Sunteți pe pagina 1din 12

GUVERNUL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLICĂ

DEPARTAMENTUL STUDII SUPERIOARE DE MASTER

CATEDRA: ECONOMIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

Lucrul Individual
la disciplina Managmentul schimbărilor

Tema: Identificarea benificiarelor schimbării și studierea necesității acestora

Studentul gr. 124 MP f/f

Gavrilița Ana

Profesor:
Liubovi Prodan-Șestacova,
Dr., conf. univ.

CHIȘINĂU, 2020

1
CUPRINS

Introducere ………………………………………………………………………….. 3

1. ………………………………………………………………………………………

2. …………………………………………………………………………………………

3………………………………………………………………………………………….

4. …………………………………………………………………………………………

Concluzii ………………………………………………………………………………..

Bibliografie ……………………………………………………………………………..

Lucrul individual are cel puți 10 pagini.

2
Introducere

Burke Hedges, speaker cunoscut, spunea: „Schimbaţi-vă sau veţi fi schimbat! De


vreme ce schimbarea nu este o opţiune, e preferabil să profităm de ea şi să o acceptăm
pe deplin, în loc să aşteptam ca ea să profite de noi. ”
În zilele noastre, organizaţiile se confruntă din ce în ce mai mult cu schimbări tot
mai profunde, uneori radicale şi accelerate în mediul de afaceri. Climatul economic,
inovarea tehnologiei şi importanţa calităţii sunt factori importanţi pe care organizaţia
trebuie să-i ia în considerare pentru a continua să supravieţuiască. Iar regula jocului din
mediul economic actual este una singură: schimbarea.
Schimbarea face parte din viaţa noastră şi este mai constantă decât orice altceva:
orice produs, serviciu, om sau companie trece prin schimbări şi paradoxal, depunem
foarte multă energie tocmai pentru ca nimic să nu se schimbe.
În 1970 Alvin Toffler, în lucrarea sa ,,Şocul viitorului”, afirma următoarele:
“Trăim întrun timp al schimbării rapide şi accelerate, atât pentru indivizi şi pentru
sistemul de relaţii, cât şi pentru comunităţi şi culturi. Majoritatea dintre noi avem un vag
sentiment că, în ziua de azi lucrurile se schimbă mai repede. Doctorii şi directorii se
plâng deopotrivă că nu pot ţine pasul cu ultimele evoluţii din domeniile lor. Cu greu mai
există astăzi o întâlnire sau conferinţă fără o expunere aproape rituală referitoare la
schimbare. Sunt mulţi cei stăpâniţi de un sentiment neplăcut - o bănuială că schimbarea
a scăpat de sub control”.
Ritmul în care au loc schimbările este tot mai rapid şi este adevărat că nu toţi
oamenii şi nici toate organizaţiile nu percep în termeni reali continua accelerare a
schimbărilor. Pentru mulţi oameni schimbarea tot mai accelerată este privită ca o mare
primejdie. Acelaşi Alvin Toffler afirma: ,,lucrul cel mai neliniştitor este că marea
majoritate a oamenilor, inclusiv oamenii culţi şi rafinaţi, socotesc ideea schimbării atât
de ameninţătoare încât încearcă să-i nege existenţa.”
În această temă mi-am propus să studiez importanţa managementului schimbării în
organizații, precum şi benificiile aduse de sceste schimbări. Prezenţa schimbării într-o
organizaţie nu este privită ca un proces negativ, ci reprezintă un element de continuitate,
un mijloc de evoluţie inevitabil şi pozitiv care conduce la adaptarea organizaţiei la
realitatea prezentă şi viitoare asigurându-i succesul activităţii.
3
1. Necesitatea studierii managmentului schimbării

