Management General - MN ID An I Sem 1

Centrul de Învăţământ la Distanţă şi Învăţământ cu Frecvenţă Redusă
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAM DE LICENȚĂ ID: Management
MANAGEMENT GENERAL
CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ
AUTOR: Oriana-Helena NEGULESCU
ANUL I, SEM. 1
2020
Introducere
Cursurile de management permit înțelegerea fiecărui aspect care alcătuiește

organizația și diferitele decizii luate la fiecare nivel de management.
Disciplina “Management general” oferă studenţilor din ciclul I (de licenţă) o privire de
ansamblu asupra managementului din orice tip de organizaţie (societate comercială,
instituţie publică, organizaţie non-guvernamentală) în scopul dezvoltării competenţelor
necesare managerului de la orice nivel (de vârf, de nivel mediu și de nivel inferior) pentru
luarea deciziilor.
Aproape în toate lucrările de specialitate de management se apreciază că
managementul are următoarele funcții: previziunea-planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea-antrenarea și control-evaluarea (Fayol, 1916). Prin urmare, cursul de față
tratează principalele aspecte care privesc funcțiile managementului și o serie de detalii
adiacente care întregesc imanginea generală.
Disciplina “Management general” reprezintă baza cunoștințelor și aptitudinilor
manageriale pentru diferite domenii ale managementului, cum sunt: managementul
producției, managementul operațional, managementul logisticii, managementul calității,
managementul resurselor umane, managementul financiar, managementul investițiilor,
managementul inovării, managementul proiectelor, managementul strategic, managementul
afacerilor etc., care vor fi studiate în continuare pe parcursul anilor de studiu academic.
Manualul este util studenţilor înscrişi la programele de studii Management, dar şi
managerilor practicieni din orice organizație.
Cursurile în studii de management sunt importante deoarece fără abilitățile necesare
pentru a concura pe piață și pentru a face față schimbărilor externe este mai ușor să eșuezi
decât să reușești. Managerii care doresc să se asigure că își conduc personalul la cea mai
bună capacitate își pot îmbunătăți abilitățile actuale de management.
Obiectivele cursului
Obiectivele generale ale cursului sunt: transmiterea de cunoştințe specializate
privind procesul de management, metodele, principiile şi valorile specifice
managementului modern şi formarea deprinderilor privind exercitarea
managementului.
Obiective specifice:
 Cunoaşterea conceptelor de bază ale managementului;
 Definirea şi explicarea principalelor metode de planificare şi
control, organizare şi antrenare-motivare;
 Prezentarea metodologiei de rezolvare a problemelor organizației,
cu aplicații relevante privind diversitatea metodelor de luare a deciziei;
 Înțelegerea particularităților managementului modern şi
reflectarea lor în valorile şi normele specifice culturii oganizaționale.
1
Competenţe conferite
După parcurgerea materialului studentul va fi capabil să:
C1. Identifice, analizeze şi gestioneze elemente care definesc mediul intern şi
extern al organizației prin diagnosticare şi analiză SWOT;
C2. Elaboreze si implementeze strategii și politici ale organizației;
C3. Elaboreze şi implementeze sistemul managerial şi a subsistemelor sale
(alocare şi realocare de resurse şi activități);
C4. Identifice, selecteze şi utilizeze modalități de previzionare, organizare,
coordonare, antrenare şi control-evaluare.
CT1. Aplice principii, norme și valori ale eticii profesionale în cadrul propriei
strategii de muncă riguroasă, eficientă şi responsabilă.
Resurse şi mijloace de lucru

Disciplina dispune de un manual scris, supus studiului individual al
studenţilor, precum şi de materiale publicate pe Internet sub formă de note de
curs, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, software utile, necesare
întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat.
Studenții vor studia individual cursurile din manual și vor rezolva aplicațiile
indicate, conform structurii cursului și a calendarului.
Studenții vor ține cont de următoarele:
 Materialele de curs se găsesc pe platforma informatică a universității.
 Cursul se va parcurge online sau printat de regulă în săptămâna
corespunzătoare numărului de curs dar înaintea datelor activităților de
tutorat sau a termenelor pentru lucrarile de control.
 Lucrările de control de tip creație se realizează individual acasă și se
încarcă pe platformă pentru evaluare. Temele pentru cele 4 lucrări de
control se aleg dintre temele de casă de la sfârșitul fiecărei unități de
învățare.
 Rezolvarea testelor se realizează față în față sau online pe platforma
informatică a universității.
Activități tutoriale (AT)
Activităţile tutoriale se pot desfăşura față în față și/sau online pe platforma e-

learning a universității (prin dialog la distanţă, dezbateri în forum, răspunsuri
online la întrebările studenţilor în timpul e-consultatiilor), conform programului
fiecărui tutor (pe grupe şi discipline).
În timpul convocărilor la activitățile tutoriale sunt folosite echipamente audio-
vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru
conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate.
Activitatea de tutorat (8 ore) se va axa pe următoarele activităţi asistate de tutor:
-prezentarea cursului, obiectivelor, competentelor, a cerintelor si modalitatilor
de evaluare;
-recapitularea conceptelor de curs;
-dezbatere, întrebări-răspunsuri, studii de caz;
2
- concluzii, recomandari pentru studiul in vederea evaluarii finale.
Temele dezbătute în cadrul tutoralelor, conform calendarului disciplinei sunt:
 Activitatea 1 (AT) (4 ore): Conceptul de management. Curente în
management. Managerii; Organizația și mediul organizației; stakeholderii;
Cultura organizațională; Etica managerială și responsabilitatea socială a
organizației; Planificarea managerială; Planificarea strategică.
 Activitatea 2 (AT) (4 ore): Decizii de management; Fundamentarea
deciziilor; Organizarea și structuri organizatorice; Managementul
resurselor umane; Comunicarea și relațiile de muncă. Sisteme
informaționale; Antrenarea. Rezolvarea conflictelor; Leadership; Controlul
managerial.
Teme de casă/control (TC)
Temele de control (20 ore) cuprind realizarea lucrărilor indicate la fiecare

unitate, care constituie portofoliul pentru evaluarea pe parcurs (cca 1000 cuvinte
+ anexe pentru fiecare lucrare), din care se vor alege patru lucrări pentru notare.
Portofoliul realizat și predat la termenele stabilite, compus din 4 lucrări scrise
alese de student, se cotează cu 40% din nota finală.
Cerinţe preliminare: Nu sunt

Discipline deservite
Disciplinele din planul de învăţământ care se dezvoltă pe baza cunoştinţelor
dobândite in cadrul disciplinei curente sunt: Managementul producției;
Managementul micilor afaceri; Management financiar; Managementul
investițiilor; Managementul serviciilor; Logistică; Managementul resurselor
umane; Management strategic; Management comparat; Comunicare și negociere
în afaceri; Tehnici de promovare în afaceri; Tehnologia informației – Internet;
Managementul crizelor; Etica în afaceri; Proiecte economice; Audit.
Durata medie de studiu individual

Timpul necesar parcurgerii modulelor, respectiv a UI, este în medie de 2 ore de
studiu individual.
Evaluarea
Componenţa notei finale:
- ponderea evaluării finale (examen): 60%;
- ponderea evaluărilor pe parcurs (teme de control): 40%.
Examenul final este scris și se susţine față în față sau online (răspuns la întrebări
tip grilă și subiecte/aplicații).
3
Chestionar evaluare prerechizite
Prezentul chestionar are ca scop testarea cunoştinţelor apriori ale studenţilor în domeniul
disciplinei Management general. Rezultatul obţinut la chestionar va fi utilizat pentru
adaptarea activităților tutoriale la nivelul cunoştinţelor studenţilor. Vă rog să bifați cu X
răspunsurile care vi se potrivesc. Chestionarul completat va fi trimis titularului de curs online.
Mulțumesc!
1. În ce măsură aveți cunoștințe la disciplina Management general?

Detalii Foarte Multe Așa și așa Puține Deloc
multe
1.1 Teoretice
1.2 Practice
2. În ce măsură ați utilizat în practica dvs. următoarele concepte:

Nr. Concepte Foarte Mult Așa și Puțin Deloc
Crt. mult așa
2.1 Conceptul de management. Managerii
2.2 Organizația, mediul organizației și
stakeholderii
2.3 Cultura organizațională
2.4 Etica managerială și responsabilitatea
socială a organizației
2.5 Planificarea managerială și planificarea
strategică
2.6 Decizii de management și fundamentarea
deciziilor
2.7 Organizarea și structuri organizatorice
2.8 Managementul resurselor umane
2.9 Comunicarea și relațiile de muncă. Sisteme
informaționale
2.10 Coordonarea-antrenarea. Motivarea.
Rezolvarea conflictelor.
2.11 Leadership. Conducerea echipei
2.12 Controlul managerial
3. Ce ați dori să aprofundați în cadrul activităților tutoriale? .....................................................

.......................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
4
Cuprins
Unitatea de învăţare 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT. CURENTE ÎN 9

MANAGEMENT. MANAGERII.
1.1. Introducere 9
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 9
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare 10
1.3.1. Conceptul de management 10
1.3.2. Managementul ca știință și artă 11
1.3.3. Curente în management 12
1.3.4. Managerii (categorii, competențe, roluri) 13
1.4. Îndrumar pentru autoverificare 19
Unitatea de învăţare 2. ORGANIZAȚIA, MEDIUL ORGANIZAȚIEI ȘI STAKEHOLDERII 25

2.1. Introducere 25
2.3.1. Organizația și managementul 26
2.3.2. Stakeholderii 28
2.3.3. Mediul organizației 30
2.3.4. Modele de analiza mediului 33
Unitatea de învăţare 3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ 48

3.1. Introducere 48
3.3.1. Caracteristicile culturii organizaționale 49
3.3.2. Componentele culturii organizaționale 53
3.3.3. Tipuri de culturi organizaționale 57
3.3.4. Factorii de influență ai culturii organizaționale 60
3.3.5. Cultura națională 61
Unitatea de învăţare 4. ETICA MANAGERIALĂ ȘI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A 69

ORGANIZAȚIEI
4.1. Introducere 69
4.3.1. Etica în management 70
4.3.2. Responsabilitatea socială 79
4.3.3. Managementul eticii (ME) și responsabilitatea socială (RS) 82
Unitatea de învăţare 5. PLANIFICAREA MANAGERIALĂ 89
5
5.1. Introducere 89
5.3.1. Planificarea managerială: aspecte generale 90
5.3.2. Procesul de planificare managerială 92
5.3.3. Măsurarea rezultatelor 98
5.3.4. Planul de producție 99
5.3.5. Planul financiar 100
Unitatea de învăţare 6. PLANIFICAREA STRATEGICĂ 105

6.1. Introducere 105
6.3.1. Planificarea strategică şi managementul strategic 107
6.3.2. Componentele strategiei 108
6.3.3. Procesul strategic 109
6.3.4. Tipuri de strategii 111
6.3.5. Avantajul competitiv 112
Unitatea de învăţare 7. DECIZII DE MANAGEMENT 118

7.3.1. Teoria deciziei 119
7.3.2. Importanța deciziilor în management 120
7.3.3. Tipuri de decizie 121
7.3.4. Metodologia luării deciziilor 122
7.3.5. Stilul decizional 125
7.3.6. Decizia în managementul participativ 126
Unitatea de învăţare 8. FUNDAMENTAREA DECIZIILOR 133

8.3.1. Importanța fundamentării deciziilor 134
8.3.2. Tehnici de luare a deciziilor 135
8.3.3. Metode de luare a deciziilor 138
8.3.4. Intuiția și metode intuitive de decizie 141
Unitatea de învăţare 9. ORGANIZAREA ȘI STRUCTURI ORGANIZATORICE 154

6
9.3.1. Organizarea și structura organizatorică 155
9.3.2. Elementele componente ale structurii organizatorice 167
9.3.3. Documentele structurii organizatorice 171
Unitatea de învăţare 10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 179

10.3.1. Funcția de personal 180
10.3.2. Schimbarea conținutului funcției de personal şi constituirea 181
Managementului Resurselor Umane (M.R.U.)
10.3.3. Recrutarea și selecția resurselor umane 186
10.3.4. Salarizarea personalului 188
10.3.5. Motivarea personalului 193
Unitatea de învăţare 11. COMUNICAREA ȘI RELAȚIILE DE MUNCĂ. SISTEME 198

INFORMAȚIONALE
11.3.1. Sistemul de comunicare 199
11.3.2. Procesul de comunicare 200
11.3.3. Comunicarea de afaceri 201
11.3.4. Mijloace de comunicare în afaceri 210
Unitatea de învăţare 12. COORDONAREA-ANTRENAREA. MOTIVAREA. 219

REZOLVAREA CONFLICTELOR
12.3.1. Natura și rolul coordonării-antrenării 220
12.3.2. Motivarea 222
12.3.3. Rezolvarea conflictelor 232
Unitatea de învăţare 13. LEADERSHIP. CONDUCEREA ECHIPEI 238

13.3.1. Ce este leadership? 239
13.3.2. Diferența dintre management şi leadership 240
13.3.3. Componentele leadership-ului 243
13.3.4. Conducerea echipei 245
13.3.5. Eficiența și eficacitatea conducerii 258
7
Unitatea de învăţare 14. CONTROLUL MANAGERIAL 266

14.3.1. Controlul – funcție a managementului 267
14.3.2. Tehnici de control 271
14.3.3. Procesul de control managerial 274
Bibliografie 280
Anexa. Răspunsuri la teste grilă 285
8
Unitatea de învăţare 1
CONCEPTUL DE MANAGEMENT. CURENTE ÎN MANAGEMENT.

MANAGERII
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1.3.1. Conceptul de management
1.3.2. Managementul ca știință și artă
1.3.3. Curente în management
1.3.4. Managerii (categorii, competențe, roluri)
1.4. Îndrumar pentru autoverificare
1.1. Introducere
Managementul este un set de principii legate de funcțiile
de planificare, organizare, direcționare și control, precum și
aplicarea acestor principii în valorificarea eficientă și eficientă a
resurselor fizice, financiare, umane și informaționale pentru
atingerea obiectivelor organizaționale.
Managementul transformă resursele dezorganizate de
oameni, mașini, bani etc. într-o organizație utilă societății.
Managementul este în esență preocupat de gândirea și
utilizarea resurselor umane, materiale și financiare într-o
manieră care ar duce la cea mai bună combinație.
Managementul îndeplinește trei obiective de bază:
organizațional, social și personal.
Managementul este important, deoarece ajută la
atingerea obiectivelor grupului. Crește eficiența, creează o
organizare dinamică, ajută la atingerea obiectivelor personale și
contribuie la dezvoltarea societății.
Obiectivele unităţii de învăţare:

 Înțelegerea conceptelor de management și manager;
9
 Înțelegerea combinaței dintre știință și artă a
managementului;
 Însușirea abordării conceptului de management în
diferite școli și curente;
 Realizarea distincției dintre nivelurile ierarhice ale
managerilor;
 Cunoașterea calităților unui manager;
 Identificarea rolurilor managerului.
Competenţele unităţii de învăţare:

După parcurgerea materialului studentul va fi
capabil să:
- Identifice și analizeze conceptele generale tratate în
management;
- analizeze şi gestioneze elemente care definesc
calitățile și rolurile managerului.
Cerinte preliminare/Dezvoltări ulterioare

Pe baza acestui curs subiectul se vor dezvolta la
disciplinele: Managementul resuselor umane și Proiecte de
management.
Timpul alocat unităţii: 2 ore

1.3.1. Conceptul de management
Etimologia cuvântului management provine din limba
latină: „manus” = mână, având sensul de acţiune, de
manevrare, de conducere.
to manage (engl.) – a administra, a conduce
management – conducere
manager – conducător
Cu siguranță nu există o singură definiţie dată
managementului, care să fie acceptată de toată lumea și nici
10
managerii nu pot spune care este modalitatea exactă prin care
poți fi un manager eficient și competent.
Managementul înseamnă lucruri diferite pentru diferite
persoane în diferite circumstanțe și în momente diferite. Scopul
principal al managementului este folosirea raţională a
resurselor de care dispune o organizaţie şi atingerea
obiectivelor cu maxim de eficienţă.
Managementul ca proces urmăreşte atingerea unor
obiective (scopuri) utilizând resurse: umane, materiale,
financiare, informaționale. Resursele sunt considerate intrări
(input) în proces, iar obiectivele – ieşiri (output), succesul unei
bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieşiri
şi intrări, care indică productivitatea organizaţiei.
În opinia specialiştilor, funcţiile managementului sunt:
previziunea (planificarea), organizarea, coordonarea
(conducerea), antrenarea (motivarea) și control-evaluarea.
1.3.2. Managementul ca știință și artă
Opiniile oamenilor de știință sunt destul de
controversate.
Managementul este una dintre cele mai vechi arte pe
care omenirea a împins-o către perfecţiune. Academicianul
Mircea Maliţa susţinea că managementul este o artă veche, aşa
cum majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început
arte.
Klein Jacques spunea că „Managementul este arta de a-
i face pe alţii să lucreze prin convingere”, iar J.J.S. Schreiber
afirma că „Managementul este arta artelor, întrucât are în
vedere dirijarea talentului altora”.
Jean Gerbier afirma că "managementul înseamnă
organizare, arta de a conduce, de a administra". Iar F.W.Taylor
spunea că "managementul este arta de a şti exact ce trebuie
făcut cât mai bine şi mai ieftin".
Pentru P. Drucker, managementul este, incontestabil, o
disciplină specifică, întrucât cercetează o serie de probleme
specifice fundamentale în arta conducerii.
Ca ştiinţă, managementul are un caracter
interdisciplinar, integrează un complex de teze teoretice şi
tehnici din multe alte ştiinţe cum ar fi: statistica, teoria
probabilităţilor, analiza economică, simularea, teoria grafurilor,
cercetarea operaţională, teoria comunicării, teoria sistemelor,
praxiologia, psihologia, sociologia, logica ş.a.
Managementul ca ştiinţă presupune stabilirea unor
principii, metode şi tehnici de lucru a căror folosire să asigure
11
utilizarea eficientă a potenţialului uman, material şi financiar al
organizației.
Managementul ca artă presupune adaptarea şi
transpunerea acestor principii, metode şi tehnici de lucru la
condiţiile concrete ale organizației şi perfecţionarea lor
continuă în raport cu cerinţele practicii manageriale.
1.3.3. Curente în management

Teoriile generale despre management au fost numite de
specialişti şi curente sau şcoli de management.
 Şcoala clasică (tradiţională):
- începutul sec. XX
- reprezentanți: Henry Fayol, Frederick W.Taylor, Max
Weber, Frank şi Lilian Gilbreth, Henry Gantt, H. Ford, Lyndall
Urwick;
- pune accentul pe aspectele tehnico-materiale ale
producţiei;
- utilizează preponderent conceptele şi metodele proprii
ştiinţelor economice.
 Şcoala relaţiilor umane:
- reprezentanți: Abraham Maslow, Douglas McGregor,
Frederick Herzberg, Elton Mayo, H. Leavit, Mary Parker Follett,
Rensis Likert;
- pune accentul pe comportamentul omului în echipele
(grupurile) de muncă, pe relaţiile psiho-sociale ce se dezvoltă în
cadrul organizaţiei;
- utilizează conceptele şi metodele din domeniul
sociologiei şi psihologiei.
 Şcoala cantitativă:
- reprezentanți: A. Kaufmann, J. Starr, Forrester;
- pune accentul pe evaluarea riguroasă, pe modelarea
proceselor prin folosirea metodelor matematicii (metode şi
tehnici cantitative) în vederea pregătirii ştiinţifice a deciziilor în
management.
 Şcoala sistemică:
- reprezentanți: P. Drucker, M. Porter, G. Hofstede, H.
Mintzberg, G.A. Cole, H.A. Simons;
- pune accentul pe abordarea organizaţiei ca sistem,
având în vedere toate laturile organizaţiei şi legăturile ei cu
mediul;
- utilizează conceptele şi metodele abordării sistemice.
Evoluţia spectaculoasă a teoriei managementului în
ultima jumătate de secol, având ca scop conceperea unor
sisteme de conducere eficiente, adaptate particularităţilor
organizaţiei, a dus la multiplicarea disciplinelor care abordează
12
problemele variate ale managementului. De la primele teorii,
apărute la începutul secolului trecut sub genericul inginerie
industrială şi apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de
discipline care prezintă problematica managementului,
diferenţiate după:
 tipul organizaţiilor la care se referă: management
industrial, management bancar, managementul
organizaţiilor publice, management universitar etc.,
 domeniile de activitate/ subsistemele prezentate:
managementul producţiei, management financiar,
management comercial, managementul resurselor
umane etc.
 elementele ce caracterizează activitatea:
managementul calităţii, managementul riscului,
managementul schimbărilor, managementul costurilor
etc.
1.3.4. Managerii (categorii, competențe, roluri)

Calitatea managementului şi implicit rezultatele
obţinute de organizaţie depind de manageri. Conceptul de
manager desemnează persoanele care ocupă posturi de
conducere. Managerii sunt responsabili de modul în care
folosesc resursele organizației.
Categorii de manageri
Managementul se realizează de persoane plasate la
diverse niveluri ierarhice. Cea mai cunoscută clasificare
delimitează trei niveluri în ierarhia conducerii: managementul
superior, managementul mediu şi managementul inferior:
 Managementul superior (top management) – au ca
subordonați managerii de nivel mediu, iau decizii strategice,
având o perspectivă de ansamblu asupra organizației. Ei sunt cei
care aprobă misiunea departamentelor și apreciază progresul
organizației. Titlurile manageriale cele mai folosite sunt:
manager general, președinte, CEO (engl. chief executive
officer), guvernator, rector, președintele consiliului de
administrație etc.
 Managementul mediu (funcțional) – iau decizii tactice, care
vizează un orizont mai mare de timp (luni, semestre, an), iar
consecințele deciziilor luate de aceștia au un impact mai mare
asupra organizației. Ei stabilesc prioritățile funcționale ale
organizației, concep planuri de acțiune, pe care le aliniază
proirităților și comunică direcția de evoluție o organizației în
interior (propriei echipe) și, uneori, în exterior (cum face un
director de comunicare). Titlurile manageriale cele mai folosite
13
sunt: manager financiar, manager comercial, manager resurse
umane, manager de producție, decan, director de școală etc.
 Managementul inferior (operațional) – iau decizii
operaționale, necesare activității zilnice. Ei atribuie sarcini de
serviciu lucrătorilor din subordine, să le explice ce au de făcut,
să le arate care sunt regulile și procedurile de urmat, dar se
preocupă și de formarea, specializarea și motivarea acestora.
Titlurile manageriale cele mai folosite sunt: director sau
manager de departament, manager de operațiuni, șef de
serviciu, șef de echipă, șef de tură, maistru etc.
Exemple
- șeful serviciului financiar are în subordine economiști,
contabili și ia decizii cu privire la ordonanțarea plăților către
furnizori, gestionarea riscurilor asumate în cazul amânării plății
către un anumit furnizor sau raportarea unui incident de plată
cu un cec către managerul financiar.
- managerul de operațiuni cu clienții persoane fizice din
cadrul unei bănci ia decizii cu privire la optimizarea structurii
portofoliului de clienți, bazându-se pe veniturile lor, pe gradul
de recuperare a creanțelor de la clienți, pe oportunitățile de ale
oferi noi produse bancare clienților tradiționali sau atrăgând
clienți noi.
- managerul financiar ia decizii cu privire la alocarea
optimă a resurselor financiare ale organizației, identificarea și
atragerea celor mai potrivite surse de finanțare pentru
proiectele de dezvoltare ale organizației, precum și pentru
activitatea curentă, supervizarea situațiilor financiare anuale
ale organizației.
- managerul de resurse umane ia deciziile privind
angajarea, concedierea, promovarea și motivarea personalului.
- managerul general ia decizii majore, cum ar fi: intrarea
pe o piață străină pentru dezvoltarea afacerilor, reducerea
dimensiunii firmei prin concedierea unor angajați și vânzarea
unei linii de fabricație în vederea redresării financiare a firmei,
fuziunea cu o altă firmă în vederea creșterii capacității de a
rezista pe piață, cumpărarea unei alte firme cu același profil sau
cu unul diferit.
Competențele managerului
Pentru a-și realiza atribuțiile manageriale și a-și asuma
rolurile cu care au fost investiți, managerii trebuie să aibă și să
folosească anumite cunoștințe, abilități și competențe.
14
Atribuţiile şi responsabilităţile managerilor sunt diferite
în funcţie de domeniul condus şi de nivelul ierarhic.
Reglementarea clară a acestora se face prin documentele
oficiale care descriu structura organizatorică a firmei (fişa
postului). Performanţele managerilor depind de aceste
reglementări, de factori organizatorici, dar mai ales de
competenţele şi abilităţile lor manageriale.
Abilităţile manageriale pot fi clasificate în 3 categorii:
 Calităţi profesionale: cunoştinţe de specialitate şi de
management, responsabilitate, putere de muncă şi
perseverenţă, spirit organizatoric, capacitate de analiză și
sinteză, calităţi decizionale, inteligenţă, creativitate,
curajul de a risca
 Calităţi psihosociale: sociabilitate, abilităţi de comunicare
(atât cu superiorii, cât și cu subalternii), flexibilitate
comportamentală, constanţă afectivă
 Calităţi morale: corectitudine, spirit de iniţiativă
Calităţile profesionale se referă în primul rând la
cunoştinţele de management: indiferent cât de mică este o
organizaţie, cunoaşterea unor reguli şi metode care să facă
posibilă optimizarea soluţiilor adoptate este o premisă a
succesului. Dar aplicarea lor depinde de trăsăturile de
personalitate ale managerului, de inteligenţa, simţul umorului,
creativitatatea şi intuiţia lui, de sociabilitatea şi calităţile de
comunicare ale managerului etc.
Exemplu
Managerul comercial trebuie să știe să aplice cunoștințe

de economia comerțului, marketing, statistică, informatică,
drept comerical; să dezvolte și să aplice strategii și politici de
marketing, să înțeleagă oportunitățile de afaceri și riscurile
aferente, să poată identifica posibilele consecințe ale unor
decizii legate de preț; să știe să negocieze cu un furnizor un
contract de cumpărare de materii prime sau cu un client un
contract de vânzare de produse sau servicii.
Studiile de specialitate din ultimele decenii sunt
preponderent orientate spre inteligenţa emoţională, care
înseamnă altceva decât percepţia generală asupra inteligenţei
individului măsurată prin IQ.
Inteligenţa emoţională este un concept complex, care
include mai multe atribute comportamentale:
- capacitatea de autocunoaştere, încrederea în sine;
15
- autocontrolul - capacitatea de a-ţi păstra onestitatea şi
integritatea, de a-ţi asuma răspunderi;
- automotivarea - implicarea în realizarea obiectivelor,
iniţiativă şi optimism;
- empatia - capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi;
- abilităţi sociale - de comunicare, de creare a sinergiei
grupurilor în vederea atingerii obiectivelor comune.
Inteligenţa emoţională stă la baza calităţilor de lider,
care se referă la capacitatea managerului de a lucra cu oamenii,
de a dezvolta relaţii umane eficiente, de a influenţa
comportamentul oamenilor, de a-i convinge să-l urmeze.
Termenul utilizat obişnuit pentru conducere, în acest context,
este leading (leadership).
Etimologic, leadership vine de la to lead (engl.) – a
conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzi.
Din perspectiva managementului modern, leadership-ul
este o dimensiune a managementului.
Se poate spune că leadership-ul este procesul care
transformă managementul în artă: managerii nu trebuie să se
rezume la postura de administratori ai resurselor organizaţiei, ci
trebuie să fie lideri adevăraţi pentru a ajunge la succes. În toate
domeniile de activitate liderul are un rol important şi aduce
beneficii semnificative grupului/ organizaţiei pe care îl/o
reprezintă.
Henry Fayol (1916) a fost primul om de știință care a
indicat faptul ca managerii desfășoară anumite activități
specifice, adică planifică, organizează, comandă, coordonează și
controlează munca altora.
În prezent, cei mai mulți autori sunt de acord că
principalele activități (funcții) manageriale sunt: planificarea,
organizarea, antrenarea (sau conducerea) și control-evaluarea.
Planificarea – presupune definirea scopurilor
organizației, strabilirea strategiilor pentru atingerea acestor
scopuri și dezvoltarea de planuri pentru integrarea și
coordonarea activităților.
Organizarea – presupune determinarea activităților care
trebuie realizate, a persoanelor care le realizează, a modului de
grupare a activităților, a modalităților de raportare și de luare a
deciziilor.
Antrenarea – presupune direcționarea și motivarea
tuturor celor implicați în activitățile organizației, precum și
influențarea comportamentului angajaților.
Controlul-evaluarea – presupune monitorizarea
activităților desfășurate în cadrul organizației cu scopul de a ne
16
asigura că toate activitățile se desfășoară conform planificării și
că organizația își atinge scopurile propuse.
Exemplu
Într-o universitate, activitatea de pe parcursul unui an

universitar trebuie planificată, cu scopul de a ști cum vor fi
parcurse disciplinele de studiu, drept pentru care se întocmesc
planurile de învățământ și fișele disciplinelor. În planul de
învățământ sunt prevăzute disciplinele care se studiază, tipul lor
(fundamentale și de specialitate, obligatorii și la alegere), dar și
bugetul de timp alocat săptămânal și numărul de credite aferent
fiecărei discipline. Fișa disciplinei conține principalele teme de
studiu și competențele pe care disciplina urmărește să le
formeze.
Pentru buna desfășurare a activităților este necesară
organizarea activității: se stabilesc competențele pe programe
de studii în fiecare departament din cadrul facultăților, se
întocmesc statele de funcții atribuind fiecărui cadru didactic
anumite cursuri și seminarii în funcție de competențele sale și
se realizează orarele atribuind resurse precum săli de curs sau
seminar cu dotările necesare, timp, studenți, cadre didactice.
Cadrele didactice trebuie motivate să lucreze, iar munca lor va
fi evaluată și controlată în vederea atingerii scopului propus:
formarea de specialiști cu pregătire superioară în diverse
domenii de studii (economic, juridic, socio-uman etc.)
Rolurile managerului
Managerii își asumă o multitudine de roluri, care le
permit să atingă scopurile organizației. Importanța pe care
managerul o acordă doferitelor roluri se schimbă odată cu
avansarea spre un nou nivel organizațional.
Minzberg (1973) a identificat 10 roluri comune muncii
tuturor managerilor, pe care le-a grupat în trei categorii: roluri
interpersonale, informaționale și decizionale.
a. Rolurile interpersonale – se focalizează asupra
comportamentului managerului în cadrul relațiilor
interpersonale și implică persoane și îndatoriri de natura
simbolică, ceremonială. Ele derivă în mod direct din autoritatea
și statutul asociate cu postura managerială, respectiv:
 Rolul de figurație – managerul este cel care participă la
diferite evenimente în numele organizației, taie panglica cu
diverse ocazii simbolice, reprezintă interesele organizației
17
atunci când o anumită situație o cere (de exemplu, la întâlnirea
cu un client important).
 Rolul de conducător – descrie relațiile managerului cu
subordonații săi în exercitarea activităților manageriale
(planificare, organizare, antrenare, control-evaluare).
 Rolul de liant – managerii coordonează activitatea a două
sau mai multe grupuri, deoarece colaborează cu subordonații și
cu managerii de pe același nivel ierarhic, ca și cu cei de pe nivelul
ierarhic superior sau cu entități din mediul extern.
b. Rolurile informaționale – se referă la primirea,
colectarea și transmiterea de informații:
 Rolul de monitor – atunci când managerul caută și primește
informații de valoare pentru organizație, doar el având
autoritatea de a solicita anumite informații de la fiecare dintre
membrii organizației și de a le primi.
 Rolul de transmițător – este legat de rolul anterior,
referindu-se la transmiterea de informații către alte persoane.
Datorită poziției sale, managerul are privilegiul de a deține
informații de valoare (atât din mediul intern, cât și din cel
extern). Astfel, el primește atât informații oficiale, cât și
neoficiale (bârfe, zvonuri) și le transmite selectiv doar către
anumite persoane din organizație sau din afara ei.
 Rolul de vorbitor – atunci când managerul vorbește într-un
cadru oficial în numele organizației și transmite informații către
mediul extern cu privire la performanțele, politicile sau
planurile organizației.
c. Rolurile decizionale – presupun faptul că postura
managerială este cea în care o persoană este numită pentru a
contribui la luarea deciziilor. Managerul își asumă
responsabilitatea deciziilor luate, el jucând următoarele patru
roluri:
 Rolul de antreprenor – managerul inițiază schimbări în
organizație, el deleagă, aprobă și supervizează modul în care se
realizează modificările în cadrul organizației (deoarece deține
informații din mediul extern și intern care îi indică faptul că
anumite aspecte necesită corecții, îmbunătățiri sau modificări).
Managerii sunt cei care pot modifica strategia organizației
pentru ca aceasta să poată beneficia de pe urma unei
oportunități de afaceri sau pentru a se feri de potențiale riscuri.
 Rolul de mediator – managerul aplanează conflictele din
organizație, înainte ca acestea să provoace turbulențe majore.
Managerul are îndatorirea de a cunoaște potențialele surse de
conflict intern și eventualii stimuli externi care pot genera
conflicte și să acționeze pentru medierea intereselor celor
implicați. Astfel, managerii trebuie să creeze o stare de
18
stabilitate dinamică, lăsând unele conflicte considerate
benefice pentru organizație să se acumuleze și dezamorsând
altele cu potențial de pericol mare. De exemplu, competiția
dintre doi angajați care vizează același post mai bine plătit este
bună deoarece ei vor munci mai mult pentru a-și arăta
competențele, în timp ce o nemulțumire generală la nivelul
salarizării trebuie rezolvată pentru a nu degenera în grevă
generală.
 Rolul de alocator de resurse – managerul este cel care
decide cum se distribuie resursele deoarece el este cel care
dezvoltă strategiile și direcționează organizația spre atingerea
scopurilor sale. Prin puterea de decizie pe care o deține,
managerul se asigură că deciziile luate în organizație nu vin în
conflict unele cu altele și nu se ajunge la risipă de resurse, că
sunt respectate regulile și restricțiile privind folosirea resurselor
și, mai ales, că toate activitățile sunt coerente unele cu altele
din punct de vedere al bugetelor aferente.
 Rolul de negociator – managerul intermediază relațiile cu
alte organizații și cu membrii propriei organizații. El negociază
în numele organizației pentru a obține anumite resurse externe
de care organizația are nevoie.
În concluzie:
Studiul conceptelor management și manager, ca și
evoluția în timp a sensului acestora (diferite școli și teorii)
conduce la înțelegerea mai profundă a rolului acestora în cadrul
organizațiilor.
Sinteza unităţii de învăţare
Nu există o singură definiţie dată managementului, care să fie acceptată de toată

lumea și nici managerii nu pot spune care este modalitatea exactă prin care poți fi un manager
eficient și competent.
Scopul principal al managementului este folosirea raţională a resurselor de care
dispune o organizaţie şi atingerea obiectivelor cu maxim de eficienţă.
Managementul ca proces urmăreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând
resurse: umane, materiale, financiare, informaționale.
Managementul este știință și artă.
19
Managementul ca ştiinţă presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru
a căror folosire să asigure utilizarea eficientă a potenţialului uman, material şi financiar al
organizației.
Managementul ca artă presupune adaptarea şi transpunerea acestor principii, metode
şi tehnici de lucru la condiţiile concrete ale organizației şi perfecţionarea lor continuă în raport
cu cerinţele practicii manageriale.
Atribuţiile şi responsabilităţile managerilor sunt diferite în funcţie de domeniul condus
şi de nivelul ierarhic.
Abilităţile manageriale pot fi clasificate în 3 categorii: calităţi profesionale, calităţi
psihosociale și calități morale.
Managerii își asumă o multitudine de roluri, care le permit să atingă scopurile
organizației. S-au identificat (Minzberg, 1973) 10 roluri comune muncii tuturor managerilor,
pe care le-a grupat în trei categorii: roluri interpersonale, informaționale și decizionale.
Funcțiile manageriale sunt: planificarea, organizarea, antrenarea (sau conducerea) și
control-evaluarea.
Concepte şi termeni de reţinut
 Management
 Manager
 Manager de nivel superior
 Manager de nivel mediu
 Manager de nivel inferior
 Inteligenţa emoţională
 Leadership
 Funcțiile managementului: planificarea, organizarea, antrenarea (sau conducerea) și
control-evaluarea.
Întrebări de control şi teme de dezbatere (AT)

 Care este scopul principal al managementului ?
 Ce urmărește managementul ca proces ?
 De ce managementul are un caracter interdisciplinar ?
 Care sunt principalele școli (curente) de management și prin ce se deosebesc unele de
altele?
 După ce criterii se diferențiază problematica managementului?
 Care sunt nivelurile ierarhice în management?
 Ce abilități (calități profesionale) trebuie să aibă un manager?
 Care sunt rolurile unui manager?
 Care sunt principalele activități (funcții) ale managerului?
20
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Scopul principal al managementului este folosirea rationala a resurselor (umane,

materiale, financiare, informationale) de care dispune o organizatie si atingerea obiectivelor
cu maxim de eficienta.
a. adevarat
b. fals
2. Managementul se realizeazã de persoane plasate la diverse niveluri ierarhice.
In cate niveluri se clasifica ierarhia conducerii?
a. 2
b. 3
c. 4
d. 5
3. Managerii care iau decizii strategice si aprobã misiunea departamentelor sunt
cei din:
a. managementul superior (top management)
b. managementul mediu (functional)
c. managementul inferior (operational)
21
4. Managerii care iau decizii tactice si stabilesc prioritatile functionale ale
organizatiei, concep planuri de actiune si comunica directia de evolutie a organizatiei in
interior si, uneori, in exterior sunt cei din:
a. managementul inferior
b. managementul mediu
c. managementul superior
5. Titlul managerial folosit in managementul inferior (operational) al unei

universitati este:
a. director de departament
b. rector
c. decan
d. presedintele Consiliului de Administratie
6. Dintre abilitatile manageriale, calitatile profesionale ale unui manager se refera

la:
a. spirit de initiativa
b. sociabilitate
c. abilitati de comunicare
d. capacitate de analiza si sinteza
7. Activitatile specifice desfasurate de manageri si care corespund functiilor
managementului sunt:
a. planificare
b. organizare
c. comanda
d. coordonare
e. control
f. toate cele de mai sus
8. Minzberg (1973) a identificat 10 roluri comune tuturor managerilor, pe care le-
a grupat in 3 categorii: roluri interpersonale, informationale si decizionale. Dintre rolurile
interpersonale, care se focalizeaza asupra comportamentului managerului in cadrul relatiilor
interpersonale si implica persoane si indatoriri de natura simbolica, se numara:
a. rolul de vorbitor
b. rolul de monitor
c. rolul de mediator
d. rolul de conducator
e. rolul de negociator
9. Dintre rolurile informationale, care se refera la primirea, colectarea si
transmiterea de informatii, se numara:
a. rolul de figuratie
b. rolul de transmitator
c. rolul de mediator
d. rolul de negociator
22
10. Dintre rolurile decizionale, care presupun faptul cã postura managerialã este
cea în care o persoanã este numitã pentru a contribui la luarea deciziilor, se numara:
a. rolul de alocator de resurse
b. rolul de vorbitor
c. rolul de liant
d. rolul de monitor
Teme de casă (TC):
 Managementul este o artă sau o știință? Argumentați!

 Cum considerați managementul ca fiind rațional sau intuitiv/creativ? Argumentați!
 Există diferențe și similitudini între, de exemplu, managementul resurselor umane,
managementul marketingului și managementul în general?
 Care ar fi principalele caracteristici ale unui manager de succes?
Referințe bibliografice
 Cole, G. A. (1994) Strategic Management: Theory and Practice, DP Publications.

 Drucker, P.F. (2003) The Essential Drucker, ReganBooks,
https://www.goodreads.com/book/show/48016.
 Drucker, P. (1954) The Practice of Management, Harper & Row, N.Y.
 Fayol, H. (2013) General and Industrial Management, HARD PR (MA), ISBN
9781614274599.
 Follett, M. P.(1924) Creative Experience, Longmans, Green and Co., NY.
 Forrester, J.S. (1968) Principles of Systems, 2nd ed. Pegasus Communications.
 Gerbier, J. (1971) Organizare. Conducere (volumul 1), ed. Politica.
 Gilbreth, Frank & Lillian (1921) Time and Motion Study As Fundamental Factors in
Planning and Control, New Jersey, The Mountainside Press.
 Grant, R.M (1998) Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford.
 Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1959) The motivation to work, 2nd ed. New
York, John Wiley.
 Hofstede, G. (1980) Culture's Consequences: International Differences in Work-
Related Values. Beverly Hills, CA: Sage.
 Kaufmann, A. (1975) Introduction to the theory of fuzzy subsets, Vol. 2. Academic Pr.
 Leavitt, H. J. (1972). Managerial Psychology. Chicago: University of Chicago Press.
 Likert, R. (1932) A technique for the measurement of attitudes,Archives of psychology.
 Maliţa, M. (1971) Matematica organizării, Editura tehnică, București.
 Maslow, A. (1943) A theory of Human Motivation, Psychological Review.
 Mayo, E. (1949) The social problems of an industrial civilization, London: Routledge
and Kegan Paul.
 McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, McGraw Hill Professional.
23
 Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row,
http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+1
973.pdf.
 Mintzberg, H. (1982) Structure et dinamique des organizations. Ed. Organisation, Paris.
 Porter, M.E. (1980) Competitive Advantage, The Free Press.
 Shapira, Z., & Dunbar, R. L. (1980). Testing Mintzberg's managerial roles classification
using an in-basket simulation, Journal of Applied Psychology, 65(1), 87–95.
 Schreiber, J. J. S. (1967) Le Defi Americain, vol. I, Editions de Nöel, Paris.
 Simons, H.A. (1947) Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in
Administrative Organization, 4th ed. in 1997, The Free Press.
 Taylor, F.W. (1911) The Principles of Scientific Management.
 Urwick, L. (1956) Public Administration and Scientific Management, Indian Journal of
Public Administration, Vol 2, Issue 1.
 Weber, M. (1921) Economy and society.
24
ORGANIZAȚIA, STAKEHOLDERII ȘI MEDIUL ORGANIZAȚIEI
Cuprins
2.1. Introducere
2.3.1. Organizația și managementul
2.3.2. Stakeholderii
2.3.3. Mediul organizației
2.3.4. Modele de analiza mediului
2.1. Introducere
Asigurarea succesului organizației și a managementului
său necesită depăşirea unei viziuni simpliste care de obicei
ignoră mecanismele interne de existenţă şi funcţionare şi
angrenajul în care aceste mecanisme ale întreprinderii intră în
sistemul mecanismului economico-social.
O viziune modernă aduce în discuţie abordarea
întreprinderii ca sistem. Întreprinderea trebuie înţeleasă ca un
ansamblu de elemente aflate în interacţiune permanentă.
Acest comportament poate fi asimilat forţelor care se
compun sub acţiunea unor factori exteriori, rezultând
potenţialul firmei respective. Acest potenţial poate fi mai ridicat
sau mai coborât în funcţie de volumul şi calitatea forţelor care
interacţionează.
Conţinutul mediului social-economic vizează un
ansamblu de elemente de natură diferită, precum politică,
economică, tehnico-ştiinţifică, manifestate pe plan naţional şi
internaţional, care acţionează asupra unităţilor în strânsă
interdependenţă. Aceste elemente se găsesc la un moment dat
într-un raport care asigură echilibrul mediului, în dinamică, însă,
apar modificări conducând la evoluţia sistemului economic.
Aceasta se realizează sub acţiunea permanentă a unor
factori, care sub impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice
generează activităţi noi. Satisfacerea acestora presupune
apariţia unui agent de mediu care intră în relaţie cu ceilalţi
agenţi. De aici rezultă că întreprinderea este un produs, un
25
rezultat al mediului social-economic şi nu poate exista în afara
mediului.

 Înțelegerea conceptului de organizație
 Înțelegerea conceptului de stakeholder;
 Însușirea abordării mediului organizației;
 Realizarea distincției dintre mediul extern și mediul
intern al organizației;
 Cunoașterea principalelor modele de analiză a mediului
extern al organizației.

capabil să:
- Identifice și să analizeze conceptele de organizație și
stakeholder;
- Analizeze şi să gestioneze elemente care definesc
mediul organizației.

Pe baza acestui curs subiectul se va dezvolta la
disciplinele: Managementul resuselor umane și Management
comparat.

2.3.1. Organizația și managementul
Organizaţia este o colectivitate de oameni care lucrează
împreună într-un process ce are la bază diviziunea muncii
pentru a obţine un obiectiv comun.
26
Organizaţiile există deoarece indivizii sunt limitaţi în
capacităţile lor fizice şi intelectuale. De cea mai mare
importanţă sunt organizaţiile în care oamenii au calitatea de
salariaţi şi care se mai numesc şi organizaţii de muncă. Existenţa
organizaţiilor este determinată de faptul că indivizii sunt limitaţi
în capacităţile lor fizice şi intelectuale.
Organizaţiile sunt sisteme deschise, care transformă
resursele procurate drept intrări din mediul lor, în bunuri
economice care sunt apoi returnate, redate mediului pentru a
fi consumate. Bunurile şi serviciile sunt produsele finale ale
procesului de transformare a resurselor, iar obţinerea lor este
posibilă prin interacţiunea directă a organizaţiei cu mediul ei.
Organizațiile pot fi grupate în:
- Organizații orientate spre profit – firme, companii,
întreprinderi, societăți comerciale;
- Organizații non-profit – organizații publice,
neguvernamentale, asociații, fundații.
Scopul firmelor, companiilor, societăților comerciale,
denumite întreprinderi este de a obține profit, deci
întreprinderea poate fi definită ca o organizaţie autonomă care
îşi asigură existenţa şi dezvoltarea prin producerea şi
comercializarea unor bunuri economice cu scopul obţinerii unui
profit.
În legătură cu definirea întreprinderii există diversitate
de formulări dintre care subliniem cea dată de prof. Virgil
Madgearu : “întreprinderea se defineşte, în general, ca o
unitate economică, care produce sau cumpără, pentru ca, prin
vânzarea a ceea ce a produs sau a cumpărat, să obţină un câştig.
Ea este, deci, o organizaţie făcută în vederea unui câştig”1.
De asemenea, întreprinderea poate fi definită drept o
entitate rezultată în urma unei interacţiuni continue între
resursele materiale, financiare şi umane care alcătuiesc
conţinutul său omogen şi o serie de elemente extrem de
variate, care alcătuiesc mediul extern. Într-o astfel de abordare
întreprinderea apare ca o componentă a mediului social-
economic (Hapenciuc , 2006)2.
Scopul organizațiilor publice, neguvernamentale,
asociațiilor și fundațiilor nu este realizarea profitului ci de a
îndeplini diferite nevoi ale indivizilor și/sau ale comunității.
O clasificare a organizațiilor se poate realiza după:
- mărime (micro, mici, mijlocii, mari)
1
Turcu, V. (2003) Economia întreprinderii în turism, online pdf, p. 12-14.
2
Hapenciuc, C.V. (2006) Economia întreprinerii, Suceava, online pdf, p. 5-6.
27
- natură (orientate spre profit - cu capital privat sau
public, sau
- non-profit - guvernamentale (ministere, primării,
prefecturi) sau neguvernamentale (universități, spitale,
asociații profesionale, fundații) și
- activitate (industriale, comerciale, financiare, de
sănătate, educaționale) - publice sau private.
Indiferent de tipul organizației aceasta este condusă de
managementul ei.
2.3.2. Stakeholderii
Noţiunea de stakeholder (parte interesată) poate fi

înțeleasă ca fiind orice persoană, fizică şi/sau juridică, ce are un
anumit interes în ceea ce priveşte nivelul de performanţă al
organizaţiei, caracteristicile mediului în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea, calitatea rezultatelor obţinute etc.
Organizațiile orientate spre profit au ca scop crearea de
valoare pentru stakeholderi sau “grupuri de interes” (acționari,
asociați, clienți, furnizori, creditori, guvern și autorități).
Cu privire la stakeholder, în literatura de specialitate
există mai multe definiții, dintre care:
Orice grup sau individ care poate afecta sau este afectat
de performanța atingerii obiectivelor organizației (Freeman,
1984, p. 46).
Orice grup de persoane sau organizații care poate depune
o reclamație privind organizația, resursele sau rezultatele sale
(Bryson, 1995, p. 27).
Persoane sau grupuri cu putere care să răspundă la, sau
să negocieze cu, și să schimbe viitorul strategic al organizației
(Eden and Ackermann, 1998, p. 117).
Indivizi sau grupuri care depind de organizație pentru a-
și îndeplini propriile scopuri și de care, în schimb, depinde
organizația (Johnson et al., 2008, p. 132).
Freeman, în cartea Strategic Management: A Stakeholder
Approach (1984, p. 25), a realizat o hartă a stakeholder-ilor
firmei “care ia in considerare toate grupurile și indivizii care pot
afecta sau pot fi afectați sau sunt afectați de îndeplinirea
scopurilor organizației”.
Harta “stakeholder”-ilor unei organizaţii ce operează în
mediul de afaceri este prezentată în fig. 2.1.
Componentele hărții sunt, în general, guvernul,
organizații ale comunității locale, proprietari, consumatori,
beneficiari, clienți, intermediari, furnizori, competitori, media,
angajați, agitator de mediu, grupuri de interes special.
Stakeholderii pot fi analizați după poziția lor față de
organizație: interni (salariați, bordul de conducere), afectați
28
direct (ex. furnizori, clienți) și afectați indirect (ex. Media,
organizații non-guvernamentale).
Competitorii
PotenŃialii
Consumatori, clienŃi
ClienŃi, Beneficiari
Banci, instituŃii
Intermediari financiare
Furnizori OrganizaŃia
AcŃionari/ Proprietari
AsociaŃii
Management profesionale
I
InstituŃii de
educaŃie SalariaŃi
Sindicate
I
InstituŃii
străine
InstituŃii de
reglementare
G Puterea
Guvernul Mass
locală
Media
Fig. 2.1. Harta stakeholderilor
a) Stakeholderi interni:
- managerii, care utilizează informațiile în vederea
coordonării îndeplinirii planului strategic al organizației;
- salariații organizației, care utilizează informațiile în
vederea îndeplinirii obiectivelor organizației și a obținerii
motivației legate de siguranța locurilor de muncă funcție de
restrângerea sau extinderea activității și corectitudinea
salarizarii.
Lipsa acestor informații poate genera neîncredere și
probleme între salariati și conducere.
b) Stakeholderi externi:
- Organizația coordonatoare (la nivel superior) se
informează asupra modului în care planul strategic este pus în
practică, asupra rezultatelor și a performanțelor obținute de
organizație și de managementul acesteia;
- Finanțatorii sunt interesați de utilizarea rațională și
eficace a fondurilor alocate în îndeplinirea planului
strategic;
- Furnizorii sunt interesați de regulile de licitație publică,
de pretul de achiziție, cantitatea și calitatea produselor
si serviciilor solicitate;
- Comunitatea este interesată de performanțele
organizației, oferirea de servicii de calitate, crearea sau
29
menținerea unor locuri de muncă, analiza promptă și
corectă a sesizărilor și cererilor etc.
- Mass-media este interesată de aspectele pozitive și
negative a modului în care planul strategic răspunde
misiunii, viziunii și obiectivelor strategice, precum și de
modul în care planul strategic este pus în practică.
Exemplu
Acționarii doresc dividende, creditorii vor dobânzi,

clienții vor produse/servicii de calitate și/sau prețuri
avantajoase, managerii și angajații vor salarii mari și să aibă
siguranța locului de muncă, guvernul dorește să fie respectate
reglementările legale și să fie plătite taxele, furnizorii doresc
relații de afaceri avantajoase, comunitatea dorește ca
organizațiile să se implice în viața sociala prin sponsorizări,
parteneriate etc.
2.3.3. Mediul organizației și modele de analiza

mediului
Întreprinderea îndeplineşte obiectivele proprii în mod
independent dar, totodată, realizează un schimb de activităţi cu
alte întreprinderi şi, pe această bază, contribuie la mişcarea
procesului de ansamblu a producţiei sociale. Ansamblul
condiţiilor de natură eterogenă care exercită influenţă asupra
modului în care întreprinderea îşi realizează obiectivele proprii
poartă numele de mediu ambiant. Acesta mai poate fi definit ca
o reţea de variabile exogene, cărora întreprinderea le opune
propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane şi
financiare). Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui
mediu stabil, schimbător (instabil) şi turbulent3.
Mediul stabil apare ca o excepţie, este doar un moment
de scurtă durată şi se manifestă la intervale de timp foarte mari.
Nu este un tip de mediu caracteristic, iar în ultimele decenii s-a
întâlnit foarte rar.
Mediul schimbător prezintă permanente modificări şi
obligă întreprinderea să aibă o viziune prospectivă. Este un tip
de mediu obişnuit cu care se confruntă întreprinderile în etapa
actuală.
Mediul turbulent este definit de schimbări foarte
accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea
transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni
deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în genere
greu de anticipat. Acest tip de mediu este specific, mai ales,
3
Hapenciuc (2006), op.cit., p. 11-13.
30
ramurilor de vârf, ceea ce înseamnă că nu are un caracter
dominant. Pentru a face faţă mediului turbulent, întreprinderea
trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate
a structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acţiune.
Analiza mediului ambiant al întreprinderii permite să se
constate existenţa a două componente: micromediul şi
macromediul. Ansamblul relaţiilor întreprinderii cu
reprezentanţii din cel mai apropiat mediu şi influenţele pe care
aceştia le exercită poartă numele de micromediu.
Mediul intern reprezinta conducerea intreprinderii,
structura organizatorica si sistemele interne.
Micromediul
Micromediul este constituit din următoarele
componente: gospodăriile familiale; furnizorii de mărfuri;
prestatorii de servicii; furnizorii de personal; intermediarii;
clienţii; concurenţii; organismele publice; conducerea şi
organizarea internă.
Gospodăriile familiale reprezintă grupurile de persoane
care realizează o bună administrare a treburilor casei asigurând
un consum raţional şi civilizat de bunuri şi servicii, prin
economisirea unei părţi din veniturile obţinute de membrii
respectivelor familii și oferirea de produse realizate în
gospodărie pieței.
Furnizorii de mărfuri sunt reprezentaţi prin diverse
întreprinderi sau persoane care, pe baza relaţiilor de vânzare-
cumpărare, pun la dispoziţie echipamentul tehnic,
combustibilul, materiile prime şi materialele, energia şi apa.
Prestatorii de servicii reprezintă tot o categorie de
furnizori care execută o gamă de activităţi, între care cea mai
mare pondere o deţin întreprinderile de transport, serviciile
bancare, de birotică şi de asigurare.
Furnizorii de personal sunt reprezentaţi prin instituţiile
de învăţământ, oficiile de forţă de muncă şi de persoanele aflate
în căutarea unor locuri de muncă.
Intermediarii sunt reprezentaţi de agenţii economici
care ajută întreprinderea la promovarea, vânzarea şi
distribuirea mărfurilor sau a serviciilor către clienţi. Principalii
intermediari sunt: întreprinderile de comerţ şi agenţiile de
publicitate.
Clienţii constituie componenta cea mai importantă a
micromediului, deoarece alcătuiesc piaţa de desfacere a
oricărei întreprinderi. Clienţii pot fi: consumatorii, utilizatorii
industriali, angrosiştii, detailiştii, agenţiile guvernamentale,
agenţiile internaţionale etc.
Concurenţii sunt agenţii economici şi persoanele
particulare cu care întreprinderea intră în competiţie,
disputându- şi clienţii, furnizorii de mărfuri, prestatorii de
31
servicii, furnizorii de personal, intermediarii şi organismele
publice. Concurenţii pot deţine o anumită poziţie pe piaţă, ceea
ce le conferă postura de: lideri, inovatori, conservatori sau
timizi.
Organismele publice reprezintă orice grup care are
interes actual sau potenţial cu impact asupra capacităţii
întreprinderii de realizare a obiectivelor sale. Din grupul
organismelor publice fac parte:
 organele financiare (financial publics);
 instituţiile mass-media (media publics);
 asociaţii ale cetăţenilor (citezen action publics);
 instituţii guvernamentale (guvernamental publics);
 instituţii locale (local publics);
 atitudinea publică generală (general publics);
 atitudinea internă (internal publics).
Macromediul
Macromediul este format din sistemul factorilor
exogeni care acţionează indirect asupra întreprinderii, prin
componentele micromediului, exercitându-şi influenţa pe o
arie extinsă şi pe un termen lung. Macromediul reflectă
interacţiunea mediu-întreprindere, manifestată atât în plan
naţional cât şi în plan internaţional.
Abordarea macromediului permite să se constate că
factorii exogeni influenţează prin componentele mediului:
economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-ştiinţific,
natural şi juridic.
Mediul economic este componenta esenţială, atât la
nivel naţional cât şi internaţional, deoarece influenţează decisiv
funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii. Mediul economic se
manifestă prin intermediul factorilor de management, a pieţei
(interne şi externe) şi a pârghiilor economico-financiare. Un
impact puternic asupra activităţii întreprinderii au factorii de
management: sistemul de organizare a economiei naţionale,
mecanismul de planificare macroeconomică, mecanismele
motivaţionale şi mecanismele de control ale suprasistemelor
din care face parte întreprinderea.
Mediul politic, care poate fi intern şi internaţional, se
manifestă prin modul de implicare a statului în economie
(politici antitrust, măsuri protecţioniste, subvenţii etc.) şi prin
concepţia de integrare în viaţa economică şi politică mondială
(apartenenţa la grupuri şi comunităţi economice şi politice).
Toate aceste elemente pot să stimuleze sau să frâneze
activitatea întreprinderii.
Mediul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din
spaţiul economico-geografic în care îşi desfăşoară activitatea
întreprinderea, de cadrul legislativ al pieţelor externe şi de
32
sistemul institutional naţional şi internaţional. Influenţa
mediului juridic se manifestă cu pregnanţă asupra conduitei în
afaceri a întreprinderii prin următoarele trei tipuri: legi menite
să apere concurenţa, legi care protejază cumpărătorul şi obligă
întreprinderea la etichetare corectă (sinceră) a produselor şi
legi care protejază interesele generale ale societăţii.
Mediul social-cultural este constituit din totalitatea
factorilor, condiţiilor, relaţiilor şi instituţiilor care vizează
sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi norme care
modelează societatea şi reglementează comportamentul
indivizilor şi grupurilor umane. Mediul social-cultural
influenţează activitatea întreprinderii prin modalităţi specifice
de corelare a intereselor individuale şi sociale, prin modificarea
stilului de viaţă - toate cu impact direct asupra activităţii
conştiente şi a comportamentului consumatorului.
Mediul demografic este variabila macromediului care
influenţează întreprinderea prin intermediul populaţiei.
Aceasta se află într-o dublă ipostază: beneficiar (consumator) şi
creator (sursă de muncă) al produselor şi serviciilor
întreprinderii. De aceea, nivelul, dinamica, structura,
repartizarea te şi pe medii a populaţiei influenţează activitatea
întreprinderii atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu.
Mediul demografic este studiat pe baza prognozelor
demografice.
Mediul tehnico-ştiinţific influenţează toate domeniile
de activitate ale întreprinderii prin: invenţii, inovaţii (produse
noi, nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiilor) şi
descoperiri. Mediul tehnico-ştiinţific influenţează atât
activitatea întreprinderii, cât şi celelalte componente ale
macromediului.
Mediul natural defineşte cerinţele de ordin ecologic pe
care întreprinderea trebuie să le respecte. Ca urmare,
întreprinderea este obligată să folosească tehnologii
nepoluante, să protejeze mediul ambiant şi să combată
degradarea lui.
2.3.4. Modele de analiză a mediului extern

1) Mediul înconjurător general – Analiza PEST
Analiza sau diagrama PEST evidențiază diferitele forțe
externe care caracterizează mediul extern al organizației sau
macromediul.
Diagrama se construiește cu un cerc care reprezintă
organizația și apoi se desenează radiar dreptunghiuri în care se
înscriu forțele externe, de regulă 4 dreptunghiuri, care
reprezintă forțele grupate în forțe politice și legislative,
economice, sociologice și culturale și tehnologice, care
influențează organizația (fig.2.2).
33
Politico- Economici
legislativi
Organizația
Socio-culturali Tehnologici
Fig. 2.2 Modelul PEST (schemă)
PEST este acronimul următorilor factori:

 Politico-legislativi (P)
 Economici (E)
 Socio-culturali (S)
 Tehnologici (T)
Mediul politico – legislativ (legal) este constituit din

elementele cadrului legal şi politic în care operează o
organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi
reglementărilor, precum şi din elementele sistemului de
gestiune a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de relaţii creat între
puterea politică şi lumea afacerilor. Percepţia generală este
aceea că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile
lumii afacerilor decât cele de stânga.
Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în
considerare la proiectarea tuturor elementelor constructive şi
funcţionale ale sistemului de management al organizaţiei.
Acesta poate fi structurat pe următoarele elemente:
- legislaţia privind:
- înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor;
- condiţiile de muncă;
- protecţia mediului etc.
- elemente prin care statul sprijină dezvoltarea
activităţilor economice;
- legislaţia privind impozitele şi taxele.
Un mediu politico-legal favorabil afacerilor va avea ca
efect stimularea investitorilor și un mediu de afaceri stabil.
Mediul economic este generat de elementele
sistemului economic în care operează o organizaţie. Pentru
determinarea şi interpretarea corectă a elementelor de mediu
economic trebuie cunoscută etapa ciclului economic în care se
află la un moment dat economia mondială şi cea naţională, dat
fiind faptul că între cele două pot exista anumite decalaje
temporare. Între principalii factori economici amintim: rata
34
dobânzii, rata scontului, rata inflaţiei, rata şomajului, cursurile
de schimb valutar, fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar etc.
Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie în vederea
proiectării unui sistem de management care să asigure
realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin
dimensionarea optimă a resurselor şi utilizarea eficientă a
acestora.
Mediul socio - cultural (sociologic) este constituit din
modele de comportament de grup şi individual ce reflectă
atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul sociologic trebuie
cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cuprinzătoare a
resurselor umane în complexul manifestărilor şi determinărilor
acestora fiind un element esenţial în conceperea şi
funcţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor.
Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere, de
importanţă deosebită sunt factorii ce motivează indivizii şi
grupurile.
Dintre cei mai importanţi factori socio-culturali ce
trebuie luaţi în considerare în analizele strategice ale
macromediului amintim: atitudinea populaţiei faţă de muncă şi
faţă de afaceri, stilul de viaţă, problemele etnice, rolurile
sexelor, atitudinea faţă de viitor, relaţiile dintre indivizi şi
grupuri, sistemele de valori, nivelul educaţional, atitudinea faţă
de calitatea produselor, preocupările ecologice, atitudinea faţă
de religie etc.
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea
elementelor ce definesc tehnologia actuală. Tehnologia
reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt
transformate în produse finite.
Dintre cei mai importanţi factori tehnologici luaţi în
considerare în analizele strategice pot fi: bugete
guvernamentale alocate cercetării, ritmul de apariţie a
invenţiilor, rata de înnoire a produselor, viteza şi ritmul de
implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea
tehnică a producţiei, dotarea cu echipament IT, încadrarea cu
personal calificat etc.
Diagrama PEST se utilizează pentru a măsura factorii
care influențează organizația cu impact asupra strategiei
manageriale.
2) Mediul concurențial - Modelul “Celor 5 forţe” a lui

Porter
35
Analiza micromediului, a mediului înconjurător
competiţional a fost formalizată la începutul deceniului IX de
către Michael Porter, profesor la Harvard Business School4, 5.
Analiza se restrânge implicit la societăţile comerciale;
acestea îşi formulează strategii pentru a câştiga un anumit
segment de piaţă. Competiţia se desfăşoară în cadrul unei
“industrii”, definită ca un grup de firme ce realizează produse
similare sau produse ce se află în relaţii de substituţie.
Intensitatea competiţiei diferă de la o industrie la alta, respectiv
de la o unitate strategică (combinaţie produs-piaţă), la alta.
Intensitatea poate fi determinată cu ajutorul unui model
propus de M. Porter (1980)6: “Modelul celor 5 forţe”.
Rezultanta acestor forţe determină performanţele
potenţiale într-o industrie, măsurată în indicatori de
profitabilitate. În funcţie de această rezultantă se pot formula
strategii în vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.
Modelul cu 5 forţe al lui M. Porter este prezentat
schematic în figura 2.3.
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Ameninţarea Ameninţarea
Nivelul
noilor intraţi produselor
rivalităţii
de substituţie
Puterea de
negociere a
cumpărătorilor
Fig. 2.3. Modelul cu 5 forţe al lui Porter
Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt:

1. nivelul rivalităţii;
2. ameninţarea noilor intraţi;
3. ameninţarea produselor de substituţie;
4. puterea de negociere a furnizorilor;
5. puterea de negociere a cumpărătorilor.
Nivelul rivalităţii
Acest nivel caracterizează intensitatea concurenţei într-
o anumită industrie pentru ocuparea unui anumit segment de
4
Băcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126
5
Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford, UK, 1998, p. 58
6
Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1980
36
piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există
numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiţiile unei
pieţe suprasaturate.
Rivalitatea intensă este, după Porter, rezultatul acţiunii
unui complex de factori structurali, care se găsesc în strânsă
legătură unii cu alţii:
- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor
concurenţi de dimensiuni relativ egale, face deseori
neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră
că acţiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină
firmele concurente să se angajeze într-o luptă aprigă pentru
cote de piaţă;
- costurile fixe înalte obligă firmele sǎ-şi utilizeze complet
capacităţile de care dispun, ceea ce duce deseori la
diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales in condiţiile unui
exces de capacitate;
- lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în
alegerile lor să se axeze pe preţ şi calitate, generând astfel o
concurenţă putemică;
- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte
generează comportamente diferite în sector;
- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să
rămână şi să continue lupta aici, chiar dacă câştigul lor este
redus sau înregistrează pierderi.
Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se
poate manifesta prin controlul asupra preţurilor sau calităţii
produselor livrate. Puterea este dependentă de gradul de
importanţă a resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi de
importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.
Un grup de furnizori devine puternic dacă:
 este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai
concentrat decât sectorul de activitate în care-şi vinde
produsele;
 nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care
se adresează aceluiaşi sector de activitate;
 sectorul de activitate nu constituie un client important
al grupului de furnizori;
 produsul său constituie o intrare importantă pentru
activitatea derulată de cumpărător;
 produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de
schimbare a partenerului de afaceri.
Puterea de negociere a cumpărătorilor
37
Similar furnizorilor, şi cumpărătorii pot exercita presiuni
asupra firmei, în special când este vorba de intermediarii
distribuitori - angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar
şi în cazul grupurilor de cumpărători.
Puterea cumpărătorilor este dependentă în special de
schimbarea furnizorului şi alte condiţii specifice de piaţă.
Dupa Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat
puternic dacă se îndeplinesc următoarele condiţii:
 este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate
mare din produsele vânzătorului;
 produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de
aprovizionare sau are o pondere semnificativă în totalul
achiziţiilor făcute de cumpărător;
 produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt
standard sau nediferenţiate;
 când se confruntă cu un cost redus de schimbare al
partenerului de afaceri;
 când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă
cheltuielile de aprovizionare;
 când produsul realizat de sectorul de activitate nu este
important pentru calitatea produselor sau a serviciilor
cumpărătorului;
 când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre
cerere, preţurile de pe piaţă şi chiar costurile furnizorului (el
dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).
Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme ce încep să concureze cu
firmele deja existente într-o industrie sau care pot intra în
competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu
o serie de bariere, dintre care: capitalul necesar, diferenţierea
produselor, costuri independente de mărimea producţiei,
politicile guvernamentale etc.
După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-
un sector sunt:
- economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de
scădere a costurilor medii pe termen lung datorat
creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă
pe noul intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară mare,
caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor
concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este
nevoit să accepte un dezavantaj de cost, ambele
variante fiind deci indezirabile;
- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce
operează pe piaţă;
38
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse
financiare considerabile pot constitui bariere serioase
în special în sectoarele în care costurile ridicate de
publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi
recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică
costurile cu care se confruntă cumpărătorul atunci
când trece de la produsul unui furnizor la produsul
altui furnizor;
- accesul la canalele de distribuţie;
- dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe
piaţă;
- politica guvernamentală dusă de stat în domeniul
eliberării licenţelor, limitării accesului la materiile
prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi
poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor
intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.
Ameninţarea produselor de substituţie

