Conceptul și caracteristica generală a managementului

Rol Descrierea rolului Tipul (caracterul) activităţii

I. Rolurile interpersonale
Conducător simbolic obligaţiile căruia Participarea la ceremonii, activităţi care sunt
1. Manager, conducător
poartă un caracter juridic sau social obligatorii conform postului, primirea, semnarea
principal, şef nominal
unor documente

Responsabil de motivarea şi activitatea Practic toate funcţiile de dirijare. Planificarea,

subalternilor, răspunzător de angajarea, organizarea, controlul, coordonarea, comanda
2. Lider pregătirea lucrătorilor, obligaţii cu privire
la perfecţionarea sistemului de apreciere
şi remunerare a lucrătorilor

Asigurarea lucrului de corespondenţă Prelucrarea corespondenţei, participarea la

3. Reţea de legătură economică şi relaţiilor de afaceri consfătuiri, şedinţe, consilii, etc. Relaţiile externe ale
firmei

II. Rolurile informative

Caută şi primeşte informaţie deversă (de Prelucrarea corespondenţei, menţinerea contactelor
1. Destinatar al informaţiei fiecare zi), specială. Primind informaţia pentru analiza informaţiei dărilor de seamă, etc.
Monitor activează succesiv – ca centru de bază al
informaţiei interne şi externe

2. Emitent al informaţiei
Transmite informaţia primită din izvoare
externe sau de la subalterni, altor membri
ai organizaţiei; o parte de informaţie este
de tip factologic pentru formarea altei
informaţii
Trimiterea corespondenţei prin organizaţii pentru a
primi informaţia inversă, contacte de recrutare pentru
transmiterea informaţiei (convorbiri, întruniri)

Transmite informaţia pentru contracte
externe ale organizaţiei conform planului,
3. Reprezentant. Simbol.
politicii, activităţii, rezultatelor.
Acţionează ca expert în acest domeniu.
Participă la adunări prin poştă, declaraţii orale,
telefonice, organizarea întrunirilor, susţinerea
rapoartelor.

III. Rolurile decizionale.

Caută posibilităţi în cadrul organizaţiei şi
din afară; realizează proiecte care duc la
1. întreprinzător.
schimbarea organizaţiei. Controlează
elaborarea şi realizarea deciziilor.
Răspunde de acţiunile de corectare când
2. Lichidatorul încălcărilor.
organizaţia admite greşeli, perioade de
Manager – revizor. Control.
crize neaşteptate.
Participă la adunări de apreciere a strategiei
organizaţiei; analiza situaţiei; elaborarea planurilor
ce duc la perfecţionarea şi elaborarea noilor tipuri de
producţie.
Analiza problemelor operative şi strategice.
Probleme de criză. Rezolvarea conflictelor.
Adaptarea la situaţii neprevăzute.

Repartizarea resurselor organizaţiilor ce Elaborarea graficelor, programarea lucrului

practic se reduce la luarea şi aprobarea subalternilor.
3. Repartizatorul resurselor.
tuturor hotărârilor în firmă pentru alocarea
resurselor.

Răspunzător de prezenţa organizaţiei la Ducerea tratativelor, negocierii, vânzărilor, etc.

4. Manager de tratative.
toate tratativele şi negocierile importante.

Management definiție:
Henry Fayol – a manageriza înseamnă a prevedea, a prganiza, a co,anda, a coordona și a colobora. Definește
managementul prin enumerarea funcțiilor sale, identificate pentru prima oară de el.
(*Prevederea –adică anticiparea evoluției întreprinderii; *organizarea – asigurarea mijloacelor în scopul atingerii
obiectelor; *comanda – a da orice directive; *coordonarea – amortizarea acțiunilor pentru a atinge obiectiv;
*controlul – verificarea, dacă andajații nu s-au indepărtat de obiectivul stabilit.)
Frederick W.Taylor definea managementul ” a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze
aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină.”
A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu trei elemente - idei, lucruri şi oameni.
B.V. Pîrkina defimea managementul ca un proces multilateral complex care implică interacțiunea a trei începuturi de
1
abordare științifică, experiență și artă.
Managementul - este un proces de planificare, organizare a activităţii şi controlului asupra firmei pentru a coordona
resursele umane şi materiale spre atingerea scopurilor efective. în practică managementul deseori se reduce la un grup
special de oameni atribuţia cărora rezidă în organizarea şi conducerea tuturor forţelor pentru atingerea scopurilor puse.

