Unitatea de învăţare 1.

Bazele teoretice ale managementului și politicile

calității

U1.1. Introducere
În prezent, managementul calităţii se profilează tot mai mult ca un
imperativ major al dezvoltării întreprinderilor. Importanţa managementului
calităţii rezultă cel puţin din următoarele considerente.
În primul rând, pentru o organizație, a realiza şi menţine calitatea dorită de
client, în condiţii de eficienţă, reprezintă o necesitate în afaceri. Realizarea acestui
deziderat este condiţionată de utilizarea planificată şi eficientă a resurselor umane,
materiale şi financiare de care dispune.
Pe de altă parte, clientul doreşte să aibă încredere în capacitatea organizației
de a-i furniza calitatea cerută şi de a menţine această calitate. Pentru câştigarea
acestei încrederi organizația trebuie să fie în măsură să demonstreze că are
implementat un sistem al calităţii eficient.
În afara celor două aspecte menţionate, organizația trebuie să ia tot mai mult
în considerare cerinţele societăţii, concretizate în reglementări şi alte restricţii, care
vizează protecţia vieţii şi sănătăţii individului şi protecţia mediului înconjurător.

U1.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi
capabili să identifice sau să definească:
- Producția de bunuri și servicii
- Unitățile funcționale ale organizației
- Diferențele importante dintre producția de bunuri și prestarea de servicii
- Exercitarea funcțiilor managementului, din perspectiva obținerii de
performanțe manageriale și economice

Durata medie de învățare este de 2 ore.

 U1.3. Obiectul de studiu al managementului
U1.3.1. Definirea științei managementului
Managementul organizației este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea
se deosebesc substanțial între ele.
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definițiile de
ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului. Spre exemplu, Reece și
OꞌGrady definesc managementul ca fiind ”procesul de coordonare a resurselor umane,
informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”. Alte abordări
însă, tratează managementul și ca o știință. Astfel, în cunoscuta publicație franceză Larousse,
managementul este definit ca ”știința tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar profesorii
ruși Popova și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se ocupă de ”legile
conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale”.
Concluzionând, managementul organizației rezidă în studierea proceselor și
relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor
care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de
conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității organizației.
Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi
relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au
conţinut total diferit, şi nici cu alte componente ale organizaţiilor, de natură economică,
tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management
prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De
aceea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management din cadrul organizaţiei.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legitățile și celelalte elemente de
esență care explică conținutul și dinamica managementului. Aceste legități, ca și procesele și
relațiile pe care le reflecăt, cunosc o continuă evoluție, de unde decurge necesitatea efortului
creator de continuă descifrare și actualizare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major îl deţine
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei în
ansamblul său şi pentru componentele sale. Elementele metodologice ale ştiinţei
managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor
acestora pentru a eficientiza activităţile organizaţiei.
Caracteristică ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în centrul
investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al
managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu
obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat.
Managementul organizaţiei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului,
de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi – în condiţiile economiei de piaţă – importantă. O
ilustrare convingătoare a acestei realități o constituie faptul că peste jumătate din literature
mondială de management este consacrată firmei – cel mai răspândit tip de organizație. O atare
situație se explică, în principal, prin două cause:
 firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare de întrebuințare, în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea
populației ocupate în fiecare țară, indifferent de nivelul său de dezvoltare. De aici
importanța deosebită și implicațiile multiple economice, sociale, politice ale
managementului firmei;
 primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma, care în
continuare s-a manifestat ca unul dintre terenurile cele mai fertile ale inovării pe
planul teoriei și practicii managementului, cu contribuția direct și nemijlocită a unui
mare număr de personae.
Poziția pe care o deține managementul organizației în cadrul științei
managementului, interdependențele cu celelalte component ale sale se reflect în dublul său
character. În primul rând, este o disciplină economic de sinteză. Caracterul său economic
decurge din menirea sa – creșterea eficienței economice - , din optica economică în care
abordează problemele cu care este contruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele și
metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se
exercită. Este o știință economic de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice și de
metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiză
economic, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanțe și altele.
În al doilea rând, managementul organizației are un caracter multidisciplinar,
determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice,
matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specific,
reflectare a particularităților relațiilor de management.