Produsele de substituţie sunt acelea care se pot utiliza
în locul unui anumit produs. Substituţia trebuie analizată în
primul rând prin raportul performanţă-preţ şi apoi prin prisma
elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs în parte.
Profituri înalte sunt obţinute în industriile ce realizează produse
nesubstituibile, în celelalte fiind necesară aplicarea unor
strategii a preţurilor reduse pentru menţinerea pe piaţă.
Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
- cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a
raportului calitate-preţ în comparaţie cu ce propune
actualmente sectorul;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate
şi unde marja scăderii preţului devine importantă.
"Modelul cu 5 forţe" poate fi utilizat pentru
determinarea caracteristicilor de bază ale unei industrii, prin
întocmirea unor liste asociate modelului grafic. În cadrul unor
asemenea liste se va acorda atenţie elementelor distinctive şi
anume:
- determinarea forţelor esenţiale pentru industria
analizată;
- determinarea modificării forţelor;
- determinarea posibilităţilor de influenţare a forţelor;
- identificarea industriilor atractive.
Exemplu
39
În industria petrolului cele 5 forțe sunt:
Rivalitatea – intensǎ
Principalii concurenţi sunt: RAFO; PETROM (OMV);
ROMPETROL; SHELL; MOL
Ameninţǎrile noilor intrați: Firma MOL-Ungaria a
acoperit un bun segment de piaţă în regiunea Transilvania și
intenționează să intre şi pe piaţa Moldovei după ce a preluat
multe din staţiile de benzină SHELL aflate în Moldova. Firma
MOL se află într-o perioadă de plină expansiune.
Ameninţǎrile substituţiei: În mediul urban, populaţia se
îndreaptă către alte mijloace de transport considerate a fi mai
ieftine: troleibuz, tramvai, metrou. De asemenea, mijloce de
transport auto cu combustibil alternativ.
Puterea furnizorilor - înaltǎ
- Materia primă (ţiţeiul), obţinut de la un singur furnizor
intern – SNP PETROM, care dictează preţul de achiziţie
- Energia electrică cumparată tot de la un singur furnizor
ELECTRICA SA, care stabileşte tariful pe kwh.
- Transportul produselor pe calea ferată tot de un singur
furnizor de servicii SN CFR MARFĂ.
- TERMINAL OIL, singurul furnizor de servicii de transport al
materiei prime prin conductă.
Puterea cumpǎrǎtorilor – scǎzutǎ: Nu au de ales
datorită preţurilor foarte apropiate la carburanţi ale firmelor
concurente.
3) Analiza SWOT
SWOT este acronimul pentru:
 Puncte tari (Strengths-S)
 Puncte slabe (Weaknesses-W)
 Oportunități (Opportunities- O)
 Amenințări (Threats-T)
Analiza SWOT se utilizează adesea pentu a identifica

beneficiarii, competitorii și relațiile dintre mediul intern și
mediul extern.
Puncte tari Puncte slabe

.... ....
Oportunități Amenințări
.... ....
40
Fig. 2.4. Modelul SWOT
Analiza se bazează pe răspunsul la o serie de întrebări la

care ar trebui să răspundă managerul organizației, dintre care:
Factori interni
Puncte tari
 La ce suntem cei mai buni?
 Ce proprietate intelectuală deținem?
 Ce abilități specifice deține forța noastră de
muncă?
 Ce resurse financiare avem?
 Ce alianțe și relații de colaborare avem?
Care este puterea noastră de negociere cu furnizorii și
beneficiarii?
Puncte slabe
 Ce facem noi mai slab?
 Proprietatea noastră intelectuală este veche?
 Ce lipsuri sunt în instruirea salariaților noștri?
 Ce constrângeri financiare avem?
Factori externi
Oportunități
 Care sunt schimbările din mediul extern pe care
le putem exploata ?
 Care sunt slăbiciunile competitorilor noștri la
care putem avea avantaje?
 Ce tehnologii noi sunt disponibile pentru noi?
Ce piețe noi ar putea fi disponibile pentru noi?
Amenințări
 Ce ar putea face competiția pentru a ne aduce
pagube?
 Ce ar putea dăuna intereselor noastre din noile
reglementări legale?
 Ce schimbări sociale ne-ar putea amenința?
Cum ne-ar putea afecta ciclul economic?
Exemplu
La fabrica de confecții ITALCONF

Puncte tari:
 Firma foloseşte materie primă import Italia,
produsele finite avậnd calitate bună;
 Managerul italian are experienţă în domeniul
producerii confecţiilor, ceea ce a influenţat
pozitiv evoluţia firmei, punậnu-se accent pe
41
finisaj şi design modern în concordanţă cu
tendinţele mondiale;
 Culorile ţesăturilor folosite sunt vii, optimiste;
 Se încearcă educarea gusturilor clienţilor în
materie de vestimentaţie;
 Utilajele folosite sunt importate din Italia;
 Firma fabrică produse doar pentru populaţia
feminină, ceea ce a permis specializarea şi
lărgirea gamei sortimentale a produselor;
 Firma are o structură flexibilă ceea ce permite
adaptarea cu uşurinţă la cerinţele impuse de
piaţă;
 Stilul de conducere al firmei este democratic,
bazat pe cooperare.
Puncte slabe:
 Firma produce pentru un segment restrậns de
populaţie, este vorba despre populaţia feminină
cu vậrsta cuprinsă între 16 ani şi 45 ani;
 Utilajele fiind import Italia, piesele necesare în
cazul defectării unui utilaj trebuie procurate din
Italia, ceea ce întậrzie punerea în funcţiune a
utilajului respectiv;
 sortimentul de produse pentru femei este
schimbat la intervale mari de timp, ceea ce poate
duce la formarea de stocuri de produse ce nu se
mai vậnd;
 departamentul de marketing are în componenţă
doar doi angajaţi, ceea ce nu este suficient
pentru promovarea produselor pe piaţă;
 aria geografică unde firma comercializează
produsele este destul de restrậnsă încluzậnd
doar cậteva oraşe din regiunea limitrofă;
 aprovizionarea cu materie primă se face la
intervale fixe de timp, ceea ce poate crea goluri
în producţie;
 firma nu creează accesorii damă, fapt care ar fi
putut aduce cậştiguri firmei (curele, genţi,
poşete);
 nu există magazin propriu de desfacere, fapt
care ar fi putut duce la creşterea vậnzărilor
firmei şi la creşterea notorietăţii.
Oportunităţi:
 Firma poate să-şi diversifice producţia păstrând
acelaşi segment de populaţie;
 Să deschidă magazine pentru promovarea şi
vânzarea directă a produselor;
42
 Să participe la târguri şi expoziţii cu vânzare în
ţară, făcându-şi cunoscute produsele;
 Să sponsorizeze evenimentele dedicate
femeilor;
 Să folosească eficient capabilităţile şi resursele;
 Să îmbunătăţească activitatea de marketing a
firmei;
 Să pregătească salariaţii dacă se aplică o
strategie de schimbare.
Riscuri:
 Bariere de intrare pe piaţă pentru produsele noi
(poşete, genţi, curele, tricouri inscripţionate);
 Costuri mari pentru lansare de produse noi şi
cheltuieli suplimentare;
 Implementarea unei strategii de schimbare se
poate lovi de atitudinea rigidă a salariaţilor, de
rutina deja instalată;
 Cheltuieli mari cu deschiderea de magazine,
investiţie care se recuperează în timp;
 Bariere de intrare pe pieţe noi cu produsele deja
existente.
În concluzie:
Abordată într-o concepţie sistemică organizația este7:
 un sistem complex deoarece reuneşte resurse umane,
materiale, financiare, fiecare din ele fiind alcătuite dintr-
o mare varietate de elemente, între care se stabilesc
legături organice;
 un sistem dinamic, organic adaptiv deoarece îşi
desfăşoară activitatea sub acţiunea factorilor interni
(endogeni) şi externi (exogeni) şi se poate adapta
permanent la evoluţia factorilor de mediu intern şi
extern. Întreprinderea este un sistem deschis.
 un sistem autoreglabil deoarece are capacitatea, oferită
de autonomia sa funcţională, de a-şi modifica activitatea
în funcţie de obiectivele nou propuse.
 Analiza mediului organizației se poate realiza cu ajutorul
unor instrumente/modele, dintre care: modelul PEST,
Modelul celor 5 forțe a lui Porter, modelul SWOT.
7
Turcu, V. (2003) op.cit. p. 14-15.
43
Organizaţia este o colectivitate de oameni care lucrează împreună într-un process ce
are la bază diviziunea muncii pentru a obţine un obiectiv comun.
Organizațiile pot fi grupate în:
- Organizații orientate spre profit – firme, companii, întreprinderi, societăți comerciale;
- Organizații non-profit – organizații publice, neguvernamentale, asociații, fundații.
Noţiunea de stakeholder (parte interesată) poate fi înțeleasă ca fiind orice persoană,
fizică şi/sau juridică, ce are un anumit interes în ceea ce priveşte nivelul de performanţă al
organizaţiei, caracteristicile mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, calitatea
rezultatelor obţinute etc.
Stakeholderii pot fi analizați după poziția lor față de organizație: interni (salariați, bordul
de conducere), afectați direct (ex. furnizori, clienți) și afectați indirect (ex. Media, organizații
non-guvernamentale).
Ansamblul condiţiilor de natură eterogenă care exercită influenţă asupra modului în
care întreprinderea îşi realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant.
Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu stabil, schimbător (instabil)
şi turbulent.
Analiza mediului ambiant al întreprinderii permite să se constate existenţa a două
componente: micromediul şi macromediul. Ansamblul relaţiilor întreprinderii cu
reprezentanţii din cel mai apropiat mediu şi influenţele pe care aceştia le exercită poartă
numele de micromediu.
Macromediul este format din sistemul factorilor exogeni care acţionează indirect
asupra întreprinderii, prin componentele micromediului, exercitându-şi influenţa pe o arie
extinsă şi pe un termen lung. Macromediul reflectă interacţiunea mediu-întreprindere,
manifestată atât în plan naţional cât şi în plan internaţional.
Abordarea macromediului permite să se constate că factorii exogeni influenţează prin
componentele mediului: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-ştiinţific,
natural şi juridic.
Analiza mediului se poate realiza pe baza unor modele, cum sunt: modelul PEST,
modelul celor 5 forțe a lui Porter, modelul SWOT.
Analiza sau diagrama PEST evidențiază diferitele forțe externe care caracterizează
mediul extern al organizației sau macromediul.
Modelul celor 5 forțe a lui Porter determină performanţele potenţiale într-o industrie,
măsurată în indicatori de profitabilitate.
Analiza SWOT se utilizează adesea pentu a identifica beneficiarii, competitorii și
relațiile dintre mediul intern și mediul extern.

 Organizația
 Macromediul
 Micromediul
 Modelul PEST
44
 Modelul celor 5 forțe a lui Porter
 Modelul SWOT
1. Ce este organizația și cum se clasifica organizațiile?

2. Ce sunt stakeholderii unei organizații și care sunt principalii stakeholder?
3. Cum se analizează mediul ambient al unei organizații?
4. În ce constă analiza mediului prin utilizarea unor modele?
5. Care sunt diferențele dintre modelele PEST, Cele 5 forțe a lui Porter și SWOT?
1. Care definitie a intreprinderii ii apartine prof. Virgil Madgearu?

a. Este o organizatie autonoma care isi asigura existenta si dezvoltarea prin producerea
si comercializarea unor bunuri economice cu scopul obtinerii unui profit.
b. Este o unitate economica, care produce sau cumpara, pentru ca, prin vanzarea a ceea
ce a produs sau a cumparat, sa obtina un castig.
c. Este un organism economic complex.
2. Este definit de schimbari foarte accentuate, frecvente, bruste, in directii imprevizibile,

adesea transformatoare, ceea ce supune intreprinderea unor presiuni deosebite, punandu-
i probleme dificile de adaptare, in genere greu de anticipat:
45
a. mediul stabil
b. mediul schimbator
c. mediul turbulent
3. Ansamblul relatiilor intreprinderii cu reprezentantii din cel mai apropiat mediu si

influentele pe care acestia le exercita poarta numele de:
a. micromediul
b. macromediul
c. mediul schimbator
4. Sunt reprezentati de agentii economici care ajuta intreprinderea la promovarea, vanzarea

si distribuirea marfurilor sau a serviciilor catre clienti:
a. Prestatorii de servicii
b. Intermediarii
c. Furnizorii de marfuri
5. Macromediul cuprinde:
a. Clienti
b. Concurenti
c. Factori politici, economici, tehnici si culturali
6. Micromediul cuprinde:
a. Clienti, concurenti, furnizori
b. Factori ecologici
c. Factori sociali
7. Este caracterizat prin dimensionarea optimă a resurselor şi utilizarea eficientă a acestora:

a. mediului economic
b. mediului tehnic
c. mediului juridic
8. Progresul, în ceea ce priveşte înnoirea produselor şi tehnologiilor, este un element al:

a. mediului economic
b. mediului tehnic
c. mediului juridic
9. Trebuie analizată în primul rând prin raportul performanţă-preţ şi prin apoi prin
prisma elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs în parte. Din care forta a lui Porter face parte
afirmatia de mai sus?
a. Puterea de negociere a cumpărătorilor
b. Ameninţarea produselor de substituţie
c. Puterea de negociere a furnizorilor
10. Nivelul rivalitatii, ca forta componenta a modelului celor 5 forte a lui Porter,
caracterizează:
a. dependența de gradul de importanță a resurselor oferite
b. importanța relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii
c. intensitatea concurenței într-o anumită industrie pentru ocuparea unui anumit
segment de piață
46
Teme de casă/control (TC):
1 ) Alegeți o organizație cunoscută sau una imaginară și evidentiați care sunt stakeholderii
acesteia! Desenați harta stakeholderilor evidențiind stakeholderii pe cele 3 categorii.
Argumentați interesul fiecărui stakeholder pentru organizația aleasă, dar și interesul
organizației pentru fiecare dintre stakeholderi!
2) Găsiți corespondența dintre factorii PEST și exemplele de mai jos:

 Descoperirea de noi tehnologii
 Rata inflației
 Legea protecției mediului
 Schimbări în politica fiscală
 Schimbări demografice
 Schimbări în legea competiției
 Reînființarea școlilor profesionale
 Dezvoltarea rețelelor de internet
3) Alegeți o industrie și culegeți informații despre aceasta. Evidențiați forțele industriei
utilizând modelul celor 5 forțe a lui Porter.
 Băcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126.

 Bryson, J. (1995) Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (rev. edn),
San Francisco, CA: JosseyBass, p. 27.
 Eden, C., Ackermann, F. (1998) Making strategy: The journey of strategic
management, Sage Publication, London, p. 117.
 Freeman, R.E. (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman,
Boston, pp. 25; 46.
 Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford, UK, 1998, p.
58.
 Hapenciuc, C.V. (2006) Economia întreprinerii, Suceava, online pdf, pp. 5-6; 11-13.
 Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy: Text &
Cases, Pearson Education, p. 132.
 Porter, M.E. (1980) Competitive Advantage, The Free Press.
 Turcu, V. (2003) Economia întreprinderii în turism, online pdf, p. 12-14.
47
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
Cuprins
3.1. Introducere
3.3.1. Caracteristicile culturii organizaționale
3.3.2. Componentele culturii organizaționale
3.3.3. Tipuri de culturi organizaționale
3.3.4. Factorii de influență ai culturii organizaționale
3.3.5. Cultura națională
3.1. Introducere
Deși literatura de cercetare conține multe
conceptualizări diferite ale culturii, cercetătorii sunt de acord în
mod rezonabil asupra a ceea ce este cultura, ce face și cum
apare aceasta. Cea mai importantă este că cultura este un
fenomen colectiv. Oamenii care aparțin aceleiași culturi
gândesc și se comportă similar în aspecte-cheie. Majoritatea
cercetătorilor sunt de acord că, de fapt, culturile
organizaționale au atât aspecte ideatice, cât și aspecte
observabile.
Schein (1992) descrie cultura ca existând la trei nivele de
conștientizare. Cele mai evidente sunt artefactele, care sunt
structuri și procese organizaționale vizibile. Oarecum mai puțin
evidente sunt valorile aduse, care sunt strategiile, obiectivele și
filosofiile exprimate de manageri și de alți membri ai culturii
organizaționale. Cel mai puțin evident este ceea ca el numește
ipotezele de bază, care sunt conștiințe, percepții, gânduri și
sentimente inconștiente și acceptate, adică "sursa supremă de
valori și acțiuni".
48
 Înțelegerea conceptului de cultură organizațională;
 Realizarea distincției dintre cultura națională și cultura
organizațională;
 Cunoașterea principalelor tipuri de culturi.

capabil să:
- Identifice componentele unei culturi
organizaționale;
- Identifice tipurile de culturi în funcție de domeniul
de activitate și mărimea organizației.

disciplinele: Managementul resuselor umane și Management
comparat.

Cultura organizațională reprezintă un sistem de valori şi
concepții de bază, împărtășite de toți angajații unei organizații,
care determină modul de gândire și comportamentul lor şi
caracterul activității firmei.
3.3.1. Caracteristicile culturii organizaționale
Cultura reprezintă un adevărat „mod de viață” pentru

membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca
fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine
evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată
cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă
schimbării.
Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credințe de
bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce
49
o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda
fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială.
Conținutul unei culturi poate implica factori interni dar
şi externi organizației. Intern, o cultură poate sprijini inovația,
asumarea de riscuri sau secretul informației. Extern, o cultură
poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau
comportamentul lipsit de etică față de concurenți.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra
performanței organizației şi a satisfacției membrilor săi.
Cultura organizațională nu este altceva decât încercarea
întreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea
unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenția
specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a
rezista concurenței şi a evolua pozitiv.
Cei mai mulți cercetători sunt de acord asupra a 6
aspecte ale culturii organizaționale:
 Culturile sunt proprietatea unor grupuri de oameni, nu
a unor indivizi.
 Culturile se implică atât în emoții, cât și în intelect.
 Culturile se bazează pe experiențe comune și, astfel, pe
istorii ale grupurilor de oameni; dezvoltarea unei culturi
necesită timp.
 Culturile sunt infuzate cu simboluri.
 Culturile se schimbă continuu, deoarece împrejurările îi
forțează pe oameni să se schimbe.
 Culturile sunt inerent fuzzy (vagi, neclare) prin faptul că
ele încorporează contradicții, paradoxuri, ambiguități și
confuzii.
Multiplicitatea culturilor la care aparțin membrii
organizației complică foarte mult analiza modului în care
culturile afectează performanța muncii.
În continuare discutăm trei dintre problemele majore
asociate caracteristicilor culturii care fac dificilă evaluarea
problemelor legate de definiție, aspectele de măsurare și
aspectele dimensionale.
1) Definiție
În primul rând, unele ambiguități înconjoară definiția
culturii în sine. Culturile multiple pot fi prezente într-o
organizație care poate afecta performanța - de exemplu, o
cultură națională, o cultură funcțională, o cultură bazată pe gen,
o cultură a grupului de lucru și o cultură a unei companii.
Cu câteva excepții (de exemplu, Hofstede, 1980; Barley,
1983; Trice și Beyer, 1993; Van Maanen, 1973), cercetătorii
empirici nu au reușit să identifice nivelul specific al culturii
studiate. Fără această specificitate, este dificil să se determine
ce măsuri de eficacitate sunt adecvate.
50
În mod similar, din cauza diferitelor perspective
disciplinare privind cercetarea în domeniul culturii (de exemplu,
organizațiile au culturi versus organizații sunt culturi), nu există
un consens cu privire la faptul dacă pot fi evaluate orice culturi
de influență asupra performanței organizaționale.
Abordarea prin care culturile sunt proprietăți ale
organizațiilor presupune că cercetătorii și managerii pot
identifica diferențele dintre culturile organizaționale, pot
măsura empiric culturile și performanțele separat și pot astfel
să evalueze impactul culturilor asupra performanței.
Cea de-a doua perspectivă – cea potrivit căreia
organizațiile sunt culturi – presupune: culturile sunt unice și
subliniază tot ceea ce se întâmplă în cadrul organizațiilor. Ele
sunt inseparabile față de alte fenomene organizaționale,
inclusiv eficacitatea.
Cultura este tratată ca proprietate a organizațiilor,
astfel încât este logic să încercăm să evaluăm efectele acesteia
asupra performanței oamenilor în cadrul organizațiilor. În
același timp, cultura este tratată ca o forță omniprezentă, astfel
încât majoritatea acțiunilor și credințelor pot fi văzute ca având
o semnificație culturală și practică.
2) Măsurarea culturii
Un al doilea set de aspecte se referă la măsurarea
culturii organizaționale sau la cele mai adecvate metode de
obținere a datelor privind cultura organizațională. Au fost
folosite trei strategii:
 o abordare holistică, în care investigatorul devine
cufundat în cultură și se angajează în observația
participanților în profunzime;
 abordări metaforice sau lingvistice, în care
investigatorul folosește tiparele lingvistice în
documente, rapoarte, povești și conversații pentru a
descoperi modele culturale, la fel cum detectivii
folosesc amprentele, amprentele vocale și amprentele
de cuvinte pentru a detecta identitatea unei persoane;
și
 abordări cantitative, în care investigatorul folosește
chestionare sau interviuri pentru măsurarea
dimensiunilor particulare ale culturilor, cu scale sau
coduri numerice.
Problema fundamentală este aceea că: atunci când se
evaluează cultura prin chestionare, interviuri, documente, se
măsoară într-adevăr caracteristicile superficiale ale unei
organizații - și anume climatul organizațional - și nu valorile
culturale profunde?
51
Deoarece cultura se bazează pe valori și ipoteze
fundamentale, adesea nerecunoscute și necontestate în
organizații, o perspectivă argumentează că numai prin
utilizarea procedurilor calitative aprofundate în care sunt
studiate artefacte, povestiri și mituri și sisteme de interpretare
pe perioade lungi de timp pot fi identificate atributele culturale.
În mod alternativ, evaluarea percepțiilor sau a
practicilor membrilor organizației ar putea capta climatul și
structura, mai degrabă decât cultura care stă la baza acesteia.
În plus, chestionarele, se argumentează, măsoară dimensiunile
culturii determinate în prealabil de către cercetător, putând
astfel să lipsească sau să distorsioneze dimensiunile actuale ale
culturilor existente a priori în organizația în sine.
Punctul de vedere contrar susține că lățimea și
comparabilitatea sunt sacrificate prin utilizarea unei abordări
calitative. Investigarea mai multor culturi organizaționale
devine imposibilă atunci când imersia în fiecare dintre ele este
obligatorie. Pentru a efectua comparații între mai multe culturi,
trebuie utilizate abordări cantitative. Este totuși crucial faptul
că respondenții unui instrument de sondaj raportează, de fapt,
valorile și ipotezele fundamentale (cultura), nu doar atitudinile
superficiale sau percepțiile (climatul).
Două abordări sunt comune pentru analiza acestei
probleme.
 Unul este de a construi anchete bazate pe observarea
etnografică, astfel încât elementele chestionarului să
reflecte aspectele culturii descoperite de observarea
calitativă.
 Altă modalitate este de a utiliza o procedură de analiză
a scenariilor, în care respondenții raportează măsura în
care scenariile scrise indică cultura organizației proprii.
Scenariile servesc drept indiciu - atât emoțional, cât și
cognitiv - care pot aduce la suprafață atribute culturale
de bază. Proverbul vechi, "peștele descoperă ultimul
apa" (oamenii nu cunosc cultura lor până când nu le este
descrisă), ilustrează baza filosofică a acestei abordări.
Respondenții nu sunt conștienți de atributele cruciale
ale culturii până când nu sunt conștienți de scenariile pe
un chestionar.
3) Dimensiunile culturii
Al treilea set de aspecte se referă la cele mai adecvate
dimensiuni ale culturii care trebuie evaluate în determinarea
relațiilor dintre cultură și eficacitate.
Deoarece este imposibil să se evalueze toate aspectele
culturii unei organizații, devine necesar ca managerii să se
52
concentreze asupra anumitor dimensiuni ale culturii unei
organizații mai mult decât altele.
 Cel puțin două tipuri de dimensiuni sunt relevante
pentru evaluare: conținut și model. Dimensiunile
conținutului se referă la aspectele culturii unei
organizații care surprinde substanța acesteia - ipotezele,
valorile, convingerile și normele. Ele reflectă ce este
cultura. Exemple care au fost utilizate în cercetare
includ focusul intern-extern, viteza, riscul,
participativitatea, claritatea, distanța de putere,
masculinitatea și individualismul.
 Dimensiunile modelului se referă la interdependențele
dintre aceste dimensiuni de conținut, respectiv
modelele prin care se manifestă ele însele. Cele mai
comune dimensiuni ale modelului sunt puterea
culturală, congruența culturală și tipul cultural.
3.3.2. Componentele culturii organizaționale
I. Partea vizibilă și accesibilă imediat percepției, care

cuprinde:
A. Produsele artificiale
Sunt rezultate ale culturii organizationale, cele mai
concrete si mai accesibile perceptiei promovate ca simboluri și
au menirea de a transmite mesaje culturale.
1. Produsele artificiale fizice – se compun din:
dimensiunea și arhitectura clădirilor administrative sau de
producție ale organizației, amplasarea și mobilierul birourilor,
amenajarea spațiilor deschise, facilități pentru crearea
confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale,
cantine). Unele dintre componente care sunt considerate ca
aparținând strict concepţiei individului, cum ar fi vestimentația
angajaților sau automobilele firmei, în realitate sunt impuse tot
de cultura organizațională.
Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale.
Astfel, se transmit sensuri ce relevă filosofia şi valorile,
idealurile, credințele sau aşteptările împărtășite de angajații
organizației.
Exemplu
Un decor sobru în care apar podelele de ciment sau
gresie, ferestre şi mobilier metalic şi de sticlă, vestimentație în
care predomină halatul de lucru sau salopeta, indică orientarea
spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizațiile cu profil
industrial, agricol, de construcții, dar şi în unele firme ce
53
prestează servicii. La polul opus, birourile spațioase cu mobilă
pretențioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizații
guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul
pus pe prestigiu.
2. Produsele artificiale de comportament - sunt
componentele culturale care provoacă evenimente şi
manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara
organizației. Ele au la bază obişnuințele, tradițiile, regulile
nescrise ale organizației. Acestea pot fi ritualuri și ceremonii și
conțin evenimente care se repetă într-o perioadă mai
îndelungată de timp sau evenimente malefice parazite
(subiecte de tip taboo).
Exemple
Ritualul de recunoaştere a performanțelor (modul de

acordare a recompenselor pentru anumite performanțe) îşi
propune ca scop să încurajeze eforturile şi performanțele
individuale sau de grup, demonstrând că salariații pot obține
performanțe şi că acestea vor fi răsplătite. O mare parte din
ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonii: celebrarea unor evenimente sociale
importante (Anul Nou, împlinirea unui număr de ani de la
înființarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale
salariaților (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor,
căsătorie, pensionare etc.).
Nu toți membrii organizației aderă automat la
comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză
participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca
fiind un fel de fățărnicie. Acestea îşi asumă însă riscul de a fi
neglijați de membrii colectivului, care consideră că regulile
organizației sunt obligatorii pentru toți.
3. Produse artificiale verbale - alcătuite din limbaje,
sloganuri și mituri, povestiri prin care se vehiculează mesaje
esențiale.
- Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima
instanță la un schimb de mesaje cu o anumită semnificație. Într-
o organizație, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi
expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la
evenimentele din organizație.
De exemplu, la Disneyland salariații sunt „gazde”, iar vizitatorii
sunt „oaspeți”.
- Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint,
valoarea cheie a organizației. Adesea firmele cu o cultură
puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariații îl
cântă cu ocazia unor ceremonii.
54
- Miturile şi povestirile transmit de la o generație la alta fapte,
întâmplări, situații de excepție. De regulă, acuratețea faptelor
nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanță. Important
este faptul că ele exprimă şi transmit valori esențiale ale
organizației, onorează virtuțile şi faptele eroilor, oferind
exemple de urmat în situații similare sau ambigue pentru
salariații săi.
- Povestirile – relatează o succesiune de evenimente
desfăşurate într-o organizație la un anumit moment dat, ce are
un sens simbolic prin abordarea şi soluționarea diverselor
situații cu un impact major pentru salariați şi/sau organizație.
- Miturile sunt un tip de povestiri care se referă, de regulă, la
managerii de nivel superior, situația relatată a avut loc cu mai
mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de
către angajați este foarte mare. Celebră ca mit este situația
relatată despre Thomas Watson jn. – acționar al IBM – care,
dorind să viziteze o filială a organizației este oprit de portar
deoarece nu purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit
stă principiul potrivit căruia regula este una pentru toți,
indiferent de statut.
Miturile se grupează în raport cu poziția organizației în:
 versiunea pozitivă, în care organizația apare ca bună,
generoasă, responsabilă. Evenimentele negative sunt
atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de
eşec;
 versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul ei îşi
schimbă rolurile. Organizația este rea, plină de deficiențe,
generatoare de suferințe, responsabilă a eşecurilor; mediul
aparte ca factor ce ar fi permis succesul.
Exemplu
Potrivit unei povestiri provenite de la firma „3M”, un

muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un
nou produs, chiar şi după ce şeful lui i-a spus să se oprească. În
ciuda faptului că a fost concediat şi lipsit de plată, individul a
continuat să vină la întreprindere, urmărindu-şi materializarea
ideii, într-un birou nefolosit. În final a fost reangajat şi şi-a
dezvoltat ideea sa într-un produs cu un succes imens şi mai
târziu a fost promovat ca vicepreşedinte al organizației. În acest
caz, mitul poartă o valoare importantă privind cultura
inovațională a firmei „3M” şi perseverența individului atunci
când crede într-o idee.
B. Actorii și eroii
55
1. Actorii sunt personajele care au activat sau activează
în cadrul firmei la un moment dat și se evidențiază prin anumite
comportamente, fiind în centrul atenției colectivului o anumită
perioadă de timp.
2. Eroii sunt indivizi care, datorită personalității,
aptitudinilor, competențelor sau acțiunilor ieșite din comun,
intră în memoria colectivă oferind organizației o anumită
identitate. De regulă, sunt personajele centrale ale miturilor.
C. Perspectivele
Sunt idei și acțiuni împărtășite de membrii unei
organizații, care îi ajută să acționeze adecvat în anumite situații.
Pot fi:
1. Perspectivele organizației, respectiv posibilitățile de
dezvoltare ale organizației;
2. Perspectivele individului, care se dezvoltă în jurul
regulilor privind performanțele și criteriile de promovare.
II. Partea invizibilă, dată de:

1. Credințe – convingeri exprimate prin propoziții
generale, privind funcționarea mediului în care evoluează
organizația sau grupul.
De exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai
puternic decât un individ izolat şi că şansele lui de a se descurca
în situații dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari
constituie o credință.
2. Valori – preferințe sau atitudini colective care se
impun membrilor organizației.
Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini
generale promovate de cultura națională (de exemplu, față de
muncă, onoare etc.) sau din experiența angajaților şi, mai ales,
a managerilor.
Valorile sunt promovate de elita culturală (grupul care
deține puterea şi autoritatea) fiind percepute atât în interior cât
şi în exterior ca idealuri generale, standarde sau păcate ale
organizației.
3. Norme – reguli specifice de comportament, care derivă
din valori și credințe și se aplică tuturor membrilor organizației.
Există două categorii de norme: formale şi informale.
- normele formale, implementate prin reglementări oficiale de
natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară,
instrucțiunile de funcții şi posturi.
- a doua categorie de norme comportamentale sunt
cele informale care, deşi nu sunt înscrise în nici un document,
au o mare influență asupra comportamentului organizațional.
Conturate pe parcursul unei perioade îndelungate, normele
informale stabilesc modul de comportare în diferite situații.
56
4. Concepții de bază ale managementului – principii,
reprezentări și idei ale managementului de vârf privind
organizația, angajații, partenerii de afaceri.
Concepțiile de bază stau la temelia culturii şi toate
componentele ei se dezvoltă şi se consolidează ca urmare a
promovării şi a menținerii lor.
Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai
în cazul schimbării concepțiilor de bază. Când ele rămân
neschimbate, modificările celorlalte componente sunt doar
superficiale.
3.3.3. Tipuri de culturi organizaționale
Cultura organizațională se grupează după mai multe

criterii.
1) După contribuția la performanțele firmei:
a. culturi pozitive, caracterizate prin:
- omogenitatea valorilor perspectivei individuale,
marcate de motivarea pozitivă (recompense, salarii mai mari
etc.);
- concepțiile de bază sunt orientate spre comunicare,
consultare, dialog;
- participarea personalului la decizia de management
sporește responsabilitatea la obiectivele organizației.
Deşi acest tip de cultură generează performanțe înalte,

practica demonstrează că aceasta nu funcționează liniar şi nu
este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate
deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea
mediului ambiant.
b. culturi negative, caracterizate prin:
- atitudini si concepții ale managementului marcate de
aroganță, lipsă de încredere, lipsă de comunicare;
- centralizarea excesivă a deciziei;
- sistemul de valori este orientat aproape exclusiv spre
interesele organizației, ignorând sau minimalizând interesele
clienților, acționarilor și personalului.
Se întâlnesc, de regulă, în marile corporații, unde

managerii frânează orice schimbare în cadrul organizației, în
special dacă provine din partea subordonaților. Nu sunt
acceptate persoanele ale căror valori individuale sunt orientate
spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.
2) După configurația organizației (Handy, 1999):
a. Cultura de tip pânză de păianjen (axată pe putere)
(fig.3.1)
57
Fig. 3.1 Cultura tip putere
Caracteristici:
 este specifică organizațiilor mici, sindicatelor, organismelor
politice (odată cu creşterea companiei menținerea
controlului devine tot mai dificilă pentru centru) ;
 deciziile vin de la centru;
 are forma unei rețele concentrice cu un singur centru de
putere, cu linii de forță pe care sunt plasate persoane
selectate cu grijă;
 atrage oameni înclinați spre putere și neinteresati de
securitate;
 valori promovate: performanțele individuale,
egocentrismul, rezistența fizică şi psihică;
 concepție: “Scopul scuză mijloacele”;
 atmosferă aspră, dură;
 ritualuri de umilire, diferențiere, degradare;
 rareori se întâlnesc situațiile integratoare;
 reuşitele sunt însoțite de un nivel scăzut de satisfacție;
 fluctuația crescută a personalului;
b. Cultura de tip templu (axată pe roluri) (fig. 3.2)
Fig. 3.2 Cultura tip rol
Caracteristici:
 este specifică organizațiilor mari, cu caracteristici
birocratice și cu tendința de realizare a unor roluri
specializate de către personal;
 apar subculturi care se dezvoltă în departamente
specializate și care formează şi coloanele pe care se sprijină
templul;
58
 valorile şi perspectivele sunt date de “acoperişul” templului,
respectiv de managementul de varf și sunt clare, exprimate
în scris, cu tendința evidentă spre rigidizare;
 disciplină, obediență, respectarea procedurilor,
regulamente de ordine interioară;
 perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea
unui rol specializat;
 promovare lentă;
 atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora
le asigură posibilitatea unei specializări profesionale;
 ritualuri: mai puțin cele de integrare, mai frecvente cele de
diferențiere, care marchează diferențe de statut între
“acoperiş” şi coloanele templului;
 este des întâlnită în structurile administrative (ministere).
c. Cultura de tip rețea (axată pe sarcini) (fig. 3.3)
Fig. 3.3 Cultura tip sarcini
Caracteristici:
 se regăsește în general fie în structuri foarte complexe, fie
în organizații inovante;
 distribuirea sarcinilor se face potrivit potențialului
intelectual şi profesional al indivizilor;
 personalul beneficiază de autonomie în alegerea
modalităților de realizare a sarcinilor;
 valori promovate: creativitate, munca în echipă, realizarea
obiectivelor comune înaintea celor individuale, cooperare,
dialog;
 perspective: la nivelul rezultatelor obținute;
 concepții de bază: încrederea în om, în capacitatea de
creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de
responsabilitate;
 este o cultură pozitivă din punctul de vedere al
performanțelor.
d. Cultura de tip roi (axată pe persoană) (fig. 3.4)
59
Fig. 3.4 Cultura tip persoană
Caracteristici:
 se întâlnește mai rar, și anume în organizațiile în care
individul este recunoscut ca un specialist;
 specifică barourilor de avocați, firmelor de consultanță,
asociațiilor de artişti plastici, arhitecți, designeri, firmelor de
publicitate;
 rolul central: individul;
 obiectivele individuale sunt superioare obiectivelor
organizației, organizația însăși fiind la dispoziția persoanei
considerate expert;
 individul poate oricând părăsi organizația, dar aceasta nu-l
poate concedia;
 concepții: autoritate profesională;
 valori promovate: performanță, individualism, indiferența
față de organizație;
 membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
 ataşament redus față de organizație.
Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar
indivizii care tind spre cultura de tip roi se întâlnesc frecvent în
cadrul altor culturi: consultanții din orice organizație, arhitecți
şi medici din organismele guvernamentale.
3.3.4. Factorii de influență ai culturii organizaționale
Orice organizație are o cultură organizațională proprie,

cu toate că poate fi similară cu alte firme după dimensiune,
ramură de activitate, dotare.
Cultura organizațională caracteristică fiecărei organizații
se formează şi evoluează ca rezultat al influenței unui şir de
factori. În funcție de proveniența lor, factorii care influențează
apariția, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupați în
două categorii mari: factori externi şi factori interni.
Factorii externi:
 cultura națională, în cadrul căreia funcționează
organizația, influențează cultura organizației prin
educația diferită, moduri de gândire şi religii diferite,
prin concepții diferite.
60
 factori tehnici si tehnologici, care influențează cuturile
organizaționale prin prisma înnoirilor de tehnologii,
competențe și automat, mentalități și comportamente;
 factori juridici, care influențează culturile
organizaționale, mai ales în cazul companiilor
multinaționale, prin modul de interpretare şi gradul de
respectare a legilor.
Factorii interni - sunt generați de modul de organizare, evoluția
și personalitatea firmei:
 fondatorii firmei, prin viziunea și misiunea lor;
 istoria și tradițiile organizației – elemente care
marchează începutul și evoluția ulterioară a
organizației;
 dimensiunile organizației – organizațiilor de dimensiuni
mici le este caracteristică o cultură stabilă, omogenă. În
cazul mai multor filiale, răspândite pe o mare arie
geografică, are loc apariţia mai multor subculturi, care
pot fi dominate de o singură cultură sau chiar pot intra
în conflict;
 stabilitatea valorilor și concepțiilor – factorul cel mai
puternic în menținerea şi consolidarea culturii
organizaționale. Măsura în care membrii colectivului
cred şi aderă la valorile organizației pe o perioadă
îndelungată de timp influențează natura culturii
organizaționale şi abilitatea ei de a avea un impact
pozitiv asupra performanțelor organizației.
3.3.5. Cultura națională
Dezvoltarea afacerilor într-o lume tot mai globalizată a

adus în atenția practicienilor, dar și a cercetătorilor în
management necesitatea dezvoltării unor modele care să
permită echipelor manageriale să conducă organizații cu filiale
și sucursale în mai multe tări ale lumii.
Cea mai importantă contribuție în acest sens este cea a
psihologului și antropologului olandez Geert Hofstede care a
adus în atenția lumii academice și a afacerilor concepte precum
cultura organizațională și dimensiunea culturală a organizației
(Hofstede, 1996).
Conform modelului în 5 dimensiuni care îi poartă
numele, organizațiile se diferențiază între ele, deoarece
oamenii care le compun aderă la anumite valori, norme,
credințe și au anumite comportamente, fapt care face ca
managerii să fie instruiți cu privire la aceste elemente pentru a
putea oferi un bun leadership organizațiilor.
Studiile lui Hofstede pe problematica interacțiunii dintre
culturile naționale şi cele ale culturii organizaționale au
61
demonstrat că există grupări culturale naționale şi regionale,
care afectează comportamentul societății şi al organizațiilor şi
care sunt foarte rezistente în timp.
Cercetarea de marketing social politic a lui Hofstede
asupra diferențelor de valori între angajații firmei IBM din 64 de
țări relevă diferențe clare între națiuni. Inițial compania a dorit
să înțeleagă de ce unele filiale erau mai productive decat altele,
deși aveau o cultură organizațională similară.
Cele 116.000 de chestionare pentru IBM au fost identice
pentru toate țările iar din studiu au apărut niște diferențe în ce
privește:
 Modul de relaționare între indivizi și grupuri;
 Modalități de a face față situațiilor incerte și controlul
agresiunii;
 Orientarea către viitor comparată cu orientarea către trecut
și prezent;
 Modul de percepție al puterii și al autorității, modul de
relaționare cu autoritatea;
 Implicațiile sociale ale apartenenței de sex.
Aceste informații au fost preluate și prelucrate într-un
tot coerent iar Hofstede a cristalizat și denumit cinci dimensiuni
culturale:
1. Distanța față de Putere
2. Individualism vs. Colectivism
3. Masculinitate vs. Feminitate
4. Indexul de Evitare a Incertitudinii
5. Orientare pe Termen Lung (adăugată ulterior, împreună
cu profesorul canadian Michael Bond)
 Distanța față de putere (mare sau mică) (IDP) - măsoară

distanța ce se manifestă între membrii grupului în relațiile
sociale şi procesele decizionale și reflectă gradul în care
oamenii din cultura respectivă percep inegalitatea socială.
 Individualism / Colectivism (IDV) - măsoară în special
adeziunea individului la organizație și se referă la măsura în
care o cultură încurajează independența şi libertatea
individului față de grupul căruia îi aparține.
 Masculinitate / Feminitate (MAS) - ia în considerare
diferențele dintre modalitățile de motivare ale indivizilor
având în vedere sistemele specifice de valori și importanța
faptului de a te fi născut femeie sau bărbat; preferința
pentru competitivitate şi promovare în detrimentul
cooperării şi armoniei sau invers.
 Evitarea incertitudinii (IPI) - prin care se analizează
comportamentul indivizilor în fața incertitudinilor generate
de viitor și este legat de uşurința cu care cultura face față la
62
nou şi îşi asumă riscuri; gradul de anxietate al națiunii
respective.
 Orientarea pe termen lung (OTL) - modalitatea de abordare
a problemelor de bază ale organizației - pe termen scurt sau
pe termen lung (confucianism) și este legată de perioada de
timp pentru care oamenii îşi fac planuri şi aşteaptă rezultate
şi măsura în care au tendința de a sacrifica gratificația de
astăzi pentru un rezultat viitor.
Exemple
1. Cazul General Motors-Toyota

În 1984, când GM și Toyota au format societatea
comună NUMMI, au efectuat o transformare culturală
dramatică a ceea ce a fost una dintre cele mai grave schimbari
in cultura fabricilor GM, care a durat timp de 20 de ani, ducând
la greve, absenteism și productivitate scăzută și calitatea.
Intenția inițială a fost pur și simplu să adopte și să
învețe sistemul de producție Toyota extrem de reușit. Dar,
deoarece sistemul japonez de producție depinde de relațiile
pozitive dintre management și muncă, multe principii și practici
de management japoneze au fost de asemenea adoptate și
treptat modificate pentru a se potrivi forței de muncă
americane.
Aceste schimbări au dat naștere unei noi culturi care a
favorizat încrederea, respectul reciproc și recunoașterea
interdependențelor dintre conducere și muncă și între diferite
părți ale instalației.
Angajații și conducerea au mers împreună într-o cantină
comună; nu existau locuri de parcare rezervate; birourile au
fost deschise.
Diagramele de lucru, documentele de prezență și înregistrările
privind defecțiunile au fost atârnate pe perete în zonele de
lucru ale muncitorilor.
Consultarea luării deciziilor a devenit o normă. Până la
sfârșitul anilor 1980, japonezii și-au redus prezența în uzină, dar
echipa de management din SUA a rămas aproape intactă.
NUMMI a continuat să fie atât eficientă, cât și de înaltă calitate,
producând același număr de autoturisme pe care GM le-a făcut
în aceeași fabrică în trecut, cu o calitate mult mai ridicată și
jumătate din forța de muncă.
În mai 1994, Geo Prizm a obținut cel mai înalt punctaj de
calitate obținut vreodată de un vehicul fabricat în S.U.A.
63
2. Cazul fabricii nr.10 din Lockheed-California - industria
aerospațială (Snyder, 1988)1
Fabrica nr. 10 din programul L-1011 din Lockheed-
California a fost considerată un albatros de către conducerea de
vârf a lui Lockheed.
În 1979, când Dan Daniels a fost numit vicepreședinte al
fabricării și a primit responsabilitatea directă a uzinei, el sa
confruntat cu o multitudine de probleme de performanță
(producția era în afara graficului, costurile de producție erau
semnificativ peste buget, probleme de calitate, suprimarea
informațiilor necesare pentru corectarea problemelor și
ostilitatea între departamente). Din fericire, din experiențele
sale de-a lungul anilor, Daniels a dezvoltat o puternică filozofie
managerială, care era foarte diferită de stilul autocratic și de
degradant al managementului pentru care fabrica nr. 10 fusese
cunoscută.
În prima sa săptămână, Daniels s-a angajat în acțiuni de
importanță culturală. El a început prin a trimite un memoriu
tuturor angajaților pentru a le expune filosofia constand in
spiritul de echipa si comunicare.
La început erau reticenți să vorbească, dar Daniels era
persistent și deschis. El a lucrat împreună cu oamenii pentru a
rezolva problemele și i-a îndemnat pe managerii săi să facă
același lucru. El le-a spus clar managerilor săi că angajații
trebuie să fie tratați considerabil și a concediat un manager care
nu a fost în stare sau nu a vrut să-și schimbe stilul. Un alt
manager care nu furniza informații exacte a fost înlocuit.
Pentru a-și construi spiritul de echipă, managerii au
primit jachete speciale albastre de zbor pe care le purtau cu
mândrie. Până în 1981, doi ani mai târziu, întreaga producție a
fost reaalizată conform programului și sub costurile prevăzute
în buget. De asemenea, s-a îmbunătățit și moralul salariaților.
Daniels a reușit să schimbe drastic cultura fabricii și, în acest
proces, a obținut câștiguri impresionante în performanță.
În concluzie:
Cultura reprezintă un adevărat „mod de viață” pentru
membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca
fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine
evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată
cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă
schimbării.
Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credințe de
bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce
1
"Cultură organizațională". Consiliul național de cercetare. 1997. Îmbunătățirea performanței
organizaționale. Washington, DC: Academia Națională de Presă. doi: 10.17226 / 5128.
64
o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda
fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra
performanței organizației şi a satisfacției membrilor săi.
Sinteza unităţii de învăţare 1
Cultura organizațională reprezintă un sistem de valori şi concepții de bază, împărtășite

de toți angajații unei organizații, care determină modul de gândire și comportamentul lor şi
caracterul activității firmei.
Cultura este tratată ca proprietate a organizațiilor, și în același timp, cultura este
tratată ca o forță omniprezentă, astfel încât majoritatea acțiunilor și credințelor pot fi văzute
ca având o semnificație culturală și practică.
Deoarece este imposibil să se evalueze toate aspectele culturii unei organizații, devine
necesar ca managerii să se concentreze asupra anumitor dimensiuni ale culturii unei
organizații mai mult decât altele.
Componentele culturii organizaționale sunt: Partea vizibilă și accesibilă imediat
percepției, care cuprinde: produsele artificiale, actorii și eroii, perspectivele și Partea
invizibilă, dată de: credințe, valori, norme si conceptii.
Cultura organizațională se grupează după mai multe criterii: După contribuția la
performanțele firmei: culturi positive , culture negative și După configurația organizației:
cultura de tip pânză de păianjen (axată pe putere), cultura de tip templu (axată pe roluri),
cultura de tip rețea (axată pe sarcini), cultura de tip roi (axată pe persoană).
Cultura organizațională caracteristică fiecărei organizații se formează şi evoluează ca
rezultat al influenței unui şir de factori externi și interni.
Studiile lui Hofstede pe problematica interacțiunii dintre culturile naționale şi cele ale
culturii organizaționale au demonstrat că există grupări culturale naționale şi regionale, care
afectează comportamentul societății şi al organizațiilor şi care sunt foarte rezistente în timp.
Hofstede a cristalizat și denumit cinci dimensiuni culturale: Distanța față de Putere;
Individualism vs. Colectivism; Masculinitate vs. Feminitate; Indexul de Evitare a Incertitudinii
și Orientare pe Termen Lung (adăugată ulterior, împreună cu profesorul canadian Michael
Bond).
 Cultura organizațională
 Cultura națională
65
1. Identificați elementele specifice culturii organizaționale în cadrul unei organizații!
2. Identificați elemente vizibile ale culturii organizaționale (simboluri, motto-uri,
ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum și elemente invizibile (credințe, valori, norme)!
3. Identificati tipul de cultură predominant într-o organizație cunoscută (tip Putere, tip
Rol, tip Sarcină, tip Persoană).
1. Care dintre următoarele strategii utilizate pentru măsurarea culturii organizaționale

se referă la afirmația investigatorul devine cufundat în cultură și se angajează în observația
participanților în profunzime?
a. abordare holistică
b. abordări metaforice sau lingvistice
c. abordări cantitative
2. Cultura se bazează pe valori și ipoteze fundamentale, adesea nerecunoscute și

necontestate în organizații:
a. adevărat
b. fals
3. Se referă la aspectele culturii unei organizații care surprinde substanța acesteia -

ipotezele, valorile, convingerile și normele:
66
a. Dimensiunile conținutului
b. Dimensiunile modelului
c. Dimensiunile conținutului și dimensiunile modelului
4. Vestimentația angajaților sau automobilele firmei, în realitate sunt impuse de:

a. autorități
b. adunarea general a acționarilor
c. cultura organizațională
5. Transmit de la o generație la alta fapte, întâmplări, situații de excepție:

a. Sloganul
b. Miturile şi povestirile
c. Limbajul
1. Cum considerați cultura organizațională a universității/ facultății? Este proprietatea

organizației sau organizația este cultura? Argumentați printr-un eseu de 1-2 pagini.
2. Elaborați un chestionar pentru măsurarea dimensiunilor culturii unei organizații
imaginare, cunoscute sau a facultății/ universității!
3. Considerați o organizație care utilizează echipamente de înaltă tehnologie și
răspundeți la următoarele întrebări:
 Cultura organizațională amenință autonomia individuală cu "o formă destul de subtilă
de dominație, o capcană a culturii care combină presiunea normativă cu un echilibru
delicat al seducției și al coerciției?
 Cultura organizațională marginalizează, de exemplu, pe cei care sunt încorporați ca
angajați temporari?
 Ce efecte va avea cultura organizațională asupra comunității dacă concepțiile
fundamentale ale membrilor despre ei înșiși și despre relațiile lor cu ceilalți sunt
formate prin imaginea organizației?
 Barley, S.R. (1983) Semiotics and the Study of Occupational and Organizational
Cultures, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, No. 3, Organizational Culture
(Sep., 1983), pp. 393-413, Sage Publications, Inc.
 Foriș, T. (2011) Managementul resurselor umane, Editura Universității Transilvania din
Brașov.
 Handy, C. (1999) Understanding organizations, Penguin Books, London.
 Harrison, R. (1972) Understanding Your Organization's Character, Harvard Business
Review
 Hofstede, G. (1980) Culture's Consequences: International Differences in Work-
67
 Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, CA.
 Snyder, K.J. (1988) Managing a Productive School Work Culture, NASSP Bulletin, Vol
72, Issue 510, 1988.
 Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1993). The cultures of work organizations. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
68
ETICĂ ȘI RESPONABILITATE SOCIALĂ
Cuprins
4.1. Introducere
4.3.1. Etica în management
4.3.2. Responsabilitatea socială
4.3.3. Managementul eticii (ME) și responsabilitatea socială (RS)
4.1. Introducere
Etica evidențiază mecanismele interioare care
determină acțiunile omului, comportamentul lui în
interacțiunile cu cei din jur.
În societatea modernă, etica şi-a extins „tentaculele” în
aproape toate domeniile „acaparând” şi business-ul.
Problemele eticii în afaceri au o istorie tot atât de veche
ca şi antreprenoriatul. Istoricul eticii afacerilor se pierde în
negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit în piatră în 1970
î.e.n. conține norme şi reguli cu privire la calitate, măsurători,
prețuri, conduite, care trebuiau respectate de comercianți şi
producători. În secolul XV, în Austria a fost introdusă pedeapsa
laptelui alterat: vânzătorul era obligat să bea laptele scos la
vânzare, iar în secolul XVI în Franța, negustorii de ouă stricate
deveneau ținta acestora.
Dar aceste problemele au devenit mai actuale în
prezent, când piața s-a transformat, iar concurența s-a înăsprit
considerabil. Deciziile şi acțiunile „neetice”, „iresponsabile” ale
managerilor legate de calitatea produselor şi serviciilor,
publicitate, personal, aprovizionare, mită, protecția mediului
etc. sunt mai ample şi numeroase și pot avea consecințe
nedorite asupra unor oameni sau grupuri.
Accentul pus pe etica în afaceri se datorează
schimbărilor rapide în domeniul forţei de muncă, ca rezultat al
apariției noilor tehnologii, internaționalizarea afacerilor,
impactul diferiților factori economico-sociali şi politici atât
asupra sectorului privat, cât şi asupra celui public.
69
 Înțelegerea conceptului de etică;
 Înțelegerea conceptului de responsabilitate socială;
 Însușirea abordării managementului eticii și a relației cu
responsabilitatea socială.

capabil să:
- Identifice organizațiile imorale;
- Identifice surse și efecte ale responsabilității sociale.

disciplina: Etica în afaceri.
Timpul alocat unităţii: 1-2 ore

4.3.1. Etica în management
1) Ce este etica în management ?
Conceptul de etică reprezintă comportamentul cinstit,

corect, responsabil al membrilor organizației și al echipei
manageriale, garantează multiplicarea relațiilor organizației cu
un număr din ce în ce mai mare de parteneri și sporește șansele
de dezvoltare pe termen lung, cu efecte pozitive asupra sporirii
satisfacțiilor sociale și stabilității factorilor mediului național.
Filosofia alocă spații importante conceptelor generale
asupra fundamentelor moralei într-una dintre cele mai
interesante părți – etica. Etica este acea parte a filosofiei care
studiază fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli,
70
de credințe și valori care funcționează ca norme în societatea
umană.
Etica profesională este ansamblul principiilor morale
privind credințele, valorile, normele și concepțiile însușite de
oameni cu privire la dezvoltarea istorică a organizației în care
lucrează.
Definiții:
ETICA (ethos – morav, obicei, caracter) = Ansamblul de
principii, reguli, valori și norme morale care reglementează
comportamentul persoanelor în societate și determină
obligațiile acestora; Știința binelui și a răului.
Etica în management = Ansamblul coerent de norme și
principii etice cărora trebuie să li se subordoneze acțiunile și
deciziile cadrelor de conducere din organizațiile private sau
publice - Vizează relațiile și problemele de ordin moral care apar
în cadrul organizațiilor de afaceri între managerii de la diferite
nivele și toate categoriile de stakeholderi.
Literatura de specialitate explicitează ansamblul de
credințe, valori, norme și concepții promovate în
cadrul instituțiilor și firmelor folosind termenul consacrat prin
locuțiunile “sistem de valori” sau “valoare etică”.
Valoarea etică în organizații se explicitează prin
răspunsurile directe la următorul set de întrebări: Ce este
cinstit, corect, adevărat și responsabil în domeniul activităților
organizației?
Valoarea etică este relevată de următoarele aspecte:
• serviciile și produsele organizației - ca expresie a onestității
în relațiile profesionale și a valabilității standardelor de valori
etice
• managementul de vârf sau fondatorii – percepuți prin
corectitudinea arătată în stabilirea și împărțirea valorii
economice adăugate și în folosirea resurselor organizației,
probitatea și comportamentul moral în cazul eșecului, prin
asumarea de la sine a riscurilor
• angajații organizației - ca susținători ai climatului de muncă,
de acceptare a celor mai exigente proceduri de selecție și
încadrare, de asumare a responsabilităților, de promovare a
corectitudinii și profesionalismului în relațiile cu publicul etc.
• partenerii – percepuți prin satisfacțiile pe care le
împărtășesc ca urmare a beneficiilor pe care le asigură calitatea,
tarifele/prețurile și termenul de asigurare a serviciilor și
produselor oferite de organizație.
• contribuția organizației la viața comunității locale
- reflectată de aprecierea sau desconsiderarea arătată de
opinia publică în legătură cu aportul la îmbunătățirea
standardelor de viață a populației, prin contribuțiile materiale
71
și financiare în domeniul sănătății, educației și culturii la nivelul
comunității locale.
Cea mai simplă și în același timp completă definiție a
eticii în management este în limba engleză “doing the right
thing” (“a acționa corect”, în traducere aproximativă).
Ce înseamnă însa a acționa corect?
Sintagma trebuie interpretată prin prisma
responsabilităților care îi revin persoanei din poziția de
management pe care o ocupă.
Responsabilitatea managerului este față de rezultatele
organizației așa cum au fost ele negociate și aliniate să facă față
cerințelor tuturor categoriilor interesate: acționari, angajați,
furnizori, clienți, societatea în ansamblu. Cum managerul se află
la confluența dintre diferite tipuri de categorii și grupuri
interesate de activitatea organizației, care uneori au interese și
abordări diferite, a acționa corect înseamnă a încerca să găsești
echilibrul între interesele divergente ale diferitelor categorii
interesate pentru maximizarea rezultatatelor organizației.
Orice încercare de părtinire a uneia dintre categorii
poate fi interpretată ca lipsă de etică. Reprezentarea în exces a
intereselor angajaților poate fi neetică dacă afectează
profitabilitatea companiei sau acționarii. La fel cum
reprezentarea în exces a intereselor acționarilor poate duce la
măsuri neetice față de angajați. Nu mai vorbim despre
reprezentarea în exces a intereselor furnizorilor, mai ales dacă
are la bază un oarecare sistem de cointeresare.
Când vorbim de etică în decizia de management există
patru perspective care trebuie luate în considerare:
 legalitatea – dacă decizia luată respectă legislația în
vigoare;
 fair-play-ul – cum afectează decizia luată persoanele sau
categoriile de persoane implicate;
 respectul de sine – dacă decizia luată și consecințele sale
îl fac pe cel care le-a luat să aibă sentimentul că a facut
un lucru de valoare;
 efectele pe termen lung – ce efecte vor avea pe termen
lung deciziile luate prin prisma indicatorilor de mai sus.
Dacă luăm în calcul aceste aspecte, tipul de
management care are ca fundament afirmații de genul “scopul
scuză mijloacele” sau “singurul lucru care contează este
maximizarea profitului” nu are nimic de a face cu etica.
Responsabilitatea principală a managerului este pentru
rezultatele organizației însă interpretate nu exclusiv prin prisma
profitului pe termen scurt. Rezultatele unei organizații de orice
tip ar trebui interpretate prin prisma valorii adăugate pe termen
lung adusă pentru fiecare dintre stakeholderi: acționari,
angajați, clienți, furnizori și, nu în ultimul rând, pentru societate
72
în ansamblul ei, mai ales prin prisma schimbărilor benefice
aduse acesteia, schimbări de care vor beneficia generațiile
viitoare.
Succesul în fundamentarea și asimilarea valorilor etice
este posibil atunci când managerii organizației inițiază și susțin
o serie de acțiuni specifice:
• adoptarea codurilor de conduită etică profesională,
oficializate și stimulative, pentru încurajarea comportamentului
moral al angajaților;
• organizarea și desfășurarea unor programe speciale
de pregătire în spiritul valorilor etice în profesie;
• definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât
să nu se ceară angajaților lucruri imposibile sau ambigue,
ferindu-i astfel de comportamente imorale;
• comportament etic exemplar al managerilor;
• evaluarea anuală a personalului trebuie să aibă în
vedere comportamentul etic al angajaților;
• promovarea unor metode de motivare și comunicare
prin care să se încurajeze comportamentul corect al angajaților.
2) Factori de influență asupra conduitei profesionale
Sunt factorii care generează un comportament etic:

Factorii juridici și instituționali se manifestă prin
numărul și calitatea reglementărilor legale, a gradului de
concordanță cu specificul mediului național, precum și prin
modalitățile de aplicare a acestor legi. Acești factori pot favoriza
sau obstrucționa comportamentele morale sau imorale din
organizații.
Reglementările guvernamentale interzic anumite
procese de producţie, fabricarea unor produse, producerea
anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
Firmele trebuie să cunoască ce este interzis în afaceri şi să
respecte anumite prevederi legale. Datorită caracterului lor
imperativ, reglementările guvernamentale fac ca afacerile unei
firme să fie legale sau ilegale. (Ex. Interzicerea reclamei la
țigări).
Codurile etice ale organizațiilor constituie adevărate
cărți de vizită ale imaginii pozitive pentru firmele de renume din
întreaga lume, prin care se creează imaginea asupra modului în
care acestea înţeleg să facă afaceri şi să-şi trateze partenerii.
Aceste coduri conțin elementele definitorii ale
succesului în mediul concurențial prin încurajarea principiilor
morale și a sistemului valorilor etice. Codurile de etică se
adresează atât angajaților cât și partenerilor organizației.
Caracteristicile individuale ale membrilor grupului
organizațional reprezintă un set propriu de valori pe care îl
73
dezvoltă fiecare persoană încă din copilărie. Acest set de valori
este influențat de familie, școală, prieteni, societate etc. Fiecare
persoană învață să distingă între “bine” și “rău”, între “corect”
și “incorect”, structura psihică individuală și sistemul de
educație având cel mai puternic impact asupra stabilității
acestui set de valori.
Reglementările interne ale organizației reprezintă
regulamentele de organizare și funcționare, regulamentele de
ordine interioară, diverse norme interne specifice unor
activități, precum și fișele posturilor pe care le elaborează și le
adoptă echipele manageriale în scopul ordonării conduitei și
activității salariaților. Aceste reglementări au caracter imperativ
asupra salariaților.
Membrii unei organizații tind să respecte conduita prescrisă de
regulamentele de organizare şi funcţionare, regulamentele de
ordine interioară, diverse norme interne pentru unele activități
specifice sau fişele posturilor.
Presiunea socială reprezintă grupul de factori care au o
influență esențială asupra eticii profesionale și a
responsabilității sociale asumate de organizații.
În situații dificile sau de criză, firmele sunt tentate să
reducă responsabilitățile sociale şi standardele etice.
3) Stadii etice în organizații

