Universitatea Din Bucuresti

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

INTRODUCERE
Modulul „Management” se adresează studen ilor de la Facultatea de

Drept a Universită ii din Bucureşti, specialiştilor în management,
precum şi tuturor celor interesa i de problematica vastă a
managementului organiza iei.
Obiectivele generale ale modulului „Management” sunt, în esen ă,
următoarele:
¾ definirea cadrului conceptual al managementului organiza iei;
¾ eviden ierea trăsăturilor definitorii ale organiza iei şi a
componentelor mediului ambiant;
¾ prezentarea într-o viziune corelativă a func iilor manageriale ale
organiza iei;
¾ expunerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemul
organizatoric al firmei;
¾ clasificarea deciziilor manageriale adoptate în organiza ii şi
delimitarea etapelor procesului decizional;
¾ eviden ierea componentelor, a func iilor şi a principiilor
subsistemului informa ional din cadrul organiza iei;
¾ prezentarea unor sisteme, metode şi tehnici de management
utilizate în organiza ii;
¾ analiza tendin elor care se manifestă în managementul
organiza iei.
Modulul este structurat pe 8 unită i de învă are, fiecare dinte acestea
cuprinzând obiective, teme de reflec ie, teste de autoevaluare, lucrări
de verificare, precum şi referin e bibliografice.
Evaluarea continuă a studen ilor se realizează prin lucrările de
verificare cuprinse în unită ile de învă are. Evaluarea finală constă în
sus inerea unui examen la sfârşitul semestrului.
Lucrările de verificare trebuie să fie transmise tutorelui prin metodele
convenite şi să con ină informa iile necesare pentru identificarea
studentului.
Acest modul oferă studen ilor de la Facultatea de Drept un sprijin
substan ial în demersul lor de a-şi însuşi instrumentarul de bază
necesar exercitării profesiei pentru care au optat.
Ca orice demers ştiin ific, lucrarea de fa ă este perfectibilă pe multiple
planuri. Prin urmare, aştept cu interes şi receptivitate sugestiile oferite
de cititori, asigurându-i că acestea se vor regăsi în paginile unei viitoare
edi ii a modulului.
Vă doresc mult succes!
Bucureşti, iunie 2011
Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU
2
Unitatea de învă are nr. 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZA IEI
CUPRINS
Obiectivele Unită ii de învă are nr. 1
1.1. Cadrul conceptual al managementului organiza iei
1.2. Teorii şi abordări în ştiin a managementului
1.2.1. Curentul clasic în management
1.2.2. Curentul comportamental în management
1.2.3. Curentul cantitativ în management
1.2.4. Curentul modern în management
1.3. Procesele şi rela iile manageriale
1.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1
• Definirea cadrului conceptual al managementului organiza iei;

• Prezentarea celor mai reprezentative teorii şi abordări din ştiin a
managementului;
• Explicarea con inutului proceselor şi a rela iilor manageriale;
• Delimitarea
1.1. Teorii şi abordări în ştiin
etapelor unui procesamanagerial;
managementului
• Definirea conceptelor de ecomanagement şi de management bazat
pe cunoştin e.
1.1. Cadrul conceptual al managementului organiza iei
Managementul organiza iei studiază procesele şi rela iile manageriale

din cadrul acesteia, în vederea descoperirii principiilor şi a legită ilor
care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi proceduri care să determine creşterea competitivită ii.
Din această defini ie rezultă:
¾ esen a ştiin ei managementului o reprezintă studierea proceselor
Obiectul de şi a rela iilor manageriale desfăşurate într-o organiza ie;
studiu al ştiin ei ¾ pe baza studierii proceselor şi a rela iilor manageriale se
managementului descoperă principiile şi legită ile cu care operează ştiin a
managementului, care explică, totodată, con inutul şi dinamica
managementului organiza iei;
3
¾ conceperea de noi sisteme, metode şi tehnici de conducere
conferă ştiin ei managementului un pronun at caracter aplicativ,
întrucât prin opera ionalizarea acestora se poate atinge eficien a
economică şi socială, respectiv competitivitatea organiza iei.
Managementul organiza iei (al întreprinderii / firmei) este cea mai
cunoscută, dezvoltată şi importantă componentă a ştiin ei
managementului întrucât:
9 întreprinderea / firma constituie agentul de bază al oricărei
economii na ionale, principalul generator de valoare adăugată şi
de valoare de întrebuin are. În cadrul firmelor îşi desfăşoară
activitatea cea mai mare parte a popula iei ocupate din fiecare
ară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;
9 primele cristalizări ale ştiin ei managementului au avut ca obiect
firma, care s-a men inut pe parcursul timpului ca unul dintre cele
mai fertile terenuri în ceea ce priveşte inovarea în planul teoriei şi
al practicii manageriale.
1.2. Teorii şi abordări în ştiin a managementului
Eficien a economică şi socială a unei organiza ii depinde în mare

măsură de capacitatea managerilor de a în elege şi de a pune în
aplicare principiile, metodele şi tehnicile moderne de management.
Pentru ca firmele pe care le conduc să ob ină avantaje competitive pe
termen lung, este imperios necesar ca aceştia să cunoască în
profunzime modelele, teoriile şi procedeele oferite de ştiin a
managementului. În acest context, ne propunem o prezentare a celor
mai reprezentative teorii şi abordări manageriale, eviden iind cadrul de
descoperire, de analiză şi de fundamentare a acestora.
Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management datează încă
din mileniul III î.e.n., în oraşul Ur (Irak), unde preo ii sumerieni au inut
eviden a scrisă a tranzac iilor comerciale. Traducerile papirusurilor
egiptene timpurii, din anul 1300 î.e.n., recunosc importan a organizării
şi a administra iei în statele birocratice, mărturii similare existând şi în
China veche. În jurul anului 400 î.e.n., Socrate a definit managementul
ca fiind diferit de cunoaştere şi experien ă. Platon a considerat
managementul ca o activitate distinctă, a sus inut principiile specializării
şi a descris modul în care tinerii erau aleşi şi pregăti i pentru a-şi
dezvolta personalitatea şi deprinderile necesare conducerii.
Principalele teorii şi abordări care au marcat evolu ia ştiin ei
managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul
cantitativ şi curentul modern.
1.2.1. Curentul clasic în management

Cea mai veche şcoală de gândire acceptată de către practicienii
managementului este cunoscută sub titulatura „curentul clasic în
Revolu ia management”. Acest curent de management s-a manifestat în perioada
industrială 1885 - 1940 şi a încercat să ofere o bază ra ională şi ştiin ifică pentru
managementul întreprinderilor. Originea curentului clasic se află în
4
revolu ia industrială, moment în care oamenii au început să lucreze
împreună în fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, în cadrul
căruia activitatea se desfăşura în ateliere mici sau acasă.
Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare şi de
control a tuturor activită ilor lucrative.
Curentul clasic în management are două dimensiuni fundamentale:
managementul ştiin ific şi managementul administrativ general.
Managementul ştiin ific se ocupă de modalită ile de îmbunătă ire a
productivită ii, în timp ce teoria managementului administrativ priveşte
întreprinderile ca entită i şi are în vedere eficientizarea acestora. În
ultimii ani, asistăm la o reconsiderare a teoriei clasice a
managementului, ca metodă de reducere a costurilor şi de creştere a
productivită ii şi a eficien ei organiza ionale.
Uzina metalurgică Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost
fondată în 1796 de către inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr
şi Matthew Robinson Boulton au utilizat în conducerea firmei o serie de
tehnici manageriale, între care amintim: evaluarea pie ei şi previziunile,
amplasarea fabricii şi a utilajelor conform unui plan, planificarea
Managementul produc iei, standardizarea procesului de produc ie şi a componentelor
ştiin ific produsului etc. În ceea ce priveşte contabilitatea şi analiza costului,
Watt şi Boulton au păstrat înregistrări statistice detaliate şi sisteme
avansate de control cu ajutorul cărora se puteau calcula costul şi
profitul pentru fiecare maşină fabricată şi pentru fiecare departament.
De asemenea, Watt şi Boulton au creat programe de instruire şi
perfec ionare a salaria ilor, programe de studiu prin muncă (care au
condus la conformitate între plată şi rezultate), precum şi programe de
ajutor social.
În Sco ia, Robert Owen, considerat părintele managementului modern
al personalului, a testat îmbunătă irea condi iilor de lucru existente în
fabrici. Totodată, a sugerat crearea de magazine ale companiei care să
ofere bunuri necesare salaria ilor şi a căutat să amelioreze traiul
comunită ii prin construirea de case şi străzi.
În cartea sa despre diviziunea muncii, intitulată „Despre economia
maşinilor şi a manufacturilor”, publicată în anul 1832, Charles Babbage
considera că între angaja i şi proprietarii fabricilor există interese
mutuale. Babbage a sus inut fervent sistemul de împăr ire a profiturilor,
prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma productivită ii lor.
Henry Varnum Poor, editor la „American Railroad Journal”, a dezvoltat
un sistem managerial cu o structură clar stabilită, în care angaja ii
aveau responsabilită i bine delimitate. Sistemul cuprindea şi o
componentă de comunicare prin intermediul căreia se transmiteau
rapoarte de la vârful piramidei manageriale către baza acesteia.
Începutul secolului XX a readus productivitatea în centrul aten iei.
Afacerile se dezvoltau, însă mâna de lucru era insuficientă. Cercetările
din domeniul managementului aveau ca intă identificarea unor metode
de îmbunătă ire a eficien ei. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel
F.W. Taylor, Company, a recunoscut nevoia unei cooperări între salaria i şi
părintele manageri, precum şi necesitatea controlării costului şi a analizei
managementului metodelor de lucru. El a în eles principiul produc iei sporite ob inute prin
ştiin ific participarea salariatului, principiu pe care l-a numit „serviciu sistematic”.
În esen ă, a sugerat conducerii de la Midvale să studieze ceea ce
constituie „munca unei zile bune”. Planul său diferen ial de muncă în
5
acord a utilizat concluziile studiilor contemporane şi prevedea o
salarizare ridicată pentru performan e superioare standardelor şi
respectiv un nivel redus al salarizării pentru productivitate inferioară
punctului de referin ă stabilit de companie. Până la programele de mai
târziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de
bază, cunoscut în prezent sub denumirea de salariu minim.
Întreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea că interesele fundamentale
ale conducerii şi ale angaja ilor sunt aceleaşi. Dacă obiectivul
conducerii îl constituia ob inerea unor costuri de produc ie scăzute,
atunci dezideratul angaja ilor de a avea salarii mari putea fi uşor
realizabil, deoarece munca acestora era considerată ca fiind
măsurabilă. Taylor avea în vedere şi faptul că, o dată ce salaria ii vor
în elege marele avantaj al managementului ştiin ific, îşi vor dezvolta
imediat o atitudine mentală mai bună vizavi de conducere şi de ceilal i
angaja i, eliminându-se astfel nevoia de criticism şi de reclama ii
constructive.
Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a
implementat un program de stimulare salarială considerat a fi superior
celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime
pentru muncitorii care îşi îndeplineau sarcinile într-un timp mai scurt
decât cel standard. El a ini iat şi un plan de prime pentru coordonatorii
activită ilor.
Dintre contribu iile aduse de Gantt în domeniul managementului, se
remarcă varianta propusă pentru îmbunătă irea sistemului de sarcini şi
prime. Scopul de bază al sistemului era de a completa o anumită
cantitate de muncă într-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de
planificare şi control folosind un grafic simplu în care pe o axă erau
reprezentate rela iile dintre munca planificată şi cea realizată, iar pe
cealaltă axă era marcat timpul scurs.
Frank şi Lilian Gilbreth au avut realizări importante în managementul
produc iei şi al operării. Pe baza unor studii referitoare la timp şi la
mişcare, aceştia au dezvoltat „legile economiei mişcării”, care
cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman, de
aranjarea locului de muncă şi de designul instrumentelor şi al
echipamentului.
Dacă managementul ştiin ific se axa pe angaja i şi pe sarcinile lor,
teoria managementului administrativ general a abordat organizarea
completă a întreprinderii. La sfârşitul secolului al XIX-lea, francezul
Henri Fayol a introdus „teoria managementului sistematic”. Director
executiv şi inginer minier, Fayol a marcat un moment important în
istoria managementului. În viziunea sa, func iile de bază ale oricărui
manager sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul. Fayol considera că toate activită ile implicate în proiecte
industriale pot fi clasificate în şase categorii: tehnice (se referă la
produc ie), comerciale (vizează cumpărarea, vânzarea şi schimbul),
financiare (au în vedere atragerea şi utilizarea optimă a capitalului), de
securitate (oferă protec ie bunurilor şi persoanelor), contabile (analiza
statistică) şi manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management
dincolo de modelul ierarhic de bază al lui Taylor. În sistemul lui Fayol,
func ia de comandă opera eficient printr-o serie de metode de
coordonare şi control. Pentru îmbunătă irea activită ii de coordonare a
6
opera iilor organizatorice, el recomanda şefilor de departament
organizarea unor şedin e regulate.
Max Weber, părintele managementului birocratic, a creat un sistem în
care individului i se atribuie o serie de sarcini şi responsabilită i primare
Managementul în cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil în fa a celui imediat
birocratic superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii în care se
urmăreau obiective organizatorice. Selec ia angaja ilor se realiza pe
baza calificării, iar responsabilită ile acestora erau cele stabilite în
momentul angajării. Weber considera că avansarea este destinată
răsplătirii priceperii şi realizărilor salaria ilor şi nu trebuie să fie afectată
de mişcările politice. Totodată, este necesar ca angaja ii să facă
distinc ie între afacerile personale şi responsabilită ile oficiale.
Chester I. Barnard a abordat managementul ştiin ific în conexiune cu
rela iile umane, definind întreprinderea ca pe un sistem de activită i
individuale şi for e coordonate în mod inteligent. Barnard a propus o
teorie referitoare la acceptarea autorită ii pe baza propriei voin e şi a
constrângerilor exterioare.
Conform acestei teorii, angaja ii evaluează valabilitatea ordinelor primite
de la un superior şi, ulterior, decid în mod conştient dacă le acceptă sau
nu. O directivă poate fi acceptată de către un salariat dacă acesta a
în eles-o, este capabil să o urmeze şi o consideră adecvată, din punctul
său de vedere, scopurilor organiza iei. Organizării formale îi este
întotdeauna asociată organizarea informală, axată pe comunicare şi
rela ii interumane. Grupurile informale au un rol esen ial întrucât
instituie atitudini, obiceiuri şi standarde. Barnard aprecia că
interac iunile sau contactele informale se produc în mod repetat, fără
vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din
teoria modernă, conform căruia o func ie majoră a organizării informale
o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi
îndeplinite prin organizarea formală.
Aprofundând lucrările elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a
considerat că func iile managementului sunt universale. Acronimul creat
de acesta, POSDCORB, este un termen familiar în domeniul
managementului practic. POSDCORB desemnează activită ile de
planificare, organizare, personal, dirijare, coordonare, informare şi
alocare a bugetului. Gulick a sus inut abordările lui Frederick Taylor şi
ale lui Max Weber şi a introdus conceptul de domeniu de control, care
se referă la factorii ce limitează numărul de persoane pe care un
manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea
comenzii, apreciind că angaja ii trebuie să ştie cu exactitate în fa a cui
sunt răspunzători. Ideea centrală a lucrărilor lui Gulick şi, totodată,
fundamentul contribu iei sale majore în ceea ce priveşte
departamentalizarea organiza ională este că o întreprindere nu trebuie
să combine activită i distincte.
Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrări şi cercetări anterioare cu
privire la structura managementului şi la func ia sistemului administrativ.
În plus, a promovat o concep ie modernă asupra func iilor de
planificare, organizare şi control şi a realizat, ca şi Fayol, o listă cu zece
principii generale pentru creşterea eficien ei manageriale.
James Mooney a identificat trei principii de bază ale managementului:
principiul coordonării, principiul scalar şi principiul func ional. Principiul
7
coordonării, considerat cel mai important, se referea la desfăşurarea de
către salaria i a unor activită i în vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a îndatoririlor pe care le au
membrii organiza iei, conform gradului de autoritate şi de
responsabilitate, iar principiul func ional definea diferen ele existente
între tipurile de îndatoriri.
În concluzie, principalele contribu ii ale reprezentan ilor curentului clasic
în management sunt: aplicarea ştiin ei în practica managementului,
Contribu ii ale punerea bazelor pentru evolu iile ulterioare din management,
reprezentan ilor identificarea func iilor manageriale, clasificarea procedeelor şi a
managementului abilită ilor relevante în management, recunoscute şi astăzi drept
clasic concepte esen iale, enun area şi aplicarea principiilor particulare ale
managementului formal, precum şi focalizarea aten iei asupra
managementului, ca subiect al cercetării ştiin ifice.
Limitele curentului clasic în management rezidă în presupunerea că
fiecare angajat este o persoană de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai mul i bani, aplicabilitatea legită ilor în organiza iile
simple şi relativ stabile (în timp ce majoritatea celor de astăzi sunt
complexe şi dinamice), neluarea în considerare a raporturilor dintre
întreprindere şi mediul său, precum şi tratarea angaja ilor ca pe nişte
instrumente de atingere a obiectivelor organiza iei.
1.2.2. Curentul comportamental în management
În perioada 1920–1930, o serie de cercetători au afirmat că

