Suport tutorial de curs

MANAGEMENT

Autori:
Maria MORTAN
Vincențiu Andrei VEREȘ
Leonina BACIU

Cluj Napo1ca
2020
1. Informatii generale despre curs, seminar, lucrare practica sau laborator

1.1. Informații despre curs

Titlul disciplinei: Management

Codul: ELR0004
Anul si semestrul de desfasurare a cursului: an I, semestru I
Tipul cursului: Obligatoriu
Pagina web a cursului: http://cursuri.elearning.ubbcluj.ro/
Numar de credite: 5
Locul de desfășurare: Facultatea de Stiinte Economice si Gestiunea Afacerilor
Programarea în orar a activitatilor: conform orarului afisat la sediul facultății

1.2. Informații despre titularul de curs, seminar, lucrare practica sau laborator

Examinator: Conf.univ.dr. Maria MORTAN

Informatii de contact: birou sala 246, etaj 2, e-mail: maria.mortan@econ.ubbcluj.ro
tel. 0264-418652 int. 5751, în intervalul 9.00-15.00
Ore de consultatii: Conform cu orarul afișat la sala 246
Tutori: Conf.univ.dr. Maria MORTAN

1.3. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Pentru buna desfăşurare a cursului, participanţii trebuie să aibă cunoştinţe din liceu
de economie generală, economia întreprinderii.

1.4. Descrierea disciplinei

Obiectivele cursului/disciplinei: Cursul vizează descrierea principalelor probleme

legate de managementul. Scopul acestui curs este de a familiariza studenţii din
trunchiul comun cu conceptul de management, cu modul de organizare şi funcţionare
a unei firme.
Conţinutul disciplinei - Disciplina de axează pe expunerea următoarelor aspecte:
Elemente introductive în management
Funcția de prevederea
Funcția de organizarea
Funcția de antrenare-motivare, comunicarea în cadrul organizației
Funcția de control
Competenţe dobândite prin absolvirea disciplinei:
Formarea de unor cunoștințe de bază, solide în domeniul managementului. Stăpânirea
și înțelegerea tuturor elementelor prezentate anterior, precum și formarea unor
competențe manageriale.

2
 1.5. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată pe următoarele module:

Modulu 1: Introducere în management
Modulul 2: Prevederea
Modulul 3: Organizarea
Modulul 4: Comunicarea și antrenarea în cadrul organizației
Modulul 5: Controlul

1.6. Formatul şi tipul activităţilor implicate în curs

Parcurgerea disciplinei va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi munca

individuală.
Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică,
prin
mijloace auditive şi vizuale, explicaţia abordărilor conceptuale, prezentarea de
explicaţii alternative, răspunsuri directe la întrebările studenţilor.
Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi
timpul de parcurgere a cursului.

1.7. Materiale bibliografice obligatorii

1. Ilieș L., Lazăr I., Mortan Maria, Popa Mirela, Lungescu D., Vereș V. Management,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.
2. Vereș Vincențiu-Andrei, Mortan Maria, Rațiu Patricia-Iulia, Suciu Leonina
Activitățile managerului - provocatoare, incitante, solicitante. Studii de caz și
aplicații, Editura Fundației pentru Studii Europene - EFES, Cluj-Napoca, 2012.
3.Nicolescu O., Verboncu I., Abordări moderne în managementul general al
organizaţiei. Vol. 1 (Managementul general al organizaţiei.) Ed. Economică,
Bucureşti 2003.
4. Lazăr I., Mortan Maria, Vereş V., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,
2002.

1.8. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

acces la platforma eLearning a UBB: http://cursuri.elearning.ubbcluj.ro/

acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală
Universitară)
acces la echipamente de fotocopiere
calculator/tabletă/telefon conectat la internet

1.9. Calendar al cursului

Pe parcursul derulării disciplinei sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi

studenţii înscrişi la curs. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a
conţinutului suportului de curs (modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor
parcurge informaţiile corespunzătoare celei de-a doua jumătăţi a suportului de curs
(modulele III-IV-V).

3
 În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare dintre acestea, se
recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de
la începutul semestrului. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li
se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare
întâlnire din cel puţin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita
orientarea cursului asupra aspectelor de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va
permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja
parcurse.

1.10. Politica de evaluare şi notare

La disciplina Management evaluarea se realizează astfel:

- 1,5 puncte - rezolvarea corectă și predarea la timp a Sarcinii de lucru nr.1
- 1,5 puncte - rezolvarea corectă și predarea la timp a Sarcinii de lucru nr.2
- 6 puncte - Examen final în sesiune
- 1 punct din oficiu
Total 10 puncte

1.11. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

Prezenţa la ore este obligatorie pentru toţi studenţii;
Orice tentativă de fraudă sau fraudă va fi sancţionată cu anularea sesiunii
pentru
studentul în cauză;
Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor on-line prin utilizarea
site-ului
facultăţii;
Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.12. Studenţi cu dizabilităţi

Titularul cursului este disponibil, în limita posibilităţilor, la adaptarea conţinutului şi

metodelor de transmitere a informaţiilor disciplinei în funcţie de tipul dizabilităţilor care
sunt prezente la nivelul studenţilor.

1.13. Strategii de studiu recomandate

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-

se accent pe pregătirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările formative
pe parcursul semestrului. Se recomandă studenţilor alocarea unui număr de cel puţin 48
de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării cu succes a
acestei discipline.
Observaţii: Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie
parcursă întreaga programă cu bibliografia corespunzătoare.

4
 Modulul
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
I. Cuprinsul modulului

Secvența 1.1. Organizație, management, manageri

Secvența 1.2. Teorii în management
Secvența 1.3. Mediul organizației
Secvența 1.4. Responsabilitatea socială
II. Obiectivele modulului

 Cunoașterea și înțelegerea conceptelor: organizație,

management, manager
 Prezentarea principalelor teorii manageriale (școli de
management) și conștientizarea importanței studierii acestora
 Familiarizarea cu termenii și conceptele manageriale
 Prezentarea mediului intern și extern al organizației
 Prezentarea noțiunii de responsabilitate socială și înțelegerea
conceptului în contextul organizațional actual

5
 (

Secvența 1.1.
ORGANIZAȚIE, MANAGEMENT, MANAGERI
60 minute teorie, 25 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definirea conceptului de organizație

B. Definirea managementului
C. Definirea noțiunii de manager

II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de organizație, management, manageri

 Cunoașterea și înțelegerea managementului ca proces
 Cunoașterea și înțelegerea rolurilor unui manager într-o organizație
 Cunoașterea și înțelegerea conceptului de piramidă managerială
 Cunoașterea și înțelegerea aptitudinilor necesare unui manager, în func
de nivelul ocupat

III. Cuvinte cheie:

Organizație, management, manageri, leader, rol, proces de management,
sistem de management, piramidă managerială, aptitudini manageriale

6
A. Definirea conceptului de organizație

Pornind de la sfera de aplicare a managementului, organizaţia, ne vedem nevoiţi să

clarificăm mai întâi înţelesul noţiunii de organizaţie.
Definirea noţiunii de organizaţie este extrem de dificilă deoarece numeroşi economişti,
sociologi şi filosofi au analizat şi au explicat conceptual din perspective diferite.
Literatura de specialitate abundă în definiţii, dar din considerente de ordin practic noi
ne vom referi doar la câteva dintre ele.
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române prezintă organizaţia ca o asociaţie de
oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament
sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate.
Organizaţia este o sursă majoră de putere şi influenţă.
Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune
prin efort de grup.
De exemplu: organizaţie este o companie aeriană, un club sportiv, o şcoală, o firmă de
confecţii, biserica etc.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, componentă a unor sisteme mai mari cu
care are legături prin diferite procese, având totuşi un anumit grad de autonomie. Prin
urmare procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei sunt în relaţie cu mediul, fiind
influenţate de acesta şi influenţându-l la rândul său.
O caracteristică comună acestor organizaţii este prezenţa coordonată a oamenilor şi nu
neaparat a lucrurilor. Este cunoscut faptul că există numeroase organizaţii cu un capital
nu prea mare şi care înregistrează succes datorită oamenilor (firme de consultanţă, de
soft etc).

7
 Prin urmare omul este forte strâns legat de organizaţie: se naşte într-o
organizaţie, este educat într-o organizaţie, majoritatea lucrează toată viaţa
pentru organizaţie şi când mor au nevoie pentru înmormântare de
consimţământul unei organizaţii.
Observăm că pentru a-şi atinge scopurile organizaţiile desfăşoară diverse
activităţi, care trebuie coordonate. Coordonarea acestora a dus la apariţia
ştiinţei conducerii. Managementul a apărut, s-a dezvoltat şi perfecţionat cu
referire directă la economie, dar s-a impus treptat în toate domeniile activităţii umane:
politică, învăţământ, ştiinţă, cultură etc. (1. Puiu, 2007).
Preocupările pentru managementul organizaţiilor au existat de multă vreme, începând
cu Henri Fayol şi Frederick W. Taylor, continuând cu Peter F. Druker, Thomas J. Peters,
Robert H. Waterman, William Ouchi, Rosabeth Moss Kanter şi autorii contemporani cu
noi (Hofstede, Charles Handy).

B. Definirea managementului

Managementul poate fi definit în multiple feluri, de aceea ne vom opri asupra câtorva
dintre ele, fără a avea pretenţia că sunt singurele definiţii ale managementului.
Etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care înseamnă mână,
manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul “manegio”, adică prelucrare cu
mâna, iar prin intermediul cuvântului francez “manège” a ajuns în limba română cu
semnificaţia de “loc unde sunt crescuţi caii”. Termenul a ajuns în limba engleză sub
forma verbului “to manage”, care înseamnă a conduce, a administra.
“Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă a
tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.”(2. Stoleru, 1987).
“Managementul reprezintă realizarea prin alţii a obiectivelor propuse,
managerii operând cu idei, lucruri, oameni”.(3. Mackenzie, 1969).
“Managementul reprezită arta conducătorilor de a realiza unele lucruri
folosind eforturile altor oameni”. (4. Massie, 1972).
Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea
comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor
în scopul realizării unor obiective. (5. Lazăr, 1997).
Procesul de management se desfăşoară şi se dezvoltă în mediul intern şi extern al
organizaţiilor. El are caracter universal, fiind rezultatul gândirii şi practicii umane.
Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-
au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă
specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond
de cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea,
managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite
niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au
apărut la începutul secolului XX. (6. Lazăr et al.2002.)
Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri,
fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate transnaţională.
Referindu-se la importanţa deosebită a însuşirii cunoştinţelor de management şi a
formării unor manageri competenţi în ţările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay afirma:

8
 “Pentru ca aceste ţări să progreseze în libertate şi demnitate umană,
managementul trebuie să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar
managerii trebuie să acţioneze ca principali catalizatori. Dacă rezolvarea
problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experienţă, ele vor
fi inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de
management în mâinile celor câţiva planificatori la nivel înalt, experimentaţi,
pe care îi au şi al căror număr nu poate fi uşor sporit”.(6. Lazăr et al.,2002).
O definiţie sintetică este prezentată de David H. Hemphil, potrivit căreia
managementul este un compus al elementelor putere, autoritate şi influenţă.
Corelaţia dintre aceste trei elemente la nivel microeconomic este limpede şi
uşor de justificat, cu influenţe benefice asupra activităţii. Ele nu elimină, ci
dimpotrivă, presupun colaborarea şi participarea individuală şi în grup pentru
realizarea obiectivului general.
Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management,
managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-ţi
responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul
înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a te baza pe subordonaţi,
încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le
recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a
descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de
rezultatele obţinute.
După H. Fayol, unul din părinţii managementului, prin management se înţelege, în
general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Acestea sunt
acceptate şi astăzi ca fiind principalele atribute sau funcţii ale managementului.

“Managementul reprezintă ansamblul intervenţiilor, metodelor şi tehnicilor

de programare, organizare, alocare de resurse, control şi activare prin care
se asigură realizarea obiectivelor propuse”. (7. Ceauşu, 2000).
Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un proces, ca
activitate, ca grup de persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinţă, cu obiect,
legităţi şi principii proprii.

9
Definirea managementului ca proces
Rolul procesului de management constă în asigurarea echilibrului dinamic al
proceselor de producţie.
Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile, acestea vor
fi rezultatul înlănţuirii unui ansamblu operaţional de culegere şi evaluare
informaţională prin “tehnologia” specifică gândirii şi raţiunii membrilor
echipei manageriale.
Calitatea rezultatelor finale depinde nu numai de totalitatea informaţiilor
tehnico-economice şi sociale de care se dispune conjunctural, dar şi de suma calităţilor
decidentului individual sau de grup.
Procesul managementului ştiinţific se desfăşoară pe etape care presupun: diagnoza
situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea
desfăşurării activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor, compararea lor cu
obiectivul urmărit. În toate cazurile concrete, organizaţiile angajează din
mediul extern următoarele patru categorii de resurse fundamentale:
informaţionale, financiare, materiale, umane. Este necesar ca demersurile
privind alocarea şi consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului
strategic urmărit să se desfăşoare pe căile eficacităţii acţionale (economie de
timp) şi eficienţei (câştig cât mai mare cu efort cât mai mic).

Eficacitatea managerială se referă la folosirea resurselor organizaţiei pentru

îndeplinirea obiectivelor acesteia, fără a avea în vedere indicatori de tipul
efort/efect.
Eficienţa managerială, se referă la gradul în care resursele organizaţiei
contribuie la obţinerea productivităţii, măsurată prin ponderea resurselor
totale ale organizaţiei folosite pe parcursul procesului de producţie. (12. Certo
C. S., 2001, p.27).
Sigur, cele două concepte sunt corelate între ele, ceea ce înseamnă că un manager poate
fi eficace dar ineficient, sau vice versa. Pentru succesul organizaţiei sunt importante atât
eficacitatea cât şi eficienţa.

10
Întrucât eficacitatea şi eficienţa managerilor este determinată de aptitudinile
manageriale ale acestora revenim la analiza lor.

Accesați platforma și răspundeți la următoarele

întrebări:
1. Managerii a două firme competitoare și-au propus ca obiectiv atragerea
a cel puțin 300 de noi clienți într-o lună. Astfel, primul reușește să-i atragă
cu un buget de 30.000 de euro, iar cel de-al doilea reușește să atragă 290
cu un buget de 25.000 de euro. Al doilea manager este:
a. Eficient
b. Eficace
c. Eficient și eficace
2. Doi manageri aflați în competiție directă pentru promovare, trebuie să
îndeplinească într-o săptămână și cu același buget fiecare, 10 sarcini
primite de la superiorul direct. Astfel, primul reușește să le îndeplinească,
dar depășește bugetul alocat, iar al doilea îndeplinește 8 din 10 sarcini
primite încadrându-se în buget. Cum este primul manager în raport cu
cel de-al doilea?
a. Eficient
b. Eficace
c. Eficient și eficace
3. Managerii a două firme competitoare și-au propus ca obiectiv atragerea
a cel puțin 300 de noi clienți într-o lună. Astfel, primul reușește să-și
atingă obiectivul într-o lună de zile, iar cel de-al doilea își atinge obiectivul
în 26 de zile. Care din cei doi manageri este eficace?
a. Primul manager
b. Al doilea manager
c. Ambii
4. În situația descrisă anterior, care din cei doi manageri este mai eficient?
a. Primul manager
b. Al doilea manager
c. Nici unul

11
C. Definirea noțiunii de manager

Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de manageri. O

parte din opinii (P. Druker, A. Brunet s.a.) pledează pentru ideea că managerii
nu constituie numai conducătorii la nivelul cel mai înalt ci orice persoană cu
putere de decizie, indiferent de locul pe care il ocupă în ierarhia
organizaţională, inclusiv personalul cu o anumită specializare sau cel de
execuţie. Această opinie se regăseşte şi în dicţionarul de business, potrivit
căruia „Directorii şi managerii sunt cei care au puterea şi responsabilitatea de
a lua decizii şi de a supraveghea întreprinderea”.
A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P.Nica) apreciează că în categoria de manageri
intră persoanele care deţin posturi de conducere, exercitându-şi atributele
managementului în conformitate cu obiectivele, competenţele şi responsabilităţile
cuprinse în fişa postului, specifică funcţiei ce o deţin.
DEX online defineşte managerul ca fiind „Persoană care are cunoștințele și talentul
necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare și materiale ale unei
societăți comerciale, organizații etc.”(10. DEX online).
În urma analizei literaturii de specialitate considerăm ca prima opinie este mai
cuprinzătoare şi reflectă mai bine realitatea şi practica managerială.
Managerul este persoana responsabilă de planificarea şi coducerea muncii
grupurilor de indivizi, monitorizarea muncii lor şi efectuarea de acţiuni
corective atunci când este necesar. Pentru multe persoane acesta este primul
pas în cariera lor de manageri. Managerul trebuie să fie familiarizat cu munca
tuturor grupurilor pe care le monitorizează, dar nu este nevoie să fie cel mai
bun în toate domeniile. Este mult mai important pentru manager să ştie cum
să-i conducă pe oameni şi abia apoi cum se va face munca
respectivă. Managerul are autoritatea de a schimba modul de repartizare a sarcinilor
între membrii echipei de lucru. Un titlu managerial reflectă de fapt responsabilităţile
care-i revin acestuia.

Este greu să ne închipuim societatea de azi fără manageri care să ghideze organizaţiile.
Nu întâmplător Peter Druker a susţinut că managementul eficient este, probabil,

12
principala resursă a ţărilor dezvoltatea şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările
în curs de dezvoltare.(11. Druker, 1969.)
Rolurile manageriale definesc comportamentele și caracteristicile pe care le
are sau le poate dobândi un manager.
Rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile spre atingerea
obiectivelor propuse, de a încuraja activităţile individuale care contribuie la
realizarea obiectivelor organizaţionale şi de a descuraja activităţile cu impact
negativ asupra atingerii obiectivelor propuse. Prin urmare managerii au tot
timpul în atenţie obiectivele organizaţiei.
În urma realizării unei cercetări asupra acțiunilor concrete pe care le întreprind
managerii, asupra obiceiurilor de lucru ale acestora, profesorul și consultantul în
domeniul managementului, Henry Mintzberg a ajuns la concluzia că, datorită
caracterului fragmentar al muncii lor, managerii îndeplinesc mai multe roluri.
Rolurile managerilor sunt împărțite în următoarele categorii: roluri interpersonale, roluri
informaționale, roluri decizionale.

Trebuie să conştientizăm că rolurile managerilor merg uneori mai departe

decât funcţiile managementului. Orice manager are o anumită autoritate şi un
anumit statut, are anumite responsabilităţi, interne sau externe, care nu se
încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale.
Detaliind pe scurt rolurile prezentate anterior, putem spune că:
1. Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le
stabileşte cu persoanele cu care interacţionează. Acestea pot fi:
a. Rolul de reprezentare – orice manager are de îndeplinit o serie de sarcini
ceremoniale, el participă la diferite evenimente, cu diferite ocazii, reprezentând
organizaţia.
b. Rolul de leader constă în stabilirea direcţiei şi conducerea subordonaţilor.
c. Rolul de legătură managerul trebuie să comunice atât cu persoane din interiorul
organizaţiei, cât și cu persoane din exterior, de aceea este important ca acesta
să aibă capacitatea de a relaționa în numele organizaţiei.
2. Rolurile informaţionale se referă la strângerea, difuzarea și transmiterea
informațiilor, inclusiv prelucrarea lor. În această categorie avem:

13
a. Rolul de monitor potrivit căruia managerul monitorizează schimbările din
mediul de afaceri, urmărește tot ceea ce se întîmplă în domeniul în care activează
organizaţia pe care o conduce, își monitorizează echipa. Managerul caută
informaţii importante pentru organizaţie şi pentru munca pe care o
desfăşoară.
b. Rolul de diseminator se referă la faptul că managerul transmite informaţiile care
sunt utile colegilor şi membrilor echipei.
c. Rolul de purtător de cuvânt managerul vorbeşte în numele organizaţiei,
influenţând persoane din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia.
3. Rolurile decizionale presupun adaptarea orzanizaţiei la schimbările care
apar în mediul acesteia. Având în vedere că produsul procesului de
management sunt deciziile, aceste roluri ale managerului sunt cele mai
importante.
a. Rolul de întreprinzător potrivit căruia managerul are responsabilitatea de a
căuta şi găsi oportunităţi. De asemenea managerul joacă rolul unui agent de
schimbare, el fiind cel care face şi controlează schimbările din cadrul organizaţiei.
b. Rolul de mediator potrivit căruia managerul mediază conflictele din interiorul
organizaţiei, elimină obstacolele apărute.
c. Rolul de distribuitor de resurse managerul identifică şi alocă resursele
financiare, materiale şi umane astfel încât să asigure realizarea obiectivelor
organizaţiei.
d. Rolul de negociator asigură componenta de negociere în cadrul echipei, a
departamentului sau a întregii organizaţii. Acest rol se realizează atât în interiorul
cât şi în exteriorul organizaţiei prin negocieri cu furnizorii, beneficiarii, mass
media etc.
Aceste roluri, de cele mai multe ori, nu sunt distincte sau separate, ele se
suprapun sau sunt integrate în funcţie de abilităţile de care dispun managerii.
Dacă ne raportăm la nivelul ierarhic pe care se situează managerul observăm
că literatura de specialitate (12. Certo C. S., 2001) vorbeşte de trei categorii
de management.

14
În funcţie de categoria de management în care se află un manager acesta are nevoie de
o serie de aptitudini pentru a-şi îndeplini obiectivele. Aceste aptitudini, numite aptitudini
de management, sunt cele care determină cât de eficace şi de eficienţi sunt managerii.
Majoritatea lucrărilor de management menţionează trei tipuri de aptitudini: aptitudini
tehnice, aptitudini umane şi aptitudini conceptuale. Toate cele trei categorii de
aptitudini îi sunte necesare unui manager, indiferent de poziţia pe care o ocupă, ceea ce
diferă în funcţie de aceasta este proporţia între cele trei tipuri de aptitudini.
Astfel persoanele care fac parte din managementul de vârf au nevoie
preponderent de aptitudini conceptuale, adică trebuie să aibă capacitatea de
a percepe organizaţia ca pe un întreg, să îşi poată păstra viziunea de ansamblu
asupra tuturor proceselor manageriale, să înţeleagă relaţii de tipul cauză-
efect. Sigur aceasta nu înseamnă că lipsesc aptitudinile umane sau cele
tehnice.
Putem spune că pe măsură ce o persoană trece de la un nivel inferior de
management (operaţional) spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale devin mai
importante, iar cele tehnice mai puţin importante, deoarece aceştia se vor implica mai
puţin în activitatea productivă. Aptitudinile umane rămân la fel de importante pentru
toate nivelurile de management, deoarece elementul uman este prezent la orice nivel
ierarhic.
Aptitudinile umane presupun capacitatea de a motiva oamenii, de a dezvolta cooperarea
în cadul echipei conduse, de a comunica şi de a înţelege interesele şi modul de gândire
al fiecărui individ. Acest tip de aptitudini este necesar fiecărul nivel de management, dar
în special celui de mijloc, unde ponderea acestor aptitudini trebuie să fie mai mare decât
la celelalte niveluri.
Aptitudinile tehnice presupun folosirea unor cunoştinţe de specialitate în exercitarea
sarcinilor ce le revin, de aceea ele sunt vitale pentru managementul operaţional, unde
trebuie să deţină cea mai mare pondere.

15
 Secvența 1.
TEORII ÎN MANAGEMENT
45 minute teorie, 30 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Școala clasică (universală)

B. Școala relațiilor umane
C. Şcoala sistemelor sociale (Managementul modern)

II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea, înțelegerea și utilizarea în practică a principalelor

teorii manageriale
 Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului
III. Cuvinte cheie:
Teorie managerială, management științific, management
administrativ, teorii motivaționale, sisteme sociale

16
 În dezvoltarea sa managementul a cunoscut diferite etape, din punct de
vedere al modalităţilor de abordare şi al soluţiilor concrete găsite.
În deplină concordanţă cu etapele evoluţiei managementului au apărut o serie
de teorii şi concepţii care au reprezentat curente de gândire, cunoscute în
literatura de specialitate ca doctrine (teorii) sau şcoli. Acestea sunt urmarea
unei varietăţi de clasificări care diferă prin modul de abordare, rigurozitate şi
sferă de cuprindere.
Cu toată diversitatea curentelor şi părerilor exprimate cele mai multe opţiuni converg
spre segmentarea şcolilor şi doctrinelor de management în următoarele: şcoala clasică
(universală); şcoala relaţiilor umane (behavioristă); şcoala sistemelor sociale (sistemică)
şi doctrina cantitativă. Acestă segmentare este dată de problematica abordată şi poziţiile
definitorii faţă de principalele elemente ale managementului. În cadrul fiecăreia există o
serie de curente specifice.

A. Școala clasică (universală)

În cadrul şcolii clasice se disting trei mari curente: managementul ştiinţific,

managementul administrative şi managementul birocratic.
Deşi opiniile reprezantanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot
fi conturate următoarele probleme pe care ei le-au abordat în studiile
întreprinse: fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a
lucrărilor de executat; repartizarea salariaţilor pe componente structurale;
delegarea de autoritate; definirea responsabilităţilor şi controlul realizării
sarcinilor; studiul relaţiilor dintre salariaţi; organizarea muncii la nivel de atelier.
Fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat a
constituit punctul esenţial al primelor lucrări în domeniul managementului. Analizând
concepţia clasică, M.A. Rice în lucrarea sa The Enterprise and it’s Environment,
reproşează acesteia că cea mai mare parte a modelelor de management se referă la
sisteme închise, conform cărora problemele funcţionării organizaţiilor sunt analizate în
mod exclusiv prin prisma aspectelor interne. Influenţa factorilor externi a fost insuficient
analizată sau neglijată în totalitate.
H. Fayol, deşi a sesizat importanţa factorilor externi, i-a tratat în mod global. Referindu-
se la planurile de acţiune elaborate de manageri, el arată că acestea trebuie să concorde
cu: posibilităţile organizaţiei (utilaje, materii prime, personal); capacităţi de producţie;
natura şi importanţa muncii; tendinţe viitoare care depind de evoluţia tehnicii, a
debuşeelor comerciale, precum şi a altor influenţe care nu pot fi precis determinate.
În concepţia clasică, repartizarea salariaţiilor pe componente structurale
trebuie efectuată în aşa fel încât să se evite subordonarea unui număr prea
mare de salariaţi faţă de acelaşi manager. Fayol şi Urwick consideră că este
necesară limitarea numărului de subordonaţi ai unui manager la 3-4 persoane.
Acest principiu, aşa cum arăta H.A. Simon, intră în contradicţie cu necesitatea
existenţei unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice. Conform exemplului
lui H.A. Simon, într-o întreprindere cu 6561 salariaţi,
dacă numărul de subordonaţi ai unui manager este de 3 persoane, rezultă o organigramă

17
 cu 8 niveluri ierarhice (38 = 6561). Creşterea numărului de subordonaţi la nouă persoane
are ca efect direct diminiuarea la 4 a numărului de niveluri ierarhice (94 = 6561).
Reprezentanţii şcolii clasice afirmă că pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale
este necesar ca responsabilităţile să fie definite cât mai exact, iar controlul realizării
sarcinilor să fie efectuat în mod riguros şi sistematic. Totalitatea responsabilităţilor unui
salariat sunt înregistrate sub forma unei liste, alcătuind fişa postului.
Studiul relaţiilor dintre salariaţi constituie un alt domeniu abordat de reprezentanţii şcolii
clasice. În studiile lor au fost avute în vedere, în mod diferenţiat, relaţiile ierarhice,
relaţiile funcţionale, relaţiile orizontale şi relaţiile dintre compartimente. În cadrul
relaţiilor ierarhice o atenţie deosebită a fost acordată implicaţiilor ce rezultă din
nerespectarea principiilor “unităţii de direcţie” şi “unităţii de comandă” formulate de
H.Fayol.
Un domeniu care a fost neglijat de cea mai mare parte a autorilor clasici a fost acela al
organizării muncii, al specializării. Referindu-se la importanţa capitală a principiului
diferenţierii funcţionale, F.W. Taylor consideră că munca fiecărui salariat tebuie să fie
axată pe executarea activităţii specializate. Avantajele specializării sunt: utilizarea
capacităţilor de producţie, dezvoltarea tehnicii, diminuarea formaţiilor de lucru;
reducerea timpului de adaptare a muncitorilor; mai buna folosire a maşinilor.

Managementului științific: teoria lui Frederick W. Taylor

Managementul ştiinţific
are ca principali
reprezentanţi pe
Frederick W. Taylor, soţii
Frank şi Lillian Gilbreth şi
Harrington Emerson.
F.W. Taylor (1856-1915)
şi-a concentrat atenţia îndeosebi
asupra conducerii atelierelor,
preconizând reorganizarea
activităţii de supraveghere şi îndrumare pe baza principiului separării activităţii de
planificare şi coordonare de cea de execuţie şi al coordonării activităţii pe domenii. El a
preconizat înlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcţională,
considerând că un manager, oricât de bine pregătit ar fi nu poate îndeplini în mod
corespunzător un număr prea mare de atribuţii diferite.
Concepţia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of scientific
management (1911), poate fi sintetizată în unsprezece principii şi o formulare cu
caracter de lege:
a) Principiile managementului ştiinţific (F.W. Taylor)
 înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă cu metode ştiinţifice
fundamentate pe analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi
mecanismelor;
 selectarea salariaţilor pe baza unor metode moderne, antrenarea şi instruirea lor;
 colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de
organizare ştiinţifică a întregii activităţi;

18
  diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
 amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;
 analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente;
 evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
 unificarea şi standartizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice etc.;
 controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;
 aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;
 o strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.
b) Lege: Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în procesul de producţie este direct
proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat în concordanţă cu aportul
său la realizarea obiectivelor.

