Sunteți pe pagina 1din 80

Importanta structurii organizatorice a intreprinderii

Cuprins

Introducere
Capitolul 1. Abordări conceptuale ale structurii organizatorice

1.1 Necesitatea conducerii ştiinţifice.

1.2 Definirea şi componentele structurii organizatorice.

1.3 Tipologia structurilor organizatorice

1.4 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice

1.5 Etapele proiectării structurii organizatorice

1.6 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice.

Capitolul 2. 2.1 Tipologia structurilor organizatorice

2.2 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice

2.3 Etapele proiectării structurii organizatorice

2.4 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice.

2.5 Definirea şi componentele structurii organizatorice.

2.6 Necesitatea conducerii ştiinţifice.

Capitolul 3. III Raţionalizarea structurii organizatorice existente în


întreprindere

3.1 Analiza întreprinderii „Sandriliona”SRL

3.2 Modalităţi de creştere a eficienţei şi eficacităţii structurii organizatorice

3.3 Evaluarea eficienţei proiectului

Concluzii şi sugestii
Bibliografie
3
Introducere
Întreprinderea este una din cele mai importante forme prin care oamenii îşi
satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în societate, principala structură prin care statul
îşi îndeplineşte funcţia sa economică.
Pentru buna sa funcţionare este nevoie de proiectarea unei structuri
organizatorice eficiente. Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul
procesului de conducere, cunoscutul specialist american P. Drucker afirmă că dacă o
structură bună nu garantează obţinerea rezultatelor dorite, o structură rea face să
moară şi eforturile cele mai bune dirijate.
Structura organizatorica este scheletul întreprinderii, fiind definită ca
ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaţiilor dintre acestea
astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice prestabilite. Structura
organizatorica cuprinde doua părţi:
a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.
În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare si anume postul,
funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.
Rezultat al transformărilor succesive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în producţie,
cît şi al adaptărilor structurale la cerinţele unui mediu în continuă schimbare,
întreprinderea nu poate rămâne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei
novatoare, astfel stabilindu–se principii de care trebuie să se ţină cont la elaborarea
structurii organizatorice a întreprinderii. Raţionala delimitare a variabilelor
organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi structura
organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de examinare
a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea propriu–zisă
a organizării structurale.
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi
reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape:
1. stabilirea activităţilor;

4
2. stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor
necesare;
3. constituirea compartimentelor;
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;
6. evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
Structura organizatorică funcţionează ca un element ce asigură stabilitatea unui
cadru de realizare a obiectivelor şi, o dată cu aceasta, continuitatea, transmiterea şi
conservarea unor elemente culturale:mentalităţi, credinţe, valori, norme de
comportament.
Actualitatea temei. Organizaţia este un sistem economico-social viu, care
apare, se dezvoltă, se maturizează şi dispare într-un anumit mediu.Capacitatea
organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant este dată într-o măsură
hotărîtoare de structura organizatorică, acceptînd sau respingînd schimbăriile.Este
factorul principal în realizarea cu succes a strategiei operaţionale.Proiectarea unei
structuri organizatorice reuşite va asigura şi o competitivitate, care la rîndul său va
garanta optimizarea utilizării energiei disponibile. După cum afirma P.Drucker: ”o
structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor
planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai
„corecte”, mai bine concepute ş dirijate eforturi.
Scopul investigaţiei. Scopul cercetării este: de a efectua o analiză atît a
activităţii economico-financiară cît şi o analiză a structurii organizatorice existente în
întreprindere,de a depista aspectele pozitive cît şi negative ale structurii şi de a
reproiecta o structură organizatorică raţională prin creşterea eficienţii şi a
flexibilităţii.
Structura lucrării.întroducere, trei capitole, concluzii şi sugestii, bibliografia
şi anexele.

5
În întroducere este argumentată actualitatea temei de cercetare, sunt precizate
scopul şi sarcinile cercetării, suportul metodologic de studiu, noutatea ştiinţifică,
importanţa teoretică şi valoarea aplicativă a cercetării.
În capitolul întîi sunt descrise abordările conceptuale ale structurii
organizatorice, în capitolul doi este efectuată analiza activităţii economico-financiară
a întreprinderii „Sandriliona”SRL, iar în capitolul trei este descrisă structura
organizatorică a întreprinderii şi reproiectarea structurii organizatorice existente.
În încheiere sunt prezentate sinteza rezultatelor obţinute, sunt formulate
concluzii şi sugestii privind elaborarea unei structuri organizatorice raţionale.
Noutatea ştiinţifică a cercetării se rezumă la abordarea complexă a problemei
proiectării unei structuri eficiente şi raţionale.
Importanţa teoretică şi valoarea aplicativă a acesteia.Cercetarea realizată
şi-a adus aportul la elaborarea unei prezentări sistematizate a procesului de proiectare
a structurii organizatorice a întreprinderii „Sandriliona”SRL.Valoarea practică a
cercetării constă în argumentarea cu calcule a sugestiilor propuse privind creşterea
rentabilităţii.

6
I Abordări conceptuale ale structurii organizatorice

1.1 Necesitatea conducerii ştiinţifice.

Organizarea - atribut al managementului.


Managementul - un concept care a “erupt” în terminologia economică
româneasca la începutul anilor ‘90. Spre deosebire de conceptul „conducere
ştiinţifică” folosit pînă nu demult la noi, managementul are semnificaţii mai bogate:
 ştiinţă, întrucît operează cu principii, metode, tehnici, prin care se
explica în mod sistematic fenomenele şi procesele ce se produc în cadrul
sistemului socio-economic.
 “o artă”, reflectă măiestria managerului de a aplica ansamblul
cunoştinţelor ştiinţifice la realităţile diferitelor situaţii cu care se
confruntă.
 o stare de spirit, concretizată printr-o imaginaţie creatoare , efervescentă
în gîndire, dorinţa de a învinge greutăţile şi a reuşi în acţiunile
întreprinse1.
Managementul este ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele matematice şi de a
îndruma oamenii cu funcţii şi specializări diferite pentru a atinge un obiectiv comun2.
Mary Parker Follet afirma în anii ’20-’30 “ esenţa actului de conducere o
reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a activităţilor desfăşurate de aceştia”3
Frederick W.Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze şi
să aplice metode ştiinţifice de conducere.
Henry Fayol spunea că un cadru de conducere trebuie să pună în apreciere
funcţiile managementului.
Franck Gilberth spunea că rolul esenţial al cadrelor de conducere este acela
de a descoperi prin studii şi analize cel mai bun mod de a face ceva, de a-şi face
meseria

1
Gabriel-Petru Luca”Managementul general” edit.fundaţiei”Chemarea” Iaşi 1993
2
Jean Tezenans „Dictionnaire de l’organization et de la gestion d’organizaton” les editions Paris, pg115
3
Radu Emilian „Managementul firmei” edit. ASE 2003

7
Oliver Sheldon aprecia că managerul are rolul de a determina cel mai bun
echilibru între posibilitatea producţiei şi umanizarea cesteia.
Leonardo Sayles este de părere că, dat fiind faptul că managerii trăiesc într-o
lume, aflată în mare parte dincolo de controlul şi planificarea lor, trebuie să fie
capabili să accepte şi să ia decizii în condiţii de incertitudine.
Din multitudinea definiţiilor date conducerii, prezint definiţia dată de T.
Zorlenţan - “studierea procesului de management în vederea sistematizării şi
generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii, de noi sisteme
metodologice şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţii desfăşurate
pentru realizarea unor obiective.
Organizarea întreprinderii-activitate managerială dinamică
Importanţa acordată studierii întreprinderii derivă din faptul că ea este
principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în
societate, principala structură prin care statul îşi îndeplineşte funcţia sa economică,
referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor.
În definirea organizării, ca atribut al managementului, există diferite puncte de
vedere:
H. Fayol spunea:” a organiza întreprinderea înseamnă a aproviziona cu tot ce-i
este necesar pentru buna ei funcţionare: materie prime, utilaje, bani, personal.”
Ca o reflectare a punctului de vedere după care organizarea reprezintă un
proces de muncă prin intermediul căruia e creează atît sistemul cît şi structura sa, se
afirmă:” organizarea ca funcţie a conducerii poate fi definită ca o activitate
desfăşurată de oameni în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum şi a
relaţiilor dintre oameni”
După O. Nicolescu, organizarea desemnează “ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se stabileşte şi delimitează procesele de muncă fizică şi
intelectuală ş componentele acestora precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii

8
economice, tehnice, sociale, în vederea realizării în cît mai bune condiţii a
obiectivelor planificate “
Organizarea, astfel, pentru a fi realizată în condiţii superioare, presupune,
recunoaşterea şi respectarea mai multor cerinţe:
 Realizarea tuturor elementelor menţionate trebuie făcută în condiţii
existenţei unui management dinamic, care să confere flexibilitate
organizării, să existe preocuparea de a o adapta la schimbările ce se
produc în organizaţie sau în mediul ei ambiant.
 Este necesară separarea organizării, ca atribut al conducerii, a deciziei de
organizare, de acţiune de organizare poriu-zisă, respective aplicarea
deciziei, realizată de specialişti consultanţi, analişti, programatori,
compartimente proprii prin care se aplică deciziile de organizare sau ale
unor agenţii specializate.
Organizarea se regăseşte la toate nivelurile de conducere. Sunt două niveluri
principale la care se realizează organizarea:
a. organizarea de ansamblu - este exercitată de conducerea superioară a
întreprinderii şi este premisa fundamentală a însăşi eficienţei procesului de
conducere.
b. organizarea compartimentală - obiectivul principal - aducerea fiecărui
compartiment de muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune în stare
de a realiza obiectivele ce i-au fost atribuite prin planurile curente şi programe de
execuţie.1

1.2 Definirea şi componentele structurii organizatorice.


Analiza sistematică a întreprinderii şi în mod deosebit a sistemului lor de
conducere, relevă funcţiile multiple şi tot mai importante, pe care le are structura
organizatorică, ca subsistem organizatoric principal. Definirile structurii
organizatorice diferă între ele:
1
Radu Emilian „Managementul firmei” edit. ASE, p. 248-250.

9
Structura organizatorică este rezultatul organizării, prin diviziunea muncii pe
verticală şi pe orizontală, ceea ce duce atît la stabilirea autorităţii şi delegarea ei pe
diferite nivele de exercitare a managementului, cît şi la departamentarea activităţii1
Pentru o seamă de recunoscuţi specialişti, structura organizatorică este:
”structura conducerii care caracterizează elementele şi legăturile sale.” Elementele
structurii sunt organele de conducere, componentele acestora sau lucrătorii sunt
consideraţi separat.
Un cunoscut profesor american defineşte structura organizatorică drept „planul
organizării prin care întreprinderea este condusă, el include liniile de autoritate şi
comunicaţiile între compartimente şi cadrele de conducere şi datele şi informaţiile
care circulă pe aceste linii”
Structura organizatorică este ansamblul persoanelor şi compartimentelor
întreprinderii precum şi al relaţiilor dintre ele plasate într-o configuraţie coerentă
asigurîndu-se astfel premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.2
Într-o abordare funcţională, biologică, structura organizatorică poate fi
considerată structura de rezistenţă a întregii organizaţii, sistemul osos al acestui
organism economico-social. Funcţiunea organizaţiei întru-un mediu ai căror
parametrii sunt frecvent marcaţi de dinamism, incertitudine şi, deseori, de ostilitate
depinde hotărîtor de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane, astfel
încît, sistemul osos să asigure uşurinţa şi flexibilitatea în mişcările de adaptare la
mediu.
Aşa cum rezultă din analiza acestor definiţii, conceptul de structură include:
 divizarea muncii în componente şi o ordonare a acestor prin sarcini;
 coordonarea sarcinilor;
 autoritatea şi responsabilitatea.

1
Radu Emilian „Managementul firmei” edit ASE 2002 p. 251
2
Rusu Lazăr „Managementul firmei” edit Cluj-Napoca 2002. p. 83

10
Se poate afirma că structura organizatorică este un concept integrator deoarece
el reuneşte nu numai diviziunea muncii ci şi mecanismele de coordonare, puterea
poziţiei exercitată în organizaţie, dar şi obligaţiile ce decurg în acesta.
În concepţia lui T. Zorlenţan, structura organizatorică poate fi definită avînd ca
reper conceptul de structură care implică: elemente, relaţii între acestea, ordinea şi
scopul.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi. Structura de
conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate încît să asigure
condiţiile economice, tehnice şi de personal cerute de desfăşurarea integrală a
proceselor manageriale şi de execuţie.
Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul
persoanelor, compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice prin care se asigură
realizarea directă a produselor şi a serviciilor care intră în obiectivul de activitate al
organizaţiei.
Analiza structurii organizatorice este determinată de importanţa sau rolul pe
care-l joacă într-o organizaţie respectiv de funcţiile prin intermediul cărora contribuie
la atingerea obiectivelor de performanţă stabilite prin planificarea strategică, în
principal.
P. Drucker subliniază rolul deosebit al structurii organizatorice afirmînd: ”o
structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor
planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai „corecte”
, mai bine concepute ş dirijate eforturi.
O structură organizatorică eficientă se poate alcătui plecînd de la obiectivele
organizaţiei, de la procesele care se desfăşoară pentru realizarea lor, prin cunoaşterea
şi studierea elementelor sale constitutive.1

1
Ursachi I. „Management” ASE Bucureşti 2003 p. 134

11
Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivel ierarhic.
Postul, reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
care în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau
regiei de stat.1 Fiind elementul de bază al structurii organizatorice, în funcţie de care
construcţia acesteia este mai mult sau mai puţin raţională, prezint detaliat conţinutul
său:
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea
calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele
individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea
creării sale, precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.
Pentru realizarea obiectivelor titularului de post îi sunt conferite anumite
sarcini.
Adaptarea organizaţiei la exigenţele mediului ambiant presupune o ridicată
flexibilitate a sistemului de obiective şi derivate. Ori, modificările ce intervin, şi,
respectiv, în sarcinele cuprinse în posturi. De aici rezultă, necesitatea ca aceste
componente primare ale structurii să fie astfel concepute încît să asigure joncţiunea
rapidă cu ansamblul, dinamismul şi flexibilitatea fiind trăsăturile lor definitorii pentru
obţinerea unei funcţionări eficiente.
Competenţa sau autoritatea formală este o altă componenţă a postului care
exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite. Se acordă titularului de post
fiind oficializată pin reglementări, norme, acte interne ale organizaţiei, deci a
conducerii. În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:
 ierarhică, acţionînd asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocupă
posturi de conducere şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau
decizii exprimînd ce şi cînd trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii
1
Rusu L. Op. cit. p.87

12
executive. Acest tip de autoritate se exercită aspra indivizilor care
lucrează în producţie, întreţinerea, reparaţiile utilajelor, CTC
,aprovizionare, desfacere, salarizare.
 funcţională, exercitată asupra unor activităţi. Se materializează în
proceduri, indicaţii metodologice care exprimă cum trebuie executate
diferitele activităţi ale unităţii. Este exercitată în activităţi care nu
contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al organizaţiei
dar care prin existenţă şi modul lor de desfăşurare, asigură buna
funcţionare a întregii firme.
În afara autorităţii formale, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi competenţa
şi autoritatea profesională, exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţa de care
dispun şi prin care dobîndesc recunoaşterea meritelor şi a contribuţiilor personale.
Între aceste laturi ale competenţei este necesară o strictă concordanţă: autoritatea
atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobîndită prin prestigiul profesional.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din
obiectivele fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post faţă de
realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Funcţia constituie totalitatea posturilor care reprezintă aceleaşi caracteristici
principale . Funcţiile pot fi grupate în:
 Funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea
funcţiilor managementului şi adoptarea de decizii
 Funcţii de execuţie, se caracterizează prin obiective individuale limitate,
cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse,
sarcinile încorporate neimplicînd luarea de decizii privind munca altor
titulari de posturi.
Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu
conţinut similar sau complimentar. Se defineşte ca ansamblul persoanelor care

13
desfăşoară activităţi omogene sau complimentare care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi subordonarea nemijlocit unui manager.
Compartimentele se diferenţiază în:
Compartimentele operaţionale, se caracterizează prin faptul că fabrică
produse, părţi de produse sau furnizează unele servicii, produse.
Compartimentele funcţionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor
fundamentale. În categoria acestor compartimente se includ deviziile, serviciile sau
birourile care elaborează strategii globale sau în domeniile: concepţie-tehnică,
personal - învăţămînt, comercial, etc.
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se
stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice pot fi:
Relaţii formale – sunt reglementate prin texte, instrucţiuni, regulamente. Ele
sunt obligatorii într-o întreprindere.
Relaţiile organizatorice formale se pot divide în funcţie de conţinutul lor în:
Relaţii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări oficiale,
exercitarea lor fiind obligatorie. În această categorie fac parte:
a. relaţii ierarhice
b. relaţii funcţionale
c. relaţii de stat major
Relaţii de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel
ierarhic dar în compartimente diferite ca urmare a necesităţii de a realiza în comun
unele sarcini sau acţiuni complexe. Aceste relaţii se mai numesc „relaţii de pasarelă”.
Relaţii de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate şi
care deţin atribuţii în efectuarea controlului şi celelalte compartimente ale structurii.
Relaţii de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau
reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale,
sindicale, din organizaţie ori persoane fizice şi juridice din afara acesteia.

