MANAGER - ÎMBUNĂTĂȚIRE PROCESE

1
 CUPRINS
CAPITOLUL 1. Înțelegerea conceptelor de bază ale managementului organizaţiei
1.1 Obiectul de studiu al managementului
1.1.1. Definirea ştiinţei managementului
1.1.2. Procesele manageriale
1.1.3. Relaţiile de management
1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei
1.2.1. Previziunea
1.2.2. Organizarea
1.2.3. Coordonarea
1.2.4. Antrenarea
1.2.5. Control-evaluare
1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei

CAPITOLUL 2. Strategia organizaţiei – element fundamental pentru îmbunătățirea proceselor

2.1 Strategia. Caracteristici.
2.2. Componentele strategiei
2.2.1. Misiunea organizaţiei
2.2.2. Obiectivele fundamentale
2.2.3. Opțiunile strategice
2.2.4. Resursele
2.2.5. Termenele
2.2.6. Avantajul competitiv
2.3. Determinanţii strategiei
2.4. Tipologia strategiilor organizatiilor
2.4.1. Clasificarea lui Hofer și Schendel
2.4.2. Tratarea lui Mintzberg
2.4.3. Abordarea lui Porter
2.4.4. Tipologia strategiilor de firmă
2.5. Rolul strategiilor organizațiilor

CAPITOLUL 3. Sistemul de management al organizaţiei – vector determinant al performanței

proceselor
3.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei
3.2. Subsistemul decizional
3.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional
3.2.2. Decizia managerială
3.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională
3.2.4. Decidentul
3.2.5. Funcţiile sistemului decizional
3.3. Subsistemul metodologico-managerial
3.3.1. Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial
3.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale
3.3.3.Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
3.3.4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei
3.4. Subsistemul informaţional
3.4.1. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei
3.4.2. Componentele sistemului informaţional

2
 3.4.2.1. Data şi informaţia
3.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale
3.4.2.3. Proceduri informaţionale
3.4.2.4. Mijloace de tratare a informaţiilor
3.4.3. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei
3.5. Subsistemul organizatoric
3.5.1. Definirea şi componentele principale ale subsistemului organizatoric
3.5.2. Definirea şi componentele organizării procesuale
3.5.3. Funcţiunile firmei
3.5.3.1. Funcţiunea de cercetare - dezvoltare
3.5.3.2. Funcţiunea comercială
3.5.3.3 Funcţiunea de producţie
3.5.3.4. Funcţiunea financiar-contabilă
3.5.3.5. Funcţiunea de resurse umane
3.5.4. Organizarea structurală
3.5.4.1. Definireaş importanţa structurii organizatorice
3.5.4.2. Componentele structurii organizatorice
3.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice
3.5.5. Interdependenţa dintre organizarea formală şi organizarea informală
3.5.5.1. Conceptul de organizare informaă
3.5.5.2. Interdependenţele între organizarea formală şi informală
3.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric
3.6. Subsistemul managementul resurselor umane
3.6.1. Specificitatea, ascendenţa şi plurivalenţele resurselor umane
3.6.2. Mutaţii în abordarea managementului resurselor umane
3.6.3. Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane
3.6.4. Definirea subsistemului de management a resurselor umane şi componentele sale
3.6.5. Funcţiile subsistemului managerial al resurselor umane

CAPITOLUL 4. Îmbunătățirea proceselor prin reproiectarea managerială

4.1. Concept
4.2. Necesitatea şi oportunitatea reengineering-ului managerial
4.3. Metodologia de realizare a reengineering-ului managerial
4.3.1. Realizarea strategiei
4.3.2. Reproiectarea propriu-zisă a managementului
4.3.2.1. Reproiectarea sistemului metodologico-managerial
4.3.2.2. Reproiectarea sistemului organizatoric
4.3.2.3. Reproiectarea sistemului decizional
4.3.2.4. Reproiectarea sistemului informaţional
4.4. Implicaţiile reproiectării manageriale asupra performanţelor manageriale
4.4.1. Reproiectarea managerială – performanţe manageriale generale
4.4.2. Reproiectarea managerială – performanţe manageriale specifice

CAPITOLUL 5. Cultura organizaţională – factor favorizant în îmbunătățirea proceselor

5.1. Conceptul de cultură organizaţională
5.1.1. Definirea culturii organizaţionale a firmei
5.1.2. Raporturile dintre cultură şi climatul organizaţional
5.1.3. Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente
5.1.4. Dimensiunile culturii organizaţionale
5.2. Variabilele care determină cultura organizaţională
5.3. Modalităţi de manifestare
5.3.1. Simbolurile

3
 5.3.2. Normele comportamentale organizaţionale
5.3.3. Ritualurile şi ceremoniile
5.3.4. Statuturile şi rolurile personalului
5.3.5. Istorioarele şi miturile organizaţionale
5.4. Cultura managerială
5.5. Transformarea organizaţională
5.5.1. Premisele schimbării culturii organizaţionale
5.5.2. Transformarea organizaţională - abordare primordială de schimbare a culturii organizaţionale
5.5.3. Modele şi metode de operaţionalizare a schimbărilor organizaţionale
5.5.4. Remitologizarea culturii organizaţionale
5.6. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale
5.6.1. Funcţiile principale
5.6.2. Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale

4
 CAPITOLUL 1
Înțelegerea conceptelor de bază ale managementului organizaţiei

1.1 Obiectul de studiu al managementului

1.1.1. Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare
număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii
sociale. Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se
deosebesc substanţial între ele.
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin
pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului. Spre exemplu, Reece şi O'Grady
definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,
fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, iar Longenecker şi Pringle îl
desemnează ca fiind „procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în
vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei - obţinerea de produse şi servicii dorite de un
anumit segment al societăţii”. Alte abordări însă tratează managementul şi ca o ştiinţă. Astfel, în
cunoscuta publicaţie franceză Larousse, managementul este definit ca „ştiinţa tehnicilor de
conducere a întreprinderii”, iar profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa consideră că ştiinţa
managementului se ocupă de „legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor
sale”.
Din examinarea acestor definiţii rezultă conţinutul sensibil diferit atribuit ştiinţei
managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care
constituie de fapt obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient de riguros specificul său.
Astfel, managementul orgaizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea competitivităţii.
Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi relaţiile
de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut
total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin
conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături
particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei
managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelalte elemente de
esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Aceste legităţi, ca şi procesele şi
relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge necesitatea efortului
creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel încât acestea să exprime esenţa
managementului în toată complexitatea sa, corespunzător condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei în
ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi

5
proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei
managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor
acestora pentru a eficientiza activităţile organizaţiei.
Caracteristic ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în centrul investigaţiilor
sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele
sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a
relaţiilor şi proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor
manageriale subordonate direct sporirii eficienţei organizaţiilor.
Managementul organizaţiei reprezintă o componenţă a ştiinţei managementului
organizaţiilor, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi, în condiţiile economiei de piaţă,
importantă. O ilustrare convingătoare a acestei realităţi o constituie faptul că peste jumătate din
literatura mondială de management este consacrată întreprinderii sau organizaţiei economice. O
atare situaţie se explică, în principal, prin două cauze:
- întreprinderea este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator
de valoare adăugată şi de valoare de întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea
majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. De aici
importanţa deosebită şi implicaţiile multiple economice, sociale, politice ale managementului
întreprinderii;
- primele cristalizări ale ştinţei managementului au avut ca obiect întreprinderea, care în
continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovării pe planul teoriei şi
practicii managementului, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane.
Poziţia pe care o deţine managementul organizaţiei în cadrul ştiinţei managementului,
interdependenţele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter.
 În primul rând, este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic
decurge din menirea sa (creşterea competitivităţii economice), din optica economică în
care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care
conceptele şi metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a
întreprinderilor asupra căreia se exercită. Este o ştiinţă economică de sinteză întrucât
preia o serie de categorii economice şi de metode de la numeroase alte discipline din
acest domeniu: economie politică, analiză economică, contabilitate, marketing,
aprovizionare tehnico- materială, finanţe şi altele.
 În al doilea rând, managementul organizaţiei are un caracter multidisciplinar,
determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice,
informatice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le într-o
manieră specifică, reflectare a particularităţilor relaţiilor de management. De reţinut,
că în ultimele decenii se manifestă o tendinţă de amplificare a acestui caracter, ca
urmare a fundamentării ştiinţei managementului pe o concepţie sistemică, în condiţiile
dezvoltării rapide a numeroase ştiinţe, ce abordează din variate puncte de vedere
sistemele ce formează obiectul managementului, inclusiv organizaţia.
Pe fondul multidisciplinarităţii managementului, în ultimele două decenii se manifestă
tendinţa conturării ecomanagementului care se caracterizează prin o nouă înţelegere a calităţii,
care încorporează adaptarea la natură, considerată ca un “client”; realizarea distincţiei dintre
activităţile creatoare de valoare şi cele distrugătoare de valoare; derularea de activităţi referitoare
la mediu (environmentele) de către stakeholderii cheie ai organizaţiei; apariţia unei noi generaţii
de decidenţi, ce implementează un management “conştient” din punct de vedere al mediului.

6
 Schimbările în management din punct de vedere al conceptelor şi metodelor folosite sunt
deosebit de rapide, ele înscriindu-se în procesul fundamental al epocii contemporane de realizare
a economiei bazate pe cunoştinţe. S-a conturat deja un nou tip de management – managemnentul
bazat pe cunoştinţe. În acest context, unii specialişti consideră că se manifestă o modă a
managementului sau managerială care se recomandă să fie cunoscută, explicată şi luată în
considerare.

1.1.2. Procesele manageriale

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, în orice

organizaţie, se pot diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de
management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod
indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de
produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor
previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în
principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a
majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un
caracter preponderent multidimensional.
Mai concret, procesul de management în organizaţie constă, în ansamblul fazelor, în
procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate,
resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se
integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de abordări, metode şi
tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea
respectivei organizaţii.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi control-evaluarea). Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management,
care se exercită în toate organizaţiile, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de
modalităţi, metode, soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare,
corespunzător evoluţiei predeterminate a organizaţiei respective. Managementul de tip
previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru organizaţia respectivă, deciziile
strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;
b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi
antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele
organizaţiei. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter
efectuoriu, în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea
referitoare la activitatea de producţie;
c) faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele şi criteriile
stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter

7
constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea
următorului.
Între cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strânsă interdependenţă,
acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere şi a
caracterului sistemic al activităţilor oricărei organizaţii.
De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile manageriale
sunt cunoştinţele, informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management
este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell, James Dean ş.a. Harold Parnes îl abordează în
dubla ipostază - de resursă a managementului şi de capital uman a managementului în general.
Informaţiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial - prin care se
manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea
deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiune
sau ramură a economiei.
Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul
proceselor de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin conţinutul, complexitatea şi
implicaţiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea organizaţiilor. În fapt, procesele de
execuţie şi management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii
diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competenţe
specializate, potenţarea muncii de execuţie, agregarea mai raţională a rezultatelor în conformitate
cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor interni şi externi şi cu interesele stakeholderilor

1.1.3. Relaţiile de management

Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, ce determină într-o măsură

decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile de management.
În esenţă, relaţiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele
previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor acestora.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul
organizaţiilor relevă o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management de
natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general,
de natura relaţiilor de producţie, de modul de reglementare juridică şi instituţională. Prin această
determinare se asigură aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale organizaţiilor bazate pe
acelaşi tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor manage-mentului
de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-
material al încadrării organizaţiilor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de
particularităţi organizaţiilor şi implicit relaţiilor de management. În mod firesc, configuraţia
relaţiilor de management dintr-o întreprindere constructoare de maşini diferă parţial de cea
existentă într-o întreprindere de extracţie a cărbunelui. În ultima, se manifestă o serie de restricţii
suplimentare în conceperea şi operaţio-nalizarea relaţiilor manageriale determinate de ponderea
proceselor naturale, de influenţa sensibil mai mare a fenomenelor naturii. Se poate afirma că, în
virtutea condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de conducere reflectă specificitatea ramurilor sau

8
subramurilor din care fac parte respectivii agenţi economici. Determinarea tehnico-materială a
relaţiilor de management reprezintă în fapt fundamentul divizării managementului organizaţie în
managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcţii etc. şi, în cadrul lor,
managementul pe subramuri (managementul firmelor constructoare de maşini, managementul
firmelor chimice etc.). În acest fel se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a
specificităţii relaţiilor de management determinate de profilurile de producţie diferite ale agenţilor
economici.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de
management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei organizaţii şi cultura sa organizaţională.
Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc. care-şi desfăşoară munca într-o
întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său, cultura organizaţională
îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management în numeroase
privinţe. Aceşti factori, cărora li se acordă o importanţă sporită în organizaţia modernă - dovadă
amploarea cercetărilor sociologice şi psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste
domenii - reprezintă o reflectare a recunoaşterii rolului major pe care resursele umane în
ansamblul lor îl deţin în managementul agenţilor economici şi, în general, în activităţile lor.
Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe planul relaţiilor de
management între organizaţii similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura
proprietăţii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanţă, diferenţele
de competitivitate dintre astfel de organizaţii, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce
priveşte relaţiile de management existente în cadrul lor şi implicit în factorul uman.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management este utilă o
abordare mai analitică. În acest scop se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de
principalele variabile care le influenţează. În esenţă, principalele variabile care condiţionează
relaţiile de management din organizaţie sunt: natura proprietăţii organizaţiei, categoria de
societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor
tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei, continuitatea procesului de
producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de automatizare a tratării
informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra managementului organizaţiei,
legislaţia privind înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiilor etc.

1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei

După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o
premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului,
pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi
modalităţilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry
Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii parţial
altele. Astfel, Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează patru funcţii: planificarea şi
luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi, ultima,
controlul rezultatelor.

9
 În opinia specialiștilor români (Nicolescu, Verboncu), procesul de management se poate
partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în
cinci funcţii (figura 1):
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
P r o cese p r in car e se stab ilesc o b iectivele o r ganizaţiei şi
P RE V I ZI U N E a l e c o mp o n e n t e l o r s a l e s t r u c t u r a l e , s e c o n t u r e a z ă
mo d a l i t ă ţ i l e d e r e a l i z a r e , s e d i me n s i o n e a z ă r e s u r s e l e
n e c e s a r e ş i s e p r e c ize a ză t e r m e n e le
P r o c e s e p r i ni n
c at e
r er m r ei t eşaizfăinşiadlei me nsi o ne a z ă
s eeddeilai m
c o mp o n e n t e l e p r o c e s u a l e ş i s t r u c t u r a l e a l e o r g a n i z a ţ i e i , s e
O RG AN I ZARE a si gur ă „d o t a r e a ” c u p e r so na l a p o st ur i l o r şi
c o mp a r t i me n t e l o r p e n t r u r e a l i z a r e a o b i e c t i v e l o r

CO O RD O N ARE AN T RE N ARE

P r o c e s e p r i n c a r e s e d e t e r mi n ă p a r t i c i p a r e a
P r o c e s e p r i n c a r e s e a r mo n i z e a z ă d e c i z i i l e ş i p er so nalului la stab ilir ea şi r ealizar ea
acţiunile p er so nalului d in sub o r d ine în ved er ea o b ie c tive lo r luâ nd în c o nsid e r a r e fa c to r ii c e -i
r ealizăr ii o b iectivelo r mo t i v e a z ă

CONT ROL -
E V ALU ARE

P r o cese p r in car e se asigur ă co ntr o lul p er io d ic

şi fina l a l r e a liz ă r ii o b ie c tive lo r , e va lua r e a
c a uz a lă , p e r io d ic ă şi fi na lă a r e z ulta te lo r
obţ inut e
Figura nr. 1. Funcțiile managementului

1.2.1. Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei - şi componentelor sale, precum
şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
organizaţiei?” în condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele,

10
primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea
organizaţiei, să fie măsurabile şi – mai ales – realiste.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere, probabilitate de
realizare şi obligativitate, în trei categorii principale:
1) Prognozele: acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la
principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la
ansamblul organizaţiei sau la principalele activităţi încorporate.
2) Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers
proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul
organizaţiei pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele
resurse aferente. Planurile organizaţiilor au, inclusiv în ţările dezvoltate, un caracter obligatoriu,
fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate. Planurile pe termen lung (3 – 5 ani) sunt forma de
concretizare a strategiilor, iar cele pe termen mediu (0,5 – 2 ani) reprezintă expresii ale politicilor
organizaţiei
3) Programele: au un orizont redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un
schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi
prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare
la activităţile cu un caracter puternic operaţional, cel mai adesea de fabricaţie şi aprovizionare,
stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi,
la nivel de săptămână, zi, schimb ş.a.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele
mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o
reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplină ştiinţifică.
Pe plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogăţirea sensibilă a
arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităţilor organizaţiei, ce cuprinde, printre
altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaţie etc.
Caracteristic organizaţiilor în perioada actuală sunt: reconsiderarea abordării funcţiei de
previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piaţă, pe cerinţele efective ale
consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrală la nivelul
întreprinderii; amplificarea dimensiunii strategice pe termen lung a abordării previziunii.

1.2.2. Organizarea

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora
pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor resurselor umane,
corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea
realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizaţiei? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în
mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul său.
În cadrul organizării se pot delimita două subdiviziuni principale:

11
 - Organizarea de ansamblu a organizaţiei concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două componente
de bază ale sistemului de management se asigură structurarea organizaţiei, subordonată
realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este
exercitată de managementul superior al organizaţiei, condiţionând sensibil eficienţa
procesului de management în ansamblul său.
- Organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetarea-dezvoltarea,
producţia, personalul etc.. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare,
predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu şi inferior,
dată fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi de
management supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.
De remarcat că, în compania modernă, organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită.
Reflectarea acestei situaţii o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină ştiinţifică de sine
stătătoare, care înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional.
Dintre acestea, pot fi menționate: analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale, drumul
critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc.
De reliefat deci, la fel ca la previziune, existenţa dublului caracter al organizării:
funcţie a managementului şi domeniu de sine stătător al organizaţiei, ce nu se exclud, ci,
dimpotrivă , sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale
societăţii comerciale, regiei naţionale etc. În companiile moderne organizarea are un pronunţat
caracter creativ, flexibil şi dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de
caracteristicile agenţilor economici şi mediului ambiant, astfel încât să faciliteze la maximum
desfăşurarea unor activităţi profitabile.
Tendinţa în firmele moderne este, aşa cum subliniază şi cunoscuţii profesori americani
Sarah Freeman şi Kim Cameron, de a exercita organizarea într-o viziune suplă şi flexibilă,
urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale şi creşterea eficacităţii acestora.

1.2.3. Coordonarea

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în
principal, din:
- dinamismul organizaţiei şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în
previziuni şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
organizaţiei, ce reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să asigure
corelarea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Asigurarea unei comunicări eficace
depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului (realismul
obiectivelor, nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management etc.), cât şi a executanţilor
(nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea
problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.).
Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:

12
 - bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, ce asigură
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a „feed-back”-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor;
- multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi
mai mulţi subordonaţi, modalitate folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul şedinţelor.
În condiţiile organizaţiilor moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte ca
urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce depinde într-o măsură
decisivă de latura umană a potenţialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt
condiţionate strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului. Realizarea coordonării la
un nivel calitativ superior conferă activităţilor organizaţiei o pronunţată supleţe, flexibilitate,
adaptabilitate şi creativitate, caracteristici esenţiale în condiţiile economiei de piaţă.

1.2.4. Antrenarea

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se

determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, este implicarea cât mai
profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i
revin, deduse din obiectivele organizaţiei. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: de ce
personalul organizaţiei participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele
obţinute, este pozitivă sau negativă:
- Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile
în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
- Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor
dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte
ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor.
În organizaţiile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi
volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului
obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă şi cultura organizaţiei
sunt superioare, ceea ce, implicit, generează rezultate economice mai mari.
Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a antrenării
pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru
componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care
trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere în literatura de
specialitate poate fi menționată cea a lui Maslow (vezi figura nr. 2), care cuprinde următoarele
categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut
social şi autorealizare.

13
 Au t o r e a l i z a r e
V a l o a r e a mo t i v a ţ i o n a l ă
r elativă a necesităţilo r St a t u t soc i a l
u ma n e d e t e r mi n a t e p e şi stimă
b ază d e exp er ienţă C on t a c t e u ma n e şi
Sec u ri t a t e
a fi li ere la gru p
şi si gu ra n ţ ă
Fi zi o l o g i c e
elemen t a re

E v o l u ţ i a n e c e s i t ă ţ i l o r o a me n i l o r î n r a p o r t c u s a t i s f a c e r e a
lor
Figura nr. 2. Scara motivaţională a lui Maslow

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să

întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi
morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni ai
organizaţiei;
b) să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină
maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei;
c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă
corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi.
După cum rezultă din graficul prezentat în figura nr. 2, o necesitate de ordin inferior trebuie
satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim. Caracterul
gradual al motivării este cerut şi de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru
motivare. Din examinarea graficului reiese şi o altă concluzie foarte importantă şi anume că
singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de
procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a
personalităţii salariaţilor respectivi.
De reţinut că, în ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol
deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficace a
funcţiilor situate în amonte - previziunea, organizarea şi coordonarea -, precum şi eficacitatea
control-evaluării care urmează antrenării.
Economia contemporană impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea
motivării, în sensul adecvării motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea
nivelatorie, standardizată a motivării din perioada precedentă, ce „stimulează” neimplicare, efort
minim, ineficienţă. Mutaţii profunde se impun în motivarea managerilor ale căror venituri trebuie
corelate cu performanţele şi dezvoltarea organizaţiei, în contextul realizării unei culturi
organizaţionale performante.

14
 1.2.5. Control-evaluare

Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”
Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, premergând previzionarea de noi
obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control-evaluare, în calitate de
funcţie a managementului, implică patru faze:
1) măsurarea realizărilor;
2) compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
3) determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4) efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficace este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului - an, trimestru, lună etc. O
evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor previzionate,
cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice, decisive pentru
competitivitatea rezultatelor.
În organizaţiile contemporane (mai ales cele de dimensiuni mari şi mijlocii) volumul,
complexitatea şi importanţa controlului s-au amplificat considerabil, fiind necesară apelarea de
către manageri la persoane specializate în exercitarea proceselor de control, mai ales de natură
economică şi tehnică. O reflectare a acestei evoluţii o constituie proliferarea auditului.
De asemenea, funcţia de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un
caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor şi, dacă acestea s-au produs, corectiv.
În firma modernă, control-evaluarea de tip constatativ a dispărut, fiind înlocuită cu o evaluare
axată pe analiza relaţiilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi acţiuni
manageriale eficace.
Economia modernă impune o reevaluare a exercitării control- evaluării care trebuie să fie
mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat
aspectelor de eficienţă, efectelor propagate ale deciziilor şi acţiunilor managementului.
Funcţia de control-evaluare încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea sa
condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi, în special, eficienţa
muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung.
În exercitarea funcţiei de control în firmele moderne se pot adopta, aşa cum subliniază
Vijay Sathe, patru modalităţi: implicat, independent, divizat şi intens. Indiferent de modalitate,
esenţială este fundamentarea de decizii, acţiuni şi comportamente manageriale şi de execuţie
eficace şi eficiente.

1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului

Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a

evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor dintre ele. Dacă se efectuează o
incursiune retrospectivă asupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre acestea

15
la nivelul organizaţiilor, al firmelor în special, se constată că, în decursul timpului, au survenit o
serie de schimbări. Astfel, în conducerea organizaţiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară
se situau organizarea şi controlul, în conceperea şi exercitarea cărora se manifestau puternice
influenţe de tip cazon. În managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare,
alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga
extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de
necontestat în această privinţă.
Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele a
contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management şi într-o
anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică. În practică,
procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa
lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar,
din multiplele conexiuni dintre ele (vezi figura nr. 2). Funcţiile managementului se întrepătrund
organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi,
implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de caracterul
sistemic al organizaţiei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii
se reflectă în scăderea profitabilităţii sale.
În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de
importantă este variaţia amplorii procesului de management pe verticala sistemului
managerial. După cum rezultă şi din examinarea figurii 3, amploarea procesului de conducere
creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea
ponderii proceselor de execuţie.

Figura nr. 3. Interdependenţele dintre funcţiile managementului

În mod firesc, maximum de extindere a procesului managerial se înregistrează la nivelul

managementului superior (adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, managerul
general şi managerii pe domenii sau directorii). La nivelul conducerii de nivel mediu (şefii de
servicii, secţii şi de ateliere) are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de
execuţie. În schimb, la nivelul managementului inferior, alcătuit din şefii de birouri şi de echipă,
sarcinile de execuţie devin preponderente, procesele de management situându-se cantitativ pe
planul secund.

16
 M an a gem e n t d e
nivel superior

M an a ge m en t d e
nivel mediu

M an a ge m en t d e
nivel inferior

Figura nr. 4. Variaţia amplorii procesului de management pe ierarhie

1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei

La baza conceperii şi exercitării managementului organizaţiei se află un ansamblu de

principii care au aceeaşi triplă determinare socio-economică, tehnico-materială şi umană,
prezentată în paragraful consacrat relaţiilor de management. Aceste principii se divid, în funcţie
de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor care alcătuiesc
organizaţiile, în generale şi specifice.
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management
ale organizaţiilor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă
pentru toţi managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităţilor.
Principiile specifice se referă la subsistemele manageriale sau la alte componente majore
ale managementului. Principiile specifice sunt, în mare măsură, particularizări sau detalieri ale
principiilor generale la specificul managerial al activităţilor implicate. Cele mai riguros conturate
sunt principiile referitoare la subsistemul organizatoric şi subsistemul informaţional – managerial.

A. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al

organizaţiei cu caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant

Acest principiu reflectă caracterul de sistem deschis şi dinamic al organizaţiilor.

Asigurarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei implică o permanentă
corelare, adaptare şi perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în
cadrul său, la cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care-şi desfăşoară
activităţile.
Sorgintea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice,
ştiinţifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management, atât endogene cât şi exogene
organizaţiilor, îşi modifică parametrii în ritm rapid, determinând schimbări în relaţiile de
management şi în conţinutul proceselor de management.
La baza acestui principiu managerial general se află aşa numita Legea lui Ashby a
varietăţii necesare, potrivit căreia “o organizaţie trebuie să fie capabilă să genereze diversitatea
de răspunsuri cerută de mediul în schimbare pentru a-şi menţine stabilitatea internă
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:

17
 a) asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului de
management, pe de o parte, şi caracteristicile organizaţiei şi ale contextului său, pe de
altă parte;
b) realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte,
nivel condiţionant în ultimă instanţă pentru eficienţa procesului de management şi,
implicit, a organizaţiei respective.
Apariţia de necorelări, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor sistemului
de management, generează disfuncţionalităţi şi, implicit, ineficienţă. În consecinţă, prevenirea
apariţiei de neconcordanţe între structura şi funcţionalitatea sistemului managerial al organizaţiei
şi necesităţile acesteia şi ale mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ,
concretizat în remodelarea, în adaptarea primelor.

B. Principiul managementului participativ

Prezentul principiu se referă la implicarea resurselor umane ale organizaţiei, a

stakeholderilor săi în managementul acesteia.
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în
cadrul organizaţiei este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri, proprietari, specialişti,
reprezentanţi ai proprietarilor şi alţi stakeholderi semnificativi apelând la leadership şi
realizând un nou tip de cultură organizaţională.
Elementele care reclamă managementul participativ la nivelul organizaţiilor sunt:
complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul organizaţiei, fluiditatea unor
componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluţiilor ştiinţifice, tehnice, comerciale,
organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire a majorităţii personalului din
organizaţii, schimbări în sfera stakeholderilor organizaţiei şi în caracteristicile lor,
internaţionalizarea activităţilor economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de management este necesar
să se realizeze diferenţiat, cu un plus de intensitate la nivelul organizaţiilor mari şi mijlocii, în
domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism superioare şi pentru resursele umane cu
un nivel de pregătire ridicat.
În companiile competitive din ţările dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii,
tendinţa este de a include în organismele manageriale participative reprezentanţi ai principalilor
„stakeholderi”. În această categorie se includ: acţionarii, sindicatele, clienţii, băncile, furnizorii,
autorităţile locale etc.
Formele majore de participare a componenţilor companiei, a unor specialişti din afara lor
şi a reprezentanţilor proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele pe care se
fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc.

C. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stakeholderilor în activităţile

organizaţiei

Funcţionalitatea şi profitabilitatea activităţilor fiecărei organizaţii depind decisiv de modul

de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicaţi, evident determinate decisiv de natura
şi formele de exercitare a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în considerare,
prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice şi de altă natură, între care un rol esenţial îl
deţine motivarea.
În ultimii ani, ştiinţa şi practica managerială se bazează pe aşa numiţii “stakeholderi”, prin
aceştia desemnându-se acele organisme şi categorii de persoane cu interese majore în

18
desfăşurarea şi rezultatele activităţilor firmei, a căror luare în considerare de către manageri are
un impact major asupra performanţelor organizaţiei.
Motivarea, ca principiu general de management al organizaţiei, exprimă necesitatea unei
asemenea dimensionări şi alocări a resurselor, a stabilirii şi utilizării a stimulentelor şi
sancţiunilor materiale şi morale de către factorii decizionali astfel încât să asigure o împletire
armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate, a stakeholderilor organizaţiei, generatoare
de performanţe superioare ale companiei.
Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se răsfrânge, mai devreme sau mai
târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.
Concret, utilizarea acestui principiu în managementul organizaţiilor necesită, pe baza
identificării şi evaluării motivaţiilor care se manifestă la nivelul componenţilor compartimentelor,
managerilor, acţionarilor, furnizorilor, clienţilor etc., adoptarea acelor modalităţi de împărţire a
profitului, de constituire şi utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a
personalului, de evaluare şi promovare a personalului, de sancţionare materială, morală (mustrări,
avertismente etc.) şi penală (pentru fapte ilicite cu grave implicaţii sociale), de încheiere de
contracte de vânzare, aprovizionare, creditare etc., de stabilire a mărimii şi repartiţiei
dividendelor, comisioanelor, premiilor etc., care să determine maximum de contribuţie a
stakeholderilor la realizarea obiectivelor stabilite.
Motivarea puternică a factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei, corelată cu aportul
potenţial şi efectiv la rezultatele obţinute, trebuie să ghideze în permanenţă managementul firmei.

D. Principiul eficacităţii şi eficienţei

Pentru starea şi evoluţia oricărei organizaţii, un rol decisiv au performanţele acesteia. Ca

urmare, este firesc ca un principiu general al managementului să se refere la acest aspect.
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale
este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor pozitive economico-sociale cuantificabile
şi necuantificabile ale organizaţiei, baza asigurării unei competitivităţi ridicate.
Deci, în esenţă, principiul eficacităţii şi eficienţei exprimă necesitatea modelării
sistemului de management al firmei, astfel încât să se determine supravieţuirea şi competitivitatea
sa. De fapt, acest principiu nu face decât să sintetizeze finalitatea precedentelor principii, relevând
funcţia - scop la a cărei realizare trebuie să contribuie.
În conceperea şi derularea proceselor şi relaţiilor manageriale este important de avut în
vedere realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei. Prin eficacitate este desemnată
îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor previzionate la timp şi în condiţiile prestabilite, element
cel mai adesea decisiv pentru competitivitatea organizaţiei. Concomitent, se impune obţinerea
eficienţei, adică realizarea, din activitate condusă, de venituri superioare cheltuielilor implicate.
De reţinut că o organizaţie poate fi eficace dar nu şi eficientă şi viceversa. Un management
competent le realizează concomitent, derulând un management eficace în condiţii de eficienţă,
asigurând astfel sustenabilitatea organizaţiei.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar adecvat de concepte şi
metode, în primul rând de management, dar şi economice, juridice, tehnice, sociologice etc.,
bazată pe analiza lucidă, sistematică a realităţilor. Obţinerea eficienţei economice este necesar să
fie concepută şi realizată într-o viziune nouă, subsumată opţiunii strategice fundamentale a
trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, apelând la leadership şi la cultura organizaţională
performantă.
În stabilirea eficacităţii şi eficienţei de realizat în cadrul organizaţiei rolul decisiv îl au
proprietarii sau reprezentanţii lor.

19
 Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management sunt esenţiale pentru toţi cei
implicaţi direct sau indirect în activităţile organizaţiilor. Tot atât de esenţială este însă şi utilizarea
lor adecvată, astfel încât să li se valorifice la un nivel cât mai înalt valenţele de amplificare a
competitivităţii ce le sunt proprii.

Bibliografie selectivă:
1. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill Publishing Company, Toronto,
London, Sydney, 1981
2. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992
3. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management şi eficienţă, Editura NORA, Bucureşti, 1994.
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2007
5. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
6. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York, 1971
7. *** - Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985
8. *** - Enciclopedia conducerii întreprinderii. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981
9. *** Conducerea corporativă, in Buletin CISA, decembrie, 1999

20
 CAPITOLUL 2
Strategia organizaţiei – element fundamental pentru îmbunătățirea
proceselor

2.1 Strategia. Caracteristici.

Prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de
întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare
ale organizaţiei;
b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel mai adesea -
sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii -
tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor
de ansamblu ale organizaţiei;
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc, de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea
organizaţiei;
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe
cât mai eficace între organizaţie şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei;
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o
anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul
strategiei reflectă interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu
cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare
cu succes ale strategiei sunt mai mari;
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale.
Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul
de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în
procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă
cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă;

21
 h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru
prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o
constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de
către clienţii firmei;
i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze
desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta, se desemnează nu
numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în
noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în
vedere - aspect esenţial în planul implementării strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th.
Kochan şi M.Useen afirmau că ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care susţine
menţinerea avantajului competitiv pe termen lung;
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există
mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se
poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv;
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie
complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig - pierdere, generatoare de
conflicte latente sau deschise, şi se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi
implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor
implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de
performanţe ridicate pe termen lung;
l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un
caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai
ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare
şi implementare sunt bine precizate;
m) obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei şi criteriul cel mai
important de evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului
competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.
Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson şi Scholes,
prezintă următoarele caracteristici:
- se referă la activităţile organizaţiei
- implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul
- are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor
- implică alocări şi realocări majore de resurse
- afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă mai
redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor
- sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile, dar şi de
valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.
Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a
strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.

22
 2.2. Componentele strategiei
Din modul de definire al strategiei rezultă şi care sunt componentele sale. În mod firesc,
varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra elementelor care o
compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepţiuni este sensibil mai redusă decât a
definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la un domeniu mai concret, cu corespondente
practice evidente, unde marja teoretizărilor este sensibil mai redusă.
Schendel şi Hofer delimitează patru componente ale oricărei strategii:
- domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu
mediul;
- desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei,
precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi
scopurilor. Uneori referirile la această componentă se fac sub denumirea de
„competenţă distinctivă a organizaţiei”;
- avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în
raport cu concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind
domeniul abordat;
- sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării
deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.
Această abordare, deşi cuprinde explicit şi implicit o parte apreciabilă dintre elementele
unei strategii, încorporează şi altele, cel puţin discutabile, cum ar fi sinergia.
O abordare sensibil diferită are James Quinn, care delimitează, în cadrul strategiei,
următoarele patru componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de
încadrare a acţiunilor, programele ce prezintă secvenţele de acţiuni necesare şi deciziile
strategice prin care se determină direcţia generală a evoluţiei organizaţiei şi viabilitatea sa prin
prisma schimbărilor mediului.
În concepţia specialițtilor români (Nicolescu, Verboncu), componentele majore ale
strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice,
resursele, termenele şi avantajul competitiv.

2.2.1. Misiunea organizaţiei

Misiunea organizaţiei constă în prefigurarea stării sale pe termen lung, enunţarea

cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi
desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care
decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Mai concret, potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul organizaţiei, piaţa,
domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile
decidenţilor strategiei din organizaţie. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de
elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective şi atitudini.

2.2.2. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3 - 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau la

23
componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se formulează,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaţiei şi mediului, în interacţiunea
lor.

Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două

categorii: economice şi sociale.
1) Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen
lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai
frecvente obiective economice se referă la:
- câştigul pe acţiune
- valoarea acţiunii
- coeficientul de eficienţă a capitalului
- profitul
- rata profitului
- cifra de afaceri
- cota parte din piaţă
- productivitatea muncii
- calitatea produselor şi serviciilor
Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la
eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea câştigurilor efective pe care le primesc.
Celelalte obiective, care, fireşte, se corelează cu precedentele, reflectă o sferă mai largă de
interese ale shareholderilor, în frunte cu managerii şi salariaţii organizaţiei. Obiectivele
economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul organizaţiei, întrucât exprimă cel
mai direct şi intens interesele shareholderilor principali în frunte cu proprietarii. Precizăm, de
asemenea, că nu este obligatoriu ca strategia organizaţiei să cuprindă toate aceste obiective. În
funcţie de concepţia factorilor decizionali implicaţi, se pot stabili doar o parte dintre aceste
obiective. În unele organizaţii se pot stabili şi alte obiective strategice privind produsele noi,
salariile etc. Numărul şi felul obiectivelor strategice depind foarte mult şi de dimensiunea şi
complexitatea organizaţiei.
2) Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de
creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru organizaţiile de dimensiuni mari şi mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării
- cooperarea cu autorităţile
- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor
- satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi
serviciilor oferite
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri
acceptabile şi la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de
Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor
organizaţiilor.

O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în

cuantificabile şi necuantificabile.

24
 1) Tendinţa firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care
se pot exprima cele mai importante raţiuni de existenţă a firmei.
2) O extindere treptată înregistrează şi obiectivele necuantificabile, ce reflectă
preocuparea sporită pentru responsabilităţile sociale ale firmei.

2.2.3. Opțiunile strategice

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului

unei părţi apreciabile dintre activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă, raţională şi eficace îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, pot fi menționate: privatizarea,

retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea
de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin,
specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea
organizării, informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile
strategice se mai utilizează şi termenul de „vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în
care evoluează. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice marchează sensibil
caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor încorporate de organizaţie şi, implicit,
performanţele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltării unei organizaţii pe baza
diversificării producţiei implică, între altele, completarea bazei tehnice prin achiziţionarea de noi
utilaje, modificarea structurii profesionale a forţei de muncă, în primul rând a muncitorilor,
corespunzător caracteristicilor schimbate ale proceselor de producţie, transformarea sau
înlocuirea precedentelor sisteme de pregătire, programare, lansare şi urmărire a producţiei,
modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, în sensul asigurării integrale şi la timp a
unei mai mari diversităţi de materii prime, materiale, noi politici şi modalităţi de dimensionare şi
stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite etc.

2.2.4. Resursele

Resursele strategiei cuprind ansamblul elementelor de natură umană, cognitivă,

tehnică, materială şi economică, care furnizează mijloacele necesare realizării misiunii şi
obiectivelor strategice, folosind opţiunile majore prefigurate.
Strategia organizaţiei contemporane are drept fundament patru categorii de resurse:
- informaţii şi cunoştinţe;
- umane;
- tehnico-materiale;
- financiare.
O strategie raţională precizează principalele resurse fin fiecare categorie enumerată.
Ca urmare a trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, primele două categorii de resurse –
informaţii şi cunoştinţe şi, respectiv, umane – devin din ce în ce mai importante, având adesea
rolul decisiv în obţinerea avantajului competitiv al organizaţiei.
În strategia organizaţiei, resursele financiare sunt prevăzute sub forma fondurilor
circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare
desfăşurării activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de
vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este
subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de

25
îndatorare la bănci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare
inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiect fondurile de
investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaţionalizării opţiunilor
strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie de
necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi - pentru cele
atrase sau împrumutate - de rambursare. Analiza financiară este esenţială pentru a determina
raţionalitatea economică a alocării resurselor respective. Pentru a include o anumită resursă în
strategie, trebuie demonstrată eficienţa utilizării sale şi, concomitent, evitat un grad prea mare de
îndatorare, care poate pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei. O dată cu stabilirea
mărimii resurselor, se indică şi provenienţa resurselor - proprii, împrumutate (de la cine), atrase
(de la cine) sau de la stat (sub ce formă) - element esenţial, datorită caracterului limitativ al
resurselor şi ponderii decizionale majore pe care o au asupra întregii strategii furnizorii de resurse
financiare - băncile, partenerii de afaceri sau agenţiile guvernamentale implicate.

2.2.5. Termenele

Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a strategiei,

fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se referă, le tratăm separat, datorită
implicaţiilor majore.
Termenele strategice stabilesc perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, şi data declanşării şi finalizării opţiunilor strategice.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv
scontat se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a
opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de
acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii
intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de previziune se
repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste a
termenelor, în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate,
fără a afecta, însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării
sistemelor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai
mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru
strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie
majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul
organizaţiei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.

2.2.6. Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate

precedentele componente vizibile.

26
 Prin avantaj competitiv se desemnează realizarea, de către o organizaţie, a unor
produse sau servicii superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere semnificativ,
comparativ cu ofertele de articole similare sau substituibile ale majorităţii concurenţilor.
Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se
referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl
determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează
elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a
concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa
poate fi una singură - inovare - fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi,
deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin opţiunea strategică se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează, de facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau sustenabil, adică
să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi
trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
Un rol major îl pot avea, în impunerea şi menţinerea unui avantaj competitiv, standardele
asociate unui produs. Sesizând importanţa standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist Alvin
Tofler se referă la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al
produselor importante explică marile dispute internaţionale privind impunerea anumitor
standarde.
În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie crescândă de firme,
inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la
nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter subliniază strânsele
interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma
caracteristicilor economiei naţionale implicate. Teza de bază promovată este că patru categorii de
factori ai mediului economic naţional favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj
competitiv de către firmă, aşa cum rezultă din figura nr. 5.

Figura nr. 5. Factorii principali care determină avantajul competitiv naţional

27
 Concluzia specialiştilor este următoarea: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci
când ţara, unde îşi au sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de
competenţe şi active specializate. Aceasta implică dedicare din partea firmei, vehiculare rapidă a
informaţiilor privind produsele, tehnologiile, managementul etc. şi participare activă a
stakeholderilor în activităţile organizaţiei. Un element de importanţă deosebită îl reprezintă
existenţa unui mediu naţional dinamic şi „provocator”, ce stimulează şi presează permanent
firmele în direcţia modernizării şi amplificării avantajelor competitive. În terminologia lui Porter,
aceasta semnifică realizarea „diamantului naţional”, ce încorporează cele 4 categorii de factori
care sunt cei mai favorizanţi dezvoltării firmelor.
De reţinut, că, pe lângă aceştia, sunt menţionaţi, tot de Porter, şi alţi doi factori importanţi:
şansa şi guvernul:
- şansa se referă la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei - invenţii, războaie,
schimbări radicale în configuraţia zonelor geografice şi politicile externe etc.;
- guvernul posedă multiple pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul
competitiv naţional, prin strategia şi politicile pe care le promovează.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a

strategiei, cea care conferă, în ultima instanţă, viabilitate şi competitivitate organizaţiei pe termen
lung.

2.3. Determinanţii strategiei

Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc

numeroase prezentări, în cvasitotalitate bazate pe abordarea contigency. Spre exemplu, I.Huo şi
W.McKinley au în vedere, în principal, 3 determinanţi: eterogenitatea demografică naţională,
venitul naţional pe locuitor şi nivelul de pregătire al forţei de muncă.
Michael Porter consideră ca determinanţi majori, ai strategiilor generice, următorii:
furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii
de produse substituibile.

Determinanţii strategiei de firmă se divizează, în funcţie de zona din care provin, în

două categorii:
- endogeni;
- contextuali.