Managementul administrativ: teoria lui Henri Fayol

Managementul administrativ a fost creat de Henri Fayol (1841-1925), care a
abordat problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii
în ansamblul ei. El a evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii
(tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate,
administrativă), arătând că între acestea există o strânsă interdependenţă şi
că în raport cu natura activităţilor sau tipul întreprinderii, importanţa lor poate
fi diferită.
Detaliind conţinutul funcţiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale
acesteia, care au fost păstrate până astăzi în teoria modernă a
managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul.
Principala sa lucrare, Administration Industrielle et Generale, apărută în anul
1916, a rămas până astăzi una din cărţile de referinţă în teoria
managementului. În această lucrare el enunţă principiile managementului:
1. Diviziunea muncii (specializarea funcţiilor în aşa fel încât fiecare persoană să
lucreze într-un anumit domeniu, pentru a obţine performanţe superioare.);
2. Autoritate şi responsabilitate (conducatorii au dreptul de a da ordine, în virtutea
autorităţii încredinţate dar autoritatea nu este separată de responsabilitate);
3. Disciplina (salariaţii trebuie să respecte şi să se supună regulilor care guvernează
organizaţia);
4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni, cu privire
la o anumită operaţie, numai de la o singură persoană);
5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager,
utilizând un singur plan);
6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;
7. Remunerarea (cinstită, corectă);
8. Centralizarea şi descentralizarea(soluţie optimă pentru fiecare caz în parte);
9. Ierarhia;
10. Ordinea (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul potrivit);
11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii);
12. Stabilitatea personalului;
13. Iniţiativa liberă (chiar dacă pot apărea greşeli);
14. Spiritul de echipă (comunicaţii verbale în locul celor scrise).

19
 Managementul birocratic: teoria lui Max Weber
Creatorul acestui curent a fost Max Weber (1864-1920). Principalele elemente ale
organizării birocratice, rezultate din lucrarea sa The Theory of Social and Economic
Organizations, sunt următoarele:
munca va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea celui
care trebuie să intervină pentru a da ordine;
posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiercare
poziţie se află sub autoritatea alteia mai înaltă;
toate persoanele sunt selectate şi promovate pe baza calificării tehnice, prin
examinare, în concordanţă cu pregătirea şi experienţa;
toate actele administrative şi deciziile vor fi emise numai în scris;
ţinerea unei arhive stricte pentru păstrarea memoriei o perioadă mai mare
de timp;
managementul este separat de proprietarii organizaţiei;
managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme.
regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate în mod identic tuturor salariaţilor.
Toate aceste concepte promovate de către şcoala clasică sunt supuse analizei critice a
celor care vin să dezvolte teoria şi practica managerială.

20
B. Școala relațiilor umane

Reprezentanţii acestei şcoli abordează managementul prin prisma

comportamentului uman, spre deosebire de reprezentanţii şcolii clasice care
consideră membrii unei organizaţii ca fiind elemente pasive.
Viziunea şcolii relaţiilor umane, în care managementul se identifică în mare
parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizată în următoarele
idei principale:
 motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;
 evitarea superspecializării serviciilor şi a personalului;
 permisiunea membrilor fiecărei echipe de a se alege în funcţie de
preferinţele reciproce;
 acordarea unei importanţe oficiale echipei sau grupului de muncă pentru
creşterea gradului de cooperare;
 exercitarea autorităţii la nivelurile inferioare;
 înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea reală;
 descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât mai aproape de locul de
aplicare.

Contribuţii deosebite privind abordarea managementului prin prisma

comportamentului uman au fost aduse de: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham
Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William
Ouchi ş.a.
Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonând
faimoasele experimente de la Hawthorne. Obiectivele originale ale acestor
experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) între anii 1927
şi 1932 au constat în determinarea factorilor de influenţă asupra
preformanţelor muncitorilor. De la început muncitorii au fost informaţi despre
participarea lor la aceste experimente. Elton Mayo şi colaboratorii săi de la
Harvard University, School of Business Administration, într-un prim
experiment, au împărţit muncitorii în două grupuri. La primul grup au fost menţinute
aceleaşi condiţii de muncă în timp ce la al doilea grup au fost schimbate condiţiile de
iluminat. Ei se aşteptau ca fluctuarea nivelului de iluminare să influenţeze performanţele
muncitorilor. În realitate, au descoperit că ambele grupuri au lucrat mai bine ca urmare
a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor de iluminat.
Într-un al doilea experiment au fost create din nou două grupuri, primul grup
rămânând cu condiţii neschimbate, în timp ce în cel de-al doilea grup au fost
operate următoarele modificări: creşterea salariului, scurtarea zilei de lucru,
mărirea perioadei de odihnă. Cercetătorii care au supervizat ambele grupuri
au creat o atmosferă relaxată de lucru. Odată început experimentul,
performanţele în producţie au crescut în ambele grupuri.
În urma efectuării acestor experimente cercetătorii au ajuns la concluzia că
muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor, sunt
observaţi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii crează o
atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe. Mayo şi colaboratorii săi au
concluzionat că alături de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mărirea salariului,
21
creşterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncă etc., acţionează şi factorii de
relaţii umane, care pot influenţa eficienţa şi performanţele muncitorilor.

5 minute

Care este efectul lipsei iluminatului, a videoproiectorului și

a microfonului asupra performanțelor academice?

Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog şi cercetător în ştiinţele

comportamantului, Maslow a introdus termenul de “ierarhia nevoilor” pentru
a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei umane. După ce a fost profesor la
Universitatea din Wisconsin şi-a întrerupt cariera universitară timp de doi ani
(1947-1949) pentru a lucra în industrie. Revenit la catedră ca profesor de
management, şi-a petrecut o mare parte din timp într-o întreprindere de
produse electronice pentru a demonstra valabilitatea practică a teoriei
motivaţionale a mentorului său Douglas McGregor. Combătându-l pe McGregor, Maslow
arăta că teoria X este inumană şi imatură întrucât frustrează individul de
responsabilitate. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motivaţie şi
personalitate (1970), are la bază următorul postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană,
locuinţă, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie,
stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului”.

Frederick Herzberg (1923-2000). Iniţial psiholog într-o clinică americană, F.

Herzberg devine apoi profesor de management la Universitatea din Utah, fiind
cunoscut îndeosebi datorită lucrării Motivaţia muncii (The Motivation to
Work), publicată în 1959.
Pornind de la chestionarea a 200 de economişti şi ingineri cu privire la
momentele din timpul muncii în care aceştia se simt bine sau nu, Herzberg a
împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii: factori igienici
şi factori motivatori. După opinia sa, satisfacţia în muncă se datorează factorilor
motivatori, iar insatisfacţia, factorilor igienici. Omul are două seturi de nevoi, explica
Herzberg: nevoia animalică de a evita durerea şi nevoia umană de împlinire sufletească.

22
Pe baza celor doi factori, Herzberg a dezvoltat un program de “îmbogăţire” a muncii prin
care urmăreşte ca satisfacerea nevoii de lărgire a responsabilităţilor să fie însoţită de
diminuarea supervizării excesive.
Teoria motivaţională a lui Herzberg a determinat introducerea în multe firme occidentale
a sistemului de “timp flexibil” şi a “automatului pentru gustări”, care au dus la creşterea
productivităţii.

10
min.
Chestionar Motivație

Accesați platforma Moodle și analizați următoarele afirmații acordând un

punctaj de la 1 la 6 fiecăreia
1 = niciodată
2 = rar
3 = ocazional
4 = deseori
5 = de cele mai multe ori
6 = întotdeauna
Faceți suma punctajelor acordate la cele 15 enunțuri

Pornind de la influenţa motivaţiei asupra metodelor şi stilurilor de conducere,

D. Mc.Gregor aşează la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două
seturi de teze relative la natura comportamentului membrilor unui colectiv. El
denumeşte cele două seturi de teze, teoria X şi teoria Y.
Principiul general care rezultă din teoria Y este cel al integrării şi
autocontrolului care presupune crearea unor condiţii în întreprindere astfel
încât membrii acesteia să-şi poată realiza sarcinile individuale în condiţii
optime. Principiul subliniază că întreprinderea sau organizaţia economică îşi va realiza

23
mult mai bine obiectivele dacă reuşeste o integrare cât mai profundă a scopurilor
personale ale membrilor cu obiectivele întreprinderii sau organizaţiei.
Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungându-se astfel la structurile
tradiţionale de tip autoritar, paternaliste şi mecaniciste care pun accent pe control.
Mc.Gregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziţii asupra
naturii şi comportamentului uman.
Tezele teoriei X
(1) Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută să o evite
pe cât posibil;
(2) Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaţi,
controlaţi, ameninţaţi şi pedepsiţi pentru a-i determina să muncească.
Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplăţii suplimentare
nu este suficientă pentru a o contracara;
(3) Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaţi, evită responsabilitatea, au
relativ puţine ambiţii şi doresc securitatea înainte de toate.
Tezele teoriei Y
(1) Cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală ca şi
distracţia sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacţii când este efectuată
în mod voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât
posibil;
(2) Controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace
pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor
organizaţiei. Omul poate exercita autoconducere şi autocontrol în vederea
realizării obiectivelor încredinţate lui;
(3) Angajarea faţă de obiective este o funcţie care depinde de recompensele
asociate îndeplinirii acestora;
(4) Omul normal învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte dar să şi caute a-
şi asuma responsabilităţi. Lipsa de ambiţii şi accentul pus pe securitate nu sunt
rezultatul unei experienţe sau a unor metode moderne de management;
(5) Capacitatea de a exercita şi etala un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în
soluţionarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga
masă a muncitorilor;
(6) În condiţiile vieţii moderne potenţialul intelectual al fiinţei umane este numai
parţial utilizat.

În 1981, alături de teoria X şi Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi. Esenţa teoriei constă
în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acţiuni este nevoie de realizarea
consensului prin folosirea compromisului între manageri şi executanţi. Aceasta
evidenţiază virtuţile managementului participativ şi întăreşte aspectele pozitive ale
teoriei Y.
Tezele teoriei Z sunt următoarele:
(1) Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
(2) Încrederea este punctul crucial al relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;
(3) Importanţă deosebită are responsabilitatea individuală; (4)
Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; (5)
Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.

24
C. Şcoala sistemelor sociale (Managementul modern)

Ideile teoriei clasice precum şi abordările manageriale prin prisma

comportamentului uman şi-au găsit numeroase concretizări în activitatea
firmelor de astăzi. Teoriilor şi conceptelor de management le-au fost integrate
o serie de elemente din alte ştiinţe: matematică, fizică, teoria
informaţională etc. S-au conturat astfel diferite modalităţi de abordare a
problemelor manageriale, între care abordarea sistemică şi teoria
probabilităţilor deţin un loc aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie
integratoare a managementului care să permită orientarea strategică a firmelor prin
planificare, organizare, coordonare şi control.
Printre exponenţii cei mai autorizaţi ai managementului modern de astăzi menţionăm
pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry
Mintzberg, Kenichi Ohmae şi Robert Mathis.
Peter F. Drucker (1909-2005) s-a născut în 1909 la Viena unde a făcut studii de
drept. În perioada 1933-1936 a lucrat ca economist la Londra Banking House,
iar din 1937, după ce a emigrat în SUA, a devenit consultant economic, pentru
băncile şi companiile de asigurare engleze. Este apoi consultant în probleme
de management al mai multor companii americane şi cu unele intermitenţe,
profesor de management la Univeritatea din New York. Începând cu anul
1939 a scris un mare număr de lucrări cu un pronunţat
caracter aplicativ reflectând practicile manageriale ale celor mai eficiente firme
americane.
Peter Drucker este de părere că managementul este “funcţia esenţială a timpurilor
noastre”, elaborând 5 principii fundamentale ale acesteia:
 stabilirea obiectivelor firmei;
 organizarea producţiei şi a muncii;
 motivarea şi comunicarea;
 stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;
 dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Lucrarea care l-a impus drept cel mai de seamă teoretician şi practician în management
este The Practice of Management (1954), în care dezvoltă managementul prin obiective
(M.B.O.) În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie
operaţionale şi motivante; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să fie
multiple şi stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovaţie, echipamente,
productivitate, responsabilitate socială, profit); să permită repartizarea muncii în funcţie
de structura firmei.
Problema centrală a oricărei firme, după opinia lui Peter Drucker, o constituie creşterea
productivităţii muncii umane. Succesul oricărei firme se datorează organizării
responsabilităţilor lucrătorilor şi pentru aceasta sunt necesare următoarele: o muncă
organizată (cu standarde bine conturate); autocontrolul; perfecţionarea continuă a
personalului şi diminuarea rezistenţei la schimbare.

25
 Abordând problematica organizării structurale, Peter Drucker arată că o
structură greşită este garanţia rezultatelor nule; stuctura nu evoluează de la
sine; structura va fi conturată după definirea activităţilor şi va fi urmată de
strategie; nu există o organizare perfectă. În toate lucrările sale Peter Drucker
insistă asupra finalităţii întreprinderii şi a responsabilităţilor sociale ale
managerilor. O altă lucrare de referinţă (din cele 39 scrise) este Management
Challenges for the 21st Century (1999).
Henry Mintzberg (n. 1939). Absolvent al Sloan School of Management
aparţinând de Institutul Tehnologic din Massachusetts, H. Mintzberg este
profesor de management la McGill University.
El şi-a orientat activitatea spre trei domenii esenţiale: strategia producţiei,
utilizarea timpului de muncă al managerilor, determinarea de către firmă a
propriilor nevoi. În anul 1973 a publicat lucrarea Natura muncii manageriale.
În 1975 a publicat în :Harvard Business Review articolul Munca managerului:
folclor şi realitate, ce l-a impus în literatura de specialitate.
Mintzberg este de părere că managerii pregătiţi în şcolile de management ar trebui să
facă apel într-o mai mare măsură la priceperea şi abordarea originală a problemelor
decât la similitudinea unor situaţii. După Mintzberg, rolul managerului este determinant
pentru că numai el poate face firma să meargă bine şi talentele şi resursele să nu fie
risipite.
În lucrarea sa Puterea organizaţiei în interiorul şi în jurul ei (1983), Mintzberg revine
asupra activităţii manageriale menţionând puterea ca pe un factor complementar. El
militează pentru crearea unei noi şcoli de management în care “profesorii să-şi
revizuiască, în mod drastic, cunoştinţele lor despre educaţia managerială, astfel încât să
creeze o balanţă între “analitic şi intuiţie”.
Robert L. Mathis, profesor la University of Nebraska, Omaha, este cunoscut de
comunitatea ştiinţifică şi în lumea afacerilor din Statele Unite şi din Europa de
Vest îndeosebi pentru contribuţia sa la dezvoltarea managementului
resurselor umane (M.R.U.). Lucrarea sa fundamentală Personal Human
Resource Management, scrisă împreună cu John H. Jackson (University of
Wyoming) a ajuns la cea de-a şaptea ediţie, fiind un manual de referinţă în
universităţile din întreaga lume.
La baza concepţiei sale stă ideea că M.R.U. este un ansamblu de activităţi destinate să
conducă la utilizarea eficace a capitalului uman într-o organizaţie. Aceste activităţi pot fi
grupate în următoarele categorii:
• planificarea strategică a resurselor umane;
• recrutarea, selecţia şi angajarea personalului (staffing);
• dezvoltarea (perfecţionarea) resurselor umane;
• motivarea angajaţilor;
• relaţiile interpersonale şi de muncă.
Managerii şi specialiştii în resurse umane trebuie să colaboreze în mod eficace, prin
partajarea autorităţii şi responsabilităţii, pentru realizarea acestor activităţi. Robert L.
Mathis are, de asemenea, un rol cheie în dezvoltarea şi certificarea competenţelor
profesionale din domeniul resurselor umane.

26
 Secvența
MEDIUL ORGANIZAȚIEI
30 minute teor e

I. Cuprinsul secvenței

A. Mediul extern
B. Mediul intern

II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea și înțelegerea principalilor factori externi și interni

ai mediului organizațional
 Cunoașterea și înțelegerea infleuenței factorilor de medi
asupra managementului organizației
III. Cuvinte cheie:
Mediu ambiant, medeiu extern, mediu intern, factor de influen

27
 Aşa cum s-a arătat, mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe
asupra firmei prin intermediul unui complex de factori ce sunt prezentaţi în
figura următoare:
Firmele, ca organizaţii economice, se află într-un mediu care influenţează
decisiv modul lor de funcţionare, mediu care cuprinde un ansamblu de factori
ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă, este vorba de factori de natură
economică, socială, culturală, juridică, demografică, ecologică etc.
Într-o viziune macroeconomică, firmele însele fac parte din acest mediu, în primul rând
din componenta economică a acestuia. Dacă avem în vedere nivelul microeconomic,
firma, mediul apare alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene, cărora managementul
firmei le opune propriile sale resurse umane, materiale şi financiare, respectiv, un set de
variabile endogene.
În afara acestor factori de influenţă larg întâlniţi, există şi alţi factori specifici care
acţionează direct asupra firmelor, cum ar fi: bănci, sindicate, clienţi.
Firma trebuie să se coreleze atent cu fiecare din factorii mediului extern, factori care se
găsesc în sfera organizării firmei. Factorii din mediul extern acţionează atât direct asupra
firmei cât şi prin intercondiţionare. În figura următoare este prezentat mediul extern și
intern al firmei.

Mediul extern și intern al organizației

Între firmă şi mediul său extern, se creează un sistem de relaţii care marchează în mod
evident întreaga să activitate. Interpretând raportul dintre această activitate şi mediul
extern al firmei, în viziunea teoriei generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip
evoluţionist, deschis, capabil de perfecţionare printr-un proces de adaptare continuă.
Între componentele unui astfel de sistem, mediul ocupă un loc principal. Astfel, atât
obiectivele sistemului – firmă, intrările în sistem, răspunsurile sau ieşirile din sistem cât
şi controlul au ca punct de referinţă mediul în care funcţionează firma.

28
 Având în vedere faptul că, componentele mediului se află într-o permanentă
schimbare (Ex.: fluctuaţiile preţurilor la materii prime, cererile de majorare a
salariilor din partea sindicatelor, fluctuaţiile dobânzilor bancare) cu
consecinţe asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca şi asupra raportului
dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic.
Mediul firmei, după modul cum se modifică componentele sale, se clasifică
astfel:
 mediu stabil: specific perioadelor „liniştite”, când evoluţia fenomenelor este
lentă şi uşor previzibilă (firma are probleme uşoare de adaptare). Este mai rar
întâlnit.
 mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea
componentelor sale, este în perioada actuală tipul obişnuit de mediu cu care se
confruntă firmele din toate sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de
mediu, cere din partea firmei creşterea capacităţii sale de schimbare în funcţie
de cerinţele acestuia.
 mediu turbulent: este relativ „ostil” firmei, punându-i probleme de adaptare sau
chiar de supravieţuire. Schimbările componentelor mediului şi a raportului dintre
ele sunt bruşte şi uneori imprevizibile, având drept consecinţă schimbări
substanţiale în fizionomia mediului. Acest tip de mediu este caracteristic ţărilor
cu tranziţie la economia de piaţă, printre care şi al ţării noastre. Natura
turbulentă a mediului în ţara noastră este determinată pe de o parte de faptul
că firma este slab pregătită pentru adaptarea rapidă la evoluţia mediului, iar pe
de altă parte instabilităţii economico-sociale şi a cadrului juridic insuficient
adaptat exigenţelor etapei pe care o traversăm. Acest fapt determină
managementul firmei să se adapteze continuu la aceste schimbări.
În desfăşurarea activităţii sale, firma se constituie în purtător de nevoi, pentru
satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare, umane şi tehnologice, care
constituie mediul intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei firme este diferit de nivelul
tehnologic extern, el poate fi mai mult sau mai puţin evoluat decât acesta din urmă, în
funcţie de potenţialul de cercetare şi de dezvoltare al firmei.
Pentru a defini componentele mediului extern şi intern, trebuie mai întâi să analizăm
corelaţiile dintre acestea în procesul dinamic ce caracterizează firma contemporană.
Această analiză se realizează prin aşa numita teorie „modelul sistemelor deschise”,
potrivit căreia, o firmă se caracterizează printr-un dinamism permanent, sub influenţa
mediului ei, de la care primeşte input-uri şi concomitent le transformă în output-uri.
Această interacţiune este prezentată în schema următoare.

Modelul sistemelor deschise

29
 Intrările (input-urile) unei firme sunt resursele ei productive, care se
transformă în produse finale şi servicii care reprezintă ieşirile (output-urile).
Cu alte cuvinte, orice produce o firmă reprezintă ieşirile sale. În condiţii
normale, ieşirile trebuie să aibă o valoare mai mare decât intrările, iar procesul
de producţie îl putem considera ca un proces de valoare adăugată.

Situaţiile posibile cu care se confruntă o firmă sunt următoarele:

intrări > ieşiri: firma înregistrează pierderi
intrări = ieşiri: firma se află în punctul zero (pragul de rentabilitate)
intrări < ieşiri: firma obţine profit.

A. Mediul extern al organizației

Componentele mediului extern care influenţează funcţionarea firmei sunt următoarele:

factori sociali;
factori politici;
factori economici;
factori tehnologici.

Factorii sociali

Situaţia demografică şi tendinţele ei: demografia se ocupă de studiul

populaţiei, iar tendinţa demografică se referă la structura şi schimbările
acesteia. Managementul firmei consultă cercetătorii care se ocupă de mediul
demografic, pentru a primi informaţii referitoare la populaţia situată în zona
firmei, privind tendinţele demografice, pentru a putea programa activităţile
viitoare întrucât schimbările demografice pot avea influenţe semnificative în
cadrul firmei (Ex.: este util să se cunoască fluxurile migrării populaţiei pentru
firmele care vor să se dezvolte sau pentru firmele noi).

Referitor la situaţia demografică, în ţara noastră, ca şi în alte ţări, putem afirma că

tendinţele care se manifestă la sfârşitul secolului XX ar fi următoarele:
• potenţialul uman întinereşte, se caracterizează printr-un nivel de educaţie mai înalt
decât generaţiile precedente, ceea ce are drept consecinţă cunoştinţe mai largi, cu
efecte directe asupra sporirii productivităţii muncii în domeniile de înaltă tehnicitate;

30
• creşterea ponderii femeilor în cadrul forţei de muncă, fapt confirmat de numărul celor
care studiază în instituţii de învăţământ superior. Acest lucru pune în evidenţă faptul că
femeile vor juca un rol tot mai important în viaţa firmei;
• migrarea populaţiei, cu consecinţe importante asupra firmelor. Acest lucru nu
înseamnă numai migrarea forţei de muncă ci şi migrarea pieţelor, produselor şi
serviciilor. O serie de indicatori demografici ca: numărul populaţiei, structura pe sexe şi
grupe de vârstă, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, rata natalităţii
etc. prezintă importanţă pentru evaluarea cererii potenţiale a pieţei firmei.
Etica muncii şi valorile personale: este vorba de importanţa pe care o acordă individul
muncii. În trecut, etica muncii era exprimată prin încrederea şi loialitatea lucrătorilor în
firmă şi în obiectivele sale. Este evident că mişcările muncitoreşti (grevele) au consecinţe
negative asupra firmei, care angajează, educă şi plăteşte muncitorii.
Mulţi manageri au remarcat o schimbare în valorile personale ale lucrătorilor
contemporani. Acum 30-40 de ani, muncitorul avea încredere mare în firmă
şi ar fi acceptat orice transformare în munca sa. Astăzi însă, mulţi muncitori o
resping invocând modul de viaţă şi calitatea vieţii, iar managementul firmei
este obligat să o accepte.
Unele firme au acceptat să schimbe nu numai munca lucrătorilor, ci şi a
familiilor acestora, cu scopul de a convinge lucrătorul şi familia să fie de acord
cu noua muncă.
Un nou aspect care trebuie luat în considerare este dubla carieră a cuplurilor. Cum
fiecare dintre soţi lucrează, mutarea unuia îl pune pe celălalt în faţa unei decizii dificile.
De asemenea, mulţi oameni sunt interesaţi în prezent nu numai să muncească, ci şi să
acumuleze experienţă. Ei doresc un mediu care să le dea posibilitatea perfecţionării
profesionale, cu consecinţe atât asupra organizării muncii, cât şi asupra motivării
lucrătorilor. Din această cauză, managementul firmei este obligat să realizeze un mediu
de muncă favorabil nevoilor lucrătorilor, dându-le posibilitatea să-şi desfăşoare munca
într-un mod cât mai eficient. Amintim în acest sens proiectarea unor programe flexibile
de muncă, care permit muncitorilor, în anumite limite, să-şi regleze ritmul şi timpul de
muncă.

Factorii politici
Factorii politici influenţează activitatea firmei prin intermediul legilor, a
cadrului legislativ. Firma trebuie să ia în considerare mediul juridic atunci când
managementul ei va lua decizii. Factorii juridici care influenţează firma sunt
consideraţi în esenţa lor factori politici pentru că firma urmăreşte influenţarea
procesului legislativ acţionând în zona politică (Ex.: o firmă poate forma o
„uniune de firme” cu alte firme cu opinii asemănătoare, reuşind în acest fel să
determine modificarea unei legi).
Factorii politici se referă şi la gradul de implicare a statului în economie, la gradul de
stabilitate al climatului politic intern, zonal şi internaţional, la raporturile dintre forţele
politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi sau stimulativi – după caz – ale unor
activităţi în cadrul economiei de piaţă.

31
 Factorii economici
Factorii economici se referă la ansamblul elementelor care compun viaţa economică a
mediului în care acţionează firma. Caracterizarea acestora presupune luarea în
considerare de către managementul firmei, a structurii pe ramuri a economiei, a gradului
de ocupare a forţei de muncă, a situaţiei financiar valutare etc.
Factorii economici se oglindesc direct sau indirect în deciziile pe care le ia managementul
firmei, ei determină volumul şi structura producţiei, mişcarea preţurilor, nivelul
concurenţei etc.

Firma ca sistem este influenţată de aceşti factori, dintre care cei mai
semnificativi sunt:
• Starea economiei (conjunctura): managementul firmei nu va putea lua
decizii fără să ţină seama de situaţia economică a ţării, respectiv de: rata
inflaţiei, nivelul dobânzilor, rata şomajului etc. Un indicator macroeconomic
larg acceptat, care caracterizează situaţia generală a economiei este PIB
(produsul intern brut). Acesta pune în evidenţă valoarea tuturor produselor
finale şi serviciilor realizate într-o ţară, timp de un an, respectiv nivelul de trai al
populaţiei, factorul de calitate a vieţii. Managementul firmei utilizează PIB în aprecierea
oportunităţilor privind crearea unor noi produse, dezvoltarea firmei (volumul de
investiţii).
Dacă o economie merge bine, lucru reflectat într-un PIB ridicat, va există o
nevoie de noi produse. Aprecierile firmei privind situaţia economică vor
influenţa deciziile acesteia pe termen mediu şi lung.
• Furnizorii de mărfuri: una din sarcinile managementului unei firme
este aprovizionarea cu materii prime şi materiale necesare procesului de
producţie. Aceste materii prime pot fi considerate obişnuite, deci uşor de
obţinut sau pot fi rare, greu de obţinut. Managementul firmei trebuie să
acţioneze în direcţia asigurării unei aprovizionări cu materii prime, sigură şi stabilă.
Aceasta creează relaţii cu furnizorii şi o politică eficientă care să corespundă intereselor
firmei.

32
• Dacă există un număr mare de furnizori, există şi o concurenţă puternică, iar materiile
prime pot fi procurate la preţuri cât mai bune; în cazul unui număr mic de furnizori, firma
va fi nevoită să accepte preţuri ridicate, cu implicaţii în politica de preţuri a acesteia.
• Furnizorii forţei de muncă: au influenţe considerabile în activitatea firmei, datorate
rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor „furnizori” se cuprind unităţile
de învăţământ, oficiile de forţă de muncă precum şi persoanele aflate în căutarea
unui loc de muncă.
• Concurenţii: formează o categorie aparte a mediului firmei, sunt
nelipsiţi din cadrul mediului competitiv, specific economiei de piaţă. În
postura de concurenţi, apar firmele sau persoanele particulare care îşi dispută
aceleaşi categorii de clienţi, iar în numeroase cazuri, aceiaşi furnizori sau
prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl
joacă în raporturile cu clienţii, atitudinea faţă de noutăţi, formele de
comunicare cu consumatorii, stilul de intervenţie pe piaţă etc. Pornind de la
aceste elemente de diferenţiere ei pot fi delimitaţi astfel: leaderi, inovatori, conservatori,
timizi. Concurenţii influenţează deciziile unei firme, respectiv politicile de marketing, de
la preţ şi până la distribuţie. Desigur că o firmă foarte puternică poate să influenţeze de
exemplu, în mod decisiv piaţa, prin politica de preţ pe care o duce, pe când o firmă de
mărime redusă sau mai puţin puternică va trebui să ţină seama de preţurile celorlalţi. În
ambele cazuri, intensitatea şi calitatea concurenţei îşi pune amprenta pe calitatea
deciziilor manageriale.
• Clienţii (beneficiarii): reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori de mediu. Este
lesne de înţeles şi evident că managementul firmei, în fundamentarea deciziilor, trebuie
să aibă în vedere clienţii, respectiv nivelul serviciului către clienţi. Scopul acestor decizii
este de a satisface nevoile consumatorilor cât mai bine şi cât mai eficient.
O firmă poate să producă şi să distribuie cantităţi mari de produse şi servicii, dar dacă
acestea nu corespund dorinţelor consumatorilor, ea va înregistra un insucces, mergând
până la faliment. Pentru a avea succes, o firmă trebuie să realizeze utilitatea formală, de
posesie, spaţială şi temporală, asigurând un nivel al serviciului către clienţi competitiv.
Pentru aceasta, firma trebuie să cunoască clienţii, respectiv cât mai multe aspecte legate
de aceştia.
Clientul reprezintă în acest context piaţa ţintă (obiectiv). Informaţii despre clienţi pot fi
obţinute de la distribuitorii produsului şi de pe piaţă prin intermediul cercetărilor de
marketing care servesc la orientarea deciziilor firmelor. O firmă care pierde contactul cu
clienţii este incapabilă să facă faţă situaţiilor neprevăzute şi este condamnată eşecului.
Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt
adresate produsele (serviciile) firmei, aceştia ocupă un loc central în politicile şi
strategiile firmei, începând cu studiile de piaţă, comportamentul cumpărătorului şi
terminând cu strategiile de dezvoltare, restrângere sau fuzionare a firmei.