U1.3.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice organizaţie se pot diviza în
două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.
 Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în
mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu
de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor
previzionate.
Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din
forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea
realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
În funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, procesul tipic
de management se poate restructura în trei faze principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă. Managementul de
tiprevizional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile
strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;
b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării
şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi
prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care
predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea
de producţie;
c) faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele şi criteriile
stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ.
În cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependenţă, acestea
fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.
Procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor
de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor
au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor.
U1.3.3. Relațiile de management
Relaţiile de management sunt definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele
previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor
organizaţiei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management, relevă
o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management
de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în
general, de natura relaţiilor de producţie.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie
suportul tehnico-material al încadrării organizaţiilor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele
imprimă o serie de particularităţi organizaţiilor şi implicit relaţiilor de management.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor
de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei organizaţii şi cultura sa
organizaţională. Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc. care-şi desfăşoară
munca într-o întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său îşi pun
amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management .

U1.4. Funcțiile managementului organizației

Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost
Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de
management diferit.
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate
de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
 - antrenare;
- evaluare-control.
U1.4.1. Previziunea
Această funcţie constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora
se determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
În funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele previziunii se
împart în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de
zece ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt
normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un
set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi
încorporate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce
planul întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi
principalele resurse aferente. Planurile organizaţiei, inclusiv în ţările dezvoltate, au un
caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele.
Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră.
Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un
grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la
activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau
materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb ş a.
Caracteristic societăţilor comerciale în perioada actuală este: reconsiderarea abordării
funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piaţă, pe cerinţele efective
ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrală la nivelul
agentului economic.

U1.4.2. Organizarea
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea
acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea
realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale. Mai întâi, organizarea
de ansamblu a organizaţiei concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de
management se asigură structurarea organizaţiei, subordonată realizării obiectivelor sale
fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de managementul
superior al organizaţiei, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în
ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale
întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producţia, personalul etc. Specific acestei componente
majore a funcţiei de organizare, predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul
managementului mediu şi inferior, dat fiind necesitatea luării în considerare a specificului
proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de muncă
apreciabil implicat.
Tendinţa în firmele moderne este de a exercita organizarea într-o viziune suplă şi
flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

U1.4.3. Coordonarea.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului. Prin comunicare se înţelege transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Asigurarea unei comunicări eficace
depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului (realismul
obiectivelor, nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management etc.), cât şi a
executanţilor (nivelul lor de pregatire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă de
soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.).
Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:
 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, ce
asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a feedbackului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor;
  multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între
un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul
şedinţelor.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce depinde într-o
măsură decisivă de latura umană a potenţialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de
evaluat, sunt condiţionate strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.

U1.4.4. Antrenarea.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de
rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care
nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este
foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor.
În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de
important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficientă a
funcţiilor situate în amonte – previziunea, organizarea şi coordonarea – precum şi eficacitatea
evaluării care urmează antrenării.

U1.4.5.Control-evaluare.
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru
faze:
 măsurarea realizărilor;
  compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecturilor care impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficace este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru, lună etc.
O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor
previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice, decisive
pentru competitivitatea rezultatelor.
Această funcţie încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea sa
condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi, în special, eficienţa
muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung.

