MANAGEMENT

Mihai VRÎNCUȚ

2023-2024

1
 SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA ZI, ANUL II,
FACULTATEA CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ
ECONOMICĂ

2
 Cuvânt introductiv

Materialul de față este o adaptare simplificată pentru platforma online a ASE a cărții
„Management”, coord. Vasile Deac, la care autorul a adăugat elemente de antreprenoriat menite să
ofere participanților competențele și abilitățile necesare demarării unei afaceri pe cont propriu,
metode de stimulare a creativității, instrumente de management inovativ, precum și cunoștințele
minime referitoare la înregistrarea afacerilor, finanțarea acestora, elemente de management financiar,
structura și elaborarea unui plan de afaceri viabil, în conformitate cu solicitările finanțatorilor,
clienților sau altor persoane interesate.
Lucrarea de față își propune să contribuie la dezvoltarea gândirii și aptitudinilor manageriale
și să ofere cadrul conceptual, metodele și tehnicile necesare analizei și perfecționării activității
organizațiilor pentru atingerea performanței necesare competiției.
Această lucrarea se adresează studenților de la Cibernetică, care au în anul II de studii
disciplina „Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum și problematica abordată în
cadrul fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competențelor profesionale și transversale prevăzute,
lucrarea fiind în concordanță cu fișa disciplinei de la facultatea anterior menționată.
Lucrarea este structurată pe opt unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare urmărindu-
se transmiterea și verificarea unor cunoștiințe legate de tematica abordată. După parcurgerea unei
unități de învățare studenții dobândesc anumite competențe care îi ajută să dezbată și să rezolve
diferite probleme concrete de management.
Pentru a obține rezultate bune în procesul de învățare, pe lângă această lucrare, studenții
trebuie să consulte și bibliografia recomandată la fiecare unitate de învățare precum și alte surse
complementare recomandate de profesor.
© Dreptul de autor: lucrarea de față face obiectul drepturilor de autor, sub incidența legii
numărului 8/1996. Conţinutul acestui document nu poate fi reprodus, total sau parţial și nici nu
poate fi transferat pe un alt suport de memorie/alt website sau tradus în altă limbă fără
permisiunea scrisă a autorilor săi.

Autorul

3
Cuprins

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 ......................................................................................................... 5

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT ........................... 5

4.1 Obiectivele unității de învățare 4 ........................................................................................... 5
4.2 Subsistemul organizatoric ...................................................................................................... 6
4.2.1 Organizarea structurală .......................................................................................................6

4.2.2 Organizarea procesuală .....................................................................................................12

4.2.3 Organizarea informală ......................................................................................................18

4.3 Managementul echipei .......................................................................................................... 24

4.3.1 Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne ...................................................................24

4.3.2 Etapele evoluţiei echipelor................................................................................................25

4.3.3 Roluri individuale în echipă ..............................................................................................26

4.3.4 Gestionarea conflictului ....................................................................................................28

4.3.4.1 Conflictul – definiție, caracteristici și tipologie........................................................ 28

4.3.4.2 Cauze generale ale conflictelor ................................................................................. 32
4.3.4.3 Stiluri și tactici de gestionare a conflictelor.............................................................. 34
4.3.4.4 Alte abordări privind gestionarea conflictelor .......................................................... 40
4.4 Teste de autoevaluare ........................................................................................................... 42
4.5 Teme de dezbateri ................................................................................................................. 44
4.6 Studii de caz........................................................................................................................... 44
4.7 Rezumat ................................................................................................................................. 46
4.8 Bibliografie ............................................................................................................................ 46

4
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT

4.1 Obiectivele unității de învățare 4

4.2 Subsistemul organizatoric
4.2.1 Organizarea structurală
4.2.2 Organizarea procesuală
4.2.3 Organizarea informală
4.3 Managementul echipei
4.3.1 Echipele și rolul lor în organizațiile moderne
4.3.2 Etapele evoluției echipelor
4.3.3 Roluri individuale în echipă
4.3.4 Gestionarea conflictului
4.4 Teste de autoevaluare
4.5 Teme de dezbateri
4.6 Studii de caz
4.7 Rezumat
4.8 Bibliografie

4.1 Obiectivele unității de învățare 4

Prin conținutul său, unitatea de învățare 4 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• înţelegerea faptului că funcțiile managementului sunt exercitate în cadrul organizaţiei prin
intermediul sistemului de management;
• formarea viziunii asupra componentelor organizaționale primare care asigură „anatomia
organizației”.
• însuşirea unor abilităţi privind managementul echipei.
• înțelegerea noțiunii de „conflict”, a cauzelor și tehnicilor prin care acesta poate fi
gestionat la nivel organizațional.
Pentru însușirea noțiunilor acestei unități de învățare aveți nevoie de 4-5 ore.

Managementul, indiferent de definiția aleasă pentru descrierea acestui termen, presupune

exercitarea de către o persoană sau grup de persoane – cei care îşi asumă o stare viitoare a organizației
– a celor cinci funcţii ale managementului. Totalitatea mijloacelor, cunoștințelor, resurselor prin care

5
se exercită efectiv respectivele funcţii este grupată sub denumirea de sistem de management. Acesta
este compus din patru subsisteme care interacționează sinergic: subsistemul informațional,
subsistemul decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor şi tehnicilor de management) și
subsistemul organizatoric.
Dacă ne referim la subsistemul organizatoric, care constituie tema de bază a prezentei unități
de învățare, principala legătură între verigile organizatorice este una de schimb de informaţii
(comunicare), în timp ce proiectarea oricărei componente a organizării structurale sau procesuale
necesită cunoștințe şi informații. În cazul culturii organizaționale, toate componentele acesteia, dar
și liantul dintre respectivele componente se bazează pe informații şi cunoștințe despre stări,
fenomene, reacții care au avut loc în organizație.

4.2 Subsistemul organizatoric

4.2.1 Organizarea structurală

Organizarea structurală reprezintă cea mai cunoscută formă a organizării, beneficiind

totodată şi de cel mai ridicat nivel de formalizare a proceselor şi relaţiilor de management. Având în
vedere nivelul sporit de rigurozitate, o tendinţă modernă a managementului este aceea de orientare
cu precădere către structurarea activităţilor având la bază organizarea procesuală care, după cum se
va arăta, prezintă avantajul unei flexibilităţi mult mai ridicate.
Organizarea structurală presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizaţie, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum şi reglementarea
relaţiilor organizatorice stabilite între ele.
O primă componentă a organizării structurale este compartimentul, care în mod uzual se mai
poate regăsi şi sub denumirea de: Departament, Serviciu, Birou, Atelier, Secţie, Direcţie, Oficiu,
Sector etc.
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică formată din mai multe posturi de
lucru subordonate aceluiaşi post de conducere.
Structura organizatorică reprezintă modalitatea de reprezentare formală a organizării
structurale, respectiv descrierea formală a tuturor posturilor şi compartimentelor. Principalul
document de formalizare a structurii organizatorice este organigrama, care constă în reprezentarea
grafică a structurii de management, precum şi a compartimentelor funcţionale şi operaţionale din

6
cadrul organizaţiei. În figura 4.1, este prezentată, cu titlu de exemplu, organigrama unei societăţi
comerciale din sectorul productiv.
În funcţie de specificul atribuţiilor repartizate, se disting două categorii de compartimente:

• Compartimente funcţionale, care deţin rolul de a asigura suportul necesar desfăşurării

activităţii de bază a organizaţiei (spre exemplu, Compartimentul Asigurarea Calităţii sau
cel Financiar, din organigrama prezentată anterior);
• Compartimente operaţionale, care contribuie în mod nemijlocit la realizarea obiectului
de activitate al organizaţiei (spre exemplu, cele cinci Secţii de Producţie, din organigrama
de mai jos).

Figura 4.1 – Exemplu de organigramă specific unei companii cu profil productiv

Proiectarea structurii de management şi a compartimentelor dintr-o organizaţie, trebuie

realizată în aşa fel încât să se asigure respectarea principiului dependenţei intercompartimentale
minime, conform căruia stabilirea obiectivelor şi atribuţiilor subdiviziunilor organizatorice trebuie

7
să urmărească minimizarea dependenţelor dintre ele, în scopul de a evita diluarea autorităţii,
dispersarea activităţilor sau dificultăţile de colaborare.
Un mijloc concret de contracarare a acestor deficienţe potenţiale este acela al compatibilizării
organizării structurale cu cea procesuală, prin proiectarea aşa numitei structuri organizatorice
ierarhic-funcţionale.
Strâns legat de organizarea structurală se află un alt concept, care deţine un rol deosebit de
important în alegerea tipului de structură organizatorică şi implicit a metodelor şi tehnicilor de
management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
faţă de vârful structurii de management a organizaţiei.
În funcţie de numărul de niveluri ierarhice, structurile organizatorice pot fi înalte (dezvoltate
„pe verticală”), caracterizate printr-un număr mare de niveluri ierarhice şi respectiv, aplatizate
(dezvoltate „pe orizontală”), caracterizate printr-un număr redus de niveluri ierarhice. Între numărul
de niveluri manageriale şi controlul managerial există o relaţie de cauzalitate, în sensul în care
creşterii numărului de niveluri ierarhice îi este asociată, de cele mai multe ori, reducerea controlului
managerial (figura 4.2).
În general, structurile organizatorice înalte contravin principiului apropierii
managementului de execuţie (Nicolescu, O.; Verboncu, I.), care presupune existenţa unui număr
cât mai redus de niveluri ierarhice între vârful piramidei organizatorice şi posturile situate pe ultimul
nivel ierarhic. O structură organizatorică simplă, cu un număr mic de niveluri ierarhice, asigură
reducerea distanţei dintre posturile de conducere şi cele de execuţie, favorizând circulaţia
informaţiilor preîntâmpinând apariţia unor deficienţe generale ale subsistemelor informaţionale,
între care menţionăm filtrajul, distorsiunea şi supraîncărcarea canalelor de comunicaţii.

Figura 4.2 – Relaţia dintre controlul managerial şi numărul de niveluri ierarhice

8
 Postul reprezintă entitatea primară a organizării structurale, cuprinzând obiectivele,
sarcinile, autoritatea şi responsabilitățile ce revin angajatului.1
În ceea ce priveşte cerinţele specifice de ocupare a posturilor, acestea sunt detaliate în Fişa
Postului2, urmărind asigurarea unei concordanţe cât mai ridicate între specificul postului şi
caracteristicile titularului său. Iată câteva extrase din Codul Muncii3 care definesc acest document
obligatoriu în orice organizație:
• Fișa postului este obligatorie pentru orice salariat, potrivit Codului Muncii, o condiție
care se dovedește utilă, pentru că prin acest document este stabilit modul în care se
desfășoară și încetează raporturile de muncă.
• Salariatul are obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini
atribuțiile ce îi revin conform fișei postului.
• Salariatul are obligația de fidelitate față de angajator în exercitarea atribuțiilor de serviciu
și obligația de a respecta secretul de serviciu.
• Angajatorul are dreptul să stabilească organizarea și funcționarea unității și să stabilească
atribuțiile corespunzătoare fiecărui salariat, în condițiile legii.
Deşi nu există un format standard acceptat la nivel național, fişa postului ar trebui să conţină
următoarele secțiuni: identificarea postului (conține informații legate de titlul postului,
compartimentul din care face parte, sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat și cine
a verificat fișa postului, data analizei postului, precum și a verificării fișei postului),
sarcinile/îndatoririle şi responsabilităţile angajatului (secţiunea explică ce, cum și de ce trebuie
făcut de către ocupantul postului respectiv, de regulă fiind menționate câteva dintre cele mai
importante responsabilităţi, fiecare fiind asociată uneia sau mai multor sarcini de muncă), relațiile
de muncă (precizează legăturile ocupantului acelui post cu alți angajaţi din interiorul organizației,
dar și din afara acesteia), standardele de muncă (performanţă), condiţiile de muncă, specificațiile şi
calificările minimale (studii, cunoștințe, abilități, experiență minimă necesară), modul de evaluare și
recompensare.
Datorită schimbărilor ce intervin în procesul muncii, fişa postului ar trebui actualizată
periodic.
La ocuparea postului este nevoie să se asigure corespondența dintre volumul, structura și
complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor subsumate postului, pe de o parte, şi

