lOMoARcPSD|36583719

lOMoARcPSD|36583719

CUPRINS

INTRODUCERE
Capitolul 1. Abordări conceptuale ale structurii organizatorice
1.1 Necesitatea conducerii ştiinţifice.
1.2 Definirea şi componentele structurii organizatorice.
1.3 Tipologia structurilor organizatorice
1.4 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice
1.5 Etapele proiectării structurii organizatorice

1.6 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice

Capitolul II. ANALIZA PROPRIE A STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎN

CADRUL COMPANIEI ”SRL ALIMER COMERȚ,,.

2.1 PREZENTATREA COMPANIEI ”ALIMER COMERȚ,,SRL

2.2 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ACTIVITĂȚII ORGANIZAȚIONALE

2.3 PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII

2.4 ANALIZA METODELOR DE PLANIFICARE STRATEGICE UTILIZATE

2.5 ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII.ORGANIGRAMA

III. PLANUL DE MĂSURI PRIVIND PERFECTIONAREA STRUCTURII

ORGANIZATORICE

3.1 ANALIZA DOCUMENTELOR CARE CARACTERIZEAZĂ STRUCTURA

FORMALA

ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCȚIE

3.2 ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

CONCLUZII ȘI RECOMANDARI

BIBLIOGRAFIE
lOMoARcPSD|36583719
 lOMoARcPSD|36583719

Introducere

Nu se poate imagina desfasurarea unei activitati in colectiv, fara existenta unei anumite
ordini in ceeace priveste rolurile angajatilor, fara reglementarea sarcinilor si
responsabilitatilor acestora si a legaturilor pe care functionarea organizatiei le presupune.
Acest lucru este valabil in orice domeniu: intr-o orchestra si in fotbal, in administratie si in
afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri in organizatie este o problema fundamentala a
managementului, concretizata in structura organizatorica a firmei.
Structura organizatorica reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor unei
organizatii si legaturile ce se stabilesc intre acestea.
Structura organizatoricăse definește ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și să asigure premisele
organizatorice necesare obținerii performanțelor prestabilite.
Structura organizatorica evidentiaza posturile de conducere create in intreprindere, de
aceea mai este numita si structura de conducere, iar elaborarea ei, organizarea conducerii.
Structura organizatorica este componenta de baza a sistemului de management, de care
depinde functionarea firmei, consumul de resurse, eficienta activitatii. O structura buna poate
favoriza comunicarea, rezolvarea operativa a problemelor, reducerea consumurilor de munca,
in timp ce organizarea necorespunzatoare duce la aparitia unor disfunctiuni in activitatea
firmei, genereaza dezordine si ineficienta.
Structura organizatorica a firmei reflecta specificul fiecarei organizatii. De aceea,
structurile nu se inscriu in sabloane, exista diferentieri in structura organizatorica a
intreprinderii de la o ramura la alta sau chiar in cadrul aceluiasi domeniu in functie de
marimea firmei, de tehnologiile folosite, de gradul de dispersie teritoriala, de competentele
personalului etc.
Obiectivele structurii organizatorice pot fi definite astfel:

• optimizarea utilizarii resurselor si obtinerea performantelor specifice organizatiei;

• monitorizarea activitatilor desfasurate in ansamblul organizatiei;

• coordonarea diferitelor componente atat pentru realizarea obiectivelor specifice,

cat si a celor globale;
3
 lOMoARcPSD|36583719

• fiexibilitatea, pe componente si pe ansamblu, astfel incat sa nu ramana la nivelul

realizarilor trecute, ci sa corespunda cerintelor actuale si viitoare ale mediului si ale
dezvoltarii organizatiei.
 lOMoARcPSD|36583719

I Abordări conceptuale ale structurii organizatorice

1.1 Necesitatea conducerii ştiinţifice.
Organizarea - atribut al managementului.
Managementul - un concept care a “erupt” în terminologia economică româneasca la
începutul anilor ‘90. Spre deosebire de conceptul „conducere ştiinţifică” folosit pînă nu demult
la noi, managementul are semnificaţii mai bogate:
 ştiinţă, întrucît operează cu principii, metode, tehnici, prin care se explica în mod
sistematic fenomenele şi procesele ce se produc în cadrul sistemului socio-economic.
 “o artă”, reflectă măiestria managerului de a aplica ansamblul cunoştinţelor
ştiinţifice la realităţile diferitelor situaţii cu care se confruntă.
 o stare de spirit, concretizată printr-o imaginaţie creatoare , efervescentă în
gîndire, dorinţa de a învinge greutăţile şi a reuşi în acţiunile întreprinse
Managementul este ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele matematice şi de a îndruma
oamenii cu funcţii şi specializări diferite pentru a atinge un obiectiv comun
Mary Parker Follet afirma în anii ’20-’30 “ esenţa actului de conducere o reprezintă
coordonarea colaboratorilor şi a activităţilor desfăşurate de aceştia”
Frederick W.Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze şi să aplice
metode ştiinţifice de conducere.
Henry Fayol spunea că un cadru de conducere trebuie să pună în apreciere funcţiile
managementului.
Franck Gilberth spunea că rolul esenţial al cadrelor de conducere este acela de a
descoperi prin studii şi analize cel mai bun mod de a face ceva, de a-şi face meseria
Oliver Sheldon aprecia că managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru între
posibilitatea producţiei şi umanizarea cesteia.
Leonardo Sayles este de părere că, dat fiind faptul că managerii trăiesc într-o lume, aflată
în mare parte dincolo de controlul şi planificarea lor, trebuie să fie capabili să accepte şi să ia
decizii în condiţii de incertitudine.
Din multitudinea definiţiilor date conducerii, prezint definiţia dată de T. Zorlenţan -
“studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte,
legi, principii, reguli, a conceperii, de noi sisteme metodologice şi tehnici care să contribuie la
creşterea eficienţei activităţii desfăşurate pentru realizarea unor obiective.
Organizarea întreprinderii-activitate managerială dinamică
Importanţa acordată studierii întreprinderii derivă din faptul că ea este principala formă
prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în societate, principala structură prin
 lOMoARcPSD|36583719

care statul îşi îndeplineşte funcţia sa economică, referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor.
În definirea organizării, ca atribut al managementului, există diferite puncte de vedere:
H. Fayol spunea:” a organiza întreprinderea înseamnă a aproviziona cu tot ce-i este
necesar pentru buna ei funcţionare: materie prime, utilaje, bani, personal.”
Ca o reflectare a punctului de vedere după care organizarea reprezintă un proces de muncă
prin intermediul căruia e creează atît sistemul cît şi structura sa, se afirmă:” organizarea ca
funcţie a conducerii poate fi definită ca o activitate desfăşurată de oameni în vederea creării stării
de ordonare a obiectivului, precum şi a relaţiilor dintre oameni”
După O. Nicolescu, organizarea desemnează “ansamblul proceselor prin intermediul cărora
se stabileşte şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală ş componentele acestora
precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor
personalului corespunzător anumitor criterii economice, tehnice, sociale, în vederea realizării în
cît mai bune condiţii a obiectivelor planificate “
Organizarea, astfel, pentru a fi realizată în condiţii superioare, presupune, recunoaşterea şi
respectarea mai multor cerinţe:
 Realizarea tuturor elementelor menţionate trebuie făcută în condiţii existenţei
unui management dinamic, care să confere flexibilitate organizării, să existe preocuparea de a o
adapta la schimbările ce se produc în organizaţie sau în mediul ei ambiant.
 Este necesară separarea organizării, ca atribut al conducerii, a deciziei de
organizare, de acţiune de organizare poriu-zisă, respective aplicarea deciziei, realizată de
specialişti consultanţi, analişti, programatori, compartimente proprii prin care se aplică deciziile
de organizare sau ale unor agenţii specializate.
Organizarea se regăseşte la toate nivelurile de conducere. Sunt două niveluri principale la
care se realizează organizarea:
a. organizarea de ansamblu - este exercitată de conducerea superioară a întreprinderii şi
este premisa fundamentală a însăşi eficienţei procesului de conducere.
b. organizarea compartimentală - obiectivul principal - aducerea fiecărui compartiment de
muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune în stare de a realiza obiectivele ce i-au
fost atribuite prin planurile curente şi programe de execuţie.