A. Determinanții endogeni

În categoria determinanţilor endogeni ai strategiei pot fi incluși:

a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoană, fie de un grup de persoane, sub
forma de asociaţi sau acţionari. Atunci când îşi îndeplineşte efectiv rolul de proprietar, acesta are
o influenţă determinantă, mai ales asupra obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate.
Tendinţa generală este ca proprietarul să solicite obiective cât mai performante, mai ales cele
privitoare la profit şi să restricţioneze resursele alocate pentru acoperirea cheltuielilor curente şi
pentru investiţii. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de
caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l deţine, nivelul de

28
pregătire economico-managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanţa pe
care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale, problemele familiale pe care le are de
rezolvat etc. Proprietarul influenţează strategia în mod nemijlocit, prin aprobarea sa în calitate de
proprietar unic sau ca participant la adunarea acţionarilor sau asociaţiilor. De asemenea,
proprietarul firmei influenţează conţinutul şi modul de implementare a strategiei, prin contactele
informale pe care le are cu managerii săi şi prin controalele pe care le efectuează direct sau prin
experţi.
În mod firesc, cu cât numărul proprietarilor este mai mic, iar dimensiunea organizaţiei mai
redusă, cu atât influenţa lor reală asupra strategiei este mai amplă. În cazul societăţilor comerciale
pe acţiuni este esenţială deţinerea pachetului de control de către un număr mic de acţionari. În
cazul nerealizării acestei cerinţe, ce vizează exercitarea, de facto, a rolului de proprietar, atât
calitatea strategiei, cât şi, în general, a managementului organizaţiei vor fi serios afectate.
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv
organizaţia, formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi sau adjuncţi,
împreună cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are un impact major asupra
tuturor componentelor strategiei. De fapt, în cadrul mandatului acordat de proprietar, proiectul de
strategie este esenţialmente opera managerilor de nivel superior. Situaţia este pe deplin firească,
întrucât ei cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de funcţionare şi posibilităţile
organizaţiei. În plus, sfera de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin,
cuprinde numeroase elemente, care vizează explicit sau implicit stabilirea conţinutului şi
aplicarea strategiei şi politicilor firmei.
Practica organizaţiilor din toată lumea relevă că cea mai mare contribuţie efectivă asupra
strategiei o are, de regulă, managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi
deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea,
menţionăm concepţia sa asupra evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea
cunoştinţelor de management, economice şi tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul
de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în organizaţie, modalităţile prin care este motivat. Cu
cât organizaţia este mai mare şi proprietatea dispersată între acţionari, cu atât managerul îşi pune
mai puternic amprenta asupra strategiei. Potrivit legislaţiei în vigoare, previziunile majore ale
fiecărei societăţi comerciale, inclusiv strategiile, sunt prezentate, analizate şi în final avizate
şi/sau aprobate de consiliul de administraţie sau comitetul de direcţie. În consecinţă,
caracteristicile componenţlor acestor organe - nivel de pregătire, grad de cunoaştere a firmei,
intensitatea motivării lor, modul de conclucrare etc.- se reflectă în deciziile pe care le adoptă
referitor atât la funcţionarea, cât şi la dezvoltarea organizaţiei. De regulă, forma prezentată în
plenul acestor organisme manageriale este aprobată ca atare sau cu foarte mici modificări de către
proprietar, fie că este reprezentat de unul sau mai mulţi asociaţi sau acţionari.
c) Dimensiunea organizaţiei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai mulţi
indicatori - numărul de salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor - mărimea firmei
constituie unul din principalii determinanţi ai strategiei. Mai concret, dimensiunea organizaţiei
condiţionează strategia, în primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi/sau pe care
le poate atrage. Volumul creditelor accesibile firmei depinde, întotdeauna, de mărimea garanţiilor
de care dispune. În mod similar, condiţionează dimensiunea firmei şi amploarea obiectivelor
previzionate, începând, fireşte, cu masa profitului de realizat.
Mărimea organizaţiei îşi găseşte corespondent şi în inerţia acesteia, în raport cu
schimbările pe care le suportă. Amplificarea dimensiunii firmei este însoţită, de regulă, de
sporirea inerţiei sale organizaţionale şi viceversa. Or, în proiectarea unei strategii, sub raportul

29
conţinutului şi implementării sale, luarea în considerare a inerţiei organizaţionale este un element
de primă importanţă.
d) Complexitatea organizaţiei. Fiecare organizaţie încorporează un anumit număr de
activităţi ce prezintă variate caracteristici din punct de vedere al naturii, mărimii, funcţionalităţii
şi efectelor. Acestea conferă organizaţiei un anumit nivel de complexitate. La baza complexităţii
organizaţiei se află, în primul rând, complexitatea producţiei. Numărul şi felul produselor
fabricate, componenta acestora, pretenţiozitatea parametrilor constructivi şi funcţionali, toate se
reflectă în activităţile şi subactivităţile pe care organizaţia trebuie să le realizeze. Întotdeauna o
producţie complexă se reflectă într-o organizaţie complexă.
În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe. Pe de o parte,
varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale
de funcţionalitate şi dezvoltare. Prin aceasta, complexitatea favorizează adoptarea unor opţiuni
strategice ample, a căror operaţionalizare să genereze efecte economice şi tehnice superioare. Pe
de altă parte, un grad sporit de complexitate a organizaţiei semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare
de aspecte de luat în considerare - în faza elaborării strategiei - şi de modificat - în faza
operaţionalizării sale. Din acest punct de vedere, o complexitate crescândă este un handicap
strategic, iar o complexitate redusă, un factor favorizant ei. Amplificarea proceselor de profilare,
specializare şi cooperare în producţie, în special după al doilea război mondial, concomitent cu
extinderea producţiei de masă şi de serie mare, au avut în vedere tocmai diminuarea complexităţii
firmelor, pentru a le face mai uşor de condus şi mai eficiente.
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice întreprindere, fie că execută produse sau
furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii pendinte profilului de
fabricaţie. Acestea reprezintă, în fapt, resursele tehnico-materiale şi tehnice de care firma dispune
efectiv. Din precizarea de mai sus decurge şi impactul asupra strategiei. Resursele avute în vedere
prin strategie încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente. Când
acestea sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună bază tehnico-tehnologică de
plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral, în stabilirea strategiei factorul
tehnic reprezintă un handicap, a cărui depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu
întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a
ştiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea
tehnică şi tehnologiile existente în organizaţie se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Aşa cum rezultă din însăşi formularea sa, acest
determinant se referă la organizaţiile care dispun de două sau mai multe amplasamente pentru
desfăşurarea activităţilor. Această variabilă strategică este prezentă, îndeosebi, în firmele de
dimensiuni mari şi mijlocii, care vizează o piaţă întinsă sau pieţe diferite.
Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al
stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice. De cele mai multe ori, obligaţia de a lua în
considerare mai mult decât un singur amplasament creează managementului dificultăţi, nu numai
în ceea ce priveşte analiza şi formularea variantelor strategice, dar şi în folosirea, cu eficienţă
ridicată, a resurselor. Parţial, aceste dificultăţi pot fi compensate de existenţa unei pieţe superioare
şi de apropierea de segmente importante ale sale - unele prezentând specificităţi accentuate - ceea
ce sporeşte capacitatea firmei de a comercializa produsele şi tehnologiile, cu efecte favorabile
asupra cotei parte din piaţa deţinută.
Implicaţiile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor organizaţiei sunt net superioare, atunci
când o parte sunt plasate în afara graniţelor naţionale. În condiţiile internaţionalizării activităţilor
economice, frecvenţa acestor situaţii sporeşte în ritm alert.

30
 g) Potenţialul uman al organizaţiei. Fireşte, acesta este reprezentat de totalitatea
salariaţilor de care organizaţia dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi -
care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii - potenţialul uman poate cuprinde
şi alte persoane din afara organizaţiei, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau alte
forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul respectivei
organizaţii.
Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate a
cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic - de la iniţierea sa şi până la
operaţionalizare şi evaluare finală. Personalul organizaţiei constituie resursa principală, care -
ţinând cont de dinamica sa - se regăseşte în resursele avute în vedere în strategie. Mai mult decât
atât, însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului
organizaţiei. Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse
depinde, într-o măsură apreciabilă, de specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care
organizaţia îi posedă. În mod similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri
sau a termenelor de începere şi finalizare a opţiunilor strategice, toate fiind funcţie şi de mărimea
şi calitatea forţei de muncă, utilizabile în cadrul firmei.
h) Potenţialul informaţional şi de cunoştinţe ale organizaţiei. În esenţă, acesta cuprinde
ansamblul informaţiilor, know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnică (brevete, proiecte etc.),
economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele
etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informaţional, structura organizatorică,
adoptarea deciziilor etc.) şi celelalte cunoştinţe - pe care le posedă organizaţia. Conversiunea
informaţiei într-o resursă majoră a creşterii economice, în general, a determinat conturarea sa şi
ca o resursă majoră a firmei, alături de resursele umane, materiale şi financiare.
După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din ţările
dezvoltate, resursele informaţionale şi de cunoştinţe îmbogăţite şi actualizate continuu constituie
baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a
strategiei, de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi implementată, în funcţie
de informaţiile şi cunoştinţele de care dispune organizaţia. Ca urmare, potenţialul informaţional şi
de cunoştinţe al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al
obiectivelor pevizionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite. Aşa se
explică de ce în quasi totalitatea întreprinderilor competitive, îndeosebi de dimensiuni mari şi
mijlocii, se alocă o parte semnificativă a resurselor pentru obţinerea, depozitarea şi valorificarea
informaţiilor. Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei, accentul acordat realizării de sisteme
informaţionale ale managementului (M.I.S.) îşi au cauza primară în această condiţionare a
performanţelor de calitatea şi volumul informaţiilor şi cunoştinţelor de care dispune organizaţia.
Trecerea la economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe amplifică vertiginos impactul acestui
determinant asupra strategiei.
i) Starea economică a organizaţiei. Deşi mai puţin tangibilă, comparativ cu quasi
totalitatea determinanţilor prezentaţi, starea economică a unei organizaţii are o pondere
semnificativă, nu rareori chiar decisivă în prefigurarea strategiei. Prin stare economică desemnăm
modul şi, mai ales, rezultatele economice ale desfăşurării activităţii firmei, comparativ cu
resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit, lichidităţi. Spre o mai deplină edificare,
precizăm că o stare economică bună a firmei semnifică obţinerea şi vinderea unei cantităţi mari
de produse şi servicii, ce reprezintă o valorificare ridicată a capacităţilor sale, finalizate într-un
profit substanţial şi o lichiditate corespunzătoare a firmei. O stare economică bună constituie
fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor

31
alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a
performanţelor firmei. Când o firmă are o situaţie economică solidă, ea reprezintă un partener
atractiv pentru investitori, bănci, furnizori, clienţi, autorităţi locale etc., ale căror inputuri
determină creşterea potenţialului său competitiv.
j) Cultura organizaţională reprezintă ultimul determinant major al strategiei. Cultura
organizaţională prezintă, în viziunea lui Kotter şi Haskett două părţi - vizibilă şi invizibilă - a
căror luare în considerare implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării strategiei.
Prima şi poate cea mai dificilă problemă este cunoaşterea aprofundată a culturii
organizaţiei, mai ales a părţii invizibile. În stabilirea îndeosebi a opţiunilor strategice, parametrii
săi prezintă o importanţă aparte. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor depind,
adesea substanţial, de cultura organizaţiei. Un management competent acordă o atenţie majoră
identificării trăsăturilor definitorii ale culturii organizaţiei şi valorificării lor printr-o strategie
adecvată. De reţinut că importanţa şi implicaţiile culturii asupra strategiei se amplifică o dată cu
dimensiunea firmei. Tocmai de aceea se recurge frecvent la aportul specialiştilor pentru
cunoaşterea, luarea în considerare şi modelarea culturii organizaţionale, în elaborarea şi
implementarea strategiei.

B. Determinanţii contextuali

Determinanţii contextuali ai strategiei pot fi rezumaţi la şapte:

a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de natură economică

exogenă a organizaţiei, care influenţează, de o manieră semnificativă, strategia. Determinantul
economic încorporează piaţa, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor şi impozitelor ş.a.
Fireşte, determinantul economic are ponderea cea mai importantă asupra strategiei,
datorită faptului că include piaţa. Or, aşa cum se ştie, supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme
depind, în primul rând, de existenţa pieţei. În plus, toţi ceilalţi factori economici, referitori la
preţuri, credite, impozite, taxe, vamă etc. marchează sensibil mărimea profitului firmei şi modul
său de împărţire şi, implicit, mărimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase.
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de ansamblul
elementelor manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un impact sesizabil asupra
strategiei organizaţiei. Mai concret, determinantul managerial cuprinde strategia naţională (dacă
există), sistemul de organizare a administraţiei de stat, politicile de dezvoltare regională şi locală
(dacă există), mecanismele de control centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de
cunoştinţe şi know-how managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor
oferite de organizaţiile de consultanţă şi pregătire managerială etc. Aceste elemente influenţează
strategia organizaţiei pe multiple planuri: strategia naţională, în special asupra mărimii
obiectivelor, accesibilităţii resurselor externe, disponi-bilităţii de licenţe etc.; stocul naţional de
cunoştinţe şi know-how managerial marchează concepţia şi gradul de fundamentare a strategiei
pe noutăţile manageriale etc. Mărimea impactului determinantului managerial asupra strategiei
organizaţiei depinde, în principal, de dimensiunea şi profilul firmei şi de gradul de
centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu cât firma are o dimensiune mai mare şi
furnizează produse sau servicii mai importante pentru ţară, cu atât interfaţa sa, cu factorii
manageriali externi, este mai intensă. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al
managementului statal multiplică contactele firmei cu instituţiile şi mecanismele sale manageriale
şi le conferă un impact superior. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.

32
 c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic
al utilajelor disponibile pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achizi-ţionate,
capacitatea creativ-inovativă a organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cerce-tărilor ştiinţifice
la care firma poate avea acces etc. Acest determinant are o componentă naţională şi una
internaţională, ultima tinzând să devină din ce în ce mai importantă.
Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul organizaţiei, îşi pun amprenta,
îndeosebi, asupra părţii tehnico-materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor
strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice - înnoirea echipamentelor,
introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. - are un conţinut predominant
tehnic. Nu întâmplător când se abordează dezvoltarea şi eficienţa firmelor, în prim plan sunt
frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producţie etc., adică expresiile concrete
ale evoluţiei determinantului tehnic în perioada actuală.
d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de
următoarele elemente: structura socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul, ocrotirea societăţii,
mentalitatea. Conţinutul şi manifestarea determinantului socio-cultural este strâns legată de
specificul culturii naţionale (în accepţiunea sa economică). Impactul asupra strategiei are în
vedere, în special, dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor. Deşi
dificil de cuantificat, această influenţă este substanţială, ea reflectându-se direct în potenţialul şi
funcţionalitatea firmelor şi, indirect, în rezultatele obţinute. Diferenţele sensibile de performanţe
dintre firmele din diverse ţări sunt edificatoare pe acest plan. Spre exemplu, performanţele
deosebite ale Japoniei se explică prin atenţia acordată învăţământului (procentul cel mai mare de
tineri care frecventează facultăţile), prin mentalitatea bazată pe „amae”, caracterizată prin
dedicaţia pentru munca („workalchoolic”), prin spiritul de echipă etc. De aici, avantajul sau
dezavantajul organizaţiilor de a-şi desfăşura activitatea într-un cadru naţional, unde predomină
factorii socio-culturali favorizanţi sau defavorizanţi performanţelor economice.
e) Determinantul ecologic. În sfera sa de cuprindere intră factorii naturali ai mediului -
resursele naturale, apa, solul, vegetaţia, fauna, clima etc. Asupra strategiei organizaţiei îşi
manifestă influenţa, în principal, pe două planuri:
 Prima şi cea mai importantă are în vedere faptul că o parte majoră a resurselor
strategiei, fără de care organizaţia nu poate funcţiona şi să se dezvolte, este tocmai
de natură ecologică. În consecinţă, aceasta condiţionează accesul la materii prime,
energie, apă etc. influenţa cea mai directă şi profundă în acest plan se manifestă în
firmele din industria extractivă, profilate pe extragerea resurselor naturale.
 A doua influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea
mediului ambiant. Din ce în ce mai frecvent şi cu o intensitate sporită, optarea
pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricţionată de respectarea
anumitor bare-muri ecologice. O proporţie sporită din resursele previzionate prin
strategie vizează nu desfăşurarea propriu-zisă a activităţilor întreprinderii, ci
prevenirea poluării mediului.
Pentru viitor se anticipează o amplificare a influenţei determinantului ecologic, având în
vedere dificultăţile şi costurile superioare ale obţinerii resurselor naturale, necesare în cantităţi
mai mari omenirii şi reglementărilor ecologice tot mai riguroase, pentru a stopa deteriorarea în
continuare a echilibrului ecologic şi poluarea mediului.
f) Determinantul politic. Componenţa sa foarte cuprinzătoare - politicile interne şi
externe ale statului respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state,
politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice internaţionale etc. - se
manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii oricărei firme, cât ar fi de mică. În fapt,

33
determinantul politic nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore
ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin puterea
politică în stat. Fără să insistăm, punctăm numai că elementele acestui determinant marchează
toate componentele strategiei. Proprietarii şi managerii unei organizaţii nu pot să facă abstracţie
în prefigurarea viitorului acesteia (fără consecinţe negative apreciabile, uneori ajungând până la
faliment) de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul de
activitate aferent respectivei organizaţii. Mai mult decât atât, factorii decizionali din firmā, de la
eşalonul managementului superior au, ca o preocupare majoră, valorificarea prin strategie a
oportunităţilor oferite de politicile naţionale şi internaţionale.
g) Determinantul juridic. O primă remarcă, acesta este de acelaşi tip ca şi precedentul, în
sensul că reflectă în plan juridic problematica celorlalţi determinanţi prezentaţi. Determinantul
juridic include acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine etc. emise de Parlament, Guvern, prefecturi
sau primării, ce reglementează activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta.
Inutil de accentuat, ci doar de menţionat, că prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii
pentru firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor
decizionali din organizaţie, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să
valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.

Referitor la toţi determinanţii contextuali se impune o precizare majoră. Fiecare dintre ei

are o sferă de cuprindere specifică, particularizată pentru fiecare organizaţie. Mai concret,
un determinant pentru o firmă, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente
contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea
pentru managementul fiecărei organizaţii de a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu în sine şi
la modul general, ci în raport cu intercondiţionarea concretă a activităţilor sale. Pentru aceasta,
folosirea de specialişti în domeniu - economişti, consultanţi manageriali, ingineri, politologi,
jurişti etc. - este singura garanţie a reflectării, în strategia organizaţiei, a influenţelor contextuale
semnificative, în dinamică a lor pe 3 - 5 ani, cât reprezintă orizontul strategic.

C. Relația strategie - ciclu de viață al firmei

În contextul abordării determinanţilor strategiei, considerăm necesar să punctăm un ultim

aspect major, din păcate, frecvent omis chiar de reputaţi specialişti în dome-niu. Eficacitatea şi
eficienţa unei organizaţii şi, implicit, strategia sa depind, într-o măsură apreciabilă, de stadiul
(faza) ciclului de viaţă în care se află firma. Determinanţii menţionaţi prezintă intensităţi şi
modalităţi sensibil diferite de manifestare, în funcţie de faza de viaţă a firmei. Aspectele de
abordat şi soluţionat, în plan strategic, variază şi sunt sensibil diferite în fiecare fază a ciclului de
viaţă a firmei:
Faza 1, de debut a firmei implică conceperea unui prototip sau punerea în aplicare a unei
licenţe, patent, concept etc.; cercetări de piaţă preliminare, identificarea surselor de aprovizionare,
a canalelor de distribuţie sau vânzare, realizarea unui parteneriat. Din punct de vedere economic
apar o mulţime de cheltuieli şi încă nu se obţin venituri. Este esenţială menţinerea costurilor fixe
la un nivel redus.
Faza 2, de dezvoltare se caracterizează prin: începerea fabricaţiei sau furnizării
serviciilor; testarea produselor pe piaţă şi declanşarea unei intense activităţi de marketing; se
consolidează relaţiile cu furnizorii şi clienţii, costurile fiind aproape întotdeauna mai mari decât
cele anticipate şi încasarea veniturilor necesită perioade mai lungi decât cele avute în vedere. Se
obţin profituri apreciabile.

34
 Faza 3, de creştere şi expansiune incumbă continuarea amplificării rapide a vânzărilor şi
profiturilor; apar oportunităţi majore de penetrare pe piaţă; se simte nevoia de manageri talentaţi;
costurile fixe şi cheltuielile de marketing devansează vânzările; apare necesitatea majorării
capitalului circulant; este nevoie de cel puţin încă un nivel ierarhic managerial; controlul se
impune tot mai pregnant; se pune problema asumării riscului continuării expansiunii, condiţionată
de investirea de substanţiale resurse.
Faza 4, de stagnare sau declin rezidă în: organizaţia este confruntată cu probleme
serioase, fiind necesare corecţii; nivelul vânzărilor şi/sau profiturilor se plafonează sau chiar
diminuează; este esenţială depistarea cauzelor generatoare de dificultăţi; frecvent apare
necesitatea unui capital suplimentar; se impune evaluarea firmei.
Faza 5, de confort prezintă următoarele caracteristici principale: se realizează numai
dezvoltări minore într-o piaţă relativ stabilă; se pune accent pe loialitatea faţă de salariaţii proprii
şi clienţi; se evită riscurile majore, se obţin profituri apreciabile, uneori chiar cu uşoara tendinţă
de creştere; proprietarii nu manifestă interes în expansiunea organizaţiei; în firmă se instaurează o
atmosferă destinsă, favorabilă unei „vieţi tihnite”.
Faza 6, de schimbare a proprietarului şi/sau a formei juridice a organizaţiei se
caracterizează prin: vânzarea firmei sau combinarea ei cu o altă organizaţie; probleme de evaluare
majore; este necesară redefinirea rolului managementului şi specialiştilor; se schimbă mărimea şi
structura resurselor; menţinerea loialităţii clienţilor şi a segmentului de piaţă ocupat devine o
prioritate pentru firmă.
Din cele prezentate rezultă, cu uşurinţă, că pentru a soluţiona adecvat problemele specifice
fiecărui stadiu de viaţă al firmei, sunt necesare strategii sensibil diferite, uneori chiar radical
opuse. Spre exemplu, în condiţiile unei firme în expansiune, managementul are posibilitatea şi
datoria chiar de a-şi propune obiective ambiţioase, de a atrage resurse substanţiale, de a fi
inovativ tehnic şi penetrant pe piaţă etc. În schimb, în cazul unei firme aflată în fază de stagnare
sau declin, strategia trebuie să fie mult mai prudentă, cu un conţinut radical diferit. Obiectivele de
realizat sunt aceleaşi ca mărime sau chiar diminuate, resursele existente se folosesc cu mare
atenţie, eforturile sunt direcţionate spre protejarea segmentului de piaţă obţinut etc.

2.4. Tipologia strategiilor organizatiilor

Marea varietate a organizaţiilor, a concepţiilor factorilor decizionali implicaţi, a

profesorilor şi cercetătorilor în management se reflectă în profilarea unei diversităţi imense de
strategii. Pentru a facilita cunoaşterea şi aplicarea elementelor valoroase pe care le conţin, de un
mare ajutor este sistematizarea lor în mai multe categorii.

2.4.1. Clasificarea lui Hofer și Schendel

Pornind, în principal, de la abordările lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman şi

Logan, G.W.Hofer şi D.Schendel delimitează 3 tipuri de strategii:
 Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor organizaţiei, acordând o atenţie
deosebită aspectelor organizatorice.
 Strategia economică se ocupă - după cum sugerează şi numele - de problematica
economică, axându-se asupra abordărilor de adoptat de firmă pentru a fi eficace într-o
anumită industrie sau pe un anumit segment de piaţă.

35
  Strategia funcţională se concentrează asupra maximizării productivităţii resurselor,
urmărind dezvoltarea de competenţe semnificative şi generarea de sinergie.

2.4.2. Tratarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg, renumit pentru contribuţiile sale în domeniul strategiilor, efectuează

complexe, uneori chiar inedite clasificări ale acestora:
1) Statice şi dinamice:
 Prima categorie, statică se caracterizează printr-o viziune conservatoare asupra
dezvoltării firmei, acordând o atenţie deosebită menţinerii poziţiei sale actuale pe piaţă,
în special prin focalizare asupra aspectelor calitative.
 Strategia dinamică are un conţinut total diferit, esenţa sa fiind promovarea unor
schimbări rapide în ansamblul organizaţiei sau la nivelul unor activităţi majore.

2) În principal în funcţie de vectorul de dezvoltare:

 strategia de penetrare pornește de la produsele şi piaţa existentă, formulând un set de
acţiuni, în vederea amplificării procentului de piaţă deţinut. Aceasta se poate realiza, în
principal, prin mărirea producţiei proprii şi „înghiţirea unui concurent”;
 strategia de dezvoltare a pieţei se bazează pe promovarea produselor existente pe o
nouă piaţă sau pe reducerea numărului de segmente deţinute, concomitent cu creşterea
dimensiunii acestora;
 strategia de dezvoltare a produsului are drept conţinut sporirea cantităţii din produsele
în fabricaţie, prin ridicarea gradului de folosire a capacităţilor existente sau prin
multiplicarea liniilor de fabricaţie;
 strategia de diversificare are la bază extinderea misiunii firmei, promovând lărgirea
gamei de produse, în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate sau în domenii înrudite

2.4.3. Abordarea lui Porter

Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, fireşte, să fie omise contribuţiile majore ale
lui Michael Porter. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile
se partajează în trei categorii:
 Strategia generică bazată pe diminuarea costurilor implică transformarea firmei în
cel sau într-unul din cei mai ieftini producători din ramura respectivă. Avantajul competitiv
constă deci în stabilirea de preţuri mai reduse decât concurenţa, în condiţiile obţinerii unui profit
cel puţin la media industriei respective. Această strategie implică o producţie de masă sau serie
mare şi o preocupare susţinută pentru reducerea costurilor atât cele directe, cât şi indirecte.
Apelarea la metoda analizei valorii dă - aşa cum demonstrează experienţa firmei Sony care
utilizează numai în acest scop peste 200 de salariaţi - rezultate foarte bune. O atenţie deosebită se
acordă proiectării de produse care să fie uşor de fabricat.
Principalele riscuri asociate strategiei bazate pe costuri reduse sunt: schimbările
tehnologice pot să anuleze investiţiile şi experienţa anterioară; preluarea de către noii veniţi a
abordării de reducere a costurilor cu rezultate similare sau superioare, incapacitatea de a sesiza
schimbările în produse sau piaţă datorită concentrării asupra diminuării costurilor, inflaţia ce
poate eroda capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin preţuri scăzute.
 Strategia de diferenţiere are în vedere ca produsele firmei să fie unice în ramura de
activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă de cumpărători. Aceste

36
atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piaţă, tehnologia, serviciul
post vânzare etc. Cu toate că diferenţierea implică, de regulă, costuri suplimentare, unicitatea
asociată produsului permite firmei respective să le compenseze, stabilind preţuri mai mari,
produsele fiind atât variabile cât şi profitabile. De reţinut că această strategie nu semnifică
ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Riscurile majore, implicate de
strategia diferenţierii, se referă la: o diferenţă mare de preţ în plus a produselor firmei, comparativ
cu cele oferite de producătorii cu costuri mici, care să fie atât de substanţială încât o parte din
clienţi să renunţe la produsele firmei; consumatorii renunţă la anumite calităţi ale produsului
pentru a realiza economii de preţ substanţiale; necesitatea cumpărătorilor pentru produse diferite
se diminuează; producătorii „imitanţi” ai firmei fac să se diminueze perceperea produsului diferit
pe care îl oferă firma.
 Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite ale pieţei, pe acestea
promovând fie preţ redus, fie produs diferenţiat. Avantajul competitiv al firmei rezultă din
capacitatea de a satisface la un înalt nivel necesităţi specifice (particulare) segmentului de piaţă
vizat în condiţii mai bune, comparativ cu producătorii întregii game de produse implicate. Se
recomandă ca selecţia să aibă în vedere un segment de piaţă mai puţin vulnerabil sau în care
concurenţa manifestă un grad ridicat de slăbiciune. Strategiei focalizate îi sunt asociate
următoarele riscuri: diferenţa prea mare între preţul firmei şi cel al concurenţilor care fabrică
pentru întreaga piaţă, ceea ce duce la eliminarea avantajului diferenţierii produsului oferit;
scăderea preferinţelor pentru produse diferite în segmentul de piaţă vizat, comparativ cu întreaga
piaţă; concurenţii descoperă nişe în cadrul segmentului de piaţă al firmei, pe care promovează
produse superioare, ca atribute calitative sau costuri.

2.4.4. Tipologia strategiilor de firmă

Pornind de la abordările manageriale teoretice şi pragmatice din alte ţări şi ţinând cont de
situaţia din România, în tabelul 1 este prezentată o tipologie a strategiilor concepută de Ovidiu
Nicolescu și Ion Verboncu, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de
strategie.

Tabelul nr.1 Tipologia strategiilor de firmă

Nr. Criterii de Tipuri de strategii şi

Caracteristici principale
crt. clasificare politici
1 Sfera de - Globale - se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor
cuprindere organizaţiei
- se caracterizează prin complexitate ridicată şi im-
plicare de resurse apreciabile
- se concretizează în planuri sau programe vizând
organizaţia în ansamblu său
- Parţiale - se referă la unele activităţi ale organizaţiei
- se caracterizează prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai bune sau mai deficitare componente
ale firmei, folosind resurse relativ limitate
- se concretizează de obicei în programe sau planuri pe
domenii
- se aprobă fie la nivelul managementului participativ,
fie de către conducerea superioară executivă a firmei
(managerul general)

37
 Nr. Criterii de Tipuri de strategii şi
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
2 Gradul de - Integrate - se elaborează de managerii organizaţiei împreună cu
participare a firmei reprezentanţii suprasistemelor din care fac parte
la elaborarea - situează pe primul plan corelarea activităţilor
strategiei întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care
fac parte
- este specifică întreprinderilor de stat sau publice, mai
ales din economiile de tip comunist, supracentralizate
- se foloseşte şi la nivel de regii naţionale şi filiale
autonome ale marilor societăţi internaţionale sau
naţionale
- Independente - se elaborează independent de către managementul
superior al organizaţiei
- pe primul plan se situează maximizarea profiturilor
organizaţiei sau supravieţuirea acesteia
- este specifică firmelor private
3 Dinamica - Redresare - stabileşte obiective cantitative la nivelul celor
principalelor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor
obiective din perioada precedentă
încorporate - se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în
trecutul apropiat
- Consolidare - stabileşte obiective cantitative identice sau apropiate
celor din perioada precedentă
- se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale
activităţilor întreprinderii
- Dezvoltare - stabileşte obiective sensibil superioare cantitativ şi
calitativ celor din perioada precedentă
- se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de
un apreciabil potenţial tehnic şi comercial
4 Tipul obiectivelor - Privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
şi natura statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane
abordărilor sau societăţi private
- se bazează pe prevederile legislative privind reali-
zarea privatizării şi pe vizunea managerilor şi specia-
liştilor din cadrul firmei privind modul de privatizare
- Restructurare - se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării
parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea
asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale
- implică schimbări de esenţă în activităţile de
producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de
suportat de către salariaţi

- Managerială - constă în remodelarea de fond a caracteristicilor

structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale,
organizatorice, metodologico-manageriale) ale sis-
temului de management al organizaţiei
- implică o reproiectare managerială deosebit de
laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă
în acţiuni
- are în vedere asocierea permanentă la afacere a unui
- Joint-venture (societate partener străin, care devine coproprietar
mixtă) - vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin
absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi
produse şi servicii, acces la noi pieţe

38
Nr. Criterii de Tipuri de strategii şi
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
- Inovaţionale - se axează pe promovarea rapidă a progresului
ştiinţifico-tehnic, sub formă de produse noi şi
modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de
organizare etc.
- se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-
dezvoltare şi de producţie
- Ofensive - situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi
îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale
- se bazează pe un ridicat potenţial comercial de
producţie şi financiar al organizaţiei
- Specializare - se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate
- se bazează pe existenţa unor produse, deosebit de
competitive şi pe un puternic sector de concepţie
tehnică
- Diversificare - se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate -
se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil
- Organizatorice - se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre
bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil
- se axează asupra perfecţionării organizării între-
prinderii, considerată ca pârghie principală a creşterii
competitivităţii
- se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat,
binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei
- Informaţionale - se axează asupra reproiectării sistemului informa-
ţional al organizaţiei în condiţiile apelării masive la
tehnica modernă de calcul
- se bazează pe investirea de sume apreciabile în
sisteme automatizate, pe construirea unui puternic
colectiv informatic şi culturi informatice la nivelul
întregii firme
5 Natura viziunii, - Economice - se bazează predominant pe studierea şi luarea în
obiectivelor şi considerare a cerinţelor pieţei
mijloacelor - obiectivele şi principalele mijloace de realizat preco-
încorporate nizate sunt de natură economică şi stabilite pe bază de
criterii economice
- obiectivul şi criteriul fundamental implicat este
profitul
- utilizată în cadrul firmelor private
- Administrativ - - un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali
economice externi organizaţiei, care impun anumite obiective,
opţiuni strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea
- cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea
conţinutului acestora
- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natură economică
- utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din
ţările cu economie comunistă

39
 2.5. Rolul strategiilor organizațiilor

Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un

instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a
competitivităţii organizaţiei.

A. La nivel de organizație

Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizează, de

regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizaţiei. Ca
urmare, gradul de implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai
intens şi eficace, facilitând sustenabilitatea organizaţiei.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a organizaţiei pentru o perioadă
relativ îndelungată. Prin aceasta se asigură salariaţilor (manageri şi executanţi) o direcţionare
raţională a eforturilor, o consistenţă şi consecvenţă în timp a deciziilor şi acţiunilor, subordonate
atingerii unor obiective precis şi riguros stabilite.
Strategia contribuie substanţial la amplificarea capacităţii organizaţiei de a penetra pe noi
pieţe şi de creştere a cotei părţi pe pieţele unde acţionează în prezent.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi prin racordarea
firmei la acestea, determină şi o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent orice
activitate economică. În consecinţă, se diminuează pierderile potenţiale şi, concomitent, se ridică
moralul personalului, datorită scăderii substanţiale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele
majore ale activităţii.
Prin prefigurarea viitorului organizaţiei şi prin pregătirea acestuia, strategia asigură un
fundament net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii
tactice şi curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcţionalităţii şi
eficacităţii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi
de întreprindere competitive. Deşi nepalpabilă şi în mare măsură invizibilă, cultura
organizaţionalā de tip competitiv caracterizată prin coeziune, creativitate şi flexibilitate, centrată
pe realizarea unor obiective globale, deţine un rol major în înregistrarea unei evoluţii performante
pe termen lung.
Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care
firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de
natură să faciliteze şi să amplifice eficacitatea integrării organizaţiei în complexul şi
dinamicul mediu contemporan în care este plasată.
Nu printre cele mai puţin importante avantaje figurează construirea şi dezvoltarea
avantajului competitiv al organizaţiei. Element decisiv pentru supravieţuirea şi performanţele
firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă - pentru perioade îndelungate - decât
apanajul unei sau unor strategii proiectate şi aplicate profesionist.
Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ şi în cvasitotalitate
necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanţele economice ale organizaţiei.
Practica managerială a firmelor din ţările dezvoltate demonstrează că firmele, care îşi bazează
activitatea pe strategii, obţin rezultate economice net superioare celorlalte.

40
 B. La nivel de macroeconomie

Apelarea la strategii de către firme determină, aşa cum s-a accentuat, fortificarea lor,
creşterea performanţelor obţinute. Ca urmare şi contribuţia lor la bugetul naţional va fi net
superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acţionarilor înseamnă tot
atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite şi taxe ce alimentează bugetul
central şi bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de organizaţiei rezidă în favorizarea
dezvoltării activităţilor economice, la nivel regional şi naţional.
Când firmele îşi fundamentează activitatea pe strategii, aceasta înseamnă o previzionare şi
a relaţiilor cu clienţii, furnizorii, băncile etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă şi
eficace a activităţii. În plus, în cazul existenţei unei strategii economice naţionale, aşa cum ţările
dezvoltate economic folosesc, de regulă, - se creează şi posibilitatea realizării, mai lesnicioase, a
unor corelaţii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de
funcţionalitate, precum şi eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.
Al treilea - şi, din punct de vedere naţional, cel mai important - este creşterea
performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale, reflectată în volumul şi dinamica
produsului intern brut, venitului naţional şi ale celorlalţi indicatori macroeconomici. Urmarea,
potenţialul economic al ţării, avantajul său competitiv pe piaţa mondială, standardul de viaţă al
populaţiei înregistrează niveluri superioare.

Bibliografie selectivă:
1. Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc.Boston, 1965
2. Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965.
3. Bracker, S. A. Kinki - Strategic Management, Plent Clasing and Social Responsabilitees;
An Integrative Process Mode, Emploee Responsabilities and Right Journal, nr. 3 / 1989
4. Cornescu, V., Mihaela Şerb - Strategia dezvoltării întreprinderii, Editura Politică,
Bucureşti, 1989
5. Hofer, G.M. D. Schendal - Strategy Formulation, Analitical Concepts, West Publishing
House, 1978
6. King, W.R., Cleland, D.I. - Strategic Planning and Policy, Van Nostrand, Reinhold, New
York, 1978
7. King, P. - Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine House, London, 1991
8. Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, in Fridericson, W. - Perspectives
on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990
9. Mintzberg, H. - Generic Strategies; toward Comprehensive Framework, in Shrivastava,
P., Lamb, R. - Advance in Strategic Management , JAI Press, London, vol. 5. 1988
10. O. Nicolescu, Luminiţa Nicolescu, Economia, organizaţia şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Editura Economică, 2005
11. Nicolescu, O., (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
2000
12. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economică, Bucureşti, 2007
13. Nicolescu, O - Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993
14. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management şi eficienţă, Editura Nora, Bucureşti, 1994
15. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
16. Want, J.H. - Creating a Corporate Strategy in Support of a Global Strategy, in
International Executive, nr.5, 1990

41
 CAPITOLUL 3
Sistemul de management al organizaţiei – vector determinant al
performanței proceselor

3.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se

realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, uman etc. din cadrul organizaţiei,
prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea
obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.
La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional
şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa,
corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea
sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii,
în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul
şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi - dacă este cazul -
internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că
acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale
participative.
Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe
componente ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi
anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- subsistemul resurselor umane;
- alte elemente de management.
Componenta sistemului de management al organizaţiei cea mai concretă o constituie
subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii
ale ştiinţei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei,
prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea
activităţilor desfăşurate în cadrul său.
Între componentele sistemului de management al organizaţiei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării
spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în
cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea
informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge
a fiecărui organ uman. Componente

42
 Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat
sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului
decizional se exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o
previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea
celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai
activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea unui
profit ridicat. În cadrul organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului
nervos în corpul omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este
bolnav, neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi
organizaţia, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze eficient. De aici rezultă
importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi
formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un
puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la
sporirea raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind
cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Subsistemul
metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de
fiecare fiinţă umană. Aşa cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide
şi acţiona, şi subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi
performanţele organizaţiei.
Fiecare dintre cele cinci subsisteme manageriale au un rol esenţial, cu o pronunţată
specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei.
Între cele cinci subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se
asigură de fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. Calitatea
fiecărui subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu
celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit
capacitate competitivă organizaţiei respective.

3.2. Subsistemul decizional

3.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant

specific mangerial, a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele
oricărei organizaţii.
În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii este desemnat ansamblul
deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de
obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare
varietate. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui
instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce prezintă
o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.
În continuare, este prezentată tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie
de şase criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact
asupra raţionalităţii proceselor manageriale, în cadrul societăţilor comerciale - atât publice, cât şi
private - şi regiilor naţionale sau locale.

43
 Tabelul nr. 2 Structura subsistemului decizional
Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale
crt clasificare decizii
1 Orizont şi strategice - se referă la o perioadă mai mare de
implicaţii un an, de regulă 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la rea-lizarea de
obiective fundamen-tale sau derivate 1;
- vizează fie ansamblul activi-tăţilor
firmei, fie principalele sale
componente;
- adesea se adoptă la nivelul
managementului superior, în grup, cel
mai adesea în aduna-rea acţionarilor şi
consiliul de administraţie;
- se integrează în strategii, planuri sau
programe pe termen lung sau mediu.
tactice - se referă de regulă la peri-oade
cuprinse între 2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la rea-lizarea de
obiective derivate 1 şi 2;
-vizează fie ansamblul de activităţi, fie
câteva activităţi cu implicaţii
apreciabile asupra celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul mana-gementului
superior, în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi
planuri anuale, şi semestriale
curente - se referă,de regulă, la peri-oade de
maximum câteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de
obiective indivi-duale, specifice şi, mai
rar, derivate 2;
- predomină în excusivitate la nivelul
managementului mediu şi inferior.
2 Eşalonul superioare - se adoptă de eşalonul supe-rior al
managerial managementului (orga-nismele de
management) parti-cipativ, manager
general şi directorii pe domenii;
- o parte apreciabilă sunt decizii
strategice şi tactice.
medii - se adoptă de eşalonul mediu al
managementului alcătuit din şefii de
secţii, de servicii şi ateliere;
- majoritatea sunt curente şi tactice.
inferioare - se adoptă de către eşalonul inferior al
managementului alcătuit din şefii de
Exemple
Aprobarea efectuării unei
investiţii în societatea
comercială “X”, în valoare de
5000 milioane lei, în vederea
construirii unei noi secţii de
producţie în care se va realiza
produsul “Y”, asigurându-se o
îmbunătăţire a structurii de
producţie şi o creştere anuală a
cifrei de afaceri cu 7000 mil. lei
Stabilirea de către Direc-torul
tehnic, cu avizul consiliului de
adminis-traţie, a introducerii
unei noi tehnologii “?” în secţia
y, în primul semestru al anului
următor, ceea ce va determina o
scădere a costurilor pe produs
de 30%
Repartizarea zilnică a sarcinilor
de producţie “Y”, pentru a fi
realizate de membrii echipei
“X”, de către şeful de echipă
“Z”.
Aprobarea contractării de către
directorul comercial a cantităţii
“X”, din materia primă “Y”, în
vederea satisfacerii unei
comenzi inedite a unui partener
din Franţa.
Trecerea realizării sarcinii “X”,
de la inginerul “Y” la
tehnicianul “Z”, de către şeful
secţei A, în vederea accelerării
realizării sarcinii “” de către
inginerul “Y”
Trimiterea la bancă a econo-
mistului “X” de către şeful de
44
Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale Exemple
crt clasificare decizii
birou şi de echipe; birou “Y”, în vederea obţinerii
- sunt numai decizii curente. de informaţii privind noua
metodologie de apelare la linia
de credit BERD
3. Frecvenţă periodice - se adoptă la anumite inter-vale, Elaborarea de către economistul
reflectând ciclicitatea proceselor “X” a necesa-rului de
manageriale şi de producţie; aprovizionat pentru materia
- majoritatea se referă la activităţile de primă “Y”, în vederea întocmirii
producţie; proiectului programului anual de
aprovizionare tehnico-materială
- este posibilă utilizarea pe scară largă
a societăţii comerciale.
de modele şi algoritmi în
fundamentarea lor.
aleatorii - se adoptă la intervale nere-gulate, Aprobarea normelor de consum
fiind dificil de anticipat; la noul produs “X” de către
- eficacitatea lor depinde decisiv de directorul tehnic
potenţialul decizio-nal al decidentului.
unice - au un caracter excepţional, Aprobarea de către Consiliul de
nerepetându-se într-un viitor previzibil; administraţie a consolidării
- eficacitatea lor depinde decisiv de fundaţiei secţiei I, ce nu rezistă
potenţialul decizio-nal al decidentului. trepidaţiilor noului utilaj “X”, în
curs de montare
4 Posibilitatea anticipate - perioada adoptării şi prin-cipalele Repartizarea zilnică a sarcinilor
anticipării elemente implicate se cunosc cu mult de producţie “Y”, pentru a fi
timp înainte; realizate de membrii echipei
- predomină organizaţiile conduse “X”, de către şeful de echipă
ştiinţific; “Z”.
- sunt în quasitotalitate periodice.
imprevi- - perioada adoptării şi princi-palele Aprobarea de către Consi-liul de
zibile elemente implicate se cunosc doar cu administraţie a consolidării
puţin timp înainte; fundaţiei secţiei I, ce nu rezistă
- depind decisiv de intuiţia şi trepidaţiilor noului utilaj “X”, în
capacitatea decizională a managerilor curs de montare
implicaţi.
5. Amploarea integrale - se adoptă din iniţiativa decidentului, Modificarea de către mana-gerul
sferei deci- fără a fi necesar avizul eşalonului general al societăţii comerciale
zionale a ierarhic superior; “X” a sistemului de evidenţă a
decidentului - de regulă sunt curente, periodice şi personalului utilizat în cadrul
anticipate. serviciului personal -
învăţământ.
avizate - aplicarea lor este condiţio-nată de Eliberarea domnului P.A. din
avizarea la nivelul eşalonului ierarhic funcţia de inginer şef, de către
superior; managerul general, în baza
- sunt adesea strategice şi tactice; avizului Consiliului de adminis-
traţie al societăţii.
- se adoptă mai frecvent în firmele mari
şi în societăţile comerciale şi regiile
puternic centralizate şi cu un stil
managerial autoritar.
6. Sfera de participa- - se adoptă de organismele de Aprobarea efectuării unei
cuprindere a tive management participativ; investiţii în societatea

45
 Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale Exemple
crt clasificare decizii
decidentului - majoritatea sunt decizii strategice şi comercială “X”, în valoare de
tactice; 500 milioane lei, în vederea
- consum mare de timp, reflectat, de construirii unei noi secţii de
regulă în gradul de fundamentare producţie în care se va realiza
superior. produsul “Y”, asigurându-se o
îmbunătăţire a structurii de
producţie şi o creştere anuală a
cifrei de afaceri cu 700 mil. lei
individuale - se adoptă de către un cadru de Aprobarea normelor de consum
conducere; la noul produs “X” de către
- se bazează adesea în exclusi-vitate pe directorul tehnic
experienţa şi capaci-tatea decizională
a manage-rului respectiv;
- “costă” mai ieftin decât deciziile
participative

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită
structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem
managerial eficace al organizaţiei. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de
către manageri facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor
eficace.
Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu reflectă
integral structura şi funcţionalitatea sistemelor organizaţional-manageriale moderne. În ultimul
deceniu s-au conturat anumite abordări manageriale, managerial-holonic şi virtual cu un conţinut
decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită comparativ cu sistemul
decizional al organizaţiei.
Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o
complexitate deosebită, încorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate
apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale
pe baza unor abordări inedite, cu un prununţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este
asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor.

