Prelegerea 1

q1.1. Precizai cele 5 elemente care compun rombul/diamantul lui Leavitt.

R: Environament (mediul extern organizaional)
Technology (tehnologie)

Social structure (structura social)

Goals (scopuri/obiective)
Participants (participani)
q1.2. Definii conceptul de structur normativ, n sensul prezentat la curs.

R: Structura normativ reprezint componenta care include valori, norme i ateptri de

rol.

Valori= criteriile de selecie a obiectivelor unui comportament.

Norme= reguli internalizate care guverneaz comportamentul i care specific mijloacele
adecvate de urmrire a obiectivelor unui comportament.
Ateptri de rol= standarde n raport cu care evalum comportamentul ocupantului unui
anumit rol (ataate unei poziii sociale; locaie ntr-un sistem de relaii sociale).
q1.3. Definii conceptul de structur comportamental, n sensul prezentat la curs.

R: Structura comportamental reprezint comportamentul de facto al participanilor

dintr-o organizaie.

q1.4. Ce fel de relaie exist, la nivel organizaional, ntre structura comportamental, structura
normativ i structura cognitiv-cultural?
a) relaie de independen
b) relaie de identitate
c) relaie de inter-relaionare
q1.5. Ce isi propuneau sa explice teoriile contractualiste dezvoltate de T. Hobbes, J. Locke, J.J.

R: Teoriile conflictualiste dezvoltate de T. Hobbes, J. Locke i J.J. Rousseau i propuneau

s explice (ntreasc) emergena statului prin producerea de bunuri colective prin

cooperare i aciune colectiv.

q1.6. Ce se nelege prin urmtoarele tipuri de bunuri pe care organizaiile le pot furniza.

q1.6.1. Bunuri private? R: Ceea ce eu consum, nu mai poate fi consumat de altcineva

(Prjitura, locuina personal).

q1.6.2. Bunuri vmuite? R: l poi mpiedica pe altul s le foloseasc, iar dac le foloseti,

altcineva, de asemenea, le poate folosi ( Autostrada sau podurile taxate).

q1.6.3. Bunuri comune? R: Nu l poi mpiedica pe altul s le consume, iar dac le foloseti,
altcineva nu le mai poate folosi ( Plajele publice, punile i pescriile publice).
q1.6.4. Bunuri publice? R: Nu l poi mpiedica pe altul s le foloseasc, iar dac le foloseti,

altcineva, de asemenea, le poate folosi (Aprarea naional, securitatea intern, accesul la

informaie public).
q1.7. Care sunt cele dou criterii de clasificare a bunurilor pe care organizaiile le pot furniza?
Criteriul 1: Exclusivitate - Non-Exclusivitate
Criteriul 2 : Rivalitate Non-Rivalitate
q1.8. De cate tipuri sunt organizatiile in functie de sectorul de apartenenta?
R: n funcie de sectorul de apartenen organizaiile sunt de 3 tipuri:
1.Organizaii publice

2.Organizaii private pentru profit

3.Organizaii private non-profit
q1.9. Definiti conceptul de organizatie.

R: ORGANIZATIA este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii

unor obiective comune i specifice. (M. Vlasceanu)
q1.10. Ce intelegeti prin conceptul de structura organizationala comportamentala?

R: Structura organizaional comportamental se refer la comportamentul indivizilor

din cadru unei organizaii i relaiile informale care exist ntre acetia.

q1.11. Discutati pe scurt relatia existenta intre structurile formale si structurile informale din
organizatii.
R: Structura formala = pozitiile sociale (+rolurile) si relatiile dintre acestea au fost
predefinite explicit, independent de atributele si relatiile personale ale ocupantilor
(instabilitate sczut)

Structura informala = defineste relatiile personale, de facto, existente intre ocupantii

pozitiilor (instabilitate mare)
Relaia dintre structurile informale i cele formale este de influen, n sensul c
structurile informale influeneaz structurile formale.
q1.12. In ce sens actiunile sociale de cooperare si coordonare sunt esentiale pentru existenta
unei organizatii?
R: Aciunile sociale de cooperare i coordonare sunt eseniale pentru existena unei

organizaii -> n acest mod sunt duse la ndeplinire acele obiective comune i specifice
care au dus la formarea organizaiei.

q1.13. Analiza de reea social este o metod de cercetare care permite vizualizarea grafic a

structurii de tip comportamental dintr-o organizaie.

q1.14. Definii conceptele de evolved jobs (locuri de munc emergente) i opportunistic hires
(angajri oportuniste), dup cum au fost construite de A. Miner (1987).
R: Evolved jobs -

Opportunistic hires crearea unui nou loc de munc n funcie de pregtirea profesional
a persoanei care se dorete a fi angajat.
q1.15. La ce face referire teoria principal-agent? Oferiti un scurt exemplu prin care sa aplicati
aceasta teorie intr-un context organizational.

R: Teoria principal-agent se refer fundamentarea deciziilor economice care trebuie sa

aib n vedere informaia i costul acesteia. Informaia a devenit o marf ce se
tranzacioneaz pe pia (exemplu: pe piaa forei de munc informaia referitoare la
abilitile angajailor; pe piaa asigurrilor informaia privind starea de sntate a unui
individ ,sau starea tehnic a unui bun).
q1.16. La ce face referire teoria votantului median, in contextul organizatiilor private non-profit?
R: Potrivit lui B. Weisbrod agentiile guvernamentale tind sa furnizeze bunuri publice

doar la nivelul care satisface alegatorul median, n consecinta, va ramne ntotdeauna o

cerinta suplimentara nesatisfacuta, asociata persoanelor ale caror preferinte se ridica
deasupra medianei. n acest context, rolul organizaiilor private non-profit ar fi acela de a
raspunde cerintelor nesatisfacute de guvern, prin furnizarea suplimentara a unor bunuri
publice.

q1.17. Prezentati pe scurt o teorie care explica aparitia organizatiilor nonprofit prin existenta
cererii si o teorie care explica aparitia organizatiilor nonprofit prin existenta ofertei.
R: ncercarea de a explica aparitia, dezvoltarea si functionarea sectorului privat sub
forma nonprofit a condus la promovarea ctorva teorii de referinta.

O teorie economica generala cu privire la rolul organizatiilor nonprofit ca

producatoare particulareale bunurilor publice a fost avansata de B. Weisbrod fiind
cunoscuta sub numele de teoria bunurilor publice. n esenta, Weisbrod argumenteaza ca
agentiile guvernamentale tind sa furnizeze bunuri publice doar la nivelul care
satisface alegatorul median. n consecinta, va ramne ntotdeauna o cerinta suplimentara
nesatisfacuta, asociata persoanelor ale caror preferinte se ridica deasupra medianei, n
acest context, rolul org. Non profit ar fi acela de a raspunde cerintelor nesatisfacute de
guvern, prin furnizarea suplimentara a unor bunuri publice. Teoria bunurilor publice
este, deci, o teorie despre satisfacerea cererii suplimentare a populatiei unei comunitati.
ncercarea de a explica proliferarea organizatiilor nonprofit n sectorul privat a
condus, totodata, la completarea teoriei cererii suplimentare dezvoltate de Weisbrod cu
cea a cererii diversificate, conform careia rolul org. nonprofit ar fi acela de a raspunde
cerintelor ne-satisfacute de guvern nu numai sub aspect cantitativ, ci si sub aspect
calitativ. Altfel spus, pe lnga cererea mai mare n raport cu oferta guvernamentala,
exista si preferinte diferite ale oamenilor legate de calitatea bunurilor sau serviciilor
furnizate. Iar diversitatea preferintelor determina tendinta unora de a dori ceva "mai
bun" dect este oferit de alternativa alegatorului median.
Un alt posibil motiv ce contribuie la initierea sau fondarea unei org. nonprofit se refera la
posibilitatea distributiei deghizate a profitului. Aceasta nseamna ca, desi sunt declarate
nonprofit, unele organizatii pot functiona ca adevarate firme pentru profit. Singura diferenta fata de acestea din urma consta n aceea ca profitul este distribuit ntr-o forma
deghizata.

Prelegerea 2
q2.1. Precizai, pe scurt, ce nelegei prin formalizare.

R: Formalizare este procesul de reglementare si standardizare in care comportamentul

este ghidat de reguli precise si explicit formulate.

q2.2. Care sunt consecintele produse de mecanizare, rutinizare, predeterminare si diviziunea

muncii in contextul organizarii formale a muncii?
R: Mecanizarea + Rutinizarea + Predeterminarea + Diviziunea muncii
Predictibilitate
Eficienta
Stabilitate
Cuantificare
Reducerea autonomiei individuale si disciplinarea / robotizarea
Monitorizarea si Control
q2.3. Care sunt premisele de la care porneste F. W. Taylor in elaborarea principiilor
managementului stiintific?
R: PREMISE:

#1 Conflictul manageri (proprietari) muncitori INTERESE DIFERITE

#2 Managementul sub semnul rule of thumb COMPORTAMENT ARBITRAR
#3 OMUL ECONOMIC, Problema omajului
NTREPRINDERILE AMERICANE PRODUC MAI PUIN DECT AR PUTEA N MOD REAL
(oelriile Midvale i Bethlehem, Pennsylvania)
q2.4. Ce reprezent, n acord cu concepia lui Frederick W. Taylor, modelul omului economic?

