pentru previzionarea de noi
obiective
- provin din suprasistemele din care
face parte organiza ia
- alc tuite preponderent din legi,
5 Provenien Exogene ordonan e, decizii, instruc iuni,
indica ii etc.
- o apreciabil parte sunt obligatorii
- sunt generate în cadrul organiza iei

- caracter atotcuprinz tor, întrucât se
refer la toate activit ile
Endogene organiza iei
- caracter eterogen, reflectând
diversitatea proceselor din cadrul
organiza iei
- beneficiarii de informa ii sunt
manageri şi executan i din
organiza ie
Interne
- caracter atotcuprinz tor
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
- beneficiarii de informa ii sunt
clien ii, furnizorii sau
suprasistemele din care face
organiza ia
6 Destina ie - caracter selectiv, întrucât se refer la
aspectele esen iale ale activit ilor
organiza iei
Externe - grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare
- emise de conduc tori, fiind destinate

nivelurilor ierarhice inferioare
Obligativi- - caracter decizional pronun at;
7 tatea pentru Imperative - luarea în considerarea a mesajului
adresant informa ional este obligatorie
- emise de executan i şi manageri,

fiind destinate preponderent
Nonimpera- colegilor sau superiorilor
tive - caracter pronun at informativ
- luarea în considerare a mesajului
informa ional nu este obligatorie
Natura Cercetare- - reflect sau au în vedere activit i de
8
proceselor dezvoltare cercetare-dezvoltare
reflectate - reflect sau în vedere activit i
Comerciale
comerciale
- reflect sau în vedere activit i de
Produc ie
produc ie
Financiar- - reflect sau în vedere activit i
contabile financiar-contabile
- reflect sau în vedere activit i de
Personal
personal
- reflect sau în vedere activit i care
Complexe se încadreaz în cel pu in 2 din
domeniile anterioare
Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le

prezint diversele tipuri de informa ii, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organiza ional.
Astfel, informa ia este o materie prim implicat în toate activit ile
organiza iei. Orice proces de munc , indiferent de natura sa, se bazeaz pe
informa ii.
Concomitent, informa ia reprezint şi un produs inevitabil al oric rui
proces de munc - de produc ie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.
În virtutea tuturor acestor elemente, informa ia confer celui care o
posed putere20. (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Un ultim aspect pe care dorim s -l eviden iem se refer la faptul c
informa ia are valoare economic , valoare de pia . Exist trei teorii care
abordeaz sensibil diferit con inutul şi determinarea valorii de pia a
informa iei (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
F r a intra în con inutul lor, subliniem concluzia comun la care au
ajuns specialiştii– informa iile au valoare şi genereaz eficien la un nivel
care depinde de complexitatea şi caracterul concuren ial al mediului
implicat. În contextul dezvolt rii organiza iilor bazate pe cunoştiin e, valoarea
şi puterea informa iilor – fundamentul apari iei, construirii şi utiliz rii
cunoştiin elor - se amplific .
4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informa ionale
Utilizarea informa iilor în procesele decizionale şi de execu ie din

cadrul organiza iei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de
Definiţia
informa ii, adic este necesar un circuit informa ional.
circuitului
informaţional
Prin circuit informa ional desemn m traiectul pe care îl parcurge o informa ie sau o
categorie de informa ii între emi tor şi destinatar.
De re inut c circuitele informa ionale, prin lungime şi debit

informa ional*, condi ioneaz între-o propor ie semnificativ func ionalitatea
Definiţia sistemului informa ional al firmei.
fluxului
informaţional
Fluxul informa ional reprezint cantitatea de informa ii care este vehiculat între emi torul
şi beneficiarul pe circuitul informa ional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,
vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Caracteristic organiza iei moderne este marea varietate de circuite şi

fluxuri informa ionale, aşa cum rezult şi din clasificarea lor în func ie de
principalele criterii considerate de specialişti, prezentate în tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informa ionale
Tipologia Tip de flux
circuitelor Nr. Criterii de
informa ion Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare
informaţionale al
0 1 2 3 4
- se stabileşte între posturi Transmiterea
Direc ia de sau compartimente situate rapoartelor
vehiculare pe niveluri ierarhice zilnice privind
şi diferite, între care exist prezen a la
caracteris- rela ii de subordonare lucru, între un
1 ticile Vertical nemijlocit func ionar al
organizato- - vehiculeaz informa ii compartimentul
rice ale ascendente şi descendente ui comercial şi
extremit - - fundamentul organizatoric şeful acestuia
ilor este reprezentat de rela iile
ierarhice
- se stabileşte între posturi şi Transmiterea
compartimente situate pe informa iilor
acelaşi nivel ierarhic privind situa ia
- vehiculeaz infor-ma ii for ei de munc ,
orizontale de c tre şeful
- fundamentul organizatoric serviciului
este reprezentat de rela iile personal-
Orizontal de cooperare sau retribuire şefu-
func ionale lui serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a sta-
diului realiz rii
strategiei
organiza iei
*
D e b i t u l in fo r m a io n a l r e p r e z in t c a n ti ta te a d e i n f o r m a i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a t î n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a io n a l.
- se stabileşte între posturi Transmiterea
sau compartimente situate documenta iilor
pe niveluri ierarhice tehnologice de
diferite, între care nu exist c tre şeful
rela ii de subordonare atelierului de
nemijlocit proiect ri
Oblic
- vehiculeaz informa ii tehnologice,
ascendente şi descendente şefului echipei
- fundamentul organizatoric de sculeri în
este reprezentat de rela ii vederea
func ionale, de stat major realiz rii SDV-
sau control urilor
- se repet la anumite Transmiterea
intervale- trimestru, lun s pt mânal de
etc. c tre şefii
- fundamentul producerii lor sec iilor de
îl reprezint caracterul produc ie
Frecven a
2 Periodic secven ial al proceselor de inginerului şef, a
producerii
munc situa iei
realiz rii
programelor de
produc ie
- predomin în cadrul
organiza iilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execu ie şi
manageriale
- se stabileşte cu o frecven Transmiterea de
aleatorie c tre managerul
- fundamentul producerii lor economic a
îl reprezint situa iile informa iilor
Ocazional inedite, endogene sau privind blocarea
exogene firmei contului curent
la banc ,
managerului
general
Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informa ionale s fie cât

mai directe, în sensul evit rii la maximum a punctelor intermediare de trecere,
ceea ce determin atât creşterea vitezei de vehiculare a informa iilor, cât şi
diminuarea apari iei deficien elor informa ionale. De asemenea, este
recomandabil ca circuitele informa ionale s fie cât mai scurte, evitând
prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infoma ionali viza i.
Caracteristic organiza iilor moderne este folosirea într-o propor ie din
ce în ce mai mare a circuitelor informa ionale electronice, bazate pe
computere şi telecomunica ii. (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I.
În plan informa ional-managerial aceasta se reflect în apari ia aşa numitei
scan ri contextuale2 (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
4.4.2.3. Proceduri informa ionale
O component a sistemului informa ional ce tinde s dobândeasc

un rol preponderent în organiza iile moderne o reprezint procedurile
Definiţie informa ionale.
În esen , prin proceduri informa ionale desemn m ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalit i de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a unei
categorii de informa ii, cu precizarea opera iilor de efectuat şi succesiunea lor, a supor ilor,
formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informa iilor folosite.
La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele

înregistrate în conceperea şi func ionarea sistemului informa ional al
organiza iei. Procedurile informa ionale din organiza iile moderne prezint un
set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate şi importan
decisiv în cadrul sistemului s u informa ional (prezentarea con inutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza iei, capitolul
4).
Caracteristici
Detaliate 1 6 Economice
Sofisticate 2 5 Opera ionale
Formalizate 3 4 Informatizate
Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informa ionale
4.4.2.4. Mijloace de tratare a informa iilor
Definiţie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informa iilor reprezint
mijloacele de tratare a informa iilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Pentru sistemul informa ional mijloacele de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informa iilor reprezint suportul s u tehnic.
Num rul, structura şi performan ele tehnice şi func ionale ale mijloacelor de
tratare a informa iilor condi ioneaz într-o m sur apreciabil performan ele
sistemului informa ional şi implicit performan ele organiza iei.
Caracteristic organiza iilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informa iilor, care, în func ie de performan ele tehnice
şi de gradul de interven ie a omului, se împart, aşa cum rezult din tabelul nr.
5, în trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea Clasificarea mijloacelor de tratare a informa iilor
mijloacelor de
tratare a Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
informaţiilor crt. mijloace
0 1 2 3
- instrumente - intrarea manual a informa iilor
clasice (stilou, pix, direct sau cu ajutorul
creion etc.) claviaturii
- maşin de - absen a memoriei interne sau
dactilografiat memoriei foarte limitat
- maşin de calcul - ieşirea informa iilor pe hârtie în
manual una sau mai multe exemplare
1 Manuale
- posibilit i de programare foarte
reduse sau absen a lor
- producerea a numeroase greşeli
- vitez redus de tratare a
informa iilor
- uşurin a identific rii greşelilor
- cost relativ sc zut.
- echipamente - utilizarea cartelei ca suport
mecanografice material pentru informa ii
(maşina cu cartele - existen a unei memorii interne
perforate etc.) limitate
- ieşirea informa iilor consemnate
pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare
Mecanizate - vitez de prelucrare mai mare
2 (pe cale de decât la mijloacele manuale, dar
dispari ie) totuşi redus
- imposibilitatea utiliz rii de
modele complexe, cu un mare
num r de variabile
- costuri mai reduse decât la
precedentele, mijloace de
tratare a informa iilor, dar
relativ modeste
- computere, - purt tori de informa ii evolua i
- servere etc. (dischete etc.)
3 Automatizate
- colectarea şi transmiterea
automat a datelor
- memorie intern puternic
- posibilit i de stocare a datelor
în memoria auxiliar nelimitate
- vitez de prelucrare foarte mare
- siguran în calcule
- posibilit i de utilizare a unor
modele complexe, cu un num r
mare de variabile
- programe evoluate
- for de munc înalt
specializat , cu preg tire
continuu actualizat
- cost apreciabil, dar în continu
sc dere
Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informa iei prezentate

Evoluţii actuale în tabel, preciz m c , cele mecanizate sunt pe cale de dispari ie. Progresele
formidabile înregistrate de mijloacele automatizate, în condi iile diminu rii
substan iale a costurilor, au f cut caduce mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organiza iei, utilizarea calculatorului
electronic implic integrarea sa organic în sistemul managerial, inând cont
de necesit ile specifice fiec rei organiza ii (prezentarea con inutului, în O.
4).
O alt preocupare major a managementului în utilizarea
computerului este p strarea secretului de serviciu şi ap rarea patrimoniului
economico-financiar al firmei. (prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I.
Din ce în ce mai actual este şi problema protej rii mijloacelor
automatizate de calcul de viruşi informatici. (prezentarea con inutului, în O.
4).
Pentru managerii de organiza ii, una din problemele cele mai dificile
în plan informa ional este asigurarea în permanen de mijloace de tratare a
informa iei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale
tehnicii electronice de calcul. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit
de alert, apari ia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva
luni, ridicând serioase probleme de cunoaştere, decizie şi costuri pentru
managerii de organiza ii.
Într-o m sur crescând , capacitatea managerilor de a asigura accesul la
cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft, condi ioneaz
capacitatea competitiv a organiza iei.
4.4.3.4. Importan a şi func iile subsistemului informa ional al organiza iei
Funcţiile În vederea realiz rii obiectivelor fundamentale ale organiza iei în

subsistemului leg tur cu furnizarea de produse şi servicii, în anumite condi ii de performan
informaţionale economic , nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale şi tehnice
stabilite ca necesare de specialişti. Combinarea ra ional a acestora, ca şi
ob inerea lor, de altfel, implic o permanent cunoaştere a cerin elor mediului
din care organiza ia face parte şi a st rii resurselor proprii.
În consecin , este necesar ca sistemul informa ional al organiza iei s
îndeplineasc cumulativ trei func ii (vezi figura nr. 12).
(Prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Decizional
Documentare Opera ional

Func ii
Educa ional
Figura nr. 12. Principalele func ii ale sistemului informa ional
Dimensiunile În realizarea acestor func ii, sistemul informa ional este confruntat cu
informaţiei probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informa iilor.
Informa iile au o dimensiune individual , în sensul c ele condi ioneaz într-o
propor ie apreciabil poten ialul şi realizarea aspira iilor personale ale
salaria ilor. Informa iile au o dimensiune organiza ional , în sensul c
reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor
organiza iei de c tre ac ionari şi manageri. În sfârşit, informa iile au o
dimensiune social ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi
responsabilit ilor salaria ilor din cadrul organiza iei în calitate de cet eni.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalit ii
informa iilor este esen ial pentru realizarea la un nivel corespunz tor a celor
patru func ii ale sistemului informa ional. Neglijarea, fie şi par ial , a uneia din
cele trei dimensiuni ale informa iei se reflect mai devreme sau mai târziu în
diminuarea performan elor organiza iei, concomitent cu neasigurarea unui
climat de munc necorespunz tor.
Concluzionând, sistemul informa ional constituie un subsistem de baz
al managementului organiza iei, ce realizeaz multiple func ii, prezentând o
dinamic accentuat . În condi iile trecerii la economia bazat pe cunoştin e şi
continu rii schimb rilor revolu ionare în domeniul informaticii, sistemul
informa ional devine din ce în ce mai important şi condi ionant pentru
supravie uirea şi performan ele organiza iilor în toate domeniile.
4.5. Subsistemul organizatoric
4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i
o r g a n i za t o r i c
C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a i e i c e a m a i
c o n c r e t o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c d e c e i - a u
Definiţia f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t r i i
sistemului ş t i i n e i m a n a g e me n t u l u i .
organizatoric
S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu r
o rg a n i za t o ri c ce a s i gu r ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea ş i f u n c io n a li t at ea p roc es el o r d e
m un c î n v ed erea real i z rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