3.2.2. Decizia managerială

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al

managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai
important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin
deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia
sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile.
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe
elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din posibilităţile de
realizare conturate.

46
 Decizia este un act specific speciei umane, care foloseşte drept “materie primă”
informaţia. Accentuăm asupra acestui aspect, întrucât unii autori de lucrări în domeniul
managementului afirmă că deciziile se manifestă şi în regnul animal sau vegetal.
Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul
la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele
elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi
de nenumărate ori zilnic.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin 2 persoane: managerul, cel care decide
şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere, ce participă la aplicarea sau
concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate şi dificultate superioară a deciziei
manageriale în comparaţie cu decizia personală.
În al doilea rând, decizia managerailă are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând
numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur salariat. Urmarea, în
conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul,
interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul etc. membrilor grupului respectiv.
O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia managerială
determină efecte directe şi propagate, economice, umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la
nivelul unui compartiment al organizaţiei. Deciziile strategice au consecinţe la nivelul societăţii
comerciale sau regiei în ansamblul ei.
Deosebirile enunţate argumentaează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implică
decizia managerială în raport cu decizia personală, din păcate nu arareori subapreciate, cu efecte
negative asupra activităţilor şi rezultatelor organizaţiei.
În practica organizaţională decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte
scurtă, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de
complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate
fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de
informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale - care predomină cantitativ în cadrul
organizaţiei - se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se
culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă
mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o
perioadă relativ îndelungată.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de aceea se
impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.
Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei
decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale - decidentul şi mediul ambiant
decizional.

47
 Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă
decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile româneşti cât şi din alte
ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate
în domeniul managementului.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unor
influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie.
Pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune
pentru un proces decizional eficace şi eficient. Printre acestea menţionăm: sporirea nivelului de
pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, reforma economică,
informatizarea activităţilor, privatizarea, internaţionalizarea activităţilor etc.
În acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex. Între
elementele prin care se manifestă această tendinţă enumerăm: adâncirea diviziunii sociale, atât la
nivel naţional, cât şi internaţional, reducerea ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor şi
cunoştinţelor şi, în mod complementar, accelerarea ritmului lor de uzură morală, diminuarea
duratelor dintre momentul efectuării descoperirilor ştiinţifice şi momentul valorificării pe scară
industrială, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice, economice, care produc şi rapida lor
perisabilitate, creşterea competiţiei pe piaţa internaţională, inflaţia şi instabilitatea monetară. Un
factor specific României este trecerea la economia de piaţă, cu multiple şi profunde implicaţii
decizionale la nivelul organizaţiilor.
Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condiţii
limită şi în multiplicarea interdependenţelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar şi se schimbă
este deosebit de rapid.
Pentru ca procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficacitate adecvată, este
necesar ca decidenţii să progreseze ei înşişi într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa
cerinţele şi dificultăţile generate de transformările survenite în mediul micro, mezo, macro şi
mondoeconomic.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă
în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii,
după cum urmează:
- certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de
tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia lor poate
fi anticipată cu precizie:
- incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei
în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un mare număr
de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi
anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;
- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă,
existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de
urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora
dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

48
 În societăţile comerciale şi companiile de stat sau publice naţionale şi locale, se produc
atât situaţii decizionale de certitudine, cât şi de incertitudine şi de risc. Apariţia situaţiilor de risc
şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi, în mare măsură, chiar necesară.
Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt următoarele:
- angajarea de acţiuni de mare eficienţă, legate în special de introducerea progresului
ştiinţifico-tehnic, de pătrunderea pe pieţele internaţionale, privatizare şi restructurare, implică,
prin natura lor, un anumit risc, dată fiind existenţa unor importante variabile necontrolate sau
dificil de controlat;
- perioada în care se poate lua o decizie eficace este limitată. În cazul în care decizia nu
s-a înscris în intervalul optim, condiţionat de regulă de factori din afara zonei controlate de
managementul organizaţiei, aceasta devine tardivă, fiind uneori imposibil de aplicat. De aici
necesitatea adoptării deciziei, chiar dacă unele variabile sunt insuficient cunoscute şi analizate
static şi dinamic.

În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate, generând

o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi
comerciale ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesară cunoaşterea
şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale, astfel încât să se asigure
premisele adoptării unor decizii eficace, în consonanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei.

3.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională

Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant previzională. În orice proces
decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică,
tehnică, juridică, umană, managerială etc. Ca urmare, deciziei în general, şi deciziei manageriale
în special (datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde) îi sunt asociate
frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea
apariţiei riscurilor.
Asupra decidenţilor potenţiali, riscurile au, de regulă un efect inhibatoriu. Pentru a depăşi
această reacţie - dat fiind că, aşa cum am arătat, supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii
necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine - este necesară
cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. Dificultatea acestui proces
rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor
ce intervin. De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care
firmele sunt confruntate.
În funcţie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii:
a. Riscuri economice, care sunt determinate atât de evoluţiile contextuale firmei, cât şi de
calitatea activităţii economice din cadrul său. Cele mai frecvente riscuri economice care îşi pun
amprenta asupra quasitotalităţii deciziilor din organizaţie sunt: riscul creşterii inflaţiei; riscul
amplificării ratei dobânzilor la credite; riscul modificării cursului de schimb valutar; riscul de
exploatare economică referitor la încadrarea în pragul de rentabilitate şi riscul investiţional.
Pentru a comensura în special ultima categorie de riscuri, managerii pot utiliza indicatorul de
poziţie faţă de pragul de rentabilitate în cele două variante ale sale: absolută şi relativă (acest
indicator mai este cunoscut şi sub numele de coeficient de “volatilitate”)
b. Riscuri financiare, aferente obţinerii şi utilizării capitalurilor de împrumut şi proprii.
Dintre riscurile cele mai frecvente enunţăm următoarele: riscul rămânerii fără lichidităţi reflectare
a variabilităţii indicatorilor de rezultate financiare sub incidenţa structurii financiare a firmei;

49
riscul neasigurării rentabilităţii datorită falimentului şi amplificării prea mari a cheltuielilor; riscul
îndatorării excesive şi a pierderii proprietăţii;
Managerii pot apela pentru comensurarea riscurilor financiare la:
- indicatorul de poziţie (absolut şi relativ) faţă de pragul de rentabilitate global;
- coeficientul de elasticitate;
- Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group);
- Modelul lui A.D. Little.
c. Riscuri comerciale, asociate operaţiunilor de aprovizionare şi vânzare ale firmei pe
piaţa internă şi externă. Principalele riscuri comerciale sunt: riscul de preţ; riscul de transport;
riscul de vânzare.
Modalităţile cele mai uzuale pentru protejarea contra acestor riscuri, utilizabile de către
manageri şi specialişti, sunt contractele de asigurare şi clauzele asiguratorii în contractele
comerciale.
d. Riscurile fabricaţiei, generate de disfuncţionalităţi tehnologice şi organizatorice în
cadrul activităţilor de producere efectivă ale mărfurilor. Dintre riscurile fabricaţiei care se
manifestă cu o intensitate superioară menţionăm: riscul nerealizării calităţii programate; riscul
neobţinerii cantităţii de produse stabilite; riscul neîncadrării în consumurile specifice normate;
riscul rebuturilor; riscul accidentelor de muncă; riscul tehnologic invizibil (toxic, chimic, nuclear
etc.)
Pentru diminuarea acestor riscuri managerii apelează la tehnologia de vârf, organizarea
riguroasă a activităţilor, mentenanţă bine pusă la punct, introducerea sistemelor moderne de
asigurare a calităţii etc.
e. Riscurile politice, care decurg din modificările strategiei, tacticii şi acţiunilor curente
ale factorilor politici din propria ţară (la nivel naţional, regional şi local), din ţările cu care firma
are contacte directe şi indirecte şi ale marilor organizaţii internaţionale. Cele mai frecvente
riscuri politice - care sunt generate de evenimente independente de voinţa şi solvabilitatea firmei -
sunt: riscuri de restrângere a importurilor şi/sau exporturilor; riscul limitării transferului valutar;
riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state; riscul referitor la
sechestrarea şi/sau rechiziţionarea unor bunuri aparţinând unor agenţi economici străini; riscul de
ţară, care reflectă nu numai factori de natură politică şi economică, ci şi economică şi socială.
Desigur, aceste riscuri sunt printre cele mai complexe, fiind uneori imposibil de anticipat, astfel
încât managerii să limiteze efectele lor negative prin decizii bine gândite.
f. Riscuri sociale, care aşa cum indică şi denumirea lor, au în vedere relaţiile cu
personalul firmei şi comportamentul acesuia. Generate în bună măsură atât de factori economici
cât şi de natură umană, riscurile sociale cu care se confruntă cel mai des managerii sunt: riscul
demotivării personalului; riscul unor cheltuieli cu forţa de muncă, salariile în primul rând,
insurmontabile de către firmă; riscul pierderii poziţiilor manageriale de către conducători; riscul
conturării unei culturi organizaţionale antieconomice. În abordarea acestei categorii de riscuri,
problema centrală este asigurarea unui raport raţional între costurile implicate şi efectele
economico-sociale pentru organizaţie.
g. Riscuri juridice, ce decurg din incidenţa legislaţiei naţionale şi, mai rar, internaţionale
asupra activităţilor firmei. Din marea varietate a riscurilor juridice menţionăm: riscul pierderii sau
distrugerii mărfii; riscul neîncasării sumelor cuvenite pentru operaţiunile economice efectuate;
riscul pierderii proprietăţii; riscul plăţii de impozitare şi taxe suplimentare sau majorate; riscul
penalizării economice sau penale a managerilor; riscul blocării afacerii. Pentru a elimina aceste
riscuri - evitabile în totalitate- este necesară asistenţa permanentă a unor jurişti buni şi aplicarea
riguroasă a recomandărilor acestora în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor.

50
 h. Riscuri naturale, generate de calamităţi naturale sau de alte cauze de forţă majoră, în
care factorii naturali au ponderea decisivă. Cele mai frecvente riscuri naturale de care managerii
trebuie să ţină seama în procesele decizionale sunt următoarele: riscul de incendii; riscul de
cutremure; riscul de inundaţii; riscul de furtuni (uragane); riscul de erupţii vulcanice. Deşi mai
rare şi mai dificil previzibile, riscurile naturale, atunci când sunt neglijate pot genera mari
perturbaţii în activitatea firmei, provocând nu rareori şi pierderi substanţiale.
În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării,
diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi
factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această
tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional.
În esenţă, acestă urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelată cu
îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor

3.2.4. Decidentul

Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul.
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite, adoptă decizii manageriale
Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra
calităţii deciziei, rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional, începând
cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale, continuând cu
identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informaţiilor, cu elaborarea alternativelor
decizionale, deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa
propriu-zisă. În toate aceste secvenţe decizionale decidentul este cel care stabileşte ce şi cum
trebuie realizat, intervenţia computerului limitată, derulându-se tot în baza comenzilor sale. Deci,
spre deosebire de domeniul tehnic, unde echipamentele automatizate, computerizate sau
robotizate au preluat frecvent integral sau cea mai mare parte a proceselor de muncă şi le execută,
inclusiv deciziile tehnice implicate, în domeniul managerial, decidentul rămâne “primadona”
decizională - fără niciun alt concurent de valoare apropiată, cel puţin în prezent, în organizaţii.
Toate aceste elemente demonstrează natura predominant umană a deciziilor, care explică de
ce decidentul are impact atât de substanţial asupra conceperii, desfăşurării şi fianalizării
proceselor decizionale.
În perioada actuală, tendinţa dominantă, datorită profesionalizării managementului, este
amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în
domeniul managementului.
Din ce în ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri profesionaşti care, pentru a fi
capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe, au primit, pe lângă o formaţie de tip
universitar şi o pregătire specială în domeniul manage-mentului. În situaţiile ce implică
cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialişti din cadrul organizaţiei sau din
afara ei.
La creşterea capacităţii dacizionale a factorilor de decizie din organizaţie contribuie
substanţial şi consultanţii în management ce lucrează în firme specializate. Pe baza know-how-
ului managerial posedat, a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi
tipuri de situaţii decizionale, consultanţii aduc, de regulă, un important plus de calitate în deciziile
adoptate şi aplicate.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea
deciziilor de grup, în special la nivelul a deciziilor strategice. În România această tendinţă s-a

51
reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor, consiliul de
administraţie etc.). Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple:
fundamentarea mai riguroasă, facilitarea implementărilor ş.a.
Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al
personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaţia de esenţă
capacitatea managerilor-performanţele rezultatelor organizaţiei, este tot mai mult
considerată la adevărata ei valoare.

3.2.5. Funcţiile sistemului decizional

În sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară,ce

decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Principalele
funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei sunt:
a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.
Firmele, îndeosebi cele de dimensiuni mari, medii şi mici spre medii, îşi anticipează şi pregătesc
evoluţiile prin intermediul previziunilor pe termen lung şi mediu. Frecvent, acestea sunt
asamblate în strategii şi politici ale organizaţiei, care reprezintă de fapt seturi de decizii strategice
şi tactice. Conţinutul acestor decizii, produse de subsistemul decizional, este decisiv pentru
dinamica activităţilor firmei. Obiectivele pe care le incorporează, modalităţile principale de
acţiune, resursele alocate etc. sunt cele care jalonează decisiv traiectoria organizaţiei. Fireşte,
calitatea deciziilor are un rol determinant în alegerea anumitor direcţii de dezvoltare şi în
finalizarea lor în rezultate performante.
b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a
sistemului decizional. Deciziile de natură organizatorică prin care se conturează sistemul
organizatoric, asigură corelaţiile de bază între activităţile firmei şi în cadrul acestora. Prin
contribuţia deciziilor de coordonare, se realizează şi armonizările de detaliu în cadrul
previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de coordonare vizează în special
acţiunile cotidiene ale personalului.Se poate conclude că gradul de armonizare al tuturor
proceselor din organizaţie are la bază în primul rând deciziile managerilor, reflectând calitatea
acestora.
c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora.
Performanţele fiecărei organizaţii sunt generate nemijlocit de acţiunile care se derulează în cadrul
lor. Toate acţiunile din firmă, executate individual de salariaţi sau în grup la nivel de
compartimente, sunt declanşate de manageri prin deciziile pe care le adoptă şi transmit
subordonaţilor. Fără aceste decizii, mecanismele acţionale ale firmei nu ar funcţiona. Impactul
acţional real al deciziilor depinde în mare măsură de conţinutul lor motivaţional. Atunci când
deciziile reflectă la un nivel rezonabil aspiraţiile şi aşteptările personalului, natura lor
motivaţională este asigurată, iar efectele pozitive în planul acţiunilor organizaţiei sunt
substanţiale.

Fireşte, aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se. Separarea lor a

avut la bază raţiunea educaţională, întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi
operaţionalizate de către manageri, diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora
dintre ele, ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.

52
 3.3. Subsistemul metodologico-managerial

3.3.1. Definirea şi principalele componente ale subsistemului

metodologico-managerial

Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi performant de

elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea,
sistemele, metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea
funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale
este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului
managerial al organizaţiei. De aici, necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor
elemente, în vederea operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici
utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei
organizaţii.
Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun două
precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei se
utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, după opinia noastră,
exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real; sistemul de metode şi tehnici manageriale,
mai uşor de reţinut şi utilizat pe scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial
conţinutul său. Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedăm şi noi
în mod similar, cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că prima formulare -
sistemul metodologio-managerial - o considerăm ca fiind mai riguroasă.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici. Se apelează şi la
termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din
cadrul organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în
ansamblul său. Termenul riguros, aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se
recomandă să fie utilizat este, fireşte, cel de sistem de management.
Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management,
este oportun să fie punctată aici tipologia componentelor sale care, în esenţă, este alcătuită din
două categorii:
a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special
pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se includ:
 sistemul managerial sau metoda managerială complexă;
 metoda managerială;
 tehnica managerială.
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială
coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o
organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora într-o manieră specifică.
Frecvent, sistemul de management încorporează diverse metode şi tehnici manageriale ce-
i determină schimbări majore de funcţionalitate şi performanţă. Sistemul de management
reprezintă componenta cea mai complexă şi evoluată a sistemului metodologico-managerial care
s-au conturat începând cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la început în SUA, ulterior şi în alte

53
ţări dezvoltate. Numărul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul şi eficacitatea
utilizării lor în firmă sunt foarte mari. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute şi mai
eficace menţionăm managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP),
managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin
excepţie (MPE), kaizen etc.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încor-
porează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită
un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte
localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie.
Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale în managementul organizaţiei.
Dintre acestea pot fi enumerate: diagnosticarea managerială, delegarea, tabloul de bord, SWOT,
graficul GANT, planul de afaceri etc.
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce
priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. Sistemele de management se referă la firmă în
ansamblul său, la componente majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de regulă,
realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă, încorporând, printre altele, diverse metode ce
pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda de management reprezintă o unitate primară, ce
nu mai poate fi descompusă fără a o desfiinţa sau a-i modifica structura şi finalitatea. Indiferent
de particularităţile lor, sistemele de management sunt întotdeauna fundamentate pe concepţia
sistemică, situaţie firească la actualul nivel de dezvoltare a ştiinţei, dată fiind complexitatea
aspectelor abordate şi obiectivele urmărite.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său
exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se, de regulă, la nivelul
unui manager.
Tehnicile manageriale se utilizează de sute de ani de sine stătător sau încorporate în
metode şi tehnici manageriale. Dintre tehnicile manageriale pot fi menționate: graficul de muncă
săptămânal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcţională,
analiza postului etc.
În practică, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile şi respectiv metodele
manageriale. De altfel, uneori este şi dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe care le
îmbracă utilizarea ambelor. În plan pragmatic, importantă este însă nu delimitarea lor, cât
utilizarea raţională şi eficace, cu efecte concrete şi substanţiale.
b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici
specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se
utilizează de către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a
proceselor şi relaţiilor manageriale. De regulă, aceste metode sunt preluate de către manageri
datorită eficacităţii lor deosebite. Exemple de asemenea metode şi tehnici manageriale sunt
brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, analiza de corelaţie, break-even etc. Tendinţa
actuală este de amplificare rapidă a preluării de către manageri a metodelor şi tehnicilor proprii
altor ştiinţe şi domenii, adoptându-le specificului managerial şi organizaţional.

În conceperea şi exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale din organizaţie se apelează

concomitent la o gamă variată de sisteme, metode şi tehnici manageriale sau asimilate
managerial, în funcţie de necesităţile specifice şi mai ales de viziunea şi competenţa managerilor
implicaţi.

54
 3.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale

Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior, dezvoltarea intensă, din
ultimele decenii, a ştiinţei şi practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme,
metode şi tehnici manageriale. În tabelul 3 este prezentată o listă cu cele mai cunoscute şi
utilizate elemente metodologice manageriale, indicându-se pentru fiecare:
- funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu precădere;
- subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu prioritate.
Prin indicarea acestor elemente se are în vedere: (a) facilitarea utilizării instrumentarului
managerial de către manageri şi (b) cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază,
exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale.

Tabelul nr. 3 Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management

Funcţii ale managementului Subsisteme ale managementului

Denumirea metodei
ABC
Algoritmul Deutsch-Martin
Alianţa strategică
ALSCAL
Amprenta organizaţiei
(organization print)
Auditul culturii manageriale
Analiza morfologică
Analiza postului
Analiza valorii
Analiza variabilelor
organizaţionale
Aprecierea (Rating)
Aprecierea funcţională
Aprecierea globală
Arborele de luare a deciziei
Arborele de pertinenţă
Autofotografierea zilei de muncă
Bedeaux
Benchmarking
Brainstorming
Brainwriting (635)
în a căror exercitare se organizaţiei în cadrul cărora se
folosesc cu precădere utilizează cu prioritate
Previziune şi organizare Decizional şi organizatoric
Previziune şi organizare Decizional
Previziune şi organizare Decizional şi organizatoric
Ansamblul sistemului de
Control-evaluare
management
Decizional
Previziune şi control evaluare
Resurse umane
Ansamblul sistemului de
Control-evaluare
management
Ansamblul sistemului de
Previziune şi organizare
management
Organizare şi antrenare Organizatoric
Organizare Organizatoric
Organizare Organizatoric
Procesul de management în
Organizatoric şi resurse umane
ansamblul său
Organizare şi antrenare Organizatoric
Organizare şi antrenare Organizatoric şi resurse umane
Previziune Decizional
Previziune Decizional
Organizare şi antrenare Organizatoric
Organizare şi antrenare Organizatoric
Control evaluare Decizional şi informaţional
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management

55
 Funcţii ale managementului Subsisteme ale managementului
Denumirea metodei în a căror exercitare se organizaţiei în cadrul cărora se
folosesc cu precădere utilizează cu prioritate
Brish Organizare Organizatoric
Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizional-organizatoric
CEGOS Organizare Organizatoric
Cercurile de calitate Organizare şi antrenare Organizatoric
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Check-list (Lista de control)
management management
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Chestionarul
management management
5W 2H Previziune şi organizare Organizatoric
Coeficientul de corelaţie Organizare şi previziune Organizatoric şi informaţional
Coeficientul de regresie Organizare şi previziune Organizatoric şi informaţional
COM Organizare şi previziune Organizatoric şi informaţional
Compararea în funcţie de
principalele ipostaze ale Organizare Organizatoric
variabilelor organizaţionale
Compararea pe grupe de unităţi Organizare Organizatoric
Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric
Previziune - organizare,
CPM Organizatoric şi informaţional
control - evaluare
Organizare şi antrenare
Cronometrarea Organizatoric
control evaluare
Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului de
Cutia cu idei
antrenare management
Ansamblul procesului de
Delegarea Sistemul de management
management
Previziune, organizare şi
Delbecq Decizional şi organizatoric
antrenare
Delphi Previziune Organizatoric
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Diagnosticarea
management management
Diagrama ASME Organizare Organizatoric
Diagrama complexă Organizare Organizatoric
Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
Previziune, organizare şi
Drumul critic Organizatoric şi informaţional
control-evaluare
ELECTRE Previziune Decizional şi organizatoric
Previziune, organizare şi
Extrapolarea Organizatoric şi informaţional
control-evaluare
Organizare, antrenare şi
Filmarea zilei de muncă Organizatoric şi informaţional
control-evaluare
Organizare, antrenare şi
Fotografierea zilei de muncă Organizatoric şi informaţional
control-evaluare
Graficul de muncă al
Previziune şi organizare Decizional şi organizatoric
managerului

56

Denumirea metodei
Gant
Graficul lui Hyjmans
Graficul lui Planus
Graficul răspunderii liniare
Grila TEMPLATE
Îmbogăţirea postului
Intervievarea
ISO 9000-14000
Jocul managerial
Just in time (JIT)
Kaizen
Lanţul valorii
Lărgirea postului
LIFO (orientarea vieţii)
Lista atributelor (Tehnica lui
Crawford)
Managementul calităţii totale
(TMQ)
Management matriceal
Management participativ
Management prin bugete
Management prin costuri
Management prin excepţii
Management prin obiective
Management pe produs
Management prin proiecte
Matricea descoperirilor
Metoda distanţei tehnice
Metoda potenţialelor
Funcţii ale managementului
în a căror exercitare se
folosesc cu precădere
Previziune şi control-evaluare
Coordonare
Coordonare
Coordonare
Previziune
Organizare şi antrenare
Ansamblul procesului de
management
Previziune şi control-evaluare
Previziune
Previziune şi organizare
Ansamblul procesului de
management
Previziune şi organizare
Organizare şi antrenare
Antrenare
Organizare şi previziune
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune şi organizare
Previziune şi organizare
Previziune şi organizare
Subsisteme ale managementului
organizaţiei în cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
Decizional şi organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Decizional şi organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Decizional şi resurse umane
Decizional şi organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Decizional şi organizatoric
Organizatoric şi resurse umane
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Decizional şi organizatoric
Organizatoric şi informaţional
57
 Funcţii ale managementului Subsisteme ale managementului
Denumirea metodei în a căror exercitare se organizaţiei în cadrul cărora se
folosesc cu precădere utilizează cu prioritate
Metoda Markowitz Previziune Decizional
Metoda valorii actualizate Previziune Decizional
Metoda scenariului Previziune Decizional
Organizare, antrenare şi
Microobservări instantanee Organizatoric şi resurse umane
control-evaluare
Modelul reţelei obiectivelor Previziune, antrenare şi
Decizional şi organizatoric
multiple încorporate control-evaluare
Ansamblul sistemului de
Monte Carlo Organizare
management
Notaţia Control-evaluare Organizatoric şi resurse umane
Observări instantanee Organizare Organizatoric şi resurse umane
Orlograma Organizare Organizatoric
Organigrama Organizare Organizatoric
Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului de
ORTID
antrenare management
Organizare, coordonare,
PERT Organizatoric şi informaţional
control-evaluare
Phill Carol Organizare Organizatoric
Planul de afaceri Previziune Decizional
Decizional, organizatoric şi
Planul carierei Antrenare
resurse umane
Planul schemei tehnologice Organizare Organizatoric
Programarea dinamică Organizare Organizatoric
Programarea liniară Organizare Organizatoric
Propex Previziune Decizional
Punctul critic (break-point) Previziune Decizional
Raportul de corelaţie Previziune Decizional
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Reengineering
management management
Rotaţia pe post Organizare şi antrenare Organizatoric şi resurse umane
Schema beneficiilor flexibile Antrenare Decizional
Ansamblul sistemului de
Schema bloc Previziune şi control-evaluare
management
Ansamblul sistemului de
Sesiunea Philips 66 Previziune
management
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Sinetica
management management
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
SCOP
management management
Ansamblul sistemului de
Simularea decizională Previziune
management
Sistemul expert Previziune şi organizare Decizional şi informaţional
SSA Previziune Decizional şi organizatoric

58
 Funcţii ale managementului Subsisteme ale managementului
Denumirea metodei în a căror exercitare se organizaţiei în cadrul cărora se
folosesc cu precădere utilizează cu prioritate
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Synaps
management management
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Şedinţa
management management
Ansamblul sistemului de
SWOT Previziune şi control-evaluare
management
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Tabloul de bord
management management
Tabelul de luare a deciziilor Previziune Decizional
Teoria şirurilor de aşteptare Previziune Organizatoric
Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
Tehnica Gordon
management management
Test de analiză a personalităţii Control-evaluare Organizatoric şi resurse umane
Timpi standard administrativi Control-evaluare Organizatoric şi resurse umane
Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric şi resurse umane
Work-factory Control-evaluare Organizatoric

3.3.3.Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi funcţional,

mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Cele mai importante sunt
prezentate în continuare.
1) Pronunţatul caracter formalizat al sistemului metodologico-managerial rezidă în
faptul că, de regulă, principalele sale componente sunt complet şi explicit definite, fiind
formalizate sub formă de metodologii, instrucţiuni şi reguli de aplicare. Comparativ cu celelalte
subsisteme manageriale, formalizarea este una explicită şi cuprinzătoare, cu accent pe latura
operaţională. Gradul şi rigurozitatea formalizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de
management care compun sistemul metodologico-managerial al organizaţiei constituie o premisă
a funcţionalităţii şi eficienţei sale.
2) Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial rezultă din înseşi
categoriile de elemente care-l compun. Aşa cum am arătat, pe lângă sisteme, metode şi tehnici
manageriale, în cadrul său sunt încorporate numeroase elaborate metodologice, provenind dintr-
un număr mare de ştiinţe - economie, drept, informatică, matematică, statistică, sociologie,
psihologie, tehnologie etc. Mai mult decât atât, metodele specifice altor ştiinţe, care se utilizează
şi în management, sunt majoritare. Informaţiile conţinute în tabelul 3 sunt edificatoare din acest
punct de vedere. Pluridisciplinitatea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale reflectă în
fapt multidimensionalitatea proceselor şi relaţiilor manageriale, în contextul adâncirii
interdisciplinarităţii în plan ştiinţific şi al activităţilor economico-sociale.
3) Eterogenitatea pronunţată a componentelor sistemului metodologico-managerial
este o altă caracteristică majoră a sa, ce poate fi evidenţiată din mai multe puncte de vedere.
Astfel, complexităţii modului de utilizare, naturii etc. marea diversitate în ceea ce priveşte natura
şi complexitatea diferitelor metode utilizate de manageri şi modul lor de folosire se află în
varietatea cunoştinţelor necesare, a eforturilor implicate, a relaţiilor de complementaritate şi de
corelare dintre ele. Ca urmare, apar relativ frecvent inegalităţi în ceea ce priveşte apelarea la

59
instrumentarul managerial şi eficacitatea rezultată. În bună măsură, acest fenomen se poate
contracara prin apelarea la echipe de specialişti din diverse domenii, dirijate de persoane care
posedă un puternic leadership.
4) Caracterul integrator al sistemului metodologico-managerial decurge în primul rând
din utilizarea majorităţii componentelor sale în cadrul celorlalte subsisteme manageriale -
decizional, informaţional şi structural-organizatoric. Ca urmare, se manifestă o puternică interfaţă
operaţională între subsistemul metodologico-managerial şi celelalte subsisteme manageriale. Şi
mai pregnant se manifestă caracterul integrator prin sistemele de management practicate -
managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul pe produs etc. Acestea
încorporează, într-o viziune sistemică pentru ansamblul organizaţiei sau la nivelul unor zone
importante din cadrul său, cvasitotalitatea elementelor decizonale, informaţionale şi structural-
organizatorice implicate.
5) Ritmul accelerat de uzură morală al metodelor şi tehnicilor manageriale, în
special în planul modalităţilor de folosire, este o altă trăsătură definitorie majoră ce trebuie
reliefată. La baza acestei caracteristici se află dinamismul din ce în ce mai accentuat al evoluţiilor
endogene şi exogene organizaţiei. Modificările cvasipermanente în produsele, serviciile, resursele
şi procesele din cadrul firmei, în evoluţiile structurale şi de impact ale factorilor mediului ambiant
- manageriale, economice, tehnologice, sociologice, demografice, ecologice, politice, juridice etc.,
impun permanente revederi atât în ceea ce priveşte instrumentarul managerial utilizat, cât şi,
îndeosebi, în modul de operaţionalizare. Prin aceasta se impulsionează menţinerea
funcţionalităţii şi eficacităţii sistemului metodologico-managerial al organizaţiei.
6) Puternica specificitate organizaţională a sistemului metodologico-managerial în
ansamblu şi a componentelor sale prezintă o foarte mare însemnătate pragmatică. Cauzele
principale ale acestei specificităţi rezidă în puternica dependenţă a selectării şi utilizării
instrumentarului managerial de resursele fiecărei organizaţii şi în primul rând de resursa umană şi
de cultura organizaţională implicată. Ca urmare, se impune:
- selectarea acelor sisteme, metode şi tehnici manageriale care sunt congruente cu
resursele şi cultura organizaţională a firmei;
- adaptarea caracteristicilor şi modalităţilor de folosire a fiecărei metode sau tehnici la
condiţiile specifice fiecărei organizaţii şi îndeosebi la particularităţile resurselor umane
şi ale culturii organizaţionale.
Obiectivul principal avut în vedere pe parcursul acestor procese este creşterea
performanţelor organizaţiei.

Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de complementaritate, uneori chiar de
suprapunere parţială a căror luare în considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea
de sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi performante.

3.3.4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru

punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al
organizaţiei:
a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea se
operaţionalizează. Calitatea ansamblului sistemului de management al organizaţiei depinde în
bună măsură de gama metodelor şi tehnicilor de conducere încorporate. Formalizând şi

60
sintetizând de o manieră riguroasă anumite abordări ale managementului, care, în procesul
practicii sociale, s-au dovedit eficace, metodele şi tehnicile de management constituie
instrumentarul de neînlocuit pentru operaţionalizarea eficace a proceselor şi relaţiilor de
conducere. În perioada contemporană este de neconceput funcţionarea managementului unei
întreprinderi fără folosirea frecventă a metodelor şi tehnicilor manageriale: şedinţa, diag-
nosticarea, delegările, GANT, SWOT, planul de afaceri, graficul de muncă al conducătorului etc.
b) Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din organizaţie
şi a altor stakeholderi puternic implicaţi în derularea activităţilor organizaţiei. Dimensiunea
umană specifică proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că acestea au
multiple consecinţe asupra componenţilor organizaţiei, atât în calitate de titulari ai anumitor
posturi de conducere, cât şi de oameni cu personalitate proprie. În virtutea acestei determinări,
conceperea şi utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar să aibă în vedere o
mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului profesional al fiecărui salariat, ceea ce
condiţionează performanţele actuale şi de perspectivă ale firmei. Concomitent, trebuie avut
permanent în vedere că fiecare titular al unui post reprezintă o personalitate aparte, cu aspiraţii,
posibilităţi, caracteristici şi necesităţi profesionale şi extraprofesionale specifice, a căror luare în
considerare este necesară pentru funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiilor.
c) Scientizarea activităţilor manageriale constituie o altă funcţie a acestui subsistem.
Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul ştiinţific a reprezentat-o apelarea pe scară
largă la metode şi tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Ulterior, trecerea la
profesionalism în domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de cunoştinţe
şi metode de conducere bine conturat, a căror aplicare necesită manageri special pregătiţi, în
măsură să genereze pe această bază obţinerea unei ridicate competitivităţi în domeniul condus. De
reţinut că în acest domeniu există foarte mari posibilităţi de progres, informatizarea,
cibernetizarea şi robotizarea societăţilor comerciale şi a companiilor autonome, remodelarea
activităţilor acestora corespunzător cerinţelor economiei de piaţă fiind indisolubil condiţionate de
adoptarea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea substanţială a
conţinutului şi modalităţilor de utilizarea a instrumentarului actual de management.
d) Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii organizaţiei. Orice element major
implicat în activităţile unei firme are în vedere direct şi indirect starea sistemului şi performanţele
sale. Fireşte, în aceeaşi postură se află şi sistemul metodologico-managerial, care urmăreşte
creşterea funcţionalităţii organizaţiei, îmbunătăţind deci starea sistemului - concomitent cu
maximizarea outputurilor pozitive - amplificând astfel performanţele.

Exercitarea cu maximum de efecte pozitive a acestei funcţii a sistemului metodologico-

managerial implică situarea în prim-plan a obiectivelor, criteriilor şi parametrilor economici atât
cantitative cât şi calitative ale proiectării şi/sau adaptării de metode şi tehnici manageriale,
elementele referitoare la calitate, costuri, productivitate trebuie să fie primordiale. O atare
abordare este de natură să contribuie substanţial la îndeplinirea obiectivelor de performanţă
economică ale firmei, ce condiţionează în ultimă instanţă supravieţuirea şi dezvoltarea sa.
Cele patru funcţii ale sistemului metodologico-managerial, deşi vizează elemente
specifice, sunt în acelaşi timp şi complementare. În consecinţă, în conceperea, funcţionarea şi
perfecţionarea managerială a organizaţiei se recomandă abordarea lor corelativă, într-o viziune pe
termen lung.

61
 3.4. Subsistemul informaţional

3.4.1. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei

Fără nici o îndoială, în cadrul numeroaselor şi eterogenelor elemente care alcătuiesc o

organizaţie în general şi sistemul său managerial în special, o pondere majoră o deţin aspectele
informaţionale care formează sistemul informaţional. În contextul revoluţiei informaţionale care
se derulează cu o intensitate crescândă, impactul sistemului informaţional asupra funcţionalităţii
şi performanţelor organizaţiei se amplifică substanţial. Evoluţia spre noua economie - economia
bazată pe cunoştiinţe -, care tinde să se accelereze, conferă noi dimensiuni şi roluri informaţiei
şi sistemului informaţional, într-o viziune sensibil schimbată.
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor
şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
De reţinut că o asemena definire a sistemului informaţional are un caracter cuprinzător,
în sensul că include, spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi informaţiile, fluxurile
informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. Definirea sistemului informaţional pornind
de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru
înţelegerea corectă, nu numai a problematicii informaţionale, ci şi în general, a problematicii
manageriale. Nu de puţine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalităţii între sistemul
informatic, care se rezumă în esenţă la culegerea, transimiterea şi prelucrarea cu mijloace
automatizate a informaţiilor, şi sistemul informaţional care, conform definiţiei de mai sus, este
sensibil mai cuprinzător.
Tendinţa actuală, care se manifestă cu o intensitate progresivă, este de a amplifica
utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor, concomitent cu restrângerea celor
manuale şi mecanizate. Caracteristicile tehnice, funcţionale şi economice performante ale
mijloacelor automatizate, care se amplifică într-un ritm deoasebit de alert, fac ca proliferarea
acestora să fie foarte rapidă. Ca urmare, se constată o creştere atât a ponderii, cât şi a rolului
sistemului informatic în ansamblul sistemului informaţional. În firmele competitive din ţările
dezvoltate sistemul informatic încorporează cea mai mare parte a elementelor sistemului
informaţional. Probabil că, într-un viitor nu foarte îndepărtat, sistemul informatic va reuni peste
70% din totalitatea elementelor informaţionale din organizaţie. De reţinut însă că, întotdeuna vor
exista elemente informaţionale, cele care ţin strict de natura umană, cu un pronunţat caracter
informal – în special sub forma cunoştinţelor tacite -, care nu vor face parte din sistemul
informatic. Acestea, deşi necuantificabile, sunt deosebit de importante, având un rol esenţial în
calitatea sistemului informaţional şi a celui managerial.
Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter realist, prin aceea că nu
condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate şi integrate. Facem
această precizare întrucât în numeroase definiri al sistemului informaţional, elaborate de
specialişti autohtoni şi străini, se includ caracteristicile de calitate (riguros, judicios, integrat etc.).
Ori, într-o organizaţie există un sistem informaţional chiar dacă componentele sale nu sunt
integrate sau organizate riguros, ceea ce fireşte că se reflectă în diminuarea funcţionalităţii sale de
ansamblu.
Creşterea dimensiunii, complexităţii şi importanţei sistemului informaţional din ultimele
două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa numitului management al informaţiei.

62
 Potrivit lui Larry English, prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor
manageriale referitoare la previziune, organizare şi încadrare cu personal, coordonare şi control în
domeniul informaţiilor.
Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de date,
managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei informaţionale.
O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett. Cea mai importantă diferenţă rezidă în
faptul că tehnologia informaţională este “scoasă“ din sistemul informaţional, ceea ce, după opinia
noastră este un element cel puţin discutabil. În ansamblul său, figura indică sugestiv sfera de
cuprindere a managementului informaţiei.
La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al organizaţiei – ca şi a
managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă. Paradigma utilizată până acum câţiva ani
se referea la focalizarea sistemului informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca
bază a asigurării accesului la acestea.
Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra identificării
necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea
utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică, centrată pe eficenţă.
Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe cunoştiinţe, care,
subliniază acelaşi autor, este tipul de organizaţie care se dezvoltă cel mai rapid într-o parte
semnificativă a mapamondului. Abordarea definirii, a proiectării, funcţionării şi perfecţionării
sistemului informaţional al organizaţiei pornind de la noua paradigmă, reprezintă premisa
asigurării funcţionalitāţii şi eficienţei sale.

3.4.2. Componentele sistemului informaţional

Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit din mai multe elemente strâns
intercorelate.

3.4.2.1. Data şi informaţia

Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului informaţional,

fiind organic interdependente.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene,
referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care interesează managementul acesteia.
Unele date au caracter de informaţii, care sunt cele mai importante din punct de vedere
managerial.
Prin informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care aduc
adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă, ce îi
furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei
organizaţiei.
În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor,
acţiunilor şi comportamentelor în cadrul organizaţiei.
Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaţia
economică. În esenţă, conţinutul noţional al termenului informaţie economică poate fi conturat în
două accepţiuni. Pornind de la faptul că orice societete comercială şi companie naţională sunt
unităţi economice, orice informaţie care este tratată în cadrul lor poate fi considerată drept
economică, deoarece direct sau indirect, contribuie la realizarea obiectivelor previzionate. Într-o
accepţiune mai restrânsă, informaţiile economice se rezumă la cele folosite nemijlocit în

63
procesele economice ale organizaţiei (contabile, comerciale, financiare etc.). În abordarea
informaţiei, la nivelul firmei este indicată adoptarea primului mod de a concepe categoria de
informaţie economică. O asemenea modalitate are avantajul sublinierii raţiunii existenţei şi a
finalităţii informaţiei economice, indiferent dacă este de natură tehnică, ştiinţifică sau comercială,
facilitând abordarea sa corespunzător cerinţelor economiei de piaţă.
Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În vederea facilitării
caracterizării lor ele pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. 4), ce permit
relevarea unor faţete semnificative pentru managementul organizaţiilor.

Tabelul nr. 4 Tipologia informaţiilor

Criterii de Categorii de
Caracteristici principale
clasificare informaţii
Mod de - expuse prin viu grai
exprimare - nu implică investiţii în mijloace de tratare a informaţiilor
- nuanţate
Orale
- viteză mare de circulaţie
- nu sunt controlabile
- lasă loc de interpretări
- consemnate de regulă pe hârtie
- pot fi păstrate nealterate timp îndelungat
Scrise
- implică cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil
- se adresează concomitent văzului şi auzului
- implică aparatură specială (calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de comandă speciale ş.a.)
Audiovizuale - viteză mare de circulaţie (indiferent de distanţe)
- capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată
- pot fi consemnate integral şi rapid
- costisitoare
Grad de - sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaţională
prelucrare - caracter analitic
Primare
- pronunţat informative
(de bază)
- foarte diverse
- cele mai răspândite la nivelul executanţilor
- se află în diferite faze de prelucarre informaţională
Intermendiare - cele mai răspândite la nivelul personalului funcţionăresc şi al
managerilor de nivel inferior
- au trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute
- caracter sintetic
Finale - caracter decizional
- se adresează, de regulă, managerilor, îndeosebi de la eşaloanele
superior şi mediu
Direcţie a - se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de
vehiculării management
Ascendente
- reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor
manageriale
- se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic
Orizontale - au caracter funcţional şi de cooperare, servind la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţiei
Mod de - localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul organizaţiei
Tehnico-
organizare a - utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru
operative
înregistrării şi a controla munca executanţilor

64
 Criterii de Categorii de
Caracteristici principale
clasificare informaţii
prelucrării - se referă în special la aspectele economice ale activităţilor
organizaţiei
De evidenţă
- folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe
termen scurt
- reflectă sintetic, sub formă preponderent numerică, principalele
activităţi ale firmei, corespunzător unor standarde prestabilite
- caracter postoperativ
Statistice
- caracter sintetic, în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor organizaţiei pentru previzionarea de noi
obiective
Provenienţă - provin din suprasistemele din care face parte organizaţia
- alcătuite preponderent din legi, ordonanţe, decizii, instrucţiuni,
Exogene
indicaţii etc.
- o apreciabilă parte sunt obligatorii
- sunt generate în cadrul organizaţiei
- caracter atotcuprinzător, întrucât se referă la toate activităţile
Endogene organizaţiei
- caracater eterogen, refectând diversitatea proceselor din cadrul
organizaţiei
Destinaţie - beneficiarii de informaţii sunt manageri şi executanţi din organizaţie
- caracter atotcuprinzător
Interne
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
- beneficiarii de informaţii sunt clienţii, furnizorii sau suprasistemele
din care face organizaţia
- caracter selectiv, întrucât se referă la aspectele esenţiale ale
Externe
activităţilor organizaţiei
- grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare
Obligativi- - emise de conducători, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare
tatea pentru Imperative - caracter decizional pronunţat;
adresant - luarea în considerarea a mesajului informaţional este obligatorie
- emise de executanţi şi manageri, fiind destinate preponderent
colegilor sau superiorilor
Nonimperaive
- caracter pronunţat informativ
- luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie
Natura Cercetare- - reflectă sau au în vedere activităţi de cercetare-dezvoltare
proceselor dezvoltare
reflectate Comerciale - reflectă sau în vedere activităţi comerciale
Producţie - reflectă sau în vedere activităţi de producţie
Financiar- - reflectă sau în vedere activităţi financiar-contabile
contabile
Personal - reflectă sau în vedere activităţi de personal
- reflectă sau în vedere activităţi care se încadrează în cel puţin 2 din
Complexe
domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele tipuri

de informaţii, se pot desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere
managerial şi organizaţional. Astfel, informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile
organizaţiei. Orice proces de muncă, indiferent de natura sa, se bazează pe informaţii.
Concomitent, informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă -
de producţie, comercial, tehnic, financiar sau de personal. Produsul informaţie poate fi oferit de
sine stătător, în mod autonom sau, mai ales în domeniul producţiei, împreună cu produsele fizice

65
aferente. Specific managerilor este faptul că unele informaţii au un conţinut decizional, luând
forma unor decizii. Se poate chiar defini decizia din punct de vedere decizional, ca fiind acea
informaţie prin care se stabileşte pentru alte persoane obligaţia de a efectua anumite procese de
muncă cu o finalitate precizată.
În virtutea tuturor acestor elemente, informaţia conferă celui care o posedă putere. Cu cât
o persoană deţine în cadrul organizaţiei mai multe informaţii – deci materie primă şi produs finit
informaţional - şi cu cât posedă capacitatea de a le utiliza în mod eficace, cu atât aceasta deţine
mai multă putere fie formală, fie informală. În mod analog, puterea şi implicit eficienţa unei
organizaţii este cu atât mai mare cu cât posedă mai multe informaţii. În condiţiile trecerii la
economia bazată pe cunoştiinţe, relaţia informaţie-putere dobândeşte noi dimensiuni.
Un ultim aspect se referă la faptul că informaţia are valoare economică, valoare de piaţă,
generând eficienţă la un nivel care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului
implicat. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe, valoarea şi puterea
informaţiilor – fundamentul apariţiei, construirii şi utilizării cunoştiinţelor - se amplifică
substanţial.

