Managementul- consideratii generale

Orice organizatie existenta din toate domeniile de activitate, de la intreprinderi mici si

mijlocii pana la multinationale, depinde de modul in care aceasta este condusa, directionata catre
succes. Pentru acest lucru, este necesara nu numai prezenta ci si aplicarea unui management la cel
mai inalt nivel.

Ce este managementul? Managementul reprezinta studierea relatiilor si proceselor de

managemenent din cadrul lor, cu scopul descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si
a conceperii de noi tehnici, metode, sisteme si modealitati de conducere, de natura sa aloce
obtinerea, mentinerea si cresterea competitivitatii.

Termenul de “management” este preluat si folosit din limba engleza, insa isi are
provenienta din latinescul “manus” care semnifica “mana” si implica actiunea de manevrare.
Ulterior a fost format in italiana termenul de “mannegio” ce indica prelucrarea cu mana. De aici s-
a ajuns intr-un final la cuvantul din limba engleza “manage” care reprezinta activitatea de
administrare, de conducere si, implicit, “management” .

Managementul are o tripla semnificatie :

1. Managementul ca arta
2. Managementul ca stiinta
3. Managementul ca centru de decizie

1. Managementul ca arta. Cand vorbim de arta ne referim la talentul, abilitatea innascuta pe care o
persoana o foloseste, o aplica in diferitele situatii. Raportandu-ne la management, arta reprezinta
modul in care aceste attribute sunt folosite in gestionarea procesului de management.

“Managementul este cea mai noua dintre stiinte insa cea mai veche dintre arte” (Jean Jack Serven
Screiber). Referitor la spusele specialistului, acesta insinueaza ca managementul este o arta a
artelor prin care o persoana mediteazatalentul alteia.

2. Managementul ca stiinta. Aceasta semnificatie a managementului ilustreaza ca, pe baza studiului

relatiilor si proceselor de management, siinta descopera principii, reguli, cerinte, care reflecta
estenta acestora si utilizabile in practica sociala, conepe tehnici, metode, proceduri stiintifice.
“Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinta
managementului sunt operationalizate in practica sociala reprezinta managementul stiintific.”
(O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele Managementului Organizatiei)

3. Managementul ca centru de decizie. Ultima semnificatie este reprezentata de o persoana sau

grupul de persoane care adopta decizii in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor
oferite si prin care influenteaza comportamentul, starea, actiunile altor persoane.

Rezumand aceste trasaturi ale managementului, putem spune ca managementul reprezinta

imaginea unui puzzle cu ajutorul careia o persoana sau un grup de persoane este indrumat sa il
rezolve. Aceste indrumari insa, pot sa difere de la un management la altul, astfel au fost definite
stilurile de management aplicabile intr-o organizatie.

1. Stil de management participativ

2. Stil de management autoritar
3. Stil de management participativ-autoritar

Stilul de management participativ este reprezentat de managerul ce are o solida pregatire in

domeniul de specialitate si in domeniul managementului. Acesta indeamna crearea unui climat de
munca deschis, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor precum si aplicarea pe scara larga
a delegarii lor in realizarea diferitelor action ale organizatiei.

Stilul de management autoritar situeaza in prim plan relatiile ierarhice de subordonare. Aici
delegarea si consultarea subordonatilor este redusa iar aspectele de natura umana au o pondere
redusa. Managerul autoritar are placerea de a comanda care intercorelata cu nepriceperea, conduce
la un climat de munca auster ce este nefavorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

Stilul de management participativ-autoritar imbina diferite caracteristici ale celor doua stiluri de
management prezentate anterior.

Nu exista un stil de management optim aplicabil. Acesta trebuie adoptat in functie de necesitatile
organizatiei respective. Daca managementul unei firme foloseste un stil de management
participativ, iar in urma acestuia demersul companiei nu este unul dorit, se poate trece la stilul de
management autoritar sau la stilul de management mixt, in vederea redresarii activitatilor pe carea
aceasta le presteaza prin cresterea eficientei si eficacitatii lor.
Modul in care se utilizeaza si functioneaza procesele de management a fost identificat si analizat
de catre Henry Fayol. In cadrul acestei analize, Henry a definit pentru prima data in cadrul
proceselor de management cinci functii principale: previziune, organizare, antrenare, coordonare
si control-evaluare.

