Management: Mihai Vrîncuț Cezar SIMION

MANAGEMENT
Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION
2022-2023
SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA ZI, ANUL II,
FACULTATEA CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ
ECONOMICĂ
1
Cuvânt introductiv
Materialul de față este o adaptare simplificată pentru platforma online a ASE a cărții
„Management”, coord. Vasile Deac, la care autorii au adăugat elemente de antreprenoriat
menite să ofere participanților competențele și abilitățile necesare demarării unei afaceri pe cont
propriu, metode de stimulare a creativității, instrumente de management inovativ, precum și
cunoștințele minime referitoare la înregistrarea afacerilor, finanțarea acestora, elemente de
management financiar, structura și elaborarea unui plan de afaceri viabil, în conformitate cu
solicitările finanțatorilor, clienților sau altor persoane interesate.
Lucrarea de față își propune să contribuie la dezvoltarea gândirii și aptitudinilor
manageriale și să ofere cadrul conceptual, metodele și tehnicile necesare analizei și
perfecționării activității organizațiilor pentru atingerea performanței necesare competiției.
Această lucrarea se adresează studenților de la Cibernetică, care au în anul II de studii
disciplina „Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum și problematica abordată
în cadrul fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competențelor profesionale și transversale
prevăzute, lucrarea fiind în concordanță cu fișa disciplinei de la facultatea anterior menționată.
Lucrarea este structurată pe opt unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare
urmărindu-se transmiterea și verificarea unor cunoștiințe legate de tematica abordată. După
parcurgerea unei unități de învățare studenții dobândesc anumite competențe care îi ajută să
dezbată și să rezolve diferite probleme concrete de management.
Pentru a obține rezultate bune în procesul de învățare, pe lângă această lucrare, studenții
trebuie să consulte și bibliografia recomandată la fiecare unitate de învățare precum și alte surse
complementare recomandate de profesor.
Evaluarea studențiilor la această disciplină se face pe baza verificărilor pe parcurs și a
examenului final (care se programează în sesiune), în conformitate cu precizările din fișa
disciplinei „Management”.
© Dreptul de autor: lucrarea de față face obiectul drepturilor de autor, sub incidența
legii numărului 8/1996. Conţinutul acestui document nu poate fi reprodus, total sau parţial
și nici nu poate fi transferat pe un alt suport de memorie/alt website sau tradus în altă limbă
fără permisiunea scrisă a autorilor săi.
Autorii
2
Cuprins
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 ................................................................................................. 4

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI .......................................... 4
1.1 Obiectivele unității de învățare 1 .................................................................................. 4
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului .............................................................. 4
1.2.1 Scurtă istorie a conceptului de management ............................................................. 4
1.2.2 Procesul de management ......................................................................................... 11
1.2.3 Funcțiile managementului ....................................................................................... 13
1.2.4 Managerii................................................................................................................. 15
1.2.5 Organizația și mediul ambiant ................................................................................. 17
1.2.6 Management versus leadership ............................................................................... 19
1.3 Teste de autoevaluare................................................................................................... 22
1.4 Teme de dezbateri ........................................................................................................ 24
1.5 Rezumat......................................................................................................................... 24
1.6 Bibliografie .................................................................................................................... 25
3
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
1.1 Obiectivele unității de învățare 1

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului
1.2.1 Scurtă istorie a conceptului de management
1.2.2 Procesul de management
1.2.3 Funcțiile managementului
1.2.4 Managerii
1.2.5 Organizația și mediul ambiant
1.2.6 Management versus leadership
1.3 Teste de autoevaluare
1.4 Teme de dezbateri
1.5 Rezumat
1.6 Bibliografie
Prin conținutul său, unitatea de învățare 1 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• cunoașterea principalelor semnificații ale conceptului de management în perioada
contemporană;
• asimilarea funcțiilor managementului și a structurii procesului de management;
• definirea rolului managerilor în cadrul unei organizații;
• înțelegerea relației organizație – mediu ambiant;
• delimitarea noțiunii de leadership și trasarea diferențelor între un manager și un
lider.
Pentru însușirea noțiunilor acestei unități de învățare aveți nevoie de 5-6 ore.
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului
1.2.1 Scurtă istorie a conceptului de management
Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat inițial

doar în Marea Britanie și în alte țări în care se vorbea limba engleză.
4
Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activităților
de orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză – „management”
- din trei considerente:
• aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înțeles;
• utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilității de a trece
peste barierele etno-lingvistice;
• transformarea sa într-un domeniu al științei și în obiect de studiu.
Apărut ca activitate practică în zorii civilizației, încă de la primele forme rudimentare
de organizare a colectivităților umane, managementul nu a fost perceput ca un tip specific de
muncă și definit ca atare decât la începutul secolului XX. Atunci, managementul a ajuns să fie
văzut ca un tip specific de muncă intelectuală care se desfășoară la diferite nivele ale
organizațiilor dintr-o societate. Tot în această perioadă, pe baza distincției apărute între
managementul unei afaceri și proprietarii ei efectivi (distincție care încă nu se face de multe ori
la nivel de microîntreprinderi, unde proprietarul afacerii îndeplinește și rolul de administrator
sau manager al ei) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului
profesionist ce deține o funcție distinctă în organizație și are un rol esențial în potențarea
rezultatelor muncii celorlalți componenți ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri
centrale ale discursului mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor din
artă, sport etc.
În dezvoltarea teoriei și practicii manageriale, după principiile de gândire, natura
conceptelor utilizate și funcțiile managementului abordate cu precădere (toate având o strânsă
legătură cu contextul istoric în care au apărut) s-au conturat patru „școli” de management
(curente de gândire) principale: școala clasică, școala relațiilor umane, școala cantitativă și
școala sistemică.
1. Școala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX,
marcând puternic modul de gândire al managerilor și activitatea organizațiilor din acea
perioadă. Cei mai importanți reprezentanți ai acestei școli (Frederick Winslow Taylor, Henry
Fayol, Frank și Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt și Henry Ford) au fost în primul rând practicieni
importanți, unii dintre ei ocupând poziții manageriale perioade îndelungate, care și-au sintetizat
apoi experiența practică sub forma unor studii teoretice.
Cele mai importante contribuții ale școlii clasice la dezvoltarea managementului se
referă la:
• crearea fundamentelor constituirii managementului ca știință dar și pentru
dezvoltatea sa ulterioară;
5
• tratarea relațiilor de management în ansamblul lor;
• accentul pus pe funcția de organizare;
• interesul acordat cu precădere funcțiunii de producție;
• preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde și
denumirea dată școlii de unii specialiști ca universalistă);
• abordarea organizației ca întreg și preocuparea de a o face mai eficace și eficientă;
• utilizarea unor instrumente economice în analiza activității organizației (profit, cost,
venit, rentabilitate, productivitate);
• trecerea de la abordarea bazată pe calitățile personale ale managerului la conducerea
pe baze științifice a organizațiilor;
• identificarea celor mai importante funcții ale managementului care sunt recunoscute
și astăzi;
• concentrarea atenției pe management ca subiect valid de cercetare științifică.
Școala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate școlile și abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul școlii clasice sunt utilizate de către manageri
și în zilele noastre (a se vedea modul de organizare al producției la restaurantele de tip fast-food
moderne, care este bazat pe principiile școlii clasice de management și care eficientizează
fenomenal procesul de livrare a produselor).
Cele mai importante limite ale școlii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanții săi, dar și de abordări teoretice ulterioare au fost:
• concepte mai potrivite pentru organizațiile stabile și simple din trecut decât pentru
organizațiile complexe și dinamice din prezent (ca și exemplu, o fabrică modernă
din China zilelor noastre de exemplu poate avea până la câteva sute de mii sau chiar
milioane de angajați, versus maxim câteva mii pentru cele mai avansate fabrici de
la începutul secolului XX);
• proceduri și principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite
situații particulare;
• tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument și nu ca o resursă importantă
a organizației (a se vedea filmul „Modern Times” cu Charlie Chaplin, disponibil pe
YouTube, care, deși construit ca o satiră, se bazează pe situația concretă a majorității
întreprinderilor de la începutul secolului XX);
• perspectiva asupra organizației ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare
legătura cu mediul ambiant;
• abordarea rigidă, mecanicistă a creșterii productivității muncii.
6
2. Școala relațiilor umane (cunoscută și sub denumirea de psihosociologică sau
behavioristă) - a apărut în deceniile trei și patru ale secolului XX, ca reacție la ideile promovate
de școala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe comportamentul
angajaților în context organizațional.
Cei mai importanți reprezentanți ai școlii relațiilor umane au fost: Elton Mayo, Douglas
McGregor, Abraham Maslow, Rensis Likert și Chris Argyris.
Școala relațiilor umane a avut o serie de contribuții deosebite la dezvoltarea
managementului, printre care se numără:
• acordarea unui rol important motivării și dinamicii grupurilor, precum și altor
aspecte interpersonale din cadrul organizațiilor;
• focalizarea atenției managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;
• schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaților ca simple instrumente și
considerarea lor ca resurse importante;
• amplificarea rolului acordat delegării și descentralizării;
• accentul pus pe psihologia colectivă și pe nevoile umane;
• atenția acordată comunicării în management;
• accentul pus pe managementul participativ și pe elementele de natură informală;
Școala relațiilor umane a avut ca limite principale:
• existența unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică
datorită atitudinii unor manageri;
• comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost ușor de înțeles de către
manageri;
• imposibilitatea unor predicții exacte a comportamentului uman datorită
complexității sale;
• focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizației.
3. Școala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial și este caracterizată
de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică, statistică,
cibernetică, cercetare operațională, econometrie în analiza și soluționarea unor probleme
specifice de natură managerială.
Astfel, au fost preluate și s-au folosit frecvent în luarea deciziilor de management
elemente ca: teoria deciziei, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie și programarea
liniară. Deși inițial instrumentarul economico-matematic a fost utilizat cu precădere pentru
soluționarea problemelor de producție, ulterior a fost extins pentru activități din domeniul
comercial și din domeniul cercetării-dezvoltării.
7
Reprezentanții cei mai importanți ai școlii cantitative au fost: A. Kaufmann, J. Starr, E.
Kamenitzer, R. Riffa, W. E. Deming, J. Juran.
Cele mai importante contribuții ale școlii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul
managementului au fost:
• utilizarea și adaptarea instrumentarului matematic și statistic la cerințele teoriei și
practicii manageriale;
• asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;
• facilitarea exercitării funcțiilor de previziune și organizare prin folosirea
instrumentarului matematic adecvat;
• amplificarea utilizării calculatorului în soluționarea problemelor de management;
• creșterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul
decizional;
• asigurarea unei rigurozități sporite în analiza unor probleme specifice de
management;
Principalele limite ale acestei școli au fost:
• tendința de a simplifica și restricționa fenomenele cercetate la cerințele impuse de
instrumentarul matematic utilizat;
• focalizarea pe aspecte cantitative și neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor
cercetate;
• importanța redusă acordată tratării unor funcții manageriale.
4. Școala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul șapte al secolului XX
evidențiindu-se prin aplicarea concepției sistemice în management. Tratarea organizației ca
sistem presupune înțelegerea sa ca ansamblu complex și integrat de elemente interdpendente,
ce interacționează între ele dar și cu mediul ambiant
Cei mai importanți reprezentanți ai acestei școli sunt/au fost: Peter Drucker, Herbert
Simon, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester, F.
Kast, R. Johnson, Eliyahu M. Goldratt.
Cele mai importante contribuții ale acestei școli au fost:
• tratarea organizației ca sistem și a funcțiunilor sale ca subsisteme;
• abordarea procesului de management în ansamblul său;
• folosirea unor principii, concepte și metode din alte științe (sociologie, psihologie,
finanțe, statistică, drept, informatică, logică) într-o manieră interdisciplinară
integratoare;
• utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea și autoreglarea;
8
• depășirea unor limite ale școlii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale școlii sistemice sunt:
• imposibilitatea de a specializa personalul organizațiilor în atât de multe domenii
pentru a cunoaște metodele și tehnicile specifice;
• conceptul de organizație – sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar
din punct de vedere teoretic;
• în practică abordarea organizației ca sistem poate genera dificultăți întrucât nu
surprinde integral fenomenele studiate.
Școlile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au
reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire generate de specialiști. Astăzi nici una din
școlile de management nu se regăsește ca atare în teoria și practica managerială ci s-au impus
acele idei, concepte, metode, principii ale lor care s-u dovedit aplicabile și valide.
Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg și în
lucrările multor specialiști.
Din ansamblul definițiilor formulate de specialiști putem concluziona că managementul
are astăzi cinci semnificații în literatura de specialitate, anume:
• știință;
• artă;
• disciplină de studiu;
• activitate practică;
• centru de decizie.
Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcției și a activității de manager
este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o știință sau o artă. Mulți manageri
consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în același timp și o știință
dar și o artă.
Definiție: Managementul, ca știință, constă în studiul proceselor de management
din cadrul organizațiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli,
sisteme, metode și tehnici specifice sau perfecționării celor existente.
Practic, știința care se ocupă cu studiul managementului identifică și pune la dispoziția
celor care ocupă funcții manageriale instrumente dintre cele mai variate pe care aceștia le pot
folosi în procesul managerial.
Știința managementului are ca fundament faptul că multe probleme și fenomene
specifice pot fi abordate într-un mod rațional, logic, obiectiv și sistematic, mai ales atunci când
9
este vorba de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o știință întrucât are obiect
de studiu (procesele de management din cadrul organizațiilor), precum și metode și tehnici
specifice.
Definiție: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităților personale
(intuiție, talent, experiență) ale conducătorului în procesul de management.
Deși au la dispoziție instrumentarul de metode și tehnici obiective pus la dispoziție de
știința managementului, managerii se confruntă adesea cu situații unice, fiind nevoiți să
adapteze instrumentele pe care le au la dispoziție pentru a putea lua deciziile corecte; intuiția,
experiența, instinctul și alte calități personale joacă un rol important în aceste situații. Toți
managerii ce parcurg programe educaționale cu specific managerial ajung să cunoască
elementele esențiale ale managementului ca știință și instrumentele pe care această știință le
oferă. Cu toate acestea în procesul de conducere nu toți obțin aceleași rezultate. Din acest punct
de vedere managementul se aseamănă arhitecturii sau urbanismului, rezultatul său fiind un mix
știință-artă.
Definiție: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunoștințelor acumulate pe baza publicațiilor de specialitate (cărți, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicări științifice) și a practicii manageriale, cunoștințe care sunt transmise
generațiilor viitoare prin intermediul sistemului educațional. Datorită tendinței de
profesionalizare, managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu
numai la facultățile cu profil economic, ci și la cele cu profil tehnic sau umanist, dar și unul din
subiectele esențiale ale programelor de formare continuă. Premisa simplă de la care pornește
această situație este că majoritatea oamenilor urmăresc construirea unei cariere pe parcursul
vieții profesionale, avansarea într-o funcție managerială (nu neapărat de top – funcții
manageriale sunt și cele de project manager, team leader, șef de birou etc.) fiind inerentă acestui
deziderat. Din experiența autorilor, pentru circa 30% dintre absolvenții cursului de Management
de la facultatea Cibernetică avansarea într-o funcție mangerială (încă odată, funcție managerială
neînsemnând neapărat Director General sau CEO de companie multinațională) s-a produs în
mai puțin de 3 ani de la finalizarea studiilor, pentru 55% într-un interval cuprins între 3 și 6 ani,
iar pentru restul încă nu s-a produs.
Definiție: Managementul ca activitate practică constă în desfășurarea procesului
de management, în alocarea și utilizarea resurselor organizației, astfel încât obiectivele
organizației să fie atinse în condiții de eficacitate și eficiență.
În practică, managerii urmăresc ca prin desfășurarea procesului de conducere să fie
atinse obiectivele fixate în cadrul organizației. Ei sunt de altfel judecați și confirmați sau
10
reconfirmați în funcție de proprietarii afacerilor (acționari, deținători de părți sociale etc.)
tocmai pe baza îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate.
Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.
În orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care
ocupă poziţii de conducere, dar şi organisme de conducere colectivă, grupuri de persoane care
iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de
activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific.
Orice definiție a managementului am prefera, trebuie să reținem că managementul
înseamnă în primul rând coordonarea altor persoane. Ca atare, nu putem considera că o persoană
ocupă o funcție managerială dacă ea nu are în subordine niciun alt om. Din experiența autorilor,
există organizații care includ în structura lor organizatorică funcții de tipul „Director de ...” sau
„Manager” în condițiile în care ocupanții acelor funcții nu au niciun subordonat. Nu putem
considera că ocupăm o funcție managerială atâta timp cât deciziile pe care le luăm nu sunt duse
la îndeplinire de nimeni altcineva. Ca atare, formulări des întâlnite (mai ales la noi în țară, unde
se consideră că termenul „management” dă o greutate mai mare unei funcții, chiar dacă nu
implică în niciun fel activități manageriale) cum ar fi „manager de deșeuri”, „manager al faunei
sălbatice”, „manager al cartofilor prăjiți” etc. nu își au rostul, din ele rezultând clar că nu implică
în niciun fel coordonarea altor ființe umane.
1.2.2 Procesul de management
În activitatea desfășurată de orice organizație se întâlnesc două categorii de procese de

muncă:
• Procese de execuție: prin intermediul cărora personalul organizației acționează cu
ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în
produse, lucrări și servicii destinate clienților;
• Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizației
acționează asupra celeilalte părți cu ajutorul unor sisteme, metode și tehnici
specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației.
Procesul de management constă în totalitatea activităților desfășurate de un
manager: previziunea obiectivelor, resurselor și modalităților de realizare a lor,
11
organizarea, coordonarea acțiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru
îndeplinirea obiectivelor și controlul activităților desfășurate.
Esența procesului de management o constituie exercitarea funcțiilor managementului
care constituie grupări ale activităților de bază pe care le realizează orice manager în procesul
conducerii.
Procesul de management are în raport cu procesele de execuție trei caracteristici majore:
1. Continuitatea: rezultatul faptului că activitățile conduse sunt continue.
2. Ciclicitatea: este consecința continuității procesului de management. Sfârșitul unui
ciclu al procesului de management, funcția de control, constituie punctul de pornire
al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activități, se
coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în
figura 1.2.
3. Eficacitatea: este expresia dorinței managerilor de a înregistra rezultate superioare
prin exercitarea funcțiilor managementului.
Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management
În funcție de intensitatea exercitării funcțiilor managementului în literatura de

specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza
operativă și faza postoperativă.
Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizației și componentelor
sale, resursele și modalitățile de atingere a acestora. În această fază se exercită cu precădere
funcția de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic și tactic. Acestei faze îi
corespunde managementul strategic.
Faza operativă este cea în care se organizează activitățile, se coordonează și se
antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. În această fază se exercită
cu precădere funcțiile de organizare, coordonare și antrenare. Acestei faze îi corespunde
12
mangementul operațional.
Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obținute, se compară cu
obiectivele, se depistează abaterile și se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficiențelor
constatate și generalizarea abaterilor pozitive.
În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizațiilor, procesele de management
au o pondere redusă comparativ cu cele de execuție, însă importanța și influența lor asupra
organizației sunt covârșitoare. Evoluția viitoare a oricărei organizații depinde în mod esențial
de calitatea proceselor de management desfășurate în cadrul său. Multe procese de execuție au
fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o
acțiune umană strict legată de cunoștințele și talentul subiectului conducător.
1.2.3 Funcțiile managementului
Funcțiile managementului reprezintă esența procesului de management dintr-o

organizație. Ele constituie grupări ale activităților de bază ale managerilor în procesul
conducerii organizațiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizațiile nu ar putea fi
conduse.
Cel care a identificat și definit pentru prima data funcțiile managementului a fost Henry
Fayol, care susținea în lucrarea „Administrație industrială și generală” că există cinci funcții
principale ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Procesul de management din orice organizație modernă presupune exercitatea a cinci
funcții (nu foarte diferite față de cele identificate de Fayol, doar conținutul lor a fost actualizat
în timp): previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul.
1. Funcția de previziune cuprinde totalitatea acțiunilor prin care managerii
stabilesc obiectivele organizației și ale componentelor acesteia, resursele implicate,
precum și modalitățile de realizare a obiectivelor.
Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situația actuală a firmei și
pe resursele pe care aceasta le are la dispoziție astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.
Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii,
politici, tactici etc.
Previziunea are ca finalitate determinarea direcțiilor viitoare de acțiune ale organizației,
a priorităților acesteia în ceea ce privește activitățile realizate în prezent și/sau în viitor.
2. Funcția de organizare – constă în stabilirea de către manageri a proceselor de
muncă necesare pentru îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum și
13
delimitarea lor la nivelul componentelor organizației (departament, serviciu, birou, loc de
muncă etc.).
Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a. Ce activități sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizației?
b. Cum pot fi aceste activități grupate logic în categorii care să conțină sarcini similare?
c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea diverselor categorii de activități
similare?
Funcția de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizația în ansamblu, prin
elaborarea structurii organizatorice cât și principalele sale componente.
3. Funcția de coordonare - cuprinde totalitatea acțiunilor prin care managerii
armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației, în contextul organizatoric
creat pentru atingerea obiectivelor.
Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizației sunt înțelese de
personalul din subordine și că activitatea personalului organizației va fi un efort comun
îndreptat tocmai spre atingerea acestor obiective.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea și
transmiterea mesajelor cu privire la cerințele managerilor dar oferă acestora și certitudinea
înțelegerii acestori mesaje de către subordonați.
4. Funcția de antrenare – cuprinde totalitatea acțiunilor prin care managerii
determină personalul organizației să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate,
pe baza factorilor motivaționali.
Prin intermediul funcției de antrenare membrii organizației trebuie determinați să-și
maximizeze efortul depus și aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaților cu
sistemele de recompense sau sancțiuni existente la nivelul organizației.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
5. Funcția de control – cuprinde totalitatea acțiunilor prin care managerii măsoară
rezultatele obținute, le compară cu obiectivele previzionate, determină abaterile pozitive
sau negative și adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative și generalizarea celor
pozitive.
Prin exercitarea funcției de control se încheie procesul de management, constituind
punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activitățile
ș.a.m.d.
Funcția de control implică, așa cum se observă din definiția anterioară, patru etape:
14
a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informațiilor obținute în interiorul
organizației, cel mai adesea prin raportări periodice.
b. Comparația între rezultate și obiective
c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.
d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative și generalizarea celor
pozitive.
1.2.4 Managerii
Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizație. Deciziile acestora
influențează acțiunile și activitățile salariaților orientându-le spre succes. De natura și
rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizații și a altora cu care ea se află în relații
de colaborare (furnizorii, clienții etc.).
Definiție: Managerul este persoana care exercită funcțiile managementului pe baza
autorității formale cu care a fost învestită.
În cadrul organizațiilor managerii sunt situați pe diferite niveluri ierarhice. În funcție de
acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu și manageri de
vârf (managementul superior sau de top al organizației).
Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:
- au ca sarcină primordială conducerea executanților din subordine;
- sunt singurii manageri care nu au în subordine alți manageri.
Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:
- au ca subordonați exclusiv managerii de nivel mijlociu și se subordonează
managementului de vârf;
- legătura cu executanții se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel
inferior;
- trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;
- sunt implicați în implementarea schimbărilor în cadrul organizației ce sunt
determinate de apariția de noi piețe sau oportunități;
- sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le
conduc în mod direct.
Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:
- au în subordine managerii de nivel mijlociu;
- stabilesc filosofia organizației, inclusiv standarde etice și de responsabilitate socială;
15
- conturează cursul de acțiune viitor al organizației;
- realizează planificarea strategică;
- adoptă decizii care vizează întreaga organizație.
Henry Mintzberg considera că activitățile desfășurate de un manager pot fi grupate în
zece roluri împărțite în trei mari categorii: informaționale („conducerea prin informație”);
interpersonale („conducerea prin oameni”) și decizionale („conducerea prin acțiune”).
ROLURI ROLURI
INFORMAŢIONALE INTERPERSONALE
- monitor; - reprezentant al organizaţiei,

- diseminator; - lider;
- purtător de cuvânt. - persoană de legătură.
Rolurile
managerilor
ROLURI DECIZIONALE
-antreprenor,
-corector al disfuncţionalităţilor,
- distribuitor de resurse
-negociator.
Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg
Se recomandă ca managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calități native

pentru a exercita această profesie: inteligență, spirit de inițiativă, răbdare, persuasiune, empatie
și nu în ultimul rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a
exercita funcțiile managementului și de a obține rezultate pentru organizația pe care o conduce.
Apoi, este recomandabil ca managerul să aibă cunoștințe solide în domeniul pe care îl
conduce astfel încât să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul
condus un manager nu poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza
din punct de vedere al importanței lor pentru organizație și poate fi dezinformat de către
subordonați.
16
Nu în ultimul rând, este bine ca managerul să aibă experiență în domeniu și în cadrul
organizației, astfel încât să cunoască specificul activităților desfășurate de subordonați, evoluția
pe termen lung a unui sector economic.
1.2.5 Organizația și mediul ambiant
În societatea contemporană majoritatea covârșitoare a populației își petrece timpul și își

desfășoară activitatea în cadrul unor organizații. Din timpul școlii și până la pensionare oamenii
sunt nevoiți să se integreze în organizații de factură diversă și să conlucreze cu alții pentru a-și
putea desfășura activitățile în plan profesional și pentru a putea obține rezultate adecvate.
Fie că e vorba de firme, de instituții publice, de organizații nonguvernamentale,
sindicale, patronale sau asociații profesionale viața omului modern depinde aproape în
exclusivitate de randamentul activității unor asemenea organizații. De la produsele, serviciile,
lucrările cele mai simple precum hrana, utilitățile publice până la cele mai complexe cum sunt
Internetul sau zborul în spațiu toate sunt rezultate ale activității unor organizații.
Definiție: Organizația reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care
au în vedere realizarea unui scop comun.
Organizația are în primul rând un scop care constituie însăși rațiunea înființării și
existenței sale. Pentru instituțiile de învățământ scopul este transmiterea de cunoștințe către
generațiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziției fruntașe în clasament
la sfârșitul competiției. Pentru o firmă economică scopul comun ar trebui să fie obținerea de
profit în urma realizării unor produse, servicii sau lucrări.
Organizația implică prezența a cel puțin două persoane care să fie dedicate realizării
unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizație alcătuită dintr-o singură
persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatură) desfășurarea activității sub formă de persoană fizică autorizată implică o rețea de
colaboratori independenți pentru anumite servicii precum contabilitatea și aprovizionarea.
În perioada actuală, în funcție de finalitatea activității lor, există trei tipuri de organizații:
• organizații cu scop economic (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obținerea de profit;
• organizații fără scop economic: ONG-urile, partidele politice, fundațiile;
• organizațiile publice: au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public -
prefecturi, primării, consilii locale.
17
Cea mai importantă dintre toate organizațiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanța economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizații.
Fără o economie națională care să se bazeze pe firme competitive există puține resurse
financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susțină organizațiile publice
(prin taxe și impozite) și surse de finanțare reduse pentru contribuții, donații, sponsorizări
destinate organizațiilor fără scop lucrativ.
Definiție: Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe
persoane care realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a
obține profit.
Firmele au deci ca scop primordial desfășurarea unor activități economice care să
conducă la realizarea de profit pentru acționari. Acesta este elementul cel mai important care le
diferențiază de celelalte categorii de organizații. Dacă nu realizează profit și nu distribuie
dividende acționarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceștia, indiferent cât de importante
sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.
Organizația nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este
rezultatul unei permanente interacțiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a
cărui evoluție trebuie să se adapteze organizația, care influențează activitatea sa și care este
influențat de către aceasta.
Definiție: Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici și
tehnologici, social-culturali, politici, naturali și de management care influențează
desfășurarea activității organizației și/sau sunt influențați de către aceasta.
Mediul are două componente: mediul ambiant extern și mediul intern.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizației și care
au potențialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente:
micromediul și macromediul.
Macromediul cuprinde factori care afectează organizațiile în mod indirect: factori
tehnologici, socioculturali, economici, politico –legali și naturali.
Micromediul include acele elemente care au o influență directă asupra activității
organizației Și asupra performanțelor obținute de către aceasta. Din micromediu fac parte
clienții, concurenții, furnizorii și piața muncii.
Mediul intern al organizației cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,
managerii, angajații și cultura organizațională.
18
1.2.6 Management versus leadership
• Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context științific și/sau pragmatic al managementului, de multe ori
auzim sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”,
cel mai bine este să începem cu noțiunea de “lider”. Un lider este o persoană care îi
influențează pe alții în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcțiile managementului, este
evident că, cel puțin la nivel ideal, toți managerii ar trebui să fie lideri, ca urmare a exercitării
corecte a funcției de antrenare. Realitatea separă totuși cele două concepte: “management” și
“leadership”.
Leadershipul este procesul de influențare a celor din jur cu scopul de a facilita
atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de
motivație, de comunicare, de activitatea de grup și de procesul de delegare.
Deși unii oameni par născuți pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă
deosebită, nu este străin nici celorlalți să-și dezvolte anumite aptitudini în această direcție.
Liderii știu valoarea fiecărui om din organizație în parte și modul în care fiecare acționează în
scopul îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături
care să diferențieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat
nicio trăsătură universal valabilă, dar șapte trăsături au ieșit în evidență ca fiind principalele
elemente asociate cu un proces eficace de leadership:
- Determinarea. Liderii își doresc cu adevărat să reușească, sunt ambițioși și par a
avea o energie inepuizabilă. Sunt hotărâți.
- Dorința de a conduce. Liderilor le place și își doresc să îi influențeze pe ceilalți,
asumându-și responsabilitatea pentru acest lucru.
- Integritate. Liderii construiesc relații bazate pe încredere și corectitudine.
- Încredere în forțele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un model
și pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va reuși.
Liderii adevărați nu au îndoieli, cel puțin nu arată în public că nu pot realiza totul
așa cum doresc.
- Inteligență. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informații, să ia decizii
pe baza acestora și să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligență în sens
clasic, dar și pentru că posedă inteligență emoțională (fiind și empatici).
19
- Cunoștințe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de
cunoștințe în domeniul în care activează organizația.
- Personalitate de extrovertit și comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt
sociabili și asertivi, dând și altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a
liderilor este comunicarea, întrucât aceștia trebuie să comunice cu angajații lor și să-
i țină tot timpul informați despre fiecare aspect al organizației.
Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul
liderului, considerându-se că acesta are impact asupra performanțelor obținute. Încă din 1938,
Lewin și Lipitt au atras atenția asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic
și laissez-faire.
- stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia singur
deciziile care se impun și să limiteze participarea subordonaților;
- stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să
implice subordonații în procesul de luare a deciziilor;
- stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a
subordonaților în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât
eventual să asigure un suport logistic și să răspundă la întrebările care îi sunt
adresate.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri și au încercat să găsească răspuns la
întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei
răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar și stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit
în anumite situații. Singurul care s-a dovedit a fi mai puțin potrivit, deși cu siguranță regăsit de
asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce privește
comportamentul liderului fac diferența între preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită
(accent pe sarcină) Și preocuparea față de oamenii care fac munca (accent pe relațiile cu
angajații).
• Management și leadership – care este relația dintre cele două concepte?

Aceste două noțiuni de management Și de leadership au fost descrise în nenumărate
cărți și studii. În ciuda diferențelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate
sinonime. În continuare vom încerca să punctăm câteva diferențe mai importante.
1. Autoritate formală versus autoritate informală
Managerul aparține unei structuri și are cu siguranță autoritate formală, altfel nu ar fi
numit „manager”. Deși în mod ideal dispune și de autoritate informală (văzută ca recunoaștere
20
din partea celorlalți), nu este obligatoriu să fie așa. Spre deosebire de manager, liderul are cu
certitudine autoritate informală: ceilalți îl urmează în mod natural, și nu în puține cazuri fără să
fie completată această autoritate de una formală: ceilalți îl recunosc ca lider și atât. O situație
în care managerul și liderul nu sunt aceeași persoană în general nu este de dorit. Totuși, sunt și
situații în care liderul, o dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida managerială”,
pierde din recunoașterea celorlalți ca membru real al grupului, moment în care organizația poate
avea de suferit.
2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor
Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în
capacitatea de a-i inspira și de a-i influența pe ceilalți precum și puterea de a modela viitorul,
un manager poate fi eficient și organizat fără să fie un lider – fără să fie cineva care să-i inspire
pe ceilalți să obțină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează resursele și
conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare
Cei mai buni manageri sunt experți în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe
noțiunile de „aici” și „acum”, și nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizații
se așteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum – nu într-un viitor incert. Managerii se
concentrează pe situația prezentă și promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite și asigură
respectarea lor.
Liderii au o viziune și își îndeplinesc atribuțiile într-un mod diferit managerilor.
Existența unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate și să se găsească soluții la
probleme ce par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situații dorite în viitor și
promovează schimbarea. Introduc reguli noi și încurajează creativitatea.
Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină și alte mecanisme
care să îi determine pe angajați să-și realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă pe angajați
să îndeplinească scopurile organizației prin crearea unei viziuni convingătoare a viitorului și
prin „deblocarea” potențialului angajaților.
• Leadershipul colaborativ
În ultimul timp, a apărut tot mai des noțiunea de leadership colaborativ. Atunci când
liderii acționează colaborativ, ei împart leadershipul cu alți oameni din organizație, și nu doar
cu alți manageri si supervizori, ci cu toți angajații la toate nivelurile.
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:
21
- Toți angajații au puterea în mâna lor. Acei angajați care se găsesc cel mai aproape
de clienți sunt capabili să spună ce nevoi au aceștia din urmă și probabil că sunt cei
mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs și calitate.
Angajații sunt mult mai responsabili de calitatea muncii pe care o prestează. Atunci
când oamenilor li se acordă încredere, aceștia se implică cu adevărat în organizație
și cu toții se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc.
- Rolurile sunt foarte bine clarificate. Înainte ca angajații să împartă efectiv
leadershipul între ei, trebuie să le fie foarte clare rolurile pe care le dețin în
organizație, cu scopul de a ști pentru ce anume sunt responsabili fiecare în parte.
- Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio persoană nu este capabilă să
răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajații ar trebui să fie împărțiți în echipe,
împreună să rezolve probleme, să ia atitudine față de oportunitățile care apar și să ia
decizii.
- Leadershipul trebuie împărțit și schimbat între angajați. Prin mutarea oamenilor
din poziția de lideri în simpli angajați și invers, organizația poate evidenția cel mai
mult capacitatea potențială de conducător din fiecare angajat în parte, chiar și din
acei angajați care nu fac parte din conducere.
- Oamenii învață să vorbească, dar și să asculte. Liderii adevărați nu doar ascultă,
ci știu și când să vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puțin
potrivite să-și facă cunoscute viziunile. Organizațiile eficiente încurajează angajații
să spună ceea ce gândesc și să contribuie cu idei și păreri, indiferent dacă alții
agreează ceea ce spun sau nu.
- Se dorește să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alții în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ și
important în discuții și dezbateri care pot duce la luări de decizii importante. Dorința
de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere și există doar în
organizațiile cu adevărat democratice.
- Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă și mai mult de ceea ce
se întâmplă cu organizațiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea și
împărțirea leadershipului între angajați.
1. Precizați care din următoarele afirmații este adevărată:
22
a. funcțiile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management;
b. funcțiile managementului au un caracter general pentru toate organizațiile;
c. funcțiile managementului se regăsesc diferit în raport cu nivelul ierarhic de
management.
2. Caracteristicile procesului de management sunt:
a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea;
b. continuitatea, ciclicitatea, eficiența;
c. continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitatea;
d. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficiența;
e. eficiența, eficacitatea, sustenabilitatea.
3. Stilul democratic de leadership se caracterizează prin:
a. liderul tinde să centralizeze autoritatea;
b. liderul implică subordonații în procesul de luare a deciziilor;
c. subordonații au libertate totală în procesul de luare a deciziilor;
d. liderul doar răspunde la întrebările care îi sunt adresate;
e. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corectă.
4. Varianta corectă de prezentare a funcțiilor manageriale ale firmei moderne este:
a. previziune, organizare, planificare, motivare, comandă;
b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producție;
c. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control;
d. previziune, organizare, coordonare, decizie-antrenare, control-evaluare;
e. previziune, cercetare-dezvoltare, coordonare, personal.
5. Acțiuni care sunt rezervate managementului sunt:
a. decizia de a crea un nou post;
b. examinarea unui candidat la un post din cadrul organizației dumneavoastră;
c. oferirea unei mese reprezentantului unui important furnizor al firmei
dumneavoastră, cu care purtați tratative;
d. stabilirea volumului cheltuielilor în cadrul bugetului activităților de care răspundeți;
e. examinarea rapoartelor lunare ale organizației pentru stabilirea obiectivelor de atins.
Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1. b; 2. b; 3. b; 4. c; 5. a, d, e.
23
a. Enunțați semnificațiile conceptului de „management” și faceți o prezentare succintă

a acestora.
b. Care sunt funcțiile managementului? Ce presupune funcția de previziune?
c. Prezentați un lider pe care-l considerați de succes, precizând care sunt motivele
pentru care îl încadrați în această categorie.
d. Identificați funcția/funcțiile managementului la care se face referire în următorul
text:
• „Managerul este ca șeful unei orchestre simfonice care se străduiește să obțină
o prestație melodioasă în care contribuțiile diverselor instrumente sunt
coordonate, corelate, armonizate și puse într-o formă chiar și atunci când
instrumentiștii au diverse probleme personale sau când se modifică poziția
suportului partiturilor, sau dacă alternanța temperaturii, cald-frig, pune
probleme unor instrumente și publicului, sau când cei care organizează concertul
insistă să impună programului chiar și schimbări iraționale.”
e. Identificați funcția/funcțiile managementului la care se face referire în următorul
text aparținând lui Frederick Winslow Taylor:
• „Această muncă mai rapidă poate fi asigurată doar prin standardizarea forțată a
metodelor, adoptarea forțată a celor mai bune instrumente și condiții de muncă
și cooperarea forțată. Iar datoria de a forța adoptarea standardelor și de a impune
această cooperare revine doar conducerii.”
1.5 Rezumat
Managementul are astăzi cinci semnificații în literatura de specialitate: știință; artă;

disciplină de studiu; activitate practică; centru de decizie. În dezvoltarea teoriei și practicii
manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate și funcțiile
managementului abordate cu precădere s-au conturat patru școli de management: școala clasică,
școala relațiilor umane, școala cantitativă și școala sistemică. Procesul de management din orice
organizație presupune exercitatea a cinci funcții: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea și controlul. Aceste funcții reprezintă ABC-ul managementului, cunoașterea și
înțelegerea lor oferind o primă înțelegere a muncii managerilor.
În acest context, în această unitate de învățare, sunt prezentate aspectele esențiale legate
de managementul organizației.
24
Pentru a însuși noțiunile prezentate în această unitate de învățare aveți nevoie de 5-6
ore.
1.6 Bibliografie
1. Deac, V. (coord.), Management, Editura ASE, București, 2020.

2. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București
2011.
3. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004.
4. Popa I., Management general, Editura ASE, București, 2005.
5. Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaţionale,
ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
6. Burduş E., Căprărescu C., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti,1999
7. https://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14
8. https://www.youtube.com/watch?v=giJ0YMaAc8s
25
MANAGEMENT
Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION
2022-2023
ECONOMICĂ
1
Cuvânt introductiv
prevăzute, lucrarea fiind în concordanță cu fișa disciplinei de la facultatea anterior menționată.
Lucrarea este structurată pe opt unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare
Autorii
2
Cuprins
DECIZIA MANAGERIALĂ ..................................................................................................... 4

2.2 Decizia de management.................................................................................................. 4
2.2.1 Definirea deciziei manageriale și factorii primari ai acesteia ................................... 5
2.2.2 Cerințele și criteriile de clasificare a deciziior manageriale ...................................... 7
2.2.3 Metode și tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) și de

îmbunătățire a procesului decizional ................................................................................ 12
2.2.3.1 Decizia multicriterială în condiții de certitudine .............................................. 14

2.2.3.2 Decizia în condiții de risc ................................................................................. 21
2.2.3.3 Decizia în condiții de incertitudine .................................................................. 23
2.2.3.4 Alte metode și tehnici folosite în procesul decizional ...................................... 25
2.3 Teste de autoevaluare ................................................................................................... 26
2.4 Teme de dezbateri ........................................................................................................ 27
2.5 Rezumat ......................................................................................................................... 27
2.6 Bibliografie .................................................................................................................... 28
3
DECIZIA MANAGERIALĂ

2.2 Decizia de management
2.2.1 Definirea deciziei manageriale și factorii primari ai acesteia
2.2.2 Cerințele și criteriile de clasificare a deciziior manageriale
îmbunătățire a procesului decizional
2.2.3.1 Decizia multicriterială în condiții de certitudine
2.2.3.2 Decizia în condiții de risc
2.2.3.3 Decizia în condiții de incertitudine
2.2.3.4 Alte metode și tehnici folosite în procesul decizional
2.5 Rezumat
2.6 Bibliografie

principale:
• înțelegerea rolului și importanței deciziei manageriale în organizații;
• asimilarea particularităților deciziei manageriale;
• cunoașterea tipologiei deciziilor manageriale;
• identificarea etapelor procesului decizional;
• înțelegerea și asimilarea câtorva metode și tehnici des utilizate în luare deciziilor
manageriale.
2.2 Decizia de management
Activitatea unei organizații se desfășoară pe baza unui număr mare de decizii care se
adoptă la diferite niveluri ierarhice și care se referă la anumite domenii.
4
Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilității și evoluției activității organizației.
Pentru a evidenția rolul deciziei, prezentăm în câteva rânduri o situație concretă:
Managerul organizației a fost informat de directorul economic de faptul că cel
mai important client – o firmă din Italia care importă produse textile de la această
întreprindere – nu poate achita la timp o factură de 100.000 lei.
Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relațiile cu firma
respectivă considerând-o neserioasă, deși până în momentul respectiv nu s-au mai
întâmplat fenomene de acest gen în colaborarea cu firma italiană.
Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:
• scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atrași alți clienți în locul celui pierdut);
• pierderea unor clienți puternici;
• reducerea profitului;
• reducerea gradului de utilizare a capacităților de producție;
• folosirea necorespunzătoare a forței de muncă;
• stocuri de materii prime;
• întârzierea plății salariilor, deoarece întreprinderea nu are disponibilități bănești.
2.2.1 Definirea deciziei manageriale și factorii primari ai acesteia
Una din caracteristicele organizației o constituie tendința de a evolua în vederea

realizării obiectivelor fixate. Însă, realizarea acestor obiective nu se realizează automat,
organizațiile trebuie să se adapteza permanent influenței unor factori perturbatori, interi și
externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. În esență,
întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănțuire de decizii de management
interdependente prin care se realizează autoreglarea activității organizației în vederea realizării
obiectivelor fixate. Așa cum afima Peter Drucker „a lua decizii este sarcina specifică a
managerilor”.1
Definiție: Decizia managerială reprezintă un proces rațional de alegere a unei
alternative de acțiune din mai multe posibile, care influențează acțiunile cel puțin unei
alte persoane din cadrul organizației, în scopul atingerii unuia sau mai multor obiective
în condiții de eficiență maximă.
1
P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
5
Decizia este deci alegerea unei acțiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor și
la stabilirea și atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este facută de o
singură persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un număr
mare de compartimente și de persoane din organizație. Acestea, în interacțiunea lor, urmăresc
luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a acesteia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul (cel care
decide) și un executant care participă la aplicarea deciziei.
Decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional (se referă la situații simple care nu necesită culegere de informații);
- proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informații, pregătirea
pentru adoptarea deciziei etc.)
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea acesteia
la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.
Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente:
• un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
• un volum mare de informații care să reflecte cât mai bine fenomenele și procesele
economice care au loc în realitate, cu influență asupra adoptării deciziei;
• un aparat de investigare și de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite
realizarea unui proces rațional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul și mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influență
mare asupra calității ei.
Decidentul trebuie să răspundă unor cerințe, după cum urmează:
• să posede cunoștințe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
• să aibă capacitatea de a desprinde și utiliza principalele tendințe, modificări și
caracteristici esențiale ale mediului micro și macroeconomic;
• să prevadă reacțiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creștere, se impune realizarea unei pregătiri
specifice domeniului managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenților, precum
și o colaborare a acestora cu specialiștii din organizație și din organizații specializate în
domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii și situațiile interne și externe firmei
(întreprinderii) care influențează direct sau indirect decizia managerială.
În concluzie, o ecuație a deciziei manageriale, poate fi:
6
D=f(Fc,Fn,V,M,R)
unde:
Fc = factorii de influență cunoscuți;
Fn = factorii de influență necunoscuți, dar al căror sens de influență se cunoaște;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calități, experiență, capacitatea de adaptare
la nou a persoanelor angajate în procesul decizional, adică:
V=f(C,Q,M,R)
unde:
C = totalitatea cunoștințelor profesionale și experiența persoanei ce ocupă o funcție de
conducere;
Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând și procesul de perfecționare, de
calificare, sub toate aspectele, a persoanei care ocupă o funcție de conducere;
M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea socială, ca o
expresie a participării la procesul de conducere colectivă și motivarea individuală
care include aspectele de susținere a personalității individului;
R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilității individuale față de
anumite decizii și a responsabilității sociale, determinată îndeosebi de consecințele
anumitor decizii asupra personalului firmei, pe de altă parte.
Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care influențează decizia
managerială și a evoluției lor în timp.
2.2.2 Cerințele și criteriile de clasificare a deciziilor manageriale
Pentru a asigura maximizarea eficienței economice, decizia trebuie să răspundă la

următoarele cerințe:
• să fie fundamentată științific, ceea ce presupune următoarele:
- să se folosească metode de cunoaștere și abordare realiste și științifice;
- să se ia în considerare acțiunea legilor economice;
- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor și de formulare
a deciziei;
- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului și improvizației în adoptarea
deciziei.
• să fie adoptată de compartimentele sau de pesoanele care au împuternicirea legală;
7
• să fie formulată clar și concis pentru a fi recepționată corect;
• să se coreleze cu deciziile luate anterior și cu cele ce se prevăd a fi adoptate;
• să fie oportună, respectiv să se încadreze în perioada optimă de elaborare și
operaționalizare. Această cerință se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie
bună luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
• să fie eficientă. Eficiența constituie criteriul de apreciere a muncii managementului,
iar decizia reprezentând „miezul” managementului; este firesc ca orice decizie
managerială să urmărească o eficiență maximă.
Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii, așa cum reiese și din tabelele
2.1 și 2.2.
a. Clasificarea deciziilor după orizontul de timp.
Tipul deciziei
Nr. Elemente ce Decizie Decizie tactică Decizie strategică
crt. caracterizează operațională
decizia (curentă)
0 1 2 3 4
1 Orizont de timp Foarte scurt Scurt Mediu și lung
2 Durata efectelor Foarte scurtă Redusă Medie și lungă
3 Reversibilitatea Puternică Redusă Imposibilă
efectelor
4 Modalități de Adaptare a unei Fixarea obiectivelor Fixarea de obiective pe
aplicare linii stabilite de de exploatare termen lung referitoare
acțiune la mutații în evoluția
organizației
5 Posibilitatea de Ușoară Dificilă Imposibilă
corectare
6 Modul de a lua Programabilă Semiprogramabilă Neprogramabilă
decizia
7 Variabile Puține la număr, Numeroase, în Foarte numeroase,
decizionale cantitative, se majoritate cantitative, calitative în majoritate,
referă la un se referă la mai multe se referă la toată
compartiment și la compartimente și la organizația și la relațiile
procese de gestiunea resurselor acesteia cu mediul (piața
transformare a organizației etc).
resurselor
8 Exemple Gestiunea Previziunea vânzării. Alegerea modului de
stocurilor. Planificarea finanțare și repartizarea
Programarea producției. Angajarea investițiilor.
operativă a personalului. Direcția
8
Tipul deciziei
producției. de mers a organizației. Politica de a produce.
Repartizarea Gestiunea bugetară. Politica de a distribuiție.
solicitărilor. Controlul gestiunii. Programe de cercetare.
Orientarea Fuziuni cu alte firme.
livrărilor.
Tabelul 2.1
b. Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaștere a mediului înconjurător.
Tipul deciziei
Nr. Elemente ce Cu univers Cu univers incert Cu univers Cu univers
crt. caracterizează cert (incertitudine) aleator antagonist
decizia (certitudine) (risc)
1 Caracteristici Cunoașterea Cunoașterea în general Cunoașterea Eventualitățile
perfectă a a eventualităților care diverselor sunt
rezultatelor pot afecta sau pot eventualități. reprezentate de
potențiale rezulta din decizia Cunoașterea strategii
ale deciziei. luată. probabilității concurențiale.
Absența Imposibilitatea de a de apariție a
întâmplării. asocia o probabilitate fiecărei
de apariție a acestor eventualități.
eventualități.
2 Tipul de Probleme de Alegerea investițiilor. Probleme Întreprinderea
probleme la exploatare Asimilarea în repetitive de de acțiuni
care se pe termen producție a unor noi exploatare comerciale.
întâlnește scurt produse (gestiunea
decizia stocurilor,
respectivă întreținerea
preventivă)
3 Metode Evaluarea Aplicarea criteriilor Aplicarea de Aplicarea
utilizate pentru efectelor specifice teoriei calcule criteriilor
luarea deciziei fiecărei jocurilor probabilistice specifice teoriei
alternative. jocurilor
Comparații.
Selecția unei
alternative.
Tabelul 2.2
c. După nivelul managerial la care se adoptă, sunt:

- decizii adoptate la managementul de vârf (manager general, CA, AGA);
- decizii adoptate la nivel mediu (manageri de compartimente);
9
- decizii adoptate la nivel inferior (manageri de echipă).
d. După sfera de cuprindere, sunt:
- decizii de grup;
- decizii unipersonale.
e. După frecvența adoptării, sunt:
- decizii unice;
- decizii periodice;
- decizii aleatorii.
f. După posibilitățile de anticipare, sunt:
- decizii anticipate;
- decizii imprevizibile.
g. După amploarea competenței decizionale, sunt:
- decizii integrale care se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi necesar avizul
managerului de la nivelul superior lui;
- decizii avizate care se adoptă cu avizul managerului de la nivelul superior celui
care decide.
h. După numărul de criterii decizionale, sunt:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Pașii procesului de adoptare a deciziilor de management
Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în mai mulți pași,
așa cum se prezintă în continuare:
1. Identificarea problemei, care constă în principal din următoarele:
• perceperea necesității și oportunității de a decide;
• stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza unei analize a
situației organizației și a mediului înconjurător);
• determinarea obiectivelor care trebuie urmărite și atinse.
2. Stabilirea criteriilor decizionale. Criteriile decizionale sunt factori importanți
(relevanți) în rezolvarea problemei. Ele pot fi:
• costuri care vor apărea în urma luării deciziei;
• riscuri ce se pot manifesta în urma luării deciziei;
• rezultate dorite în urma luării deciziei.
10
3. Alocarea de ponderi criteriilor decizionale. Criteriile decizionale nu vor avea
aceeași importanță pentru decident. Ele se vor ordona în ordinea corectă a priorităților în
procesul de luare a deciziei.
4. Definirea alternativelor viabile. Pentru fiecare dintre criteriile alese se stabilește o
limită (inferioară, superioară, sau de natura unei mulțimi de valori acceptabile). Se colectează,
selectează și prelucrează informații legate de toate alternativele posibile. Alternativele viabile
sunt cele pentru care valorile prognozate ale criteriilor alese se încadrează în limitele impuse.
5. Compararea alternativelor viabile. Se compară alternativele stabilite ca viabile pe
baza criteriilor alese la pasul 2. Se oferă note fiecărei alternative în funcție de cât de bine rezolvă
problema care face obiectul deciziei. Astfel, se va nota valoarea generată de respectiva
alternativă la fiecare dintre criteriile selectate, iar la final se va face media ponderată a acestor
note, ponderile fiind cele stabilite la pasul 3.
6. Selectarea celei mai bune alternative. Se alege ca alternativa cea mai bună cea cu
media cea mai mare a notelor obținute la pasul 5.
Figura 2.1 – Aplicarea procesului de adoptare a deciziilor de management
7. Implementarea celei mai bune alternative. Se implementează alternativa aleasă la

pasul 6. Este important ca în procesul de implementare să se ceară și să se obțină feedback din
partea celor implicați în executarea deciziei de management.
11
8. Evaluarea eficacității deciziei de management. Eficacitatea deciziei de
management se judecă după rezultatele sale. A rezolvat decizia problema? Dacă nu, ce nu a
funcționat?
Un exemplu de aplicare a procesului de adoptare a deciziilor de management este
prezentat schematic în figura 2.1.

îmbunătățire a procesului decizional
În funcție de natura și complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaștere a variabilelor

care influențează decizia, se pot utiliza diferite metode. Între categoriile de decizii prezentate
după diferite criterii există o strânsă legătură.
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de cunoaștere
a mediului în care acționează organizația. Celelalte categorii de decizii care apar după alte
criterii sunt strâns legate de criteriul menționat.
În figura 2.2 se prezintă sintetic metodele și tehnicile ce pot fi utilizate la adoptarea
deciziei, urmând ca unele dintre ele să fie abordate în detaliu în cadrul unității de învățare.
Metode statice de adoptare a deciziei
În problemele de decizie statică, timpul nu intervine ca factor de alegere, influențând
doar natura restricției. Se pot deosebi două tipuri de decizii:
a. Decizii sub restricție imperativă
În acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcții
economice armonizate cu restricțiile existente. Maximizarea cantității, a profitului, minimizarea
costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt în cantități
limitate, sunt exemple de acest fel.
12
Decizii - Actualizarea rezultatelor - Investiţii pe termen lung
în condiţii - Programarea liniară - Politica de aprovizionare
de certitudine - Drumul critic - Programe de producţie
- ELECTRE - Modele de transport
- Utilitatea globală - Stabilirea productivităţii marginale de
- Analiza marginală producţie
METODE - Teoria probabilităţilor - Gestiunea stocurilor

Decizii - Modele ale legilor de - Fenomene de aşteptare (lansarea şi
ŞI TEHNICI în condiţii de risc
DE ADOPTARE distribuţie statistică ordonanţa fabricaţiei ş.a.)
A DECIZIILOR - Arborele decizional - Întreţinere şi măsurarea uzurii
capitalului fix
Decizii - Tehnici bazate pe capacitatea - Vânzarea noilor produse

în condiţii de de asumare a riscurilor şi de - Extinderea firmei fără a cunoaşte
incertitudine intuire a evoluţiei viitoare evoluţia factorilor obiectivi în viitor
Decizii - Conducerea unei firme

cu univers ostil - Teoria jocurilor
în situaţia pieţei de oligopol
Figura 2.2 – Metode de adoptare a deciziilor
b. Decizii sub restricție limitată

Acestea se pot adopta folosind metodele programării liniare.
Programarea liniară permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:
- repartizarea diverselor produse pe mai multe mașini sau pe diverse unități
productive, ținându-se cont de capacitatea de producție și de programul de producție,
în condițiile minimizării costului;
- probleme de transport al produselor între locurile de muncă și locurile de distribuție;
- probleme de determinare a programului maxim de producție în funcție de costurile
variabile, ținând cont de restricții tehnice, comerciale.
Metode dinamice de alegere a deciziei
Acestea corespund situațiilor în care timpul intervine direct, ca factor de decizie. Aceste
metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor două tipuri de decizii:
a. Decizii cu efecte eșalonate în timp; exemplu aplicații: la investiții.
În acest caz se face apel la calculele de actualizare. Folosind o rată de actualizare se
poate estima valoarea unei sume prezente în viitor sau invers.
Pentru o investiție se pot folosi unele metode de actualizare, cum sunt: valoarea
actualizată netă (VAN), rata internă de rentabilitate.
b. Decizii cu caracter de unicat
13
Aceste decizii se referă la problemele legate de conducerea execuției unor produse
importante cu caracter de unicat, cum sunt clădirile, lucrările publice, construcțiile navale,
reparațiile complexe etc.
În cazul acestora se folosește teoria grafurilor. Operațiile succesive la aceste produse
trebuie să se realizeze prin respectarea restricțiilor de prioritate și de timp.
c. Decizii multicriteriale
În cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de cercetare,
de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.
Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci judecate după
mai multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere
divergente sau contradictorii existente în legătură cu problema studiată. Analiza multicriterială,
care poate fi folosită în astfel de cazuri, are un câmp de aplicare larg în diferite domenii cum ar
fi: în domeniul comercial; în gestiunea personalului.
În probleme de investiții, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate după mai multe criterii.
2.2.3.1 Decizia multicriterială în condiții de certitudine
Rezultate bune în alegerea variantei optime în condiții de certitudine și decizie

multicriterială se pot obține folosind metodele utilitate globală sau ELECTRE.
În cele ce urmează vom detalia o procedură de aplicare a acestor două metode, pornind
de la un exemplu concret.
Exemplu: o firmă care dorește să deschidă un nou punct de lucru are de ales între șase
locații potențiale (șase variante decizionale, denominate în tabelul 2.1 ca V1, V2, ... V6). Pentru
analizarea celor șase variante, firma ia în considerare cinci criterii: valoarea investiției (se
exprimă în mii lei și ne indică suma pe care va trebui să o investim pentru a face noul punct de
lucru funcțional); durata de realizare a investiției (perioada care trece între momentul în care
firma începe să investească bani în noul punct de lucru și momentul în care acesta începe să
producă bani); beneficiul suplimentar (se exprimă în mii lei și ne indică ce câștig suplimentar
va aduce noul punct de lucru – acesta se poate exprima ca și cifră de afaceri, profit, marjă brută
etc.); productivitatea muncii (ar trebui să cunoașteți noțiunea de la cursurile de economie);
condiții de asigurare cu forța de muncă (măsura în care firma reușește să găsească forță de
muncă specializată în zona în care deschide noul punct de lucru).
14
Procedura prin care firma va decide asupra locației celei mai bune cuprinde următorii
pași:
1. Formularea corectă a problemei și stabilirea criteriilor celor mai relevante
pentru aprecierea variantelor decizionale și luarea deciziei.
De exemplu, la asimilarea în fabricație a unui produs pentru care sunt posibile mai multe
variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de apreciere: profitul, calitatea
și durata ciclului de producție.
La determinarea amplasamentului unei unități productive, când sunt mai multe
posibilități, pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiția, durata de execuție,
condițiile de asigurare cu forța de muncă ș.a.
Se stabilesc criteriile relevante pentru decizia noastră (costuri, câștiguri, specificații
tehnice, etc.);
2. Se stabilesc ponderile Ki pe care ar trebui să le aibă criteriile în decizia noastră.
Importanța criteriilor se determină pentru a se face ierarhizarea lor.
În această fază intervine aspectul de subiectivism, iar pentru diminuarea acestuia se
recomandă ca stabilirea coeficienților de importanță să fie rezultatul unei decizii colective, prin
antrenarea mai multor specialiști din organizație, din domenii diferie, dar cu competență în
problema respectivă2.
Coeficienții de importanță se stabilesc prin analiza criteriilor de către fiecare specialist.
Aceștia ierarhizează criteriile acordându-le puncte în funcție de importanța lor, coeficienții de
importanță determinându-se ca raport între numărul de puncte obținut de fiecare criteriu și
numărul total de puncte ale specialiștilor.
3. Se stabilesc limitele dorite ale criteriilor alese și în funcție de acestea se identifică
alternativele decizionale eligibile.
În urma parcurgerii acestor primi trei pași ar trebui să avem datele centralizate într-un
tabel de forma următoare:
2
Tehnica utilizată în acest caz se numește DELPHI
15
Valoarea Durata de Beneficiul Productivitatea Condiții de
Criterii investiției realizare a suplimentar muncii asigurare cu
(mii lei) investiției (mii lei) (lei/om) forța de muncă
Variante (luni)
V1 160.000 36 13.500 110.000 Medii
V2 135.000 48 13.000 115.000 Bune
V3 145.000 44 12.800 118.000 Foarte bune
V4 140.000 46 13.800 112.000 Bune
V5 150.000 40 13.200 116.000 Slabe
V6 155.000 38 13.680 120.000 Foarte slabe
Ki 0,20 0,16 0,32 0,21 0,11
Tabelul 2.3 – Datele privind alternativele decizionale eligibile
4. Se determină utilitatea (satisfacția) fiecărei variante în funcție de fiecare criteriu (U

∈ [0,1]):
4.1. Stabilim sensul fiecărui criteriu (MAX sau MIN);
4.2. Stabilim pentru fiecare criteriu varianta decizională cu utilitatea maximă și pe cea
cu utilitatea minimă;
4.3. Identificăm celelalte utilități cu una din metodele:
4.3.1. Pe unele le putem vedea pur și simplu, întrucât utilitatea crește cu un pas constant.
Exemplu. Un criteriu care trebuie minimizat are valorile 100, 50 și 0; valoarea 0
primește cea mai înaltă utilitate, 1; valoarea 100 primește cea mai mică utilitate, 0; ce
utilitate va primi valoarea 50?
4.3.2. Folosind una dintre formulele:
(1)
sau
(2)
(1) se folosește pentru criterii care trebuie minimizate, iar (2) pentru criterii care trebuie
16
maximizate.
4.3.3. Folosind o funcție de utilitate.
Recomandare: f(x) = a * x + b
MIN MIN MAX MAX MAX

Criterii investiției realizare suplimentar muncii asigurare cu
(mii lei) a (mii lei) (lei/om) forța de muncă
Variante investiției
(luni)
V1 0 1 0
V2 1 0
V3 0 1
V4 1
V5
V6 1 0
Tabelul 2.4 – Construcția matricei utilităților, pașii 4.1 și 4.2

Criterii investiției realizare suplimentar muncii asigurare cu
(mii lei) a (mii lei) (lei/om) forța de muncă
Variante investiției
(luni)
V1 0 1 0.70 0 0.5
V2 1 0 0.20 0.50 0.75
V3 0.60 0.33 0 0.80 1
V4 0.80 0.17 1 0.20 0.75
V5 0.40 0.67 0.40 0.60 0.25
V6 0.20 0.83 0.88 1 0
Tabelul 2.5 – Construcția matricei utilităților, rezultatul așteptat
5. Dacă enunțul problemei solicită găsirea variantei celei mai bune prin metoda utilității
globale, vom calcula utilitatea globală a fiecărei variante ca medie ponderată a utilităților
obținute de aceasta, ponderile fiind coeficienții de importanță Ki:
17
Exemplu: V1: 0*0,20 + 1*0,16 + 0,70*0,32 + 0*0,21 + 0,50*0,11 = 0,439
Vom alege ca variantă cea mai bună pe cea cu utilitatea globală cea mai mare.
Dacă ni se solicită găsirea variantei celei mai bune prin metoda ELECTRE, trecem direct
la pasul 6.
6. Se calculează indicatorii de concordanță3 după formula:
∑ni=1 K i ∗
C(Vg ; Vh ) = n
∑i=1 K i
unde:
Ki* = coeficienții de importanță ai acelor criterii pentru care Ug ≥ Uh.
Acești indicatori se trec într-o matrice care arată astfel:
C V1 V2 V3 V4 V5 V6
V1 -
V2 -
V3 -
V4 -
V5 -
V6 -
Tabelul 2.6 – Matricea indicatorilor de concordanță
ATENȚIE! Pentru a lucra unitar, vom identifica Vg din formula indicatorului de

concordanță printre capetele de rând și pe Vh printre capetele de coloană.
7. Se calculează indicatorii de discordanță4 după formula:

1
D(Vg ; Vh ) = max⁡{|Ug − Uh |∗ }
α
*Se vor considera doar modulele aferente criteriilor pentru care Ug ≤ Uh.
𝛼 = ecartul maxim al utilităților.
3
Sunt necesari pentru a face surclasarea variantelor
4
Sunt necesari pentru a face surclasarea variantelor
18
Acești indicatori se trec într-o matrice care arată astfel:
D V1 V2 V3 V4 V5 V6
V1 -
V2 -
V3 -
V4 -
V5 -
V6 -
Tabelul 2.6 – Matricea indicatorilor de discordanță
ATENȚIE! Pentru a lucra unitar, vom identifica Vg din formula indicatorului de

discordanță printre capetele de rând și pe Vh printre capetele de coloană.
Rezultatele pașilor 6 și 7 ar trebui să arate ca în tabelele de mai jos:
C V1 V2 V3 V4 V5 V6
V1 - 0,48 0,48 0,16 0,59 0,27
V2 0,52 - 0,52 0,52 0,31 0,31
V3 0,52 0,48 - 0,48 0,52 0,31
V4 0,84 0,59 0,52 - 0,63 0,63
V5 0,41 0,69 0,48 0,37 - 0,31
V6 0,73 0,69 0,69 0,37 0,69 -
Tabelul 2.7 – Matricea indicatorilor de concordanță, rezultatul așteptat
19
D V1 V2 V3 V4 V5 V6
V1 - 1 0,8 0,8 0,6 1
V2 1 - 0,33 0,8 0,67 0,83
V3 0,7 0,4 - 1 0,4 0,88
V4 0,83 0,3 0,6 - 0,5 0,8
V5 0,33 0,6 0,75 0,6 - 0,48
V6 0,5 0,8 1 0,75 0,25 -
Tabelul 2.8 – Matricea indicatorilor de discordanță, rezultate așteptate
8. Se determină varianta cea mai bună prin compararea indicatorilor de concordanță și

de discordanță cu niște praguri de semnificație p (prag de acceptabilitate) și q (grad de risc
maxim acceptat). Vom considera că o variantă Vg este mai bună decât o variantă Vh dacă putem
identifica niveluri acceptabile ale pragurilor p și q care să ne verifice concomitent relațiile:
C(Vg;Vh)≥ p
D(Vg;Vh)≤ q
p și q vor avea valori alese de decident, cuprinse între 0 și 1; p având semnificația unui
prag de acceptabilitate este de preferat ca valoarea lui să fie cât mai aprope de valoarea 1; q
semnificând riscul pe care și-l asumă decidentul (avînd în vedere faptul că varianta respectivă,
după unele criterii este surclasată de alte variante) este de preferat ca valoarea lui să fie cât mai
aprope de valoarea 0.
Scopul final este să identificăm un nivel acceptabil al pragurilor p și q pentru care să
putem demonstra că o variantă este mai bună decât toate celelalte. Facem precizarea că în
funcție de valorile prag p și g alese putem avea optimă o variantă sau alta, în funcție de pragul
de acceptabilitate dorit și nivelul de risc asumat.
Pentru exemplul de mai sus, se poate demonstra că varianta cea mai bună este V1 pentru
un p = 0,16 și un q = 1. În acest caz, pragul q este prea ridicat (dacă suntem dispuși să ne
asumăm riscul maxim pentru a demonstra că o variantă este cea mai bună, putem demonstra
practic că oricare dintre variante este cea mai bună, întrucât toți indicatorii de discordanță sunt
mai mici sau egali decât 1), iar p este foarte aproape de 0 (aceasta este altă valoare inadmisibilă,
pe lângă q=1, din același motiv – dacă ne setăm pragul de acceptabilitate la 0 putem demonstra
că oricare variantă este cea mai bună, ceea ce nu ne ajută foarte mult). Concluzia va fi că nu
20
există un p și un q acceptabile pentru care să putem demonstra că V1 este cea mai bună
variantă.
În cazul V2, p ar trebui să fie 0,31 și q ar trebui să fie 1 pentru a putea demonstra că
aceasta este varianta cea mai bună. Concluzia este aceeași, din cauza pragului q prea ridicat.
Practic, singurele variante pentru care putem demonstra cu praguri acceptabile că sunt
cele mai bune sunt V4 și V5. Anume, pentru V4 p = 0,52 și q = 0,83, iar pentru V5 p = 0,31 și q
= 0,75.
Pe care dintre cele două variante o vom propune totuși ca fiind cea mai bună? În cazul
V4, pragul de acceptabilitate p este mai mare, ca atare este mai sigur că aceasta este varianta cea
mai bună, dar în același timp și riscul ca propunerea ei să genereze opoziție este mai mare (q
este mai aproape de 1). Pentru V5, riscul este mai mic dar este și mai puțin clar că această
variantă este mai bună decât celelalte (p este mai aproape de 0). Practic, decizia managerului
va depinde în acest caz de disponibilitatea sa de a-și asuma un risc mai mare pentru o certitudine
mai mare a luării deciziei corecte.
2.2.3.2 Decizia în condiții de risc
Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:

- cunoașterea imperfectă a factorilor și consecințelor decizionale;
- existența mai multor consecințe posibile;
- posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecințe.
Utilizarea calculului probabilităților permite determinarea variantei optime, care
maximizeaxă funcția economică stabilită de decident.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranței matematice, care se aplică
deciziilor cu caracter repetitiv.
𝑆𝑀𝑖 = ∑𝑛𝑗=𝑙(𝑝𝑗 ∗ 𝑎𝑖𝑗 )
în care:
SMi = speranța matematică pentru decizia i (varianta i);
pj = probabilitatea de realizare a rezultatului j;
aij = rezultatul ce corespunde variantei i și probabilității pj.
Tipurile de probleme economice care au un viitor aleator în cadrul întreprinderii sunt
numeroase.
Câteva exemple sunt reprezentative în acest sens:
- probleme de aprovizionare (modificări de sortimente, furnizori variabili);
21
- probleme de vânzare (cererea consumatorilor este fluctuantă, dar merge în
numeroase cazuri după anumite probabilități);
- probleme de întreținere a echipamentelor;
- probleme de așteptare care apar în raport cu clienții sau între compartimentele
întreprinderii.
Pentru stabilirea variantei optime, în numeroase situații complexe se obțin rezultate
foarte bune folosind tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestei tehnici trebuie parcurse următoarele etape:
a. definirea problemei decizionale care trebuie optimizată și a principalelor evenimente
care influențează probabilistic consecințele decizionale;
b. reprezentarea grafică a arborelui. În rezumat, arborele decizional este format din
perioade de decizie și de hazard (risc), așa cum se prezintă în figura 2.3.
Figura 2.3 – Arborele decizional (schemă)
22
c. determinarea consecințelor decizionale corespunzătoare fiecărei variante. Aceasta se
face folosind probabilitățile de apariție și de manifestare a evenimentelor. Probabilitățile
se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. Consecințele decizionale pot
fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producție, nivelul vânzărilor etc.
d. alegerea variantei optime, prin calculul speranței matematice pentru fiecare consecință
și varianta decizională. Varianta optimă va fi cea care are speranța matematică cea mai
favorabilă (cea mai mare dacă trebuie să maximizăm consecințele decizionale, cea mai
mică dacă ele trebuie minimizate).
Arborele decizional se folosește în cazul deciziilor complexe, strategice, cum sunt cele
privind optimizarea investițiilor, asimilarea în fabricație a unui nou produs, vânzarea produselor
ș.a.
2.2.3.3 Decizia în condiții de incertitudine
Pentru optimizarea deciziilor, în condițiile universului incert, se pot folosi mai multe
reguli sau tehnici care sunt redate succinct. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situația
din tabelul 2.9. în care:
Vi = varianta decizională;
Sj = starea obiectivă;
rij = consecință decizională aferentă variantei i și stării j (rezultatul).
1. Tehnica pesimistă. Se pleacă de la o prudență exagerată și se consideră că varianta
optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situația în care condițiile obiective sunt
cele mai nefavorabile.
Voptimă = max (min(rij)) pentru consecințe care trebuie maximizate
Voptimă = min (max(rij)) pentru consecințe care trebuie minimizate
2. Tehnica optimistă. Se merge pe ideea asumării unui risc mare și se consideră

variantă optimă cea care aduce cele mai mari avantaje în situația în care condițiile obiective se
prezintă cel mai favorabil.
Voptimă = max (max(rij)) pentru consecințe care trebuie maximizate
Voptimă = min (min(rij)) pentru consecințe care trebuie minimizate
23
3. Tehnica lui Hurwicz (de optimalitate). Se adoptă ideea unei ponderări, introducând
un coeficient de optimism (𝜶) în calcul. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai
favorabil obținut cu ajutorul relației:
Hi = 𝜶⁡rcmf + (1-𝜶) rcmnf
în care:
rcmf = rezultatul cel mai favorabil al variantei decizionale i;
rcmnf = rezultatul cel mai nefavorabil al variantei decizionale i.
Stări obiective (j)

S1 S2 S3 ... Sm
Variante (i)
V1 r11 r12 r13 ... r1m
V2 r21 r22 r23 ... r2m
V3 r31 r32 r33 ... r3m
... ... ... ... ... ...
Vn rn1 rn2 rn3 ... rnm
Tabelul 2.9
4. Tehnica Laplace (proporționalității). Se consideră că există aceeași probabilitate
pentru apariția fiecărei stări a condițiilor obiective și că varianta optimă este cea care asigură
rezultatul cel mai bun al relației:
1
Li = * (ri1 + ri2 + ri3 + ... + rim),
𝑚⁡
în care:
m = numărul stărilor condițiilor obiective;
ri1 … rim = rezultatele variantei decizionale corespunzătoare stărilor condițiilor obiective
respective.
5. Tehnica minimizării regretelor (Savage). Se consideră optimă varianta care are
regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un manager, după ce a luat o decizie, observă că
în anumite situații ar fi putut adopta o altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere.
În acest caz, etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor (R), ca diferență între consecințele decizionale ale unei stări a
condițiilor obiective și nivelul celei mai bune consecințe a stării respective.
Rij(Vi,Sj) = max rij – rij pentru consecințe care trebuie maximizate
Rij(Vi,Sj) = rij – min rij pentru consecințe care trebuie minimizate
- alegerea regretului maxim ce poate fi resimțit la fiecare variantă decizională și
stabilirea variantei cu regretul maxim cel mai mic. Varianta care are regretul maxim
cel mai mic este considerată optimă.
24
2.2.3.4 Alte metode și tehnici folosite în procesul decizional
A. Simularea în procesul decizional

Această metodă reprezintă un process de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele
care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
Etapele unei simulări decizionale sunt următoarele:
- determinarea domeniului care va fi simulat;
- stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acționează în domeniul
respectiv și a legăturilor dintre elementele domeniului și factorii respectivi;
- elaborarea modelelor economice și matematice care reprezintă cel mai bine
procesele simulate;
- elaborarea programelor pe calculator;
- simularea și adoptarea de decizii.
B. Tabelul decizional
Acesta reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter
repetitiv. Aplicarea acestei tehnici presupune întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane,
ca în tabelul 2.10.
I II
Obiective Combinații posibile de obiective
- -
- -
III IV
Acțiuni sau operații posibile pentru Combinații de acțiuni sau operațiuni necesare
realizarea obiectivelor realizării combinațiilor
- de obiective
- -
Tabelul 2.10 Tabelul decizional
25
C. Tehnici de adoptare a deciziilor într-un grup
În această categorie intră tehnica brainstorming, tehnica Gordon, sinectica etc. În
general, decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorități, pe baza
preferințelor membrilor grupului.
1. Factorii implicați în adoptarea deciziei la nivelul întreprinderii sunt:

a. muncitorii;
b. furnizorii de resurse;
c. decidentul;
d. mediul ambiant;
e. guvernul.
2. Cunoașterea diverselor eventualității și a probabilității fiecărei eventualități este caracteristică
deciziilor:
a. în condiții de certitudine;
b. în condiții de incertitudine;
c. în condiții de risc;
d. cu univers antagonist;
e. operaționale.
3. Deciziile cu univers aleator (risc) se caracterizează prin:
a. cunoașterea perfectă a viitorului;
b. imposibilitatea de a asocia probabilități de realizare a factorilor;
c. orizont de timp foarte scurt;
d. cunoașterea probabilității fiecărei eventualități;
e. a, b, c, d sunt false.
4. Decizia operațională se caracterizează prin:
a. orizont de timp scurt, variabile decizionale cantitative și posibilitate de corectare
ușoară;
b. orizont de timp foarte scurt, variabile decizionale cantitative și posibilitate de
corectare ușoară;
c. orizont de timp mediu;
d. aplicare pe baza obiectivelor pe termen lung;
e. a, b, c, d sunt adevărate.
5. Decizia strategică se caracterizează prin:
26
a. orizont de timp mediu și lung;
b. posibilitate de corectare - imposibilă;
c. modul de a lua decizia – semiprogramabilă;
d. variabile decizionale foarte numeroase, calitative în majoritate
e. a, b, d sunt adevărate.