3.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale

Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din cadrul organizaţiei

implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaţii, adică este necesar un circuit
informaţional.
Prin circuit informaţional este desemnat traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o
categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.
De reţinut că circuitele informaţionale, prin lungime şi debit informaţional, condiţionează
între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între
emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici -
lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale,
aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de principalele criterii considerate de specialişti,
prezentate în tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5 Tipologia circuitelor informaţionale

Criterii de Tip de flux

Principale caracteristici Exemple
clasificare informaţional
1 2 3 4
Direcţia de - se stabileşte între posturi sau Transmiterea rapoar-telor zilnice
vehiculare şi compartimente situate pe niveluri privind prezenţa la lucru, între
caracte- ierarhice diferite, între care există un funcţionar al
risticile or- relaţii de subordonare nemijlocită compartimentului comercial şi
Vertical
ganizatorice - vehiculează informaţii ascendente şeful acestuia
ale extremi- şi descendente
tăţilor - fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaţiile ierarhice

66
 Criterii de Tip de flux
Principale caracteristici
clasificare informaţional
1 2 3 4
- se stabileşte între posturi şi
compartimente situate pe acelaşi
nivel ierarhic
Orizontal - vehiculează informaţii orizontale
- fundamentul organizato-ric este
reprezentat de relaţiile de
cooperare sau funcţionale
- se stabileşte între posturi sau
compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite, între care nu
există relaţii de subordonare
nemijlocită
Oblic
- vehiculează informaţii ascendente
şi descendente
- fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaţii funcţionale,
de stat major sau control
Frecvenţa - se repetă la anumite intervale -
producerii trimestru, lună etc.
Periodic - fundamentul producerii lor îl
reprezintă caracterul secvenţial al
proceselor de muncă
- predomină în cadrul organizaţiilor
ca urmare a caracterului ciclic al
proceselor de execuţie şi
manageriale
- se stabileşte cu o frecvenţă
aleatorie
Ocazional - fundamentul producerii lor îl
reprezintă situaţiile inedite,
endogene sau exogene firmei
Exemple
Transmiterea informa-ţiilor
privind situaţia forţei de muncă,
de către şeful serviciului
personal-retribuire şefu-lui
serviciului plan- dezvoltare cu
ocazia unei analize a stadiului
realizării strategiei organizaţiei
Transmiterea documen-taţiilor
tehnologice de către şeful
atelierului de proiectări
tehnologice, şefului echipei de
sculeri în vederea realizării
SDV-urilor
Transmiterea săptămâ-nală de
către şefii secţiilor de producţie
inginerului şef, a situa-ţiei
realizării programe-lor de
producţie
Transmiterea de către managerul
economic a informaţiilor privind
blocarea contului curent la
bancă, managerului general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe, în sensul
evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determină atât creşterea vitezei
de vehiculare a informaţiilor, cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. De
asemenea, este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte, evitând
prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi.
Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a
circuitelor informaţionale electronice, bazate pe computere şi telecomunicaţii. Ca urmare, se
constată o amplificare substanţială a dimensiunii şi vitezei fluxurilor informaţionale, în condiţiile
diminuării frecvenţei apariţiei şi manifestării de deficienţe organziaţionale. O altă consecinţă
majoră a acestei evoluţii o reprezintă creşterea fluxurilor informaţionale cu mediul exterior,
inclusiv cu furnizorii situaţi la mare distanţă de organizaţie, întrucât, în condiţiile
telecomunicaţiilor moderne, a internetului şi euronetului, lungimea distanţei între emiţătorul şi
receptorul de informaţii, practic nu mai contează. Fundamentul acestei evoluţii îl constituie
amplificarea caracterului deschis al organizaţiilor.
În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei scanări
contextuale ce constă în activitatea sistematică de cercetare a mediului informaţional al firmei de
către un manager, pe baza conectării organizaţiei la Internet şi la alte surse informaţionale. Se

67
dezvoltă astfel intense fluxuri informaţionale cu mediul ambiant, prin care se absoarbe o mare
cantitatea de informaţii exogene.

3.4.2.3. Proceduri informaţionale

O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în

organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale.
În esenţă, prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalităţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a unei
categorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor,
formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.
La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele înregistrate în
conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al organizaţiei. Procedurile informaţionale
din organizaţiile moderne prezintă un set de caracteristici care le conferă o utilitate şi importanţă
decisivă în cadrul sistemului său informaţional.
Specific procedurilor informaţionale este caracterul lor foarte detaliat. Prin proceduri se
stabilesc, în primul rând, suporţii de informaţii utilizaţi, adică materialele folosite pentru
consemnarea lor şi caracteristicile acestora. Dintre suporţii informaţionali frecvent întâlniţi în
organizaţie se pot menționa: registre, boniere, formulare de hârtie tip A4, A5 sau A6, cartele,
benzi de hârtie, benzi magnetice, dischete etc. Pentru fiecare dintre suporţii meţionaţi se
precizează caracteristicile dimensionale şi de structură adecvate categoriilor de informaţii pentru
care vor fi utilizaţi. Procedurile informaţionale nu se reduc însă la stabilirea suporţilor
informaţionali.
De asemenea, în cadrul procedurilor informaţionale se include fixarea succesiunii tratării
informaţiilor, precum şi operaţiile pe care acestea le suportă, modelele şi formulele de calcul
utilizate. Spre exemplu, se stabilesc formule de calcul ale indicatorilor profit şi cifra de afaceri
sau se fixează procentele de depăşire sau neîndeplinire ale programului de producţie care, odată
înregistrate la nivel de ateliere, determină transmiterea informaţiilor respective pe filiera ierarhică.
Prin intemediul procedurilor informaţionale se prevăd şi mijloacele utilizate pentru a
culege, înregistra, transmite, prelucra şi arhiva informaţiile.
De reţinut că în determinarea elementelor menţionate, care constituie conţinutul principal
al procedurilor informaţionale, se porneşte de la finalitatea informaţiilor. De aici decurge rolul
primordial al managementului organizaţiei, cel mai în măsură să precizeze obiectivele şi sarcinile
la a căror realizare trebuie să concure informaţiile şi, implict, cerinţele vis-à-vis de acestea, în
funcţie de care informaticienii organizaţiei determină procedurile informaţionale corespunzătoare.
Caracteristică întreprinderii moderne pe acest plan este adoptarea de proceduri din ce în ce
mai sofisticate. Cu o frecvenţă superioară în prelucrarea informaţiilor se folosesc metode
matematice, statistice, economice, sociologice, psihologice etc. evoluate. De exemplu, pentru
determinarea nivelului optim al stocurilor se utilizează teoria firelor de aşteptare.
Procedurilor informaţionale moderne le este propriu şi un grad ridicat de formalizare. Un
accent deosebit se acordă codificării, tipizării şi standardizării informaţiilor şi situaţiilor
informaţionale, astfel încât să se faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management şi
folosirea computerelor.
Strâns legate de formalizarea ridicată a procedurilor informaţionale este informatizarea lor
accentuată. Valorificând imensele posibilităţi oferite de tehnica electronică de calcul, s-au pus la
punct numeroase proceduri informaţionale computerizate. Tendinţa actuală este ca aceste
proceduri să cuprindă într-o viziune integrată tratări complexe, de multiple categorii de informaţii

68
inteconectate. Nu rareori ele încorporează mari ansamble de operaţii, îmbrăcând forma unor
programe specializate pe care firmele informatice specializate le vând apoi la numeroase
organizaţii cliente, al căror număr poate fi de ordinul miilor sau sutelor de mii.
În aceste condiţii, este esenţial ca procedurile informaţionale să fie simple, uşor de înţeles
şi de utilizat de potenţialii utilizatori, care nu posedă cunoştiinţe informatice substanţiale. Această
caracteristică reprezintă baza extinderii utilizării lor rapide în societatea contemporană.
De asemenea, procedurile informaţionale ale organizaţiilor moderne se caracterizează şi
printr-un accentuat caracter operaţional, printr-o tratare rapidă a informaţiei. Această calitate este
determinată în mod special de aportul bazelor de date, băncilor de informaţii, programelor expert,
computerelor etc. Implicaţiile sale pozitive sunt apreciabile atât pe planul deciziei, cât şi în planul
acţiunii din cadrul organizaţiei.
Efectul sintetic al precedentelor calităţi ale procedurilor informaţionale moderne este şi
economicitatea lor sporită. La amplificarea eficacităţii procedurilor informaţionale contribuie
sensibil şi aplicarea unor principii relativ simple, dar foarte preţioase, cum ar fi principiul
excepţiilor, principiul priorităţii etc. în condiţiile ieftinirii vertiginoase a costurilor legate de
achiziţionarea şi/sau accesul la tehnica modernă de tratare a informaţiilor.

3.4.2.4. Mijloace de tratare a informaţiilor

Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,

transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă
mijloacele de tratare a informaţiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer).
Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere, înregistrare, transitere şi prelucrare
a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. Numărul, structura şi performanţele tehnice şi
funcţionale ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă
performanţele sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.
Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de
tratare a informaţiilor, care, în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie a
omului, se împart, aşa cum rezultă din tabelul nr. 6, în trei categorii.

Tabelul nr. 6 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor

Categoria de
Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
mijloace
Manuale - instrumente clasice - intrarea manuală a informaţiilor directă sau cu ajutorul
(stilou, pix, creion claviaturii
etc.) - absenţa memoriei interne sau memoriei foarte limitată
- maşină de - ieşirea informaţiilor pe hârtie în una sau mai multe
dactilografiat exemplare
- maşină de calcul - posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor
manual - producerea a numeroase greşeli
- viteză redusă de tratare a informaţiilor
- uşurinţa indentificării greşelilor
- cost relativ scăzut.
Mecanizate - echipamente meca- - utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii
(pe cale de nografice (maşina cu - existenţa unei memorii interne limitate
dispariţie) cartele perforate etc.) - ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai
multe exemplare
- viteză de prelucrare mai mare decât la mijloacele manuale,

69
 dar totuşi redusă
- imposibilitatea utilizării de modele complexe, cu un mare
număr de variabile
- costuri mai reduse decât la precedentele, mijloace de
tratare a informaţiilor, dar relativ modeste
Automatizate - computere, - purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc.)
- servere etc. - colectarea şi transmiterea automată a datelor
- memorie internă puternică
- posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară
nelimitate
- viteză de prelucrare foarte mare
- siguranţă în calcule
- posibilităţi de utilizare a unor modele complexe, cu un
număr mare de variabile
- programe evoluate
- forţă de muncă înalt specializată, cu pregătire continuu
actualizată
- cost apreciabil, dar în continuă scădere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate în tabel, trebuie

precizat că, cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Progresele formidabile înregistrate de
mijloacele automatizate, în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor, au făcut caduce
mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organizaţiei, utilizarea calculatorului electronic implică
integrarea sa organică în sistemul managerial, ţinând cont de necesităţile specifice fiecărei
organizaţii. Acesta este un proces complex, dificil, care presupune competenţă, răbdare şi
perseverenţă. Atunci când acest scop esenţial se neglijează, rezultatele obţinute de organizaţie se
deteriorează. O anchetă efectuată în Germania a relevat că o cauză majoră a falimentului a două
treimi din miile de firme aflate în această situaţie a fost trecerea la utilizarea computerelor fără o
pregătire adecvată.
O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea computerului este asigurarea
securităţii informaţiilor şi apărarea patrimoniului economico-financiar al firmei. Deosebit de
actual este acest aspect în cazul companiilor din ţările dezvoltate, cu tendinţa de rapidă extindere
în toate ţările. De altfel, aici a apărut şi noi profesiuni, ilegale desigur – “escroc” de informaţii
înregistrate şi prelucrate cu ajutorul calculatoarelor electronic şi “hoţ informaţional” -reprezentaţi
de specialişti deosebit de competenţi, care au capacitatea de a sparge codurile de securitate
utilizate, pătrunzând în fişiere şi bănci de date ale altora, de unde preiau informaţii secrete.
Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de
viruşi informatici. Penetrarea acestora, intenţionată sau întâmplătoare, crează probleme majore
managementului firmei. Există, din păcate, o adevărată industrie a producătorilor de viruşi
informatici, care furnizează produse a căror contracarare, în principal tot prin mijloace
informatice, implică costuri apreciabile pentru numeroase organizaţii.
Pentru managerii de organizaţii, una din problemele cele mai dificile în plan informaţional
este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametri tehnici şi
economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Ritmul de înnoire în
acest domeniu este deosebit de alert, apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de
câteva luni, ridicând serioase probleme de cunoaştere, decizie şi costuri pentru managerii de
organizaţii.
Într-o măsură crecândă, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente şi
perferomante produse de hard şi soft, condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei.

70
 3.4.3. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei

În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în legătură cu furnizarea de

produse şi servicii, în anumite condiţii de performanţă economică, nu sunt suficiente doar
resursele umane, materiale şi tehnice stabilite ca necesare de specialişti. Combinarea raţională a
acestora, ca şi obţinerea lor, de altfel, implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului din
care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii.
În consecinţă, este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să îndeplinească
cumulativ mai multe funcţii.
 Prima dintre acestea, funcţia decizională, exprimă menirea sistemului informaţional
de a asigura elementele informaţionale necesare luării deciziilor. Dată fiind importanţa sa
deosebită, există tendinţa de a utiliza denumirea de sistem informaţional al managementului (MIS
– Management Informational System), ştiut fiind că decizia constituie elementul specific cel mai
important al managementului.
 Concomitent, sistemul informaţional are drept scop declanşarea mulţimii de acţiuni
necesare realizării obiectivelor organizaţiei – adică funcţia operaţională. Prin această funcţie,
sistemul informaţional asigură operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc., realizarea
obiectivelor cuprinse în strategia organizaţiei.
 Proliferarea organizaţiilor care învaţă, adică a acelor organizaţii în care însuşirea
intensă de cunoştiinţe este o preocupare permanentă la nivel de organizaţie, compartimente şi
titulari de posturi, cu efecte directe în planul performanţelor, a dus la conturarea funcţiei
educaţionale a sistemului informaţional. În conceprea componentelor sale şi în funcţionarea sa,
se are în vedere asigurarea de informaţii cu caracter formativ şi tratarea lor de o asemenea
manieră încât să determine o creştere a efectelor educaţionale în plan individual şi organizaţional.
Trecerea la firma bazată pe cunoştiinţe, care va predomina în secolul 21, este posibilă numai prin
exercitarea intensă a funcţiei educaţionale a sistemului informaţional, într-o predominantă viziune
pragmatică.
 Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea sa gnoseologică,
în virtutea căreia se înregistrează o serie de informaţii ce servesc îmbogăţirii cunoştiinţelor
personalului şi care, numai ulterior, este posibil să fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru
efectuarea anumitor operaţii. Trecerea la firma bazată pe cunoştiinţe determină o amplificare
substanţială a importanţei acestei funcţii.
În realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte
complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor:
 informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiţionează într-o
proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor.
 informaţiile au o dimensiune organizaţională, în sensul că reprezintă o premisă
indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari
şi manageri.
 informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor
şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială
pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional.
Neglijarea, fie şi parţială, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme
sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei, concomitent cu neasigurarea unui
climat de muncă necorespunzător.

71
 Concluzionând, sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al
managementului organizaţiei, ce realizează multiple funcţii, prezentând o dinamică accentuată. În
condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştiinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în
domeniul informaticii, sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant
pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile.

3.5. Subsistemul organizatoric

3.5.1. Definirea şi componentele principale ale subsistemului

organizatoric

Componenta sistemului de management al organizaţiei cea mai concretă o constituie

subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor în
primele decenii ale dezvoltării ştiinţei managementului.
Sistemul organizatoric al organizaţiei constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în cadrul organizaţiei în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric sunt reunite, de fapt, cele două principale categorii de
organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală.
 Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizaţiei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrame, descrieri de funcţii şi posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut principal
funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Cvasitotalitatea specialiştilor consideră că în cadrul
firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-
contabilă şi de personal.
Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura organizatorică,
armătura sa de rezistenţă.
Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală, cu care se află în
raporturi de intensă intercondiţionare.
 Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii
organizaţiei.

3.5.2. Definirea şi componentele organizării procesuale

După cum rezultă din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonată
atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise organizaţiei, constituind un mijloc esenţial pentru
realizarea lor. În consecinţă, conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate
de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt. Datorită acestui fapt, însăşi
denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul
organizaţiei.
Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective, care se referă
atât la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale. Obiectivele reprezintă
caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizaţie. Ele se pot împărţi,
în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în mai multe categorii:

72
  Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de un agent
economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate, au un caracter sintetic
şi integrator.
 Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a
căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele de muncă desfăşurate în organizaţie.
 Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I,
caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin implicarea în realizarea lor a unor procese de
muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi caracteristici esenţiale.
 Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni care
contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
 Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
Ansamblul acestor obiective, ce se regăsesc sau ar trebui să se regăsească în orice
întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii, constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub
forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de
procese şi acţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea

procesuală şi organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei.
Rezultatul organizării îl reprezintă funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
 Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul I. Rezultă deci că specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici,
metode etc. din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. În consecinţă,
personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese de muncă posedă, în
cea mai mare parte, calificare din acelaşi sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic,
comercial, financiar etc.), subdomenii (construcţii de maşini, chimie) sau chiar specialităţi
(inginer chimist, tehnician chimist). În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii
există 5 funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar–contabilă
şi personal. La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.
 În esenţă, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II. De exemplu, în cadrul
funcţiunii comerciale se desfăşoară în principal trei activităţi: marketing, aprovizionare şi
vânzare. Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcţiunea, caracterizându-se prin
procese de muncă cu un grad de omogenitate şi (sau) similaritate mai ridicat, ceea ce se reflectă în
utilizarea unui corp de cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate şi, implicit, în omogenitatea
mai pronunţată a pregătirii personalului implicat. În cadrul activităţilor deosebim atribuţii.
 Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat, care se execută
periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui
obiectiv specific. Spre exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare deosebim atribuţia de
elaborare a contractelor de aprovizionare. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.
 Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un
proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se
atribuie spre realizare unei singure persoane. La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere
calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o
anumită anatomie operaţională, element deosebit de important în realizarea organizării structurale

73
şi este puternic personalizată. Un exemplu de sarcină este adunarea şi analiza datelor privind
situaţia stocurilor pe anul în curs. La rândul lor, sarcinile se pot diviza şi în alte elemente mai
simple, cum ar fi operaţia şi mişcarea.

Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general, în sensul că este aceeaşi
în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din aceeaşi categorie. Ca urmare, nu este necesar
să fie concepută pentru fiecare organizaţie în parte, deoarece este posibil de stabilit în mod unitar
pentru o categorie de organizaţii, cum ar fi firmele industriale. În mod similar se pot determina
funcţiunile, activităţile etc. şi pentru întreprinderile agricole, comerciale etc.
Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic. Conţinutul lor se schimbă o
dată cu dezvoltarea economică, cu evoluţia concepţiilor privind managementul, cu amplificarea
dimensiunii firmei şi retehnologizarea ei prin încorporarea de noi atribuţii, sarcini etc. prin
dispariţia altora, modificându-se raporturile dintre ele.

3.5.3. Funcţiunile firmei

În continuare, vor fi prezentate succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale, cea
mai complexă din punct de vedere organizatoric.

3.5.3.1. Funcţiunea de cercetare - dezvoltare

Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a

proceselor consacrate creării şi implementării noului în tehnică, economie şi management.
Principala cauză a acestei adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan.
În fapt, amploarea şi rolul crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în
organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării
ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice.
În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare
dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii, atât teoretice, cât şi practice. Fireşte, în abordarea lor
punctul de plecare îl constituie însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare.
Prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor
desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-
tehnic.
De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg, considerându-se că se
referă la toate tipurile de procese din organizaţie. Ca urmare, în cadrul funcţiunii de cercetare-
dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare, concepţie tehnică şi organizare.

A. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării organizaţiei

Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor

firmei, concretizate în prognoze şi planuri, în defalcarea pe perioade şi principalele subdiviziuni
organizatorice şi în urmărirea realizării lor.
Previzionarea implică o serie de atribuţii: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor
strategiei de ansamblu şi pe domenii; e;aborarea proiectului politicii de ansamblu; participarea la
elaborarea de politici de ansamblu; participarea le elaborarea de politici pe domenii; urmărirea
îndeplinirii prevederilor strategiei şi politicilor şi raportarea rezultatelor eşalonului managerial
superior; organizarea evidenţei capacităţilor de producţie etc.

74
 B. Activitatea de concepţie tehnică

În cadrul acestei activităţi se include ansamblul cercetărilor aplicative şi dezvoltărilor cu

caracter tehnic efectuate în cadrul organizaţiei.
Cercetările aplicative includ acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor necesităţi
ale organizaţiei, care implică un aport ştiinţific original, deci noi cunoştinţe, ce nu modifică însă
principiile şi legile consacrate din domeniile respective. Spre deosebire de cercetările aplicative,
dezvoltările se rezumă la aplicarea, în condiţii specifice firmei, a unor concepte, metode,
cunoştinţe deja însuşite şi utilizate, prin care se asigură realizarea unora dintre obiectivele
acestora.
Activitatea de concepţie tehnică se concretizează, în principal, în:
- Conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate. Frecvenţa şi amploarea
acestor procese sunt în continuă creştere, consecinţă firească a reducerii ciclului de
viaţă a produselor, a amplificării uzurii morale şi a racordării României la evoluţiile
internaţionale.
- Conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate. Amploarea crescândă
a acestei componente de bază a activităţii de concepţie tehnică este generată de aceleaşi
cauze principale, ca şi înnoirea produselor.
Pentru realizarea acestor acţiuni în bune condiţii, firmele exercită un ansamblu de
atribuţii: elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi proiectare; elaborarea de
studii, cercetări, documentaţii şi proiecte pentru asimilarea de produse noi şi modernizate;
informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică în firmă etc.

C. Organizarea

În calitatea sa de activitate principală a firmei, organizarea reuneşte ansamblul proceselor

de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric.
Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter
inovaţional, cea mai mare parte a acestora concretizându-se în inovaţii organizatorice. Acestea
reprezintă o componentă de bază a inovaţiilor ce se efectuează în prezent, al căror management a
intrat, potrivit opiniei specialistului elveţian Gasser, în al treilea stadiu al evoluţiei lor - „epoca
concretizării inovaţiilor”.
De reţinut că inovaţiile organizatorice prezintă, faţă de inovaţiile tehnice, mai multe
particularităţi. Forma elaborată, predominantă, a acestui tip de inovaţie o reprezintă studiul
organizatoric ce se poate referi atât la întreprindere în ansamblul său, cât şi la principalele
componente.
Dintre principalele atribuţii cu caracter organizatoric se pot menționa: formularea
proiectului de politică organizatorică a întreprinderii; elaborarea şi aplicarea studiilor şi măsurilor
cu caracter organizatoric; colaborarea cu consultanţii în management în perfecţionarea organizării
firmei etc.

3.5.3.2. Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi

ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de

75
producţie etc. necesare desfăşurării producţiei organizaţiei şi de vânzare a produselor,
semifabricatelor şi seviciilor acesteia.
În cadrul funcţiunii comerciale deosebim trei activităţi principale: aprovizionarea,
vânzarea şi marketingul.

A. Aprovizionarea tehnico-materială

Activitatea de aprovizionare a firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură

procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi a
altor factori materiali de producţie necesari realizării obiectivelor organizaţiei.
Desfăşurarea activităţii de aprovizionare se realizează prin numeroase atribuţii:
participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de
aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu
furnizorii etc.

B. Vânzarea

Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit

trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
Dintre atribuţiile încorporate în această activitate menţionăm: elaborarea, pe baza studierii
pieţei, a planului de vânzări; asigurarea portofoliului de comenzi pentru produse finite şi servicii;
încheierea de contracte economice cu clienţii; livrarea produselelor şi serviciilor etc..

C. Marketing

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea

pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în
vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării
produselor finite, semifabricatelor şi lucrărilor cu caracter industrial furnizate de companie şi a
satisfacerii cerinţelor acestora.
În societăţile comerciale, activitatea de marketing este reprezentată în principal prin
următoarele atribuţii: prospectarea pieţei interne; prospectarea pieţei externe; propunerea
structurii, volumului şI eşalonării produselor şI serviciilor de realizat în firmă; etc. În vederea
realizării acestor atribuţii cu caracter sintetic, a identificării cerinţelor consumatorilor,
întreprinderile efectuează o serie de sarcini cum ar fi: elaborarea şi difuzarea cataloagelor de
piaţă, efectuarea de teste de preferinţă etc.

3.5.3.3 Funcţiunea de producţie

Această funcţiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul

întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii
şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare
desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în
funcţie de mai multe criterii.

76
 1. Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse
finite, semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în procese de bază, auxiliare
şi deservire.
 În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit transformări ce
duc la crearea produselor finite ale organizaţiei industriale în care aceasta este specializată. Se
poate afirma deci că procesele de bază constituie conţinutul principal al proceselor de
producţie.De exemplu, prelucrarea barelor de oţel într-o întreprindere constructoare de maşini. La
rândul lor, în cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe categorii: pregătitoare, montaj-
finisaj şi încercare-probă, ce pot constitui şi obiectul de activitate al unor întreprinderi
specializate.
 Spre deosebire de procesele de bază, procesele auxiliare nu contribuie în mod
nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate şi servicii. Prin
procesele auxiliare în cadrul firmei se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare desfăşurării
normale a proceselor de bază. Dintre procesele auxiliare tipice menţionăm: executarea,
întreţinerea şi repararea sculelor, modelelor şi matriţelor, repararea şi întreţinerea maşinilor şi
instalaţiilor, producerea energiei termice, electrice etc.
 Procesele de deservire sunt menite să asigure celelalte condiţii, în special
organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază şi auxiliare din cadrul societăţii
comerciale sau regiei. Din această categorie fac parte: transportul obiectelor muncii,
semifabricatelor şi produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu scule, dispozitive,
matriţe, semifabricate etc.
2. Procesele de producţie se mai pot clasifica şi în funcţie de alte criterii: gradul de
înzestrare tehnică, caracterul materiei prime, modul de desfăşurare în timp.
3. Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite şi al
proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci
activităţi principale:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea şi repararea utilajelor;
- producţia auxiliară de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter
general, exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din
activităţile enumerate. Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a
capacităţii de producţie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecţie a
muncii etc.

A. Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei

În cadrul acestei activităţi sunt reunite atribuţiile prin care se determină cantităţile de
produse şi servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea
anumitor condiţii de calitate şi consum de muncă vie şi materializată, precum şi comunicarea lor
executanţilor şi verificarea obţinerii acestora.
Obiectivul acestei activităţi este eşalonarea realizării planurilor de producţie în condiţiile
utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în secţiile de producţie, care se realizează prin
atribuţiile următoare: eşalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a producţiei prevăzute în

77
planuri; încărcarea utilajelor şi suprafeţelor de producţie; stabilirea sarcinilor pe secţii, ateliere,
brigăzi şi locuri de muncă; întocmirea graficelor calendaristice privind lansarea producţiei etc.

B. Fabricaţia

Componentă principală a funcţiunii de producţie, în cadrul căreia se utilizează masa

principală a resurselor unităţii industriale - în medie între 80-90% - este fabricaţia.
În fapt, fabricaţia implică o singură atribuţie principală - executarea produselor şi
serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform
cerinţelor de calitate, de cantitate şi termenelor stabilite anterior.
Evident, în desfăşurarea fabricaţiei preocuparea principală constă în realizarea unei
eficienţe cât mai ridicate în domeniul producţiei. În acest scop, managementul trebuie să ia
măsuri în cele mai variate domenii: tehnic, organizatoric etc., în care sunt implicate şi celelalte
activităţi ale societăţii comerciale sau regiei autonome.

C. Controlul tehnic de calitate

Activitatea de control tehnic de calitate reuneşte ansamblul proceselor prin care se

compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizaţiei industriale şi ale
produselor executate în cadrul ei cu standardele şi normele de calitate, asigurându-se pe această
bază încadrarea în prevederile ultimelor.
Controlul tehnic de calitate - sau C.T.C., denumirea sa uzuală - are deci un caracter
cuprinzător: începe cu achiziţionarea materiilor prime şi materialelor şi se continuă până în faza
de exploatare sau consum a produselor finite, aşa cum rezultă şi din atribuţiile următoare:
participarea la elaborarea strategiei şi politicii firmei; stabilirea formelor şi metodelor de control
al calităţii; determinarea calităţii materiilor prime şi materialelor; stabilirea de măsuri vizând
îmbunătăţirea calităţii semifabricatelor şi produselor finite etc.
De remarcat că, în perioada actuală, în societăţile comerciale şi regiile naţionale cresc
ponderea şi rolul controlului de calitate. Între elementele care determină această tendinţă
menţionăm sporirea gradului de complexitate şi precizie a produselor, intensificarea competiţiei
internaţionale etc.

D. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe

Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor reuneşte ansamblul proceselor de muncă

din cadrul organizaţiei menite să asigure menţinerea echipamentelor de producţie şi a celorlalte
dotări în stare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice
şi, în măsura posibilului, morale.
Dintre atribuţiile principale prin care se operaţionalizează această activitate, menţionăm:
planificarea sistemului de reparaţii preventive; efectuarea operaţiilor de întreţinere; efectuarea
reparaţiilor curente; efectuarea reparaţiilor capitale.
Importanţa activităţii de întreţinere şi reparaţii decurge din valoarea crescândă a
pierderilor ocazionate de întreruperile în funcţionarea utilajelor, ca urmare a sporirii sensibile a
costurilor şi randamentelor echipamentelor. În legătură cu aceasta, o problemă majoră este
asigurarea efectuării operaţiilor de întreţinere şi reparaţii la calitatea şi termenele optime.

78
 E. Producţia auxiliară

În cadrul acestei activităţi sunt reunite procesele de muncă prin care se asigură, din surse
interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, aburul, apa etc. necesare desfăşurării în
bune condiţii a proceselor producţiei de bază şi a celorlalte procese de muncă din cadrul
organizaţiei.
Principalele atribuţii aferente producţiei auxiliare sunt: determinarea necesarului de
energie electrică; determinarea necesarului de energie termică; determinarea necesarului de abur;
determinarea necesarului de apă; producerea cantităţilor de energie electrică, termică, abur, apă
etc. planificate etc.
Principala problemă care se ridică în conceperea şi desfăşurarea activităţii de producţie
auxiliară este diminuarea la maximum posibil a consumului de energie. Aceasta cu atât mai mult
cu cât în România pentru realizarea unei unităţi de venit naţional se consumă adesea o cantitate
dublă de combustibil convenţional comparativ cu statele avansate economic.

3.5.3.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură

resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică a
mişcării întregului său patrimoniu.
Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi ce se desfăşoară în
societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative, funcţiunea
financiar-contabilă are un pronunţat caracter sintetic.
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, ale situării în prim plan a factorilor
economici, activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial conţinutul şi devin din ce în ce
mai importante.
În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară,
contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.

A. Activitatea financiară

Ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare

atingerii obiectivelor întreprinderii reprezintă activitatea financiară.
În cadrul său delimităm două grupe de atribuţii (sau subactivităţi) ce se referă la
previzionarea şi, respectiv, execuţia financiară. Dintre atribuţiile mai importante, menţionăm:
fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli al
întreprinderii; solicitarea, pentru nevoile suplimentare de fonduri ce apar, de credite de la băncile
la care au cont; stabilirea de preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite etc.

B. Contabilitatea

Contabilitatea reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi se evidenţiază

valoric resursele materiale şi financiare ale agentului economic.
Calitatea evidenţei contabile, care conţine un important volum de informaţii, constituie
unul din elementele cheie ce condiţionează eficacitatea procesului managerial şi, în primul rând, a
procesului decizional.

79
 Principalele atribuţii sunt: asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a materiilor prime şi
materialelor; asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenţei
mijloacelor fixe; organizarea lucrărilor de inventariere etc.

C. Controlul financiar de gestiune

În cadrul acestei activităţi - pe care unii specialişti o consideră ca o componentă a

activităţii financiare - se includ ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor
legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu
care firma este dotată.
Scopul exercitării controlului financiar este prevenirea, descoperirea şi recuperarea
pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise următoare atribuţii: organizarea controlului financiar
preventiv; executarea controlului financiar preventiv; organizarea controlului financiar de fond;
executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale şi băneşti.

3.5.3.5. Funcţiunea de resurse umane

Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane
necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii
de personal sau de resurse umane.
Locul şi rolul acestei funcţiuni în firmele româneşti decurg, în mod firesc, din funcţiile
deosebit de importante, de neînlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de
valoare adăugată şi valoare de întrebuinţare în procesul muncii şi principalele posesoare de
cunoştinţe în cadrul organizaţiei.
O reflectare nemijlocită a rolului în continuă creştere al resurselor umane o reprezintă
amploarea sporită a activităţilor de personal în firmele moderne. Nu întâmplător şi din ce în ce
mai frecvent în întreprinderi competitive din ţările dezvoltate se creează subdiviziuni
organizatorice specializate în domeniul personalului, în care lucrează cadre de specialitate.
O caracteristică dominantă a activităţilor funcţiunii de personal este realizarea ei în bună
măsură dispersat, cea mai mare parte a componentelor operaţionalizându-se prin intermediul
personalului managerial. Mai mult, obiectivele specifice, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile de personal constituie elemente de bază, adesea esenţiale, ale muncii
managerilor.
În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecţionarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecţia salariaţilor (potecţia muncii şi protecţia socială).
Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii, cum ar fi:
participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru
politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;
întocmirea planurilor de pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a

80
personalului; organizarea selecţionării personalului; efectuarea selecţionării personalului;
organizarea încadrării personalului; efectuarea încadrării personalului; organizarea evaluării
personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecţionării personalului managerial şi de
execuţie etc. Funcţiunea de personal este organic conectată subsistemului managerial de resurse
umane.

3.5.4. Organizarea structurală

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi

sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai
bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

3.5.4.1. Definirea şi importanţa structurii organizatorice

Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări, asupra sa

nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în măsură să întrunească consensul specialiştilor. Cea
mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce lasă,
mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii, o uşă larg deschisă impreciziunilor şi
confuziilor.
Structura organizatorică a organizaţiei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-
ziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea
stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale:
 Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior
şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile
manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii
compartimentelor de producţie. Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din
organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele
funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.
 Structura de producţie, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
ale organizaţiei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de
producţie.
Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale
concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în structura organizatorică de
ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale, economice ş.a.
Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane, materiale,
financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi
desfăşoară activităţile. Analitic, elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta
asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor
organizaţionale.
Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern organizaţiei, care-i
condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea
unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective.
Între principalele variabile organizaţionale privind compania menţionăm: statutul juridic
al firmei: natura proprietăţii organizaţiei, dimensiunea organizaţiei, complexitatea producţiei;

81
caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotării tehnice; gradul de specializare şi cooperare
în producţie; dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de
aprovizionare; caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor, parametrii organizării informale
din cadrul firmei; gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării
informaţiilor; potenţialul uman, concepţia managerilor asupra organizării; legislaţia care
reglementează organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor, situaţia economică a
ţării etc.
Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiţionarea obţinerii unei
profitabilităţi ridicate în organizaţii, întrucât este o componentă de bază a sistemului de
management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa
depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective,
configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi
tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a
resurselor, condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict
economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice
asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii, asupra climatului de
muncă.
În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii
organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim
eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei.

3.5.4.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice

organizaţie, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
1. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizaţiei ce poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau regiei.
 Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă, aşa cum se ştie,
definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor avute în vedere prin
crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii
postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de evaluare a muncii
salariatului căruia îi este atribuit.
 Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un
proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex,
care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.
Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor
manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura
organizatorică.
 Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în
vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea
formală asociată postului. Cu alte cuvinte, prin competenţa formală se stabilesc

82
 mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce
le revin.
 Ultima componentă organizatorică a postului este responsabilitatea, adică obligaţia ce
revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării
sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea
pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile
ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post.
Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt
condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (vezi fig.6). Cercetările
întreprinse de numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din
dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultimă instanţă, de
nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei
componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se
reflectă în nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere,
situaţii conflictuale ş.a.

Fig. 6. “Triunghiul de aur” al organizării

2. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o

funcţie.
În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii:
 Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de
previziune, organizare etc. a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le sunt
deci specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-
control, ce se reflectă în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
 Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt
asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând
luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Structurile manageriale ale organizaţiilor moderne prezintă - din punct de vedere al
funcţiilor componente şi al caracteristicilor acestora - mai multe particularităţi, între care se pot
menționa: ponderea mare a funcţiilor manageriale, proporţia considerabilă a funcţiilor de înaltă
calificare în cadrul funcţiilor de execuţie, atenuarea diferenţelor dintre funcţiile manageriale şi
cele de execuţie ş.a.

83
 3. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de
subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor
dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că
mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de
4 - 8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20 - 30
muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor
din fiecare organizaţie, evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare, care generează
serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subîncărcarea
managerului etc.

4. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene

şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma
unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de
sarcinile realizate, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor.
 Compartimentele operaționale se caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de
produse (secţiile de producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile sau
birourile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a
căror responsabilitate o poartă, managerii lor au dreptul şi obligaţia de a da ordine şi de
a apela pentru asistenţă de specialitate la compartimentele funcţionale.
 Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile
pentru managementul superior şi mediu al organizaţiei şi acordă asistenţă de
specialitate tehnică, managerială, de marketing, economică, organizatorică etc., atât
compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează
în studii, alternative decizionale, situaţii informaţionale, îndrumări, sugestii etc. Pentru
a fi reale, competenţele şi responsabilităţile formale ale compartimentelor funcţionale
este necesar să se bazeze pe autoritatea cunoştinţelor.
Specific firmelor moderne, în condiţiile introducerii masive a progresului ştiinţifico-
tehnic, este tendinţa de creştere a importanţei şi dimensiunii compartimentelor funcţionale
(management, marketing, engineering, organizare, concepţie tehnică ş.a.). Concomitent se
manifestă şi tendinţa de diminuare a mărimii compartimentelor operaţionale, consecinţă a
creşterii gradului de automatizare a utilajelor, a informatizării proceselor de muncă
funcţionărească şi managerială

5. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la

aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al
firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a
activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale,
creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.
Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru
între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce în ce mai puţine

84
firmele care sunt structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice
mici şi viceversa.

6. Relaţiile organizatorice formale au un rol major în asigurarea funcţionalităţii

organizaţiei. Ele pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice
(posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.
În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul de manifestare a
competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din cadrul organizaţiei se pot
divide în trei categorii: relaţii de autoritate, de cooperare şi de control.
a) Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de
managementul societăţii comerciale sau regiei naţionale - regulamente de organizare şi
funcţionare, decizii scrise (privind realizarea de sarcini în anumite domenii) etc., care
condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor şi a căror exercitare este obligatorie.
Majoritatea specialiştilor consideră că există trei tipuri de relaţii de autoritate:
 Relaţii ierarhice - prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare
dintre titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau
manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurându-se unitatea de acţiune a
organizaţiei. În virtutea lor, întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei
piramide, în vârful căreia se află adunarea generală a acţionarilor, iar la bază
posturile de execuţie.
 Relaţii funcţionale - se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritatea funcţională, concretizată prin transmiterea de
regulamente, indicaţii, proceduri, prescripţii etc. din domeniul său de specialitate.
Relaţiile funcţionale reprezintă modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi
birourile funcţionale influenţează activitatea altor compartimente.
 Relaţii de stat major - se instituie atunci când unor persoane sau grupuri li se
deleagă de către managementul unităţii sarcina soluţionării de probleme care
afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Acestea nu acţionează
ca urmare a posturilor deţinute sau în virtutea unei competenţe specializate, ci în
calitate de reprezentanţi ai managementului superior, care din anumite raţiuni nu
intervin direct. Relaţiile de stat major cunosc o extindere considerabilă în firmele
mari, cu activitate complexă, puternic orientate spre introducerea progresului
ştiinţifico-tehnic, penetrarea şi expansiunea pe piaţa mondială.
b) Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care
aparţin însă unor compartimente diferite. Constituind punţi directe de legătură între servicii,
birouri, secţii, ateliere etc., relaţiile de cooperare facilitează soluţionarea unor probleme care apar
cu o anumită periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflectă în creşterea
operativităţii. Frecvent, relaţiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaţiilor personale dintre
titularii de posturi sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări, ulterior fiind confirmate
formal, prin documentele organizatorice - regulamentul de organizare şi funcţionare, organigramă
etc.
c) Relaţiile de control apar între organismele specializate de control şi celelalte
subdiviziuni organizatorice ale firmei. Spre exemplu, relaţiile dintre comportamentul de control
al calităţii şi secţiile de producţie. De evidenţiat că, în această situaţie, competenţa de a controla
nu presupune şi competenţa managerială, întrucât deciziile impuse de rezultatele controlului sunt
luate de conducătorii compartimentelor respective sau de şefii lor ierarhici.

85
 Analiza organizării firmelor arată că, alături de relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale, de
stat major şi de cooperare sunt din ce în ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie
a creşterii ponderii factorilor calitativi în conceperea şi realizarea activităţilor de previziune,
concepţie tehnică, financiare, personal etc.

3.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a lor

şi, în special, a raporturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale a permis specialiştilor
identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice ale căror caracteristici principale sunt
prezentate succint în tabelul nr.7.
Structura de tip ierarhic este utilizată îndeosebi în întreprinderile mici private şi în
cooperative. Predominantă este structura organizatorică de tip ierarhic-funcţional, utilizată
mai ales în societăţile comerciale şi companiile naţionale, precum şi în întreprinderile private
mijlocii şi mari. Aceasta îmbracă mai multe forme, în concordanţă cu influenţa variabilelor
organizaţionale implicate.