Din punct de vedere etic organizațiile sunt:
Organizații imorale - sunt tributare sistemului de valori.
Unicul raționament este câștigul adoptând, de regulă, practici
manageriale ilegale și fără nici un respect față de principiile
eticii. Valoarea dominantă este câștigul stakeholderilor, iar
preocuparea pentru etică apare numai după ce organizația a
fost surprinsă că realizează activități incorecte. Rațiunile
invocate de manageri în acest caz sunt: “nu am știut până
acum”; “toată lumea face așa”; “angajații trebuie să muncească
din greu și cât mai repede”. Aceste organizații nu au un cod etic.
Organizații orientate spre respectarea prevederilor
legale - se disting prin următoarele raționamente: “tot ceea ce
nu este interzis prin lege este permis”, “dacă este legal, este
foarte bine; dacă nu suntem siguri punem juriștii să verifice”
Aceste organizații aderă mai mult la legalitate și mai puțin la
etică. Principala preocupare este profitabilitatea
stakeholderilor, iar codul etic, daca există, are caracter intern.
Organizații responsabile - dispun de o cultură
managerială al cărei sistem de valori se bazează pe eficiență,
productivitate și legalitate. Aceste organizații încep să adopte
mai mult atitudinea “cetățeanului responsabil” iar managerii
sunt mai sensibili la responsabilitățile sociale. Aceste organizații
sunt preocupate de problemele eticii în scopul schimbării
74
imaginii nefavorabile ca urmare a unor acțiuni din trecut. Cresc
preocupările și pentru satisfacerea tuturor persoanelor
implicate iar codurile de conduită etică sunt orientate spre
partenerii sociali și economici. Trecerea la o asemenea
conduită este determinată de evenimente externe
organizațiilor și care le obligă să acționeze cu metode opuse
celor anterioare.
Organizații orientate spre respectarea principiilor eticii
– acționează pentru o schimbare esențială în cultura
managerială; se adoptă valorile eticii, realizându-se un mai
mare echilibru între eficiență, eficacitate și etică. Efortul pentru
crearea climatului etic este evident prin aceea că, în
soluționarea oricărei probleme, se ține seama atât de eficiență
cât și de implicațiile etice. Managerii încearcă să adopte un
comportament etic, dar le lipsește experiența. Codurile de etică
devin documente active, reflectând esența valorilor
organizațiilor.
Organizații etice - se caracterizează printr-un sistem de
valori proprii care promovează echilibrul între etică, eficiență și
eficacitate. Prin sistemul de sancțiuni se urmărește penalizarea
și corectarea acelora care au un comportament greșit. Deciziile
sunt juste, cinstite și profitabile, iar la fundamentarea lor se are
în vedere un set de valori etice, care se definesc astfel: “tratează
pe ceilalți, în mod curent, cu respect, preocupare și cinste, așa
cum însuți ai dori să fii tratat; realizează servicii/ produse, astfel
încât sa fii satisfăcut atunci când tu și familia ta le-ați folosi;
tratează mediul natural ca și cum ar fi proprietatea ta”.
Principiile după care se judecă un comportament etic
sunt:
1. Interesul societății are prioritate înaintea interesului
organizației
2. Interesul organizației are prioritate înaintea
intereselor personale
Etica managerială implică obligații sociale, reacție
socială responsabilă și receptarea socială a problemelor
(fig.4.1).
Fig. 4.1 Componentele eticii manageriale
75
În funcție de modul în care managerii îşi definesc poziția
lor față de normele etice, legi, față de comunitate, precum şi în
raport cu motivația şi strategia lor, pot fi identificate două
categorii de manageri:
Managerul imoral („rechin”) – este un tip vechi de
comerciant şi cel mai răspândit în sfera actuală a afacerilor;
managerul imoral consideră că legile sunt făcute pentru a fi
ocolite, mai ales atunci când riscul este minim, iar morala, etica
nu au nimic comun cu afacerile; lumea este considerată ca fiind
duşmănoasă, periculoasă, iar natura – un depozit din care
trebuie să se ia cât mai mult înaintea altora. Managerul imoral
consideră că nu are nici o obligație față de comunitate, doar
câştigurile imediate şi evidente justifică eventualele cheltuieli
pentru aceasta.
Managerul moral („delfin”) – aparține unei categorii
relativ recent apărute, dar care se afirmă tot mai mult în mediul
afacerilor. În concepția delfinilor, majoritatea oamenilor sunt
demni de respect şi încredere; managerul moral consideră că
cea mai bună bază a colaborării sunt sinceritatea şi încrederea
în afaceri; profitul trebuie obținut în condițiile respectării
legislației şi moralității; lumea este minunată şi oferă omului
posibilități pentru descoperirea propriilor aptitudini; delfinii
consideră că datorează viața lor naturii, pe care trebuie s-o
conserve şi s-o facă mai frumoasă; managerul moral se
consideră responsabil față de comunitate şi se implică prin
cheltuieli în beneficiul acesteia.
Managerul unei întreprinderi poate fi, la rândul său,
„delfin” dintr-un anumit punct de vedere (de exemplu: al
relațiilor cu oamenii) şi „rechin” din alt punct de vedere (de
exemplu: în relațiile cu partenerii comerciali).
Principalele cauze generatoare de practici imorale în
rândul managerilor sunt:
- Urmărirea intereselor personale și dorința de câștiguri
imediate
- Conflictul de roluri
- Conflictul de interese
- Concurența pentru resursele deficitare sau pentru
câștigarea de noi piețe
- Contradicțiile interculturale
- Personalitatea indivizilor
- Cultura organizației și a ramurii industriale din care
face parte aceasta.
Cele mai frecvente probleme morale în management
sunt:
- Mita și corupția;
- Constrângerea;
- Înșelăciunea;
76
- Influențarea;
- Furtul;
- Discriminările ;
- Poluarea mediului înconjurator ;
- Practicile neloiale de marketing.
Instrumente aflate la dispoziția managerilor de etică
sunt, de regulă:
 un colectiv de conducere exemplar sub aspect
moral;
 implementarea trainigurilor de etică şi conformitate
în organizații;
 codurile etice;
 jurămintele profesionale;
 auditul etic;
 managementul resurselor umane respectând
criteriile etice şi
 consilierii morali.
4) Responsabilitatea managerului privat în organizații publice
Viabilitatea acestei soluții, respectiv a managerului

privat în organizatii publice depinde de particularitățile
stilurilor de management în sectorul de stat și cel privat.
În principiu, un management de calitate își poate
produce efectele la fel de bine în sectorul de stat ca și în cel
privat. Mecanismele aplicabile însă pentru obținerea
rezultatelor așteptate sunt diferite. Totul pleacă de la
responsabilitatea diferită de management și de la obiectivele
sensibil diferite ale actului de management.
Într-o companie privată responsabilitatea principală
este față de plusvaloarea pe termen lung creată de organizație,
plusvaloare care se distribuie după un algoritm tuturor
categoriilor interesate de activitatea organizației, inclusiv
statului prin impozitele și taxele plătite. Obiectivele sunt legate
în special de satisfacerea în mod echitabil a tuturor actorilor
economici și rezultatele se măsoară de regulă în profit, cota de
piață, dividende, productivitate etc.
În companiile de stat lucrurile stau un pic diferit
deoarece responsabilitatea principală este legată de un actor
principal, statul. Plecând de aici decurge o gama întreagă de
diferențe: un mecanism de luare a deciziilor mult mai birocratic
și rigid, responsabilitate mai scăzută față de celelalte categorii
interesate, incertitudinea resurselor financiare aflate la
dispoziție pe termen lung etc. Și obiectivele în companiile de
stat pot fi diferite incluzând, pe lângă obiectivele specifice
oricărei companii, și unele cu caracter social sau de aliniere cu
politica promovată de stat la un moment dat. Rezultatele pot fi
77
și ele cuantificate diferit, unul din indicatorii cei mai utilizați
fiind raportul cost / beneficiu în care beneficiul nu este de
fiecare dată exprimat în indicatori financiari.
Ca strategie de management, companiile private pleacă
de regulă de la piață, încercând o poziționare cât mai bună pe
termen lung, pe când companiile de stat pleacă de la fondurile
alocate, încercând să maximizeze raportul cost / beneficiu de
cele mai multe ori pe termen scurt.
Stilul de management în companiile private este, din
motivele de mai sus, orientat către componentele de strategie
și de excelență operațională, pe când în companiile de stat
componentele de power and politics (analiza factorilor de
putere și politica organizațională) devin primordiale în actul de
management și necesită abilități diferite din partea celui care își
asumă acest rol.
În companiile publice, problemele de etică sunt mai des
întâlnite: înființarea firmelor “căpușe” în care membri ai
conducerii (manageri, directori), sau afini ai lor, sunt acționari
la firme private cu același obiect de activitate făcând
concurență neloială; furnizori sau beneficiari ai firmelor private
cu rude ale conducerii firmelor de stat; utilizarea fondurilor
firmelor de stat în interesul personal al managerilor din aceste
organizații etc. Din acest punct de vedere un management
privat va acționa ca într-o firmă privată, ținând cont de criteriile
de etică și responsabilitate față de resursele organizației.
Se ştie deja faptul că activitatea de afaceri şi proiecte din
actualul climat profesional implică o serie de relații cu
persoanele interesate, angajați, membri ai echipei de proiect,
clienți, furnizori, utilizatori şi oameni obişnuiți, afectați mai mult
sau mai puțin, direct sau indirect de procesele de schimbare pe
care le presupun proiectele, într-un cuvânt cu stakeholderii.
Majoritatea proiectelor se desfăşoară sub presiunea
termenelor de execuție şi a limitelor de buget, oamenii implicați
în realizarea lor aflându-se în permanență în relații de
interdependență. Tocmai de aceea problematica acestor relații
trebuie gestionată activ. Comportamente lipsite de etică în
urma cărora se obțin câştiguri pe termen scurt au şanse să
apară frecvent. Ceea ce contează cel mai mult este însă
capacitatea de a le recunoaşte şi de a rezista tentației. Deşi
poate părea dificil pentru unii să îşi mențină verticalitatea, mai
ales că pentru aceste tipuri de comportamente rar există
pedepse, au fost inițiate metode prin care să se reducă riscurile
de comportament imoral. În acest sens, se pot angaja persoane
cu standarde etice ridicate, se pot stabili coduri de etică, se
poate implementa o conducere prin care să se dea un exemplu
pozitiv subordonaților, se pot organiza training-uri pentru
78
îmbunătățirea comportamentului etic, se poate coordona un
audit social şi se pot sprijini persoanele care au probleme etice.
Luate individual, nu există garanții că aceste proceduri
vor da un randament foarte mare. Dar atunci când majoritatea
vor fi implementate ca parte a unui program etic corespunzător,
se va putea îmbunătăți din punct de vedere etic climatul de
lucru al proiectului.
Putem astfel vorbi de managementul eticii, singurul
capabil să construiască adevărate organizații ale integrității.
Acesta se ocupă de elaborarea acelor instrumente de
conducere care contribuie la dezvoltarea etică a unei
organizații, precum şi a acelor metode care pot fi utilizate spre
a determina în ce direcție ar trebui să se dezvolte organizațiile1.
4.3.2. Responsabilitatea socială
Etica şi responsabilitatea socială sunt apropriate și

întrepătrunse. Responsabilitatea socială a firmelor
reprezintă preocuparea managerilor de a întreprinde acțiuni
care protejează şi îmbunătățesc atât bunăstarea societății, cât
şi interesele organizației . Această preocupare este
demonstrată de către managerii care consideră atât interesul
pe termen lung al firmei lor cât şi relațiile firmei cu mediul
(societatea) în care operează.
Cu alte cuvinte, pe lângă responsabilitatea
managerilor de a conduce firma în aşa fel încât să creeze profit,
ei au o responsabilitate socială față de mediul în care
operează, față de angajații lor, față de consumatori etc., adică
față de tot ceea ce se constituie ca stakeholderi (mediu, clienți
și consumatori, acționari, angajați, creditori, organizații
guvernamentale şi neguvernamentale, furnizori, publicul larg)
ai firmei.
Astăzi o firmă nu mai este suficient să-și îndeplinească
obiectivele legate de profit, ea trebuie să dezvolte programe de
protecția mediului, să ofere şanse egale de angajare, sa creeze
locuri de muncă sigure, să producă produse sigure şi multe
altele.
Literatura de specialitate ne oferă un şir de exemple
elocvente din practica mondială, care demonstrează atitudinea
unor firme față de responsabilitatea socială.
Activități specifice ale responsabilității sociale sunt:
 realizarea unor bunuri de înaltă calitate;
 educarea și pregătirea angajaților;
 controlul mediului;
1
Braileanu, B. (2010) https://www.ccea.ro/managementul-etic-in-proiecte/.
79
 dezvoltarea profesională a femeilor și a
minorităților;
 asigurarea siguranței și sănătății angajaților.
Teoriile cu privire la motivația ce stă în spatele
programelor de responsabilitate socială corporatistă (RSC) se
împart în general în două categorii:
 cele care propun o abordare instrumentală a motivației
pentru RSC (cum rațiunea de a fi a unei companii este de
a produce profit, este normal ca şi motivația
programelor de RSC să fie obținerea profitului economic
prin acțiuni sociale, direct sau indirect) şi
 cele care propun o abordare din perspectivă etică a
motivației pentru RSC (dincolo de urmărirea profitului
economic, companiile urmăresc să facă un bine
societății, să dea ceva înapoi comunității în care îşi
derulează activitatea). Cred însă că această abordare
este mult prea restrictivă şi impune o delimitare care,
deşi pare să funcționeze foarte bine la nivel teoretic, nu
reuşeşte în schimb să dea seamă de starea de fapt, de
practica domeniului.
Exemple:
 La începutul sec. XX Andrew Carnegie, care se ocupa de

producerea oțelului a investit 350 milioane de dolari în
programele sociale şi a construit aproape 2000 de biblioteci;
 John D. Rockefeller a folosit 550 de milioane de dolari
pentru a crea „Fundația Rockefeller”;
 Procter&Gamble a retras în mod voluntar de pe piață
tampoanele marca Rely, la numai câteva săptămâni după
lansare, când s-a auzit de o posibilă infecție;
 M&M’s/ Mars Co a suspendat folosirea unui colorant roşu
artificial, folosit pentru bomboane, atunci când cercetările
au arătat că unele forme clare de cancer sunt legate de
asemenea coloranți sintetici;
 Firma „Levi Strauss”, care constă din 140 de întreprinderi
amplasate pe întregul mapamond şi unde lucrează aproape
44 mii de angajați, anual consumă aproximativ 3% din
profitul brut al său pentru activitățile de responsabilitate
socială.
Campaniile RSC
Responsabilitatea Socială Corporatistă (RSC) reprezintă
mai exact implicarea companiilor în îmbunătățirea problemelor
comunității în care activează. O RSC nu înseamnă că o companie
va face o simplă donație, ci mai mult de atât; înseamnă o
80
schimbare la nivel de mentalitate, la nivel de cultură
organizațională, înseamnă inițiativă, implicare şi acțiuni care au
un impact pozitiv asupra societății.
Campaniile de implicare socială nu trebuie făcute pentru
glorie, ci trebuie să reprezinte un comportament firesc al
companiilor de astăzi. Trebuie să existe etică şi responsabilitate,
implicare în mediul înconjurător şi să ofere ceva comunității în
care face profit.
Orice organizație trebuie să contribuie într-un mod sau
altul la evoluția societății, deoarece de ea depinde. Este foarte
clar că orice companie îşi câştigă profitul într-o şi datorită unei
comunități deja existente pe care o deservește cu anumite
produse sau servicii.
Când vine vorba despre avantaje, majoritatea
organizațiilor se gândesc la ceea ce au ele de câştigat. Este o
atitudine des întâlnită, însă esența constă în mai mult. Mai
exact, se referă la contribuția unei companii în a face bine, de a
se implica şi de a avea hotărârea să îşi lase amprenta asupra
societății într-un mod pozitiv.
Printre avantaje se numără şi impactul pe care îl au
campaniile ce vizează informarea, educarea şi implicarea în
problemele comunității.
Exemplu
Campanii de susținere şi ajutor a spitalelor de copii,

susținerea dreptului la cultură a celor care nu au acces,
implementarea proiectelor de educație, campanii de
voluntariat etc.
Implicarea socială prin anumite campanii CSR trebuie
concepută şi văzută ca un generator de schimbare şi de valoare.
Practic viziunea şi misiunea unei companii va fi de a aduce
valoare în societate. Cum va face acest lucru?
Acest plus de valoare va fi posibil în momentul în care
performanța din bussines va fi replicată şi aplicată ca
performanță în comunitate. Această trecere aduce avantaje
atât comunității cât şi organizațiilor.
Un alt avantaj care trebuie menționat este cel legat de
câştigarea încrederii şi susținerea din partea comunității. O
companie care se bucură de reputația de a fi implicată activ în
dezvoltarea comunității va beneficia cu mai multă uşurință de
suportul acesteia.
În concluzie, preocuparea tuturor organizațiilor ar trebui
să fie armonizarea intereselor şi obiectivelor business-ului
81
raportându-se la nevoile comunității şi societății, armonizare în
care profitul să nu fie obiectivul final.
Campaniile de responsabilizare reprezintă o strategie de
succes atât pentru companie, cât şi pentru comunitate. La
nivelul comunității apar beneficiile care vizează binele şi
interesul public, iar în ceea ce priveşte compania, o campanie
CSR ajută atât la diferențierea față de concurență, dar şi la
creşterea loialității consumatorilor față de brand. Tocmai de
aceea trebuie încurajate și desfășurate astfel de campanii.
4.3.3. Managementul eticii (ME) și responsabilitatea

socială (RS)
Discutarea relațiilor care se stabilesc între practicile de

responsabilitate socială (RS) şi managementul eticii (ME) în
organizații cuprinde, atât la nivel normativ, cât şi în practică,
două componente principale:
 una legată de motivația companiilor pentru astfel de
programe,
 cealaltă legată de relația de subordonare sau
complementaritate dintre programele de ME şi RS2.
În ceea ce priveşte acomodarea RS-ului cu etica sau
interesul economic, se poate depăşi abordarea sau-sau printr-o
abordare de tip şi-şi, în care companiile pun pe acelaşi plan
valori etice şi economice şi îşi delimitează modalitățile de a
obține profit prin impunerea unor limitări de tipul „vom urmări
profitul financiar numai în măsura în care acesta nu contravine
respectării principiilor etice asumate de organizație”.
Desigur, urmează aici o discuție legată de lista
principiilor etice care ar trebui respectate, iar aici intră în joc
programele de management etic – adoptarea unui cod de etică
al organizației va ghida atitudinea de afaceri şi va stabili acele
principii etice considerate de organizația respectivă drept
importante şi demne de respectat în activitatea de zi cu zi.
O problemă care trebuie discutată cu privire la conflictul
dintre diferite tipuri de interese ori diferite tipuri de valori ale
unei companii este cea a „mâinilor murdare” (dirty hands
dilemma), care trimite la relația unei organizații cu diferitele
categorii de stakeholderi. Astfel, interesele şi aşteptările unei
categorii de stakeholderi ai organizației pot intra la un moment
dat în conflict cu interesele şi aşteptările altei categorii sau chiar
cu intersele economice şi mecanismele de supraviețuire ale
organizației. Altfel spus, ce va face o companie atunci când are
de ales între interesele economice şi cele sociale sau de mediu?
2
Constantinescu, M. (2010) https://www.ccea.ro/responsabilitate-sociala-vs-managementul-eticii-in-
organizatii/
82
O variantă de a rezolva conflictul este de a delimita clar
principiile de lucru ale organizației, iar aici poate interveni, din
nou, managementul eticii. Dacă principiile pe baza cărora
funcționează organizația pun pe acelaşi plan valorile
economice, financiare şi cele non-financiare, atunci compania
se va angaja într-o anumită activitate numai dacă sunt
satisfăcute simultan condiţii legate de mediul social, politic,
moral, legal etc., aceste aspecte fiind reflectate în ceea ce
numim integritatea organizației.
Ajungem astfel la cea de-a doua dimensiune a raportului
RS – ME, care vizează relația funcțională, structurală dintre
programele de RS şi cele de ME. Cred că, şi în acest caz,
abordarea integativă este cea mai indicată, în sensul în care
renunțăm la o înțelegere disjunctivă a celor două tipuri de
practici şi le privim drept procese complementare, fragmente
din aceeaşi piesă. În acest sens, ar fi mai indicat poate să vorbim
de responsabilitatea socială a unei organizații ca parte din
responsabilitatea sa morală, drept modalitate de a integra
considerente etice în însăşi strategia de afaceri a companiilor.
Iată de ce opțiunea pentru abordarea integrativă a
responsabilității sociale şi managementul eticii este astăzi mult
mai potrivită decât dihotomia RS / ME, iar organizațiile ar trebui
să îşi asume în primul rând o responsabilitate morală, care să
ghideze întregul proces de afaceri şi implicit modul de raportare
la stakeholderi, oricare ar fi categoria avută în vedere.
O analiză cu privire la relația dintre practicile de
responsabilitate socială (RSC) şi managementul eticii (ME) în
organizații ridică de la bun început mai multe probleme de
abordare şi interpretare3.
Pentru a stabili sub ce raporturi se află (sau ar trebui să
se afle) cele două procese în cadrul unei organizații trebuie să
ştim, mai întâi, care este aria de acoperire a noțiunilor cu care
lucrăm, luând în calcul că diferențele de sens cu care operează
definițiile din lucrările teoretice generează mai departe
diferențe specifice în abordarea practică a organizațiilor. Însă
dincolo de problema definirii termenilor, un aspect important
de care trebuie să se țină cont în analiza raportului dintre RS şi
ME este acela de a delimita relațiile structurale care se stabilesc
între cele două practici în cadrul unei organizații.
Exemplu
3
Constantinescu, M. (2010) Op.cit.
83
Un studiu realizat pentru a urmări raporturile dintre RS
şi ME la nivelul practicii companiilor din România, luând în calcul
un eşantion restrâns format din operatori activi pe piața locală
de telefonie relevă următoarele:
 Majoritatea companiilor au departamente /
responsabili de RS, însă foarte puține au şi un
responsabil/ consilier pe probleme etice, această
funcție (acolo unde există) fiind înființată ulterior celei
de responsabil de RS. O consecință este aceea că, acolo
unde există un responsabil/ consilier pe probleme etice,
programele de responsabilitate socială sunt asociate
celor de managementul eticii, în timp ce în celelalte
cazuri ele sunt asociate activităților de relații publice.
 Majoritatea companiilor (chiar şi cele care nu au un
responsabil / consilier pe probleme etice) declară că
folosesc instrumente de ME precum training etic şi cod
de etică, iar acolo unde există în plus un consilier de
etică este utilizat şi autotrainingul online. Toate
companiile respondente includ rezultatele activităților
de RS în raportări anuale, iar cele care au şi un consilier
pe probleme de etică includ în egală măsură şi
rezultatele programelor etice în raportări anuale. Având
însă în vedere că niciuna dintre companiile respondente
nu organizează anual traininguri etice şi nu
implementează alte tipuri de instrumente de ME, nu se
poate afirma că există o infrastructură etică funcțională
propriu-zisă.
 Programele de RS sunt favorizate în raport cu cele de ME
în practica organizațională, chiar dacă majoritatea
respondenților consideră totuşi că ar trebui să fie
complementare. În practica companiilor, programele de
RS par să includă componente de management etic,
altfel spus practicile de ME apar ca susbsumate celor de
RS. La nivel normativ însă, lucrurile ar trebui să stea de
fapt invers, şi anume RS-ul să fie inclus în infrastructura
etică a unei organizații, altfel spus departamentului de
management al eticii să i se subordoneze cel de RS. O
astfel de ierarhizare ar reflecta mult mai bine intenția
unei organizații (acolo unde există această intenție) de a
acomoda valorile economice cu cele morale şi ar reduce
suspiciunea de „greenwashing” sau „window dressing”
ce planează asupra multor companii care derulează
programe de RS.
În concluzie:
Etica în afaceri a devenit o temă despre care țin să se
informeze multe companii pentru a obține încrederea opiniei
84
publice. Drepturile salariaților, practicile de corupție, protecția
mediului sunt doar câteva aspecte care preocupă managerii ce
urmăresc să ocupe o bună poziție pe piață şi să obțină profituri
pe termen lung, respectând în acelaşi timp, regulile comunității
în care îşi desfăşoară afacerile.
Etica afacerilor studiază principiile şi regulile care
trebuie să guverneze procesele manageriale şi conduita corectă
în afaceri.
A stabili însă ce este şi ce nu este etic în afaceri este
adesea foarte dificil. Aceasta deoarece standardele morale
diferă de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, în
funcție de sistemele etice de viață, de valorile sau de prioritățile
pe care se fundamentează.
Etica şi responsabilitatea socială sunt apropriate și
întrepătrunse. Responsabilitatea socială a firmelor
reprezintă preocuparea managerilor de a întreprinde acțiuni
care protejează şi îmbunătățesc atât bunăstarea societății, cât
şi interesele organizației .
Conceptul de etică reprezintă comportamentul cinstit, corect, responsabil al

membrilor organizației și al echipei manageriale. Etica profesională este ansamblul principiilor
morale privind credințele, valorile, normele și concepțiile însușite de oameni cu privire la
dezvoltarea istorică a organizației în care lucrează.
Factorii care generează un comportament etic sunt: Factorii juridici și instituționali,
Codurile etice ale organizațiilor, Caracteristicile individuale ale membrilor grupului
organizational, Reglementările interne ale organizației și Presiunea social.
Din punct de vedere etic organizațiile sunt: Organizații imorale, Organizații orientate
spre respectarea prevederilor legale, Organizații responsabile, Organizații orientate spre
respectarea principiilor eticii, Organizații etice.
Stilul de management în companiile private este orientat către componentele
de strategie și de excelență operațională, pe când în companiile de stat componentele de
analiza factorilor de putere și politica organizațională devin primordiale în actul de
management și necesită abilități diferite din partea celui care își asumă acest rol.
Etica şi responsabilitatea socială sunt apropriate și întrepătrunse. Responsabilitatea
socială a firmelor reprezintă preocuparea managerilor de a întreprinde acțiuni care
protejează şi îmbunătățesc atât bunăstarea societății, cât şi interesele organizației .
Responsabilitatea Socială Corporatistă (RSC) reprezintă mai exact implicarea
companiilor în îmbunătățirea problemelor comunității în care activează. Preocuparea tuturor
organizațiilor ar trebui să fie armonizarea intereselor şi obiectivelor business-ului raportându-
se la nevoile comunității şi societății, armonizare în care profitul să nu fie obiectivul final.
85
Etica afacerilor studiază principiile şi regulile care trebuie să guverneze procesele
manageriale şi conduita corectă în afaceri.
 Etică în afaceri
 Managementul eticii
 Responsabilitate socială
1. Care sunt acțiunile specifice pe care le inițiază managerii pentru succesul în

fundamentarea și asimilarea valorilor etice? Argumentați!
2. De ce considerați că unele organizații sunt imorale? Care sunt cauzele? Argumentați
și dați exemple.
3. Ce diferență există între companiile private și instituțiile de stat cu privire la etică?
1. Cu privire la perspectivele care trebuie luate în considerare în decizia etică de
management afirmația Dacă decizia luată și consecințele sale îl fac pe cel care le-a luat să aibă
sentimentul că a facut un lucru de valoare se referă la :
a. legalitate
86
b. fair-play
c. respectul de sine
d. efectele pe termen lung
2. Dintre factorii care generează un comportament etic cei care se referă la afirmația
Constituie adevărate cărți de vizită ale imaginii pozitive pentru firmele de renume din întreaga
lume, prin care se creează imaginea asupra modului în care acestea înţeleg să facă afaceri şi
să-şi trateze partenerii sunt:
a. Factorii juridici și instituționali
b. Codurile etice ale organizațiilor
c. Reglementările interne ale organizației
3. Se caracterizează printr-un sistem de valori proprii care promovează echilibrul între

etică, eficiență și eficacitate:
a. Organizații etice.
b. Organizații responsabile
c. Organizații orientate spre respectarea principiilor eticii
4. Care din instrumente aflate la dispoziția managerilor de etică este eronat ?

a. implementarea trainigurilor de etică şi conformitate în organizații
b. jurămintele profesionale
c. consilierii morali
d. poluarea mediului înconjurator
5. Campaniile de implicare socială au rolul de a:

a. contribui într-un mod sau altul la evoluția societății
b. aduce glorie firmei
c. face o mică donație
Considerați activitatea firmei Holzindustrie Schweighofer și evidentiați principalele

aspecte privind problemele de etică managerială și responsabilitate socială, precum și
acțiunile pe care firma sau stakeholderii acesteia ar trebui să le ia pentru a răspunde la
conceptele de etică managerială și responsabilitate socială!
Holzindustrie Schweighofer este o companie din Austria ce are ca obiect principal de

activitate prelucrarea materialelor lemnoase, fiind de asemenea prezentă
în silvicultură, bioenergie și afaceri imobiliare.
Compania este activă în România din anul 2002 cu o primă fabrică deschisă în
anul 2003. În prezent compania este lider în afacerile europene de prelucrare a lemnului,
având peste 3100 de angajați în cele cinci unități de producție din România și este de
asemenea activă în Austria, Germania, Cehia, Bulgaria și Ucraina. Deține patru fabrici de
cherestea în România, la Reci, Rădăuți, Sebeș și Comănești și o fabrică de panouri din lemn
masiv la Siret.
87
În anul 2015, în contextul modificării Codului Silvic, compania a amenințat că ar putea
închide fabricile din țară și concedia personalul aferent. Concomitent s-a iscat un scandal
public, când un angajat cu poziție înaltă în companie s-a arătat dispus în fața unui activist sub
acoperire să accepte lemn tăiat în mod ilegal, dezvăluindu-se practica companiei de a acorda
bonificații pentru lemnul tăiat ilegal din pădurile României. Ulterior, compania a anunțat
implementarea unui plan de măsuri pentru o industrie sustenabilă a lemnului.
 Braileanu, B. (2010) https://www.ccea.ro/managementul-etic-in-proiecte/.

 Constantinescu, M. (2010) https://www.ccea.ro/responsabilitate-sociala-vs-
managementul-eticii-in-organizatii/.
 Mees, B. (2019) The rise of business ethics, 1st edition, Routledge.
 https://managementhelp.org/businessethics/index.htm.
 https://hs.at/ro/compania/cronica.html.
88
PLANIFICAREA MANAGERIALĂ
Cuprins
5.1. Introducere
5.3.1. Planificarea managerială: aspecte generale
5.3.2. Procesul de planificare managerială
5.3.3. Măsurarea rezultatelor
5.3.4. Planul de producție
5.3.5. Planul financiar
5.1. Introducere
Planificarea este una dintre funcțiile managementului.
Planificarea este prezentă în toate tipurile de organizații,
gospodării, sectoare, economii etc. Trebuie să planificăm,
deoarece viitorul este extrem de incert și nimeni nu poate
prezice viitorul cu o precizie de 100%, deoarece condițiile se pot
schimba oricând.
Prin urmare, planificarea este cerința de bază a oricărei
organizații pentru supraviețuire, creștere și succes.

 Înțelegerea conceptului de planificare managerială;
 Însușirea etapelor procesului de planificare
managerială;
 Cunoașterea principalelor aspecte ale planificării
producției și a planificării financiare.
Competenţele unităţii de învăţare

- Proiecteze un plan managerial;
89
- Analizeze realizarea planului pe bază de indicatori și
indici.

disciplinele: Management financiar, Managementul producției;
managementul micilor afaceri; Managementul investițiilor;
Managementul serviciilor; Logistică; Proiecte economice.

5.3.1. Planificarea managerială: aspecte generale
Punctul de plecare în fiecare act de management este

alcătuirea unui plan, adică un proces prin care managerii
stabilesc ce vor şi cum să-şi atingă obiectivele. Procesul de
planificare se realizează la toate nivelurile de conducere, sub
forme diferite în ceea ce priveşte orizontul de planificare şi
complexitatea.
Planificarea este procesul al cărui scop este stabilirea
obiectivelor de atins, a mijloacelor şi resurselor necesare
îndeplinirii lor.
Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe,
deosebindu-se după domeniul la care se referă, orizontul de
planificare şi gradul de detaliere. Având în vedere ultimele două
aspecte, se diferențiază: strategia organizației, planul de
afaceri, planul curent, planul operativ-calendaristic.
Clasificarea formelor de planificare

Planificarea ia diferite forme:
 Planificare operativ-calendaristică (activități ordinare):
≤ 1 an. Rezultat: plan operativ-calendaristic / program
de activitate pentru diferitele subunități
ale organizației.
 Planificare curentă (activități ordinare): 1 an. Rezultat:
plan curent.
 Planificare tactică (procese de schimbare): ≥ 1 an.
Rezultat: plan de afaceri.
90
 Planificare strategică: peste 1 an. Rezultat: strategie.
Pe termen scurt, parametrii de funcționare ai
organizației se definesc prin planificarea curentă. Perioada pe
care se face planificarea în acest caz este anul calendaristic
(perioada de referință pentru întocmirea situațiilor financiare,
conform legilor contabilității).
Planificarea înseamnă a privi în perspectivă și de a
schimba viitoarele cursuri de acțiune care trebuie urmate. Este
un pas pregătitor. Este o activitate sistematică care determină
când, cum și cine va efectua o anumită lucrare la un anumit loc
de muncă. Planificarea este un program detaliat privind
viitoarele cursuri de acțiune.
Este bine de spus că "un plan bine făcut este pe jumătate
realizat". Prin urmare, planificarea ia în considerare resursele
umane și fizice disponibile și prospective ale organizației pentru
a obține o coordonare eficientă, o contribuție și o ajustare
perfectă. Funcția de bază de gestionare include formularea
unuia sau mai multor planuri detaliate pentru a obține un
echilibru optim al nevoilor sau cerințelor cu resursele
disponibile.
Potrivit lui Urwick1, "Planificarea este o predispoziție
mentală de a face lucrurile în mod ordonat, de a gândi înainte
de a acționa și de a acționa în lumina faptelor, mai degrabă
decât a presupunerilor". Planificarea este cea mai bună
alternativă, printre altele, de a îndeplini diferite funcții
manageriale pentru a atinge obiective predeterminate.
Potrivit lui Koontz & O'Donnell2, "Planificarea decide în
avans ce să facă, cum sa facă si cine trebuie sa facă. Planificareă
reflectă diferența dintre locul unde ne aflăm și unde vrem să
mergem. Este posibil să se întâmple lucruri care altfel nu ar avea
loc ".
Caracteristicile planificării sunt3:
 Funcția managerială: Planificarea este o funcție
managerială în primul rând care oferă baza pentru alte
funcții ale conducerii, adică organizarea, încadrarea,
direcționarea și controlul, deoarece acestea sunt
efectuate în periferia planurilor făcute.
 Orientată spre obiective: se concentrează pe definirea
obiectivelor organizației, identificarea cursurilor
alternative de acțiune și stabilirea planului de acțiune
adecvat, care urmează să fie întreprins pentru atingerea
obiectivelor.
1
Lyndal F. Urwick, The element of administration, Harper and Brothers, NY, 1943, p.33.
2
Harold Koontz and Cyrill O'Donnell, Principles of management: an analysis of managerial functions, 5th ed., NY,
McGraw Hill, 1972, p. 113.
3
https://businessjargons.com/planning.html.
91
 Omniprezentă: este omniprezent în sensul că este
prezent în toate segmentele și este necesar la toate
nivelurile organizației. Deși sfera planificării variază la
diferite niveluri și departamente.
 Proces continuu: planurile sunt făcute pentru un anumit
termen, să zicem pentru o lună, un trimestru, un an și
așa mai departe. Odată ce perioada a trecut, se
elaborează noi planuri, luând în considerare cerințele și
condițiile prezente și viitoare ale organizației. Prin
urmare, este un proces continuu, deoarece planurile
sunt încadrate, executate și urmate de un alt plan.
 Proces intelectual: este un exercițiu mental care implică
aplicarea minții, a gândi, a prognoza, a imagina
inteligent și a inova etc.
 Futuristă: în procesul de planificare aruncăm o scurtă
privire asupra viitorului. Acesta cuprinde privirea în
viitor, analizarea și prezicerea acestuia, astfel încât
organizația să poată face față provocărilor viitoare în
mod eficient.
 Luarea deciziilor: se iau decizii cu privire la alegerea
căilor alternative de acțiune care pot fi întreprinse
pentru a atinge obiectivul. Alternativa aleasă ar trebui
să fie cea mai bună dintre toate, cu cel mai mic număr
de rezultate negative și cel mai mare de rezultate
pozitive.
Planificarea se referă la stabilirea obiectivelor, țintelor și
formularea planului pentru realizarea acestora. Activitatea îi
ajută pe manageri să analizeze starea actuală pentru a identifica
modalitățile de a atinge poziția dorită în viitor. Este atât
necesitatea organizației, cât și responsabilitatea managerilor.
5.3.2. Procesul de planificare managerială
Un proces eficient de planificare managerială include

evaluarea obiectivelor organizației pe termen lung.
Planificarea managementului este procesul de evaluare a
obiectivelor unei organizații și de creare a unui plan realist și
detaliat de acțiune pentru îndeplinirea acestor obiective. La fel
ca scrierea unui plan de afaceri, un plan de management ia în
considerare strategiile pe termen scurt și lung.
Pașii de bază ai procesului de planificare a
managementului implică crearea unei foi de parcurs care
evidențiază fiecare sarcină pe care compania trebuie să o
îndeplinească pentru a-și atinge obiectivele generale4.
4https://www.linkedin.com/pulse/basic-steps-management-planning-process-terry-mullane;
https://www.managementstudyguide.com/planning_function.htm.
92
Pas 1 Stabilirea obiectivelor
Primul pas al procesului de planificare a managementului
este acela de a identifica obiectivele specifice ale companiei.
Această parte a procesului de planificare ar trebui să includă o
prezentare detaliată a fiecărui obiectiv, inclusiv motivul pentru
selectarea acestuia și rezultatele anticipate ale proiectelor
legate de obiective. Atunci când este posibil, obiectivele ar
trebui descrise în termeni cantitativi sau calitativi. Un exemplu
de obiectiv este creșterea profitului cu 25% pe o perioadă de 12
luni.
Planificarea necesită o abordare sistematică. Planificarea
începe cu stabilirea unor obiective și obiective care trebuie
atinse. Obiectivele oferă o rațiune pentru desfășurarea
diverselor activități, precum și indicarea direcției eforturilor. În
plus, obiectivele concentrează atenția managerilor asupra
rezultatelor finale care trebuie realizate. De fapt, obiectivele
oferă nucleul procesului de planificare. Prin urmare, obiectivele
trebuie să fie declarate într-un limbaj clar, precis și lipsit de
ambiguitate. În caz contrar, activitățile întreprinse sunt obligate
să fie ineficiente. Pe cât posibil, obiectivele ar trebui declarate
în termeni cantitativi.
Exemplu
Numărul de bărbați care muncesc, salariile acordate,
unitățile produse etc. Dar un astfel de obiectiv nu poate fi
declarat în termeni cantitativi, cum ar fi performanța
managerului de control al calității, eficacitatea managerului de
personal. Aceste obiective ar trebui specificate în termeni
calitativi. Prin urmare, obiectivele trebuie să fie practice,
acceptabile, viabile și realizabile.
Pas 2 Stabilirea ipotezelor

Premisele sunt ipotezele privind forma viitoare a
evenimentelor în viitor. Ele servesc drept bază de planificare.
Stabilirea ipotezelor de planificare vizează determinarea locului
în care se tinde să se abată de la planurile și cauzele reale ale
acestor abateri. Trebuie identificate obstacolele care există în
calea parcursului operațiunilor, de aceea stabilirea ipotezelor
de planificare evită în mare măsură aceste obstacole.
Premisele de planificare pot fi interne sau externe. Cele
interne includ politica de investiții de capital, relațiile de
gestionare a forței de muncă, filosofia managementului etc., în
timp ce cele externe includ schimbările socio-economice,
politice și economice. Premisele interne sunt controlabile, în
timp ce cele externe sunt necontrolabile.
93
Exemplu
Se poate considera că toate creanțele sunt încasate în
cadrul unui exercițiu financiar (premisă internă). De asemenea,
se poate considera că prețul energiei rămâne constant pe
perioada anului financiar (premisă externă).
Pas 3 Identificarea resurselor

Fiecare obiectiv ar trebui să conțină proiecții privind
resursele financiare și umane asociate cu finalizarea acestuia.
Exemplu
Un plan de management poate identifica câți oameni de
vânzări sunt necesari și cât de mult va costa pentru a atinge
obiectivul de creștere a vânzărilor cu 25%.
Pas 4 Stabilirea sarcinilor legate de obiective

Fiecare obiectiv ar trebui să aibă sarcini sau proiecte
asociate cu realizarea acestuia.
Exemplu
Dacă un obiectiv este de a crește profiturile cu 25%, un
manager va trebui să contureze sarcinile necesare pentru
atingerea acestui obiectiv. Exemple de sarcini, ar putea include
creșterea personalului de vânzări sau dezvoltarea unor tehnici
avansate de instruire în vânzări.
Pas 5 Prioritizarea obiectivelor și sarcinilor

Priorizarea obiectivelor și sarcinilor este de a ordona
obiective în funcție de importanța lor. Sarcinile considerate cele
mai importante vor fi teoretic abordate și completate mai întâi.
Procesul de prioritizare poate, de asemenea, să reflecte pașii
necesari pentru finalizarea unei sarcini sau atingerea unui
obiectiv.
Exemplu
Dacă obiectivul este de a crește vânzările cu 25%, iar o
sarcină asociată este creșterea personalului de vânzări,
compania va trebui să finalizeze pașii în vederea realizării
acestui obiectiv în ordine cronologică.
Pas 6 Alocarea termenelor
94
Dat fiind faptul că o firmă acordă prioritate proiectelor,
trebuie să stabilească termene pentru îndeplinirea sarcinilor
asociate și să atribuie persoanelor să le completeze. Această
parte a procesului de planificare a managementului trebuie să
ia în considerare abilitățile membrilor personalului și timpul
necesar pentru îndeplinirea realistă a sarcinilor.
Exemplu
Managerul de vânzări din acest scenariu poate primi cote
lunare de câștig pentru a rămâne pe drumul cel bun, pentru a
crește vânzările cu 25%.
Pas 7 Stabilirea metodelor de evaluare

Un proces de planificare a managementului ar trebui să
includă o strategie de evaluare a progresului spre finalizarea
obiectivului pe parcursul unei perioade de timp stabilite. O
modalitate de a face acest lucru este solicitarea unui raport de
progres lunar de la conducătorii departamentelor.
Pas 8 Identificarea alternativelor de acțiune

Chiar și cele mai bine stabilite planuri pot fi uneori
aruncate de pe pistă de evenimente neanticipate. Un plan de
management ar trebui să includă un plan de urgență dacă
anumite aspecte ale planului general se dovedesc a fi
inaccesibile. Cursurile alternative de acțiune pot fi integrate în
fiecare segment al procesului de planificare sau în planul în
întregime.
Atunci când sunt disponibile previziuni și sunt stabilite
premisele, trebuie avute în vedere o serie de cursuri alternative
de acțiune. În acest scop, fiecare alternativă va fi evaluată prin
cântărirea argumentelor sale pro și contra în lumina resurselor
disponibile și a cerințelor organizației. Meritele, dezavantajele,
precum și consecințele fiecărei alternative trebuie să fie
examinate înainte ca alegerea să fie făcută.
După evaluarea obiectivă și științifică, se alege cea mai
bună alternativă. Planificatorii ar trebui să beneficieze de
diferite tehnici cantitative pentru a judeca stabilitatea unei
alternative.
Pas 9 Formularea planului secundar

Planurile derivate sunt sub-planurile sau planurile
secundare care ajută la realizarea planului principal. Planurile
secundare vor proveni din planul de bază. Acestea sunt menite
să sprijine și să expedieze realizarea planurilor de bază. Aceste
planuri detaliate includ politici, proceduri, reguli, programe,
bugete, orare etc.
95
Exemplu
Dacă maximizarea profitului este principalul obiectiv al
întreprinderii, planurile derivate vor include maximizarea
vânzărilor, maximizarea producției și minimizarea costurilor.
Planurile derivate indică programul de timp și succesiunea
îndeplinirii diferitelor sarcini.
Pas 10 Asigurarea cooperării

După ce planurile au fost stabilite, este mai degrabă
necesar să se ia în seamă subordonații sau cei care trebuie să
pună în aplicare aceste planuri. Scopurile care stau la baza luării
încrederii sunt:
 Subordonații se pot simți motivați deoarece sunt implicați
în procesul de luare a deciziilor.
 Organizația poate primi sugestii valoroase și îmbunătățește
formularea, precum și punerea în aplicare a planurilor.
În acest mod angajații vor fi mai interesați de executarea
acestor planuri.
Pas 11 Implementarea planului

După alegerea unui anumit mod de acțiune, acesta este
pus în acțiune.
Pas 12 Feed-back-ul planului

După implementarea planului selectat, este important
să evaluăm eficiența acestuia. Acest lucru se face pe baza
feedback-ului sau a informațiilor primite de la departamente
sau persoane în cauză. Aceasta permite conducerii să corecteze
abaterile sau să modifice planul. Acest pas stabilește o legătură
între funcția de planificare și control. Urmărirea trebuie să
parcurgă punerea în aplicare a planurilor, astfel încât, în spiritul
observațiilor făcute, planurile viitoare să devină mai realiste.
Prin urmare, planificarea este procesul de gândire și
organizare a activităților necesare pentru atingerea obiectivului
dorit. Aceasta implică crearea și menținerea unui plan, cum ar
fi aspectele psihologice care necesită abilități conceptuale.
Există chiar și câteva teste pentru a măsura capacitatea cuiva
de a planifica bine. Ca atare, planificarea este o proprietate
fundamentală a comportamentului inteligent.
Tipuri de planificare
Aproape orice activitate poate fi planificată. Dintre
planificările uzuale menționăm:
• Plan de afaceri
• Planificarea de urgență
96
• Planificarea economică
• Planificarea arhitecturii întreprinderii
• Planificarea mediului
• Planificarea și producția evenimentelor
• Planificare financiară
• Plan de marketing
• Planificarea resurselor de rețea
• Planificare operațională
• Planificarea regională
• Planificarea site-ului
• Planificare strategică
Planificarea în organizație
Atât pentru organizație, cât și pentru subsistemele sale
(componentele sistemului organizației), planificarea este un
exercițiu de previzionare a viitorului și de luare a deciziilor cu
privire la acțiunile ce se vor desfășura în cadrul fiecărui
subsistem, astefel încât acesta să-și atingă obiectivele și să
contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații.
Exemplu
La nivelul departamentului de marketing, intrările sunt

considerate a fi: personalul care lucrează în acest subsistem,
birourile, calculatoarele, mobilierul, precum și salariile alocate
acestor persoane, dar și alte sume necesare pentru
consumabile, precum și totalitatea informațiilor necesare în
acest departament.
Procesul de planificare presupune identificarea
obiectivelor departamentului (de exemplu, identificarea
posibilităților de creștere a vânzărilor firmei) și găsirea celor mai
adecvate căi de atingere a lor, folosind resursele de mai sus.
Așadar, ieșirea așteptată a procesului de planificare la nivelul
departamentului de marketing, care să descrie modul în care
personalul se va implica în viitor, pe o perioadă precis
determinată (o lună, un trimestru, un an) în realizarea de acțiuni
de promovare a produselor firmei, folosind resurse financiare,
materiale și informaționale adecvate.
Scopul și misiunea în procesul de planificare

Organizațiile își stabilesc scopuri multiple pe care doresc
să le atingă pe parcursul existenței lor. Scopurile reprezintă
rezultatele dorite a fi atinse de organizație, ele oferind o
direcție deciziilor manageriale.
Fiecare organizație are o motivație pentru care există și
funcționează. Dacă motivul pentru care a fost înființată
97
organizația dispare, fie dispare și organizația, fie își
reformulează scopul în vederea funcționării mai departe.
Scopurile, ca rezultate finale dorite de organizație, sunt derivate
din misiunea declarată a organizației. Misiunea explică motivul
existenței organizației și, uneori, valorile asumate de aceasta,
care o definesc și care o disting de alte organizații similare.
Misiunea și scopurile organizației pot face obiectul unor
declarații oficiale, ele apar public, fie prin intermediul
reclamelor, fie prin afișare pe site, fie prin tipărirea unui
document oficial (statut, act de înființare, cartă, raport către o
anumită entitate etc.)
Exemple
 Pe site-ul www.bcr.ro este precizată misiunea băncii astfel:
„BCR își consolidează poziția pe toate segmentele activității
sale și are o misiune clară: să fie cea mai bună bancă din
România”.
 Misiunea SC Antibiotice Iași este definită astfel: „Facem
medicamentele valoroase mai accesibile ca mijloc de
îngrijire a sănătății pentru pacienți, medici și farmaciști. Ne
punem întotdeauna forța în slujba celor care au nevoie de
sprijinul nostru”. De asemenea, producătorul de
medicamente își asumă și promovează următoarele valori:
„eficiența, cunoașterea și spiritul de cooperare”.
Dezvoltarea procesului de planificare

Dacă scopul organizației este să se dezvolte, acest lucru
presupune alocarea de resurse suplimentare față de cele
existente, drept pentru care este necesar a se cunoaște ce
resurse există deja în organizație și ce resurse trebuie obținute
din afara organizației.
Exemplu
Creșterea vânzărilor unei firme de retail presupune ca
managerul de vânzări să cunoască nivelul actual al stocurilor de
mărfuri existente în depozitele firmei, iar managerul financiar
să cunoască disponibilitățile bănești din care ar putea procura
noi stocuri de mărfuri și închiria noi spații de depozitare și
eventual de vânzare.
5.3.3. Măsurarea rezultatelor
98
Planul anual caracterizează complex activitatea
întreprinderii, măsurată de regulă în indicatori şi indici.
Semnificația dată acestor două concepte este:
 Indicatori – mărimi asociate unor fenomene, exprimate în
unități de măsură specifice.
Exemple
- volumul producției (bucăți, litri, kg etc.);
- cifra de afaceri (lei) – veniturile realizate prin vânzarea
de produse şi servicii;
- valoarea adăugată (lei) – valoarea creată de
organizație; diferența dintre valoarea produselor realizate de
organizație şi valoarea produselor şi serviciilor de la furnizori
(valoare intermediară);
- numărul de angajați;
- costul (lei) - cheltuielile pentru realizarea unui produs
sau lucrare;
- profitul (lei) – venitul net realizat de organizație etc.
 Indici – mărimi relative calculate prin raportarea nivelului

unui indicator la o mărime de referință, ce reprezintă nivelul
aceluiaşi indicator, specific unui alt moment sau unei alte
organizații. Indicii pot fi calculați pentru orice indicator, în
raport cu valoarea planificată, nivelul anului precedent sau
alt referențial.
Exemplu
Indicele cifrei de afaceri, considerând valoarea
planificată Ca0 = 1000 mii lei şi valoarea realizată CA1 = 1200 mii
lei, este:
ICA = (1200/ 1000) x 100% = 120%
Indicele calculat arată că cifra de afaceri realizată a fost
cu 20% mai mare decât cea planificată.
5.3.4. Planul de producție
Planul acoperă toate domeniile organizației și face

legătura între diferitele funcții şi activități realizate în cadrul
acesteia.
Locul central în cadrul planului întreprinderii îl ocupă
producția: planul precizează nomenclatorul produselor
(produsele sau categoriile de produse realizate) şi cantitatea de
realizat, în unități fizice (bucăți, tone, litri etc.). În unele cazuri
aceste niveluri au la bază comenzi ferme, dar de cele mai multe
99
ori firmele îşi fundamentează indicatorii producției pe baza
studiilor de piață şi a prognozelor.
Un element care intervine în această analiză este
capacitatea de producție, al cărui nivel măsoară potențialul
productiv al întreprinderii. Echilibrarea producției planificate cu
capacitatea de producție se face prin investiții.
Conceptul de investiție defineşte lucrările de dezvoltare
sau modernizare a unui sistem, respectiv fondurile alocate
pentru achiziționarea de noi mijloace fixe sau modernizarea
celor existente.
O problemă importantă în cadrul planificării este
previzionarea consumurilor de resurse - resurse materiale şi
resurse umane. În ambele cazuri, fundamentarea necesarului
de resurse are la bază informațiile privind normele de consum/
consumurile specifice de materiale, de muncă etc.
Normele de consum reprezintă cantitatea de
material/muncă stabilită a se consuma pentru realizarea unei
unități de produs sau lucrare.
Fundamentarea normelor de consum ocupă un loc
important în planificarea activității organizației; de regulă,
acestea se stabilesc în procesul de proiectare a produselor şi/
sau tehnologiilor, fiind consemnate în documentația de
proiectare (fişa consumurilor specifice, fişe tehnologice).
5.3.5. Planul financiar

Consumurile de resurse se evaluează şi în unități
monetare, costurile materiale şi de muncă reprezentând
principalele capitole în cadrul calculației costurilor.
Costurile reprezintă expresia bănească a resurselor
consumate şi se calculează pe produs, lucrare şi pentru întreaga
activitate a organizației. Costurile sunt, alături de venituri şi
profituri, principalii indicatori economico-financiari de
caracterizare a organizației. Instrumentul care corelează aceste
elemente este bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC).
Bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC) este instrumentul
care corelează cheltuielile cu veniturile pe o anumită perioadă
de gestiune şi care reflectă finalitatea economică a activității.
Bugetul se întocmește la nivel de organizație, dar și la
nivel de compartimente funcționale, secții, ateliere, ceea ce
asigură controlul riguros al costurilor în cadrul organizației şi
urmărirea echilibrării lor cu veniturile.
Exemplu
100
INDICATORI VALOARE
(mii lei)
VENITURI: 2.500.000
- din vânzare de produse (servicii)
- din vânzare de active 800.000
1.700.000
CHELTUIELI: 2.400.000
- Materii prime
- Materiale auxiliare -
- Utilități (energie, apă etc.) 200.000
- Poştă, telefon 100.000
- Cooperări (servicii, produse) 300.000
- Salarii 440.000
- Alte costuri salariale (obligațiile 850.000
angajatorului) 400.000
- Amortizare 60.000
- Impozite, taxe, alte cheltuieli 50.000
PROFIT 100.000
În concluzie:
Planificarea este funcția fundamentală a
managementului, care presupune să se decidă în prealabil, ce
este de făcut, când trebuie să se facă, cum se face și cine o va
face.
Este un proces intelectual care stabilește obiectivele
unei organizații și dezvoltă diferite cursuri de acțiune, prin care
organizația poate atinge aceste obiective.
Prin planificare managerii pot decide în avans modul de
a face față situațiilor pe care organizația le va întâlni în viitor.
Implică gândirea logică și luarea deciziilor raționale.
Planificarea este una dintre funcțiile managementului. Planificarea este

procesul al cărui scop este stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor şi resurselor necesare
îndeplinirii lor.
Pașii de bază ai procesului de planificare a managementului implică crearea unei foi
de parcurs care evidențiază fiecare sarcină pe care compania trebuie să o îndeplinească
pentru a-și atinge obiectivele generale: Stabilirea obiectivelor, Stabilirea ipotezelor,
Identificarea resurselor, Stabilirea sarcinilor legate de obiective, Prioritizarea obiectivelor și
sarcinilor, Alocarea termenelor, Stabilirea metodelor de evaluare, Identificarea alternativelor
de acțiune, Formularea planului secundar, Asigurarea cooperării, Implementarea planului,
Feed-back-ul planului.
101
Atât pentru organizație, cât și pentru subsistemele sale (componentele sistemului
organizației), planificarea este un exercițiu de previzionare a viitorului și de luare a deciziilor
cu privire la acțiunile ce se vor desfășura în cadrul fiecărui subsistem, astefel încât acesta să-
și atingă obiectivele și să contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații.
Planul anual caracterizează complex activitatea întreprinderii, măsurată de regulă în
indicatori şi indici.
Planul de producție precizează nomenclatorul produselor (produsele sau categoriile
de produse realizate) şi cantitatea de realizat, în unități fizice (bucăți, tone, litri etc.).
Bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC) este instrumentul care corelează cheltuielile cu
veniturile pe o anumită perioadă de gestiune şi care reflectă finalitatea economică a
activității.

 Planificare
 Plan
 Buget de venituri și cheltuieli

1. În ce constă stabilirea ipotezelor în planificare? Dați exemple!
2. În ce constă identificarea alternativelor de acțiune în planificare? Dați exemple!
1. Procesul de planificare se realizeaza:
a. la nivelul managementului superior (top management)
102
b. la nivelul managementului mediu (functional)
c. la nivelul managementului inferior (operational)
d. la toate nivelurile de conducere
2. Planificarea tacticã are ca rezultat:
a. planul curent
b. planul de afaceri
c. planul operativ-calendaristic
d. planul site-ului
3. Perioada pe care se face planificarea curenta este:
a. o zi
b. o saptamana
c. o luna
d. un an
4. Un proces eficient de planificare manageriala include evaluarea obiectivelor
organizatiei pe termen:
a. scurt
b. mediu
c. lung
5. Primul pas al procesului de planificare a managementului este acela de a
identifica obiectivele specifice ale organizatiei. Aceasta parte a procesului de planificare ar
trebui sa includa:
a. o prezentare detaliata a fiecarui obiectiv
b. motivul pentru selectarea obiectivului
c. rezultatele anticipate ale proiectelor legate de obiective
d. toate cele de mai sus
e. nici un raspuns nu este corect
6. Stabilirea lor serveste drept baza de planificare si identifica obstacolele care
exista in calea parcursului operatiunilor:
a. obiectivele
b. ipotezele
c. resursele
d. termenele
7. Daca anumite aspecte ale planului general se dovedesc a fi inaccesibile, un plan
de management ar trebui sã includa:
a. termene
b. alternative de actiune
c. ipoteze
d. obiective
8. Marimile asociate unor fenomene, exprimate in unitati de masura specifice
sunt:
a. indici
b. indicatori
103
9. Pot fi calculati in raport cu valoarea planificata, nivelul anului precedent sau alt
referential:
a. indici
b. indicatori
10. Instrumentul care coreleaza cheltuielile cu veniturile pe o anumita perioada de
gestiune si care reflecta finalitatea economica a activitatii este:
a. nomenclatorul produselor si cantitatea de realizat
b. fundamentarea normelor de consum
c. bugetul de venituri si cheltuieli (BVC)
Teme de casă/control (TC)
1. Identificați care sunt principalele resurse necesare departamentului financiar al unei

firme pentru realizarea de planuri specifice și indicați ce tip de planuri poate furniza acest
departament!
2. Căutați pe site și identificați misiunea asumată de Universitatea Transilvania din
Brașov sau altă organizație cunoscută. De asemenea, căutați să identificați care sunt valorile
asumate de această instituție/organizație!
3. Identificați care sunt resursele adiționale necesare în cazul unei universități care și-
a propus ca misiune să realizeze și cercetare, nu doar activitate didactică!
4. Întocmiți un buget de venituri și cheltuieli (BVC) pentru o lună sau un an, după
modelul din curs (personal sau pentru o organizație)!
 Brooks, M. P. (2002) Planning Theory for Practitioners, Routledge, NY.

 Koontz, H., O'Donnell, C. (1972) Principles of management: an analysis of managerial
functions, 5th ed., NY, McGraw Hill, p. 113.
 Mandelbaum, S.J., Mazza, L., Burcell, R.W. (editors) (1996) Exploration in planning
theory, Routledge, NY.
 Sumerdea, S. (2011) management financiar, Editura Universităţii Transilvania, Brașov.
 Urwick, L.F. (1943) The element of administration, Harper and Brothers, NY, p.33.
 https://www.linkedin.com/pulse/basic-steps-management-planning-process-terry-
mullane.
 https://www.managementstudyguide.com/planning_function.htm.
 https://businessjargons.com/planning.html.
104
PLANIFICAREA STRATEGICA
Cuprins
6.1. Introducere
6.3.1. Planificarea strategică şi managementul strategic
6.3.2. Componentele strategiei
6.3.3. Procesul strategic
6.3.4. Tipuri de strategii
6.3.5. Avantajul competitiv
6.1. Introducere
Strategia este un instrument managerial prin care se
stabileşte o viziune asupra viitorului organizației: rolul
organizației, poziția dorită şi căile de atingere a acesteia.
Noțiunea de management strategic a fost consacrată în
1973 în cadrul „Primei Conferințe Internaționale asupra
Managementului Strategic”, de către teoreticianul american
Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din S.U.A. şi s-a constituit
ca o evoluție a planificării strategice, ca o trecere de la simplu
la complex.
Pentru managementul strategic există o multitudine de
definiții:
 Alfred D. Chandler (1962): „determinarea obiectivelor unei
organizații pe termen lung şi alocarea resurselor necesare
atingerii acestor obiective”.
 Higgins (1983): „procesul examinării simultane a prezentului
şi a viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor
organizației şi al luării, implementării şi controlării deciziilor
focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător
actual şi viitor”.
 David F.R. (1989): „arta şi ştiința formulării, implementării şi
evaluării deciziilor funcționale corelate, care permit unei
organizații să-şi atingă obiectivele”.
Evoluția Managementului strategic începe cu
dezvoltarea unei baze operaționale dată de utilizarea unui
buget şi evoluează în 4 faze spre un instrument de construcție
pe termen lung (Glueck, Kaufman şi Wallek, 1980).
105
 Faza I – Planificarea financiară de bază – se bazează pe
utilizarea bugetelor anuale şi pe focalizare funcțională, cu
scopul asigurării unui control operațional.
 Faza a-II-a – Planificarea bazată pe previziune – utilizează
analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor
pe termen scurt şi mediu.
 Faza a-III-a – Planificarea orientată extern – realizează un
răspuns activ dat provocărilor din partea unui mediu
competițional agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategică
constă în construcția unor alternative strategice, ca rezultat al
unei analize complete a pieței. Flexibilitatea procesului se
datorează alocării dinamice a resurselor.
 Faza a-IV-a – Managementul strategic – treapta
superioară a abordării relației organizație-mediu. Organizația
creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru
obținerea unui avantaj competițional şi flexibilizarea
structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul de
stabilitate al organizației este constituit dintr-un sistem de
valori favorabil abordărilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la
Managementul strategic este un rezultat şi, în acest timp, un
răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în
care operează la momentul actual organizațiile. Acestui aspect
i se adaugă tendința de globalizare a economiei.

 Înțelegerea conceptului de planificare strategică;
 Înțelegerea conceptului de mangement strategic;
 Însușirea componentelor strategiei;
 Înțelegerea componentelor unui proces strategic;
 Însușirea principalelor strategii;
 Înțelegerea conceptului de avantaj competitiv.

- Proiecteze o stretegie utilizând principalele
componente ale sale și etapele procesului strategic;
- Utilizeze unul dintre tipurile de strategii pentru
creșterea avantajului competitiv al unei firme.
106
Pe baza acestui curs subiectul se va dezvolta la disciplina
Management strategic.

