UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE MASTER - CONSULTANTA IN AFACERI

MANAGEMENTUL SCHIMBARII IN AFACERI

TEMA NR. 2 – TIPURI DE SCHIMBARE

Profesor Coordonator: Prof. Univ. Dr. Marinescu Paul

Autori: Chang Luana-Ujrou

Mihaila Mariana-Marinela
Balea Ioana-Gabriela
Li Songbo
Rusu Mircea-Viorel
Ghinoiu Cristian-Albert

Bucuresti
2022
CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………..………......1

1. Schimbarea si indivizii …………...…………..………………...….….…………......2

2. Schimbarea si echipele……………………………………………….…….…….......4

3. Schimbarea si organizatia...……………….………...………………….….….…......6

4. Schimbarea culturala……………………………………………….……….…….....8

5. Inovatie si tehnologie………………………………………….………..……...….....10

6. Studiu de caz – Netflix………………………………………………….……..

….....12

7. Concluzie………………………...………………….………....…….………….........14
Introducere

Managementul schimbării este o tranziție sistematică sau o transformare a

obiectivelor, procesului, valorilor de bază și tehnologiilor unei organizații în conformitate cu
mediul în schimbare. Nu există o procedură absolută pentru dezvoltarea oricărui proiect sau
sistem. Dar încearcă să creeze o cultură în care schimbarea poate avea loc cu o tranziție
ușoară și cu perturbări minime. Acesta este important deoarece procesul ajută organizația să
înțeleagă amploarea schimbării și impactul acesteia asupra organizației, să pregătească și să
planifice schimbarea, să execute schimbările, sa monitorizeze si sa controleze modificările, sa
măsoare succesul sau eșecul modificărilor.
Managementul schimbării ca disciplină, a evoluat și s-a maturizat în ultimul sfert de
secol. Cercetarea Prosci ne spune că, pentru ca schimbările să aibă succes, trebuie să
pregătim, să echipăm și să sprijinim indivizii care trec prin schimbări, astfel încât să adopte
cu succes schimbările. Fără adoptare, schimbările nu vor avea succes și nu vom oferi
rezultatele dorite.
Organizațiile adoptă disciplina managementului schimbării în moduri diferite, în
funcție de nevoile lor de afaceri. De exemplu, au o implementare a tehnologiei obligatorie
care poate beneficia de managementul schimbării sau decid să investească în managementul
schimbării ca o capacitate organizațională pentru a sprijini creșterea agresivă a afacerii. Cu
alte cuvinte, managementul schimbării poate varia în domeniul de aplicare și scop, iar o
organizație îl poate defini și implementa diferit de cealaltă. Prin urmare, este deosebit de
important ca toate companiile să folosească o abordare structurată, dar flexibilă, pentru
gestionarea schimbării în organizațiile lor.
Această lucrare susține că, deși schimbarea trebuie bine gestionată, ea necesită, de
asemenea, ca un leadership eficient să fie introdus și susținut cu succes. Este prezentat
Lucrarea se încheie cu un studiu de caz al companiei Netflix, reprezentand un model
integrator de leadership pentru schimbare, reflectând dimensiunile și cerințele sale cognitive,
spirituale, emoționale și comportamentale. Acesta cuprinde viziune, valori, strategie,
împuternicire și motivație și inspirație.
 1. Schimbarea și indivizii

Fie că suntem de acord sau nu, schimbarea face parte din viața fiecăruia dintre noi.
Organizațiile sunt într-o evoluție fie progresivă sau regresivă, totul depinde de modul în care
sunt conduse. În toate organizaţiile există un mixt complex de indivizi şi grupuri de indivizi
care urmăresc diferite scopuri şi interese.
Având ca punct de plecare aceste afirmații, procesul de schimbare joacă un rol
important în conducerea unei organizații; dar și mai important îl joacă indivizii. Astfel, totul
se rezumă la indivizi.
„Provocarea din ziua de azi este accepţiunea schimbării nu ca şi o problemă de
inginerie cât mai degrabă ca o problemă care implică oameni.” ( Irimias Tudor, Pîslă Adrian ,
2022, p. 6) Așadar, dacă ai oamenii potriviți la locul potrivit, atunci poți realiza orice. Din
această perspectivă, se impune o viziune mult mai largă a conceptului managementului
schimbării, importanța acesteia putând fi observată în perioadele de criză economică.
A înțelege cum indivizii se comportă într-o organizație este esențial în a-i ajuta să
performeze și să-și atingă scopul. Influențele comportamentului indivizilor sunt foarte
complexe. Studiul acestor comportamente la locul de muncă duce de cele mai multe ori la
schimbare, iar schimbarea este urmată de adăugare, reorganizare, restructurare și îmbinare.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un
serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii
oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient
de importante.

Individ Grup Organizație

Înalt

Figura 1. Aspectele
unei schimbări
(Marinescu Paul, 2022,
Gradul de
dificultate

p. 4)
Red
us

Scurt Îndelungat
Timpul necesar schimbării
 În cazul unei organizații, forța generatoare de schimbare a indivizilor este de origine
internă. Literatura de specialitate semnalează diverse modalități de manifestare a rezistenței la
schimbare, precum:
 Exprimarea deschisă – prin greve diminuarea productivității, certuri
permanente între angajați subminare, sabotaj;
 Exprimarea ascunsă – diminuarea gradului de motivare a angajaților,
întârzieri și demisii. ( Tudor Liviu, 2014, p. 30)