1. c; 2. c; 3. d; 4. b; 5. a, b, d, e.
a. Cum definiți decizia managerială?

b. Ce metode pot fi utilizate pentru fundamentarea deciziilor multicriteriale în
condițiile unui viitor cert?
c. Ați terminat facultatea și v-ați decis să urmați un master în străinătate. Pentru a vă
hotărî la un program de master, vreți să aplicați cunoștințele căpătate la disciplina
Management pentru construirea unei analize pe care să vă bazați decizia. Utilizând
cunoștințele teoretice discutate la curs și/sau învățate din carte argumentați-vă pe
maxim o pagină răspunsul la următoarele întrebări:
• Se referă această situație la o decizie personală sau una managerială?
• Este aceasta o decizie în condiții de certitudine, incertitudine sau risc?
• Care ar fi criteriile pe care le-ați lua în considerare în luarea acestei decizii?
• Ce metodă de luare a deciziei studiată la disciplina Management v-ar putea
ajuta să alegeți cea mai bună alternativă și ce pași ați urma concret pentru a
o aplica?
d. Analizați și comentați următorul punct de vedere: „Decizia constituie punctul central
al activității de management întrucât ea se regăsește în toate funcțiile acesteia. Rolul
deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea firmei în cadrul mediului depinde
de calitatea acesteia. În același timp, calitatea procesului decizional influențează
reducerea consturilor, eficiența utilizării fondurilor, creșterea profitului etc.”
2.5 Rezumat
Organizațiile trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori perturbatori, interi

și externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. În esență,
27
întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănțuire de decizii de management
interdependente. În acest context, această unitate de învățare prezintă aspectele esențiale legate
de decizia managerială, particularitățile și tipologiile sale, etapele procesului decizional, precum
și câteva metode comune utilizate pentru alegerea variantei optime de decizie.
Pentru a însuși noțiunile prezentate în această unitate de învățare aveți nevoie de 5-6 ore.
2.6 Bibliografie
1. Deac, V. (coord.), Management, Editura ASE, București, 2020.

2. Eugen Burduș, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București
2007.
3. Florea Pîrvu, Silvia Olaru, Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București,
2010.
4. Florea Pârvu, Aurelia Stănescu, Andi Lungu, Managementul întreprinderii, Editura ASE,
București, 2011.
5. Mihai Pricop, Constantin Bâgu, Florea Pîrvu, Managementul întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, București, 2003.
6. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București, 2008.
7. Ştefan Nedelea (coord.), Managementul organizației, Editura ASE, București 2008.
28
MANAGEMENT
Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION
2022-2023
ECONOMICĂ
1
Cuvânt introductiv
„Management”, coord. Vasile Deac, la care autorii au adăugat elemente de antreprenoriat menite să
ofere participanților competențele și abilitățile necesare demarării unei afaceri pe cont propriu, metode
de stimulare a creativității, instrumente de management inovativ, precum și cunoștințele minime
referitoare la înregistrarea afacerilor, finanțarea acestora, elemente de management financiar, structura
și elaborarea unui plan de afaceri viabil, în conformitate cu solicitările finanțatorilor, clienților sau
altor persoane interesate.
Lucrarea de față își propune să contribuie la dezvoltarea gândirii și aptitudinilor manageriale
și să ofere cadrul conceptual, metodele și tehnicile necesare analizei și perfecționării activității
organizațiilor pentru atingerea performanței necesare competiției.
disciplina „Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum și problematica abordată în
cadrul fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competențelor profesionale și transversale prevăzute,
lucrarea fiind în concordanță cu „Fișa disciplinei” de la facultatea anterior menționată.
Lucrarea este structurată pe nouă unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare urmărindu-
se transmiterea și verificarea unor cunoștiințe legate de tematica abordată. După parcurgerea unei
unități de învățare studenții dobândesc anumite competențe care îi ajută să dezbată și să rezolve diferite
probleme concrete de management.
Pentru a obține rezultate bune în procesul de învățare, pe lângă această lucrare, studenții trebuie
să consulte și bibliografia recomandată la fiecare unitate de învățare precum și alte surse
examenului final (care se programează în sesiune), în conformitate cu precizările din fișa disciplinei
„Management”.
© Dreptul de autor: lucrarea de față face obiectul drepturilor de autor, sub incidența legii
numărului 8/1996. Conţinutul acestui document nu poate fi reprodus, total sau parţial și nici nu
poate fi transferat pe un alt suport de memorie/alt website sau tradus în altă limbă fără permisiunea
scrisă a autorilor săi.
Autorii
2
Cuprins
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3 ........................................................................................................... 4

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAȚIEI ................................................................. 4
3.1 Obiectivele unității de învățare 3 ..............................................................................................4
3.2 Managementul strategic al organizației ...................................................................................5
3.2.1 Managementul strategic al organizației: esență, importanță, trăsături ..................................5
3.2.2 Strategia organizației ............................................................................................................7
3.2.2.1 Conceptul de strategie și componentele acesteia .......................................................... 7
3.2.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizației .......................................................... 10
3.2.2.3 Analiza strategică a mediului concurențial ................................................................. 11
3.2.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizației ......................................................... 15
3.2.2.5 Instrumente utile în formularea strategiei organizației ............................................... 25
3.2.3 Opțiuni strategice ale organizației ......................................................................................35
3.2.3.1 Strategii de bază în fața concurenței ........................................................................... 35
3.2.3.2 Strategia de specializare.............................................................................................. 39
3.2.3.3 Strategia de diversificare ............................................................................................ 39
3.2.3.4 Strategia de integrare pe verticală ............................................................................... 40
3.2.4 Avantajul competitiv...........................................................................................................40
3.2.4.1 Avantajul costului ....................................................................................................... 40
3.2.4.2. Diferențierea .............................................................................................................. 41
3.3 Teste de autoevaluare ..............................................................................................................42
3.4 Teme de dezbateri ....................................................................................................................43
3.5 Studii de caz..............................................................................................................................44
3.6 Rezumat ....................................................................................................................................53
3.7 Bibliografie ...............................................................................................................................54
3
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAȚIEI

3.2 Managementul strategic al organizației
3.2.1 Managementul strategic al organizației: esență, importanță, trăsături
3.2.2 Strategia organizației
3.2.2.1 Conceptul de strategie și componentele acesteia
3.2.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizației
3.2.2.3 Analiza strategică a mediului concurențial
3.2.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizației
3.2.2.5 Instrumente utile în formularea strategiei organizației
3.2.3 Opțiuni strategice ale organizației
3.2.3.1 Strategii de bază în fața concurenței
3.2.3.2 Strategia de specializare
3.2.3.3 Strategia de diversificare
3.2.3.4 Strategia de integrare pe verticală
3.2.4 Avantajul competitiv
3.2.4.1 Avantajul costului
3.2.4.2. Diferențierea
4.5 Rezumat
4.6 Bibliografie

principale
• formarea unei gândiri economice care să aibă ca punct de plecare managementul strategic
al organizației;
• definirea elementelor componente ale strategiei unei organizații;
4
• pregătirea studenților pentru elaborarea strategiei, bazată pe o segmentare strategică, un
diagnostic strategic intern și o analiză strategică a mediului concurențial științifice;
• cunoașterea de către studenți a principalelor opțiuni strategice ale organizației.
3.2 Managementul strategic al organizației
3.2.1 Managementul strategic al organizației: esență, importanță, trăsături
Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei „Conferințe

Internaționale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la Universitatea
Vanderbilt (SUA). Legat de conținutul acestui concept au existat și încă mai există numeroase discuții,
unii autori considerându-l ca o extensie a conceptului „planificare strategică” sau chiar echivalentul
acestuia. Însă, majoritatea specialiștilor sunt de părere că managementul strategic reprezintă o
formă superioară de conducere, apărută ca răspuns la noile schimbări din societate.
Primul dicționar de management editat în țara noastră definește managementul strategic ca și
„categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluția
și performanțele organizației pe termen lung, accentul situându-se pe formularea riguroasă a
strategiei, pe implementarea sa sistematică și eficace și pe evaluarea continuă a evoluțiilor.”1
Realitatea complexă în care activează o organizație modernă determină ca și procesul de
formulare și implementare a strategiei și chiar managementul strategic în general să fie unul extrem
de complex; după unii autori, acesta este un proces tridimensional:
- rațional și analitic (dimensiunea economică);
- politic (dimensiunea umană);
- birocratic (dimensiunea organizațională).2
Cele trei dimensiuni se axează, în esență, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai multe
întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate sistematizat în tabelul
3.1.
Cele trei procese sunt complementare, „procesul rațional și analitic” vine să întărească
„procesul politic”, iar aceste două sunt integrate și ghidate de „procesul birocratic”. Managementul
1
Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011,
p.353
2
Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod,
Paris, 2009, p 47-58.
5
strategic implică luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul și importanța cuvenită
fiecărei dimensiuni.
Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce la tipuri
de comportamente strategice și organizaționale inadecvate, incomplete și uneori chiar distructive.
Procesul rațional și analitic Procesul politic Procesul birocratic

(dimensiunea economică) (dimensiunea umană) (dimensiunea
organizațională)
1. Ce vrea organizația? 1. Care sunt actorii în 1. Ce formă de organizare?
- formularea misiunii prezent? - stabilirea gradului de
- fixarea obiectivelor - identificarea actorilor descentralizare
- alegerea portofoliului de - analiza dinamică a - determinarea mărimii
activități legăturilor dintre organizație și unităților operaționale
actori - stabilirea mijloacelor de
- căutarea unei baze politice coordonare
și evaluarea opoziției - elaborarea sistemului
informațional
2. Care este situația ei? 2. Ce pot să facă actorii? 2. Ce proces de luare a
- analiza mediului - analiza influențelor politice deciziilor?
- evaluarea resurselor interne și externe - alegerea tipurilor de planuri
- determinarea ecartului de - evaluarea sistemului politic - determinarea etapelor de
planificare al actorilor elaborare a planurilor
- anticiparea reacției actorilor - explicarea conținutului
planurilor
- alegerea orizontului de
planificare
- elaborarea procesului de
decizie
• 3. Ce ar vrea să facă? 3. Ce se poate face cu sau 3. Ce metode de antrenare?
• - formularea strategiilor și împotriva actorilor? - determinarea nivelului
politicilor - căutarea independenței participării la procesul
• - evaluarea strategiilor și strategice decisional
politicilor - selectarea alianțelor și - elaborarea sistemului
coalițiilor evaluare și recompense
• 4. Ce va face? 4. Ce decide să facă? 4. Ce metode de control?
• - alegerea strategiei - formularea strategiei - stabilirea gradului de
• - stabilirea programelor, politice concentrare a controlului
planului de acțiune și - anticiparea reacțiilor - determinarea frecvenței și
bugetului opozanților nivelului controlului
- alegerea gradului de
detaliere a controlului și a
tipului de control
Tabelul 3.1 Dimensiunile managementului strategic
6
3.2.2 Strategia organizației
3.2.2.1 Conceptul de strategie și componentele acesteia
Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme și agos = conduc), cunoscuta
publicație Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona forțele militare, politice, economice
și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei națiuni sau a unei
comunități de națiuni”.3
Mult timp rezervat artei militare, în ultimile șase decenii, conceptul de strategie a intrat în
vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizației, iar planificarea
strategică a devenit parte integrantă a funcționării marilor organizații.
Ce reprezintă strategia organizației?
Prin strategia organizației desemnăm ansamblul acțiunilor de determinare a obiectivelor
fundamentale ale organizației pe termen lung, modalitățile de realizare a acestora (orientările
strategice), acțiunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane și de timp),
prioritățile și modalitățile de a răspunde schimbărilor de mediu, toate acestea în scopul obținerii
avantajului concurențial și asigurării îndeplinirii misiunii organizației.
Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizației sunt:
1. Viziunea organizației: exprimă scopul pentru care a fost/este creată organizația, definind
totodată produsul/serviciul pe care îl va oferi și publicul țintă căruia i se va adresa acest
produs/serviciu. În acest sens, prin viziune se stabilește ce are de făcut organizația, pentru cine face
ceea ce face și care este scopul în care face ceea ce și-a propus (pentru organizațiile din sfera
economică, scopul pentru care ele există nu poate fi decât unul singur: generarea profitului). Pe scurt,
viziunea ne ajută să răspundem la întrebarea „unde vrem să ajungem ca și organizație?”
Un exemplu celebru de viziune a fost enunțat de președintele american John F. Kennedy, care
spunea la începutul anilor ’60 că scopul națiunii sale este să pună un om pe lună până la finalul decadei
(lucru care s-a și întâmplat, în Iulie 1969 nava spațială Apollo 11 debarcând primii oameni pe lună).
Exemple alternative: „Vrem să punem un PC pe fiecare birou din America” (Bill Gates,
Microsoft); „Vrem să fim compania cea mai de succes și cea mai importantă în tehnologia informației
la nivel mondial” (IBM); „Vrem să punem șase Honda în fiecare garaj” (Honda).
2. Misiunea organizației: o extensie a viziunii, aceasta mai definește pe lângă
produsul/serviciul oferit de organizație, clienții cărora li se adresează ea și scopul pentru care prestează
3
Dictionnaire Larousse, www babylon.com.
7
activitate un element esențial, anume sursa avantajului competitiv al organizației, baza diferențierii ei
față de alte organizații similare, care oferă produse sau servicii similare aceluiași public țintă (în alte
cuvinte, studiind misiunea unei organizații ar trebui să aflăm răspunsul și la întrebarea: „de ce ne vor
prefera clienții pe noi și nu o firmă concurentă?”). De regulă misiunea are o formulare mai
„vandabilă” (orientată spre clienți), și se regăsește pe website-urile majorității companiilor mari.
Exemplu: „La PepsiCo ne propunem să avem performanțe financiare de top pe termen lung
(cum spuneam mai devreme, scopul unei organizații economice nu poate fi decât obținerea
profitului) prin integrarea sustenabilității în strategia noastră de business, lăsând totodată o
amprentă pozitivă asupra societății și mediului înconjurător.
Fiind una dintre cele mai mari companii de produse alimentare și băuturi răcoritoare din
lume, misiunea noastră constă în oferirea consumatorilor din toată lumea (definirea clientului, a
publicului țintă) produse alimentare și băuturi (aici observăm definirea produselor) delicioase,
satisfăcătoare, accesibile și completementare (observăm diferențierea față de alte companii, pe
care o vom înțelege mai bine după ce discutăm despre avantajul competitiv și sursele sale), de la
un mic dejun îndestulător la băuturi și snack-uri sănătoase și plăcute, care să asigure buna dispoziție
pe tot parcursul zilei și al serii. Suntem orientați spre a investi în angajații noștri, în companie și în
comunitățile în care ne desfășurăm activitatea pentru a așeza compania noastă pe făgașul unei
dezvoltări sustenabile, pe termen lung (formulare vandabilă, așa cum spuneam mai sus).”4
3. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce își propune să realizeze organizația la un anumit
nivel organizatoric și în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp
îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, până în 10 ani, iar
alteori pe termene medii, cuprinse între 1 și 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de
rangul 1 și 2, în funcție de sfera la care se referă strategia economică și vizează evoluția generală a
activităților care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să
îndeplinească o serie de condiții de fundamentare a lor:
• În primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pornindu-se de la
obiectivul fundamental al perioadei considerate;
• În al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile, de exemplu, “creșterea
profitului cu 15% în următorii 3 ani”;
4
http://www.pepsico.ro/what-we-believe/misiune-si-viziune
8
• O a treia condiție este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice. În
acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă și
externă a organizației, fiind stabilite în funcție de punctele forte și slabe ale potențialului
acesteia și de oportunitățile și amenințările mediului ambiant;
• Cea de-a patra condiție este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o anumită
strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele strategice ce formează
sistemul de obiective al unei strategii nu trebuie să se afle într-o relație antagonică, de
exemplu “maximizarea calității și minimizarea costurilor organizației”.
• În sfârșit, alte condiții privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie
formulate precis (pe înțelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute de toți cei
care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparență) și să fie motivante pentru
toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
4. Modalitățile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcțiile
generale de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în care vor evolua toate
activitățile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de specialitate
ele sunt prezentate și sub denumirea de “vectori de creștere”.
Stabilirea modalităților strategice de acțiune presupune adoptarea unor opțiuni strategice. Pentru
a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în efectuarea unor
acțiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opțiuni strategice sunt cele care se referă la
alternative ca:
- dezvoltarea organizației prin aprofundarea activităților existente sau prin intrarea în noi
sectoare;
- specializarea sau diversificarea producției fabricate;
- ocuparea unor poziții avantajoase pe piață prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea
cu alte organizații, prin achiziții strategice sau prin realizarea unor alianțe strategice etc..
5. Resursele tehnice, materiale, umane și financiare necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice și transpunerea în practică a modalităților strategice de acțiune.
Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare
a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor și stabilirea altor opțiuni strategice.
6. Strategia trebuie să precizeze și termenele de declanșare, intermediare și finale, pe
ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare.
9
7. În sfârșit, avantajului competitiv, componenta invizibilă și necunoscută de concurenți, din
cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale strategiei. Vom dezbate
acest element mai pe larg pe parcursul acestui material.
3.2.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizației
Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a strategiei

organizației Școlii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea devenită clasică 5
a
profesorilor Learned, Christensen, Andersen și Guth se formulează pentru prima dată un cadru de
analiză substanțial, capabil să pună în evidență oportinitățile și amenințările mediului și punctele forte
și slabe ale organizației. Acest cadru de analiză strategică este cunoscut în literatura de specialitate sub
denumirea de „Grila de analiză diagnostic a Școlii Harvard” sau „modelul LCAG”.
Figura 3.1 – Procesul de formulare a strategiei organizației
În sistemul de planificare strategică a anilor ‘60, conform acestui model, diagnosticul strategic
al organizației avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între următoarele
aspecte principale:
- capacitățile și resursele organizației;
- oportunitățile și amenințările mediului;
- sistemul de valori și aspirații ale celor care decid.
5
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. – Business Policy, Text and Cases, Richard D,
Irwin,1965
10
Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura 3.1.
Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest model
nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model este acela că
logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizație și context, ceea ce explică larga
sa difuzare ca un model de referință în toate demersurile strategice organizate, fiind un model universal
și general de la care pleacă toate demersurile formulate în anii următori.
3.2.2.3 Analiza strategică a mediului concurențial
Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a mediului
concurențial al organizației (Diagnosticarea strategică externă a organizației).
Oportunitățile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a șanselor oferite de mediul
concurențial al organizației ce pot fi valorificate în cadrul opțiunilor strategice alese de
organizație. Acestea pot să existe, dar pot fi și create de organizație, ca o consecință a activității
inovatoare a organizației.
Amenințările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizație, care pot pune în
pericol derularea strategiei organizației și atingerea obiectivelor stabilite. Esențial este ca firma
să anticipeze sau să sesizeze la timp situațiile sau evenimentele ce constituie o amenințare pentru a
putea să-și reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie minim sau chiar să le evite.
Segmentarea strategică reprezintă punctul de start al analizei strategice a mediului
concurențial.
Definiție: Segmentarea strategică este un demers foarte complex și nu se poate vorbi nici
de o metodă științifică și nici de o știință exactă în acest sens. Este preambulul oricărui studiu
de analiză strategică. Ea este diferită de segmentarea de piață (de marketing), segmentarea
strategică incluzând-o pe aceasta din urmă.
Segmentarea strategică va permite managementului organizației de a avea o viziune realmente
strategică asupra acesteia, dându-i posibilitatea de a nu privi organizația ca un întreg sau ca o sumă de
divizii, ci ca o grupare de segmente de activitate strategică determinate ținând cont de mai multe
variabile de tip strategic, această nouă viziune reprezentând modalitatea de evidențiere a aspectelor
strategice privind modul de funcționare a organizației.
Definiție: Un segment de activitate strategică (SAS) reprezintă un ansamblu de una sau
mai multe linii de produse, având aceeași tehnologie, utilizând aceleași resurse, pentru a face
față acelorași concurenți, pe aceeași piață și pe baza acelorași factori-cheie de succes.
11
Pentru înfruntarea, cu șanse de succes, a concurenței, o organizație va trebui să-și definescă
avantajul competitiv ales pe fiecare SAS, iar pentru aceasta este indispensabil ca să înțeleagă și să
explice foarte clar condițiile exacte ale luptei concurențiale, respectiv să determine factorii-cheie de
succes la nivelul fiecărui segment de activitate strategică.
Definiție: Factori-cheie de succes (FCS) reprezintă elemente pe baza cărora în mod
prioritar și veritabil are loc concurența între competitori, sunt competențe, atuuri pe care o
organizație le deține asigurându-i un avantaj concurențial în lupta cu ceilalți competitori.
Din acest motiv, confirmat de realitatea economică, determinarea FCS este un prim demers în
segmentarea strategică. Aceștia trebuie formulați de o manieră clară, concisă, fără ambiguități,
evitându-se confundarea cauzei cu efectul (de exemplu, „o mai bună satisfacere a nevoilor clienților”
este un efect și nu poate constitui un FCS, însă, cauza acestui efect, de exemplu, „adaptabilitate la
nevoile clienților” poate reprezenta un FCS). Ca FCS întâlniți în realitatea ecomică putem evidenția:
preț, costuri, termen de livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate la nevoile clientului,
capacitate de consiliere, demonstrații făcute clienților, logistică administrativă, lărgimea gamei,
capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate în vânzare, forța de vânzare, fiabilitate,
robustețe, ambalare, transport, servicii post-vânzare etc.
Într-un demers de segmentare strategică trebuie avute în vedere o serie de criterii sau variabile
de segmentare strategică. Aceste criterii sau variabile de segmentare strategică vor permite, în cele
mai multe cazuri, efectuarea unei segmentări strategice, cu precizarea că acestea trebuie adaptate
realității domeniului respectiv de activitate și în funcție de caracteristicile acestuia se pot avea în
vedere și alte criterii.
Drept criterii sau variabile de segmentare strategică putem evidenția:
a. Omogenitatea activităților care definesc segmentul strategic în cadrul domeniului, respectiv
cercetare-dezvoltare, proiectare, producție, comercializare și servicii post-vânzare. Nu vor fi incluse
în cadrul aceluiași segment strategic activități care sunt diferite în termeni de competențe necesare,
investiții implicate, sinergie, fabricație etc. (de exemplu, e una să produci integral un anumit produs
și alta este situația când pentru un alt produs se efectuează numai montajul; cele două produse nu pot
face parte din același segment strategic).
b. Piața specifică. Se are în vedere dacă produsele aparținând aceleiași linii sunt destinate unor
piețe cu aceeași specificitate sau nu. De exemplu, aceeași linie de produse, vopsele pe bază de solvent,
poate fi destinată pieței profesionale (producătorilor de mașini) sau pieței de larg consum. Fiecare din
aceste piețe are propriul ei mod de funcționare, de utilizare a produselor, criterii proprii de cumpărare,
12
mod propriu de aprovizionare etc. În consecință, nu este pertinentă includerea în cadrul aceluiași SAS
a unor piețe cu caracteristici distincte.
c. Modul de distribuție. Se are în vedere analiza diferitelor rețele de distribuție prin care
diferitele linii de produse ajung la client sau consumatorul final. Fiecare rețea de distribuție are proprii
săi FCS. De exemplu, în situația unor vânzări directe calitățile indispensabile sunt, în principal,
capacitatea de a gestiona și motiva o forță eficientă de vânzări (agenții direcți), comparativ cu situațiile
în care distribuția se face prin rețeaua de hipermarketuri, prin distribuitori exclusivi sau nu, prin
corespondență, prin curier, situații care implică competențe și FCS diferiți.
În consecință, nu este corect să se includă în același SAS linii de produse comercializate prin
moduri de distribuție carcaterizate prin competențe diferite (vor fi grupate în același SAS modurile
de distribuție care necesită aceleași competențe).
d. Baza de experiență comună. Variabilele legate de acest criteriu permit luarea în considerare
a aspectelor specifice unei linii de produse în raport cu altele. Această specificitate poate proveni:
- fie din utilizarea unor tehnologii particulare (este vorba de o competență tehnologică cerută);
- fie din obiceiuri particulare rezultate în urma unor obișnuințe de consum ale pieței, bine
precizate.
Aceste variabile pot servi la explicarea unor particularități neevidențiate de alte criterii, ca de
exemplu, diferențele culturale, organizaționale sau de orice altă natură, oricare ar fi ea, particularități
întâlnite îndeosebi în cadrul organizațiilor multinaționale.
Având în vedere acest criteriu, de exemplu, nu este corect să se includă în același SAS: entități,
care de-a lungul timpului au avut strategii diferite (de exemplu, brandul Volvo cumpărat de grupul
chinez Geely, sau brandurile Rolls Royce și Bentley cumpărate de Volkswagen, respectiv BMW,
în segmente strategice în care sunt incluse branduri proprii); entități având prin personalitatea
conducătorilor o istorie și o cultură diferită; a unor firme mici în cadrul unor grupuri de filiale, cu atât
mai mult, dacă acestea sunt multinaționale.
e. Structura costurilor. Se vor avea în vedere aspectele legate de partajarea costurilor
organizației în sensul evidențierii costurilor specifice fiecărei linii de produse și a celor repartizate mai
multor linii, precum și raportul între costurile proprii și cele repartizate. Cu cât costurile repartizate
(comune) au o pondere mai ridicată în costurile totale ale liniilor respective de produse, cu atât se
justifică includerea acestor linii de produse în același SAS.
Facem precizarea că în stabilirea SAS nu trebuie să pierdem din vedere existența clienților și
concurenților și că scopul final al acestei decupări a activității companiei și, în final, a segmentării
13
strategice este de exercitare a unui avantaj concurențial strategic față de concurenți pentru ca un anumit
client vizat să prefere produsul companiei.
O bună gestionare și înțelegere a costurilor în activitatea de segmentare strategică poate asigura
o poziționare strategică bună a organizației vizavi de competitori și realitatea economică arată că multe
companii au dispărut ca urmare a înțelegerii și gestionării greșite a costurilor.
f. Tipul clientelei. Acest criteriu impune o asemenea grupare a liniilor de produse astfel încât,
în cadrul aceluiași SAS, să fie incluse linii de produse care se adresează unor clienți care sunt sensibili
la aceiași FCS și față de care organizația poate să dezvolte același avantaj concurențial. Aceste aspecte
presupun ca grupul de clienți la care se adresează produsele incluse în cadrul unui SAS să posede
aceeași intensitate a cererii, aceleași obiceiuri de consum și criterii de cumpărare etc.
Dificultatea utilizării acestui criteriu în demersul segmentării strategice este cea legată de
înțelegerea conținutului conceptului de „client”. Cine este clientul? Mulți consideră că acesta este cel
care cumpără produsul respectiv, numit frecvent „clientul direct”. Dar acest punct de vedere este
întotdeauna identic cu un punct de vedere strategic? De exemplu, dacă un hipermarket cumpără un
aparat electrocasnic pentru a-l vinde, producătorul, pe bună dreptate, poate considera acel hipermarket
fiind un „intermediar”, un distribuitor, clientul fiind consumatorul final (care poate fi de ordinul zecilor
sau sutelor de mii și foarte divers). Însă, în segmentarea strategică se are în vedere hipermaketul
respectiv, considerat ca distribuitor. Dar, dacă respectivul hipermarket cumpără produsul respectiv
pentru propria folosință el reprezintă într-adevăr un client.
Însă, această problemă nu este atât de simplă, există multe excepții care vor trebui avute în
vedere. De exemplu, pentru un producător de anvelope „client” reprezintă și producătorii de
automobile, care încorporează aceste anvelope în produsul lor, care la rândul lor vor fi cumpărate de
indivizi, dar și indivizii posesori de automobile, care vor să-și înlocuiască anvelopele. Ori, aceste două
grupe de clienți nu pot fi incluse în același segment strategic, cele două categorii de clienți având
lanțuri de valoare diferite.
g. Competența și tehnologia implicate. Este vorba, în primul rând, de competențe manageriale
implicate. Competența managerială și tehnologiile implicate sunt strâns asociate. Plecând de la
coerența produs-tehnologie, este lesne de înțeles, de exemplu, că nu este pertinentă includerea în cadrul
aceluiași SAS a unei linii de produse cu comandă electrică și a uneia cu comandă manuală (de
exemplu, aparatele electrice și manuale de ras Gillette).
h. Piața geografică. Este o realitate, care nu mai trebuie demonstrată, că localizarea geografică
a clienților are o influență asupra nevoilor lor și a costurilor de distribuție. Criteriile geografice se
14
referă la localizarea geografică a clienților (regiuni, țări), aspecte privind climatul, stadiu de
dezvoltare, stăpânirea tehnologiei etc.
Trebuie evitate două excese atunci când avem în vedere dimensiunea geografică a unui segment
strategic:
• primul, constă în subestimarea eforturilor necesare pentru a include în același SAS piețe
geografice având caracteristici competitive diferite;
• al doilea, că o gândire locală nu trebuie să conducă la o miopie strategică, care să ducă
la omiterea efectelor de sinergie și, în consecință, la neoptimizarea modului de
utilizare a resurselor pentru construirea și apărarea avantajelor concurențiale.
În concluzie, se poate sublinia că aceste criterii de segmentare strategică permit, în principiu,
efectuarea unei segmentări strategice, fără a omite aspecte strategice-cheie, și pot fi clasificate în trei
categorii de variabile, respectiv:
• variabile externe – client, concurență, distribuție, piață geografică;
• variabile legate de produs – tehnologie, resurse implicate, competențe;
• variabile interne – structura costurilor, sinergie.
3.2.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizației
Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică internă a
organizației.
Diagnosticarea strategică internă a unei organizații își propune investigarea potențialului
intern al acesteia în corelație cu situația altor competitori din domeniul în care își desfășoară
activitatea, determinându-se poziția relativă a organizației față de concurență pe piețele pe care
aceasta acționează.
Nu este vorba de a spune „noi știm să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport cu
alții, pe piața respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor forte și
slabe ale organizației și a competențelor sale distinctive.
Punctele forte ale unei organizații sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparație cu organizațiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj concurențial (de
exemplu: resurse financiare mari, deținerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităților de
producție, rețea de distribuție puternică etc.).
Punctele slabe ale unei organizații sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
15
performanță inferior organizațiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită, costuri de producție
ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităților de negociere cu clienții etc.).
Competența distinctivă a unei organizații reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia, în care organizația excelează și care se constituie într-un atu concurențial
important, un factor cheie de succes.
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe și a factorilor cheie de succes vor permite
organizației, pe de o parte, să aducă remedieri aspectelor susceptibile să compromită
dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-și clădească strategia pe competența sa
distinctivă.
Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită managementului
unei organizații:
- să identifice punctele forte și slabe ale organizației pe ansamblul ei și a diferitelor sale
domenii de activitate strategică luate separat;
- să permită efectuarea unei comparații ale acestor puncte forte și puncte slabe proprii cu
cele ale concurenților;
- să permită o evaluare a poziției relative a organizației viz-a-viz de un ”profil” ideal pe
care mediul extern și condițiile concurențiale îl impun;
- să permită determinarea potențialului strategic al organizației în termeni de surse
existente sau posibile de avantaj competitiv în raport cu concurenții.
Diagnosticarea potențialului intern al unei organizații grupează următoarele patru diagnostice
parțiale, care vor permite unei organizații să înțeleagă adevăratele surse de avantaj competitiv actual
și să identifice bazele pe care aceasta poate să-și întărească un avantaj existent sau să-ți creeze unul
nou.
- diagnosticarea strategică a resurselor, care își propune identificarea ansamblului de
resurse tehnice, umane, financiare și informaționale atât interne cât și externe pe care
organizația le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;
- diagnosticarea strategică a competențelor organizației, respectiv identificarea atuurilor,
a factorilor cheie de succes, a acelui „savoir-faire” al organizației. Acest diagnostic va
permite dezvoltarea avantajului competitiv în lupta cu concurența, prin utilizarea acestor
competențe distinctive;
- analiza lanțului valorii, care permite identificarea sistematică a surselor de avantaj
competitiv ale organizației;
16
- diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziționare a organizației față de
principalii săi concurenți în termeni de eficacitate și eficiență a utilizării resurselor
financiare.
1. Diagnosticarea strategică a resurselor
O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizației, în vederea
analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizației, așa cum rezultă din tabelul 3.2.
Se poate observa din figura 3.2. că singurul aspect în care organizația excelează este acela că
nu are datorii. Dacă avem în vedere și actuala conjunctură financiară, în mod cert, mulți vor spune că
este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă ne raportăm la cerințele mediului
și la concurență (figura 3.3 și 3.4), acest aspect pozitiv s-ar putea transforma într-un punct slab al
organizației. Din profilul ideal impus de mediu (figura 3.4) se poate trage concluzia că pe segmentul
de activitate strategica analizat poate este uzuală practica plății furnizorilor strategici la termene relativ
mari, iar faptul că, pe exemplul dat organizația nu are datorii, corelat și cu poziționarea concurentului
principal la acest aspect (figura 3.3), inevitabil ne poate duce la concluzia logică că puterea de
negociere cu furnizorii strategici ai organizației este de partea acestora, organizația respectivă fiind un
client nesemnificativ și, în consecință, nu beneficiază de facilitatea plății la termen. În consecință,
acest aspect se poate transforma într-un punct slab.
Importanța acestui diagnostic rezidă din faptul că:
• permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe”
comparativ cu concurența și raportat la cerințele mediului, punând în evidență că un efort
este necesar dacă organizația dorește să reducă diferența dintre performanța sa existentă și
cea impusă de mediu;
• permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”, pe
baza cărora organizația va trebui să-și consolideze poziția sau să-și clădească strategia.
17
Domeniul de activitate Caracteristici
- gama de produse
- calitatea produselor
- cotele de piață pentru produsele comercializate
- prețurile produselor
Domeniul comercial - loialitatea clienților
- calitatea și costul distribuției
- politica de promovare
- forțele de vânzare utilizate
- servicii post-vânzare etc.
- echipamentele de producție
- tehnologia folosită
- capacitatea de producție și utilizarea acesteia
- ciclul de producție
Domeniul producției
- costurile de producție
- localizarea unităților de producție
- efectele de experiență și scară
- stocurile de producție neterminată etc.
- produse noi și modernizate
Domeniul
- invenții, inovații, raționalizări
cercetării-dezvoltării
- potențialul de cercetare-dezvoltare etc.
- structura personalului
- calificarea personalului
- mod de recrutare și selecție
- sistemul de motivare materială și pshio-socială
Domeniul resurselor umane
- sistemul de comunicare
- condițiile de muncă
- utilizarea timpului de muncă
- capacitatea de atragere și menținere a personalului de calitate etc.
- sursele de finanțare
- indicatorii de profitabilitate
Domeniul financiar - creanțele și datoriile
- lichiditatea și solvabilitatea
- imobilizările de capital etc.
- dimensiunea și organizarea aparatului managerial
- flexibilitatea organizațională
- procesul de luare a deciziilor
Domeniul managerial
- procedurile administrative
- procesul de control
- metode și tehnici manageriale utilizate etc.
Tabelul 3.2 Sistematizarea celor mai importante aspecte privind resursele organizației
18
Slabă Medie Ridicată
I. Domeniul comercial
• Gama de produse
• Calitatea produselor
• Cota de piață
• Forțele de vânzare
II. Domeniul producției
• Echipamentele de producție
• Costurile de producție
• Stocuri de producție neterminată
III. Domeniul cercetării-dezvoltării
• Produse noi și modernizate
• Potențial de cercetare-dezvoltare
IV. Domeniul resurse umane
• Calificarea personalului
• Sistemul de motivație
• Condiții de muncă
• Atragerea și menținerea personalului de calitate
V. Domeniul financiar
• Sursele de finanțare
• Profitabilitate
• Datorii
• Lichidități
VI. Domeniul managerial
• Flexibilitate organizațională
• Procesul de luare a deciziilor
• Metode și tehnici manageriale
Figura 3.2 Profilul capacității concurențiale a organizației pe un segment de activitate strategic
19
• Gama de produse
• Cota de piaţă
• Forţele de vânzare
II. Domeniul producţiei
• Echipamentele de producţie
• Costurile de producţie
• Stocuri de producţie neterminată
• Produse noi şi modernizate
• Potenţial de cercetare-dezvoltare
• Sistemul de motivaţie
• Condiţii de muncă
• Atragerea şi menţinerea
personalului de calitate
• Sursele de finanţare
• Profitabilitate
• Datorii
• Lichidităţi
• Flexibilitate organizaţională
• Metode şi tehnici manageriale
Legenda: Organizaţia analizată
Concurentul principal
Figura 3.3 Compararea profilului capacității concurențiale a organizației cu cel al principalului
concurent
20
• Gama de produse
• Cota de piaţă
• Forţele de vânzare
II. Domeniul producţiei

• Echipamentele de producţie
• Costurile de producţie
• Stocuri de producţie neterminată
• Produse noi şi modernizate
• Potenţial de cercetare-dezvoltare
• Sistemul de motivaţie
• Condiţii de muncă
• Atragerea şi menţinerea personalului de
calitate
• Sursele de finanţare
• Profitabilitate
• Datorii
• Lichidităţi
• Flexibilitate organizaţională
• Metode şi tehnici manageriale
Legenda: Organizaţia analizată
Profil ideal necesar
Figura 3.4 – Compararea profilului capacității concurențiale a organizației cu cel impus de mediul
concurențial
21
2. Diagnosticarea strategică a competențelor organizației
În general, la nivelul unei organizații, sub raport strategic, există trei mari categorii de
competențe: competențe adiționale, competențe necesare și competențe fundamentale.
• Competențele adiționale sunt legate de însăși existența organizației, acestea nefiind legate
de domeniul de activitate al organizației. De exemplu, organizațiilor care își realizează
singure lucrările contabile sau cele privind personalul, obligatoriu dispun de un mimim de
competențe în contabilitate, respectiv dreptul muncii și salarizare.
Aceste competențe sunt larg răspândite în cadrul organizațiilor, ele permit buna gestionare a
acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru organizație și clienți, constituindu-se în
elemente de avantaj competitiv.
• Competențele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al
organizației. Desfășurarea unei activități în orice domeniu, necesită anumite competențe
absolut necesare tuturor organizațiilor care doresc să activeze în domeniul respectiv (o
anumită dotare tehnică, o anumită calificare și structură a forței de muncă, o anumită
structură a costurilor) și, în general, majoritatea organizațiilor prezente într-un anumit
domeniu posedă competențele specifice domeniului.
• Competențele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care le
deține o organizație în domeniul respectiv de activitate. Competențele fundamentale
rezultă din cunoștințele unice pe care le posedă o organizație și din capacitatea acesteia de
a coordona și integra activitățile diferitelor structuri existente în utilizarea acestor
cunoștințe.
O gestionare eficientă a portofoliului de competențe, pe de o parte, va permite obtinerea unui
avantaj competitiv prin utilizarea competențelor fundamentale sau a unor competențe specifice unui
segment de activitate în alte segmente diferite de acesta și unde competiția nu deține această
competență specifică (portofoliul de activități fiind diferit), iar, pe de altă parte, poate constitui și o
sursă de sinergie între diferitele activități ale organizației.
3. Analiza lanțului valorii
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, M. Porter a propus un model, ulterior
adoptat de foarte mulți specialiști, sub denumirea de „lanțul valorii”. „Valoarea” reprezintă suma pe
care clienții sunt dispuși să o plătească pentru a obține produsul care le este oferit.
Lanțul valorii presupune descompunerea activităților organizației în activități pertinente din
punct de vedere strategic, în scopul de a înțelege natura costurilor și de a identifica sursele potențiale
de diferențiere. Acest model cuprinde două categorii de activități (figura 3.5).
22
Figura 3.5 - Lanțul valorii
a. Activitățile primare
Activitățile primare corespund următoarelor operații:
- logistica intrărilor: se referă la procurarea, recepția, depozitarea și distribuirea intrărilor
materiale necesare desfășurării celorlalte activități ale organizației și, în primul rând, a celei
de producție;
- producția: se referă la ansamblul activităților necesare transformării intrărilor (materii
prime, materiale, echipamente, informații) în ieșiri (produse finite, informații etc.),
respectiv fabricație, asamblare, întreținere și reparații mașini, utilaje, echipamente,
încercări și probe etc.;
- logistică ieșirilor: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea și
gestiunea stocurilor de produse finite ale organizației;
- marketing-ul și vânzările: cuprind activități care constau în „informarea” cumpărătorilor
cu privire la produsele/serviciile oferite de organizație, atragerea de noi cumpărători,
asigurarea căilor și mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândii produsele/serviciile
organizației etc.;
- serviciile: se referă la instalarea și întreținerea la sediul cumpărătorului, furnizarea de piese
de schimb, reparații, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă a produsului,
adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
Este interesant de examinat cu atenție organizarea activităților primare ale unei organizații în
raport cu cea a concurenților săi pentru a înțelege competitivitatea sa.
b. Activitățile de susținere
Activitățile de susținere sprijină activitățile primare în realizarea obiectivelor acestora în
condiții de eficiență și eficacitate.
23
În general activitățile de susținere se referă la:
- Aprovizionarea (achiziționarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime,
materii consumabile, echipamente;
- Cercetarea–dezvoltarea corespunde acțiunii de concepere, de creare, de perfecționare a
produselor/serviciilor, precum și a tehnologiilor și echipamentelor, de ameliorare a
metodelor de lucru ale organizației. Această activitate poate duce la scăderea costurilor
(metode mai eficace) sau la diferențierea (creșterea unicității produsului);
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acțiunilor de recrutare, selecție,
formare, motivare. Anumite companii internaționale de consultanță, ca BCG sau
McKinsey, de exemplu, doresc să se diferențieze de concurenții lor locali recrutând numai
absolvenți MBA;
- Infrastructura organizației este singura dintre activitățile de susținere care sprijină
întregul lanț al „activităților - valoare” și nu activități individuale. Din această categorie
fac parte activități precum managementul general al organizației, planificarea financiară,
contabilitatea, activitatea juridică, managementul calității. Constituind, într-un fel, o
„suprafuncție” a organizației, întrucât conține activități implicate profund în desfășurarea
tuturor celorlalte activități ale acesteia, „infrastructura organizației” poate constitui o sursă
semnificativă de avantaj competitiv.
Construcția lanțului valorii la nivel de organizație nu constă în a face un „inventar” al tuturor
sarcinilor efectuate în fiecare din activitățile elementare, ci de a identifica componentele fiecărei
activități și de a evalua impactul real sau potențial asupra costurilor sau asupra diferențierii.
Performanțele activităților elementare nu sunt total explicabile independent una de cealaltă.
Costul unei activități poate să depindă și de modul în care o altă activitate este efectuată (controlul
calității materiilor prime permite reducerea rebuturilor și a incidentelor de producție). Desemnăm
această interdependență prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum și-au structurat diferiți concurenți activitățile lor elementare;
- cum concurenții reușesc să coordoneze activitățile între ele.
Dar efectul de legătură, ca sursă de avantaj competitiv, nu se limitează numai la interiorul
organizației. Poate de asemenea să se producă în amonte și în aval, în relațiile cu furnizorii și cu clienții
deoarece de modul în care aceștia își exercita activitățile lor depinde eficacitatea și calitatea
activităților elementare ale organizației.
4. Diagnosticarea financiară
24
Despre acest tip de diagnostic vom vorbi mai pe larg în cadrul unității de învățare 7 –
Managementul Activității Financiar-Contabile.
3.2.2.5 Instrumente utile în formularea strategiei organizației
1. Analiza SWOT reprezintă un instrument important în managementul strategic al afacerilor.

Analiza SWOT este de asemenea un instrument util pentru înțelegerea diferitelor situații și pentru
luarea deciziilor strategice de alocare a resurselor organizației.
Analiza SWOT - acronim pentru Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threaths (Puncte Forte,
Puncte Slabe, Oportunități, Amenințări) – reprezintă o examinare a punctelor forte și a punctelor slabe
interne, precum și a șanselor și amenințărilor provenite din mediul extern, în scopul de a stabili
direcțiile prioritare de acțiune.
Analiza SWOT reprezintă un instrument care are o gamă largă de utilizări în domenii precum:
• planificarea strategică a afacerii; utilizată în luarea diferitelor decizii, care să se bazeze
mai mult pe gândirea proactivă și mai putin pe obisnuință;
• planificarea strategică;
• evaluarea concurenților;
• analize de marketing;
• dezvoltarea de produse și rapoarte științifice;
• utilă ca exercițiu pentru jocuri de consolidare a echipei (team building), în cadrul unor
ateliere de lucru.
În urma diagnosticării mediului extern (despre care am discutat anterior) rezultă cerințele pe
care acesta le are de la afacerea noastră, precum și oportunitățile și amenințările pe care acesta le
prezintă în raport cu afacerea noastră.
În construirea analizei SWOT se începe întotdeauna cu diagnosticarea mediului extern. Nu se
pot încadra ca puncte forte sau slabe anumite caracteristici ale obiectului analizat fără o raportare la
cerințele mediului extern.
Exemplu: o persoană își stabilește ca obiectiv să ajungă un bun profesionist în domeniul IT.
Într-o analiză SWOT a persoanei, raportată la mediul IT în care dorește să ajungă să exceleze, nu
putem lua în considerare ca punct forte faptul că persoana respectivă este atrăgătoare din punct de
vedere fizic, de exemplu – acest lucru nu este recunoscut ca un punct forte de mediu și nu va ajuta
persoana să-și construiască acea carieră de bun profesionist IT.
25
Urmează o diagnosticare strategică internă a punctelor forte și slabe ale organizației.
Diagnosticarea strategică internă a unei organizații își propune investigarea potențialului intern al
acesteia în corelație cu situația altor competitori din domeniul în care își desfășoară activitatea,
determinându-se poziția relativă a organizației față de concurență pe piețele pe care aceasta acționează.
O problemă esențială diagnosticării strategice o reprezintă accentul care trebuie pus și legătura
care trebuie să existe între diagnosticul extern și diagnosticul intern, deoarece calificarea unui aspect
ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau amenințare, se face numai prin comparație și
raportare. Astfel, existența unei forțe de muncă calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă
ea se traduce printr-o valoare (calitate) superioară a produselor sau serviciilor oferite, care, la rândul
ei, este „recunoscută” pe piața produselor sau serviciilor realizate de către organizație.
Detaliem în cele ce urmează elementele analizei SWOT:
Punctele forte sunt factori interni organizației, aflați sub puterea de control a întreprinzătorului,
și care se constituie în atuuri ale acesteia.
Punctele forte ar trebui să fie capitalizate și destinate să reducă amenințările din mediul extern
sau să ajute la valorificarea oportunităților pe care acesta le pune la dispoziția afacerii.
Exemple de elemente care pot constitui puncte forte:
• expertiză tehnică
• noi îmbunătățiri ale produselor
• relație bună cu clienții
• experiență și calitatea managerială
• tehnologie superioară
• sistem de distribuție propriu
• caracteristicile produselor (utilitate, durabilitate etc.)
• preț comparabil scăzut
• capacități de producție însemnate
• resurse disponibile, active deținute
• know-how
• rezerve financiare însemnate
• o bună dezvoltare a marketingului
• aspecte ale inovării
• locație
• acreditări, calificative, certificări
26
• procese, sisteme TIC bine puse la punct
• cultură organizațională bună
Punctele slabe sunt factori interni organizației, aflați sub puterea de control a întreprinzătorului,
și care se constituie în vulnerabilități.
Ele sunt „lipsa de....”; „lipsa....” sau simplu „puncte slabe”. Exemple de elemente care pot
constitui puncte slabe:
• lipsa de control asupra materiilor prime
• durata de viață a produsului limitată
• design slab al produselor
• efort redus depus pentru vânzare
• preț comparativ ridicat
• lipsa de experiență tehnică a patronului
• lipsa experienței privind promovarea
• caracter tehnologic învechit
• manageri/patroni lipsiți de experiență
• lipsa capitalului de muncă
• nivelul scăzut al valorii acțiunilor în perioada în care vânzările sunt ridicate
• reputație necorespunzătoare
• resurse financiare scăzute
• vulnerabilități proprii cunoscute
• grafice de execuție, termene și presiuni
• cash-flow neperformant
• continuitate, soliditatea rețelei de aprovizionare
• acreditări inexistente
Oportunitățile sunt factori pozitivi sau favorabili în mediul extern al afacerii, pe care
întreprinzătorul ar trebui să le folosească sau care să îi facă ideea de afacere/proiect potențial viabilă.
Ele sunt totuși în mare parte necontrolabile de către întreprinzător. Exemple de elemente care se pot
constitui în oportunități pentru organizație:
• competitori puțini și slabi
• lipsa produselor asemănătoare pe piață
• creșterea venitului pieței țintă
• raritatea produselor în localitate
27
• creșterea cererii
• politica guvernamentală favorabilă
• produse asemănătoare care aduc profit
• programe guvernamentale favorabile
• asistență tehnică disponibilă
• dobândă scăzută la împrumuturi
• acces la materii prime ieftine
• oportunități de instruire adecvată
• vulnerabilitatea concurenților
• tendințe în industrie și stil de viață
• dezvoltare tehnologică și inovare
• influențe globale
• piețe noi, pe verticală sau orizontală
• piețe de nișă
• oportunități pe criterii geografice
• sezonalitate, vreme, modă
Amenințările sunt factori externi negativi sau nefavorabili în mediu și în mod normal
necontrolabile de către întreprinzători. Ele afectează negativ afacerea dacă nu sunt eliminate sau
depășite.
Amenințările diferă de punctele slabe sub aspectul că ele nu sunt controlabile de către
întreprinzător. Ambele au un impact negativ asupra afacerilor. Scopul analizei amenințărilor este de a
căuta modalități de a se asigura împotriva lor, de exemplu, încercând să le evitați sau să le micșorați
impactul negativ prin realizarea unor acțiuni de contrabalansare. Elemente care se pot constitui în
amenințări:
• creșterea costurilor materiilor prime
• birocrație
• insuficiența materiilor prime
• dezastre naturale
• mită și corupție
• schimbarea reglementărilor guvernamentale
• concurență ridicată
• forța de muncă dificilă
28
• piraterie privind angajarea forței de muncă
• putere insuficientă
• infrastructură slabă
• contrabandă
• schimbări politice
• dezvoltări IT insuficiente
• cererea pieței în scădere
• noi tehnologii, servicii, idei
• sezonalitate, efecte ale evenimentelor meteo
Tabel 3.3 - Cadrul general al matricei SWOT
În urma celor două diagnosticări se construiește o matrice SWOT pe orizontală cu vectorii

factorilor externi și pe verticală cu vectorii factorilor interni, care permite evidențierea combinațiilor
posibile de oportunități și constrângeri, pe care le oferă mediul exterior, cu forțele și slăbiciunile
organizației constatate în mediul interior al întreprinderii.
Prin cuantificarea punctelor forte, slabe, oportunităților și amenințărilor se stabilește în ce
cadran se situează afacerea (ce predomină în mediul extern și în cel intern).
Dacă afacerea se situează în cadranul SO deciziile se iau în condițiile în care oportunitățile
mediului și punctele forte ale întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat. Strategia adoptată are
șanse mari de succes, preferându-se strategii de creștere sau de dezvoltare.
Dacă afacerea se situează în cadranul WO există oportunități externe dar mediul intern este
slab. Trebuie profitat de oportunitățile oferite de mediul extern care se dovedește a fi favorabil politicii
29
promovate, dar trebuie găsite strategiile care să conducă la depășirea slăbiciunilor interne de natură
economică, tehnică, tehnologică, culturală sau comercială.
Dacă afacerea se situează în cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul extern este
nefavorabil. Organizația trebuie să creeze bariere împotriva amenințărilor (noutăți în tehnică și
tehnologie, apariția de noi concurenți) și să-și reorienteze obiectivele și strategiile în funcție de
elementele perturbatorii identificate în mediul extern.
Dacă afacerea se situează în cadranul WT, întreprinderea este slabă iar mediul inoportun. Se
impun strategii de renunțare la domeniul de activitate strategică neperformant. Obiectivul este
îndreptat înspre a reduce cât mai mult consecințele negative ale situației total defavorabile6.
În general, când realizați o analiză SWOT pentru ideea dvs. de afacere, ar trebui să acoperiți
următoarele aspecte:
Aspecte financiare
• Capitalul proprietarilor afacerii
• Fluxul de numerar
• Accesul la resurse adiționale
• Cereri de fonduri de investiții
• Profitabilitate
Capacitate de conducere, de supervizare și operare
• Competența managerială
• Vârsta/Experiența
• Disponibilitatea către calificare
• Cunoștințele tehnologice
• Spirit comercial al proprietarilor/personalului
• Managementul resuselor umane
Resurse materiale
• Clădiri
• Instalații și mașini
• Parcuri tehnologice/incubatoare
• Locație
• Infrastructură și utilități
6
Deac Vasile (coord.), Management, Editura ASE, 2020
30
• Platforme/bunuri industriale
Piața
• Segmentul de piață
• Profilul de marketing al concurenților
• Nișa de marketing pentru produse noi/existente
• Situația cererii/aprovizionării (în trecut, prezent și viitor).
Aprovizionarea cu materii prime
• Sunt sursele de materii prime adecvate din punct de vedere al cantității, calității și
prețului?
• Devin disponibile noi materiale ce pot fi folosite de firmă?
• Vor continua sursele de materii prime să fie adecvate?
Procesul de producție
• Urmează ca produsul să fie fabricat în serie?
• Este o comandă unică de lucru?
2. Modelul celor 5 forțe competitive dintr-o industrie, conceput de M. Porter, a devenit,
rapid, element de referință în literatura de specialitate și în practica managerială atunci când se ia în
considerare intrarea pe o piață. Conform acestui model, există cinci forțe care determină intensitatea
concurenței în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 3.6.
Figura 3.6 Forțele care determină concurența într-un sector
31
a. Analiza rivalității între concurenți existenți
Un demers structurat de analiză a concurenței presupune parcurgerea următorilor pași (figura
3.7):
O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacțiunii parțiale sau totale a următorilor factori
principali:
• Concurenți numeroși și/sau de o forță sensibil egală;
• Ritmul scăzut de creștere a sectorului;
• Costuri fixe sau de stocaj ridicate;
• Slaba diferențiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;
• Mize strategice importante;
• Bariere mari la ieșirea din sector.
Identificarea
Idendificarea obiectivelor Aprecierea
concurenţilor şi strategiilor atuurilor şi
organizaţiei concurenţilor slăbiciunilor
concurenţilor
Stabilirea concurenţilor
Anticiparea
ce pot fi atacaţi
reacţiilor
şi a celor ce trebuie evitaţi
concurenţilor
Figura 3.7 Analiza concurenței
b. Analiza pericolului de intensificare a competiției prin intrarea a noi competitori

Amenințarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizațiile existente deja
în sector depinde de următorii factori:
• de nivelul barierelor de intrare în sector;
• de reacția la care noul competitor se așteaptă din partea concurenților existenți.
Definiție: Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activității sau
rezultatul acțiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizații existente deja
pe piață, împiedicând mai mult sau mai puțin eficient concurența potențială să se exercite pe
acea piață.
Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul și de la o organizație la alta, în
general, putându-se întâlni șase categorii de bariere de intrare:
32
• costurile de transfer;
• efectul de experiență;
• accesul la rețeaua de distribuție;
• existența unei rezerve de capacitate de producție;
• nevoile de capital;
• politica guvernului și reglementările existente.
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie să le
suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această barieră poate
să fie de ordin pur psihologic și legată de imaginea deja formată despre o anumită marcă, dar ea poate
reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă marcă (de la un
alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producție.
Efectul de experiență. Efectul de experiență constituie un avantaj în materie de costuri pentru
organizațiile deja existente pe piață față de rivalii lor potențiali.
Accesul la rețeaua de distribuție. Organizațiile deja existente pe piață folosesc diversele
rețele de distribuție pentru a-și vinde produsele. O organizație care încearcă să intre pe piață va trebui
să convingă aceste rețele să accepte și produsele sale oferindu-le diverse avantaje suplimentare, ceea
ce se traduce în diverse dezavantaje legate de costuri pentru noua organizație.
Existența unei rezerve de capacitate de producție. Prezența pe piață a unei organizații având
o rezervă de capacitate de producție relativ importantă constituie o barieră de intrare în măsura în care
aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizații de saturare a pieței, în condițiile în care
se înregistrează o creștere a cererii.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piață organizația trebuie să dispună de resurse
financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor implicate poate
constitui o veritabilă barieră de intrare.
Politica guvernului și reglementările existente. Statul poate limita sau interzice intrarea în
anumite sectoare prin diferite restricții sau cerințe impuse organizațiilor cum ar fi obligația de a avea
o licență, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte
reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
Măsurile de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent - amenințarea efectivă pe
care noii concurenți o reprezintă pentru organizațiile existente depinde și de reacția la care
aceștia se așteaptă din partea concurenților existenți.
Condiția intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preț de
descurajare la intrare” impus de organizațiile existente. Acest „preț de descurajare” cuprinde
33
costurile antrenate de condițiile curente de producție și vânzare plus costurile pe care noul intrat le
prevede pentru a face față barierelor de intrare și acțiunilor de ripostă ale organizațiilor existente.
c. Presiunea exercitată de produsele de substituție
Fenomenul de substituire reprezintă o consecință a evoluției tehnologice, inovația tehnologică
fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente cu produse obținute
prin tehnologii diferite și, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu
domenii noi.
Produse de substituție sunt considerate, în primul rând, produsele de același fel cu
produsele existente, dar care înregistrează o evoluție în raportul performanță/preț față de ale
produselor existente și, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac aceleași
necesități și care pot concura produsele existente având în vedere raportul performanțe/preț.
d. Capacitatea de negociere a clienților
Clienții încearcă să obțină reduceri de preț, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună
calitate, de multe ori pun presiune pe producători, amenințând că vor căuta afaceri mai bune în altă
parte, toate aceste acțiuni exercitându-se în detrimentul rentabilității sectorului. Intensitatea acțiunii
lor depinde de puterea deținută de diferitele grupuri de clienți în cadrul sectorului.
Un grup de clienți va fi puternic dacă se va găsi în una din situațiile:
• cumpără cantități importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
• produsele cumpărate în sector dețin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a
aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se informeze
pentru a obține cele mai mici preturi;
• produsele sunt standardizate sau slab diferențiate. În acest caz, clienții sunt siguri că vor
găsi alți furnizori care vor fi tentanți să intre în competiție pentru a le prezenta cea mai
avantajoasă;
• costurile de transfer suportate de clienți la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
• clienții sunt parțial integrați în amonte sau există o amenințare credibilă de integrare în
amonte;
• produsul sectorului nu influențează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienții sunt
foarte sensibili la variabila preț, ei vor căuta obținerea unor prețuri scăzute;
• oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiții clienții pot opta pentru produse de
calitate mai bună sau la un preț mai scăzut.
O organizație își va îmbunătăți poziția strategică dacă reușește să lucreze cu clienți care sunt
mai puțin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.
34
e. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mărirea prețurilor, reducerea calității produselor livrate sau prin modificarea
condițiilor de vânzare, au posibilitatea de a micșora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai
puternici în negocierile cu organizațiile cumpărătoare dacă:
• grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor clienți
mai dispersați, libertatea de acțiune asupra prețurilor, calității și condițiilor de vânzare
crește;
• nu sunt obligați să lupte împotriva produselor de substituire;
• sectorul este un client puțin important pentru grupul de furnizori. În această situație,
furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice prețuri rezonabile cu scopul de a nu pierde
principala lor sursă de venituri;
• produsul furnizorului este un mijloc de producție important în sectorul de activitate al
clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă produsul în
cauză nu este stocabil;
• grupul de furnizori și-a diferențiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducând
astfel posibilitățile clienților de a forța furnizorii să intre în competiție;
• grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate folosi de
această amenințare pentru a-și impune prețul.
3.2.3 Opțiuni strategice ale organizației
3.2.3.1 Strategii de bază în fața concurenței
A considera că o strategie este o construcție originală nu trebuie să ne împiedice să stabilim

puncte de referință care să ne ajute la edificarea sa. După Michael Porter, orice manevră strategică
trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:
a. strategia de dominare prin costuri;
b. strategia de diferențiere;
c. strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare și moduri de organizare
diferite, se traduc prin atmosferă și obișnuințe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la una
la alta, iar adoptarea unei poziții intermediare conduce deseori la impas.
a. Strategia de dominare prin costuri
35
Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de experiență
la care se referă și B.C.G. Ea necesită investiții masive pentru echipamentele cele mai moderne, o
politică comercială agresivă care să permită obținerea unei părți enorme de piață, un control riguros
al costurilor indirecte, îmbunătățirea continuă a organizării producției și a muncii, un sistem de
distribuție puțin costisitor, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea și exploatarea tuturor surselor posibile de
avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferențial la materii prime etc.) pentru obținerea unei
marje la costul mediu superioare celei obținute de concurenți, ceea ce îi va permite firmei reducerea
prețului și creșterea cotei de piață. Pentru aceasta, firma va evita să confere produselor sale
caracteristici prea sofisticate și nu neapărat necesare clientelei. Acesta este motivul pentru care se
consideră că, în general, această strategie se aplică îndeosebi produselor generice.
O situație favorabilă la nivelul costurilor apără firma:
- împotriva agresiunii concurenților din sector, deoarece în momentul în care rivalii săi și-
au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de costuri mai
reduse, va obține în continuare profituri mai mari;
- împotriva clienților puternici, pentru că aceștia nu-și pot exercita puterea decât dacă
reușesc să găsească concurenți firmei, care să propună prețuri mai joase;
- împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face față cu mai mult succes unor
prețuri mai ridicate ale factorilor de producție;
- o situație favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în fața
noilor concurenți potențiali care doresc să intre în sector și va asigura firmei, vis-a-vis de
produsele de substituire, o poziție mai favorabilă decât cea a concurenților săi.
Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai importante fiind
următoarele:
- progresul tehnic, care anihilează efectul investițiilor trecute și experiența;
- efectul de învățare superior, care se obține, în general, de către firmele care au intrat mai
târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilității pe care o au de a
investi în echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra reducerii
costurilor;
- manevrele concurenților, care printr-o politică de diferențiere reușesc să segmenteze
sectorul.
b. Strategia de diferențiere
36
Strategia de diferențiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimțit la nivelul ansamblului
sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă și să se obțină un suprapreț. Acest „ceva" resimțit
ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se
poate referi la serviciile oferite clientelei (asistență tehnică, servicii și garanții după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită și strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibilă
decât în condițiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază,
pentru care produsul este prezent pe piață, sunt determinante în decizia de cumpărare. Este motivul
pentru care se consideră că această strategie se adaptează cel mai bine produselor de care și-au
construit o reputație sau un brand.
O strategie de diferențiere necesită multă intuiție și creativitate, capacități comerciale
importante, o bună coordonare între funcțiunile organizației (cercetare-dezvoltare și comercială,
îndeosebi) etc.
Ca și strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează
organizația:
- de concurenții din sector ca urmare a slabei sensibilități a clienților la variabila preț și a
fidelității lor față de marcă;
- de puterea de negociere a furnizorilor - având în vedere marjele la costurile variabile mai
ridicate pe care poate să le obțină, organizația își asigură o protecție mai mare împotriva
creșterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producție;
- de puterea clienților, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe piață;
- costul cu cercetarea și dezvoltarea fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;
- dispunând de o clientelă fidelă și de un produs fără echivalent substituibil, firma dispune
în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenți potențial fiind
foarte redus.
Și această strategie implică o serie de riscuri:
- aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obținerea unei părți de piață însemnate
(este foarte frecventă situația în care firma care adoptă strategia de diferențiere nu dispune
de partea cea mai importantă de piață).
- chiar dacă toți clienții admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toți vor putea sau
sunt dispuși să plătească un preț atât de ridicat, diferențierea putându-se, între altele, să se
dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/și sub raport comercial (asistență
intensivă acordată clienților, întreținerea imaginii etc.);
37
- diferența de cost între concurenții ale căror costuri rămân scăzute și firma care se
diferențiază poate deveni prea importantă pentru a menține fidelitatea consumatorului față
de marcă;
- ciclul de viață al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat inițial ca foarte
sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de diversificare
(gusturile consumatorilor evoluează);
- firma este amenințată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o
organizație alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici
noi produselor sale, dacă vrea să evite concurența imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienți, un tip
de produs, o zonă geografică) și ocuparea pe acel segment a unei poziții de neînlocuit, fie ca urmare a
unei situații favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic
diferențiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Această strategie mai este
denumită și strategia de nișă.
Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă ansamblul
unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduiește să ofere un foarte bun produs sau
serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă segmentul ales cu o
eficacitate și competență superioare concurenților care operează în cadrul sectorului.
Esențial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului, respectiv
cunoașterea populației țintă.
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care dorește să intre pe
o piață, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidențiem:
- concurenții a căror activitate este vastă pot reuși să scadă considerabil prețul și să anuleze
în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns;
- anumiți concurenți pot descoperi alte posibilități de segmentare vizând aceeași țintă
strategică și să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea
activității) și să îl compromită printr-o strategie de creștere.
După concepția lui M. Porter, „o firmă care nu-și dezvoltă strategia în cel puțin una din
cele trei direcții - o firmă care se împotmolește în calea de mijloc - se va găsi într-o situație
strategică extrem de mediocră”.
38
3.2.3.2 Strategia de specializare
Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de produse,

prin concentrarea resurselor de producție asupra unui singur domeniu de activitate ușor de dominat.
Această strategie este caracteristică organizațiilor de dimensiuni mari, cu o tradiție deosebită
într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în organizațiile noi
înființate, aflate în etapa de demarare a activității.
Dar, strategia specializării prezintă și o serie de dezavantaje, importante pentru evoluția
organizației și nivelul performanțelor sale economice.
- În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice și forțelor umane angrenate în
producție determină o rigiditate organizațională.
- Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care dispune și
a preocupărilor organizației asupra unui singur produs fabricat și comercializat.
3.2.3.3 Strategia de diversificare
Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru

satisfacerea cerințelor și exigențelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienți.
Această strategie este caracteristică organizațiilor care își desfășoară activitatea în domeniile
de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.
În practica organizațiilor se pot folosi trei categorii de strategii de diversificare:
a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune abordarea
unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături tehnologice, de
distribuție și marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorași categorii
de consumatori, fie unor noi grupuri de clienți.
b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează noi
domenii de activitate prin care se obțin produse destinare acelorași categorii de clienți, dar
care nu au legături tehnologice, de distribuție, de marketing, privind competențele de
gestiune etc. cu liniile de produse curente.
c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizează
în crearea sau achiziționarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legătură cu
cele existente.
39
3.2.3.4 Strategia de integrare pe verticală
Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizațiile specializate în scopul

ameliorării profitabilității lor și a asigurării controlului asupra anumitor stadii din amonte sau aval ale
procesului de producție.
3.2.4 Avantajul competitiv
Potrivit concepției lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu,

avantajul competitiv poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor,
fie diferențierea acestora, din una sau mai multe privințe, față de produsele concurenți lor.
3.2.4.1 Avantajul costului
Constă în a obține niveluri ale costurilor de producție inferioare celor ale concurenților, grație
exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experiență sau oricărei alte surse de reducere
a costurilor unitare, menținând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activități elementare;
- efectele de „experiență” și transfer de cunoștințe de care a putut beneficia organizația în
fiecare activitate;
- existenta unor costuri de producție reduse, grație unui control mai riguros al resurselor
utilizate în procesele de fabricație;
- gradul de integrare a cărui influență asupra nivelului costului variază de la o industrie la
alta;
- gradul de utilizare al capacităților de producție;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte și dezavantaje (necesitatea de a
găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienții etc.);
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la prețuri foarte bune;
- relațiile cu partenerii instituționali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care nu sunt
40
accesibile și tuturor celorlalți concurenți.
3.2.4.2. Diferențierea
Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurențial strategic presupune

oferirea unei mai mari valori clienților și menținerea acestei poziții prin diferențierea produselor
și serviciilor.
Această strategie de diferențiere constă, în esență, în a da cumpărătorilor sentimentul că
produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piață, bazat pe unul sau mai multe atribute
la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea unei strategii de prețuri ridicate.
Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizații, printre factorii de diferențiere cei mai frecvenți
regăsim:
- alegerile de strategie și politica generală, care determină în particular calitatea produselor
și a serviciilor oferite, cât și resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente,
materii prime, sisteme de informare).
- existența efectelor de integrare internă (între activitățile elementare ale organizației) sau
externă (față de furnizori și clienți).
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursa de
avantaje pentru că ea permite construirea unei reputații, de calitate, bazată pe vechime.
Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă imaginea primilor
intrați a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puțin inerente tatonărilor
piețelor emergente;
- poziționarea geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element
pozitiv de imagine (de exemplu, orașul Milano, pentru articolele de îmbrăcăminte de
calitate, sau zona Dorobanți, din București, în cazul cafenelelor);
- existența de inter-relații datorată unei game largi de produse sau servicii sau a
prezenței simultane a organizației în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp
de acțiune) poate provoca o diferențiere: clientul primește o ofertă mai completă,
organizația poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare și de servicii după vânzare
etc.;
- gradul de integrare poate avea importanță pentru diferențiere dacă, în particular,
integrarea unei activități permite realizarea unui control asupra sa;
41
- mărimea și diversitatea activităților pot să joace și ele un rol. Acest factor este
considerat, îndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scară), dar,
poate să contribuie și la diferențiere;
- relațiile cu actorii politici și sociali pot fi la originea unei situații de unicitate. De exemplu,
acești actori pot să garanteze un acces favorabil la resurse de calitate.
Diferențierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienții
sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferențiate.
1. Prin managementul strategic accentul se pune pe formularea strategiei, pe implementarea sa

sistematică și eficace și pe evaluarea continuă a evoluțiilor; acest aspect este impus de faptul că în țara
noastră puține sunt situațiile în care s-au și implementat și evaluat strategiile formulate.
a. ambele afirmații sunt adevărate;
b. prima afirmație este adevărată, iar a doua falsă;
c. prima afirmație este falsă, iar a doua adevărată;
d. ambele afirmații sunt false.
2. Diagnosticarea strategică a unei organizații își propune investigarea mediului concurențial și a
potențialului intern al acesteia; aceasta va permite stabilirea oportunităților, amenințărilor, a punctelor
forte și slabe ale organizației.
a. ambele afirmații sunt adevărate;
b. prima afirmație este adevărată, iar a doua falsă;
c. prima afirmație este falsă, iar a doua adevărată;
d. ambele afirmații sunt false.
3. Afirmația „orice demers strategic trebuie să aibă ca punct de pornire numai una din strategiile de
bază, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de diferențiere; strategia de concentrare”
este:
a. adevărată;
b. falsă.
4. Linia tehnologică de producție modernă ar putea fi catalogată într-o analiză SWOT ca și:
a. o oportunitate;
b. o amenințare;
c. un punct forte;
d. un punct slab.
42
5. Schimbarea preferințelor consumatorilor ar putea fi catalogată într-o analiză SWOT ca și:
a. o oportunitate;
b. o amenințare;
c. un punct forte;
d. un punct slab.
6. O firmă încadrată în matrice SWOT în cadranul WO ar trebui să:
a. reducă pe cât posibil consecințele negative ale unei situații total defavorabile;
b. creeze bariere împotriva amenințărilor (noutăți în tehnică și tehnologie, apariția de noi
concurenți) și să-și reorienteze obiectivele și strategiile în funcție de elementele
perturbatorii identificate în mediul extern;
c. abordeze strategii de creștere sau de dezvoltare;
d. profite de oportunitățile venite din mediul extern, care se dovedește favorabil politicii
promovate, abordând strategii care să conducă la depășirea slăbiciunilor interne de natură
economică, tehnică, tehnologică, culturală sau comercială.