managementul ştiin ific a ignorat aspectele umane ale organiza iilor de
afaceri. Curentul comportamental în management constituie o abordare
Abordare a a managementului centrată pe psihologia umană, pe motiva ie şi pe
managementului conducere, care se deosebesc de simpla eficien ă mecanică. Acest
centrată pe curent studiază comportamentul angajatului în cadrul întreprinderii şi
resursele umane include rela iile umane şi behaviorismul modern.
Hugo Münsterberg, părintele psihologiei industriale sau aplicate, a
observat legătura existentă între managementul ştiin ific şi
comportamentul uman, considerând că ambele au un rol important în
creşterea eficien ei prin analiza ştiin ifică a muncii.
Unul dintre primii cercetători care a abordat organiza ia din punctul de
vedere al comportamentului individual şi de grup a fost Mary Parker
Follett. Lucrările sale s-au axat pe subiecte precum conflictul
organiza ional, motiva ia, cooperarea, autoritatea şi prezintă o
importan ă deosebită pentru evolu ia modernă a organizării. Într-una din
primele lucrări, Follett a studiat managementul conflictului.
Cercetătoarea nu a înfă işat conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe un
proces în care au loc diferende importante, dar a căror rezolvare poate
să conducă în mod constructiv la atingerea obiectivelor organiza iei.
În 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartită de necesită i. În
concep ia sa, indivizii sunt motiva i de anumite necesită i, iar motiva ia
Scara reprezintă dorin a de a depune eforturi sporite în vederea atingerii
motiva ională obiectivelor. Necesită ile au fost ulterior dispuse într-o ierarhie, de la
a lui cele fiziologice, de nivel inferior, la cele superioare, de autorealizare.
Abraham Necesită ile fiziologice au prioritate absolută întrucât, dacă nu sunt
Maslow
satisfăcute, celelalte necesită i nu atrag după sine motivarea unui nou
comportament. Pe baza rezultatelor ob inute de Maslow, Frederick
8
Herzberg a elaborat o teorie privind satisfac ia muncii, centrată pe
redefinirea şi îmbunătă irea pozi iilor angaja ilor în scopul creşterii
motiva iei şi a implicării. Suportul motiva iei şi, implicit, al ob inerii de
performan e bune în activitate, include două categorii de elemente. Din
prima categorie fac parte plata şi condi iile de muncă. Acestea
reprezintă premise ale men inerii unui nivel minim de satisfac ie în
rândul angaja ilor. Elementele din cea de a doua categorie vizează
sentimentul provocării, al realizării, al recunoaşterii, al responsabilită ii,
al avansării şi al dezvoltării personale şi conferă resurselor umane o
motivare complexă.
În lucrarea intitulată „Administrative behavior”, publicată în anul 1947,
Herbert A. Simon a criticat abordarea principială a managementului,
sus inând că aceasta este adesea inconsistentă şi inaplicabilă. Simon
a promovat o abordare sistemică a managementului, bazată pe
procesul adoptării deciziilor şi a ajuns la concluzia că ra ionalitatea unei
ac iuni nu constituie implicit o sursă a optimizării situa iei. Cercetările
sale în sfera deciziilor organiza ionale au creat o punte de legătură între
ştiin a managementului şi abordările comportamentale.
La sfârşitul anilor ‘50, Douglas McGregor a subliniat importan a
în elegerii raportului dintre motiva ie şi natura umană. Acesta aprecia că
managerii încearcă să-i motiveze pe angaja i prin două metode de
bază, cunoscute sub numele de teoria X şi respectiv teoria Y. Teoria X
dezvoltă viziunea tradi ională asupra managementului şi prezintă o
dimensiune negativă, sugerând că managerii trebuie să-şi constrângă şi
să-şi controleze angaja ii pentru a-i motiva. În schimb, teoria Y are un
caracter pozitiv şi, conform acesteia, salaria ii beneficiază din partea
managerilor de credit în ceea ce priveşte responsabilitatea ac iunilor lor.
Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat că nevoile
fundamentale sunt de regulă satisfăcute pentru majoritatea angaja ilor
din întreprinderile industriale şi, prin urmare, nu mai sunt motivatoare.
De vreme ce în prim-plan au apărut necesită ile de nivel superior şi
anume cele sociale, de considera ie şi de autorealizare, cadrul muncii
trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salaria i să-şi satisfacă aceste
necesită i. McGregor. considera că în momentul în care munca devine
o activitate plăcută, angaja ii vor manifesta responsabilitate şi implicare
totală în realizarea obiectivelor firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie
organiza ională a sistemului deschis, bazată pe comportamentul
organiza ional. Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiin ele
umane ca individualită i, ac iunile fiind realizate într-o manieră deschisă
şi onestă, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la apari ia informa iei şi a
comunicării precise, astfel încât să poată fi adoptate decizii privind
viitorul individual în mod liber şi în cunoştin ă de cauză.
În 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu în care a criticat
modelele ra ionale de adoptare a deciziilor, sus inând că în realitate
acestea nu sunt valide.
După ierarhia nevoilor propusă de Maslow, McClelland a avansat ideea
conform căreia unele necesită i–de realizare, de putere şi de afiliere -
sunt învă ate sau dobândite social de către individ în urma interac iunii
sale cu mediul.
Teoria echită ii dezvoltată de J. Stacey Adams sus ine că angaja ii îşi
compară sarcinile şi rezultatele activită ii lor cu cele ale celorlal i
9
salaria i, iar inechitatea influen ează gradul de efort al acestora.
Echitatea se referă la perceperea de către angaja i a faptului că sunt
trata i în mod egal şi are un impact major asupra performan ei.
Contribu iile majore ale reprezentan ilor managementului
comportamental rezidă în în elegerea conceptelor de motivare, de
Contribu ii ale dinamică a grupului şi a proceselor interpersonale ce au loc în interiorul
reprezentan ilor
organiza iei, precum şi în aprecierea angaja ilor ca fiind resurse de
curentului
comportamental
valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se referă la
în management dificultă ile care se manifestă în planul anticipării comportamentului
uman, datorită complexită ii sale, al implementării de către manageri a
unor modele comportamentale complexe şi al aplicării rezultatelor din
cercetare în domeniul practic al managementului.
1.2.3. Curentul cantitativ în management
Curentul cantitativ în management este centrat pe adaptarea modelelor

şi a proceselor matematice la situa ii concrete din activitatea
managerială şi include trei direc ii de cercetare: ştiin a managementului,
managementul opera iilor şi sistemele de informare a conducerii. Ştiin a
managementului are în vedere dezvoltarea modelelor matematice ce
urmează a fi utilizate în procesul de fundamentare a deciziilor
organiza ionale, managementul opera iilor se axează îndeosebi pe
aplicarea ştiin ei managementului în cadrul întreprinderilor, în timp ce
sistemele de informare a conducerii reprezintă instrumente complexe
de comunicare menite să furnizeze informa ii managerilor.
Managementul cantitativ a apărut ca urmare a dezvoltării solu iilor
matematice şi statistice pentru rezolvarea problemelor militare din
timpul celui de-al doilea război mondial. Matematicienii britanici au
folosit tehnici cantitative atât pentru proiectarea unor modele de alocare
optimă care să asigure capacitatea aeriană maximă, cât şi pentru
determinarea eficien ei aparatelor de zbor.
După al doilea război mondial, multe dintre tehnicile cantitative utilizate
în ac iuni militare au fost adaptate specificului activită ii de afaceri,
organiza iile industriale conştientizând rolul important al acestor tehnici
în solu ionarea unor probleme din sfera managementului produc iei.
Managementul cantitativ include aplica ii statistice, modele de
Aplica ii optimizare şi de informare, precum şi simulări pe calculator. Astfel,
statistice, managerii pot recurge la metoda programării liniare pentru
modele de îmbunătă irea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizarea analizei
optimizare şi critice reprezintă o sursă de creştere a eficien ei proiectelor de
simulări pe
planificare. Abordarea cantitativă a managementului se reflectă pozitiv
calculator
în fundamentarea şi adoptarea deciziilor, mai ales atunci când se referă
la func iile de previziune şi de control.
Planificarea organizatorică a condus la dezvoltarea unei noi ştiin e
cunoscută în anii ’40 sub titulatura de planificare strategică. Aceasta
evaluează efectele strategiilor de management asupra proceselor de
planificare. Primele teorii ale planificării strategice au apărut ca urmare
a studierii impactului „teoriei jocului” asupra metodologiei decizionale.
Teoria jocului, concepută de Von Neumann, este un tip de analiză
matematică ce se ocupă de modele abstracte ale situa iilor de conflict.
10
Rezultatele acestor situa ii depind atât de ac iunea colectivă a
jucătorilor, cât şi de factorul „şansă”.
Dintre contribu iile majore ale reprezentan ilor managementului
cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribu ii ale în vederea în elegerii profunde a proceselor şi a situa iilor care privesc
reprezentan ilor organiza iile, implementarea procedurilor de planificare organizatorică şi
managementului de control, precum şi recunoaşterea importan ei calculatoarelor în
cantitativ
activitatea decizională.
Managementul cantitativ prezintă şi anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicării în totalitate a comportamentului uman în cadrul
organiza iei, riscul de a sacrifica abilită i manageriale în scopul ob inerii
unor modele matematice complexe şi lansarea unor ipoteze mai pu in
fondate în construirea acestora.
1.2.4. Curentul modern în management
Curentul modern, aflat în plină desfăşurare, constituie o sinteză a celor

mai reprezentative teorii şi concepte elaborate anterior, la care se
adaugă noile viziuni specifice economiei contemporane. Managementul
modern integrează într-un sistem sinergic abordarea procesuală,
abordarea sistemică, metoda întâmplării (contingen ei), managementul
strategic, abordarea managementului în stil japonez şi metoda
excelen ei. Curentele clasic, comportamental şi cantitativ,
managementul strategic, precum şi teoriile sistemică şi a întâmplării
conturează cadrul curentului modern în management.
În anul 1961, Koontz a publicat un articol în care afirma că în acel
moment exista o „junglă a teoriilor manageriale”, în sensul că fiecare
Abordarea
procesuală curent de management oferă elemente importante teoriei şi practicii
manageriale. Ulterior, Koontz a demonstrat că abordarea procesuală
poate cuprinde diferen ele existente între teoriile manageriale.
Această abordare, propusă ini ial de Fayol, consideră că managementul
este un proces de realizare a unor activită i prin şi de către indivizi care
operează în grupuri organizate. Managerii efectuează planificări,
organizează, conduc şi controlează, iar procesul managerial este în
mod esen ial o activitate decizională şi informa ională ce poate fi
reprezentată sub forma unui circuit închis sau a unei bucle.
Există două tipuri principale de sisteme: închise şi deschise. Sistemele
Abordarea închise nu sunt influen ate şi nu reac ionează la muta iile produse în
sistemică
mediu, în timp ce sistemele deschise răspund la mediul în care
ac ionează. Viziunea lui Frederick Taylor asupra oamenilor şi a
întreprinderilor era, în esen ă, un sistem închis. Modelul închis include
managementul ştiin ific promovat de Taylor, teoria birocratică a lui
Weber şi şcoala administrativă sau a principiilor întemeiată de Gulick.
Încă din 1930, Barnard sus inea că întreprinderile sunt sisteme
deschise şi interac ionează cu mediul exterior. Modelul deschis
cuprinde şcoala rela iilor umane şi dezvoltarea organiza ională, firmele
fiind tratate ca unită i în cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme se
ocupă de produc ie şi de eficien ă.
Unul dintre cei mai importan i teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy,
a descris sistemul ca fiind format din păr i interconectate ce compun un
11
întreg, în cadrul căruia sinergia este creată de efectul coordonat şi
combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul
intern şi extern al organiza iilor. Din punct de vedere intern, această
teorie eviden iază cum şi de ce angaja ii unei întreprinderi îşi execută
sarcinile individuale şi de grup, iar din punct de vedere extern,
integrează tranzac iile firmei cu ale celorlalte organiza ii şi institu ii.
În teoria sistemelor, organiza ia, compusă din mai multe elemente
interdependente, preia resurse existente în mediu, le procesează şi le
returnează acestuia într-o formă schimbată.
Teoria contingen ei este o metodă de abordare a problemelor
organiza ionale care ia în considerare to i factorii implica i într-o anumită
Metoda situa ie. Ea a fost utilizată recent pentru a înlocui principiile simpliste de
contingen ei management cu altele mai cuprinzătoare. De-a lungul timpului,
activitatea practică şi de cercetare ştiin ifică a eviden iat că în cadrul
unei firme pot apărea situa ii complexe care necesită o abordare mai
vastă.
Utilizând concepte ce apar in altor metode, Lawrence, Lorsch şi Schein
au descoperit că eficien a tehnicilor este relativă, în sensul că depinde
de coordonatele specifice ale unei situa ii. Organiza iile şi subsistemele
lor sunt unice, fapt care necesită abordări manageriale proprii fiecăreia
dintre acestea. În managementul contingen ei se subliniază importan a
analizei şi a evaluării mediului organiza ional. Analiza şi evaluarea au
ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a
personalului şi a structurilor organizatorice care trebuie adaptate
circumstan elor concrete. Există trei seturi principale de ipoteze
interconectate. Primul set presupune existen a unui acord între firmă şi
mediul extraorganiza ional, al doilea set propune un model
corespunzător de rela ii pentru toate organiza iile, în timp ce al treilea
set are în vedere cel mai eficient plan de contingen ă. Metoda
contingen ei promovează eficien a organiza ională, stabilind concret
ac iunile ce urmează a fi întreprinse de firmă în vederea atingerii
obiectivelor previzionate.
Managementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor şi are
în vedere performan a pe termen lung a organiza iei. Politica de afaceri
Managementul vizează folosirea eficientă a resurselor interne şi formulează linii
strategic directoare generale care să ajute firma în atingerea obiectivelor sale.
Managementul strategic reprezintă, aşadar, un sistem integrat care
asigură unitatea trinomului „strategie - politică de afaceri - mediu”.
Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,
avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura
organiza ională şi orientarea spre ac iune. Procesul managerial
strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea şi controlul.
Von Neumann şi Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de
ac iuni efectuate de o firmă, asupra cărora s-a decis în func ie de o
situa ie particulară. În lucrarea intitulată „Practica managementului”,
publicată în anul 1954, P.F. Drucker afirmă că strategia este o metodă
de analiză a situa iei prezente şi de modificare a acesteia, atunci când
este necesar. Drucker a inclus în strategie şi activitatea de identificare a
resurselor existente sau necesare.
12
În anii ’60 s-a produs o muta ie majoră în sfera managementului,
concretizată în trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la
orientarea strategică. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corpora ii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe măsură ce acesta analiza reac iile
corpora iilor la mediul economic în schimbare. Chandler consideră că
strategia rezidă în adoptarea unor modalită i de ac iune şi în alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organiza iei.
Ansoff a prezentat o abordare mai ra ională în lucrarea „Strategia
corpora iei” din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectivă
programatică şi analitică. Acesta a subliniat importan a diversificării,
apreciind că strategia este o procedură de adoptare a unor decizii care
sunt determinate de produs şi de pia ă, de vectorul de creştere, de
avantajul competitiv şi de sinergie.
Perioada anilor ’70 a adus o adevărată rafală de scrieri care situau în
prim-plan organiza ia din cadrul unei anumite industrii. Cercetătorii din
această perioadă recomandau acordarea unei aten ii deosebite
mediului exterior al organiza iei, precum şi realizarea unor planuri pe
termen lung care să anticipeze schimbarea şi de pe urma cărora firmele
să ob ină avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate în
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulată „Strategia competitivă”.
În anul 1978, Hofer şi Schendel au publicat un studiu comparativ
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economică. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, şi anume: sfera conceptului
de strategie economică, elementele componente ale strategiei şi
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategică. Fără a
examina curentele care se întrepătrund în aceste concepte, Hofer şi
Schendel au definit strategia ca fiind o metodă de orientare a
organiza iei astfel încât aceasta să-şi atingă obiectivele şi să
reac ioneze atât la oportunită ile oferite de mediu, cât şi la pericolele
venite dinspre acesta.
În „Structurarea organiza iilor”, Mintzberg apreciază că strategia
reprezintă o for ă mediatoare între organiza ie şi mediul său,
descoperind totodată existen a unor modele constante în procesul
decizional care asigură adaptarea acesteia la mediu.
Aten ia asupra culturii organiza iei îşi are originea în managementul
strategic de la sfârşitul anilor ’70. Analiştii erau preocupa i de
identificarea unor modalită i de definire a culturii strategice în care
schimbarea să fie acceptată ca un fapt normal. Una din principalele
abordări referitoare la cultura corpora iei a fost dezvoltată de către
McKinsey & Company, o firmă de consultan ă managerială. Această
abordare a fost publicată în anul 1981 de Pascale şi Athos în lucrarea
„Arta managementului japonez” şi popularizată de Peters şi Waterman,
care au sus inut că strategia tinde să se axeze pe partea materială a
organiza iei. Componentele acestei păr i sunt structura, strategia şi
sistemele. Pascale şi Athos consideră că pentru ob inerea succesului
trebuie avute în vedere şi alte elemente. Modelul lui McKinsey oferă un
cadru de raportare la cultura corpora iei.
În anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinzător de management
care constituie modelul pentru managementul în stil japonez sau
13
managementul calită ii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizează statistici pentru
a analiza variabilitatea proceselor de produc ie şi pentru îmbunătă irea
Metoda
managementului
continuă a calită ii produc iei. Nevoile clien ilor sunt într-o continuă
în stil japonez schimbare, iar solu ia pentru definirea calită ii în termenii clientului este
aten ia constantă ce trebuie acordată studierii preferin elor acestuia.
Filozofia lui Deming asupra calită ii este că productivitatea se
îmbunătă eşte pe măsură ce variabilitatea scade. Varia iile fac
necesară existen a unor metode statistice de control al calită ii. De
asemenea, Deming sus ine că managementul este responsabil pentru
94% dintre problemele de calitate, întrucât îi ajută pe angaja i să
lucreze mai inteligent, şi nu mai mult.
Juran a situat în centrul preocupărilor sale aspecte legate de
managementul calită ii. El considera că organiza iile nu au în eles cum
se ob ine calitatea şi a delimitat trei componente ale acestui proces:
îmbunătă iri anuale structurate, programe de formare continuă a
resurselor umane şi o bună coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia că mai pu in de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angaja i, restul avându-şi originea în activitatea
managerială. Managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativă.
Crosby este cunoscut îndeosebi pentru conceptul său denumit „defect
zero”. În viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestată
pe pia ă şi poate fi măsurată numai prin costul neconformării. Crosby
recomandă organiza iilor să aibă în vedere trei aspecte în prevenirea
neconformării: determinarea, educa ia şi implementarea.
La începutul anilor ’80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
şi a descoperit numeroase caracteristici care, de regulă, erau asociate
corpora iilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de „teoria Z”
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau ini ierea şi men inerea unor raporturi strânse cu angaja ii,
spiritul de echipă, adoptarea deciziilor în grup şi rota ia salaria ilor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelen ei îl constituie îmbunătă irea
managementului în scopul ob inerii şi men inerii performan elor într-o
corpora ie. Metoda excelen ei a apărut la începutul anilor ’80, o dată cu
publicarea de către Peters şi Waterman a căr ii intitulate „În căutarea
Metoda excelen ei”. Autorii au efectuat cercetări asupra organiza iilor care erau
excelen ei
considerate performante şi au identificat metode şi tehnici de
management comune acestora. Metoda excelen ei subliniază că firmele
eficiente caută în permanen ă să-şi perfec ioneze activitatea. Peters şi
Waterman au fost preocupa i atât de mediul de afaceri, marcat de
muta ii frecvente şi profunde, cât şi de necesitatea realizării unor
schimbări în interiorul organiza iilor.
În concluzie, teoria contemporană a managementului este o sinteză a
mai multor viziuni şi modalită i de abordare. Cunoaşterea aprofundată a
conceptelor fundamentale din ştiin a managementului constituie o
premisă a conducerii eficiente a întreprinderilor într-un mediu
economico-social aflat într-o permanentă schimbare.
Astăzi este unanim recunoscut faptul că managementul reprezintă o
Managementul,
combina ie de combina ie de ştiin ă şi artă. Dimensiunea complexă a activită ilor
ştiin ă şi artă desfăşurate în cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
14
multidisciplinare alcătuite din specialişti în domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al ştiin elor comunicării şi informatic.
Firmele din economia actuală constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice şi sinergice alcătuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategică, resurse umane cu
competen e multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale şi
financiare, tehnologii performante şi cultură organiza ională orientată
spre schimbare.
Managerii trebuie să aibă o viziune integrată asupra firmelor şi, prin
aplicarea principiilor, a metodelor şi a tehnicilor oferite de ştiin a
managementului, să determine ob inerea avantajului competitiv pe
termen lung şi, implicit, men inerea întreprinderilor pe care le conduc în
sfera eficien ei economice şi sociale.
Tema de reflec ie 1.1
Comenta i în maximum 400 de cuvinte importan a