14
Relaţiile informale – se stabilesc spontan, nereglementate din punct de vedere
juridic şi sunt neobligatorii. Ele sunt în principal sub forma relaţiilor de cooperare.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vîrf al
organizaţiei. Factorii de influenţă ai numărului de niveluri ierarhice sunt:
 - dimensiunea organizaţiei, diversitate activităţii şi a atribuţiilor,
complexitatea producţiei, factori cu influenţă direct proporţională asupra
numărului de niveluri ierarhice;
 - competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul
nivelurilor ierarhice.
O structură organizaţională caracterizată printr - o piramidă înaltă prezintă
avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar şi dezavantaje
care decurg din circuite informaţionale lungi, operativitate mai redusă, scăderea
responsabilităţii şi cost ridicat.
Piramida aplatizată înlătură marea parte din dezavantajele celei înalte, dar are
dezavantaje proprii şi anume:
 încărcarea excesivă a managerilor şi obţinerea unei imagini mai puţin
concludente asupra ansamblului problemelor, fapt care determină o
deplasare a preocupărilor acestora spre problemele curente, în dauna
celor de perspectivă.
 luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective.1
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordine
a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în
cadrul compartimentelor.
Ponderea ierarhică poate înregistra valori variabile:
 pe verticală structurii organizatorice, crescînd către nivelurile inferioare.
Astfel, dacă la nivelul managementului de vîrf ponderea ierarhică se
situează între 4-8 persoane subordonate unui conducător, la nivelul
1
Ursachi Ioan „Management” edit.ASE Bucureşti 2003 p. 140

15
managementului de nivel mediu creşte pînă la 15, la nivelul maiştrilor să
atingă valori cuprinse între 30-40 persoane;
 pe orizontală, se amplifică pe măsura trecerii de la compartimentele în
care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică de mare
complexitate către compartimentele cu activităţi operaţionale, cu
caracter rutinier.
Necesitatea dimensionării corecte a acestui element prin care se ordonează
componentele primite ale structurii organizatorice a condus la apariţia şi utilizarea
noţiunii de „pondere ierarhice optime” .Efectele supradimensionării ponderilor
ierarhice se regăsesc în desfăşurarea dificilă a coordonării şi controlului, în timp ce,
subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a
compartimentelor şi a nivelurilor ierarhice şi, în final, în creşterea structurii
organizatorice.
Analiza organizării firmelor arată că, alături de relaţiile ierarhice, relaţiile
funcţionale, de stat major şi de cooperare sunt din ce în ce mai mult caracteristice
structurii manageriale, expresia creşterii ponderii factorilor calitativi în conceperea şi
realizarea activităţii de previziune, concepţie tehnică, financiare, personal.1

1.3 Tipologia structurilor organizatorice


Deşi după cum o dovedeşte practica diferitor firme, nu se poate vorbi de un tip
„pur” de structură, ci mai degrabă de o combinaţie între diferitele tipuri, analiza şi
încercările de clasificare pun totuşi în evidenţă cîteva tipuri „generice” de structuri
organizatorice , fiecare avînd caracteristicele sale specifice.2
1.Structura solară – reprezintă forma simplă sau antreprenorială de structură
caracteristică firmelor mici şi mijlocii, prezente pe un singur segment de piaţă şi
conduse de patronul fondator al acestora. Se caracterizează prin absenţa unor
subdiviziuni formale bine stabilite, totul depinzînd direct de patron, care adesea,

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu „Management” Bucureşti 1997 p. 305
2
Rusu Lazăr „Managementul firmei” edit. Cluj - Napoca 2002 p.89

16
administrează firma şi raporturile cu angajaţii acesteia, însărcinaţi cu diferite
activităţi ca o parte a afacerilor personale. În cazul acestei structuri liniare se asigură
cea mai scurtă cale de la sursa de comenzi la obiectul conducerii. Numărul minimal
de trepte şi verigi ale conducerii, precum şi „intrări” şi „ieşiri” pentru fiecare verigă
permite adoptarea operativă a măsurilor operative pentru orice eventualitate.1
Avantaje: 1.Niveluri ierarhice puţine; 2. Este flexibilă; 3.Este bine adaptată
problematicii firmelor cu o singură afacere; 4.Procesul de informatizare este scurt;
5.Persistă un nivel înalt al disciplinei de execuţieobţinut în baza diviziunii concrete şi
clare a împuternicirilor şi responsabilităţilor în funvţie de sectorul de activitate
încredinţat managerului; 6.Se asigură rigiditatea şi simplitatea elaborării structurii.
Dezavantaje:1.Permite o specializare îngustă; 2.Pune problema de coordonare
funcţional; 3. Dispune de cerinţe majore faţă de nivelul de calificare al
conducătorului.Managerii liniari execută toate funcţiile ce au tangenţă cu dirijarea
procesului de producere, comercial-tehnologic al subdiviziunii date.În acest caz
pentru desfăşurarea unei fructuoase activităţi este necesară stăpînirea cunoştin-elor
teoretice şi practice fundamentate, mai este nevoie de experienţă în domeniu, de
anumite prognozări, de efectuarea unor cercetări ce ţin de conjuctura pieţei de
desfacere, de organizarea comerţului, managerul este obligat să cunoască legislaţia în
vigoare, să asigure achiziţii, organizarea muncii personalului; 4.În activitatea
specifică, conducătorul este preocupat de soluţionarea sarcinilor curente ale
subdiviziunii sale în detrimentul strtegiei generale de evoluţie a organizaţiei.În lipsa
cointeresării de colaborare cu celelalte subdiviziuni, este înclinat să opteze pentru
sursele limitate; 5.Este prezentă o anumită rigiditate a struturii liniare antrnată de
modificările caracteristice mediului ambiant, condiţionată de necesitatea coordonării
cu conducerea superioară a problemelor ce reies din cadrul de competenţă al
managerului subdiviziunii.Acest fapt complică cu mult procesul de adoptare a
deciziilor operative dictate de către mediul extern dinamic.

1
Patro1998 p. 128
Eugen Hriscev „Managementul firmei” edit.Chişinău
n

17
Figura1. Structura organizatorică solară
2. Structura ierarhică – este asemănătoare celei de tip militar, fiecare
subordonat, în virtutea principiului unităţii de comandă, neprimind ordine decît de la
un singur şef. Subsistemele firmei sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al
piramidei situîndu – se cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat
superior, supunîndu – se autorităţii, controlului şi direcţionării de către acesta.
Informaţia şi decizia urmează calea ierarhică, relaţia superior – subordonat fiind o
linie de autoritate. Comunicaţiile sunt exclusiv verticale, iar responsabilităţile bine
determinate la fiecare nivel. Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi
metodei de acţiune şi este transmisă de sus în jos, în linie directă, de la director către
diferiţii conducători subordonaţi şi de la aceştia la personalul de supraveghere iar de
aici către muncitori. Fiecare compartiment situat la acelaşi nivel de autoritate
reprezintă o unitate complet independentă, autonomă iar conducătorul acestuia este
pe deplin răspunzător în domeniul său de activitate şi nu răspunde decît faţă de
persoanele situate la nivel superior.În forma sa pură, structura ierarhică se întîlneşte
în firmele mici cu activitate simplă. Ea se regăseşte însă în combinaţie cu alte tipuri
de structuri şi în firmele de dimensiuni medii, mari, foarte mari.
Avantaje:
1.Număr redus de compartimente;
2.Fiecare titular al unui post este subordonat unui singur şef;
Dezavantaje:

18
1.O circulaţie nestructurată a informaţiilor, în consecinţă, o informare
defectuoasă;
2.Supraaglomerarea cadrelor de conducere; 3.Lipsa unei specializări pe
principalele funcţii ale Director

Inginer-Şef

Şef atelier Şef atelier Şef atelier


A B C

Maistru Muncitori Maistru Muncitori Maistru Muncitori

Figura 2. Structura organizatorică ierarhică


3.Structura funcţională . Acest tip de structură organizatorică poate fi utilizat
, cu bune rezultate, în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile
„cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în
firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.1
Această structură se bazează pe specializarea verigilor de conducere conform
funcţiilor: generale(planificarea, evidenţa şi analiza; marketingul; organizarea şi
reglementarea producţiei; conducerea personalului; gestiunea finanţelor) şi speciale
(organizarea aprovizionării, desfacerii, reparaţiei utilajului etc.)
Structura funcţională permite specializarea managerilor în anumite funcţii de
conducere. Astfel, în cadrul unei firme mici(25-30 lucrători), se mai ocupă de
dirijare, în afară de director, trei specialişti: directorul financiar – contabilul,
marketologul (responsabilul cu desfacerea producţiei) şi directorul de producţie.
Totodată reţeaua locală(a companiilor Novell, Sharp BIT Soft – Wear etc.) asigură
accesul maximal la oficiu prin intermediul reţelelor modem, Internet, Web – server şi
server facsimil. Modemul profesional permite transmiterea datelor pe liniile
telefonice, precum şi întroducerea documentelor în baza electronică de date.2
1
Năftănăilă I „Management” edit. Bucureşti 1993
2
Eugen Hrişcev Op. cit. p.128

19
Avantaje: Rezultate funcţionale măsurabile; 2.Simplificarea în formarea
specialiştilor „funcţionali”; 3.Utilizarea eficientă a resurselor; 4.Comunicare şi reţea
de decizie simplă; 5.Va avansa calificarea personalului administrativîn baza
specializării într-un domeniu de activitate îngust.
Dezavantaje: Dificultăţi şi cost ridicat de coordonare între domeniile
funcţionale; 2.Accentuarea spiritului „parohial” în stabilirea obiectivelor; 3.Rivalitate
şi conflicte interdepartamentale; 4. Rezistenţă la schimbare; 5.Lipseşte o coordonare
între împuternicirile şi responsabilităţile managerilor, care conduc subdiviziunile
funcţionale, iar aceasta are un impact negativ asupra rezultatului activităţii
organizaţiei, dat fiind faptul că conducătorii poartă responsabilitate numai de calitatea
deciziilor adoptate în cadrul şi limitele competenţei lor.
Direcţia generală

Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia


financiară comercială aprovizionare Tehnică personal

Serv. Serv.
Trezorărie
contab formar

Preşedinte

Serv.
Distribuţie Serv. Laborat.
marketing
Producţie Cercet.
Vicepreşedinte
Figura
Vicepreşedinte 3. Structura
Director organizatorică funcţională Director
Vicepreşedinte
vînzări
finanţe cercetare producţie Relaţii cu publicul
4.Structura ierarhic – funcţională – reprezintă o simbioză între structura
ierarhică şi cea funcţională în vederea creşterii funcţionalităţii structurii rezultate.
Şef vînzări Şef Şef vînzări
Şef
Această Şef asociază
structură control în cadrul său atît conducători
interne cu autoritate ierarhică
publicitate cît şi
externe
contabilitatea numerar
conducători cu autoritate preponderent funcţională care contribuie la pregătirea şi
Director
luarea deciziilor. Managerii ierarhici
uzină sunt responsabili pentru realizarea activităţilor
de bază iar managerii cu rol funcţional supraveghează şi conduc angajaţii din

Şef Şef
aprovizionare personal

20
Şef control Şef prod. Şef. Şef întreţinere
producţie De piese asamblare reparaţii
subordinea lor şi sunt responsabili pentru activităţile funcţionale respective. Faţă de
proprii subordonaţi ei au o autoritate ierarhică, în schimb raporturile lor cu alţi
conducători cu rol ierarhic sau funcţional sunt de natură funcţională şi ei nu dispun de
autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare din alte domenii numai prin
intermediul şefului ierarhic direct. În cazul structurii funcţional – liniare conducătorul
liniar dispune de un stat major, compus din celule, secţii, birouri, grupe funcţionale
sau specialişti aparte, care poartă răspundere de funcţii concrete de conducere.Aici
este necesar să fie asigurată participarea reală a fiecărei verigi la procesul de
conducere, să fie clar stabilit competenţa şi responsabilitatea fiecărei verigi, pentru a
se evita dublarea, să fie stabilite hotare precise între conducerea liniară a producţiei şi
conducerea funcţională. Acestui tip de structură îi este caracteristic principiul unităţii
de decizii şi acţiune.1
Avantaje: Graţie unor specialişti funcţionali, în cadrul structurii date, se
practică şi se realizează diverse activităţi de un adevărat grad de complexitate,
precum universalitatea structurii;2.Datorită existenţei unor caracteristici ierarhice se
asigură realizarea calitativă şi imediată a deciziilor şi dispoziţiilor managerilor
superiori;3. Sporeşte considerabil considerabil calitatea deciziilor, adoptate de către
managerii liniari;4. Sunt garantate nişte comdiţii de manevrare a resurselor
disponibile a organizaţiei.
Dezavantaje: Structura ierarhic-funcţională, prin faptul că este prea „stufoasă”
şi neîndemînatică, nu oferă reale posibilităţi de a reacţiona prompt la modificările
mediului extern.2. Este mult prea complicată realizarea unui tip sau altuia de
reorganizare, ce solicită coordonarea unor modificări ale elementelor structurii
organizaţionale;3.Procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor este destul de lent
şicomplicat, dat fiind faptul că informaţia, expediată responsabililor la anumite
niveluri manageriale cu scopul de a fi examinată şi prelucrată, parcurge un drum
extrem de lung.4.Numărul copleşitor de reguli şi proceduri formale solicită mult efort

1
Zorlenţan T „Managementul organizaţiei” edit. Bucureşti 1996 vol II p.37

21
pentru a coordona activităţile serviciilor funcţionale cu nivelurile superioare de
administrare, opresc într-o oarecare măsură mersul firesc al lucrurilor.

1.4 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice


Corespunzător opticii biologice – în care care este considerat un organism
economico - social cu o personalitate absolut distinctă - nu pot exista nici structuri
absolut similare. Chiar dacă unele elemente ale activităţii lor sunt asemănătoare –
practica demonstrează că ceea ce este bun pentru o organizaţie este total sau parţial
inadecvat pentru o alta. Această mare varietate a soluţiilor de structurare a
activităţilor, a adus în atenţia cercetătorilor nevoia identificării unor repere,
parametrii cu ajutorul cărora să poată fi analizate şi comparate din punct de
vedere structural diverse organizaţii ce compun mediul extern.
Sintetizarea punctelor de vedere exprimate de diferiţi specialişti a indicat
posibilitatea caracterizării structurilor conform următorilor parametrii:
Specializarea.Se referă la diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea
sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi. Diviziunea muncii în cadrul organizaţiei a
evoluat odată cu creşterea şi diversificarea activităţilor . Iniţial ea a însemnat simpla
descompunere a sarcinilor în operaţii şi atribuirea lor unor persoane care le executau
în mod identic şi repetat. Aşa numita specializare de rutină funcţionează şi azi prin
intermediul unor posturi de execuţie atît în structura de producţie cît şi în cea
funcţională.
Gruparea acestor posturi după criteriul omogenităţii şi / sau complementarităţii
a dat naştere unor compartimente cu specializare rutinieră: aprovizionare, desfacere,
contabilitate, personal-salarizare, etc.
Ulterior, amplificarea cunoştinţelor şi a tehnicilor care delimitează un anumit
segment de activitate a indicat necesitatea unei specializări pe domenii, bazată pe
cunoştinţe specifice. Consecinţa a fost apariţia unor experţi care, deşi se confruntă
cu o gamă relativ restrînsă de probleme, pentru ale soluţiona sunt obligaţi să cate
modalităţi, soluţii care depăşesc tiparele rutinei. Acest tip de specializare a dat naştere

22
unor posturi ca : analişti, programatori, cercetători în marketing, consilieri pe diferite
probleme (personal, risc, financiar) ca şi unor compartimente de tip funcţional:
marketing, managementul resurselor umane, planificare-strategie, etc.
Problemele structurale legate de acest parametru gravitează în jurul întrebărilor
pînă la ce nivel trebuie realizată diviziunea muncii? În ce marjă de specializare
trebuie format personalul? Care ar fi proporţia optimă dintre specializarea de rutină şi
cea pe domeniu?
Este cunoscut faptul că o specializare strictă - mai ales a celei de rutină pe
posturi este de natură să aducă o serie de avantaje : creşterea îndemnării, a
productivităţii muncii, reducerea costurilor de execuţie. În acelaşi timp, ea este
însoţită şi de o serie de dezavantaje - care se resimt în timp - ca: monotonia,
sentimentul de frustare, reducerea capacităţii de creaţie, formarea unei concepţii
secvenţiale asupra organizaţiei , apariţia unor atitudini ostile cooperări, etc.
Sandardizarea prin care se stabilesc şi procedurile de derulare a activităţilor şi
de funcţionare a întregii organizaţii.
Acest parametru este un corolar al diviziunii muncii şi aduce titularilor de
posturi clarificări cu privire la : ce trebuie să facă , cum trebuie să procedeze pentru a-
şi realiza obiectivele individuale, ce nu trebuie să facă. Standardizarea, prin regulile
şi restricţiile impuse, asigură un mod unitar de realizare a sarcinilor de acelaşi fel. Ea
este însoţită de o serie de avantaje ca : eliminarea ambiguităţii locul şi rolul în cadrul
organizaţiei: posibilitatea identificării rapide a unor abateri care, menţinute, se pot
transforma în nereguli, dezordine, haos, identificarea unor activităţi neacoperite cu
personal sau, dimpotrivă, cu prea mult personal.
Deoarece standardizarea precizează în ce măsură activităţile organizaţiei sunt
previzibile, raţionalizate, descompuse şi depersonalizate, practicată în exces poate
dăuna organizaţiei prin limitarea iniţiativei, pierderea interesului faţă de munca
efectuată, o rigidizare a structurii prin care se elimină tot ceea ce este nou şi
neconform normelor, uzanţelor, procedurilor în vigoare.