Factorii tehnologici

Factorii tehnologici se referă la acele componente care explică în esenţă „cum” se obţin
produsele / serviciile de care se foloseşte societatea la un moment dat.

33
Firma se implică în dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici, atât ca
beneficiar cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pieţei, aceasta deoarece
schimbările produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări corespunzătoare în
volumul, dinamica şi structura ofertei, cererii şi preţurilor. Evoluţia factorilor tehnologici
se exprimă prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: invenţiile, inovaţiile,
mărimea şi orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi,
perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementările vizând eliminarea tehnologiilor
poluante.

B. Mediul intern al firmei

Elementele ce alcătuiesc mediul intern al firmei şi care sunt disponibile pentru a fi

utilizate în atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei: naturale, umane,
tehnologice, băneşti. Chiar dacă aceste elemente se regăsesc şi în mediul extern, modul
lor de abordare este total diferit.

Mediul Intern al firmei

Resurse băneşti: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru funcţionarea şi

dezvoltarea lor. Dacă firma este eficientă, banii câştigaţi, sub formă de profit, pot rămâne
în firmă pentru autofinanţare, respectiv pentru finanţarea dezvoltării. Aceste resurse se
mai numesc şi câştiguri reţinute, pentru că se păstrează în firmă, ele nu se dau
acţionarilor. Este cel mai ieftin mod de finanţare a dezvoltării firmei. Această sursă

34
de bani este insuficientă, de cele mai multe ori, pentru finanţarea nivelului de dezvoltare
dorit, ceea ce determină firma să apeleze la alte resurse de finanţare din afara firmei.
Pentru completarea sumelor necesare dezvoltării, managementul firmei apelează la
două surse de bază: capital împrumutat (credite) şi capital social.
Creditele reprezintă capitalul atras în firmă pentru a fi utilizat în firmă
(împrumuturi bancare şi cele de la creditori). În schimbul acestora firma
plăteşte dobânda, care atinge nivele ridicate pe termen scurt, capitalul
împrumutat fiind cu atât mai ieftin cu cât termenul este mai lung.
Managementul firmei trebuie să rezolve în principiu două probleme: să
găsească surse băneşti; să repartizeze capitalul împrumutat şi atras (emiterea
de noi acţiuni, respectiv majorarea capitalului) pe diferite funcţiuni ale firmei.
• Resurse materiale: sunt constituite din: clădiri, utilaje, instalaţii şi echipamente,
reţeaua de distribuţie şi rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasată în zone
geografice unde resursele o avantajează şi unde există ofertă de muncă potrivită, pentru
a se asigura aprovizionarea cu materii prime adecvate. Disponibilitatea materiilor prime
şi a resurselor regiunii unde este amplasată firma, influenţează deciziile
managementului, care va stabili periodic modul în care se procură şi se folosesc resursele
naturale de către firmă. De aceste resurse, de calitatea şi preţul de achiziţie va depinde
mărimea profitului, de aici importanţa utilizării cât mai eficiente a acestora.
• Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucrează într-o firmă, ei corespund
nevoilor firmei de a realiza o activitate eficientă. Managementul firmei are următoarele
sarcini principale în acest domeniu: angajarea lucrătorilor necesari, repartizarea
lucrătorilor pe locuri de muncă în funcţie de cerinţele şi aptitudinile acestora, stimularea
lucrătorilor în vederea realizării eficienţei şi nivelului de productivitate acceptat,
evaluarea eficienţei lucrătorului.
• Resurse tehnologice: managementul firmei trebuie să stabilească nivelul tehnologic
optim pentru firmă în funcţie de obiectivele sale şi de calitatea resurselor umane. Nu
întotdeauna o firmă are nevoie de cel mai înalt nivel tehnologic pentru a funcţiona
eficient, dar dacă se impune o tehnologie nouă, mult mai performantă, va trebui, fie să
recalifice lucrătorii, fie să-i înlocuiască cu alţii care dispun de cunoştinţele necesare.
Instruirea lucrătorilor se poate face fie în firmă, fie în afara ei, adică în instituţii de
învăţământ.
De multe ori firma este pusă în faţa situaţiei de a investi în echipamente de producţie şi
în instruirea forţei de muncă, iar la un moment dat să apară o tehnologie mai avansată,
mai eficientă din punctul de vedere al costurilor. Această stare de lucruri obligă firma să
se adapteze situaţiilor noi. Dacă este imposibil, va înceta brusc, sau în etape succesive,
realizarea produsului respectiv.
Factorii tehnologici trebuie luaţi în considerare de către managementul firmei sub două
aspecte: sursa unei tehnologii, respectiv procesul de elaborare a noilor tehnologii, modul
în care noua tehnologie este implementată în firmă, respectiv procesul de transfer al noii
tehnologii.
Procesul de elaborare a noii tehnologii se referă în general la efortul de cercetare-
dezvoltare care poate fi depus de către stat, persoane private sau de către instituţii de
învăţământ superior.

35
Managementul firmei poate decide finanţarea proprie a cercetării dezvoltării şi să
folosească ulterior rezultatele acesteia. Dacă rezultatele nu pot fi aplicate în firma
respectivă, ea poate vinde licenţa altor firme.
În procesul de transfer al noii tehnologii, respectiv intrarea în posesia ei prin cumpărarea
licenţei, problema principală va fi cum să integrăm eficient noua tehnologie în mediul
tehnologic consacrat. Mulţi oameni au tendinţa de a menţine situaţia existentă, drept
urmare mulţi muncitori se opun introducerii noilor tehnologii până când vor înţelege că
acestea îi vor face mai productivi sau le vor uşura condiţiile de muncă.
Cu cât este mai rodnică şi mai avansată noua tehnologie, cu atât opoziţia va fi mai mare.
Oamenii vor accepta ceea ce le este favorabil, iar unul din modurile în care
managementul firmei poate introduce cu succes noua tehnologie este să le arate cum
aceasta îi favorizează personal.
O modalitate acceptabilă şi preferată cel mai adesea este introducerea progresivă a
tehnologiei respectiv a progresului tehnic într-un ritm mai rapid sau mai lent. În acest
mod, orice schimbare tehnologică pune mai puţine probleme şi va fi acceptată mai uşor
de către muncitori (Ex.: o schimbare radicală este înlocuirea maşinilor de scris mecanice
cu calculatoarele).

36
 Secvența
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
20 minute teor e

I. Cuprinsul secvenței

A. Definire
B. Niveluri de implicare

II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea și înțelegerea conceptelor de obligație socială,

responsabilitate socială, sensibilitate socială
 Cunoașterea și înțelegerea teoriilor PRO și CONTRA asumării
responsabilității sociale
III. Cuvinte cheie:

 obligație socială, responsabilitate socială, sensibilitate socială

37
A. Definire
Termenul de responsabilitate socială are o semnificaţie diferită pentru fiecare
om, de aceea există numeroase definiţii pentru responsabilitatea socială, ca
de exemplu:
1. Responsabilitatea socială reprezintă obligaţia unei organizaţii de a
acţiona de o manieră care să fie atât în interesul său, cât şi al stakeholderilor
săi.
2. Responsabilitatea socială este obligaţia managerilor de a întreprinde
acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii privită ca
întreg, cât şi interesele organizaţiei.
În ultimele decenii se înregistrează o creştere a interesului pentru asumarea unor
obligaţii sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a mişcărilor
ecologiste şi a acţiunii consumatorilor.
Interesul acestora se concretizează în raporturile (relaţiile) dintre firmă şi societate.
Ideea că firma trebuie să aloce resurse financiare în scop social nu este unanim
acceptată. Opiniile sunt foarte diferite nu numai în ceea ce priveşte acţiunile sociale ale
firmei, ci şi referitor la faptul dacă firma este interesată într-o astfel de acţiune.
Există în literatură două abodări contradictorii ale responsabilităţii sociale (RS).

Abordarea clasică
Abordarea clasică susţine că singura responsabilitate a managementului este
maximizarea profitului. Cel mai de semă reprezentant al acestei abordări este
economistul american Milton Friedman, care a formulat principalele
argumente împotriva RS.
Argumente care pledează împotriva acţiunilor sociale ale firmei, respectiv
împotriva responsabilităţilor sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de
economistul Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia,
obiectivul firmei este maximizarea profitului prin folosirea corectă a
resurselor în condiţiile de legalitate.
Mulţi l-au contestat pe Friedman, pentru faptul că nu manifestă compasiune pentru cei
aflaţi într-o situaţie economică dificilă şi pentru că nu îl interesează justiţia socială. Ca
argumente pentru susţinerea teoriei sale, Friedman arată că:
responsabilitatea socială trebuie să fie funcţia de bază a statului. Asocierea
firmei cu statul ar crea o putere foarte mare în societate;

38
 există mereu contradicţii între modul de funcţionare al firmei şi cel al
programelor sociale;
obiectivul de bază al firmei este maximizarea profitului. Pretenţia că unele
resurse să fie alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru că
reduce profitul;
nu există nici un motiv să presupunem că managementul firmei are
capacitatea de a cunoaşte exact ceea ce este mai bine pentru societate.
Cercetătorii din domeniul acţiunilor sociale şi guvernul nu pot fi de acord în
ceea ce priveşte interesul social. Nu este de presupus că managementul
firmei ar putea fi mai priceput în acţiunile sociale.
Principalele argumente practice folosite împotriva responsabilităţilor sociale ale firmei
sunt următoarele:
managementul firmei va căuta să folosească capitalul într-un mod cât mai
eficient, cu profit cât mai mare. Drept urmare, folosirea unei părţi din capital
în scopuri sociale poate constitui o încălcare a scopurilor sale, adică un act ce
prejudiciază firmei;
costul programelor sociale este o povară pentru firmă, acestea având drept
consecinţă mărirea preţurilor bunurilor şi serviciilor către consumatori;
marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale să fie susţinute
de către stat, dar sunt şi unii care doresc şi implicarea firmelor în astfel de
programe;
nu există motive suficiente să presupunem că managementul firmei are
competenţa necesară atingerii scopurilor izvorâte din interesele sociale.
Susţinătorii acestei opinii consideră că pentru o firmă este suficient să
urmărească maximizarea profitului în limite legale. Creşterea profitului are
ca efect crearea de noi locuri de muncă, creşterea salariilor şi deci
îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a lucrătorilor. Firma participă indirect la
realizarea programelor sociale prin plata taxelor şi impozitelor.

Abordarea socio-economică

Abordarea socio-economică – susţine că managementul oricărei organizaţii trebuie să

aibă ca obiectiv bunăstarea socială şi nu doar profitul corporaţiei. Reprezentantul de
seamă al acestei abordări este Paul Samuelson, în cadrul ei formulându-se argumentele
pro RS.
Printre susţinătorii teoriei care pledează pentru asumarea din partea firmei a
responsabilităţilor sociale, Keith Davis [42] arată că responsabilitatea socială
este inseparabilă de puterea socială. Întrucât firma este cea mai mare putere
în viaţa contemporană, ea are şi obligaţia să-şi asume responsabilitatea socială
corespunzătoare. La rândul său, societatea acordă putere firmei şi îi poate
cere în schimb să participe la programele sociale. K.Davis recunoaşte că
efortul firmei pentru susţinerea programelor sociale costă, dar afirmă că
acest cost ar trebui suportat de către consumatori, prin plata unui preţ mai mare. Firma
are capacitatea de a selecta problemele sociale pe care trebuie să le susţină, arătând că
de fapt creşterea bunăstării sociale este o premisă de sporire a profitabilităţii firmei.
Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilităţilor sociale
sunt următoarele:

39
 este în avantajul firmei creşterea bunăstării sociale a comunităţii asupra
căreia îşi exercită influenţa;
programele sociale atenuează contradicţiile din societate, localizând mai
bine problemele sociale, ceea ce este în folosul firmei;
responsabilitatea socială este o componentă a eticii, ea trebuie realizată;
exprimarea interesului pentru problemele sociale, de către firmă, ţine la
distanţă intervenţia statului în firmă;
cel mai răspândit sistem de valori, tradiţia creştină, susţine foarte mult actele
de filantropie şi ocrotire socială.
Argumentele practice care pledează în favoarea asumării din partea firmei a
responsabilităţilor sociale sunt:
acţiunile sociale pot fi în realitate profitabile pentru firmă;
firma care participă la programe sociale îşi îmbunătăţeşte imaginea în
relaţiile cu publicul, prin „bunuri civile”;
dacă nu o face firma, opinia publică sau statul o va cere.
În legătură cu necesitatea şi oportunitatea asumării responsabilităţilor sociale din partea
firmei s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea mişcărilor
ecologice, de opinia şi atitudinea consumatorilor.
Am văzut ca indiferent de argumentul sau de combinaţia de argumente îmbrăţişată de
manageri, ei trebuie să depună un efort concertat pentru:
 A întreprinde toate activităţile de RS cerute de lege.
 A lua în considerare întreprinderea voluntară a unor activităţi de RS care nu
sunt solicitate de lege.
 A informa toate persoanele implicate de măsura în care organizaţia lor se va
implica în întreprinderea activităţilor de RS.

B. Niveluri de implicare

Analizând acţiunile ce trebuie să le desfăşoare managerii organizaţiilor se

conturează nivelurile de implicare socială a firmelor sau aşa cum spune
Prakash Sethi cele trei abordări de management pentru îndeplinirea
obligaţiilor sociale, anume:
1. Abordarea obligaţiilor sociale – implică doar îndeplinirea obligaţiilor legale,
minimum de obligaţii sociale. Obiectivul principal este maximizarea profitului şi
a capitalului acţionarilor. Managerii adepţi ai acestei abordări pot fi foarte activi
în direcţia schimbării legislaţiei şi a limitării RS, vor susţine candidaţi politici ce
sprijină implicarea cât mai redusă a guvernului în activitatea economică.
2. Abordarea responsabilităţii sociale – implică îndeplinirea obligaţiilor legale şi a
obligaţiilor sociale ce afectează direct activitatea economică. Managerii nu au
doar obiective economice ci şi responsabilităţi sociale. Pe lângă profit managerii
manifestă şi dorinţa de implicare în derularea unor programe sociale, firmele
caută să câştige aprecierea opiniei publice prin implicarea în acţiuni sociale.
3. Abordarea sensibilităţii sociale – implică îndeplinirea obligaţiilor legale şi sociale
legate de probleme ce afectează chiar indirect activitatea economică. Astfel de
manageri nu au numai obiective economice şi sociale, ci trebuie să anticipeze
problemele sociale viitoare şi să acţioneze imediat pentru rezolvarea lor.

40
Analizând aceste abordări observăm că pe măsură ce o organizaţie se îndreaptă dinspre
abordarea obligaţiilor sociale spre abordarea sensibilităţii sociale managementul va
deveni mai proactiv. Aşa deci, managerii proactivi fac ceea ce este prudent din punctul
de vedere al organizaţiei pentru a reduce riscurile asociate problemelor sociale
indiferent dacă o astfel de acţiune este sau nu solicitată de lege.

A. Răspundeți la următoarele întrebări grilă:

1. În piramida managementulului, aptitudinile conceptuale sunt
caracteristice:
a) Top Managementului (managementului de vârf);
b) Middle Managementului (managementului de mijloc);
c) Lower Managementului (managementul de nivel inferior).

2. În care din următoarele teorii manageriale se prezintă pentru prima dată funcțiunile
unei întreprinderi (tehnică, comercială, de securitate, financiară, de contabilitate și
administrativă)?
a) În teoria lui Frederick W. Taylor - Managementul științific;
b) În teoria lui Henri Fayol - Managementul administrativ;
c) În teoria lui Max Weber - Managementul birocratic.
3. Studiile întreprinse de Elton Mayo la Hawthorne (Western Electric Company) au scos
în evidență că eficiența și performanța angajaților este influențată de:
a) Două categorii de factori: cei igienici (care reduc motivația) și cei motivatori (care
favorizează motivația);
b) Nivelul la care sunt satisfăcute nevoile de ordin inferior (hrană, locuință,
securitate) și cele de ordin superior (amiciție, stimă);
c) Aspectele fizice ale muncii (buna iluminare, mărirea salariului, creșterea perioadei
de odihnă, scurtarea zilei de muncă etc.) și de factorii de relații umane.
4. Teoria motivațională a lui Frederick Herzberg se referă la:
a) Existența a două categorii de factori: aspectele fizice ale muncii (buna iluminare,
mărirea salariului, creșterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncă etc.) și a
factorilor de relații umane;
b) Existența a două categorii de factori: cei igienici (care reduc motivația) și cei
motivatori (care favorizează motivația);
c) Existența a două categorii de nevoi care apar la un individ: cele de ordin inferior
(hrană, locuință, securitate) și cele de ordin superior (amiciție, stimă).
5. Următorii factori ”supravegherea agasantă, condiții de muncă neprielnice, relații
tensionate, plata muncii lipsita de etică, siguranța locului de muncă” intră în
categoria:

41
 a) Factorilor igienici, corespunzători teoriei celor doi factori (Frederick Herzberg);
b) Aspectelor fizice ale muncii, corespunzătoare teoriei comportamentului uman
(Elton Mayo);
c) Factorilor teoriei Y, corespunzători teoriei relației om-muncă (Douglas McGregor).
B. Citiți următoarele enunțuri și precizați dacă sunt Adevărate sau False
1. Douglas McGregor, în teoria sa privind relația dintre om și muncă vorbește despre
motivarea pozitivă a oamenilor care manifestă o aversiune/repulsie față de muncă.
2. Organizația care reușește să își atingă obiectivele cu un volum mic de resurse utilizate
este considerată eficace și eficientă.
3. Abraham Maslow, în teoria sa motivațională, susține că o persoană își poate satisface
nevoia de stimă, chiar dacă nevoia socială nu a fost satisfăcută.
4. În teoria sa, Frederick W. Taylor susține că: ”Gradul de ataşament şi de participare al
muncitorului în procesul de producţie este invers proporţional cu încrederea sa în
faptul că va fi apreciat şi recompensat în concordanţă cu aportul său la realizarea
obiectivelor”.
5. Henri Fayol a formulat pentru prima oară funcțiunile întreprinderii: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona, a controla.

C. Răspundeți la următoarea întrebare:

Explicați care este diferența dintre teoria X și Y a lui D. McGregor?

Bibliografie modul

1. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol. 1, Editura Naţionala S.A.,

Bucureşti, 2000.
2. Lazăr, I., Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997.
3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003.
4. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998.
5. Mihuţ, I., Lazăr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D.,
Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

42
 Modulul
PREVEDEREA
I. Cuprinsul modulului

Secvența 2.1 Definire, activități, obiective și strategie

Secvența 2.2 Sistemul decizional
Secvența 2.3 Tehnici de creativitate

II. Obiectivele modulului

 Cunoașterea și înțelegerea conceptelor: prevedere, obiectiv,

obiectiv SMART
 Cunoașterea și înțelegerea sistemului decizional al unei
organizații
 Cunoașterea, înțelegerea și aplicarea în practică a metodelor de
fundamentare a deciziilor manageriale
 Cunoașterea, înțelegerea și aplicarea în practică a tehnicilor de
stimulare a creativității

43
 Secvența
DEFINIRE, ACTIVITĂȚI, OBIECTIVE ȘI STRATEGIE
60 minute teorie, 30 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definirea și activitățile funcției de prevedere

B. Obiectivele unei organizații
C. Strategia unei organizații
D. Managementul prin obiective

II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de prevedere

 Cunoașterea și înțelegerea noțiunilor de prognozare, planificare,
programare
 Cunoașterea și înțelegerea noțiunilor de obiectiv SMART, strategie
 Cunoașterea și înțelegerea managementului prin obiective

III. Cuvinte cheie:

Prevedere, prognozare, planificare, programare, obiectiv SMART,
strategie, management prin obiective

44
A. Definirea și activitățile funcției de prevedere

Prin intermediul funcţiei de prevedere managementul unei organizaţii

stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut şi cum se pot realiza
planurile, dar şi ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop. Aşadar
prevederea poate fi definită ca fiind funcţia ce cuprinde decizii şi activităţi prin
care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se fixează obiectivele şi căile
pentru atingerea obiectivelor, concretizate în planurile organizaţiei, ţinând
cont de resursele existente (materiale, financiare, umane, etc.).
Exercitând funcţia de prevedere, managerii analizează pe de o parte situaţia
internă a organizaţiei, resursele de care dispune aceasta, iar pe de altă parte
analizează mediul extern organizaţiei, şi anume poziţia acesteia în cadrul
pieţei produselor şi serviciilor pe care le realizează/prestează, dar şi poziţia
organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi desfăşoară activitatea. Având în
vedere faptul că mediul economic actual este extrem de dinamic şi supus
mereu schimbării este necesar ca managerii să înţeleagă importanţa
planificării în ansamblul procesului managerial, astfel încât organizaţiile pe care le
conduc să se afle întotdeauna cu un pas înaintea concurenţei. Unii autori (Lazăr et al,
2004:62) consideră că de modul cum se realizează această funcţie, de capacitatea
managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă privind
evoluţia organizaţiei depinde realizarea celorlalte funcţii ale managementului.
Funcţia de prevedere cuprinde o serie de activităţi precum: prognozarea, planificarea,
programarea (Constantinescu et al, 2002:102). Acestea se deosebesc din punct de
vedere al orizontului de timp, al gradului de detaliere şi obligativitate.
Prin intermediul prognozelor se pot prefigura condiţiile în care va evolua o
organizaţie într-un anumit interval de timp. De regulă, prognozele se stabilesc
pe termen lung, minimum 10 ani şi indică diferite alternative pentru
dezvoltarea economico-socială a organizaţiei. Datorită modului de
fundamentare şi a conţinutului lor, prevederile din prognoze nu sunt
obligatorii, ci formează numai sursa pentru luarea diferitelor decizii strategice.
(Gavrilă, T şi Lefter, V., 2007:120). De exemplu cunoscutul
producător de avioane, Boeing foloseşte de mult timp tehnicile de prognozare pentru a
previziona vânzările viitoare. În fiecare an, firma Boeing revede prognoza pe 20 de ani a
tendinţelor din sectorul liniilor aeriene (Certo, S, 2002:266).
Planurile se elaborează în conformitate cu cerinţele pieţei, se concretizează
în strategiile şi politicile adoptate de managementul organizaţiei şi se referă
în general la perioade cuprinse între 1 şi 5 ani. Gradul lor de detaliere variază,
astfel planurile curente sunt mai detaliate cuprinzând obiective specifice, în
timp ce planurile pe 5 ani se rezumă doar la stabilirea obiectivelor
fundamentale (strategice) şi la identificarea principalelor resurse necesare.
Fiind baza desfăşurării activităţilor viitoare ale organizaţilor, planurile au un
caracter obligatoriu. Planificarea este una din cele mai importante componente
(activităţi) ale funcţiei de prevedere. De aceea managerii trebuie să acorde o parte
substanţială din timpul lor acestei activităţi (binenţeles în raport cu nivelul ierarhic pe

45
care se situează), chiar dacă în fiecare zi sunt asaltaţi de o multitudine de sarcini, cereri
şi trebuie să facă faţă nenumăratelor întreruperi şi evenimente neaşteptate. Brain Tracy,
CEO la Brain Tracy International, o companie specializată în instruirea şi dezvoltarea
persoanelor şi a organizaţiilor, consideră că fiecare minut investit în planificare te poate
ajuta să economiseşti 10 minute din timpul de execuţie. (Tracy, B., 2010:79).
Programele se elaborează pentru perioade scurte de timp, limitându-se la un
trimestru, o lună, o zi, un schimb, iar în unele cazuri chiar pe ora de activitate.
Elaborarea programelor se face detaliind planurile în funcţie de condiţiile
concrete din fiecare moment. De exemplu, previzionările din cadrul
programelor pot face referire la activităţile de producţie sau de aprovizionare,
stabilind în mod precis cantităţile de materie primă necesare unei echipe de
lucru sau unui executant, pentru o săptămână, un schimb sau o zi. Cuprinzând
elemente ce prezintă un grad ridicat de certitudine, programele sunt obligatorii
(Constantinescu et al, 2002:102).
Activităţile cuprinse în funcţia de prevedere sunt foarte importante pentru desfăşurarea
corespunzătoare şi la timp a proceselor din cadrul unei organizaţii şi pentru obţinerea
performanţelor pe termen lung (Gavrilă, T şi Lefter, V, 2007:120). Luarea unor decizii
privind lansarea pe piaţă a unor noi produse, constituirea de noi secţii sau ateliere de
producţie, pregătirea forţei de muncă afectează prezentul, condiţionând însă în mod
hotărâtor succesul şi performanţa viitoare a organizaţiei.

B. Obiectivele unei organizații

Rolul unei organizaţii, ratiunea înfiinţării acesteia este de înfăptuirea unor

obiective care pot fi definite drept concretizări cantitative şi calitative ale
scopurilor urmărite. Dacă o organizaţie îşi îndeplineşte obiectivele, ea îşi
îndeplineşte scopul, şi prin urmare îşi justifică existenţa. Stabilirea obiectivelor
oferă managerilor şi tuturor celorlaţi membri ai organizaţiie repere
importante de acţiune în diferite activităţi cum ar fi luarea deciziilor,

46
evaluarea performanţelor, planificarea eficientă, creşterea productivităţii, maximizarea
profiturilor.
Conform estimărilor specialiştilor se apreciază că stabilirea obiectivelor poate
determina o creştere cu 10% până la 25% a performanţelor organizaţiior, iar
în unele cazuri acest interval este chiar depăşit (Constantinescu et al,
2002:108). În practică aceste creşteri au fost identificate la o mare varietate
de categorii de angajaţi, de la muncitori în producţie şi agenţi comerciali până
la funcţionari publici, ingineri, manageri.
Exemplu de obiective: creşterea cotei de piaţă, scăderea preţurilor,
îmbunătăţirea servirii clienţilor.
Obiectivele, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă sunt de mai multe tipuri:

Obiectivele generale sau strategice care se adresează întregii organizaţii, sunt

stabilite de managementul de vârf (superior) şi sunt de obicei exprimate în
termeni generali. Exemplu: calitatea înaltă a produselor coroborată cu livrarea
la timp a acestora.
Obiectivele tactice sunt stabilite de managementul de nivel mediu pentru
activitatea anumitor departamente.
Obiectivele specifice (operaţionale) sunt stabilite de către managerii de nivel
inferior pentru activităţi specifice. La acest nivel obiectivele trebuie stabilite astfel încât
îndeplinirea lor să ducă la realizarea obiectivelor tactice şi strategice.
Exemplu: reducerea cu 3% a produselor care sunt respinse din punct de vedere calitativ
(a rebuturilor).
În raport cu încadrarea în una din funcţiunile organizaţiei putem vorbi de aşa numitele
obiective funcţionale.
Obiectivele funcţionale sunt obiectivele legate de funcţiunile esenţiale ale unei
organizaţii: producţie, resurse umane, comercială, financiară, cercetare-dezvoltare.
Obiective ale compartimentului de producţie: să menţină costul produselor sub nivelul
de 50% din valoarea vânzărilor; să sporească productivitatea muncii cu 3% pe an; să
păstreze stocurile la un nivel care să permită efectuarea vânzărilor în următoarele 3 luni.

47
 Obiective ale compartimentului de vânzări: să menţină o cotă de piaţă de
20%, să menţină costurile publicităţii la nivelul de 5% din valoarea vânzărilor,
să crească vânzările anual cu o rată de 15%, să ofere sprijin imediat
reprezentanţilor de vânzări în activitatea pe care o depun.
Obiective ale compartimentului financiar-contabil: împrumuturile să nu
depăşească 40% din valoarea activelor; să ofere rapoarte lunare
compartimentelor operaţionale, până la data de 10 a lunii următoare; să
asigure facturarea în termen de 3 zile de la data stabilită.
Obiective ale compartimentului de resurse umane: angajarea unui număr de 10
persoane pe an (în condiţiile în care obiectivul fundamental al organizaţiei este
extinderea afacerii); participarea a 50 de angajaţi la programe de pregătire profesională;
evaluarea corectă şi obiectivă a angajaţilor; reducerea absenteismului cu 10%.
Obiective ale compartimentului de cercetare-dezvoltare: înregistrarea unui brevet de
invenţii o data la doi ani; existenţa anual a 3 produse noi în procesul de cercetare;
extinderea cercetărilor în domenii conexe etc.

