MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

PUBLICE

Note de curs pentru uz intern

 Organizaţiile sunt entităţi complexe şi greu de definit. Ele reprezintă
puncte de intersecţie a structurilor, tehnologiilor, resursei umane, grupurilor,
politicii etc.

 Cand ne referim la organizatii publice consideram administratia

publica locala si centrala si la institutii aflate sub
controlul statului.
 Unii autori considera ca diferentele existente intre cele doua
domenii public/privat se estompeaza in societatile moderne, iar
organizatiile au tendinta de a asimila caracteristici diverse.
Firmele private sunt constrinse in activitatea lor operationala de reglementari
guvernamentale (ce se refera la obiective, mod de functionare, limitari - de natua
ecologica sau de alta natura).
Organizatiile publice au si ele tendinta de a asimila un numar de tehnici si
abordari manageriale specifice sectorului privat: managementul calitatii totale,
analiza cost-beneficia, masurarea performantelor).
 Caracteristici ale organizatiilor publice
• Responsabilitate fata de cetatean si reprezentantii alesi
• Restrictii legale puternice in ceea ce priveste stabilirea obiectivelor
• Obiectivele sunt numeroase si uneori in stare conflictuala
• Organizatia opereaza in conditii de inexistenta sau existenta limitata a
concurentei
• Organizatiile sunt rar conduse de manageri profesionisti
• Organizatiile nu au ca instrument de evaluarea a activitatii profitul.
• In organizatia publica este dificila masurarea performantelor
• Organizatiile sunt supuse presiunilor politice
• Managerii publici opereaza in contextul unor structuri de autoritate
fragmentata.
• Managerul are limitari in ceea ce priveste resursele umane.
• Organizatia publica poate folosi coercitia fata de cetatean
 Factori care disting intre apartenenta la sectorul public si cel
privat

Factori care disiting intre apartenenta la sectorul public si

cel privat: finantarea si forma de proprietate

 Organizatii finantate si detinute de catre stat

 Organizatii detinute de catre stat dar finantate si din
fonduri private
 Organizatii private dar finantate de catre stat -
contracte cu statul
 Organizatii detinute si finantate de catre privati
 Modalitati de interactiune a sectorului
•
public cu cel privat
Literatura de specialitate atrage deseori atentia asupra pericolului unei tratari simpliste a distinctiei intre organizatiile publice si private; teoriile
organizationale ne demonstreaza faptul ca toate marile contributii din acest domeniu (fie ele referitoare la motivare, comportament sau utilizarea
resurselor) au capacitatea de a fi aplicate pe o scala larga de organizatii

 Forme mixte, intermediare si hibride. Un numar semnificativ de organizatii publice sunt construite
de o maniera asemanatoare cu firmele private, desi apartinand autoritatilor publice ele opereaza
intr-o maniera tipica afacerilor private, incercind sa obtina castiguri si un loc confortabil pe piata
(serviciile postale, sanitate, ….). Pe de alta parte exista o multitudine de organizatii non- profit ce isi
asuma functii asemanatoare celor ale autoritatilor publice (multe dintre ele nu detin indicatori de
profit si urmaresc scopuri ce tin de domeniul serviciului public).

 Analogii functionale. O multitudine de persoane ce activeaza in sectorul privat sau

in cel public realizeaza in general acelasi tip de activitati: manageri, secretare,
ingineri de sistem, responsabil resurse umane, economisti, profesori, femei de
serviciu, etc. + mobilitatea persoanelor intre cele doua tipuri de organizatii

 Interactiuni complexe. Serviciile publice, firmele private si organizatiile non-profit interactioneaza

intr- o multitudine de modalitati de la contracte si subventii la livrarea serviciilor catre public si
proiecte comune.
 Concepte esenţiale în managementul organizatiei publice

• Eficacitatea presupune atingerea obiectivelor organizaţiei. Spre exemplu dacă o unitate de pompieri este
chemată să stingă un incendiu, eficacitatea semnifică faptul că aceştia vor reuşi să facă acest lucru (se ating
obiectivele fixate).
• Eficienţă presupune atingerea obiectivelor pe baza folosirii raţionale a resurselor avute la dispoziţie. În
acelaşi exemplu, dacă pentru stingerea unui incendiu minor s-au folosit 200 de pompieri, 30 de maşini şi 3
elicoptere (deşi era suficientă o gă leată de apă ) eficacitatea nu a fost însoţită de eficienţă . Pe de altă parte, dacă
în efortul de stingere a incendiului toate resursele au fost folosite raţional dar rezultatul final este că incendiul
distruge imobilul în cauză , vorbim de eficienţă fă ră eficacitate. După cum se poate observa existenţa unuia
dintre termeni nu presupune automat şi existenţa celuilalt.
• Economia resurselor presupune achiziţionarea resurselor (input-urilor) la un nivel calitativ definit şi la
costuri câ t mai scă zute. Angajarea excesivă de personal reprezintă un exemplu de neglijare a acestui principiu.
• Valoare pentru bani (Value for money). Acest concept a fost introdus în cadrul administraţiei de
teoreticienii managementului public pentru a stabili un principiu clar: în schimbul resurselor puse la dispoziţie
organizaţiile publice sunt obligate să obţină rezultate în termeni de economie, eficacitate şi eficienţă . Ele nu pot
să mai adopte atitudinea clasică în care bugetul nu este în nici un fel relaţionat cu performanţa organizaţională
şi reprezintă doar bani ce trebuie cheltuiţi conform prevederilor legale.
•
• Subsidiaritatea reprezintă un concept foarte important în managementul modern şi
semnifică luarea deciziilor la primul nivel de competenţă existent în organizaţie. Mitul
“şefului omniprezent” care se ocupă de toate detaliile vieţii organizaţionale (de la
achiziţionarea consumabilelor la decizii strategice) este depă şit şi ineficient în administraţia
modernă . Încercarea managerului de a acoperi, în mod direct, toate activită ţile de detaliu în
instituţie semnifică consumarea resursei de timp în alte activită ţi decâ t cele presupuse de
statutul managerial (pentru care este angajat şi plă tit).
Sintetizâ nd, putem considera că un manager inteligent îşi selectează subordonaţi
competenţi, defineşte clar obiectivele acestora, furnizează resursele necesare şi se
dă la o parte, concentrându-se pe “imaginea de ansamblu” (alegeri şi decizii
strategice).
• Responsabilitate managerială. Unul din conceptele întâ lnite cel mai des în discuţiile
referitoare la managementul public este responsabilitatea.
• Responsabilitatea - semnifică necesitatea ca persoana vizată să recunoască o obligaţie de
a explica şi justifica acţiunile sale că tre cineva;
• - acest lucru presupune existenţa unei relaţii de subordonare/
supraordonare şi ideea de sancţiune în cazul nerespectă rii obligaţiilor asumate.

