Suport Curs Management Firmei - Jelescu

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA
MANAGEMENTUL FIRMEI
-SUPORT DE CURS-
dr. FNIC JELESCU
CONSTANA 2010
Managementul firmei suport de curs
Dragi studeni, M adresez vou cu emoia nceputului, unei relaii, unei colaborri, unei aventuri. Soarta face ca n acest moment al vieii mele, dar i al vostru, s ne ntlnim n parcurgerea unei etape, poate importante, din viaa mea, dar i a voastr, asta depinznd n mare msur de ce va urma. Dezideratele mele n via au fost performana, perseverena i aciunea, toate condimentate cu pasiune. Aceasta face ca n acest moment s apar n faa voastr, n calitate de cadru didactic, prezentndu-v prezentul curs. mi doresc ca prin tot ce am realizat n el i vom realiza mpreun, s v trezesc interesul pentru obiectul de studiu Managementul firmei, i s v aprind pasiunea pentru studiu, cu folos i eficien, pentru viitorul vostru. Adresez toat gratitudinea mea doamnei profesor G. S. de la Academia de Studii Economice Bucureti, al crui umil discipol sunt, pentru darul de a-mi insufla ncredere i optimism, precum i capacitatea de a sintetiza i sistematiza materiale din vasta biblioteca a Academiei, al crui utilizator fervent sunt, mulumind pe aceast cale i profesorilor de mare calitate, care au fcut ca managementul firmei, s reprezinte o materie emblematic pentru formarea cadrelor de conducere din ara noastr.
Septembrie 2010 Cu drag, Fnic Jelescu
CAPITOLUL I OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune i individuale reprezinta unul din factorii obiectivi care explic apariia colectivelor, al ntreprinderilor (organizaiilor) i, implicit, al conducerii ca funcie speciala n mecanismul de funcionare a acestora. Conducerea a aparut odata cu munca n colectiv i este un proces ce evolueaza paralel cu adancirea diviziunii muncii. Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintrun conflict de opinii. n acest context, literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre tiin i art n management. n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate (principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art. Cu timpul, alturi de cunotine vor crete experiena i abilitatea managerilor, ceea ce le va permite s acioneze tot mai eficient n condiiile economiei de pia. Specializarea, consecinta a cresterii complexitatii productiei, atrage dup sine nevoia unui aparat de conducere menit s indeplineasca un dublu rol. Pe de o parte, trebuie s asigure ritmicitate i uniformitate n activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale ntreprinderii i, pe de alta parte, s ghideze (orienteze) ntreaga activitate spre un tel comun. Nu este mai putin adevarat ca interesul pentru tiinta conducerii depinde de gradul de dezvoltare al societatii. Rapiditatea schimbrilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este poate una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. n aceste conditii adaptarea din mers este vitala iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual. Mutatiile, din toate domeniile, presupun i inlocuirea vechilor metode de conducere. Inlocuirea cu metode tiintifice a intuitiei i a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, n final, eficienta muncii de conducere i, implicit, a ntregii munci prestate ntr-o organizaie. Conducerea tiintifica, se bazeaza pe metode i tehnici tiintifice de culegere i prelucrare a informatiilor i de analiza a realitatilor economice i sociale. n contextul 3
conducerii tiintifice intuitia, flerul, bunul simt, experienta de viata - metodele de baza ale conducerii netiintifice - vor capata o noua valoare n masura n care vor fi utilizate n concordanta i n completarea mijloacelor tiintifice. Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obinute de conducatori care au la dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum i resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient s-ti insusesti tiinta conducerii, trebuie s ai i talent. Managementul este o tiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente i cerinte ce trebuie s fie respectate n procesul conducerii efective a activitatii ntreprinderilor, organizaiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul. Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit i drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament i stil de viata sunt similare, att n timpul serviciului cat i n afara lui. Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la randul ei, mai multe aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective i practici de comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate cunostinte i indemanari n perioada de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot att de important: daca managementul este o meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie s urmezi o scoala al crui obiectiv este pregatirea cursantilor n vederea practicarii meseriei de cadru de conducere (nu pe aceea de economist, inginer, medic, jurist etc). Consecintele acestei constatari sunt evidente i dramatice. n acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior ntr-o organizaie, un economist sau un inginer trebuie s urmeze o scoala de profil. De exemplu, studiile de tip masterat au exact acest rol, i anume acela de a pregati cadre de conducere, pornind de la o pregatire superioara de baza (medic, jurist etc.). Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup de oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlalti angajati din ntreprinderea respectiva) n vederea atingerii unor obiective comune. n acest scop procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc. Din multitudinea definitiilor date conducerii n literatura de specialitate din tara noastra o prezentam pe cea a profesorului T.ZORLENTAN care prin management, ca tiinta, intelege studierea procesului de management n vederea sistematizarii i generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care
s contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective.
Etape i coli n management

Conducerea activitii a evoluat de-a lungul timpului o dat cu dezvoltarea forelor de producie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influenat de dezvoltarea tiinelor aa-zise premergtoare, din care fac parte tiinele economice, psihologia, sociologia etc. Etape n evoluia gndirii despre conducerea organizaiilor n Statele Unite - ara celor mai timpurii preocupri n domeniul conducerii tiinifice, al managementului - P.W. Shay apreciaz c s-au nregistrat, pn n prezent, patru etape n dezvoltarea gndirii despre conducere. Etapa I a conducerii tiinifice s-a desfurat n SUA sub numele de micarea pentru conducerea tiinific, conceput ca o filozofie a utilizrii inteligente a efortului uman. Conducerea tiinific punea pe primul plan obinerea unor realizri maxime cu eforturi minime, prin evitarea att a irosirii, ct i a ineficienei muncii direct productive. n aceast etap, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de munc, planificarea muncii i respectarea normelor stabilite, asigurate prin verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat. Etapa a II-a a organizrii. n aceast etap preocuprile n domeniul conducerii se axau, n principal, pe problemele organizrii, aceasta determinnd structura muncii de conducere. Administrarea (reprezentnd punctul de vedere al proprietarilor) i conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau pri distincte ale muncii de ndrumare a activitii. Astfel, administrarea preciza politica economic i stabilea schema organizatoric, n vreme ce organizarea era considerat un instrument n mna conducerii, prin care trasa sarcini, n structura aprobat, care asigurau ndeplinirea obiectivelor stabilite i/sau nsuite de aceasta. Principala funcie a conducerii era controlul execuiei, n scopul desfurrii activitii n condiii corespunztoare. Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etap n evoluia managementului, ca urmare a evoluiei concepiei despre conducere, se caracterizeaz prin alegerea i realizarea unor obiective proprii ntregii organizaii sau numai unor compartimente din structura acesteia. Etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii. Se apreciaz c actualmente suntem la nceputul acestei etape a evoluiei gndirii despre conducere, despre rolul ei i domeniile prioritare de interes. Numeroasele concepte aprute pn acum au suferit un proces 5
de definire i precizare n aa msur nct ele pot fi integrate ntr-un concept general, integrat, despre "procesul cuprinztor de conducere".
coli de conducere
n strns legtur cu evoluia gndirii despre conducere, au aprut i s-au dezvoltat un numr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care, abordnd managementul, au pus pe primul plan metode sau funcii diferite ale conducerii; n aceste condiii, s-au creat aa-numitele coli de conducere. coala empiric Reprezentanii acestei coli abordeaz tiina conducerii de pe poziia conductorilor eficieni, a experienei i a modului lor de a aciona. Aceast "coal" preda tiina conducerii folosind cu precdere analiza i studiile de caz (este, de altfel, uneori numit "coala cazurilor"), furniznd, n acest fel, descrieri, observaii, exemple etc. tuturor "ucenicilor" n conducere. Analiza experienei constituie adesea o baz de referin pentru modul de a aciona n viitor; totui, nu putem accepta o tiin constituit n exclusivitate pe reuitele din trecut i aceasta cu att mai mult cu ct este imposibil repetarea identic a situaiei care a fost odat rezolvat cu succes. Totui, autorii, adepi ai acestei coli, sunt foarte numeroi i, ca un reflex al modului de a aborda conducerea, ei nu gsesc absolut necesar existena unei teorii tiinifice a conducerii, iar dac aceasta ar urma s apar, ea ar trebui s se bazeze pe "opiniile, obiectivele i chiar erorile indivizilor (i mai ales ale conductorilor)", care vor constitui "fapte importante pentru tiina conducerii care trebuie s le studieze i s le analizeze naintea speranei de a putea ntreprinde o munc ntr-adevr valabil". n acest fel, un ilustru reprezentant, la un moment dat, al colii atrage atenia asupra activitii "creatoare" a conductorului care, dac este atent studiat, ne poate oferi tehnici eficiente n situaii comparabile. coala clasic Cunoaterea tiinific i activitatea conducerii ntreprinderilor din cele mai dezvoltate ri, n special SUA, au condus, o dat cu lansarea n 1911 a crii lui F.W. Taylor: Principiile conducerii tiinifice, la apariia scolii clasice de conducere. Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli, pe lng F.W. Taylor i H. Fayol creatorii acesteia - sunt considerai: H, Towne, F. Gilberth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelinier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber. Toi reprezentanii i-au orientat cercetarea, n principal, asupra structurii organizatorice i, n mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funciei de producie.
Fayol accept ns drept conducere propriu-zis doar grupa de operaii de administraie: "A administra nseamn a prevedea (adic a scruta viitorul i a elabora programe de aciune), a organiza (adic a proiecta - "constituer" un dublu organism, material i social, pentru ntreprindere), a da dispoziii sau a comanda (adic a face personalul s munceasc), a coordona (adic a alia, uni, armoniza toate actele i toate eforturile) i a controla (adic a verifica dac totul s-a realizat conform regulilor stabilite i ordinelor date)". n aceste condiii, critica colii clasice de conducere i ndeosebi a concepiei lui F.W. Taylor a condus la apariia colii relaiilor umane. coala relaiilor umane Elton Mayo, n principala s lucrare The Human Problems of the Industrial Civilisation (Problemele umane ale civilizaiei industriale) a pus bazele teoretice i metodologice ale colii de conducere care a cptat numele de coala relaiilor umane (sau psihologic, behaviorist etc.). Ali reprezentani de seam ai acestei coli au fost: F.J. Roethlisberger, D.M. McGregory, H.J. Leavitt, C. Argyris, H.W. Whyte. Adepii colii, n comparaie cu precursorii lor, au fcut un pas nsemnat n abordarea conducerii n ntreaga s complexitate, aeznd pe primul plan resursele umane ale ntreprinderii i fundamentnd dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evideniind pentru prima oar importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. coala sistemic Este una din cele mai tinere coli de conducere i reprezint o sintez a colilor precedente, nscut din necesitatea conducerii de a ine "pasul" att cu creterea necontenit a complexitii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a concepiilor structuralist-funcionale din sociologie. Reprezentanii de seam ai acestei coli sunt: C. Barnard, H. Simon, J.C. March, P. Selznik, A. Etzioni, R. Johnson, J. Melese .a.m.d. Reprezentanii colii sistemice se situeaz pe o poziie de mijloc ntre coala clasic i cea a relaiilor umane, realiznd o simbioz ntre acestea, att conceptual, ct i metodologic, prin folosirea unor metode specifice celor dou coli (sociologice, matematice, psihologice, statistice etc.). coala sistemelor pleac de la aprecierea ntreprinderii drept un sistem complex, format dintr-o serie de subsisteme pariale reprezentate printre altele de funciile acesteia, structurile formale i neformale, indivizii etc.; n ceea ce privete managementul, coala acord o atenie egal atributelor acestuia (planificare, organizare, antrenare-influenare i evaluare-control) ntr-un sistem echilibrat i analizeaz cu precdere legturile reciproce ce se dezvolt ntre subsisteme prin intermediul comunicaiilor. Conducerea are un dublu obiect, respectiv: ntreprinderea - ca un sistem i procesele care au loc n cadrul ei, pe care le 7
"regleaz" cu ajutorul deciziilor de conducere, crora li se acord o importan deosebit (se recomand, n acest sens, un ntreg arsenal de metode statistico-matematice de fundamentare). Cu toate acestea, pe bun dreptate de altfel, se pune la ndoial posibilitatea lurii unor decizii perfect raionale folosind numai astfel de metode. Bibliografia de specialitate proprie acestei coli este tot mai abundent cu att mai mult cu ct ea este, n momentul de fa, coala dominant n multe ri dezvoltate din punct de vedere economic i n special n SUA. Ctigul major pe care l-a avut tiina conducerii o dat cu apariia colii sistemice l-a reprezentat abordarea ntreprinderii ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar. Analiza colilor de conducere, a experienei rilor dezvoltate din punct de vedere economic este o necesitate vital a modernizrii economiei romneti. nsuirea colilor de conducere, a tehnicilor i metodelor de analiz i decizie este strict necesar pentru orientarea organismelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz, ntr-un mediu a crui caracteristic principal este schimbarea permanent.
CAPITOLUL II ORGANIZAIA I MEDIUL SU EXTERN

Importana acordat studierii organizaiei de ctre teoria economica deriva din faptul ca ea este principala forma prin care oamenii i satisfac nevoile i i ating scopurile n societate, principala structura prin care societatea i indeplineste funcia s economica, referitoare la productia i distributia bunurilor. Pentru a dezvolta aceasta idee, este necesara o clarificare a conceptului de organizaie, a funciilor i responsabilitatilor sale, precum i o trecere n revista a tipurilor de ntreprinderi. Conform Dictionarului explicativ al limbii romane, organizaia este o asociatie de oameni cu conceptii sau preocupari comune, uniti conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activitati organizate. Cu alte cuvinte, o organizaie este un grup de doua sau mai multe persoane care lucreaza impreuna, pentru a-i atinge anumite scopuri. Desigur, organizaia poate fi creata pentru a servi unor variate scopuri, ns noi vom lua n considerare exclusiv organizaiile create n scopuri economice respectiv ntreprinderile. n acest context, ntreprinderea poate fi considerata: o unitate economica ce produce sau distribuie bunuri i servicii, utilizand o serie de resurse materiale,
financiare, umane i informationale. Pentru a avea succes, ntreprinderea trebuie s gaseasca cea mai buna combinatie a celor patru categorii de resurse. Pornind de la definitiile prezentate mai sus, elementele care caracterizeaza o organizaie sunt: obiectivele, strans legate de crearea s, acestea exprima, ntr-o forma concreta i masurabila, scopurile avute n vedere n activitatea desfasurata n organizaie; ele pot fi: generale, care corespund rolului ntreprinderii i care sunt fixate pentru perioade lungi; derivate, esalonate astfel incat realizarea lor prealabila s conduca treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funciuni ale ntreprinderii; specifice, care conditioneaza realizarea obiectivelor derivate i sunt fixate pentru fiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii; resursele necesare desfasurarii activitatii, care pot fi materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.), financiare (capital propriu, credite, dobanzi etc.), umane (ansablul angajatilor, ca numar i structura, cu toate nevoile, motivatiile, cunostintele, experienta, atitudinile, abilitatile, interesele lor) i informationale (informatii propriu-zise i tehnologia aferenta); planurile (sau programele de activitate) necesare realizarii obiectivelor propuse; conducerea (managementul), respectiv oameni abilitati s ia decizii care s duca la fixarea i realizarea obiectivelor.
Funcii
Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaia desfasoara o serie de activitati, deosebit de complexe i variate. Identificarea i analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel, a aparut conceptul de funciune, propus pentru prima oara de H. Fayol (1966), desemnand o grupare a activitatilor firmei pe baza unor criterii determinate. Fayol a sustinut astfel existenta a sase funciuni esentiale ale ntreprinderii: tehnica (a produce), comerciala (a cumpara i a vinde), contabila (a contabiliza), financiara (a finanta), de securitate (a bunurilor i persoanelor), i administrativa (aceasta din urma constituie, de fapt, funcia de conducere, n conceptia lui H.Fayol, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, i a controla). Acest concept a fost n continuare dezvoltat n teoria economica, suferind frecvente i importante modificari n ceea ce priveste att definirea cat i continutul. n prezent este acceptata definitia: funcia ntreprinderii reprezinta ansamblul activitatilor n cadrul carora se folosesc tehnici specializate n vederea realizarii 9
obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizaiei. Altfel spus, funcia ntreprinderii reprezinta un grup de activitati omogene, specializate ale acesteia. Toate activitatile care dau continut funciilor ntreprinderii se impletesc strans, se interconditioneaza n diverse moduri, fiind dificila delimitarea continutului fiecareia. Totusi, efortul de a identifica apartenenta fiecarei activitati la una sau alta dintre funciile organizaiei este important pentru intelegerea mecanismului de funcionare a acesteia. Astfel, n prezent, majoritatea specialistilor grupeaza activitatile ntreprinderii n urmatoarele funcii: 1. cercetare dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investitii; dezvoltarea capacitatilor de productie; organizarea productiei i a muncii; inventii i inovatii; informarea documentarea; 2. productie: programarea, lansarea i urmarirea productiei; fabricatia produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc.; 3. comerciala: aprovizionarea, desfacerea produselor i serviciilor; serviciile post-vanzare; incheierea i urmarirea derularii contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea; 4. marketing: cercetarea pietei, elaborarea politicilor ntreprinderii, n consens cu cererea clientelei i cu managementul strategic al ntreprinderii, n domeniile productiei, preturilor, distributiei i comunicarii cu mediul ambiant, n special cu clientii; 5. financiar-contabila: planificarea i executia financiara; controlul financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiara a rezultatelor; 6. resurse umane (personal): analiza i evaluarea posturilor; gestiunea previzionala a personalului; recrutarea i selectia; integrarea socioprofesionala; evaluarea performantelor salariatilor; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea; instruirea i dezvoltarea profesionala; activitati i servicii cu caracter social; motivarea. n corelatie cu domeniul de activitate al ntreprinderii, anumite funcii ale acesteia pot deveni predominante.
Responsabilitatea organizaiei
Definirea rolului unei organizaii sta sub semnul unei tot mai preocupante ntrebari: ce trebuie trebuie s aiba n vedere un manager: responsabilitatea sa economica (altfel spus: realizarea unui profit cat mai mare pentru actionari), sau responsabilitatea sa sociala i a firmei, fata de alte grupuri sociale i fata de mediul natural, n ceea ce priveste productia nepoluanta, echitatea locurilor de munca, produsele fr risc s.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie s fie raportul dintre cele doua laturi ale responsabilitatii unui conducator? n teoria economica clasica, ntreprinderea trebuie s produca i s distribuie bunuri i servicii i s creeze cat mai mult profit pentru investitori (actionari). Responsabilitatea sa economica 10
este evidenta. Tot mai des abordat n literatura economica este conceptul de responsabilitate sociala, prin care intelegem recunoasterea faptului ca activitatea organizaiilor are un impact serios asupra societatii i ca acest impact trebuie luat n considerare n procesul decizional. Exista doua bine cunoscute modele care definesc atitudinea managementului fata de responsabilitatea sociala: a) Modelul economic. Conform teoriei economice traditionale, ntreprinderea exista pentru a produce bunuri i servicii de calitate, pentru a obine profit i pentru a oferi locuri de munca. Modelul economic al responsabilitatii sociale evidentiaza faptul ca societatea va beneficia mai mult de pe urma activitatii eficiente a ntreprinderilor, respectiv a pietei unor produse profitabile de care ea are nevoie. b) Modelul socioeconomic. Contrar modelului precedent, acesta subliniaza faptul ca managerii sunt responsabili nu numai fata de actionari (proprietari), ci i fata de clienti, angajati, furnizori i n general fata de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci i pe implicatiile sociale. Argumente pentru cresterea responsabilitatii sociale: organizaiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele insele sunt componente ale societatii; organizaiile poseda resursele tehnice, financiare i manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe; incercand s rezolve problemele sociale, ntreprinderile pot crea un mediu mai stabil i o eficienta pe termen lung; luarea unor decizii socialmente responsabile de ctre firme poate preveni cresterea interventiei guvernelor, care le-ar forta s faca ceea ce este mai bine, s-o faca n mod voluntar. Argumente impotriva cresterii responsabilitatii sociale: managerii sunt responsabili n primul rand fata de actionari, astfel ca actiunile lor trebuie s se concentreze asupra recuperarii investitiilor de ctre acestia; timpul, banii i experienta organizaiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului i nu pentru rezolvarea problemelor societatii; problemele sociale afecteaza societatea n general, deci ntreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme; problemele sociale sunt n responsabilitatea oficialilor aflati la guvernare, care au fost alesi tocmai pentru acest lucru i care trebuie s dea socoteala electoratului pentru deciziile lor.
Tipologia organizaiilor
11
Principalele criterii utilizate n literatura de specialitate pentru gruparea pe tipurile de ntreprinderi sunt: A. Dup forma juridica: ntreprinderea publica; ntreprinderea semipublica, cu formele sale concesiunea i societatea n proprietate mixta; ntreprinderea privata B. Dup scopul infiintarii i modul de funcionare: regii autonome societati comerciale, de stat sau particulare (private); organizaii non-profit, create n scopul sprijinirii unor activitati de natura sociala, educationala, religioasa sau alte asemenea servicii necomerciale, fr a se urmari obinerea profitului. C. Dup numarul proprietarilor i modul de constituire i exploatare a patrimoniului: ntreprinderi private individuale, cu variantele ntreprindere unipersonala (cu un singur actionar), ntreprinderea familiala i ntreprinderea cooperatista; ntreprinderi societare, sub forma parteneriatelor (sau societatilor de persoane) i a corporatiilor (sau societatilor de capitaluri). n tara noastra, potrivit legii, pot funciona urmatoarele tipuri de ntreprinderi societare: societate n nume colectiv (SNC), societate n comandita simpla (SCS), societate n comandita pe actiuni (SCA), societate pe actiuni (SA) i societate cu raspundere limitata (SRL). D. Dup apartenenta nationala: ntreprinderi nationale; ntreprinderi multinationale. E. Dup dimensiuni: ntreprinderi mari ntreprinderi mici i mijlocii, respectiv: micro-ntreprinderi cu 1-5 angajati; ntreprinderi mici cu 6-20 angajati i ntreprinderi mijlocii cu 21-150 angajati. F. Dup forta conducatoare care defineste profilul activitatii unei organizaii, distingem: organizaii axate pe produs organizaii axate pe profit organizaii axate pe personal organizaii axate pe client organizaii caritabile, etnice i religioase.
Mediul extern - un mediu complex i turbulent

