Universitatea Valahia Târgoviște

Facultatea De Științe Economice

Specializarea Finanțe si Băncii
Anul II

Abordarea sistematică a managementului organizaţiilor

româneşti

Profesor coordonator: Conf. Univ. Dr. A. Duica Realizatori: Piron Cecilia-Elvira

Voaideș-Negustor Iulian
Vizitiu Remus
Dascalu Bogdan
 Târgoviște
-2014-

Introducere

În perioada de incertitudini şi instabilitate economică pe care o traversăm în momentul

actual, eficientizarea activităţii firmelor reprezintă unul dintre mijloacele de protejare a
afacerii acesteia. În această ordine de idei considerăm că numai prin restructurarea sistemului
de management, a subsistemelor sale şi a modului de operaţionalizare a funcţiilor
managementului se poate obţine eficientizarea activităţii unei firme.
Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care
multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi
matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea
logică. Cum managementul implica in mod necesar oameni, este de o mare importanta
detinerea de abilitati interpersonale - abilitatea de a lucra cu indivizii, dar si cu echipe de
lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie sa indeplineasca mai multe roluri si functii.

2
 Figura 2-Functiile managerului

Domeniul managementului se intersecteaza cu un mare numar de discipline - stiinte

sociale, logica, filozofie, matematica, tehnologie informatica, relatii internationale, lingvistica
si cultura. Pentru a fi bine pregatit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de
cunostinte din domenii variate si de abilitati care sa ii permita sa indeplineasca o serie de
functii; toate acestea il vor ajuta sa isi imbunatateasca din punct de vedere calitativ deciziile si
abilitatile.
Performanta funcţiei manageriale este necesară pentru ca organizaţia să se dezvolte ,
să funcţioneze. Desigur că amândouă, atât organizaţiile cât şi managementul, au fost destul de
diferite de cea ce noi avem astăzi în viaţa noastră curentă. Deşi, managementul ca practică
este foarte vechi, viziunea managementului ca profesie, disciplina şi domeniul de instruire
este relativ nouă, astfel managementul nu a devenit domeniul recunoscut decât la sfârşitul
secolului XIX şi începutul secolului XX. Cu trecerea anilor, managementul în unele
organizaţii devine tot mai distinct şi sofisticat, în acelaşi timp şi organizaţiile devin mult mai
puternice şi mai de durate.
Abordarea sistematică se reflectă în domeniul managementului, ca expresie a cerinţei
de depăşire, în egală măsura, a „păcatului analitic” (care ignora ansamblul, concentrându-se
asupra elementelor), ca şi abordarea holistică (centrată pe întreg, ignorând părţile sale
componente).
Obiectivul abordării sistematice în management poate fi formulat prin prisma
înţelegerii şi controlului structurilor complexe şi evolutive. Abordarea sistematică a recentrat
atenţia de la părţi la întreg, propunând o optică diametral opusă: deducerea proprietăţilor
elementelor din starea calitativă funcţională a întregului.

3
 Capitolul I
Notiuni teoretice

Termenul de management are un caracter complex, putând fi definit ca un proces care

constă în planificare, coordonare şi organizare, care vizează atingerea anumitor obiective prin
utilizarea de resurse.
Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală, prin care cei care o
practică îi determina pe alţii să facă ceva ce trebuie făcut .
Managementul este arta şi ştiinţa de a-i face pe alţii să acţioneze în aşa fel încât să se
atingă obiectivele unei organizaţii; este procesul de statuare şi îndeplinire a obiectivelor, prin
realizarea unor funcţii de bază, specifice, în dirijarea şi utilizarea resurselor umane, materiale
şi financiare.
Există numeroase definiţii ale organizaţiei care grupează aceleaşi elemente esenţiale.
Astfel organizaţia este definită ca un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează
pentru realizarea unor scopuri comune. Unul din elementele esenţiale ale organizaţiei este
entitatea socială care este formată din oameni în interacţiune.
Organizaţiile sunt grupuri mari de oameni în care există relaţii sociale şi psihologice.
Interacţiunile şi interdependenţele dintre oameni, dintre grupuri şi chiar dintre
organizaţii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. Chiar dacă în cadrul organizaţiilor
există sisteme şi subsisteme diferite ca natură, compoziţie, structură şi finalitate (sistemul
tehnologic/ de producţie, sistemul psihologic, sistemul sociocultural etc.), acestea nu pot fi
private în sine, indiferent de oamenii care le populează şi le susţin, şi mai ales în afara
comportamentelor umane şi interumane.
La ora actuală, organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise, în care intrările (produse,
tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie producându-se
astfel ieşiri (produse, servicii), toate acestea suferind influente ambientale.
Top-managementul organizaţiei trebuie să se implice în proiectarea, implementarea,
certificarea şi îmbunătăţirea Sistemului de management al calităţii.
Implementarea unui SMC trebuie să fie o decizie strategică a organizaţiei.
Prin implementarea, certificarea şi îmbunătăţirea continuă a unui SMC, o organizaţie doreşte
să demonstreze capacitatea sa de a furniza în mod constant produse ce satisfac cerinţele
tuturor părţilor interesate.
SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizaţiei orientat spre
realizarea obiectivelor referitoare la calitate, în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor părţilor
interesate şi depăşirea aşteptărilor acestora.
Sistemele de management sunt orientate atât către grupurile ţintă din interiorul firmei
cât si către cele din exterior. Daca ne gândim la interiorul firmei, SMC se ocupa de structura
proceselor din interiorul firmei, fluxul lor, controlul lor, caracteristicile care se doresc a fi
măsurate, inclusiv descrierea detaliata a fiecărei etape de activitate.
Din punct de vedere al exteriorului firmei, SMC are rolul de a dovedi capacităţile
firmei în privinţa calităţii, precum si o dovada a îndeplinirii unui standard de referinţă, daca se
urmăreşte un audit de certificare.
Noţiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinzătoare idei ale gândirii umane.
Poate tocmai de aceea teoria generală a sistemelor nu a reuşit încă să dea o formulare unanim
recunoscută acestui concept .

4
 Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un ansamblu de
relaţii. Se poate spune deci că structura sistemului este dată atât de numărul elementelor ce
formează sistemul, cât şi de conexiunile respectiv relaţiile dintre acestea. Elementele sunt
părţile considerate ca fiind cele mai simple şi care nu se mai analizează sau detaliază pentru
că nu mai este necesar sau posibil. În general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte
unităţi.
Alegerea elementelor ce compun sistemul depinde de optica sub care urmează să fie
analizat şi de intenţiile analistului care va trebui să definească graniţele sistemului pe care şi-l
propune spre studiu. .
Elementele sistemului prezintă caracteristici sau stări susceptibile adesea de a suferi
transformări în timp.
Pentru prima data in 1911, odată cu publicarea ”Principles of Scientific Management”
a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management ca practică, activitate
şi este considerat totodată ca punct de început în recunoaşterea managementului ca domeniu
de informare şi instruire scolastică. .
Desigur că noţiunea şi conceptul conduceri sistematici a organizaţiilor nu a apărut la un
moment în timp. Principala forţă care a stimulat interesul pentru management a fost revoluţia
industrială, care a început în Anglia. Dar ideea că managementul prin el însuşi poate să
contribuie la performanţa organizaţie apare în America.
Abordarea calităţilor produselor şi serviciilor în cadrul unei organizaţii, prin
intermediul unui SMC, permite identificarea punctelor tari şi slabe referitoare la calitate.
Abordare sistematica accentuează imaginea de sistem a organizaţiei, astfel manageri o vad ca
un număr de părţi, respectiv: oameni, structuri, sarcini si tehnologie care interacţionează in
scopul atingeri diverselor obiective intr-un mediu schimbător.
Daca privim cu atenţie realitatea înconjurătoare, putem observa o similitudine
puternică între organizaţii, ca sisteme economico-sociale şi sistemele biologice. Una dintre
intuiţiile-cheie ale abordării sistematice este aceea că reţeaua reprezintă un model comun
tuturor formelor de manifestare a vieţii.
În lumea businessului există reţele sociale, care ca urmare a interacţiunilor între
membri asigură organizaţiilor caracterul viu.
Prin aceste reţele, circulă informaţia relevantă, se schimbă idei şi experienţe diverse, se
modifică instrucţiuni şi reguli, se fac cunoscute tehnologii, modele de organizare şi căi de
diseminare şi de stocare a informaţiei. Ele sunt adevărate laboratoare de transformare a
cunoaşterii tacite ceea ce ştie fiecare individ în parte în cunoaştere explicita, împărtăşită .
În era informaţională, învăţarea organizaţională devine un imperativ, iar atenţia
fiecărui manager trebuie să se deplaseze de la optimizarea capitalului, proprie erei industriale,
spre optimizarea resursei umane. Oamenii sunt cei care produc cunoaştere şi prin asta
determină schimbarea şi progresul. În abordarea sistematică schimbarea este o problemă nu de
energie consumata, ci de semnificaţie. Cu alte cuvinte, doar mesajele semnificative vor reuşi
să învingă rezistenţele şi să convingă ansamblul organizaţiei să accepte schimbări structurale.
Dacă mesajul este convingător şi dacă sunt implicaţi de la început în proces, oamenii vor
opune mai puţină rezistenţă la schimbare.
De aceea, sarcina managementului este să dea un sens schimbării, să comunice acest
lucru organizaţiei, să obţină participarea oamenilor şi să creeze un mediu în care creativitatea
acestora să se afirme.
Abordarea sistematică la nivel de management reprezintă identificarea, înţelegerea şi
conducerea unui sistem de procese intercorelate pentru un obiectiv dat, îmbunătăţind eficienţa
si eficacitatea firmei.
În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile şi
politicile, eliberate de organismele manageriale.