1.2 Definirea şi componentele structurii organizatorice.

Analiza sistematică a întreprinderii şi în mod deosebit a sistemului lor de conducere, relevă
funcţiile multiple şi tot mai importante, pe care le are structura organizatorică, ca subsistem
organizatoric principal. Definirile structurii organizatorice diferă între ele:
 lOMoARcPSD|36583719

Structura organizatorică este rezultatul organizării, prin diviziunea muncii pe verticală şi pe

orizontală, ceea ce duce atît la stabilirea autorităţii şi delegarea ei pe diferite nivele de exercitare
a managementului, cît şi la departamentarea activităţii
Pentru o seamă de recunoscuţi specialişti, structura organizatorică este: ”structura
conducerii care caracterizează elementele şi legăturile sale.” Elementele structurii sunt organele
de conducere, componentele acestora sau lucrătorii sunt consideraţi separat.
Un cunoscut profesor american defineşte structura organizatorică drept „planul organizării
prin care întreprinderea este condusă, el include liniile de autoritate şi comunicaţiile între
compartimente şi cadrele de conducere şi datele şi informaţiile care circulă pe aceste linii”
Structura organizatorică este ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii
precum şi al relaţiilor dintre ele plasate într-o configuraţie coerentă asigurîndu-se astfel
premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.
Într-o abordare funcţională, biologică, structura organizatorică poate fi considerată
structura de rezistenţă a întregii organizaţii, sistemul osos al acestui organism economico-social.
Funcţiunea organizaţiei întru-un mediu ai căror parametrii sunt frecvent marcaţi de dinamism,
incertitudine şi, deseori, de ostilitate depinde hotărîtor de modul în care sunt plasate şi utilizate
resursele umane, astfel încît, sistemul osos să asigure uşurinţa şi flexibilitatea în mişcările de
adaptare la mediu.
Aşa cum rezultă din analiza acestor definiţii, conceptul de structură include:
 divizarea muncii în componente şi o ordonare a acestor prin sarcini;
 coordonarea sarcinilor;
 autoritatea şi responsabilitatea.
Se poate afirma că structura organizatorică este un concept integrator deoarece el reuneşte
nu numai diviziunea muncii ci şi mecanismele de coordonare, puterea poziţiei exercitată în
organizaţie, dar şi obligaţiile ce decurg în acesta.
În concepţia lui T. Zorlenţan, structura organizatorică poate fi definită avînd ca reper
conceptul de structură care implică: elemente, relaţii între acestea, ordinea şi scopul.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi. Structura de conducere
sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate încît să asigure condiţiile
economice, tehnice şi de personal cerute de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de
execuţie.
Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor
 lOMoARcPSD|36583719

şi a serviciilor care intră în obiectivul de activitate al organizaţiei.

Analiza structurii organizatorice este determinată de importanţa sau rolul pe care-l joacă
într-o organizaţie respectiv de funcţiile prin intermediul cărora contribuie la atingerea
obiectivelor de performanţă stabilite prin planificarea strategică, în principal.
P. Drucker subliniază rolul deosebit al structurii organizatorice afirmînd: ”o structură bine
concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate, dar o structură prost
concepută sigur poate zădărnici şi cele mai „corecte” , mai bine concepute ş dirijate eforturi.
O structură organizatorică eficientă se poate alcătui plecînd de la obiectivele organizaţiei,
de la procesele care se desfăşoară pentru realizarea lor, prin cunoaşterea şi studierea elementelor
sale constitutive.
Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
organizatorice, ponderea ierarhică şi nivel ierarhic.
Postul, reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care în mod regulat, revin
spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau regiei de stat. Fiind elementul de bază al
structurii organizatorice, în funcţie de care construcţia acesteia este mai mult sau mai puţin
raţională, prezint detaliat conţinutul său:
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea calitativă şi
cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie
caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de
evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.
Pentru realizarea obiectivelor titularului de post îi sunt conferite anumite sarcini.
Adaptarea organizaţiei la exigenţele mediului ambiant presupune o ridicată flexibilitate a
sistemului de obiective şi derivate. Ori, modificările ce intervin, şi, respectiv, în sarcinele
cuprinse în posturi. De aici rezultă, necesitatea ca aceste componente primare ale structurii să fie
astfel concepute încît să asigure joncţiunea rapidă cu ansamblul, dinamismul şi flexibilitatea
fiind trăsăturile lor definitorii pentru obţinerea unei funcţionări eficiente.
Competenţa sau autoritatea formală este o altă componenţă a postului care exprimă limitele
în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor
individuale şi a sarcinilor atribuite. Se acordă titularului de post fiind oficializată pin
reglementări, norme, acte interne ale organizaţiei, deci a conducerii. În funcţie de domeniul în
care se exercită, autoritatea formală poate fi:
 ierarhică, acţionînd asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocupă posturi
de conducere şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimînd ce şi cînd
trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită aspra
 lOMoARcPSD|36583719

indivizilor care lucrează în producţie, întreţinerea, reparaţiile utilajelor, CTC ,aprovizionare,

desfacere, salarizare.
 funcţională, exercitată asupra unor activităţi. Se materializează în proceduri,
indicaţii metodologice care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi ale unităţii. Este
exercitată în activităţi care nu contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al
organizaţiei dar care prin existenţă şi modul lor de desfăşurare, asigură buna funcţionare a
întregii firme.
În afara autorităţii formale, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi competenţa şi
autoritatea profesională, exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţa de care dispun şi prin
care dobîndesc recunoaşterea meritelor şi a contribuţiilor personale. Între aceste laturi ale
competenţei este necesară o strictă concordanţă: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de
cea dobîndită prin prestigiul profesional.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui
post. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post faţă de realizare al sarcinilor şi obiectivelor
individuale.
Funcţia constituie totalitatea posturilor care reprezintă aceleaşi caracteristici principale .
Funcţiile pot fi grupate în:
 Funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a competenţelor,
sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea de
decizii
 Funcţii de execuţie, se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le
sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicînd luarea
de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu conţinut similar
sau complimentar. Se defineşte ca ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene sau
complimentare care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi subordonarea
nemijlocit unui manager.
Compartimentele se diferenţiază în:
Compartimentele operaţionale, se caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de
produse sau furnizează unele servicii, produse.
Compartimentele funcţionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale.
În categoria acestor compartimente se includ deviziile, serviciile sau birourile care elaborează
strategii globale sau în domeniile: concepţie-tehnică, personal - învăţămînt, comercial, etc.
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între
componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
 lOMoARcPSD|36583719

Relaţiile organizatorice pot fi:

Relaţii formale – sunt reglementate prin texte, instrucţiuni, regulamente. Ele sunt
obligatorii într-o întreprindere.
Relaţiile organizatorice formale se pot divide în funcţie de conţinutul lor în:
Relaţii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări oficiale, exercitarea lor
fiind obligatorie. În această categorie fac parte:
a. relaţii ierarhice
b. relaţii funcţionale
c. relaţii de stat major
Relaţii de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în
compartimente diferite ca urmare a necesităţii de a realiza în comun unele sarcini sau acţiuni
complexe. Aceste relaţii se mai numesc „relaţii de pasarelă”.
Relaţii de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate şi care deţin
atribuţii în efectuarea controlului şi celelalte compartimente ale structurii.
Relaţii de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanţii
autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale, din organizaţie
ori persoane fizice şi juridice din afara acesteia.
Relaţiile informale – se stabilesc spontan, nereglementate din punct de vedere juridic şi
sunt neobligatorii. Ele sunt în principal sub forma relaţiilor de cooperare.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vîrf al organizaţiei. Factorii de
influenţă ai numărului de niveluri ierarhice sunt:
 - dimensiunea organizaţiei, diversitate activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea
producţiei, factori cu influenţă direct proporţională asupra numărului de niveluri ierarhice;
 - competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul
nivelurilor ierarhice.
O structură organizaţională caracterizată printr - o piramidă înaltă prezintă avantajele unor
decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar şi dezavantaje care decurg din circuite
informaţionale lungi, operativitate mai redusă, scăderea responsabilităţii şi cost ridicat.
Piramida aplatizată înlătură marea parte din dezavantajele celei înalte, dar are dezavantaje
proprii şi anume:
 încărcarea excesivă a managerilor şi obţinerea unei imagini mai puţin concludente
asupra ansamblului problemelor, fapt care determină o deplasare a preocupărilor acestora spre
problemele curente, în dauna celor de perspectivă.
 luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective.
 lOMoARcPSD|36583719

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordine a unui

manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul
compartimentelor.
Ponderea ierarhică poate înregistra valori variabile:
 pe verticală structurii organizatorice, crescînd către nivelurile inferioare. Astfel,
dacă la nivelul managementului de vîrf ponderea ierarhică se situează între 4-8 persoane
subordonate unui conducător, la nivelul managementului de nivel mediu creşte pînă la 15, la
nivelul maiştrilor să atingă valori cuprinse între 30-40 persoane;
 pe orizontală, se amplifică pe măsura trecerii de la compartimentele în care se
desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică de mare complexitate către
compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter rutinier.
Necesitatea dimensionării corecte a acestui element prin care se ordonează componentele
primite ale structurii organizatorice a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de „pondere
ierarhice optime” .Efectele supradimensionării ponderilor ierarhice se regăsesc în desfăşurarea
dificilă a coordonării şi controlului, în timp ce, subdimensionarea se reflectă în proliferarea
posturilor de conducere, a compartimentelor şi a nivelurilor ierarhice şi, în final, în creşterea
structurii organizatorice.
Analiza organizării firmelor arată că, alături de relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale, de
stat major şi de cooperare sunt din ce în ce mai mult caracteristice structurii manageriale,
expresia creşterii ponderii factorilor calitativi în conceperea şi realizarea activităţii de previziune,
concepţie tehnică, financiare, personal.