1
Acest element va fi reluat și aprofundat în cadrul unității de învățare 6
2
Acest element va fi reluat și aprofundat în cadrul unității de învățare 6
3
https://www.codulmuncii.ro/integral.php

9
aptitudinile, capabilitățile, cunoștințele şi experienţa titularului, pe de altă parte, protejând astfel
organizaţia de posturi ocupate de salariaţi incompatibili, care nu deţin capacitatea de a-şi îndeplini
sarcinile ce le revin, afectând buna funcţionare a organizaţiei.
Un rol deosebit revine, prin urmare, compatibilizării dintre cerinţele postului şi caracteristicile
titularului său, evitând apariţia anumitor deficienţe potenţiale cum ar fi existenţa unor angajaţi cu
nivel de calificare şi expertiză inferioare postului pe care aceştia îl ocupă, sau subdimensionarea
cerinţelor postului prin reducerea nivelului de dificultate al sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, în funcţie de particularităţile titularului de post.
Având în vedere aceste riscuri, o problemă importantă a organizării manageriale este aceea a
proiectării compartimentelor şi posturilor într-o asemenea manieră încât să fie asigurată
armonizarea tuturor subdiviziunilor organizatorice, în raport cu obiectivele organizaţiei. În practică,
în proiectarea unui post este necesar să fie avut în vedere aşa numitul „triunghi de aur al organizării”
(Nicolescu, O.; Verboncu, I.) (figura 4.3), respectiv corelarea judicioasă între obiectivele
individuale ale postului, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise acestuia.

Figura 4.3 – Triunghiul de aur al organizării

Mai mult decât atât, activitatea de proiectare a posturilor trebuie să aibă în vedere corelarea
elementelor sus-menţionate nu numai la nivel individual, ci şi la nivel general, evitându-se deficienţe
cum ar fi apariţia sarcinilor redundante sau a celor nejustificate în contextul fluxurilor de lucru
existente în organizaţie. De asemenea, proiectarea posturilor trebuie să respecte principiul unităţii
de decizie şi acţiune (Nicolescu, O., Verboncu, I.), în aşa fel încât fiecare titular al unui post de
conducere sau de execuţie să fie subordonat, în mod nemijlocit, unui singur post. În practică, aceasta
înseamnă că toate deciziile care vizează realizarea sarcinilor atribuite unui anumit angajat, trebuie să
provină de la superiorul acestuia, deoarece superiorul poartă răspunderea finală pentru îndeplinirea
obiectivelor repartizate respectivei subdiviziuni organizatorice.
De asemenea, structurarea posturilor trebuie să asigure un raport corespunzător între

10
diferitele categorii de personal. Spre exemplu, o deficienţă întâlnită în anumite întreprinderi
productive, este aceea a supradimensionării ratei personalului TESA4, în raport cu cifra de personal,
concomitent cu subdimensionarea ratei personalului direct productiv, cu influenţe negative asupra
culturii organizaţionale şi asupra nivelului de satisfacţie al personalului productiv.
Totalitatea posturilor cu aceleaşi atribuţii sau care prezintă atribuţii asemănătoare
desemnează o funcţie.
Funcţiile (exemplu: director sucursală, agent comercial, programator etc.), pot fi: de conducere,
care exercită funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare etc.) şi respectiv, de
execuţie, care nu implică activitatea managerială.
Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă raportul dintre totalitatea posturilor
aflate în subordinea nemijlocită a unui manager și numărul total de angajați de pe același nivel
ierarhic.
Ponderea ierarhică reprezintă de asemenea un indicator care reflectă raţionalitatea
sistemului organizatoric. O deficienţă des întâlnită este aceea de subdimensionare a ponderii medii
ierarhice, ceea ce se traduce printr-un număr nejustificat de mare de angajaţi cu funcţii de conducere
în raport cu cei încadraţi pe posturi de execuţie, generând o productivitate a muncii scăzută. Pe de
altă parte, supradimensionarea ponderii medii ierarhice poate avea ca efect diluarea controlului
managerial şi scăderea productivităţii în activitatea managerilor.
Nu în ultimul rând, mai trebuie precizat că proiectarea posturilor trebuie realizată într-o
manieră care să asigure satisfacerea principiului permanenţei managementului (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.), conform căruia pentru fiecare post de conducere este necesar să existe o persoană care
să poată înlocui oricând titularul său, asigurându-se astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor
ierarhice.
Ultima componentă a organizării structurale este reprezentată de relaţiile organizatorice.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile stabilite în mod formal, între
subdiviziunile organizatorice.
Relaţiile organizatorice sunt de trei tipuri:
1. De autoritate, care sunt stabilite între posturile de conducere şi cele de execuţie, aflate
în subordinea acestora. La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi:
a. ierarhice, stabilite între compartimente sau posturi aflate în relaţie directă de
subordonare;
b. funcţionale, stabilite între compartimente specializate;

4
Personal Tehnic, Economic, Ştiinţific şi Administrativ

11
 c. de stat major, reglementate în cadrul structurilor de organizare matriceale, cum ar fi
echipele de proiect;
2. De cooperare, stabilite între posturi sau compartiment situate pe acelaşi nivel ierarhic;
3. De control, stabilite între compartimentele de control (exemplu: audit intern, control
financiar de gestiune etc.) şi alte compartimente.
O formă specifică a organizării structurale este organizarea matriceală, întâlnită în
companiile care folosesc pe scară largă metoda managementului de proiect5. Această formă de
organizare se caracterizează prin faptul că structura organizatorică clasică (în care fiecare
compartiment regrupează personal calificat în domeniul asociat şi este coordonat de un manager),
este completată de o structură organizatorică paralelă (care funcţionează pe orizontală şi care
regrupează un număr limitat de specialişti din mai multe compartimente, sub coordonarea unui
manager de proiect).

4.2.2 Organizarea procesuală

Organizarea procesuală reprezintă o altă expresie a organizării formale a societăţilor

comerciale, a instituţiilor publice şi/sau a altor tipuri de organizaţii. Structurarea activităţilor
desfăşurate în organizaţie conform organizării procesuale, stă la baza aplicării principalelor tehnici
de reengineering managerial, dintre care se disting ca importanţă modelarea proceselor, proiectarea
sistemelor informatice pentru management sau dezvoltarea sistemelor de management al
performanţelor. Mai mult decât atât, componentele organizării procesuale asigură relaţionarea
subdiviziunilor organizării structurale (compartimente şi posturi), ceea ce prezintă o utilitate
deosebită mai ales în cazul relaţiilor de stat major şi al celor funcţionale, care implică fluxuri de lucru
inter-departamentale.
Organizarea procesuală constă în stabilirea şi proiectarea proceselor necesare realizării
obiectivelor organizaţiei.
Organizarea procesuală este un demers permanent, beneficiind din acest punct de vedere de
un nivel mult mai ridicat de flexibilitate decât organizarea structurală deoarece, pentru a contribui în
mod efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii, este necesar ca ea să se adapteze continuu la
noile realităţi şi cerinţe, prin revizuiri periodice.

5
Mai multe detalii cu privire la această metodă generală de management pot fi găsite în unitatea de
învățare 5.

12
 Punctul de pornire în organizarea procesuală este reprezentat de sistemul categorial de
obiective al organizaţiei.
ATENȚIE! Nu confundați sistemul categorial de obiective al organizației cu obiectivele
strategice, discutate în unitatea de învățare 3! De regulă, obiectivele strategice se regăsesc în
cadrul sistemului categorial de obiective al organizației ca obiective fundamentale, ele urmărind
evoluții pe termen lung.
Obiectivul reprezintă exprimarea, calitativă sau cantitativă, a unui scop urmărit la
nivelul organizaţiei.
Un sistem categorial de obiective coerent la nivelul organizaţiei, prezintă cel puţin trei
caracteristici generatoare de valoare adăugată:
• asigură corelarea documentelor programatice, cum ar fi strategia globală, strategiile
parţiale, planul de administrare, planul de management şi planurile operaţionale;
• permite implementarea managementului performanţelor, prin translatarea obiectivelor
organizaţionale sub formă de criterii de performanţă consolidate pe nivele de agregare,
începând cu managementul de nivel superior şi finalizând cu posturile de execuţie;
• facilitează implementarea unor sisteme moderne de management, în principal a
managementului prin obiective şi a managementului prin excepţii.

Caracteristica Descriere

Ce vreau să realizez? De ce este necesar obiectivul? Cine este

S Specific/Specific implicat în realizarea obiectivului? Unde se va desfășura activitatea
necesară pentru atingerea obiectivului? Care sunt cerințele și
limitele?

M Measurable/Măsurabil Cât, câţi, de unde știm când am atins obiectivul?

Cum pot atinge acest obiectiv? Prin ce pași? Cât de realist/tangibil

A Attainable/Realist este obiectivul dacă ținem cont de celelalte constrângeri, de exemplu
de cele financiare?

Pare acest obiectiv ceva ce merită întreprins? Este momentul

R Relevant/Relevant potrivit? Se potrivește acest obiectiv cu celelalte eforturi ale
organizației? Este obiectivul aplicabil în contextul socio-economic
actual?

T Timely/Temporal Poate fi încadrat într-un orizont de timp clar.

Tabelul 4.1 Definirea obiectivelor organizaţionale conform criteriilor SMART

13
 Una dintre cele mai cunoscute metodologii utilizată pentru formularea obiectivelor
organizaţionale este cea bazată pe folosirea criteriilor SMART. SMART reprezintă acronimul
caracteristicilor esenţiale care stau la baza definirii corecte a obiectivelor, după cum rezultă din
tabelul 4.1.
Adeseori, pentru a fi mai uşor de cuantificat, obiectivele SMART iau forma indicatorilor de
performanţă.
Indicatorii de performanţă reprezintă valori măsurabile, calitative sau cantitative, care
cuantifică nivelul de performanţă al unei componente organizatorice, permiţând compararea
acestuia cu valori de referință.
Indicatorii de performanţă esențiali pentru atingerea obiectivelor organizaționale sau
departamentale sunt cei care pot fi incluşi în categoria KPI6 (indicatori-cheie de performanţă) şi
includ două categorii principale de indicatori:
• Indicatori de eficienţă: indicatori ce raportează un indicator de efect la un indicator de
efort, pentru a cuantifica viabilitatea anumitor procese desfăşurate la nivelul organizaţiei
(exemplu: productivitatea muncii, randamentul capitalului investit, rata rentabilităţii etc.);
• Indicatori de eficacitate: indicatori ce raportează un nivel efectiv de performanţă (de
succes) la un nivel aşteptat de performanţă (de succes) (exemplu: gradul de îndeplinire a
obiectivelor de vânzări, încadrarea în bugetul proiectului, timpul mediu de onorare a
solicitărilor clienţilor etc.).
Sistemul categorial de obiective al organizaţiei, este constituit într-o manieră arborescentă,
care defalcă obiectivele fundamentale ale acesteia, reflectate în strategia sa globală, până la nivelul
obiectivelor individuale, asumate de fiecare angajat în funcţie de specificul activităţii desfăşurate,
prin intermediul Fişei postului. Tabelul 4.2 cuprinde prezentarea şi exemplificarea fiecărei categorii
de obiective organizaţionale (Nicolescu, O.; Verboncu, I.).