6.3.1. Planificarea strategică şi managementul
strategic
Prin planificarea strategică se asigură coerența

deciziilor importante şi atingerea scopurilor propuse. Aceasta
stă la baza planificării activității organizației pe perioade mai
lungi, inclusiv a proiectelor de schimbare de care depinde
realizarea strategiei.
Managementul strategic se constituie ca principala
armă în lupta contra incertitudinii, caracteristică de bază a
economiei acestui secol. Pentru utilizarea unui management în
viziune strategică, pledează următoarele argumente:
– permite adaptarea organizației la modificările rapide ale
mediului;
– direcționează activitatea organizației pe termen lung;
– permite corelarea tuturor activităților organizației pentru
atingerea unui scop prestabilit;
– conferă avantaje competitive într-un mediu cu grad înalt de
risc;
– organizația îşi accentuează propria identitate;
– organizația devine mai eficientă.
Componenta de bază a oricărei organizații este cea
umană. Aplicarea oricărui model strategic la nivelul organizației
trebuie să țină seama prioritar de particularitățile resurselor
umane. În acest sens, esențială în fundamentarea strategiei
este cunoaşterea amănunțită a culturii organizației.
Managementul strategic este un exercițiu continuu de
adaptare a resurselor firmei la oportunitățile şi amenințările
mediului extern pentru obținerea de avantaje concurențiale şi
menținerea ei în competiție. Se bazează pe:
- cunoaştere: cunoaşterea afacerii, a resurselor organizației
(mediul intern) şi a factorilor de influență (mediul extern);
107
- inițiativă: stabilirea schimbărilor care trebuie realizate
pentru obținerea de avantaje concurențiale.
6.3.2. Componentele strategiei
Strategia defineşte perspectiva organizației și include

misiunea organizației, obiectivele strategice şi căile strategice
de acțiune pentru atingerea acestora, care trebuie să fie în
concordanță cu caracteristicile organizației, ale mediului ei
intern şi extern, şi nu simple fantezii.
Misiunea este rațiunea de a exista a unei organizații.
Exemplu: misiunea firmei Adidas este de a fi lider
mondial în domeniul brandurilor sportive.
Este prima etapă în stabilirea unei strategii.
Funcționează ca un mijloc de comunicare: este un mesaj din
care stakeholderii (părțile interesate) vor cunoaşte orientarea
generală, intențiile organizației.
Stakeholderii (vezi Cursul 2) pot fi analizați după poziția
lor față de organizație1:
- interni (salariați, bordul de conducere, sindicate)
- afectați direct (de exemplu: furnizori, clienți)
-afectați indirect (de exemplu: media, organizații non-
guvernamentale).
Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a
intereselor organizației, a rațiunii de a fi, în termeni de interese şi
nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi
satisfăcute, a piețelor şi a manierelor în care se vor realiza. [G.A.
Cole, 1994]. Declararea misiunii fixează domeniul de interes al
organizației şi explică natura afacerii sale prin asocierea cu un
produs, o tehnologie sau o necesitate specifică a consumatorului.
Exemple
În anumite situații, firme puternice ca General Motors

sunt identificate pe piață cu un singur element din cele expuse, în
cazul de față – produsul, autovehicul; misiunea NASA în anul 1960
a fost să ajungă pe Lună. În cazul firmelor diversificate, misiunea
este exprimată în termeni vagi, apelându-se la o definiție largă a
afacerii, subliniindu-se o caracteristică comună pentru un grup de
industrii.
Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei
organizații, respectând o serie de reguli şi vizând aspecte
legate de logică şi stil (Glueck/Jauch, 1984). Dintre acestea mai
importante sunt următoarele:
1
R. Edward Freeman (2010) Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge University Press.
108
 expunere realistă şi mobilizatoare pentru toți membrii
organizației;
 corelarea logică a tuturor componentelor misiunii;
 integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.
Calitatea enunțului misiunii se consideră a fi
condiționată de modul în care se răspunde acestor cerințe,
astfel încât organizația să fie diferențiată față de concurență.
Exprimarea misiunii evoluează în timp odată cu evoluția
organizației. În general, se consideră că în evoluția misiunii se
pot identifica patru faze:
1. Misiunea neclară – specifică organizațiilor mici, ai căror
manageri sunt de obicei şi inițiatorii lor. Aceştia sunt preocupați
îndeosebi de continuitatea activității în vederea supraviețuirii şi nu
există experiența necesară şi nici o motivație în expunerea clară a
misiunii.
2. Misiunea generală – oferă o direcționare a activității
prin fixarea unor criterii, însă rămâne relativ vagă.
3. Misiunea specifică – implică alegerea unor criterii ce
vizează îndeplinirea unor obiective precise, astfel încât să fie
satisfăcute aşteptările celor interesați.
4. Misiunea cu fixarea unor priorități – prezintă gradul
cel mai avansat de formalizare.
Ierarhizarea criteriilor arată o structurare clară a
sistemului de valori în cadrul organizației.
În cazul marilor societăți comerciale pe acțiuni,
exprimarea clară a misiunii reprezintă o condiție esențială în
obținerea suportului acționarilor şi al investitorilor.
Obiectivele strategice sunt stări viitoare dezirabile

pentru organizație, exprimate, dacă este posibil, în termeni
numerici.
Obiectivele se exprimă prin indicatori specifici,
măsurabili, accesibili, relevanți şi ancorați în timp (SMART).
Exemple
- poziția pe piață (Firma noastră va deține 30% din
piață) ;
- rezultatele economice (Firma îşi va îmbunătăți rata
profitului cu 20% în următorii trei ani).
Obiectivele reprezintă intenții specifice exprimate pe

termen scurt cu privire la diferitele unități operaționale ale
organizației, stări viitoare posibile şi dorite ale acestora. Deseori
obiectivele sunt denumite „ținte” şi reprezintă elemente cheie
109
ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul unor
planuri anuale [G.A. Cole, 1994].
Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar
şi după mărimile în care se exprimă (financiare sau strategice).
De asemenea, se face distincția între obiectivele oficiale,
publice şi cele operaționale, ce orientează activitatea firmei.
* Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi
ierarhizate astfel:
a) obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste
5 ani;
b) obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3
ani;
c) obiective operaționale – pentru orizonturi strategice de peste
1 an.
* Din punct de vedere al nivelului organizațional,
obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective ale organizației;
b) obiective ale unităților strategice de afaceri;
c) obiective funcționale.
În teoria managerială, se consideră că obiectivele
trebuie să satisfacă următorul set de condiții:
– măsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită
cuantificarea performanțelor;
– acceptabilitate – conforme cu condițiile de mediu;
– flexibilitate – în vederea fructificării oportunităților şi
înfruntării amenințărilor;
– claritate – exprimate astfel încât să poată fi înțelese de
către fiecare membru al organizației;
– realism – să poată fi înfăptuite în condiții normale de
consum de resurse;
– motivabilitate – să ofere o motivație membrilor
organizației în atingerea obiectivelor.
Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluzând şi strategia
de „supraviețuire”, reprezintă principala preocupare a unui
acționar sau patron.
6.3.3. Procesul strategic
Procesul strategic cuprinde trei etape principale1:

analiza strategică, alegerea strategică şi implementarea
strategiei.
1) Analiza strategică: Cuprinde analiza mediului în care

intreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi are în vedere analiza
mediului extern, a contextului, a industriei.
1
Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998.
110
a. Analiza mediului intern se referă la produsele şi
resursele organizației (tehnologice, organizatorice, umane,
financiare). Scopul - determinarea competențelor organizației,
a punctelor tari şi a punctelor slabe. Instrumente de analiză:
Analiza diagnostic, Analiza resurselor şi capabilităților
organizației.
Succint, strategia managerială se concentrează pe
utilizarea combinată, crearea şi re-crearea resurselor şi
capabilităților firmei. Resursele sunt: tangibile, intangibile şi
umane, iar capabilitățile sunt abilități asociate funcțiilor firmei,
ca de exemplu: cercetare ştiințifică şi viteză în inovare, motivarea
personalului, capacitatea de a promova permanente
îmbunătățiri ale procesului de producție, calitatea, eficiență în
distribuția produselor, eficiența service-ului post vânzare etc.
b. Analiza mediului extern se referă la:
- mediul înconjurător general (macromediul) – analiza
factorilor care influențează indirect organizația – factori
politico-legislativi, economici, socio-culturali (sociologici) şi
tehnologici (Analiza PEST).
- mediul înconjurător competițional (micromediul) –
analiza domeniului/ industriei în care acționează organizația.
Intensitatea competiției diferă de la o industrie la alta, respectiv
de la o unitate strategică (combinație produs-piață) la alta și se
realizează cu Modelul “Celor 5 forțe” a lui Porter.
Analiza mediu intern – mediu extern (relațiile dintre
mediul intern și mediul extern) se refer stabilirea
compatibilității dintre competențele organizației şi
caracteristicile mediului. Cele mai cunoscute instrumente de
analiză sunt: Analiza SWOT, Modelul BCG (Boston Consulting
Group), Modelul General Electric.
2) Alegerea strategică
Cuprinde identificarea opțiunilor, sau a alternativelor
strategice. Alternativele strategice sunt căile prin care
organizația îşi atinge obiectivele.
3) Implementarea strategiei
Cuprinde următoarele etape: planificarea şi alocarea
resurselor; structura organizațională şi cultura organizațională
şi schimbarea strategică.
6.3.4. Tipuri de strategii
Din punct de vedere al obiectivelor stabilite, strategiile

pot fi: de creştere, de menținere (neutrale), de restrângere.
- Strategiile de creştere - cele mai populare, sunt
adoptate de organizațiile care îşi propun să se dezvolte, să îşi
îmbunătățească poziția pe piață.
111
- Strategiile de menținere (neutrale) - urmăresc
menținerea performanțelor organizației la un anumit nivel,
fiind specifice situațiilor în care mediul nu suferă modificări
semnificative.
- Strategiile de restrângere - sunt adoptate de firmele
aflate în dificultate, sub presiunea schimbărilor mediului intern
şi extern.
La nivel de organizație, o clasificare a strategiilor se
referă la modul în care acestea acționează pentru obținerea de
avantaj competitiv:
- strategii de concentrare - creşterea într-o singură
industrie şi dezvoltarea unui singur produs sau a unei linii de
produse, destinate unei piețe.
- strategii de diversificare - adăugarea de noi produse,
de noi piețe. Este o tendință determinată de creşterea
instabilității economice.
6.3.5. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o
performanță superioară competitorilor săi în ceea ce priveşte
scopul de bază al existenței: profitabilitatea1.
Sursele avantajului competitiv sunt:
 Surse externe de schimbare:
– schimbări în cererea clienților sau a beneficiarilor;
– schimbări ale prețurilor;
– schimbări în nivelul tehnic şi tehnologic;
– capabilitatea de scanare a mediului şi de obținere a
informațiilor;
– flexibilitatea de răspuns la schimbare, implicând
structura, cultura şi echiparea cu software.
Rolul factorilor externi în crearea avantajului competitiv
nu constă în conferirea avantajului în mod pasiv, ci rezultă din
abilitatea firmei de a răspunde la schimbări. Orice schimbare în
mediul extern aduce firmei oportunități noi de a crea profit, de
aceea răspunsul la schimbare şi oportunități este un atribut al
managementului strategic, al managerilor din „vârf”. Răspunsul
la schimbare include şi anticiparea schimbărilor de-a lungul
timpului, astfel că firmele trebuie să schimbe strategia şi să țină
cont de capabilitățile lor ca factori de succes pentru viitor.
 Surse interne de schimbare: creativitatea şi capabilitatea de
inovare. Acestea se referă la noi modalități de abordare a
afacerii, la aspectele tehnice privind noi idei în realizarea
produselor şi serviciilor, în implementarea a noi tehnologii.
Inovația cere imaginație, intuiție şi creativitate şi mai puțin
analiză în sens deductiv.
1
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1997, p.174; 192.
112
Avantajul competitiv creat trebuie să fie susținut pentru a
nu se eroda în competiție.
Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt:
 avantajul costului, adică poziția de lider în privința
costului într-o industrie, sector de activitate;
 Diferențierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic”,
exceptând prețul mai mic decât al concurenței.
- Diferențierea prin costuri (sau strategia costului
scăzut) - strategia de obținere a unui avantaj prin reducerea
costurilor sub cel realizat de concurență.
Exemplu: în domeniul transportului aeronautic,
companiile low cost (Wizz Air, Blue Air, Ryan Air); IKEA în
industria mobilei.
- Diferențierea prin produse - strategia de obținere a
unui avantaj prin realizarea unor produse deosebite de ale
concurenței, prin performanțe, design, service, marcă etc.
Exemplu: diferențierea modului de distribuție al H&M
prin vânzarea on line.
- Focalizarea sau strategia efortului concentrat - constă
în alegerea unui segment îngust de activitate şi obținerea unui
avantaj în acest domeniu prin diferențiere sau prin costuri, în
funcție de particularitățile segmentului de piață
În concluzie:
Planificarea strategică este procesul de documentare și
stabilire a direcției întreprinderii prin evaluarea atât a locului în
cadrul industriei, cât și a scopului organizației.
Planul strategic oferă posibilitatea de a înregistra și a
face vizibile misiunea și obiectivele pe termen lung pe baza
cărora se realizează planurile de acțiune pentru a atinge
obiectivele organizației.
Planificarea este importantă, deoarece, prin natura sa,
solicită obiective organizaționale și implică luarea deciziilor cu
privire la modalitățile și mijloacele dorite de a atinge
obiectivele.
Planificarea necesită ca managerii să fie conștienți de
condițiile de mediu cu care se confruntă organizația lor și să
prevadă condițiile viitoare.
113
Strategia este un instrument managerial prin care se stabileşte o viziune asupra

viitorului organizației: rolul organizației, poziția dorită şi căile de atingere a acesteia.
Prin planificarea strategică se asigură coerența deciziilor importante şi atingerea
scopurilor propuse. Aceasta stă la baza planificării activității organizației pe perioade mai
lungi, inclusiv a proiectelor de schimbare de care depinde realizarea strategiei.
Managementul strategic este un exercițiu continuu de adaptare a resurselor firmei la
oportunitățile şi amenințările mediului extern pentru obținerea de avantaje concurențiale şi
menținerea ei în competiție.
Strategia defineşte perspectiva organizației și include misiunea organizației,
obiectivele strategice şi căile strategice de acțiune pentru atingerea acestora, care trebuie să
fie în concordanță cu caracteristicile organizației, ale mediului ei intern şi extern.
Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a intereselor organizației, a rațiunii de a
fi, în termeni de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi
satisfăcute, a piețelor şi a manierelor în care se vor realiza.
Obiectivele strategice sunt stări viitoare dezirabile pentru organizație, exprimate, dacă
este posibil, în termeni numerici.
Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategică, alegerea
strategică şi implementarea strategiei.
Din punct de vedere al obiectivelor stabilite, strategiile pot fi: de creştere, de
menținere (neutrale), de restrângere. O clasificare a strategiilor se referă la modul în care
acestea acționează pentru obținerea de avantaj competitiv: strategii de concentrare și
strategii de diversificare.
Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanță superioară
competitorilor săi în ceea ce priveşte scopul de bază al existenței: profitabilitatea. Tipurile de
manifestare a avantajului competitiv sunt: avantajul costului și diferențierea.
 Strategie
 Planificare strategică
 Management strategic
 Misiune
 Obiective strategice
 Avantaj competitiv: avantajul costului și diferențierea

1. Care sunt principalele componente ale strategicei? Dați exemple!
2. Ce considerați că trebuie să facă o firmă într-o strategie de restrângere?
114
3. Cum va acționa o firmă din industria construcțiilor pentru a-și asigura avantajul
competitiv?
1. Instrumentul managerial prin care se stabileşte o viziune asupra viitorului

organizației: rolul organizației, poziția dorită şi căile de atingere a acesteia este:
a. coordonarea
b. strategia
c. controlul
d. delegarea
2. După Glueck, Kaufman şi Wallek (1980), faza prin care managementul strategic
evoluează spre un instrument de construcție pe termen lung și care utilizează analiza mediului
pentru a realiza o alocare statică a resurselor pe termen scurt şi mediu este:
a. planificarea financiară de bază
b. planificarea bazată pe previziune
c. planificarea orientată extern
3. Strategia defineşte perspectiva organizației și include:

a. misiunea organizației
b. obiectivele strategice
c. căile strategice de acțiune
d. toate cele de mai sus
115
4. Obiectivele strategice sunt stări viitoare dezirabile pentru organizație și se exprimă
prin:
a. indicatori specifici, măsurabili, accesibili, relevanți şi ancorați în timp (SMART)
b. indicatori statici
c. indicatori de solvabilitate
d. indicatori macroeconomici
5. Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:

a. obiective strategice, obiective tactice, obiective operaționale
b. obiective ale organizației, obiective ale unităților strategice de afaceri, obiective
funcționale
6. Analiza care se referă la produsele şi resursele organizației (tehnologice,

organizatorice, umane, financiare) este:
a. analiza micromediului
b. analiza macromediului
c. analiza mediului intern
7. Cu ajutorul Modelului “Celor 5 forțe” a lui Porter se analizează:

a. micromediul
b. macromediul
c. mediul intern
8. Relațiile dintre mediul intern și mediul extern se analizează cu:

a. Modelul “Celor 5 forțe” a lui Porter
b. Analiza diagnostic
c. Analiza PEST
d. Analiza SWOT
9. Strategiile adoptate de organizațiile care îşi propun ca obiectiv să se dezvolte, să îşi

îmbunătățească poziția pe piață sunt:
a. strategii de restrângere
b. strategii de concentrare
c. strategii de diversificare
d. strategii de menținere
e. strategii de creștere
10. Abilitatea firmei de a avea o performanță superioară competitorilor săi în ceea ce

priveşte scopul de bază al existenței, profitabilitatea, reprezintă:
a. misiunea organizației
b. avantajul competitiv
c. cultura organizațională
116
1. Dați exemple de tipuri de strategii aplicate în organizații (cunoscute sau căutați pe
internet) în funcție de obiectivele stabilite (strategii de creștere, de menținere, de
restrângere) sau pentru obținerea avantajului competitiv (strategii de concentrare, de
diversificare, diferențiere prin costuri, diferențiere prin produse etc.).
 Ansoff, H. I. (1973) Management in Transition, from Challenge to Leadership,

Managing in a Changing World, The Free Press, New York, and Collier-Macmillan
Publishers, London, 1973.
 Chandler, A.D. (1962) the History of the American Industrial Enterprise. Strategy and
Structure, MIT Press.
 Cole, G. A. (1994) Strategic Management: Theory and Practice, DP Publications.
 David F.R. (1989) How companies define their mission, Long Range Planning, Vol. 22,
Issue 1, February 1989, Pages 90-97.
 Freeman, E.R. (2010) Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge
University Press.
 Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1997, p.174; 192.
 Glueck, F. W., Jauch, L.R. (1984) Business Policy and Strategic Management, McGraw-
Hill.
 Glueck, F. W., Kaufman S.P., Wallek, A.S. (1982) The four phases of strategic
management, Journal of business strategy, vol.2, no.3, pp. 9-21.
 Glueck F.W., Kaufman S.P., Walleck A. S. (1980) Strategic management for competitive
advantage, Harvard Business Review, pp. 154-161.
 Higgins, J.M. (1983) Organizational policy and strategic management. Text and cases,
Dryden Press, NY.
 Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998.
117
DECIZII DE MANAGEMENT
Cuprins
7.1. Introducere
7.3.1. Teoria deciziei
7.3.2. Importanța deciziilor în management
7.3.3. Tipuri de decizie
7.3.4. Metodologia luării deciziilor
7.3.5. Stilul decizional
7.3.6. Decizia în managementul participativ
7.1. Introducere
Luarea deciziei este forma cea mai importantă de
manifestare a managementului: managementul se regăseşte
materializat în hotărârile pe care managerii le iau cu privire la
problemele organizației. Având în vedere legătura directă
dintre deciziile manageriale şi performanțele organizației, este
importantă dezvoltarea calităților decizionale ale managerilor.
Activitatea şi performanțele oricărei organizații sunt
puternic influențate de deciziile luate de managerii de la diferite
niveluri ierarhice, în limitele puterii care le este atribuită.
Pentru a putea funcționa, a se dezvolta și a obține
performanțele dorite, organizațiile trebuie să decidă ce resurse
le sunt necesare, cum le vor aloca și cum le vor folosi.

 Înțelegerea conceptului de decizie;
 Realizarea distincției dintre stilul de a lua decizia
considerând personalitatea decidentului;
 Cunoașterea principalelor etape ale procesului
decizional.
118
- Distingă decizii în condiții de certitudine, decizii în
condiții de incertitudine și decizii în condiții de risc;
- Ia decizii prin consultarea membrilor echipei.

Pe baza acestui curs subiectul se va dezvolta la disciplina

7.3.1. Teoria deciziei
Teoria deciziei se axează pe identificarea valorilor,

incertitudinii și a altor aspecte relevante necesare într-o decizie
luată, în raționalitatea sa și în rezultatul deciziei optimale.
Teoria deciziei utilizează tehnici din matematică, psihologie,
economie și statistică, precum și programe software ca suport1.
Literatura de specialitate grupează teoria deciziei în
normativă și descriptivă (Clemen, 19962; Goodwin and Wright,
20043; Peterson, 20094 și alții).
Teoria normativă identifică cele mai bune decizii care se
iau în practică și care ating optimul sau sunt apropiate
optimului. Aceste decizii se iau de către un decident ideal, care
este rațional, pe deplin informat și care are capacitatea de a
prelucra datele și informațiile cu acuratețe. Decizia optimă nu
are alternative.
Teoria descriptivă ia în considerare situația reală.
Deciziile nu sunt optime. În luarea deciziilor se utilizează
1 http://en.wikipedia.org/wiki/Category: Decision_theory.
2 Clemen, Robert (1996) Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis (2nd ed.). Belmont CA: Duxbury Press.
3 Goodwin, Paul and Wright, George (2004). Decision Analysis for Management Judgment (3rd ed.). Chichester: Wiley.
4 Peterson, M. (2009) An Introduction to Decision Theory. Cambridge University Press.
119
ipoteze, iar prezumțiile și previziunile care stau la baza
deciziilor, adesea, nu sunt perfect raționale, iar informațiile nu
sunt totdeauna complete. De aceea, teoria descriptivă este încă
o platformă de studiu și dezbateri.
Întrucât raționalitatea în decizii este un subiect de
analiză, în ultima perioadă a apărut și termenul de teoria
deciziei comportamentale (engl. 'behavioral decision theory')
(Arthur, 1915; Anand, 1936), care se referă la cerințele deciziei
raționale.
7.3.2. Importanța deciziilor în management
Luarea deciziilor este cea mai importantă parte a muncii

oricărui decident. El trebuie să decidă ce obiective pe termen
scurt și lung ar trebui să își propună organizația, cum ar fi mai
bine organizată munca în cadrul organizației, cine ar trebui să o
facă, cum ar trebui motivați oamenii pentru a contribui la
realizarea obiectivelor organizației, cum ar trebui evaluate
performanțele obținute, în ce mod ar trebui controlate
activitățile desfășurate etc.
Deciziile în management sunt extrem de diverse, ca şi
problemele la care se referă. A încerca o enumerare a
proceselor decizionale dintr-o organizație echivalează cu
trecerea în revistă a tuturor actelor şi faptelor ce se petrec în
cadrul acesteia, la diferite niveluri şi în diferite împrejurări.
Unul dintre criteriile de diferențiere este natura
problemelor de rezolvat, deosebindu-se:
- decizii strategice – care se referă la organizație în
ansamblul ei sau la domeniile importante ale acesteia şi vizează
intervale de timp relativ mari, de peste 1 an;
- decizii curente sau operaționale – care țin de
activitatea curentă şi se referă la activitățile specifice unui
domeniu de mai mică întindere (compartiment, loc de muncă)
şi intervale de timp mici, de regulă sub un an.
Exemple
 Introducerea produselor şi tehnologiilor noi, modernizarea

sistemelor de distribuție a produselor, implementarea unor noi
structuri organizatorice sunt câteva exemple de probleme a
căror rezolvare poate avea o influență majoră asupra viitorului
întreprinderii.
5 Arthur, W. B. (May 1991). "Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded
Rationality". The American Economic Review 81 (2): 353–9
6 Anand, P. (1993) Foundations of Rational Choice Under Risk. Oxford: Oxford University Press.
120
 Scopul acestor decizii este de a îmbunătăți performanțele
organizației prin realizarea unor schimbări importante.
Inițiativele de schimbare au la bază informații privind mediul
intern şi extern al organizației şi urmăresc creşterea
competitivității prin reducerea pierderilor şi valorificarea unor
oportunități.
 În categoria deciziilor curente intră planificarea pe termen
scurt a producției, repartizarea lucrărilor pe locurile de muncă,
stabilirea comenzilor de aprovizionare, stabilirea drepturilor
salariale etc. De regulă, aceste decizii au un caracter repetitiv şi
se bazează pe proceduri şi instrumente care sprijină luarea
deciziilor. Două exemple – un model de optimizare a comenzilor
de aprovizionare a materialelor de la furnizori şi grila de alegere
a furnizorilor.
7.3.3. Tipuri de decizie
Activitatea de bază a unui manager constă în luarea

deciziilor. Decizia managerială este procesul de alegere între
două sau mai multe alternative pentru a atinge obiectivele. De
cele mai multe ori managerii se confruntă cu probleme curente
și iau decizii programate, de rutină, izvorâte din politica
organizației, dar în anumite situații acestea sunt decizii
neprogramate, unice7.
Cele mai multe decizii manageriale sunt luate sub
influența mediului extern și intern. Cum mediul este în continuă
schimbare, iar informațiile nu sunt întotdeauna complete și
disponibile, deciziile manageriale sunt grupate în: decizii în
condiții de certitudine, decizii în condiții de incertitudine și
decizii în condiții de risc8.
Deciziile în condiții de certitudine sunt decizii ideale,
luate când managerul poate controla problemele ivite, când are
informațiile necesare emiterii alternativelor și alege simplu cea
mai adecvată variantă, sau anticipează apariția unei probleme
astfel încât este pregătit să o rezolve, rezultatul acțiunii de
decizie se presupune cunoscut. Aceste decizii sunt specifice
problemelor planificate. Dar în realitate, managerii se
confruntă nu numai cu probleme neplanificate, dar sunt forțați
să ia decizii în condiții de incertitudine și risc (Knight, 19219).
Deciziile în condiții de incertitudine și risc sunt
caracteristice problemelor complexe și nestructurate,
neplanificate.
7 http://managementinnovations.wordpress.com/2008/12/08/types-of-decisions-decision-making-process/
8
Negulescu, O.H. (2015) Modelarea unor decizii manageriale în strategia de investiții în industria verde, Teza de
doctorat, Universitatea Transilvania din Brașov.
9 Knight, F.H. (1921) Risk, uncertainty and profit, Mifflin, Houthon.
121
Deciziile în condiții de incertitudine sunt cele cărora nu
li se poate atașa o probabilitate. Acestea pot fi rezolvate prin
utilizarea conceptului de comportament rațional, aplicând
tehnici specifice, ca de exemplu: teoria jocurilor (Luce și Dillon,
195710) sau teoria utilității (Bonoma și Johnson, 197911).
Deciziile în condiții de risc sunt specifice problemelor
cărora li se poate atașa o probabilitate de apariție (Savage,
1954)12. Avantajul în această situație este faptul că managerul
nu este obligat să definească précis probabilitatea de apariție,
iar erorile mici conduc la o decizie bună.
7.3.4. Metodologia luării deciziilor
Situațiile decizionale nu se înscriu în şabloane, ele având

materializări diverse. Există totuşi o metodologie care, de
regulă, stă la baza luării deciziilor: este vorba de o anumită
succesiune a activităților, o etapizare a modului în care
decidentul ia în considerare elementele procesului decizional.
În această viziune, procesul decizional include trei
secvențe:
- pregătirea deciziei,
- decizia propriu-zisă,
- aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor ei.
a. Pregătirea deciziei
Stabilirea problemei de rezolvat reprezintă punctul de
plecare în orice proces decizional. Uneori problema este
evidentă, dar în multe cazuri nu se cunoaşte problema de
rezolvat, existând riscul orientării spre probleme greşit puse.
Evident, o astfel de situație este nedorită, un răspuns bun la o
problemă greşită fiind la fel ca un răspuns greşit la o problemă
bună.
Exemplu
Multe dintre deciziile luate în cadrul organizației se
referă la probleme cunoscute, repetitive, cum ar fi: elaborarea
comenzilor de realizare a produselor solicitate de clienți,
lansarea în fabricație a diferitelor produse, încheierea
contractelor cu furnizorii şi achiziția de materii prime, materiale
şi alte resurse materiale necesare desfăşurării activității,
stabilirea recompenselor cuvenite angajaților pentru
activitatea prestată etc. În astfel de cazuri, problemele pot fi
10 Luce, R.D. and Dillon, J.L. (1957) Games and decisions, Wiley, NY
11 Bonoma, T.A. and Johnson, W.J. (1979) Decisions under uncertianty: a direct measurment approach, Journal of Consumer
Research, vol.6, pp.177-191.
12 Savage, L.J. (1954) The foundation of statistics, Wiley, NY
122
tratate într-o manieră pragmatică, prin introducerea unor
reguli şi metode. Dar intervențiile managementului vizează în
egală măsură eliminarea abaterilor de la norme şi planuri, a
disfuncțiunilor ce se manifestă în cadrul organizației. De cele
mai multe ori, în astfel de situații problemele de rezolvat nu
sunt evidente, fiind necesară identificarea lor. De exemplu,
existența unor întârzieri repetate la livrarea produselor către
clienți poate avea multiple cauze: subdimensionarea capacității
de producție a sistemului; durata mare a procesului de
fabricație cauzată de deficiențe tehnico-organizatorice;
planificarea defectuoasă a comenzilor realizată de serviciul
contractări, fără a se ține cont de posibilitățile secției de
producție etc.
Diagnosticarea problemelor presupune informații şi
metode de analiză adecvate. În continuare, în stadiul de
pregătire a deciziei urmează: stabilirea obiectivului şi a
criteriilor de analiză; generarea variantelor de acțiune şi
identificarea factorilor de influență; analiza comparativă a
variantelor şi ierarhizarea lor.
Această succesiune de acțiuni reprezintă paşii modelului
rațional de luare a deciziei, premergători deciziei propriu-zise.
b. Decizia propriu-zisă
Cea de-a doua etapă, decizia propriu-zisă, se
concretizează într-o dispoziție sau un document prin care
hotărârea luată capătă forța unui act obligatoriu. Acesta este
ceea ce Alan Barker numeşte “punctul fără întoarcere” întrucât,
odată luată decizia, angajamentul s-a produs (Des Dearloves,
1998).
Decizia propriu-zisă revine managerului în sarcina căruia
cade rezolvarea problemei. Evidențierea distinctă a acestei
etape subliniază că ea nu se confundă cu analizele anterioare,
specifice pregătirii deciziei, deşi uneori cele două secvențe se
suprapun în spațiu şi timp.
c. Aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor ei

Formularea deciziei nu reprezintă finalul procesului de
decizie: decizia în sine nu reprezintă nimic dacă nu conduce la
rezultatul aşteptat. Managerul este apreciat nu după calitatea
deciziilor pe care le ia, ci după rezultatul obținut prin aplicarea
lor.
Aplicarea deciziei, numită şi implementarea deciziei,
este un proces de transformare a unei soluții într-o acțiune sau
şir de acțiuni. O greşeală care se poate întâlni, privind această
etapă este că, după luarea deciziei, realizarea ei este lăsată la
voia întâmplării sau se face un plan de măsuri formal, fără
123
responsabilități clare, termene şi alte reglementări privind
executarea diferitelor acțiuni.
Implementarea deciziilor nu este întotdeauna uşoară,
ea a generat adesea probleme, ducând chiar la eşecuri. O astfel
de situație poate avea mai multe cauze, dar fără îndoială
determinantă este atitudinea oamenilor care trebuie să aplice
decizia: pentru un conducător nu este suficient să ia o decizie
corectă, el trebuie să creeze motivația subordonaților pentru ca
decizia să fie aplicată cu succes. Planificarea şi monitorizarea
acțiunilor sunt de asemenea importante pentru implementarea
eficientă a deciziilor: planificarea asigură coerența acțiunilor şi
resursele necesare lor; monitorizarea acțiunilor este
întotdeauna necesară, pentru a sesiza la timp deficiențele în
evoluția procesului de aplicare a deciziei şi a interveni operativ
cu măsuri corective. În final trebuie realizat feedback-ul, cu
scopul de a verifica satisfacerea aşteptărilor şi a obiectivelor
care stau la baza deciziei.
Exemple
Dificultățile în implementarea deciziilor apar mai ales în

cazul problemelor complexe. De exemplu, organizarea pe
principii noi a producției şi a muncii, presupune mai multe
schimbări, referitoare la stabilirea operațiilor şi a fluxului
tehnologic, amplasarea utilajelor, redefinirea rolurilor
angajaților, a metodelor de recompensare a muncii etc.
Rezolvarea acestor probleme nu se reduce la aspecte tehnico-
organizatorice (reamplasarea utilajelor, redefinirea rolurilor
angajaților şi a relațiilor de subordonare, stabilirea unor noi
forme şi grile de salarizare etc.); pentru ca noile soluții să aibă
rezultatele aşteptate este importantă instruirea angajaților
privind metodele noi de lucru şi, odată cu instruirea,
schimbarea atitudinii lor, astfel încât să sprijine implementarea
noilor soluții.
Un alt exemplu, mai accesibil, se referă la achiziția de
echipamente noi. Procesul decizional include studii şi analize
comparative privind necesitatea investiției, stabilirea nivelului
tehnic al echipamentelor, alegerea furnizorilor etc. Dar
procesul decizional nu se încheie odată cu elaborarea
contractului/ comenzii de achiziție a echipamentelor, este
important să se planifice şi să se rezolve în mod sistematic toate
problemele legate de achiziția şi punerea în funcțiune a
echipamentelor. Monitorizarea şi analiza rezultatelor pe durata
procesului permite sesizarea la timp a problemelor care ar
putea împiedica obținerea rezultatelor aşteptate.
124
În practică, rareori se realizează delimitarea strictă a
etapelor procesului decizional. Aceasta deoarece, în general,
trecerea de la o etapă la alta nu este liniară, legăturile dintre ele
sunt complexe, presupun devansarea unor etape sau
întoarcerea la etape parcurse. Cu toate aceste cunoaşterea
metodologiei de luare a deciziei este importantă pentru
creşterea eficacității luării deciziilor şi dezvoltarea abilităților
decizionale
7.3.5. Stilul decizional
Stilul de a lua decizia consideră personalitatea

decidentului și depinde de modul său de comportament în
sensul de a implica în decizie un grup sau de a lua decizia singur.
Deși stilul decizional ia în considerare personalitatea
decidentului, acesta nu este definit de personalitate.
Dintre stilurile analizate în literatura de specialitate
sunt: emoțional, intuitiv, colaborativ, rațional, cognitiv.
Stilul emoțional este specific deciziei individuale,
autocratice și se bazează pe percepția decidentului sau
leaderului, fiind caracterizată de un grad ridicat de control.
Stilul intuitiv se bazează pe instinct, simțuri, credință,
percepție, înțelegere fără o evidență clară, ceea ce nu înseamnă
că decizia este irațională. Unii autori consideră că 90% din
decizii se iau intuitiv (Klain, 200413), deși adevărul este parțial.
Cert este că stilul intuitiv se dezvoltă prin învățare, prin
acumularea cunoașterii și experienței (Matzler et al, 200714;
Krulak, 199915 ) și devine așa numitul stil cognitiv.
Stilul colaborativ de luare a deciziei implică grupul
condus. Cu cât problema este mai complexă cu atât mai multă
colaborare este necesară pentru creșterea eficacității și valorii
deciziei.
Decidentul este rațional și alege gradul de colaborare,
ținând cont de criteriile: înțelegerea nevoilor, opțiunile
disponibile, timpul disponibil, complexitatea problemei,
responsabilitatea implementării deciziei și valoarea deciziei (fig.
7.1).
13 Klain, G. (2004) The Power of Intuition. How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work, Crown Business,
NY
14 Matzler, K., Ballom, F., Mooradlan, T. (2007).Intuitive Decision Making. MIT Sloan Management Review. Retrieved April 6,
2010, from http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/pdfs/49108SxW.pdf

15 Krulak, C. (1999, May) Cultivating Intuitive Decisionmaking. Marine Corps Gazette. Retrieved April 6, 2010, from
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/usmc/cultivating_intuitive_d-m.htm
125
Valoarea deciziei
Responsabilitatea
Implementării
Complexitatea
problemei
Fig.7.1 Nivelul de colaborare

Adaptare după TenBrook și De Gregorio, 201016
Stilul colaborativ este îmbunătățit de stilul emoțional

dacă se păstrează o proporție optimă între cele două extreme.
Experiența acumulată conduce la un raport eficient între cele
două stiluri. Interdependența dintre aceste două stiluri este
mult studiată și prezentată în studii neuropsihologice (de
exemplu, Damasio17, 1994).
7.3.6. Decizia în managementul participativ
Practica economică consemnează preocupările pentru

antrenarea personalului la rezolvarea problemelor organizației,
caracteristică a managementului modern cunoscută sub
denumirea de management participativ.
Beneficiile managementului participativ sunt multiple:
- deciziile tind să fie mai bune când se bazează pe o
paletă mai largă de cunoştințe, informații şi experiențe;
- se asigură un climat favorabil de comunicare,
dezvoltând şi stimulând spiritul de inovare şi creativitate al
angajaților;
- creşte încrederea angajaților, se îmbunătățeşte
comunicarea şi motivarea acestora;
- aplicarea mai rapidă a deciziilor şi îmbunătățirea
performanțelor organizației.
Trecerea la managementul participativ nu rezultă dintr-
o decizie, ci depinde de capacitatea managementului de a crea
cadrul organizatoric, social şi metodologic care să favorizeze
implicarea personalului.
Elementele mai importante de care depinde
participarea personalului la conducerea organizației sunt:
- stabilirea sarcinilor (fişa postului), astfel încât să
permită implicarea angajaților la luarea deciziilor;
16TenBrook, K., De Gregorio, G. (2010) Decision Innovation, Inc. 2010 eBook - Decision Making Solutions, www.decision-
making-solutions.com/DG_C.
17 Damasio, A. (1994) Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain, Penguin, NY.
126
- pregătirea în management a personalului;
- dezvoltarea unui climat favorabil participării;
- analiza performanțelor şi stimularea personalului;
- folosirea de metode şi crearea cadrului organizatoric,
care să favorizeze participarea personalului la conducere
(sesiuni speciale/ şedințe).
Toate acestea sunt probleme cărora li se acordă o mare
atenție în prezent și sunt asociate managementului resurselor
umane.
Organizațiile cu performanțe superioare obțin avantaje
datorită numeroaselor forme de implicare a angajaților prin
promovarea muncii în echipă.
Echipele reprezintă grupuri de persoane care
colaborează în vederea atingerii unui scop comun
(îmbunătățirea activității), iar constituirea şi dezvoltarea unor
echipe eficiente constituie unul dintre rolurile cheie ale
managerilor.
În funcție de rolul lor în procesul decizional, echipele pot
fi:
- consultative – când rolul membrilor echipei este de a
furniza informații şi/ sau idei şi soluții de rezolvare a
problemelor, decizia fiind luată de către manager;
- deliberative – când membrii grupului participă la
evaluarea variantelor şi la adoptarea unei soluții (prin vot sau
prin consens).
Exemplu
În cadrul instituțiilor de învățământ superior, este

promovată conducerea colectivă la toate nivelurile, fiind create
organe de conducere precum: Senatul Universității, Consiliul
Facultății, Consiliul Departamentului etc. Un rol important în
rezolvarea problemelor îl au studenții, reprezentați în toate
aceste structuri.
Participarea la decizie a personalului se face sub diverse
forme, prin: participarea la şedințe în cadrul structurilor de
conducere; participarea la sondaje şi procese de feedback;
implicarea la rezolvarea problemelor strategice şi curente ale
departamentelor/ facultății etc.
Dintre deciziile care revin Departamentului/ Facultății,
mai importante sunt: alocarea disciplinelor de studiu,
repartizarea gratificațiilor, promovarea personalului etc. În
funcție de modul de rezolvare a acestor probleme, se
deosebesc: decizia individuală – când decizia este luată de
directorul de departament; decizia colectivă – luată de Consiliul
departamentului sau prin implicarea întregului departament.
127
Fiecare dintre aceste variante poate avea subvariante, de
exemplu: utilizarea unor instrumente de analiză multicriterială
şi de ierarhizare a candidaților sau decizie intuitivă; participarea
membrilor departamentului la stabilirea metodologiei şi a
instrumentelor de alegere şi/sau la decizia propriu-zisă etc.
În concluzie:
Luarea deciziilor este un proces care constă în
identificarea unei decizii, colectarea de informații și evaluarea
rezoluțiilor alternative. Folosirea unui proces de luare a
deciziilor pas cu pas poate ajuta la luarea unor decizii mai
deliberate și mai gândite, organizând informații relevante și
definind alternative. Factorii de decizie, de regulă, implică
membri echipei atunci când este cazul și folosesc cunoștințele,
datele și opiniile lor pentru a-și forma deciziile finale.
Teoria deciziei se axează pe identificarea valorilor, incertitudinii și a altor aspecte

relevante necesare într-o decizie luată, în raționalitatea sa și în rezultatul deciziei optimale.
Literatura de specialitate grupează teoria deciziei în normativă și descriptivă. Unul dintre
criteriile de diferențiere este natura problemelor de rezolvat, deosebindu-se: decizii
strategice – care se referă la organizație în ansamblul ei sau la domeniile importante ale
acesteia şi vizează intervale de timp relativ mari, de peste 1 an și decizii curente sau
operaționale – care țin de activitatea curentă şi se referă la activitățile specifice unui domeniu
de mai mică întindere (compartiment, loc de muncă) şi intervale de timp mici, de regulă sub
un an.
Decizia managerială este procesul de alegere între două sau mai multe alternative
pentru a atinge obiectivele. De cele mai multe ori managerii se confruntă cu probleme curente
și iau decizii programate, de rutină, izvorâte din politica organizației, dar în anumite situații
acestea sunt decizii neprogramate, unice. Cum mediul este în continuă schimbare, iar
informațiile nu sunt întotdeauna complete și disponibile, deciziile manageriale sunt grupate
în: decizii în condiții de certitudine, decizii în condiții de incertitudine și decizii în condiții de
risc.
Procesul decizional include trei secvențe: pregătirea deciziei, decizia propriu-zisă și
aplicarea deciziei şi urmărirea rezultatelor ei.
Stilul de a lua decizia consideră personalitatea decidentului și depinde de modul său
de comportament în sensul de a implica în decizie un grup sau de a lua decizia singur. Deși
stilul decizional ia în considerare personalitatea decidentului, acesta nu este definit de
personalitate. Dintre stilurile analizate în literatura de specialitate sunt: emoțional, intuitiv,
colaborativ, rațional, cognitiv.
128
Practica economică consemnează preocupările pentru antrenarea personalului la
rezolvarea problemelor organizației, caracteristică a managementului modern cunoscută sub
denumirea de management participativ. Organizațiile cu performanțe superioare obțin
avantaje datorită numeroaselor forme de implicare a angajaților prin promovarea muncii în
echipă. În funcție de rolul lor în procesul decizional, echipele pot fi: consultative sau
deliberative.
 Decizia
 Decizia managerială
 Procesul de luare a deciziilor
1. De ce este importantă decizia în management? Argumentați!

2. Care dintre stilurile analizate în literatura de specialitate îl folosiți la luarea deciziei
și de ce?
1. Luarea deciziei este forma cea mai importanta de manifestare a

managementului: managementul se regaseste materializat in hotararile pe care managerii le
iau cu privire la problemele organizatiei. Avand in vedere legatura directa dintre deciziile
manageriale si performantele organizatiei, este importanta dezvoltarea calitatile decizionale
ale managerilor.
129
a. Adevarat
b. Fals
2. Deciziile care se refera la organizatie in ansamblul ei sau la domeniile
importante ale acesteia si vizeaza intervale de timp relativ mari, de peste 1 an, sunt:
a. decizii curente
b. decizii strategice
c. decizii operationale
3. Deciziile specifice problemelor carora li se poate atasa o probabilitate de
aparitie sunt:
a. decizii in conditii de certitudine
b. decizii in conditii de incertitudine
c. decizii in conditii de incertitudine si risc
d. decizii in conditii de risc
4. In cadrul procesului decizional, procesul de transformare a unei solutii intr-o
actiune sau sir de actiuni reprezinta:
a. pregatirea deciziei
b. decizia propriu-zisa
c. aplicarea (implementarea) deciziei
d. urmarirea rezultatelor deciziei
5. Stilul decizional care se bazeaza pe instinct, simturi, credinta, perceptie,
intelegere este:
a. stilul emotional
b. stilul intuitiv
c. stilul colaborativ
6. Preocuparile pentru antrenarea personalului la rezolvarea problemelor
organizatiei reprezinta managementul participativ. Organizatiile cu performante superioare
obtin avantaje datorita numeroaselor forme de implicare a angajatilor prin promovarea
muncii in echipa. In functie de rolul lor in procesul decizional, echipele ale caror membri
participa la evaluarea variantelor si la adoptarea unei solutii (prin vot sau prin consens) sunt:
a. echipe consultative
b. echipe deliberative
7. Metodele de luare a deciziilor care se caracterizeaza prin analiza complexa a
variantelor de actiune avand in vedere mai multe aspecte/ criterii si permit ierarhizarea
variantelor pornind de la caracterizarea in raport cu fiecare criteriu sunt:
a. metode matematice
b. metode multicriteriale
c. metode probabilistice
d. metode intuitive
8. Metoda care isi propune stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar
pentru rezolvarea unei probleme si care se bazeazã pe ipoteza ca intr-o cantitate mare de idei
vor fi si idei bune este:
a. brainstorming
b. tehnica Delphi
130
c. metoda utilitatii
d. metoda arborelui de decizie
e. metoda scorurilor
9. In cadrul metodelor de decizie probabilistice, se ia in calcul riscul producerii
unor evenimente cu efecte nefavorabile aspupra firmei. Riscul poate fi masurat prin
probabilitatea de aparitie a unui eveniment. Atunci cand probabilitatea se stabileste prin
calcule, este vorba despre:
a. probabilitate obiectiva
b. probabilitate subiectiva
10. Tehnica de luare a deciziilor care ajuta decidentul sa vizualizeze problemele
decizionale cu multiple etape cand se asteapta rezultate incerte si poate fi utila in decizia intre
strategii si oportunitati de investitii cu resurse limitate este:
a. teoria jocurilor
b. analiza cost-beneficiu
c. arborele decizional
d. cele 6 palarii ale gandirii
1. Ce deosebiri există între decizii strategice și decizii curente ? Argumentați !

2. Dați exemple de decizii în condiții de certitudine, decizii în condiții de incertitudine
și decizii în condiții de risc!
 Anand, P. (1993) Foundations of Rational Choice Under Risk, Oxford: Oxford University
Press, http://managementinnovations.wordpress.com/2008/12/08/types-of-
decisions-decision-making-process/.
 Arthur, W. B. (May 1991) Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A
Behavioral Approach to Bounded Rationality, The American Economic Review 81 (2):
353–9.
 Bonoma, T.A. and Johnson, W.J. (1979) Decisions under uncertianty: a direct
measurment approach, Journal of Consumer Research, vol.6, pp.177-191.
 Clemen, R. (1996) Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis (2nd
ed.). Belmont CA: Duxbury Press.
 Damasio, A. (1994) Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain, Penguin,
NY.
 Goodwin, P., Wright, G. (2004). Decision Analysis for Management Judgment (3rd ed.).
Chichester: Wiley.
 Klain, G. (2004) The Power of Intuition. How to Use Your Gut Feelings to Make Better
Decisions at Work, Crown Business, NY.
 Knight, F.H. (1921) Risk, uncertainty and profit, Mifflin, Houthon.
131
 Krulak, C. (1999, May) Cultivating Intuitive Decisionmaking. Marine Corps Gazette,
Retrieved April 6, 2010, http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/usmc/
cultivating_intuitive_d-m.htm.
 Luce, R.D. and Dillon, J.L. (1957) Games and decisions, Wiley, NY.
 Matzler, K., Ballom, F., Mooradlan, T. (2007) Intuitive Decision Making, MIT Sloan
Management Review, Retrieved April 6, 2010, http://sloanreview.mit.edu/the-
magazine/files/pdfs/49108SxW.pdf.
 Negulescu, O.H. (2015) Modelarea unor decizii manageriale în strategia de investiții în
industria verde, Teza de doctorat, Universitatea Transilvania din Brașov.
 Peterson, M. (2009) An Introduction to Decision Theory. Cambridge University Press.
 Savage, L.J. (1954) The foundation of statistics, Wiley, NY.
 TenBrook, K., De Gregorio, G. (2010) Decision Innovation, Inc. 2010 eBook - Decision
Making Solutions, www.decision-making-solutions.com/DG_C.
 http://managementinnovations.wordpress.com/2008/12/08/types-of-decisions-
decision-making-process/.
 http://en.wikipedia.org/wiki/Category: Decision_theory.
132
FUNDAMENTAREA DECIZIILOR
Cuprins
8.1. Introducere
8.3.1. Importanța fundamentării deciziilor
8.3.2. Tehnici de luare a deciziilor
8.3.3. Metode de luare a deciziilor
8.3.4. Intuiția și metode intuitive de decizie
8.1. Introducere
În orice organizație, desfăşurarea activității, rezultatele
de ansamblu şi ale subsistemelor ei depind de deciziile luate:
deciziile greşite generează pierderi, pagubele fiind cu atât mai
mari cu cât greşelile se referă la probleme mai importante,
asociate nivelurilor superioare ale conducerii, putând duce la
dispariția întreprinderii.
Aceleaşi efecte poate avea şi indecizia, amânarea
rezolvării problemelor ducând la agravarea lor sau la pierderea
unor oportunități.
În consecință, rezolvarea la timp şi fundamentarea
ştiințifică a deciziilor reprezintă cerințe cheie în managementul
organizației.
Obiectivele unităţii de învăţare: u

 Înțelegerea conceptului de fundamentare a deciziilor;
 Însușirea metodelor și tehnicilor de luare a deciziilor;
 Cunoașterea modului în care intuția servește la luarea
deciziilor.

133
 Selecteze dintre metodele și tehnicile de luare a
deciziilor studiate;
 Aplice metode și tehnici de luare a deciziilor studiate în
practică;
 Utilizeze intuiția în luarea deciziilor.

Pe baza acestui curs subiectul se va dezvolta disciplina

8.3.1. Importanța fundamentării deciziilor
Fundamentarea ştiințifică a deciziei presupune ca

aceasta să se refere la problemele reale ale organizației, să se
bazeze pe informații veridice privind situația întreprinderii şi
factorii de influență, interni şi externi. Fundamentarea
ştiințifică mai înseamnă folosirea de metode, când este posibil,
pentru generarea de soluții şi evaluarea lor complexă, în scopul
optimizării deciziei. Simplu spus, fundamentarea ştiințifică a
deciziei este opusul improvizației, al întâmplării şi
subiectivismului, în procesul de luare a deciziilor.
Fundamentarea ştiințifică nu exclude posibilitatea luării
deciziilor pe baza intuiției, dezvoltarea intuiției manageriale şi
utilizarea ei fiind probleme cărora li se acordă o tot mai mare
atenție în teoria şi practica managementului. O abordare
corectă a deciziei presupune considerarea logicii, intuiției şi
experienței: aceste trei elemente nu sunt întotdeauna în
echilibru în practică, raporturile dintre ele depinzând de stilul
de decizie al indivizilor sau grupurilor şi de tipul de decizie ce va
fi luată.
Calitățile decizionale sunt esențiale pentru o carieră de
succes în orice domeniu şi, în particular, în management.
Dezvoltarea calităților decizionale este legată de cunoaşterea
metodologiei de luare a deciziilor şi a metodelor de decizie.
134
8.3.2. Tehnici de luare a deciziilor
Tehnicile de luare a deciziei se referă la tactici și scheme

de luare a deciziei, care se aplică în situații specifice. Dintre cele
mai utilizate în practică sunt: analiza multicriterială, analiza
comparațiilor perechi, procesul ierarhizării analitice, arborele
decizional, analiza PRO/CON, diagrama de influență, teoria
jocurilor, analiza cost-beneficiu, programarea lineară, metode
euristice etc. Recent se utilizează tehnica Cele 6 pălării ale
gândirii (Edward de Bono, 2009)1. Principalele caracteristici ale
acestor tehnici sunt2:
Analiza multicriterială a deciziei: Tehnica oferă un
compromis eficient între intuiție și analiză prin utilizarea
sistematică a contextului și prin care se evaluează opțiunile față
de un set definit de criterii de success cu ajustare pentru risc.
Metoda mai este cunoscută sub denumirea de analiza rețea sau
matricea Kepner-Tregoe (Kepner și Tregoe, 1965)3.
Caracteristici:
- se folosește la alegerea tehnologiilor, furnizorilor,
clienților, angajaților etc.
- permit ierarhizarea variantelor pornind de la
caracterizarea în raport cu fiecare criteriu.
- există mai multe metode, printre care: metoda
utilității, metoda scorurilor.
- dificultăți determinate de faptul că, atunci când mai
multe variante sunt analizate în raport cu mai multe criterii, o
variantă este bună după un criteriu şi adesea mai puțin bună
după altele; sunt greu de ales variantele ținând cont de toate
criteriile.
Exemple
Împărțirea biletelor de tabără; rezultate profesionale;

rezultate la concursuri; activități extraprofesionale;
comportament sau alegerea şefului de grupă; rezultate şcolare;
prezența la şcoală; comportamentul față de colegi; sau calități
de lider; implicare în rezolvarea problemelor.
Analiza comparațiilor perechi: Tehnica constă în

compararea perechilor de alternative una față de cealaltă
1 Edward de Bono (2009) Six Thinking Hats, Penguin Books, London.

2
Negulescu, O. H. (2015) Modelarea unor decizii manageriale în strategia de investiții în industria verde, Teza
de doctorat, Universitatea Transilvania din Brașov.
3
Metoda a fost dezvoltată de Dr. Charles H. Kepner și Dr. Benjamin B. Tregoe, publicată în "The Rational
Manager" (1965), devenind lucrarea fundamentala pentru luarea deciziei în business.
135
pentru a stabili importanța relativă a acestora. Metoda
identifică criteriile care susțin alternativele utilizând foarte
puține informații.
Procesul ierarhiei analitice: Tehnica (cunoscută și ca
metoda AHP) este o alternativă îmbogățită a analizei
multicriteriale care utilizează comparațiile perechi cu ajutorul
matematicii pentru a ajuta la luarea deciziei cu considerarea
subiectivismului și intuiției inerente managerului.
Arborele decizional: Această tehnică ajută decidentul să
vizualizeze problemele decizionale cu multiple etape când se
așteaptă rezultate incerte. Poate fi utilă în decizia între strategii
și oportunități de investiții cu resurse limitate.
Diagrama de influență: Tehnica, denumită pe scurt ID
(engl. Influence diagram) folosește metoda grafică pentru a
reprezenta o situație decizională. Această tehnică oferă a
alternativă arborelui decizional, care crește exponențial cu mai
multe variabile.
Tehnica PRO/CON: Tehnica se bazează pe opțiuni pro și
contra, fiind limitată ca utilizare la două opțiuni la un moment
dat. Tehnica are variante cu denumirile: analiza câmpului de
forțe; tehnica PMI (plus/minus/interesant); tehnica PCF
(pro/contra/fix); tehnica pro-contra ponderate; diagrama T.
Teoria jocurilor: Teoria jocurilor, dezvoltată de Osborne
4
(2004) este o tehnică care oferă un potențial valabil pentru
luarea deciziei strategice complexe, în care sunt considerate și
răspunsurile stakeholderilor (beneficiari, competitori, instituții
guvernamentale etc.). Abordarea în teoria jocurilor face ca
această tehnică să fie considerată ca o extensie a digramei de
influență. Inconvenientul tehnicii este determinat de
necesitatea utilizării presupunerilor sau ipotezelor de
simplificare pentru a reduce decizia la o problemă rezolvabilă
prin joc.
Analiza cost-beneficiu: Tehnica se utilizează în decizii
financiare sau oferă date pentru evaluarea criteriilor financiare
în alte tehnici de luare a deciziei (Dompere, 20045; Campbell
and Brown, 20036).
Programarea liniară: Tehnica se utilizează pentru a
optimiza resursele limitate. Este o tehnică matematică în care
cerințele sunt reprezentate prin ecuații liniare. Se folosește în
rezolvarea problemelor de decizie în situații de restricții ale
4
Osborne, M., J. (2004) An introduction to game theory, Oxford University Press.
5
Dompere, K. K. (2004) Cost-Benefit Analysis and the Theory of Fuzzy Decisions. Springer.
6
Campbell, Harry F., and Richard P.C. Brown (2003) Benefit-Cost Analysis, Financial and Economic Appraisal
Using Spreadsheets. Cambridge University Press.
136
resurselor, dar are aplicații în domenii diverse (Anderson et al,
20047).
Metode euristice: Aceste tehnici sunt abordări de luare
a deciziei bazate pe încercări și determinarea erorii, utilizând un
model care este rafinat prin experiment. Întrucât aceste tehnici
nu au acuratețe, se utilizează pentru a reduce numărul
opțiunilor sau a economisi timp când sunt acceptate
aproximările. Metodele euristice sunt eficiente în procese
cognitive, conștiente și inconștiente, care ignoră o parte a
informației (Gigerenzer, 20118).
Tehnica Cele 6 pălării ale gândirii sau STH9 (Edward de
Bono, 2009).
Tehnica STH presupune că un manager poartă pe rând 6
pălării, fiecare de altă culoare: albă, roșie, neagră, galbenă,
verde și albastră. Fiecare pălărie îi permite managerului să vadă
problema de decizie din alt unghi, astfel:
1. Pălăria albă (informațională):
 Se concentrează pe informații și date avute la dispoziție;
 Identifică cunoștințele lipsă și încercă să le obțină sau să
le suplinească;
 Analizează tendințele și generalizează, extrapolează și
face predicții.
2. Pălăria roșie (intuitivă, emoțională):
 Evaluează emoțional și intuitiv decizia;
 Imaginează reacțiile emoționale și cele intuitive ale
celor care nu au la dispoziție toate informațiile pentru
decizia respectivă.
3. Pălăria neagră (pesimistă)
 Evaluează situația în mod pesimist, defensiv și prudent;
 Identifică punctele slabe și obstacolele;
 Alcătuiește planuri de eliminare și evitare a obstacolelor
sau dificultăților, de schimbare, de urgență, de criză.
4. Pălăria galbenă (optimistă)
 Evaluează situația în mod optimist, pe baza gândirii
positive;
 Identifică beneficiile deciziei de implementat pe care le
poate crea.
5. Pălăria verde (creativă)
 Caută soluții creative pentru problema de decizie;
 Pune accent pe oportunități.
6. Pălăria albastră (de control)
7 Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T. (1995) Quantitative Methods for Business, 6th ed. St. Paul, Minn.: West
Publishing Company.
8
Gigerenzer, G., Gaissmaier, W. (2011) Heuristic Decision Making, Annual Review of Psychology, Volume 62,
pp.450-484.
9
STH = engl. Six Thinking Hats
137
Conduce și controlează procesul de decizie;
Selectează pălăria necesară în funcție de nevoi (verde,
neagră etc.)
Tehnica are avantajul că permite dezamorsarea
conflictelor care pot apare funcție de stiluri diferite de gândire
și de atitudini.
8.3.3. Metode de luare a deciziilor
Principalele metode de luare a deciziilor sunt10:

- metode matematice (analiza matematică)
- metode multicriteriale (metoda utilității, metoda
scorurilor, metoda ELECTRE)
- metode probabilistice (metoda arborelui de decizie)
- metode intuitive (brainstorming, brainwriting, Philips
66, Tehnica Delphi)
1. Metode de decizie matematice

Folosirea instrumentelor matematicii în conducerea
activităților economico-sociale este o caracteristică a
sistemelor de management performant: extinderea lor este
legată de spectaculoasa evoluție a tehnologiilor informatice,
care a stimulat dezvoltarea şi implementarea în management a
metodelor matematice - de analiză, simulare şi optimizare a
activităților economico-sociale (tratate în cadrul unor discipline
distincte, precum: Tehnici cantitative de management,
Modelarea şi simularea proceselor economice etc.). În prezent,
cele mai multe aplicații matematice sunt realizate prin sisteme
software/ sisteme informatice pentru management, care
sprijină procesul decizional într-o largă varietate de domenii:
planificarea financiară, planificarea producției, controlul
stocurilor etc.
2. Metodele de decizie multicriteriale se caracterizează

prin analiza complexă a variantelor de acțiune având în vedere
mai multe aspecte/ criterii. Ele permit ierarhizarea variantelor
pornind de la caracterizarea în raport cu fiecare criteriu.
În esență, metodele de decizie multicriteriale au la bază
modele care cuprind următoarele elemente:
Vi – variantele de acțiune, i = 1 ÷ m;
Cj – criteriile de analiză, j = 1 ÷ n;
aij – consecința variantei Vi pentru criteriul Cj, i = 1 ÷ m;
j = 1 ÷ n.
Consecințele reprezintă efectele alegerii unei variante din
punctul de vedere al unui criteriu. Ele pot fi cantitative -
10
Negulescu, O. H.(2015) Op.cit.
138
exprimate prin indicatori măsurabili sau care pot fi evaluați prin
metode specifice, respectiv calitative – a căror exprimare se
face prin calificative sau punctaje stabilite pe un domeniu scalar
de valori.
Pornind de la matricea consecințelor, pe baza unui algoritm
specific, se realizează ierarhizarea variantelor de acțiune luate
în calcul. În funcție de algoritmul de ierarhizare se deosebesc
mai multe metode de decizie multicriteriale.
De regulă se utilizează metoda scorurilor.
Exemplu
Scoringul utilizat de bănci pentru evaluarea clienților

(analiza profilului de risc al clienților), scorul de țară, analiza
bonității firmelor etc. sau concursuri de premiere – pentru
persoane, organizații, produse.
Multe bănci stabilesc dobânda la credite în funcție de
profilul de risc al clientului, adică de scoring-ul îndeplinit.
Scoring-ul reprezintă un algoritm care stabileşte
capacitatea unui client de a plăti obligațiile financiare aferente
creditelor şi se stabileşte în funcție de anumite criterii care nu
țin neapărat de venituri, ci de factori cum ar fi vârsta, starea
civilă, domeniul de activitate al angajatorului, dimensiunea
firmei angajatoare, vechimea în muncă, ultima formă de
învățământ absolvită. Dacă punctajul/ scorul este mare, te
califici la o dobândă mică. Altfel, dobânda va fi mare sau nu vei
primi creditul. Prin urmare, la aceeaşi bancă, prietenul tău
poate avea un scor bun şi dobândă mică, în timp ce tu vei avea
un scor slab şi, deci, dobândă mai mare.
3. Metode de decizie probabilistice

În general, luarea deciziilor manageriale este supusă unui
număr mare de influențe pe care decidentul nu le poate
controla. Este important însă ca acesta să ia în calcul riscul
producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra
firmei.
Riscul poate fi măsurat prin probabilitatea de apariție a unui
eveniment. Sub aspect conceptual, probabilitatea este o
mărime care măsoară incertitudinea.
Exemplu
În cazul unui proiect de investiții pentru care s-a stabilit

durata de 6 luni, riscul poate fi măsurat prin probabilitatea ca
139
proiectul să nu se finalizeze în termenul stabilit. Valorile ei pot
varia între 0 şi 1, extremele reprezentând:
- p = 0 eveniment ce nu se produce;
- p = 1 eveniment a cărui apariție este sigură.
Din punctul de vedere al modului de determinare a
probabilităților unor evenimente viitoare, există două
posibilități:
- probabilitate obiectivă – când probabilitatea se
stabileşte prin calcule;
- probabilitate subiectivă – când stabilirea probabilității
se bazează pe intuiția şi experiența decidenților.
Exemplu
Decizia de asimilare a unui nou produs se

fundamentează pe rezultatele economice care se estimează că
vor fi realizate după lansarea acestuia în fabricație, dar nu există
certitudinea atingerii acestui obiectiv: realizarea profitului
estimat are un caracter probabilistic, depinde de factori externi.
Şansele de succes ale noului produs pot fi calculate pe baza
unor investigații de marketing asupra clienților potențiali, pe un
segment de piață, raportânduse numărul de răspunsuri
favorabile la numărul total al răspunsurilor primite. În acest caz
este vorba de o probabilitate obiectivă şi trebuie luată în
calculul rezultatelor/ profiturilor estimate ale lansării noului
produs.
Sunt numeroase situații în care probabilitatea nu este
determinată prin calcule, ci se bazează pe intuiția, pe flerul
decidentului şi pe experiența lui privind rezultatele obținute în
condiții similare. Şi în acest caz se ia în considerare riscul, dar
măsurarea lui este subiectivă (probabilitate subiectivă).
În prezent, sunt puține cazurile în care managerii pot fi

absolut siguri că lucrurile vor evolua aşa cum s-a prevăzut, că
vor fi atinse obiectivele obiectivele stabilite. Abordarea riscului
în managementul organizației presupune ca aceasta să-şi
stabilească obiectivele şi activitățile care conduc la realizarea
scopurilor propuse şi în acelaşi timp să caute să identifice
factorii care ar putea impiedica atingerea obiectivelor, pentru a
lua din timp măsurile necesare.
Exemplu
140
Riscului de creditare măsoară probabilitatea ca debitorii
să nu-şi onoreze datoriile la scadență, din cauza degradării
situației lor financiare. Pentru a limita pierderile ce decurg din
neîncasarea ratelor şi dobânzilor aferente la creditele acordate
clienților, băncile trebuie să-şi gestioneze atent riscul de
creditare, prin măsuri preventive, cum sunt: evaluarea bonității
clientului (pentru eliminarea celor la care riscul de neplată este
mare); constituirea de garanții; existența unui sistem
centralizat de evidență a riscurilor etc. Instrumentele folosite
sunt variate, de exemplu la creditarea persoanelor fizice şi
juridice, băncile utilizează grile de evaluare pe baza cărora
apreciază riscul/ gradul de solvabilitate al clienților în funcție de
punctajul obținut (metoda scorurilor).
Un exemplu similar este cel privind riscul de țară, care
reflectă capacitatea de rambursare a datoriilor externe.
Intensificarea tranzacțiilor comerciale şi financiare
internaționale a făcut din analiza riscului de țară un element
important în luarea deciziei de alocare a capitalului în spațiul
internațional. Stabilirea riscului de țară (rating de țară) se face
pe baza mai multor modele şi serveşte în principal la stabilirea
nivelului de dobândă al creditului contractat de un stat sau de
o entitate privată (cu sau fără garanție guvernamentală).
La nivelul oricărei organizații, factorii aleatori care pot

afecta realizarea obiectivelor stabilite sunt numeroşi, iar
abordarea lor sistematică a devenit o latură importantă a
managementului modern care face obiectul unei discipline
distincte (managementul riscului).
8.3.4. Intuiția și metode intuitive de decizie
Intuiția a fost întotdeauna un instrument important al

conducerii, succesul multor firme fiind asociat modului în care
managerii lor şi-au folosit intuiția, nu numai la rezolvarea
problemelor curente, ci şi pentru a defini strategia firmei.
Intuiția este necesară în orice domeniu: ea poate duce la
concepte noi, la produse noi, la soluții bune pentru o problemă,
la descoperirea unui drum care n-a fost încă niciodată călcat.
Numeroase studii referitoare la intuiție subliniază importanța ei
în procesele decizionale şi necesitatea utilizării intuiției la toate
nivelurile de conducere: cu cât responsabilitatea şi proiecția în
viitor a deciziei sunt mai mari, cu atât trebuie să ai mai multă
încredere în intuiție.
În prezent se consideră că intuiția și creativitatea sunt
abilități importante nu numai pentru cei ce ocupă posturi de
conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea
şi dezvoltarea intuiției personalului fiind o problemă
141
importantă a managementului, cu impact asupra
performanțelor organizației. Principalele acțiuni desfăşurate la
nivelul organizației în acest sens sunt:
- selectarea personalului având în vedere şi intuiția
(teste);
- dezvoltarea intuiției şi valorificarea ei prin utilizarea
metodelor intuitive de creativitate şi de decizie.
Metodele intuitive de creativitate şi de decizie sunt

metode de grup prin care se urmăreşte găsirea de idei noi,
respectiv alegerea variantei de acțiune, în vederea rezolvării
unor probleme ale organizației, prin valorificarea intuiției și a
creativității personalului.
Cele mai cunoscute sunt: brainstorming, brainwriting,
Philips 66, Tehnica Delphi11.
Brainstorming (în traducere "furtuna creierelor") este o

metodă ce îşi propune stimularea emisiei de idei a unui grup
pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme.
Grupul reuneşte 3-10 persoane solicitate să rezolve o
problemă despre care nu au fost informate în prealabil. Metoda
se desfăşoară sub forma unei şedințe care durează în jur de 30-
45 de minute, în cadrul căreia participanții îşi exprimă opiniile
fără nici un fel de reținere sau cenzurare.
Metoda se bazează pe ipoteza că într-o cantitate mare
de idei vor fi şi idei bune ("cantitatea naşte calitate" după
expresia lui Alexander Osborn, creatorul metodei). În timpul
şedinței, animatorul notează sau înregistrează ideile emise.
Reguli:
- nu se vorbește în același timp
- nu sunt permise criticile și discuțiile în contradictoriu
- toate sugestiile trebuie notate (chiar şi cele mai
ciudate)
Evaluarea şi selectarea ideilor se face ulterior, de un
grup restrâns de specialişti, reținându-se soluțiile mai valoroase
şi cu un grad mare de aplicabilitate.
Philips 66 este o altă metodă de creativitate, care dă

posibilitatea participării unui număr mare de persoane la
rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat în grupuri de
câte 6 persoane, fiecare grup alegându-şi un lider care
îndeplineşte şi funcția de secretar. După prezentarea problemei
de rezolvat se trece la discuții, durata acestei etape fiind
limitată la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii
echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialişti.
11
Negulescu, O.H. (2015) Op.cit.
142
Metoda poate fi considerată drept o variantă intensivă a
brainstorming-ului, în care "asaltul creierului" este mai
accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuțiilor: mai
puțin de un minut pentru fiecare membru al echipei.
O variantă mai nouă a metodei este aceea a selecționării
participanților prin eliminare etapizată: după o primă şedință se
aleg din fiecare grupă membrii cei mai productivi, reducându-
se la jumătate sau la un sfert numărul grupelor. Procesul se
repetă de mai multe ori, până se ajunge la o singură grupă de 6
persoane.
Metodele de creativitate prezentate mai sus sunt
asociate fazei de pregătire a deciziei şi se finalizează prin
găsirea de soluții noi, dintre care unele pot fi bune. Alegerea
unei soluții (sau mai multe soluții) se face după inventarierea
variantelor, utilizând metode şi instrumente adecvate de
analiză.
Tehnica Delphi este o metodă aplicată la soluționarea

unor probleme de anvergură, şi are ca finalitate stabilirea
variantei optime de rezolvare a unei probleme dintre mai multe
soluții posibile, pe baza intuiției. Caracteristicile principale ale
metodei sunt următoarele:
- este o metodă de grup ce valorifică intuiția unui grup
de oameni solicitați să participe la rezolvarea unei probleme;
- se bazează pe utilizarea chestionarelor, al căror
conținut diferă în funcție de problema de rezolvat;
- se desfăşoară în mai multe runde, care presupun
elaborarea chestionarului, obținerea răspunsurilor şi analiza
lor, aceste etape repetându-se până se ajunge la o
cvasistabilitate a răspunsurilor.
În concluzie:
Managementul modern presupune folosirea de metode
şi instrumente care ajută managerii să optimizeze deciziile; însă
folosirea de metode nu poate fi generalizată, sunt situații în
care rezolvarea problemelor se bazează pe intuiția
managerului, pe raționamente şi calcule simple, având în
vedere legile economice generale.
143
Fundamentarea ştiințifică a deciziei presupune ca aceasta să se refere la problemele
reale ale organizației, să se bazeze pe informații veridice privind situația întreprinderii şi
factorii de influență, interni şi externi. Fundamentarea ştiințifică mai înseamnă folosirea de
metode, când este posibil, pentru generarea de soluții şi evaluarea lor complexă, în scopul
optimizării deciziei.
Tehnicile de luare a deciziei se referă la tactici și scheme de luare a deciziei, care se
aplică în situații specifice. Dintre cele mai utilizate în practică sunt: analiza multicriterială,
analiza comparațiilor perechi, procesul ierarhizării analitice, arborele decizional, analiza
PRO/CON, diagrama de influență, teoria jocurilor, analiza cost-beneficiu, programarea
lineară, metode euristice, tehnica Cele 6 pălării ale gândirii.
Principalele metode de luare a deciziilor sunt: metode matematice (analiza
matematică); metode multicriteriale (metoda utilității, metoda scorurilor, metoda ELECTRE);
metode probabilistice (metoda arborelui de decizie); metode intuitive (brainstorming,
brainwriting, Philips 66, Tehnica Delphi).
Se consideră că intuiția și creativitatea sunt abilități importante nu numai pentru cei
ce ocupă posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea şi
dezvoltarea intuiției personalului fiind o problemă importantă a managementului, cu impact
asupra performanțelor organizației. Cele mai cunoscute sunt: brainstorming, brainwriting,
Philips 66, Tehnica Delphi.
 Decizia managerială
 Tehnici de luare a deciziei: analiza multicriterială, analiza comparațiilor
perechi, procesul ierarhizării analitice, arborele decizional, analiza PRO/CON,
diagrama de influență, teoria jocurilor, analiza cost-beneficiu, programarea
lineară, metode euristice, tehnica Cele 6 pălării ale gândirii.
 Metode de luare a deciziei: metode matematice (analiza matematică); metode
multicriteriale (metoda utilității, metoda scorurilor, metoda ELECTRE); metode
probabilistice (metoda arborelui de decizie); metode intuitive (brainstorming,
brainwriting, Philips 66, Tehnica Delphi).
 Metode intuitive de luare a deciziei: brainstorming, brainwriting, Philips 66,
Tehnica Delphi.
Întrebări de control şi teme de dezbatere/Aplicații (AT)
1. Metode de decizie multicriteriale

a. Metoda utilității
Aplicație: alegerea tehnologiilor
Se dorește achiziționarea unei tehnologii pentru a mări capacitatea de producție a
secției de sudură. În etapa de pregătire a deciziei, se identifică 4 variante de acțiune
(tehnologii): V1, V2, V3, V4.
144
Alegerea celei mai bune variante presupune ca, pe lângă capacitatea de producție, să
se aibă în vedere şi alte criterii care reflectă performanțele tehnico-economice, sociale şi de
mediu ale sistemului.
Analiza celor patru variante tehnologice se face în raport cu următoarele 5 criterii:
C1 – capacitatea de producție;
C2 - consumurile de resurse energetice;
C3 - costurile de fabricație;
C4 - calitatea produsului;
C5 – valoarea investiției.
Pentru fiecare dintre aceste criterii s-au stabilit, prin metode inginereşti, bazate pe
calcule şi experimente, consecințele variantelor, înscrise în tabelul de mai jos (Matricea
consecințelor):
criteriu 1 2 3 4 5
consum
variante capacit prod resurse cost fabric calit produs val investiție
energ
V1 120 6 100 1 900
V2 100 5 98 1 600
V3 90 6 90 1.5 500
V4 110 5.5 105 0.5 600
U/M buc/zi kWh/buc lei/buc % rebut mii lei
Utilitatea este măsura gradului de satisfacție a unei variante în raport cu un criteriu şi

are valori cuprinse între 0 şi 1.
Pornind de la consecințe, se stabilesc utilitățile, astfel: se îngroașă (se subliniază) cea

mai avantajoasă variantă, căreia i se va atribui utilitatea 1, iar celei mai dezavantajoase
variante i se va atribui utilitatea 0. Pentru celelalte variante utilitatea se determină prin
interpolare. Matricea utilităților va arăta astfel:
criteriu 1 2 3 4 5
consum Ui
variante capacit prod resurse cost fabric calit produs val investitie
energ
V1 1 0 0.66 0.5 1 14.28
V2 0.33 1 0.53 0.5 0.25 16.57
V3 0 0 1 0 0 8
V4 0.66 0.5 0 1 0.25 11.66
Kj 1 4 8 8 4
Kj = coeficientul de importanță relativă al fiecărui criteriu, se determină prin acordarea

de punctaje pe un domeniu scalar de valori, respectiv importanța cea mai mică are valoarea
1, importanța medie are valoarea 4, iar importanța cea mai mare are valoarea 8.
Utilitatea sinteză (Ui) se calculează cu relația: U i  uj

ij .k j , respectiv:
145
Ui pentru V1 = 1 x 1 + 0 x 4 + 0,66 x 8 + 0,5 x 8 + 1 x 4 = 14,28
Ui pentru V2 = 0,33 x 1 + 1 x 4 + 0,53 x 8 + 0,5 x 8 + 0,25 x 4 = 16,57
Ui pentru V3 = 0 x 1 + 0 x 4 + 1 x 8 + 0 x 8 + 0 x 4 = 8
Ui pentru V4 = 0,66 x 1 + 0,5 x 4 + 0 x 8 + 1 x 8 + 0,25 x 4 = 11,66
Concluzie: cea mai bună variantă tehnologică este V2 cu utilitatea sinteză cea mai
mare.
b. Metoda scorurilor
Aprecierea variantelor se face prin punctaje, pentru fiecare criteriu şi variantă.
Punctajele reprezintă valori pe o scală definită, de la 1 la 3, la 5 sau mai mult.
Scala poate fi cu aceeaşi dimensiune pentru fiecare criteriu sau pot fi scale diferite.
Exemplu: compararea a 3 produse, considerând pe o scală cu 3 valori (1, 2, 3 – în care