1.3 Tipologia structurilor organizatorice

Deşi după cum o dovedeşte practica diferitor firme, nu se poate vorbi de un tip „pur” de
structură, ci mai degrabă de o combinaţie între diferitele tipuri, analiza şi încercările de
clasificare pun totuşi în evidenţă cîteva tipuri „generice” de structuri organizatorice , fiecare
avînd caracteristicele sale specifice.
1.Structura solară – reprezintă forma simplă sau antreprenorială de structură
caracteristică firmelor mici şi mijlocii, prezente pe un singur segment de piaţă şi conduse de
patronul fondator al acestora. Se caracterizează prin absenţa unor subdiviziuni formale bine
stabilite, totul depinzînd direct de patron, care adesea, administrează firma şi raporturile cu
angajaţii acesteia, însărcinaţi cu diferite activităţi ca o parte a afacerilor personale. În cazul
acestei structuri liniare se asigură cea mai scurtă cale de la sursa de comenzi la obiectul
conducerii. Numărul minimal de trepte şi verigi ale conducerii, precum şi „intrări” şi „ieşiri”
pentru fiecare verigă permite adoptarea operativă a măsurilor operative pentru orice eventualitate
 lOMoARcPSD|36583719

Avantaje: 1.Niveluri ierarhice puţine; 2. Este flexibilă; 3.Este bine adaptată problematicii
firmelor cu o singură afacere; 4.Procesul de informatizare este scurt; 5.Persistă un nivel înalt al
disciplinei de execuţieobţinut în baza diviziunii concrete şi clare a împuternicirilor şi
responsabilităţilor în funvţie de sectorul de activitate încredinţat managerului; 6.Se asigură
rigiditatea şi simplitatea elaborării structurii.
Dezavantaje:1.Permite o specializare îngustă; 2.Pune problema de coordonare funcţional;
3. Dispune de cerinţe majore faţă de nivelul de calificare al conducătorului.Managerii liniari
execută toate funcţiile ce au tangenţă cu dirijarea procesului de producere, comercial-tehnologic
al subdiviziunii date.În acest caz pentru desfăşurarea unei fructuoase activităţi este necesară
stăpînirea cunoştin-elor teoretice şi practice fundamentate, mai este nevoie de experienţă în
domeniu, de anumite prognozări, de efectuarea unor cercetări ce ţin de conjuctura pieţei de
desfacere, de organizarea comerţului, managerul este obligat să cunoască legislaţia în vigoare, să
asigure achiziţii, organizarea muncii personalului; 4.În activitatea specifică, conducătorul este
preocupat de soluţionarea sarcinilor curente ale subdiviziunii sale în detrimentul strtegiei
generale de evoluţie a organizaţiei.În lipsa cointeresării de colaborare cu celelalte subdiviziuni,
este înclinat să opteze pentru sursele limitate; 5.Este prezentă o anumită rigiditate a struturii
liniare antrnată de modificările caracteristice mediului ambiant, condiţionată de necesitatea
coordonării cu conducerea superioară a problemelor ce reies din cadrul de competenţă al
managerului subdiviziunii.Acest fapt complică cu mult procesul de adoptare a deciziilor
operative dictate de către mediul extern dinamic.

Patron

Figura1. Structura organizatorică solară

2. Structura ierarhică – este asemănătoare celei de tip militar, fiecare subordonat, în
virtutea principiului unităţii de comandă, neprimind ordine decît de la un singur şef.
Subsistemele firmei sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei situîndu – se cele
elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunîndu – se autorităţii,
controlului şi direcţionării de către acesta. Informaţia şi decizia urmează calea ierarhică, relaţia
superior – subordonat fiind o linie de autoritate. Comunicaţiile sunt exclusiv verticale, iar
 lOMoARcPSD|36583719

responsabilităţile bine determinate la fiecare nivel. Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra
acţiunii şi metodei de acţiune şi este transmisă de sus în jos, în linie directă, de la director către
diferiţii conducători subordonaţi şi de la aceştia la personalul de supraveghere iar de aici către
muncitori. Fiecare compartiment situat la acelaşi nivel de autoritate reprezintă o unitate complet
independentă, autonomă iar conducătorul acestuia este pe deplin răspunzător în domeniul său de
activitate şi nu răspunde decît faţă de persoanele situate la nivel superior.În forma sa pură,
structura ierarhică se întîlneşte în firmele mici cu activitate simplă. Ea se regăseşte însă în
combinaţie cu alte tipuri de structuri şi în firmele de dimensiuni medii, mari, foarte mari.
Avantaje:
1.Număr redus de compartimente;
2.Fiecare titular al unui post este subordonat unui singur şef;
Dezavantaje:
1.O circulaţie nestructurată a informaţiilor, în consecinţă, o informare defectuoasă;
2.Supraaglomerarea cadrelor de conducere; 3.Lipsa unei specializări pe principalele funcţii
ale Director

Inginer-Şef

Şef atelier Şef atelier Şef atelier

A B C

Maistru Muncitori Maistru Muncitori Maistru Muncitori

Figura 2. Structura organizatorică ierarhică

3.Structura funcţională . Acest tip de structură organizatorică poate fi utilizat , cu bune
rezultate, în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile „cheie” sunt bine
definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în firmele integrate vertical, care
sunt dominant orientate spre producţie.
Această structură se bazează pe specializarea verigilor de conducere conform funcţiilor:
generale(planificarea, evidenţa şi analiza; marketingul; organizarea şi reglementarea producţiei;
conducerea personalului; gestiunea finanţelor) şi speciale (organizarea aprovizionării, desfacerii,
reparaţiei utilajului etc.)
Structura funcţională permite specializarea managerilor în anumite funcţii de conducere.
Astfel, în cadrul unei firme mici(25-30 lucrători), se mai ocupă de dirijare, în afară de director,
 lOMoARcPSD|36583719

trei specialişti: directorul financiar – contabilul, marketologul (responsabilul cu desfacerea

producţiei) şi directorul de producţie. Totodată reţeaua locală(a companiilor Novell, Sharp BIT
Soft – Wear etc.) asigură accesul maximal la oficiu prin intermediul reţelelor modem, Internet,
Web – server şi server facsimil. Modemul profesional permite transmiterea datelor pe liniile
telefonice, precum şi întroducerea documentelor în baza electronică de date.
Avantaje: Rezultate funcţionale măsurabile; 2.Simplificarea în formarea specialiştilor
„funcţionali”; 3.Utilizarea eficientă a resurselor; 4.Comunicare şi reţea de decizie simplă; 5.Va
avansa calificarea personalului administrativîn baza specializării într-un domeniu de activitate
îngust.
Dezavantaje: Dificultăţi şi cost ridicat de coordonare între domeniile funcţionale;
2.Accentuarea spiritului „parohial” în stabilirea obiectivelor; 3.Rivalitate şi conflicte
interdepartamentale; 4. Rezistenţă la schimbare; 5.Lipseşte o coordonare între împuternicirile şi
responsabilităţile managerilor, care conduc subdiviziunile funcţionale, iar aceasta are un impact
negativ asupra rezultatului activităţii organizaţiei, dat fiind faptul că conducătorii poartă
responsabilitate numai de calitatea deciziilor adoptate în cadrul şi limitele competenţei lor.

Direcţia generală

Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia

financiară comercială aprovizionare Tehnică personal

Serv. Trezorărie Serv.

contab formar

Serv. Distribuţie
marketing Serv. Laborat.
Producţie Cercet.

Figura 3. Structura organizatorică funcţională

4.Structura ierarhic – funcţională – reprezintă o simbioză între structura ierarhică şi cea
funcţională în vederea creşterii funcţionalităţii structurii rezultate. Această structură asociază în
cadrul său atît conducători cu autoritate ierarhică cît şi conducători cu autoritate preponderent
funcţională care contribuie la pregătirea şi luarea deciziilor. Managerii ierarhici sunt responsabili
pentru realizarea activităţilor de bază iar managerii cu rol funcţional supraveghează şi conduc
 lOMoARcPSD|36583719

angajaţii din subordinea lor şi sunt responsabili pentru activităţile funcţionale respective. Faţă de
proprii subordonaţi ei au o autoritate ierarhică, în schimb raporturile lor cu alţi conducători cu rol
ierarhic sau funcţional sunt de natură funcţională şi ei nu dispun de autoritate asupra nivelurilor
ierarhice inferioare din alte domenii numai prin intermediul şefului ierarhic direct. În cazul
structurii funcţional – liniare conducătorul liniar dispune de un stat major, compus din celule,
secţii, birouri, grupe funcţionale sau specialişti aparte, care poartă răspundere de funcţii concrete
de conducere.Aici este necesar să fie asigurată participarea reală a fiecărei verigi la procesul de
conducere, să fie clar stabilit competenţa şi responsabilitatea fiecărei verigi, pentru a se evita
dublarea, să fie stabilite hotare precise între conducerea liniară a producţiei şi conducerea
funcţională. Acestui tip de structură îi este caracteristic principiul unităţii de decizii şi acţiune.
Avantaje: Graţie unor specialişti funcţionali, în cadrul structurii date, se practică şi se
realizează diverse activităţi de un adevărat grad de complexitate, precum universalitatea
structurii;2.Datorită existenţei unor caracteristici ierarhice se asigură realizarea calitativă şi
imediată a deciziilor şi dispoziţiilor managerilor superiori;3. Sporeşte considerabil considerabil
calitatea deciziilor, adoptate de către managerii liniari;4. Sunt garantate nişte comdiţii de
manevrare a resurselor disponibile a organizaţiei.
Dezavantaje: Structura ierarhic-funcţională, prin faptul că este prea „stufoasă” şi
neîndemînatică, nu oferă reale posibilităţi de a reacţiona prompt la modificările mediului
extern.2. Este mult prea complicată realizarea unui tip sau altuia de reorganizare, ce solicită
coordonarea unor modificări ale elementelor structurii organizaţionale;3.Procesul de pregătire şi
adoptare a deciziilor este destul de lent şicomplicat, dat fiind faptul că informaţia, expediată
responsabililor la anumite niveluri manageriale cu scopul de a fi examinată şi prelucrată,
parcurge un drum extrem de lung.4.Numărul copleşitor de reguli şi proceduri formale solicită
mult efort pentru a coordona activităţile serviciilor funcţionale cu nivelurile superioare de
administrare, opresc într-o oarecare măsură mersul firesc al lucrurilor.

