S.C. TRADES S.R.L.

I. DIAGNOSTICAREA VIABILITĂȚII ECONOMICE

ȘI MANAGERIALE

SC TRADES SRL este o întreprindere de dimensiuni mici, înființată în 2005 conform Legii
nr. 31/1990. Obiectul principal de activitate îl constituie ” Transporturi rutiere de marfuri” (cod
CAEN 6024), mai specific, transport de marfuri din și în portul Constanța. S.C. TRADES SRL este
înregistrată la Camera de Comerț Constanța - Oficiul Registrului Comerțului, sub numărul J13/3879/2005,
iar la Finanțele Publice Constanța sub numărul RO 22738530.
SC TRADES SRL este o firmă privată, cu un capital social de 305 000 lei împăr țit în 30 500 păr ți
sociale la valoarea de 10 lei fiecare. Structura asociaților este urmatoarea:

Nr. Asociați Valoare părți Număr părți Procent (%)

crt. sociale/lei sociale
1 STOIAN ANDREEA 158 600 15 860 52
2 URSACHI LIVIU 97 600 9 760 32
3 COJOCARIU MUGUREL 48 800 4 880 16
TOTAL 305 000 30 500 100

Managementul societății comerciale este asigurat de admistratorul firmei și de șefii de

compartimente funcționale și operationale.
Atribuțiile, responsabilitățile și competențele administratorului și ale șefilor de
compartimente sunt evidențiate în Regulamentul de organizare internă, de Adunarea Asociaților și
Consiliul de Administrație. Pentru personalul de management și execuție, documentele ce
consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se recomandă luarea în considerare a
informațiilor referitoare la situația economico-finanaciară a societății comerciale în dinamică,
respectiv pe un interval de timp de 2 ani, în vederea formulării unor concluzii pertinenete sub forma
punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor.
În ceea ce priveste SC TRADES SRL, dinamica situației economico- financiare înregistrată
în perioada 2006-2007 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici.

Sistemul de management și componenetele sale:

a) Subsistemul metodologic
Alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere,
funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional,
informațional și organizatoric - subsistemul metodologic evidențiază la nivelul SC .STEINWEG
ROMÂNIA SRL, următoarele aspecte mai importante:
● sisteme de management utilizate parțial, în formule metodologice simplificate : managementul
prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat
doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.

1
● metode și tehnici de management utilizate cu precădere : diagnosticarea, regăsită sub forma unor
analize periodice, realizate de administrator, ce însoțește bilanțul contabil; ședința, metoda larg
răspândită, se regăsește la nivelul administratorului sub forma ședintelor ah-hoc; delegarea este
folosită pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.
b) Subsistemul decizional
Informațiile furnizate de declarațiile și rapoartele administratorului au permis evidențierea
celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.
Lista deciziilor ce urmează a fi analizate:
● achiziționarea de mijloace de transport prin încheierea de contract de leasing cu firma TBI
LEASING SRL;
● sancționarea persoanei vinovate de pierderea unui contract cu 10 % din salariul brut;
● achiziționarea de utilaj performant încărcarea mărfurilor;
● obținerea de fonduri rambursabile pentru a se dezvolta;
● aprobarea Bilanțului contabil pentru anul 2008;
● aprobarea Contului de Profit și Pierdere pentru anul 2008;
● aprobarea de repartizare a profitului în contul de Rezerve pentru 2008;
● aprobarea raportului de gestiune al administratorului pentru anul 2008;
● chemarea unei echipe de specialiști pentru desfundarea canalizarii;
● cursuri de perfecționare a personalului în vânzări.

ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A DECIZIILOR

Nr. C1 C2 C3 C4 C5
crt. Decizia
Certă

Incertă

Risc

Strategică

Tactică

Curentă

Unicriterială

Multicriterială

Unică

Aleatoare

Periodică

Avizată

Integrată

1 Decizia 1 * * * * *

2 Decizia 2 * * * * *

3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * * *

5 Decizia 5 * * * * *
6 Decizia 6 * * * * *

7 Decizia 7 * * * * *

8 Decizia 8 * * * * *

9 Decizia 9 * * * * *
10 Decizia 10 * * * * *

TOTAL 60 40 0 30 60 10 0 100 20 40 40 20 80
(%)

2
Semnificația simbolurilor utilizate:
C1-natura variabilelor implicate
C2-orizontul de timp și influența asupra firmei
C3-numărul de criterii decizionale
C4-periodicitatea adoptării
C5-amploarea competențelor decidenților

ÎNCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCȚII ALE MANAGEMETULUI

ȘI FUNCȚIUNI ALE FIRMEI
Decizia Funcțiile managementului Funcțiuni ale firmei Obs
Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC
D1 * *
D2 * *
D3 * *
D4 * *
D5 * *
D6 * *
D7 * *
D8 * *
D9 * *
D10 * *
TOTAL 5 3 0 1 1 0 0 2 0 2 3 3

Semnificația simbolurilor folosite:

Pv- previziune C-D- cercetare dezvolatare
O- organizare P- producție
Co- coordonare C- comercial
A- antrenare Ps- personal
C-E- control evaluare F-C- financiar contabil
PM- procesul de management SC- societatea comercială în ansamblul său

PARAMETRII CALITATIVI AI DECIZIILOR

DECIZIA CERINȚE DE RAȚIONALITATE
C1 C2 C3 C4 C5
DECIZIA 1 * * * * *
DECIZIA 2 * * *
DECIZIA 3 * * * * *
DECIZIA 4 * * * * *
DECIZIA 5 * * * * *
DECIZIA 6 * * * * *
DECIZIA 7 * * * * *
DECIZIA 8 * * * * *
DECIZIA 9 * * * *
DECIZIA 10 * * *
TOTAL % 80 100 100 80 90

Semnificația simbolurilor este:

C1- fundamentarea științifică

3
C2-”împuternicirea deciziei”
C3- integrarea în ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziei
C5- formularea corespunzătoare a deciziei
c)Subsistemul informațional
Există un program informatic privind devizul de calcul pentru comenzile acceptate în urma
negocierii, în care se calculează valoarea comenzii. Mai există un program informatic de
contabilitate privind evidența primară (note de intrare recepție și bonuri de consum) și generală
(Balanța și Bilanțul) a firmei.
În dotarea firmei există 5 calculatoare performante, care se găsesc în departamentele:
finanaciar - contabil, tehnic, producție, administrator și secretariat.

CIRCUITUL INFORMAȚIONAL PENTRU DOCUMENTE ”ȘTAT DE PLATĂ”

CONDIC PERSONAL
CONTR
A - PROPUN APROBAR
OL
PREZEN SALARIZA ERI E
PERSON
SALARII CONDUC
AL
BORDEROURI ERE
VERIFIC
PT BANCA CARD
ARE
CORELA
O.P. CU SUMA
TII
TOTALA

CIRCUITUL INFORMAȚIONAL PENTRU DOCUMENTUL ”BON DE CONSUM”

DEPOZIT SE
COMAND ELIBERA ACTUALIZEAZ
A RE A FISA DE
MATERIA MAGAZIE
L
SEMNATURA
GESTIONAR

SEMNAT PRIMITOR CONTABILITATE

DE MATERIALE

LISTA DOCUMENTELOR ELABORATE DE

COMPARIMENTUL FINANCIAR-CONTABIL:
Nr. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Crt. Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plată Tipizat
2 Nota de contabilitate Tipizat
3 CEC cu limită de sumă Tipizate speciale editate de

4
 banca
4 Bilanț (raportat anual) Tipizat
5 Balanță analitică lunară a fiecărui cont Tipizat
6 Balanța de verificare sintetică lunară Tipizat
7 Dispoziție de ”plată”, ”încasare” Tipizat

LISTA DOCUMENTELOR CARE SE ÎNDOSARIAZĂ

ÎN COMPARTIMENTUL FINANACIAR - CONATABIL:
Nr. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Crt. Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare-recepție pentru marfă Tipizat
2 Bon de consum Tipizat
3 Registru de casă Tipizat
4 Extras de cont Tipizat
5 Factură Tipizat
6 Nota de intrare – recepție a mijlocului fix Tipizat

SITUAȚIA DOCUMENTELOR INFORMAȚIONALE

d) Subsistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se împarte în organizarea procesuală și în
organizarea structurală. În cazul organizării procesuale semnalam existența următoarelor 3
funcțiuni: producție, personal și financiar – contabilă, precum și majoritatea activităților ce le
compun. Funcțiunile de cercetare - dezvolatre și comercială nu sunt menționate în Regulamentul de
organizare și funcționare. La nivel de compartimente sunt delimitate suficient de bine atribuțiile,
responsabilitățile fiecărui loc de muncă, iar fișele de post descriu, în linii generale, atribuțiile,
responsabilitățile și competențele angajaților.
Obiectivele se stabilesc la nivel de an prin bugetul de venituri și cheltuieli, la nivel de lună
prin intermediul programelor de transport, a planurilor de aprovizionare și a planurilor costurilor.
Nu există documente informaționale care să ateste o corelație între componenetele procesuale și
componentele sistemului de obiective.
Organizarea structurală este evidențiată de Regulamentul de organizare și funcționare,
organigramă și de fișele de post. Regulamentul de organizare și funcționare are o structură inedită și
incompletă deoarece în conținutul său se ragăsesc și elemente din Regulamentul de ordine internă.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional.