12
Componentele mediului ambiant, manifestate n interdependena lor cu unitatea economic, devin factori de influen asupra acesteia. Marea varietate specific elementelor subsistemelor mediului ambiant i, implicit, acestuia, are drept consecin imediat manifestarea unui numr ridicat de factori care influeneaz asupra unitii economice, ei putnd fi: economici, tehnici i tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, de management exogeni unitii, naturali, juridici etc. Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaii, condiii, tendine i orice alt element din afara acesteia, care i afecteaz activitatea. n zilele noastre se poate spune c mediul extern al ntreprinderii este, fr ndoial, complex i turbulent. Aceasta nseamn c a conduce o organizaie poate fi o ocupaie de nalt risc, care presupune multe abiliti i cunotine i n care succesul nu este niciodat garantat. Un mediu complex include foarte multe elemente aflate n relaii strnse unele cu celelalte. Un mediu turbulent este acela n care schimbrile sunt rapide i uneori dramatice. Fiind un sistem deschis, organizaia este influenat direct sau indirect de toate componentele mediului su extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, for de munc, tehnologii, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n propriul sistem, din care rezult bunuri i servicii, valori, satisfacie, experien etc. pe care le transfer aceluiai mediu. n acest fel, organizaia este foarte strns "conectat" la toate celelalte structuri sau faete ale societii. Complexitatea mediului extern al organizaiei este dat de numrul mare i de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizaia nsi contribuie la creterea complexitii mediului su extern, prin strategiile pe care le adopt: de penetrare pe noi piee, de lrgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clieni etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecin a creterii economice, a dezvoltrii. Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbrilor petrecute n interiorul su, dar i de incertitudinea creat de interaciunile componentelor mediului. Cu ct va fi mai complex, cu att mediul va fi mai turbulent. Acestei caracteristici, organizaia trebuie s-i rspund cu o mare flexibilitate a activitii sale. Unitatea economic, indiferent de tipul su, i desfoar activitatea ntr-un context creat de elementele de natur foarte divers, exprimate sintetic prin ceea ce este cunoscut sub numele de mediu ambiant. Mediul ambiant a fost definit n mod diferit, elementul principal de difereniere dintre definiii constituindu-l mai ales, sfera de cuprindere care i era atribuit. Astfel, de multe ori era redus la piaa unei ntreprinderi. Desigur c piaa are un rol determinant n existena unei uniti economice, dar acest lucru nu poate constitui un argument suficient pentru a fi substituit mediului ambiant n ansamblul su. Mediul ambiant este considerat ca un sistem care cuprinde o serie de elemente de natur economic, tehnic, 13
politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional, care influeneaz toate domeniile de activitate ale unei uniti. n interdependena lor, elementele de un anumit tip ale mediului ambiant se constituie n subsisteme ale acestuia. Aa se face c mediul ambiant cuprinde mai multe subsisteme: economic, tehnic, politico - instituional, sociologic i ecologic. n funcie de specificul unitii economice, de dimensiunea s, de gradul de racordare la cerinele de pia, poate avea un rol mai important unul sau altul dintre subsisteme. Relaiile unitii cu mediul ambiant sunt numeroase i complexe i se materializeaz n schimburile pe care le are cu acesta din urm, care, pentru ea, sunt vitale. Schimburile sunt variate, dar, n principal, se refer la cele de produse i de servicii. n general, se apreciaz c natura acestor schimburi i intensitatea cu care se realizeaz caracterizeaz performanele economice ale unei uniti i, n ultima instan, capacitatea sa de supravieuire. Incapacitatea unitii de a reaciona la influenele exercitate de mediul ambiant i inexistena schimbului de produse sunt semne ale lipsei de viabilitate a unitii i trebuie intervenit pn nu este prea trziu. Prin msuri adecvate, viznd domeniul de activitate, obiectivele etc., se va ncerca adaptarea unitii la mediul ambiant. Schimburile unitii cu mediul ambiant depind de calitatea activitii sale, a deciziilor care se iau i care devin deosebit de importante. Deciziile trebuie s fie fundamentate pe cunoaterea profund a mediului ambiant, pentru a surprinde impactul componentelor sale asupra funcionrii unitii i pentru identificarea posibilitilor de adaptare a acesteia la cerinele pe care el le impune. Cunoaterea interdependenei dintre unitatea economic i mediu favorizeaz desfurarea mai multor procese, cum ar fi: satisfacerea cantitativ i calitiv a nevoilor manifestate n mediul ambiant sau n unele din componentele sale, la care unitatea trebuie s se raporteze cu consecven; adoptarea de decizii referitoare la structurile de producie, la obiectivele sale: asigurarea diferitelor categorii de resurse (umane, materiale, financiare) care, utilizate (alocate, combinate) permit obinerea produselor i serviciilor; alegerea tipului de management, a structurii organizatorice, exercitarea funciunilor unitii aflate n relaii cu diferite pri ale mediului ambiant, care dezvolt activiti menite s le faciliteze adaptare la exigenele acestuia. Unitatea economic nu exist, nici pe departe, n mod izolat, ci ea este legat prin multe fire invizibile de mediul su ambiant. n totalitatea lor, sau cel puin una dintre relaiile de interdependen sunt foarte puternice. Dintre cele dou entiti (unitatea i mediul) influena cea mai puternic o exercit mediul ambiant. Nici unitatea nu rmne, desigur, ntr-o poziie de pasivitate, dar influena ei este mai puin puternic, ea fiind, aa cum s-a artat, elementul adaptabil. Modificrile impuse de unitate mediului ambiant au loc cu mai mult greutate i numai dac influenele vin din partea unui numr mare de uniti din aceiai ramur economic. De aceea, se spune ca un 14
manager trebuie s-i axeze munca mai ales pe conducerea relatiilor dintre ntreprinderea s i mediul extern al acesteia, ceea ce inseamna de fapt o permanenta adaptare a firmei la conditiile mediu. 1. Mediul social. Acesta poate fi considerat sectorul oamenilor, caci include actiunile, dorintele, credintele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al stilului de viata, al valorilor i standardelor etice, al atitudinilor i credintelor, al obiceiurilor, al opiniei publice, al miscarilor sociale sau al diverselor grupuri su organizaii. 2. Mediul economic. Include conditiile globale, nationale i locale ale productiei i distributiei; acestea se refera la tendintele n evolutia consumului, ratei inflatiei, ratei dobanzii i masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munca, la costul i disponibilitatea resurselor naturale i energiei, la nivelul productivitatii, la volumul investitiilor, la evolutia produsului national brut, la conditiile n care se desfasoara schimburile comerciale internationale, la evolutia concurentei s.a.m.d. 3.Mediul politic. Acesta se refera la procesele i structurile de guvernare a societatii. Principalele sale componente sunt legile i politicile publice, impreuna cu modalitatile prin care ele devin operaionale. Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile electorale, orientarea politica a administratiilor centrale i locale, activitatea grupurilor de presiune, structura i activitatea agentiilor guvernamentale, actiunile judiciare, revolutiile, loviturile de stat, precum i raportul fortelor militare pe plan international. Toate acestea pot influenta, n mod direct sau indirect, obiectivele i strategiile organizaiei i ele constituie adeseori limite sau constrangeri n activitatea acesteia. Alteori, firmele, vazand cu prioritate propriile obiective economice, pot intra n conflict cu interesele nationale sau cu politica externa a tarii; cel mai sugestiv exemplu este legat de productia i comercializarea armamentului, sau de firmele care incalca un embargou. 4.Mediul tehnologic. Sectorul tehnologic include un ansamblu format din: - masini: instrumente fizice precum linii de asamblare, retele electrice, computere, telefoane, motoare s.a.m.d. care usureaza munca oamenilor, maresc productivitatea muncii precum i calitatea produselor i serviciilor; de regula, sunt cele mai mari consumatoare de capital; - metode: instrumente operaionale utilizate pentru a conduce organizaiile i salariatii acestora; ele se refera la structuri organizaionale, proceduri, politici, sisteme de control, procese de productie i metode sau stiluri de conducere; - cunostinte: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze tiintifice care ajuta n organizare, analiza, n intelegerea muncii i a rolului sau n societate.
15
Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic i tehnologic) al mediului extern este o reprezentare a tuturor sectoarelor care au importanta pentru organizaie. Este simplu, dar da posibilitatea unui conducator s aiba o vedere de ansamblu asupra tuturor elementelelor posibile ale mediului extern; pe scurt, aplicabilitatea modelului consta n: impunerea unei anumite ordini n haosul mediului extern, propunand o structurare a conditiilor de mediu n mod sugestiv; oferirea posibilitatii unei analize n detaliu a mediului extern, avand n vedere nu numai complexitatea fiecarui sector, ci i interconditionarea sectoarelor; evidentierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispozitie, referitoare la tehnicile, strategiile i actiunile cele mai potrivite pentru adaptarea organizaiei la conditiile mediului extern.
Abordarea sistemic a unitilor economice

Interpretarea sistemic a unitii economice, n general, a condus la deosebiri de preri n legtur cu cel puin dou probleme: felul i numrul subsistemelor pe care le conine. Astfel, unii autori consider c ar exista cinci subsisteme: tehnologic, instituional, informaional-decizional, informatic (poate fi inclus i precedentul) i subsistemul relaiilor umane. Potrivit altui punct de vedere numrul s-ar limita la patru: operaional, decizional, informaional i relaional. Deosebirile apar fie datorit unirii a dou subsisteme, fie ca urmare a includerii n componena unitii i a altui subsistem. Cu toate aceste deosebiri, care sunt mai puin importante dect elementele eseniale comune, abordarea sistemic a oricrui unitii economice este deosebit de necesar deoarece permite, pe baza legturilor dintre elemente, nelegerea funcionrii ei, identificarea disfuncionalitilor i luarea msurilor de prevenire a abaterilor sistemului. Subsistemul operaional este constituit din ansamblul de activiti cu ajutorul crora, alturi de factorii naturali, se transform intrrile de factori de producie, n fluxuri de ieire sub forma produselor. Domeniile n care activeaz fiecare unitate economic imprim subsistemului operaional un anumit specific n ceea ce privete: felul, cantitatea i calitatea factorilor de producie, combinarea lor, fluxurile tehnologice care se vor executa. Transformarea intrrilor n elemente de ieire presupune, n afara factorilor de producie, existena i a altor elemente. Astfel, deosebit de important este calitatea produselor, care s asigure o anumit poziie pe pia, innd seama c oferta provine de la mai muli productori. Aplicarea unei politici operaionale menite s vizeze rezolvarea unor probleme cum sunt: utilizarea raional a factorilor de producie, structurarea optim a fluxurilor transformatoare,
16
viteza de circulaie ntre intrare i ieire, reducerea stocurilor, efectuarea de tranzacii optime ntre unitate i beneficiarii produselor sale. Toate acestea se afl, desigur, sub influena particularitilor ramurilor din care fac parte unitile respective, de care se ine seama n organizarea i conducerea unitilor respective. Subsistemul decizional are ca baz a constituirii sale numeroase decizii care se iau, persoanele implicate n acest proces, relaiile dintre ele, strile condiiilor obiective n care se adopt deciziile etc. Aa cum se va vedea funcionarea unitii economice presupune, ntre altele, luarea unor decizii menite s contribuie la rezolvarea diferitelor probleme, care s permit meninerea sistemului n limitele funcionrii sale optime. Este necesar, pentru a rspunde cerinelor acestui subsistem s se cunoasc statutul fiecrui decident, domeniul su de activitate, puterea s de decizie, modul cum se asigur sincronizarea deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice i n diferite momente. Subsistemul informaional cuprinde compartimente i oameni mpreun cu fluxul de informaii care le interconecteaz, la care se adaug date, informaii, circuite, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor. Este recunoscut rolul asigurrii i tratrii corespunztoare a informaiilor n funcionarea eficient a unei uniti economice. Acest subsistem organizeaz i asigur circulaia informaiei n ntreprinderi - studiul su permite evidenierea a ceea ce este perfectibil n domeniu. n consecin, este necesar, aa cum se susine, ca detectarea, colectarea i tratarea informaiei s fac obiectul unor eforturi deosebite din partea oricrei uniti economice. Subsistemul relaional este reprezentat prin relaiile care se stabilesc ntre componenii unei uniti. Existena s este larg dezbtut, cei care o neag se prevaleaz de faptul c este un subsistem mai puin concret dect precedentele. Este adevrat c relaiile dintre oameni ntr-o unitate sunt mai greu de surprins, de cuantificat, aprnd sub form de echilibre i dezechilibre, care se manifest n desfurarea activitii. Cu toate acestea, ele influeneaz funcionarea unitii, rezultatele sale i modul n care ea este perceput n interiorul su, dar i n mediul ambiant. Existena subsistemului relaional trebuie, deci, luat n considerare.
CAPITOLUL III FUNCIILE MANAGEMENTULUI Conceptul de funcie a managementului

17
Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit n aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au determinat mutaii important n modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s se schimbe n totalitate sensul acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestarea funciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-au produs i n modul de manifestare a componentelor funciei comerciale n sensul c n momentul de fa componenta care cuprinde activitile de marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula aprecieri pentru fiecare funcie a managementului. Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.
Funcia de previziune
A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur economico-social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice. n funcie de acest lucru unitatea poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin 18
rezultate care si asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat la dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat. n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate. Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic. Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general. Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse. Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute. Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe. Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat. Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor procese i fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli 19
factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc. Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ. Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele. Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile economice. Importana activitii de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se orienteze n activitatea s pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac etc. o unitate pentru a supravieui. Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe. Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit. Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de lucru. Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni n care personalul unitii economice lucreaz. Elaborarea programelor de lucru reprezint o activitate cu multiple implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest domeniu.
Funcia de organizare
20
Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac unitatea economic pentru a atinge obiectivele prestabilite. Manifestarea funciei de organizare, are drept consecin constituirea unitii ca sistem economic, se determin starea de ordonare i structurile organizatorice. Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele sistemului - unitatea economic - sunt corelate ntr-un ansamblu coerent i determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie unitatea economic. Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s practice cel mai potrivit sistem informaional. Unitile economice au anumite dimensiuni i prezint anumite particulariti, cu toate acestea, funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora este n raport de mrimea i complexitatea proceselor economice. Orict de mic ar fi o unitate economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale. n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele: Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri. Compartimentarea unitii, raionalizarea acestora asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens, prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n care se desfoar activitatea productiv. Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor unitilor economice. Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente. Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de management. Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul unitii ct i la principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de 21
organizare. n condiiile trecerii la economia de pia, cnd fiecare unitate existent sau cea care se nfiineaz i caut identitatea, organizarea prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se adapteze la noile cerine i s ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii.
Funcia de coordonare
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan ale personalului; d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc; e) precizarea modalitilor de motivare a personalului. 22
Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea s. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim. Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai. Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat. Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor.
Funcia de antrenaremotivaie
Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibil. Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei uniti, indiferent care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie sau ca o bunvoin din partea componenilor unitii? Desigur c, lucrurile nu se prezint chiar 23
potrivit celor afirmate, chiar dac cineva a adresat, n acel mod, la o unitate. Simplul fapt c cineva este component al unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi care pun individul n micare. Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane economice superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit. Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii. n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor. Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de 24
valorificare a propriului potenial). Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor. Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale managementului.
Funcia de control-evaluare
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de controlevaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitiv, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitiv dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ. Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea, 25
controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun. Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii elementare a actului n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial etc. Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fie cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natur, consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea controlului. Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice imprim actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea s, se apeleaz la mai multe criterii, printre care amintim: poziia managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referin; coninutul su, etc. n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.
26
Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv. Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea s, are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie. Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din parteamanagerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic. Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc etc.).
27
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate; competen profesional a persoanelor care au acest drept; nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su.
CAPITOLUL IV SISTEMUL ORGANIZATORIC

Sistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funciunilor sale, presupune conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor pe care i le-a fixat i, implicit, a scopurilor urmrite de componenii si. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale unitii economice cu caracter de execuie (de producie i de servire) i funcionale care s contribuie, dup caz, la obinerea produciei, servirea acesteia i la exercitarea funciilor managementului. Din manifestarea funciei de organizare n toat complexitatea activitilor circumscrise, rezult ntregul sistem de organizare al unitii economice, care are rolul de a asigura desfurarea n condiii normale a activitilor specifice funciunilor acesteia i ale funciilor managementului. Importana deosebit a organizrii n desfurarea activitilor din unitile economice a generat, dup cum era i firesc, preri diverse n legtur cu conceptul de organizare structural, tipuri de structuri, elemente componente ale unei structuri organizatorice etc. n literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul c n funcie de coninutul su, organizarea unei uniti economice poate fi abordat sub dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitii economice. Rezultatul acestei forme de organizare l 28
reprezint delimitarea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor. Punctul de pornire n crearea structurii organizatorice l constituie funciunile unitii economice. Realizarea activitilor pe care le presupune fiecare funciune solicit formarea unor compartimente specializate n domeniile respective. Delimitarea funciunilor are loc ca rod al organizrii procesuale. Avnd n vedere procesele de munc fizic i intelectual, care n prealabil, sunt supuse studiului pentru a fi cunoscute: specificul lor, volumul de munc necesar pentru a le realiza, calificarea profesional etc. n continuare are loc gruparea compartimentelor de munc, innd seama de asemnarea sau de caracterul complementar dintre ele i specificul metodelor i tehnicilor reclamate de desfurarea lor. Pe aceast baz se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi i funcii. Un asemenea mod de abordare a proceselor de munc fizic i intelectual cu prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o premis a atingerii obiectivelor urmrite n fiecare caz, cu eficiena dorit. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite. Procesul de apariie, consolidare i de perfecionare a structurii organizatorice a fost strns legat de evoluia n decursul timpului a agenilor economici i a economiei naionale. Un rol important, n acest proces, l-a avut, concentrarea i centralizarea capitalului care a condus la formarea unor uniti economice mijlocii i mari, (complexe sau specializate) ceea ce a determinat amplificarea ntregului sistem de relaii organizatorice care se stabileau ntre componenii acestora. Aceste relaii au determinat o puternic accentuare a fenomenului de interdependen dintre posturi, funcii i compartimente. S-a simit nevoia ca sarcinile, drepturile, obligaiile fiecrui post s fie precizate ntr-un act organizatoric care s permit managerului s dirijeze i s controleze activitatea subordonailor si, fenomen care a determinat apariia unor principii, norme de funcionare etc., valabile pentru toate unitile economice dintr-o ramur sau subramur a economiei naionale. Dei unitar, format, deci din elemente strns legate ntre ele, totui structura organizatoric prezint, mai ales, pentru adncirea studiului ei, dou mari pri: structura organizatoric de management (funcional) i structura organizatoric de producie (operaional). 29
Structura managerial (funcional) reunete ansamblul posturilor din sistemul de management, compartimentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel constituite nct s se asigure condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitatea posturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii economice. ntre cele dou tipuri de organizare exist o legtur de dependen i se influeneaz reciproc. Rolul hotrtor l are structura organizatoric operaional care jaloneaz n linii generale sistemul de management i modul de alctuire a structurii manageriale. La rndul su structura managerial are un rol activ n simplificarea i adaptarea structurii operaionale.
Componentele organizrii procesuale

Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I. n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II. Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor n primele decenii ale dezvoltrii tiinei managementului. n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal. Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea specialitilor consider c n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal. Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat
30
n structura organizatoric, armtura s de rezisten. ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu care se afl n raporturi de intens intercondiionare. Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului organizrii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaiei. Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi etc. Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei. Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective, care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale. Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n mai multe categorii: - Obiective fundamentale - Obiective derivate de gradul I - Obiective derivate de gradul II - Obiective specifice - Obiective individuale Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se regseasc n orice ntreprindere de dimensiuni mari i mijlocii, constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Obiectivele reprezint caracterizri calitive i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de organizaie. Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiarcontabil i personal. La rndul ei, fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n cadrul activitii deosebim atribuii. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n sensul c este aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din aceeai categorie. Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. 31
Funciunile firmei
n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric.
Funciunea de cercetare - dezvoltare Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul crescnd pe care l au activitile de cercetaredezvoltare n organizaiile moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice. n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi definirea funciunii de cercetare-dezvoltare. De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare. A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei, concretizate n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade i principalele subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizrii lor. B. Activitatea de concepie tehnic n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei. Potrivit concepiei noastre, prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic C. Organizarea n calitatea s de activitate principal a firmei, organizarea reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Funciunea comercial Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, 32
echipamentelor de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i seviciilor acesteia. A. Aprovizionarea tehnico-material Activitatea de aprovizionare a firmei reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor societii comerciale sau regiei autonome. B. Vnzarea Activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. C. Marketing Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter industrial furnizate de societatea comercial sau regia autonom i a satisfacerii cerinelor acestora. Funciunea de producie Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. Procesele de producie ce se desfoar n cazul firmelor industriale se pot clasifica n funcie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii procesele de producie se clasific n procese de baz, auxiliare i deservire. Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma industrial se poate grupa n cinci activiti principale: - programarea, lansarea i urmrirea produciei; - fabricaia sau exploatarea; - controlul tehnic de calitate; - ntreinerea i repararea utilajelor; - producia auxiliar de energie, aburi etc. 33
n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup de atribuii cu caracter general, exprimri organizatorice ale unor procese de munc ce vizeaz dou sau mai multe din activitile enumerate. ntre acestea menionm organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a muncii etc. A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei n cadrul acestei activiti sunt reunite atribuiile prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat, precum icomunicarea lor executanilor i verificarea obinerii acestora. B. Fabricaia Component principal a funciunii de producie, n cadrul creia seutilizeaz masa principal a resurselor unitii industriale - n medie ntre 80- 90% - este fabricaia. n fapt, fabricaia implic o singur atribuie principal - executareaproduselor i serviciilor programate din obiectele munciiasigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinelor de calitate, de cantitate i termenelor stabilite anterior. C. Controlul tehnic de calitate Activitatea de control tehnic de calitate reunete ansamblul proceselor prin care se compar caracteristicile calitive ale resurselor materiale ale organizaiei industriale i ale produselor executate n cadrul ei cu standardele i normele de calitate, asigurndu-se pe aceast baz ncadrarea n prevederile ultimelor. D. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe Activitatea de ntreinere i reparare a utilajelor reunete ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiei menite s asigure meninerea echipamentelor de producie i a celorlalte dotri n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice i, n msura posibilului, morale. E. Producia auxiliar n cadrul acestei activiti sunt reunite procesele de munc prin care se asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energia electric, termic, aburul, apa etc. necesare desfurrii n bune condiii a proceselor produciei de baz i a celorlalte procese de munc din cadrul organizaiei. Funciunea financiar-contabil
34
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti ce se desfoar n societi comerciale i regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat caracter sintetic. n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a factorilor economici, activitile financiarcontabile i modific substanial coninutul i devin din ce n ce mai importante. n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune. A. Activitatea financiar Ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii reprezint activitatea financiar. B. Contabilitatea Contabilitatea, a doua component a funciunii analizate, reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale agentului economic. C. Controlul financiar de gestiune n cadrul acestei activiti - pe care unii specialiti o consider ca o component a activitii financiare - se includ ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat. Funciunea de personal Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de personal. n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti: - previzionarea necesarului de personal; - formarea personalului; - selecionarea personalului; - ncadrarea personalului; - evaluarea personalului; - motivarea personalului; - perfecionarea personalului; 35
- promovarea personalului; - protecia salariailor (protecia muncii i protecia social). Activitile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribuii, cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului; organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului; organizarea ncadrrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie etc.
Interdependenele funciunilor organizaiei

Tratarea separat a funciunilor organizaiei s-a efectuat din raiuni pedagogice. n practic se constat c ntre acestea exist o foarte strns interdependen, c se ntreptrund i se completeaz, formnd mpreun sistemul organizrii procesuale, n fapt fundamentul organizatoric al constituirii i funcionrii societilor comerciale i regiilor. Referindu-ne strict la situaia firmelor romneti, trebuie precizat c n raporturile dintre funciuni se constat o situaie tranzitorie. Se trece de la faza n care funciunea de producie avea rolul predominant, la faza n care toate funciunile au o pondere relativ egal.
Organizarea structural
Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroaselucrri, asupra s nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis impreciziunilor i confuziilor. n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou componente principale: 36
- structura managerial - structura de producie Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic. Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice .a. Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura de producie, este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal de producie. Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale. ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regie menionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii organizaiei, dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor, parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz organizarea structural a societilor comerciale i regiilor, situaia economic a rii etc. Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur. Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea s depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a 37
resurselor, condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea profitului etc. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei n procesul muncii, asupra climatului de munc. n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a organizaiei.
Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificarea unora din parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa cum se tie, definirea calitiv i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor avute n vedere prin crearea s. Obiectivele individuale constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Reamintim c sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitive ce impun modificri n structura organizatoric. Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin. Ultima component organizatoric a postului de care ne ocupm este responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea 38
ce numim triunghiul de aur al organizrii. Cercetrile ntreprinse de numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte din dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect nnerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale .a. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a organizaiei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societii comerciale sau regiei. Spre exemplu, funciei de ingineref de secie poate s-i corespund ntr-o firm 3, 4 sau chiar mai multe posturi de efi de secie. Postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care-l ocup. n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor se deosebesc dou tipuri principale de funcii: manageriale i de execuie. Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4 8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20 - 30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea managerului etc. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc.
39
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor. Nivelul ierarhic - o alt component principal a structurii organizatorice - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor etc. Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firmele care sunt structurate pe un mare numr de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa. Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice formale, cu rol major n asigurarea funcionalitii organizaiei. n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din Relaiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice oficiale. Relaiile n cadrul organizaiei se pot divide n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i de control. A. Relaiile de autoritate Relaii ierarhice Relaii funcionale Relaii de stat major B. Relaiile de cooperare C. Relaiile de control
Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice

Mutaiile care au loc n economie reprezint generatorul cauzelor care impun proiectarea unor structuri optime, menite s asigure cadrul organizatoric n care se desfoar activitatea complex de obinere a produselor i serviciilor. Complexitatea activitilor din unitile economice este determinat de tendinele de restructurare i de elaborare a strategiilor i politicilor de dezvoltare care se manifest n etapa actual. Astfel au loc: dezarondarea i formarea dintr-o unitate mare a dou sau a mai multor uniti de sine 40
stttoare, cu personalitate juridic; manifestarea mai frecvent a fenomenului de profilare i specializare n vederea valorificrii superioare a condiiilor materiale i economice de care dispun unitile economice i de adaptare a produciei la clientela pieei, etc. Adaptarea unitilor economice la noile condiii impun o analiz amnunit a structurilor organizatorice existente i actualizarea lor, astfel nct s asigure funcionarea optim a acestora. n procesul de elaborare a strategiilor unitilor economice apar noi activiti iar altele se restrng fapt care trebuie s se reflecte cu fidelitate n structura organizatoric a acestora. Analiza i proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o unitate economic existent, sau la situaia unei uniti nou nfiinate. Indiferent de situaie, activitatea de proiectare trebuie s respecte anumite principii de baz i s urmreasc succesiunea logic a lucrrilor, sistematizate pe etape.
Reprezentarea grafic a structurii organizatorice

Structura funcional poate fi reprezentat grafic prin organigram, care evideniaz modul de grupare a organismelor, posturilor de conducere, compartimentelor i relaiilor organizatorice dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice. Organigrama reprezint elementele componente ale structurii distribuite pe nivele i linii ierarhice existente, redate prin semne distincte. Ea poate fi apreciat ca un instrument deosebit de important pentru informare i analiz a organizrii conducerii, ct i n activitatea de cercetare i proiectare a acesteia. Prin intermediul organigramei se pot evidenia erori de subordonare a diferitelor posturi sau compartimente, a gradului de ncrcare a cadrelor de conducere, se pot face aprecieri asupra respectrii unor principii generale de elaborare a structurii etc.
CAPITOLUL V SISTEMUL INFORMAIONAL

Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate. Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter realist, prin 41
aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s fie riguros organizate i integrate. Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului informaional din ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa numitului management al informaiei. Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei informaionale. La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm. Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic, centrat pe eficen. Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii accesului la acestea. Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe cunotine, care este tipul de organizaie care se dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al organizaiei pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii funcionalitii i eficienei sale.
Componentele sistemului informaional

Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm mpreun. Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial. n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei. Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara s, care intereseaz managementul acesteia. Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul respectivei organizaiei. Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional. Astfel, informaia este o materie prim implicat n 42
toate activitile organizaiei. Orice proces de munc, indiferent de natura s, se bazeaz pe informaii. Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc - de producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal. n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o posed putere. Un ultim aspect pe care dorim sl evideniem se refer la faptul c informaia are valoare economic, valoare de pia. Exist trei teorii care abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea valorii de pia a informaiei. Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au ajuns specialitii informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al mediului implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea i puterea informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii cunotiinelor - se amplific. Circuitele i fluxurile informaionale Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuit informaional. De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit informaional, condiioneaz ntre-o proporie semnificativ funcionalitatea sistemului informaional al firmei.
Proceduri informaionale
O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc un rol preponderent n organizaiile moderne o reprezint procedurile informaionale. n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. Totalitatea nregistrarea, elementelor tehnico-materiale utilizate i pentru stocarea culegerea, datelor i transmiterea, prelucrarea, interpretarea
informaiilor reprezint mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer).
43
Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic. Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele sistemului informaional i implicit performanele organizaiei. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei nlegtur cu furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca iobinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului din care organizaia face parte i a strii resurselor proprii. n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor. Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni. Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii informaiilor este esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui climat de munc necorespunztor. Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz al managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o dinamic accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.
CAPITOLUL VI SISTEMUL DECIZIONAL

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecrei uniti economice n condiiile accenturii caracterului de limit a unui numr tot mai mare de factori de producie, 44
perfecionarea tehnologiilor, diversificarea i integrarea activitii de producie, dependena rezultatelor economice tot mai puternic de influena factorilor de mediu, sunt numai cteva elemente ce sporesc exigenele de ordin calitiv a ntregului proces decizional. n acelai timp, perfecionarea sistemului informaional cu componenta s "sistem informatic", mrete posibilitatea de cunoatere i de apreciere a tendinelor factorilor endogeni i exogeni, influena lor asupra activitii economico-sociale i a dezvoltrii unitilor economice. Manifestarea funciilor managementului, n toat complexitatea lor, presupun elaborarea i implementarea unui numr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfoar ntr-o unitate economic. Aceste considerente, ne oblig s acordm atenia cuvenit ntregului proces decizional.
Conceptul de decizie i de proces decizional