Tabelul nr.7 Clasificarea structurilor organizatorice ale organizaţiei

Tipul de structură
Principalele caracteristici
organizatorică
Ierarhică (liniară)  formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncţilor
acestuia
 fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu
caracter operaţional, corespunzătorare, de regulă, principalelor activităţi;
 managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate
funcţiile managementului, trebuind să posede cunoştinţe în toate domeniile:
tehnic, organizatoric, control, personal, întreţinere etc
Funcţională  alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale;
 managerul nu mai trebuie să fie„universal” pregătit, beneficiind de asistenţa
compartimentelor func-ţionale;
 executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
compartimentele funcţionale, înregistrându-se multiple subordonări;
Ierarhic-funcţională  reprezintă o îmbinare a precedentelor două tipuri;
 alcătuită atât din comportamente operaţionale, cât şi funcţionale;
 executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic
nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune;
 se foloseşte, de regulă, în firmele de dimensiune mare şi mijlocie.

În ultimii ani s-au conturat clasificări mai complexe ale structurilor organizatorice după
mai multe criterii concomitent:
- gradul de ierarhizare (gradul de centralizare/ descentralizare). Ierarhia presupune
existenţa a trei “etaje” organizatorice, pe care se află amplasate managementul
strategic (“de vârf”), managementul tactic şi managementul operaţional. Posturile,
funcţiile şi compartimentele, cu o anumită autonomie decizională şi operaţională, se
află pe niveluri ierarhice diferite, conducătorii de compartimente funcţionale şi
operaţionale au ponderi ierarhice diferite; iar între posturi şi/sau compartimente se
manifestă o gamă variată de relaţii organizatorice, care dau funcţionalitate
organizaţiei.

86
 - comunicarea între componentele structurii organizatorice, formală şi/sau informală
(ne referim la comunicarea organizaţională şi comunicarea managerială).
- diviziunea muncii în interiorul organizaţiei (gradul de specializare funcţională).
- atitudinea faţă de schimbare.
Tipurile de structuri organizatorice desprinse din utilizarea concomitentă a acestor
patru criterii se referă la:
a) Organizaţia ca structură ierarhică simplă: se întâlneşte cu prioritate la organizaţiile
de dimensiuni mici, existente sau nou infiinţate. Numărul de niveluri ierarhice este foarte redus,
cel mai adesea două, ca atare structura organizatorică este aplatisată; organizaţia
(microîntreprinderea, în principal) este condusă de o persoană-propietar, ce practică inevitabil un
stil managerial autoritar. Atât acesta, cât şi executanţii sunt polivalenţi (“buni la toate”), situaţie
ce permite o adaptare relativ rapidă şi facilă la modificările ce intervin în mediul ambiant al
organizaţiei, aflat în continuă schimbare.
b) Organizaţia ca birocraţie mecanică caracterizează o varietate de organizaţii (de la
cele publice la cele private) din România şi din lume. Principalele sale caracteristici sunt
următoarele:
 structura organizatorică este multietajată, în sensul că dispune de un număr relativ
ridicat de niveluri ierarhice, pe care sunt amplasaţi manageri din trei eşaloane
organizatorice: superior, mediu şi inferior.
 organizaţia este foarte complexă din punct de vedere procesual, în sensul că, la nivelul
său, se exercită procese de muncă variate, delimitate şi dimensionate în funcţiuni,
activităţi, atribuţii şi sarcini.
 pentru exercitarea cu succes a acestora se apelează la reguli, norme, normative,
proceduri, standarde, etc, obligatorii pentru personalul managerial şi de execuţie.
 specializarea funcţională se manifestă nu numai la nivel de compartiment, ci şi la nivel
de posturi din interiorul compartimentului, situaţie ce conduce la apariţia şi
manfiestarea “efectului de siloz”, a rutinei şi, implicit, a ineficienţei.
 specializarea funcţională îngustă generază “roboţi”, caracterul repetitiv al unor procese
de muncă generând frustrare pentru manageri şi executanţi.
 o asemenea organizare este valabilă în organizaţii de dimensiuni mari, mature, ce
actionează în medii stabile.
 se intâlneşte la organizaţiile din sectorul public, inclusiv în cele descentralizate,
precum şi în organizaţii cu măsuri foarte stricte de siguranţă, (minerit, transport aerian,
producţia şi distribuirea de energie, hoteluri, organizaţii comerciale etc).
c) Organizaţia ca birocraţie profesională este specifică organizaţiilor din sănătate,
învăţământ, de asistenţă socială, justiţie, caritabile ş.a.m.d. Organizaţiile cu o astfel de structură
organizatorică produc bunuri şi servicii standardizate, cu o forţă de muncă înalt calificată sau
profesionalizată. Caracteristicile sale principale sunt:
 profesionalismul deosebit de ridicat al factorului uman.
 autoritatea cunoştiinţelor (autoritatea personală) este prioritară autorităţii oficiale,
bazată pe reguli.
 comunicarea informală este regula, iar cea formală este excepţia.
 grad ridicat de descentralizare.
 accentul pus pe rezultate.
 birocraţia profesională funcţionează ca “oligarhie profesională”, administratorii fiind
aceia care oferă servicii de sprijin pentru profesionişti;

87
  într-o organizaţie cu birocraţie profesională pot funcţiona subdiviziuni organizatorice
cu birocraţie mecanică. (cantina dintr-un spital, biblioteca, editura sau serviciile
studenţeşti dintr-o universitate);
 în organizaţiile cu birocraţie profesională “administratorul profesional” este managerul
organizaţiei, acesta conlucrând efectiv cu alţi manageri pentru conducerea şi gestiunea
unor activităţi sau subdiviziuni organizatorice importante.
 localizarea “birocraţiei profesionale” se intâlneşte în principal în organizaţii publice de
genul universităţilor, spitalelor, serviciilor sociale unde descentralizarea este evidentă,
gradul de autonomie decizională şi operaţională ridicat, iar delimitarea competenţelor
şi calificărilor este clară.
 birocraţia profesională este mai puţin favorabilă schimbării şi inovaţiilor.
 este o formulă organizatorică în continuă dezvoltare.
d) Organizaţia ca structură divizională se întâlnesc, în principal, în întreprinderi de
dimensiuni mari, cu dispersie teritorială mare. Din această categorie fac parte întreprinderile
multinaţionale cu filiale în diverse ţări sau întreprinderi foarte mari din România, cu extensie
teritorială. Organizarea divizională se regăseşte şi în zona “publică”, la organizaţii ce dispun de
filiale, sucursale, direcţii în diverse sectoare de activitate şi/sau localităţi. Caracteristicile sale
principale sunt:
 “vârful strategic” implicat nemijlocit în fundamentarea şi elaborarea strategiilor
globală şi parţiale aparţine “centrului”, respectiv societăţii sau instituţiei-mamă. La
nivelul acesteia este concetrată, în cele mai frecvente situaţii, puterea, adică dreptul de
a adopta decizii strategice şi capacitatea de a a influienţa comportamentul decizional şi
operaţional al organizaţiilor “din teritorii”;
 managementul de nivel mediu şi inferior se exercită la nivelul “filialelor”, la nivelul
cărora se obţine adevărata “substanţă economică”, valoarea pentru client şi valoarea
pentru acţionar (stat, în principal);
 în mod normal o divizie este abordată ca o subdiviziune organizatorică ce dispune de
o autonomie decizională şi operaţională mare, ce-i permite adaptarea la cerinţele pieţei
locale. Dispune de compartimente specializate de producţie, cercetare-dezvoltare şi
marketing în cazul întreprinderilor şi de compartimente de prestări servicii
particularizate şi adaptate la cerinţele clienţilor (persoane fizice sau juridice) în cazul
organizaţiilor publice;
 o astfel de formulă organizatorică răspunde cerinţelor de globalizare economică şi
pieţei diversificate;
 orice filială (divizie) funcţionează, în principal, ca o birocraţie mecanică.
e) Organizaţia adhocratică este, de departe, cea mai eficace formulă organizatorică din
perspectiva inovării. Este “organizaţia specialiştilor sau profesioniştilor” ce se bazează pe
combinarea unor profesionişti cât mai diverşi, integraţi în echipe temporare, centrate pe probleme
complexe, de natură strategică şi cu un puternic caracter inovaţional. Principalele sale
caracteristici sunt:
 este o structură superior organică, cu o formalizare redusă a conduitei, cu o înaltă
specializare profesională pe orizontală;
 este cea mai flexibilă formulă organizatorică;
 cooperarea interdisciplinară, centrată pe inovare este coordonata definitorie;
 descentralizare managerială puternică;
 organizarea matriceala este esenţială, echipele de proiect regăsindu-se în tot mai multe
organizaţii. Adhocraţia este centrată pe proiecte.

88
 f) Organizaţia hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor probleme pe care le
ridică funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent, instabil şi foarte complex

În concluzie, tipologia generală a organizaţiilor scoate în evidenţă două categorii

determinante pentru orice societate şi economie naţională:
- firmele (întreprinderile) din diverse domenii de activitate, cu caracteristici
dimensionale variate etc., ce au ca obiectiv fundamental maximizarea profitului;
- organizaţiile publice, în principal instituţille publice deconcentrate/ descentralizate
ale statului, ce urmăresc, cu prioritate, satisfacerea nevoilor cetăţeanului şi ale altor
organizaţii prin prestarea unor servicii de specialitate.

3.5.5. Interdependenţa dintre organizarea formală şi organizarea

informală

3.5.5.1. Conceptul de organizare informaă

Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă, de

fapt, organizarea formală. În cadrul organizaţiei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de
elemente şi relaţii, distincte de cele formale, care reprezintă organizarea informală, pe care am
definit-o anterior. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori
printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul pregătirii şi calificării,
vechimea în muncă etc. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală.
Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urmăresc un scop comun.
Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru
componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei. Conformitatea în atitudine, de
îmbrăcăminte, de coafură etc., des întâlnită la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul
adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.
În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol. Rolul informal
al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală, prin care se înţelege
influenţa pe care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau
şefilor săi, datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi
resurselor pe care le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile
pe care persoana respectivă le furnizează. Din studierea caracteristicilor pe care le prezintă
grupele informale, a rezultat că, în funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii
neformale, se pot distinge trei tipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.

89
 Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă
sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi
influenţa grupelor. În cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai
multe tipuri de legături informale:a) legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între
membrii grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană (vezi figura 7); b) legături
margaretă, în care o persoană foarte activă - în fapt conducătorul grupului informal - comunică
cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 8); c) legături necoerente, întâlnite arareori,
caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit teoriei
probabilităţilor (vezi figura 9); d) legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu
anumite persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei
(vezi figura 10). Ultimul tip de legături informale este predominant, îndeosebi în cadrul grupelor
informale alcătuite din personalul managerial al organizaţiei.

Fig. 7. Relaţii informale tip şuviţã Fig. 8. Relaţii informale tip margaretã

Fig. 9. Relaţii informale necoerente

Fig. 10. Relaţii informale tip ciorchine

90
 Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei firme, se
caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea, se întăreşte
organizarea lor, în sensul că grupele şi relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi
eficiente.

3.5.5.2. Interdependenţele între organizarea formală şi informală

Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strânsă
interdependenţă. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în
compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele ş.a.m.d. creează canavaua pentru
cristalizarea ansamblului organizării informale.
Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării
formale, determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice.

3.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric

În cadrul organizaţiei, subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite funcţii care exprimă

specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. Sintetic, aceste funcţii sunt următoarele:
a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile
funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. Numărul, felul, dimensiunile şi parametrii
funcţionali ai componentelor subsistemului organizatoric se proiectează în funcţie de amploarea
şi natura obiectivelor previzionate pentru organizaţie, de resursele disponibile (proprii,
împrumutate sau atrase) şi de viziunea managerială a conducerii de nivel superior a firmei. Este
esenţial ca organizaţia să fie dotată cu toate subdiviziunile organizatorice de care are nevoie.
Când din sistemul organizatoric lipsesc posturi sau compartimente necesare, realizarea unor
obiective sau sarcini necesare este numai parţială şi fără eficacitatea necesară. În condiţiile
dinamismului accentuat al organizaţiilor contemporane, necesarul de componente organizatorice
ale acestora se modifică rapid. Ca urmare, exercitarea acestei funcţii a subsistemului organizatoric
devine cvasipermanentă.
b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei. Sistemul
organizatoric prezintă un puternic caracter relaţional. Funcţionalitatea sa depinde într-o măsură
apreciabilă de conexiunile care se manifestă între posturi, compartimente, nivele ierarhice etc. De
aceea, interconectarea acestora prin relaţii organizatorice – de autoritate, cooperare sau control –
este esenţială. Pentru a asigura o conectare adecvată este necesar ca aceasta să se fundamenteze
pe mai multe criterii manageriale, economice şi tehnice. O interconectare adecvată a
subdiviziunilor organizatorice ale firmei asigură un subsistem organizatoric coerent, flexibil şi
dinamic. Aceste calităţi sunt esenţiale pentru funcţionarea şi dezvoltarea performantă a firmelor
contemporane.
c) Combină resursele organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată, această funcţie a
subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi
economice asupra organizaţiei. Prin stabilirea felului şi mărimii subdiviziunilor organizatorice –
mai ales a posturilor, ponderilor ierarhice şi compartimentelor – se produce o grupare a resurselor
organizaţiei. Prin determinarea nivelelor ierarhice şi a relaţiilor organizatorice are loc combinarea
nemijlocită a resurselor umane ale firmei, stabilindu-se principalele conexiuni dintre salariaţi şi
grupuri de salariaţi. Combinării resurselor umane îi corespunde şi o combinare în proporţii
apreciabile şi a celorlalte categorii de resurse, începând cu cele informaţionale. Fiecare
componentă organizatorică, în frunte cu postul, posedă anumite informaţii şi îndeplineşte

91
concomitent şi importante roluri informaţionale. Spre exemplu, orice post reuneşte un ansamblu
de informaţii pe baza cărora îşi exercită sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, acesta fiind
concomitent un emiţător şi un receptor de informaţii. În mod analog, compartimentelor li se alocă
şi anumite resurse tehnico-materiale (spaţii, echipamente, scule etc.) şi financiare (salarii,
cheltuieli de întreţinere etc.), contribuind astfel la utilizarea şi combinarea acestor resurse.
Concluzionând, structurarea şi dimensionarea resurselor organizaţiei – umane, informaţionale,
tehnico-materiale şi financiare – este în mare măsură asigurată de subsistemul organizatoric. Prin
aceasta, el influenţează substanţial raţionalitatea şi eficacitatea folosirii resurselor organizaţiei.
d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Pe
lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric, care vizează anumite laturi ale
organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce se referă la organizaţie în întregul său. Ansamblul
elementelor furnizate de subsistemul organizatoric crează cadul organizatoric general pentru
funcţionarea celorlalte subsisteme manageriale – decizional, metodologico-manageriale şi
informaţional – ca şi pentru derularea tuturor proceselor de muncă din firmă, indiferent de natura
lor. Prin aceasta, se manifestă rolul integrativ al subsistemului organizatoric, esenţial pentru
funcţionalitatea şi performanţele de ansamblu ale organizaţiei. Aceasta explică, de altfel,
preocuparea intensivă pentru sistemul organizatoric pe care o manifestă numeroşi manageri din
firme.

3.6. Subsistemul managementul resurselor umane

3.6.1. Specificitatea, ascendenţa şi plurivalenţele resurselor umane

Resursele umane prezintă o pronunţată specificitate, pe care se fundamentează multiplele

lor dimensiuni şi funcţiile crescânde pe care le îndeplinesc în organizaţiile moderne. Există 10
elemente de specificitate:
 Resursele umane sunt reprezentate de persoanele şi grupele de persoane din cadrul
organizaţiei, vizibile şi tangibile şi concomitent, de caracteristicile acestor persoane – calităţi,
cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări, valori, comportamente etc. – de relaţiile
dintre ele, intangibile, care se percep doar ca manifestări în procesele de muncă din cadrul
organizaţiei, fără a lua forme fizice, tangibile. Această specificitate a resurselor umane se reflectă
în complexitatea şi dificultatea cunoaşterii aprofundate şi utilizării lor performante.
 Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme (ştiinţifică, tehnică,
economică, culturală, managerială etc.), fiind integral specifică acestei categorii de resurse.
Creativitatea conferă unicitate resurselor umane şi o valoare inestimabilă pe care nu o are nici o
altă categorie de resurse.
 Resursele umane îşi manifestă creativitatea, generând prin acţiunile pe care le concep şi
operaţionalizează, numeroase schimbări în toate celelalte categorii de resurse şi în activităţile
organizaţiei. Schimbările reprezintă conţinutul funcţionării eficace şi performanţelor
organizaţiilor moderne.
 O altă proprietate unică a resurselor umane rezidă în faptul că ele sunt creatoare de
valoare adăugată. Dacă oamenii nu ar poseda această capacitate, valorile economice nu s-ar
amplifica, iar societatea şi economia, practic, nu ar exista.
 Resursele umane reprezintă factorul, elementul determinant în obţinerea
productivităţii muncii. Cu cât ele posedă calităţi superioare, care se valorifică prin procese de
muncă în care participă şi celelalte categorii de resurse, cu atât productivitatea creşte, asigurându-

92
se astfel sursa economică pentru obţinerea performanţelor. Practica socială oferă nenumărate
exemple care demostrează condiţionarea decisivă a nivelului şi dinamicii productivităţii muncii
de calitatea resurselor umane participante la activităţile firmei.
 Eterogenitatea reprezintă un alt element de specificitate al resurselor umane.
Resursele umane prezintă parametri diferiţi din multiple puncte de vedere: vârstă, sex, pregătire,
calităţi native, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aşteptări, aspiraţii, valori, motivaţii,
comportamente etc. Eterogenitatea resurselor umane prezintă implicaţii pozitive, întrucât în
activităţile economico-sociale sunt utile cea mai mare parte dintre caracteristicile ce diferenţiază
oamenii, acestea fiind în, bună măsură, complementare, generatoare în interacţiunea lor de
sinergie. Implicaţiile negative ale eterogenităţii rezidă în scăderile de funcţionalitate şi
performanţă generate de nivelele necorespunzătoare sau de absenţa unor calităţi, aptitudini,
motivaţii, eforturi etc. necesare organizaţiei.
 Dualitatea manifestărilor formale şi, respectiv, informale, ale resursei umane în
cadrul organizaţiei, reprezintă o importanţă deosebită. Cu toate că prin strategie, politici,
regulamente, metode, proceduri etc. resurselor umane li se stabileşte un anumit mod de a decide,
acţiona şi comporta (elemente formale), în realitate, toţi oamenii în cadrul organizaţiei au
manifestări individuale şi de grup informale – obiective, roluri, norme de comportament, relaţii
etc. neprescrise, care influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele muncii proprii, ale altor
persoane şi – în final – ale organizaţiei în ansamblu. Conştientizarea şi luarea în considerare a
acestei realităţi este esenţială pentru orice organizaţie
 Resursele umane, datorită caracteristicilor specifice, la care ne-am referit, a inteligenţei
pe care o posedă – inexistentă nativ la nici o altă categorie de resurse – sunt flexibile,
modificându-şi în permanenţă modalităţile de manifestare în cadrul organizaţiei, adaptându-se la
necesităţile şi cerinţele endogene şi exogene, aflate în permanentă schimbare. Fireşte, nu toţi
oamenii manifestă aceeaşi flexibilitate şi adaptabilitate. Tendinţa intensă din ultimii ani este de
amplificare a flexibilităţii şi adaptabilităţii resurselor umane, al căror impact asupra
performanţelor organizaţiilor este în creştere.
 Resursele umane, datorită specificităţilor enunţate, se manifestă şi ca un liant
organizaţional, esenţial pentru funcţionalitatea şi dezvoltarea oricărui sistem uman. Toate
celelalte categorii de resurse devin active, operaţionale şi interacţionează numai datorită
resurselor umane. Fără resursele umane, niciodată o organizaţie nu ar funcţiona ca un sistem,
întrucât celelalte componente nu ar putea să opereze.
 Multiplele specificităţi prezentate au drept consecinţă şi dificultatea evaluării
resurselor umane. Elementele intangibile pe care le conţin, eterogenitatea pronunţată a
caracteristicilor, fluiditatea creativităţii, flexibilităţii şi adaptabilităţii lor, contribuţia efectivă la
obţinerea valorii adăugate etc. sunt dificil de identificat, separat, comensurat, analizat şi
interpretat. De aceea, niciodată nu se cunoaşte cu exactitate valoarea resurselor umane,
capacitatea lor de a produce valoare, de a genera efecte pozitive.
Toate elementele prezentate ne duc la concluzia că resursele umane au o specificitate
deosebită, că ele sunt unice, posedând calităţi care le fac de neînlocuit. De aici, necesitatea
valorificării la un nivel superior printr-o aboradre managerială specifică şi creativă, care, în
prezent, are ca element central o arhitectură managerială proprie.

Personalul este o resursă esenţială a firmei. Resursa umană reprezintă în acelaşi timp şi
un capital – capitalul uman al organizaţiei. Argumentele principale pe care se bazează această
afirmaţie sunt următoarele: constituie o componentă indispensabilă creării şi funcţionării
organizaţiei, care se obţine prin cumpărare, participând permanent la desfăşurarea activităţilor în

93
cadrul tuturor ciclurilor economice; contribuie în mod direct la crearea noilor valori în firme şi
alte tipuri de organizaţii, transmiţându-i o parte din valoarea sa asupra valorii produselor şi
serviciilor comercializate; încorporează investiţii ale organizaţiei, care au ca efect creşterea
valorii forţei de muncă şi a capacităţii sale productive; pe piaţa muncii, valoarea forţei de muncă
este recunoscută şi i se atribuie un preţ a cărui mărime depinde de oferta de resursă umană şi,
respectiv, de cererea din partea altor organizaţii.
Personalul este tratat de mulţi ani drept capital atât la nivel de firme, cât şi la nivel de state
şi organizaţii internaţionale. O dovadă deosebit de importantă o reprezintă constituirea Fondului
Social European (FSD) în 1957, de către Comunitatea Europeană, care, împreună cu fondurile
naţionale ale statelor membre, au drept obiect investirea în trainingul forţei de muncă. În decursul
timpului, FSD a investit în resursele umane din ţările U.E. peste o mie de miliarde de euro.

Fără nici un dubiu, managementul resurselor umane constituie şi un vector al dezvoltării

organizaţiei. La baza acestei afirmaţii se află următoarele argumente:
 orice dezvoltare reprezintă în esenţa ei o schimbare care aduce un plus de
funcţionalitate şi/sau de eficienţă. Întotdeauna, schimbările sunt iniţiate şi realizate de oameni, de
componenţi ai resursei umane a organizaţiei. Deci, fără resursa umană, care, în mod firesc,
utilizează o varietate de resurse, mijloace, metode etc. de diverse naturi, firma nu s-ar putea
dezvolta;
 cu cât resursa umană dintr-o organizaţie este mai bine pregătită, selectată, încadrată,
protejată etc., deci cu cât managementul său este mai eficace, cu atât şi dezvoltarea organizaţiei
este mai rapidă şi mai competitivă. Cele mai performante firme din lume demonstrează prin
managementul resurselor umane practicat, realismul afirmaţiei de mai sus;
 nici o perfecţionare majoră în celelalte patru subsisteme manageriale şi nici o
schimbare esenţială în organizaţie, indiferent de natura sa, nu poate fi introdusă şi susţinută pe
termen mediu şi lung în condiţii de eficacitate, dacă nu este precedată şi însoţită de un
management adecvat al resurselor umane. Ori, dezvoltarea organizaţiei are drept conţinut
schimbări succesive şi corelate, generatoare de efecte pozitive

Resursa umană constituie un determinant al funcţionalităţii, eficacităţii, eficienţei şi

competitivităţii organizaţiei. Funcţionalitatea unei organizaţii este rezultanta armonizării
deciziilor şi acţiunilor subdiviziunilor organizatorice ce o compun, care sunt formate în primul
rând din oameni. Practic, are loc o armonizare de decizii şi acţiuni ale persoanelor ce compun
organizaţia. Desigur, această armonizare nu se poate realiza fără a poseda anumite cunoştinţe,
mijloace, echipamente, tehnici, informaţii, resurse financiare, materii prime şi materiale etc.
Acestea pot exista – şi adesa sunt în organizaţii - dar corelarea şi integrarea lor nu se produce
datorită deficienţelor în planul resurselor umane. Deci, în ultimă instanţă, o organizaţie este
funcţională atunci când deciziile şi acţiunile resurselor umane încorporate sunt armonizate şi
contribuie la realizarea adecvată a obiectivelor stabilite.
Forţa de muncă are un impact major asupra eficacităţii tuturor deciziilor şi acţiunilor din
cadrul organizaţiei. Dacă suntem de acord că eficacitatea înseamnă realizarea întocmai, în
condiţiile prestabilite de timp, loc, costuri etc. a unei acţiuni, atunci este evident că oamenii
implicaţi în realizarea lor au rolul esenţial. Desigur, echipamentele, banii, tehnologiile, condiţiile
de mediu etc. au şi ele contribuţii substanţiale, indispensabile la obţinerea eficacităţii, dar ele
intervin, se manifestă nu direct, ci ca urmare a punerii în mişcare de către personalul implicat.
Obţinerea eficienţei este rezultatul unui traseu analog în bună măsură cu cel al eficacităţii.
Eficienţa înseamnă că rezultatele, veniturile obţinute dintr-o activitate dintr-o organizaţie, să fie

94
superioare inputurilor, cheltuielilor, generându-se astfel valoare adăugată, profit, ce permit atât
realizarea activităţilor rerspective, cât şi alocarea de valoare pentru consumul altor persoane
implicate în respectiva organizaţie şi pentru dezvoltare. Stabilirea obiectivelor de eficienţă,
dimensionarea şi obţinerea inputurilor pentru desfăşurarea activităţilor, derularea propriu-zisă a
acestora, obţinerea anumitor rezultate (produse, servicii, cunoştinţe etc.), comercializarea şi
dobândirea de venituri, toate sunt efecte nemijlocite ale manifestării resurselor umane, ale
managementului acestora.
În consecinţă, putem afirma că forţa de muncă, prin caracteristicile pe care le posedă,
prin deciziile, acţiunile şi comportamentele operaţionalizate, determină în mod direct
obţinerea sau neobţinerea eficienţei. Atunci când o firmă este funcţională, când deciziile şi
acţiunile sunt concomitent eficace şi eficiente, rezultanta finală de ansamblu este una singură:
competitivitate pe toate planurile, asigurându-se sustenabilitatea organizaţiei pe termen scurt,
mediu şi lung.

3.6.2. Mutaţii în abordarea managementului resurselor umane

În ultimele două decenii, în domeniul managementului resurselor umane, ca de altfel şi în

toate celelalte componente majore ale managementului, s-au produs evoluţii spectaculoase.
Prezentăm în continuare abordările unor cunoscuţi specialişti în domeniu pentru a ilustra esenţa
acestor schimbări.
Începem cu abordarea grupului de specialişti în resurse umane din Iaşi.

Tabelul nr. 8 Teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul resurselor umane

Concepţii privind personalul

Elemente de caracterizare
NOŢIUNI FOLOSITE
Categorii cu caracter
discriminatoriu
Modul de abordare a personalului
de către manageri
Principiul fundamental de
salarizare
Activitatea de evaluare a
performanţelor
Stimularea iniţiativei sala-riaţilor
Teoria tradiţională a
întreprinderii
forţă de muncă, mână de lucru
“muncă productivă” şi “creatori de
bunuri materiale” (categorii
privilegiate); “muncă neproductivă”
şi “personal neproductiv” (categorii
dezavantajate)
în mod global, ca masa de oameni
capabili să muncească
în funcţie de munca depusă
nesemnificativă, formală
absentă; iniţiativa salariaţilor este,
de regulă, considerată ca o afectare
a autorităţii şefilor ierarhici
Managementul
resurselor umane
resurse umane
ca individualităţi, cu
personalităţi, nevoi,
comportamente şi viziuni
specifice
în funcţie de rezulta-tele
obţinute
esenţială
susţinută şi promo-vată
prin sistemul de salarizare,
promovare în funcţie etc.

În viziunea specialiştilor Ivancevich şi Glueck, caracteristicile managementului modern

al resurselor umane, comparativ cu managementul clasic al personalului, sunt parţial diferite. În
tabelul nr. 9 este prezentată abordarea acestor specialişti.

95
 Tabelul nr. 9 Elemente comparative ale managementului resurselor umane
în raport cu managementul personalului

Managementul resurselor
Elemente de referinţă Managementul personalului
umane
Comportamentul Norme bazate pe obiceiuri Valori bazate pe misiune
Contractul de muncă Elaborare atentă a contractelor scrise Abordare complexă şi
anticipativă “dincolo de contract”
ACŢIUNEA Fundamentată pe proceduri Fundamentată pe necesităţi
MANAGERIALĂ
Iniţiativă Treptată Integrată
Calitatea managerială cheie Negocierea Facilitarea
Viteza deciziei Lentă Rapidă
Comunicarea Indirectă Directă
Categorii de posturi Numeroase Restrânsă
Proiectarea posturilor Bazată pe diviziunea muncii Bazate pe munca în echipă
Selecţia Activitate managerială, separată Activitate cheie, integrată la
nivelul firmei

Din parcurgerea elementelor cuprinse în cele două tabele, se pot desprinde trei concluzii:
- în organizaţiile contemporane moderne se practică o abordare a resurselor umane
sensibil diferită şi net superioară abordărilor clasice, predominante absolut cu câteva
decenii în urmă;
- specialiştii în domeniul resurselor umane percep parţial diferit esenţa şi
caracteristicile managementului resurselor umane;
- abordările moderne sunt sensibil mai complexe şi diferenţiate, comparativ cu cele
clasice.

3.6.3. Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane

Consecinţele evoluţiilor punctate succint în paragraful precedent sunt multiple, ele

reflectîndu-se sintetic sub forma a trei ipostaze principale de manifestare.
1) Primă ipostază rezidă în faptul că managementul resurselor umane s-a desprins din
managementul general al firmei, devenind un domeniu de sine stătător. Renumiţi specialişti au
argumentat această evoluţie în diverse moduri.
Astfel, celebrul specilist din SUA, Tom Peters, în lucrarea Liberation Management,
susţine că “Oamenii, creativitatea, tehnologia şi viteza în gândire şi acţiune se află în centrul
scenei” (a organizaţiilor şi managementului n.n.). În multe dintre studiile de caz publicate în
lucrările sale, prezintă cum în numeroase firme competitive, managementul resurselor umane a
devenit un domeniu central şi autonom al managementului, cu efecte pozitive majore în planul
performanţelor. Directorul de la cunoscuta firmă europeană pentru competitivitate şi inovativitate
– Merck – afirma că “resursele umane sunt mult prea importante pentru a se ocupa de ele numai
departamentul personal”. Ca urmare, în această organizaţie managementul resurselor umane a
devenit o viziune şi o componentă a întregului management organizaţional.
Profesorul Aurel Manolescu, afirmă “Managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi
s-a autonomizat, restrângându-şi problematica şi obiectul de studiu şi, în consecinţă, s-a
specializat, având un loc bine precizat în cadrul managementului general”.
2) A doua ipostază majoră se referă la conturarea managementului resurselor umane
este o disciplină autonomă a ştiinţei managementului, întrucât:

96
 a) este o componentă a ştiinţei managementului deoarece are în vedere aceleaşi obiective,
se referă la o parte a relaţiilor şi proceselor manageriale, utilizează pe scară largă
concepte, principii, sisteme, metode tehnici etc. de natură managerială;
b) este o disciplină autonomă pentru că are în vedere obiective specifice, apelează la
anumite concepte, metode, tehnici, proceduri, cu pronunţate specificităţi, a căror
operaţionalizare se face de către persoane cu o pregătire distinctă, particulară.

3) Managementul resurselor umane se manifestă şi ca un subsistem managerial cu o

pronunţată specificitate şi cu un rol major în funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

3.6.4. Definirea subsistemului de management a resurselor umane şi

componentele sale

Subsistemul de management a resurselor umane constă în ansamblul mecanismelor şi

proceselor prin care se determină necesarul de personal al organizaţiei pe termen scurt, mediu
şi lung, prin care se previzionează evoluţia resurselor umane interne şi a celorlalţi stakeholderi
individuali (resursele umane externe), prin care se asigură obţinerea, utilizarea, motivarea,
evaluarea, promovarea, perfecţionarea, dezvoltarea, securitatea şi protejarea, comunicarea lor
şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale performante, subordonate îndeplinirii obiectivelor
strategice ale organizaţiei.
Subsistemul managerial al resurselor umane încorporează în principal două categorii de
elemente:
A. Elemente strict manageriale, reprezentate de abordările, comportamentele,
mecanismele etc. pe care managerii de nivel superior, mediu şi inferior le utilizează atunci când
se ocupă nemijlocit de resursele umane cu care intră în contact, ele reflectând dimensiunea
pronunţat umană a relaţiilor şi proceselor manageriale. Deşi relativ difuze şi fluide, fiind dificil de
individualizat, aceste elemente sunt din ce în ce mai numeroase şi mai condiţionante pentru
funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei, reflectând potenţialul uman în creştere al
salariaţilor şi al interacţiunilor dintre aceştia, rolul şi impactul crescând al cunoştinţelor în
contextul trecerii la noua economie.
B. Activităţi specializate, focalizate pe resursa umană, în cadrul cărora specialiştii în
acest demeniu exercită o parte a proceselor manageriale şi de execuţie, cu o pronunţată
specificitate şi complexitate umană, folosind frecvent metode şi tehnici pretenţioase, posedate
numai de persoane care au primit o pregătire specială şi aprofundată în acest domeniu. Aceste
activităţi sunt complementare elementelor exercitate de manageri, ele autonomizându-se în
activităţi de sine stătătoare, datorită volumului de muncă apreciabil implicat şi al specificităţii lor
conceptuale şi metodologice, care depăşesc, de regulă, disponibilităţile de timp şi cunoştinţe ale
majorităţii managerilor din organizaţii.

Referitor la componentele subsistemului de management al resurselor umane sunt

considerate utile următoarele consideraţii de esenţă.
a) Managementul resurselor umane include pe lângă resursele umane interne şi
resursele umane din exteriorul organizaţiei – stakeholderii individuali – care determină
semnificativ, direct şi indirect, funcţionalitatea şi performaţele organizaţiei Desigur, la prima
vedere, este o abordare şocantă, chiar hazardată, dar care este legitimă şi folositoare organizaţiei,
având în vedere mai multe argumente:

97
  resursele umane externe implicate în managementul şi funcţionarea organizaţiei
(acţionarii, membrii consiliului de administraţie din afara firmei, managerii
principalilor clienţi, furnizori, distribuitori, bănci, au un impact substanţial asupra
organizaţiei, nu rareori mai puternic decât al unor manageri, specialişti, funcţionari sau
muncitori din cadrul său;
 impactul resurselor umane externe atrase asupra organizaţiei este adesea tot atât de
important şi eficace ca şi al resurselor financiare externe atrase sau împrumutate de
firmă de la diverse fonduri financiare, parteneri de afaceri, bănci etc. Aşa cum ştim cu
toţii, resursele financiare, indiferent de sursa lor, sunt utilizate şi gestionate în mod
unitar de către managementul firmei în cadrul funcţiunii financiare, în vederea creşterii
performanţelor sale. În numeroase organizaţii performante din ţările dezvoltate au
apărut specialişti şi chiar compartimente care cultivă relaţiile cu aceste resurse umane
externe organizaţiei. În această categorie includem specialiştii şi compartimentele de
relaţii publice, acţionariat, de loby, comunicaţii, protocol etc.;
 externalizarea în continuă creştere a activităţilor organizaţiilor necuprinse în vectorul
valorii, determină o creştere a interpătrunderii dintre resursele umane externe atrase ale
firmei şi cele interne, precum şi o amplificare a influenţei lor asupra ansamblului
activităţilor organizaţiei;
 în ultimul deceniu a proliferat puternic, mai ales în SUA un nou tip de organizaţie –
firma reţea – care are doar câţiva salariaţi proprii, dar care derulează volume mari de
produse şi servicii şi realizează valori impresionante, utilizând majoritar resursele
umane aparţinând altor organizaţii, dar care implementează deciziile luate de
managementul firmei reţea. Desigur, acesta este un caz, o situaţie extremă, dar
reprezintă un exemplu edificator de extindere puternică a managementului resurselor
umane în afara graniţelor clasice ale organizaţiei, cu tendinţa de accentuare pe măsura
accelerării trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
b) Managementului resurselor umane include și modelarea culturii organizaţionale a
organizaţiei deoarece:
 cultura organizaţională, aşa cum afirmă şi demonstrează numeroşi specialişti,
determină într-o măsură din ce în ce mai mare funcţionalitatea şi performanţele
organizaţiilor;
 cultura organizaţională se focalizează asupra resurselor umane ale organizaţiei în
dinamica şi intercondiţionarea lor;
 modelarea culturii organizaţionale necesită cunoştinţe, metode, tehnici specifice,
preponderent de natură umană, a căror utilizare necesită un volum apreciabil de muncă
şi aparţin psihologilor şi sociologilor organizaţiilor, fiind deci normal să fie tratată
drept o componentă distinctă a domeniului de resurse umane. Prin argumentele
prezentate nu se ignoră sau diminuează implicarea şi contribuţia majoră pe care o au
managerii în ceea ce priveşte cultura organizaţională, ca de altfel în toate celelalte
activităţi de resurse umane.

3.6.5. Funcţiile subsistemului managerial al resurselor umane

Subsistemul managementului resurselor umane îndeplineşte în cadrul organizaţiei mai

multe funcţii:
a) Asigurarea resurselor umane necesare organizaţiei, cea mai complexă şi importantă
în cadrul său, cu rol decisiv în depistarea, atragerea şi utilizarea celorlalte categorii de resurse –

98
cunoştinţe şi informaţii, tehnico-materiale şi financiare – pe care se bazează funcţionalitatea
oricărei organizaţii. Resursele umane, prin calităţile lor intrinseci şi prin dinamica relaţională care
le este caracteristică, condiţionează existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea fiecărei organizaţii.
b) Identificarea şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii semnificativi ai organizaţiei –
interni şi externi -, fundamentul construirii şi dezvoltării de organizaţii competitive în contextul
internaţionalizării activităţilor şi a trecerii la economia bazată pe cunoştinţe. Creşterea
dependenţei funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor de stakeholderii lor fiind, de regulă,
decisivă, se reflectă în dezvoltarea de intense procese şi relaţii cu aceştia, în iniţierea şi
operaţionalizarea de numeroase decizii, acţiuni şi comportamente focalizate asupra lor.
c) Creşterea potenţialului resurselor umane, a creativităţii acestora şi a eficacităţii şi
eficienţei în utilizarea lor, elemente cu impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiei, asupra obţinerii avantajului competitiv bazat pe cunoştinţe. Pentru a fi capabili să
realizeze această funcţie, subsistemul managerial de resurse umane iniţiază, derulează, dezvoltă şi
conectează un ansamblu de activităţi de sine stătătoare, cu o pronunţată specificitate.
d) “Umanizarea” organizaţiei în ansamblul său, prin reliefarea elementelor de natură
umană care se regăsesc în toate componentele organizaţiei şi ale managementului său şi abordarea
lor astfel încât să se asigure o dezvoltare şi o “stare bună” a resursei umane, concomitent cu
funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţională. “Umanizarea” organizaţiilor prin impactul
pozitiv pe care îl are asupra generării, partajării, utilizării şi dezvoltării cunoştinţelor contribuie
substanţial la promovarea “de facto” a managementului bazat pe cunoştinţe şi, implicit, la
creşterea performanţelor şi sustenabilităţii companiilor, corespunzător cerinţelor noii economii.

Bibliografie selectivă:
1. Burduş E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2008
2. Manolescu A., Lefter V., Deaconu Al., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2007
3. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2006
4. Mathis R.L., Nica P.C., Russu C. (coorodnator), Managementul resurselor umane, Editura Junimea,
Iaşi, 2002, p 9
5. Nicolescu O., I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2008
6. Verboncu I. (coord.), Strategie – cultură – performanţe, Editura Printech, Bucureşti, 2008
7. Nicolescu O. (coord.), Strategia universităţii. Metodologie şi studii de caz, Editura Economică,
Bucureşti, 2007
8. O. Nicolescu (coord.), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2005
9. Nicolescu O., Nicolescu Luminiţa, Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura
Economică, Bucureşti, 2005
10. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
11. Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
12. Nicolescu O., (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
13. Nicolescu O., (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
14. Nicolescu O., Management comparat, Ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 2007
15. Nicolescu O, Verboncu I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
16. Nicolescu O., Verboncu I., Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998
17. Popa I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004
18. Verboncu I., Cum conducem?, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999
19. Verboncu I., Ştim să conducem? Editura Economică, Bucureşti, 2005
20. Verboncu I., Zalman M., Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005
21. Vlăsceanu M., Organizaţiile şi cultura organizaţională, Editura TREI, Bucureşti, 1999

99
 CAPITOLUL 4
Îmbunătățirea proceselor prin reproiectarea managerială

4.1. Concept

Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker şi Richard Farmer conform căreia nu există
întreprinderi eficiente şi ineficiente, ci întreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea
managerială devine terenul demersurilor strategice şi tactice, iniţiate şi derulate la nivel de
firmă pentru atingerea unui nivel ridicat al performanţelor într-un mediu ambiant complex
şi instabil.

Conceptul de reengineering a fost introdus pentru prima dată de către M. Hammer şi J.

Champy în anul 1993 în cartea “Reengineering the Corporation”. Reengineering-ul în viziunea
celor doi autori semnifică regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de
afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi
critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza.
Reengineering-ul are drept obiectiv reproiectarea proceselor, a activităţilor curente ce
contribuie la crearea de valoare şi reprezintă o modalitate majoră de flexibilizare şi
modernizare microeconomică şi socială prin reconceperea fundamentală şi reproiectarea
radicală a acestora.
Conceptul de reengineering se bazează pe patru cuvinte cheie: fundamental, radical,
spectaculos, procese.
Principalele idei care definesc noua gândire managerială, pe care se axează reengineering-
ul şi care decurg din conceptul introdus de către M. Hammer şi J. Champy, sunt sintetizate în
continuare:
a. Intensificarea şi globalizarea competiţiei pe pieţele produselor şi serviciilor, precum
şi accelerarea şi amplificarea schimbărilor care se produc, în prezent, în mediul de acţiune şi în
activitatea firmelor, fac imperios necesară abandonarea vechilor concepte, forme şi metode
manageriale şi adoptarea unora noi, mult mai bine adaptate noilor realităţi şi, în consecinţă,
mult mai eficace. Modelele organizatorice şi de conducere bazate pe diviziunea muncii,
specializare, departamentalizare, coordonare şi control, trebuie înlocuite cu unele noi,
corespunzătoare orientării spre procese, precum şi focalizării asupra activităţilor şi operaţiilor de
pe lanţul valorii specific firmei, care sunt generatoare de valoare reală pentru client.
Reengineering-ul reprezintă un nou mod de gândire şi acţiune axat pe combaterea fermă, prin
mijloace radicale, a lipsei de adecvare, accentuată de accelerarea şi adâncirea schimbărilor, a
activităţilor firmei la realitatea curentă.
b. Reunirea activităţilor şi operaţiilor în procese coerente de afaceri, care constituie
principala trăsătură definitorie a reengineering-ului, este necesară, date fiind dificultăţile pe care
le generează în prezent în majoritatea firmelor efectele menţinerii pilonilor tradiţionali ai
organizării, diviziunea muncii, specializarea etc. între aceste efecte cele mai frecvente şi mai
dăunătoare sunt următoarele:
 activităţile multiple pe care le desfăşoară o firmă mare şi complexă, cu un portofoliu
diversificat al afacerilor, sunt analizate în raport cu diferite criterii, specifice acestor
activităţi, ceea ce este de natură să deformeze rezultatele analizei şi să împiedice
evidenţierea corectă a acelor activităţi producătoare realmente de valoare pentru client;

100
  eficienţa la nivelul componentelor firmei nu este întotdeauna conjunctă cu cea la
nivelul ansamblului acesteia, în frecvente situaţii eficienţa unor activităţi obţinându-se
în dauna eficienţei globale;
 actualele structuri organizatorice şi sisteme de conducere bazate pe fragmentarea
proceselor şi specializarea activităţilor şi a operaţiilor favorizează proliferarea
birocraţiei şi reduc simţitor eficienţa actelor manageriale;
 coordonarea judicioasă a activităţilor se face uneori cu dificultăţi determinate,
îndeosebi, de stabilirea priorităţilor în alocarea resurselor şi de asigurarea cooperării
între componentele structurale care au responsabilitatea realizării activităţilor
respective;
 unele activităţi ce se desfăşoară în cadrul firmei nu au un responsabil precis desemnat,
ceea ce antrenează dificultăţi în coordonarea operaţiilor aferente şi în integrarea
acestora în fluxul general.
c. Reengineering-ul are drept noţiune centrală gândirea discontinuă, altfel spus,
realizarea unor schimbări radicale desfăşurate sub deviza “totul sau nimic”, în care sistemul de
conducere al firmei este complet restructurat, luându-se totul de la început şi tratându-se într-o
viziune cu totul nouă. Acest demers înseamnă îndrăzneală, consecvenţă, tenacitate, spirit finalist
puterea de a lupta cu forţe inerţiale şi de a realiza schimbări radicale în organizarea şi conducerea
firmei, corespunzătoare celor la fel de profunde produse în mediul ei de afaceri.
d. Regândirea principială a managementului firmei, orientată spre procesele de afaceri şi
nu spre activităţi şi operaţii disparate, trebuie realizate în perspectiva sporirii capacităţii firmei
de a răspunde în condiţii superioare cererilor clienţilor şi de a-şi spori, pe această bază, forţa
competitivă pe piaţă, precum şi de a înfrunta cu succes schimbarea:
 Raporturile firmă-client cunosc schimbări apreciabile care constau, în esenţă, în
întărirea poziţiei clientului faţă de oferta firmei, determinată de: i) creşterea
posibilităţilor sale de opţiune pentru diferite produse/servicii în condiţiile sporirii fără
precedent a ofertei; ii) creşterea capacităţii sale de informare şi, implicit, de efectuare a
comparaţiilor între ofertele diferitelor firme; iii) sporirea potenţialului său de a-şi
efectua autoservicii, ceea ce restrânge simţitor unele pieţe; iv) sporirea forţei sale de
negociere în condiţiile în care pieţele de masă ale tot mai multor produse/servicii se
transformă treptat în pieţe individualizate; v) adoptarea, ca rezultat al schimbărilor
precedente, a unei poziţii ofensive în raporturile cu firma ofertantă.
 Şi pe planul competiţiei de pe piaţă sunt deja manifestări sensibile: i) acelaşi
produs/serviciu generează competiţie de facturi şi intensităţi diferite pe diverse pieţe; ii)
firmele nou intrate pe piaţă, netributare unor concepţii vechi, pot dovedi un potenţial
inovaţional surprinzător; iii) accelerarea progresului tehnologic transformă inovarea
într-o armă competitivă din ce în ce mai puternică; iv) internaţionalizarea şi
mondializarea pieţelor intensifică competiţia pe pieţele unui număr continuu crescând
de produse/servicii.
 Schimbarea este cea de a treia forţă care impulsionează firmele să se reorganizeze
profund, să practice reengineering-ul. Schimbarea este cea care a determinat
dintotdeauna evoluţia vieţii economice a societăţii, dinamismul acesteia din urmă fiind
o rezultantă a nenumăratelor schimbări mai ample sau mai restrânse care s-au produs în
domeniul legislaţiei economice, a practicilor de afaceri, a structurii pieţelor, a
competiţiei etc.
Cele trei forţe trecute în revistă – clientul, competiţie şi schimbarea – reprezintă polii
asupra cărora trebuie să se concentreze acţiunile de reengineering.