1.4 Parametrii de caracterizare ai structurii organizatorice

Corespunzător opticii biologice – în care care este considerat un organism economico -
social cu o personalitate absolut distinctă - nu pot exista nici structuri absolut similare. Chiar
dacă unele elemente ale activităţii lor sunt asemănătoare – practica demonstrează că ceea ce este
bun pentru o organizaţie este total sau parţial inadecvat pentru o alta. Această mare
varietate a soluţiilor de structurare a activităţilor, a adus în atenţia cercetătorilor nevoia
identificării unor repere, parametrii cu ajutorul cărora să poată fi analizate şi comparate din
punct de vedere structural diverse organizaţii ce compun mediul extern.
Sintetizarea punctelor de vedere exprimate de diferiţi specialişti a indicat posibilitatea
 lOMoARcPSD|36583719

caracterizării structurilor conform următorilor parametrii:

Specializarea.Se referă la diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea sarcinilor şi
operaţiilor pe diferite posturi. Diviziunea muncii în cadrul organizaţiei a evoluat odată cu
creşterea şi diversificarea activităţilor . Iniţial ea a însemnat simpla descompunere a sarcinilor în
operaţii şi atribuirea lor unor persoane care le executau în mod identic şi repetat. Aşa numita
specializare de rutină funcţionează şi azi prin intermediul unor posturi de execuţie atît în
structura de producţie cît şi în cea funcţională.
Gruparea acestor posturi după criteriul omogenităţii şi / sau complementarităţii a dat
naştere unor compartimente cu specializare rutinieră: aprovizionare, desfacere, contabilitate,
personal-salarizare, etc.
Ulterior, amplificarea cunoştinţelor şi a tehnicilor care delimitează un anumit segment de
activitate a indicat necesitatea unei specializări pe domenii, bazată pe cunoştinţe specifice.
Consecinţa a fost apariţia unor experţi care, deşi se confruntă cu o gamă relativ restrînsă de
probleme, pentru ale soluţiona sunt obligaţi să cate modalităţi, soluţii care depăşesc tiparele
rutinei. Acest tip de specializare a dat naştere unor posturi ca : analişti, programatori, cercetători
în marketing, consilieri pe diferite probleme (personal, risc, financiar) ca şi unor compartimente
de tip funcţional: marketing, managementul resurselor umane, planificare-strategie, etc.
Problemele structurale legate de acest parametru gravitează în jurul întrebărilor pînă la ce
nivel trebuie realizată diviziunea muncii? În ce marjă de specializare trebuie format personalul?
Care ar fi proporţia optimă dintre specializarea de rutină şi cea pe domeniu?
Este cunoscut faptul că o specializare strictă - mai ales a celei de rutină pe posturi este de
natură să aducă o serie de avantaje : creşterea îndemnării, a productivităţii muncii, reducerea
costurilor de execuţie. În acelaşi timp, ea este însoţită şi de o serie de dezavantaje - care se resimt
în timp - ca: monotonia, sentimentul de frustare, reducerea capacităţii de creaţie, formarea unei
concepţii secvenţiale asupra organizaţiei , apariţia unor atitudini ostile cooperări, etc.
Sandardizarea prin care se stabilesc şi procedurile de derulare a activităţilor şi de
funcţionare a întregii organizaţii.
Acest parametru este un corolar al diviziunii muncii şi aduce titularilor de posturi
clarificări cu privire la : ce trebuie să facă , cum trebuie să procedeze pentru a-şi realiza
obiectivele individuale, ce nu trebuie să facă. Standardizarea, prin regulile şi restricţiile impuse,
asigură un mod unitar de realizare a sarcinilor de acelaşi fel. Ea este însoţită de o serie de
avantaje ca : eliminarea ambiguităţii locul şi rolul în cadrul organizaţiei: posibilitatea identificării
rapide a unor abateri care, menţinute, se pot transforma în nereguli, dezordine, haos, identificarea
unor activităţi neacoperite cu personal sau, dimpotrivă, cu prea mult personal.
Deoarece standardizarea precizează în ce măsură activităţile organizaţiei sunt previzibile,
 lOMoARcPSD|36583719

raţionalizate, descompuse şi depersonalizate, practicată în exces poate dăuna organizaţiei prin

limitarea iniţiativei, pierderea interesului faţă de munca efectuată, o rigidizare a structurii prin
care se elimină tot ceea ce este nou şi neconform normelor, uzanţelor, procedurilor în vigoare.
Problemele structurale legate de standardizare se referă la în ce proporţie trebuie dirijate
activităţile prin reguli, proceduri, norme: cîtă libertate lasă persoanei: pe ce perioade se stabilesc;
care sunt recompensele şi pedepsele pentru respectarea sau nerespectarea lor
Formalizarea relevă importanţa exprimării în scris - prin documente oficiale a regulilor,
procedurilor, instrucţiunilor din cadrul organizaţiei.
În practică, ea este frecvent asociată - uneori chiar confundată - cu standardizarea .
Standardizarea poate exista în afara exprimării scrise, funcţionînd prin dreptul
obişnuinţelor, formalizarea trebuie neapărat precedată de standardizare.
În cadrul organizaţiilor formalizarea se concretizează în descrieri sau fişe de post,
diagrame de relaţii, organigrame, regulamente de ordine interioară, regulamente de organizare şi
funcţionare.
Problemele structurale create în jurul acestui parametru se referă: la cîte din procedurile,
regulile, normele stabilite trebuie exprimate în scris: cît de limitative şi aprofundate sunt aceste
descrieri: cu ce frecvenţă se actualizează.
Centralizarea se referă la modul decizional care polarizează autoritatea formală prin care
se adoptă decizii privind ansamblul organizaţiei. De regulă acest parametru al structurii se
ilustrează prin ultima persoană a cărei aprobare este necesară înainte de legitimarea acţiunii.
Problemele structurale generate de acest parametru se grupează în jurul raportului centralizare –
descentralizare ca mod de repartizare al puterii decizionale în organizaţie.
Majoritatea organizaţiilor implică un anumit grad de descentralizare generat de creşterea
dimensiunilor, separarea activităţilor pe diverse zone geografice sau extinderea unor activităţi în
zone relativ izolate.
Centralizarea autorităţii aduce cu sine o serie de avantaje: implementarea mai uşoară a
strategiei globale a organizaţiei; prevenirea unei independenţe excesive a subunităţilor care este
însoţită, de regulă, de o lipsă de consecvenţă în aplicarea strategiilor şi politicilor comune:
facilitatea coordonării, favorizarea specializării muncii şi utilizarea mai eficace a instanţelor şi
echipamentelor de lucru; integrarea verticală şi orizontală a deciziilor adoptate; menţinerea
responsabilităţii pentru implicaţiile deciziilor adoptate.
Prin acest parametru se identifică, categoriile de decizii ce trebuie adoptate de
managementul de vîrf şi cele ce pot fi atribuite nivelurilor ierarhice următoare.
 lOMoARcPSD|36583719

1.5 Etapele proiectării structurii organizatorice

Raţionala delimitare a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre
acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de
examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea propriu –
zisă a organizării structurale.
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi reproiectarea acesteia
pentru cele existente, parcurge anumite etape:
1. stabilirea activităţilor;
2. stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor necesare;
3. constituirea compartimentelor;
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;
6. evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
1. Stabilirea activităţilor
Avînd definită misiunea şi stabilite obiectivele organizaţiei, funcţiunile acesteia şi ale
managementului ei, se identifică activităţile necesare, legăturile dintre ele şi afluxurile
informaţionale aferente. Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:
 cele mai potrivite metode şi tehnici manageriale ce vor fi utilizate;
 locul în care se vor lua deciziile şi ce nivel de competenţă vor avea decidenţii,
respective raportul centralizare - descentralizare în managementul organizaţiei;
 informaţiile necesare deciziilor sau efectuării unor lucrări de sinteză;
 activităţile ce utilizează în comun anumite informaţii.
 Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare şi succesiunea lor, apoi aceste
lucrări sunt clasificate după natura şi conţinutul lor, specialitatea şi nivelul calificării cerut
efectuării lor.
2.Stabilirea volumului de muncă
Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi a personalului necesar. În
această etapă, se folosesc norme şi normative pe unitatea specifică de lucrare, sfere de atribuţii,
norme de servire şi norme de personal. Normativele de muncă se utilizează pentru stabilirea
volumului de muncă la toate categoriile de personal operativ. Volumul de muncă estimat
serveşte calculului numărului de posturi similare ce vor fi create.
3. Constituirea compartimentelor
Se începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub autoritate fiecărui manager a
unui număr de posturi, corespunzător ariei de control potrivite cu specificul activităţii şi celorlalţi
factori care influenţează acest număr. Proiectarea structurii compartimentale a întreprinderii
 lOMoARcPSD|36583719

urmăreşte două aspecte principale:

 conducerea acestora, proces care se bazează pe luarea în consideraţie a
principiului individualizării funcţiilor de bază a întreprinderii. Conform acestui principiu într-un
compartiment trebuie să se desfăşoare activităţi ce ţin de o singură funcţie a întreprinderii;
aceasta poate fi repartizată în unul sau mai multe compartimente, în funcţie de dimensiunile şi
complexitatea activităţilor respective.
 gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice.
4.Elaborare organigramei de ansamblu constă în stabilirea legăturilor, în special
ierarhice, precizarea locului şi, implicit, a rolului fiecărui compartiment în structura organizaţiei.
Configuraţia structurii organizaţiei reflectată în organigramă este influenţată în principal de
următorii factori:
 mărimea organizaţiei;
 dispersia geografică a subunităţilor componente;
 felul produselor şi tipul de producţie;
 sistemul informaţional utilizat;
 caracteristicile elementului uman disponibil.
Mărimea influenţează structura în sensul că la întreprinderile mici va fi de tip centralizat
piramidal, în timp ce la cele mari structurile sunt descentralizate.
Dispersia geografică impune structuri descentralizate şi un grad ridicat de delegarea a
autorităţii, în vederea asigurării operativităţii procesului managerial.
Un sistem informaţional computerizat modifică structura organizatorică, nu numai sub
aspectul circuitelor şi canalelor de comunicaţii, ci şi al modulului de constituire şi grupare a
compartimentelor