Eforturile depuse de membrii sistemului de management n direcia realizrii unor performane economice superioare pot fi materializate numai n msura n care reuesc s elaboreze i s implementeze decizii fundamentate tiinific. DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii, a unei linii de aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puin urmtoarele elemente: este privit ca un proces de alegere raional specific uman; se regsete n toate funciile managementului; reprezint actul final n stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de manager; integrarea unitii economice n mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor; aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de alegere; este un act de atragere, combinare i alocare a diverselor resurse n procesul de producie; este un act de mbinare a intereselor componenilor unitii economice; Asigurnd managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile i de a dirija procesele economice, decizia, reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economic. n unitile economice, ntr-o situaie decizional, acelai obiectiv poate fi realizat pe mai multe ci. Existena acestora impune managerilor o nalt competen, att n ceea ce privete elaborarea variantelor decizionale ct i n evaluarea aplicrii acestora. Variantele prin care se poate realiza acelai obiectiv prezint fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul i structura factorilor de producie alocai; nivelul productivitii muncii; randamentele obinute etc, determinnd n acelai timp anumite consecine cuantificabile prin nivelul 45
indicatorilor economici considerai. Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile i evaluarea corect a fiecrei n parte, decidenii trebuie s dovedeasc un nalt grad de competen astfel nct, rezultatele obinute n urma aplicrii unei variante n practic, consecinele reale s nu difere de cele evaluate dect n proporii acceptate. Cu ct diferena dintre rezultatele reale i cele evaluate este mai mare, cu att se impune ca ntr-un termen ct mai scurt s se iniieze decizii de corecie. Decizia de corecie se impune atunci cnd la adoptarea celei iniiale nu s-au avut n vedere influenele factorilor endogeni sau exogeni ori au aprut alii, despre care nu existau informaii la nceputul procesului decizional. Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale. Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaii asupra rezultatelor economice i sociale ale unitilor economice presupun eforturi umane i materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizeaz n efectele pozitive care se nregistreaz n economia unitii. Pentru acest motiv apreciem c, ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic pe etape este de mare importan pentru obinerea unor performane economice estimate de managerul unitii economice. Gruparea activitilor pe etape i apoi pe faze n procesul decizional, nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat i consolidat n practica economic din uniti. Sistematizarea activitilor pe etape presupune o selecionare i apoi grupare pe faze distincte, ntr-o succesiune logic care nu se poate desfura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrrilor specifice etapei a doua a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat activitile i calitatea acestora n prima etap, iar alegerea variantei care ofer avantajul maxim, nu se poate realiza dac nu au fost parcurse fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare unitar a fiecrei variante i, desigur, stabilirea variantelor decizionale. Desfurarea procesului decizional presupune o activitate competent din partea managerului determinat de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenat de un numr mare de factori printre care pot fi amintii: tipul problemei decizionale; condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional; gradul de cunoatere a apariiei anumitor evenimente; calitile i experiena managerului, etc. Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific, reduc riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor iniiale. Pe parcursul desfasurarii activitatilor specifice procesului decizional, cadrele de conducere trebuie s respecte urmatoarele cerinte: 1. Deciziile s fie fundamentate tiintific, ori de cate ori este posibil i recomandabil. 46
2. Deciziile i dispozitiile ce decurg i, implicit, sunt transmise executantilor, s nu dea posibilitatea unor interpretari diferite. 3. Deciziile s fie imputernicite i legale. n general deciziile trebuie s fie luate, pe de o parte, de acela care are posibilitatea de a asigura toate conditiile de realizare a lor i, pe de alta parte, care raspunde de consecintele hotararilor sale. Nerespectarea acestei cerinta poate favoriza tendinta de a se transfera luarea deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) decat cel care are de fapt dreptul de a decide n problema respectiva. 4. Decizia trebuie integrata n ansamblul deciziilor, n linia strategica urmata la nivelul ntregii ntreprinderi. Integrarea, ca cerinta a elaborarii unor decizii eficiente, are n vedere, indeosebi, doua aspecte, respectiv: Integrarea verticala i orizontala a deciziilor. Intelegand prin aceasta corelarea att a deciziilor luate pe verticala sistemului de conducere (cu cele elaborate deorganele ierarhic superioare i inferioare) cat i cu cele luate de compartimentele similare, situate la acelasi nivel ierarhic; firesc ne referim la decizii prin care se rezolva acelasi tip de situatie. Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu ntreg sirul deciziilor care o preced i care privesc rezolvarea aceleiasi probleme. 5. Decizia trebuie s fie luat operativ. De cele mai multe ori decizia curenta, tactica n special, are mai ales rolul de a exploata o situatie favorabila sau de a indrepta o abatere notorie i neproductiva, n evolutia ntreprinderii. n aceste conditii, decizia care raspunde unei situatii aparute n mediul ambiant sau n evolutia resurselor ntreprinderii, trebuie s ofere posibilitatea adaptarii operative la schimbarile inregistrate existand, de cele mai multe ori, o perioada n care daca actionam, ca urmare a unei decizii luate, rezultatele sunt maxime. 6. Deciziile i dispozitiile transmise trebuie s fie formulate n termeni corespunzatori nivelului caruia i se adreseaza. De regula, dintr-o decizie nu trebuie s lipseasca: Obiectivul urmarit; Modalitatea (sau modalitatile) practica de actiune; Locul i responsabilul aplicarii ei; Perioada de valabilitate, daca este cazul; Momentul de cand se aplica, daca este cazul; Sursa de finantare; Resursele puse la dispozitie; Rezultatele partiale urmarite; 47
Decidentul.
Elementele componente ale procesului decizional

Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor componente ale procesului decizional i a factorilor de influen a calitii deciziilor. Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea s n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii. Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori generai de calitile decidentului i a mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Cu privire la calitile decidentului un rol important l are pregtirea profesional, experiena n activitatea managerial, responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial i materializarea lui n aciune; sistemul de informare etc. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident prin adoptarea deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de producie, creterea productivitii muncii, creterea rentabilitii fiecrui produs sau serviciu etc. Mulimea variantelor posibile de adoptat n vederea realizrii obiectivului propus. Particularitile tehnice i economice ale fiecrui uniti i pun amprenta asupra procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare pentru aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natur economic, tehnic etc., fiecruia i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor. Mulimea consecinelor variantelor fiecrei variante i corespunde consecine concretizate n nivelul indicatorilor i parametrilor stabilii pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn optarea pentru cea creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit. Mediul decizional, const n corelarea tuturor circumstanelor n care i desfoar activitatea unitatea economic. Toi factorii ce se afl n afara unitii fac parte din mediul su i care influeneaz cu o frecven i intensitate diferit. Unii factori ai mediului au o influen hotrtoare iar alii se manifest numai n anumite mprejurri. Diversitatea elementelor de 48
influen ale mediului ne permit aprecierea c "mediul decizional", n ansamblul su are dou componente: mediul specific i mediul general. Mediul specific presupune existena unor legturi directe, pe baza unor relaii mai mult sau mai puin obinuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de producie de la anumii furnizori sau vnzarea produselor ctre un beneficiar specializat n domeniu, pe baza unor contracte pe o perioad de mai muli ani. Aceasta nseamn c unitile economice din aceeai ramur sau subramur a economiei naionale instituie relaii specifice determinate de particularitile acestora, care au o frecven aproape ciclic. Mediul general este reprezentat de factorii de influen a mai multor ramuri ale economiei naionale, am putea spunea tuturor unitilor economice. Mediul general a devenit foarte complex i factorii influeneaz, adesea, contradictoriu, n sensul c unii au influen pozitiv asupra procesului decizional n sensul accelerrii sale, iar alii au influen negativ n sensul ngreunrii desfurrii lui. Complexitatea mediului general deriv din faptul c n momentul de fa asistm la creterea continu a factorilor de producie cu caracter limitativ, dificulti sporite n asigurarea pieei produselor i a serviciilor, reconversia forei de munc etc. n procesul decizional aceste elemente sunt concretizate n creterea numrului de variabile i restricii limit, multiplicndu-se interdependena dintre ele.
Etapele i fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii decidenilor, astfel nct lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la nivelul unitii economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de evenimente i informaii, ca urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i organizatoric a acestora. Desfurarea procesului decizional n ansamblul su, impuneparcurgerea anumitor etape, crora le corespund mai multe faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute. 1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur derularea normal a ntregului proces decizional. Aceast etap cuprinde trei faze: n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea situaiei care impune declanarea procesului decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la 49
timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile de la parametrii prestabilii. n cea de a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia s asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. n cea de a treia faz are loc culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodelor de tratare i prezentare a informaiilor. 2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor prelucrate primite de decident, se elaboreaz variantele de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor. n aceast etap activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor desfurate de decident. n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de cretere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte eficiena economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se realiza i posibilitile de materializare a acestora. n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz se efectueaz avnd, n principal dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora. n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru
50
care opteaz depinde mbinarea factorilor de producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea obiectivului propus. 3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale materializrii acesteia. 4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de producie de exemplu, din agricultur influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul c procesul de producie este influenat de condiiile naturale, decidenii trebuie s separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai. De asemenea, desfurarea activitii de producie pe suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate. n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor. ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La elaborarea deciziilor strategice i tactica procesului decizional trebuie s i se acorde un plus de atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de producie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Perfecionarea procesului decizional n unitile economice

n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz: - certitudine - incertitudine - risc 51
n activitatea decidenilor din unitilor economice, n etapa actual, se adopta un numr relativ mare de decizii care se fundamenteaz pe interpretarea empiric sau neprelucrat a informaiilor care circul n momentul elaborrii variantelor decizionale. Scopul esenial al rezolvrii problemelor trebuie s-l reprezinte asigurarea concordanei dintre nivelurile randamentelor i posibilitile de valorificare superioar a resurselor disponibile. Modelele economico - matematice ca instrumente de cunoatere, folosite n elaborarea variantelor decizionale, va trebui s surprind ntregul complex de factori ct i interaciunile dintre ei, astfel nct, prin aplicarea variantei decizionale, rezultatele reale s nu difere de cele evaluate. Schimbrile de coninut ce au loc n activitatea unitilor economice, impun procesului decizional un caracter dinamic, o perfecionare continu. Activitatea de perfecionare a procesului decizional se desfoar, n principal, pe trei planuri: organizatoric, informaional i metodologic. n plan organizatoric, perfecionarea procesului decizional, vizeaz urmtoarele activiti: a) delimitarea riguroas a atribuiilor fiecrui post sau organism decizional. Prin precizarea clar a autoritii i responsabilitii fiecrui decident, se nltur interferena n activitatea acestora, se pot stabili responsabiliti precise i iniierea de msuri motivaionale mai eficiente. Prin delimitarea riguroas a autoritii i responsabilitii cresc ansele formulrii clare a problemelor din fiecare domeniu de activitate, reducnduse n mod semnificativ domeniul incertitudinii; b) structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune i o delimitare raional a circulrii informaiilor, astfel nct la fiecare nivel ierarhic s ajung numai cele specifice fundamentrii deciziilor ce urmeaz a fi adoptate. Se recomand ca deciziile strategice i o bun parte din cele tactice s fie adoptate de managerii aflai n ealonul superior al managementului. n domeniul informaional, direciile de aciune sunt multiple, ele au fost amintite n capitolul anterior. Un rol important n acest domeniu l are mbuntirea sistemului de indicatori i parametrii luai n considerare la evaluarea variantelor decizionale. Fiecare variant decizional, indiferent de natura acesteia, va fi apreciat printr-un sistem unitar de indicatori astfel nct s se cunoasc toate implicaiile pe care le va avea prin materializarea n practic a acestora. n domeniul metodologic, perfecionarea procesului decizional se poate realiza acionndu-se n urmtoarele direcii: a) asigurarea cu mijloace automate de tratare a informaiilor i ncadrarea cu personal calificat n acest domeniu. n etapa actual sunt puine societile comerciale care dispun de mijloace moderne de tratarea informaiilor. Cele care dispun de un oficiu de calcul, tehnica din dotare este, n general, depit i exploatarea acestuia necesita un volum mare de cheltuieli;
52
b) perfecionarea i diversificarea programelor pentru calculatoare, nct s asigure optimizarea fiecrei secvene din activitatea unitii. Simpla nregistrare i totalizare a datelor nu mai satisface cerinele actuale, informaiile puse la dispoziia decidenilor trebuie s reflecte rezultatul unei prelucrri dup anumite modaliti. Apariia unor modele operaionale multicriteriale i multifactoriale, ct i aplicarea lor n practic reprezint un pas important n perfecionarea procesului decizional din unitile agricole. Abordarea multifactorial sau multidimensional a problemelor decizionale din unitile agricole sunt mai actuale dect n oricare alt sector de activitate a produciei materiale, pentru c influena factorilor aleatori pot deveni determinani n nivelul rezultatelor de producie i economice. Surprinderea influenei unui numr mai mare de factori, deci i cei aleatori, va asigura o stabilitate a rezultatelor de producie i economice. Dat fiind numrul mare de probleme decizionale ce sunt abordate n condiii de risc i incertitudine, utilizarea unor metode specifice de fundamentare a deciziilor, vor contribui la perfecionarea procesului decizional n unitile economice.
CAPITOLUL VII SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului al IIIlea, sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici, necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate. Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau nenelegeri. Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real; sistemul de metode i tehnici manageriale, 53
mai uor de reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su. ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind mai riguroas. Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de management. a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ: sistemul managerial sau metoda managerial complex; metoda managerial; tehnica managerial. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora. Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitnduse la nivelul unui manager.
54
Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste. Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial a capacitii competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau zon geografic, o constituie profesionalizarea managementului n cadrul cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale deine o pondere central. Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmrit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem c este cel al sferei de aplicabilitate care le grupeaz n: metode generale de conducere, vizeaz ansamblul procesului de conducere ori mai multe funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii ct i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora amintim: conducerea prin obiective, conducerea prin produs, conducerea prin excepii, conducerea prin bugete, conducerea prin sisteme, conducerea prin delegare de autoritate, conducerea prin consens, etc.; metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim: tehnici socieometrice, tehnici analogice, tehnice depozitare etc.).
Metode generale de conducere

Vom prezenta principalele metode ce au captat atentia specialistilor i care pot fi utilizate n conducerea ntreprinderilor de prestari servicii.
Conducerea prin obiective

Reprezint probabil cel mai utilizat sistem i datorit faptului c unele din principiile sale sunt aplicate i n cadrul altor sisteme de conducere. Aparitia sistemului de conducere prin obiective coincide cu momentul n care politica organizaiilor era ghidat de cutarea rentabilitii prin producia de mas i economia de scar. Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza s trinomul obiectiverezultate- recompense/sanciuni i premisa potrivit creia eficacitatea unei ntreprinderi depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective reprezint un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. 55
n cadrul metodei / sistemului de conducere prin obiective se stabilesc toate categoriile de obiective la intervale de timp regulate. Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt: 1. Sistemul de obiective al ntreprinderii; 2. Programele de aciuni ; 3. Calendarele de termene; 4. Bugetele; 5. Metodele de conducere i de execuie; 6. Instruciunile necesare atingerii obiectivelor stabilite. Principalele avantaje ale acestui sistem de conducere sunt: individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n mod special, pe centrele de producie. asigurarea unui realism pronunat i coerent n stabilirea obiectivelor; amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate; promovarea larg a autocontrolului; diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntire a utilizrii timpului de lucru al conductorului; creterea resposabilitii pentru realizarea obiectivelor; obinerea unui mai strns raport de corelare ntre nivelul salarizrii i rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor; creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a satisfaciei angajailor.
Conducerea prin produs

Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere care const n crearea n structura organizatoric a funciei de conductor de produs sau de grup de produse, acesta avnd responsabilitatea unitar a organizrii, coordonrii i controlului tuturor activitilor succesive implicate n realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia pn la scoaterea lui din fabricaie. Sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei tot mai pronunate a eficienei firmelor de capacitatea de proiectare, asimilare, fabricare i comercializare a produselor manifestat mai pregnant n ultimele dou decenii ale secolului XX a fost conceput conducerea prin produs. Acest tip de management se bazeaz pe organizarea pieei pe segmente omogene din punct de vedere al necesitilor ce trebuiesc mplinite. Metoda se preteaz acelor societi comerciale care au segmente specifice 56
de ofert ce pot fi structurate ca afaceri sau direcii de afaceri de sine stttoare, n stare s funcioneze pe baz de buget propriu de venituri i cheltuieli. Pentru fiecare dintre direciile de afaceri se numete un coordonator/manager de produs care are sarcinile corespunztoare elaborrii strategiei specifice necesare susinerii i derulrii afacerii. Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea urmtoarelor etape principale: a) stabilirea, de ctre conducerea superioar operativ a ntreprinderii, a produselor sau a grupelor de produse care vor fi astfel conduse; b) desemnarea persoanelor care vor asigura conducerea produselor (grupelor) alese; c) elaborarea de ctre conductorii a strategiilor privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei de produse incredintate; d) implementarea strategiilor aprobate de conducerea superioara; e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere. Una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestei metodei este structura s ierarhica tridimensionala determinata de apariia unei noi linii ierarhice, aceea a directorilor de produs, manageri fr colaboratori directi. Principalele avantaje ale conducerii prin produs sunt: accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitilor de producie, urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a produselor; crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe produs; descongestionarea unor compartimente funcionale; realizarea unei mai bune coordonri ntre compartimente; creeaz condiiile i posibilitile pentru orientarea managementului societii comerciale spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele pieei.
Conducerea prin excepii

Conducerea prin excepii este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni conductori i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea ntreprinderii. Conducerea prin excepii reprezint o modalitate de identificare, analiz i comunicare a situaiilor care implic intervenia managerilor de la diferite niveluri ierarhice ale ntreprinderii. 57
Conducerea prin excepii se caracterizeaz prin: a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, ca un sistem, n care att la intrri ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile; b) Cere s se transmit conductorului numai acele informaii care au caracter de excepie, reprezentnd abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) Faptul c procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod programat, ci atunci cnd apar; d) Informaiile ce reflect abaterile, pozitive i negative, circul pe verticala sistemului managerial n mod selectiv; e) Autoritatea decizional este precis delimitat, iar fiecrui conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru care este mputernicit s anune conductorul ierarhic superior; f) Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii i permind astfel conductorului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa. Etapele de derulare a metodei conducerii prin excepii sunt urmtoarele: 1 Stabilirea nivelului rezultatelor de obinut i a toleranelor. 2 Desfurarea activitilor. 3 Analiza abaterilor de la toleranele stabilite. 4 Revizuirea normelor i toleranelor. Avantajele conducerii prin exceptii sunt: Economisirea timpului conductorilor, de nivel mediu i superior; Simplificarea sistemului informaional; Ieftinirea funcionrii aparatului de conducere. Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor abateri de sens contrar i nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi conductorilor sentimentul (fals) c activitile se deruleaz n condiii normale.
Conducerea prin proiecte

Metoda este specific conducerii unor mari uniti care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care solicit o colaborare ampl i multidisciplinar. Trsturile importante ale metodei: Vizeaz activiti sau lucrri cu caracter eterogen i ca urmare formele de organizare pe care le implic difer de la o activitate la alta; Dimensiunile temporale pe planul organizatoric i acional sunt relativ reduse;
58
Dezvolt aspectele de conducere referitoare la coordonare i sistematizare, scurtnd perioada de acomodare la noi proiecte i activiti; Servete la urmrirea detaliat a integrrii problemelor de termene-calendar i asigur respectarea termenelor specifice de punere n funciune a obiectivelor. Transpunerea n practic a metodei de conducere prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Definirea proiectului; 2. Organizarea conducerii; 3. Realizarea proiectului; 4. Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei; n concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.
Conducerea prin bugete

Conducerea prin bugete este o metod deosebit de apreciat dat fiind faptul c asigur o strns legtur ntre profit, activitatea de producie i organizarea conducerii. Conducerea prin bugete este un sistem ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. n conceperea i aplicarea acestui sistem conductorul trebuie s in seama de urmtoarele principii fundamentale: Angajaii particip activ i constructiv la soluionarea problemelor ntreprinderii, la planificarea i controlul ntregii activiti; Realismul este o necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre nivelurile prevzute n bugete i considerentele de ordin subiectiv; Flexibilitatea este necesar implementrii bugetului n sistemul de conducere. Bugetul reprezint instrumentul cu care conductorul fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului. Aceast metod are un caracter prin excelen economic i poate exprima politica ntreprinderii, folosind etalonul bnesc, oferind posibilitatea exprimrii reale a muncii, defalcarea costurilor i localizarea cheltuielilor.
59
Conducerea prin rezultate

Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz, are responsabilitatea obinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce. Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse fcndu-se apel att la totalitatea resursele atribuite, ct i la pregtirea, experiena i capacitatea managerului. Aceast metod se poate defini drept un mod organizat de obinere a unor rezultate, ca urmare a desfurrii i evalurii activitii conductorilor, n procesul de realizare a unor obiective. Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective aceast metod pune accentul doar pe rezultatul final. Pe bun dreptate se apreciaz c metoda este mai mult dect un instrument, fiind mai degrab o stare de spirit, o concepie integrat de conducere, o anumit mentalitate M. Dumitrescu punct de vedere la care ne raliem i care exprim suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode n comparaie cu toate celelalte. Specificul acestei metode const n definirea unor rezultate ce urmeaz a fi obinute i a unor modaliti concrete de evaluare i msurare a gradului lor de realizare, lsnd managerului ntreaga libertate de aciune. n aceste condiii, fiecare manager va face apel, pentru ndeplinirea sarcinilor stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluiile socotite, de el, corecte, soluii care vor fi totdeauna consecina aptitudinilor i miestriei sale. n ceea ce privete conducerea superioar, trebuie menionat c atributele (funciile) planificare i control capt o importan deosebit; planificnd rezultatele i controlnd periodic realizrile, conducerea superioar este n permanen la curent cu mersul activitii putnd aciona rapid, prin msuri potrivite, n cazul unor abateri neprevzute, dar prevzute n procedurile aprobate. Metoda se individualizeaz prin urmtoarele trsturi caracteristice: rezultatele ce sunt ateptate de la un compartiment se stabilesc n aa fel nct s fie n concordan att cu obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i cu resursele disponibile; ntregul colectiv trebuie s fie ncrcat n mod echitabil cu sarcini pentru ca efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor s fie uniform repartizat; remunerarea personalului trebuie s se realizeze n direct legtur cu gradul de ndeplinire a sarcinilor, simultan de ctre ntregul colectiv i de ctre fiecare membru al su n parte. Aceast trstur asigur realizarea unei nalte concordane, n domeniul remunerrii, ntre interesele ntregii ntreprinderi i cele individuale important obiectiv al managementului modern; dup fixarea rezultatelor, ce se ateapt de la un compartiment, de la managerul acestuia, intervenia organului superior const, practic, numai ncompararea rezultatelor obinute cu cele planificate. Proiectarea folosirii metodei
60
Introducerea n practica de conducere a acestei metode se poate face dup o perioad de analiz i proiectare, n care se vor realiza: 1. Informarea managerilor De regul, pentru informarea managerilor sunt organizate edine, de obicei pe niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizrii tuturor managerilor cu privire la caracterul special al metodei i la caracteristicile acesteia. Obiectivele specifice ale informrii sunt: prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin rezultate; precizarea condiiilor materiale i conceptuale necesare aplicrii metodei; definirea modalitilor de stabilire a obiectivelor i a scopului lor, precum i a rspunderilor specifice fiecrui tip de obiective; fixarea aciunilor viitoare i a programului de lucru. 2. Prezentarea obiectivelor i a rezultatelor Fiecare manager trebuie s-i susin, n cadrul unor reuniuni de lucru, obiectivele i rezultatele pe care apreciaz c este capabil s le ating mpreun cu colectivul coordonat. Rezultatele pe care le fixeaz managerii trebuie s fie liber consimite i s se sprijine pe motivri acceptate i nsuite. 3. Proiectarea propriu-zis Printr-o abordare sistematic a obiectivelor i a rezultatelor prezentate, pe domenii de activitate i pe total ntreprindere, se vor definitiva: a. Obiectivele, i rezultatele corespunztoare fiecruia, urmrindu-se att o exprimare precis (pe ct posibil cuantificabil) i realist, ct i suplee i dinamism. b. Planul de lucru (prin intermediul cruia fiecare manager i programeaz activitatea n vederea atingerii performanelor prevzute) i sistemul de informare i control al conducerii ierarhice (poate fi, de exemplu, un calendar de termene cu performanele ce se ateapt s se nregistreze n diferite momente). Aplicarea conducerii prin rezultate Dup proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la : implementare, utilizare propriu-zis i analiza rezultatelor. Vom analiza, pe scurt, prima i ultima etap, date fiind particularitile lor. Implementarea metodei. Se relizeaz pe baza unui program care cuprinde, n principal: responsabilii, modul de nregistrare a rezultatelor, modalitile de control a progresului n implementarea metodei i de evaluare a rezultatelor. Analiza rezultatelor aplicrii metodei. Aciunea de verificare a eficienei metodei se desfoar att n timpul derulrii activitii (dup cca 3-6 luni de la implementare), ct i la sfritul perioadei planificate. n cadrul acestei faze se urmresc, mai ales, urmtoarele aspecte definitorii ale reuitei: compararea performanelor nregistrate n raport cu cele 61
planificate; evaluarea progresului nregistrat de manageri n raport cu performanele nregistrate anterior aplicrii metodei i aprecierea rentabilitii obiectivelor i rezultatelor obinute. Metoda se bazeaz pe creativitatea i arta managerilor, pe tiina i personalitatea lor, pentru c rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de ctre acetia. Procedeele folosite pentru obinerea rezultatelor stabilite sunt, n aceast metod, alese de manager, care nu justific soluiile alese, ci doar realizrile finale obinute.
Metoda delegrii
Este o metod des utilizat n conducerea ntreprinderilor datorit contribuiei pe care o aduce la raionalizarea muncii cadrelor de conducere i datorit climatului prielnic de dezvoltare i manifestare a iniiativei angajailor. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii. Conductorul, n virtutea sarcinilor i a responsabilitilor sale, continu s rspund fa se superiorii si - alturi de subalternul cruia i-a transmis sarcina, pentru modul n care aceasta a fost ndeplinit. Problema cheie n utilizarea metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a raportului ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului. Succesul utilizrii metodei delegrii este condiionat de respectarea urmtoarelor reguli: Sarcinile de mare importan nu se deleag; Sarcinile, competenele i responsabilitile delegate trebuie s fie precizate clar i n scris; Rezultatele ce se ateapt trebuie de la bun nceput s fie riguros definite; Controlul efectuat de ctre conductor s nu se refere la modul cum au fost realizate sarcinile delegate ci la rezultatele obinute. Dup cum se observ metoda delegrii are un caracter universal i drept urmare ea ar trebui s nu lipseasc din arsenalul nici unui conductor. Dei numrul sistemelor / metodelor de conducere este nsemnat practica nu utilizeaz dect n mic msur sisteme / metode pure, ci pe fondul unor metode care dau liniile generale de aciune sunt asamblate proceduri, metode i tehnici de conducere specifice altui sistem de conducere, n acest fel realizndu-se o mai bun adaptare a procesului de conducere la necesitile ntreprinderii. Un rol important n obinerea rezultatelor urmrite prin practicarea metodei, l are respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului decizional, al limitelor 62
controlului i al unitii managementului. n baza principiului excepiilor managerul care a delegat autoritatea i responsabilitatea unei activiti va trebui s intervin numai n cazul n care apar abateri semnificative i subordonatul cruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mic important urmeaz s fie rezolvate de subordonat, reprezentnd iniiativa i rezultatele acestuia. Principiul nivelului decizional impune o analiz amnunit a deciziilor ce pot fi adoptate de ctre subordonat. n sfera acestor preocupri va trebui s se circumscrie i analiza informaiilor de care dispune subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune ca activitile care fac obiectul delegrii s fie reflectate de un sistem de informaii complet, pentru c numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun. Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai n anumite puncte - cheie, ale realizrii sarcinilor, nerecomandndse un control total. Potrivit cerinelor principiului unitii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca ef ierarhic dect pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fa de care rspunde de ntreaga s activitate. n activitatea de implementare a metodei pot apare dificulti generate de manageri i de subordonai. Dificultile provenite din partea managerilor se refer, n principal, la: teama de diminuare a autoritii lor formale i concurena asupra funciei pe care o dein; teama de limitare a procesului de informare asupra proceselor i fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc. Dificultile generate de subordonai constau n: sentimentul de nencredere n forele proprii, teama c nu vor face fa sarcinilor care constituie obiectul delegrii i care reclam o responsabilitate sporit etc. Dificultile amintite sunt de natura psihologic, prin depirea lor se poate realiza un sistem de delegare a autoritii pe niveluri ierarhice, astfel nct fiecare manager s poat beneficia, n activitatea s, de avantajele oferite de aceast metod.
Metode i tehnici specifice

Metodele de conducere nu constituie un scop n sine, ci reprezinta, n fiecare etapa, parghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode de conducere, ii este specific un mod deosebit de a pune n actiune anumite energii, forte, etc. pentru realizarea unui scop determinat. Metodele i tehnicile specifice pot fi grupate n jurul atributelor managementului fiind abordate, n aceasta lucrare, cele mai cunoscute i utilizate metode i tehnici, n cadrul fiecaruia. Metodele i tehnicile mai pot fi:
63
- specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utilizate n studiul grupurilor, tehnicile de selectie formare i promovare a personalului, tehnicile psihologice, bilantul social etc.); - utilizate pentru stimularea creativitatii (grupate n asociative, analogice, combinatorii, bazate pe vise precum i o metoda sintetica alaturi de alte metode). Toate aceste metode i tehnici sunt utilizate n diverse combinatii de ctre manageri. Att studiile cat i practica duc la concluzia necesitatii de a combina, de a sintetiza sau dezvolta metodele de conducere deja constituite n vederea unei eficiente sporite. Trei premise importante sunt la originea acestei concluzii: 1) prima subliniaza faptul ca fiecare metoda prezinta cand este singura care se aplica n ntreprindere, unele dezavantaje de care nu se poate face abstractie; 2) a doua este aceea ca metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau rezultatelor sunt fundamentale i ca atare trebuie s constituie suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltari; 3) a treia pune n evidenta faptul ca toate metodele de conducere sunt susceptibile la perfectionari. Paralel cu cele mai obisnuite i recomandabile combinari ale metodelor de conducere au aparut noi sinteze i dezvoltari ce sunt n curs de a se constitui n metode distincte sau de a se integra ca perfection n cele constituite. Astfel sunt sinteza CSROEPM i sinteza propusa de scoala de la Harzburg precum i dezvoltarile intitulate: conducere pe baze psihosociologice i motivationale, prin comunicare s.a. A. Sinteza CSROEPM conceput de H.W. Bayliss reunete, fr a aduce elemente de noutate, metodele de conducere folosite frecvent n economia modern. Ideea este aceea de a identifica ceea ce este propriu i esenial n fiecare dintre metodele consacrate i de a reuni apoi aceste aspecte ntr-un sistem coerent. Punctul de plecare este ntotdeauna comunicarea. Atitudinea comunicativ a conducerii i comunicarea fcut profesional influeneaz i determin atitudinea participativ, ct i participarea efectiv a colaboratorilor la problemele ntreprinderii. Aceasta, la rndul ei, influeneaz n bine motivaia, fapt care duce la acceptarea i nsuirea obiectivelor planificate, la o atitudine favorabil efortului de a gsi mijloacele i de a concepe sistemele tehnice i organizatorice pentru realizarea lor i obinerea celor mai bune rezultate, n condiiile resurselor existente. Totodat, nsei nivelurile i calitatea nalt ale obiectivelor solicit crearea unor sisteme performante care s ajute la atingerea lor. Comparaia obiective/rezultate va evidenia excepiile care vor face obiectul unei noi comunicri. Concluziile comparaiei obiective/rezultate sunt mai uor acceptate, n atmosfera propice creat de primele 3 demersuri (comunicare, participare, motivaie), de ctre personalul care a participat la luarea tuturor hotrrilor. Sinteza CSROEPM are dou 64
neajunsuri: nu ia n considerare, explicit, conducerea prin bugete; rezultatul ateptat este sinonim cu performana realizat. B. Conducerea pe baze psihosociologice i motivaionale. Orice metod de conducere trebuie s rspund n principal unor cerine care i privesc pe oameni n aciune. Fie c este vorba de manageri ori de colaboratorii lor, de indivizi sau de grupuri, metoda trebuie s ofere soluii pentru a-i face s tie, s poat i s vrea s acioneze ct mai eficient n cadrul ntreprinderii i pentru ntreprindere. Este evident c aceste trei cerine sunt eseniale i, n acelai timp, intercondiionate, astfel, nendeplinirea uneia face inutil satisfacerea celorlalte. n prezent exist soluii optime pentru primele dou i mai puin satisfctoare pentru cea de a treia (a vrea). De aceea studiile i cercetrile n domeniul psihologiei, sociologiei i n special al comportamentului au devenit direciile principale de dezvoltare a metodelor de conducere. Multe dintre ele rspund indirect sau chiar direct cerinei de a-i face pe oameni s vrea (i s se comporte ca atare). n centrul cercetrilor se situeaz, prin prisma rezultatelor obinute, studiul dinamicii de grup i a motivaiilor. Contribuia lor n raport cu problematica ntreprinderii nu se concretizeaz ntr-o metoda de conducere explicit, (de exemplu a dinamicii de grup sau motivaional), ci, n principal, n dezvoltri n aceste direcii ale metodelor existente de conducere. n general, aceste dezvoltri urmresc s-i determine pe oameni s nu se limiteze la ndeplinirea cerinelor nscrise n fiele posturilor respective, ci s contribuie cu ntreg potenialul personalitii lor la rezolvarea diverselor probleme ale ntreprinderii. Punerea n practic a dezvoltriilor motivaionale i de comportament este, mai mult dect n cazul metodelor obinuite, o problem de specialitate. Conducerea trebuie s apeleze la concursul permanent al unor specialiti n efectuarea studiilor necesare aplicrii corecte a tehnicilor n cauz. C. Conducerea prin comunicare. La originea acestei dezvoltrii st constatarea potrivit creia exercitarea n bune condiii a atributelor ce revin funciei de manager (planificare, organizare, antrenare, coordonare i control) depinde de calitatea comunicarii. Premisele aplicrii metodei sunt: Conducerea bazat pe efortul de a-i convinge pe oameni s se comporte i s lucreze potrivit deciziilor date este mai eficient dect conducerea n care deciziile sunt transmise ca simple ordine ce trebuie executate. Oamenii bine informai sunt mai uor de convins de necesitatea i raionalitatea executrii corespunztoare a deciziilor date i ndeplinirii sarcinilor ce le revin, cu att mai uor cu ct informarea este mai cuprinztoare, incluznd att justificarea, ct i importana deciziilor i sarcinilor n cauz n contextul situaiei i activitii generale ale ntreprinderii. Informarea oamenilor, ca n premisa precedent, contribuie la o mai bun orientare n activitatea lor, 65
precum i la o mai bun motivaie. Cei mai muli oameni sunt impresionai n bine de faptul c li se acord atenie. Efectul motivaional este cu att mai bun cu ct informarea explic oamenilor mai mult DE CE sarcina trebuie ndeplinit, dect CUM. De obicei oamenii se consider specialiti n domeniul lor de activitate i nu se simt mgulii cnd li se dau ndrumri din care s-ar putea nelege c nu sunt. Nu trebuie s li se spun oamenilor ceea ce tiu. Comunicrile directe (n colectiv sau de la om la om) sunt mai convingtoare i mai motivante dect cele indirecte. Toate aceste premise pun n eviden esena psiholsociologic a conducerii prin comunicare. D. Sinteza Harzburg (S.H.). Sinteza, cunoscut i sub numele de modelul Harzburg sau conducere colegial, este produsul Academiei pentru cadrele de conducere din economie, din Harzburg. Este o sintez a metodele de conducere prin obiective, rezultate, excepii, din vechea birocraie a lui Max Weber etc. Justificarea acestor preluri a rezultat dintr-o analiz critic general, pe plan teoretic i practic, a metodelor consacrate, care a evideniat limitele lor de eficien i rezervele nc nefolosite. Concluziile analizei s-au transformat apoi n teze i principii ale modelului. Acestea au ca obiect: relaiile de colaborare, definirea funciei de colaborator i redefinirea funciei de conductor, delegarea competenei decizionale, formarea personalului ntr-o nou concepie (corespunztoare modelului), instruciunile generale privind modul de conducere a ntreprinderii, descrierea funciilor (posturilor) ca microsisteme integrate n sistemul general al ntreprinderii .a. Analiznd critic metodele de conducere amintite, S.H. sesizeaz lipsa de soluii eficace privind comunicaiile i conlucrarea pe linii laterale. Una din propunerile concrete ale sintezei Harzburg este aplicarea n i mai mare msur a delegrii de competene care se transmite pn la nivelul unde decizia se poate lua n cea mai complet cunotin de cauz; deci, nu neaprat ctre managerul cel mai apropiat de execuie, ci ctre cel mai bine informat. n ultim analiz toate acestea demonstreaz c fiecare conducere este pus n situaia nu att de a-i alege o anumit metod, ct de a-i pune la punct una proprie cunoscnd ntreprinderea, precum i toate metodele i sintezele ce pot fi luate n considerare n funcie de dimensiunea i tipul de activitate, de mediul extern, dar i de scopurile i misiunea urmrite.
Noi instrumente i tendine n management