1.1. Noțiuniunea de schimbare

Gail Sheehy spunea: „Dacă nu ne schimbăm, nu creştem. Dacă nu creştem, nu


trăim cu adevărat” .
Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl
constituie schimbarea. Schimbarea este unul dintre cuvintele pe care le pronunțăm cu
toții zilnic. Schimbarea reprezintă acţiunea de a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu
altcineva, a da unui lucru o altă formă, un alt aspect, a modifica, a transforma, a adapta .
La momentul actual, necesitatea de schimbare și inovare persistă atât la nivel global, cât
și la nivel național, la nivelul organizațiilor și instituțiilor de orice natură. Necesitatea
unei schimbări apare atunci când există o diferenţă perceptibilă dintre ce este - starea de
lucruri reală curentă a organizaţiei - şi ce trebuie să fie - starea de lucruri viitoare dorită.
Schimbarea este un proces care permite unei organizaţii să modifice orice parte a
structurii sale astfel încât să poată face faţă în mod eficient într -un mediu în continuă
schimbare. Acesta include activităţi menite să asigure sprijin,acceptare, aprobare pentru
modificările şi schimbările necesare şi convenite. Scopul este de a controla schimbările în
timp ce se menţine integritatea şi calitatea serviciilor.
Conceptul şi practica de gestionare a schimbării a devenit tot mai populară în
rândul organizaţiilor în ultimii ani.
Un alt element important în definiţia schimbării sunt cauzele care
determinăapariţia schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală
şiparadigmatică denumită „schimbare de ordinul doi” de către Levy (1986).

1.2. Necesitatea studierii


Principalele necesități ale schimbării, sunt factori care justifică necesitatea acesteia,
în opinia lui John Naisbitt sunt:
- evoluția in domeniul tehnologiilor;
- explozia cunoștințelor;
- învechirea rapidă a produselor;
- condițiile de muncă;

4
- schimbările privind natura forței de muncă
Pentru aceasta e nevoie de cunoaștere, înțeleger și implimentare, pentru a obține
rezultatul mult așteptat și dorit.
Reușita schimbării este condiționată de o multitudine de factori, a căror
problematică, intensitatea și impactul depind de modul în care managerii organizațiilor
cunosc modalități de soluționare așa numitei „probleme” ce este și ce trebuie să fie.
Cunoașterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii, pe cât posibil, a acestuia,
reprezintă o caracteristică a unui management performant, efectiv, care poate să asigure
organizaţiei competitivitate.
Esența managementului schimbării constă în ansamblul conceptelor și metodelor
noi, cu aplicabilitatea directă sau indirectă asupra organizațiilor și oamenilor, pentru a
rezista și a progresa în mediul foarte mobil care este în permanentă schimbare.
Managementul schimbării presupune analiza situațiilor de schimbare și, de fapt, este
primul pas ce trebuie efectuat atunci când ne confruntăm cu necesitatea schimbării. Pașii
procesului de pregătire a schimbării sunt:
Pasul 1: diagnosticarea corectă a situației;
Pasul 2: identificarea și evaluarea forțelor favorabile schimbării;
Pasul 3: identificarea și evoluția forțelor care se opun schimbării.
Fiecare schimbare ce necesită aplicare în practică trebuie studiată, analizată
amănunțit, astfel strategia care va fi selectată, obiectivele prioritare care vor fi stabilite,
să fie realiste și eficace, cât mai puțin costisitoare și mai puțin „dureroase”. E necesar
ca managerii să prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modul în
care trebuie întreprinsă schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare şi
chiar capacitatea de a influenţa personalul. Calitatea managerilor împuterniciți să
exercite managementul schimbării influențează, în mod decisiv, întregul proces al
schimbării organizaționale. Managerul trebuie să acorde o atenție sporită echilibrului
dintre schimbare și stabilitate, lipsa acestuia poate cauza un eșec.
De aici reiese că cauza ce poate împiedica procesul schimbării nu constă în
identificarea nevoii de schimbare și întocmirea planului de acțiuni pentru implementarea
schimbării, ci în reducerea rezistenței la schimbare, în identificarea mijloacelor ce pot fi
utilizate pentru anularea motivelor care stau la baza respingerii de către angajați a
schimbărilor. Renumitul profesor Andrew Leight afirmă că „rezistența la schimbare este