Așadar, problema reală nu este întotdeauna rezistența la schimbare, ci faptul că liderii

implementează planurile de schimbare în moduri care generează opoziție în rândul
persoanelor din organizație. Rezistența reprezintă o reacție la modul în care schimbarea este
gestionată, iar indivizii ce opun rezistență caută să supraviețuiască.
Orice schimbare la nivelul organizației se realizează treptat și devine o realitate abia
după ce a fost internalizată de către organizație și indivizii ei. În cadrul acestui proces se pot
identifica câteva categorii de indivizi:
1. Inovatorii – cei care vin cu ideea de schimbare,
2. Pionierii – sunt cei care recunosc utilitatea și nevoia schimbării,
3. Majoritatea precoce – sunt cei care acceptă schimbările și susțin inovațiile,
4. Majoritatea întârziată – acceptă schimbarea relativ târziu, doar dupa ce aceasta a
fost acceptată de restul indivizilor.
5. Întârziații – nu recunosc și nu acceptă schimbarea

Cel mai adesea, aceste diferențe față de schimbare sunt evidențiate dacă luăm în
considerare managerii și angajații.
Așteptări față de schimbare ale indivizilor
Manager Angajat
- extinderea afacerii, - securizarea locului de muncă,
- creșterea cotei de piață, - salarii și beneficii,
- reducerea costurilor, - oportunități de dezvoltare,
- creșterea profitului, - recunoaștere,
- consolidarea reputației. - condiții de muncă mai bune.

Tabel nr. 1. Așteptările indivizilor față de schimbare ( Dobre Adelina Elena, 2014, p. 18)

Ca oameni ne învățăm cu obiceiuri. Obiceiurile se formează atunci când executăm

sarcini repetitive. Ele sunt formate pentru a ne ajuta să facem față unei palete largi de
informații care nu se prezinta zilnic. Când schimbarea este „impusa” indivizilor, atunci când
simt că au o influență redusă asupra deciziei, ei sunt adesea dezorientați.
Schimbarea este un motor esenţial, regăsită inclusiv la nivelul individului. În general,
în societăţile contemporane democratice, luarea deciziilor este un proces ce s-a realizat
colectiv, bazate pe o dinamică interactivă.
Exemplu de schimbarea a indivizilor la nivelul unei organizații – British Airways
Despre: Este cea mai mare companie aeriană din U.K., ca urmare a fuziunii cu alte
patru companii.
Problema: În 1970, din cauza unor fuziuni masive, organizația s-a confruntat cu
probleme uriașe în ceea ce privește gestionarea și oferirea unui serviciu decent indivizilor.
Aceasta funcționa ineficient și irosea resurse valoroase.
Rezolvare: În 1981, pentru a ajuta organizația să devină mai profitabilă, președintele
King a decis să restructureze întreaga afacere. Astfel, cel mai eficient mod de a face acest
lucru era printr-un plan de management al schimbării. Acest plan consta în reducerea forței
de muncă ( de la 59,000 la 39,000) a înlocuit peste jumătate din consiliul de administrație al
companiei. Iar ca urmare a acestor lucruri, acesta a
reparat imaginea companiei aeriene. În 10 ani,
compania aeriană a raportat cele mai mari profituri
din industria sa: 284 milioane de dolari.
De precizat este faptul că înainte ca
președintele să înceapă să anunțe disponibilizările,
el a explicat întregii companii motivele
restructurării pentru a o pregăti de schimbare.
Efortul său de comunicare a pregătit indivizii
companiei să accepte schimbarea. Fără transparența sa, ar fi putut apărea reacții negative ale
angajaților, însă acesta a comunicat sincer și frecvent pentru a gestiona schimbarea.
(TINYpulse by Limeade, 2022)

Figura 2. Ghid de implementare

a schimbărilor organizaționale,
(TINYpulse by Limeade, 2022)
 2. Schimbarea și echipele

O echipă este definită ca un grup de oameni care îndeplinesc sarcini interdependente

pentru a lucra la îndeplinirea unei misiuni comune sau a unui obiectiv specific.
Echipa exercită un rol important într-o organizație, aceasta contribuind la
eficientizarea realizării diverselor sarcini de lucru, a căror reușită consolidează, în final,
îndeplinirea scopului comun. Într-o organizație, o echipă are rolul de a spori socializarea și
colaborarea angajaților din companie. Astfel, aceștia au șansa de a se cunoaște mai bine, de a
crea legături, de a se împrieteni, aspecte care contribuie substanțial la performanța lucrului în
echipă și la calitatea rezultatului final. Așadar, echipa are un rol esențial, aceasta influențând
performanța grupului, dar si cea individuală, îndeplinirea obiectivelor, climatul de lucru,
stabilitatea angajaților și reputația organizației.

Schimbarea
în lumea afacerilor
nu este o opțiune, ci o
condiție prealabilă
pentru succes. Iar
conducerea eficientă a
schimbării este
esențială pentru dezvoltare. Această schimbare presupune anumiți pași:

1.Crearea unui plan

Fiecare afacere necesită schimbare pentru a supraviețui. Dacă o companie nu inovează
și nu reacționează la cerințele în schimbare ale pieței, aceasta se va prăbuși.
Înainte de a porni într-o călătorie de transformare este necesar un plan de afaceri solid. Este
importantă identificarea domeniilor de activitate care trebuie actualizate și punerea în aplicare
unui plan pentru executarea acesteia.

2.Comunicarea clară și eficientă

Comunicarea este fundamentală atunci când vine vorba de schimbarea corporativă.
Comunicarea eficientă este importantă. De la bun început motivele schimbării trebuie să fie
clare, iar membrilor echipei trebuie oferită posibilitatea de a împărtăși idei, preocupări și
sugestii pe tot parcursul perioadei de schimbare.

3. Delegarea sarcinilor
Deleagă sarcini persoanelor din cadrul echipei și atribuie termene pentru finalizarea
acestora.

4. Gestionarea așteptărilor
La conducerea unei echipe prin schimbare, gestionarea așteptărilor este mai critică ca
niciodată. Un rol esențial îl are clarificarea așteptărilor din partea fiecărui membru din echipă.
Oricât de bine te pregătești pentru schimbare, nu va funcționa totul întotdeauna
conform planului. Trebuie să fii pregătiți pentru o serie de rezultate potențiale.