Definiţia dou principale categorii de organizare existente în orice firm : organizarea
organizării formal şi cea informal .
formale
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de c tre management prin regulamentul de organizare şi func ionare, organigrame,
descrieri de func ii şi posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept con inut
principal func iunile, activit ile, atribu iile şi sarcinile. Cvasitotalitatea
specialiştilor consider c în cadrul firmelor exist , de regul , cinci func iuni:
cercetare-dezvoltare, comercial , produc ie, financiar-contabil şi de personal.
Structural, con inutul func iunilor organiza iei este modelat în structura
organizatoric , arm tura sa de rezisten .
Întotdeauna, organiz rii formale îi este asociat organizarea informal , cu
Definiţia
care se afl în raporturi de intens intercondi ionare.
organizării
informale
Organizarea informal rezid în totalitatea elementelor şi interac iunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifest în mod spontan şi natural între componen ii
organiza iei.
4.5.2. Definirea şi componentele organiz rii procesuale
Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit

subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind
un mijloc esen ial pentru realizarea lor. În consecin , con inutul organiz rii şi
modul s u de manifestare sunt condi ionate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu şi scurt. Datorit acestui fapt, îns şi denumirea con inutului
organiz rii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organiza iei.
Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective,
Definiţia care se refer atât la ansamblul activit ilor firmei, cât şi la componentele sale.
obiectivelor
Obiectivele reprezint caracteriz ri calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urm rite de
organiza ie.
Ele se pot împ r i, în func ie de sfera de cuprindere şi de importan , în
mai multe categorii:
Tipuri de - Obiective fundamentale
obiective - Obiective derivate de gradul I
- Obiective derivate de gradul II
- Obiective specifice
- Obiective individuale
Ansamblul acestor obiective, ce se reg sesc sau ar trebui s se
reg seasc în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii, constituie un
sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru
realizarea acestora se ini iaz şi se integreaz un ansamblu de procese şi
ac iuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a i e i
În func ie de con inut, organizarea firmei îmbrac dou forme principale:

organizarea procesual şi organizarea structural .
Definiţia
organizării
procesuale
Organizarea procesual const , în esen , în stabilirea principalelor categorii de munc , a
proceselor necesare realiz rii ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organiz rii îl reprezint , potrivit opiniei noastre, în principal

Definiţia func iunile, activit ile, atribu iile şi sarcinile.
funcţiunii
Func iunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asem n toare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul I.

În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii exist 5
func iuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial , produc ie, financiar–
contabil şi personal. La rândul ei, fiecare func iune s e divide în mai mu lte
Definiţia a ct iv i t i .
activităţii
În esen , prin activitate desemn m ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concur nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.

Definiţia managementului organiza iei, capitolul 4).
Î n cad r u l ac ti v i t i i d eo s eb i m at ri b u i i .
atribuţiei
Prin atribu ie desemn m un proces de munc precis conturat, care se execut periodic şi
uneori continuu, ce implic cunoştin e specializate şi concur la realizarea unui obiectiv
specific.

Definiţia
sarcinii O atribu ie se poate divide în mai multe sarcini.
S a r cin a r e p r e z in t o co m p o n en t d e b a z a u n u i p r oc es d e m u n c co m p le x s a u u n
p ro ces d e m un c s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u l , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.

Caracterizare
a organizării Organizarea procesual are în bun m sur un caracter general, în
procesuale sensul c este aceeaşi în elementele sale esen iale în toate organiza iile din
aceeaşi categorie. (Prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Func iunile, activit ile, atribu iile au un caracter dinamic.
4.5.3. Func iunile firmei
În continuare, prezent m succint con inutul func iunilor unei firme

industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric.
4.5.3.1. Func iunea de cercetare - dezvoltare
Amplificarea Caracteristica esen ial a organiza iilor moderne o reprezint amploarea

progresului f r precedent a proceselor consacrate cre rii şi implement rii noului în
ştiinţifico-tehnic tehnic , economie şi management. Principala cauz a acestei adev rate muta ii
o constituie progresul ştiin ifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea şi rolul
crescând pe care îl au activit ile de cercetare-dezvoltare în organiza iile
moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transform rii
ştiin ei într-un vector al dezvolt rii economice.
În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activit ile de
Definiţia cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implica ii, atât teoretice, cât
funcţiunii de şi practice. Fireşte, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie îns şi
definirea func iunii de cercetare-dezvoltare.
cercetare-
dezvoltare
Potrivit concep iei noastre, prin func iunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul
activit ilor desf şurate în organiza ie prin care se concepe şi se implementeaz progresul
ştiin ifico-tehnic
De re inut c progresul ştiin ifico-tehnic este abordat în sens larg,

considerându-se c se refer la toate tipurile de procese din organiza ie. Ca
urmare, în cadrul func iunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activit i
Principalele principale: previzionare, concep ie tehnic şi organizare.
activităţi A. Activitatea de previzionare a func ion rii şi dezvolt rii firmei
componente A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r
s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i , co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i
p l a nu ri , î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i
o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m r i r e a r e a l i z r i i l o r .
B. Activitatea de concep ie tehnic

Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet r il o r
a p l ica t iv e ş i d ezv o l t ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l
f irm ei.
C. Organizarea
Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e
a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e
n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c.
4.5.3.2.Func iunea comercial
Definiţie
Fu n c iun ea com e rci a l î n co rp or ea z a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i
o fert e i p i e ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci t a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c i e e t c . n e c e s a r e d e s f ş u r r i i p r o d u c i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia .
A. Aprovizionarea tehnico-material
Activităţi A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l
componente a t ri b u ii lo r p ri n ca re s e as ig u r p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du c ie ş i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du c i e n eces a ri real i z rii
o b i ecti v e lo r s o c i et ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
B. Vânzarea
A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u r n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du c ie i î n s f era ci rcu la iei .
C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib u i il o r p ri n
ca re s e a s i g u r s tu d ie rea p ie ei in t ern e ş i ex t ern e, cun o a ş t erea
n eces it ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li t i d e o ri en ta re a p ro d u c i ei
ş i d e creş t ere a v â n z ri i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r ş i
l u c r r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia l s a u regi a a uto n om ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n el o r
a ces t o ra .