•?
 ROLURILE MANAGERULUI - Henry Mintzberg
INTERPERSONAL - Rezulta din autoritatea formala a managerului şi vizeaza
relaţiile
interpersonale.
Reprezentare Are responsabilități sociale, ceremoniale și legale.
Lider Conduce și coordoneaza activitățile și motiveaza angajații.
Liant Intreține eficient o rețea în numele organizației
INFORMATIONAL - Managerii comunică informațiile necesare organizației
Monitorizare Managerii monitorizează și scanează în mod constant mediul intern si
extern al organizatiei
Diseminare Rolul managerial de a transmite informații subordonaților.
Purtator de cuvant Rolul managerial de a transmițe informații despre organizație către
persoanele din afara acesteia.
DECIZIONAL - Tipurile de actiuni cu autoritate pe care managerii trebuie sa le realizeze.
Mediator Rolul managerial de mediator în soluţionarea diferendelor .
Alocator de resurse Rolul managerial de a se asigura că resursele adecvate sunt furnizate
acolo unde este necesar.
Negociator Rolul managerial de participare și de conducere a negocierilor pe plan
intern
Întreprinzător Rolul managerial de a inspira inovația și de a implementa idei noi.
• Sisteme de măsurare a performanţelor (SMP).
• Una din criticile constante aduse organizaţiei publice se referă la greutatea/
imposibilitatea mă sură rii riguroase a performanţelor proprii. În timp ce
organizaţia privată are modalită ţi fezabile de a mă sura productivitatea (legate
în principal de factorul profit) instituţia publică are dificultă ţi în definirea şi
mă surarea a ceea ce înseamnă succesul; problema nu este doar cum să se
mă soare “productivitatea” ci şi ce să se mă soare pentru a o stabili (Kanter şi
Summers, 1987; Steward şi Walsh, 1994).
• In mod tradiţional, organizaţia publică nu s-a ară tat întotdeauna foarte
interesată de procese clare de mă surare a performanţelor. Ea tinde să prefere o
abordare mai „relaxată ” în domeniu şi să înţeleagă succesul organizaţional în
funcţie de interesele de moment. Organizaţia publică modernă nu
poate însă să se plaseze în afara acestor sisteme de evaluare a activită ţilor şi de
mă surare a performanţelor (în bună mă sură tocmai datorită problemei
responsabilită ţii).
 • Obstacole in aplicarea SMP în sectorul public (OECD, 1994):
• Competenţe inadecvate. Construcţia unui sistem perfor- mant de mă surare a performanţelor
necesită competenţe specifice pe care organizaţia publică nu le deţine întotdeauna. Soluţiile la această
problemă pot fi pe termen scurt (angajarea de consultanţi) sau pe termen lung (pregă tirea propriului
personal sau politici de atragere a unor specialişti);
• Fixarea nesatisfăcătoare a obiectivelor. De multe ori legislativul nu formulează obiectivele
organizaţiilor publice în termeni cuantificabili (mulţi politicieni argumentează că acest lucru este
practic imposibil);
• Atitudini negative. Mulţi manageri şi funcţionari privesc din start mă surarea performanţelor ca
fiind imposibilă în organizaţiile publice. Deşi trebuie să acceptă m că în multe cazuri ea este greu de
realizat există posibilită ţi de aplicare cu succes a SMP şi în administraţia publică (respectarea
termenelor limită , sume atrase din surse extrabugetare etc.);
• Lipsa informaţiilor despre costuri. Stabilirea costurilor unor proiecte publice este greu de realizat
în termeni financiari clari;
• Măsurarea rezultatelor. De multe ori în cazul organizaţiei publice rezultatele sunt vizibile doar
după perioade lungi de timp (vezi exemplul educaţiei); presiunea politică este orientată înspre
obţinerea unor rezultate vizibile în mod rapid, pe perioade scurte de timp;
•
Probleme de personal. Dacă sistemele de mă surare a performanţelor nu sunt bine gâ ndite pot apă rea
conflicte majore în interiorul resursei umane datorită recompensă rii diferenţiate şi a criteriilor folosite
pentru aceasta;
• Rigiditate structurală. SMP nu poate fi realizat dacă managementul instituţiei nu este gata să
opereze anumite schimbă ri de structură şi atitudine.
 Valorile etice care stau la baza sectorului public
• În general aşteptă rile “etice” ale publicului faţă de sectorul public par a fi mai mari decâ t în cazul
celui privat, datorită dimensiunii colective a sarcinilor, reprezentativită ţii şi ideii de urmă rire a
interesului public. Flynn (1990) a prezentat o listă de posibile principii de bază în ceea ce priveşte
valorile sectorului public:
• construirea unei relaţii corecte cu cetă ţeanul, care nu trebuie să se simtă ca fiind o entitate
nesemnificativă , lipsită de drepturi;
• respect dovedit de organizaţie pentru proprii membri;
• identificarea clară a aşteptă rilor publicului/cetă ţea- nului;
• responsabilitatea faţă de cetă ţean şi pentru acţiunile iniţiate;
• stabilirea unor limite clare de demarcaţie între politică şi administraţie;
• transferul puterii că tre cetă ţean; deşi această precizare poate pă rea a fi lipsită de conţinut ea se
referă la o problemă reală : de mult prea multe ori individul constată că este complet lipsit de
puterea sau de capacitatea de a influenţa acţiunile administraţiei publice care, teoretic, nu are
altă raţiune de a exista decâ t servirea interesului cetă ţeanului şi comunită ţii;
• dreptul la alegeri individuale; servirea comunită ţii nu presupune ignorarea problemelor şi
tră să turilor specifice ale fiecă rui cetă ţean. Uneori administraţia are tendinţa de
a trata cetă ţeanul ca un “caz”, un numă r sau un dosar şi nu ca o fiinţă cu aşteptă ri şi probleme
specifice;
• tratarea egală a cetă ţenilor; indiferent de statutul social sau economic al individului problema
acestuia trebuie tratată similar de că tre administraţia publică .
 DIAGNOZA
ORGANIZATIONALA
 DEFINIRE
• Diagnoza organizatiei publice este un
demers analitic in scopul identificarii
realitatii concrete a organizatiei
analizate.