R: O noua structura de stimulente care furnizeaza valori de eficienta, selectia stiintifica a

muncitorilor (calitati fizice si cunostinte: profilul muncii), legile si regulile garantau
eficienta, iar aceste varfuri de eficienta aduceau castiguri mai mari.
q2.5. Care sunt principiile managementului stiintific dezvoltate de F .W. Taylor?

R: 1. Thinking vs working: transferul sarcinilor de organizare de la muncitori la manageri

2. Utilizarea metodelor stiintifice: care este modalitatea eficienta de realizare a muncii?
3. Alege cea mai buna persoana: selectia stiintifica in functie de specificatiile postului
4. Instruirea: muncitorului i se transmit regulile muncii eficiente
5. Monitorizare: sunt procedurile si performantele respectate?
q2.6. La ce face referire abordarea clasic cu privire la management?

R : Calitatea se mbuntete permanent. Conducerea funcional exercitat de manageri

asigura:
Muncitorilor li se predau legile eficienei n munc (reglementare)
Performana era evaluat prin refer ire la benchmark-uri
Prin experimente i observaie, legile puteau fi modificate
q2.7. Crui nivel de management i se aplic principiile managementului tiinific dezvoltate de F.
W. Taylor?
R: Nivelului formal- structurilor formalizate.

q2.8. Care sunt efectele produse de principiile managementului stiintific introduse de F.W.
Taylor?
R: Segmentarea sarcinilor de munca: McJobs sau deskilled jobs
Control inalt al performarii sarcinilor

Plictiseala si alienare (rate inalte de turnover) e.g. 5 operatiuni in 50 de secunde, timp de

8 ore / zi
Muncitorii = unelte / roboti
Muncitori ieftini, usor de instruit, usor de monitorizat si controlat, usor de inlocuit
q2.9. Care sunt caracteristicile structurilor formalizate din organizatii?

R: 1. Comportamentul este ghidat de reguli precise i explicit formulate

2. Rolurile aferente poziiilor i relaiile de rol sunt prescrise indiferent de atributele

ocupanilor
=> REGLEMENTARE & STANDARDIZARE =>PREDICTIBILITATE cu privire la
comportamente & performana
Utilizarea formalizrii ca instrument de acumulare a puterii n organizaii
ORGANIZAIA CA MODEL MECANIC (Gouldner):
REGLEMENTARE & STANDARDIZARE (ca surse ale formalizrii) permit (a) vizualizarea:
relaiilor dintre poziii (roluri)
fluxurilor de activiti de munc
principiilor care le guverneaz (e.g. Unitatea de comand)
I (b) corectarea n direcia eficienei i eficacitii

Controlul comportamentului

Atenuarea ierarhiilor de status (ntre indivizi predefinii ca fiind egali)

Obiectiveaz structura (sistemele de poziii, roluri i relaii apar ca obiective i exterioare
indivizilor)
Legitimeaz inegalitile furnizate de ierarhii (Zucker 1977)
Furnizeaz o structur alternativ celei informale
Permite funcionarea org dincolo de tipul de legturi sociale (+ & -) existent ntre
ocupanii poziiilor (Merton 1957)
Modificrile n posturi (turnover, promov) nu produc turbulene n funcionarea org
Antreprenorul inovator este ucis leadership-ul este rutinizat i regularizat
q2.10. La ce face referire sintagma "5$ DAY"?
R: La diviziunea excesiva a muncii.

Prelegerea 3- Grad de dificultate #1

Q3.1. Precizai, pe scurt, ce nelegei prin principiul unitatii de comanda dezvoltat de Henri
Fayol.

R: Unitatea de comanda: un angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur superior.

Q3.2. Precizari, pe scurt, ce intelegeti prin principiul unitatii de directie dezvoltat de Henri Fayol.
Unitatea de directie oamenii din acelasi tip de activitati trebuie sa aiba aceleasi obiective,
definite intr-un plan.
Q3.3. Va rugam sa enuntati cele 14 principii dezvoltate de Henri Fayol.
R:

1. Diviziunea muncii (specializarea) fiecare persoana lucreaza intr-un domeniu

limitat (cresterea competentei si eficientei)
2. Autoritate si responsabilitate Dreptul de a da ordine si responsabilitatea pentru
modul de exercitare
3. Disciplina Supunere, sarguinta, energie si respect in contextul unei conduceri
competente si corecte
4. Unitatea de comanda un subordonat trebuie sa primeasca ordine de la un singur
superior
5. Unitatea de directie oamenii din acelasi tip de activitati trebuie sa aiba aceleasi
obiective, definite intr-un plan
6. Subordonarea interesului individual celui organizational/general interesele
organizatiei inaintea intereselor angajatilor
7. Remunerarea personalului ca factor motivator trebuie realizata corect

8. Gradul de centralizare sau descentralizare in functie de tipul organizatiei si

calitatea personalului
9. Lantul scalar descrie fluxul de comunicare vertical si orizontal, care trebuie sa fie
neintrerupt
10. Ordine organizatia trebuie sa aiba un plan rational de organizare materiala
(utilizarea eficienta a timpului si materialelor) si sociala
11. Echitate impartialitate si amabilitate intre manageri si muncitori
12. Stabilitatea (personalului)
13. Initiativa
14. Esprit de corp organizatia trebuie sa functioneze ca o echipa unita .
Q3.4. Oferiti doua exemple de aplicare a principiului departamentalizarii.

R: Din punct de vedere al locatiei( serviciile furnizate indivizilor intr-o anumita zona
geografica.)
Din punct de vedere al clientelei ( activitati performate in jurul aceluiasiset de recipientpacientii unui spital).
Q3.5. Care sunt cele trei tipuri de sisteme de autoritate, identificate de Max Weber, si in ce
constau acestea?
R:

tradiional - structurile administrative difuze specifice gerontocraiei,

patriarhatului, feudalismului
charismatic - structuri bazate pe relaii strict personale ntre un lider
impresionant i coteria acestuia
raional-legal - structurile administrative impersonale i formale ale birocraiei
moderne .

Q3.6. Care sunt caracteristicile modelului birocratic dezvoltat de Max Weber?

R: MODELUL BIROCRATIEI

Specializarea / diviziunea muncii

Structura ierarhica de autoritate (ierarhia birourilor)

Sistem de reguli si reglementari formale (e.g. cu privire la obtinerea performantei)

Impersonalitate si impartialitate (e.g. separarea intre ocupant si drepturile de
proprietate)
Promovare in cariera (e.g. selecia personalului pe criteriul calificrilor tehnice /
angajarea este vzut drept o carier)
Eficienta

Q3.7. Ce semnificatie are birocratia, inteleasa in sens negativ?

R: Ineficien, supra-reglementare, supra-conformism legal iraional.

Q3.8. Ce semnificatie are birocratia, inteleasa in sens neutru?

Face referire la funciile ndeplinite de proprietarii-manageri a ntreprinderilor timpurii,

n cursul unei zile obinuite.
Funcii: supraveghere, selecia personalului, management financiar, arhivare, job -design,
planificare
Q3.9. In ce consta sabotajul birocratic?

R: Sabotarea superiorilor de catre subordonati: controlul informatiilor & aplicarea

intocmai a ordinelor superiorului .
Q3.10. Prezentati trei strategii de evitare a responsabilitatii in structurile de tip birocratic.

R: Pasarea responsabilitatii = respectarea cu strictete a regulilor de teama de a nu gresi &

protejarea propriei pozitii //pasarea unei decizii gresite subalternilor
Politica strutului = Ignora problema si aceasta va disparea!
Politica arivistului = Ignorarea problemelor pentru a castiga timp / pana la promovare .

Grad de dificultate #2
Q3.11. Argumentati de ce structurile administrative birocratice sunt superioare celor
traditionale din punctul de vedere al stabilitatii si din perspectiva tehnica?

R: Organizatia birocratica poate fi considerate din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai
eficienta forma de organizare sociala. Ratiunea eficientei birocratiei se afla in forma sa
organizational. Intr-o organizatie birocratica exista o serie de functionari, iar rolul
fiecaruia este circumscris intr-o definire clara si precisa a autoritatii sale.
Proiectele organizationale traditionale erau extreme de derpendente de conformarea
membrilor organizatiei la cerintele organizationale.
O3.12. Oferiti trei exemple de efecte negative in functionarea birocratiilor. Care credeti ca sunt
cauzele acestora?
R: Consecintele specializarii:

Monopolizarea informatiilor de catre expertii-subordonati

Auto-suficienta expertilor-subordonati
Luarea deciziilor eficiente:
Legitimarea politica a deciziilor, la varful organizatiei (filtrarea)
Sintetizarea informatiei poate conduce la ignorarea unor apecte importante sau
denaturarea informatiei de baza
Definirea scopurilor precise si clare:
Unitatile componente definesc scopurile si obiectivele in functie de propriile interese

Q3.13. Oferiti trei exemple de disfunctii ale comportamentului birocratic. Incercati sa identificati
cauzele acestora.
R:

DISPERSAREA RESPONSABILITATII

Atribuirea luarii unei decizii catre un comitet ---- > dezbaterea conduce la compromis, iar
decizia finala nu reprezinta pe nimeni; este impersonala

CONCENTRAREA AUTORITATII

Concentrarea de putere pe baza faptului ca esti infailibil si cultivarea culturii Yes-Men!