cunoaşterii principalelor teorii, abordări şi proceduri
manageriale în ob inerea avantajului competitiv pe
termen lung.
Test de autoevaluare 1.1
1. Curentul clasic în management cuprinde:

a. managementul ştiin ific şi abordarea
contextuală;
b. managementul ştiin ific şi managementul
administrativ general;
c. managementul birocratic şi metoda
contingen ei;
d. managementul administrativ general şi
abordarea procesuală.
2. Principalul reprezentant al managementului
ştiin ific este:
a. Henri Fayol;
b. Frederick W. Taylor;
c. Max Weber;
d. Mary Parker Follett.
15
1.3. Procesele şi rela iile manageriale
Procesele desfăşurate într-o organiza ie sunt cunoscute sub titulatura
generică de „procese de muncă”. Procesele de muncă includ procese
manageriale şi procese de execu ie.
Procesele manageriale sunt cele în care o parte a for ei de muncă
Procese (managerii) ac ionează asupra celeilalte păr i (majoritatea resurselor
manageriale umane dintr-o firmă) în vederea ob inerii unei eficien e economice şi
sociale cât mai ridicate.
Procesele de execu ie sunt cele în care for a de muncă ac ionează
Procese de asupra obiectelor muncii în vederea ob inerii unor bunuri materiale şi
execu ie servicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
sortimental exigen elor manifestate de purtătorii cererii.
Complementare proceselor de execu ie, procesele manageriale de in o
pondere mică în economia proceselor de muncă desfăşurate într-o
organiza ie, însă au un impact decisiv asupra performan elor
economice şi sociale.
Procesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într-o
succesiune logică în cadrul cărora se stabilesc obiectivele organiza iei
şi ale subsistemelor încorporate (departamente, compartimente,
servicii, birouri ş.a.), resursele şi mijloacele necesare realizării acestora
şi se coordonează activitatea resurselor umane în vederea ob inerii
unei eficien e economice şi sociale cât mai ridicate.
Con inutul procesului de management este dat de func iile sau
atributele conducerii, şi anume:
9 previziune;
9 organizare;
9 coordonare;
9 antrenare;
9 control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzională (în cadrul căreia se manifestă cu predilec ie func ia
Faze ale de previziune);
procesului o faza opera ională (în care se exercită, cu precădere, func iile de
managerial organizare, de coordonare şi de antrenare);
o faza de măsurare şi de interpretare a rezultatelor, în cadrul căreia se
manifestă în principal func ia de control – evaluare
Rela iile manageriale reprezintă raporturile care se stabilesc între
Rela ii membrii unei organiza ii precum şi între aceştia şi membrii altor
manageriale organiza ii în procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare şi, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organiza iei reprezintă o disciplină economică de
sinteză şi, totodată, are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme,
metode şi tehnici manageriale poate conduce la creşterea
performan elor economice ale organiza iei;
o este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi
no iuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politică, finan e,
marketing, analiză economico-financiară, statistică etc.;
16
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul
integrează în cadrul său no iuni, concepte şi categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştin e.
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organiza iei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
ob inerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) şi
men inerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de
dezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea formelor şi a metodelor
de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în
primul rând, asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice
şi elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltării
Dezvoltare sustenabile îl constituie, aşadar, identificarea unui spa iu al interac iunii
sustenabilă dintre sistemele economic, social, ambiental şi tehnologic, într-un
proces dinamic şi flexibil de func ionare.
Cea mai cunoscută defini ie a dezvoltării sustenabile este cea propusă
de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabilă „este
dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a
compromite posibilitatea genera iilor viitoare de a-şi satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunoştin e constituie un nou tip de
Management
management care are în vedere, în principal, producerea, acumularea,
bazat pe protec ia şi integrarea cunoştin elor. Managementul bazat pe cunoştin e
cunoştin e situează cunoştin ele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, în
prim-planul resurselor unei organiza ii.
Cunoştin ele au un impact determinant asupra performan elor unei
organiza ii. Există 2 categorii principale de cunoştin e: explicite şi
implicite. Cunoştin ele explicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte,
licen e, standarde, programe informatice, în timp ce cunoştin ele
implicite se află în min ile membrilor organiza iei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
Explica i rela ia dintre con inutul şi structura procesului

de management.
17
1. Procesul de management:
a. este un proces de muncă;
b. se finalizează prin stabilirea obiectivelor organiza iei;
c. constă în combinarea resurselor organiza ionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.
2. Procesele manageriale:
a. se desfăşoară numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare;
b. de in o pondere mare în ansamblul proceselor de muncă, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execu ie;
d. se exercită prin intermediul unor func ii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.
3. Procesul managerial cuprinde următoarele faze:

a. opera ională;
b. previzională;
c. organizatorică;
d. de măsurare şi interpretare a rezultatelor.
A = a + b + c; B = b + c + d; C = a + b + d; D = a + c + d.
4. În faza opera ională a procesului de management se manifestă cu

precădere:
a. func iile de previziune, de organizare şi de antrenare;
b. func iile de organizare, de coordonare şi de control-evaluare;
c. func iile de organizare, de coordonare şi de antrenare;
d. func iile de previziune, de organizare şi de control-evaluare.
1.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

1. b
2. b

1. B
2. D
3. C
4. c
18
1. Comenta i principalele abordări ale managementului

modern.
2. Explica i semnifica ia conceptului de dezvoltare
sustenabilă.
3. Defini i conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştin e.
4. Prezenta i principalele categorii de cunoştin e.
5. Elabora i un eseu despre rolul managementului în
societatea contemporană.
1. Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 2007.
2. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul
organizaţiei, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2003.
3. Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii,
4. Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi
managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică,
Bucureşti, 2005.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.
19
ORGANIZA IA ŞI MEDIUL AMBIANT
CUPRINS

2.1. Organiza ia - concept şi trăsături definitorii
2.2. Tipuri de organiza ii existente în România
2.3. Mediul organiza iei
•
•
Eviden ierea trăsăturilor definitorii ale organiza iei;
•
Delimitarea principalelor tipuri de organiza ii existente în România;
•
Identificarea elementelor care definesc mediul intern al organiza iei;
Prezentarea factorilor care intră în componen a mediului extern al
organiza iei.
2.1. Organiza ia - concept şi trăsături definitorii
Organiza ia reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor

criterii juridice, economice, tehnice şi manageriale care desfăşoară un
complex de procese de muncă în vederea ob inerii unor bunuri
materiale şi servicii destinate pie ei.
Organiza ia, ca sistem, prezintă următoarele trăsături definitorii:
• sistem complex - reuneşte resurse umane, materiale,
financiare, informa ionale, tehnice, tehnologice etc. La aceste
categorii de resurse se adaugă cunoştin ele, care tind să
devină tot mai importante în creşterea competitivită ii
organiza iei;
•
Trăsături definitorii
ale organiza iei sistem deschis - între organiza ie şi mediul ambiant există
abordate ca sistem schimburi permanente. Organiza ia preia din mediul ambiant
fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care
constituie intrări în procesele desfăşurate în organiza ie), fluxuri
de informa ii şi fluxuri de energie, le transformă şi le redă
mediului ambiant sub formă de bunuri materiale (produse) şi de
servicii;
• sistem dinamic - pentru a fi competitivă, o organiza ie trebuie
să se adapteze în permanen ă la schimbările produse în mediul
ambiant. În literatura de specialitate apare termenul de
20
„organiza ie specializată în schimbare”, introdus de Rosabeth
Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business
School.
• sistem sinergic - efectul produs de organiza ie, în ansamblul
său, este mai mare decât suma efectelor produse de
subsistemele care intră în alcătuirea acesteia.
Abordând organiza ia dintr-o altă perspectivă, delimităm trei trăsături
sau coordonate fundamentale ale acesteia, şi anume:
9 tehnico-productivă - fiecare organiza ie dispune de factori de
produc ie în anumite raporturi cantitative şi calitative, utiliza i în
vederea ob inerii unor bunuri materiale şi servicii;
9 organizatorico-administrativă - fiecare organiza ie are un sediu, o
denumire, un patrimoniu şi o conducere proprie. Din perspectiva
acestei trăsături, organiza ia decide asupra:
o produselor şi serviciilor oferite pie ei;
o metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;
o modului de repartizare a profitului.
9 economico-socială - organiza ia func ionează pe baza principiului
eficien ei economice şi sociale. În acest sens, este necesar ca
organiza ia să cunoască pie ele de desfacere, astfel încât să se
poată adapta la schimbările care survin în preferin ele manifestate
de purtătorii cererii. Organiza ia func ionează având la bază
principiul autofinan ării.
Comenta i în maximum 400 de cuvinte trăsăturile

definitorii ale organiza iei abordate ca sistem.
2.2. Tipuri de organiza ii existente în România
În prezent, în România, există trei tipuri principale de organiza ii:

organiza ii economice - au ca obiectiv principal ob inerea
profitului.
organiza ii non-profit (fără scop lucrativ) - organiza ii
filantropice (organiza ii de cultură şi de artă, organiza ii de
cercetare, organiza ii de sănătate şi de asisten ă socială,
21
organiza ii religioase etc.); organiza ii orientate spre beneficiul
reciproc (sindicate, asocia ii profesionale, funda ii); organiza ii
non-profit orientate spre ac iuni politice (partidele politice,
grupurile de presiune ş.a.);
organiza ii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor
servicii care să satisfacă nevoile sociale generale şi specifice ale
cetă enilor (primării, prefecturi, consilii locale, consilii jude ene,
preşedin ie, guvern ş.a.).
Dezvoltarea sustenabilă a unei economii na ionale este influen ată în
mod determinant de existen a unui sector microeconomic puternic. În
acest context, este imperios necesară crearea unui mediu de afaceri
stabil şi predictibil, care să favorizeze spiritul întreprenorial, respectiv
înfiin area de organiza ii economice (întreprinderi / firme).
Rela ia biunivocă Între dezvoltarea sectorului microeconomic şi mediul de afaceri există o
între dezvoltarea rela ie biunivocă. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil şi predictibil
sectorului favorizează manifestarea ini iativei private, înfiin area de întreprinderi şi,
microeconomic prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de altă parte, o
şi consolidarea re ea puternică de întreprinderi constituie un factor important de
mediului de echilibru în plan economic şi social, determinând totodată intensificarea
afaceri competi iei de pe pia ă, creşterea calită ii produselor şi a serviciilor
oferite purtătorilor cererii, precum şi diversificarea sortimentală a
acestei oferte.
Astfel, se creează premisele configurării şi, ulterior, ale consolidării unui
mediu de afaceri stimulativ şi dinamic, atractiv atât pentru investitorii din
ară, cât şi pentru cei din străinătate.
Într-o economie cu pia ă concuren ială există o mare varietate de
întreprinderi. Principalele criterii de clasificare a întreprinderilor care
activează în sistemele economice concuren iale sunt:
¾ forma de proprietate;
¾ numărul de proprietari şi modalită ile de constituire şi de
Criterii de
exploatare a patrimoniului;
¾ ramura de activitate;
clasificare a
întreprinderilor
¾ gradul de continuitate al activită ii;
¾ dimensiunea;
¾ nivelul de specializare;
¾ apartenen a na ională.
Forma de proprietate
întreprinderi private - patrimoniul apar ine unei persoane sau
grup de persoane fizice care au avut ini iativa creării lor;
întreprinderi de stat - ini iativa creării lor apar ine statului, care
este proprietarul întregului patrimoniu de care dispun;
întreprinderi mixte - participa iile la crearea şi exploatarea
patrimoniului apar in atât statului, cât şi unor persoane fizice.
Numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de
exploatare a patrimoniului
întreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
22
fizice, dispun de un personal sub 10 salaria i, iar proprietarul este
responsabil de patrimoniul întreprinderii şi participă la procesul
de produc ie;
întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată - patrimoniul
întreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitată numai la patrimoniul
întreprinderii.
întreprinderi societare - au personalitate juridică, capitalul
societă ii este repartizat între două sau mai multe persoane, fiind
divizat în titluri numite ac iuni sau păr i sociale, iar asocia ii
primesc dividende.
întreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor
persoane care au desfăşurat activită i similare în perioada
anterioară înfiin ării întreprinderii, în calitate de mici proprietari;
întreprinderi familiale - patrimoniul se află în proprietatea
membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt şi
lucrători în cadrul întreprinderii.
În conformitate cu prevederile legislative aflate în vigoare,
întreprinderile din România se împart în două mari categorii:
• regii autonome;
• societă i comerciale.
Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi
func ionează în ramurile strategice ale economiei na ionale (energetică,
exploatarea minelor şi gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament şi alte domenii stabilite de guvern). Astfel de întreprinderi
sunt persoane juridice care îşi desfăşoară potrivit principiilor gestiunii
proprii şi al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes na ional se înfiin ează prin hotărâri
guvernamentale, iar cele din perimetrul jude ean şi local în urma unor
decizii adoptate de către consiliile jude ene şi, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie să-şi acopere în totalitate cheltuielile (inclusiv
amortizarea investi iilor şi rambursarea creditelor contractate) din
veniturile ob inute şi, totodată să-şi constituie un fond de rezervă şi un
fond de dezvoltare.
Societă ile comerciale sunt persoane juridice care desfăşoară
activită i de produc ie şi de prestări de servicii, în vederea ob inerii unui
profit. Microîntreprinderile şi întreprinderile mici care au acest statut
juridic sunt conduse, de regulă, de întreprinzători, iar firmele mijlocii şi
mari de către un manager general, în baza unui contract de
management încheiat de Adunarea Generală a Ac ionarilor.
Organismele reprezentative de management participativ care se
regăsesc cel mai frecvent în societă ile comerciale mijlocii şi mari sunt
Consiliul de Administra ie şi Comitetul de Direc ie.
În România există în prezent următoarele tipuri de societă i comerciale:
societate în nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu
număr redus de asocia i, obliga iile sociale fiind garantate de
către to i asocia ii care răspund nelimitat şi solidar.
societate în comandită simplă (SCS) - societate de persoane,
23
obliga iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea solidară şi nelimitată a asocia ilor comandita i
(comanditarii răspund numai în limita aportului lor);
societate în comandită pe ac iuni (SCA) - societate de capitaluri,
capitalul este divizat în ac iuni, obliga iile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asocia ilor comandita i (comanditarii răspund numai în limita
aportului lor);
societate pe ac iuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este
divizat în ac iuni, iar ac ionarii sunt răspunzători numai în limita
aportului la capitalul social;
societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de capitaluri,
răspunderea este limitată la aportul social, aportul social este
format din păr i sociale, numărul de asocia i nu poate fi mai mare
de 50.
Ramura de activitate
întreprinderi industriale;
întreprinderi agricole;
întreprinderi de construc ii;
întreprinderi de servicii (comer cu amănuntul, transporturi,
turism, servicii de pia ă prestate popula iei etc.).
Gradul de continuitate al activităţii
întreprinderi cu func ionare continuă, pe tot parcursul anului;
întreprinderi cu activitate sezonieră (întreprinderi de conserve, de
zahăr, de cărămizi etc.).
Dimensiunea
întreprinderi mari – peste 250 de salaria i;
întreprinderi mici şi mijlocii – 1-249 salaria i
9 microîntreprinderi – 1-9 salaria i;
9 întreprinderi mici – 10-49 salaria i;
9 întreprinderi mijlocii – 50-249 salaria i.
Nivelul de specializare
întreprinderi specializate - realizează produse finite sau
componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) în cantită i
mari, utilajele aflate în dotare sunt specializate în executarea
opera iilor unor procese tehnologice omogene, iar for a de
muncă posedă un nivel corespunzător de calificare;
întreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse,
care sunt fabricate în serii mici sau unicate, utilajele sunt
universale, iar personalul este policalificat;
întreprinderi mixte - execută o mare varietate de produse, unele
dintre acestea fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii
mici sau unicate.
24
Apartenenţa naţională
întreprinderi na ionale – patrimoniul acestora se află integral în
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumită
ară;
întreprinderi multina ionale – sunt, de regulă, proprietatea unui
grup economic interna ional şi au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ări;
întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu
capital în propor ii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
două sau din mai multe ări.
Comenta i rela ia biunivocă dintre dezvoltarea sectorului