Consumatorii astzi nu mai vor numai bunuri i/sau servicii, n msuri diferite, vor i rezultate. Rezultatele, dup cum arat Peter Drucker, sunt valabile numai n legtur cu consumatorii. Pn acum ntreprinderile au fost preocupate s produc rezultate pentru ele, nu pentru clieni, pentru acetia strduindu-se s produc doar bunuri i/sau servicii. 66
Diversificarea obiectivului (n sensul includerii i a rezultatelor pentru clieni) este ns posibil, iat un exemplu. Operaiunile de servire pot fi conduse att pentru obinerea calitii, ct i pentru controlul costurilor, fr a-i trata ns pe angajai ca pe nite persoane neimportante. Implementnd noi tehnici de management al calitii se poate transforma personalul de servire n lucrtori care gndesc, care gsesc modalitile de a depi setul de standarde de calitate, satisfcndu-i clienii cu servicii deosebite, personalizate (vezi restaurantul Rusty Pelican i compania aerian Midway). A. De la standardizare la personalizare. Metodele de producie sunt mai uor de aplicat unor servicii standard. n consecin, unele companii de servicii au standardizat serviciile tocmai pentru ca metodele de producie s poat fi uor aplicate; McDonalds a fcut acest lucru cu serviciile de alimentaie, iar Midas cu reparaiile auto. Gndind calitatea produselor i serviciilor n aa fel nct s fie satisfcute nevoile clienilor, contientiznd importana calitii la toate nivelurile ntreprinderii, recunoscnd faptul c serviciilor de slab calitate cost mai mult dect cele de calitate ridicat i efectund un control riguros n toate etapele, nu numai n finalul procesului de producie, putem asigura un nivel ridicat al calitii. Atunci cnd tehnicile de fabricaie de tip industrial au fost aplicate ntreprinderilor de servicii, pentru mbuntirea coninutului i a productivitii, serviciile au devenit standard (identice pentru toi clienii), iar contactul personal, n mare msur, a disprut. n mod particular, n industria ospitalitii, unii manageri i, firesc, clieni simt c pierderea contactului personal este un fel de pedeaps (un cost pltit) pentru c productivitatea a sporit datorit prestrilor nepersonalizate. Clienii ntreab: Unde au disprut serviciile din ntreprinderiile de servicii? O alt problem este aceea c lucrtorii sunt adesea vzui n stil taylorian, ca persoane fr importan, lipsite de inteligen, crora trebuie s li se spun ce s fac pentru ca totul s funcioneze conform standardelor prevzute. Din fericire, mai recent este valorificat muncitorul care gndete, care este interesat de calitate. Managementul prin contact direct, aplicat cu succes n unele ntreprinderi, a demonstrat din plin acest lucru. B. De la conformare la performan. n trecut, testul cheie pentru pieele industriale era dac un produs era conform sau nu cu specificaiile de calitate. Vnztorii se adresau clienilor care cumprau conform cu standardele strict prestabilite ale ingredientelor, trsturilor i rezultatelor, care erau tangibile, msurabile i previzibile. i acum aceste aspecte sunt importante, dar nu suficiente. Ceea ce contez cu adevrat astzi este performana aplicat sau, altfel spus, un sistem funcionabil. De exemplu, pentru o companie specializat n tratamentul apei, aceasta a nsemnat trecerea de la concepia tradiional privind raportul
67
produs/pre la dezvoltarea unui sistem ce ofer posibilitatea utilizatorilor de a deschide pur i simplu un robinet pentru a obine cantitatea necesar de ap, la temperatura potrivit. C. De la reparaii la prevenire. Prevenirea este o tem la mod astzi, viznd protecia mediului, transformarea risipei n profit, turism durabil. Subiectul prevenirii, opus simplei reparaii, a devenit un concept largrspndit n multe domenii, oblignd ntreprinderile s-i ndrepte atenia ctre servicii, chiar dac aceasta nseamn, uneori, reducerea ateniei acordate produselor de baz. Industria farmaceutic este unul din exemple, liderii pieei vor fi acele firme care vor promova snattea i prevenirea bolilor (logica serviciilor), mai mult dect simpla producere i vnzare de medicamente (logica industriei). D. De la simpla receptivitate la vitez, promptitudine i dezvoltare. A fi receptiv la nevoi nu mai mai este suficient. Clienii cer atenie i o prezen fidel a furnizorilor lor. Ei vor productori n propriul lor spaiu. Un exemplu este lanul companiei de vopsele ICI/Du Pont, unde anumite echipe stau permanent la dispoziia cumprtorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie i a redresa orice nu merge bine pe loc. E. De la calitate i costul produsului la calitate i costul folosinei (utilitii). Clienii msoar valoarea n termenii unei caliti a utilizrii pe ntreaga perioad a investiiei lor. Un compartiment al firmei Du Pont din Europa, de exemplu, a vzut c a continua investiia R&D n fibre de covoare de o nalt calitate nu i ducea nicieri. Cercetrile au relevat c ceea ce doreau deintorii casnici era de fapt o rezisten mai mare la pete i o ntreinere mai uoar. De vreme ce consumatorii cumpr un sistem funcional, ei sunt interesai n costul folosinei de-a lungul timpului, n opoziie cu costul produsului n momentul achiziiei. F. T.Q.C ( controlul total al calitii). Multe firme japoneze au mbriat cu entuziasm conceptul de control total al calitii. Ideea de baz a TQC-ului este: tehnicile sau metodologia de control a calitii trebuie folosite pentru a spori nivelul calitii fiecrei activiti desfurate, avnd drept rezultat o mai bun producie, o eficien mai mare, o productivitate mai nalt i costuri mai mici. Controlul total al calitii lrgete definiia managementului calitii acoperind toate aspectele vieii i activitii, iar controlul calitii devine responsabilitatea fiecrui angajat al firmei nefiind doar o etap izolat n activitatea de producie. Pentru compania care practic TQC, precizia i promptitudinea n rspunsul la scrisori, politeea cu care se rspunde la telefon i curenia birourilor sunt tot att de importante ca i edinele de planificare i punerea de acord a standardelor de calitate cu propriile produse i servicii. Fiecare activitate reprezint o obligaie a respectrii calitii. Manierele politicoase de a rspunde la telefon nu pot substitui, ns, calitatea joas a
68
produselor i serviciilor, dar n toate operaiunile se comunic un mesaj al calitii ctre angajai i clieni. Deoarece TQC accentueaz schimbul informaiilor n interiorul firmei, de jos n sus tot att de bine ca i de sus n jos, acesta depinde foarte mult de informarea, gndirea i implicarea angajailor. Aceasta nu nseamn c TQC duce la o funcionare indisciplinat, de fapt el susine atingerea standardelor, dar ncurajeaz reexaminri repetate ale proceselor i standardelor i ntruchipeaz o metod formal pentru schimbarea operaiunilor att de necesar pentru mbuntirea calitii i productivitii. TQC respinge ideea de a face numai att ct este necesar pentru ca firma s se strecoare pe pia. Unele dintre cele mai importante evoluii n managementul calitii a fost adoptarea conceptului de control statistic al calitii. n loc s depind de controlul final, deseori presupus a fi inpracticabil n timpul prestrii serviciilor, lucrtorii pot conduce (controla) procesul de furnizare a serviciilor n timpul executrii lor. Primul pas n controlul statistic al procesului este descompunerea acestuia sub forma unui tabel, sau diagram de flux, care descrie complet procesul care trebuie condus. Folosind diagrama de flux, Rusty Pelican a stabilit standardele de servire, pe care ulterior le-a pus n aplicare. Midway a aplicat un alt instrument al controlului statistic al calitii: analiza cauz-efect. Diagrama cauz-efect ncepe cu efectele, i anume, n cazul nostru, ntrzierea decolrilor. Cauzele ntrzierilor au fost grupate n 5 mari categorii: datorate personalului (prea puini ageni, ageni cu pregtire inferioar, ntrzierea echipajelor), tehnice (ntrzierea avionului la poart, deficiene mecanice), de procedur (ntrzierea ncrcrii i echilibrrii avionului, ntrzierea ncrcrii bagajelor i alimentrii cu combustibil) i alte cauze (condiii meteo, trafic aerian etc.). O cauz major era ntrzierea sosirii pasagerilor i pentru a determina influena acesteia a fost aplicat analiza Pareto o tehnic prin care se aranjeaz datele, astfel nct cauzele sunt grupate n funcie de importana lor. Analiza Pareto arat c aproape 90% din ntrzieri pentru toate aeroporturile, n afara celor centrale erau cauzate de doar 4 din multiplele cauze prezentate anterior, respectiv: ntrzierea pasagerilor (54%), ntrzieri datorate mutrii avionului (15%), ntrzieri datorate aprovizionrii cu combustibil (11%) i ntrzieri datorate echilibrrii avionului (9%). Pentru a reduce numrul pasagerilor care ntrzie, Midway a oferit servicii de cea mai bun calitate pasagerilor care ajung la timp. ntrzierile datorate aducerii avionului la poart au fost reduse prin programarea mai bun a remorcrilor. Programe similare au fost iniiate pentru cei care asigur curenia i pentru furnizorii de combustibil. Dac noile metode de management al calitii par a fi instrumente statistice orientate ctre ingineria industrial, puterea lor real st n abilitatea de a spori rolul omului n sistemul de prestare a serviciilor. Aceste instrumente pot oferi firmelor mici aceleai avantaje nregistrate de marile companii, n timp ce firmele 69
mari pot rectiga o parte din flexibilitatea i calitatea serviciilor prestate de firmele mici. mbuntirea calitii serviciilor este deseori un proces lent i recunoaterea de ctre clieni a acesteia necesit i mai mult timp. Pierderea unor clieni are un surprinztor de puternic impact asupra ncasrilor. Cu ct relaia dintre client i companie dureaz mai mult, cu att profiturile cresc. Este evident c a ctiga un nou client nseamn costuri pentru publicitate, promovare etc. n domeniul crilor de credit clienii atrai, la nceput, genereaz profituri foarte mici. Dar dac acetia rmn i n al doilea an, economiile lor se mresc simitor. n al doilea an i n anii urmtori clienii vor folosi cartea de credit mai mult, ceea ce va determina o cretere mai rapid a profiturilor. O firm de consulting financiar care depinde de relaiile interpersonale a ajuns la concluzia c n al doilea an costurile scad la dou treimi fa de primul an, deoarece clienii tiu la ce s se atepte de la consultant i au mai puine ntrebri i probleme. n plus, consultanii sunt mult mai eficieni pentru c sunt deja familiarizai cu situaia financiar a clientului. Un alt beneficiar din partea clienilor fideli este publicitatea gratuit fcut firmei. Astfel, una din principalele firme de construcii din SUA a constatt c mai mult de 60% din vnzrile sale sunt rezultatul recomandrilor fcute de clienii lor fideli. Cnd o firm scade rata deficienelor, durata relaiei firmei cu clienii crete, iar profiturile urc brusc. O scdere a acestei rate de la 20 la 10% duce la mrirea duratei relaiei de la 5 la 10 ani, iar profitul adus crete i el. mbuntirea calitii serviciilor trebuie neleas ca o investiie ntr-un client permanent i nu ca un cost, genernd mai mult profit dect oricare alt client. Calea spre zero deficiene necesit mecanisme care s depisteze clienii care au pus capt relaiei lor cu firma sau au de gnd s o fac. Problema este dac ntreprinderile adun regulat informaii despre clieni. Un restaurant din Maryland a nceput s introduc n calculator informaii din listele de rezervri. Managerii pot acum s afle ct de des revin clienii n restaurant i s-i detecteze pe cei care par s-i piard interesul. Analizele deficienelor presupun ntrebri relevante referitoare la ceea ce a determinat un client s renune la serviciile firmei. Pe de alt parte, realiznd servicii de calitate, nu nseamn c trebuie s pstrm clienii orict de mult ne-ar costa acest lucru. n deceniile trecute, efortul corporaiilor industriale era ndreptat ctre a produce mai bine, mai repede i mai ieftin pentru anumite segmente, dinainte vizate. Serviciile tindeau a fi un remediu, o activitate slab cotat. Peisajul afacerilor s-a schimbat. Acum este aglomerat de o competiie acerb. Starea economic planetar se afl ntr-o continu schimbare; dup anii 50 i 60, caracterizai printr-o concuren nesemnificativ, a urmat o perioad de cretere din ce n ce mai rapid (cu un vrf n perioada anilor 90) i la cumpna mileniilor trim o ascuire a concurenei pe fondul unei stagnri a economiei.
70
Toate cele prezentate fac o dat n plus necesar cunoaterea metodelor/sistemelor de conducere i utilizarea lor n mod contient, creator i inovator, totul filtrat prin intermediul experienelor deja confirmate, teoretizate i fundamentate tiinific.
CAPITOLUL VIII CADRELE DE CONDUCERE

Perfectionarea conducerii organizailor este un proces dinamic conditionat de promovarea de ctre cadrele de conducere (manageri) a tiintei conducerii (a managementului), i aceasta n conditiile n care s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite obinerea unor rezultate egale sau chiar superioare inzestrarii tehnice, intarindu-ne convingerea ca adesea dezvoltarea unei ntreprinderi sau institutii depinde n buna masura de calitatea conducatorilor acesteia/N.A. (Emil Mihuleac). n conditiile social economice actuale, specifice economiei de piata n formare, de un dinamism fr precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexa iar managerii devin practicantii unei profesii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici comune, tehnici, activitati i cunostinte asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul n care activeaza organizaia pe care o conduc. Unui conducator ii sunt necesare cunostinte n domenii diverse ce ar putea fi sintetizate i corelate cu cele cinci caliti manageriale cheie pe care trebuie s le posede un manager (Nu putem s nu subliniem ca pentru a fi un bun manager calitile cerute variaza n funcie de cultura tarii i/sau organizaiei respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de reglementarile existente): Caliti tehnice: calitatea tehnica este o anumita indemanare necesara pentru a realiza o activitate specializata. De exemplu, calitile de care inginerii, avocatii i masinitii au nevoie pentru a-i face meseria sunt caliti tehnice. Managerii de nivel inferior (i ntr-o mai mica masura managerii de nivel mijlociu) au nevoie de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitatile pe care le conduc. Desi acesti manageri pot s nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi trebuie s fie n stare s invete subordonatii, s raspunda la ntrebari i astfel s asigure indrumarea i coordonarea. Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un management eficace. Caliti conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi n termeni abstracti. Calitatea conceptuala il face pe manager s aiba o imagine de ansamblu i s inteleaga cum partile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaza impreuna. Calitile 71
conceptuale par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decat pentru cei de mijloc sau de nivel inferior. Caliti interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alti oameni, att din interiorul, cat i din exteriorul organizaiei. Exemple de caliti interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile i motivatiile, de a arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de rangul acestora etc. Caliti de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumita situatie i de a-i stabili cauzele. Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului i stabileste problema medicala. Calitile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) ntr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga i pentru a le aprecia importanta relativa. Calitile analitice se leaga foarte des de calitile de diagnostician. De exemplu, un manager numit ntr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia. Calitile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai intai, managerul trebuie s analizeze problema tuturor problemelor pentru a determina care dintre probleme au nevoia de atentie imediata i care pot astepta. Toate calitile de mai sus sunt educabile n timp, ns pentru ca acestea s fie posibile este necesar ca n procesul selectiei pentru un post de conducere s fie urmarita existenta i a altor cateva caliti care stau la baza dezvoltarii i "exploatarii" celor cinci analizate anterior: - sanatatea fizica i mentala (cerute n primul rand de necesitate unei puteri de munca i rezistenta la stres deosebite); - personalitate i caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate, sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate); - nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari); - motivatia. Un manager care s posede toate calitile analizate este un robot teoretic, n realitate el nu exista. n viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, caliti i vointa, dar care au i slabiciuni i defecte care pot provoca erori.
Tipuri i roluri de manageri
72
Forta de munca ntr-o organizaie este formata din manageri i colaboratori ai acestora (cei ce nu au n subordonarea lor nici-o persoana i deci nici funcii de conducere). O definitie exacta pentru aceste nivele este totusi dificila i variaza de la o organizaie la alta. Conducerea de varf (top management) este cea care indruma i controleaza ntreaga avere a organizaiei. n general, ei sunt responsabili cu planificarea i interpretarea scopului organizaiei, ei determina strategia firmei i definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operaional, etc. n ntreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula ntreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizaia) respectiva. Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia i politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice i proceduri standard de operare, coordoneaza i supravegheaza activitatile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament, manager executiv, manager operaiona, etc. Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza i supervizeaza activitatile angajatilor operaionali. Managerii de nivel inferior i petrec majoritatea timpului lucrand, motivand angajatii, raspunzand la ntrebari i rezolvand probleme zilnice. Multi dintre managerii de mijloc i superiorii de astazi i-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor i maistru, sefa de etaj, sef de receptie. Acest nivel este mai des intalnit n ntreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor n organizaie i oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de succes (posesori ai calitilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate numeste roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele n acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate n roluri: - decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca ntreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri n inventar, la greve), aloca resurse, negociaza etc.; - interpersonale managerul i joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de diverse situatii etc.; - informationale managerul aduna i ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, 73
managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este i acela de purtator de cuvant, furnizand informatii n afara organizaiei, presei, clientilor sau publicului larg.
Clasificarea managerilor dup aria specializarii

n funcie de natura firmei i a activitatii manageriale, structura s organizatorica poate fi divizata n arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umane i administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi ntreprinderi mari. n funcie de scopul i misiunea s o organizaie poate include i alte arii, de exemplu: cercetare i dezvoltare. Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare ale ntreprinderii. Contabilitatea i investitiile sunt arii de specializare n cadrul managementului financiar. Managerii operaionali sunt cei ce creeaza i conduc sistemele, care transforma resursele n bunuri i servicii. Desi traditional managementul operaional era asociat cu productia de bunuri azi el e utilizat i n servicii i la o mare varietate de activitati nonbusiness. Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse ntre organizaie i cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vanzari i distributie etc. Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala i gestiunea resurselor umane ale organizaiei. Sunt angajati n planificarea resurselor umane, n crearea sistemelor pentru angajarea, formarea i cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca organizaia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc. Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit i manager general) nu este asociat cu o arie funcionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu sau cu leader schip-ul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat n operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile managerilor specializati n toate aceste domenii. n multe privinte, majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi.
Factorii ce influenteaza munca managerilor

74
Concret, activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori aflati sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, n viata de zi cu zi a conducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, n cel mai bun caz, desi acestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face i asupra succesului actiunilor sale. Intelegerea acestui aspect, a faptului ca un cadru de conducere actioneaza ntr-o lume plina de incertitudini, asupra caruia nu are nici pe departe controlul asteptat, este un prim pas n descifrarea lumii conducatorului i a actiunilor sale. n continuare prezentam, pe scurt, cativa dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie. a) Schimbarea i rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza munca. Pentru conducatorul unei organizaii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care influenteaza munca el nu stie ce apel telefonic va primi n urmatoarele minute, ce masina se va strica, ce client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua. Managerul se va confrunta simultan i continuu cu situatii ce cer schimbari i cu forte ce se opun acestor schimbari. b) Cunoscutul i necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul trebuie s anticipeze viitorul dar n acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu le poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista ns i multe lucruri cunoscute n munca unui manager. c) Elementele controlabile i necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata managerului. Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un ntreg grup de colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora. Un conducator poate fi capabil s influenteze hotararile sefului sau dar nu i pe cele ale conducatorilor situati pe aceasi treapta ierarhica. Conducatorul poate fi capabil s controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el i totusi nu poate controla aspiratiile lor n legatura cu munca i promovarea n companie.Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii i zadarniciei n ntreaga s viata de conducator. d) Limitele i libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri exista posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. n toate organizaiile conducatorii i asuma responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul n care munca colaboratorilor i a conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi s creeze planuri i metode de lucru, s indrume i s supravegheze actiunile intr-un mod care s fie profitabil pentru organizaie. e) Situatii favorabile i situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de situatii favorabile dar i de nenumarate riscuri. Relatiile individ-organizaie n lumea conducatorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti angajati i organizaie. Conducatori, foarte 75
promitatori ntr-o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili, pentru ca au avut rezultate slabe n ultimul an. Desi exista multe necunoscute n munca unui manager problemele carora el le face fata pot fi solutionate, foarte important este ns, ca el s le cunoasca pe cele ce pot fi cunoscute. f) Ciclul de viata a organizaiei. Alaturi de factori comuni tuturor funciilor de conducere, mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizaiei. Putem spune simplist ca organizaia cunoaste trei mari stadii n ciclul sau de viata: stadiu de inceput (al crearii i lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru sunt managerii numiti i ntreprinzatori), stadiu de stabilizare i de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real i nu numai declarat) stadiu de reincepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori i probleme carora managementul nu le-a facut fata, nu a reusit s se adapteze i s supravietuiasca ntr-o lume foarte competitiva i n permanenta schimbare). Cunoasterea pozitiei organizaiei n ciclul ei de viata poate ajuta conducatorul n luarea deciziilor, n imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei. Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul s-i directioneze eforturile, poate s-i analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce avea nevoie compania, avand n vedere pozitia s n ciclul sau de viata.
Raionalizarea muncii cadrelor de conducere