Constructorul de imperiu= tendinta de a creste numarul de subordonati

FORMALISM SI RITUALISM

Conformismul este apreciat= tendinta ca regulile sa devina scop in sine (respectarea

stricta a regulilor)
Grad de dificultate #3
Q3.14. Prezentati Legea lui Parkinson. Cum credeti ca poate fi aceasta corectata in cadrul
structurilor administrative birocratice?
R: LEGEA LUI PARKINSON

Indivizii urmaresc propriile interese fara a contribui la realizarea obiectivelor

organizationale
Observatie: relatie slaba intre volumul muncii si numarul celor ce trebuie sa o realizeze
E.g. batrana care petrece o intreaga zi pentru a trimite o carte postala // o sarcina
administrativa poate fi definita drept simpla sau complexa
Principiul 1: functionarii prefera sa-si mareasca numarul de subordonati
Principiul 2: functionarii colaboreaza
Promovarea sau abordarea unei munci excesive se face prin solicitarea a cel putin doi
subordonati
Q3.15. Discutati principalele caracteristici ale organizatiilor conceptualizate drept sisteme
inchise si rationale.

R: Organizatiile dispun de un set de obiective clare, specifice si usor determinabile, a

cror realizare va necesita proiectarea raional a unei structuri interne. O astfel de
abordare are, desigur, implicatii pe mai multe planuri. n primul rnd, accentul pus pe
rationalitatea sistemului presupune ntelegerea proceselor propriu-zise de organizare ca
fiind strict rationale, tehnice, mecanice, ignorndu-se astfel aspectele umane ale
organizrii. n al doilea rnd, nsusi comportamentul organizational, marcat fiind de
rationalitate, este analizat din perspectiva actiunilor actorilor organizationali, actiuni

coordonate de reguli, norme si reglementri formale. n al treilea rnd, presupozitia

referitoare la existeta scopurilor clare si precise implic limitarea activittii manageriale
la abilitatea de alegere a mijloacelor prin care vor fi urmrite n modul cel mai eficient
scopurile propuse.
Q3.16. In ce sens se poate sustine ca organizatiile birocratice conduc la birocratizarea si
rationalizarea societatii?

R: W. R. Scott (1998) argumenteaz c organizatiile, chiar si atunci cnd actioneaz

eficient, pot genera dificultti pentru societate tocmai datorit tendintelor lor de a se
constitui ca sustintori si mobilizatori ai unor scopuri relativ nguste. Aceast
interpretare este fundamentat pe analiza lui Coleman (1974) privind relatia si
diferentele dintre persoanele reale (naturale) si actorii colectivi organizatiile. Actorii
individuali, respectiv persoanele reale, au perspective, interese si mijloace de actiune
diferite de cele ale actorilor colectivi (organizatiilor). De exemplu, din punctul de vedere
al persoanei reale organizatiile sunt institutii ce au drept scop realizarea obiectivelor
dorite. Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt considerati agenti angajati pentru
ndeplinirea scopurilor actorului colectiv. Implicatiile practice ale acestei abordri
vizeaz nsusi modul n care se structureaz si se ierarhizeaz interesele n societate sau,
asa cum specific Coleman, din varietatea de interese pe care le au oamenii, vor ajunge s
domine societatea doar acele interese ce au putut fi adunate si concentrate pentru a crea
actori colectivi. ntr-o societate dominat ns de actori colectivi, interesele neorganizate
ale persoanelor reale vor fi neglijate tocmai datorit focalizrii pe interesele specializate
si organizate ale actorilor colectivi. Consecinta este c interesele individuale care vor
coincide accidental cu cele organizationale vor putea fi bine servite, pe cnd cele ce se
distanteaz de ele vor fi serios desconsiderate

Prelegerea 4- Grad de dificultate #1

Q4.1. n ce au constat, pe scurt, criticile aduse la adresa abordrii organizaiilor ca sisteme

raionale de ctre reprezentanii abordrii organizaiilor ca sisteme naturale?

R: arg 1 - niciun plan nu anticipeaz att de bine contingenele posibile cu care se poate
confrunta fiecare poziie din organizaie ANTICIPAREA
arg 2 - ncercrile de a planifica dinainte comportamentele sunt adesea greite,
conducnd la ineficien i ineficacitate (trained incapacity - Veblen) INEFICIENTA &
INEFICACITATE
arg 3 - aranjamentele formale conduc la inhibarea iniiativei participanilor i la
subminarea ncrederii de sine, conducnd la apatie i alienare. INHIBAREA
arg 4 - aranjamentele formale sunt att de rigide i de contrngtoare nct mpiedic
folosirea cunotinelor participanilor n slujba atingerii obiectivelor organizaiie
CONSTRANGERILE

Q4.2. In ce consta teoria oboselii posturale dezvoltate de Elton Mayo, in urma studiului pe care la derulat in 1924 la Uzina textila din Philadephia?
R: Teoria oboselii posturale - supravegherea prea indelungata a masinilor, munca
monotona, zgomotul cauzau oboseala posturala si probleme fiziologice si psihologice.
Q4.3. n contextul nelegerii organizaiilor ca sisteme naturale, la ce anume face referire
explicaia antropocentrist?

R: Organizatiile sunt sisteme sociale caracterizater prin anumite nevoi care trebuie
indeplinite in vederea supravietuirii.
Q4.4. n contextul nelegerii organizaiilor ca sisteme naturale, la ce anume face referire
explicaia matricii de interese?
R: EXPLICAIA MATRICI DE INTERESE (teoreticienii conflictului)

Organizatia este surs de putere, prestigiu, recunoatere social, plcere de resurse

(Gouldner)
Participanii au interes direct n protejarea i ntrirea organizaiei
Obiective particulare & organizaionale
Q4.5. La ce face referire complexitatea obiectivelor ca i caracteristic a abordrilor
organizaiilor ca sisteme naturale?

R: COMPLEXITATEA OBIECTIVELOR (OBIECTIVE FORMALE, DAR I INFORMALE)

OBIECTUL DE INTERES: ANGAJAMENTUL I MOTIVAREA PARTICIPANILOR, STRUCTURA

COMPORTAMENTAL.
Q4.6. La ce face referire proeminena structurii informale ca i caracteristic a abordrilor
organizaiilor ca si steme naturale?

R: Autoritatea informal dreptul de a decide, de a da ordine, de a cotrola ndeplinirea

acestora, n special n virtutea atributelor personale
Q4.7. Ce nelegei prin urmtorul enun ntreprinderea este un sistem social, nu doar o unitate
economic?
R: Intreprinderea este si locul unde oamenii socializeaza, fapt care duce la cresterea
productivitatii.

Q4.8. n ce const diferena dintre structura formal i structura informal ale unei organizaii?
R: Autoritatea formal dreptul de a decide, de a da ordine, de a cotrola ndeplinirea
acestora, n virtutea poziiei ocupate i independent de atributele personale.

Autoritatea informal dreptul de a decide, de a da ordine, de a cotrola ndeplinirea

acestora, n special n virtutea atributelor personale.
Q4.9. Dai un exemplu de consecin negativ i un exemplu de consecin pozitiv ale
impactului structurii informale asupra structurii formale.
R: Consecine pozitive:

Faciliteaz comunicarea, ncrederea, corectarea aspectelor inadecvate ale sistemelor

formale.
Consecine negative:
Surs de distorsiuni, disfuncionaliti.
Q4.10. Ce metode de cercetare au folosit Elton Mayo i Lloyd Warner pentru a surprinde relaiile
de prietenie, conflict i autoritate existente n cadrul grupurilor de munc studiate n cadrul
experimentului Hawthorne?
R: Elton Mayo & Lloyd Warner (Radcliffe-Brown & Malinowski) aplic metodologia
specific studiilor antropologice centrate pe comunitile tribale australiene. Construcia
sociogramelor pentru a surprinde relaiile de prietenie, conflict, autoritate.
Grad de dificultate #2
Q4.11. n ce const, pe scurt, poziia abordrii organizaiilor ca sisteme naturale cu privire la
importana structurilor informale n funcionarea unei organizaii?