microeconomic şi consolidarea mediului de afaceri.
1. În func ie de nivelul de specializare, întreprinderile sunt:

a. universale;
b. cu activitate sezonieră;
c. mixte;
d. cu func ionare continuă.
A = a + b; B = a + c; A = b + d; A = c + d;
2. Întreprinderile universale au un nomenclator restrâns de
produse. (A/F)
3. Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se
organizează şi func ionează în ramurile strategice ale
economiei na ionale. (A/F)
4. Întreprinderile multina ionale au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ări. (A/F)
25
2.3. Mediul organiza iei
Mediul organiza iei cuprinde ansamblul for elor interne şi externe care
influen ează în mod direct şi indirect activitatea acesteia. Mediul
organiza iei cuprinde mediul intern şi mediul extern.
Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influen ează în mod
direct activitatea organiza iei. Mediul intern al organiza iei cuprinde:
o resursele organiza iei;
o organizarea internă (structura organizatorică a firmei şi
subsistemul informa ional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (pia ă, produs, promovare, pre ).
Mediul extern al organiza iei cuprinde două mari componente, şi
anume: micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul for elor externe cu care organiza ia
intră în rela ie directă. Principalele componente ale micromediului sunt:
9 furnizorii;
9 clien ii;
9 intermediarii;
9 firmele concurente;
9 organismele financiare (bănci, fonduri de investi ii, firme de
asigurări);
9 institu ii mass-media;
9 comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea for elor externe care influen ează în
mod indirect activitatea organiza iei, prin intermediul componentelor
micromediului. În esen ă, macromediul cuprinde următoarele categorii
de factori:
¾ factori economici - pia a internă, pia a externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investi iilor;
¾ factori de management - strategia economică na ională, sistemul
de organizare a economiei na ionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organiza ia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor şi a tehnicilor oferite de ştiin a
managementului etc.,
¾ factori tehnici şi tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor şi al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, poten ialul creativ-inovativ
al organiza iei, licen ele şi brevetele înregistrate, calitatea
studiilor şi a cercetărilor tehnice la care organiza ia are acces
etc.;
¾ factori demografici - popula ia totală, ponderea popula iei
ocupate, popula ia activă, structura socio-profesională a
acesteia, rata natalită ii, rata mortalită ii, durata medie a vie ii
etc.;
26
¾ factori socio-culturali şi educa ionali - structura socială a
popula iei, învă ământul, ştiin a, cultura, ocrotirea sănătă ii,
mentalitatea etc.;
¾ factori politici - politica economică, politicile sociale, politica în
domeniul ştiin ei, politica în domeniul educa iei, politica în
domeniul culturii, politica în domeniul sănătă ii, politica externă,
politica promovată de alte state etc.;
¾ factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegeta ia, fauna etc.
¾ factori juridici (reglementări legislative) - legi, decrete, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale prefecturilor şi
ale primăriilor, hotărâri ale consiliilor jude ene şi locale etc.
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
mediu stabil - se caracterizează prin modificări produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. Într-
un astfel de mediu, organiza iile se adaptează cu uşurin ă. Este
întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
mediu schimbător - se caracterizează prin modificări relativ
frecvente, însă generate de cauze previzibile, astfel încât
organiza iile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în
realitatea economică.
mediu turbulent - caracterizat prin schimbări mari, de regulă
imprevizibile, produse cu o frecven ă ridicată. Acest tip de mediu
se întâlneşte pe intervale scurte de timp.
Prezenta i succint principalele categorii de factori care

definesc macromediul organiza iei.
27
1. Macromediul organiza iei cuprinde:

a. mediul economic;
b. firmele concurente;
c. clien ii;
d. furnizorii.
2. Micromediul organiza iei include:

a. mixul de marketing;
b. factorii tehnici şi tehnologici;
c. comunitatea locală;
d. resursele organiza ionale.
3. În mediul schimbător:
a. modificările se produc la intervale mari de timp;
b. îşi desfăşoară activitatea în prezent un număr redus
de organiza ii;
c. se pot prevedea, în general, modificările;
d. activează organiza iile din ramurile de vârf.

1. B
2. F
3. A
4. A

1. a
2. c
3. c
1. Delimita i principalele categorii de organiza ii.

2. Analiza i factorii economici care influen ează
activitatea organiza iilor.
3. Explica i con inutul mix-ului de marketing.
28

3. Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor,
Editura Universitară, Bucureşti, 2010.
4. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului,
Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006.
Bucureşti, 2008.
29
FUNC IILE MANAGERIALE ALE ORGANIZA IEI
CUPRINS
3.1. Func ia de previziune
3.2. Func ia de organizare
3.3. Func ia de coordonare
3.4. Func ia de antrenare
3.5. Func ia de control-evaluare
•
•
Prezentarea func iilor manageriale ale unei organiza ii;
•
Clasificarea rezultatelor activită ii de previziune;
•
Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizării firmei;
Eviden ierea importan ei comunicării organiza ionale, ca suport al
•
func iei de coordonare;
Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor
•
umane;
Etapizarea procesului de control-evaluare.
Func iile manageriale ale unei organiza ii, prin intermediul cărora se
exercită procesele şi rela iile de management desfăşurate în cadrul
acesteia, sunt următoarele:
¾ func ia de previziune;
¾ func ia de organizare;
¾ func ia de coordonare;
¾ func ia de antrenare;
¾ func ia de control-evaluare.
3.1. Func ia de previziune

Func ia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de muncă prin
intermediul cărora se stabilesc obiectivele organiza iei si ale
subsistemelor sale, se alocă resursele necesare si se conturează
posibile modalită i de realizare a obiectivelor.
30
Rezultatele activită ii de previziune se împart în func ie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare şi de
obligativitate în 3 categorii:
9 prognoze;
9 planuri;
9 programe
Prognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un
Prognoze caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativă referitoare la organiza ie, în ansamblul ei sau la
principalele activită i desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers propor ional cu
orizontul de timp avut în vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
Planuri
ani concretizează strategiile organiza iei, în timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani
concretizează politicile organiza ionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună),
prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se
Programe referă la activită ile curente ale organiza iei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabrica ie sau de
prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o func ie
managerială a organiza iei şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu
de sine stătător, respectiv o disciplină ştiin ifică. Principalele metode si
tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării,
metoda scenariilor, analiza de corela ie etc.
În condi iile creşterii complexită ii şi a dinamismului mediului ambiant,
func ia de previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul
func iilor manageriale ale organiza iei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care
Management organiza ia, folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze
proactiv schimbările care pot surveni în mediul ambiant şi, pe această bază, să-
şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
Management organiza ia reac ionează la schimbările produse în mediul de afaceri şi
reactiv îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
Comenta i importan a func iei de previziune în

managementul unei organiza ii.
31
1. Func ia de previziune:
a. este strâns legată de func ia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
îndeplinirii obiectivelor previzionate;
c. se manifestă numai la nivelul managementului superior
al organiza iei;
d. prezintă un punct maxim la sfârşitul perioadei de
previziune..
2. Planurile se referă la activită ile curente ale organiza iei.

.(A/F)
3. Prognozele vizează orizonturi mari de timp.(A/F)
4. Programele prezintă un grad ridicat de detaliere.(A/F)
3.2. Func ia de organizare
Func ia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin

care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă din organiza ie,
componentele acestora (timpi, mişcări, opera ii, sarcini), se repartizează
pe posturi, compartimente şi forma ii de muncă şi, totodată, se atribuie
resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice şi
manageriale în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării se disting două subdiviziuni principale:
Subdiviziuni organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea
ale
structurii organizatorice şi a subsistemului informa ional;

organizării
firmei organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-
dezvoltare, produc ie, financiar-contabilă, resurse umane etc.
Organizarea constituie atât o func ie managerială a organiza iei, cât şi o
disciplină ştiin ifică de sine stătătoare. Func ia de organizare are o
dimensiune preponderent opera ională.
3.3. Func ia de coordonare

Func ia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin
Armonizare care se armonizează deciziile şi ac iunile resurselor umane din
în plan organiza ie (manageri si angaja i) în cadrul previziunilor şi a
decizional subsistemului organizatoric stabilite anterior.
şi opera ional Suportul func iei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul
tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficientă este influen ată
de o serie de factori, cum ar fi :
9 nivelul de pregătire al managerilor;
9 nivelul de pregătire al angaja ilor;
9 realismul obiectivelor previzionate;
32
9 capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;
9 stilurile manageriale practicate.
Există 2 forme principale de coordonare:
9 bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar
Forme ale
utilizată, având ca principal dezavantaj consumul mare de timp;
9 multilaterală - realizată între un manager şi mai mul i subordona i
coordonării
(frecvent utilizată îndeosebi în cadrul şedin elor).
Analiza i principalii factori care determină o comunicare

eficientă în cadrul unei organiza ii.
3.4. Func ia de antrenare

Func ia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de muncă prin
care se determină resursele umane să participe la stabilirea şi la
realizarea obiectivelor organiza iei pe baza luării în considerare a
Motivarea factorilor care le motivează.
resurselor Suportul acestei func ii îl reprezintă motivarea complexă a resurselor
umane umane.
În esen ă, motivarea constă în corelarea satisfacerii necesită ilor
resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor şi al sarcinilor
atribuite.
Motivarea poate fi pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea satisfac iilor resurselor
Motivare
pozitivă umane în condi iile îndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora
fiind unul accesibil spre realizare majorită ii resurselor umane.
Motivare Motivarea negativă constă în sanc ionarea resurselor umane în cazul
negativă nerealizării obiectivelor, în condi iile în care nivelul acestora este înalt,
inaccesibil majorită ii angaja ilor.
Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scări motiva ionale,
cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow.
Scara motiva ională a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesită i ale
resurselor umane:
33
necesită i fiziologice;
Scara necesită i de securitate şi siguran ă;

motiva ională
necesită i legate de contacte umane şi afiliere la grup;

a lui Maslow
necesită i legate de stimă şi de statut social;
necesită i de autorealizare.
Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa îndeplinească 3
Atribute ale condi ii:
procesului
de motivare o să fie complex (motivare materială + motivare moral-spirituală);
a resurselor o să fie diferen iat - managerii trebuie sa adopte modele
umane motiva ionale în func ie de personalitatea fiecărui angajat al
organiza iei;
o să fie gradual - amplificarea creşterii satisfac iilor pe măsura
nivelului de realizare a obiectivelor.
Comenta i scara motiva ională a lui Abraham Maslow.
3.5. Func ia de control-evaluare

Func ia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care
performan ele organiza iei sunt măsurate şi comparate cu nivelul
realizat al obiectivelor previzionate în vederea eliminării deficientelor
constatate şi a integrării aspectelor pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde următoarele etape:
Etape ale 9 evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;
procesului de 9 compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;
9 identificarea cauzelor care au generat disfunc ionalită i;
control-evaluare
9 efectuarea corecturilor si a ajustărilor care se impun în vederea

eliminării deficientelor constatate.
34
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi,
Atribute ale totodată, să aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de prezintă o importan ă aparte întrucât finalizează un ciclu managerial şi,
control-evaluare în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie să se desfăşoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organiza ia func ionează ca un sistem, func iile
manageriale ale acesteia se află într-o rela ie de interdependen ă.
Fiecare func ie managerială constituie atât un emi ător de informa ii, cât
şi un receptor de informa ii în raport cu celelalte func ii manageriale ale
organiza iei.
Analiza i într-o viziune corelativă etapele procesului de

control-evaluare.
1. Func ia de antrenare:
a. are drept fundament motivarea complexă a resurselor
umane;
b. vizează şi stabilirea modalită ilor de realizare a
obiectivelor;
c. constă în implicarea managerilor şi a angaja ilor în
activită ile organiza iei;
d. nu presupune sanc ionarea resurselor umane în cazul
nerealizării sarcinilor ce le revin.
A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizează numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare şi medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Func ia de organizare are o dimensiune preponderent
opera ională. (A/F)
4. Coordonarea multilaterală este utilizată în cadrul şedin elor.
(A/F)
35

1. a
2. F
3. A
4. A

1. B
2. C
3. A
4. A
2. Defini i managementul proactiv şi managementul

reactiv.
3. Explica i con inutul conceptelor de motivare pozitivă şi
de motivare negativă.
4. Comenta i atributele procesului de control-evaluare.
5. Analiza i interdependen a func iilor manageriale ale
organiza iei.

Bucureşti, 2008.
36
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
4.1. Considera ii introductive privind subsistemul organizatoric
4.2. Organizarea procesuală a firmei
4.3. Structura organizatorică a firmei
4.4. Organizarea informală
•
•
Delimitarea organizării formale de organizarea informală;
Expunerea unor aspecte relevante cu privire la func iunile
•
organiza iei;
•
Eviden ierea componentelor unei structuri organizatorice;
•
Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice;
Identificarea componentelor organizării informale.
4.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric
Fiecare organiza ie, indiferent de mărime, are un sistem de

management care reuneşte elemente cu caracter organizatoric,
decizional, informa ional şi metodologico-managerial, prin intermediul
cărora se exercită ansamblul proceselor şi a rela iilor de management,
în vederea ob inerii unei eficien e economice şi sociale cât mai ridicate.
Subsistemul organizatoric al unei firme rezidă în ansamblul elementelor
de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi
func ionalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii sistemului
de obiective previzionate.
Subsistemul organizatoric al unei întreprinderi îndeplineşte următoarele
func ii:
¾ stabilirea principalelor componente organizatorice ale
Func ii ale
subsistemului
organiza iei, în func ie de amploarea şi de natura obiectivelor
organizatoric acesteia, de resursele disponibile, precum şi de viziunea
strategică a managerilor;
¾ interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor
criterii, în vederea asigurării func ionalită ii organiza iei;
37
¾ combinarea resurselor organiza ionale, în condi iile respectării
trinomului „economicitate - eficacitate - eficien ă”;
¾ asigurarea cadrului organizatoric pentru desfăşurarea activită ilor
firmei, luând în considerare atât criterii de ordin structural-
organizatoric, cât şi criterii informa ional-decizionale.
Sistemul organizatoric reuneşte două categorii principale de organizare:
o organizarea formală;
o organizarea informală.
Organizarea formală reuneşte totalitatea elementelor organizatorice
Organizare stabilite de managementul organiza iei şi consemnate în documente
formală cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare şi func ionare,
descrierile de func ii şi descrierile de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la
Organizare contactele şi interac iunile umane cu caracter organizatoric care apar şi
informală se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organiza ii.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
organizarea procesuală;
organizarea structurală.
Organizarea procesuală cuprinde:
9 func iuni;
9 activită i;
Componente
ale
9 atribu ii;
organizării
9 sarcini
procesuale
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi

are în componen ă următoarele elemente:
9 postul;
9 func ia;
Elemente ale
structurii
organizatorice 9 nivelul ierarhic;
9 compartimentul;
9 ponderea ierarhică;
9 rela iile organizatorice