Previziunea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina

principalele obiective ale organizatiei. Totodata se identifica componentele acesteia precum si
resursele si mijloacele necesare realizarii acelor obiective. Rezultatele previziunii sunt clasificate
in trei categorii principale:

1. Prognoze ( orizont de timp mic )

2. Planuri ( orizont de timp mediu )
3. Programe ( orizont de timp mare )

Organizarea desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se

stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, precum si gruparea acestora pe
formati de munca, posturi, compartimente. Acestea la randul lor sunt atribuite personalului
corespunzator criteriilor manageriale, economice, sociale si tehnice in vederea realizarii
obiectivelor in conditii cate mai optime.

Antrenarea este acea modalitate de motivare a personalului organizatiei cu scopul indemnarii

acestora sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor . Prin motivare intelegem statisfacerea
necesitatilor si intereselor personalului correlate cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribiuite pe
posturile pe care acestia activeaza.

Coordonarea consta in totalitatea proceselor de munca prin care deciziile si actiunile

personalului organizatiei se armonizeaza in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric.

Ultima functie a managementului, si anume functia de control-evaloare, are rolul de a masura

si compara performantele organizatiei cu obiectivele in vederea eliminarii deficientelor constatate
si inlocuirea lor cu elemente cu caracter de imbunatatire al eficientei si eficacitatii in organizatie.
Managementul cercetarii-dezvoltarii – particularitati

Scopul fiecarei organizatii este acela de a face profit. Evident, pentru a face profit trebuie sa ai
veniturile mai mari ca si cheltuielile. Pentru asta, este necesar sa se asigure un cost cat mai scazut
cu productia, transportul, eventualelor actiuni ce nu au un grad ridicat de importanta. Totodata, ea
trebuie sa se cercetari de piata, sa testeze piata, sa isi cunoasca concurenta si sa o combata prin
diverse strategii; strategii adoptate de catre managementul organizatiei respective.

Insa, acest lucru nu este de ajuns. Odata cu trecerea timpului, lumea evolueaza, oamenii se schimba,
isi schimba perceptiile. Reactioneaza diferit la stimuli si sunt usor influentabili de sursele externe
cu care intra in contact. Pentru a face fata acestui ritm continuu de schimbare al mediului, al pietei,
managementul cercetarii si dezvoltarii este vital in ciclul de viata al unei firme.

Acest management este implicat nemijlocit in conceperea si implementarea noului tehnic si

tehnologic. O caracteristica este aceea ca in cadrul acestuia regasim activitati de previzionare (
exate pe fundamentarea si adoptarea de politici si strategii globale precum si adaptarea acestora la
eventualele schimbari endogene si exogene.

The National Science Foundation (NSF) defineste si clasifica cercetarea si dezvoltarea dupa cum
urmeaza :

a. Cercetare de baza ( fundamentala ). Cercetarea fundamentala are ca obiectiv intelegerea sau