Elementul care asigură funcţionarea eficientă a structurii oricărei organizaţii este cel uman. Cu toate că organizarea structurală pleacă de la misiune şi obiective şi nu de

la oameni, realizarea ei nu poate ignora valorile umane, calităţile verificate şi afirmate prin rezultatele sau posibilităţile fiecărui om .Gruparea personalului în

compartimente trebuie să aibă în vedere aspectele ale motivaţiei şi integrării, aspecte care dau activităţii grupurilor valenţe calitativ superioare acţiunilor individuale,

pentru atingerea aceloraşi obiective.

Elementul care asigură funcţionarea eficientă a structurii oricărei organizaţii
este cel uman. Cu toate că organizarea structurală pleacă de la misiune şi obiective şi nu de la
oameni, realizarea ei nu poate ignora valorile umane, calităţile verificate şi afirmate prin
rezultatele sau posibilităţile fiecărui om .Gruparea personalului în compartimente trebuie să aibă
în vedere aspectele ale motivaţiei şi integrării, aspecte care dau activităţii grupurilor valenţe
calitativ superioare acţiunilor individuale, pentru atingerea aceloraşi obiective.

Elementul care asigură funcţionarea eficientă a structurii oricărei organizaţii este cel uman. Cu toate că organizarea structurală pleacă de la misiune şi obiective şi nu de la oameni, realizarea ei nu poate
ignora valorile umane, calităţile verificate şi afirmate prin rezultatele sau posibilităţile fiecărui om .Gruparea personalului în compartimente trebuie să aibă în vedere aspectele ale motivaţiei şi integrării, aspecte care dau ac
1
Ursachi I. “Managementul” Bucureşti 2001 p.150
 lOMoARcPSD|36583719

Proiectînd subordonarea compartimentelor managerii se pot ghida după cîteva criterii:

 criteriul competenţei de specialitate – fiecare compartiment va fi subordonat acelui
compartiment al cărui manager cunoaşte specificul activităţii respective şi poate coordona şi
controla activitatea cu competenţă;
 criteriul frecvenţei legăturilor conform căruia compartimentele sunt grupate în aşa
fel încît coordonarea lor să fie realizată de cadrele de conducere cu care au cele mai frecvente
legături şi de cea mai mare complexitate;
 criteriul independenţei – cere subordonarea distinctă în cazul compartimentelor care
au sarcini de control unele asupra altora;
 criteriul importanţei conform căruia se ţine seamă, în acest proces, de obiectivele de
atins într-o etapă dată. Potrivit acestui criteriu este posibil ca într–o anumită etapă un
compartiment de rang inferior să fie subordonat direct unui coordonator de rang superior.
Organigrama constituie un important instrument de studiere a managementului organizaţiei
.Cu ajutorul organigramei pot fi relevate şi corectate erori sau deficienţe ale organizării.
5.Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare
Structura organizatorică nu poate deveni funcţională numai pe baza elementelor conţinute
în organigramă. Este necesar ca fiecare membru al organizaţiei să cunoască ce are de făcut,
sarcinile de îndeplinit, metodele de muncă ce le va folosi, legăturile directe şi indirecte, rolul şi
poziţia sa .Toate aceste trebuie precizate în regulamentul de organizare şi funcţionare, numit
„Manualul întreprinderii” este documentul ce oferă datele şi informaţiile necesare. Regulamentul
conţine o serie de descrieri întocmite pentru fiecare loc de muncă al organizaţiei.
6. Evaluarea eficienţei structurii organizatorice
Aprecierea eficienţei structurii organizatorice se poate face pe baza următoarelor operaţii:
 Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate personalului privind
calităţile aparatului organizatoric şi modalităţile de perfecţionare:
 Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizării structurale
ale unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelaţie;
 Examinarea organizării formale prin prisma principiilor şi criteriilor de
structurarea raţională.

1.6 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice.

Structura oricărei organizaţii trebuie să ţină întotdeauna seama de specificul,
particularităţile obiectivelor sale şi, prin urmare ,de caracteristicile activităţii pe care o
desfăşoară. Diversitatea calitativă a obiectivelor şi specifitatea activităţii organizaţiilor nu admit
structuri „şablon”. Proiectarea structurii organizatorice, necesită atragerea unui analist din afara
 lOMoARcPSD|36583719

organizaţiei. Acest lucru prezintă o serie de avantaje:1.specializare şi experienţă ridicată. 2.

obiectivitatea crescută şi posibilităţi reduse de influenţare. Dezavantajul este, mai ales în cazul
unei lipse de colaborare sau de deschidere din partea unor factori de decizie din cadrul firmei,
analistul, provenit din afara organizaţiei, s-ar putea înşela asupra unor relaţii, condiţii sau
mentalităţi, existente în interiorul firmei nesesizînd toate aspectele legate de acestea.
Se pot identifica anumite reguli şi principii generale, ce trebuie să orienteze activitatea de
elaborare, pentru organizaţiile noi sau de actualizare, pentru cele existente, a structurii lor:
Un prim prim principiu este prioritatea misiunii şi obiectivelor organizaţiei. Organizarea
trebuie să fie cadrul adecvat realizării misiunii şi obiectivelor. Cum ne organizăm? Este o
întrebare care vizează clar anumite finalităţi, un ţel, un scop concretizat în obiectivele
organizaţiei. Ignorarea priorităţilor obiectivelor în favoarea distribuirii subiective a rolurilor între
anumite persoane, de exemplu, poate conduce la eşecuri sau cel puţin la eforturi repetate de
„reorganizare”, imediat ce organizaţia a definit structura sa organizatorică.
De multe ori, structurarea organizaţiei se face prin copierea sau adaptarea modelelor de
organizare ale celor care operează cu succes de mai multă vreme, chiar dacă misiunea sau
obiectivele, precum şi condiţiile de mediu în care operează organizaţia sunt sensibil diferite. Nu
este greşit ca întreprinderile ce operează în aceeaşi industrie şi au o dimensiune relativ apropiată
să aibă multe elemente asemănătoare sau comune în structurile lor. Dar, pentru cele cu o misiune
şi obiective ce pot fi atinse numai printr-o strategie novatoare, această orientare în organizaţie nu
funcţionează.
Al doilea principiu este constituirea de compartimente specializate, corespunzător naturii
şi importanţei funcţiunilor organizaţiei şi a volumului de muncă necesar realizării acestora.
Potrivit acestui principiu, este necesar ca activităţile specifice unei anumite funcţiuni a
organizaţiei să fie realizate de un compartiment specializat.
Nivelurile specializării compartimentelor, în funcţie de volumul de muncă necesar
activităţilor, poate fi mai mare, caz în care se execută activităţi singulare, omogene, cum ar fi
cele de vînzare sau mai largi, atunci cînd se efectuează activităţi înrudite, coplementare sau cu un
grad ridicat de interdependenţă, cum ar fi cele de personal, învăţămînt, salarizare. Omogenitatea
sau complementaritatea activităţilor care se realizează în acelaşi compartiment, evitarea creării
unor compartimente hibride, constituie o necesitate ce decurge din faptul obiectiv al diviziunii
muncii, oferind, pe de o parte, coerenţa grupului ce constituie compartimentul, prin funcţionarea
unei reţele de legături multilaterale între membrii săi, iar pe de altă parte, posibilitatea
coordonării eficiente a grupului prin exercitarea deplină a competenţei de specialitate a
managerului. Importanţa diferitelor activităţi şi volumul de muncă necesar îndeplinirii lor
diferenţiază compartimentele din punctul de vedere al mărimii şi locului pe care îl ocupă în
 lOMoARcPSD|36583719