Exemplu de schimbare a echipei la nivelul unei organizații – Google

Despre - Google LLC este o corporație americană multinațională care administrează

motorul de căutare pe Internet cu același nume. A fost fondată în 1998 de către doi doctoranzi
de la Universitatea Stanford, Larry Page și Sergey Brin. Google oferă o metodă simplă și
rapidă de găsire a informațiilor pe web, având o bază de date despre peste 8 miliarde de site-
uri web.
Problema - Închiderea birourilor din cauza pandemiei ceea ce conduce la
productivitate scăzută.
Rezolvare - Răspunsul Google a fost lucrul de acasă și pe măsură ce primele valuri de
COVID-19 s-au răspândit în întreaga lume, a fost una dintre primele companii care și-a
trimis angajații acasă. Pe măsură ce pandemia a izbucnit, Google a continuat să extindă
munca în afara biroului pentru cât mai mulți angajați posibil. Dar cu timpul, rapoartele au
arătat că angajații Google care lucrau de la distanță nu dispuneau de avantajele de care se
bucurau în companie, iar directorii erau la fel de dornici ca personalul să se întoarcă în
spațiile de lucru. Cu toate acestea, pe măsură ce restricțiile s-au redus, sondajele angajaților
au scos la iveală o altă poveste. Google a descoperit că peste 60% dintre echipele lor au vrut
să se întoarcă la birou, însă au vrut să vină doar cu jumătate de normă.
“Credem cu tărie că a fi fizic, a fi împreună, a avea un sentiment de comunitate este
foarte important atunci când trebuie să rezolvi probleme dificile și să creezi ceva nou, un
lucru care nu se va schimba. Dar credem că trebuie să creăm mai multă flexibilitate și mai
multe modele hibride.” - Sundar Pichai, CEO Google
În calitate de pionieri ai spațiului de lucru distractiv, Google a susținut întotdeauna că
oamenii funcționează cel mai bine atunci când sunt fericiți în viața lor personală și
profesională.
 III. ORGANIZAȚIA ȘI SCHIMBAREA

“ Singura certitudine este ca ziua de mâine ne va surprinde pe toţi”

                                                                                                                 
A.Toffler

Ce poate fi schimbarea? Cum o putem defini foarte simplu?

Schimbarea ne arată acea diferenţă perceptibilă, între două situaţii succesive, în care se
află o persoană, o echipă, o organizaţie sau o relaţie.
În situația în care o organizație intră într-un proces morfologic intern, dar și de
adaptare continua la mediul său, sunt multe detalii și informații care, în mod obligatoriu,
trebuie a fi transmise, astfel încât oamenii implicați să înțeleagă ce înseamnă pentru ei această
schimbare.
Fie că vorbim despre implementarea unei tehnologii, fie că se dorește o schimbare
structurală problema principală rămâne omul și comportamentul său. Trebuie să urmărim
modificarea comportamentului individual și de grup în cadrul organizatiei. Schimbările au loc
pentru om și nevoile lui, prin om și cu posibilitățile acestuia.
Anul 2020 este cel mai potrivit exemplu cu privire la schimbările intempestive în plan
social, organizațional și individual, cu mari interferențe între aceste niveluri. S-au luat decizii
drastice pentru a face față crizei sanitare provocată de pandemia SAR-CoV-2.
Prin urmare, în urma unei analize, într-o organizatie se iau unele decizii care, la
rândul lor, provoacă schimbari.
Nimic nu se schimbă de dragul schimbării; nici organizațiile. Ele sunt forțate
continuu să se adapteze la condițiile din mediul în care funcționează, având în vedere
schimbări:
- în baza constitutivă: statutul juridic, obiectul de activitate, acționariatul, capitalul
social, fuzionarea sau separarea;
- ale sarcinilor și activităților: produsele și serviciile oferite precum beneficiarii
lor;
- ale tehnologiei și ale proceselor tehnologice utilizate: echipamente, utilaje, etc;
- ale structurii și proceselor de conducere: structura organizatorică și lanțul de
decizie, de execuție și de control, sisteme info;
- în cultura organizațională: valori, tradiții, stil de conducere, relații formale și
informale;
- privitoare la resursele umane: personalul angajat, competențe, atitudini,
motivații, comportament, eficiență și eficacitate;
 - ale performanțelor individuale și de grup: tehnologice, economico-financiare,
sociale;
- imagologice: imaginea creată în mediul concurențial;
Notă: nu poate exista o schimbare reală fără o schimbare de atitudine!

Ce forțe sunt în joc?

Răspunsul ne este la îndemână: forțele pro-schimbare și forțele rezistente la schimbare,
fiecare cu motivațiile proprii.

1. Cum procedăm atunci când provocăm schimbarea într-o organizație?

În primul rând nu vom lăsa nimic la voia întâmplării și nici la îndemâna unei singure
persoane. Prin urmare, vom produce un proiect al schimbării și ne vom răspunde la câteva
întrebări, astfel:

- ce și cum trebuie făcut,

- când și unde trebuie intervenit,
- cine trebuie să facă și cu ce resurse.
 Proiectul va trebui, prin urmare, să aibă scopuri și obiective clare și foarte precise și
bine înțelese și însușite de către personalul organizației care va fi, dealtfel, și subiectul și
obiectul principal al schimbării. Aceasta presupune:

- acumulare de noi cunoștințe,

- absorbția unor informații suplimentare,
- abordarea unor sarcini și poziții noi,
- creșterea gradului de competență
- schimbarea fișei postului, a atitudinii față de modul de lucru din organizație.