Obiectiv SMART
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale, pentru a putea formula
cât mai corect un obiectiv. Aceste caracteristici sunt următoarele:
S – specific (un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce se doreşte a se obţine).
M – măsurabil (un obiectiv poate fi cuntificat, fie cantitativ, fie calitativ).
A – abordabil, realizabil (un obiectiv poate fi într-adevăr atins).
R – relevant, orientat către rezultat (realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat,
la obţinerea rezultatului).
T – încadrat în timp (formularea unui obiectiv conţine şi data până la care este prevăzut
a se realiza).
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli şi vizează rezultate
concrete. Un obiectiv specific diferă în primul rând de un obiectiv general.

Ex: obiectiv general – „organizarea de traininguri pentru angajaţii companiei X”

Obiectiv specific – „organizarea de traininguri pe tema scrierii de proiecte pentru
angajaţii din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X”.

48
 Se poate verifica dacă un obiectiv este sau nu specific utilizând câteva
întrebări: cine?, ce?, când?, cum?, care este grupul ţintă?, dar un obiectiv nu
trebuie să răspundă obligatoriu la toate întrebările de mai sus în acelaşi timp.
Un obiectiv măsurabil este cel care ne permite să stabilim în ce măsură a fost
atins, dar şi să monitorizăm progresul atingerii lui. Atunci când este posibil
obiectivele trebuie să fie exprimate cantitativ. Ex: „organizarea de traininguri
pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din departamentul de
cercetare-dezvoltare al companiei X”.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu măsurabil se pot utiliza întrbări precum:
cât de mult(ă)?, cât de mulţi(e)?. Unii autori (Constantinescu et al, 2002:110) consideră
că în unele cazuri obiectivele calitative sunt mai potrivite chiar dacă determinarea
gradului de îndeplinire a lor implică o apreciere subiectivă. Astfel numeroase companii
îşi stabilesc obiective calitative prin care urmăresc de exemplu realizarea unor produse
utile, ieftine sau durabile.
Pentru ca un obiectiv să fie realizabil trebuie ca prin definirea sa să nu se propună ceva
imposibil de atins în condiţiile date (ex: nu se poate construi o autostradă într-o
săptămână, nu poţi obţine o notă bună la examen dacă înveţi doar o zi pentru acel
examen). Totodată obiectivul în cauză trebuie să poată fi atins de către organizaţia sau
persoana care este responsabilă de realizarea lui (de exemplu stabilirea unor obiective
prea dificile ar putea reflecta chiar lipsa de realism a managerilor sau insuficienta
pregătire profesională, dar totodată ar putea scădea motivaţia angajaţilor şi implicit
rezultatele obţinute). În acest sens trebuie să se ţină cont seama de resursele existente,
capacitatea organizaţiei sau competenţa persoanei, timpul disponibil necesar.
Ex: obiectiv realizabil – „organizarea de traininguri pe tema scrierii de proiecte pentru
cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X”
Obiectiv nerealizabil – „organizarea unui training de 2 ore pe tema scrierii de proiecte
pentru cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X”, în
condiţiile în care aceştia nu au mai participat la alte trainguri sau la scrierea unui proiect
până acum. Eu cred că acest obiectiv este realizabil, doar că rezultatul nu va fi cel scontat.
Am putea să precizăm că în urma trainingului aceştia să poată scrie un proiect care va fi
finanţat.
Relevant, orientat către rezultat. Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod
nemijlocit la atingerea unui obiectiv general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit
impact. În cazul de mai sus în care obiectivul este: „organizarea de traininguri pe tema
scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al
companiei X”, impactul proiectului este creşterea numărului de proiecte eligibile pe care
le depune organizaţia în cauză. Relevanţa unui obiectiv se evaluează în raport cu
obiectivul general al acelui proiect.
Încadrarea (limitarea) obiectivelor în timp presupune faptul că trebuie să ştim până
când se vor realiza şi de aceea este necesară specificarea unei perioade în care acestea
trebuie îndeplinite. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp se pot
utiliza întrebări precum: când?, până când?, în ce perioadă?. În cazul în care angajaţilor
li se permite în repetate rânduri să amâne realizarea obiectivelor acestea îşi pierd
semnificaţia (Constantinescu et al, 2002:110). Ex: obiectiv încadrat în timp –
„organizarea în perioada 20-24 noiembrie 2013 a unor traininguri pe tema scrierii de

49
proiecte pentru cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei
X”.

15
min.

Accesați platforma și răspundeți la următoarea cerință:

Pornind de la următorul obiectiv general al Companiei Coca-Cola, vă rugăm să îl reformulați

adăugând elementele pe care le considerați necesare astfel încât acesta să devină un obiectiv
SMART:

”Compania Coca Cola își propune să recupereze o parte din volumul de ambalaje introduse
pe piață.”

C. Strategia unei organizații

Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze şi sa implementeze strategii

pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Strategia este o modalitate de
acţiune, este principala cale de a atinge obiectivele organizaţionale cu scopul
de a îmbunătăţi performanţa companiei pe termen lung. Se poate afirma că
strategia îşi propune să realizeze obiectivele firmei în viitor, pe baza deciziilor
luate în prezent, asumându-se un risc economic. Pentru ca managementul
unei companii să aplice o gândire strategică trebuie să aibă în vedere un set
de întrebări: ce dorim să realizăm?, încotro vrem să ne îndreptăm?, în cât timp vom
putea ajunge acolo?, cu alte cuvinte „ce va deveni organizaţia noastră în perspectiva
trecerii timpului?”. La nivelul (întreprinderilor) organizaţiilor, îndeosebi a celor
profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o
strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de un fler al conducătorilor acestora, lipsită de
formalism, care nu se baza neapărat pe metode ştiinţifice.

50
 Popa, I., consideră că interesul pentru strategie manifestat în cadrul (firmelor)
organizaţiilor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce
mai dinamic şi imprevizibil (oferim spre exemplu, progresul tehnologic tot mai
alert sau comportamentul concurenţilor). De aceea, formularea unor strategii
permite unei organizaţiei să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său
înconjurator.
Alfred Chandler, în lucrarea sa „Strategy and structure” prezintă o altă
abordare a noţiunii de strategie: „determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei organizaţii, adecvarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor”. (http://strategii.wordpress.com/strategia).
Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru organizaţie în termenii
obiectivelor sale operaţionale si furnizează baza alocării resurselor necesare pentru
orientarea organizaţiei către atingerea acestor obiective.
Considerăm că o definiţie ce reflectă o optică atotcuprinzatoare a ideilor
enumerate mai sus, este cea dată de Nistorescu, T., (2013:16) care spune
despre strategie că reprezintă un ansamblu de decizii şi de acţiuni cu privire
la alegerea mijloacelor şi stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor
pe termen lung ale organizaţiei, pentru ca aceasta să obţină avantajul
competitiv potrivit misiunii sale.
Principalele trăsături ale strategiei rezultate din aceasta definiţie sunt:
• strategia are drept scop realizarea unor obiective;
• strategia se referă la un interval lung de timp;
• sfera de cuprindere a strategie este organizaţia în ansamblul său sau parţi importante
ale acesteia;
• scopul principal al strategiei este obţinerea avantajului competitiv.
Analizând definiţiile strategiei organizaţionale putem identifica şi componentele majore
ale acesteia:
a. Misiunea. Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să îl
constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia. Misiunea organizaţiei
consta în enunţarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei
(filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor (firmei) organizaţiei,
prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera
sau domeniul de activitate şi piaţa deservită [27].
În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut (firma) organizaţia, pentru cine
face şi care este scopul pentru care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte raţiunea
existentei (firmei) organizaţiei, şi obiectul activităţii sale, diferenţiind (firma) organizaţia
respectivă de alte (firme) organizaţii de acelaşi tip. Totodată misiunea trebuie să ofere
o motivaţie a activităţilor şi o direcţionare a eforturilor membrilor organizaţilor.
Misiunea unei organizaţii este determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile
acestora. În acest sens, cu peste doua decenii în urma, Peter Drucker sublinia
sugestiv: „O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau
elementele încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o
satisface când cumpără un bun sau un serviciu” (Popa, I, anul :80). Prin
urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se poate răspunde numai
privind la afacere din afară, din punct de vedere a clientului şi a pieţei. Astăzi

51
un număr tot mai mare de organizaţii, publice sau private, profit sau nonprofit (ONG-
uri) îşi popularizează misiunea sub forma unei declaraţii oficiale scrise care explică
trăsăturile esenţiale ale activităţii lor. În esenţă există câteva enunţuri pe care trebuie să
le conţină orice misiune: domeniul de activitate în care activează organizaţia (ex:
industria automobilelor, piaţa tranzacţiilor imobiliare, turism), produsele, serviciile
oferite şi tehnologiile folosite, poziţionarea pe piaţă (principalii clienţi, aria geografică
deservită), valorile şi idealurile pe care le urmează, imaginea publică (care sunt
responsabilităţile sociale ale organizaţiei?). Cred că trebuie să punem nişte exemple de
misiuni, ale unor companii celebre.
b. Obiectivele fundamentale (strategice). Misiunea firmei odata stabilită,
riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al
acesteia, dacă nu este concretizată în obiective-ţintă precise pe care
organizaţia îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin
obiective fundamentale sau strategice înţelegem acele obiective care au în
vedere orizonturi îndelungate de timp, de obicei între 3 şi 5 ani şi care se
referă la ansamblul activităţilor organizaţiei.
Din punct de vedere al conţinutului obiectivele fundamentale se împart în două categorii:
obiective economice şi obiective sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe
termen lung, de proprietarul afacerii, managementul de vârf şi alte categorii
de deţinători de interese în respectiva firmă (stakeholderi). Indiferent de zona
de acţiune a organizaţiei, obiectivele economice pot fi exprimate prin
indicatori. Organizaţiile româneşti folosesc mai multe tipuri de indicatori:
1. indicatori cantitativi sau de volum:
• de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal,
salariile, stocurile, capitalul social, capitalul propriu.
• de efecte: profitul (rata profitului), cifra de afaceri, câştigul pe acţiune, producţia
fizică, veniturile totale, cota parte din piaţă.
2. indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilităţii (economice, financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, viteza de rotaţie a
activelor circulante, calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale – mai puţin frecvente în strategia organizaţiilor româneşti au
înregistrat totuşi în ultimul deceniu o tendinţa de creştere a importanţei lor, având un
impact major asupra dezvoltării durabile şi creşterii performanţelor organizaţionale. Cele
mai frecvente obiective sociale se referă cu precădere la: salarizarea şi condiţiile de
muncă ale angajaţilor, angajarea anuală a unui anumit număr de şomeri, satisfacerea
clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor
oferite, controlul poluării, cooperarea cu autorităţile locale şi centrale; permanentizarea
furnizorilor în schimbul oferirii de produse şi servicii de calitate. (www.info-
man.ase.ro/strategia_organizatiei.ppt).

52
 c. Optiunile strategice se referă la direcţiile de acţiune pe care le poate aborda
organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele strategice. Cele mai frecvente
opţiuni (abordări) strategice sunt: privatizarea, specializarea activităţii,
diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse sau reînnoirea celor
existente, fuziunea cu alţi parteneri de afaceri, informatizarea activităţilor etc.
d. Resursele. Reuşita unei strategii depinde în mod nemijlocit de existenţa
unor resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru
realizarea obiectivelor strategice propuse şi transpunerea în practică a
opţiunilor strategice. În condiţiile în care unele categorii de resurse au caracter
limitat este foarte importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct
de vedere economic (Nistorescu, 2013:24).
e. Termenele delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând
momentul declanşării, termenele intermediare care marchează
evenimentele semnificative pentru realizarea obiectivelor strategice şi
finalizarea implementării strategiei. Considerăm că determinarea realistă a
termenelor într-o strategie este esenţială, pentru că orice întârziere sau
devansare faţă de cele previzionate se reflectă direct în creşterea costurilor
sau pot apărea consecinţe legate de oportunitatea ofertei pe piaţă, afectarea
imaginii etc.
f. Avantajul competitiv desemnează realizarea de către organizaţie a unor
produse sau servicii percepute de către consumatori semnificativ superioare
din anumite puncte de vedere, comparativ cu alte produse similare ale
majorităţii concurenţilor. Se poate spune că avantajul competitiv este ca un
atu pe care îl are organizaţia faţă de ceilalţi concurenţi.
Scopul principal al oricărei strategii este crearea şi menţinerea avantajului
competitiv obţinut. Se poate spune că avantajul competitiv este componenta invizibilă
a strategiei.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se
diferentiaza prin calităţile sale de produsele similare oferite de majoritatea
concurenţilor.
Adesea ne întrebăm de ce unele organizaţii reuşesc să obţină succes pe piaţă şi să îl
menţină mai multă vreme decât altele. Chiar dacă nu există un răspuns clar şi definitiv,
din punct de vedere strategic se poate afirma că organizaţiile care reuşesc cel mai bine
deţin un avantaj concurenţial pe care îl creează şi îl menţin aplicând diferite strategii
concurenţiale. Cu toate că în literatura de specialitate acestea sunt clasificate după o
multitudine de criterii, rezultând diverse tipuri de strategii, autorii lucrăriii au ales să
prezinte câteva aspecte privind strategiile în funcţie de modul de obţinere a
avantajului competitiv.
1. Strategia de dominare prin costuri sau leader prin cost presupune
creşterea competitivităţii organizaţiei prin obţinerea unor costuri totale
pentru produse şi servicii mai scăzute decât ale concurenţilor (Constantinescu
et al., 2002:163). O atenţie deosebită trebuie acordată minimizării costurilor
aferente fiecărui aspect al activităţii. Acest lucru permite organizaţiilor
53
practicarea unui preţ inferior celui propus de concurenţă, pentru aceeaşi valoare
percepută de clienţi.

2. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj

competitiv prin crearea unor produse ce sunt percepute de către consumatori
ca fiind diferite de produsele oferite de către concurenţi. Acest tip de produs
se adreseaza consumatorilor pentru care contează unicitatea produsului,
unicitate conferită de calitatea şi designul produselor, tehnologia folosită sau
serviciul post vânzare. Cu toate ca diferentierea implică, de regulă, costuri
suplimentare, unicitatea asociată produsului permite organizaţiei respective
să le compenseze, stabilind preţuri mai mari. O astfel de abordare o găsim de exemplu
la BMW sau lanţurile hoteliere de lux.

Cu toate că în cadrul acestei strategii avem cel mai adesea de-a face cu o creştere a valorii
percepute de clienţi, există şi organizaţii care propun, pentru un preţ redus, o ofertă a
cărei valoare este inferioară celei a concurenţilor. Aceste firme practică ceea ce se
cheamă o strategie de low-cost şi se adresează cu prioritate clienţilor al căror principal
criteriu de cumpărare este preţul (Nistorescu, 2013:109). De exemplu firma Renault,
lansând gama sa Logan sub marca Dacia a fost unul dintre primii constructori de
automobile care a adoptat o astfel de poziţionare low-cost (Nistorescu, 2013:221). Un
alt exemplu este cel al companiilor aeriene low-cost, Wizzair Air, Blue Air. În cazul
acestora diferenţierea se bazează pe o limitare a numărului de servicii oferite în scopul
diminuării preţului: nu oferă mese sau locuri cu număr în avion, confortul este mai
scăzut, avioanele aterizeză pe aeroporturi secundare, condiţiile de utlizare a biletului
sunt restrictive, check-in-ul se face online de către pasageri, nu oferă transferul bagajelor
între rute. Dar toate acestea sunt compensate printr-o reducere considerabilă a
preţurilor.

54
 3. Strategia de focalizare (concentrare) conform lui Nistorescu
(2013:118) constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienti, un tip
de produs, o zona geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de
neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin
costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau
serviciilor oferite (dominare prin calitate). Esenţial într-o strategie de
concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului, respectiv
cunoaşterea populaţiei ţintă. De exemplu editorii de reviste folosesc în mod obişnuit o
strategie de focalizare oferind produsele unui grup ţintit de clienţi: femei, copii, tineri,
pasionaţi ai automobilelor etc.

D. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) este o metodă generală de

management, creată în SUA şi consacrată în Japonia.
Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea unei
organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale
angajaţilor.
Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel
ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În general,
fiecare angajat sau compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective. Acestea
sunt corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de
pe nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască atât
obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare
compartimentului condus (obiectivele parţiale).

55
Exemplu

MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioadă fiind stabilite pe baza
analizei atingerii obiectivelor din perioada precedentă.
Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare :
1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite câteva obiective
generale ale firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai înalt. Aceste
obiective sunt componente ale strategiei generale de dezvoltare a firmei.
2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul imediat
următor (al directorilor de funcţiuni, de exemplu), adică se stabilesc pentru fiecare
manager / compartiment de pe nivelul următor câteva obiective care, odată atinse,
să permită atingerea obiectivelor generale. Această derivare se face până la nivelul
ierarhic cel mai coborât, al muncitorilor.
3. Obţinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune pentru
atingerea rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din cadrul firmei,
încercându-se atingerea cât mai deplină a obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.
4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui compartiment /
angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea factorilor
care au împiedicat atingerea unor obiective, se caută măsuri pentru a corecta
disfuncţiile. Fiecare manager analizează atingerea atât a obiectivelor proprii, cât şi
a obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei analize sunt stabilite obiectivele
generale şi derivate din perioada următoare.

MPO necesită un sistem informaţional adecvat, care să asigure informaţiile necesare

pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi stabilirea corespunzătoare a obiectivelor.

56
Printre avantajele MPO se numără următoarele:
motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia conştientizând faptul că organizaţia
ţine seama de obiectivele lor personale;
participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului său,
ştiind că acestea sunt convergente cu cele ale sale;
îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei şi lărgirea câmpului de
responsabilităţi comune;
eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;
stimularea creativităţii individuale şi colective;
stimularea autocontrolului fiecărui angajat;
stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager.
Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori:
 posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele diferiţilor angajaţi /
compartimente;
 formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.

25
min.

Accesați platforma și răspundeți la următoarea cerință:

Pornind de la următoarea structură organizatorică și de la obiectivul general al companiei

(OS1: Să devină lider pe piața de telefonie mobilă), stabiliți câte un obiectiv pentru fiecare
nivel ierarhic, doar pentru compartimentele marcate cu galben

57
 Secvența
SISTEMUL DECIZIONAL
60 minute teorie, 120 minute practi ă

I. Cuprinsul secvenței

A. Elementele şi etapele procesului decizional

B. Cerinţe faţă de decizii
C. Tipologia deciziilor
D. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea și înțelegerea elemenetelor și etapelor sistemu

decizional
 Cunoașterea și înțelegerea metodelor și tehnicilor de fundamentare
a deciziilor în condiții de certitudine, risc și incertitudine

III. Cuvinte cheie:

Decizie, sistem decizional, metodă, certitudine, risc, incertitudine

58
A. Elementele şi etapele procesului decizional

Întreaga noastră existenţă este un continuu proces decizional, fiecare dintre

noi face alegeri iar dificultatea alegerii creşte progresiv cu gradul de
complexitate al informaţiilor prelucrate, dar şi cu amploarea implicaţiilor pe
care le presupune fiecare decizie. Decidentul este constrâns de mediul în care
acţionează, un mediu extrem de dinamic şi instabil.
Conducerea unei organizaţii este în permanenţă pusă în faţa unor probleme
pentru a căror soluţionare este obligată să aleagă dintre mai multe posibilităţi
pe aceea care reprezintă cea mai avantajoasă cale de acţiune pentru organizaţie.
Potrivit Dicţionarului Explicativ al Limbii Române decizia este un „act cu
caracter obligatoriu, normativ al unui organ de conducere care stabilește
direcția unei acțiuni și modul ei de realizare”.(1. DEX)
Decizia constituie punctul central al activităţii de management deoarece ea
se regăseşte în toate funcţiile acestuia şi la toate nivelurile ierarhice. Întreaga
activitate de conducere este o înlănţuire de decizii fără de care organizaţia nu
ar putea să funcţioneze normal.
Realizarea obiectivelor organizaţiei presupune obligatoriu decizia, care are rolul de a
stabili calea de acţiune şi de a coordona activitatea angajaţilor, de a asigura funcţionarea
armonioasă şi eficientă a organizaţiei.
Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare şi o
analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influenţă având în
vedere condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea fiecare organizaţie în
parte.(2. Lazăr, 2002.)
Majoritatea specialiştilor definesc decizia ca fiind o linie de acţiune aleasă în
mod conştient dintre mai multe posibilităţi cu scopul de a ajunge la rezultatul
dorit.
Decizia este un act de creaţie în care se împleteşte gândirea logică şi factorii
psihologici.
Decizia este produsul managementului, acesta putându-şi îndeplini menirea
numai prin intermediul procesului decizional. Acesta este reprezentat de
ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi
fundamentarea deciziilor.
Procesul de management este unul relaţional între manageri şi angajaţii organizaţiei,
prin urmare şi procesul decizional este unul social-uman în care intervin:
• decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situaţia de
a lua o decizie;
• obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;
• mulţimea soluţiilor - cuprinde toate variantele posibile de acţiune în vederea
realizării obiectivelor propuse;
• mulţimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere ale
decidentului cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul
procesului decizional;
• mediul ambiant, cadrul în care se desfăşoară activitatea. Acesta poate fi privit
la nivel de economie naţională sau la nivel de organizaţie;
• consecinţele variantelor reprezintă valorile posibil a fi înregistrate de către
criteriile analizate în anumite condiţii de desfăşurare a activităţii. Consecinţele

59
 variantelor se întâlnesc la intersecţia criteriilor cu variantele, ele având unităţi de
măsură specifice;
• utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante. Utilităţile consecinţelor se
exprimă în aceeaşi unitate de măsură,iar valoarea lor variază între 0 şi 1, utilitatea
reprezentând folosul aşteptat de decident în urma faptului că o anumită consecinţă
se realizează.
Elementele componenete ale procesului decizional din cadrul firmelor sunt aproximativ
aceleaşi, cu caracteristici specifice domeniului şi complexităţii organizaţiei.

Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activităţi
sunt desfăşurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a fost
deja adoptată, pentru implementarea şi monitorizarea eficienţei sale.(3. Cornescu et all.)
Conducerea oricărei activităţi sau domeniu economic necesită o informare cât mai
complexă, o măsurare precisă şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează să se
adopte deciziile.
Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune
ale tuturor deciziilor manageriale. Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o
serie de paşi pe care managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea
variantei considerate cea mai bună în momentul respectiv. Prin urmare în
fundamentarea şi elaborarea deciziilor se parcurg în mod logic următoarele etape:

Stabilirea cât mai exact a problemei este deosebit de importantă, deoarece de cele mai
multe ori problemele nu sunt evidente, iar identificarea eronată a acestora afecteaza

60
calitatea deciziei. Principalele erori în această etapă sunt definirea prea largă sau
dimpotrivă prea restrâsă a problemei, fapt ce se răsfrâge asupra etapei de stabilire a
variantelor decizionale identificate, acordarea de atenţie efectelor şi nu cauzelor,
percepţia selectivă a decidentului etc.

B. Cerinţe faţă de decizii

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management

trebuie să răspundă unor cerinţe dintre care cele mai importante sunt
considerate următoarele:
1. Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, ceea ce impune luarea în considerare
a condiţiilor concrete din întreprindere, recurgerea la metode adecvate de
fundamentare şi valorificare a experienţei practice a decidenţilor. Aceasta
duce la înlăturarea improvizaţiilor şi subiectivismului în procesul de luare a
deciziilor;
2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept
legal şi împuternicirea de a lua decizii, lucru ce asigură însuşirea şi
îndeplinirea corespunzătoare a deciziei de către executanţi;
3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura că deciziile
privind diferite domenii din întreprindere sunt compatibile între ele şi duc
la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii. În cazul în care
anumite decizii cuprind prevederi care nu corespund unor decizii
anterioare, este necesar ca acestea să fie abrogate sau să fie revăzută
procedura de aplicare a lor;
4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune
pornind de la ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul potrivit
unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
5. Decizia să fie eficientă urmărindu-se obţinerea unui efect sporit cu un
anumit efort;
6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii
corecte şi aplicării acesteia. În acest sens, la formularea deciziei în vederea
implementării, trebuie să se specifice obiectivul urmărit, modalitatea de
acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare şi
executare precum şi subdiviziunile organizatorice implicate. În unele situaţii
se impune şi precizarea fondurilor necesare în vederea îndeplinirii
deciziilor.

C. Tipologia deciziilor

Importanţa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general,

elaborarea şi fundamentarea acestora şi în mod deosebit alegerea variantei optime, se
face folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii.
Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaţi managerii duce la individualizarea
deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea împărţi după diferite
criterii, astfel:

61
 a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după
natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale se deosebesc trei
tipuri de decizii:
 decizii în condiţii de certitudine;
 decizii în condiţii de risc;
 decizii în condiţii de incertitudine.
Cunoaşterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte
importantă, mai ales dacă se are în vedere complexitatea factorilor ce influenţează
decizia şi accesul limitat la unele informaţii cu privire la evenimentele viitoare.
Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin aceea că fiecare acţiune
conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc când una din strategiile
complexului de condiţii are probabilitatea de realizare egală cu 1.
Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de
tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici şi evoluţii cunoscute.
Aceste decizii se întâlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii şi
al execuţiei, în exercitarea conducerii operative a producţiei, când
hotărârile se iau pe termen relativ scurt.
Deci, în condiţii de certitudine avem:
P(N1) = 1
Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai multor
stări de condiţii obiective (stări ale naturii) cu probabilităţi diferite
“Pg”. În acest caz, probabilitatea sinteză P(N k), a “K” stări de condiţii
rezultă din următoarea relaţie:
P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1
unde: Pg = probabilitatea de apariţie a stării intermediare de condiţii
Ng; g  1, k
0  pg  1
Riscul este dat de condiţiile care determină ca pentru un anumit
rezultat şi o anumită soluţie să se producă o consecinţă cu
probabilitatea de realizare între 0 şi 1. Adoptarea acestor decizii se face prin metode
matematice, pe baza unor evaluări medii, consecinţele calculându-se pentru fiecare
din acţiunile parţiale. Elementul esenţial în adoptarea deciziei în condiţii de risc îl
constituie gradul de precizie în aproximarea probabilităţii de apariţie a unui fenomen.
k
P( N k )   Pg  1
g 1

0  pg  1
Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin aceea că probabilitatea
rezultatelor aşteptate este necunoscută. Efectul deciziei depinde în întregime de
acţiunea unor factori ce nu pot fi estimaţi nici chiar cu un grad redus de probabilitate.
Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli
specifice jocurilor strategice.
b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu implicaţiile
deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:
 decizii strategice;
 decizii tactice;
 decizii curente.
În funcţie de cunoaşterea probabilităţii rezultatelor aşteptate, acestea pot fi
elaborate în cele trei condiţii: certitudine, risc şi incertitudine.

62
 Deciziile tactice se referă la situaţii concrete şi fără un grad sporit de
complexitate. Ele se iau, într-o pondere crescută, în condiţii de
certitudine şi risc. Sunt specifice nivelurilor de execuţie, fiind de
competenţa conducătorilor executivi.
Deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânse.
Deciziile tactice individuale constituie mecanismul esenţial de
punere în acţiune a conducerii operative.
Între deciziile strategice şi cele tactice există interdependenţe.
Strategiile determină recurgerea la o mare diversitate de decizii
tactice, a căror pondere creşte pe măsură ce se coboară pe scara
ierarhică.
Informaţiile cu care se fundamentează deciziile tactice, sub formă
derivată, pot constitui elemente de fundamentare şi finalizare a
deciziilor strategice.
Deciziile strategice se referă cu precădere la probleme noi, de
complexitate sporită, pentru a căror rezolvare sunt necesare soluţii
originale. Aceste decizii se iau mai mult în condiţii de risc şi
incertitudine. Scopul urmărit este prefigurarea în timp a relaţiei:
resurse – satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acţionari şi ale societăţii.
Importanţa deciziilor creşte pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică, realizându-se şi
trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.
c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:
 decizii individuale (unipersonale);
 decizii de grup (colective).
Deciziile individuale atunci când sunt fundamentate ştiinţific, asigură o operativitate
sporită a acţiunilor de conducere.
Datorită dezavantajelor, practica a limitat aria lor de cuprindere. Fără deciziile
individuale nu se poate conduce organizaţia, dar abuzul în aplicarea lor poate avea
consecinţe nefavorabile.
Deciziile de grup prezintă o serie de avantaje care le fac oricând preferabile deciziilor
individuale.
d) În funcţie de periodicitatea elaborării se întâlnesc:
 decizii unice ( nerepetitive);
 decizii de rutină ( repetitive).
e) Ţinând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în:
 decizii unicriteriale;
 decizii multicriteriale.
f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:
 decizii globale (generale);
 decizii parţiale;
 decizii locale.
g) După posibilitatea anticipării sunt:
 decizii anticipate;
 decizii imprevizibile;
 decizii prospective.

63
D. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

În situaţii concrete, problemele decizionale se pot rezolva prin mai multe

categorii de metode: tradiţionale, comparative şi de optimizare.
Metodele tradiţionale sunt specifice conducerii unipersonale şi se bazează
pe un ansamblu de procedee şi pe decidenţi individuali. Elementul
predominant în fundamentarea deciziilor, prin aceste procedee este calitatea
şi personalitatea decidentului.
Metodele comparative se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe
baza principiului continuităţii fenomenelor
Metodele de optimizare folosesc instrumentul matematic şi urmăresc ca în procesul
decizional să se utilizeze căi şi mijloace care să conducă la obţinerea unui optim
economic.