1. a; 2. a; 3. a; 4. c; 5. a, b; 6. d.
a. Definiți strategia organizației și prezentați componentele acesteia. Dumneavoastră aveți o

strategie personală privind cariera profesională? Dacă da, faceți o prezentare succintă a
acesteia.
b. La terminarea facultății aveți posibilitatea să dispuneți de un capital de 50.000 Euro, pentru
a vă lansa într-o afacere. Singura condiție impusă pentru a intra în posesia aceste sume este
să dovediți că sunteți capabil să formulați o strategie, care să arate ca meritați acești bani.
Puteți să formulați o strategie pe un domeniu de activitate concret?
c. Definiți strategiile de baza în fața concurenței ale lui M. Porter și prezentați caracteristicile
lor principale. Dați exemple de firme din România care se disting prin costuri sau
diferențiere. Ce credeți, au avut aceste firme o strategie explicită? Cum explicați succesul
multor firme din România, după anii ’90, în absența unei strategii? Se va mai putea face
performanță fără strategie?
d. Arătați elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare și de integrare
pe verticală și dați exemple de organizații din România care au urmat, în decursul activității
43
lor, aceste tipuri de strategii.
3.5 Studii de caz
1. „Ofensiva mobilei de portbagaj”
Simplitate, design modern, funcționalitate pe măsură, calitate și prețuri scăzute, aceasta este
viziunea care a adus IKEA în topul producătorilor de mobilier.
„Nu trebuie să transportăm aer. Este scump”, reprezintă unul din principiile IKEA, la care nu
se renunță niciodată indiferent de situație. Aceasta înseamnă că mobila trebuie gândită astfel încât să
încapă în pachețele plate, să fie ușor de transportat în portbagajul mașinii și să poată fi ușor de asamblat
acasă, ceea ce reduce costul și implicit prețul produselor.
Pentru a menține prețul redus compania colaborează cu sute de firme de furnizori din lume,
folosește materii prime ieftine, pachetele plate care reduc costurile cu depozitarea și transportul, și
produce în serii mari de fabricație. Cu toate că designul produselor este suedez, mobila IKEA se
fabrică în câteva zeci de ateliere peste tot în lume, fiind vândută în 431 de magazine din 52 de țări
(iunie 2019).
Inovația reprezintă o altă sursă de valoare pentru IKEA, „atunci când desenez un obiect trebuie
să mă gândesc la multe lucruri: la material, la volum, la siguranța celor care îl folosesc…” afirma
Anna Efverlund, cel mai faimos designer IKEA. și care a lucrat zeci de ani în companie. La începutul
istoriei IKEA, în anii ’60, inovația a venit în principal din alegerea materialelor pentru piesele de
mobilier. Într-o epocă în care la mare căutare erau produsele din lemn masiv, IKEA a propus scaune
din furnir de stejar și măsuțe de cafea din planșele de desen ale designerilor din construcții. Zece ani
mai târziu, revoluționau industria mobilei cu scaunul din plastic, produs de un furnizor care producea
de regulă găleți, și cu măsuța de cafea Lack, realizată de o fabrică ce producea uși de interior, încă
disponibilă în magazinele IKEA din întreaga lume. Deși, din anii ’80, suedezii de la IKEA au încetat
să mai uimească industria mobilei, nu și-au pierdut din inventivitate, în anii ’80 apar canapelele cu
huse detașabile și lavabile Klippan și Momment, care utilizează picioare similare celor folosite pentru
cărucioarele din supermarketuri, iar la mijlocul anilor ’90 când toată lumea se aștepta ca mobilierul
IKEA să concureze cu cel din filmul SF Star Trek, suedezii lansează o gamă de mobilier cu design
scandinav în stilul secolului al XVIII-lea. În prezent, gama de produse acoperă toate ariile casei:
sufragerie, dormitor, baie, camera copilului, dar și articole textile, corpuri de iluminat, articole pentru
depozitare, accesorii și decorațiuni pentru casă și grădină, în toate aceste destinații fiind vorba de o
producție de serie mare standardizată. Magazinul cuprinde și o zonă de joacă pentru copii și un
44
restaurant cu specific suedez.
Conceptul IKEA a obigat atât clienții, cât și furnizorii să regândească valoarea într-un mod în
care clienții sunt și furnizori (de servicii de transport și montaj, de timp), iar furnizorii sunt și
consumatori (ai afacerii IKEA și ai asistenței tehnice din partea companiei), iar IKEA nu este un
retailer, ci o stea centrală într-o constelație de servicii.
Clienții trebuie să găsească la IKEA produse atractive, durabile, funcționale la prețuri cât mai
mici, viziunea companiei fiind „să creeze o viață mai confortabilă acasă pentru câți mai mulți oameni”.
Fondatorul IKEA a pornit această afacere având viziunea ca firma să deservească un grup mare
de oameni. Viziunea lui nu a fost doar de a crea mobilă, ci de la început a vrut ca produsele să fie în
casele majorității oamenilor. Și aceasta este o viziune pe termen lung, iar, apoi, valorile noastre arată
că trebuie să lucrăm împreună și să avem abilitatea de a face greșeli. Fondatorul IKEA a spus că doar
atunci când dormi nu faci greșeli. De aceea venim cu toate ideile acestea foarte bune pentru că suntem
încurajați să facem greșeli, afirma Sary Brody, un manager care lucrează de peste 20 de ani în
domeniul diversității și incluziunii.
De când au deschis prima unitate din România (21 martie 2007, în București, zona Băneasa),
suedezii de la IKEA sunt în continuă creștere, din punct de vedere al vânzărilor realizate. De exemplu,
în anul de catalog, ce include perioada 1 septembrie 2010 - 31 august 2011, încasările au crescut cu
10,5%, iar pentru următorul an de catalog, s-a înregistrat o creștere de 10,8 %, deși era o perioadă de
criză. Cu toate acestea, se comportă ca și când ar avea în permanență probleme financiare: încearcă
noi soluții tot timpul. „IKEA și-a propus întotdeauna să se autoprovoace și să găsească noi căi. Criza
nu știu cum se manifestă exact, IKEA este în criză de când s-a înființat compania: întotdeauna mai
putem face ceva, mai putem reduce un cost, mai putem adăugăm ceva bun, un serviciu, să aducem
valoare”, a declarat managerul IKEA România. IKEA a raportat în ultimul an de catalog (septembrie
2018 - august 2019) vânzări de 160 milioane de euro (fără TVA), în creștere cu 15,2 față de anul de
catalog anterior.
În ciuda rezultatelor financiare bune, oficialii companiei susțin că mai este de lucrat la
înțelegerea conceptului magazinului și la promovarea serviciilor, care nu sunt foarte cunoscute.
Aceasta în contextul în care, în primii ani de la deschidere, IKEA i-a „învățatˮ pe români că este mai
bine să își facă singuri toată treaba. „Mai este multă lume care nu este neapărat familiară cu conceptul.
Dacă în Germania sau țările cu tradiție IKEA de 30-40 ani, lumea știe cum poate să cumpere,
aici lumea se mai plânge, că trebuie să își asambleze singuri, că trebuie să își transporte singuri și încă
mai lucrăm la acest lucru”, a declarat managerul IKEA România, comentând, la început, despre
motivul pentru care IKEA nu va avea curând un magazin online pe piața autohtonă (în ultimul an de
45
catalog, septembrie 2018 - august 2019, ponderea vânzărilor online în vânzările totale a fost de 25%).
„Serviciile devin importante și trebuie să le semnalăm cât mai bine. Ne-am dat seama că până
acum ele au fost în umbra produselor și consumatorul nu era la curent cu faptul că mai oferim și
asemenea servicii”, a declarat acesta, iar anul viitor, magazinul va încerca să aducă și noi servicii, fără
a menționa despre ce este vorba. Printre serviciile oferite de magazinul de mobilă din Băneasa se
numără cel de livrare la domiciuliu, planificarea bucătăriei, asamblare sau cusut.
În iulie 2014, a fost lansat pentru prima dată serviciul de comenzi online al produselor IKEA
România, făcând în acest fel produsele lor mai accesibile pentru toți clienții din țară și simplificând
procesul de cumpărare.
În luna iunie 2019, Grupul IKEA a deschis în România al doilea magazin, tot în București,
zona Pallady, al 431-lea din lume, cel mai mare din Europa de Sud-Est, pe o suprafață de 37.000 m.p.,
care va pune la dispoziția clienților aproximativ 10.000 de produse. Aceste produse reflectă filozofia
IKEA de desing, combinând forma, calitatea, funcționalitatea, sustenabilitatea și prețul scăzut,
răspunzând pe deplin nevoilor clienților în ceea ce privește mobilarea locuinței cu soluții dorite și
produse de calitate la prețuri acceptabile. Acesta dispune, pe lângă locul de joacă pentru copii,
supravegheat pe toată perioada, celebrul restaurant cu meniuri suedeze și românești, cu o capacitate
de 550 locuri, parcare cu o capacitate de 1300 locuri, dar și de patru stații de încărcare pentru mașinile
electrice. De asemenea, unitatea oferă și un serviciu bay-back, care le va permite clienților să-și
returneze mobilierul IKEA cumpărat anterior, dar care este în stare bună, și să primească la schimb un
voucher ce va putea fi folosit la o achiziție viitoare, toate aceste elemente având un impact pozitiv
asupra valorii percepute de clienți.
Chiar dacă IKEA din magazinele bucureștene are aceleași produse ca peste tot în lume,
managementul susține că România este cea mai ieftină țară IKEA. Și aceasta datorită logisticii. „Avem
cele mai bune prețuri din Europa, la o categorie foarte largă de produse. Contează logistica, pentru că
impactul în preț este major. Încercăm să optimizăm tot timpul traseul. Aducem din Polonia, România,
Italia, Orientul Indepărtat. Spre exemplu, din China până în Constanța ne ajunge pe container, apoi pe
barjă pe Dunare. Trebuie să te folosești de poziționare. Sunt situații în care te ajută și situații în care
nu ai ce să faci. Și atunci trebuie să crești volumul”, explică managementul companiei. IKEA dispune
de 26 de canale de distribuție repartizate în 16 țări (cu aproximație 60 % se transportă pe cale rutieră,
20 % pe cale ferată, 20 % pe cale maritimă și mai puțin de 1 % pe cale aeriană). În prezent, 5,6 % din
produsele comercializate în România provin de la furnizori locali. La nivel mondial IKEA lucrează cu
1600 furnizori din 55 țări, o pondere de 33 % reprezentând furnizorii din Asia (îndeosebi China).
În anul 2011, retailerul de mobilă a introdus și un card de credit pentru cei care doresc să facă
46
cumpărături mai mari de 1.000 de lei, dar până în 20.000 de lei. Împrumutul se acordă salariaților,
pensionarilor sau persoanelor fizice autorizate cu venituri minime de 400 de lei, iar perioada maximă
de finanțare este de 5 ani. Dobânda anuală efectivă percepută începe de la 18,39 %, pentru o perioadă
de 60 de luni, la o valoare a împrumutului de peste 5.000 de lei. Pentru perioada sărbătorilor de
Crăciun, retailerul a avut pentru posesorii de card și o ofertă promoțională, compania suportând practic
dobânda pentru o perioadă de 12 luni.
„Vedem că dorințele sunt mari, dar portofelele mai mici. Ne gândim cum să facem să
micșorăm distanța dintre dorință și putință, iar un raspuns este cardul IKEA, care arată rezultate foarte
bune. Sunt sute de carduri care se emit pe lună”, a mai spus directorul de retail al IKEA România.
Potrivit acestuia, pragul de 5.000 de lei a fost stabilit ținându-se cont de costurile medii necesare
mobilării complete a unei camere.
Compania IKEA este renumită pe plan mondial pentru marile sale magazine (cu suprafețe de
peste 20.000 mp) amplasate la marginea orașelor. Însă, pe fondul creșterii concurenței și a
modificărilor preferințelor consumatorilor (o lipsă de entuziasm în rândul clienților tineri pentru a-și
asambla singuri mobila, disponibilitate redusă a tinerilor de a se deplasa la periferia orașelor pe fondul
exploziei comerțului online), aceasta a fost nevoită, în ultimii ani să își modifice modelul de business.
Astfel, au fost deschise câteva magazine cu un format mai redus, dar amplasate în centrul orașelor,
magazine specializate pe una sau două categorii de produse, precum un showroom la Stockholm
dedicat bucătăriilor sau un magazin la Londra care oferă servicii de renovare.
Însă, o modificare radicală a modelului său tradițional de business, o constituie oferirea de
servicii de închiriere de mobilă în încercarea de a pune la punct un model de economie circulară și de
a reduce drastic amprenta de carbon, până în anul 2030. Primele teste de leasing ale celui mai mare
retailer de mobilier din lume au demarat la începutul anului 2019, în Elveția și vor implica mai multe
tipuri de mobilier, respectiv leasingul de mobilier de birou către clienții de business, dar și mobilierele
de bucătărie ar putea fi vizate pentru a fi oferite spre închiriere în loc de vânzare.
Torbjorn Loof, directorul general de la Inter IKEA, care deține marca IKEA, a explicat că toți
clienții vor avea dreptul de a închiria mobila în loc să o cumpere. „Atunci când perioada de leasing se
termină, returnați mobila și puteți închiria alt produs. Și în loc să aruncăm acest mobilier, îl vom
recondiționa și îl putem vinde, prelungind ciclul de viață al produsuluiˮ, a spus Torbjorn Loof.
Compania IKEA va extinde programul său de închiriere de mobilă pe 30 de piețe, în condițiile
în care grupul suedez vrea să se îndepărteze de vânzarea de produse de mobilă low-cost, care sunt
ulterior aruncate, ca răspuns la preocupările crescute privind impactul asupra mediului.
Tranziția IKEA spre un model de economie circulară intervine într-un moment în care mulți
47
clienți tineri vor să își reducă impactul negativ asupra mediului, preferând să închirieze o gamă largă
de articole, de la haine la automobile, în loc să le cumpere.
O strategie de prețuri reduse ca modalitate de diferențiere în lupta concurențială nu este
imposibilă (realitatea economică demonstrează că acest lucru este posibil), însă ea este foarte dificilă,
ea trebuie să se bazeze pe acel „ceva” care creează o valoare suplimentară la același preț sau aceeași
valoare la un preț mai redus. În acest sens, M. Porter evidențiază exemplul retailerului suedez de
mobilier IKEA, care are o strategie clară de preț și de poziționare pe piață. „IKEA targhetează
cumpărătorii tineri care caută stil la prețuri reduse, ceea ce transformă acest concept de marketing într-
o formă de poziționare strategică sunt un set de activități care îl fac să funcționeze”. Acel „ceva unic”,
în cazul companiei Ikea îl reprezintă stilul, eleganța, funcționalitatea etc., iar prețurile reduse sunt
susținute de managementul eficient al acelui set de activități care formează cunoscutul lanț al valorii
companiei Ikea7.
Întrebări și teme de dezbateri:

1. De-a lungul istoriei companiei IKEA, ce tipuri de strategii ați putea pune în evidență și
explicați conținutul acestora?
2. Bazându-ne pe „lanțul valorii – model de analiză a avantajului competitiv”, evidențiați
sursele de avantaj competitiv ale companiei IKEA în România.
2. Totul într-un singur „sat sportiv”
Acesta este sloganul grupului Novosport Intertrade, al treilea lanț de retail de articole sportive
din Europa, care ocupă, la nivel mondial, locul al cincilea ca vânzări și care se pregătește să-și facă
intrarea pe piața României.
Pentru a convinge managementul grupului Novosport Intertrade să investească în România n-
au fost suficiente slide-urile de prezentare, planul de afaceri, nici cifrele care arătau creșterea
economică sau veniturile tot mai mari pe cap de locuitor pentru că imaginea României în Europa este
departe de realitate, povestește dl Ph. Robbins, CEO Novosport Intertrade. Cu toate acestea, România
este prezentă în strategia de dezvoltare a companiei pe piața europeană, aceasta urmând a deschide în
anul viitor primul său magazin la București, iar în următorii patru ani alte magazine la Cluj, Timișoara
și Iași.
7
Ziarul Financiar, 14 noiembrie 2007.
48
Pentru managementul de la Novosport Intertrade, balanța a înclinat decisiv spre intrarea pe
piața românească în momentul în care acesta a venit în România și a văzut că aici se pot face afaceri
din vânzarea de articole sportive, pentru că, așa cum a constatat cu surprindere dl Robbins, în anii ʼ90,
când a venit la tratative privind activitățile de producție din România pentru Novosport Intertrade,
că „oamenii poartă încălțăminte sau îmbrăcăminte sport chiar și pe stradă”. Un alt argument a fost
evoluția hipermarketurilor de pe piața românească, având în vedere faptul că dimensiunile unui
magazin Novosport Intertrade sunt perfect comparabile cu cele ale unui hipermarket.
Magazinele Novosport Intertrade au suprafețe de 5.000 mp, 10.000 mp sau 12.000 mp, cu
posibilități de extindere până la 15.000 mp. Pentru un magazin de 5.000 mp este nevoie însă de un
teren de 30.000 mp, pentru că rețeta magazinelor cere un restaurant în care se vând produse alimentare
destinate sportivilor, circa 400 de locuri de parcare și în plus, fiecare magazin are în exteriorul clădirii
o suprafață amenajată pentru practicarea unor sporturi ca baschetul, tenisul fotbalul etc. Ideea terenului
de sport se explică prin faptul că Novosport Intertrade urmărește promovarea sportului în general, fie
că cei care folosesc terenul vor deveni sau nu clienți ai magazinului. Având în vedere că în prezent
sportul nu se bucură de cea mai mare căutare în România și, cu atât mai mult, de un sprijin din partea
autorităților locale sau centrale, piața are potențial din belșug să crească, pe măsură ce stillul de viață
din România se va apropia de cel occidental, unde sportul și mișcarea sunt considerate moduri de
relaxare și destindere mai „fashonable” decât distracția în baruri și cluburi. La acestea se adaugă și
moda, care continuă să privilegieze elementul sportiv în vestimentație și, în plus, cu sau fără direcția
modei, românilor, indiferent de vârstă, le place să se îmbrace sport. O piață care a atins în 2019, peste
650 milioane de euro (se are în vedere nu numai piața articolelor de îmbrăcăminte și încălțăminte
sportivă, ci și articolele destinate activităților recreative – ca pescuitul și vânătoarea, aparatele
destinate sălilor de fitness, produsele destinate sportivilor – cum ar fi alimentele speciale și
suplimentele nutritive), o creștere cu peste 50 % în ultimii cinci ani (și care va continua să crească
conform estimărilor efectuate, cu minim 10-15 % anual), nu poate fi decât atractivă pentru o companie
care dorește să intre pe piață. Un alt argument pentru venirea unor noi companii în România este că,
în prezent, piața este mai bine conturată și mai atractivă, comparativ cu anii anteriori. Avem în vedere
faptul că nu prea existau distribuitori de articole sportive, logistica era foarte greoaie, existau (înaintea
intrării României în Uniunea Europeană) taxe vamale de import (20 % din prețul produsului). Odată
cu creșterea puterii de cumpărare a clienților, cheltuielile cu articole sportive vor crește și ele, ținând
cont că un român cheltuie, în medie, anual pe 10 ori mai puțin pe astfel de produse, față de un francez,
de exemplu, iar ponderea celor care practică sportul în România este foarte redusă, sub 10 %, față de
70 % în multe țări europene.
49
Însăși evoluția rețelelor specializate este o dovadă suficient de convingătoare că piața este în
creștre. De exemplu, rețeaua Decathlon, liderul pieței, prezentă pe piața românească din anul 2009, a
avut o evoluție excelentă, deținând în 2019 un număr de 27 de magazine în București și orașele mari,
având circa o treime din totalul pieței de profil. La rândul său Intersport, prima rețea de retail de nivel
internațional de articole și echipamente sportive care a intrat în România, respectiv în anul 2004, a
înregistrat creșteri semnificative de la o perioadă la alta, în prezent Intersport are o rețea de 31 de
magazine, pe termen mediu ținta Intersport este să aibă o rețea de 45 magazine proprii, iar Hervis, a
doua companie de pe piață, intrată pe piață în 2007, la nivelul anului 2019 deținea 40 magazine.
Ce vor aduce însă noul venit pe această piață? Grupul Novosport Intertrade are peste 25 de
branduri proprii pentru peste 10 categorii de sporturi, cuprinzând în total 50 de discipline sportive. De
exemplu, mărcile proprii pentru diferite sporturi de echipă, dar și sporturi individuale cum ar fi:
atlerism, ciclism, fitness, golf, înot, echitație, baschet etc., sunt vândute doar în magazinele proprii.
Cu toate acestea, peste 30 % din produsele prezentate în rețeaua Novosport Intertrade sunt branduri
internaționale. Novosport Intertrade va aduce pe piața românească nu numai aceste branduri
recunoscute și un magazin specializat de mari dimensiuni, ci și o nouă strategie proprie de promovare
a sportului. Unul dintre elementele strategiei este conceptul „satului sportiv” (complex sportiv),
dezvoltat deocamdată doar în unele țări din Europa Occidentală. Suprafața totală a terenului necesară
este de 25-30 de hectare, fiind de preferat ca acesta să aibă o suprafață împădurită și o suprafață cu
apă (o parte dintr-un lac, de exemplu). Apoi, compania încheie parteneriate cu firme care doresc să-și
plaseze în acest complex sportiv zone destinate sportului (fotbal, tenis, volei, baschet, înot etc.). Însă,
exploatarea spațiului nu este condiționată în niciun fel de compania Novosport Intertrade, accesul în
complex neavând legătură cu decizia utilizatorilor de a cumpăra sau nu din magazinele Novosport
Intertrade. Taxele de intrare pentru anumite zone sunt plătite operatorilor spațiilor respective.
Un alt element al strategiei de promovare a sportului se bazează pe prețurile produselor,
compania construindu-și toată gama de produse mizând pe „un preț cât mai redus pentru produse cu
calități tehnice cât mai bune”, „produse mai ieftine decât ale oricărui competitor”, cu referire nu numai
la brandurile consacrate în articole sportive (Adidas, Nike, Puma etc.), ci chiar la produse no-name
vândute în diverse complexe comerciale discutabile din țara noastră. Dacă unele brenduri consacrate
precum Nike, de exemplu, mizează pe seducția unui produs (aspect, design, faimă) și pe calitățile
tehnice, prețul nefiind un factor determinant în opțiunea de cumpărare, pentru o altă categorie de
produse, cum sunt cele de fashion, se pune accentul pe preț și seducție, dar nu se mizează pe calitățile
tehnice ale produsului. Însă, Novosport Intertrade mizeză atât pe preț, cât și pe calitate, prețurile mai
mici față de cele ale competitorilor fiind susținute de faptul că toate cele 25 de mărci destinate celor
50
50 de discipline sportive sunt proiectate, fabricate, distribuite și vândute de companie, aceasta
ocupându-se singură de toate etapele – de la cercetarea-proiectarea produsului până la plata acestuia
de către cumpărător la ieșirea din magazin. De asemenea, prețurile produselor companiei nu poartă
povara diferitelor costuri de lansare (de exemplu, costuri de acces la rețeaua de distribuție, costuri de
promovare ridicate etc.).
Compania încheie parteneriate cu sportivi cunoscuți care au obligația să se folosească cel puțin
două luni pe an de produsele Novosport Intertrade puse la dispoziție și să colaboreze cu divizia de
cerectare și design pentru îmbunătățirea produselor, pe baza observațiilor făcute. Pe lângă
parteneriatele cu sportivi, compania obține feedback prin departamentele de dezvoltare a produselor,
care urmăresc reacțiile cumpărătorilor, birourile acestora fiind plasate în jurul magazinelor. În plus,
fiecare centru de cercetare este amplasat în zone care permit testarea imediată a prototipurilor – fie
că e vorba de schiuri de apă sau plăci de snowboard. Brandurile proprii dezvoltate de Novosport
Intertrade reprezintă, în prezent, 70% din totalul ofertei din magazine, strategia grupului fiind ca în 15
ani să se găsească pe rafturile magazinelor proprii doar produse fabricate în cadrul companiei.
Compania Novosport Intertrade s-a lansat pe piața Angliei în anul 1970, când W. Robbins a
deschis primul magazin specializat în vânzarea de articole sportive. Zece ani mai târziu, a început și
activitatea de producție, decizia fiind luată în urma unei experiențe dure cu unicul furnizor de biciclete
pentru Novosport Intertrade, care s-a hotărât brusc să renunțe la contract. Timp de un an, în rețeaua
de magazine nu s-a mai găsit nicio bicicletă, iar compania a hotărât să-și construiască divizia de
producție proprie.
În prezent compania are divizii specializate pentru cercetare și design, producție, logistică și
vânzări. Compania Novosport Intertrade are la momentul actual peste 280 de magazine în 18 țări de
pe patru continente și peste 2400 de furnizori poziționați în 11 țări din lume.
Prin activitatea de producție compania Novosport Intertrade a făcut cunoștință cu România,
începând cu anul 1994, forța de muncă din țara noastră reprezentând cel mai mare factor de atracție.
„România era considerată bună din punct de vedere al pregătirii profesionale”, își amintește Ph.
Robbins, ea rămânând și în continuare cea mai bună zonă de producție din Europa, datorită know-
how- ului de producție și costurilor încă mici cu forța de muncă.
În prezent în România există 11 firme furnizoare pentru grupul Novosport Intertrade, pentru
textile, pentru încălțăminte, pentru produsele din plastic și pentru diverse articole din metal, însă niciun
furnizor nu are contract de exclusivitate cu Novosport Intertrade (producția pentru Novosport
Intertrade nu trebuie să fie mai mare de 35% din cifra lor de afaceri).
Dar până vor ajunge produsele fabricate în România pe rafturile magazinelor Novosport
51
Intertrade din țara noastră va trebui să treacă ceva vreme, deoarece, deocamdată, nu s-a găsit încă
terenul viitorului magazin, prețurile terenurilor pe piața imobiliară din România, considerate absolut
aberante, iar suprafața mare de teren necesară (circa 25.000 mp) ridică mult valoarea investiției, în
condițiile în care compania are o politică de prețuri reduse. Mai mult decât atât, pentru a fi rentabilă
orice rețea are nevoie de o masă critică de magazine, cu un singur magazin pe piață nu prea reușești
să fii vizibil.
Dacă companiile deja prezente pe piață (Decathlon ‒ lider detașat, Hervis și Intersport, care
împreună dețin 60 % din piață) dau zor să se extindă, nou venitul, Novosport Intertrade, caută soluții
pentru a-și croi drum într-o piață pe care competiția începe să se fie din ce în ce mai dură. Va reuși?

1. Detaliați câteva aspecte ale strategiei companiei Novosport Intertrade.
2. Evidențiați oportunitățile pe care le prezintă piața din România pentru compania Novosport
Intertrade.
3. Evidențiați eventualele bariere de intrare pe piața României a companiei Novosport
Intertrade și arătați dacă aceste bariere pot fi depășite.
4. Arătați care ar putea fi elementele de avantaj competitiv ale companiei Novosport
Intertrade vizavi de concurența existentă pe piață.
5. De-a lungul istoriei companiei Novosport Intertrade, ce tipuri de strategii ați putea pune în
evidență și explicați conținutul acestora?
6. Răspundeți la ultima întrebare din studiu, prezentând câteva argumente pentru
fundamentarea răspunsului dumneavoastră.
3. Fabrica NOKIA din România
În 2007, a fost semnat memorandumul privind asocierea în participațiune între Consiliul

Județean Cluj și compania Nokia pentru deschiderea unei fabrici de telefoane mobile și a unui centru
de cercetare. Producția efectivă de telefoane a început în toamna anului 2008. Guvernul a alocat 12
milioane lei pentru finanțarea lucrărilor de infrastructură, necesare acestei investiții. Printre aceste
lucrări, se număra și construirea unei gări în Jucu de Jos, pentru a ajuta angajații care fac naveta către
fabrică, investiție în valoare de aproximativ 950.000 lei. S-a luat în considerare și construirea unei
autostrăzi, care trebuia să asigure legătura între autostrada Transilvania, Cluj-Napoca și comuna Jucu.
52
Valoarea estimativă a contractului a fost de 3,66 milioane de lei. În 2008, după construirea fabricii
propriu zise, Nokia a început producția de telefoane mobile, urmând a fi ansamblat modelul 1200
pentru piețele din Europa, Africa și Orientul Mijlociu. Odată cu apariția crizei economice, managerul
companiei, John Guerry, a precizat că Nokia România va trece la reducerea unor costuri, așa cum face
orice companie pentru a trece de efectele crizei economice, dar producția va continua conform planului
și în trimestrul următor. Din acest punct, situația companiei finlandeze a început să se înrăutățească.
În perioada 22 decembrie 2008 - 5 ianuarie 2009, conducerea Nokia România a anunțat că a decis să
oprească producția pentru a permite angajaților să se odihnească. În 2010, Nokia era cea mai mare
companie IT&C din România, după ce cifra de afaceri a ajuns la aproximativ 1,6 miliarde euro, de la
455 milioane euro in 2008. În același an, compania a devenit al doilea exportator al României, dupa
Dacia, dar valoarea adaugată produsă de Nokia a fost mică, deoarece importa majoritatea
componentelor din Asia. Un semnal îngrijorător a fost dat la începutul lui 2011 când Nokia și-a închis
divizia de cercetare și dezvoltare din România. În martie 2011, producția a început să fie afectată iar
toți angajații au fost informați că, din cauza lipsei comenzilor, vor fi trimiși acasă, prin rotație, în
concediu fără plată. La 29 septembrie 2011, Nokia a anunțat închiderea fabricii de la Jucu, în urma
căreia 2.200 de angajați și-au pierdut locurile de muncă. Angajații au fost anunțați de conducerea
companiei, printr-o scrisoare, că vor fi plătiți până la sfârșitul lunii martie 2012 și că vor beneficia de
un pachet compensatoriu.

1. La ce element al strategiei organizației face referire studiul de caz?
2. Care credeți că au fost elementele strategice care au dus la eșecul fabricii Nokia în
România?
3. Cum ați fi formulat anunțul legat de stoparea temporară a producției fabricii în perioada
2008-2009 dacă ați fi fost în locul conducerii Nokia?
4. Dacă ați fi fost managerul general al Nokia ce pași ați fi urmat în procesul de luare a
deciziei de a deschide o fabrică în România?
3.6 Rezumat
Fără o strategie bună organizația nu poate rezista pe piață. Putem spune că este ca o mașină
care merge dar nu are direcție bună iar după un timp se produce accidentul (organizația intră în
insolvență sau dă faliment). În acest context, în această unitate de învățăre, sunt prezentate aspectele
esențiale legate de managementul strategic al organizației.
53
Pentru a însuși noțiunile prezentate în această unitate de învățare aveți nevoie de 4-5 ore.
3.7 Bibliografie
1. Ansoff, I., Strategie du developpement de l’entreprise, Les Edition d’Organisation,

Paris, 1989
2. Cârstea, G.; Deac, V., ș.a., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică,
București, 2002
3. Deac, V. (coord.), Management, Editura ASE, București, 2020
4. Deac, V.; Bâgu, C., Strategia Firmei, Editura Eficient, București, 2000
5. Deac, V., Provocarea prețurilor, Editura EfiCon Press, București, 2009
6. Ducreux, J. M.; Abate, R.; Kachaner, N., Le grand livre de la strategie, Editions
d’Organisation, Paris, 2009
7. Garibaldi, G., Analyse strategique, Editions d’Organisation, Paris, 2009
8. Nedelea, S. (coord), s.a., Managementul organizației, Editura ASE, București, 2008
9. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București,
2011
10. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004
11. Porter, M. E., „On competition”, Harvard Business Review Book, 2008
12. Porter, M., Choix strategiques et concurrence, Econonica, Paris, 1982
13. Porter, M., L’Avantage concurrentiel, InterEdition, Paris, 1986
14. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, București, 1999
15. Thietart, R. A.; Xuereb, J. M., Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions
Dunod, Paris, 2009
16. Trout, J., Trout despre strategie, Editura Brandbuilders, București, 2005
17. Trout, J., Diferențiază-te sau mori, Editura Brandbuilders, București, 2006
18. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie și practică, Editura Tehnică,
București, 2001
54
MANAGEMENT
Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION
2022-2023
1
ECONOMICĂ
2
Cuvânt introductiv
ofere participanților competențele și abilitățile necesare demarării unei afaceri pe cont propriu,
metode de stimulare a creativității, instrumente de management inovativ, precum și cunoștințele
minime referitoare la înregistrarea afacerilor, finanțarea acestora, elemente de management financiar,
structura și elaborarea unui plan de afaceri viabil, în conformitate cu solicitările finanțatorilor,
clienților sau altor persoane interesate.
Lucrarea este structurată pe nouă unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare
parcurgerea unei unități de învățare studenții dobândesc anumite competențe care îi ajută să dezbată
și să rezolve diferite probleme concrete de management.
„Management”.
poate fi transferat pe un alt suport de memorie/alt website sau tradus în altă limbă fără
permisiunea scrisă a autorilor săi.
Autorii
3
Cuprins
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 ......................................................................................................... 5
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT ........................... 5

4.1 Obiectivele unității de învățare 4 ........................................................................................... 5
4.2 Subsistemul organizatoric ...................................................................................................... 6
4.2.1 Organizarea structurală .......................................................................................................6
4.2.2 Organizarea procesuală .....................................................................................................12
4.2.3 Organizarea informală ......................................................................................................18
4.3 Managementul echipei .......................................................................................................... 24

4.3.1 Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne ...................................................................24
4.3.2 Etapele evoluţiei echipelor................................................................................................25
4.3.3 Roluri individuale în echipă ..............................................................................................26
4.3.4 Gestionarea conflictului ....................................................................................................28
4.3.4.1 Conflictul – definiție, caracteristici și tipologie........................................................ 28

4.3.4.2 Cauze generale ale conflictelor ................................................................................. 32
4.3.4.3 Stiluri și tactici de gestionare a conflictelor.............................................................. 34
4.3.4.4 Alte abordări privind gestionarea conflictelor .......................................................... 40
4.4 Teste de autoevaluare ........................................................................................................... 42
4.5 Teme de dezbateri ................................................................................................................. 44
4.6 Studii de caz........................................................................................................................... 44
4.7 Rezumat ................................................................................................................................. 46
4.8 Bibliografie ............................................................................................................................ 46
4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT

4.2 Subsistemul organizatoric
4.2.1 Organizarea structurală
4.2.2 Organizarea procesuală
4.2.3 Organizarea informală
4.3 Managementul echipei
4.3.1 Echipele și rolul lor în organizațiile moderne
4.3.2 Etapele evoluției echipelor
4.3.3 Roluri individuale în echipă
4.3.4 Gestionarea conflictului
4.6 Studii de caz
4.7 Rezumat
4.8 Bibliografie

principale:
• înţelegerea faptului că funcțiile managementului sunt exercitate în cadrul organizaţiei prin
intermediul sistemului de management;
• formarea viziunii asupra componentelor organizaționale primare care asigură „anatomia
organizației”.
• însuşirea unor abilităţi privind managementul echipei.
• înțelegerea noțiunii de „conflict”, a cauzelor și tehnicilor prin care acesta poate fi
gestionat la nivel organizațional.
Managementul, indiferent de definiția aleasă pentru descrierea acestui termen, presupune

exercitarea de către o persoană sau grup de persoane – cei care îşi asumă o stare viitoare a organizației
– a celor cinci funcţii ale managementului. Totalitatea mijloacelor, cunoștințelor, resurselor prin care
5
se exercită efectiv respectivele funcţii este grupată sub denumirea de sistem de management. Acesta
este compus din patru subsisteme care interacționează sinergic: subsistemul informațional,
subsistemul decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor şi tehnicilor de management) și
subsistemul organizatoric.
Dacă ne referim la subsistemul organizatoric, care constituie tema de bază a prezentei unități
de învățare, principala legătură între verigile organizatorice este una de schimb de informaţii
(comunicare), în timp ce proiectarea oricărei componente a organizării structurale sau procesuale
necesită cunoștințe şi informații. În cazul culturii organizaționale, toate componentele acesteia, dar
și liantul dintre respectivele componente se bazează pe informații şi cunoștințe despre stări,
fenomene, reacții care au avut loc în organizație.
4.2 Subsistemul organizatoric
4.2.1 Organizarea structurală
Organizarea structurală reprezintă cea mai cunoscută formă a organizării, beneficiind

totodată şi de cel mai ridicat nivel de formalizare a proceselor şi relaţiilor de management. Având în
vedere nivelul sporit de rigurozitate, o tendinţă modernă a managementului este aceea de orientare
cu precădere către structurarea activităţilor având la bază organizarea procesuală care, după cum se
va arăta, prezintă avantajul unei flexibilităţi mult mai ridicate.
Organizarea structurală presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizaţie, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum şi reglementarea
relaţiilor organizatorice stabilite între ele.
O primă componentă a organizării structurale este compartimentul, care în mod uzual se mai
poate regăsi şi sub denumirea de: Departament, Serviciu, Birou, Atelier, Secţie, Direcţie, Oficiu,
Sector etc.
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică formată din mai multe posturi de
lucru subordonate aceluiaşi post de conducere.
Structura organizatorică reprezintă modalitatea de reprezentare formală a organizării
structurale, respectiv descrierea formală a tuturor posturilor şi compartimentelor. Principalul
document de formalizare a structurii organizatorice este organigrama, care constă în reprezentarea
grafică a structurii de management, precum şi a compartimentelor funcţionale şi operaţionale din
6
cadrul organizaţiei. În figura 4.1, este prezentată, cu titlu de exemplu, organigrama unei societăţi
comerciale din sectorul productiv.
În funcţie de specificul atribuţiilor repartizate, se disting două categorii de compartimente:
• Compartimente funcţionale, care deţin rolul de a asigura suportul necesar desfăşurării

activităţii de bază a organizaţiei (spre exemplu, Compartimentul Asigurarea Calităţii sau
cel Financiar, din organigrama prezentată anterior);
• Compartimente operaţionale, care contribuie în mod nemijlocit la realizarea obiectului
de activitate al organizaţiei (spre exemplu, cele cinci Secţii de Producţie, din organigrama
de mai jos).
Figura 4.1 – Exemplu de organigramă specific unei companii cu profil productiv
Proiectarea structurii de management şi a compartimentelor dintr-o organizaţie, trebuie

realizată în aşa fel încât să se asigure respectarea principiului dependenţei intercompartimentale
minime, conform căruia stabilirea obiectivelor şi atribuţiilor subdiviziunilor organizatorice trebuie
7
să urmărească minimizarea dependenţelor dintre ele, în scopul de a evita diluarea autorităţii,
dispersarea activităţilor sau dificultăţile de colaborare.
Un mijloc concret de contracarare a acestor deficienţe potenţiale este acela al compatibilizării
organizării structurale cu cea procesuală, prin proiectarea aşa numitei structuri organizatorice
ierarhic-funcţionale.
Strâns legat de organizarea structurală se află un alt concept, care deţine un rol deosebit de
important în alegerea tipului de structură organizatorică şi implicit a metodelor şi tehnicilor de
management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
faţă de vârful structurii de management a organizaţiei.
În funcţie de numărul de niveluri ierarhice, structurile organizatorice pot fi înalte (dezvoltate
„pe verticală”), caracterizate printr-un număr mare de niveluri ierarhice şi respectiv, aplatizate
(dezvoltate „pe orizontală”), caracterizate printr-un număr redus de niveluri ierarhice. Între numărul
de niveluri manageriale şi controlul managerial există o relaţie de cauzalitate, în sensul în care
creşterii numărului de niveluri ierarhice îi este asociată, de cele mai multe ori, reducerea controlului
managerial (figura 4.2).
În general, structurile organizatorice înalte contravin principiului apropierii
managementului de execuţie (Nicolescu, O.; Verboncu, I.), care presupune existenţa unui număr
cât mai redus de niveluri ierarhice între vârful piramidei organizatorice şi posturile situate pe ultimul
nivel ierarhic. O structură organizatorică simplă, cu un număr mic de niveluri ierarhice, asigură
reducerea distanţei dintre posturile de conducere şi cele de execuţie, favorizând circulaţia
informaţiilor preîntâmpinând apariţia unor deficienţe generale ale subsistemelor informaţionale,
între care menţionăm filtrajul, distorsiunea şi supraîncărcarea canalelor de comunicaţii.
Figura 4.2 – Relaţia dintre controlul managerial şi numărul de niveluri ierarhice
8
Postul reprezintă entitatea primară a organizării structurale, cuprinzând obiectivele,
sarcinile şi competenţele ce revin angajatului.1
În ceea ce priveşte cerinţele specifice de ocupare a posturilor, acestea sunt detaliate în Fişa
Postului2, urmărind asigurarea unei concordanţe cât mai ridicate între specificul postului şi
caracteristicile titularului său. Iată câteva extrase din Codul Muncii3 care definesc acest document
obligatoriu în orice organizație:
• Fișa postului este obligatorie pentru orice salariat, potrivit Codului Muncii, o condiție
care se dovedește utilă, pentru că prin acest document este stabilit modul în care se
desfășoară și încetează raporturile de muncă.
• Salariatul are obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini
atribuțiile ce îi revin conform fișei postului.
• Salariatul are obligația de fidelitate față de angajator în exercitarea atribuțiilor de serviciu
și obligația de a respecta secretul de serviciu.
• Angajatorul are dreptul să stabilească organizarea și funcționarea unității și să stabilească
atribuțiile corespunzătoare fiecărui salariat, în condițiile legii.
Deşi nu există un format standard acceptat la nivel național, fişa postului ar trebui să conţină
următoarele secțiuni: identificarea postului (conține informații legate de titlul postului,
compartimentul din care face parte, sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat și cine
a verificat fișa postului, data analizei postului, precum și a verificării fișei postului),
sarcinile/îndatoririle şi responsabilităţile angajatului (secţiunea explică ce, cum și de ce trebuie
făcut de către ocupantul postului respectiv, de regulă fiind menționate câteva dintre cele mai
importante responsabilităţi, fiecare fiind asociată uneia sau mai multor sarcini de muncă), relațiile
de muncă (precizează legăturile ocupantului acelui post cu alți angajaţi din interiorul organizației,
dar și din afara acesteia), standardele de muncă (performanţă), condiţiile de muncă, specificațiile şi
calificările minimale (studii, cunoștințe, abilități, experiență minimă necesară), modul de evaluare și
recompensare.
Datorită schimbărilor ce intervin în procesul muncii, fişa postului ar trebui actualizată
periodic.
La ocuparea postului este nevoie să se asigure corespondența dintre volumul, structura și
complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor subsumate postului, pe de o parte, şi
1
Acest element va fi reluat și aprofundat în cadrul unității de învățare 6
2
Acest element va fi reluat și aprofundat în cadrul unității de învățare 6
3
https://www.codulmuncii.ro/integral.php
9
aptitudinile, capabilitățile, cunoștințele şi experienţa titularului, pe de altă parte, protejând astfel
organizaţia de posturi ocupate de salariaţi incompatibili, care nu deţin capacitatea de a-şi îndeplini
sarcinile ce le revin, afectând buna funcţionare a organizaţiei.
Un rol deosebit revine, prin urmare, compatibilizării dintre cerinţele postului şi caracteristicile
titularului său, evitând apariţia anumitor deficienţe potenţiale cum ar fi existenţa unor angajaţi cu
nivel de calificare şi expertiză inferioare postului pe care aceştia îl ocupă, sau subdimensionarea
cerinţelor postului prin reducerea nivelului de dificultate al sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, în funcţie de particularităţile titularului de post.
Având în vedere aceste riscuri, o problemă importantă a organizării manageriale este aceea a
proiectării compartimentelor şi posturilor într-o asemenea manieră încât să fie asigurată
armonizarea tuturor subdiviziunilor organizatorice, în raport cu obiectivele organizaţiei. În practică,
în proiectarea unui post este necesar să fie avut în vedere aşa numitul „triunghi de aur al organizării”
(Nicolescu, O.; Verboncu, I.) (figura 4.3), respectiv corelarea judicioasă între obiectivele
individuale ale postului, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise acestuia.
Figura 4.3 – Triunghiul de aur al organizării
Mai mult decât atât, activitatea de proiectare a posturilor trebuie să aibă în vedere corelarea
elementelor sus-menţionate nu numai la nivel individual, ci şi la nivel general, evitându-se deficienţe
cum ar fi apariţia sarcinilor redundante sau a celor nejustificate în contextul fluxurilor de lucru
existente în organizaţie. De asemenea, proiectarea posturilor trebuie să respecte principiul unităţii
de decizie şi acţiune (Nicolescu, O., Verboncu, I.), în aşa fel încât fiecare titular al unui post de
conducere sau de execuţie să fie subordonat, în mod nemijlocit, unui singur post. În practică, aceasta
înseamnă că toate deciziile care vizează realizarea sarcinilor atribuite unui anumit angajat, trebuie să
provină de la superiorul acestuia, deoarece superiorul poartă răspunderea finală pentru îndeplinirea
obiectivelor repartizate respectivei subdiviziuni organizatorice.
De asemenea, structurarea posturilor trebuie să asigure un raport corespunzător între
10
diferitele categorii de personal. Spre exemplu, o deficienţă întâlnită în anumite întreprinderi
productive, este aceea a supradimensionării ratei personalului TESA4, în raport cu cifra de personal,
concomitent cu subdimensionarea ratei personalului direct productiv, cu influenţe negative asupra
culturii organizaţionale şi asupra nivelului de satisfacţie al personalului productiv.
Totalitatea posturilor cu aceleaşi atribuţii sau care prezintă atribuţii asemănătoare
desemnează o funcţie.
Funcţiile (exemplu: director sucursală, agent comercial, programator etc.), pot fi: de conducere,
care exercită funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare etc.) şi respectiv, de
execuţie, care nu implică activitatea managerială.
Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă totalitatea posturilor aflate în
subordinea nemijlocită a unui manager.
Ponderea ierarhică reprezintă de asemenea un indicator care reflectă raţionalitatea
sistemului organizatoric. O deficienţă des întâlnită este aceea de subdimensionare a ponderii medii
ierarhice, ceea ce se traduce printr-un număr nejustificat de mare de angajaţi cu funcţii de conducere
în raport cu cei încadraţi pe posturi de execuţie, generând o productivitate a muncii scăzută. Pe de
altă parte, supradimensionarea ponderii medii ierarhice poate avea ca efect diluarea controlului
managerial şi scăderea productivităţii în activitatea managerilor.
Nu în ultimul rând, mai trebuie precizat că proiectarea posturilor trebuie realizată într-o
manieră care să asigure satisfacerea principiului permanenţei managementului (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.), conform căruia pentru fiecare post de conducere este necesar să existe o persoană care
să poată înlocui oricând titularul său, asigurându-se astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor
ierarhice.
Ultima componentă a organizării structurale este reprezentată de relaţiile organizatorice.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile stabilite în mod formal, între
subdiviziunile organizatorice.
Relaţiile organizatorice sunt de trei tipuri:
1. De autoritate, care sunt stabilite între posturile de conducere şi cele de execuţie, aflate
în subordinea acestora. La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi:
a. ierarhice, stabilite între compartimente sau posturi aflate în relaţie directă de
subordonare;
b. funcţionale, stabilite între compartimente specializate;
4
Personal Tehnic, Economic, Ştiinţific şi Administrativ
11
c. de stat major, reglementate în cadrul structurilor de organizare matriceale, cum ar fi
echipele de proiect;
2. De cooperare, stabilite între posturi sau compartiment situate pe acelaşi nivel ierarhic;
3. De control, stabilite între compartimentele de control (exemplu: audit intern, control
financiar de gestiune etc.) şi alte compartimente.
O formă specifică a organizării structurale este organizarea matriceală, întâlnită în
companiile care folosesc pe scară largă metoda managementului de proiect5. Această formă de
organizare se caracterizează prin faptul că structura organizatorică clasică (în care fiecare
compartiment regrupează personal calificat în domeniul asociat şi este coordonat de un manager),
este completată de o structură organizatorică paralelă (care funcţionează pe orizontală şi care
regrupează un număr limitat de specialişti din mai multe compartimente, sub coordonarea unui
manager de proiect).
4.2.2 Organizarea procesuală
Organizarea procesuală reprezintă o altă expresie a organizării formale a societăţilor

comerciale, a instituţiilor publice şi/sau a altor tipuri de organizaţii. Structurarea activităţilor
desfăşurate în organizaţie conform organizării procesuale, stă la baza aplicării principalelor tehnici
de reengineering managerial, dintre care se disting ca importanţă modelarea proceselor, proiectarea
sistemelor informatice pentru management sau dezvoltarea sistemelor de management al
performanţelor. Mai mult decât atât, componentele organizării procesuale asigură relaţionarea
subdiviziunilor organizării structurale (compartimente şi posturi), ceea ce prezintă o utilitate
deosebită mai ales în cazul relaţiilor de stat major şi al celor funcţionale, care implică fluxuri de lucru
inter-departamentale.
Organizarea procesuală constă în stabilirea şi proiectarea proceselor necesare realizării
obiectivelor organizaţiei.
Organizarea procesuală este un demers permanent, beneficiind din acest punct de vedere de
un nivel mult mai ridicat de flexibilitate decât organizarea structurală deoarece, pentru a contribui în
mod efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii, este necesar ca ea să se adapteze continuu la
noile realităţi şi cerinţe, prin revizuiri periodice.
5
Mai multe detalii cu privire la această metodă generală de management pot fi găsite în unitatea de
învățare 5.
12
Punctul de pornire în organizarea procesuală este reprezentat de sistemul categorial de
obiective al organizaţiei.
ATENȚIE! Nu confundați sistemul categorial de obiective al organizației cu obiectivele
strategice, discutate în unitatea de învățare 3! De regulă, obiectivele strategice se regăsesc în
cadrul sistemului categorial de obiective al organizației ca obiective fundamentale, ele urmărind
evoluții pe termen lung.
Obiectivul reprezintă exprimarea, calitativă sau cantitativă, a unui scop urmărit la
nivelul organizaţiei.
Un sistem categorial de obiective coerent la nivelul organizaţiei, prezintă cel puţin trei
caracteristici generatoare de valoare adăugată:
• asigură corelarea documentelor programatice, cum ar fi strategia globală, strategiile
parţiale, planul de administrare, planul de management şi planurile operaţionale;
• permite implementarea managementului performanţelor, prin translatarea obiectivelor
organizaţionale sub formă de criterii de performanţă consolidate pe nivele de agregare,
începând cu managementul de nivel superior şi finalizând cu posturile de execuţie;
• facilitează implementarea unor sisteme moderne de management, în principal a
managementului prin obiective şi a managementului prin excepţii.
Caracteristica Descriere
Ce vreau să realizez? De ce este necesar obiectivul? Cine este

S Specific/Specific implicat în realizarea obiectivului? Unde se va desfășura activitatea
necesară pentru atingerea obiectivului? Care sunt cerințele și
limitele?
M Measurable/Măsurabil Cât, câţi, de unde știm când am atins obiectivul?
A Cum pot atinge acest obiectiv? Prin ce pași? Cât de tangibil este
Attainable/Accesibil obiectivul dacă ținem cont de celelalte constrângeri, de exemplu de
cele financiare?
R Pare acest obiectiv ceva ce merită întreprins? Este momentul