structura organizatorică.
Al treilea principiu este principiul economiei de legături. El constituie expresia cerinţelor
de eficienţă a structurii organizaţiei în ansamblul ei, presupunînd în esenţă:
a. organizarea unui flux informaţional caracterizat prin vehicularea unui volum minim
necesar de date, care să asigure informarea completă, directă, operativă a tuturor factorilor şi, în
consecinţă, eliminarea lucrărilor inutile sau a celor executate în paralel;
b. apropierea managementului de execuţie prin constituirea unei structuri suple, cu un
număr minim de niveluri ierarhice;
c. asigurarea unei corespunzătoare delegări de atribuţii şi autoritate;
d. asigurarea unităţii de comandă, potrivit căreia fiecare lucrător trebuie să aibă un singur
şef direct, de la care primeşte sarcini şi căruia îi raportează îndeplinirea lor;
Al patrulea principiu este cel al economiei de personal. Economia de personal rezultă atît
ca urmare a respectării cerinţelor expuse la principiile anterioare, cît şi din asigurare încărcării
raţionale a personalului. În acest sens, se impune stabilirea precisă a sarcinilor,
responsabilităţilor, la nivelul fiecărei funcţii, compartiment ierarhic, constituirea fiecărui post pe
bază de norme fundamentate.
Ansoff delimitează patru principii de dezvoltare a structurii de conducere a firmei:
1. Controlul asupra executării (conform datelor din perioada precedentă)
2. Extrapolarea, adică prognozarea viitorului, pornind de la tendinţele trecutului.
3. Previziunea modificărilor, ce nu decurg din experienţa acumulată în trecut, dar nu
pot fi prevăzute.
4. Conducerea pe baza unor decizii extraordinare, atunci cînd anumite sarcini
importante apar atît de neaşteptat, încît nu pot fi prevăzute din timp.
În condiţiile actuale ale Moldovei, cele mai importante sunt sarcinile a treia şi, în special, a
patra – conducerea în condiţii de substanţială incertitudine şi informare incompletă, de creştere a
rolului mediului exterior.
După cum subliniază Druker, existenţa firmei poate fi pusă în pericol, dacă managerii vor
tinde în mod exclusiv spre maximizarea profitului, spre a obţine cît mai mulţi bani azi, fără a
cugeta asupra veniturilor de mîine. P Druker delimitează opt sfere - cheie ale sistemului de
management:
 piaţa şi relaţiile cu concurenţii;
 inovaţiile ce determină renovarea producţiei, tehnologiei, metodelor de organizare
a activităţii;
 nivelul tehnic şi eficienţa producţiei;
 procurarea, păstrarea şi utilizarea resurselor financiare şi de capital;
 lOMoARcPSD|36583719

 profitul şi rentabilitatea;
 nivelurile şi ritmurile de creştere a productivităţii muncii;
 calitatea muncii şi motivaţia personalului;
 responsabilitatea companiei în faţa consumatorilor şi societăţii;
Aceste concluzii trebuie luate în consideraţie la alegerea structurii organizatorice concrete.
După cum a arătat încă fondatorul şcolii administrative a managementului A. Fayol, structura
constituie doar mijlocul pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Structurile nu apar pe calea
„evoluţiei naturale”, ci şi creează pe baza analizei sistemice, în corespundere cu activitatea pe
care o desfăşoară firma.
Respectarea cerinţelor fiecărui principiu analizat vizează constituirea unor structuri
organizatorice elastice, uşor adaptabile la modificarea obiectivelor şi condiţiilor de desfăşurare a
activităţii organizaţiei şi, în consecinţă, o activitate eficientă a organizaţiei.
Organizarea muncii în cadrul organizaţiei.
Funcţia de organizare constă în crearea structurii formale a organizaţiei, selecţionarea
cadrelor necesare pentru realizarea hotărîrilor luate în cadrul etapei de planificare.
Organizarea muncii în cadrul întreprinderii decurge în trei etape:
Etapa 1. Diviziunea muncii. Managerul divizează activitatea în segmente de mărime
medie, fiecare din acestea conţinînd o sarcină, care poate fi executată de către un singur om.
Alegerea domeniilor de funcţionare ar prestabili structura de bază a organizaţiei, relevîndu-i
exact succesiunea activităţii. În procesul de divizare şi repartizare a muncii, se va lua în calcul
atît calificarea angajatului, cît şi gradul de complexitate al activtăţii acestuia.Productivitatea
muncii va spori considerabil doar atunci, cînd fiecare angajat va avea de executat nişte sarcini
clare şi nu prea complicate.
Astfel, specializarea va avea efectul scontat contribuind la maximizarea profitului şi
diviziunea raţională a muncii. Cu toate acestea, specializarea are şi unele dezavantaje:spre
exemplu, ea generează monotonia în muncă şi-l privează pe angajat, ceea ce conduce la crearea
unui diconfort moral şi nu este exclus faptul ca acesta să părăsească organizaţia.
În urma diviziunii orizontale a muncii, în cadrul organizaţiei, apar noi subdiviziuni.
Acestea execută activităţi specifice şi au scopuri bine conturate, fiind reprezentate după cum
urmează: servicii, secţii, birouri.Subdiviziunile se formează pe baza principiului geografic,
pentru diverse tipuri de activităţi.
Subdiviziunile reprezintă un grup de oameni activitatea cărora este coordonată şi dirijată
direct pentru atingerea unui scop general.
Biroul reprezintă un compartiment funcţional de mici proporţii, ce ţine de aparatul
întreprinderii care poate îndeplini anumite lucrări sau activităţi omogene ce necesită o organizare
 lOMoARcPSD|36583719

distinctă.
Serviciul este un compartiment funcţional care poate fi organizat pentru îndeplinirea unor
activităţi importante ce solicită un volum mare de muncă sau cînd se produc mai multe activităţi
complementare ce trebuie dirijate unitar( dacă volumul de muncă necesită cca 15 persoane). În
cadrul serviciilor cu cel puţin 20 persoane, dacă există activităţi ce necesită o organizare
chibzuită, solicitată de specificul anumitor probleme, se pot organiza unul sau mai multe
birouri.Exemplu: se poate forma serviciul comercial, biroul de recepţie şi calitate, biroul de
transport şi ambalaje.
O altă formă de diviziune a muncii este cea verticală.Activitatea organizaţiei este divizată
în elemente componente, care trebuie coordonate, precum a obţine nişte rezultate mai bune.
Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra în
colectiv.Fără o conducere pe verticală, zonele de funcţionare şi personale pot să se reorienteze
pentru a realiza eficient nişte interese personale, dar nu pe cele ale organizaţiei.
Odirijare eficientă este justificată pe deplin, dacă sunt atinse anumite scopuri. Organizaţia
îşi va coordona sarcinile, bazîndu-se pe respectarea diviziunii pe verticală a muncii, în anumite
situaţii, ea îşi ajustează scopurile iniţiale în funcţie de prezenţa factorilor imprevizibili şi
dinamica mediului ambiant.Managerul, mereu va lărgi cîmpul de activitate al angajatului prin
sporirea numărului de sarcini delegate, care apar în urma combinării a două sau mai multe
activităţi.O altă pîrghie destul de eficientă ar fi şi ridicarea calităţii muncii prin care se mai
înţelege acordarea unor responsabilităţi de protocol şi autogestiune a celor efectuate de către
angajat. Procesul de ameliorare a muncii conferă activităţii o notă de interes, dă posibilitatea
angajatului să ia nişte decizii concrete.
Particularităţile deviziunii muncii specializate constă în faptul că lucrul nu este repartizat
haotic, dar este realizat de unul sau mai mulţi specialişti funcţionali şi constituie o mărturie
elocventă că ea reprezintă un succes şi aduce venituri substanţiale firmelor contemporane.
Etapa 2. Gruparea sarcinilor în blocuri logice.
Într-un şir de organizaţii, sunt create grupuri formale din doi sau mai mulţi oameni, care
lucrează împreună, lucrul este mai eficient cînd oamenii sunt concentraţi în secţii şi sectoare,
adică sunt specializaţi pe grupuri.
În orice organizaţie, oamenii care profelează acelaşi gen de activitate sunt organizaţi după
interese şi abilităţi.În unele companii, gruparea se efectuează conform principiului funcţional, în
altele în baza produsului lansat.În cadrul acesteia se formează structurile organizatorice.
Etapa 3.Coordonarea activităţii.
În cadrul acestei etape, se vor produce o serie de activităţi privind coordonarea, în
general.Ea va contribui vădit la anticiparea, reglementarea conflictelor şi la fortificarea structurii
 lOMoARcPSD|36583719

organizatorice.Un mecanism care funcţionează impecabil de bine şi este bine coordonat va

contribui apreciabil la realizarea cu succes a funcţiilor de motivare şi control.Deosebim două
tipuri de coordonare: pe verticală şi pe orizontală.
Coordonarea pe verticală obligă managerul sa controleze activitatea subordonaţilor aflaţi in
subordinea sa .Concomitent ,aceştia mai sunt dependenţi de şefii lor superiori şi echipa
responsabilă de coordonarea activităţii cu alte subdiviziuni.

CAPITOLUL II-ANALIZA PROPRIE A STRUCTURII ORGANIZATORICE ÎN

CADRUL COMPANIEI ”SRL ALIMER COMERȚ,,.
2.1 PEZENTAREA COMPANIEIALIMER-COMERŢ S.R.L.

FamilyMarket - companie care se bazează pe comerț cu bunuri alimentare cât și ne

alimentare de mici dimensiuni.
Date generale:

e-
mail:alimer.comert@mail.ru
Forma de proprietate: Privata
Forma organizatorico-juridica: Societate cu raspundere
limitata. NR. de telefon de contact +373 22 237130
Anul inființarii 2004.
Fondator Tudor Șaganeanu.
Capital statutar 1.420.000 MDL

Produsele de baza:Sunt cele alimentare și de proviniența proprie.

