Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialişti
de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. Managementul
organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere , care adesea se deosebesc
substanţial între ele.
Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice system in orice organizaţie, se pot diviza оn două
categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul căforţa de muncă fie că acţionează nemijlocit
asupra obiectelor munciiprin intermediul mijloacelor de muncă, fie оn mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de produse şi servicii corespunzător
naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, оn principal, prin
aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, оn
vederea realizării unei eficienţe cвt mai ridicate, avвnd un caracter preponderent multilateral.
Definitie: Mai concret, procesul de management оn organizaţie constг, оn ansamblul fazelor, оn
procesele prin care se determinг obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi
procesele de muncг necesare realizгrii lor şi executanţii acestora, prin care se integreazг şi
controleaza munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici оn vederea indeplinirii cвt mai
eficiente a raţiunilor ce au determinat оnfiinţarea respectivei organizaţii.
Оn cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund
funcţiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şicontrol-evaluarea.
Acesteaalcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită оn toate organizaţiile, deci
inclusiv оn firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, оn funcţie de modul оn care sunt concepute şi exercitate
atributele sale, оn trei faze sau etape principale:
- faza previzională
- faza de operaţionalizare
- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor
(prezentarea conţinutului, оn O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
1)
Intre cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strвnsă interdependenţă, acestea fiind dificil de
disociat, ca urmare a unităţii şicomplexităţii procesului de conducere şi a caracterului sistemic al activităţilor
oricărei organizaţii.
De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şifuncţiile manageriale sunt informaţia
şi oamenii. Ponderea deosebită afactorului uman оn management este subliniată de numeroşi specialişti:
Scott Shell, James Dean ş.a. . Harold Parnes оl abordează оn dubla ipostază-de resursă a managementului şi
de aspectul uman. Informaţiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial -prin
care se manifestă оn modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor
depinde sensibil eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiune sau ramură a
economiei.
Relatiile de management
Al doilea element cuprins оn definiţia ştiinţei managementului, ce determină оntr-o măsură decisivă
specificitatea sa, оl reprezintă relaţiile de management.
Definitie:
Оn esenţă, relaţiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc оntre componenţii unei
organizaţii şi оntre aceştia şi componenţii altor sisteme, оn procesele previzionгrii, organizгrii,
coordonгrii, antrenгrii şi control-evaluгrii activitгţilor acestora.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management оn cadrul organizaţiilor relevă
o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
-umană.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management este utilă o abordare mai
analitică. Оn acest scop sepoate utiliza analiza relaţiilor de conducere оn funcţie de principalele variabile
care le influenţează. Оn esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din
organizaţie sunt: natura proprietăţii organizaţiei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa,
complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor
organizaţiei, continuitatea procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de
automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra managementului
organizaţiei, legislaţia privind agenţii economici etc.
Rezultatele previziunii se оmpart оn funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate оn trei categorii
principale.
- prognozele
- planurile
- programele
De reţinut că previziunea are un caracter cuasipermanent, avвnd forma aşa numitului ciclu previzional fără
sfвrşit sau infinit.
Funcţia de organizare
Forme
Din analizele efectuate a rezultat că, оn principal, coordonarea imbraca 2 forme:bilaterală si multilaterala.
Functia de antrenare
Funcţia de antrenare оncorporeazг ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul
organizaţiei si contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luгrii оn
considerare a factorilor care оl motiveaza.
Fundamentul antrenării il reprezintă motivarea, ce rezidă in corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor
personalului curealizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
motivării personalului să intrunească simultan mai multe caracteristici: să fie complex, să fie diferenţiat,
să fie gradual.
Functia de control-evaluare
Definiţie : Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia asupra
firmelor romвneşti sunt de natură să faciliteze, pe de o parte, оnţelegerea mecanismului de constituire,
funcţionare şi dezvoltare a acestora şi, pe de altă parte, dependenţele complexe ale unităţilor economico-
sociale faţă de mediu. Concomitent, poate fi reliefată influenţa majoră pe care mediul ambiant o are asupra
organizaţiei, asupra eficienţei economico-sociale, influenţă tot mai evidentă оn prezent şi de care trebuie să
se ţină cont оn fundamentarea strategiilor şi politicilor microeconomice. Оn altă ordine de idei, raporturile
dintre mediu şi organizaţie se manifestă cu intensitate şi оn ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea
procesului de management оntr-o viziune deschisă, capabilă capabilă să asigure o valorificare superioară a
potenţialului mediului.
7. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei
a) factorii economici.
Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu
acţiune directă asupra activităţilor microeconomice: piaţa internă, piaţa externă, pвrghiile economico-
financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor. Factorii economici - ce determină
mediul economic оn care оşi desfăşoară activităţile organizaţiile - influenţează decisiv atвt constituirea, cвt şi
funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Trecerea la economia de piaţă, ca de altfel оnsuşi sistemul
economiei de piaţă, presupun o anumită intervenţie a statului prin mijloace exclusiv economico-
financiare numite pвrghii economico-financiare, care să asigure promovarea pluralismului economic
şi оnfăptuirea unui mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de piaţă.
b)Factori de management
Prin factori economici desemnăm totalitatea elementelor manageriale ce influenţează direct sau
indirect unitatea economică.
Din categoria factorilor managerialei fac parte, printre alţii, strategia naţională economică, sistemul
de organizare a economiei naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea
studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.
Cuprinzвnd ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic din mediul ambiant, cu impact
asupra firmei principalii factorii tehnici şi tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor disponibile
pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care
оntreprinderea are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor оnregistrate, capacitatea
creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare.
Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen -numărulpopulaţiei, structura socio-profesională
a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a
vieţii - ne dăm seama de maniera complexă оn care influenţează unitatea economică. O asemenea
situaţie este determinată de poziţia prioritară pe care resursele umane le ocupă оn cadrul firmei, de calitatea
lor depinzвnd calitatea activităţilor microeconomice.
e) Factori socio-culturali
Totalitatea elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant -structura socială a populaţiei,
ocrotirea sănătăţii, оnvăţămвntul, cultura, ştiinţa, mentalitatea - cu influenţă directă sau indirectă asupra
firmei reprezintă factorii socio-culturali.
Un rol decisiv оl joacă оnvăţămвntul, care contribuie atвt la оmbunătăţirea (ameliorarea) structurii socio-
profesionale a populaţiei, cвt şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei
mentalităţi specifice economiei de piaţă.
f) Factori politici
Factorii politici din mediul exogen organizaţiei cuprind ansamblul elementelor de natură ce
influenţează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele sale
g) Factori naturali
Totalitatea elementelor exogene organizaţiei, de natură ecologică, care influenţează direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele constituie factorii naturali.
Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaţia, fauna, esenţiale pentru populaţie si economie. Оn condiţiile actuale, cвnd criza de materii prime şi
resurse energetice оmbracă noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice
se multiplică şi diversifică, reclamвnd un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de către
managementul microeconomic.
h) Factori juridici
Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă
asupra firmei şi managementului său.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotărвrile guvernamentale, ordinele
miniştrilor, deciziile deciziile prefecturilor şi primăriilor care cuprind o serie de norme de drept de a căror
respectare sunt responsabili agentii economici.
Influenţa factorilor juridici se manifestă atвt оn ceea ce priveşte constituirea firmelor - Legea 31/1990 cu
privire la societăţile comerciale este principalul act normativ оn acest domeniu - cвt şi оn funcţionarea şi
dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale
regiilor autonome şi societăţilor comerciale, mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate оn
cadrul acestora, precum şi componenţa lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de alţi factori ai
mediului ambiant (economici, de management, tehnici şi tehnologici, politici ş.a.) оşi exercită impactul prin
intermediul unor normative, al unor reglementări din care se detaşează legea salarizării, legea investiţiilor de
capital străin, legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea оnvăţămвntului, legea
cercetării-dezvoltării, legea finanţelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare,
factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitвnd
sau оmpiedicвnd acţiunea acestora.