În managementul schimbării pentru creșterea numărului aderenților la aceasta și

pentru ușurarea muncii managerilor avem în vedere următoarele trei aspecte:

- transparență și onestitate;
managerii trebuie să comunice sincer și onest, să construiască încredere în jur
deoarece angajații nu se simt confortabil atunci când se află în mijlocul acestui
iureș;
- comunicare cu regularitate;
comunicarea este cheia succesului oricărei acțiuni;
dacă angajații nu vin spre manager este musai ca el să vină spre angajați și să
genereze discuții lămuritoare cu privire la ce a fost și ce va fi; în acest mod
neclaritățile se rezolvă înainte de a provoca vreun conflict;
- acces ușor la informațiile importante;
conform Haiilo GmbH angajații folosesc 2-3 ore zilnic pentru a căuta
informații și se simt frustrați dacă nu le găsesc, mai ales în cazul unor
schimbări care ii privesc; companiile trebuie să caute cele mai eficiente și pe
înțelesul angajaților modalități de comunicare astfel încât aceștia să-și
adapteze activitatea.

Urmare a celor de mai sus, managementul schimbării va căpăta importanță

majoră, iar comunicarea cu angajații va fi cheia de boltă a reușitei. În fapt, insuccesul
schimbării în multe cazuri a fost generat exact de proasta comunicare cu proprii angajați.

Specialist în arta conducerii, Kurt Lewin propune un concept potrivit căruia

schimbarea – in cazul oamenilor – se petrece în trei secvențe consecutive:
- dezghețarea;
dominată de sentimentele de teamă și insatisfacție și de un grad de tensiune
mai ridicat decât în mod normal; implică nevoia unei schimbări cât mai rapide;
- schimbarea;
este etapa de mijloc dar și momentul în care apar relațiile, metodele și
comportamentele noi și înglobează două subprocese:
- identificarea;
persoanele testează schimbările ce le-au fost stabilite și transmise de
manager sau de consultant
- interiorizarea;
*personalul preia obiectivele și principiile schimbării și le
transformă în obiective personale concrete;
*presupune un efort considerabil al celui ce se schimbă, dar și mult
tact și multă creativitate din partea promotorului schimbării, astfel
încât aceasta să fie acceptată;
 - reînghețarea sau altfel spus consolidarea schimbării;
este etapa în care cel ce se schimbă devine cooperant, aprobă noua situație și
afișează o părere mai bună despre sine în noua postură; se simte mai împlinit
pe măsură ce-și îndeplinește noile sarcini;
dacă la nivelul individului nu observăm nici-o schimbare comportamentală
înseamnă că am muncit degeaba;

Notă:

a) Grupurile interesate în sensul schimbării trebuie să accepte experiența și spiritul

inovator precum și abaterea de la rutină. Acestea trebuie să angajeze persoane
intrepride a căror experință să fie observată și promovată;
b) Ce metode de abordare a schimbării cunoaștem?
- schimbarea neplanificată, naturală;
- schimbarea planificată, care permite organizaţiei să-și prefigureze viitorul şi să
atingă obiective de înalt nivel;
- schimbarea impusă de conducere este cea care provoacă cele mai mari și multe
nemulțumiri și resentimente;
- schimbarea participativă este cea care durează ceva mai mult dar care are girul
și participarea majorității; are avantajul implicării inovatoare a personalului;
- schimbarea negociată; o întâlnim atunci când două sau mai multe persoane sau
grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi
costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi.

Kurt Lewin deosebește patru niveluri de schimbare și anume:

- schimbări de cunoştinţe
- schimbări de atitudine;
- schimbări de comportament individual;
- schimbări de comportament organizaţional sau de grup.

2. Rezistența la schimbare în cadrul organizației

Care este cauza pentru care “schimbarea” devine un cuvânt atât de înfricoşător
pentru mulţi oameni?
Cum se manifestă?
Simplu, prin opoziția oamenilor față de curentul schimbării?
Care sunt motivele?
Acestea țin de credințe și principii, dar și de neînțelegerea motivelor pentru
care se realizează, dacă acestea nu au fost prezentate, explicate și argumentate în mod
clar.
Schimbarea este privită ca o incertitudine, prin trecerea de la cunoscut la
necunoscut, care poate genera un impact major din perspectiva angajaților sau al
clientelei. 
În viziunea lui Rick Maurer, cunoscut consultant american din acest
domeniu, 2/3 dintre iniţiativele de schimbare organizaţională eşuează şi că
majoritatea managerilor din marile companii indică rezistenţa la schimbare
drept cauză principală a eşecului.
 4. Schimbarea culturala

Cultura unei organizații, sau convingerile și comportamentele care influențează

modul în care oamenii acționează în cadrul acelei organizații, se consideră acum că joacă un
rol major în succesul sau eșecul unei companii. Ca atare, tot mai multe companii acordă
atenție impactului culturii lor. Cultura companiei este ceva care se simte mai mult decât ceva
ce poate fi măsurat. În esență, cultura unei organizații este percepția comună despre „cum se
fac lucrurile”. Această percepție poate sau nu, sa se potriveasca cu politica, valorile sau
mandatele declarate.
Pe măsură ce companiile se adaptează la schimbările de pe piețe, la așteptările
consumatorilor și la reglementările variate și noi, acestea sunt forțate să dezvolte noi strategii
și să-și schimbe structurile. Cu toate acestea, pentru ca aceste schimbări să aibă succes,
cultura organizației trebuie să fie aliniată cu strategia și structura sa - un proces care necesită
adesea o schimbare culturala.
Unii lideri cred că schimbarea culturală este prea complexă pentru a fi gestionată sau
că durează prea mult timp pentru a obține rezultate măsurabile pentru a face ca aceasta să
merite. Aceasta poate fi o veste bună pentru liderii mai înțelepți care înțeleg că schimbarea
culturală poate fi planificată și gestionată: ei pot câștiga un avantaj față de concurența lor.
Pentru a gestiona schimbarea culturii, primul pas este observarea și intelegerea culturii
organizației așa cum este in prezent și determinarea valorilor care se vor alinia cel mai bine
cu strategia și structura. Odată ce s-a decis care trebuie să fie valorile companiei, este
necesara proiectarea unui plan de schimbare culturală.
Conducerea schimbării culturale necesită un leadership activ și intenționat. Indiferent
dacă se doreste schimbarea culturii unei echipe, a unei divizii sau a unei întregi întreprinderi,
este importanta parcurgerea urmatorilor pași pentru a gestiona procesul:

1. Măsurarea cantitativa a valorilor culturale actuale.

Primul pas către schimbarea culturii este stabilirea culturii actuale a companiei, mai exact,
ceea ce cred angajații că sunt valorile actuale ale organizației. Acest lucru va permite o
analiza mai bună despre cât de necesara este o schimbare culturala și va dezvolta capacitatea
de a urmări mai precis schimbarea culturii în timp.

2. Alinierea în mod intenționat a culturii, strategiei și structurii.

Este necesara confirmarea că schimbarea culturii se potrivește cu strategia de afaceri a
companiei sau a grupului și că ambele se potrivesc cu structura organizației (sistemele și
politicile sale formale). Se vor reconsidera relațiile formale de raportare, fișele posturilor,
practicile de selecție și recrutare, evaluarea performanței, structurile de recompensă sau de
compensare și formare și dezvoltare. Sprijinirea schimbării și inovării atât din punct de
vedere structural, cât și cultural s-a dovedit a fi esențială pentru succesul inițiativelor de
schimbare a culturii. Se vor face schimbari acolo unde este cazul pentru a susține noua
cultură.

3. Asigurarea participarii personalului și a părților interesate.

Schimbarea nu poate reuși fără implicarea semnificativă a multor oameni din întreaga
organizație. Participarea poate varia de la oferirea individuală de idei, soluții și reacții la
concepte, până la participarea la întâlniri de echipă pentru a proiecta și construi noua cultură
și structură organizațională. Se va folosi o abordare echilibrată, ținând cont de faptul că,
contribuțiile dintr-o gamă largă de oameni pot genera entuziasm și motivație pentru
schimbare, dar este important sa existe o structură de schimbare separată (de exemplu,
sponsorul schimbării, comitetul de schimbare) care poate face în timp util și decizii clare
pentru a preveni o viziune ambiguă sau a întârzia acțiunile cheie.

4. Comunicarea și demonstrarea schimbarii, in mod repetat.

Comunicarea frecventă - atât în sus, cât și în jos - este necesară în timpul procesului de
schimbare. Se vor folosi cuvinte și acțiuni pentru a transmite viziunea asupra viitorului dorit
și se va repeta mesajul mult mai des decât este necesar. Majoritatea liderilor subestimează
foarte mult de câte repetări este nevoie pentru ca un mesaj să fie inteles pe deplin. Liderii
dedicați în mod clar și vizibil schimbării s-au dovedit a fi unul dintre factorii singulari de
succes ai schimbării culturale.

Figura 3. Reguli de
comunicare ale managerilor
în schimbarea culturală
(adaptare după Drenan (1992)
şi Huţu (2005, 2007)).

5. Gestionarea răspunsului emoțional - al initiatorului și al angajaților.

S-a constatat că eficiența leadership-ului în vremuri de schimbare este legată în mod critic de
utilizarea inteligenței emoționale. Emoțiile angajaților au o influență puternică asupra
modului în care aceștia abordează schimbarea, iar liderii trebuie să fie la fel de analitici și să
stabilească strategii atât cu privire la mesajele lor emoționale, cât și la cele cognitive.

Schimbarea culturală nu trebuie grăbită (este pe termen lung). Organizațiile își

încorporează cultura în ADN-ul lor și nu este surprinzător faptul că, culturile companiei se
schimbă frecvent. Schimbarea culturală necesită schimbare de comportament, iar disciplina
managementului schimbării îi ajută pe oameni să navigheze și să adopte schimbări. În calitate
de lider, se pot gestiona eficient schimbările culturii organizaționale urmând o abordare
sistematică care implică angajații în proces, stabilind obiective și utilizând un model de
management al schimbării.
 Figura 4. Etapele tranziţiei şi
comportamentul angajaţilor
pe parcursul procesului de
schimbare (Laurentiu Nae –
Digital Twin (2007))

Exemplu de schimbare culturala la nivelul unei organizații – Salesforce

Despre: Salesforce, Inc. este o companie americană de software bazată pe cloud, cu

sediul în San Francisco, California.
Problema: Decalaj salarial dintre genuri, rase și etnii.
Rezolvare: Salesforce evidențiază patru comportamente pentru a ajuta la atingerea
valorilor: integritate, transparență, aliniere, responsabilitate. Compania încurajează discuțiile
deschise și sincere în cadrul organizației, ajutând la menținerea unei culturi a siguranței,
incluziunii și inovației. De asemenea, compania merită menționată pentru abordarea sa unică
a serviciilor. Conform modelului său „1-1-1”, Salesforce donează 1% din produs, capital și
timp diferitelor comunități. Aceasta include:
 Oferirea de șapte zile de concediu de voluntariat plătit pe an;
 Echivalează până la 5.000 USD din donațiile angajaților anual;
 Donează 10.000 USD în numele primilor 100 de angajați pentru a înregistra serviciul în
folosul comunității;
 În promovarea unei culturi sanatoase, Salesforce insuflă o mentalitate pozitivă fiecăruia
dintre membrii echipei sale.
 5. Inovatie si tehnologie

Care sunt implicaţiile inovaţiei în viaţa economico-socială? Răspunsul la această

întrebare, după cum se poate argumenta, se bazează pe semnificaţia termenului inovaţie. O
percepţie foarte răspândită asupra inovaţiei este cea care se referă la soluţii tehnologice
avansate, oferite prin utilizarea celor mai recente cunoştinţe.