ORGANIGRAMA SC TRADES SRL

5
 ADMINISTRATOR

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

TEHNIC COMERCIAL ECONOMIC

SERVICIUL RESURS CONTRAC DISPECER PROTECT FINANCIA

CALITATE E TE TRANSPORTU IA R-
UMANE RI MUNCII CONTABIL

PERSON ADMINISTRATI SECRETARI

AL E AT
Fișele de post sunt elaborate atât pentru administrator, cât și pentru executanți, respectiv:

S.C. TRADES SRL CONSTANȚA Aprobat,

Compartimentul : Administrativ Reprez. legal
Pagina …. / ….. Ing. Cojocariu Mugurel

FIȘA POSTULUI

I. DENUMIREA POSTULUI: Administrator

II. NUMĂRUL POZIȚIEI: Conform organigramei societății
III. RELAȚIILE POSTULUI:
a) Ierarhice – se subordonează Adunării asociaților
b) Funcționale – colaborează cu toate compartimentele societății
c) Coordonează serviciile – compartiment tehnic, compartiment comercial și cel
economic.
IV. SCOPUL (OBIECTIVUL ) POSTULUI: urmărește evoluția activității societății
V. LOCUL DE MUNCĂ: Birou Administrativ
VI. PROGRAMUL DE LUCRU: conform contractului
VII. NIVEL DE REMUNERARE: conform grilei de salarizare
VIII. RESPONSABILITĂȚI:
- Coordonează ansamblul preocupărilor privind calitatea și are responsabilitatea
stabilirii politicii organizației și strategiilor în domeniul managementului și calității, precum și
asigurării resurselor necesare menținerii și dezvoltării sistemului de management al calității;
- Numește un membru din management ca Reprezentant al Managementului pentru
Calitate RMC;
- Definește responsabilitățile și autoritățile tuturor posturilor și se asigură că acestea sunt
comunicate în cadrul organizației prin intermediul documentelor și instruirilor generate;
- Aprobă toate documentele generate de aplicarea sistemului de management al calității,
care solicită responsabilizarea la cel mai înalt nivel;
- Asigură conducerea generală și operativă a societății, în concordanță cu politica și
obiectivele stabilite în domeniul calității, în condiții de rentabilitate;

6
- Coordonează și îndrumă toate activitățile desfășurate de societate, direct sau prin șefii
de compartimente, conform organigramei;
- Are în subordine directă Directorul Tehnic (RMC), Directorul Economic și Directorul
Comercial;
- Investește RMC, și Responsabilul CQ cu autoritatea necesară pentru stabilirea,
implementarea și menținerea SMQ la toate nivelurile de organizare a societății;
- Avizează invitațiile de participare la târguri și alte evenimente;
- Urmărește primirea procesului verbal de adjudecare a ofertei.
IX. NIVEL DE AUTORITATE: urmarește, verifică și răspunde la îndeplinirea sarcinilor de serviciu
din toate compartimentele din subordine.
X. CERINȚE: 1.Educație: studii superioare tehnice.
2.Competențe: gândire analitică, capacitate de comunicare, spirit de ordine si
disciplină, responsabilitate, capacitate de sinteză.
3.Atitudini: onestitate față de societate, capacitate mare de muncă, orientare spre
sarcini și spre oameni.
XI. ALTE ELEMENTE
- A intra în vigoare de la data de 01.06.2005

Numele titularului postului: ..................................

Semnătura: ...............................
Data semnării: .........................

NUME SEMNATURA DATA

ELABORAT Ec. IFRIM DORA
VERIFICAT
ELENA
VIZAT MARCU DAN
m

S.C. TRADES SRL CONSTANȚA Aprobat,

Compartimentul : Financiar – Contabil ADMINISTRATOR
Pagina …. / ….. Ing. Liviu Ursachi

FIȘA POSTULUI

I. DENUMIREA POSTULUI: contabil

II. NUMARUL POZITIEI: Conform organigramei societății
III. RELATIILE POSTULUI:
a)Ierarhice - se subordonează directorului economic
- se subordonează administratorului
b)Funcționale – colaborează cu ceilalti membri ai departamentului și colegi de muncă
- colaborează cu organe de control, instituții financiare, bănci, furnizori, clienți etc.

7
IV. SCOPUL (OBIECTIVUL ) POSTULUI: - să realizeze situa ția financiară a companiei și să
utilizeze integral și eficient timpul de lucru conform pregătirii și îndemânării sale
V. LOCUL DE MUNCĂ: biroul financiar - contabil
VI. PROGRAMUL DE LUCRU: conform contractului
VII. NIVEL DE REMUNERARE: conform grilei de salarizare
VIII. ATRIBUȚII – LIMITE DE COMPETENȚĂ – RESPONSABILITĂȚI
1.Atribuții :
- respectă și îndeplinește prevederile Regulamentului intern;
- înregistrează în contabilitate operațiunile înscrise în documentele: de casa lei și valută,
întocmind zilnic registrele de casă; de banca lei și valută; de salarii, amortizare, facturi emise,
facturi primite etc. – zilnic – în vederea întocmirii de: note contabile, cu documentele
centralizatoare ale acestora, pe tipuri de operațiuni; Registrul TVA de vânzări; Registrul TVA de
cumpărări; Registrul – jurnal; balanța de verificare sintetică și balanțele analitice ale conturilor; lista
veniturilor și cheltuielilor etc.;
- analizează lunar componența soldurilor conturilor de clienti/și alte creanțe și de furnizori/și
alte datorii;
- participă la inventarierea anuală a patrimoniului, întocmește situațiile specifice, întocmește
Registrul - inventar;
- întocmește lunar situația realizărilor – venituri/cheltuieli/profit și le transmite directorului
economic și administratorului;
- întocmește și transmite lunar, directorului economic și administratorului Situația
financiară cumulată, conform formularelor tip;
- arhivează documentele, conform legii ;
- întocmește și depune : lunar, la AFP, declarațiile fiscale obligatorii; semestrial – la AFP,
bilanțurile; anual – la ORC, bilanțurile anuale etc.;
- solicită periodic rambursări de TVA, întocmind în acest sens documentația legală,
participă/asistă la inspecția fiscală, pune la dispoziția organului de control documentele spre
verificare, întocmește situațiile solicitate în timpul controlului, discută despre legislația aplicabilă;
- întocmește ordine de plată în lei și valută, le duce la bancă, ridică numerar de la bancă,
aduce extrasele de cont și documentele corespunzatoare;
- verifică actele de casă, obține viza din partea directorului economic, face plățile și
înregistrează documentele în contabilitate, întocmește zilnic registrul de casă, conform legii;
- ține evidența contractelor cu furnizorii;
- întocmește și depune de câte ori este cazul declarațiile către bugetul local, privind : taxa
asupra mijloacelor de transport, taxa de liniște și siguranță etc., împreuna cu comp. Administrativ;
- se ocupă de obținerea autorizațiilor prevăzute de lege pentru activitățile desfășurate de
societate, sesizând asupra termenului de reînnoire, pregătind documentația necesara etc.;
- completează/întocmește documentația pentru deschiderea de conturi bancare, obținerea de
credite, întocmirea dosarelor de leasing;
- plătește la timp primele de asigurare auto, reînnoiește polițele;
- întocmește contractele individuale de muncă, actele adiționale, deciziile aferente
contractelor și le depune la ITM;
- completează și transmite electronic Registrul general de evidentă a salariaților;
- întocmește dosarele de personal;
- eliberează adeverințe solicitate de salariați;
- calculează salariile personalului angajat cu contract de muncă, întocmește ștatele de plată,
depune lunar un ex. de ștat la ITM, întocmește și depune lunar declarațiile privind CAS, CASS,
fond șomaj etc. la instituțiile respective etc.
- intocmește anual fișele fiscale ale salariaților și le depune la AFP;
- ține evidența tichetelor de masă;

8
 - îndeplinește și alte dispoziții primite în mod expres din partea conducerii societății.
2. Limite de competență :
- să sesizeze toate abaterile și erorile legate de legislația financiară și contabilă;
- să sesizeze deficiențele și întârzierile în decontarea plăților și orice alte nereguli în sistemul
contabil, informând operativ conducerea societății;
- să propună măsuri pentru îmbunătățirea și remedierea deficiențelor din sistemul financiar -
contabil.
3. Responsabilități :
- răspunde de întocmirea curentă și la timp a lucrărilor ce îi revin prin sarcinile de serviciu;
- răspunde de confidențialitatea informațiilor societății;
- respectă cu strictețe metodologia prevazută de legea contabilității și legislația fiscala în
vigoare;
d) se informează operativ și permanent asupra modificărilor legislației în domeniu.