Relevent/Realist potrivit? Se potrivește acest obiectiv cu celelalte eforturi ale
organizației? Este obiectivul aplicabil în contextul socio-economic
actual?
T Timely/Temporal Poate fi încadrat într-un orizont de timp clar.
Tabelul 4.1 Definirea obiectivelor organizaţionale conform criteriilor SMART
13
Una dintre cele mai cunoscute metodologii utilizată pentru formularea obiectivelor
organizaţionale este cea bazată pe folosirea criteriilor SMART. SMART reprezintă acronimul
caracteristicilor esenţiale care stau la baza definirii corecte a obiectivelor, după cum rezultă din
tabelul 4.1.
Adeseori, pentru a fi mai uşor de cuantificat, obiectivele SMART iau forma indicatorilor de
performanţă.
Indicatorii de performanţă reprezintă valori măsurabile, calitative sau cantitative, care
cuantifică nivelul de performanţă al unei componente organizatorice, permiţând compararea
acestuia cu valori de referință.
Indicatorii de performanţă calitativi sunt cei care pot fi incluşi în categoria KPI6 (indicatori-
cheie de performanţă) şi includ două categorii principale de indicatori:
• Indicatori de eficienţă: indicatori ce raportează un indicator de efect la un indicator de
efort, pentru a cuantifica viabilitatea anumitor procese desfăşurate la nivelul organizaţiei
(exemplu: productivitatea muncii, randamentul capitalului investit, rata rentabilităţii etc.);
• Indicatori de eficacitate: indicatori ce raportează un nivel efectiv de performanţă (de
succes) la un nivel aşteptat de performanţă (de succes) (exemplu: gradul de îndeplinire a
obiectivelor de vânzări, încadrarea în bugetul proiectului, timpul mediu de onorare a
solicitărilor clienţilor etc.).
Sistemul categorial de obiective al organizaţiei, este constituit într-o manieră arborescentă,
care defalcă obiectivele fundamentale ale acesteia, reflectate în strategia sa globală, până la nivelul
obiectivelor individuale, asumate de fiecare angajat în funcţie de specificul activităţii desfăşurate,
prin intermediul Fişei postului. Tabelul 4.2 cuprinde prezentarea şi exemplificarea fiecărei categorii
de obiective organizaţionale (Nicolescu, O.; Verboncu, I.).
6
Key Performance Indicators
14
Nr. Categorie Caracteristici Exemple
crt.
▪ Exprimă principalele scopuri
urmărite de organizaţie ▪ Creşterea cifrei de afaceri cu 15% anual în
▪ Au o importanţă strategică, următorii 3 ani
Obiective reprezentând parte componentă a ▪ Deschiderea de sucursale în cel puţin 5 noi zone
1
fundamentale strategiei organizaţiei geografice în următorii 2 ani
▪ Vizează perioade de timp ▪ Asigurarea unei rate a profitului de 15% în
îndelungate (de regulă între 2 şi 5 următorii 5 ani
ani)
▪ Reprezintă obiectivele principale
ale organizaţiei, derivate din ▪ Reducerea costurilor de producţie cu 5% până
obiectivele fundamentale ale la finalul anului curent
Obiective
acesteia ▪ Creşterea productivităţii muncii cu 3% până la
2 derivate de
▪ Exprimă calitativ/cantitativ finalul anului curent
grad I
finalitatea celor mai importante ▪ Inovarea a 2 produse prin caracteristici tehnice
procese de muncă din cadrul unei îmbunătăţite, până la finalul anului curent
organizaţii
▪ Reprezintă obiectivele secundare ▪ Formarea a 15 angajaţi în domeniul
ale organizaţiei, derivate din managementului de proiect
Obiective
obiectivele derivate de grad I ▪ Reducerea cu 50% a termenului de răspuns la
3 derivate de
▪ Exprimă calitativ/cantitativ solicitările clienţilor
grad II
finalitatea unor procese suport, sau ▪ Derularea a 90% din achiziţii prin procedura de
a unor procese specifice cerere de oferte
▪ Exprimă rezultatul unor procese ▪ Asigurarea unui timp mediu de răspuns de
specifice desfăşurate în scopul maxim 5 secunde pentru 99% din apelurile
facilităţii atingerii obiectivelor primite în call-center
Obiective
4 derivate ▪ Asigurarea unei rate de conformitate de 100% a
specifice
▪ Au un specific operaţional documentelor financiar-contabile întocmite
▪ Vizează perioade de timp relativ ▪ Creşterea gradului de utilizare a capacităţii de
scurte (zile, săptămâni, luni) producţie cu 1% în luna curentă
▪ Se referă la sarcinile ce revin spre
executare fiecărui angajat, fiind în
▪ Respectarea 100% a normei de muncă
mod uzual documentate prin fişa
Obiective repartizate
5 postului
individuale ▪ 0 reclamaţii din partea clienţilor
▪ Pe baza lor este fundamentat
▪ 0 sancţiuni şi abateri disciplinare
sistemul motivaţional (politica
salarială şi pachetul de beneficii)
Tabelul 4.2 Sistemul categorial de obiective al organizaţiei
15
La fel ca şi în cazul proiectării posturilor, în proiectarea sistemului de obiective
organizaţionale trebuie să fie avută în vedere armonizarea acestor obiective, nu numai pe verticala
sistemului de management al organizaţiei, ci şi pe orizontala acestuia, respectiv la nivelul fiecărei
clase de obiective organizaţionale în parte. Spre exemplu, un manager de vânzări ale cărui obiective
individuale sunt focalizate exclusiv în direcţia creșterii vânzărilor, ar putea influenţa în mod negativ
indicatorii de performanţă ai managerului de aprovizionare (prin generarea de suprastocuri ca urmare
a cerinţei de a avea în permanenţă produse pentru onorarea comenzilor potenţiale) sau pe cei ai
managerului financiar (prin solicitarea unor termene de plată mai lungi în scopul realizării ţintelor de
vânzări). Una dintre tehnicile de management utilizate în scopul proiectării unui sistem categorial de
obiective coerent, este tehnica Balanced Scorecard, care are la bază gruparea obiectivelor
subsumate unei entităţi organizatorice folosind patru perspective (financiară, a beneficiarilor,
procesuală, a învăţării şi a inovaţiei). În figura 4.4, este exemplificată modalitatea de utilizare a
tehnicii Balanced Scorecard în vederea definirii obiectivelor individuale ale postului de Manager
Proiect, în contextul implementării unui proiect din sfera cercetării-dezvoltării.
Figura 4.4 – Exemplu de structurare a obiectivelor individuale folosind

tehnica Balanced Scorecard
În companiile moderne, tehnica Balanced Scorecard este utilizată de asemenea ca instrument

de elaborare şi urmărire a strategiei firmei7, prin intermediul aşa-numitelor Hărţi ale strategiei8,
structurate pe cele patru perspective descrise anterior, care realizează legătura între obiective şi
7
A se vedea unitatea de învățare 3
8
Strategy map este o metodă specifică de management (Kaplan, Norton).
16
mijloacele de măsurare a acestora (indicatori cheie de performanţă), pe de o parte, şi opţiunile
strategice şi capabilităţile organizaţionale, pe de altă parte.
La baza realizării obiectivelor organizaţiei stau procesele. De altfel, aşa cum rezultă şi din
perspectiva procesuală a matricei Balanced Scorecard, desfăşurarea proceselor organizaţionale cu
respectarea normelor şi reglementărilor interne, reprezintă în sine un obiectiv fundamental al oricărei
organizaţii moderne, defalcat până la nivel individual, în aşa fel încât fiecare angajat să îşi desfăşoare
activitatea având în vedere procedurile de lucru aflate în vigoare.
Procesul reprezintă un set de acţiuni direcţionate către o anumită finalitate (obiectiv).
Tendinţa de organizare având la bază procese, este din ce în ce mai pronunţată ca practică
managerială, în condiţiile în care tot mai multe organizaţii înfiinţează posturi de lucru specializate,
cum ar fi cele de manager de proces sau business analyst.
Obiectivele organizaţionale şi procesele prin care acestea sunt îndeplinite, stau la baza
organizării activităţii după criteriul procesual, folosind conceptele de activitate, atribuţie şi sarcină.
Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene, desfăşurate în vederea atingerii
obiectivelor ce prezintă un grad relativ ridicat de generalitate (obiective derivate de grad II).
Atribuţia este procesul de muncă executat în mod sistematic, la nivelul unor locuri de
muncă asemănătoare, orientat către realizarea unor obiective specifice.
Sarcina este unitatea primară a organizării procesuale, fiind executată la nivelul unui
loc de muncă (post) în vederea realizării unui obiectiv individual.
Între componentele organizării procesuale şi cele ale organizării structurale, există o
compatibilitate deplină la nivelul celor trei elemente de mai sus (activităţi, atribuţii şi sarcini), în
sensul în care:
• activităţile şi atribuţiile translatează obiectivele derivate de grad II şi obiectivele specifice
la nivelul structurilor de management şi compartimentelor funcţionale şi operaţionale,
acestea fiind deseori incluse şi în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare;
• sarcinile translatează obiectivele individuale la nivel de post, acestea fiind asumate de
către fiecare angajat prin intermediul Fişei postului.
Principalul document de formalizare a organizării procesuale este însă procedura, întocmită
pentru fiecare proces reprezentativ din cadrul organizaţiei, sub formă de document intern luat la
cunoştinţă de către fiecare angajat implicat în operaţionalizarea proceselor.
Procedura este reprezentarea formală a modalităţii specifice de realizare a unui proces
sau a unei activităţi.
17
În măsura în care procedurile sunt dezvoltate în cadrul unui sistem formal, cum ar fi ISO,
acestea se împart în general în două categorii:
1. Proceduri de sistem, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul tuturor
compartimentelor dintr-o organizaţie. Standardul ISO9001:2008 reglementează, spre
exemplu, 6 proceduri de sistem, respectiv controlul documentelor, controlul
înregistrărilor, audituri interne, controlul neconformităţilor, acţiuni corective şi respectiv,
acţiuni preventive.
2. Proceduri operaţionale, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul unuia
sau mai multor compartimente din cadrul organizaţiei.
În general, descrierea scriptică a unei proceduri operaţionale este una standardizată, aceasta
cuprinzând următoarele elemente:
a. Scop/principiu;
b. Domeniu de aplicare;
c. Documente de referinţă;
d. Definiţii şi prescurtări;
e. Responsabilităţi;
f. Descrierea procedurii;
g. Înregistrări;
h. Anexe.
Atunci când complexitatea proceselor impune acest lucru, procedurile operaţionale sunt
dublate de instrucţiuni de lucru, care au rolul de a detalia anumite activităţi critice din cadrul
procedurilor reglementate, precum şi de a le corela cu titularii posturilor.
4.2.3 Organizarea informală
Pe lângă relaţiile de muncă stabilite în mod formal în cadrul organizării structurală şi

procesuală, în orice organizaţie iau naştere procese de comunicare liber consimţite între membrii săi,
derivate din relaţiile informale stabilite între aceştia, nestructurate şi neformalizate, de cele mai multe
ori materializate pe canale paralele.
Comunicarea, dar şi cultura unei organizaţii, reprezintă concepte strâns legat de cel al
organizării informale, în condiţiile în care ansamblul proceselor de comunicare informală între salariaţi
este influenţat de valorile, simbolurile şi normele comportamentale la care aceştia aderă. Din acest
18
motiv, organizarea informală are un rol deosebit în managementul resurselor umane, îndeosebi în plan
motivaţional.
De asemenea, prin intermediul organizării informale, managementul organizaţiei are
posibilitatea de a transmite salariaţilor viziunea, valorile şi cultura organizaţiei. Mai mult decât atât,
organizarea informală este esenţială ca instrument de management al schimbării sau în condiţiile
apariţiei unor incidente critice, contribuind şi la întărirea relaţiilor interumane dintre membrii
organizaţiei.
Organizarea informală reprezintă ansamblul relaţiilor de natură personală şi socială,
care iau naştere în mod spontan, între persoane sau grupuri de persoane din cadrul unei
organizaţii.
În raport cu organizarea formală, organizarea informală prezintă anumite particularităţi, după
cum rezultă din tabelul 4.3.
La baza exercitării atributelor de conducere, în cadrul organizării informale, se află conceptul
de leadership.9
Scopul leadership-ului este acela de a asigura dezvoltarea organizaţiei după Modelul Echipă,
în care fiecare membru urmăreşte un obiectiv fundamental independent de obiectivele sale
individuale, în detrimentul Modelului Grup, în care fiecare membru urmăreşte să îşi atingă în primul
rând propriile sale obiective. În vederea atingerii acestui scop, leadership-ul se focalizează cu
precădere, cel puţin pe următoarele trei pârghii motivaţionale:
Nr. Criteriu analiză Organizarea formală Organizarea informală

crt.
1 Exercitarea atributelor Manager Lider
de conducere - persoană numită - - persoană investită -
2 Forma principală Regulamente, proceduri Cultura organizaţională
de manifestare
3 Entităţi organizatorice Compartimente, posturi Grupuri informale, indivizi
4 Tipologia relaţiilor a. De autoritate a. Legături şuviţă

stabilite între membrii - Ierarhice b. Legături margaretă
organizaţiei - Funcţionale c. Legături ciorchine
- De stat major d. Legături necoerente
b. De cooperare (Davis, K.)
c. De control
9
A se vedea unitatea de învățare 1.
19
Tabelul 4.3 Particularităţi ale organizării informale în raport cu cea formală
• comunicarea, respectiv stimularea capacităţii membrilor grupului de a exprima idei, de a

analiza informaţii şi de a participa la procesul de adoptare a deciziilor;
• satisfacţia individuală, care reflectă gradul în care, prin armonizarea principiilor şi
normelor de activitate în cadrul grupului, se asigură amplificarea satisfacţiei membrilor
şi fidelizarea lor în raport cu aceste principii;
• realizarea profesională, respectiv gradul în care grupul informal constituie o structură
care oferă posibilităţi de formare şi perfecţionare membrilor săi.
Exprimarea leadership-ului este se face în funcție de stilul de management practicat (tabelul
4.4).
Stilul de management practicat influenţează atât relaţiile informale, cât şi procesele de
comunicare internă. Spre exemplu, canalele de comunicare centralizate sunt specifice stilului de
management autocratic, iar cele descentralizate caracterizează stilul de management democratic. Nu
în ultimul rând, intensitatea practicării unui anumit stil de management, tranziţia de la un stil de
management la un altul, precum şi frecvenţa cu care acest proces are loc, îşi pun amprenta asupra
sistemului de norme, valori şi comportamente al organizaţiei, cu alte cuvinte, asupra culturii sale
organizaţionale.
Literatura de specialitate oferă numeroase abordări ale conceptului de cultură
organizaţională, între care cele mai cunoscute sunt următoarele:
• „ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor aşteptărilor şi compor-tamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i
influenţează în mod direct sau indirect, performanţele şi funcţionalitatea”. (Nicolescu
O., Verboncu I.).
• „tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte organizaţii şi
care asigură siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg);
• „personalitatea unei organizaţii” (McNamara);
• „un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îl diferenţiază de alte grupuri”
(Hofstede).
20
Nr.
Stil de management Caracterizare
crt.
Exercitarea funcţiilor managementului cu un nivel ridicat de
autoritate faţă de subordonaţi, predominând fluxurile
1 Autocratic informaţionale direcţionate de sus în jos, în condiţiile unui
grad ridicat de centralizare a deciziilor la nivelul
managementului superior.
Stimularea unui mediu de lucru colaborativ, armonios,
2 Democratic preietenos, caracterizat prin fluxuri informaţionale bi-
direcţionale şi implicarea angajaţilor în procesul decizional.
Libertate mare de acţiune acordată subordonaţilor, prin
3 Laissez-faire delegarea de reosponsabilitate pe toate nivelurile ierarhice şi
prin exercitarea la un nivel redus a controlului managerial.
Realizarea controlului asupra proceselor prin intermediul
4 Birocratic
documentelor şi procedurilor operaţionale foarte structurate.
Alte stiluri Participativ; Persuasiv; MBWA – Management by Walking
5
de management Arround etc.
Tabelul 4.4 Tipologia stilurilor de management
Nr. Forma de Descriere Exemplificare

crt. manifestare
Formule, imagini, obiecte - denumirea organizaţiei

sau alte elemente vizuale, - logo
1 auditive sau de altă natură - diferite elemente grafice
Simbolurile
utilizate pentru identificarea - sloganuri
şi descrierea filosofiei - reclame
organizaţiei - alte elemente tangibile
- servirea mesei de prânz în anumite locaţii
Asigură manifestarea - utilizarea unor formule tip pentru adresare
Normele
2 şi
consensului, contribuind la - organizarea timpului de muncă
dezvoltarea sentimentului - participarea la evenimente extra-profesionale
comportamentele
de apartenenţă la grup împreună cu colegii
(zile de naştere, concedii etc.)
- ritualuri/ceremonii asociate integrării noilor
angajaţi
Acţiuni organizate, de - organizarea de teambuilding-uri
regulă într-un cadru festiv, - organizarea de concursuri interne (ex.: angajatul
3 Ritualurile
în scopul de a insufla anului)
şi ceremoniile
angajaţilor anumite valori - evenimente festive în scopul marcării anumitor
organizaţionale zile importante cu frecvenţă regulată (ex.:
sărbători) sau aleatorie (ex.: încheierea unui
contract important)
21
Nr. Forma de Descriere Exemplificare
crt. manifestare
- beneficiile salariale şi extra-salariale de care
Poziţia şi reputaţia de care beneficiază salariaţii încadraţi pe un anumit nivel
beneficiază salariaţii în ierarhic
cadrul organizaţiei, - calitatea de lider informal la nivelul unui grup
4 Statusurile
respectiv modul în care
şi rolurile - respectul de care beneficiază salariaţii la nivelul
aceştia sunt percepuţi de
către ceilalţi membrii ai breslei din care fac parte
organizaţiei. - statutul social general al unei anumite poziţii în
ierarhie
- istoricul ideii de afaceri pe baza căreia s-a născut
Relatări ale unor compania
evenimente cu încărcătură
5 Istorioarele şi - cariera antreprenorului sau managerului general
simbolică care au avut loc
miturile - salariaţi de succes din istoria companiei
în organizaţie la un moment
dat - tranzacţii comerciale de succes
- momente-cheie în istoria organizaţiei
Tabelul 4.5 Forme de manifestare a culturii organizaţionale
Cultura organizaţională este prezentă în orice organizaţie, cu diferite intensităţi de

manifestare. Astfel, o cultură organizaţională puternică şi rezistentă la schimbare, este întâlnită mai
ales în organizaţiile cu un număr mare de angajaţi, care au o vechime ridicată, sau care activează în
sectoare de tradiţie. Cultura organizaţională se manifestă în multiple forme (Nicolescu, O.; Verboncu,
I.) la nivelul unei organizaţii, după cum rezultă şi din tabelul 4.5.
Cultura organizaţională, prin formele sale de manifestare, influenţează comportamentul
angajatului şi implicit nivelul său de performanţă, cel puţin prin prisma următoarelor elemente:
• atitudinea faţă de muncă (timpul petrecut efectiv la locul de muncă, rata absenteismului,
rata întârzierilor la locul de muncă, graficul prezenţei angajaţilor la muncă, numărul de
ore suplimentare etc.);
• atitudinea faţă de conducere (revendicări frecvente, nemulţumiri manifestate, eludarea
şefilor ierarhici direcţi în adoptarea deciziilor, aplicarea în practică a iniţiativelor proprii
etc.);
• atitudinea faţă de colegi (cooperarea, înclinaţia către lucrul în echipă, întâlniri regulate
după program, activităţi de teambuilding etc.);
• atitudinea faţă de nou-veniţii în organizație (eforturi pentru integrarea acestora în colectiv,
marginalizarea noilor veniţi, deschiderea spre comunicare etc.);
• comportamentul general la locul de muncă (nivelul de acceptare a riscului, orientarea spre
calitate/ cantitate, regimul pauzelor, implicarea/ detaşarea faţă de munca prestată).
22
În acelaşi timp, cultura organizaţională este de natură să condiţioneze şi comportamentul
managerilor organizaţiei şi implicit modul în care aceştia previzionează, organizează, coordonează,
antrenează şi evaluează angajaţii. Din această categorie de influenţe, menţionăm:
• atitudinea faţă de motivarea şi salarizarea personalului (motivarea pozitivă/negativă,
financiară/moral-spirituală/profesională, respectarea cu stricteţe a zilei de plată a salariului,
acordarea de prime anuale etc.);
• reglementarea circuitului corespondenţei interne (securizată/ nesecurizată, scrisă/prin e-
mail/ prin telefon, formală, informală);
• reglementarea circuitului corespondenţei externe (formate prestabilite, elemente
obligatorii etc.);
• gradul de formalizare a proceselor (regimul documentelor interne, regimul deciziilor cu
aplicare internă etc.);
• atitudinea faţă de stakeholderi (implicarea permanentă a acestora, frecvenţa informării
acestora, neglijarea stakeholderilor);
• comportamentul faţă de salariaţi (tratament respectuos, tratament nediscriminatoriu,
tratament egal, atitudinea imperativă, atitudine permisivă);
• promovarea elementelor de imagine şi de marcă (logo, simboluri, documente marcate cu
antetul organizaţiei etc.);
• atitudinea faţă de sistemul de valori organizaţionale (promovarea
şi respectarea unui cod etic, evitarea practicilor nelegale, imorale, neetice etc.)
• atitudinea faţă de ocaziile speciale (serbarea angajaţilor în cadrul organizație, serbarea
aniversării organizaţiei, festivaluri, distincţii acordate celor mai merituoşi angajati etc.);
• promovarea simbolurilor şi legendelor vehiculate în organizație, credinţe speciale,
talismane, mascote etc.
Cultura organizaţională influenţează nu numai normele, valorile sau ideologia la care aderă
membrii unei organizaţii, ci şi limbajul utilizat în cadrul proceselor de comunicare, modul de
selectare a informaţiilor din mulţimea datelor de către beneficiarii procesului de comunicare, natura
şi flexibilitatea canalelor utilizate pentru comunicare, mulţimea simbolurilor în baza cărora se
realizează compunerea şi transmiterea mesajelor, sistemul de codificare a informaţiilor, gradul de
sintetizare a acestora sau sistemul de „metafore” utilizat.
23
4.3 Managementul echipei
4.3.1 Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne
Nu putem vorbi de organizare formală şi informală fără a avea în vedere conceptul de

„echipă” şi aplicarea acestuia în realitatea managerială. Echipele sunt grupuri formate din membri
care interacţionează, se influenţează între ei, acţionează împreună, în vederea îndeplinirii unui
obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei. Astfel, o echipă înseamnă mai mult decât un grup,
presupunând sinergie (interacţiune prin care efectul combinat este mai mare decât suma efectelor
individuale).
În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obținerea succesului,
managerii considerând că ele:
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
- reprezintă un excelent mediu de învăţare;
- sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia în ansamblul său şi îşi stabilesc
mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
- valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
- sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
- cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul „toţi pentru unul şi unul pentru toţi”.
- favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
Lucrul în echipă are însă, fără îndoială, şi unele dezavantaje. Managerii nu pot ignora faptul
că echipele consumă timp; par confuze, dezordonate, scăpate de sub control; pot cauza confuzii de
roluri; sunt percepute negativ de cei care apreciază ordinea şi controlul; necesită transformarea
oamenilor şi mai ales faptul că ele au nevoie de timp pentru a produce efecte.
În organizaţii, întâlnim echipe diferite, fiecare având caracteristici specifice. Dintre acestea,
reţinem:
a. Echipele speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confruntă
zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate corespunzătoare,
costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi, absenteism, accidente de muncă, fluctuaţie,
conflicte de muncă etc. şi, în consecinţă apar în organizaţii aceste echipe speciale, cu rolul de a
analiza o anumită stare de lucruri.
24
După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.
b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de
activităţi specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de supravegherea
mediului şi de poziţionarea strategică a organizaţiei. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu
echipe autoconduse. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor
îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului.
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând
unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie, logistică,
vânzări, audit), care se focalizează asupra unui obiectiv specific.
4.3.2 Etapele evoluţiei echipelor
Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe etape
înainte de a fi eficiente. Modelul lui Bruce Tuckman a evidențiat următoarele momente importante:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se
familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta,
exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana
care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.
b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin conflicte
şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Managerii
trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel încât
să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte
rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă.
Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
d. Funcţionarea. În această etapă echipa atinge nivelul maxim de performanţă, sinergiile
dintre membrii săi favorizând desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor propuse.
Echipa este omogenă, sincronizată, motivată, fiecare dintre membrii săi fiind un
contributor efectiv la munca asumată. Rând pe rând, echipa îşi atinge obiectivele
asumate.
e. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte
desfiinţarea sa.
Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară
25
mai multe tipuri de acţiuni:
a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei
să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între
echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între
management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul
echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în
interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri stabile care
să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente legate de
echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi
recompensează realizările echipelor.
c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor
obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă
tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte
din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în
echipă.
4.3.3 Roluri individuale în echipă
Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această
observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul
potrivit. Meredith Belbin şi echipa sa de cercetare au identificat opt roluri pe care le pot juca membrii
unei echipe:
• conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este văzut ca
un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este managerul acesteia.
• adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant,
extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie să
aibă un „lider social” care să fie conducătorul echipei şi separat un „lider de sarcini” care
se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este „liderul de sarcini”, iar
conducătorul este „liderul social”.
• nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept,
introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit „omul
idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale
26
celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care abordează
problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi
cel mai inteligent.
• evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit. Într-o
echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte
inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist.
Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa
constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe
care îl consideră greşit.
• muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi
supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine
definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este
fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel
ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat.
• investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant,
extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil,
„de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă
pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinţa de a
renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care
merge „în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le „povesteşte” grupului. Îşi face
prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei.
• coechipierul (team worker). El este: hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare. Este
cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi.
Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi.
Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de
comunicare. El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate.
• fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică
personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi
permanent preocupat pentru activitatea echipei.
Odată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident,
echipa mai slabă, după cum şi prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la eşec.
Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru
27
au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi
fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei
(conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul).
4.3.4 Gestionarea conflictului
4.3.4.1 Conflictul – definiție, caracteristici și tipologie
Ori de câte ori două sau mai multe persoane trebuie să lucreze împreună, este nu doar posibil,
ci și probabil să nu împărtășească același punct de vedere în toate situațiile, dat fiind faptul că
indivizii acționează condiționați de educația și experiențele personale și profesionale, care diferă
sensibil chiar și între persoane cu aceeași specializare. Ca urmare, chiar dacă prezintă avantaje de
netăgăduit, munca în echipă este și un teren propice generării de conflicte.
Din punct de vedere organizațional, conflictul este discordanța care apare atunci când
scopurile, interesele sau valorile unor indivizi sau grupuri diferite sunt incompatibile, iar aceștia își
blochează sau împiedică reciproc eforturile de a-și atinge obiectivele.
În mod tradițional, conflictele au fost multă vreme percepute ca disfuncționalități, cu efecte
negative asupra productivității și satisfacției în muncă, și cu un potențial ridicat de a genera stres,
frustrare și anxietate, mai ales atunci când sunt recurente pe termen lung. În ultima perioadă însă,
deși consecințele negative ale conflictelor generează în continuare cheltuieli, managerii au început
să recunoască faptul că există și consecințe pozitive ale conflictelor, precum faptul că reprezintă un
catalizator al schimbării, forțând organizațiile să își reevalueze prioritățile și să stimuleze inovația.
Există o serie de caracteristici ale conflictului care trebuie luate în calcul atât la nivel de
echipă, cât și la nivel de organizație, și anume:
• Un conflict este mai mult decât o simplă neînțelegere. Este o situație în care una sau
mai multe dintre părțile implicate percepe o amenințare la propriile interese și obiective,
chiar dacă, în unele cazuri, amenințarea poate să nu fie reală.
• Conflictele continuă să se acumuleze și dezvolte când sunt ignorate. Deoarece
conflictele implică amenințări percepute la bunăstarea sau supraviețuirea indivizilor,
echipelor sau organizațiilor, de regulă nu dispar până nu sunt înfruntate și soluționate.
• Oamenii se raportează la conflicte pe baza percepțiilor proprii asupra situațiilor
conflictuale, nu pe baza evaluării obiective a faptelor. Aceste percepții sunt influențate
de experiențele personale, cultura, valorile și credințele fiecăruia.
• Conflictele declanșează emoții puternice. Persoanele, care nu sunt capabile să își
28
gestioneze emoțiile în condiții de stres, nu reușesc nici să soluționeze conflictele în mod
satisfăcător.
• Conflictele sunt o oportunitate pentru dezvoltare. Ori de câte ori conflictele sunt
soluționate cu succes, se construiește sau consolidează încrederea. Indivizii și echipele
acumulează experiență și devin mai puternici știind că pot depăși provocările și
neînțelegerile.
Deși de regulă doar stadiile acute ale conflictelor sunt percepute și soluționate, conflictul
este de fapt un proces cu cinci stadii, și anume:
• Tensiunea latentă – apare atunci când există condițiile favorizante ale unui
conflict (resurse limitate, atitudini conflictuale, ambiguități legate de aria de
autoritate, bariere în comunicare, conflicte precedente nerezolvate, anumite
informații referitoare la sine sau la alte persoane etc.), însă acestea nu sunt
conștientizate încă.
• Conflictul perceput/resimțit – este punctul de pornire al conflictului, când părțile
nu s-au implicat afectiv încă; deși amenințarea este percepută, nu i se dă multă
atenție. Uneori, un conflict perceput nu devine conflict resimțit și pur și simplu
se oprește la acest nivel, însă dacă atinge stadiul de conflict resimțit, devine
inevitabil, chiar dacă nu se manifestă încă deschis.
• Manifestarea – în acest stadiu conflictul devine vizibil nu doar pentru cei
implicați, ci și pentru cei din jur.
• Soluționarea sau aplanarea – este stadiul în care condițiile inițiale care au
dus la generarea conflictului sunt modificate, transformându-se în premise fie
pentru o colaborare viitoare, fie pentru generarea de noi conflicte.
• Evaluarea postconflict – este stadiul în care consecințele sunt evaluate pentru
a acumula experiență în vederea soluționării conflictelor viitoare.
În funcție de diferite criterii, conflictele pot fi împărțite în mai multe categorii, după
cum urmează:
a. După părțile implicate, există conflicte:
• Intrapersonale – atunci când este implicat un singur individ, care dezvoltă un conflict
intern din cauza lipsei de direcție sau scop, din cauza sarcinilor conflictuale sau a
sarcinilor care contravin posibilităților, interesului sau valorilor sale. Acesta este
singurul tip de conflict care nu este inclus în categoria conflictelor organizaționale.
29
• Interpersonale – apar între indivizi care aparțin aceluiași grup/echipă, unor
grupuri/echipe diferite sau chiar unor organizații diferite. Cel mai frecvent, acest tip
de conflict este rezultatul disputelor personale.
• Intragrup – sunt conflicte în cadrul unui grup sau echipă, de obicei între un individ și
restul grupului (uneori se dezvoltă într-un conflict între diferite subgrupuri).
Conflictul intragrup poate fi rezultatul presiunii pe care grupul o exercită asupra
indivizilor sau a consecințelor pe care aceștia trebuie să le accepte chiar dacă nu au
fost de acord cu acțiunile grupului.
• Intergrup – sunt conflicte între două sau mai multe echipe, grupuri sau departamente;
sunt cele mai frecvente tipuri de conflict în toate organizațiile. Managerii joacă un rol
cheie în rezolvarea acestui tip de conflict.
• Interorganizaționale – conflictul apare între organizații. El este de obicei rezultatul
competiției pentru resurse sau cotă de piață.
b. După efectele asupra celor implicați, există conflicte:
• Constructive – atunci când conflictele sunt conștientizate și abordate înainte de a se
agrava, pot stimula creativitatea și crește eficiența muncii în echipă. Conflictele
constructive sunt un punct de plecare pentru schimbare și sunt esențiale pentru o bună
dinamică organizațională. Aceste conflicte sunt rezolvate printr-o soluție considerată
acceptabilă de către toate părțile implicate și reprezintă o caracteristică a grupurilor
cu abilități de comunicare ridicate.
• Competitive – persoanele implicate au scopuri incompatibile și fiecare face eforturi să
își satisfacă interesele proprii. Acest tip de conflict are un caracter irațional (fiecare
dintre cei implicați își dorește să câștige cu orice preț) și poate avea urmări grave,
precum dizolvarea unor echipe sau pierderea unor membri valoroși. Persoanele
implicate în astfel de conflicte refuză de obicei să accepte și punctul de vedere al părții
adverse și nu dispun de aptitudini de comunicare satisfăcătoare.
• Turbulente – sunt conflicte în cadrul cărora cei implicați nu respectă niciun fel de cod
sau set de reguli, urmărind doar să învingă, slăbească sau îndepărteze partea adversă
(sunt cunoscute și drept conflicte de personalitate). Atmosfera în cadrul echipelor care
se angajează în astfel de conflicte este extrem de stresantă, necesitând intervenția
imediată a unui manager pentru dezamorsarea conflictului.
c. În funcție de intensitate, un conflict poate lua aspect de:
• Criză – caracterizată prin reacții violente, decizii nenegociabile și nenegociate și
persoane conduse mai degrabă de emoții decât de rațiune.
30
• Stare de tensiune – reprezintă un tip de conflict latent influențat de stereotipuri și idei
preconcepute, care duc la o percepție greșită asupra realității, inclusiv asupra
acțiunilor celorlalți. Acest tip de conflict ia amploare mai cu seamă când se încearcă
negarea existenței conflictului.
• Neînțelegerea ‒ este rezultatul comunicării defectuoase; este un conflict de intensitate
scăzută, ușor de rezolvat dacă este abordat corect.
• Incidentul – este de regulă o problemă de importanță redusă, ușor de rezolvat pe loc
prin comunicare; dacă este ignorat, se poate transforma în neînțelegere sau chiar într-
una din formele mai grave de conflict.
• Disconfortul – este doar un punct de plecare pentru un conflict, bazat pe sentimentul
că ceva nu este în regulă al unuia sau mai multor membri ai echipei/grupului.
d. În funcție de obiectul lor, conflictele pot fi:
• Funcționale – conflicte pozitive, care sunt de fapt dezacorduri în privința celei mai
potrivite modalități de acțiune.
• Relaționale – sunt cauzate de diferențe emoționale și de regulă nu au legătură cu
procesele, procedurile sau alte aspecte funționale, ci cu stilurile, modalitățile și
obiceiurile de lucru personale. Pot fi, de asemenea, determinate de aspecte importante
de natură politică sau socială externe mediului de lucru.
e. După natura lor, conflictele pot fi:
• Cognitive – acestea sunt dezacorduri cu privire la idei și abordări, axate pe probleme,
nu personale; sunt o caracteristică a grupurilor performante.
• Afective– ele reflectă antagonismul personal alimentat de diferențe de opinii și sunt
extrem de distructive pentru performanța și coeziunea grupului.
Gestionarea conflictului constă în ansamblul modalităților de a identifica și gestiona

conflictul într-o manieră eficientă și echitabilă. Dat fiind faptul că în general, conflictele sunt o
componentă inevitabilă a mediului de lucru, este important să existe oameni capabili să înțeleagă și
soluționeze conflictele. Prin identificarea și acceptarea existenței conflictelor și a efectelor acestora
asupra dinamicii grupurilor (indiferent că este vorba despre o echipă restransă sau de întreg
personalul unei organizații), precum și prin soluționarea lor eficientă, managerii pot fructifica
avantajele oferite de orice situație conflictuală, transformându-le în oportunități de dezvoltare și
învățare.
31
4.3.4.2 Cauze generale ale conflictelor
Există o multitudine de factori care contribuie la generarea conflictelor în cadrul organizațiilor

sau grupurilor, începând cu diferendele personale și încheind cu condiționări externe precum
disponibilitatea resurselor și trendurile macroeconomice. Simplificând, se poate considera că în
majoritatea cazurilor, conflictele sunt determinate de diferențe între scopuri și interpretări (conflicte
de idei), opinii (conflicte de atitudini) și comportamente (conflicte comportamentale). Cu toate
acestea, majoritatea specialiștilor consideră că principalele cauze ale conflictelor, indiferent de tipul
acestora, sunt:
• Scopuri și orizonturi de timp diferite – indivizii și grupurile nu sunt întotdeauna de
acord în privința a ce este de făcut și când. Uneori este vorba de prioritizare (ce trebuie
făcut mai întâi, cât timp e necesar pentru atingerea scopului, ce termen se va fixa),
alteori este vorba de scopuri complet diferite. Cea mai dificilă situație apare atunci
când părțile implicate au agende ascunse, scopuri nedeclarate pe care le urmăresc chiar
dacă sunt în contradicție cu cele ale organizației/echipei.
• Suprapuneri de autoritate – când doi sau mai mulți manageri consideră că sunt
îndreptățiți să își aroge autoritatea asupra acelorași subordonați sau activități, invariabil
apar conflicte între manageri și subordonați. Este o situație frecventă mai ales în cazul
structurilor de organizare de tip matriceal și a celor cu arii de autoritate ambigue datorită
lipsei sau deficiențelor fișelor de post.
• Interdependențele dintre posturi – când un membru al grupului sau un grup nu
finalizează la timp o activitate de rezultatul căreia depinde munca altui individ sau grup,
apar conflicte între cel/cei ce nu își pot realiza sarcinile și cel/cei pe care îi consideră
răspunzători pentru acest lucru.
• Sisteme diferite de evaluare și motivare – de exemplu, când un grup este recompensat
pentru atingerea unor obiective, în timp ce alt grup (interdependent de primul) este
recompensat pentru realizarea unor obiective care intră în conflict cu cele ale primului
grup.
• Resurse limitate – managerii pot intra în conflict datorită modului de alocare a
resurselor (de timp, financiare, materiale, umane sau informaționale). Soluția este nu să
existe resurse nelimitate, disponibile tuturor, ci să existe suficiente resurse pentru
atingerea scopurilor și obiectivelor organizației/echipei. Adesea, problema care duce la
conflict se referă nu atât la insuficiența resurselor, cât la planificarea defectuoasă: fie
obiectivele sunt prea ambițioase și nerealiste, fie nu au fost luați în calcul toți factorii
32
disturbatori potențiali.
• Diferențe de statut – unii indivizi sau grupuri au un statut organizațional mai înalt, ceea
ce poate duce la conflicte cu cei cu statuturi inferioare.
• Comunicare defectuoasă – furnizarea de informații incomplete, folosirea de canale de
comunicare nepotrivite, barierele comunicaționale pot reprezenta cauze potențiale de
conflict pentru orice grup sau organizație.
• Valori personale divergente – valorile personale se pot referi la aspecte etice, limitările
și utilizările puterii (autorității) etc. Conflictele care implică valori personale sunt cele
mai dificil de soluționat, deoarece oamenii nu sunt dispuși să renunțe la valorile lor,
însă există totuși modalități de a convinge părțile implicate să își înțeleagă și accepte
diferențele și să lucreze împreună evitând pe cât posibil aspectele conflictuale critice
(inclusiv religia sau credințele personale).
• Stiluri diferite – indiferent dacă e vorba despre stiluri de management (mulți manageri
autoritari folosesc conflictele pentru operaționalizarea unei abordări de tip divide și
cucerește), stiluri de gândire sau de lucru, oamenii se caracterizează prin stiluri
individuale care pot deveni oricând conflictuale. Din fericire, deși foarte frecvente,
conflictele datorate stilurilor diferite sunt ușor de soluționat.
33
4.3.4.3 Stiluri și tactici de gestionare a conflictelor
Datorită multitudinii de tipuri de conflicte și faptului că de regulă au la bază nu doar o singură

cauză, există o gamă extinsă de abordări în vederea soluționării lor, în funcție de complexitatea
situației, de numărul de persoane implicate și de caracteristicile profesionale și personale ale acestora,
de natura și intensitatea conflictului etc.
a) Stilul Acceptare – pune accentul mai degrabă pe elementele considerate comune tuturor
părților, mai degrabă decât pe cele de dezacord. De fapt, una dintre părți ajunge să cedeze pentru
a menține armonia și relațiile dintre părți10. Este un stil care presupune sacrificarea propriilor
interese (de către partea care acceptă să își neglijeze cerințele în favoarea celorlalte părți), altruism,
spirit de cooperare ridicat, dar o autoritate extrem de redusă.
Stilul acceptare prezintă o serie de posibile avantaje:
• în anumite situații poate contribui la protejarea unor interese mai importante prin
renunțarea la satisfacerea unora mai puțin importante;
• oferă oportunitatea reevaluării situației dintr-un punct de vedere diferit.
Situațiile în care utilizarea acestui stil este considerată oportună includ:
• cazurile în care partea adversă este mai competentă în problema în cauză sau deține o
soluție mai bună;
• situațiile în care este importantă menținerea unor relații pozitive cu celelalte părți
implicate;
• cazurile în care se urmărește a se câștiga timp sau a degaja tensiunile acumulate între
părți;
• când problema care face obiectul conflictului este de importanță redusă pentru partea
care renunță;
• situațiile în care una dintre părți vrea să demonstreze bunăvoință, să stimuleze
performanța comună, să inducă armonie;
• cazurile în care managerii vor să încurajeze subordonații să își asume responsabilitatea
și să învețe din propriile greșeli.
Cu toate acestea, există și pericolul utilizării în exces a stilului acceptare, care se traduce
în posibilitatea ignorării unor idei potențial importante, influență restrânsă, haos datorat autorității
reduse. Persoanele care utilizează în exces acest stil prezintă, de regulă, conservatorism și anxietate
10
PMBOK Guide, 5th edition, PMI, 2013.
34
în fața incertitudinii. Pentru a evita exagerările în utilizarea acceptării, atât membrii echipelor,
cât și managerii trebuie să se concentreze pe asimilarea unor tehnici colaborative de negociere și
soluționare a conflictelor și să exerseze exercitarea autorității (de exemplu, prin simpla enunțare
a faptului că cerințele proprii nu au fost îndeplinite).
Există, de asemenea, și o serie de riscuri asociate cu utilizarea stilului acceptare, precum:
• oponenții pot încerca să profite de tendința uneia dintre părți de a ceda, astfel încât
este importantă păstrarea unui echilibru între acceptare și impunerea autorității;
• poate afecta negativ încrederea părții care cedează în propriile abilități de a face față
oponenților agresivi;
• face mai dificilă trecerea către o soluție de tip câștig-câștig în viitor;
• poate duce la pierderea susținerii din partea anumitor stakeholderi.
b) Stilul Evitare (sau retragere) – constă în retragerea dintr-o situație potențial sau real
conflictuală, amânând problema pentru a permite o mai bună pregătire ulterioară sau pentru a fi
rezolvată de alții. Scopul acestui stil este de a amâna sau evita cu orice preț luarea unei decizii,
ceea ce înseamnă de fapt că pretențiile niciuneia dintre părți nu vor fi satisfăcute. Chiar dacă
uneori problemele se pot rezolva și de la sine, evitarea trebuie utilizată numai pe termen scurt, în
caz contrar, problemele evitate putând să ia amploare și să devină mult mai dificil de rezolvat.
Printre posibilele avantaje ale stilului evitare se numără:
• i se asociază un nivel de stres mai scăzut decât în cazul altor stiluri;
• oferă timpul necesar/posibilitatea de a se dedica altor probleme mai importante sau
mai urgente;
• oferă timp suplimentar pentru pregătire și colectare de informații înainte de următoarea
confruntare;
• încurajează empatizarea cu punctul de vedere al oponenților;
Există situații când stilul evitare este recomandat, precum:
• atunci când este vorba de chestiuni minore;
• când există și alte probleme mai importante și mai presante și nu este timp suficient pentru
a soluționa mulțumitor toate problemele;
• atunci când momentul sau locul nu sunt potrivite pentru confruntarea părților/soluționarea
problemei;
• atunci când sunteți luați pe nepregătite sau prin surprindere;
• când șansele de satisfacere a cerințelor sunt foarte reduse comparativ cu efortul care ar
trebui depus pentru a încerca impunerea pretențiilor;
35
• situațiile în care una dintre părți este incapabilă să gestioneze conflictul (de exemplu este
prea implicată emoțional sau există altcineva care poate gestiona conflictul mai bine);
• când abordarea oponenților este prea agresivă (amânarea are avantajul plasării conflictului
în alte circumstanțe potențial mai avantajoase);
• atunci când una dintre părți se găsește într-o poziție dezavantajoasă și nu deține controlul
asupra situației;
• în cazurile în care soluționarea conflictului ar fi foarte costisitoare;
• când există șanse ca anumite circumstanțe să se schimbe în viitorul apropiat (fie una
dintre părți, fie situația în sine).
Utilizarea în exces a evitării poate însă duce la neimplicare, luarea deciziilor din inerție și
amplificarea problemelor în timp, ceea ce afectează printre altele și comunicarea între membrii
echipelor. Adesea, aceasta duce la ședințe de brainstorming neproductive și la blocaje în activitatea
echipelor. O formă mai puțin gravă de evitare apare atunci când unul dintre membrii echipei își
amâna sarcinile sau întârzie cu realizarea acestora, adoptă intenționat un punct de vedere divergent
în situațiile care necesită luarea unei decizii sau evită să se implice din timiditate sau lipsă de
încredere în sine. Persoanele care apelează frecvent la evitare consideră că nu pot vorbi deschis
datorită posibilelor repercursiuni și au adesea un comportament considerat ca „pasiv-agresiv”, care
poate fi de cele mai multe ori rezultatul unor experiențe personale și profesionale negative în
ceea ce privește soluționarea conflictelor. Există, de asemenea, și posibilitatea utilizării insuficiente
a acestui stil, ceea ce poate duce la ostilitate, sentimente jignite sau aglomerarea cu prea multe
probleme simultan (o consecință firească a inabilității de a apela la delegare și prioritizare).
Riscurile asociate utilizări stilului evitare se referă în principal la distribuția
puterii/autorității între părțile implicate: poate conduce la slăbirea sau pierderea poziției sau
prestigiului, dezamăgirea și pierderea susținătorilor etc.
Pentru a putea aplica optim acest stil, este nevoie de diplomație pentru a evita aspecte
sensibile și probleme tensionate, abilitatea de a ști care este momentul potrivit pentru a se retrage,
precum și capacitatea de a temporiza anumite aspecte conflictuale atunci când este necesar.
c) Stilul Colaborare – implică contopirea mai multor puncte de vedere și abordări;
presupune o atitudine cooperantă și dialog deschis și conduce de regulă la consens și implicarea
tuturor părților. Este un stil care combină niveluri ridicate de autoritate și cooperare, și este
considerat ca fiind stilul cu cele mai bune rezultate în soluționarea conflictelor datorită abordării
de tip câștig-câștig pe care se bazează. Utilizarea stilului colaborare permite tuturor părților să se
asigure că interesele le sunt satisfăcute în mod egal, ceea ce înseamnă că de regulă necesită
dezbateri asupra tuturor aspectelor conflictuale, explorare de soluții alternative, onestitate,
36
încredere și dedicare din partea tuturor celor implicați. Reversul medaliei este însă consumul
mare de timp, precum și efortul depus pentru construirea încrederii și sintetizarea ideilor simultan
cu evitarea influențelor emoționale. Pentru a putea aplica acest stil, părțile trebuie să fie capabile
să își enunțe cerințele într-o manieră lipsită de agresivitate și să caute soluții creative.
Printre cele mai importante avantaje ale stilului colaborare se numără:
• conflictul este soluționat într-o manieră satisfăcătoare pentru toate părțile;
• echipa/organizația câștigă coeziune ca urmare a efortului de a colabora pentru
soluționarea conflictului;
• pune baza unor viitoare colaborări;
• soluționarea conflictului este mai puțin stresantă pentru cei implicați;
• favorizează profesionalismul în realizarea sarcinilor, distribuția echitabilă a muncii
între membrii echipei, productivitatea ridicată a ședințelor de brainstorming,
creativitatea în soluționarea problemelor;
• conduce la o implicare ridicată din partea tuturor părților în aplicarea soluției găsite
prin colaborare.
Stilul colaborare este considerat cea mai potrivită abordare pentru soluționarea
conflictelor în cazuri precum:
• situațiile în care consensul și dedicarea tuturor este crucială;
• conflictul are loc între părți care au atins un nivel ridicat de încredere reciprocă;
• părțile își desfășoară activitatea în medii și structuri colaborative;
• situațiile în care crearea și păstrarea de relații pe termen lung este importantă;
• problemele sunt complexe și necesită soluții inovative.
Există desigur și posibilitatea utilizării în exces a stilului colaborare, ceea ce conduce la
pierderi mari de timp pentru chestiuni de importanță minoră, evitarea asumării responsabilității,
supraîncărcare cu sarcini etc. Pe de altă parte, utilizarea limitată poate duce la aplicarea de soluții
de-a gata (care pot să nu se potrivească perfect situației date), lipsa implicării din partea unor
membri ai echipei, diminuarea autorității și scăderea capacității de inovare.
Pricipalul dezavantaj al acestui stil este faptul că necesită mai mult timp și energie decât
orice altă abordare de soluționare a conflictelor, dat fiind faptul că soluțiile de tip câștig-câștig
sunt rareori evidente. De aceea, colaborarea nu este potrivită când timpul disponibil este scurt și
viteza de reacție e importantă. În plus, colaborarea depinde de nivelul de încredere dintre părți –
odată încrederea pierdută, nu se mai poate apela la colaborare și părțile trebuie să se mulțumească
cu oricare din celelalte stiluri de management al conflictului.
d) Stilul Competiție (sau forțare) – este abordarea de tip „câștig-pierdere” care constă în
37
impunerea punctului de vedere al uneia dintre părți în defavoarea celorlalte sau în menținerea
unei rezistențe ferme la cerințele/acțiunile celorlaltor părți. Este o abordare foarte autoritară care
permite uneia dintre părți să își satisfacă interesele, fără a coopera cu celelalte părți, de regulă
profitând de autoritatea formală deținută sau de un statut superior.
Cu toate acestea, forțarea are o serie de avantaje, printre care se numără:
• rapiditatea cu care poate furniza o soluție la o situație conflictuală;
• faptul că poate impulsiona încrederea și stima de sine a părții care se impune, precum
și respectul altora, în situațiile în care este utilizată ca o formă de rezistență la agresiune.
Acest stil se recomandă a fi utilizat numai când este absolut necesar, ca de pildă atunci când:
• este vorba de o urgență;
• nu sunt șanse de a ajunge la un consens;
• toate celelalte abordări nu au dat rezultate;
• una din părți se vede nevoită să reziste la agresivitatea sau ostilitatea altei/altor părți,
mai ales în situații în care comportamentul necompetitiv este un dezavantaj major.
Utilizarea în exces a forțării poate duce la lipsa feedback-ului, posibilități reduse de învățare
și responsabilizare de partea celor dominați și manifestări ale unor stări de tensiune și chiar furie.
Utilizarea limitată a acestui stil însă poate fi la fel de dăunătoare, conducând la influență redusă,
indecizie, reacții lente și inhibiție.
Ca urmare, stilului forțare i se asociază numeroase riscuri, începând cu faptul că adesea
inhibă celelalte părți în enunțarea unor obiecții importante dată fiind convingerea acestora că vor
fi ignorate oricum. Aceasta înseamnă că utilizarea forței în soluționarea unui conflict are de regulă
un preț ridicat, precum ignorarea unor informații importante sau ruperea unor relații (mai ales când
ambele părți încearcă aplicarea acestui stil). Persoanele care preferă să folosească această abordare
sunt adesea înconjurați de indivizi care le aprobă punctul de vedere în orice situație, și a căror
loialitate este foarte limitată, dat fiind faptul că sunt conștienți că nevoile lor sunt permanent
ignorate. În plus, este o abordare consumatoare de energie și poate deveni epuizantă în timp.
Pentru a putea utiliza acest stil, este nevoie de aptitudini ridicate de argumentare, capacitatea de a
profita de statutul social, ierarhic sau profesional, abilitatea de a-și impune propriile opinii și de a-
și susține poziția, ceea ce poate fi dificil pentru unii.
e) Stilul Compromis – este abordarea de tip „pierdere-pierdere” în urma căreia conflictul
este rezolvat prin găsirea unei soluții doar parțial satisfăcătoare pentru toate părțile implicate, dar
nu complet mulțumitoare pentru nimeni, și adesea soluția astfel găsită este doar temporară. Acest
stil necesită grade reduse atât de autoritate, cât și de cooperare, și admite faptul că anumite conflicte
sunt imposibil de rezolvat în acest fel. Scopul este găsirea acelei zone de mijloc la nivelul
38
căreia părțile să fie dispuse să se întâlnească și să soluționeze conflictul, și pentru atingerea căreia
toți sunt dispuși să renunțe la câte ceva din propriile pretenții. Pericolul este însă de a ceda tentației
găsirii unei soluții facile, chiar și în situații în care colaborarea ar putea oferi rezultate mai bune.
La fel ca și precedentele stiluri, compromisul prezintă o serie de avantaje:
• grăbește rezolvarea conflictului, ceea ce este un avantaj important când timpul este
limitat;
• poate furniza o soluție temporară, care oferă părților timpul necesar pentru a continua
să caute o soluție deplin satisfcătoare pentru toți;
• reduce stresul și tensiunea asociate conflictului;
• contribuie la construirea încrederii în cazul relațiilor mai recente prin demonstrarea
bunăvoinței de a renunța la o parte din interesele proprii în favoarea unora dintre
interesele celeilalte părți.
Exemple de situații în care stilul compromis poate fi recomandat:
• când aspectele conflictuale nu sunt suficient de importante pentru a justifica abordări mai
autoritare, sau când alte abordări nu funcționează;
• când se dorește ajungerea la o înțelegere temporară în cazul problemelor complexe sau o
soluție rapidă la probleme importante;
• ca un prim pas spre o înțelegere, atunci când părțile nu se cunosc suficient și nu au
dezvoltat încă o relație bazată pe încredere reciprocă;
• când părțile dispun de putere/autoritate egală și sunt atașate intens și în mod egal de puncte
de vedere opuse.
Principalele probleme asociate utilizării excesive a compromisului sunt: sacrificarea
obiectivelor pe termen lung și nerezolvarea conflictului în ciuda concesiilor făcute pentru a mulțumi
pe toată lumea, ceea ce duce la construirea unei reputații de lipsă de valori ferme. Utilizarea prea
limitată duce însă la confruntări inutile, lupte pentru afirmarea puterii și negocieri neproductive.
Dezavantajele acestui stil includ faptul că niciuna dintre părți nu este satisfăcută cu soluția
găsită, dar și că necesită monitorizare atentă pentru asigurarea respectării înțelegerilor (dat fiind că
nimeni nu e mulțumit de rezultat, unii ar putea dori să se răzgândească ulterior).
Abordarea de tip compromis nu este una facilă și necesită aptitudini specifice, precum
abilități de comunicare și menținere a dialogului, abilitatea de a identifica soluții echitabile pentru
toți cei implicați, capacitatea de a renunța la o parte din propriile pretenții, dar și abilitatea de a
atribui valoarea justă fiecărui aspect al unei probleme.
Chiar dacă aproape oricine este capabil să utilizeze toate cele cinci stiluri de management
al conflictului, studiile au arătat că fiecare individ tinde să utilizeze mai mult unul sau două dintre
39
acestea, de regulă în funcție de temperament, experiență și context (de exemplu, acceptarea față de
superiorul ierarhic, sau compromisul cu unii dintre colegi sau coechipieri). Multe persoane (mai ales
manageri), care au la activ o formă de training în managementul conflictului, sunt capabili să
înțeleagă natura conflictelor interpersonale, să identifice modul în care cei din jur abordează și se
raportează la conflict și să își adapteze stilul de management al conflictului la fiecare situație sau
grup.
Pentru a putea defini corect situațiile conflictuale și a determina ce stil este optim în fiecare
caz, managerii trebuie să ia în calcul patru variabile-cheie:
• Constrângerea timpului – este prima și cea mai importantă variabilă, deoarece în lipsa
acestei constrângeri, colaborarea ar fi permament abordarea optimă;
• Importanța problemei – în funcție de cât de importante sunt valorile și interesele împlicate
în conflict, părțile trebuie să decidă dacă și în ce măsură pot renunța la o parte dintre
acestea, astfel încât să decidă ce stil este mai potrivit;
• Importanța relației – dictează cât efort ar trebui să investească părțile în utilizarea unui stil
care să permită atingerea unei soluții fără afectarea relației dintre ele;
• Statutul relativ – arată câtă putere deține fiecare parte în raport cu celelalte; astfel devine
evident cine dispune de poziția de putere și se poate estima și la ce stil ar putea apela
celelalte părți dată fiind distribuția puterii între toate părțile implicate.
Utilizând aceste variabile pentru a evalua situațiile conflictuale, se poate alege stilul optim
de gestionare a conflictului pentru fiecare situație, ca în tabelul de mai jos:
Variabile Constrângerea Importanța Importanța Statut

Stiluri timpului problemei relației relativ
Acceptare medie redusă ridicată redus
Evitare redusă redusă redusă redus
Colaborare redusă ridicată ridicată egal
Concurență ridicată ridicată redusă ridicat
Compromis ridicată medie/ redusă ridicată egal
Tabel 4.6 Stilul optim de gestionare a conflictului
4.3.4.4 Alte abordări privind gestionarea conflictelor
Cele cinci stiluri de gestionare a conflictului prezentate anterior nu sunt singurele

modalități de gestionare a unui conflict. Chiar dacă negocierea include, cel puțin parțial, unele
dintre stilurile de mai sus (precum concurența, colaborarea și compromisul), există tipuri de
negociere (de pildă cele care utilizează negociatori terți, mediatori, arbitri sau judecători), care
40
diferă substanțial de stilurile prezentate anterior. Ca urmare, o scurtă prezentare a acestor abordări
este necesară pentru o mai bună înțelegere a tehnicilor de gestionare a conflictului, atât la nivel de
organizație, cât și la nivel de echipă:
• Negocierea – constă în discuții nemijlocite axate pe atingerea unei înțelegeri

acceptabile pentru toate părțile implicate. Deși se consideră că oferă o soluție
satisfăcătoare pentru toți, de regulă există grade diferite de satisfacție pentru fiecare
dintre părți, ca urmare a tipului de negociere practicat: negocierea distributivă are loc
atunci când părțile percep împărțirea resurselor de care dispun ca pe un joc cu sumă
constantă, fiecare încercând să își asigure o parte cât mai mare din total, ceea ce
înseamnă că în final, unii vor fi mai satisfăcuți decât alții (seamănă în mare măsură cu
stilul concurență, însă include elemente specifice compromisului, de asemenea);
negocierea integrativă presupune că părțile implicate înțeleg că ar putea maximiza
totalul resurselor disponibile prin încercarea de a soluționa conflictul într-o manieră
creativă, ceea ce duce de regulă la un nivel aproximativ egal de satisfacție pentru toți
(se reușește acest lucru printr-o combinație de colaborare și compromis).
• Utilizarea negociatorilor terți – aceștia sunt indivizi imparțiali cu experiență în
soluționarea conflictelor, care ajută părțile să ajungă la o soluție acceptabilă.
Negociatorii terți sunt necesari atunci când părțile nu reușesc să ajungă la o înțelegere
reciproc avantajoasă datorită incapacității de a negocia (fie datorită impicării
emoționale excesive, fie datorită lipsei unor abilități de comunicare). Negociatorul
devine în acest caz interfața între părți, formulându-le cerințele și evitând
manifestările emoționale.
• Medierea – mediatorii sunt facilitatori utilizați în negocieri atunci când părțile
implicate sunt numeroase sau situațiile sunt foarte complexe, ceea ce face dificilă
fixarea și respectarea unor reguli și proceduri de negociere. Mediatorii sunt indivizi
imparțiali a căror sarcină este să organizeze și monitorizeze negocierile, dar care
nu dețin autoritatea de a impune o soluție.
• Arbitrarea – arbitrii sunt experți independenți care analizează și interpretează toate
aspectele situației și propun o soluție pe care toate părțile trebuie să o respecte. Ei
sunt folosiți atunci când părțile nu reușesc să ajungă la o înțelegere fie datorită lipsei
competenței lor în materie, fie datorită diferențelor ireconciliabile dintre ele sau
incapacității de a comunica eficient.
• Judecata (în fața legii) – judecătorii sunt indivizi investiți cu autoritate din partea
legii, care impun soluții pe baza legilor și procedurilor legale. Implicarea lor este de
41
regulă solicitată de către una dintre părți, fără acordul celeilalte, și este ultima soluție
în situațiile în care părțile nu reușesc să ajungă la niciun fel de înțelegere, de regulă
când este vorba de situații complexe, cu consecințe grave și implicații legale.
Cu toate acestea, chiar dacă evitarea totală a conflictelor este imposibilă, și mare parte dintre
ele pot avea efecte favorabile asupra organizațiilor sau echipelor, multe conflicte pot fi totuși evitate
pentru a economisi timp și efort. Principala metodă de a preveni conflictele este eliminarea cât
mai multor cauze potențiale de conflict, atât la nivel individual (creșterea conștientizării cauzelor
conflictelor, încurajarea diversității, practicarea rotației pe posturi, chiar și utilizarea transferurilor
permanente sau a concedierilor în ultimă instanță), cât și la nivel de grup/organizație (modificarea
structurii sau culturii organizaționale, îmbunătățirea procedurilor de comunicare).
1. Sistemul de management al unei organizaţii este compus din:

a. Manageri de nivel superior, manageri de nivel mediu, manageri de nivel inferior;
b. Tehnici, metode şi cunoştinţe destinate exercitării funcţiunilor managementului;
c. Cunoștințe de natură decizională și organizatorică care permit realizarea funcțiilor
managementului;
d. Subsistemul organizatoric, cel decizional, cel informational respectiv subsistemul metodelor și
tehnicilor de management;
e. Toate cele 4 variante de mai sus.
2. Stabilirea unei echipe de proiect reprezintă:
a. o caracteristică a managementului prin proiecte;
b. un element al organizării matriceale;
c. un element al etapelor de aplicare a managementului prin proiecte;
d. un element al organizării ierarhice;
e. a, b, c, d, sunt false.
3. Conceptele de bază în organizarea procesuală sunt:
a. Organigrama, compartimentul, funcția și postul;
b. Compartimentul, funcțiunea, funcţia și sarcina;
c. Funcțiunea, activitatea, postul şi sarcina;
d. Funcțiunea, activitatea, atribuţia și sarcina;
e. Compartimentul, activitatea, atribuția şi sarcina.
42
4. Definiţia „Totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă de vârful piramidei
organizatorice”, corespunde conceptului de:
a. Compartiment;
b. Funcție;
c. Post;
d. Nivel ierarhic;
e. Pondere ierarhică.
5. Relaţiile de autoritate, sunt relaţii stabilite între:
a. Compartimente/posturi aflate în relație directă de subordonare;
b. Posturi şi compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic;
c. Organizație şi clienți;
d. Membrii unui grup informal;
e. Salariaţi cu funcţii de execuție.
6. Maria este extrovertită, nerăbdătoare și dominantă. Se consideră pe bună dreptate lider și manager,
pentru că este cea care coordonează cu succes o mare parte a proiectelor asociației. Iar cine nu dorește
să o numească „lider social”, ar trebui să o recunoască drept lider „de sarcini”. În care dintre dintre
următoarele roluri în cadrul echipei, identificate de Belbin, se încadrează Maria?
a. conducătorul (chairman);
b. adjunctul (shaper);
c. nonconformistul (plant);
d. investigatorul (resource investigator);
e. evaluatorul (monitor).
7. În terminologia obiectivelor SMART, S vine de la:
a. sfânt;
b. static;
c. special;
d. strict;
e. specific.

1. d; 2. b; 3. a; 4. d; 5. a; 6. b; 7. e.
43
a. Explicați conținutul organizării formale a unei organizații. Dați exemple!

b. Cum definiți structura organizatorică a unei firme?
c. Cum definim postul de muncă?
d. Ce este nivelul ierarhic?
e. Ce informații trebuie să cuprindă obligatoriu fișa postului de muncă?
f. Cum ați defini și delimita în cadrul afacerii dumneavoastră compartimentele/
departamentele de muncă?
4.6 Studii de caz
1. Diagnosticul structurii organizatorice a unei firme
Firma Vento Distributions Inc. (VD) vinde pe piața națională un ansamblu de produse care
se împart în trei grupe: alimente, aparatură menajeră și îmbrăcăminte. Articolele vândute sunt
cumpărate de la furnizori externi. Rețeaua de distribuție a VD conține circa 1.000 de puncte de
vânzare.
Știți despre organizarea firmei următoarele:
a) directorul general se ocupă de probleme administrative, financiare și sociale. În plus, el
coordonează și animă politica comercială a firmei.
b) directorul de vânzări are în responsabilitatea sa directorii regionali de vânzări. Fiecare
director regional este secondat de un inspector de vânzări, care are sub ordinele sale reprezentanți de
vânzări specializați pe tipuri de produse. Inspectorii de vânzări primesc instrucțiuni de la șefii de
produs.
c) există trei directori de gamă (alimente, îmbrăcăminte, aparatură menajeră) asistați de șefi
de produs. Directorul gamei „aparatură menajeră” dispune de patru șefi de produs: unul pe zona
„materiale de mari dimensiuni”, unul pentru „materiale de mici dimensiuni”, unul pentru „produse
electrice” și ultimul pentru „produse mecanice”.
d) firma deține un secretariat de circa 10 persoane se află la dispoziția directorilor de gamă (o
secretară pentru fiecare director) și a șefilor de produs (fond comun de secretare și salariați).
e) directorul de marketing se ocupă de publicitate, relații publice, analiza vânzărilor precum
și de politicile de preț.
f) șeful de serviciu studii de piață răspunde directorului de vânzări.
44
g) șeful serviciului de administrare a vânzărilor dispune de cinci salariați și este subordonat
directorului general.
h) șefii de produs definesc politica tehnico-comercială legată de domeniul lor de activitate.
Ei participă la elaborarea studiilor studiilor de piață și la campaniile publicitare după necesități.
i) în legătură cu furnizorii și serviciul postvânzare (subordonat directorului de vânzări), ei
controlează rețeaua de distribuție, definesc programele de aprovizionare, programele de vânzare și
de livrare.
Confruntat cu numeroase anomalii de funcționare, reclamații ale clienților și conflicte în
interiorul firmei, directorul general a solicitat o analiză a structurii organizatorice a firmei.

1. Stabiliți organigrama actuală a firmei Vento Distributions Inc.!
2. Redactați o notă asupra neajunsurilor organizării actuale! Directorul general dorește mai
ales să obțină precizări și o apreciere asupra activității diferiților responsabili și asupra legăturilor
dintre diferitele departamente.
3. Propuneți o nouă structură organizatorică, reflectată într-o nouă organigramă!
2. Gestiunea conflictului
Iată două scenarii concrete privind conflictul în cadrul unor organizații:

a) Simona și Mihai lucrează într-o companie IT. Simona face parte din echipa de dezvoltare
și scrie coduri pentru soluții software. Sarcinile lui Mihai depind de munca Simonei, dat fiind că el
trebuie să testeze soluțiile, deși nu sunt încadrați în același departament. Simona își îndeplinește
bine sarcinile, însă adesea nu reușește să respecte termenele limită. Întârzierile ei înseamnă pentru
Mihai mai multă presiune pentru a-și finaliza sarcinile la timp. Ca urmare a acestei interdependențe
între posturile lor, Mihai are frecvent conflicte cu Simona când aceasta întârzie predarea secțiunilor
de cod.
b) Bogdan lucrează în departamentul de vânzări al unei companii de dimensiuni medii și
redactează adesea rapoartele de vânzări lunare. Șeful său, managerul departamentului prezintă în
cadrul ședințelor lunare rapoartele scrise de Bogdan fără să îi recunoască însă contribuția. În toate
celelalte privințe, Bogdan are o relație bună cu managerul lui, însă lipsa de recunoaștere îl
deranjează și se gândește tot mai serios să reacționeze.
45
1. Care sunt cauzele conflictului în fiecare din scenariile de mai sus?
2. Ce efecte considerați că ar putea avea conflictele descrise asupra părților implicate
și asupra performanței organizaționale?
3. Ce stiluri sau alte abordări de gestionare a conflictului recomandați în fiecare din situațiile
de mai sus? Explicați și motivați răspunsul.
4.7 Rezumat
Sistemul de management, instrument prin care managementul unei organizaţii îşi exercită
atributele managementului, este format din patru subsisteme care interacţionează sinergic în vederea
susţinerii proceselor de management din cadrul organizaţiei: subsistemul informaţional, cel
organizatoric, cel decizional şi cel metodologic. Materialul de față tratează subsistemul organizatoric.
Organizarea, ca funcție a managementului are în vedere vedere atât organizația în ansamblu,
prin elaborarea structurii organizatorice și a principalelor sale componente, respectiv proiectarea
tuturor compartimentelor dintr-o organizație, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum
și reglementarea relaţiilor organizatorice stabilite între ele.
4.8 Bibliografie
1. Adams, S.; Kydoniefs, L., Making Teams Work: Bureau of Labor Statistics Learns What Works
and What Doesn’t, Quality Progress, 1, p. 43-49, 2000
2. Anderson, D.R.; Sweeney, D.J., An Introduction to Management Science, Thomson, 2009
3. Belbin, M., Management Teams, Heinemann, Londra, 1981
4. Checkland, P., System Thinking, System Practice, New York: John Wiley and Sons, 1993
5. Daft, R. L., „Management”, South-Western, Cengage Learning, 9th edition, 2010
6. Deac, V. (coord), ș.a., Management, ediţia a IV-a, Editura ASE, Bucureşti, 2020
7. Fisher, R.; Ury, W. and Patton, B., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Second Edition. New York: Penguin Books, 1991
8. Formisano, R., The Manager’s Guide to Strategy, New York: McGraw Hill, 2004
9. Garmston, R.J., Group Wise: How to turn conflict into an effective learning process, Journal of
Staff Development, Summer 2005, 26(3), 65-66
10. Goodwin, P., Wright G., Decision Analysis for Management Judgement, London: John Wiley
and Sons, 2004
46
11. Jones, G.; George, J., Essentials of Contemporary Management, 5th ed., New York: McGraw
Hill/Irwin, 2013
12. Kilmann, R. H.; Thomas, K. W., Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling
Behavior: The MODE Instrument, Educational and Psychological Measurement, Vol. 37, No. 2
(1977), 309-325
13. Mnookin, Robert; Peppet, Scott R., and Tulumello, Andrew S., Beyond Winning: Negotiating
to Create Value in Deals and Disputes, Harvard University Press, 2004
14. Mynatt, J., Encyclopedia of Management, 6th Edition. Detroit: Gale Cengage Learning, 2009
15. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011.
16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.
17. Robbins, S.; DeCenzo, D.; Coulter, M., Fundamentals of Management, ediţia a opta, Pearson,
Edinburgh, 2013
18. https://www.codulmuncii.ro/integral.php
47
MANAGEMENT
Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION
2022-2023
ECONOMICĂ
1
Cuvânt introductiv
„Management”.
Autorii
2
Cuprins
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5 ....................................................................................................... 4

MANAGEMENTUL PROIECTELOR ORGANIZAȚIEI ............................................................. 4
5.5.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă ............................................................ 4
5.5.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor ..................................................................... 4
5.1 Obiectivele unității de învățare 5 ......................................................................................... 4
5.2 Proiectul ................................................................................................................................. 4
5.3 Elementele definitorii ale unui proiect și relația dintre ele ............................................... 6
5.4. Managementul proiectelor ................................................................................................ 10
5.5. Metode de selecţie a proiectelor ........................................................................................ 18
5.5.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă ........................................................... 20
5.5.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor ................................................................... 22
5.6 Teste de autoevaluare ......................................................................................................... 25

5.7 Lucrarea de verificare ........................................................................................................ 26
5.8 Rezumat ............................................................................................................................... 27
5.9 Bibliografie .......................................................................................................................... 27
3
MANAGEMENTUL PROIECTELOR ORGANIZAȚIEI

5.2 Proiectul
5.3 Elementele definitorii ale unui proiect și relația dintre ele
5.4 Managementul proiectelor
5.5. Metode de selecţie a proiectelor
5.5.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă
5.5.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor
5.7 Lucrarea de verificare
5.8 Rezumat
5.9 Bibliografie
Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 5 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• Însuşirea elementelor definitorii ale unui proiect şi ale constrângerilor de care trebuie să
ţină seama un manager de proiect;
• Dezvoltarea abilităţii de a lucra cu instrumente specifice managementului de proiect.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 4-5 ore.
5.2 Proiectul
În perioada actuală, conceptul de proiect este prezent în toate întreprinderile şi domeniile de

activitate. El este utilizat în activități variind de la proiecte IT la realizarea construcţiilor sau
obiectivelor de investiții până la dezvoltarea de noi produse sau afaceri. În general proiectele sunt
prezente în toate domeniile de activitate care presupun reunirea unor competențe diverse în scopul
atingerii unor obiective definite în prealabil. Organizaţiile sunt nevoite să realizeze proiecte pentru a
obține rezultatele dorite în perioade de timp bine stabilite și cu resurse limitate. De aceea, orice
organizație, indiferent de domeniul său de activitate, utilizează noțiunea de proiect pentru a descrie
4
şi caracteriza operaţiunile interne sau externe cu grad ridicat de complexitate, care necesită utilizarea
unei multitudini de resurse.
Specialiştilor de la Project Management Institute le aparţine cea mai utilizată definiţie a
proiectului:
Definiţie. Proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui produs,
serviciu sau rezultat unic.1
Asociaţia Project Management Romania a formulat în anul 2002, două definiţii pentru
explicarea noţiunii de proiect:
• organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou pentru a executa procese de
care depinde realizarea unor obiective cantitative şi calitative prin controlul şi
coordonarea resurselor umane, tehnice şi financiare, cu restricţii de cost şi de timp urmând
un ciclu de viaţă standard;
• demersul prin care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod
specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date,
cu restricţii de cost şi de timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru realizarea unor
schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi calitative.
Din aceste abordări se desprind patru caracteristici majore ale unui proiect:
a. O perioadă de derulare bine definită. O primă caracteristică ce diferenţiază activitatea
curentă de un proiect este încadrarea într-o perioadă de timp ce are un început şi un sfârşit. Intervalul
temporal cuprins între aceste două repere poate fi de ordinul minutelor (de exemplu: un proiect
şcolar2), de ordinul zilelor și/sau lunilor (de exemplu: pregătirea unui eveniment) sau chiar de ordinul
anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcția unei clădiri de mari dimensiuni).
b. Obiective clar definite. Obiectivele clar definite constituie cea mai importantă premisă
a unui proiect şi a desfăşurării managementului proiectului. În afara obiectivului major, a scopului
proiectului în categoria obiectivelor trebuiesc incluse şi termene intermediare de realizare, rezultate
aşteptate sau ieşiri ale proiectului şi cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească privind aspecte diverse
inclusiv consumul de resurse.
c. O sumă de resurse alocate. Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea
obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse între nişte
1
în ghidul „A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide”, ediţia a
treia, 2004, p.5. Ghidul are statut de standard naţional american (standard ANSI/PMI nr. 99-001-
2004)
2
Unii studenți reușesc chiar să se încadreze în ordinul secundelor cu această activitate
5
limite în care trebuie să se încadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale,
umane, informaţionale etc.
d. Unicitatea. Un alt aspect important legat de ceea ce diferenţiază proiectul de alte activităţi
desfăşurate este unicitatea. Unicitatea însă trebuie privită sub două aspecte:
• în primul rând este vorba despre scopul proiectului – proiectul îşi propune să realizeze
ceva ce nu a mai fost făcut până atunci;
• modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt unice.
5.3 Elementele definitorii ale unui proiect și relația dintre ele
Ciclul de viaţă al unui proiect desemnează ansamblul etapelor pe care acesta le parcurge de
la începutul până la sfârşitul său. Rezultatele obţinute într-o anumită fază a proiectului sunt revăzute
în privinţa gradului de îndeplinire şi aprobate înaintea începerii următoarei faze. Există însă şi
proiecte care pot să nu cuprindă toate etapele unui ciclu de viaţă sau să desfăşoare unele dintre etape
în paralel cu altele.
Figura 5.1 – Etapele ciclului de viaţă al proiectului
1.Etapa de concepţie (inițiere) în cadrul căreia:

• apare necesitatea care conduce la ideea realizării proiectului;
• se cristalizează ideea de proiect;
• se realizează studiile de fezabilitate;
• se prefigurează diverse opţiuni de implementare a proiectului;
• se obţin sau se solicită aprobări şi avize.
2.Etapa de planificare în care:
• se planifică resursele;
• se stabilesc costurile proiectului;
• se realizează proiectarea detaliată;
• se stabilesc termenele de realizare;
6
• se încheie contractele între client şi organizaţiile care realizează efectiv proiectul.
3.Etapa de realizare (execuție) ce are drept specific:
• stabilirea componenţei echipei de proiect şi desemnarea persoanei care va fi manager
de proiect (foarte frecvent managerul nominalizează membrii echipei)
• stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor în cadrul echipei de proiect;
• realizarea achiziţiilor necesare pentru proiect, inclusiv derularea procedurilor de
achiziţie publică dacă este cazul;
• execuţia propriu-zisă a proiectului;
• realizarea evaluărilor intermediate pe faze sau activităţi.
4. Etapa de control în cadrul căreia se realizează:
• testarea livrabilului proiectului (produs, serviciu);
• evaluarea internă a proiectului (de către cei ce l-au executat);
• evaluarea externă a proiectului ( de către client sau de către finanţator);
• diseminarea rezultatelor;
• controlul financiar intern;
• controlul financiar extern;
• extensia proiectului.
5. Etapa de încheiere în cadrul căreia se realizează:
• analiza informaţiilor privind evaluarea proiectului;
• predarea produsului proiectului către beneficia;
• elaborarea concluziilor asupra succesului proiectului.
Notă. De cele mai multe ori, faza de concepţie împreună cu cea de încheiere sunt cele mai
superficial tratate în organizaţii.
Proiectele sunt alcătuite din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni caracterizate prin
intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri. Procese în cadrul unui
proiect se grupează în următoarele categorii:
• Procese de iniţiere;
• Procese de planificare;
• Procese de execuţie;
• Procese de control;
• Procese de încheiere.
Procese de iniţiere cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici includem:
7
• procesul decizional la nivelul managementului organizaţiei legat de stabilirea
obiectivelor proiectului şi a specificaţiilor generale a proiectului;
• în unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al proiectului;
• se numeşte managerul de proiect şi se stabilește modul în care proiectul se integrează
în organizaţie;
• se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului – metodologia proiectului.
Procesele de planificare definesc detaliat proiectul şi componentele sale:
• planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza
proiectul;
• definirea activităţilor;
• secvenţierea activităţilor;
• estimarea duratelor activităţilor;
• elaborarea planului calendaristic;
• planificarea resurselor necesare;
• estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor;
• bugetarea costurilor;
• planificarea calităţii;
• planificarea organizatorică;
• recrutarea echipei de proiect;
• planificarea comunicării;
• identificarea riscurilor și a implicaţiilor asupra proiectului;
• planificarea achiziţiilor.
Procesele de execuţie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului şi
aici includem:
• executarea planului;
• asigurarea calităţii;
• managementul resurselor umane – construirea echipei de proiect;
• furnizarea rezultatelor aşteptate;
• comunicarea cu stakeholderii proiectului.
Procesele de control măsoară realizările proiectului comparativ cu specificaţiile iniţiale şi
pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem în această categorie:
• gestionarea schimbărilor;
• controlul sferei de cuprindere;
8
• monitorizarea atingerii obiectivelor;
• monitorizarea şi auditarea consumului de resurse;
• controlul calităţii;
• comunicarea stării proiectului stakeholderilor, în principal proprietarului proiectului.
Procese de închidere sunt în general de natură administrativă şi cuprind:
• arhivarea documentaţiei proiectului;
• dizolvarea echipei de proiect;
• transferul de proprietate a rezultatelor proiectului către client.
Criteriile după care se poate judeca succesul unui proiect includ:
• criteriul timp – proiectele sunt constrânse de anumite termene până la care trebuiesc
livrate. În caz contrat apare riscul ca firma care întreprinde proiectul să sufere
penalităţi şi să piardă încrederea clientului;
• criteriul cost – un al doilea element cheie pentru orice proiect este bugetul limitat.
Proiectele nu trebuie să-şi depăşească bugetele alocate pentru a utiliza resursele cât
mai eficient posibil. Companiile nu scrie cecuri în alb când vine vorba de proiecte,
aşa că un manager de proiect va fi întrebat întotdeauna de către superiorii săi: „S-a
încadrat proiectul în bugetul aprobat?”
• criteriul calitate – orice proiect este dezvolat astfel încât să întrunească nişte
specificaţii tehnice, stabilite încă de la începutul său. Se ştie încă de la început cum
va trebui să arate produsul final al proiectului şi ce funcţii va trebui să fie capabil să
îndeplinească. Măsurarea eficienţei se referă la determinarea măsurii în care produsul
proiectului operează conform cu specificaţiile iniţiale.
Principalele elemente componente ale unui proiect, din punct de vedere organizatoric sunt
activitatea şi faza.
Activitatea poate fi un proces simplu de muncă (programare, achiziţii tehnică de calcul,
zidărie din cărămidă, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa; un proces natural
(maturarea brânzeturilor, uscarea scândurilor pentru mobilă, întărirea betoanelor etc.); o aşteptare,
care consumă timp, dar nu consumă resurse; o condiţionare tehnologică sau una organizatorică
(activitate fictivă), care nu consumă nici timp şi nici resurse, dar condiţionează începerea activităţilor
următoare de terminarea activităţilor anterioare acesteia.
Între activitățile unui proiect se pot stabili mai multe tipuri de relații de precedență, în funcție
de succesiunea impusă de procesul tehnologic. Cele mai utilizate relaţii de precedenţă sunt cele de
tipul sfârşit – început, sfârșit - sfârșit şi cele de tipul început – început. Primul tip de relaţii este
mai restrictiv deoarece permite folosirea unor înşiruiri de activităţi ce nu se pot suprapune în timp.
9
Tipul de relaţii sfârșit – sfârșit permite introducerea în graficul proiectului a două activităţi care se
sincronizează în ceea ce privește momentul în timp la care se încheie, indiferent de momentul la care
sunt programate să înceapă. Tipul de relaţii început – început permite introducerea în graficul
proiectului a două activităţi succesive care se sincronizează în ceea ce privește momentul la care sunt
programate să înceapă, indiferent de când se încheie.
Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi delimitează
începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi. Faza nu consumă timp şi nici resurse.
5.4. Managementul proiectelor
Managementul proiectelor:
• constă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul proiectului, precum și
anternarea echipei de proiect, atât iniţial cât şi pe parcursul desfăşurării acestuia, cu
scopul de a îndeplini cerinţele funcţionale, financiare ale clientului în termenele stabilite
cu acesta;
• cuprinde procese decizionale logice şi progresive, o organizare adecvată, management
financiar şi comercial eficace, acordarea unei atenţii deosebite întocmirii documentelor şi
sarcinilor administrative şi aplicarea unor metode şi tehnici de management tradiţionale
adaptate corespunzător;
• presupune fixarea unor puncte de reper în raport cu care se vor stabili liniile directoare de
urmat, observarea progresului în realizarea sarcinilor şi corectarea execuţiei proiectelor
în funcţie de diferenţele constatate între situaţia reală şi reperele planificate;
• este realizat, în cele mai multe cazuri, de către personal aparţinând unor organizaţii
diferite, care colaborează strâns pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii,
ale părţilor implicate.
Managementul proiectelor se realizează cu ajutorul unor metode, tehnici şi intrumente
specifice. Menționăm câteva dintre acestea în cele ce urmează.
1. Work Breakdown Structure (WBS) este o grupare de elemente ale proiectului orientată
spre livrarea produsului, care organizează şi defineşte întreaga arie de acoperire a proiectului.
Elementele care nu apar în WBS se află în afara ariei de acoperire a proiectului. Ca şi
descrierea ariei de acoperire, WBS este folosit deseori pentru a cultiva sau confirma o înţelegere a
ariei de acoperire a proiectului. Fiecare nivel descendent reprezintă o descriere tot mai detaliată a
elementelor proiectului.
10
WBS-ul nu trebuie confundat cu o metodă de reprezentare – trasarea unei liste nestructurate
de activităţi în formă grafică nu constituie un WBS.
Fiecărui element al WBS i se atribuie de obicei un singur articol de identificare.
Totalitatea articolelor de identificare atribuite elementelor unui WBS se numeşte codul
identificatorilor.
Elementele de pe nivelul ierarhic cel mai de jos al unui WBS poartă denumirea de pachete
de muncă. Acestea pot fi însă, la rândul lor, descompuse în elemente şi mai mici.
Descrierile tuturor elementelor care compun un WBS sunt adunate în dicţionarul WBS.
Un astfel de dicţionar va cuprinde, pe lângă descrierile pachetelor de muncă, informaţii legate
de planificare, cum ar fi termene de realizare, costuri calculate în cadrul bugetului, responsabilităţile
atribuite personalului.
Paşii generali pentru proiectarea şi utilizarea WBS sunt:
a. enumerarea elementelor în care se va descompune activitatea, pe nivele din ce în ce mai
fine de detaliu. Acest proces continuă până ce toate activităţile sau pachetele de muncă
relevante au fost identificate şi fiecare activitate poate fi planificată, programată,
monitorizată şi controlată individual.
b. identificarea datelor relevante pentru WBS (de exemplu, furnizorii, echipamentele,
materialele necesare, instrucţiuni specifice de îndeplinit). Se creează o listă a oamenilor
şi a organizaţiilor responsabile pentru fiecare sarcină.
Reguli de urmat la proiectarea unui WBS:
• Regula de „100%”. Munca reprezentată în WBS-ul dumneavoastră trebuie să reprezinte
100% din munca necesară pentru a atinge obiectivul principal al proiectului fără a include
nimic nelegat în mod direct de acesta. De asemenea, activitățile secundare de pe fiecare
nivel trebuie să totalizeze întreaga muncă necesară pentru a finaliza activitatea primară
căreia îi sunt subscrise.
• Excludere reciprocă. Nu includeți o activitate secundară de două ori și nu țineți cont de
o cantitate de muncă de două ori. Dacă faceți acest lucru, asta ar încălca regula de 100%
și va rezulta greșeli de calcul în timp ce încercați să determinați resursele necesare pentru
a finaliza un proiect.
• Rezultate înainte de acțiuni. Nu uitați să vă concentrați mai degrabă pe rezultate și
livrabile decât pe acțiuni. De exemplu, dacă construiți o bicicletă, un livrabil ar putea fi
„sistemul de frânare”, în timp ce acțiunile ar include „calibrarea plăcuțelor de frână”.
• Regula 8/80. Există mai multe modalități de a decide când un pachet de lucru este
suficient de mic, fără a fi prea mic. Această regulă este una dintre cele mai frecvente
11
sugestii - un pachet de lucru ar trebui să ia cel puțin opt ore de efort, dar nu mai mult de
80. Alte reguli sugerează nu mai mult de zece zile (care este același cu 80 de ore dacă
lucrați cu normă întreagă) sau nu mai mult de o perioadă de raportare standard. Cu alte
cuvinte, dacă raportați lucrările dumneavoastră în fiecare lună, un pachet de lucru nu ar
trebui să dureze mai mult de o lună pentru a fi finalizat.
• Trei niveluri. În general, un WBS ar trebui să nu includă mai mult de trei niveluri de
detaliu. Unele ramuri ale WBS vor fi divizate în mai multe activități decât altele, dar dacă
majoritatea ramurilor nu se divid pe mai mult de trei niveluri, aria de acoperire a
proiectului și nivelul de detaliu din WBS-ul dumneavoastră sunt ok.
• Atribuiți pachetele de muncă! Fiecare pachet de muncă din WBS ar trebui să fie atribuit
unei echipe sau individ. Dacă v-ați construit bine WBS-ul, nu vor exista suprapuneri de
responsabilități și acestea vor fi clare pentru toți membrii echipei de proiect.
În cazul proiectelor mici sau de mărime medie, şi în funcţie de scopul pentru care proiectăm
WBS, unii dintre paşii de mai sus pot fi săriţi, combinaţi, se poate insista asupra lor, sau pot fi
gestionaţi mai puţin formal decât în cele ce prezentate, mai ales dacă tipul proiectului este familiar
organizaţiei.
2. Grafic Gantt
Una dintre cele mai vechi dar încă foarte folositoare metode de prezentare a informaţiilor
legate de programarea unui proiect, graficul Gantt a fost dezvoltat la începutul secolului trecut de
Henry L. Gantt, un pionier al managementului ştiinţific. Graficul Gantt ilustrează progresul planificat
şi cel realizat ca bare aşezate pe o axă orizontală a timpului. Este o metodă deosebit de eficientă şi
uşor de citit de indicare a stării curente pentru fiecare dintr-un set de sarcini comparativ cu progresul
său planificat.
Principalele avantaje ale utilizării graficelor Gantt sunt:
a. deşi pot conţine o grămadă de informaţii, sunt uşor de înţeles.
b. deşi necesită actualizare periodică (ca orice dispozitiv de control/programare), sunt uşor
de întreţinut atâta timp cât cerinţele sarcinii nu sunt schimbate sau nu se produc alterări
majore ale calendarului de activităţi al proiectului.
c. graficele Gantt sunt dispozitive puternice de comunicare cu managementul superior.
d. sunt uşor de construit ca rețea;
e. în prezent există un număr de instrumente software care ajută în crearea și gestionarea
graficelor Gantt; printre cele mai cunoscute – Primavera și MS Project.
12
Principala slăbiciune a unui grafic Gantt este că în cazul unui proiect complex, care necesită
efectuarea multor activităţi, va fi dificil să urmărim evoluţia multiplelor activităţi de-a lungul
proiectului.
Graficul Gantt se bazează pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la scara timpului, în
cadrul graficului calendaristic într-un sistem de axe, în care pe abscisă se înscrie timpul, iar pe
ordonată procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la
abscisă. Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata
programată pentru executarea acestuia, iar începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în
funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de durată şi de nivelul resurselor
disponibile.
Durata lucrării (zile
Durata lucrării (zile

Unitatea de măsură
calendaristice)
Nr. necesar de
Nr. necesar
lucrătoare)
proiectanţi
Cantitate
zile-om
Nr. Eşalonare calendaristică (în trimestre şi

Denumirea lucrării
Crt. luni)
1 2 3 4 5 6 8 9 I II III IV V
1 Identificare spaţiu Ore-om 64 8 1 8 10
2 Proiectare laborator Ore-om 352 44 2 22 30
3 Elaborare Ore-om 352 44 2 22 30
documentaţie
atribuire
4 Organizare licitaţie Ore-om 928 116 2 58 70
5 Amenajare spaţiu Ore-om 352 44 2 22 30
6 Contractare şi Ore-om 224 28 2 14 20
recepţie echipamente
de calcul
7 Montare Ore-om 280 35 5 7 10
calculatoare
8 Probe, recepţie Ore-om 224 28 4 7 10
Figura 5.2 Programarea derulării activităţilor unui proiect de înfiinţare a unui laborator de cercetare
ştiinţifică pe baza graficului Gantt
Elaborarea graficului calendaristic se face ţinând seama de precizările din fişele tehnologice,
în următoarele etape:
• împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea volumelor de
lucrări ale acestora;
• stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările şi a
asigura executarea în paralel a unor lucrări;
13
• coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru încadrarea în
durata de execuţie propusă.
Uneori, în graficele calendaristice pot fi înscrise și date referitoare la resursele necesare
executării proceselor simple de lucru programate (forţă de muncă, materiale, utilaje şi mijloace de
transport, prefabricate etc.). Graficul se prezintă ca în figura 5.3.
3. Metode bazate pe teoria graficelor rețea: metoda CPM şi metoda P.E.R.T.
a. Metoda drumului critic (C.P.M. - Critical Path Method) elaborată şi folosită în S.U.A.
pentru îmbunătăţirea planurilor calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din industria chimică.
Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai
devreme) şi maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secvenţiale a
activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod determinist. Accentul în
cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt
activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării.
Drumul, într-un grafic rețea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza iniţială şi faza
finală a reţelei. Lungimea drumului în programarea derulării lucrărilor unui proiect se referă, de fapt,
la durata acestuia şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce formează drumul respectiv.
Drumul critic, într-un grafic rețea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca sumă a
duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces complex,
fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile critice). Deoarece
depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la mărirea duratei de execuţie a întregului proiect,
echipa de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor activităţi.
Calculul duratei activităţii se realizează determinist în cazul metodei C.P.M. cu ajutorul
formulei:
Qij
d aij =
Npij x piij x Nm ij
unde:
daij = durata activităţii "i-j";
Qij = volumul de lucrări pentru activitatea i-j;
Np ij = norma de producţie pe unitatea de timp (oră, zi, lună);
Nm ij = numărul de muncitori repartizaţi să execute activitatea i-j;
piij = procentul de îndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.
b. Tehnica pentru evaluarea şi revizuirea programului (P.E.R.T. - Program Evalution and

Review Technique) - utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se
atribuie durate stabilite în mod probabilistic. P.E.R.T. a fost iniţial creat pentru a corespunde
14
necesităţilor „epocii vastelor dezvoltări tehnologice”, în care tehnicile elaborate de Taylor şi Gantt
erau inaplicabile. Din aceste două metode principale bazate pe teoria graficelor rețea (C.P.M. și
P.E.R.T.), au derivat şi altele în care se urmăresc, în afara termenului, nivelul resurselor şi costul
total.
P.E.R.T. este o abordare matematică a estimării duratei activităţilor şi a alcătuirii orarului de
desfăşurare a lor.
Această tehnică foloseşte o estimare a duratelor calculată ca o medie ponderată a trei
elemente. Aceste trei elemente sunt estimări de timp necesar pentru realizarea sarcinii:
• estimarea Pesimistă (P);
• estimarea cea mai probabilă (CMP);
• estimarea Optimistă (O).
Formula după care se calculează durata estimată a activității este:
Durata estimată a activității = (P + 4 x CMP + O) / 6
Folosim deviaţia standard de la medie pentru a calcula şansele de succes ale estimării.
Formula deviației standard pentru P.E.R.T. este:
σ = (P – O)/6
Probabilitatea ca durata activității să se afle în intervalul [Durata estimată a activității
– n deviații standard; Durata estimată a activității + n deviații standard] este:
• n = o deviaţie standard → 68%;
• n = două deviaţii standard → 95%;
• n = trei deviaţii standard → 99,7%;
• n = șase deviații standard → 99,9%.
Este recomandată folosirea P.E.R.T. în cadrul şedinţelor de brainstorming, pentru a ajuta
membrii echipei să ajungă la o concluzie în ceea ce priveşte estimările. Estimarea finală a activităţii
trebuie să fie exprimată într-o anumită arie de unităţi de măsură a timpului, cum ar fi zile sau
săptămâni, sau ca şi procent. Documentarea „premisei estimării” sau a metodelor şi presupunerilor
care au stat la baza calculării estimărilor duratelor trebuie inclusă în cadrul estimărilor finale de
durată. Orice schimbări ale activităţilor care rezultă din estimarea duratei acestora trebuiesc
actualizate.
4. Raportarea valorii câştigate este o abordare care integrează costurile și timpul. Ea face
posibilă măsurarea performanţei planificării costurilor şi a progresului real al acestora în acelaşi
sistem. În cazul în care se alege o altă metodă de control a costului, se vor realiza rapoarte separate
pentru planificarea costurilor şi progresul real al acestora în cadrul desfășurării proiectului.
15
Rapoartele de valoare adăugată sunt rapoarte cumulative. Valorile colectate pentru perioada
curentă de raportare sunt adăugate la valorile obţinute din ultima perioadă de raportare, iar totalul
este reprezentat pe un grafic.
Valorile cumulative nu vor coborî niciodată decât în cazul în care o valoare este inversată. În
figura următoare se poate observa că acele curbe de cost cumulativ au o formă distinctivă de „S”.
Aceasta deoarece, în mod obişnuit, echipele de proiect încep să cheltuiască banii destul de greu, apoi
cresc treptat rata cheltuielilor până ce se atinge un vârf, iar în cele din urmă descresc gradual rata lor
de cheltuieli până când proiectul este finalizat.
O mare dificultate în ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este că scala
necesară pentru a arăta costul total al proiectului poate fi atât de densă încât variaţiile relativ mari nu
pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagină format A4, are o variaţie de
2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.
Figura 5.3 Orele de lucru cumulate
Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei variabile ale proiectului:
• Costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP). Fiecare
dintre activităţile din cadrul proiectului are propriul său cost şi propriul program estimat.
CBMP reprezintă bugetul cumulativ – va fi ilustrat pe o axă a timpului care arată când
trebuie efectuată cheltuiala conform cu planul proiectului.
• Costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME). Pe măsură ce
proiectul avansează, costul real se acumulează. Acest cost real cumulativ este trasat de-a
lungul aceleiaşi axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioadă de timp
la care se raportează.
• Costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME). Această valoare
mai este denumită şi valoare adăugată. Ne vom raporta la diagrama cumulativă a valorii
volumului de muncă efectiv finalizat. Valorii volumului de muncă realizată îi este atribuit
16
bugetul care a fost estimat pentru acel volum de muncă. Pe aceeaşi axă a timpului
reprezentăm costul cumulativ al volumului de muncă desfăşurată (costul real al acesteia).
Valoarea adăugată este trasată pentru fiecare perioadă de timp având ca bază activitatea
reală îndeplinită.
Dacă proiectul urmează planul proiectului, fiecare dintre aceşti trei parametri are aceeaşi
valoare şi reprezentare. Deviaţiile semnificative dintre valorile celor trei parametri constituie un
motiv de îngrijorare.
Figura 5.4 Raportul valorii câştigate3
Elemente pe care trebuie să le înțelegeți pentru a putea realiza analiza valorii câștigate:
a) Bugetul în faza finală (îl vom prescurta BAC, așa apare și în instrumentele software de
management de proiect) este punctul care reprezintă bugetul total al proiectului. Pe diagrama
cumulativă, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP. CBMP nu poate fi mai mare decât BAC.
b) Variaţia costului (o vom prescurta VC, ea apare în instrumentele software ca CV) este
diferenţa dintre costul bugetat al muncii efectiv finalizată şi costul real asociat acesteia. O variaţie
pozitivă înseamnă că situaţia este bună, iar o variaţie negativă arată (înseamnă) că situaţia nu este
bună. Formula de calcul pentru variația costului este:
VC = CBME – CRME
c) Variația programului (o vom prescurta VP, ea apare în instrumentele software ca SV) este
diferenţa dintre costul bugetat al volumul de muncă efectiv finalizat şi cel al volumului de muncă
care era preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie pozitivă înseamnă o situaţie
bună, iar o variaţie negativă înseamnă că situația nu este bună. Formula de calcul pentru variația
programului este:
3
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition
17
VP = CBME – CBMP
d) Indicele performanței costului (îl vom prescurta IPC, ea apare în instrumentele software
ca CPI) ne oferă măsura corelației între volumul de muncă efectiv realizată și costul efectiv
înregistrat. Formula de calcul pentru indicele performanței costului este:
IPC = CBME / CRME
e) Indicele performanței programului (îl vom prescurta IPP, ea apare în instrumentele
software ca SPI) ne oferă măsura corelației între progresul costurilor înregistrat și cel planificat.
Formula de calcul pentru indicele performanței programului este:
IPP = CBME / CBMP
f) Estimarea la finalizare (o vom prescurta EF, ea apare în instrumentele software ca EAC)
este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC ajustată pentru
performanța curentă la data respectivă. Se consideră că dacă proiectul continuă la nivelul său actual
de performanţă privind costul, EF va deveni costul final al proiectului. Aceasta este o valoare
pesimistă, din moment ce se consideră că greşelile făcute în cadrul proiectului vor fi repetate sau se
vor reverbera până la sfârşitul lui. Formula de calcul pentru estimarea la finalizare este:
EF = BAC / IPC
g) Estimarea necesarului pentru finalizare (o vom prescurta ENF, ea apare în instrumentele
software ca ETC) reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în
acelaşi ritm al performanţei ca în momentul actual. Formula de calcul pentru estimarea necesarului
pentru finalizare este:
ENF = EF – CRME
5.5. Metode de selecţie a proiectelor
Organizaţiile sunt în prezent bombardate cu oportunităţi de a desfăşura proiecte, dar cum nici
una dintre ele nu se bucură de resurse infinite pentru a le putea da curs tuturor, se impune o filtrare a
acestor oportunităţi. Pentru a putea alege proiectele care ar avantaja cel mai mult organizaţia, se
dezvoltă sisteme de prioritizare care să determine ce proiecte prezintă un raport oportunităţi/costuri
mai bun pentru organizaţia în discuţie.
Organizaţiile petrec mult timp şi depun eforturi susţinute pentru a lua cele mai bune decizii
atunci când selectează proiectele pe care le vor întreprinde. Aceste decizii se iau de regulă luând în
calcul obiectivele strategice ale organizaţiei, definite de management.
Exemplu: Noua conducere a OLTCHIM Râmnicu Vâlcea stabileşte ca obiectiv strategic
intrarea pe noi pieţe cu orice preţ. Astfel, un proiect care are potenţialul deschiderii de noi pieţe va
18
fi preferat unuia care ar aduce mai mulţi bani, dar nu ar permite companiei extinderea pe vreo piaţă
nouă.
Lista de criterii care poate fi considerate atunci când se ia decizia privind proiectele pe care
le poate întreprinde o organizaţie este vastă. Se pot lua în considerare următoarele tipuri de criterii:
1. Criterii de risc – care reflectă elementele impredictibile ale unui proiect:
a. Riscuri tehnice – apar atunci când proiectul are ca obiectiv dezvoltarea de
tehnologii noi, netestate;
b. Riscuri financiare – se referă la posibilitatea de a nu recupera banii investiţi în
proiect;
c. Riscuri de calitate – imaginea organizaţiei poate avea de suferit dacă proiectul nu
are calitatea specificată de către client;
d. Riscuri legale – probabilitatea apariţiei de litigii pe parcursul desfăşurării
proiectului (cu clienţii, furnizorii de materiale etc).
2. Criterii comerciale – cele care cuantifică potenţialul de piaţă al proiectului:
a. Rata de rentabilitate aşteptată;
b. Termenul de recuperare a investiţiei;
c. Cota de piaţă potenţială;
d. Potenţialul de a cuceri pe termen lung piaţa;
e. Investiţia necesară iniţial;
f. Abilitatea proiectului de a genera bani în viitor/de a lărgi piaţa organizaţiei.
3. Impactul asupra proceselor organizaţiei:
a. Necesitatea antrenării salariaţilor;
b. Schimbări în structura sau compoziţia forţei de muncă;
c. Schimbări în mediul fizic al companiei (închirierea de noi spaţii sau modificarea
celor existente);
d. Schimbări în procesele de producţie sau de prestare servicii necesare ca urmare a
proiectului.
4. Alte criterii:
a. Necesitatea protejării invenţiei rezultate în urma proiectului;
b. Impactul asupra imaginii companiei;
c. Potrivirea cu obiectivele strategice ale companiei.
În funcţie de genul de date cu care lucrează, metodele de selecţie a proiectelor sunt împărţite
în două categorii:
19
• Metode numerice – decizia privind proiectul cel mai bun se ia pe baza unei cifre, a unui
scor pe care proiectul îl obţine în urma evaluării factorilor consideraţi;
• Metode non-numerice – este ales proiectul care răspunde unei necesităţi curente a
organizaţiei.
Metodele numerice caută să folosească ca şi date de intrare în procesul decizional de selecţie
a proiectelor cifre. Aceste cifre pot fi definite atât obiectiv, pe baza unor valori externe, măsurabile
ale proiectului, cât şi subiectiv, atunci când se iau în calcul valori interne proiectului, care au o
variabilitate mai mare.
Metodele non-numerice iau în considerare ca şi intrări în procesul decizional alte tipuri de
date, în afara cifrelor.
Exemple de metode numerice:
• termen de recuperare a investiţiei (proiectul ales este cel care recuperează investiţia în
termenul cel mai scurt);
• analiza cash-flow-ului actualizat;
• rata internă de rentabilitate;
• valoarea adăugată netă.
Exemple de metode non-numerice:
• „vaca sacră” (proiectul este sugerat de o persoană importantă din organizaţie);
• „necesitatea operaţională” (proiectul ales este cel care răspunde unei necesităţi curente a
organizaţiei, fără de care procesele acesteia ar putea fi blocate);
• „necesitatea competitivă” (proiectul ales este cel care întăreşte poziţia pe o piaţă a
organizaţiei).
Metodele pe care le vom discuta în continuare se încadrează între cele numerice, întrucât
acestea sunt mai de actualitate şi rezultatele lor prezintă un grad de încredere mai ridicat.
5.5.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă
Cea mai simplă metodă de selecţie a proiectelor este construirea unei liste de verificare, sau
a unei liste cu criteriile pe care le urmărim în selecţia proiectelor, listă ce va fi completată cu valorile
criteriilor urmărite înregistrate în cazul fiecăruia dintre proiectele considerate.
Criteriile care se vor regăsi pe această listă variază de la organizaţie la organizaţie.
Tabelul 5.1 arată o astfel de listă de verificare pentru o companie care are de ales între trei
proiecte.
20
Se observă că proiectul care a obţinut nota cea mai mare, cel care va fi preferat, este Proiectul
C.
Proiect Criteriu Ponderea Nota obţinută Nota ponderată

criteriului la criteriu cu importanţa
Proiect A
Cost 0,2 10 2,0
Profitul potenţial 0,4 7 2,8
Riscul 0,2 7 1,4
Timp estimat al 0,2 8 1,6
produsului pe piaţă
Nota proiectului 7,8
Proiect B
Cost 0,2 7 1,4
Riscul 0,2 8 1,6
Proiect C
Cost 0,2 10 2,0
Riscul 0,2 10 2,0
Tabelul 5.1 Exemplu listă de verificare
Paşii de parcurs pentru dezvoltarea unei liste de verificare sunt aşadar:

1. Atribuirea de ponderi fiecărui criteriu. Pentru a evita riscul subiectivităţii, se
recomandă ca un grup şi nu un individ să ia decizia privind ce pondere ar trebui să
primească fiecare criteriu. Trebuie considerate cu atenţie necesităţile organizaţiei şi
situaţia ei actuală. Dacă de exemplu organizaţia nu posedă resurse financiare importante,
criteriul investiţie sau cost al proiectului ar trebui să primească o pondere mai importantă.
21
De asemenea, ponderile stabilite criteriilor vor rămâne constante pe parcursul evaluării
proiectelor.
2. Stabilirea notei pe care o obţine fiecare proiect la fiecare dintre criteriile
considerate. Trebuie stabilită o scală pentru aceste note. În exemplul nostru, am luat în
considerare o scală cu note întregi, între 1 şi 10;
3. Înmulţirea notelor obţinute de proiecte la fiecare criteriu cu ponderea stabilită
criteriului respectiv. Rezultatul indică valoarea pe care echipa o atribuie proiectului prin
prisma criteriului considerat.
4. Adunarea rezultatelor înmulţirilor anterioare pentru fiecare proiect în parte.
Rezultă o notă generală a proiectului, proiectul ales fiind cel cu nota cea mai bună.
Atenţie! Pentru criteriile care trebuiesc minimizate (cum ar fi costul) se acordă o notă cu
atât mai mare cu cât valoarea criteriului este mai mică pentru proiectul considerat. Similar, pentru
criteriile unde se urmăreşte obţinerea unei valori cât mai mari (cum ar fi profitul potenţial), nota
cea mai bună va fi obţinută de proiectul cu valoarea cea mai mare a criteriului respectiv.
5.5.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor
O altă serie de metode de selecţie a proiectelor se bazează pe analiza financiară. Analizăm în

cele ce urmează două astfel de metode: valoarea actualizată netă şi rata internă de rentabilitate.
Acestea nu sunt singurele metode financiare de selecţie a proiectelor, dar sunt cele mai populare şi
des utilizate.
Toate metodele pe care le vom discuta sunt construite pe principiul valorii în timp a banilor.
Acesta sugerează că banii câştigaţi azi au o valoare mai mare decât banii care pot fi câştigaţi în viitor.
Cu alte cuvinte, 3.000 de lei pe care i-am primi peste 5 ani valorează mult mai puţin decât aceeaşi
sumă primită astăzi. Acest lucru se întâmplă pentru că banii primiţi astăzi pot fi valorificaţi în timp
– îi putem depune la bancă, putem investi într-o afacere, putem juca la bursă cu ei sau ne putem plăti
datoriile prezente, evitând penalizări suplimentare sau efectul negativ al inflaţiei.
Conform principiului valorii în timp a banilor, atunci când alegem între proiecte, trebuie să
calculăm, cu ajutorul unui factor de actualizare, valoarea reală, prezentă, a beneficiilor pe care
proiectele luate în calcul promit să le aducă.
Discutăm în continuare cele două metodele pe care am ales să le prezentăm, metode care ne
ajută să înţelegem valoarea prezentă a proiectelor dintre care trebuie să alegem.
I. Valoarea actualizată netă (VAN)
22
Cea mai populară metodă financiară de alegere a proiectelor, VAN are ca obiectiv stabilirea
modificării valorii companiei ca urmare a întreprinderii proiectelor considerate. Dacă valoarea VAN
este pozitivă, metoda indică un câştig, ca atare firma va câştiga de pe urma întreprinderii proiectului.
Formula pe baza căreia se calculează VAN este:
𝐹𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑
(1 + 𝑅𝑟 + 𝑅𝑖 )𝑡
unde:
- Ft – cash-flow net în perioada t
- Rr – rata de rentabilitate urmărită
- Ri – rata inflaţiei
Notă. 1/(1+Rr+Ri)t se numeşte factor de actualizare/discontare.
Procedura optimă pentru calcularea VAN presupune o serie de paşi, cuprinzând construirea
unui tabel cu fluxurile de numerar, rate de actualizare şi cash-flow-uri actualizate pentru perioada de
timp cât se anticipează că va dura proiectul.
Iată un exemplu:
Problemă: O firmă ia în considerare un proiect în care trebuie să investească 100.000 $.
Compania urmăreşte o rată a rentabilității anuală de 10%. Rata inflației se așteaptă să rămână
constantă, la 4%. Se anticipează o viaţă a proiectului de 4 ani şi veniturile proiectate sunt cele din
tabelul de mai jos. Va întreprinde compania proiectul?
An Venituri
0 -
1 20.000
2 50.000
3 50.000
4 25.000
Tabel 5.2 Evoluția prognozată a veniturilor proiectului
Rezolvare: Vom construi o machetă care va arăta ca în tabelul 5.3.

Apoi vom începe prin a calcula cash-flow-ul net al fiecărei perioade, scăzând din veniturile
prognozate pentru acea perioadă cheltuielile previzibile. Vom trece rezultatele în macheta din tabelul
5.3.
23
An Venituri Cheltuieli Cash-flow Factor de VAN
net actualizare
0 - 100.000
1 20.000 -
2 50.000 -
3 50.000 -
4 25.000 -
TOTAL
Tabelul 5.3 Machetă necesară pentru calcularea VAN
Pasul următor este calcularea factorului de actualizare pentru fiecare perioadă. Acesta va avea
în acest caz forma:
1
(1 + 0,10 + 0,04)𝑡
unde t va lua pe rând valorile 0, 1, 2, 3 și 4.
Trecem și factorii de actualizare în machetă, și mergem mai departe la calcularea valorii

adăugate nete, pentru care vom înmulți cash-flow-ul net al fiecărei perioade cu factorul de actualizare
rezultat pentru ea (înmulțim rezultatul de pe a patra coloană a tabelului cu cel de pe a cincea coloană
pentru fiecare rând în parte). Trecem rezultatele în ultima coloană a tabelului, cea intitulată „VAN”.
Ultimul pas constă în adunarea valorilor actualizate nete de pe ultima coloană. Rezultatul este
valoarea actualizată netă a proiectului.
Calculele sunt prezentate în Tabelul 5.4.
An Venituri Cheltuieli Cash-flow Factor de VAN

net actualizare
0 - 100.000 -100.000 1 -100.000
1 20.000 - 20.000 0,877 17.544
2 50.000 - 50.000 0,769 38.473
3 50.000 - 50.000 0,674 33.749
4 25.000 - 25.000 0,592 14.802
TOTAL 4.568
Tabelul 5.4 Machetă necesară pentru calcularea VAN, completată
24
VAN a rezultat pozitiv, deci răspunsul este: da, firma poate întreprinde acest proiect,
întrucât câștigurile sunt suficiente pentru a obține rata de rentabilitate dorită și chiar a o
depăși!
II. Rata internă de rentabilitate (RIR)
Este o metodă financiară alternativă VAN care are ca obiectiv evaluarea veniturilor aşteptate
de pe urma proiectului. Întrebarea de la care se porneşte este: ce rată de rentabilitate va aduce
proiectul? Această metodă presupune că organizaţia aşteaptă o rată de rentabilitate minimă de la
proiectele pe care le ia în considerare.
Fără să intrăm în explicaţii matematice, vom spune că RIR este rata pentru care valoarea
adăugată netă a proiectului este zero.
Formula pe baza căreia se calculează RIR este:
𝐹𝑡
0=∑
(1 + 𝑅𝑟 + 𝑅𝑖 )𝑡
unde:
- Ft – cash-flow net în perioada t
- Rr – rata de rentabilitate generată de proiect
- Ri – rata inflaţiei
În absenţa unui calculator, RIR se determină printr-un proces format din iteraţii succesive în
care Rr devine o variablă. Aceste iterații ne duc tot mai aproape de rata de rentabilitate generată de
proiect.
1. Într-un grafic Gantt se pot reprezenta:

a. Activitățile proiectului;
b. Ratele interne de rentabilitate ale activităților;
c. Duratele activităților;
d. Resursele proiectului;
e. Calendarele resurselor.
2. Costurile proiectului se stabilesc în etapa de:
a. Concepţie;
b. Planificare;
c. Realizare;
d. Control;
25
e. Încheiere.
3. Care este durata estimată a unei activități conform P.E.R.T. dacă estimarea pesimistă este 14 zile,
estimarea optimistă este 8 zile, iar estimarea cea mai probabilă este 10 zile?
a. 6,33;
b. 8,33;
c. 10,33;
d. 10,66;
e. 11,33.
4. Indicele performanţei costului (CPI) se calculează ca:
a. CPI = CBME – CBMP;
b. CPI = BAC/CBMP;
c. CPI = CBME/(CRME – BAC);
d. CPI = CBME/CRME;
e. CPI = CBME/CBMP.
5. Formula care calculează RIR este:
𝐹 +1
a. 0 = ∑ (1+𝑅𝑡 +𝑅 )𝑡 ;
𝑟 𝑖
𝐹
b. 1 = ∑ (1+𝑅 𝑡+𝑅 )𝑡 ;
𝑟 𝑖
𝐹𝑡
c. 0 = ∑ (1+𝑅 𝑡
;
𝑟 +𝑅𝑖 )
𝐹 +1
d. 1 = ∑ (1+𝑅𝑡 +𝑅 )𝑡 .
𝑟 𝑖

1. a, c, d; 2. b; 3. e; 4. d; 5. c.
5.7 Lucrarea de verificare
Folosind informaţiile din unitatea de învățare şi din materialele complementare recomandate

vă rugăm să:
• Creaţi o structură WBS pentru un proiect de zugrăvire a unei camere din casa
dumnevoastră;
• Estimaţi duratele activităţilor identificate folosind metoda P.E.R.T.;
• Creaţi un grafic Gantt care să ilustreze succesiunea logică a activităţilor identificate în
WBS;
• Calculaţi drumul critic şi durata proiectului;
26
• Estimaţi un buget al proiectului.
5.8 Rezumat
În cadrul acestei unităţi de învăţare se defineşte proiectul ca formă comună de organizare a

activităților tip unicat ale organizațiilor, precum şi câteva dintre cele mai folosite instrumente şi
metode de management de proiect.
Prin răspunderea la testele de autoevaluare şi prin realizarea lucrării de verificare vă asiguraţi
sedimentarea noţiunilor de bază prezentate în cadrul unităţii de învăţare.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 4-5 ore.
5.9 Bibliografie
1. Deac, V. (coord.), ș.a., Management, ediţia a IV-a, Editura ASE, Bucureşti, 2020
2. Radu, V. (coord.), Managementul proiectelor, Editura ASE, Bucureşti. 2008
3. Vișan, S, Botez, L., Inovare, cercetare stiintifica, progres tehnic, Editura ASE, Bucureşti, 2012
27
MANAGEMENT
Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION
2022-2023
ECONOMICĂ
1
Cuvânt introductiv
„Management”.
Autorii
2
Cuprins
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............................................................................... 4
6.2 Managementul resurselor umane: definiție, elemente de bază ..........................................5
6.2.1 Principalele activități de managementul resurselor umane ................................................5
6.3 Planificarea necesarului de resurse umane ..........................................................................6
6.4 Analiza și proiectarea postului. Postul. Fișa postului .......................................................... 8
6.4.1 Analiza postului .................................................................................................................8
6.4.2 Postul .................................................................................................................................9
6.4.3 Fișa postului .....................................................................................................................10
6.5 Recrutarea și selecția resurselor umane .............................................................................11
6.5.1 Recrutarea resurselor umane ............................................................................................ 11
6.5.2 Curriculum vitae și scrisoarea de intenție ........................................................................14
6.5.3 Selecția resurselor umane ................................................................................................ 17
6.5.4 Interviul ............................................................................................................................ 18
6.6 Motivația ................................................................................................................................ 29
6.6.1 Conceptul de motivație ....................................................................................................29
6.6.2 Forme ale motivației ........................................................................................................30
6.7 Teorii ce privesc conținutul motivației................................................................................31
6.7.1 Motivația în concepția lui A. Maslow .............................................................................31
6.7.2 Teoria bifactorială motivație – igienă F. Herzberg .......................................................... 32
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer ........................................................................................... 34
6.7.4 Teoria necesităților a lui D. McClelland ..........................................................................34
6.8 Teorii și modele ce privesc procesul de motivare............................................................... 36
6.8.1 Teoria așteptării (speranței) a lui V. Vroom ....................................................................36
6.8.2 Teoria echității .................................................................................................................37
6.9 Teste de autoevaluare ...........................................................................................................39
6.10 Rezumatul capitolului ........................................................................................................40
6.11 Bibliografie .......................................................................................................................... 41
3
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

6.2 Managementul resurselor umane: definiție, elemente de bază
6.2.1 Principalele activități de managementul resurselor umane
6.3 Planificarea necesarului de resurse umane
6.4 Analiza și proiectarea postului. Postul. Fișa postului
6.4.1 Analiza postului
6.4.2 Postul
6.4.3 Fișa postului
6.5 Recrutarea și selecția resurselor umane
6.5.1 Recrutarea resurselor umane
6.5.2 Curriculum vitae și scrisoarea de intenție
6.5.3 Selecția resurselor umane
6.5.4 Interviul
6.6 Motivația
6.6.1 Conceptul de motivație
6.6.2 Forme ale motivației
6.7 Teorii ce privesc conținutul motivației
6.7.1 Motivația în concepția lui A. Maslow
6.7.2 Teoria bifactorială motivație – igienă F. Herzberg
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer
6.7.4 Teoria necesităților a lui D. McClelland
6.8 Teorii și modele ce privesc procesul de motivare
6.8.1 Teoria așteptării (speranței) a lui V. Vroom
6.8.2 Teoria echității
6.10 Rezumatul capitolului
6.11 Bibliografie
Prin conținutul său, unitatea de învățare 6 contribuie la atingerea următoarele obiective

principale:
4
• conștientizarea locului și rolului resurselor umane în creșterea eficienței folosirii
celorlalte elementelor de capital dintr-o organizație;
• însușirea problematicii specifice managementului resurselor umane dintr-o organizație;
• însușirea teoriilor privind procesul motivațional și a implicațiilor lor manageriale.
6.2 Managementul resurselor umane: definiție, elemente de bază
Resursele umane reprezintă principala sursă ce asigură îndeplinirea sarcinilor și atingerea

obiectivelor organizației. Pentru desemnarea acestora s-au utilizat de-a lungul timpului o sumă de
sintagme, cum ar fi: „forță de muncă”, „mână de lucru”, „salariați”. Termenul de „personal”
(reprezentând toți salariații unei organizații) de exemplu ilustrează tratarea omului ca „o altă” resursă,
alături de resursele naturale sau cele tehnologice.
Obiective importante ale managementului resurselor umane sunt implicarea și eficiența
angajaților în realizarea activităților. Implicarea este în strânsă legătură cu asigurarea necesarului
(încadrarea, păstrarea angajaților), iar eficiența resurselor umane se referă la capacitățile acestora de
a realiza în condiții cât mai bune munca cerută de organizație. Între cele două obiective există o
strânsă interdependență: cu cât angajații rămân mai mult pe un post în cadrul organizației cu atât
experiența lor crește și devin tot mai buni în ceea ce fac, sporindu-și expertiza și devenind mai
eficienți. Cu cât devin mai capabili, cu atât satisfacția lor și șansele de a rămâne în organizația
respectivă sporesc.
6.2.1 Principalele activități de managementul resurselor umane
Coroborând opiniile formulate de specialiști americani și francezi1 apud Manolescu (2001),

menționăm că managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarelor activități:
1. activitatea de organizare și proiectare a posturilor;
2. activitatea de planificare a necesarului de resurse umane;
3. activitatea de recrutare, selecție și asigurare cu resurse umane;
4. activitatea de instruire/formare a angajaților;
5. activitatea de evaluare a performanțelor angajaților;
6. activitatea de motivare, recompensare, salarizare;
1
Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (ASTD); respectiv Jean Marie Peretti, Pierre J. Citeau
5
7. activitatea privind asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă, a sănătății și
siguranței angajaților;
8. activitățile vizând comunicarea, consilierea, informarea angajaților si relațiile acestora cu
managementul firmei și sindicatele.
Managementul resurselor umane își pune amprenta asupra managementului performanțelor
(managementului carierei, programelor de dezvoltare a carierei) și joacă un important rol în
schimbarea organizațională.
6.3 Planificarea necesarului de resurse umane
Desfășurarea activității unei organizații în condiții optime necesită asigurarea tuturor

posturilor din structură cu oamenii potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului de resurse
umane (elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului), dimensionarea echipelor de lucru, descrierea
și analiza posturilor, elaborarea fișelor de post, proiectarea structurii organizatorice și repartizarea
posturilor, elaborarea regulamentului de ordine interioară (ROI), elaborarea planului de muncă și
salarii.
Un proces corect și eficient de planificare a resurselor umane economistește bani și timp
pentru organizație asigurând în permanență cea mai bună combinație de angajați pentru realizarea
obiectivelor strategice.
Planificarea nu se referă doar la nevoile concrete de angajare, ci și la organizarea pe termen
lung a modalităților de dezvoltare a angajaților, la elaborarea planurilor de succesiune și a
alternativelor viabile în situații de criză financiară sau de resurse umane. Este o activitate complexă
care trebuie să se bazeze pe un plan strategic pe termen lung al organizației în ansamblu și să aibă în
vedere bugetele necesare. Organizațiile în care funcțiunea de resurse umane are acces permanent
și nemijlocit la strategia organizației sunt organizații a căror rată de succes financiar este una
considerabil mărită2.
Planificarea resurselor umane se asigură că există:
• legătură directă între aspectele legate de managementul resurselor umane și strategia
organizațională (mai ușor de realizat în cazul firmelor mari);
• înțelegere clară a modului în care posturile din cadrul organizației se pot schimba în timp
datorită contextului intern și/sau extern;
2
portalhr.ro
6
• înțelegere asupra felului în care forța de muncă își schimbă caracteristicile în funcție de
aspecte demografice, abilități, centre de interes și profile de performanță;
• înțelegere a nivelului de pregătire a forței de muncă actuale (în cadrul dar și în afara
organizației) și o prognoză asupra nivelurilor de performanță dorite/așteptate;
• strategii privind resursele umane, atât pe partea de recrutare, retenție, cât și de training și
dezvoltare.
Din perspectivă sistemică managementul resurselor umane vizează următoarele rezultate:
• să pună la dispoziția organizației efectivele de personal corespunzătoare sub raport
cantitativ și calitativ, în concordanță cu posturile existente;
• să asigure stabilitatea relativă a angajaților;
• să ofere angajaților un mediu de muncă satisfăcător și valorizant.
În evoluția sa, funcțiunea de resurse umane este influențată de o serie de factori tehnici,
economici și sociologici (figura 6.1), ce determină modificări importante atât în structura și
calificarea forței de muncă, cât și în metodele și strategiile legate de gestionarea personalului și de
motivarea lui.
• Organizarea ştiinţifică a
muncii;
Factori tehnici
• Progresul tehnic;
• Creşterea productivităţii
şi stagnarea cererii;
Factorii care • Investiţiile costisitoare.
influenţează
funcţiunea • Saturarea pieţei pentru anumite
de resurse produse;
umane Factori • Creşterea sensibilităţii la raportul
economici preţ-calitate;
• Creşterea concurenţei pe plan
mondial;
• Flexibilitatea ca răspuns la
incertitudinile economiei.
Factori • Rolul afectivităţii în grupurile

sociologici de muncă;
• Analiza nevoilor indivizilor.
Figura 6.1 Factorii ce influențează funcțiunea de resurse umane

Sursa: Pîrvu Fl., Stănescu A., Lungu Andi, Management, 2011, p.108
7
6.4 Analiza și proiectarea postului. Postul. Fișa postului
6.4.1 Analiza postului
Analiza postului are menirea de a identifica natura cerințelor, cunoștințelor, abilităților și

pregătirea necesară pentru realizarea la un nivel cât mai ridicat sarcinile. Scopul realizării sale este
complex, vizând găsirea răspunsurilor la întrebări precum: Care sunt sarcinile ce revin titularului
postului? Care sunt duratele în care se realizează sarcinile? Care sunt solicitările fizice, psihice și
intelectuale pe care le cere postul? Cine, când și cum controlează activitatea? Ce pregătire este
necesară pentru a realiza ceea ce este cerut pe postul în cauză? Ce experiență este necesară pentru
ocuparea postului? Ce calități ar trebui să posede titularul postului?
Sintetizat, aspectele caracteristice stabilite prin analiza postului sunt:
a. denumirea postului și a funcției aferente;
b. denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;
c. obiectivele postului;
d. calendarul activităților (inclusiv programul de lucru);
e. condițiile de lucru (locație, temperatură, iluminare, ventilație, umiditate și facilități
sociale disponibile, inclusiv acces la apă potabilă);
f. cerințele postului (pregătire, aptitudini, experiența;
g. limitele de competență;
h. salarizarea, alte facilități și beneficii.
Este recomandabil ca analiza postului să se constituie într-o activitate periodică realizată de
specialiști în managementul organizației și al resurselor umane sau în psihologia muncii.
Potrivit lui Schuler, Huber3, analiza posturilor este importantă din următoarele rațiuni:
- îi ajută pe șefii departamentelor și pe subalternii acestora să cunoască sarcinile și
responsabilitățile posturilor;
- permite identificarea tuturor informațiilor privind activitățile zilnice, periodice sau
aleatoare, legăturile cu alte posturi, condițiile de lucru, facilități oferite, salarizare;
- conduce la determinarea valorii financiare a postului.
Totodată, analiza postului furnizează informații în legătură cu gradul de încărcare a
posturilor, necesare pentru elaborarea fișei postului.
3
Schuler, S. Randall, Huber, L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis ,1993, pp. 153 -154
8
Analiza postului trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să utilizeze metode
și tehnici adecvate, iar înainte de realizarea acesteia este necesar să se explice titularului postului
scopul și obiectivele analizei.
Principalele metode de analiză a posturilor sunt: analiza documentelor (ROF, organigrama),
observarea, interviul, chestionarul de analiză a postului, analiza incidentelor critice, procedee grafice.
De menționat că nu există „rețete” unice prestabilite de analiză a posturilor, fiecare metodă
prezentând avantaje și dezavantaje; metodele pot fi combinate, ajungându-se la conturarea unei
imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric și cunoașterea naturii posturilor existente în
organizație, iar aplicarea mai multor metode se impune înaintea procesului de restructurare a
organizației.
6.4.2 Postul
În literatura de specialitate4 definiția cea mai întâlnită a postului face referire la ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilității care revin spre exercitare în mod permanent
unui individ din cadrul organizației și care presupun un anumit grad de calificare școlară
(universitară) și profesională. Din definiție rezultă că postul presupune următoarele componente:
obiective, sarcini, autoritate, responsabilități.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere
la crearea sa și justifică rațiunea înființării, iar realizarea lor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
Sarcina este o componentă a atribuției, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
atribuția cuprinde ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părți dintr-o activitate.
Atribuția include o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen și de un anumit
nivel calitativ, și reclamă autoritate și competențe adecvate (cunoștințe și experiență).
Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularul
are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și pentru exercitarea atribuțiilor.
Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme,
proceduri, indicații metodologice, acte interne, decizii ale conducerii, reprezentând deci puterea
oficializată prin care se conferă titularului dreptul de a dispune executarea unor sarcini sau de a
întreprinde schimbări în comportamentul organizațional. Titularul postului trebuie să dispună și de
4
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
pp.158-161; Mathis, R.L., Nica, P.C.,Rusu, C.(coord.), Managementul resurselor umane, Edit.
Econ., Bucureşti, 1997, p. 60
9
competența sau autoritatea profesională (nivelul de pregătire și experiență de care dispune un
individ); acesta dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea
obiectivelor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a
atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din
obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea concretizează atitudinea titularului postului
sau natura angajamentului personal față de modul de îndeplinire a sarcinilor și atribuțiilor.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile și autoritatea postului evitând atât
subdimensionarea sa – reflectată în diminuarea interesului și efortului titularului pentru îndeplinirea
în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenței, cât și
supradimensionarea postului – reflectată fie în inhibarea titularului, fie prin obținerea de către acesta
a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse și rezultatele obținute. De aceea,
proiectarea conținutului postului trebuie să aibă în vedere asigurarea unui echilibru dinamic între
obiectivele postului pe de o parte și competențele și responsabilitățile acestuia, pe de altă parte.
6.4.3 Fișa postului
Reprezintă o formulare succintă a informațiilor colectate în procesul de analiză a postului,

fiind un document scris ce identifică, definește și descrie postul în termenii sarcinilor,
responsabilităților, condițiilor de muncă și specificațiilor, în practica resurselor umane folosindu-se
două tipuri de fișe ale postului: specifice și generale. (Stănescu A. în Bazac A. (coord.), 2012).
Fișa specifică prezintă detaliat sarcinile și responsabilitățile ce revin titularului de post,
concentrându-se asupra planificării detaliate a muncii și controlului acesteia, fiind mai des utilizată
în cadrul organizațiilor birocratice, în care sunt bine stabilite liniile ce separă funcțiile, respectiv
nivelurile ierarhice.
Fișa generală, apărută relativ recent în practica managerială, este potrivită pentru structurile
organizatorice plate, prezentând la modul general obligațiile și responsabilitățile postului; poate fi
utilizată pentru o clasă largă de posturi de același tip, din diferite compartimente/departamente ale
organizației.
Deși nu există un format standard, fișa conține pe secțiuni, informații referitoare la: date de
identificare a postului; sinteza postului; sarcinile și responsabilitățile angajatului; relațiile de muncă
ale postului; standardele de muncă (performanță); condițiile de muncă; specificațiile și calificările
minimale.
10
Informațiile de identificare comunică: titlul postului, compartimentul din care face parte,
sursa de informații pentru analiza postului, cine a elaborat și cine a verificat fișa postului, data
analizei postului, precum și a verificării fișei postului.
Sinteza (rezumatul) postului este o succintă formulare despre sarcini și responsabilități,
precum și despre locul acestuia în structura organizatorică.
Relațiile de muncă ale postului precizează legăturile ocupantului acelui post cu alți angajați
din interiorul organizației, dar și din afara acesteia.
Sarcinile și responsabilitățile postului: secțiunea explică ce, cum și de ce trebuie făcut în
postul respectiv, de regulă fiind menționate câteva dintre cele mai importante responsabilități, fiecare
fiind asociată uneia sau mai multor sarcini de muncă.
Limitele în cadrul cărora titularii posturilor pot să acționeze în vederea realizării obiectivelor
individuale, constituie competența sau autoritatea formală asociată postului. Altfel spus, prin
autoritatea formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titulari în vederea îndeplinirii
sarcinilor.
În majoritatea cazurilor, în fișa postului regăsim următoarele elemente:
1. Data întocmirii;
2. Denumirea postului, departamentul din care face parte, numele titularului;
3. Codul din nomenclatorul de profesii și meserii;
4. Obiectivele postului;
5. Relațiile cu celelalte posturi pe verticală și pe orizontală;
6. Condițiile de muncă și programul de lucru;
7. Specificațiile postului (studii, cunoștințe, abilități, experiență);
8. Modul de evaluare și recompensare.
Datorită schimbărilor ce intervin în procesul muncii, fișa postului ar trebui actualizată
periodic.
6.5 Recrutarea și selecția resurselor umane
6.5.1 Recrutarea resurselor umane
Activitate importantă a funcțiunii de resurse umane, cu influență decisivă și durabilă asupra

unei organizații, recrutarea se referă la identificarea surselor de candidați calificați și determinarea
lor să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații.
11
Plan Determinarea necesarului de resurse umane
Identificarea resurselor ce pot fi antrenate
Analiza postului
Buget
Stabilirea metodelor de recrutare
Stabilirea conţinutului anunţului de recrutare
Managementul Colectarea dosarelor de candidatură

resurselor
umane Selectarea CV-urilor
Programarea candidaţilor
Contactarea candidaţilor
Efectuarea preselecţiei
Figura 6.2. Fazele planului de recrutare

Sursa: Pîrvu Fl., Stănescu A., Lungu A., Management, ASE., 2011, p. 111
Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate și presupune