Diagnoza organizationala presupune,

nu doar constatarea unor fapte ci si
elaborarea unui plan de actiune,
implementarea acestuia.
 Necesitatea
• Este utila si necesara unei organizatii in orice moment
de functionare a acesteia.

• Cel mai adesea diagnoza organizationala este realizata

in situatii de criza si declin organizational, perceptia
generala fiind aceea ca doar o organizatie cu probleme
necesita un proces de diagnosticare.

• Diagnoza organizationala trebuie sa fie inclusa in cadrul

proceselor de management firesti, implementate
periodic in cadrul unei companii, asigurandu-se astfel o
crestere sustinuta a indicatorilor de performanta si o
maturizare a culturii organizationale.

Cauzele problemelor trebuie identificate corect pentru

corectarea problemelor.
 Abordari simpliste - perspective
1. blamarea individuala; ea explica totul in termeni de caracteristici individuale-
problemele sunt cauzate de atitudini negative, personalitati deviate,
incompetenta, etc;
2. blamarea birocratiei; orice merge prost se datoreaza faptului ca organizatia
este fie prea birocratica fie prea dezorganizata;
3. setea de putere; organizatia este o jungla in care singura solutie de

supravietuire este sa te descurci mai bine decit celalalt .

 Aspecte vizate
• Servicii oferite catre cetateni,
• Comportament organizational
• Leadership si coordonare,
• Resurse finanicare
• Implicare si responsabilitate,
• Resurse umane - motivare si satisfactie,
• Strategii si politici manageriale.

• O diagnoza organizationala trebuie realizata la

un nivel profund si nu superficial.
 Analiza SWOT
forța de muncă bine
calificată; • forța de
muncă slab • schimbări în • schimbarea
• echipamente noi
calificată; legislației, care va
și moderne; preferințele
• fluctuația determina o
• dedicarea mare a
consumatori predictibilitate
angajaților față lor scăzută a mediului de
personalului;
de societate; • dezvoltarea afaceri;
• utilaje
• imaginea și învechite sau infrastructur • introducerea sau
reputația ii de acces; modificarea unor
utilaje care
construite în timp; taxe și impozite și,
se se strică • facilități
• deschiderea frecvent; eventual, anunțate
firmei către fiscale; cu foarte puțin timp
• management
inovație de produs
slab;
• obținerea înainte de aplicarea
și proces unei lor, astfel că
• reputație
• „know-how”-ul finanțări societatea nu și-a
proastă;
deținut. nerambursab conturat un buget de
• existența unor • datorii; venituri și cheltuieli
ile, din surse
contracte clare și • reticiență europene adecvat;
precise încheiate față de sau • influența politică;
cu furnizori inovare și naționale; • intrarea pe piață a
cercetare- unor competitori noi
dezvoltare.
 Analiza STEEP sau PEEST
• Acronimul STEEP este o categorizare a
dimensiunilor mediului extern al organizaţiei, care
sunt relevante pentru o analiză. Orice organizatie publica isi
desfasoara activitatea intr-un mediu specific, care influenteaza modul de actiune al acesteia:
manageri, personal..