8. Comportamentul organizaţiei faţă de mediul ambiant
Practic, pot fi evidenţiate două tipuri de comportamente atitudinale faţă de emdiul ambiant. Primul
este dat de o atitudine pasivă (reactivă) a organizaţiei vis-а-vis de mediul ambiant, caracterizată оn
"aşteptarea" producerii modificărilor оn cadrul acestuia şi оncercarea de adaptare prin schimbare la
asemenea provocări. Este din păcate, tipul de comportament predominant la majoritatea organizaţiilor din
toate ţările. Acest comportament, aparent mai comod din punct de vedere managerial, determină multiple
repercursiuni negative la nivelul funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor. Cel de-al doilea este
reprezentat de atitudinea "agresivă" (procativă) faţă de mediul ambiant, оn sensul anticipării schimbărilor
produse оn cadrul acestuia şi preоntвmpinării apariţiei unor disfuncţionalităţi majore - generate de astfel de
schimbări - asupra funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii organizaţiei. Condiţia fundamentală a
succesului acestui gen de comportament o reprezintă existenţa unui management cu adevărat profesionist,
anticipativ, exercitat de manageri profesionişti. Relaţiile dintre mediu, organizaţie şi management.
Principalele modalităţi de trecere la economia de piaţă sunt: Instituirea unui sistem de protecţie socială,
descentralizarea sistemului de management al economiei, elaborarea şi aplicarea unei strategii de reformг
economicг, liberalizarea utilizгrii pвrghiilor economice, privatizarea economiei naţionale, atragerea
capitalului strгin, remodelarea sistemului fiscal , restructurarea sistemului vamal, formarea unei pieţe a
capitalurilor, realizarea convertibilitгţii leului, dezvoltarea pieţei muncii, Implementarea managementului
profesinist.
Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric,
ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii.
Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, prin caracteristicile sale
constructive şi funcţionale condiţionвnd sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate оn cadrul
său.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde оn principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode
complexe de management, metode şi respectiv tehnici.
a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute оn mod special pentru a exercita
funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. Оn această categorie se includ:
− metoda managerială;
− tehnica managerială.
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie manageria-lă coerentă,
riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se
exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a
acestora.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său exercitвndu-
se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitвndu-se la nivelul unui manager.
b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici specifice altor ştiinţe
(economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de către manageri, dar
fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale.
Structura de producţie, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, оn
cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, оn principal de producţie.
Analitic, elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării
structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaţionale.
Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează оntr-o
anumită măsură caracteristicile organizării, astfel оncвt modificarea unora din parametrii săi necesită
schimbări оn structura organizatorică a unităţii respective.
Importanţa structurii organizatorice rezidă, оn primul rвnd, оn condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi
ridicate оn firme, оntrucвt este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o
determină оn bună măsură.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzвnd оntr-o
proporţie apreciabilă conţinutul şi оmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea
subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc.
Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condiţiile de vвnzare a produselor şi,
implicit, volumul cheltuielilor, mărimea profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat оnsă doar la efectele strict economice. Implicaţii dintre
cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii
organizaţiei оn procesul muncii, asupra climatului de muncă.
Оn fapt, оntre implicaţiile „strict economice”şi cele „strict umane” ale structurii organizatorice există o
legătură organică, ele оntrepătrunzвndu-se şi determinвnd ceea ce numim eficienţa social-umană a
organizării structurale a organizaţiei.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc оn orice organizaţie, indiferent dacă au
sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul
ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizaţiei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, оn mod regulat, revin spre
exercitare unui salariat al societăţii comerciale sau regiei.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă, aşacum se ştie, definirea calitativă şi, dacă
este posibil, cantitativă, a scopurilor avute оn vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie
caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de evaluare a
muncii salariatului căruia оi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.Limitele decizionale şi acţionale оn cadrul
cărora titularii de posturi pot să acţioneze оn vederea realizării obiectivelor individuale constituie
competenţa sau autoritatea formală asociată postului. Ultima componentă organizatorică a postului de care
ne ocupăm este responsabilitatea, adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia оndeplinirii
obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Оn sens organizatoric, responsabilitatea
оnseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă оn
prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentr Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea
muncii depuse de
titularul său sunt condiţionate оntr-o măsură hotărвtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării u fiecare post.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Оn funcţie de
natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri
principale de funcţii: manageriale si de executie.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.