1 reprezintă nivel scăzut, iar 3 nivel ridicat al parametrului considerat)
Produs: Maşină A B C
Aspect 2 1 1
Consum combustibil 3 2 1
Game viteză 2 1 3
Fiabilitate 3 2 2
Mentenanţă 1 2 3
Etc.
Punctaj total 11 8 10
O astfel de evaluare este relativă, gradul de obiectivitate poate fi mărit prin descrierea
situațiilor cărora li se asociază punctajele.
De exemplu: considerând criteriul Consum de combustibil,

Punctajul 1 – pentru valori peste 10 litri la 100 km
Punctajul 2 – pentru valori între 8 – 10 litri la 100 km
Punctajul 3 – pentru valori între 5 – 8 litri la 100 km
Punctajul 4 – pentru valori sub 5 litri la 100 km
Metoda în care se definesc în acest fel situațiile posibile corespunzătoare punctajelor

are o largă utilizare în management. De regulă se construiesc grile în care se precizează
criteriile şi pentru fiecare criteriu situațiile posibile, respectiv punctajele asociate.
2. Grila de evaluare
Instrument de management care poate fi utilizat în diverse situații decizionale pentru
evaluarea şi ierarhizarea variantelor de decizie.
Exemplu : selecția furnizorilor:
Selecția furnizorilor este o componentă a procesului de aprovizionare caracteristică
sistemelor moderne de management, centrate pe calitate. Se face cu scopul de a reduce
neconformitățile şi pierderile cauzate de aprovizionare.
Unul dintre instrumentele de selecție cu largă utilizare în practică este grila de
evaluare a furnizorilor, a cărei concepție are la bază metoda punctajelor.
146
Exemplul de mai jos prezintă o grilă cu 5 criterii de analiză, pentru care s-au stabilit
mai multe situații posibile şi valorile asociate lor (punctaje înscrise pe un domeniu scalar de
valori).
Nr. Situații posibile Punctaj

Criteriu de analiză
crt.
Certificat 2
Sistemul calității Documentat 1
Nedocumentat 0
Promptă,< 3 zile 2
Termene de livrare Durată medie o săptămână 1
Peste două săptămâni 0
Plata după livrare, la 7 - 14 zile 1
Facilități de plată
Plată la livrare 0
Mai mic decât prețul de piață 2
Comparabil cu prețul mediu al 1
Prețul produselor
ofertelor
Peste prețul de piață 0
Orice cantitate, flexibilitate 1
Cantitatea livrată
Cantitate condiționată 0
Criterii suplimentare pentru evaluarea furnizorilor tradiționali
Nu au existat 2
Produse cu neconformități
Ocazional, pondere sub 5% 1
(calitatea produselor)
Frecvent, pondere peste 5% 0
Soluționare promptă, max 2 1
Soluționare reclamații zileViteza mică de reacție, peste 2 0
zile
Respectare termene de Întotdeauna 2
livrare Rare întârzieri 1
Întârzieri frecvente 0
Furnizori noi: punctaj maxim 8 Furnizori tradiționali: punctaj maxim 13

A – punctaj 6 – 8, acceptat A – punctaj 10 – 13, acceptat
B – punctaj 4 - 5 rezervă B – punctaj 7 – 9, rezervă
C – punctaj < 4, neacceptat C – punctaj <7, neacceptat
Evaluarea furnizorilor se face periodic şi are ca finalitate întocmirea listelor cu

furnizorii acceptați, lista cu rezerve, respectiv cu furnizori neacceptați.
Grila de evaluare constă din stabilirea de criterii de analiză, iar pentru fiecare criteriu
situațiile posibile (nr. lor poate diferi de la un criteriu la altul).
Fiecărei situații i se acordă o valoare (un punctaj pe un domeniu scalar de valori: 0, 1,
2...).
Pentru fiecare furnizor se va calcula punctajul/ scorul total, prin însumarea punctajelor
asociate situațiilor favorabile și se va selecta furnizorul cu punctajul cel mai mare.
3. Metode probabilistice - Metoda Arborelui de decizie

Managerii nu pot face abstracție de risc.
Aplicația 1
AMIGO SA investighează posibilitatea măririi capacităților de producție, stabilindu-se
că pot fi luate în considerare trei variante: se poate construi o fabrică mare, se poate construi
147
o fabrică mică sau să nu construiască. Piața poate fi favorabilă sau defavorabilă cu o
probabilitate pe care managerul o poate determina.
Arborele decizional aferent problemei enunțate (figura de mai jos) se construiește

astfel încât să se regăsească toate alternativele decizionale și toate stările naturii,
reprezentate într-o înșiruire etapizată, logică.
Arborele decizional pentru posibilitățile firmei AMIGO S.A.
Determinând valorile consecințelor pentru fiecare alternativă, se poate construi un

tabel decizional sintetic și sugestiv:
Consecințele alternativelor
ALTERNATIVE STĂRI ALE NATURII
FAVORABIL NEFAVORABIL
Construcție foarte mare 200.000 u.m. - 180.000 u.m.
Construcție foarte micã 100.000 u.m. - 20.000 u.m.
Fără construcție 0 0
Decizia în caz de risc este o decizie probabilistică, stările naturii putând fi apreciate
prin anumite probabilități. În aceste condiții, valorile condiționate din tabelul de decizii se
ponderează cu probabilitatea apariției fiecărei stări a naturii și se determină valoarea
așteptată (EMV) pentru fiecare alternativă. Pentru exemplul nostru, piața se poate manifesta
prin două situații pentru care să presupunem că au fost determinate următoarele
probabilități: piața favorabilă - 0,6 si piața nefavorabilă - 0,4.
Conform celor prezentate mai sus, pentru fiecare alternativă calculăm:
EMV1 = 200.000 x 0,6 +(- 180.000) x 0,4 = 120.000 - 72.000 = 48.000 u.m.
EMV2 = 100.000 x 0,6 +(- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m.
EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0
Pe baza rezultatelor obținute se va alege alternativa a doua, care asigură o valoare

monetară mai ridicată.
Aplicația 2
148
O firmă vinde copiatoare. Prețul de vânzare include şi tariful de service, 60 lei/ lună,
respectiv 720 lei/an. Pentru întreținere firma dispune de 2 posibilități:
V1) să apeleze la un prestator de servicii, căruia trebuie să îi plătească 150 lei/
intervenție
V2) să folosească propriul departament de întreținere şi reparații, pentru care
cheltuielile fixe sunt de 2.640.000 lei/an şi costul mediu al unei reparații de 100
lei/intervenție.
Fima vinde anual 10.000 copiatoare, cu contract de service, fără să ştie exact numărul
intervențiilor pentru anul următor. Pe baza datelor istorice din evidențele firmei (frecvența
depanărilor, schimbarea tonerului, curățarea copiatoarelor), se estimează că numărul
depanărilor va fi între 40.000 şi 60.000, cu probabilitățile (Ks) de 0,75, respectiv 0,25.
Care este calea cea mai bună în ceea ce priveşte întreținerea copiatoarelor: V1 sau V2?
Procedura de fundamentare a deciziei:

1) Obiectivul – maximizarea profitului
2) Identificarea variantelor posibile: V1, V2
3) Identificarea evenimentelor relevante: k1- 40.000, k2 – 60000
4) Stabilirea rezultatelor posibile – speranța de câştig.
Explicații Nr. Intervenții

K1 40.000 interv. K2 60.000 interv.
V1) Venituri 720 x 10.000 7.200.000 7.200.000
Cheltuieli 150 lei/intervenție 6.000.000 9.000.000
Profit + 1.200.000 - 1.800.000
V2) Venituri 720 x 10.000 = 7.200.000 7.200.000
Cheltuieli 100 lei/intervenție 4.000.000 6.000.000
+ 2.640.000 costuri fixe 2.640.000 2.640.000
Profit + 560.000 - 1.440.000
Ks 0,75 0,25
B1 = 1.200.000 x 0,75 + (-1.800.000) x 0,25 = 450.000 lei

B2 = 560.000 x 0,75 + (-1.440.000) x 0,25 = 60.000 lei
Concluzii:
Metode diverse de abordare a riscului – cu largă utilizare în management
(managementul riscului).
Scopul – să ții cont de manifestarea factorilor ce pot influența activitatea şi rezultatele
şi să iei măsuri pentru reducerea pierderilor.
Aplicația 3
Se pune problema lărgirii capacității de producție a întreprinderii având în vedere
rezultatele studiilor de piață, care arată că în anul următor cererea de produse va crește cu
cel puțin 25%. Dar această evoluție a cererii se va întâmpla numai dacă se va pune capăt
embargoului ce împiedică desfășurarea normală a relațiilor comerciale pe piața considerată;
în caz contrar, cererea nu numai că nu va crește, dimpotrivă, va scădea cu 10%. Se apreciază
că șansele de realizare a celor două situații posibile sunt:
- creșterea cererii cu 25% are 60% șanse;
- reducerea cererii cu 10% are 40% șanse.
Situația decizională descrisă mai sus este sintetizată în tabelul de mai jos:
149
Decizii în condiții de risc – modelul aditiv
Rezultatele previzionate
(cash flow)
Speranța de
VARIANTE
Creșterea cererii cu Scăderea cererii câștig
25% cu 10%
V1- Realizarea
450 mil. lei 100 mil. lei 122,5
investiției
V2 - Fără investiții 380 mil .lei 250 mil. lei 120
Speranța de câștig pentru V1: 450 mil. lei x 25% + 100 mil. lei x 10% = 122,5 mil. lei
Speranța de câștig pentru V2: 380 mil. lei x 25% + 250 mil. lei x 10% = 120 mil. lei
Situațiile decizionale complexe în care intervin și factori aleatori pot fi reprezentate

grafic sub forma arborilor de decizie (Figura de mai jos):
Speranța matematică de câștig exprimată sub forma fluxurilor monetare (valorile

înscrise în dreptul cercurilor):
Pentru V1: 450 mil lei x 0,6 + 100 mil lei x 0,4 = 310 mil lei
Pentru V2: 380 mil lei x 0,6 + 250 mil lei x 0,4 = 328 mil lei
4. Fundamentarea prețurilor:
Concepte:
- Prețul: expresia bănească a valorii unei mărfi (produs, serviciu sau lucrare); reprezintă
suma care se încasează prin vânzarea produselor şi serviciilor.
Importanță: determină veniturile realizate (relația de calcul: V = Q x p) şi implicit rezultatele
economice/ profitul (relația de calcul: profit = VT – CT)
- profit: valoarea nou creată, diferența dintre venituri şi cheltuieli, dintre preț şi cost.
- costul: expresia bănească a resurselor consumate pentru realizarea unui bun economic
(produs, serviciu sau lucrare); reprezintă cheltuielile ce se fac pentru a realiza produse şi
servicii. Se pot calcula costurile pentru întreaga producție (costuri totale), respectiv la nivel
de produs (costuri unitare sau CTM).
150
Relații de calcul:
CTM = CT/ Q, unde Q reprezintă volumul producției
CT = CF + CV, unde:
CF – reprezintă costurile care nu se modifică sau la care modificarea este
nesemnificativă în raport cu volumul producției (exemple: chirie, amortizare, cheltuieli
administrative etc.)
CV – costuri care variază proporțional cu volumul producției (exemple: materii prime
şi materiale directe, salarii directe, energie tehnologică etc.)
Aplicație
Stabilirea prețului de vânzare pentru un produs (mărțişoare, fructe etc.)
- Produs: mărțişoare; preț de achiziție (pa) = 10 lei/ buc.);
(adausul comercial nu reprezintă profitul comerciantului, ci venituri din care se
acoperă o serie de cheltuieli de desfacere; ceea ce rămâne scăzând aceste cheltuieli este
profit)
Preț de vânzare (pv) = 30 lei/ buc. (adaus comercial 200%);
- comentarii – se au în vedere şi prețurile produselor comparabile, prețul de piață –
prețul la care un produs este cumpărat/ vândut efectiv pe o piață, rezultat al confruntării
directe a cererii cu oferta de mărfuri.
Se cere:
- Calculul veniturilor, considerând cantitatea Q = 1.000 bucăți (valoare estimată pe baza
datelor privind vânzările în anul anterior);
V= Q . p
V = 1000 x 30 = 30.000 lei
- Precizarea principalilor factori care pot duce la reducerea vânzărilor față de valoarea
stabilită (cauze/ factori de risc) cererea redusă, concurența, prețul mare
- Precizarea principalelor căi de acțiune pentru reducerea riscului comercial:
diferențierea de concurență; extinderea pieței/ puncte de desfacere; reducerea prețului
de vânzare/ adaosului comercial;
- Calculul efectelor reducerii adausului comercial cu 50%, considerând Q = 1.000 bucăți;
ce cantitate de mărțişoare ar putea duce la venituri egale cu cele planificate?
Q = V/p
Q = 30.000 / 20 = 1.500 buc.
Deci, 1000 x 30 = 1500 x 20
Reducerea adaosului = crește volumul vânzărilor
Concluzii:
- veniturile realizate depind de cantitatea vândută şi de preț; relație de calcul (V = Q . p)
- teoretic, un preț mai mare înseamnă venituri mai mari; furnizorii sunt interesați să
încaseze mai mult decât au cheltuit pentru realizarea sau achiziționarea produsului (p > c)
- în realitate, ambii parametri – preț şi cantitate - depind de piață: nu poți vinde orice
cantitate la orice preț;
- stabilirea cantității şi a prețului se bazează pe informații de piață (cererea, concurența,
efectele prețului asupra consumului (elasticitatea cererii în raport cu prețul);
151
- în afaceri, aceşti indicatori se fundamentează pe analize prealabile, înainte de dezvoltarea
unei afaceri (prin planul de afacere), respectiv în faza de contractare.
1. Tehnica oferă un compromis eficient între intuiție și analiză prin utilizarea

sistematică a contextului și prin care se evaluează opțiunile față de un set definit de criterii
de success cu ajustare pentru risc:
a. Analiza multicriterială a deciziei
b. Arborele decizional
c. Diagrama de influență
2. La ce tehnici se referă afirmația: sunt abordări de luare a deciziei bazate pe încercări

și determinarea erorii, utilizând un model care este rafinat prin experiment?
a. Teoria jocurilor
b. Programarea liniară
c. Metode euristice
3. Se caracterizează prin analiza complexă a variantelor de acțiune având în vedere

mai multe aspecte/ criterii. Ele permit ierarhizarea variantelor pornind de la caracterizarea în
raport cu fiecare criteriu:
a. metode matematice (analiza matematică)
b. metode multicriteriale (metoda utilității, metoda scorurilor, metoda ELECTRE)
4. Luarea deciziilor manageriale este supusă unui număr mare de influențe pe care
decidentul nu le poate controla. Este important însă ca acesta să ia în calcul riscul producerii
unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra firmei. Ce metodă se folosește în acest caz în
luarea deciziei?
a. analiza matematică
b. metoda utilității
5. Dintre metodele intuitive de luare a deciziei, metoda se bazează pe ipoteza că într-

o cantitate mare de idei vor fi şi idei bune este:
a. brainstorming
b. Philips 66
c. Tehnica Delphi

1. Alegeți un exemplu de luare a deciziei și utilizați metoda utilității.
2. Alegeți un exemplu de luare a deciziei și utilizați metoda scorurilor.
152
3. Alegeți un exemplu de luare a deciziei și utilizați metoda arborelui de decizie.
 Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T. (1995) Quantitative Methods for Business, 6th
ed. St. Paul, Minn.: West Publishing Company.
 de Bono, E. (2009) Six Thinking Hats, Penguin Books, London.
 Campbell, Harry F., and Richard P.C. Brown (2003) Benefit-Cost Analysis, Financial
and Economic Appraisal Using Spreadsheets. Cambridge University Press.
 Dompere, K. K. (2004) Cost-Benefit Analysis and the Theory of Fuzzy Decisions.
Springer.
 Gigerenzer, G., Gaissmaier, W. (2011) Heuristic Decision Making, Annual Review of
Psychology, Volume 62, pp.450-484.
 Kepner, C.H., Benjamin B. Tregoe, B.B. (1965) The Rational Manager,
 Negulescu, O.H. (2015) Modelarea unor decizii manageriale în strategia de investiții în
 Osborne, M., J. (2004) An introduction to game theory, Oxford University Press.
153
ORGANIZAREA ȘI STRUCTURI ORGANIZATORICE
Cuprins
9.1. Introducere
9.3.1. Organizarea și structura organizatorică
9.3.2. Elementele componente ale structurii organizatorice
9.3.3. Documentele structurii organizatorice
9.1. Introducere
Întreprinderea, ca celulă de bază a economiei, tinde sa
se organizeze în vederea atingerii scopului pentru care a fost
creata, acesta urmarind supravietuirea si dezvoltarea sa1.
Pentru a realiza acest scop întreprinderea trebuie sa
desfasoare o activitate eficienta, ceea ce impune o continua
adaptare, restructurare si definire a locului si rolului tuturor
elementelor care o compun în procesul de organizare.
În afară de afacerile foarte mici în care proprietarul-
manager controlează toate funcțiile majore ale afacerii,
structura organizatorică fiind de tip amorf (managerul –
proprietar – executant face şi desface ierarhii după necesitățile
de moment), cele mai multe organizații, indiferent dacă sunt
comerciale, lucrează în sectorul public sau pe bază de
voluntariat, necesită un anumit grad de specializare sau de
diferențiere a funcțiilor.
Specializarea divide scopul de ansamblu al organizației
în funcții coordonabile, care se împart între manageri
specializați. Specializarea este, în esență, un proces de
dezintegrare care, atunci când este asociat unui proces de
coordonare şi integrare, reprezintă o sursă curentă de tensiune
în organizație.
1
Zahiu, L., Nastase, M., (2019) Economia intreprinderii, ASE Bucuresti, curs în format digital, cap.4,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4.
154
 Înțelegerea conceptului de organizare;
 Înțelegerea conceptului de structură organizatorică;
 Însușirea tipurilor de structuri organizatorice.

 Diferențieze tipuri de structuri organizatorice;
 Proiecteze o structură organizatorică;
 Construiască o organigramă.

Pe baza acestui curs subiectul se va dezvolta disciplinele
Managementul resurselor umane și Management strategic.

9.3.1. Organizarea și structura organizatorică
Organizarea întreprinderii are două cerinte principale: o

cerință ține de asigurarea desfasurarii diviziunii muncii și altă
cerință tine de coordonarea sarcinilor care trebuie sa fie
îndeplinite de catre membrii sai.
Din punct de vedere static a organiza înseamnă a stabili
o ordine, o ierarhizare a personalului care compune
întreprinderea si ordonarea modului de desfasurare a muncii
acestuia. Din punct de vedere dinamic a organiza înseamna a
studia modul de functionare a întreprinderii, a analiza felul în
care sunt puse în miscare mijloacele de care dispune pentru a
atinge obiectivele pe care aceasta si le fixeaza.
Structura este un element cheie în natura organizațiilor.
155
Problema fundamentala a organizarii constă în
mentinerea stabilitatii interne a întreprinderii, printr-o continua
adaptare a structurilor acesteia la exigentele pietei
concurentiale. Acest proces dinamic se realizeaza în doua
planuri:
 în primul plan se stabileste cadrul structural de
ansamblu, prin care se proiecteaza structurile
organizatorice si de conducere, concomitent cu
stabilirea structurii de productie;
 în planul al doilea se organizează diferitele componente
ale sistemului tehnico-productiv si economico-social
(alocarea resurselor si organizarea folosirii lor eficiente,
organizarea sistemului de productie, gestionarea
productiei si a vânzarilor, gestiunea financiara etc.)
După Mintzberg, structura este osatura organizării, este
maniera în care sunt repartizate sarcinile și responsabilitățile2.
 Organizațiile sunt proiectate de către manageri, deci
structurile proiectate vor reflecta mai degrabă intențiile şi
valorile managerului, decât pe cele ale angajaților;
 structurile create promovează în primul rând interesele
organizației şi nu cele individuale sau de sub-grup;
 nici o structură organizatorică nu poate fi considerată
permanentă – acestea trebuie permanent adaptate
schimbărilor de mediu.
În general, înainte de proiectarea unei structuri

corespunzătoare, managerii trebuie să-şi pună câteva întrebări
de bază:
- Care este cea mai bună metodă de structurare a activității?
- Ce grad de specializare va fi încurajat?
- Cât de riguros vor fi definite sarcinile individuale în
raport cu alte sarcini?
- Ce grad de standardizare a procedurilor va fi
încurajat?
- Ce grad de libertate individuală va fi permis?
- Care este modalitatea optimă de coordonare şi integrare?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt de loc simple;
fiecare set de circumstanțe produce constrângeri şi oportunități
pentru proiectanții organizațiilor. În ultimă instanță, managerul
trebuie să decidă care este cea mai bună configurație într-un
anumit context.
În practică, se întâlnesc următoarele tipuri de structuri
organizatorice: funcționale, divizionale, matriceale, de tip
holding, de tip rețea, intermediare.
2
Mintzberg, H. (1982) Structure et dinamique des organizations. Ed. Organisation, Paris.
156
a. Structura funcțională
În organizațiile cu structură funcțională, structurarea se
realizează pe baza omogenității activităților şi sarcinilor ce sunt
îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi.
Exemplu
Toate activitățile de producție sunt grupate pentru a
forma o singură funcție care realizează toate sarcinile cerute de
aceasta. O structură organizațională proiectată pe aceste baze
este caracteristică organizațiilor mici şi mijlocii şi este
prezentată în figura 9.1:
Manager
v
Productie Vanzari Financiar
RU
Fig. 9.1 Exemplu de structură funcțională
Structura funcțională prezintă următoarele avantaje şi

dezavantaje:
Avantaje
 personalul este grupat conform specializării sale
 folosirea şi dezvoltarea personalului este mai uşoară
 sunt evidențiate căile pentru avansare şi promovare
profesională
 contact direct cu toate compartimentele
 mecanisme de control simple (mai mult sau mai puțin
centralizate).
Dezavantaje
 tinde să încurajeze dezvoltarea intereselor colaterale, care
pot deveni neconforme cu intențiile organizației
 sarcinile de rutină supraîncarcă şefii
 coordonare dificilă între funcții
 diversificarea este greu de realizat.
b. Structura divizională
Structura divizională apare în cadrul marilor organizații
ca răspuns la diversitatea problemelor ce apar şi cărora
structura funcțională nu le mai poate face față. Compartimentul
caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezintă
157
avantajul concentrării asupra unei probleme cu întreaga
responsabilitate şi autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizională o reprezintă
produsul, aria geografică, consumatorul sau, mai rar, procesul.
Pentru marile organizații aceste elemente pot fi atât de diferite,
încât nevoia unui răspuns adaptat cât mai bine specificului
mediului respectiv impune segmentarea şi specializarea fiecărui
compartiment.
Exemplu
Conducătorul departamentului de Resurse umane al

unei divizii este direct responsabil față de managerul diviziei
dar, în acelaşi timp, el are şi o relație ierarhică de subordonare
față de managerul de Resurse umane al organizației. Aceasta
înseamnă că el este subordonat managerului de divizie în
activitățile sale zilnice, dar în ceea ce priveşte aplicarea politicii
de personal al firmei el este subordonat managerului de
Resurse umane (contravine unui principiu de bază al
managementului, cel al “comenzii unice”).
Această subordonare dublă poate cauza unele tensiuni,
cel mai probabil în situația în care cei doi şefi ai săi vor avea
puncte de vedere diferite asupra unei probleme, sau în ceea ce
priveşte rolul său în mecanism.
Specializarea pe produs/serviciu este aceea în care

gruparea se face în funcție de produse sau servicii specifice,
fiecare grup având propriile sale funcții specializate, furnizate
de către nivelul operațional.
Aceasta conduce la o situație în care funcții precum
cele de resurse umane sau financiară, vor tinde să aibă mai
puțină influență asupra evenimentelor pe piață.
Exemplu
O structură bazată pe produs este luat din turism, unde

un complex hotelier poate fi structurat de-a lungul
următoarelor linii: cazare și alimentație publică.
În figura 9.2, se observă că fiecare divizie de produs îşi
urmăreşte obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete
de specialişti, dar acest lucru poate conduce la situația în care
aceştia urmăresc în mod primordial interesele diviziei, neglijând
interesele globale ale companiei.
158
Manager
RU Contabilitate Marketing
Divizia alimentatie
Divizia cazare
publica
............................................................etc
Fig.9.2 Exemplu de structură divizională
Aceste interese globale sunt urmărite de către directori

(senior manageri). Aceştia asigură stabilirea unui cadru general
de politici şi strategii în limitele căruia pot opera diviziile. O
asemenea structură dă o putere considerabilă managerilor de
linie, din moment ce patru dintre ei sunt subordonați
directorului general. Această structură prezintă următoarele
avantaje şi dezavantaje:
Avantaje
 permite grupurilor majore ale companiei să se concentreze
asupra priorităților lor în cadrul planului general de afaceri
 asigură un mecanism de aprovizionare a grupurilor majore
ale companiei cu resursele necesare
 permite grupurilor majore să-şi dezvolte cultura
corespunzătoare
 permite managementului organizației concentrarea asupra
problemelor generale
Dezavantaje
 diviziile individuale pot căuta să-şi promoveze propriile
obiective atât de puternic, încât să pună în pericol strategiile
generale ale firmei
 pot apărea conflicte între divizii datorită intereselor diferite
sau a diferențierilor de eşalonare a fondurilor
 costuri administrative ridicate
 complexitatea coordonării
 posibilitatea apariției comerțului inter-divizionar
Structura bazată pe amplasarea geografică este

caracterizată prin faptul că diviziunea activităților bazată pe
amplasare geografică este des utilizată de către organizațiile
care furnizează bunuri sau servicii pe o arie extinsă. Această
structură poate fi întâlnită în principal în cazul firmelor din
domeniul comerțului, turismului şi transportului.
159
Avantaje
 pot fi aprovizionate piețe largi de desfacere
 pot fi utilizate informațiile (cunoştiințele) locale despre
consumatori, piața muncii, itinerarii
 controlul prestării unui serviciu într-un anumit loc este mai
facil folosind criteriul geografic decât criteriul centralizării
Dezavantaje
 tensiune inevitabilă între sediul central şi cele regionale
în legătură cu prioritățile de acțiune şi modalitățile de
alocare a resurselor limitate ale companiei
În aceste situații, unitățile operative individuale sunt

grupate regional şi sunt "aprovizionate" cu necesarul de
specialişti de la un birou regional.
Exemple pentru această formă de structurare a
activităților întâlnim în turism în industria hotelieră – marile
”lanțuri hoteliere” sau lanțurile de magazine fast-food
(McDonald’s, K.F.C, Pizza Hut etc).
c. Structura matriceală
Este un tip relativ nou de structură care a apărut ca
rezultat al problemelor de coordonare în industriile complexe
cum ar fi industria aerospațială, unde tipurile de structuri –
funcțională respectiv divizionară nu au putut corespunde
multitudinii activitățiilor şi relațiilor reclamate de acest
domeniu.
Structura matriceală este rezultatul combinării, de
obicei, a unei structuri funcționale, cu o structură bazată pe
proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durată determinată,
este numit un manager de proiect care coordonează şi
răspunde pentru munca efectuată de o echipă şi negociează cu
clientul. Deşi este subordonat direct managerului său de linie,
are o legătură funcțională cu unul sau mai mulți manageri
funcționali, acest lucru depinzând de complexitatea proiectului.
Managerii funcționali asigură expertiza şi stabilitatea
organizațională, iar managerul de proiect conducerea unitară a
proiectului pe toată durata sa.
Exemplu
Un model de structură matricială bazată pe proiecte se

prezintă în fig. 9.3.
160
Manager
Manager Manager Manager

proiecte producție RU
Manager
Mg proiect 1 marketing
Manager
financiar
Mg proiect 2
Mg proiect 3
Fig. 9.3 Model de structură matriceală bazată pe proiecte
Caracteristica esențială a structurii matriceale o

reprezintă combinarea liniilor de autoritate şi comandă laterale
şi verticale. Acest fapt are ca avantaj important eficiența ce
rezultă din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite
de structura ierarhică, cu cele de flexibilitatea generate de
structura organică şi relațiile informale.
Forma matriceală se concentrează asupra necesităților
echipei de proiect, care este în contact direct cu clientul.
Aceasta încurajează managerii funcționali să-şi înțeleagă rolul în
efortul productiv al organizației şi astfel se înlătură unul din
principalele dezavantaje ale formei pur funcționale şi anume
construirea de “imperii individuale” de către şefii funcționali
(“interese parohiale”).
Forma matriceală de structurare a organizației oferă în
prezent cele mai bune soluții pentru reducerea tensiunilor
dintre nevoia de diferențiere şi cea de integrare a activităților
complexe în cadrul organizațiilor moderne.
Şi în cazul acesta putem evidenția un grup de avantaje şi
dezavantaje ale structurii:
Avantaje
 combină relativa stabilitate şi eficiență a structurii ierarhice
cu flexibilitatea şi informalitatea unei structuri organice
 se focalizează asupra necesitățile echipei de proiect, care
este în contact direct cu clientul
 încurajarea managerilor funcționali să-şi înțeleagă rolul în
eforturile productive ale organizației şi astfel înlătură unul
din principalele dezavantaje ale structurii pur funcționale şi
anume clădirea de “imperii individuale” de către managerii
funcționali
Dezavantaje
161
 conflicte potențiale care pot apare în privința alocării
resurselor, sau referitor la divizarea autorității
 diluarea relativă a autorității (responsabilității) managerilor
funcționali
 posibilitatea divizării loialității unor membri ai echipei de
proiect, între şeful de proiect şi superiorul lor funcțional
 responsabilități neclare şi urmărirea dificilă a
responsabilităților pentru cost şi profit
d. Structura tip holding
Organizația holding reprezintă firma de investiții ce

deține interese într-o diversitate de afaceri fără legătură
operațională între ele și asupra cărora nu se exercită decât un
control de natură financiară.
Legăturile sau interesele financiare într-o organizație
zisă 'filială' sau 'subsidiară' sunt date de procentajul de capital
deținut: proprietate 100%, proprietate majoritară, proprietate
comună, proprietate minoritară sau participație.
Avantaje
 repartizarea riscului
 facilități de finanțare ieftină
 facilități de descentralizare
 facilități de vânzare
 facilități de asociere cu alte holding-uri
 autonomia gestiunii și managementului
Dezavantaje
 risc de vânzare pentru filiale
 lipsa sinergiei între afaceri
 dificultate de control
 imposibilitatea utilizării capacităților
funcționale ale grupului la nivelul unei
filiale
Societatea mamă își exercită controlul prin intermediul
reprezentanților săi în consiliile de administrație ale
subsidiarelor, pe baza procentului de capital social deținut.
Analiza unei organizații holding este laborioasă și
necesită un studiu obligatoriu al ansamblului. Un studiu separat
al unei filiale ruptă din contextul holdingului este lipsit de
semnificație. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine
se poate realiza doar prin studiul bilanțului consolidat.
Exemplu
162
O corporație producătoare de ceasuri de mână cu sediu
la Geneva deține filiale în 3 țări (Franța, Polonia și România). În
fig. 9.4 se prezintă un model de structură tip holding.
Societatea
mamă
Filiala B
Filiala A Filiala C
Fig. 9.4 Model de structură tip holding
Apariția acestei structuri a fost rezultatul unei

necesități: reunificarea unor activități complementare ale unor
stadii diferite ale unui proces de producție. Societatea-mamă își
mărește treptat participările financiare și își scade activitățile
productive, transformându-se dintr-un holding mixt (productie
și finanțe), într-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor
sale.
Conexiunile complexe ce apar în astfel de structuri
(legături verticale și oblice în sens de sus in jos, dar și invers)
servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un
anumit nivel al structurii în jos, urmărirea juridică și fiscală este
dificilă, iar constrângerile de operare scad.
e. Structura tip rețea
Structura de tip rețea este o structură relativ nouă.

Distribuirea informației se face utilizându-se tehnologiile
moderne, astfel că ierarhia de tip piramidă se înlocuiește cu o
rețea de relații bazate pe comunicație.
Rețeaua de relații este folosită ca mecanism de
coordonare. Organizația de referință este un 'nod' într-un
sistem realizat din organizații strict specializate ce operează
independent.
Cea mai mare parte a activităților ce erau realizate
tradițional în interiorul organizației, vor fi externalizate, adică
vor fi îndeplinite de organizații specializate.
Organizarea în rețea pune accentul pe clienți, nu pe
funcțiile interne, bazându-se pe echipe care se ocupă de un
proces sau de un client, nu pe indivizi care efectuează activități
funcționale sub conducerea mai multor niveluri administrative.
Îşi are rădăcinile în structurile matriceale întâlnite mai
des în organizațiile bazate pe proiecte care, prin rezultatele
163
contradictorii obținute, generau creşterea tensiunilor şi
confuziei stârnite de relațiile de dublă subordonare.
Acest tip de structură a fost dezavantajat în trecut de
gândirea managerială şi tehnologia tradițională.
În prezent, trei tendințe majore au pregătit scena pentru
evoluția cu mari şanse de succes a structurii de reţea:
 progresul tehnologiei informaționale (elimină
dependența organizației de manageri „experți”, permite
oamenilor să lucreze în echipă, chiar şi la mari distanțe,
permite oamenilor să participe la procesul de muncă şi
să îl coordoneze în diferite stadii de desfăşurare);
 trecerea la o economie de servicii (birocrația, procesele
şi structurile concepute pentru o producție de masă
eficientă nu se mai pot aplica şi în cazul servirii
clienților);
 introducerea inițiativelor de calitate totală (promovează
orientarea spre client, crearea unor echipe
interfuncționale şi instruirea interdisciplinară a
angajaților, împuternicirea angajaților).
Structura tip rețea are la bază teoria rețelei, care
presupune că o organizație care acționează internațional are
nevoie să facă parte dintr-o rețea prin care acumulează
cunoştințe organizaționale.
Condițiile rețelei sunt:
 regulile rețelei trebuie cunoscute şi aplicate (de
exemplu, filiale, reprezentanțe, secții de producție din
cadrul unei organizații multi-naționale);
 interdependența dintre componenții rețelei trebuie să
fie acceptată;
 deciziile trebuie luate astfel încât să adauge valoare
rețelei;
 rețelele nu sunt stabile şi oricare din membri poate ieşi
din reţea;
 punctele tari ale organizației depind de apartenența la
rețea;
 schimbul informațional şi adaptarea sunt esențiale
pentru succesul rețelei;
 natura rețelei depinde de natura produselor şi serviciilor
implicate.
Structurile de „tip rețea” au un criteriu principal:
externalizarea. Sintetic, externalizarea apare în structura
organizațională de tip „trifoi”. Aceasta a fost descrisă de Handy
(1989) şi se compune din trei mari activități: activitatea de bază,
activitatea externalizată şi activitatea flexibilă (fig. 9.5).
164
Activitatea
de bază
Externalizare
Activitatea
flexibilă
Fig. 9.5 Structura externalizată (după Handy, 1989)
Activitatea de bază are personal angajat cu normă

întragă, caracterizat prin manageri, tehnicieni şi muncitori de
înaltă calificare, profesionişti şi care au un rol esențial în
desfăşurarea activității organizației.
Activitatea externalizată care este subcontractată unor
furnizori de produse şi servicii neesențiale pentru desfăşurarea
activității.
Activitatea flexibilă care se referă la creşterile
temporare de activitate atunci când cerințele pieței cresc şi
organizația are surplus de capacitate. Personalul este angajat pe
timp limitat sau cu timp de lucru parțial.
Structurile organizaționale „tip rețea” pot fi de trei feluri
(Snow et al, 1993): structură tip rețea internă, structură tip
rețea stabilă şi structură tip rețea dinamică.
După autori, în centrul rețelei stă nucleul central
decizional, denumit „broker”, întrucât acționează similar
brokerului de pe piața de capital, mânuind un portofoliu de
resurse şi capabilități strategice.
Alte modele/exemple de structuri organizatorice pot

fi consultate la sfarșitul cursului.
f. Structuri intermediare
Fiecare organizație îşi va alege structura pe care o

consideră potrivită pentru scopurile sale. În mod practic, o
organigramă este un mixaj al tipurilor structurale discutate,
cazurile unor structuri “pure” fiind rare.
H. Mintzberg susține că o structură este mai complexă
decât apare prin reprezentarea cu ajutorul organigramelor şi că
aceasta constă dintr-un număr de “blocuri de construcție şi
165
mecanisme de coordonare” ce generează o configurație a
întregii organizații.
Mintzberg consideră organizația ca un model alcătuit
din cinci grupuri umane:
* apex-ul strategic - managementul de la vârful
organizației,
* linia de mijloc - managementul de la mijlocul
organizației,
* nucleul operațional,
* tehnostructura şi
* personalul suport,
toate acestea integrate într-un tot unitar, printr-un
ansamblu de şase mecanisme de coordonare. La acestea
Mintzberg adaugă ulterior o a şasea componentă:
* ideologia,
fapt ce a permis identificarea a şapte tipuri ideale
denumite “configurații”.
Configurațiile reprezintă, în concepția lui Mintzberg,
ipostaze ale structurii organizaționale în diverse etape ale
ciclului de viață al unei organizații.
Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se
corelează modul de executare al diferitelor sarcini rezultate în
urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt
următoarele:
1. Ajustarea mutuală - se realizează printr-o
comunicație informală între membri nucleului operațional; este
utilizată în firmele mici sau în cazul echipelor constituite pentru
realizarea unui proiect şi este caracterizată prin existența unui
contact direct şi informal între membri.
2. Supervizarea directă pe cale ierarhică - munca este
supervizată de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul
organizațional prin ordine şi decizii.
3. Standardizarea proceselor de muncă - constă în
delimitarea unor sisteme ce precizează modul în care trebuie
efectuată o anumită activitate. Crearea sistemelor revine în
sarcina componenților tehnostructurii.
4. Standardizarea ieşirilor - constă în coordonarea pe
baza specificațiilor produselor realizate; se stabilesc parametrii
ce se aşteaptă de la anumite produse ce devin tipizate. Firmele
îşi vor ajusta ieşirile după cerințele consumatorilor sau
utilizatorilor.
5. Standardizarea calificării - constă în coordonarea pe
baza modului similar de a aplica în anumite activități
profesionale a unui set de deprinderi şi abilități de operare.
6. Standardizarea normelor - constă în acceptarea de
către membri organizației a unui set comun de valori, credințe
166
etc. Se utilizează în cadrul organizațiilor constituite pe baze
voluntare.
Configurațiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca
rezultând dintr-un proces permanent de echilibrare şi localizare
structurală ce are loc într-o organizație. Organizațiile îşi încep
viața în configurație "antreprenorială", pentru că momentul de
început cere o conducere clară şi lideri puternici, capabili să
determine misiunea şi implicit specificul organizației.
Conducerea este puternic localizată la vârf şi separată de
structura de prelucrare.
În cazul existenței unui lider charismatic, este posibil ca

organizația la început să fie de tip "misionar", centrul de control
al organizației fiind în acest caz în afara organizației, la nivelul
viziunii asupra misiunii. Pe măsură ce se dezvoltă, organizațiile
tind tot mai mult către configurația "mecanică", în care
structura de conducere este bine definită, clar delimitată de
structura de prelucrare, cele două structuri fiind bine
echilibrate la nivel funcțional.
Pe măsură ce organizația creşte, piețele de desfacere a
produselor sau serviciilor se saturează, conducând la adoptarea
configurației "diversificate", în care structura de conducere
difuzează în cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate.
Această configurație se sprijină puternic pe capacitatea
ei profesională, fapt ce duce la adoptarea configurației
"profesionalizate" dacă organizația oferă produse sau servicii
standard, sau la configurația "inovativă" (adhocratică) dacă
activitatea ei este de tip creativ. În aceste două configurații,
structura de conducere este puternic difuzată în cea de
prelucrare, managementul fiind în mare măsură preluat de
către experți. În sfârşit, pe măsură ce organizațiile
“îmbătrânesc” ele tind să se apropie tot mai mult de
configurația "politizată", în care toată structura organizației
este una de conducere, iar funcțiile de prelucrare sunt din ce în
ce mai reduse.
În această fază, organizația poate renunța practic la
misiunea asumată la începutul "vieții" sale. Regenerarea
organizațiilor "îmbătrânite" poate constitui, astfel unul dintre
obiectivele demersului de proiectare organizațională.
9.3.2. Elementele componente ale structurii

organizatorice
După Barbulescu și colab. (1995), structura

organizatorică este definită ca reprezentând ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor dintre
167
acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
întreprinderii3.
Structura organizatorică este formata din structura
funcțională si structura operatională.
Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii
pe verticala a sarcinilor si cuprinde:
• postul, atribuit unei persoane angajate;
• functia, reprezentata de sarcinile angajatului;
• compartimentul, care este o subunitate organizatorica
aflata sub aceeasi autoritate ierarhică
Coordonarea sarcinilor si ierarhizarea diferitelor
persoane corespunde structurii verticale a întreprinderii si
reprezinta sistemul de comanda al organizarii. Aceasta
structura se realizeaza în functie de tipurile de decizii care se iau
la diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Structura operatională (orizontală), care corespunde
diviziunii muncii pe orizontala si cuprinde functiunile
întreprinderii.
Funcția în cadrul firmei – defineşte totalitatea
activităților relativ omogene, specializate, desfăşurate în
vederea îndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din
obiectivele fundamentale.
În cadrul firmelor, funcțiile se grupează astfel:
 cercetare –
dezvoltare;
 producție;
 comercială;
 financiar – contabilă;
 de personal.
 informatică
Aceste funcții se regăsesc în toate tipurile de firme;
diferă însă proporția şi intensitatea cu care acționează.
Postul – ansamblul obiectivelor, cu atribuțiile, sarcinile,
competențele și responsabilitățile asociate, care revin spre
exercitare, unei persoane angajate.
Postul este instrumentul prin intermediul căruia se
realizează aprecierea compețentelor și a cunoștințelor de
specialitate necesare angajării.
Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate
personalului au la bază atribuțiile, sarcinile prevăzute în fișa
postului și modul de realizare a lor.
3
Bărbulescu, C., Gavrilă, T., Badea, F., Lefter, V., Pârvu, F., Fransua, E. (1995) Economia si gestiunea
întreprinderii, Ed. Economica, București.
168
Funcția - factorul de generalizare a unor posturi
asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere,
autorității, responsabilității.
Analizate după competențe, responsabilități și atribuții,
funcțiile pot fi grupate în:
 Funcții de conducere - caracterizate prin ponderea mare
a competențelor, atribuțiilor, responsabilităților
implicate de exercitarea atribuțiilor sau funcțiilor
conducerii (previziune, organizare, coordonare, control,
antrenare, evaluare).
 Funcții de execuție - se regăsesc competențele,
atribuțiile și responsabilitățile, a căror desfășurare
impune transpunerea în practică a deciziilor emise de
titularii funcțiilor de conducere.
Compartimentul – un grup închegat de persoane

reunite sub aceeași autoritate ierarhică cărora le revin atribuții,
sarcini cu caracter permanent, bine precizate.
Caracteristicile de bază care definesc compartimentul
sunt:
 existența relației între membrii grupului determinată de
omogenitatea, complementaritatea activității
exercitate
 existența relațiilor de dependență a tuturor membrilor
grupului față de un manager
 caracterul stabil al atribuțiilor și sarcinilor pe care le are
de îndeplinit.
În structurile clasice, crearea compartimentelor are la
bază funcțiunile întreprinderii: producție, cercetare-dezvoltare,
financiar-contabil, comercial şi de personal.
Denumirea compartimentelor diferă în funcție de natura
activităților, putând fi create: laboratoare – pentru activități de
cercetare-inovare, secții şi ateliere – pentru activități de
producție, servicii şi birouri – pentru activități economice,
organizatorice, administrative (compartimente funcționale).
Compartimentele pot avea denumiri specifice, în funcție
de domeniul de activitate.
Exemplu: facultățile în instituțiile de învățământ
superior, şantierele în construcții, minele în exploatarea
mineralelor, agenții şi sucursale - în domeniul bancar.
Metodologia proiectării structurii organizatorice:

1) Stabilirea activităților/ proceselor pe care firma le realizează
şi estimarea volumului activităților;
2) Stabilirea profilului şi necesarului de posturi;
3) Gruparea posturilor pe compartimente şi stabilirea
nivelurilor ierarhice;
169
4) Elaborarea documentației referitoare la structura
organizatorică.
Relațiile organizaționale (organizatorice) - ansamblul

legăturilor dintre componentele structurii organizatorice
instituite prin reglementări oficiale; ele reflectă complexitatea
raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post
– funcție) și agregate (compartimente ale structurii
organizatorice).
Relațiile organizatorice pot fi grupate în funcție de
conținutul lor în:
- relații ierarhice
- relații funcționale
- relații de cooperare
- relații de control
- relații de reprezentare
Relațiile ierarhice sunt legaturi de autoritate și se

stabilesc între manageri și executanți, între șefi și subordonați,
ele se concretizează în dispozitii transpuse în sens descendent
și rapoarte efectuate cu sens de circulație ascendent.
Ex: șef secție - șef atelier
Contabil șef – contabil
Între directorul general - șefii servicilor
Relațiile funcționale servesc la transmiterea

reglementărilor, îndrumărilor, sugestiilor privind modul de
acțiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc
între compartimente/ persoane care exercită o autoritate
funcțională și precizează cum trebuie făcut.
Ex: directorul general – departamentele economic –
comercial – juridic - de producție
Între jurist - șefii de obiective precum și cu echipa de
intervenție;
Între firma de contabilitate - serviciul de resurse umane
Relațiile de cooperare sunt legături între persoanele ce

dețin funcții situate pe aceeași treaptă ierarhică dar în
compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor
acțiuni complexe.
De exemplu: aprovizionarea cu producția
Între serviciul de resurse umane, marketing,
aprovizionare, șefii de obiective, șef dispecerat.
Relațiile de control apar și funcționează între

compartimente specializate în efectuarea controlului și
celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
170
De exemplu: control tehnic și productie
Între șef dispecerat și echipa de intervenție, între șefii de
obiective și agenții de pază.
Relațiile de reprezentare sunt relații între managerii de

nivel superior ai întreprinderii și reprezentanții unor organizații
profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice,
juridice din afara acesteia.
De exemmplu: directorul de personal cu reprezentanții
acestuia
Manageri cu sindicat
Directorul comercial în relația cu furnizorii.
Directorul general cu directorii celorlalte firme cu care
cooperează.
Externalizarea - subcontractarea unor furnizori de

produse şi servicii (de exemplu: contabilitate, marketing,
resurse umane, IT).
9.3.3. Documentele structurii organizatorice
Documentele care descriu structura organizatorică sunt:

regulamentul de organizare și funcționare (ROF), fișa postului și
organigrama.
a. Regulamentul de organizare și funcționare (ROF)

cuprinde capitolele:
I. Organizarea firmei:
Dispoziții generale
Actul normativ de înființare
Obiectul de activitate
Tipul de societate
Prezentarea structurii organizatorice a firmei
II. Atribuțiile firmei
III. Conducerea firmei – atribuțiile AGA, CA, conducerii
executive
IV. Atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare
compartiment funcțional și de producțtie
b. Fișa postului conține:

A. Denumirea postului
B. Obiectivele postului
C. Compartimentul de care aparține
D. Relațiile organizatorice ale postului cu celelalte
E. Competențe
F. Responsabilități
G. Atribuții
171
H. Sarcini
I. Lucrări
J. Cerințe pentru ocuparea postului (studii, experiență
etc.)
Fișa postului servește ca document organizatoric

indispensabil fiecărui salariat și ca suport pentru evaluarea
activității muncii și a comportamentului salarial.
c. Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii
organizatorice care redă o parte din componentele structurii
organizatorice formale și anume:
 Departamentele, direcțiile
 Compartimentele
 Nivelurile ierarhice
 Ponderea ierarhică
 Relațiile organizatorice
Potrivit regulilor de reprezentare, ea dă o imagine

asupra modului de compartimentare a organizației și a relațiilor
dintre compartimente.
Deși este doar un instrument sintetic de formalizare a
structurii, informațiile pe care le oferă sugerează tipul de
strategie pe care îl are în vedere organizația, fiind un instrument
important folosit în analiza managementului organizației.
O organizație nu se organizează în funcție
de organigrama, ci organigrama se întocmeşte astfel încât să
reflecte modul de organizare al acesteia.
O organigramă poate fi modificată oricând în funcție de
necesități.
Nu există organigrame standard pentru un anumit tip de
activitate. Pentru acelaşi domeniu de activitate se pot
întocmi organigrame diferite astfel încât acestea să vină în
sprijinul activității respective.
În concluzie:
Structura unei organizatii poate fi definită ca o sumă
totală a mijloacelor utilizate pentru a repartiza sarcinile diferite
si pentru a asigura coordonarea necesara între acestea.
Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii
pe verticala a sarcinilor si cuprinde:
• postul, atribuit unei persoane angajate;
• functia, reprezentata de sarcinile angajatului;
• compartimentul, care este o subunitate organizatorica
aflata sub aceeasi autoritate ierarhică.
172
Compartimentele pe baza carora se identifica
conceptual si în detaliu o structura organizatorica sunt cuprinse
în organigrama întreprinderii.
Organigrama este o reprezentare schematica formala a
structurii întreprinderii care da o imagine exacta a diviziunii
muncii si indica ce posturi exista, cum sunt grupate pe
compartimente si sectoare, cum circula informatia între ele.
Exemple
Modele de structuri organizatorice/organigrame
1. MAGAZIN COMERCIAL / PUNCT DE DESFACERE
2. RESTAURANT
173
3. ACTIVITATE CU CARACTER PRODUCTIV – SOCIETATE PE ACŢIUNI
Organizarea întreprinderii are două cerinte principale: o cerință ține de asigurarea

desfasurarii diviziunii muncii și altă cerință tine de coordonarea sarcinilor care trebuie sa fie
îndeplinite de catre membrii sai. Structura este un element cheie în natura organizațiilor. În
practică, se întâlnesc următoarele tipuri de structuri organizatorice: funcționale, divizionale,
matriceale, de tip holding, de tip rețea, intermediare. În organizațiile cu structură funcțională,
structurarea se realizează pe baza omogenității activităților şi sarcinilor ce sunt îndeplinite în
cadrul unei categorii de posturi. În structura divizională compartimentul caracteristic al
acestei structuri este divizia, care prezintă avantajul concentrării asupra unei probleme cu
întreaga responsabilitate şi autoritate. Structura matriceală este rezultatul combinării, de
obicei, a unei structuri funcționale, cu o structură bazată pe proiecte. Caracteristica esențială
174
a structurii matriceale o reprezintă combinarea liniilor de autoritate şi comandă laterale şi
verticale. Organizația holding reprezintă firma de investiții ce deține interese într-o
diversitate de afaceri fără legătură operațională între ele și asupra cărora nu se exercită decât
un control de natură financiară. Legăturile sau interesele financiare într-o organizație zisă
'filială' sau 'subsidiară' sunt date de procentajul de capital deținut: proprietate 100%,
proprietate majoritară, proprietate comună, proprietate minoritară sau
participație. Structura tip rețea este un 'nod' într-un sistem realizat din organizații strict
specializate ce operează independent. Fiecare organizație îşi va alege structura pe care o
consideră potrivită pentru scopurile sale. În mod practic, o organigramă este un mixaj al
tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri “pure” fiind rare.
Structura organizatorică este formata din structura funcțională si structura
operatională.
Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii pe verticala a sarcinilor si
cuprinde: postul, atribuit unei persoane angajate; functia, reprezentata de sarcinile
angajatului; compartimentul, care este o subunitate organizatorica aflata sub aceeasi
autoritate ierarhică.
Structura operatională (orizontală), care corespunde diviziunii muncii pe orizontala si
cuprinde functiunile întreprinderii.
 Structura organizatorică
 Organigrama
 Compartimentul
 Postul
 Funcția
Întrebări de control şi teme de dezbatere/Aplicații (AT)
1. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii matriceale?

2. Ce structură oranizațională se potrivește unei micro-întreprinderi (până la 10
salariați)?
3. Ce structură organizatorică este mai potrivită pentru o firmă de talie mijlocie (10-50
salariați) din domeniile: prelucrarea lemnului; îmbuteliere apă minerală; service auto; retail și
IT?
4. Firma SUPORT SRL cu 2 asociați, dintre care unul este administrator-director
general, produce umerașe din lemn si din plastic in doua sectii de productie, fiecare
coordonate de cate un sef de sectie inginer. Activitatile contabilitate, juridic, mentenanta si
asigurarea calitatii sunt externalizate. Compartimentul Resurse umane este coordonat de
director general si are 1 salariat. Firma are angajati 40 de muncitori. Aprovizionarea,
marketingul si vanzarile sunt coordonate de un director comercial (economist). In acest
compartiment lucreaza 2 economisti la aprovizionare, 1 economist la marketing si 2 agenti de
vanzari.
175
Sa se intocmeasca organigrama firmei! Cati salariati de conducere si cati salariati
operativi are firma? Cate trepte ierarhice are firma?
5. Firma CONSTRUCT SRL, cu unic asociat, are obiect de activitate constructii civile.
Firma are 21 salariati, dintre care: 1 administrator director general, 1 asistent manager, 1
salariat resurse umane, 1 manager aprovizionare, 3 salariati aprovizionare, 1 manager
mentenanta utilaje, 5 salariati intretinere utilaje, 1 manager diriginti santiere, 2 arhitecti, 1
contabil sef, 2 contabili, 1 financiar, 1 secretara. Lucrarile de constructii pe santiere sunt
subcontractate.
Sa se construiasca structura organizatorica!
6. SC BIT SA fabrica telefoane mobile, pe care le vinde numai la export in 8 tari. Firma
este condusa de un Consiliu de administratie format din 3 persoane, din care una este director
general.
In fiecare tara exista un depozit condus de un sef deposit, 1 gestionar, 3 agenti de
vanzari si un manager de vanzari. Vanzarile si marketingul sunt coordonate de la sediul
central, unde exista un manager de vanzari, 3 economisti specializati pe marketing si 2
economisti de vanzari. Aprovizionarea, productia, mentenanta, managementul calitatii,
managementul financiar se realizeaza la sediul firmei. Oficiul juridic are 1 jurist subordonat
directorului general. Compartimentul de resurse umane are 3 salariati, din care unul manager.
Paza si curatenia sunt externalizate. Productia este condusa de un manager de productie, care
coordoneaza 3 sectii de productie, fiecare cu cate un sef de sectie inginer. In sectia carcase
sunt angajati 12 muncitori, in sectia electronice sunt angajati 24 muncitori si in sectia montaj
7 muncitori. Controlul calitatii se realizeaza pe intreg fluxul tehnologic cu un sef de sectie
calitate si 9 muncitori. Aprovizionarea se face centralizat in compartimentul condus de un
inginer si 5 lucratori, la care se adauga seful de deposit, 1 gestionar si 2 magazioneri.
Managementul financiar este coordonat de un manager, 1 sef contabil, un sef financiar si
lucreaza 5 economisti, 3 la contabilitate si 2 la financiar.
Construiți organigrama firmei! Cati salariati are firma, din care cât personal de
conducere executivă, din care cât pe nivele ierarhice și cât personal operativ?
176
1. Organizatiile sunt proiectate de catre manageri, deci stucturile organizatorice

vor reflecta mai degraba intentiile si valorile managerului, decat pe cele ale angajatilor.
a. Adevarat
b. Fals
2. In care tip de structura organizationala structurarea se realizeaza pe baza

omogenitatii activitatilor si sarcinilor ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi?
a. structura matriceala
b. structura functionala
c. structura de tip retea
d. structura divizionala
3. Care tip de structura organizatorica este rezultatul combinarii, de obicei, a unei
structuri functionale cu o structura bazata pe proiecte si care a aparut ca rezultat al
problemelor de coordonare in industriile complexe?
a. structura divizionala
b. structura de tip retea
c. structura matriceala
d. structura de tip holding
e. structura intermediara
4. Instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si
a cunostintelor de specialitate necesare angajarii reprezinta:
a. postul
b. functia
c. compartimentul
5. Functiile care sunt caracterizate prin ponderea mare a competentelor,
atributiilor, responsabilitatilor sunt:
a. functii de conducere
b. functii de executie
6. Ansamblul legãturilor dintre componentele structurii organizatorice instituite
prin reglementãri oficiale reprezinta:
a. compartimente
b. relatii organizatorice
c. functii
d. posturi
7. Relatiile organizatorice care servesc la transmiterea reglementarilor,
indrumarilor, sugestiilor privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate sunt:
a. relatii ierarhice
b. relatii de reprezentare
c. relatii de cooperare
d. relatii functionale
177
e. relatii de control
8. Subcontractarea unor furnizori de produse si servicii reprezinta:
a. externalizare
b. relatii organizatorice de reprezentare
c. functii de executie
9. Documentul organizatoric indispensabil fiecarui angajat si care serveste ca

suport pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial este:
a. organigrama
b. regulamentul de organizare si functionare (ROF)
c. fisa postului
d. structura organizatorica
10. O organizatie nu se organizeaza in functie de organigrama, ci organigrama se

intocmeste astfel incat sa reflecte modul de organizare al acesteia, iar organigrama poate fi
modificata oricand in functie de necesitati.
a. Adevarat
b. Fals
Proiectați structura organizatorică și organigrama pentru o firma mică/mijlocie, sub

50 angajați, menționând domeniul de activitate si tipul de structură. Fundamentați!
Atenție: o organigramă conține nr. de posturi din fiecare compartiment. De regulă,

într-un colț al documentului, se precizează și nr. de funcții de conducere și nr. de funcții de
execuție.
 Bărbulescu, C., Gavrilă, T., Badea, F., Lefter, V., Pârvu, F., Fransua, E. (1995) Economia
si gestiunea întreprinderii, Ed. Economica, București.
 Doval, E. (2008) Managementul schimbării în context internațional, InfoMarket,
Brașov.
Brașov.
 Handy, C. (1989) The Age of Unreason, Harvard Business School Press.
 Mintzberg, H. (1982) Structure et dinamique des organizations. Ed. Organisation,
Paris.
 Zahiu, L., Nastase, M., (2019) Economia intreprinderii, ASE Bucuresti, curs în format
digital, cap.4, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4.
178
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Cuprins
10.1. Introducere
10.3.1. Funcția de personal
10.3.2. Schimbarea conținutului funcției de personal şi constituirea
Managementului Resurselor Umane (M.R.U.)
10.3.3. Recrutarea și selecția resurselor umane
10.3.4. Salarizarea personalului
10.3.5. Motivarea personalului
10.1. Introducere
Se poate afirma că toate problemele legate de procesul
conducerii oricărei activități, de natură economică, socială sau
politică, au ca element comun factorul uman. Indiferent de
natura activității, factorul uman are un rol primordial, nivelul
de eficiență fiind condiționat de posibilitățile şi interesele
acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente,
mentalitate şi conştiința de sine, se constituie într-o entitate
biologică ce reprezintă variabila de bază într-un sistem, putând
favoriza sau inhiba acțiunile, procesele sau activitățile.
Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul
trăieşte şi acționează în colectivitate, simțindu-se mai ataşat
de anumite grupuri care, la rândul lor, interacționează cu alte
grupuri, depinzând de unele şi exercitându-şi influențele
asupra altora.
Prin urmare, inițierea şi desfăşurarea cu succes a
activităților organizațiilor depind în mod hotărâtor de gradul
în care este înțeles, motivat şi coordonat factorul uman.
10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de

învăţare
179
Înțelegerea conceptului de management al resurselor
umane;
 Cunoașterea principalelor metode de selecție și
recrutare a personalului.
 Însușirea modalităților de salarizare a personalului;
 Înțelegerea necesității motivării personalului.

- Aplice metode de selecție și recrutare a
personalului;
- Diferențieze tipurile de salarizare a personalului;
- Aleagă criterii de motivare a personalului.

Pe baza acestui curs se va dezvolta disciplina
Managementul resurselor umane.

