MANAGERUL

“Persoane care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor,

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”

Managerul - combinaţia câştigătoare dintre uman şi profesional

Managerii lucrează pe funcții manageriale principale și executive în întreprinderi

private și de stat, în care creează și implementează politica de afaceri. Managerul
este persoana care planifică și realizează obiectivele corporative cu ajutorul altor
angajați.

Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si

care le defineste aria responsabilitatilor, dar si prin natura activitatilor coordonate.

a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii – fac legatura intre executanti si

managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si
serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicand si rezolvand
problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de
atelier, supraveghetor, maistru, responsabil de birou etc.
b) Managerii de nivel mediu – transforma strategiile si politicile globale comunicate
de catre managerii de varf in obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat
in principal diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte si comunicari cu
nivelele manageriale superior si inferior lor. In general, managerii de nivel mediu sunt
directorii (managerii) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, managerii de
proiecte, directorii de divizii etc.
c) Managerii de varf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta
organizatia in raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de
afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea
mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicand cu alti manageri de varf
din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei. Este vorba de
managerii generali, presedinti, coordonatorii generali, directori generali etc.

După sfera activităţilor coordonate:

+ Manageri funcţionali – responsabili pentru o singură activitate sau pentru o grupă
de activităţi grupate într-o funcţiune a organizaţiei (resurse umane, producţie
comercială, ş.a.)
+ Manageri generali – care desfăşoară activităţi cu caracter integrator, conducând
întreaga organizaţie sau o filială, o divizie operativă independentă a acesteia, fiind
responsaili pentru toate activităţile specifice organizaţiei respective.

Robert Katz identifică trei categorii de calităţi necesare managerilor :

a.Calităţi tehnice – reprezentate de abilitatea de a folosi proceduri, metode, tehnici,
cunoştinţe din domeniul de specialitate/competenţă.
b.Calităţi umane – abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, de a reuşi să
-i motiveze în vederea implicării în realizarea obiectivelor organizaţiei.
c.Calităţi conceptuale – sunt reprezentate de abilitatea de a coordona şi integra
toate interesele şi activităţile din cadrul organizaţiei.
Calităţile şi cunoştinţele tehnice sunt mult mai importante la nivelul inferior a
managementului, iar celeconceptuale la nivelul managementului superior.
Calităţile umane sunt importante aproximativ în aceeaşi măsură la toate nivelurile
managementului.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns

la concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate, dupa
natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informationale si decizionale:
1. Roluri interpersonale - descind din autoritatea formala a managerului
+ Figura reprezentativa sau centrala a organizatiei:
- reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale;
- semneaza documentele oficiale;
- stimuleaza subordonatii, clientii etc
+ Conducator (lider) - în directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor.
Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii,
adica la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
+ Legatura (liason) - impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii,
respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile administrative, etc.

2. Roluri informationale
+ Monitor al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor din
mediu, care pot influenta performanta organizatiei.
+ Difuzor al informatiilor (sau diseminator), transmitator al acestora înspre
subordonati si alte persoane din cadrul organizatiei.
+ Purtator de cuvânt - calitate în care managerul transmite pozitia oficiala a
organizatiei, în special celor din exteriorul acesteia.
3. Roluri decizionale- sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate
manageriala întrucât aici intervine managerul în adaptarea continua a
organizatiei la mutatiile intervenite în mediul acesteia.
+ Întreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate în viata organizatiei, cum
ar fi: testarea unei noi piete, initierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. si
supervizor al desfasurarii acestor schimbari.
+ Atenuator sau corector al tulburarilor care pot provoca schimbari nedorite: greve,
anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.
În acest sens el initiaza actiuni corective în perioade de dispute si a crizelor, rezolvând
conflictele dintre subordonati.
+ Alocator de resurse - decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si
bugetele (managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, câti bani se
vor folosi pentru reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara - se va
lucra în mai multe schimburi sau se vor plati ore suplimentare? - cine va fi premiat si
cu cât, cât afecteaza din timpul propriu managerul pentru discutiile cu diferiti
solicitanti, etc.).
+ Negociator în discutiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizarii unor
întelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii).