• Domeniile sunt:
– social,
– tehnologic,
– economic,
– ecologic,
– politic/legal.
 • Limitări ale analizei
PEST
• Există POSIBILITATEA ca
Beneficiile unei analize factorii să se schimbe într-o
PEST oră sau o zi datorită naturii lor
dinamice,
Beneficiile mai semnificative • Unii factori se bazează pe
includ: presupuneri, astfel încât este
• O mai bună înțelegere a posibil să nu fie exacti.
organizatiei • Datele colectate sunt uriașe,
• Planificare strategică mai • Pentru ca o analiză PEST
eficientă p să fie cu adevărat valoroasă,
• Cresterea atenției asupra aceasta trebuie utilizată
potențialelor amenințări împreună cu SWOT
și pericole
• Perspectivă pentru
oportunități
valoroase
• Oricine poate oferi exemple care sa probeze influenta pe care acesti factori
o au asupra organizatiilor publice (dezvoltarile tehnologice pot da nastere
unor noi institutii publice, ce vor fi nevoite sa tina pasul cu evolutia
informaticii; evolutiile demografice pot avea un impact deosebit, in special
in ceea ce priveste elemente cum ar fi angajarea in sectorul public al unui
numar crescut de femei sau de persoane apartinand minoritatilor, etc.).
• Relatia organizatiei cu mediul sau nu este insa una unilaterala; ea este
capabila sa faca anumite alegeri referitoare la plasarea si pozitionarea intr-
un mediu particular (spre exemplu pozitionarea geografica) si sa ia o
varietate de decizii care sa il influenteze. Nici o administratie publica nu
poate neglija contextul in care isi desfasoara activitatea fara riscul de a-si
diminua dramatic gradul de realizare a obiectivelor; in cadrul mediilor
stabile organizatiile pot adopta structuri centralizate si mai rigide; in cazul
mediilor instabile organizatiile trebuie sa se bazeze pe structuri
descentralizate, flexibile si integrate.
• Social - descrie caracteristicile contextului
social în care există si activează organizaţia si Economic
care pot influenţa starea unei organizaţii. Componenta economică a mediului
indică distribuţia si modalitatea de
folosire a resurselor în societate. Sunt
• caracteristicile demografice: natalitate,
avute in vedere:
mortalitate, migratie, numarul membrilor
unei familii. • cresterea economică,
• nivelurile de educaţie si de alfabetizare, • rata somajului,
• distribuţia geografică a populatiei, • rata de schimb monetar,
• mobilitatea populaţiei, • rata inflaţiei,
• somajul, • politicile de creditare,
• componentele culturale, • nivelul de salarizare,
• atitudinile existente în societate, • conjunctura economică internațională,
• religia, valorile, stilul de viaţă al indivizilor. • fiscalitatea,
• trenduri în stilul de viaţă, • aspectele de sezonalitate,
• atitudini şi opinii ale consumatorilor, • ratele dobânzilor
• opinii din mass media, • comerţul internaţional şi fluxurile de
capital, etc.
• evenimente majore din societate.
Tehnologic
• Componenta tehnologică a mediului are un
impact major asupra aspectelor de dezvoltare
strategică a organizaţiei. Acestea pot fi negative
sau pozitive.

Tehnologia poate avea impact, de

exemplu, asupra modului în care se defasoara
eductia, sau în care se tine relatia cu cetatenii.
• O administraţie care are la dispoziţie
tehnologii moderne poate funcţiona mult
mai bine (este mai bine, spre exemplu, să ai o
arhivă accesibilă electronic decâ t să cauţi în
sacii de la subsolul instituţiei; este totodată
preferabil să deţii reţele de calculatoare care
să îţi permită o circulaţie rapidă a
informaţiei).
• Trebuie însă precizat că acest lucru nu
este suficient şi că existenţa tehnologiei în
lipsa resursei umane capabile să o
înţeleagă şi
utilizeze la capacitatea necesară este la fel de
importantă .
 Politic
Durata mandatului guvernului
• Ecologic Schimbarea guvernului
Politici guvernamentale
• Componenta ecologică a mediului
este puternic vizibilă în cazul
anumitor organizaţii si are o influenţă Legal
egală cu zero în cazul altor Legislaţia în vigoare pe piaţa internă:
organizaţii. discriminare, protectia consumatorilor, .
Legislaţia viitoare
Legislaţia europeană/internaţională
Procese de reglementare
• Clima Politici comerciale
• Poluare Finanţare, granturi şi iniţiative
Lobby pe piaţa internă/grupuri de presiune
• Amprenta de carbon Grupuri de presiune internaţionale
• Dezastre naturale Războaie şi conflicte.
• Reciclare
• Taxele de mediu
• Cererea de produse verzi
• Managementul deseurilor
Factorii, trebuie măsurați pe
următoarea grilă:
• Impact potențial: scăzut, mediu sau mare
• Perioada de timp: imediată, pe termen
scurt sau pe termen lung
• Tip: pozitiv sau negativ
• Direcția impactului: în creștere sau în
scădere
• Importanță relativă: înaltă, medie sau
mică
MANAGEMENTUL
STRATEGIC
• Managementul strategic este procesul de adaptare
permanentă a obiectivelor şi resurselor organizaţiei la
conjunctura mediului economic şi al pieţei, astfel încât,
prin determinarea valorii dorite de clienţi/cetateni şi
satisfacerea ei, să se obţină profitabilitatea pe termen
lung (în cazul companiilor)/satisfacerea cerinţelor pe
termen lung (în cazul instituţiilor statului).
 Model proces strategic dinamic