101
 4.2. Necesitatea şi oportunitatea reengineering-ului managerial

Model conceptual şi acţional nou în lumea dinamică şi diversificată a afacerilor,

reengineering-ul este un răspuns sau, pentru unii specialişti mai reticenţi, o încercare de răspuns
la o realitate evidentă a zilelor noastre – schimbările tot mai profunde, uneori radicale, şi
accelerate, care marchează evoluţia societăţii. Aceste schimbări au un impact apreciabil asupra
lumii afacerilor şi managementului firmei, dar nu îşi găsesc corespondenţa în schimbări pe
măsură, deci tot atât de profunde sau radicale, la nivelul firmei. Accelerarea şi difuzarea rapidă a
schimbărilor produce, pe planul managementului firmelor, efecte multiple şi profunde, impunând
creşterea vitezei de reacţie decizională şi de adaptare a întregului organism al firmei la schimbări.
Elementele care impun schimbările manageriale de fond, ce nu se pot realiza decât prin
reproiectare managerială, sunt, în principal, următoarele:
(a) manifestarea a numeroase disfuncţionalităţi în funcţionarea managementului şi a
componentelor sale. În categoria acestora, mai semnificative sunt:
- exercitarea insuficientă sau deloc a funcţiei de previziune;
- lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă şi defalcate pe componente procesuale
şi structurale; acest neajuns se manifestă pe fondul inexistenţei unei strategii şi politici realiste,
centrate pe studii de piaţă, studii de diagnostic şi studii de prognoză;
- insuficienta delimitare şi dimensionare a unor componente procesuale (funcţiuni,
activităţi, atribuţii şi sarcini), extrem de importante în realizarea obiectivelor. Concomitent,
componentele structural – organizatorice (posturi, funcţii, atribuţii şi sarcini) sunt definite
ambiguu, situaţie ce generează paralelisme în exercitarea de atribuţii şi sarcini, diluarea
responsabilităţii şi alte neajunsuri în funcţionarea structurii organizatorice;
- existenţa unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice şi eficiente,
care să permită şi să incite la un comportament “agresiv” al firmei faţă de mediul ambiant,
naţional şi internaţional;
- utilizarea documentelor organizatorice de bază ale firmei – regulamentul de organizare
şi funcţionare, organigrama, fişele de post - cu prioritate ca instrumente administrative,
birocratice;
- insuficienta structurare a autorităţii şi responsabilităţii pe nivelurile ierahice ale
organizaţiei;
- derularea proceselor decizionale de o manieră predominant empirică, pe de o parte,
datorită neluării în considerare a multitudinii de informaţii ce caracterizează o anumită problemă
decizională şi, pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe baza experienţei, intuiţiei,
talentului managerului, neglijându-se instrumentarul decizional recomandat de ştiinţă, calitatea
deciziilor având de suferit din acest punct de vedere;
- caracterul predominant curent al activităţii managerilor de nivel superior, generat de
multiplele presiuni la care sunt supuşi aceştia în prezent. astfel, ei se implică în rezolvarea unor
probleme cu caracter rutinier, datorită unor relaţii economice deficitare între firme, a blocajului
economico – financiar existent etc. Din păcate sunt destul de frecvente situaţiile în care nu numai
directorul economic, ci şi directorul general “aleargă’ după bani, consumă părţi apreciabile din
bugetul lor de timp pentru încasarea contravalorii bunurilor economice vândute şi, în felul acesta,
pentru a salva existenţa şi funcţionarea firmei pe care o conduc. Sunt neglijate aşadar, probleme
strategice, de amploare, cu impact major asupra funcţionalităţii şi eficacităţii pe termen lung al
firmei;
- lipsa unei concepţii clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce priveşte conceperea şi
funcţionarea sistemului informaţional;

102
 - necorelări vizibile între volumul şi structura informaţiilor vehiculate pe verticala
sistemului de management şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora – manageri şi executanţi –
situaţie ce provoacă adesea o “sufocare” a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informaţii
inutile, cu grad scăzut de agregare;
- numărul încă redus al metodelor şi tehnicilor de management utilizate - şedinţa,
delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării, managementului prin obiective şi
managementului prin bugete;
- insuficienţa elementelor metodologice, absolut obligatorii, în utilizarea acestor metode
şi tehnici manageriale, situaţie ce alimentează şi amplifică empirismul în exercitarea proceselor
de management.
(b) multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant, naţional şi internaţional;
(c) multiplicarea şi diversificarea problemelor cu care se confruntă firmele şi care
necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe piaţă.

Schimbările produse în mediul de acţiune al fimelor şi, sub impactul acestora, şi în

interiorul lor, au constituit dintotdeauna o constantă a evoluţiei activităţii economice, a lumii
afacerilor. Schimbările actuale, mult mai complexe, frecvente şi rapide, sunt o continuare firească
a celor vechi, o amplificare a acelora în pas cu noile realităţi ale lumii contemporane.

Concluzionând, modernizarea managerială este nu doar o “modă” a perioadei pe care o

traversăm, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor
microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea
necesităţi îl reprezintă reproiectarea managementului firmei.
Principiul pe care se bazează este efectuarea de schimbări profunde, de esenţă, în care să
fie implicate toate componentele sistemului de management, modificări care sunt generatoare de
multiple efecte pozitive, precum:
- modernizarea sistemelor de management, asigurând modificarea caracteristicilor
structurale şi funcţionale ale acestora, pentru a face faţă evoluţiilor endogene şi exogene ale
firmelor;
- limitarea decalajelor dintre potenţialul tehnic şi tehnologic al firmei şi capacitatea
inovaţională a managementului său, cu multiple efecte benefice asupra ritmului şi eficacităţii
înnoirii activităţilor organizaţiei;
- asigurarea concordanţei dintre dinamica caracteristicilor managementului firmei şi
solicitările mediului ambiant, racordându-le la evoluţiile recente din teoria şi practica
managerială;
- armonizarea la un nivel superior a funcţionalităţii sistemului managerial cu starea şi
evoluţia necesităţilor şi posibilităţilor firmei în toate procesele;
- imprimarea unui dinamism accentuat activităţilor şi rezultatelor firmei, ceea ce
facilitează obţinerea de performanţe economice superioare;
- favorizarea realizării unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, caracterizată prin
divizarea firmei în module (holoni) cu o pronunţată autonomie operaţională şi dezvoltarea unor
relaţii funcţionale atât între grupe de subdiviziuni, cât şi la nivel de organizaţie. O firmă
organizată holonic este concomitent: centralizată şi descentralizată; abordată de jos în sus şi sus
în jos; autonomă şi integrată; ordonată şi ambiguă; bazată pe management şi leadership.
- dezvoltarea unei stări de spirit şi a unei culturi organizaţionale propice pentru
depunerea de eforturi în vederea obţinerii de performanţe de către organizaţie;

103
 - amplificarea leadershipul-ului tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioară a
angajaţilor pentru asumarea şi efectuarea de sarcini, favorizând formarea spiritului de echipă şi
sporind audienţa pe care managerii o au la subordonaţi, precum şi receptivitatea lor faţă de
deciziile şi acţiunile managerilor;
- intensificarea muncii atât la nivelul managerilor, cât şi a personalului de execuţie, pe
fondul unei participări mai mari a lor la iniţierea, pregătirea şi execuţia acţiunilor cerute de
operaţionalizarea strategiei şi politicilor firmei;
- creşterea substanţială a productivităţii muncii fizice şi intelectuale a personalului,
calitatea produselor şi serviciilor, ceea ce se reflectă direct şi în mod pozitiv în rezultatele
economice ale firmei (cifra de afaceri, costuri, profit, etc.).

4.3. Metodologia de realizare a reengineering-ului managerial

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvată, structurată în

etape şi faze a căror respectare riguroasă este în măsură să asigure calitate şi funcţionalitate noului
sistem de management.
Realizarea strategiei, în accepţiunea sa largă de fundamentare, elaborare propriu-zisă şi
implementare, este asimilată conceptului şi practicii managementului strategic. Acest stadiu
evoluat al managementului organizaţiei, în care procesele de management regăsite în cele cinci
funcţii – previziune, organizare, coordonare, antrenare, control – evaluare – capătă noi
dimensiuni, proiectează şi realizează schimbarea în multiplele sale ipostaze: globală sau
parţială, tehnică, tehnologică, economică, managerială ş.a.m.d.
Reproiectarea managerială este, concomitent, o condiţie a aplicării eficiente şi eficace a
strategiei şi o consecinţă a implementării sale. O strategie de organizaţie poate fi foarte bine
fundamentată şi excelent elaborată (în sensul de respectare întocmai a scenariului metodologic
recomandat de ştiinţa managementului), dar să nu poată fi operaţionalizată la adevărata sa
dimensiune din cauza mediului aplicativ mai puţin pregătit să accepte schimbarea.
De aici, necesitatea asigurării unor condiţii materiale, financiare, umane, culturale şi
manageriale favorabile. Reengineringul managerial vine, aşadar, în întâmpinarea acestor cerinţe,
dându-le satisfacţie.
Iată cum o schimbare de ansamblu, preconizată prin (de) strategia globală, declanşează o
schimbare globală în domeniul managementului, asigurată de reproiectarea acestuia.
Foarte importantă este, în economia demersului metodologic pe care îl presupune
remodelarea managerială, ordinea de succedare a componentelor (subsistemelor)
managementului.
Cum ”management” înseamnă, în principal, exercitarea de procese de management, prin
reproiectare managerială se realizează, practic, o refacere radicală a acestor procese din
perspectiva eficientizării sale, a obţinerii de performanţe notabile, manageriale şi economico-
sociale. Exercitarea proceselor de management presupune un şir neîntrerupt de decizii, în a
căror fundamentare sunt implicaţi managerii şi executanţii, în a căror adoptare sunt implicaţi
numai managerii şi în a căror aplicare sunt implicaţi parţial managerii şi întotdeauna executanţii.
Ca atare, în management pot fi invocate permanent decizii de previziune, de organizare, de
coordonare, de antrenare, de control şi de evaluare. Pentru asigurarea unor decizii performante
este necesară o reconcepere a derulării celor cinci funcţii manageriale şi, implicit a
carecteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de management în „perimetrul” căruia
se „întâmplă” aceste procese de management.

104
 R e e n g i n e e r i n g u l ma n a g e r i a l

C o n d i ţ i i ma n a g e r i a l e p r i n :

S TR ATE GI A
FIRMEI –
M AN AGE -
M E N TU L
P r o mo v a r e a ş i
S TR ATE GI C
utilizar ea d e Or ganizar ea Rep ro iectarea
Or ganizar ea Rep ro iectarea
i n s t r u me n t e str uctur ală i n f o r ma ţ i o n a l ă
p r o cesuală d ecizio nală
ma n a g e r i a l e
evaluate, d e
me t o d o l o g i i
adecvate

F u n d a me n t a r e

Elaborare

R e d i me n s i o -
“D o t a r e a ” c u nar ea
I mp l e me n t a r e P e r f o r ma n ţ e ma n a g e r i a l e p er so nal d e necesar ului d e
ma n a g e me n t ş i p o sturi
e xecuţie
P e r f o r ma n ţ e e c o n o mi c e

Fig. nr. 11 Scenariul metodologic al reengineeringului managerial

105
 2 4 5 6
1 3

O R GAN I Z AR E O R GAN I Z AR E O R GAN I Z AR E O R GAN I Z AR E DOTAREA CU

OB I E C TI V E P R O C E S U ALÃ D E C I Z I O N ALÃ I N F O R M AŢI O N AL S TR U C TU R ALÃ P ERSONAL A
à P OSTURILOR

 P o stur i
 F u n d a me n t a l e  Funcţiuni  C o mp e t e n ţ e  Date  Funcţii  Mana ger i
 Der ivate I şi I I  Ac t i vi t ã ţ i ( auto r itate  I n f o r ma ţ i i  C o mp a r t i me n t e  E xecutanţi
 Sp e c ific e  At r i b uţ i i o fic ia lã )  Fluxur i inf.  Nivelur i  C o mp e t e n ţ e
 ind ivid uale  Sar cini  Decizii  Cir c uite inf. ier ar hice ( auto r itate
 M e c a n i s me  P r o c e d ur i inf.  P o nd er i p er so nalã)
d ecizio nale  Mij loace de ier ar hice
tr a ta r e a inf.  Relatii
o r ganizato r ice

R e f a c e r e a d o c u me n t e l o r
o r ganizato r ice

 ROF Fig. nr. 12 Organizarea

 D e sc r i e r i func ţie managerială în contextual
 Descr ier i p o stur i reengineeringului
 O r g a n i g r a mã managerial

106
 4.3.1. Realizarea strategiei

Elaborarea şi implementarea strategie de ansamblu a firmei implică un proces

structurat, în principal, în trei etape majore, în cadrul cărora se derulează mai multe faze.

F u n d a me n t a r e a s t r a t e g i e i

E lab o r ar ea str ategie i Elabo rarea şi I mp l e me n t a r e a s t r a t e g i e i

o r ganizaţiei i mp l e me n t a r e a s t r a t e g i e i d e o r ganizaţiei
a n s a mb l u a o r g a n i z a ţ i e i

Fig. nr. 13. Procesul de elaborare şi implementare a strategiei firmei

Proiecţia viitorului firmei, sub forma strategiei, se realizează pe baza unui ghid
structurat în trei etape, în fiecare din acesta valorificându-se un material informaţional variat,
furnizat de surse multiple şi eterogene, din interiorul şi, mai ales, din afara organizaţiei

4.3.2. Reproiectarea propriu-zisă a managementului

4.3.2.1. Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

Asigurarea unor sisteme metodologico-manageriale funcţionale şi eficace nu se poate

realiza în mod empiric numai pe bază de intuiţie, talent, experinţă şi improvizaţie.
Complexitatea şi specificitatea lor deosebită impun o abordare elaborată, de tip profesionist,
de natură să garanteze dotarea organizaţiilor cu sisteme metodologico-manageriale funcţionale
şi performante.
În continuare este prezentată o variantă de metodologie de reproiectare a sistemului
metodologico-managerial, care are în vedere organizaţiile de dimensiuni mari şi medii, unde
se înregistrează maximum de complexitate şi dificultate. În cazul organizaţiilor mici şi a
microfirmelor se recomandă variante mult simplificate, corespunzător dimensiunii şi
resurselor fiecăreia.

Reproiectarea subsistemului metodologic deschide acţiunea de reproiectare

managerială propriu-zisă şi asigură, astfel, premisele unor modernizări de fond la nivelul
celorlalte componente ale managementului organizaţiei. În continuare, sunt prezentate
principalele componente ale acestui complex proces.
1) În primul rând, selectarea instrumentarului managerial ce urmează a fi utilizat
în exercitarea proceselor de management: sistemele, metodele sau tehnicile de management ce
răspund cel mai bine cerinţelor managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice – în special
ale managerilor de nivel superior – şi care asigură amplificarea potenţialului de viabilitate
managerială a organizaţiei. În categoria unor astfel de sisteme de management nu trebuie, să
lipsească: managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin excepţii, managementul prin proiecte,
managementul pe bază de produs.
2) În al doilea rând, proiectarea/reproiectarea subsistemului metodologico-managerial
implică precizarea elementelor metodologice de aplicare şi utilizare a instrumentarului

107
managerial pentru care a optat conducerea organizaţiei. Se ştie că succesul implementării
metodelor şi tehnicilor de management este dependent, în proporţii apreciabile, de maniera
metodologică folosită, de respectarea anumitor etape şi faze specifice de operaţionalizare.
3) În al treilea rând, reproiectarea subsistemului metodologico-managerial implică
elaborarea unor metodologii complexe de analiză şi reproiectare a celorlalte componente
manageriale, respectiv componentele decizională, informaţională şi organizatorică. Toate
acestea sunt abordate în contextul metodologiei globale de proiectarereproiectare a
managementului organizaţiei.

METODOLOGII de
proiectare/reproiectare şi întreţinere a
managementului şi componentelor sale

METODOLOGIA de
proiectare/reproiectare şi întreţinere a
managementului organizatoric

M E TO D O - M E TO D O - M E TO D O - M E TO D O -
LO GI A d e LO GI A d e LO GI A d e LO GI A d e
proiectare / proiectare / proiectare / proiectare /
rep ro iectare şi
reproiectare şi reproiectare şi reproiectare şi
întreţinere a
s i s t e mu l u i întreţinere a întreţinere a întreţinere a
me t o d o l o g i c o - s i s t e mu l u i s i s t e mu l u i s i s t e mu l u i
ma n a g e r i a l decizional i n fo r ma ţ i o n a l o rgan izato ri c

Fig. nr.14. Relaţia dintre metodologia de reproiectare metodologico-managerială şi celelalte metodologii

de reproiectare managerială

108
 METODOLOGIA DE PROIECTARE / REPROIECTARE ŞI
ÎNTREŢINERE A FUNCŢIONÃRII SISTEMULUI
METODOLOGICO - MANAGERIAL

PRECIZAREA
INSTRUMENTARULUI
MANAGERIAL
(sisteme, metode sau tehnici
de management)

METODOLOGIA PROPRIU-
ELEMENTE
METODOLOGICE
ZISÃ de concepere şi
de aplicare şi utilizare a funcţionare a componentei
metodelor şi tehnicilor de metodologico-manageriale a
Fig. nr. 15
management managementului firmei
Metodologia de
proiectare reproiectare
şi întreţinere a
funcţionării sistemului
metodologico-
managerial

PROIECTAREA / REPROIECTAREA
sistemului metodologico-managerial (instrumentar şi metodologii manageriale)

IMPLEMENTAREA / APLICAREA
sistemului metodologico - managerial

FUNCŢIONAREA
sistemului metodologico - managerial

ÎNTREŢINEREA FUNCŢIONÃRII
Fig. nr. Mecanismul metodologic al conceperii şi utilizării
sistemului metodologico - managerial

Fig. nr. 16. Mecanismul metodologic al conceperii şi utilizării sistemului metodologico-managerial

A. Aspecte privind implementarea noului sistem metodologico-managerial

Operaţionalizarea schimbărilor metodologico-manageriale proiectate are drept conţinut

principal cele patru faze incluse în această etapă conform metodologiei prezentate în figura de
mai sus. Fără a intra în foarte multe detalii – deoarece conţinutul operaţionalizării proiectului
sistemului metodologico-managerial este tipic oricărui proces complex de implementare – în
continuare sunt prezentate câteva aspecte ce au un impact determinant asupra reuşitei depline
a acestui proces.
Ansamblul complex al deciziilor şi acţiunilor de introducere a noilor sisteme, metode
şi tehnici manageriale este necesar să aibă drept fundament un program judicios întocmit.

109
Profesorul O. Nicolescu arată că programul este necesar să încorporeze toate deciziile şi
acţiunile cu caracter pregătitor şi efector prin care se operaţionalizează de fapt noul
instrumentar managerial. Practica arată că se recomandă structurarea programului în două
mari secţiuni corespunzătoare de operaţionalizare şi obiectivelor specifice de realizat:
- secţiunea pregătitoare, în care se includ deciziile şi acţiunile ce vizează asigurarea
resurselor umane, tehnico-materiale, informaţionale şi financiare necesare, precum
şi pregătirea climatului necesar şi remodelarea culturii organizaţionale;
- secţiunea operaţională, în care se indică foarte precis, în ordine cronologică,
acţiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de
luat în considerare şi perioada necesară finalizării. O atenţie deosebită trebuie
acordată corelării diverselor acţiuni ţinând cont de condiţionările dintre ele şi,
atunci când este posibil, de suprapunerile în operaţionalizare.
După definitivarea şi aprobarea programului de implementare, se trece la
operaţionalizare, începând cu acţiunile de informare şi sensibilizare a celorlalţi manageri de
nivel superior, mediu şi inferior, care nu au fost implicaţi în proiectare.

Asigurarea unui climat favorabil schimbărilor de muncă este, indiscutabil, cea mai
dificilă misiune ce revine proiectantului şi managementului organizaţiei care doreşte o
înnoire metodologico-managerială de amploare.
Acest aspect implică două dimensiuni pe de o parte, sensibilizarea personalului
managerial şi de execuţie la schimbare – promovarea de instrumente manageriale evoluate în
contextul proiectăriireproiectării managementului fiind o schimbare majoră – şi, pe de altă
parte la modificarea culturii organizaţionale în sensul transformării acesteia într-un vector al
schimbării.
În ceea ce priveşte prima dimensiune, o pregătire adecvată a celor care vor participa
nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologico-managerială
necesită o abordare multistadială, astfel
- stadiul I – organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizaţie,
inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, conţinutului şi avantajelor noului
instrumentar managerial;
- stadiul II – organizarea de cursuri de perfecţionare cu managerii din eşalonul
superior top management, de ale căror decizii depind decisiv instrumentarul
managerial pentru care se optează şi celelalte modificări de fond în plan
metodologico-managerial;
- stadiul III – organizarea de cursuri de instruire a managerilor din eşalonul mediu
şi inferior şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale, directori de centre de
gestiune, directori de divizie ş.a., ei fiind implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea
noilor sisteme şi metode manageriale, constituind o curea de transmisie între
managementul de nivel superior şi executanţi;
- stadiul IV – organizarea instruirii personalului de execuţie, a specialiştilor din
diverse compartimente funcţionale şi operaţionale, care, prin profesie şi post
ocupat, participă nemijlocit la aplicarea soluţiilor metodologico-manageriale
rezultate din proiectare.
În cadrul tuturor formulelor de sensibilizare şi instruire, care se derulează, se iau în
vedere cu prioritate următoarele aspecte
- informarea generală asupra importanţei şi conţinutului proiectului de management;
- înţelegerea obiectivelor urmărite prin proiectarea noului sistem şi a cunoaşterii
problemelor dificile şi importante pentru firmă pe care acesta le rezolvă;
- conştientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode şi tehnici la
nivel de organizaţie, compartimente şi salariaţi;

110
 - dobîndirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare participării componente a
fiecărui salariat la funcţionarea sistemului metodologico-managerial perfecţionat,
corespunzător postului ocupat şi sarcinile specifice atribuite;
- diminuarea rezistenţei personalului la schimbări, concomitent cu motivarea sa
pentru implicarea eficace în operaţionalizarea schimbărilor metodologico-
manageriale;
- crearea unei stări de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbărilor în general şi a
celor din instrumentarul managerial, în special.
Concomitent cu acţiunile de instruire a personalului o atenţie majoră acordată
remodelării culturii organizaţionale şi prin alte mijloace specifice, care vizează simbolurile,
ritualurile, ceremoniile, statuturile şi comportamentele individuale şi de grup. Dat fiind
complexitatea şi importanţa deosebită a culturii organizaţionale, pentru performanţele şi
perspectivele firmei se recomandă apelarea la consultanţi profesionişti care, punctual, să
propună anumite acţiuni de remodelare culturală şi să participe la operaţionalizarea celor mai
sofisticate şi importante.

B. Implicarea amplă decizională şi operaţională a managerilor în implementarea

noului sistem metodologico-managerial

Toate demersurile la care s-a făcut referire nu sunt posibile fără quasipermanenta
intervenţie decizională şi acţională a managerilor din cele trei eşaloane organizatorice –
superior, mediu şi inferior – orientate spre crearea şi întreţinerea condiţiilor de natură umană,
materială, financiară şi informaţională solicitate.
Cea mai importantă este participarea efectivă şi responsabilă a managerilor de nivel
superior, începând cu însuşi managerul general al organizaţiei. Implicarea şi participarea
trebuie să înceapă odată cu iniţiativa reproiectării sistemului metodologico-managerial. În
funcţie de obiectivele şi amploarea instrumentarului managerial se optează pentru dirijarea
echipei de proiectare de către managerul general sau de către managerul de nivel superior
căruia îi este subordonat compartimentul ce se ocupă de soluţionarea problemelor manageriale
ale firmei. Prezenţa unui manager de nivel superior competent în conducerea echipei de
proiectare favorizează în mare măsură atât calitatea proiectării, cât şi implementarea
rezultatelor sale.

4.3.2.2. Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrată organic în scenariul metodologic de remodelare managerială sau abordată de

sine-stătător, reproiectarea sistemului organizatoric implică un demers laborios, structurat
în:
a. Aspecte privind conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric

1. Documente organizatorice:
- ROF;
- Organigrama;
- descrieri de funcţii;
- fişe de post.
2. Numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora;
3. Numărul şi denumirea compartimentelor funcţionale şi operaţionale;
4. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total şi pe categorii socio-
profesionale;
5. Dimensiunea medie a compartimentelor funcţionale şi operaţionale;
6. Numărul de niveluri ierarhice;

111
 7. Ponderea ierarhică medie;
8. Ponderea ierarhică medie a structurii de management şi a managerilor de nivel
superior;
9. Ponderea ierarhică medie a structurii de producţie;
10. Principalele categorii de relaţii organizatorice existente în actuala structură
organizatorică;
11. Stilurile de management predominante;
12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcţiuni:
- cercetare-dezvoltare
- producţie
- comercială
- financiar-contabilă
- personal
13. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I şi II şi a activităţilor necesare pentru
realizarea lor.

b. Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize critice a

modului de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric, axată pe următoarele aspecte:
1. Analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale componentelor primare
ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, compartimente, relaţii organizatorice
etc.);
2. Analiza activităţilor implicate în realizarea obiectivelor din punct de vedere
organizatoric (al delimitării şi dimensionării organizatorice a acestora);
3. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului
organizatoric.
Se vor identifica principalele deficienţe ale sistemului organizatoric şi, mai cu seamă,
ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerinţelor unor principii, precum:
- supremaţiei obiectivelor (necesitatea conceperii şi funcţionării sistemului
organizatoric astfel încât să fie create premisele organizatorice solicitate de
realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi individuale);
- managementului participativ (constituirea şi funcţionarea unor organisme
participative de management şi crearea şi întreţinerea unui climat organizaţional
şi motivaţional propice participării personalului la conducere);
- flexibilităţii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii
organizatorice la influenţele exercitate de mediul contextual);
- asigurării unei concordanţe depline între natura posturilor şi caracteristicile
titularilor de posturi („dotarea” posturilor de management şi execuţie cu
personal cu competenţa necesară);
- aplatisării structurii organizatorice (apropierii managementului de execuţie prin
reducerea numărului de niveluri ierarhice);
- permanenţei managementului (existenţa unui înlocuitor al managerului în
absenţa acestuia);
- armonizării posturilor şi funcţiilor (definirea adecvată a sarcinilor,
responsabilităţilor şi competenţelor posturilor şi ale funcţiilor, ca elemente de
generalizare a posturilor);
- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe
posibile);

112
 - eficienţei sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor
reclamate de funcţionarea şi perfecţionarea sistemului organizatoric cu efectele
directe sau indirecte generate de acesta).
4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori şi indici specifici:
dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau
execuţie în total personal, structura socio-profesională a personalului (ponderea
salariaţilor cu pregătire superioară – tehnică, economică ş.a. – medie şi de cultură
generală), ponderea ierarhică medie a managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel
ierarhic etc.;
5. Analiza documentelor organizatorice, atât din punct de vedere al structurii, cât şi
din cel al conţinutului;
6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric;
7. Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului
organizatoric.

c. Reproiectarea sistemului organizatoric

1. Modalităţi de reproiectare:
- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul,
complexitatea şi dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate
nemijlocit în realizarea acestora (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni);
- determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context, înfiinţarea/
desfiinţarea / comasarea de posturi);
- înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale;
- determinarea necesarului de personal, pe total şi structură socio-profesională,
funcţie de natura şi caracteristicile posturilor de management şi execuţie;
- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel
ierarhic;
- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului
de niveluri ierarhice;
- „îmbogăţirea” şi „lărgirea” posturilor;
- proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de tip
funcţional;
- stabilirea tipului de structură organizatorică.
2. Inserarea acestor modificări în documente organizatorice: regulament de
organizare şi funcţionare, organigramă, fişe de post etc.

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este

regulamentul de organizare şi funcţionare. Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele
aspecte mai semnificative:
I. Caracteristici tipologice ale firmei
II. Sistemul de management
Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale:
- subsistemul metodologic
- subsistemul decizional
- subsistemul informaţional
- subsistemul organizatoric
III. Managementul de nivel superior:
- atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de
management;

113
 - sarcinile, responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior
(managerul general şi managerii executivi).
IV. Managementul de nivel mediu şi inferior:
- atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi
operaţionale;
- organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional.
Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul participativ de
management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial şi de execuţie în legătură
cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca reprezentare
grafică a structurii organizatorice, organigrama ilustrează (evidenţiază), practic, toate
componentele structurale – de la post la relaţiile organizatorice. Cel mai răspândit tip de
organigramă este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos, ce se elaborează
folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile şi liniile, orizontale şi verticale.

Fişa postului
FIŞA POSTULUI
Descrierea postului

1. Postul.....................................................
2. Compartiment .......................................
3. Nivel ierarhic ........................................
4. Pondere ierarhică ..................................
5. Relaţii organizatorice
5.1. de autoritate
- ierarhice
- funcţionale
- de stat-major
5.2. de cooperare
5.3. de reprezentare
5.4. de control
6. Obiective individuale
7. Sarcini-competenţe-responsabilităţi

Cerinţele postului
3. Competenţa profesională
3.1. Pregătire
3.2. Experienţă
3.3. Cunoştinţe
3.4. Calităţi şi aptitudini
4. Competenţa managerială
4.1. Cunoştinţe
4.2. Calităţi şi aptitudini
5. Cerinţe specifice

Descrierea de funcţie
Similară fişei postului, descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune mai multor
posturi ce “intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a funcţiei, sarcini,
responsabilităţi şi competenţe, cerinţele funcţiei ş.a.

114
 d. Implementarea soluţiilor organizatorice:
- dezbaterea conţinutului şi necesităţii soluţiilor organizatorice în mediul aplicativ, în
vederea înţelegerii acestora şi obţinerii adeziunii de fond faţă de schimbare;
- formarea unei culturi economice şi manageriale adecvate a personalului.

e. Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice prin determinarea eforturilor

(cheltuielilor), efectelor şi eficienţei, directe şi propagate, cuantificabile şi, mai ales,
necuantificabile.

Metodologia de reproiectare a sistemului organizatoric este prezentată în figura nr.17.

PREZENTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC

- Documente organizatorice;
- Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor
procesuale şi structurale;
- Încadrarea cu personal;
- Principalele obiective fundamentale şi derivate şi activitãţile necesare.

ANALIZA SISTEMULUI ORGANIZATORIC

- Analiza corelativã componente procesuale – componente structurale –

obiective;
- Analiza prin prisma unor principii de proiectare/reproiectare
organizatoricã;
- Analiza încadrãrii cu personal;
- Analiza documentelor organizatorice.

REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC

- Modalitãţi de reproiectare;
- Precizarea tipului de organizare structuralã;
- Reconceperea documentelor organizatorice (ROF, organigramã,
descrieri de funcţie, fişe de post).

Figura nr. 17. Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric

4.3.2.3. Reproiectarea sistemului decizional

Integrată în metodologia de remodelare managerială a firmei, reproiectarea sistemului

decizional trebuie să parcurgă mai multe etape şi faze.

a. Culegerea, înregistrarea şi gruparea informaţiilor privind sistemul decizional

Această etapă începe prin culegerea informaţiilor de caracterizare a decidenţilor

individuali şi de grup referitoare la:
 denumire;
 nivel ierarhic pe care se află;
 compartiment;

115
  pondere ierarhică;
 obiective individuale, sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce le revin,
conform regulamentului de organizare şi funcţionare şi fişelor de post.

În continuare se întocmeşte lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp

(de regulă unul sau mai mulţi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale
organismelor participative de management sau din hotărârile scrise ale managerilor de nivel
superior.
Pasul următor – încadrarea tipologică a deciziilor adoptate (tabelul 10).

Tabelul nr. 10 Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Decident ...
Criterii de clasificare
Nr.crt. Decizia adoptată Obs.
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

Legendă:
C1 - natura variabilelor implicate
C2 - orizont şi implicaţii
C3 – eşalonul managerial
C4 – frecvenţa adoptării
C5 - amploarea decidentului
C6 - amploarea competenţelor decidentului
C7 - posibilitatea anticipării

Urmează stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului

potrivit modelului din tabelul 11.

Tabelul nr. 11 Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale

managementului
Decident ...
Funcţii ale managementului
Nr.crt Decizia adoptată Obs.
PV O CO A C-E PM

Legendă:
PV - previziune A – antrenare
O - organizare C-E – control-evaluare
CO – coordonare PM – procesul de management în ansamblu

De o manieră similară se asigură încadrarea deciziilor adoptate pe funcţiuni ale

firmei (vezi tabelul 12).

Tabel nr. 12 Încadrarea deciziilor adoptate pe funcţiuni ale firmei

Decident ...
Funcţiuni ale organizaţiei
Nr.crt Decizia adoptată Obs.
C-D P PS F-C C F

Legendă:
C-D – cercetare-dezvoltare F-C – financiar-contabilă A – antrenare
P – producţie C – comercial
P5 – personal F – firma în ansamblul său

Foarte importantă este evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor în funcţie de

respectarea cerinţelor de raţionalitate (a parametrilor calitativi).

116
 Tabel nr. 13 Încadrarea deciziilor adoptate în funcţie de respectarea cerinţelor de
raţionalitate
Decident ...
Funcţii ale managementului Obs.
Decizia Integrare
Nr.crt. adoptată Fundamentarea în
Împuternicire Oportunitate Completitudine
ştiinţifică ansamblul
deciziilor

O altă componentă importantă a primei etape o reprezintă identificarea

instrumentarului decizional utilizat.
Se vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite de manageri în
fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condiţiilor obiective – de
certitudine, incertitudine şi risc.

b. Analiza sistemului decizional

Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.
1. Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate. Informaţiile furnizate din
tabelul 10 permit determinarea unor indicatori şi indici specifici, respectiv intensitatea
decizională medie şi ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate. Cu
această ocazie vor fi reliefate unele sincronizări sau necorelări între natura deciziilor şi poziţia
ierarhică a decidentului.
2 . Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului. Tabelul 11 pune la
dispoziţie informaţiile necesare pentru determinarea contribuţiei deciziilor adoptate la
exercitarea funcţiilor manageriale. În acest context, se vor evidenţia echilibrele sau
dezechilibrele abordării proceselor de management de către decidenţii investigaţi.
3. Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei. De o manieră similară vor
fi tratate şi informaţiile puse la dispoziţie de tabelul 12.
4 . Analiza calităţii deciziilor. Modul de regăsire (respectare) a principalilor
parametri calitativi ai deciziilor adoptate (pe baza informaţiilor din tabelul 13) constituie o
altă “zonă“ importantă a analizei sistemului decizional şi, implicit, o sursă semnificativă a
viitoarei perfecţionări aduse acestuia.
5. Analiza instrumentarului decizional. Va fi evidenţiată corespondenţa dintre
natura deciziilor adoptate şi metodele decizionale la care s-a apelat în funcţie de poziţia
ierarhică a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedentă şi, în special, cu cerinţa
referitoare la fundamentarea ştiinţifică a deciziilor.
6. Întocmirea sinopticului cu simptomele pozitive şi negative ale conceperii şi
funcţionării sistemului decizional. Elementele de analiză evidenţiate de fazele precedente
permit conturarea unor simptome pozitive şi negative, care se încadrează într-un tabel.

c. Reproiectarea sistemului decizional

În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la reproiectarea

sistemului decizional al organizaţiei. Concret se procedează astfel:

1. Se stabilesc principalele modalităţi de reproiectare a sistemului decizional care,

principial, se referă la:
 îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia
ierarhică a decidentului;
 abordarea echilibrată a proceselor de management;
 tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei;

117
  îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate;
 derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate
şi riguros respectate;
 îmbunătăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
 pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare ale
decidenţilor.
2. Se determină noile decizii şi, respectiv, noile metode şi tehnici decizionale care se
integrează în sistemul decizional.
Acestea se pot consemna în tabele de forma celor care urmează.

Tabel nr. 14 Noi decizii, metode şi tehnicile noi aferente lor

Nr.crt. Decizii noi Metode şi tehnici decizionale noi Observaţii

Tabel nr. 15 Noi metode şi tehnici decizionale pentru deciziile existente

Nr.crt. Metode şi tehnici decizionale noi Decizii la care se utilizează Observaţii

3.Se revăd fişele decizionale ale fiecărui manager prin:

- atribuirea de noi decizii;
- eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior;
- stabilirea metodelor şi tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea şi
adoptarea celor mai importante decizii.

În cazul în care în organizaţie nu există fişe decizionale pentru manageri, acestea se

întocmesc potrivit modelului prezentat în continuare.

Tabel nr. 16 Fişa decizională a managerului

Nr.crt. Decizii Periodicitate Metode şi tehnici recomandabile Observaţii

Pentru indicarea periodicităţii se folosesc simbolurile:

A  anuală Z  zilnică
L  lunară AL  aleatoriu
S  săptămânală

Fişele decizionale, alături de descrierile de funcţii şi posturi reprezintă elemente

esenţiale pentru un management eficace.
Fiecare manager trebuie să posede o asemenea fişă, în funcţie de care să-şi conceapă,
deruleze şi finalizeze procesele decizionale.
În figura următoare este prezentată metodologia de reproiectare a sistemului
decizional.

118
 PREZENTAREA SISTEMULUI ANALIZA SISTEMULUI DECIZIONAL
DECIZIONAL
- Decidenţi/caracterizaţi
- Decidenţi/caracterizaţi - Decizii
- Decizii - Încadrarea tipologicã
- Încadrarea tipologicã - Încadrarea pe funcţii şi funcţiuni
- Încadrarea pe funcţii şi funcţiuni - Procese decizionale
- Procese decizionale - Parametri calitativi
- Parametri calitativi - Metode decizionale
- Me t o d e d e c i z i o n a l e

REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

- Corespondenţa decizie – poziţie ierarhicã a

decidenţilor
- Structurarea autoritãţii pe niveluri ierarhice
- Modernizarea instrumentarului decizional
- Îmbunãtãţirea calitãţii deciziilor;
- Abordarea echilibratã a proceselor manageriale
- Abordarea echilibrată a componentelor
procesuale ale firmei.

Fig.nr. 18 Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

4.3.2.4. Reproiectarea sistemului informaţional

Şi în acest domeniu se recomandă o abordare secvenţială.

a. Motivarea schimbării informaţionale este etapa în care:

- se precizează elementele care declanşează reproiectarea sistemului informaţional
(restructurarea firmei, iniţierea acţiunii de remodelare managerială de ansamblu,
achiziţionarea şi introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare,
disfuncţionalităţi majore în derularea unor activităţi, schimbarea managerilor, participarea
acestora la diverse programe de pregătire managerială ş.a.);
- se stabileşte sfera de cuprindere a studiului – generală sau parţială – pornindu-se de
la deficienţele manifestate şi cauzele care le-au generat;
- se dimensionează colectivul (echipa) care asigură reproiectarea informaţională;
- se determină resursele materiale şi financiare ce urmează a fi angajate în derularea
acţiunii de reproiectare;
- se precizează termenele intermediare şi finale de realizare a proiectului de nou
sistem informaţional;
- se stabilesc obiectivele acţiunii de remodelare (economice şi informaţionale) ce se
integrează în ansamblul obiectivelor firmei.

b. Prezentarea sistemului informaţional existent. Practic, în cadrul acestei etape se

culeg şi înregistrează informaţii referitoare la maniera de concepere şi funcţionare a sistemului

119
informaţional, precum şi la configuraţia de detaliu a acestuia. În categoria celor mai
semnificative acţiuni circumscrise secvenţei de mai sus se includ:
- caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaţional şi evidenţierea unor
atu-uri şi vulnerabilităţi generale;
- precizarea principalelor categorii de informaţii vehiculate în cadrul domeniului
investigat;
- inventarierea situaţiilor informaţionale (documentelor) folosite;
- evidenţierea fluxurilor şi circuitelor informaţionale parcurse de situaţiile
informaţionale utilizate în sistem;
- reprezentarea grafică a acestora;
- precizarea procedurilor informaţionale utilizate în tratarea informaţiilor;
- evidenţierea şi caracterizarea mijloacelor de tratare a informaţiilor (manuale sau
automatizate), a aplicaţiilor informatice realizate şi, implicit, a gradului de informatizare a
proceselor de management şi execuţie.

c. Analiza sistemului informaţional existent. Plecând de la configuraţia sistemului

informaţional şi de implicarea sa în derularea proceselor de muncă, analiza acestuia implică:
- analiza încadrării tipologice a informaţiilor;
- analiza calităţii informaţiilor în sensul evidenţierii gradului de respectare a unor
cerinţe în acest domeniu şi depistării consecinţelor unei calităţi precare a informaţiilor
vehiculate în sistem;
- analiza numărului şi conţinutului situaţiilor informaţionale folosite în actualul
sistem informaţional (denumire, periodicitate, cantitate, cost etc.);
- analiza procedurilor informaţionale utilizate;
- analiza deficienţelor informaţionale, a cauzelor care le generează şi a impactului
economic şi managerial al manifestării lor;
- analiza gradului de îndeplinire a funcţiilor sistemului informaţional în cadrul
managementului firmei şi sesizarea consecinţelor decizionale, procesuale, structural-
organizatorice, economice etc. ale neregăsirii acestora;
- analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional. Cele mai semnificative dintre acestea sunt:
 principiul subordonării conceperii şi funcţionării sistemului informaţional
cerinţelor şi exigenţelor managementului firmei (în felul acesta se asigură
îndeplinirea rolului decizional, operaţional şi de documentare ce revine
sistemului informaţional în configuraţia managerială a firmei şi, implicit,
realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi individuale);
 principiul corelării sistemului informaţional cu celelalte componente
manageriale – decizională şi organizatorică – o altă premisă importantă a
îndeplinirii celor trei funcţii la care ne-am referit;
 principiul excepţiilor, respectiv conceperea unui sistem informaţional în care
circulaţia informaţiilor să se realizeze selectiv, asigurându-se o corespondenţă
deplină între gradul de agregare şi poziţia ierarhică a beneficiarului. Principiul
exprimă cel mai bine caracterul piramidal al sistemului informaţional, corelat
cu abordarea piramidală a structurii organizatorice;
 principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor, asigură
compatibilitatea dintre componentele sistemului informaţional şi unitatea
modalităţilor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor;
 principiul flexibilităţii, care solicită o adaptare permanentă a sistemului
informaţional la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant şi, pentru aceasta, o
abordare modulară;

120
  principiul eficienţei, ce presupune compararea permanentă a efectelor obţinute
cu eforturile solicitate de funcţionarea sistemului informaţional şi obţinerea
unei eficienţe corespunzătoare.
Firesc, analiza se concretizează într-un tabel sinoptic al principalelor simptome
pozitive şi negative referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional.

d. Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional. Elementele de analiză a

sistemului informaţional, tendinţele manifestate în acest domeniu, precum şi exigenţele
manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuraţii a sistemului informaţional.
Pentru aceasta se acţionează în următoarele direcţii:
- se stabileşte configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional prin definirea
componentelor principale ale acestuia – categorii de informaţii, fluxuri şi circuite
informaţionale, principalele proceduri informaţionale, documente ce urmează a fi folosite,
mijloace de tratare a informaţiilor – toate axate pe respectarea cerinţelor impuse de
managementul ştiinţific;
- se precizează configuraţia de detaliu a sistemului informaţional, respectiv
schimbările ce intervin la nivelul fiecărei componente a acestuia;
- se determină eficienţa soluţiilor de remodelare informaţională propuse, atât din
punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ (necuantificată), precum şi impactul asupra
funcţionalităţii celorlalte componente manageriale.

e. Operaţionalizarea modalităţilor de reproiectare. Implementarea soluţiilor de

perfecţionare implică:
- asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane ş.a.);
- pregătirea climatului din cadrul firmei – organizaţional şi motivaţional – solicitat
de implementarea mai puţin „dureroasă” a modalităţilor informaţionale preconizate;
- efectuarea unor corecţii pe parcursul aplicării noii configuraţii de sistem
informaţional, dacă situaţiile concrete le impun determinarea eficienţei efectiv obţinute în
urma operaţionalizării noului sistem informaţional cu ajutorul unor indicatori specifici şi
clasici.
Metodologia de proiectare / reproiectare a sistemului informaţional este prezentată în
figura nr.19.