Analiza i raportul dintre organizarea formală şi
organizarea informală.
38
4.2. Organizarea procesuală a firmei
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de

procese de muncă desfăşurate într-o firmă în vederea realizării
sistemului de obiective.
Func iunile clasice ale unei organiza ii sunt:
• func iunea de cercetare-dezvoltare;
• func iunea comercială;
• func iunea de produc ie;
• func iunea financiar-contabilă;
• func iunea de resurse umane.
Func iunea de cercetare-dezvoltare a unei organiza ii este structurată
pe trei activită i importante:
previzionare (elaborarea proiectelor strategiei şi politicii firmei,
Activită i ale concretizate în planuri şi prognoze);
func iunii de concep ie tehnică (conceperea şi asimilarea în fabrica ie a unor
cercetare-dezvoltare noi produse, modernizarea produselor aflate deja în
nomenclatorul de fabrica ie al întreprinderii, introducerea unei noi
tehnologii de fabrica ie, modernizarea tehnologiilor existente
etc.);
organizare (elaborarea şi aplicarea unor noi metode şi tehnici cu
caracter organizatoric).
Func iunea comercială a unei organiza ii reuneşte totalitatea
activită ilor prin care aceasta stabileşte legături cu pia a produselor şi a
serviciilor, ob ine resursele materiale, financiare, umane şi
informa ionale necesare producerii de bunuri materiale şi servicii, în
vederea satisfacerii exigen elor consumatorilor.
Principalele activită i ale acestei func iuni sunt:
activitatea de marketing (prospectarea pie ei, identificarea
necesită ilor şi a comportamentului consumatorilor, stabilirea
Activită i ale modalită ilor de orientare a produc iei şi de creştere a vânzărilor
func iunii de produse);
comerciale activitatea de aprovizionare tehnico-materială (procurarea
materiilor prime şi a materialelor, a combustibililor, a
echipamentelor de produc ie etc.);
activitatea de vânzare (elaborarea planului de vânzări,
încheierea de contracte economice cu clien ii, livrarea produselor
şi a serviciilor, organizarea depozitelor şi a punctelor de
prezentare şi desfacere).
Func iunea de produc ie reuneşte ansamblul activită ilor prin care se
realizează produse şi servicii destinate pie ei şi se creează condi iile
materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării eficiente
a procesului de fabrica ie.
Func iunea de produc ie are în componen ă cinci activită i, şi anume:
programarea, lansarea şi urmărirea produc iei (determinarea
cantită ilor de produse ce urmează a fi realizate, pe locuri de
39
muncă, în condi iile respectării cerin elor prevăzute în
standardele de calitate);
fabrica ia (executarea produselor şi a serviciilor programate,
conform standardelor de calitate şi la termene stabilite anterior);

Activită i
integrate în controlul tehnic de calitate (verificarea concordan ei între
func iunea caracteristicile calitative ale produselor executate şi prevederile
de produc ie cuprinse în standardele şi normele de calitate);
între inerea şi repararea utilajelor (men inerea echipamentelor de
produc ie în stare de func ionare normală);
produc ia auxiliară (determinarea necesarului de energie
electrică, termică, apă etc. pentru procesul de produc ie).
Func iunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activită ilor prin
care se ob in şi se gestionează resursele financiare necesare
îndeplinirii sistemului de obiective, precum şi eviden a valorică a
mişcării patrimoniului întreprinderii.
Activită ile integrate în func iunea financiar-contabilă sunt:
activitatea financiară (atragerea şi utilizarea ra ională a
Activită i ale resurselor financiare necesare îndeplinirii obiectivelor
func iunii întreprinderii);
financiar-contabile activitatea contabilă (înregistrarea şi eviden a în expresie
valorică a resurselor materiale şi financiare ale firmei);
activitatea de control financiar de gestiune (organizarea şi
executarea controlului financiar preventiv şi a controlului
financiar de fond).
Func iunea de resurse umane reuneşte un ansamblu de activită i prin
care se asigură resursele umane necesare, din punct de vedere
cantitativ şi calitativ, îndeplinirii sistemului de obiective al organiza iei.
Această func iune este structurată pe următoarele activită i:
9 previzionarea necesarului de resurse umane;
9 recrutarea resurselor umane;
9 selec ia resurselor umane;
9 încadrarea resurselor umane;
Activită i
Integrate în
func iunea de
9 formarea ini ială şi formarea continuă;
9 motivarea resurselor umane;
resurse umane
9 evaluarea resurselor umane;

9 urmărirea carierei resurselor umane;
9 promovarea resurselor umane;
9 protec ia socială a resurselor umane.
40
Comenta i în maximum 400 de cuvinte interdependen a

func iunilor organiza iei.
1. Func iunea de produc ie:

a. nu are în vedere activitatea de control tehnic de calitate;
b. se manifestă diferit, în func ie de profilul organiza iei;
c. prezintă o importan ă majoră în firmele comerciale;
d. este strâns legată de func iunea de cercetare-dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.
2. Func iunea comercială:

a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizează asimilarea în fabrica ie a noi produse;
c. presupune prospectarea pie ei interne şi interna ionale;
d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-materială.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.
3. Func iunea de resurse umane:

a. începe cu activitatea de selec ie a personalului;
b. are în vedere motivarea, perfec ionarea şi promovarea
resurselor umane;
c. nu presupune protec ia salaria ilor;
d. se regăseşte în toate organiza iile.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = b + d.
4. Func iunea financiar-contabilă:

a. presupune activită i care utilizează resurse financiare;
b. nu prezintă un caracter corectiv;
c. comensurează veniturile şi cheltuielile;
d. cuprinde şi activitatea de contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.
41
4.3. Structura organizatorică a firmei
Structura organizatorică a unei firme cuprinde două componente

principale:
o structura managerială (func ională);
o structura de execu ie (opera ională).
Structura managerială (func ională) cuprinde managerii şi subdiviziunile
Structura organizatorice prin ale căror decizii şi ac iuni se asigură condi iile
func ională necesare desfăşurării activită ilor de producere de bunuri şi de prestare
de servicii.
Structura de execu ie (opera ională) este alcătuită din totalitatea
Structura subdiviziunilor organizatorice ale firmei în cadrul cărora se produc
opera ională
bunuri şi se prestează servicii.
Principalele componente ale structurii organizatorice a unei firme
sunt:mici şi mijlocii sunt:
¾ postul;
¾ func ia;
¾ ponderea ierarhică;
¾ compartimentul;
¾ nivelul ierarhic;
¾ rela iile organizatorice.
Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competen elor, sarcinilor şi
responsabilită ilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
angajat al organiza iei. Rezultă că postul are următoarele componente:
9 obiectivul individual;
9 competen a;
Componentele
postului
9 sarcina;
9 responsabilitatea.
Între componentele unui post trebuie să existe o rela ie de echilibru,
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de „Triunghiul de
aur al organizării”.
Func ia cuprinde ansamblul posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale.
În organiza ii există două tipuri principale de func ii:
func ii manageriale;
func ii de execu ie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de
competen e şi responsabilită i referitoare la obiectivele colectivului
Func ii condus şi implică atribu ii de previziune, organizare, coordonare,
manageriale
antrenare şi control-evaluare, care se reflectă în adoptarea de decizii ce
vizează munca altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate,
Func ii de
cărora le sunt asociate competen e şi responsabilită i mai reduse,
execu ie
sarcinile încorporate neimplicând adoptarea de decizii referitoare la
42
munca altor persoane. Titularii func iilor de execu ie pun în practică
deciziile adoptate de către titularii func iilor manageriale.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salaria i conduşi în mod
direct de un manager. Pe măsură ce se avansează de la baza piramidei
manageriale către vârful acesteia, mărimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influen ată de o serie de factori,
cum ar fi:
nivelul de pregătire şi experien a managerilor;
gradul de motivare a salaria ilor;
volumul şi complexitatea lucrărilor desfăşurate de membrii
colectivului condus;
interac iunile care se creează şi se dezvoltă între angaja i.
Ponderea ierarhică este componenta structurală care conferă ordine în
cadrul structurii organizatorice a întreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice generează dificultă i semnificative în activită ile de
coordonare şi de control desfăşurate în organiza ie, în timp ce
subdimensionarea acesteia determină creşterea nejustificată a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reuneşte un ansamblu de persoane care desfăşoară
activită i omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi
amplasament, în vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organiza iei.
În organiza ii există două categorii de compartimente:
compartimente func ionale;
compartimente opera ionale.
Compartimentele func ionale sunt cele care fundamentează şi
elaborează studii şi analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
Compartimente pregătind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul
func ionale superior al organiza iei (spre exemplu, compartimentele de marketing,
de resurse umane, de contabilitate, de informatică, de management, de
concep ie tehnică etc.).
Compartimentele opera ionale sunt cele în care se desfăşoară
Compartimente activită i de produc ie şi de prestări de servicii (spre exemplu, sec iile de
opera ionale produc ie, laboratoarele de experimentare, de control şi de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calită ii produselor etc.).
În firmele moderne se manifestă tendin a de creştere a ponderii
compartimentelor func ionale.
Nivelurile ierarhice sunt, în general, reduse ca număr în întreprinderile
mici şi mijlocii.
Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distan ă ierarhică fa ă cel mai înalt organism de
Nivel management participativ (Adunarea Generală a Ac ionarilor, Comitetul
ierarhic de Direc ie etc.)
Un număr redus de niveluri ierarhice influen ează în mod favorabil
activitatea desfăşurată în organiza ii, prin:
scurtarea circuitelor informa ionale;
creşterea operativită ii în procesul de fundamentare a deciziilor
manageriale;
43
diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundan elor, precum şi
a supraîncărcării canalelor sistemului informa ional;
îmbunătă irea procesului de comunicare în cadrul organiza iei.
Rela iile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc între
posturi, func ii şi compartimente existente într-o organiza ie.
Rela ii
organizatorice Rela iile organizatorice pot fi:
o rela ii de autoritate;
o rela ii de cooperare;
o rela ii de control.
Rela iile de autoritate pot fi, la rândul lor, rela ii ierarhice, func ionale şi
de stat major
Relaţiile ierarhice se stabilesc între titularii posturilor manageriale şi cei
ai posturilor de execu ie, precum şi între titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
Rela ii de Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea având autoritate func ională asupra celuilalt şi se
concretizează în transmiterea de indica ii şi proceduri din domeniul său
de activitate.
Relaţiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleagă de către un manager sarcina solu ionării unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Rela iile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
Rela ii de ierarhic, care apar in însă unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare rela ii organizatorice facilitează solu ionarea operativă a unor probleme
ce apar în firmă cu o anumită periodicitate.
Rela iile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre
Rela ii acestea având competen ă de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control rela ia dinte compartimentul tehnic al calită ii produselor şi o sec ie de
fabrica ie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
¾ organigrama;
¾ regulamentul de organizare şi func ionare;
Documente de
formalizare a
¾ descrierile de func ii;
structurii
organizatorice
¾ descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organiza iile
utilizează trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);

organigrame
organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi func ionare este cunoscut şi sub
denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două sec iuni. În prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi
44
obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi organismele de
management participativ.
Cea de a doua sec iune se constituie într-o prezentare detaliată a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de func ii cuprind elementele definitorii pentru fiecare func ie
din organiza ie. O descriere de func ie cuprinde:
o denumirea func iei;
o obiectivele func iei;
o principalele rela ii organizatorice stabilite între func ia respectivă
şi celelalte func ii din organiza ie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competen ele şi responsabilită ile circumscrise
posturilor;
o cerin ele specifice ale posturilor.
4.4. Organizarea informală

Organizarea informală reuneşte ansamblul interac iunilor umane cu
caracter organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi
natural între membrii unei organiza ii. Organizarea informală cuprinde:
9 grupul informal;
9 autoritatea informală;
Componente
ale
organizării 9 liderul informal;
9 norma de conduită informală;
informale
9 rela iile informale.

Grupul informal reprezintă un grup de persoane conturat în mod
spontan, care au anumite obiective comune.
Autoritatea informală constituie influen a interpersonală pe care un
membru al unui grup informal o are asupra celorlal i membri ai acestuia,
prin intermediul informa iilor posedate, a remarcilor, a cunoştin elor, a
experien ei dobândite etc.
Liderul informal este persoana care are cea mai ridicată autoritate
informală în cadrul unui grup informal.
Norma de conduită informală constă în modul de a se comporta şi de a
ac iona al membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru to i
componen ii acestuia.
Relaţiile informale desemnează raporturile care se stabilesc între
membrii unui grup informal, precum şi între diferite grupuri informale
dintr-o organiza ie.
45
Comenta i importan a organizării informale în cadrul

unei organiza ii.
1. Func ia:
a. face parte din organizarea procesuală;
b. este o componentă a structurii organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competen ele şi
responsabilită ile ce revin fiecărui salariat al firmei;
d. poate fi de conducere şi de execu ie.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.
2. Organizarea procesuală:
a. cuprinde şi func iunile întreprinderii;
b. este o componentă a organizării structurale;
c. se reflectă în structura organizatorică;
d. este integrată organizării formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizării informale;
b. se realizează pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizării procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informală:
a. nu are conexiuni cu organizarea formală;
b. prezintă un caracter oficial;
c. este asociată organizării formale;
d. contribuie la îmbunătă irea comunicării organiza ionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
46

1. C
2. D
3. D
4. A

1. D
2. B
3. C
4. A
1. Prezenta i succint documentele de formalizare a unei

structuri organizatorice.
2. Explica i principalele tipuri de rela ii organizatorice
existente într-o firmă.
3. Defini i liderul informal şi autoritatea informală.
4. Caracteriza i func iile manageriale şi de execu ie.
5. Prezenta i principalele categorii de compartimente dintr-
o organiza ie. Exemplifica i.

3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura
Cartea Studen ească, Bucureşti, 2008.
4. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei,
Bucureşti, 2008.
47
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZA IEI
CUPRINS
5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organiza ii
5.3. Procesul decizional în cadrul organiza iei
• Definirea subsistemului decizional şi a deciziei manageriale;

•
•
Eviden ierea parametrilor calitativi ai deciziei manageriale;
Clasificarea deciziilor manageriale fundamentate şi adoptate în
•
organiza ii;
•
Prezentarea componentelor procesului decizional;
Expunerea unor aspecte relevante cu privire la etapele procesului
decizional.
5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi
Subsistemul decizional reuneşte ansamblul deciziilor fundamentate,

adoptate şi aplicate în cadrul unei organiza ii, în vederea îndeplinirii
obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.
Principala componentă a subsistemului decizional o reprezintă decizia,
care poate fi definită ca un act ra ional de alegere a unei linii de ac iune
Decizia,
componenta în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.
principală a Spre deosebire de o simplă decizie cotidiană, decizia managerială
subsistemului constituie acea decizie care are efecte directe şi propagate asupra
decizional activită ii şi comportamentului a cel pu in unei alte persoane decât
decidentul.
Rezultă că decizia de management presupune:
9 existen a unui obiectiv sau a mai multor obiective;
9 identificarea a cel pu in două variante decizionale pentru
îndeplinirea obiectivelor;
9 generarea unor efecte directe şi propagate asupra
comportamentului a cel pu in unei alte persoane decât
decidentul.
În organiza ii, deciziile de management prezintă două forme principale:
48
o acte decizionale - se referă la situa ii decizionale cu caracter
repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intui ia şi
Forme ale
deciziei
experien a managerilor;
manageriale o procese decizionale - sunt specifice situa iilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea mai
multor etape în vederea solu ionării problemei decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri
calitativi, şi anume:
¾ fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul
trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiin ific pentru a
evalua atât coordonatele specifice ale mediului
intraorganiza ional, cât şi variabilele care definesc mediul
ambiant al organiza iei;
¾ împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către
managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi,
totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de
calită i în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
respective;
Parametrii ¾ claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel
calitativi încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă
ai deciziei corect situa ia decizională;
¾ coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un
manageriale
tot unitar şi armonios;
¾ oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
¾ completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în
considerare toate elementele implicate în situa ia decizională,
precum şi interdependen ele care se manifestă între acestea;
¾ integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan
vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului
unită ii de decizie şi ac iune;
¾ eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se ob in
prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând con inutul
parametrilor calitativi prezenta i anterior.
Comenta i în maximum 400 de cuvinte parametrii

calitativi ai deciziei manageriale.
49
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organiza ii
Varietatea activită ilor desfăşurate de organiza ii şi numărul mare de

variabile organiza ionale implicate determină o mare diversitate a
deciziilor manageriale, care pot fi grupate în func ie de următoarele
criterii:
¾ gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;
¾ orizont de timp şi implica ii;
¾ numărul de deciden i;
Criterii de ¾ frecven a adoptării;
¾ numărul de criterii decizionale;
clasificare
a deciziilor
manageriale
¾ eşalonul managerial;
¾ posibilitatea anticipării;
¾ amploarea sferei decizionale a decidentului;
¾ sfera de activitate.
Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
decizii în condi ii de certitudine
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;
- variabilele implicate în situa ia decizională sunt controlabile,
Decizii în condi ii astfel că evolu ia acestora poate fi anticipată cu precizie.