4.5.3.3. Func iunea de produc ie
Definiţie
A ceas t f u n c iu n e p oat e fi d efi n it ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun c d i n ca d ru l
î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e,
s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea z n em i jl o ci t co n d i ii l e t eh n i co - m a teri a l e,
o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ş u r r i i f a b r i c a i e i î n b u n e c o n d i i i .
Procesele de produc ie ce se desf şoar în cazul firmelor industriale se

pot clasifica în func ie de mai multe criterii.
Din punctul de vedere al particip rii la transformarea obiectelor muncii în
produse finite, semifabricate şi servicii procesele de produc ie se clasific în
procese de baz , auxiliare şi deservire. (Prezentarea con inutului, în O.
4).
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor
Activităţile urm rite şi al proceselor care o alc tuiesc, func iunea de produc ie din firma
componente industrial se poate grupa în cinci activit i principale:
- programarea, lansarea şi urm rirea produc iei;
- fabrica ia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- între inerea şi repararea utilajelor;
- produc ia auxiliar de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul func iunii de produc ie exist şi un grup de
atribu ii cu caracter general, exprim ri organizatorice ale unor procese de
munc ce vizeaz dou sau mai multe din activit ile enumerate. Între acestea
men ion m organizarea utiliz rii într-o m sur cât mai mare a capacit ii de
produc ie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protec ie a
muncii etc.
Prezentarea A. Programarea, preg tirea, lansarea şi urm rirea produc iei
activităţilor Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă
componente c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e
r ed u s e, p e l o cu ri d e m u n că, c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e
c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă , p r e c u m ş i
c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a .
B. Fabrica ia
Component principal a func iunii de produc ie, în cadrul c reia se
utilizeaz masa principal a resurselor unit ii industriale - în medie între 80-
90% - este fabrica ia.
Î n f a p t , f a b r i c a i a i mp l i c o s i n g u r a t r i b u i e p r i n c i p a l - e x e c u t a r e a
p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii
a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n el or
d e ca l i ta t e, d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.
C. Controlul tehnic de calitate

A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca re s e co mp ar ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e
r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or
ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e,
asigu rân du- se p e a ceast baz în ca d ra r ea î n p rev ed er il e
u l t im el o r.
D. Între inerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe

A cti v i t a t ea d e în t r e i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l
p ro ces el or d e m un c d in ca d rul o rg a n i za i ei m en i t e s as ig u re
m en i n erea ech ip a m en t elo r d e prod u c ie ş i a cel o rl al t e d ot ri î n
s t a re d e f un c io na r e n o rm a l , p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i
e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i , î n m s u r a p o s i b i l u l u i,
m o ra l e.
E. Produc ia auxiliar
Î n cad ru l ac es t ei act iv i t i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un c p ri n
ca re s e a s i g u r , d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i , en erg i a
el e ct ri c , te rm ic , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es f ş u r ri i în bu ne
co n d i ii a p ro c es e lo r p ro du c i ei d e b a z ş i a ce lo rl al t e p ro ces e d e
m un c d i n ca d ru l o rg a n i za i ei .
4.5.3.4.Func iunea financiar-contabil

Definiţie
Func iunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activit ilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organiza iei, precum şi eviden a valoric
a mişc rii întregului s u patrimoniu.
Întrucât reflect din punct de vedere economic toate celelalte activit i

ce se desf şoar în societ i comerciale şi regii autonome prin prisma unor
elemente valorice integrative, func iunea financiar-contabil are un pronun at
caracter sintetic.
În condi iile tranzi iei la economia de pia , ale situ rii în prim plan a
factorilor economici, activit ile financiar-contabile îşi modific substan ial
con inutul şi devin din ce în ce mai importante.
În cadrul func iunii financiar-contabile deosebim trei activit i
principale: financiar , contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.
A. Activitatea financiar
Activităţi A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ş i s e o b in res u rs e l e
componente f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i
r ep rezin t a ct iv it a tea f i n an ci ar .
B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t a f u n c i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea z ş i s e
ev id en i a z v a lo ri c res u rs el e m a te ri a le ş i f i n a n ci a re a l e a gen t u lu i
e co n o m ic.
C. Controlul financiar de gestiune

Î n cadr u l ac es t ei act iv i t i - pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er c a o
c o mp o n e n t a a c t i v i t i i f i n a n c i a r e - s e i n c l u d a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu
p riv i r e l a ex i s t en a , i n t eg ri t at ea , u t il i za r ea ş i p s t ra rea va l o r il o r
m a t eria l e ş i b n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at .
4.5.3.5. Func iunea de personal

Definiţie
Ansamblul proceselor din cadrul organiza iei prin care se asigur resursele umane necesare,
precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie con inutul func iunii de
personal.
În cadrul func iunii de personal se pot delimita mai multe activit i:

Enumerarea - previzionarea necesarului de personal;
activităţilor - formarea personalului;
- selec ionarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfec ionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protec ia salaria ilor (protec ia muncii şi protec ia social ).
Activit ile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribu ii, cum
Atribuţii ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea
necesarului de personal în perspectiv pe specialit i; întocmirea planurilor de
preg tire a personalului; organizarea orient rii profesionale a personalului;
organizarea selec ion rii personalului; efectuarea selec ion rii personalului;
organizarea încadr rii personalului; efectuarea încadr rii personalului;
organizarea evalu rii personalului; evaluarea personalului; organizarea
perfec ion rii personalului managerial şi de execu ie etc.
4.5.3.6. Interdependen ele func iunilor organiza iei
Tratarea separat a func iunilor organiza iei s-a efectuat din ra iuni
pedagogice. În practic se constat c între acestea exist o foarte strâns
interdependen , c se întrep trund şi se completeaz , formând împreun
Prezentarea sistemul organiz rii procesuale, în fapt fundamentul organizatoric al
interdepen- constituirii şi func ion rii societ ilor comerciale şi regiilor.
denţelor Referindu-ne strict la situa ia firmelor româneşti, trebuie precizat c în
raporturile dintre func iuni se constat o situa ie tranzitorie. Se trece de la
faza în care func iunea de produc ie avea rolul predominant, la faza în care
toate func iunile au o pondere relativ egal . O atare tendin se reflect prin
trecerea de la o succesiune a func iunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o
succesiune de tipul B (vezi fig. 15).
28
F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u nc i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c
28
F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n
4.5.4. Organizarea structural
Definiţie
Orga n i za rea s t ru ct u ra l co n s t în g ru p a rea fu n c iun i lo r, act iv it i lo r, a t rib u ii lo r ş i
s a rc i n il o r, în fu n c ie d e a n u m i te c r it e r i i , ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , î n s c o p u l r ea li z ri i
lo r, în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ri i u n o r
co n d i i i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.
R e zu l t at u l o rg aniz r ii s tr u ctur ale îl r ep r ez in t s tr u ct u ra

o r g an i zat or i c .
4.5.4.1. Definirea şi importan a structurii organizatorice
Deşi no iunea de structur organizatoric a fost abordat în numeroase

lucr ri, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiin ific , în m sur s
întruneasc consensul specialiştilor. Cea mai mare parte din abord rile
consacrate o definesc de o manier destul de general , ceea ce las , mai ales
când se trece la analiza concret în organiza ii, o uş larg deschis
impreciziunilor şi confuziilor. Defini ia propus este urm toarea:
Definiţia structurii
organizatorice
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor
organizatorice astfel constituite încât s asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realiz rii obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a organiza iei deosebim dou

componente principale:
- structura managerial
Definiţia structurii - structura de produc ie
manageriale
S t ru ctu ra m a n a g eria l p o a te f i d ef in i t ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l
s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le c ro r d eci zi i ş i a c i u n i s e a s ig u r co nd i i il e
m a n a geri a l e, e co n o m ic e, t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ş u r ri i a ct i v it i i
com p a rti m en t el o r d e p rod u c ie.
Structura managerial este deci alc tuit , în principal, din organismele de