121
 ETAPA PREGĂTITOARE
- declanşare
- obiective
- sferă de cuprindere
- echipa de realizare
- termene
- resurse
- metode şi tehnici de culegere şi înregistrare a informaţiilor

PREZENTAREA SIM
- componentele primare
- situaţii informaţionale
- disfuncţionalitãţi
- alte aspecte

ANALIZA SIM
- analiza componentelor primare
- analiza situaţiilor informaţionale
- analiza deficienţelor informaţionale
- analiza prin prisma principiilor

PROIECTAREA/REPROIECTAREA
- de ansamblu
- de detaliu

IMPLEMENTAREA SIM
- climat de muncã
- condiţii materiale, financiare, umane

EVALUAREA FUNCŢIONĂRII SIM

- eforturi
- efecte
- eficienţã

Fig. nr. 19 Metodologia de proiectare/reproiectare a

sistemului informaţional

122
 4.4. Implicaţiile reproiectării manageriale asupra performanţelor
manageriale

Cea mai importantă şi mai complexă modalitate de schimbare în domeniul

managementului o reprezintă reproiectarea (reengineeringul) concretizată, aşa cum a rezultat
din acest capitol, într-o nouă configuraţie a sistemului de management şi a componentelor sale
– metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică.
Impactul asupra performanţelor manageriale este nemijlocit, în timp ce performanţele
economice sunt influenţate atât direct, cât şi indirect. Cum? Iată răspunsul în continuare.

4.4.1. Reproiectarea managerială – performanţe manageriale generale

a) Asigură creşterea gradului de scientizare managerială, pe de o parte, prin

promovarea unor metodologii riguroase ce stau la baza remodelării managementului în
ansamblul său şi a fiecărei componente a acestuia şi, pe de altă parte, prin promovarea şi
utilizarea unor instrumente manageriale evoluate.
Ne referim la un set de 5 metodologii, toate foarte complexe, foarte elaborate, a căror
respectare induce performanţe:
- metodologia de reproiectare a sistemului de management;
- metodologia de reproiectare metodologico-managerială;
- metodologia de reproiectare decizională;
- metodologia de reproiectare informaţională;
- metodologia de reproiectare organizatorică.
Schimbarea managerială se “construieşte” şi se realizează pe “terenul” delimitat de
aceste metodologii.
b) În ceea ce priveşte instrumentarul managerial recomandat, prioritare sunt
sistemele de management complexe, sofisticate, precum:
- managementul pe baza centrelor de profit;
- managementul prin obiective;
- managementul prin bugete;
- sistemul cost – oră – producţie (SCOP);
- managementul prin proiecte;
- managementul prin excepţii;
- managementul calităţii.
c) Lor li se adaugă (sau în contextul acestora pot fi utilizate) metode şi tehnici
evoluate, ce permit şi creşterea gradului de participare la exercitarea proceselor de
management:
- diagnosticarea;
- analiza SWOT;
- delegarea;
- tabloul de bord;
- metode de stimulare a creativităţii.
d) De asemenea, reproiectarea managerială influenţează decisiv şi competenţa
managerilor, în sensul de cunoştinţe de management pe care aceştia trebuie să le însuşescă în
contextul promovării şi susţinerii unui proces de învăţare continuu. Reengineeringul
managerial trebuie să faciliteze, din această perspectivă, trecerea la managementul bazat pe
cunoştinţe.
e) Competenţa managerială ridicată conduce la amplificarea gradului de soluţionare
decizională a problemelor cu care se confruntă firma, întrucât managerii, mai cu seamă cei

123
din eşaloanele superior şi mediu, se pot implica mult mai activ şi responsabil în
fundamentarea, adoptarea şi aplicarea de decizii importante, cu impact nemijlocit asupra
rezultatelor economico-financiare.
Reproiectarea managerială duce şi la o îmbunătăţire de fond a cunoştinţelor de
specialitate şi management ale executanţilor, situaţie ce facilitează implicarea lor mult mai
dinamică în aplicarea deciziilor.
f) Din punct de vedere informaţional, trebuie evidențiată legătura nemijlocită dintre
reengineeringul managerial şi nivelul satisfacerii nevoilor informaţionale ale managerilor
şi executanţilor, asigurată de reproiectarea informaţională, coroborată cu reproiectarea
decizională şi organizatorică. Ordinea, disciplina şi rigurozitatea sunt tot atâtea caracteristici
ale domeniului condus (firma şi componentele sale), consecinţă a remodelării manageriale.
g) Cum acest demers complex înseamnă o refacere radicală, profundă a proceselor de
management, este evident că şi gradul de asigurare procesuală a obiectivelor şi acoperire
structural-organizatorică a proceselor de muncă necesare realizării lor înregistrează
niveluri ridicate. Concomitent, realizarea obiectivelor este condiţionată de gradul de dotare
umană a posturilor şi compartimentelor.

4.4.2. Reproiectarea managerială – performanţe manageriale specifice

a) Remodelarea managementului firmei asigură un nou management, un nou

management performant în ansamblul său şi la nivel de subsisteme. Se asigură o calitate
adecvată a instrumentarului managerial (oportunitate, integritate etc.) şi, implicit, o
calitate corespunzătoare a metodologiilor utilizate în acest domeniu (respectarea etapelor şi
fazelor specifice, luarea în considerare a specificului mediului aplicativ, oportunitate ş.a.m.d.).
b) Prin reproiectare managerială se asigură decizii de calitate (fundamentate ştiinţific,
oportune, complete etc.), rezultat al derulării unor mecanisme decizionale de calitate
(procese sau acte decizionale).
c) Concomitent, deciziile manageriale adoptate sunt sincronizate cu:
- poziţia ierarhică a managerilor (în ceea ce priveşte tipologia lor);
- funcţiile manageriale a căror exercitare o caracterizează;
- funcţiunile şi alte componente procesuale la a căror delimitare, dimensionare şi
funcţionare participă;
- competenţa acordată (autoritatea oficială circumscrisă posturilor şi
compartimentelor).
d) Procesul complex de reengineering managerial influenţează nemijlocit calitatea
informaţiilor, a circuitelor şi fluxurilor informaţionale, a procedurilor informaţiilor şi a
mijloacelor de tratare a informaţiilor, toate acestea din perspectiva îndeplinirii a două din
cele mai importante funcţii ale subsistemului informaţional în management: funcţia
decizională şi funcţia operaţională.

În ceea ce priveşte performanţele organizatorice specifice, este evident că schimbarea

managerială promovată prin reproiectare asigura:
- acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor procesuale şi corespondenţa
deplină dintre acestea şi componentele sistemului de obiective;
- acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurale, ca o consecinţă a
conturării şi funcţionării componentelor procesuale;
- sincronizarea dintre mobilitatea şi stabilitatea structurilor organizatorice.
Aceste performanţe manageriale sunt consecinţa operaţionalizării metodologiei –
cadru de reproiectare managerială, precum şi a celor patru metodologii de remodelare a
componentelor sistemului de management.

124
 De calitatea metodologiilor şi de competenţa celor care le utilizează (manageri,
specialişti) depind decisiv funcţionalitatea şi performanţele manageriale generale şi specifice.
Evident, dacă se înregistrează performanţe manageriale, sunt create premise favorabile
pentru obţinerea de performanţe economice în domeniul condus.

Bibliografie selectivă:
1. Hammer, J. Champy (1997). Reengineeringul companiei, Editura Teora, Bucureşti
2. Russu, C. (2000). Reengineering, în vol. Sisteme, metode şi tehnici de management,
Editura Economică, Bucureşti
3. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti
4. Verboncu, I. (2000). Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti
5. Verboncu, I. (2001). Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti

125
 CAPITOLUL 5
Cultura organizaţională – factor favorizant în îmbunătățirea
proceselor

5.1. Conceptul de cultură organizaţională

5.1.1. Definirea culturii organizaţionale a firmei

Fără îndoială cultura organizaţională constituie unul din domeniile la modă ale
managementului, cu o istorie relativ recentă. Practic, interesul pentru cultura organizaţională
s-a declanşat în deceniul al VII-lea. Cauza principală indirectă au reprezentat-o performanţele
firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. O contribuţie
majoră la rapida şi ampla difuzare a abordării culturii organizaţionale au avut T. Peters şi R.
Waterman, prin best-sellerul lor "In Search of Excellence“, în cadrul căruia i-au acordat o
mare atenţie, ilustrând prin numeroase exemple corelaţia dintre caracteristicile culturii
organizaţionale şi performanţele unora dintre cele mai competitive firme din lume.
Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat însă că,
atât în economie, cât şi în antropologie se manifestă o mare varietate de accepţiuni pentru
cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto, în prezent există patru abordări ale
culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. De departe cea mai
frecvent utilizată abordare este cea antropologică.
Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere şi
natură la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:
- naţională;
- economică;
- pe ramuri de activitate economică;
- organizaţională.
Două dintre categoriile prezentate sunt de o importanţă deosebită: cultura naţională,
element definitoriu pentru o naţiune ce marchează intens şi în multiple moduri evoluţiile
fiecărei ţări; cultura organizaţională, componentă şi determinant major al stării, funcţionalităţii
şi performanţelor fiecărei organizaţii, indiferent de natura sa.

Dintre numeroasele definiţii ale culturii organizaţionale sunt prezentate trei:

 Potrivit lui N. Oliver şi J. Lowe, cultura organizaţională constă într-un set de
credinţe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii,
referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele
mai importante scopuri şi sarcini de realizat.
 definire sensibil mai cuprinzătoare a culturii organizatorice este utilizată de alţi doi
specialişti americani, M.J. Stahl şi D.W. Grigsby. În accepţiunea acestora, cultura
organizaţională desemnează un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore
partajate de componenţii unei organizaţii.
 Potrivit prof. Ovidiu Nicolescu și prof. Ion Verboncu, cultura organizaţională
rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care
predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele.

126
 Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare
la managementul resurselor umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor
pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resurselor umane
în firma modernă şi a noului tip de management implicat. Concomitent însă, cultura
organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a
managementului organizaţiei. Practic, toate procesele din organizaţie, indiferent de natura lor
– managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil sub raportul
conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională.
La perceperea culturii organizaţionale în complexitatea sa o contribuţie majoră aduc
precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. În opinia sa, cultura
organizaţională este:
- holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;
- determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
- conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri, ritualuri etc.);
- fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce
alcătuiesc organizaţia;
- greu de modificat, datorită complexelor elemente umane implicate.
Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice
elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deşi fără îndoială
încorporează şi unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru
cultura organizaţională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o
forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor organizaţiei datorită determinării
lor umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi
inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi
fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului
respectiv. Perceperea culturii organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă premisa
introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent
de natura şi dimensiunea lor.

5.1.2. Raporturile dintre cultură şi climatul organizaţional

O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre

cultura organizaţională şi climatul organizaţional. Unii autori le suprapun integral sau parţial,
în timp ce alţii le consideră absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesantă
recenta abordare a lui Denison care contrapune cultura şi climatul organizaţional, îndeosebi
din punct de vedere al cercetării lor, pe care o prezentăm în tabelul nr.17.

Tabelul nr. 17 Contrapunerea culturii şi climatului organizaţional din perspectiva

cercetării ştiinţifice

Criterii Literatura culturii organizaţionale Literatura climatului organizaţional

Epistemologic Conceptualizată şi ideografică Comparativă şi nemotică
Unghiul analizei Emică (din punct de vedere al apariţiei) Etică
Metodologic Predominant cantitativă Predominant calitativă
Obiectul analizei Centrată pe valori şi ipoteze Axată pe manifestări umane
"superficiale"
Orientarea Istorică, evolutivă Centrată pe stări de fapt, cu punctări fără
temporală continuitate temporală
Suportul teoretic Abordare teoretică "critică", bazată pe Teoria domeniului a lui Lewinan
construcţie socială
ştiinţe implicate Sociologia şi antropologia Psihologia
major

127
 Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să
prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a
evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale.
Determinat în mare măsură de cultura organizaţională, climatul organizaţional poate
prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaştere şi luare în considerare de către manageri
prezintă o importanţă pragmatică apreciabilă.

5.1.3. Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente

În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat de o manieră

foarte diversă. Wiliams, Dobson şi Walters într-o lucrare frecvent citată structurează
elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri:
- al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care adesea
acesta nu este conştient;
- al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le
etalează;
- al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi
perceput prin observaţii spontane şi sistematice.
Aceste trei "straturi culturale" interacţionează în multiple moduri. O schimbare
produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile şi
comportamentele personalului respectiv în cadrul organizaţiei. În mod analog modificările
comportamentului individual şi de grup generează schimbări în convingerile, atitudinile etc.
salariaţilor organizaţiei.
O abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaţionale, a
construit D. Roberts, care decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:
- nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi
alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;
- nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de
salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei,
asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc;
acestea se reflectă în simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie;
- nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor,
ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în
cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză
fără o investigaţie focalizată asupra lor.
De observat că abordările conţinutului culturii organizaţionale, chiar dacă diferă într-o
măsură apreciabilă, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun.
Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuţi profesori din Uniunea Europeană, Fons Trompenaars
şi Rino Schrender, să facă analogia dintre cultura organizaţională şi o ceapă în sensul că
ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima
vedere.
Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a
subculturilor care o alcătuiesc. În cadrul culturii organizaţionale a unei organizaţii se pot
diferenţia prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaţionale (vezi figura nr.
20). Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile organizaţionale în funcţie de două
criterii: apartenenţa organizatorică şi profesia salariaţilor.

128
 SUBCULTURI
Instituţionale Profesionale
O RGAN I ZAŢ I O NAL E

Figura nr. 20. Tipurile de subculturi organizaţionale

Subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni

organizatorice ale organizaţiei. Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament
organizaţional prezintă anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile şi condiţiile
definitorii ale activităţilor realizate în cadrul lor. Subculturile instituţionale sunt importante
îndeosebi în firmele de dimensiuni medii şi mari, cu activităţi de o mare complexitate şi
diversitate, unde între principalele compartimente (ateliere, secţii, departamente, uzine etc.)
există diferenţe majore.
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi după
profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate şi importante în cazul
existenţei unui număr mare de salariaţi cu aceeaşi profesiune sau cu profesiuni înrudite, care
sunt concentraţi pe aceeaşi amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă
interesele, aşteptările, aspiraţiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context
organizaţional. În mod analog, subculturilor instituţionale, subculturile profesionale sunt
semnificative în firmele mari, în care lucrează grupuri de salariaţi reprezentând aceeaşi
profesie sau profesiuni înrudite.
Subculturile organizaţionale, atât instituţionale, cât şi profesionale, prezintă
caracteristici identice cu cele ale culturii organizaţionale ale organizaţiei şi parametri specifici.
Esenţial este ca să nu apară diferenţe prea mari între cele două tipuri de caracteristici şi mai
ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât diferenţele sunt inevitabile, sarcina
managementului este să favorizeze convergenţa lor subordonată funcţionalităţii şi
performanţelor organizaţiei, ceea ce implică o cultură organizaţională cât mai omogenă la
nivelul firmei.

5.1.4. Dimensiunile culturii organizaţionale

Un aspect major referitor la cultura organizaţională îl reprezintă dimensiunile acesteia.

Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la
cultura naţională - individualism/colectivism, distanţa mare/mică a puterii, asumarea de riscuri
mari/mici, feminitate/masculinitate şi previziuni pe termen lung/scurt - şi-a extins cercetările
şi la nivelul culturii organizaţionale stabilind că prezintă şase dimensiuni diferite (vezi figura
nr. 21).

129
 Figura nr. 21. Dimensiunile culturii organizaţionale

a) Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile

organizaţionale orientate spre proces, componenţii organizaţiei se concentrează asupra
activităţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate. Eforturile şi riscurile asumate
sunt limitate, deoarece se consideră că ziua de azi este la fel cu aceea de ieri şi de mâine. În
culturile centrate pe rezultate salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective
depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea de schimbări cu
asumarea riscurilor implicate. O cultură organizaţională a unei firme este puternică atunci
când salariaţii acţionează în aceeaşi direcţie, existând o omogenitate ridicată în ceea ce
priveşte asumarea realizării de scopuri şi schimbări.
b) Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic
culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este preocuparea susţinută la nivel de
organizaţie pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceştia sunt
confruntaţi. Se manifestă grijă şi responsabilitate vizavi de asigurarea bunăstării salariaţilor şi
familiilor acestora. În plan managerial se constată apelarea pe scară largă la un management
participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă, în grup. În culturile
organizaţionale orientate spre muncă preocuparea cvasiexclusivă este spre activitatea
profesională a salariaţiilor. Managerii, prin modul de exercitare a funcţiilor conducerii şi prin
atmosfera creată, se axează asupra îmbunătăţirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă,
creând o puternică presiune în organizaţie în această direcţie.
De remarcat că orientarea spre salariat, respectiv muncă, corespunde celor două
elemente de bază pe care se bazează faimoasa grilă managerială a lui Blake şi Mouton,
utilizată ca fundament al pregătirii personalului. Este însă important de reţinut faptul că în
cadrul său se aveau în vedere salariaţii separaţi, independenţi şi nu organizaţia în ansamblul
său.
c) Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în raport cu
orientarea profesională intra şi extraorganizaţională. Cultura organizaţională de primul tip
se caracterizează prin identificarea intensă a salariaţilor ca interese, aşteptări şi
comportamente cu organizaţia în care lucrează. Salariaţii consideră că firma se preocupă şi-i
interesată atât de competenţa lor profesională, cât şi de situaţia familială. Ca urmare, ei nu pun

130
accent pe anticiparea viitorului personal întrucât consideră că aceasta reprezintă o preocupare
majoră a organizaţiei.
Cultura organizaţională de tip profesional, denumită uneori şi "cosmopolită", se
bazează pe perceperea salariaţilor că viaţa şi activitatea lor au două componente majore. Prima
este reprezentată de munca în cadrul firmei, considerându-se că aceasta îi are în vedere numai
prin prisma activităţilor endogene, interesând-o în mod special competenţa pe care ei o posedă
şi utilizează. Secunda, salariaţii consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenţă şi
este de datoria lor să-şi anticipeze şi pregătească viitorul. În organizaţiile în care se folosesc
salariaţi cu un nivel ridicat de pregătire şi competenţă** tinde să predomine această orientare.
d) Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. La baza
acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său.
Culturile organizaţionale deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii salariaţi. Ca urmare,
acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că au devenit "ai casei", că sunt
trataţi şi fac parte din firma respectivă. Culturile organizaţionale de tip închis sunt secretoase
şi distante în raport cu salariaţii recent angajaţi. În consecinţă, adaptarea acestora în noua
firmă este un proces de lungă durată, uneori de ani de zile. Mai mult, unii salariaţi nu se simt
"ca acasă" în organizaţie nici după o perioadă îndelungată sau chiar niciodată.
e) Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens. Aşa
cum lesne se poate observa criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii
organizaţionale îl constituie intensitatea exercitării celei de a cincea funcţii a managementului
- controlul. În firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate şi sferă de
cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un "folclor" intern bogat, în care
abundă glumele referitoare la companie şi munca în cadrul său. Metoda managerială cea mai
frecventă - şedinţa - nu este folosită în mod programat şi riguros. În plan economic se constată
o neglijare a determinării şi urmăririi costurilor.
În culturile organizaţionale bazate pe un control intens preocupările pentru normare şi
standardizare sunt precumpănitoare. Managementul îşi programează cu grijă şedinţele pentru
a urmări cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile. Ca urmare, se conturează un anumit
"respect" faţă de organizaţie şi modul de a munci în cadrul său, faţă de maniera în care se
cheltuiesc resursele financiare disponibile.
f) Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă).
Această ultimă dimensiune a fost conturată în funcţie de rolul efectiv pe care reglementările
organizaţionale îl au în organizaţie în raport cu necesitatea de a acorda prioritate luării în
considerare a cerinţelor pieţei. Culturile organizaţionale pragmatice se caracterizează prin
subordonarea întregului comportament organizaţional în firmă obţinerii unor performanţe
bune pe piaţă. Modul de concepere şi mai ales de aplicare a procedurilor de muncă, indiferent
că sunt manageriale, economice, tehnice sau umane vizează cunoaşterea şi satisfacerea
clienţilor firmei, consideraţi ca esenţiali pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa. Se manifestă
deci o flexibilitate ridicată în gândirea, deciziile, acţiunile şi comportamentele salariaţilor
subordonată obţinerii unei poziţii bune pe piaţă, reflectată în rezultatele comercial-financiare
superioare.
Culturile organizaţionale normative situează în prim–plan, prin mijloace formale şi
informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracţie într-o măsură
apreciabilă de cerinţele pieţei. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor şi acţiunilor sunt
primordiale în funcţionarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziţiei pe piaţă şi a
rezultatelor financiare. Are loc deci o supraevaluare a laturii normative a activităţii în
organizaţie, frecvent însoţită de o abordare birocratică şi de o neglijare a finalităţii economice
pentru care a fost de fapt înfiinţată.
Cele două laturi pe care le implică fiecare dintre dimensiunile culturii organizaţionale
nu sunt opuse, ele pot - şi în realitate sunt nu puţine situaţii - să coexiste. Practica din firme
relevă însă tendinţa frecventă ca în cadrul culturilor organizaţionale abordările formale şi

131
informale practicate să situeze în prim–plan una din laturile fiecărei dimensiuni. Explicaţia
posibilă rezidă în conţinutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu
aceeaşi intensitate la nivelul ansamblului organizaţiei.

5.2. Variabilele care determină cultura organizaţională

Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influenţează cultura

organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaţie.
Variabilele care determină cultura organizaţională se divid în funcţie de apartenenţa
lor în variabile endogene şi exogene:
a) Istoria organizaţiei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale
organizaţiei până în prezent. Cu cât istoria este mai îndelungată şi complexă, cu atât influenţa
sa asupra culturii organizaţionale este mai puternică. Sfera de cuprindere, consistenţa şi
impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizaţiei sunt mai ample cu cât firma
are o istorie mai îndelungată. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de influenţare
elementelor culturii organizaţionale, conferindu-i firmei, concomitent, stabilitate şi inerţie
organizaţională.
b) Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mare
de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variază, paradoxal
la prima vedere, între limite foarte largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau
un număr mic de persoane, de regulă influenţa este substanţială. Când proprietatea este foarte
dispersată între un număr mare de acţionari, influenţa proprietarului este sensibil mai redusă,
crescând în compensaţie influenţa managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la
proprietari.
c) Managerii din organizaţie constituie o variabilă care întotdeauna marchează
substanţial cultura organizaţională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire
managerială şi de specialitate, leadershipul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte
largi de la un manager la altul, cu reflectări directe asupra felului şi amplorii influenţei reale
asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Cea mai mare influenţă asupra culturii
organizaţionale o au managerii de nivel superior secondaţi de managerii de nivel mediu. În
condiţiile profesionalizării managementului impactul managerilor asupra culturii
organizaţionale tinde să se amplifice, exercitându-se de o manieră din ce în ce mai
constructivă.
d) Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii
determinanţi ai culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul etc. acestora
sunt tot atâţia parametri umani care marchează în multiple şi diverse moduri sistemul de valori
al personalului, cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul
organizaţional etc. Dinamica parametrilor umani manifestă o tendinţă de accelerare ce se
reflectă direct şi intens în evoluţia culturii organizaţionale.
e) Mărimea organizaţiei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea
culturii organizaţionale. Mai mult decât atât, cu cât mărimea unei organizaţii creşte, cu atât se
amplifică şi se diversifică cultura organizaţională, devenind din ce în ce mai dificil de
perceput şi de modelat. În aceste situaţii apelarea la specialişti în domeniul culturii
organizaţionale este indispensabilă. În prezent se manifestă, concomitent, două tendinţe: de
diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizării proceselor de producţie,
comercializare, construcţii etc., al miniaturizării echipamentelor, creşterii gradului de
informatizare a tuturor activităţilor; de dezvoltare a unor organizaţii foarte puternice şi mari,
de regulă corporaţii transnaţionale, ce marchează sensibil mecanismele şi fluxurile economice
naţionale şi internaţionale. Conţinutul şi formele evoluţiei culturii organizaţionale în cadrul
acestora sunt sensibil diferite.
132
 f) Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de
înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. Este
binecunoscut faptul că ultimele decenii sunt marcate de o pronunţată amplificare a gradului de
dotare tehnică a firmelor având drept conţinut automatizarea flexibilă, informatizarea şi
robotizarea proceselor de producţie. Ca urmare, se constată o "rarefiere" relativă a forţei de
muncă din organizaţiei, reflectată în contacte umane mai puţin frecvente şi intense, cu
consecinţe directe asupra conţinutului şi dinamicii culturii organizaţionale, atât pozitive, cât şi
negative (favorizarea apariţiei stresului orga-nizaţional, a alienării organizaţionale etc.).
g) Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură sporită la
evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate
şi nu trebuie redusă doar la această latură. Firmele moderne se caracterizează prin
informatizarea ansamblului activităţilor începând cu cele ale funcţionarilor şi terminând cu
munca managerilor. Informatizarea, prin birotica şi softurile care-i sunt asociate marchează
puternic conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii tuturor salariaţilor reflectându-se în
sistemul de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc.
Organizaţia informatizată, care este fără îndoială tipul de organizaţie ce va predomina în
viitorul apropiat în ţările dezvoltate, va prezenta numeroase particularităţi cultural-
organizaţionale de cea mai mare importanţă pentru performanţele sale.
h) Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura
organizaţională diferă între companii în funcţie de situaţia lor economică. Fără nici un dubiu
situaţia economică influenţează cultura organizaţională prin mărimea şi accesibilitatea
resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile, respectiv facilităţile econo-mice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a sala-riaţilor în cadrul său. Deşi
influenţa situaţiei economice asupra culturii organizaţionale se remarcă în special când aceasta
nu este prea bună, impactul său nu este mai puţin important când firma prosperă economic.
Într-o atare situaţie este mult mai facil şi eficace de remodelat cultura organizaţională, fireşte
printr-o abordare profesionistă.
i) Faza ciclului de viaţă al firmei în care se află aceasta este un factor deosebit de
important deşi mai puţin luat în considerare. Fiecare firmă, la fel ca fiecare om, se află într-un
anumit stadiu al evoluţiei. Fazele de viaţă, considerate de regulă de specialişti, sunt
următoarele: naşterea sau înfiinţarea, tinereţea sau creşterea rapidă, maturitatea sau
fructificarea investiţiilor precedente, bătrâneţea sau declinul economic. Fireşte, în fiecare fază
cultura organizaţională prezintă parametri şi dinamici parţial diferiţi ce trebuie identificaţi şi
luate în considerare. De reţinut că un bun management ia măsuri manageriale, tehnice şi
economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale organizaţiei, astfel încât să se reînnoade
dezvoltarea sa amânând producerea fazei de declin sau chiar generând o "nouă tinereţe
organizaţională".
j) Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt
încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi
obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţi, asigurarea întrepătrunderii dintre
scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru
remodelarea culturii organizaţionale. De reţinut că influ-enţarea culturii organizaţionale are
loc şi atunci când scopurile şi obiectivele organizaţiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute
de către salariaţi. Din păcate, într-o asemenea situaţie influenţa este predominant negativă.
k) Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale metodologico-
manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-organizatorice, are o puternică influenţă
asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Ca regulă, un sistem de management bine
cristalizat, cu o ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică moti-vare a salariaţilor şi
grupurilor de personal din cadrul organizaţiei, facilitează formarea unei culturi organizaţionale
puternice. Din păcate, este valabilă şi viceversa. Profesionalismul managerilor se reflectă

133
predominant în capacitatea de a proiecta şi implementa sisteme manageriale performante şi,
concomitent, culturi organizaţionale competitive.
l) Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară. Prin
intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi
lichidării firmelor. Când mediul juridico-economic este coerent şi favorizant perfor-manţelor
firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaţionale, vor
înregistra mai lesne şi mai rapid evoluţii pozitive. Dimpotrivă, când mediul juridico-
instituţional este incomplet, insuficient armonizat şi nu are în vedere cu prioritate obţinerea de
performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ. În
asemenea situaţii, funcţia de protecţie a culturii organizaţionale devine esenţială situându-se în
prim plan, celelalte funcţii ale sale, care de fapt influenţează creşterea performanţelor
organizaţiei, trecând în plan secund. Construcţia economiei de piaţă reprezintă o asemenea
perioadă pentru societăţile comerciale şi regiile din România, cu consecinţele de rigoare.
m)Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul
economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional, întrucât reflectă starea
de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale. Când economia naţională
înregistrează un proces de creştere economică rapidă, derularea activităţilor agenţilor
economici se realizează în condiţii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotrivă,
când economia naţională se află în situaţie de criză, atunci mediul economic exercită stresuri
economice mai multe şi mai intense asupra organizaţiilor. Acestea se răsfrâng direct şi indirect
asupra componentelor culturii organizaţionale: aspiraţii, aşteptări, credinţe, norme de
comportament etc.
n) Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează organizaţia. Deşi acest factor a
fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaţionalizării
activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este deosebit de importantă. Cultura
economică a fiecărei ţări prezintă numeroase particularităţi de natură umană, care se răsfrâng
în mod direct în parametrii cvasitotalităţii variabilelor precedente şi cu un plus de intensitate
asupra salariaţilor, managerilor, proprietarilor, mediului juridico-instituţional şi mediului
economic. Concomitent, cultura naţională ca atare, determină în mod direct sistemul de valori,
credinţele, aşteptările etc. ce formează cultura organizaţională în fiecare firmă. De aceea, se
poate afirma fără teama de a greşi că variabila cultura naţională este una dintre variabilele cu
cea mai mare influenţă asupra culturii organizaţionale a firmelor.
Desigur, determinarea conţinutului şi modalităţilor de exercitare a acestui impact
îmbracă forme diferite de la un agent economic la altul, necesitând pentru cunoaştere o analiză
specială.

5.3. Modalităţi de manifestare

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaţie formele de manifestare sunt

vizibile şi ca urmare sesizarea şi înţelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura
organizaţională nu face parte din această categorie. De aici şi dificultatea identificării,
înţelegerii şi luării sale în considerare.
Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte intangibile, mai
puţin vizibile, ceea ce explică de ce înşişi specialiştii în domeniu le percep frecvent parţial
diferit.

5.3.1. Simbolurile

În calitate de componente majore ale culturii organizaţionale simbolurile oferă

semnificaţii sau înţelesuri comune componenţilor săi asupra unor elemente

134
organizaţionale de interes de grup, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze.
Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept
"vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei
respective.
Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia şi valorile, idealurile,
credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei. Spre exemplu, un simbol poate fi
însăşi denumirea organizaţiei atunci când ea prezintă un element de esenţă prin activitatea sa.
În această categorie intră denumiri de societăţi cum ar fi Inovativa, Tandem etc. Denumirile
firmelor competitive devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele în economie.
Astfel, Philips sau Mercedes sunt simboluri ale calităţii de vârf în domeniul televizoarelor şi,
respectiv, al automobilelor. Emblema sau logosul companiei reprezintă adesea un simbol
major pentru salariaţii şi clienţii săi. Spre exemplu, tigrul, simbolul firmei Exxon, sugerează
puterea pe care o generează carburantul comercializat şi concomitent pe care o deţine una
dintre cele mai mari companii petroliere din lume. Limbajul oficial sau în jargon este un
frecvent purtător de simboluri în organizaţie. În firmele competitive din ţările dezvoltate ia
amploare practica formulării de comandamente sau de proverbe ce sintetizează concepţia
organizaţiei privind desfăşurarea activităţilor. Cu titlu exemplificator, în tabelul nr. 18.
prezentăm cele 10 comandamente folosite ca ghiduri informale de conduită în firma
American Bankers Insurance Group din SUA, ce sunt gravate în piatră la intrarea în sediul
central şi afişate în numeroase locuri în cadrul său.
O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc.
folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţe cu o masă rotundă sau ovală sugerează ideea de
participare, de acţiune de grup. Folosirea de către managerul general a unui birou imens şi/sau
a unui fotoliu maiestuos indică accentul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra
managementului.
Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii
şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. Ele contribuie la
orientarea gândirii, comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor, la cristalizarea anumitor
comportamente organizaţionale, tipice, predominante la nivelul organizaţiei.

Tabelul nr. 18 Cele 10 comandamente de la American Bankers Insurance Group

Comandamente
Niciodată nu vei avea necazuri pentru că ai făcut ceva, ci numai pentru că nu ai realizat nimic. Ai dreptul să
spui: Am greşit!
Ţine-te de-o parte de zona centrală de manifestare a concurenţei şi excelează în inovarea produselor şi
marketing.
Pentru a obţine profit trebuie să urmezi regula ABC: sistem de premiere Adecvat, mai Buna soluţionare a
reclamaţiilor şi finanţare bazate pe bunul (Comunul) simţ. Nu uita că într-un dolar sunt 100 de cenţi; învaţă
să-i multiplici.
Cea mai importantă persoană într-o companie este cea care reuşeşte să vândă produsele.
Conducerea executivă are sarcina şi responsabilitatea să întrebe pe oricine şi despre orice. (La fel poate
proceda orice alt salariat.)
Când faci o afacere pune-ţi întrebarea de ce sunt atât de norocos?
Devenind şef nu primeşti autoritate, ci responsabilitate.
Pentru a realiza operaţii de calitate şi la un cost redus ai nevoie de salariaţi productivi bine pregătiţi şi
puternic motivaţi.
Cele mai importante calităţi personale sunt integritatea şi perseverenţa.
Niciodată să nu acorzi sprijin cuiva care este incorect.

135
 5.3.2. Normele comportamentale organizaţionale

O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele

comportamentale. În fapt, există două categorii de norme – formale şi informale.
Normele formale constau în principiile stabilite prin reglementări organizatorice
(regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi, regulamentul
de ordine interioară etc.) şi alte decizii ale managementului referitoare la conţinutul şi
modul de manifestare ale comportamentelor salariaţilor şi grupelor de salariaţi în relaţiile
din cadrul organizaţiei.
Documentele menţionate, la care se adaugă unele dintre deciziile adoptate de
managementul organizaţiei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaţilor în
situaţiile ce au implicaţii semnificative asupra funcţionării performanţelor organizaţiei:
relaţiile şefi - subordonaţi, securitatea muncii, prezenţa în organizaţie, primirea şi tratarea
vizitatorilor, asigurarea confidenţialităţii informaţiilor, cooperarea între executanţi la nivelul
locurilor de muncă, recompensarea eforturilor şi performanţelor, sancţionarea ilegalităţilor etc.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi nu sunt
înscrise în nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional.
Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare şi
de comportare în situaţii umane ce prezintă mare importanţă pentru majoritatea
salariaţilor: celebrarea unor evenimente sociale importante (Crăciunul, împlinirea unui număr
de ani de la înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor
(promovare în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naştere copii, pensionare etc.),
relaţiile dintre executanţi şi şefi etc. În activitatea curentă a organizaţiei, normele formale şi
cele informale se întrepătrund, condiţionând în mare măsură conţinutul şi modul de derulare a
comportamentelor organizaţionale predominante la nivelul organizaţiei.

5.3.3. Ritualurile şi ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaţionale - cu care într-o anumită măsură se

suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente şi
modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi comportamente
majore din cadrul culturii organizaţionale.
Mai concret, un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut
dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea
fortificării lor în cadrul organizaţiei.

Potrivit lui Harison Trice şi Janice Beyer, în cadrul unei organizaţii se manifestă şase
tipuri de ritualuri, pe care le prezentăm în tabelul nr. 19.

Tabelul nr. 19 Tipurile de ritualuri organizaţionale

Tipul Conţinut
De pasaj (trecere) Marchează schimbarea postului, rolurilor şi statutului anumitor persoane în cadrul
organizaţiei. De exemplu, ceremonii de avansare a şefilor.
De degradare Punctează pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale, de regulă managerială, de
către o persoană subliniind că este determinată de rezultatele necorespunzătoare
obţinute. De exemplu, concedierea unui şef.
De împlinire Evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea, de regulă prin
(performanţă) acordarea de recompense pentru anumite realizări. De exemplu, acordarea premiului
pentru cel mai bun vânzător sau inginer în cadrul unei festivităţi.
De reînnoire Oferă un conţinut nou relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin introducerea de noi
elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesională a managerilor şi

136
 Tipul Conţinut
specialiştilor finalizate într-un mod festiv. De exemplu, ceremonia acordării
diplomelor.
De reducere a Stabileşte proceduri de implicare a părţilor cu interese potenţial divergente pentru a
conflictelor elimina sau diminua conflictele. De exemplu, desfăşurarea şi celebrarea finalizării
negocierilor dintre managementul firmei şi sindicate prin semnarea acordului într-un
cadru festiv.
De integrare Încurajează şi dezvoltă situaţiile de simţire şi trăire colectivă, legitimându-le şi
stabilindu-le o anumită derulare, de natură să impresioneze participanţii plăcut şi să
le dezvolte sentimente de apartenenţă la grup. De exemplu, sărbătorirea Crăciunului
sau Paştelui în cadrul firmei la nivelul întregii organizaţii sau a unor subdiviziuni
organizatorice majore.

Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte atingerii anumitor scopuri importante pentru
organizaţie. Astfel, ritualul de împlinire îşi propune să încurajeze eforturile şi performanţele
individuale şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi
răsplătite.
Aşa cum rezultă din examinarea elementelor cuprinse în tabel, majoritatea ritualurilor
se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii.
În esenţă, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin
informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelarea la motivaţii
pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori şi comportamente
organizaţionale.

5.3.4. Statuturile şi rolurile personalului

Cele două elemente nu sunt considerate de toţi specialiştii ca fiind componente ale
culturii organizaţionale. După opinia unor specialiști, ele se află la intersecţia dintre cultura
organizaţională - individ - colectivitate şi sistemul organizatoric al firmei, funcţional
marcându-le puternic pe toate.
Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul
organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenţii săi.
Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă şi influentă
comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui manager este
reprezentată de deferenţa pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit.
Majoritatea specialiştilor consideră că statutul unui salariat într-o organizaţie are o
triplă determinare: a) funcţională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizat; de
exemplu un inginer are un statut funcţional mai ridicat decât un muncitor necalificat, b)
ierarhică raportat la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i sunt atribuite; de exemplu, un director are un statut ierarhic superior
unui şef de birou, c) personală sau informală, ce reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi
deprinderile salariatului respectiv.
Statutul informal exprimă de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra valorii
individuale a persoanei în cauză. Statutul personal poate potenţa sau, dimpotrivă, diminua
celelalte două statuturi, în funcţie de conţinutul lor.
În organizaţie cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut global
sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariaţi şi prezintă importanţă funcţională.
Statutul managerilor este simbolizat şi prin anumite elemente concrete: birouri separate,
mobilă superioară, secretară la dispoziţie etc.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv
le exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui
salariat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este mai ridicat. De aici

137
importanţa deosebită - în special pentru cadrele de conducere - să-şi construiască statuturi
puternice, care să le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.
În cadrul culturii organizaţionale - ca de altfel la nivelul organizaţiei în ansamblul său -
statuturile îndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei comunicări eficace în
organizaţie şi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor. Simpla lor enumerare
este suficientă pentru a sesiza multiplele şi majorele implicaţii ale statutului, atât pentru
configuraţia culturii organizaţionale, cât şi pentru funcţionalitatea şi performanţele firmei ca o
entitate economică. Statuturile nu trebuie supraevaluate. În sistemele manageriale, îndeosebi
de tip autoritar, există tendinţa de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea
lor ierarhică, generând uneori o stare de inconfort organizaţional cunoscut sub denumirea de
"patologie a statuturilor".

5.3.5. Istorioarele şi miturile organizaţionale

În sfârşit, o ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaţionale, cu o

importanţă deosebită, mai ales în firmele cu o anumită tradiţie şi cu performanţe de vârf, o
reprezintă istorioarele organizaţionale.
În esenţă istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în
organizaţie la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea
situaţiilor umane cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie.
Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi sau o mare parte dintre
salariaţi sub formă de evenimente derulate cândva în organizaţie. Istorioarele se povestesc în
mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puţin fictive,
contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care
le înglobează. Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale
culturii organizaţionale şi la onorarea (celebrarea) virtuţilor "eroilor" firmei.
Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate încât să evidenţieze tensiunea între valori
opuse - egalitate/inegalitate, siguranţă/nesiguranţă etc. - prin prezentarea ambelor laturi ale
situaţiei conflictuale şi a modului său de soluţionare. Tipic, istorioara organizaţională prezintă
o situaţie organizaţională ce implică tensiune şi/sau incertitudine, iar rezolvarea relatată
constituie o modalitate de a fortifica organizaţia dezvoltând anumite comportamente
organizaţionale. Cu titlu exemplificativ, în tabelul nr. 20 prezentăm care sunt principalele
aspecte referitoare la istorioarele organizaţionale în firme potrivit unor specialişti americani.

Tabelul nr. 20 Istorioarele organizaţionale

Întrebarea la care caută să dea răspuns Valorile implicate care se contrapun

Ce trebuie să fac când un superior nu respectă
regulile organizaţiei?
Istorioare ce reflectă abordarea egali-tăţii/inegalităţii
Cadrele de conducere sunt "oameni"?
salariaţilor în firmă
Poate un salariat obişnuit să avanseze în vârful
ierarhiei firmei?
Este probabil să fiu concediat?
Mă va ajuta organizaţia dacă trebuie să plec din Istorioare ce reflectă siguranţa/ nesiguranţa
cadrul său? salariaţilor în organizaţie.
Cum va reacţiona şeful dacă voi greşi?
Cum se descurcă organizaţia când este confruntată Istorioare ce au în vedere realizarea unui control
cu dificultăţi? intens sau absenţa acestuia.

Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin aceea că se

referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia relatată s-a
derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi

138
este foarte mare. Miturile reprezintă în firmă echivalentul celor mai cunoscute basme spuse
de regulă copiilor.
Concluzionând - istorioarele şi fireşte miturile organizaţionale constituie “folclorul”
organizaţiei menite să ofere modele de comportament pentru salariaţii săi. Frecvent, ele se
referă la “eroi” cu roluri majore în evoluţia organizaţiei, în jurul cărora s-a cristalizat în timp o
anumită “aură”.
Modalităţile de manifesare ale culturii organizaţionale se află în intense raporturi de
intercondiţionare. În practică, identificarea şi examinarea lor se dovedeşte a fi un proces
deosebit de complex şi dificil, dar stringent necesar datorită multiplelor şi amplelor influenţe
asupra activităţilor şi performanţelor firmei.