6
Key Performance Indicators

14
Nr. Categorie Caracteristici Exemple
crt.
▪ Exprimă principalele scopuri
urmărite de organizaţie ▪ Creşterea cifrei de afaceri cu 15% anual în
▪ Au o importanţă strategică, următorii 3 ani
Obiective reprezentând parte componentă a ▪ Deschiderea de sucursale în cel puţin 5 noi zone
1
fundamentale strategiei organizaţiei geografice în următorii 2 ani
▪ Vizează perioade de timp ▪ Asigurarea unei rate a profitului de 15% în
îndelungate (de regulă între 2 şi 5 următorii 5 ani
ani)
▪ Reprezintă obiectivele principale
ale organizaţiei, derivate din ▪ Reducerea costurilor de producţie cu 5% până
obiectivele fundamentale ale la finalul anului curent
Obiective
acesteia ▪ Creşterea productivităţii muncii cu 3% până la
2 derivate de
▪ Exprimă calitativ/cantitativ finalul anului curent
grad I
finalitatea celor mai importante ▪ Inovarea a 2 produse prin caracteristici tehnice
procese de muncă din cadrul unei îmbunătăţite, până la finalul anului curent
organizaţii
▪ Reprezintă obiectivele secundare ▪ Formarea a 15 angajaţi în domeniul
ale organizaţiei, derivate din managementului de proiect
Obiective
obiectivele derivate de grad I ▪ Reducerea cu 50% a termenului de răspuns la
3 derivate de
▪ Exprimă calitativ/cantitativ solicitările clienţilor
grad II
finalitatea unor procese suport, sau ▪ Derularea a 90% din achiziţii prin procedura de
a unor procese specifice cerere de oferte
▪ Exprimă rezultatul unor procese ▪ Asigurarea unui timp mediu de răspuns de
specifice desfăşurate în scopul maxim 5 secunde pentru 99% din apelurile
facilităţii atingerii obiectivelor primite în call-center
Obiective
4 derivate ▪ Asigurarea unei rate de conformitate de 100% a
specifice
▪ Au un specific operaţional documentelor financiar-contabile întocmite
▪ Vizează perioade de timp relativ ▪ Creşterea gradului de utilizare a capacităţii de
scurte (zile, săptămâni, luni) producţie cu 1% în luna curentă
▪ Se referă la sarcinile ce revin spre
executare fiecărui angajat, fiind în
▪ Respectarea 100% a normei de muncă
mod uzual documentate prin fişa
Obiective repartizate
5 postului
individuale ▪ 0 reclamaţii din partea clienţilor
▪ Pe baza lor este fundamentat
▪ 0 sancţiuni şi abateri disciplinare
sistemul motivaţional (politica
salarială şi pachetul de beneficii)
Tabelul 4.2 Sistemul categorial de obiective al organizaţiei

15
 La fel ca şi în cazul proiectării posturilor, în proiectarea sistemului de obiective
organizaţionale trebuie să fie avută în vedere armonizarea acestor obiective, nu numai pe verticala
sistemului de management al organizaţiei, ci şi pe orizontala acestuia, respectiv la nivelul fiecărei
clase de obiective organizaţionale în parte. Spre exemplu, un manager de vânzări ale cărui obiective
individuale sunt focalizate exclusiv în direcţia creșterii vânzărilor, ar putea influenţa în mod negativ
indicatorii de performanţă ai managerului de aprovizionare (prin generarea de suprastocuri ca urmare
a cerinţei de a avea în permanenţă produse pentru onorarea comenzilor potenţiale) sau pe cei ai
managerului financiar (prin solicitarea unor termene de plată mai lungi în scopul realizării ţintelor de
vânzări). Una dintre tehnicile de management utilizate în scopul proiectării unui sistem categorial de
obiective coerent, este tehnica Balanced Scorecard, care are la bază gruparea obiectivelor
subsumate unei entităţi organizatorice folosind patru perspective (financiară, a beneficiarilor,
procesuală, a învăţării şi a inovaţiei). În figura 4.4, este exemplificată modalitatea de utilizare a
tehnicii Balanced Scorecard în vederea definirii obiectivelor individuale ale postului de Manager
Proiect, în contextul implementării unui proiect din sfera cercetării-dezvoltării.

Figura 4.4 – Exemplu de structurare a obiectivelor individuale folosind

tehnica Balanced Scorecard

În companiile moderne, tehnica Balanced Scorecard este utilizată de asemenea ca instrument

de elaborare şi urmărire a strategiei firmei7, prin intermediul aşa-numitelor Hărţi ale strategiei8,
structurate pe cele patru perspective descrise anterior, care realizează legătura între obiective şi

7
A se vedea unitatea de învățare 3
8
Strategy map este o metodă specifică de management (Kaplan, Norton).

16
mijloacele de măsurare a acestora (indicatori cheie de performanţă), pe de o parte, şi opţiunile
strategice şi capabilităţile organizaţionale, pe de altă parte.
La baza realizării obiectivelor organizaţiei stau procesele. De altfel, aşa cum rezultă şi din
perspectiva procesuală a matricei Balanced Scorecard, desfăşurarea proceselor organizaţionale cu
respectarea normelor şi reglementărilor interne, reprezintă în sine un obiectiv fundamental al oricărei
organizaţii moderne, defalcat până la nivel individual, în aşa fel încât fiecare angajat să îşi desfăşoare
activitatea având în vedere procedurile de lucru aflate în vigoare.
Procesul reprezintă un set de acţiuni direcţionate către o anumită finalitate (obiectiv).
Tendinţa de organizare având la bază procese, este din ce în ce mai pronunţată ca practică
managerială, în condiţiile în care tot mai multe organizaţii înfiinţează posturi de lucru specializate,
cum ar fi cele de manager de proces sau business analyst.
Obiectivele organizaţionale şi procesele prin care acestea sunt îndeplinite, stau la baza
organizării activităţii după criteriul procesual, folosind conceptele de activitate, atribuţie şi sarcină.
Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene, desfăşurate în vederea atingerii
obiectivelor ce prezintă un grad relativ ridicat de generalitate (obiective derivate de grad II).
Atribuţia este procesul de muncă executat în mod sistematic, la nivelul unor locuri de
muncă asemănătoare, orientat către realizarea unor obiective specifice.
Sarcina este unitatea primară a organizării procesuale, fiind executată la nivelul unui
loc de muncă (post) în vederea realizării unui obiectiv individual.
Între componentele organizării procesuale şi cele ale organizării structurale, există o
compatibilitate deplină la nivelul celor trei elemente de mai sus (activităţi, atribuţii şi sarcini), în
sensul în care:
• activităţile şi atribuţiile translatează obiectivele derivate de grad II şi obiectivele specifice
la nivelul structurilor de management şi compartimentelor funcţionale şi operaţionale,
acestea fiind deseori incluse şi în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare;
• sarcinile translatează obiectivele individuale la nivel de post, acestea fiind asumate de
către fiecare angajat prin intermediul Fişei postului.
Principalul document de formalizare a organizării procesuale este însă procedura, întocmită
pentru fiecare proces reprezentativ din cadrul organizaţiei, sub formă de document intern luat la
cunoştinţă de către fiecare angajat implicat în operaţionalizarea proceselor.
Procedura este reprezentarea formală a modalităţii specifice de realizare a unui proces
sau a unei activităţi.

17
 În măsura în care procedurile sunt dezvoltate în cadrul unui sistem formal, cum ar fi ISO,
acestea se împart în general în două categorii:
1. Proceduri de sistem, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul tuturor
compartimentelor dintr-o organizaţie. Standardul ISO9001:2008 reglementează, spre
exemplu, 6 proceduri de sistem, respectiv controlul documentelor, controlul
înregistrărilor, audituri interne, controlul neconformităţilor, acţiuni corective şi respectiv,
acţiuni preventive.
2. Proceduri operaţionale, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul unuia
sau mai multor compartimente din cadrul organizaţiei.
În general, descrierea scriptică a unei proceduri operaţionale este una standardizată, aceasta
cuprinzând următoarele elemente:
a. Scop/principiu;
b. Domeniu de aplicare;
c. Documente de referinţă;
d. Definiţii şi prescurtări;
e. Responsabilităţi;
f. Descrierea procedurii;
g. Înregistrări;
h. Anexe.
Atunci când complexitatea proceselor impune acest lucru, procedurile operaţionale sunt
dublate de instrucţiuni de lucru, care au rolul de a detalia anumite activităţi critice din cadrul
procedurilor reglementate, precum şi de a le corela cu titularii posturilor.

4.2.3 Organizarea informală

Pe lângă relaţiile de muncă stabilite în mod formal în cadrul organizării structurală şi

procesuală, în orice organizaţie iau naştere procese de comunicare liber consimţite între membrii săi,
derivate din relaţiile informale stabilite între aceştia, nestructurate şi neformalizate, de cele mai multe
ori materializate pe canale paralele.
Comunicarea, dar şi cultura unei organizaţii, reprezintă concepte strâns legat de cel al
organizării informale, în condiţiile în care ansamblul proceselor de comunicare informală între salariaţi
este influenţat de valorile, simbolurile şi normele comportamentale la care aceştia aderă. Din acest

18
motiv, organizarea informală are un rol deosebit în managementul resurselor umane, îndeosebi în plan
motivaţional.
De asemenea, prin intermediul organizării informale, managementul organizaţiei are
posibilitatea de a transmite salariaţilor viziunea, valorile şi cultura organizaţiei. Mai mult decât atât,
organizarea informală este esenţială ca instrument de management al schimbării sau în condiţiile
apariţiei unor incidente critice, contribuind şi la întărirea relaţiilor interumane dintre membrii
organizaţiei.
Organizarea informală reprezintă ansamblul relaţiilor de natură personală şi socială,
care iau naştere în mod spontan, între persoane sau grupuri de persoane din cadrul unei
organizaţii.
În raport cu organizarea formală, organizarea informală prezintă anumite particularităţi, după
cum rezultă din tabelul 4.3.
La baza exercitării atributelor de conducere, în cadrul organizării informale, se află conceptul
de leadership.9
Scopul leadership-ului este acela de a asigura dezvoltarea organizaţiei după Modelul Echipă,
în care fiecare membru urmăreşte un obiectiv fundamental independent de obiectivele sale
individuale, în detrimentul Modelului Grup, în care fiecare membru urmăreşte să îşi atingă în primul
rând propriile sale obiective. În vederea atingerii acestui scop, leadership-ul se focalizează cu
precădere, cel puţin pe următoarele trei pârghii motivaţionale:

Nr. Criteriu analiză Organizarea formală Organizarea informală

crt.
1 Exercitarea atributelor
de conducere
2 Forma principală
de manifestare
3 Entităţi organizatorice
Manager Lider
- persoană numită - - persoană investită -
Regulamente, proceduri Cultura organizaţională
Compartimente, posturi Grupuri informale, indivizi

4 Tipologia relaţiilor a. De autoritate a. Legături şuviţă

stabilite între membrii - Ierarhice b. Legături margaretă
organizaţiei - Funcţionale c. Legături ciorchine
- De stat major d. Legături necoerente
b. De cooperare (Davis, K.)
c. De control

9
A se vedea unitatea de învățare 1.

19
 Tabelul 4.3 Particularităţi ale organizării informale în raport cu cea formală

• comunicarea, respectiv stimularea capacităţii membrilor grupului de a exprima idei, de a

analiza informaţii şi de a participa la procesul de adoptare a deciziilor;
• satisfacţia individuală, care reflectă gradul în care, prin armonizarea principiilor şi
normelor de activitate în cadrul grupului, se asigură amplificarea satisfacţiei membrilor
şi fidelizarea lor în raport cu aceste principii;
• realizarea profesională, respectiv gradul în care grupul informal constituie o structură
care oferă posibilităţi de formare şi perfecţionare membrilor săi.
Exprimarea leadership-ului este se face în funcție de stilul de management practicat (tabelul
4.4).
Stilul de management practicat influenţează atât relaţiile informale, cât şi procesele de
comunicare internă. Spre exemplu, canalele de comunicare centralizate sunt specifice stilului de
management autocratic, iar cele descentralizate caracterizează stilul de management democratic. Nu
în ultimul rând, intensitatea practicării unui anumit stil de management, tranziţia de la un stil de
management la un altul, precum şi frecvenţa cu care acest proces are loc, îşi pun amprenta asupra
sistemului de norme, valori şi comportamente al organizaţiei, cu alte cuvinte, asupra culturii sale
organizaţionale.
Literatura de specialitate oferă numeroase abordări ale conceptului de cultură
organizaţională, între care cele mai cunoscute sunt următoarele:
• „ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor aşteptărilor şi compor-tamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i
influenţează în mod direct sau indirect, performanţele şi funcţionalitatea”. (Nicolescu
O., Verboncu I.).
• „tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte organizaţii şi
care asigură siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg);
• „personalitatea unei organizaţii” (McNamara);
• „un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îl diferenţiază de alte grupuri”
(Hofstede).