cunoasterea mai complete a subiectului in studiu, fara a avea aplicatii specifice in minte.
Are ca activitate principala munca experimentala sau teoretica realizata in principal pentru
a acapara cunostinte noi despre bazele faptelor si fenomenelor observabile, fara a se rezuma
la o eventuala aplicatie sau utilizare. Cercetarea fundamental analizeaza structuri,
proprietati si relatii cu scopul de a formula si testa, legi, ipoteze sau teorii. Rezultatele
cercetarii de baza nu sunt valorificate din punct de vedere financiar, dar, de obicei sunt
transmise colegilor interesati sau publicate in reviste stiintifice.
b. Cercetare aplicata. Referitor la aceasta cercetare, ne indreptam practice spre castigarea de
cunostinte prin care, prin diferite mijloace o nevoie specifica, recunoscuta poate fi
indeplinita. Spre exemplu, in industrie, cercetarea aplicata include diverse investigatii
necesare pentru descoperirea de noi cunostinte stiintifice, care au scopuri diferite cu privire
la procese, servicii sau produse.
c. Dezvoltarea. Prin dezvoltare intelegem urmatorul aspect. In urma cercetarii, reies anumite
cunostinte, anumite intelegeri. Acestea sunt utilizate sistematic si sunt indreptate spre
 producerea de materiale utile, dispositive, sisteme sau metode, inclusive proiectarea si
dezvoltarea de prototipuri si procese. “Dezvoltarea experimentală este o muncă sistematică,
bazându-se pe cunoștințele existente dobândite de cercetare și experiența practică, care se
referă la producerea de noi materiale, produse și dispozitive, instalarea de noi procese,
sisteme și servicii, sau la îmbunătățirea substanțială a celor deja produse sau instalate.” (O.
Croitoru, „Managementul CD - Suport de curs 2016”)

Fie ca vorbim de o organizatie de cercetare-dezvoltare sau ca vorbim de oricare alta organizatie in

cadrul careia intalnim un departament de cercetare-dezvoltare, structura formata din patru elemente
cheie si anume: tipul oamenilor care lucreaza in astfel de organizatii, ideile care sunt generate,
fondurile de cercetare alocate precum si cultura organizatiei.

a. Oamenii din organizatiile de cercetare si dezvoltare ar trebui in mod normal sa fie

absolventi de specialitate si cu un nivel ridicat de aptitudini. Ei sunt motivat in perioada de
formare profesionala pentru a lucre in mod autonom si implicit sa arate o initiative
considerabila. Astfel au fost concretizate patru trasaturi de personalitate diferite:
 Tipul creativ. Aceasta caracteristica se refera la capacitatea persoanei respective de
a genera idei, este familiarizata cu rezolvarea problemelor abstracte si tind sa
lucreze singuri.
 Tipul antreprenorial. Acest tip de persoana are insusirea ca poate gestiona bine
riscurile, dand in acelasi timp atat o anume profitabilitate unui eventual produs sau
serviciu cat si prioritate unui proiect mai mare.
 Tipul analitic. Oamenii analitici prefer sa aiba oridine si organizare, fac totul intr-
un mod foarte complex, fiind foarte atenti la detalii si tinzand catre perfectiune si
totodata in caz realizabil, evita riscul.
 Tipul dezvoltator. Persoanele orientate spre dezvoltare tind sa se indrepte spre
proiecte de echipa si sa pastreze un nivel ridicat de activitate in timp ce coopereza
cu altii.
b. Ideile intr-o organizatie de cercetare si dezvoltare sunt generate printr-o retea de
comunicatii unica. Pentru a genera idei, personalul respective trebuie sa aibe competentele
tehnice necesare intr-unul sau mai multe domenii si sa aiba capacitatea de a conceptualiza.
Trebuie sa fie obisnuiti cu gandirea larga, abstracta, iar gradul de implicare in cercetare si
dezvoltare trebuie sa fie cat mai mare.
 c. Fondurile. Pentru organizatiile care presteaza activitati de cercetare-dezvoltare sunt diferite.
Sunt necesare fonduri pentru personal, echipamente, spatii de laborator, calculatoare, etc.
Totodata, este nevoie de personal specializat si foarte competent, deci si cerintele salariale
sunt ridicate. In concluzie, nimic din toate acestea nu este posibil fara un sprijin financiar
solid.

d. Cultura unei organizatii face referire atat la elemente subiective cat si elemente obiective.

Organizatiile de cercetare-dezvoltare cat si companiile care au departament cu activitati de cerceta-

re dezvoltare poseda caracteristici unice din punct de vedere al modului in care acestea isi
desfasoara activitatea.