Definiţia management participativ, managerul general şi adjunc ii s i, compartimentele
structurii de func ionale şi de concep ie constructiv şi tehnologic .
producţie
S t ru ctu ra d e p ro du c i e, es t e a lc t u i t d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le
f irm ei, î n ca d ru l c ro ra s e d es f ş o ar a ct iv i t il e o p era io n a le, î n p ri n ci p a l d e
p rod u c ie.
Specific firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii

manageriale concomitent cu amplificarea integr rii structurii de produc ie în
structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice,
informa ionale, economice ş.a.
Structura organizatoric a organiza iei este o expresie atât a resurselor
umane, materiale, financiare şi informa ionale încorporate, cât şi a
caracteristicilor mediului în care acestea îşi desf şoar activit ile. Analitic,
elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra
Definiţia variabilei caracteristicilor organiz rii structurale, pot fi individualizate sub forma
organizaţionale variabilelor organiza ionale.
Variabila organiza ional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condi ioneaz
într-o anumit m sur caracteristicile organiz rii, astfel încât modificarea unora din
parametrii s i necesit schimb ri în structura organizatoric a unit ii respective21
.
Între principalele variabile organiza ionale privind societatea comercial
Enumerarea sau regie men ion m: statutul juridic al firmei: natura propriet ii organiza iei,
dimensiunea organiza iei, complexitatea produc iei; caracteristicile procesului
variabilelor tehnologic; nivelul dot rii tehnice; gradul de specializare şi cooperare în
produc ie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vânz rii produselor şi serviciilor,
parametrii organiz rii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare şi
automatizare a înregistr rii, transmiterii şi prelucr rii informa iilor; poten ialul
uman, concep ia managerilor asupra organiz rii; legisla ia care reglementeaz
organizarea structural a societ ilor comerciale şi regiilor, situa ia economic
a rii etc.
Importan a structurii organizatorice rezid , în primul rând, în
Importanţa condi ionarea ob inerii unei profitabilit i ridicate în firme, întrucât este o
structurii component de baz a sistemului de management, a c rui func ionalitate o
determin în bun m sur .
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de
ra ionalitatea sa depinzând într-o propor ie apreciabil con inutul şi îmbinarea
sistemului de obiective, configura ia şi func ionalitatea subsistemelor
informa ional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor,
condi iile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, m rimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat îns doar la efectele
strict economice. Implica ii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfac iilor ob inute de salaria ii organiza iei
în procesul muncii, asupra climatului de munc .
În fapt, între implica iile „strict economice” şi cele „strict umane” ale
structurii organizatorice exist o leg tur organic , ele întrep trunzându-se şi
determinând ceea ce numim eficien a social-uman a organiz rii structurale a
organiza iei.
4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se reg sesc în

orice organiza ie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt
urm toarele: postul, func ia, ponderea ierarhic , compartimentul, nivelul
ierarhic şi rela iile organizatorice.
Definiţia postului
P o s tu l rep r ezin t cea m a i s im p l s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ic a o rg a n i za i ei c e p o at e f i
d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r, s a r c in i lo r , co m p et e n elo r ş i r es p o n s a b i lit i l o r c a re, în
m o d regu la t , rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et i i co m er ci a le s a u reg i e i.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint , aşa

cum se ştie, definirea calitativ şi, dac este posibil, cantitativ , a scopurilor
Componentele avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracteriz ri
postului sintetice ale utilit ii postului, ce exprim ra iunea cre rii sale, precum şi
criterii de evaluare a muncii salariatului c ruia îi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.
Reamintim c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de
baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie opera ional ,
fiind efectuat , de regul , de o singur persoan . Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu
prioritate schimb rile calitative ce impun modific ri în structura organizatoric .
Limitele decizionale şi ac ionale în cadrul c rora titularii de posturi pot s
ac ioneze în vederea realiz rii obiectivelor individuale constituie competen a
sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competen a
formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în
vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima component organizatoric a postului de care ne ocup m este
responsabilitatea, adic obliga ia ce revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectu rii sarcinilor aferente. În sens
organizatoric, responsabilitatea înseamn şi r spunderea pentru utilizarea
Triunghiul de aur competen ei formale asociate unui post, care se reflect în prevederile
ansamblului de recompense şi penaliz ri pentru fiecare post.
al organizării Ra ionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul s u sunt condi ionate într-o m sur hot râtoare de corelarea judicioas
a sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor. Este ceea ce numim
„triunghiul de aur” al organiz rii (vezi fig.16). Cercet rile întreprinse de
numeroşi specialişti din ar şi de peste hotare au eviden iat c o bun parte din
dificult ile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultim
instan , de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii opera ionale ale
obiectivelor individuale, competen elor şi responsabilit ilor circumscrise
posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect în
nerealiz ri sau îndepliniri par iale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de
putere, situa ii conflictuale ş.a.
F i g. 1 6. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz r i i
Definiţia funcţiei
T o ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea z o f u n c ie.
Spre exemplu, func iei de inginer–şef de sec ie poate s -i corespund

într-o firm 3, 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de sec ie. Postul reprezint
o adaptare a principalelor elemente care definesc func ia la condi iile specifice
fiec rui loc de munc şi la caracteristicile titularului care-l ocup .
În func ie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen elor
şi responsabilit ilor se deosebesc dou tipuri principale de func ii:
Definiţia manageriale şi de execu ie.
ponderii (Prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
ierarhice managementului organiza iei, capitolul 4).
Ponderea ierarhic reprezint num rul de salaria i conduşi nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influen ate de natura lucr rilor

Factori de efectuate de subordona i, nivelul de preg tire şi gradul lor de motivare,
influenţă frecven a şi amploarea leg turilor dintre ei, experien a, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti apreciaz c m rimea optim a ponderii
ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8
subalterni, crescând pe m sura apropierii de baza piramidei organiza ionale
pân la 20 - 30 muncitori pentru un şef de echip . Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularit ilor situa iilor din fiecare organiza ie, evitând mai ales
frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subînc rcarea
managerului etc.
Definiţia
comparti-
mentului
C omp a rti m en tu l rep r ezin t a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea z m un ci o mog en e ş i/ s a u
co m p lemen t are, d e reg u l p e a cela ş i am p l as a m en t, ca re co n t ri b u ie la rea li za re a
a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er .
În societ ile comerciale şi regiile na ionale aceast subdiviziune

organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, sec ii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt opera ionale şi func ionale, în func ie de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele şi
responsabilit ile circumscrise şi de modul exercit rii lor.