Nivelul ierarhic - o altă componentă principală a structurii organizatorice - este format din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor
sau de proprietarul unic al firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii
manageriale, оntrucвt reducerea lor оnseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii,
diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.
Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru оntre numărul
nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce оn ce mai puţine firmele care sunt
structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice оnsoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.
Ceea ce desemnăm оn mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală.
Оn cadrul organizaţiei оnsă apare оn procesul muncii un оntreg sistem de elemente şi relaţii, distincte de cele
formale, care reprezintă organizarea informală, pe care am definit-oanterior. Apariţia organizării informale este
determinată de acţiunea unei serii de factori printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul
pregătirii şi calificării, vechimea оn muncă etc. Elementul de bază al organizării informale оl reprezintă grupa
informală.
Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat оn mod spontan, care urmăresc un scop
comun.
Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenţii ei, constituie norma
de conduită a grupei. Conformitatea оn atitudine, de оmbrăcăminte, de coafură etc., des оntвlnită la diferitele grupuri
de oameni, este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.
Оn cadrul grupei informale fiecare component оndeplineşte un anumit rol.
Rolul informal al oricărui individ оn cadrul grupei este determinat de autoritatea informală, prin care se оnţelege
influenţa pe care un component al оntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor
săi,datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. Aceasta
se manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale, a rezultat că, оn funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a
autorităţii neformale, se pot distinge trei tipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.
Оntre grupele neformale, ca şi оn cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă sistemul relaţiilor
informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. Оn cadrul lor se
potdelimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături informale:
a) legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor оntre membrii grupului succesiv, de la prima pвnă la ultima
persoană.
b)legături margaretă, оn care o persoană foarte activă - оn fapt conducătorul grupului informal - comunică cu fiecare
dintre membrii săi.
c) legături necoerente, оntвlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiile circulă оntre membrii grupului
potrivit teoriei probabilităţilor .
d) legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate, care, la rвndul lor,
transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei.
Ultimul tip de legături informale este predominant, оndeosebi оn cadrul grupelor informale alcătuite din personalul
managerial al organizaţiei.
Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei firme, se caracterizează fie prin cooperare,
fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea, se оntăreşte organizarea lor, оn sensul că grupele şi relaţiile informale
contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.
Оntre organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o strвnsă interdependenţă. Pe de o parte, organizarea
formală, prin оncadrarea personalului оn compartimente şi stabilirea relaţiilor оn cadrul lor şi оntre ele ş.a.m.d. creează
canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale.
Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor organizării formale, determinвnd apariţia unor abateri
care pot fi evidenţiate prin cercetări sociometrice. Spre exemplu, sunt reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii
continue) şi cea neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale.
Cunoscвnd faptul că оn orice firmă organizării formale оi este asociată una informală, sarcina principală a managerilor şi
organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. Оn
acest scop, оncadrarea personalului оn diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia оn
considerare caracteristicile organizării informale, astfel оncвt să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii
grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile
personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilorşi recompenselor să
fie judicioasă.
Оn cadrul organizaţiei, subsistemul organizatoric оndeplineşte anumitefuncţii care exprimă specificitatea sa şi оi dau utilitate şi
importanţă. Sintetic, aceste funcţii sunt următoarele:
c) Combină resursele organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată, această funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de
importantă şi cu mari repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei.
d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Pe lвngă precedentele funcţii ale
subsistemului organizatoric, care vizează anumite laturi ale organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce se referă la organizaţie
оn оntregul său.
Cel mai important personaj оn exercitarea managementului, a proceselor de management, este managerul.
Două aspecte derivă din această definiţie. Primul se referă la faptul că, оn ipostaza de manager se poate afla o
persoană –cazul cel mai frecvent – sau un grup de persoane. Al doilea aspect vizează, practic, preocupările
unui manager, ce faceacesta оn cadrul firmei.
Din elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că managerulse deosebeşte de executanţi prin mai multe
caracteristici. Succinta trecere оn revistă a acestor particularităţi ridică оn discuţie o dilemă, respectiv dilema dintre
cel care conduce şi cel care execută, abordată prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal. Pot fi
evidenţiate trei tipuri de perechi:
• perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă оntre cel care conduce şi cel care pune оn operă
deciziile primului.