Analiza strategica Controlul

Misiune
Formularea Implementarea strategic
Obiective strategiei strategiei
Strategii
SWOT
PEST
Elemente care influenţează aplicarea demersului strategic în instituţiile publice
misiunile şi scopurile organizaţiei publice sunt deseori definite în reglementări legale; acest lucru afectează
una din componentele esenţiale ale managementului strategic: flexibilitatea şi posibilitatea realizării unor
schimbări strategice la nivelul organizaţiei;
lipsa concurenţei; unul dintre elementele care au stat la baza dezvoltării managementului strategic în sectorul
privat a fost necesitatea de a specula oportunităţile pieţei mai bine decât competiţia. În cazul sectorului privat
inexistenţa competitorului sau competiţia inegală înseamnă lipsa unui stimulent esenţial pentru dezvoltarea
abordărilor strategice. existenţa unor obiective vagi şi generale; de multe ori definirea obiectivelor în
sectorul public este un proces vag şi neclar. Decidenţii politici preferă obiectivele generale pentru că ele sunt
mult mai uşor de „vândut” politic şi permit identificarea unor grupuri mari de alegători cu acestea. Acelaşi
limbaj neclar
tinde să caracterizeze de multe ori definirea politicilor publice sau a strategiilor specifice;
perioadele de timp incluse în documentele strategice sunt de multe ori prea mici; se doresc rezultate
imediate şi vizibile, care să poată fi prezenta publicului. Ca atare strategiile pe termen scurt sunt preferate celor
pe termen lung;
chiar dacă se reuşeşte stabilirea unor strategii pe termen lung perioadele electorale sunt capabile să ducă la
distrugerea acestora. Noua putere poate să aibă o viziune total diferită într-un domeniu sau altul şi să
modifice sau anuleze ceea ce guvernanţii precedenţi au considerat a fi opţiuni strategice;
coaliţiile politice pot fi instabile; ca atare, la scurt timp după stabilirea unei strategii, dispariţia sprijinului
politic o poate face inaplicabilă;
lipsa informaţiei necesare sau lipsa capacităţii de analiză a informaţiei poate duce la formularea defectuoasă a
strategiilor. Acelaşi lucru se va întâmpla dacă resursa umană existentă nu are pregătirea necesară în domeniu;
greutatea stabilirii unor rezultate măsurabile în sectorul public;
asumararea riscurilor nu este incurajata in organizatiile publice.
 MISIUNEA ORGANIZAŢIEI
Conceptul de misiune a unei organizaţii se referă la raţiunea de a fi a
organizaţiei respective şi de a crea valoare pentru societate.
Practic, misiunea răspunde la intrebări de tipul:

"De ce există organizatia noastră?" sau "Ce justifică existenţa in continuare a

organizaţiei noastre?"

!!! Exercitiu: Raspundeti la intrebarea: De ce există organizatia mea?

În timp ce viziunea exprimă o stare ideală posibilă, misiunea exprimă o
evoluţie programatică spre această stare.

Misiunea unei organizaţii comunică cine este organizaţia respectivă şi

ce vrea ea să facă pentru această societate. Scopul este de a oferi
organizaţiei o concentrare strategică şi o direcţie de acţiune.

Reactualizata in timp
• Misiunea Bibliotecii este aceea de a dezvolta, organiza, conserva, cerceta,
accesibiliza şi de a pune în valoare, sub multiple forme, patrimoniul
documentar naţional în scopul susținerii informării, studiului, cercetării și
educației. Prin Depozitul Legal, Biblioteca Națională a României are ca
obiectiv tezaurizarea producției editoriale naționale. - Biblioteca Naţionala
a României

• Misiunea Teatrulului Naţional „Lucian Blaga“ Cluj este să ofere producţii

teatrale şi un cadru de cercetare artistică performante la nivel local şi
naţional, pentru îmbunătăţirea artistică şi profesională a mediului teatral şi
creşterea nivelului de dezvoltare culturală a comunităţii oraşului şi a unor
comunităţi mai largi.
 Grupurile cu interese in organizaţie
Persoanele sau grupurile care au interese în organizaţie (stakeholderi) se împart în
persoane interne şi persoane externe.
Toate persoanele interesate aşteaptă ca cerinţele lor particulare să fie satisfăcute de către
organizatie.

John Pearce a descris aceste aşteptări:

– Acţionarii oferă capital şi aşteaptă în schimb ca investiţia să fie rentabilă
– Angajaţii oferă muncă şi abilităţi, şi aşteaptă un venit şi satisfacţia muncii
– Clienţii oferă bani şi vor valoare
– Furnizorii oferă marfă şi vor cumpărători siguri
– Guvernul cere respectarea legilor
– Sindicatele vor ca beneficiile membrilor să fie proporţionale cu contribuţia lor in organizaţie.
– Competitorii caută o competiţie cinstită
– Comunităţile locale vor organizaţii care să fie membri responsabili ai comunitatii
– Populaţia în general caută asigurări că viaţa lor se va îmbunătăţi datorită existenţei organizaţiei
Dacă o organizaţie nu ia în considerare aceste cerinţe atunci când işi formulează strategiile,
persoanele cu interese işi pot retrage sprijinul sau chiar să devină opozanţi.
Astfel declaraţia de misiune trebuie să poarte mesajul că strategiile organizaţiei vor ţine cont
de cerinţele persoanelor cu interese.

• !!! Exercitiu: Prezentati categoriile de persoane sau grupuri (stakeholderi)

care au interese în organizaţia din care faceti parte. (particularizat pe
domeniul de activitate)
…………………………………………………………………………….
 OBIECTIVELE ŞI STRATEGIA ORGANIZATIEI
După analiza mediului intern şi extern, şi identificarea oportunităţilor şi a competenţelor de
care dispune organizaţia managementul poate să-şi stabilească obiectivele şi să dezvolte
strategiile adecvate atingerii acelor obiective.

1 Obiectivele organizaţiei
Obiectivele organizaţiei sunt declaraţii ale rezultatelor pe care dorim să
le obţinem sau să le menţinem şi reprezintă o realizare de atins intr-o
perioadă specifică de timp.
De multe ori obiectivele stabilite nu sunt cele mai bune în termeni raţionali ci cele mai bune în termeni politici (capabile să
construiască compromisul politic); alteori ele sunt vagi şi imposibil de implementat. Trebuie să precizăm însă că definirea
unui proces strategic, chiar imperfect, reprezintă un pas înainte în promovarea unui nou tip de guvernare bazată pe ideea
performanței şi a eficacităţii2
Caracteristicile unor obiective corect stabilite pot fi descrise prin sintagma
SMART: Digitizarea în proporţie de 50% a patrimoniului bidimensional
şi tridimensional, prin programul DOCPAT (fişe de obiect). Data limită:
sfârşitul anului 2021.
– Specifice - definesc precis şi fără echivoc ţinta de atins Digitizarea prin
DOCPAT
– Măsurabile - pot fi exprimate numeric, şi pot li colectate fără dificultate, inlesnind
astfel funcţiile de planificare, implementare şi control 50%
– ţinte de Atins - să fie mobilizatoare, să insemne ceva pentru angajaţi, clienţi,
organizaţie etc. – acesta va usura derularea activitatilor
– Realiste - să fie rezultatul analizei oportunităţilor şi a punctelor tari din SWOT şi
să nu fie incompatibile intre ele – da
– Definite în Timp. - 2021
!!! Exercitiu: Prezentati unul dintre obiectivele organizatiei
dumneavoastra si argumentati daca este SMART.
 Noile strategii - Baza strategiei

