UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent

CONF. UNIV. DR DANIEL STEFAN COMAN LAURENTIU

2019
 UNIVERSITATEA CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

Stiluri de leadership și eficiența acestora

în organizația S.C LIDL S.R.L

Coordonator științific Absolvent

CONF. UNIV. DR DANIEL STEFAN COMAN LAURENTIU

2019
2
 Cuprins

Type chapter title (level 1) ........................................................................................................................... 1

Type chapter title (level 2) ........................................................................................................................ 2
Type chapter title (level 3) .................................................................................................................... 3
Type chapter title (level 1) ........................................................................................................................... 4
Type chapter title (level 2) ........................................................................................................................ 5
Type chapter title (level 3) .................................................................................................................... 6

3
 Argument
O organizaţie se dezvoltă atunci când liderii reuşesc să-şi transmită valorile, iar acestea
sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi salariaţi ca fiind modalitatea corectă de gândire şi
acţiune. Este important ca între liderii şi susţinătorii lor să se stabilească legături sincere, de
încredere, bazate pe o serie de valori reciproc împărtăşite. Leadershipul devine un rezultat al
colaborării dintre lider şi stakeholderii săi, în condiţiile în care acesta reuşeşte să stabilească o
viziune care să-i motiveze pe stakeholderi să-i accepte punctele de vedere, să şi le însuşească şi
să le susţină.

4
Capitolul 1. Managementul resurselor umane

Încercarea de a delimita sfera de preocupare a ceea ce numim „ management”

cât și eventuala definire a conceptului trebuie să țină seama de contextul socio-
econmic acual, de caracterul global al economiei mondiale, de interdependența
profundă între țări/companii , de viteza cu care se propagă schimbarea zilnică a
fiecărui individ, de faptulcă un nou tip de societate, anume societatea
cunoașterii ,este pe cale de a impune definitiv în zilele noastre.
Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai diferite de
gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au
constituit şcoli şi mişcări care jalonat procesul respectiv.
Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul
vieţii organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru
domeniul managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică
prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a
societăţii este posibilă şi necesară sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor
teorii specifice.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea
pentru conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX,
care lupta pentru ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale
sau colective cu eforturi minime.
Activitatea de management s-a dezvoltat şi perfecţionat pe parcursul mai
multor etape:
-managementul empiric;
-începuturile managementului ştiinţific;
-managementul ştiinţific.

5
 Ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două
componente: procesul de execuţie şi procesul de management.
Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea
produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate
în acest scop.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe
procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul
înconjurător. Rolul procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic
al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei
respective. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de
producţie, cât şi de performanţele proceselor de management.

1.3. Procesul de management1

Ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două
componente: procesul de execuţie şi procesul de management.
Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea
produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate
în acest scop.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe
procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul
înconjurător. Rolul procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic
al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei
respective. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de
producţie, cât şi de performanţele proceselor de management.

1
CONSTANTIN BRĂTIANU, Op.cit., pag. 12-16
6
Definiţii ale managementului

Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi

practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management,
publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea
ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”;
Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916,
menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona
şi a controla”;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward
Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei
elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele
propuse”;
Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de
conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef” .
„Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile
unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul
reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la
modificările din exterior”.
În viziunea lui Mihuţ (Management general, 2003), procesul de management
dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune, prin care
managerii realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi
controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale,
financiare şi materiale, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei.

7
1.4 Relaţiile de management

În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de

management care pot fi: formale şi informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatorică şi funcţională a organizaţiei, şi se descriu prin regulamentele de
organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general
şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub
aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare
poziţie. Fiecare dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru, de către directorul
general, ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate
transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt relaţiile de
cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii
formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective,
precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv.
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate
psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie, pe bază de rudenie sau
cunoaştere anterioară angajării. Exemple: doi angajaţi care au copilărit împreună,
doi soţi, doi fraţi, doi vecini etc
Relaţiile formale şi informale coexistă în orice proces de management.
Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale, iar cele informale sunt neutile şi
secundare. De exemplu: în legislaţia americană se interzice nepotismul la angajare,
pentru a reduce efectele negative ale relaţiilor informale în organizaţie.
Din păcate, în România relaţiile informale sunt promovate cu prioritate faţă de
relaţiile formale. În această situaţie organizaţia, dacă este privată, poate ajunge şi la
faliment, iar dacă este o insituţie publică sau lucrează în regim de monopol natural
ca o regie naţională, incompetenţa managerială va avea consecinţe negative asupra
tuturor beneficiarilor.

8
 1.5 Funcţiile managementului

Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un

mediu extern concurenţial. El se realizează printr-o serie de funcţii care au fost
definite şi analizate pentru prima dată de Fayol în 1916: prevedere, organizare,
comandă, coordonare, control.
Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor
ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor
respective formează conţinutul procesului de conducere. Realizarea procesului de
conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în câteva funcţii
definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.
Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în
privinţa numărului lor. Şi alţi autori de renume propun game diverse ale funcţiilor
conducătorului:

- L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing),

conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor;
- H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere,
control;
- W.J.Duncan: planificare, organizare, control;
- H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;
- H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul;
- V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de

fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din literatura mondială
de management este consacrată firmei).
Explicaţiile acestui lucru:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare şi valoarea de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea
majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de
dezvoltare;

9
- în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma,
întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul
teoriei şi practicii manageriale, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare
număr de persoane.
Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia
managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului.
Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi
specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei (cercetare-
dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). De reţinut că
toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei
(de pildă, funcţiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a
departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care
lucrează aici şi control al activităţii lor).

1.6 Funcţiile managementului în România2

a. Previziunea – cuprinde, în ansamblu, totalitatea etapelor, acţiunilor şi

operaţiunilor prin care se stabilesc obiectivele esenţiale şi componentele acestora,
ca şi resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice şi informatice) necesare
realizării lor.
Funcţia de previziune operează pe 4 categorii de noţiuni: diagnoza, prognoza,
planificarea şi programarea.
b. Organizarea – reuneşte ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc procesele de
muncă necesare realizării obiectivelor previzionate, grupează sarcinile şi atributele
ce trebuie îndeplinite, care apoi se repartizează, spre executare, unor persoane şi
compartimente.
c. Coordonarea – urmăreşte armonizarea şi sincronizarea deciziilor şi acţiunilor în
cadrul organizaţiei. La baza coordonării stă comunicarea interpersonală care

2
DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 30-42
10
 reprezintă procesul de formulare, translatare şi recepţionare a unui mesaj. Forma
oficială predilectă este şedinţa sau reunuinea de lucru.
d. Antrenarea – reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care angajaţii din
cadrul oricărei organizaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi să contribuie la
realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaţionali. Are două
componente: decizia şi motivarea.
e. Controlul/evaluarea – include ansamblul de operaţii prin care se măsoară
rezultatele obţinute prin comparare cu planurile elaborate în faza de previziune.
Scopul este de a adopta măsuri corective în cazul unor abateri individuale sau
colective şi măsuri de dezvoltare, în continuare a organizaţiei. Controlul
managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu şi constructiv.
Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de
producţie şi cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de muncă, obiecte ale
muncii şi mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoştinţe, informaţii şi
metode de lucru, a căror interacţiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv
predeterminat.

1.7 Managerii3

În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile

managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
specifice funcţiei pe care o ocupă.
Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:
- multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de
profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului)
complementare, multidisciplinare;
- caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat
în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

3
CONSTANTIN BRĂTIANU, Op.cit., pag. 20-22

11
 Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de
comunicare, de influenţare şi de motivare.

Categorii de manageri:
-Manageri de nivel superior – ei au perspectivă de ansamblu al organizaţiei şi
rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul
ei; au capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice;
îndeplinesc funcţii de direcor general, preşedinte, vicepreşedinte.
-Managerii de nivel mediu – îndeplinesc funcţii de directori de divizii,
departamente sau alte structuri organizatorice echivalente; ei se află în zona dintre
gândire şi acţiune, dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor;
au rol în dezvoltarea relaţiilor umane şi asiguarea condiţiilor de socializare în
organizaţie.
-Managerii de nivel inferior – se află la baza piramidei ierarhice şi intră direct în
contact cu procesul de execuţie; se mai numesc manageri de primă linie sau
supraveghetori; pot avea funcţii de şefi de echipă, şefi de birouri etc şi pentru ei
este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice
organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor
manageriale elaborate la nivelul imediat superior.

12
 Capitolul 2.Tipuri de leadership într-o
organizație

Leadership-ul nu înseamna pozitie! Leadership-ul înseamnă influenţă.

Unitatea de măsură în leadership este influenţa şi nu poziţia. Iar atunci Când
trebuie sa urmezi o persoana care detine o poziţie, dar nu deţine şi abilităţile
de leadership, vei întâmpina o provocare, numită Frustrare!
Un leadership bun începe cu a alege conştient un tip din cele existente pentru
a atinge scopurile firmei cât mai eficient şi cu succes.
Nu trebuie să aştepţi a deţine o poziţie de leadership, pentru ca apoi, sa începi
să îţi dezvolţi abilitaţile de leader deoarece te vei prabusi de la mare înălţime,
întrucât nu vei mai avea timp să te pregăteşti. Dezvoltarea abilităţilor este un
proces de durată!

2.1 Clasificări ale stilurilor de leadership

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de
leadership, dar acestea au o serie de elemente comune, care se referă la faptul că,
între limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o mulţime de
stiluri. Cel mai des sunt întâlnite următoarele criterii de clasificare a stilurilor de
leadership: atitudinea faţă de responsabilităţi; autoritatea exercitată de către
conducător; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producţie; preocupare
pentru oameni şi eficienţă; tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura
cooperării; modul de adoptare a deciziilor şi alte dimensiuni.
În continuare, sunt prezentare câteva criterii de clasificare a stilului de
leadership care sunt apreciate ca fiind mai semnificative.
I. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management sunt
grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.
13
 Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de
management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior,
manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de
inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate
ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post în sistemul de management, în situaţii
extreme adoptă decizii puţin eficiente.
Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament
orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de
management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează
un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un
grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă căposturile respective le
"revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile
circumscrise postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria
opinie în procesul de adoptare a deciziilor.
În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând
întreaga răspundere sa în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane
gradul de autoevaluare obiectivă a activită ţii este redus, au puţine preocupări
pentru a-şi perfecţiona stilul de management.
Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă
la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în
dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent (laisser-faire) se caracterizează prin lipsa de interes a
persoanei faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din
unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate,
promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să desf ăşoare o
activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizeaz ă prin pondere şi
stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se
realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie.
Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de

14
 a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări pentru
autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să
creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate
eficientă.
II. În funcţie de modul de manifestare a autorităţii , R. Lippit şi R. K. White,
apreciază cǎ existǎ trei stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea
subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor
managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi
mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice
pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor acest stil de
management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează
iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate
implicaţiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de
dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de
control determină reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor
lucrări de calitate din teama de a nu greşi.
Stilul democrat caracterizează managerii care susţin participarea
colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un
astfel de mod de exercitare a autorit ăţii, managerii îşi pot forma o imagine clară
asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de
fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere
semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la
realizarea sarcinilor primite, fără a se constăta amplitudini semnificative în
randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului.
Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care
adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea
documentării şi autoperfecţionării.

15
 Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management
este reducerea la maximum a intervenţiilor privind îndrumarea subordonaţilor,
aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul consecinţelor acest stil de
management generează un moral mai scăzut subordonaţilor, determinat de faptul
că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de
noutate.
III. După tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării, modul de
adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în
patru categorii: foarte autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ şi
extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele
unităţii, relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să
exagereze timpul afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral
obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi
dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În
planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă tensionată, o rezistenţă
manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii
vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât
"obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.
Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a
discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice
în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de
acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de
management, se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a
subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare

16
 cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce
se stabilesc cât şi executarea acestora.
Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonală a
obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând ca, ulterior, pe
baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun.
Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială a rezistenţei
neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desf
ăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se
creează un sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor
manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor dou ă
extreme - stilul autoritar şi stilul democrat - fiecare din ele având caracteristici
specifice.
IV. În funcţie de organizare se împart în Leadership-ul de tip A, J si Z
La sfârşitul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost descrise in
literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convenţional tipul
A, J si Z. Tipul A reprezintă leadership-ul vestic, în special nord-american şi
european, tipul J, cel estic, specific Japoniei şi estului Chinei, iar tipul Z este o
forma intermediar ca o particularizare şi perfecţionare a leadership-ului american.
Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare conţine şapte dimensiuni, după cum
urmează:
1. Durata angajării, se referă la numărul mediu al anilor lucraţi în interiorul
organizaţiei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar pe toata viaţa, sau pe termen
scurt.
2. Tipul deciziei, vizează modul particular de implicare în procesul decizional,
şi mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi individuală sau colectivă.
3. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, acesta poate fi individual
sau colectiv şi este absolut necesar ă recompensarea după merite.

17
 4. Viteza evaluărilor şi promovărilor, se referă la frecvenţa aprecierilor făcute
de conducători subordonaţilor şi la rapiditatea înaintării în cariera profesională;
aceasta este asociată cu asimilarea diferită a culturii organizaţionale şi cu rata
ridicată sau scăzută a mobilităţii personalului.
5. Specificul controlului, vizează modul în care se efectuează controlul în
cadrul organizaţiei, dacă organizaţia recurge la standarde, norme şi reguli, măsuri
şi tehnici de menţinere a performanţelor; maniera în care se exercită controlul
poate fi explicită (formală) sau implicit (informală).
6. Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organizaţie poate fi
specializată (ceea ce presupune profesionalizare, descreşte loialitatea
organizaţională şi facilitează mobilitatea de la o organizaţie la alta) sau
nespecializată (caracterizată de localism, creşterea loialităţii organizaţionale,
împiedicarea mobilităţii interorganizationale.).
7. Interesul fata de angajaţi, se exprimă prin grija segmentată sau holistică a
liderului faţă de subordonaţii săi.
Leadership-ul de tip A este caracterizat de:
 Angajare pe scurtă durată

 Deciziile sunt individuale

 Responsabilitatea este individuală

 Evaluări frecvente,

 Promovare rapidă
 Control explicit, formal

 Cariera specializată
 Interes segmentat pe oameni
Leadership-ul de tip J este caracterizat de:

 Angajare pe toată viaţa

 Deciziile sunt consensuale

18
 Responsabilitatea este colectivă

 Evaluări rare

 Promovare lentă

 Control implicit, informal

 Cariera nespecializată

 Interes holistic.
Leadership-ul de tip Z combină baza culturală a societăţii cu valorile individuale
cu un colectivism înalt şi cu un pattern nou, individual al interacţiunii; admite
libertatea individuală şi coeziunea grupului. Apare în contextul organizaţional
american, care este contractual, formalizat şi impersonal, începând să fie folosite
practici manageriale pecifice tipului J de organizare. Astfel, tipul Z este
caracterizat de:

 Angajare pe termen lung

 Decizii individuale

 Responsabilitate individuală
 Evaluări frecvente, promovare rapidă

 Control explicit şi implicit

 Cariera moderat specializată

 Interes holistic..

2.2 Tipuri de leadership

Leadership-ul autocrat
Este o forma extrema a leadershipului tranzactional, si constă in folosirea
puterii date de pozitia ierarhica asupra angajatilor si a oamenior din echipa.
Oamenii din organizatie au ocazia foarte rar să-si spună punctul de vedere, desi
acesta poate fi de un real ajutor organizatiei. Multor oameni le displace profund sa
19
fie tratati asa. Din aceasta cauza, acest stil de lidership duce la absenteism si
fluctuatie mare de personal. In egala masura, echipa nu beneficiaza de creativitatea
si experienta tuturor membrilor echipei, astfel ca se pierd multe din beneficiile
muncii in echipa.

Leadership-ul birocrat
Acesti lideri lucreaza “ca la carte”, si se asigura permanent ca echipa sa urmeze
procedurile cu exactitate. Acesta este un stil potrivit pentru organizatiile in care
munca implica riscuri ( lucrul cu anumite masinarii, cu substante toxice sau la
inaltime) sau acolo unde sunt in discutie sume foarte mari de bani. In alte situatii,
inflexibilitatea si controlul exagerat poate demoraliza echipa si poate diminua
eficacitatea organizatiei de a reactiona la circumstantele exterioare.

Leadership-ul carismatic
Leadership-ul carismatic poate parea similar cu cel transfomational, deoarece
in ambele liderul se bazează foarte mult pe entuziasm in motivarea oamenilor si ii
conduce pe ceilalti prin energia sa. Cu toate acestea, liderul carismatic crede mai
mult in el insusi decat in echipa lui. Acest lucru poate deveni periculos, deoarece
intreaga organizatie se poate destrama atunci Când liderul va pleca. In ochii
echipei, succesul este strict legat de prezenta liderului carismatic. Acest stil de
lidership presupune o responsabilitate foarte mare si un angajament pe termen lung
din partea liderului.

Leadership-ul democratic sau participativ

Chiar daca acest tip de lider ia decizia finala, el ii invita pe ceilalti membri ai
echipei sa contribuie la procesul decizional. Acest lucru nu numai ca va creste
satisfactia in cadrul echipei, dar va ajuta si la dezvoltarea abilităților celor din
echipa. Angajatii si membrii echipei se afla in control si sunt motivati sa
munceasca pentru ca se simt importanti, nu neaparat pentru bani.
20
Acest stil poate conduce la o desfasurare mai lenta a lucrurilor, insa, de obicei,
rezultatele sunt mai bune. Este un stil foarte potrivit pentru organizatiile in care
munca in echipa este importantă si calitatea este mai importantă decat viteza sau
productivitatea.

Stilul Laissez-Faire
Acest stil se refera la un lider care ii lasa pe ceilalti sa-si faca treaba. Poate fi
un stil eficient, daca liderul monitorizeaza regulat rezultatele si le comunica
echipei in mod regulat. Acest stil merge foarte bine in echipe in care membrii sunt
experimentati si pot duce singuri la capat anumite proiecte. Sunt cazuri in care
acest stil este adoptat de organizatie, pe fondul unei lipse totale de influenta din
partea liderului.

Leadership-ul orientat spre oameni

Este opus stilului orientat pe sarcini. Acest lider este preocupat in special de
organizarea, sprijnirea si dezvoltarea oamenilor din echipa. Acest stil duce la
existenta unei munci excelente de echipa si la colaborare creativa. Dus la extrem,
acest stil poate sa duca la esec in incercarea de a atinge obiective. In practica, multi
lideri folosesc si stilul orientat către oameni si cel orientat către sarcini.

Leadership-ul serviabil
Acest termen se refera la un lider care, de obicei, nu este recunoscut ca atare la
nivel formal. Atunci Când cineva, la orice nivel al unei organizatii, conduce in
virtutea faptului de a indeplini nevoile echipei sale, el este descris ca fiind un “lider

21
serviabil”. In multe feluri, acest stil de leadership este o forma de leadership
democratic, pentru ca intreaga echipa este implicata in procesul de luare a
deciziilor. In acest sistem, sunt importante valorile si modul in care liderul capata
putere pe baza valorilor si idealurilor sale.

Leadership-ul orientat către sarcini

În cadrul acestui stil, liderul se concentreaza doar pe rezultate si poate fi
autocrat. El stabileste rolurile, structurile, planifica, organizeaza si monitorizeaza.
Avand in vedere ca preocuparea pentru starea echipei si a oamenilor este minima,
si acest tip de lidership poate produce dificultati in retinerea si motivarea
personalului.

Leadership-ul tranzactional
Acest stil de leadership incepe cu premiza ca membrii echipei sunt de acord să
se supuna liderului atuni Când preiau o sarcina: “tranzactia” se refera la faptul ca
organizatia isi plateste membrii, in schimbul efortului si supunerii lor. Prin urmare,
liderul are dreptul sa-si pedepseasca angajatii, in cazul in care munca lor nu
intruneste standardele stabilite.
Membrii echipei nu pot face foarte multe pentru a avea o satisfactie mai mare a
muncii lor, in cadrul acestui tip de leadership. Liderul le poate acorda un oarecare
control asupra venitului, stabilind provocari care sa încurajeze atingerea unui nivel
de productivitate si mai mare. Acest stil de leadership este mai degraba o
modalitate de a conduce, deorece se focalizeaza pe sarcini pe termen scurt si
limiteaza viziunea si creativitatea.

Leadership-ul transformational
O persoana care adopta un astfel de stil este un lider adevarat, care isi inspira
echipa prin viziunea impartasita asupra viitorului. Acesti lideri sunt vizibili in
organizatie si dedica mult timp comunicării. Ei nu conduc de undeva de sus si mai
22
 ales tind sa delege multe responsabilități in cadrul echipei. Manifestand un
entuziasm contagios, ei au nevoie de multe ori sa fie sprijiniti de oameni care să se
ocupe de detalii. In multe organizatii, este nevoie de lideri tranzactionali si
transformationali. Managerii (liderii tranzactionali) se asigura ca munca de rutina
este indeplinita cu succes, iar liderii transformationali adauga valoare organizatiei
si cauta noi perspective si initiative.
Cocluzii
Desigur, nu putem spune ca exista un stil de leadership ideal in toate cazurile.
Un lider bun va reusi sa combine in mod instinctiv stilurile, in functie de oamenii
cu care are de-a face si cu sarcinile pe care le are de indeplinit. Acesti lideri sunt
numiti adesea “lideri situationali.”

Partea a 2a
LIDER DE SUCCCES

Fisa de post a unui lider de success:

- stabileste teluri clare;
- ofera directii clare;
- ofera suport celorlalti atunci Când acestia au nevoie
- dezvolta abilități subordonatilor;
- ofera feedback asupra performantei;
- are o viziune care ghideaza toate activitatile;
- afiseaza incredere in sine;
- doreste sa impartaseasca cu ceilalti rezultatele si progresul;
- este preocupat de ceilalti;
- este inconjurat de multe persoane mai pricepute decat el insusi;
- este ferm in decizii;
- creeaza provocari;
- inspira o viziune comuna;

23
- ii imputerniceste pe ceilalti sa actioneze;
- modeleaza drumul;
- incurajeaza

Ocazia de a conduce apare in fiecare zi, astfel încât pana si cei mai receptivi
indizivi se afla uneori in situatia de a- si asuma raspunderea pentru ceva. Cu cat
acestia sunt mai bine pregatiti pentru a raspunde acestor provocari de a ocupa pozitia
de lider, cu atat mai repede isi dezvolta noi deprinderi, increderea in sine si intuitia
personala.
Arta de a fi lider se dobandeste prin exercițiu si efort, chiar daca pregatirea
inadecvata, modestia, lipsa increderii sau lipsa de experienta va fac sa va indoiti de
dumneavoastra. Acest proces incepe adesea in momentul in care indivizii descopera
ca au calitati si puncte tari asociate de obicei cu postura de lider. Atunci descoperirea
propriilor resurse ii surprinde. Dupa ce se dezvaluie aceasta forta interioara,
existenta ei nu este uitata usor. Exploatarea noilor calitati descoperite determina
perfectionarea acestora si creeaza un sentiment de implenire, astfel încât cresterea
conduce la crestere.
Fiecare situatie este diferita de celelalte. Desi ocaziile importante sunt seducatoare si
atrag atenția, mai mult evenimentele de rutina faciliteaza dezvoltarea calitatilor de
lider. Fiecare sansa de a conduce asigura practica necesară si adauga o experienta
valoroasa. Este pregatirea pentru evenimentele importante ce urmeaza in viitor.
Liderii potentiali trebuie sa recunoasca, de asemenea, ca pozitia privilegiata implica
si responsabilitate. Asumarea raspunderii de a fi lider nu este niciodata simpla, iar
arta de a conduce eficient necesită depunerea unui efort considerabil. Acest lucru
inseamna presiune, stres si proocare, dar si imense satisfactii dupa indeplinirea cu
succes a unei sarcini.
Deoarece majoritatea oamenilor sunt in cea mai mare parte a timpului subordonati, o
parte din efortul de a va dezvolta calitatile de lider ar trebui sa vizeze si dezvoltarea
calitatilor de subaltern. Cele doua seturi de deprideri sunt complementare. Un

24
 subaltern indemanatic stie cum sa contribuie la succesul liderului, pe Când un lider
satisface necesitătile subalternilor, in avantajul reciproc al tuturor.
Pentru a fi un lider de succes sunt esentiale 7 aspecte:
1) constientizarea propriei pozitii
2) înțelegerea celorlalti oameni
3) puterea si autoritatea
4) comunicarea
5) luarea deciziilor
6) crearea unei viziuni
7) asumarea raspunderii

Constientizarea propriei pozitii

Primul pas pe drumul succesului ca lider este constientizarea propriei pozitii. Liderii
trebuie sa- si rezerve timp pentru a reflecta asupra punctelor tari, respectiv asupra
celor slabe ale comportamentului lor. Aceasta asigura baza cresterii performantei,
precum si a increderii in sine si a intelegerii celorlalti oameni. Liderii care nu se
gandesc la propria lor conditie sunt ca muzicienii afoni. Chiar daca ating ca tehnica
acuratetea necesară, prin munca si exercițiu, incep fiecare acțiune avand un
dezavantaj evident. Acestia trebuie sa aiba simt artistic si capacitatea de a recunoaste
Când gresesc. Exista 4 aspecte legate de constientizarea propriei valori:
- regulile de baza in arta de a conduce
- autoanaliza
- urmarea liderului
- dezvoltarea personala
Regulile de baza in arta de a conduce- de obicei exista 3 convingeri unanim
acceptate in ceea ce priveste arta de a conduce:
1) Liderii se nasc pentru a fi lideri
2) Un lider este caracterizat de anumite calitati, cum ar fi ambitia, farmecul personal,
increderea, initiativa, creativitatea, simtul raspunderii

25
3) Situatiile creeaza lideri care isi adapteaza comportamentul pentru a raspunde
cerintelor specifice unui anumit grup, loc sau timp.

Liderii știu că respectul se câștigă. Atitudinea liderului fata de cei ce-l urmeaza
inspira loialitate. Acest lucru este mult mai important decat dreptul dobandit prin
mostenire, calitatile personale, o anumita situatie sau o combinatie intre toate
acestea. A fi lider inseamna a prezenta o viziune astfel încât ceilalti sa doreasca sa o
materializeze. E nevoie de calitatile ce tin de cultivarea relatiilor cu ceilalti oameni si
de organizarea eficienta a resurselor. Oricine poate dobandi aptitudinile necesare
unui lider.
Sarcinile liderului sunt: concentrarea atentiei asupra unui scop, influentarea
evenimentelor si organizarea activitatii. Cooperarea intre colegi este inspirata de
incurajarea unui sentiment de slujire a unei cauze comune si de constientizarea
importantei sarcinii de indeplinit. Este nevoie de incredere in sine pentru a-i incuraja
pe altii sa indeplineasca sarcinile trasate si pentru a monitoriza progresul, evidentiind
in permanenta o viziune comuna. O sursa importantă a acestei increderi este
respectul pe care il au liderii pentru ei insisi si pentru alti oameni. In mod ironic, cei
care isi cunosc deja valoarea castiga in mod natural respect si recunoastere din
partea altora, pe Când cei care trebuie sa- si dezvolte acest sentiment nu se bucura de
aceeasi recunoastere din partea celorlalti. Acestia trebuie sa inceapa singuri procesul
de dobandire a constiintei propriei valori. Procesul de castigare a respectului de sine
poate incepe in viata de zi cu zi, Când liderii potentiali fac eforturi pentru a intelege
dificultatile cu care se confrunta alti oameni. Când problemele colegilor sunt
recunoscute sincer,apare si aprecierea reciproca. Aceasta este baza pentru a oferi si
inevitabil pentru a inspira respect.
Exista lideri care castiga putere prin laudarosenie sau manipulare. Istoria si
articolele din ziare care tin de domeniile politic si comercial arata in mod repetat ca
acest comportament are efect doar pe termen scurt. Acei lideri care inspira,
formeaza, modeleaza si- si incurajeaza colegii au succes pe termen lung si rămân in
memoria subalternilor vreme indelungata. Cei care submineaza, distrug, insala sau ii
26
 umilesc pe altii sunt evitati de indata ce puterea lor incepe sa scada- lucru care se
intampla intotdeauna la un moment dat.

Autoanaliza

O sursa de informatii privind eficienta in postura de lider este reactia celorlalti.

Este un exercițiu bun sa descoperiti impactul comportamentului de lider asupra
colegilor. Totuși, uneori observatiile altora sunt partinitoare, imprecise sau lipsite de
discernamant. Cum poate distinge o persoana comentariile utile de cele inutile?
Aceasta intrebare este deosebit de incitanta pentru ca este atat de tentant sa ignoram
comentariile negative sau sa adoptam o atitudine defensiva gasind explicatii. O
solutie la aceasta problema este ca liderii sa isi evalueze mai întâi performantele.
Acestea reprezintă un reper fata de care ei pot raporta comentariile colegiilor, dupa o
atenta deliberare. O parere buna despre sine, scopuri clare ale dezvoltarii personale
si standarde inalte ale performantelor il ajuta pe lider sa aprecieze daca un
comentariu este util, adecvat sau semnaleaza necesitătea unei schimbari de
comportament.
Autoanaliza impune o sinceritate absoluta fata de propria persoana. Este o
pierdure de timp sa va creati o imagine ireala despre dumneavoastra. De asemenea,
in acest proces trebuie sa faceti distinctia intre enuntarea calitatilor curente de lider
si sperantele de viitor privind imbunatatirea propriilor performante. RecunosCând
diferenta dintre „cine sunt acum” si „cine doresc sa fiu”, liderii pot intocmi un plan
de acțiune pentru a- si atinge scopurile dezvoltarii personale.

Urmarea liderului
La o autoanaliza va vin in minte tot felul de intrebari:
- Sunt corect?
- Imi asum responsabilitatea?
- Ii ascult pe ceilalti?
- Sunt sincer?
27
- Sunt dispus sa discut problemele?
- Au colegii incredere in minte?
Prima provocare o reprezintă intrebarea „conduc astfel încât daca as fi subalternul
meu m- as urma?” , pe care trebuie sa v- o puneti. Imbunatatirea acțiunilor unui lider
se bazează pe studiul atent al comportamentului actual. Este de ajutor sa va ganditi
la o experienta pe care ati aut- o recent in calitate de lider, dupa care sa va
concentrati pe detalii. Examinarea unei seamenea prestatii faciliteaza analiza
maiestriei de lider manifestata cu acea ocazie.

Dezvoltarea personala

Analiza comportamentului adecvat si inadecvat in calitate de lider asigura baza

imbunatatirii performantelor. Chiar si asa, orice schimbare de comportament este cel
mai bine să se bazeze pe calitatile pe care liderul le are deja, imbunatatind astfel
personalitatea nativa. Fiecare poseda ocombinatie unica de calitati, cum ar fi curajul,
rabdarea, ambitia, onestitatea si altele, iar aceste calitati fundamentale reprezintă
adevarata sursa a succesului in postura de lider.
Când aceste calitati sunt recunoscute, un lider le poate exploata cu mai multa
incredere. Aceasta conduce de asemenea la descoperirea calitatilor care- i lipsesc
unui lider. Cu aceste informatii, un lider poate decide ce calitati trebuie sa- si
dezvolte si astfel poate stabili cum poate fi imbunatatita prestatia sa de viitor.
De exemplu, incapacitatea de a da indrumari clare reprezintă un comportament
inadecvat din partea unui lider, care poate avea la baza diferite cauze. Examinandu-
si structura propriei personalitati, indivizii pot descoperi sursa dificultatilor cu care
se confrunta. Trebuie oare să se pregateasca mai bine, trebuie sa fie mai calmi, sa
aiba o gandire mai organizata sau o judecata mai buna? Aceeasi problema ar putea
necesită o alta solutie, in functie de combinatia de calitati si de structura
personalitatii fiecaruia.
Comportamentul adecvat- in primul rand trebuie sa identificati acest grup de calitati
individuale pe care le detineti. Celr 2 liste de comportamente adecvate, intocmite pe
28
baza punctelor dumneavoastra de vedere si ale colegilor, va vor ajuta in acest proces.
Fiecare exemplu de pe lista va poate conduce la adentificarea unei calitati personale.
Comportamentul inadecvat- comentariile negatie ofera o ocazie in plus de a va
dezvolta. Daca se supun in mod frecvent autoanalizei, liderii se pot decide sa- si
schimbe comportamentul. De exemplu, daca un lider este criticat pentru faptu ca
foloseste umorul Când prezintă afaceri oficiale ale firmei, acesta ii permite liderului
sa faca o alegere. Printre optiuni se numără următoarele reactii: simtul umorului nu
este o calitate potrivita pentru un lider; revolta impotriva criticilor si accentuarea
trăsăturii criticate este cea mai buna reactie; se poate invata din comentariile altora,
descoperind semnificatia axacta a acestora. In loc sa reactioneze orbeste, aceasta
persoana poate alege analiza si evolutia.
Imbunatatirea comportamentului- liderii care- si controleaza comportamentul
eficient isi imbunatatesc calitatile atunci Când ii conduc pe ceilalti. Atat reactiile
pozitive, cat si reactiile negative ofera informatii valoroase si permit o mai buna
intelegere a impactului comportamentului propriu asupra subalternilor. Listele de
comportamente adecvate si inadecvate ajuta la identificarea calitatilor personale.
Exemplele privind comportamentul inadecvat ofera si alte avantaje, pentru ca atrag
atenția asupra uni anumit comportament care trebuie imbunatatit.

Înțelegerea celorlalti oameni

Al doilea pas pentru devenirea unui lider de succes este înțelegerea celorlalti
oameni. Trebuie sa recunoastem diferentele dintre indivizi, din punctul de vedere al
motivațieii, al visurilor si al ambitiei fiecaruia. Este periculos sa credem ca toti sunt
la fel. Nu sunt si nu este democratic sa insistati pe ideea ca ar fi. Diferentele, nu
asemanarile fac munca grupurilor sa fie eficienta si viata sa fie interesanta. Când
indivizii sunt evaluati la gramada ca fiind identici, ei sunt lipsiti de independenta si
de individualitate.
Cele mai importante aspecte privind înțelegerea celorlalti oameni sunt:
- motivatia
29
 - recompensele si valorile
- inspiratia

Motivatia

Inainte ca in secolul trecut studiul psihologiei sa fie acceptat de societate, in

general liderii au pastrat tacerea in legatura cu sentimentele de indoiala asupra
propriei persoane. In schimb, acestia prezentau lumii o imagine de oameni puternici
si hotarati, lasand impresia de totala incredere in sine, indiferent de starea lor
interioara. Sarcina liderului era sa- i motiveze pe altii prin exemplul personal.
Autoanaliza era perceputa ca fiind un obicei exclusiv al celor slabi. Daca isi puneau
intrebari, acest lucru era considerat chiar ca o manifestare a lipsei de loialitate si de
angajament fata de postura lor de lider.
Puterea, determinarea si increderea in sine continua sa fie calitati apreciate de lideri.
Totuși, este general acceptat faptul ca liderii trec de asemenea printr- o gama variata
de emotii, unele dintre acestea fiind pozitive, iar altele negative. In realitate, acum se
considera un semn de slabiciune sa pozati in rolul de lider perfect si atotcunoscator.
De exemplu, admiterea faptului ca, uneori, liderului ii este teama este privita in
prezent ca un mod de a recunoaste si a depasi teama.
Pentru a controla sentimentele negative, dar si pe cele pozitive, este necesar sa
intelegem motivatia umana. Oastfel de abordare a acestui subiect sugereaza faptul ca
indivizii sunt motivati sa- si satisfaca necesităti diferite in momente diferite. Prima
lor prioritate o constituie necesitătile legate de supravietuire. Doar dupa ce acestea
sunt satisfacute, pot incerca să se dezvolte si sa dea vietii lor un sens. Dorinta de a-
si satisface necesitătile legate de supravietuire si de dezvoltare ii ajuta sa depaseasca
sentimentele de teama si de limite.

30
Recompensele si valorile

In timpul copilariei, indivizii isi dezvolta modele comportamentale care le

asigura supraietuirea. De exemplu, unii bebelusi tipa, plang pentru a cere hrana si
alte lucruri esentiale. Altii ganguresc, uguiesc si- si incanta parintii pentru a le da
ceea ce trebuie. Oalta categorie de bebelusi pur si simplu invata ca sunt pe cont
propriu si ca trebuie să se astepte sa primeasca minimum din partea celorlalti. Desi
comportamentul se schimba in urma maturizarii, tiparele comportamentale de baza
se pastreaza.
Aceste modele comportamentale se impart in 3 categorii:
- ambitios si insistent
- atent si sprijinitor
- analitic si prudent

AMBITIOS SI INSISTENT
Trăsături pozitice Trăsături
negative
- increzator - arogant
- dinamic - insistent
- isi asuma riscuri - aventurier
- spontan - impulsiv
- conducator - dictatorial
- intreprinzator -
necooperant
- descurcaret - calculat

31
 ATENT SI SPRIJINITOR
Trăsături pozitive Trăsături negative
- sensibil - foarte incordat
- devotat - pres de sters
picioarele
- idealist - frustrat
- prietenos - naiv
- tolerant - orb
- rabdator - pasiv
- intelegator - supus

ANALITIC SI PRUDENT
Trăsături pozitive Trăsături negative
- practic - ingust in vederi
- independent - egoist
- corect - impersonal
- meticulos - chitibusar
- rezervat - izolat
- metodic - greoi
- cu convingeri - rigid

Inspiratia

Înțelegerea pentru ceilalti si senzatia ca se lucreaza pentru un scop comun

asigura o baza pentru construirea unor relatii puternice, liderii încurajând respectul
reciproc intre ei si subalterni. Totuși, exista in continuare lideri care cred ca este
necesar să se distanteze de subalternii lor. Ei cred ca au nevoie de o aura care se
bazează pe faptul ca sunt diferiti, mai stralucitori sau mai buni decat colegii lor. Ei
considera aceasta o sursa de putere.

32
 Chiar si in urma cu 50 de ani un asemenea comportament ar fi fost considerat
nefiresc din partea unui lider, iar in prezent este considerat in general inadecat.
Progresul tehnologic care vizeaza accesul la informatie prin Internet, retele intranet
si telecomunicatii modifica intr- o maniera subtila relatiile dintre indiizi. In plus,
oamenii sunt in medie mai bine pregatiti si mai sofisticati decat majoritatea celor
care fac parte din generatiile precedente. Prin urmare, liderilor li se cere in prezent
sa conduca si sa gestioneze informatii cu o flexibilitate si o indemanare mai mari
decat pana acum.
Conducerea cu succes a depins intotdeauna de capacitatea de comunicare, de a
asculta si a vorbi. Acum este nevoie in plus de utilizarea acestor deprinderi pentru
a construi relatii interdependente intre membrii grupului si intre lider si grup.
Astfel nu se diminueaza rolul liderului; apar in schimb noi provocari.
In realitate, a fost intotdeauna o cerinta fundamentala ca liderii sa coopereze
bine cu subalternii. Cei mai mari lideri ai lumii s- au dovedit a fi constienti de
aceasta cerinta, recunosCând faptul ca isi bazau autoritatea si puterea pe subalternii
lor. Respectul pe care l-au acordat colegilor lor a condus direct la exprimarea
loialitatii si devotamentului din partea acestora. O sursa importantă a capacitatii lor
de a fi un model pentru ceilalti se datora construirii unor relatii bune si existentei
respectului reciproc.

Puterea si autoritatea

Al treilea pas către postura de lider de succes priveste înțelegerea problemelor

legate de putere si autoritate. Când indivizii accepta responsabilitatea posturii de
lider, acestia iau in calcul si provocarea de a- si exercita cu intelepciune puterea in
beneficiul intregului grup. Elementele care contribuie la exercitarea corecta a
puterii si autoritatii sunt:
- exercitarea puterii
- stilurile de conducere
- adaptarea la evenimente
33
 - delegarea atributiilor

Exercitarea puterii

Titulatura de „ lider” nu creaza lideri. Este cunoscut faptul ca inaintea

provocarii ar trebui sa existe deja o relatie buna intre viitorul lider si cei condusi.
Discutiile, reactiile si dazbaterile sunt esentiale pentru ca un lider sa poata invata
de la alti membrii ai grupului. Reprimarea, ignorarea sau descurajarea diferitelor
puncte de vedere din cadrul unui grup este un semn de slabiciune sau de teama din
partea liderului care se ascunde in spatele unui rol pentru a controla grupul.

Stilurile de conducere

Puterea si autoritatea se manifesta prin stilul de conducere, iar unii autori sunt
de parere ca exista 3 stiluri fundamentale ale conducerii:
a) democratic
b) autocratic
c) permisiv
Stilul democratic- un stil de conducere democratic se bazează pe respectul
reciproc intre colegi, indiferent de functia detinuta de fiecare. Când acesti lideri
descopera ca unora dintre colegi le lipsesc diverse competente si aptitudini, ei
creeaza ocazii ca acestia sa evolueze si sa invete. Puterea acestui stil constă in
atmosfera de discutii si dezbateri pe care o incurajeaza.

Stilul autocratic- acest stil de conducere se dovedeste adesea cel mai folositor
ori de cate ori apar controverse. Oamenii confunzi simt nevoia existentei unui „ sef
puternic”, a unui lider care le va spune ce sa faca. Cu siguranta, exista suficiente
exemple in istorie de dictatori autocrati care au fost invitati sa preia puterea aratand
ca unii oameni apreciaza foarte mult acest stil de conducere.

34
 Stilul permisiv - este adesea o incercare de democratie gresit orientata.
Individul care exercita acest stil de conducere este adeseori bine- intentionat si are
reticente in a- si impune vointa in fata altor oameni. Din pacate, aceste virtuti ii pot
infuria pe cei a caror munca necesită coordonare, sustinere activa si indrumare.

Adaptarea la evenimente

Liderii aficienti sunt flexibili atunci Când trebuie sa decida ce stil de conducere
este optim pentru grupul lor intr-un anumit moment. Acestia determina stilul de
conducere avand in vedere etapa de dezvoltare a grupului lor. Doua personalitati in
domeniul managementului, Paul Hersey si Ken Blanchard, afirma ca exista 4 etape
distincte in dezvoltarea fiecarui grup.Prima etapa incepe odata cu formarea
grupului. Rolul liderului in aceasta faza ar trebui sa fie acela de indrumator, pentru
ca proiectul sa demareze. Dupa ce membrii grupului invata fiecare ce are de facut
si primesc indrumari clare, liderul ii incurajeaza să se cunoasca mai bine intre ei.
Aceasta determina stabilirea unor puternice relatii de grup si reprezintă a doua
etapa a dezvoltarii grupului. In cea de- a treia etapa, liderul pune accentul pe
importantă bunei colaborari intre membri, impartindu- le acestora responsabilitățile
si discutand cerintele proiectului. In a patra etapa, liderul are in principal rolul de
indrumator si de supervizor al echipei care incepe sa desfasoare singura proiectul.
Dupa ce au fost parcurse toate cele 4 etape, se poate spune ca grupul a ajuns la faza
de maturitate.

Delegarea atributiilor

Problema legata de maturitatea grupului este rezolvata in parte daca liderii

invata sa dezlege atributiile. Si acest proces cuprinde 4 etape, respectiv:
- definirea sarcinii
- explicarea motivului pentru care sarcina e importantă
- explicarea asteptarilor in urma delegarii
35
 - evaluarea si discutarea rezultatelor
-
Definirea sarcinii - acesta este un pas caruia i se acorda de obicei putina
importantă.. In schimb, un coleg este desemnat să se ocupe de ceva si i se cere
acestuia să se descurce. Liderii care doresc sa obtina rezultate mai sigure isi
rezerva timp pentru a discuta sarcina detaliat, intrebandu- l mai întâi pe colegul in
cauza daca doreste sa faca acest lucru.
Explicarea motivului pentru care sarcina este importantă- adultii obtin
performante maxime Când sesizeaza importantă a ceea ce fac. Au nevoie de un
context mai amplu in care sa incadreze o sarcina sau un proiect. Aceasta
potenteaza sentimentul ca li s-a incredintat ceva. Când cunosc importantă sarcinii
pe care li s-a cerut sa o indeplineasca, ei pot lua decizii mai bune in privinta
indeplinirii acesteia si pot reduce numarul de greseli.
Explicarea asteptarilor in urma delegarii- in cazul in care colegii nu stiu ce se
asteapta de la ei, se confrunta cu o proocare serioasa incerCând sa corespunda
asteptarilor liderului. Când delegati atribuie, este esential sa explicati Când si cum
vor fi evaluate rezultatele. Liderii care spun ca dau mana libera in indeplinirea
sarcinii nu trebuie sa fie surprinsi daca aceasta oferta este acceptata.
Evaluarea si discutarea rezultatelor- acest pas este urmarea celui precedent. Când
se explica din start care sunt asteptarile, oamenii au obiectiva clare de atins si
pentru care muncesc. Când un lider dezvaluie criteriile de performanta doar dupa
ce o sarcina a fost indeplinita, acest fapt provoacăsuparare si o dezamagire inutila.
In plus, este practic imposibil sa atingi obiective invizibile sau secrete.

Comunicarea

Toate interacțiunile profesionale si sociale se bazează pe comunicare. Acesta

este mijlocul prin care se transmit idei si sentimente si se impart resurse. Când
comunicarea se întrerupe, apar imediat dezacordurile si. Chiar si asă se considera
ca majoritatea oamenilor au abilități de comunicare.
36
 Se presupune ca toti colegii care vorbesc aceeasi limba au nevoie doar de timp,
efort si sinceritate pentru a comunica cu succes. Aceasta viziune optimista ignora
impactul emoțiilor, motivației, inteligentei, asumarii riscului si competitiei- printre
multe alte aspecte- asupra comunicării. Din acest motiv, comunicarea este al
patrulea pas către formarea unui lider de succes si include următoarele elemente de
baza:
- capacitatea de a vorbi si de a asculta
- abilități sociale
- crearea unui climat de intelegere

Capacitatea de a vorbi si de a asculta

Comunicarea se bazează pe oferirea si primirea informatiilor. In forma sa cea

mai simpla, comunicarea constă din 2 acțiuni: ascultarea si vorbirea. De fapt,
ambele necesită un comportament foarte complex si se bazează pe gradul de
experienta al individului. Pana si la o scurta întâlnire la care se rosteste doar un
salut oficial este consecinta anilor de exercițiu. Prin incercari succesive oamenii isi
dezvolta un stil personal de salut si ajung sa fie atat de abili, încât reusesc sa
adapteze acest salut astfel încât sa corespunda fiecarei situatii.
Ascultarea presupune ca un lider sa fie constient de 3 lucruri esentiale:
prejudecati, semnale vizuale si sunetul vocii.
Vorbirea - de la cea mai lejera conversatie intre 2 prieteni pana la cea mai
solicitanta negociere de afaceri, vorbirea necesită o prezentare ordonată si logică a
ideilor. Desi vorbirea este considerata adeseori drept ceva natural, aceasta este
perfectionata prin pregatire. In multe cazuri, pregatirea este realizată atat de rapid,
încât persoana respectivă vorbește in timp ce isi planifica tot ce are de spus. Acest
stil se numește „ pregatirea din zbor”, „pregatirea pe loc” sau „ improvizatie”.
Foarte multe aspecte rămân la voia intamplarii Când vorbitorii folosesc exclusiv
aceasta abordare. Cei mai eficienti vorbitori utilizează tehnici care fac din

37
ascultarea lor o experienta lejera si placuta. Printre aceste tehnici se numără:
enuntarea ideilor principale, imprimarea unui anumit ritm si rezumarea.
Abilități sociale

Ascultarea si vorbirea reprezintă baza comunicării. Ambele contribuie in egala

masura la dezvoltarea schimbului de informatii intemeiat pe abilități sociale.
Cercetatorii evidentiaza cini trăsături esentiale ale comunicării clare si eficiente si
le numesc in ansamblu abilități sociale. O asemenea comunicare este:
- orientata spre un obiectiv
- coerenta
- adecvata unei anumite situatii
- controlata
- usor de invatat

Crearea unui climat de intelegere

Este responsabilitatea liderului sa deschidă o discutie, sa încurajeze

participarea colegilor si sa indrume dazbaterea astfel încât in cadrul grupului să se
ajunga la un acord comun. Aceasta intelegere da grupului impresia ca este util si
contribuie la sentimentul de unitate al membrilor acestuia. Deschidera unei discutii
consacrata problemelor complicate prezintă o enorma provocare. Unii lideri
renunta la primul semn de dezacord sau de confuzie. Ei incep sa dea ordine si
încheie discutia din teama de a pierde controlul. Totuși, daca si- ar putea dezvolta
curajul de a persevera, ar culege recompense enorme.
Când liderii sunt preocupati sa asigure înțelegerea, ei arata acest lucru
ascultând atent si stabilind un ton de discutie tolerant in cadrul grupului. Acesti
lideri nu numai ca au de castigat de pe urma ideilor colegilor lor, ci incurajeaza
loialitatea si dedicarea grupului. Liderul are puterea de a incepe construirea acestei
spirale pozitive a aprecierii reciproce.

38
 Sarcina cea mai importantă este atingerea unui echilibru intre contributia
creatoare si exprimarea libera a opiniei tuturor atunci Când vocile cele mai
puternice se aud cel mai mult. Pentru a evita anarhia, încurajând in același timp
discutiile, liderul trebuie sa stabileasca si sa urmeze cateva reguli de baza in cadrul
discutiei. Aceasta garanteaza ca ideile tuturor sunt ascultate in egala masura.
Liderul isi asuma rolul de moderator al discutiei. Aceasta este o sarcina dificila,
desi practicienii cu experienta fac sa para medierea un lucru usor. Scopul este de a
incuraja liberul schimb de idei intre toti membrii unui grup si de a evita ca
discutiile sa fie dominate de numai cativa participsnti.
Printre abilitățile de coordonare a discuțiilor se numără:
- instruirea
- parafrazarea
- interventia
-
Luarea deciziilor

Al cincilea pas in formarea unui lider de succes il reprezintă luarea deciziilor.

Indiferent daca liderii fac acest lucru singuri sau in grup, este esntial sa actioneze
cu incredere. Mai mult, dupa ce s- a încheiat discutarea unei decizii, liderul da
semnalul ca a sosit timpul să se treaca la acțiune. Va puteti imbunatati abilitățile
legate de luarea deciziilor daca va concentrati pe următoarele probleme?
- care sunt prioritatile?
- Stabilirea unor scopuri clare
- Abordarea sistematica

Care sunt prioritatile?

Adeseori, liderilor li se cere sa ia mai multe decizii in același timp. Deoarece

nu pot acorda atentie deplina tuturor problemelor in același timp, liderii trebuie sa
coordoneze si sa gestioneze informatiile cu o indemanare deosebita. Pot interveni
39
si confuzii suplimentare, pentru ca multe dintre deciziile lor au un impact
neprevazut asupra altor probleme. Cei care iau decizii trebuie sa determine gradul
de interdependenta dintre mai multe aspecte chiar atunci Când estimeaza
importantă acestora.
Astfel, este necesară identificarea priorităților si luarea deciziilor legate mai
întâi de cele mai presante probleme. Este nevoie de multa disciplina, deoarece
anumite decizii par sa necesite atentie imediata, nefiind insa atat de urgente sau de
importante pe termen lung. In asemenea situatii, unele probleme cu adevarat
importante ar putea fi amânate sau chiar neglijate, deoarece le lipseste stralucirea
sau un numar suficient de sustinatori pentru a atrage atenția asupra lor.
Doua criterii stau la baza stabilirii priorităților: urgență si importantă. Sarcina
liderului este sa le identifice si sa actioneze in functie de acestea.

Stabilirea unor obiective clare

Identificarea priorităților le permite liderilor să se concentreze mai întâi pe

deciziile urgente si importante. Rezultatul pozitiv al acestor decizii depinde atunci
de stabilirea unor scopuri clare. Acesta poate parea un lucru evident, deoarece
prioritatea in sine va asigura atingerea scopului. Totuși, la inceputul procesului de
luare a deciziilor obiectivele sunt adesea prea vagi si generale pentru a oferi
suficiente indicatii. Un obiectiv este un scop general si realist care se doreste a fi
atins. In luarea deciziilor, acesta face explicite cerintele si rezultatul final dorit,
pentru decizia care va fi luată.
Definirea obiectivelor- iata cateva exemple de probleme profesionale care
necesită luarea unor decizii:
- imbunatatirea imaginii firmei in comunitate
- reducerea plangerilor clientilor cu 10 la suta
- cumpararea unui teren de doi acri langa sediul central al firmei
Abordarea sistematica

40
 Luarea deciziilor implica intotdeauna riscuri. Cel mai vizibil este alegerea
solutiei gresite. Forte ascunse si circumstante neprevazute pot submina cele mai
bune decizii. Chiar si asa, un studiu atent al tuturor informatiilor disponibile
conduce la decizii mai eficiente.

Crearea unei viziuni

Viziunea este luminita de la capatul tunelului, care indica directia oricarui efort
depus. Când aceasta este clara si stralucitoare, atrage atenția si stimuleaza
curiozitatea si interesul. Chiar daca detaliile sunt vagi sau nu foarte distincte,
acestea servesc drept indiciu ca in viata exista mai mult decat rutina si banalitatea.
Liderii care ofera o viziune colegilor inspira cel putin la fel de multa dorinta de
acțiune ca si cei care promit bani, un statut social si influenta.
Când liderii isi prezintă viziunea intr- un mod care ii impresioneaza pe subalternii
acestora, ei inspira un angajament serios. Viziunea furnizeaza obiectivul comun
care conduce la acțiunea concertata. Crearea unei viziuni este cel de- al saselea pas
către formarea unui lider de succes si reprezintă un pas extrem de important.
Elementele care contribuie la înțelegerea acestei teme sunt:
- viziunea si scopul
- imaginea de ansamblu
- incadrarea si reincadrarea in context

Viziunea si scopul
In general, vizionarii nu sunt cel mai comod gen de persoane pe care ati dori sa le
aveti in apropiere. In special daca vederile lor difera complet din punctul de vedere
conventional, ei sunt considerati ciudati, fanatici sau excentrici de către restul
oamenilor. Extremele par adesea prea neobisnuite pentru a fi acceptate de către
publicul larg. Vizionarul hotarat contribuie uneori la aceasta reactie negativa,
comportandu- se intr- un mod excentric.
Totuși, viziunea, nu comportamentul vizionarului transforma un manager sau un
administrator obisnuit intr- un lider. Viziunea sugereaza ca este posibil ca lucrurile
41
sa fie facute mai bine, iar acest lucru este incurajator. Afi lider inseamna a prezenta
o viziune astfel încât ceilalti sa doreasca sa o materializeze. Enevoie de calitati ce
tin de cultivarea relatiilor cu alti oameni si de organizarea eficienta a resurselor.
Oricine poate dobandi aptitudinile necesare unui lider
Liderii au viziuni, isi asuma riscuri, prezintă vise, exploreaza posibilitati si in
general ii invita pe colegi sa li se alature intr- o calatorie spre necunoscut.
Managerii alcatuiesc rapoarte, analizeaza date si le cer colegilor să se stranga in
sala de sedinte dupa pranz. Chiar daca liderii se incadreaza perfect in mediul
organizatiei, acestia au intotdeauna ceva ce ii face sa fie putin diferiti. La o
examinare atenta, acest „ceva” este adesea „viziunea”
Imaginea de ansamblu
Curajul in fata adversitatii este una dintre cele mai insufletitoare calitati ale unui
lider. Ca si eroul unui film de acțiune, in situatii de criza un lider trebuie sa creada
in posibilitatea de a ajunge la o rezolvare a conflictului, a problemei sau provocarii.
Mai mult decat oricine, liderii sunt raspunzatori de inspirarea convingerii ca se va
ajunge la un final fericit, chiar daca acesta pare sa fie foarte indepartat.
Analiza imaginii de ansamblu le permite sa fie credibili. Este vorba despre
capacitatea de a abate atenția de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea
cum se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile
dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare.
Gandirea in termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel încât
apare o noua imagine. Aceasta le permite adesea liderilor sa inteleaga diferit
situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.

Incadrarea si reincadrarea in context

Incadrarea intr- un model de gandire se refera la „o ordine sau un sistem stabilit,
sau la modul in care poate fi construit, organizat sau format cava”. Acesta este de
asemenea un termen folosit pentru a descrie tiparele de gandire pe care si le
formeaza oamenii pentru a vedea si interpreta lumea.

42
Fiecare persoana incadreaza lumea intr- un mod unic, astfel încât 2 persoane care
sunt martore la aceleasi evenimente le pot interpreta diferit. Tiparele se bazează pe
valori personale, formatie culturala si mod de a intelege. La fel ca alte obiceiuri,
modelele de gandire se pot schimba; totuși, aceasta necesită efort si dedicare.
Imaginea de ansamblu este un exemplu de provocare pentru un model de gandire.

Asumarea raspunderii
Al saptelea pas către formarea unui lider de succces se bazează pe competente,
cunostintele si experienta dobandite din celelalte 6 etape. Fiecare etapa a
procesului s- a concentrat pe o parte esentiala din arta de a conduce. Printre acestea
se numără dezvoltarea personala si autoanaliza, relatiile cu colegii si substratul
motivațieii, utilizarea corecta a puterii, abilitățile de comunicare, luarea deciziilor
si crearea unei viziuni.

43
 Capitolul 3. Prezentarea companiei LIDL
Stiftung & Co KG

Figură 1

3.1 Prezentarea companiei

Lidl este o companie germană cu prezență globală și cu o istorie de aproape 90

de ani. Evoluția companiei este marcată de o expansiune rapidă pe întreg teritoriul
Europei în ultimele decenii, iar din anul 2017 și pe teritoriul Statelor Unite ale
Americii.
Activând în 30 de țări din lume, cu mai mult de 215.000 de angajați, ne
numarăm printre primii 10 comercianți de produse alimentare la nivel mondial.
Lidl este unul dintre cele mai mari lanțuri de magazine din Europa, cu peste
100 de centre logistice, care asigură aprovizionarea pentru aproximativ 10.000 de
magazine. Cucerirea de noi piețe, în care să le oferim clienților noștri cea mai bună
calitate la cele mai avantajoase prețuri, va rămâne și în viitor unul dintre cele mai
importante obiective ale noastre.
Primul magazin Lidl a fost deschis în 1973, în orașul german Ludwigshafen.
Dacă în anii ’80 expansiunea a avut loc în Germania, în anii ’90 compania a
cunoscut o expansiune rapidă la nivel european, Lidl devenind unul dintre cele mai
mari lanțuri de magazine de tip discount din Europa.

44
 Activând în 28 de țări din Europa, cu mai mult de 215.000 de angajați, ne
numărăm printre primii 10 comercianți de produse alimentare la nivel mondial, cu
peste 100 de centre logistice, care asigură aprovizionarea pentru aproximativ
10.000 de magazine.
Scurt isoric

1930 2006
În anii ’30 are loc prima atestare a Lidl își extinde în Germania
brandului Lidl, prin înființarea portofoliul de produse și servicii
companiei Lidl & Schwarz, care oferite, cu pachete de vacanță într-un
comercializa produse alimentare în format unic.
regim en gros. 2011
1973 În 2011 Lidl a intrat pe piața din
În 1973 a fost deschis primul magazin România.
Lidl în Ludwigshafen, Germania. 2015
1988 În 2015 Lidl este unul dintre cei mai
În 1988, la 15 ani de la înființare, prezenți retaileri din Europa și
LIDL ajunsese deja la 460 de continuă să mărească povestea
magazine în Germania și peste 5700 succesului, cucerind noi teritorii:
de angajați. Serbia și SUA au intrat deja pe lista
1989 expansiunii Lidl.
În 1989 povestea Lidl a devenit 2016
internațională, fiind deschis primul Lidl lansează în România proiectul
magazin în Franța. Lidl Tour.
1999 2017
Mereu orientați către inovație, Lidl se Povestea Lidl continuă să fie scrisă în
numără printre primii discounteri care Europa și peste ocean. În România,
introduc casele de marcat, încă din Lidl a depășit 200 de magazine.
1999.

45
În România
Activ în România din 2011, Lidl își definește poziția pe piața locală prin cel
mai bun raport calitate-preț. Misiunea noastră în România este aceea de a le oferi
zilnic românilor, în zone din imediata lor proximitate, produse de calitate la cel mai
bun preț, direct de la producători, într-o largă varietate de sortimente.
Modelul de business Lidl este unic pe piața locală, iar activitatea noastră este
ghidată de o serie de valori printre care calitatea, proximitatea, responsabilitatea,
dinamismul, simplitatea, prospețimea și originalitatea. Peste 80% dintre produsele
comercializate în magazinele noastre sunt produse marcă proprie, dezvoltate
împreună cu furnizori locali și internaționali special pentru a răspunde cât mai bine
nevoilor clienților din România.
3.2 Principiile companiei
Fiind o companie internațională suntem conștienți de dimensiunea și de
prezența noastră publică.
Respectăm multitudinea de culturi și apreciem diversitatea valorilor și a
tradițiilor acestora.
Munca noastră este definită de principiile companiei și de cele de leadership:
• Activitatea noastră este orientată către satisfacția clientului
• Raportul superior dintre calitate și preț este cel care definește poziția noastră pe
piață
• Fiind un lanț de magazine, lucrăm într-un ansamblu sistematic
• Deciziile rapide și procedurile simple de lucru asigură succesul nostru
• Respectăm legislația în vigoare și reglementările interne
• În activitatea zilnică, ne asumăm responsabilități economice, sociale și de mediu
• Corectitudinea față de fiecare angajat este un imperativ
• Ne respectăm și ne susținem reciproc
• Ne îndeplinim angajamentele într-un climat de încredere reciprocă
• Avem angajați bine pregătiți, suplinirea unui post este asigurată în fiecare
departament

46
 Conducerea societății

Controlling Revizie internă

Marketing Vânzări
Clienți

Depozit BEW Achiziții Administrație

Central

Procurări Organizare și
Food
Logistică Interne Asigurare

Organizare
Transport Construcții

Non Food Contabilitate

Planificare
Vamă
Obiective

Control
facturi
Angajare
magazin Audit
Expunere intern
marfă

Personal

Concesiuni
Sisteme
informatice

Figură 2 Organigrama LIDL

Sursă: https://www.lidl.ro/ro/despre-lidl.htm 2018

47
3.3 Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe
-operator de hard-discount la nivel -jucător de nișă în majoritatea piețelor;
global; -relația cu anumiți producători de
-capacitate de expansiune; branduri;
-model de operare ce se bazează pe -miza exclusiva pe formatul discount;
reducerea costurilor;
-structurare unică a organizației;
-sistem centralizat de achiziționare;
-gamă produse proprii și gamă
discount;

Oportunități Amenințări
-expansiunea pe piața națională și -miza exclusivă pe preț redus;
internațională; -creșterea competitivității;
-îmbunătățirea serviciilor oferite -apariția de noi magazine cu format
cleinților; discount;
-extinderea ofertei de produse,în special -
a celor de marcă și produselor
proaspete;

În urma analizei Swot4 ce a fost efectuată, de detectează anumite oportunități ale

pieței, precum:

- Oportunitatea de a dezvolta lanțul de magazine LIDL, în cazul unei crize

financiare, ce poate împiedica posibilitatea de extindere a altor retaileri.

4
enformation. Preluat în Decembrie, 2018, de pe Lidl dienstleistung GmbH & co. KG: Retailing - company profile
& SWOT report. (2018).
48
- Consumatorii educați vor opta pentru produse de brand și calitate superioară,
varietate și concepte noi.

- Retaileri de pe piață vor fi mai atenți asupra politicii de extindere.

- Diversificarea mijloacelor de transport, asigurarea unor spații de parcar

De asemenea, se punctează și anumite amenințări ale pieței:

- Scăderea prețului de inchiriere.

- O creștere accentuată a ratei șomajului.

- Reducere semnificativă a veniturilor pe gospodărie.

- Atenția acordată de clienți asupra bunurilor și serviciilor.

- Înăsprire a condițiilor de acordare de credite.

49
Continuare
HIGH FIVE - PRINCIPIUL NOSTRU DE CONDUCERE

Conducerea nu se întâmplă. Conducerea este sarcina noastră principală și are loc în

afacerile de zi cu zi. La Lidl, ne tragem împreună, chiar și peste limitele echipei și
ierarhiei.
Prin conducerea noastră, ne asigurăm că toată lumea din companie lucrează mână
în mână. Liderii noștri se văd ca parte a echipei și se concentrează pe succesul
comun. Această declarație de misiune este sarcina directorilor și, în același timp, o
promisiune ctre angajații noștri.

Comunicarea ca bază pentru o bună cooperare

Comunicarea la Lidl este ca și modelul nostru de afaceri - simplu și direct. Suntem
sincer, deschis și în timp util abordăm conflictele și le rezolvăm în mod
constructiv. În calitate de lideri, avem sens prin explicarea întotdeauna a
contextului general și prin prezentarea valorii muncii fiecărui individ pentru
50
companie. Atunci când luăm decizii, implicăm angajații noștri. Dacă acest lucru nu
este posibil, explicăm fundalul. Ne asigurăm că angajații noștri sunt primii care
trebuie informați. Noi ne asigurăm că au toate informațiile de care au nevoie.
Respectăm oamenii care au curajul de a pune întrebări, chiar dacă sunt critici. Ne
face cu plăcere timpul să răspundem la această întrebare.

Facem angajații mai eficienți și deschid perspectivele

Vrem cei mai buni angajați pentru Lidl. Aceasta este baza succesului nostru comun
și este mai presus de toate. Împuternicim și încurajăm angajații noștri și le
permitem să crească în locurile lor de muncă. În schimb, solicităm în mod constănt
ca fiecare să își demonstreze angajamentul față de sarcinile pe care le are. În
calitate de directori, suntem măsurați de puterea poporului nostru și de dezvoltarea
acestuia în întreaga companie. Angajații noștri au dreptul să știe unde se află. Prin
urmare, le oferim un feedback constructiv și apreciativ cu privire la activitatea lor.
Știm cât de importantă este recunoașterea angajaților noștri. Creați un mediu în
care sunt recunoscute performanța și dedicația, motivând angajații să facă tot ce
pot pentru Lidl. Conducerea bună necesită un grad ridicat de auto-reflecție.

Dacă te oprești din ce în ce mai bine, nu mai fii bun

Să nu ne oprim, este motorul care ne conduce și ne lasă întrebarea celor existente.
Ori de câte ori sunt necesare modificări, le formăm în mod activ. Ceea ce sa
dovedit, păstrăm. Noi, liderii, ne îndreptăm în mod conștient acest impuls pentru a
face îmbunătățiri specifice afacerii. Treaba noastră este să permitem inovarea,
menținând în același timp principiile sistemului nostru. Ne conformăm proceselor
definite. Numai în acest fel putem garanta un standard înalt constănt în toate țările
și, în același timp, ne adaptăm în mod flexibil la condițiile locale. Acesta este unul
dintre cei mai mari factori de succes. Știm, "Simplu nu este ușor." Ca discounter,
preferăm soluții simple pentru cele complexe. Noi liderii ne asigurăm că rămâne
așa. Ne asigurăm că rămânem puternici, garantând, de asemenea, un echilibru între

51
muncă și timp liber. În tot ceea ce facem, accentul se pune pe succesul general al
afacerilor. Atingem doar aceasta ca o echipă.

Reprezintă o imagine pozitivă a omului

vem încredere în angajații noștri și le avem încredere în viața lor. Credem cu tărie
că fiecare membru al echipei noastre va face tot posibilul pentru Lidl. Suntem
angajați într-o cultură în care angajații au curajul să meargă în căi noi. Înțelegem
greșelile ca o oportunitate de a învăța și de a crește. Controlul este pentru noi
sprijinul vieții, nu o expresie a neîncrederii. Contribuie la stabilitatea modelului
nostru de afaceri și ne ajută să devenim mai buni. Suntem predictibili și fiabili.
Suntem la declarațiile și angajamentele noastre. Ne conformăm acordurilor pe care
le-am făcut. Trăim pe toți cu respect și fără prejudecăți, respectând personalitatea
angajaților și toate abilitățile lor. Trăim o relație de respect reciproc și cerem acest
lucru de la angajații noștri. Avem grijă să nu ne abuzăm de rolul nostru de lider și
suntem angajați să lucrăm în parteneriat cu angajații noștri.

Suntem antreprenori locali

Fiecare dintre noi are un angajament antreprenorial față de sarcinile sale și îi
conduce în continuare pe propria răspundere. Sarcinile și responsabilitățile sunt
clar reglementate. Detaliile sunt importante. Avem întrebări și suntem interesați de
afacere - suntem aproape. Avem o influență formativă în rolul nostru de lideri. Prin
urmare, suntem un bun exemplu în ceea ce facem. Creăm libertate pentru angajații
noștri și, în același timp, definim limite clare pentru decizii independente. Atunci
când delegăm sarcini, ne orientăm spre abilitățile și experiența fiecărui angajat. Ne
ocupăm în mod conștient de resurse. Suntem mândri de realizările echipelor
noastre și le punem mereu în prim plan.

52
53