1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de

certitudine

Pentru optimizarea programelor de producţie anuale sau trimestriale se

folosesc modele matematice ale programării liniare. În acest caz, criteriile de
optimizare se stabilesc în funcţie de interesele organizaţiei, precum:
maximizarea valorii producţiei, a profitului sau minimizarea cheltuielilor etc.
Deci, problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea
unei anumite funcţii, numită funcţie – obiectiv.
Expresia generală a funcţiei obiectiv poate fi:
n n
max f   x j p j min f   x j p j
j 1 sau j 1

unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa;

pj = preţul unitar al produsului, costul pe unitate de produs etc.
Problema de programare se desfăşoară în condiţii de certitudine (se cunosc toate datele
problemei) şi constă în: determinarea mulţimii de programe admisibile (variante de
programe) şi alegerea programului optim dintre variantele de programe luate în
considerare, pe baza unuia sau mai multor criterii.
De asemenea adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine poate fi făcută de către un
singur decident sau de către un colectiv decizional.

1.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este

individual

În acest caz raţionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe
metode, cum sunt: metoda utilităţii globale; metoda ONICESCU.

Metoda utilităţii globale

Forma generală a consecinţelor unei decizii optimizate după mai multe criterii
este redată în tabelul următor, în care sunt prezentate următoarele
elemente :
 mulţimea variantelor decizionale: V1, V2,…, Vi,…, Vm;
 mulţimea criteriilor decizionale: C 1 , C 2 ,…, Cj,…, Cn;
 coeficienţii de importanţă ai criteriilor: k1, k2,…, kj,…, kn;
64
  utilităţile variantelor după criteriile decizionale: u 11, u12,…, u21, u22,…,
uij,…, um1, um2,…, umn .

Matricea utilităţilor
Criterii C1 C2 …….. Cj …….. Cn

Variante
V1 u11 u12 .......... u1j .......... u1n
V2 u21 u22 u2j u2n
.
…… …… …… …… ……. ……
.
Vi ui1 ui2 …… uij …… uin
.
……. ……. ……. …… …….. ……
.
Vm um1 um2 ……. umj ……. umn
Coeficienţi de
k1 k2 ……. kj ……. kn
importanţă

Metoda presupune calcularea utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu

după relaţia:
aij a 0 j
u ij 
a1 j  a0 j
, unde:

uij = utilitatea variantei i după criteriul j;

aij = consecinţa economică a variantei i după criteriul j;
a0j = consecinţa cea mai nefavorabilă din punct de vedere economic după
criteriul j;

a1j = consecinţa cea mai favorabilă din punct de vedere economic după criteriul j.
Utilităţile au valori cuprinse între 0 şi 1.
Pe baza elementelor prezentate în tabelul nr. 1. se calculează utilitatea globală a
variantelor.
În practică, în aplicarea acestei metode, se întâlnesc două situaţii:
 când coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt identici atunci
varianta optimă se stabileşte după relaţia:
n
Vopt  max  u ij
i
j 1

unde: uij = utilitatea variantei i după criteriul j.

 când valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită, varianta
optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de
importanţă este maximă, adică:
n
Vopt  max  k j  u ij
i j 1

unde: kj= coeficientul de importanţă al criteriului j;

uij = utilitatea variantei i după criteriul j.
Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât
constituie un suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor
diverselor linii de acţiune posibile.

65
 Metoda ONICESCU
Metoda a fost concepută în două variante. În prima variantă criteriile de alegere a
variantei optime sunt echiimportante, iar în varianta a doua coeficienţii de importanţă
atribuiţi criteriilor sunt diferenţiaţi.
În prima variantă metoda comportă următoarele etape:
a) Stabilirea matricei consecinţelor variantelor decizionale, notată cu “A”;
b) Ordonarea variantelor după fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a
consecinţelor, obţinându-se o nouă matrice, notată cu “B”;
c) Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori o variantă “i” ocupă
locul “j”. Această matrice are următoarea formă:
1 2 j m
V    ...  ...  
1
 11 12 1j
 1m

V2   21  22 ...  2 j ...  2 m 
C 


V   ...  ...  
i
 i1 i2

ij im
 
Vm  m1  m 2 ...  mj ...  mm  i  1, m j  1, m
,

unde: αij= reprezintă de câte ori varianta “i” ocupă locul “j”.
Ierarhizarea variantelor se face după o funcţie de agregare, de forma:
f : V  R , definită prin:

 i 2 2  ...  im m

1 1 1
f (Vi )  i1
2 2 2

Ierarhizarea variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestor funcţii.

În varianta a doua metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă;
b) Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, diferenţiaţi după
relaţia:
1
P k
2
unde: k=1 pentru cel mai important criteriu şi pe măsură ce descreşte
importanţa criteriului creşte valoarea lui “k”;
c) Ierarhizarea variantelor se face după o funcţie de agregare de forma:
f : V  R , definită prin:
m

f (Vi )   p j  2
loc (Vi ,C j )

j 1

unde: pj= este coeficientul de importanţă al criteriului “j”;

loc (Vj, Cj) = locul variantei “i” după criteriul “j”.
Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale funcţiei.
66
În comparaţie cu alte metode de raţionalizare a deciziilor multicriteriale,
metoda ONICESCU prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea
utilităţii variantelor decizionale economice. Metoda menţine însă
subiectivismul în atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor
decizionale.

67
 1.2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este
colectiv
Importanţa tratării deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o deţin
în managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de
conducere.
Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât cele
ale deciziilor unipersonale. J.K.Arrow defineşte cinci astfel de condiţii:
1. metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor
posibile;
2. dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ, atunci ea
trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;
3. dacă decizia se referă la “n” variante posibile, clasamentul făcut de
grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a
unei noi variante;
4. regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă
de opiniile individuale, trebuie să depindă direct de acestea;
5. decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit
membru al grupului fără a ţine seama de opiniile celorlalţi.
Pentru raţionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode între care:
metoda simplei majorităţi, metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi
individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensională. Dezvoltăm aici
doar metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale.

Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale

Pornind de la limitele regulii simplei majorităţi, calculată ca o compunere de
preferinţe, unii specialişti abordează deciziile de grup ca o compunere a
utilităţilor individuale. Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de
vedere al fiecărui decident se calculează ca în metoda utilităţii globale.
Diferenţele între decidenţi privind utilitatea variantelor sunt generate, de
regulă, de aprecierea diferită de către aceştia a importanţei criteriilor folosite
în optimizarea deciziilor.
Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităţi individuale ale
variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident.
Varianta care are utilitatea globală cea mai mare este considerată optimă.
Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai multe variante aceeaşi
utilitate globală, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantei optime.

2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc

În economia de piaţă, o mulţime de factori care determină eficienţa întreprinderii, preţul

de vânzare al produselor, nivelul cererii, cerinţele consumatorilor, strategia
concurenţilor ş.a – nu se află sub controlul deplin al decidenţilor, ceea ce amplifică
ponderea deciziilor în condiţii de risc, iar raţionalizarea lor impune folosirea unor metode
adecvate acestor condiţii.
Aşa cum am arătat, deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale
naturii, cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor, şi implicarea unor variabile
mai puţin controlabile şi insuficient cunoscute.

67
 Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este
individual

Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţile consecinţelor, prin

însumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficienţii de importanţă
(specifici fiecărei stări Ng) şi se calculează utilităţile sinteză (pe variante) a stării
naturii respective.
Importanţa diferită a criteriilor (kj) sau echiimportanţa lor (fără kj) sunt
stabilite de decident.
Matricea utilităţilor primare
N1(p1) Ng(pg) Nk(pk )
C1 -----Cj -----Cn N1 C1 -----Cj -----Cn Ng C1 -----Cj -----Cn Nk
V1 u111-----u1j1-----u1n1 U11 u11g---u1jg---u1ng U1g u11k----u1jk----u1nk U1k
. ui11----- uij1----- uin1 ui1k----uijk----uink
VI um11-----umj1-----umn1 Ui1 ui1g----uijg---uing Uij Uik
. um1k----umjk---umnk
Vm Um1 um1g---umjg--umng Umg Umk

n
U ij   uijg
j 1

(în caz de echiimportanţă) sau

n
U ij   uijg k jg
j 1

unde kjg = coeficientul de importanţă al criteriului “Cj “ în starea de condiţii

“Ng”.
Matricea utilităţilor sinteză rezultă conform următorului tabel:
Matricea utilităţilor sinteză
N1 ----------- Ng ----------- Nk
V1 U11 ---------- U1g ---------- U1k

Vi U i1----------- Uig ---------- Uik

Vm Um1 ---------- Umg ---------Umk

Pg p1 ------------ pg ----------- pk
unde: pg = probabilitatea de realizare a stării de condiţii “Ng“.
Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei:
k
Vopt  max U ig p g
i
g 1

3. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

În cazul în care nu se dispune de informaţii necesare stabilirii probabilităţilor de

manifestare a stărilor condiţiilor obiective, iar variabilele sunt parţial necontrolabile,
decidentul sau decidenţii se află în condiţii de incertitudine. În astfel de situaţii, în
adoptarea deciziilor, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia să
depindă, în mare măsură, de principiile şi raţionamentele subiective ale decidenţilor.
68
Decizii unicriteriale
Atunci când matricea decizională de incertitudine este exprimată unicriterial
regulile de adoptare a deciziilor se aplică direct, fără a fi necesar calculul
utilităţilor.
În literatura de specialitate sunt menţionate cinci reguli de adoptare a
deciziilor în condiţii de incertitudine: regula pesimistă, regula optimistă,
regula optimalităţii, regula proporţionalităţii şi regula minimizării regretelor.
1. Regula pesimistă (regula prudenţei) – a fost dezvoltată de statisticianul
Abraham Wald.
Potrivit acestei reguli varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari
avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul max-
min, în care varianta optimă se stabileşte după relaţia:

Vopt  max min aik  

 
i  k  , i  1, m , k  1, n
unde: aik = reprezintă consecinţa economică a variantei “i” în starea condiţiilor obiective
“K”.
Având în vedere relaţia de mai sus, se determină valorile minime corespunzătoare
fiecărei linii de acţiune şi se alege acea variantă căreia îi corespunde valoarea maximă.
Aplicarea regulii limitează în mod conştient posibilităţile de obţinere a unor rezultate
superioare, sacrificându-le dorinţei de a obţine o siguranţă deplină.
2. Regula optimistă constă în aplicarea principiului maxi-max, varianta optimă
fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă

 
stare a condiţiilor obiective. Relaţia de determinare a variantei optime este:

Vopt  max max aik i  1, m k  1, n
i k , ,
Această regulă se utilizează numai de către persoanele capabile să-şi asume
riscul. Regula prezintă dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci când
diferenţa dintre valoarea maximă şi cea minimă este foarte ridicată.
Se recomandă evitarea folosirii acestei reguli, în special pentru deciziile pe termen lung.
3. Regula optimalităţii (regula lui Leonid Hurwicz) constă în a alege linia de


acţiune care maximizează relaţia:

Vopt  max   a ikmax  (1   )  a ikmin i  1, m k  1, n
i , ,

unde: = coeficientul de optimizare ales de către decident, cu valori cuprinse

între 0 şi Dacă  este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist şi invers.
max
aik = consecinţa economică maximă a variantei “i” ;
min

aik = consecinţa economică minimă a variantei “i”.

Regula optimalităţii, reprezentând o combinare a celor două reguli prezentate anterior,
păstrează un înalt grad de subiectivism, deoarece, în funcţie de mărimea coeficientului
“”, pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.
În cazul în care “” ia valori extreme, regula lui Hurwicz se reduce la una din cele două
reguli prezentate anterior. Astfel, când  = 0 se ajunge la regula pesimistă, iar când  =
1, la regula optimistă.
69
Deci prin această regulă se realizează trecerea de la folosirea unei singure valori extreme
la două. Ea implică totuşi un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea stărilor în
care valorile nu sunt extreme, nu elimină riscurile inacceptabile.

70
 4. Regula proporţionalităţii (echilibrului, Bayes-Laplace)
Conform acestei reguli stările sunt considerate echiprobabile în mod
subiectiv, ceea ce sugerează ideea de maximă incertitudine privind
posibilităţile de apariţie a unei stări de condiţii.
Varianta optimă este aceea pentru care media consecinţelor este cea mai
mare, adică:
 n 
  aik 
Vopt  max k 1 
i
 n 
  i  1, m
,

unde: aik = consecinţa variantei “i” în starea condiţiilor “k”;

n = numărul stărilor.
5. Regula minimizării regretelor (L.Savage) presupune că varianta optimă este
aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună este cel mai
mic.
Regretul exprimă diferenţa (pierderea) unei variante faţă de varianta optimă
în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:
Rik  max(aik )  aik i  1, m k  1, n
i , ,
unde: Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta “i” în starea condiţiilor
obiective “k”
După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea care are regretul maxim cel mai

 
mic , adică:
Vopt min max Rik
i k
, i  1, m , k  1, n
Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului.

Decizii multicriteriale
În cazul adoptării deciziilor, în condiţii de incertitudine, avându-se în vedere
mai multe criterii decizionale se impune în primul rând calcularea utilităţilor
pentru fiecare variantă, după fiecare criteriu şi având în vedere toate stările
condiţiilor obiective.
Plecând de la matricea decizională multidimensională (tabelul nr.3) la care
probabilităţile stărilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea
utilităţilor sinteză.
Matricea utilităţilor sinteză
N1 …….. Ng …. Nk
V1 U11 …….. U1g …….. U1k
. …….. …….. .
VI Ui1 …….. Uig …….. Uik
. …….. ….. .
Vm Uim …….. Uig ….. Umk
Probabilităţile p1 ,…, pg , …, pk de manifestare a stărilor naturii N1 ,…, Ng, …, Nk fiind
necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplică regulile menţionate la deciziile
unicriteriale.
Regulile tratate anterior se aplică similar şi în cazul deciziilor multicriteriale, deosebirea
constând în faptul că se operează cu utilităţi sinteză şi nu cu valorile absolute ale
consecinţelor.

71
Fie că avem în vedere un aspect strategic, de importanţă vitală pentru viitorul firmei,
fie că o anumită activitate de importanţă mai redusă nu se desfăşoară aşa cum am fi
dorit, necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor “probleme” în mersul
normal al activităţilor.

72
 Secvența
TEHNICI DE CREATIVITATE
30 minute teor e

I. Cuprinsul secvenței

A. Cutia cu idei
B. Tehnica Brainstorming
C. Tehnica Philips 66

II. Obiectivele secvenței

 Însușirea unor noțiuni generale privind creativitatea;

 Cunoașterea tehnicilor prin care creativitatea poate fi stimulată
fructificată.

III. Cuvinte cheie:
Creativitate, tehnică, cutia cu idei, Brainstorming, Philips 66

72
A. Cutia cu idei

Cutia cu idei este o cutie de forma unei căsuţe poştale, amplasată într-un loc
unde să aibă acces toţi salariaţii. Dacă un salariat are o idee (privind produsele,
producţia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care îl introduce în cutie. Este
fructificată astfel creativitatea întregului personal.
Un avantaj de primă importanţă este că cei care propun diverse lucruri sunt
lipsiţi de inhibiţii (legate nu doar de a-şi spune părerea în faţa altora, ci şi de
natură ierarhică). De asemenea, această tehnică este cea mai ieftină.
Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres)
şi de faptul că autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi de recompense
materiale.

B. Brainstorming

Tehnica brainstorming sau asaltul ideilor este o tehnică de creativitate bazată

pe teoria dinamicii de grup prin care se caută obţinerea a cât mai multor idei
(soluţii) pentru rezolvarea unei probleme, considerând că între acestea se va
găsi soluţia optimă.
Această tehnică constituie rezultatul studiilor lui Osborn şi este o tehnică
psihosociologică de creativitate, îndreptată spre dezvoltarea iniţiativei
creatoare a angajaţilor, în scopul adoptării unor decizii.
Rolul tehnicii brainstorming constă în mobilizarea colectivelor de lucrători, stimularea şi
dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, într-o atmosferă de relaxare care se asigură
prin faptul că în momentul enunţării ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora,
înlăturându-se starea de inhibiţie.
În cadrul acestei tehnici se face o delimitare a fazei de apariţie a ideilor de cea
de evaluare a lor.
Tehnica are la bază stimularea apariţiei ideilor prin provocarea unui fenomen
asemănător unei reacţii în lanţ care să ducă la asociaţii de idei.
Etapele aplicării tehnicii brainstorming sunt următoarele:

73
 1. Etapa de pregătire a discuţiei constă în stabilirea şi delimitarea precisă a
subiectului problemei puse în discuţie, pentru care se cer soluţii.
Se alege grupul de participanţi la discuţie, în număr de 5-12 persoane; un
număr mai mare ar îngreuna desfăşurarea discuţiei. Se recomandă ca
participanţii să fie specialişti în diferite domenii sau cadre de conducere de pe
acelaşi nivel ierarhic. Prezenţa unui superior ar exercita o reţinere în mod
conştient sau inconştient în privinţa emiterii de idei.
Persoanele participante nu trebuie alese după funcţie ci după capacitatea lor de a emite
idei. Ele trebuie să fie eterogene în privinţa profilului, a pregătirii şi a preocupărilor. Este
util să participe şi persoane din afara unităţii (oameni de ştiinţă, reprezentanţi ai
beneficiarilor, lucrători din întreprinderi similare etc.).
Se stabileşte conducătorul grupului. De pregătirea de specialitate şi priceperea acestuia
depinde în mare măsură rezultatul şedinţei. El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare
participant să-şi spună cuvântul, să aibă grijă ca ideile să fie în legătură cu subiectul
şedinţei, propunerile să fie susţinute numai cu argumente strict necesare, întrucât
trebuie să se încadreze în timpul afectat. Aprecierile se fac într-o fază ulterioară într-un
colectiv decident restrâns.
Tactul şi priceperea conducătorului au menirea de a crea şi menţine un climat favorabil
emiterii ideilor, fapt ce favorizează fenomenul de reacţie în lanţ.
În această etapă se stabilesc locul, data şi ora şedinţei. Este indicat ca şedinţa să aibă loc
dimineaţa (orele 9 - 11), când participanţii sunt odihniţi, iar durata ei să nu depăşească
45 de minute pentru a se menţine avantajul spontaneităţii.
2. Etapa de analiză a problemei (a sesiunii propriu-zise) cuprinde două faze:
faza introductivă şi faza discuţiilor.
În faza introductivă, leaderul grupului expune în mod clar şi pe scurt problema
pentru care se cer soluţii de rezolvare şi, de asemenea, prezintă modul de
desfăşurare a şedinţei.
În faza discuţiilor propriu-zise, fiecare participant emite nişte idei în legătură
cu modul de soluţionare al problemei. Ideile sunt înregistrate întocmai prin
stenografiere sau pe diferiţi suporţi (nu se înregistrează şi autorii).
Pentru soluţionarea problemei se pot utiliza mai multe procedee: comparaţia simplă,
comparaţia funcţională, factorii ştiinţifici şi inspiraţia (creativitatea).
Comparaţia simplă este folosită pentru a căuta alte soluţii care să posede cel puţin o
caracteristică comună cu soluţia căutată. Prin comparaţia funcţională se caută
proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor lucruri cunoscute, care, combinate şi rearanjate
să asigure modalităţi noi pentru realizarea aceleiaşi funcţii. Prin procedeul factorilor
ştiinţifici se face apel la alte ştiinţe pentru realizarea aceleiaşi funcţii fundamentale. Prin
inspiraţie, creativitate, şi perfecţionare se caută concentrarea forţei intelectuale,
părăsindu-se căile tradiţionale, prin abordarea într-un mod original a problemei, pentru
găsirea unei soluţii optime.
Pentru dezlănţuirea ideilor există în principal trei căi:
 calea progresiv liniară care se caracterizează prin susţinerea mai departe a unei idei,
completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate;
 calea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei idei
noi, chiar opusă celei care a generat-o;

74
  calea mixtă, o combinare a primelor două, în care soluţia poate da naştere la idei de
completare a soluţiei iniţiale şi care, la rândul lor, pot dezlănţui alte idei de completare
sau opuse lor, ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse ei.
3. Etapa de selecţie a soluţiilor cuprinde inventarierea, selecţionarea celor
care pot fi utilizate şi calcularea eficienţei acestora pentru adoptarea soluţiei
finale.
Ideile inventariate pot fi : idei care se pot utiliza imediat, idei utilizabile în
viitor şi idei neutilizabile.
Ideile utilizabile în viitor prezintă importanţă şi se reţin pentru a se utiliza
atunci când dispar restricţiile care au împiedicat utilizarea lor imediată.
Reuşita aplicării tehnicii brainstorming depinde de asigurarea unei atmosfere propice de
lucru care să asigure dezlănţuirea ideilor şi se referă la bogăţia de idei emise. Pentru
aceasta este nevoie să se asigure unele condiţii ca:
 selecţionarea atentă a participanţilor;
 prezentarea clară a problemei, limitarea, conturarea şi expunerea ei corespunzătoare în
faţa grupului;
 crearea unui climat de permisivitate;
 admiterea şi solicitarea unor idei oricât de îndrăzneţe;
 neadmiterea aprecierilor de nici un fel şi mai ales a criticilor asupra ideilor expuse,
pentru a se înlătura teama de a nu greşi;
 evitarea luării de cuvânt de dragul participării sau a afirmării.
Aplicarea tehnicii “brainstorming” generează şi efecte colaterale pozitive, ca: stimularea
încrederii în forţele proprii şi utilizarea mai bună a potenţialului creator al salariaţilor.

C. Philips 66

Reuniunea “Philips ‘66” constituie o tehnică de conducere a întreprinderii

care caută stabilirea unui sistem de comunicaţii între un număr mai mare de
participanţi (circa 30). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme,
urmând ca ulterior rezultatele să fie materializate de conducător în decizii.
Reuniunea poate dura până la 3 ore, participanţii fiind împărţiţi în grupe de
câte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului.
După discutarea unei probleme într-o perioadă de timp restrânsă (circa 6
minute) opiniile grupului sunt prezentate de către responsabilul fiecărui grup într-o
reuniune generală.
Începerea dezbaterii se face prin prezentarea subiectului discuţiei de către conducător
tuturor participanţilor. După formarea grupelor de 6 persoane, pe principiul
eterogenităţii, şi alegerea responsabililor acestora se încep discuţiile.

75
Părerile fiecărui grup sunt notate de reprezentanţii acestora care în cadrul reuniunii
generale expun punctul de vedere ce s-a desprins. În discuţia dintre reprezentanţi se pot
obţine şi informaţii suplimentare de la membrii din cadrul fiecărui grup.

În aplicarea acestei tehnici de conducere se urmăreşte ca în final să se elaboreze soluţii

de care iau cunoştinţă toţi participanţii. Tehnica are un pronunţat caracter operativ, de
lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în conducerea multor activităţi din
întreprindere.

A. Răspundeți la următoarele întrebări grilă:

1. Companiile care doresc să prevadă tendințele viitoare în
vânzări pentru următorii 20 de ani (de ex. Boeing și Airbus)
utilizează tehnici de:
a) Programare;
b) Planificare;
c) Prognozare.

2. Tehnica de creativitate Philips 66:

a) Se bazează pe tehnica Brainstorming și presupune identificarea de soluții la
problemele ce trebuie rezolvate pe echipe;
b) Se bazează pe tehnica delegării de autoritate și presupune identificarea de
soluții la problemele ce trebuie rezolvate prin consultarea managerilor de la
nivelurile inferioare;

76
 c) Se bazează pe tehnica Brainstorming și presupune identificarea de soluții la
problemele ce trebuie rezolvate prin consultarea managerilor de la nivelurile
superioare.
3. Prin folosirea tehnicii Brainstorming se urmărește:
a) Obţinerea a cât mai multor soluţii pentru o problemă prin discuții realizate
într-un grup;
b) Găsirea unor soluții mai ieftine, la probleme extrem de dificile;
c) Obținerea de soluții, prin consultarea mai multor echipe funcţionale.
4. Deciziile tactice se iau cu preponderență la nivelul:
a) Top Managementului (managementului de vârf);
b) Middle Managementului (managementului de mijloc);
c) Lower Managementului (managementul de nivel inferior).
5. Companiile care doresc specializarea pe un segment (grup de clienți, un tip de produs,
o zona geografică) și ocuparea pe acel segment a unei poziții de neînlocuit vor
practica:
a) Strategia de dominare prin costuri sau leader prin cost;
b) Strategia de diferenţiere;
c) Strategia de focalizare (concentrare).

B. Citiți următoarele enunțuri și precizați dacă sunt Adevărate sau False

1. Dintre cele trei activități ale funcțiunii de prevedere, doar programarea pe
termen scurt (trimestru, lună, zi) are caracter obligatoriu.
2. Deciziile manageriale, după sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avut
în vedere, se împart în decizii în condiții de certitudine, risc și incertitudine.
3. O companie care dorește să obțină un avantaj competitiv prin crearea unor
produse diferite de produsele concurenților utilizează strategia de dominare
prin costuri sau leader prin cost.
4. Cutia cu idei, ca tehnică de stimulare a creativității are drept dezavantaj faptul
că nu încurajează oamenii să își exprime ideile fără inhibiții.

C. Răspundeți la următoarea întrebare:

Explicați cum se manifestă de deciziile manageriale (după sfera de cuprindere) în
piramida ierarhică!

Bibliografie modul

1. Borza, A., Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereş,
V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005.
2. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi,
1994.
3. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala S.A.,
Bucureşti, 2000.
4. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.
5. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003.
6. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998.
7. Mihuţ, I., Lazăr,I., Pop,S.I., Popa, Mirela, Mortan,Maria, Lungescu,D.,
Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
77
8. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management
general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
9. Nica, C.Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
10.Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti 1998.
11.Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
12.Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de
traduceri, INID, Bucureşti, 1975.
13.Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.
14.Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora,
2000.
15.Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2,
SUA, 1978.
16.Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004.
17.Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,
Editura Economică, Bucureşti 2001.

78
 Modulul
ORGANIZAREA
I. Cuprinsul modulului

Secvența 3.1 Elementele organizării procesuale

Secvența 3.2 Elementele organizării structurale
Secvența 3.3. Elaborarea structurii organizatorice de
management
Secvența 3.4 Metoda managementului pe produs
II. Obiectivele modulului

 Înțelegerea conceptului de organizare

 Cunoașterea principalelor componente ale procesului de muncă
 Cunoașterea funcțiunilor firmei și a activităților care le compun
 Familiarizarea cu conceptul de structură organizatorică
 Înțelegerea avantajelor fiecărui tip de structură organizatorică
 Deprinderea de a citi și redacta organigrame
 Cunoașterea metodei managementului pe produs

79
 Secvența
ELEMENTELE ORGANIZĂRII PROCESUALE
45 minute teorie, 25 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Conținutul activității de organizare

B. Elementele structurii organizatorice: organizarea procesuală

II. Obiectivele secvenței

 Înțelegerea conceptului de organizare

 Cunoașterea principalelor componente ale procesului de muncă
 Cunoașterea funcțiunilor firmei și a activităților care le compun

III. Cuvinte cheie:

Organizare, proces, procesual, funcțiune

80
A. Conținutul activității de organizare

De regulă, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces,

obiect sau activitate în părţile sale elementare, analiza lor în scopul
recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.
Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia
constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de
producţie, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite
criterii economice, tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor
stabilite în condiţii de eficienţă sporită.
O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de
procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de
organizare procesuală.
În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere, două
maniere diferite de abordare şi anume:
 organizarea ansamblului activităţilor unei întreprinderi;
 organizarea diferitelor activităţi componente (producţie, desfacere, marketing,
aprovizionare etc.).
Organizarea poate fi exercitată sub două forme principale:
 de către manageri în baza atribuţiei de organizare ca parte intrinsecă a procesului
managerial;
 de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. De remarcat că între aceste
forme există o strânsă legătură determinată de urmărirea şi realizarea aceloraşi obiective

Legătura dintre activitatea de organizare şi atributele conducerii.

În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale:

organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor
categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective
ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în fond funcţiunile, activităţile,
atribuţiile şi sarcinile.
Pe lângă organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al
managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. În
acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor

81
muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea
realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia.

B. Elementele structurii organizatorice: organizarea procesuală

Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea descrescătoare a

gradului de generalizare, sunt următoarele:

1. funcţiunea: ansamblul activităţilor de aceeaşi natură sau

complementare, efectuate de personalul cu o anumită calificare;
2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru
atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând
cunoştinţe profesionale dintr-un domeniu mai restrâns. Totalitatea
activităţilor înrudite (asemănătoare sau complementare) formează o
funcţiune. Exemple de activităţi: studierea pieţei şi desfacerea (în cadrul
funcţiunii C), contabilitatea şi activităţile financiare (în cadrul funcţiunii E), salarizarea,
angajarea şi motivarea (în cadrul funcţiunii Ps) ş.a.m.d. O activitate este descompusă în
mai multe atribuţii;
3. atribuţia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de muncă
asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă importantă a activităţii,
urmărindu-se atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atribuţii: calcularea
salariilor în fiecare lună (în cadrul activităţii de salarizare), transportul produselor la
clienţi (în cadrul activităţii de vânzări) ş.a.m.d. O atribuţie este descompusă în mai multe
sarcini, care se repetă în timp;
4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru atingerea unui obiectiv
punctual. În general, o sarcină priveşte un singur loc de muncă, însă există şi sarcini
colective. Adesea, sarcina este o instanţă de îndeplinire a unei atribuţii. Este unitatea de
muncă cel mai puţin complexă care are un sens complet. Exemple de sarcini: efectuarea
unui anumit transport (în cadrul atribuţiei de transport al produselor la clienţi),
centralizarea timpului de muncă efectiv al fiecărui muncitor în luna respectivă (în cadrul
atribuţiei de calculare a salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai
multe operaţii;

82
5. operaţia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă omogen,
lipsit de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini. Operaţia este
executată într-un timp normat (prestabilit) la un loc de muncă anume (în general
individual, dar poate fi şi colectiv). Exemple de operaţii: efectuarea unei înregistrări
contabile, emiterea unei chitanţe, ambalarea unui produs, topirea unei cantităţi de
metal, strunjirea unei bucăţi ş.a.m.d.
Conceptele de mai sus, în special cel de funcţiune (ca grupare de activităţi omogene sau
complementare), au o fundamentare în primul rând teoretică, abstractă, fiind folosite
pentru a ordona procesele de muncă din cadrul firmei, uşurând astfel organizarea
structurală a acesteia. Această organizare procesuală nu trebuie confundată cu cea
structurală (a compartimentelor firmei): ea este o caracteristică intrinsecă a proceselor
de muncă, în timp ce organizarea structurală priveşte alocarea acestor procese anumitor
locuri de muncă (posturi) şi stabilirea unor relaţii formale între aceste locuri de muncă.
Cele cinci funcţiuni, de exemplu, se regăsesc în cadrul oricărei firme, chiar dacă nu există
câte o subdiviziune structurală în care să se realizeze fiecare funcţiune.