Gsirea celor mai raionale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit i constituie o preocupare prioritara a cadrelor de conducere. n legatura cu modul cum i folosesc cadrele timpul trebuie s observam ca, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, i neutilizarea judicioasa a timpului (avem n vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a societatii strict limitata; acestea ntreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza i raionalizarea muncii cadrelor de conducere. Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza i autodiagnoza) sugereaza adesea cele mai potrivite solutii pentru raionalizarea tiintifica a muncii cadrelor de conducere. Fr s ne propunem n acest capitol s cercetam metodele i tehnicile de analiza a activitatii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, n diagnoza i autodiagnoza eficacitatii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, n principal: observarea instantanee; 76
autofotografierea zilei de lucru; analiza postului; diagrama responsabilitatilor; analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru; analiza documentelor; chestionarul i interviul. Raionalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin urmarindu-se, n acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice i continue ceea ce presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum i momentul propice pentru a o declansa. Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil n aceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand n vedere ca, din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente. Continuitatea, cerinta greu de realizat n practica, presupune desfasurarea muncii efectuate fr ntrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin mult prea dese ntreruperi, ceea ce influenteza n mod negativ randamentul conducatorilor. Activitatea creatoare presupune o concentrare perfecta iar ntreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci i nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului. Pentru raionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o ridicare a muncii la nivelul potential avut n vedere la promovarea lor n munca. Programarea activitatii Neutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept explicatie slaba organizare i planificare a activitatii3 cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se n urma a numeroase cercetari. Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu n munca cadrelor i care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem nega posibilitatea i necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar i activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla (ar fi contrar caracterului specific al muncii lor). Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste att participarea colaboratorilor directi n procesul de elaborare cat i obligativitatea acestora de a avea propriul lor program n a crui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte. Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dup un plan zilnic considerandu-l iluzoriu, inutil i chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor i asa insuficient. De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la 77
inceput, el este mai mult decat nimic i ofera informatii despre ce trebuie facut Planul zilnic trebuie s rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i reaminteste, doar are n grija memoria externa a conducatorului, actiunile cu ora fixa programate pentru a doua zi, precum i pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili n cadrul orarului de a doua zi Utilizarea raionala i intensiva a secretariatului Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de raionalizare a muncii lor. Acest punct de vedere este, dup pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l au secretariatele n munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor. Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate s organizeze i i planifice munca altora dovedesc o insuficienta preocupare pentru organizarea i planificarea propriei lor activitati. telefonice, trierea corespondentei i dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte a secretariatelor, ajutorul pe care-l dau ele conducatorului n desfasurarea muncii lui. Literatura de specialitate precizeaza ns, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langa cadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o eficacitate remarcabila daca colaborarea ntre el i cadrul de conducere este bine organizata, mai mult, se apreciaza ca, un secretariat eficace, utilizat raional poate duce la dublarea eficacitatii conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta s stie s-l utilizeze). Secretariatul trebuie indrumat i controlat n permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita pozitiei pe care o are, s-i depaseasca atributiile sau s le ocoleasca. Folosirea unor mijloace materiale. n procesul raionalizarii muncii cadrelor, asigurarea dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna i moderna organizare a insasi mobilierului i camerei respective, sunt indispensabile. Poate parea o metoda minora de raionalizare daca ns avem n vedere ca biroul este locul de munca al cadrului de conducere care trebuie s-i dea posibilitatea s se concentreze pe problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratta la reala ei valoare.
Stiluri de conducere
Conducerea tiintifica presupune respectarea de ctre cadrele de conducere a unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele tiintei conducerii) cu caracter general valabil n vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse ntreprinderi cu resurse concrete i obiective specifice i nu ntreprinderi n general. Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea n practica a cunostintelor (componente ale tiintei conducerii) se realizeaza n mod creator, adaptandu-le n funcie de: 78
situatia particulara, n care se afla compartimentul condus, la un moment dat; stilul de conducere, care este modul particular n care este aplicata tiinta (conducerii) n activitatea zilnica. Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este: modul personal, specific de a gandi, de a actiona i de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie n activitatea celor condusi prin influentarea lor activa (E. Mihuleac). Inteles n acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor i de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea i analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv: personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa atitudinile etc. i se reflecta n modul n care este conceputa i realizata practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca i atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza att prin potentialul i personalitatea fiecaruia n parte cat i prin coeziunea, solidaritatea i contiinta generala (dominata) a ntregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare i competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, n bine sau n rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal i exigenta manifestat cat i prin intermediul amplorii competentei decizionale; motivatia, respectiv interesul pentru activitatea ntreprinderii i pentru propria s pozitie; filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, n general; performantele obinute impreuna reprezinta un factor important de care depinde, ntro masura insemnata, atitudinea fata de munca i atmosfera din colectiv prin ceea ce numeste motivatia performantei i implicit stilul practicat de manager. O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere i criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor. n aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate n funcie de cele mai interesante criterii de grupare. 1. Atitudinea fata de responsabilitate n funcie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de conducere: repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe funcii de conducere. Cand sunt formati s ocupe astfel de posturi, adopta decizii n graba, ineficiente;
79
dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o buna parere despre ei, sunt activi dar, i generatoare ale unui climat de munca conflictual. Actioneaza cu fermitate i perseverenta n sensul atingerii telurilor fixate chiar n conditii de incertitudine; indiferent, care reflecta lipsa de preocupare i interes pentru promovare. Persoanele din aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse n posturi de conducere dau dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-i forma o imagine reala asupra propriilor capacitati, caliti i defecte. 2. Autoritatea exercitata Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; n funcie de el sunt recunoscute urmatoarele stiluri: autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i, n continuare, subalterni obligati doar s-i respecte dispozitiile.n consecinta adopta singuri decizii i acorda o mare importanta organizarii i controlului ceea ce determina o rezistenta muta i o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui i, n mod deosebit, al spiritului lor creator; democratic, stilul conducatorilor care accepta i asigura accesul colaboratorilor la luarea deciziilor privind att obiectivele cat i organizarea muncii, repartizarea sarcinilor i a mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciat stil de conducere; permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie premeditata n organizarea i conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate i neinterventie, colaboratorii din compartiment se descurca cum pot n realizarea sarcinilor de serviciu. 3.Preocuparea pentru productie, oameni i eficienta Grupand cadrele simultan dup preocuparea pentru productie, oameni i eficienta muncii lor vom identifica, n primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente i ineficiente de conducere. I. Principalele stiluri eficiente sunt: Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent dispusi s studieze i s aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente, cele mai noi cuceriri tiintifice, aparute n domeniul lor de responsabilitate (tehnic, tehnologice, manageriale etc.). Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intrun climat destins i propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.
80
Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice n conducere, acordand, n consecinta, prioritate productiei, organizarii i raionalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de ctre oameni, a necesitatii masurilor luate, de raionalitatea lor i de autoritatea reala pe care o are un manager capabil i eficient. Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura ntre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie i oameni), printr-o stransa colaborarea cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizaiei. II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului i participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizaiei precum i la o uzura morala a organizarii i raionalizarii productiei. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv asupra problemele colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum i interesul lor pentru munca de creatie; Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent n ntreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent i distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile i conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate; Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste att de mult s pastreze un echilibru, ntre oameni i productie, incat manifesta o prudenta exagerata n adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate n adoptarea, aplicarea i controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia.
Structura stilului de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. n aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza s luam n consideratie principalelor lui dimensiuni, care, dup C.Zamfir, sunt: 1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , n funcie de particularitatile i 81
exigentele postului ocupat, poate s fie sau nu capabil, s corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin. 2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie s aibe evidente caliti de organizator, coordonator i planificator, fr de care este greu de conceput un manager adevarat. 3. Capacitatea de a impune i mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fr tiinta de a realiza n colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client i fata de organizaie, nu poate fi conceput un management performant. 4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta dimensiune a stilului de conducere. 5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). i n acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa. 6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita n exclusivitate doar n cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. i n cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor s ia singuri decizii n toate situatiile care le afecteaza propria munca i, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata i strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului complex pe care-l reprezinta organizaia. 7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil s subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii ntreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative i C) practici democratparticipative. 8. Principialitate i corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se poate face corect i obiectiv sau fr principialitate i corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate. 9. Centrarea pe om. Dimensiune n buna parte analizata mai sus. 10. Realizarea atributului de control. ntre un control amanuntit, continuu, n care i cea mai neansemnata actiune este verificata de sef i controlul general n care sunt verificate, de preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor.
82
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta n rezultatele colectivului, n atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, n coeziunea colectivului. Trebuie s mentionam ca, fiecare manager va aplica, n realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict n nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui i situatiei cu care este confruntat. Stilul practicat de ctre un manager influeneaz pozitiv sau negativ comportamentul colaboratorilor i subordonailor n realizarea sarcinilor circumscrise posturilor pe care acetia le ocup. Influena pozitiv saunegativ se amplific dac managerul n cauuz este componenta unuiorganism din sistemul de management practicat n unitatea economic, pentru c la acest nivel se adopt cele mai importante decizii.n practica curent se apreciaz ca fiind bun acel stil de management care a fost practicat de managerii care au obinut rezultatele ateptate. Acest mod de abordare a stilului de management poate avea implicaii negative att pe plan teoretic, ct i, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unitii economice. n acest context, n stil necorespunztor situaiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, avnd drept efect nerealizarea obiectivelor propuse de unitate. Pentru acest motiv este necesar cunoaterea i evaluarea stilului de management i adaptarea lui, astfel nct s fie posibil anticiparea comportamentului i a rezultatelor obinute n diferite situaii posibile de acionat. n general, stilul de management reprezint o rezultant care se manifest n urma interaciunilor, a tendinelor dominante ale comportamentului i ale atitudinii manifestate n anumite situaii. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i tehnici potrivite.
CAPITOLUL IX COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

O abordare sistemic a problemelor rezultate dintr-o copleitoare ofert
informaional, care influeneaz actorii din cadrul unei organizaii, n luarea deciziilor ct i n nsi felul n care i construiesc existena i rolul, este presupus de comunicarea modern. Dat fiind faptul c profanul asaltat de tornadele mediei trebuie s discern ntre informare i manipulare, cunoaterea mecanismelor comunicrii devine tot mai util.
83
Lingvistic definirea comunicrii nu este dificil. Pornind de la oricare dicionar explicativ sau enciclopedic sensurile comunicrii sunt: a. ntiinare, aducere la cunotin; b. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv; c. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei sau relaii spirituale. tiinific comunicarea este un proces care prezint patru componente fundamentale:un emitor, un canal, informaia, un receptor. Componentele comunicrii acioneaz ntr-un mediu dinamic i interactiv care conduce la un model schematic n cadrul cruia emitorul codeaz informaia i o transmite printr-un canal. Receptorul mai nti decodeaz informaia primit i produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul comunicrii asupra schimbului de informaii intervin, direct sau indirect, elemente perturbatoare, iar procesul n sine este supus unui zgomot de fond. Comunicare organizaional include toate formele i modalitile prin care circul informaiile n cadrul unei ntreprinderi. Comunicarea poate mbrca o mare varietate de forme, ncepnd cu regulamentele, procedurile, instruciunile, dispoziiile etc. toate exprimate ntr-o form scris i terminnd cu informaiile verbale, schimburile de preri, consultrile reciproce etc.
Comunicarea i structura organizaional

Majoritatea organizaiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de dezvoltare, au curente/canale de comunicare formal ce se statornicesc prin intermediul documentelor scrise deci formalizate n adevratul sens al cuvntului, iar documentele formale trebuie s fie respectate cu strictee de angajaii firmelor respective. n unele firme prestatoare de servicii ns canalele de comunicare nu sunt formalizate, deci sunt informale, permindu-se fiecrui angajat s comunice cu oriicare din ceilali angajai independent de nivelul ierarhic n care activeaz. Structura organizatoric impune ns unele restricii n utilizarea formelor de comunicare, permind numai acele comunicri care se nscriu n limitele nivelelor ierarhice stipulate n regulamentele formale, aprobate de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru producie este autorizat formal s comunice cu supraveghetorii de producie i cu vicepreedintele pentru producie. Dac se ivete necesitatea ca managerul pentru producie s comunice cu managerul pentru desfacerea produciei (de pild n cazul n care pentru executarea unui ordin primit apreciaz c va fi necesar consultarea cu sectoarele de vnzare) va trebui s se adreseze vicepreedintelui pentru producie, care va comunica cu managerul din subordinea s. n acest caz structura organizatoric va impune restricii de 84
comunicare, asemenea comunicri fiind admise numai prin intermediul canalelor formal acceptate. Dup opiniile teoreticienilor clasici raiune unei asemenea structuri de comunicare rezid din evitarea dezorganizrii i distragerii de la sarcini a unor angajai dac volumul mesajelor comunicative crete peste msur. Tot din aceste considerente clasicii au apreciat c o comunicare liberalizat (de tipul "oriicine cu oricine") ar duce la slbirea coordonrii interdepartamentale. n acelai timp ns restrngerea comunicrilor n limitele unor canale formalizate poate provoca slbirea responsabilitilor managerilor. Justeea aprecierii este relativ uor de intuit, dac se are n vedere c orice comunicare reglementat s fie vehiculat exclusiv prin canale ierarhice verticale poate provoca ntrzieri uneori de neiertat n cazul situaiilor de extrem urgen. Aa se explic de ce a aprut necesitatea comunicrilor organizaionale informale. Practica demonstreaz ns c i comunicrile informale pot fi parial formalizate; de pild un manager poate fi autorizat s comunice cu un alt manager i s adopte deciziile urgente ce se impun n urma consultrii, dar cu condiia extrem stipulat c orice schimbare intervenit s fie comunicat ntr-un anumit termen (de exemplu n 24 ore) de ctre fiecare din cei doi manageri superiorilor direci pe linia canalelor de comunicare formalizate. Acolo unde problemele au un caracter de rutin i se rezolv ntr-un mod simplist i direct, reeaua de comunicare de tipul "cerc" se dovedete a fi cea mai corespunztoare. Pe msura creterii gradului de complexitate a problemelor probleme care fie c necesit o analiz prealabil nainte de soluionare, fie c necesit o rezolvare rapid se recomand trecerea la reeaua de comunicare de tipul "stea", unde se ncurajeaz utilizarea tuturor canalelor interdepartamentale de comunicare.
Comunicarea n cadrul firmelor

n lucrarea lor "n search of excellence" Peters i Waterman, analiznd ntreprinderile care utilizeaz intens metode foarte diverse de comunicare informal, le-au categorisit ca fiind "excelente" i "inovative". Totodat ei au remarcat c natura i modul de implementare a sistemelor de comunicare n aceste ntreprinderi "excelente" difer ntr-o manier marcant de comunicarea utilizat de alte firme asemntoare dar "neexcelente". Performanele remarcabile ale acestor firme, dup opinia celor doi cercettori, se datoreaz tehnicilor aplicate pentru stimularea i ncurajarea comunicrii informale prin: A. Informatizarea aproape n ntregime a sistemelor de comunicare: firmele caut s elimine de la bun nceput "stresul informalizrii", familiariznd pe angajai cu atmosfera de
85
comunicri informale pe care doresc s o cultive i s o menin. Exemplele n acest sens difer de la o firm la alta, putnd fi amintite: tot personalul (inclusiv preedintele) este stimulat s se adreseze unul altuia evitnd numele de familie i folosind numai numele de botez i pe ct posibil ntr-o form diminutiv mai familiar; firmele organizeaz frecvente ntlniri informale 12 pentru discutarea diferitelor probleme privind activitile firmei, pentru a srbtori diverse evenimente etc. Atmosfera acestor ntlniri este destins, vestimentaia personalului nu este protocolar i se evit cu grij orice aspect care ar putea crea impresia c angajaii particip la ntlniri cu caracter de lucru. B. Intensificarea comunicrii este extraordinar: la ntrunirile organizate de firme participarea este voluntar fr nici o obligativitate sau nuan de constrngere conducerile urmrind ca problemele supuse dezbaterii s fie astfel formulate i prezentate de o aa manier s nu provoace nelinite (sau team) n rndul angajailor, reuindu-se s se ating o asemenea intensitate a comunicrii nct fiecare participant s fie antrenat involuntar n dezbateri. Pentru a sesiza mai bine atmosfera de destindere se menioneaz c n cadrul acestor ntruniri nici unul dintre manageri nu se va simi lezat dac va fi ntrerupt n dezbateri, deoarece scopul vizat este schimbul deschis de opinii, n care fiecare participant caut s contribuie la soluionarea problemelor, identificndu-se cu preocuprile firmei sale. n acest fel dezbaterile cu caracter deschis i informal permit prin efectele lor apreciate ca extraordinare culegerea informaiilor necesare pentru clarificarea punctelor de vedere ale personalului. C. Comunicrilor informale li se creaz suportul fizic necesar: de exemplu tabla i creta pentru demonstraii sau ncperile speciale cu uile larg deschise (care s nu dea impresia c sunt birouri unde se tinde spre formalizare), ca i de altfel i dezbaterile organizate direct n seciile de producie unde apar problemele, evitndu-se atmosfera "formalizat" a slilor de edine sau de conferine sau a birourilor managerilor. Se ridic ns i aici ntrebarea fireasc: cum pot menine asemenea firme cu sisteme inovative de comunicare informal controlul i coordonarea, mai ales dac volumul comunicrilor informale crete iar aria comunicrilor formal constrnse se restrnge? Rspunsul a fost formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare devine el nsui un sistem de control remarcabil de compact i eficace. Cu alte cuvinte, prin comunicrile informale majoritatea angajailor devin att de antrenai n urmrirea bunului mers al activitii ntreprinderilor lor nct reuesc s cunoasc i performanele altor colective. Prin aceasta, nsui angajaii se transform involuntar n critici i controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale s fie mpinse prea departe. 86
n consecin, asemenea manifestri de identificare cu interesele firmei echivaleaz cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv i pretenios.
Aspecte ale comunicrii moderne n firme