R: n opozitie cu abordarea rationalist ce accentua caracterul instrumentalist al

organizatiilor si, prin aceasta, structura lor formal, normativ, teoreticienii sistemelor
naturale sunt interesati n special de studierea acelor caracteristici ce le definesc
caorganismesau colectivitti sociale . O astfel de perspectiv deplaseaz accentul, n mod
inerent, spre considerarea vietii comportamentale a acestor colectivitti sociale,
respectiv spre studierea si explicarea acelor aspecte responsabile de aparitia,
cristalizarea si varietatea formelor de manifestare ale comportamentului social n
organizatii. Preocuprile centrale ale promotorilor acestui model sunt legate de analiza
structurilor informale si a modului n care acestea influenteaz
organizarea formal , de mecanismele de integrare a necesittilor individuale cu cele
organizaionale sau de probleme mai generale raportabile la supravietuirea
organizatiei.
Q4.12. Cu ce au nlocuit reprezentanii abordrii organizaiilor ca sisteme naturale ideea de om
economic susinut de abordarea organizaiilor ca sisteme nchise i raionale?
R: Omul social inlocuieste omul economic (comportamentul este determinat nu doar de
stimulentele economice si conditiile fizice de munca, ci si de tipul de relationare din
grupul de munca)
Individul nu reactioneaza neaparat numai la stimulente economice, el este totodata un
produs al sentimentelor personale si al implicarilor emotionale.
Q4.13. n ce msur suntei de acord cu ideea de Cow Sociology (Benedix) dezvoltat ca i critic
la adresa abordrii organizaiilor ca sisteme naturale? Argumentai.

R: COW SOCIOLOGY = (Benedix 1956)

UMANIZAREA LOCULUI DE MUNC = doar mijloc pentru creterea productivitii
UMANIZAREA RAIONALITII RECI DIN FABRICI = lipsa corespondenei dintre
obiectivele muncitorilor i interesele proprietarilor
CORELAIILE POZITIVE PROPUSE NU SUNT SUSINUTE EMPIRIC =
Satisfactia muncitorului (VI) - productivitate (VD) (invers)
Stilul de leadership (VI) productivitate (VD) (invers)
Job enlargement si satisfactia muncitorului/productivitate (relaie neclar)
Participarea in cadrul procesului decizional si satisfactia muncitorului/productivitate
(relaie neclar)
Q4.14. Dai ca exemplu 3 corelaii propuse de reprezentanii abordrii organizaiilor ca sisteme
naturale, care nu au fost susinute ulterior din punct de vedere empiric.
R:

Satisfactia muncitorului- productivitate

Satisfactia leadership- productivitate

Participarea in cadrul decizional + satisfactia muncitorului- productivitate.

Q4.15. Oferii ca exemplu cel puin 3 critici aduse la adresa ideilor promovate de abordarea
organizaiilor ca sisteme naturale.
R:

Cow sociology
Umanizarea locului de munca este doar un mijloc pentru cresterea productivitatii
Umanizarea rationalizarii reci din fabrici reprezinta lipsa corespondentei dintre
obiectivele muncitorilor si interesele proprietarilor

Q4.16. Precizai, pe scurt, cel puin 2 dintre recomandrile susinute prin rezultatele produse de
experimentul Hawthorne.
R: 1. Relaia pozitiv ntre satisfacia muncitorului (VI) i productivitate (VD)
Implicaii:
(a) Introducerea consilierilor de personal (= persoane care nu faceau parte din linia de
autoritate, cu sarcina de a empatiza cu plangerile angajatilor prin intervievarea
nestructurata acestora si prin generarea de recomandari cu privire la rezolvarea acestor
plangeri)
(b) Accentuarea abilitilor de supraveghere (= supraveghetorii necesita formare
speciala pentru a fi sensibili la nevoile social si psihologice ale subordonatilor)
2. Un nou rol pentru manageri i supraveghetori: asigurarea cooperrii

Implicaii:
Nevoi de formare a competenelor de leadership, n vederea modificrii atitudinilor
muncitorilor
3. Implicarea muncitorilor n procesul de decizional (n subiectele a cror decizii i
afecteaz direct)

Prelegerea 5
Grad de dificultate #1*
Q5.1. Menionai numele a cel puin 3 modele teoretice care pot fi plasate n abordarea organizaiilor ca
sisteme naturale (numele acestor modele teoretice trebuie nso ite de numele autorilor).
R: Cele 3 modele teoretice sunt:
Dependena de resurse (J. Pfeffer si G. R. Salancick),
Modelul ecologiei populaiei (M. T. Hannan si J. Freeman),
Teoria instituional (P. Selznick)
Q5.2. Menionai, pe scurt, funciile managementului din perspectiva lui Chester Barnard.
R:
Formularea obiectivelor (trebuie comunicate, trebuie sa aiba o componenta colectiva pt a
uni moral participantii)
Constructia si mentinerea unui sistem de comunicare intre membri si organizatie- esential
pt realizarea cooperarii (canalele c. trebuie sa fie definite, cunoscute de participanti;
competent persoanelor care actioneaza ca centri de comunicare trebuie sa fie adecvata,
linia de comunicare nu trebuie sa fie intrerupta atunci cand organizatia funtioneaza)
Asigurarea cooperarii-subordonarea intereselor persoanle celor coelctive
Coordonarea strategiei generale, a misiunii si a obiectivelor organizatiei
Q5.3. Care este unul dintre principalele avantaje care deriv din cultivarea unor culturi organizaionale
puternice n sensul definit de Tom Peters?
R: Diminuarea costurilor de monitorizare si control a respectarii procedurilor si regulilor
Q5.4. Care este principalul pericol cu care se confrunt organizaiile care cultiv culturi organizaionale
puternice?
R: Principalul pericol este adoptarea modelului de gndire organizaional: inhibarea inovaiei
Q5.5. n ce const distincia dintre autoritate i putere?
R: Autoritatea : dreptul de a impune celorlati propria vointa in conditiile in care ceilalti o accepta
considerand-o legitima. Puterea : Exercitarea puterii fara voia celor din jur.
Q5.6. Ce determin acordul unui individ de a participa la sistemul cooperativ, conform modelului teoretic
dezvoltat de Chester Barnard?
R: Determina beneficiile ce urmeaza a fi detinute (materiale si nonmateriale)
Q5.7. Ce nseamn free-riding?
R: Tendina de maximizare a beneficiilor i de minimizare a contribuiilor
Q5.8. Care este varianta corect de rspuns pe care ai alege-o pentru ntrebarea de mai jos, dac ai
aborda organizaia drept sistem cooperator?
R:
Supravieuirea unei organizaii depinde de:
a) contribuiile individuale ale fiecrui participant n cadrul sistemului de cooperare
b) definirea unor obiective organizaionale n acord cu tendinele din mediul exten
organizaional
c) existena unor sisteme de recompensare discriminatorii.

Q5.9. Dai un exemplu de asimetrie informaional.

R: incertitudine & risc
Q5.10. Ce nseamn delegarea autoritii? Ce nseamn centralizare i cum poate fi msurat aceasta?R: Delegarea autoritatii- un conductor aloc sarcini de realizare a acestora.
Centralizarea se refer la gradul de delegare a autoritii i puterii dinspre nivelurile superioare
ctre nivelurile inferioare ale organizaiei. Poate fi masurata prin: numrul de decizii luate la
fiecare nivel organizaional, importana deciziilor, gradul de control exercitat cu privire la
deciziile subordonailor.
* Rezolvarea acestor subiecte se poate realiza prin parcurgerea integral a suportului aferent prelegerii.

Grad de dificultate #2*

Q5.11. Ce este organizaia din perspectiva lui Chester Barnard?

R: Un sistem cooperativ, care integreaz input-urile participanilor.
Q5.12. Cum pot fi aliniate valorile i interesele angajailor la valorile i interesele organizaiei, n opinia lui
Barnard?
R: Ele pot fi aliniate prin mediul de lucru armonios si productiv.
Q5.13. Ce se nelege prin conceptul de sistem cooperativ, discutat n contextul modelului propus de
Barnard?
R: Se intelege relatia dintre valorile si interesele angajatilor si obiectivele organizatiei
Q5.14. Ce nelegei prin conceptul de cooperare?
R: Cooperarea este contient, deliberat i urmrete o anumit finalitate.
*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei recomandate la sf ritul
prelegerii.

Grad de dificultate #3*

Q5.15. n ce sens managerii trebuie s aib activiti de prozelitism n propriile organizaii, conform lui
Barnard?
R: Conform lui Barnard managerii trebuie sa aibe activitati de prozelitism in numele valorilor,
obiectivelor, scopurilor si misiunii organizatiei.
Q5.16. Considerai c inocularea ca mecanism propus de Chester Barnard pentru asigurarea
cooperrii n organizaii este acceptabil din punct de vedere etic? Argumentai .
R: Inocularea de atitudini favorabile i loialiti fa de obiectivele organizaiei & sistemul
cooperativ care are drept scop subordonarea intereselor personale celor colective .
Q5.17. Analizai urmtoarea definiie:
Organizaia este un sistem de activiti sau fore coordonate contient, a dou sau mai multe persoane.
Q5.18. V rugm s explicai n ce fel prestigiul poate conduce la corectarea asimetriei informaionale.

*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei recomandate la sfritul
prelegerii.