Stiluri de management
Stilul de conducere autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o
competenţă profesională scăzută in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de şefi de departament
obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil in legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni
dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar.
Stilul de conducere autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenţa. Liderul nu are disponibilitate
pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele in mod obiectiv şi organizează cu precizie procesul de producţie. Acest
tip de lider se implică extrem de mult in activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă
de colectiv, deci se vor stabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se
completează cu faptul că ii priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente.
Stilul de conducere democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. In acest caz, funcţia de conducere se
imbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice (deşi sunt numai consultări
oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă
intr-un mod cunoscut de către angajaţi. Este un lider raţional, care insă nu pune accentul pe coeziunea grupului de
angajaţi.
Stilul de conducere democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai
curand un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa este cea care
ia decizia, in problemele care o privesc. Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine cand apar
conflicte, pentru a impăca părţile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţi
angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare
managerială cel mai generos, insă comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea
de timp in discuţii inutile).
Stilul de conducere permisiv laissez-faire, ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de
reprezentare in exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte in a furniza
materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de inceput şi de sfarşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest
stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii, modalităţi de realizarea sarcinilor, sistem de
sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos in sus şi intermitentă, iar intre
angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

Niveluri manageriale
Managerul superior. Top management.
Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic în business - preşedintele
Consiliului, vicepreşedinte. în armată - general, în slujba de stat - ministru, rector, prorector.
Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie. De ei depinde strategia firmei.
Managerul mediu.
Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este legată de lucrul subdiviziunii.
Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte coordonarea şi dirijarea conducătorilor nivelului inferior,
analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful
secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea corespondenţei,
convorbiri şi şedinţe, consfătuiri.
Managerul inferior. Lower.
Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conducători operaţionali, care
conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra
îndeplinirii sarcinii de producţie. Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi

2
materiei prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului, şef de secţie,
sora principală, şef de catedră.

Compartimentele succesului:
1). Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate organizaţiile. Organizaţia se
consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins scopul. Unele organizaţii se desfiinţează dacă ele au atins
scopurile iniţiale, însă de obicei supravieţuirea, existenţa cât mai lungă este scopul organizaţiei. De exemplu,
Biserica catolică există de 2000 ani, organizaţiile statale - de secole în şir.
2). Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie efectivă şi rezultativă. După P.
Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar efectivă-când
elaborează corect ceea ce doreşte piaţa.
3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de productivitate. Productivitatea se cere
îmbinată cu indici calitativi. în general, productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse
intrate şi cel de produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia cu atât ea e şi mai efectivă. Aşa,
dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind resurse suplimentare, creşte productivitatea
sa. Iar dacă creşterea productivităţii duce la micşorarea calităţii - eficienţa sa scade.
4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul dirijării - este înfăptuirea ei într-
un lucru concret. Decizia succesivă este aceea care-i realizată în practică, transformată în acţiune cu un
rezultat efectiv.
Funțile managemantului:
1)planificarea oricărui detaliu
2)organizarea(de a atinge scopul cu maxim efecitate)
3)motivare (satisfacerea morală a lucrătorului, echilibru)
3)control(a verifica, a stabili standarte)

Funcția de control
Funcția de evaluare-control este ansamblu proceselor prin care performanțele firmei sunt măsurate și comparate cu
obiectivele și standardele stabilite inițial, precum și determinarea cauzelor ce generează abaterile de la standarde.
Rolul controlului constă în posibilitatea cunoașterii situației din orice domeniu de activitate și intervenției în vederea
preîmpinării fenomenelor negative.
Funcțiile principale ale controlului sunt:
1) func. Informativă (oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate)
2) func. De evaluare (a rezult. Prin intermediul căreia alături de constatare se obține o aprecierea performanței prin
măsurarea rezultatelor și compararea lor cu standardele (obiectivele) inițiale
3) func. Recuperativă (determinată de orientarea controlului nu numei spre constatare și apreciere a fenomenelor, dar
și spre efectuarea constatărilor necesare pentru înlăturarea deficiențelor
4) func. Preventivă (se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariția abaterilor de la standard)
5) funcția educativ-stimulativă (reiese din faptul că controlul poate reacționa ca o formă de stimulare pentru
încurajarea eforturilor angajatorilor și pedeapsă a abaterilor de la standard.
Funcția de organizare
În func. De conținut organizarea are două forme princopale:
a. Organizarea procesuală și b. Organizarea structurală
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă în elemente, adică în timp, în operații, mișcări,
însoțite de analiza acostora în vederea regrupării lor.(stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare
realizării obiectivelor firmei)
Organizarea structurală constă în gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii
și repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajați.
Structura organizatorică este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice și relațiilor dintre ele.
3
Funcțiile/principiile de bază a funcției de organizare:
1) autoritatea
2) responsabilitatea
3) delegarea (procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoțite de autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare
realizării ei, aparținând anui post de manager, către unul din subalternii săi)
Componentele de bază a structurii organizatorice sunt:
1. POSTUL – totalitatea obiectelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unui salariat spre execuție
la un anumit loc de muncă.