23
Problemele structurale legate de standardizare se referă la în ce proporţie
trebuie dirijate activităţile prin reguli, proceduri, norme: cîtă libertate lasă persoanei:
pe ce perioade se stabilesc; care sunt recompensele şi pedepsele pentru respectarea
sau nerespectarea lor
Formalizarea relevă importanţa exprimării în scris - prin documente oficiale a
regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din cadrul organizaţiei.
În practică, ea este frecvent asociată - uneori chiar confundată - cu
standardizarea .
Standardizarea poate exista în afara exprimării scrise, funcţionînd prin dreptul
obişnuinţelor, formalizarea trebuie neapărat precedată de standardizare.
În cadrul organizaţiilor formalizarea se concretizează în descrieri sau fişe de
post, diagrame de relaţii, organigrame, regulamente de ordine interioară, regulamente
de organizare şi funcţionare.
Problemele structurale create în jurul acestui parametru se referă: la cîte din
procedurile, regulile, normele stabilite trebuie exprimate în scris: cît de limitative şi
aprofundate sunt aceste descrieri: cu ce frecvenţă se actualizează.
Centralizarea se referă la modul decizional care polarizează autoritatea
formală prin care se adoptă decizii privind ansamblul organizaţiei. De regulă acest
parametru al structurii se ilustrează prin ultima persoană a cărei aprobare este
necesară înainte de legitimarea acţiunii. Problemele structurale generate de acest
parametru se grupează în jurul raportului centralizare – descentralizare ca mod de
repartizare al puterii decizionale în organizaţie.
Majoritatea organizaţiilor implică un anumit grad de descentralizare generat de
creşterea dimensiunilor, separarea activităţilor pe diverse zone geografice sau
extinderea unor activităţi în zone relativ izolate.
Centralizarea autorităţii aduce cu sine o serie de avantaje: implementarea mai
uşoară a strategiei globale a organizaţiei; prevenirea unei independenţe excesive a
subunităţilor care este însoţită, de regulă, de o lipsă de consecvenţă în aplicarea
strategiilor şi politicilor comune: facilitatea coordonării, favorizarea specializării

24
muncii şi utilizarea mai eficace a instanţelor şi echipamentelor de lucru; integrarea
verticală şi orizontală a deciziilor adoptate; menţinerea responsabilităţii pentru
implicaţiile deciziilor adoptate.
Prin acest parametru se identifică, categoriile de decizii ce trebuie adoptate de
managementul de vîrf şi cele ce pot fi atribuite nivelurilor ierarhice următoare.

1.5 Etapele proiectării structurii organizatorice


Raţionala delimitare a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a
corelaţiilor dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor
metode şi tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la
elaborarea sau raţionalizarea propriu – zisă a organizării structurale.1
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi
reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape:
1. stabilirea activităţilor;
2. stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor
necesare;
3. constituirea compartimentelor;
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;
6. evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
1. Stabilirea activităţilor
Avînd definită misiunea şi stabilite obiectivele organizaţiei, funcţiunile
acesteia şi ale managementului ei, se identifică activităţile necesare, legăturile dintre
ele şi afluxurile informaţionale aferente. Analiza trebuie să ofere date semnificative
cu privire la:
 cele mai potrivite metode şi tehnici manageriale ce vor fi utilizate;

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu “Management” Bucureşti 1997 p. 321

25
 locul în care se vor lua deciziile şi ce nivel de competenţă vor avea
decidenţii, respective raportul centralizare - descentralizare în
managementul organizaţiei;
 informaţiile necesare deciziilor sau efectuării unor lucrări de sinteză;
 activităţile ce utilizează în comun anumite informaţii.
 Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare şi succesiunea lor,
apoi aceste lucrări sunt clasificate după natura şi conţinutul lor,
specialitatea şi nivelul calificării cerut efectuării lor.
2.Stabilirea volumului de muncă
Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi a personalului
necesar. În această etapă, se folosesc norme şi normative pe unitatea specifică de
lucrare, sfere de atribuţii, norme de servire şi norme de personal. Normativele de
muncă se utilizează pentru stabilirea volumului de muncă la toate categoriile de
personal operativ. Volumul de muncă estimat serveşte calculului numărului de
posturi similare ce vor fi create.
3. Constituirea compartimentelor
Se începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub autoritate
fiecărui manager a unui număr de posturi, corespunzător ariei de control potrivite cu
specificul activităţii şi celorlalţi factori care influenţează acest număr. Proiectarea
structurii compartimentale a întreprinderii urmăreşte două aspecte principale:
 conducerea acestora, proces care se bazează pe luarea în consideraţie a
principiului individualizării funcţiilor de bază a întreprinderii. Conform
acestui principiu într-un compartiment trebuie să se desfăşoare activităţi
ce ţin de o singură funcţie a întreprinderii; aceasta poate fi repartizată în
unul sau mai multe compartimente, în funcţie de dimensiunile şi
complexitatea activităţilor respective.
 gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice.

26
4.Elaborare organigramei de ansamblu constă în stabilirea legăturilor, în
special ierarhice, precizarea locului şi, implicit, a rolului fiecărui compartiment în
structura organizaţiei.
Configuraţia structurii organizaţiei reflectată în organigramă este influenţată în
principal de următorii factori:
 mărimea organizaţiei;
 dispersia geografică a subunităţilor componente;
 felul produselor şi tipul de producţie;
 sistemul informaţional utilizat;
 caracteristicile elementului uman disponibil.
Mărimea influenţează structura în sensul că la întreprinderile mici va fi de tip
centralizat piramidal, în timp ce la cele mari structurile sunt descentralizate.
Dispersia geografică impune structuri descentralizate şi un grad ridicat de
delegarea a autorităţii, în vederea asigurării operativităţii procesului managerial.
Un sistem informaţional computerizat modifică structura organizatorică, nu
numai sub aspectul circuitelor şi canalelor de comunicaţii, ci şi al modulului de
constituire şi grupare a compartimentelor.1
Elementul care asigură funcţionarea eficientă a structurii oricărei organizaţii
este cel uman. Cu toate că organizarea structurală pleacă de la misiune şi obiective şi
nu de la oameni, realizarea ei nu poate ignora valorile umane, calităţile verificate şi
afirmate prin rezultatele sau posibilităţile fiecărui om .Gruparea personalului în
compartimente trebuie să aibă în vedere aspectele ale motivaţiei şi integrării, aspecte
care dau activităţii grupurilor valenţe calitativ superioare acţiunilor individuale,
pentru atingerea aceloraşi obiective.
Proiectînd subordonarea compartimentelor managerii se pot ghida după cîteva
criterii:

1
Ursachi I. “Managementul” Bucureşti 2001 p.150

27
 criteriul competenţei de specialitate – fiecare compartiment va fi
subordonat acelui compartiment al cărui manager cunoaşte specificul
activităţii respective şi poate coordona şi controla activitatea cu competenţă;
 criteriul frecvenţei legăturilor conform căruia compartimentele sunt
grupate în aşa fel încît coordonarea lor să fie realizată de cadrele de
conducere cu care au cele mai frecvente legături şi de cea mai mare
complexitate;1
 criteriul independenţei – cere subordonarea distinctă în cazul
compartimentelor care au sarcini de control unele asupra altora;
 criteriul importanţei conform căruia se ţine seamă, în acest proces, de
obiectivele de atins într-o etapă dată. Potrivit acestui criteriu este posibil ca
într–o anumită etapă un compartiment de rang inferior să fie subordonat
direct unui coordonator de rang superior.
Organigrama constituie un important instrument de studiere a managementului
organizaţiei .Cu ajutorul organigramei pot fi relevate şi corectate erori sau deficienţe
ale organizării.
5.Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare
Structura organizatorică nu poate deveni funcţională numai pe baza
elementelor conţinute în organigramă. Este necesar ca fiecare membru al organizaţiei
să cunoască ce are de făcut, sarcinile de îndeplinit, metodele de muncă ce le va folosi,
legăturile directe şi indirecte, rolul şi poziţia sa .Toate aceste trebuie precizate în
regulamentul de organizare şi funcţionare, numit „Manualul întreprinderii” este
documentul ce oferă datele şi informaţiile necesare. Regulamentul conţine o serie de
descrieri întocmite pentru fiecare loc de muncă al organizaţiei.
6. Evaluarea eficienţei structurii organizatorice
Aprecierea eficienţei structurii organizatorice se poate face pe baza
următoarelor operaţii:

1
Radu E. „ Managementul firmei” edit ASE 2003 p.258

28
 Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate personalului
privind calităţile aparatului organizatoric şi modalităţile de
perfecţionare:
 Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizării
structurale ale unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelaţie;
 Examinarea organizării formale prin prisma principiilor şi criteriilor de
structurarea raţională.1

1.6 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice.


Structura oricărei organizaţii trebuie să ţină întotdeauna seama de specificul,
particularităţile obiectivelor sale şi, prin urmare ,de caracteristicile activităţii pe care
o desfăşoară. Diversitatea calitativă a obiectivelor şi specifitatea activităţii
organizaţiilor nu admit structuri „şablon”. Proiectarea structurii organizatorice,
necesită atragerea unui analist din afara organizaţiei. Acest lucru prezintă o serie de
avantaje:1.specializare şi experienţă ridicată. 2. obiectivitatea crescută şi posibilităţi
reduse de influenţare. Dezavantajul este, mai ales în cazul unei lipse de colaborare
sau de deschidere din partea unor factori de decizie din cadrul firmei, analistul,
provenit din afara organizaţiei, s-ar putea înşela asupra unor relaţii, condiţii sau
mentalităţi, existente în interiorul firmei nesesizînd toate aspectele legate de acestea.1
Se pot identifica anumite reguli şi principii generale, ce trebuie să orienteze
activitatea de elaborare, pentru organizaţiile noi sau de actualizare, pentru cele
existente, a structurii lor:
Un prim prim principiu este prioritatea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.
Organizarea trebuie să fie cadrul adecvat realizării misiunii şi obiectivelor. Cum ne
organizăm? Este o întrebare care vizează clar anumite finalităţi, un ţel, un scop
concretizat în obiectivele organizaţiei. Ignorarea priorităţilor obiectivelor în favoarea
distribuirii subiective a rolurilor între anumite persoane, de exemplu, poate conduce
1
Ovidiu Nicolerscu, Ion Verboncu op.cit. p. 322
1
Gbriel – Petru Luca edit. Fundaţia “Chemarea” Iaşi 1993 p.109-110

29
la eşecuri sau cel puţin la eforturi repetate de „reorganizare”, imediat ce organizaţia a
definit structura sa organizatorică.
De multe ori, structurarea organizaţiei se face prin copierea sau adaptarea
modelelor de organizare ale celor care operează cu succes de mai multă vreme, chiar
dacă misiunea sau obiectivele, precum şi condiţiile de mediu în care operează
organizaţia sunt sensibil diferite. Nu este greşit ca întreprinderile ce operează în
aceeaşi industrie şi au o dimensiune relativ apropiată să aibă multe elemente
asemănătoare sau comune în structurile lor. Dar, pentru cele cu o misiune şi obiective
ce pot fi atinse numai printr-o strategie novatoare, această orientare în organizaţie nu
funcţionează.
Al doilea principiu este constituirea de compartimente specializate,
corespunzător naturii şi importanţei funcţiunilor organizaţiei şi a volumului de muncă
necesar realizării acestora. Potrivit acestui principiu, este necesar ca activităţile
specifice unei anumite funcţiuni a organizaţiei să fie realizate de un compartiment
specializat.
Nivelurile specializării compartimentelor, în funcţie de volumul de muncă
necesar activităţilor, poate fi mai mare, caz în care se execută activităţi singulare,
omogene, cum ar fi cele de vînzare sau mai largi, atunci cînd se efectuează activităţi
înrudite, coplementare sau cu un grad ridicat de interdependenţă, cum ar fi cele de
personal, învăţămînt, salarizare. Omogenitatea sau complementaritatea activităţilor
care se realizează în acelaşi compartiment, evitarea creării unor compartimente
hibride, constituie o necesitate ce decurge din faptul obiectiv al diviziunii muncii,
oferind, pe de o parte, coerenţa grupului ce constituie compartimentul, prin
funcţionarea unei reţele de legături multilaterale între membrii săi, iar pe de altă
parte, posibilitatea coordonării eficiente a grupului prin exercitarea deplină a
competenţei de specialitate a managerului. Importanţa diferitelor activităţi şi volumul
de muncă necesar îndeplinirii lor diferenţiază compartimentele din punctul de vedere
al mărimii şi locului pe care îl ocupă în structura organizatorică.

30
Al treilea principiu este principiul economiei de legături. El constituie
expresia cerinţelor de eficienţă a structurii organizaţiei în ansamblul ei, presupunînd
în esenţă:
a. organizarea unui flux informaţional caracterizat prin vehicularea unui volum
minim necesar de date, care să asigure informarea completă, directă, operativă a
tuturor factorilor şi, în consecinţă, eliminarea lucrărilor inutile sau a celor executate
în paralel;
b. apropierea managementului de execuţie prin constituirea unei structuri
suple, cu un număr minim de niveluri ierarhice;
c. asigurarea unei corespunzătoare delegări de atribuţii şi autoritate;
d. asigurarea unităţii de comandă, potrivit căreia fiecare lucrător trebuie să aibă
un singur şef direct, de la care primeşte sarcini şi căruia îi raportează îndeplinirea lor;
Al patrulea principiu este cel al economiei de personal. Economia de
personal rezultă atît ca urmare a respectării cerinţelor expuse la principiile anterioare,
cît şi din asigurare încărcării raţionale a personalului. În acest sens, se impune
stabilirea precisă a sarcinilor, responsabilităţilor, la nivelul fiecărei funcţii,
compartiment ierarhic, constituirea fiecărui post pe bază de norme fundamentate.
Ansoff delimitează patru principii de dezvoltare a structurii de conducere a
firmei:1
1. Controlul asupra executării (conform datelor din perioada precedentă)
2. Extrapolarea, adică prognozarea viitorului, pornind de la tendinţele
trecutului.
3. Previziunea modificărilor, ce nu decurg din experienţa acumulată în
trecut, dar nu pot fi prevăzute.
4. Conducerea pe baza unor decizii extraordinare, atunci cînd anumite
sarcini importante apar atît de neaşteptat, încît nu pot fi prevăzute din timp.

1
Ансофф И. Стратегическое управление. М.1989

31
În condiţiile actuale ale Moldovei, cele mai importante sunt sarcinile a treia şi,
în special, a patra – conducerea în condiţii de substanţială incertitudine şi informare
incompletă, de creştere a rolului mediului exterior.
După cum subliniază Druker, existenţa firmei poate fi pusă în pericol, dacă
managerii vor tinde în mod exclusiv spre maximizarea profitului, spre a obţine cît
mai mulţi bani azi, fără a cugeta asupra veniturilor de mîine. P Druker delimitează
opt sfere - cheie ale sistemului de management:
 piaţa şi relaţiile cu concurenţii;
 inovaţiile ce determină renovarea producţiei, tehnologiei, metodelor de
organizare a activităţii;
 nivelul tehnic şi eficienţa producţiei;
 procurarea, păstrarea şi utilizarea resurselor financiare şi de capital;
 profitul şi rentabilitatea;
 nivelurile şi ritmurile de creştere a productivităţii muncii;
 calitatea muncii şi motivaţia personalului;
 responsabilitatea companiei în faţa consumatorilor şi societăţii;
Aceste concluzii trebuie luate în consideraţie la alegerea structurii
organizatorice concrete. După cum a arătat încă fondatorul şcolii administrative a
managementului A. Fayol, structura constituie doar mijlocul pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei.1 Structurile nu apar pe calea „evoluţiei naturale”, ci şi
creează pe baza analizei sistemice, în corespundere cu activitatea pe care o desfăşoară
firma.
Respectarea cerinţelor fiecărui principiu analizat vizează constituirea unor
structuri organizatorice elastice, uşor adaptabile la modificarea obiectivelor şi
condiţiilor de desfăşurare a activităţii organizaţiei şi, în consecinţă, o activitate
eficientă a organizaţiei.2
Organizarea muncii în cadrul organizaţiei.
1
Hrişcev Eugen „Managementul firmei” edit. Chişinău 1998 p 126
2
Ursachi Ioan “Management” edit. Bucureşti 2001 p.149