Prelegerea 6
Grad de dificultate #1*

Q6.1. n ce const teoria acceptrii autoritii propus de Chester Barnard?R: Consta in faptul ca subordonatii accepta ordine doar daca sunt indeplinite urmatoarele conditii:
inteleg ordinul, au perceptia ca ordinul este consistent cu obiectivele organizatiei, ordinul nu intra
in conflict cu credintele si valorile personale, sunt capabili sa performeze sarcina asa cum a fost
trasata.
Q6.2. Definii conceptul de putere, din perspectiva lui Robert Dahl.-

R: Puterea reprezinta capacitatea de a influenta comportamentul altora chiar si impotriva vointei

acestora, prin manipularea unor sisteme de sanctiuni.
Q6.3. Ce tip de autoritate i poate fi asociat departamentului de planificare formal din cadrul unei
organizaii?R: Staff-authority
Q6.4. Care sunt consecintele intervalelor de control mari?
R:
rapiditatea deciziilor
flexibilitate crescut
apropiere de clieni
empowermentul angajailor
reducerea costurilor
Q6.5. Formulai o ntrebare pentru care rspunsul s fie intervalul de control.
R: Ce determina numarul managerilor si al nivelurilor ierarhice?
Q6.6. Care sunt activitile specifice vrfului strategic al unei organizaii (i.e. strategic apex), conform
abordrii tradiionale?
R:
Responsabilitatea ultima a tuturor actiunilor realizate in organizatie
Defineste misiunea si obiectivele generale, strategiile corporative de realizare a acestora
Asigura direct sau prin intermediari controlul si supravegherea executarii sarcinilor
Gestioneaza relatia cu mediul extern
Q6.7. Care sunt activitile specifice domeniului operativ al unei organizaii (i.e. operating core), conform
abordrii tradiionale?
R: Realizeaz activitile, bunurile, serviciile care dau profilul organizaiei.

Q6.8. La ce face referire gradul de ierarhizare a unei organizaii?R: Face referire la nr. niveluri ierarhice.
Q6.9. Ce fel de alternativ funcional este preponderent n societile care trec prin perioade de tranziie
sau cu un nivel sczut de industrializare?R: Structura ierarhica simpla
Q6.10. Ce fel de comunicare este specific structurilor ierarhice simple?R: Comunicarea informala, directa
Q6.11. Oferii cte un exemplu pentru fiecare tip de alternativ funcional.R: Birocratia mecanica : Metrorex
Birocratia profesionala : univerisitatile,spitalele
Forma divizionala : ING Bank,Toyota
Adhocratia : Lumea lui Banciu
Q6.12. Care sunt factorii contingeni care determin alegerea structurii organizaionale?R:
Gradul de ierarhizare
Distribuirea sarcinilor
Tipul de comunicare
Adoptarea inovaiilo r
Q6. 13. Despre care alternativ funcional Mintzberg considera c se afl la polul opus birocraciei
mecanice?R: Este vorba despre adhocratie.
* Rezolvarea acestor subiecte se poate realiza prin parcurgerea integral a suportului aferent prelegerii.

Grad de dificultate #2*

Q6.14. Conform abordrii contemporane, cum trebuie luate deciziile n cadrul unei organizaii. n ce
msur suntei de acord? Argumentai pe scurt.

R: Abordarea contemporana presupune luarea deciziilor de catre indivizi care sunt pozitionati cel
mai aproape de problema,indiferent de nivelul organizational la care sunt. Conform acestei
abordari nu se mai tine cont de scara ierarhica sau de importanta functiei, in masaura in care
rezolvarea unei problem impune acest lucru.Din punct de vedere subiectiv,consider aceasta
abordare destul de folositoare, deoarece problemele in cazul unei organizatii au si diferite grade
de prioritate,iar in cazul uneia destul de importanta, consider ca este mai putin important cine o
rezolva;scopul principal fiind solutionarea acesteia.
Q6.15. Oferii un exemplu de organizaie care se apropie de organizarea de tip mecanic. Argumentai.R: Intr-o organizatie, mecanizarea structurii sale in intregime are anumite preponderente de
dezvoltare.Organizarea de tip mecanic are o structura rigida si indeaproape controlata,tocmai din
dorinta de a eficientiza scopurile principale ale organizatiei.Functionalitatea este specifica fiecarei
organizatii si relativa in acelasi timp. HP Company ar putea fi o organizatie care functioneaza pe
tipul mecanic.Acestia dispun de o specializare inalta,departamentalizare rigida,formalizare inalta,
participare sczut a angajailor de la nivelurile in ferioare n procesul decizional.Fiecare angajat
isi stie atributiile si organizarea este structurata astfel incat deciziile circula in forma
piramidala,de sus in jos.Compartimentarea la nivelul departamentelor este una clar
definite,tocmai in scopul functionarii strategice si benefice a organizatiei.
Q6.16. Oferii un exemplu de organizaie care se apropie de organizarea de tip organic. Argumentai.
R: Organizarea de tip organic poate fi numita dpdv subiectiv un tip de organizare al
viitorului,deoarece si-a dovedit functionalitatea de-a lungul timpului.Team-bilding-ul pare a fi o
abordare desprinsa din organizarea de tip organic si se poate spune ca in cazul de fata, acest
process este unul continuu,avand in vedere structura fluida a echipelor de lucru, reteaua de
comunicare deschisa, regulile formale minimale si putina supervizare directa (care in cele mai
multe cazuri elimina tensiunile).O organizatie de acest tip poate fi un ONG, pe structura de
voluntariat.Intocmai voluntariatul creeaza aceasta organizare,neexistand riscul de a exista
tensiuni de tip financiar.Bineinteles ca minimizarea structurii supervizate este binevenita intr-o
organizatie de gen,dar poate functiona si intr-o firma de consultant de exemplu.In cazul
consultantei,desi angajatul isi stie atributiile este necesara fluidizarea sarcinilor astfel incat
rezultatele sa fie unele cat mai competente in domeniu.
Q6.17. n ce fel se realizeaz coordonarea n cadrul adhocraiilor? R: Coordonarea se realizeaza prin ajustare reciproca a specialistilor.
Q6.18. Ce fel de relaii pot exista ntre filialele unei organizaii care opereaz sub form divizional?
Oferii un exemplu pentru fiecare situaie i argumentai.
R; Filialele pot avea cel putin 2 relatii:
paralelism (birocratii mecanice similare, dispersate geografic - MULTIPIETE): ING Bank
complementaritate (birocratii mecanice care contribuie diferit la furnizarea unui produs,
dispersate geografic - MULTIPRODUS): Mittall Steel (producie de tabl, prelucrare,
produse)
Q6.19. ntr-o birocraie profesional, domeniul operativ (operating core) i elaboreaz propriile
standarde profesionale. De ce credei c se ntmpl acest lucru?
R: Dpdv subiectiv, birocratia profesionala prin natura sa ar trebui sa-si elaboreze propriile
standard profesionale,avand in vedere specificitatea acesteia.Acest lucru se intampla datorita
satisfacerii nevoilor celor pentru care succed operatiunile necesare.Domeniul operativ este cu atat
mai personalizat cu fiecare abordare a organizatiei si trebuie standardizat dupa propriile targeturi. Acesta prelucreaza anumite date de procesare si le aplica pe un statement standardizat ,insa
fiind propria-i abordare si perceptie.
*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei recomandate la sfritul
prelegerii.

Grad de dificultate #3*

Q6.20. De ce considerai c nu exist un numr magic pentru intervalul de control pe care trebuie s l
aib o organizaie?
R: Nu exist un nr magic (abilitile managerului i ale angajailor, caracteristicile muncii ce
trebuie realizat, proximitatea fizic a angajailor, gradul de standardizare a muncii, sistemul de
informaii din organizaie, puterea culturii organizaionale, stilul de management preferat ).
Q6.21. Explicai de ce gradul de incertitudine din mediul extern i mrimea unei organizaii determin
alegerea structurii organizaionale (i.e. design-ul organizaional).
R: Gradul de incertitudine din mediul exten: Mediile dinamice, turbulente, incerte necesit
structuri organice, n timp ce structurile mecanice au nevoie de medii stabile, certe.
Marimea: Organizaiile trec de la organizarea organic la cea mecanic pe msur ce cresc n
dimensiuni.
Q6.22. Despre adhocraii se spune c reacioneaz mult mai rapid la schimbri dect birocraiile
profesionale. Suntei de acord cu aceast afirmaie? Argumentai.
R: Da, este forma de organizare cea mai indicata inovatiilor, deoarece permite flexibilitatea,
stimuleaza initiativa si creativitatea.
Q6.23. De ce credei c n birocraiile profesionale asimilarea inovaiilor de ctre domeniul operativ
(operating core) se face rapid, dar neuniform?
R: Deoarece exista o tensiune intre domeniul operativ si administratie, schimbarea fiind introdusa
de profesionisti, in mod neuniform.
Q6.24. Discutai factorii care determin gradul de centralizare/descentralizare a unei organizaii.
R: Gradul de centralizare:
Mediul este stabil
Manageruu de la nivelurile inferioare nu sunt capabili sau nu au experienta de a lua decizii
ca cei de la nivelele superioare
Managerii de la nivelurile inferioare nu doresc sa se implice in procesul decizional
Organizatia se confrunta cu o criza sau cu riscul disparitiei
Compania este mare
Gradul de descentralizre:
Mediul este complex, incert
Managerii de la nivelurile inferioare sunt capabili sau au experienta de a lua decizii ca cei
de la nivelele superioare
Managerii de la nivelurile inferioare doresc sa se implice in procesul decizional
Deciziile sunt semnificative
Cultura companiei presupune implicarea managerilor in procesul decizional
Compania este dispersata geografic
*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei recomandate la sfritul
prelegerii.