Elemente principare ale postului:

a)obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul și ratiunea creării lui, precum și
criteriul de evalare a muncii persoanei, căreia îi este atribuit.
b)sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură
persoană și careurmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv.
c) competența sau autoritatea formală a postului se definește prin limetele în cadrul cărora titularii de posturi pot să
acționeze pentru realizarea obiectivelor.
d)responsabilitatea postului reprezintă obligația ce revine persoanei pentru îndeplinirea obiectivelor și realizării
sarcinilor postului.
2. FUNCȚIA – este totalitatea posturilor ce reprezintă caracteristici asemănătoare din punct de vedere a ariei de
cumpindere a autorității și responsabilității.
3. COMPATRIMENTUL – totalitatea persoanelor ce desfășoară activități relativ omogene ce solicită cunoștințe
specializare într-un domeniu, amplasate într-un spațiu anumit și subordonați unui singur manager.
4. NIVELUL IERARHIC – ansamblu subdiviziunelor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeași distanță
ierarhică față de managementul de vârf.
6.RELAȚIILE ORGANIZATORICE – identifică ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instruite prin
reglementări ofocoale. (Ralații de autoritate – executarea este obligatorie și sunt rezultat al reglementării oficiale;
Relații de control – apar și funcționează între compartimentele specializate în efectuarea controlului și celelalte
subdiviziuni)
Funcția de planificare
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizație. Orice organizație există pentru a atinge anumite scopuri.
Misiunea este obiectul de bază, sau cauza majoră pentru care organizația există. Misiunea diferențiază o organizație
de alta, determină statutul firmei, asigură direcția de orientare în aleborarea planurilor strategice și tactice.
Misiunea companiei ADIDAS: este de a aduce o inovație, de a crea produse de calitate, de a îndemna totodată
comunitatea la sport și de a crea cele mai bune performanțe sportive cu ajutorul produselor lor.
OBIECTIVELE:
fundamentale – creșterea profitului cu 10/100 până la sfârșitul anului 2020
derivate de gradul I – largirea gamei asortimentului//// introducerea modelelor nou
derivate de gradul II – înghețata cu gust de caise/// două modele (minimalist și voyage)
specifice – încheierea contractului cu furnizorii de produc gemuri, dulceața; adaptarea ulitajului; promovarea
produsului/// publicitatea; promovearea produsului; asigurarea cu materie primă necesară
individuale – angajatul X trebuie să vândă minimum 1000 buc. Lunar!//// managerul X trebuie să vândă de 2 mil.lei
anual.

Obiective financiare Obiective strategice

cifra de afaceri segmentul de piata
profitul calitatea produsului
dividendele pozitia in top
cota la bursa Reputatia
nivelul datoriei satisfactia consumatorului
cash flow largimea gamei de produse

4
Evoluţia managementului ca ştiinţă
Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în coordonarea şi controlul
activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea proprietarilor organizaţiei, neexistînd diferenţa dintre
proprietar şi conducător.
Platon 424-342 î.e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu poate lucra şi cu
lemnul, şi cu ferul, şi cu piatra deoarece el nu poate reuşi în toate. Socrate analizînd munca unui bun comerciant,
militar, industriaş spune că în fond ele sunt asemănătoare, principalul constă în faptul de a pune la locul cuvenit omul
necesar şi a obţine ca acesta să îndeplinească întocmai indicaţiile primite. Katon cel Mare introduce idea despre
planificare, existenţa planului scris pentru un an. Astfel proprietarul examinând terenurile agricole trebuie să observe
ce sa făcut şi ce a rămas de făcut. Ulterior el trebuie să ceară de la supraveghetorul terenului darea de seamă despre
lucrul efectuat, să compare rezultatele cu cele preconizate şi să obţină explicaţii dacă ceva nu este executat.
T.Gobs demonstrează că motivul de bază al activităţii umane este dorinţa de putere. R. Oyen 1800-1828 face
primele experienţe cu caracter social pentru a demonstra eficienţa măsurilor de protecţie socială a lucrătorilor.
(grădiniţe de copii, şcoli, magazine, locuinţe, durata zilei de muncă, munca copiilor) (experienţa cu remunerarea
morală - lenta la strung). Inventatorul maşinii de calcul Babbage expune concepţia diviziunii muncii fizice şi
intelectuale.