Funcţiunile firmei

În cadrul întreprinderii funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de

manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot
prezenta în diferite situaţii:
 potenţială, atunci când din anumite cauze ce ţin de asigurarea unei
eficienţe atât în întreprinderea respectivă cât şi la nivelul sistemului din care
face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă;
 integrată, când unele activităţi sunt desfăşurate în cadrul întreprinderii, iar
altele se desfăşoară la un nivel ierarhic superior;
 reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice acesteia se
desfăşoară în cadrul firmei respective.
Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii
depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale,
binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura
şi nivelul obiectivelor stabilite.
Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi
funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare; B)
producţie; C) comercială; D) financiar-contabilă; E) personal.
Ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii în unităţile
economice, gradul de manifestare al funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă
în ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de
intensitatea manifestării lor.
A identifica obiectivul global al unei întreprinderi cu funcţiunea de producţie sau în cadrul
unui institut de cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare,
întrucât acest obiectiv global se realizează şi constituie rezultatul manifestării cu
intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.

83
 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin
care se studiază, concepe, elaborează şi realizează concret cadrul tehnic,
tehnologic şi organizatoric viitor al unităţii. În cadrul cercetării se descoperă
noi cunoştinţe necesare satisfacerii cerinţelor consumatorilor (beneficiarilor).
Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care noile cunoştinţe vor fi
transpuse în activitatea practică, materializând şi concretizând rezultatele
cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii, proceduri, capacităţi de
producţie noi sau îmbunătăţite etc., potrivit obiectivelor propuse.
Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează
transformarea unor resurse iniţiale (materii prime, materiale tehnologice,
date etc.) în produse finite sau servicii, precum şi activităţile auxiliare care
asigură desfăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste activităţi se
realizează obiectul propriu-zis de activitate al firmei. Activităţile din
funcţiunea de producţie sunt de doua feluri:
- activităţi de pregătire organizatorică a producţiei;
-activităţi de producţie propriu-zisă (de prelucrare).
Ambele categorii de activităţi pot conţine atât muncă fizică, cât şi intelectuală. Pregătirea
organizatorică a producţiei presupune atât procese de muncă intelectuale, prin care se
stabilesc, de pildă, cantităţile executate din fiecare produs în luna respectivă, cât şi
procese fizice, cu caracter auxiliar, cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producţia
propriu-zisă este realizată prin muncă fizică în cadrul firmelor industriale, dar poate
consta şi în activităţi intelectuale, în cadrul unor firme de consiliere, şcoli ş.a.m.d.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de relaţia firmei cu piaţa. În cazul
acestei funcţiuni există o diferenţă importantă de abordare între cultura economică
românească şi cea occidentală, diferenţă manifestată îndeosebi în ceea ce priveşte
activitatea de aprovizionare. Viziunea occidentală este fundamentată pe rolul
activităţilor în "viaţa" firmei, astfel încât funcţiunea comercială cuprinde activităţile
legate de piaţa produselor şi serviciilor, de la studierea pieţei până la vânzarea propriu-
zisă (de altfel, funcţiunea este denumită de marketing), în timp ce aprovizionarea este
inclusă în funcţiunea de producţie (este o activitate auxiliară menită să asigure
desfăşurarea producţiei propriu-zise). În viziunea românească, mai formală, funcţiunea
comercială vizează toate activităţile prin care se realizează, direct sau indirect, tranzacţii

84
comerciale, incluzând şi aprovizionarea; astfel, conform teoriei şi practicii din ţara
noastră, funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi de bază: aprovizionarea,
marketingul şi vânzarea (desfacerea, care este, de fapt, o componentă a mixului de
marketing).
Funcţiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităţile care vizează
obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie bănească a fenomenelor economice din
cadrul acesteia. La modul general, această funcţiune cuprinde activităţile
financiare şi de contabilitate.
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile legate de gestionarea şi
dezvoltarea resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea
personalului, încadrarea, pregătirea profesională, motivarea, salarizarea, promovarea
etc.
Intensitatea şi forma de manifestare a funcţiunilor diferă de la o firmă la alta, în funcţie
de mărime, obiectul de activitate, obiectivele stabilite, caracteristicile concrete ale
activităţii ş.a.m.d. De asemenea, funcţiunile firmei variază şi în cadrul unei firme, în
funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia, de evoluţia pieţei şi a restului elementelor
mediului ş.a.m.d.

15
min.

Accesați platforma și răspundeți la următoarea cerință:

Realizați corespondența dintre activitățile următoare și funcțiunile firmei.

85
 Secvența
ELEMENTELE ORGANIZĂRII STRUCTURALE
45 minute teorie, 25 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Postul
B. Funcția
C. Compartimentul
D. Nivelul ierarhic
E. Ponderea ierarhică (norma de conducere)
F. Relațiile dintre funcții și compartimente

II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea și înțelegerea elementelor organizării structurale

III. Cuvinte cheie:

Post, funcție, autoritate, responsabilitate, sarcină, compartiment, n
ierarhic, pondere ierarhică, normă de conducere, relații

86
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale - funcţiunile, activităţile,
atributele şi sarcinile - încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor
şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte.
Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului
care este întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de
modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o
anumită etapă.
Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa
fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor
stabilite.
Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de
conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională.
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât
să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării
procesului managerial şi a proceselor de execuţie.
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul
persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în
scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.
Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc
elementele primare şi anume: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic,
ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.

A. Postul
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp unui membru al
întreprinderii.
Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini
şi atribuţii.
Competenţa organizaţională sau autoritatea formală a postului exprimă
limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
realizării obiectivelor individuale şi a executării atribuţiilor.
În raport de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi ierarhică sau
funcţională.
Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în
declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat, fiind
asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită la nivel
operaţional.
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează
în proceduri, indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate
diferite activităţi ale întreprinderii. Acest tip de autoritate este asemănător cu
puterea legislativă.
Pe lângă autoritatea formală, titularii posturilor trebuie să posede şi o competenţă sau
autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune

87
o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale
la realizarea obiectivelor.
Între aceste două laturi ale competenţei trebuie să existe o strânsă concordanţă:
autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea profesională.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate şi responsabilitate sunt prezentate
foarte sugestiv în literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral
numit triunghiul de aur al managementului, prezentat în schema de mai jos.

B. Funcția
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Examinate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,
posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de
conducere şi posturi sau funcţii de execuţie.
Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor
şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii.
În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare
implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de
conducere.

C. Compartimentul
Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de
persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent
anumite activităţi precis determinate.
După modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:
- de comandă;
- de stat major;
- de execuţie.
Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se
desfăşoară în întreprindere.
Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare
procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.

88
Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor
luate de compartimentele de comandă.
Fiecare compartiment de comandă poate fi la rândul său compartiment de execuţie în
raport de nivelul ierarhic la care se raportează şi invers.
După modul de exercitare a autorităţii, compartimentele pot fi ierarhice şi
funcţionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra
persoanelor de la nivelurile ierarhice inferioare iar compartimentele
funcţionale asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la
nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul şef nu are autoritate
asupra şefului secţiei, dar are autoritate asupra activităţii economico-
financiare ce se desfăşoară în acea secţie.
În practică există o structură combinată a celor două compartimente, avantajele acesteia
fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor.

D. Nivelul ierarhic
Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de organul superior de
conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe
aceeaşi linie ierarhică.
Imaginea nivelurilor ierarhice se realizează prin examinarea structurii de
conducere în plan vertical. Stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice constituie
una din principalele condiţii ale elaborării unei structuri de conducere
raţionale.
În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:
 dimensiunea întreprinderii;
 diversitatea activităţilor;
 complexitatea producţiei;
 tipul producţiei;
 dispersarea teritorială a subunităţilor;
 competenţa cadrelor.
Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu
constituie piramida ierarhică.
Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi
baza piramidei. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un
raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le
oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce
aplatizarea excesivă. Piramida ierarhică aplatizată, cu un număr mic de
niveluri ierarhice, are următoarele avantaje:
 asigură apropierea conducerii de producţie;
 asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor;
 asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale;
 presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
Dezavantajele acesteia sunt:
 creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
 creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere;

89
  deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective, fapt care
poate să conducă la o centralizare excesivă.
Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla
într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea
piramidei se află în raport invers proporţional.

E. Ponderea ierarhică
Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane
conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.
Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi
complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de
percepere şi prelucrare a informaţiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor
conduse.
După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii
ierarhice pe orizontală, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi
de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină.
Ponderea ierarhică variază şi pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice,
ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor.
Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai
ridicate, cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi
executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică.
Posibilităţile psihofiziologice de percepere şi prelucrare a informaţiei sunt
limitate, depăşirea limitelor de percepţie putând duce la situaţia când
conducătorul îşi dispersează atenţia asupra tuturor obiectivelor şi
subordonaţii ies de sub atenţia şefului sau îşi orientează atenţia asupra unor
obiective, celelalte ieşind de sub observaţia sa.
Dispersarea teritorială a obiectivelor conduse acţionează în sensul reducerii normelor
de conducere.
Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a
conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător
în parte. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6
subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai
mult la nivelurile ierarhice inferioare.

F. Relațiile dintre funcții și compartimente

Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele
aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora.
Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:
 relaţii de autoritate;
 relaţii de cooperare;
 relaţii de control;
 relaţii de reprezentare.
Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care
atrag după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:
 relaţii de autoritate ierarhică;

90
  relaţii de autoritate funcţională;
 relaţii de autoritate de stat major.
Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii
situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeaşi linie ierarhică.
Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi
subordonaţii săi.
Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos
şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.
Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în
virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide.
Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniar-administrative sau militare.
Sunt cele mai eficiente relaţii, asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al
întreprinderii.
Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc
între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra
altuia autoritate funcţională. Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul
structurii în afara liniei ierarhice.
Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane
sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii
întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Aceste persoane nu intervin în
nume propriu sau a unei anumite competenţe, ci în calitate de reprezentanţi ai
conducerii.
Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter
facultativ, se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală
între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic.
Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare
şi ca relaţii de consultare.
Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care
efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat.
Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul
ierarhic superior celui controlat.
Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri)
şi conducerea firmei.

91
 Secvența 3.3.
ELABORAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT
45 minute teorie, 25 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Tipuri de structuri organizatorice de management

B. Tipuri de organigrame

II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea și înțelegerea elementelor organizării structurale

III. Cuvinte cheie:

Structura pe funcțiuni, structura pe produse, structura pe zone, structura
pe clienți, structura matricială, organigramă

92
A. Tipuri de structuri organizatorice de management

Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din

perspectiva modului de grupare a activităţilor în cadrul compartimentelor,
adică din punctul de vedere al criteriului principal de specializare a
compartimentelor. Astfel, se practică în special tipurile următoare de structuri
organizatorice:

Structura pe funcţiuni
Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită. Activităţile din fiecare
funcţiune sunt realizate în cadrul unei diviziuni specializate (departament în cazul
firmelor mari, serviciu sau birou în cazul celor mici).

Structura pe funcțiuni

Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de

specificul firmei şi de cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze,
numărul este mai mare).
Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de
produse, cu o piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea asigură o
specializare maximală a activităţilor, cu costuri cât mai reduse. Dezavantajul
principal este legat de deficienţele de colaborare în privinţa realizării şi
vânzării unui anumit produs.

Structura pe (grupe de) produse

Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse. Fiecare diviziune
este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită categorie, cuprinzând
activităţile de orice natură legate de acea grupă de produse.

Structura organizatorică pe grupe de produse

93
Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central,
cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse.
La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o varietate largă de
produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau comercială.

Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităţile care vizează o anumită
piaţă spaţială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un continent, un grup de ţări, o
ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc. De regulă, diviziunile respective sunt sucursale sau
filiale.

Structura organizatorică pe zone (pe arii)

Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central,
cât şi la nivelul fiecărei zone.
La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii pe
pieţe geografice care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum (de pildă,
structura unei firme care vinde mai multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial (de pildă,
structura pe sucursale a unei bănci).

Structura pe clienţi
Această structură, neîntâlnită practic în cazul firmelor româneşti, grupează activităţile în
funcţie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, în funcţie de veniturile lor, de
frecvenţa cumpărării, de cantităţile cumpărate odată (en gros / en detail) etc.

Structura organizatorică pe clienţi

Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la

nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi.
La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe
funcţiuni.

94
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii
unor clienţi care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza
diferenţei de venituri (unii caută produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi
categorie industrială), fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători, alţii
zilnic) ş.a.m.d.

Structura matricială
Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza
grupării activităţilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare
combinaţie între criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de
structuri: pe funcţiuni + pe produse, pe funcţiuni + pe zone ş.a.m.d.

Structura organizatorică matricială

Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel ierarhic

(al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecţia liniilor din
matrice se află compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a
câte două autorităţi (în exemplul din figură, subordonate câte unui director
de funcţiune şi câte unuia de produs). Această reprezentare este diferită de
cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind acum
reprezentat vertical.
Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de practicat doar în
cazul organizaţiilor în care angajaţii de nivelul al treilea ierarhic au o educaţie înaltă şi o
conştiinţă înaltă a apartenenţei la organizaţie.

B. Tipuri de organigrame
Reprezentarea grafică a structurii de conducere este denumită organigramă. În stabilirea
organigramei trebuie ţinut cont de particularităţile întreprinderii, de obiectivele ei, de
dezvoltarea în perspectivă, de acceptarea delegării de autoritate. Fiind o reprezentare
grafică, în construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice şi
cromatice.

95
 Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unei
întreprinderi are ca obiectiv punerea în evidenţă a următoarelor elemente:
 a funcţiilor, a întinderii lor şi a repartizării între diferite servicii operaţionale a
funcţiilor;
 a responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea
autorităţii;
 a relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale.
Organigrama este în acest fel deopotrivă un element de informare şi de analiză,
respectiv de studiu.
În raport de modul lor de construcţie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau
orizontale) şi circulare.
A.G.A

Consiliul de Administraţie

Director
1
general

Director Director Director

1 1 1
tehnic comercial economic
Comp. 1

… … …
Comp. 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2
Secţia 1 Secţia 2 Secţia 3 … Secţia n

Organigrama verticală

nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

Comp. 1
Comp. 2
Secţia 1
F1
A.G.A Comp. 1
Atelierul 1 F2
…
C.A. Director Comp. 2
1
tehnic … Atelierul 2
Fn
Secţia 2
Comp. n …
Director
1 Comp. 1 Atelierul n
general

Director Comp. 2 Secţia 3

1
comercial
…
Comp. n

Comp. 1 … F1
Comp. 2 Atelierul 1 F2
1
Director … …
economic Fn
Comp. n Atelierul 2

Comp. 1
Secţia n …
Comp. 2 Atelierul n

Organigrama orizontală
96
 Director
economic

A.G.A.

Director
tehnic
C.A.
Director
general

Director
comercial

Organigrama circulară

97
 Secvența
METODA MANAGEMENTULUI PE PRODUS
25 minute teorie, 10 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definire și condiții de aplicare

B. Etapele metodei
C. Structuri organizatorice pe produse
D. Avantajele și dezavantajele implementării metodei
II. Obiectivele secvenței

 Cunoașterea și înțelegerea metodei managementului pe produs

III. Cuvinte cheie:

Metodă, management pe produs

98
A. Definire și condiții de aplicare

Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de management,

urmărind descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a
fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel, firma este
împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia revenindu-i (aproape) întreaga
activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetare şi dezvoltarea,
producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de câte un
manager (director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe
întreaga sa durată de viaţă, de la generarea ideii acelui produs până la livrarea sa şi la
serviciile post-vânzare. Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri
organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe, după caz).
Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este justificată atât
din punct de vedere comercial (promovare şi optimizarea vânzărilor), cât şi financiar
(control direct al rentabilităţii produsului) şi tehnologic (fiecare grupă de produse se
realizează prin tehnologii specifice).

Concurenţa specifică economiei contemporane necesită formularea unor

strategii inovaţionale ofensive, prin care progresul ştiinţifico-tehnic să aibă loc
foarte rapid şi să fie de anvergură, din această cauză îmbunătăţirea
produselor fiind o necesitate vitală a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor din
foarte multe ramuri. Această îmbunătăţire se face cel mai bine prin tratarea
distinctă a produselor de fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-
dezvoltare ale specialiştilor într-un domeniu îngust sunt focalizate pe
produsele din domeniul respectiv; pe de altă parte, legătura dintre produse şi piaţă este
mult mai bună (sunt cunoscute mai bine dorinţele consumatorilor, este urmărit mai bine
comportamentul produselor în consum ş.a.m.d.). Mai mult, şi procesul de producţie este
mai eficient, datorită specializării lucrătorilor şi economiilor de scară.
Această metodă are o viziune asupra produselor specifică marketingului, conform căreia
produsul este sinonim cu oferta, înţelegându-se prin aceasta orice realizare pe care firma
o efectuează şi o oferă pe piaţă: bun industrial, bun de consum, serviciu, lucrare prestată.
Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor următoare:
 existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii variate (altfel nu
s-ar justifica existenţa unor subunităţi profilate pe câte o grupă de produse);
 realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor să
aibă continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea unei structuri organizatorice
pe grupe de produse);
 posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere.

99
B. Etapele metodei

Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare:

1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă.
Managementul pe produs trebuie să pornească de la situaţia pieţei, ciclul de
viaţă economică a unui produs fiind determinat de piaţă. Sunt stabilite
produsele sau grupele de produse care se vor realiza individual şi sunt numiţi
(sau reconfirmaţi) managerii de produse. În această etapă este crucială
activitatea compartimentelor de marketing.
2. Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. În cadrul fiecărei subdiviziuni
care realizează câte un produs sau câte o grupă de produse se stabilesc nomenclaturile
de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate ş.a.m.d.
Programele sunt aprobate de către managementul de vârf şi armonizate în concordanţă
cu toate angajamentele comerciale încheiate şi cu posibilităţile firmei.
3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii curente, realizată
încontinuu (pe tot parcursul anului). În această etapă se evidenţiază calităţile
managerilor de produs. Aceştia trebuie să recepteze în permanenţă presiunea
concurenţei, să urmărească încontinuu evoluţia preţurilor, să asigure corelarea
producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure respectarea cantităţii şi calităţii
planificate, să coordoneze activităţile promoţionale ş.a.m.d. Având în vedere
multitudinea sarcinilor şi gradul mare de încărcare a managerului de produs, este
necesar de regulă şi un asistent-supraveghetor (un adjunct).
4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două faze: bilanţul
activităţii (personale şi generale) şi angajarea de sarcini noi.

C. Structuri organizatorice pe produse

De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de bază ale
Managementului pe produs, după modelul firmelor americane PROCTER &
GAMBLE, BRISTOL-MYERS şi GILLETTE.
Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un şef de grupă de
produse şi mai mulţi conducători de produse, şeful răspunzând de mai multe
tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului. Subordonaţii
(conducători de produs) răspund pentru câte un tip de produs:
A, B, C etc.

100
 Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizează printr-o
structură specializată. Fiecare substructură pe produs (A1...An sau B1 ...Bn)
se compune din şefi de grupă de produs şi asistenţi, competenţi pentru câte
o multitudine de produse din aceeaşi categorie. Conducătorii de produse şi
asistenţii lucrează în echipe de două persoane, iar răspunderea lor se extinde
de la dezvoltarea produsului până la calcularea beneficiului.

Exemplu

Organizarea de tipul GILLETTE este compusă din două conduceri pe produs,

cu sarcini diferenţiate pe produse curente şi produse noi. Conducerea pe
produs pentru produsele curente se compune din şeful de grupă, echipe de
conducători de produse şi asistenţi, cărora li se repartizează un cercetător din
cadrul grupei de marketing. La rândul ei, conducerea produselor noi se
împarte în două: grupe de creaţie şi grupe de realizare. Sarcina grupelor de
creaţie este să dezvolte idei şi concepţii de produse noi, să le proiecteze,
testeze, evalueze etc. Concepţia GILLETTE se bazează pe acest principiu: creatorii care

101
 au dezvoltat o dată produse de succes vor concepe mereu produse reuşite; acest fapt
justifică existenţa grupelor de creaţie.

Exemplu

MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariţie a produselor noi:

alimentară, a materialelor de construcţii, chimică, a altor bunuri de larg consum, a
automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat şi în cazul produselor foarte
complexe, în acest caz grupele de produse fiind înlocuite de diferitele componente ale
proceselor de fabricaţie (ansamble / subansamble).

D. Avantajele și dezavantajele implementării metodei

Printre avantajele MP se numără:
 descentralizarea managementului;
 asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;
 impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor,
fabricaţiei, desfacerii etc.;
 realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;
 individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând
controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).
Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum:
 complicarea structurii organizatorice;
 apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe;
 existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe grupe de
produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi materiale, utilaje, linii
tehnologice) etc.

102
 A. Răspundeți la următoarele întrebări grilă:
1. Producerea de noi idei și transformarea ideilor în noutăți utile
dezvoltării în viitor este specifică funcțiunii:
a) De producție;
b) De cercetare-dezvoltare;
c) De resurse umane.

2. Compartimentele care adoptă decizii privind activitatea ce se desfășoară în

organizație sunt:
a) Compartimentele de stat major;
b) Compartimentele de comandă;
c) Compartimentele funcționale.
3. Întreținerea și repararea utilajelor este o activitate specifică funcțiunii:
a) De producție;
b) Comerciale;
c) De cercetare-dezvoltare.
4. Numărul de persoane conduse direct și nemijlocit de către un cadru de conducere
reprezintă:
a) De producție;
b) Economice;
c) Comerciale.
5. Funcțiunea de personal (de resurse umane) urmărește:
a) Folosirea rațională a resurselor financiare;
b) Crearea și descoperirea necesităților consumatorilor;
c) Asigurarea și dezvoltarea potențialului uman al organizației.

B. Citiți următoarele enunțuri și precizați dacă sunt Adevărate sau False

1. Funcțiunea comercială are un rol preponderent static.
2. Aplicarea managementului pe produs, ca metodă de conducere, elimină
posibilitatea apariției unor stări conflictuale.
3. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare nu are ca obiectiv economisirea resurselor.
4. Prin aplicarea managementului pe produs într-o organizație nu se asigură o
legătură flexibilă cu piața.
5. Realizarea unor produse rentabile pe termen lung este o condiție pentru
aplicarea cu succes a managementului pe produs.

C. Răspundeți la următoarea întrebare:

Explicați diferența dintre autoritatea ierarhică și autoritatea funcțională.

103
Bibliografie modul

1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi,

1994.
2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala
S.A., Bucureşti, 2000.
3. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.
4. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2003.
5. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. –
Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998.
7. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere
de traduceri, INID, Bucureşti, 1975.
8. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.
9. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora,
2000.
10. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review:
nr.2, SUA, 1978.
11. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Ed.Polirom,
2004.
12. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de
responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001.

104
 Modulul
COMUNICAREA ȘI ANTRENAREA ÎN
CADRUL ORGANIZAȚIEI
I. Cuprinsul modulului

Secvența 4.1 Definirea procesului de comunicare

Secvența 4.2 Sistemul informațional al managementului
Secvența 4.3 Antrenarea – Motivarea
Secvența 4.4 Delegarea de autoritate. Managementul prin
excepție
Secvența 4.5 Leadership
II. Obiectivele modulului

 Prezentarea aspectelor generale ale procesului de comunicare

 Cunoaşterea şi analiza elementelor principale ale sistemului
informaţional.
 Cunoașterea principalelor stiluri de muncă și a tipurilor de
conducători;
 Înțelegerea diferențelor și a legăturilor dintre leadership și
management.

105
 Secvența
DEFINIREA PROCESULUI DE COMUNICARE
30 minute teorie, 20 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definirea procesului de comunicare

B. Tipologia comunicării
C. Funcțiile comunicării
D. Reţele şi metode de comunicare. Bariere în calea comunicării
II. Obiectivele secvenței

 Prezentarea aspectelor generale ale procesului comunicării manage

elemente, context, tipuri de reţele, funcţii, criterii.
 Cunoaşterea şi analiza elementelor principale ale sistemului informa
 Identificarea criteriilor de raţionalitate ale informaţiilor economice.
 Analiza principalelor surse de informaţii.
 Identificarea deficienţelor Sistemului Informaţional al Managementului şi
stabilirea principalelor modalităţi de minimizarea a acestora.

III. Cuvinte cheie:

Comunicare, formal, informal, barieră

106
A. Definirea procesului de comunicare

În literatura de specialitate sunt numeroase definiţii date comunicării, astfel:

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între două
sau mai multe persoane, unele cu rol de emiţător, altele cu rol de receptor,
sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi etc.),
prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea interumană se bazează pe un ansamblu de procese
psihomotorii specific umane, limbajul, în care un loc deosebit revine
componentei conştiente, gândirii.
Comunicarea implică interacţiunea unor categorii de factori ce nu ţin numai de
capacitatea de exprimare, ci cumulează elemente psihologice, sociale şi situaţionale.
Analizând definiţiile prezentate se pot identifica următoarele elemente ale procesului
de comunicare:
• Emiţător - (o persoană, un grup, o instituţie), adică cel care iniţiază
comunicarea, prelucrează datele pentru elaborarea mesajului, alege mijlocul de
comunicare, limbajul, alege receptorul şi transmite mesajul
• Mesaj - este reprezentat de informaţia dată de către emiţător într-o formă
fizică, supusă unui proces de codificare şi decodificare, fiind influenţată de
contextul fizic/ psihosocial
• Canal - dialog, şedinţă, telefon, fax, internet, corespondenţă oficială, poştă
electronică etc.
• Receptor - cel care ascultă, transformă mesajul în idei, gânduri.
• se adaugă codificare şi decodificare, iar ulterior cea de feed-back şi cea de
factori perturbatori, în funcţie de modelul care prezintă procesul.

Procesul de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Codificarea informaţiei sub formă de mesaj;
2. Transmiterea informaţiei prin intermediul canalelor şi mijloacele de comunicare;
3. Decodificarea informaţiei de către receptor sub formă de mesaj;
4. Receptorul transmite feedback-ul.

107
B. Tipologia comunicării
1. După gradul de oficializare:
• Comunicare formală – urmează liniile formale ale structurii de
autoritate şi se desfăşoară conform actelor normative sau procedurilor
scrise din organizaţie.
• Comunicare informală – apare spontan şi cuprinde informaţii cu
caracter personal sau general.
2. În funcţie de direcţia în care circulă informaţia:
• Comunicare ascendentă – informaţia circulă de la bază spre vârful
organizaţiei - apare fenomenul de dezinformare intenţionată.
• Comunicare descententă – informaţia circulă de la vârful organizaţiei
spre bază.
• Comunicarea orizontală – asigură circulaţia informaţiilor între
departamente sau unităţi funcţionale ale organizaţiei.
3. În funcţie de modul de transmitere a informaţiilor:
• Comunicare scrisă – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri,
scrisori etc.
• Comunicare orală (interpersonală) – este tipul de comunicare
desfăşurată faţă în faţă sau la telefon.
• Comunicare audiovizuală – agreată de receptor, uşor de urmărit şi de
reţinut, uşor de multiplicat şi de conservat.
• Comunicare nonverbală – însoţeşte atât comunicarea scrisă cât şi pe
cea interpersonală. 90% din informaţii se transmit pe cale nonverbală.
La nivelul unei organizaţii, comunicarea este privită din două perspective:
1. comunicarea între indivizi, numită comunicare interpersonală;
2. comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită comunicare
organizaţională.
Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală
fiind aproape în totdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale.
În cadrul comunicării organizaţionale, rolul de catalizator îl deţine comunicarea
managerială. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcţiei
manageriale. Odată cu modernizarea organizaţiilor şi creşterea gradului de intervenţie,
iniţiativă şi creativitate ale membrilor organizaţiei, s-a accentuat interacţiunea bazată
pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care
managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor
transmise în scopul flexibilizării şi adaptării deciziilor în funcţie de feedbackul primit. Prin
această caracteristică, comunicarea managerială, pe lângă faptul că este indispensabilă,
prin impactul său asupra desfăşurării activităţii organizaţiei, reprezintă şi un instrument
important în realizarea schimbării în organizaţie.
Comunicarea managerială trebuie să ţină seama de o serie de condiţii:
• formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;
• transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
• asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicării;
• utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;

108
 • simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicare;
• asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat în orice situaţie.