5
Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel:
întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinată pentru performanţele
viitoare ale organizaţiei.
.
Componentele majore ale strategiei firmei sunt :
-misiunea;
-obiectivele fundamentale;
-opţiunile strategice;
-resursele;
-avantajul competitiv.

A) Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaţa deservită.

B) Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se formulează, pornind
de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii :
economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în
vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la :
-câştigul pe acţiune;
-valoarea acţiunii;
-coeficientul de eficienţă a capitalului;
-profitul;
-rata profitului;
-cifra de afaceri;
-cota parte din piaţă;
-productivitatea muncii;
-calitatea produselor şi serviciilor.

C) Opţiunile strategice

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,

6
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener
străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei,
modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.
D) Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor
curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic.
Două sunt pericolele majore care intervin. Primul şi cel mai frecvent, este subdimensionarea
acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci.
Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor
disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

E) Avantajul competitiv

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv :
se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl
determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează
elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a
concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se
poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin
opţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează, de facto,
avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau “sustenable”, să
poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv
de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau
pe o conjunctură favorabilă.

Capitolul II
Prezentarea companiei SC. PETROM. SA

Prezentarea firmei

Firma poate fi definită ca grup de persoane, constituit pe baza unor criterii economice,
sociale, tehnice şi tehnologice ce derulează procese de muncă, concretizate în obţinerea de
bunuri economice în anumite condiţii de eficienţă. .
Obiectivul fundamental al firmei îl reprezintă obţinerea de cât mai mult profit,

7
principala modalitate de armonizare a intereselor economice ale participanţilor direcţi si
indirecţi la desfăşurarea proceselor de munca.
Petrom este cea mai mare companie românească de petrol şi gaze, cu activităţi în
sectoarele Explorare şi Producţie, Rafinare şi Produse Petrochimice, precum şi
Comercializare. Petrom are rezerve de petrol şi gaze estimate la 1 miliard barili echivalent
petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane tone şi circa 550 staţii de distribuţie
carburanţi în România.
Compania deţine, de asemenea, o reţea internaţională de 82 de benzinării, localizate în
Moldova şi Ungaria. Această reţea a fost extinsă cu 178 de staţii premium suplimentare în
România, Bulgaria, Serbia şi Muntenegru, achiziţionate în ianuarie 2006.
În anul 2005 cifra de afaceri a Petrom a fost de 2.970 milioane Euro, EBITDA
(Venituri Înainte de Dobânzi, Taxe, Deprecieri şi Amortizări) a fost de 766 milioane Euro. In
urma majorarii capitalului social, OMV, grupul lider în industria de petrol şi gaze din Europa
centrală deţine 51,011% din acţiunile Petrom. OMV activează în domeniile Rafinare şi
Marketing, Explorare şi Producţie, Distribuţie gaze precum şi Produse Chimice în 27 de ţări
pe cinci continente.
Statul Român deţine 30,862% din acţiunile Petrom, Fondul Proprietatea S.A. detine
9,887%, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare 2,026% iar 6,214% aparţin
acţionarilor minoritari .
Societatea a iniţiat un proces de modernizare pentru consolidarea poziţiei de lider,
pentru a asigura viitorul companiei şi pentru a reduce diferenţele de standarde, care sunt
competitive la nivel internaţional. Acest proces este menit să îmbunatăţească costurile de
operare şi performanţa companiei.

Principii strategice

Ca membru al Grupului OMV, Petrom a înglobat în activităţile sale strategia „3 plus”.

Obiectul principal de activitate al companiei este reprezentat de cele trei segmente ale sale -
Explorare şi Producţie, Rafinare şi Marketing, Gaze şi Energie -, a căror dezvoltare durabilă
este avută permanent în vedere în desfăşurarea activităţilor din cadrul lor. Pe poziţia sa de
centru regional pentru sud-estul Europei în cadrul Grupului OMV, Petrom, prin performanţa
sa economică, joacă un rol esenţial pe una dintre cele trei pieţe de creştere a OMV, respectiv
Europa Centrală, Europa de Sud-Est şi Turcia. În plus, Petrom se axează pe cele trei valori ale
Grupului OMV - Pionierat, Profesionalism şi Parteneriat -, care conferă o notă distinctă faţă
de competitorii, consolidând, totodată, avantajul competitiv în activităţile tehnice şi
comerciale.
În conformitate cu direcţiile strategice, obiectivul Petrom este de a creşte în
continuare nivelul productivităţii şi profitabilităţii, prin realizarea potenţialului companiei de
eficientizare şi reducere a costurilor. Concomitent, se concentrează pe maximizarea
performanţei angajaţilor, în vederea consolidării organizaţionale şi a managementului
companiei .

Misiunea PETROM. SA

Descoperă, produc şi procesează petrol şi gaze şi distribuiesc carburanţi şi alte produse

petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate României şi regiunilor învecinate;
Ca parte a grupului OMV, îmbină know-how-ul internaţional cu puterea locala pentru
a oferi clienţilor noştri cele mai bune produse şi servicii;

8
 Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi capacitatea de
a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare îi transformă într-un nume de referinţă în
toate domeniile lor de activitate;
Dezvoltarea continua şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor,
clienţilor, angajaţilor si a economiei romaneşti în general şi tocmai de aceea constituie şi
motivaţia tuturor activităţilor lor;
Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi standardele
unei companii moderne, se străduiesc să stabilească şi să dezvolte poziţia companiei Petrom
drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei si gaze;
Fiind una dintre companiile cu cel mai mare succes din ţară, acţionează în mod
conştient faţă de responsabilităţile unei companii moderne internaţionale, precum şi faţă de
rolul important în integrarea României intr-o Europa mai mare.

Valorile companiei

Dinamica: Doresc să fie furnizorul principal pentru nevoile clienţilor lor în domeniul
energiei şi al mobilităţii. Consideră schimbarile o oportunitate, se concentrează pe dezvoltarea
profitabilă şi susţinută a companiei şi contribuie în mod activ la performanţa economică a
României.
O companie de succes: Doresc să fie un simbol al succesului printre companiile din
România. Aceasta înseamnă că acţionează pentru o dezvoltare susţinută şi profitabilă, crează
valori pentru acţionarii lor, sunt partenerul preferat al clienţilor lor şi angajatorul celor mai
buni. Pentru a face toate acestea posibile, doresc să devină lider în standardele corporative, de
afaceri, judiciare, sociale şi de mediu în toate operaţiunile lor.
Responsabilă: gândesc şi acţioneaza în mod conştient faţă de responsabilitatea
economică şi cea socială şi de mediu pe termen lung, aşa cum este numită de “tripla definitie”
a U.N. Global Compact.
Europeană: Promovează valorile universale ăi toleranţă în modul lor de a acţiona şi de
a gândi. Înteleg rolul Petrom în sprijinirea dezvoltării României în cadrul unei Europe extinse.
Petrom asigură clienţilor săi carburanţi de calitate la preţuri accesibile, în cele mai
bune condiţii. Ca parte a strategiei de dezvoltare, Petrom a introdus un nou concept de
benzinărie, Petrom V, care impune noi standarde în domeniu. Circa 250 de staţii Petrom V
sunt operabile până în 2010. .
Compania a achiziţionat staţiile OMV din România, Bulgaria, Serbia şi Muntenegru, iar
recent a fost încheiată o tranzacţie cu MOL pentru preluarea a 30 de noi staţii în România.
.
Carburanţii disponibili în reţeaua Petrom sunt obţinuţi în rafinăriile proprii. În prezent,
ambele rafinării produc carburanţi în conformitate cu normele europene de mediu şi calitate..
Cele mai importante obiective ale Petrom în segmentul de rafinare vizează creşterea
nivelului de performanţă al rafinăriilor, prin ample procese de modernizare.