5
orice comportament care încearcă să mențină status - quo în fața presiunilor care încearcă
să-l modifice”
Fără a recurge la o investigare detaliată, putem identifica o serie de temeiuri pentru
aceasta: incertitudine, sentimentul pierderii, amenințarea relațiilor interpersonale, temeri
în privința competenței și a capacității personale de a performa într-un nou mediu, e ca și
o stare de „doliu” după cunoștințe dobândite și deprinderi la care e necesar să renunți
pentru a face loc celor noi. Evident, dacă subiecților schimbării nu li se explică
necesitatea și importanța schimbării aceștia nu o vor accepta cu ușurință. Mai mult decât
atât, trebuie comunicate următoarele al aspecte procesului de schimbare:
- Beneficiul – schimbarea trebuie să aducă un avantaj clar pentru cei cărora li se
cere să se schimbe și trebuie introdusă ca o direcție mai bună de a face lucrurile;
- Compatibilitatea – schimbarea trebuie sa fie cât mai compatibilă cu valorile și
experiențele existente ale persoanelor care sunt afectați de ea;
- Complexitatea – schimbarea nu trebuie să fie mai complexă decât este necesar; să
permită oamenilor să o înțeleagă, iar efortul necesar sa fie minim;
- Posibilitatea de a face probe – schimbarea trebuie sa fie sub forma unui proces
pe care oamenii să-l parcurgă, pas cu pas, având posibilitatea de a face ajustări pe
parcursul lui;
- Abilitățile manageriale ale agentului de schimbare de a crea și menține un climat,
care minimizează comportamentele de rezistență și încurajează participarea, acceptarea și
sprijinul, devin esențiale pentru orice efort de schimbare.
Un factor important pentru ca schimbarea să devină acceptabilă este lărgirea
sferelor de cunoaștere și înțelegere. Acest lucru poare fi realizabil atunci când este
implementat un sistem de instruire pentru orice organizație. În sectorul privat, pentru
instruirea cadrelor, organizațiile internaționale mari acordă acestui aspect o importanță
deosebită. Instruirea în sectorul public ar trebui să fie la fel de importantă ca şi instruirea
în sectorul privat. În caz contrar, calitatea prestării serviciilor publice adecvate devine
neefectivă.

6
2. Benificiile implimentării managmentului schimbării

În principiu, orice proces de implimentare a unei schimbari și reproiectare


desfășurat la nivelul unei organizații urmărește îmbunătățirea modului în care
funcționează organizația astfel încât aceasta sa fie mai:
 atractivă pentru consumatori/clienți/beneficiari;
 eficienta
 modernă;
 satisfăcătoare pentru colaboratorii instituției;
 stabilă;
 flexibilă;
 democratică;
 rațională;
 competitivă;
 atractivă pentru investitori și parteneri;
 râvnită pentru aspiranții la un loc de muncă;
 capabilă în a produce și implementa inovațiile;
 apreciată de structurile ierarhic superioare;
 etc.
Din aceasta enumerare a beneficiilor pe care le are sau le poate avea un proces de
schimbare rezultă o concluzie care, la prima vedere ar putea fi copleșitoare:
,,SCHIMBAREA UNEI ORGANIZATII ESTE UN PROCES EXTREM DE
AMPLU SI DE COMPLEX, DAR CARE MERITĂ DIN PLIN EFORTURILE! “
Schimbarea este un proces permanent și continuu ceea ce face din managementul
schimbării o preocupare permanentă a celor aflați în poziții de conducere.
Unul din primii cercetători ai modelelor raționale de schimbare este Kurt Lewin.
Acesta considera că situația sistemului, la orice moment de timp, este funcție de
interacțiunea dintre două seturi de forțe - cele care tind să mențină vechiul sistem (de
rezistență) și cele care vor sa îl modifice (de schimbare). Când ambele seturi de forțe sunt
aproximativ egale, sistemul se află într-o stare de “echilibru cvasistaționar”. Pentru a
modifica acest lucru, trebuie să întărim un set sau altul de forțe.

7
Lewin sugerează că alterarea/micșorarea forțelor de rezistență, favorabile
menținerii sistemului vechi generează mai puțină rezistență la schimbare decât întărirea
forțelor pro-schimbare, de aceea consideră această strategie mai eficientă. În viziunea sa,
procesul de schimbare are trei etape:
1. Dezghețul;
2. Schimbarea propriu zisă;
3. Reînghețarea.
4. Dezghețul/Destructurarea- acest stadiu implică pregătirea grupului în vederea
acceptării schimbării. El presupune:
 Înțelegerea motivelor celor care se vor opune schimbării (ce au ei de pierdut în
urma schimbării, ce îi deranjează pe ei în viitoarea schimbare, ce nu vor vrea ei să facă
pentru ca schimbarea să fie de succes, etc).;
 Reducerea, micșorarea forțelor care tind să opună rezistență schimbării prin: o
Transmiterea unui mesaj puternic, explicit și credibil că actuala structură nu mai poate
funcționa deoarece:
 Se micșorează progresiv numărul clienților/beneficiarilor instituției din
cauză că nu li se livrează acele produse/servicii de care ei au nevoie;
 Se pierde încrederea partenerilor tradiționali, iar alți potențiali parteneri
sunt inerți în colaborarea cu instituția;
 Mass media ocolește tot mai des instituția;
 Este prezent un gradul scăzut de satisfacție al colaboratorilor;
 Avem o percepție de imagine neadecvată în comunitate;
O evidențierea beneficiilor și practicilor de succes ale instituțiilor care deja au
implementat schimbarea respectivă au fost:
 Prezentarea unui plan de schimbare realist și atractiv (pentru a obține un sprijin
cât mai ridicat al membrilor organizației);
 Convingerea tuturor colaboratorilor de beneficiile schimbării pentru ei personal
și pentru instituție în întregime;
 Susținerea colaboratorilor care sunt motivați să se implice activ în
implementarea schimbării
 Implicarea în implementarea schimbărilor a tuturor angajaților;