VIII. CERINȚE:
1. Educație: superioare de specialitate
2 . Competențe: operare PC
3. Cerințe specifice: sănătate psihică bună, experiența de minim cinci ani în domeniu, fără
antecedente penale, disponibilitate de comunicare și colaborare.
IX. ALTE ELEMENTE
- A intra în vigoare de la data de 01.06.2005

Numele titularului postului: ...........................................................

Semnătura: ...............................
Data semnării: .........................

NUME SEMNATURA DATA

ELABORAT Ec. IFRIM DORA ELENA
VERIFICAT
VIZAT MARCU DAN
m

ÎNCADRAREA CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE

LA SC TRADES SRL
Nr. Personal Numar
Crt. 2006 2007
1 Total personal, din care: 10 30
2 Personal de management 1 4
3 Personal de executie 9 26
4 Muncitori 9 24
-direct productivi 9 23
-indirect productivi 0 1
5 Personal cu studii superioare 1 7
-tehnice 1 5
-economice 0 1
-juridice 0 1
-alte specialitati 0 0
6 Personal cu studii medii 9 23
-tehnice 9 23

9
 -economice 0 0
-alte specialitati 0 0
7 Personal cu pregatire generala 0 0

Firma dispune de 9 compartimente, din care 8 compartimente funcționale: serviciul calitate,

resurse umane, contracte, protecția muncii, contabil-financiar, personal, administrație și secretariat,
iar unul operațional și anume, dispecerat transporturi.

IDENTIFICAREA ȘI INTERPRETAREA SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE

Posturile înscrise în bilanț corespund cu datele înregistrate în contabilitate. Evidența
bunurilor materiale și bănești este ținută pe gestiuni și categorii de stocuri și mijloace bănești,
efectuându-se confruntarea periodică a evidențelor contabile cu evidențele operative.
Pentru intervalul de timp analizat putem observa că firma SC TRADES SRL este
favorabilă, atât în anul 2006, cât și în 2007 a fost înregistrat profit. Din situația comparativă a
rezultatelor rezultă o creștere a activelor cu 221.45 % și a capitalurilor proprii cu 308.64 % ca
urmare a creșterii activelor imobilizate, a stocurilor și a creanțelor.
Valoarea capitalului social a crescut de la 200 000 lei la 305 000 lei. Patrimoniul net
(averea societății) este de 480 896 lei.
La 31.12.2007 societatea a înregistrat un profit net de 175 484 lei, profitul din activitatea
de exploatare fiind de 207 686 lei, iar din activitatea financiară o pierdere de 448 lei. Soldul
clienților neîncasați era de 162 174 lei, din care exemplificăm pe următorii:
●SC DEDEMAN SRL 128 991 lei
●IRIMESCU CONSTANTIN 21 836 lei
●ROMEUCON SRL 11 347 lei
Se observă că deși cifra de afaceri s-a triplat în anul 2007 (și veniturile deasemena au
crescut), nu se respectă corelațiile: Ica≥ Ifs ≥Insal si Iwl ≥ Is. În cazul SC TRADES SRL indicatorii
se prezintă astfel:
Ica <Ifs >Ins
Iw < Is
Cifra de afaceri a crescut datorită creșterii comenzilor, de accea conducerea a decis
dezvoltarea firmei prin angajarea de personal pentru acoperirea cererii și cumpărarea
echipamenteleor necesare transportului. Creșterea numărului de salariați se răsfrange asupra
indicatorului productivității muncii, acesta scăzând de la 107 450.66 (2006), la 74 760.72 (2007).
Atât indicatorul veniturilor totale, cât și indicatorul cheltuielilor totale s-a triplat în anul 2007
față de anul 2006, societatea înregistrand profit pentru că în ambii ani veniturile au fost mai mari
decât cheltuielile.
Deoarece numărul de salariați a crescut foarte mult în anul t, a crescut și indicatorul fondului
de salarii de la 73 671 în 2006 la 419 470 în anul 2007; această creștere se datorează și faptului că
în 2007 au fost angajați trei șefi de departament: cel de la resurse umane, cel de la protecția muncii
și cel de la contracte.
Rata rentabilității comerciale nu se încadrează în intervalul 20%-30% în anul 2007. Rata
rentabilității costurilor deasemenea nu se încadrează în intervalul optim, motivul fiind dezvoltarea
bruscă a societății în anul t.

10
 Analiza subsistemului metodologic
Din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici de management la care se
apelează cotidian este foarte redus, detașându-se ca intensitate a manifestării și utilizării în practica
managerială, metodele ședinței, delegării și diagnosticarea. Metoda ședinței este aplicată o data pe
an la Adunarea Generală a Acționarilor pentru aprobarea bilanțului, a contului de profit și pierdere,
dar și a diagnosticării administratorului (raport cu privire la indicatorii relevanți pentru a arăta
evoluția firmei). Metoda delegării este folosită atunci când sunt trimiși muncitorii pentru a realiza
comenzi și în alte orașe în afara Constanței. Această metoda mai este folosită când Adunarea
Generală a Acționarilor deleagă administratorul să reprezinte firma la diverse conferințe și reuniuni
de afaceri.
Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiectiv și prin bugete regăsite
prin prisma unor obiective derivate din programul de producție sau prin intermediul bugetului de
venituri și cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.
Din punct de vedere calitativ, nu se poate afirma că metodele manageriale respectă exigențele
unui management cu adevărat științific. Acestea nu respectă structura metodologică recomandată de
știința managementului (etape, faze). De altfel, din investigarea managerilor și executanților a
rezultatat că mulți nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicate. Consecința este
diminuarea efectelor operaționalizării metodelor mai sus menționate. Cauzele pot fi multiple:
● mentalitatea conform căreia aceste metode trebuie folosite în modul cel mai simplu, renun țând
astfel la etape, faze importante.
● competența profesională, și mai ales managerială insuficientă
● insuficiența utilizarii unui management evoluat
● criza economică, financiară ce se manifesta în economie.

Analiza subsistemului decizional

Deciziile sunt reduse ca număr, dar diverse ca și conținut. Se poate observa din tabelul
prezentat mai sus, existența unei ponderi ridicate a deciziilor: după orizont de timp și implicațiile
asupra firmei predomină deciziile tactice cu un procent de 60 % față de cele strategice cu un procent
de 30%, ceea ce înseamnă că managerii pasează responsabilități subordonaților; după natura
variabilelor implicate, majoritare sunt deciziile certe cu un procent de 60%, de aici deducem dorin ța
de control asupra firmei a managerilor într-un mediu mai puțin cert al afacerilor; după numărul de
criterii decizionale, acestea sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor
decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național; după frecvența adoptării,
deciziile periodice și aleatorii au procente egale (40%); după amploarea decidentului, deciziile
majoritare sunt de grup (80%).
Din punct de vedere calitativ, remarcăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a unor
cerințe precum: fundamentarea științifică (80%) - valorifică informații relevante; ”împuternicirea
deciziei”(100%) – adoptarea deciziei de către persoana însărcinată cu această competență; din
punct de vedere al integrării deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice (100%)- deciziile sunt
corelate cu sistemul de obiective ale societății; oportunitatea deciziei (80%) - decizia este adoptată
la momentul potrivit; completitudinea deciziei este respectată în procent de 80%.
În legatură cu procesele decizionale strategico - tactice, deciziile mai sus menționate nu
urmează structura specifică, după cum urmează: definirea problemei decizionale, stabilirea
obiectivelor și criteriilor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea deciziei.

11
 Dacă ne referim la integrarea deciziilor în functțile și în funcțiunile managementului,
evidențiem tratarea relativ echilibrată a acestora, cu accent pe funcțiile de previziune și organizare,
și pe funcțiunile de personal și finanaciar-contabilă.