următoarele:
• analiza contextului general al organizației;
• definirea postului;
• realizarea profilului psihosocioprofesional al candidatului ideal;
• analiza condițiilor generale de angajare;
• analiza detaliată a postului;
• efectuarea preselecției;
• contactarea candidaților;
• evaluarea candidaților (efectuarea unui „clasament”).
Există o gamă largă de metode utilizate pentru recrutarea resurselor umane și acestea pot fi
clasificate în convenționale (de exemplu, recrutarea în licee și universități, reclame în ziare, reclame
pe site-uri web dedicate) și neconvenționale (recomandări de la angajații organizației).
Când vine vorba de organizații românești, cele mai răspândite metode de recrutare utilizate
sunt:
12
1. publicarea anunțurilor de recrutare în cadrul organizației - o metodă internă de recrutare
prin care angajații unei organizații sunt informați cu privire la posturile vacante existente în
organizație. Anunțurile sunt publicate, după caz, în locuri vizibile sau în publicația organizației.
Anunțurile respective ar trebui să includă: titlul postului, condițiile de angajare și un nivel orientativ
de salarizare. Această metodă este utilizată mai ales în cazul promovărilor interne și/sau
transferurilor.
2. apelarea la agențiile specializate de recrutare - ale căror obiective sunt identificarea,
verificarea, contactarea și selectarea candidaților potriviți, ale căror profiluri se potrivesc cel mai bine
cu pozițiile vizate. Avantajele aduse prin apelarea la serviciile acestor tipuri de agenții de recrutare
sunt următoarele: confidențialitatea informațiilor furnizate de organizație sau chiar de candidați,
asistență cu privire la decizia de angajare și urmărirea integrării acelui candidat în organizația
respectivă.
3. recrutarea în școli, colegii și universități - reprezintă o practică obișnuită. De obicei,
agențiile de consiliere în carieră și de orientare profesională sau centrele forței de muncă (situate în
cadrul sau sub egida unor universități renumite) coordonează activitatea de recrutare în instituțiile
respective.
4. recrutare prin mass media. Companiile apelează frecvent la publicarea oportunităților de
angajare publicate în ziare sau difuzarea lor la radio și televiziune.
5. recrutarea prin Internet are avantajul de a aduce relativ ușor și simultan milioane de
potențiali candidați. Internetul reprezintă o modalitate rapidă și ieftină de a accesa o cantitate imensă
de resurse umane, utilizând cel mai bun raport cost/performanță. Această sursă de recrutare este
relativ constantă (cei care caută un loc de muncă fac un efort mai mic în găsirea unei oferte adecvate,
locurile de muncă vacante și curriculum vitae pot fi ușor introduse și accesate online).
6. păstrarea aplicațiilor spontane - apare dacă organizația se bucură de recunoaștere și de o
reputație excelentă. O „problemă” potențială care poate apărea se referă la dificultatea în gestionarea
cererilor (dacă în acel moment organizația nu are locuri libere).
Prin urmare, sursele de recrutare ale candidaților potriviți pentru un anumit post pot fi interne
și externe, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje.
Printre avantajele aduse de sursele interne de recrutare specificăm următoarele: procesul de
recrutare este mai rapid și mai puțin costisitor; candidații pentru posturile vacante sau nou create au
o perspectivă mai bună asupra organizației și motivația lor este mai puternică. Când vine vorba de
dezavantajele surselor interne, se poate menționa: favoritismul care poate fi afișat față de un candidat
poate duce la tensiuni și conflicte în interiorul organizației; idei „proaspete” ar putea fi blocate,
13
apărând în schimb o anumită rezistență sau reținere față de ideile inovatoare sau față de încercările
de a schimba lucrurile în organizație.
Pe de altă parte, recrutarea din surse externe se dovedește a avea avantajul de a identifica și
atrage mai mulți candidați potențiali, sporind posibilitatea de a atrage noi angajați competitivi.
Dezavantajul major se referă la aspectul costurilor, adesea mult mai mari decât atunci când se
apelează la sursele interne de recrutare.
Indiferent de sursele și metodele utilizate pentru recrutare, aceasta trebuie să se bazeze pe
următoarele principii:
• competiție liberă - asigurarea accesului liber în procesul de recrutare al oricărui individ
capabil să îndeplinească cerințele postului vacant;
• garanția transparenței - toate părțile interesate trebuie să primească informații utile cu
privire la concursul pentru postul respectiv;
• garantarea egalității de șanse pentru toți candidații - prin aplicarea, fără a face nicio
discriminare, a unor criterii clar definite, cu cel mai mic grad de subiectivitate posibil,
oferind astfel tuturor candidaților oportunități egale de a ocupa postul respective;
• confidențialitatea tuturor datelor și informațiilor furnizate în timpul procedurilor de
recrutare și selecție (asigurarea protecției datelor cu caracter personal aparținând
candidaților).
Evaluarea eficienței recrutării poate fi ilustrată prin anumiți parametri, cei mai relevanți fiind:
• timpul necesar pentru ocuparea posturilor vacante;
• numărul total de solicitanți pentru posturile vacante și numărul persoanelor recrutate;
• raportul dintre numărul de personae recrutate și costurile de recrutare;
• raportul dintre salariile personalului recrutat și costurile de recrutare.
6.5.2 Curriculum vitae și scrisoarea de intenție
Considerăm util să enunțăm câteva reguli de bază de urmat la completarea CV-ului, sau
curriculum vitae.
Acesta este de regulă structurat sub forma „viața mea pe o pagină”, dar cine ar putea să înșire
toate lucrurile care sunt importante pentru o persoană pe o singură pagină (chiar și două)? De fapt,
CV-urile sunt instrumente mult mai specifice, incluzând numai informațiile care sunt relevante
pentru un anumit angajator.
14
La fel ca viața candidatului, CV-ul este în permanentă creștere și modificare. La fel ca
obiectivele carierei care sunt în permanentă schimbare și creștere, și noi creștem personal și
profesional și este posibil să fie nevoie să ne rescriem CV-ul sau cel putin să îl actualizăm. Scrierea
unui CV este un proces care durează toată viața.
Cum știți care din aspectele vieții dumneavoastră este cel mai relevant pentru un viitor
angajator? Cum selectați informația pe care trebuie să o includeți în CV? Răspunsul simplu la aceste
întrebări este „depinde”. Depinde de obiectivele pe care le-ați stabilit pentru cariera dumneavoastră
precum și de cerințele companiilor din domeniul de interes. Sunteți singurii care puteți decide, prin
cercetare, planificare și analiză personală asupra formei și conținutului CV-ului propriu. Există totuși
o sumă de întrebări care vă pot ajuta să vă definiți CV-ul.
Pentru început, de ce ar trebui să scriem un CV (dacă nu am făcut-o deja)?
• Pentru a convinge angajatorii că sunteți un candidat valoros care trebuie chemat la
interviu;
• Pentru a prezenta în mod profesionist cariera și abilitățile dumneavoastră;
• Pentru a construi o marcă profesională (un brand);
• Pentru a vă recomanda ca cea mai potrivită persoană pentru un anumit loc de muncă.
Ce tip de CV ar trebui să scriem?
• În primul rând, trebuie să știm că există mai multe tipuri de CV în funcție de tipul de
conținut, layout, obiectiv, etc.
• Alegerea tipului de CV potrivit pentru dumneavoastră depinde numai de preferințele
personale și de cerințele angajatorului (mulți solicită în zilele noastre CV-ul în format
Europass).
• Hotărâți în funcție de situație dacă este nevoie să scrieți un CV generic sau specific pentru
un anumit angajator.
Pentru identificarea conținutului CV-ului dumneavoastră primul pas este să identificați
compania și locul de muncă pe care le doriți. După aceasta urmează o auto-analiză minuțioasă a
experienței și a obiectivelor proprii.
Ați găsit un anunț pentru un post pe care vi-l doriți foarte mult? Primul pas pentru a obține
acel post este cu siguranță să vă adaptați CV-ul pentru a scoate în evidență calitățile care sunt cerute
de angajator în descrierea postului.
• comparați-vă experiența și pregătirea proprie cu descrierea jobului;
• pentru fiecare loc de muncă la care ați lucrat scoateți în evidență abilitățile cerute de
angajator;
• nu uitați să prezentați exemple adevărate și relevante;
15
• descrieți contribuția dumneavoastră unică la îmbunătățirea mediului din cadrul firmei
unde ați lucrat.
Pentru a identifica care dintre abilitățile tale sunt relevante pentru poziția pe care planificați
să candidați, luați o bucată de hârtie și împărțiți-o în două. În coloana din stânga treceți lucrurile la
care sunteți bun și în care aveți experiență, iar în cea din dreapta cerințele postului. Încercați să vedeți
câte elemente din cele două coloane coincid. Dacă nu sunt multe reanalizați experiența
dumneavoastră și încercați să găsiți situații din care să rezulte abilitățile trecute în coloana din
dreapta.
Structurați toate aceste concluzii în CV pentru ca angajatorul să le găsească ușor. Nu uitați să
dați exemple reale!
Scrisoarea de intenție, denumită și scrisoare de motivare este documentul care alături de CV
vă poate recomanda pentru un anumit job. În majoritatea situațiilor scrisoarea de intenție reprezintă
primul contact stabilit cu angajatorul și poate fi singura șansă prin care îi puteți stărni acestuia
curiozitatea și îl puteți determina să vă citească CV-ul și să vă cheme la un interviu.
Pentru a-și atinge scopul, orice scrisoare de intenție trebuie să exprime în linii generale
motivul pentru care aplicați la jobul respectiv, argumentele care vă recomandă în a fi potrivit pentru
acea poziție și dorința de a fi contactat de angajator pentru a-i demonstra potențialul profesional.
Scrisoarea de intenție trebuie să reflecte stilul personal, aspectele care vă diferențiază de
ceilalți candidați; să vă contureze unicitatea, capacitatea de argumentare, profesionalismul și
abilitatea de persuasiune.
Conținutul acesteia diferă în funcție de situație însă indiferent de poziția pentru care aplicați
în documentul respectiv trebuie să se găsească neapărat câteva elemente:
1. IDENTIFICAREA: atât identificarea expeditorului cât și cea a destinatarului trebuie să
fie cât se poate de complete.
În cazul în care scrisoarea este trimisă în format fizic, datele de identificare ale candidatului
sunt trecute în partea de sus (nume, prenume, adresă de domiciliu, adresă de mail, număr de telefon),
iar în situația în care aceasta este trimisă în format electronic, aceste elemente sunt trecute la finalul
scrisorii, în semnătură.
Destinatarul trebuie specificat și el la începutul scrisorii. Dacă numele firmei este cunoscut,
acesta trebuie trecut sub numele și funcția recrutorului (director HR sau altă persoană însărcinată cu
angajările), date care vor fi introduse în formula de adresare de la începutul scrisorii.
2. INTRODUCEREA: este foarte important ca în partea de introducere a scrisorii să vă
identificați, să expuneți motivul care v-a determinat să trimiteți această aplicație, să precizați foarte
clar recrutorului postul vizat și sursa prin care ați aflat de disponibilitatea postului respectiv.
16
3. CUPRINSUL: este partea cea mai importantă a unei scrisori de intenție, în cel mult două
paragrafe trebuind să atrageți atenția angajatorului și să-i stârniți curiozitatea. În cuprins trebuie să
motivați ce v-a determinat să aplicați pentru această poziție și care sunt competențele și experiența
dumneavoastră care corespund profilului solicitat. Încercați să fiți cât mai succint și să nu exagerați.
Nu repetați informațiile existente deja în CV, formulați fraze concise și încercați să folosiți un limbaj
profesional.
4. ÎNCHEIEREA: În ultimul paragraf formulați concluziile și arătați-vă disponibilitatea
pentru o viitoare întrevedere. Nu uitați să mulțumiți destinatarului pentru atenția acordată și încheiați
folosind o formulă profesională, neutră: „Cu considerație,”; „Cu stimă”; „Cu respect”; etc.
6.5.3 Selecția resurselor umane
Este o activitate complexă prin care sunt alese persoanele ce întrunesc condițiile necesare
realizării obiectivelor și sarcinilor ce revin ocupanților posturilor (în funcție de anumite criterii,
profilul lor psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor postului). Multe
organizații utilizează unul sau mai multe criterii de selecție în vederea luării deciziei privind
angajarea unei persoane.
Inițial, managerii de la vârful organizației selectează angajații ce vor ocupa posturile din
cadrul departamentului de resurse umane. Diversitatea problemelor cu care se confruntă
profesioniștii în domeniul resurselor umane solicită ca aceștia să fie pregătiți pentru o gamă largă de
activități (să posede cunoștințe generale în domeniul comportamentului uman, legislației muncii,
negocierii, psihologiei industriale, administrării salariilor).
Selecția candidaților poate fi efectuată folosind două categorii de metode: empirice (se
bazează pe impresii, recomandări, modul de prezentare a candidaților la discuții) și științifice (au în
vedere criterii științifice și folosesc mijloace/metode tehnice specifice de evaluare a candidaților).
Scopul selecției resurselor umane este să prevadă care dintre candidați va avea cele mai bune
rezultate în postul pentru care se organizează concursul de ocupare. Se folosesc mai multe tipuri de
teste:
a. teste de aptitudini (evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului
privind: inteligența, aptitudinile verbale și numerice, orientarea spațială, coordonarea
motorie, dexteritatea manuală). Fiecărui post sau categorii de posturi (cu cerințe
asemănătoare) dintr-o organizație îi corespunde un anumit tip de test. Cercetări recente în
17
domeniu5 au ilustrat validitatea testelor de aptitudini în selecția candidaților din cadrul
oricărei organizații. Aceste teste sunt valide, echitabile pentru toți candidații, cu
mențiunea că numai testele de inteligență pot fi folosite pentru posturi diferite, în diferite
situații.
b. teste de cunoștințe (evaluează capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite
în rezolvarea unor probleme/situații implicate de sarcinile postului pentru care
candidează. De regulă, testarea cunoștințelor se face prin probe scrise: subiecte de sinteză
sau teste-grilă).
c. teste de performanță (probele practice) solicită candidatului să realizeze o activitate și
vizează în principal aspectele motorii și verbale. Există și teste de performanță special
destinate managerilor, ce au un grad de complexitate mai ridicat, urmărind ilustrarea
dimensiunilor principale: comunicare, planificare și organizare, luarea deciziilor,
leadership, control, delegare.
d. testele psihosociologice. Prin intermediul acestora se realizează o evaluare a personalității
candidatului, inclusiv a motivațiilor și intereselor acestuia. Teste psihologice
controversate sunt: testul cu detectorul de minciuni (poligraful) și analiza grafologică.
Cea mai uzuală și în același timp mai criticată metodă de selecție este interviul.
6.5.4 Interviul
Întrucât majoritatea celor care citesc acest material pentru a se pregăti la disciplina
„Management” de la Cibernetică ori au trecut deja ori să pregătesc să treacă prin primele experiențe
cu interviuri, considerăm util să alocăm o porțiuni a materialului acestei metode de selecție.
Principalul avantaj este că în cazul interviului, candidatul poate valorifica la maximum
oportunitatea de a-și demonstra punctele forte/calitățile și în același timp de a-și expune planul de
dezvoltare a propriei cariere. Intervievatorul evaluează inclusiv entuziasmul și maniera de
comunicare nonverbală ale candidatului. Ca neajunsuri, menționăm faptul că intervievatorii au
tendința de a lua decizia de acceptare/respingere a unui candidat în primele trei-patru minute de la
începerea interviului, iar apoi caută „probe” care să susțină această primă impresie.
Interviul prezintă o tipologie destul de largă: pot fi utilizate interviuri nondirecționate, după
model, structurate, secvențiale, panel, de stres.
Administrarea interviurilor trebuie pregătită și realizată după o succesiune de pași cuprinzând:
5
Schmidt et al., O Connor et al. apud Fischer C., Human Resources Management, p. 337
18
1. planificarea interviului (se stabilesc data, ora, locul de desfășurare, se revăd CV-urile
candidaților preselectați);
2. stabilirea climatului (crearea unei atmosfere propice bunei comunicări și reducerii
tensiunii situaționale);
3. susținerea interviului;
4. încheierea interviului;
5. revederea interviului.
I. Știința din spatele reușitei la interviurile de angajare. De exemplu, știați că interviurile
programate dimineața sau cele în care ești chemat(ă) într-o altă zi față de cel mai puternic
contracandidat au mai multe șanse de reușită? O spun diverse studii bazate pe modul în care se
desfășoară admiterea în cadrul unor programe de studii cu mulți candidați.
Tot știința, cum ar fi studiul Impressions Based on a Portrait Predict, 1-Month Later,
Impressions Following a Live Interaction, realizat de Gul Gunaydin, Emre Selcuk, Vivian Zayas
în 2016, ne spune că nimic nu contează și nu rezistă mai mult decât o primă impresie. Iată de ce dress
code-ul pentru interviu nu reprezintă nicidecum o simplă convenție, sau de ce se vorbește atât de
mult despre regulile strângerii de mână.
Apropo, cunoașteți regulile salutului? Iată câteva lucruri care țin de codul bunelor maniere
în afaceri și nu numai:
În fiecare persoană există un instinct de negociator care trebuie lăsat să iasă la suprafață, și
de multe ori acest instinct de negociator poate fi stimulat prin detalii importante cum ar fi strângerea
de mână. Strângerea de mână este un gest trecut cu vederea prea des, căruia i se dă prea puțină
importanță sau este tratat superficial. Iată câteva elemente particulare legate de acest obicei:
Salutul: strângerea de mână – ce se face
• superiorul întinde mâna primul;
• femeia întinde mâna prima;
• cel mai înalt în rang întinde mâna primul;
• la întâlniri de afaceri, nu ține paharul (rece sau umed) în mana dreapta. Ține-l în mâna
stângă, să ai mâna dreaptă liberă și uscată;
• când mergi în vizită, prima dată întinde mâna gazdei (la fel și la plecare);
• strânge mâna cu intensitate potrivită, în poziție verticală.
Salutul: strângerea de mână – ce nu se face
• nu dați salut dacă aveții mâna murdară, umedă sau lipicioasă;
• nu întindeți mâna cuiva care are ambele mâini ocupate;
• nu strângeți mâna cu atâta putere încât să fie nevoie să-și facă control dacă și-a fracturat
19
vreun os;
• nu dați mâna cu o intensitate atât de slabă încât să aibă impresia celălalt că atins un pește
mort;
• nu dați mâna foarte scurt (1 secundă) sau exagerat de lung (peste 5-6 secunde).
Salutul – fără strângere de mână. În cazul salutului verbal, regulile sunt aproape inverse
fata de strângerea de mână:
• inferiorul salută superiorul;
• bărbatul salută femeia;
• rangul inferior salută rangul superior.
Particularități ale strângerii de mână în funcție de cultură (pe scurt):
• Africa – salută prin strângere de mână cu căldură, cu un gest ceva mai prelungit decât o
facem noi.
• Țările arabe: dacă ești bărbat și mergi în țările arabe strângi mâna bărbaților. În cazul în
care femeia este interlocutorul tău de afaceri aștepți ca ea să întindă mâna. Dacă ești
femeie și mergi în lumea arabă, aștepți ca bărbatul să întindă mâna (dacă o va întinde).
• Asia: salut mai lent, însoțit de ușoară plecăciune, fără a privi fix în ochi interlocutorul.
• Rusia: strângere de mână fermă.
• Occidental: modelul pe care îl aplică și românii.
Cum oferiți o strângere de mână memorabilă? Aici lucrurile de care se poate ține cont se
împart în trei categorii:
a. Poziții de putere în strângerea de mână;
b. Particularități în funcție de gen sau funcție;
c. Esența strângerii de mână memorabile.
a. Poziții de putere în strângerea de mână. De obicei, mâna poate fi întinsă partenerului
de negociere în trei feluri: cu palma în sus, cu palma în poziție verticală sau cu palma în jos.
De regulă, fiecare dintre aceste poziții transmite anumite mesaje, înregistrându-se desigur și
excepții.
Prima poziție, cu palma în sus, exprimă deschidere și cooperare, mergând chiar până la
supunere.
A doua poziție, cu palma verticală, indică în primul rând o poziție de egalitate și parteneriat.
A treia poziție, cu palma în jos exprimă dominare și încredere.
Astfel, atunci când cineva întinde mâna, puteți culege acest semnal non-verbal pentru a-l
corela ulterior cu alte semnale nonverbale pentru a trage o concluzie corectă privind partenerul de
negociere din fața dumneavoastră. Sunt oameni care, în mod conștient dau salut într-un anumit fel,
20
iar alții care o fac inconștient. Uneori, unii interlocutori vor încerca să forțeze salutul cu gestul
dominator (întind mâna cu palma în jos). Iată patru tactici de apărare pentru atunci când vi se
întâmplă:
a) Prima tactică este să acceptați gestul interlocutorului și să faceți un pas ușor în
lateral stânga, simultan, pentru a-i întoarce mâna invers. Gestul trebuie să curgă în mod
natural – exersați cu un partener de încredere! Practic, faceți un pas în lateral stânga, către
el, la un unghi de 90 de grade. În momentul în care faceți acest pas, în timp ce
interlocutorul vă strânge mâna, vă veți roti mâna din încheietură și antebraț, astfel că
atunci când salutul se încheie, veți fi cu palma peste palma lui. Suplimentar, cu palma
stângă, puteți oferi o scurtă bătaie pe antebraț sau pe umăr, însă nu este obligatoriu.
b) A doua tactică este mai simplă și anume, dacă vi s-a întins mâna cu palma în jos, îi
întindeți mâna cu palma în sus și apoi cu mâna stângă acoperiți cu palma dosul palmei
lui. Este un gest ușor agresiv, care trebuie folosit doar ca excepție.
c) A treia tactică este să-i întindeți mâna tot cu palma în sus - vă puteți folosi de un alt
truc pe care-l folosesc negociatorii experimentați și anume să-i întindeți mâna cu palma
în sus, însă poziționând-o mai jos și mai aproape de dumneavoastră, astfel încât să fie
nevoit să se aplece. Practic, nu-i mai întindeți mâna aproape de el și nici într-o poziție
confortabilă pentru el. Încercați să vă lăsați mana pe lângă corp și apoi să o ridicați ușor
doar din cot astfel încât să obțineți un unghi de aproximativ 120 grade între braț și
antebraț. Practic, partenerul va trece de la gestul dominator, la unul care aproape că
seamănă cu o plecăciune atunci când se va întinde să dea mâna cu tine. Este o tehnică
destul de agresivă, practicată mai ales în negocierile internaționale, chiar între șefii de
state când unul dintre ei, ținând mâna mai jos decât în mod normal și forțează partenerul
la o „plecăciune”.
d) A patra tactică este să nu faceți absolut nimic. Doar să zâmbiți, să priviți interlocutorul
în ochi și să-i dați impresia că deține controlul. Este o tactică potrivită în multe cazuri.
Aceste situații sunt poziții de putere care se transmit încă de la primul contact. Folosiți-
le, interpretați-le cu precauție și alegeți tactica pe care simțiți că o puteți aplica și se
potrivește situației. Cel mai important este, ca indiferent de poziționarea partenerului, tu
să rămâi din punct de vedere psihic în echilibru, să nu te lași descurajat sau influențat în
mod negativ.
b. Particularități în funcție de gen sau funcție. Câteva reguli de bază, care țin mai mult de
codul bunelor maniere decât de negocierea în sine:
• doamna întinde prima mâna domnului;
21
• cel mai în vârstă întinde mâna celui mai tânăr;
• cel cu funcția mai mare întinde mâna primul;
• primează funcția în fața sexului sau vârstei.
De ținut cont totodată că ne referim la întinsul mâinii. Regulile salutului verbal sunt inverse,
adică cel tânăr spune bună ziua primul, la fel bărbatul salută primul doamna și funcția inferioară
salută funcția mai înaltă.
Mai este un lucru important pe care trebuie să-l știm și anume, unghiul din care întindem
mâna. Dacă salutul doamnă-doamnă sau doamnă-bărbat se realizează având poziționat corpul față
în față, când vine vorba de strângerea de mână între doi bărbați se poate folosi un mic truc și anume
adoptarea unei poziții ușor din lateral, astfel încât umerii tăi și umerii partenerului să formeze un
unghi care poate ajunge chiar până la 90 grade, însă nu neapărat. În general doi bărbați față în față
semnifică în general competiție/luptă și nu cooperare. Astfel că atunci când întâlniți un bărbat (dacă
sunteți bărbat) este bine să vă poziționați ușor în lateral atunci când întindeți mâna. În acest fel, la
nivel psihologic veți transmite un mesaj de cooperare, respectiv de parteneriat și nu de competiție.
Este important de reținut că primele momente dintr-o negociere (cum ar fi interviul de angajare)
creează un climat, uneori hotărâtor pentru modul în care va decurge negocierea. Negociatorii
experimentați știu că unul dintre lucrurile pe care trebuie să le facă inițial, este dezamorsarea
spiritului de competiție al partenerului, cu scopul de a-l duce pe poziția de colaborare/parteneriat,
iar salutul este chiar un prim moment pe care-l poți valorifica.
O întrebare foarte bună ar fi: „Ce faci atunci când rămâi cu mâna întinsă?” Ei bine, dacă
ați ajuns în această situație nu mai trebuie să faceți nimic pentru a nu amplifica în nici un fel penibilul
situației. Este drept că este o situație rară însă se poate întâmpla. Singurul lucru pe care-l puteți face
este să încercați să preveniți o asemenea situație. Trebuie să fiți atent în prealabil la ceva ce se
numește microexpresie. Fără să priviți insistent, înainte de a întinde mâna, observați dacă partenerul
de negociere schițează un gest ușor care sugerează că vrea să dea mâna. Poate fi o încordare a palmei,
o ușoară înclinare a brațului sau ceva similar. Practic, trebuie să verificați dacă sunt semnale
nonverbale că intenționează să dea mâna. Dacă nu observați nici un semnal și simțiți că ați putea
rămâne cu mâna întinsă mai bine nu întindeți mâna.
Mai este de menționat sărutarea mâinii unei doamne. Multe doamne, mai ales dintre cele
tinere nu se declară tocmai încântate să li se sărute mâna. Este de reținut acest lucru, mai ales că
majoritatea femeilor se comportă natural într-o astfel de situație și nu fac caz, lucru care v-ar putea
face să credeți că gestul a fost apreciat.
c. Esența unei strângeri de mână memorabile
22
Mai sus am vorbit despre lucruri pe care le includem de obicei în categoria lucrurilor banale,
cărora uneori li se dă o importanță mai mare decât ar merita. Atunci când vorbim de strângerea de
mână alt lucru este mult mai important și nu se regăsește menționat mai sus.
În general, atingerea este un lucru intim astfel că prin deducție logică și strângerea de mână
devine un gest intim. Puteți să vă gândiți că strângerea mâinii celor pe care-i întâlniți la întâlniri de
afaceri, în negocieri sau la întâlniri importante va fi singurul moment în care se realizează un contact
fizic. Puteți observa semnificația atingerii chiar și la copii. Ei își vor alege la nivel inconștient pe cine
lasă să-i atingă și pe cine nu. Atingerea presupune un contact fizic ce poate fi transformat într-o
experiență plăcută sau din contră, într-una neplăcută. Imaginați-vă o situație în care vorbiți cu cineva
și vă atinge în mod repetat. Multe persoane se vor simți inconfortabil și vor căuta să se distanțeze.
Fiecare persoană are propriul obicei al atingerilor, unii nu vor avea nici o problemă să se atingă când
vorbesc, iar alții din contră. Atingerea, până la urmă, rămâne un contact fizic ce poate fi exploatat în
mod pozitiv în momentul strângerii de mână.
Atunci când strângeți mâna cuiva trebuie să țineți cont de trei lucruri și puteți transforma
experiența strângerii de mână într-un moment cu adevărat special.
În primul rand, cel mai important este să respectați o limită a bunului simț în
intensitatea cu care strângeți mâna. Nimic mai neplăcut decât a da mâna cu cineva care are o mână
lipsită de vlagă. Strângerea de mână trebuie să fie totodată fermă, dar fără a fi agresivă. Mulți
„masculi alfa” vor să-și demonstreze bărbăția strângând ca într-un clește mâna celuilalt. Putem spune
despre aceștia doar că sunt needucați, sau sunt educați într-un mod neactualizat vremurilor
actuale. Asemenea lucruri, mână lipsită de vlagă sau mână agresivă nu au ce căuta în negocierea în
afaceri și nici în afara acestora nu ar fi indicat. Veți ține mâna celuilalt maxim 3-4 secunde, pe durata
prezentării, doar în atâta timp cât spuneți: Îmi pare bine să vă cunosc, numele meu este ...! și cât va
spune și celălalt ce are de spus. Durata strângerii de mână este bine să fie dată de timpul în care se
face primul schimb de cuvinte. Mâna nu trebuie luată nici de vârful degetelor celuilalt și nici nu
trebuie presată între degetul mare și arătător. Intensitatea trebuie să fie una potrivită!
În al doilea rând, priviți-vă partenerul în ochi. Acesta este un moment în care vă puteți
conecta emoțional cu cel din fața dumneavoastră privindu-l în ochi. Poate părea banal, dar un procent
semnificativ de oameni privesc în altă direcție decât persoana cu care dau mâna. Acesta este un semn
de grabă și lipsă de respect. Dăm atât de des mâna încât am ajuns să neglijăm acest gest special,
făcând acest lucru în grabă și fără să ne privim în ochi interlocutorul. Poate v-ați regăsit la un moment
dat în situația în care într-o mulțime de oameni v-ați intersectat privirea cu cineva. Teoretic,
posibilitatea de a vă privi în ochi cu o persoană situată la zeci de metri distanță, într-o mulțime de
oameni, este aproape egală cu zero. Practic se întâmplă, iar atunci când se întâmplă veți sesiza
23
imediat. Fiind un gest intim, de cele mai multe ori unul dintre parteneri își va muta privirea după 2-
3 secunde. Este foarte posibil ca peste 2-3 minute cele două priviri să se reîntâlnească. În afaceri, un
schimb cald de priviri va anihila spiritul combativ exploatând totodată dimensiunea umană a relației
personale dincolo de afaceri.
Priviți-vă partenerul în mod plăcut! Nu trebuie să fie nici o privire de luptă, dar nici una de
supunere, poate fi o privire caldă, onestă, de egalitate și de deschidere. O zicală veche spune că ochii
sunt oglinda sufletului, iar în foarte mare măsură așa și este.
În al treilea rând, pe scurt, FIȚI PREZENȚI! Acest îndemn se leagă de punctul anterior
și practic va fi condiția pentru a avea un contact vizual și o strângere de mână plăcută. Să fii prezent
înseamnă să-ți golești mintea de toate prejudecățile și gândurile. Să fii prezent înseamnă să amâni
puțin imaginarea unui dialog intern despre cum va avea loc discuția. A fi prezent înseamnă să fii doar
acolo cu mintea și inima și nicăieri altundeva. Cele câteva secunde ale strângerii de mână alocați-le
doar pentru a-i strânge mâna partenerului. Folosind în mod adecvat această tactică, șansa de a vă
conecta emoțional cu partenerul crește considerabil. Nu poți să-l privești în mod plăcut pe partener
dacă nu ești trup și suflet prezent în salut. Este un ritual unic ce trebuie tratat ca atare. Prezența timp
de 3-4 secunde ține de focalizare, concentrare și respect. Prin a fi prezent, creați premisele unei bune
comunicări și dublând strângerea de mână cu o atingere și triplând-o cu privitul în ochi, rezonați la
un nivel superior cu partenerul de negociere. Puteți să vă gândiți la tactici de intimidare, la răspunsuri,
puteți face orice vreți, totuși această ultimă condiție, a fi prezent, pune verdictul pe salut (și pe restul
discuției). Oamenii de afaceri (și nu numai) apreciază persoanele care sunt prezente și nu au
mintea altundeva în timpul întrevederii. Concentrați-vă, fiți doar acolo și toate celelalte gesturi
vor veni de la sine! La nivel inconștient, partenerul va simți dacă acest lucru este natural. Nu
întotdeauna veți găsi un interlocutor dispus să vă privească în ochi, acest lucru nu înseamnă însă că
nu trebuie să fiți prezent emoțional și mental, să-i oferiți o strângere de mână memorabilă și să-i
oferiți posibilitatea conectării emoționale prin intermediul privirii. Totul trebuie făcut în mod natural,
precis și deschis.
Psihologii vorbesc si despre alte aspecte interesante, care pot influența rezultatele unui
interviu de angajare: similaritatea candidat-intervievator (la nivel de personalitate sau interese,
studii), de pildă, îl face pe acesta din urmă mai receptiv în timpul discuției.
II. Cum ne pregătim pentru interviul de angajare?
Oricâtă dreptate ar avea studiile științifice, afinitatea cu angajatorul sau o primă impresie
pozitivă vor conta prea puțin dacă nu v-ați pregătit pentru ceea ce urmează. Business is business,
cum ar zice americanii și, înainte de toate, un candidat trebuie să demonstreze că este omul potrivit
pentru job. Iată ce aspecte trebuie luate în calcul, daca vă pregătăți pentru un interviu de angajare:
24
1. Analizați cu atenție anunțul de job. Poate că v-au scăpat câteva detalii atunci când ați
decis să trimiteți CV-ul și scrisoarea de intenție și aveți ocazia să corectați lucrurile în cadrul
interviului; acest pas este important și ca să vă puteți pregăti temeinic răspunsurile la potențialele
întrebări ale angajatorului.
2. Creați o listă cu întrebările pe care vă așteptați să le primiți din partea angajatorului
și o alta cu cele mai importante realizări și calități proprii, care nu se regăsesc neapărat în
CV. Lăsați loc pentru a schița și răspunsurile pe care vă gândiți să le oferiți în cadrul interviului,
pornind chiar de la lista cu punctele tari. Nu uitați că angajatorii vă pot cere să vorbiți și despre ceea
ce considerați că sunt punctele dumneavoastră slabe sau despre nereușite și lecțiile pe care le-ați
învățat din astfel de experiențe. În astfel de situații trebuie să oferiți răspunsuri oneste, dar abile, care
nu vă pun într-o lumină negativă.
3. Informați-vă în detaliu cu privire la activitatea companiei și cerințele jobului. Acest
lucru vă ajută nu doar să veniți cu răspunsurile potrivite la întrebările angajatorului, dar și să adresați,
la rândul dumneavoastră, întrebările potrivite.
4. Faceți o scurtă repetiție înainte de interviu, în așa fel încât să scăpați și de ultimele
emoții. Încercați să adoptați o atitudine naturală și prietenoasă, care vă va ajuta nu doar să câștigați
simpatia celui care vă intervievează, dar și să vă relaxați și să transformați întreaga discuție într-o
conversație, nu un raport de forțe. De asemenea, dacă știți că interviul se va desfășura în limba
engleză (sau altă limbă străină), o repetiție este cu atât mai indicată.
5. Pregătiți hainele potrivite. Ținuta pentru interviu este cea office - clasică, ușor sobră, în
culori neutre. Pentru joburi unde este nevoie de multă creativitate e posibil ca cerințele să fie mai
relaxate și să puteți îmbrăca și culori mai vesele. Asta nu înseamnă că puteți veni la interviu purtând
chiar orice - nici tocurile prea înalte, nici pantofii de alergare nu sunt o alegere bună. Studiile arată6 că
cele mai indicate culori sunt negrul, albastrul și griul, în timp ce portocaliul pare a fi cea mai puțin
recomandată culoare pentru ținuta de interviu.
6. Luați cu dumneavoastră o agendă și un instrument de scris. Nu doar că vă vor da aerul
că ați venit pregatit(ă), dar pot fi chiar utile în timpul discuției cu angajatorul. Este posibil să aveți
nevoie și de o mapă sau un dosar cu una-două copii ale CV-ului și câteva recomandări din partea
foștilor angajatori/colaboratori.
7. Nu uitați să vă notați coordonatele locului unde va avea loc interviul și un număr de
telefon unde puteți suna în caz că vă rătăciți sau se întâmplă să întârziați la întâlnire, din motive
obiective.
6
The Best And Worst Colors To Wear To A Job Interview, Vivian Giang, 2013
25
III. Pașii pe care îi urmează un candidat chemat la interviu
De obicei, un candidat trece printr-o serie de interviuri și teste înainte să se alăture echipei
angajatorului. Procesul de recrutare nu este la fel în toate companiile - unele organizatii acordă o
foarte mare importanță parcurgerii unui număr de etape; pentru altele, cum ar fi agențiile de
publicitate, firmele de arhitectură sau alte companii din industriile creative, mai important este
portofoliul pe care candidatul îl prezintă pentru a-și face cunoscute proiectele anterioare.
De foarte multe ori, candidatul parcurge trei interviuri înainte de a primi slujba dorită:
• un prim interviu care reprezintă pentru angajator o selecție preliminară, prin care
testează un număr mare de candidați pentru a vedea câți dintre aceștia sunt compatibili
cu jobul și valorile organizației; discuția este condusă de un Specialist în Resurse
Umane și, pentru că este probă eliminatorie, multe companii aleg varianta rapidă a
interviului telefonic, care conține câteva întrebări standard; chiar și un astfel de
interviu îl poate însă pune în încurcătură pe candidat dacă acesta nu s-a documentat
anterior.
• al doilea interviu îl pune pe candidat față în față cu persoana care conduce
departamentul în care se află postul pentru care se află la interviu. Este de obicei o
discuție mai relaxată, în care întrebările clasice se îmbină cu cele care decurg din
răspunsurile oferite de candidat și unde angajatorul este interesat să descopere și
personalitatea candidatului, nu doar reușitele profesionale; cu toate acestea pot exista
destul de multe întrebări-capcană, astfel încât este necesară o pregătire temeinică din
partea candidatului înaintea acestei discuții.
• cel de-al treilea interviu îi face cunoștință candidatului cu persoana care conduce
compania; nu este deloc cel mai simplu dintre cele trei interviuri, pentru că în această
fază ajung întotdeauna numai cei mai buni candidați; pe de altă parte, mulți manageri
sunt foarte atenți la potențialul și personalitatea unui candidat și pot oferi o șansă cuiva
care nu are toată pregătirea necesară, dacă descoperă în acea persoană calități pe care
le consideră importante.
Un interviu clasic se împarte la rândul lui în câteva etape, care fac ca discuția să curgă firesc:
• O scurtă introducere, sau momentul în care intervievatorul și candidatul fac cunoștință.
Acestuia din urma i se explică contextul care a dus la scoaterea la concurs a jobului.
• Câteva minute pentru prezentare - moment ce îi aparține candidatului, care are acum
posibilitatea să se prezinte și să parcurgă un scurt istoric al realizărilor sale profesionale.
• Întrebările centrale vin, desigur, din partea angajatorului, care încearcă să testeze acum
abilitățile și experiența candidatului. Angajatorul va încerca să afle și motivele pentru care
26
candidatul își dorește un nou loc de muncă, ce l-a facut să se orienteze spre această
companie și nu alta, de ce consideră că este candidatul potrivit pentru respectiva poziție
și multe altele.
• Întrebările situaționale fac referire la situații din trecut pe care angajatul le-a rezolvat
cu succes, sau dimpotrivă, la cazuri ipotetice și la modul în care le-ar soluționa acum.
• Întrebările candidatului încheie interviul de angajare și nu sunt cu nimic mai puțin
importante decât cele adresate de angajator. Dimpotrivă, candidatul are oportunitatea să
se remarce prin câteva întrebări bine țintite, care demonstrează interesul său față de
companie și faptul că s-a documentat în legătură cu activitatea acesteia înainte de a se
prezenta la interviu.
IV. Întrebări frecvent întâlnite la interviu. Până la a verifica specific abilitățile unui
candidat prin diferite teste, angajatorul are la dispoziție o gamă largă de întrebări pe care le poate
adresa, de la întrebările standard, care fac trimitere la informațiile din CV, la tot felul de întrebări
mai puțin comune, inclusiv cerințe de rezolvare a unor studii de caz.
Iată care sunt unele dintre cele mai întâlnite, dar și unele dintre cele mai complicate întrebări
pe care le adresează angajatorii candidaților:
a) Ce îmi poți spune despre parcursul tău profesional?
Pentru mulți candidați, o autodescriere reprezintă un test dificil, însă acesta este momentul în
care mingea se află în curtea dumneavoastră și puteți evidenția ceea ce considerați a fi punctele
dumneavoastră forte. Nu citați date seci din CV, ci încercați să faceți din drumul dumneavoastră până
aici o scurtă poveste, în care amintiți despre motivații și lecții învățate. Dacă aveți deja mulți ani de
experiență în câmpul muncii, nu insistați cu detalii legate de activitățile realizate în timpul școlii (le
puteți aminti în trecere) ci vorbiți în primul rând despre realizările din ultimii ani.
b) Cum arată pentru tine locul de muncă ideal?
Este o întrebare care vă poate avantaja sau care, dimpotrivă, constituie o capcană, asta pentru
că nu știi niciodată dacă valorile tale sunt aceleași cu ale celui care te intervievează. Dacă ați citit
despre companie, vă puteți face totuși o idee despre cultura organizațională și mediul de lucru, așa
încât răspunsul dumneavoastră poate fi apropiat de ceea ce își dorește angajatorul să audă. Pe de altă
parte, nu este indicat să vă compromiteți valorile de dragul unui job, așa că, dacă pentru
dumneavoastră este foarte importantă munca în echipă, dar compania la care aplicați vă cere să faceți
totul singur, probabil că nu veți pierde nimic dacă nu treceți de interviu.
c) Care a fost cea mai mare provocare de până acum și cum ai reușit să îi faci față?
O întrebare care vă lasă să străluciți, dacă ați dus și câștigat câteva „bătălii” până la acest
moment. Puteți aminti despre un proiect dificil pe care l-ați dus la capăt și despre lecțiile care au
27
decurs de aici. În cazul în care experiența dumneavoastră profesională este limitată, nu este greșit
dacă treceți în revistă momente din timpul studiilor sau al internship-urilor pe care le-ați realizat.
d) De ce îți dorești acest job?
Una dintre cele mai întâlnite întrebări în cadrul interviurilor, prin care angajatorul încearcă să
vă cunoască motivațiile și interesul real față de jobul în discuție. Despre motivații trebuie să
vorbească și răspunsul: nu spuneți că vă doriți un loc în echipă pentru că v-ați plictisit de fostul job
sau pentru că nu vă înțelegeați cu foștii colegi, ci vorbiți despre ceea ce vă doriți să faceți în viitor,
despre cum vă ajută noua poziție în această direcție, dar și despre cum puteți contribui la bunăstarea
companiei pentru care vă doriți să lucrați.
e) De ce ai renunțat (îți dorești să renunți) la locul de muncă anterior?
Angajatorul își dorește să știe dacă sunteți un jucător de cursă lungă, dacă puteți dovedi
loialitate organizației sau nu. Desigur, CV-ul oferă deja indicii în acest sens, dar ele nu sunt
suficiente. Nu ocoliți întrebarea - în cazul în care ați avut perioade de activitate scurte până acum,
acesta este momentul în care puteți face lumină asupra informațiilor din CV. Puteți explica, de pildă,
că nu v-ați găsit încă locul nu pentru că joburile anterioare nu ar fi fost în regulă sau pentru că nu vă
place stabilitatea, ci pentru că aveți anumite pasiuni pe care vă doriți să le dezvoltați și ați căutat
mediul potrivit pentru asta, nu întotdeauna cu succes.
f) Ce ți-a plăcut cel mai puțin la fostul loc de muncă?
Aceasta este o întrebare-capcană. Nu dați curs tentației de a povesti despre toate
nemulțumirile pe care vi le-a adus jobul anterior, chiar dacă aveți dreptate. Tot ce va înțelege viitorul
angajator este că sunteți un angajat dificil, care își poate bârfi oricând șeful sau colegii. Este important
să dați dovadă de tact și să răspundeți că nu nemulțumirile vă fac să căutați un nou loc de muncă, ci
nevoia de a progresa.
Întrebări mai puțin obișnuite pe care le poate întâlni un candidat în cadrul interviurilor:
• Dacă ai avea posibilitatea, ți-ai schimba opțiunea pentru facultate/ profesie?
• Numește 3 lucruri cu care crezi că poți contribui la succesul companiei noastre!
• Care sunt primele lucruri pe care le-ai face, dacă ai primi jobul astăzi?
• Ce crezi că ar spune fostul angajator/foștii colegi despre tine?
• În ce mod ai contribuit la creșterea companiei pentru care ai lucrat anterior?
Cele mai bune întrebări pe care le poate adresa un candidat angajatorului.
La finalul oricărui interviu, candidații au posibilitatea să adreseze propriile întrebări. Iată ce
cred specialiștii că ar fi bine să vă întrebați viitorul angajator:
• Cui îi voi raporta din această poziție?
• Cum contribuie această poziție la atingerea obiectivelor pe care le are compania?
28
• Care sunt provocările cu care se întâlnește un angajat aflat în această poziție?
• Am observat că aveți rezultate extraordinare. Ce îi face pe angajații de aici să atingă aceste
rezultate și să fie mereu motivați?
• Încotro ar putea evolua această poziție în viitor?
Cele mai întâlnite greșeli în timpul unui interviu și cum să le evitați.
Încercați să bifați toată lista de mai jos atunci când sunteți invitat(ă) la un interviu de angajare:
• Nu intârziați, iar dacă totuși acest lucru se întâmplă, cereți-vă scuze politicos și oferiți
un motiv plauzibil. Momentul de sosire ideal la un interviu de angajare este cu 5 minute
înainte de ora stabilită cu persoana care vă intervievează.
• Stați departe de telefon în timpul interviului! Utilizarea telefonului într-un astfel de
moment este un gest considerat la fel de nepoliticos și deranjant ca atunci când sună
telefonul în sala de teatru sau cinema.
• Nu faceți comentarii negative la adresa fostului angajator! Am vorbit mai sus despre
toate motivele pentru care acest lucru este greșit și vă scade considerabil șansele de a
obține jobul.
• Nu vă prezentați la interviu fără să vă fi pregătit anterior! Asta înseamnă, în primul
rând, să cunoașteți cele mai importante informații despre companie și industria în care
aceasta activează, dar și să vă faceți temele cu privire la informațiile din propriul CV.
• Mai întâi, ascultați! Vă va veni rândul să vorbiți, așa că acordați multă atenție
informațiilor pe care vi le prezintă angajatorul, mai ales la început, când ar putea povesti
despre contexul care a dus la crearea acestei noi poziții.
În urma trecerii interviului și a întocmirii documentelor necesare pentru angajare și atribuirii
posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecționate, are loc încadrarea pe post.
Angajarea trebuie să se facă respectând legislația în domeniu, iar orice modificare a condițiilor
prevăzute în contractul de muncă să fie adusă la cunoștința angajatului.
6.6 Motivația
6.6.1 Conceptul de motivație
Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează

comportamentul spre un obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei necesități.
Motivația este un concept complex, existând mai multe direcții în a motiva:
1. Oamenii trebuie atrași – sau motivați – să lucreze într-o firmă și să rămână în acea firmă;
29
2. Odată angajați, ei trebuie influențați – sau motivați – să-și folosească efortul și energia în
cote acceptabile;
3. Resursele umane ale unei firme trebuie susținute și dezvoltate.
NEVOI IMPULSURI OBIECTIVE
Figura 6.3 Procesul de bază al motivaţiei

Sursa: Ursachi, I., Management, ediţia a 2-a, Ed. A.S.E., Bucureşti (2005), 264
Motivația este gradul de intensitate a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai
multor obiective.
Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza obiective (figura 6.3).
6.6.2 Forme ale motivației
Recompensele care se pot obține sunt în general clasificate în două mari categorii: intrinseci
și extrinseci.
Motivația intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort
susținut, datorită sentimentului de realizare, împlinire, pe care îl resimte în urma îndeplinirii
sarcinilor ce-i revin.
Motivația intrinsecă rezultă din conținutul specific al muncii. Munca nu mai este privită ca
un mijloc de obținere a unor avantaje, ci reprezintă ea însăși un scop, o necesitate care se constituie
și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
Motivația extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane să
depună un efort susținut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din
afara mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.
Motivația extrinsecă se manifestă prin trăiri emoționale care pot fi pozitive (reacții de
satisfacție) sau negative (reacții de teamă sau aversiune).
Motivația pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacției personale
pe măsură ce persoana obține rezultate superioare în muncă.
Motivația pozitivă presupune folosirea unor factori motivaționali cum sunt: salariu mare,
promovare, prestigiu social și profesional, recunoaștere. Motivația pozitivă presupune o relație
directă între efortul depus și rezultatele obținute, pe de o parte, și nivelul recompenselor, pe de altă
parte.
30
Motivația negativă constă în amenințarea cu sancțiuni în cazul neparticipării persoanei
cu un efort susținut la realizarea sarcinilor ce-i revin.
Motivația negativă presupune folosirea sancțiunilor, penalizărilor aplicate persoanelor pentru
care munca nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de interdicții. Motivația
negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaștere a efectelor acestora asupra
personalului.
Teoriile care se concentrează asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care
determină motivația au fost denumite teorii de conținut. Teoriile care se concentrează asupra
comportamentului au fost denumite teorii de proces.
6.7 Teorii ce privesc conținutul motivației
6.7.1 Motivația în concepția lui A. Maslow
Abraham Maslow ierarhizează nevoile în mod crescător, de la cele fundamentale la cele

superioare, astfel: cerințe fiziologice, nevoia de siguranță și protecție, nevoia de apartenență, nevoia
de stimă, nevoia de autorealizare (auto-împlinire) - figura 6.4.
Nivel
superior
Autorealizare Realizarea potenţialului personal
Independenţă, Creativitate
Autoexprimare, Curiozitate
intelectuală
Stimă Autostimă
Recunoaştere
Respect
Apartenenţă Prietenie
Afecţiune Nivelul
Relaţii cu alţii nevoii
Siguranţă Acceptare de către grup
Securitate
Stabilitate
Fiziologice Liber de teamă. Evitarea necazurilor. Pace
Aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte, sex

Nivel
inferior
Figura 6.4 Teoria ierarhiei nevoilor umane a lui Maslow
Sursa: A.G. Bedeian, Management, 2nd edition, The Dryden Press, Chicago, 1989
31
Argumentația lui Maslow este că, în condițiile în care toate celelalte elemente rămân la fel,
oamenii tind să-și satisfacă progresiv aceste trebuințe, adică mai întâi pe cele percepute la nivelul cel
mai coborât, după care ele încetează să motiveze, trecându-se treptat la cele dintr-un plan superior.
Limitele imputate acestei teorii sunt:
- oamenii nu își satisfac nevoile în mod sistematic și întotdeauna de jos în sus. Dimpotrivă,
se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariția unui anumit tip de nevoi,
după satisfacerea celor fiziologice;
- nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau trei;
- regula conform căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă și să motiveze,
nu este valabilă în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi al celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicații manageriale:
1. Managerii trebuie să fie conștienți de faptul că motivația este, în general, determinată de
un ansamblu de nevoi, nu de una sau două;
2. Managerii trebuie să identifice la salariații lor cea mai importantă nevoie și să lege
satisfacerea ei de performanța dorită;
3. Managerii trebuie să fie conștienți de caracterul personalizat al motivației;
4. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaților să se schimbe
în timp și de la situație la situație;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariații își pot maximiza
potențialul lor;
6. Incapacitatea de a crea oportunități legate de muncă, prin care să se satisfacă nevoile, va
conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaților, la scăderea performanțelor în muncă.
6.7.2 Teoria bifactorială motivație – igienă F. Herzberg
Teoria lui Frederick Herzberg se bazează pe un studiu cu privire la experiențele de muncă

pozitive și negative ale peste 200 de ingineri și contabili cărora li s-a cerut să descrie atât momentele
în care s-au simțit extrem de satisfăcuți de munca lor, cât și sentimentele negative de care au avut
parte, folosindu-se metoda incidentelor critice.
Factorii determinanți ai satisfacției au fost denumiți „motivatori” sau „factori de motivație”,
iar cei din a doua categorie, „factori de igienă”.
Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relației cu sarcina de îndeplinit) și se referă
la salarii, securitatea muncii, relațiile interpersonale.
32
Factorii motivaționali sunt intrinseci (provin din relația omului cu sarcina de îndeplinit) și se
referă la munca prestată, responsabilități, recunoaștere.
Sentimente de insatisfacţie Situaţie

Sentimente de satisfacţie
neutră
Realizările
Recunoaşterea
(Absenţă) FACTORI (Prezenţă) Munca însăşi
DE IGIENĂ Responsabilitatea
Avansarea
Posibilităţi de creştere personală
Politicile şi administrarea întreprinderii

Supravegherea (Absenţă) FACTORI (Prezenţă)
Relaţiile cu colegii DE
Condiţiile de muncă MOTIVAŢIE
Salariul
Securitatea postului
Extrinseci muncii Intrinseci muncii
Figura 6.5 Teoria bifactorială a lui Herzberg

Sursa: G. Moorhead şi R. W. Griffin, Organizational Behaviour, fourth edition, Boston, 1995
Teoria nevoilor umane Teoria bifactorială a

din ierarhia Maslow lui Herzberg
Motivaţie
Realizările
Recunoaşterea
Autorealizare Munca însăşi
Responsabilitatea
Stimă Avansarea
Posibilităţi de
creştere personală Igienă
Apartenenţă Politicile şi administrarea

întreprinderii
Supravegherea
Siguranţă Relaţiile cu colegii
Condiţiile de muncă
Salariul
Fiziologie Securitatea postului
Figura 6.6 Comparaţie între teoria nevoilor umane a lui Maslow şi teoria bifactorială a lui Herzberg
Sursa: A. G. Bedeian, Management, 2end edition, The Dryden Pres, Chicago, 1989
33
În opinia lui F. Herzberg, factorii de igienă provoacă insatisfacție dacă lipsesc, ei nu
motivează, deci nu conduc la satisfacție. Singuri care motivează sunt cei legați direct de activitatea
profesională, dacă factorii de igienă au fost asigurați în prealabil (fig. 6.5).
Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow - figura 6.6.
Implicațiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt:
1. reducerea insatisfacției oamenilor prin acordarea unor salarii bune, îmbunătățirea
mediului de muncă, care nu-i va motiva pe oameni să muncească mai bine decât eventual
o perioadă limitată de timp, dar va duce la menținerea resurselor umane ale firmei;
2. creșterea satisfacției angajaților la locul de muncă prin oferirea posibilității de a-și asuma
responsabilități, a asigurării de oportunități pentru a se realiza, pentru a promova.
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer
Conform teoriei lui Clayton Alderfer, nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan și
anume continuu, și nu sub forma unei ierarhii; există nu cinci grupe de nevoi, ci doar trei – respectiv
cele existențiale (E de la existance), cele de relaționare (R de la relatedness) și cele de progres sau
creștere (G de la growth).
Nevoile existențiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de relaționare
celor considerate sociale, nevoile de progres celor considerate superioare.
Nevoile de existență se referă la hrană, adăpost, securitatea muncii, condițiile de muncă etc.
Nevoile de relaționare se referă la posibilitatea individului de a interacționa, de a lega prietenii etc.
Nevoile de creștere sunt cele ce fac ca eforturile să devină creative.
Alderfer susține că pe măsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorința de a fi satisfăcute
nevoile de ordin superior crește, acestea devin din ce în ce mai prezente.
6.7.4 Teoria necesităților a lui D. McClelland
David McClelland și-a concentrat atenția asupra a trei tipuri de nevoi:

• Nevoia de realizare – numită de el factorul n Ach (de la need for achievement);
• Nevoia de asociere (sau afiliere) – factorul n Aff (de la need for affiliation);
• Nevoia de putere – factorul n Pow (de la need for power).
Indivizii cu un pronunțat factor n Ach manifestă următoarele caracteristici:
• nevoia lor de realizare este permanentă;
34
• căută sarcini în cadrul cărora să-și asume responsabilitate;
• preferă sarcinile sarcini incitante, dar nu imposibil de atins;
• căută în mod activ feedback asupra propriilor rezultate;
• sunt mai puțin preocupați de nevoile sociale (de afiliere);
• aleg specialiști, experți ca parteneri de lucru, mai degrabă decât prieteni.
Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie, colaborare, relații cu alții,
apartenența la grupuri și organizații, interes pentru activități sociale.
Nevoia de putere constă în dorința de a exercita control și influență asupra altor persoane.
McClelland arată că există două „fețe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în scop personal) și
una pozitivă (puterea folosită în scop social).
Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivați mai bine prin:
- stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste;
- oferirea feedback-ului prompt și obiectiv asupra rezultatelor muncii;
- oferirea de recompense adecvate rezultatelor obținute;
- crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală.
Oamenii care au nevoie de afiliere pot fi motivați mai bine prin:
- crearea condițiilor pentru a lucra în echipă;
- desemnarea de responsabilități privind orientarea și pregătirea noilor salariați.
Oamenii care resimt nevoia de putere pot fi motivați prin promovarea lor în posturi
manageriale.
Cele patru teorii ce privesc conținutul motivării sunt comparate în figura 6.7.
MASLOW HERZBERG ALDERFER McCLELLAND

(piramida nevoilor) (teoria celor doi factori)
Autorealizare Munca în sine: Creștere Nevoia de

• Responsabilitate realizare
Nevoi de Stimă • Avansare
ordin Motivatori • Dezvoltare
superior Apartenenţă, nevoi Nevoia de
sociale şi afecţiune Realizare
Recunoaştere putere
Calitatea relaţiilor Relații cu alții Nevoia de

Siguranţă şi securitate interpersonale între afiliere
colegi, cu
supervizorii şi cu Existenţă
Nevoi de Factori de subordonaţii
bază igienă
Fiziologice Siguranţa locului de
muncă
Condiţii de muncă
Salariu
Figura 6.7 O comparaţie grafică a celor patru abordări de conţinut asupra motivaţiei
Sursa: Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management,5th edition, McGraw-Hill,1999
35
6.8 Teorii și modele ce privesc procesul de motivare
6.8.1 Teoria așteptării (speranței) a lui V. Vroom
Victor Vroom și-a concentrat atenția asupra comportamentului uman la locul de muncă.
Teoria așteptării are la bază credința că oamenii vor acționa pentru maximizarea recompenselor lor.
Teoria așteptării susține că motivația este determinată de:
• așteptarea că un anumit efort ce va fi urmat de un rezultat previzibil va fi recompensat;
• valență, în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză
(valoarea atașată unei consecințe specifice).
Astfel, modelul de bază ce susține teoria așteptării este următorul:
Motivația = Așteptarea (Speranța) Valența
sau
Credința că Valoarea
Motivația = atașată unei
efortul va fi
recompensat recompense
specifice
Așteptările (Speranțele) se împart în două categorii și anume:

- Speranța 1 care reprezintă credința că efortul va conduce la performanță;
- Speranța 2 care reprezintă credința că performanța va conduce la recompense.
Modelul explicitat conține trei elemente, al căror produs exprimă motivația:
Motivația = [(Speranța 1)  (Speranța 2)]  (Valența)
sau
Credința Credința că Valoarea
că efortul performanța asociată
Motivația =[( )×( )] × ( )
va duce la va duce la recompenselor
performanță recompense specifice
Grafic, acest model explicitat se prezintă astfel:

Credinţa că efortul va Credinţa că performanţa
duce la performanţă va duce la recompense
Efort Performanţă Recompense
Valența exprimă forța preferinței unui individ pentru o anumită recompensă (consecință).
Valența poate fi pozitivă, neutră sau negativă.
36
Speranța 1 leagă efortul de primul nivel de obiective. Speranța 1 este probabilitatea ca o
acțiune anume să conducă la o performanță, la obiective de nivel 1.
Speranța 2 reprezintă mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Performanța) și cel de-al
doilea (Recompensa) și se exprimă prin probabilități.
Forța motivației poate fi definită ca o funcție a acestor elemente:
𝐹𝑖 = 𝑓 ∑[(𝑃𝑟 ⋅ 𝐸𝑖 ⋅ 𝑃𝑗 ) × (𝑃𝑟 ⋅ 𝑃𝑗 ⋅ 𝑅𝑗 )] 𝑉𝑗
unde:
𝐹𝑖 = forța ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acțiunea „i”;
𝑃𝑟 = probabilitatea (cuprinsă între 0 și 1);
𝐸𝑖 = efortul pentru realizarea acțiunii ”i”;
𝑃𝑗 = performanța așteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanței așteptate);
𝑉𝑗 = valența asociată recompensei și, prin aceasta, performanței de nivel j.
Probabilitățile ce intră în calculul forței motivării sunt subiective, reprezentând niveluri ale
încrederii, așa cum se află ele în gândirea persoanei în cauză.
Complexitatea teoriei așteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică și nu mai puțin dificilă
testarea ei. Teoria așteptării oferă câteva implicații manageriale valoroase:
1. motivațiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conștiente, care se bazează
pe capacitatea lor de a calcula șansele diferitelor lor alternative de acțiune;
2. motivațiile oamenilor nu depind de recompensa însăși, ci de legătura dintre recompensă
și efortul depus pentru obținerea ei. Oamenii muncesc eficient atunci când consideră
obiectivele performanței rezonabile și când performanța atrage recompense echitabile;
3. valoarea pe care indivizii o asociază consecințelor este diferită și personalizată.
6.8.2 Teoria echității
Teoria echității elaborată de Stacy Adams (1961) susține că oamenii caută justiția socială în
modul în care sunt recompensați pentru performanțele obținute în muncă. Astfel, motivația este
definită în termenii echității percepute, reale sau subiective.
Esența teoriei echității constă în compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl
depune în muncă și ceea ce primește în schimb (recompensele asociate acestui efort) și efortul depus
de o altă persoană și recompensele obținute de respectiva persoană. În urma comparării, pot rezulta
următoarele situații ilustrate în figura 6.8.
37
- raporturile sunt egale, situație în care angajatul poate considera că există un schimb corect
între el și organizație, ceea ce conduce la satisfacție și motivare a respectivei persoane.
Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele:
Rezultate (venituri) proprii Rezultatele (veniturile)altuia
- =
Eforturi proprii Eforturile altuia
- raporturile sunt inegale, fie:

a. persoana se consideră subcompensată, percepându-și venitul prea mic față de venitul
persoanei cu care se compară;
b. persoana consideră că este supracompensată, venitul său fiind mare în raport cu cel
cu care se compară.
OP ORP
= (echitate )
IP IRP
O persoană (P) care Eforturile (I) şi

Compară rata efort/
depune anumite eforturi recompensele (O)
(I) şi primeşte anumite
efect cu persoana de
persoanei de referinţă
şi observaţii
OP ORP
 (inechitate )
referinţă IP IRP
recompense (O) (RP)
IP – eforturile persoanei (input)

OP ORP
 (inechitate )
OP – recompensele persoanei (output) IP IRP
IRP – eforturile persoanei de referinţă (cea cu care se compară)
ORP – recompensele persoanei de referinţă
Figura 6.8 Modelul motivaţiei în teoria echităţii

Sursa: Ivancevich, J. M. , Matteson, M. T. – Organizational Behavior and Management, McGraw-Hill,
Boston, 1999
Acțiunile întreprinse de cei mai mulți oameni pentru restabilirea echității pot fi:
- modificarea efortului depus, în sensul scăderii sau creșterii acestuia, după cum consideră
că sunt dezavantajați sau avantajați;
- presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creșteri de salariu, promovare);
- părăsirea locului de muncă, în cazul în care se consideră dezavantajați;
- schimbarea obiectului comparației (persoana confruntată cu sentimentul inechității poate
ajunge la concluzia că persoana aleasă ca referință nu este potrivită și decide schimbarea
ei).
Limitele teoriei echității sunt:
- dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare;
- dificultatea de a stabili ce recompense motivează salariații și respectiv ce anume vor lua
în considerare atunci când se compară cu alții;
- inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echității;
38
- dificultatea definirii eforturilor și rezultatelor și, mai ales, schimbarea lor în timp.
Pentru prevenirea și/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie să
prezinte deschis ce eforturi sunt așteptate de la un salariat și ce recompense sunt asociate
performanțelor produse.
1. Selecția candidaților se poate face folosind:

a. metode empirice;
b. metode științifice;
c. metode manageriale;
d. niciuna dintre variantele de răspuns nu e corectă.
2. Motivația poate fi definită ca fiind reprezentată de:
a. efortul pe care persoana trebuie să-l depună în procesul muncii;
b. gradul de intensitate a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai multor
obiective;
c. orientarea efortului depus în direcția realizării obiectivelor organizației;
d. procesul de diminuare a efortului depus pentru realizarea obiectivelor organizației;
e. tenacitatea cu care persoanele caută să-și îndeplinească obiectivele.
3. Din cadrul piramidei lui A. Maslow nu fac parte:
a. nevoile fiziologice;
b. nevoile de autorealizare;
c. nevoile de securitate;
d. nevoile de apartenență;
e. nevoile de existență.
4. Între tipurile de nevoi identificate de D. McClelland nu trebuie inclusă următoarea
variantă:
a. autorealizare;
b. afiliere;
c. putere;
d. realizare;
5. Grupele de nevoi promovate de către C. Alderfer sunt nevoi de:
a. existență, de securitate și de autorealizare;
b. de stimă, de a dezvolta relații cu alții și de creștere;
39
c. existență, de a dezvolta relații cu alții și de creștere;
d. de apartenență, de creștere și de autorealizare;
e. fiziologice, de creștere și de autorealizare.

1. a, b; 2. b; 3. e; 4. a; 5. c.
Întrebări și teme de discuții
1. Ce fel de teste pot fi folosite în selecția angajaților și ce limite au?

2. Care sunt pericolele și dificultățile ce pot apărea în aplicarea politicii de promovare din
interiorul organizației?
3. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastră în muncă și ca student?
4. Comparați și relevați diferențele între teoriile Maslow și Herzberg privind motivația.
5. Care credeți că sunt motivele folosirii pe scară largă a sistemelor de plată confidențiale?
Sunteți de acord cu folosirea lor? De ce?
6. Cum explicați relațiile dintre măririle de salariu și procesul motivațional?
7. Imaginați-vă că v-ați construit o carieră în domeniul în care vă doriți să activați, bazată pe
multă muncă, dedicare, experiență. Observați că unii colegi ai dumneavoastră, care au depus un efort
mai mic, primesc recompense mai mari. Ce ați face?
6.10 Rezumatul capitolului
Realizarea obiectivelor organizației este imposibilă fără participarea angajaților. Se pune

firesc întrebarea: ce anume îi determină pe angajați să acționeze de o anumită manieră? Complicat
este a descifra care sunt nevoile personalului organizației, în ce ordine se cer a fi satisfăcute, cu ce
mijloace și care sunt efectele din perspectiva organizației. Sarcina delicată a managerilor este să
identifice și să activeze motivele salariaților, utilizând factori motivaționali adecvați. Formele de
bază sub care poate fi identificată motivația sunt: motivația pozitivă și negativă, intrinsecă și
extrinsecă, formală și informală.
40
6.11 Bibliografie
1. Deac, V. (coord), ș.a., Management, ediția a IV-a, Editura ASE, București, 2020
2. Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, ediția a
III-a, 2001
3. Pîrvu, Fl., Stănescu A., Lungu A. (2011) Management, Editura ASE, București, 2011
4. Popescu, D., Managementul general al firmei, ediția a III-a, Ed. A.S.E., București, 2013
5. portalhr.ro
41
MANAGEMENT
Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION
2022-2023
ECONOMICĂ
1
Cuvânt introductiv
„Management”.
Autorii
2
Cuprins
MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII FINANCIAR-CONTABILE.................................................. 4
7.2 Managementul activității financiare .....................................................................................4
7.3 Managementul activității de contabilitate ............................................................................9
7.4 Controlul de gestiune ............................................................................................................15
7.5 Management financiar pentru antreprenori ......................................................................16
7.6 Teste de evaluare ...................................................................................................................26
7.7 Exercițiu .................................................................................................................................28
7.8 Rezumat .................................................................................................................................30
7.9 Bibliografie ............................................................................................................................ 30
3
MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII FINANCIAR-CONTABILE

7.2 Managementul activității financiare
7.3 Managementul activității de contabilitate
7.4 Controlul de gestiune
7.5 Management financiar pentru antreprenori
7.6 Teste de evaluare
7.7 Exercițiu
7.8 Rezumat
7.9 Bibliografie

principale:
• înțelegerea mecanismului financiar al întreprinderii și a rolului managementului
activității financiare;
• cunoașterea specificului activității de contabilitate într-o organizație precum și a
principalilor utilizatori ai informației financiar contabile;
• relevarea principalelor aspecte ale controlului de gestiune.
7.2 Managementul activității financiare
Organizațiilor urmăresc constant să își dezvolte activitatea. Pentru a atinge acest obiectiv, sunt
necesare resurse financiare semnificative. Importanța resurselor financiare din cadrul organizației este
subliniată și de faptul că toate celelalte resurse au și o dimensiune economică și financiară, adică pot fi
exprimate ca costuri (exemplu: costuri cu resursele umane, costuri cu resurse materiale).
Din acest motiv, putem spune că managementul activității financiare are o importanță tot mai
mare în cadrul organizațiilor.
Definiție: Managementul activității financiare are ca scop esențial asigurarea
permanentă și regulată a societății comerciale cu fondurile necesare și în exercitarea
controlului cu privire la rentabilitatea operațiunilor angajate cu aceste fonduri.
4
Asigurarea autonomiei financiare ridică numeroase și complexe probleme în managementul
financiar, în mecanismul repartiției finanțelor, dintre care mai importante sunt:
a. consolidarea financiară a organizației prin instituirea unui sistem de fonduri adecvat,
capabil să contribuie la formarea, refacerea și dezvoltarea componentelor de bază ale
organizației (salariații unității, mijloacele fixe, mijloacele circulante, informațiile și
mediul înconjurător);
b. așezarea pe criterii economice reale a procesului de procurare de fonduri, astfel încât să
se ajungă la o stimulare rațională a acelora care utilizează eficient și operativ aceste
fonduri;
c. așezarea pe baze noi a relațiilor organizației cu piața financiară internă și internațională.
Rezultă deci că organizația trebuie să aplice principiile și cerințele managementului
financiar, să aibă o adevarată independență, urmând ca relațiile lor financiare să cuprindă
pe cele cu banca pentru credite și pe cele cu bugetul pentru impozite.
Scopul fundamental al activității unei organizații economice și deci al managerului aflat la
nivelul cel mai înalt este întotdeauna conservarea și majorarea capitalului pus la dispoziție de către
acționari sau de către proprietarii organizației. Managerul general este dator să explice membrilor
adunării generale a acționarilor/asociaților modul în care a folosit capitalul și profitul obținut.
Constituirea și utilizarea eficientă a fondurilor într-o societate comercială implică existența
unui obiectiv managerial, care poate fi formulat pe scurt în felul următor: maximizarea profitului și
a bunăstării acționarilor/asociaților. Pentru aceasta managementul financiar trebuie axat pe:
a. alocarea eficientă a fondurilor în interiorul organizației;
b. sporirea fondurilor la termenele cele mai potrivite interesului organizației și
acționarilor/asociaților ei.
În atingerea acestor obiective, managerul este dator ca, apelând la metode de analiză, de
planificare și control financiar, să elaboreze, împreună cu aparatul său de specialitate, previziuni
privitoare la evoluția și eficiența utilizării mijloacelor financiare în condițiile specifice organizației
și să planifice lichiditatea unității economice și acoperirea obligațiilor ce derivă din aceasta.
Activitatea financiară din cadrul unei organizații este implicată în trei domenii: strategii, prin
stabilirea criteriilor financiare privind deciziile de investire a capitalului; managementul riscului;
operațiuni, prin asigurarea disponibilității unor fonduri suficiente, sub forma de disponibilități
bănești sau linii de credit, pentru acoperirea deficitului net de numerar. Folosind acest cadru, se pot
identifica cele trei funcții financiare principale ale firmei și componentele lor (pe lângă contabilitate
și control financiar), și anume:
1. Elaborarea și executarea bugetului de capital:
5
• criterii de investire a capitalului;
• evaluarea financiară a proiectelor de capital;
• evaluarea fluxului de numerar.
2. Alegerea structurii capitalului:
• raportul împrumuturi-capital propriu;
• alegerea tipurilor de împrumuturi;
• politica de dividende;
3. Gestiunea lichidităților:
• gestiunea activelor/pasivelor lichide;
• monitorizarea fluxului de numerar.
Managementul financiar include toate activitățile ce vizează colectarea, prelucrarea și
interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea și folosirea mijloacelor
financiare, precum și controlul necesar în acest domeniu. Transpunerea în fapt a acestor activități,
în condiții de eficiență ridicată, necesită o organizare temeinic fundamentată și care să țină seama
de metodele pe care le utilizează managerul, de cerințele managementului financiar, de necesitatea
asigurării laturii calitative a activității financiare a societății comerciale.
Elementele primare ale activității financiare cuprind numeroase operațiuni dintre care
esențiale sunt următoarele:
a. culegerea, conservarea și transmiterea de informații;
b. prelucrarea datelor în vederea obținerii informației financiare;
c. realizarea repartizării rezultatelor economice și financiare ale societății comerciale;
d. efectuarea controlului financiar;
e. adoptarea deciziilor financiare și participarea la fundamentarea și realizarea deciziilor
economice;
f. evidențierea operațiilor de repartiție financiară.
În rezolvarea sarcinilor ce revin activității financiare, se organizează un compartiment
financiar, sub forma de serviciu sau birou cu următoarele diviziuni funcționale:
a. planificarea financiară;
b. decontările fără numerar;
c. ordonanțarea actelor referitoare la încasări și plăți;
d. salarizare;
e. casierie;
f. prețuri și tarife;
g. analizele economice;
6
h. control financiar, intern.
În cadrul organizației, activitatea financiară este condusă de directorul economic sau de
contabilul șef, acolo unde funcția acestuia nu s-a transformat în director economic. În regulamentele
de organizare și funcționare a unităților economice de la noi din țară, atribuțiile de serviciu ale
directorului economic sau cele ale contabilului șef nu sunt încă adaptate la cerințele impuse de
tranziția la economia de piață în domeniul managementului financiar.
Prezentăm în continuare câteva aspecte privitoare la responsabilitatea și relația dintre
managerul general și directorul economic.
În primul rând, directorul economic prezintă managerului general propuneri fundamentate
pentru elaborarea și dezvoltarea politicii financiare generale a societății comerciale. Recomandările
sale vizează, în principal modalitățile concrete de supraveghere a funcțiilor financiare ale
organizației, incluzând contabilitatea, încheierea bilanțului, relațiile bancare, controlul bugetar,
încasările și plățile, creditele, statistica financiară, finanțările și statele de plată ale salariilor.
Un alt domeniu important în sistemul de relații la care ne referim are în vedere apărarea
bunurilor organizației, care trebuie însoțită de norme concrete de control referitoare la modul de
conservare și utilizare a acestora. O atenție deosebită trebuie să acorde directorul economic
procesului de elaborare și formulare a planurilor financiare, pentru a asigura procurarea fondurilor
adecvate, pentru satisfacerea cererilor pe termene lungi și scurte pe o bază economică și practică cît
mai avantajoasă.
O direcție pe care nu am subliniat-o suficient în trecut se referă la menținerea relațiilor cu
instituțiile financiare, bancare și altele.
O activitate de care se ocupă directorul economic este și cea privitoare la elaborarea,
recomandarea și supravegherea funcționării sistemului de previziune referitoare la necesarul de
capital rulant al organizației.
Tot directorul economic întocmește rapoarte privind chestiunile financiare ale organizației,
interpretează rezultatele financiare și alte situații financiare pentru a fi înaintate managerului
general și consiliului de administrație.
Mecanismele financiare de conducere a organizației constituie instrumente de bază ale
managerilor. Cunoașterea și folosirea acestora permit celor care desfășoară o activitate managerială
să comunice și să colaboreze între ei, să aprecieze rezultatele pe care le obțin și să ia măsuri pentru
dezvoltarea viitoare a activității întreprinderii.
Exercitarea managementului activității financiare în organizație presupune formarea și
utilizarea unui mecanism financiar. În sensul cel mai general, prin mecanism financiar se înțelege
tehnologia de lucru formată din metode și instrumente managerial - financiare. Aceste mencanisme
7
apar ca o pârghie corespunzătoare pentru îndeplinirea în condiții cât mai bune a rolului și atribuțiilor
ce revin aparatului financiar, pentru stimularea creșterii eficienței economice și sporirea profitului,
cointeresarea salariaților în valorificarea superioară a resurselor și obținerea de rezultate
economico-financiare superioare.
În fiecare organizație managerul stabilește obiective de natură managerial - financiară.
Dintre acestea reținem: întărirea gestiunii economico-financiare; fundamentarea temeinică și
elaborarea unui buget de venituri și cheltuieli rațional, care să se constituie într-un instrument al
managementului financiar; perfecționarea indicatorilor economico-financiari; îmbunătățirea
generală a activității financiare a firmei.
Elementele componente ale mecanismului financiar al organizației se grupează astfel:
• metode și instrumente necesare culegerii, stocării și prelucrării datelor în vederea
obținerii informațiilor financiare;
• metode și instrumente ce se utilizează în scopul realizării repartiției financiare a
rezultatelor firmei și a fondurilor din afara unității, pentru ca pe această bază să se poată
finanța producția, dezvoltarea societății comerciale și să se achite obligațiile financiare;
• metode și instrumente ce se folosesc pentru adoptarea și realizarea deciziilor financiare.
Bugetul de venituri și cheltuieli are un rol important în asigurarea unui echilibru financiar
permanent între încasările din vânzarea produselor și alte activități și cheltuielile necesitate de
activitățile respective. De asemenea, el influențează direct asupra celorlalte domenii ale planificării
economice, punând în prim-plan criterii de eficiență, de maximizare a profitului și de reducere la
minimum a resurselor antrenate în activitatea de producție si a costurilor de producție.
Adoptarea și realizarea deciziei financiare implică întreaga activitate financiară și
mecanismul financiar al organizației. Între actul de adoptare a deciziei și fiecare etapă a procesului
decizional se stabilește o relație bilaterală, nemijlocită. Ca urmare a creșterii nivelului de
profesionalitate în domeniul activității financiare crește capacitatea decizională a economiștilor ce
activează în acest domeniu.
În procesul decizional financiar, managementul financiar ia în considerare atât componenta
obiectivă a activității respective, latura constituită din relațiile economice de repartiție și din
raporturile cantitative de repartiție financiară, cât și latura subiectivă, reprezentată de activitatea
financiară. În legătură cu acestea, personalul din compartimentul financiar trebuie să cunoască
aspectele obiectiv-calitative, să înțeleagă rolul repartiției financiare în realizarea echilibrului
dinamic al organizației și să fundamenteze, să adopte și să realizeze deciziile financiare utilizând
metode, modele și instrumente specifice. De asemenea, acest personal trebuie să cunoască temeinic
realitatea financiară a organizației, respectiv fenomenele și acțiunile financiare implicate de
8
activitățile tehnico-productive și economico-sociale în condițiile economiei de piață.
Principalele etape ale deciziei financiare sunt: precizarea obiectivelor financiare; analiza
informațională financiară; adoptarea deciziei financiare; execuția deciziei financiare.
Precizarea și apoi asumarea obiectivelor financiare de către executanți prezintă numeroase
avantaje:
a. furnizează personalului din compartimentul financiar o stimulare continuă, care
declanșează manifestarea aptitudinilor reale;
b. permite economistului să evalueze randamentul său la realizarea deciziilor financiare;
c. obligă pe subalterni la acțiuni financiare eficiente;
d. asigură executantului satisfacția realizării obiectivelor de natură financiară.
7.3 Managementul activității de contabilitate
Contabilitatea presupune înregistrarea, clasificarea și rezumarea într-o manieră semnificativă

în exprimare bănească a tranzacțiilor, operațiunilor, faptelor și evenimentelor care au caracter
monetar, precum și interpretarea rezultatelor acestor acțiuni. Rolul esențial al contabilității este de a
furniza informații cantitative, cu precădere de natură financiară, care urmează a fi utilizate de către
conducerea organizației în adoptarea deciziilor.
În perioada actuală contabilul nu mai este implicat doar în evidența contabilă propriu-zisă ci
și în planificare, soluționarea unor probleme, evaluare, verificare și audit. Informația contabilă tinde,
pe măsura utilizării tehnicii moderne de calcul să aibă un caracter operativ și să- și depășească
caracterul static, postoperativ.
Definiție: Activitatea de contabilitate reprezintă totalitatea atribuțiilor prin care se
cuantifică, prelucrează, înregistrează și comunică în expresie valorică procesele și fenomenele
economice din cadrul organizației.
Contabilitatea, ca activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoașterea, gestiunea și
controlul activelor, datoriilor și capitalurilor proprii, precum și a rezultatelor obținute din activitatea
organizației trebuie să asigure înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea, publicarea și
păstrarea informațiilor cu privire la poziția financiară, performanța financiară și fluxurile de
trezorerie, atât pentru cerințele interne ale acesteia, cât și în relațiile cu investitorii prezenți și
potențiali, creditorii financiari și comerciali, clienții, instituțiile publice și alți utilizatori.
Contabilitatea este un element de legătură între activitățile în care este implicată organizația
și conducerea acesteia. Din acest punct de vedere ea are trei valențe importante:
9
• cuantificarea activităților economice prin înregistrarea datelor referitoare la acestea
pentru utilizări viitoare;
• stocarea datelor atât timp cât este necesar iar apoi prelucrarea lor pentru a deveni
informații utile;
• comunicarea informațiilor prin intermediul rapoartelor decidenților din cadrul
organizației.
Activitatea de contabilitate pornește de la evenimentele și operațiunile economice care s-au
produs într-o organizație și are ca scop prelucrarea datelor referitoare la aceste operațiuni pentru a le
transforma în informații utile managerilor și altor utilizatori (șefii secțiilor de producție,
compartimentul comercial etc.).
Cele mai importante raportări financiare ale organizației sunt situațiile financiare anuale
care cuprind: bilanțul, contul de profit și pierdere, anexele la bilanț și raportul de gestiune.
Cei mai importanți utilizatori ai informațiilor contabile sunt:
• managementul (Consiliul de Administrație; președintele și vicepreședintele companiei;
mangerii; șefi de departamente; supervizori; cenzori);
• utilizatorii cu interes financiar direct (investitori actuali sau potențiali; creditori actuali
sau potențiali);
• utilizatorii cu interes financiar indirect (organe fiscale, organe de control, alți utilizatori
cu interes financiar indirect).
Managerii utilizează informațiile contabile pentru :
• conducerea compartimentelor funcționale sau operaționale din subordine;
• sesizarea implicațiilor propriei activități asupra organizației ca ansamblu.
Rolul contabilității ca suport informațional pentru decidenți este mai bine evidențiat în
schema următoare.
Acţiune
Decidenţi
Activităţile
organizaţiei
Nevoi de Informaţii
informaţii
Date
Contabilitate
Figura 7.1 - Rolul contabilității în adoptarea deciziilor
10
Contabilitatea poate fi condusă pe bază de contracte de prestări de servicii în domeniul
contabilității, încheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate.
Firmele de servicii contabile sau contabilii autorizați își oferă serviciile contra unor taxe ca
și alte profesii precum medicii sau avocații. Ele variază ca mărime de la firme internaționale mari,
cu mii de angajați, până la firme mici cu numai câteva persoane. În tabelul următor sunt prezentate
firmele specializate în servicii de contabilitate care dețin 25% din piața de profil pe plan mondial.
Majoritatea firmelor specializate în servicii de contabilitate se concentrează pe câteva
domenii precum serviciile fiscale, audit, servicii de consultanță managerială și servicii pentru
întreprinderile mici și mijlocii.
Firmă Sediu Clienți importanți