Ţinta principală a implementării unei shimbări este succesul, evoluţia, o poziţia

de lider pe piaţa de profil a companiei. Succesul schimbării organizaţionale depinde atât de
calitatea soluţiei găsite, cât şi de eficacitatea implementării acesteia
Asemenea inovaţii sunt, cu deosebire, privite a fi rezultatul forţei de muncă înalt
calificate şi întreprinderilor cu intensitate semnificativă în domeniul cercetării-dezvoltării,
având legături strânse cu cele mai importante centre de excelenţă din lumea ştiinţifică.
Capacitatea de inovare a întreprinderilor este o funcţie a abilităţii acestora de a
elabora strategii tehnologice coerente, de achiziţionarea şi absorbţia de tehnologii, de
formarea şi exploatarea legăturilor cu terţii şi de dezvoltare a altor competenţe necesare
inovării. Din această perspectivă, la cel mai înalt nivel se află întreprinderile care absorb
tehnologii de vârf şi inovează în domeniul high-tech, iar la nivelul cel mai de jos se află
întreprinderile fără capacitate tehnologică.

Semnificaţia inovaţiei este, însă mai largă, şi cuprinde şi inovaţiile care nu sunt
realizate în sfera high-tech a industriei mai sus amintite. Din această ultimă perspectivă,
inovaţia nu cuprinde numai produsele sau procesele noi, dar şi cele îmbunătăţite rezultate
inclusiv din aşanumitele sectoare low-tech, a căror efecte economico-sociale cumulative sunt
la fel de importante.
Investițiile în inovație sunt esențiale pentru a asigura sustenabilitatea pe termen lung
a activității noastre. Căutăm soluții inovative pentru optimizarea operațiunilor, explorarea
unor noi oportunități de afaceri și dezvoltarea unor noi modele de business.
Impactul exercitat de diferitele tipuri de inovaţii şi determinantele inovării au primit o
atenţie deosebită în ultimii ani. Studiile în domeniul activităţii inovaţionale, cu deosebire
bazate pe cercetare-dezvoltare la nivel de întreprindere, s-au intensificat mai ales în ultimele
două decenii, prin analiza indicatorilor inovării, în încercarea de identificare a modului în
care se inovează în diferitele sectoare şi performanţele înregistrate, indispensabile politicilor
de inovare.

Mai jos regasim cateva inovații care au modelat management-ul modern:

 Brand management
 Management de proiecte la scară largă
 Diviziunea echipelor
 Descentralizare radicală (auto-organizare)
 Analiza strategică formalizată
 Management științific
 In management-ul schimbarii prin inovatie există trei tipuri de schimbari definite
tipic:
1. Schimbari standard: schimbari repetabile, cu risc scăzut sau schimbari
automate care sunt implementate frecvent și necesită puțină atenție pentru
implementarea lor finală.
2. Schimbari normale: Schimbari repetabile, cu risc scăzut sau schimbari
automate care sunt implementate frecvent și necesită puțină atenție pentru
implementarea lor finală.
3. Schimbări de urgență: acestea trebuiae efectuate pentru a restabili ordinea sau
pentru a preveni dezorganizarea totala.

Ce este inovația în management?

O inovație în management poate fi definită ca o abatere marcată de la principiile,
procesele și practicile tradiționale de management sau o abatere de la formele organizaționale
obișnuite care modifică semnificativ modul în care este efectuat management-ul.

Management-ul prin inovatie include:

 Stabilirea obiectivelor și stabilirea planurilor
 Coordonarea si controlul activitatilor
 Acumularea și alocarea resurselor
 Identificarea si dezvoltarea talentului angajatilor
 Înțelegerea și echilibrarea cerințelor circumstantelor externe

Inovatorul este acel conducător care se situează în avangarda profesiei sale datorită
înclinaţie spre inovaţie, către schimbari datorate de cerinţe reale, progres tehnico ştiinţific, de
viaţa socio-economică. El creează prin schimbare. Astfel prin folosirea inovaţiei sau a
schimbării se poate îmbunătătii performanţa organizaţiei.
 Pentru ca managementul schimbării să aibă succes, primul concept cheie de luat în

considerare este că IT-ul ar trebui să facă doar schimbările necesare pentru a sprijini

inițiativele de afaceri. Majoritatea organizațiilor nu valorifică pe deplin schimbarile standard

și implementările automate. Când este utilizată corect, automatizarea prin folosirea de

software-uri poate elimina riscul și poate accelera capacitatea de a executie.

Fără îndoială, rolul inovării în viaţa economico-socială rezultă din funcţia inovării, de

introducere a noului şi varietăţii în activitatea umană. În absenţa proceselor inovaţionale,

economia ar intra într-un „stadiu staţionar”, caracterizat de creştere economică modestă sau

lipsită de creştere. Ca urmare, inovarea este crucială pentru dezvoltarea economică

sustenabilă

Cu toate acestea spuse, scopul managementului schimbării nu este de a opri sau

controla schimbarea. IT-ul există pentru a sprijini afacerea, iar schimbarea este esențială

pentru a ne asigura că afacerea rămâne competitivă. Valoarea managementului schimbării

este accelerarea ritmului schimbării, scăzând în același timp cantitatea de timp neprevăzut.
 6. Studiu de caz – Netflix

Netflix este o platformă de streaming video online care permite utilizatorilor să

vizioneze filme, emisiuni TV și documentare online. Utilizatorul poate viziona toate aceste
videoclipuri printr-un serviciu de abonament. Netflix adaugă noi filme, seriale și emisiuni TV
în mod regulat în top, astfel încât abonații să le poată viziona instantaneu. A reușit să-și
asigure poziția în primele 50 de site-uri web, urmând Google, YouTube, Yahoo, Facebook,
Twitter etc. Așadar, Netflix este cel mai popular site de streaming video sau portal web din
lume în prezent.
 Schimbări insensibile la credibilitatea companiei
Atunci când faceți modificări într-o organizație sau într-o afacere, este extrem de
important să luați în considerare credibilitatea companiei în fața părților interesate (Hamada
2010; Harmon 2007; Ingwer 2012). Este esențial necesar să se mențină încrederea lor față de
companie, asigurându-se că principiile companiei sunt susținute (Hastrup 2013; Hernaez
2011; Holgersen 2011).

