1.

Principiile lui Fayol

diviziunea muncii specializarea duce la creterea eficienei autoritatea i responsabilitatea; disciplina respectarea nelegerilor; unitatea n comand; unitatea de direcie; subordonarea interesului individual celui de grup; remunerarea personalului trebuie realizat corect; centralizarea; lanul de comand; ordinea un loc pentru fiecare obiect i un obiect n fiecare loc; echitatea o combinaie de buntate i dreptate; stabilitatea personalului; iniiativa implic stabilirea unui plan i implementarea lui cu succes; spiritul de echip unirea face puterea.

2. Teoria lui X si Y
este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i credinele care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.

3. Teoria Z
Dintre teoriile integratoare, cea mai cunoscut este cea dezvoltat de William Ouchi, teoria Z. Aceast teorie definete organizaia de tip Z ca fiind organizaia viitorului. Organizaia are caracteristici care au rezultat din combinarea caracteristicilor managementului japonez cu cele ale managementului american.

Organizaia de tip A (american)

Organizaia de tip Z (american modificat) Angajare pe termen lung Luarea deciziilor n colectiv Responsabilitate individual Evaluare i promovare lent Control informal, implicit, cu msuri de corecie formale Cariere mediu specializate Preocupare global pentru angajai, incluznd familia

Organizaia de tip J (japonez) Angajare pe via Luarea deciziilor n colectiv Responsabilitate colectiv Evaluare i promovare lent Mecanisme de control implicit

Angajare pe termen scurt Luarea deciziilor individual Responsabilitate individual Evaluare i promovare rapid Mecanisme de control explicite

Trasee specializate n cariere Preocupare parial pentru angajai

Cariere nespecializate Preocupare pentru angajat ca persoan

4. Rolurile managerilor(Mintzberg)
1. Roluri interpersonale: - rol de reprezentant reprezint firma (taie panglica); - rol de lider conduce subordonaii; - rol de legtur coordoneaz dou sau mai multe uniti. 2. Roluri informaionale: - rol de monitor caut informaii importante pentru organizaie; - rol de diseminator distribuie informaii n organizaie; - rol de purttor de cuvnt vorbete n numele organizaiei. 3. Roluri decizionale: - rol de ntreprinztor vede oportuniti pentru organizaie; - rol de negociator negociaz n interiorul i exteriorul organizaiei; - factor de soluionare a perturbaiilor i problemelor; - factor de alocare a resurselor.

5. Deciziile managerilor clasificare

1. Dup frecvena apariiei: - decizii programate apar frecvent, exist reguli standard de luare a acestor decizii; - decizii neprogramate se iau rar, nu exist reguli care trebuie sau pot fi urmate. 2. Dup gradul de risc: - decizii sigure o decizie este sigur atunci cnd, n momentul n care este luat, se tie c are doar un singur rezultat (efect); - decizii riscante n momentul n care se iau, sunt cunoscute mai multe viitoare efecte probabile;

- decizii nesigure n momentul n care se iau nu se cunosc toate efectele posibile ale deciziei. 3. Dup numrul de persoane implicate n luarea deciziei: - decizii individuale - decizii de grup. 4. Dup orizontul de timp pentru care se adopt deciziile i implicaiile aplicrii lor: - decizii strategice care vizeaz orizonturi mari de timp (mai mari de un an, 3-5 ani de regul); - decizii tactice vizeaz o perioad relativ mai scurt (un an); - decizii curente se refer la perioade scurte, de regul, de ordinul zilelor sau orelor, i privesc cel mai adesea sarcini, atribuii sau unele activiti din firm.

6. Etapele procesului decisional

1. Recunoaterea nevoii c trebuie luat o decizie: cei care sunt n msur s ia o decizie, trebuie s neleag c exist o diferen ntre starea actual a unei organizaii sau a unei variabile de performan i o stare dorit. 2. Diagnosticarea problemei const n identificarea cauzelor care au condus la situaia nedorit precum i n colectarea datelor i informaiilor necesare pentru a determina toate relaiile cauz-efect. 3. Dezvoltarea alternativelor: n momentul n care organizaia a identificat cauzele problemei, poate ncepe s dezvolte soluii alternative pentru nlturarea sau corectarea acesteia. 4. Selectarea alternativelor / alternativei optime. Soluia optim este aceea care rezolv o problem cel mai complet la costul cel mai sczut. 5. Implementarea soluiei optime punerea n practic a soluiei optime 6. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei se refer la faptul c decidentul (cel care a luat decizia) trebuie s se asigure c: - decizia aleas a fost implementat - decizia luat a avut efectul dorit - implementarea deciziei nu a avut consecine nedorite - dac se simte nevoia unor aciuni adiionale, acestea sunt executate.