Analiza sistemului informațional

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional
scoate în evidență disfuncționalități, dar și unele atu-uri ale actualului sistem informațional, după
cum sunt prezentate în tabelul urmator:

ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR INFORMAȚIONALE

Nr Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive
crt
1 Principiul corelarii Corelarea functionala cu Nu exista o conceptie unitara a
sistemului sistemul decizional si ceea ce inseamna un sistem
informational cu constructiva cu sistemul informational performant;fiind o
sistemul decizional si organizatoric, ca premisa a firma mica aceste corelatii se
organizatoric functionarii adecvate a realizeaza relativ bine.
managementului firmei
2 Principiul flexibilitatii Adaptarea optima a Echiparea cu calculatoare si
sistemului parametrilor sistemului sisteme informatice este
informational informational la conditiile continua,direct propotionala cu
exogene si endogene firmei, dezvolatarea pe ansamblu a
modificarea caracteristicilor firmei, dar influentata de nivelul
sistemului informational de cunostinte si mentalitatea
conform necesitatilor angajatilor.
3 Principiul unitatii Pentru asigurarea Nu exista proceduri dupa care sa
metodologice a tratarii compatibilitatii intre functioneze sistemul
informatiilor componentele informationalla nivel de firma si
informationale si integrarea subdiviziuni organizatorice.De
deplina a informatiilor pe regula acesta functioneaza din
verticala sistemului inertie.
managerial este necesara
abordarea unitara a
culegerii, inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii
informatiilor din puct de
vedere metodologic
4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Fiind o firma mica acest
asupra abaterilor informatiilor, pe verticalaprincipiu este usor de
esentiale sistemului de management, respectat.Cu toate acestea,
respectiv a informatiilor ce
metodele moderne nu sunt
reprezinta abateri
folosite , informatiile fiin
importante de la obiective,transmise fara a apela la nici o
criterii, mijloace, etc metoda, ceea ce poate influenta
functia decizionala si cea
operationala a sistemului.
5 Principiul asigurarii Valorificarea la maximum a Pentru ca nu se folosesc in

12
 de maximum de informatiilor primare prin totalitate principiile precedente,
informatii finale din folosirea unor proceduri se vehiculeaza o cantitate mare
fondul de informatii informationale mai rafinate, de informatii care nu se regasesc
primare selectate in functie de intotdeauna in procese
cerintele proceselor de manageriale corspunzatoare.
management.
6 Principiul In conceperea sau Sistemul informational este
subordonarii rationalizarea sistemului corelat cu obiectivele
conceperii si informational, obiectivele si fundamentale ale organizatiei.
functionarii sistemului cerintele sale specifice
informational trebuie sa reflecte
cerintelor obiectivele fundamentale,
managementului derivate, specifice si
organizatiei individuale ale respectivei
organizatii.
7 Principiul asigurarii Timpii de culegere, Nu sunt folosite metode
unui timp vehiculare si prelucrare a specializate pentru culegerea si
corespunzator de informatiilor si implicit a vehiclarea informatiilor, dar de
reactie deciziilor trebuie regula se respecta timpii.
componenetelor si diferentiati-utilizarea unei
ansamblului game variate de proceduri si
sistemului managerial mijloace de tratare a
informatiilor.
8 Principiul asigurarii Se refera la asigurarea Aceasta nu se realizeaza in cel
eficacitatii si eficientei informarii complete, corecte mai performant mod, dar de
informationale si si in timp util a tuturor regula efectele sunt bune.
organizationale componentilor organizatiei,
dar si o permanenta evaluare
si comparare a efectelor
cantitative si calitative ale
unui sistem informational cu
costurile necesare realizarii
si functionarii lui.

În firmă pot apărea disfuncționalități din cauza nerespectării principiilor. Distorsiunea apare
la nivelul compartimentului de producție ca urmare a neînțelegerii unei comenzi de către muncitori.
Mai poate apare redondanța când bilanțul este transmis pe mai multe căi către compartimentul
financiar-contabil.
Majoritatea documentelor se realiează pe formulare tipizate, ceea ce denotă o anumită
preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care întocmesc aceste
documente. Frecvența întocmirii documentelor depinde de la caz la caz, în funcție de comenzile
înregistrate. De regulă volumul de informații este mic, însă acestea sunt indispensabile procesului
productiv sau luării deciziilor.

13
Analiza subsistemului organizatoric
ANALIZA ACTIVITĂȚILOR FIRMEI
N Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica
r
cr
t
1 Previzionare (elaborarea de Nu exista un departament specializat pentru previzionare, in
strategii si politici globale) cadrul sedintelor managerii iau deciziile cu caracter strategic;
seful compartimentului de productie se elaboreaza doar
programul de productie.
2 Organizare manageriala Activitatea de organizare este exercitata de administrator pe
ansamblul firmei, si coordonata de seful fiecarui
departament.
3 Marketing Activitate aproape inexistenta.
4 Vanzari expeditii Activitate care nu are departament specializat, se exercita in
cadrul departamentului de productie.
5 Aprovizionare (asigurarea si Se desfasoara in cadrul departamentului de aprovizionare,
gestiunea resurselor unde exista tre muncitori care se ocupa si de depozitare.
materiale)
6 Bugetare Activitatea se desfasoara in cadrul comartimentului
financiar-contabil, dar nu la un nivel avansat si nu divizata pe
centre de gestiune.
7 Financiar-contabila Activitate exercitata de o persoana din afara firmei.
8 Rmc –calitate Departament implementat de curand –certificatul ISO
9001:2000 pentru executia si montajul tamplariei PVC si
aluminiu.
9 Public relations Nu exista.
10 Selectia si incadrarea In cadrul compartimentului personal exista si aceasta
personalului activitate.
11 Evaluarea si motivarea Activitate care se bazeaza pe motivarea materiala a
personalului salariatilor;evaluarea se face de catre sefii departamentelor
sau administrator
12 Formarea si perfectionarea Activitate cares e desfasoara prin realizarea de cursuri de
personalului perfectionare in afara firmei.
13 Protectia salariatilor Se exericita in cadrul compartimentului productie, abordata
ca protectia muncii.
14 Fabricatia Se deruleaza in 3 departamente: atelier confectii tamplarie,
puncte lucru montaj si mecanizare.
15 Investitii Activitate derulata la cote mai reduse si la decizia
managerilor.
16 Intretinerea si repararea Se realizeaza in cadrul serviciului de mecanizare.
echipamentelor de productie
17 Informatica Se regaseste la biroul financiar-contabil, la aprovizionare-
desfacere, la secretariat si administrator.

14
 ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR ORGANIZATORICE
N Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii
r principiului
cr Mod de manifestare Localizare in
t structura organiz
1 Principiul Conceperea si Actuala structura este Organizarea de
suprematiei functionarea stucturii incompleta, datorita ansamblu a frmei
obiectivelor organizatorice trebuie insuficientei
orientate spre realizarea delimitari si
obiectivelor dimensionari a unor
fundamentale si derivate activitati importante
ale firmei
2 Principiul Constituirea si Pentru ca firma este Structura
managementului functionarea de mica, sedintele AGA organizatorica de
participativ organisme participative si CA au loc doar o ansamblu a
de management si data pe an. firmei
crearea de conditii
organizatorice necesare
implicarii salariatilor in
derularea proceselor
manageriale
3 Principiul acoperirii Necesitatea proiectarii In firma se gasesc 4 Structura
conducerii de unui numar cat mai niveluri ierarhice, organizatorica de
executanti redus de niveluri ceea ce este normal ansamblu a
ierarhice care sa asigure pentru o firma de firmei
suplete structurii dimensiuni mici,
organizatorice aflata in dezvoltare.
4 Principiul Formalizarea structurii Acestea exista, dar nu Structura
reprezentarii organizatorice in sunt conforme cu organizatorica de
structurii documente specifice: managementul ansamblu,
organizatorice ROF , organigrama, fise stiintific posturile
de post
5 Principiul Corelarea continutului, a Insuficineta corelare Compartimente
concordantei dintre cerintelor posturilor de functionale si
natura postului si management si executie operationale
caracteristicile cu o serie de
titularului de post particularitati, de
caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor acestora
6 Principiul Necesitatea adaptarii Principiu in general Structura
flexibilitatii permanente a structurii respectat organizatorica de
structurii organizatorice la ansamblu a
organizatorice modificarile ce intervin firmei
in variabilele exogene ce
influenteaza firma si

15
 managementul acesteia
7 Principiul definirii Existenta unor Fisele de post redau Structura
armonizate a interdependente intre bine sarcinile, organiztorica de
posturilor si posturi si functii competentele, ansamblu-
functiilor responsabiltatile, si personal
obiectivele
individuale, desi unele
sarcini nu sunt
specifice postului
respectiv.Functiile de
management ale
sefilor de
compartiment si ale
administratorului sunt
redate in ROI.
8 Principiul crearii de Crearea si functionarea Pentru comenzile mai Structura de
colective unor colective de complexe sunt ansamblu a
intercompartimentale specialisti, recrutati din recrutati cei mai buni firmei
diferite compartimente muncitori pentru
pentru rezolvarea unor realizarea lucrarii, dar
probleme complexe, cu nu poate fi vorba de o
caracter inovational strutura organizatorica
matriceala
9 Principiul variantei Alegerea celei mai bune Principiu nu de Structura de
optime variante de structura fiecare data respectat. management
organizatorica din mai
multe variante posibile
10 Principiul Existenta unui inlocuitor De regula lipsa Structura de
permanentei al managerului in lipsa administartorului este ansamblu a
conducerii acestuia asigurata fie de seful firmei
serviciului productie,
fie de seful serviciului
tehnic, acestia la
randul lor fiind
inlocuiti de
subordonatii lor
11 Principiul eficientei Compararea eforturilor Nu se realizeaza Structura de
structurii reclamate de consemnarea ansamblu a
organizatorice functionarea structurii cu eficientei structurii firmei
efectele generate de organizatorice prin
aceasta si obtinerea de prisma unor indicatori
eficienta specifici.
12 Principiul unitati de Ierarhizarea si articularea Muncitorii sunt Structura de
decizie si actiune subdiviziunilor subordonati sefilor ansamblu a
organizatorce trebuie fiecarui departament, firmei
astfel efectuate, incat ascultand si de
fiecare titular al unui administrator.
post managerial sau de
executie si fiecare
compatiment sa fie