Era clar că Netflix a făcut greșeli grave în ceea ce privește asigurarea credibilității în
fața clienților lor (Healy 2010; Linden & Conover 2009; Lusted 2013). De exemplu, a fost
evident că compania a inversat decizia de a-și împărți serviciile prin care a reintegrat cele
două servicii și a continuat cu modelul de afaceri inițial în care DVD-urile și serviciile de
streaming erau furnizate în cadrul aceleiași companii.

Reintegrarea a avut loc după câteva săptămâni de lamentări și critici din diverse părți.
Acest lucru a descris lipsa de încredere și a ridicat întrebări critice cu privire la previziunea și
cercetarea companiei. De asemenea, a implicat că compania nu avea un plan bine definit de
implementare a planului inițial de împărțire a serviciilor. În plus, încercările lor de a recâștiga
respectul și credibilitatea au fost împiedicate de o rezistență puternică din partea acționarilor
și a consumatorilor.

În plus, investitorii au pus presiuni asupra CEO-ului, deoarece aproape că și-au

pierdut participațiile în timpul divizării. În acest caz, divizarea companiei a însemnat că
randamentul investitorilor s-ar putea reduce drastic, deoarece investiseră sub compania
Netflix și nu în Qwikster (Ransohoff 2010). Ca răspuns la plângerile investitorului, Reed
Hastings i-a batjocorit declarând că are nevoie de un degustător de mâncare și de aceea nu i-a
putut învinovăți pentru criticile lor.

Aceasta a fost o insultă suplimentară care a rezultat din implementarea proastă a

schimbării. În esență, schimbarea ar trebui introdusă într-o manieră care să nu disprețuiască
demnitatea companiei, deoarece trebuie să mențină încrederea și loialitatea clienților.

Schimbare organizațională Netflix

 Tehnologia a schimbat lumea în multe feluri, inclusiv educație, afaceri, sport,
divertisment etc. Multe companii renumite au fost închise din cauza noilor tehnologii, cum ar
fi computerele, smartphone-urile și rețelele sociale. Unii au reușit să facă față forței
schimbării aplicând strategii sofisticate și acceptând schimbarea organizațională.

Netflix este unul dintre cele mai bune exemple care și-a schimbat modelul de afaceri
și strategia pentru a supraviețui. A gestionat forța schimbării organizaționale pentru a obține
un avantaj competitiv. Prin urmare, a devenit una dintre cele mai populare platforme de
streaming video pentru internauții.

Netflix a fost fondat în 1997 în California, SUA. Cu toate acestea, în 1998, Netflix și-
a început afacerea prin vânzarea de DVD-uri și închirierea prin poștă. Produsul a fost un
DVD cu închiriere prin poștă, iar sistemul de plată a fost modelul cu plata pe închiriere.

În anul următor, în 1999, Netflix a lansat noua sa funcție de abonament pentru clienții
să închirieze DVD-uri la un tarif lunar. Acest serviciu a permis abonaților să se bucure de
închiriere nelimitată de DVD-uri cu plăți lunare. Deci, schimbarea a fost de la modelul de
plată pentru utilizare la un model de abonament lunar. Abonații aleg filmele și titlurile video
de pe site-ul oficial Netflix. După aceea, distribuitorii trimit emisiunile sub formă de DVD-
uri către abonați.

În 2007, Netflix a introdus o nouă funcție de streaming video pentru filme și seriale de
televiziune. Utilizarea corectă a forței schimbării a contribuit la obținerea succesului. Cu toate
acestea, se crede că Netflix este una dintre cele mai populare platforme pentru vizionarea de
filme noi, seriale drame, emisiuni TV și multe altele. Ei au obținut avantaje competitive
pentru adoptarea de noi funcții conform cererii publicului.
 Figura 7. XXX

Transformare organizațională Netflix Prima schimbare în 1999

(Model de plată pentru utilizare într-un model de abonament)

Netflix a făcut două schimbări semnificative de la lansare. Mai întâi, a început

opțiunea de abonament în 1999 pentru a stoca închirierea de DVD-uri. Această modificare
permite consumatorilor să închirieze DVD-uri nelimitate fără taxe de întârziere. A fost prima
schimbare a modelului de afaceri din istoria Netflix.

A doua schimbare în 2007(Serviciul de streaming)

Mai târziu, în 2007, Netflix a făcut a doua schimbare prin lansarea unui serviciu de streaming
video online. Consumatorii au acceptat această schimbare. Se crede că lansarea serviciilor de
streaming video a devenit principalul pilon al veniturilor afacerii.