Definiţia ponde-
rii ierarhice
Nivelul ierarhic - o alt component principal a structurii organizatorice - este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distan ierarhic de adunarea
general a ac ionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel

ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea general a ac ionarilor,
consiliul de administra ie, managerul general. Pe acelaşi nivel ierarhic este
situat managerul tehnic şi managerul comercial.
Num rul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru
buna desf şurare a activit ii manageriale, întrucât reducerea lor înseamn
scurtarea circuitelor informa ionale, creşterea operativit ii, diminuarea
posibilit ilor de deformare a informa iilor etc.
Organiza iilor industriale moderne le este specific tendin a de asigurare
a unui echilibru între num rul nivelurilor ierarhice şi m rimea ponderilor
ierarhice. Sunt din ce în ce mai pu ine firmele care sunt structurate pe un mare
num r de niveluri ierarhice înso ite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.
Ultima component a structurii o constituie rela iile organizatorice
Definiţia formale, cu rol major în asigurarea func ionalit ii organiza iei.
relaţiilor
organizatorice
Rela iile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglement ri organizatorice
oficiale.
În func ie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul de

manifestare a competen elor şi responsabilit ilor, rela iile organiza ionale din
cadrul organiza iei se pot divide în trei categorii: rela ii de autoritate, de
cooperare şi de control.
Tipurile de
A. Rela iile de autoritate
relaţii (Prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
organizatorice managementului organiza iei, capitolul 4).
Rela ii ierarhice
Rela ii func ionale
Rela ii de stat major
B. Rela iile de cooperare
C. Rela iile de control
Fig. nr. 25. Organigrama unei societ i comerciale mari
Adunarea general a ac ionarilor
Consiliul de administra ie
Managerul general
Compartimentul
tehnic
Serviciul
programare-
pregătire producţie
4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice
Tipuri de Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului

structuri de îmbinare a lor şi, în special, a raporturilor dintre elementele func ionale şi
organizatorice opera ionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri
organizatorice ale c ror caracteristici principale sunt prezentate succint în
tabelul nr.6.
4.5.4.4. Modalit i de prezentare a structurii organizatorice a firmei
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implic folosirea unor

modalit i adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel
Definiţia mai frecvent utilizat în acest scop.
organigramei
S i n tet i c, o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ca rep r ezen t a rea g ra f i c a s t ru ct uri i
o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e .
Organigrama este format , de regul , din c su e dreptunghiulare,

reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, func ionale etc., ce sunt stabilite între
toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în care
organigrama red structura organizatoric a întregii organiza ii se numeşte
organigram general sau de ansamblu.
Pentru studierea organiz rii sec iilor sau serviciilor se elaboreaz şi
organigrame par iale, reprezentând în detaliu componen a organizatoric a
compartimentelor respective.
Organigramele par iale şi generale se pot construi în mai multe feluri.
Cea mai frecvent întâlnit este organigrama piramidal , ordonat de sus în jos
(vezi fig.17). (Prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
În vederea elabor rii unor organigrame corecte şi sugestive este necesar
s se aib în vedere mai multe reguli:
- m rimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu
Reguli, amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor
avantaje, implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii s fie mai mari decât
limite cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de
exemplu sec ii - s fie egale etc.;
- plasarea pe planş a c su elor şi liniilor trebuie s reflecte raporturile
de subordonare ierarhic existente în unitate. În acest scop, toate posturile şi
compartimentele care alc tuiesc un nivel ierarhic este necesar s fie situate în
acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distan ierarhic de adunarea general a
ac ionarilor;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice num rul
total al personalului, din care manageri şi cadre de execu ie;
- în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprim mai
multe tipuri de rela ii organiza ionale, este indicat întocmirea unei legende
cu semnifica ia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informa ional utilizat pentru desenarea
organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare
clar şi estetic a structurii organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestiv ,
sintetic şi sistematizat a structurii organizatorice, organigramele incumb şi
un dezavantaj major – nu exprim decât componentele principale ale
organiz rii structurale a firmei.
Regulamentul O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz
de organizare prin utilizarea regulamentului de organizare şi func ionare sau a manualului
şi funcţionare organiz rii.
Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un
regulament de organizare şi func ionare. Majoritatea specialiştilor consider
îns c regulamentul de organizare şi func ionare sau manualul organiz rii
trebuie s includ , cu prioritate, urm toarele elemente:
T a b el u l 7
Org an i g ra m a o rd on at d e la s t â n ga la d rea p t a
A D U N A R E A G E N E R A L A A C I O N A R I LO R
CONS ILI UL DE ADMINIS TRA I E
M A NA G ERUL G EN E RA L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-înv mânt
Biroul de asigurare a calit ii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urm rire a produc iei
Sec ia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Sec ia II
Atelier A
Atelier B
Sec ia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic
Biroul administrativ-social.
În prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a
constituirii şi func ion rii societ ii comerciale sau regiei na ionale (statutul,
contractul de societate etc.) şi o succint prezentare a obiectului s u de
activitate. În continuare, se include organigrama general a organiza iei, dac
nivelul de complexitate o reclam , organigrame par iale ale principalelor
componente ale organiz rii structurale ; se realizeaz , totodat , o prezentare
detaliat a principalelor caracteristici organiza ionale - obiective specifice,
sarcini, competen e şi responsabilit i - ale managementului de nivel superior.
O aten ie deosebit se impune prezent rii organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare şi func ionare este
consacrat prezent rii în detaliu a compartimentelor organiza iei, a func iilor şi
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare şi func ionare - ca şi organigrama de altfel
- se elaboreaz de c tre compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierea de Descrierile de func ii se elaboreaz de c tre specialiştii
funcţii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
func ie din organiza ie. De regul ele se includ în regulamentul de organizare şi
func ionare. Structura unei descrieri de func ii este în esen la fel ca şi cea a
postului, cu excep ia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care înregistreaz o utilizare din ce în ce
mai frecvent în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este
Descrierea de descrierea postului. Aşa cum arat şi numele, în descrierea postului se înscriu,
posturi în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în
bune condi ii. De regul , descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competen ele, responsabilit ile, rela iile
postului cu alte posturi, cerin ele specifice în ceea ce priveşte calit ile,
cunoştin ele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de c tre şefii compartimentelor, cu asisten a de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a
modific rilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desf şoar
activit ile, mai ales în condi iile fluide ale tranzi iei la economia de pia .
4 . 5 .5 . I n t erd ep end en a d in t re o rg a n i za r ea f orm al sii

o rg a n i za r ea in f o rm a l
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal
Ceea ce desemn m în mod obişnuit prin termenul de organizare

Analiza structural reprezint , de fapt, organizarea formal . În cadrul organiza iei îns
organizării apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi rela ii, distincte de
informale cele formale, care reprezint organizarea informal , pe care am definit-o
anterior. Apari ia organiz rii informale este determinat de ac iunea unei serii
de factori printre care: interesele comune, apartenen a organizatoric , nivelul
preg tirii şi calific rii, vechimea în munc etc. Elementul de baz al organiz rii
Definiţia informale îl reprezint grupa informal
grupei
informale
Grupa informalặ poate fi definit ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urm resc un scop comun.
Norma de Modul de a se comporta şi de a ac iona al membrilor unei grupe,
conduită obligatoriu pentru componen ii ei, constituie norma de conduit a grupei.
Conformitatea în atitudine, de îmbr c minte, de coafur etc., des întâlnit la
diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adopt rii anumitor norme de
conduit de c tre grupul respectiv.
În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol.
Rolul şi Rolul informal al oric rui individ în cadrul grupei este determinat de
autoritatea autoritatea informal , prin care se în elege influen a pe care un component al
informale întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordona ilor sau şefilor s i,
datorit cunoştin elor, aptitudinilor şi experien ei know-howul informa iilor şi
resurselor pe care le posed . Aceasta se manifest prin sugestiile, sfaturile,
remarcile, informa iile pe care persoana respectiv le furnizeaz . Din studierea
caracteristicilor pe care le prezint grupele informale, a rezultat c , în func ie
de distribu ia şi modul de exercitare a autorit ii neformale, se pot distinge trei
tipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.
Relaţiile Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formeaz o re ea de rela ii
informale care reprezint sistemul rela iilor informale, ce constituie elementul dinamic
prin care se manifest ac iunile şi influen a grupelor. În cadrul lor se pot
delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de leg turi
informale:a) leg turi şuvi , care implic trecerea informa iilor între membrii
grupului succesiv, de la prima pân la ultima persoan (vezi figura 18); b)
leg turi margaret , în care o persoan foarte activ - în fapt conduc torul
grupului informal - comunic cu fiecare dintre membrii s i (vezi figura 19); c)
leg turi necoerente, întâlnite arareori, caracterizate prin aceea c informa iile
circul între membrii grupului potrivit teoriei probabilit ilor (vezi figura 20);
d) leg turi ciorchine, prin care conduc torul grupei comunic cu anumite
persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informa ii altor indivizi selecta i
şi ei (vezi figura 21). Ultimul tip de leg turi informale este predominant,
îndeosebi în cadrul grupelor informale alc tuite din personalul managerial al
organiza iei.
Leg turile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei
firme, se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac predomin
cooperarea, se înt reşte organizarea lor, în sensul c grupele şi rela iile
informale contribuie la desf şurarea unor activit i eficiente.
Fig. 18. Rela ii informale
tip şuvi
Fig. 20. Rela ii informale tip şciorchine
necoerente

tip margaret
Conţinutul 4.5.5.2. Interdependen ele între organizarea formal si informal
interdepen-
denţelor Între organizarea formal şi cea informal ale unei organiza ii exist o
strâns interdependen . Pe de o parte, organizarea formal , prin încadrarea
personalului în compartimente şi stabilirea rela iilor în cadrul lor şi între ele
ş.a.m.d. creeaz canavaua pentru cristalizarea ansamblului organiz rii
informale.
Pe de alt parte, organizarea informal influen eaz asupra elementelor
organiz rii formale, determinând apari ia unor abateri care pot fi eviden iate
prin cercet ri sociometrice. Spre exemplu, în organigrama din figura 22 sunt
reprezentate cele dou structuri: cea formal (cu linii continue) şi cea
neformal dintr-un compartiment al unei societ i comerciale.
Cunoscând faptul c în orice firm organiz rii formale îi este asociat
una informal , sarcina principal a managerilor şi organizatorilor este de a g si
mijloace pentru a integra obiectivele organiz rii informale cu obiectivele
organiz rii formale. În acest scop, încadrarea personalului în diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia în
considerare caracteristicile organiz rii informale, astfel încât s evite apari ia
unor tensiuni şi s faciliteze creşterea coeziunii grupelor de munc , scurtarea
fluxurilor de comunica ii etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine
situa ia şi necesit ile personalului, managerii s fie accesibili executan ilor, iar
repartizarea sarcinilor, competen elor, sanc iunilor şi recompenselor s fie
judicioas .
F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z a i ei
4.5.6. Func iile subsistemului organizatoric
În cadrul organiza iei, subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite

func ii care exprim specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importan . Sintetic,
aceste func ii sunt urm toarele:
a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei,
indispensabile func ion rii eficace şi eficiente a organiza iei. (Prezentarea
.
b) Interconecteaz subdiviziunile organizatorice ale organiza iei.
c) Combin resursele organiza iei. Deşi mai pu in sesizat , aceast
func ie a subsistemului organizatoric este deosebit de important şi cu mari
repercursiuni func ionale şi economice asupra organiza iei. (Prezentarea
d) Asigur cadrul organizatoric pentru desf şurarea activit ilor
organiza iei. Pe lâng precedentele func ii ale subsistemului organizatoric,
care vizeaz anumite laturi ale organiza iei, acesta are şi o func ie global , ce
se refer la organiza ie în întregul s u. (Prezentarea con inutului, în O.
4).
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
5. CUVI NTE CHEIE

- Sistem de management al organiza iei
- Subsisteme manageriale
- Subsistem decizional al organiza iei
- Decizie
- Decizie managerial
- Act decizional
- Proces decizional
- Factorii primari ai deciziei
- Situa ii decizionale
- Risc decizional
- Decident
- Rolul managerului
- Subsistem metodologico-managerial al organiza iei
- Metoda managerial complex sau sistemul managerial
- Metod managerial
- Tehnic managerial
- Instrumentar managerial
- Subsistem informa ional al organiza iei
- Sistem informatic
- Management al informa iilor
- Dat
- Informa ie
- Informa ie economic
- Circuit informa ional
- Flux informa ional
- Circuit informa ional
- Scanare informa ional
- Procedur informa ional
- Mijloace de tratare a informa iilor
- Dimensiune a informa iilor
- Subsistem organizatoric al organiza iei
- Organizare formale
- Obiectiv organiza ional
- Organizare procesual
- Func iune a organiza iei
- Activitate
- Atribu ie
- Sarcin
- Func iune de cercetare-dezvoltare
- Func iune comercial
- Func iune de produc ie
- Func iunii financiar-contabile a organiza iei
- Func iune de personal a organiza iei
- Organizare structural a firmei
- Structura organizatoric
- Structur managerial
- Structur de produc ie
- Variabil organiza ional
- Post
- “Triunghiul de aur” al organiz rii
- Func ie organizatoric
- Pondere ierarhic
- Compartiment
- Nivelul ierarhic
- Rela ii organizatorice
- Rela ii ierarhice
- Rela ii func ionale
- Rela iil de stat-major
- Organigram
- Regulament de organizare şi func ionare a firmei
- Descrierea func iei
- Organizare informal
- Grup informal
- Norm de conduit informal
- Rol informal
- Autoritate inofrmal
- Rela ii informale
- Ş t i i n a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu i e
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1
6 . 2 . B ib l io g ra f i e s u p li men t a r
1 . C . B ar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l B u s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s , î n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e B en ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , î n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e B res o n , X . H u , I . D rey er , B . A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . C h es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n B u s in e s s
R ev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , î n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , î n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , în H ar v ar d
B u s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - B us i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , î n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th – H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , î n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , î n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ,
Bu cur eşti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m , E d i t u r a
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e ş t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial , Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C . Ru s s u , F u n c iu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c , Bu cur eş ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c , B u c u r e ş t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d B u s in es s R ev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
É le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0
7. ÎNTREB RI RECAPITULATIVE
1. Defini i sistemul de management al organiza iei