Prelegerea 7
Grad de dificultate #1*
Q7.1.Prezentati indicatorii de masurare a mediului extern organizational
R: Rata schimbrilor (stabil-turbulent), psibilitatea de anticipare (predictibil-impredictibil),
disponibilitatea resurselor (favorabil-ostil), nr de elemente care interfereaz cu funcionarea
organizaiei (simplu-complex)

Q7.2. La ce face referire domeniul unei organizatii?

R: Domeniul organizaional face referire la gama de servicii/produse/bunuri pe care le furnizeaz
i tipuri de clieni/consumatori pe care i care deservete.
Q7.3. In ce consta modelul dependentei de resurse?
R: Teoria modelului dependenei de resurse pornete de la premisele c
1. organizaiile sunt dependente de resursele critice, n vederea supravieuirii i ndeplinirii
obiectivelor
2. entitile sociale care controleaz resursele critice, vor controla social organizaiile care
necesit aceste resurse --- impunndu-i preferinele
3. Organizaiile de referin pot dezvolta strategii reactive & adaptative la mediul extern n
vederea supravieuirii
Q7.4. In ce consta cooptarea ca strategie de management al controlului social extern?
R: Cooptarea const n integrare i diversificare.
Integrarea poate fi:
1. Integrarea vertical (amonte): organizaia d evine propriul furnizor, pentru a controla
input-urile.
2. Integrarea vertical (aval): organizaia devine propriul distribuitor al produselor sale,
pentru a controla outputurile.
3. Integrarea orizontal: o companie crete combinndu-se cu competitorii.
Diversificarea poate fi:
1. Related diversification: companii din industrii diferite dar relaionate se combin
2. Unrelated diversification: companii din industrii diferite i fr legtur se combin.
Q7.5.Definiti urmatoarele forme de interactiune organizationala: fuziunile, joint-ventures, preluarile si
inter-locking directorates.
R: Joint-ventures sunt formate din dou sau mai multe organizaii, ce ncheie un acord contractual
(de obicei pe termen lung), cu scopul de a derula anumite afaceri, de a promova un anumit produs
sau de a penetra o pia noua, printr-o firm local. Pentru alctuirea joint-ventures nu este
necesar ndeplinirea tuturor elementelor de mai sus.
Inter-locking directorates sunt alctuite din dou sau mai multe organizaii, ntre care se ncheie
un acord contractual (de obicei pe termen limitat) i n care XB ocup un post n conducerea lui A,
iar YA ocup un post n conducerea lui B.
Prelurile se realizeaz ntre dou sau mai multe organizaii, dintre care una este dominant, ntre
care se ncheie un acord contractua, prin care X nghite Y & Z, iar Y&Z nceteaz s mai existe.
Funziunile sunt alctuite din dou sau mai multe organizaii, care au o funcionare comun ca
proprietate i operaiuni.
Q7.6. Care sunt avantajele retelelor inter-organizationale, din perspectiva unei organizatii membre?
R: Avantajele unei organizaii membr a unei reele organizaionale sunt:
1. Informaionale acces la fluxuri suplimentare de informaii&referine cu privire la ali
posibili parteneri --- scderea incertitudinii din mediu
2. Diminuarea costurilor - mprirea riscului (pierderilor), costurilor, diminuarea timpilor
3. Acces la fluxuri suplimentare de resurse controlate de partenerii reelei --- capital social
Q7.7.Care sunt dezavantajele retelelor inter-organizationale, din perspectiva unei organizatii membre?
R: Dezavantajele unei organizaii membr a unei reele organizaionale sunt:
1. Constrngeri Informaionale acces doar la fluxuri le de informaii&lareferine cu privire la
ali posibili parteneri disponibile n reea --- redundan informaional
2. Constrngeri de oportuniti - sunt speculate doar oportunitile conforme cu interesele
reelei
3. Constrngeri de fluxuri suplimentare de resurse controlate de partenerii reelei --- capital
social
4. Constrngeri de colaborare colaborarea cu alte organizaii este filtrat de apartenena la

reea
* Rezolvarea acestor subiecte se poate realiza prin parcurgerea integral a suportului aferent prelegerii.
Grad de dificultate #2*
Q7.8.In ce sens acelasi mediu extern organizationalpoate fiturbulent si ostil pentru o organizatie si stabil si
prietenos pentru o alta?
R: Organizaiile care funcioneaz n medii stabile iau forme diferite de cele ale organizaiilor care
funcioneaz n medii dinamice (turbulente). Astfel, organizatiile care functioneaza in mediul
stabil iau forma organizatiilor de tip mecanic cu o structura rigida si indeaproape controlata,
caracterizata prin:
-Specializare inalta
-Departamentalizare rigida
-Interval de control mic
-Formalizare inalta
-Se comunica preponderant de sus in jos
-Participare sczut a angajailor de la nivelurile inferioare n procesul decisional
-Accent pe loialitate i supunere fa de efi
Organizatiile care functioneaza in mediu instabil, turbulent iau forma organizatiilor de tip
organic cu o structura inalt flexibila si adaptabila, caraterizate prin:
-Posturi (job-uri) sczut standardizate
-Structur fluid a echipelor de lucru
-Puin supervizare direct
-Reguli formale minimale
-Reea de comunicare deschis, n funcie de nevoi
-Empowered employees
-Adaptare i readaptare a sarcinilor de munc la condiiile de mediu
Ca urmare a acestor caracteritici structurale a organizaiilor, n funcie de tipul organizaiei
(mecanicist sau organic), acelasi mediu extern organizational poate fi turbulent si ostil pentru o
organizatie si stabil si prietenos pentru o alta.
Q7.9.Varugam sa comentati urmatorul enunt: "Organizaiile sunt dependente de resursele critice, n vederea
supravieuirii i ndeplinirii obiectivelor".
R: Organizaiile se afl n permanen sub influena constrngerilor i controlului mediului extern.
Pentru a putea supravieui, fie se supun cerinelor altor organizaii, fie trebuie sa manevreze
dependenele ce exercit aceste constrngeri asupra comportamentului organizaional.
Supravieuirea oricrei organizaii depinde de capacitatea ei de a obine resurse. n acest sens,
organizaiille sunt dependente de resursele critice, n vederea supravieuirii i ndeplinirii
obiectivelor.
Q7.10.Va rugam sa comentati urmatorul enunt: "Entitile sociale care controleaz resursele critice, vor
controla social organizaiile care necesit aceste resurse --- impunndu-i preferinele".
R: n vederea supravieuirii, nevoia dobndirii de resurse implic necesitatea interaciunii cu cei
ce controleaz resursele, organizaiile fiind astfel dependente de mediile lor. Mediul social sau
contextul organizaional este alctuit din alte organizaii, grupuri de interese sau indivizi acer
controleaz resursele critice necesare organizaiei, aflndu-se astfel n poziia de a influena i
controla comportamentul organizaional (activitile i practicile organizaiei). Astfel, n
tranzaciile pe care le efectueaz n vederea obinerii resurselor necesare, cei ce controleaz
resursele vor obine putere asupra organizaiei, mpunndu-i preferinele.
Q7.11.Va rugam sa comentati urmatorul enunt: "Organizaiile de referin pot dezvolta strategii reactive &
adaptative la mediul extern n vederea supravieuirii"
R: n vederea supravieuirii, organizaiile se confrunt cu o dilem generat, pe de o parte de
necesitatea de a-i meninecapacitatea de adaptarea la schimbare prin exercitarea libertii, i pe
de alt parte de cerinele de stabilitate i certitudine ce implic necesitatea dezvoltrii unor
structuri interorganizaionale, cu preul pierderii libertii i autonomiei totale asuprta
activitilor organizaiei. Cerinele de stabilitate i certitudine, cuplate cu nevoia de autonomie i