• perechea şef-subordonat, mult mai “normală” оn comparaţie cu precedenta, distanţa dintre cele două
personaje fiind mult mai redusă.
Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să оndeplinească biectivele
proprii şi pe cele ale domeniului оn care activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă “libertate
decizională şi acţională”.
Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia că abordarea competenţei trebuie realizată
bidimensional: pe de o parte, competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă
parte, competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă libertatea decizională,
dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia оn (pentru)
rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus.
Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie
să le posede pentru exercitarea оn condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a
doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată оn două ipostaze: competenţa profesională şi
competenţa managerială.
Un exemplu de conţinut al autorităţii structurată pe elementele teoretice prezentate anterior este edificatoare pe acest
plan.
Imbinarea armonioasă a elementelor de definire a competenţei creează condiţii prielnice pentru eficientizarea
managementului şi a domeniului condus, după cum nesincronizarea lor generează ambiguitate şi un climat
nefavorabil realizării obiectivelor. De aici, cвteva probleme majore care оşi aşteaptă soluţionarea:
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă un grup de
manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.
Sunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările оntre tipurile de manageri şi stilurile manageriale, după
cum la fel de numeroase sunt şi elementele (factorii) de impact asupra operaţionalizării lor.
Această abordare realizată de Redin constă оn luarea оn considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru
sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt
stiluri manageriale:
• negativ
• birocrat
• autocrat
• autocrat cu bună-voinţă
• altruist
• ezitant, oscilant
• promotor
• realizator
Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după acest criteriu:
• participativ
• autoritar
• mixt
“Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru oameni” –reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a
generat GRILA BIDIMENSIONALĂ a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de
grilă, cu 81 de pătrate, оn care combinarea celor două dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete-robot de
tipuri de manageri şi stiluri de management.
1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se menţine оn organizaţie
9.1. – populistul - eficacitatea operaţiilor este cu atвt mai mare cu cвt munca este astfel concepută şi derulată
оncвt elementul uman să intervină cвt mai puţin posibil.
1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaţii bune, situaţie ce creează o
organizaţie оn care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile.
- 9.9. – reformatorul - rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce crează relaţii de оncredere şi
respect
- 5.5. – conciliatorul - valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un echilibru оntre necesităţile producţiei şi
menţinerea moralului salariaţilor .
Indiferent de clasificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de management delimitate după diverse criterii,
semnalăm faptul că la nivel de firmă managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale
diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate- recompense/sancţiuni ş.a.m.d. Cele
mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la bază manageri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată, dată
de cunoştinţe solide оn domeniul managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care să le permită promovarea şi
menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii.
Această abordare realizată de Redin constă оn luarea оn considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini,
preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri
manageriale:
• negativ
• birocrat
• autocrat
• autocrat cu bună-voinţă
• altruist
• ezitant, oscilant
• promotor
• realizator
Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după acest criteriu:
• participativ
• autoritar
• mixt
“Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru oameni” –reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a
generat GRILA BIDIMENSIONALĂ a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de
grilă, cu 81 de pătrate, оn care combinarea celor două dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete-robot de
tipuri de manageri şi stiluri de management.
1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se menţine оn organizaţie
9.1. – populistul - eficacitatea operaţiilor este cu atвt mai mare cu cвt munca este astfel concepută şi derulată
оncвt elementul uman să intervină cвt mai puţin posibil.
1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaţii bune, situaţie ce creează o
organizaţie оn care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile.
- 9.9. – reformatorul - rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce crează relaţii de оncredere şi
respect
- 5.5. – conciliatorul - valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un echilibru оntre necesităţile producţiei şi
menţinerea moralului salariaţilor .
Indiferent de clasificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de management delimitate după diverse criterii,
semnalăm faptul că la nivel de firmă managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale
diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate- recompense/sancţiuni ş.a.m.d. Cele
mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la bază manageri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată, dată
de cunoştinţe solide оn domeniul managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care să le permită promovarea şi
menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii.
In munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află şi de importanţa postului ocupat – se
manifestă multe deficienţe, оn categoria cărora semnalăm:
• munca de concepţie, de documentare оn domeniul de referinţă оn care este pregătit, precum şi оn domeniul
managementului, ocupă o pondere foarte redusă оn total timp de muncă
• ponderea timpului destinat participării la şedinţe este оncă destul de ridicată (ne referim la şedinţele operative de
producţie, şedinţele de “partid” etc.)
• fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti, la a căror părere subscriem, peste 40% din
bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvenţe de pвnă оn 10 minute; o asemenea situaţie
generează, ceea ce literatura de specialitate numeşte “efectul lamă de fierăstrău”.
a. cauze obiective
b. cauze subiective
24. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului
Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea acestora rezultă sau nu eficienţa.
Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi
implicaţiilor sale
• Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte. (Eficienta= Raportul cauzal dintre efecte
şi eforturi; obţinerea unor efecte superioare eforturilor implicate de unele demersuri manageriale). SĂ FACI
TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERВND OUTPUTURI MAI MARI DECВT INPUTURI
• Eficacitatea unui manager este dată de măsura оn care acesta “reuşeşte să facă ceea ce trebuie să
facă”, adică: Ţinвnd cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar de problemele care permit
atingerea obiectivelor оn condiţii de timp şi calitate esteesenţială. De aici şi necesitatea unei trieri adecvate a
problemelor. SĂ FACI TOATE LUCRURILE CARE TREBUIE ŞI CВND SUNT PROGRAMATE.
Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai
multe persoane şi-i determină să acţioneze оmpreună cu competenţă şi deplină dedicare оn vederea
realizării lor.
Spiritul de echipă este definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gвndi, simţi şi
comporta armonizat cu ceilalţi manageri ai grupului din care fac parte, оn vederea realizării unui scop
comun.
Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că оn procesul de realizare a
scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane оn condiţiile unei puternice implicări competente,
afective şi acţionale, cele care determină оn fapt obţinerea rezultatelor scontate.
Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi, “esenţa ierarhiei manageriale se află
оn rolurile managerului care оntotdeauna conţin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipului. Un
bun management include un competent leadership ca o parte integrală a sa, fără de care managementul
ca atare nici nu există”. Dacă se are оn vedere structura muncii managerului general al unei companii.
Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a unui cadru
de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta оn realizarea unui obiectiv
pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.
Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil
potenţate, ceea ce se reflectă оn amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur,
subordonată atingerii anumitor obiective.
Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor factori majori sau
determinanţi. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Fără a avea
pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm cвteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează
leadershipul. Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă оn capacitatea de a formula obiective
eficace şi atractive pentru ceilalţi, оn capacitatea de a stabili modalităţile mobilizatoare de atragere a altor persoane la
realizarea obiectivelor, оn sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice
оn derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi o altă calitate - charisma .
Prin charismă se оnţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane оn
derularea anumitor acţiuni.
Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea оn raport cu aportul său la
dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, de specialitate şi
Managerială.
Оn sfвrşit, al treilea determinant al leadershipului оl reprezintă situaţia оn care se află sau se plasează leaderul.
Cercetările din ultimii 25 de ani оi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile
оncorporate, situaţia оn care acţionează leaderul condiţionează оn multiple moduri leadershipul practicat. Оn fapt,
deosebim o dublă condiţionare a leadershipului.
Оn primul rвnd este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei оn
care managerul lucrează.
In final putem conchide că atunci cвnd situaţia оn care se află managerul -atвt cea contextual-organizaţională, cвt şi
specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este
sensibil mai uşoară şi eficace. Din păcate şi situaţia inversă este valabilă. De aici decurge importanţa asigurării
congruenţei dintre caracteristicile managerului şi cele ale abordării de leadership pe care o are, pe de o parte, şi
parametrii situaţionali implicaţi, pe de altă parte.
Punctul de plecare оn оnţelegerea mecanismului leadershipului оl reprezintă axioma: nu există leaderi buni fără
persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă оn a determina să
urmeze leaderul persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut in vedere.
• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor,
modalităţilor de realizat, al оncrederii оn sine şi al disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea
ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;
• manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi emoţii la
potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;
• conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi; de remarcat că la
оnceputul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de vedere оntre leader şi persoanele subordonate
sau implicate;
Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind оntr-o măsură apreciabilă de disponibilitatea sau
“maturitatea” persoanelor avute оn vedere de leader. Din acest punct de vedere оn literatura de specialitate se disting
patru categorii de persoane:
a) care nu pot şi nu doresc să se implice;
In exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă diversă de metode, tehnici
şi modalităţi pe care le operaţionalizează оn maniere diferite, оn funcţie de parametrii situaţiei
manageriale implicate. Dintre acestea menţionăm ca mai frecvente următoarele:
• mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată оn ultimele decenii оn ţările dezvoltate, prin care
managerii promovează leadershipul.
• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate perelaxare, dietă şi exerciţii fizice;
O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii derulării leadershipului. Din această
categorie menţionăm tehnica propusă de P.Hershey şi K. Blanchard denumită LEAP (Leader Effectiveness
and Adaptability Profile - Eficacitatea leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea оn considerare a
relaţiei dintre leaderşi cele 4 categorii de persoane delimitate оn funcţie de disponibilitatea lor pentru
realizarea leadershipului. O altă tehnică
B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica, оn funcţie de un set
de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti, relaţionişti, sociali şi dinamici - care concretizează
sensibil diferit leadershipul.
Оn ultimul deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţiideosebite a leadershipului, s-a
trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial оn cadrul
organizaţiilor.
Stilurile de leadership
Оn mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale cu care se suprapun оntr-
o măsură apreciabilă, dar faţă de care оn acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinвnd cont de
acest punct de plecare, оn continuare prezentăm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale
stilurilor de leadership, accentuвnd asupra unor elemente de noutate.
O primă clasificare, cea mai larg uzitată оn literatura de specialitate, delimitează оn funcţie de caracteristicile
manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţionale
direcţionate preponderent de sus оn jos, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionвnd ca o modalitate
de control.
b) birocratic, оn care comunicarea se realizează оntr-o măsură apreciabilă оn scris, ce pune accent pe
documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi
inovarea şi afectează frecvent оn mod negativ moralul salariaţilor.
c) “laissez-faire”, prin care, оn cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul superior,
se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte оndeosebi оn
firmele mici оn faza de оnceput şi оn organizaţiile centrate pe tehnici de vвrf ce utilizează specialişti
de оnaltă calificare, pasionaţi de munca lor.
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile
bune - ascendente, descendente - şi orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă оn cadrul
organizaţiei.
O lucrare mai recentă, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conţine o tipologie parţial diferită, aşa cum
se poate constata din informaţiile cuprinse оn tabelul nr. prin care comparativ se punctează principalele
deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.
simbiotic.
Baza sa o constituie оncrederea reciprocă dintre şi оntre manager, subordonaţi şi celelalte persoane din cadrul
organizaţiei. O altă departajare a stilurilor de leadership este оn funcţie de sfera de cuprindere a personalului
оn cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează оn principal leadershipul interpersonal şi
leadershipul organizaţional.
Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile dintre conducătorul formaţiei de
muncă - echipă, birou, laborator etc. - şi personalul care-i este subordonat.
Cea de a doua categorie, leadershipul organizaţional, se referă fie la organizaţie оn ansamblul său, fie la
componente majore ale acesteia, nerezumвndu-se numai la salariaţii subordonaţi nemijlocit unui cadru de
conducere.
Оn cadrul leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii, оn funcţie de gruparea
nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le оncorporează organizaţiaa. Cel mai frecvent se
delimitează leadershipul strategic - ce vizează organizaţia оn ansamblul său - şi leadershipul
organizaţional general - ce are оn vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei.
Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership rezidă оn creşterea
eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cвt mai performante de către organizaţie.