U1.5. Principiile și sistemul de management

U1.5.1. Principiile generale ale managementului organizației economice

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare a științei managementului și
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale organizațiilor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaștere și aplicare
sunt indispensabile pentru toți managerii și pentru personalul de specialitate implicat în
managementul activităților organizațiilor.
a) Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de
management al organizației și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.
Funcționalitatea și competitivitatea organizației implică o permanentă corelare,
adaptare și perfecționare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul
său, la cultura organizațională și la contextul socio -economic în care ăși desfășoară
activitățile.
Variabilele de management, atât endogene, cât și exogene organizațiilor, își modifică
parametrii în ritm rapid, determinând schimburi în relațiile de management și în conținutul
procesului de management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore: 1) asigurarea
unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management, pe de o parte, și
caracteristicile organizației și ale contextului său, pe de altă parte; 2) realizarea acestei
concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în
ultimă instanță pentru eficiența procesului de management și, implicit, a organizației
respective. Apariția de necorelări, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor
sistemului de management, generează disfuncționalități și, implicit, ineficiență.
b) Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în
cadrul organizației este necesar să se bazeze pe implicarea de man ageri, specialiști și
reprezentanți ai proprietarilor apelând la leadership și realizând un nou tip de cultură
organizațională.
Elementele care reclamă managementul participativ, la nivelul organizațiilor sunt:
complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul organizației, fluiditatea unor
componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice,
comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire a majorității
personalului din organizații, internaționalizarea activităților economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de management este
necesar să se realizeze diferențiat, cu un plus de intensitate la nivelul organizațiilor mari și
mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate și un dinamism superioare și pentru
personalul cu un nivel de pregătire ridicat.
În organizațiile competitive din țările dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni mari și
mijlocii, tendința este de a include în organismele manageriale participative reprezentanți ai
principalilor ”stakeholders” (beneficiari ai activităților acestora). În această categorie se
includ: acționarii, sindicatele, clienții, furnizorii, autoritățile locale etc.
Formele majore de participare a componenților organizației, a unor specialiști din
afara lor și a reprezentanților proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele
pe care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc.
c) Principiul motivării tuturor factorilor implicați, a stakeholderilor în
activitățile organizației
Știința și practica managerială se bazează pe așa numiții ”stakeholderi”, prin aceștia
desemnându-se acele organisme și categorii de persoane cu interese majore în desfășurarea și
rezultatele activităților organizației, a căror luare în considerare de către manageri are un
impact major asupra performanțelor organizației.
Motivarea, ca principiu de management al organizației, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor și sancțiun ilor materiale și morale de către
factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părților
implicate, a stakeholderilor organizației, generatoare de performanțe superioare ale
organizației.
Utilizarea acestui principiu în managementul organizațiilor necesită, pe baza
identificării și evaluării motivațiilor care se manifestă la nivelul componenților
compartimentelor, managerilor, acționarilor, furnizorilor, clienților etc., adoptarea acelor
modalități de împărțire a profitu lui, de constituire și utilizare a diferitelor categorii de fonduri
de profituri, de salarizare a personalului, de evaluare și promovare a personalului, de
sancționare materială, morală (mustrări, avertismente etc.) și penală (pentru fapte ilicite cu
grave implicații sociale) etc., de stabilire a mărimii și repartiției dividendelor, comisioanelor,
premiilor etc., care să determine maximum de contribuție a stakeholderilor la atingerea
obiectivelor stabilite.
d) Principiul eficacității și eficienței
Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor
managerial este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economic-sociale
cuantificabile și necuantificabile ale organizației în vederea asigurării unei competitivități
ridicate.
În esență, principiul eficacității și eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului
de management al organizației, astfel încât să se determine supraviețuirea și competitivitatea
sa. În conceperea și derularea proceselor și relațiilor managerial este important de avut în
vedere realizarea concomitentă a eficacității și eficienței. Prin eficacitate desemnăm
îndeplinirea obiectivelor și/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea decisive pentru
competitivitatea organizației. Concomitent, se impune obținerea eficienței, adică realizarea,
din activitatea condusă, de venituri superioare cheltuielilor implicate. De re ținut că o
organizație poate fi eficace, dar nu și eficientă și viceversa. Un management competent le
realizează concomitent, derulând un management eficace în condiții de eficiență.
În stabilirea eficacității și eficienței de realizat în cadrul organizației rolul decisive îl
au proprietarii sau reprezentanții lor. Se subliniază acest aspect întrucât, în numeroase
societăți comerciale publice și/sau de stat și companii naționale, reprezentanții proprietarilor
în organismele managerial fac adesea ”figurație”, ceea ce se răsfrânge negative în
funcționalitatea și performanțele acestor organizații.
Desigur, cunoașterea și însușirea principiilor de management ale organizațiilor sunt
esențiale pentru toți cei implicați direct sau indirect în activitățile acestora. Tot atât de
esențială este însă și utilizarea lor adecvată, astfel încât să li se valorifice, la un nivel cât mai
înalt, valențele de amplificare a competitivității ce le sunt proprii.
U1.5.2. Definirea și componentele sistemului de management al organizației
Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei organizații,
indiferent de tipul său, se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din
cadrul său, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de
management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari ale
organizației.
La baza sistemului de management din organizația modern, competitivă pe plan
național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură
modelarea sa, corespunzător preceptelor științei managementului. De reținut că, în conceperea
și realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specific
fiecărei organizații, în special profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, material și
financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția organizației în contextual economic
național și, dacă este cazul, internațional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau
reprezentanții lor, fie c ă acționează ca manageri executive sau în calitate de componenți ai
organismelor managerial participative.
Indiferent de caracteristicele organizației, sistemul de management cuprinde mai
multe componente (figura U1.1) ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat, și anume:
 subsistemul organizatoric;
 subsistemul informațional;
 subsistemul decizional;
 subsistemul metode și tehnici de management;
 subsistemul managementului resurselor umane;
 alte elemente de management.
Subsistemul organizatoric al organizației constă în ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al organizației sunt reunite de fapt cele două
categorii principale de organizare existente în orice organizație: organizarea formal și cea
informală.
 Subsistemul organizatoric al organizației constă în ansamblul eleme ntelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al organizației sunt reunite de fapt cele două
categorii principale de organizare existente în orice organizație: organizarea formal și cea
informală.