16
 subordonate nemijlocit
unui singur sef.
13 Principiul Definirea obiectivelor De regula fiecare Structura de
interdependentei derivate, specifice si departament ansamblu a
organizatorice individuale, a sarcinilor , functioneaza firmei
minime competentelor si individual, avand
responsabilitatilor legatura cu celelalte
subdiviziunilor departamente doar cat
organizatorice trebuie sa este nevoie.
fie astfel efectuata incat
sa se reduca la minimum
dependenta
organizatorica dintre ele.
14 Principiul economiei Instruirea de cai Volumul Structura de
de comunicatii informationale directe, informational este cel ansamblu a
prin care informatia sa minim. organizatiei.
circule operativ,
pastrandu-se nealterate
calitatile care o fac utila
si oportuna.

Referitor la ROI și ROF, am observat că nu sunt foarte bine realizate din punct de vedere
calitativ. ROI se referă la inserarea unor atribuții, responsabilități și competențe pentru organismele
participative de management - nu se poate vorbi de o delimitare adecvată atribu țiilor,
responsabilităților și competențelor.
Organigrama corespunde în general cerințelor unui management profesionist. Fișele de post
cuprind întreaga paletă de manageri și executanți, dar există și lacune.

PUNCTE FORTE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Nr Puncte forte Termene de Cauze Efecte Observatii
crt comparatie
1 Situatia financiara de Anul -cresterea -crestere economica a
ansamblu este precedent numarului de firmei
favorabila ,firma comenzi -imbunatatirea
inregistreaza profit in -domeniu de imaginii p e piata in
2006 si in 2007- activitate- pofida intensificarii
dinamica ascendenta fabricarea de concurentei
termopane este
cautat pe piata
2 Interes major al Mediul de -dinamica -crearea de conditii
actionarilor in afaceri, dar ascendenta a favorabile pentru
dezvoltarea activitatii mai ales indicatorilor cresterea cotei de
firmei mediul economici in piata
concurential anul 2006 -imbunatatirea
imaginii pe piata
interna si externa
3 Firma a inregistrat Situatia -obtinerea de -cresterea cotei de
niveluri ridicate ale unei profit in piata

17
 ratelor rentabilitatii intreprinderi perioada -motivarea angajatilor
(comerciale si a normale si analizata
costurilor) , de peste anul -evolutia
10 % atat in 2006, dar precedent inflatiei
si in 2007 -cresterea cifrei
de afaceri ca
urmare a
cresterii
numarului de
comenzi
4 Cresterea cifrei de Anul -cresterea -motivarea angajatilor
afaceri cu 35 % in precedent veniturilor din -posibilitatea de a se
2007 productie dezvolta si de a
deveni lider pe piata
5 Societatea nu Situatia -firma -evitarea conflictelor
inregistreaza datorii financiara a inregistreaza o de munca
salariale altor firme situatia -castigarea
economica respectului
favorabila angajatilor
-se inregistreaza
profit
6 Cresterea vitezei de Anul -cresterea -reducerea
rotatie a activelor precedent stocurilor intr- cheltuielilor de
circulante la 3.27 in (2006) un ritm mai mic stocare
anul 2007 fata de 2.61 decat cresterea
in 2006 cifrei de afaceri
7 Preocuparea Situatia -greselile facute - cresterea calitatii
managementului altor firme de personal muncii, deci si a
firmei in dezvoltarea -crearea de produselor fabricate
profesionala a metode noi, -evitarea refacerii
angajatilor moderene de unor lucrari
incarcarea a -motivarea angajatilor
marfurilor
8 Calitatea buna Concurenta -preocuparea - comercializarea
produselor, ceea ce le managerilor produselor la un pret
face competitive pe pentru imaginea mai ridicat
piata interna, dar si firmei -crearea de clienti
externa - personal fideli
calificat -cresterea veniturilor
-investitii
9 Ponderea ridicata a Cerintele -renumele firmei -imbunatatirea
comenzilor in afara economiei -nevoia firmelor imaginii comerciale a
orasului Constanța de piata de produse de firmei pe piata
(60 %) calitate externa
superioara -facilitarea unor
colaborari cu firme
mari
10 Folosirea metodelor si Cerintele -dezvoltarea -organizare , control,
tehnicilor manageriale economiei societatii si informare mai bune
de piata -mangeri -orientarea

18
 deschisi la mangementului spre
folosirea unui performanta
management
performant

PUNCTE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Nr Puncte slabe Termen de Efecte Cauze Observatii
crt comparatie
1 Neexistenta unui Cerintele -societatea nu -firma este de
departament economiei de este promovata dimensiuni mici
specializat in piata suficient -firma este in curs de
marketing -nealinierea la dezvoltare
cerintele pietei
2 Nerespectarea Nivelul normal -cresterea -cresterea numarului
corelatiei : Ica≥ al corelatiilor cheltuielilor de salariati
Ifs ≥I nsal -impact -cresterea numarului
nefavorabil de manageri, care au
asupra eficientei salarii mari
3 Cresterea Anul precedent -diminuarea -cresterea cheluielilor
cheltuielilor cu 26 profitului salariale in 2007 fata
% in 2007 fata de -reducerea ratei de 2006
2006 rentabilitatii -cresterea celuielilor
costurilor din exploatare in
2007 fata de 2006( s-
au triplat)
4 Folosirea metodei Cerintele si -diminuarea -obisnuinta
de comenzi doar exigentele gradului de personalului in a
ca metoda de managementului fundamentare a opera cu un astfel de
calculatie a stiintific deciziilor instrument
costurilor -insuficienta
conditiilor materiale,
manageriale si umane
soliciatet de folosirea
uncor instrumente
moderne in
previziuni,
detreminarea calcului
si urmarirea
cheltuielilor
5 Insuficienta Cerintele si -rezervele de -grad redus de
delimitarii exigentele crestere a informatizare a
sistemului de managementului eficientei sunt proceselor de
management intre stiintific insuficient management
componente si valorificate
lipsa conexiunilor
dintre acestea
6 Un sistem de Cerintele si -amplificarea -conservatorismul
obiective care nu exigentele caracterului unei parti a
contine toate managementului empiric al salariatilor

19
 componentele stiintific managementului -atitudinea
procesuale si -predomina necorespunzatoare a
structural dimensiunea unor manageri fata de
organizatorice operationala a problemele firmei
managementului
7 Inexistenta unui Concurenta -diminuarea -tendinta unor
departament sansei de a manageri de a ”pasa”
specializat pe deveni lider de rezolvarea unor
domeniul piata probleme spre alte
comercial -cresterea niveluri ierarice
operationalizarii -lipsa unor strategii si
managementului politici realiste
8 Deficiente in Cerintele -interpretare -insuficienta pregatire
realizarea managementului eronata de a pesoanei care a
documentelor stintific personal a realizat documentele
ROI si ROF anumitor -tendinta de a
informatii din simplifica aspectele
aceste relevante
documente
9 Scaderea cu 70% Anul precedent -neacoperirea -cresterea numarului
a productivitatii cererii de pe de salariati ca urmare
muncii in 2007 piata a dezvoltarii firmei
fata de 2007
10 Nerespectarea Nivelul normal -cresc -creste numarul de
corelatiei : Iwl ≥ al corelatiilor cheltuielile si salariati, si implicit
Is scade profitul nivelul salariului
mediu

RECOMANDĂRI
N Recomandare Cauza avuta in Efecte Resurse Observatii
r vedere
cr
t
1 Implementarea Nerespectarea -cresterea -exploatarea Este necesar
unor caracteristici corelatiilor: Ica≥ eficientei firmei fortei de timp pentru
de stabilitate si Ifs ≥I nsal si Iwl ≥ -cresterea munca deja echilibrarea
normalitate Is profitului existenta indicilor,
economica prin firma
respectarea inregistrand
corelatiilor: deja profit.
Ica≥ Ifs ≥I nsal si
Iwl ≥ Is
2 Crearea unui Neexistenta -cresterea -resurse
departament acestui vanzarilor financiare si
specializat in departament -cresterea umane (1000€
marketing, sau profitului si pe luna)
angajarea unor dezvoltarea firmei
consultanti.
3 Crearea Activitatea -o mai buna -resurse De acest

20
 departamentului de comercial este organizare financiare departament
sine statator- realizata in cadrul -evitarea pentru se va ocupa
comercial compartimentului supraincarcarii cu echiparea unui un muncitor
productie atributii birou(500€) de la
nespecifice fiselor productie
de post a unor
muncitori
4 Asigurarea formarii Activitate de -cresterea -resurse
şi perfectionarii management nu performantelor fiananciare-
manageriale a corespunde cu firmei program(500€
managerilor managementul -flexibilitate la )
implicati in stiintific metode noi,
functionarea moderne
sistemului de
management
reproiectat.
5 Infiintarea şi Activitatile de -cresterea -resurse
asigurarea elaborare de previziunii in ceea financiare
functionarii strategii si politici ce priveste situatia pentru
corespunzatoare a globale nu sunt firmei angajarea de
unor activitati de dezvoltate -cresterea consulatanti
importanta majora suficient eficientei
in economia firmei,
precum: elaborarea
de strategii şi
politici globale,
organizare
manageriala,
bugetara,
informatica
(descentralizata).