Arthur Andersen &Co Chicago ITT, Texaco, United Airlines
Coopers &Lybrand New York AT&T, Ford
Deloitte & Touche New York General Motors, Procter &
Gamble, Sears
Ernst &Young New York Coca-Cola, McDonald’s
KPMG Peat Marwick New York General Electric, Xerox
Price Waterhouse New York Exxon, Du Pont, IBM
Tabel 7.1 Cele mai mai importante firme de contabilitate pe plan mondial
Serviciile fiscale constă în oferirea de asistență persoanelor fizice și juridice pentru întocmirea
declarațiilor de impozite și respectarea legislației fiscale. Contabilitatea impozitelor necesită
competențe și cunoștințe specifice indiferent de mărimea firmei. Serviciile fiscale se referă și la
consultanța în vederea diminuării amplorii impozitelor plătite întrucât majoritatea deciziilor dintr-o
organizație au impact asupra nivelului impozitării.
Auditul constă în analiza și verificarea rapoartelor financiare cu scopul de a emite o opinie cu
privire la întocmirea acestora conform principiilor contabile general acceptate și a legislației
specifice. În economia contemporană auditul capătă o importanță deosebită pentru credibilitatea
situațiilor financiare prezentate de întreprinderi. Societățile pe acțiuni, firmele care solicită credite
sunt obligate să-și auditeze rapoartele și evidențele lor financiare.
Serviciile de consultanță managerială oferite de firmele de contabilitate se referă la
elaborarea de studii și recomnadări de perfecționare a evidenței contabile, elaborării bugetelor și
contabilității de gestiune.
11
Serviciile pentru micile întreprinderi au în vedere în principal evidența contabilă propriu-
zisă: crearea sau modificarea unui sistem de înregistrări contabile, elaborarea rapoartelor financiare
lunare, realizarea bugetelor, sprijin și consultanță pentru obținerea creditelor bancare.
La persoanele juridice la care contabilitatea nu este organizată într-un compartiment distinct,
care nu au personal calificat în contabilitate încadrat sau contracte de prestări de servicii în domeniul
contabilității, răspunderea pentru ținerea contabilității revine potrivit legii administratorului sau altei
persoane care are obligația gestionării unității respective.
Compartimentele de contabilitate din cadrul organizațiilor sunt conduse către directorul
economic sau contabilul șef.
Directorul economic (contabilul șef) este managerul responsabil de contabilitatea financiară
și cea de gestiune. Contabilul șef poate să aibă și sarcini în domeniul activității financiare sau
dimpotrivă să fie subordonat directorului financiar. În figura următoare putem observa că în
organizarea din cadrul firmei Nike contabilul – șef este subordonat directorului financiar.
Director
financiar
Managementul Relații cu Planificare

Contabil șef Audit Fiscalitate Trezorerie
riscurilor investitorii financiară
Figura 7.2 – Poziția directorului financiar și contabilului-șef în organigrama firmei Nike
În cazul firmei Nike contabilul – șef are următoarele responsabilități principale:

• planificarea financiară sau bugetarea generală;
• administrația activităților operaționale;
• gestiunea stocurilor și inventariere;
• gestiunea redevențelor;
• contabilitatea financiară;
• gestiunea conturilor de clienți și furnizori.
Directorul economic al unei organizații are următoarele responsabilități cu privire la
activitatea financiar-contabilă:
• întocmește pe baza datelor furnizate de secțiile și compartimentele de resort proiectul
bugetului de venituri și cheltuieli, de finanțare a investițiilor și reparațiilor capitale, de
credite, de cheltuieli administrativ – gospodărești în conformitate cu dispozițiile
normative în vigoare;
12
• urmărește și propune măsuri pentru realizarea integrală și la timp a veniturilor;
• verifică actele de cheltuieli pentru toate formele de decontare prevăzute de normele în
vigoare;
• urmărește calcularea și vărsarea la timp a tuturor sumelor datorate bugetului, precum și a
sumelor datorate de institut altor agenți economici;
• urmărește evidența analitică a debitorilor de orice fel și lichidarea debitelor;
• ia măsuri pentru executarea hotarârilor judecătorești, potrivit indicațiilor primite de la
compartimentul juridic;
• verifică corectitudinea înregistrării operațiunilor efectuate prin casă și conturile bancare;
• verifica corectitudinea înregistrării operațiunilor legate de drepturile salariale;
• urmărește înregistrarea operațiunilor economice ale organizației în evidențele contabile
analitice cu respectarea dispozițiilor normative în vigoare;
• verifică cel puțin o dată pe trimestru, evidențele gestiunilor de materiale, obiecte de
inventar, mijloace fixe, etc precum și concordanța lor cu actele justificative si cu
evidențele contabile, sesizând orice deficiențe sau neconcordanțe și propune măsuri
pentru remedierea acestora;
• urmărește desfășurarea operațiunilor de inventariere, efectuând controale inopinate și prin
sondaj pentru verificarea concordanței stocurilor efective cu cele scriptice;
• întocmește balanța de verificare periodică a conturilor sintetice și analitice și ia masuri
pentru pentru asigurarea concordanței între conturile sintetice și analitice;
• verifică întocmirea corectă a dărilor de seamă privind activitatea financiar – contabilă a
organizației;
• colaborează cu compartimentul juridic la urmărirea drepturilor organizației și la
recuperarea pagubelor;
• centralizează balanțele de verificare ale sucursalelor și altor subdiviziuni organizatorice
din teritoriu;
• urmărește buna desfășurare a activității de contractare, derularea, avizarea și recepția
contractelor la termenele și în condițiile prevăzute în contract.
Nu întotdeauna contabilitatea este în subordinea directorului financiar așa cum este cazul
firmei Nike. În România, cel mai frecvent, directorul economic al organizației are în subordine două
servicii: compartimentul financiar și compartimentul contabilitate.
Serviciul de contabilitate are de regulă în firmele românești umătoarele atribuții:
• realizarea evidenței contabile conform cu legea contabilității;
• întocmirea lunară a balanței de verificare a conturilor;
13
• inventarierea patrimoniului;
• verificarea lunară a stocurilor de materiale din evidența contabilă cu stocurile din evidența
operativă a magaziilor de materiale și consemnarea în scris a diferențelor rezultate,
comunicarea superiorilor ierarhici în vederea adoptării măsurilor care se impun;
• analiza lunară a soldurilor conturilor de debitori, creditori furtnizori și adoptarea de
măsuri în vederea lichidării acestora;
• întocmirea documentației pentru compartimentul juridic pentru acționarea în instanță a
clienților și debitorilor rău-platnici;
• întocmirea de materiale informative către conducerea organizației cu privire la stadiul
realizării indicatorilor economico-financiari;
• verificarea propunerilor de casare a mijloacelor fixe și obiectelor de inventar;
• întocmirea declarațiilor și dărilor de seamă lunare, trimestriale și anuale la termene
stabilite conform dispozițiilor legale.
Serviciul financiar are, în organizațiile din România, următoarele atribuții:
• întocmirea situației programărilor necesarului de numerar și transmiterea acestora la
bănci;
• întocmirea documentelor de plată internă inclusiv pentru plata în termenele legale a
obligațiilor către bugetul de stat, bugetele speciale și bugetul local;
• întocmirea documentelor de plată externă;
• întocmirea documentelor pentru ridicare de numerar în lei și valută, din conturile
instituției;
• verificarea și întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasări externe;
• verificarea și întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasările interne și pentru
cumpărările de materiale din avansuri;
• controlul zilnic al înregistrării ordinelor de plată emise în extrasele de cont, sesizarea
băncii în cazul apariției unor diferențe și adoptarea de măsuri pentru eliminarea acestora;
• primirea extraselor de cont de la bănci, anexarea documentelor justificative și predarea
lor pe bază de semnătură persoanelor care operează în contabilitate;
• întocmirea situațiilor operative cu privire la încasări și plăți ori de câte ori acestea sunt
solicitate de managementul organizației.
Evenimentele întâmplate în ultimii ani cu privire la raportările financiar-contabile incorecte
ale unor mari companii (cazul Enron din Statele Unite sau al companiei Shell de exemplu), care pot
afecta salariații dar și acționarii, a readus în atenția publicului etica profesiei contabile. De aceasta
depinde în mare măsură reflectarea cu fidelitate a situației economico-financiare a organizației.
14
7.4 Controlul de gestiune
Definiție: Controlul de gestiune cuprinde totalitatea atribuțiilor prin care se verifică și

asigură respectarea prevederilor legale cu privire la păstrarea și utilizarea mijloacelor
materiale și financiare ale organizației.
Controlul de gestiune cuprinde două atribuții importante:
• controlul financiar preventiv;
• controlul financiar de fond.
Definiție: Controlul financiar preventiv are drept scop identificarea operațiunilor care
nu respectă condițiile de legalitate și regularitate și de încadrare în limitele și destinația
stabilită a cheltuielilor prin a căror efectuare s-ar prejudicia patrimoniul organizației.
Definiție: Controlul financiar de fond este instrumentul specific de urmărire și
verificare a întregului proces de utilizare a mijloacelor materiale și financiare ale organizației.
Principalele obiective ale controlului financiar de fond constau în verificarea:
• existenței, integrității și păstrării bunurilor, precum și a utilizării resurselor materiale și
financiare;
• prezervării proprietății organizației și respectării dispozițiilor legale referitoare la
evidență și control;
• efectuării recepțiilor și inventarierilor.
În privința existenței și utilizării resurselor materiale și financiare controlul financiar de fond
vizează cu precădere următoarele domenii:
a. Integritatea resurselor materiale și financiare deținute de organizație;
b. Respectarea dispozițiilor legale cu privire la aprovizionarea, transportul și recepția
resurselor materiale, precum și la conservarea, manipularea și eliberarea acestora;
c. Utilizarea mijloacelor materiale în procesul activității organizației (consumuri, deșeuri,
rebuturi, remedieri, refaceri, degradări, deprecieri, perisabilități, casări, declasări, scoateri
din uz, recuperări, transferuri);
d. Respectarea prevederilor legale ce reglementează angajarea și salarizarea personalului;
e. Legalitatea și realitatea, precum și necesitatea plăților și cheltuielilor efectuate în numerar
și prin virament, în lei sau în valută, din fondurile organizației.
Esențială în controlul financiar de fond este finalitatea sa care trebuie să fie prezervarea
patrimoniului organizației și realizarea obiectivelor acesteia. Controlul financiar de fond trebuie să
15
permită recuperarea prejudiciilor de la cei care le-au generat dar, în egală măsură, trebuie să fie
generator de bune practici pentru organizație.
7.5 Management financiar pentru antreprenori
La momentul lansării unui start-up, cei mai mulți antreprenori nu dețin suficiente resurse
pentru a crea un întreg departament financiar-contabil la nivelul companiei. Ca atare, de cele mai
multe ori, activitatea financiar-contabilă a firmei este externalizată către terțe entități. Este la fel de
adevărat însă că este vital pentru un antreprenor, mai ales când afacerea sa se află în faza de lansare,
să dețină un control cât mai mare asupra cheltuielilor necesare și asupra surselor veniturilor. Ca atare,
în cele ce urmează vom discuta despre elementele de management financiar aplicabile la nivelul unei
afaceri pe cale de a se lansa/proaspăt lansată.
I. Costurile reprezintă consumuri de resurse determinate de activitățile firmei, exprimate
monetar. Aceste resurse pot fi materii prime, personal, capacități de producție etc. și sunt exprimate
în mod sintetic prin aceeași unitate de măsură – leul.
În funcție de legătura cu produsul final costurile se împart în:
• Costuri directe: costuri care pot fi identificate ca fiind legate în mod direct de fabricarea
unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizații). În mod obișnuit,
acestea includ costul materiilor prime și al materialelor încorporate, cheltuieli directe cu
forța de muncă și alte cheltuieli de producție specifice, care participă direct și uneori
integral la obținerea produsului finit.
• Costuri indirecte: cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) în mod direct asupra
unei unități de produs, serviciu, activitate a organizației. Acestea includ, de obicei, costul
proprietății, cheltuielile administrative generale și cheltuielile de desfacere. Se mai
numesc cheltuieli generale ale organizației sau costuri de regie (indirecte).
În funcție de variația relativ la volumul producției costurile se împart în:
• Costuri variabile: cheltuielile care variază proporțional cu volumul producției (sau cu
volumul vânzărilor) (materii prime, materiale, manoperă);
• Costuri fixe: rămân relativ fixe odată cu modificarea volumului producției (chirie spații,
amortizare echipamente)
Costurile, calculația și controlul costurilor fac obiectul contabilității de gestiune.
În România, contabilitatea de gestiune este reglementată potrivit legii 82/1991, republicată în
2002:
16
Art. 1. - (1) Societățile comerciale, societățile/companiile naționale, regiile autonome,
institutele naționale de cercetare-dezvoltare, societățile cooperatiste și celelalte persoane juridice
cu scop lucrativ au obligația să organizeze și să conducă contabilitatea proprie, respectiv
contabilitatea financiară, potrivit prezentei legi, și contabilitatea de gestiune adaptată la specificul
activității.
Deci contabilitatea de gestiune este o obligație a fiecărui agent economic, în principal în
scopul determinării valorii stocurilor de producție finită sau neterminată, date pe care contabilitatea
de gestiune le furnizează către contabilitatea financiară, dar și în scopul furnizării de informații către
managementul firmei în ceea ce privește rentabilitatea unui produs sau a unei activități.
II. Calculația costurilor
Calculația costurilor (contabilitatea managerială) și bugetarea implică unele costuri: de
personal, de echipamente de calcul, de achiziție a unui soft. A nu le realiza poate părea o sursă de
economie.
O astfel de concepție sau de mentalitate este extrem de dăunătoare.
Iată câteva exemple de posibile implicații negative ce se manifestă în cazul unei firme mici
care ignoră aceste instrumente de conducere:
• nu există o fundamentare asupra costurilor cu care se realizează produsele sau serviciile;
ca urmare fie sunt vândute pe piață cu un preț care nu acoperă cheltuielile și atunci nu se
obține profit, fie se refuză un client și nu se obține o încasare în cazul în care se consideră
în mod empiric și cel mai adesea greșit că prețul propus de client nu este acceptabil;
• nu există un control riguros asupra consumului de resurse, fie că este vorba de salariați,
de materii prime sau de alte categorii de resurse (de ex. amortizarea echipamentelor)
• nu se pot diferenția, pe ansamblul firmei, compartimentele, activitățile sau persoanele
care lucrează eficient de cele care irosesc în mod ineficient resursele; ce poate fi mai
dăunător pentru profitabilitatea unei organizații decât lipsa unei motivații pentru a lucra
eficient în folosul organizației și al individului;
• fără un buget de venituri și cheltuieli pe o anume perioadă (de exemplu un an), ca
întreprinzător sunteți lipsiți de instrumentul elementar de control al profitabilității
afacerii.
Contabilitatea de gestiune constituie secretul afacerii și acest secret îl dețin puține persoane
din cadrul firmei.
Atunci când demarăm o afacere nouă (start-up) una din întrebările pe care ar trebui să și le
pună antreprenorul este: cu ce cheltuieli realizează concurența produsele similare și cam ce profituri
înglobează prețurile de vânzare ale produselor lor?
17
Un întreprinzător eficient nu va demara o nouă afacere până nu va fi convins că
produsul/serviciul/lucrarea cu care intenționează să intre pe piață se situează la același nivel de
costuri (sau apropiate) și la un nivel tehnic și calitativ asemănător celor ale produselor asemănătoare
de pe piață.
Dar cum pot să stabilesc ce costuri voi avea pe unitatea de produs pe care vreau să-l realizez,
pentru a ști dacă pot să mă „bat” cu concurența? Calculația previzionată a costurilor pentru produsul
pe care vreau să-l realizez mă va scoate din încurcătură.
Pașii de urmat sunt:
1. Stabilesc piața/segmentul de piață pe care vreau să vând, studiez consumul,
comportamentul clienților, furnizorilor, concurenților și decid ce produs / serviciu / lucrare introduc
în afacere;
2. Stabilesc locația unde se va desfășura noua activitate, pentru a realiza investiția cu costuri
cât mai mici dar cu vad comercial cel puțin satisfăcător;
3. Elaborez un plan de afaceri pe baza studiului pieții, în care prognozez contul de profit și
pierdere, în care prognoza costurilor este bine poziționată;
4. Pe baza producției fizice prognozate și a costurilor previzionate determin costul unitar al
produsului meu;
5. Adaug profitul previzionat pe unitatea de produs și stabilesc prețul de introducere pe piață;
6. Compar cu prețurile produselor similare realizate de concurență și stabilesc unde mă situez
față de prețurile lor;
7. Dacă prețul meu este prea ridicat și există riscul să nu pot pătrunde pe piață reduc din profit
sau analizez posibilitățile de reducere a costurilor de producție și auxiliare;
8. Iau decizia finală fie reducând din profit, fie reducând costurile, fie reducând profitul sau
dacă nu am soluție renunț la produsul/serviciul/lucrarea pe care doresc să-l realizez și mă orientez la
un alt produs sau activitate care corespunde cerințelor de mai sus.
În decizia sa întreprinzătorul ar trebui să mai țină cont și de:
• Costurile capitalului necesar realizării investiției;
• Costurile obținerii autorizațiilor de construcție și funcționare;
• Valoarea finanțării necesare și a ratelor de returnare a creditelor;
• Costurile aprovizionării și distribuției produselor;
• Costurile de marketing și de introducere a produsului pe piață;
• Costurile de personal și cele pentru calificarea / instruirea personalului;
• Costurile de oportunitate a stocurilor pentru demararea activității.
18
Toate aceste costuri vor fi adăugate celor de producție și vor mări costul final al produsului.
Neglijarea acestor costuri poate să conducă la o decizie greșită privind demararea afacerii.
Este necesar de asemenea să se țină cont de riscurile potențiale privind:
• Inflația;
• Cursul de schimb al monedei naționale;
• Politicile sectoriale din domeniul de activitate armonizate cu cele europene;
• Problemele de protecție a mediului.
Toate acestea pot induce costuri suplimentare în prețul produsului pe care vreau să-l realizez.
III. Calculul pragului de rentabilitate
Definiție: Pragul de rentabilitate, numit și punct critic sau punct de echilibru,
marchează acea dimensiune a producției la care costurile totale sunt egale cu încasările din
vânzarea producției, iar profitul este nul. Activitatea devine rentabilă după ce firma atinge
pragul de rentabilitate, iar riscul economic al firmei devine tot mai redus cu cât nivelul
activității crește mai mult peste acest punct.
Pragul de rentabilitate reprezintă o modalitate de evaluare a riscului în raport cu fluctuațiile
mediului ambiant.
Figura 7.3 – Pragul de rentabilitate
Până la acest nivel al producției vândute firma va înregistra pierderi.

Pragul de rentabilitate este dependent de nivelul și structura costurilor fixe și variabile ale
firmei.
Cunoașterea și analiza pragului de rentabilitate ar trebui să preocupe orice întreprinzător.
Analiza pragului de rentabilitate este necesară:
• în activitatea curentă ca metodă de prevedere a profitului la modificarea nivelului de
activitate, respectiv a producției;
19
• în studierea consecințelor creșterii vânzărilor sau cifrei de afaceri (CA);
• în studiul programelor de modernizare sau retehnologizare a producției.
Contabilitatea afacerii foloseşte în primul rând celui care conduce afacerea, chiar dacă
nu neapărat în forma cerută de lege.
Pentru a rezista într-un mediu economic competitiv, managerul trebuie să-şi impună să
realizeze două obiective: profitabilitatea şi lichiditatea. Deciziile pentru îndeplinirea acestora se
bazează în mare măsură pe informaţia contabilă.
Utilizatorii acestei informații cu interes financiar direct:
• investitorii actuali sau potenţiali;
• creditorii actuali sau potenţiali;
• angajaţi, parteneri de afaceri.
Utilizatorii cu interes financiar indirect:
• organele fiscale;
• organele de control;
• organele de planificare şi prognoză;
• alte grupuri (presa).
Un întreprinzător trebuie să aibă cunoştinţe financiar-contabile? Este o întrebare care se pune
adesea şi la care există mai multe variante de răspuns. Avem o gamă diversă de tipuri de
întreprinzători, dar la extreme întâlnim:
• Întreprinzătorul „expeditiv” şi puţin interesat: „pe mine nu mă interesează ce conţin
aceste hârtii pe care nu le înţeleg şi pe care le semnez „ca primarul”. Asta e treaba
contabilului meu! De aia îl plătesc, ca să le facă la timp şi să mi le dea la semnat. E treaba
lui ce face cu ele. Eu am alte treburi mai importante!”
• Întreprinzătorul „super-meticulos”: „absolut toate documentele contabile, le fac eu cu
mâna mea. Trebuie să ştiu tot ce scrie în ele. În definitiv e afacerea mea, nu a
contabilului!”
Nici una dintre cele 2 situaţii extreme nu este de recomandat. Pentru un întreprinzător este
util să cunoască esenţa rapoartelor contabile, nu fiindcă legea îl obligă să le întocmească, ci fiindcă
prin ele cunoaşte mersul propriei sale afaceri, poate lua decizii în deplină cunoştinţă de cauză.
Distingem astfel la nivelul unui start-up două tipuri de contabilități: cea de gestiune și cea
financiară.
Contabilitatea de gestiune furnizează toată informaţia contabilă care este cuantificată,
prelucrată şi transmisă pentru utilizare internă de către manageri. Contabilitatea financiară
20
furnizează informaţia contabilă care, pe lângă o utilizare internă de către management, este
comunicată şi în exteriorul organizaţiei.
Definiție: Contabilitatea financiară – denumită şi generală, constă în înregistrarea
tuturor operaţiilor care afectează patrimoniul organizaţiei şi rezultatul financiar.
Pe plan intern contabilitatea financiară este un instrument de informare asupra gestionării
patrimoniului organizației, dar totodată este şi un instrument de analiză şi sinteză util pentru
asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.
Pe plan extern contabilitatea financiară este un instrument care permite informarea terţilor
despre rezultatele financiare ale organizației.
Definiție: Contabilitatea de gestiune - denumită şi contabilitate analitică sau
managerială, are rolul de a servi ca instrument în luarea deciziilor de către managerii
societăţii; rezultatele ei nu sunt de regulă publicate în exterior. Ea are funcţia de determinare
a costurilor pe produse, activităţi, unităţi organizaţionale, a diferitelor marje şi a rezultatelor
analitice pe produse sau activităţi. De asemenea furnizează informaţiile necesare elaborării
bugetelor previzionale.
Contabilitatea analitică (de gestiune) nu este obligatorie prin lege, ca atare poate sau nu să fie
ţinută. Decizia aparţine întreprinzătorului. Această contabilitate este un instrument managerial (de
conducere) şi are ca scop:
• să previzioneze corect preţurile de vânzare;
• să evalueze şi să dimensioneze corect stocurile de produse şi stocurile pentru producţie;
• să determine costurile pe tipuri de costuri (fixe, variabile, directe, indirecte etc.);
• să determine rentabilitatea întreprinderii;
• să permită efectuarea analizei economice a întreprinderii;
• să permită fundamentarea costurilor cu care se realizează produsul, serviciul sau
lucrarea, în vederea înregistrării de profit;
• să permită un control al utilizării consumului de resurse materiale, financiare, umane,
capitaluri etc.;
• să permită depistarea compartimentelor care lucrează profitabil, produsele rentabile sau
cu pierdere, persoanele care lucreaza eficient etc.;
• să permită controlul activităţii anuale prin atribuirea de bugete pe centre de cost şi pe
activităţi.
În cele ce urmează se prezintă sintetic, într-o formulă simplificată cele 3 tipuri de rapoarte
care sunt relevante pentru oricare întreprinzător şi anume:
• Bilanţul
21
• Contul de profit şi pierdere
• Cash-flow
IV. Bilanțul
Bilanțul reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii. El arată sursele de finanţare ale
firmei pe de o parte (PASIV) şi pe de altă parte modul în care acestea au fost utilizate (ACTIV).
În ce scop De unde
s-au cheltuit banii firmei tale? provin banii firmei tale?
ACTIV PASIV
Active imobilizate Capital propriu
- Imobilizări necorporale - Capital social
- Imobilizări corporale - Rezultatul exercițiului
- Imobilizări financiare - Rezerve
Active circulante Provizioane pentru riscuri și cheltuieli
- Stocuri
- Creanțe
- Disponibilități
Conturi de regularizare - activ Datorii totale
- Datorii pe termen lung
- Datorii pe termen scurt
Prime privind rambursarea obligațiunilor Conturi de regularizare - pasiv
Figura 7.4 - Bilanțul
PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de finanţare ale firmei.
Ordinea de aşezare în bilanţ este de la sursele permanente şi pe termen lung la cele pe termen scurt.
Capitalul propriu este format din: capital social, rezultatul exercițiului și rezervele.
Reprezintă cea mai stabilă sursă de finanţare: sunt banii proprietarilor, care se presupune că se vor
retrage ultimii „din afacere”.
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru posibile viitoare pierderi
(„bani albi pentru zile negre”).
Datoriile sunt grupate în două categorii:
• Datorii pe termen lung (credite de la bănci);
• Datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile către furnizori, etc).
Conturile de regularizare reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui
exerciţiu financiar.
ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au fost consumate resursele
atrase de firmă. El se împarte în active imobilizate necorporale, corporale, financiare (acestea
reflectă toate investiţiile pe termen lung pe care le-a făcut firma: de la clădiri, utilaje, mijloace de
transport, până la licenţele şi brevetele pe care le deţine) și active circulante: stocuri, creanțe,
22
disponibilități (acestea reprezintă fondul circulant al firmei care se schimbă de la un an la altul, în
funcţie de procesul de producţie; în general, activitatea firmei este reflectată în această poziţie
bilanţieră).
Primele privind rambursarea obligaţiunilor sunt o poziţie bilanţieră care apare doar în cadrul
societăţilor care emit obligaţiuni.
V. Contul de profit și pierdere
Contul de profit şi pierderi reflectă situaţia fiscală a firmei. Acesta este împărţit în cele trei
capitole importante ale activităţii firmei:
1. activitatea de producţie (exploatare);
2. activitatea financiară;
3. activitatea excepţională (evenimente care apar în mod excepţional în exerciţiul financiar
respectiv).
Un model foarte simplificat pentru modul de calcul al contului de profit şi pierderi arată ca
în figura 7.5.
VI. Cash-flow / Flux de numerar
Definiție: Situaţia fluxului de numerar (cash-flow) reprezintă diferenţa dintre fondurile
efectiv încasate şi cele efectiv cheltuite pe parcursul unei perioade definite de timp; ea
înregistrează toate intrările şi ieşirile de sume băneşti care au avut loc pe parcursul unei
perioade contabile, indiferent de unde provin banii şi pentru ce vor fi consumaţi.
Conceptul de flux de numerar – cash-flow diferă de situaţiile privind profitul. Astfel, contul
de profit şi pierderi reprezintă situaţia fiscală a firmei în timp ce fluxul de numerar reprezintă situaţia
financiară a firmei.
Acţionarii vor fi mai interesaţi de valoarea profiturilor şi a activelor, iar creditorii sunt mai
interesaţi să ştie cât numerar deţine organizaţia şi care sunt cheltuielile acesteia.
Caracteristici ale fluxului de numerar:
• indică „starea de sănătate” a unei companii;
• trebuie să fie mereu pozitiv;
• cash-flow negative înseamnă faliment;
• reprezintă un control al sumelor ce intră şi ce ies pentru a evita diferenţele foarte mari
(devansarea semnificativă a ieşirilor);
• periodicitatea realizării fluxului de numerar este recomandată pentru a aduce banii cât
mai repede în firmă;
• arată care dintre clienţi sunt rău platnici şi care sunt plăţile către furnizori;
23
• dintre toate instrumentele financiare, cash-flow-ul reacţionează imediat, contul de profit
şi pierderi mai târziu şi abia la urmă bilanţul devine negativ şi indică o firmă
necompetitivă şi în pragul falimentului.
Figura 7.5 Mod de calcul cont de profit și pierdere
Recomandări: creşteţi viteza de depunere a soldului de casă făcând zilnic depuneri; folosiţi-
vă de sistemul bancar prin Internet (dacă vă e la îndemână); încetiniţi procesul de ieşire a banilor
lichizi; controlaţi plăţile în avans; utilizaţi carduri pentru cheltuielile de personal, sau pentru orice
24
altfel de cheltuieli minore (asta vă va ajuta să contabilizaţi banii şi să reduceţi plăţile în bani lichizi);
platiţi impozitele şi facturile doar când le vine termenul; programaţi atent plăţile; reduceţi plăţile care
trebuie făcute în avans; folosiţi-vă de numerarul disponibil; creaţi depozite pe termen scurt care să
asigure încasări sub formă de dobândă.
Fluxul de numerar duce la utilizarea la maxim a fiecărui leu şi prin aceasta la evitarea
problemelor cu care se confruntă de regulă fiecare om de afaceri. Făcând acest lucru, vulnerabilitatea
voastră faţă de dobânzile schimbătoare şi ridicate, creşterea costurilor muncii şi a materialelor,
volumul de vânzări variat şi lipsa de produse, va scădea. Vă va ajuta de asemenea să vă îmbunătăţiţi
profiturile şi să reduceţi riscurile.
VII. Indicatori financiari
Indicatorii financiari constituie instrumente de analiză ce asigură o mai bună înţelegere a
rezultatelor şi poziţiei financiare a unei firme şi a modului în care patrimoniul ei este folosit.
Pe baza lor întreprinzătorul:
• poate evalua poziţia financiară a firmei, rezultatele activităţii sale, viitoare
oportunităţi/probleme, modul de utilizare a activelor firmei;
• poate analiza şi compara activitatea firmei proprii cu cea a concurenţilor (comparaţia se
poate face cu indicatorii calculaţi pe baza datelor bilanţiere ale concurenţilor sau cu
indicatorii medii pe ramură; aceste informaţii pot fi obţinute de la camerele de comerţ şi
industrie).
De asemenea indicatorii financiari permit şi acţionarilor, investitorilor, creditorilor, băncilor
şi altor instituţii finanţatoare să verifice modul şi eficienţa cu care firma îşi gestionează resursele.
Prezentarea anumitor tipuri de indicatori financiari intr-un plan de afaceri este absolut
obligatorie şi solicitata de finanțatori.
În lumea afacerilor sunt utilizate foarte multe tipuri de indicatori financiari. Prezentăm în
continuare doar câteva exemple, urmând ca în momentul în care o instituție, un investior sau
colaborator va solicita un anume tip de indicator să i-l prezentați conform formulei de calcul
specifice.
a. Indicatori de Lichiditate
Active curente − stocuri
Rata rapida a lichiditatii (Testul Acid) =
Obligatii curente
b. Indicatori de Profitabilitate
Profit brut
Rata de rentabilitate a vanzarilor (Return on Sales) = × 100
Vanzari
25
Profit brut
Rata de rentabilitate a capitalului propriu investit (Return on Equity) = × 100
Capital propriu
Profit brut
Rentabilitatea investitiei (Return on Investment) = × 100
Valoarea investitiei
c. Indicatori de Activitate
Vanzari
Rotatia activelor =
Total active medii
Vanzari
Rotatia stocurilor =
Media stocurilor
1. Instrumentul specific de urmărire și verificare a întregului proces de utilizare a mijloacelor

materiale și financiare ale organizației este:
a. controlul financiar preventiv;
b. controlul financiar de fond;
c. controlul financiar corectiv;
d. auditul organizației;
e. contabilitatea de gestiune.
2. Cei mai importanți utilizatori ai informațiilor contabile sunt:
a. managerii;
b. salariații;
c. compartimentele de contabilitate;
d. compartimentele funcționale;
e. compartimentele operaționale.
3. Activitatea de contabilitate reprezintă:
a. totalitatea atribuțiilor prin care se cuantifică, prelucrează, înregistrează și comunică în
expresie valorică procesele și fenomenele economice din cadrul organizației;
b. o funcție al cărei scop esențial constă în asigurarea permanentă și regulată a societății
comerciale cu fondurile necesare și în exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea
operațiunilor angajate cu aceste fonduri;
26
c. totalitatea atribuțiilor prin care se verifică și asigură respectarea prevederilor legale cu
privire păstrarea și utilizarea la mijloacelor materiale și financiare ale organizației;
d. toate activitățile ce vizează colectarea, prelucrarea și interpretarea datelor financiare,
inclusiv mecanismele aferente, procurarea și folosirea mijloacelor financiare, precum și
controlul necesar în acest domeniu;
e. doar activitățile ce vizează interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente.
4. Controlul de gestiune cuprinde:
a. controlul operativ și controlul postoperativ;
b. controlul financiar preventiv și controlul financiar de fond;
c. controlul financiar permanent și controlul intermitent;
d. controlul financiar preventiv, controlul financiar operativ și controlul financiar
postoperativ;
e. controlul finaciar și controlul contabil.
5. Auditul constă în:
a. evidența contabilă propriu-zisă;
b. consultanța în vederea diminuării amplorii impozitelor plătite;
c. analiza și verificarea rapoartelor financiare cu scopul de a emite o opinie cu privire la
întocmirea acestora conform principiilor contabile general acceptate și a legislației specifice;
d. oferirea de asistență persoanelor fizice și juridice pentru întocmirea declarațiilor de
impozite și respectarea legislației fiscale;
e. realizarea evidenței contabile conform cu legea contabilității;
f. elaborarea de studii și recomandări de perfecționare a evidenței contabile, elaborării
bugetelor și contabilității de gestiune.
6. Dintre atribuțiile serviciului contabilitate în firmele românești nu face parte:
a. întocmirea lunară a balanței de verificare a conturilor;
b. inventarierea patrimoniului;
c. verificarea lunară a egalității dintre rulajele și soldul contului sintetic cu suma rulajelor și
soldurilor conturilor sintetice;
d. întocmirea situației programărilor necesarului de numerar și transmiterea acestora la bănci;
e. verificarea lunară a stocurilor de materiale din evidența contabilă cu stocurile din evidența
operativă a magaziilor de materiale și consemnarea în scris a diferențelor rezultate,
comunicarea superiorilor ierarhici în vederea adoptării măsurilor care se impun.
7. Dintre atribuțiile serviciului financiar în firmele românești nu face parte:
27
a. întocmirea documentelor de plată internă inclusiv pentru plata în termenele legale a
obligațiilor către bugetul de stat, bugetele speciale și bugetul local;
b. întocmirea documentelor de plată externă;
c. întocmirea documentelor pentru ridicare de numerar în lei și valută, din conturile instituției;
d. verificarea și întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasări externe;
e. întocmirea lunară a balanței de verificare a conturilor.
8. Cele mai importante raportări financiare ale organizației sunt situațiile financiare anuale care
cuprind:
a. bilanțul, contul de profit și pierdere, anexele la bilanț și raportul de gestiune;
b. bilanțul, balanța de verificare, anexele la bilanț și raportul de gestiune;
c. bilanțul, balanța de verificare, anexele la bilanț și notele contabile;
d. contul de profit și pierdere, anexele la bilanț și notele contabile;
e. bilanțul, contul de profit și pierdere, anexele la bilanț și notele contabile;

1. b; 2. a; 3. a; 4. b; 5. c; 6. d; 7. e; 8. a.
7.7 Exercițiu
O societate comercială, în vederea rentabilizării activității sale, își propune, în cadrul viitoarei
sale strategii globale și îmbunătățirea portofoliului de activități prin asimilarea în fabricație a unui
nou produs P.
Pentru fabricarea noului produs se folosesc două materii prime și un semifabricat obținut de
la un furnizor extern:
• materia primă m1, cu o normă de consum unitară de 10 kg și un punct de aprovizionare
de 350 lei/kg;
• materia primă m2 cu o normă de consum unitară de 15 kg și un punct de
aprovizionare de 250 lei/kg;
• semifabricatul S cu o normă de consum de 3 bucăți și un preț de aprovizionare de 1.200
lei/buc.
Procesul de producție al noului produs cuprinde patru operații, cu următorii timpi normați
unitari, salarii tarifare orare și norme de servire a locurilor de muncă.
28
Denumirea Timp normat unitar Norme de Salariul tarifar orar
operației (ore- mașină) servire (lei)
Op. 1 6 1 250
Op. 2 2 2 220
Op. 3 5 1 150
Op. 4 2,5 2 200
Procentul taxelor plătite de întreprindere aferente salariilor este de 50%.

Celelalte cheltuieli variabile indirecte sunt în sumă de 1.400.000 lei pentru o comandă de
1.000 bucăți produs P.
Cheltuielile fixe totale legate de asimilarea în fabricație a noului produs P sunt în sumă de
39.105.000 lei/an.
Prețul noului produs, ținând cont de prețurile concurenței se poate situa la un nivel de 22.000
lei/buc.
Discutându-se în cadrul Consiliului de Administrație acest aspect al viitoarei strategii, se
ridică și aspectul dacă nu ar fi mai tentant pentru întreprindere să producă și semifabricatul S,
renunțându-se la cooperare.
Fabricarea în cadrul întreprinderii și a semifabricatului S implică următoarele costuri
suplimentare:
• cheltuieli variabile unitare 900 uv/buc;
• cheltuieli fixe 15.246.000 uv/an.
Având în vedere și această nouă idee, managerul general solicită ca până la următoarea
întâlnire a Consiliului de Administrație să se studieze acest aspect și să se prezinte un raport
fundamentat din punct de vedere economic, care să cuprindă următoarele aspecte:
1. În ce condiții se justifică din punct de vedere economic asimilarea în fabricație a noului
produs?
2. Care este varianta optimă de asimilare?
3. Considerând că întreprinderea nu dispune de fonduri de investiții decât pentru o
capacitate de producție de 16.000 buc/an și că obiectivul de profit vizat prin această
strategie este de a obține minim 12.000.000 uv/an, și ce se recomandă în această
situație?1
1
Deac Vasile, Vrîncuț Mihai, Păun Oana, Fundamentarea prețurilor, Editura
Cibernetica, 2014
29
7.8 Rezumat
Managementul financiar poate fi definit ca o funcție al cărei scop esențial constă în asigurarea
permanentă și regulată a societății comerciale cu fondurile necesare și în exercitarea controlului cu
privire la rentabilitatea operațiunilor angajate cu aceste fonduri. Activitatea de contabilitate
reprezintă totalitatea atribuțiilor prin care se cuantifică, prelucrează, înregistrează și comunică în
expresie valorică procesele și fenomenele economice din cadrul organizației.
Controlul de gestiune cuprinde totalitatea atribuțiilor prin care se verifică și asigură
respectarea prevederilor legale cu privire păstrarea și utilizarea la mijloacelor materiale și financiare
ale organizației. Controlul de gestiune cuprinde două atribuții importante: controlul financiar
preventiv și controlul financiar de fond.
7.9 Bibliografie
1. Brezeanu, P., Finanțe corporative, Editura C.H. Beck, 2008

2. Deac, V.(coord), ș.a., Management, ediția a IV-a, Editura ASE, București, 2020
3. Deac Vasile, Vrîncuț Mihai, Păun Oana, Fundamentarea prețurilor, Editura Cibernetica, 2014
4. Ristea, M., Dumitru, C.G., Contabilitate aprofundată, Editura Universitara, București, 2003
Oprea, C. (coord.) ș.a., Contabilitate managerială, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008
30
MANAGEMENT
Mihai VRÎNCUȚ
2022-2023
ECONOMICĂ
1
Cuvânt introductiv
prevăzute, lucrarea fiind în concordanță cu „Fișa disciplinei” de la facultatea anterior
menționată.
Autorii
2
Cuprins
MANAGEMENTUL ÎN CONTEXTUL ANTREPRENORIATULUI .................................... 4
8.2 Conceptul de antreprenoriat ......................................................................................... 5
8.3 Înregistrarea unei firme la Registrul Comerțului ..................................................... 10
8.3.1 Formele de organizare a unei afaceri....................................................................... 10
8.3.2 Etapele care trebuie parcurse pentru înregistrarea afacerii ...................................... 11
8.3.3 Înregistrarea afacerii ca și plătitor sau neplătitor de TVA ...................................... 16
8.4 Planul de afaceri ........................................................................................................... 20

8.4.1 Date generale de prezentare..................................................................................... 23
8.4.2 Prezentarea elementelor de strategie ale afacerii ..................................................... 24
8.4.3 Prezentarea elementelor de organizare și resurse umane ale afacerii ...................... 26
8.4.4 Planificarea proiectului de lansare a afacerii ........................................................... 27
8.4.5 Bugetul start-up-ului și sursele de finanțare ............................................................ 29
8.4.6 Proiecțiile financiare ale afacerii ............................................................................. 32
8.5 Surse de capital pentru finanțarea unei afaceri ........................................................ 33

8.6 Teste de evaluare .......................................................................................................... 38
8.7 Exercițiu ........................................................................................................................ 40
8.8 Rezumat ......................................................................................................................... 45
8.9 Bibliografie .................................................................................................................... 46
3
MANAGEMENTUL ÎN CONTEXTUL ANTREPRENORIATULUI

8.2 Conceptul de antreprenoriat
8.3 Înregistrarea unei firme la Registrul Comerțului
8.3.1 Formele de organizare a unei afaceri
8.3.2 Etapele care trebuie parcurse pentru înregistrarea afacerii
8.3.3 Înregistrarea afacerii ca și plătitor sau neplătitor de TVA
8.4 Planul de afaceri

8.4.1 Date generale de prezentare
8.4.2 Prezentarea elementelor de strategie ale afacerii
8.4.3 Prezentarea elementelor de organizare și resurse umane ale afacerii
8.4.4 Planificarea proiectului de lansare a afacerii
8.4.5 Bugetul start-up-ului și sursele de finanțare
8.4.6 Proiecțiile financiare ale afacerii
8.5 Surse de capital pentru finanțarea unei afaceri

8.7 Exercițiu
8.8 Rezumat
8.9 Bibliografie

principale:
• înțelegerea provocărilor pe care le prezintă înființarea unei afaceri;
• familiarizarea cu formele comune de organizare a unei afaceri;
• cunoașterea etapelor care trebuie parcurse pentru înregistrarea unei afaceri;
• înțelegerea diferenței între o firmă plătitoare de TVA și una neplătitoare de TVA;
• dobândirea abilității de a calcula TVA;
• cunoașterea conținutului unui plan de afaceri;
4
• cunoașterea surselor de finanțare la care poate apela un antreprenor.
8.2 Conceptul de antreprenoriat
Povestea zidarului
Se spune că în urmă cu câteva sute de ani, pe când era înălțată Catedrala Sfântul
Petru din Vatican, un trecător s-a adresat unui zidar:
“- Ce faci?”
Zidarul a răspuns:
“- Așez cărămizi, construiesc un zid, îmi fac pur și simplu treaba.”
Mergând încă câțiva metri a trecut pe lângă alt zidar căruia i-a pus aceeași
întrebare:
“- Ce faci?”
Acesta s-a oprit o clipă din muncă și a răspuns:
“- Construiesc una dintre cele mai mărețe catedrale ale lumii, o construcție care va
dăinui secole ca dovadă a ceea ce pot să realizeze oamenii inspirați de Dumnezeu.”
Întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri) domină scena afacerilor din întreaga lume,
reprezentând 95% din numărul total de companii (96% în România).
Mai mult, studiile de profil subliniază importanța IMM-urilor pentru crearea de locuri
de muncă și dezvoltare economică.
În plus, IMM-urile conduc la creșterea compeției pe piață, ceea ce are ca rezultat
reducerea prețurilor, îmbunătățirea calității produselor, precum și favorizarea implementării de
noi tehnologii la nivelul firmei.
În comparație cu marile firme, întreprinderile mici sunt capabile să reacționeze mai
rapid și cu cheltuieli mai mici la schimbările mediului de afaceri și la solicitările concrete ale
consumatorului. Micile afaceri devin tot mai atractive pentru o gamă diversă de persoane care
au calități în domeniul antreprenoriatului. Pentru multi oameni antreprenoriatul reprezintă o
sferă atractivă de punere în valoare a propriilor forțe, competențe, abilități și idei.
Pe de altă parte, nu poate fi neglijat și aspectul deosebit de important că micile afaceri
reprezintă sectorul care oferă un număr important de locuri de muncă.
Şi acest lucru, aflat în strânsă legătură cu avantajele pe care le oferă micile afaceri:
5
• dinamism și flexibilitate;
• utilizarea potențialului creativ al întreprinzătorilor;
• cheltuieli de operare relativ mai mici;
• atenție sporită acordată cererii individuale și particularităților potențialilor clienți;
• utilizarea mai eficientă a resurselor locale;
• crearea de locuri de muncă.
Primul pas pentru a vă califica drept IMM sau întreprindere mare este să puteți fi
considerați întreprindere.
În concordanță cu noua definiție, o întreprindere este orice entitate angajată într-o
activitate economică, indiferent de forma sa legală.
Această formulare nu este nouă. Ea reflectă terminologia folosită de Curtea Europeană
de Justitiție în deciziile sale. Prin urmare, persoanele fizice autorizate, asociațiile familiale,
parteneriatele și asociațiile angajate într-o activitate economică pot fi considerate întreprinderi.
Factorul determinant este activitatea economică, nu forma legală.
Definiție: Categoria Întreprinderilor Micro, Mici şi Mijlocii (IMM) este formată
din întreprinderi care angajează mai puţin de 250 de persoane şi care au o cifră de afaceri
anuală netă de până la 50 de milioane de euro şi/sau deţin active totale de până la 43 de
milioane de euro.
Definiția introduce trei categorii diferite de întreprinderi. Fiecare corespunde unui tip de
relație pe care o întreprindere o poate avea cu altă întreprindere. Această distincție este necesară
pentru a stabili o imagine clară a situației economice a unei întreprinderi și pentru a le exclude
pe cele care nu sunt IMM-uri autentice.
În general, cele mai multe IMM-uri sunt autonome, având in vedere că fie sunt complet
independente, fie au unul sau mai multe parteneriate de mici dimensiuni (fiecare mai puțin de
25%) cu alte întreprinderi. Dacă aceste parteneriate sunt sub 50%, relația este una între
întreprinderi partenere. Peste acest prag, întreprinderile sunt legate.
În funcție de categoria în care se încadrează întreprinderea dumneavoastră, atunci când
calculați datele întreprinderii dumneavoastră va trebui să includeți datele uneia sau mai multor
întreprinderi. Rezultatul calculului vă va permite să verificați dacă vă încadrați în pragurile
financiare și de personal stabilite prin definiție. Întreprinderile care depășesc pragurile timp de
două exerciții financiare consecutive își pierd statutul de IMM.
6
SAU
Categoria Număr mediu Cifra de
Active totale
întreprinderii de salariați afaceri
SAU
≤50 milioane ≤43 milioane
Mijlocie <250
Euro Euro
SAU
Mică <50
Euro Euro
SAU
Micro <10
Euro Euro
Figura 8.1 – Criterii de clasificare întreprinderi micro, mici
Când se realizează calculele financiare și de personal, va trebui să folosiți datele

conținute în ultimele situații financiare anuale aprobate. Este necesar să rețineti că, în timp ce
respectarea pragurilor referitoare la numărul mediu de salariați este obligatorie, un IMM poate
alege între a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie pe cel referitor la
activele totale. Nu este necesară satisfacerea ambelor criterii și se poate depăși unul dintre ele
fără pierderea statutului de IMM. Definiția IMM oferă această alegere deoarece, prin natura lor,
întreprinderile din sectorul de comerț și distribuție au cifre de afaceri mai mari decât acelea din
producție. Oferirea posibilității de a alege între acest criteriu și cel al activelor totale, care indică
bonitatea unei întreprinderi, asigură IMM-urilor angajate în diferite tipuri de activități
economice un tratament egal.
Definiție: Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri,
își asumă responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesare pentru începerea
activității. Dotat cu o determinare extraordinară, întreprinzătorul este cel care își asumă
riscurile conducerii unei afaceri, cel care gestionează resursele necesare funcționării unei
afaceri.
7
Într-un mediu economic bazat pe o concurență acerbă și aflat într-o continuă schimbare,
viitorul întreprinzător trebuie să dețină acel bagaj de minime cunoștinte care să-i permită să facă
primii pași într-un climat de siguranță.
Câteva calități și aptitudini pe care este recomandabil ca întreprinzătorul să le posede:
• Spirit independent – un întreprinzător dorește să fie propriul stăpân, să-și pună
în practică ideile, fără îngrădiri și prea multe reguli, să ia decizii rapid, fără
aprobări de la alții;
• Rezistență la stres, efort, putere de muncă – calitate esențială! Odată asumată
demararea unei afaceri pe cont propriu, efortul este permanent. Activitatea unui
întreprinzător este continuă, fără pauze sau vacanțe. Întreprinzătorul are în
responsabilitate nu numai propriul destin, ci și pe cel al angajaților;
• Echilibru mental, planificare logică a acțiunilor – toate deciziile luate de
întreprinzător, mai ales luate în condiții de stress, trebuie să fie ferme, logice,
exacte și ușor de înțeles de către colaboratori sau angajați;
• Spirit inovator – necesar pentru a răspunde mereu în mod creativ cerințelor
clienților săi;
• Încredere în sine, în propriile forțe. De multe ori întreprinzătorul trebuie să ia
singur decizia cea mai bună pentru afacere, angajați, colaboratori, familie; nu
are voie să ezite, trebuie să fie ferm, să le insufle și celorlalti încredere și
siguranță;
• Responsabilitate – întreprinzătorul este cel care își asumă întreaga
responsabilitate a afacerii;
• Aptitudini de strateg – un antreprenor adevărat are viziune, adică vede
oportunitatea de afaceri acolo unde alții nu o percep; de asemenea, se recomandă
abilități/cunoștințe în domeniul managementului strategic, pentru a putea
construi și executa cu success pașii strategici necesari atingerii obiectivelor
firmei;
• Spirit organizatoric – întreprinzătorul este cel care își organizează și controlează
afacerea, functie de volumul activitatii, numarul de angajati, perspective de
dezvoltare;
• O înclinație către asumarea riscurilor – capacitatea de a lua înțelege riscurile cu
care se confruntă afacerea sa, de a le cuantifica impactul asupra afacerii și de a
lua decizii riscante este o abilitate de maximă importanță pentru întreprinzător;
8
• Dorința de a câștiga bani – singurul motiv pentru care cineva înființează o
afacere (o organizație cu scopuri economice) este de a face bani;
• Disponibilitate la pregătire continuă – întreprinzătorul acționează permanent
pentru buna cunoaștere a mediului în care își desfășoară activitatea, el trebuie să
aibă dorința și capacitatea de a acumula noi cunoștințe, atât legate de
management, legislație, cât și de domeniul în care se derulează afacerea; nu
trebuie neglijat sau subestimat efectul pe care-l poate avea participarea la cursuri
specifice, atât pentru întreprinzător, cât și pentru angajați și colaboratori, în
domenii sensibile pentru afacere și în care se simte nevoia unor competențe
crescute;
• Calități de lider – se recomandă ca întreprinzătorul să posede abilități de lider,
să fia capabil prin urmare să insufle o direcție clară angajaților săi, să îi poată
convinge că obiectivele stabilite pot fi atinse, să ofere celor din jur exemplul
puterii sale de muncă;
• Bune calități de comunicare – întreprinzătorul este cel care conduce și reprezintă
afacerea și firma; el trebuie să comunice în exterior cu clienții, furnizorii, alți
colaboratori, el este cel care inspiră seriozitatea afacerii pe care o conduce. La
fel de importantă este și comunicarea cu proprii angajați, cărora trebuie să le
transmită în mod corect obiectivele afacerii, deciziile luate; mesajele trebuie să
fie clare și înțelese de către angajați;
• Dorința de a fructifica oportunitățile – un întreprinzător adevărat caută
permanent și nu lasă să-i scape oportunitățile;
• Capacitatea de a învăța din greșeli - antreprenoriatul presupune ceva nou, cu care
nu te-ai mai confruntat până acum; orice activitate nouă dă naștere și la greșeli;
întreprinzătorul analizează cu mare atenție motivele, cauzele greșelilor, astfel
încât pe viitor acestea să nu se mai repete; în același timp are în vedere și
greșelile angajaților, pe care îi evaluează, monitorizează astfel încât și aceștia să
învețe din greșelile deja făcute;
• Calități de planificare a resurselor – întreprinzătorul are la dispoziția sa toate
resursele afacerii: financiare, materiale, umane, tehnologice, informaționale,
educaționale, ca atare acesta trebuie să se dovedească un bun gospodar și să le
folosească în mod eficace;
9
• Adaptabilitate la schimbare – orice neglijare a schimbărilor, atât în mediul intern
cât și în cel extern, poate afecta grav succesul afacerii;
• Înțelegerea importanței aspectelor și informațiilor financiare - în afacere sunt
utilizate primordial resursele financiare ale întreprinzătorului și acesta trebuie să
știe cum sunt utilizați banii lui;
Am prezentat mai sus o serie întreagă de calități și abilități considerate necesare unui
întreprinzător de succes. De notat că prezența acestor abilități nu garantează succesul afacerii!
Sunt multe alte condiții care trebuiesc îndeplinite. Să nu ne sperie însă numărul mare de calități
prezentate! Niciun om nu este perfect, și nu înseamnă că dacă una sau mai multe din calitățile
enunțate lipsesc, o persoană nu se poate gândi să înceapă o afacere. Pe de altă parte trebuie să
avem în vedere și faptul că o parte din calitățile enumerate sunt exclusiv native, iar altele pot fi
dobândite prin muncă, pregătire, antrenament. Important este să încercăm să ne cunoaștem
foarte bine, să fim cât mai obiectivi cu noi înșine și să acționăm în permanență pentru auto-
perfecționare.
8.3 Înregistrarea unei firme la Registrul Comerțului
8.3.1 Formele de organizare a unei afaceri
Înainte de a iniția o activitate economică trebuie să alegeți modalitatea sub care vreți să
vă organizați firma. Puteți opta pentru una din următoarele forme de organizare a unei afaceri
prezentate în Tabelul 8.1.
Particularități legale relevante ale formelor de organizare a activității:
• Numărul de persoane care se pot asocia pentru a lansa o întreprindere: 1-3
persoane pentru PFA, minim 2 persoane pentru SNC sau SCS, minim 2 persoane
pentru SA sau SCA, 1-50 asociați pentru SRL.
• Capitalul social minim necesar lansării întreprinderii: 1 RON pentru SRL,
25.000 Euro (în lei, la cursul zilei) pentru SA (din aceștia, minim 30% trebuie
depuși la înființarea firmei).
• Valoarea unei acțiuni nu poate fi mai mică de 0,1 RON; capitalul social al unui
SRL se divide în părți sociale cu valoarea egală.
10
Organizare Caracteristici
Persoană fizică Poate fi autorizată să desfășoare o activitate independentă în baza Legii
- PF nr. 507/2002, de către primarii comunelor, orașelor, municipiilor, respectiv
ai sectoarelor municipiului București, pe a căror rază teritorială își are
domiciliul. Pentru persoanele fizice străine care nu au domiciliul în România,
eliberarea autorizațiilor se va face de către primarii unităților administrativ –
teritoriale pe a căror rază își au reședința.
Asociația familială Se constituie între membrii unei familii care locuiesc în aceeași localitate,
- AF în baza aceluiași act normativ și proceduri ca și persoana fizică.
Societatea Se constituie ca persoană juridică, conform Legii nr. 31/1990 republicată, cu

comercială modificările și completările ulterioare, prin asociere între două sau mai multe
persoane fizice sau juridice. Societatea comercială dobândește personalitate
juridică de la data înregistrării în Registrul Comerțului. Societățile comerciale
se pot constitui într-una din formele:
a) societate în nume colectiv (SNC);
b) societate în comandită simplă (SCS);
c) societate pe acțiuni (SA);
d) societate în comandită pe acțiuni (SCA);
e) societate cu răspundere limitată (SRL).
Societatea în comandită simplă și în comandită pe acțiuni se caracterizează prin
existența a două categorii de asociați: comanditați (asociații care administrează
societatea și răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile societății) și
comanditari (asociații care răspund numai până la concurența capitalului
subscris).
Filiale Filialele sunt societăți comerciale cu personalitate juridică care se înființează
într-una din formele de societate enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul
juridic al formei de societate în care s-au constituit.
Sedii secundare O societate comercială poate să deschidă în aceeași localitate cu sediul
principal sau în alte localități, sedii secundare sub diferite forme: sucursale,
reprezentanțe, agenții, puncte de lucru etc.
Tabel 8.1 – Forme de organizare a unei afaceri
8.3.2 Etapele care trebuie parcurse pentru înregistrarea afacerii
Etapele care trebuie parcurse pentru înregistrarea și autorizarea funcționării unei afaceri
cuprind:
I. Pre-înregistrarea. Include toate activitățile prevăzute de lege ce trebuie îndeplinite
de la data când un întreprinzător s-a decis să constituie o formă de organizare a unei afaceri și
data când a depus la Biroul Unic dosarul complet pentru înregistrarea și autorizarea funcționării.
• Informare inițială privind procedura și obligațiile întreprinzătorului;
• Verificarea și rezervarea numelui firmei/emblemei (obligatoriu);
11
• Cercetare privind numele firmei/emblema la OSIM pentru verificarea
similitudinii cu mărci înregistrate în registrul de mărci (opțional);
• Redactarea actului constitutiv (obligatoriu);
• Obținerea autentificării pentru actul constitutiv (obligatoriu);
• Redactarea și obținerea declarației pe proprie răspundere a fondatorilor,
administratorilor și a cenzorilor că îndeplinesc condițiile prevăzute de lege
(obligatoriu);
• Completarea cererii de înregistrare (obligatoriu);
• Obținerea evaluării prin expertiză, a bunului imobil subscris ca aport în natură
la capitalul social (după caz);
• Obținerea certificatului constatator al sarcinilor cu care, eventual este grevat
bunul imobil subscris la capitalul social (după caz);
• Vărsământul în numerar al capitalului social (direct la banca dorită sau la
unitățile CEC de la CCI) (obligatoriu);
• Întocmirea dosarului de înregistrare și autorizare a funcționării
(obligatoriu) trebuie să includă:
Nr. Denumire act Tip organizație Precizări privind utilizarea

crt. PF SNC SA SRL documentului
AF SCS SCA
1. Cerere de înregistrare și autorizare ✓ ✓ ✓ ✓ Obligatoriu
Dovada disponibilității numelui firmei /
2. ✓ ✓ ✓ ✓ Obligatoriu
emblemei (original)
3. Copie emblemă (4 exemplare) ✓ ✓ ✓ ✓ Opțional, dacă se declară emblema
4. Dovada sediului ✓ ✓ ✓ ✓ Obligatoriu
5. Declarația pe propria răspundere (original) ✓ ✓ ✓ ✓ Obligatoriu
Autorizația emisă de Primărie conform
6. ✓ Obligatoriu
Decretului Lege 54/1990 (copie)
7. Actul constitutiv (original) ✓ ✓ ✓ Obligatoriu
Dovada privind vărsarea capitalului social Este obligatoriu ca acest capital social
8. ✓ ✓ ✓
(copie) să fie vărsat în numerar
Pentru produse nou achiziționate ce
9. Facturi ✓ ✓ ✓ constituie aport în natură la capitalul
social
Expertiza de evaluare a aportului în natură Numai pentru bunurile care constituie
10. ✓ ✓ ✓
la capitalul subscris capital social în natură
Certificatul constatator al sarcinilor de care Pentru imobilele ce constituie aport în
11. ✓ ✓ ✓
sunt grevate imobilele natură la capitalul social
Pentru imobilele ce constituie aport în
12. Dovada intabulării bunurilor imobile
natură la capitalul social
Când sunt aduse creanțe ca aport la
Cambia, contract de împrumut bancar, capitalul social. Nu sunt permise la
13. ✓ ✓
contract civil SRL sau SA și SCA constituite prin
subscripție publică
12
Nr. Denumire act Tip organizație Precizări privind utilizarea
crt. PF SNC SA SRL documentului
AF SCS SCA
Obligatoriu pentru asociații care
Declarație cu privire la averea deținută
14. ✓ ✓ ✓ răspund nelimitat și solidar pentru
(original, sub semnătură privată)
obligațiile sociale
În lipsa acestora se depune actul
15. Acte privind activitatea anterioară (copii) ✓
privind nivelul studiilor absolvite
16. Specimenul de semnătură (original) ✓ ✓ ✓ ✓ Obligatoriu pentru administratori
Certificatul cenzorilor privind depunerea
17. ✓ Obligatoriu pentru SA și SCA
garanției legale de către administratori
Actele constatatoare ale operațiunilor
18. ✓
încheiate în contul societății (copii)
Numai dacă societatea este
19. Contractul de administrare (copie) ✓ ✓ ✓
administrată de o persoană juridică
20. Acte de identitate (cu CNP) în copie ✓ ✓ ✓ ✓ Pașaport pentru rezidenți
Actul de înregistrare a fondatorilor În copie tradusă și nelegalizată pentru
21. ✓ ✓ ✓
persoane juridice (copie) nerezidenți
Hotărârea organului statutar al persoanei
În copie tradusă și legalizată pentru
22. juridice privind participarea la constituirea ✓ ✓ ✓
nerezidenți
societății (original)
Mandatul persoanei care a semnat actul
În copie tradusă și legalizată pentru
23. constitutiv în numele și pe seama ✓ ✓ ✓
nerezidenți
fondatorului, persoană juridică (original)
24. Certificat de bonitate (original) ✓ ✓ ✓ În copie tradusă și legalizată
Pentru societățile bancare, de asigurare
25. Avize prealabile prevăzute de lege ✓ ✓ reasigurare, operațiuni cu valori
mobiliare
Actele pentru autorizarea funcționării din Se poate utiliza o declarație pe proprie
26. punct de vedere al PSI, sanitar-veterinar, ✓ ✓ ✓ răspundere până la obținerea actelor
protecției de mediu, protecției muncii necesare
27. Diverse taxe și onorarii ✓ ✓ ✓ ✓ Stabilite de organele competente
Tabel 8.2 – Acte necesare pentru lansarea unei întreprinderi
II. Înregistrarea. Include activitățile obligatorii îndeplinite după data depunerii

dosarului la Biroul Unic și data înregistrării comerciantului în Registrul Comerțului, incluzând:
• autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;
• obținerea, pe cale electronică a codului unic de înregistrare de la Ministerul
Finanțelor Publice;
• redactarea încheierii judecătorului delegat;
• înregistrarea comerciantului în registrul comerțului;
• editarea certificatului de înregistrare.
III. Autorizarea funcționării. Include activitățile de autorizare a funcționării
comerciantului de către instituțiile publice abilitate, îndeplinite după data depunerii dosarului
la Biroul Unic și eliberării anexei conținând avizele/autorizațiile/acordurile necesare
funcționării: autorizație PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecția muncii, pentru
protecția mediului, etc.
13
Finalul activității de autorizare a activității firmei îl reprezintă obținerea unei autorizații
de funcționare (figura 8.2) sau a unui acord de funcționare (figura 8.3).
Figura 8.2 – Autorizație de funcționare
Figura 8.3 – Acord de funcționare

14
Definiție: Autorizația de Funcționare este documentul oficial emis de autoritatea
locală competentă (primărie, poliție locală), care îi permite beneficiarului să desfășoare
activități de alimentație publică într-un anumit spațiu aflat în raza de competență a
autorității locale emitente, sub condiția îndeplinirii anumitor obligații legale1.
Autorizațiile de Funcționare sunt emise în baza unor metodologii adoptate prin hotărâri
de consiliu local, astfel că în practică există diferențe de procedură de la o localitate la alta, sau
de la un sector la altul.
Definiție: Acordul de Funcționare este un document similar cu Autorizația de
Funcționare, însă, spre deosebire de aceasta din urmă, Acordul de Funcționare îi permite
beneficiarului să desfășoare activități de comerț și de prestări servicii într-un anumit
spațiu aflat în raza de competență a autorității locale emitente, sub condiția îndeplinirii
anumitor obligații legale.
În capitală de exemplu Autorizațiile de Funcționare sunt emise la nivel de sector, astfel
că, deși există o Hotărâre de Consiliu General care stabilește anumite aspecte general-valabile
pe raza Bucureștiului, cum ar fi valoarea taxei anuale de autorizare, procedura de autorizare
diferă de la un sector la altul, deoarece Consiliul Local al fiecărui sector a votat câte o hotărâre
în acest sens.
Figura 8.4 – Certificat de Înregistrare
1
https://www.juristfirme.ro/autorizatia-de-functionare/
15
Atât Autorizația de Funcționare, cât și Acordul de Funcționare pot fi obținute doar în
baza unui dosar, ce trebuie depus la instituția competentă (primărie, sau poliția locală).
Finalul activității de înregistrare a firmei la Registrul Comerțului îl reprezintă
Certificatul de Înregistrare (figura 8.4).
Definiție: Certificatul de Înregistrare este un formular tipizat, cu regim special și
securizat. Pe certificat sunt înscrise: denumirea firmei, așa cum este înscrisă în actul
constitutiv și în Registrul Comerțului; sediul social; activitatea principală exprimată prin
codul CAEN; CUI – codul unic de înregistrare (numit în prezent CIF – cod de identificare
fiscală), cod ce identifică o firmă asemănător felului în care CNP-ul identifică o persoană;
numărul de ordine în Registrul Comerțului – cuprinde numărul și data înregistrării în
Registrul Comerțului (de forma „J../..../2020” – firmă înființată în anul 2020); data
emiterii certificatului; seria și numărul de ordine.
8.3.3 Înregistrarea afacerii ca și plătitor sau neplătitor de TVA
Un aspect important legat de înregistrarea firmei la Registrul Comerțului îl constituie

decizia privind încadrarea acesteia ca neplătitoare de TVA până când va depăși un anumit
plafon al cifrei de afaceri sau încadrarea de la început ca și plătitoare de TVA.
Definiție: TVA este acronimul de la taxa pe valoare adăugată, o taxă indirectă care
se aplică la valoarea bunurilor furnizate sau serviciilor prestate de către o firmă plătitoare
de TVA. Taxa se plătește către Bugetul de Stat și este una dintre taxele cu grad ridicat de
colectare. TVA este o taxă care există în întreaga lume, nivelul de taxare fiind diferit în
fiecare țară.
În România există mai multe cote de TVA, acestea depinzând de natura
serviciilor/bunurilor cărora li se aplică taxa. De asemenea, există mai multe tipuri de taxă pe
valoare adăugată, încadrarea fiind făcută în funcție de modul de colectare.
După ce a suferit mai multe modificări de-a lungul timpului, având în trecut valori de
20% și chiar 24%, cota standard de TVA, în prezent, este 19%.
Dacă pentru majoritatea bunurilor furnizate și serviciilor prestate de către firmele
românești cota TVA este de 19%, există bunuri și servicii pentru care se aplică cota TVA de
9% și cota TVA de 5%.
Cota TVA de 9% se aplică pentru:
16
• Proteze și accesorii după cum sunt descrise în legislația curentă. Există de
asemenea proteze dentare care nu suportă taxa pe valoarea adăugată. Se aplică
TVA 9% inclusiv pentru livrarea de proteze;
• Livrarea medicamentelor (de uz uman și veterinar);
• Comercializarea de alimente și băuturi destinate consumului animal și uman,
inclusiv ingredientele folosite pentru prepararea alimentelor. Pentru încadrarea
corespunzătoare a acestora în coduri fiscale trebuie verificate normele
metodologice;
• Serviciile de catering și restaurant, mai puțin băuturile alcoolice;
• Distribuirea apei potabile și a apei pentru irigații;
• Comercializarea de pesticide și îngrășăminte, după cum a fost încadrată de către
Ministerul Agriculturii.
Cota TVA de 5% se aplică pentru:
• Manualele școlare, revistele, publicațiile în general, mai puțin cele publicitare;
• Serviciile hoteliere și cazarea în unități specifice, inclusiv terenurile utilizate
pentru cazare în regim de camping;
• Taxele de intrare la muzee, case memoriale, situri arheologice sau culturale,
evenimente sportive și alte servicii de acest tip;
• Casele construite în scop social, inclusiv terenul pe care sunt ridicate;
• Casele cu suprafețe mai mici de 120 mp și a căror valoare este mai mică de 450
mii lei (inclusiv terenul);
• Construirea de clădiri pentru primării care vor fi utilizate în scop social;
• Produsele eco, tradiționale și montane.
O entitate are posibilitatea ca la înființare să decidă dacă dorește să rămână neplătitoare
de TVA până când aceasta depășește plafonul cifrei de afaceri de 88.500 euro (echivalentul a
300.000 lei calculat la cursul BNR de la data aderării țării noastre la Uniunea Europeană) sau
poate, prin opțiune, să devină încă de la început plătitoare de TVA.
Pentru că o persoană impozabilă nou-înființată să beneficieze de aplicarea regimului
special de scutire, aceasta trebuie, ca la momentul începerii activității economice, să declare că
cifra de afaceri anuală estimată va fi sub plafonul de scutire.
17
Dacă la înființare ați decis să rămâneți neplătitor de TVA, însă pe parcursul activității
ați depășit plafonul de 300.000 lei2 (vânzări), iată ce trebuie să luați în calcul:
a) Dacă plafonul a fost depășit în luna X, atunci în termen de 10 zile din luna X+1 trebuie
să depuneți la ANAF formularul 010 însoțit de: balanța analitică de la începutul anului și până
la luna în care s-a depășit plafonul; copie după certificatul de înregistrare la Oficiul Registrului
Comerțului; cartea de identitate a administratorului / asociatului; declarație pe propria
răspundere din care să rezulte dacă societatea desfășoară sau nu activități economice la sediul
social, la sediile secundare sau în afara acestora, o copie după contractul de prestări servicii
contabile);
b) După ce ați depus toate documentele menționate mai sus, în decurs de maxim 5 zile
lucrătoare veți primi de la ANAF certificatul de înregistrare în scopuri de TVA;
c) Trebuie să vă anunțați partenerii că ați devenit plătitor de TVA pentru a-și actualiza
datele despre societatea dumneavoastră;
d) În momentul în care emiteți facturi de vânzare trebuie ca pe facturile emise, în fața
CUI-ului, să apară RO;
e) Dacă dețineți o gestiune și utilizați casa de marcat, atunci trebuie să setați casa de
marcat astfel încât pe bonul fiscal să apară și TVA-ul aferent vânzării;
f) Lunar sau trimestrial (depinde de vectorul fiscal), contabilul firmei va trebui să vă
calculeze TVA-ul de plată sau TVA-ul de recuperat și să depună formularul 300 (decont de
TVA). Dacă TVA-ul colectat este mai mare decât TVA-ul deductibil, atunci diferența o veți
avea de plată la bugetul de stat, iar dacă TVA-ul colectat este mai mic decât TVA-ul
deductibil, atunci diferența o veți avea de recuperat de la bugetul de stat.
Cum se colectează TVA-ul3. TVA-ul este o taxă care se „autopercepe”, deoarece
conform legislației, persoana înregistrată în scopuri de TVA impune și colectează TVA de la
clienții săi, după care virează taxa către Ministerul de Finanțe. TVA-ul nu se aplică ca atare pe
profitul brut, direct sau indirect. Sumele plătite către Ministerul de Finanțe sunt integral
suportate de consumatorul final.
Cum se deduce TVA-ul. Persoanele plătitoare de TVA au dreptul de a deduce, conform
legii, TVA-ul la achiziții făcute în scopul realizării obiectului de activitate. Așadar, deducerea
de TVA diminuează TVA-ul care trebuie plătit la bugetul de stat. Pentru că încadrarea corectă
a cheltuielilor în funcție de criteriul obiectului de activitate nu este întotdeauna ușoară, legea
2
Valoarea conform legislației actuale
3
https://facturis.ro/
18
specifică în mod expres anumite cheltuieli ca fiind cu deductibilitate limitată, iar altele ca fiind
în mod cert nedeductibile. În categoria cheltuielilor deductibile limitat intră cheltuieli precum
cele de protocol, cheltuielile sociale, pierderile tehnologice, provizioanele și rezervele,
dobânzile, amortizarea, 50% dintre cheltuielile aferente vehiculelor rutiere motorizate care nu
sunt utilizate exclusiv în scopul activității economice. În categoria cheltuielilor nedeductibile
intră, printre altele, impozitul pe profit, dobânzile și majorările de întârziere, penalitățile și
amenzile, cheltuielile cu primele de asigurare care nu privesc activele și riscurile asociate
activității contribuabilului, cheltuielile aferente veniturilor neimpozabile, cheltuielile de
sponsorizare și/sau mecenat și cheltuielile privind bursele private, acordate potrivit legii.
Deducere TVA pe sistemul de TVA la încasare. În acest sistem TVA-ul nu se mai
încasează la emiterea facturii, ci la încasarea ei, acest lucru însemnând momentul în care
furnizorul de produse/servicii primește de la un beneficiar plata. De asemenea, deducerea TVA-
ului nu se face la primirea facturii, ci la plata acesteia. Până la momentul achitării facturii către
furnizor/prestator, Taxa pe Valoare Adăugată este evidențiată în contul 4428 „TVA
neexigibilă”, fiind dedusă parțial/integral la momentul plății (4426=4428).
Acest lucru presupune faptul că persoanele care sunt plătitoare de TVA vor trebui să
țină evidențe detaliate referitoare la momentul și suma încasării, la fel ca și TVA aferent, separat
pentru fiecare tranzacție. În jurnalul de cumpărări se vor înregistra toate facturile primite,
indiferent că sunt achitate sau nu. De asemenea, în acest jurnal trebuie să existe coloane
separate, unde se înscrie documentul de plată a facturii, suma plătită (baza și TVA) pentru care
există drept de deducere și valoarea rămasă neachitată (baza și TVA) pentru care nu se va
deduce TVA.
Cum se calculează TVA-ul atunci când știm valoarea produsului (fără TVA).
Pentru a afla care este valoarea TVA-ului când știm valoarea fără TVA a produsului se
face un calcul simplu: Valoare TVA = Valoare Produs fără TVA x Cota TVA.
Mai exact, dacă un produs valorează 100 de lei, iar TVA-ul pentru acest produs este de
19%, calculul se face astfel:
Valoare TVA = 100 lei × 0,19 = 19 lei
Să încercăm cu o sumă mai dificil de calculat! Produsul valorează 223 lei, iar TVA-ul
pentru acest produs este de 19%. Iată cum calculăm:
Valoare TVA = 223 lei × 0,19 = 42,37 lei
Cum se calculează TVA-ul atunci când știm prețul final al produsului (TVA inclus)
19
Pentru a afla care este valoarea TVA-ului, atunci când știm prețul final al produsului,
calculul se face astfel:
Valoare TVA = Preț final / (1+Cotă TVA) x Cotă TVA
Mai exact, dacă un produs costă 595 de lei, iar TVA-ul pentru acest produs este de 19%,
calculul se face astfel:
Valoare TVA = 595 lei / (1+0,19) x 0,19 = 595 lei / 1,19 × 0,19 = 95 lei
Cum se calculează valoarea fără TVA a produsului atunci când știm prețul final al
acestuia (TVA inclus):
Valoare fără TVA = Preț final / (1+Cotă TVA)
Mai exact, dacă un produs costă 595 lei avem formula:
Valoare fără TVA = 595 lei / 1,19 = 500 lei
Greșeli de evitat în calcului Taxei pe Valoare Adăugată. Cea mai des întâlnită
greșeală atunci când vine vorba despre calculul TVA-ului este raportarea la întreg (100% din
suma asociată produsului/serviciului) ca fiind valoarea produsului. În realitate, întregul este
reprezentat de prețul final, adică valoarea produsului plus TVA.
ATENȚIE! Unele scheme de finanțare cu fonduri nerambursabile consideră cheltuiala
cu TVA-ul eligibilă (o puteți deconta din fondurile nerambursabile) doar dacă vă declarați
neplătitori de TVA – în aceste condiții TVA-ul este un cost pentru firma dumneavoastră, și este
considerat un cost eligibil pentru decontare!
8.4 Planul de afaceri
I. De ce scriem un plan de afaceri?