Baza oricărei strategii la nivel organizaţiei o reprezintă

procesul de decizie asupra a trei probleme esenţiale
care definesc organizatia:
– Grupurile de clienti ( pacienti, beneficiari, cetateni..) sau "cine"
să fie satisfăcut,
– Nevoile clientilor( pacienti, beneficiari, cetateni..) sau "ce" să fie
satisfăcut,
– Competenţele distinctive sau "cum" să fie satisfăcuţi
clientii (pacienti, beneficiari, cetateni..).
În alegerea strategiei o organizatie trebuie să decidă
cum să-şi organizeze şi să-şi combine competenţele
distinctive astfel încât să castige un avantaj competitiv.
• Organizaţiile publice pot promova abordări diferite în definirea strategiilor, patru tipuri de
strategii promovate de instituţii publice sunt relevante:
• strategie de dezvoltare – în cazul instituţiilor publice ce deţin obiective şi surse independente
de finanţare. Managerii au o independenţă semnificativă în structurarea capacităţilor, resurselor şi
performanţei organizaţiei şi se folosesc de acest lucru pentru a o dezvolta;
• strategie de transformare - În acest caz instituţiile publice sunt obligate, datorită
presiunilor diverse (politice, sociale, economice etc.) să îşi modifice tipul de funcţionare de
la simpla
„gestionare” tradiţională la promovarea unui management performant subsumat clienţilor şi
comunităţii;
• strategie de protecţie – în cazul instituţiilor care au de înfruntat critici puternice din partea mass-
media şi legislativului precum aşteptări crescute din partea publicului şi posibile scăderi ale
alocaţiilor bugetare. Aceste instituţii vor întări controlul intern, vor încerca să întărească relaţia cu
legislativul şi să îşi protejeze nivelurile de finanţare;
• strategie politică – în cazul instituţiilor care încearcă, în funcţie de modificarea structurilor de
putere, ce pot influenţa
 Implementarea si controlul strategic
Controlul strategic este procesul de selectare a tipurilor de control din organizatie, care sa le
permita managerilor să evalueze dacă strategia şi structura permit atingerea obiectivelor
organizatiei.

Implementarea şi controlul strategiei

Implementarea strategiei implică selectarea combinaţiei optime de structură şi control pentru
realizarea strategiei. Structura stabileşte sarcinile şi rolurile oamenilor (diferenţiere) şi
specifică cum sunt acestea coordonate (integrare).
Structura nu furnizează mecanismele prin care oamenii să fie motivaţi ca lucrurile să funcţioneze.
Pentru aceasta sunt necesare sistemele de control care vor permite organizaţiei să
monitorizeze, să evalueze şi să recompenseze departamentele, compartimentele, funcţiile şi
persoanele.
Caracteristicile unui sistem de control eficace:
• Flexibil
• Precis in informare
• Prompt în informare

Paşii necesari proiectării unui sistem de control eficace sunt următorii:

1. Stabilirea standardelor sau obiectivelor faţă de care este evaluată
performanţa.
2. Crearea de sisteme de măsurare şi monitorizare care indică dacă
ţintele au fost atinse. Trebuie precizat ca procedurile de evaluare ale
gradului de realizare a obiectivelor sunt dificil de stabilit.
3. Compararea performanţelor existente cu obiectivele stabilite.
4. Evaluarea rezultatelor şi iniţierea de acţiuni corective dacă ţintele nu
au fost atinse.
Relaţiile publice în organizaţiile
publice
• Relatiile publice reprezinta un efort planificat
si sustinut in mod deliberat pentru a permite
intelegerea reciproca dintre organizatie si
publicul ei.

• Relatiile publice nu inseamna cocktail de

presa sau pentru lideri de opinie, nu inseamna
fete simpatice sau rude ale conducerii institutiei,
creatoare de „atmosfera”, nu inseamna relatii
private si nu inseamna birou de relatii cu
publicul (confuzie des intalnita). A. Zait - Relatii publice,
Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004, p. 25
• Relatiile publice reprezinta acea parte din relatiile practicate de organizatia
publica prin care se realizeaza contactul nemijlocit cu publicul larg (opinia
publica) si cu anumite categorii specifice de public.