20
 Nr.
Stil de management Caracterizare
crt.
Exercitarea funcţiilor managementului cu un nivel ridicat de
autoritate faţă de subordonaţi, predominând fluxurile
1 Autocratic informaţionale direcţionate de sus în jos, în condiţiile unui
grad ridicat de centralizare a deciziilor la nivelul
managementului superior.
Stimularea unui mediu de lucru colaborativ, armonios,
2 Democratic preietenos, caracterizat prin fluxuri informaţionale bi-
direcţionale şi implicarea angajaţilor în procesul decizional.
Libertate mare de acţiune acordată subordonaţilor, prin
3 Laissez-faire delegarea de reosponsabilitate pe toate nivelurile ierarhice şi
prin exercitarea la un nivel redus a controlului managerial.
Realizarea controlului asupra proceselor prin intermediul
4 Birocratic
documentelor şi procedurilor operaţionale foarte structurate.
Alte stiluri Participativ; Persuasiv; MBWA – Management by Walking
5
de management Arround etc.
Tabelul 4.4 Tipologia stilurilor de management

Nr. Forma de Descriere Exemplificare

crt. manifestare

Formule, imagini, obiecte - denumirea organizaţiei

sau alte elemente vizuale,
1 auditive sau de altă natură
Simbolurile
utilizate pentru identificarea
şi descrierea filosofiei
organizaţiei
Asigură manifestarea
Normele
2 şi
consensului, contribuind la
dezvoltarea sentimentului
comportamentele
de apartenenţă la grup
Acţiuni organizate, de
regulă într-un cadru festiv,
3 Ritualurile
în scopul de a insufla
şi ceremoniile
angajaţilor anumite valori
organizaţionale
- logo
- diferite elemente grafice
- sloganuri
- reclame
- alte elemente tangibile
- servirea mesei de prânz în anumite locaţii
- utilizarea unor formule tip pentru adresare
- organizarea timpului de muncă
- participarea la evenimente extra-profesionale
împreună cu colegii
(zile de naştere, concedii etc.)
- ritualuri/ceremonii asociate integrării noilor
angajaţi
- organizarea de teambuilding-uri
- organizarea de concursuri interne (ex.: angajatul
anului)
- evenimente festive în scopul marcării anumitor
zile importante cu frecvenţă regulată (ex.:
sărbători) sau aleatorie (ex.: încheierea unui
contract important)

21
Nr. Forma de Descriere
crt. manifestare
Poziţia şi reputaţia de care
beneficiază salariaţii în
cadrul organizaţiei,
4 Statusurile
respectiv modul în care
şi rolurile
aceştia sunt percepuţi de
către ceilalţi membrii ai
organizaţiei.
Relatări ale unor
evenimente cu încărcătură
5 Istorioarele şi
simbolică care au avut loc
miturile
în organizaţie la un moment
dat
Tabelul 4.5 Forme de manifestare a culturii organizaţionale
Exemplificare
- beneficiile salariale şi extra-salariale de care
beneficiază salariaţii încadraţi pe un anumit nivel
ierarhic
- calitatea de lider informal la nivelul unui grup
- respectul de care beneficiază salariaţii la nivelul
breslei din care fac parte
- statutul social general al unei anumite poziţii în
ierarhie
- istoricul ideii de afaceri pe baza căreia s-a născut
compania
- cariera antreprenorului sau managerului general
- salariaţi de succes din istoria companiei
- tranzacţii comerciale de succes
- momente-cheie în istoria organizaţiei

Cultura organizaţională este prezentă în orice organizaţie, cu diferite intensităţi de

manifestare. Astfel, o cultură organizaţională puternică şi rezistentă la schimbare, este întâlnită mai
ales în organizaţiile cu un număr mare de angajaţi, care au o vechime ridicată, sau care activează în
sectoare de tradiţie. Cultura organizaţională se manifestă în multiple forme (Nicolescu, O.; Verboncu,
I.) la nivelul unei organizaţii, după cum rezultă şi din tabelul 4.5.
Cultura organizaţională, prin formele sale de manifestare, influenţează comportamentul
angajatului şi implicit nivelul său de performanţă, cel puţin prin prisma următoarelor elemente:
• atitudinea faţă de muncă (timpul petrecut efectiv la locul de muncă, rata absenteismului,
rata întârzierilor la locul de muncă, graficul prezenţei angajaţilor la muncă, numărul de
ore suplimentare etc.);
• atitudinea faţă de conducere (revendicări frecvente, nemulţumiri manifestate, eludarea
şefilor ierarhici direcţi în adoptarea deciziilor, aplicarea în practică a iniţiativelor proprii
etc.);
• atitudinea faţă de colegi (cooperarea, înclinaţia către lucrul în echipă, întâlniri regulate
după program, activităţi de teambuilding etc.);
• atitudinea faţă de nou-veniţii în organizație (eforturi pentru integrarea acestora în colectiv,
marginalizarea noilor veniţi, deschiderea spre comunicare etc.);
• comportamentul general la locul de muncă (nivelul de acceptare a riscului, orientarea spre
calitate/ cantitate, regimul pauzelor, implicarea/ detaşarea faţă de munca prestată).

22
 În acelaşi timp, cultura organizaţională este de natură să condiţioneze şi comportamentul
managerilor organizaţiei şi implicit modul în care aceştia previzionează, organizează, coordonează,
antrenează şi evaluează angajaţii. Din această categorie de influenţe, menţionăm:
• atitudinea faţă de motivarea şi salarizarea personalului (motivarea pozitivă/negativă,
financiară/moral-spirituală/profesională, respectarea cu stricteţe a zilei de plată a salariului,
acordarea de prime anuale etc.);
• reglementarea circuitului corespondenţei interne (securizată/ nesecurizată, scrisă/prin e-
mail/ prin telefon, formală, informală);
• reglementarea circuitului corespondenţei externe (formate prestabilite, elemente
obligatorii etc.);
• gradul de formalizare a proceselor (regimul documentelor interne, regimul deciziilor cu
aplicare internă etc.);
• atitudinea faţă de stakeholderi (implicarea permanentă a acestora, frecvenţa informării
acestora, neglijarea stakeholderilor);
• comportamentul faţă de salariaţi (tratament respectuos, tratament nediscriminatoriu,
tratament egal, atitudinea imperativă, atitudine permisivă);
• promovarea elementelor de imagine şi de marcă (logo, simboluri, documente marcate cu
antetul organizaţiei etc.);
• atitudinea faţă de sistemul de valori organizaţionale (promovarea
şi respectarea unui cod etic, evitarea practicilor nelegale, imorale, neetice etc.)
• atitudinea faţă de ocaziile speciale (serbarea angajaţilor în cadrul organizație, serbarea
aniversării organizaţiei, festivaluri, distincţii acordate celor mai merituoşi angajati etc.);
• promovarea simbolurilor şi legendelor vehiculate în organizație, credinţe speciale,
talismane, mascote etc.
Cultura organizaţională influenţează nu numai normele, valorile sau ideologia la care aderă
membrii unei organizaţii, ci şi limbajul utilizat în cadrul proceselor de comunicare, modul de
selectare a informaţiilor din mulţimea datelor de către beneficiarii procesului de comunicare, natura
şi flexibilitatea canalelor utilizate pentru comunicare, mulţimea simbolurilor în baza cărora se
realizează compunerea şi transmiterea mesajelor, sistemul de codificare a informaţiilor, gradul de
sintetizare a acestora sau sistemul de „metafore” utilizat.

23
 4.3 Managementul echipei

4.3.1 Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

Nu putem vorbi de organizare formală şi informală fără a avea în vedere conceptul de

„echipă” şi aplicarea acestuia în realitatea managerială. Echipele sunt grupuri formate din membri
care interacţionează, se influenţează între ei, acţionează împreună, în vederea îndeplinirii unui
obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei. Astfel, o echipă înseamnă mai mult decât un grup,
presupunând sinergie (interacţiune prin care efectul combinat este mai mare decât suma efectelor
individuale).
În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obținerea succesului,
managerii considerând că ele:
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
- reprezintă un excelent mediu de învăţare;
- sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia în ansamblul său şi îşi stabilesc
mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
- valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
- sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
- cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul „toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
- favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
Lucrul în echipă are însă, fără îndoială, şi unele dezavantaje. Managerii nu pot ignora faptul
că echipele consumă timp; par confuze, dezordonate, scăpate de sub control; pot cauza confuzii de
roluri; sunt percepute negativ de cei care apreciază ordinea şi controlul; necesită transformarea
oamenilor şi mai ales faptul că ele au nevoie de timp pentru a produce efecte.
În organizaţii, întâlnim echipe diferite, fiecare având caracteristici specifice. Dintre acestea,
reţinem:
a. Echipele speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confruntă
zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate corespunzătoare,
costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi, absenteism, accidente de muncă, fluctuaţie,
conflicte de muncă etc. şi, în consecinţă apar în organizaţii aceste echipe speciale, cu rolul de a
analiza o anumită stare de lucruri.

24
 După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.
b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de
activităţi specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de supravegherea
mediului şi de poziţionarea strategică a organizaţiei. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu
echipe autoconduse. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor
îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului.
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând
unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie, logistică,
vânzări, audit), care se focalizează asupra unui obiectiv specific.

4.3.2 Etapele evoluţiei echipelor

Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe etape
înainte de a fi eficiente. Modelul lui Bruce Tuckman a evidențiat următoarele momente importante:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se
familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta,
exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana
care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.
b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin conflicte
şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Managerii
trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel încât
să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte
rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă.
Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
d. Funcţionarea. În această etapă echipa atinge nivelul maxim de performanţă, sinergiile
dintre membrii săi favorizând desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor propuse.
Echipa este omogenă, sincronizată, motivată, fiecare dintre membrii săi fiind un
contributor efectiv la munca asumată. Rând pe rând, echipa îşi atinge obiectivele
asumate.
e. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte
desfiinţarea sa.
Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară

25
mai multe tipuri de acţiuni:
a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei
să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între
echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între
management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul
echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în
interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri stabile care
să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente legate de
echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi
recompensează realizările echipelor.
c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor
obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă
tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte
din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în
echipă.