7. Planificare.Etape
Planificarea este procesul de definire a obiectivelor organizaionale i de determinare a modului n care sistemul managerial i va atinge obiectivele propuse. 1. Descrierea problemei 2. Definirea scopului. Scopul oricrui plan l reprezint rezolvarea problemei. El trebuie clar definit pentru ca ntregul grup s tie ncotro se ndreapt. Aadar, odat definit problema, trebuie s fie foarte uor de definit scopul. Scopul este stadiul n care trebuie s ajung problema n urma derulrii proiectului 3. Stabilirea obiectivelor. Considernd diferena care exist ntre stadiul situaiei nainte ca planul s fie implementat i stadiul final, obiectivele reprezint elementele prin care se construiete puntea peste prpastie.

Obiectivele nu trebuie confundate cu activitile. Acestea din urm descriu modul n care se ndeplinesc obiectivele. Cea mai buna regul de deosebire a lor este urmtoarea: Dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul enunat, probabil c, de fapt, enunul este o aciune i nu un obiectiv. 4. Descrierea activitilor. Activitile sunt mijloace de a atinge obiectivele. Aa cum pentru realizarea scopului unic, exist mai multe obiective, i pentru ndeplinirea unui obiectiv vor trebui realizate mai multe activiti 5. Specificarea rolurilor i responsabilitilor. Acesta este momentul n care responsabilitatea de grup se transform n responsabiliti individuale. Fiecare membru al grupului trebuie s tie ce are de fcut i care i este rolul n etapa de implementare a planului. 6. Evaluarea resurselor necesare. Fiecare plan, pentru a fi dus la ndeplinire, are nevoie de resurse. n aceast etap se stabilesc exact resursele necesare implementrii planului. Uneori, dac resursele necesare nu sunt disponibile, procesul de planificare se reia de la etapa de scriere a activitilor sau chiar se rescriu obiectivele. 7. Stabilirea programului de lucru. n aceast etap se realizeaz un calendar al activitilor detaliat pe zile, sptmni sau luni, care s poat fi uor monitorizat i controlat. Se pot folosi instrumente clasice de programare grafice Gantt, metoda drumului critic etc. 8. Determinarea forelor pro i contra implementrii planului. Uneori pot exista situaii, persoane sau mentaliti care vor reprezenta bariere n calea implementrii planului. Orict de bun ar fi un plan, dac el rmne doar pe hrtie, nu are nici o valoare. De aceea trebuie luate n considerare forele care se pot opune realizrii scopului propus, precum i cele care pot ajuta punerea lui n practic 9. Pregtirea planului de comunicare. Planificarea necesit o comunicare clar i eficient la toate nivelurile. n afara persoanelor implicate direct n realizarea i implementarea planurilor, exist persoane n organizaie care trebuie s cunoasc, dac nu n detaliu, mcar elemente ale planurilor. De aceea, nainte de implementare, trebuie gndit un plan de comunicare.

8. Managementul timpului
Elementul central al managerilor de linie este managementul timpului. Gestionarea eficace i eficient a timpului reprezint un element esenial n viaa oricrei persoane, n special a managerilor (de orice nivel). ntrebrile la care trebuie gsite rspunsuri sunt: Eficien sau eficacitate? Activiti sau rezultate? Zilnic sau sptmnal? etc. n figura urmtoare sunt descrise cadranele managementului de timp. Urgent Important I. Activiti urgente i importante Crize Probleme presante Proiecte cu termene de realizare strnse Neurgent II. Activiti neurgente i importante Activiti de planificare i previzionare Construirea relaiilor Cutarea oportunitilor