Mulți întreprinzători sunt nevoiți să întocmească un plan de afaceri abia atunci când
acesta le este solicitat de un potențial investitor, de o bancă în vederea obținerii unui credit, sau
când își doresc accesarea unor fonduri nerambursabile.
Planul de afaceri poate da o primă imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot
fi astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele să se fi produs efectiv.
Întocmirea planului de afaceri permite:
• stabilirea realistă a necesarului de resurse și a surselor din care acestea pot fi
obținute;
• încadrarea în timp a etapelor afacerii;
• coordonarea fazelor viitoare ale afacerii și rezolvarea eventualelor
neconcordanțe.
20
Prin planul de afaceri întreprinzătorii sunt forțați să ia în considerare aspecte care le-ar
putea scăpa la o abordare mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau
idei noi care ar putea să îi sporească rentabilitatea. Nimeni nu se așteaptă ca previziunile
planului de afaceri să se regăsească integral în realizările efective; totuși, în cazul în care
planul este bine întocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor
obținute.
Planul de afaceri reprezintă o hartă a viitoarei afaceri, îmbunătățind șansele
întreprinzătorului de a atinge ținta propusă. El îți definește activitatea, fixează obiectivele
afacerii pe termen scurt, mediu sau lung și căile de atingere a lor. De asemenea, te ajută să-ți
aloci eficient resursele și să iei cele mai oportune decizii, la momentul potrivit. Ca document
programatic, te ghidează prin toate etapele afacerii, te ajută să-ți proiectezi acțiunile.
Totodată, evidențiază barierele posibile și modalitățile prin care le poți depăși. Este important
să reveniți periodic la acest document, revizuindu-l și actualizându-l, în funcție de conjunctura
pieței și posibilitățile pe care le aveți la un moment dat. Pentru că el este, în egală măsură, un
instrument managerial care vă ajută să monitorizați și evaluați progresele și greșelile. Pe de altă
parte, servește ca mijloc de comunicare în atragerea de fonduri și încheierea unor colaborări
profitabile.
Realizarea unui plan de afaceri are deci avantajele:
a) Analiza detaliată a activității viitoare pe care o presupune realizarea planului de
afaceri permite evitarea multor greșeli cauzate de lipsa de informare (cunoașterea insuficientă
a concurenților sau clienților, cunoașterea insuficientă a unor concepte economice sau tehnice
implicate în activitate);
b) Planul de afaceri indică cu destul de mare precizie investiția inițială necesară, în
ce se va investi și cum va fi recuperată investiția. În acest fel, se reduce semnificativ riscul
apariției unor probleme cu cash-flow-ul (fluxurile de numerar), una din cauzele principale de
eșec în primele etape de funcționare ale noilor afaceri. În plus, întreprinzătorul poate alege cele
mai avantajoase surse de finanțare.
c) Mai mult, un plan de afaceri bine realizat crește credibilitatea întreprinzătorului
în fața investitorilor și partenerilor de afaceri.
d) Nu în ultimul rând, realizarea planului de afaceri întărește abilitățile de planificare
ale întreprinzătorului. Chiar dacă planul de afaceri nu va putea fi pus în practică în toate
detaliile sale, pentru că mediul economic este în continuă schimbare, întreprinzătorul va fi mai
bine pregătit și capabil să se adapteze mai rapid.
21
II. Pentru cine scriem planul de afaceri?
Planul de afaceri reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care întreprinzătorul
poate conduce și controla întregul proces de demarare și dezvoltare a afacerii, dar în egală măsură
el reprezintă și un instrument extern fiind un excelent mijloc de comunicare cu mediul
economic. El spune tuturor celor din jur: clienți, furnizori, parteneri strategici, finanțatori,
acționari, ca întreprinzătorul știe foarte bine ce are de făcut.
Iar într-o economie de piață funcțională, partenerii de afaceri serioși apreciază acest
lucru și vor percepe firma ca pe un actor pertinent al mediului economic.
Planul de afaceri destinat potențialilor finanțatori trebuie să îi convingă pe aceștia
de viabilitatea proiectului propus.
Autorul său va trebui să aibă capacitatea de a pune în lumina avantajele afacerii,
fără ca aceasta să dauneze însă realismului planului prezentat.
Persoanele care vor examina planul au în general suficientă experiență pentru
a detecta aprecierile exagerat de optimiste.
Planul de afaceri reprezintă, în acelasi timp, o cerință a investitorilor externi
(creditori, acționari potențiali sau entități care oferă finanțare nerambursabilă). Aceștia trebuie
să afle dintr-un plan de afaceri:
• în ce constă afacerea;
• motivele pentru care afacerea este profitabilă;
• capitalul necesar;
• rentabilitatea preconizată.
Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de potențialii finanțatori;
însă un plan de afaceri care dovedește că nu există o strategie coerentă a proprietarilor
afacerii va îndepărta cu siguranță orice investitor.
Planul de afaceri este util însă în primul rând întreprinzătorului, deoarece:
• poate verifica în prealabil dacă ideea de afacere este fezabilă;
• dacă nu se întrevede de la început fezabilitatea ideii de afacere – situație posibilă
– se poate revizui planul;
• dispune de o bună planificare pentru înființarea, respectiv dezvoltarea firmei,
ceea ce sporește șansele de reușită;
• multe greșeli comune pot fi evitate printr-o planificare riguroasă!
III. Cum trebuie să arate un plan de afaceri?
22
Deși nu există o formă standard de prezentare sau de conţinut al unui plan de afaceri,
vom prezenta în continuare un model simplu care poate fi util în realizarea unui plan de afaceri
larg acceptat. Modelul pe care-l prezentăm în cele ce urmează pornește de la premisa simplă că
se încearcă accesarea unei finanțări nerambursabile de 200.000 lei. În acest scop, el va fi însoțit
de documente care să ateste înregistrarea firmei la Registrul Comerțului4.
8.4.1 Date generale de prezentare
Primul pas în construcția unui plan de afaceri îl reprezintă prezentarea câtorva date
relevante despre compania care solicită finanțarea nerambursabilă, pe modelul de mai jos:
1. Numele firmei: ...5
2. Codul unic de inregistrare: ...6
3. Forma juridica de constituire: ...7
4. Data înființării/Număr Registrul Comerțului: ...8
5. Activitatea principală a societății și codul CAEN aferent: ...9
6. Codul CAEN al activității pentru care solicită finanțare: ...10
7. Activitatea Codului CAEN pe care se solicita AFN este: ...11
8. Natura capitalului social:12
Natura capitalului social (%) Privat

Român 100%
Străin 0%
4
A se vedea aplicațiile 1-9 din Caietul de Aplicații al disciplinei Management, care prezintă o
abordare didactică, mult simplificată, asupra câtorva dintre documentele oficiale solicitate cu
ocazia înregistrării firmei la Registrul Comerțului.
5
Exemplu: SC SPERANȚA
6
Exemplu: 37165881
7
Una dintre cele prezentate în subcapitolul 8.3.1 al acestei unități de învățare
8
Exemplu: J40/5466/2017
9
CAEN este un acronim pentru Clasificarea Activităților din Economia Națională – o
clasificare statistică a tuturor activităților economice care se pot desfășura în țara noastră. Orice
entitate economică are un singur obiect principal de activitate căruia îi corespunde un singur
cod CAEN și oricâte coduri CAEN secundare. Codul CAEN al activității principale este înscris
și pe certificatul de înregistrare al firmei. Exemplu: Fabricarea pâinii; fabricarea prăjiturilor și
a produselor proaspete de patiserie - 1071
10
Exemplu: 1071
11
AFN = alocație financiară nerambursabilă. De notat că, în cazul solicitării fondurilor
nerambursabile, acestea se alocă pentru un singur cod CAEN
12
Se preferă de regulă la finanțare firmele cu capital social autohton
23
9. Valoarea capitalului: ...13
10. Adresa, telefon/fax, e-mail: ...14
11. Persoana de contact: ...15
12. Asociați, acționari principali:16
Numele si prenumele/Denumire Domiciliu / sediul societatii Pondere in Capital
social %
.../ ... ...%
13. Categorie IMM:17

Micro ✓
Mica
Mijlocie
8.4.2 Prezentarea elementelor de strategie ale afacerii
Care este esenţa afacerii? Ce și cum anume va genera bani şi profit?

Pentru început, detaliaţi activitatea aferentă codului CAEN principal, precum și factorii
pe care îi consideraţi relevanţi pentru afacerea dvs. (ex: localizare, auto-evaluarea tehnologiei
pe care o veţi utiliza, experienţa anterioară a întreprinzătorului etc.).
Detaliați activitatea principală a firmei, care va genera bani18:
...........................................................................................................................................
Factorii cheie de succes pentru afacere sunt19:
...........................................................................................................................................
13
Exemplu: 200 RON
14
Datele de contact ale firmei
15
De obicei, persoana desemnată ca Administrator
16
A se vedea subcapitolul 8.3.1 pentru mai multe informații despre diferența între asociați și
acționari, precum și numărul posibil al acestora. De obicei, unul dintre asociați preia rolul de
Administrator într-un start-up.
17
A se vedea figura 8.1 din cadrul acestei unități de învățare
18
Aici se va face o detaliere a activității pe care o aveți în minte pentru afacerea dumneavoastră,
pornind de la activitatea codului CAEN pentru care se încearcă obținerea finanțării, dar dând
detalii concrete legate de produsele/serviciile vizate, avantajele pe care ele le oferă clienților în
termeni de preț sau calitate, localizarea afacerii etc.
19
A se vedea Unitatea de învățare 3 – Managementul Strategic, precum și Aplicația 14 din
Caietul de Aplicații al disciplinei Management
24
Definiți viziunea, misiunea și obiectivele organizației dumneavoastră, atât pe
termen scurt (maxim 1 an), cât și pe termen mediu (1-3 ani)20!
...........................................................................................................................................
Segmentul de activitate strategic pe care activează compania mea este21:
...........................................................................................................................................
Concurenții potențiali pe care i-am identificat sunt22:
...........................................................................................................................................
Obiectivele strategice ale organizației mele sunt23:
Obiective UM 2022 2023 2024

Cifra de afaceri LEI
Profit LEI
Număr de Număr
salariaţi persoane
Justificarea dimensionării anterioare a obiectivelor:

...........................................................................................................................................
Identificați prin analiză cel puțin 3 puncte forte, 3 puncte slabe, 3 oportunități și 3
amenințări ale organizației pe care ați creat-o! Completați matricea SWOT de mai jos cu ele24!
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
20
21
22
În funcție de segmentul de activitate strategic definit, se pot identifica ușor câțiva concurenți
pe baza criteriilor prezentate în Unitatea de învățare 3
23
Obiectivele trebuie să fie realiste, și să poată fi justificate (de exemplu, printr-un calcul care
să plece de la prețul produselor, cantitățile estimate a fi vândute și perioada rămasă la dispoziție
din anii 2022, 2023 și 2024)
24
25
8.4.3 Prezentarea elementelor de organizare și resurse umane ale afacerii
Aici vi se va solicita pentru început să realizați organizarea structurală a firmei

dumneavoastră25. Aceasta se poate realiza foarte ușor utilizând instrumentul SmartArt din
Word, categoria Hierarchy. Recomandarea pentru o firmă de tip start-up este să nu construiți
prea multe posturi în organigramă. De asemenea, se recomandă evitarea creării de
compartimente (operaționale sau funcționale) și construirea organigramei firmei pe maxim două
niveluri ierarhice.
Sarcinile necesare pentru a menține firma în funcțiune se vor împărți între cele câteva
posturi create pe organigramă, cea mai mare parte a lor revenindu-i, bineînțeles,
administratorului26!
Pasul următor va fi centralizarea câtorva informații despre angajații/viitorii angajați ai
afacerii dumneavoastră într-un tabel de forma:
Funcția/Post Număr de Principalele sarcini pe Experienţa Salariul

angajați scurt cerută complet/angajat
Aplicațiile 17 și 18 din Caietul de Aplicații al disciplinei Management se referă la

crearea fișelor de post, respectiv contractelor de muncă pentru angajații firmei. Odată
parcurse, ele vă vor ajuta să centralizați cu ușurință elementele cerute de tabel.
Pentru a definit salariul complet despre care este vorba în tabel vom începe prin a
detalia salariul brut și salariul net.
Salariul brut reprezintă toate veniturile brute din muncă, constând din salariul de bază,
precum și din adaosurile salariale corespunzătoare cu munca prestată.
Salariul minim27 brut pe economie în România este de la 1 ianuarie 2022 stabilit la 2.550
lei (pentru un program de lucru normal, considerat a fi în medie 167,333 ore/lună). De menționat
că în domeniul construcțiilor, salariul minim pe economie a fost stabilit la 3.000 lei lunar.
25
A se vedea Unitatea de învățare 4 – Subsistemul Organizatoric al Sistemului de Management
26
Parcurgeți Aplicația 17 din Caietul de Aplicații al disciplinei Management pentru clarificarea
distribuirii sarcinilor între posturile din organigramă!
27
Se estimează că undeva la 25%-30% din toți angajații din țara noastră câștigă lunar salariul
minim pe economie
26
În cazul salariatului angajat cu o fracțiune de normă, se garantează în plată un salariu
egal cu nivelul salariului de bază minim brut pe țară, corespunzător fracțiunii de normă (de
exemplu, pentru un program de lucru de 4 ore, un angajat plătit cu salariul brut minim ar primi
1.275 lei/lună).
Un salariu net este suma venitului cu care pleacă angajatul acasă, adică ce rămâne după
ce sunt plătite toate contribuțiile sociale și taxele la stat. Mai exact, suma de bani pe care o
primește „în mână”.
Dacă ați semnat vreodată un contract individual de muncă ați văzut că în acesta este
trecută o valoare mai mare decât cea pe care o veți primi pe card sau în numerar, adică salariul
brut. Din acesta sunt scăzute toate contribuțiile sociale și taxele pe care trebuie să le achite atât
angajatul, cât și angajatorul la stat.
Concret, în cazul unui salariu brut de 3.000 de lei, salariul net va fi de 1.774 lei.
Astfel, din cei 3.000 de lei, 750 de lei (25%) merg către asigurările sociale – CAS, iar 300 de
lei (10%) sunt vărsați în contul asigurărilor sociale de sănătate – CASS. Angajatul
beneficiază de o deducere personală28 de 195 de lei și, la suma rezultată din scăderea
contribuțiilor sociale și după aplicarea deducerii, se aplică impozitul pe venit de 10%, rezultând
un salariu net de 1.774 lei:
(3.000 – 750 – 300 – 195) x 10% = 1.755 x 10% ≃ 176 lei
Pentru a determina salariul complet cerut de modelul nostru de plan de afaceri, la
salariul brut se va adăuga Contribuția Asiguratorie pentru Muncă (CAM), de 2,25%
(0,337% pentru domeniul construcțiilor). Concret, pentru un salariu brut de 3.000 de lei,
angajatorul plătește statului CAM de 68 de lei, rezultând un salariu complet de 3.068 lei/lună.
8.4.4 Planificarea proiectului de lansare a afacerii
Pentru a vi se testa abilitatea de a planifica vi se poate solicita în cadrul modelului de

plan de afacere și trasarea unui Grafic Gantt care să cuprindă activitățile necesare pentru a
28
Trebuie menționat faptul că salariații care au persoane în întreținere și venituri salariale brute
mai mici de 3.600 de lei pot beneficia de o deducere personală, potrivit legislației fiscale, în
cuantum variabil, care să ducă la plata unor dări mai mici la stat și, într-un final, la un salariu
net lunar puțin mai mare. Deducerea se acordă lunar și nu este suportată de angajator. Concret,
salariații care au un venit lunar brut de până la 1.950 de lei inclusiv pot beneficia de o deducere
personală de la 510 până la 1.310 lei, în funcție de câte persoane are în întreținere acel salariat.
27
implementa proiectul de lansare a afacerii dumneavoastră. Rețineți că programele de finanțare
cu fonduri nerambursabile au de obicei o fereastră de maxim 12 luni în care vi se va cere să
efectuați toate cheltuielile la care vă angajați în cadrul planului de afaceri cu care câștigați
finanțarea!
Pentru o planificare eficientă veți folosi noțiunile învățate în cadrul Unității de Învățare
5 – Managementul Proiectelor Organizației. Ca și livrabile puteți considera tranșele în care veți
solicita finanțarea – în funcție de programul de finanțare, vi se poate solicita să trageți toți banii
odată sau să vi se dea posibilitatea decontării pe parcurs, în mai multe tranșe.
Activități la care vă puteți gândi sau de care puteți ține cont în cadrul graficului
dumneavoastră Gantt ar putea include în cazul proiectului de lansare a afacerii (fără să se limiteze
la):
• Înregistrarea afacerii la Registrul Comerțului;
• Închirierea unui spațiu propice desfășurării activității firmei;
• Amenajarea spațiului;
• Obținerea autorizației de funcționare;
• Recrutarea personalului29;
• Selecția personalului30;
• Instruirea personalului;
• Semnarea diverselor contracte necesare bunei funcționări a afacerii;
• Achiziția echipamentelor;
• Achiziție software;
• Campanie de marketing;
• Creare pagină web;
• Aprovizionarea afacerii cu materii prime.
Pentru fiecare activitate se va estima o durată (se pot utiliza metodele CPM su PERT,
învățate în cadrul Unității de Învățare 5), se vor stabili relațiile de precedență între acestea
(activitatea de instruire a angajaților nu poate începe de exemplu până ce aceștia nu au fost
angajați) și se va construi un mic grafic Gantt, a cărui lungime nu ar trebui (în condiții normale)
să depășească 6 luni31.
29
A se vedea Unitatea de Învățare 6 – Managementul Resurselor Umane
30
A se vedea Unitatea de Învățare 6 – Managementul Resurselor Umane
31
Deși în mod normal o afacere nu are nevoie de mai mult de 2-3 luni pentru a se pune pe
picioare, datorită unor prevederi ale programelor de finanțări nerambursabile, cum ar fi unele
condiții impuse la recrutarea angajaților (aceștia trebuie să aparțină unei anumite zone sau
28
8.4.5 Bugetul start-up-ului și sursele de finanțare
O structură utilizată pentru definirea bugetului start-up-ului în cadrul modelelor de plan

solicitate de proiectele care oferă finanțări nerambursabile poate fi:
Nr. Denumire Element de investiție Număr Valoare Valoarea Valoarea TVA Valoarea Valoare Durata de
Crt. / Cheltuieli operaționale Bucăți unitară totală fără nedeductibil TVA eligibilă amortizare
fără TVA - TVA deductibil
lei - lei
ACTIVE CORPORALE
SUBTOTAL ACTIVE CORPORALE
ACTIVE NECORPORALE ȘI ALTE CHELTUIELI
SUBTOTAL ACTIVE NECORPORALE ȘI

ALTE CHELTUIELI
TOTAL GENERAL
În primul rând, trebuie să menționăm că un astfel de buget nu trebuie să conțină foarte

multe achiziții! Rezistați tentației de a include în lista de achiziții elemente cu valori foarte mici!
Secțiunea Active Corporale va conține echipamente, autoutilitare sau autovehicule,
mobilier, aparatură birotică, sisteme de protecție a valorilor umane și materiale, instalații de
climatizare etc. pe care planificați să le achiziționați din fondurile nerambursabile sau din fonduri
proprii pentru afacerea dumneavoastră.
ATENȚIE! Nu toate cele enumerate mai sus constituie automat cheltuieli eligibile.
Elementele care reprezintă cheltuieli eligibile (pot fi decontate din banii nerambursabili)
sunt întotdeauna specificate în cadrul schemei de finanțare.
Am explorat deja modul în care se calculează valoarea fără TVA a unui bun, valoarea
TVA-ului aferent și valoarea cu tot cu TVA. Dacă TVA-ul este considerat deductibil sau
nedeductibil (se poate plăti din fondurile nerambursabile sau nu) depinde de alegerea pe care ați
categorii sociale), unele activități (cum ar fi recrutarea și selecția pe exemplul de mai devreme)
pot avea durate mai mari decât este normal.
29
făcut-o la înființarea firmei, anume de a vă declara plătitor de TVA sau nu. Așa cum am
menționat și în subcapitolul 8.3.3, pentru un neplătitor de TVA, acesta va fi considerat cheltuială
eligibilă; dacă sunteți neplătitor de TVA, valoarea TVA va apărea în tabelul de mai sus pe
coloana „Valoarea TVA nedeductibil” și va fi inclusă în „Valoarea eligibilă” (adică în suma care
se poate deconta din banii nerambursabili). Altfel, TVA-ul va apărea în coloana „Valoare TVA
deductibil” și nu va fi inclus în „Valoarea eligibilă”.
Secțiunea Active Necorporale va conține cheltuieli cum ar fi chiria, utilitățile sau
salariile; putem lua în considerare aici și cheltuiala cu site-ul web, dacă am decis să-l construim;
de asemenea, se consideră brevetele de inveție, cheltuielile legate de francize, cursurile de
dezvoltare a abilităților antreprenoriale, consultanța, precum și produsele software pe care le
veți achiziționa din fondurile nerambursabile sau din fonduri proprii pentru afacerea
dumneavoastră. Se aplică aceeași regulă, nu toate elementele enumerate sunt automat cheltuieli
eligibile. De obicei însă, chiriile, salariile și utilitățile apar în cadrul schemelor de finanțare ca
și cheltuieli eligibile.
Din punct de vedere științific, amortizarea reprezintă modalitatea prin care costul
activelor imobilizate este desfășurat pe parcursul duratei de viață utilă a acestora. Această
definiție semnifică o cheltuială calculată, care va apărea în situațiile financiare ale firmei. De
reținut că numai mijloacele fixe se amortizează, nu și obiectele de inventar!
Din punct de vedere contabil, mijloacele fixe sunt active deținute de o entitate pentru
a fi utilizate în producția de bunuri sau prestarea de servicii, pentru a fi închiriate terților sau
pentru a fi folosite în scopuri administrative și sunt utilizate pe parcursul unei perioade mai mari
de un an. Nespecificându-se un plafon valoric, dacă cele două condiții sunt îndeplinite, din punct
de vedere contabil puteți amortiza orice bun, de orice valoare.
Din punct de vedere fiscal există un plafon care obligă firmele să amortizeze pe o durată
stabilită prin lege activele care respectă condițiile de mai sus și au în plus și o valoare de intrare
egală sau mai mare decât plafonul de 2.500 lei.
În mod ideal, o firmă ar trebui să dețină două registre de mijloace fixe:
• unul contabil;
• unul fiscal.
Exemplu: Firma dumneavoastră cumpără două laptop-uri, unul care valorează
2.100 lei, TVA inclus (acesta va fi considerat obiect de inventar și va apărea ca și cheltuială
care afectează profitul firmei chiar din luna în care a fost achiziționat) și al doilea care
valorează 5.000 lei, TVA inclus (acesta se va amortiza pe câțiva ani ca mijloc fix). Deși este
30
vorba de același tip de echipament, valoarea face ca unul dintre laptopuri să fie considerat
mijloc fix, iar celălalt nu.
Durata de amortizare din tabelul de mai sus se va determina pe baza duratei de viață
utilă a activului considerat.
Durata de viață utilă a fiecărui activ este limitată conform prevederilor legislației, ea
regăsindu-se în „Catalogul privind clasificarea și duratele normale de funcționare a
mijloacelor fixe”, pe care îl veți regăsi ca Anexa 5 a Caietului de Aplicații al disciplinei
Management.
Mergând pe exemplul anterior al laptopului de 5.000 lei, constatăm la o consultare a
catalogului privind clasificarea și duratele normale de funcționare a mijloacelor fixe că la
punctul 2.2.9 găsim „Calculatoare electronice și echipamente periferice”, unde se încadrează și
laptopul nostru, iar durata normală de funcționare a acestui tip de echipament este prezentată ca
„2-4 ani”. Dacă dorim să amortizăm rapid laptopul, vom alege ca durată a amortizării minimul,
2 ani, ceea ce înseamnă că în situațiile contabile ale firmei costul său de 5.000 lei va apărea
defalcat în 2.500 lei pe doi ani de funcționare (sau 208,33 lei/lună).
Altfel, dacă scopul nostru este să avem costuri cât mai mici pe an (încasările firmei nu
sunt foarte mari) putem merge pe ideea de a considera o perioadă mai mare de amortizare – 4
ani, ceea ce va face ca în loc de 2.500 lei/an, costul cu laptopul să apară în situațiile contabile ca
1.250 lei/an, dezavantajul fiind că vom „târî” acest cost după noi o perioadă mai mare de timp.
Planul de finanțare a afacerii poate lua forma unui tabel de genul:
Sursa de finanţare RON %
Ajutor financiar nerambursabil (maxim 200.000 lei)

Aport propriu (pentru proiecte mai mari de 200.000 lei)
TOTAL valoare investiţie 100%
Așa cum am menționat la început, vom presupune că suma maximă pe care o putem
obține ca finanțare nerambursabilă este de 200.000 lei.
Dacă proiectul dumneavoastră are o valoare totală mai mare de 200.000 lei, apare
automat aportul propriu (care poate veni din una din sursele descrise în subcapitolul 8.5).
Prin urmare, se vor calcula și trece în tabel sumele solicitate ca ajutor financiar
nerambursabil, sumele aferente aportului propriu (pentru cheltuielile neeligibile sau cele care
31
depășesc 200.000 lei), precum și procentul din totalul bugetului proiectului aferent fiecărei
secțiuni.
8.4.6 Proiecțiile financiare ale afacerii
De regulă în cadrul modelelor de plan de afaceri solicitate de programele care oferă

finanțare nerambursabilă vi se solicită și proiecții financiare care iau forma:
• Bilanțului contabil previzionat;
• Contului de profit și pierdere previzionat;
• Cash-flow-ului previzionat.
Acestea sunt prezentate în cadrul Unității de Învățare 7. Țineți cont de următoarele atunci
când vă construiți proiecțiile financiare:
• Sunt proiecții, ca atare nimeni nu se așteaptă să nimeriți 100% evoluția
viitoare a elementelor care le constituie;
• Între ele trebuie să existe totuși corelații, la nivel de costuri și încasări
previzionate;
• Cifra de afaceri așteptată ar trebui să se bazeze pe obiectivele stabilite de
dumneavoastră anterior în cadrul planului;
• Costurile ar trebui determinate pe baza elementelor din buget pe care le-ați
menționat;
• Chiar dacă sunt greu de anticipat, nu este normal ca o firmă să opereze fără
cheltuieli de marketing/reparații/întreținere;
• Între cheltuielile cu materii prime și evoluția cifrei de afaceri ar trebui să existe
o legătură – aceste cheltuieli ar trebui să crească proporțional cu cifra de
afaceri a firmei;
• Nu uitați să includeți în cheltuieli amortizarea! Ea va apărea numai în bilanț și
contul de profit și pierdere, nu și în cash-flow!
• Impozitul pe profit a suferit o modificare legislativă importantă la noi în țară,
anume firmele care înregistrează o cifră de afaceri anuală de până la un milion
de euro vor plăti un impozit de 1% pe cifra de afaceri, în locul impozitului de
16% pe profitul înregistrat (pentru firmele fără angajați, acest procent este de
3%).
32
8.5 Surse de capital pentru finanțarea unei afaceri
Din primul moment în care întreprinzătorul își incepe activitatea, apare pentru el
problema banilor necesari pentru funcționarea afacerii în primele luni, în care nu are nici un fel
de încasări.
Are nevoie de fonduri pentru a plăti: materii prime, chirie și utilități aferente sediului
social, salariile anagajaților, serviciile de contabilitate și multe altele.
Dacă întreprinzătorul are propriile resurse financiare (ceva bani puși deoparte), atunci
problema este mai simplă. Din păcate, în marea majoritate a cazurilor, foarte multe persoane s-
au hotărât să devină întreprinzători tocmai pentru a rezolva problema unor venituri lunare
insuficiente și în speranța unor câștiguri substanțiale din propria activitate.
Ca atare, sursele de capital din care se poate finanța o afacere includ, dar nu sunt limitate
la:
I. Fondurile proprii și cele împrumutate de la persoane apropiate: prieteni, rude,
cunoscuți - sunt soluţia la care se apelează cel mai adesea în cazul noilor afaceri. De obicei
instituţiile bancare sunt mai puţin deschise în a oferi credite firmelor aflate la început de drum.
Fondurile proprii ale întreprinzătorului oferă avantajul unei siguranţe mai mari. Nu este
necesară prezentarea unui plan de afaceri detaliat.
Dezavantajele finanţării din surse proprii trebuie luate în calcul:
• fondurile proprii sunt în general destul de limitate şi nu pot asigura în
totalitate necesarul de capital pentru o dezvoltare normală a afacerii;
• în caz de eşec al afacerii pierderea va fi suportată în întregime de întreprinzător;
• firma va fi puţin cunoscută de instituţiile financiare şi va putea mai greu mobiliza
fonduri în situaţii speciale.
Dată fiind conjunctura economică care a caracterizat evoluţia economiei româneşti,
majoritatea întreprinzătorilor nu au avut rezerve suficiente şi nici nu au avut întotdeauna
posibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare. În aceste condiții, prietenii şi cunoscuţii
au reprezentat una din cele mai importante surse de capital iniţial de împrumut înainte de
apariția schemelor de finanțare cu fonduri nerambursabile.
II. Credite bancare - reprezintă o sursă bună de finanțare, în special pentru firmele mici
şi mijlocii. În cazul României, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai
dificil, băncile privind cu reticență afacerile nou-înființate.
Avantajele creditului bancar:
33
• obţinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
• stabilirea unei relaţii cu o instituţie financiară cunoscută, accesul mai uşor la alte
servicii furnizate de către bancă;
• obţinerea unui credit poate funcţiona ca un semnal ce atestă viabilitatea afacerii
în faţa altor investitori potenţiali;
• în cazul anumitor forme de credit există un grad de flexibilitate în ceea ce
priveşte sumele angajate, datele la care se angajează sumele respective,
dobânzile şi termenele de rambursare;
• necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a
unei cereri de creditare poate „forţa” întreprinzătorul să îşi analizeze în mod
obiectiv afacerea, să obtină o imagine clară a situaţiei sale financiare şi un tablou
al punctelor slabe, punctelor tari, oportunităţilor şi ameninţărilor care
caracterizează situaţia firmei.
Dezavantaje ale creditului bancar:
• reticenţa băncilor în ceea ce priveşte finanţarea noilor firme, banca având nevoie
de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, în timp ce firmele
nou- înfiinţate nu oferă această garanţie, din diferite motive (nu au istoric, nu au
experienţă, nu au foarte multe elemente care să facă din aceste firme elemente
stabile în cadrul economiei);
• riscul de a pierde garanţiile depuse sau chiar riscul de faliment în cazul
nerestituirii creditului;
• implicarea unui factor „extern” în managementul firmei, apariţia unor restricţii;
• expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobânzii;
• riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.
III. Programe speciale de finanțare, care oferă finanțări nerambursabile
A. Programul Start–up Nation este un program de încurajare și de stimulare a
înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, implementat de către Ministerul pentru
Mediul de Afaceri, Comerț și Antreprenoriat (MMACA) prin intermediul Oficiilor Teritoriale
pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Cooperație (OTIMMC), în conformitate cu prevederile
Ordonanței de Urgență nr. 10/2017 pentru stimularea înființării de noi întreprinderi mici și
mijlocii aprobată prin Legea nr. 112/2017, prevederile Legii nr. 346/2004 privind stimularea
înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, cu modificările și completările
34
ulterioare, precum și ale Hotărârii Guvernului nr. 23/2017 privind înființarea, organizarea și
funcționarea Ministerului pentru Mediul de Afaceri, Comerț și Antreprenoriat.
Obiectivul principal al programului îl constituie stimularea înființării și dezvoltării
întreprinderilor mici și mijlocii și îmbunătățirea performanțelor economice ale acestora, crearea
de noi locuri de muncă, inserția pe piață muncii a persoanelor defavorizate, șomerilor și
absolvenților, creșterea investițiilor în tehnologii noi inovative. Programul se aplică pe întreg
teritoriul României, în toate cele 8 regiuni de dezvoltare.
Programul a fost inițiat de către Florin Jianu, fost ministru al Antreprenoriatului, care l-
a introdus în programul de guvernare al Cabinetului Grindeanu la începutul anului 2017. Până
în acest moment s-au desfășurat două ediții, România Start-up Nation 2017 și România Start-
up Nation 2018. A treia era așteptată pentru 2020 dar în 2022 încă se fac eforturi pentru a o
demara.
Pentru accesarea programului Start-up Nation, firmele solicitante trebuie să
îndeplinească mai multe condiții, dintre care le enumerăm mai jos pe cele mai importante:
• sunt SRL-D32, SRL sau cooperații;
• sunt înființate după data intrării în vigoare a OUG-ului 10/30.01.2017;
• nu au datorii la bugetul general consolidat și la bugetele locale;
• au codul CAEN autorizat la ONRC în momentul depunerii primei cereri de
tragere;
• creează minim 1 loc de muncă și îl mențin pe o perioadă de cel puțin 2 ani după
implementarea proiectului;
• acționarul / acționarii nu au sau nu au avut calitatea de acționar sau asociat într-
un alt IMM (SRL, SA sau SRL-D) care desfășoară sau a desfășurat aceeași
activitate autorizată pentru care aplică în cadrul programului în anul anterior
înscrierii sau în anul înscrierii până la deschiderea sesiunii de înscriere.
32
Forma juridică de tip SRL D(ebutant) a fost introdusă în anul 2011 cu scopul de a încuraja
mai mulți tineri să înființeze și să-și dezvolte o firmă. Astfel, inițial, tinerii cu vârsta de până la
35 de ani care nu mai fuseseră asociați până în acel moment într-o firmă, aveau posibilitatea
înființării unei societăți cu răspundere limitată care le oferea anumite beneficii. Din păcate, de-
a lungul timpului, toate beneficiile au fost eliminate sau au devenit prea puțin relevante. Practic,
deși încă se mai poate înființa un SRL D, acesta nu mai are niciun beneficiu real. În schimb,
restricțiile cu privire la numărul de asociați și de coduri CAEN, precum și obligația
preschimbării formei juridice în SRL într-un termen de trei ani au rămas valabile, cea din urmă
implicând și costuri semnificative. Ca și concluzie, vă recomandăm să evitați această formă
de organizare și să vă orientați mai curând spre SRL.
35
Valoarea finanțării este de 200.000 de lei (sau aproximativ 42.000 de euro), bani alocați
din fonduri naționale. Aceasta poate reprezenta o contribuție de maximum 100% din
valoarea proiectului.
Atenție însă, chiar dacă întreprinzătorul poate să vină cu o contribuție proprie de 0% în
ceea ce privește cheltuielile eligibile, este posibil să existe cheltuieli neeligibile necesare,
cheltuieli neprevăzute și diferențe de cheltuieli la decontare, care dacă nu pot fi acoperite de
întreprinzător din alte surse pot duce la blocarea întregului proiect. De asemenea, având în
vedere că va exista un număr maxim de 3 cereri de tragere pe an, e posibil ca întreprinzătorul
să trebuiască să suporte câteva cheltuieli operaționale chiar și până la 4 luni, pentru a fi ulterior
decontate.
B. România Start–up Plus este o linie de finanțare pentru cei care vor să dezvolte o
afacere în mediul urban, un program dedicat exclusiv dezvoltării antreprenoriatului și înființării
de noi întreprinderi. Programul țintește stimularea antreprenoriatului și crearea de locuri de
muncă, și se bazează pe fonduri europene.
Alocarea totală a programului este de 105 milioane Euro, împărțiți în: 63 milioane
pentru beneficiarii finali (viitorii antreprenori); 42 de milioane pentru administratorii
schemelor de grant.
Valoarea maximă a unui proiect este 5 milioane de Euro (acești bani sunt folosiți de
administratorii schemelor de grant pentru a alege potențiali antreprenori, a îi forma, a îi ajuta să
își dezvolte ideile de afaceri și, în cele din urmă, pentru a le implementa), iar valoarea maximă
a subvenției per beneficiar (ajutor de minimis) este de 40.000 de Euro.
Exemplu: ASE a desfășurat în perioada 2018-2019 un proiect pe această schemă de
finanțare în valoare de circa 3,7 milioane Euro. În cadrul acestui proiect, s-a desfășurat un
concurs între 500 de planuri de afaceri care solicitau finanțare. 60 dintre acestea au fost finanțate
cu sume de până la 170.000 lei33.
Fondurile oferite sunt pentru: cursuri de educație antreprenorială, consultanță tehnică
de specialitate, servicii de mentorat, implementarea planurilor de afaceri.
Câteva elemente de impact al programului la nivel național: 10.000 de persoane formate
în domeniul educației antreprenoriale în 2017, 1.500 de IMM-uri înființate și finanțate în 2017,
2.000 de locuri de muncă nou-create în 2018.
33
http://bizpro.ase.ro/
36
C. Măsura 1 – Microgranturi pentru capital de lucru. IMM-urile, PFA/CMI34 și
ONG-urile35 ce desfășoară activitate economică pot obține microgranturi de până la 2.000 Euro
nerambursabili pentru reluarea activității economice ca urmare a pandemiei de COVID19.
Microgranturile se acordă sub formă de sumă forfetară societăților înființate de minim 1 an
calendaristic ce au înregistrat o cifră de afaceri de cel puțin 5.000 Euro în anul fiscal anterior
și nu au avut personal angajat în 2019. Cererile de finanțare depuse în cadrul apelurilor de
proiecte vor fi selectate la finanțare pe baza principiului primul venit-primul servit.
Intervalul de înscriere a fost între 12.10.2020 – 21.10.2020, valoarea unui microgrant a
fost de 2.000 Euro cu contribuție proprie zero, numărul estimat de beneficiari este 50.000 din
anumite domenii de activitate eligibile.
Au putut beneficia de finanțare pentru microgranturi:
• întreprinderile mici și mijlocii care fac dovada prin situațiile financiare depuse
că nu dețin salariați cu contract individual de muncă la data de 31 decembrie
2019;
• PFA, ONG-uri cu activitate economică în unul din domeniile de activitate
prevăzute în Măsura 136;
• PFA/CMI, dacă au fost implicate în transportul, echiparea, evaluarea,
diagnosticarea și tratamentul pacienților diagnosticați cu COVID-19, care nu au
beneficiat de stimulentul medical.
Microgranturile s-au acordat beneficiarilor care au îndeplinit cumulativ următoarele
condiții:
• au desfășurat activitate curentă/operațională pe perioada a cel puțin unui an
calendaristic înainte de data depunerii cererii de finanțare, cu excepția PFA/CMI
pentru care începerea activității poate să fi avut loc până la data de 1 februarie
2020;
• au obținut o cifră de afaceri în exercițiul financiar anterior depunerii cererii de
finanțare de cel puțin echivalentul în lei a 5.000 euro la data depunerii cererii de
finanțare, cu excepția beneficiarilor încadrați în caregoria ONG/PFA/CMI;
• își mențin activitatea pe o perioadă de cel puțin 6 luni de la acordarea formei de
sprijin sub formă de microgrant.
34
CMI = Cabinet Medical Individual
35 Organizații neguvernamentale
36
http://www.imm.gov.ro/
37
Beneficiarii de microgranturi au putut utiliza alocările din fonduri externe
nerambursabile pentru susținerea unor cheltuieli de tipul:
• cheltuieli privind stocurile de materii prime, materiale, mărfuri, precum și alte
categorii de stocuri necesare activității curente/operaționale desfășurate de
beneficiari;
• datorii curente și restante față de furnizorii curenți, inclusiv față de furnizorii de
utilități potrivit contractelor încheiate;
• cheltuieli privind chiria pe bază de contract încheiat;
• cheltuieli privind achiziția de servicii și reparații necesare activității curente de
bază, cu excepția serviciilor de consultanță, studii și alte categorii de servicii
indirecte cu activitatea curentă;
• cheltuieli privind echipamentele de protecție medicală, inclusiv materiale de
dezinfecție pentru protecția împotriva răspândirii virusului SARS-CoV-2;
• cheltuieli privind achiziția de obiecte de inventar necesare pentru reluarea
activității curente;
• cheltuieli privind achiziția de echipamente, utilaje, instalații, tehnologii, dotări
independente necesare pentru reluarea activității; cheltuieli privind plata
datoriilor către bugetul statului.
Beneficiarul de finanțare trebuie să depună un raport de progres privind cheltuielile
efectuate la bancă în termen de 90 de zile de la data la care disponibilul a fost transferat în contul
bancar al acestuia. Nedepunerea raportului de progres în termenul solicitat sau depunerea
acestuia cu informații lipsă ori necompletarea acestuia cu informații/documente solicitate dă
dreptul AMPOC/MEEMA/AIMMAIPE să inițieze demersurile legale pentru recuperarea
sprijinului financiar acordat sub formă de microgrant.
1. Printre formele de organizare a afacerii pentru care pot opta întreprinzătorii nu se numără:
a. SRL;
b. SA;
c. CAP;
d. PFA;
e. AF.
38
2. Care dintre afirmațiile următoare sunt adevărate?
a. cotele de impozitare sunt de 1% pentru microîntreprinderile ce au un salariat cu normă
întreagă;
b. cotele de impozitare sunt de 2% pentru microîntreprinderile fără salariați;
c. cotele de impozitare sunt de 2% pentru microîntreprinderile ce au un salariat cu normă
întreagă;
d. cotele de impozitare sunt de 3% pentru microîntreprinderile fără salariați;
e. cotele de impozitare sunt de 5% pentru microîntreprinderile ce au un salariat cu normă
întreagă.
3. Pentru un manual școlar a cărui valoare este 20 lei veți plăti TVA:
a. 3 lei;
b. 3,8 lei.
c. 1 leu.
d. 1,5 lei;
e. 1,8 lei.
4. Suma datorată de firmă pentru asigurările sociale (CAS) ale unui angajat cu salariul brut
4.500 lei este:
a. 450 lei;
b. 1.125 lei;
c. 1.575 lei;
d. 500 lei;
e. 750 lei.
5. Salariul complet al unui angajat care are salariul brut 2.500 lei este:
a. 2.500 lei;
b. 2.550 lei;
c. 2.556 lei;
d. 2.560 lei;
e. 2.562 lei;
f. 2.570 lei.
6. Printre sursele posibile de finanțare ale unei afaceri se numără:
a. creditul bancar;
b. programul Start-up Nation;
c. programul POCU 2020;
39
d. programul PNDR;
e. programul România Start-up Plus.
7. Pentru o firmă neplătitoare de TVA, TVA-ul este:
a. deductibil;
b. nedeductibil;
c. cheltuială eligibilă în programele de finanțare;
d. cheltuială neeligibilă în programele de finanțare;
e. un cost.
8. Printre avantajele scrierii unui plan de afaceri se numără:
a. obținerea automată a finanțării;
b. conștientizarea investiției inițiale necesare;
c. evitarea unor greșeli în dezvoltarea viitoare a afacerii;
d. creșterea credibilității antreprenorului;
e. cunoașterea cu certitudine a încasărilor viitoare ale firmei.

1. c; 2. a, d; 3. c; 4. b; 5. c; 6. a, b, e; 7. b, c, e; 8. b, c, d.
8.7 Exercițiu
Prezentul exercițiu își propune să reprezinte un instrument practic destinat potențialilor

întreprinzători care intenționează să întemeieze propria lor firmă. Prin acest test fiecare își poate
construi propriul profil al punctelor tari și slabe. Ştim cu toții cât de important este ca atunci
când pornim la un drum nou să ne cunoaștem puterile și slăbiciunile.
Iar drumul întemeierii unei noi întreprinderi oferă alături de multe șanse și multe riscuri.
Pe toate trebuie să le cunoaștem și să le luăm în seamă.
Prezentul test își propune structurarea principalelor probleme pe care, în calitate de
potențiali întreprinzători trebuie să le luați în considerare, în cadrul a trei grupe:
• Personalitatea întreprinzătorului - se referă la modul în care trăsăturile de
personalitate ca și cunoștințele de specialitate ale celui care intenționează să
întemeieze o întreprindere sunt adecvate profesiei de întreprinzător;
• Piața - pentru ideea înființării unei firme, piața reprezintă momentul adevărului;
produse sau servicii pentru care nu există posibilitate de desfacere, potențialul
40
pieței este redus sau șansele de dezvoltare ale pieței scăzute, vor conduce în scurt
timp la eșec;
• Mijloacele financiare - mijloacele financiare strict necesare întemeierii unei
întreprinderi se referă atât la dotarea cu echipamente și utilaje cât și la mijloacele
circulante (reprezentate de stocurile de materii prime, materiale și semifabricate și
produse finite) ca și la fondul de rezervă („tampon”) de care orice întreprinzător
trebuie să dispună în perioada de lansare a afacerii sale când încasările nu vor acoperi
cheltuielile.
Acest test este alcătuit dintr-un set de întrebări („check-list”) prin care pot fi
verificate premisele care trebuie avute în vedere la întemeierea unei întreprinderi.
Întrebările trebuiesc parcurse de regulă în faza de pregătire a demarării afacerii
în care această problemă a întemeierii unei întreprinderi trebuie bine gândită până la decizia
finală.
Desigur întrebările sunt utile și în cazul unei întreprinderi deja existente când anumite
probleme cu implicații negative pot fi identificate și corectate.
Acestor întrebări trebuie să le răspundeți în mod corect și cinstit pentru ca testul
să vă fie de ajutor!
Răspunsurile vă sunt destinate dumneavoastră în primul rând, căci pe baza lor puteți
contura propriile puncte tari și slabe ca și șansele și riscurile care vă așteaptă. Aceste întrebări
își propun să vă atragă atenția asupra unor aspecte pe care adeseori în entuziasmul întemeierii
unei întreprinderi le neglijăm.
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie uneori să le formulați împreună cu familia,
sau pentru unele aspecte este necesar să apelați la un specialist.
Personalitatea întreprinzătorului
Nr Întrebare DA cu parțial NU cu
certitudine certitudine
1 Ești conștient că în etapa de întemeiere a firmei tale, 5 4 3 2 1
te poți confrunta cu situații extrem de grele?
2 Ești în măsură să realizezi și să întreții contacte cu 5 4 3 2 1
clienții?
3 Dispui, înainte de înființarea firmei, de timp 5 4 3 2 1
suficient pentru toate pregătirile necesare?
4 Ești capabil să convingi pe alții utilizând argumente 5 4 3 2 1
solide?
41
5 Ești în măsură să te adaptezi la partenerul tău de 5 4 3 2 1
discuție și la argumentele acestuia?
6 Poți discerne aspectele esențiale de cele neesențiale, 5 4 3 2 1
altfel spus să identifici rapid ceea ce este necesar
pentru o decizie?
7 Ești suficient de înzestrat din punct de vedere 5 4 3 2 1
intelectual pentru a putea aborda simultan un număr
mai mare de probleme?
8 Ești un om de acțiune? 5 4 3 2 1
9 Îți face plăcere să realizezi ceva nou? 5 4 3 2 1
10 Ești capabil să planifici o activitate, să-ți fixezi niște 5 4 3 2 1
obiective și să stabilești etapele intermediare de
atingere a acestora?
11 Dispui de abilități de conducere și motivare a 5 4 3 2 1
colaboratorilor tăi?
12 Ești capabil de a improviza, în cazul în care se 5 4 3 2 1
manifestă imprevizibilul?
13 Ești capabil să te concentrezi și să acționezi rațional 5 4 3 2 1
în situații de stres?
14 Ești dispus să-ți asumi riscurile inerente demarării 5 4 3 2 1
unei afaceri?
15 Ești capabil să-ți asumi din proprie inițiativă 5 4 3 2 1
responsabilități și să acționezi în consecință fără ca
cineva să îți solicite acest lucru?
16 Starea sănătății tale îți permite ca pe perioada 5 4 3 2 1
„punerii pe roate” a afacerii să lucrezi 10-12 ore pe
zi, uneori mai mult, 6 sau 7 zile pe săptămână?
17 Medicul tău apreciază drept corespunzătoare starea 5 4 3 2 1
sănătății
tale?
18 Familia este dispusă să-ți acorde sprijin și înțelegere 5 4 3 2 1
în această perioadă de întemeiere a afacerii?
19 Din punct de vedere financiar, consideri că se 5 4 3 2 1
justifică înființarea unei noi afaceri?
20 Sunteți dispuși tu și familia ta să vă asumați riscul 5 4 3 2 1
unor venituri incerte și neregulate, care vă pot
influența negativ nivelul de trai?
21 Dispui de rezerve financiare suficiente pentru ca pe 5 4 3 2 1
perioada de „secetă” să poți asigura o existență
mulțumitoare familiei tale?
22 Ești dispus ca pe perioada întemeierii afacerii să 5 4 3 2 1
suporți privațiunile renunțării la concediu, precum și
multe drumuri
obositoare?
23 Îndeplinești prevederile pe care legea le stabilește 5 4 3 2 1
pentr întemeierea unei întreprinderi?
24 Dispui de suficientă experiență în branșă pentru a 5 4 3 2 1
impune pe o piață concurențială produsele sau
serviciile tale?
42
25 Dispui de cunoștințe rezonabile în domeniile 5 4 3 2 1
financiar și conducerii afacerilor?
26 Ai posibilitatea să îți completezi anumite cunoștințe 5 4 3 2 1
care-ți lipsesc prin participarea la diverse cursuri de
perfecționare?
27 Dacă nu întrunești toate aptitudinile sau nu dispui de 5 4 3 2 1
cunoștințele de specialitate necesare, accepți
posibilitatea de a întemeia afacerea cu un partener
care le are?
28 În cazul în care intenționezi să înființezi firma 5 4 3 2 1
împreună cu un partener, ești sigur că vei colabora
în mod armonios cu acesta?
Piața noii afaceri

29 Produsele/serviciile oferite de tine, privite din punct 5 4 3 2 1
de vedere al clientului, sunt peste cele ale
concurenței?
30 Știi ce trebuie să faci pentru ca performanțele 5 4 3 2 1
produselor/serviciilor tale să se situeze în mod
vizibil deasupra celor ale concurenței?
31 Ai identificat nișe ale pieței pe care concurența nu le 5 4 3 2 1
acoperă?
32 Ai definit în mod strategic segmentul de piață pe 5 4 3 2 1
care intenționezi să acționezi?
33 Oferta ta este adresată unei piețe de viitor? 5 4 3 2 1
34 Accesul la piață al produselor/serviciilor tale poate 5 4 3 2 1
fi îngrădit în prezent sau viitor prin anumite
modificări de natură tehnică sau legislativă?
35 Ai analizat grupele de clienți care urmează să 5 4 3 2 1
constituie principalii tăi beneficiari?
36 Ai analizat, pe baza unui studiu, care sunt 5 4 3 2 1
problemele, dorințele sau așteptările potențialilor tăi
clienți?
37 Cunoști modalitățile de influențare a 5 4 3 2 1
comportamentului de cumpărare a clienților tăi
(preț, reclamă, servicii acordate, etc.)?
38 Ești capabil să realizezi o estimare a cererii pentru 5 4 3 2 1
produsele sau serviciile pe care le vei oferi?
39 Cunoști care sunt obiceiurile de consum sau de 5 4 3 2 1
utilizare ale clienților potențiali în raport cu
produsele/serviciile tale?
40 Dispui de suficiente cunoștințe despre piață pentru a 5 4 3 2 1
putea delimita și cuantifica diferite segmente de
piață?
41 Poți aprecia în ce măsură diferitele segmente de 5 4 3 2 1
piață prezintă interes din punct de vedere al
potențialului pieței și al capacității de absorbție?
43
Piața noii afaceri
42 Dintre concurenții tăi potențiali, îi poți identifica pe 5 4 3 2 1
cei care au cea mai asemănătoare ofertă cu cea la
care te gândești tu și vizează același segment de
clienți?
43 Cunoști punctele tari și slabe ale concurenților tăi? 5 4 3 2 1
44 Știi în ce măsură sunt cunoscute produsele și 5 4 3 2 1
serviciile concurenței de către clienții tăi potențiali?
45 Poți aprecia în ce mod va reacționa concurența 5 4 3 2 1
atunci când vei intra pe piață?
Resursele financiare
46 Ai efectuat un calcul exact al resurselor financiare 5 4 3 2 1
care sunt necesare în stadiul de demarare a afacerii
tale?
47 Dispui de resurse proprii pentru acoperirea măcar 5 4 3 2 1
parțială a necesarului (economii sau aport în natură:
echipamente, spații sau altele)?
48 Există posibilitatea de a obține capital de la rude sau 5 4 3 2 1
cunoștințe, în condiții avantajoase?
49 Dispui de garanții ce urmează a fi oferit eventual 5 4 3 2 1
credit?
50 Capitalul de start de care dispui este suficient pentru 5 4 3 2 1
perioada în care cheltuielile vor depăși încasările?
51 Calculele tale referitoare la veniturile previzionate 5 4 3 2 1
sunt fundamentate pe baza unor date certe de piață?
52 Ai luat în calcul toate cheltuielile posibile? 5 4 3 2 1
Cum se interpretează testul:

Calculați numărul total de puncte pentru fiecare din cele 3 categorii de întrebări.
Exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria „personalitatea întreprinzătorului”
numărul total de puncte corespunzător răspunsurilor este de 110.
Personalitatea sub 1,19 1,20 – 2,19 2,20 – 2,79 2,80 – 3,80 – 5,00
întreprinzătorului 3,79
Viața plină de Poate că îți Ai putea să Te poți Ai calități de
riscuri a dorești foarte faci față descurca în întreprinzător
antreprenorului mult să fii stăpân provocărilor meseria de și ești
nu pare să fie pe propria ta pe care viața antreprenor, pregătit să
potrivită pentru soartă. Nu este de dacă asta îți faci față vieții
tine. Poate e însă suficient, întreprinzător dorești cu nu foarte line
bine ca trebuie să și poți. le implică. adevărat care te poate
deocamdată să- Este bine să fii Pentru a lua o aștepta ca
ți construiești o prudent în decizie antreprenor
44
carieră în alt încercarea căii analizează cu
domeniu antreprenoriatului atenție și
celelalte două
aspecte ale
testului
Piața noii afaceri sub 1,99 2,00 – 3,59 3,60 – 5,00
Se pare că piața nu-ți este Piața nu este nici Șansele afacerii tale
favorabilă. Nu uita că acolo favorabilă nici pe piață sunt bune. E
„unde piață nu e, nimic nu e” nefavorabilă. Ea doar momentul, dacă
– nici profit! Este bine să există! De tine depinde dispui de resursele
cauți altă piață/alt domeniu cum poți valorifica șansele financiare (sau le poți
de activitate pe care ea ți le oferă. Nu atrage) și dacă te simți
uita că cererea poate fi și în stare, să demarezi
stimulată! propria afacere!
Resursele sub 1,40 1,40 – 2,59 2,60 – 3,79 3,80 – 5,00

financiare Fără să dispui de Din punct de Nu dispui în Dacă sunt
capitalul necesar este vedere financiar nu totalitate de realiste calculele
extrem de greu să reușești stai prea bine. banii tale, înseamnă
de la început. Poate după Înainte de a te necesari. Dar că dispui de
o mică așteptare lucrurile lansa fără o bani se banii necesari
se vor îmbunătăți. asigurare financiară găsesc! Dacă lansării în
Niciodată nu este prea corespunzătoare ideile tale afaceri. Fii atent
târziu atunci când vrei să trebuie să mai sunt bune, ele să îi cheltuiești
mai găsești o altă soluție. reflectezi. vor atrage de la început cu
bani. chibzuință chiar
dacă nu-ți
lipsesc.
Tabel 8.3 – Interpretarea rezultatelor testului
Determinați punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări prin împărțirea

numărului total de puncte la numărul de întrebări aferent categoriei respective.
Conform exemplului de mai sus împărțiți numărul total de puncte de 110 la numărul de
întrebări (28) și obțineți punctajul mediu pentru categoria respectivă de întrebări și anume
valoarea de 3,93. În mod similar determinați această valoare și pentru celelalte categorii de
întrebări.
Interpretarea semnificațiilor punctajului mediu se face cu ajutorul tabelului 8.3.
8.8 Rezumat
Această unitate de învățare a fost concepută ca un curs care doreşte să ofere cititorilor
minime competențe şi abilităţi necesare demarării unei afaceri pe cont propriu. Sunt atinse în
cadrul ei elemente concrete cum ar fi: etapele înființării unei afaceri și formele sub care aceasta
se poate organiza; noțiunea de taxă pe valoare adăugată și a modalității de calcul a acesteia;
planul de afaceri, elementele sale componente; salariul brut, net și complet; sursele de
45
finanțare la care poate apela un antreprenor.
8.9 Bibliografie
1. Deac Vasile, Vrîncuț Mihai, Păun Oana, Fundamentarea prețurilor, Editura Cibernetica, 2014
2. Deac, V. (coord), ș.a., Management, ediția a IV-a, Editura ASE, București, 2020
3. Hotărârea Guvernului nr. 599 din 21 iunie 2001 pentru stabilirea modelului și conținutului
cererii de înregistrare și ale certificatului de înregistrare a comerciantului (M. Of. 358 din 4 iulie
2001)
4. Hotărârea Guvernului nr. 616 din 27 iunie 2001 privind aprobarea taxelor percepute pentru
publicarea în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a, a încheierii judecătorului delegat la
înregistrarea comercianților și a actului constitutiv, vizat de judecătorul delegat (M. Of. nr. 373
din 10 iulie 2001)
5. Hotărârea Guvernului nr. 625 din 6 iulie 2001 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a
funcționarii comercianților (M. Of. nr. 383 din 13 iulie 2001)
6. Legea nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea
și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii, cu modificările și completările ulterioare (M. Of.
nr. 349 din 23 iulie 1999)
7. Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comerțului, republicată, cu modificările
și completările ulterioare (M. Of. nr. 49 din 4 februarie 1998)
8. Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societățile comerciale, republicată, cu
modificările și completările ulterioare (M. Of. nr. 33 din 29 ianuarie 1998)
9. Normele metodologice nr. P/608-773 din 15/21 aprilie 1998 privind modul de tinere a
registrelor comerțului și de efectuare a înregistrărilor, emise de Camera de Comerț și Industrie a
României împreună cu Ministerul Justiției (M. Of. nr.176 din 11 mai 1998)
10. Ordinul ministrului agriculturii și alimentației nr. 103 din 6 noiembrie 1998 pentru aprobarea
Normei sanitare veterinare privind condițiile sanitare veterinare și procedura de autorizare
sanitară veterinară de funcționare a unităților supuse controlului sanitar veterinar și privind
aprobarea efectuării de activități de export cu produse de origine animală și cu alte produse
supuse controlului sanitar veterinar, cu modificările și completările ulterioare (M. Of. nr. 499 din
23 decembrie 1998)
11. Ordinul ministrului apelor, pădurilor și protecției mediului nr. 125 din 19 martie 1996 pentru
aprobarea Procedurii de reglementare a activităților economice și sociale cu impact asupra
46
mediului înconjurător, cu modificările și completările ulterioare (M. Of. nr. 73 din 11 aprilie
1996)
12. Ordinul ministrului de interne nr. 791 din 2 septembrie 1998 pentru aprobarea Normelor
metodologice de avizare și autorizare privind prevenirea și stingerea incendiilor (M. Of. nr. 384
din 9 octombrie 1998)
13. Ordinul ministrului finanțelor nr. 2116 din 9 noiembrie 1998 privind aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a Ordonanței Guvernului nr. 82/1998 privind înregistrarea fiscală a
plătitorilor de impozite și taxe (M. Of. nr. 485 din 17 decembrie 1998)
14. Ordinul ministrului muncii și protecției sociale nr. 388 din 10 septembrie 1996 privind
aprobarea normelor metodologice in aplicarea prevederilor Legii protecției muncii nr. 90/1996
(M. Of. nr. 249 din 15 octombrie 1996)
15. Ordinul ministrului sănătății nr. 331 din 19 mai 1999 pentru aprobarea Normelor de avizare
sanitară a proiectelor obiectivelor și de autorizare sanitară a obiectivelor cu impact asupra
sănătății publice, cu modificările și completările ulterioare (M. Of. nr. 276 din 16 iunie 1999)
16. Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 76 din 24 mai 2001 privind simplificarea unor
formalități administrative pentru înregistrarea și autorizarea funcționarii comercianților (M. Of.
nr. 283 din 31 mai 2001)
17. Ordonanța Guvernului nr. 60 din 28 august 1997 privind apărarea împotriva incendiilor (M.
Of. nr. 225 din 30 august 1997, cu modificările și completările ulterioare
18. Ordonanța Guvernului nr. 82 din 25 august 1998 privind înregistrarea fiscală a plătitorilor de
impozite și taxe, cu modificările și completările ulterioare (M. Of. nr. 313 din 27 august 1998)
19. https://facturis.ro/
20. https://www.juristfirme.ro/autorizatia-de-functionare/
21. http://www.imm.gov.ro/
47

Management: Mihai Vrîncuț Cezar SIMION

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management: Mihai Vrîncuț Cezar SIMION

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 ................................................................................................. 4

1.1 Obiectivele unității de învățare 1

1.1 Obiectivele unității de învățare 1

Prin conținutul său, unitatea de învățare 1 contribuie la atingerea următoarelor obiective

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Scurtă istorie a conceptului de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat inițial

1.2.2 Procesul de management

În activitatea desfășurată de orice organizație se întâlnesc două categorii de procese de

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

În funcție de intensitatea exercitării funcțiilor managementului în literatura de

1.2.3 Funcțiile managementului

Funcțiile managementului reprezintă esența procesului de management dintr-o

- monitor; - reprezentant al organizaţiei,

Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg

Se recomandă ca managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calități native

1.2.5 Organizația și mediul ambiant

În societatea contemporană majoritatea covârșitoare a populației își petrece timpul și își

• Management și leadership – care este relația dintre cele două concepte?

1.3 Teste de autoevaluare

1. Precizați care din următoarele afirmații este adevărată:

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

a. Enunțați semnificațiile conceptului de „management” și faceți o prezentare succintă

Managementul are astăzi cinci semnificații în literatura de specialitate: știință; artă;

1. Deac, V. (coord.), Management, Editura ASE, București, 2020.

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2 ................................................................................................. 4

DECIZIA MANAGERIALĂ ..................................................................................................... 4

2.2.2 Cerințele și criteriile de clasificare a deciziior manageriale ...................................... 7

2.2.3 Metode și tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) și de

2.2.3.1 Decizia multicriterială în condiții de certitudine .............................................. 14

2.1 Obiectivele unității de învățare 2

2.1 Obiectivele unității de învățare 2

Prin conținutul său, unitatea de învățare 2 contribuie la atingerea următoarelor obiective

2.2 Decizia de management

2.2.1 Definirea deciziei manageriale și factorii primari ai acesteia

Una din caracteristicele organizației o constituie tendința de a evolua în vederea

2.2.2 Cerințele și criteriile de clasificare a deciziilor manageriale

Pentru a asigura maximizarea eficienței economice, decizia trebuie să răspundă la

b. Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaștere a mediului înconjurător.

c. După nivelul managerial la care se adoptă, sunt:

Figura 2.1 – Aplicarea procesului de adoptare a deciziilor de management

7. Implementarea celei mai bune alternative. Se implementează alternativa aleasă la

2.2.3 Metode și tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) și de

În funcție de natura și complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaștere a variabilelor

METODE - Teoria probabilităţilor - Gestiunea stocurilor

Decizii - Tehnici bazate pe capacitatea - Vânzarea noilor produse

Decizii - Conducerea unei firme

Figura 2.2 – Metode de adoptare a deciziilor

b. Decizii sub restricție limitată

2.2.3.1 Decizia multicriterială în condiții de certitudine

Rezultate bune în alegerea variantei optime în condiții de certitudine și decizie

V1 160.000 36 13.500 110.000 Medii

V2 135.000 48 13.000 115.000 Bune

V3 145.000 44 12.800 118.000 Foarte bune

V4 140.000 46 13.800 112.000 Bune

V5 150.000 40 13.200 116.000 Slabe

V6 155.000 38 13.680 120.000 Foarte slabe

Ki 0,20 0,16 0,32 0,21 0,11

Tabelul 2.3 – Datele privind alternativele decizionale eligibile

4. Se determină utilitatea (satisfacția) fiecărei variante în funcție de fiecare criteriu (U

Valoarea Durata de Beneficiul Productivitatea Condiții de

Valoarea Durata de Beneficiul Productivitatea Condiții de