SRL Alimer Comerț o companie care se bazează pe comercializarea bunurilor

alimentare și ne alimentare și alcoolice de diferite mărimi ,gusturi.
2.2.ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAȚIEI.

Consumatorii

Este oricare persoană care are nevoie de oricare dintre produsele propuse în magazine
pentru a putea fi procurate si utilizate după destinație.În general vîrsta medie a
consumatorilor in aceste magazine este 30-70 de ani.Piața de desfacere a organizației este
reprezentată de rețeaua de magazinele proprii aflate în gestiune care urmeaza să fie largita
extrem de mult cu 24 de magazine pe an ceea ce presupune că clienții companiei vor fi în
creștere și vor fi mai mulți clienți fideli..Problemele care au aparut în cadrul organizației
legate de comercializarea producției sunt:prețurile produselor sunt lipsă sau nu există,nu sunt
 lOMoARcPSD|36583719

clare prețurile pentru cumpăratori,prețuri exagerate, Ca si soluții pentru prima problema este
ca fiecare sa raspunde de secția lui si dimineața când se verifică termenul de valabilitate se
facă si verificarea la prețuri și unde sunt lipsa sa fie scanat produsul și sa se elibereze
prețurile,pentru problema a doua când avem 100g=1leu să fie specificat că nu bucata e 1 leu
ci 100g deoarece oamenii mai în vârstă nu știu de acest lucru si se mira dece prețul nu e cel
de pe foaie ci e mai mare.pentru problema a treia este bine ca sa existe un management al
prețurilor ca ele sa nu fie nici exaggerate dar nici ca magazinul sa meargă în minus.
Furnizorii și tipurile de resurse utilizate

Furnizorii principali ai SRL Alimer Comerț sunt: Mezelini,JLC,Alba,Casuța

Mea,Franzeluța,Gura Cainarului,OM,etc.Resursele utilizate de organizație sunt:Energia
electrica,Gaz,Apa potabila,Internet,Telefonie fixă.Toți acesti furnizori au grija ca comenzile
facute de companie să fie satisfăcute și serviciile de care are nevoie compania să fie prestate
la timp fară problem,compania la rândul ei se angajează să achite la timp pentru serviciile și
produsele livrate.
Concurenții princilali:

Concurenții principali ai SRL Alimer Comerț sunt:Linella,Green Hills.

Analiza comparativa.
Alimer Comerț 29
SuperMarket/restaurante Linella 80
SuperMarketuri
Green Hils 9 SuperMarketuri

Din datele prezentate pe saiturile oficiale se poate observa că Alimer Comerț este bine
dezvoltată ca și rețea de magazine având 22 în Chișinău și 8 în țară comparative cu Green
Hils care are 8 Magazine în chișinău și doar 1 în țara,dacă e să comparăm cu Linella atunci
se poate observa ca Linella comparative cu Alimer Comerț este mult mai dezvoltată având
34 Magazine în Chișinău și 46 în țară.

Alimer Comerț îsi propune să mărească cât mai mult rețeaua de magazine în anii
urmatorii și anume cu 24 de magazine anual.Prin această strategie ea va face concurența
directă la compania Linella și companii ca Green Hils sau N1 nu vor mai putea fi considerați
concurenți.
Instituții guvernamentale

Instituțiile care reglementează activitatea SRL Alimer Comerț :Agenția Servicii

Publice,Medicina preventivă,Serviciul fiscal de stat.Ministerul Sanatății…Aceste instituții au
dreptul de a verifica compania și în cazul depistărilor neregulilor să sancționeze compania și
 lOMoARcPSD|36583719

sa impona achitarea unor taxe pentru neconformare cu legea.Pâna la momentul dat compania
a avut doar un incident mai grav.
2.3 PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII.

Misiunea SRL Alimer Comerț este de a satisfice la maxim orice comparator care vine
în magazin, de a crește mereu calitatea serviciilor prestate, de a crește cât mai mult cifra de
afaceri,de a satisfice fiecare angajat cu prime și salarii bune.
Obectivele SRL Alimer Comerț :

• Să devină cea mai buna și cea mai mare rețea de magazine

• Atragera cât mai mare a investitorilor,

• Să dea magazinelor un desing comun și creșterea luninilor în magazine,

• Creșterea numarului de magazine ,

• Marirea numarului de clienți fideli și transformarea clienților potențiali în fideli,

• Marirea cifrei de afaceri.

• Reducerea produselor casate

• Comenzile de produse sa nu fie exagerte

• Atragerea de personal calificat

Strategiile existente si viitoare

Compania optează pentru Strategia prețurilor optime care constă în creșterea avantajelor
competitive reieșind din calitatea mai înalta la același preț și preț mai mic de cât la concurenți.
Compania îsi va micșora costurile respective și prețurile,pastrând sau crescând calitatea
produselor.
Strategii viitoare:Pe viitor compania îsi va micșora costurile astfel scazând și prețurile

la:

1. Concentrarea volumelor de achiziții pe o serie de furnizori cheie pentru acumularea si

cresterea discounturilor din marirea vinvarilor cu ei,de la un an la altul.Aceasta va

contribui la cresterea majei comerciale care are un efect direct la profit

2. Utilizarea resurselor financiare acumulate din profituri și din credite

atrase.Când compania va atinge nivelul dorit de profitabilitate,va atrage fară dificultate
mai multe surse
/credite pentru dezvoltare.
 lOMoARcPSD|36583719

3. Compania își va îmbunatăți sistemul de comenzi conectat la centrul logic

propriu,care are ca effect micșorarea lipsei de stoc și cresterea parțială a marjei.
4. Compania va promova un Marketing agresiv bazat pe oferta mai bună de produs și
la un nivel de service mai înalt fața de concurență.Lucru asupra recunoasterii brand-ului este
foarte important în perioada de dezvoltare a rețelei de magazine.
5. Să dea magazinelor un desing comun și creșterea luninilor în magazine,

2.4 ANALIZA METODELOR DE PLANIFICARE STRATEGICĂ UTILIZATE.

SRL Alimer Comerț folsește 2 metode de planificare:

Produse Promo proprii sau unice unde reducerea sau pachetul promoțial este creat și
decis din interiorul companiei fară participarea furnizorilor.
Produse Promo furnizor.Implica atit furnizorul cât și compania astfel
concomitant scăzând marja comercială aproape de zero și obțin cel mai bun preț.

Analiza unei strategii funcționale.

Strategia Produse Promo Proprii.Această strategie este optima pentru această rețea de
magazine deoarece implică doar compania data și produsele și serviciile prestate de
aceasta.Corpul administrativ are date despre ce produse sunt prea multe si trebuie lichidat
stocul sau care sunt produsele cheie de sezon si care ar fi procurate cu ușurință de clienții
potențiali și fideli.În aceste condiții nu este necesar de purtat vreun dialog cu vreun furnizor
pentru a negocia prețul.

Tipuri de planuri

Planurile în cadrul companiei sunt :

• Zilnice,

• Săptămânale,

• Lunare ,

• Trimestriale

• Anuale.

Planurile sunt îndeplinite cu strictețe de care persoanele competente și responsabile.

2.5 ORGANIZAREA
ACTIVITĂȚII.ORGANIGRAMA. Structura Organizatorică a
 lOMoARcPSD|36583719

companiei SRL Alimer Comerț

Fig 2.1 Organigramă

Sursa:Elaborat de autor

În aceasta organigramă (Fig 2.1) este reprezentată supordonarea la nivel de top manager
a companiei SRL Alimer Comerț..Se poate observa că este o repartiție vertivala de sus in jos a
puteri.În fruntea companiei stă Managerul (Directorul)general care este și fondator și
proprietar al companiei,sub el urmeaza Didectorul adjunct care se ocupa de prezentarea
informației Managerului general dar și control.El este urmat de Directorul executiv care este
insărcinat să puna in practică orice decizie luată de Managerul general.
El este urmat directorii de departament :Comerț ,Marketing,Personal(resurse
umane),Contabil șef. Directorul de departament Comerț este urmat de 30 de manageri de
magazine sau restaurant.Fiecare director are responsabilitățile sale conform fișei de
post.Repartiția puteri în cadrul companiei permite ca responsabilitațile de luare a deciliilor și
de rezolvare a tuturor problemelor să nu fie responsabilitatea doar a directorului general ci a
fiecarui director sau manager care este în companie.

Fig2.2 Organigrama FamilyMarket

 lOMoARcPSD|36583719

Sursa:Elaborat de autor

În (figura 2.2) este reprezentată organigrama unui magazin FamilyMarket,în care am

desfașurat stagiul de practică.Din această figură vedem că puterea este la fel vertical de la
manager la administratorul de sala căruia i se subordoneaza casierii și ceilalți lucratori de
sală.Deasemenea asa repartiție permite ca problemele minore sau deciziile minore să fie luate
de ceilalți membri ai corpuluii administrative nu doar de managerul magazinului Cee ace
ușureaza întreaga activitate a magazinului și apoi a companiei.
2.6 ANALIZA DOCUMENTELOR CARE CARACTERIZEAZĂ
STRUCTURA FORMALĂ.
Fișa de post a Managerului general.(Anexa 1) în acest document sunt prezentate
responsabilitățile si obligațiile unui Manager.
Echipa managerială

Echipa managerială a companiei este formată potrivit ornanigramei (Fig

2.1), din 29 de persone:
• Manager general,

• Directori de departamente,

• Manageri de magazine.