Un prim aspect major implicat оl reprezintă alegerea unui leadeship eficace. Оn literatura de specialitate se
consideră că există o anumită structurare оn ceea ce priveşte conţinutul leadershipului оn funcţie, оn special,
de sarcinile de muncă implicate de intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi, respectiv, de
relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă. Sintetic, această structură este prezentată оn
graficul nr.12. Din examinarea sa rezultă că leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor
de muncă ale salariaţilor, acordвnd o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă оntr-o abordare
autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priorităţii pentru realizarea sarcinilor, se promovează relaţii
interpersonale mult mai intense.
Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce оn plus leadershipul unui manager оn perioada actuală şi de ce este
el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o manieră sintetică caracteristicile managerului bun de
tip “clasic”, cu cele ale managerului “leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea
schimbărilor. Conceper şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială
cu care se confruntă managementul firmelor la sfвrşitul mileniului al doilea.
Optica generală a Analizează, optimizează, deleagă, organizează Realizează, оncearcă, schimbă şi toate acestea
abordării şi controlează; eu ştiu cel mai bine ce trebuie. оncă o dată; nici o persoană nu cunoaşte cel mai
bine ce trebuie făcut.
Priorităţile finale Cвştigul pe acţiune. Cota parte din piaţă. Obţinerea de Furnizarea de valoare clienţilor, salariaţilor şi
resurse materiale avantajoase firmei. Promovarea proprietarilor. Asigurarea loialităţii clienţilor. Avantajul de
Concepţia pe care Centrată pe strategie. Decide, deleagă, Centrată pe aspiraţiile umane.Realizează muncă
monitorizează şi revizuieşte. “Cheltuieşte” efectivă. “Cheltuieşte” timpul pentru problemele
se bazează
timpul pentru probleme importante. ce interesează oamenii. Amplifică capacitatea
leadershipul Gospodăreşte timpul. Cu cвţiva oameni buni leadershipului. Trebuie să fac toţi oamenii să
rezolv totul! dea ce au mai bun!
Obţinerea Măsuri cuprinzătoare, aplicate оn toate zonele Un număr redus de măsuri, aplicate оn zonele
responsabilităţii organizaţiei. Stabilirea clară a responsabilităţilor “critice” ale organizaţiei. Imbinarea
individuale. Tu porţi responsabilitatea! responsabilităţilor individuale şi reciproce (de
grup). Noi avem responsabilitatea!
recompense, Bazează-te pe abordări verificate. ele. Incearcă ori de cвte ori se prezintă posibilitatea de a
avantaje Limitează riscurile carierei proprii. realiza scopurile.
Analizează pвnă eşti sigur de rezultate. Asumă-ţi riscurile pentru propria carieră.
Eu nu pot să-mi permit să greşesc sau să părăsesc Dacă după analize ai оndoieli, incearcă şi vezi ce iese.
organizaţia !
Eu pot munci оn această organizaţie sau оn oricare alta.
Оn mod firesc, probleme deosebite se ridică оn planul leadershipului atunci cвnd оn organizaţie se produc
mari schimbări. Оn acest caz leadershipul este necesar să ia оn considerare cele trei faze specifice ale
oricărui proces de schimbare: “dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reоngheţarea sa”,
prin decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse оn figura bazată pe
concepţia lui Lewin.
- naţională
- economică
- organizaţională.
Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor
reflectă noua viziune asupra resurselor umane оn firma modernă şi a noului tip demanagement implicat.
Concomitent оnsă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a
managementului organizaţiei. Practic, toate procesele din organizaţie, indiferent de natura lor –managerială,
economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare
Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice elemente procesuale, decвt ca o
structură оn sensul clasic al acestui concept. Deşi fără оndoială оncorporează şi unele elemente cu caracter
structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaţională definitorii sunt elementele umane
intangibile оn mod direct, dar cu o forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor organizaţiei datorită
determinării lor umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente,
raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale оntre care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu
un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale
оn toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul
organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor.
analizei al apariţiei)
analizei
teoretic Lewinan
bazată pe construcţie socială
implicate
major
Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze оntr-o anumită
perioadă, reflectare atвt a culturii organizaţionale, cвt şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, оn special
economice şi manageriale.
Determinat оn mare măsură de cultura organizaţională, climatul organizaţional poate prezenta o dinamică proprie a
cărei cunoaştere şi luare оn considerare de către manageri prezintă o importanţă pragmatică apreciabilă.