32
Funcţia de organizare constă în crearea structurii formale a organizaţiei,
selecţionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotărîrilor luate în cadrul etapei de
planificare.
Organizarea muncii în cadrul întreprinderii decurge în trei etape:
Etapa 1. Diviziunea muncii. Managerul divizează activitatea în segmente de
mărime medie, fiecare din acestea conţinînd o sarcină, care poate fi executată de către
un singur om. Alegerea domeniilor de funcţionare ar prestabili structura de bază a
organizaţiei, relevîndu-i exact succesiunea activităţii. În procesul de divizare şi
repartizare a muncii, se va lua în calcul atît calificarea angajatului, cît şi gradul de
complexitate al activtăţii acestuia.Productivitatea muncii va spori considerabil doar
atunci, cînd fiecare angajat va avea de executat nişte sarcini clare şi nu prea
complicate.
Astfel, specializarea va avea efectul scontat contribuind la maximizarea
profitului şi diviziunea raţională a muncii. Cu toate acestea, specializarea are şi unele
dezavantaje:spre exemplu, ea generează monotonia în muncă şi-l privează pe angajat,
ceea ce conduce la crearea unui diconfort moral şi nu este exclus faptul ca acesta să
părăsească organizaţia.
În urma diviziunii orizontale a muncii, în cadrul organizaţiei, apar noi
subdiviziuni. Acestea execută activităţi specifice şi au scopuri bine conturate, fiind
reprezentate după cum urmează: servicii, secţii, birouri.Subdiviziunile se formează pe
baza principiului geografic, pentru diverse tipuri de activităţi.
Subdiviziunile reprezintă un grup de oameni activitatea cărora este coordonată
şi dirijată direct pentru atingerea unui scop general.
Biroul reprezintă un compartiment funcţional de mici proporţii, ce ţine de
aparatul întreprinderii care poate îndeplini anumite lucrări sau activităţi omogene ce
necesită o organizare distinctă.
Serviciul este un compartiment funcţional care poate fi organizat pentru
îndeplinirea unor activităţi importante ce solicită un volum mare de muncă sau cînd
se produc mai multe activităţi complementare ce trebuie dirijate unitar( dacă volumul

33
de muncă necesită cca 15 persoane). În cadrul serviciilor cu cel puţin 20 persoane,
dacă există activităţi ce necesită o organizare chibzuită, solicitată de specificul
anumitor probleme, se pot organiza unul sau mai multe birouri.Exemplu: se poate
forma serviciul comercial, biroul de recepţie şi calitate, biroul de transport şi
ambalaje.
O altă formă de diviziune a muncii este cea verticală.Activitatea organizaţiei
este divizată în elemente componente, care trebuie coordonate, precum a obţine nişte
rezultate mai bune.
Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot
lucra în colectiv.Fără o conducere pe verticală, zonele de funcţionare şi personale pot
să se reorienteze pentru a realiza eficient nişte interese personale, dar nu pe cele ale
organizaţiei.
Odirijare eficientă este justificată pe deplin, dacă sunt atinse anumite scopuri.
Organizaţia îşi va coordona sarcinile, bazîndu-se pe respectarea diviziunii pe verticală
a muncii, în anumite situaţii, ea îşi ajustează scopurile iniţiale în funcţie de prezenţa
factorilor imprevizibili şi dinamica mediului ambiant.Managerul, mereu va lărgi
cîmpul de activitate al angajatului prin sporirea numărului de sarcini delegate, care
apar în urma combinării a două sau mai multe activităţi.O altă pîrghie destul de
eficientă ar fi şi ridicarea calităţii muncii prin care se mai înţelege acordarea unor
responsabilităţi de protocol şi autogestiune a celor efectuate de către angajat. Procesul
de ameliorare a muncii conferă activităţii o notă de interes, dă posibilitatea
angajatului să ia nişte decizii concrete.
Particularităţile deviziunii muncii specializate constă în faptul că lucrul nu este
repartizat haotic, dar este realizat de unul sau mai mulţi specialişti funcţionali şi
constituie o mărturie elocventă că ea reprezintă un succes şi aduce venituri
substanţiale firmelor contemporane.
Etapa 2. Gruparea sarcinilor în blocuri logice.

34
Într-un şir de organizaţii, sunt create grupuri formale din doi sau mai mulţi
oameni, care lucrează împreună, lucrul este mai eficient cînd oamenii sunt concentraţi
în secţii şi sectoare, adică sunt specializaţi pe grupuri.
În orice organizaţie, oamenii care profelează acelaşi gen de activitate sunt
organizaţi după interese şi abilităţi.În unele companii, gruparea se efectuează
conform principiului funcţional, în altele în baza produsului lansat.În cadrul acesteia
se formează structurile organizatorice.
Etapa 3.Coordonarea activităţii.
În cadrul acestei etape, se vor produce o serie de activităţi privind coordonarea,
în general.Ea va contribui vădit la anticiparea, reglementarea conflictelor şi la
fortificarea structurii organizatorice.Un mecanism care funcţionează impecabil de
bine şi este bine coordonat va contribui apreciabil la realizarea cu succes a funcţiilor
de motivare şi control.Deosebim două tipuri de coordonare: pe verticală şi pe
orizontală.
Coordonarea pe verticală obligă managerul sa controleze activitatea
subordonaţilor aflaţi in subordinea sa .Concomitent ,aceştia mai sunt dependenţi de
şefii lor superiori şi echipa responsabilă de coordonarea activităţii cu alte
subdiviziuni.
Coordonarea pe orizontală presupune contactele colaboratorilor din cadrul unui
nivel.Coordonarea pe verticală este dictată de contactele dintre fiecare angajat cu
partenerul său de la nivelul structurii organizaţionale mai înalt sau mai inferior, atunci
cînd în cadrul coordonării orizontale se vor realiza prin intermediul unei reglări
comune, grupuri operative şi coordonarea prin prisma pieţei de desfacere.

35
II Analiza economico - financiară a întreprinderii „Sandriliona” SRL

2.1 Istoricul întreprinderii


Date generale:
Denumirea întreprinderii: ”SANDRILIONA” SRL
Adresa: or. Ialoveni, str.Alexandru cel Bun 5/5.
Telefoane de contact: 72 99 71, +268 2 49 24
Nr de înregistrare: 177016114
Data înregistrării: 23 iulie 1998
Cod Fiscal: 9493672
Director general: Cotcoveţchi Nicolae

Întreprinderea"Sandriliona" S.R.L. şi-a început activitatea in anul 1998, fiind


înregistrată la Camera înregistrării de Stat pe data de 23 iulie 1998. Iniţial
întreprinderea a achiziţionat teritoriul de pe str. Alexandru cel Bun 5/5 din or.
Ialoveni, cu edificii care, fiind ulterior reconstruite şi adaptate la necesităţile
procesului de producţie a îngheţatei, au constituit prima hală de producere a îngheţatei,
în 2001, ca urmare a extinderii activităţii şi a creşterii cotei vînzărilor pe piaţa de
desfacere, apare necesitatea de mărire a volumului de produse şi de diversificare a
sortimentului acestora. Pentru a răspunde acestor imperative, a fost achiziţionat un alt
teritoriu, pe care s-a construit o altă hală de producţie (destinată producerii îngheţatei,
precum şi a păhărelelor pentru îngheţată), în mai 2002, noul bloc, fiind utilat cu cel
mai modern şi performant utilaj din domeniu, a fost dat în exploatare şi s-a început
producerea a noi tipuri de îngheţată şi a păhărelelor. Construcţia noilor spaţii continuă şi
în prezent.
Capitalul statutar al societăţii, în mărime de 5400 lei, din care – 512 dolari
SUA, a fost format prin aportul financiar a trei membri – fondatori:
Bumacov Denis – 10%
Galagan Fiodor – 45%

36
Ahmad S. M. Ghazou – 45%
În anul 2001 „Sandriliona” şi – a mărit capitalul statutar pînă la 2 328 066 lei,
inclusiv aportul financiar al asociatului străin – 566 921 dolari SUA, echivalent în lei
al acestei sume, conform cursului oficial al BNM la data semnării, constituind
1 047 630 lei.
„Sandriliona” SRL are forma juridică de societate cu răspundere limitată, care
funcţionează pe bază de autogestiune, este independentă din punct de vedere
financiar şi al organizării, fiind constituită în conformitate cu Hotărîrea Guvernului R.
Moldova nr. 500 din 10.09.1991 „Despre aprobarea Regulamentului societăţilor
economice din R. Moldova” şi Legea Nr. 845 – XII din 03.01.1992 „Cu privire la
antreprenoriat şi întreprinderi” din 03.01.1992.
Activitatea de bază a întreprinderii este prelucrarea laptelui şi fabricarea
produselor lactate. În prezent întreprinderea îşi extinde şi diversifică activitatea, odată
cu darea în exploatare a noilor spaţii de producere şi, corespunzător, mărirea
semnificativă a sortimentului de îngheţată.
Principalele genuri de activitate ale societăţii conform statutului sunt
următoarele:
 prelucrarea laptelui şi fabricarea produselor lactate;
 comerţul en gros şi en detail a bunurilor fabricate;
 Activităţi auxiliare:
 producerea produselor de panificaţie: covrigei, păhăruţe;
 activitate de executare a lucrărilor de construcţie-montaj, reconstrucţie,
reparaţie capitală, consolidare; transformare, modernizarea, restaurarea
tuturor tipurilor de construcţii
Întreprinderea deţine autorizaţia necesară pentru a-şi desfăşura activitatea.
În prezent „Sandriliona” SRL deţine 8 linii de producere, cu cel mai modern
utilaj (fabricat de către companii europene cu renume în domeniu ), care–i permite
întreprinderii să-şi extindă activitatea şi să-şi diversifice asortimentul:

37
 Comet RC
 Viking
 Sandwich
 Staightline 600
 Rollo 23
 Producerea îngheţatei la kilogram
 Producerea păhărelelor
 Producerea torturilor
Fabrica de îngheţată „Sandriliona” SRL dispune de o largă reţea comercială pe
întreg teritoriul Republicii Moldova avînd patru filiale în oraşe ca:Bălţi, Soroca,
Cahul, Lipcani.
Întreprinderea mai este prezentă şi pe piaţa externă, principalii consumatori
fiind ţările: Irak, Sinegal, Africa, Franţa, Bulgaria, Macedonia, nilie, Polonia, Rusia,
Ucraina, Siria, Iugoslavia, Uzbekistan, Kazakhstan.
În ultimii ani întreprinderea „Sandriliona” SRL ocupă locul doi după vînzări şi
producere fiind depăşită de fabrica de produse lactate „Incomlac”.
În asortimentul său întreprinderea are circa 80 tipuri de îngheţată:
 Îngheţată în pahar de vafă – „Melodie”, „Plombir”, „Sandri”, „Evrica”,
(ciocolată,fructe);
 Înhgeţată în con de vafă – „Evrica”(vanilie, ciocolată,ananas, vanilie
ciocolată, căpşună, vanilie căpşună, banan, cocos ciocolată)
 Îngheţată batonaşe – „Humm! Candy nuts”(vanilie/caramel/ciocolată
albă, vanilie/caramel/ciocolată)
 Îngheţată de frişcă în glazură de ciocolată – „Super!
Eschimo”(vanilie/ciocolată, ciocoltă/ciocolată, banană/ciocolată,
vanilie/ciocolată, căpşună/ciocolată)
 Îngheţată în pahar cu gem – „Classico extra”(vanilie, vanilie/stafide,
vanilie/gem, vanilie/caramel)

38
 Îngheţată plombir în cornet – „Delice cone”(vanilie/ciocolată,
vanilie/ciocolată albă, vanilie/căpşună)
 Îngheţată – „Sandwish maxi, mini(vanilie, vanilie/stafide,
vanilie/stafide/ciocolată)
 Sucuri congelate: „Uraa!!”(vanilie/ciocolată, vanilie/căpşună,
lămîie/zmeură, portocală/lămîie); „Contessa”(zmeură, portocală, lămîie,
caise)
Pe lîngă sortimentul larg de îngheţată, întreprinderea peopune consumatorilor
şi torte de îngheţată:
 „Vis”;
 „Amor”;
 „Succes”;
 „Sandriliona”;
 „Olimp”;
 „Craciunel”.
Sortimentul bogat de îngheţată face capabilă întreprinderea să satisfacă cele
mai prerenţioase şi rafinate gusturi.
Volumul vînzărilor lunare constituie cca. 88% din volumul produselor
fabricate, 12% rămînînd sub formă de stocuri. În acelaşi timp, s-a efectuat
prognozarea activităţii economice a societăţii pe următoarele 27 luni, ţinîndu - se cont
de faptul că, în perioada mai - septembrie, vînzările produselor lactate cresc cu 40%
în comparaţie cu perioada ianuarie – martie.
Creşterea volumului vînzărilor în lunile mai – septembrie este determinară de
creşterea cererii din partea consumatorilor a produselor .
Recepţionarea materiei prime:
Producţia de îngheţată se desfăşoară după un procedeu foarte strict în ceea ce
priveşte normele de igienă.Materiile prime din care este produsă îngheţata provin de

39
la furnizori care oferă produse doar de înaltă calitate. Materia primă importată este
verificată în laboratorul întreprinderii pentru ca apoi din ea să se producă îngheţată.
Materia primă de bază la fabricarea îngheţatei o constituie: laptele proaspăt
integral, laptele praf degresat, untul de vacă.Aceste produse sunt achiziţionate de la
fabrica de produse lactate „Inlac” din oraşul Cupcini.
Materia primă auxiliară o constituie:
 umpluturi de fructe şi pomuşoare(vişină, căpşună, banană, portocală,
ananas);
 zahăr;
 nucuşoare, stafide;
 cacao praf, unt de cacao;
 glazură: de ciocolată şi ciocolată albă;
 napolitane de import;
 coloranţii alimentari naturali;
 vanilie de import;
 aromatizatori alimentari vegetali;
 emulgatori – stabilizatori.
Perioada de achiziţionare a materiei prime este diferită.Pentru:
 laptele proaspăt integral – peste o zi;
 laptele praf – în fiecare săptămînă;
 materie primă auxiliară – o dată pe lună;
 untul de vacă – o dată pe lună deoarece fabrica este dotată cu frigidere
unde este păstrat.

2.2 Analiza activităţii economico-financiare a întreprinderii „Sandriliona” SRL


pentru ultimii 4 ani
Desfăşurare eficientă şi ritmică a activităţii întreprinderii impune adaptarea
continuă la mediul competiţional, ceea ce presupune adaptarea la schimbările

40
tehnologice, anticiparea frecvenţelor schimbării în preferinţele consumatorilor,
identificarea activităţilor pe care întrerinderea le poate desfăşura mai bine decît
concurenţii ei, adaptarea continuă a structurii financiare pentru ca costul mediu
ponderat să nu se ridice de-asupra rentabilităţii sperate.
Analiza financiară constituie un instrument managerial care contribuie la
cunoaşterea situaţiei financiare a întreprinderii, a factorilor şi cauzelor care au
determinat-o în vederea fundamentării obiectivelor strategice de menţinere şi de
dezvoltare a întreprinderii într-un mediu concurenţial.
Prin intermediul analizei financiare, se stabilesc punctele forte şi punctele
vulnerabile ale gestiunii financiare, avînd la bază anumite norme şi criterii.
1.Coeficienţii lichidităţii
Prin lichiditate se înţelege capacitatea întreprinderii de a transforma activele
sale în bani, iar gradul de lichiditate caracterizează capacitatea de plată a întrprinderii.
1.1Rata curentă de lichiditate

Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008

Active
18411856 29024816 37769481 36358575
curente(lei)
Datorii pe
termen 10620732 14943672 20136510 19699317
scurt(lei)
Rata Active
curentă de curente/Datorii 1,73 1,94 1,88 1,85
lichiditate pe termen scurt
Abaterea
2007 +0,12 -0,09 -0,03
către(+,-)

Acest indicator relevă posibilităţile întreprinderii de a – şi transforma, într – un


termen scurt, bunurile patrimoniale curente în mijloace băneşti pentru a efectua
plăţile exigibile.Indicatorul pune în evidenţă importanţa şi calitatea bunurilor deţinute
de întreprindere la care ea poate face apel atunci cînd este nevoită să-şi achite, la

41
scadenţă, datoriile contractate pe termen scurt.Nivelul trebuie să fie mai mare decît 1.
Practica mondială apreciază că valoarea minimă a acestui indicatori trebuie să fie 1,
iar valorile cuprinse între 1,2- 1,8 indică o situaţie financiară favorabilă, care insuflă
încredere creditorilor.
În urma analizei efectuate am observat că acest indicator are valori ce
caracterizează o situaţie financiară favorabilă în întreprindere.Din anul 2004 pînă în
anul 2007 valorile au crescut de la 1,73 pînă la 1,85.Aceste rezultate se datorează
faptului că activele curente sunt mai mari decît datoriile pe termen scurt şi semnifică
faptul că activele curente permit să se spere la încasări băneşti pe termen scurt, care
vor permite nu nnumai rambursarea integrală a datoriilor scadente pe termen scurt dar
şi să obţină lichidităţi excedentare.