4.3.3 Roluri individuale în echipă

Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această
observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul
potrivit. Meredith Belbin şi echipa sa de cercetare au identificat opt roluri pe care le pot juca membrii
unei echipe:
• conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este văzut ca
un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este managerul acesteia.
• adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant,
extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie să
aibă un „lider social” care să fie conducătorul echipei şi separat un „lider de sarcini” care
se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este „liderul de sarcini”, iar
conducătorul este „liderul social”.
• nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept,
introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit „omul
idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale

26
 celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care abordează
problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi
cel mai inteligent.
• evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit. Într-o
echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte
inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist.
Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa
constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe
care îl consideră greşit.
• muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi
supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine
definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este
fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel
ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat.
• investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant,
extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil,
„de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă
pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinţa de a
renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care
merge „în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le „povesteşte” grupului. Îşi face
prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei.
• coechipierul (team worker). El este: hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare. Este
cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi.
Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi.
Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de
comunicare. El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate.
• fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică
personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi
permanent preocupat pentru activitatea echipei.
Odată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident,
echipa mai slabă, după cum şi prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la eşec.
Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru

27
au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi
fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei
(conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul).

4.3.4 Gestionarea conflictului

4.3.4.1 Conflictul – definiție, caracteristici și tipologie

Ori de câte ori două sau mai multe persoane trebuie să lucreze împreună, este nu doar posibil,
ci și probabil să nu împărtășească același punct de vedere în toate situațiile, dat fiind faptul că
indivizii acționează condiționați de educația și experiențele personale și profesionale, care diferă
sensibil chiar și între persoane cu aceeași specializare. Ca urmare, chiar dacă prezintă avantaje de
netăgăduit, munca în echipă este și un teren propice generării de conflicte.
Din punct de vedere organizațional, conflictul este discordanța care apare atunci când
scopurile, interesele sau valorile unor indivizi sau grupuri diferite sunt incompatibile, iar aceștia își
blochează sau împiedică reciproc eforturile de a-și atinge obiectivele.
În mod tradițional, conflictele au fost multă vreme percepute ca disfuncționalități, cu efecte
negative asupra productivității și satisfacției în muncă, și cu un potențial ridicat de a genera stres,
frustrare și anxietate, mai ales atunci când sunt recurente pe termen lung. În ultima perioadă însă,
deși consecințele negative ale conflictelor generează în continuare cheltuieli, managerii au început
să recunoască faptul că există și consecințe pozitive ale conflictelor, precum faptul că reprezintă un
catalizator al schimbării, forțând organizațiile să își reevalueze prioritățile și să stimuleze inovația.
Există o serie de caracteristici ale conflictului care trebuie luate în calcul atât la nivel de
echipă, cât și la nivel de organizație, și anume:
• Un conflict este mai mult decât o simplă neînțelegere. Este o situație în care una sau
mai multe dintre părțile implicate percepe o amenințare la propriile interese și obiective,
chiar dacă, în unele cazuri, amenințarea poate să nu fie reală.
• Conflictele continuă să se acumuleze și dezvolte când sunt ignorate. Deoarece
conflictele implică amenințări percepute la bunăstarea sau supraviețuirea indivizilor,
echipelor sau organizațiilor, de regulă nu dispar până nu sunt înfruntate și soluționate.
• Oamenii se raportează la conflicte pe baza percepțiilor proprii asupra situațiilor
conflictuale, nu pe baza evaluării obiective a faptelor. Aceste percepții sunt influențate
de experiențele personale, cultura, valorile și credințele fiecăruia.
• Conflictele declanșează emoții puternice. Persoanele, care nu sunt capabile să își

28
 gestioneze emoțiile în condiții de stres, nu reușesc nici să soluționeze conflictele în mod
satisfăcător.
• Conflictele sunt o oportunitate pentru dezvoltare. Ori de câte ori conflictele sunt
soluționate cu succes, se construiește sau consolidează încrederea. Indivizii și echipele
acumulează experiență și devin mai puternici știind că pot depăși provocările și
neînțelegerile.
Deși de regulă doar stadiile acute ale conflictelor sunt percepute și soluționate, conflictul
este de fapt un proces cu cinci stadii, și anume:
• Tensiunea latentă – apare atunci când există condițiile favorizante ale unui
conflict (resurse limitate, atitudini conflictuale, ambiguități legate de aria de
autoritate, bariere în comunicare, conflicte precedente nerezolvate, anumite
informații referitoare la sine sau la alte persoane etc.), însă acestea nu sunt
conștientizate încă.
• Conflictul perceput/resimțit – este punctul de pornire al conflictului, când părțile
nu s-au implicat afectiv încă; deși amenințarea este percepută, nu i se dă multă
atenție. Uneori, un conflict perceput nu devine conflict resimțit și pur și simplu
se oprește la acest nivel, însă dacă atinge stadiul de conflict resimțit, devine
inevitabil, chiar dacă nu se manifestă încă deschis.
• Manifestarea – în acest stadiu conflictul devine vizibil nu doar pentru cei
implicați, ci și pentru cei din jur.
• Soluționarea sau aplanarea – este stadiul în care condițiile inițiale care au
dus la generarea conflictului sunt modificate, transformându-se în premise fie
pentru o colaborare viitoare, fie pentru generarea de noi conflicte.
• Evaluarea postconflict – este stadiul în care consecințele sunt evaluate pentru
a acumula experiență în vederea soluționării conflictelor viitoare.
În funcție de diferite criterii, conflictele pot fi împărțite în mai multe categorii, după
cum urmează:
a. După părțile implicate, există conflicte:
• Intrapersonale – atunci când este implicat un singur individ, care dezvoltă un conflict
intern din cauza lipsei de direcție sau scop, din cauza sarcinilor conflictuale sau a
sarcinilor care contravin posibilităților, interesului sau valorilor sale. Acesta este
singurul tip de conflict care nu este inclus în categoria conflictelor organizaționale.

29
 • Interpersonale – apar între indivizi care aparțin aceluiași grup/echipă, unor
grupuri/echipe diferite sau chiar unor organizații diferite. Cel mai frecvent, acest tip
de conflict este rezultatul disputelor personale.
• Intragrup – sunt conflicte în cadrul unui grup sau echipă, de obicei între un individ și
restul grupului (uneori se dezvoltă într-un conflict între diferite subgrupuri).
Conflictul intragrup poate fi rezultatul presiunii pe care grupul o exercită asupra
indivizilor sau a consecințelor pe care aceștia trebuie să le accepte chiar dacă nu au
fost de acord cu acțiunile grupului.
• Intergrup – sunt conflicte între două sau mai multe echipe, grupuri sau departamente;
sunt cele mai frecvente tipuri de conflict în toate organizațiile. Managerii joacă un rol
cheie în rezolvarea acestui tip de conflict.
• Interorganizaționale – conflictul apare între organizații. El este de obicei rezultatul
competiției pentru resurse sau cotă de piață.
b. După efectele asupra celor implicați, există conflicte:
• Constructive – atunci când conflictele sunt conștientizate și abordate înainte de a se
agrava, pot stimula creativitatea și crește eficiența muncii în echipă. Conflictele
constructive sunt un punct de plecare pentru schimbare și sunt esențiale pentru o bună
dinamică organizațională. Aceste conflicte sunt rezolvate printr-o soluție considerată
acceptabilă de către toate părțile implicate și reprezintă o caracteristică a grupurilor
cu abilități de comunicare ridicate.
• Competitive – persoanele implicate au scopuri incompatibile și fiecare face eforturi să
își satisfacă interesele proprii. Acest tip de conflict are un caracter irațional (fiecare
dintre cei implicați își dorește să câștige cu orice preț) și poate avea urmări grave,
precum dizolvarea unor echipe sau pierderea unor membri valoroși. Persoanele
implicate în astfel de conflicte refuză de obicei să accepte și punctul de vedere al părții
adverse și nu dispun de aptitudini de comunicare satisfăcătoare.
• Turbulente – sunt conflicte în cadrul cărora cei implicați nu respectă niciun fel de cod
sau set de reguli, urmărind doar să învingă, slăbească sau îndepărteze partea adversă
(sunt cunoscute și drept conflicte de personalitate). Atmosfera în cadrul echipelor care
se angajează în astfel de conflicte este extrem de stresantă, necesitând intervenția
imediată a unui manager pentru dezamorsarea conflictului.
c. În funcție de intensitate, un conflict poate lua aspect de:
• Criză – caracterizată prin reacții violente, decizii nenegociabile și nenegociate și
persoane conduse mai degrabă de emoții decât de rațiune.

30
 • Stare de tensiune – reprezintă un tip de conflict latent influențat de stereotipuri și idei
preconcepute, care duc la o percepție greșită asupra realității, inclusiv asupra
acțiunilor celorlalți. Acest tip de conflict ia amploare mai cu seamă când se încearcă
negarea existenței conflictului.
• Neînțelegerea ‒ este rezultatul comunicării defectuoase; este un conflict de intensitate
scăzută, ușor de rezolvat dacă este abordat corect.
• Incidentul – este de regulă o problemă de importanță redusă, ușor de rezolvat pe loc
prin comunicare; dacă este ignorat, se poate transforma în neînțelegere sau chiar într-
una din formele mai grave de conflict.
• Disconfortul – este doar un punct de plecare pentru un conflict, bazat pe sentimentul
că ceva nu este în regulă al unuia sau mai multor membri ai echipei/grupului.
d. În funcție de obiectul lor, conflictele pot fi:
• Funcționale – conflicte pozitive, care sunt de fapt dezacorduri în privința celei mai
potrivite modalități de acțiune.
• Relaționale – sunt cauzate de diferențe emoționale și de regulă nu au legătură cu
procesele, procedurile sau alte aspecte funționale, ci cu stilurile, modalitățile și
obiceiurile de lucru personale. Pot fi, de asemenea, determinate de aspecte importante
de natură politică sau socială externe mediului de lucru.
e. După natura lor, conflictele pot fi:
• Cognitive – acestea sunt dezacorduri cu privire la idei și abordări, axate pe probleme,
nu personale; sunt o caracteristică a grupurilor performante.
• Afective– ele reflectă antagonismul personal alimentat de diferențe de opinii și sunt
extrem de distructive pentru performanța și coeziunea grupului.

Gestionarea conflictului constă în ansamblul modalităților de a identifica și gestiona

conflictul într-o manieră eficientă și echitabilă. Dat fiind faptul că în general, conflictele sunt o
componentă inevitabilă a mediului de lucru, este important să existe oameni capabili să înțeleagă și
soluționeze conflictele. Prin identificarea și acceptarea existenței conflictelor și a efectelor acestora
asupra dinamicii grupurilor (indiferent că este vorba despre o echipă restransă sau de întreg
personalul unei organizații), precum și prin soluționarea lor eficientă, managerii pot fructifica
avantajele oferite de orice situație conflictuală, transformându-le în oportunități de dezvoltare și
învățare.