Obiectivele companiei

Continuarea programului de modernizare a rafinăriei Petrobrazi ;

Realizarea reviziei la Petrobrazi şi poziţionarea pentru trecerea la un interval de 5 ani
între două revizii ;
Creşterea eficienţei energetice şi reducerea emisiilor de CO2;
Optimizarea modului de operare a rafinăriilor pentru maximizarea valorii de integrare
a companiei;
Menţinerea volumului mediu al vânzărilor pe staţie al Petrom la nivelul din 2009;

9
 Optimizarea continuă a reţelei staţiilor de distribuţie;
Consolidarea activităţii din sectorul aviatic prin delistarea Petrom Aviation S.A. şi
fuziunea sa cu Aviation Petroleum S.R.L.

CAPITOLUL III

STRATEGII LA S.C. PETROM S.A.

Lider în industria de petrol şi gaze din Europa Centrală, OMV desfăşoară activităţi de
rafinare şi marketing în 13 ţări. Cu OMV în calitate de acţionar majoritar, Petrom face parte
din cel mai mare grup de petrol şi gaze din Europa Centrală, care are rezerve dovedite de
petrol şi gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producţie zilnică de
aproximativ 324.000 bep şi o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. In prezent
OMV detine peste 2.540 de statii de distributie in 13 tari.
În ceea ce priveşte activităţile de Explorare şi Producţie, OMV este prezent în 20 ţări
de pe cinci continente. În domeniul gazelor naturale, OMV deţine depozite şi un sistem de
conducte de 2.000 de km prin care se transportă 47 de miliarde m³ de gaze naturale pe an in
tari precum Germania si Italia.
În iunie 2006, OMV a înfiinţat OMV Future Energy Fund, o companie deţinută în
întregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativă, beneficiind de un capital de
100 de milioane de euro. OMV iniţiază astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol şi gaze
la un grup producător de energie ce include în portofoliul sau energia regenerabila.
In ceea ce priveste responsabilitatea socială corporatistă (CSR). OMV se implică activ
în respectarea valorilor stabilite în Codul de Conduită. Acestea presupun un puternic simţ al
responsabilităţii către mediul social şi natural al regiunilor slab dezvoltate din punct de vedere
economic. OMV desfăşoară activităţi intense în ceea ce priveşte aspectele de ordin economic,
social sau care ţin de protecţia mediului legate de operatiunile sale.

Noutati investitori Petrom

Evolutia nefavorabila a preturilor la titei si situatia economica deteriorata, ce au

continuat pe parcursul primului trimestru din 2009, au exercitat presiune asupra rezultatelor.
Petrom va continua programul nostru amplu de investitii, chiar daca la un nivel mai redus fata
de 2008, cu scopul atingerii obiectivelor de dezvoltare pe termen lung ale companiei.
Imprumutul corporativ in valoare de 300 mil EUR, obtinut prin intermediul BERD la sfarsitul
lunii martie 2009, ca parte a unui program mai amplu de finantare agreat in 2008, contribuie
la consolidarea pozitiei noastre financiare si sprijina eforturile de a asigura dezvoltarea
durabila a activitatii Petrom.
La inceputul lunii ianuarie in mijlocul crizei ruso-ucrainieana a gazelor, Petrom a
crescut cantitatea de gaze naturale livrata consumatorilor din Romania prin suplimentarea
cantitatilor injectate in sistemul national de transport, provenite din sondele noi de gaze
naturale.

PERSPECTIVA 2009

Pe parcursul anului 2009, se astepta ca principalii factori de influenta (pretul titeiului,

marjele de rafinare si cursul de schimb EUR-USD) sa fie in continuare caracterizati de o

10
volatilitate crescuta. In pofida scaderii accentuate inregistrate la sfarsitul anului trecut, se
astepta ca pretul titeiului sa se redreseze pe parcursul anului 2009, desi e de asteptat sa se
situeze cu mult sub nivelul din 2008.
Pentru 2009 se estimeaza o volatilitate crescuta a cursului de schimb mediu EUR-
USD, dar in general se astepta la o depreciere a monedei euro comparativ cu valoarea medie a
anului 2008.
Conform estimarilor FMI, se preconizeaza ca economia Romaniei va inregistra o
scadere de 4,1% in 2009. Acest lucru ar insemna scaderea veniturilor si ar determina o
ajustare in minus a consumului privat.
Ca parte a unui program de finantare mai amplu agreat in iunie 2008, Petrom va
continua sa atraga finantare externa pentru a sprijini obiectivele de dezvoltare ale companiei.
Astfel, Petrom a semnat, asa cum a anuntat la inceputul anului 2009, contractul pentru
obtinerea unei linii de finantare de tip revolving de la OMV.
Investitiile planificate ale Petrom au fost monitorizate si prioritizate in vederea
reducerii lor la un nivel adecvat posibilitatilor financiare actuale si mediului economic
problematic. Se va continua amplul program investitional, dar la un nivel considerabil redus
fata de cel din 2008, avand in vedere conditiile economice nefavorabile din Romania si din
industria titeiului, in general. Astfel, bugetul de investitii alocat pentru 2009 se ridica la
nivelul de 4,7 mld lei. In vederea protejarii partiale a fluxului de numerar al companiei
impotriva potentialului impact negativ al scaderii pretului la titei, s-a apelat la instrumente de
acoperire a riscului pentru a asigura veniturile din segmentul E&P, pentru aproximativ 40.000
bbl/zi in 2009. In eventualitatea mentinerii trimestriale a pretului sub nivelul de 65 USD/bbl
in 2009, prin instrumentul de acoperire a riscului Petrom va primi o suma de 15 USD/bbl
peste pretul curent.

Explorare si Productie

In segmentul de Explorare si Productie (E&P), Petrom se va concentra pe continuarea

proiectelor strategice demarate in 2008, pe creşterea portofoliului de rezerve, stoparea
declinului natural, asigurarea producţiei pe termen lung, precum şi pe îmbunătăţirea eficienţei.
Programul de investiţii în E&P va continua în 2009, cu accent pe programul intensive de foraj
si dezvoltarea celor mai promitatoare zacaminte.
Dezvoltarea zăcământului de gaze Mamu şi a zăcământului maritim de ţiţei, Delta, vor
contribui considerabil la producţia anuală. Una dintre activităţile cheie va fi creşterea
eficienţei activităţii de servicii petroliere a Petromservice, achiziţionate în februarie 2008 si
deja integrate.
Accentul se va pune în continuare pe controlul strict al costurilor şi prioritizarea
proiectelor in segmentul E&P, pentru a face fata mediului economic volatil.

Rafinare si Marketing

Vor fi continuate programele de restructurare ale activităţii, cu accent pe creşterea

eficienţei operaţionale.
In Rafinare, se urmareste imbunatatirea continua a eficientei energetice si a mixului de
produse. Rata de utilizare a capacitatii de rafinare va fi optimizata tinand seama de conditiile
actuale de piata pentru a raspunde cererii de produse. Se urmareste in continuare strategia pe
termen mediu axata pe transformarea titeiului romanesc in combustibili de inalta calitate
pentru transport, destinati pietei sud-est europene.

11
 Gaze si Energie

Petrom se va concentra în continuare pe extinderea lanţului valoric al gazului, intrând

pe piaţa energetică. Tendinţa de scădere a consumului intern de gaze se preconizeaza ca va
continua in 2009 ca urmare a cererii industriale mai reduse.
Petrom e în căutarea unui partener calificat care să preia Petrom Distribuţie Gaze SRL,
în vederea continuării dezvoltării companiei. În prezent, acest proces este în plină desfăşurare
şi se aşteptă să fie finalizat în cursul anului 2009.