1.2 Rata rapidă de lichiditate


Indicatorul Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Active curente 18411856 29024816 37769481 36358575
Stocuri(lei) 13616370 21806854 20475545 18547846
Datorii pe
10620732 14943672 20136510 19699317
termen scurt(lei)
Activecurente-
Rata rapidă de
Stocuri/Datorii pe 0,45 0,48 0,86 0,90
lichiditate
termen scurt
Abaterea 2007
+0,45 +0,42 +0,04
către(+,-)

Rata rapidă de lichiditate pune în evidenţă capacitatea întreprinderii de a-şi


achita datoriile devenite scadente fără a fi obligată să-şi vîndă stocurile.
Nivelul coeficientului trebuie să fie de regulă între 0,6-1,5.
Rezultatele obţinute în urma efectuării calculelor ne arată că acest indicator are
valori accesibile din anul 2006, astfel în anul 2004 are valoare de 0,45,în anul 2005
are valoarea de 0,48, în anul 2006 are valoarea de 0,86 iar în anul 2007 ia valoarea de
0,9 ea fiind de 2 ori mai mare decît valorea înregistrate în anul 2004.Aceste rezultate

42
se datorează creşterii activelor curente , creşterii stocurilor şi menţinerea la nivelul
normal a datoriilor pe termen scurt.
Aprecierea realistă impune o atentă analiză a valorilor realizabile pe termen
scurt, întrucît la formarea lor contribuie politica de credit comercial promovată de
întreprindere, precum şi de starea financiară a clienţilor săi.
1.3 Rata lichidităţii absolute
Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Mijloace
381885 376719 292487 968638
băneşti(lei)
Datorii pe
10620732 14943672 20136510 19699317
termen scurt(lei)
Mijloace
Rata lichidităţii
băneşti/Datorii pe 0,04 0,03 0,01 0,05
absolute
termen scurt
Abaterea 2007
+0,01 +0,02 +0,04
către(+,-)

Rata lichidităţii absolute permite să facem judecăţi asupra capacităţii de


rambursare instantanee a debitorilor, ţinînd cont de disponibilităţile existente.O
valoare pertinentă a raportului este dificil de stabilit.Excepţional ar fi dacă mijloacele
băneşti ar fi suficiente pentru a alimenta integral fluxurile monetare de ieşire.Teoria
economică apreciază că o valoare de 0,2 – 0,3 ar exprima raţionalitatea unei
întreprinderi bine administrate din punct de vedere financiar.
În urma efectuării calculelor putem observa că întrărinderea „Sandriliona” are
o rată scăzută a lihidităţii absolute, astfel înregistrînd valori foarte mici: în anul 2004
are valoarea de 0,04, în 2005 valoarea este de 0,03, în 2006 este de 0,01 iar în 2007
este de 0,05 .Cea mai mică valoare a înregistrato în anul 2006, ea fiind de 5 ori mai
mică faţă de anul 2007.
Valoarea scăzută a ratei lichidităţii imediate nu constituie, însă, o criză de
solvabilitate, deoarece întreprinderea deţine stocuri, creanţe ce pot fi uşor
transformate în mijloace băneşti în concordanţă cu termenile de plată a obligaţiunilor.
Rata lichidităţii agregative a bilanţului contabil

43
Analiza lichidităţii bilanţului contabil ocupă un loc semnificativ în
fundamentarea politicii finanaciare a întreprinderii, deoarece aceasta are ca scop să
asigure cu informaţie veridică şi obiectivă toţi participanţii la relaţiile de piaţă:
furnizorii, creditorii, acţionarii, investitorii potenţiali.În acest context am ajuns la
concluzia că evoluţia indicatorilor lichidităţii bilanţului contabil în comparaţie cu
mărimile accesibile poate fi redată şi prin utilizarea unui singur indicator
generalizator, cum ar fi Rata lichidităţii agregative a bilanţului contabil.
1.4 Rata lichidităţii agregative a bilanţului contabil
Indicatorul 2005 2006 2007 2008
Rata curentă de lichiditate 1,73 1,94 1,88 1,85
Rata rapidă de lichiditate 0,45 0,48 0,86 0,90
Rata lichidităţii absolute 0,04 0,03 0,01 0,05
Rata lichidităţii agregative 0,39 0,42 0,51 0,54
Abaterea 2007 către(+,-) +0,15 +0,12 +0,03

(Unde kc, kr, ka reprezintă respectiv mărimea medie accesibilă a ratelor


lichidităţii bilanţului contabil)
Pentru unităţile de producţie valoarea minimă a acestui indicator generalizator
trebuie să constituie 0,5.Cu cît aceasta este mai aproape de 1 cu atît situaţia
întreprinderii în domeniul asigurării unei lichidităţi favorabile este mai pronunţată.
Examinînd evoluţia indicatorilor lichidităţii bilanţului contabil putem vedea că
valorile obţinute sunt accesibile pentru asigurarea unei solvabilităţi normale. Putem
constata că rata lichidităţii agrgative a bilanţului contabil a crescut din anul 2004 pînă
în anul 2007 cu 0,15 unităţi, astfel înregistrînd următoarele date: pentru anul 2004-
0,39; penru anul 2005-0,42; pentru anul 2006-0,51; pentru anul 2007-0,54.Această
modificare pozitivă a indicatorului se datorează: creşterii considerabile a ratei rapide
de lichiditate, astfel înregistrînd valori de două ori mai mari în anul 2007 faţă de anul
2004 şi a creşterii ratei lihidităţii absolute cu 0,04 unităţi în anul 2007 faţă de anul
2006.
Mărimile obţinute acoperă valoarea minimă accesibilă şi pot face faţă
datoriilor exigibile.Ţinînd cont de cele expuse mai sus , putem concluziona că

44
utilizarea ratei lichidităţii agregative a bilanţului contabil va permite utilizatorilor de
informaţii să reflecte mai frecvent situaţia reală a întreprinderilor analizate în acest
domeniu.
2.Coeficienţii solvabilităţii
Coeficientul solvabilităţii arată gradul în care întreprinderea poate face faţă
datoriilor pe termen scurt.
2.1 Coeficientul dependenţei

Indicatori 2005 2006 2007 2008


Capital împrumutat(lei) 49372711 51729239 67319505 77164723
Capital propriu(lei) 9535647 12401479 10653166 10752324
Coeficientul dependenţei 5,18 4,17 6,32 7,18
Abatere 2007 către(+,-) +2,00 +3,01 +0,86

Formula de calcul: Capital împrumutat/Capital propriu


Coeficientul dependenţei ne arată raportul dintre capitalul îmorumutat şi
capitalul propriu.Pentru acest tip de indicator cotele optime sunt între 0,3-1,0.Aceste
valori ne conduce la ideea că capitalul împrumutat faţă de capitalul propriu trebuie să
fie mai mic sau în cel mai rău caz egal.În urma analizei datelor abservăm că
rezultatele obţinute se încadrează în limitele prestabilite, la fel mai putem observa că
acest raport a crescut din anul 2004 pînă în anul 2007 cu 2 unităţi.Această modificare
este determinată de creşterea capitalului împrumutat.

2.2Coeficientul capitalului împrumutat


Indicatori 2005 2006 2007 2008
Capital împrumutat(lei) 49372711 51729239 67319505 77164723
Total pasive(lei) 58908358 64130718 77972671 87917047
Coeficientul capitalului
0,84 0,81 0,86 0,88
împrumutat
Abaterea 2007 către(+,-) 0,04 0,07 0,02

45
Formula de calcul: Capital împrumutat/Total pasive
Coeficientul capitalului împrumutat ne arată a cîta parte din total pasive o
deţine capitalul împrumutat. Valorile optime pentru acest indicator sunt 0,0-0,5. În
urma efectuării calculelor putem face concluzia că din totalul de pasive cea mai mare
parte o deţine capitalul împrumutat.Aceste valori nu au o influenţă negativă atîta timp
cît întreprinderea foloseşte acest capital în reinvestire.Din anul 2004 pînă în anul
2007 se observă modificări a acestui indicator, astfel în 2004 înregistrează valori de
0,84 iar în anul 2007 -0,88.
3. Coeficienţii stabilităţii financiare
Coeficienţii stabilităţii financiare indică gradul în care întreprinderea utilizează
creditul în finanţarea activelor saje. Setul de indicatori calculaţi în cadrul acestei
grupe exprimă atît ponderea pe care o deţin resursele financiare proprii în totalul de
resurse financiare ale întrerinderii, cît mai ales măsura în care întrerinderea dispune
de resurse financiare proprii pentru constituirea activelor.
3.1 Coeficientul de imobilizare
Indicatori 2005 2006 2007 2008
Active pe termen lung(lei) 40496502 35105902 40203190 51558472
Total active(lei) 58908358 64130718 77972671 87917047
Coeficientul de imobilizare 0,69 0,55 0,52 0,59
Abaterea 2007 către(+,-) -0,10 +0,04 +0,07

Formula de calcul: Active pe termen lung/Total active


Indicatorul măsoară gradul de investire a capitalului în active pe termen
lung.Valorile optime pentru acest indicator este de 0,0-0,5.În urma efectuării
calculelor determinăm că întrprinderea investeşte mai mult decît necesar în active pe
termen lung, astfel cele mai mari valori sunt în anul 2004, ele fiind de 0,69,trecînd de
valorile optime cu 0,19 unităţi.Valorile mai aproape de nivelul optim au fost obţinute
în anul 2006, depăşind doar cu 0,02 unităţi valoarea optimă.Pentru anul 2007 se
observă o creştere datorită creşterii în ritmuri mari a activelor pe termen lung.

3.2 Coeficientul de manevrare

46
Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Capital
9535647 12401479 10653166 10752324
propriu(lei)
Active pe termen
40496502 35105902 40203190 51558472
lung(lei)
Capital
9535647 12401479 10653166 10752324
propriu(lei)
Capital
propriu-Active
Coeficientul de
pe termen -3,52 -1,83 -2,77 -3,80
manevrare
lung/Capital
propriu
Abaterea 2007
-0,28 -1,97 -1,03
către(+,-)

Acest indicator ne arată capacitatea întreprinderii de a manevra activele pe


termen lung.Valorile optime pentru acest indicator sunt de 1,0-0,5.În urma efectuării
calculelor, întreprinderea pentru patru ani de activitate înregistrează valori negative.
Pentru anul 2004 ia valoarea de -3,52; pentru anul 2005 ia valoarea de -1,83, fiind cea
mai mare valoare pentru aceşti patru ani de activitate; în următorii doi ani se observă
o scădere a valorii ajungînd la rezultatul de -3,8 unităţi.
3.3 Coeficientul de asigurare cu capital circulant propriu
Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Capital
9535647 12401479 10653166 10752324
propriu(lei)
Active pe termen
40496502 35105902 40203190 51558472
lung(lei)
Active
18411856 29024816 37769481 36358575
curente(lei)
Capital
Coeficientul de
propriu-Active
asigurare cu
pe termen -1,68 -0,78 -0,78 -1,12
capital circulant
lung/Active
propriu
curente
Abaterea 2007
+0,56 -0,34 -0,34
către(+,-)

47
Coeficientul de asigurare cu capital circulant propriu este indicatorul care ne
arată gradul de asigurare a întreprinderii cu capital circulant propriu.Valorile optime
pentru acest indicator sunt de 1,0-0,5.Întreprinderea în urma efectuării calculelor
înregistrează valori negative.Pentru anul 2004 ia valoarea de – 1,68, pentru anii 2005
şi 2006 întreprinderea înregistrează valoare egale fiind de -0,78 unităţi, iar pentru
anul 2007 valoarea coeficientului scade pînă la -1,12.
4. Coeficienţii rentabilităţii
Nivelul eficienţei economice se măsoară cu ajutorul unui sistem de indicatori ,
între care cei ai rentabilităţii ocupă un loc deosebit de important.
Rentabilitatea reprezintă capacitatea de a realiza profit necesar reproducţiei,
dezvoltării şi remunerării capitalurilor întreprinderii. Măsura rentabilităţii este redată
de un sistem de rate de eficienţă, care măsoară gradul în care se utilizează diverse
resurse ale întreprinderii.Sistemul de rate de rentabilitate include:rata de rentabilitate
a vînzărilor, rata de rentabilitate a beneficiului de la activitatea operaţională, rata de
rentabilitate a beneficiului net, rata de rentabilitate a activelor totale.
4.1 Rata de rentabilitate a vînzărilor
Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Profit brut(lei) 10861907 19867091 22741157 26779980
Vînzări nete(lei) 53043303 74267295 105606285 91055502
Rata de Profit
rentabilitate a brut/Vînzări 20,5 26,8 21,5 29,4
vînzărilor,% nete*100%
Abaterea 2007
+8,9 +2,6 +7,9
către(+,-)

Indicatorul indică profitul care se obţine de la un leu vînzări.Prin compararea


acestui indicator cu media pe ramură se poate aprecia în ce măsură întrprinderea a
asigurat potenţialul pieţei precum şi eficienţa aplicării politicilor de piaţă şi de preţuri.
Valorile optime pentru acest indicator este de 25-50%.În urma efectuării
calculelor putem observa că în anii 2004 şi 2006 întreprinderea înregistrează valori

48
sub nivelul optim fiind de 20,5% şi de 21,5%.Pentru anii 2005 şi 2007 putem spune
că întreprinderea se încadrează în nivelul optimal înregistînd valori de 26,8 %şi
29,4%.Aceste rezultate se datorează creşterii profitului brut,în anul 2007 faţă de anul
2004 a crescut de 2,46 ori.În acest caz cînd creşterea rentabilităţii este datorată
creşterii profitului brut putem menţiona că întreprinderea încearcă să-şi menţină un
nivel satisfăcător de profit promovînd o politică de preţuri înalte.
4.2 Rentabilitatea beneficiului de la activitatea operaţională
Indicatori 2005 2006 2007 2008
Profit din activitatea operaţională(lei) -2435249 2003316 1713962 1205571
Vînzări nete(lei) 53043303 74267295 105606285 91055502
Rentabilitatea beneficiului de la
-4,6 2,7 1,6 1,3
activitatea operaţională,%
Abaterea 2007 către(+,-) +5,9 -1,4 -0,3

Formula de calcul: Profit din activitatea operaţională/Vînzări nete*100%


Rentabilitatea beneficiului de la activitatea operaţională indică capacitatea
întrerinderii de a realiza profit din activitatea operaţională raportat la vînzările nete.
Valoarea optimă a acestui indicator este de 15-30%. Rezultatele obţinute ăn urma
efectuării calculelor au determinat că întreprinderea activează în acest domeniu sub
nivelul optim, înregistrează date mult mai mici.
4.3 Rentabilitatea beneficiului net
Indicatori 2005 2006 2007 2008
Profit net(lei) 1296066 1828456 1535962 1442606
Vînzări nete(lei) 53043303 74267295 105606285 91055502
Rentabilitatea beneficiului net,
2,4 2,5 1,5 1,6
%

Abaterea 2007 către(+,-) -0,8 -0,9 +0,1

Formula de calcul: Profit net/Vînzări nete*100%


Rentabilitatea beneficiului net exprimă raportul dintre profitul net şi vînzările
nete. Vloarea optimă a acestui indicator este de 1-15%.În urma efectuării calculelor

49
putem determina că întreprinderea înregistrează valori ce se includ în valorile optime
prestabilite,afirmînd astfel că întreprinderea activînd înregistrează o anumită
rentabilitate.
4.4 Rentabilitatea activelor totale
Indicatori 2005 2006 2007 2008
Profit net(lei) 1296066 1828456 1535962 1442606
Total active(lei) 58908358 64130718 77972671 87917047
Rentabilitatea activelor totale,
2,2 2,9 2,0 1,6
%
Abaterea 2007 către(+,-) -0,6 -1,3 -0,4

Formula de calcul: Profit net/Total active*100%


Rentabilitatea activelor totale sau rentabilitatea economică exprimă gradul de
valorificare al capitalului total, al capitalului fix şi al capitalului circulant.
Rentabilitatea activelor reflectă cîte unităţi monetare au fost necesare întreprinderii
pentru obţinerea unei unităţi convenţionale de profit, indiferent de sursa atragerii
acestor mijloace.Rentabilitatea activelor trebuie să fie superioară ratei inflaţiei, pentru
ca întreprinderea să-şi poată menţine substanţa sa financiară.În termeni reali,
rentabilitatea activelor trebuie să remunereze capitalurile investite la nivelul ratei
minime de randament în economie şi al riscului economic şi financiar pe care şi l-au
asumat „furnizorii” de capitaluri.Rentabilitatea activelor este considerată ca unul din
cei mai importanţi indicatori ai competitivităţii.
Valoarea optimă pentru rentabilitatea activelor totale este de la 1-10.Pentru
întreprinderea analizată putem evidenţia o scădere a ratei rentabilităţii activelor
totale: în anul 2004 fiind de 2,2% iar în anul 2007 fiind de 1,6. Această scădere este
determinată de scăderea profitului net şi majorare a activelor totale.
5. Coeficienţii activităţii de afaceri
Coeficienţii activităţii de afaceri arată cît de eficient utilizează întreprinderea
activele sale. Fiecărei etape a ciclului economic îi corespunde o perioadă de timp
necesară finalizării de resurse băneşti.Cunoaşterea duratei fiecărei faze a ciclului
economic de transformare fizică a capitalului reprezintă interes deosebit pentru

50
fiecare agent economic pentru stabilirea vitezei de circulaţie a numerarului şi, pe
această bază, adoptarea deciziilor de intervenţie în vederea reglementării masei
numerarului. Cu cît mai repede are loc procesul de transformare a capitalului, cu atît
mai mic este riscul de a investi în activitatea respectivă, respectiv riscul de
rentabilitate şi lichiditate.

5.1 Viteza de rotaţie a activelor totale,zile


Indicatori 2005 2006 2007 2008
Nr.de zile în perioadă 360 360 360 360
Active totale 58908358 64130718 77972671 87917047
10560628
Vînzări nete 53043303 74267295 91055502
5
Viteza de rotaţie a activelor totale, zile 400 311 266 174
Abaterea 2007 către(+,-) -226 -137 -92

Formula de calcul: Nr.de zile în perioadă*Active totale/Vînzări nete


Viteza de rotaţie a activelor totale exprimă numărul de zile în care activele au
parcurs un ciclu întreg de bani- marfă- bani.Valoarea optimă pentru acest indicator
este de36-360 zile.În urma efectuării calculelor putem afirma că întrerinderea în anul
2004 înregistrează valori ce nu se includ în nivelul valoarii optimă, aceste valori
schimbînduse, astfel ajungînd în anul 2007 ca întreprinderea să înregisreze valori
destul de bune -174 zile durata unui ciclu.