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul Subsistemul Subsistemul

decizional informațional organizatoric

Subsistemul managementul resurselor umane

Alte elemente ale sistemului managerial

Figura U1.1 Sistemul de management al organizației

Prin organizare formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

organizației, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare,
organigrame, descrieri de funcții și posturi și alte documente organizatorice.
În esență, organizarea informal rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor
umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții
organizației.
Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor,
circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratar e
a informațiilor existente într-o organizație, care au drept scop să asigure suportul
informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.
 În cadrul organizației, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care
exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților. Sistemul informațional
este necesar să asigure ansamblul informațiilor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea
deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conținutul funcției decizionale.
Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul
organizației de manageri.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităților implica te. Prin intermediul sistemului decizional
se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând -o previziunea
nelipsită de nici un act sau proces decizional.
Prin decizie de conducere sau de management, componenta esențială a siste mului
decizional, este desemnat cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv
din cadrul organizației, ce are implicații directe asupra a cel puțin unei alte persoane,
influențându-i acțiunile și comportamentele.
Concret, sistemul decizional îndeplinește în cadrul organizației următoarele funcții
principale:
a) direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și a componentelor
sale.
b) declanșarea acțiunilor personalului din cadrul organizației și al
componenților acesteia.
c) armonizarea activităților și personalului organizației.
Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic-managerial este
alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei
organizații.
Metodele și tehnicile de management se caracterizează prin complexitate și
formalizare, participând la exercitarea fiecăreia dintre cele cinci funcții de management.
Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie
sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la
nivelul său fiind cel mai pregnant vizibilă tendința de profesionalizare a managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele și
sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul
prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
 Subsistemul metodelor de management îndeplinește, în cadrul organizației, mai
multe funcții, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

a) asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru exercitarea ansamblului proceselor

și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se
operaționalizează;
b) subsistemul metodelor de management are și menirea de a dezvolta potențialul
personalului managerial și de execuție din organizații.
c) Scientizarea muncii de management constituie o altă funcție a acestui sistem.
Subsistemul de management al resurselor umane constă în ansamblul proceselor
de previzionare, formare, selecție, încadrare, comunicare, evaluare, motivare,
perfecționare, dezvoltarea carierei și protecție a personalului și celorlalți stakeholderi
externi și de modelare a culturii organizației, ce se desfășoară în cadrul organizației ș i care
se interferează organic cu alte procese și relații manageriale și cu elementele ce compun
celelalte subsisteme manageriale, influențând substanțial funcționalitatea, eficacitatea și
performanțele de ansamblu ale organizației.
Subsistemul managementului resurselor umane îndeplinește, în cadrul organizației,
mai multe funcții:
a) asigură resurse umane, cea mai complexă și importantă în cadrul organizației, cu rol
decisiv în depistarea, atragerea și utilizarea celorlalte categorii de resurse – cunoștințe și
informații, tehnico-materiale și financiare – pe care se bazează funcționalitatea oricărei
organizații;
b) creșterea potențialului resurselor umane, a creativității acestora și a eficacității și
eficienței în utilizarea lor, elemente cu impact major asupra funcționalității și performanțelor
organizației, asupra obținerii avantajului competitiv bazat pe cunoștințe;
c) identificarea și cultivarea relațiilor cu stakeholderii semnificativi ai organizației –
interni și externi -, fundamentul construirii și dezvoltării de organizații competitive în
contextul internaționalizării activităților și al trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