Rezultate trimestrul I 2009

Explorare si Productie (E&P)

- In T1/09, profitul operational a inregistrat o valoare pozitiva, in pofida preturilor la
titei scazute; aprecierea USD a redus partial efectul negativ al preturilor la titei
- Productia de gaze naturale in usoara crestere fata de T4/08, ramane inca dependenta
de presiunea din reteaua de transport a gazelor
Pretul intern realizat la titei a scazut cu 54% fata de T1/08, ajungand la valoarea de
38,94 USD/bbl, urmand scaderea predominanta a preturilor internationale ale titeiului. Pretul
intern realizat la titei exprimat in RON a scazut cu numai 39% comparative cu aceeasi
perioada a anului anterior, datorita aprecierii USD fata de RON.
Profitul operational (EBIT) inregistrat in T1/09 a scazut semnificativ fata de perioada
similara a anului anterior. Acest lucru a fost determinat de scaderea cu peste 50% a preturilor
la titei − fata de aceeasi perioada a anului 2008, cotatia media a pretului la titeiul tip Urals
exprimat in USD a scazut cu 53%.
In Kazahstan, continua dezvoltarea zacamintelor companiei Tasbulat Oil Corporation
(TOC) cu inceperea forajului la sonda 54 Turmenoy si cu un program de interventii la sonda
cu scopul mentinerii nivelului de productie la 5.000 bbl/zi. Productia din Kazahstan va creste
semnificativ la sfarsitul celui de-al doilea trimestru din 2009, cand zacamantul
Komsomolskoe va incepe productia de ţiţei prin intermediul instalaţiilor permanente.

Rafinare si Marketing (R&M)

- In Marketing, nivelul vanzarilor a crescut datorita efectelor pozitive ale programului
de restructurare si a conditiilor de piata favorabile: comparativ cu T1/08 vanzarile cu
amanuntul au crescut cu 26%, iar vanzarile comerciale interne cu 34%
-Volumele de pacura vandute pe piata interna au crescut cu 272% comparativ cu
T1/08, datorita crizei ruso-ucrainene a gazului din luna ianuarie 2009
Cantitatea totala de titei procesat in T1/09 a fost de 1.313 mii tone (cu 10% mai mica
comparativ to T1/08), din care 19% a fost titei importat.
Gaze si Energie (G&E)
- Vanzari consolidate de gaze mai scazute comparativ cu T1/08 din cauza cererii
scazute si a limitarilor din reteaua de transport
- Inchidere temporara a instalatiei de metanol a Doljchim, din cauza nivelului scazut al
cererii
- Constructia centralei electrice de la Brazi progreseaza conform planului
In T1/09, vanzarile consolidate de gaze naturale ale Petrom au scazut cu 6% fata de
T1/08, in special din cauza reducerii cu 16% a consumului total de gaze naturale din
Romania, comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut, reducere cauzata in principal de

12
inchiderea partiala a marilor producatori de ingrasaminte chimice si de o scadere generalizata
a productiei industriale.

STRATEGIA DE PIAŢĂ A ÎNTREPRINDERII S.C. PETROM S.A.

Strategia Petrom SA este bazata pe criterii de eficienta si profitabilitate. Un rol

definitoriu in implementarea acestei strategii il are factorul uman, resursa primordiala in
cadrul organizatiei.
Abordarea sistemica a activitatii care se desfasoara in cadrul organizatiei implica planificarea
resurselor umane in stransa interdependenta cu reursele financiare si materiale.

Principii de bază în activitatea firmei

Planificarea strategică la nivelul superior al organizaţiei şi implicit la nivelul unităţilor

strategice de activitate şi al funcţiilor întreprinderii trebuie să se desfăşoare în deplină
concordanţă cu viziunea întreprinderii. Misiunea defineşte liniile directoare, conform cărora
întreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţilor potenţiali,
acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa organizaţiei, precum şi de la modificările
factorilor mediului extern. Cercetările efectuate în acest domeniu au demonstrat că firmele
care au formulat o misiune superioare celor ce nu au o viziune clară asupra activităţii lor.
Viziunea firmei :
În 2010 Petrom va fi cea mai importantă companie integrată de petrol şi gaze din Sud
Estul Europei.
Misiunea firmei :
Misiunea SNP PETROM este: „Transformarea prin integrarea cu succes a tuturor
activităţilor din componenţa sa, într-o companie viabilă, modernă şi eficientă, comparabilă cu
cele mai mari firme petroliere occidentale, care să satisfacă în orice moment dezideratele
strategice ale ţării în domeniul aprovizionării cu ţiţei, combustibili, carburanti, in conformitate
cu cerintele minime impuse de siguranta nationala”.
- Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea carburanţilor şi a
altor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate României şi regiunilor învecinate;
- Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbină know-how-ul internaţional cu
puterea locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;
- Lucrul in echipa, initiativa, creativitatea, comportamentul responsabil si capacitatea
de a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ii transformă într-un nume de referinţă
în toate domeniile de activitate;
- Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor,
clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea constituie şi
motivaţia tuturor activităţilor lor;
- Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi standardele
unei companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să dezvolte poziţia companiei
Petrom drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei şi gaze.
Valorile Petrom:
De success: Dorim sa fim etalonul de success al companiilor din Romania si din
regiune.
Responsabil: Gandim si actionam deplin constienti de responsabilitatile noastre pe
termen lung, economice, sociale si de protectia mediului.
European: Promovam valori universale si toleranta atat in gandire cat si in actiune.
Intelegem rolul companiei Petrom in sustinerea dezvoltarii Romaniei intr-o Europa extinsa.

13
 Calitate: Suntem hotarati sa obtinem calitate prin tot ceea ce facem. Calitatea face
parte din atitudinea şi modul în care facem afaceri şi se regăseşte în toate produsele şi
serviciile Petrom, în toate procedurile de business, in tehnicile de management si in felul in
care isi gestioneaza relatiile.

Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborării şi implementării strategiei S.C. PETROM
S.A. este de a obţine un avantaj competitiv în mediul concurenţial. Se urmăreşte astfel
consolidarea poziţiei de lider a societăţii în activitatea integrată de petrol şi gaze şi Europa de
Sud Est. De asemenea, prin îndeplinirea obiectivelor în activitatea de marketing se doreşte
atingerea unei cote de piaţă în România de 30% pentru produsele petroliere şi de 35% pentru
gazele naturale.
În acest sens, sunt recomandate câteva acţiuni principale:
○ îmbunătăţirea raportului cost-preţ, care se poate obţine prin reducerea
costurilor de producţie şi care se poate realiza prin:
▪ centralizarea sistemului pentru achiziţii şi mentenanţă;
▪ informarea în timp real asupra producţiei pe tipuri de ţiţei;
▪ gestionarea rafinăriilor Petrobrazi şi Arpechim ca una singură (calitate, profit,
volum de producţie, mentenanţă şi schimbul de produse semi-finite între rafinării);
▪ management centralizat al operaţiunilor;
▪ reorganizarea şi modernizarea operaţiunilor,
▪ reorganizarea activităţilor de administrare şi mentenanţă a instalaţiilor.
○ obţinerea şi comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenţei
în ceea ce priveşte unii parametrii constructivi, funcţionali, calitativi, prin acţionarea în
direcţia îmbunătăţirii calităţii produselor, atât prin modernizări tehnologice, cât şi prin
promovarea şi utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calităţii;
○ susţinerea unor proiecte pentru protecţia mediului şi a sănătăţii
salariaţilor şi a consumatorilor.

Stabilirea obiectivelor strategice

În ceea ce priveşte principalii indicatori economico-financiari, obiectivele strategice

pentru următorii 4 ani sunt prezentate in următorul tabel:

Indicator 2008 2009 2010 2011

Cifra de afaceri 1792 1836 2086 23508
2 0 7
Profit 4800 6109 7942 9316
Număr salariaţi 3548 3600 3587 35950
0 0 1

Profitul şi cifra de afaceri sunt exprimate în milioane RON.

Pe lângă aceste obiective, societatea a formulat şi alte obiective strategice, pentru
fiecare ramură de activitate în care aceasta activează.