5.2 Viteza de rotaţie a capitalului propriu

Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008


Nr.de zile în
360 360 360 360
perioadă

51
Capital propriu 9535647 12401479 10653166 10752324
Vînzări nete 53043303 74267295 105606285 91055502
Viteza de Nr.de zile în
rotaţie a perioadă*Capital
65 60 36 21
capitalului propriu/Vînzări
propriu, zile nete
Abaterea 2007
-44 -39 -15
către(+,-)

Viteza de rotaţie a capitalului propriu este indicatorul ce exprimă numărul de


zile în care capitalul propriu efectuează un ciclu.Valoarea optimă pentru acest
indicator este de 25-270 de zile.În urma efectuării calculelor întreprinderea
înregistrează o perioadă scurtă a întregului ciclu astfel determinînd o viteză de rotaţie
mare.
5.3 Viteza de rotaţie a datoriei de debitor
Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Nr.de zile în
360 360 360 360
perioadă
Datorii
3939486 6806061 16805771 16305944
debitoare
Vînzări nete 53043303 74267295 105606285 91055502
Viteza de Nr.de zile în
rotaţie a perioadă*Datorii
27 33 57 32
datoriei de debitoare/Vînzări
debitor, zile nete
Abaterea 2007
+5 -1 -25
către(+,-)

Viteza de rotaţie a datoriei de debitor indică perioada de timp în care poate fi


real încasată creanţa. Orice performanţă trebuie să tindă spre o performanţă maximă a
acestui indicator, care, conform standartelor internaţionale, este egală 15-60 de
zile.Aceste valori indică despre calitatea înaltă a serviciilor financiare şi desfacerea
producţiei dezvoltată.În condiţiile economiei de concurenţă, în cazul refuzului unui

52
credit cumpărătorilor potenţiali solvabili, aceştia vor procura producţia altor
întreprinderi, care duc o politică mai tolerantă.

5.4 Viteza de rotaţie a datoriei creditoare


Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Nr.de zile în
360 360 360 360
perioadă
Datorii
10620732 1575858 1537690 19699317
creditoare

Vînzări nete 53043303 74267295 105606285 91055502

Viteza de Nr.de zile în


rotaţie a perioadă*Datorii
72 72 69 39
activelor creditoare/Vînzări
totale, zile nete
Abaterea 2007
-33 -33 -30
către(+,-)

Acest indicator determină numărul de zile în care este achitată datoria.


Valoarea optimă pentru acest indicator este de 30-90 de zile.În urma efectuării
calculelor determinăm că întreprinderea îşi onorează obligaţiunile în perioade scurte
astfel încadrînduse în intervalul mătimilor optime prestabilite.
5.4 Viteza de rotaţie a stocurilor
Indicatori Mod de calcul 2005 2006 2007 2008
Nr.de zile în
360 360 360 360
perioadă
Stocuri 13616370 21806854 20475545 18547846
Vînzări nete 53043303 74267295 105606285 91055502
Viteza de
Nr.de zile în
rotaţie a
perioadă*Stocuri/Vînzări 92 106 70 37
stocurilor,
nete
zile

53
Abaterea
2007 -55 -69 -33
către(+,-)
În condiţiile economice stabile viteza de rotaţie a stocurilor trebiue să fie de 72
de zile.În urma efectuării calculelor putem observa că în anii 2004 şi 2005 viteza de
rotaţie este destul de mică ceea ce determină un număr scăzut de rotaţii .Un număr
mic de totaţii ar semnifica că întreprinderea dispune de stocuri „fără mişcare” ce ar
putea contribui la o situaţie de insolvabilitate.Pentru anii următori se înregistrează o
situaţie de îmbunătăţire vizibilă datorită măririi vînzărilor nete.

2.3 Sistemul managerial al întreprinderii „Sandriliona” SRL


Sistemul de management al firmei este definit ca un ansamblu de elemente cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, prin intermediul
căruia se exercită toate procesele şi relaţiile de management, în vederea obţinerii unei
eficienţe cît mai mari. Pentru a stăpîni şi utiliza eficient sistemul de management,
trebuie luate în considerare anumite elemente specifice întreprinderii:profitul,
dimensiunea şi structura resurselor umane, bunurile materiale şi cele financiare,
potenţialul şi mentalitatea personalului, situaţia reală a firmei pe piaţă.
Sistemul de management întruneşte mai multe componente: subsistemul
organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional.
Caracteristica sistemului de management al întreprinderii „Sandriliona”SRL.
Subsistemul organizatoric al întreprinderii „Sandriliona”SRL . Analiza
sistematică a întreprinderii şi în mod deosebit a sistemului lor de conducere, relevă
funcţiile multiple şi tot mai importante, pe care le are structura organizatorică, ca
subsistem organizatoric principal.
După cum subliniază P. Drucker „o structură bine concepută nu este o garanţie
pentru obţinerea performanţelor planificate, dar o structură prost concepută sigur
poate zădărnici şi cele mai „corecte”, mai bine concepute şi dirijate eforturi”.

54
Structura organizatorică a întreprinderii „Sandriliona”SRL este de tip
funcţională, care este pusă în funcţiune pe axa:director general, manageri pe
departamente, şefi de secţii.După forma de activitate se referă la structura de
producţie.
Din acest punct de vedere întreprinderea este organizată în felul următor.
 nivelul managementului de vîrf;
 departamente tehnice;
 departamente funcţionale;
 unităţi de producere.
Managementul funcţional este divizat pe funcţii: comercial, personl,
laborator.
Managementul operaţional este divizat astfel: producere, mentenanţă,
logistică.
Numărul de nivele ierarhice vriază între 2 şi 3, în corespundere cu structura şi
numărul personalului fiecărui departament.Numărul maxim de personal şi nivele
manageriale revine departamentului de producere.
Managementul companiei este asigurat de o echipă de manageri prezentată în
continuare:
Mangerul de vîrf:Cutcoveţchi Nicolae.(director general)
Managerul superior poartă responsabilitate pentru rezultatele organizaţionale,
el crează strategia întreprinderii.El îndeplineşte pe parcursul zilei de muncă, o
activitate enormă şi extrem de intensă, este acela care, în permanenţă, guvernează cu
problemele ce ţin de mediul ambiant, care se află în continuă schimbare şi
perfecţionare, iar metodele aplicate azi mîine pot fi eronate şi tot timpul există riscul
eşecului.Săptămîna de lucru a managerului superior durează, de regulă, 60-80 ore.
Managerii de mijloc:-Director tehnic;-Director de producere;-Director
comercial;-Director logistică;-Director filiale;-Contabil şef, şeful secţiei personal.

55
Managerii de nivel inferior este monitorizată de către managerii nivelului
mediu.
Managerii inferiori:la acest nivel sunt poziţionaţi şefii de secţii, ei fiind în
total 12 .Ei conduc direct cu muncitorii ,realizează controlul asupra îndeplinirii
sarcinei de producţie.Ei poartî răspundere atît pentru utilzarea corectă a utilajului şi
mecanismelor, cît şi a materiei prime.Munca managerillor inferiori este intensivă şi
diversificată.Ea se caracterizează prin dese întreruperi, trcerea de la o activitate la
alta, timpul de execuţie a unei sarcini fiind destul de redus.Timpul de luare a deciziei
este destul de redus, iar realizare, în termen operativ- două săptămîni maximum.
Numărul total de personal angajaţi la întreprindere este de 334 de persoane.
Subsistemul decizional al întreprinderii. Decizia este activitate managerială
ce caracterizează capacitatea managerului de a-şi aplica cunoştinţele.
Procesele decizionale se află în strînsă conexiune cu procesele de organizare a
muncii pe sundiviziunile organizatorice, cu procesle motivaţionale, cu stilul de
management, componente inerente sistemului de management
organizaţional.Deciziile în întreprindere sunt luate la toate nivelele ierarhice, astfel: la
nivelul managementului de vîrf sunt luate decizii strategice, care cuprind orizonturi
mari de timp(5 ani) şi vizează nişte probleme majore;la nivelul managementului de
mijloc sunt luate decizii tactice ce vizează o perioadă mai scurtă de timp(1 an) fiind
orientate spre gestionarea anumitor domenii de importanţă vitală ale obiectului
condus, guvernînd numai o parte a sferei de activitate a acestuia. După sfera de
activitate sunt adoptate decizii de: producţie, comerciale, financiar-contabile, privind
personalul angajat, la nivelul managementului inferior sunt luate decizii curente, care
se referă la anumite perioade de scurtă durată, de ordinul orelor sau zilelor, cel mai
des fiind redactate sub formă de sarcini, atribuţii sau activităţi din cadrul
întreprinderii.
Etapele procesului decizional sunt:identificarea şi definirea problemei,
precizarea obiectivului, stabilirea alternativelor, selectarea celei mai convenabile
alternative, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute.

56
Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile
managementului, o pondere superioară înregistrînd-o previziunea nelipsită de la nici
un act sau proces decizional.Subsistemul decizional reprterezintă partea cea mai
activă a sistemului de management.
Subsistemul informaţional al întreprinderii:În condiţiile de concurenţă,
apare necesitatea cercetării procesului informaţional în întreprindere ca o premisă a
succesului
Comunicarea este schimbul de informaţie, în baza căruia conducătorul
primeşte informaţiile necesare la adoptarea deciziilor efective şi efectuează dirijarea
cu succes prin delegarea împuternicirilor şi responabilităţilor subordonaţilor. La
nivelul managementului de vîrf şi managementului de mijloc circulă informaţie
ascendentă – se referă la mişcarea de la conducători spre subalterni, explică modul
de executare a deciziilor de către subaltern; la nivelul managementului inferior
circulă informaţie descendentă- priveşte deciziile, instrucţiunile, ordinele, modul de
realizare de către subalterni; între specialişti,între conducători circulă informaţie
orizontală.
Liderul grupului de muncă. Managerul
Managerul este persoana angajată în statele organizaţiei, investită cu
autoritate şi responsabilităţi, inclusiv cu dreptul de a da dispoziţii
subordonaţilor.Managerii indiferent de nivelul ierarhic, execută următoarele sarcini:
1. Gestionează, sub aspect strategic, organizaţia în conformitate cu misiunile
şi obiectivele prestabilite.
2.Contribuie la dezvoltarea relaţiilor interumane şi la crearea unui climat
favorabilde muncă.
3.Conlucrează cu /şi prin alţi oameni.
4.Asigură direcţionarea activităţilor în funcţiile şi domeniul de muncă şi a
produselor firmei.Misiunea princioală a managerului constă în:-promovarea
scopurilor şi obiectivelor prestabilite;- realizarea unei afaceri profitabile pentru

57
firmă;-atrgerea clienţilor la asumarea unor responsabilităţi,ca producerea şi serviciile
să fie oferite în cantitatea şi calitatea contractate.
Calitatea primordială a unui bun manager este de a atrage oamenii să facă ceea
ce trebuie pentru realizarea obiectivului propus.Orice manager trebuie să cunoască
faptul că pariciparea lucrătorilor nu se impune, ci se cîştigă.Caracteristicile
managerilor:- dubla profisionalizare,- capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de
relaţii cu subordonaţii,- modelarea unui comporatment favorabil, antrenarea
managerului, creativitate, puterea de rezistenţă la solicitări, responsabilitatea.

2.4 Proiectarea structurii organizatorice în întreprindere


Pentru a-şi îndeplini rolul de instrument al managementului subordonat
realizării obiectivelor generale ale organizaţiei structura organizatorică trebuie
concepută astfel încît să răspundă unor obiective specifice.
Obiectivele proprii structurii organizatorice pot fi definite astfel:
 Optimizarea utilizării resurselor şi obţinerea performanţelor specifice
organizaţiei;
 Monitorizarea activităţilor desfăşurate în ansamblul organizaţiei;
 Coordonarea diferitelor componenteatît pentru realizarea obiectivelor
specifice, cît şi a celor globale.
 Flexibilitatea, pe componente şi pe ansamblu, astfel încît să nu rămînă la
nivelul realizărilor trecute, ci să corespundă cerinţelor actuale şi viitoare ale mediului
şi ale dezvoltării organizaţiei.
Proiectarea structurii organizatorice a fost făcută trecînd prin următoarele
etape:
S-au stabilit misiunea şi obiectivele întreprinderii după principiul priorităţii
obiectivelor, fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii trebuie să servească
atingerii unor obiective precise şi judicioase. Respectarea acestui principiu a dus şi
duce pînă în prezent la realizarea obiectivului principal, producerea la maxim cu
cheltuieli minime.

58
Stabilirea volumului de muncă. Volumul de muncă este stabilit şi indicat în
fişa postului fiecărui angajat, acesta fiind la rîndul său cel mai important document
operaţional al regulamentului de organizare şi funcţionare a întreprinderii. Este
frecvent citat în literatura de specialitate cu denumirea de „descrierea
postului”.Schema generală a fişei postului este:
Prezentarea postului:
1.1 Denumirea postului:
 serviciul;
 biroul;
1.2 Relaţiile ierarhice:
 este subordonat;
 are în subordine;
1.3 Relaţiile funcţionale;
1.4 Descrierea sarcinilor;
1.5 Responsabilităţi;
1.6 Limite de competenţe;
Cerinţele posturilor:
2.1 studii necesare
 pregătire de bază;
 specializare;
2.2 experienţă
 în domeniu;
 în funcţii de conducere.
Manager general-i se atribuie funcţia de conducere, are în subordine cinci
departamente şi secţia pază.
Responsabilităţi:
1.Conduce întreprinderea în care se desfăşoară un complex de activităţi
eterogene.

59
2.Asigură îndeplinirea tuturor regulamentelor impuse de organele centrale,
raionale şi locale.
3 Apără interesele întrerinderii în arbitraj, în instanţe.
4.Organizează munca şi funcţionarea departamentelor cu folosirea unor
tehnici, forme de conducere şi organizare a muncii avansate.Potrivit întreprinderii
„Sandriliona”SRL managerul general supraveghează cinci
departamente:departamentul administrativ, departamentul comercial, departamentul
logistică, departamentul mentenanţă, departamentul de producere şi secţia pază. Între
managerul general şi aceste departamente se stabileşte relaţii de autoritate de stat
major.
5.Managerul general deleagă directorilor de departamente sarcina soluţionării
de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. El duce
responsabilitatea executării ordinilor de către managerii de un rang mai inferior.
6.Foloseşte măsuri pentru asigurarea întrerinderii cu personal calificat,crearea
condiţiilor de muncă.
7. Managerului îi revine rolul de reprezentare a întreprinderii, stabileşte
obiectivele şi misiunea întreprinderii.
Drepturi:
1.Se foloseşte de dreptul de conducător de întreprindere.
2.Are dreptul să acţioneze din numele întreprinderii, să reprezinte
întreprinderea în instanţe, să închei contracte şi să acorde drepturi altor funcţionari
din întreprindere.
3.Să promulge legi ce ţin de formarea posturilor, să angaleze şi să concedieze
personalul întreprinderii.
Directorul tehnic – manager funcţional, are în subordine secţiile:
termoenergetică, electrică, instalaţii frigorifice, mecanică.
Responsabilităţi:
1.Se subordonează directorului general.Este primul înlocuitor a directorului
general şi du

60
2.Funcţia de bază este stabilirea politicilor tehnice şi orientarea dezvoltării
tehnice a întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă.
3.Asigură nivelul necesar de pregătire tehnică şi dezvoltarea ei; creşterea
eficienţei producerii şi productivităţii muncii; micşorarea consumului de materie
primă, de forţă de muncă şi a cheltuielilor financiare; folosirea raţionalăa resurselor
disponibile;creşterea calităţii productivităţii.
4.Organizează realizarea planurilor de pătrundere a noilor tehnici şi tehnologii
în întreprindere.
5.Prin efectuarea controlului asigură disciplina tehnică, tehnica securităţii.
6.Coordonează munca pe plan de :standardizare şi certificare a producţiei,
atestarea şi certificarea locurilor de muncă.
7.Organizează instruirea şi calificarea personalului inginero-tehnici şi asigură
dezvoltarea permanentă a lor ce răspundere de deciziile luate.
Drepturi:
 Are împuternicirea de a da ordine departamentelor ce participă la
producere.
 În limitele competenţei sale semnează actele necesare pentru a se petrece
procesul de producere.
 Reprezintă interesele întreprinderii.
 Coordonează cu toate departamentele ce participă la producere
 Efectuează controlul privind pregătirea tehnică a departamentelor de
producere.
 Participă la pregătirea proiectelor de instruire.
 În urma efectuării controlului şi pe baza rezultatelor obţinute aduce
propuneri directorului general.
Cunoştinţele necesare:
 Legile şi legităţile ce reglementează activitatea întreprinderii.