Daca sa vorbim de echipa manageriala a unui magazin conform(Fig 2.2) avem

5 persoane:
• Manager de magazine/restaurant,

• Administrator de sală ,

• Merciolog,

• Operator/contabil.

Echipa managerială a companie este foarte mare ceeace permite dezvoltarea și

administrarea corectă a companiei.
 lOMoARcPSD|36583719

III. PLANUL DE MĂSURI PRIVIND PERFECTIONAREA STRUCTURII

ORGANIZATORICE
3.1 ORGANIZARE PROCESULUI DE PRODUCȚIE ÎN COMPANIE.

În cadrul companiei se produc produse de patisserie cum ar fi:pâne,

crenvuscă în aluat, placinte cu cartofi brâza varză, foitaje, dar si diferite bucate
gastronomice.
Având în vedere ca marketul lucreaza 24 din 24 bucataria lucrează de la 7:00 la 20:00.

În locațiile unde este și restaurant , procesul de producție este bine dezvoltat.Sunt

prezente utilaje și mașini noi și performante ce ușureaza procesul de producție.
Motivarea
 lOMoARcPSD|36583719

În cadrul companie motivarea personalului are loc prin diferite premii băneștii,salarii
mari,mâncare o data în zi gratuit,zile libere,laude in fața colectivului.Ce ține de resursele umane
și de planificarea necesarului de angajați se ocupă departamentul resurse umane din cadrul
întreprinderi dar si managerul de magazine.Selectare personalului se face după anumite
criterii:competențe ale candidatului,studii,experiența,deschidere,cunoasterea limbii ruse si
română..
Controlul

În cardrul companiei Functia de control este reprezentată de managerul general,Directorul

Comercial,Managerul de magazin.
O data în luna este formată o comisie revizorie care verifica activitatea magazinelor si
depisteaza neregulile, produsele cu termen de valabilitete expirat (tot magazinul),diferite
fraude din caserie/contabilitate.În fiecare dimineața administratorul de sală la ora 8 face
adunare cu personalul pentru a stabili planul de lucru pentru a cea zi ,se verifica si
ecusoanele fiecarui angajat,cel ce nu are este penalizat.Tot administratorul de sală dimineața
veribica banii din cese și lasă doar o sumă necesară restul este dus in contabilitate.
Procesul de comunicare

Comunicarea în cadrul SRL Alimer Comerț este de tip verbal,direct și mediată.

În general în cadrul Companiei se folosește limba rusă, practice toți angajații vorbesc în
această limbă.Se folosește comunicarea direct (atunci când partenerii de comunicare se află
față în față) ce ține de angajat manager dar când vorbim de comunicarea dintre manager și
director se folosește mai mult comunicarea mediată (când, pentru a comunica, partenerii
folosesc diverse alte mijloace de transmitere a mesajului(scrisoarea, telefonul, faxul, rețelele
electronice)) deoarece aflânduse la distanța fața de oficiul central managerul este informat
prin căi mediatice cee ace favorizează economie de timp și de resurse.
Sistemul informational

Sunt preluate detele cu privire la produse cu ajutorul unui scainer special care ia
informația din codul cu bare și automat este introdus în softul de operare a companiei,de
acolo operatorul poate verifica sau face o analiza cu privire la stoc de marfă,poate verifica cu
scainerul un produs ce nu are preț pentru ai putea fi indentificat prețul.
Adoptarea și realizarea deciziilor

Cum am spus anterior deciziile sunt luate la nivel de companie de directorul general,la
nivel de department de directorul de department și la nivel de magazine de managerul
magazinului.În cadrul companiei orice idee constructive este evaluată apoi analizată și dacă
 lOMoARcPSD|36583719

este o idee favorabilă și prin care veniturile companiei vor crește ea este pusă în aplicare de
către directorii de departamente la inițiativa directorului general.În caz ca este necesar de
luat o decizie operativă atunci ea este luata pe propria răspundere. Aceste decizii în general
sunt luate de administratorii de sală dar și de managerul magazinului.În caz ca merge vorba
de o decizie ce va cuprinde întreaga companie această este discutată la adunarea general a
directorilor de departamente care ulterior este discutată și de managerii magazinelor prin
consultanță și apoi este emisă decizia finală.
3.2 ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE.

Compania este supusa unui amplu proces de transformare, in cadrul caruia un loc
important il ocupa cultura organizationala. Cultura este un factor ce determina succesul
organizatiilor; in consecinta, ea reprezinta un element fundamental pentru progresul social.
În companie se pune accent pe satisfacerea angajaților de aceea o voloare importantă
este un salariu bun urmată de activitate care sa imi ofere satisfactii profesionale și
posibilitatea de promovare.În cadrul companiei sărbătorile mari cum ar fi :Craciun ,Anul
nou, Pastele,14 Februarie,1/8 Martie,Zilile de naștere a angajaților ceea ce contribuie la
dezvoltarea spiritului de grup in companie.Este bine vizibil diferența de funcție
(subordonarea) ceea ce face ca angajații sa respecte ierarhia din companie.Se doreste ca sa
dispară orice incertitudine (de la slab la puternic), ceea ce presupune ca pe viitor să nu mai
existe diferențe intre angajați și ca toți să fie puternici.În cadrul companiei nu se face
diferență intre sexul Masculin și cel Feminin.Ceea ce oferă posibilitatea ca atât bărbați cât și
femei sa poată munci la același salariu și în aceleași condiții bune de alt fel.Desigur vârsta
angajaților este importantă,este de dorit ca in companie sa activeze doar persoane tinere dar
în cazul în care este necesar se acceptă și persoane mai în vârstă.Se promovează o cultură
bazată pe colectivizm și nu individualism.Angajații sunt un colectiv și impreună iau o decizie
sau alta.Astfel angajații devin mult mai productivi.În cadrul companiei dacă cineva face o
greșeală nu este pedepsit sau certat ci prin discuție se lămurește problema cauzată de
persoana în cauză și se încerca lichidarea ei.Ce ține de baza culturi organizaționale ia este
pusă de fondator și adaptată de managerii magazinelor care la rândul lor iși impun și ei
cultura lor. Este promovată cultura ierarhica care are la baza respectarea procedurilor și
regulilor într-un climat de stabilitate și de control. În acestă organizație, autoritatea stă în
reguli, iar puterea este exercitată de specialiști. Deciziile au la baza analize detaliate, iar
managerii tind sa fie conservatori și precauți.
În cazul noilor angajați ei sunt familiarizați cu cultura organizațională,cu fișa de post
și regulile din cadrul companiei.În magazinele companiei toți angajații mai puțin
managerul sunt obligați să aibă permisul de muncitor și vesta cu inscripția FamilyMarket.
 lOMoARcPSD|36583719

Valorile sau principiile Companiei:

· Valorile sunt directionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor

clientului;
· Promovarea unui comportament etic;

· Comportamentul lucratorului din comert trebuie sa fie conform pozitiei sale de om

de contact cu clientul;

· Respectul pentru ceilalti

· Munca in echipa;

· Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;

· Controlul direct al angajatilor de catre sefi

· Comunicarea interpersonala este foarte importanta: comunicarea client-

angajat, angajat- angajat, angajat-sef ;
· Departamentele trebuie organizate in asa fel incat sa permita o comunicare
usoara, rapida si eficienta intre ele;

Concluzii și recomandari

Compania SRL Alimer Comerț în cadrul carea am desfașurat stagiul de practica este
bine dezvoltată cu un putențial foarte mare și foarte diversificat.
Obiectivele care și le propune compania sunt realizabile în timp de catre combanie și ar
 lOMoARcPSD|36583719

duce compania la complet alt nivel.

În această companie angajații sunt remunerați conform orelor de muncă lucrate
magazine/restaurant cee ace permite angajatului sa își calculeze el singur salariul acest
process fiind transparent.
Ca și misiune compania își propune ca magazinele din cadrul companie să fie destinate
publicului larg dar în deosebi familiilor cee ace se poate vedea și din logoul magazinelor
FamilyMarket, Magazin pentru familia ta.
Sistemul managerial din această companie este foarte bun din punctul meu de vedere,
deoarece responsabilitățile sunt împarțite pe departamente si fiecare răspunde de lucrul
încredințat lui.
Structura organizatorică a fost îmbunătățită când sau facut restructurari în corpul
administrativ adică sau comansat unele departamente aceasta din urmă ducând la impementarea
priincipiilor de optimizare a structurii organizatorice și la cresterea nivelului de utilitate.

Bibliografie

1. http://www.creeaza.com/referate/management/Procesul-de-management-
continu655.php

2. www.statistica.md

3. https://trends.google.com/trends/?geo=US
 lOMoARcPSD|36583719

4. https://moodle.vle.ase.md/course/view.php?id=19#section-18

5. http://www.zota.ase.ro/simp/Sistem%20informational.pdf

6. https://www.academia.edu/10157964/Analiza_culturii_organizationale

7. http://www.stiucum.com/management/managementul-intreprinderii/Organizarea-
intreprinderii62359.php
8. https://ro.wikipedia.org/wiki/Organigram%C4%83
9. http://www.qreferat.com/referate/management/Structura-organizatorica-a-
int724.php
lOMoARcPSD|36583719