Pentru secţia de explorare şi producţie, obiectivele avute în vedere sunt:

○ stabilizarea producţiei la un nivel de 218.000 bep/zi în România până
în anul 2011, astfel:

14
 2008 2009 2010 2011
Producţia zilnică (bep) 19819 20345 21000 218000
1 0 0

○ dezvoltarea activităţilor în Regiunea Caspică

○ reducerea costurilor de producţie
În ceea ce priveşte activitatea de rafinare, se au în vedere următoarele:
○ creşterea capacităţii de utilizare a instalaţiilor de rafinare până la 95% şi
îmbunătăţirea poziţiei costurilor în rafinare
○ un program amplu de transformare pentru îmbunătăţirea eficienţei
economice, în vederea alinierii la standardele Uniunii Europene în ceea ce priveşte produsele
şi protecţia mediului
În segmentul de rafinare s-au formulat obiective şi în ceea ce priveşte activitatea celor
două mari rafinării, Petrobrazi şi Arpechim.
La rafinăria Petrobrazi se urmăreşte:
○ creşterea capacităţii de procesare a instalaţiei de Distilare Atmosferică în Vid
(DAV) până la 6,5 mil. t/an; totodată, au fost prevăzute modernizarea şi creşterea capacităţii
de prelucrare a altor instalaţii legate în fluxul tehnologic de instalaţia DAV

200 200 201 2011

8 9 0
Capacitatea de procesare
a instalaţiei DAV (mil. t/an) 4,6 5,4 6 6,5

○ dezvoltarea instalaţiei de Cocsare

○ punerea în funcţiune, pentru prima dată în România, a unei instalaţii de
Hidrocracare, concomitent cu noua instalaţie de Hidrogen
Şi rafinăria Arpechim are de îndeplinit anumite obiective strategice, cum ar fi:
○ îmbunătăţirea eficienţei energetice
○ optimizarea randamentelor de produse
○ dezvoltarea unui nou Centru de Profit Petrochimic, luând în considerare, ca
parte integrantă, instalaţia de Piroliză, instalaţia de Aromate şi celelalte instalaţii petrochimice
Societatea mai are in vedere un alt obiectiv în ceea ce priveşte activitatea de rafinare şi
anume unirea celor două rafinării printr-o nouă reţea de conducte.
În activitatea de marketing se au în vedere îndeplinirea următoarelor obiective:
○ creşterea volumul de vânzări până la 3,2 milioane litr/an/benzinărie

200 200 201 2011

8 9 0
Vânzări (mil. litri/an/benzinărie) 2 2,5 2,9 3,2

○ extinderea pieţei de export şi alte ţări (Bulgaria, Serbia)

Pentru activitatea de gaze naturale se urmăreşte atingerea următoarelor obiective
strategice:
○ creşterea volumului de vânzări de gaze naturale în România la peste 7
miliarde metri cubi

200 200 201 2011

15
 8 9 0
Vânzări gaze naturale (mld. m³) 3,39 4,5 5,8 7

○ extinderea activităţii pe piaţa internaţională (Bulgaria, Serbia, Ungaria)

○ asigurarea aprovizionării în siguranţă în perioada rece a anului
○ creşterea competitivităţii
Pentru activitatea desfăşurată de întreprinderea Doljchim (produse chimice), s-au
formulat următoarele obiective strategice:
○ creşterea eficienţei tuturor proceselor desfăşurate în interiorul Doljchim
○ creşterea cotei pe piaţa internă a produselor întreprinderii
Societatea PETROM S.A. a formulat de asemenea o strategie în domeniul IT având ca
principal obiectiv informatizarea companiei, dar şi una privind managementul companiei,
avându-se în vedere, în principal, proiectarea unui sistem de management performant, care sa
se axeze pe managementul prin obiective şi pe managementul prin bugete.

Conturarea principalelor opţiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea şi operaţionalizarea unor

modalităţi specifice, între care cele mai importante sunt:
Retehnologizarea societăţii este una dintre cele mai importante opţiuni strategice, care
ajută la îndeplinirea majorităţii obiectivelor strategice. Aceasta se concretizează în:
○ dezafectarea sondelor nerentabile şi a celor vechi;
○ implementarea unui sistem seismic eficient;
○ implementarea şi folosirea pe scară largă a unor noi tehnologii, în special a
tehnologiei 3D, în activitatea de explorare.
Remodelarea managerială. Punctele slabe şi cele reprezintă suportul pentru
formularea unor recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului
managerial al societăţii PETROM S.A.. Cele mai importante sunt:
○ reproiectarea sistemului de management al firmei, în special a subsistemului
organizatoric;
○ aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care să se bazeze pe
managementul prin obiective şi managementul prin bugete
○ asigurarea unui cadru şi a unui climat organizatoric flexibil şi eficient printr-
o administrare modernă a resurselor umane, concretizată în:
▪ corelarea salariilor cu performanţele şi responsabilităţile angajaţilor;
▪ folosirea unor sisteme de specializare şi perfecţionare eficiente şi moderne;
▪ impunerea unui nivel ridicat de responsabilitate socială şi culturală;
▪ cooperarea constantă şi eficientă cu partenerii din domeniu (sindicate,
Guvern, universităţi);
▪ îmbunătăţirea continuă a culturii organizaţionale;
○ organizarea centralizată a Departamentului de Finanţe pentru asigurarea unor
procese transparente şi rapide;
○ elaborarea unor strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care
să fie corelate cu tendinţele pe plan mondial din domeniu.
Informatizarea societăţii stă la baza atingerii obiectivelor privind strategia IT a
companiei, care se adresează atât nivelului management/guvernanţă, cât şi nivelului
furnizări/sprijin, incluzând organizarea, aplicaţiile şi infrastructura. Informatizarea companiei
se concretizează în:

16
 ○ implementarea sistemului SAP, sistemul central de sprijin pentru viitorul
cadru de procese integrate, în cadrul PETROM, în vederea îndeplinirii cerinţelor pieţei de
capital, deservit de un centru unic;
○ reînnoirea infrastructurii IT a clădirilor de birouri;
○ îmbunătăţirea şi extinderea infrastructurii de comunicare, incluzând reţeaua
de date, telefonia mobilă şi fixă;
○ construirea unui centru de date central;
○ dezvoltarea de aplicaţii moderne pentru unităţile operaţionale.

Dimensionarea resurselor alocate

În derularea procesului strategic sunt atrase următoarele resurse:

○ resurse materiale;
○ resurse financiare;
○ resurse umane;
○ resurse informaţionale.
Resursele materiale includ echipamentele de producţie, materiile prime, materialele,
resursele energetice ce urmează a fi dimensionate în funcţie de volumul, complexitatea şi
diversitatea obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de natura şi complexitatea
modalităţilor strategice de realizare a acestora.
Resursele financiare totale (în valoare de aproximativ 3 miliarde euro) sunt alocate
pentru o perioadă de 4 ani şi sunt defalcate pe ramuri de activitate, conform obiectivelor
urmărite, astfel:
○ pentru activitatea de explorare şi prelucrare – 1,5 miliarde euro;
○ pentru activitatea de rafinare – 1 miliard de euro;
○ pentru activitatea de marketing – 500 milioane euro.
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
○ cantitativ, printr-o creştere şi o stabilizare a numărului de salariaţi;
○ calitativ, prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională în urma unor
cursuri de perfecţionare. Sunt necesare schimbări în structura personalului, prin creşterea
ponderii personalului cu pregătire superioară (creşterea ponderii economiştilor, juriştilor,
amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competenţei profesionale şi
manageriale a managerilor situaţi la diferite niveluri ierarhice, dar şi a executanţilor din
compartimentele funcţionale şi operaţionale).
Resursele informaţionale sunt foarte importante în contextul actuale revoluţii
informaţionale. Acestea pot fi asigurate atât prin sistemul de formare şi perfecţionare continuă
a salariaţilor, cât şi de cooperarea cu firme de consultanţă economică şi managerială
româneşti şi străine.
În ansamblul său, strategia acoperă o perioadă de 4 ani, în intervalul 2008-2011.
Retehnologizarea întreprinderilor este o opţiune strategică prioritară şi trebuie să se
desfăşoare într-un timp cât mai scurt cu putinţă, pentru a uşura procesele de muncă şi pentru a
asigura calitatea superioară a produselor societăţii. Astfel, retehnologizarea va avea ca termen
de începere anul 2008, urmând a se termina până cel târziu anul 2009.