Ne-important

III. Activiti urgente i neimportante ntreruperi Activiti de rutin, presante

IV. Activiti neurgente i neimportante Banaliti Corespondene, telefoane, diverse Pierderea timpului

Persoanele care se focalizeaz n cadranul I persoanele al cror timp este ocupat n majoritate cu activiti importante i urgente vor tri o stare ndelungat de stres, care va conduce la uzur, vor trebui s rezolve situaii frecvente de criz, de multe ori activitatea lor fiind caracterizat ca pompieristic. Persoanele care i petrec majoritatea timpului n cadranul III se consider c nu acord importan planificrii, se simt adesea incapabile de a controla situaiile, se afl permanent n criz, iar relaiile lor cu ceilali sunt slabe. Este greu de crezut c exist persoane care se focalizeaz pe activiti din cadranul IV, acestea fiind considerate total iresponsabile, riscnd permanent s fie date afar din firm i fiind dependente de alii. Cei care se focalizeaz n cadranul II sunt oameni foarte eficace, care au viziune, echilibru i autocontrol, care nu las lucrurile s devin urgente pentru a le rezolva, ci anticip situaiile de criz i ncearc s le rezolve nainte de a fi trziu. Aceti oameni se afl n bune relaii cu colegii, sunt disciplinai i triesc puine crize.

9. Realizarea struct organizatorice

Realizarea structurii organizaionale implic urmtoarele activiti: 1. descrierea posturilor realizarea fielor posturilor 2. formarea compartimentelor 3. crearea ierarhiei 4. distribuirea autoritii 5. coordonarea i integrarea activitilor 6. diferenierea poziiilor

10.Componentele i documentele unei structuri organizatorice

Componentele unei structurii organizatorice sunt: Postul element primar, cea mai simpl subdiviziune organizatoric. El poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i permanent la un loc de munc. Funcia totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare. Funcia poate fi de conducere (avnd atribuii de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control) sau de execuie. Compartimentul totalitatea persoanelor care efectueaz munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonai aceluiai ef.

Nivelul ierarhic format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de consiliul de administraie. Numrul nivelurilor ierarhice este foarte important. Relaiile organizatorice legturile dintre componentelor structurii (posturi, ateliere, secii, birouri, compartimente). Relaiile organizatorice sunt de autoritate ierarhice, funcionale, de cooperare de stat major sau de control. Documentele de exprimare a structurii organizatorice: Organigrama, care este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei sau a unor compartimente. Ea poate fi piramidal, circular, matrice sau combinaii de acestea; Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) prin care se precizeaz atribuiile, competenele i responsabilitile compartimentelor; Regulamentul de ordine interioar (ROI) reprezint procedurile i tehnicile administrative asociate, ca suport pentru sistemele informaional-decizionale ale managementului firmei; Fia postului prezint n detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita n condiii normale activitatea postului atribuit (denumire, obiective, sarcini, autoritate, responsabiliti, relaii cu alte posturi, cerine specifice privitoare la caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi necesare realizrii obiectivelor individuale); Contractul de societate; Statutul societii.

11.Etapele de dezvoltare a organizaiilor

12.Teorii procesuale ale motivaiei

Teoria nevoi-scop

Concluzia acestei teorii este c, pentru ca managerii s i fac pe subordonai s i ating scopurile, trebuie s le cunoasc nevoile. 2. Teoria ateptrilor se bazeaz pe legtura nevoi-scop, dar msoar intensitatea motivaiei: Intensitatea = Valoarea perceput a x Probabilitatea perceput c motivaiei rezultatului comportamentului rezultatul se va materializa 3. Teoria echitii explic motivarea punnd accentul pe percepia individual asupra corectitudinii unei situaii i a modului n care inechitatea cauzeaz anumite comportamente. Dac o persoan percepe c a fost tratat incorect n comparaie cu colegii, va reaciona ntr-unul din urmtoarele moduri: - va ncerca s potriveasc cantitatea de munc cu recompensa - va cere s fie recompensat dup munca prestat - va ncerca s i schimbe percepia - va prsi organizaia.

13.Teorii care pun accentul pe caracteristicile interne ale oamenilor

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

2. Teoria ERG, care mparte nevoile umane n doar trei categorii: nevoi existeniale (E), relaionale (R) i de cretere (G - grow) i combate teoria lui Maslow spunnd c oamenii pot tinde spre nevoi superioare nainte de a le avea satisfcute pe cele inferioare, iar dac eueaz n satisfacerea nevoilor la nivelurile superioare va ncerca s i le satisfac mai bine pe cele inferioare. 3. Teoria nevoilor satisfcute se bazeaz pe trei tipuri de nevoi pe care oamenii le au de-a lungul vieii: - nevoi de mplinire dorina de a face ceva mai bine sau mai eficient dect a fost fcut. Persoanele cu nevoi ridicate de mplinire tind s i stabileasc eluri pentru ei personal, nu evit riscul, dar verific bine lucrurile nainte de a face ceva, evit sarcini cu prea mare grad de risc. - nevoi de putere dorina de a controla, influena sau rspunde pentru alii. Persoanele motivate de nevoia de putere vor ncerca s i influeneze pe alii i s fie responsabili de comportamentul subordonailor. Doresc s fie avansate i i asum responsabiliti din ce n ce mai mari. Managerii orientai ctre putere se simt bine n situaii competitive i cu roluri n luarea deciziei.