Organizarea timpului în funcție de priorităţi. Matricea Eisenhower

Când a fost ultima dată când v-aţi organizat perfect ziua şi mai târziu aţi aflat că a fost
totul în zadar? Cu toate că vă programaţi bine timpul, lista de activităţi în loc să se
scurteze devine tot mai lungă.
De cele mai multe ori nu este vorba de a avea timp suficient la dispoziţie ci de a şti cum
să ne stabilim prioritățile. Acestea reprezinta principala abilitate şi presupun
ordonarea, structurarea şi planificarea obiectivelor şi sarcinilor profesionale şi
personale, astfel încât să poată fi realizate în mod optim. Principala cauza a eşecului în
realizarea eficientă a acţiunilor aferente rolului pe care îl avem în activitatea noastră
profesională este lipsa autodisciplinei riguroase. Condiţia esenţială pentru a deveni
mai eficienţi şi productivi este să stabilim care sunt sarcinile importante şi realizarea
lor conform planificărilor şi a obiectivelor fixate.
În acest articol vreau să vă vorbesc despre un instrument pe care l-am găsit nu doar
foarte util pentru planificarea zilnică, dar şi extrem de eficient în ceea ce privește
gestionarea priorităților. Atunci când ne simţim copleşiţi de urgenţe profesionale sau
personale merită să ne aşezăm în fața unei foi de hârtie pe care să punem în scris negru
pe alb tot ceea ce trebuie să facem şi să le clasificăm în funcţie de priorităţi cu ajutorul
unui instrument de lucru care se numeşte matricea lui Eisenhower.
Ce este matricea Eisenhower şi cum funcţionează?
După cum spune şi numele, matricea Eisenhower este o diagrama simplă care a fost
dezvoltată de către Dwight Eisenhower, general în armata Statelor Unite în timpul celui
de-al Doilea Război Mondial, comandant suprem al Forţelor Aliate în Europa şi ulterior
ales cel de-al 34-lea preşedinte ale Statelor Unite ale Americii. După cum vă puteţi
imagina, era o persoană foarte ocupată. În decursul multor ani de serviciu public,
Eisenhower a avut ocazia de a dezvolta această metodă de gestionare a timpului,
modificand-o până la perfecţionare.
“Ce este important este rareori urgent si ce este urgent este rareori important.” –
Dwight D. Eisenhower –
Matricea a fost dezvoltată personal de Eisenhower şi popularizată de către Stephen
Covey în cartea sa, “Cele 7 deprinderi ale oamenilor extrem de eficienti“. În această
carte, Covey a creat o matrice de decizie pentru a ajuta persoanele individuale în a face
distincția între ceea ce este important și nu este important și ceea ce este urgent sau
nu.
Procesul din spatele acestei metode este unul foarte simplu. Folosind o matrice de
decizie (ca cea de mai jos), se împart sarcinile în patru categorii:
 • Urgente şi importante – DE REZOLVAT – sunt probleme urgete şi sarcini care ar
trebui sa fie finalizate imediat (facturi de plătit, scadenţe bancare, urgenţe
medicale).
• Importante, dar nu urgente – DE PLANIFICAT – sarcini care trebuiesc planificate
pentru o data ulterioara (sportul, întâlnirea la o cafea cu un prieten, curs de
dezvoltare personală).
• Urgente, dar nu importante – DE DELEGAT – sarcini şi activităţi care ar trebui să
fie delegate altora (de spălat vasele, de făcut piaţa).
• Nici urgente, nici importante – DE ELIMINAT – sarcini care pot fi eliminate
(videojocuri, facebook, tv, etc.).
Aspectul cel mai important al acestei matrice este că poate fi aplicată atât pentru
planurile zilnice şi săptămânale la locul de muncă în organizarea programului de lucru,
dar şi pentru sarcini personale pe termen lung în ceea ce priveşte dezvoltarea
personală.
Procedura presupune următorii paşi:
1. Primul lucru pe care trebuie să-l faceţi este să treceţi pe o listă toate activitătile
şi sarcinile pe care trebuie să le rezolvaţi pentru fiecare domeniu în parte,
personal şi profesional.
2. Analizaţi fiecare sarcină în parte şi stabiliţi în ce categorie mai sus menţionate să
o plasaţi. Este important să finalizaţi o sarcina înainte de a adauga alta noua într-
o anumită categorie. De asemenea, evitaţi amânarea sarcinilor din listă.
3. După ce aţi încadrat sarcinile pe categorii, rezolvaţi-le mai întâi pe cele care sunt
importante si urgente.
4. Sarcinile care sunt importante, dar nu urgente trebuie să fie planificate astfel
încât să nu devină urgente. În felul acesta evitaţi stresul cauzat de situaţia de
urgenţă.
5. Atenţie la sarcinile care sunt urgente, dar nu importante – acestea vă pot
împiedica să vă atingeţi obiectivele. De cele mai multe ori, aceste sarcini urgente
ne cer foarte mult timp şi energie şi din cauza lor nu reuşim să ne concentrăm
asupra activitatilor importante. Delegaţi ceea ce se poate delega sau spuneţi NU
în momentele oportune.
6. Sarcinile care nu sunt nici urgente, nici importante trebuie refuzate şi ignorate,
deoarece acestea nu contribuie la atingerea obiectivelor voastre.