10.3.1. Funcția de personal
Funcția de personal cuprinde activitățile prin care se

asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor
firmei, precum şi utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea
competențelor profesionale, soluționarea problemelor
salariale şi sociale.
Activitățile specifice acestei funcții materializează
latura umană a procesului managerial. Principalele activități
pot fi grupate astfel:
1. activități de administrare a personalului, adică:
180
 recrutarea, selecția şi încadrarea
salariaților;
 evidența personalului;
 aprecierea şi promovarea angajaților;
 salarizarea.
2. activități de prestări de servicii de către firmă
către angajați:
 pregătirea şi perfecționarea profesională;
 asigurarea condițiilor de igienă şi protecție
a muncii;
 protecția socială.
3. activități administrative, de secretariat şi
protocol.
În realizarea acestor activități, managerul trebuie să
asigure în permanență un echilibru între interesele angajaților,
obiectivele şi rezultatele firmei, în vederea evitării stărilor
conflictuale şi asigurării ataşamentului indivizilor față de
organizație.
Obiectivul principal al funcției de personal constă în
realizarea unor relații interpersonale armonioase, care să
conducă atât la maximizarea eficienței economice a firmei, cât
şi a bunăstării individuale.
La îndeplinirea acestui obiectiv trebuie să contribuie nu
numai specialişti din compartimentul “Personal”, ci şi
persoanele cu funcții de conducere de la toate nivelurile
ierarhice.
10.3.2. Schimbarea conținutului funcției de personal

şi constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.)
În perioadele în care specialiştii în afaceri consideră că

activitatea firmelor era orientată “spre producție”, respectiv
“spre vânzări” (până după cel de-al II-lea Război Mondial),
accentul activităților din cadrul acestora se punea pe latura
tehnică, pe atingerea obiectivelor legate de producție. Date
fiind dezechilibrele de pe piața forței de muncă – în mod
consecvent oferta de forță de muncă depăşea cererea -
problemele de personal se refereau în special la aspectele
administrative, respectiv evidența personalului, regulamente
şi proceduri juridice privind activitatea acestuia. Cei care se
ocupau de gestionarea angajaților erau de formație
economică (contabili), respectiv jurişti.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atât sub
aspectul domeniilor de activitate, cât şi din punctul de vedere
al tipului de preocupări şi al profilului specialiştilor antrenați în
exercitarea funcției de personal. Aceste schimbări vizează
181
finalitatea socială a activității firmei şi au fost materializate în
următoarele aspecte:
1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat
în următoarele direcții:
 personalul este mai bine instruit şi educat pentru
activitatea pe care o desfăşoară;
 salariații au devenit conştienți de drepturile lor;
 sistemul informațional este orientat şi spre
componenta socială, oferind informațiile necesare
salariaților în problemele care îi interesează în mod
direct;
 au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul îşi
pune speranțe mult mai mari în activitatea sa
profesională şi în viață;
 relațiile umane din cadrul organizațiilor au devenit mai
complexe, dificile şi greu de transferat;
 alături de schimbările tehnologice se înregistrează şi
schimbări sociale, ca de exemplu, democratizarea vieții
politice şi sociale, apariția unor organizații sociale noi
şi a unor noi grupuri de presiune.
2. condițiile de muncă şi salarizare ale
personalului au fost reglementate în plan juridic;
3. au apărut o serie de noi abordări ale
factorului uman din cadrul organizaţiei, ca de exemplu:
 considerarea factorului uman ca resursa cea mai
importantă a organizației;
 au apărut noi tendințe de tratare a oamenilor;
 s-au dezvoltat preocupările pentru selecționarea,
instruirea şi perfecționarea personalului;
 au evoluat ştiințele comportamentale şi îndeosebi
psihologia şi sociologia industrial-organizațională, în
special în domeniile referitoare la relațiile dintre indivizi
şi grupuri din cadrul firmei;
 s-a constituit conceptul global de M.R.U., însuşit şi
aplicat de tot mai mulți manageri generali şi de
specialişti în resursele umane.
4. au apărut noi practici în domeniul M.R.U.,
bazate pe cultura de organizație.
Evoluția M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul

firmelor trei concepții distincte, diferențiate funcție de
obiectivele şi mijloacele specifice de realizare a acestora:
A. Concepția contabilă – care considera că munca
este o intrare în organizație ca şi altele (materiale,
financiare), care poate fi coordonată şi
contabilizată după aceleaşi principii ca şi celelalte
182
resurse. Gestiunea resurselor umane apelează la
contabili pentru a trata problemele de bază, care
se referă la costuri şi plăți.
B. Concepția juridică – axată pe managementul
relațiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii,
securitatea socială, dreptul salariaților şi al
relațiilor industriale. Acest mod de abordare a
M.R.U. prezintă un dublu interes:
- impune cadrul de acțiune al M.R.U. ;
- furnizează o structură rațională şi eficientă
pentru desfăşurarea M.R.U.
C. Concepția psiho-sociologică – bazată în principal
pe managementul relațiilor umane, pe definirea şi
constituirea unei culturi de organizație care să
asigure funcționarea optimă a organizației.
Se poate afirma că toate problemele legate de procesul

conducerii oricărei activități, de natură economică, socială sau
politică, au ca element comun factorul uman. Indiferent de
natura activității, factorul uman are un rol primordial, nivelul
de eficiență fiind condiționat de posibilitățile şi interesele
acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente,
mentalitate şi conştiința de sine, se constituie într-o entitate
biologică ce reprezintă variabila de bază într-un sistem, putând
favoriza sau inhiba acțiunile, procesele sau activitățile.
Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul
trăieşte şi acționează în colectivitate, simțindu-se mai ataşat
de anumite grupuri care, la rândul lor, interacționează cu alte
grupuri, depinzând de unele şi exercitându-şi influențele
asupra altora.
Prin urmare, inițierea şi desfăşurarea cu succes a
activităților organizațiilor depind în mod hotărâtor de gradul
în care este înțeles, motivat şi coordonat factorul uman.
Managementul Resurselor Umane constituie
complexul de activități orientat către utilizarea eficientă a
capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizației,
simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea
nevoilor angajaților şi, implicit, motivarea acestora pentru a fi
loiali organizației din care fac parte.
În acelaşi timp, M.R.U. reprezintă şi o abordare
strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare,
conducere, utilizare şi motivare a principalei resurse prin
intermediul căreia organizația îşi poate asigura atingerea cu
succes a scopurilor pe care şi le-a propus.
Principiile esențiale ale M.R.U. sunt următoarele:
183
1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru
organizație;
2. corelarea - într-o manieră integrală – a politicilor de
Resurse umane şi de organizație, ca o condiție esențială
pentru asigurarea succesului activității;
3. concentrarea şi direcționarea capacităților şi eforturilor
individuale într-un efort colectiv în vederea realizării
obiectivelor organizației;
4. dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate, în
vederea obținerii de efecte sinergetice prin
interacțiunea persoanelor din cadrul acesteia.
Obiectivele fundamentale ale M.R.U. care se desprind
sunt următoarele:
1. integrarea strategică a M.R.U. în contextul planificării
strategice de ansamblu a organizației, în concordanță
cu politica acesteia şi cultura de organizație;
2. sporirea flexibilității organizației prin intermediul
elaborării şi dezvoltării unei structuri organizatorice
articulate, receptivă la schimbări;
3. stimularea loialității angajaților față de organizație şi de
obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată a
personalului;
4. garantarea calității întregii activități a organizației, prin
implementarea conceptelor “Managementului Calității
Totale” (T.Q.M.).
Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu
prioritate, manifestarea următoarelor preocupări ce revin
M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea şi
motivarea personalului necesar organizației;
2. crearea condițiilor necesare utilizării la parametri
maximi a pregătirii profesionale, experienței,
abilităților, talentelor şi inițiativelor fiecărui angajat;
3. identificarea şi definirea cerințelor individuale ale
angajaților, în scopul creării condițiilor de afirmare
personală şi profesională a acestora;
4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabilă
dezvoltării relațiilor interpersonale şi
interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin
elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere,
stiluri, metode şi tehnici de conducerea, să
stimuleze loialitatea angajaților şi disponibilitatea
acestora pentru performanțe, calitate şi competiție;
6. promovarea şi onorarea responsabilităților de
natură socială şi legală ce revin organizației, prin
184
care să garanteze angajaților şanse egale de
afirmare şi condiții de muncă cu grad înalt de
siguranță.
Sintetizând, putem desprinde următoarele domenii de
aplicabilitate ale M.R.U.:
1. activități de asigurare a resursei umane şi
anticiparea necesarului de personal în perspectivă;
2. activități de structurare organizațională, care
vizează în special:
 proiectarea structurilor organizatorice;
 elaborarea fişelor posturilor;
 evaluarea posturilor;
 stabilirea parametrilor de performanță a muncii.
3. activități de dezvoltare calitativă a resurselor
umane;
4. activități de recompensare a angajaților prin
salarizare, motivare materială şi morală;
5. activități de stimulare a relațiilor interpersonale şi
de cooperare profesională inter-grupuri prin
atragerea şi încurajarea participării angajaților la
procesele informaționale şi decizionale;
6. activități de pregătire specială psiho-profesională a
personalului, în vederea implementării
schimbărilor;
7. activități de asistență socială privind securitatea
muncii şi protecția socială.
M.R.U. cuprinde 2 componente esențiale şi anume:
 politica de personal
 cultura organizației
Politica de personal defineşte liniile directoare de
abordare a intereselor organizației în scopul atingerii
obiectivelor, prin intermediul conducerii şi gestionării
resurselor umane.
Cultura organizației constituie sistemul complex de
reguli, norme de conduită, conveniențe, valori şi criterii de
apreciere, considerate ca esențiale şi în acelaşi timp
reprezentative pentru organizație, prin care se definesc
direcțiile specifice de acțiune, maniera de atingere a
obiectivelor şi modul de evaluare a performanțelor.
Cultura organizației sintetizează un model de
comportamente, atitudini, credințe şi valori care duc la
individualizarea (personalizarea) acesteia.
Elementele constitutive ale acesteia sunt:
 mulțimea normelor şi a criteriilor specifice;
185
 scala de valori;
 climatul şi comportamentul organizațional;
 stilul de conducere;
 procedurile specifice de acțiune;
 structura organizației şi sistemul de comunicare
dintre membrii acesteia.
10.3.3. Recrutarea și selecția resurselor umane
Atunci când organizația se confruntă cu un deficit de

resurse umane, managerii pot lua decizia de a recruta
personal, în numărul și structura necesară. Nevoia de
recrutare poate apărea în una din următoarele situații:
 eliberarea unor posturi prin pensionarea, demisia sau
concedierea unor angajați;
 dinamica internă a personalului dată de promovarea,
retrogradarea sau transferul unor angajați;
 modificarea dimensiunii și/sau a structurii organizației
prin retehnologizare, investiții de extindere sau de
preluare a unei alte firme.
Pentru acoperirea necesarului de personal, se

desfășoară un proces prin care se localizează, se identifică și
se atrag persoanele care au caracteristicile solicitate de
posturile vacante. Criteriile de recrutare folosite pot fi variate,
dar cel mai uzual se pune accentul pe: competență, potențial
de dezvoltare și/sau experiență anterioară.
Pentru recrutare managerii pot apela la surse interne
sau externe. Apelarea la surse externe este folosită în special
pentru posturile de debutanți sau pentru posturile
manageriale de vârf, în timp ce sursele interne sunt folosite,
de regulă, pentru restul posturilor. În acest din urmă caz,
managerii apelează la acei angajați considerați capabili, pe
care îi promovează de pe un post inferior pe unul superior sau
pe care îi mută dintr-o locație în alta (eventual în altă localitate
sau țară). În anumite cazuri, se poate apela și la reangajarea
pensionarilor, ca sursă pentru ocuparea locurilor de muncă
vacante. De asemenea, managerii pot apela la anunțuri, la
agenții de recrutare a forței de muncă (pentru a angaja
șomeri), la firmele concurente, la școlile profesionale, licee,
universități sau contractori externi (pentru leasing de
personal).
Exemplu
186
O fimă are nevoie de un specialist în marketing.
Criteriile de selecție pot fi: studiile de specialitate, experiența
în activitate, motivarea (de ce dorește postul ?), o limbă
străină, creativitatea. Aceste calități se demonstrează prin
Curriculum vitae și prin interviu.
Înainte de a lua decizia de a recruta noi persoane în

vederea angajării, managerii trebuie să verifice dacă nu cumva
există posibilitatea folosirii altor alternative, cum ar fi: mărirea
câștigurilor salariale (pentru ca angajații prezenți să lucreze
mai intens), reorganizarea muncii (cu redimensionarea
activităților alocate posturilor), introducerea unor ore
suplimentare de muncă (în limitele legii), creșterea gradului de
automatizare a muncii, aplicarea unor programme flexibile de
lucru sau externalizarea unor activități (outsourcing).
În situația opusă, atunci când organizația se confruntă
cu un excedent de personal, managerii sunt puși în situația de
a realiza reduceri de personal, caz în care se poate apela la
diverse metode: demiterea sau demisia, acordarea de
concedii (de creșterea copilului, de boală), pensionarea
anticipată, reducerea programului de lucru sau transferul
către o altă locație în care organizația are deficit de personal.
Selecția resurselor umane este procesul de alegere a

unei persoane care are calificarea potrivită, cunoștințele,
abilitățile și atitudinea necesară pentru a îndeplini cerințele
unui anumit loc de muncă. Este un proces decizional
determinat de informațiile obținute în urma analizei
posturilor, a planificării resurselor umane și a recrutării
candidaților. Prin calitatea deciziilor luate, selecția
influențează întregul proces de management al resurselor
umane și chiar realizarea obiectivelor organizaționale.
Procesul de selecție se desfășoară pe baza unor metode
științifice de apreciere (teste de aptitudini, teste de abilități
practice, teste de inteligență rațională și/sau emoțională,
interviurile, prezentarea de CV-uri, verificarea referințelor)
sau empirice (aprecieri subiective ale angajatorului cu privire
la aspectul fizic, ținută și îmbracăminte, limbajul folosit sau
recomandările primate) sau o combinație a celor două.
Procesul de selecție se desfășoară pe baza anunțului
referitor la recrutare, prin care candidații sunt solicitați să
dovedească faptul că sunt potriviți pentru postul respectiv și
le se cere să întocmească un dosar cu actele relevante
necesare pentru ocuparea respectivului loc de muncă
(diploma de studii, certificate de calificare, CV, scrisoare de
intenție, scrisori de recomandare etc.).
187
10.3.4. Salarizarea personalului
Problemele legate de salarizare se află la baza celor

mai multe conflicte de muncă. Determinarea nivelului salarial
afectează în mare măsură echilibrul financiar al organizației şi
cel social între diferite categorii de salariați, precum şi situaţia
materială şi gradul de motivare a fiecărui salariat.
În esență, salarizarea personalului reprezintă
activitatea care vizează stabilirea drepturilor materiale ale
angajaților, convenite printr-un contract de muncă, conform
legilor în vigoare.
Pe piața forței de muncă, salariul se manifestă ca o
pârghie prin care se echilibrează cererea şi oferta de forță de
muncă.
Dacă pentru angajat – ca proprietar al forței de muncă
- salariul reprezintă venitul destinat consumului şi acumulării
personale, pentru angajator, salariul reprezintă un cost. De aici
rezultă dubla poziție față de salariu: preocuparea pentru
maximizare din partea angajaților şi, respectiv, pentru
minimizare din partea angajatorilor. Prin negocieri, în
condițiile concrete oferite de piața forței de muncă, de situația
financiară a organizației şi de relația de putere între angajați şi
angajatori, se ajunge la situația de echilibru.
Formele de salarizare
Managerii trebuie să manifeste o atenție deosebită
pentru realizarea unei salarizări echitabile, ca o condiție a
funcționării eficiente. Echitatea se analizează în principal sub
două aspecte: forma de salarizare aplicată şi corectitudinea cu
care aceasta este administrată.
Forma de salarizare aplicată afectează activitatea de
ansamblu a organizației şi oferă mijloace specifice de control
al utilizării resurselor umane. Administrarea sa constituie o
atribuție a managementului de nivel superior.
Formele de salarizare se împart în trei mari categorii:
 după timpul lucrat, sau în regie;
 după cantitatea de muncă depusă, sau în acord;
 mixtă.
Fiecare dintre aceste trei forme reflectă condițiile
existente pe piața muncii, realizând în mod specific legătura
dintre munca depusă, rezultatele acesteia şi salariu. De
asemenea, fiecare formă de salarizare evidențiază în forme
proprii cantitatea, calitatea şi importanța muncii depuse.
a. Salarizarea în regie
188
Salarizarea în regie asigură remunerarea salariaților
după timpul lucrat, fără să se precizeze expres cantitatea de
muncă pe care trebuie să o depună în unitatea de timp.
Acest sistem de salarizare se aplică frecvent în cadrul
firmelor mici, în activitățile caracterizate prin procese
continue, precum şi în cazul majorității acivităților auxiliare, în
general acolo unde esențială este desfăşurarea corectă a
activității şi nu normarea acesteia (ex. medicină, învățământ,
armată, cercetare ştiințifică, compartimentul mecanic-şef
etc.).
Salarizarea în regie prezintă însă o serie de dezavantaje
şi anume:
 oferă puține stimulente pentru a produce
suplimentar;
 necesită supraveghere strictă şi continuă din partea
conducătorilor locurilor de muncă;
 deficiențele în ceea ce privesc condițiile de muncă şi
lipsurile materiale ce pot să afecteze activitatea rămân de
multe ori nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, în cadrul organizațiilor ce practică
salarizarea în regie se utilizează sisteme de acordare de
calificative şi comparare a meritelor pentru a-i încuraja pe
angajați să să-şi desfăşoare activitatea la parametri superiori.
Exemplu
Un economist are salariul brut de încadrare de 3800 lei

pe lună. Dacă luna are 20 zile lucrătoare și salariatul a fost
învoit 2 zile fără plată, salariul său va fi:
3800 lei/20 zile pe luna=23,75 lei/zi
18 zile lucrate x 23,75 lei/zi = 3420 lei
Exemplu
Un director de vânzări auto este platit cu un salariu

brut de 2900 lei/lună. La fiecare mașină vândută el primește
un bonus de 0,35% din valoarea mașinii. Dacă el vinde într-o
lună 8 auto Dacia Duster Confort de 15100 euro el va primi în
plus la salariu suma de
15100 euro x 4,85 lei/euro =73235 lei
73235 x 0,35% x 8 = 2051 lei
b. Salarizarea în acord
189
Salarizarea în acord constă în remunerarea pe operații,
activități sau produse, volumul câştigurilor fiind legat direct de
cel al producției. Această formă de salarizare permite
salariaților să-şi sporească câştigurile prin depăşirea normelor
de producție.
Salarizarea în acord, bine aplicată, oferă avantaje atât
pentru firmă cât şi pentru angajați. La nivelul firmei creşte
productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de
producție unitare, angajații dispunând de o modalitate de a-şi
spori câştigurile.
După modul în care se stabileşte tariful unitar,
salarizarea în acord se poate realiza în trei variante (Fig. 10.1).
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). În acest caz se
acordă un procent de creştere a salariului pentru fiecare
procent de depăşire a normei. Este cea mai utilizată formă de
sarizare în acord, fiind uşor de înțeles şi de administrat şi oferă
stimulente puternice pentru creşterea productivității.
b. Acordul progresiv - se aplică în scopul asigurării unor
stimulente mai puternice pentru depăşirea normelor. Astfel,
pentru depăşirele procentuale ale normelor, se acordă sporuri
salariale procentuale din ce în ce mai mari. O variantă a acestui
tip de salarizare este cea în care salariații care depăşesc
normele să fie încadrați în categorii superioare de salarizare.
Sistemul se aplică atunci când se urmăreşte creşterea
puternică a productivității muncii pe termen scurt, însă pot
apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.
c. Acordul regresiv - este o formă de limitare a
câştigurilor suplimentare, cei ce depăşesc normele primind
sporuri salariale în procente din ce în ce mai mici, sistemul fiind
opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la
limitarea depăşirilor de normă la nivelul acceptat de fiecare
angajat, concomitent cu menținerea nivelului de calitate a
produselor la parametrii corespunzători.
(a) (b) (c)
Norma de muncă
Fig. 10.1 Cele 3 variante ale salarizării
190
În funcție de condițiile concrete de organizare a muncii,
acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri.
1. Acordul individual - asigură cea mai bună stimulare
în vederea creşterii productivității, câştigurile individuale ale
angajaților depinzând de performanțele fiecăruia la locul de
muncă. Sunt afectate însă negativ comunicarea şi activitățile
comune la nivelul grupului de muncă.
2. Acordul colectiv - este o formă de salarizare ce
încearcă să atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea în
acord individual, când angajații manifestă o rezistență
naturală atunci când sunt solicitați să-şi ajute colegii sau să
execute lucrări neprevăzute, pentru care nu sunt plătiți
suplimentar.
În acelaşi timp, aceasta este singura formă de acord
posibilă atunci când se lucrează în flux (ex. linii de asamblare)
sau când operațiile efectuate sunt complexe şi nu se poate
cuantifica exact contribuția fiecărui membru al colectivului de
lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse
complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive
sau execuția unor prototipuri complexe - autocamioane,
utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din
câştigurile suplimentare ale echipei, proporțional cu timpul
efectiv lucrat.
Cele mai bune rezultate se obțin în cadrul colectivelor
de mici dimensiuni; în cadrul celor numeroase, individul nu
mai are o viziune clară asupra propriei dimensiuni a activității
şi încearcă să se sustragă de la obligațiile comune.
Dintre principalele avantaje ale utilizării acestei forme
de salarizare, menționăm:
 este încurajată colaborarea între angajați;
 este necesară o supraveghere mai puțin riguroasă
din partea conducătorilor colectivelor de muncă;
 noii angajați sunt ajutați şi instruiți de către cei mai
vechi, cu experiență;
 se reduce volumul lucrărilor neproductive;
 se îmbunătățeşte calitatea produselor;
 ambianța la locul de muncă devine mai plăcută etc.
Principalele dezavantaje ar fi următoarele:

 este dificil să se preîntâmpine efectuarea incompletă
sau necorespunzătoare a unor operații;
 este dificil de cuantificat eficiența individuală, ceea
ce poate duce în timp la reducerea în ansamblu a eficienței
colectivului şi la anularea tuturor avantajelor salarizării în
acord.
3. Acordul global - permite ca şi personalul
administrativ sau auxiliar să beneficieze de sporuri salariale, ca
191
şi cel direct productiv, odată cu depăşirea normelor de
producție.
Cel mai cunoscut sistem de salarizare în acord global
este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depăşire a
normei, 0,75% să primească salariații direct productivi, iar din
restul de 0,25% să se constituie un fond de premiere pentru
cei administrativi sau auxiliari.
Exemplu
Un muncitor are în normă să realizeze pe oră un număr

de 8 piese cu un salariu brut de 2,25 lei/piesa. Dacă își
realizează norma și luna are 21 de zile (168 ore/lună) el va
primi un salariu brut de 3024 lei.
8 piese x 168 ore/lună x 2,25 lei/piesă = 3024 lei
Dacă depășește norma cu 2 piese pe zi, salariul său va
fi 3780 lei.
10 piese x 168 ore/lună x 2,25 lei/piesă = 3780 lei
Dacă însă va realiza sub normă, respectiv 7 piese/oră,
va avea salariul: 7 piese x 168 ore/lună x 2,25 = 2646 lei
c. Salarizarea mixtă
Salarizarea mixtă constă într-o remunerare fixă pe zi de
muncă, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizării. Ca
urmare, mărimea salariului variază, nivelul maxim
constituindu-se ca o provocare permanentă la muncă
suplimentară. Este, deci, o combinație între salarizarea în regie
şi cea în acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul
brut al salariului se adaugă conform legii, în funcție de
condițiile concrete stipulate în contractele colective de muncă,
o serie de sporuri:
 spor de vechime;
 spor pentru condiții grele sau periculoase;
 spor de tehnicitate;
 spor de doctorat, pentru angajații ce dețin acest titlu
ştiințific;
 spor pentru lucrul pe timp de noapte sau în timpul
sărbătorilor;
 spor pentru utilizarea în activitatea curentă,
suplimentar cerințelor postului de lucru, a unei limbi
străine;
 spor de fidelitate, pentru activitatea neîntreruptă
desfăşurată în timp în cadrul unei organizații;
192
 spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, măturători)
etc.
Numărul şi nivelul acestor sporuri diferă de la o
organizație la alta, în special în funcție de următorii factori:
condițiile existente pe piața forței de muncă, condițiile
concrete de lucru, potențialul economic al organizației şi
puterea de negociere a sindicatelor.
10.3.5. Motivarea personalului
Angajații reprezintă cea mai mare valoare a unei

organizații. Cu cât angajații sunt mai fericiți la locul de muncă,
cu atât va fi mai eficient fluxul afacerii. De aceea, pentru ca
angajații să fie buni la ceea ce fac, ei trebuie să fie motivați. În
cele mai multe cazuri, o cultură a companiei și un mediu în care
angajații se pot simți confortabil și relaxat este de succes.
Managerii de resurse umane sunt responsabili de

măsurarea și menținerea stării de spirit pozitive la nivelul
întregii companii și sunt arbitri între angajați și conducerea
superioară, în special în organizații mai mari. Această pozitie
nu este atât de ușoară pe cât ar putea suna, dar cu un pic de
efort și dăruire, fiecare organizație poate avea angajați fericiți
(Miller, 2018).
Principalele acțiuni care să conducă la motivarea

salariaților sunt:
 comunicare continuă și transparentă;
 evidențierea aprecierii (felicitări, mulțumiri etc.);
 evidențierea înțelegerii balanței între muncă și viața
privată a angajaților;
 implicarea salariaților în luarea deciziilor;
 susținerea angajaților în dezvoltarea personală și
dezvoltarea carierei;
 întâlniri de socializare.
În concluzie:
Managementul resurselor umane (HRM) este
termenul folosit pentru a descrie sistemele formale concepute
pentru gestionarea persoanelor din cadrul unei organizații.
Responsabilitățile unui manager de resurse umane se
încadrează în trei domenii majore: personal, compensarea și
beneficiile angajaților și definirea / proiectarea muncii. În
esență, scopul HRM este de a maximiza productivitatea unei
organizații prin optimizarea eficienței angajaților săi.
193
Este puțin probabil ca acest mandat să se schimbe într-
un mod fundamental, în ciuda ritmului de schimbare din ce în
ce mai mare din lumea afacerilor.
Misiunea de bază a resurselor umane va fi întotdeauna
să dobândească, să dezvolte și să rețină talentul; să alinieze
forța de muncă cu afacerea; provocările nu se vor schimba
niciodată (Gubman, 1996).
Funcția de personal cuprinde activitățile prin care se asigură resursele umane

necesare realizării obiectivelor firmei, precum şi utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea
competențelor profesionale, soluționarea problemelor salariale şi sociale.
Obiectivul principal al funcției de personal constă în realizarea unor relații
interpersonale armonioase, care să conducă atât la maximizarea eficienței economice a
firmei, cât şi a bunăstării individuale.
Managementul Resurselor Umane (MRU) constituie complexul de activități orientat
către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizației,
simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților şi, implicit,
motivarea acestora pentru a fi loiali organizației din care fac parte.
MRU. cuprinde 2 componente esențiale şi anume: politica de personal și cultura
organizației.
Atunci când organizația se confruntă cu un deficit de resurse umane, managerii pot
lua decizia de a recruta personal, în numărul și structura necesară. Selecția resurselor umane
este procesul de alegere a unei persoane care are calificarea potrivită, cunoștințele, abilitățile
și atitudinea necesară pentru a îndeplini cerințele unui anumit loc de muncă. Pentru recrutare
managerii pot apela la surse interne sau externe.
Salarizarea personalului reprezintă activitatea care vizează stabilirea drepturilor
materiale ale angajaților, convenite printr-un contract de muncă, conform legilor în vigoare.
Formele de salarizare se împart în trei mari categorii: după timpul lucrat, sau în regie;
după cantitatea de muncă depusă, sau în acord; mixtă. Pentru ca angajații să fie buni la ceea
ce fac, ei trebuie să fie motivați.

 Managementul resurselor umane
 Selecția și recrutarea salariaților
 Salarizarea in regie, acord și mixtă
 Motivarea personalului
194
1. Cum dovedește un candidat pentru un post, în general, că îndeplinește criteriile de
selecție?
2. Identificați calitățile necesare unui economist pentru a fi recrutat pe un post!
3. Cum este plătit un director de vânzări? Dați exemplu!
1. Cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare realizarii

obiectivelor firmei, precum si utilizarea eficienta a acestora, dezvoltarea competentelor
profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale:
a. Functia de personal
b. Functia comerciala
c. Functia de cercetare-dezvoltare
d. Functia de productie
e. Functia financiar-contabila
2. Dintre activitatile de prestari servicii de catre firma catre angajati, una este
eronata. Indicati-o!
a. pregatirea si perfectionarea profesionala
b. protectia sociala
c. aprecierea si promovarea angajatilor
d. asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii
195
3. Managementul resurselor umane reprezinta o abordare strategica a
posibilitatilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare si motivare a resursei
umane, prin intermediul careia organizatia isi poate asigura atingerea cu succes a scopurilor
pe care si le-a propus.
a. Adevarat
b. Fals
4. Stimularea loialitatii angajatilor fata de organizatie si fata de obiectivele
acesteia, prin motivarea adecvata a personalului este:
a. o preocupare ce revine MRU
b. un obiectiv fundamental a MRU
c. un principiu esential al MRU
d. o componenta esentiala a MRU
5. O componenta esentiala a MRU este:
a. stabilirea parametrilor de performanta
b. cultura organizatiei
c. planificarea strategica
6. Pentru recrutare, managerii pot apela la surse:
a. interne
b. externe
c. interne sau externe
7. In situatia unor investitii de extindere a firmei, poate aparea nevoia de:
a. recrutare
b. concediere
c. reducere a programului de lucru
8. Procesul de alegere a unei persoane care are calificarea potrivita, cunostintele,
abilitatile si atitudinea necesara pentru a indeplini cerintele unui anumit loc de munca
reprezinta:
a. recrutarea
b. selectia
c. outsourcing
9. Salariul reprezinta un cost pentru:

a. angajat
b. angajator
c. piata fortei de munca
10. Forma de salarizare care asigura remunerarea salariatilor dupa timpul lucrat,
fara sa se precizeze expres cantitatea de munca pe care trebuie sa o depuna in unitatea de
timp este:
a. in regie
b. in acord
c. mixta
196
1) Întocmiți o scrisoare de intenție pentru angajare pe postul de specialist în marketing la o

firmă producătoare de pantofi.
2) Creați un chestionar cu maximum 8 întrebări (închise sau deschise) care să reflecte, prin
întrebările puse, gradul de satisfacție (motivare) a salariaților la o organizație, în general.
NB: Întrebări închise - întrebări care necesită răspunsuri simple; Exemplu: da/ nu sau
răspunsuri numerice (8 ore, 12 ore, 3 ani).
Întrebări deschise - întrebări care necesită răspunsuri mai elaborate; Exemplu:
Care a fost implicarea dumneavoastră în proiectul de lansare a produsului?
 Armstrong, M. (2019) Armstrong's Handbook of Reward Management Practice:

Improving Performance Through Reward, Kogan Page.
Brașov.
 Gubman, E.L. (1996) The gauntlet is down, Journal of Business Strategy, Vol. 17, Issue
6.
 Miller, E.K, Lundqvist, M., Bastos, A. M. (2018), Working Memory 2.0, Neuron, Science
Direct, Volume 100, Issue 2, 24 October 2018, Pages 463-475.
 https://www.inc.com/encyclopedia/human-resource-management.html.
197
COMUNICAREA ȘI RELAȚIILE DE MUNCĂ
Cuprins
11.1. Introducere
11.3.1. Sistemul de comunicare
11.3.2. Procesul de comunicare
11.3.3. Comunicarea de afaceri
11.3.4. Mijloace de comunicare în afaceri
11.1. Introducere
Comunicarea permite schimbul de informații și este
condiția sine qua non a vieții în societate. Ea este inevitabilă:
oamenii nu pot trăi izolați unii de alții. De asemenea,
comunicarea este indispensabilă progresului personal şi social;
constituie mecanismul prin care relațiile umane există şi se
dezvoltă.
Din perspectivă structurală și funcțională, comunicarea este
procesul de emisie-recepție a unor mesaje, sub formă de
cunostințe, idei, sentimente, emoții, deprinderi și abilități, prin
intermediul unui canal de comunicare și într-un anumit context.
Comunicarea în afaceri este o formă particulară de
comunicare, ce are în vedere transmiterea de mesaje care
conțin informații, opinii, decizii adresate angajaților firmei,
partenerilor de afaceri, clienților pe toată perioada de
demarare şi derulare a afacerii.

Înțelegerea elementelor componente ale comunicării si
a procesului de comunicare;
Înțelegerea particularităților comunicării de afaceri (rol,
trasături, forme).
198
Însușirea mijloacelor de comunicare în afaceri.

 Redacteze o scrisore de afaceri;
 Se adreseze politicos în comunicarea scrisă de
afaceri;
 Scrie un mesaj scris corect și atractiv;
 Scrie un mesaj email în forma potrivită.

Pe baza acestui curs se va dezvolta disciplina
Comunicare și negociere în afaceri.

11.3.1. Sistemul de comunicare
Comunicarea este compusă din următoarele elemente

(emițător, receptor, mesaj, canal, sursă de zgomot) şi procese
(codare, decodare, feedback):
- emițătorul - cel care transmite mesajul;
- mesajul - reprezintă forma fizică a informației şi poate fi
exprimat sub formă verbală, scrisă, informatică, nonverbală;
- canalul de comunicare - constitue calea de transmitere a
mesajului;
- receptorul - beneficiarul mesajului informațional.
Comunicarea dintre emițător şi receptor se realizează prin

intermediul unui canal de comunicare. Canalele de comunicare
reprezintă ansamblul căilor de acces la ceilalți parteneri ai
comunicării.
Pe canalele de comunicare pot apărea diverse fenomene
(numite generic surse de zgomote: de ex. bruiajul) care pot
afecta conținutul şi, deci, inteligibilitatea mesajului transmis.
199
Pentru a fi înțeles de receptor, mesajul trebuie transmis de
emițător într-un cod accesibil. După decodificarea mesajului,
receptorul îi poate da emițătorului un răspuns (feedback).
Comunicarea poate continua, urmând aceeaşi schemă, până la
epuizarea subiectului, până la terminarea comunicării, în mod
voluntar de către unul dintre interlocutori sau a intervenției
unor cauze obiective (fig.11.1)
Feed Back
Proces de
codare Mesaj
Emitator Canal Receptor
Proces de
decodare
Sursa
Zgomot
Fig. 11.1 Schema cibernetică a comunicării
În funcție de capacitatea pe care o posedă în privința

transmiterii informațiilor, canalele de comunicare pot fi :
- bazate pe prezența față în față a partenerilor;
- interactive (telefonul, comunicările mediate
electronic);
- statice personale (memorii, scrisori, procese-verbale);
- statice impersonale (fişiere, buletine, rapoarte
generale);
- adresate publicului larg (mass-media).
11.3.2. Procesul de comunicare
Etapele specifice procesului de comunicare sunt delimitate

astfel:
- categorizarea - se referă la procesul de percepere, învățare,
memorizare şi redare a informațiilor;
- conceptualizarea - are în vedere procesul prin care un individ
acordă un anumit sens unor semnale;
- simbolizarea - presupune selectarea celor mai adecvate
cuvinte, gesturi, comportamente şi adaptarea acestora la
contextul social în funcție de cadrul de relații în care este
implicat individul;
200
- organizarea - reprezintă procesul prin care sunt ordonate, în
timp şi spațiu, informațiile;
- aranjarea informațiilor - se face în funcție de dorința
emițătorului de a obține, în urma transmiterii mesajului,
reacții/efecte imediate sau de perspectivă, precum şi în funcție
de calitatea receptorului, de condițiile de comunicare etc.;
- operaționalizarea - presupune materializarea mesajului într-o
formă fizică şi transmiterea sa.
11.3.3. Comunicarea de afaceri
Comunicarea de afaceri este comunicarea specifică

mediului de afaceri și se poate defini ca fiind orice formă de
comunicare destinată să promoveze, direct sau indirect,
produsele, serviciile, imaginea, numele ori denumirea, firma
sau emblema unui comerciant ori membru al unei profesii
reglementate.
Comunicarea de afaceri se diferențiază de celelalte tipuri de
comunicare umană prin:
- Participanți. La comunicarea de afaceri participă ca
subiecți oameni de afaceri, comercianți, parteneri, clienți,
negociatori etc.;
- Conținut. Obiectul comunicării de afaceri îl constituie
realizarea tranzacției economice, vânzarea-cumpărarea
produsului sau serviciului;
- Finalitate: comunicarea de afaceri se finalizează în
acte comerciale (contracte de vânzare-cumpărare, contracte de
leasing, convenții, comenzi, protocoale etc.).
1. Rolul comunicării de afaceri
 A construi, a dezvolta şi a conduce afaceri înseamnă, în

primul rând, a comunica;
 Scopul comunicării în afaceri este de a efectua schimbări;
 Comunicarea stabileşte şi menține relațiile;
 Este fundamentul pe care se clădesc toți factorii de care
depinde dezvoltarea unei afaceri;
 Prin comunicare managerul firmei poate să influențeze şi să
modifice comportamentul partenerilor de afaceri;
 Funcțiile managementului afacerii nu pot fi operaționalizate
în lipsa comunicării;
 Procesele de stabilire a obiectivelor afacerii se bazează pe
primirea şi transmiterea de mesaje;
 Contribuie la menținerea şi creşterea interesului
partenerilor de afaceri.
2. Trăsături ale comunicării de afaceri
201
Principalele trăsături ale comunicării în afaceri sunt1:
 Caracterul predominant pragmatic: prin comunicare se
urmărește să se producă o schimbare a comportamentului
sau atitudinii partenerului.
 Preocuparea pentru eficiență. Comunicarea de afaceri
trebuie să conducă la rezolvarea problemelor activității, cu
un consum cât mai redus de resurse.
Timpul este o resursă rară ("timpul costă bani", după cum
se spune) și din acest motiv comunicarea tinde să fie
precisă, concisă, cu adresare directă la subiectul în discuție.
Prin aceasta se deosebește, pe de o parte, de comunicarea
cotidiană, unde ne place să "flecărim", sau de comunicarea
în artă, unde comunicatorul își afirmă un stil personal. Pe de
altă parte, nu are nici gradul de precizie al comunicării
militare.
 Adaptarea mesajului în funcție de auditoriu. În
comunicarea de afaceri se consideră că sarcina de a face
mesajul ușor de înțeles revine în primul rând celui care
comunică. Scopul comunicatorului este să realizeze mesaje
adaptate interlocutorului pentru a fi usor înțelese și
convingătoare.
Exemplu
Vânzătorul nu va prezenta unui client obișnuit

produsul vorbind despre caracteristicile tehnice ale
acestuia, despre tehnologia de realizare, într-un discurs în
care abundă termenii tehnici. El va trebui să "traducă"
caracteristicile tehnice în avantaje pe care le caută clientul.
 Crearea unei imagini favorabile. Omul de afaceri
recunoaște cât de important este să creeze interlocutorului
o impresie bună despre sine, despre produsele sale și
despre organizația sa.
De imaginea bună a sa și a organizației din care face
parte în fata clienților, furnizorilor, băncii sau chiar a
concurenților poate depinde succesul în afaceri.
3. Forme ale comunicării (tipuri)
a. În funcție de canalul utilizat pentru transmiterea

mesajului: formală, informală
1
Vasile, D. (2000) Tehnici de negociere și comunicare, Ed. Expert, București, p.11
202
b. În funcție de modul de transmitere a mesajelor:
scrisă, orala/verbală, non verbală
c. În funcție de numărul de persoane implicate în
comunicare: intrapersonală, interpersonală, de grup, de masă
a. În funcție de canalul utilizat pentru transmiterea

mesajului: formală, informală
Comunicarea formală (oficială)

- se realizează între nivelurile ierarhice din cadrul organizației;
- respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație,
- are ca scop influențarea membrilor organizației în vederea
realizării obiectivelor firmei;
- raporturile între emițător şi receptor sunt oficiale;
- conținutul mesajelor şi canalele utilizate sunt supuse unor
reglementări interne sau proceduri externe legiferate;
- adoptarea exclusiv a comunicării formale pentru schimbul de
informații din cadrul firmei poate genera rigiditate, birocrație şi
disfuncționalitate.
În cadrul comunicării oficiale, managementul autoritar

încurajează comunicarea nemijlocită, în timp ce managementul
consultativ preferă comunicarea în cerc sau în serie.
În funcție de direcția de vehiculare, comunicarea formală se

desfăşoară, în general, pe trei direcții principale: de sus în jos,
de jos în sus, pe orizontală.
a. Comunicarea de sus în jos:

- este inițiată de manageri şi este îndreptată către eşaloanele
subordonate;
- urmează traseul descendent (de la compartimentele /
persoanele de decizie spre cei care execută deciziile);
- este folosită pentru transmiterea de dispoziții şi directive,
pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice
organizațiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităților
angajaților.
b. Comunicarea de jos în sus:

- urmează sensul de circulație ascendent (de la angajați spre
manageri);
- are ca scop comunicarea părerilor angajaților;
- evidențiază măsura în care angajații au înțeles comunicarea de
sus în jos;
- are rolul de a dezamorsa tensiunile în cadrul organizației.
203
În cazul comunicării de jos în sus managerii trebuie să
cântărească foarte atent informațiile primite pe sensul
ascedent, deoarece, de regulă, acestea sunt puternic filtrate
sau poate apărea fenomenul dezinformării intenționate. Pentru
a contracara aceste posibile efecte, managerii trebuie să
promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze
crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrată pe
sentimentul valorii personale a salariaților şi pe cel al
apartenenței acestora la valorile şi normele organizației.
c. Comunicarea orizontală:
- sensul de circulație a informațiilor este între departamente
sau între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic;
- are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre
departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente;
- comunicarea între departamente este mediată (pe cale
formală) aproape în exclusivitate de managerii acestora.
Comunicarea informală (neoficială)

- presupune raporturi de comunicare care nu se reglementează
pe cale oficială;
- se desfăşoară, în general, prin canale create spontan, prin căi
informale, bazate pe relații de ataşament, apropiere,
solidaritate, care se dezvoltă între membrii aceluiaşi grup;
- se modifică permanent şi operează la toate nivelurile;
- nu respectă nivelurile ierarhice din organizație;
- nu se reglează prin norme şi proceduri;
- este utilă pentru cunoaşterea climatului organizațional, a stării
de spirit a angajaților şi a impactului comunicării formale asupra
acestora;
- poate contribui la stimularea angajaților în vederea îndeplinirii
obiectivelor firmei, comunicate pe cale formală;
- este încurajată în firmele cu un stil managerial consultativ,
participativ;
- se utilizează frecvent la regularizarea şi controlul rețelei de
comunicări oficiale şi în sensul stimulării personalului;
- generează patru tipuri de surse de informații: cu o singură
ramură, de tip taifas, de tip întâmplător şi de tip grupuri (Certo,
S., 2002).
b. În funcție de modul de transmitere a mesajelor:
1. Comunicarea scrisă
2. Comunicarea orală/verbală
3. Comunicarea non-verbală
204
Fiecare dintre aceste forme prezintă avantaje și dezavantaje
specifice, de care trebuie să se țină seama pentru un sistem
eficient de comunicare.
În comunicarea managerială, managerul este emițătorul
principal. Acesta alege cea mai adecvată formă de comunicare,
atât pentru el, cât și pentru receptor.
1) Comunicarea managerială scrisă are, în general, un

caracter formal și implică un control exigent privind
informațiile, faptele și argumentele folosite
• Eficiența comunicării scrise depinde de conținutul
mesajului, care trebuie să fie conceput explicit, să fie
ușor de citit, exprimat concis, clar, logic și direct.
• Redactarea mesajului trebuie să fie făcută în forma
adecvată: fără erori de adresare, fără greșeli
gramaticale sau stil nepotrivit, aceste elemente putând
atrage o imagine nefavorabilă asupra managerului și,
implicit, asupra organizației pe care o reprezintă.
Avantaje: mesajul poate fi pregătit cu atenție în funcție

de receptor; mesajul scris poate fi arhivat.
Dezavantaje: lipsa unui feed-back imediat; eventuale
situații de neînțelegere la receptor a sensului în care a fost
gândit mesajul de către emitent.
Documente oficiale: mesaj scris

• Procesul verbal: documentul prin care se înregistrează o
anumită constatare, sau se consemnează pe scurt discuțiile
și hotărârile unei adunări;
• Referatul: documentul în care sunt prezentate aspecte
concrete, date și aprecieri în legătură cu o anumită
problemă, dar și propuneri de modificare a situației
existente;
• Memoriul: este o prezentare amănunțită și documentată a
unei probleme sau a unei situații și soluții preconizate;
• Raportul: cuprinde o relatare a unei activități (personale sau
de grup) bazată pe documentare. Se face din oficiu sau la
cererea unui organ ierarhic;
• Darea de seamă: cuprinde prezentarea și analiza activității
unei organizații, într-o anumită etapă. Evidențiază:
dificultăți întâmpinate, cauzele care le-au generat și soluții
de remediere;
• Scrisoarea de afaceri: o modalitate de transmitere a
informației în mediul de afaceri și contribuie la consolidarea
relațiilor de afaceri între parteneri;
• Alte documente folosite în comunicarea scrisă managerială:
- Regulamentul de organizare și funcționare (ROF)
205
- Regulamentul de ordine interioară (ROI)
- Fișa postului
- Principii și proceduri contabile etc.
2) Comunicarea orală/verbală în afaceri
Comunicarea verbală se realizează direct între parteneri

și oferă posibilitatea schimbului rapid de informații. Se
compune din ansamblul cuvintelor, propozițiilor şi frazelor pe
care le formulăm şi cuprinde toate mesajele al căror cod este
comun mai multor persoane (de exemplu limbajul).
Comunicarea verbală comportă două aspecte:

 Semantic - include elementele de conținut şi structură
proprii mesajului verbal: structura vocabularului, cantitatea
de informație, nivelul de abstractizare a termenilor,
adecvarea lor la conținutul comunicării, coerența în judecăți
şi raționamente, plasticitatea şi expresivitatea termenilor
utilizați. Este un indicator al profesiei subiectului,
preocupărilor, nivelului de cultură;
 Formal - se referă la manifestările locale separate de
conținutul lor verbal: intonație, accent, dicție, ritm, pauze
etc.
3) Comunicarea non-verbală (limbajul corpului)
- face parte din registrul vizual al comunicării şi, de regulă,

însoțește mesajele verbale;
- se manifestă sub forma limbajului trupului (poziție, gesturi,
mimică) sau a limbajului paraverbal (vocea, tonul, ritmul
vorbirii);
- eficacitatea sa constă în armonizarea cu mesajul verbal şi
completarea conținutului acestuia.
Trebuie avut în vedere faptul că un anumit gest nu

înseamnă întotdeauna acelaşi lucru.
Exemplu
O persoană care îşi încrucişează, în timpul unei

conversații, brațele pe piept înseamnă fie că simte, în mod
inconştient, nevoia de a se apăra de spusele interlocutorului, fie
că îi este frig.
Iată câteva elemente ale comunicării non-verbale:
206
1) Postura reprezintă felul cum stă un om la un moment dat
şi mişcările prin care îşi schimbă postura corpului: cum stă în
picioare, cum se deplasează (mersul), cum stă pe scaun.
2) Mimica reprezintă toate fenomenele pe care le putem
observa pe fața unui om, mişcările capului, contactul vizual şi
direcția privirii, zambetul, reacțiile psihosomatice (înroşire,
pălire), mişcările sprâncenelor, gradul de deschidere a ochilor,
umflarea nărilor, poziția buzelor.
Un aspect care trebuie subliniat este legat de natura şi
durata contactului vizual. Pentru a construi o relație bună cu
cineva este necesar să-l priviți în ochi pe cel cu care comunicați,
fără ca această întâlnire a privirilor să depăşească 60-70% din
durata comunicării.
Cel care minte sau care are ceva de ascuns, va evita să vă
întâlnească privirea mai mult de 1/3 din timpul interacțiunii.
3) Gestica se referă la „limbajul mâinilor”, în termeni de
viteză a mişcărilor, grad de tensiune, poziție, zone de mişcare,
mod deţținere a degetelor, activitatea mâinii stângi sau a celei
drepte.
4) Zona sau distanța se referă la modul de comportare a
oamenilor în raport cu spațiul care îi înconjoară.
Zonele în care o persoană îşi împarte spațiul sunt
următoarele:
- zona intimă (de la suprafața corpului până la 50-60
cm);
- zona personală (între 60 şi 120 cm);
- zona socială (între 120 şi 300 cm);
- zona publică (dincolo de 300 cm).
Conceptul de zonă este analog celui de teritoriu al
animalului, respectiv domeniul pe care acesta îl marchează, îl
apără şi îl dispută.
La oameni, teritoriul cel mai protejat este zona intimă.
Aceasta înconjoară corpul asemenea unui înveliş, iar criteriul
unic pe baza căruia se permite accesul unei alte persoane este
încrederea.
Când cineva depăşeşte aceste granițe invizibile fără a fi
primit „viză de intrare”, persoana se simte iritată, presată,
deranjată, chiar amenințată. Inclusiv plasarea unor obiecte
înăuntrul zonei intime poate fi asimilată unei agresiuni. Ca
reacție, această persoană se îndepărtează sau se trage înapoi,
„refăcându-şi zona”.
Întinderea relativă a zonei intime depinde de 2 factori:
statutul, respectiv, siguranța de sine. O persoană cu un statut
mai înalt are o zonă intimă mai mare, pe care ceilalți o recunosc.
În ceea ce priveşte siguranța de sine, oamenii cu un excelent
nivel al acesteia tolerează mult mai bine încălcarea zonei
intime.
207
c. În funcție de numărul de persoane implicate în
comunicare: intrapersonală, interpersonală, de grup, de masă
Procesul de comunicare managerială poate fi analizat pe

4 paliere distincte:
1. Comunicarea interpersonală: comunicare între două
persoane (emițător+receptor)
2. Comunicarea de grup: mai mult de 2 participanți
(colective de angajați)
3. Comunicarea de masă (difuzare – emițător; masa de
receptori)
4. Comunicarea intrapersonală (comunicarea cu sine,
necesară echilibrului psihic și emoțional)
1) Comunicarea interpersonală
Comunicarea interpersonală este, prin excelență, o relație
de comunicare cu doi parteneri individuali, aflați față-n față. Ei
sunt, în acelaşi timp, emițători şi receptori, fie că este vorba de
forma orală, scrisă sau prin alte mijloace de comunicare
Comunicarea interpersonală este cea mai complexă formă de
comunicare managerială
Este o cerință majoră pentru oamenii de afaceri. În relațiile
de afaceri presupune contactul direct şi permanent cu fiecare
dintre partenerii de afaceri.
A comunica interpersonal în cadrul unei organizații
înseamnă a sta de vorbă cu oamenii, a transmite idei,
sentimente, sfaturi, recomandări angajaților, dar și a-i asculta.
Comunicarea interpersonală este alcătuită dintr-un
ansamblu de mesaje care au două suporturi principale: verbal
şi non-verbal, care permit descrierea amănunțită a ceea ce se
petrece între două persoane care comunică.
Atunci când o persoană este în acord cu ea însăşi (de
exemplu, ceea ce gândeşte coincide cu ceea ce spune),
comunicarea verbală şi non-verbală emise de acea persoană
sunt congruente (nu există discrepanțe între ele).
2) Comunicarea de grup
Comunicarea de grup este tipul de bază al comunicării din
interiorul echipei manageriale şi al tuturor organelor colective
de management sau grupe de muncă: consilii de administrație
(C.A.), A.G.A. (Adunarea Generală a Acționarilor/Asociaților),
colegii, grupuri de lucru etc.
Partenerii de comunicare sunt, în acelaşi timp, emițători şi
receptori;
Principiile şi regulile comunicării interpersonale sunt, în
general, aplicabile şi comunicării de grup.
208
Acceptarea tuturor punctelor de vedere, negocierea
acestora, votul pentru soluțiile finale etc. reprezintă reguli
fundamentale ale comunicării de grup.
3) Comunicarea de masă
Comunicarea de masă este o formă de comunicare
managerială mai puțin intensă, dar deosebit de utilă în
management. Ea presupune difuzarea informațiilor de la un
emițător, prin mijloace specifice, către o masă de receptori.
Comunicarea de masă ține seama de următoarele exigențe:
- alegerea atentă a informațiilor care se pretează la
comunicarea de masă (informații simple, uşor de reținut, de
mare interes şi impact pentru receptori);
- selectarea cu profesionalism a canalelor de comunicare (la
nevoie se pot alege canale diferite pentru aceeaşi informație);
- stabilirea judicioasă a momentului comunicării (situarea
corectă în an, anotimp, zile din lună, din săptămână, oră) şi a
numărului de repetări a informației.
4) Comunicarea intrapersonală
- reprezintă comunicarea individului cu sine, necesară
echilibrului psihic și emoțional;
- este o premisă a eficienței oricărui tip de comunicare;
- dialogul omului de afaceri cu sine reprezintă o exigență
morală şi culturală.
4. Reguli în comunicarea cu clienții
În momentul în care îți formezi o bază de clienți trebuie să

faci tot posibilul pentru a o păstra. Plan de strategie,
comunicare, analiză, loialitate sunt doar câteva dintre acțiunile
pe care le ai de făcut pentru a câștiga bătălia și a sparge bariera
dintre afacere și client.
7 Reguli în comunicarea cu clienții:

1) Mesajul transmis unui client trebuie sa fie onest (fără
exagerări) și mai ales simplu pentru că un discurs pompos poate
să-i creeze impresia ca este manipulat. Respectă principiul KISS:
Keep It Short and Simple! (scurt și simplu).
2) Fii entuziast! Entuziasmul tău îl va convinge pe client
că îți place ceea ce faci și îi va da încredere în tine și în compania
pe care o reprezinți.
3) Nu domina conversația! Ascultarea activă are un rol
deosebit de important în comunicarea eficientă. Tratează
clientul ca pe un egal, permite-i să își exprime opinia și arată-te
interesat de ideile lui. În cazul în care vor apărea unele
209
probleme în colaborarea cu acel client, nu-ți va putea reproșa
că nu l-ai ascultat sau că nu i-ai luat în considerare ideile.
4) Dacă ai de-a face cu un client nemulțumit, atacă
problema, nu persoana! E foarte important să îți păstrezi
profesionalismul în orice situație și să nu cazi pradă impulsului
de a te lua la „harță” cu clientul, oricât de impertinentă ar fi
atitudinea lui.
5) Nu ataca competiția! În comunicarea cu clienții,
încearcă să convingi prin evidențierea calităților
produselor/serviciilor proprii și nu prin ponegrirea altor
companii. Clientul îți va aprecia profesionalismul și, în acelasi
timp, vei diminua probabilitatea de a fi denigrat la rândul tău
de competitori.
6) Nu folosi foarte mulți termeni de specialitate! E ok să
îi demostrezi clientului că ai cunostințe în domeniu, dar în
același timp e foarte important să te faci înțeles. În cazul în care
vei face abuz de folosirea unor termeni tehnici, de specialitate,
e posibil să trezești frustarea clientului.
7) E important ca empatia să fie prezentă în procesul de
comunicare. Relația dintre companie și clienți, pe lângă latura
legată de business, de profit, trebuie să își păstreze și latura
umană. Așadar, e important ca în procesul de comunicare să te
pui în pielea clientului și să încerci să vezi lucrurile și din
perspectiva lui.
Fiecare firmă își definește propriile tehnici de
comunicare cu clienții și așteptările pe care le are în urma
comunicării cu aceștia.
11.3.4. Mijloace de comunicare in afaceri
Principalele forme de comunicare sunt: scrisoare,

telefon, fax, e-mail, documente, discuții individuale sau în grup.
1) Corespondența
Corespondența de afaceri este un aspect foarte important

pentru fiecare companie în parte dar și pentru persoana însăși
care expediază. Modul în care o scrisoare, e-mail, fax sunt
redactate echivalează cu o carte de vizită a expeditorului.
Datorită eticii afacerilor, mesajul și conținutul unui mesaj sunt
considerate ca o atitudine. Trebuie remarcat că aceste mesaje
sunt folosite în principal pentru a crea un climat favorabil
activității/ afacerii.
Pentru a considera corespondența bine realizată din punct
de vedere tehnic, aceasta trebuie să aibă câteva caracteristici
esențiale:
• CLARITATE
210
• CORECTITUDINE
• CURTOAZIE
• POLITEȚE
• STIL COMERCIAL
Redactarea trebuie facută astfel încât să poată fi citită cu
ușurință, să aibă o logică anume, frazele să fie precise și clare.
Se recomandă evitarea elementelor de tipul frazelor lungi și
întortochiate, revenirea la un subiect tratat anterior, repetarea
ideilor.
Orice scrisoare trebuie să fie expresia unei atitudini de
politețe față de destinatar. Tonul acesteia trebuie să concorde
cu conținutul întrucât în practică avem de-a face cu diverse
atitudini care trebuie adoptate: fermitate, prietenie,
indulgență, conciliere, asprime etc.
Corectitudinea se referă la aspectele legate de conținutul
mesajului, la relevanță și realitatea datelor. Tot aici facem
referire și la aspectele gramaticale și lexicale care au o mare
importanță, uneori o virgulă putând schimba întregul mesaj
care se dorește transmis. Sunt lucruri de finețe și cărora trebuie
să li se dea o mare importanță.
Stilul comercial, adică limbajul folosit și cristalizat în
decursul practicii de afaceri se referă la folosirea unei
terminologii specifice și prin folosirea unor fraze, sintagme mai
mult sau mai puțin stereotipe. Este necesară adoptarea unei
anume modalități de exprimare, care ține de stil sau
personalitate, dar care trebuie în final să servească scopului
principal și anume crearea atmosferei destinse și a climatului
propice unei afaceri.
2) Elaborarea mesajului scris
Succesul corespondenței nu este întâmplător; el este

rezultatul unei munci şi experiențe îndelungate. Cei ce scriu
trebuie:
− să țină seama de termenii de specialitate adecvați;
− să construiască corect frazele din punct de vedere
gramatical;
− să aibă un stil agreabil;
− să cunoască şi să respecte anumite norme şi
standarde de scriere.
Decisiv pentru succesul unei scrisori sunt nu numai canalele
de transmitere şi stilul, ci şi forma, structura şi mai ales
conținutul. Un conținut neadecvat, erorile de adresare,
greşelile gramaticale, tonul, impactul şi stilul greşit sunt doar
câteva dintre elementele care pot crea o imagine nefavorabilă
atât celui care scrie scrisoarea, cât şi firmei pe care o reprezintă.
Se cunoaşte faptul că orice scrisoare echivalează cu o „carte de
211
vizită” a celui ce o trimite. O scrisoare bine redactată poate
aduce mari servicii: să ne reprezinte într-un loc unde nu putem
participa, să ne apere interesele, atunci când din motive
obiective nu o putem face personal. Redactarea scrisorilor de
afaceri constituie un element esențial în cadrul unei tranzacții,
iar modalitățile de realizare a acestora s-au îmbunătățit şi
amplificat de-a lungul anilor, devenind după unii autori,
aproape o ştiință.
Multe scrisori de afaceri se dictează sau se scriu direct, fără
prea multe pregătiri. Experiența îndelungată face adesea inutile
proiectarea şi conceperea scrisorilor. Pentru răspunsurile la
scrisorile de rutină, se vor nota pe margine sau sub textul
expeditorului indicațiile necesare. Pentru a câştiga timp pot fi
folosite ca model alte scrisori trimise.
3) Email-ul
E-mailul reprezintă o modalitate rapidă și foarte eficientă de

comunicare, însă utilizarea incorectă a acestuia se poate plăti
foarte scump. Un client important care primește un e-mail lipsit
de profesionalism poate fi determinat să refuze orice fel de
afacere sau colaborare. Pe de altă parte, un e-mail scris dupa
câteva reguli simple, poate reprezenta cheia succesului.
În afaceri, folosirea e-mailului a câştigat teren în
detrimentul întâlnirilor directe şi al discuțiilor telefonice din
motive ce țin mai ales de eficiența timpului şi de costuri. Există
însă o întreagă serie de avantaje: îți dă posibilitatea să îți
structurezi bine informațiile înainte să le transmiți, ideile
trimise pot să fie complete, fără omisiuni cum tinde să se
petreacă într-o conversație verbală când, fără o structurare
clară a temelor de discuție, poți sări peste unele subiecte. De
asemenea, în funcție şi de cadrul culturii în care faci afaceri,
este mai bine ca cele comunicate sau lucrurile agreate să fie
stabilite în scris, altfel pot să rămână undeva în neant, să nu li
se mai recunoască veridicitatea şi să nu se mai materializeze.
Folosind e-mailul nu eşti condiționat de programul
persoanei care este destinatarul, care poate este prinsă într-o
şedință, are telefonul închis sau nu poate răspunde imediat la
mesaj, poți să comunici cu o persoană ce se află într-o țară cu
alt fus orar decât cel din țara în care te afli. Când primeşti un
mesaj scris poți reveni oricând la text pentru a verifica cele
comunicate. Comunicarea scrisă îți poate da răgaz să gestionezi
o stare emoțională nepotrivită şi să fii mai puțin impulsiv şi
necontrolat.
Tot în sfera emoțională a comunicării se încadrează şi
dezavantajul major al folosirii e-mailului: transformările
tehnologice au adus şi transformări ale comportamentului
212
uman, avem din ce în ce mai multe, variate şi rapide mijloace
de comunicare, însă în realitate comunicăm de la suflet la suflet
din ce în ce mai puțin unii cu ceilalți. E necesar să umanizăm
conversația dintre noi, altfel ne confundăm cu interfețele
accesate de pe telefon, tabletă sau laptop. La e-mail
umanizarea poate fi făcută printr-o adresare personalizată a
mesajului. Destinatarul are un nume, nu este un personaj din
mulțime.
Iată care sunt regulile de care trebuie să ții cont atunci când
redactezi un e-mail către un partener de afaceri, un colaborator
sau coleg de muncă:
1. Subiectul e-mailului
Un aspect foarte important al scrierii unui e-mail este
subiectul mesajului. Alege cuvintele cu mare grijă, astfel încât
să compacteze în maxim 5 cuvinte ideea pricipală a mesajului
transmis. Dintr-un număr mare de mesaje se pot găsi ulterior
cu uşurință bugetul estimat, prezentarea X sau o bază de date.
Evită să îți numeşti mesajele cu noțiuni generale, abstracte sau
cu semne de punctuație, fii cât mai specific.
2. Formula de început
Întotdeauna începe e-mailul cu o adresare politicoasă
sau cu o formulă de salut. Este total neindicat să intri direct în
subiect pentru că în acest fel vei da dovada unei persoane lipsite
de profesionalism.
3. Lasă spații între paragrafe
Între formula de început și primul paragraf este
recomandat să fie două spații libere, iar între celelalte paragrafe
este indicat să fie cate un spațiu liber. În acest fel mailul va fi
ușor de parcurs și citit. Evită să ai fraze lungi şi enumerări multe
scrise unele după altele. Apelează la bullets-uri când este cazul.
4. Conținutul e-mailului
După formula de introducere este recomandat să te
prezinti (în cazul în care destinatarul e-mailului nu știe cine ești)
și să spui care este scopul mesajului tău. Încearcă să fii cât mai
concis, să spui foarte clar ce anume îți dorești și eventual să
oferi și anumite detalii care să facă discuția mult mai ușoară.
Evită să introduci glume în textul e-mailului, să folosești
un limbaj indecent sau nepotrivit, să fii sarcastic sau ironic, chiar
dacă intențiile tale sunt bune. Riști altfel să ajungi să îl jignești
pe destinatar fără să îți dai seama.
Numeşte documentele ataşate cu nume care să
descrie cât mai exact conținutul lor, evită să numeşti
fotografiile jpg 1, jpg 2.
5. Formula de încheiere
Formula de încheiere trebuie să conțină un mic text de
mulțumire, numele tău complet, numele companiei pentru care
213
lucrezi, departamentul (dacă este cazul), adresa companiei și un
număr de telefon la care poți fi contactat.
Sfaturi utile!
 Înainte de a trimite e-mailul mai verifică încă o dată

eventualele greșeli gramaticale sau de ortografie. Chiar și
cea mai mică greșeală poate lăsa destinatarului o impresie
neplacută despre tine.
 Recitește textul. Este posibil ca anumite fraze să nu
semnifice chiar ceea ce ai vrut tu să spui, iar aceste lucruri
le poti descoperi la o simplă verificare.
 Evită să folosești emoticon-uri, oricât de simpatice ți se par.
Acestea nu sunt destinate e-mailurilor de business.
 Evită să folosești prea multe culori în text. În general
oamenii se simt agasați de e-mail-urile în care găsesc fraze
scrise cu roșu, cu CAPS LOCK sau cu multe semne de
exclamare. Eventual, dacă vrei să evidențiezi anumite
lucruri, te poți folosi de funcția bold.
 Folosește funcția BCC pentru a-ți trimite și ție o copie a e-
mail-ului. În acest fel vei avea și tu o copie a mesajului, chiar
dacă de obicei acestea sunt salvate în folderul cu Mesaje
trimise.
 Întotdeauna când primeşti un mesaj confirmă primirea
acestuia printr-un replay cu titlul “confirm primirea
mesajului – (exemplu: prezentarea X)”, îl vei ajuta pe
expeditor să ştie ca ai luat notă de mesajul trimis şi transmiți
seriozitate (în corpul mesajului se dă răspunsul specific la
mesajul primit).
Comunicarea scrisă este mai puțin privilegiată decât

comunicarea audio şi/sau vizuală unde intervin elemente ce țin
de non verbal: inflexiunea, tonul, modulația vocii, privirea,
poziția corpului. Pentru ca mesajul tău electronic să îşi atingă
scopul şi să nu fie interpretate datele expuse altfel decât îți
doreşti utilizează termeni unanimi acceptați, exprimarea
folosită să nu fie obscură, evită ambiguitatea.
În concluzie:
Comunicarea cu angajații și comunicarea dintre angajați
reprezintă unul din factorii de succes ai organizației.
214
Comunicarea este compusă din următoarele elemente (emițător, receptor, mesaj, canal,
sursă de zgomot) şi procese (codare, decodare, feedback). Comunicarea dintre emițător şi
receptor se realizează prin intermediul unui canal de comunicare. Canalele de comunicare
reprezintă ansamblul căilor de acces la ceilalți parteneri ai comunicării.
Etapele specifice procesului de comunicare sunt: categorizarea; conceptualizarea;
simbolizarea; organizarea; aranjarea informațiilor; operaționalizarea.
Comunicarea de afaceri este comunicarea specifică mediului de afaceri și se poate defini
ca fiind orice formă de comunicare destinată să promoveze, direct sau indirect, produsele,
serviciile, imaginea, numele ori denumirea, firma sau emblema unui comerciant ori membru
al unei profesii reglementate. Comunicarea de afaceri se diferențiază de celelalte tipuri de
comunicare umană prin: participanți, conținut și finalitate.
Comunicarea poate fi grupată după 3 criterii:
a. În funcție de canalul utilizat pentru transmiterea mesajului: formală, informală.
b. În funcție de modul de transmitere a mesajelor: scrisă, orala/verbală, non verbală.
c. În funcție de numărul de persoane implicate în comunicare: intrapersonală,
interpersonală, de grup, de masă.
În cadrul comunicării oficiale, managementul autoritar încurajează comunicarea
nemijlocită, în timp ce managementul consultativ preferă comunicarea în cerc sau în serie.
Principalele forme de comunicare sunt: scrisoare, telefon, fax, e-mail, documente, discuții
individuale sau în grup.
 Comunicarea în afaceri
 Comunicarea formală și informală
 Comunicarea intrapersonală, inerăesonală, de grup și de masă
 Comunicarea scrisă, verbală, non verbală.
1. În ce constă comunicarea informală? Dați exemple din viața personală!

2. Care sunt avantajele și dezavantajele comunicării manageriale scrise? Dați
exemple!
3. Ce mijloace de comunicare preferați și de ce?
215
1. Comunicarea este compusa din urmatoarele elemente:

a. emitator, receptor, mesaj, canal si procese
b. emitator, receptor, mesaj, canal, sursa de zgomot
c. emitator, receptor, mesaj, canal, sursa de zgomot si procese
d. emitator-receptor, mesaj si canal de comunicare
2. Telefonul si comunicarile mediate electronic sunt canale de comunicare:
a. interactive
b. statice personale
c. statice impersonale
d. adresate publicului larg
3. Comunicarea care se realizeaza intre nivelurile ierarhice din cadrul
organizatiei, in general pe trei directii principale (de jos in sus, de sus in jos, pe orizontala), iar
raporturile dintre emitator si receptor sunt oficiale, este:
a. non-verbala
b. informala
c. de grup
d. formala
4. Se compune din ansamblul cuvintelor, propozitiilor si frazelor pe care le
formulam si cuprinde toate mesajele al caror cod este comun mai multor persoane:
a. Comunicarea non-verbala
b. Comunicarea verbala
c. Comunicarea intrapersonala
d. Comunicarea de masa
216
5. Zona sau distanta se refera la modul de comportare a oamenilor in raport cu
spatiul care ii inconjoara si reprezinta granite invizibile. Zona in care o persoana isi imparte
spatiul intre 60-120 cm este:
a. zona intima
b. zona personala
c. zona sociala
d. zona publica
6. Relatia de comunicare cu doi parteneri individuali aflati fata in fata si care sunt
in acelasi timp emitatori si receptori reprezinta:
a. comunicarea interpersonala
b. comunicarea de grup
c. comunicarea intrapersonala
d. comunicarea de masa
7. Acceptarea tuturor punctelor de vedere, negocierea acestora, votul pentru
solutiile finale sunt reguli fundamentale ale comunicarii:
a. de masa
b. informale
c. de grup
d. intrapersonale
8. Dintre regulile in comunicarea cu clientii, una este eronata. Indicati-o!
a. Nu domina conversatia!
b. Ataca problema, nu persoana!
c. Fii entuziast!
d. Foloseste foarte multi termeni de specialitate!
e. Mesajul transmis trebuie sa fie onest si simplu
9. Comunicarea scrisa este mai putin privilegiata decat comunicarea audio/video
unde intervin elemente non verbale (vocea, privirea, pozitia corpului).
a. Adevarat
b. Fals
10. In comunicarea manageriala scrisa, documentul care cuprinde o relatare a unei
activitati personale sau de grup, bazata pe documentare si care se face din oficiu sau la
cererea unui organ ierarhic este:
a. referatul
b. memoriul
c. procesul verbal
d. scrisoarea de afaceri
e. raportul
1. Organizați-vă în echipe de câte două persoane (telefon, internet). Imaginați o temă

de discuție între:
217
a. un angajat și un manager și aplicați comunicarea formală de jos în sus;
b. un manager de compartiment și subordonat, utilizând comunicarea formală de sus
în jos;
c. doi manageri de departamente și aplicați comunicarea formală orizontală;
d. doi parteneri de afaceri și aplicați comunicarea interpersonală.
2. Organizați-vă în echipe de câte două persoane (telefon, internet). Scrieți un e-mail

pe o temă de serviciu celeilalte persoane, utilizând regulile de comunicare din curs. Schimbați
e-mail-urile între voi. Faceți aprecieri critice (aspecte pozitive și negative) cu privire la e-mail-
ul primit.
3. O companie producătoare de software a scos la concurs postul de manager

compartiment IT, aflat în subordinea managerului general. Întocmiți o scrisoare de intenție
(max. 1 pagină) care să respecte următoarea structură:
- Introducere: explică motivul care te-a determinat sa aplici pentru postul de manager IT
- Cuprins: convinge-l pe cel care o citeşte că tu eşti potrivit(ă) pentru postul de manager IT
- Încheierea: formulează concluziile şi arată-ţi disponibilitatea pentru o viitoare întrevedere
 Bell, L.R., St Clair Martin, J. (2005) Managerial Communication for Organizational

Development, Business Expert Press.
 Certo, S.C. (2002) Modern Management, Prentice Hall.
 Effective communication, D.K. (2005) Dorling Kindersley Ltd.
 Smeu, F. (2019) CE ESTE COMUNICAREA?, https://florinsmeu.ro/ce-este-
comunicarea/.
218
COORDONAREA-ANTRENAREA. MOTIVAREA. REZOLVAREA

CONFLICTELOR
Cuprins
12.1. Introducere
12.3.1. Natura și rolul coordonării-antrenării
12.3.2. Motivarea
12.3.3. Rezolvarea conflictelor
12.1. Introducere
Firește, în cadrul procesului de management, functiile
managerului trebuie văzute ca un tot dar, în același timp, fiecare dintre
ele are importanța sa și modalități proprii de manifestare.
Poate cea mai mare încercare pe care trebuie să o treacă
managerii este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adică
de a-i determina să dorească să facă ceea ce este necesar și nu să
acționeze mecanic.
Funcția de coordonare a managementului reunește toate
celelalte aspecte ale postului de manager, deoarece managerul
trebuie să reunească indivizi, grupuri și idei în vederea atingerii unui
obiectiv comun.

 Înțelegerea conceptului de coordonare-antrenare
 Înțelegerea rolului și principiilor motivării în management;
 Însușirea conceptului de conflict în organizații.

219
 Realizeze analize de comportament pentru a determina
baza psihologică a antrenării oamenilor;
 Analizeze elementele care conduc la motivație individuală;
 Distingă motivația pozitivă de cea negativă;
 Utilizeze diferite metode de influențare a motivări ;
 Utilizeze tehnici de atenuare a conflictelor.

Pe baza acestui curs se vor dezvolta disciplinele:
Managementul resurselor umane, Managementul crizelor.