31
 4.3.4.2 Cauze generale ale conflictelor

Există o multitudine de factori care contribuie la generarea conflictelor în cadrul organizațiilor

sau grupurilor, începând cu diferendele personale și încheind cu condiționări externe precum
disponibilitatea resurselor și trendurile macroeconomice. Simplificând, se poate considera că în
majoritatea cazurilor, conflictele sunt determinate de diferențe între scopuri și interpretări (conflicte
de idei), opinii (conflicte de atitudini) și comportamente (conflicte comportamentale). Cu toate
acestea, majoritatea specialiștilor consideră că principalele cauze ale conflictelor, indiferent de tipul
acestora, sunt:
• Scopuri și orizonturi de timp diferite – indivizii și grupurile nu sunt întotdeauna de
acord în privința a ce este de făcut și când. Uneori este vorba de prioritizare (ce trebuie
făcut mai întâi, cât timp e necesar pentru atingerea scopului, ce termen se va fixa),
alteori este vorba de scopuri complet diferite. Cea mai dificilă situație apare atunci
când părțile implicate au agende ascunse, scopuri nedeclarate pe care le urmăresc chiar
dacă sunt în contradicție cu cele ale organizației/echipei.
• Suprapuneri de autoritate – când doi sau mai mulți manageri consideră că sunt
îndreptățiți să își aroge autoritatea asupra acelorași subordonați sau activități, invariabil
apar conflicte între manageri și subordonați. Este o situație frecventă mai ales în cazul
structurilor de organizare de tip matriceal și a celor cu arii de autoritate ambigue datorită
lipsei sau deficiențelor fișelor de post.
• Interdependențele dintre posturi – când un membru al grupului sau un grup nu
finalizează la timp o activitate de rezultatul căreia depinde munca altui individ sau grup,
apar conflicte între cel/cei ce nu își pot realiza sarcinile și cel/cei pe care îi consideră
răspunzători pentru acest lucru.
• Sisteme diferite de evaluare și motivare – de exemplu, când un grup este recompensat
pentru atingerea unor obiective, în timp ce alt grup (interdependent de primul) este
recompensat pentru realizarea unor obiective care intră în conflict cu cele ale primului
grup.
• Resurse limitate – managerii pot intra în conflict datorită modului de alocare a
resurselor (de timp, financiare, materiale, umane sau informaționale). Soluția este nu să
existe resurse nelimitate, disponibile tuturor, ci să existe suficiente resurse pentru
atingerea scopurilor și obiectivelor organizației/echipei. Adesea, problema care duce la
conflict se referă nu atât la insuficiența resurselor, cât la planificarea defectuoasă: fie
obiectivele sunt prea ambițioase și nerealiste, fie nu au fost luați în calcul toți factorii

32
 disturbatori potențiali.
• Diferențe de statut – unii indivizi sau grupuri au un statut organizațional mai înalt, ceea
ce poate duce la conflicte cu cei cu statuturi inferioare.
• Comunicare defectuoasă – furnizarea de informații incomplete, folosirea de canale de
comunicare nepotrivite, barierele comunicaționale pot reprezenta cauze potențiale de
conflict pentru orice grup sau organizație.
• Valori personale divergente – valorile personale se pot referi la aspecte etice, limitările
și utilizările puterii (autorității) etc. Conflictele care implică valori personale sunt cele
mai dificil de soluționat, deoarece oamenii nu sunt dispuși să renunțe la valorile lor,
însă există totuși modalități de a convinge părțile implicate să își înțeleagă și accepte
diferențele și să lucreze împreună evitând pe cât posibil aspectele conflictuale critice
(inclusiv religia sau credințele personale).
• Stiluri diferite – indiferent dacă e vorba despre stiluri de management (mulți manageri
autoritari folosesc conflictele pentru operaționalizarea unei abordări de tip divide și
cucerește), stiluri de gândire sau de lucru, oamenii se caracterizează prin stiluri
individuale care pot deveni oricând conflictuale. Din fericire, deși foarte frecvente,
conflictele datorate stilurilor diferite sunt ușor de soluționat.

33
 4.3.4.3 Stiluri și tactici de gestionare a conflictelor

Datorită multitudinii de tipuri de conflicte și faptului că de regulă au la bază nu doar o singură

cauză, există o gamă extinsă de abordări în vederea soluționării lor, în funcție de complexitatea
situației, de numărul de persoane implicate și de caracteristicile profesionale și personale ale acestora,
de natura și intensitatea conflictului etc.
a) Stilul Acceptare – pune accentul mai degrabă pe elementele considerate comune tuturor
părților, mai degrabă decât pe cele de dezacord. De fapt, una dintre părți ajunge să cedeze pentru
a menține armonia și relațiile dintre părți10. Este un stil care presupune sacrificarea propriilor
interese (de către partea care acceptă să își neglijeze cerințele în favoarea celorlalte părți), altruism,
spirit de cooperare ridicat, dar o autoritate extrem de redusă.
Stilul acceptare prezintă o serie de posibile avantaje:
• în anumite situații poate contribui la protejarea unor interese mai importante prin
renunțarea la satisfacerea unora mai puțin importante;
• oferă oportunitatea reevaluării situației dintr-un punct de vedere diferit.
Situațiile în care utilizarea acestui stil este considerată oportună includ:
• cazurile în care partea adversă este mai competentă în problema în cauză sau deține o
soluție mai bună;
• situațiile în care este importantă menținerea unor relații pozitive cu celelalte părți
implicate;
• cazurile în care se urmărește a se câștiga timp sau a degaja tensiunile acumulate între
părți;
• când problema care face obiectul conflictului este de importanță redusă pentru partea
care renunță;
• situațiile în care una dintre părți vrea să demonstreze bunăvoință, să stimuleze
performanța comună, să inducă armonie;
• cazurile în care managerii vor să încurajeze subordonații să își asume responsabilitatea
și să învețe din propriile greșeli.
Cu toate acestea, există și pericolul utilizării în exces a stilului acceptare, care se traduce
în posibilitatea ignorării unor idei potențial importante, influență restrânsă, haos datorat autorității
reduse. Persoanele care utilizează în exces acest stil prezintă, de regulă, conservatorism și anxietate

10
PMBOK Guide, 5th edition, PMI, 2013.
34
în fața incertitudinii. Pentru a evita exagerările în utilizarea acceptării, atât membrii echipelor,
cât și managerii trebuie să se concentreze pe asimilarea unor tehnici colaborative de negociere și
soluționare a conflictelor și să exerseze exercitarea autorității (de exemplu, prin simpla enunțare
a faptului că cerințele proprii nu au fost îndeplinite).
Există, de asemenea, și o serie de riscuri asociate cu utilizarea stilului acceptare, precum:
• oponenții pot încerca să profite de tendința uneia dintre părți de a ceda, astfel încât
este importantă păstrarea unui echilibru între acceptare și impunerea autorității;
• poate afecta negativ încrederea părții care cedează în propriile abilități de a face față
oponenților agresivi;
• face mai dificilă trecerea către o soluție de tip câștig-câștig în viitor;
• poate duce la pierderea susținerii din partea anumitor stakeholderi.
b) Stilul Evitare (sau retragere) – constă în retragerea dintr-o situație potențial sau real
conflictuală, amânând problema pentru a permite o mai bună pregătire ulterioară sau pentru a fi
rezolvată de alții. Scopul acestui stil este de a amâna sau evita cu orice preț luarea unei decizii,
ceea ce înseamnă de fapt că pretențiile niciuneia dintre părți nu vor fi satisfăcute. Chiar dacă
uneori problemele se pot rezolva și de la sine, evitarea trebuie utilizată numai pe termen scurt, în
caz contrar, problemele evitate putând să ia amploare și să devină mult mai dificil de rezolvat.
Printre posibilele avantaje ale stilului evitare se numără:
• i se asociază un nivel de stres mai scăzut decât în cazul altor stiluri;
• oferă timpul necesar/posibilitatea de a se dedica altor probleme mai importante sau
mai urgente;
• oferă timp suplimentar pentru pregătire și colectare de informații înainte de următoarea
confruntare;
• încurajează empatizarea cu punctul de vedere al oponenților;
Există situații când stilul evitare este recomandat, precum:
• atunci când este vorba de chestiuni minore;
• când există și alte probleme mai importante și mai presante și nu este timp suficient pentru
a soluționa mulțumitor toate problemele;
• atunci când momentul sau locul nu sunt potrivite pentru confruntarea părților/soluționarea
problemei;
• atunci când sunteți luați pe nepregătite sau prin surprindere;
• când șansele de satisfacere a cerințelor sunt foarte reduse comparativ cu efortul care ar
trebui depus pentru a încerca impunerea pretențiilor;