U1.6 Interdependențele dintre știința managementului și managementul

științific

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de

ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socială reprezintă managementul
ştiinţific.
 Din punct de vedere al activităţii economice, ştiinţa managementului prezintă interes
mai ales prin prisma contribuţiei sale la soluţionarea multiplelor probleme cu care sunt
confruntate organizaţiile în obţinerea profitului.
Intercondiţionarea dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific se
amplifică în perioada actuală ca urmare a manifestării unui complex de factori. Faptul că
ştiinţa a devenit o forţă de producţie, iar cunoştinţele esenţa obţinerii avantajului competitiv
determină o creştere a condiţionării calităţii activităţii de management din firme de aplicarea
elementelor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Trinomul, ştiinţă a managementului
– managementul ştiinţific – competitivitate a dobândit noi valenţe, devenind tot mai mult una
dintre liniile de forţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în practica economică. Un alt
factor deosebit de important îl reprezintă creşterea nivelului de pregătire a componenţilor
organizaţiei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-şi însuşi şi utiliza preceptele ştiinţei
managementului este mult superioară. Al treilea factor care nu poate fi omis îl reprezintă
proliferarea managementului de tip participativ în cadrul organizaţiilor, mai ales de
dimensiuni mari şi medii, unde legea prevede obligativitatea sa.
În ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa managementului şi managementul
ştiinţific trebuie precizat că acesta depăşeşte cadrul clasic al relaţiilor dintre teorie şi practică,
în special datorită dimensiunii umane specifice şi a caracterului de masă şi activităţii de
management. Managementul se operaţionalizează, nu prin intermediul unui grup mai mare
sau mai restrâns de specialişti, ci prin implicarea practică a întregului personal din organizaţii.
Trecerea la noua economie, la economia bazată pe cunoştinţe, determină
intensificarea raporturilor dintre practica managerială şi ştiinţa managementului, concomitent
cu amplificarea contribuţiei acestora la creşterea funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiilor.

U1.7 Cadrul conceptual al politicii calității

Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordată ca o parte componentă a "filozofiei

manageriale". Această noţiune a fost introdusă de Ansoff, care a definit-o ca reprezentând
direcţia în care se dezvoltă gândirea managerială, pentru abordarea aspectelor necesare
realizării planificării strategice.
Filozofia managerială cuprinde un ansamblu de concepte, care se referă la viziunea
organizaţiei, misiunea, politica şi strategia sa. Definirea acestei filozofii ţine de
managementul strategic, iar determinarea tacticilor, pe baza strategiei adoptate, de
managementul operaţional.
Elementele structurale ale gândirii manageriale sunt considerate, prin urmare,
viziunea, misiunea, politica şi strategia. Ele sunt definite într-o varietate de moduri, uneori
chiar contradictorii.
Viziunea reprezintă o imagine nestructurată a viitorului, bazată pe intuiţie, dorinţe şi
care poate constitui suportul unei dezvoltări ulterioare.
Misiunea este definită de Ansoff ca în domeniul militar, reprezentând o operaţiune
specifică, încredinţată unui individ sau grup. Potrivit unor opinii, misiunea se mai poate numi
vocaţie, prin ea stabilindu-se unde vrea să ajungă organizaţia sau reprezintă raţiunea de a fi a
acesteia.
Alţi autori consideră că misiunea este o sarcină stabilită în cadrul politicii, ambele
fiind definite pe baza strategiei organizației. Potrivit definiţiei celei mai larg acceptate,
misiunea reprezintă scopul organizaţiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia.
Politica este considerată de unii specialişti ca fiind un ghid pentru luarea deciziilor, o
lege internă care guvernează acţiunile managerilor.
În literatura de specialitate din ţara noastră există, de asemenea, opinii diferite
privind conceptul de politică a organizaţiei. O accepţiune mai largă se dă acestui concept în
lucrarea "Managementul organizaţiei": "politica reprezintă orientările majore pe termen
lung, mediu şi scurt la nivelul organizaţiei, precum şi regulile care orientează managerii în
adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv în domeniile de bază ale acesteia".
Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite
pe baza politicii, aşa cum în domeniul militar, de unde a fost, de fapt, preluat termenul,
reprezintă "arta de a combina". Aplicarea strategiilor adoptate implică, în continuare,
stabilirea unor acţiuni practice, specifice, denumite tactici.
Tacticile concretizează măsurile întreprinse pentru implementarea optimă a
strategiilor, exprimându-se în principal prin: proceduri, metode şi reguli.
Independent de varietatea opiniilor exprimate în literatura de specialitate, privind
delimitarea cadrului conceptual al politicii organizației, putem considera că elementele
structurale ale gândirii manageriale - viziunea, misiunea, politica şi strategia - trebuie astfel
definite încât să rezulte clar ce este organizația, ce aspiră să fie, care este scopul ei
fundamental, prin ce se distinge de alte organizaţii şi care este cadrul în care se desfăşoară
activităţile sale curente şi viitoare.
 Pe baza politicii generale a organizației sunt elaborate "politicile sectoriale",
corespunzător domeniilor specifice de activitate ale acesteia. Unele sunt considerate politici
"funcţionale" (politica financiară, comercială, de cercetare-dezvoltare etc.), iar altele,
"transfuncţionale" (politicile de marketing, politica în domeniul costurilor, politica în
domeniul calităţii).