Principiul Eisenhower este un instrument util în managementul timpului deoarece

contribuie la creşterea productivităţii şi la eliminarea comportamentelor ineficiente în
ceea ce priveşte atingerea obiectivelor.
Planificarea sarcinilor şi activităţilor pe care trebuie să le realizaţi în funcţie de urgenţa
şi efortul implicat, reprezintă un aspect esenţial în gestionarea eficientă a timpului,
diminuării stresului, creşterii performanţei şi a satisfacţiei personale şi profesionale.
Astfel, prioritizarea acţiunilor facilitează concentrarea pe obiectivele şi sarcinile
semnificative, importante şi urgente şi pe alocarea corespunzătoare a resurselor.
Se reduce în mod semnificativ nivelul de stres atunci când există o planificare a unui
volum mare de activităţi şi în acelaşi timp creşte sentimentul de control al propriei vieţi
profesionale şi personale.
Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton)
În abordarea bidimensională (preocuparea pentru oameni şi preocuparea pentru
producţie), Blake şi Mouton delimitează cu ajutorul unei grile de 81 de pătrate, cinci
tipuri de manageri, respectiv:
1.Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de
acestedomenii, neimplicându-se în realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei).
2.Interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru resursele umane.
3.Interes ridicat pentru producţie şi redus pentru resursa umană.
4.Stil echilibrat, cu atenţie de intensitate medie pentru producţie şi pentru oameni.
5.Managerul viitorului, managerul ideal care pune un accent deosebit atât pe
derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe soluţionarea
problemelor resurselor umane.
2. În abordarea bazată pe interesul pentru obiective şi rezultate şi respectiv pentru
oameni şi problemele lor, se identifică: (dezvoltând concepţia bidimensională)
a.Managerul populist – caracterizat prin absenţa unei viziuni strategice, tergiversarea
disponibilizărilor de personal, contractarea de credite pentru salarii
b.Managerul autoritar – bogată experienţă şi personalitate puternic conturată,
competenţă, exigenţă, dezinteres pentru problemele sociale
c.Managerul incompetent – lipsit de iniţiativă, nemulţumeşte pe toată lumea, absenţa
unei viziuni strategice, neadaptare la schimbările produse în mediul ambiant
d.Managerul participativ-reformist – curaj în asumarea riscurilor,spirit inovator,
disponibilitate pentru comunicare, antrenare
e.Managerul conciliator – abilitate în situaţii conflictuale, transparenţă redusă,
conducere prudentă, “de pe o zi pe alta”