• Relatiile cu publicul sunt asigurate de catre servicii specializate,

subordonate responsabilului de relatii publice, care pot fi intalnite sub
diverse titulaturi: birou de informatii, serviciu pentru informarea
publicului, protocol (pentru primirea unor categorii de public) etc.
• Eficienta relatiilor publice le creeaza cetatenilor posibilitatea de a fi
permanent informati cu privire la tot ce se intampla in societate, cu deciziile
care ii privesc si le influenteaza existenta.
• Activitatea structurilor de relatii publice din administratie asigura o
mai mare transparenta a activitatilor desfasurate de autoritatile si institutiile
publice si conduce la cresterea increderii cetateanului in organizatiile
publice.
• Procesul de relaţii publice
cuprinde următoarele componente:
• relaţiile cu presa;
• relaţiile cu publicul;
• relaţiile cu proprii angajaţi;
• relaţiile cu autorităţile;
• relaţiile cu alte organizaţii (instituţii).
 Tehnici şi metode de relaţii publice
din punct devedere al caracterului pe care îl au pot fi:
A. generale;
B. audio-vizuale.
A )Tehnici generale
1. NEGOCIEREA
2. INTERVIUL

• Pentru ca interviul să fie considerat un succes de către mangerii companiei trebuie respectate o serie de reguli:
– 1. Intervievatul nu trebuie să fie prea familiar. Nu trebuie să-l tutuiască pe interlocutor chiar dacă îl
cunoaşte bine. Tonul folosit trebuie să fie unul neutru.
– 2. Intervievatul nu trebuie să ezite să spună <nu ştiu aceste date dar mă pot informa şi vi le voi
transmite ulterior>. De asemenea, el trebuie să explice de ce anume nu poate discuta o anumită
problemă în detaliu (de ex.: <momentul este încă prea apropiat de eveniment ca să ne putem da
seama exact de ceea ce s-a întâmplat> etc.).
– 3. Intervievatul trebuie să ofere răspunsuri constructive la probleme negative (ex.: < organizatia va
comunica presei cifrele exacte ale pierderilor>; <conducerea are în vedere mai multe
altemative>;
<nu s-a luat încă o decizie>).
– 4. Intervievatul nu trebuie să vorbească despre subiecte pe care nu le cunoaşte în detaliu.
– 5. Intervievatul nu trebuie să atace persoane, ci doar principii, idei.
– 6. El nu trebuie să utilizeze cuvinte prea sofisticate, întrucât. scopul urmărit este acela de a fi receptat şi
înţeles de un număr cât mai mare de ascultători sau privitori.
– 7. El nu trebuie să jignească intervievatorul şi nici publicul, întrucât nu va face decât să arunce o umbră de
îndoială asupra companiei, ştirbindu-i imaginea.
– 8. Intervievatul trebuie să-şi lanseze mesajele dorite clar şi direct. Chiar dacă întrebarea este menită să
dezvolte un subiect conex, el poate folosi prilejul de a-şi lansa ideile dorite. Acest lucru se poate face folosind
formulări de genul: < este foarte interesant ce spunţi şi corect, dar mai important cred că este...> sau
<cred că merită mai mult insistat pe faptul că...>.
– 9. Intervievatul trebuie să dea dovadă de diplomaţie. în situaţii încordate, pentru depăşirea momentelor de
criză, poate folosi umorul, acesta fiind, de regulă, apreciat pozitiv. Se recomanda ca el să nege din start
insinuările şi acuzaţiile. Dacă acest lucru nu se poate face direct, el poate adăuga un <dar...> şi să introducă
nuanţa dorită.
– 10. Pentru a fi mai convingător, intervievatul trebuie să se sprijine pe date concrete, pe fapte, să formuleze
exemple ce-i sunt favorabile.
 3. MIJLOACELE DE INFORMARE ÎN MASĂ
a) comunicatul de presă
Comunicatul de presă urmăreşte informarea publicului uneori
pentru anumite evenimente în vederea câştigării încrederii pentru
o anumită organizaţie şi face parte dintr-o strategie minuţios
elaborată şi pusă în practică.
Comunicatul pentru relaţii publice trebuie să fie bogat în
informaţie, clar în exprimare şi cu o adresă precisă.
b) buletinul de presă – este o formă a comunicatului de presă. El
are rolul de a menţine viu interesul presei pentru subiectul propus
în cadrul strategiei de RP. Această formă de
comunicarepresupune difuzarea la intervale regulate a
informaţiilor, fără ca acestea să fie urgente ori absolut necesare.
c) dosarul (mapa) de presă – cuprinde totalitatea documentelor
ce vor fi puse la dispoziţia presei (în special cea scrisă) periodic
sau cu ocazia conferinţelor de presă, cu scopul de a readuce în
atenţia publicului ţintă elemente ale strategiei de relaţii publice
avute în vedere.
 B)Tehnici audio-vizuale
a) CONFERINŢA DE PRESĂ – este o manifestare special rezervată reporterilor care au ocazia să
primească de la o persoană avizată informaţii, de regulă , de noutate. Conferinţa de presă se
organizează periodic.
O conferinţă de presă se convoacă si atunci când există ceva cu adevărat important de anunţat sau
când solicitările presei sunt prea numeroase pentru a fi tratate separat (situaţiilor de criză).
Ocaziile sunt multiple: bilanţul unei operaţii, lansarea pe piaţă a unui produs, prezentarea unor
situaţii financiar-contabile, replica la un zvon fals etc

b) PURTĂTORUL DE CUVÂNT
• – o persoană desemnată de organizaţie (instituţie) pentru realizarea comunicării cu instituţii
specializate în difuzarea informaţiei. El este cel care reprezintă pe conducătorul în relaţiile cu
mass-media. În acest sens, mandatul pe care-l primeşte din partea acestuia îi conferă un anumit
grad de autonomie.
• Cel care îndeplineşte o astfel de calitate trebuie să întrunească anumite calităţi:
• Ømobilitate în gândire şi acţiune;
• Øcapacitate de a intra în relaţii cu alţii;
• Øcapacitate de analiză şi sinteză a evenimentelor;
• Østăpânire de sine;
• Øvocabular elevat şi o dicţie corectă.
• c) DISCURSURILE OFICIALE
• – au rolul de a mări doza de credibilitate în instituţie şi în conducătorii ei şi trebuie pregătire cu
minuţiozitate

• Tot în categoria tehnicilor audio-vizuale amintim:

• ◊simpozioanele;
• ◊mesele rotunde;
• ◊prezentările;
• ◊comunicatele înregistrate video;
• ◊fotografiile;
• ◊filmele de prezentare sau documentarele etc.
 Responsabilitatea socială a organizaţiei

• Responsabilitatea sociala reprezinta un demers constructiv pentru

intreaga societate. Presupune sa faci lucrurile sa mearga mai
bine, intr-un anumit domeniu, in folosul intregii societati.