METODE ŞI TEHNOLOGII MODERNE DE DISTRIBUŢIE

17
 Comerţul electronic, determină creşterea productivităţii muncii în toate sectoarele
economiei, încurajează comerţul de bunuri şi servicii, investiţiile poate crea noi sectoare de
activitate, noi forme de marketing şi vânzare, noi fluxuri de venituri şi noi locuri de muncă.
Petrosoft Bucureşti sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuţii
privind:
 Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea şi implementarea de produse
informatice;
 Asistenţa tehnică pentru produse proprii sau preluate;
 Gestionează şi dezvoltă reţeaua extinsă (WAN) de calculatoare a SNP PETROM şi
furnizarea de servicii specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele şi sediul
central;
 Instalează, depanează şi execută up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie şi a
sediului SNP PETROM;
 Elaborează studii şi proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea
corespunzătoare a sucursalelor, pregătirea personalului din informatică şi a
personalului utilizator;
Specialişti Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SNP PETROM,
www.PETROM.ro. Prin intermediul paginii WEB, PETROM îşi face cunoscute produsele şi
serviciile sale, într-o manieră care îi permite prezentarea în detaliu a tuturor caracteristicilor
acestora. De asemenea, este prezentată o hartă interactivă a reţelei de distribuţie a produselor
petroliere, pe care oricare utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate staţii de
distribuţie, produsele şi preţurile de vânzare.
PETROM intenţionează ca pe lângă sistemele de plată denumerarizate existente
(carduri bancare, bonuri valorice) să introducă şi un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri
cu valoarea preplătită. Acest sistem oferă clienţilor săi controlul total şi operativ privind
momentul alimentării (data/oră), cantitatea şi tipul de carburant, locul şi suma plătită pe
fiecare autovehicul.
Pentru acesta Petrosoft Bucureşti a realizat seria de aplicaţii PetroSmart 2000
tehnologia Microsoft. Setul de aplicaţii realizează:

1. Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM

2. Implimentează serviciul de vânzare/reâncărcare a SmartCard-urilor client în
punctele de distribuţie Card-uri autorizate de sursele PECO.
3. Gestiunea vânzărilor/reâncărcărilor de SmartCard-uri, cu posibilităţi de raportare
şi backup.
4. Oferta clienţilor posibilitatea de schimbare a codului PIN şi de verificare a
Jurnalului de Tranzacţii stocat pe Card.
5. Vânzarea de carburanţi în instalaţiile PECO pe baza de SmartCard-uri şi în
condiţii de maximă securitate (verificare PIN, criptare etc.)
6. Generarea şi stocarea criptată a Tranzacţiilor aferente vânzărilor cu SmartCard.
7. Gestiunea vânzărilor pe bază de SmartCard, generare de rapoarte detaliate.
8. Aplicaţia server monitorizează permanent starea POS-urilor de la staţiile PECO;
permite diagnosticarea rapidă a eventualelor blocaje în sistem.
9. Asigură transferul securizat al tranzacţiilor cu SmartCard-uri de la staţiile PECO
şi punctele de vânzare/reîncărcare către sucursalele PECO şi centrul de încredere
PETROM .
10. Întreţinerea şi transferul Listei Negre (Carduri invalide)
11. Permite realizarea operativă a decontărilor între sucursalele PECO.

Strategia de internaţionalizare

18
 Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a
pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste condiţii,
managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piaţa
internă.
Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de vedere
regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente instituţionale de
distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept.
În obiectivele strategice ale SNP PETROM este inclusă pătrunderea pe pieţele de
distribuţie a carburanţilor din ţările vecine (Ungaria, Republica Moldova, Yugoslavia,
Bulgaria). PETROM este deja prezent pe piaţa de distribuţie a produselor petroliere din
Ungaria, Moldova şi Yugoslavia.
Republica Moldova: PETROM a deschis o reprezentanţă în 1998 având intenţia de a
pune bazele unei reţele de distribuţie. Începând cu aprilie 2000, reprezentanţa s-a transformat
într-o societate pe acţiuni în proporţie de 100 % de PETROM . Ca primă fază, a fost
cumpărată şi modernizată o staţie de benzină şi s-a construit un complex de distribuţie,
ambele în Chişinău. PETROM intenţionează să investească în continuare pentru a
achiziţiona/construi noi staţii de distribuţie şi depozite. PETROM intenţionează să atingă o
cotă de piaţă de 10-15% în următorii cinci ani.
Ungaria: În 1998 PETROM a deschis o sucursală în Ungaria în vederea dezvoltării
unei reţele de distribuţie. Prima staţie a fost deschisă în 1999 la Bekescsaba în apropierea
graniţei româno – ungară, încasările obţinute din activitatea de comerţ şi prestări servicii
ridicându-se, în 2000, la circa 1,73 mil. USD. În anul 2000 a fost construită staţia de
distribuţie şi spălătoria auto de la Nagylak şi s-au efectuat lucrări de reparaţii, realizare
infrastructură cale ferată industrială şi punere în funcţiune a depozitului de produse petroliere
de la Telekgerendas. PETROM intenţionează să construiască două staţii de distribuţie la
Szeged şi Budapesta, cu o investeşte de 5 milioane de USD. PETROM vizează atingerea unei
cote de piaţă de 3% în următorii cinci ani.
Yugoslavia: În iulie 1999 PETROM a deschis o societate cu răspundere limitată,
deţinută integral de SNP, având ca obiect de activitate comercializarea produselor petroliere
în vrac şi cu amănuntul.
Obiectivele strategiei de distribuţie în cadrul obiectivelor strategice ale SNP
PETROM :
Obiectivele sectorului de distribuţie a produselor petroliere pe termen scurt mediu
sunt corelate cu obiectivele strategice de recâştigare a segmentului pe piaţă pierdut şi de
creştere a acestuia.
Principalele măsuri ce se vor întreprinde în vederea atingerii obiectivelor propuse vor
fi:
 creşterea volumului veniturilor din activitatea vânzărilor de produse
petroliere, atât prin depozite (vânzări en gross),cât şi prin staţiile de distribuţie (vânzările cu
amănuntul), în special a vânzărilor de carburanţi;
 diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate
europene, comercializate prin staţiile de distribuţie;
 intensificarea, preocupărilor pentru promovarea carburanţilor conform
normelor EURO 3 şi EURO 4 şi monitorizarea calităţii acestor produse;
 creşterea volumului veniturilor din activitatea vânzărilor de produse
complementare ca urmare a modernizării reţelei de distribuţie şi a diversificării gamei de
produse;
 reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport şi
distribuţie a produselor petroliere;

19
  creşterea segmentului din piaţa distribuţiei carburanţilor din România
pin aplicarea unor strategii în curs de definitivare;
 aplicarea unor strategii în domeniul preţurilor;

STRATEGIA DE MARKETING PRIVIND PIAŢA CU AMĂNUNTUL

PETROM are o strategie de marketing, prin care intenţionează să consolideze şi să-

şi mărească segmentul său de piaţă, precum şi să crească interesul clienţilor în ceea ce
priveşte sectorul cu amănuntul.
Strategia de marketing a SNP privind piaţa cu amănuntul se axează pe trei
direcţii:

STRATEGII
STRATEGII

Dezvoltarea
Dezvoltareaşişi Construirea
Construireadedenoii
noiistaţii Dezvoltarea
staţii Dezvoltareapieţei
pieţeidede
modernizarea
modernizareareţelei
reţeleidede dededistribuţie desfacere GPL
distribuţie desfacere GPL
staţii
staţiidededistribuţie
distribuţie
existente
existente
Strategia de marketing a SNP privind piaţa cu amănuntul se axează pe trei direcţii:
 dezvoltarea şi modernizarea reţelei de staţii de distribuţie
existente, în vederea recâştigării segmentului de piaţă, pierdut în urma intrării î competiţie a
unor firme petroliere:SHELL, AGIP, MOL etc. Se are în vedere:
 personalizarea staţiilor;
 dotarea cu echipamente tehnologice compatibile normelor U.E.;
 servicii diversificate pentru clienţi.
 Construirea unor staţii noi de distribuţie, în zone de interes major şi
eficienţă maximă (zone turistice, autostrăzi, zone libere, puncte de trecere a frontierei etc).
 Dezvoltarea pieţei de afacere GPL prin iniţierea şi dezvoltarea activităţii
de „micvrac”, înfiinţarea de puncte fixe de distribuţie în toate localităţile rurale, adaptarea
unor recipiente tip pentru manipularea şi distribuţia GPL în cadrul SNP. În contextul unei
pieţe dinamice a produselor petroliere din România şi a accentuării climatului concurenţial,
pentru păstrarea şi eventual creşterea cotei de piaţă a SNP PETROM, va trebui pus un accent
deosebit pe promovarea unor acţiuni de marketing agresiv, adaptat cerinţelor pieţei interne şi
care să ţină pasul cu acţiunile promoţionale desfăşurate de cerinţele pieţei interne şi care să
ţină pasul cu acţiunile promoţionale desfăşurate de concurenţă.
Compania şi-a programat să modernizeze câte 30 staţii pe an în următorii câţiva ani, în
scopul îmbunătăţirii reţelei şi modernizării staţiilor existente:
 Renovarea şi asigurarea unei noi personalizări a tuturor staţiilor de
distribuţie; acest lucru va include şi stabilirea unui logo bine recunoscut, servicii de distribuţie
cu amănuntul, servicii pentru reparaţii de bază, servicii pentru autovehicule şi moteluri.
 Analizarea permanentă a reţelei existente şi închiderea staţiilor din
zonele cu consum redus;
 Extinderea reţelei de distribuţie în zonele cu consum ridicat;
 Recâştigarea şi consolidarea, prin realizarea de investiţii suplimentare, a
segmentului de piaţă pentru GPL.