61
 Genul de activitate, specializarea şi structura organizatorică a
întreprinderii.
 Perspectivele:tehnică, economică şi socială de dezvoltare; business
planul şi capacitatea de producere a întreprinderii.
 Tehnologia de producere a întreprinderii.
 Organizarea conducerii, a muncii şi a producerii.
 Bazele normelor de protecţie a muncii.
 Legile ecologice.
Directorul comercial – manager funcţional, este responsabil pentru activitatea
departamentului comercial din care face parte: - secţia distribuţie;-market
„Sandriliona”;-secţia parc-auto.
Directorul pe logistică – are funcţia de conducere. Funcţia de bază este
supravegherea depozitelor, din care face parte primirea, păstrarea şi distribuirea
bunurilor materiale, cu folosirea raţională a depozitelor.Suprveghează secţiile:- secţia
achiziţie;- depozit de materie primă;- depozit de producţie finită;- secţia amenajarea
teritoriului.
Responsabilităţi
 Se subordonează directorului general sau directorului adjunct- comercial.
 Duce evidenţe bunurilor ce se află la depozit.
 Asigură păstrarea bunurilor în condiţiile necesare.
 Uşurează procesul de găsire a bunurilor necesare.
 Asigură îndeplinirea actelor de primire-predare a bunurilor.
 Participă la: procesul de inventariere, la întrunirile de micşorare a
cheltuielilor de transport şi de păstrare a bunurilor.
Drepturi
 Indică responsabilităţile fiecărui subordonat.
 Are împuternicirea de a indica persoanele care trebuiesc concediate.
 Ia decizii în limitele competenţei sale.

62
 Coordonează cu toate direcţiile.
Cunoştinţele necesare:
 Deţinerea de cunoştinţe medii profesionale şi staj de lucru un an;
 Materia normativă şi metodică de organizare a depozitelor;
 Standartele şi condiţiile tehnice de păstrare a bunurilor;
 Tipul, mărimea, marca, sortimentul şi alte calităţi caracteristice bunurilor
depozitate şi normele de distribuţie;
 Organizarea proceselor de încărcare-descărcare, regulile de păstrare a
bunurilor şi evidenţa lor;
 Condiţiile contractuale de transport şi păstrare a greutăţii;
 Bazele economiei, organizarea producerii, organizarea muncii şi a
conducarii;
Constituirea departamentelor. Această etapă este caracterizată prin gruparea
posturilor sub autoritatea fiecărui manager.
Managerul general are în subordine următoarele departamente:
 departamentul administrativ;
 departamentul comercial;
 departamentul logistică;
 departamentul mentenanţă;
 departamentul de producere;
 secţia pază.
Totalul personalului angajat în întreprindere este de 334 de persoane.
Departamentul administrativ este supravegheat de către managerul general.
Acest departament include:managerul departamentului,secţia cadre, secţia
contabilitate, secţia TI.În secţia contabilitate activează 6 persoane, în secţia cadre
activează 1 persoană, în secţia TI o persoană. Numărul total este de 8 persoane.Toate
persoanele care fac parte din acest departament sunt cu studii superioare, fiind
specializaţi în domeniul în care activează.

63
Directorul tehnic are în subordine departamentul mentenanţă.Acest
departament include secţiile:mecanică, energetică, frigorifică, gaz-apă.Totalul
personalului angajat în acest departament este de 36 de persoane.Personalul din
fiecare secţie se subordonează nemijlocit şefului secţiei din care face parte, astfel în
secţia mecanică; mecanicului şef i se supun 9 persoane, în secţia energetică;
energeticianului; şef i se supun 12 persoane; în secţia frigorifică, şefului de secţie i se
supun 5 persoane; în secţia gaz, apă, şefului de secţie i se supun 8 persoane.
Departamentul comercial este condus de către directorul comercial
.Departamentul comercial are în componenţă următoarele secţii:-distribuţie;-
market”Sandriliona”;-parc-auto.Numărul de persoane angajate în acest departament
sunt: managerul comercial, secţia distribuţie-25 persoane, market”Sandriliona”- 5
persoane şi secţia parc-auto- 29 persoane.
Departamentul logistică este condus de directorul pe logistică cuprinde
următoarele secţii :achiziţie- în care sunt antrenaţi 2 persoane, depozit de materie
primă – sunt antrenaţi 8 persoane, depozit de produs finit- numărul de persoane este
29, amenajarea teritoriului- fiind angajaţi 4 persoane.Din totalul personalului angajat
în întreprindere 3 persoane sunt manageri de nivelul inferior.
Departamentul de producere este supravegheatde către directorul de
producere, avînd în subordine 4 secţii.Fiecare secţie are cîte un manager de nivel
inferior : şeful secţiei tehnologice are în subordine 1 persoană; şeful secţiei de
producere Nr.1(panificaţie) are în subordine73 de persoane, şeful secţiei de producere
Nr. 2 (îngheţată) are în subordine 91 de persoane,în secţia laborator activează 5
persoane.
Managerii de nivel mediu sunt necesari pentru a face legătura dintre nivelul
strategic şi cel operaţional, iar managerii de nivel inferior sunt necesari pentru a
supravehgea şi coordona activităţile din secţiile din care fac parte.
Pentru aşi îndeplini atribuţiile sale managerii trebuie să posede o serie de
cunoştinţe, astfel cu cît creşte nivelul ierarhic cu atît creşte necesitatea cunoştinţelor
conceptuale şi scade necesitatea cunoştinţelor tehnice profesionale.

64
Elaborarea organigramei. A fost elaborată o organigramă de tip piramidal
deoarece este cea mai expresivă. În organigramă sunt prezentate legăturile, respectiv
subordonarea compartimentelor, numărul de trepte ierarhice(anexa 1)
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare. O structură
organizatorică nu poate deveni funcţională doar fiind constituită. Pentru a funcţiona
este necesar să se stabilească legăturile directe şi indirecte, sarcinile de îndeplinit,
metodele de muncă ce le va folosi, rolul şi poziţia fiecărui membru a organizaţiei
conform unui regulament de organizare şi funcţionare a întreprinderii, el fiind
documentul cel mai cuprinzător al formalizării structurii organizatorice.
De asemenea, el oferă posibilitatea cunoaşterii de fiecare membru al
organizaţiei a atribuţiilor compartimentelor din care lucrează şi a relaţiilor oficiale cu
celelalte cu celelalte componente ale structurii.
În general, structura tipică a regulamentului de organizare şi funcţionare este
dată de două părţi principale:
 Prima parte include date referitoare la actul de înfiinţare, statutul juridic,
contractul de societate, obiectul de activitate al organizaţiei.Reprezentarea structurii
în ansamblul ei se face prin organigrama generală.
 Partea a doua prezintă, în detaliu, compartimentele operaşionale şi
funcţionale, funcţiile şi posturile incluse în cadrul lor.
Evaluarea eficienţei structurii organizatorice este ultimul pas de proiectare a
structurii organizatorice. Această evaluare se face şi pînă în prezent, fiind argumentat
prin multiplele restructurări ce s-au făcut pentru a găsi o structură cu funcţionare
eficientă.

65
III Raţionalizarea structurii organizatorice existente în întreprindere

3.1 Analiza întreprinderii „Sandriliona”SRL


Întreprinderea „Sandriliona”SRL, înfiinţată în 1998, prin hotărîrea
guvernamentală nr.500 din 10.09.1991, are ca principal obiect de activitate
producerea şi comercializarea îngheţatei.
Firma deţine locul doi după vînzări şi producere fiind depăşită de fabrica de
produse lactate „Incomlac”.Întreprinderea are în asortimentul său circa 80 tipuri de
îngheţată.
Tipul de producere este de serie mare.
Organigrama raţionalizată şi „dotarea” cu personal a structurii organizatorice
sunt prezentate în anexe.
La data analizei întreprinderea nu dispune de un regulament intern de
organizare şi funcţionare, iar fişele de post sunt în procesul de elaborare.
Întreprinderea are a activitate de zece pe piaţa internă , perioadă în care au fost
parcurse mai multe etape de dezvoltare, impuse de progrsele înregistrate de economia
naţională în ansamblul său şi de de industria alimentară în particular.
Astfel, în primii ani întreprinderea a achiziţionat teritoriul de pe str.
Alexandru cel Bun 5/5 din or. Ialoveni, cu edificii care, fiind ulterior reconstruite şi
adaptate la necesităţile procesului de producţie a îngheţatei, au constituit prima hală de
producere a îngheţatei. În 2001, ca urmare a extinderii activităţii şi a creşterii cotei
vînzărilor pe piaţa de desfacere, apare necesitatea de mărire a volumului de produse
şi de diversificare a sortimentului acestora. Pentru a răspunde acestor imperative, a fost
achiziţionat un alt teritoriu, pe care s-a construit o altă hală de producţie (destinată
producerii îngheţatei, precum şi a păhărelelor pentru îngheţată), în mai 2002, noul
bloc, fiind utilat cu cel mai modern şi performant utilaj din domeniu, a fost dat în
exploatare şi s-a început producerea a noi tipuri de îngheţată şi a păhărelelor.
Construcţia noilor spaţii continuă şi în prezent.

66
În prezent întreprinderea înregistrează dezvoltări atît pe plan naţional cît şi
internaţional.
Vorbind despre structura organizatorică a întreprinderii se poate spune că
aspectele structurale ale organizării întreprinderii sunt tratate superficial , reflectate în
faptul că întreprinderile frecvent se mărginesc la aspectele exterioare ale structurii, iar
stabilirea modalităţilor de organizare se realizează empiric.
Efectuînd analiza SWOT întreprinderii sunt evidenţiate următoarele aspecte:
Aspecte pozitive.
 existenţa unei pieţi relativ stabile şi lipsa unei concurenţe puternice în
domeniu;
 situaţie economico-financiară pozitivă;
 valorificarea corespunzătoare a pîrghiei „preţ”, ca premisă a menţinerii şi
dezvoltării pieţii specifice;
 previziuni optimiste în ceea ce priveşte industria alimentară;
 calitatea înaltă a bunurilor produse;
 apelarea la serviciile calculatorului electronic la derularea unor procese
de execuţie;
Aspecte negative:
 rentabilitatea vînzărilor scăzută, fiind cauzată de:
o creşterea relativă a cheltuielilor în venituri;
o lipsa organizării muncii în cadrul secţiei de producere;
o folosirea materiei prime iraţional;
o utilajul nu este exploatat la maxim;
 existenţa unor imporante credite pe termen scurt şi mediu;
 lipsa asigurării cu capital circulant propriu;
 coeficientul dependenţei mare;
 lipsa lichidităţii pentru plata datoriilor;

67
 neabordarea organizării ca un proces continuu, ceea ce determină
absenţa programelor şi acţiunilor cu caracter previzional;
 existenţa unei structuri organizatorice funcţionale mai puţin flexibile şi
adaptată cerinţelor şi exigenţilor economiei de piaţă, situaţie ce îngreunează
operaţionalizarea unor proiecte;
 dimensionarea şi delimitarea insuficientă a unor componente
procesuale(posturi, funcţii, compartimente, relaţii organizatorice) sau
structurale(posturi, compartimente, relaţii organizatorice) cu impact nefavorabil
asupra eficienţei;
 lipsa secţiei de planificare.
 efectuarea serviciilor de marketing de către agenţii străini ;.
 neapelarea la sisteme evoluate de management, precum managementul
prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, cu mare
impact asupra eficienţei firmei;
 lipsa unor elemente metodologice de bază în ceea ce priveşte utilizarea
unor instrumente manageriale şi întreţinerea funcţionării componentelor manageriale.

3.2 Modalităţi de creştere a eficienţei şi eficacităţii structurii organizatorice


Pentru ca întreprinderea să activeze eficient este necesar de raţionalizat
structura organizatorică, pornind de la procesul de proiectare a structurii.
În urma efectuării analizei s-au depistat aspecte negative ale întreprinderii, care
trebuiesc înlăturate.Pentru o bună organizare şi funcţionare a întreprinderii este
necesar de proiectat raţional structura organizatorică, ea fiind considerată structura
de rezistenţă a întregii organizaţii, sistemul osos al acestui organism economico-
social.
Modalităţile de creştere a eficienţei şi eficacităţii structurii organizatorice sunt:
 Întroducerea secţiei de planificare în structura întreprinderii. Pentru ca o
afacere sa aiba succes aceasta trebuie sa fie cît mai bine planificata. Planificarea

68
activitatilor de marketing, analiza pietei, conceperea produsului si a modului in care
acesta va apare pe piata, estimarea cheltuielilor duc la o conturare cît mai clara a
activitatilor si directiilor de evoluţie.
 Excluderea secţiei laborator din departamentul producere şi plasarea în
rîndul departamentelor,fiind direct subordonată managerului general.Această acţiune
este necesar de întreprins deoarece secţia laborator îndeplineşte funcţia de control a
departamentului de producere.
 Efectuarea serviciilor de marketing de către personalul intern al
întreprinderii şi nu de cel extern;
Organizarea vânzării este esentială în acest proces . Strategia de vânzare
trebuie să aibă în vedere plasarea întregii producţii pe piaţă, o analiză foarte
amănunţită a pieţei pentru a-i determina caracteristicile, pentru identifica nişele de
piaţă, modul în care aceste nişe sunt sau nu sunt acoperite de compmetitori, pentru a
determina în final o acoperire corespunzătoare a pieţei. Agenţii externi de vânzare
lucrează de obicei cu mai multe firme producătoare de acest gen, şi poate apărea
dorinţa acestorade plasa pe piaţă prioritar a produselor care sunt mai convenabile, sau
care au adaosul commercial cel mai mare. Realizarea unei rentabilităţi nete înalte este
unul din obiectivele de bază a întreprinderii.Pentru realizarea acestui obiectiv este
necesar:
 micşorarea costurilor totale,
 organizarea muncii în cadrul secţiei de producere.
Costurile totale înalte sunt urmările cheltuielilor provocate de stocurile
supranormative, rebuturi, penalizări pentru nerealizarea clauzelor contractuale, avarii
şi reparaţii neprevăzute, creşterea costurilor de producţie pe seama costurilor fixe
care intervin în costul total cu o cotă parte cu atît mai mare cu cît capacităţile de
producţie sunt folosite mai slab.
Organizarea muncii este un factor important în dezvoltarea întreprinderii, de
aceea pentru a determina remediile costurilor ridicate este necesar să pornim de la
organizarea muncii în secţia de bază de producere a îngheţatei. Organizarea muncii în

69
cadrul întreprinderii decurge: prin diviziunea muncii, Managerul divizează activitatea
în segmente de mărime medie, fiecare din acestea conţinînd o sarcină, care poate fi
executată de către un singur om. Alegerea domeniilor de funcţionare ar prestabili
structura de bază a organizaţiei, relevîndu-i exact succesiunea activităţii. În procesul
de divizare şi repartizare a muncii, se va lua în calcul atît calificarea angajatului, cît şi
gradul de complexitate al activtăţii acestuia.Productivitatea muncii va spori
considerabil doar atunci, cînd fiecare angajat va avea de executat nişte sarcini clare şi
nu prea complicate.

3.3 Evaluarea eficienţei proiectului


Problema vizată:Rentabilitate netă scăzută
Cauze:costuri în totalul vînzărilor mari, provocate în mare parte de:
1. Scăderea moralului personalului - Se manifestă prin dezinteres şi apatie faţă
de obiectivele întreprinderii.Acest fapt este cauzat de lipsa de libertate în acţiune
precum şi de lipsa delegării atribuţiilor pe verticală lanţului de comandă şi de
caracterul incosistent şi arbitrar al deciziilor.Moralul salariaţilor poate fi îmbunătăţit
dacă:
 se folosesc structuri care dau autoritate subordonaţilor întreprinderii sau
care admit relaţii laterale astfel încît angajaţii să poată participa la activităţi mai largi
decît cele specifice compartimentelor cărora le aparţin;
 sunt instruiţi.Instruindu-se oamenii abordează într-o nouă manieră lumea
şi interacţiunea cu ea, îşi extind posibilităţile creative.În Suedia instruirea anuală a
personalului durează circa 200 ore, în Japonia -170 ore, la întreprinderea
„Sandriliona”SRL nici o oră, cu toate că realizînd anchetarea personalului la
întreprindere, la întrebarea :”Ce ar putea să-i facă să activeze în întreprindere
următorii 5 ani?”49% au răspuns :”Posibilitatea obţinerii unor noi cunoştinţe şi
aptitudini”.

70
 sunt motivaţi.Motivarea individului este maximă atunci cînd
subordonatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei
structuri care îl solicită şi îi pune în valoare abilităţile.Motivarea poate fi atît morală,
cît şi sub formă de recompense.Motivarea morală poate fi efectuată prin:efectuarea
adunărilor la care, personalul este mulţumit de către şeful secţiei pentru munca
depusă la realizarea obiectivelor întreprinderii, sunt evidenţiaţi cei mai buni lucrători
pe o perioadă anumită de timp, de sărbători sunt organizate programe de petrecere
pentru angajaţi.
 Pentru a crea unele sisteme motivante de apreciere a performanţelor
angajaţilor este necesar evaluarea performanţelor.Obiectivele evaluării
sunt:îmbunătăţirea performanţelor, planificarea resurselor umane, salarizare,
promovare, perfecţionare.Metodele care pot fi folosite sunt diferite: interviuri de
evaluare- şeful conduce interviul cu subordonaţii direcţi completînd o serie de
formulare.
 organizarea muncii în cadrul secţiei de producere.Acest proces prevede
stabilirea clară a activităţilor pe care la are de desfăşurat angajatul la locul de muncă.
Folosirea raţională a materiei prime .Această activitate presupune: micşorarea
rebuturilor, evitarea situaţiilor de suprastocuri de materie primă şi produse finite.
Exploatarea corectă şi la maxim a utilajului.Pentru această activitate este
necesar ca personalul înainte de a parcurge la lucru să fie instruit.
Efectele scontate în urma implimentării acestor activităţi:
Reducerea costurilor de producere prin:reducerea consumului de materie
primă; creşterea calităţii lucrului efectuat de către muncitori,reducerea rebutului;
producerea la maxim cu costuri minime;respectarea timpului de lucru.
Argumentarea cu calcule a acestor afirmări
Pentru a argumenta afost analizat un contract încheiat de întreprinderea
„Sandriliona”SRL cu o altă companie de realizare.
Contractul conţine:realizarea a două tipuri de îngheţată în cantităţile: Eschimo-
684288 bucăţi şi Sorbetto- 712800 bucăţi,în termen de 7 zile.