de certitudine,
de risc şi de decizii în condi ii de risc
incertitudine
- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare ce
poate fi determinată obiectiv;
- există o doză importantă de nesiguran ă în ceea ce priveşte
maniera de rezolvare a problemei decizionale;
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situa ia
decizională sunt incontrolabile.
decizii în condi ii de incertitudine
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă;
- asupra modalită ii de realizare a obiectivului există anumite
dubii;
- majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional sunt
incontrolabile, motiv pentru care evolu ia lor poate fi
anticipată cu aproxima ie.
Orizont de timp şi implicaţii
decizii strategice
- vizează orizonturi de timp cuprinse între 3 şi 5 ani, se referă
la probleme organiza ionale de importan ă majoră şi
influen ează întreaga activitate a organiza iei sau principalele
sale componente;
- se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate pe
palierele ierarhice superioare.
50
decizii tactice
- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se
Decizii strategice, referă la domenii importante ale organiza iei şi influen ează o
tactice şi curente parte a activită ii acesteia;
- se fundamentează şi se elaborează la nivelul
managementului superior, în grup sau individual.
decizii curente
- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni,
au un caracter operativ, repetitiv şi se referă la un segment
restrâns al activită ii organiza iei;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare.
Numărul de decidenţi
decizii unipersonale (individuale)
Decizii - sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;
individuale
şi de grup - se referă la problemele curente ale organiza iei.
decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării
managementului participativ în organiza ii.
Frecvenţa adoptării
decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate
Decizii periodice, (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul
aleatorii şi unice ciclic al proceselor manageriale desfăşurate în organiza ii;
decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate
de factori necontrolabili;
decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă
o importan ă majoră pentru viitorul organiza iei.
Numărul de criterii decizionale
decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe
Decizii
baza unui singur criteriu decizional;
unicriteriale şi
multicriteriale decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare care
cuprinde cel pu in două criterii decizionale.
Eşalonul managerial
decizii adoptate de către deciden i situa i pe niveluri
ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice şi
tactice;
decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii -
sunt, în marea lor majoritate, decizii curente şi tactice;
decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri
ierarhice inferioare - sunt, în exclusivitate, decizii curente.
Posibilitatea anticipării
decizii anticipate
51
- variabilele implicate în situa ia decizională sunt cunoscute cu
mult timp înainte;
Decizii
anticipate - sunt preponderente în organiza iile în care se practică un
şi imprevizibile management profesionist, ştiin ific.
decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu
pu in timp înainte;
- sunt influen ate în mod determinant de capacitatea
decizională a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
decizii integrale
- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor
manageri situa i pe un palier ierarhic superior;
Decizii
integrale - sunt, în majoritatea lor, decizii curente, periodice şi anticipate.
şi avizate decizii avizate
- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului
managerial superior;
- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi
tactice.
Sfera de activitate
decizii de cercetare-dezvoltare;
decizii comerciale;
decizii cu privire la activitatea de produc ie şi de prestări de
servicii;
decizii financiar-contabile;
decizii din sfera resurselor umane.
Explica i importan a deciziilor strategice şi tactice în

managementul unei organiza ii.
52
1. Deciziile strategice:
a. vizează orizonturi de timp reduse;
b. se adoptă în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare;
c. influen ează întreaga activitate a organiza iei;
d. sunt, de regulă, decizii unipersonale.
2. În func ie de orizontul de timp şi de implica ii, deciziile

manageriale sunt:
a. multicriteriale;
b. unipersonale;
c. strategice;
d. tactice.
A = a + c + d; B = c + d; C = a + b + c; D = a + c.
3. Deciziile adoptate la nivelul managementului inferior sunt, în

exclusivitate:
a. decizii curente;
b. decizii strategice;
c. decizii tactice;
d. decizii de grup.
4. În func ie de sfera de activitate, deciziile manageriale sunt:

a. decizii de cercetare-dezvoltare;
b. decizii financiar-contabile;
c. decizii tactice;
d. decizii comerciale
A = a + b + d; B = a + c; C = a + b + c; D=b+c+d
5.3. Procesul decizional în cadrul organiza iei
În perioada actuală, activită ile desfăşurate de organiza ii prezintă o

pronun ată dimensiune decizională, întrucât performan ele acestora
sunt influen ate în mod determinant de calitatea deciziilor
fundamentate, elaborate şi aplicate. Practic, eficien a procesului
decizional condi ionează func ionalitatea unei organiza ii.
În variantă simplificată, un flux decizional vehiculat în cadrul unei
Flux organiza ii poate fi reprezentat astfel:
Problemă decizională → Proces decizional → Decizie managerială
decizional
Dat fiind faptul că decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne

propunem o analiză a con inutului şi a structurii acestuia.
Procesul decizional constă într-o succesiune logică de etape
progresive, în cadrul cărora decidentul solu ionează o anumită
Proces problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi proceduri specifice.
decizional
Procesul decizional din cadrul unei organiza ii include următoarele
componente umane şi informa ional-decizionale:
¾ decidentul;
53
Componente ¾ obiectivele decizionale;
ale ¾ variantele decizionale;
¾ criteriile decizionale;
procesului
decizional
¾ mediul ambiant decizional;
¾ consecin ele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat
de un manager sau de un organism managerial care urmează să
Decidentul aleagă solu ia optimă din mai multe variante posibile.
Eficien a unei decizii depinde de pregătirea managerială, experien a şi
sistemul de valori ale decidentului. Tendin a dominantă care se
manifestă la nivelul managerilor din organiza ii o constituie creşterea
capacită ii lor decizionale, pe fondul profesionalizării managementului.
Obiective Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale
decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalită ilor în
Variante care decidentul poate să ac ioneze în vederea solu ionării problemei
decizionale decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul
Criterii le ia în considerare în procesul decizional, respectiv în evaluarea
decizionale variantelor decizionale stabilite anterior şi în alegerea solu iei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă.
Criteriile decizionale se grupează în func ie de specificul şi de
importan a lor, iar decidentul trebuie să ină cont de rela iile de
interdependen ă existente între acestea.
Mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi
externe organiza iei care sunt influen ate şi influen ează direct sau
Mediu indirect decizia managerială.
ambiant
decizional În perioada contemporană asistăm la o creştere a complexită ii mediului
ambiant decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi:
ridicarea nivelului de pregătire generală şi managerială a resurselor
umane, perfec ionarea subsistemelor informa ionale ale organiza iilor,
informatizarea activită ilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în
mediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de rela ii între
organiza ii etc.
Consecin e Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele poten iale care s-ar
decizionale ob ine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea
consecin elor reprezintă o activitate de previziune care nu se poate
realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în mod
cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale
procesului decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite
particularită i, în func ie de specificul şi de importan a componentelor
decizionale pe care le include.
Eficien a procesului decizional din cadrul unei organiza ii este
condi ionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în
următoarea succesiune logică:
54
• identificarea şi formularea problemei decizionale;
Etape ale • definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
•
procesului
decizional stabilirea variantelor decizionale;
• alegerea variantei optime;
• implementarea deciziei;
• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
Identificarea şi formularea problemei decizionale
În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă
are sau nu o dimensiune decizională.
În evolu ia unei organiza ii există evenimente declanşatoare de procese
decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problemă procese.
decizională
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apari ie maximă, nu
declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în
exclusivitate de decident şi, în consecin ă, această ac iune prezintă o
doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea
precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată
atunci când atât situa ia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar
maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând pu ine
controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp
apreciabil şi este înso it adesea de erori, unele organiza ii au elaborat
programe pentru solu ionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendin a lor de a
se men ine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condi iile problemei
se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe
variante de formulare a acesteia, şi anume:
Variante de formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză

formulare prealabile şi, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte
a problemei semnificative pentru solu ionarea problemei decizionale;
decizionale formularea rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situa ii
asemănătoare din perioada precedentă, fiind adecvată în măsura în
care există similitudini între problemele actuale şi cele anterioare;
55
formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care
are drept suport experien a acumulată în planul rezolvării
problemelor decizionale;
formularea paradigmatică - reprezintă o combina ie între formularea
rutinieră şi formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul
aplică o serie de metode care s-au dovedit eficiente în situa ii
similare;
formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate în rela ii de interdependen ă) într-
o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în
ansamblul procesului decizional, întrucât necunoaşterea exactă a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dacă
următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă
afirma ia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un
răspuns corect la o întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă
nu chiar periculos”.
Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale realită ii în cadrul
procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii
Criterii
decizionale sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul
decizionale
de vedere al unui criteriu nu influen ează determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. În caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloul
corela iilor existente între obiectivele de ansamblu ale organiza iei şi
Obiective obiectivul decizional respectiv. Prima condi ie de realizare a unui
decizionale obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.
În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul că un astfel de obiectiv trebuie să fie realist,
ra ional, mobilizator şi stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
În urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existen a
mai multor variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a
variantelor decizionale care, în func ie de gradul de implicare a
decidentului, poate fi:

Inventariere
a variantelor pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de
decizionale decizie;
activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a
variantelor decizionale.
Decidentul alege solu ia optimă din mul imea variantelor decizionale. În
acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativită ii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
56
Alegerea variantei optime
Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub
denumirea de ,,decizie propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc
Varianta alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
optimă definite. Situa ia ideală este atunci când solu ia optimă se ob ine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influen e şi
consecin e decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexită ii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea constă într-un set de ac iuni care au drept obiectiv
aplicarea efectivă a deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară.
În situa ia în care procesul decizional prezintă un grad ridicat de
complexitate, implementarea este precedată de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
9 experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de
Faze ale
experimentării
deciziei simulare decizională;
9 experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze
experimentale au fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei
Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se
compară nivelul rezultatelor ob inute cu cel al obiectivelor previzionate,
Etapa de în vederea depistării eventualelor abateri.
evaluare
Această etapă prezintă o importan ă majoră în economia procesului
decizional, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales
prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul desfăşurării unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.
Analiza i componentele umane şi informa ional-decizionale

ale procesului decizional.
57
1. Procesul decizional:
a. reuneşte ansamblul deciziilor adoptate într-o organiza ie;
b. este specific situa iilor decizionale cu caracter repetitiv;
c. constă într-o succesiune de etape în cadrul cărora decidentul
solu ionează a anumită problemă;
d. este o componentă a procesului managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.
2. Variantele de formulare a problemei decizionale sunt:

a. rutinieră;
b. sistemică;
c. informa ională;
d. paradigmatică.
A = a + b + d; B = b + c; C = a + b + c; D=b+c+d
3. Deciziile integrale sunt:

a. curente;
b. periodice;
c. anticipate;
d. strategice.
A = a + b + d; B = a + b + c; C=b+c+d D=a+c+d

1. c
2. B
3. a
4. A

1. D
2. A
3. B
1. Delimita i subsistemul decizional de procesul decizional.

2. Defini i decizia managerială.
3. Caracteriza i deciziile în condi ii de risc şi de incertitudine.
4. Analiza i variantele de formulare a unei probleme
decizionale.
58

4. Mărăcine, V. Decizii manageriale, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
5. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaţiei,
Bucureşti, 2008.
59
SUBSISTEMUL INFORMA IONAL AL ORGANIZA IEI
CUPRINS
6.1. Subsistemul informa ional - definire şi componente
6.2. Func ii ale subsistemului informa ional
6.3. Principiile subsistemului informa ional
•
•
Definirea subsistemului informa ional al organiza iei;
•
Prezentarea detaliată a componentelor subsistemului informa ional;
•
Explicarea func iilor subsistemului informa ional;
Eviden ierea principiilor fundamentale care stau la baza proiectării
subsistemului informa ional.
6.1. Subsistemul informa ional - definire şi componente

Subsistemul informaţional cuprinde ansamblul datelor, informa iilor,
fluxurilor informa ionale, circuitelor informa ionale, procedurilor
informa ionale şi mijloacelor de tratare a informa iilor implicate în procesul
de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la îndeplinirea
sistemului de obiective al organiza iei.
Principalele componente ale subsistemului informa ional al unei
organiza ii sunt:
• data;
• informa ia;
•
Componente
ale circuitul informa ional;
•
subsistemului
informa ional fluxul informa ional;
• procedura informa ională;
• mijloacele de tratare a informa iilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor ac iuni, procese şi
fenomene desfăşurate în organiza ie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de
cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în
60
organiza ie, furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea
sarcinilor ce îi revin.
Informa iile vehiculate în organiza ii prezintă o mare diversitate şi pot fi
grupate în func ie de o serie de criterii, între care amintim:
¾ mod de exprimare;
Criterii de
¾ grad de prelucrare;
clasificare ¾ sensul vehiculării;
¾ mod de eviden ă;
a informa iilor
¾ provenien ă;
¾ destina ie;
¾ natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
• informa ii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circula ie;
- sunt nuan ate şi interpretabile.
•
Informa ii
orale, scrise şi
informa ii scrise
audiovizuale - sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
• informa ii audiovizuale
- au o viteză mare de circula ie;
- sunt sugestive şi nuan ate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
• informa ii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informa ională;
- sunt analitice şi predominant informative.
•
Informa ii
primare, informa ii intermediare
intermediare
şi finale - se află în diferite stadii de prelucrare informa ională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale
medii şi inferioare din cadrul organiza iilor.
• informa ii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informa ională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din
organiza ii.
Sensul vehiculării
61
• informa ii descendente
- se transmit în interiorul organiza iei, de la eşaloanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispozi ii, proceduri, instruc iuni,
Informa ii metodologii etc.
•
descendente,
ascendente informa ii ascendente
şi orizontale - se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele
superioare ale unei organiza ii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor
obiective şi la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
• informa ii orizontale
- se transmit în cadrul unei organiza ii, între compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- au un caracter func ional şi contribuie la integrarea pe
orizontală a activită ilor organiza ionale.
Modul de evidenţă
• informa ii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi
Informa ii dinamica activită ilor desfăşurate în organiza ie;
curente - prezintă un grad redus de prelucrare.
•
şi statistice
informa ii statistice
- eviden iază nivelurile realizate la principalele obiective ale
organiza iei într-o formă sintetică;
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri în activitatea de
evaluare a performan elor organiza iei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de
timp.
Provenienţă
• informa ii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informa ională în
cadrul organiza iei;
Informa ii - prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea
endogene
proceselor şi a activită ilor desfăşurate în organiza ie.
şi exogene
• informa ii exogene
- provin din mediul ambiant al organiza iei;
- se concretizează în decizii, instruc iuni şi metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaţie
• informa ii interne
- se adresează unor titulari de func ii şi posturi din organiza ie;
62
- prezintă un grad redus de formalizare.
•
Informa ii
interne şi informa ii externe
externe - sunt vehiculate între emi ători din organiza ie şi receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
• informa ii de cercetare-dezvoltare;
• informa ii comerciale;
• informa ii cu privire la activitatea de produc ie;
• informa ii financiar-contabile;
Transmiterea unei informa ii între doi titulari de func ii sau de posturi
presupune un circuit şi in flux informa ional.
Circuitul informa ional constituie traseul pe care îl parcurg informa iile
de la emi ător la receptor.
Într-o organiza ie există mai multe tipuri de circuite informa ionale, care
pot fi grupate în func ie de următoarele criterii:
¾ sensul de vehiculare;
¾ frecven ă;
¾ configura ie.
Sensul de vehiculare
• circuite informa ionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organiza ii între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în
rela ii de subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculează informa ii ascendente şi descendente.
informa ionale • circuite informa ionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informa ii orizontale.
• circuite informa ionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organiza ii, între posturi şi
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care
nu există rela ii de subordonare;
Frecvenţă
• circuite informa ionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activită ilor desfăşurate în
Tipuri organiza ie;
de circuite
informa ionale - vehiculează informa ii care sunt utilizate în elaborarea unor
situa ii şi rapoarte solicitate de managementul superior al
organiza iei.
63
• circuite informa ionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecven ă aleatoare;
- sunt mai pu in numeroase, fiind determinate de situa ii şi
evenimente deosebite.
Configuraţie
• circuite informa ionale liniare - vehiculează informa ii între
posturi şi compartimente aflate în rela ii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major şi de cooperare;
•
de circuite
informa ionale circuite informa ionale ondulatorii - reflectă schimbarea
permanentă a nivelului ierarhic;
• circuite informa ionale în formă de arc - urmăresc traseul unor
informa ii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
• circuite informa ionale în formă de spirală - vehiculează
informa ii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
Flux Fluxul informa ional cuprinde totalitatea informa iilor vehiculate cu o

informa ional anumită viteză, frecven ă şi pe anumi i supor i informa ionali între
emi ător şi receptor.
Procedura informa ională reuneşte un ansamblu de elemente prin
Procedură care se stabilesc modalită ile de culegere, înregistrare, prelucrare şi
informa ională transmitere a informa iilor în cadrul unei organiza ii.
Mijloacele de tratare a informa iilor constituie suportul tehnic al
subsistemului informa ional cu ajutorul căruia se efectuează opera iile
Mijloace de de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informa iilor
tratare a vehiculate în cadrul unei organiza ii.
informa iilor
Mijloacele de tratare a informa iilor utilizate în organiza ii sunt de trei
tipuri:
manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
automatizate - computere, terminale, re ele de calculatoare etc.
Explica i rolul subsistemului informa ional în creşterea

eficien ei economice şi sociale a unei organiza ii.
64
1. În func ie de provenien ă, informa iile pot fi:

a. endogene;
b. exogene;
c. interne;
d. externe.
A = a + b; B = b + c; C = c + d; D = a + d.
2. În func ie de natura proceselor reflectate, există informa ii:

a. comerciale;
b. statistice;
c. financiar-contabile;
d. de cercetare-dezvoltare
A = a + b + c; B =a + b + d; C = a + c + d; D = b + c+ d.
3. Sistemul informa ional:

a. cuprinde sistemul informatic;
b. nu are conexiuni cu sistemul informatic;
c. este integrat sistemului informatic;
d. este echivalent cu sistemul informatic.
6.2. Func ii ale subsistemului informa ional