U1.8 Definirea politicii calității

U1.8.1 Conceptul de politică a calităţii şi relaţia acesteia cu politica organizației

Printre primii specialişti care au vorbit despre politica în domeniul calităţii se numără
Juran. În opinia sa, întreprinderea trebuie să adopte o asemenea politică, prin care să-şi
definească poziţia pe care doreşte s-o deţină pe piaţă prin calitate:
 un rol conducător în exclusivitate;
 un rol conducător împărţit cu alte întreprinderi;
 să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu întreprinderile concurente;
 să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.
De asemenea, prin politica sa, întreprinderea trebuie să definească "principiile
conducătoare" în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
Juran a delimitat patru teorii, pe baza cărora poate fi formulată politica întreprinderii
în domeniul calităţii:
 teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării
corespunzătoare a procesului de producţie;
 teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât
aceştia să rămână fideli întreprinderii;
 teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor
şi serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;
 teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să
devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardelor în vigoare, politica în domeniul calităţii reprezintă "direcţia şi
intenţiile generale ale unei întreprinderi, în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial de
conducerea de vârf a acesteia". Această definiţie este, în prezent, cel mai larg acceptată.
 Politica în domeniul calităţii este, prin urmare, parte componentă a politicii
întreprinderii, fiind aprobată de conducerea de vârf a acesteia. Ea trebuie să fie astfel
elaborată încât să se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale întreprinderii.
Pe de altă parte, conducerea de vârf trebuie să ia toate măsurile necesare, pentru ca
această politică să fie înţeleasă, implementată şi menţinută. Scopul politicii calităţii este de a
lua în considerare, în toate etapele spiralei calităţii, interesele şi cerinţele beneficiarului (ale
clientului), referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, ţinând seama de resursele umane,
materiale şi financiare ale întreprinderii şi de cerinţele societăţii.
Ea nu se referă, prin urmare, numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute, ci,
în egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu.

U1.8.2 Conţinutul şi forma de prezentare a politicii calităţii

Potrivit opiniilor exprimate în literatura de specialitate, politica organizației în

domeniul calităţii trebuie definită în scris.
Juran consideră că stabilirea unei politici scrise a calităţii prezintă importante
avantaje, printre care:
 determină conducerea organizației să -şi definească clar concepţia privind calitatea;
 fiind comunicată într-o formă imperativă şi uniformă, aceasta îi va conferi legitimitate
şi va reduce la minimum interpretările greşite;
 oferă un sistem de referinţă în managementul calităţii, prin principii consimţite şi nu
prin presiuni de ordin conjuctural;
 înlesneşte efectuarea unor analize comparative între rezultatele activităţii practice şi
principiile de politică.
Cerinţa definirii în scris a politicii calităţii este formulată şi în standardele ISO 9000.
Politica organizației în domeniul calităţii are forma unui document sintetic,
cuprinzând: politica principală, exprimată printr-o frază implicită şi subpolitici, exprimate
prin fraze explicite şi principii. Se recomandă ca politica în domeniul calităţii să fie concisă şi
uşor de memorat, să poată fi utilizată de orice lucrător, să definească ce se aşteaptă de la
salariaţi şi, în acelaşi timp, să fie globală, referindu-se la toate aspectele fundamentale ale
calităţii.
U1.8.3 Elaborarea politicii

Pentru a sprijini organizațiile în formularea politicii calităţii, Comitetul 11 al

Organizaţiei Europene pentru Calitate (denumit "Politica pentru calitate") a elaborat o
directivă în acest sens. Potrivit acestei directive, elaborarea politicii calităţii se realizează, de
regulă, "top-down" (de sus în jos), pe baza politicii organizației stabilite de conducerea de
vârf a acesteia. Ea este apoi interpretată de manageri de la celelalte niveluri, pentru a fi
transpusă în obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaţiei.