Şcoala clasică sau universală (Această şcoală are trei componente.)

 Managementul ştiinţific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant ş.a

 Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.
 Managementul birocratic. M. Veber

Managementul ştiinţific pune accentul pe creşterea productivităţii muncii prin intermediul organizării raţionale a
muncii . Aceasta presupune înlocuirea metodelor tradiţionale de muncă cu o serie de reguli formulate în mod ştiinţific.
Astfel Taylor a înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului, a locului său în
organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina managerului – sporirea productivităţii muncii, soluţionarea – prin
raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Iniţial în
raţionalizarea muncii are loc studiul sarcinii –a oferi informaţii pentru elaborarea setului raţional de operaţiuni la
soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că raţionalizarea, ce va duce la creşterea beneficiului va fi acceptată
de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte. Adepţii şcolii examinează procesul de conducere ca pe o
maşină, în care managerii gândesc, iar muncitorii – lucrează. Mg. ştiinţific pune accentul pe gestiunea producerii ,
adică se preocupau de ridicarea eficienţei la nivel mai mic decât cel de conducere generală.

Managementul administrativ acordă atenţie nu muncitorilor dar organizaţiei în întregime. Adepţii şcolii priveau
organizaţia în general încercând să determine caracteristicile şi legităţile organizaţiei. Scopul era - elaborarea unor
principii generale de conducere, folosirea cărora va duce la succes. Daca managementul ştiinţific privea la om ca la
maşină, apoi managementul administrativ priveşte la organizaţie ca la o maşină care trebuie bine reglată. Fayol
primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii,( de producere, comercială, financiară, contabilă,
securitate.) delimitând-o pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control.

Managementul birocratic - acoră atenţia principală conducerii raţionale, impersonale în baza determinării clare a
obligaţiunilor şi responsabilităţilor lucrătorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.
Concepţia birocraţiei raţionale după M Weber 1) separarea conducătorilor de proprietar; 2) diviziunea muncii
după principiul functional; 3)existenţa biroului (oficiului) –bazei materială în care conducătorul este dominant, unde
sunt păstrate documentele şi unde are loc procesul de gestiune; 4) o structură clară după principiul ierarhic,
dependenţa numărului de nivele de conducere în funcţie de numărul lucrătorilor; 5)responsabilitatea fiecăruia în faţa
superiorilor p-u acţiunile sale şi ale subalternilor; 6)loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie; 7)sistemul de norme,
legi, proceduri formale obligatorii ce determină drepturile şi obligaţiile angajaţilor; 8) corespunderea postului cu
calificarea şi recompensa numai după nivelul de competenţă; 9) constituirea sistemului intern de relaţii în baza
principiilor formale , adică a posturilor dar nu a personalităţilor; 10)angajarea personalului după principii formale în
baza concursului şi ascensiunea în funcţie de rezultatele atinse şi stagiu.

Şcoala relaţiilor umane sau relaţioniştilor Mayo, McGregor, M.P.Follet este orientată prioritar la clasificarea rolului
şi locului omului în procesul producţiei materiale. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la

5
care sunt supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun favorizarea colaborării
între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor relaţii informale.
Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala matematică) – consideră
conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice, concentrează atenţia asupra proceselor decizionale,
soluţionarea problemelor legate de decizie, conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind
problema principală. Limitele şcolii date constau în faptul că aparatul matematic este incapabil de a rezolva
problemele de ordin social care apar în cadrul organizaţiei
Şcoala sistemică nu este un set de principii şi indicaţii referitor la procesul de conducere, dar mai degrabă un mod de
gândire referitor la organizaţie. Astfel ea este privită ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie,
sinergism şi interdependenţa subsistemelor.

Mediul de activitate al organizaţiei

Asigurarea unei funcţionalităţi eficiente a organizaţiei necesită cunoaşterea de către manageri a tuturor variabilelor
endogene şi exogene care influenţează activitatea organizaţiei. Succesul organizaţiei depinde gradul în care
întreprinderea reuşeşte să se acomodeze şi să controleze influenţa factorilor din mediul exterior. Factorii din exteriorul
organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acestea reprezintă contextul în care organizaţia există.
1 Mediul extern direct - factorii cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează influenţa ei este format din:
consumatorii, concurenţii, furnizorii, organizaţiile statale, sindicatele.