Subsistemul informa ional are un rol important în economia sistemului
de management al unei organiza ii, îndeplinind trei func ii principale:
¾ func ia decizională;
¾ func ia opera ională;
¾ func ia de documentare.
Func ia decizională reflectă menirea subsistemului informa ional de a
asigura informa ii corecte, oportune şi complete, necesare în activitatea
Func ia de fundamentare şi de adoptare a deciziilor manageriale.
decizională a
subsistemului Decizia de management este rezultatul activită ilor de culegere,
informa ional înregistrare, prelucrare şi transmitere a informa iilor. Totodată, fluxurile
informa ionale, circuitele informa ionale şi mijlocele de tratare a
informa iilor au un rol semnificativ în elaborarea şi adoptarea unor
decizii manageriale eficiente în cadrul organiza iilor.
Func ia opera ională este cea prin care subsistemul informa ional
declanşează ac iunile de aplicare a deciziilor manageriale în vederea
Func ia
opera ională a îndeplinirii sistemului de obiective al organiza iei. Prin componentele
subsistemului sale (date, informa ii, fluxuri, circuite informa ionale etc.), subsistemul
informa ional informa ional are un rol esen ial atât în planul în elegerii corecte a
con inutului deciziilor, cât şi în cel al aplicării corespunzătoare a
acestora. Din punct de vedere func ional, subsistemul informa ional
condi ionează în mod decisiv eficien a activită ilor desfăşurate în
organiza ii.
Func ia de documentare exprimă menirea gnoseologică a
subsistemului informa ional, în sensul că acumularea în timp a
65
Func ia de diferitelor categorii de informa ii - economice, financiare, comerciale etc.
documentare - contribuie semnificativ la îmbogă irea cunoştin elor resurselor umane
a subsistemului din organiza ii. În perioada actuală, marcată de un dinamism accentuat
informa ional pe multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), func ia de
documentare a subsistemului informa ional devine tot mai importantă.
Comenta i în maximum 400 de cuvinte func iile

subsistemului informa ional.
6.3. Principiile subsistemului informa ional
Pentru a-şi îndeplini func iile decizională, opera ională şi de

documentare, subsistemul informa ional din organiza ii trebuie să aibă
la bază o serie de principii, prezentate succint în continuare.
Principiul proiectării subsistemului informaţional potrivit cerinţelor
managementului unei organizaţii
Subsistemul informa ional constituie o componentă a sistemului de
management al unei organiza ii. Ra iunea existen ei subsistemului
informa ional în cadrul organiza iilor o reprezintă asigurarea bazei
Principii informa ionale necesare pentru desfăşurarea proceselor de
ale management şi de execu ie.
subsistemului
informa ional Prin urmare, subsistemul informa ional trebuie conceput şi proiectat
astfel încât să contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective
ale organiza iei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective
specifice şi obiective individuale.
Principiul corelării subsistemului informaţional cu subsistemul
decizional şi cu structura organizatorică a firmei
În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme
trebuie să se ină cont de faptul că fiecare post reprezintă atât un
emi ător, cât şi un receptor de informa ii. Totodată, rela iile
organizatorice stabilite între posturi, func ii şi compartimente sunt
circuite informa ionale.
Din punct de vedere func ional, subsistemul informa ional trebuie să se
armonizeze cu subsistemul decizional, astfel încât informa iile
vehiculate în organiza ii să reprezinte baza de fundamentare a unor
decizii manageriale eficiente.
66
Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor
În vederea asigurării compatibilită ii între toate componentele sistemului
informa ional, este necesar ca modul de culegere şi de prelucrare a
informa iilor să fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de
abordare conferă sistemului informa ional un plus de rigurozitate,
facilitând operarea unor modificări în structura şi în func ionalitatea sa,
precum şi extinderea utilizării computerelor şi a aplica iilor informatice.
Principiul concentrării asupra abaterilor semnificative
Pe verticala sistemului de management al organiza iei trebuie transmise
numai informa iile care reflectă abateri semnificative de la obiectivele
previzionate.
Aplicarea acestui principiu determină o economie de timp atât pentru
Principii manageri, cât şi pentru executan i, datorită reducerii numărului,
ale dimensiunii şi frecven ei situa iilor informa ionale întocmite, transmise şi
subsistemului analizate. Prin transmiterea informa iilor esen iale, se asigură
informa ional degrevarea subsistemului informa ional de informa ii nerelevante, care
afectează calitatea proceselor de înregistrare, prelucrare şi transmitere
a informa iilor esen iale.
Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie
componentelor sistemului de management al organizaţiei
Desfăşurarea proceselor de management din organiza ii prezintă
caracteristici temporale diferite şi, în consecin ă, este necesar ca şi
viteza de reac ie a componentelor sistemului managerial să fie diferită.
Astfel, timpii de culegere, prelucrare şi transmitere a informa iilor şi,
implicit, timpii de fundamentare şi elaborare a deciziilor manageriale
trebuie diferen ia i. Acest fapt se realizează prin utilizarea unor
proceduri şi a unor mijloace variate de tratare a informa iilor.
Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de
informaţii primare
Cele mai importante decizii manageriale se fundamentează pe
informa ii finale. În acest context, se impune ca fondul de informa ii
primare existent într-o organiza ie să fie valorificat la maximum, în
vederea ob inerii unor informa ii finale pertinente.
Principiul flexibilităţii
Acest principiu presupune adaptarea permanentă a parametrilor
subsistemului informa ional la schimbările înregistrate în mediul
ambiant. În acest sens, este recomandată o abordare modulară a
sistemului informa ional, care facilitează accesul operativ la informa iile
relevante. Un sistem modular - alcătuit din componente bine delimitate,
cu autonomie opera ională, însă integrate din punct de vedere
func ional - permite operarea rapidă a modificărilor necesare în
modulele implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul
concep iei de ansamblu.
Principiul eficienţei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficien ei are în
vedere un proces continuu de evaluare şi comparare a efectelor
cantitative şi calitative ale sistemului informa ional cu costurile necesare
realizării şi func ionării acestuia. Trebuie luate în considerare şi efectele
propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de
67
cuantificat, însă esen iale pentru eficien a economică şi socială a
organiza iei.
Analiza i principiile subsistemului informa ional.
1. Subsistemul informa ional al organiza iei îndeplineşte

următoarele func ii:
a. decizională;
b. opera ională;
c. organizatorică;
d. de documentare.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = a + c + d; D = b + c + d.
2. Dintre principiile subsistemului informa ional, amintim:

a. principiul flexibilită ii;
b. principiul reducerii costurilor;
c. principiul eficien ei;
d. principiul concentrării asupra abaterilor semnificative.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = b + c + d; D=a+c+d
3. Informa iile statistice:

a. se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezintă un grad redus de prelucrare;
c. sunt stocate în baze şi bănci de date;
d. eviden iază nivelurile realizate ale obiectivelor organiza iei
într-o formă sintetică.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.
68

1. A
2. C
3. a

1. A
2. D
3. B
1. Defini i fluxul informa ional şi circuitul informa ional.

2. Caracteriza i informa iile ascendente, descendente şi
orizontale.
3. Delimita i data de informa ie.
4. Analiza i raportul dintre subsistemul informa ional şi
subsistemul decizional.

Bucureşti, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,
69
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZA IEI
CUPRINS
7.1. Con inutul şi func iile subsistemului metodologico-managerial
7.2. Sisteme şi metode generale de management
7.3. Metode şi tehnici specifice de management
• Definirea con inutului subsistemului metodologico-managerial al
•
organiza iei;
•
Eviden ierea func iilor subsistemului metodologico-managerial;
Prezentarea sistemelor şi a metodelor generale de management
•
folosite frecvent în organiza ii;
Expunerea unor aspecte relevante cu privire la principalele
metode şi tehnici specifice de management.
7.1. Con inutul şi func iile subsistemului metodologico-managerial
Sistemul metodologico-managerial reprezintă ansamblul metodelor,

tehnicilor şi a procedurilor utilizate în exercitarea proceselor şi a
rela iilor manageriale din cadrul unei organiza ii. Sistemul metodologico-
managerial cuprinde două categorii de sisteme, metode şi tehnici de
conducere:
¾ sisteme şi metode generale de management
9 managementul prin obiective;
Sisteme şi 9 managementul prin proiecte;
9 managementul pe produs;
metode generale
de management
9 managementul prin bugete;
9 managementul prin excep ii;
9 managementul participativ.
¾ metode şi tehnici specifice de management
9 metoda diagnosticării;
Metode şi
9 metoda şedin ei;

tehnici specifice
de management
70
9 delegarea;
9 tabloul de bord;
9 metodele de stimulare a creativită ii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organiza ii îndeplineşte
trei func ii principale, şi anume:
• asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi a rela iilor de management;
• scientizarea activită ii de management;
• dezvoltarea poten ialului personalului managerial şi de execu ie.
Comenta i în maximum 400 de cuvinte rolul şi

importan a subsistemului metodologico-managerial în
cadrul unei organiza ii.
7.2. Sisteme şi metode generale de management

Managementul prin obiective reprezintă un sistem managerial bazat
pe stabilirea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executan ilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi respectiv a sanc iunilor cu nivelul realizării obiectivelor
previzionate.
Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat
de profesorul american Peter Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas
Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial într-o organiza ie
presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse în următoarea
succesiune:
¾ precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
¾ definirea sistemului de obiective al firmei (obiective
Etape de aplicare fundamentale, derivate, specifice şi individuale);
¾ stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi salariat al
a managementului
prin obiective
organiza iei;
¾ stabilirea termenelor ini iale, intermediare şi finale de realizare a
obiectivelor previzionate;
¾ alocarea resurselor financiare, materiale, informa ionale
necesare îndeplinirii obiectivelor;
71
¾ formalizarea managementului prin obiective;
¾ monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
¾ evaluarea rezultatelor ob inute prin comparare cu obiectivele
previzionate;
¾ aplicarea de recompense şi sanc iuni în func ie de performan ele
realizate;
¾ efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării
managementului prin obiective.
Managementul prin bugete este un sistem de management care

asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activită ilor unei organiza ii
şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu
ajutorul bugetelor.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficien ei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Opera ionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
următoarelor etape:
9 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de
la configura ia structurală a organiza iei pot fi delimitate centre de
gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi
Etape de aplicare structurale - spre exemplu, la nivelul unor activită i,
a managementului compartimente sau grupe de activită i şi compartimente ale
prin bugete organiza iei);
9 elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele);
9 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
9 execu ia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
9 evaluarea activită ii centrelor de gestiune.
Comenta i impactul practicării managementului prin

obiective şi a managementului prin bugete asupra
performan elor unei organiza ii.
72
1. Managementul prin obiective:

a. este un sistem general de management;
b. debutează cu definirea sistemului de obiective al
organiza iei;
c. presupune alocarea resurselor organiza ionale necesare
atingerii obiectivelor;
d. face parte din categoria metodelor şi a tehnicilor specifice
de management.
A = a + b; B = a + c; C = b + c + d; D = a + b + c.
2. Managementul prin bugete:

a. a fost elaborat de profesorul american Peter Drucker;
b. se finalizează prin evaluarea activită ii centrelor d gestiune;
c. este o tehnică specifică de management.
d. debutează cu delimitarea şi dimensionarea centrelor de
gestiune
A = a + d; B = a + b; C = b + d; D = a + b + d.
7.3. Metode şi tehnici specifice de management
Metoda diagnosticării este acea metodă utilizată de manageri, pe

baza constituirii unei echipe multidisciplinare, formată din manageri şi
executan i, al cărei con inut constă în identificarea punctelor forte şi,
respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu eviden ierea cauzelor
care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
esen a aplicării ei constă în analiza cauză-efect (calitatea
diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele
generatoare de disfunc ionalită i şi, ulterior, de corelarea
recomandărilor cu aceste cauze);
caracterul său participativ (complexitatea activită ilor desfăşurate
Caracteristici într-o organiza ie presupune antrenarea mai multor salaria i de
ale diagnosticării specialită i diferite, dintre care nu trebuie să lipsească managerii
şi executan ii implica i nemijlocit în activită ile respective);
finalizarea sa în recomandări (recomandările sunt transmise
managerilor, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan
decizional şi opera ional).
Metoda diagnosticării cuprinde următoarele etape:
• stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regulă de managementul superior al organiza iei.
Delimitarea corectă a domeniului de investigat este importantă
întrucât influen ează direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage după sine irosirea de
resurse umane, financiare şi de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului că în
73
sfera investiga iei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficien ei rezultate;
Etape ale • documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informa iile
metodei
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
diagnosticării
referitoare la domeniul investigat;
• stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le
generează;
• identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le
generează;
• formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval

de timp sub coordonarea unui manager, în vederea solu ionării unor
sarcini cu caracter informa ional sau decizional.
În func ie de con inut, şedin ele pot fi:
¾ şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informa ii
managerului şi/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
¾ şedinţe decizionale - constau în prezentarea, formularea şi
Tipuri de
evaluarea de variante decizionale care vizează realizarea unor
şedin e
obiective şi se finalizează prin adoptarea deciziilor
corespunzătoare;
¾ şedinţele de armonizare - au drept con inut punerea de acord a
ac iunilor managerilor şi a componen ilor unor compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice
apropiate în cadrul structurii organizatorice;
¾ şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte
necunoscute referitoare la viitorul organiza iei, fiind destinate
stimulării creativită ii resurselor umane.
Metoda şedin ei presupune parcurgerea a patru etape:
• pregătirea şedin ei;
Etape ale
• deschiderea şedin ei;
şedin ei
• desfăşurarea şedin ei;
• finalizarea şedin ei.
Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria

metodelor de stimulare a creativită ii resurselor umane şi are drept
obiectiv emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de
solu ionare a unei probleme. Aceste idei se ob in prin stimularea şi
Stimularea dezvoltarea creativită ii în cadrul grupului, în condi iile creării şi
creativită ii men inerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimării opiniilor.
resurselor
umane Brainstorming-ul se desfăşoară sub forma unei reuniuni la care
participă între 5 şi 12 persoane, de preferin ă cât mai eterogene din
punctul de vedere al pregătirii. Lucrările reuniunii sunt conduse de o
persoană care îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de moderator.
74
Durata optimă de desfăşurare a brainstorming-ului variază între 15 şi 45
de minute.
Această metodă de management constituie un instrument de
eficientizare a activită ii organiza iilor întrucât, prin con inutul şi regulile
sale de desfăşurare, permite:
• prevenirea apari iei unor situa ii de criză în cadrul firmelor;
• conştientizarea tendin elor importante care se manifestă în
mediul intra şi extraorganiza ional;
• identificarea variabilelor endogene şi exogene care favorizează
sau limitează dezvoltarea unor factori de risc;
• definirea scenariilor relevante pentru o analiză de impact
încrucişat.
Comenta i avantajele utilizării brainstorming-ului, ca metodă

de stimulare a creativită ii resurselor umane.
1. Dintre sistemele şi metodele generale de management,

amintim:
a. managementul prin bugete;
b. tabloul de bord;
c. metoda diagnosticării;
d. delegarea.
2. Printre metodele şi tehnicile specifice de management, se

regăsesc:
a. managementul prin obiective;
b. managementul prin excep ii;
c. metoda şedin ei;
d. managementul pe produs.
3. Creativitatea resurselor umane este stimulată prin:

a. şedin e de informare;
b. şedin e d armonizare;
c. şedin e de explorare;
d. şedin e decizionale.
75

1. B
2. C

1. a
2. c
3. c
1. Comenta i caracteristicile principale ale metodei

diagnosticării.
2. Defini i subsistemul metodologico-managerial al
organiza iei.
3. Enumera i func iile subsistemului metodologico-managerial.
4. Analiza i principalele categorii de şedin e.