15
min.
Studiu de caz:
Transmiterea și înțelegerea mesajului

C. Funcțiile comunicării
Comunicarea îndeplineşte următoarele funcţii:
1. Funcţia de informare: asigurarea accesului la informaţii; furnizarea
informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea
obiectivelor; furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor.
2. Funcţia de transmitere a deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor;
crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru
îndeplinirea deciziei.
3. Funcţia de influenţare a receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaţii cu
organizarea de feedback; stimularea comunicării dintre angajaţi; impulsionarea
iniţiativei şi creativităţii.
109
4. Funcţia de instruire: transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii
profesionale, dezvoltării spirituale, modelării comportamentelor; dobândirea
aptitudinilor şi competenţelor necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de
a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme.
5. Funcţia de creare de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine
personală şi organizaţională; formarea unei cunoştinţe de apartenenţă la organizaţie.
6. Funcţia de motivare a angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze
interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor
performante; evaluarea corectă a angajaţilor; întreţinerea unui climat favorabil de
muncă; stimularea încrederii în sine; creşterea răspunderii personale.
7. Funcţia de promovare a culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii
organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori, etc.); lărgirea orizontului cultural
al angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice
etc.

Funcțiile comunicării

D. Reţele şi metode de comunicare. Bariere în calea comunicării

Principalele tipuri de reţele de comunicare întâlnite atât în literatura de

specialitate cât şi în practica organizaţională pot fi grupate astfel:
1. Reţele descentralizate:
• Reţea în cerc
• Reţea în lanţ
2. Centralizate
• Reţea în y
• Reţea în stea

110
 În comunicare, existenţa barierelor poate să fie pusă în evidenţă din multiple
unghiuri, pornind de la intersecţia fecundă a diversităţii de aspecte pe care le
atinge acest fenomen atât de prezent în viaţa fiecăruia dintre noi. Astfel,
principalele bariere în comunicare pot fi următoarele:
1. Miturile privind comunicarea
2. Lipsa încrederii
3. Diferenţe educaţionale
4. Diferenţe de interes
5. Diferenţe privind inteligenţa
6. Lipsa respectului reciproc
7. Diferenţe de vârstă,sex, rasă, clasă-socială
8. Stăpânirea limbajului
9. Lipsa abilităţilor de comunicare
10. Lipsa abilităţilor de ascultător
11. Comunicarea în exces
12. Diferenţe de putere
Cunoaşterea acestor bariere întâlnite în procesul comunicaţional au un rol deosebit
pentru a putea găsi cele mai adecvate modalităţi de comunicare şi pentru a face ca
acestea să aibă o eficienţă sporită.

111
 Secvența 4
SISTEMUL INFORMAȚIONAL
AL MANAGEMENTULUI
20 minute teorie, 10 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definirea conceptului de sistem informațional

B. Elementele sistemului informațional
C. Deficiențele sistemului informațional

II. Obiectivele secvenței

 Cunoaşterea şi analiza elementelor principale ale sistemului informa

 Identificarea criteriilor de raţionalitate ale informaţiilor economice.
 Analiza principalelor surse de informaţii.
 Identificarea deficienţelor Sistemului Informaţional al Managementului şi
stabilirea principalelor modalităţi de minimizarea a acestora.

III. Cuvinte cheie:

Sistem informațional, informații, date, cunoștințe, suinforma
dezimformare, suprainformare

112
A. Definirea conceptului de sistem informațional
În condiţiile intensificării competiţiei informaţia a devenit o sursă a avuţiei organizaţiilor,
o bază a creării bunăstării, deţinând rolul strategic pentru succesul afacerilor. Economia
a devenit o economie a informaţiilor, orice decizie adoptată (indiferent de domeniu),
depinzând total de acestea. Informaţia a devenit, deci, o miză majoră pentru societăţile
dezvoltate.
„Sistemul informaţional reprezintă totalitatea metodelor, procedeelor,
tehnicilor şi mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigură
înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea
informaţiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei”.
Pentru a avea o imagine mai clară asupra structurii sistemului informaţional,
considerăm utilă prezentarea unei alte definiţii: „sistemul informaţional este
un ansamblu organizat de resurse: materiale, de personal, date, mijloace şi
proceduri de culegere, memorare, prelucrare şi comunicare a informaţiilor
(sub diferite forme: date, texte, imagini, sunete etc.) precum şi circuitele
informaţionale utilizate”.
Abordarea complexă a oricărei organizaţii (ca sistem), impune luarea în
considerare a celor trei subsisteme, intercondiţionate reciproc: subsistemul
operaţional (condus); subsistemul decizional (conducător); subsistemul informaţional
(de măsură, de informare).
Sistemul informaţional al managementului (SIM) reprezintă ansamblul tuturor
activităţilor legate de procurarea datelor şi obţinerea infor¬maţiilor necesare
managementului. Acesta este un ansamblu organizat de baze de date şi informaţii de
circuite şi fluxuri infor-maţional, de proceduri şi mijloace de prelucrare.
Clasificarea sistemelor informaţionale:
1. În funcţie de modul de prelucrare a datelor:
 sisteme informatice: se bazează pe utilizarea calculatoarelor;
 sisteme de prelucrare mecanografică: prelucrările mecanizate şi
reprezentările grafice;
 sistemele manuale: se bazează pe prelucrări manuale;
 sisteme de prelucrare mixtă: îmbină una sau mai multe modalităţi de
prelucrare.
2. În funcţie de elementul supus analizei:
 sisteme informaţionale orientate spre funcţii (funcţiuni);
 sisteme informaţionale orientate spre procese;
 sisteme informaţionale orientate spre date sau obiecte;
 sisteme informaţionale orientate spre informaţii ştiinţifice etc.
3. După legătura cu structura organizatorică a organizaţiei:
 sisteme informaţionale grefate de structura funcţională a orga¬nizaţiei;
 sisteme informaţionale structurate pe compartimente/departa¬mente/centre de profit
 sisteme informaţionale mixte.
4. Din punct de vedere al gradului de formalizare:
 sisteme informaţionale formale: au la bază proceduri standard de operare;rămân mult
timp neschimbate;modificarea acestora se realizează cu dificultate, cu greutate;

113
  sisteme informaţionale neformale: nu au la bază reguli predefinite;se bazează pe
acorduri implicate;sunt influenţate de ansamblul valorilor, convingerilor, regulilor de
comportament.

B. Elementele sistemului informațional

Unii autori confundă uneori primii doi termeni, date şi informaţii, care comportă, totuşi,
diferenţieri majore. Pentru o înţelegere clară a celor două noţiuni distincte, prezentăm
în continuare câteva definiţii preluate din literatura de specialitate.
Datele sunt „fapte, statistici, opinii sau predicţii clasificate pe o anumită bază
pentru a fi stocate, procesate sau regăsite atunci când este necesar”.
Din punctul nostru de vedere, datele pot fi considerate materiile prime ale
informaţiilor (informaţii potenţiale). Datele sunt nişte caractere, simboluri
(cifre, cuvinte, grafice, coduri, sunete, semne), reprezentări ale unor fapte,
procese, fenomene, acţiuni, stări, evenimente existente, fără o semnificaţie în
sine sau vreo legătură cu alte elemente din natură, dacă sunt
neinterpretate sau nejudecate.
Nu orice prelucrare de date generează informaţii. O procesare de date poate genera
informaţii, numai dacă există un receptor care să considere acest rezultat inteligibil şi
folositor (informaţia = dată + semnificaţie).
Din punct de vedere etimologic, cuvântul „informaţie” provine de la latinescul
„informare” care înseamnă a da o formă. Informaţiile sunt date organizate,
sistematizate, interpretate, prelucrate, care capătă o semnificaţie prin
raportarea lor la anumite elemente existente şi care aduc beneficiarului un
plus de cunoaştere.
Informaţia poate fi definită ca o „grupare a mai multor date înrudite ce poartă
o semnificaţie mai bogată şi totuşi unitară (statutul său superior derivă din
organizarea datelor şi au un caracter contextual)”.
Cunoştinţele sunt considerate „o agregare evoluată a unor seturi de
informaţii deservind activităţilor specifice şi manifestate deseori abstract
(sub formă de modele de acţiune, decizie, comportament)”. După părerea
noastră, cunoştinţele sunt mulţimi de informaţii utile, o sumă de elemente
informaţionale, colectate şi reţinute în mod intenţionat. Acestea sunt
influenţate nu numai de volumul şi calitate informaţiilor generate, ci şi de alţi
factori, cum ar fi: educaţie, cultură, vârstă, experienţe, valori, credinţe,
obiceiuri, apartenenţe politice etc. Pentru a fi utile cunoştinţele trebuie însuşite în mod
continuu.
Informaţiile economice sunt „date care au relevanţă pentru nevoile managerilor şi
contribuie la executarea funcţiilor manageriale”. Informaţia tehnico economică
reprezintă „orice comunicare cu grad de noutate, care se referă explicit la mijloacele de
producţie, procesele şi fluxurile tehnologice de producţie, stadiile de transformare ale
obiectului muncii, natura acestor transformări, evidenţierea cantitativă/calitativă a
efectelor transformărilor endogene/exogene, efectele economice ale activităţii depuse
etc”.
Din punct de vedere economic, informaţia este un bun economic, o marfă, un element
al capitalului, deci o resursă de producţie. Din punct de vedere managerial, informaţia

114
este un sistem de înştiinţare ce are ca scop declanşarea unei reacţii (decizii) care
determină o acţiune concretă, ce emite alte informaţii.

Calitatea informaţiilor economice depinde de o serie de cerinţe de raţionalitate:

oportunitate, promptitudine; claritate; fidelitate, corectitudine, pertinenţă, veridicitate,
realism; complexitate, flexibilitate, adaptabilitate; relevanţă, fiabilitate; precizie, fineţe,
siguranţă, detaliere, concizie; actualitate, continuitate, dinamism, economicitate;
accesibilitate.
În orice organizaţie sunt vehiculate o mulţime de informaţii, de o varietate
impresionantă. În acest context, considerăm extrem de utilă gruparea informaţiilor în
vederea colectării, departajării şi utilizării lor.

C. Deficiențele sistemului informațional

Conţinutul şi volumul informaţiei diferă pe nivelurile ierarhice ale organizaţiei,
pentru fiecare conducător, importantă fiind furnizarea numai a acelor
informaţii de care au nevoie în desfăşurarea muncii lor. De exemplu,
managerii situaţi pe nivelele ierarhice superioare au nevoie în primul rând de
informaţii sintetice, deoarece aceştia se preocupă de activităţile cele mai
importante, de perspectivele de dezvoltare ale organizaţiei, de stabilirea de
strategii şi politici generale etc. În aceste condiţii, trebuie evitată
supraîncărcarea managerilor de vârf cu date (informaţii puţin utile lor, acestea urmând
a fi dirijate către cei situaţi pe nivelele ierarhice inferioare (informaţiile legate de
conducerea nemijlocită a producţiei, importante în luarea de măsuri operative, curente).
SUPRAINFORMAREA aduce cu sine o serie de implicaţii negative: consumuri de
timp nejustificate, creşterea numărului de posturi în structura organizaţiei,
sporirea costurilor, apariţia riscului etc. Principalele forme de manifestare ale
suprainformării sunt:
 Redundanţa, adică procesul de înregistrare, prelucrare şi transmitere
repetată a unor date şi informaţii.

115
  Supraîncărcarea canalelor de comunicare, adică procesul prin care se culeg,
prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile. Principala cauză este
redundanţa.
Efectele, consecinţele supraîncărcării pot fi sintetizate astfel:
 aglomerarea managerilor de vârf cu detalii inutile, pierzându-se din vedere aspectele
esenţiale;
 evaluarea şi adoptarea unor decizii inoportune;
 costuri exagerate ale informaţiei comparativ cu importanţa şi calitatea deciziei;
 diminuarea posibilităţilor de coordonare a activităţilor provizionale ale organizaţiei;
 climat de muncă tensionat;
 limitarea iniţiativei şefilor de pe nivelurile ierarhice inferioare (de execuţie), favorizează
uneori apariţia de paralelisme în conducere.
SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA apar atunci când informaţiile
referitoare la anumite probleme au un conţinut limitat, datele fiind
insuficiente (inexacte, imprecise, nereale) pentru adoptarea unor decizii în
deplină cunoştinţă de cauză, de către organele abilitate.
De aceea este necesară existenţa unei echilibrări judicioase, la fiecare nivel de
conducere, privind oportunitatea informaţiilor de sinteză şi de detaliu între cele
cu caracter tehnico-organizatoric şi cele cu caracter economic, având în
vedere că fiecare conducător trebuie să-şi execute în condiţii optime atribuţiile cu care
este investit.
Dezinformarea este o „boală” prin care organizaţia este izolată de realitate,
este dirijată prin decizii şi judecăţi eronate, spre stări confuze sau acţiuni
haotice (starea de confuzie face cunoştinţele dobândite, inutilizabile,
ineficiente).
Dezinformarea, ca armă de apărare sau atac, îmbracă următoarele forme:
 distorsiunea, formă de dezinformare prin care se culeg, prelucrează şi
transmit, în mod neintenţionat, mesaje eronate. Apariţia acesteia este
favorizată de:
 structura organizatorică (relaţii, fluxuri, persoane, niveluri etc.);
 modul de proiectare şi funcţionare al sistemului informaţional (nivel tehnic
scăzut, echipamente necorespunzătoare, suporţi informaţionali de calitate
necorespunzătoare etc.);
 stilul de management (exclusiv autoritar);
 filtrajul, formă a dezinformării, prin care se modifică mesajul, parţial sau total,
în mod intenţionat, pe parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii datelor
şi informaţiilor.
Filtrajul apare în următoarele situaţii:
 interesul unor angajaţi de a-şi asuma rezultatele sau realizările care nu le
aparţin;
 dorinţa de a se proteja împotriva unor sancţiuni, pedepse, ca urmare a
nerealizării unor obiective;
 intenţia de a micşora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane;
 dorinţa de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice
unor interese personale;
 scurtcircuitarea, o formă subtilă a dezinformării, prin care se elimină,
intenţionat, din circuitul sau fluxul informaţional, anumite persoane sau
subdiviziuni organizatorice. Cauzele care conduc la apariţia ei ţin de:
116
  intenţia de a mări viteza de deplasare a informaţiei sau deciziei;
 păreri preconcepute sau antipatii faţă de anumite persoane;
 sentimente negative: ură, invidie, lipsa de respect etc.
Absenţa unor resurse informaţionale adecvate, gestionate astfel încât să asigure
funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei, va duce în mod sigur, la risipă de timp şi de bani,
la întârzieri, la lipsă de competitivitate, la perturbaţii informaţionale şi deteriorarea
relaţiilor de comunicare etc., putându-se ajunge până la falimentarea organizaţiei.

117
 Secvența 4
ANTRENAREA – MOTIVAREA
20 minute teorie, 10 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Relația management – motivație

B. Procesul motivării

II. Obiectivele secvenței

 Cunoaşterea şi înțelegerea corelației dintre management și motivația

 Cunoașterea și înțelegerea procesului motivării

III. Cuvinte cheie:

Motivație, motivare, performanță, recompensă, satisfacție

118
A. Relația management – motivație

Studiul motivației angajaților este un demers științific multidisciplinar (managementul

resurselor umane, psihologie organizațională, comportament organizațional, sociologie
organizațională), contribuția cea mai consistentă la dezvoltarea teoriilor motivaționale
având-o psihologia organizațională.
Motivația reprezintă forța care îi asigură energie comportamentului, îi
stabilește acestuia o direcție și îi generează tendința de a persista. Motivația
este, în același timp, măsura în care un efort persistent este direcționat înspre
un scop. Motivația muncii este un set de forțe care îi dau individului energie,
forțe care își au originea atât în interiorul, cât și în exteriorul individului,
necesare pentru a iniția comportamente asociate cu munca și pentru a
determina forma, direcția, intensitatea și durata acestora (Latham & Pinder,
2005). Așadar, există două categorii fundamentale de motivație: motivație intrinsecă și
motivație extrinsecă.
Forța interioară care determină o persoană să se comporte într-un mod care să asigure
îndeplinirea unui scop reprezintă motivația.
Motivația intrinsecă este motivația care se naște din relația directă dintre lucrător și
sarcină și care, de regulă, este auto-aplicată (aplicată de către lucrător însuși).
Motivația intrinsecă conduce la performanțe mai mari și mai stabile în timp, decât
motivațiile extrinseci deoarece are permanență în timp, nu solicită recompense
financiare imediate pentru a fi întărită, angajatul găsindu-și resursele proprii de
menținere și acțiune. Specificul motivației intrinseci constă în dinamizarea și persistența
ei prin însăși îndeplinirea activității desfășurate, a muncii în sine (de exemplu,
sentimentele de realizare, împlinire, sentimentul de a fi folositor, aspirația pentru
competență profesională și dezvoltare, dorința de cunoaștere și progres, plăcerea de a
munci, respectul de sine etc.).
Motivația extrinsecă este motivația care provine din mediul de muncă, exterior sarcinii;
de regulă este aplicată de către alți oameni. Motivația extrinsecă se autoerodează, se
centrează exclusiv pe interese, se menține atâta timp cât este întărită, existând cazuri
când nici o intervenție din afară nu mai menține efectul unui motiv extrinsec (Micle,
2009) (de exemplu, planurile de stimulare salarială, politicile și practicile
organizaționale, orice stimulente financiare, materiale, morale etc. aplicate de către șef).

119
B. Procesul motivării

Procesul motivării este descris în schema următoare:

120
 Secvența 4
DELEGAREA DE AUTORITATE.
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚIE
30 minute teorie, 10 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Delegarea de autoritate
B. Managementul prin excepție

II. Obiectivele secvenței

 Cunoaşterea şi înțelegerea procesului de delegare

 Cunoașterea și înțelegerea metodei de management prin excepție

III. Cuvinte cheie:

Delegare, sarcini, autoritate, management prin excepție

121
A. Delegarea de autoritate
Având în vedere complexitatea activităţilor şi a mediului de afaceri în general,
este necesară o coordonare verticală permanentă, dar în acelaşi timp aceasta
este dificil de realizat. Un mijloc de coordonare verticală îl constituie
delegarea. Delegarea implică transferul responsabilităţilor şi autorităţii de la
un nivel ierarhic al organizaţiei la un nivel imediat inferior.
Delegarea este foarte importantă pentru coordonarea verticală, deoarece
permite ca o mare parte a sarcinilor să fie realizată la niveluri ierarhice
inferioare. De asemenea pregăteşte subordonaţii pentru a ocupa poziţii manageriale.

Secretul delegării este capacitatea de a determina ce poate face fiecare membru al unei
unităţi de lucru. Pentru început se stabileşte dacă subordonatul v-a propune soluţii sau
v-a rezolva problema. După definirea scopului se verifică dacă persoana aleasă poate
purta responsabilitatea. De asemenea cel care deleagă trebuie să se asigure că
subordonatul are timpul, bugetul şi informaţiile necesare pentru realizarea sarcinii în
termenul limită. Se stabilesc câteva puncte de verificare a modului în care decurg
lucrurile iar cel care practică delegarea îşi asumă răspunderea pentru un eventual eşec.

122
B. Managementul prin excepție
Managementul prin excepţie (MPE), o altă metodă generală, urmăreşte
descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de "tirania"
activităţilor de rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de autoritate, MPE
presupune ca activitatea curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se
încadrează între nişte limite stabilite, să se desfăşoare fără intervenţia
managerului. Managerul se poate concentra asupra activităţilor importante,
fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină în activitatea curentă a
compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie, atunci când
sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.
Aplicarea cu succes a managementului prin excepţie necesită respectarea unor condiţii,
printre care:
 existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să aibă încredere în
subalternii lor şi un stil managerial democratic, subalternii să aibă o competenţă
profesională ridicată şi spirit de iniţiativă;
 reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii cărora li se deleagă
activităţi, pentru a elimina confuziile şi stările conflictuale;
 folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient, care să detecteze şi să
transmită corespunzător orice abatere de la limitele prestabilite ale activităţii.
Această metodă măreşte numărul persoanelor antrenate în luarea deciziilor, lucru care
are efecte pozitive evidente, dar presupune şi un efort şi nişte riscuri sporite.
Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare:
1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai
obiectivelor pentru perioada respectivă, pe baza realizărilor efective din
perioada precedentă. Evident, acest lucru trebuie făcut într-un mod cât mai
realist, ţinând seama atât de resursele non-umane disponibile, cât şi de
cunoştinţele profesionale şi aptitudinile angajaţilor.
2. Stabilirea unui câmp de toleranţă. În mod normal, rezultatele unei
activităţi nu sunt strict cele prestabilite, întrucât ele sunt afectate de un număr mare de
factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din această cauză
sunt stabilite nişte limite ale rezultatelor între care se consideră că activitatea s-a
123
desfăşurat în mod adecvat şi nu necesită intervenţia managerului. Precizarea
toleranţelor este destul de dificilă, deoarece este greu să se formuleze reguli concrete şi
general valabile. Totuşi, trebuie avute în vedere următoarele:
 cu cât o activitate este mai importantă pentru atingerea obiectivelor generale ale firmei,
cu atât e necesară mai multă prudenţă în stabilirea toleranţelor;
 atenţia trebuie concentrată asupra “domeniului-cheie”, fiindcă abaterile de aici, oricât
ar fi de mici, influenţează puternic atingerea obiectivelor generale;
 toleranţele trebuie stabilite în ambele sensuri, deoarece şi abaterile pozitive sunt
importante – ele pot evidenţia oportunităţi neaşteptate de obţinere a unor rezultate
sporite.
3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate rezultatele
efective ale activităţii şi sunt comparate cu cele planificate, identificându-se abaterile
inadmisibile. Dacă aceste abateri există, este necesară intervenţia managerului.
Măsurarea corectă a rezultatelor efective este foarte importantă, pentru a evita alarmele
false (anumite abateri sunt supraestimate şi provoacă un efort supradimensionat de
corectare) şi alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante, situaţia agravându-se).
Abaterile pot proveni fie din modificarea unor factori ai mediului, fie din cauza stabilirii
necorespunzătoare a valorilor planificate.
4. Acţiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative, managerii iau
deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi fructificarea oportunităţilor care
le-au generat pe cele pozitive.

Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele:

 identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;
 precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii;
 diviziunea raţională a muncii;
 degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă prea
mare;
 utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;
 formarea profesională a subalternilor, aceştia învăţând să conducă activitatea şi
dezvoltându-şi competenţe necesare pe nivelurile ierarhice superioare;

124
  aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora;
 stimularea comunicării între manageri şi subalterni.
Aplicarea MPE are şi o serie de limite şi dezavantaje:
 metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru realizarea
sarcinilor de o importanţă mai redusă;
 subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă fixate,
pentru a da impresia unei eficienţe cât mai ridicate;
 în primele două etape nu pot fi luaţi în considerare anumiţi factori cu impact
puternic asupra activităţii, care se vor manifesta accidental sau sistematic;
 neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce la
dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind rezistenţa în
faţa dificultăţilor serioase.

125
 Secvența 4
LEADERSHIP
30 minute teorie, 10 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definirea leadershipului. Trăsăturile leaderilor/managerilor

B. Stiluri de conducere
C. Tipuri de leaderi/manageri
II. Obiectivele secvenței

 Cunoaşterea şi înțelegerea procesului de delegare

 Cunoașterea și înțelegerea metodei de management prin excepție

III. Cuvinte cheie:

Delegare, sarcini, autoritate, management prin excepție

126
A. Definirea leadershipului. Trăsăturile leaderilor/managerilor

Leadershipul constă, după părerea unor specialişti americani constituiţi în Par

Group, în priceperea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă
a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare
în parte diferită are specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca
fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în
vederea realizării unui scop.
În accepţiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o
persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i
determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării
lor.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă presupune următoarele:
 construirea încrederii între persoanele implicate;
 stabilirea unor misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
 derularea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune.
Realizarea unui leadership competent presupune pe lângă anumite calităţi
native şi o pregătire adecvată în domeniul managementului.
După cum afirmă profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de
Leadership din California de Sud, “leaderii se fac, nu se nasc”.
Cu privire la raportul management - leadership şi respectiv leader - manager
părerile specialiştilor sunt împărţite. Pe câtă vreme unii consideră că există o
delimitare clară între management şi leadership, alţii consideră că datorită
unor raţiuni pragmatice nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership.
Managementul are o sferă de acţiune mai largă decât leadershipul. Relaţiile prin care
leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp relaţii manageriale. Ca
urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi competenţelor
manageriale implicate. Se poate deci concluziona că nu există un leadership abstract, ci
numai leadership concret care se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaţii
umane.
În concluzie, prin leadership se înţelege capacitatea unui lider, a unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi
operaţionale. Pentru a înţelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de
la axioma următoare: nu există leaderi buni fără personal de bună calitate
care să-i urmeze.
În esenţă, mecanismul leadershipului se rezumă la următoarele etape:
 pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al
disponibilităţii volitive şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni
necesare, folosind un comportament specific;

127
  manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi concomitent de a
declanşa idei şi emoţii potenţialilor participanţi la realizarea obiectivului
urmărit;
 unirea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile
celorlalţi;
 determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se comporta la un nivel
apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului;
 realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine
rezultate apropiate de obiectivele stabilite.
Modul concret de desfăşurare a acestor etape depinde în mare parte de disponibilitatea
persoanelor avute în vedere de leader. Din acest punct de vedere în literatura de
specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot şi nu doresc să se implice;
b) nu pot, dar doresc să se implice;
c) pot, dar nu doresc să se implice;
d) pot şi doresc să se implice.
În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de putere.
Astfel, după P. Hershy şi K. Blanchard , pentru persoanele din prima categorie se
recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef, iar pentru persoanele
din ultima categorie, apte şi doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa de
expert.
Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaţionale
implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi a le lua în considerare.
Persoanele angajate în activităţi manageriale, pentru a se menţine pe poziţia deţinută
sau pentru a promova, trebuie să posede o serie de calităţi şi cunoştinţe.
Caracteristica definitorie a oricărui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra
celorlalţi. Noţiunea de putere este definită de literatura de specialitate ca fiind
capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup să realizeze un anumit
lucru.

128
Puterea presupune atât dreptul cât şi capacitatea de a influenţa comportamentul
celorlalţi. Dreptul de a impune o anumită conduită altor persoane poartă numele de
autoritate.
Autoritatea are două laturi şi anume: autoritate formală care decurge din poziţia pe care
o ocupă şi autoritate informală, care ţine de persoană, de competenţa sa.
Un cadru de conducere, ca de altfel toţi salariaţii de orice profesiune, trebuie să posede
calităţi şi aptitudini native ca: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitate de
concentrare, viziune de perspectivă, flexibilitate în gândire, sănătate, caracter deosebit,
dar şi o serie de aptitudini şi cunoştinţe dobândite prin studiu şi experienţă: cunoştinţe
de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultură
generală şi, mai ales, de conducere, iar în plus, dorinţa de a conduce.