8
 Menținerea confortului și siguranței psihologice a personalului implicat în
schimbare.
Făcând o analogie cu structura unei clădiri, cei ce doresc schimbarea trebuie să fie
pregătiți să schimbe și fundația clădirii pentru că vechea fundație e foarte probabil să nu
poată susține modificările și eventual mărirea structurilor superioare ale clădirii. Fără a
fi pregătit a se interveni chiar la baza actualei structuri, exista riscul ca modificările
făcute la structurile superioare sa cedeze. Aceasta prima etapa a procesului schimbării
este de obicei cea mai dificila si stresanta.
Schimbarea propriu-zisă-este vorba de înlocuirea vechilor atitudini, tradiții,
structuri și modalități de activitate cu altele noi:
 Se dezvoltă și se implementează noi elemente de structură, noi politici, noi
regulamente;
 Se dezvoltă competențele tuturor colaboratorilor de a activa performant în noile
structuri;
 Se susține motivația întregului personalului de a achiziționa noile competențe
solicitate de noile structuri;
 Se implementează noi modalități de activitate;
 Se încurajează schimbarea de comportament individual și colectiv în
conformitate cu elementele promovate de schimbare;
 Se comunică activ și multidimensional cu personalul, partenerii, beneficiarii,
membrii comunității pentru a demonstra beneficiile schimbării și a genera un val de
susținere a inovației și de implicare mai activă în implementarea schimbării;
 Se stimulează progresele colaboratorilor ce implementează inovația;
 Se diminuează tendințele de sabotaj a schimbării din partea persoanelor care au
avut beneficii sau au fost privilegiați în vechiul sistem. Se demontează zvonurile
referitoare la eșecurile schimbării
;  Se diseminează activ succesele și bunele practici în implementarea schimbării.
Se diversifică canalele de promovare și comunicare pentru a aduce schimbarea mai
aproape de clienți/beneficiari ;
 Se diversifică parteneriatele care susțin inovația;

9
 Se motivează constituenții comunitari să valorifice ofertele instituției
modernizate.
Schimbarea propriu zisă nu are loc peste noapte. Oamenii au nevoie de timp pentru
a se asocia schimbării și a acționa pro activ in favoarea ei. Graba – strică treaba și în
schimbare. A solicita prea devreme ca oamenii să acționeze în conformitate cu
elementele schimbării dorite de dvs. însemnă să amplificați frustrarea lor față de
schimbare și ca efect vom avea doar sporirea rezistenței (uneori tacite, camuflate
șmecherește) la schimbare.
Re-înghețarea. Reînghețarea este etapa de instituționalizare, de formalizare a
schimbărilor introduse. Acest lucru se realizează prin:
 Analiza multidimensională a impactului schimbării și a lecțiilor învățate în
procesele de implementare a schimbării;
 Fixarea oficială a noilor elemente, structuri, proceduri, politici, obiceiuri etc.;
 Consolidarea noilor modele de comportament individual și colectiv;
 Eliminarea tendinței unei pârți a personalului de reversare a schimbării;
 Stabilizarea încrederii clienților/beneficiarilor și partenerilor în instituția
reformată grație beneficiilor pe care aceștia le-au obținut datorită implementării
schimbării;
 Fortificarea mecanismului de perfecționare continuă a personalului;
 Aprobarea schimbărilor de către structurile ierarhic superioare;
 Dezvoltarea modalităților de susținere durabilă a schimbării (inclusiv durabilității
financiare);
 Colaboratorii sunt mândri de faptul că au reușit să implementeze schimbarea,
care le-a adus beneficii personale lor și instituției în care activează;
 Celebrarea în comunitate a succeselor implementării schimbării;
 Multiplicarea în regiune a bunelor practici obținute în implementarea schimbării;
 Constituenții comunitari au o imagine admirabilă despre instituția, care a reușit
să implementeze schimbarea și este un actor credibil în modernizarea continuă a
comunității;
 Constituenții comunitari solicită și valorifică activ ofertele instituției
modernizate.