Inovarea ca actiune de baza in dezvoltarea unei companii

Termenul de inovare este derivate din termenul latin “innovatus” care semnifica a schimba sau a
reinoi. Asa cum a mai fost precizat, noutatea si schimbarea sunt concepte cheie in mentinerea si
dezvoltarea unei organizatii. Deseori, termenul de inovare este de multe ori inteles gresit si poate
fi confundat cu termeni precum schimbare, inventive, design sau creativitate. Marea majoritate pot
oferi exemple de produse inovatoare pe piata ( ex. iPod ), dar putini pot sa spuna clar aspectele
inovatoare ale acestora.

Inovarea reprezinta aplicarea de tehnici si instrumente practice care dus la schimbari ale produselor,
proceselor sau serviciilor si care au rezultat introducerea de ceva nou pentru organizatie, au
posibiliatea de a aduce beneficii clientilor si ajuta la cunoasterea organizatiei intron mod mai bun.

Asa cum este precizat si in definitia de mai sus, inovarea este de trei tipuri:

1. Inovarea produsului ce aduce schimbari benefice produselor fizice ( ex. Trecerea de la

televizorul cu tub la televizorul cu ecran plat).
2. Inovarea procesului ce se refera la schimbarea modalitatii de realizarea a produselor sau
serviciilor ( ex. Schimbarea liniilor de productie in vederea cresterii tactului).
3. Inovarea serviciilor aduce imbunatatiri serviciilor utilizate de catre potentialii clienti ai
companiei ( ex. Introducerea sistemului de Internet Banking)

Ca si rezultat in urma aplicarii tuturor proceselor schimbare al produselor, proceselor sau

serviciilor, inovarea poate fi clasificata ca fiind radicala sau elementara (incrementala).
 a. Inovarea radicala face schimbari majore in ceva deja stabilit. O schimbare poate fi definite
ca fiind radicala atunci cand este privita la un nivel tehnlogoic, insa impactul este elementar
doar atunci cand sunt private la nivel organizational. Aceasta poate aduce beneficii
financiare foarte mari companiei
b. Inovarea elementara (incrementala) ofera mai putin potential insa si riscurile asumate sunt
mult mai reduse. Totusi, in cazul in care o companie implementeaza cu succes mai multe
inovatii elementare, cumulul beneficiilor acestora poate sa fie echivalent cu cel al unei
inovatii radicale.

Managementul inovarii in cadrul SC

……este in ziua de astazi una dintre cele mai mari companii de retail din lume, cu un puternic
management ce o organizeaza insa si cu echipa de cercetare-dezvoltare-inovare deosebit de
implicata in activitatile firmei cu scopul de a mentine pozitia pe piata si de a rezolva toate
problemele ce apar si trebuiesc aplatizate.

De-alungul anilor, a trecut prin numeroase schimari in toate tipurile de activitati pe care le
desfasoara. De la modul de prelucrare al materialelor textile la modul de transportare marfa, de la
inovarea continua in ceea ce priveste publicitatea, marketingul la adaptarea diferitelor culturi
intampinate in momentul intrarii pe o noua piata, aceasta firma isi poate sustine ideea ca pune
accentual pe o dezvoltare continua si ca este receptiva la nou cu o puternica atractie fata de risc.

In cadrul acestei lucrari voi ilustra cele mai importante elemente de cercetare-dezoltare-inovare in
cadrul Sc …….precum si eventualele imbunatatiri ce pot fi aduse in vederea cresterii eficientei si
eficacitatii activitatilor desfasurate, in special pe partea de ……

Evolutia principalilor indicatori de performanta ai activitatii SC

Pe baza informatiilor bilantiere ai firmei SC, am intocmit tabelul urmator ( Tabelul 1) in

care se regasesc principalele elemente bilantiere necesare realizarii atat a unor calcule ce pot
evidentia eficienta si eficacitatea activitatii firmei cat si realizarea unei analize economico-
financiare cu scopul cunoasterii realitatii obiective a firmei.
Tabelul 1. Bilant Sc (2014-2015-2016)