Inteligenţa reprezintă o cerinţă necesară oricărei profesiuni, dar

indispensabilă conducătorilor, deoarece ea presupune garanţia alegerii din
mulţimea alternativelor posibile a variantei optime pentru rezolvarea
problemelor complexe ce apar în producţie. Astfel, un cadru de conducere
inteligent al unei unităţi sesizează rapid şi rezolvă în condiţii optime
problemele concrete, specifice producţiei. La fel, un conducător inteligent al
unor organe superioare are mai bine asigurată o viziune generală şi adoptă
decizii strategice optime care privesc dezvoltarea de ansamblu şi de prespectivă a
unitaţii.
Memoria este aptitudinea de a păstra şi reproduce diferite noţiuni sau fapte. Memoria
mecanică se referă la redarea unor elemente fără a le pătrunde sensul, iar cea logică
presupune înţelegerea fenomenelor. Conducătorii trebuie să posede mai ales o memorie
logică.
Spiritul de observaţie, care este indispensabil unui conducător,constă în capacitatea de
a sesiza esenţialul fenomenelor.
Capacitatea de concentrare reprezintă posibilitatea de orientare selectivă a
cunoştinţelor dintr-o anumită sferă de activitate spre rezolvarea unor probleme
specifice. În condiţiile unităţilor agricole, unde se desfăşoară simultan foarte multe
procese de producţie, conducătorii trebuie să se concentreze să sesizeze uneori semnale
foarte slabe, dar cu repercusiuni negative şi grave asupra întregii activităţi.
129
 Viziunea de perspectivă este o calitate necesară mai ales conducătorilor de
la nivelurile ierarhice superioare, deoarece, cunoscând problemele noi în
domeniul de specialitate şi în ştiinţa conducerii trebuie să-şi formeze o
imagine clară şi corectă în ceea ce priveşte dezvoltarea unităţii economice, a
salariaţilor şi a propriei persoane. Conducătorul trebuie să fie cu un pas
înaintea evenimentelor actuale pentru a le pregăti pe cele viitoare. În acest
scop el are nevoie de timp care să-l afecteze studiului, cercetării şi gândirii (în
cadrul bugetului său de timp).
Flexibilitatea gândirii este absolut necesară conducătorului creator pentru evitarea
activităţii de rutină, în vederea aplicării principiilor şi metodelor ştiinţei conducerii şi a
celorlalte ştiinţe. Flexibilitatea gândirii conducătorului presupune receptivitatea la nou,
depăşirea unor vederi învechite, încurajarea inovaţiilor, a criticii, ca o dorinţă sinceră de
autodepăşire, de autoperfecţionare continuă.
Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv în profilul psihosocioprofesional al
conducătorului, presupune robusteţe psihică şi rezistenţă fizică.
În munca de conducere s-a constatat că la vârsta de 35-40 de ani conducătorii posedă
maximum de resurse fizice şi psihice şi experienţă suficientă. În acest interval de vârstă
se realizează echilibrul optim între energie, entuziasm şi prudenţă.
Experienţa conducătorului contribuie la întregirea capacităţii de conducere,
deoarece arta conducerii se deprinde în condiţii concrete, nu poate fi învăţată
numai din cărţi. Valorificarea experienţei presupune o rotaţie judicioasă a
cadrelor de conducere, deoarece conducând mereu alte compartimente sau
unităţi poate fi mereu în dificultate, datorită lipsei de experienţă, iar ocuparea
îndelungată a aceluiaşi post de conducere poate favoriza apariţia
consecinţelor negative ale rutinei.
Cultura generală participă la conturarea profilului psihosocioprofesional al
conducătorului, evitând ştirbirea autorităţii şi chiar compromiterea în faţa colectivului
condus. Relaţiile cu oamenii presupun vocabular, ţinută, stil de muncă corespunzător,
care depind de educaţia şi de nivelul de cultură al conducătorului.
Toate aceste calităţi trebuie să fie valorificate printr-o motivaţie argumentată, deoarece
aceasta asigură mobilizarea şi direcţionarea eforturilor conducătorului spre obiectivele
propuse. Pentru conducător trebuie să se găsească pe prim plan interesele generale ale
societăţii, ale întreprinderii şi anume: realizarea planului de producţie, organizarea mai
bună a muncii, creşterea eficienţei economice a activităţii unităţii şi a productivităţii
muncii, închegarea unui colectiv puternic etc.
Conducătorul aparţine grupului şi prin activitatea lui serveşte societatea şi apoi pe el
însuşi, deoarece conducătorul se realizează prin munca colectivului pe care îl conduce,
în comparaţie cu executantul care aparţine lui însuşi şi prin munca sa se realizează pe
sine şi apoi societatea.
Pregătirea profesională este realizată prin studii de specialitate, pe baza
cărora sunt însuşite cunoştinţele teoretice şi experienţa practică a diferitelor
domenii de activitate, la care trebuie adăugată o largă informare asupra
proceselor de producţie din unitatea respectivă şi analiza atentă a lor, sub
toate aspectele, şi concretizate în priceperea de a lua decizii de calitate.
Dubla profesionalizare este o trăsătură a conducătorului care reclamă
acestuia cunoştinţe, calităţi profesionale de specialitate şi cunoştinţe din
130
domeniul ştiinţei conducerii, precum şi talent organizatoric pentru a le aplica. În scopul
conducerii competente, conducătorul trebuie să cunoască toate condiţiile producţiei şi
să aibă o competenţă profesională corespunzătoare, chiar dacă este ajutat în munca sa
de un colectiv de specialişti foarte buni şi colaboratori care furnizează şi analizează
informaţiile necesare procesului de producţie.
Conducătorii trebuie să posede cunoştinţele oferite de ştiinţa conducerii, ceea
ce înseamnă o a doua profesionalizare a acestora. Aceasta presupune
învăţarea, prin mijloace organizate de formare şi perfecţionare sau prin
autoperfecţionare, a teoriei ştiinţei conducerii şi a modului de aplicare a
acestei teorii. Raportul între cunoştinţele de specialitate şi cele ale ştiinţei
conducerii necesare pentru un conducător este determinat de nivelul ierarhic.
La nivelurile inferioare, apropiate de producţie, conducătorii trebuie
să posede în proporţie mai mare cunoştinţe profesionale, iar la cele superioare
cunoştinţe ale ştiinţei conducerii.
Organizarea este un atribut al conducerii, iar capacitatea organizatorică a
conducătorului, care se dezvoltă şi se consolidează în activitatea practică, trebuie să se
manifeste atât în ceea ce priveşte munca sa proprie, cât şi a colaboratorilor şi
subalternilor săi. Conducătorii trebuie să cunoască şi să găsească cele mai eficiente
modalităţi de alocare şi combinare a resurselor materiale şi umane pentru realizarea
obiectivelor din planurile economice. De aceea, mai ales la nivelurile superioare,
conducătorii, pe lângă studiile necesare, trebuie să fi efectuat un anumit stagiu în
producţie şi/sau în conducere.
Ca trăsături etice, conducătorul trebuie să aibă o atitudine morală demnă, să promoveze
în rândul lucrătorilor disciplina, responsabilitatea şi spiritul de iniţiativă. Referitor la etică
se au în vedere principiile şi normele pe care se întemeiază moralitatea acţiunilor
umane, în funcţie de sistemul valorilor promovate (binele, dreptatea, onestitatea) etc.
Implicaţiile etice în conducere vizează modul de adoptare a deciziilor, măsurile de
aplicare a acestora, planificarea obligaţiilor de muncă şi mai ales modul de rezolvare a
problemelor sociale.
Încălcarea normelor legale în rezolvarea diferitelor cereri, evaluările incorecte ale
muncii, au efect negativ asupra activităţii lucrătorilor. Orice abuz în funcţie, tedinţa de
carierism, de căpătuială, de individualism sau de favoritism sunt incompatibile cu funcţia
de conducător. Abaterile de la morală duc la încălcarea normelor legale, la înrăutăţirea
relaţiilor cu colectivul de muncă şi diminuarea eficienţei activităţii economice şi sociale.
Activitatea de educaţie morală constituie o strategie pe termen lung care urmăreşte
întărirea ordinei, disciplinei şi responsabilităţii în muncă, promovarea unor atitudini
morale pozitive. Aceasta se poate realiza prin stimularea conduitei corecte şi
sancţionarea abaterilor de la normele morale.
Toate aceste calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi trăsături definesc profilul
psihosocioprofesional al conducătorului. Ca cerinţe, ele pot fi exprimate în trei grade de
necesitate: absolut necesare, necesare, de dorit.

131
B. Stiluri de conducere
Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se
suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă
şi anumite elemente specifice.
În raport cu autoritatea exercitată de către conducător, care este criteriul
esenţial, stilurile de conducere pot fi: autoritar; democratic; permisiv.
Stilul autoritar este propriu conducătorilor rigizi, care refuză participarea
subordonaţilor la acţiunile de conducere, adoptă deciziile în mod unipersonal,
acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru îndeplinirea obiectivelor
fixate. Acest stil de conducere determină o atmosferă de permanentă tensiune şi
încordare, stări conflictuale, reacţii de autoapărare a subordonaţilor, care caută să
ascundă, să simuleze şi să dezinformeze, provoacă apatie, micşorarea interesului
subalternilor, reducerea posibilităţilor de dezvoltare profesională a acestora, fluctuaţia
forţei de muncă ş.a. Imposibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor diminuează
responsabilitatea. Exagerarea funcţiei de control căreia conducătorul îi dedică cea mai
mare parte din timp, în detrimentul activităţii creatoare, reduce capacitatea membrilor
colectivului de conducere de a executa munci cu randament ridicat şi de calitate în
absenţa conducătorului. Stilul autoritar poate fi consecinţa unor suprasolicitări sau a
necesităţii rezolvării problemelor ce stau în faţa unor conducători mai puţin
experimentaţi.
Stilul democratic se caracterizează prin cooperare cu colaboratorii în munca de
conducere, menţinerea unui climat favorabil şi a unor relaţii umane ce permit
performanţe ridicate. Acest stil de conducere asigură o participare activă a
colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determină reducerea tensiunilor, a stărilor
conflictuale în colectivul condus.
Stilul permisiv este caracterizat prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi
conducerea colectivului din subordine, angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor,
toleranţă faţă de subalterni. Părerile conducătorilor nu sunt exprimate clar, cu siguranţă
se adoptă părerile altora fără discernământ, pierzând uneori din vedere problemele
esenţiale. În cazul stilului permisiv de conducere, moralul subalternilor este scăzut,
conducătorul nu sprijină colectivul condus la îndeplinirea sarcinilor de muncă, el este
numai un înregistrator, nu impune şi nu poate menţine disciplina în muncă.

132
Sub raportul atitudinii faţă de responsabilitate, stilurile de muncă se clasifică în:
Stilul repulsiv, ce caracterizează cadrele care au o repulsie şi refuză efectuarea sarcinilor
ce le revin. Aceşti conducători evită responsabilităţile, adoptă rapid deciziile în
detrimentul unei fundamentări corespunzătoare acestora.
Stilul dominant adoptat de conducători dinamici, activi, dar care generează un climat
de tensiune, uneori favorabil conflictelor. Conducătorii cu stil dominant au un grad
ridicat de încredere în sine, motiv pentru care îşi impun părerea în adoptarea deciziilor.
Considerându-se superiori, nu se preocupă de identificarea şi eliminarea aspectelor
negative din stilul lor de conducere. Aspectele pozitive ale acestui stil se referă la
tendinţa de a acţiona cu fermitate chiar în situaţii de incertitudine, precum şi
perseverenţă în realizarea obiectivelor propuse.
Stilul indiferent caracterizat prin lipsa de interes a conducătorilor faţă de orice
intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, pierzând din vedere problemele
esenţiale ale întreprinderii.
Stilul de muncă necesar echilibrat având un raport armonios al aspectelor
pozitive este eficient în anumite situaţii. Faţă de cele trei stiluri de conducere
redate anterior acesta reprezintă stilul pe care trebuie să-l practice titularul
unui post de conducere pentru a-şi îndeplini competent sarcinile care îi revin.
Totodată, în cadrul unor condiţii specifice, un conducător poate manifesta un
stil de conducere care nu-i este specific. Astfel, de exemplu, în situaţia unor
subordonaţi care nu-şi realizează sarcinile în mod repetat, conducătorul
poate adopta un stil dominant.

Pe baza cunoaşterii stilurilor de conducere redate anterior, se remarcă faptul că oricare

dintre acestea poate fi eficient în anumite situaţii. De exemplu, în situaţia unor calamităţi
este de preferat stilul de conducere dominant, ce se caracterizează prin predispoziţia de
a lua decizii ferme şi stăruinţa de a obţine rezultatele preconizate. În astfel de
împrejurări nu sunt eficienţi conducătorii cu stil repulsiv, care adoptă decizii în grabă şi
nu perseverează în găsirea unor soluţii optime pentru obţinerea rezultatelor stabilite.
Există şi alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, însă cele prezentate
considerăm că sunt suficiente pentru a preciza care anume se recomandă a fi practicate

133
în întreprinderi, deşi generalizarea unui anumit stil de muncă nu este posibilă datorită
diversităţii şi particularităţilor acestora.
Pentru fiecare situaţie, mai ales pentru cazurile extreme, este necesar să se
aplice un anumit stil de conducere. Astfel, aplicarea stilului autoritar în condiţii
normale de desfăşurare a producţiei, fără stres în situaţii de urgenţă, poate
determina diminuarea calităţii deciziilor printr-o cooperare redusă în procesul
de conducere. Condiţiile normale reclamă necesitatea aplicării unui stil de
conducere democratic, dar în situaţiile de excepţie, de apariţie a unor factori
neprevăzuţi care impun decizii urgente, se impune practicarea unui stil
autoritar, pentru a nu întârzia adoptarea deciziilor şi implementarea lor. Este, deci,
necesar să se modifice stilul de conducere în funcţie de condiţiile în care se desfăşoară
procesul de producţie şi de caracteristicile acestuia. Temporar, în situaţii speciale faţă de
unii subordonaţi, un conducător poate să manifeste un stil de conducere care nu-l
caracterizează. De exemplu, un conducător care are un stil democratic poate să
promoveze un stil autoritar faţă de unii subordonaţi indisciplinaţi sau care nu-şi
realizează sarcinile de producţie.
Stilul de conducere democratic este propriu conducerii participative. Practicarea acestui
stil permite conducătorilor să analizeze în colectiv fenomenele, să ia decizii
fundamentate, să treacă ferm la acţiune, să cultive spiritul de iniţiativă la colaboratori.

C. Tipuri de leaderi/manageri

Tipul de conducător constituie o noţiune care cuprinde ansamblul de

caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile
proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi
abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale procesului de conducere şi
ale comportamentului, deosebite de ale altor conducători. În procesul de
conducere, omul şi stilul de muncă nu pot fi separate, influenţându-se
reciproc.
Pornind de la abordarea şcolii relaţiilor umane (Douglas McGregor, William Ouchi) se
prezintă câteva “portrete robot” în care se poate încadra tipologic orice manager.
1. Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) bazată pe:
• interesul pentru producţie (obiective şi rezultate);
• interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Această abordare delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri şi stiluri
manageriale, în funcţie de două criterii importante ca în figura următoare:

134
În cadrul acestei grile semnificaţia simbolurilor este următoarea:
1.1 - Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de
astfel de probleme);
1.9 - Interes redus pentru producţie şi foarte mare pentru oameni, pentru relaţiile
umane;
9.1 - Interes minim pentru oameni şi ridicat pentru producţie;
5.5 - stil echilibrat cu o atenţie de intensitate medie pentru oameni şi producţie;
9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor
colaboratorilor cât şi pe rezolvarea problemelor de producţie.

A. Răspundeți la următoarele întrebări grilă:

1. Într-un proces de comunicare este obligatoriu să existe:
a) Un emițător și mai mulți receptori;
b) Mai mulți emițători și mai mulți receptori;
c) Un emițător și un receptor.

2. Fenomenul de dezinformare intenționată apare în:

a) Comunicarea descendentă;
b) Comunicarea informală;
c) Comunicarea ascendentă.
3. Calitatea procesului de comunicare este influențată de:
a) Factori perturbatori obiectivi;
b) Factori perturbatori subiectivi;
c) Factori perturbatori obiectivi și subiectivi.
4. Comunicarea ce asigură preponderent circulația informațiilor între departamente
sau unități funcționale ale organizației este:
a) Comunicarea orizontală;
b) Comunicarea informală;
c) Comunicarea ascendentă.
5. Delegarea de autoritate înseamnă:
a) Transferul unor sarcini proprii managerului către subordonați;
b) Transferul temporar al unor sarcini proprii managerului către subordonați;
c) Transferul responsabilităților managerului către subordonați.

B. Citiți următoarele enunțuri și precizați dacă sunt Adevărate sau False

1. Una din funcțiile comunicării este cea de influențare a receptorului.
2. Tendința de a evalua nu reprezintă o barieră în calea unei comunicări eficiente.

135
 3. Comunicarea formală într-o organizație este opțională.
4. Timpul reprezintă o barieră în calea unei comunicări eficiente.
5. Practicarea unui stil de conducere permisiv duce la creșterea moralului
subalternilor.

C. Răspundeți la următoarea întrebare:

Ce stil de conducere este potrivit într-o situație de criză. Argumentați

Bibliografie modul
1. Borza, A., Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereş, V.,
Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005.
2. Ilieş, L, Managementul firmei, nr. 3 din 1994.
3. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995.
4. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997.
5. Nicolescu, V; Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
6. Nica, P; Iftimescu, A., Management, Editura Secom Libris, Iaşi, 2004.
7. Lazăr. I.; Mortan, M., Vereş, V., Managementul general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2003.

136
 Modulul
CONTROLUL
I. Cuprinsul modulului

Secvența 5.1 Definirea și activitățile funcției de control

Secvență 5.2 Metoda managementului prin bugete
Secvența 5.3 Metoda managementului prin proiecte

II. Obiectivele modulului

 Cunoașterea și înțelegerea conținutului funcției de control

 Cunoașterea și înțelegerea metodei managementului prin
bugete
 Cunoașterea și înțelegerea metodei managementului prin
proiecte

137
 Secvența
DEFINIREA ȘI ACTIVITAȚILE
FUNCȚIEI DE CONTROL
30 minute teorie, 10 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definirea funcției de control

B. Procesul de control
C. Tipuri de control
II. Obiectivele secvenței

 Cunoaşterea şi înțelegerea funcției de control

 Cunoașterea și înțelegerea procesului de control

III. Cuvinte cheie:

Control, standard, performanță

138
A. Definirea funcției de control

Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în

care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în
sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi programe precum
şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.
Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanţul managerial, o
pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea şi realizarea
obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi optimizarea tuturor acţiunilor.
În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea modalităţilor şi
instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele
tehnico-productive şi economico-financiare.
Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere, fiecărui cadru de
conducere revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit, dreptul de a controla
activitatea compartimentelor şi a persoanelor aflate în subordine.
Realizarea controlului presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:
-alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct la
locul de acţiune;
-obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale
activităţii, nu aspectele considerate formale;
-organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor;
-adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de
producţie;
-asigurarea retroacţiunii controlului prin care conducătorii reglează acţiunea
viitoare în funcţie de informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile în curs de
desfăşurare şi cele terminate;
-promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
 controlul are un caracter preventiv;
 controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat;
 controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;
 controlul trebuie realizat cu tact şi măsură;
 controlul trebuie să fie eficient.

B. Procesul de control
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control-evaluare în calitate de
funcţie a managementului implică patru faze:
-măsurarea realizărilor;
-compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse;
-determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
-efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

139
În efectuarea controlului trebuie să se ţină seama şi de aspectele psihologice,
impunându-se corectitudine şi obiectivitate.

C. Tipuri de control

Tipuri de control
1. În funcție de importanța obiectivelor avute în vedere și nivelul managerial
 Control strategic ;
 Control tactic ;
 Control operațional

2. În funcție de momentul efectuării controlului:

• Control preventiv;
• Control operativ;
• Control post-operativ.
Rolurile controlului:
 Eliminarea incertitudinilor legate de îndeplinirea obiectivelor;
 Identificarea deficiențelor;
 Identificarea oportunităților;
 Coordonarea activităților complexe;
 Intensificarea descentralizării.

140
 Secvența
METODA MANAGEMENTULUI
PRIN BUGETE
30 minute teorie, 10 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definire și elemente organizatorice

B. Etapele metodei

II. Obiectivele secvenței

 Cunoaşterea şi înțelegerea managementului prin bugete

III. Cuvinte cheie:

Buget, venituri, cheltuieli

141
 A. Definire și elemente organizatorice
Managementul prin bugete (MPB) este o metodă generală de management
care s-a impus în SUA la începutul anilor '30 ai secolului trecut (în perioada
marii crize economice), în încercarea de a rentabiliza la maximum activitatea
fiecărei subunităţi de producţie.
Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului, prin
acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate. Firma
este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune), fiecăreia dintre
acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui să îl
gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt compartimente de producţie (fabrici,
secţii, ateliere).

Exemplu

Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare bănească obiectivele,

cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui centru de gestiune. De asemenea, bugetul
permite evaluarea eficienţei economice a activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea
rezultatelor concrete cu cele preconizate (mărimea bugetului); aşadar, bugetul este un
instrument de analiză şi control al centrelor de gestiune.
Managementul de vârf se va putea astfel concentra asupra activităţilor strategice, care
vizează întreaga firmă (de exemplu elaborarea strategiilor de dezvoltare); în plus,
managementul de vârf se va ocupa şi de negocierea bugetului între subunităţi, de analiza
realizării bugetelor ş.a.m.d.
Aplicarea acestei metode manageriale este condiţionată de anumite
elemente organizatorice, precum:
 exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărei subunităţi bugetare, cu
referire la venituri, cheltuieli şi profit;
 divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât structural cât şi
procesual (cu activităţi relativ independente faţă de celelalte);
 existenţa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regulă, şeful
compartimentului respectiv);
 existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionale de participare efectivă şi activă a
managerilor la dimensionarea bugetelor;
 existenţa unui sistem informaţional care să permită înregistrarea, transmiterea
şi analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;
 existenţa unui mecanism eficace de decontare între centrele de gestiune, care
să evidenţieze cât mai exact contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
 folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să permită
stabilirea exactă a contribuţiei fiecărui centru de gestiune la efectuarea
cheltuielilor, obţinerea veniturilor şi realizarea profitului.

142
B. Etapele metodei
Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare:
1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să
oglindească activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărţit
între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului, respectând
principiile realismului şi flexibilităţii. Dacă metoda se aplică în acea firmă
pentru prima dată, această etapă trebuie precedată de adaptarea structurii
organizatorice, contabilităţii analitice şi sistemului informaţional la cerinţele
de aplicare a MPB.
2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de gestiune sunt
discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale de vârf (Consiliul de administraţie,
Comitetul director etc.). Dacă etapa anterioară a fost parcursă în mod corespunzător,
cea de a doua devine o formalitate.
3. Execuţia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei
subunităţi bugetare. Coordonarea fiecărui buget se face de către
responsabilul de buget (şeful compartimentului organizatoric respectiv). De
fapt, această etapă constă în însăşi desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei
subdiviziuni.
4. Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze: faza
de control, efectuată pe parcursul execuţiei bugetare, şi faza de analiză, post-
operativă (după încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este evaluată activitatea
fiecărui centru de gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte şi a celor slabe şi se
caută soluţii pentru ameliorarea activităţii fiecărei subdiviziuni.

Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:

 evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor;
 identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităţi mai puţin eficiente);
 motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele
muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;
 economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative;
 "forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai rentabilă, în
primul rând prin minimizarea risipei de timp, materiale şi efort uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum:

143
 dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii analitice ş.a.m.d.;
 efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti de
la nivelul fiecărei subunităţi;
 dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;
 posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre
ele.

144
 Secvența
METODA MANAGEMENTULUI
PRIN PROIECTE
30 minute teorie, 10 minute practi

I. Cuprinsul secvenței

A. Definire și caracteristici
B. Etapele metodei

II. Obiectivele secvenței

 Cunoaşterea şi înțelegerea managementului prin proiecte

III. Cuvinte cheie:

Proiect, manager, responsabilitate

145
A. Definire și caracteristici

Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de management,

aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme
complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene şi care
implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate. Această metodă are
o aplicabilitate ridicată în construcţiile civile şi industriale, dar şi în alte ramuri;
prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe,
asimilări de produse complexe, blocuri de locuinţe, modificări organizatorice
ample, modernizarea sistemului informaţional, expoziţii etc. MPP a fost aplicată cu
ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, a navelor cosmice, a
sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d.
Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un caracter
inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:
 rezultatul final este un număr redus de unităţi dintr-un produs (chiar o singură unitate),
spre deosebire de producţia de masă sau de serie;
 în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs, acest produs fiind destul de
bine individualizat;
 diversificarea şi complexitatea problemelor implică participarea unor persoane de
specialităţi diferite, din mai multe compartimente;
 realizarea produsului este temporară, adesea nerepetată;
 este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care să funcţioneze în
paralel cu structura organizatorică de bază a firmei.
Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiţii:
 problema în cauză să aibă caracter de unicat;
 problema să fie deosebit de complexă;
 problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de
execuţie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.;
 problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parţiale;
 piramida de sarcini să poată fi finanţată independent de activitatea curentă;
 să fie create structuri organizatorice independente, temporare.
Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea proiectului,
noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul
personalului firmei, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, climatul în
colectivele de muncă, personalitatea managerului de proiect etc. Astfel, se pot deosebi
trei forme de realizare a managementului pe proiecte:
1. MPP cu responsabilitate individuală. Responsabilitatea pentru
derularea proiectului îi este atribuită unei singure 1. MPP cu
responsabilitate individuală persoane, managerul de proiect, care asigură
întreaga muncă de coordonare. Acesta se sprijină, în realizarea proiectului, pe
responsabilii desemnaţi din cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip
de organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea cât mai
deplină a experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei etc. Dezavantajele se
leagă de faptul că personalul pus la dispoziţie de către compartimente nu este
întotdeauna de calitate corespunzătoare (şefii au tendinţa de a se dispensa cu prioritate
146
de persoanele mai puţin pregătite). Această organizare este folosită mai rar, de obicei
atunci când există un personal foarte bun, care a mai participat şi la realizarea altor
proiecte.
2. MPP cu stat major. Dirijarea activităţilor necesare realizării proiectului este asigurată
de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti care se ocupă exclusiv
de această problemă. Aceştia realizează o parte din acţiunile proiectului, iar pentru
efectuarea celorlalte se apelează la specialişti din compartimentele firmei, desemnaţi în
prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor depinde într-o măsură mare de
competenţa colectivului. Este indicat ca în colectiv să fie atrase şi persoane din afara
firmei. Avantajele acestei forme sunt: atragerea specialiştilor din afara unităţii,
abordarea riguroasă şi sensibilitatea sporită pentru inovaţie.
3. Managementul pe bază de proiecte mixte. Este o îmbinare a celor două tipuri
prezentate anterior, cumulându-le avantajele şi dezavantajele. Această organizare se
practică cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate.

B. Etapele metodei

Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare:

1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e stabilită
amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate în
realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.
2. Organizarea managementului proiectului. Este definită organizarea
proiectului: e stabilit tipul de organizare, e întocmită lista sarcinilor principale,
sunt stabilite competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect şi colectivului, e
stabilită competenţa statului-major ş.a.m.d.
3. Execuţia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta este cea în care
se valorifică competenţele tuturor participanţilor la proiect. Membrii echipei participă
doar la realizarea acelui proiect, nu şi la activitatea obişnuită a compartimentelor din
care fac parte.
4. Recepţia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la rezultatele proiectului şi
acest proiect trece în gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul firmei). În afară de
managerul de proiect mai participă directorul de producţie (inginerul-şef), contabilul-
şef, şeful planificării, beneficiarului obiectivului proiectat ş.a.m.d.

147
 Managerul de proiect are un rol crucial în aplicarea MPP, fiindu-i necesare o
capacitate decizională deosebită, abilitatea de a crea şi întreţine relaţii
interumane corespunzătoare, în condiţiile în care interesele sunt parţial
diferite, iar ritmul schimbărilor este alert. De asemenea, managerul de proiect
trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.
MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe ale
societăţii de astăzi, printre care:
 sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;
 managementul este dinamizat, scos din rutină;
 este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale firmei sau
între firme;
 personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a
problemelor;
 personalul este folosit într-un mod raţional;
 este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi.
De asemenea, MPP are şi anumite limite:
 aplicabilitatea redusă (probleme complexe);
 aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
 dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea temporară a proiectului;
 dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de necesitatea
finalizării la timp a unor sarcini diferite de cele curente;
 dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
 dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.

A. Răspundeți la următoarele întrebări grilă:

1. În etapa de control și analiză bugetară din cadrul
managementului prin bugete se realizează:
a) Analiza post-operativă (după încheierea ciclului bugetar al
subdiviziunilor);
b) Aprobarea bugetului director şi a bugetelor centrelor de
gestiune la nivelul organelor manageriale de vârf;
c) Constituirea bugetului director, care să oglindească
activitatea de ansamblu a firmei, și care va fi apoi împărţit
între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului,
respectând principiile realismului şi flexibilităţii.
2. Funcția de control a managementului are ca obiectiv:
a) Sesizarea și măsurarea abaterilor pozitive a obiectivului realizat față de
standarde;
b) Sesizarea și măsurarea abaterilor pozitive și negative a obiectivului realizat
față de standarde;
c) Sancționarea vinovaților.
3. Metoda managementului prin bugete poate fi aplicată într-o organizație numai dacă:
a) Activitatea firmei este extrem de diversificată, existând mai multe produse
realizate prin tehnologii variate și rentabile pe termen lung;
b) Problema ce trebuie rezolvată poate fi descompusă sub forma unei piramide
de sarcini parţiale și poate fi finanţată independent de activitatea curentă;
c) Obiectivele pot fi exprimate în formă bănească, iar firma poate fi divizată în
câteva centre de gestiune.
4. Metoda managementului prin proiecte poate fi aplicată într-o organizație numai
dacă:

148
 a) Activitatea firmei este extrem de diversificată, existând mai multe produse
realizate prin tehnologii variate și rentabile pe termen lung;
b) Problema ce trebuie rezolvată are caracter de unicat, este deosebit de
complexă și este limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de
execuţie;
c) Problema ce trebuie rezolvată este susceptibilă a se repeta și modifică
permanent structura organizatorică.
5. Neîndeplinirea standardelor, ca și etapă a procesului de control este situată înaintea
etapei:
a) Compararea performanțelor cu standardele;
b) Aplicarea măsurilor corective;
c) Evaluarea performanțelor.

B. Citiți următoarele enunțuri și precizați dacă sunt Adevărate sau False

1. În cadrul procesului de control, îndeplinirea sau depășirea standardelor
atrage după sine aplicarea măsurilor corective.
2. Pentru aplicarea managementului prin proiecte este necesară construirea
unor forme organizatorice temporare, care să funcţioneze în paralel cu
structura organizatorică de bază a firmei.
3. Intensificarea descentralizării reprezintă unul din rolurile controlului.
4. Aplicarea metodei managementului prin bugete "forţează" subunităţile
bugetate să desfăşoare o activitate cât mai rentabilă.
5. Metoda managementului prin proiecte are ca dezavantaj aplicabilitatea
redusă, ea rezolvând numai probleme complexe.

C. Răspundeți la următoarea întrebare:

Considerând că dvs. sunteți managerul unei companii de construcții care trebuie să
realizeze un centru comercial de tip mall într-un mare oraș, ce metodă de management
veți aplica pentru a vă realiza obiectivul? Explicați cum veți implementa metoda aleasă.

Bibliografie modul

1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi,

1994.
2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala
S.A., Bucureşti, 2000.
3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003.
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998.
5. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review:
nr.2, SUA, 1978.
6. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert,
Bucureşti, 1993.
7. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de
responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001.
8. Solomon, Marcel – Provocarea ştiinţei, Bucureşti, Ed. Politică, 1988.

149