20
 PETROM intenţionează, de asemenea, să construiască noi staţii de distribuţie cu
amănuntul.
Sectorul de distribuţie cu amănuntul are nevoie de investiţii substanţiale. În
conjunctura în care fondurile sunt limitate, PETROM trebuie să evalueze investiţiile. Această
activitate se confruntă cu concurenţă serioasă din partea celorlalte firme. Prin urmare,
PETROM va trebui să-şi prioritizeze timpul şi fondurile pentru a-şi proteja şi mări segmentul
de piaţă deţinut.
Este ştiut faptul că, în cadrul relaţiei societăţii cu mediul său extern, politica
promoţională deţine un loc deosebit şi eficient pentru promovarea imaginii sale. De aceea,
orice eveniment care poate fi valorificat în acest sens trebuie luat în seamă, indiferent dacă
acesta este propriu PETROM (de exemplu, „ Ziua Petrolistului”) sau este un eveniment
deosebit pentru toată lumea (ex. venirea primăverii, sărbătorile de Paşti şi de Crăciun ).
În cazul SNP PETROM , scopul acţiunilor promoţionale îl reprezintă:
 Susţinerea vânzărilor de produse petroliere;
 Susţinerea vânzărilor de produse complementare,
 Promovarea imaginii companiei;
 Fidelizarea clienţilor.
Strategia avută în vedere este aceea de a îmbina acţiunile promoţionale consacrate cu
ideile inovatoare care pot să atragă atenţia clienţilor. Astfel, pe lângă ideea de continuitate şi
stabilitate, se doreşte şi crearea unei imagini de societate puternică financiar şi cu preocupare
constantă pentru relaţia cu clienţii actuali şi potenţiali.
În afara activităţilor promoţionale cu caracter punctual, se desfăşoara o serie de acţiuni
promoţionale cu caracter permanent:
 Pliante de popularizare a noilor produse SNP PETROM ;
 Sponsorizări de diferite evenimente cu caracter social, cultural, sportiv, etc;
 Carnete promoţionale de fidelitate;
 Tombole cu premii;
 Reduceri de preţuri pentru produsele complementare pe stoc.
Odată cu modernizarea şi personalizarea sistemului de distribuţie în proporţie de
aproximativ 50%, programul de publicitate trebuie să promoveze următoarele mesaje:
 Imaginea SNP PETROM ca fiind cea mai mare companie petrolieră din
România;
 Atenţia acordată de SNP PETROM clienţilor săi,
 Ofertă atractivă nu numai de produse petroliere, dar şi de produse
complementare şi servicii de calitate;
 Majoritatea carburanţilor prezenţi pe piaţă sunt produşi la rafinăriile SNP
PETROM .
Concurenţa accentuată existentă în domeniul comercializării produselor petroliere
impune trecerea de la o publicitate statică a imaginii PETROM, la un sistem de promovare
prin publicitate modern dinamic. În principal, este necesar să se realizeze o publicitate cu
caracter permanent a sistemului de distribuţie, dar şi cu caracter agresiv atunci când este vorba
despre anumite evenimente deosebite (sărbători generale şi/sau evenimente legate de
activitatea companiei).

STRATEGIA PETROM 2010

În 2010, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-o
dezvoltare sustinuta si profitabila in toate domeniile de activitate va:

21
 - produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în Explorare şi
Producţie;
- atinge o cota de piata de 30 % printr-o utilizare a rafinariilor de 95 % in Rafinarie si
Marketing;
- atinge o cota de piata mai mare de 35 % in activitatea de Gaze naturale;

Explorare si Productie

Obiective strategice pentru 2010:

Obiectivele Petrom până în 2010 în activitatea de explorare şi producţie vizează
stabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de înlocuire a
rezervelor la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea producţiei
internaţionale la 70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie. Investiţiile pentru
explorare şi producţie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în 2010. Numai în
activitatea de explorare se vor investi cca 100 milioane euro/an.
Pentru zăcământul Komsomolskoe Petrom a aprobat planul de dezvoltare iar
investiţiile în acest proiect se ridică la 190 milioane USD. Dezvoltarea zăcământului va
conduce la o productie zilnica de 10 000 bep.
În conformitate cu strategia sa de dezvoltare internaţională, Petrom a pătruns pe piaţa
din Rusia prin achiziţionarea unui pachet de 74,9% din actiunile unei companii care deţine, în
regiunile Saratov si Tieman-Pechora, opt licenţe de explorare şi una de explorare si productie.

Rafinare

Obiective strategice pentru 2010:

- cresterea gradului de utilizare la 95%;
- cresterea intervalului intre 2 revizii programate la 5 ani;
- reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%;
- toti combustibilii produsi conform normelor UE:
- reducerea randamentului de pacura grea de la 15% la 2%;
Petrom opereaza cu doua rafinarii situate in zonele industriale strategice din regiunea
sudică şi centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi
reprezinta impreuna circa 40din capacitatea totala de rafinare a titeiului din Romania.
Capacitatea operaţională a rafinăriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a
Arpechim de 3,5 milioane tone/an. Ţiţeiul este transportat către rafinării printr-o reţea de
conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizata prin sistemul de transport
feroviar sau prin camioane.

Gaze naturale

Obiective strategice pentru 2010:

- cresterea volumului de vanzari de gaze naturale in Romania la peste 7 miliarde metri
cubi si o cota de piata de peste 35 %;
- extinderea activitatilor in noi segmente de piata;
- cresterea competitivitatii prin evaluarea atenta a posibilitatilor de stocare si acces la
importurile de gaze naturale;
Divizia Gaze Naturale din cadrul Petrom deserveşte segmentul clienţilor mari şi al
companiilor de distribuţie a gazelor. Filiala Petrom Gas SRL, deţinută de Petrom în proporţie
de 100%, îşi concentrează activitatea pe piaţa eligibilă. Petrom este pregătit pentru a-şi întări

22
poziţia pe piaţa de gaze naturale şi pentru a beneficia de oportunitatile aduse de liberalizarea
acesteia, in urma aderarii la UE.
Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizează consolidarea
poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din România, oferirea unor servicii de calitate
pentru clienti si asigurarea aprovizionarii pentru perioada critica, de iarna.
Securizarea furnizării de gaze naturale este una dintre priorităţile companiei. În fiecare
an, în perioada de vară, Petrom înmagazinează gaze naturale în depozitele subterane ale
operatorului roman Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populatiei in perioada rece a
anului.
Totodată, pentru a răspunde mai bine cererii de energie, Petrom investeşte în
extinderea activităţii în domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piata
de energie electrica prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în România, gazele
naturale reprezentând resursa de energie primară predominanta, si va beneficia de
oportunitatile create prin liberalizarea acestei piete.

Energie

Obiective si strategie
Obiectivul pe termen lung este sa devina un jucator important in sectorul de energie
din Romania.
Petrom urmăreşte capitalizarea complementarităţii gazelor naturale şi a energiei
electrice prin construirea unei centrale electrice pe gaz cu o capacitate de 860 Mw pentru a
raspunde necesitatilor interne ale Petrom cat si pentru producerea energiei electrice pentru
piata din Romania.
De asemenea, Petrom urmăreşte şi iniţierea unor proiecte care să acopere diferite tipuri
de energie precum hidro, eoliana.