Concluzii
 Managementul schimbării relevant şi determinant, fiind des intalnit ca fundament care
ajută organizația să înțeleagă amploarea schimbării și impactul acesteia asupra organizației,
să pregătească și să planifice schimbarea, să execute schimbările, sa monitorizeze si sa
controleze modificările, dar şi să măsoare succesul sau eșecul modificărilor.
În situația în care, o organizație intră într-un proces morfologic intern, dar și de
adaptare continua la mediul său, detaliile și informațiile cu privire la acest proces, trebuie în
mod obligatoriu să fie transmise si comunicate, astfel încât oamenii implicați să înțeleagă ce
înseamnă pentru ei această schimbare.
În funcţie de domeniul de aplicare si scop, managementul schimbării poate varia, iar o
organizație îl poate defini și implementa diferit de cealaltă. Prin urmare, este deosebit de
important ca toate companiile să folosească o abordare structurată, dar flexibilă, pentru
gestionarea schimbării în organizațiile lor.
Procesul de schimbare joacă un rol important în conducerea unei organizații, dar și
mai important îl joacă indivizii. Astfel, totul se rezumă la indivizi.
În cazul unei organizații, forța generatoare de schimbare a indivizilor este de origine internă.
Așadar, problema reală nu este întotdeauna rezistența la schimbare, ci faptul că liderii
implementează planurile de schimbare în moduri care generează opoziție în rândul
persoanelor din organizație.
Orice schimbare la nivelul organizației se realizează treptat și devine o realitate abia după ce
a fost internalizată de către organizație și indivizii ei.
Echipa are un rol esențial, aceasta influențând performanța grupului, dar si cea individuală,
îndeplinirea obiectivelor, climatul de lucru, stabilitatea angajaților și reputația organizației.
Schimbarea în lumea afacerilor nu este o opțiune, ci o condiție prealabilă pentru succes. Iar
conducerea eficientă a schimbării este esențială pentru dezvoltare.
Comunicarea, de asemenea, este fundamentală atunci când vine vorba de schimbarea
corporativă. De la bun început motivele schimbării trebuie să fie clare, iar membrilor echipei
trebuie oferită posibilitatea de a împărtăși idei, preocupări și sugestii pe tot parcursul
perioadei de schimbare.
Pentru ca aceste schimbări să aibă succes, cultura organizației trebuie să fie aliniată cu
strategia și structura sa - un proces care necesită adesea o schimbare culturala. Odată ce s-a
decis care trebuie să fie valorile companiei, este necesara proiectarea unui plan de schimbare
culturală.
Schimbarea culturală nu trebuie grăbită. Se pot gestiona eficient schimbările culturii
organizaționale urmând o abordare sistematică care implică angajații în proces, stabilind
obiective și utilizând un model de management al schimbării.
De asemenea un alt fenomen des intalnit este folosirea inovaţiei pentru a îmbunătăti
performanţa organizaţiei. La randul său, inovatia declansează un proces de schimbare in
cadrul organizatie, care de asemenea poate fi gestionat cu succes aplicand efficient
managementul schimbării. Pentru ca managementul schimbării să aibă succes, primul concept
cheie de luat în considerare este că IT-ul ar trebui să facă doar schimbările necesare pentru a
sprijini inițiativele de afaceri. Tehnologia a schimbat lumea în multe feluri, inclusiv educație,
afaceri, sport, divertisment etc. Multe companii renumite au fost închise din cauza noilor
tehnologii, cum ar fi computerele, smartphone-urile și rețelele sociale.
Reuşita de a face față forței schimbării este aplicarea strategiilor, comunicarea, şi
redirectionarea comportamentelor spre acceptarea schimbarii organizaționale.
Bibliografie

1. Dobre Adelina Elena. (2014, Iulie 05). Manual management schimbare. Preluat pe
2022, de pe slideshare.net: https://www.slideshare.net/AdelinaElenaDobre/manual-
management-schimbare

2. Irimias Tudor, Pîslă Adrian . (2022). SCHIMBAREA ŞI NECESITATEA

SCHIMBĂRII. Academia, 6.

3. Tudor Liviu. (2014). Managementul schimbării. Rezistenţa angajaților față de

schimbarea organizațională. Romanian Statistical Review - Supplement nr. 9/2014,
30.

4. Marinescu Paul. (2022). Managementul schimbării - suport de curs. 4.

5. TINYpulse by Limeade. (2022, August 03). Preluat de pe TINYpulse by Limeade:

https://www.tinypulse.com/blog/3-examples-of-organizational-change-and-why-they-
got-it-right

6. „Dinamica grupului şi a echipei”- Adrian Neculau,  Iaşi, Editura Polirom 2007

7. „Management strategic” – Suport de curs – Ana Maria Grigore, Universitatea
București, 2021
8. „Fundamentele managementului organizatiei” Eugen Burduș, Ion Popa, ed. a III-a,
ProUniversitaria, 2018;
9. „Leadership-arta şi măiestria de a conduce”- Manfred F.R. Kets de Vries, Editura
CODECS, Bucureşti 2003;
10. „Managementul schimbării pas cu pas”, Richard Newton, editura ALL, București

2009,

11. „Making a Compelling Case for Change”, Rick Maurer – 2004, Amazon.com;

12. „Our Iceberg is Melting: changing and succeeding under any conditions,

13. John Kotter & Holger Rathgeber – 2017, Amazon.com

14. „Making Sense of Change Management: a complete guide to the models, tools and

techniques of organizational change, Esther Cameron & Mike Green – 2019,

Amazon.com
15. „Managementul schimbării -Suport de curs- Paul Marinescu, Universitatea

București, 2022

16. „Dinamica grupului şi a echipei”- Adrian Neculau, Iaşi, Editura Polirom 2007

17. „Management strategic” – Suport de curs – Ana Maria Grigore, Universitatea

București, 2021

18. „Fundamentele managementului organizatiei” Eugen Burduș, Ion Popa, ed. a III-a,

ProUniversitaria, 2018;

19. „Leadership-arta şi măiestria de a conduce”- Manfred F.R. Kets de Vries, Editura

CODECS, Bucureşti 2003;

20. „Managementul schimbării pas cu pas”, Richard Newton, editura ALL, București

2009,

21. „Making a Compelling Case for Change”, Rick Maurer – 2004, Amazon.com;

22. „Our Iceberg is Melting: changing and succeeding under any conditions,

23. John Kotter & Holger Rathgeber – 2017, Amazon.com

24. „Making Sense of Change Management: a complete guide to the models, tools and

techniques of organizational change, Esther Cameron & Mike Green – 2019,

Amazon.com