• Responsabilitatea sociala este responsabilitatea unei organizaţii

faţă de impactul deciziilor çi activităţilor sale asupra societăţii çi
mediului”Standardul ISO 26000
• Organizatiile publice trebuie sa încurajeze responsabilitatea sociala,
deoarece sunt un factor semnificativ care influenţează dezvoltarea
durabilă a comunităţilor şi societăţii. Implicarea acestora nu trebuie
sa se reduca doar la îmbunătăţirile legislaţiei cu privire la aspecte
referitoarela: mediul înconjurător, sănătatea şi siguranţa angajaţilor,
dezvoltarea de abilităţi, incluziune socială şi anticorupţie
 Motivele
implicarii in actiuni responsabile social
• Motiv pragmatic sau rational - egoismul
luminat – compania obtine avantaj
competitiv
• Motivul deontologic - compania are
obligatii de ordin moral fata de societate
– societatea permite afacerile
• Motivul presiunii sociale – compania
este fortata sa se implice
 Tipuri de programe de
responsabilitate sociala
• Actiunile filantropice
• Voluntariatul in comunitate
• Marketingul social
 Actiuni filantropice
• Este un tip de program prin care organizatia
contribuie in mod direct, cu bani sau produse la
sprijinirea unei cauze.

Actiunile filantropice sunt cel mai vechi tip de

initiativa de responsabilitate sociala.

• Tipuri de activitati filantropice:

Donatii in bani, Finantari, Burse, Donatii in produse
sau servicii, Oferire de expertiza,
 Voluntariatul in comunitate
• Este un tip de initiativa prin care organizatia ii incurajeaza pe
angajatii sai sa voluntarieze in sprijinul comunitatii, al unui ONG
sau al unei cauze.
•
Voluntariatul angajatilor este o forma clasica de CSR. Ceea ce este
nou in ultima perioada este tendinta companiilor de a folosi
voluntariatul pentru:

• Printre actiunile pe care le poate face o companie pentru a

stimula voluntariatul angajatilor se numara:

– promovarea voluntariatului ca valoare organizationala;

– recomandarea anumitor cauze prin intermediul comunicarii interne;
– recrutarea si organizarea echipelor de voluntari;
– sprijinirea angajatilor in efortul de a gasi o cauza potrivita, oferindu-
le resurse sau programe de “matching” (ex. prin intermediul
intranetului, al unor cataloage, al unor programe software etc.);
– oferirea de zile libere platite, pe care angajatii sa le foloseasca pentru
a voluntaria;
– acordarea de finantari ONG-urilor care reusesc sa ii convinga pe
angajatii companiei sa voluntarieze (ex. sumele donate sunt proportionale
cu numarul de ore voluntariate de angajatii companiei pentru un anumit ONG);
– recunoasterea angajatilor care s-au remarcat in cadrul actiunilor de
voluntariat (ex. prin newsletter-ul intern, prin insigne sau alte obiecte
onorifice, prin prezentari in cadrul evenimentelor interne ale companiei etc.)

Ex. Participarea la actiunea de plantare a 650 de salcami - vineri,

13.04.2018,
 Marketingul social
• Isi propune sa schimbe un comportament negativ sau sa convinga publicul sa adopte
un comportament pozitiv.
Chiar daca in cadrul programului sunt folosite si tactici care urmaresc cresterea gradului de
informare sau de educare, focusul principal il constituie schimbarea de comportament.
Alegerea comportamentului
• De obicei, comportamentele vizate de o campanie trebuie sa fie legate de probleme grave
ale societatii.
Pentru ca o campanie de marketing social sa fie justificata, problema pe care o abordezi
trebuie sa afecteze un numar semnificativ de persoane iar rezolvarea ei sa fie urgenta (daca
nu s-ar adopta comportamentul dorit ar exista riscuri majore).
Cele mai des intalnite probleme tin de:

– Amenintari la adresa vietii sau a sigurantei (ex. siguranta in trafic, violenta in familie, pregatirea
in vederea dezastrelor naturale, prevenirea accidentelor etc.)
– Sanatate (ex. cancer la san, tulburari de alimentatie, diabet, afectiuni ale inimii, HIV etc.)
– Mediu (ex. folosirea pesticidelor, poluarea aerului, reciclarea, protejarea rezervatiilor naturale etc.)
– Implicarea civica (ex. voluntariat, participarea la vot, donarea de sange, prevenirea crimelor sau
a infractiunilor etc.)
• Ex. #100 de zile de mesaje preventive Inspectoratul de Poliţie Judeţean (IPJ) Brăila a derulat o
camanie prin intermediul careia se doreste informarea şi prevenire a infracţiunilor in judeţul Brăila.
 Bibliografie selectiva
• Bedrule Grigoruţă M. V , - Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Iasi,
2007.
• Hintea C. E. - Management public, Ed. Accent, Cluj, 2008
• Militaru Gh. - Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 2005;
• Popescu D. - Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2006;
• Profiroiu M., “Managementul organizaţiilor publice”, Editura Economicǎ, Bucureşti,
2001
• Zait A. - Relatii publice, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004,
• http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/Relatii publice Prof.univ.dr.Alexandru TASNADI,
Prep.univ.drd.Roxana UNGUREANU
• http://www.responsabilitatesociala.ro