Viziunea

Misiunea
Politica

Strategia
Politica în

domeniul
Plan
calităţii

Realizări Probleme-cheie

Actualizare Filtrare probleme

Act. A Act. B Act. C

Probleme tipice

Fig.U1.2 Elaborarea politicii organizației în domeniul calității

Directiva nu exclude însă posibilitatea elaborării politicii calităţii "bottom-up" (de jos
în sus), pornind de la realităţile organizației. Prin analiza detaliată a activităţilor pot fi puse în
evidenţă problemele care există în diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare, se ajunge la
evidenţierea problemelor-cheie, se stabilesc regulile şi criteriile de rezolvare a acestora, care
vor servi la elaborarea politicii calităţii.
În cazul elaborării "bottom-up" a politicii calităţii, directiva recomandă ca
organizația să aibă în vedere următoarele elemente: orientarea spre client, îmbunătăţirea
continuă, cu accentul pe aspectele transfuncţionale ale calităţii, instruirea personalului în acest
domeniu. Cele două modalităţi de elaborare a politicii calităţii sunt evidenţiate în fig.U1.2.
Directiva menţionată precizează că politica în domeniul calităţii trebuie "controlată",
pentru a se asigura actualizarea ei permanentă. În acest scop pot fi luate în considerare
rezultatele auditurilor efectuate, ale analizelor privind gradul de îndeplinire a obiectivelor
calităţii, schimbările de mediu etc.

Să ne reamintim...
- care este definiția managementului
- definiți procesele și relațiile de management
- definiți cele cinci funcții ale managementului
- principiile generale ale managementului
- ce este politica calității și cum se elaborează

U1.9 Rezumat

În cadrul acestei unităţi de învăţare s-a tratat problematica de bază a

managementului: procesele și relațiile de management, funcțiile și principiile
managementului, politica organizației. Desfășurarea activităților organizațiilor în
condiții de calitate și profitabilitate ridicate nu este posibilă fără conceperea și
realizarea unor strategii adecvate, în care evoluția factorilor de mediu este ”prinsă”
corespunzător, după cum fundamentarea unor politici realiste este sensibil facilitată
de existența unor strategii adecvate. Acesta este încă un element care pledează în
favoarea cunoașterii și valorificării interdependențelor multiple dintre f actorii de
mediu și organizația modernă

U1.10 Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. Arătați care dintre variantele prezentate mai jos reprezintă funcții ale
managementului organizației:
a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare;
b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producție, salarizare;
 c. previziune, organizare, planificare, conducere, motivare;
d. previziune, coordonare, decizie, comercială, financiar-contabilă;
e. previziune, organizare, cercetare-dezvoltare, comunicare, personal.
2. ”Comunicarea” și ”motivarea” constituie suportul:
a. relațiilor dintre manageri și executanți;
b. subsistemului metodologic și decizional;
c. funcțiunii de personal și de cercetare -dezvoltare;
d. funcției de coordonare și de antrenare;
e. funcției de coordonare și activității de personal.
3. Exercitarea funcției de previziune atinge un punct maxim:
a. pe tot parcursul perioadei;
b. înaintea începerii unei noi perioade de activitate;
c. în prima parte a perioadei de plan;
d. în zilele ce urmează încheierii subdiviziunii temporale la care se referă
previziunea;
e. la începutul și sfârșitul subdiviziunii temporale utilizate în previzionare
4. Dimensiunea socio-economică a relațiilor de management constă în:
a. dependența acestora de caracteristicile unor factori materiali de
producție;
b. dependența acestora față de natura și modalitățile de existență ale
proprietății;
c. dependența acestora de componența factorului uman și cultura
organizațională;
d. dependența acestora de unele caracteristici tipologice ale organizației –
dimensiune, obiect de activitate, complexitatea producției, nivelul dotării
tehnice, potențialul uman etc.;
e. dependența acestora de maniera de exercitare a proceselor de
management.
5. Principiul motivării este un:
a. principiu de concepere și funcționare a structurii organizatorice;
b. principiu general de management;
c. principiu de raționalizare a sistemului informațional;
d. principiu de raționalizare a structurii manageriale și a sistemului
 informațional;
e. principiu de raționalizare a sistemului decizional.
6. ”Scientizarea muncii de management” este o funcție a:
a. subsistemului decizional;
b. subsistemului organizatoric;
c. subsistemului metodologic;
d. subsistemului informațional;
e. subsistemului managerial.

Răspunsuri: 1-a; 2-d; 3-b; 4-b; 5-b; 6-c.