2. Enumera i subsistemele care compun sistemul managerial al
organiza iei
3. Eviden ia i coresponden ele dintre sistemul organiza iei şi „sistemul
om”
4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?
5. Caracteriza i categoriile de decizii delimitate în func ie de orizont şi
implica ii
6. Care sunt tipurile de decizii în func ie de eşalonul la care se adopt ?
7. Caracteriza i deciziile în func ie de frecven a adopt rii lor
8. Care sunt tipurile de decizii clasificate în func ie de posibilitatea
anticip rii lor?
9. Ce în elegem prin structura subsistemului decizional?
10. Defini i decizia
11. Prin ce se deosebeşte decizia managerial de decizia personal ?
12. În ce const procesul decizional?
13. Ce desemn m prin act decizional?
14. Defini i decidentul
15. Ce este mediul ambiant decizional?
16. Caracteriza i cele trei tipuri de situa ii decizionale
17. Care sunt principalele forme de risc decizional?
18. Indica i principalele evolu ii la nivelul decidentului
19. Men iona i rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg
20. Care sunt func iile subsistemului decizional?
21. Defini i subsistemul metodologico-managerial
22. Enumera i şi caracteriza i componentele subsistemului metodologico-
managerial
23. În ce const sistemul managerial sau metoda managerial complex ?
24. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda
managerial ?
25. Indica i câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul func iei de previziune
predominant în cadrul func iei de organizare
predominant în cadrul func iei de antrenare
predominant în cadrul func iei de coordonare
predominant în cadrul func iei de control-evaluare
30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-
managerial?
31. În ce constau func iile subsistemului metodologico-managerial?
32. De ce este necesar extinderea utiliz rii sistemelor, metodelor şi
tehnicilor manageriale?
33. Defini i subsistemul informa ional
34. Care sunt principalele diferen e între sistemul informa ional şi sistemul
informatic?
35. Defini i managementul informatic
36. În ce const noua paradigm a sistemului informa ional?
37. Enun a i componentele subsistemului informa ional
38. Defini i data
39. Ce este informa ia?
40. Care sunt principalele tipuri de informa ii?
41. Indica i care sunt rolurile informa iei în firm
42. Ce se în elege prin circuit informa ional?
43. Defini i fluxul informa ional
44. Caracteriza i principalele tipuri de circuite informa ionale
45. În ce const procedura informa ional ?
46. Enun a i şi comenta i principalele caracteristici ale procedurile
informa ionale moderne
47. Defini i mijloacele de tratare a informa iilor
48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informa iilor?
49. Indica i care sunt func iile subsistemului informa ional al organiza iei
50. Comenta i tripla dimensiune a informa iilor
51. În ce const sistemul organizatoric al firmei?
52. Defini i organizarea formal
53. Care ste con inutul organiz rii informale?
54. Ce este un obiectiv organiza ional?
55. Caracteriza i principalele categorii de obiective
56. În ce const organizarea procesual ?
57. Care sunt principalele componente ale organiz rii procesuale?
58. Ce este func iunea?
59. Defini i activitatea
60. În ce const atribu ia?
61. Defini i sarcina
62. Care sunt caracteristicile generale ale organiz rii procesuale?
63. În ce const func iunea de cercetare-dezvoltare?
64. Caracteriza i activit ile care compun func iunea de cercetare-
dezvoltare
65. Defini i func iunea comercial
66. Caracteriza i activit ile care compun func iunea comercial
67. În ce const func iunea de produc ie?
68. Ce activit i compun func iunea de produc ie şi prin ce se
caracterizeaz ?
69. Defini i func iunea financiar-contabil
70. Caracteriza i activit ile care compun func iunea financiar-contabil
71. În ce const func iunea de personal?
72. Ce activit i compun func iunea de personal?
73. Caracteriza i principalele interdependen e dintre func iunile organiza iei
74. Defini i organizarea structural
75. În ce const structura organizatoric ?
76. Prin ce se caracterizeaz structura managerial ?
77. În ce const importan a structurii organizatorice?
78. Care sunt componentele structurii organizatorice?
79. Defini i postul
80. În ce const „triunghiul de aur” al organiz rii?
81. Ce este o func ie?
82. Defini i ponderea ierarhic
83. Care este definirea compartimentului?
84. Ce este nivelul ierarhic?
85. Defini i rela iile organizatorice
86. Prin ce se caracterizeaz tipurile de rela ii organizatorice?
87. Ce este o organigram ?
88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame?
89. Indica i tipurile de organigrame
90. În ce const regulamentul de organizare şi func ionare al firmei?
91. Ce este descrierea de func ii?
92. Ce cuprinde descrierea de func ii?
93. Care sunt componentele organiz rii informale?
94. Defini i grupul informal
95. Ce este rela ia informal ?
96. Care sunt principalele tipuri de rela ii informale?
97. În ce const interdependen ele dintre organizarea formal şi organizarea
informal ?
98. Care sunt func iile subsistemului organizatoric?

Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu F Fu Un ND

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ovidiu Nicolescu Ion Verboncu F Fu Un ND

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organiza iei”

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

Sistemul managerial al organiza iei

4.1. Conceptul de sistem de management al organiza iei

Exercitarea func iilor şi rela iilor de management la nivelul fiec rei

La baza sistemului de management din organiza ia modernā, competitiv

Analogia sistem SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

Sistemul osos Sistemul organizatoric

Sistemul circulatoriu Sistemul informa ional

Sistemul de cunoştin e Sistemul metodologio-

Fig. nr. 2. Coresponden ele de func ii dintre subsistemele omului şi

Între cele patru subsisteme manageriale exist puternice

4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel

Num rul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem

Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple

Fiec reia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi

4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului

Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un

Din examinarea acestei defini ii rezult c decizia implic în mod

Dat fiind varietatea situa iilor decizionale şi procesele decizionale

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în

Tendin a dominant la nivelul deciden ilor, atât în organiza iile

În cadrul mediului ambiant decizional se constat o evolu ie

4.2.3. Riscurile şi decizia organiza ional

Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant

Produse noi, inven ii, Riscuri în plus

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional în organiza ie

Influen a dominant a managerului sau organismului decizional care decide

Purt tor de cuvânt

Mânuitor de disfunc ionalit i

În sistemul reprezentat de firm , subsistemul decizional de ine o pozi ie

Fireşte, aceste func ii se exercit nu individual, ci întrep trunzându-se.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului

Referitor la con inutul şi formul rile încorporate în defini ia de mai sus

respectiv tehnici. Se apeleaz şi la termenul de metod complex de

Metode şi tehnici din

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

− sistemul managerial sau metoda managerial complex ;

Sistemul managerial (metoda managerial complex ) este o construc ie manageria-

(Prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

(Prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

(prezentarea con inutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

Elemente b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management

72 Management pe Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Pronun atul caracter Eterogenitatea

Puternica specificitate Caracter integrator la

Ritm alert de uzur

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-

4.3.4. Func iile subsistemului metodologico-managerial al organiza iei

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar

Asigurarea suportului metodologic pentru

Amplificarea Dezvoltarea poten ialului

Scientizarea activit ilor

Fig. nr. 7. Principalele func ii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utiliz rii sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale

Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este îns

4.4. Subsistemul informa ional

4.4.1. Definirea sunsistemului informa ional al organiza iei