libertate, conduc la adoptarea unor strategii reactive i adaptative la mediul extern, n vederea
supravieuirii.
Q7.12.Va rugam sa oferiti un exemplu de integrare in amonte si un exemplu de integrare in aval. Care
credeti ca sunt stimulentele pe care o organizatie le are pentru a dezvolta astfel de strategii de cooptare?
R: Exemplu integrare n amonte: Sidex-Mittal Steel
Exemplu integrare n aval: Apple
Stimulentele organizaionale pentru a dezvolta strategii de cooptare sunt cerinele de adaptare i
schimbare la mediu: nevoia de a stabili legturi cu segmente importante ale mediului de care
organizaiile sunt dependente.
Q7.13.Care credeti ca este cel mai important avantaj pe care o organizatie il poate avea de pe urma
participarii intr-o retea interorganizationala? Va rugam sa argumentati raspunsul.
R: Cred (Ana) c cel mai important avantaj pe care o organizaiei l poate avea de pe urma
participrii ntr-o reea interorganizaional este accesul la fluxuri suplimentare de resurse
controlate de partenerii reelei deoarece acesta permite creterea i consolidarea capitalului
social propriu i posibilitatea de a gestiona activiti i proiecte mai complexe i mai extinese, fapt
ce conduce la mrirea cotei de pia a organizaiei.
*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei
recomandate la sfritul prelegerii.
Grad de dificultate #3*
Q7.14.Va rugam sa precizati in ce sens o organizatie care participa la o retea inter-organizationala se
confrunta cu constrangeri informationale si cu constrangeri de oportunitati.
R: Printre dezavantajele participrii n cadrul unei reele interorganizaionale se numr
constrangerile informaionale i cele de oportuniti. Constrngeri informaionale acces doar la
fluxuri de informaii ilareferine cu privire la ali posibili parteneri disponibile n reea --redundan informaional . Constrngeri de oportuniti - sunt speculate doar oportunitile
conforme cu interesele reelei.
Q7.15.Va rugam sa precizati in ce sens o organizatie care participa la o retea inter-organizationala poate
diminua nivelul de incertitudine din mediul extern si isi poate diminua costurile.
R: Diminuarea costurilor - mprirea riscului (pierderilor), costurilor, diminuarea timpilor
Diminuarea incertitudinii din mediul extern- avantaje informaionale, acces la fluxuri
suplimentare de informaii ireferine cu privire la ali posibili parteneri
Q7.16. Care considerati ca sunt principalele avantaje pe care le obtine o organizatie care dezvolta strategii
de tip interlocking directorates?
R: Schimb de experien, extinderea capitalului social i informaional, viziune independent,
obiectiv asupra problemelor interne ale organizaiei, cooperare i coordonarea activitilor
organizaiilor, eficien.
Q7.17. Care considerati ca sunt principalele avantaje pe care le obtine o organizatie care dezvolta strategii
de tip joint-venture?
R: mprirea riscurilor i costurilo,penetrarea unei piee noi, ndeplinirea obiectivelor pe termen
mediu i scurt, eficien.
Q7.18.Care considerati ca sunt principalele avantaje pe care le obtine o organizatie care dezvolta strategii
de tipul integrarii pe orizontala?
R: Creterea organizaiei prin colaborarea cu competitorii.
*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei recomandate la sfritul
prelegerii.

Prelegerea 8
Grad de dificultate #1*
Q8.1.Definiti conceptul de rationalitate ingradita / limitata.
R: Raionalitatea ngrdit/limitat se refer la capacitate limitat a actorilor sociali de a gestiona

complexitatea i incertitudinea.
Q8.2. Ce intelegeti prin conceptul de oportunism al agentilor economici umani in contextul analizei
costurilor tranzactionale?
R: Oportunismul agenilor economici umani se refer la tendina agenilor umani de a specula i de
a folosi orice mijloc (neltorie, ameninri, promisiuni, denaturarea informaiei) pentru a
promova propria agend, propriile interese.
Q8.3. Definiti conceptul de institutie, in contextul analizei costurilor tranzactionale (Douglass North)?
R: Conceptul de instituie se refer la constrngeri manifestate prin intermediul normelor,
valorilor i al procedurilor, la nevoi sociale, la aciunea de monitorizare i control i la sanciunile
aplicate.
Q8.4. In contextul analizei costurilor tranzactionale, despre agentii umani se spune ca sunt oportunisti si
ca au rationalitate limitata. Va rugam sa precizati la ce anume fac referire aceste caracteristici ale agentilor
umani.
R: Caracteristicile agenilor economici (oportunismul i raionalitatea limitat) fac referire la
asumpiile comportamentale pe care se bazeaz analiza costurilor tranzacionale.
Q8.5.Care sunt elementele principale ce compun modelul rationalitatii perfecte? Va rugam sa explicati
elementele ce compun acest model.
R: Elementele modelului raionalitii perfecte pornesc de la premisa c actorul are interese, are
informaie perfect, poate prelucra TOAT informaia, poate identifica TOATE alternativele/soluiile
i de a le compara, maximizeaz utilitatea.
Q8.6. Care sunt elementele principale ce compun modelul rationalitatii limitate/ingradite? Va rugam sa
explicati elementele ce compun acest model.
R: Elementele modelului raionalitii limitate pornesc de la premisa ca actorul are interese, are
informaie imperfect, nu poate prelucra TOAT informaia, nu poate identifica TOATE
alternativele/soluiile i nu le poate compara, utilitatea fiind redus la good enough.
Q8.7.Va rugam sa explicati conceptul de solutie satisficienta. In contextul carui model decizional se poate
folosi conceptul de solutie satisficienta?
R: Soluia satisficient este dat pentru rezolvarea unei probleme organizaionale n contextul
modelului raionalitii limitate i se refer la identificarea soluiei care satisface nevoia (utilitatea
este redus la good enough).
Q8.8.In ce consta strategia seriala de rezolvare a unei probleme complexe, din perspectiva modelului
rationalitatii ingradite?
R: Problema este spart n sub-probleme. Soluia unei sub-probleme devine mijloc pentru rezolvarea unei
alte sub-probleme.Problema iniial se rezolv din aproape-n-aproape. Apelul la soluii non -inovative
(repertoriate n trecut).
Q8.9.De ce Oliver Williamson considera analiza costurilor tranzactionale ca fiind o abordare
interdisciplinara destinata studiului organizatiilor?
R: Deoarece combin elemente derivate din modele economice, modele ale teoriei organizaiilor i
aspecte ale abordrii juridice contractualiste.
Q8.10.Ce intelegeti prin conceptul de cost tranzactional?
R: Costul tranzacional reprezint costurile ce apar n pregtirea i monitorizarea tranzaciilor
economice (n special costurile de informare, de luare a deciziei, de control).
* Rezolvarea acestor subiecte se poate realiza prin parcurgerea integral a suportului aferent prelegerii.
Grad de dificultate #2*
Q8.11.Care sunt problemele pe care le implica contractarea incompleta?
R: Contractarea incomplet implic problema naturii oportunistice a actorilor i a distingerii ex
ante a actorilor oportuniti de ce cei neoportuniti.
Q8.12.In ce consta procesul de oligarhizare a structurilor democratice identificat de Robert Michels?
R: Procesului de oligarhizarea a organizaiilor democratice se refer la procesul prin care
organizaii cu forme de organizare aparent democractice ajung s produc adevrate sisteme de
dominaie. Esena acestui proces const n structura lor de organizare, respectiv n tendinele de
oligarhizare ale structurilor birocratice. Creterea mrimii organizaiei se asociaz cu dezvoltarea

birocraiei, ceea ce implic o accentuare a ierarhiei autoritare i a specializrii funcionale care

vor determina o concentare a mijloacelor de informare, cunoatere i comunicare la vrful
ierarhiei. Se ajunge astfel la o dominaie a elitelor, exercitat tocmai prin intermediul structurii
birocratice de organizare, potenndu-se n mod firesc interesul elitei de meninere a birocraiei.
Q8.13.Va rugam sa precizati continutul distinctiei contractare de tip hard si contractare de tip soft
R: Contractarea de tip hard se refer la respectarea cu strictee a condiiilor contractuale (black
letter law), n timp ce contractarea de tip soft se refer la situaia n care contractul servete doar
pe post de cadru.
Q8.14.In prelucrarea informatiei, agentii umani se confrunta cu doua tipuri de limitari: cognitive si
ambientale. La ce anume fac referire aceste limitari?
R: Limitrile cognitive se refer la incapacitatecomputaional (de a calcula toate variantele
posibile) iimposibilitateade a cunoate toate alternativele posibile. Limitrile ambientale se
refer la impactul psihologic al mediului asupra decidenilor raionali.
Q8.15.Ce tip de costuri implica contractarea incompleta?
R: Contractarea incomplet implic cosuri de tip , tranzaciile fiind complexe i neclare, apare
problema problema naturii oportunistice a actorilor i a distingerii ex ante a actorilor oportuniti
de ce cei neoportuniti.
*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei
recomandate la sfritul prelegerii.
Grad de dificultate #3*
Q8.16.In ce consta utilitatea analizei costurilor tranzactionale?
R: Oliver Williamson explic formarea instituiilor prin costurile unor aranjamente contractuale
alternative. El argumenteaz c existena organizaiilor poate fi explicat prin avantajele sau
costurile mai sczute ale tranzaciilor ce sunt fcute la nivelul societii. Presupunnd c o serie de
instituii alternative ofer bunuri sau servicii la costuri de producie comparabile, alegerea
instituional va fi determinat de diferena dintre costurile tranzacionale. Costurile de tranzacie
depind de cantitatea informaiei disponibile i de costurile obinerii informaiei. Alegerea
analternativei potrivite de tranzacie reprezint utilitatea analizei tranzacionale.
Q8.17. De ce analiza costurilor tranzactionale este aplicabila mai degraba organizatiilor private pentru
profit?
R: Dimninuarea costurilor determin creterea profitului.

*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei
recomandate la sfritul prelegerii.

Prelegerea 9
Grad de dificultate #1*

Q9.1. Definiti conceptul de institutie (Douglass North)

R: Instituiile = constrngeri stabilite de oameni care structureaz interaciunile politice,
economice i sociale
a) Constrngeri asupra comportamentului sub forma regulilor i reglementrilor
b) Proceduri de identificare a comportamentelor ce deviaz de la reguli i reglementri
c) Norme de comportament etic i moral care constrng modul n care regulile sunt
specificate i care asigur respectarea acestora (Douglass North)

Q9.2. Definiti conceptul de camp organizational in contextul analizei institutionale.