71
Situaţia reală la întreprindere :
Linia de producere Streight line –Tipul de îngheţată Eschimo
Cantitatea necesară de produs – 684288 bucăţi
Preţul unei bucăţi- 2,4 lei
1. Se calculează de cîte maşini este nevoie pentru a transporta cantitatea
cerută:
O maşină – 33 palete;un palet- 144 cutii; o cutie- 48 îngheţate;
48*144*33=228096 bucăţi
Capacitatea de transportare a unei maşini este de 228096 bucăţi.
Pentru a transporta 684288 bucăţi este nevoie de 3 maşini(684288:228096=3)
2. Se calculează vînzările nete, costul de producere,profitul net, profitul brut,
rentabilitatea netă de la o maşină:
Vînzări nete- 547430,4 lei
Costul de producere- 547430,4:1,4=391021,7 lei

Costurile Suma(lei) Modul de calcul


Materie primă 195510,85 391021,7*50%/100%
Ambalaj şi alte materiale 78204,34 391021,7*20%/100%
Salariul, contribuţiile 58653,255 391021,7*15%/100%
Costurile
31281,736 391021,7*8%/100%
variabile(gaz,apă,energie)
Costul fix(uzura) 391021,7*7%/100%
Profitul brut = vînzări nete – costuri
Profit brut= 547430,4-391021,7=156408,7lei
Profitul net= profit brut- cheltuieli comerciale şi administrative
Cheltuielile comerciale şi adminstrative se calculează astfel.
Cheltuieli comerciale= vînzări nete *15%;
Cheltuieli comerciale= 547430,4*15%=82114,56lei
Cheltuieli administrative şi generale= vînzări nete *9%
Cheltuieli generale şi administrative= 547430,4*9%=49268,73 lei
Profit net= 156408,7-82114,56-49268,73=25025,41lei(o maşină)
Rentabilitatea netă=25025,41/547430,4*100%=4,57%

72
Calculăm profitul net de la toată cantitatea cerută
Profitul net de la trei maşini= 25025,41*3 =75076,23 lei
3. Se calculează termenul de producere a cantităţii cerute de îngheţată
Productivitatea liniei de producere Streight Line- 100 bucăţi/minut.
Se produce- 93 bucăţi/minut
Necesarul de personal- de bază:7 persoane, auxiliar:1 persoană
Se lucrează în trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 25 kilograme
Pierderi de timp pe săptămînă-8 ore(în 48 de ore sunt 4 ore de pauză în care
utilajul este spălat)
Pierderi de timp neprogramate- 3 ore în săptămînă
Se calculează de căte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilită
684288/93=7358 minute(122,6 ore)
122,6+ 8+3=133,6 ore- 6 zile
Linia de producere Rollo – îngheţata produsă Sorbetto
Cantitatea necesară de produs=712800 bucăţi.
Preţul unei bucăţi=1,375 lei
1. Calculăm de cîte maşini este nevoie pentru cantitatea cerută:
O maşină- 144 palete; un palet- 33 cutii; o cutie – 50
îngheţate;144*33*50=237600
O maşină poate transporta 237600 bucăţi de îngheţată Sorbetto.
712800:237600=3 maşini.
Pentru a transporta întreaga cantitate este nevoie de trei maşini.
2. Calculăm vînzările nete, costurile de producere, profitul brut, profitul net,
rentabilitatea netă de la o maşină.
Vînzările nete = cantitatea * preţ; Vînzările nete= 237600*1,375= 326700 lei
Costurile de producere:326700:1,4=233357 lei

73
Costurile Suma(lei) Modul de calcul
Materie primă 116678,5 233357,14*50%/100%
Ambalaj şi alte materiale 46671,4 233357,14*20%/100%
Salariul, contribuţiile 35003,6 233357,14*15%/100%
Costurile
18668,5 233357,14*8%/100%
variabile(gaz,apă,energie)
Costul fix(uzura) 16335 233357,14*7%/100%

Profitul brut= vînzări nete- costuri de producere; Profitul brut= 326700-


233357= 93343 lei
Profitul net= profitul brut – cheltuieli comerciale(15%) şi administrative(9%);
Profitul net= 93343-49005-29403=14935 lei- pentru o maşină
Rentabilitatea netă= 14935/326700*100%=4,5%
Profitul net de la trei maşini=14935*3=44805
3. Se calculează termenul de producere a cantităţii cerute de îngheţată
Productivitatea liniei de producere Rollo- 90 bucăţi/minut.
Se produce- 85 bucăţi/minut
Necesarul de personal- de bază:7 persoane, auxiliar:1 persoană
Se lucrează în trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 20 kilograme de materie
primă
Pierderi de timp pe săptămînă-8 ore(în 48 de ore sunt 4 ore de pauză în care
utilajul este spălat)
Pierderi de timp neprogramate- 2 ore în săptămînă
Se calculează de căte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilită
712800/85=8386 minute(140 ore)
140+ 8+2=150 ore- 7 zile
Profitul net de la întrega cantitate produsă= (44805+75076,23)- 15%(impozit
pe venit)=101899,04 lei
Situaţia în urma implimentării activităţilor propuse
Linia de producere Rollo – îngheţata produsă Sorbetto

74
Cantitatea necesară de produs=712800 bucăţi.
Preţul unei bucăţi=1,375 lei
1.Calculăm de cîte maşini este nevoie pentru cantitatea cerută:
O maşină- 144 palete; un palet- 33 cutii; o cutie – 50
îngheţate;144*33*50=237600
O maşină poate transporta 237600 bucăţi de îngheţată Sorbetto.
712800:237600=3 maşini.
Pentru a transporta întreaga cantitate este nevoie de trei maşini.
2. Calculăm vînzările nete, costurile de producere, profitul brut, profitul net,
rentabilitatea netă de la o maşină.
Vînzările nete = cantitatea * preţ; Vînzările nete= 237600*1,375= 326700 lei
Costurile de producere:326700:1,5=217800 lei

Costurile Suma(lei) Modul de calcul


Materie primă 98010 217800*45%/100%
Ambalaj şi alte materiale 43560 217800*20%/100%
Salariul, contribuţiile 43560 217800*20%/100%
Costurile
17424 217800*8%/100%
variabil(gaz,apă,energie)
Costul fix(uzura) 15246 217800*7%/100%

Profitul brut= vînzări nete- costuri de producere; Profitul brut= 326700-


217800=108900 lei
Profitul net= profitul brut – cheltuieli comerciale(15%) şi administrative(9%);
Profitul net= 108900-49005-29403=30492 lei- pentru o maşină
Rentabilitatea netă= 30492/326700*100%=9,33%
Profitul net de la trei maşini=30492*3=91476
3. Se calculează termenul de producere a cantităţii cerute de îngheţată
Productivitatea liniei de producere Rollo- 90 bucăţi/minut.
Se produce- 87 bucăţi/minut
Necesarul de personal- de bază:7 persoane, auxiliar:1 persoană

75
Se lucrează în trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 15 kilograme de materie
primă
Pierderi de timp pe săptămînă-8 ore(în 48 de ore sunt 4 ore de pauză în care
utilajul este spălat)
Se calculează de căte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilită
712800/87=8193 minute(137 ore)
137+ 8=145ore-6 zile
Linia de producere Streight line –Tipul de îngheţată Eschimo
Cantitatea necesară de produs – 684288 bucăţi
Preţul unei bucăţi- 2,4 lei
1. Calculăm de cîte maşini este nevoie pentru a transporta cantitatea cerută:
O maşină – 33 palete;un palet- 144 cutii; o cutie- 48 îngheţate;
48*144*33=228096 bucăţi
Capacitatea de transportare a unei maşini este de 228096 bucăţi.
Pentru a transporta 684288 bucăţi este nevoie de 3 maşini(684288:228096=3)
2. Calculăm vînzările nete, costul de producere,profitul net, profitul brut,
rentabilitatea netă de la o maşină:
Vînzări nete- 547430,4 lei
Costul de producere- 547430,4:1,5=364953,6 lei
Costurile Suma(lei) Modul de calcul
Materie primă 164229,12 364953,6*45%/100%
Ambalaj şi alte materiale 72990,72 364953,6*20%/100%
Salariul, contribuţiile 72990,72 364953,6*20%/100%
Costurile
29196,26 364953,6*8%/100%
variabile(gaz,apă,energie)
Costul fix(uzura) 25546,8 364953,6*7%/100%

Profitul brut = vînzări nete – costuri


Profit brut= 547430,4-364953,6=1824764lei
Profitul net= profit brut- cheltuieli comerciale şi administrative
Cheltuielile comerciale şi adminstrative se calculează astfel.
Cheltuieli comerciale= vînzări nete *15%;

76
Cheltuieli comerciale= 547430,4*15%=82114,56lei
Cheltuieli administrative şi generale= vînzări nete *9%
Cheltuieli generale şi administrative= 547430,4*9%=49268,73 lei
Profit net= 1824764-82114,56-49268,73=51093,11lei(o maşină)
Rentabilitatea netă=51093,11/547430,4*100%=9,33%
Calculăm profitul net de la toată cantitatea cerută
Profitul net de la trei maşini= 51093,11*3 =153279,33 lei
3. Se calculează termenul de producere a cantităţii cerute de îngheţată
Productivitatea liniei de producere Streight Line- 100 bucăţi/minut.
Se produce- 95 bucăţi/minut
Necesarul de personal- de bază:7 persoane, auxiliar:1 persoană
Se lucrează în trei schimburi.Pierderi de la un schimb- 15 kilograme
Pierderi de timp pe săptămînă-8 ore(în 48 de ore sunt 4 ore de pauză în care
utilajul este spălat)
Se calculează de căte ore este necesar pentru a produce cantitate stabilită
684288/95=7203 minute(120 ore)
120+ 8=128 ore-5 zile şi 3 ore
Profitul net de la întrega cantitate produsă= (153279,33+91476)- 15%(impozit
pe venit)=208042,03 lei
În urma efectuării calculelor am demonstrat că datorită implimentării ideilor
propuse rentabilitatea netă va creşte de la 4,5% pînă la 9,33%,astfel profitul net
crescînd de la101899,04 lei la 208042,03 lei. Perioada de producere a bunurilor se va
reduce cu o zi.

77
Concluzii şi sugestii

Fiecare om de afaceri îşi poate formula expres cheia succesului său în


business. Mulţi oameni de afaceri consideră, pe bună dreptate, că acest succes se
datorează abilităţilor lor antreprenoriale, profesionalismului angajaţilor, accesul la
capital, existenţei pieţelor de desfacere, etc.
În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a
cărei calitate potenţiază eforturile de realizare a obiectivelor firmei.
Raţionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi
financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotărâtor nu
numai eficienţa desfăşurării activităţilor necesare realizării obiectivelor, ci şi calitatea
şi operativitatea decizională, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional,
varietatea metodelor şi tehnicilor de conducere şi de organizare utilizate. - fără
aportul acestuia reducându-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie să
corespundă exigenţelor de realizare a obiectivelor în condiţiile minimizării
concomitente a costului economic şi social. Un cost social redus – reflectat de
satisfacţia oamenilor faţă de condiţiile de muncă sau de promovare, faţă de felul în
care sunt trataţi de şefii direcţi, faţă de modul de organizare si funcţionare a
serviciilor sociale-amplifică eficienţa economica a firmei, structura organizatorică
contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.
Rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor
organizaţionale necesare realizării obiectivelor economice, la un cost cât mai redus,
factorul uman deţinînd rolul cel mai important în orice tip de organizare.
Propunerile pentru o creştere eficienţei structurii organizatorice sunt:
 Întroducerea secţiei de planificare în structura întreprinderii. Pentru ca o
afacere sa aiba succes aceasta trebuie sa fie cît mai bine planificata. Planificarea
activitatilor de marketing, analiza pietei, conceperea produsului si a modului in care
acesta va apare pe piata, estimarea cheltuielilor duc la o conturare cît mai clara a
activitatilor si directiilor de evoluţie.

78
 Excluderea secţiei laborator din departamentul producere şi plasarea în
rîndul departamentelor,fiind direct subordonată managerului general.Această acţiune
este necesar de întreprins deoarece secţia laborator îndeplineşte funcţia de control a
departamentului de producere.
 Efectuarea serviciilor de marketing de către personalul intern al
întreprinderii şi nu de cel extern;
Organizarea vânzării este esenţială în acest proces . Strategia de vânzare
trebuie să aibă în vedere plasarea întregii producţii pe piaţă, o analiză foarte
amănunţită a pieţei pentru a-i determina caracteristicile, pentru identifica nişele de
piaţă, modul în care aceste nişe sunt sau nu sunt acoperite de compmetitori, pentru a
determina în final o acoperire corespunzătoare a pieţei. Agenţii externi de vânzare
lucrează de obicei cu mai multe firme producătoare de acest gen, şi poate apărea
dorinţa acestorade plasa pe piaţă prioritar a produselor care sunt mai convenabile, sau
care au adaosul commercial cel mai mare
Realizarea unei rentabilităţi nete înalte- este unul din obiectivele de bază a
întreprinderii.Pentru realizarea acestui obiectiv este necesar: micşorarea costurilor
totale,-organizarea muncii în cadrul secţiei de producere.
Costurile totale înalte sunt urmările cheltuielilor provocate de stocurile
supranormative, rebuturi, penalizări pentru nerealizarea clauzelor contractuale, avarii
şi reparaţii neprevăzute, creşterea costurilor de producţie pe seama costurilor fixe
care intervin în costul total cu o cotă parte cu atît mai mare cu cît capacităţile de
producţie sunt folosite mai slab.
Organizarea muncii este un factor important în dezvoltarea întreprinderii, de
aceea pentru a determina remediile costurilor ridicate este necesar să pornim de la
organizarea muncii în secţia de bază de producere a îngheţatei. Organizarea muncii în
cadrul întreprinderii decurge: prin diviziunea muncii, Managerul divizează activitatea
în segmente de mărime medie, fiecare din acestea conţinînd o sarcină, care poate fi
executată de către un singur om. Alegerea domeniilor de funcţionare ar prestabili
structura de bază a organizaţiei, relevîndu-i exact succesiunea activităţii. În procesul

79
de divizare şi repartizare a muncii, se va lua în calcul atît calificarea angajatului, cît şi
gradul de complexitate al activtăţii acestuia.Productivitatea muncii va spori
considerabil doar atunci, cînd fiecare angajat va avea de executat nişte sarcini clare şi
nu prea complicate.
Încadrînd structura organizatorică în analiza societăţii ,,Sadriliona” pot să
afirm că organigrama efectuată de către această firmă este corespunzătoare, dat fiind
faptul că angajaţii pot să-şi îndeplineacă munca necesară penru a atinge scopurile
întreprinderii. Cu toate acestea, am încercat să reproiectez structura organizatorică a
firmei ,,Sandriliona” respectînd etapele metodologice recomandate de teoria
managementului. Am adoptat unele soluţii care au permis o nouă configuraţie
procesuală şi structurală.

80
Bibliografie
1. Botnari N. „Finanţele întrprinderii”, ASEM Chişinău 2006.
2. Burduş E „Managementul comparat”, editura Bucureşti 1998
3. Burlacu N., Elena Graur „Bazele Managementului”, editura ASEM 2006
4. Contabilitate şi audit, nr.9 (121)-2005

Emilian R „Managementul firmei”, editura ASEM 2003


5. Emilian R, Şchiopu A „Managementul firmei”, editura Bucureşti 2003
6. Hrişcev E „ Managementul firmei” Chişinău 1998
7. Lazăr I „Managementul general”, editura Cluj – Napoca 2002
8. Luca, Gabriel – Petru „Managementul general”, editura Iaşi 1993
9. Moldoveanu G „Managementul operaţional”, editura Bucureşti 1996
10.Nicolescu O „Perfecţionarea organizării conducerii întreprinderii”, editura
Bucureşti 1973
11.Nicolescu O, Verboncu I, „Management”, editura Bucureşti 1997
12.Petrescu I „Managementul general”, editura S:I 1993
13. Prodan A „Managementul de succes. Motivaţie şi comportament”, editura Iaşi

1999
14.Russu C „Cadrul organizaţional al întreprinderii”, editura Bucureşti 1983
15.Rusu L „Managementul firmei”, editura Cluj – Napoca 2002
16.Ursachi I „Management”, editura Bucureşti 2003
17.Ursachi I, Burduş E „Conducerea şi organizarea unităţilor economice”, editura
Bucureşti 1986
18.Ursachi I, Năftănăilă I ”Management”, editura Bucureşti 1993
19.Zorlenţan T, Burduş E, Căprărescu G „Managementul organizaţiei”, editura
Bucureşti 1996
20.Ансофф И. «Стратегическое управление» М 1989
21. Морозова. Л. ”Кадры современных предприятий”, Актив 2002

81