10
Beneficiile managementului schimbării sunt abundente şi sunt în principal asociate
cu reducerea riscurilor şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Managementul schimbării
este necesar pentru atingerea unui grad ridicat, disponibilitate şi calitate a serviciilor.
Printr-o gestionare eficientă a procesului de schimbare atât neplanificat cât şi planificat.
Managementul schimbării poate îmbunătăţi eficienţa de comunicare. O mai
bunăcomunicare între utilizatori şi organizaţie va conduce la o mai bună înţelegere a
nevoilor şi priorităţilor fiecăruia, în acelaşi timp subliniind faptul că unităţile de afaceri
nu funcţionează în izolare.
Schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces
psihologic care se desfăşoară în timp.

Închiere

“Nu specia cea mai puternică sau cea mai inteligentă supravieţuieşte, ci aceea
care este cea mai adaptabilă la schimbări” , a zis Charles Darwin iar Stephen R.Covey
zicea:,, „Sunt convins ca o persoana poate fi catalizator al schimbarii, un agent al
transformarii in orice situatie si in orice organizatie. O astfel de persoana este fermentul
care dospeste aluatul painii. Pentru a fi un lider al transformarii trebuie sa ai viziune,
initiativa, rabdare, respect, perseverenta, curaj si credinta”.
În toate modelele de schimbare aspectul psihoemoţional joacă un rol important în
acceptarea, planificarea şi implementarea schimbărilor. În acest context, liderul are o
mare responsabilitate în vederea unui climat psihoemoţional ce ar favoriza acceptarea şi
implementarea schimbării. Modul în care liderul comunică profesionist personalului
necesitatea, avantajele, dificultăţile, eforturile procesului de schimbare este crucial pentru
a face oamenii fericiţi într-o perioadă de schimbare, care este relativ dificilă pentru ei. O
simplă modificare a limbajului folosit de lider, poate fi benefică pentru convingerea
oamenilor de a accepta schimbarea.
Orice schimbare la nivelul organizației se realizează treptat și devine o realitate
abia după ce a fost socializată sau internalizată de către organizație și membrii ei.
Însă trebuie să ținem cont și de erorile care trebuie evitate în implementarea
schimbărilor
1. Dorința de a evolua prea repede (de a nu ține cont de procesele specifice
implementării schimbărilor);
2. Menținerea vechilor practici manageriale în intenția de a implementa o
schimbare inovativă;

11
3. Comunicarea proastă în convingerea clienților/beneficiarilor dar și a angajaților
în relevanța, necesitatea și eficiența inovației;
4. Abordarea superficială a proceselor de pregătire a personalului angajat în
realizarea schimbării, de realizare a schimburilor de experiență, de analiză
constructivă a bunelor practici și a realizărilor de performanță (dar și a
eșecurilor) în domeniul dvs. de inovare.
5. Inerție în motivarea clienților/utilizatorilor de a conștientiza beneficiile
implementării inovației și în dezvoltarea competențelor acestora de a utiliza
eficient oportunitățile generate de modernizarea instituției dvs.
6. Inerție în atragerea simpatizanților și diversificarea parteneriatelor ce pot
contribui la eficientizarea implementării inovației;
7. A spune și a nu face nimic (a vorbi patetic, declarativ, entuziasmat despre
schimbare/reformare/modernizare), dar a nu făcea absolut nimic în vederea
implementării reale a schimbărilor deziderate 8. A ezita (din orgoliu, frică sau
lașitate) de a-i face pe oameni autori conștienți și actori responsabilii ai
schimbării

Bibliografie

1. Eugen Budus, Gheorgita Caprarescu, Armenia Androniceanu- “Managementul


schimbarii organizaţionale”, ediţia a treia, Ed. Economică, Bucureşti, 2008
2. Managementul-schimbarii-siLeadership.html
3. http://www.scritube.com/management/Managementul-schimbarii1411718122.php 10.
4. http://laurentiulazarhr.blogspot.md/2013/03/modelul-secvential-de-schimbare-al-
lui.html https://sansapentruromania.wordpress.com/2011/02/23/modelul-
managementului-schimbarii-a-luilewin/ http://
5. www.manageranticriza.ro/etapele-proceselor-de-schimbare-
organizationala/#.VzIZIfl94nA

12