R: Setul de organizatiii care constituie in ansamblu, o arie recunoscuta de viata institutional
(furnizori, resurse, consumatori, agentii de reglementare, organizatii care produc bunuri si
servicii similare)
Q9.3. Care sunt cele doua stadii de dezvoltare a unui camp organizational? Va rugam sa descrieti fiecare
dintre cele doua stadii.
R: Stadiul timpuriu de dezvolatre a campului organizational definit prin nestructurare si
diversitate de forme si practici organizationale (nivel scazut de omogenitate)
Stadiul de maturitate in dezvoltarea campului organizational definit prin structurare inalta si
omogenitatea formelor si practicilor organizationale ( nivel scazut de diversitate)
Q9.4. In ce consta conceptul de izomorfism normativ?
R: Izormorfismul normativ rezulta din profesionalizare. Profesionalizarea reprezinta incercarea
colectiva a membrilor unei ocupatii de a definii conditiile si metodele specific muncii pe care o
depun.
Q9.5. In ce consta conceptul de izomorfism coercitiv?
R: Izomorfismul coercitiv rezulta din presiunile formale si informale ale altor organizatii fata de
care sunt dependente si de asteptarile cultural ale societatii in care organizatia functioneaza.
Q9.6. In ce consta conceptul de izomorfism mimetic?
R: Izomorfismul mimetic rezulta din incertitudinile , ca forta care sustin imitatia.
* Rezolvarea acestor subiecte se poate realiza prin parcurgerea integral a suportului aferent prelegerii.
Grad de dificultate #2*
Q9.7. In ce sens se poate argumenta ca izomorfismul coercitiv este un derivat al autoritatii? Va rugam sa
construiti raspunsul la aceasta intrebare oferind si cel putin doua exemple.
R: Izomorfismul coercitiv este un derivate al autoritatii datorita presiunilor care pot fi simtite ca o
forta, ca o persuasiune la care trebuie sa se raspunda pozitiv. Astfel de presiuni pot veni din partea
guvernului care spre exemplu poate sa adopte noi tehnologi de control al poluarii si astfel
organizatiile trebuie sa se conformeze reglementarilor mediului, sau in cazul centrelor cu copii
care au nevoi special trebuiesc angajate persoane calificate. Rapoartele anuale facute de catre
firme mai pot confirma faptul ca izomorfismul coercitiv este un derivate al autoritatii. Presiunea
formal a statului asupra universitilor particulare de a nregistra doar studeni care dein
diplom de BAC
Q9.8. In ce sens se poate argumenta ca izomorfismul mimetic este un derivat al incertitudinii? Va rugam sa
construiti raspunsul la aceasta intrebare oferind si cel putin doua exemple.
R: Atunci cand tehnologiile organizationale sunt prost inteleses, atunci cand obiectivele sunt
ambigue, sau cand mediul creeaza incertitudini simbolice organizatiile imita alte organizatii. Unul
dintre exemplele cele mai dramatice este cel al Japoniei in care aceasta a impementat initiativele
guvernamentale pe prototipuri occidentale. Un alt exemplu este cel al Americii care a implementat
modelul japonez pentru a face fata productivitatii spinoase si problemelor de personal.
Reorganizarea unei televiziuni locale pentru a lsa senzaia partenerilor c este centrat pe pia,
Powell)
Q9.9. In ce sens se poate argumenta ca izomorfismul normativ este un derivat al profesionalizarii? Va
rugam sa construiti raspunsul la aceasta intrebare oferind si cel putin doua exemple.
R: Izomorfismul normative este un derrivat al profesionalizarii deoarece intr-o organizatie se duce
o lupta colectiva pentru a se define conditiile si metodele de lucru, pentru a se controla productia,
si pentru a se stabili o baza cognitiva si legitimitatea pentru autonomia profesionala.
Profesionalizarea prin urmarea unor facultati, mastere, doctorate, cursuri specializate in diferite
domenii. Acestia pot fi sociologi, manageri, psihologi.
Q9.10. Va rugam sa precizati si sa descrieti principalele mecanisme care conduc la izomorfismul normativ.
R: Mecanisme ale isomorfismului normativ:

I) Filtrarea personalului ca strategie de recrutare

E.g. Anagajarea de profesioniti de la alte organizaii din domeniu; de la anumite universiti sau
instituii de formare; standarde (abiliti) minimale de realizare a muncilor specifice ocupaiei
II) Socializarea ocupaional (anticipatorie)
E.g. Carierele ntr-un cmp organizaional sunt monitorizate i nalt controlate normativ (tipul de
pregtire teoretic i practic, tipul de conduit, tipul de experien i expertiz, tipul de implicare
civic etc.)
Comportament personal, stil vestimentar adecvat, vocabularul organizaional, metode standard de
dialog, de a spune glume, de adresare ctre ceilali.
Pe msur ce organizaiile tind s fie similare, socializarea ocupaional (derulat prin workshopuri, programe de formare, reele de practici ale profesionitilor etc. ) i socializarea aferent
fiecrei familii de joburi vor rentri similaritatea organizaiilor.
III) Schimbul de informaii dintre profesioniti
Stabilesc ierarhia de status, clivajul centru-periferie care determin matricea de flux informaional
i de circulaie a personalului de-a lungul organizaiilor
Q9.11. Care sunt efectele pe care izomorfismul mimetic le produce in cazul unei organizatii care imita?
R: Efecte :
Asigurarea legitimitii (e.g. Copierea metodelor japoneze de mbuntire a calitii vieii
de munc n companiile americane)
Rezolvarea problemelor (e.g. Nemulumirile legate de viaa de munc)
Q9.12. In ce sens retelele de profesionisti pot actiona ca sursa de izomorfism normativ?
R: Retelele de profesionisti pot actiona ca sursa de izomorfosm normative prin distribuirea si
dezvolatrea practicilor profesionale asociatiile profesionale
*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei
recomandate la sfritul prelegerii.
Grad de dificultate #3*
Q9.13. Va rugam sa prezentati modul in care socializarea ocupationala poate conduce la izomorfism
normativ.
R: Socializarea ocupatioala este derulata prin workshop-uri, programe de formare, retele de
practice ale profesionistilor care conduc la profesionalizare deci la izomorfism mimetic datorita
faptului ca acesta deriva din profesionalizare.
Q9.14. Va rugam sa discutati despre emergenta inovatiei intr-un camp organizational, in conditiile
existentei celor trei tipuri de izomorfism (i.e. coercitiv, mimetic, normativ). NU SUNT SIGURA CA E BINE
R: Organizaiile care adopt timpuriu inovaiile (i.e. Schimbarea prac ticilor) ----urmresc creterea
performanei
Dincolo de un anumit prag, adoptarea inovaiei se face pentru obinerea de legitimitate (i.e.
apariia sanciunilor normative) i nu pentru creterea performanei
Q9.15. Va rugam sa prezentati trei predictori ai izomorfismului la nivel organizational.
R: Dependena organizaional: Cu ct A este mai dependent de B, cu att A va fi mai similar cu B
dpdv al structurii i comportamentului. E.g. ?
Incertitudinea: Cu ct incertitudinea cu privire la obiectivele organizaionale SAU realizarea
sarcinilor este mai mare, cu att A va tinde s copieze soluiile organizaiilor pe care le definete ca
fiind de succes. E.g. ?
Profesionalizarea: Cu ct organizaia A va avea o tendin mai accentuat de a angaja absolveni
de universiti, cu att are anse mai mari de a deveni similar cu alte organizaii din cmp. E.g. ?
Profesionalizarea: Cu ct membrii organizaiei A vor participa mai des n asociaii profesionale, cu
att organizaia A are anse mai mari de a deveni similar cu alte organizaii din cmp. E.g
Q9.16. Va rugam sa prezentati trei predictori ai izomorfismului la nivelul campului organizational.

R: Dependena de resurse: Cu ct un cmp organizaional va fi mai dependent de o singur (cteva)

centre de furnizare a resurselor vitale, cu att va fi mai mare nivelul de isomorfism.
E.g. ?
Presiunile coercitive: Cu ct organizaiile unui cmp vor interaciona mai des cu ageniile
guvernamentale, cu att va fi mai mare gradul de isomorfism la nivelul cmpului. E.g. ?
Modelele disponibile: Cu ct numrul de modele organizaionale disponibile copierii este mai mic,
cu att este mai rapid rata de isomorfism la nivelul cmpului. E.g. ?
Incertitudinea: Cu ct tehnologiile implic o incertitudine mai mare sau scopurile sunt ambigue, cu
att va fi mai rapid rata de isomorfism la nivelul cmpului. E.g. ?
Profesionalizarea ocupaiei: Cu ct profesionalizarea ntr-un cmp este mai intens, cu att va fi
mai mare rata de schimbare instituional de tip isomorfic E.g. ?
Structurarea: Cu ct gradul de structurare ntr-un cmp este mai mare, cu att va fi mai mare
gradul de isomorfism. E.g. ?

*Rezolvarea acestor subiecte este posibil prin parcurgerea suportului aferent prelegerii I a bibliografiei
recomandate la sfritul prelegerii.