ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
Referat la disciplina Fundamentele Managementului Organizației

IMPACTUL STILULUI DE MANAGEMENT ASUPRA

PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR ȘI

ORGANIZAȚIEI

Student: Nistor Laura-Florentina

Grupa: 136 B
Anul: 2 licență
Data: 13/11/2022

1
 CUPRINS

Introducere.................................................................................................................................3

1. Managemntul organizației..................................................................................................4

1.1. Caracteristici generale.................................................................................................4

1.2. Organizația ca sistem...................................................................................................5

II. Stiluri de management...........................................................................................................5

III. Impactul adus de stilurile de conducere asupra organizației și angajaților........................10

CONCLUZII............................................................................................................................11

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................12

2
 Introducere

Încă de la începutul existenței umane, munca a ocupat și încă ocupă o foarte mare parte a
vieții noastre. Prin urmare, luând în cosiderare acest aspect ne focusăm pe ideea că ea trebuie
să fie desfășurată îm conindiții care să aducă satisfacție, dat fiind faptul că un om motivat și
mulțumit de locul de muncă pe care îl are este cu atat mai productiv, motivat și determinat va
fi. Acest fapt se obervă în rezultatele pe care le are la nielul oragnizațeiei și chiar dacă să
spunem, atitudinea unui singur anagajat nu face diferența, atunci ne putem raporta la
atitudinea tuturor agajaților din cadrul oragnizațeiei și la cum atitudinea tuturor este un factor
care poate face diferența în ceea ce privește eficiența din punct de vedre al productivitătii.
Astfel ca, acesre elemente sunt convergent, iar factoul determinant în acestă situație este în
mare parte, modul în care managerul face față problemelor și cum alege să se impunș în fața
subalternilor. În acesată situație , da un om face diferența, deoarece în acest caz vorbim de
cineva care are influență asupra intregului ansamblu, iar părterea și atitudine sa se observă în
atitudinile și performanțele celorlalți, a subalternilor și în final totul se restrânge asupra
eficintei organizației. În acest fel pornind de la aceste legături se va prezenta în acestă lucrare
influneța stilurilor de conducere asupra organizației și angajaților. De ce? Pentru că orice
rezultat are o cauză, iar pentru a afla ce a determinat respectivul rezultat trebuie să observăm
mai în amănunt pentru descoperi sursa ce a declanșat totul. Bineînțels că putem vorbi de un
rezultat fericit și să află cauzele benefice care au condus la acesta și pentru a putea să le
utilizam și ulterior pentru a beneficia de același rezultat. Dar, de asemenea putem discuta și
despe un rezultat nedorit, iar ca asta situție să nu se mai repete trebuie identificate cauzle și
luate măsuri de ameliorate sau de regândire a procesului. Date fiind acestea putem afirma
importanța si gradul de interes ce trenuie acordat studierii în detaliu a acestor legături și cum
acestea ajung să influențeze atat de mult performanța unei oragnizatii în final.

3
 I.Managemntul organizației

1.1. Caracteristici generale

Dat fiind evoluția constantă a economiei, managementul a devenit o resursă fundamentală

în buna coordonare a întregii activități organizaționale. El influențează toate activitățile și
acțiunile acesteia, iar odată cu rezultatul oferit de buna performanță au ajutat la evoluția
economiei. Așadar evoluția economică a fost înfluențată de performanțele întreprinderilor,
care au la baza aplicare unui management performant.
In ultimele decenii, managementul a cunoscut o puternică răspândire în întreaga lume, dar
acest termen este intraductibil. El este de fapt o derivare din limba engleză a verbului ,,to
manage” cu sensul de ,,a mânui, a instrui”. Considera, de asemnea drept fiind ,,arta si stiinta
de a stabili nivelul rezurselor unei organizatii si apoi de a orienta utilizarea lor pentru
obtinerea obiectivelor stabilite in conditii de performanta.” (Nedelea, 2008) Pag 15 jos
Mnagementul a cunoscut o evoluție treptată în timp, iar in urma experiențelor unor
persoane care au fost în poziții de conducer, dar și pe baza cercetărilor realizate în acest
domeniu s-au concentrat în așa numitele contrucții teoretice denumite școli de management
(școala clasică, școala relațiilor umane, cantitativă, empirică (neoclasică),sistematică). În zile
noastre caracteristicile acestora nu s-au mai păstrat în forma originală, ci managementul
actual s-a adaptat la schimbrările survenite de-a lungul timpului și a păstrat din
caracteristicile acestor scoli aspectele positive pe care le-a manipulat in funcție de contextul
economic actual pentru a asigura performanța optimă a organiației.
De asemenea, de-a lungul timpului s-a pus întrebarea dacă managementul este o artă sau o
stiință. Adevarul este unul la mijloc, un manager are anumte trăsături specific care îl
diferețiază de ceilalți membrii ai organizației, o anumită inclinație spre a fi lider, creativitate,
simț practic etc. Dar s-a dovenit ca nu este suficient să ai doar înclinație spre acestă funcție, ci
,,talentul”(arta) trebuie să fie corelată cu informațiile teoretico-metodologice. Ceea ce
înseamnă acumularea de cunoștinte, în ceea ce privește sistemele, tehicile managementului și
metodele pe care să le poată adapta în contextual organizației. (Nedelea, 2008)

Figure 1: Influența organizației asupra mediului concurențial

4
1.2. Organizația ca sistem

Organizația prin modul ei de funcționare și adaptabilitate este un sistem socio-economic

complex si dinamic, prin faptul că se modifică în funcție de mediul exterior în cadrul căruia
iși desfășoară activitate. Complexitatea privine din cumularea tuturor ansamblelor, metodelor
și sistemelor din care este alcătuită.(Figure 1) De asemenea, acesta are și ea la rândul ei un
impact asupra mediului în care își desfășoară activitatea, prin podusele sau serviciiile oferite.
Deci putem spune că între organizație și mediul în care se află aceasta este o legătura direct.
Este influențată de factori externi (politici, sociali, economici, demografici etc), dar si ea are
un aport asupra acestora prin produsele sau serviciile oferite. Pe de altă parte o singură
organizație nu poate influența într-un mod relevant întreg mediul în care se află, ea are un
impact direct asupra mendiului general(Figure 2) în care se găsește, dar în corelație cu alte
firme acestea pot să influențeze la o scară mai înaltă maga-mediul in care se află. (Nedelea,
2008)

Figure 2: Organizația și mediul extern

5
 II. Stiluri de management

Pe lângă aceste elemente care definesc și caracterizeaza oragnizația, menagementul

acesteia se poate aplica în diverse moduri, ce reprezintă un ansamblu de căi, procedee și
mijloace benefice pentru atingerea obiectivelor propuse la nivelul întregului ansamblu
oraganizațional. (Nedelea, 2008) Dar pentru a avea o imagine de ansamblu a conceptelor ce
urmează a fi prezentate ar trebui să facem o distincție între ceea ce relifează tipul de
management și ceea cea ce sugereă stilul de management. La o primă vedere nu par diferite
aceste concent, dar cu toate acestea ele diferă. Cum? Prin faptul că, așa cum s-a constatat în
timp, tipul de management conturează un complex de capacități, informații și îndeletniciri, pe
când stilul de management relifează modul de implemantre și manifestarea tipurilor de
management pentru atingerea scopurilor propuse. Așa cum ne este ilustrat și de cărte autorul
francez Oliver Gelinier (1968), care a asociat tipul și stilul de management cu un aisberg.
Acesta a împărțit aisbergul în două secțiuni, partea vizibilă si cea invizibilă. Cea vizibilă era
asociată stilului de management și reprezenta o tremie din acesta, iar cealălaltă parte doua
treimi și era carecteristică tipului de management abordat. (Pracsiu, 2007) Cu toate acestea
fiecare manager trebuie să analizeze situația în care se află organizația pentru a putea adapta
stilul de conducere la realitatea acesteia. Stilul de management abordat trebuie să se găsească
a fi eficient până la final, dat fiind orientarea spre rezultate, atingerea obiectivelor propuse în
cadrul organizației. Pentru atingerea acestora trebuie gasita varianta optimă de combinarea a
tuturor resurselor disponibile (financiare, umane etc).
Pe de altă parte, dacă privim această problemă din punct de vedere psihologic, unii autori
afirmă faptul că ,,stilul de conducere reprezintă modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectivă în plan comportamnetal a exigentelor ce deriva din stilul de
conducator” (Stamatin, 2013). Așadar toate stilurile diferite de management sunt in strânsă
legătur și iși au originea în interacțiunea culturii organizaționale și în aboradrea fiecărui
manager în exercitatrea conducerii acesteia. Deci putem afirma ca nu există ,,rețeta
succesului”, ci acesta este un mix între capacitățile organizației, aptitudinile de conducere,
informațiile și experiența cumulată de-a lungul timpului care pot conduce către atigerea
succesului dorit.
Dat fiind multitudinea de tipologii ale stilurilor de conducere care se cunosc în literature de
specialitate, în acestă lucrare ele sunt clasificate în funcție de dimensiunile care alcătuiesc
caractersticile de bază ale acestor stiluiri și cu cea mai mare rata de aplicabilitate în practică.
Astfel vom aduce în dicuție principalele trei tipologii (Blake, 1964)
1. Unidimensională
2. Bidimensională
3. Tridimensională
Tipologiile unidimensionale – chiar dacă au mai multe practici de bază care le
alcătuiesc (activități ale conducătorului), acestea au în prim-plan practica de luare a
deciziilor, iar cel mai relevant exemplu în acest caz este prezentat de către Kurt Lewin și
colaboratorii săi, R. Lippitt și R.K. White,, considerat si prima din istorie având loc
undeva la mijlocul sec. XX. (Stamatin, 2013). În cadrul acesteia se urmează trei căi:
autoritatea impusă direct numai de către conducător, de către acesta și grup sau de către
grup fără consultarea conducătorului, deciziile fiind luate fară niciun aport din partea
acestuia. Ca rezultat al acestor direcții s-au conturat trei stiuluri de conducere:

6
 1. Stilul autoritar (directivist)- ia deciziile singur fără a consulta membrii grupului într-
un stil caracterizat ca fiind autocratic. Acesta pornește de la ideea că oamenii au un
simț natural al eschivării de muncă, iar pentru a fi productivi inițiativa nu vine
niciodată din partea lor, ci prin impunere, ordine, reguli și supunere față de
conducatorul lor. Totul este într-un format formal, nu sunt încurajate relațiile
interpersonale. Angajații trebuie să respecte ordinele date fără întrebări sau alte
interveniții, iar neîndeplinirea sarcinilor date atrage asupra lor sancțiuni sau pedepse.
Întreaga atenție managerială fiind îndreptată spre sarcinile ce tebuie îndeplinite fără a
li se oferi dreptul la opinie subalternilor.

2. Stilul democratic(colegial), prin caracteristici și mod de implementare total opus celui

autoritar, acesta are in centrul său grupul. Deciziile nu sunt luate de o singură
persoană, ci se supun votului majorității. In acest mod conducătorul este nu
doar ,,șef”, ci si parte a grupului. Se ponește de la premisa ,,unde-s mulți puterea
crește”, unde fiecare mebru este implicat activ în luarea deciziilor, parearea lui este
ascultată și se încurajează spiritul creator. Sunt de asemenea incurajate relațiile între
angajați, accentul este pus pe motivarea acestora și oferirea de recompense pentru o
muncă bine facută. Se merge pe încrederea in subalterni și propriul lor spirit de
dedicare și responabilitate față de sarcilile ce trebuie îndeplinite.

3. Stilul liber(,,laissez-faire”), conducătorul lasă grupului libertate deplină, nu ia nicio

decizie asupra modului de acțiune și nu intervene în derularea lucrurilor, aceștia pot
chiar face greșeli, permițând grupului să evolueze astfel de unul singur. În relațiile cu
aceștia adoptă o atitudine prietenoasă și deschisă, fără vreo urmă de superioritate fată
de angajați.
Bineînțeles că pe lângă aceste mari trei categorii mentionate de-a lungul tipului specialiștii
au săpat mai adânc și au descoperit ramificații ale acestora, dat fiind modul în care ele
interacționează unele cu celelalte și cum fiecare manager își aduce aportul prin pricipiile și
experiențele sale dobândite te-a lungul experienței profesionale. Astfel că, merită a fi
mențioante și subdiviziunile care converg din aceste 3 clasice stiluri pe care le-a identificat N.
R. F. Maier(Figure 3). În vizunea acestuia stilul abordat este măsurat prin libertatea ce se
oferă subalterilor de către manager. Astfel au aparut încă 3 stiluri : paternalist, majoritar si
liber la discuții. Ponind de la acestă premisă el a realizat un triunghi plasând la vârfurile
acestuia stilurile de bază și în urma corelației dintre aceste subdiviziunile ce rezultă din acestă
fuziune. (Pracsiu, 2007)

7
Figure 3: Clasificare stilurilor dupa modelul lui R.F.Maier

De asemenea, astfel de sugestii de stluri ramificate din cele de bază au fost sugerate și de
către J.A C. Brown, dar și de R.Tannenbaum și W.H. Schmidt, care au realizat o revizuire a
tipologiei pe care Lewin a propus-o. Așadar putem concluziona că referitor la acestă arie
unideimenională de intindere a stiluilui de management pornesc multe ale stituri, dar toate au
la bază stilurile precizat la începutul acestui capitol. Au o rădăcină comună care în funcție de
context, nevoie și personalitatea managerului ele se pot corela și crea un nou stil personalizat
care să aducă ceea ce cu toții își doresc în final, atingerea obiectivelor propuse.

Tipologiile bidimensionale – considerate în activitatea de conducere relevante

următoarele orientări: spre producție ori axarea pe îndeplinirea obiectivelor a conducătorului
și relațiile umane. (Pracsiu, 2007). Acestea pun accentul pe orientarea aleasă de conducător.
În acest sens cea mai relevantă teorie a fost realizată de către R. R. Blake și J. S. Mouton care
au urmărit doua arii de orientare a managerilor, cea spre personal și spre producție. Acestă
teorie se înfățișează sub aspectul unei ,,grile a conducerii eficiente”, ce are două orientări.
Prima pe verticală și vizează interesul manifestat de manager față de subalterni, punând
accentul pe relațiile umane, iar cea de-a doua pe orizontală reliefând atenția acordată tot de
manager asupra eficientizării producției. Din acestă interacțiune între cele două orientări și în
funcție de accentul pus de manager pe una dintre cele două, valorile pot varia de la valoarea
minimă (1), până la valoarea maximă (9). În acest fel s-a ajuns la evidențierea celor mai
importante 5 stiluri care rezultă din această combinare, deși ele în total ar fi în număr de 81
de astfel de stiluri de conducere.
1.

1. Stilul 1.9 – acent mai proeminent pus pe producție și foarte puțin pe dificultățile
relațiilor umane. Accentul pus în principal pe producție, iar subalternii sunt
considerați doar un mijloc de atincere al scopului propus. Opiniile lor nu sunt luate în
considerare și sunt aboslut inutile, ei trebuie doar să respecte oridinele și să se supună
superiorilor lor. Conducătorul ia deciziile în așa fel încât producția să fie favorizată,

8
 iar orice relație umană care îi stă în cale poate fi sacrificată pentru acest scop. Un asfel
de conducător este definit prin profit și termini de producție.

2. Stilul 9.1 – are în prim-plan problemele oamenilor și mai puțin pe cele de producție.
Un conducător de acest tip tinde să fie superficial față de problemele organizațieie,
căutând permanent scuze pentru rezultatele slabe, deoarece pune accentual pe armonia
dintre relațiile umane. Încurajează un cadru prielnic dezvoltării relațiilor
interpersonale, dar totul are un preț, iar oragnizația devine ineficintă din punct de
vedere al productivității.

3. Stilul 1.1 – de acesta dată interesul este unul scăzut de ambele părți, și față de
producție, dar și față de problemele umane. Conducătorul creionat de acest stil este
unul solitar, privește spre binele său, nu este interest de situația celolalti din jurul său,
totul pentru el este o corvoadă și înceracă să se eschiveze atunci cand apare vreo
problemă sau conflict, lăsându-i pe alții să le resolve.

4. Stilul 5.5 – se află la mijloc în ceea ce privește interesul față de producție și

problemele relațiilor umane. Se urmărește menținerea organizație pe ,,linia de
plutire”. Conducătorul încearcă să găsească un echilibru în ceea ce privește relațiile
umane, apelând adesea la compromis, iar in ceea ce privește producția, acesta trebuie
să atimgă un nivel acceptabil. Nu este încurajat spiritul inovator sau creator,
conducătorul fiind unul tradiționalist, face trimitere la reguli, norme ce nu trebuie
încalcate cu scopul de a menține ordinea în cadrul oragnizației.

5. Stilul 9.9 – de acestă dată stilul este intreptat spre extreme de ambele părți, accentul
este la fel de mare pus pe producție, dar si pe problemele umane. Se încurajează
autocontrolul, subalternii sunt implicați activ în luarea deciziilor în formularea
obiectivelor de atins, dar și în găsirea solutiilor la probleme ce se ivesc. Sunt create
realții puternice, sănătoase bazate pe încredere, motivație și constientizare a
importanței fiecăruia pentru atingerea scopurilor oragnizației și a productivității
maxime.

Tipologiile tridimensionale – au în vedere mai multe întinderii atenției față de cele

prezentate anterior, cum ar fi:
 Sarcina – se urmărește eficacitatea prin care managerul reușește să îmbine toate
resursele disponibile pentru atigerea scopurilor propuse
 Contacul uman – se vizează evoulția relațiilor interpersonale și cum conducătorul
reușește să își aducă aportul la acest process.
 Eficiența – urmărește performanța organizației, dar și a membrilor acestuia,
combinarea tuturor resurselor disponibile și corelarea acestora în modul cel mai bun
posibil, care să aducă prosperitate organizației, dar si mebrilor ei. (Pracsiu, 2007)

9
 În timp au fost identificate doua moduri de abordare ale acestor tipologii. Una dintre ele
este înfațișată de către Blake și Mouton (1967), care prin revizuirea tipologiilor
bidimenionale au adus o noua tipologie pe lângă cele deja existente care cuprindea valori
intre 1 si 9 prin care se aprecia gradul de eficință a stilului abordat de către manager, cât de
fragil sau puternic este în relațiile cu factorii ce perturbă armonia din cadrul organizațieie.
Astfel că dacă stilul deja existent capătă modificări cu ușurință în fața obsatcolelor aparute,
atunci acesta este slab, nu atât de puternic implementat cum ar fi trebuit să fie. În schimb,
dacă rezită și nu capătă nicio modificare, atunci este unul eficient, puternic, bine
implementat. În urma acestui fapt ei au ales să introducă încă 2 stiluri de tipul 9.9: paternalist
si oportunist. (Stamatin, 2013)
Al doile mod de abordare ne este prezentat de către W. J. Reddin, care susține de la început
existența unei a treia dimeniuni. În acest fel pe lângă orientările de bază (spre relațiile umane
și producție) adaugă o nouă orientare, anume spre eficiență sau randament. Prinvind din
acestă nouă perspectivă avem următoarele stiluri:
- Negativul (nu prezintă interes spre nicuna dintee cele 3 orientări)
- Birocratul (prezintă inters accentuat doar pentru eficientă)
- Altruistul (procuparea de bază sunt relațiile umane)
- Autocratul (interesul vizând productivitatea)
- Autocratul binevoitor (accentua pus nu doar pe atingerea obiectivelor dar și pe
eficiență)
- Promotorul (interesat atât de eficiență, dar și de relațiile umane)
- Ezitantul (atincerea obiectivelor și relațiile umane)
- Realizatorul (este interest de toate cele 3 orientări) (Stamatin, 2013)
După cum am putut oberva în cele prezentate mai sus nu poate fi vorba în practică de
uitilizare unui stil de conducere ,,pur”, care să se încadreze perfect în caracteristicile
formulate fundamenetal de către creatorii acestor tipologii. În realitate ele sunt un mix al mai
multor caracteristici, care se muleaza și se adapteazî în funcție de cerințele, nevoile
organizației și care înfluențeaza relațiile inerpersonle din interiorul acesteia.

10
III. Impactul adus de stilurile de conducere asupra organizației și
angajaților

Ca un efect al stilurilor de management prezentate mai sus, ele au un deosebit de însemnat

impact asupra desfășurării activității în interiorul organizației. Într-o mica sau mare măsură
acestea pot influența pozitiv sau chiar negative performanța oraginizației, deoarece este vorba
de strategia abordată și dacă acesta se pliază pe ceea ce este de facut pentru atingerea
obiectivelor, este eficientă, iar în caz contrar ineficientă.
La bază vorbim destre relațiile umane, despre cum reușesc să dea randament optim în
funcție de stitul de management abordat în cadrul oraganizațeie. Totodată și influența
acestuia asupra gradului de efeciență al acesteia. Întotdeauna când vorbim despre o
organizație ne raportăm la ierarhizarea puterii, astfel ca subalterii sunt direct influențați de
abordarea adoptată de către superior. Acest lucru se obervă mai apoi în randamentul pe care
subalteriii il au și în final asupra performanței organizației. Toate acestea sunt influențate la
rândul lor de o serie de factori(Table 1) (Ioan, 2019)

Table 1: Factori de infuență asupra stilurilor de managemnt

Factori generali, caracteristici: Factori personali, caracteristici:

Gradul intens de organizare a sistemului
Aspectele politice ale masuriloraplicate
Profesionalismul si competența
Nivelul de asigurare informațională
Interesele personal motivaționale
Caracterul stituației de conducere
Alți factori de ordin secundar, caracterizați prin
relațiile cu instanțele superioare, autoritatea,
atatutul administrative, satisfacția de muncă
Particularitațile gândirii logice a conducătorului
și a persoanelor oficiale
Particularitățile emotional psihologice și
trăsăturile personalității conducătorului
Grdul de înțelegere a situației de conducere de
către conducător și colaboratori
Gradul de independență a apardtului de
conducere și a persoanlor oficiale
Carcaterul relațiilor de afaceri care s-au stabilit
în aparatul de conducere
Stilul conducerii
Condițiile social-psihologice în carfe se află
conducătorul și subalternii

Aceste fiind spuse după prezentarea stilurilor, a facatorilor de inluentă, acum putem oberva
cum aceștia au impact asupra oragnizației și angajaților.
Reprentativ pentru un manager care adoptă un stil autoritar sunt eficiența ridicat dar pe
parcurs acesta descrește dat fiind insatisfacția manifestată de către angajați care se agraveaza
din ce in ce mai mult de-a lungul timpului, ducând la demisii, scăderea nivelului de motivație,
eficientă scăzută. Agresivitatea ridicată și centrarea doar pe sarcini și negllijarea relațiilor
umane, nu are decât aport neagtiv asupra oragnizației pe termen lung. Dacă este să privim
situția pe termen scurt, acestă abordare se poate considera drept fiind eficientă. Cu toate
acestea perspectiva orcărui manager ar trebui să fie îndreptată spre viitor, ca organizația să
prospera și sț se mențină la standardele pieței atingând performanța dorită. Iar în raport cu

11
realitațile actuale un astfel de abordare nu ar putea rezista dat fiind înclinația oamenilor spre
democarție și sisteme participative de conducere.
Pe de altă parte opusul său, stilul democrat vine în contradicție cu tot ce am spus anterior.
Eficiența se manifestă într-un ritm constant și la un nivel ridicat. Subalternii sunt implicați
activ în deciziile luate ceea ce contribuie la creștereaa motivației în rândul acestora,
satisfacția crescută și generală. Dat fiind faptul că accentul se pune pe ideea de grup în cadrul
caruia se iau deciziile, iar principiul majoritatii dicteaza, se fructifica ideea de cooperare și de
creare a relatiilor interumane ce ajută intreagă oragnizație să prospere pe timp îndelungat.
De acestă dată stiulul liberal se duce în extrema ambelor stiluri amintite mai sus prin faptul
că este acordată libertate deplină subalternilor, iar conducătorului din frica de a nu strica
relațiile create nu se impune. El este mereu amabil și binevoitor, refuzând total să se ipună în
orice fel. Pe termen îndelungat acestă practică este total ineficientă. Se ajunge la dezbinare,
dezordinea, chiar anarhie. Un astfel de stil nu este deloc eficient în cadrul oranganizației.
Subalternii trebuie să știe că au un conducător, iar când situația o impune acesta trebuie să se
manifeste ca atare. Un comportament prea libert nu face decât să creeze haos mai tare decât
să încurajeze colaborarea sau creativitatea ceea ce ar fi fost de droit să se întâmple de fapt.
(Sagaidac)

12
 CONCLUZII

Concluzionând toate ideile abordate în cadrul acesei lucrări, putem ajunge la concluzia
referitoare la faptul că atât pentru subalterni cât și pentru cei din conducere satisfacția în
muncă este o caracteristică esențială și un factor determinant al tuturor proceselor derulate în
cadrul unei oragnizații. Ceva ce ține mult de comportament și de aria psihologica a oamenilor
dintr-o organizație are un aport deosebit de important în ceea ce privește performanța. De aici
putem desprinde ideea că niciun om nu este mai puțin important, iar relațiile sănătoase în
cadrul unei organizații nu fac de cât să crească șansele de succes ale acesteia. De asemenea,
toate stilurile de conducere prezentate se întrepătrund între ele și în funcție și de preferințele
și personalitatea managerului, ele se pot schimba. Nu este ceva greși sau ceva bun în acest
mod de abordare, nu trebuie urmăriți niște pași specifici care îți vor garanta succesul, totul
este incert, dar sigura datorie de care poți ține cont este să încerci să faci lucrurile să meargă.
Până la urma este vorba despre oameni, iar pentru a avea o armonie între grupruri de oameni
trebuie făcute copromisuri, alegeri, dar ceea ce contează este perseverența, să nu te dai bătut
indiferet de cât de dificil ar putea fi. Un manager eficent, din punctul meu de vedere, pe lângă
toate talentele, capacitățile și informațiile acumulate, este om.

13
BIBLIOGRAFIE

1. Blake, R. &. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing Company.

2. Ioan, B. F. (2019). INFLUENŢA COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL. Retrieved from

http://www.cnaa.md/files/theses/2019/54951/florin_ioan_bretan_abstract.pdf

3. Nedelea, Ș. (2008). Managementul Organizației. București: Editura ASE.

4. Pracsiu, P. L. (2007, 09 01). Revista de cercetare și intervenție socială. Efectele stilurilor de

conducere asupra organizației, p. 21.

5. Sagaidac, E. (n.d.). Influența stilului de conducere a managerului asupra satisfacției în muncă a

angajaților. Retrieved from https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/225-228_9.pdf

6. Stamatin, R. (2013). Stilul de conducere şi efectele lui asupra organizaţiei. Chișinău, Republica

Moldova: Moldoscopie.

14