Nr. Indicator u.m. T1 (2014) T2 (2015) T (2016)

crt.
1. Cifra de afaceri RON 529.490.001 665.279.330 760.562.655

2. Nr.salariati persoane 691 870 1226

3. Productivitatea muncii RON./sal 766.266,28 764.688,88 620.361,05

4. Venituri în avans RON 36.750.217 37.350.185 40.808.858

5. Cheltuieli în avans RON 4.112.706 4.156.163 5.565.357

6. Venituri totale RON 539.302.861 676.222.267 770.387.569

7. Cheltuieli totale RON 511.288.991 654.708.949 749.213.259

8. Profitul brut RON 28.013.870 21.513.318 21.174.100

9. Profitul net RON 23.905.781 13.777.478 14.144.320
10. Active imobilizate RON 93.370.799 95.583.768 97.694.606
11. Active circulante RON 154.218.213 147.801.801 159.683.252
12. Creanțe RON 5.730.472 6.038.012 18.555.113
13. Datorii RON 140.196.718 122.544.063 119.708.067

14. RRC % 4,51 2,07 1,85

15. RRE % 9,65 5,66 5,49

Graficul 1. – Evolutia elementelor bilantiere a SC

sursa: Ministerul de Finante

 Graficul prezentat ne arata informatia mult mai vizibila a evolutiei elementelor bilantiere.
Pentru a se vedea respectiva evolutie cat mai clar, graficul a fost facut nu doar pe ultimii trei ani
analizati ci din momentul intrarii firmei SC …..pe piata Romaneasca, si anume din anul 2010 pana
anul 2016.

In urma datelor furnizate in tabelul de mai sus se va realiza calculul principalilor indicatori
de performanta economimca precum si analiza economica a acestora cu scopul evidentierii
eventualelor elemente de eficienta si eficacitate in cadrul companiei.

Productivitatea muncii ( W ) :
𝐶𝐴
𝑊2014 = 𝑁𝑠2014 = 766.266,28 RON/sal.
2014

𝐶𝐴
𝑊2015 = 𝑁𝑠2015 = 764.688,88 RON/sal.
2015

𝐶𝐴
𝑊2016 = 𝑁𝑠2016 = 620.361,05 RON/sal.
2016

In urma calcululi acestui indicator se poate observa o usoara scadere a productivitatii in

anul 2015 fata de anul 2016, insa de remarcat este diferenta substantiala anului 2016 fata de anul
2015 (aprox. 145.000 RON). Acest lucru se datoreaza probabil ponderii mult mai mare de
magazine deshise in anul 2016 comparativ cu ceilalti ani. Motivul este justificat deoarece au crescut
resursele umane. O alta cauza ar putea rezulta din lipsa de cunostinte necesare ale angajatilor.

Rata rentabilității comerciale (RRC):

𝑃𝑟
𝑅𝐶2014 = 𝐶𝐴2014 𝑥 100 = 4.51 %
2014

𝑃𝑟
𝑅𝐶2015 = 𝐶𝐴2015 𝑥 100 = 2.07 %
2015

𝑃𝑟
𝑅𝐶2016 = 𝐶𝐴2016 𝑥 100 = 0.89 %
2016

Rata rentabilitatii comerciale intampina o scadere destul de remarcanta, pierzand in anul

2015 aproape 2.5 procente, continuand trendul descendent si in anul 2016 inregistrand un minus
fata de anul trecut de peste 1%.

Rata rentabilitatii economice ( RRE ) :

𝑃𝑟
𝑅𝐸2014 = 𝐴𝑡2014 𝑥 100 = 9.65 %
2014

𝑃𝑟
𝑅𝐸2015 = 𝐴𝑡2015 𝑥 100 = 5.66 %
2015
 𝑃𝑟
𝑅𝐸2016 = 𝐴𝑡2016 𝑥 100 = 5.49 %
2016

AT (2014) = 93.370.799 + 154.218.213 = 247.589.012 RON

AT (2015) = 95.583.768 + 147.801.801 = 243.385.569 RON

AT (2016) = 97.694.606 + 159.683.252 = 257.377.858 RON

Ca si rata rentabilitatii comerciale, si rata rentabilitatii economice urmeaza un curs

descendent in ultimii 3 ani. Diferenta semnificativa este intalnita intre anii 2014 si 2015 cu un
procent de -4 %.