12.3.1. Natura și rolul coordonării-antrenării
Funcția de coordonare a managementului reunește toate

celelalte aspecte ale postului de manager, deoarece managerul
trebuie să reunească indivizi, grupuri și idei în vederea atingerii unui
obiectiv comun.
Atunci când toate activitățile sunt armonizate, organizația va
funcționa mai bine. Influența pozitivă asupra comportamentului
angajaților este importantă în acest sens. Prin urmare, coordonarea-
antrenarea vizează stimularea motivației și a disciplinei în cadrul
dinamicii grupului. Acest lucru necesită o comunicare clară și o bună
conducere. Numai prin gestionarea pozitivă a comportamentului
angajaților se pot atinge obiectivele urmărite.
Exemplu
O familie are o mare reuniune cu peste o sută de membri ai săi

care participă. Câțiva membri ai familiei decid că ar trebui făcută o
poză de grup. Decizia de a face o fotografie este partea cea mai ușoară.
Coordonarea, modul în care se află oamenii în imagine, modul în care
sunt organizați și implicarea tuturor în cooperare este partea dificilă.
220
Această abilitate organizațională se întâlnește în mod curent la
managerii din organizații mari. Provocarea este identificarea
persoanelor pentru locul potrivit, la momentul potrivit. Într-o
organizație există o anumită cantitate de coordonare necesară pentru
atingerea obiectivelor. O organizație este formată din indivizi care se
străduiesc pentru un anumit scop. Pentru a-și atinge obiectivele,
trebuie create strategii. Coordonarea este necesară pentru a dezvolta
strategiile și pentru a se asigura că acestea sunt comunicate, ajutând
toată lumea să colaboreze în beneficiul organizației.
Funcția de coordonare, definită de Fayol, include și antrenarea
oamenilor în a realiza ceva (engl. coaching). Funcția de antrenare
cuprinde ansamblul activităților manageriale prin care personalul este
influențat să participe benevol și motivat la realizarea obiectivelor
firmei. Antrenarea are un pronunțat caracter operațional, urmărind ca
toți angajații, atât executanții cât și managerii, să se implice cât mai
mult în îndeplinirea cu succes a sarcinilor ce le revin.
Funcția de antrenare răspunde la întrebarea: cum pot fi
oamenii determinați să muncească mai bine?
Funcția de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă
prin care angajații organizației sunt atrași și determinați să participe și
să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate pe baza
luării în considerare a factorilor motivaționali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprimă,
conceptual, acțiunea de a determina aderarea personalului la
dezvoltarea firmei.
Antrenarea subaltenilor nu este usor de înfăptuit, întrucât ea
presupune ca șefii să aibă priceperea de a influența comportamentul
oamenilor, lucru complicat și de mare subtilitate. În acest context,
funcția de antrenare prezintă o complexitate deosebită având în
vedere, după cum apreciază și Robert B. Reich, că într-o organizație
cele mai importante bunuri "sunt oamenii ingenioși și talentați și nu
proprietatea care poate fi cumpărată sau vândută". Aceasta chiar în
condițiile în care realizările trecute s-au materializat în bunuri care pot
fi vândute (brevete, drepturi de autor, mărci de fabricație) și asupra
cărora "se poate pretinde dreptul legal de proprietate", dar "ideile lor
viitoare nu pot fi avute în posesie sau comercializate. Oricare ar fi
valoarea potențială a acestor active conceptuale, adevărații lor
proprietari vor fi întotdeauna cei în mintea cărora se află ele". Ca
urmare, "astfel de bunuri nu pot fi extrase din mintea lor fără
consimțământul lor și nici devotamentul lor nu poate fi obținut la
comandă". Mai mult, chiar dacă "ideile lor viitoare și devotamentul lor
pot fi cumpărate, dacă ei nu sunt multumiți de angajamentul lor este
puțin probabil că își vor manifesta ingeniozitatea și creativitatea pe
deplin".
Scopul antrenării este, deci, să implice într-o măsură cât mai
profundă, concretă și eficace personalul de execuție și de conducere
la realizarea obiectivelor ce-i revin și prin aceasta la existența și
221
expansiunea firmei. Pentru realizarea funcției de antrenare este
nevoie de o motivație complexă a oamenilor care să le determine un
comportament eficient și performant. Baza psihologică a antrenării o
reprezintă motivarea. Managerul are obligația de a descoperi și
valorifica resursele individuale de energie și de a găsi motivele
salariaților pentru o muncă performantă.
12.3.2. Motivarea
1. Definiții ale motivării
Motivația este înțeleasă ca fiind totalitatea motivelor sau
mobilurilor (conștientizate sau nu), care determină o persoană să
îndeplinească o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. În
literatura de specialitate, motivației îi sunt date definiții diverse:
 "gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-
un comportament specific" (T.R. Mitchell - Motivation: New
Directions for Theory, Research and Practice, Academy of
Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982);
 "procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților
umane, fizice și psihice" (J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson -
Management. Principles and Functions, Homewood, Boston,
Fourth Edition, 1989);
 "forțele activate de un angajat prin care se inițiază și dirijează
comportamentul său" (J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly
- Organizations, Homewood, Illinois, 1988);
 "modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului,
care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei
modificări" (L. Michel - La motivation, Chotard et Associes,
Paris, 1991);
 "ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intenții,
idealuri) care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte,
atitudini, comportamente" (Dictionar de psihologie socială,
1981).
Motivarea reprezintă suma forțelor, energiilor care inițiază și
dirijează comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura
satisfacerea unei nevoi (necesități).
Motivarea exprimă faptul că la baza condiției umane se află
întotdeauna ansamblul de mobiluri, nevoi, interese, intenții, afecte,
idealuri care justifică realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, fiind
o lege fundamentală în psihologie. Nu sunt necesare demonstrații
pentru a dovedi că nimic nu intră în conștiință dacă aceasta nu este
animată de un oarecare interes, dacă lipsește motivația. Actele de
conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit. Variabila
motivațională explică de ce se produc anumite manifestări psihice și
constituie fundamentul comportamentelor și activităților pe care le
prestează indivizii.
222
Motivarea pune problema « manevrării » comportamentului,
determinării conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaționali)
în direcția necesară înfăptuirii unei acțiuni. Motivarea muncii unui
individ se bazează pe certitudinea că el va obține (executând o muncă
în condițiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat.
Așadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi
(motive), conștientizate de individ ca scopuri.
Motivarea izvorăște, deci, din nevoi, din trebuințe. Sarcina
managerului - ca element catalizator al grupului - este de a identifica
și a activa motivele (nevoile) angajaților, de a le dirija către o muncă
performantă.
Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora
comportamentul în muncă al subordonaților, motivându-i inteligent,
trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru
nu este simplu de obținut. Oamenii sunt diferiți, urmăresc scopuri
diferite și se comportă diferit în acțiunile pentru atingerea acestor
scopuri. Mulți manageri au descoperit că nu pot folosi aceleași tehnici
de conducere cu toți subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate
fi respins de altul.
Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit
substanțial la identificarea nevoilor (motivelor) care influențează
comportamentul. Folosind aceste cunoștințe, un manager poate
adopta activitatea pentru a satisface nevoile personalului și a-l
influența pentru a-și îndeplini sarcinile. Aceasta constituie elementul
cheie al motivației - folosirea activitățtii ca mijloc de satisfacere a
nevoilor. O bună motivare este aceea care asigură corelarea
satisfacerii nevoilor și intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor și sarcinilor atribuite. Iar forma superioară a motivației se
produce atunci când activitatea, rolul profesional, devin o necesitate.
Atunci când nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare
demotivația, materializată cel mai frecvent în frustrare, care
afectează sensibil comportamentul, generând:
 apariția indiferenței față de muncă;
 nerespectarea orarului de muncă și absenteism;
 exagerarea dificultăților întâlnite în diverse
probleme;
 dispute și reclamații;
 lipsa de cooperare în rezolvarea problemelor;
 calitatea necorespunzătoare a produselor;
 indispoziție;
 inflexibilitate;
 rezistență nejustificată la schimbări.
Toate acestea indică faptul că lucrurile nu merg cum trebuie.

În acest caz, obiectivul managerului este acela de a împiedica apariția
frustrării. Când aceasta apare totuși, cel mai adesea se iau măsuri de
îmbunătățire a comportamentului, deși acesta nu reprezintă decât un
223
simptom și nu cauza frustrării. Problema este de a ști de ce
comportamentul celui în cauză s-a înrăutățit. Pentru a afla răspunsul,
conducătorul trebuie să descopere care sunt nevoile nesatisfacute ale
subalternului. Trebuie precizat că, pentru înțelegerea corectă a
sensului motivării, managerul trebuie să cunoască trei lucruri
esențiale:
 Pentru a motiva personalul nu există mijloace formale și nici
rețete universal valabile. Fiecare individ are viața proprie,
nevoi și obiective personale, pe care nici o magie nu le poate
pune spontan în armonie cu scopurile productive ale
organizației. Motivarea este mai mult o căutare decât un
rezultat.
 Nu poți motiva, în mod direct, pe nimeni: toate motivările sunt
auto-motivări. Singura motivare care funcționează este auto-
motivarea. Sarcina principală a managerului va fi de a crea un
mediu în care oamenii să se motiveze singuri, pentru a-și
schimba modul de a gândi și comportamentul în cadrul
postului ocupat de la « trebuie să » la « vreau să ».
 Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni.
Evident, managerul va trebui să depună un anumit efort
pentru a le afla, dar dacă va descoperi ceea ce angajații săi vor,
atunci îi va putea face să muncească temeinic, întrucât oamenii
muncesc mult mai bine dacă știu că prin muncă vor obține
satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i animă.
Motivarea individuală este unul dintre elementele cheie ale

reușitei organizațiilor, arată Peers și Waterman în lucrarea « Prețul
excelenței". Confruntate cu probleme concrete, care le impulsionează
spre experimentări neîncetate, organizațiile au înțeles treptat
importanța motivării, evaluând efectele negative ale lipsei de
motivare.
Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astazi una
dintre priorități pentru multe organizații, deoarece ele o consideră o
pârghie a performanței. Iar una dintre sarcinile primordiale ale
managerului este să utilizeze cu pricepere și discernământ aceasta
pârghie.
Triada motivare - calitatea muncii - performanțe exprimă
importanța motivării în antrenarea fiecarui angajat pentru a-și utiliza
integral potențialul de cunoștințe, experiență și creativitate în munca
depusă, ceea ce va avea efecte benefice asupra calității muncii și
asupra performanțelor individuale și de grup.
Acțiunea de antrenare (motivare) nu se poate realiza decât
pornind de la un numitor comun al aspirațiilor, unde satisfacerea
nevoilor persoanei este percepută ca facând pereche cu dezvoltarea
organizației. Esențial este ca aceste eforturi să producă o dinamică în
care fiecare să găsească rațiunea implicării sale.
224
2. Componentele motivației
Studiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit că
motivația individuală este alcătuită din următoarele categorii de
elemente: motivele; factorii motivaționali (stimulente); atitudinile;
satisfacțiile.
(1) Motivele
Motivele sunt o expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele
sunt personale și produc anumite tensiuni. Nevoile sunt lipsurile,
dorințele sau trebuințele fiziologice și psihice pe care le resimte
individul la un moment dat. Așteptările sunt speranțele indivizilor în
existența unor șanse realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al
efortului și al performanței. Realizarea unei motivări eficace necesită
cunoașterea de către manageri a sistemului de nevoi și așteptări ale
personalului.
Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat
câteva caracteristici:
 Sunt foarte diferite (ca tip și intensitate) de la un individ la altul
 Constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului
 Nu sunt întotdeauna conștiente
 Sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de
experiența și mediul de muncă.
 Influențează comportamentul și performanțele umane.
Nevoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii sunt
diferiți. Există numeroase modalități de clasificare a nevoilor. Una
dintre cele mai folosite clasificări împarte nevoile în două mari
categorii:
 Nevoi fiziologice (primare sau de bază): hrană, odihnă,
adapost - aflate la baza cerințelor vieții și a căror satisfacție
asigură supraviețuirea omului. Aceste nevoi sunt universale
printre oameni, dar intensitatea lor diferă de la un individ la
altul.
 Nevoi sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puțin
explicite, întrucât sunt aspirații psihice, intelectuale, ținând de
nivelul devenirii individuale. Multe dintre ele se dezvoltă la
vârsta maturității: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea
etc.
În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma unor obiecte pe care
indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei,
locuinței, prestigiul social, autorealizarea etc. Pentru a-și îndeplini
aceste obiective, individul este dispus să-și asume sarcini și
responsabilități.
Teoriile motivaționale argumentează că nevoile nesatisfăcute
sunt « energizantele » comportamentului uman, care propulsează
individul spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate.
În mediul organizațional este necesară o armonizare a
obiectivelor individuale cu cele ale grupului de muncă și ale firmei. Cu
cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale,
225
cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele
așteptate de organizație, după cum nealinierea acestor obiective va
rezulta în performanțe slabe la locul de muncă.
Pentru a obține aceasta, managerul dispune de o serie de
instrumente:
 Material - pecuniare, care sunt limitate ca volum și structură;
 Psiho - afective, care sunt practic nelimitate și evidențiază
capacitatea managerului de a conduce oamenii.
Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub
forma unor factori motivaționali (stimulente).
(2) Factorii motivaționali (stimulente)
Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor,
deoarece fac parte din mediul de muncă realizat de manager în scopul
orientării (mobilizării) spre o muncă performantă.
În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite
categorii de nevoi, factorii motivaționali (stimulentele) sunt ierarhizați
în:
 Factori motivaționali economici, în care se includ: salarii,
prime, participarea la profit, facilități pentru achiziționarea
unor bunuri (credite pentru locuințe, automobil etc). Cu
ajutorul stimulentelor materiale se realizează orientarea
instrumentală către muncă și performanță.
 Factori motivaționali intrinseci, în care se includ: satisfacțiile
oferite de natura muncii, interesul față de postul ocupat,
cariera, dezvoltarea profesională, recunoașterea muncii bine
făcute. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se
poate realiza o orientare personală a individului față de muncă.
 Factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile
legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de
statut social. Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o
orientare relațională a individului față de muncă.
(3) Atitudinile
Atitudinile afectează motivația individuală. Atitudinile sunt
predispoziții de acceptare sau respingere a unor acțiuni, obiective sau
persoane. Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă față de ea
însăși, având încredere în propriile forțe, va munci mai bine pentru că
speră să atingă scopurile fixate. O persoană care consideră că munca
pe care o prestează este nedemnă va avea o motivație scăzută și
performanțe minime.
(4) Satisfacțiile
Satisfacția exprimă starea de mulțumire resimțită atunci când
o dorință este îndeplinită.
Motivația constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre
un rezultat, iar satisfacția este legată de scopul (rezultatul) obținut.
3. Formele de motivație
226
Formele motivației reprezintă diversele modalități și mijloace
prin care managerii organizațiilor influențează și orientează
comportamentul indivizilor și al grupurilor de muncă.
În funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor se disting:
motivația pozitivă și motivația negativă.
a) Motivația pozitivă
Motivația pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor
personalului în participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării
integrale a sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor
obligatorii este accesibil majorității executanților. Managerul trebuie
să stabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea
sau cea mai mare parte a personalului organizației, depășirea lor
atrăgând amplificarea recompenselor acordate și a satisfacțiilor;
constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute
și a comportamentului promovat, răspunsul la apeluri,
valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu satisfacțiile personale.
Accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și
recompensei. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale
umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ.
Satisfacția depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul și
valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie
să-și construiască o adevarată structură a motivației pozitive care să
ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil
(tabel 12.1).
Tabel 12.1 Structura motivației pozitive
Motivație Material-
Psihosocială Morală Profesională
Obiective pecuniară
Respectul și
Punerea în
statutul social ce Semnificația
valoare a
Câștiguri derivă din postul umanitară a
capacității
bănești ocupat. activității
profesionale
Certitudini Siguranța Prestigiul desfășurate
(talent,
locului de organizației, (educație,
aptitudini,
muncă compartimentului poluare,
formare
sau echipei care religie etc.)
profesională)
lucrează.
Facilități și
gratuități
de ordin Participarea la
material deciziile
Avantaje atât din activitatea
suplimentare pentru desfășurată.
angajăți Statutul de a fi
cât și propriul stăpân.
pentru
familie.
227
Descoperirea
de noi
cunoștințe ori
perfecționarea
celor existente:
posibilitatea
aplicării lor prin
Notorietatea și
postul ocupat
extinderea sferei
Servirea unei Perfecționarea
Avansare relațiilor,
cauze și dezvoltarea
pe merit în cunoștințelor și
superioare. profesională;
Perspective timp simpatiilor
Participarea dezvoltarea
relativ generate de postul
la progresul carierei
scurt ocupat și de
social Achiziția unor
activitatea
cunoștințe
desfășurată.
greu accesibile
Desfășurarea
unor activități
variate și
atrăgătoare cu
caracter
competitiv
b) Motivația negativă
Motivația negativă este un sistem primitiv de motivare, bazat
pe amenințări și pedepse, în care managerul nu-și exercită rolul de
lider, întrucât subordonații execută totul de frică.
Motivarea negativă se susține pe amenințarea personalului cu
reducerea satisfacțiilor în cazul în care nu se realizează întocmai
obiectivele și sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în conditiile date pentru o mare parte a executanților.
Managerul stabilește sarcini ridicate, inaccesibile majorității
personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor
(satisfacțiilor) prestabilite.
Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate
cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte:
 cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect
motivațional mai mare decât însăși sancțiunea;
 sancțiunile foarte aspre au un aspect motivațional scăzut, atât
asupra celui vinovat, cât și asupra restului personalului,
deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea
sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion demn
de compătimit;
 un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are
puține șanse de a fi aplicat deoarece între cel ce
aplică pedeapsa și vinovat se stabilește, de regulă, un soi
de complicitate morală, neformală;
 numărul prea mare de sancțiuni, apostrofări, blamări la adresa
personalului poate conduce la insensibilizarea sau
228
solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde
adevărul față de superiorii ierahici;
 orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tacită sau
vădită față de regulamentele care conțin sancțiuni conduce la
multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau
ignorare a regulilor și sancțiunilor;
 efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate
influența atitudinea și comportamentul celorlalți angajați.
Astfel, o sancțiune exagerat de severă, în comparație cu
faptele, tinde să transforme pedepsitul în martir, atrăgând
compasiunea și simpatia celorlalți și refuzul colaborării. Invers,
o sancțiune moderată în raport cu gravitatea faptei
poate promova ideea indulgenței conducerii față de abateri și,
implicit, multiplicarea lor;
 când într-o organizație apare concepția potrivit căreia a fi
sancționat nu este o rușine este preferabil să nu se mai apeleze
la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații.
În funcție de proveniența sursei care o generează, motivația

poate fi intrinsecă și extrinsecă.
a) Motivația intrinsecă (sau directă) izvorăște din surse
interne subiectului motivației (din nevoile și trebuințele sale) sau din
surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei
motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni
adecvate ei. De exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect
de care este interesat sau practică un sport de care se simte atras
reprezintă o motivație intrinsecă.
b) Motivația extrinsecă (sau indirectă) este generată de surse
exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau
impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile
sau nu. De exemplu, o persoană frecventează sălile de spectacole și
expozițiile pentru a-și crea imaginea unei persoane cultivate, iar o altă
persoană practică un sport pentru a-și menține forma fizică - acestea
constituie forme ale motivației extrinseci. În cadrul organizației,
promovarea într-un post, apreciat doar ca o sursă de venituri
suplimentare - este o motivație extrinsecă.
O altă clasificare a formelor de motivare este realizată în

funcție de trebuințele imediate ale indivizilor. Se identifică: motivația
cognitivă și motivația afectivă.
a) Motivația cognitivă este determinată de nevoia de a ști, de
a cunoaște. Ea se manifestă sub forma curiozității față de nou, de
inedit, prin toleranța ridicată față de risc și prin dorința de a realiza
ceva nou și diferit. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a ști, a
explica și a rezolva probleme, ca scopuri individuale în sine.
b) Motivația afectivă izvorăște din nevoia omului de a obține
aprecierea și recunoașterea din partea celorlalți și de a se simți bine în
229
compania lor. Performanțele sportivilor amatori sunt generate de
motivația afectivă. Copiii care învață bine din dorința de a păstra
afecțiunea părinților sunt antrenati tot prin acest tip de motivație. În
organizație, motivația afectivă poate apare, de exemplu, sub forma
acceptării unor sarcini sau posturi dificile din dorința de a nu fi
considerați refractari la propunerile șefilor și a nu pierde respectul și
aprecierea acestora.
5. Principiile motivării
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea
personalului să respecte simultan câteva principii: complexitate,
diferențialitate și gradualitate.
 Să fie complexă
Un mediu favorabil automotivării trebuie sa fie complex, adică
să asigure, combinat, atât stimulentele materiale cât și psihosociale,
pe baza cunoașterii și luării în considerare a principiilor factorilor
motivaționali implicați.
 Să fie diferențiată
Această cerință rezultă din faptul că fiecare individ este unicat,
cu trebuințe, interese și idealuri proprii. Factorii motivatori și modul
lor de folosire trebuie să țină seama de caracteristicile fiecărei
persoane și ale fiecarui grup de muncă, astfel încât să se obțină
maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor
organizației. Altfel spus, motivația trebuie să fie dimensionată,
structurată și adaptată în funcție de caracteristicile fiecărei persoane
și grup de muncă.
Managerii performanți își cunosc colaboratorii și pe aceasta
bază își pot diferenția motivațiile materiale și psihosociale de la individ
la individ.
 Să fie graduală
Motivarea trebuie să fie graduală, adică să satisfacă treptat,
succesiv, necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul
acestuia la realizarea obiectivelor, ținând cont de interdependențele
dintre diferitele categorii de necesități.
Caracterul gradual al motivării este impus și de volumul limitat
al resurselor materiale utilizate pentru motivare.
Managerii trebuie să urmărească permanent aplicarea corectă
a acestor principii pentru a obține o angajare prin implicare a
angajaților, adică să-i determine să îndeplinească bine și din proprie
voință sarcinile încredințate și nu prin teamă sau prin puterea
statutului oficial al managerului. În acest mod semnele motivației nu
vor întârzia să apară:
- performanță și rezultate constante;
- energie, entuziasm și hotărârea de a reuși;
- cooperare nelimitată în depășirea dificultăților;
- dorința indivizilor de a-și asuma responsabilități;
- acceptarea schimbărilor și adaptarea la acestea etc.
230
6. Strategii manageriale de motivare
Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii
(fie ei părinți, preoți, regi sau manageri) au folosit diferite metode de
influențare a motivării interne a subordonaților. Următoarele metode
au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se
consideră că sunt cele mai eficace: teama, pedeapsa, recompensa,
vina și criza.
Teama
Superiorii presupun că teama determină o schimbare a
performanțelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica
modul de a acționa. Superiorii care folosesc această abordare tind să
se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de
teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea
statutului, modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe
externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se
estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a
elimina senzația de teamă.
Pedeapsa
Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizarea
pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt
pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălțimi). Dar
cei mai multi oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie
amenințați cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice
(de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de
exemplu, respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau
ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care
utilizează aceasta strategie aplică pedepse până în momentul în care
persoana respectivă își schimbă comportamentul sau amenință cu
pedeapsa în situația în care individul nu se supune.
Recompensa
Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una
dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni
să își îmbunătățească performanțele. Se bazează, în parte, pe unul
dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul
psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui
principiu, oamenii au tendința de a dori să experimenteze plăcerea și
de a evita durerea. Ceea ce înțelege un grup de oameni prin plăcere și,
respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toți
oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase și să
încerce să obțină recompensele sau plăcerea. Creșterea efortului în
muncă în vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat
cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei
promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale
acestui principiu.
Vina
231
O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării
este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul
că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparație
cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se
reflectă în sentimente de vinovație. Creșterea nivelului de
performanțe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de
vinovație.
Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în
inducerea unor sentimente de vinovație. Managerul poate folosi astfel
argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi
mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată. Ca
și în cazul celorlaltor strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu
rezultă neaparat în creșterea performanțelor, deoarece respingerea
pretențiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de
vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
ușor ca și creșterea nivelului de performanțe. Replica muncitorului
poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să
se simtă vinovat.
Criza
Această strategie se bazează pe premisa că, dacă o criză
necesită nivele mai ridicate de performanță, oamenii vor reacționa în
situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager
poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort.
Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru
datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai
mult efort. Muncitorii pot respinge, de asemenea, premisa unei crize
necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariția crizei
pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași bani, sau
că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de
conducere și pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor
depune.
12.3.3. Rezolvarea conflictelor
În cadrul organizațiilor, la nivelul grupurilor sau a indivizilor

apar conflicte. Aceste conflicte sau nemulțumiri sunt rezolvate fie de
manageri, fie de un grup de specialiști în rezolvarea conflictelor.
Rezolvarea conflictelor este conceptualizată ca acele metode și
procese implicate în facilitarea încetării pașnice a conflictelor1.
Membrii grupului angajat încearcă să rezolve conflictele de grup prin
comunicarea activă a informațiilor cu privire la motivele sau ideologiile
lor conflictuale către restul grupului (de exemplu, intenții, motive de a
deține anumite convingeri) și angajarea în negociere colectivă2.
1 https://en.wikipedia.org/wiki/Conflict_resolution
2 Forsyth, Donelson R. (19 March 2009). Group Dynamics (5th ed.). Boston, MA: Wadsworth Cengage Learning
232
Există o modalitate corectă de a gestiona conflictul? Care sunt
efectele gestionării necorespunzătoare a conflictelor? Conflictul la
locul de muncă ar putea fi inevitabil, deoarece angajații au
personalități, obiective și opinii diferite. Gestionarea conflictelor este
una dintre instruirile de bază de care au nevoie managerii. Învățarea
de a gestiona eficient conflictul este o abilitate necesară pentru oricine
din management.
Rezolvarea conflictelor este un proces în cinci pași3:
Pasul 1: Identificați sursa conflictului. Cu cât aveți mai multe
informații despre cauza conflictului, cu atât mai ușor vă puteți ajuta să
o rezolvați. Pentru a obține informațiile de care aveți nevoie, folosiți o
serie de întrebări pentru a identifica cauza, cum ar fi: "Când v-ați simțit
supărat?" "Vedeți o relație între aceasta și incident?" "Cum a început
acest incident?"
În calitate de manager, trebuie să oferiți ambelor părți șansa
de a-și spune versiunea lor din poveste. Vă va oferi o mai bună
înțelegere a situației, precum și demonstrarea imparțialității. Pe
măsură ce ascultați fiecare adversar, spuneți "înțeleg" sau "da, da"
pentru a aproba informațiile și pentru a-i încuraja să vorbească în
continuare deschis.
Pasul 2: Priviți dincolo de incident. Adesea, nu situația, ci
perspectiva asupra situației provoacă furia și care, în cele din urmă,
duce la un ton ridicat sau la alte dovezi vizibile și perturbatoare ale
unui conflict. Sursa conflictului ar putea fi o problemă minoră care a
avut loc cu luni înainte, însă nivelul stresului a crescut până în
momentul în care cele două părți au început să se atace reciproc, în
loc să abordeze problema reală. În calmul biroului dvs., îi puteți face
să privească dincolo de incidentul declanșator pentru a vedea cauza
reală. Încă o dată, întrebările vor ajuta, cum ar fi: "Ce credeți că s-a
întâmplat aici?" sau "Când credeți că a apărut prima dată problema
dintre voi?"
Pasul 3: Solicitați soluții. După ce ați primit punctul de vedere
al fiecărei părți asupra conflictului, următorul pas este acela de a-i face
să identifice fiecare modul în care situația ar putea fi schimbată. Din
nou, cereți părților să-și spună părerea: "Cum credeți că puteți rezolva
problema dintre voi?" Ca mediator, trebuie să fii un ascultător activ,
conștient de orice nuanță verbală, precum și un bun cititor al
limbajului corpului. Doar ascultă. Vei dori ca adversarii să se oprească
din a se certa și să înceapă să coopereze, iar asta înseamnă să conduci
discuția departe de gestul amenințării degetul și de a găsi modalități
de rezolvare a conflictului.
Pasul 4: Identificați soluțiile pe care ambii adversari le pot
sprijini. Luați în seamă soluțiile cele mai bune. Evidențiați meritele
diferitelor idei, nu numai din perspectiva fiecăruia, ci și în ceea ce
privește beneficiile acordate organizației. (De exemplu, ați putea
3 https://www.amanet.org/training/articles/the-five-steps-to-conflict-resolution.aspx
233
indica necesitatea unei cooperări și colaborări mai bune pentru a
aborda în mod eficient problemele de echipă și problemele
departamentale).
Pasul 5: Acord. Mediatorul trebuie să oblige cele două părți să-
și strângă mâna și să fie de acord cu una dintre alternativele
identificate la pasul 4. Unii mediatori merg atât de departe încât scriu
un contract în care sunt specificate acțiunile și termenele. Cu toate
acestea, ar fi suficient să ne întâlnim cu părțile implicate și să ne
răspundă la aceste întrebări: "Ce planuri de acțiune veți face pentru a
preveni apariția conflictelor în viitor?" Și "Ce veți face dacă apar
probleme în viitor?“
Acest proces de mediere funcționează atât între grupuri, cât și
între indivizi.
În concluzie:
Un manager eficace valorifică tehnici și instrumente pentru a
antrena și motiva personalul și a atenua conflictele care apar în
organizație.
Coordonarea-antrenarea vizează stimularea motivației și a disciplinei în cadrul

dinamicii grupului. Acest lucru necesită o comunicare clară și o bună conducere. Funcția de
antrenare cuprinde ansamblul activităților manageriale prin care personalul este influențat să
participe benevol și motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are un pronunțat
caracter operațional, urmărind ca toți angajații, atât executanții cât și managerii, să se implice
cât mai mult în îndeplinirea cu succes a sarcinilor ce le revin.
Pentru realizarea funcției de antrenare este nevoie de o motivație complexă a
oamenilor care să le determine un comportament eficient și performant. Baza psihologică a
antrenării o reprezintă motivarea. Motivația este înțeleasă ca fiind totalitatea motivelor sau
mobilurilor (conștientizate sau nu), care determină o persoană să îndeplinească o anumită
acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivarea pune problema « manevrării »
comportamentului, determinării conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaționali) în
direcția necesară înfăptuirii unei acțiuni.
Pentru a motiva personalul nu există mijloace formale și nici rețete universal valabile.
Singura motivare care funcționează este auto-motivarea.
Motivația individuală este alcătuită din următoarele categorii de elemente: motivele;
factorii motivaționali (stimulente); atitudinile; satisfacțiile.
Formele motivației reprezintă diversele modalități și mijloace prin care managerii
organizațiilor influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor de muncă.
234
În funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor se disting: motivația pozitivă și
motivația negativă. O altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcție de
trebuințele imediate ale indivizilor. Se identifică: motivația cognitivă și motivația afectivă.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea personalului să
respecte simultan câteva principii: complexitate, diferențialitate și gradualitate. Dintre
diferitele metode de influențare a motivării interne a subordonaților se consideră că sunt cele
mai eficace: teama, pedeapsa, recompensa, vina și criza.
Gestionarea conflictelor este una dintre instruirile de bază de care au nevoie
managerii. Învățarea de a gestiona eficient conflictul este o abilitate necesară pentru oricine
din management.
 Antrenarea
 Motivarea
 Gestionarea conflictelor

1. Ce este și în ce constă antrenarea angajaților ?
2. Ce reprezintă și ce exprimă motivarea? Argumentați!
3. Explicați motivația pozitivă și negativă! Dați exemple!
4. Cum se manifestă conflictul într-o organizație? Dați exemple!
235
1. Ce este și în ce constă antrenarea angajaților ?

2. Ce reprezintă și ce exprimă motivarea? Argumentați!
3. Explicați motivația pozitivă și negativă! Dați exemple!
4. Cum se manifestă conflictul într-o organizație? Dați exemple!
1. Dintre următoarele manfestări ale demotivării una este eronată. Indicați-o!

a. Exagerarea dificultăților întâlnite în diverse probleme
b. Lipsa de cooperare în rezolvarea problemelor
c. Calitatea corespunzătoare a produselor
2. Reprezintă o expresie a nevoilor și așteptărilor umane:

a. Motive
b. Nevoi
c. Așteptări
3. Izvorăște din nevoia omului de a obține aprecierea și recunoașterea din partea
celorlalți și de a se simți bine în compania lor:
a. Motivația cognitive
b. Motivația afectivă
c. Motivația negative
4. Afirmația Motivația trebuie să satisfacă treptat, succesiv, necesitățile personalului

și în strânsă corelație cu aportul acestuia la realizarea obiectivelor, ținând cont de
interdependențele dintre diferitele categorii de necesitățisă satisfacă treptat, succesiv,
necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul acestuia la realizarea
obiectivelor, ținând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități
se referă la principiul:
a. Să fie complexă
b. Să fie diferențiată
c. Să fie graduală
5. În rezolvarea conflicetelor managerul trebuie să dovedească:

a. Imparțialitate
b. Amenințări
c. Indiferență
1) Imaginați o situație din activitatea proprie (de exemplu, pregătirea pentru examen) și
identificați căile care v-ar antrena (motiva) să obțineți cele mai bune rezultate! Utilizați
conceptele din cap. 12.1. și 12.2.
236
2) Imaginați o stare de conflict în viața personală sau la serviciu între două persoane sau
grupuri. Având poziția de mediator, cum veți proceda pentru stingerea conflictului?
Utilizați conceptele din cap.12.3.
 Dictionar de psihologie socială, 1981

 Forsyth, D. R. (2009) Group Dynamics (5th ed.), Boston, MA: Wadsworth Cengage
Learning.
 Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. (1988) Organizations, Homewood, Illinois.
 Ivancevich, J., Donnelly, J. Gibson, J. (1989) Management. Principles and Functions,
Homewood, Boston, Fourth Edition.
 Michel, L. (1991) La motivation, Chotard et Associes, Paris.
 Mitchell, T.R. (1982) Motivation: New Directions for Theory, Research and
Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982.
 Peters, T.J., Waterman, R.H. (2011) In cautarea excelentei, Meteor Press.
 Reich, R.B. (2003) I'll Be Short: Essentials for a Decent Working Society, Beacon Press.
 https://en.wikipedia.org/wiki/Conflict_resolution
 https://www.amanet.org/training/articles/the-five-steps-to-conflict-resolution.aspx
237
LEADERSHIP. CONDUCEREA ECHIPEI
Cuprins
13.1. Introducere
13.3.1. Ce este leadership?
13.3.2. Diferența dintre management şi leadership
13.3.3. Componentele leadership-ului
13.3.4. Conducerea echipei
13.3.5. Eficiența și eficacitatea conducerii
13.1. Introducere
Conducerea oamenilor cuprinde în psihologie toate
măsurile și acțiunile celor ce conduc, șefilor, superiorilor, care
influențează cooperarea, coordonarea și comunicarea între toți
membrii componenți ai organizației lor.
În etica umană, conducerea e văzută ca fiind încercarea
justificată și fundamentată prin puterea de a conduce, dirijând
și cârmuind propriile acțiuni și comportamente, dar și ale altora,
folosind tehnici adecvate de conducere pentru a îndeplini o
prezumtivă opțiune de obiective de conducere.
Conducerea este o metodă pentru ca
oamenii conduși să devină motivați pentru obiective sau ținte
fixate și să fie împreună în drumul spre împlinirea acestora,
pentru un succes comun.

 Înțelegerea conceptului de liedership
 Însușirea componentelor liedership-ului;
 Însușirea etapelor vieții echipei
 Cunoașterea rolurilor într-o echipă.
238
- Identifice calitățile unui lieder;
- Deosebească un manager de un lieder;
- Analizeze etapa în care se află o echipă;
- Analizeze propriile calități și să se încadreze în unul
din rolurile lui Belbit;
- Recunoască rolurile potrivite ale membrilor unei
echipe.

Pe baza acestui curs se va dezvolta disciplinele:
Managementul resurselor umane și Managementul
IMM.

13.3.1. Ce este leadership?
Leadership este un termen in limba engleză și înseamnă
conducerea oamenilor.
Procesul de conducere este o continuă însoțire a
persoanei/persoanelor conduse. Pot să fie caracterizate ca
fiind conduse atât persoane individuale cât și grupuri de
persoane. În cazul grupurilor de lucru se foloseste și
expresia conducerea echipei.
Dacă conducerea se raportează la întreg colectivul de
lucru, atunci se vorbește de o conducere de personal.
Definiție: Leadership este o structură care permite
organizarea modului de a conduce într-un grup social. Abilitățile
pe care le are acest domeniu trebuie să fie foarte ușor de
identificat întrucât susține performanța modului cum este
văzută organizația din punctul de vedere al unei persoane aflate
la conducerea ei sau a unui alt oricare grup. Deoarece
239
leadershipul implică comunicare, pentru a înțelege stările
organizaționale noi trebuie definită succesiunea în comunicare,
care este relativ eficientă în terminarea oricărei conversații cu
succes.
Leadershipul constă în substituirea de stări aflate în
comportamentul uman ce definesc atitudinea omului în
perspectiva sa. Totul devine din ce în ce mai puțin influențabil
atunci când capacitatea succesivă a construirii gândului devine
din ce în ce mai realizabilă pentru un atu cât mai familiar cu
prezența sistemului organizațional. Deoarece fiecare sistem
organizațional are o întreprindere care rezolvă adaptarea
reciprocă a problemelor de comunicare, totul devine intern mai
subtil și realizabil din punct de vedere neutru atunci când o
structură este evident materializată prin comunicare pozitivă1.
“A şti să conduci nu înseamnă a şti să domini, ci a şti să
convingi oamenii să muncească pentru un scop comun” (Daniel
Goleman2).
13.3.2. Diferența dintre management şi leadership
Aceasta este o întrebare adresată deseori ale cărei

răspunsuri sunt foarte diversificate. Cea mai mare diferență
dintre manageri şi lideri este felul prin care aceştia îşi motivează
angajații, lucru ce defineşte cel mai bine modalitatea lor de
lucru şi acțiune. Multe persoane întrunesc ambele atribuții,
fiind atât lideri, cât şi de manageri. De asemenea, mulți au
funcții de management, însă realizează că nu pot conduce
oameni, şi atunci rămân la nivelul de manageri. În ce constă,
până la urmă, diferența? În primul rând, managerii au
subordonați, pe când liderii au oameni care să-i urmeze în
activități, în idei şi întreprinderi. Managerii, prin definiție, au
subordonați, cu excepția acelora pentru care titlul este un lucru
formal şi impropriu obținut prin vechimea deținută în aceasta
arie, iar puterea lor asupra altora este alta decât autoritatea
formală. Dar, în general, managerii se caracterizează prin: stil
autoritar, tranzacțional, focalizarea pe muncă şi nevoia de
confort. Cu alte cuvinte, managerii au un stil autoritar acordat,
prin definiție, de către companie, iar subordonații acestora
acționează, în mare măsură, după spusele şi dorințele lor, ceea
ce defineşte şi stilul tranzacțional. Acest lucru nu se întâmplă
datorită faptului că angajații sunt robotizați, ci datorită unor
recompense promise în schimbul muncii impuse. În general,
1 https://ro.wikipedia.org/wiki/Conducere
2 scriitor, psiholog și jurnalist de știință în USA. Vreme de doisprezece ani a scris pentru The New York Times, specializarea
lui fiind psihologia și neuroștiința. Este autorul a peste 10 cărți despre psihologie, educație, știință, crize ecologice și
leadership. Autor al cărții Inteligența emoțională.
240
managerii sunt plătiți pentru a realiza munca în mod eficient şi
corect (deoarece şi ei sunt subordonați cuiva), de obicei fiind
constrânşi de timp şi resurse financiare. Astfel, ei pasează
activitățile subordonaților.
Exemplu
O cercetare realizată pe manageri demonstrează că

aceştia preferă o viață în general stabilă şi echilibrată, ceea ce îi
determină ca în mediul organizațional să evite conflictele şi
riscurile pe cât posibil. În general, le place să conducă o “echipă
fericită”.
Liderii, in schimb, nu au subordonați, cel puțin nu atunci
când practică leadership-ul. În acest caz, ei trebuie să renunțe
la controlul formal autoritar pentru că leadership-ul înseamnă
să ai oameni care să te urmeze, iar realizarea acestui lucru se
face întotdeauna în mod voluntar. Liderii se caracterizează, în
general, prin: stil carismatic, de transformare, focalizarea pe
oameni, explorarea riscului. Nu este suficient să le spui
angajaților ce trebuie să facă pentru ca aceştia să acționeze pe
măsură. Un lider carismatic ştie să-i atragă, să îi ghideze şi să
realizeze o concordanță între munca ce trebuie făcută şi
dorințele lor în această privință. Astfel, echipa va fi capabilă să-
l urmeze pe lider indiferent de riscul pe care îl implică sarcinile
propuse. Liderul carismatic poate, prin persuasiune, să atragă
mai uşor angajații de partea lui. În general, ei se folosesc de
promisiuni, transformări nu atât extrinseci, cum procedează
managerii cât intrinseci, inducându-le starea necesară în
vederea demarăedrii acțiunii.
Exemplu
În acelaşi studiu făcut pe manageri în care s-a

demonstrat că managerii încearcă să evite situațiile riscante, s-
a demonstrat, de asemenea, că liderii acționează în mod diferit.
Ei sunt în căutarea de riscuri, precum şi în căutarea de soluții
eficiente pentru acestea. Ei se simt confortabil în această
situație şi sunt capabili să identifice riscurile si să le modeleze în
favoarea lor, sunt capabili să încalce regulile pentru a obține ce
vor şi pentru a finaliza cu succes o activitate. S-a demonstrat că
un număr surprinzător de astfel de lideri au avut probleme în
viața privată, probleme pe care au fost nevoiți să le depăşească,
ca de exemplu o copilărie cu traume, dislexie etc. Aceste
241
experiențe i-au învățat probabil să îşi asume riscuri şi să
acționeze în pofida părerilor dezaprobatoare ale celor din jur.
În tabelul 13.1 sunt ilustrate o serie de diferențe dintre

management şi leadership. Desigur, această caracterizare este
ilustrativă pentru că există o multitudine de trăsături ce fac
diferența dintre cele două tipuri de conducere. Multe persoane
pot fi atât manageri, cât şi lideri întrucât pot întruni
comportamente combinate.
Tabel 13.1 Diferente intre lieder si manager
Caracteristici, Acțiuni Lider Manager

Fond Maleabilitate Stabilitate
Concentrare pe Viziune către oameni Organizarea muncii
Deține Adepți Subordonați
Orizont Pe termen lung Pe termen scurt
Urmăreşte Viziune Obiective
Abordare Stabileşte directivele Plănuieşte detaliile
Decizie Facilitare Execuție
Putere Carismă personală Autoritate formală
Apelează la Inimă Minte
Energie Pasiune Control
Dinamică Proactiv Reactiv
Persuasiune Vânzare Impunere
Stil Transformare Tranzacție
Entuziasm pentru Aspecte financiare
Schimb
muncă pentru muncă
Preferă Străduință Acțiunea
Doreşte Realizare Acțiune
Risc Asumare Minimizare
Reguli Încălcare Respectare
Conflict Util Evitat
Direcție Noi viziuni Viziuni deja existente
Adevăr Urmărit Stabilit
Grijă Ce este corect Este corect
Credit Dă Ia
Vină Ia Dă
Diferența dintre management şi leadership poate fi

ilustrată şi prin considerarea uneia fără cealaltă. Astfel că
leadershipul fără management stabileşte o direcție sau o vizune
pe care angajații o urmăresc fără a înțelege pe deplin cum va fi
condusă spre realizare, ceea ce conduce la finalizarea acțiunii
de către alte persoane din cadrul organizației.
Managementul fără leadership se bazează pe controlul
tuturor resurselor prin care se asigură desfăşurarea activității
conform planurilor inițiale, fără a modifica sau schimba direcția
de acțiune şi fără a încălca regulile deja stabilite. Această
abordare poate determina o finalitate eronată a acțiunii dorite.
242
Warren Bennis, în anul 1989 stabileşte următoarele
diferențe dintre manager şi lider:
1. Managerul administrează; liderul inovează!
2. Managerul este o copie; liderul este un original!
3. Managerul menține; liderul dezvoltă!
4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structuri;
liderul pe oameni!
5. Managerul se bazează pe control; liderul inspiră
încredere!
6. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe
termen lung!
7. Managerul întreabă cum? şi când?; liderul întreabă
ce? şi de ce?
8. Managerul ținteşte rezultatul final; liderul orizontul!
9. Managerul invită; liderul inițiază!
10. Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă!
11. Managerul este soldatul clasic bun; liderul este
propriul lui general!
12. Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri
bune!
13. Managerul este format şi învață prin instruire; liderul
prin educație!
Liderul carismatic nu are, în mod obligatoriu, o

personalitate dominatoare sau puternică. El acționează
întotdeauna într-un mod calm față de oameni şi ştiu să-i asculte,
sunt de încredere, iar de obicei iau greşelile şi criticile asupra
lor. Reuşesc astfel să câştige loialitatea echipei sale. Însă, să nu
înțelegem greşit: liderul nu este foarte prietenos, el ştie să
păstreze o anumită limită, o anumită distanță dintre el şi
angajați. Liderii sunt concentrați, de asemenea, asupra
sarcinilor şi a îndeplinirii acestora. Ceea ce reuşesc cu adevărat
este să insufle şi celorlalți entuziasmul de a efectua o muncă
conform viziunii lor3.
13.3.3. Componentele leadership-ului
Cei mai buni lideri își iau abilitățile de gestionare a

experților și le combină cu aptitudinile oamenilor pentru a
deveni bine rotunjite și cu un mare succes. Diferența dintre a fi
un bun lider și un mare este în relațiile pe care le construiți cu
echipa ta. Acestea sunt cele patru componente cheie ale
3 https://www.traininguri.ro/leadership-autentic-24-de-actiuni-care-te-transforma-din-manager-in-lider/.
243
conducerii eficiente4: antrenare, expertiză, respect și
comunicare.
(1) Antrenare (Coaching), nu dispoziții
Un mare lider este un profesor și un antrenor, nu un dictator. Ei

ajută echipele lor să se dezvolte și să crească și să le sprijine prin
oferirea de formare în diverse forme, inclusiv coaching și
îndrumare. Ei înțeleg când trebuie să-și hrănească cu idei
echipele și când trebuie să-i împingă inainte. Este vorba despre
găsirea echilibrului dintre renunțarea la prea mult control și
controlul prea mult. Un lider mare știe că nu există un raport
specific cu acest lucru și că se schimbă în funcție de situație.
Pentru a fi un antrenor grozav, trebuie să înțelegeți că fiecare

are nevoi diferite și că nu există o soluție de o mărime potrivită
tuturor. Aflați cum funcționează cel mai bine membrii echipei
dvs. și ajustați coaching-ul pentru a se potrivi cu stilul de lucru
al acestora. Când sunteți responsabil pentru echipele foarte
mari, este mult mai greu să știți care stil va funcționa cel mai
bine, deci este mai bine să experimentați cu câteva stiluri până
când veți găsi unul care obține rezultatele dorite.
(2) Expertiza
Liderii mari sunt pregătiți pentru ca schimbarea să se întâmple

în orice moment. Ei sunt capabili să gândească și să ia decizii
rapide și, mai important, știu cum să-și reunească echipele
pentru a duce la rezultate. De exemplu, într-o zi dați liber
echipei să vină cu idei pentru un proiect și cu un termen limită
pe care trebuie să le îndeplinească. A doua zi, termenul limită
ar putea fi schimbat, iar liderul va trebui să atribuie sarcini și să
furnizeze mai multă organizare. În calitate de lider, trebuie să fii
foarte conștient de tot ceea ce se întâmplă din punct de vedere
al procesului, precum și din punctul de vedere al oamenilor din
echipă. Acordarea unei atenții egale ambelor este importantă.
Asigurându-vă că echipa dvs. va da dovadă de performanțe
maxime veți putea să vă mențineți controlul procesului.
(3) Respect
Respectul este ca o stradă cu două sensuri și trebuie
acordat pentru a-l primi în schimb. Liderii mari înțeleg acest
lucru și își demonstrează respectul față de echipă prin
încredere. Nici unui angajat nu îi place să fie condus
4
Ashira Prossack, The 4 Key Elements Of Great Leadership, https://www.forbes.com/sites/
ashiraprossack1/2018/08/28/4-key-elements-of-great-leadership/#32bf009db445.
244
îndeaproape, deoarece îi indică faptul că nu aveți încredere în
abilitățile acestuia. De fapt, este una dintre cele mai rapide căi
de a pierde respectul. Liderii trebuie să le permită angajaților să
își asume riscuri și să accepte că uneori vor eșua. Dacă nu ai
încredere în angajații tăi, nu vor avea încredere în tine. Un semn
sigur al unui lider respectat și de încredere este atunci când
angajații se simt confortabili atunci când pun întrebări.
Cei mai buni lideri nu au nici o problemă să lucreze
alături de angajații lor și nu se tem să-și suflece mânecile și să
sară în ajutorul echipei atunci când este necesar. Stilul personal
de conducere va dicta cât de des faceți acest lucru, precum și
natura muncii dvs. Unii lideri trebuie să lucreze în mod constant
cu echipele lor, în timp ce alții nu. Cheia este aceea de a depune
muncă atunci când este necesar și să nu lăsați echipa să se lupte
singură cu greutățile.
(4) Comunicare
Marii lideri își pot adapta stilul de comunicare pentru a
răspunde nevoilor oricărei situații. Un lider trebuie să fie un
excelent ascultător pentru a înțelege cu adevărat nevoile
echipei. Marii lideri înțeleg că situațiile diferite necesită diferite
stiluri de comunicare și pot să le schimbe cu ușurință. Fără
abilități de comunicare la nivel înalt, nici un lider nu va avea cu
adevărat succes.
Pentru a stăpâni arta comunicării, trebuie pur și simplu
să o practicați. Există șase stiluri de comunicare cheie pe care ar
trebui să le cunoașteți - ascultarea, consilierea, îndrumarea,
motivarea, predarea și coaching-ul. Fiecare are propriul loc și
timp pentru a fi folosit și este cel mai eficient atunci când este
combinat. A fi expert în metodele de comunicare este absolut
necesar. Prin a deveni un comunicator principal trebuie să vă
exprimați în mod clar și, prin urmare, să conduceți cu o mai
mare claritate.
Puteți deveni lider indiferent de titlul dvs. Practicați
aceste abilități și veți fi pe drumul către un mare conducator.
13.3.4. Conducerea echipei
1. Echipa
Există unele sarcini care nu pot fi făcute singure.

Persoanele fizice trebuie să se unească, să discute lucrurile între
ele și să colaboreze pentru realizarea unui obiectiv comun.
Persoanele care formează o echipă ar trebui, în mod ideal, să se
gândească mai mult sau mai puțin pe aceleași linii și ar trebui să
aibă interese și obiective similare. Oamenii cu gusturi absolut
245
diferite nu pot forma o echipă. Obiectivele lor trebuie să fie
aceleași. Fiecare echipă este formată pentru a atinge un
obiectiv predefinit și este responsabilitatea fiecărui membru să
contribuie cel mai bine la nivelul său și să îndeplinească sarcina
atribuită în intervalul de timp stabilit. Membrii echipei trebuie
să se completeze reciproc și să se ajute reciproc atunci când
este necesar. Performanțele individuale nu contează prea mult
într-o echipă și fiecare individ trebuie să se străduiască din greu
și să lucreze la unison cu ceilalți.
O echipă este un număr restrâns de persoane cu

abilități complementare care urmăresc un scop, obiective de
realizat şi o abordare comună, pentru care se consideră
reciproc responsabile. (Katzenbach, J. R., & Smith, D. K., 1993)
Definiția identifică trăsături importante ale echipelor:

• un număr mic de persoane;
• cu abilități complementare – aceasta sugerează
stabilirea dinainte a persoanelor care vor face parte din
echipă;
• urmărind un scop comun – motivul de ansamblu care
aduce laolaltă aceste persoane;
• urmărind obiective comune de realizat – acestea
aşteaptă anumite rezultate în urma activităților lor;
• urmărind o abordare comună – o modalitate de lucru
acceptată de toți;
• se consideră reciproc responsabile – responsabilitate
comună.
Membrii echipei nu încep să lucreze de la bun început,

au nevoie de timp. Nu întotdeauna toți membrii echipei
îndeplinesc sarcinile în mod egal. Unii dintre ei ar putea să nu
se înțeleagă bine cu colegii lor sau să aibă alte probleme între
ele. Persoanelor fizice li se pare uneori dificil să se adapteze
unul cu celălalt și, prin urmare, performanța lor suferă. Orice
persoană care nu reușește să se integreze în echipă conduce la
pierdere pentru echipă. Activitățile de management al echipei
asigură că toți membrii echipei colaborează pe o platformă
comună pentru un obiectiv comun5.
Este important să fie respectate 8 REGULI care ar putea

duce la reușita muncii în echipă:
1. Nu vă tratați colegii cu superioritate!
2. Nu încercați să iesiți în evidență în fața colegilor voștri!
3. Păstrați-vă calmul în caz de nereușită!
5 Prachi Juneja, https://www.managementstudyguide.com/team-management.htm.
246
4. Nu transformați divergențele de opinie în motive de
ceartă!
5. Nu vă calomniați colegii și nu formați grupulețe în cadrul
echipei!
6. Ajutați-vă și informați-vă reciproc, comunicați și
colaborați!
7. Mențineți sentimentul de prietenie!
8. Respectați termenul de efectuare a sarcinilor ce vă
revin!
2. Viața echipei
Viața unei echipe cuprinde 7 etape: formare, informare,
dezbateri, reguli, realizare, transformare și regret.
• Formare
Etapa în care echipa se întâlneşte. Membrii acesteia au
ales să facă parte din echipă sau au fost numiți acolo. Este
necesar ca aceştia să ajungă să se cunoască şi să formeze o
unitate ce le va permite să muncească eficient împreună.
• Informare
Etapa în care membrii sunt informați despre scopul şi
obiectivele sarcinii de lucru. Ei interacționează pentru că îşi dau
seama că muncesc cu toții pentru a atinge un scop comun.
• Dezbateri
Acum membrii încep să adopte roluri şi se formează
structura. Aceasta este o etapă foarte importantă. Aceştia pot
experimenta şi se pot angrena în jocuri de putere şi chiar intră
în conflict. Pot avea loc conflicte între personalități şi chiar o
revoltă împotriva conducătorului.
• Reguli
Echipa devine stabilă. Membrii acesteia stabilesc reguli
şi proceduri care să le dea posibilitatea să lucreze împreună. Se
cade de acord asupra rolurilor indivizilor în cadrul echipei. Se
stabileşte abordarea de ansamblu a sarcinii şi se formează
coeziunea echipei.
• Realizare
Etapa productivă. Membrii muncesc în echipă şi
îndeplinesc sarcina. Contribuțiile indivizilor se îmbină, iar
munca este împărțită. Prin cooperare şi participare, echipa
acționează în vederea realizării obiectivelor sale.
• Transformare
Nu este o etapă separată, ci una care poate avea loc
oricând. Pe tot parcursul vieții sale, echipa este dinamică, nu
statică. Pot avea loc schimbări în cadrul echipei, în cazul
membrilor ei şi chiar în ceea ce priveşte sarcina.
• Regrete
247
Etapa finală. Echipa şi-a îndeplinit sarcina. Scopul inițial
al constituirii echipei a luat sfârşit şi aceasta trebuie să se
dizolve. Viața echipei poate fi declarată oficial ca încheiată.
Pentru ca o echipă să lucreze eficient managerul echipei

trebuie să țină cont de următoarele sfaturi:
Formare
• Selectați ca membri ai echipei persoane cu abilități
diferite
• Vizați o varietate de cunoştințe de bază
• Vizați o varietate de personalități
• Ajutați membrii să se cunoască reciproc
• Acordați-le timp pentru întărirea coeziunii grupului
• Gândiți-vă la conducerea echipei
Informare
• Identificați în mod clar sarcina
• Stabiliți resursele disponibile
• Stabiliți un orar
• Informați-i că rolul dvs. este de resursă
Dezbateri
• Acceptați că trebuie să li se permită să-şi stabilească
propriile roluri
• Acordați-le timp pentru aceasta
• Încurajați echipa să muncească împreună
• Gândiți-vă la utilizarea unor activități de formare a
echipei
• Dacă este necesar, clarificați sarcina
• Dacă este necesar, folosiți un alt membru ca moderator
Reguli
• Recunoaşteți rolurile lor diferite
• Acceptați obiectivele lor individuale
• Încurajați-i să-şi examineze şi revizuiască activitatea
• Verificați dacă există o comunicare eficientă în echipă
• Lăudați echipa în ansamblu cât şi pe membrii individuali
ai acesteia
Realizare
• Asigurați-vă că sunt disponibile resurse adecvate şi
potrivite
• Monitorizați realizările
• Oferiți feedback constructiv
• Dar permiteți-le să-şi organizeze singuri munca atunci
când nu există probleme majore
• Lăudați-le munca
• Evitați să le faceți dvs. munca
Transformare
• Permiteți echipei să abordeze schimbările pe cât posibil
248
• Comunicați, în mod clar, orice schimbare necesară
datorită unor factori externi
• Dacă este necesar, ajutați-i să se gândească la procesul
schimbării
• Dacă membrii echipei trebuie să fie schimbați,
permiteți-le grupurilor să se reorganizeze
Regrete
• Declarați oficial că munca echipei s-a încheiat
• Recunoaşteți-le şi lăudați-le realizările
• Facilitaţi reflecția echipei asupra procesului şi
produsului muncii ei
• Reflectați şi identificați lecțiile pe care le-ați învățat în
privința sarcinii, membrilor echipei şi rezultatelor
3. Trăsăturile echipei eficiente
O echipă eficientă este cea care îndeplinește

următoarele trăsături:
• Echipa are în compunere persoane care contribuie în
diferite moduri, conform rolurilor, și se completează
unul pe celalalt.
• O echipă bazată pe persoane care lucrează strict
planificat coopereaza dificil, iar o echipă compusă din
persoane care acționează spontan este dezorganizată.
Prin urmare, o echipă mixtă este eficientă.
• O echipă bună produce mai mult decât suma
contribuțiilor individuale.
• Scopurile clare sunt agreate de toți și fiecare le înțelege
și este responsabil.
• Fiecare membru înțelege sarcinile de îndeplinit și pentru
îndeplinirea lor toți se ajută între ei.
• Are un coordonator care adoptă un stil de conducere
democratic, dar în anumite momente autocratic.
Diferite persoane din echipă pot avea rolul de
coordonator în diferite circumstanțe.
• Există un echilibru între sarcini (Ce trebuie făcut?) și
proces (cum facem?)
• Atmosfera este informală, stimulativă, unde fiecare este
liber să își asume riscuri și să exprime ce gândește.
• Echipa acceptă pareri diferite sau contrare și le rezolvă
cu succes.
• În echipă sunt multe discuții la care participă cu toții, dar
fiecare ascultă opinia celorlalți.
• Membrii echipei se simt liberi să aducă critici, dar în sens
pozitiv, constructiv.
249
• Grupul învață din experiență; reînnoiește și
îmbunătățește performanța atât din greșeli cât și din
succes.
4. Cauze care conduc la o echipă neeficientă
Daca o echipă este ineficientă, înseamnă că:

• Se vorbește mai mult decât se ascultă, doar unii
contribuie la bunul mers.
• Unii sunt tăcuți și nu contribuie la bunul mers, sunt
indiferenți, plictisiți sau temători.
• Ideile membrilor sunt ignorate, anulate sau ridiculizate.
• Sunt certuri între membri (opusul este diferențe
constructive de opinie).
• Divergențele sunt supuse votului fără a fi discutate.
• Unul sau doi membri îi domină pe ceilalți și iau deciziile.
• Unii membri nu sunt de acord cu deciziile și murmură
prin spate.
• Se depune efort mic pentru a se realiza o lucrare la timp.
• Nu există claritate în scopurile grupului și sarcinile
specifice nu sunt repartizate.
• Rolurile nu sunt stabilite și nu se deleagă sarcini.
• Nu există încredere și sprijin.
• Membrii nu discută despre cum funcționează echipa sau
problemele întâmpinate.
5. Rolurile în echipă
Belbin (1981) a identificat nouă roluri de echipă și a

clasificat aceste roluri în trei grupe: orientate spre acțiune,
orientate spre oameni și orientate spre gândire. Fiecare rol de
echipă este asociat cu forțe tipice comportamentale și
interpersonale. De asemenea, Belbin a definit deficiențele
caracteristice care tind să însoțească fiecare rol al echipei. El a
numit slăbiciunile caracteristice ale rolurilor echipei
"slăbiciunile" admisibile; ca și pentru orice slăbiciune
comportamentală, acestea sunt domenii care trebuie să fie
conștiente și potențial îmbunătățite.
Cele nouă roluri din echipă sunt prezentate în tabelul
13.2.
Tabel 13.2 Rolurile în echipă
Grupa
Roluri Detalii
de roluri
Orientate spre Modelatorul Provoacă echipa să
acțiune (the Shaper) se îmbunătățească.
250
Realizatorul
Punerea ideilor în
(the
acțiune.
Implementator)
Finalizatorul Asigură o finalizare
(the Complete completă și
Finisher) completă.
Coordonatorul Acționează ca
(the Coordinator) președinte.
Lucrătorul Încurajează
Orientate spre (the Team Worker) cooperarea.
oameni Investigatorul de
Explorează
resurse
oportunități
(the Resource
externe.
Investigator)
Creatorul Prezintă noi idei și
(the Plant) abordări.
Orientate spre Monitor- Analizează
gândire evaluatorul opțiunile.
Oferă abilități de
Specialistul
specialitate.
A. Roluri orientate spre acțiune
(1) Modelatorul
Modelatorii sunt oameni care provoacă echipa să se
îmbunătățească. Sunt dinamici și, de obicei, oameni extrovertiți
care se bucură de stimularea altora, de interogarea normelor și
de găsirea celor mai bune abordări pentru rezolvarea
problemelor. Modelatorul este cel care scutură lucrurile pentru
a se asigura că toate posibilitățile sunt luate în considerare și că
echipa nu este satisfacută. Modelatorii văd adesea obstacolele
ca provocări interesante și au tendința de a avea curajul de a
împinge atunci când alții simt să renunțe. Potențialele lor
slăbiciuni ar putea fi că ei sunt argumentativi și că ei pot ofensa
sentimentele oamenilor.
(2) Realizatorul
Implementatorii sunt cei care fac lucrurile. Ele
transformă ideile și conceptele echipei în acțiuni și planuri
practice. Aceștia sunt de obicei conservatori, disciplinați care
lucrează sistematic și eficient și sunt foarte bine organizați.
Aceștia sunt oamenii pe care vă puteți baza pentru a face
treaba. Pe partea inferioară, implementatorii pot fi inflexibili și
pot fi oarecum rezistenți la schimbare.
(3) Finalizatorul
Complet-Finishers sunt oamenii care văd că proiectele
sunt completate cu atenție. Ele se asigură că nu au existat erori
251
sau omisiuni și că acestea acordă atenție celor mai mici detalii.
Ei sunt foarte preocupați de termenele limită și vor împinge
echipa să se asigure că activitatea este finalizată la timp. Ei sunt
descriși ca perfecționiști care sunt ordonați, conștienți și
anxioși. Cu toate acestea, un Complet-Finisher se poate
îngrijora în mod inutil și poate fi greu de delegat.
B. Roluri orientate spre oameni
(4) Coordonatorul
Coordonatorii sunt cei care iau rolul tradițional de lider
al echipei și au fost de asemenea menționați ca președinți. Ei
ghidează echipa spre ceea ce percep obiectivele. Ei sunt deseori
ascultători excelenți și sunt în mod natural capabili să
recunoască valoarea pe care fiecare membru al echipei o aduce
la masă. Ei sunt calmi și buni și deleagă sarcinile foarte eficient.
Slăbiciunile lor potențiale sunt că pot delega prea multă
responsabilitate personală și pot avea tendința de a fi
manipulativi.
(5) Lucrătorul
Lucrătorii în echipă sunt cei care oferă sprijin și asigură
că oamenii din cadrul echipei colaborează eficient. Acești
oameni îndeplinesc rolul de negociatori în cadrul echipei și sunt
flexibili, diplomatici și perceptivi. Aceștia tind să fie oameni
populari care sunt foarte capabili în sine, dar care prioritizează
coeziunea echipei și ajută oamenii să se înțeleagă. Slăbiciunile
lor pot fi o tendință de a fi indecisă și de a menține poziții
neangajate în timpul discuțiilor și luării deciziilor.
(6) Investigatorul de resurse
Investigatorii de resurse sunt inovatori și curioși. Ei
explorează opțiunile disponibile, dezvoltă contacte și negociază
resurse în numele echipei. Aceștia sunt membri entuziasmați ai
echipei care identifică și colaborează cu părțile interesate
externe pentru a ajuta echipa să-și atingă obiectivul. Ei sunt
adesea extrovertiți, ceea ce înseamnă că alții sunt adesea
receptivi la ei și la ideile lor. Pe de alta parte, ei își pot pierde
rapid entuziasmul sau sunt adesea prea optimiști.
C. Roluri orientate spre gândire
(7) Creatorul
Creatorul este inovatorul creativ care vine cu idei și
abordări noi. El este receptiv la laude și face față cu greu
criticilor. Este un tip introvertit, este tentat sa ignore
252
constrângerile date și parametrii impuși. Lucrează îndeosebi în
afara echipei și este un slab comunicator.
(8) Monitor-evaluatorul
Monitorii-evaluatori sunt cei mai buni la analizarea și
evaluarea ideilor cu care vin alte persoane (adesea creatorii).
Acești oameni sunt inteligenți și obiectivi și cântăresc cu atenție
avantajele și dezavantajele tuturor opțiunilor înainte de a
ajunge la o decizie. Monitorii-evaluatori sunt gânditori critici și
foarte strategici în abordarea lor. Ei sunt adesea percepuți ca
detașați de probleme, nu instigă și reactionează slab la
evenimente.
(9) Specialistul
Specialiștii sunt oameni care au cunoștințe de

specialitate necesare pentru a face treaba. Ei se mândresc cu
abilitățile și abilitățile lor și lucrează pentru a-și menține statutul
profesional. Misiunea lor în cadrul echipei este de a fi experți în
domeniu și se angajează pe deplin în domeniul lor de expertiză.
Acest lucru le poate limita contribuția la dezvoltarea unor
aspecte, fiind preocupați mai mult de tehnicile aplicabile.
6. Managementul echipei
Gestiunea (managementul) echipei se referă la diferitele

activități care leagă o echipă împreună, apropiindu-i pe
membrii echipei pentru a atinge obiectivele stabilite. Pentru
membrii echipei, echipa lor trebuie să fie prioritatea lor și orice
altceva ar trebui să ia un loc în spate. Ei ar trebui să se
concentreze foarte mult pe obiectivele lor.
Exemplu
Maria este manager de formare si dezvoltare al unei
firme. Ionel, Cati, Sanda și Tudor îi raportau Mariei și o ajutau în
proiectarea diferitelor programe de instruire. Maria nu a uitat
nimic pentru a se asigura că toți membrii echipei erau mulțumiți
de volumul muncii si de responsabilitățile lor. Volumul de
muncă a fost împărțit în mod egal între cei patru. Ideile au fost
discutate pe un forum deschis și fiecare dintre ei a contribuit la
cel mai bun rezultat. Au au păstrat contactul chiar și după orele
de muncă. Maria, fiind liderul echipei, a fost de fapt
responsabilă pentru implicarea membrilor echipei sale, astfel
încât niciunul dintre ei nu s-a simțit lăsat pe dinafară și toți au
fost motivați să dea cele mai bune rezultate. Cu ajutorul
253
activităților de management al echipei, a reușit să creeze o
ambianță pozitivă la locul de muncă și să promoveze o
concurență sănătoasă în cadrul echipei ei.
Managementul echipei se referă la diferitele activități

care leagă o echipă împreună, apropiindu-i pe membrii echipei
pentru a atinge obiectivele stabilite. Pentru membrii echipei,
echipa si obiectivele ei trebuie să fie prioritatea lor și orice
altceva ar trebui să fie trecut în plan secundar.
Conducerea unei echipe poate fi inspirată, plină de

satisfacții, dar și obositoare. Mediile de lucru aglomerate pot
lăsa puțin timp ca liderii echipelor să se îmbarce cu membrii
echipei și să se asigure că se simt fericiți, creativi și pe drumul
cel bun. Cu ajutorul unor canale de comunicare bune și o
mulțime de oportunități de a oferi feedback, puteți oferi echipei
dvs. un sistem de sprijin puternic. Prin aceasta, liderii de echipă
pot dezvolta responsabilitate, încredere și o abordare mai puțin
ierarhică.
Pentru a obține o echipă mai fericită și mai productivă

prin intermediul unor fluxuri de lucru de susținere se propun
managerilor următoarele 6 sfaturi6:
1. Utilizarea instrumentelor transparente

Mediile transparente de lucru s-au dovedit a face
echipele mai responsabile, fericite și creative. Sună ca o
revendicare mare, dar mediile transparente ajută la dezvoltarea
unui sentiment de respect reciproc între membrii echipei și
liderii de echipă. Prin comunicarea deschisă și consecventă,
locurile de muncă transparente și autentice îi ajută pe angajați
să se simtă în siguranță în pozițiile lor. La rândul lor, membrii
echipei se simt mai liberi să contribuie cu idei și sugestii, sporind
creativitatea.
Exemplu:
Marc de Grandpre, vicepreședinte al marketingului la