35
 • situațiile în care una dintre părți este incapabilă să gestioneze conflictul (de exemplu este
prea implicată emoțional sau există altcineva care poate gestiona conflictul mai bine);
• când abordarea oponenților este prea agresivă (amânarea are avantajul plasării conflictului
în alte circumstanțe potențial mai avantajoase);
• atunci când una dintre părți se găsește într-o poziție dezavantajoasă și nu deține controlul
asupra situației;
• în cazurile în care soluționarea conflictului ar fi foarte costisitoare;
• când există șanse ca anumite circumstanțe să se schimbe în viitorul apropiat (fie una
dintre părți, fie situația în sine).
Utilizarea în exces a evitării poate însă duce la neimplicare, luarea deciziilor din inerție și
amplificarea problemelor în timp, ceea ce afectează printre altele și comunicarea între membrii
echipelor. Adesea, aceasta duce la ședințe de brainstorming neproductive și la blocaje în activitatea
echipelor. O formă mai puțin gravă de evitare apare atunci când unul dintre membrii echipei își
amâna sarcinile sau întârzie cu realizarea acestora, adoptă intenționat un punct de vedere divergent
în situațiile care necesită luarea unei decizii sau evită să se implice din timiditate sau lipsă de
încredere în sine. Persoanele care apelează frecvent la evitare consideră că nu pot vorbi deschis
datorită posibilelor repercursiuni și au adesea un comportament considerat ca „pasiv-agresiv”, care
poate fi de cele mai multe ori rezultatul unor experiențe personale și profesionale negative în
ceea ce privește soluționarea conflictelor. Există, de asemenea, și posibilitatea utilizării insuficiente
a acestui stil, ceea ce poate duce la ostilitate, sentimente jignite sau aglomerarea cu prea multe
probleme simultan (o consecință firească a inabilității de a apela la delegare și prioritizare).
Riscurile asociate utilizări stilului evitare se referă în principal la distribuția
puterii/autorității între părțile implicate: poate conduce la slăbirea sau pierderea poziției sau
prestigiului, dezamăgirea și pierderea susținătorilor etc.
Pentru a putea aplica optim acest stil, este nevoie de diplomație pentru a evita aspecte
sensibile și probleme tensionate, abilitatea de a ști care este momentul potrivit pentru a se retrage,
precum și capacitatea de a temporiza anumite aspecte conflictuale atunci când este necesar.
c) Stilul Colaborare – implică contopirea mai multor puncte de vedere și abordări;
presupune o atitudine cooperantă și dialog deschis și conduce de regulă la consens și implicarea
tuturor părților. Este un stil care combină niveluri ridicate de autoritate și cooperare, și este
considerat ca fiind stilul cu cele mai bune rezultate în soluționarea conflictelor datorită abordării
de tip câștig-câștig pe care se bazează. Utilizarea stilului colaborare permite tuturor părților să se
asigure că interesele le sunt satisfăcute în mod egal, ceea ce înseamnă că de regulă necesită
dezbateri asupra tuturor aspectelor conflictuale, explorare de soluții alternative, onestitate,
36
încredere și dedicare din partea tuturor celor implicați. Reversul medaliei este însă consumul
mare de timp, precum și efortul depus pentru construirea încrederii și sintetizarea ideilor simultan
cu evitarea influențelor emoționale. Pentru a putea aplica acest stil, părțile trebuie să fie capabile
să își enunțe cerințele într-o manieră lipsită de agresivitate și să caute soluții creative.
Printre cele mai importante avantaje ale stilului colaborare se numără:
• conflictul este soluționat într-o manieră satisfăcătoare pentru toate părțile;
• echipa/organizația câștigă coeziune ca urmare a efortului de a colabora pentru
soluționarea conflictului;
• pune baza unor viitoare colaborări;
• soluționarea conflictului este mai puțin stresantă pentru cei implicați;
• favorizează profesionalismul în realizarea sarcinilor, distribuția echitabilă a muncii
între membrii echipei, productivitatea ridicată a ședințelor de brainstorming,
creativitatea în soluționarea problemelor;
• conduce la o implicare ridicată din partea tuturor părților în aplicarea soluției găsite
prin colaborare.
Stilul colaborare este considerat cea mai potrivită abordare pentru soluționarea
conflictelor în cazuri precum:
• situațiile în care consensul și dedicarea tuturor este crucială;
• conflictul are loc între părți care au atins un nivel ridicat de încredere reciprocă;
• părțile își desfășoară activitatea în medii și structuri colaborative;
• situațiile în care crearea și păstrarea de relații pe termen lung este importantă;
• problemele sunt complexe și necesită soluții inovative.
Există desigur și posibilitatea utilizării în exces a stilului colaborare, ceea ce conduce la
pierderi mari de timp pentru chestiuni de importanță minoră, evitarea asumării responsabilității,
supraîncărcare cu sarcini etc. Pe de altă parte, utilizarea limitată poate duce la aplicarea de soluții
de-a gata (care pot să nu se potrivească perfect situației date), lipsa implicării din partea unor
membri ai echipei, diminuarea autorității și scăderea capacității de inovare.
Pricipalul dezavantaj al acestui stil este faptul că necesită mai mult timp și energie decât
orice altă abordare de soluționare a conflictelor, dat fiind faptul că soluțiile de tip câștig-câștig
sunt rareori evidente. De aceea, colaborarea nu este potrivită când timpul disponibil este scurt și
viteza de reacție e importantă. În plus, colaborarea depinde de nivelul de încredere dintre părți –
odată încrederea pierdută, nu se mai poate apela la colaborare și părțile trebuie să se mulțumească
cu oricare din celelalte stiluri de management al conflictului.
d) Stilul Competiție (sau forțare) – este abordarea de tip „câștig-pierdere” care constă în
37
impunerea punctului de vedere al uneia dintre părți în defavoarea celorlalte sau în menținerea
unei rezistențe ferme la cerințele/acțiunile celorlaltor părți. Este o abordare foarte autoritară care
permite uneia dintre părți să își satisfacă interesele, fără a coopera cu celelalte părți, de regulă
profitând de autoritatea formală deținută sau de un statut superior.
Cu toate acestea, forțarea are o serie de avantaje, printre care se numără:
• rapiditatea cu care poate furniza o soluție la o situație conflictuală;
• faptul că poate impulsiona încrederea și stima de sine a părții care se impune, precum
și respectul altora, în situațiile în care este utilizată ca o formă de rezistență la agresiune.
Acest stil se recomandă a fi utilizat numai când este absolut necesar, ca de pildă atunci când:
• este vorba de o urgență;
• nu sunt șanse de a ajunge la un consens;
• toate celelalte abordări nu au dat rezultate;
• una din părți se vede nevoită să reziste la agresivitatea sau ostilitatea altei/altor părți,
mai ales în situații în care comportamentul necompetitiv este un dezavantaj major.
Utilizarea în exces a forțării poate duce la lipsa feedback-ului, posibilități reduse de învățare
și responsabilizare de partea celor dominați și manifestări ale unor stări de tensiune și chiar furie.
Utilizarea limitată a acestui stil însă poate fi la fel de dăunătoare, conducând la influență redusă,
indecizie, reacții lente și inhibiție.
Ca urmare, stilului forțare i se asociază numeroase riscuri, începând cu faptul că adesea
inhibă celelalte părți în enunțarea unor obiecții importante dată fiind convingerea acestora că vor
fi ignorate oricum. Aceasta înseamnă că utilizarea forței în soluționarea unui conflict are de regulă
un preț ridicat, precum ignorarea unor informații importante sau ruperea unor relații (mai ales când
ambele părți încearcă aplicarea acestui stil). Persoanele care preferă să folosească această abordare
sunt adesea înconjurați de indivizi care le aprobă punctul de vedere în orice situație, și a căror
loialitate este foarte limitată, dat fiind faptul că sunt conștienți că nevoile lor sunt permanent
ignorate. În plus, este o abordare consumatoare de energie și poate deveni epuizantă în timp.
Pentru a putea utiliza acest stil, este nevoie de aptitudini ridicate de argumentare, capacitatea de a
profita de statutul social, ierarhic sau profesional, abilitatea de a-și impune propriile opinii și de a-
și susține poziția, ceea ce poate fi dificil pentru unii.
e) Stilul Compromis – este abordarea de tip „pierdere-pierdere” în urma căreia conflictul
este rezolvat prin găsirea unei soluții doar parțial satisfăcătoare pentru toate părțile implicate, dar
nu complet mulțumitoare pentru nimeni, și adesea soluția astfel găsită este doar temporară. Acest
stil necesită grade reduse atât de autoritate, cât și de cooperare, și admite faptul că anumite conflicte
sunt imposibil de rezolvat în acest fel. Scopul este găsirea acelei zone de mijloc la nivelul
38
căreia părțile să fie dispuse să se întâlnească și să soluționeze conflictul, și pentru atingerea căreia
toți sunt dispuși să renunțe la câte ceva din propriile pretenții. Pericolul este însă de a ceda tentației
găsirii unei soluții facile, chiar și în situații în care colaborarea ar putea oferi rezultate mai bune.
La fel ca și precedentele stiluri, compromisul prezintă o serie de avantaje:
• grăbește rezolvarea conflictului, ceea ce este un avantaj important când timpul este
limitat;
• poate furniza o soluție temporară, care oferă părților timpul necesar pentru a continua
să caute o soluție deplin satisfcătoare pentru toți;
• reduce stresul și tensiunea asociate conflictului;
• contribuie la construirea încrederii în cazul relațiilor mai recente prin demonstrarea
bunăvoinței de a renunța la o parte din interesele proprii în favoarea unora dintre
interesele celeilalte părți.
Exemple de situații în care stilul compromis poate fi recomandat:
• când aspectele conflictuale nu sunt suficient de importante pentru a justifica abordări mai
autoritare, sau când alte abordări nu funcționează;
• când se dorește ajungerea la o înțelegere temporară în cazul problemelor complexe sau o
soluție rapidă la probleme importante;
• ca un prim pas spre o înțelegere, atunci când părțile nu se cunosc suficient și nu au
dezvoltat încă o relație bazată pe încredere reciprocă;
• când părțile dispun de putere/autoritate egală și sunt atașate intens și în mod egal de puncte
de vedere opuse.
Principalele probleme asociate utilizării excesive a compromisului sunt: sacrificarea
obiectivelor pe termen lung și nerezolvarea conflictului în ciuda concesiilor făcute pentru a mulțumi
pe toată lumea, ceea ce duce la construirea unei reputații de lipsă de valori ferme. Utilizarea prea
limitată duce însă la confruntări inutile, lupte pentru afirmarea puterii și negocieri neproductive.
Dezavantajele acestui stil includ faptul că niciuna dintre părți nu este satisfăcută cu soluția
găsită, dar și că necesită monitorizare atentă pentru asigurarea respectării înțelegerilor (dat fiind că
nimeni nu e mulțumit de rezultat, unii ar putea dori să se răzgândească ulterior).
Abordarea de tip compromis nu este una facilă și necesită aptitudini specifice, precum
abilități de comunicare și menținere a dialogului, abilitatea de a identifica soluții echitabile pentru
toți cei implicați, capacitatea de a renunța la o parte din propriile pretenții, dar și abilitatea de a
atribui valoarea justă fiecărui aspect al unei probleme.
Chiar dacă aproape oricine este capabil să utilizeze toate cele cinci stiluri de management
al conflictului, studiile au arătat că fiecare individ tinde să utilizeze mai mult unul sau două dintre
39
acestea, de regulă în funcție de temperament, experiență și context (de exemplu, acceptarea față de
superiorul ierarhic, sau compromisul cu unii dintre colegi sau coechipieri). Multe persoane (mai ales
manageri), care au la activ o formă de training în managementul conflictului, sunt capabili să
înțeleagă natura conflictelor interpersonale, să identifice modul în care cei din jur abordează și se
raportează la conflict și să își adapteze stilul de management al conflictului la fiecare situație sau
grup.
Pentru a putea defini corect situațiile conflictuale și a determina ce stil este optim în fiecare
caz, managerii trebuie să ia în calcul patru variabile-cheie:
• Constrângerea timpului – este prima și cea mai importantă variabilă, deoarece în lipsa
acestei constrângeri, colaborarea ar fi permament abordarea optimă;
• Importanța problemei – în funcție de cât de importante sunt valorile și interesele împlicate
în conflict, părțile trebuie să decidă dacă și în ce măsură pot renunța la o parte dintre
acestea, astfel încât să decidă ce stil este mai potrivit;
• Importanța relației – dictează cât efort ar trebui să investească părțile în utilizarea unui stil
care să permită atingerea unei soluții fără afectarea relației dintre ele;
• Statutul relativ – arată câtă putere deține fiecare parte în raport cu celelalte; astfel devine
evident cine dispune de poziția de putere și se poate estima și la ce stil ar putea apela
celelalte părți dată fiind distribuția puterii între toate părțile implicate.
Utilizând aceste variabile pentru a evalua situațiile conflictuale, se poate alege stilul optim
de gestionare a conflictului pentru fiecare situație, ca în tabelul de mai jos:

Variabile Constrângerea Importanța Importanța Statut

Stiluri timpului problemei relației relativ
Acceptare medie redusă ridicată redus
Evitare redusă redusă redusă redus
Colaborare redusă ridicată ridicată egal
Concurență ridicată ridicată redusă ridicat
Compromis ridicată medie/ redusă ridicată egal
Tabel 4.6 Stilul optim de gestionare a conflictului

4.3.4.4 Alte abordări privind gestionarea conflictelor

Cele cinci stiluri de gestionare a conflictului prezentate anterior nu sunt singurele

modalități de gestionare a unui conflict. Chiar dacă negocierea include, cel puțin parțial, unele
dintre stilurile de mai sus (precum concurența, colaborarea și compromisul), există tipuri de
negociere (de pildă cele care utilizează negociatori terți, mediatori, arbitri sau judecători), care
40
diferă substanțial de stilurile prezentate anterior. Ca urmare, o scurtă prezentare a acestor abordări
este necesară pentru o mai bună înțelegere a tehnicilor de gestionare a conflictului, atât la nivel de
organizație, cât și la nivel de echipă:

• Negocierea – constă în discuții nemijlocite axate pe atingerea unei înțelegeri

acceptabile pentru toate părțile implicate. Deși se consideră că oferă o soluție
satisfăcătoare pentru toți, de regulă există grade diferite de satisfacție pentru fiecare
dintre părți, ca urmare a tipului de negociere practicat: negocierea distributivă are loc
atunci când părțile percep împărțirea resurselor de care dispun ca pe un joc cu sumă
constantă, fiecare încercând să își asigure o parte cât mai mare din total, ceea ce
înseamnă că în final, unii vor fi mai satisfăcuți decât alții (seamănă în mare măsură cu
stilul concurență, însă include elemente specifice compromisului, de asemenea);
negocierea integrativă presupune că părțile implicate înțeleg că ar putea maximiza
totalul resurselor disponibile prin încercarea de a soluționa conflictul într-o manieră
creativă, ceea ce duce de regulă la un nivel aproximativ egal de satisfacție pentru toți
(se reușește acest lucru printr-o combinație de colaborare și compromis).
• Utilizarea negociatorilor terți – aceștia sunt indivizi imparțiali cu experiență în
soluționarea conflictelor, care ajută părțile să ajungă la o soluție acceptabilă.
Negociatorii terți sunt necesari atunci când părțile nu reușesc să ajungă la o înțelegere
reciproc avantajoasă datorită incapacității de a negocia (fie datorită impicării
emoționale excesive, fie datorită lipsei unor abilități de comunicare). Negociatorul
devine în acest caz interfața între părți, formulându-le cerințele și evitând
manifestările emoționale.
• Medierea – mediatorii sunt facilitatori utilizați în negocieri atunci când părțile
implicate sunt numeroase sau situațiile sunt foarte complexe, ceea ce face dificilă
fixarea și respectarea unor reguli și proceduri de negociere. Mediatorii sunt indivizi
imparțiali a căror sarcină este să organizeze și monitorizeze negocierile, dar care
nu dețin autoritatea de a impune o soluție.
• Arbitrarea – arbitrii sunt experți independenți care analizează și interpretează toate
aspectele situației și propun o soluție pe care toate părțile trebuie să o respecte. Ei
sunt folosiți atunci când părțile nu reușesc să ajungă la o înțelegere fie datorită lipsei
competenței lor în materie, fie datorită diferențelor ireconciliabile dintre ele sau
incapacității de a comunica eficient.
• Judecata (în fața legii) – judecătorii sunt indivizi investiți cu autoritate din partea
legii, care impun soluții pe baza legilor și procedurilor legale. Implicarea lor este de
41
 regulă solicitată de către una dintre părți, fără acordul celeilalte, și este ultima soluție
în situațiile în care părțile nu reușesc să ajungă la niciun fel de înțelegere, de regulă
când este vorba de situații complexe, cu consecințe grave și implicații legale.
Cu toate acestea, chiar dacă evitarea totală a conflictelor este imposibilă, și mare parte dintre
ele pot avea efecte favorabile asupra organizațiilor sau echipelor, multe conflicte pot fi totuși evitate
pentru a economisi timp și efort. Principala metodă de a preveni conflictele este eliminarea cât
mai multor cauze potențiale de conflict, atât la nivel individual (creșterea conștientizării cauzelor
conflictelor, încurajarea diversității, practicarea rotației pe posturi, chiar și utilizarea transferurilor
permanente sau a concedierilor în ultimă instanță), cât și la nivel de grup/organizație (modificarea
structurii sau culturii organizaționale, îmbunătățirea procedurilor de comunicare).

4.4 Teste de autoevaluare

1. Sistemul de management al unei organizaţii este compus din:

a. Manageri de nivel superior, manageri de nivel mediu, manageri de nivel inferior;
b. Tehnici, metode şi cunoştinţe destinate exercitării funcţiunilor managementului;
c. Cunoștințe de natură decizională și organizatorică care permit realizarea funcțiilor
managementului;
d. Subsistemul organizatoric, cel decizional, cel informational respectiv subsistemul metodelor și
tehnicilor de management;
e. Toate cele 4 variante de mai sus.
2. Stabilirea unei echipe de proiect reprezintă:
a. o caracteristică a managementului prin proiecte;
b. un element al organizării matriceale;
c. un element al etapelor de aplicare a managementului prin proiecte;
d. un element al organizării ierarhice;
e. a, b, c, d, sunt false.
3. Conceptele de bază în organizarea procesuală sunt:
a. Organigrama, compartimentul, funcția și postul;
b. Compartimentul, funcțiunea, funcţia și sarcina;
c. Funcțiunea, activitatea, postul şi sarcina;
d. Funcțiunea, activitatea, atribuţia și sarcina;
e. Compartimentul, activitatea, atribuția şi sarcina.

42
4. Definiţia „Totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă de vârful piramidei
organizatorice”, corespunde conceptului de:
a. Compartiment;
b. Funcție;
c. Post;
d. Nivel ierarhic;
e. Pondere ierarhică.
5. Relaţiile de autoritate, sunt relaţii stabilite între:
a. Compartimente/posturi aflate în relație directă de subordonare;
b. Posturi şi compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic;
c. Organizație şi clienți;
d. Membrii unui grup informal;
e. Salariaţi cu funcţii de execuție.
6. Maria este extrovertită, nerăbdătoare și dominantă. Se consideră pe bună dreptate lider și manager,
pentru că este cea care coordonează cu succes o mare parte a proiectelor asociației. Iar cine nu dorește
să o numească „lider social”, ar trebui să o recunoască drept lider „de sarcini”. În care dintre dintre
următoarele roluri în cadrul echipei, identificate de Belbin, se încadrează Maria?
a. conducătorul (chairman);
b. adjunctul (shaper);
c. nonconformistul (plant);
d. investigatorul (resource investigator);
e. evaluatorul (monitor).
7. În terminologia obiectivelor SMART, S vine de la:
a. sfânt;
b. static;
c. special;
d. strict;
e. specific.

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1. d; 2. b; 3. a; 4. d; 5. a; 6. b; 7. e.

43
 4.5 Teme de dezbateri

a. Explicați conținutul organizării formale a unei organizații. Dați exemple!

b. Cum definiți structura organizatorică a unei firme?
c. Cum definim postul de muncă?
d. Ce este nivelul ierarhic?
e. Ce informații trebuie să cuprindă obligatoriu fișa postului de muncă?
f. Cum ați defini și delimita în cadrul afacerii dumneavoastră compartimentele/
departamentele de muncă?

4.6 Studii de caz

1. Diagnosticul structurii organizatorice a unei firme

Firma Vento Distributions Inc. (VD) vinde pe piața națională un ansamblu de produse care
se împart în trei grupe: alimente, aparatură menajeră și îmbrăcăminte. Articolele vândute sunt
cumpărate de la furnizori externi. Rețeaua de distribuție a VD conține circa 1.000 de puncte de
vânzare.
Știți despre organizarea firmei următoarele:
a) directorul general se ocupă de probleme administrative, financiare și sociale. În plus, el
coordonează și animă politica comercială a firmei.
b) directorul de vânzări are în responsabilitatea sa directorii regionali de vânzări. Fiecare
director regional este secondat de un inspector de vânzări, care are sub ordinele sale reprezentanți de
vânzări specializați pe tipuri de produse. Inspectorii de vânzări primesc instrucțiuni de la șefii de
produs.
c) există trei directori de gamă (alimente, îmbrăcăminte, aparatură menajeră) asistați de șefi
de produs. Directorul gamei „aparatură menajeră” dispune de patru șefi de produs: unul pe zona
„materiale de mari dimensiuni”, unul pentru „materiale de mici dimensiuni”, unul pentru „produse
electrice” și ultimul pentru „produse mecanice”.
d) firma deține un secretariat de circa 10 persoane se află la dispoziția directorilor de gamă (o
secretară pentru fiecare director) și a șefilor de produs (fond comun de secretare și salariați).
e) directorul de marketing se ocupă de publicitate, relații publice, analiza vânzărilor precum
și de politicile de preț.
f) șeful de serviciu studii de piață răspunde directorului de vânzări.
44
 g) șeful serviciului de administrare a vânzărilor dispune de cinci salariați și este subordonat
directorului general.
h) șefii de produs definesc politica tehnico-comercială legată de domeniul lor de activitate.
Ei participă la elaborarea studiilor studiilor de piață și la campaniile publicitare după necesități.
i) în legătură cu furnizorii și serviciul postvânzare (subordonat directorului de vânzări), ei
controlează rețeaua de distribuție, definesc programele de aprovizionare, programele de vânzare și
de livrare.
Confruntat cu numeroase anomalii de funcționare, reclamații ale clienților și conflicte în
interiorul firmei, directorul general a solicitat o analiză a structurii organizatorice a firmei.

Întrebări și teme de dezbateri:

1. Stabiliți organigrama actuală a firmei Vento Distributions Inc.!
2. Redactați o notă asupra neajunsurilor organizării actuale! Directorul general dorește mai
ales să obțină precizări și o apreciere asupra activității diferiților responsabili și asupra legăturilor
dintre diferitele departamente.
3. Propuneți o nouă structură organizatorică, reflectată într-o nouă organigramă!

2. Gestiunea conflictului

Iată două scenarii concrete privind conflictul în cadrul unor organizații:

a) Simona și Mihai lucrează într-o companie IT. Simona face parte din echipa de dezvoltare
și scrie coduri pentru soluții software. Sarcinile lui Mihai depind de munca Simonei, dat fiind că el
trebuie să testeze soluțiile, deși nu sunt încadrați în același departament. Simona își îndeplinește
bine sarcinile, însă adesea nu reușește să respecte termenele limită. Întârzierile ei înseamnă pentru
Mihai mai multă presiune pentru a-și finaliza sarcinile la timp. Ca urmare a acestei interdependențe
între posturile lor, Mihai are frecvent conflicte cu Simona când aceasta întârzie predarea secțiunilor
de cod.
b) Bogdan lucrează în departamentul de vânzări al unei companii de dimensiuni medii și
redactează adesea rapoartele de vânzări lunare. Șeful său, managerul departamentului prezintă în
cadrul ședințelor lunare rapoartele scrise de Bogdan fără să îi recunoască însă contribuția. În toate
celelalte privințe, Bogdan are o relație bună cu managerul lui, însă lipsa de recunoaștere îl
deranjează și se gândește tot mai serios să reacționeze.

45
 Întrebări și teme de dezbateri:
1. Care sunt cauzele conflictului în fiecare din scenariile de mai sus?
2. Ce efecte considerați că ar putea avea conflictele descrise asupra părților implicate
și asupra performanței organizaționale?
3. Ce stiluri sau alte abordări de gestionare a conflictului recomandați în fiecare din situațiile
de mai sus? Explicați și motivați răspunsul.

4.7 Rezumat

Sistemul de management, instrument prin care managementul unei organizaţii îşi exercită
atributele managementului, este format din patru subsisteme care interacţionează sinergic în vederea
susţinerii proceselor de management din cadrul organizaţiei: subsistemul informaţional, cel
organizatoric, cel decizional şi cel metodologic. Materialul de față tratează subsistemul organizatoric.
Organizarea, ca funcție a managementului are în vedere vedere atât organizația în ansamblu,
prin elaborarea structurii organizatorice și a principalelor sale componente, respectiv proiectarea
tuturor compartimentelor dintr-o organizație, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum
și reglementarea relaţiilor organizatorice stabilite între ele.

4.8 Bibliografie

1. Adams, S.; Kydoniefs, L., Making Teams Work: Bureau of Labor Statistics Learns What Works
and What Doesn’t, Quality Progress, 1, p. 43-49, 2000
2. Anderson, D.R.; Sweeney, D.J., An Introduction to Management Science, Thomson, 2009
3. Belbin, M., Management Teams, Heinemann, Londra, 1981
4. Checkland, P., System Thinking, System Practice, New York: John Wiley and Sons, 1993
5. Daft, R. L., „Management”, South-Western, Cengage Learning, 9th edition, 2010
6. Deac, V. (coord), ș.a., Management, ediţia a IV-a, Editura ASE, Bucureşti, 2020
7. Fisher, R.; Ury, W. and Patton, B., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Second Edition. New York: Penguin Books, 1991
8. Formisano, R., The Manager’s Guide to Strategy, New York: McGraw Hill, 2004
9. Garmston, R.J., Group Wise: How to turn conflict into an effective learning process, Journal of
Staff Development, Summer 2005, 26(3), 65-66
10. Goodwin, P., Wright G., Decision Analysis for Management Judgement, London: John Wiley
and Sons, 2004
46
11. Jones, G.; George, J., Essentials of Contemporary Management, 5th ed., New York: McGraw
Hill/Irwin, 2013
12. Kilmann, R. H.; Thomas, K. W., Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling
Behavior: The MODE Instrument, Educational and Psychological Measurement, Vol. 37, No. 2
(1977), 309-325
13. Mnookin, Robert; Peppet, Scott R., and Tulumello, Andrew S., Beyond Winning: Negotiating
to Create Value in Deals and Disputes, Harvard University Press, 2004
14. Mynatt, J., Encyclopedia of Management, 6th Edition. Detroit: Gale Cengage Learning, 2009
15. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011.
16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.
17. Robbins, S.; DeCenzo, D.; Coulter, M., Fundamentals of Management, ediţia a opta, Pearson,
Edinburgh, 2013
18. https://www.codulmuncii.ro/integral.php

47