Din rndul numeroaselor cercetri despre complexitatea activitii de coordonare a proceselor de producie ntreprinse, nc din deceniul ase al secolului al XX-lea, unele au scos n eviden felul n care managerii i consum timpul de lucru; astfel prin studiul publicat n 1970 Rosemary Stewart, demonstra c n cadrul unui eantion de 160 de manageri majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrnd cu ali oameni, deci comunicnd; chiar i cei 33 de manageri de nivel inferior petrecndu-i jumtate din timp lucrnd ntr-un fel sau altul n activiti de comunicare. Cercetrile ultimului deceniu au dovedit c, n medie, un cadru de conducere modern petrece din ziua s de munc ntre 5080 la sut n procesul comunicrii. Practica relevnd c dintre toate profesiile cea de manager se deosebete n esen prin capacitatea de a comunica. Pentru exemplificare v prezentm o structur tipic a timpului petrecut de ctre manageri n procesul comunicrii. Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astzi comunic: verbal (ascultare-vorbire); scris (scriere-citire); electronic. Cunoaterea acestor aspecte fac nu numai util comunicarea ci o impun ca omniprezent tiut fiind faptul c prin comunicare oferim i primim informaii. Aceste informaii mbrac la modul general dou forme: operaional utilizat n realizarea activitilor. Conine detalii cantitative i calitive, termene de finalizare, standarde etc. De obicei este ntrebuinat o perioad lung de timp i are un caracter global. de control utilizat pentru sigurana desfurrii activitii conform planului pentru atingerea scopurilor propuse. Deseori este culeas pentru altcineva, fiind ntrebuinat pe termen scurt i avnd caracter explicit. La rndul lor informaiile prezentate se structureaz i ele asemeni bunurilor i serviciilor spre o anume pia, unde vor satisface trebuina de a tii, de a fi informat. Orice organizaie este format din oameni, prin care i concepe i transpune n practic obiectivele, desfoar activiti pentru oameni, este interesat de proiecia imaginii sale n rndul oamenilor ca i de ceea ce i doresc oamenii. Pentru toate acestea i pentru nc altele cteva motive important este comunicarea din exteriorul firmei ctre centrii ei de conducere i ctre 87
toi membrii organizaiei i n egal msur cea din interiorul firmei ctre beneficiarii produselor sau serviciilor sale. n interiorul fiecrei societi comerciale resursele umane reprezint resursa inepuizabil i fr de care nu poate exista nimic din ceea ce numim firm. Oamenii sunt condiia sine qua non i factorul de baz cel mai important n orice afacere; de calitatea fiecruia i de modul n care se comunic, se implic i acioneaz ntr-o organizaie depind rezultatele acesteia.
CAPITOLUL X MANAGEMENT I ETICA

Latura morala a vietii noastre, a ntregii societatii, este guvernata de trei concepte: morala reflecta un anumit cod social, un ansamblu de reguli privind comportamentul uman, carora trebuie s ne supunem pentru a fi admisi ntr-o societate data. El evoca interventia unei autoritati traditionale, adesea religioase, capabile s ne indice ce trebuie facut sau evitat; etica - conform dictionarelor, simbolizeaza tiinta binelui i a raului, deci tiinta despre morala. ntrebarea este de unde stim ce este bine i ce este rau? Fr indoiala, fiecare individ percepe binele i raul intr-un anumit fel, raportandu-se la conduita celorlalti: sunt lucruri care se fac i lucruri care nu se fac. Este ns mai dificil s te analizezi pe tine insuti decat s-i critici pe ceilalti. Poate de aceea etica este considerata o tiinta care ne ajuta s cunoastem omul, comportamentul sau i societatea n ansamblu18. n aceste conditii, etica ca tiinta are un caracter analitic (se preocupa de cauzele actiunilor noastre) i normativ (ne spune ce avem de facut); ea nu este ns o tiinta descriptiva (nu ne indica cum s facem), dar este practica, orientata spre actiune: se invata din practica. De aceea, se foloseste adesea i conceptul de etica aplicata, prin care intelegem analiza din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala n vederea luarii unor decizii; deontologie desemneaza, intr-un sens mai restrans, un ansamblu de reguli, considerate esentiale n cadrul unei profesiuni. Se vorbeste astfel despre o deontologie medicala, una contabila, alta a agentilor de bursa, dar i a cadrelor didactice etc. Nerespectarea ei antreneaza sanctiuni care pot ajunge pana la excluderea din bransa respectiva Analiza din punct de vedere etic a unui comportament, a unei situatii sau a unor fapte este greu de realizat intr-un mod cat se poate de obiectiv; totusi, se vorbeste despre anumite sisteme de analiza etica ce pot fi utilizate, separat sau impreuna, n acest scop. Parerea multor specialisti printre care Peter Drucker este ca nu exista o diferenta ntre etica din viata de zi cu zi i cea din domeniul afacerilor. Un om deschis i generos, un 88
ambitios, un mincinos sau un intrigant se comporta la fel la locul de munca i n afara lui. Totusi, n conditiile exercitarii responsabilitatilor profesionale, este necesara o abordare particulara a eticii. n primul rnd, deciziile i comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de munca sunt diferite de cele pe care le presupun relatiile interpersonale cu prietenii sau familia i se rasfrang asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara ntreprinderii). De aceea, n afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rau n totalitate i chiar i aprecierile intermediare sunt foarte greu de facut. n al doilea rnd, complexitatea relatiilor economice din societatea contemporana i multitudinea canalelor de comunicatie ingreuneaza asigurarea unei transparente a eticii. Rezultatele actiunii unui agent economic se raspandesc ntr-o sfera mult mai larga decat poate el s controleze. Devine astfel posibil ca o buna intentie a s s aiba efecte negative nedorite i imposibil de prevazut. n al treilea rnd, dup ce n ultimele decenii a fost acceptata i inteleasa i responsabilitatea sociala, pe langa cea economica, a ntreprinderii, sunt depuse eforturi i se fac presiuni de ctre numeroase organizaii, asociatii sau chiar guverne pentru ca ntreprinderile s constientizeze responsabilitatea ecologica pe care o au. Astfel, comportamentul etic al organizaiei capata noi dimensiuni, odata cu cresterea responsabilitatii sale. Relatia fundamentala asupra careia se concentreaza cea mai mare parte a problematicii eticii n afaceri este de fapt conflictul dintre performantele economice ale ntreprinderii, masurate n venituri, costuri, profituri sau datorii, i performantele sale sociale, mult mai dificil de apreciat, reprezentate de obligatiile fata de angajati, clienti, creditori, furnizori, distribuitori sau publicul larg. Daca firma i concediaza un lucrator care a lucrat 30 de ani n cadrul ei, dar acum nu ii mai este de folos, ea probabil i va reduce costurile, dar fostului angajat ii poate distruge viata. Daca o alta ntreprindere reduce costul de fabricatie al unui produs, modificandu-i anumiti parametri de calitate, fr a comunica aceasta schimbare cumparatorilor sai, ea poate obine, pe termen scurt, profituri mai mari, dar cumparatorii vor avea, cu siguranta, de suferit. Exista i alte exemple de dileme etice cu care se confrunta cei care iau decizii cu implicatii att economice cat i sociale: este posibil s privim cu nebagare de seama pe cei cu venituri modeste atunci cnd luam o decizie privind cresterea preturilor? Ar fi posibila renuntarea la construirea unui obiectiv economic doar pentru faptul ca acesta ar distruge posibilitatile de odihna i recreere ale populatiei locale? Am putea ignora conditiile de munca neplacute sau chiar pe acelea care ar pune n pericol sanattea i viata angajatilor? Este corect s incarcam nota de plata a clientilor? Este, de asemenea, corect s constituim depozite fictive n banca? i exemplele ar putea continua la nesfarsit. Iata de ce 89
este necesara o luare n considerare a tuturor consecintelor unei decizii n plan economic, social i chiar ecologic - i aceasta inseamna de fapt a avea un comportament etic, responsabil, care poate fi rezumat n felul urmator: daca trebuie s faci bine i s eviti s faci rau, obiectivul actiunii tale nu poate fi rau din punct de vedere etic; actiunea ta va fi buna daca motivatia va fi, de asemenea, buna. n cele mai multe cazuri, oamenii de afaceri se ntreaba daca actiunile lor sunt legale; ei incearca s se supuna cerintelor legii. Dar faptul ca o actiune nu este ilegala n-o face s fie i acceptabila. Decizia operarii n limitele cadrului legal trebuie s fie doar inceputul unei discipline etice ce urmeaza a fi acceptatassi respectata. Se poate spune deci ca legal nu inseamna neaparat i etic; i tot att de bine putem spune ca exista situatii cnd abaterea de la o lege prost conceputa este impusa de pricipiile morale. Etica n viata economica nu trebuie privita doar ca o prelungire a principiilor morale din viata de zi cu zi n lumea afacerilor. Aceasta din urma poate i ea influenta (n bine sau n rau) comportamentul etic uman. Omul ajunge s gandeasca despre viata i oameni n lumina negocierilor, tranzactiilor i deciziilor economice. Ori climatul general n care acestea se desfasoara, incercarile etice pe care un sistem economic bazat pe concurenta le pune intotdeauna n calea protagonistilor sai marcheaza profund att comportamentul indivizilor, cat i ntregul sistem de valori morale ale unei societati. Etica n domeniul afacerilor poate avea mai multe perceptii: etica n general, la locul de munca, la nivelul conducerii ntreprinderii, la nivelul strategiilor adoptate, etica pietei etc. La fiecare din aceste niveluri exista anumite reguli de comportament , anumite valori ce trebuie respectate, pentru a putea vorbi despre afirmarea principiilor morale. Practica eticii n afaceri poate fi sugerata prin urmatoarele principii: 1. Respectarea confidentialitatii informatiilor 2. Sensibilitate fata de conflictele de interese 3. Respect fata de regulile de drept 4. Contiinta profesionala; profesionalism 5. Loialitate i buna credinta 6. Simtul responsabilitatii 7. Respectarea drepturilor i libertatilor celorlalti 8. Respectarea fiintei umane.
Etica n interiorul organizaiei
90
Cnd vorbim despre etica n ntreprindere, trebuie s avem n vedere toate dimensiunile acesteia, respectiv: etica personala, etica indivizilor ca membri ai organizaiei (atingerea scopurilor respectand regulile interne), etica organizaiei (reguli, obceiuri, norme n atingerea scopurilor) i etica ntreprinderii n relatiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienti, concurenti, mass-media, societatea n ansamblul sau, mediul natural). Aceste dimensiuni sunt interdependente i se influenteaza reciproc; o organizaie nu poate fi etica daca membrii sai nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea, o organizaie care promoveaza principiile morale, prin institutionalizarea unui set de reguli de conduita, nu va tolera n interiorul sau indivizii care incalca aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arata ca respectarea unor principii morale n interiorul firmei se prelungeste i n relatiile acesteia cu mediul extern. Insi strategia organizaiei poate oglindi pozitia acesteia din punct de vedere etic; ambitia unui inalt nivel al eticii profesionale este cel putin inseparabila de ambitia unui inalt nivel al eficientei economice i al investitiei n progres ; uneori, exigentele eticii n ntreprindere pot ajunge s modifice strategia aleasa. De aceea, putem spune ca o strategie de inalta eficienta ofera mijloacele unei practici exigente a eticii i invers. Strategia i etica se conjuga astfel la nivelul organizaiei. Ajungem astfel la concluzia ca etica este rentabila; ea trebuie perceputa ca o investitie a organizaiei, mai ales pe termen mediu i lung. Ea nu se opune profitului, ci doar acelui profit injust, ilegal sau imoral. Calitatea etica a ntreprinderii i a personalului sau depinde, n mare masura, de calitile i capacitatea de conducere a managerilor sai. Orice conducator are o responsabilitate morala deosebita: el trebuie s dea dovada de un inalt profesionalism, s conduca oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, s fie un exemplu de conduita pentru colaboratorii sai; mai mult, el trebuie s contribuie la institutionalizarea eticii n cadrul organizaiei (cultura, mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.) Ce trebuie s faca ns un conducator, pentru a-i indeplini rolul sau de practicant i sustinator al eticii n organizaie? Iata cateva exemple de actiuni ce intra n responsabilitatea s morala: ajuta colaboratorii s cunoasca scopul, sensul muncii; elimina conditiile care ii fac pe ceilalti s actioneze n mod egoist sau imoral; descopera necesitatile reale ale colaboratorilor sai i ii ajuta s i le satisfaca; nu-i ascunde greselile; le recunoaste, le rectifica i i cere scuze; 91
influenteaza comportamentul celorlalti prin exemplul personal; respecta demnitatea colaboratorilor; i exercita autoritatea fr concesii dar n mod corect etc. Exista ns numeroase practici n ntreprindere care pot s incurajeze managerii sau ceilalti angajati s se comporte fr a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: atentie partiala pentru integrarea noilor angajati; presiunea zilnica pentru profit i rezultatele pe termen scurt; angajarea unor persoane numai cu pregatire tehnica sau cu ambitii personale extraordinare, lipsa transparentei, opturarea canalelor de informare etc- subliniaza lipsa atasamentului organizaiei fata de etica. Permitand sau incurajand angajatii s se izoleze de propia comunitate sau de tovarasii lor (prin munca excesiva sau transferurile frecvente), organizaia face dificila recunoasterea de ctre angajati a comportamentului lor lipsit de etica. n general, activitatile privind conducerea resurselor umane sunt cele care se confrunta cel mai adesea cu dileme de ordin etic: recrutarea i selectia de personal, evaluarea formala, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea masurilor disciplinare i altele sunt n aceasta situatie. Pentru a incuraja totusi etica n domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot sustine unele actiuni sau atitudini, cum ar fi : recrutarea de personal cu experienta n posturi sensibil legate de etica; aceste persoane vor avea notiuni clare despre ce activitati sau actiuni se afla sub practica normal acceptata, din punct de vedere etic; recrutarea unor oameni ale caror ambitii personale sunt temperate de alte obiective; ambitia excesiva poate motiva salariatii s incalce legea i s ignore constangerile legate de etica; incurajarea increderii n sine i loialitatii depline; aceasta ii va ajuta pe salariati s se simta bine atunci cnd se pun probleme de etica sau legalitate la nivelul firmei; cresterea contactelor dintre personal i conducatori, incurajarea comunicarii; structurarea sarcinilor de serviciu astfel incat angajatii s fie motivati i s se simta apreciati i respectati; indepartarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etica din sarcinile de serviciu ale salariatilor proaspat promovati; stabilirea mecanismelor interne impotriva comportamentului ilegal i lipsit de etica, care este la fel de important ca i productivitatea redusa sau furtul; crearea unor criterii de premiere n funcie de performante; stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cnd este cazul; pedepsele moderate, cnd sunt impuse ntr-o maniera previzibila i categorica, sunt mult mai eficiente decat cele dure i rare.
Institutionalizarea eticii n organizaie

92
Comportamentul etic n afaceri poate fi att o problema de supravietuire a organizaiei, cat i una de trai responsabil al indivizilor. Pentru a ridica nivelul etic al ntreprinderii, etica trebuie institutionalizata, impletita cu obiectul de activitate al firmei. Aceasta inseamna de fapt introducerea eticii, n principiu i explicit, n viata de afaceri de zi cu zi. Acest lucru poate fi realizat pe una din urmatoarele cai : 1. o politica specifica a companiei sau un cod etic; 2. un comitet de etica format din membrii consiliului director; 3. un program de dezvoltare manageriala n care este inclusa etica. Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de insitutionalizare a eticii i ele se regasesc n foarte multe cazuri. Organizaiile cele mai responabile imbina de fapt aceste metode, incurajand i sprijinind astfel comportamentul etic n interiorul lor i n relatiile cu exteriorul. Existenta unui cod de etica nu reprezinta o garantie ca angajatii unei firme vor adopta un comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru pretuirea i recompensarea conduitei etice. Unele coduri reprezinta doar cateva afirmatii de politica generala care fixeaza un anumit comportament etic pentru toti angajatii. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament adecvat n afaceri i lanseaza proceduri explicite pentru supravegherea i rasplatirea unui astfel de comportament. Totusi, se pare ca simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu cat el este mai complicat, cu att el poate avea un efect contrar celui scontat. Implementarea efectiva a eticii n organizaie, printr-un codul de etica, implica patru mari procese: a) pregatirea angajatilor pentru a recunoaste situatiile dificile din punct de vedere etic i pentru a interpreta codul n consecinta; b) supravegherea periodica a comportamentului angajatilor; c) evaluarea proceselor de decizie i a rezultatelor sub aspectul etic; d) folosirea unui sistem de masuri care rasplatesc comportamentul corect i-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelor. ns de modalitatea de organizare interna a eticii, fiecare ntreprindere va trebui s tina cont de specificul domeniului sau de activitate, de experienta s, de cultura interna i de propria strategie, precum i de personalitatea conducatorilor si. n fond, institutionalizarea eticii depinde de toti acesti factori. Urmatoarele postulate sintetizeaz cea mai mare parte a problematicii eticii n afaceri: 1. Fr etic, nu exist viitor pentru ntreprindere i nici pentru societatea n care trim. 2. n afaceri, etica este mai ales o moral a banilor. 3. Progresul se bazeaz mai mult pe practica eticii, dect pe coninutul ei. 93
4. Nu este suficient s impui etica ntr-o organizaie; este necesar i un sistem de sanciuni. 5. Transparena este arma etic a vremurilor noastre.
94

Suport Curs Management Firmei - Jelescu

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Management Firmei - Jelescu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA

dr. FNIC JELESCU

Managementul firmei suport de curs

Septembrie 2010 Cu drag, Fnic Jelescu

Managementul firmei suport de curs

CAPITOLUL I OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

s contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective.

Etape i coli n management

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

CAPITOLUL II ORGANIZAIA I MEDIUL SU EXTERN

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Mediul extern - un mediu complex i turbulent

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Abordarea sistemic a unitilor economice

Managementul firmei suport de curs

CAPITOLUL III FUNCIILE MANAGEMENTULUI Conceptul de funcie a managementului

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

CAPITOLUL IV SISTEMUL ORGANIZATORIC

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Componentele organizrii procesuale

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Interdependenele funciunilor organizaiei

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Componentele structurii organizatorice

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice

Managementul firmei suport de curs

Reprezentarea grafic a structurii organizatorice

CAPITOLUL V SISTEMUL INFORMAIONAL

Managementul firmei suport de curs

Componentele sistemului informaional

Managementul firmei suport de curs

Managementul firmei suport de curs

CAPITOLUL VI SISTEMUL DECIZIONAL

Managementul firmei suport de curs

Conceptul de decizie i de proces decizional