"Gustări sănătoase", consideră că transparența la locul de
muncă este foarte importantă. Marc explică modul în care
utilizează transparența pentru gestionarea eficientă a echipei la
compania lor: "Cum poate compania dvs. să învețe, să crească
și să reușească dacă oamenii se tem să se afirme, să își exprime
6 Olivia, 6 Simple Tips for Effective Team Management, https://www.meistertask.com/blog/6-simple-tips-

effective-team-management/.
254
opiniile și să demonstreze cu adevărat că le pasă de brand și de
echipă? Fiind un fel de spațiu sigur, compania devine un fel de
spațiu sigur, care permite fluxul de idei strălucitoare și pentru
ca problemele din compania dvs. să fie semnalate și abordate
direct. Marc și echipa sa au ca scop să-i facă pe toți angajații să
se simtă respectați și apreciați. În consecință, au descoperit că
fiecare membru al echipei s-a simțit mai fericit în ceea ce
privește locul de muncă, dar și mai creativ și mai loial.
Exemplu:
James Hannam, consultant în managementul echipei,

este de acord că transparența reprezintă o piatră de temelie a
echipelor care funcționează bine. James explică faptul că, în
cadrul proiectelor sale, echipele folosesc Master plan-ul pentru
a obține un management eficient al echipei și al proiectului.
Acestea fac acest lucru oferind membrilor echipei o imagine de
ansamblu a proiectelor și responsabilităților, prin intermediul
comisiilor de proiect comune: "Dacă toți membrii echipei tale
pot avea un nivel ridicat de vizibilitate asupra proiectului,
înțelegând, de asemenea, rolul pe care îl joacă în orice moment,
vei încuraja un sentiment de responsabilitate, creând
responsabilitate între membrii echipei".
Fiecare sarcină din cadrul fiecărui proiect este atribuită

unui anumit membru al echipei, făcând clare responsabilitățile
tuturor. Acest lucru permite, de asemenea, membrilor echipei
să înțeleagă rolul pe care îl joacă în cadrul imaginii mai mari. Cu
toate sarcinile și responsabilitățile afișate în mod transparent,
liderii de echipă pot lua o abordare mai puțin implicită, știind că
fiecare sarcină va fi văzută de persoana desemnată.
2. Păstrarea comunicării
O comunicare bună este baza unei echipe cooperante și
productive. Scopul este de a crea un mediu în care liderii de
echipă se simt capabili să ofere feedback sincer și constructiv,
iar membrii echipei se simt încrezători în a-și exprima
preocupările și comunică unul cu celălalt.
Pentru echipele cu membri care lucrează de la distanță,

Google Hangouts poate oferi o modalitate ideală de a se asigura
că sunt îndeplinite anumite condiții față-în-față. Dacă echipa
distribuită lucrează în fusuri orare diferite și doriți să stabiliți o
întâlnire permanentă pentru apeluri, este important să găsiți un
timp care să funcționeze pentru toți cei implicați.
255
Un alt instrument de comunicare excelent este Intranet-
ul. Acesta se utilizează indiferent dacă echipa lucrează de la
distanță sau într-un singur birou si este o modalitate excelentă
de a elimina e-mailurile și de a crea o cultură de lucru pozitivă
și prietenoasă. Fiecare își începe ziua împărtășind cu ceilalti ce
anume va lucra. Acest lucru contribuie la prevenirea
divergențelor între echipe și le oferă managerilor imaginea
generală asupra activităților care se desfășoară. De asemenea,
permite membrilor echipei să sară și să ofere sprijin atunci când
este util.
3. Oferirea unui feedback valoros

Furnizarea de reacții către membrii echipei este una
dintre cele mai bune modalități prin care managerul îi ajută să
se dezvolte profesional și personal. Chiar dacă managerul nu
are de dat un feedback negativ este important să monitorizeze
activitatea membrilor echipei și să intervină din timp în timp. În
acest fel, se pot oferi sfaturi și aprecieri despre progresul
membrilor echipei. Dacă există domenii de lucru despre care
managerul consideră că ar putea fi îmbunătățite, aceste discuții
oferă, de asemenea, o bună ocazie de a împărtăși feedback-ul
constructiv.
Feedback-ul poate fi dificil, dar este o parte esențială a
managementului eficient al echipei.
Deci, deși conversațiile de feedback pot fi dificile, mai
ales în organizațiile non-ierarhice, ele sunt importante și
necesare pentru dezvoltarea membrilor echipei și obținerea
succesului.
4. Încurajarea colaborării
În mod inevitabil, membrii echipei vor fi mai fericiți dacă
se pot înțelege bine unul cu celalălt, iar echipa va funcționa și
mai bine. Pentru a realiza acest lucru, membrii echipei trebuie
să fie încurajați să colaboreze. În echipa dvs., va exista probabil
o mulțime de abilități diverse. Asigurați-vă că aceste seturi de
competențe diferite sunt utilizate și că toată lumea este
conștientă de proiectele în curs de desfășurare. În acest fel,
membrii echipei pot să colaboreze ori de câte ori simt că pot
aduce valoare.
S-a constatat că o bună colaborare duce la creșterea
creativității. Un instrument util este crearea unui hărți a minții
online. Mai mulți utilizatori pot accesa hărțile minții în același
timp, ceea ce înseamnă că membrii echipei pot adăuga ideile,
pot oferi feedback sau pot opta cu privire la unele idei. Acest
lucru se poate face în timp real, fie că este vorba despre
256
brainstorming într-o întâlnire, fie că se lucrează în întregime de
la distanță.
S-a constatat că generarea ideilor în colaborare prin
cartografia minții stimulează gândirea creativă, deoarece
integrează atât gândirea liniară, convergentă (creierul stâng),
cât și gândirea divergentă, neliniară (creierul drept). Aceasta
implică întreaga minte în procesarea și crearea de noi
informații, folosind simțurile noastre vizuale, spațiale și
kinestezice, pentru a veni cu idei noi, sporind creativitatea
noastră.
5. Acordarea încrederii
Companiile angajează personal competent pentru un
anumit motiv, iar un management eficient al echipei nu ar
trebui să însemne dirijarea continuă a persoanelor, ci delegare
și acordarea încrederii. Dacă, de exemplu, ați angajat personal
pentru o zonă de specialitate cum ar fi programarea, trebuie să
știți când să îi lăsați libertatea să-și facă treaba.
Managerul trebuie să aiba poziția de observator sau
supraveghetor, să delege sarcinile și să intervină doar atunci
când este necesar să acorde sprijin.
Exemplu: Michael Kranner, specialist in marketing la

MeisterLabs, explică modul în care această funcție îl ajută să
conducă eficient echipa sa: "În fiecare etapă, sarcina
experimentală este atribuită unei persoane specifice ... Ceilalți
membri ai echipei pot urmări progresul sarcinii, ținând pe toată
lumea la curent cu modul în care se dezvoltă experimentul ... Pe
măsură ce se dezvoltă experimentele, sarcinile sunt date altora.
Toți membrii echipei care urmăresc experimentul sunt
informați despre această mișcare”.
În poziția de observator, managerul trebuie să mențină

o prezentare generală a progresului echipei și al proiectului. În
acest mod, membrii echipei pot obține o imagine de ansamblu
clară a evoluției îndeplinirii sarcinilor echipei prin intermediul
statisticilor și rapoartelor. Dispunând de grafice privind crearea
și finalizarea sarcinilor, productivitatea echipei poate fi
vizualizată în mod transparent, iar rapoartele pot fi descărcate
ca fișiere, dacă este necesar.
Echipele pot, de asemenea, să-și urmărească sarcinile
pentru a obține o perspectivă mai aprofundată asupra timpului
de desfășurare a proiectelor.
6. Prevenirea dezintegrării echipei

Ca lider de echipă, sunteți într-o poziție excelentă
pentru a stabili limite pozitive de lucru, odihnă și relaxare. În
257
articolul său privind gestionarea notificărilor de muncă, Belle
Beth Cooper susține că este responsabilitatea angajatorilor de
a stabili un precedent cu privire la momentul și locul în care
membrii echipei ar trebui să renunțe complet la muncă. Aceasta
ar putea însemna, de exemplu, faptul că nu se așteaptă ca
membrii echipei să verifice e-mailurile după orele de lucru.
Desigur, acest lucru poate fi dificil. În special în echipe în
care membrii lucrează în mod flexibil și ar putea prefera să
înceapă devreme sau să lucreze târziu, pentru a economisi timp
în altă parte. Totuși, încurajarea membrilor echipei de a-și
stabili anumite limite de lucru, de a dormi bine și de a evita
oboseala este importantă.
Prin urmare, acestea sunt cele 6 sfaturi pentru a stăpâni

managementul eficient al echipei prin anumite fluxuri de lucru
productive și de susținere.
13.3.5. Eficiența și eficacitatea conducerii
Un lider eficient este o persoană care face următoarele:

1. Creează o viziune inspirată a viitorului.
2. Motivează și inspiră oamenii să se angajeze în această
viziune.
3. Gestionează livrarea viziunii.
4. Antrenează și construiește o echipă, astfel încât
aceasta să fie mai eficientă în realizarea viziunii.
Leadershipul reunește abilitățile necesare pentru a face
aceste lucruri.
1. Crearea unei viziuni inovatoare a viitorului
În afaceri, o viziune este o reprezentare realistă,

convingătoare și atractivă a locului în care vrei să fii în viitor.
Viziunea furnizează direcția, stabilește prioritățile și oferă un
marker, astfel încât să puteți spune că ați obținut ceea ce ați
dorit să obțineți.
Pentru a crea o viziune, liderii se concentrează pe

punctele forte ale unei organizații, folosind instrumente cum ar
fi: Modelul celor Cinci Forțe a lui Porter, Analiza STEP (PEST),
Analiza USP7, Analiza Competențelor de bază și Analiza SWOT
pentru a analiza situația actuală. Ei se gândesc la modul în care
este probabil ca industria lor să evolueze și cum se vor
comporta concurenții lor. Ei se uită la modul în care pot inova
7 Conceptul de analiză USP poate fi definit ca identificând factorii care vă disting produsele oferite de cele ale concurenților
și vă ajută să personalizați o personalitate unică pe piață și în mintea consumatorilor (U=unique; S=selling; P=product or
proposition).
258
cu succes și își pot modela afacerile și strategiile pentru a reuși
în piețele viitoare. De asemenea, își testează viziunile cu o
cercetare de piață adecvată și prin evaluarea riscurilor cheie
folosind tehnici precum analiza scenariilor. Prin urmare,
conducerea este proactivă, axată pe rezolvarea problemelor, pe
privirea înainte sau spre viitor și fiind nemulțumită de lucrurile
așa cum sunt.
Odată ce și-au dezvoltat viziunile, liderii trebuie să le

facă convingătoare. O viziune convingătoare este aceea pe care
oamenii o pot vedea, simți, înțelege și o îmbrățișează. Liderii
eficienți oferă o imagine bogată a ceea ce va arăta viitorul când
vor fi realizate viziunile lor. Ei spun povestiri de inspirație și își
explică viziunile în moduri pe care toată lumea le înțtelege și la
care se poate face referire. În acest mod conducerea combină
aspectul analitic al creării viziunii cu pasiunea valorilor comune,
creând ceva cu adevărat semnificativ pentru oamenii care sunt
conduși.
2. Motivația și inspirația oamenilor
O viziune convingătoare oferă fundamentul conducerii.

Dar este capacitatea liderilor de a motiva și inspira oamenii care
îi ajută să le îndeplinească această viziune. De exemplu, atunci
când se începe un proiect nou, în general există de la început
entuziasm, dar poate fi dificil să fie găsite modalitățile de a
menține viziunea inspirată după ce entuziasmul inițial se
estompează, mai ales dacă echipa sau organizația trebuie să
facă schimbări semnificative în felul în care face lucrurile. Liderii
recunosc acest lucru și muncesc din greu pe tot parcursul
proiectului pentru a-și conecta viziunea cu nevoile, scopurile și
aspirațiile individuale ale oamenilor.
Una dintre căile-cheie pe care liderii le realizează este

prin Teoria așteptărilor8. Liderii eficienți leagă două așteptări
diferite:
1. Asteptările că munca grea duce la rezultate bune.

2. Așteptările că rezultatele bune duc la recompense sau
stimulente atractive.
8 În timp ce Maslow și Herzberg privesc relația dintre nevoile interne și efortul rezultat pentru a le îndeplini, teoria speranței
lui Vroom (1964) separă efortul (care provine din motivație), performanță și rezultate. Teoria speranței teoretice presupune
că comportamentul rezultă din alegeri conștiente printre alternative, al căror scop este maximizarea plăcerii și minimizarea
durerii. Vroom a realizat că performanța unui angajat se bazează pe factori individuali, cum ar fi personalitatea, abilitățile,
cunoștințele, experiența și abilitățile. El a afirmat că efortul, performanța și motivația sunt legate de motivația unei persoane.
El folosește variabilele Speranța, Instrumentalitatea și Valenta pentru a ține cont de acest lucru.
259
Acest lucru îi motivează pe oameni să muncească din
greu pentru a obține succes, deoarece se așteaptă să se bucure
de recompense - atât intrinseci, cât și exteriori - ca rezultat.
Alte abordări includ repetarea viziunii în ceea ce privește

beneficiile pe care le va aduce clienților echipei și luarea de
ocazii frecvente de a comunica viziunea într-un mod atrăgător
și angajator.
Ce este deosebit de util este atunci când liderii au putere

de experți. Oamenii admiră și cred în acești lideri, deoarece sunt
experți în ceea ce fac. Ei au credibilitate și au câștigat dreptul de
a cere oamenilor să le asculte și să le urmeze. Acest lucru face
mult mai ușor pentru acești lideri să motiveze și să inspire
oamenii pe care îi conduc. Liderii pot, de asemenea, să motiveze
și să influențeze oamenii prin carisma și recursul lor natural și
prin alte surse de putere, cum ar fi puterea de a plăti bonusuri
sau de a atribui sarcini oamenilor. Cu toate acestea, liderii buni
nu se bazează prea mult pe aceste tipuri de putere pentru a
motiva și inspira alții.
3. Gestionarea livrării viziunii
Aceasta este zona de conducere care se referă la

management. Liderii trebuie să se asigure că munca necesară
pentru a asigura viziunea este gestionată în mod corespunzător
- fie de ei înșiși, fie de către un manager sau o echipă de
manageri dedicată cărora liderul le deleagă această
responsabilitate - și trebuie să se asigure că viziunea lor este
îndeplinită cu succes.
Pentru a face acest lucru, membrii echipei au nevoie de

obiective de performanță legate de viziunea generală a echipei.
Managementul Performanței și Indicatorii de performanță
cheie (KPIs) explică o modalitate de a face acest lucru, iar
Managementul Proiectelor explică o alta. În schimb, pentru
gestionarea zilnică a livrării viziunii, abordarea Management
prin verificare neprogramată9 ajută la asigurarea faptului că se
întâmplă cu adevărat.
9 Managementul prin verificare neprogramată (engl. abordarea Management By Wandering Around = MBWA sau
Management by walking around), de asemenea gestionarea prin mersul pe jos, se referă la un stil de management al afacerii,
care implică managerii rătăcind, în mod nestructurat, prin locul de muncă, la întâmplare, pentru a verifica cu angajații,
echipamente sau starea lucrărilor în curs de desfășurare. [BusinessDictionary.com, 2010]. Accentul se pune pe termenul de
“rătăcire” (wandering) ca o mișcare neplanificată în cadrul unui loc de muncă, și nu pe un plan în care angajații așteaptă o
vizită a managerilor la o perioadă sistematică, pre-aprobată sau programată.
260
Liderii trebuie, de asemenea, să se asigure că
gestionează eficient schimbările. Acest lucru ajută la asigurarea
faptului că schimbările necesare pentru a furniza viziunea sunt
implementate fără probleme și temeinic, cu sprijinul și sprijinul
persoanelor afectate.
4. Coaching și construirea unei echipe pentru a obține

viziunea
Dezvoltarea individuală și a echipei reprezintă activități
importante desfășurate de liderii transformaționali. Pentru a
dezvolta o echipă, liderii trebuie să înțeleagă mai întâi dinamica
echipei. Câteva modele bine stabilite și populare descriu acest
lucru, cum ar fi Abordarea rolurilor în echipă (Belbin)10 și
Crearea echipei (Tuckman)11.
Un lider se va asigura că membrii echipei au abilitățile și
abilitățile necesare pentru a-și face treaba și a-și atinge
viziunea. Ei fac acest lucru prin oferirea și primirea de feedback
în mod regulat, și prin instruirea și coaching-ul oamenilor
pentru a îmbunătăți performanța individuală și a echipei.
Conducerea include, de asemenea, căutarea unui
potențial lider în alte țări. Prin dezvoltarea abilităților de
conducere în cadrul echipei se creaza un mediu în care se poate
asigura succesul pe termen lung. Aceasta este o adevărată
măsură de conducere excelentă.
Cuvintele "lider" și "conducere" sunt adesea folosite
incorect pentru a descrie persoanele care
gestionează/administrează de fapt. Acești indivizi pot fi foarte
calificați, buni la locul lor de muncă și valoroși pentru
organizațiile lor - dar acest lucru îi face doar manageri excelenți,
nu lideri. Așadar, aveți grijă cum folosiți termenii și nu
presupuneți că oamenii cu "lider" în titlurile lor de locuri de
muncă, oameni care se descriu ca "lideri" sau chiar grupuri
numite "echipe de conducere" generează și realizează
schimbări de transformare. Un pericol deosebit în aceste situații
este faptul că oamenii sau organizațiile care sunt gestionate de
un astfel de individ sau grup consideră că sunt conduse; dar nu
sunt. Poate că nu există nici o conducere, fără ca nimeni să
stabilească o viziune și nimeni să nu fie inspirat. Acest lucru
poate provoca probleme grave pe termen lung.
.
În concluzie:
10 Dr. Meredith Belbin a studiat munca în echipă timp de mulți ani și a remarcat că oamenii din echipe tind să-și
asume diferite "roluri de echipă". El a definit rolul echipei ca fiind "tendința de a se comporta, a contribui și a interrela cu
ceilalți într-un anumit mod" și a numit nouă astfel de roluri de echipă care stau la baza succesului echipei. Belbin sugerează
că, înțelegându-vă rolul într-o anumită echipă, vă puteți dezvolta punctele forte și vă puteți gestiona punctele slabe în calitate
de membru al echipei, îmbunătățind astfel modul în care vă contribuiți la echipă.
11 Bruce Tuckman's Forming, Storming, Norming și Performing theory (1965).
261
Conducerea (leadership) poate fi greu de definit și
înseamnă lucruri diferite pentru diferiți oameni.
În modelul de conducere transformator, liderii au
stabilit direcția și s-au ajutat pe ei înșiși și pe alții să facă ceea ce
trebuie să facă spre progres sau în pași înainte. Pentru a face
acest lucru, ei creează o viziune inspirată și apoi motivează și
inspiră pe alții să ajungă la această viziune. De asemenea,
gestionează livrarea viziunii, direct sau indirect, și construiesc și
îndrumă (coaching) echipele lor pentru a le face mai puternice.
Procesul de conducere este o continuă însoțire a persoanei/persoanelor conduse. Pot

să fie caracterizate ca fiind conduse atât persoane individuale cât și grupuri de persoane. În
cazul grupurilor de lucru se foloseste și expresia conducerea echipei.
Dacă conducerea se raportează la întreg colectivul de lucru, atunci se vorbește de
o conducere de personal.
Leadershipul constă în substituirea de stări aflate în comportamentul uman ce
definesc atitudinea omului în perspectiva sa.
Cea mai mare diferență dintre manageri şi lideri este felul prin care aceştia îşi
motivează angajații, lucru ce defineşte cel mai bine modalitatea lor de lucru şi acțiune. Multe
persoane întrunesc ambele atribuții, fiind atât lideri, cât şi de manageri.
Cele patru componente cheie ale conducerii eficiente sunt: antrenare, expertiză,
respect și comunicare.
O echipă este un număr restrâns de persoane cu abilități complementare care
urmăresc un scop, obiective de realizat şi o abordare comună, pentru care se consideră
reciproc responsabile. Viața unei echipe cuprinde 7 etape: formare, informare, dezbateri,
reguli, realizare, transformare și regret.
O echipă eficientă este cea care îndeplinește o serie de trăsături.
Belbin (1981) a identificat nouă roluri de echipă și a clasificat aceste roluri în trei grupe:
orientate spre acțiune, orientate spre oameni și orientate spre gândire. Fiecare rol de echipă
este asociat cu forțe tipice comportamentale și interpersonale.
 Liedership
 Lider
 Conducerea echipei
262
 Coaching
Întrebări de control şi teme de dezbatere
1. În ce constă liedership-ul ?
2. Prin ce se caracetrizează liderii ?
3. Care sunt principalele sfaturi pe care le-ați da unui manager pentru ca echipa să
lucreze eficient ?
4. În ce constă coaching-ul ?
1. Leadership este un termen in limba engleză și înseamnă conducerea oamenilor. Cum se

numește conducerea unui grup de lucru?
a. conducerea oamenlor
b. conducerea echipei
c. conducerea personalului
2. Din următoarele caracteristici, una nu este a liderului. Indicați-o !

a. Maleabilitate
b. Viziune către oameni
c. Carismă personală
d. Autoritate formală
3. Membri echipei interacționează pentru că îşi dau seama că muncesc cu toții pentru a atinge
un scop comun. Afirmația se referă la etapa:
a. formare
263
b. informare
c. dezbateri
d. realizare
4. Care din următoarele afirmații se referă la o echipă ineficientă?

a. În echipă sunt multe discuții la care participă cu toții, dar fiecare ascultă opinia celorlalți.
b. Membrii echipei se simt liberi să aducă critici, dar în sens pozitiv, constructiv.
c. Divergențele sunt supuse votului fără a fi discutate.
5. Care rol din cele expuse de Belbin ca fiind orientate spre oameni explorează oportunități
externe?
a. Investigatorul de resurse
b. Lucrătorul
c. Coordonatorul
1. Se constituie o echipă de 9 persoane pentru realizarea unui proiect de investiții într-

o hală nouă de producție. Fiecare membru al echipei își evaluează comportamentul,
personaliatea, stilul de gândire și aptitudinile sale pe baza caracteristicilor descrise de Belbin
pentru fiecare rol pentru a candida la un post în cadrul echipei. Scrieți caracteristicile dvs. și
decideți ce rol vi se potrivește!
2. O echipă formată din 12 persoane se află într-o peșteră. Din echipă fac parte: 4
muncitori și câte unul din fiecare celelate roluri (Coordonator, Modelator, Implementator,
Finalizator, Investigator de resurse, Sursă de idei, Evaluator monitor și Specialist). Deodată
intrarea se surpă și toți sunt blocați înăuntru. Încep să se surpe și alte părți ale peșterii și nu
se știe cât va mai dura ca peștera să se surpe în întregime. Investigatorul de resurse reușește
să cheme o echipă de salvare, care face o gaură în surpături pentru a extrage câte o persoană.
Pericolul este că în orice moment peștera se poate surpa. Decideți ordinea salvării după cele
9 roluri! Argumentați!
3. Alegeți 5 caracteristici care diferențiază managementul de leadership și argumentați
aceste diferențe utilizând exemple!
 Bruce Tuckman's 1965 Team-Development Model, 2017,

https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-
norming-performing-model/.
 Goleman, D. (2013) The Focused Leader, Harvard Business Review, Dec. 2013.
 Katzenbach, J. R., & Smith, D. K., 1993, The discipline of teams, Harvard Business
Review, Mar-Apr 1993;71(2):111-20.
 Olivia, 6 Simple Tips for Effective Team Management,
https://www.meistertask.com/blog/6-simple-tips-effective-team-management/.
 Prachi Juneja, https://www.managementstudyguide.com/team-management.htm.
264
 Prossack, A. (2018) The 4 Key Elements Of Great Leadership,
https://www.forbes.com/sites/ ashiraprossack1/2018/08/28/4-key-elements-of-
great-leadership/#32bf009db445.
 Swailes, S. and McIntyre-Bhatty, T. (2002), "The “Belbin” team role inventory:
reinterpreting reliability estimates", Journal of Managerial Psychology, Vol. 17 No. 6,
pp. 529-536.
 https://www.traininguri.ro/leadership-autentic-24-de-actiuni-care-te-transforma-din-manager-in-
lider./
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Conducere.
265
CONTROLUL MANAGERIAL
Cuprins
14.1. Introducere
14.3.1. Controlul – funcție a managementului
14.3.2. Tehnici de control
14.3.3. Procesul de control managerial
14.1. Introducere
După ce se stabilesc strategii și se fac planuri, sarcina
principală a conducerii este de a lua măsuri pentru a se asigura
că aceste planuri sunt îndeplinite sau, dacă condițiile cer, că
planurile sunt modificate. Aceasta este funcția de control critică
a managementului.
Deoarece managementul implică dirijarea activităților
altora, o parte importantă a funcției de control asigură că alți
oameni fac ceea ce trebuie făcut.

 Înțelegerea conceptului de control managerial;
 Însușirea tehnicilor și instrumentelor de control
managerial;
 Cunoașterea principalelor etape ale procesului de
control.

- Identifice, analizeze şi să aplice tehnici de control
managerial;
266
- analizeze şi să gestioneze elemente care definesc
procesul de control managerial.

Pe baza acestui curs se va dezvolta disciplina Audit.
Durata medie de studiu individual: 2 ore
14.3.1. Controlul – funcție a managementului

Controlul este a 5-a funcție a managementului
identificate de Fayol (1916).1
Verificând dacă totul merge conform planului,
organizația știe exact dacă activitățile sunt desfășurate în
conformitate cu planul.
Controlul are loc într-un proces în patru etape:
1. Stabilirea standardelor de performanță pe baza
obiectivelor organizaționale;
2. Măsurarea și raportarea performanței reale;
3. Compararea rezultatelor cu performanța și
standardele;
4. Luarea măsurilor corective sau preventive, după cum
este necesar.
Controlul ajută managerii să monitorizeze eficiența
planificării, organizării și activităților de conducere. De fapt,
controlul determină ceea ce se realizează - adică evaluarea
performanței și, dacă este necesar, luarea de măsuri corective,
astfel încât performanța să aibă loc conform planurilor.
Controlul poate fi privit ca și detectarea și corectarea variațiilor
semnificative ale rezultatelor obținute din activitățile
planificate.
Managerii de la toate nivelurile de conducere: de vârf,
de mijloc și de nivel jos (Engl. Top, Middle & Lower) trebuie să
îndeplinească funcția de control pentru a păstra controlul
asupra activităților din zonele lor. Prin urmare, controlul este
1
Van Vliet, V. (2011) Five Functions of Management (Fayol). Retrieved from ToolsHero:
https://www.toolshero.com/management/five-functions-of-management/.
267
foarte important într-o instituție de învățământ, militar, spital,
și un club ca în orice organizație de afaceri.
Prin urmare, funcția de control nu trebuie înțeleasă
greșit ca fiind ultima funcție a managementului. Este o funcție
care readuce ciclul de gestionare înapoi la funcția de planificare.
Astfel, funcția de control acționează ca un instrument care ajută
la constatarea faptului că performanța reală se abate de la
standarde și constată, de asemenea, cauza abaterilor și
încercărilor necesare pentru a lua măsuri corective bazate pe
acestea.
Acest proces contribuie la formularea unor planuri
viitoare în lumina problemelor identificate și, astfel, ajută la o
planificare mai bună în perioadele viitoare. Prin urmare, din
sensul controlului înțelegem că acesta nu numai că finalizează
procesul de gestionare, ci și îmbunătățește planificarea în
următorul ciclu.
Controlul este una dintre funcțiile importante ale unui
manager. Pentru a căuta rezultate planificate de la subordonați,
un manager trebuie să exercite un control efectiv asupra
activităților subordonaților. Cu alte cuvinte, semnificația
funcției de control poate fi definită ca asigurând desfășurarea
activităților într-o organizație conform planurilor. Controlul
asigură, de asemenea, că resursele unei organizații sunt
utilizate eficient și eficient pentru atingerea unor obiective
predeterminate2.
 Controlul este o funcție orientată spre scopuri.
 Este o funcție primară a fiecărui manager.
 Funcția de control a unui manager este o funcție
omniprezentă.
Importanța controlului pentru manageri
Controlul managerial este important în primul rând

pentru manageri, ajutându-i în munca lor. Astfel :
 Planificarea fără control este inutilă.

Fără îndoială, controlul ajută managerii să monitorizeze
schimbările de mediu și efectele acestor schimbări asupra
progresului organizațiilor.
 Rezolvarea schimbărilor
Fiecare organizație modernă trebuie să facă față
schimbărilor în mediul înconjurător. Se produc noi produse și
tehnologii, regulamentele guvernamentale sunt adesea
modificate sau adoptate, iar concurenții își schimbă strategiile.
2
https://www.toppr.com/guides/business-studies/controlling/meaning-of-controlling/.
268
Funcția de control ajută managerii să răspundă la aceste
schimbări de mediu când și când este necesar.
 Crearea unei calități mai bune
Industriile moderne urmează managementul total al
calității (eng. TQM - Total Quality Management), care a dus la
îmbunătățiri ale controlului. Sub aceasta, se constată defectele
de proces și procesul este curățat de greșeli. Angajații sunt
împuterniciți să-și inspecteze și să-și îmbunătățească propria
activitate și acest lucru ajută, de asemenea, la schimbarea
atitudinilor și abordărilor acestora pentru a obține un control
eficient. Există nenumărate exemple în care programul TQM a
ajutat la restabilirea calității, la scăderea costurilor și la
creșterea producției de organizații gigantice care s-au
confruntat cu amenințări de închidere datorită calității scăzute,
costului ridicat și scăderii productivității.
 Crearea de cicluri mai rapide
Controlul ajută la accelerarea ciclurilor implicate în
crearea și apoi livrarea de noi produse și servicii clienților.
Viteza este esențială pentru respectarea comenzilor clienților.
Dar managerii de marketing moderni trebuie să-și amintească
faptul că clienții de astăzi se așteaptă nu numai la viteză, ci și la
produse și servicii personalizate. Este clar că cele mai de succes
companii încearcă să personalizeze lucrurile și să le adapteze
nevoilor individuale. Acestea vizează cel mai bine nișe de client
înguste cu modele specifice.
 Adăugarea valorii
O organizație care se străduiește să supraviețuiască prin
competiție ar trebui să fie în măsură să "adauge valoare"
produselor sau serviciilor, astfel încât clienții să le prefere cu
cele oferite de rivalii organizației. De foarte multe ori această
valoare adăugată ia forma calității peste medie obținută prin
proceduri de control exacte.
 Facilitarea delegării și a muncii în echipă
Administrarea participativă modernă a schimbat natura
procesului de control. În cadrul sistemului tradițional,
managerul ar specifica atât standardele de performanță, cât și
metodele de realizare a acestora. Sub un nou sistem
managerial, managerii comunică standardele, dar apoi
angajații, fie individuali, fie ca echipe, își folosesc propria
creativitate pentru a decide cum să rezolve anumite probleme
de muncă. Prin urmare, procesul de control permite
managerului să monitorizeze progresul angajaților fără a
împiedica creativitatea sau implicarea angajaților în lucrare.
 Controlul ca sistem de feedback
Majoritatea managerilor exercită controlul prin
feedback-ul informațional, care arată abateri de la standarde și
inițiază modificări. Cu alte cuvinte, informațiile de feedback
269
contribuie la compararea performanței cu un standard și la
inițierea acțiunilor corective. În control, managerii măsoară
performanța reală, compară această măsurătoare cu
standardele și identifică și analizează abaterile. Dar, pentru a
face corecțiile necesare, trebuie să dezvolte un program de
acțiuni corective și să pună în aplicare acest program pentru a
ajunge la performanța dorită.
Importanța controlului pentru organizație
Un sistem de control bun ajută o organizație în

următoarele moduri:
1. Realizarea obiectivelor organizaționale
Funcția de control este o realizare a măsurilor care face
în continuare progrese spre obiectivele organizaționale și aduce
la lumină abaterile și indică acțiunile corective. Prin urmare,
ajută la îndrumarea obiectivelor organizaționale care pot fi
realizate prin îndeplinirea funcției de control.
2. Judecarea acurateței standardelor
Un sistem de control bun permite conducerii să verifice
dacă seturile de standarde sunt corecte și obiective. Sistemul
eficient de control contribuie, de asemenea, la păstrarea atentă
și la progresul verificării schimbărilor care ajută la preluarea
locului major în organizație și în mediul înconjurător și ajută la
revizuirea și revizuirea standardelor în lumina acestor
schimbări.
3. Utilizarea eficientă a resurselor
O altă funcție importantă de control este aceea că, în
acest scop, fiecare activitate este realizată în așa fel încât să fie
în conformitate cu standardele și normele predeterminate,
astfel încât să se asigure că resursele sunt utilizate în modul cel
mai eficient și eficient pentru disponibilitatea suplimentară a
resurselor.
4. Îmbunătățirea motivației angajaților
O altă funcție importantă este aceea de a controla
ajutorul pentru a avea un sistem de control bun, care să asigure
că fiecare angajat cunoaște bine în avans ceea ce se așteaptă și
care sunt standardele de performanță pe baza cărora acestea
vor fi evaluate. Prin urmare, ajută la motivația și creșterea
potențialului lor, astfel încât să le facă și îi ajută să ofere
performanțe mai bune.
5. Asigurarea ordinii și a disciplinei
Controlul crează o atmosferă de ordine și disciplină în
cadrul organizației, care ajută la minimizarea
comportamentului necinstit din partea angajaților. Acesta
monitorizează îndeaproape activitățile angajaților și compania
270
poate să urmărească și să afle angajații necinstiți prin utilizarea
monitorizării computerizate ca parte a sistemului lor de control.
6. Facilitarea coordonării în acțiune
Ultima funcție importantă a controlului este că fiecare
departament și angajat este guvernat de astfel de standarde și
obiective predefinite, care sunt bine cunoscute și coordonate
între ele. Acest lucru asigură faptul că obiectivele
organizaționale generale sunt realizate într-un mod global.
14.3.2. Tehnici de control
Managerii folosesc un număr mare de instrumente și

tehnici pentru controlul eficient3.
1. Supravegherea și observarea directă
"Supravegherea și observarea directă" este cea mai
veche tehnică de control. Supraveghetorul este în contact
direct cu muncitorii și le respectă munca. Acest lucru permite
rezolvarea unor probleme în timpul supravegherii, întrucât
supraveghetorul primește informații de primă mână și are o
relație mai bună cu lucrătorii. Această tehnică este cea mai
potrivită pentru o afacere de dimensiuni mici.
2. Situațiile financiare
Toate organizațiile pregătesc Contul de Profit și
Pierdere, care oferă un rezumat al veniturilor și cheltuielilor
pentru o anumită perioadă de timp si Bilanțul, care arată poziția
financiară a organizației la sfârșitul perioadei specificate.
Situațiile financiare sunt utilizate pentru a controla organizația.
Cifrele din anul curent pot fi comparate cu cifrele din anul
precedent. Ele pot fi, de asemenea, comparate cu cifrele altor
organizații similare.
Analiza rapoartelor poate fi utilizată pentru a afla și a
analiza situațiile financiare. Analiza rapoartelor ajută la
înțelegerea poziției de profitabilitate, lichiditate și solvabilitate
a afacerii.
3. Controlul bugetar
Un buget este un instrument de planificare și control.
Controlul bugetar este o tehnică de control managerial prin
bugete, fiind esența controlului financiar. Controlul bugetar se
efectuează pentru toate aspectele unei afaceri, cum ar fi
veniturile, cheltuielile, producția, capitalul și veniturile.
Controlul bugetar este efectuat de comitetul bugetar.
Bugetarea este formularea planurilor pentru o anumită
perioadă viitoare în termeni numerici. Organizațiile pot stabili
bugete pentru unități, departamente, diviziuni sau întreaga
3
Gaurav Akrani. Date: 5/21/2011., http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/control-techniques-10-types-
of.html.
271
organizație. Perioada uzuală pentru un buget este de un an și
este, în general, exprimată în termeni financiari.
Bugetele oferă date pentru măsurarea performanței și
facilitează compararea între diviziuni, între nivelurile
organizației și de la o perioadă de timp la alta. Majoritatea
organizațiilor folosesc mai multe tipuri de bugete: (1) financiar;
(2) de funcționare și (3) nemonetar.
În ultimii ani, în controlul ingineriei și dezvoltării, se
foloseste bugetarea pe elemente sau componentele bugetului
fundamental care facilitează controlul și obținerea rezultatelor
pe elemente componente.
4. Analiza punctului de echilibru
Punctul de echilibru (engl. Break Even Analysis sau Break
Even Point) este punctul în care compania nu are nici pierderi și
nici profit. Aceasta înseamnă că orice vânzare sub acest punct
va cauza pierderi, iar orice vânzare deasupra acestui punct va
aduce profit. Analiza punctului de echilibru acționează ca un
dispozitiv de control, ajută la cunoașterea performanței
companiei și astfel, compania poate lua măsuri colective pentru
a-și îmbunătăți performanța în viitor.
5. Rentabilitatea investiției (engl. Return on investment-
ROI)
Investiția constă în active fixe și capital de lucru utilizate
în afaceri. Profitul pe investiție este o recompensă pentru
asumarea riscului. Dacă rentabilitatea investiției este ridicată,
performanța financiară a unei afaceri este bună și invers.
Rentabilitatea investiției este un instrument de îmbunătățire a
performanței financiare si ajută întreprinderea să compare
performanța prezentă cu performanța anilor precedenți. Ajută
la efectuarea unor comparații inter-firme. De asemenea, sunt
prezentate domeniile în care sunt necesare acțiuni corective.
6. Managementul prin obiective (eng. Management by
objectives - MBO)
Managementul prin obiective facilitează planificarea și
controlul. Trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
1. Obiectivele pentru angajati sunt fixate în comun de
către superior și subordonat.
2. Evaluarea periodică și feedback-ul regulat pentru
evaluarea performanței individuale.
3. Realizarea obiectivelor aduce recompense
persoanelor.
7. Auditul managementului
Auditul managementului este o evaluare a
managementului în ansamblu. Se analizează critic procesul de
gestionare completă, adică planificarea, organizarea,
direcționarea și controlul. Prin audit se evaluează eficiența
managementului. Constă în examinarea atentă a planurilor,
272
obiectivelor, politicilor, procedurilor, relațiilor cu personalul și
a sistemelor de control ale companiei. Auditul managementului
este realizat de o echipă de experți care colectează date din
înregistrări anterioare, de la membrii conducerii, clienți și
angajați. Datele sunt analizate și se trag concluzii cu privire la
performanța și eficiența manageriale.
 Audit operațional / audit intern
Este o evaluare periodică și independentă a
operațiunilor contabile, financiare și de altă natură ale unei
întreprinderi de către un personal de auditori interni. În cea mai
obișnuită formă, auditul operațional include auditarea
conturilor, evaluarea operațiunilor în general și cântărirea
rezultatelor efective față de rezultatele planificate. Prin urmare,
auditorii operaționali asigură faptul că in contabilitate conturile
reflectă într-adevăr realitatea, evaluează procedurile, politicile,
calitatea managementului, eficacitatea metodelor și alte faze
ale operațiunilor.
 Audit financiar extern
Un audit extern este o examinare independentă a
situațiilor financiare întocmite de organizație. De obicei se
desfășoară în scopuri legale (deoarece legea o cere). Un audit
are ca rezultat o opinie de audit privind dacă situațiile financiare
oferă o imagine "fidelă și corectă" a stării de lucru a organizației
și a operațiunilor pentru perioada respectivă. Auditul extern
poate fi efectuat fie ca parte a revizuirii anuale a conturilor, fie
ca revizuire specială a unei firme specializate, înregistrată cu
calificări profesionale recunoscute (experți contabili, auditori
financiari).
8. Sistemul de informații de management (engl.
Management information system- MIS)
Pentru a controla organizația în mod corespunzător,
managementul are nevoie de informații exacte despre
activitatea internă a organizației și despre mediul extern.
Informațiile sunt colectate în mod continuu pentru a identifica
problemele și a găsi soluții.
Prin sistemul de informații de management (manual sau
computerizat) se colectează datele, se procesează și se oferă
managerilor, care pot delega autoritate subordonaților fără a
pierde controlul.
9. Tehnici PERT
Programul de evaluare și revizuire a tehnicilor (PERT)
este un instrument pentru a minimiza timpul total sau costul
total necesar pentru efectuarea operațiunilor totale. Orice
program cuprinde diverse activități și sub-activități. Din aceste
activități se identifică activitățile critice. Finalizarea cu succes a
oricărei activități depinde de a face munca într-o anumită
ordine și într-un anumit moment, dar importanța este dată
273
identificării activităților critice. Activitățile critice sunt cele care
trebuie finalizate la timp, altfel proiectul complet va fi amânat.
Prin urmare, controlând timpul activităților critice,
timpul și costul total al locului de muncă sunt reduse la
minimum.
10. Auto-control
Autocontrol înseamnă control auto-direcționat. O
persoană are libertatea de a-și stabili propriile ținte, de a-și
evalua propriile performanțe și de a lua măsuri corective atunci
când este necesar. Auto-controlul este necesar în special
pentru managerii de nivel superior, deoarece nu le place
controlul extern. Subordonații trebuie să fie încurajați să
utilizeze controlul de sine, deoarece superiorul nu poate să
controleze totul.
Desi auto-controlul nu înseamnă un control efectuat de
către superiori, aceștia trebuie să controleze activitățile
importante ale subordonaților.
14.3.3. Procesul de control managerial
Procesul de control managerial reprezintă procesul

funcțional de control organizatoric care rezultă din obiectivele
și planurile strategice ale organizației.
Cei 4 pași ai procesului de control sunt4:
 Stabilirea de standarde și metode de măsurare a
performanței.
 Măsurarea performanței.
 Determinarea dacă performanța se potrivește
standardului.
 Luarea de măsuri corective.
1. Stabilirea de standarde și metode de măsurare a

performanței
Standardele sunt, prin definiție, pur și simplu criteriile
de performanță.
Acestea sunt punctele selectate într-un întreg program
de planificare în care performanța este măsurată astfel încât
managerii să poată primi semnale despre cum merg lucrurile și
astfel nu trebuie să urmărească fiecare pas în executarea
planurilor.
Elementele standard formează obiective precis
formulate, măsurabile și sunt deosebit de importante pentru
control.
4
https://iedunote.com/control-process-steps.
274
Într-o întreprindere industrială, standardele ar putea
include obiective de vânzări și producție, obiective de lucru,
dosare de siguranță etc.
În sectorul serviciilor, pe de altă parte, standardele ar
putea include un anumit număr de clienți care trebuie să
aștepte la o bancă sau numărul de noi clienți atrași de o
campanie publicitară revizuită.
2. Măsurarea performanței
Măsurarea performanțelor față de standarde ar trebui
să se facă în perspectivă, astfel încât abaterile să poată fi
detectate înainte de apariția acestora și evitate prin acțiuni
adecvate.
Dacă standardele sunt alese în mod corespunzător și
dacă sunt disponibile mijloace pentru a determina exact ce fac
subordonații, evaluarea performanței reale sau așteptate este
destul de ușoară.
Dar există multe activități pentru care este dificil să se
dezvolte standarde exacte și există multe activități care sunt
greu de măsurat.
Ar putea fi destul de simplu, de exemplu, să se
stabilească standarde de lucru pe oră pentru producerea unui
obiect produs în masă și poate fi la fel de simplu să se măsoare
performanța față de aceste standarde, dar în cele mai puțin
tehnice.
3. Determinarea dacă performanța corespunde
standardului
Este un pas ușor, dar important în procesul de control.
Aceasta implică compararea rezultatelor măsurate cu
standardele deja stabilite.
Dacă performanța se potrivește cu standardul,
managerii pot presupune că "totul este sub control". Într-un
astfel de caz, managerii nu trebuie să intervină în operațiunile
organizației.
4. Luarea de măsuri corective

Această etapă devine esențială dacă performanța nu
corespunde standardelor, iar analiza indică faptul că este
necesară o acțiune corectivă. Acțiunea corectivă ar putea
implica o schimbare în una sau mai multe activități ale
operațiunilor organizației.
De exemplu, managerul de sucursală al unei bănci ar
putea descoperi că sunt necesare mai multe posturi la ghiseu
pentru a respecta standardul de așteptare pentru clienți de
cinci minute stabilit anterior.
De asemenea, controlul poate dezvălui standarde
inadecvate, iar în acest caz, acțiunea corectivă ar putea implica
275
o schimbare a standardelor originale, mai degrabă decât o
modificare a performanței.
Trebuie menționat faptul că, dacă managerii nu văd
procesul de control până la încheierea acestuia, aceștia doar
monitorizează performanța și nu exercită controlul.
Accentul trebuie pus întotdeauna pe elaborarea de
modalități constructive de a aduce performanța la un standard
mai degrabă decât de a identifica numai eșecul trecut.
De exemplu, controlul activității managerului de relații
industriale este dificil deoarece standardele definite nu pot fi
ușor dezvoltate. Superiorul acestui tip de manageri se bazează
adesea pe standarde vagi, cum ar fi atitudinea sindicatelor,
entuziasmul și loialitatea subordonaților, indicele cifrei de
afaceri a forței de muncă și/sau litigiile industriale etc. În astfel
de cazuri, măsurătorile superiorului sunt deseori la fel de vagi.
În concluzie:
Controlul managerial este una dintre funcțiile
manageriale la fel ca planificarea, organizarea, coordonarea și
comanda. Este o funcție importantă deoarece:
 ajută la verificarea erorilor,
 ajută la luarea măsurilor corecte, astfel încât să existe o
abatere minimă față de standarde și,
 la atingerea obiectivelor declarate ale organizației.
Conform conceptelor moderne, controlul este o acțiune
previzibilă.
Controlul poate fi definit ca acea funcție de
management care ajută și ghidează organizația pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung.
Controlul ajută managerii să monitorizeze eficiența planificării, organizării și

activităților de conducere. funcția de control nu trebuie înțeleasă greșit ca fiind ultima funcție
a managementului.
Este o funcție care readuce ciclul de gestionare înapoi la funcția de planificare. Astfel,
funcția de control acționează ca un instrument care ajută la constatarea faptului că
performanța reală se abate de la standarde și constată, de asemenea, cauza abaterilor și
încercărilor necesare pentru a lua măsuri corective bazate pe acestea.
276
Acest proces contribuie la formularea unor planuri viitoare în lumina problemelor
identificate și, astfel, ajută la o planificare mai bună în perioadele viitoare.
Administrarea participativă modernă a schimbat natura procesului de control.
Managerii folosesc un număr mare de instrumente și tehnici pentru controlul eficient,
dintre care: supravegherea și observarea directă, situațiile financiare, controlul bugetar,
analiza punctului de echilibru, rentabilitatea investiției, managementul prin obiective, auditul,
tehnica PERT, auto-controlul.
Procesul de control managerial reprezintă procesul funcțional de control organizatoric
care rezultă din obiectivele și planurile strategice ale organizației.
 Controlul managerial
 Procesul de control
1. De ce se consideră controlul ca fiind a 5-a funcție a managementului?

2. Care sunt cele 4 etape ale procesului de control?
3. Cum ajută organizația un sistem bun de control?
4. Care sunt instrumentele și tehnicile pentru un controlul eficient ?
5. Care sunt cei 4 pași ai procesului de control?
277
1. Afirmația Procesul de control permite managerului să monitorizeze progresul

angajaților fără a împiedica creativitatea sau implicarea angajaților în lucrare se referă la :
a. Facilitarea delegării și a muncii în echipă
b. Adăugarea valorii
c. Controlul ca sistem de feedback
2. Afirmația Fiecare activitate este realizată în așa fel încât să fie în conformitate cu
standardele și normele predeterminate, astfel încât să se asigure că resursele sunt utilizate în
modul cel mai eficient și eficient pentru disponibilitatea suplimentară a resurselor se referă la:
a. Realizarea obiectivelor organizaționale
b. Judecarea acurateței standardelor
c. Utilizarea eficientă a resurselor
3. Dintre tehnicile și instrumentele utilizate în control este și cea care face o evaluare
a managementului în ansamblu și analizează critic procesul de gestionare completă, adică
planificarea, organizarea, direcționarea și controlul. Indicați-o!
a. Managementul prin obiective
b. Auditul
c. Controlul bugetar
4. Se colectează datele, se procesează și se oferă managerilor, care pot delega

autoritate subordonaților fără a pierde controlul manageral prin :
a. Sistemul de informații de management
b. Auto-control
c. Tehnici PERT
5. Managerii nu trebuie să intervină în operațiunile organizației, dacă :

a. performanța trebuie adusă la un standard
b. performanța se potrivește cu standardul
c. performanța depășește standardul

Imaginați controlul managerial la o organizație (obiectul de activitate la alegere) în
situația în care angajații lucrează de acasă (telemuncă). Scrieți un scurt scenariu și realizați un
plan de control pentru o săptămână de lucru.
278
 Akrani, G. (2011) http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/control-techniques-
10-types-of.html, accesat 21.05.2011.
 Van Vliet, V. (2011) Five Functions of Management (Fayol). Retrieved from
ToolsHero: https://www.toolshero.com/management/five-functions-of-
management/.
 https://www.toppr.com/guides/business-studies/controlling/meaning-of-
controlling/.
 https://iedunote.com/control-process-steps.
279
Bibliografie
1. Akrani, G. (2011) http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/control-techniques-10-

types-of.html, accesat 21.05.2011.
2. Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T. (1995) Quantitative Methods for Business, 6th
ed. St. Paul, Minn.: West Publishing Company.
3. Anand, P. (1993) Foundations of Rational Choice Under Risk, Oxford: Oxford University
Press, http://managementinnovations.wordpress.com/2008/12/08/types-of-
decisions-decision-making-process/.
4. Armstrong, M. (2019) Armstrong's Handbook of Reward Management Practice:
Improving Performance Through Reward, Kogan Page.
5. Ansoff, H. I. (1973) Management in Transition, from Challenge to Leadership,
Managing in a Changing World, The Free Press, New York, and Collier-Macmillan
Publishers, London, 1973.
6. Ansoff, I.H. (1977) The Changing Shape of the Strategic Problem, Journal of General
Management, Vol 4, Issue 4.
7. Arthur, W. B. (May 1991) Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A
Behavioral Approach to Bounded Rationality, The American Economic Review 81 (2):
353–9.
8. Barley, S.R. (1983) Semiotics and the Study of Occupational and Organizational
Cultures, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, No. 3, Organizational Culture
(Sep., 1983), pp. 393-413, Sage Publications, Inc.
9. Băcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126.
10. Bărbulescu, C., Gavrilă, T., Badea, F., Lefter, V., Pârvu, F., Fransua, E. (1995) Economia
si gestiunea întreprinderii, Ed. Economica, București.
11. Bell, L.R., St Clair Martin, J. (2005) Managerial Communication for Organizational
Development, Business Expert Press.
12. de Bono, E. (2009) Six Thinking Hats, Penguin Books, London.
13. Bonoma, T.A. and Johnson, W.J. (1979) Decisions under uncertianty: a direct
measurment approach, Journal of Consumer Research, vol.6, pp.177-191.
14. Braileanu, B. (2010) https://www.ccea.ro/managementul-etic-in-proiecte/.
15. Brooks, M. P. (2002) Planning Theory for Practitioners, Routledge, NY.
16. Bruce Tuckman's 1965 Team-Development Model, 2017,
https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-
norming-performing-model/.
17. Bryson, J. (1995) Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (rev. edn),
San Francisco, CA: JosseyBass, p. 27.
18. Campbell, Harry F., and Richard P.C. Brown (2003) Benefit-Cost Analysis, Financial and
Economic Appraisal Using Spreadsheets. Cambridge University Press.
19. Certo, S.C. (2002) Modern Management, Prentice Hall.
20. Chandler, A.D. (1962) the History of the American Industrial Enterprise. Strategy and
Structure, MIT Press.
21. Clemen, R. (1996) Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis (2nd
ed.). Belmont CA: Duxbury Press.
280
22. Cole, G. A. (1994) Strategic Management: Theory and Practice, DP Publications
23. Constantinescu, M. (2010) https://www.ccea.ro/responsabilitate-sociala-vs-
managementul-eticii-in-organizatii/.
24. Damasio, A. (1994) Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human Brain, Penguin,
NY.
25. David F.R. (1989) How companies define their mission, Long Range Planning, Vol. 22,
Issue 1, February 1989, pp. 90-97.
26. Dictionar de psihologie socială, 1981.
27. Dompere, K. K. (2004) Cost-Benefit Analysis and the Theory of Fuzzy Decisions.
Springer.
28. Doval, E. (2008) Managementul schimbării în context internațional, InfoMarket,
Brașov.
29. Drucker, P.F. (2003) The Essential Drucker, ReganBooks,
https://www.goodreads.com/book/show/48016.
30. Drucker, P. (1954) The Practice of Management, Harper & Row, N.Y.
31. Eden, C., Ackermann, F. (1998) Making strategy: The journey of strategic
management, Sage Publication, London, p. 117.
32. Effective communication, D.K. (2005) Dorling Kindersley Ltd.
33. Fayol, H. (2013) General and Industrial Management, HARD PR (MA).
34. Follett, M. P.(1924) Creative Experience, Longmans, Green and Co., NY.
35. Foriș, T. (2011) Managementul resurselor umane, Editura Universității Transilvania din
Brașov.
36. Forrester, J.S. (1968) Principles of Systems, 2nd ed. Pegasus Communications.
37. Forsyth, D. R. (2009) Group Dynamics (5th ed.), Boston, MA: Wadsworth Cengage
Learning.
38. Freeman, R.E. (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman,
Boston, pp. 25; 46.
39. Freeman, E.R. (2010) Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge
University Press.
40. Gerbier, J. (1971) Organizare. Conducere (volumul 1), ed. Politica.
41. Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. (1988) Organizations, Homewood, Illinois.
42. Gigerenzer, G., Gaissmaier, W. (2011) Heuristic Decision Making, Annual Review of
Psychology, Volume 62, pp.450-484.
43. Gilbreth, Frank & Lillian (1921) Time and Motion Study As Fundamental Factors in
Planning and Control, New Jersey, The Mountainside Press.
44. Glueck, F. W., Jauch, L.R. (1984) Business Policy and Strategic Management, McGraw-
Hill.
45. Glueck, F. W., Kaufman S.P., Wallek, A.S. (1982) The four phases of strategic
management, Journal of business strategy, vol.2, no.3, pp. 9-21.
46. Glueck F.W., Kaufman S.P., Walleck A. S. Strategic management for competitive
advantage. In: Harvard Business Review. 1980, p. 154-161.
47. Goleman, D. (2013) The Focused Leader, Harvard Business Review, Dec. 2013.
48. Goodwin, P., Wright, G. (2004). Decision Analysis for Management Judgment (3rd ed.).
Chichester: Wiley.
49. Grant, R.M (1998) Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford
50. Gubman, E.L. (1996) The gauntlet is down, Journal of Business Strategy, Vol. 17, Iss.6.
281
51. Grant, R.M (1998) Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford, UK, pp.
58; 174; 192.
52. Handy, C. (1999) Understanding organizations, Penguin Books, London.
53. Handy, C. (1989) The Age of Unreason, Harvard Business School Press.
54. Hapenciuc, C.V. (2006) Economia întreprinerii, Suceava, online pdf, pp. 5-6; 11-13.
55. Harrison, R. (1972) Understanding Your Organization's Character, Harvard Business
Review.
56. Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1959) The motivation to work, 2nd ed.
New York, John Wiley.
57. Higgins, J.M. (1983) Organizational policy and strategic management. Text and cases,
Dryden Press, NY.
58. Hofstede, G. (1980) Culture's Consequences: International Differences in Work-
59. Ivancevich, J., Donnelly, J. Gibson, J. (1989) Management. Principles and Functions,
Homewood, Boston, Fourth Edition.
60. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy: Text &
Cases, Pearson Education, p. 132.
61. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K., 1993, The discipline of teams, Harvard Business
Review, Mar-Apr 1993;71(2):111-20.
62. Kaufmann, A. (1975) Introduction to the theory of fuzzy subsets, Vol. 2. Academic Pr.
63. Kepner, C.H., Benjamin B. Tregoe, B.B. (1965) The Rational Manager,
64. Klain, G. (2004) The Power of Intuition. How to Use Your Gut Feelings to Make Better
Decisions at Work, Crown Business, NY.
65. Knight, F.H. (1921) Risk, uncertainty and profit, Mifflin, Houthon.
66. Koontz, H., O'Donnell, C. (1972) Principles of management: an analysis of managerial
functions, 5th ed., NY, McGraw Hill, p. 113.
67. Krulak, C. (1999, May) Cultivating Intuitive Decisionmaking. Marine Corps Gazette,
Retrieved April 6, 2010, http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/usmc/
cultivating_intuitive_d-m.htm.
68. Likert, R. (1932) A technique for the measurement of attitudes,Archives of psychology.
69. Luce, R.D. and Dillon, J.L. (1957) Games and decisions, Wiley, NY.
70. Maliţa, M. (1971) Matematica organizării, Editura tehnică, București.
71. Mandelbaum, S.J., Mazza, L., Burcell, R.W. (editors) (1996) Exploration in planning
theory, Routledge, NY.
72. Matzler, K., Ballom, F., Mooradlan, T. (2007) Intuitive Decision Making, MIT Sloan
Management Review, Retrieved April 6, 2010, http://sloanreview.mit.edu/the-
magazine/files/pdfs/49108SxW.pdf.
73. Maslow, A. (1943) A theory of Human Motivation, Psychological Review.
74. Mayo, E. (1949) The social problems of an industrial civilization. London: Routledge
and Kegan Paul.
75. McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, McGraw Hill Professional.
76. Mees, B. (2019) The Rise of business ethics, 1st edition, Routledge.
77. Michel, L. (1991) La motivation, Chotard et Associes, Paris.
78. Miller, E.K, Lundqvist, M., Bastos, A. M. (2018), Working Memory 2.0, Neuron, Science
Direct, Volume 100, Issue 2, 24 October 2018, Pages 463-475.
79. Mintzberg, H. (1982) Structure et dinamique des organizations. Ed. Organisation,
Paris.
282
80. Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row,
http://hib510week9.pbworks.com/f/The+Nature+of+Managerial+Work,+Mintzberg+
1973.pdf
81. Mitchell, T.R. (1982) Motivation: New Directions for Theory, Research and
Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982.
82. Negulescu, O.H. (2015) Modelarea unor decizii manageriale în strategia de investiții în
83. Olivia, 6 Simple Tips for Effective Team Management,
https://www.meistertask.com/blog/6-simple-tips-effective-team-management/.
84. Osborne, M., J. (2004) An introduction to game theory, Oxford University Press.
85. Peters, T.J., Waterman, R.H. (2011) In cautarea excelentei, Meteor Press.
86. Peterson, M. (2009) An Introduction to Decision Theory. Cambridge University Press.
87. Porter, M.E. (1980) Competitive Advantage, The Free Press.
88. Prachi Juneja, https://www.managementstudyguide.com/team-management.htm.
89. Prossack, A. (2018) The 4 Key Elements Of Great Leadership,
https://www.forbes.com/sites/ ashiraprossack1/2018/08/28/4-key-elements-of-
great-leadership/#32bf009db445.
90. Reich, R.B. (2003) I'll Be Short: Essentials for a Decent Working Society, Beacon Press.
91. Savage, L.J. (1954) The foundation of statistics, Wiley, NY.
92. Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, CA.
93. Schreiber, J. J. S. (1967) Le Defi Americain, vol. I, Editions de Nöel, Paris.
94. Shapira, Z., & Dunbar, R. L. (1980). Testing Mintzberg's managerial roles classification
using an in-basket simulation, Journal of Applied Psychology, 65(1), 87–95.
95. Simons, H.A. (1947) Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in
Administrative Organization, 4th ed. in 1997, The Free Press.
96. Smeu, F. (2019) CE ESTE COMUNICAREA?, https://florinsmeu.ro/ce-este-
comunicarea/.
97. Snyder, K.J. (1988) Managing a Productive School Work Culture, NASSP Bulletin, Vol
72, Issue 510, 1988.
98. Strategy, curs MBA (1998) vol. 1-10, The Open University Business School, UK.
99. Sumerdea, S. (2011) management financiar, Editura Universităţii Transilvania, Brașov.
100. Swailes, S., McIntyre-Bhatty, T. (2002), "The “Belbin” team role inventory:
reinterpreting reliability estimates", Journal of Managerial Psychology, Vol. 17 No. 6,
pp. 529-536.
101. Taylor, F.W. (1911) The Principles of Scientific Management.
102. TenBrook, K., De Gregorio, G. (2010) Decision Innovation, Inc. 2010 eBook - Decision
Making Solutions, www.decision-making-solutions.com/DG_C.
103. Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1993). The cultures of work organizations. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
104. Turcu, V. (2003) Economia întreprinderii în turism, online pdf, p. 12-14.
105. Van Vliet, V. (2011) Five Functions of Management (Fayol). Retrieved from
ToolsHero: https://www.toolshero.com/management/five-functions-of-
management/.
106. Weber, M. (1921) Economy and society.
107. Urwick, L.F. (1943) The element of administration, Harper and Brothers, NY, p.33.
283
108. Urwick, L.F. (1956) Public Administration and Scientific Management, Indian Journal
of Public Administration, Vol 2, Issue 1.
109. Zahiu, L., Nastase, M., (2019) Economia intreprinderii, ASE Bucuresti, curs în format
digital, cap.4, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4.
110. https://en.wikipedia.org/wiki/Conflict_resolution
111. https://www.amanet.org/training/articles/the-five-steps-to-conflict-
resolution.aspx
112. https://www.toppr.com/guides/business-studies/controlling/meaning-of-
controlling/.
113. https://iedunote.com/control-process-steps.
114. https://www.traininguri.ro/leadership-autentic-24-de-actiuni-care-te-transforma-
din-manager-in-lider./
115. https://ro.wikipedia.org/wiki/Conducere.
116. https://www.inc.com/encyclopedia/human-resource-management.html.
117. http://managementinnovations.wordpress.com/2008/12/08/types-of-decisions-
decision-making-process/.
118. http://en.wikipedia.org/wiki/Category: Decision_theory.
119. https://www.linkedin.com/pulse/basic-steps-management-planning-process-terry-
mullane.
120. https://www.managementstudyguide.com/planning_function.htm.
121. https://businessjargons.com/planning.html.
122. https://managementhelp.org/businessethics/index.htm.
123. https://hs.at/ro/compania/cronica.html.
284
Anexa
Răspuns la teste grilă
UI Răspunsuri
1 1 a; 2 b; 3 a; 4 b; 5 a; 6 d; 7 f; 8 d; 9 ; 10 a
2 1 b; 2 c; 3 a; 4 b; 5 c; 6 a; 7 a; 8 b; 9 b; 10 c
3 1 a; 2 a; 3 a; 4 c; 5 b
4 1c;2b;3a;4d;5a
5 1 d; 2 b; 3 d; 4 c; 5 d; 6 b; 7 b; 8 b; 9 a; 10 c
6 1. b; 2. B; 3. D; 4. A; 5. A; 6. C; 7. A; 8. D; 9. E; 10. b
7 1 a; 2 b; 3 d; 4 c; 5 b; 6 b; 7 b; 8 a; 9 a; 10 c
8 1 a; 2 c; 3 b; 4 c; 5 a
9 1 a; 2 b; 3 c; 4 a; 5 a; 6 b; 7 d; 8 a; 9 c; 10 a
10 1 a; 2 c; 3 a; 4 b; 5 b; 6 c; 7 a; 8 b; 9 b ; 10 a
11 1 c; 2 a; 3 d; 4 b; 5 b; 6 a; 7 c; 8 d; 9 a; 10 e
12 1 c; 2 a; 3 b; 4 c; 5 a
13 1.b ; 2 d ; 3 b ; 4 c ; 5 a
14 1 a; 2 c; 3 b; 4 a; 5 b
Răspuns la aplicații
UI 9
Aplicația 4: 50 salariați, din care: 4 de conducere și 46 operativi; 4 trepte ierarhice
Aplicația 5: 20 salariați, din care: 7 conducere și 13 operativi
Aplicația 6: 130 salariați, din care: 31 conducere executivă și 99 operativi; 4 nivele ierarhice,
din care conducere executivă: nivel 1=3; nivel 2=6; nivel 3=14; nivel 4=8
285

Management General - MN ID An I Sem 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General - MN ID An I Sem 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Centrul de Învăţământ la Distanţă şi Învăţământ cu Frecvenţă Redusă

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

PROGRAM DE LICENȚĂ ID: Management

AUTOR: Oriana-Helena NEGULESCU

Cursurile de management permit înțelegerea fiecărui aspect care alcătuiește

Resurse şi mijloace de lucru

Activități tutoriale (AT)

Activităţile tutoriale se pot desfăşura față în față și/sau online pe platforma e-

Teme de casă/control (TC)

Temele de control (20 ore) cuprind realizarea lucrărilor indicate la fiecare

Cerinţe preliminare: Nu sunt

Durata medie de studiu individual

1. În ce măsură aveți cunoștințe la disciplina Management general?

2. În ce măsură ați utilizat în practica dvs. următoarele concepte:

3. Ce ați dori să aprofundați în cadrul activităților tutoriale? .....................................................

Unitatea de învăţare 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT. CURENTE ÎN 9

Unitatea de învăţare 2. ORGANIZAȚIA, MEDIUL ORGANIZAȚIEI ȘI STAKEHOLDERII 25

Unitatea de învăţare 3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ 48

Unitatea de învăţare 4. ETICA MANAGERIALĂ ȘI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A 69

Unitatea de învăţare 5. PLANIFICAREA MANAGERIALĂ 89

Unitatea de învăţare 6. PLANIFICAREA STRATEGICĂ 105

Unitatea de învăţare 7. DECIZII DE MANAGEMENT 118

Unitatea de învăţare 8. FUNDAMENTAREA DECIZIILOR 133

Unitatea de învăţare 9. ORGANIZAREA ȘI STRUCTURI ORGANIZATORICE 154

Unitatea de învăţare 10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 179

Unitatea de învăţare 11. COMUNICAREA ȘI RELAȚIILE DE MUNCĂ. SISTEME 198

Unitatea de învăţare 12. COORDONAREA-ANTRENAREA. MOTIVAREA. 219

Unitatea de învăţare 13. LEADERSHIP. CONDUCEREA ECHIPEI 238

Unitatea de învăţare 14. CONTROLUL MANAGERIAL 266

Anexa. Răspunsuri la teste grilă 285

CONCEPTUL DE MANAGEMENT. CURENTE ÎN MANAGEMENT.

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Cerinte preliminare/Dezvoltări ulterioare

Timpul alocat unităţii: 2 ore

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.3. Curente în management

1.3.4. Managerii (categorii, competențe, roluri)

Managerul comercial trebuie să știe să aplice cunoștințe

Într-o universitate, activitatea de pe parcursul unui an

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare

Nu există o singură definiţie dată managementului, care să fie acceptată de toată

Concepte şi termeni de reţinut

Întrebări de control şi teme de dezbatere (AT)

1. Scopul principal al managementului este folosirea rationala a resurselor (umane,

5. Titlul managerial folosit in managementul inferior (operational) al unei

6. Dintre abilitatile manageriale, calitatile profesionale ale unui manager se refera

Teme de casă (TC):

 Managementul este o artă sau o știință? Argumentați!

 Cole, G. A. (1994) Strategic Management: Theory and Practice, DP Publications.

ORGANIZAȚIA, STAKEHOLDERII ȘI MEDIUL ORGANIZAȚIEI

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Cerinte preliminare/Dezvoltări ulterioare

Timpul alocat unităţii: 2 ore

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

Noţiunea de stakeholder (parte interesată) poate fi

Fig. 2.1. Harta stakeholderilor

Acționarii doresc dividende, creditorii vor dobânzi,

2.3.3. Mediul organizației și modele de analiza