6 Delimitarea şi Supraincarcarea -o mai buna -resursa timp

dimensionarea cu sarcini si organizare si
judicioasa a atributii sau eficienta
componentelor atribuirea unor -antrebarea
procesuale sarcini personalului
functiuni, activitati, necorespunzatoare
atributii, sarcini postului
implicate
nemijlocit in
realizarea
obiectivelor;

7 Reconceperea unor Realizarea -concordanta -resursa de

componente compartimentelor sistemului timp
primare ale si a fiselor de post organizatoric cu
structurii intr-un mod cat cerintele unui
organizatorice – mai simplist, dar management
posturi, neeficient stiintific

21
 compartimente, -cresterea
relatii eficientei si
organizatorice; armonizarea
mediului de lucru
8 Remodelarea de Neconcordanta cu -dezvolatarea -resurse
ansamblu a sistemul de firmei financiare
sistemului management -alinierea la pentru
managerial performant cerintele pietei angajarea de
consultanti
9 Imbunatatirea Predomina -stabilirea de noi -resursa de
tipologica a deciziile tactice obiective timp
deciziilor adoptate -implicarea mai
la toate esaloanele mare din partea
organizatorice, prin managerilor
cresterea ponderii
deciziilor strategice
si tactice, de risc şi
incertitudine, de
grup, aleatorii şi
unice etc.

10 Cresterea gradului Lipsa -o mai buna -resursa timp

de fundamentare a profesionalismului corelare intre
deciziilor adoptate, in luarea deciziilor subsisteme
pe de o parte prin -cresterea
rationalizarea sigurantei de
componentei realizare a
informationale a activitatii ce o
managementului presupune decizia
(„furnizorul” de
informatii) şi, pe de
alta parte prin
derularea
proceselor
decizionale pe baza
unor scenarii
metodologice
adecvate;

11 Refacerea Acestea sunt -imbunatatirea -resursa timp

documentelor ROF, incomplete si imaginii firmei
ROI inadecvate -evitarea
neintelegerilor
intre angajati
12 Imbunatatirea Decizii luate -cresterea -resursa timp
parametrilor nerespectand profesionalismului
calitativi ai caracteristicile in cadrul firmei
deciziilor adoptate calitative -modernizarea
(oportunitate, firmei
completitudine,

22
 integritate,
„imputernicire”
etc.)
13 Respectarea in Produsele respecta -cresterea -resurse deja
continuare a ISO9001:2000 vanzarilor si folosite
normelor calitative implicit a
ale produselor profitului
-imbunatatirea
continua a
imaginii firmei

14 Profesionalizarea Muncitorii -cresterea calitatii -resurse

muncitorilor in urmeaza cursuri produselor financiare
continuare de specializare in -cresterea pretului pentru cursuri
fabricarea de produselor si
termopane implicit a
veniturilor

15 Realizarea Firma are comenzi -imbunatatirea -resurse

lucrarilor in afara externe imaginii firmei fiananciare
Constanțalui in -colaborari cu pentru
continuare firme importante transport
16 Motivarea Insuficienta -cresterea -resurse
personalului motivare a profitului si a financiare
personalului calitatii muncii pentru
recompense
17 Promovarea si Sistemul de -cresterea -resurse
utilizarea unui obiective nu este profitului financiare
instrument foarte clar -dezvoltarea pentru
managerial evoluat, firmei angajarea de
circumscris consultanti
managementului
prin obiective
18 Rationalizarea Insuficienta -o mai buna -resurse
sistemului rationalizare a comunicare in financiare
informatic sistemului cadrul firmei, pentru dotare
informatic armonizarea cu
mediului de lucru echipamente
-usurarea si electronice
simplificarea
sarcinilor
personalului

19 Diversificarea Se transporta doar -cresterea -resurse

ofertei solide profitului financiare si
-dezvoltarea umane -20 000
firmei €

20 Reinvestirea in Firma se afla in -cresterea -resurse

dezvoltarea in dezvoltare profitului si a financiare-
23
 continuare a performantelor profit
activitatii -cresterea reinvestit
renumelui
-fidelizarea
clientilor
-rezistenta in fata
concurentei

II.STRATEGIA SC TRADES SRL

Formularea misiunii firmei

a)Scopul
Scopul principal al SC TRADES SRL este de a asigura pieței satisfacerea nevoii de transport
de mărfuri, prin onorarea tuturor comenzilor și cererilor de pe piață în termeni de seriozitate,
profesionalism și promptitudine.

b)Ce realizează firma

SC TRADES SRL folosind orice mijloc de transport disponibil, oferă soluții de livrare cu
grijă maximă pentru fiecare încărcătura în parte. Se face manevrarea individuală a fiecarei
încărcături - monitorizează fiecare încărcătură în parte pentru a asigura soluții de livrare cu cel mai
eficient cost, în concordanță cu timpul pus la dispoziție de client.

c)Unde acționează
Societatea își desfașoară activitatea atât în Constanța, cât și în celelalte județe din Romania.
Clienții importanți sunt: Renault- Trucks Constanța, Renault- Dacia Onești, Nissan Constanța,
Hypermarket Dedeman Focșani, Târgoviște, Roman, Piatra Neamț, Botoșani, București. Firma
dispune de un atelier de producție modern, dotat cu utilaje noi performante tip Tekna, G.M.C.,
Kaban.
SC TRADES SRL este partener de afaceri cu:
● Alukonigstahl România;
● Geze România;
● Balkan România;

24
● Wurth România;
● Moldoglass Constanța.

Stabilirea obiectivelor strategice

● menținerea ritmului de creștere a profitului înregistrat de societate
● corectarea şi asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei,
evidențiate de unele corelații dintre obiective şi implicit, indicatori economici
Ica>Ifs>Ins şi Iw>Is,
unde:
Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins = indicele (dinamica) numarului de salariați
Iw = indicele (dinamica) productivității muncii
Is = indicele (dinamica) salariului mediu
● promovarea profesionalismului, eticii profesionale şi formării profesionale continue a
personalului ce lucrează în domeniu
● crearea pana în anul 2010 a încă două ateliere de lucru
● proiectarea până la 1 septembrie a unui sistem de management performant, axat pe managementul
prin bugete; implementarea efectivă şi atingerea parametrilor proiectați până la sfarșitul anului 2009
● menţinerea fondului de salarii aproximativ la acelaşi nivel astfel încat creşterea indicelui fondului
de salarii să fie mai lentă decât creşterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele
respectării corelaţiilor ce ar trebui să existe între anumiţi indici într-o stare definită normală într-o
societate
● asigurarea realizării de servicii în afara Constanței în procent de cel puțin 50%

Conturarea principalelor opțiuni strategice

● Utilizarea la maximă capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forţei de muncă necesare.
● Diversificarea ofertei. O altă soluţie strategică circumscrisă acţiunii ample de restructurare o
constituie diversificarea ofertei proprii, preluarea a câtor mai multe comenzi, care de care mai
diversificate, în funcţie de oportunităţile şi necesităţile pieţei interne.
●Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit
Punctele forte şi slabe, precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării
unor recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabilitate
managerială a S.C. TRADES S.A.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
 Remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente
(metodologică, decizională, informaţională, organizatorică) pe baza unui scenariu metodologic
riguros
 Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul
managementului prin obiective şi managementului prin bugete
 Îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi
informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării
ciclului informaţie – decizie –acţiune
 Asigurarea unui cadru şi climat organizatoric flexibil şi eficient prin:
- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice)
- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţii, activităţi,
atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice şi individuale

25
- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre mediu, valorificarea
eficientă a influenţelor acestuia
- îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman
 Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (ROF,
ROI, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de post)
 Elaborarea unor strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să ia în
considerare tendinţele pe plan mondial în acest domeniu
 Derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială pentru cei implicaţi
nemijlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat
 Structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de
decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diversele ipostaze ierarhice
● Informatizarea societății comerciale prin: reproiectarea sistemului informațional, prin stabilirea
necesarului de calculatoare și a modalităților de utilizare a acestora.
Dimensionarea resurselor alocate
Resursele financiare pentru deschiderea a doua secții se ridică la suma de 2000 €. Pentru
remodelarea managerială și pentru informatizare sumele calculate sunt de 2100 €. Sursele de
finanțare vor fi asigurate de fondul propriu pentru dezvoltare prin prelevarea din profitul net a unei
cote de până la 60 %.
Resursele umane, cea mai importantă resursă, vor crește odată cu dezvoltarea de ansamblu a
firmei, astfel încât sa fie acoperită capacitatea de transport a firmei, dar și comenzile.

Precizarea termenelor
Strategia dureaza 2 ani de la momentul aplicării și până la implementarea acesteia.
Stabilirea avantajului competitiv
SC TRADES SRL este o firmă mică, de aceea optăm pentru o nișă.
Cel mai important obiectiv al societății îl constituie satisfacția clienților, obiectiv realizat
prin implicarea activă a tuturor angajaților în proiectele derulate. Principiile pe care se bazează
activitatea societății sunt:
● optimizarea permanentă a nivelului calitativ al serviciilor firmei
● menținerea încrederii clienților
● promtitudinea în afacerile încheiate și respectarea termenelor contractuale
● loialitate față de partenerii de afaceri
● interesele clienților se află în centrul fiecarui angajat
● instruirea permanentă a personalului
Principalele acţiuni care sunt recomandate:
a) Îmbunătăţirea raportului cost - preţ care se poate obţine prin reducerea relativă şi absolută a
costului de transport. Acţiunile coroborate care pot duce la îndeplinirea acestei acţiuni sunt:
 Stabilirea locurilor în care se poate acţiona pentru reducerea costurilor (consumuri de
combustibil, consumuri de piese de schimb)
 Evidenţierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor şi astfel
determinarea unui cost de producţie realist, lipsit de improvitaţii şi fundamentat astfel pe un
management ştiinţific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentând
soluţii ideale)
 Studierea raportului cerere-ofertă şi de la aceasta analiză să fie făcută o ofertă adaptată,
acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării celor ce sunt solicitate
 Recalcularea normelor de consum de timp, materiale şi consumabile în funcţie de
modificările apărute în urma retehnologizării

Elaborarea strategiei globale

26
 Implementarea strategiei presupune pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii
rezistenţei la schimbările preconizate prin proiecţia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea şi
dezvoltarea de cunoştinţe la personalul firmei într-o abordare tristadială:
- pregătirea managerială a managerilor de nivel superior
- pregătirea conducătorilor de compartimente operaţionale şi funcţionale
- pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti
Mai este necesară asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc.
necesare operaţionalizării strategiei.

Remodelarea managerială
Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularităţile
fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze
realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se realizează
treptat funcţie de termenele prevăzute, de resursele existente şi de impactul factorilor de mediu
asupra întreprinderii. Aşa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificări de fond în
componentele procesuale şi structurale ale firmei, de natura tehnică, economică, socială, managerilă
etc.
Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute, compararea
acestora cu obiectivele previzionate şi adoptarea unor corcţii unor componente strategice sau
strategiei în ansamblu.
CONFIGURAȚIA DE ANSAMBLU A STRATEGIEI GLOBALE A
SC TRADES SRL

Misiune Obiective Optiuni Resurse Termene Modalitati

strategice de a obtine
avantajului
competitiv
Scopul a)promovarea a)Diversificarea a)resurse a)termen a)imbunatati
principal al profesionalismul productiei financiare : initial – rea
SC TRADES ui, eticii (pentru secţia de plata anul 2009 raportului
SRL este de a profesionale şi producţie) cursurilor b)termen cost-pret
asigura pieței formării pentru final-an b)imbunatati
satisfacerea profesionale b)Utilizarea la angajati(220 2010 rea calitatii
nevoii de continue a maxima 0 €) c)termen c)notorietate
transport de personalului ce capacitate a b)resurse intermedia
mărfuri, prin lucrează în utilajelor materiale :c r-sfarsitul
onorarea domeniu concomitent cu amioane fiecarui
tuturor b) crearea pana asigurarea forţei c)resurse semestru
comenzilor și in anul 2010 a de muncă umane :
cererilor de pe inca 2 ateliere necesare. consilieri in
piață în de lucru c)Remodelarea managemen
termeni de c) proiectarea managerială pe t si
seriozitate, pana la 1 baza constituirii profesori
profesionalis septembrie a centrelor de pentru
m și unui sistem de profit cursurile de
promptitudine management perfectionar

27
 . Clientii si inalt performant, e
furnizorii sunt axat pe
in principal managementul
din Romania. prin bugete;
implementarea
efectiva şi
atingerea
parametrilor
proiectati pana
la sfarsitul
anului 2008

III.REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A SC TRADES SRL

Reproiectarea managerială este un demers complex axat pe o metodologie adecvată și care

cuprinde urmatoarele etape :
● etapa de elaborare a strategiei globale a organizației
● etapa de proiectare a sistemului managerial al organizației
● etapa de implementare a sistemului managerial
● etapa de evaluare globală a funcționalității și performanțelor sistemului managerial
Deoarece etapa de elaborare a strategiei globale a fost abordată în capitolul anterior, vom
trece la etapa de proiectare a sistemului managerial al organizației.
Pregătirea proiectării
Se recomandă echipe de cate 7 persoane (ingineri, manageri, muncitori), care să asigure
resurse suficiente, fără însă a fi implicați numeroși specialiști din cauza dificultăților mari de
armonizare, coordonare și control, în cazul grupelor mari. Este bine să se apeleze și la un consultant
extern, pentru o abordare mai ”obiectivă”. Are loc un training concentrat de 2-3 zile prin
metodologia de proiectare utilizată. Se realizează schițe de program de lucru de către șeful echipei
de lucru (administrator), difuzată tuturor membrilor echipei de reproiectare. La finalul pregătirii
proiectarii are loc informarea salariaților cu privire la avantajele și efectele benefice pe care
proiectarea manageriala le generează la nivelul organizației și salariaților.
Analiza sistemului managerial al organizației a fost discutată în cadrul capitolului 1.
Proiectarea propriu-zisă a sistemului managerial al organizației este cea mai complexă și
dificilă componentă a procesului de proiectare managerială și implică nouă pași:
● stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial. Se stabilește numărul de salariați,
ținând cont de restricția reprezentată de resursele disponibile. Numărul de angajați actual acoperă
necesarul de muncă, urmând a fi angajați alți muncitori în condiții de creștere a numărului de
comenzi; la nivel de conducere nu mai este necesar să se apeleze la serviciile altor manageri, cei ce
sunt deja în firmă sunt suficienți și potriviți.
● identificarea zonelor manageriale cheie. Din analiza anterioară se observă că impactul decisiv
asupra funcționării și performanțelor firmei îl are compartimentul transporturi. De aceea se acordă o
atenție specială acestui compartiment, din toate punctele de vedere: al resurselor umane (calitate și
număr), utilajelor folosite (caliatate și număr), al echipamentelor, al salariilor motivante.

28
● reproiectarea subsistemului organizatoric. Recomandările strategico-tactice, punctele forte şi
slabe înregistrate în conceperea şi funcţionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor
soluţii de remodelare organizatorică pentru SC TRADES SRL prezentate în continuare.
 Delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale-funcţiuni, activităţi, atribuţii,
sarcini; gruparea acestora în componente structuralorganizatorice adecvate - posturi, funcţii,
compartimente etc. - corelarea lor cu principalele categorii de obiective.
 Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale;
 Redimensionarea umană a unor compartimente şi asigurarea dotării corespunzătoare a unor
posturi cu personal cu competenţa necesară;
 Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor
din eşalonul superior al SC TRADES SRL
 Structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice şi la nivelul posturilor de
management amplasate în cadrul acestora;
 Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea unor posturi de management şi
execuţie;
 Multiplicarea posturilor de asistenţi manageriali;
 Înfiinţarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior şi conducătorii
centrelor de gestiune;
 Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric
 Asigurarea unei abordări corelative a organizării formale şi informale, a grupurilor formale
şi informale, în contextul unui cadru şi climat organizaţional nou;
 Descentralizarea managerială asigurată prin înfiinţarea şi funcţionarea de centre de gestiune
în sfera transporturilor, activităţilor auxiliare şi funcţionale;
 Îmbunătăţirea competenţei profesionale şi manageriale a personalului de management şi
execuţie;
 Operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice
(niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcţii, compartimente, relaţii organizatorice).
a)delimitarea și dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale și structural-
organizatorice ale firmei:
Conținutul fiecarei funcțiuni și concretizarea activităților specifice în compartimente
funcționale și operaționale sunt explicate în continuare:
A.Funcțiunea cercetare-dezvoltare se referă la urmatoarele activități:
● activitatea de previzionare, concretizată în elaborarea de strategii și politici globale, are
corespondent structural - organizatoric compartimentul ”Management - strategii și politici”,
subordonat administratorului (managerului general)
● activitatea de investiții – construcții, dar și modernizare, operaționalizată în cadrul
compartimentului ”Investiții-utilaje, echipaamente”, subordonat sefului serviciului tehnic
● activitatea de management al calității-certificatul ISO 9001:2000
B.Funcțiunea comercială cuprinde:
● activitatea de marketing, ce asigură prospectarea pieței și elaborarea de soluții de marketing, se
derulează la nivelul compartimentului de ”Marketing”, subordonat nemijlocit directorului comercial
● activitatea de vânzări –înregistrarea comenzilor și vânzărilor, se realizează în cadrul
compartimentului ”Vânzari”, subordonat directorului comercial
● activitatea de asigurare a resurselor materiale se regăsește în cadrul compartimentului
”Aprovizionare-depozitare”, subordonat directorului comercial

29
● activitatea de depozitare este asigurată în compartimentul ”Aprovizionare-depozitare”,
subordonat directorului comercial
● activitatea de transporturi este realizată în cadrul compartimentului ”Vânzări ”, din subordinea
directorului comercial
C.Funcțiunea de personal, presupune următoarele activități:
●selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovare, protecția muncii și
protecția socială și relații cu publicul
D.Funcțiunea financiar-contabilă se referă la urmatoarele activități:
● activitatea financiară în cadrul compartimentului ”Financiar - contabilitate”, subordonat
directorului economic
● activitatea de contabilitate, exercitată în cadrul aceluiași compartiment
● activitatea de bugetare, derulată în compartimentul ” Bugete”, aflat în subordinea directorului
economic
● activitatea de control financiar de gestiune –”Control financiar de gestiune”, subordonată
managerului general. Atribuțiile corespunzatoare acestor activități sunt prezentate pe larg în ROF.
b)înființarea/comasarea și desființarea unor compartimente
Ţinând cont de faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic -funcţional, la capitolul
“compartimente funcţionale” se propun următoarele:
● Înfiinţarea compartimentului bugete. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuţia şi
urmărirea bugetelor la nivel de întreprindere şi fiecare centru de profit, deci, constituirea unei reţele
bugetare adecvate în care să fie implicate toate componentele procesuale şi structural-organizatorice
ale firmei. Compartimentul bugete are această menire, urmărind întocmirea bugetului la nivel de
întreprindere şi armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat în derularea
unor relaţii de autoritate de tip funcţional, furnizând elementele metodo1ogice cu privire la
constituirea şi funcţionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmărirea bugetelor,
determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc. Transferul de la “tradiţionala” metodă pe
comenzi, utilizată în exclusivitate ca metoda de calculaţie a costurilor, la managementul prin bugete,
în contextul mai larg al managementului prin obiective trebuie să aibă o susţinere logistică în acest
nou compartiment, chemat să dea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a firmei.
● Înfiinţarea unui compartiment de control financiar de gestiune. Este constituit din cel puţin două
persoane - revizori contabili - care să asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Dată fiind
importanţa deosebită a acestei activităţi, în contextul asigurării unei gestionări eficace a
patrimoniului, este necesară subordonarea compartimentului managerului general. În felul acesta,
managerul general va beneficia de informaţii pertinente cu privire la alocarea şi utilizarea
mijloacelor materiale şi băneşti, a patrimoniului întreprinderii, putând interveni decizional pentru
atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi ori generalizarea celor care
provoacă situaţii pozitive în acest domeniu.
● Înfiinţarea compartimentului management – strategii. Este subordonat nemijlocit managerului
general cu atribuţii legate de proiectarea / reproiectarea sistemului de management şi a
componentelor sale, întreţinerea funcţionării sistemului de management, adaptarea documentelor de
formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea şi fundamentarea de strategii şi politici
globale, plecând de la studiile de diagnosticare, studiile de piaţă şi de la cele de prognoză.
Concomitent, activitatea de informatică se va derula în acest compartiment, cu precizarea că, într-un
viitor nu prea îndepărtat, vom asista la trecerea la informatica distribuită, realizată la nivelul fiecărei
componente procesuale şi structurale.
● Înfiinţarea compartimentului marketing. Se află în subordinea directorului comercial,

30
compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care să completeze informaţiile
referitoare la piaţă, deja cunoscute. Prin aceste modificări, în sensul înfiinţării compartimentului
marketing şi a delimitării mai riguroase a celorlalte activităţi comerciale se creează condiţii
favorabile pentru exercitarea atribuţiilor de natură comercială ce revin întreprinderii şi pentru
consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă.
● Delimitarea compartimentelor de vânzări , aprovizionare și depozitare din subordinea directorului
comercial. Atribuţiile conferite acestor compartimente în mare parte schimbate sau actualizate faţă
de situaţia existentă, sunt de natură să creeze condiţiile organizatorice procesuale necesare pentru
eficientizarea firmei.
● Înființarea compartimentului comercial, condus de directorul economic, cu deparatementele
specifice: vanzari, marketing, aprovizionare-depozitare.
c)redimensionarea anumitor compartimente:
O asemenea soluţie implică două aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de
personal de specialitate cât mai aproape de cerinţele impuse de realizarea obiectivelor şi pe de altă
parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umană pleacă de la situaţia
existentă şi de la complexitatea şi diversitatea atribuţiilor şi competenţelor ce revin spre exercitare
compartimentelor vizate.
Cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea configuratie :
● compartimentul resurse umane-3 posturi : 1 post de management și 2 posturi TESA de execuție
Un post inginer, un post psiholog, și un post economist (șef de compartiment)
● compartimentul management-strategii- 1 post de management
Un post informatician (analist)
● compartimentul marketing- 3 posturi : 1 post management și 2 posturi TESA de execuție
Un post inginer marketing și 2 agenți de vânzări
●ompatimentul financiar-contabilitate-2 posturi : 1 post de management și un post TESA de
execuție
Un economist (șef compartiment) și un contabil-casier.
● compartimentul bugete-1 post de execuție- economist (specialist bugete)
● compartimentul vânzări-1 post execuție- inginer
● compartimentul aprovizionare- depozitare -3 posturi :1 post management și 2 posturi TESA de
execuție- muncitori
● compartimentul management investiții-1 post de executie-inginer
● compartiment administrativ-1 post- secretară
c)asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor
din eşalonul superior şi mediu ale SC TRADES SRL
O asemenea modalitate organizatorică vizează o dimensionare echilibrată a ponderilor
ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, evitându-se pe cât posibil manifestarea
unor discrepanţe vizibile între acestea.
Totodată principala dimensiune a unei asemenea soluţii organizatorice - volumul,
complexitatea şi dificultatea atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor trebuie stabilite de aşa
manieră încât încărcarea managerilor să fie pe cât posibil, aceeaşi.
Concomitent se are în vedere structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice prin
precizarea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor la nivelul posturilor de management şi
execuţie, ea fiind realizată în descrierile de funcţii şi fişele de post. Aceasta constituie o importantă
premisă a evitării paralelismelor în exercitarea proceselor de management sau a diluării

31
responsabilităţii - ambele posibile în condiţiile deţinerii necorespunzătoare a unor componente
procesuale şi necorelării lor cu componentele structurale şi diversele categorii de obiective.
d)înființarea și desființarea anumitor posturi manageriale
În urma analizei efectuate s-a stabilit înființarea posturilor urmatoare :
● sef compartiment management strategii
● sef compartiment marketing
● sef departament comercial
● inginer pentru vânzări
● analist pentru compartimentul bugete
Se desființează :
● postul sef serviciu tehnic
e) Constituirea unui consiliu consultativ
S-a preconizat ca acest organism să fie alcătuit din directorii executivi şi conducătorii
centrelor de profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme rezultate
din implementarea şi utilizarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.
Nu are caracter decizional ci, prin întâlnirile săptămânale, oferă manageri1or materialul
informaţional pentru adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni în acest domeniu.
Se fortifică astfel caracterul participativ al managementului şi se contribuie la remodelarea
culturii manageriale a SC TRADES SRL.
f)elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric
Ne referim la ROF, organigrama, fișe de post și descrieri de funcții.

ORGANIGRAMA SC TRADES SRL

CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE

ADMINISTRATOR

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

TEHNIC COMERCIAL ECONOMIC
MANAGEMENT -STRATEGIi

ADMINISTRATIV

FINANCIAR-CONTABIL
CONTROL FINANCIAR

PROTECTIA MUNCII
RESURSE UMANE

APROVIZIONARE
TRANSPORTURI

MARKETING
GESTIUNE

CALITATE

VANZARI

BUGETE

32