Marketing

Obiective strategice pentru 2010

- mentinerea volumului mediu de combustribil procesat de statiile de benzina la 4
milioane litri pe an;
- noile locatii frecventate foarte des, noul design si calitatea imbunatatita a serviciilor
reprezinta suportul pentru acoperirea de 38% a pietei totale;
- conceptul Full Agency vizeaza un nivel al serviciilor mai ridicat, atat in afacerile
petroliere, cat si in cele non-petroliere;
Lider al pieţei româneşti de distribuţie a carburanţilor, Petrom deţine cea mai extinsă
reţea de distribuţie în România cu aproximativ 500 de benzinării, situate în toate judeţele ţării.
Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent, deţine aproximativ 270
de benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile OMV). Prin investiţii
semnificative in activitatea de marketing, de cca 450 milioane euro până în anul 2010, Petrom
se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguranţă, încredere şi confort
pentru clienţi. Conceptul de staţie PETROMV, inaugurat în 2005, reprezintă expresia
orientării către client a companiei. Facilităţile pe care le oferă sunt inedite pentru segmentul
de distribuţie, variind de la serviciile de bază ale unei benzinării la servicii suplimentare
(restaurant, terasa, loc de joacă pentru copii etc.), precum şi un amplu portofoliu de produse.
Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a benzinăriilor, denumit Full
Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către parteneri desemnati in baza unor
criterii obiective, fapt ce aduce imbunatatirea serviciilor.

23
 Introducerea noilor sisteme de administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea produselor
şi serviciilor, introducerea sistemul de plăţi PetromCard, construirea unor noi benzinării şi
modernizarea celor existente au condus la obţinerea de rezultate pozitive în marketing. În
2009, Petrom a lansat o nouă gamă de carburanţi. Aceştia sunt produşi în rafinăriile Petrom,
au un conţinut redus de sulf de 10 ppm şi îndeplinesc standardele de calitate ale UE pentru
anul 2009.
Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale a
activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând astfel să
satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru indeplinirea obiectivelor
asumate.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Petrom este cel mai important operator integrat în domeniul petrolier din România şi
din Sud Estul Europei; desfăşoară activităţi de exploatare a zăcămintelor şi producţie de ţiţei
şi gaze naturale, rafinare şi petrochimie, precum şi comercializare de carburanţi şi produse
complementare.
Experienţa în domeniu, acumulată de-a lungul celor 150 de ani, va face din Petrom un
lider al economiei româneşti, prin îmbinarea tradiţiei din industria petrolieră cu organizarea
modernă a unei companii integrate.
Datorită aportului de capital, Petrom este pregătită pentru o dezvoltarea corporativă.
Programul de investiţii pentru 2010, a cărui valoare totală se ridică la circa 3 miliarde Euro,
va susţine atingerea obiectivelor de dezvoltare asumate pentru fiecare segment de activitate.
Creşterea performanţelor şi îmbunătăţirea poziţiei costurilor în toate segmentele de activitate
vor asigura profitabilitatea durabilă a societăţii; procesul de modernizare iniţiat în 2005, noile
tehnologii, experienţa şi know-how-ul OMV, precum şi capitalul necesar investiţiilor
constituie calea spre succes a Petrom.
Este recunoscută în lumea întreagă de către clienţi, concurenţă, investitori şi public. A
devenit o societate dinamică, de succes, responsabilă, europeană, iar sloganul „esenţa
mişcării” este promisiunea societăţii de a acţiona în beneficiul societăţii şi al clienţilor.
Activitatea de piaţă a societăţii este marcată de prezenţa unui număr variabil de
întreprinderi concurente; acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, ele intră în competiţie, îşi dispută
oportunităţile pe care le oferă piaţa. Pentru a face faţă concurenţei, Petrom a trecut de la
filozofia bazată pe produs şi vânzări, la una bazată pe client şi marketing.
Consumatorii au posibilitatea să aleagă dintr-o gamă largă de produse, astfel că Petrom este
obligat să ofere produse de calitate pentru a nu-şi arunca rapid clienţii în braţele concurenţei.
Succesul aparţine societăţii deoarece a pus în centrul activităţii clientul, oferindu-i o valoare
superioară.
Pentru a-si mentine clientii Petrom trebuie să caute avantaje competitive şi dincolo de
propriul său lanţ de valori, adică în lanţurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor şi
clienţilor săi.
Petrom acordă o atenţie sporită indicelui de infidelitate a clienţilor şi a cautat metode
de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape ce trebuie de de parcurs în acest sens: în primul
rând, Petrom trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare a clienţilor; în al doilea

24
rând, trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clienţilor şi să gasească mijloace de
combatere a acesteia. În al treilea rând, Petrom trebuie să calculeze profitul nerealizat prin
pierderea clienţilor. Şi în al patrulea rând, Petrom trebuie să evalueze costurile legate de
reducerea indicelui de infidelitate.
Petrom trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea şi ce calitate
se aşteaptă ei să primească.
De asemenea Petrom poate opta pentru urmatoarele posibilităţi de dezvoltare:
1. Dezvoltarea intensivă: primul pas constă în analiza de către conducerea societăţii a
posibilităţilor de îmbunătăţire a rezultatelor activităţilor curente.
- Petrom poate încerca să-şi stimuleze clienţii actuali prin cumpărarea unor cantităţi
mai mari de produse specifice societăţii într-un interval de timp;
- poate încerca să atragă clienţii concurenţei dacă se constată slăbiciuni ale produselor
concurenţilor sau ale programelor lor de marketing;
- poate încerca să-i convingă pe cei care nu utilizează produsele sale să înceapă să le
folosească.
Al doilea pas este cel de analiză a posibilităţilor de identificare sau creare de noi pieţe
pentru produsele curente (strategia de extindere a pieţei); aceasta se poate realiza prin:
- identificarea unor grupuri de utilizatori potenţiali cărora să le stimuleze interesul
pentru carburanţii de calitate cât mai superioară;
- ar putea să găsească şi alte canale de distribuţie specializate în comercializarea
produselor petroliere;
- ar putea încerca să vândă şi în alte zone geografice.
Al treilea pas este cel de analiză a posibilităţilor de creare a unor produse noi pentru
pieţe noi (strategia de diversificare); societatea ar realiza carburanţi cu caracteristici de
calitate diferite, destinate unor categorii diverse de utilizatori.
2. Dezvoltarea prin integrare: vânzările şi profiturile societăţii sunt sporite printr-o
integrare în amonte (prin achiziţionarea furnizorilor săi), integrare în aval (prin achiziţionarea
distribuitorilor săi) şi prin integrare pe orizontală (prin achiziţionarea unei firme concurente
sau a mai multora).
3. Dezvoltarea prin diversificare: societatea poate identifica noi posibilităţi de afaceri
căutând întâi modalităţi de consolidare a poziţiei pe pieţele curente, iar apoi modalităţi de
integrare în amonte, în aval sau pe orizontală a activităţilor sale curente şi analizând
posibilităţile de diversificare profitabilă în afara sferei curente de activitate.
Petrom trebuie să cunoască nevoile şi dorinţele consumatorilor, pentru că vânzările
societăţii depind de aceştia; astăzi, principalul obiectiv constă în îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor societăţii. Un nivel mai ridicat al calităţii atrage un nivel mai ridicat
al satisfacţiei clientului, ceea ce implică preţuri mai mari şi uneori costuri mai reduse.
Petrom, dacă vrea să căştige şi să-şi menţină locul de frunte ocupat pe piaţă trebuie să
analizeze aşteptările clienţilor săi, modul in care sunt percepute performantele proprii şi
gradul de satisfacţie al clientelei. Trebuie să facă acelaşi lucru şi în ceea ce-i priveşte pe
concurenţii săi.
Petrom are succes pentru că îşi gestionează bine activitatea, îşi cunoaşte clienţii şi
realizează permanent produse mai bune. Identifică continuu noi avantaje potenţiale şi le
fructifică cu scopul de a împiedica concurenţa să stabilească un echilibru, prin acest lucru
Petrom obţinând un avantaj major şi o cotă de piaţă semnificativă.

25
 BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Bucureşti, 2001.
2. Nicolescu, O., Verboncu I. Management, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000.
3. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002.
4. V. Cornescu (coord.) , Managementul organizaţiei – ghid practic, Ed. All Beck, Bucureşti,
2004

26