5.4. Cultura managerială

Cercetările realizate în ultimele decenii au relevat că în cadrul culturii organizaţionale

funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura managerială. De reţinut că,
deşi cultura managerială se referă în mod direct la manageri, ea se reflectă şi marchează cu o
intensitate deosebită cultura organizaţională.
Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt
responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism de modelare a
influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce afectează organizaţia, prin prisma
specificului muncii manageriale şi a managerilor din fiecare organizaţie.
Mai concret, cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele,
aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se
reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând
sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei organizaţii şi performanţele sale.
Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii are în vedere integrarea
ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele previzionate,
generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea
salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un anumit leadership. Ideea
enunţată mai sus poate fi înţeleasă mai bine dacă ne referim la ceea ce unii specialişti
denumesc anticultura organizaţională. În esenţă, aceasta este reprezentată de acele elemente
ale culturii organizaţionale care sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea
obiectivelor sistemului respectiv. O cultură managerială eficace preîntâmpină apariţia
anticulturii organizaţionale sau o reduce la dimensiuni şi impact minor din punct de vedere al
funcţionalităţii şi performanţelor firmei.
Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obţinere şi combinare a
resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul predominant al activităţilor manageriale. Specificul
acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale, care, la rândul său, le influenţează
de o manieră semnificativă.
Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic
marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. În bună măsură
fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al organizaţiei respective. Se
poate afirma că într-o măsură sensibil mai mare, comparativ cu cultura organizaţională,
cultura managerială este, de regulă, personalizată. Cu cât managerul general posedă o
personalitate mai puternică şi exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială - şi, în
mod implicit, şi cea organizaţională – îi reflectă concepţia, potenţialul şi particularităţile
manageriale. Când personalizarea este excesivă, în timp va genera anumite distorsiuni
funcţionale şi va afecta continuitatea dezvoltării.
Manifestarea personalităţilor manageriale puternice pe un fond participativ
reprezintă cea mai bună abordare pentru a preîntâmpina asemenea fenomene în
organizaţie.
139
 Un ultim aspect pe care îl considerăm major se referă la rolul protectiv al culturii
manageriale. Date fiind presiunile şi ameninţările diverse la care orice organizaţie este
supusă cvasicontinuu din partea mediului ambiant, precum şi specificul muncii manageriale,
cultura managerială este necesar să aibă în vedere protejarea organizaţiei şi salariaţilor săi.
Protecţia culturală pe care culturile manageriale performante o asigură este una din cauzele
mai greu de sesizat ale competitivităţii organizaţiilor respective.
Natura aparte a culturii manageriale se reflectă şi în funcţiile şi dimensiunile sale
specifice. Pentru a le releva se apelează frecvent la cunoscuta abordare managerial-culturală a
lui Geert Hofstede. Deşi aceasta a fost concepută pentru caracterizări şi analize cultural-
manageriale la nivel naţional şi internaţional, în ultimii ani a fost extinsă şi la nivelul
organizaţiilor.
În esenţă, Geert Hofstede delimitează patru dimensiuni perechi ale culturii şi anume:
a) Distanţă mare/mică a puterii, în funcţie de modul de distribuţie a resurselor şi
puterii în societate. În culturile caracterizate prin distanţă mare a puterii se manifestă
inegalităţi mari în distribuţia acesteia între membrii societăţii şi viceversa. Aceasta se reflectă
în dimensionarea şi distribuirea autorităţii şi motivaţiilor în cadrul sistemului social, în gradul
de centralizare a sistemelor manageriale.
b) Evitare mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi a reacţiei
oamenilor faţă de faptul că timpul se scurge într-o singură direcţie, iar viitorul este nesigur şi
dificil de anticipat. Culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul pe realizarea
de sisteme organizatorice bine definite, asigurarea de ierarhii puternice, promovarea
planificării ca mijloc de anticipare şi pregătire a viitorului etc. În culturile cu grad mic de
evitare a incertitudinii, atât planificarea, cât şi organizarea sunt mai puţin intense şi detaliate.
Se pune accent pe creativitate şi pe crearea sentimentului de siguranţă şi continuitate în cadrul
organizaţiei.
c) Individualism/colectivism ţinând cont de intensitatea legăturilor dintre
componenţii unei colectivităţi. Prin prisma acestui criteriu se delimitează culturi de tip
individualist în care legăturile dintre oameni sunt mai puţin intense, manifestându-se un mare
grad de libertate de decizie şi acţiune individuală, oamenii preocupându-se în cvasitotalitate
de realizarea obiectivelor individuale. În cultura de tip colectivist relaţiile dintre oameni sunt
foarte puternice, se manifestă o îmbinare între urmărirea realizării obiectivelor individuale şi
de grup, problemele sunt abordate şi soluţionate frecvent într-o viziune morală.
d) Masculinitate/feminitate, în funcţie de diviziunea naturală a rolurilor în
organizaţie. În culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunţată, se manifestă o
diferenţiere accentuată între bărbaţi şi femei, se pune un mare accent pe elementele material-
financiare, pe situarea în prim plan a performanţelor. În culturile de tip feminin, diviziunea
rolurilor este sensibil mai redusă, diferenţele dintre statutul bărbaţilor şi al femeilor mai mici,
preocuparea pentru latura afectivă a relaţiilor umane mai pronunţată etc.

Bazat pe această abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale culturii
manageriale în maniera prezentată în tabelul nr. 21. Din lecturarea lor se desprind în fapt
parametrii de bază ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se pot identifica într-o
organizaţie. Asupra lor considerăm necesare trei sublinieri:
a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente care se
referă în fapt atât la cultura managerială propriu-zisă, cât şi la cea organizaţională.
Considerăm că este o situaţie normală datorită suprapunerii apreciabile dintre cele două
culturi şi a multiplelor şi majorelor implicaţii pe care cultura managerială le are asupra celei
organizaţionale.
b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manieră foarte
cuprinzătoare, întrucât pe lângă referirile la elemente strict culturale se punctează şi
numeroase caracteristici care au în vedere în mod direct sistemul managerial propriu-zis al

140
 organizaţiei. Deşi la prima vedere o asemenea abordare apare ca mai puţin riguroasă, o
apreciem ca normală datorită imposibilităţii practice de a separa elementele informale ale
culturii manageriale de elementele propriu-zise ale funcţionalităţii sistemului managerial şi
din cauza finalităţii lor comune.
c) Situaţiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni prezintă în
primul rând o semnificaţie tipologică. În practică, culturile manageriale nu se încadrează
perfect în nici una din intensităţile (mare/mică) delimitate. De regulă, cultura managerială a
fiecărei organizaţii este o combinaţie în diferite proporţii de caracteristici, frecvent cu tendinţa
ca o anumită categorie să predomine, conturându-se astfel alura generală a dimensiunilor şi,
respectiv, culturii manageriale.

Tabelul nr. 21 Dimensiunile culturii manageriale la nivelul organizaţiei

Dimensiu- Intensitatea caracteristicilor

nea Mică Mare
Distanţa faţă Centralizarea redusă a deciziilor. Piramidă Centralizarea amplă a deciziilor. Piramidă
de putere organizaţională "scundă". Proporţie redusă organizaţională înaltă. Proporţie mare a managerilor
a managerilor de supervizare (nivel de supervizare.
inferior). Nivel de calificare redus la eşaloanele organizatorice
Nivel de calificare ridicat la eşaloanele inferioare.
organizatorice inferioa-re. Funcţionarii sunt apreciaţi mai mult decât muncitorii.
Muncitorii cu acelaşi statut ca şi
funcţionarii.
Evitarea Activităţi mai puţin precis structurate. Accent pe structurarea riguroasă a activităţilor.
incertitu- Puţine reguli şi proceduri de muncă Regulile şi procedurile de muncă înscrise, de regulă,
dinii definite în scris. Organizarea poate fi în documente. Organizarea tinde să fie cât mai
modelată într-o varietate de forme. uniformă cu putinţă (standardizată). Managerii de
Managerii de nivel superior se nivel superior se preocupă mai mult de detalii.
concentrează asupra strategiei. Satisfacţii Satisfacţii generale mai ample ale salariaţilor.
generale ale personalului mai reduse. Accent mai mare pe comporta-mente predeterminate
Mai puţin accent pe comportamente şi ritualuri.
predeterminate şi pe ritualuri. Disponibilitate mai redusă a managerilor pentru
Disponibilitate superioară a managerilor decizii şi riscuri individuale.
pentru decizii şi riscuri individuale.
Individua- Implicarea predominant morală a Implicarea salariaţilor în organizaţie bazată
lism salariaţilor în activităţile organizaţiei. preponderent pe calcule.
Salariaţii se aşteaptă ca organizaţia să aibă Salariaţii nu se aşteaptă ca organizaţia să se preocupe
grijă de ei similar familiei, când aceasta nu în mod deosebit de problemele individuale ale
se produce generează o puternică fiecăruia.
înstrăinare de organizaţie. Salariaţii se Salariaţii apreciază normal ca ei să-şi apere interesele
aşteaptă ca organizaţia să le apere individuale. Politicile şi practicile manageriale
interesele. Politicile şi practicile încurajează iniţiativele individuale. Accent pe
manageriale se bazează pe loialitate şi un identitatea individuală a fiecărui salariat.
puternic simţ al datoriei. Identificarea
salariaţilor cu organizaţia din care fac
parte.
Masculini- Unii bărbaţi şi unele femei doresc să facă Se aşteaptă ca bărbaţii tineri să-şi construiască o
tate "carieră" profesională, alţii nu. carieră; cei ce nu reuşesc sunt consideraţi ca rataţi.
Un număr relativ mare de femei ocupă Puţine femei deţin posturi de înaltă calificare şi bine
posturi de înaltă calificare, bine plătite. plătite.
Apariţia unui număr redus de conflicte Producerea a numeroase conflicte individuale.
individuale. Performanţa este considerată lucrul cel mai important
Calitatea vieţii prezintă o importanţă pentru om. Omul trăieşte ca să muncească. Banii şi
majoră. bunurile materiale sunt cele mai importante lucruri
Omul munceşte ca să trăiască. Oamenii şi din lume.
mediul prezintă o importanţă primordială.

141
 În final, este important de reţinut că prin complexitatea şi implicaţiile sale cultura
managerială se manifestă ca un element determinant al culturii organizaţionale. În
condiţiile profesionalizării managementului şi ale intelectualizării crescânde a activităţilor
firmei impactul culturii manageriale asupra funcţionalităţii şi rezultatelor de ansamblu ale
agenţilor economici se amplifică tot mai mult.

5.5. Transformarea organizaţională

În locul pledoariei de tip clasic, bazată pe enunţarea de argumente privind necesitatea

schimbării culturii organizaţionale, ne rezumăm la a puncta în caseta alăturată unele din
rezultatele cercetărilor întreprinse la celebra Sloan School of Management de la
Massachussets pe tema "Inventatorii organizaţiilor secolului XX". În continuare sunt
prezentate cele 8 probleme identificate a fi soluţionate urgent de managerii firmelor în
vederea "păşirii" cu dreptul în mileniul al III-lea:
1) Să înveţe să se adapteze răspunzând la întrebările: cum poate o organizaţie să se
ocupe în mod eficace şi constant cu schimbările multidimensionale cu care este confruntată?
În ce mod se poate amplifica capacitatea firmelor de a învăţa şi de a se adapta?
2) Să-şi structureze activităţile, oferind soluţii la întrebările: Cum poate o firmă să
fie organizată pentru a manifesta maximum de responsivitate la schimbările continue şi adesea
imprevizibile de pe pieţe? În ce mod se recomandă să se conecteze firma la reţelele de clienţi
şi furnizori?
3) Să posede abilităţi manageriale, ţinând cont de problemele: Care sunt elementele
de leadership necesare pentru a dirija organizaţiile de mâine? Ce abilităţi vor fi cruciale pentru
ca toate eşaloanele unei organizaţii să acţioneze cu succes într-un mediu atât de dinamic?
4) Să practice anumite stiluri manageriale, având în vedere că: stilurile
manageriale pe bază de ierarhie şi control se confruntă cu străduinţele muncitorilor de a obţine
mai multă putere în firme; accesul mai mare al muncitorilor la informaţii va avea implicaţii
majore asupra fundamentării şi adoptării deciziilor economice.
5) Să facă faţă impactului tehnologiei informaţionale, problema majoră care se
ridică fiind: Ce se va întâmpla cu structurile economice când pieţele electronice şi
magistralele informaţionale vor face posibilă contactarea reciprocă uşoară a cumpărătorilor şi
vânzătorilor din orice zonă a planetei fără intermediari umani.
6) Să se apeleze la noi modalităţi de a munci răspunzând la întrebările: Cum vor
lucra salariaţii împreună în condiţiile unor capacităţi de comunicare şi coordonare mult mai
mari? În ce mod va fi munca lor evaluată? Se va reduce nevoia de fabrici şi spaţii
administrative mari? Se va amplifica într-o mare măsură numărul persoanelor ce vor deveni
telecomunicatori (telecommuters)?
7) Să inoveze, având în vedere că firmele vor trebui să creeze un mediu favorizant
unei comunicări continue într-o lume deosebit de competitivă, unde este probabil că vor fi
câştigătoare numai acele firme care reuşesc primele să recunoască ideile noi, valoroase şi să le
implementeze.
8) Să evalueze performanţele firmei răspunzând la întrebarea: Cum putem adapta
tradiţionalele standarde contabile pentru a ilustra precis realele active, pasive şi perspective pe
termen lung ale organizaţiei, în condiţiile în care capitalul intelectual şi celelalte valori
intangibile vor juca un rol sensibil mai mare în succesele sale.

După cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbări majore în cultura
organizaţională a organizaţiilor, dificil de anticipat şi implementat.

142
 Deja, aşa cum se puncta într-un deosebit de interesant studiu, în companiile nord-
americane se manifestă aşa-numita balcanizare a organizaţiilor prin care se înţelege apariţia
de tensiuni organizaţionale generate de credinţele şi convingerile salariaţilor, conflicte de la
graniţele dintre compartimente şi, în general, de trecutul firmei. În aceste condiţii se produc
irosiri de energie umană, pierderi de resurse strategice, neîmpliniri de cariere profesionale ale
salariaţilor dublate de costuri suplimentare. Este evident că principala cauză a acestor multiple
consecinţe negative umane şi economice o reprezintă incapacitatea culturii organizaţionale de
a evolua corespunzător schimbărilor intervenite în celelalte segmente.

5.5.1. Premisele schimbării culturii organizaţionale

Pentru ca schimbările culturii organizaţionale să fie încununate de succes considerăm

necesar ca abordarea managerială să aibă în vedere un ansamblu de premise.
a) Diversificarea fără precedent a organizării companiilor implică schimbări
majore în cultura lor organizaţională. Pe de o parte, însăşi cultura organizaţională a
organizaţiei trebuie să se diversifice corespunzător varietăţii modalităţilor organizatorice din
firme şi evoluţiilor mediului ambiant. Pe de altă parte, cultura organizaţională este necesar să
susţină procesele de diversificare tehnică, managerială etc. care se produc cu o frecvenţă şi
intensitate crescânde în organizaţii, ceea ce impune modificări de conţinut şi moduri de
manifestare cultural- organizaţionale.
b) Subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei organizaţiei. În
mod firesc, schimbările organizaţionale nu sunt scopuri în sine. Acestea trebuie să fie axate pe
direcţiile strategice majore decise de managementul organizaţiei. În consecinţă, modalităţile şi
mijloacele de schimbare a culturii organizaţionale se determină şi se operaţionalizează în
funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice pentru a contribui la evoluţia organizaţiei
previzionată de manageri.
c) Corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al
organizaţiei. Caracteristicile culturii organizaţionale şi schimbarea acestora depind într-o
măsură apreciabilă de faza ciclului de viaţă al organizaţiei: înfiinţare, dezvoltare, maturizare,
declin şi redemarare a activităţilor. Ca urmare, este necesară identificarea fazei ciclului de
viaţă în care se află firma şi, pe această bază, evaluarea caracteristicilor culturii
organizaţionale, a "corecturilor" şi dezvoltărilor care se impun. Se are în vedere prelungirea
fazelor de viaţă performante ale firmei şi scurtarea la strictul necesar al celorlalte.
d) Luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor
culturii organizaţionale atât a elementelor umane conştiente, cât şi a celor din
subconştient întrucât ambele sunt la fel de importante. Elementele de afectivitate, emoţiile
resimţite de personalul organizaţiei în raport cu organizaţia, deşi mai "volatile" şi dificil de
evoluat, joacă un rol major în determinarea configuraţiei culturii organizaţionale. Mai mult, nu
rareori acestea nu se armonizează cu elementele raţionale conştiente ale culturii
organizaţionale ceea ce, dacă nu se sesizează şi nu se ia în considerare poate genera reacţii şi
rezultate imprevizibile în organizaţie.
e) Armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în
organizarea formală a organizaţiei. În mod firesc, cele mai intense legături ale culturii
organizaţionale sunt cu sistemul organizatoric. De aceea întotdeauna schimbările în cultura
organizaţională trebuie să reflecte evoluţia şi modificările preconizate în structura
organizatorică şi viceversa. Abordarea lor concomitentă şi corelată este tipul de "tratare"
metodologică recomandat, ce conferă funcţionalitate ambelor.
f) Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi
cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare ale
culturii organizaţionale. Concretizare a funcţiei de previziune, programul de realizare a
schimbărilor organizatorice pune în operă obiectivele şi modalităţile de perfecţionare a culturii

143
organizaţionale. Pentru a avea un pronunţat caracter operaţional programul este recomandabil
să stabilească şi cadrele manageriale care se implică efectiv în perfecţionare, cu precizarea
sarcinilor concrete şi a resurselor suplimentare alocate.
g) Abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor
organizaţionale. Întrucât, în ultimă instanţă, orice schimbare relevantă proiectată, pentru a
deveni consistentă şi perenă, este necesar să fie însuşită de salariaţii organizaţiei, contribuţia
învăţării organizaţionale este inevitabilă. Pentru a asigura maximum de eficacitate pe acest
plan managerii trebuie să cunoască ce este şi cum se realizează învăţarea organizaţională. Ca
atare, operaţionalizarea schimbărilor organizaţionale se recomandă să se desfăşoare
concomitent cu un intens proces de învăţare organizaţională axat pe elementele culturii
organizaţionale, ceea ce le conferă ambelor un plus de eficacitate.
h) Schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o importantă
dimensiune etică ce trebuie luată în considerare. De aceea nu sunt lipsite de importanţă
persoanele ce decid şi acţionează asupra simbolurilor, statuturilor, ritualurilor şi celorlalte
elemente ale culturii organizaţionale şi mai ales modul cum acestea sunt schimbate. Situarea
în prim-plan a asigurării unei culturi organizaţionale puternice, centrată pe obiectivele majore
ale organizaţiei nu înseamnă că se poate recurge la orice mijloace indiferent de consecinţele
lor etice.
i) Utilizarea în organizaţie de tehnici de organizare ce corespund specificului
culturii organizaţionale. Această cerinţă de ordin metodologic vizează armonizarea
elementelor organizaţionale formale cu cele informale pentru a preîntâmpina stresuri
organizaţionale datorită inadecvării tehnicilor la cultura organizaţională. O mare atenţie se
recomandă să se acorde respectării tradiţiilor organizaţiei, îndeosebi a tabúurilor
organizaţionale, valorificând simbolurile, miturile, ceremoniile firmei.
j) Dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri, care posedă
leadershipul şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa culturală. Respectarea
acestei premise conferă eficacitate ridicată eforturilor de perfecţionare a culturii
organizaţionale concepute ca o parte componentă a modernizării de ansamblu a organizaţiei.
Fireşte, posedarea unui leadership puternic este abilitatea cea mai importantă pe care
managerii respectivi trebuie să o posede. De altfel, unii autori consideră că în practică s-au
conturat managerii schimbării, care dispun de un adevărat know-how al schimbărilor, bazat pe
leadership eficace şi competenţă culturală, ce le permite să implementeze în mod eficace
schimbări semnificative în toate domeniile de activitate ale firmei.

5.5.2. Transformarea organizaţională - abordare primordială de

schimbare a culturii organizaţionale

Abordările referitoare la schimbările în cultura organizaţională în strânsă conexiune cu

celelalte mutaţii manageriale majore din organizaţie au dus la conturarea în ultimii ani a
teoriei şi practicii transformării organizaţionale.
La baza apariţiei transformării organizaţionale se află cunoscuta dezvoltare
organizaţională care, aşa cum sublinia Jane Esper, evoluează pe coordonatele descrise în
continuare:
- în condiţiile amplificării schimbărilor nu este posibilă realizarea procesului de
schimbare în baza formulei lui Lewin "dezgheţ organizaţional" - operarea schimbării -
"reîngheţ organizaţional", întrucât nu se mai dispune de timpul necesar (fortificării)
consolidării schimbărilor;
- nu este posibil să oferi răspunsuri clare problemelor noi, dar este necesar să creezi un
dialog între diferitele forţe semnificative implicate pentru a crea o viziune suficient de comună

144
pentru ca problemele care anterior apăreau contradictorii (de exemplu, calitatea vieţii sau
productivitatea, să poată fi conectate între ele în mod util;
- în loc să se concentreze asupra dezvoltării salariaţilor, în mod individual, se
recomandă dezvoltarea organizaţiei ca un întreg;
- în realizarea dezvoltării organizaţiei obişnuitele abilităţi procesuale referitoare la
conţinutul funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor etc. nu sunt suficiente ţinând cont de noile
acţiuni de realizat;
- schimbările organizaţionale de suprafaţă, vizibile, referitoare la structură, relaţii
umane etc. este necesar să fie asociate cu modificări profunde în modul de a gândi al
salariaţilor;
- procesele de dezvoltare organizaţională trebuie direcţionate spre realizarea "viitorului
dorit", apelând la o gamă variată de modalităţi atât formale cât şi informale.
Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării
organizaţionale denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de
precedenta.
În esenţă, transformarea organizaţională rezidă într-o abordare holistică, cu
accent pe dimensiunea umană a organizaţiei, ce are în vedere simultan schimbările în
scopurile de ansamblu, structurile, cultura şi strategia organizaţiei, ce se bazează pe noi
percepţii, moduri de gândire şi tipuri de comportament.
Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri:
 un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor
organizaţiei;
 nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul său;
 ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori,
credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi. De reţinut că ultimul nivel sau grad
de schimbări constituie baza primelor două, de unde rezultă primatul culturii
organizaţionale în ansamblul schimbărilor firmei.
O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se
rezumă la simpla întreţinere a funcţionării organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei
în ansamblul său. Pentru a înţelege mai cuprinzător şi temeinic acest aspect se face apel la
matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler (figura nr. 22) La baza matricei sale
se află următoarele elemente:
a) din punct de vedere al conţinutului schimbările organizaţionale pot fi de
îmbunătăţire sau ameliorative şi strategice. Schimbările de îmbunătăţire vizează ameliorări ale
funcţionalităţii organizaţiei în cadrul concepţiei şi coordonatelor strategice existente.
Schimbările strategice vizează, aşa cum lesne se poate presupune, elementele de bază ale
firmei şi/sau ale sistemului sau de putere.
b) din punct de vedere temporal schimbările organizaţionale pot fi: reactive, atunci
când se oferă soluţii la evenimente exogene organizaţie; anticipate, în situaţia în care sunt
programate în funcţie de evoluţiile previzionate ale mediului şi firmei în cauză.

145
 Figura nr. 22. Matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler

Din intersecţia acestor coordonate rezultă cele patru tipuri de schimbări în cultura
organizaţională şi sistemul organizatoric:
- de armonizare, adică îmbunătăţiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;
- de adaptare, ce constau în îmbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor
evenimente externe neanticipate;
- de reorientare, de natură strategică, realizate în funcţie de perioada şi locul
producerii anumitor evenimente majore anticipate;
- de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia, generate, de
regulă, de apariţia unor evenimente în contextul organizaţie care îi ameninţă
existenţa. În această situaţie sunt necesare schimbări radicale în organizaţie, ce
vizează cultura organizaţională, strategia managerială, sistemul managerial ş.a.
Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere
concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent, transformarea
organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul său.
Operaţionalizarea transformării organizatorice este condiţionată, după opinia mai
multor specialişti, de existenţa unui set de precondiţii:
- managementul organizaţie trebuie să se dedice schimbărilor;
- fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie
bună şi pe ce valori se bazează;
- să fie astfel de condiţii exogene în mediul organizaţie încât problemele cu care se
confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi;
- persoanele cheie din organizaţie să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;
- managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui
proces de lungă durată;
- realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu
"opoziţia" la schimbări;
- pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare
număr de persoane;
- majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua
schimbările preconizate;
- organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistenţă şi/sau contribuţie disponibilă şi
utilă schimbării din cadrul şi din afara sa;
- asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării
organizaţionale.

146
 5.5.3. Modele şi metode de operaţionalizare a schimbărilor
organizaţionale

Modificarea culturii organizaţionale a organizaţie necesită un suport metodologic

adaptat la specificul său. Din păcate nu există încă o metodologie riguroasă a cărei eficacitate
să fie demonstrată în mod convingător cu puterea argumentelor performanţelor obţinute. Poate
aşa se şi explică de ce unii specialişti au rezerve faţă de posibilitatea de a remodela cultura
organizaţională.
Cu toate acestea, s-au conceput şi operaţionalizat cu succes mai multe modele şi
metode de modificare a culturii organizaţionale, cum ar fi modelul lui Lundberg înfăţişat în
figura nr.23.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Schimbarea culturii Factori externi ce fac posibilă

organizatorice schimbarea organizaţională

Efectuarea de schimbări Forţe interne care acceptă

potrivit prevederilor schimbarea
programelor de acţiune

Trecerea la operaţionalizarea Modificarea de tensiuni interne

programelor de acţiune de către şi externe incitatoare la
echipa desemnată, care va schimbare
folosi şi leadershipul

Elaborarea strategiei pentru Generarea, uneori, a străduinţei

schimbarea pe baza (dacă de a vizualiza o nouă cultură
există) viziunii organizaţionale organizaţională

Figura nr. 23. Modelul lui Lundberg

Referitor la conţinutul acestui model se impune prezentarea unor informaţii

suplimentare. Astfel, Lundberg consideră ca factori externi, ce fac posibilă schimbarea, acele
elemente exogene care lărgesc sau îngustează zona de influenţă a organizaţiei. În această
categorie se poate include apariţia de noi competitori sau dispariţia altora, modificări în tipul
de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. În categoria forţelor interne ce favorizează
schimbarea se includ existenţa unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp şi
energie suficientă de către manageri pentru a efectua schimbări, nivelul bun de colaborare şi
cooperare între salariaţi, disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile

147
interne şi externe incitatoare la schimbări se referă la cerinţele exprese ale pieţei sau
comunităţii faţă de firmă, doleanţele stakeholderilor, vizavi de diminuarea sau dezvoltarea
organizaţiei etc. Evenimentele care declanşează trecerea la efectuarea schimbărilor în cultura
organizaţională pot fi: oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore în contextul firmei (criză
economică, boom economic, apariţia unei noi generaţii de tehnologii); mutaţii în proprietatea
şi/sau managementul organizaţiei (fuziune cu altă firmă, realizarea unei societăţi mixte,
schimbarea managementului superior al organizaţiei etc.); criza leadershipului practicat în
organizaţie. Celelalte elemente din model, în fapt fazele logice de realizare a schimbărilor
organizaţionale, au conţinutul obişnuit, axat fireşte pe cultura organizaţională.

Americanul Gibb Dyer concepe un model parţial diferit faţă de precedentul,

îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere şi autoritate în cadrul
organizaţiei. Ca urmare, consideră că apare o fază critică în care are loc lupta dintre noile şi
vechile convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizaţie este preluată de o
nouă echipă managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizaţională şi dezvoltă
o nouă cultură organizaţională.
În diferite zone ale lumii s-au conturat abordări specifice de modificare a culturii
organizaţionale a organizaţiilor, care se bazează sau încorporează modelele şi celelalte
elemente teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample şi cunoscute s-au derulat în
ţările scandinave. Spre exemplu, în Suedia s-a dezvoltat programul LOM, ce a implicat peste
100 de firme. Ideea fundamentală a programului a fost că dezvoltarea de abilităţi şi structuri
comunicaţionale folosind o abordare concomitent cuprinzătoare şi profundă a organizaţiei, pe
baza unei strategii de dezvoltare, determină schimbări de esenţă în cultura organizaţională şi
performanţele firmei. Inspirat din programul LOM, în Finlanda a fost lansat programul JOY
cu obiective şi abordare asemănătoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile.

5.5.4. Remitologizarea culturii organizaţionale

Componentă majoră a oricărui proces de modificare semnificativă a culturii

organizaţionale - inclusiv a transformării organizaţionale - remitologizarea beneficiază de o
atenţie sporită din partea specialiştilor în ultima perioadă.
În esenţă, prin remitologizare se înţelege străduinţa managementului de a
schimba simbolistica organizaţională, în consens cu strategia organizaţiei, îmbinată cu
aşteptările majore ale salariaţilor privind organizaţia.
Scopul remitologizării este de a dota personalul firmei cu o imagine mai consistentă
şi stabilă privind viitorul organizaţiei. Deci remitologizarea nu-şi propune să discrediteze
convingerile prezente, ci să le schimbe în altele, care să permită organizaţiei o soluţionare
superioară a problemelor reale cu care se confruntă. Remitologizarea beneficiază de avantajul
potenţial că, de regulă, oamenii doresc să-şi modifice convingerile când modelele anterioare
nu-i mai ajută să înţeleagă ceea ce se petrece şi să fie eficace.
Potrivit specialiştilor, remitologizarea implică trei etape:
 În prima se procedează la analiza miturilor şi istorioarelor şi se caută a conştientiza
salariaţii organizaţiei asupra existenţei şi sensurilor acestora. În acest scop se
recurge la intervievare şi discuţii cu salariaţii pentru a percepe simbolurile, miturile,
istorioarele existente şi pentru a le interpreta într-o formă accesibilă personalului.
 În faza a doua se încearcă modificarea schimburilor, istorioarelor, miturilor pentru a
corespunde situaţiilor actuale şi viitoare. Aceasta fază cere foarte multă fineţe
psihologică în vederea evitării de neînţelegeri, generatoare de reacţii de respingere
din partea personalului firmei.
 În ultimul stadiu, pe baza promovării noilor elemente ale culturii organizaţionale, se
obţine asimilarea lor. Desigur, procesul nu este facil, el implică un penetrant

148
 leadership şi know how al schimbării particularizat la specificul cultural al fiecărei
firme.
Practica firmelor competitive din ultimii ani demonstrează că remitologizarea, ca de
altfel operaţionalizarea ansamblului elementelor proprii transformării organizaţionale, se
realizează mult mai lesne dacă managementul firmei concepe şi formează o viziune
organizaţională coerentă. Potrivit lui J. Collins şi J. Porras, viziunea organizaţională
promovată profesionist încorporează două componente majore: filozofia organizaţională şi
imaginea tangibilă.
Filozofia organizaţională, care serveşte drept ghid pentru acţiune şi comportament
salariaţilor organizaţiei, este formată la rândul său din valorile şi convingerile de bază ale
personalului şi din scopul de realizat al firmei. În esenţă, valorile şi convingerile de bază ale
organizaţiei reprezintă elementele esenţiale despre ceea ce este important în viaţa şi activitatea
economică, cum trebuie condusă organizaţia, modul de abordare a aspectelor umane, rolul
întreprinderii în societate etc. Scopul firmei reprezintă concretizarea valorilor şi convingerilor
de bază ale organizaţiei la condiţiile întreprinderii şi mediului ambiant actual. Formulat
succint, în 1-2 faze, scopul organizaţional exprimă în mod explicit cum îşi propune
organizaţia să-şi satisfacă necesităţile umane, în condiţii de performanţă economică. Filosofia
organizaţională, ce înregistrează o rapidă răspândire în companiile competitive din ţările
dezvoltate, prezintă importante avantaje potenţiale.
Imaginea tangibilă este mai concretă şi încorporează misiunea organizaţiei şi
descrierea atractivă.
Misiunea organizaţiei desemnează ţinta de natură să asigure direcţionarea şi
unificarea eforturilor salariaţilor companiei. Practic există patru moduri de a formula misiunea
firmei: prin precizarea de obiective, desemnarea unui inamic comun, promovarea unui model
şi indicarea unei transformări interne majore. Optarea pentru una sau alta din posibilităţi
depinde de situaţia firmei şi de concepţia managerilor asupra conţinutului şi dinamicii culturii
organizaţionale a firmei.
Ultima componentă majoră a viziunii organizaţionale este descrierea atractivă. De
regulă, aceasta este o vibrantă, angajantă şi specifică prezentare a ceea ce va fi organizaţia şi
imaginea sa când misiunea propusă va fi finalizată. Descrierea atractivă trebuie să provoace
emoţie şi excitare în rândul celei mai mari părţi a salariaţilor.
Formularea de către managementul superior a unei viziuni organizaţionale cu
rezonanţă în mediul majorităţii salariaţilor reprezintă un element deosebit de valoros pentru a
remitologiza organizaţia şi, concomitent, pentru a operaţionaliza performant transformarea
organizaţională.

5.6. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale

5.6.1. Funcţiile principale

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o constituie

înţelegerea funcţilor şi importanţa acesteia în întreprinderea contemporană.
Cultura organizaţională exercită în cadrul firmei 5 funcţii principale:
a) De reţinut că "integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie continuă care nu
se rezumă numai la noii angajaţi. În fapt, este necesară "o cvasi" permanentă întreţinere a
integrării cultural-organizaţionale a salariaţilor, pentru a nu se manifesta stări conflictuale
majore şi acţiuni centrifuge în cadrul firmei.
b) Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării
obiectivelor previzionate ale organizaţiei. Este funcţia cea mai dinamică, complexă şi

149
dificilă a culturii organizaţionale. Menirea sa este de a contribui la declanşarea energiilor
latente din salariaţi, în vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate în anumite condiţii
temporale şi economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile şi politicile firmei să fie
îndeplinite.
Adoptarea anumitor comportamente organizaţionale este esenţială pe acest plan.
Fireşte rolul principal în exercitarea acestei funcţii îl are cultura managerială, deciziile şi
acţiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane.
c) Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului
ambiant. Întotdeauna contextul financiar, social, politic, ştiinţific, juridic etc. încorporează
evoluţii care pot afecta atât pozitiv, cât şi negativ comunitatea salariaţilor din cadrul
organizaţiilor. Cultura organizaţională constituie suportul comportamentelor şi acţiunilor
organizaţionale de natură preventivă sau de combatere directă a consecinţelor negative din
cadrul mediului firmei. Trecerea la economia de piaţă generează nu puţine ameninţări
potenţiale pentru comunităţile de salariaţi din societăţile comerciale şi regiile autonome, în
depăşirea cărora culturile organizaţionale implicate au rol major.
d) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei reprezintă, în
viziunea lui Nancy Adler, o ultimă funcţie majoră a culturii organizaţionale, din păcate nu
rareori subapreciată sau neglijată. Cultura organizaţională este principala depozitară a
valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei firme conturate în decursul timpului. Important este,
mai ales atunci când se schimbă generaţiile în cadrul organizaţiei, ca acestea să se menţină. Pe
lângă valoarea culturală propriu-zisă, simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizaţiei
constituie fundamentul uman al exercitării precedentelor funcţii. Nu trebuie uitat că fără
culturi puternice, cu tradiţii bine cunoscute şi păstrate, nu există pe termen mediu şi lung
firme puternice. Rolul determinant al factorului uman în organizaţie este baza acestei
condiţionări, care în nu puţine firme nu primeşte preţuirea şi, implicit, nici preocuparea şi
resursele pe care le merită şi le necesită în interesul asigurării şi/sau creşterii competitivităţii
sale.
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenţa din ce în ce mai
mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă rezidă, aşa cum
subliniază Robert Grant, în integrarea cunoştinţelor specializate ale salariaţilor. În realizarea
acestei integrări, în mod firesc, cultura organizaţională are o contribuţie esenţială. În
consecinţă, una din funcţiile sale majore constă în asigurarea unui cadru adecvat pentru
dezvoltarea capacităţii organizaţionale. Cercetările evidenţiază că pe termen lung capacitatea
organizaţională a fir organizaţiei mei constituie sursa principală a avantajelor sale
competitive. Ca urmare, cultura organizaţională - şi fireşte, în cadrul ei, în primul rând cultura
managerială - este necesar să favorizeze formarea şi menţinerea unei capacităţi
organizaţionale ridicate în măsură să determine feed-back-uri rapide, flexibile şi fundamentate
la oportunităţile şi ameninţările exogene şi endogene organizaţiei.
Nu trebuie uitat că firma modernă – care evoluează spre organizaţia bazată pe
cunoştinţe - se bazează primordial pe resurse umane și cunoştinţe şi numai în al doilea rând pe
capital şi echipamente.

5.6.2. Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii

organizaţionale

Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi valorificării

importanţei majore pe care o are pentru fiecare organizaţie, indiferent de profil, dimensiune,
potenţial economic sau apartenenţă la o anumită cultură naţională. Rezumativ punctăm în
continuare importanţa culturii organizaţionale la nivelul companiei, în contextul
promovării managementului resurselor umane de tip profesionist.

150
 Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente
reale, de natură umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi
rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările
manageriale clasice. Aceasta explică de ce elementele referitoare la cultura organizaţională au
fost foarte rapid acceptate de numeroşi manageri de firmă din ţările dezvoltate. Frecvent, ei au
văzut în abordarea bazată pe cultura organizaţională plusul de cunoaştere, înţelegere şi
fundament al deciziilor şi acţiunilor manageriale, pe care conceptele şi metodele de
management ştiinţifice bazate pe raţiune şi analize cantitative extinse (cu ajutorul statisticilor,
modelelor matematice, chestionarelor etc.) nu îl puteau oferi. Managerii au sesizat că
efectuarea de calcule şi producerea de cifre, deşi deosebit de utile, nu reuşeau să reflecte
elementele semnificative intangibile ale organizaţiei. Analizele culturii organizaţionale
contrabalansează aceste efecte şi cu ajutorul unui "soft" mai puţin sofisticat asigură perceperea
realistă a elementelor umane din firmă şi direcţionarea lor corespunzător strategiei
organizaţiei.
Cultura organizaţională implică prin natura sa o abordare uman-managerială foarte
concretă, ce are în vedere toţi salariaţii organizaţiei. Nu este posibilă cunoaşterea şi luarea
în considerare a elementelor culturii organizaţionale fără o "imersiune" a specialiştilor în
realităţile umane ale firmei. Este o situaţie similară antropologiştilor. Se depăşesc astfel
limitele abordărilor manageriale de la distanţă, bazate pe chestionare, statistici etc., care
adesea nu reuşesc să surprindă specificul cultural al organizaţiei. Deosebit de elocvente din
acest punct de vedere sunt cele subliniate de Henry Mintzberg. unul dintre cei mai mari
specialişti din lume în management. "Nu vom reuşi niciodată să înţelegem realitatea complexă
a organizaţiilor dacă vom persista să le studiem de la distanţă, apelând la eşantioane mari, cu
numeroase încrucişări de elemente sectoriale. Noi am aflat cum păsările zboară studiindu-le în
timp ce zburau şi nu prin examinarea stolurilor de păsări, cu ajutorul radarului.
Abordarea culturii organizaţionale în toată complexitatea ei facilitează identificarea şi
combaterea conduitelor organizaţionale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ frecventă
în firme.
Prin conduita organizaţională ilicită se desemnează orice acţiune şi
comportament al salariaţilor organizaţiei prin care aceştia încalcă în mod intenţionat
normele de conduită ale firmei şi/sau societăţii.
Deci, elementul definitoriu este intenţia, caracterul premeditat al nerespectării
normelor respective. Specialiştii relevă manifestarea în principal a trei tipuri de asemenea
conduite (vezi figura nr. 24).
Conduita ilicită de tip P, ce are în vedere obţinerea de avantaje personale pentru
salariaţii implicaţi, este generată de motivaţii egoiste. Conduita de tip O are la bază o
puternică identificare a persoanelor respective cu firma în care lucrează, o loialitate excesivă,
urmărind obţinerea de avantaje necuvenite sau chiar ilegale de către aceasta. Ultimul tip N
vizează în mod direct provocarea de pagube unor terţe persoane - fizice sau juridice -
încălcând în mod evident legea.
Cultura organizaţională - şi în primul rând cultura managerială - este necesar să aibă în
vedere conduitele organizaţionale ilicite, prevenindu-le şi combătându-le prin toate
mijloacele. Efectele benefice, chiar dacă nu sunt vizibile pe termen scurt, pe termen lung sunt
apreciabile.
O dezvoltare susţinută şi performantă pe parcursul unei perioade îndelungate nu se
poate baza decât pe conduite organizaţionale corecte, integral morale, care nu împietează
asupra funcţionalităţii, gestiunii şi prestigiului organizaţiei din nici un punct de vedere.

151
 N - ce viz eaz ã
P- î n f a v o a r e a CO ND UI T E O RGA-
producerea de
prop riei p ersoan e NI ZAŢ I O NAL E I L I CI T E
necaz uri altora

O - în favoarea
o r gan i z aţ i ei

Figura nr.24. Tipuri de comportamente organizaţionale ilicite

Abordarea firmei şi a managementului bazată pe cultura organizaţională permite o mai

bună legătură între analizele macro şi microeconomice. Tradiţional, analizele macrosociale
făceau abstracţie de elementul uman. Abordarea culturii organizaţionale a firmei oferă
elementele complementare analizelor macrosociale bazate pe valori, sensuri, ipoteze de
ideologii partajate de populaţie. Prin cultura organizaţională elementele enumerate mai sus
sunt examinate şi luate în considerare şi la nivel microeconomic. Se asigură astfel un plus de
coerenţă semnificativ între analizele macro şi microsociale, ceea ce oferă o bază net
superioară pentru dirijarea fenomenelor economice atât la nivel naţional, cât şi de organizaţie.
Teoria şi metodologia culturii organizaţionale oferă un fundament net superior
pentru a compara managerial organizaţiile şi, pe această bază, pentru a efectua un
transfer eficace de know-how managerial.Cunoaşterea specificului cultural al firmelor oferă
cheia înţelegerii mecanismelor uman-manageriale, a condiţiilor şi necesităţilor specifice. Ca
urmare, comparaţiile dintre firme dobândesc un plus evident de realism. Pe această bază se
poate determina cu mult mai multă precizie ce elemente manageriale pot şi merită să fie
transferate de la o firmă la alta - atât în cadrul aceleiaşi ţări, cât şi în ţări diferite - şi cum
trebuie realizată adaptarea, pentru ca transferul să genereze maximum de eficacitate
organizaţională.
În sfârşit, un ultim element de importanţă majoră al culturii organizaţionale, care de
fapt le sintetizează pe precedentele, rezidă în impactul substanţial pe care poate să-l aibă
asupra creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, atât direct, cât şi prin
intermediul managementului resurselor umane.
Perceperea sistemului de valori, a aspiraţiilor şi aşteptărilor comunităţii de salariaţi din
organizaţie, a specificului comportamentelor organizaţionale implicate asigură o bază
informaţională net superioară pentru decizii mai fundamentate şi acţiuni superior
operaţionalizate în organizaţie. Practic, informaţiile referitoare la specificul culturii
organizaţionale al organizaţiei determină plusuri funcţionale şi implicit rezultate în toate
subsistemele manageriale-metodologic - managerial, decizional, informaţional şi structural-
organizatoric, managementul resurselor umane având o contribuţie majoră. Sinergetic, aceste
plusuri se reflectă în amplificarea funcţionalităţii de ansamblu a organizaţiei şi a
performanţelor sale economice, consolidându-i poziţia pe piaţă şi favorizând o dezvoltare
competitivă pe termen lung.

Bibliografie selectivă:
1. Adler Nancy, International Dimensions of Organisational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986.
2. Aalteo, I., Marjasola F. - Cultural Change in a Business Enterprise, Helsinki, 1991
3. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard Business Review, nr. 1, 1996
4. D. Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu, Management. Teorie, teste şi probleme,
Editura Semne `94, Bucureşti 2002
5. David, S., Managing Comporate Culture, University Press, Cambridge, 1989

152
6. Esper J., Organizational Change and Development, in F. Massark , Advances in Organisation
Development, Norwood, 1990.
7. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and Practioners, New York, 1990.
8. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1995
9. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2008
10. Nicolescu O., Luminiţa Nicolescu, Economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Economică, 2005
11. O. Nicolescu (coordonator şi autor), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2004
12. Nicolescu O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
13. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
14. J. R. Schermerhorn Jr., Management, John Wiley&Sons, Inc, New York 1999
15. Trice H., Beyer J., Studing Organizational Cultures Through Fites and Ceremonials, in Academy
of Management Review, nr. 9, 1984.
16. Williams D., Walters P., Changing Culture; New Organizational Approaches, London, 1989.
17. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh. - Managementul organizaţiei, Editura Holding
Reporter, Bucureşti, 1996

153