- nevoi de afiliaie (apartenen). Managerii cu nevoi nalte de afiliaie tind s aib un stil cooperativ, centrat pe echip, n care sarcinile sunt ndeplinite prin eforturile ntregii echipe. Acest tip de manageri poate sacrifica eficiena cnd nevoia de aprobare social interfer cu abilitatea acestora de a lua decizii.

14. Etapele de dezvoltare a grupurilor

a) Formarea este prima etap n funcionarea unui grup. Este caracterizat de incertitudine privind scopul, structura i leadership-ul grupului. n aceast etap membrii grupului ncearc s determine tipul de comportament acceptabil. Etapa se termin n momentul n care oamenii ncep s gndeasc despre ei ca parte a grupului. b) Furtuna este o etap n care apar conflictele de grup. Fiecare persoan a venit n grup cu anumite scopuri i interese individuale. Acesta este etapa n care ele ies la iveal i n care se face simit rezistena la controlul impus asupra individualitii fiecruia. La sfritul etapei devine clar ierarhia n cadrul grupului. c) Normalizarea este etapa n care relaiile din cadrul grupului se transform ntr-o coeziune de grup. Se formeaz un sim puternic de identitate a grupului i de camaraderie. La sfritul etapei structura de grup este clar i grupul a asimilat un set comun de ateptri, care definesc corect comportamentul membrilor. d) Funcionarea grupul este complet operaional i acceptat, funcioneaz normal.Pentru grupurile permanente de lucru aceasta este ultima etap. e) Destrmarea grupul se pregtete pentru desprire. Performanele nalte nu mai sunt preocuparea grupului. Oamenii se comport diferit: unii sunt bucuroi, mndri de realizrile grupului, alii sunt triti pentru pierderea prietenilor i relaiilor ctigate pe parcursul funcionrii grupului.

15. Clasificarea controlului

- din punct de vedere al momentului n care se face controlul, deosebim: - control naintea nceperii activitii se face cu scopul de a preveni problemele. Este cel mai bun tip de control deoarece previne n loc s corecteze. Din pcate este greu de realizat deoarece necesit informaie corect i n timp util; - control n timpul procesului se realizeaz pe parcursul activitii. Dac este realizat corect, managerii pot corecta erorile fr costuri prea mari; - control de tip feedback sau control dup terminarea procesului. Cea mai mare problem a acestui tip de control este c managerul are informaia dup ce a aprut o avarie / problem / pierdere; - dup resursele i activitile controlate avem: - control tehnic tehnologic; - control economic; - control financiar; - dup cuprinderea n control a obiectivelor urmrite: - control total; - control selectiv (prin sondaj);

- dup scopul urmrit: - control de conformitate; - control de pilotaj; - control de adaptare; - control compensator; - dup apartenena celor care execut controlul avem: - control propriu; - control exterior; - din punct de vedere al executanilor controlului, putem avea: - autocontrol; - control de specialitate; - dup modul de execuie, exist: - control direct; - control indirect; - control ncruciat; - dup baza legal de execuie, controlul poate fi: - control normativ; - control practic; - control teoretic.

16. Etapele procesului de control

a. Msurarea performanelor actuale b. Compararea performanelor cu standardele n aceast etap se determin diferena dintre performanele actuale i standardele existente. Evident, exist limite ntre care se accept deviaiile, pentru unele performane mai mari, pentru altele mai mici. c. Corectarea abaterilor (devierilor) Exist mai multe tipuri de aciuni corective, i anume: - aciuni de corecie imediat se iau cu scopul de a readuce performana ntre limitele acceptate - aciuni corective de baz se determin cum i de ce au aprut devierile de performan i se corecteaz cauza devierii - revizuirea standardelor se realizeaz n situaia n care devierile apar datorit unor standarde nerealiste.