4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,
6. Oprean, C., î u, M., Managementul calităţii în economia şi
organizaţia bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti,
2008.
76
TENDIN E ACTUALE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZA IEI
CUPRINS
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organiza ii
8.5. Profesionalizarea managementului
• Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomandă a fi utilizate
•
în activitatea managerială;
•
Delimitarea principalelor tipuri de flexibilitate organiza ională;
Eviden ierea rolului sistemelor suport de decizie şi al sistemelor
•
expert în managementul organiza iilor;
Explicarea con inutului procesului de profesionalizare a
managementului.
Din perspectivă managerială, activitatea desfăşurată în prezent în

organiza ii este marcată de următoarele tendin e dominante:
• accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;
• informatizarea managementului;
• flexibilizarea managementului;
• modernizarea instrumentarului managerial;
• profesionalizarea managementului.
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Misiunea organiza iilor este de a oferi produse şi servicii care să
corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi sortimental
exigen elor manifestate de purtătorii cererii. Men inerea în perimetrul
eficien ei economice şi sociale presupune orientarea activită ii
Management organiza iilor spre viitor, prin anticiparea schimbărilor înregistrate în
previzional mediul ambiant. În acest context, este necesar ca managerii
organiza iilor să promoveze un management previzional, care constă,
77
în esen ă, în elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung,
mediu şi scurt, înso ită de compararea acestora cu nivelul
performan elor ob inute.
Principalele instrumente previzionale ce se recomandă a fi utilizate în
activitatea de management din organiza ii sunt studiile prospective,
prognoza, strategia, politica şi programul Prospectiva este o construc ie
logică ce oferă o reprezentare sumară a evolu iei unor fenomene şi
Studii procese economice şi sociale. Studiile prospective pregătesc terenul
prospective
pentru întocmirea prognozelor, însă oferă elemente de fundamentare şi
pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o altă formă de
Prognoze activitate previzională prin care se anticipează evolu ia probabilă a unor
fenomene economice şi sociale, sub forma unor variante. Pe baza
Strategii studiilor prospective şi a prognozelor se fundamentează strategia de
dezvoltare, precum şi strategiile care vizează cele mai importante
segmente de activitate ale organiza iei. Politica se defineşte având ca
Politici suport prevederile cuprinse în strategia adoptată în etapa anterioară.
Un alt instrument folosit în activitatea de previziune este programul,
Programe care rezidă într-un set de ac iuni, lucrări şi opera ii eşalonate în timp, cu
durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare secven ă în parte.
Programele pot fi de coordonare operativă (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de
managementul superior şi care trebuie puse în aplicare de către
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii şi
inferioare).
Comenta i în maximum 400 de cuvinte importan a

utilizării instrumentelor previzionale în creşterea
competitivită ii organiza iilor.
8.2. Informatizarea managementului

Informatica reprezintă un instrument important al managementului
modern, care degrevează decidentul de anumite sarcini rutiniere,
conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concep ie.
Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o
constituie existen a unui volum mare de informa ii pe care managerii
trebuie să le analizeze şi să le prelucreze într-un interval de timp scurt,
78
astfel încât deciziile adoptate să fie oportune şi bine fundamentate. În
acest sens, organiza iile apelează frecvent la serviciile echipamentelor
informatice, în vederea creşterii gradului de fundamentare a deciziilor şi
a ac iunilor de implementare a acestora.
Mijloacele moderne oferite de inteligen a artificială cuprind, în principal,
sistemele suport de decizie şi sistemele expert. Un sistem suport de
Sisteme decizie constituie un sistem de inteligen ă artificială care utilizează
suport cunoştin ele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista
de decizie managerii în abordarea unor probleme decizionale complexe,
semistructurate, pe care aceştia le rezolvă în mod obişnuit folosind
propria inteligen ă. Obiectivul unui sistem suport de decizie îl reprezintă
îmbunătă irea modalită ii de fundamentare a deciziilor manageriale sau
realizarea unui studiu pregătitor în vederea adoptării deciziei, în situa ia
în care ansamblul activită ilor care trebuie desfăşurate în acest scop nu
este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizie
trebuie să aibă capacitatea de a structura o problemă decizională şi de
a se adapta rapid la cerin ele multiple ale decidentului.
Un sistem expert reprezintă un software capabil să rezolve probleme
Sisteme decizionale. Din punct de vedere func ional, un astfel de sistem se
expert constituie într-un pachet de programe construite cu scopul de a ob ine
solu ii la diferite probleme cu care se confruntă organiza ia respectivă.
Important de men ionat este faptul că în prezent sistemele inteligente
contribuie în mod substan ial la creşterea productivită ii muncii.
În perioada actuală, o caracteristică fundamentală a activită ii
manageriale desfăşurate în organiza ii o reprezintă utilizarea
Internet Internetului şi a Intranetului. Internetul facilitează accesul operativ şi în
condi iile unor costuri scăzute la o serie de documente, informa ii etc.
Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet în
cadrul unei organiza ii, permite utilizarea totală sau par ială a
Intranet
tehnologiilor şi a infrastructurii Internetului pentru transmiterea şi
prelucrarea fluxurilor de informa ii interne ale unui grup de utilizatori.
Prin Intranet, resursele din cadrul unei re ele sunt concentrate spre
partea care oferă serviciile şi informa iile din bazele de date, prin
hiperlegături indicate de creatorul documentelor. Introducerea
Intranetului în activitatea de management din organiza ii este înso ită de
multiple avantaje, între care amintim:
suportul pentru un număr semnificativ de utilizatori;
ale utilizării
Avantaje
prevenirea supraîncărcării informa ionale;

Intranetului
în securitatea sistemului;
organiza ii reducerea costurilor sistemului informa ional;
accesul restric ionat la aplica ii (protocoale de securitate, ziduri de
protec ie etc.);
scăderea redundan ei re elei;
posibilitatea unei interogări dinamice cu depozitele de date şi cu
departamentele de stocare a datelor;
varietatea formelor de lucru - text, grafică, sunete, video etc.
79
Eviden ia i rolul sistemelor suport de decizie şi al

sistemelor expert în fundamentarea şi adoptarea unor
decizii manageriale eficiente.
8.3. Flexibilizarea managementului

În prezent, managementul organiza iilor gravitează în jurul conceptului
de schimbare. Totodată, în plan organiza ional, se manifestă aşa-
numitul ,,paradox al flexibilită ii”, conform căruia ob inerea eficien ei
economice şi sociale pe termen lung presupune o combina ie
echilibrată între flexibilitate şi stabilitate.
O premisă esen ială a flexibilită ii manageriale o constituie flexibilitatea
produselor şi a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dată de
numărul modalită ilor în care acesta poate fi folosit. În cazul unui produs
Flexibilitatea
finit, flexibilitatea este cu atât mai mare cu cât poate satisface un
produselor
şi a număr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este
proceselor definită şi măsurată prin numărul cazurilor de folosin ă în produse de
nivel superior.
Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condi ie sine qua non a
flexibilită ii organiza iei, având un impact determinant asupra
performan elor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este
conferită de numărul de configura ii posibile pentru a se adapta la
condi iile de mediu, de costul şi de timpul necesar schimbării
configura iei.
O abordare func ională permite identificarea următoarelor tipuri de
Tipuri de flexibilitate: flexibilitatea fabrica iei, flexibilitatea comercială, flexibilitatea
flexibilitate informa ională, flexibilitatea cercetării-dezvoltării, flexibilitatea
organizatorică, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea geografică.
Flexibilitatea financiară poate fi o restric ie în realizarea flexibilită ii
fabrica iei, care, la rândul său poate stimula şi completa flexibilitatea
comercială. Managementul are rolul de a crea şi men ine un echilibru
între cele şapte tipuri de flexibilitate amintite anterior.
Abordând flexibilitatea dintr-o altă perspectivă, Henk Volberda
consideră că există patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
opera ională, structurală şi strategică. Flexibilitatea conservatoare
rezidă în proceduri statice de optimizare a performan elor organiza iei în
80
condi iile în care rezultatele se men in constante în timp, flexibilitatea
opera ională (prezentă cel mai frecvent) constă într-un ansamblu de
abilită i, în cvasitotalitate de rutină, prin care se urmăreşte în principal
creşterea volumului de activitate, flexibilitatea structurală are în vedere
schimbări de fond în plan organizatoric şi decizional, în scopul adaptării
la evolu iile din mediul ambiant, în timp ce flexibilitatea strategică
generează modificări în sfera obiectivelor şi a activită ilor încorporate,
manifestându-se în special atunci când în mediul ambiant se produc
schimbări inedite. Flexibilitatea strategică prezintă un dublu caracter -
calitativ şi inovativ.
Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea activită ii
Flexibilitate manageriale din organiza ii vizează următoarele direc ii:
structurală ¾ specializarea orizontului de cunoaştere al salaria ilor în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
¾ existen a unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice ale organiza iei, precum şi în interiorul acestora;
¾ deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se
realizează sarcinile complexe;
¾ redefinirea constantă a sarcinilor, a competen elor şi a
responsabilită ilor prin ajustare şi interac iune;
¾ sus inerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informa ii utile
şi acordarea de consultan ă.
O muta ie majoră în sfera managementului organiza iei o constituie
trecerea la un nou tip de organizare structurală şi anume „structura în
re ea”. Această formă modernă de organizare se integrează perfect în
specificul organiza iilor şi se caracterizează printr-un comportament
inovativ şi flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de
transfer a informa iilor între verigile organizatorice şi prin simplificarea
schemei ierarhice, cu consecin e favorabile în sfera costurilor
administrative.
Flexibilitatea managerială se reflectă, de asemenea, în con inutul şi în
Planificare modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze,
glisantă planuri, programe), respectiv în aşa-numita „planificare glisantă”, care
asigură armonizarea obiectivelor şi continuitatea abordărilor strategice
şi tactice, constituind astfel un suport al men inerii organiza iilor în
perimetrul eficien ei economice şi sociale.
Comenta i „paradoxul flexibilită ii”.
81
1. Principalele tipuri de flexibilitate care decurg din abordarea

func ională a întreprinderii sunt:
a. informa ională;
b. comercială;
c. conservatoare;
d. opera ională.
A = a + b; B = a + d; C = b + c; D = b + d;
2. Tipul de flexibilitate prezent cel mai frecvent în organiza ii

este:
a. flexibilitatea conservatoare;
b. flexibilitatea opera ională;
c. flexibilitatea structurală;
d. flexibilitatea strategică.
3. Lan ul instrumentelor previzionale se prezintă astfel:

a. prospectivă, prognoză, politică, strategie, program;
b. prospectivă, prognoză, strategie, politică, program;
c. prospectivă, strategie, politică, prognoză, program;
d. prospectivă, politică, strategie, program, prognoză.
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organiza ii

(vezi Unitatea de învă are nr.7).
8.5. Profesionalizarea managementului
Profesionalizarea managementului reprezintă corolarul celorlalte

tendin e înregistrate în managementul organiza iei
Profesionalizarea managementului este influen ată în mod determinant
de activitatea de formare şi perfec ionare a resurselor umane. În
prezent este unanim recunoscut faptul că resursele umane sunt cele
Formarea şi mai importante resurse ale unei organiza ii. Pregătirea continuă a
perfec ionarea
resurselor umane are un impact semnificativ asupra calită ii proceselor
resurselor
umane manageriale şi de execu ie derulate în organiza ii şi, implicit, asupra
performan elor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activită ii de
selec ie a viitorilor titulari de posturi şi func ii de conducere, în sensul
atragerii acelor persoane care de in complexul de calită i necesare.
Prevalen a criteriului competen ei profesionale constituie o premisă
Competen ă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul
profesională organiza iilor.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului o
reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care ob in rezultate deosebite li se acordă competen e mai
82
mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată
de activită i în organiza ia respectivă.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde următoarele etape:
• elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor
umane;
•
Etape ale procesului
de profesionalizare fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
a managementului • pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
• crearea unui climat organiza ional favorabil implementării
strategiei;
• aplicarea strategiei;
• evaluarea rezultatelor ob inute în urma implementării strategiei.
Explica i con inutul procesului de profesionalizare a

managementului.
1. Strategia se defineşte având ca suport prevederile cuprinse în

politica organiza iei. (A/F)
2. Programele de aprovizionare tehnico-materială sunt programe de
coordonare operativă. (A/F)
3. Din punct de vedere func ional, un sistem expert cuprinde
programe construite în vederea solu ionării unor probleme ce pot
apărea în cadrul organiza iilor. (A/F)
4. Flexibilitatea opera ională generează modificări în sfera
obiectivelor şi a activită ilor organiza ionale. (A/F)
83

1. A
2. b
3. b

1. F
2. A
3. A
4. F
1. Prezenta i succint instrumentele previzionale care pot fi

utilizate în organiza ii.
2. Analiza i principalele tipuri de flexibilitate organiza ională.
3. Defini i sistemul suport de decizie.
4. Eviden ia i avantajele utilizării Intranetului în organiza ii.
5. Elabora i un eseu despre importan a profesionalizării
managementului în societatea contemporană.

3. Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor,
4. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura
Meteor Press, Bucureşti, 2006.
Bucureşti, 2008.
84
Bibliografie generală
• Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura

Polirom, Iaşi, 2007.
• Bărbulescu, C., Dumitriu, N.A., Probleme ale conducerii moderne a
întreprinderilor productive, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
• Bărbulescu, C., Pentru creşterea competitivităţii întreprinderilor
româneşti pe piaţa Uniunii Europene, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
• Burdus, E., Management comparat internaţional - Ediţia a III-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2006.
• Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A, Managementul
schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008
• Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
• Cârstea, Gh.(coord.), Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura
• Clarke, L., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea,
menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura
Teora, Bucureşti, 2002.
• Coates, C., Managerul total, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
• Cornescu, V., Druică, E., Întreprindere. Management. Profit, Editura CH
Beck, Bucureşti, 2005.
• Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaţiei,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004.
• Dygert C.B., Jacobs R.A., Managementul culturii organizaţionale. Paşi
spre succes, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
• Hrebiniak, L.G., Strategia în afaceri. Implementarea şi executarea
eficientă, Editura ALL, Bucureşti, 2009.
• Iancu, A., Cunoaştere şi inovare. O abordare economică, Editura
Academiei Române, Bucureşti, 2006.
• Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura Cartea
Studen ească, Bucureşti, 2008.
• Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.
• Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor, Editura Universitară,
Bucureşti, 2010.
• Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor
Press, Bucureşti, 2006.
• Kenny, J., Strategy and the learning organization: a maturity model for
the formation of strategy, The Learning Organization, Vol.13, Nr.4,
2006.
• Lyons, K., Acsente, D., Van Waesberghe, M, Integrating knowledge
management and quality management to sustain knowledge enabled
85
excellence in performance, The Journal of Information and Knowledge
Management SystemsVol.38, Nr.2, 2008.
• Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea în organizaţii. Optimizarea
comportamentului angajaţilor, Editura Polirom,, Bucureşti, 2006.
• Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
• Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
• Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulenţă şi flexibilitate organizaţională,
Editura Economică, 2007.
• Newton, R., Managementul schimbării pas cu pas. Tot ceea ce vă
trebuie pentru a alcătui şi a realiza un plan, Editura ALL, Bucureşti,
2009.
• Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
• Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei,
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura
• Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi
SUA, Editura Economică, Bucureşti, 2006.
• Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate
pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
• Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I.,
(coordonatori lucrare), Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei - Managementul general al organizaţiei (volumul 1), Editura
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
• Oprean, C., î u, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia
bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
• Paraschivescu, A., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,
2007.
• Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB,
Bucureşti, 2008.
• Popa. I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
• Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE,
Bucureşti, 2006.
86
• Popescu, R., Firma industrială: de la cunoaştere la excelenţă, Editura
AGIR, Bucureşti, 2008.
• Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
• Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
• Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti, 2004.
• Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureşti, 2009.
• Suciu, O., Oprean, C., Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR,
Bucureşti, 2007.
• Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
• Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura
universitară, Bucureşti, 2005.
• Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
• Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
• Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
• Zorlen an, T.(coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
• Zybaczynski, G., Manole, V., Îmbunătăţirea continuă şi managementul
variaţiilor pentru creşterea performanţei, Editura IRECSON, Bucureşti,
2005.
• Revista MANAGER, Editura Universită ii din Bucureşti, ISSN 1453-
0538.
87

Universitatea Din Bucuresti

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Din Bucuresti

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

Modulul „Management” se adresează studen ilor de la Facultatea de

Bucureşti, iunie 2011

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

Obiectivele Unită ii de învă are nr. 1

• Definirea cadrului conceptual al managementului organiza iei;

1.1. Cadrul conceptual al managementului organiza iei

Managementul organiza iei studiază procesele şi rela iile manageriale

1.2. Teorii şi abordări în ştiin a managementului

Eficien a economică şi socială a unei organiza ii depinde în mare

1.2.1. Curentul clasic în management

1.2.2. Curentul comportamental în management

În perioada 1920–1930, o serie de cercetători au afirmat că

1.2.3. Curentul cantitativ în management

Curentul cantitativ în management este centrat pe adaptarea modelelor

1.2.4. Curentul modern în management

Curentul modern, aflat în plină desfăşurare, constituie o sinteză a celor

Tema de reflec ie 1.1

Comenta i în maximum 400 de cuvinte importan a

Test de autoevaluare 1.1

1. Curentul clasic în management cuprinde:

Tema de reflec ie 1.2

Explica i rela ia dintre con inutul şi structura procesului

3. Procesul managerial cuprinde următoarele faze:

4. În faza opera ională a procesului de management se manifestă cu

1.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 1.1

Test de autoevaluare 1.2

1. Comenta i principalele abordări ale managementului

1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1

1. Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei,

Obiectivele Unită ii de învă are nr. 2

Obiectivele Unită ii de învă are nr. 2

2.1. Organiza ia - concept şi trăsături definitorii

Organiza ia reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor

Tema de reflec ie 2.1

Comenta i în maximum 400 de cuvinte trăsăturile

2.2. Tipuri de organiza ii existente în România

În prezent, în România, există trei tipuri principale de organiza ii:

Tema de reflec ie 2.2

Comenta i rela ia biunivocă dintre dezvoltarea sectorului

Test de autoevaluare 2.1

1. În func ie de nivelul de specializare, întreprinderile sunt:

Tema de reflec ie 2.3

Prezenta i succint principalele categorii de factori care

1. Macromediul organiza iei cuprinde:

2. Micromediul organiza iei include:

2.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 2.1

Test de autoevaluare 2.2

2.5. Lucrare de verificare Unitatea 2

1. Delimita i principalele categorii de organiza ii.

1. Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei,

Obiectivele Unită ii de învă are nr. 3

3.1. Func ia de previziune

Tema de reflec ie 3.1

Comenta i importan a func iei de previziune în

2. Planurile se referă la activită ile curente ale organiza iei.

3.2. Func ia de organizare

Func ia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin

3.3. Func ia de coordonare

(frecvent utilizată îndeosebi în cadrul şedin elor).

Variante de formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză