Proiect Lidl –Situatie de

criza

Prof. coord Ioana Morosanu Membri echipei: Prodan

Gerard Stan Petronela-Paula
Popa Andreea
Grupa III, an 3
1. Prezentarea firmei Lidl

Lidl este un lanț de magazine de tip discount fondat în Germania, operat de concernul

Lidl Stiftung & Co. KG cu sediul în orașul Neckarsulm. Lidl deține peste 10.000 de magazine
la nivel internațional. Acestea se află situate în Germania, Franța, Austria, Belgia, precum și
în alte țări din Europa de Vest, Europa Centrală și Europa de Nord.

Istoria Lidl

Magazinul Lidl a fost fondat în anii '30 de către familia Schwarz, numele inițial fiind
Schwarz Lebensmittel-Sortimentsgrosshandlung. În anii '70 a fost construit primul magazin
tip modern care se mai găsește și în ziua de astăzi.

În 1930 Josef Schwarz a devenit un partener al lui Lidl, creând angroul Südfrüchte
Co. & Lidl, care la început comercializa doar fructe. Acum este un lanț de magazine de tip
discount. În 1977 Josef Schwarz și Dieter Schwarz au creat Lidl & Schwarz, formă modernă
a lanțului de magazine din prezent, care este acum răspândit în multe țări. Primul magazin tip
discount Lidl a fost deschis în 1973, după modelul Aldi.

Lidl în România
În România compania este prezentă din 2005 prin divizia Kaufland. În anul 2009 cele
două rețele deținute de Lidl & Schwarz, Kaufland și Plus, au realizat vânzări de aproximativ
1,3 miliarde de euro.. În anul 2010, a preluat de la grupul Tengelman cele aproximativ 100 de
magazine de discount Plus. În vara anului 2011, magazinele Plus au fost redenumite în Lidl,
iar în mai 2012 rețeaua a ajuns la 137 magazine și 3.300 de angajați Potrivit estimărilor
Ziarului Financiar, afacerile Lidl au trecut în 2012 de 500 de milioane de euro. În ianuarie
2013, rețeaua de magazine Lidl a ajuns la 158 de unități.
Misiunea Lidl
"Misiunea noastră este a le oferi zilnic românilor produse de cea mai bună calitate la
cel mai bun preţ, direct de la producători, într-o largă varietate de sortimente, în zone din
imediata lor vecinătate. Fiind un discounter, ne concentrăm pe ceea ce este esențial. Datorită
eficienței proceselor noastre interne și parteneriatelor de încredere cu furnizorii, clienții noștri
se pot baza întotdeauna pe calitatea recunoscută și pe prospețimea produselor Lidl. Angajații
noștri se dedică în fiecare zi pentru a oferi clienților noștri o experiență de cumpărături cât
mai plăcută.
 Suntem în permanență atenți la dorințele și feedback-ul clienților noștri. De exemplu,
de aceea, este important să avem la raft o proporție cât mai mare de produse locale. Suntem
conștienți de răspunderea pe care o avem față de angajații și partenerii noștri, dar și față de
mediu și de societate. Din 2011 suntem o prezență de succes în România ca un angajator
dinamic și de încredere. Ca parte din grupul Schwarz cu sediul în Neckarsulm, Germania, ne
numărăm printre companiile de top în domeniul comerțului cu amănuntul de produse
alimentare din Europa - și chiar mai departe. "

Slogan Lidl România

„Meriţi să fii fericit”

Logo
2. Organigrama Lidl

Conducerea
societăţii

Controlare Revizie

Marketing clienţi Vânzări

Depozit Bew Achiziţii Administraţie

central
Mâncare Organizare şi
Planificare asigurare
obiective
Logistică Obiecte Contabilitate
Cnstrucţii

Transport Organizare
Procurări Control facturi
interne
Vamă
Angajare Audit intern
magazine
Expunere
marfă Personal

Concesiu
Sisteme
informative

3. Situaţia Concurenţială
Concurenţii direcţi ai firmei Lidl România sunt:
Ø Auchan
Ø Carrefour
 Ø Profi
Ø Cora
Ø Metro
Ø Mega image
Ø Kauffland
Ø Selgros
Ø Penny Market
1. Kauffland
1. Lidl
2. Carrefour
4. Profi
5. Mega image
6. Auchan

7. Selgros

8. Cora

9. Penny Market

Top retailer după vânzările naţionale:

Liderul pieţei în România este Kauffland, fiind principalul concurent al firmei Lidl,
acesta domină în continuare retailul alimentar local.
1. Analiza swot

Puncte tari Puncte slabe

operator de hard-discount la nivel jucător de nisă în majoritatea pietelor;
global; -relatia cu anumiti producători de
-capacitate de expansiune; branduri;
-model de operare ce se bazează pe -miza exclusiva pe formatul discount;
reducerea costurilor;
-structurare unică a organizatiei;
-sistem centralizat de achizitionare;
-gamă produse proprii si gamă
discount;
 Oportunitati
-expansiunea pe piata natională si
internatională;
-îmbunătatirea serviciilor oferite
clientilor;
-extinderea ofertei de produse,în special
a celor de marcă si produselor
proaspete;
5.Analiza Pest
Analiza politica
-Aspecte ecologice si de mediu
-Legislaţia în vigoare pe piaţa internă
-Legislaţia viitoare
-Legislaţia europeană si internaţionlă
-Procese de reglementare
-Politici guvernamentale
-Durata mandatului guvernului
- Schimbarea guvernului
-Politici comerciale
-Finanţare, granturi şi iniţiative
-Lobby pe piaţa internă/grupuri de
presiune
-Grupuri de presiune internaţionale
-Războaie şi conflicte
Amenintari
-miza exclusivă pe pret redus;
-cresterea competitivită;
-aparitia de noi magazine cu format
discount;
Analiza sociala
-Tendinte în stilul de viaţă
- Evolutiile demografice
- Atitudini şi opinii ale consumatorilor
-Opinii din mass media
-Schimbările legislative ce influenteaza
factorii sociali
- Imaginea legată de brand, companie si
tehnologia de productie.
- Obiceiurile de consum ale populatiei.
- Modă
-Evenimente majore
- Factori religioi şi etnici.
-Publicitate
-Aspecte de etică
 Analiza economica
-Situatia economiei naţionale
-Evolutia macroeconomice
- Conjunctura economică internatională
-Fiscalitate Impozite pe produs
- Aspecte de sezonalitate
- Cicluri economice
-Factori specifici industriei
- Tendinţe în evolutia pieţei si a
canalelor de distributie
-Comportamentul clienţilor/ utilizatorilor
finali
-Ratele dobânzilor si rata de schimb
valutar
-Comerţul internaţional şi fluxurile de
capital
Analiza tehnologica
-Dezvoltarea tehnologiei competitive
-Finantarea cercetării
- Tehnologii asociate
-Solutii de înnoire tehnologică
-Maturitatea tehnologiei
-Capacitatea de prelucrare si gradul de
maturitate
- Tehnologia informatiei şi comunicării
Sistemul /mecanismul de achizitii folosit
de consumatori
- Legislaţia privind tehnologia
-Potentialul de inovare
- Acces la tehnologie, licente, brevete
-Proprietatea intelectuală
-Comunicaţii globale

Partea a 2-a

1. Planul de comunicare pe perioada de criză

Un plan eficient de comunicare în situaţii de criză are capacitatea de a controla evoluţia
crizei, acesta cuprinzând toate detaliile de care organizaţia are nevoie pentru a comunica
tuturor tipurilor de public pe timp de criză.
Scopul strategiei: refacerea imaginii companiei şi a reputaţiei acesteia, precum şi reducerea
impactului negativ al crizei asupra publicurilor relevante.
Obiectivele strategiei:
1) Intensificarea, în următoarele 5 luni a comunicării cu mass-media cu scopul reducerii
mediatizării în presă în proporţie de minim 30%.
2) Refacerea imaginii şi a organizaţiei cu cel puţin 50% pe parcursul unei luni
3) Informarea opiniei publice în proporţie de 70% cu privire la activităţile companiei.
 4) Se va asigura o comunicare eficientă şi în mediul online.

Categorii de public ţintă:

Ø Clienţi
Ø Mass media
Mijloace de comunicare:
Ø Internet
Ø Presa scrisă

Obiective şi aplicarea lor

1. Intensificarea comunicării cu mass-media cu scopul reducerii mediatizării în presă în
proporţie de minim 30%
Acţiuni:
Ø Acordarea de interviuri
Ø Transmiterea comunicatelor de presă
Ø Realizarea unei conferinţe de presă
2. Refacerea imaginii şi a organizaţiei cu cel puţin 50% pe parcursul unei luni:
Acţiuni -
Ø Se va organiza o întâlnire între reprezentanţii LIDL şi persoana în cauză atât
pentru restituirea banilor plătiţi pentru parcare, cât şi pentru a-i cere scuze
personal.
Ø Persoanele cu probleme vor fi ajutate de către responsabili desemnaţi în cazul
în care au nevoie la parcare
Ø Răspunsuri prompte în mediul online
3. Informarea opiniei publice în proporţie de 70% cu privire la activităţile companiei:
Ø Firma de Securitate vă fi schimbată
Ø Angajaţii vor fi intstruiţi din nou
Ø Lanţurile aşezate pe locurile de parcare speciale, vor fi scoase şi înlocuite cu
nişte conuri, iar în momentul în care cineva are intenţia de a parcă acestea vor
fi înlăturate de către angajaţii LIDL.
4. Se va asigura o comunicare eficientă şi în mediul online:
o Răspunsuri prompte
o Mesaje empatice
 o Se va face o postare publică şi oficială pe pagina de facebook prin care vor fi
prezentate scuze şi explicaţii
o Se va posta în mod public e-mailul organizaţiei prin care toate persoanele vor
putea să îşi trimită nemulţumirile şi vor primi de asemenea şi răspunsuri.
Evaluarea strategiei: Aceasta se va desfăşura pe mai multe nivele: evaluarea scopurilor
şi obiectivelor, evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor, evaluarea strategiilor de
comunicare cu mass-media.
a. Evaluarea scopurilor şi obiectivelor se va realiza prin: monitorizarea presei,
stabilind caracterul informaţiilor publicate despre companie, monitorizarea
vizitelor pe site-ul companiei şi a reacţiilor publicului în legătura cu activitatea
acesteia
b. Evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor va fi realizată prin observarea
numărului de interacţiuni pe platforme, numărul de comentarii al publicaţiilor
dar şi numărul de e-mail-uri primite.
c. Evaluarea strategiilor de comunicare cu mass-media se va desfăşura prin
monitorizarea numărului de ştiri publicate şi caracterul acestora. De asemenea
compania va monitoriza reacţiile pe care le are presă la comunicatele emise de
reprezentanţii organizaţiei.

2. Izbucnirea crizei -
Locul - parcarea de la lidl din Bucureşti, respectiv Timişoara
22 februarie 2019, criza a continuat, iar în noiembrie un incident asemănător s-a
repetat.
Criza a izbucnit de ambele dăţi în urma unor postări în mediul online.
Factori declanşatori:
Ø Lipsa de empatie
Ø Reacţia pe care a avut-o lidl cu privire la situaţii
Ø
Cauze:
1. Prima oară când a început criza a fost în Bucureşti, pe data 22 februarie
2019, o persoană cu dizabilităţi îşi parchează maşina lângă locul special amenajat
pentru persoanele ce suferă de handicap, întrucât locurile propriu-zise erau blocate cu
nişte lanţuri. Locul pe care parcase maşina nu bloca accesul în magazine sau a
celorlalte maşini, cu toate acestea i-au fost blocate rotile şi i-a fost cerută o taxă
deblocare.
2.Al doilea incident a fost în noiembrie 2019 în Timişoara, a fost amendată o
bătrână de 78 de ani, care din perspectiva magazinului „nu a respectat politicile
interne de parcare” parcând în lateralul magazinului pentru a fi mai aproape de intrare.
În situaţia precedenta bătrână a greşit, dar cu toate acestea publicul nu a ţinut cont de
acest lucru.