2 Mediul extern indirect - factorii cu acţiune indirectă asupra firmei manifestându-şi influenţa prin intermediul
primilor: mediul macroeconomic, informaţional, internaţional. politic, social-cultural, tehnologic.

Caracteristicile mediul exterior:

 interdependenţa factorilor mediului extern - raportul în care schimbarea unui factor acţionează asupra altor
factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul faţă de tehnica şi
tehnologia mai economicoase.

 complexitatea mediului extern - numărul factorilor la care organizaţia este obligată să reacţioneze şi de
asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor. Cu cît firma este mai mare cu atât este mai complex mediul.

 mobilitatea mediului - se caracterizează prin viteza cu care au loc schimbările în exteriorul organizaţiei.
Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se modifică cu o viteză în
creştere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor înalte. În afară de acesta
mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai
mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însă firma este internaţională şi fabricarea se efectuează în
diferite ţări - mediul pentru secţiile de producţie este mai dinamic.

 incertitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în privinţa unui factor
concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei. Dacă informaţie e insuficientă şi sunt îndoieli în
exactitatea ei, mediul devine mai incert decât în situaţia posedăm informaţia adecvată şi sigură. Cu cât mediul
este mai incert - cu atât e mai dificilă primirea deciziilor efective.

Mediul interior al organizaţiei - factorii de situaţie din interiorul organizaţiei: obiective, structura, sarcini,
tehnologia, personalul. Obiectivele (scopurile) - rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde
organizaţia. Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi sunt aduse la cunoştinţa
membrilor săi. Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business - cheltuieli minime, beneficii
maxime; organizaţii necomerciale - cheltuieli minime şi responsabilitate socială. Organizaţiile mari au mai multe
obiective - sunt complexe - în domenii: ponderea de piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, selectarea
personalului etc.
Apare necesitatea în activitate de coordonare - obiectivele subdiviziunilor trebuie să fie tangente obiectivelor
organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni.
Structura organizaţiei - interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi subdiviziunilor structurale, constituite astfel
6
încât permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaţiei.
La baza formării structurii organizaţiei se află: 1) diviziunea specializată a muncii, 2) raportul sfera de control -
numărul nivelurilor ierarhice. Sarcina - activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda
stabilită şi în termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu
persoanei ci postului. Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.

Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane
şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor. La baza leadershipului
se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în
vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă presupune următoarele: - construirea încrederii între persoanele implicate; - stabilirea unor misiuni
şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele; - derularea de procese decizionale participative; - motivarea puternică,
individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.
Realizarea unui leadership competent presupune pe lângă anumite calităţi native şi o pregătire adecvată în domeniul
managementului.

O organizatie formala este tipul de organizare cu o structura clar definita, ea descriind normele, pozitiile si rolurile
specifice relatiilor dintre membrii aceslei organizatii.Structura organizatiei formale statueaza,de asemenea ierarhia
obiectivelor, relatiilor de autoritate, putere si responsabilitate, relatiile de comunicare,etc. Datorita accentului pus pe
reguli, ordine si reglementari, organizatiile formale, spre deosebire de cele informale sunt stabile si relativ inflexibile.
O organizatie tipica pentru organizatia de tip formal este organizatia birocratica.
Caracteristici: *structura clar definita; *implica norme; *descrie pozitiile si rolurile; *este creata in mod deliberat;
*scara ierarhica; *scop clar definit; *motivatie extrinseca9 venit, bani).

In plan Informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenta unor relatii spontane, flexibile sau
nedefinite cu claritate. Natua exacta a interactiunilor dintre membri si chiar scopurile organizarii nu sunt specificate.
Altfel spus, organizarea informala este slab strcturata sau cu o structura  nedefinita in mod explicit. Ex: familia, grupul
de prieteni,.
Caracteristici: *scara ierarhica slab definita/ neclara; *relatii spontane; *slab structurata; *puncte comune;
*flexibilitate- caracterizata de relatia dintre membri; *motivatie intrinseca (multumire sufleteasca).

Analiza SWOT

Se referă la analiza firmei şi a competitivităţii sale în mediul de afaceri. Pentru ca planificarea pe termen lung să
înregistreze rezultatele scontate, trebuie să analizezi în detaliu toate opțiunile strategice pe care le ai la dispoziţie,
pentru a o selecta pe cea care serveşte cel mai bine intereselor tale și a elabora o strategie eficientă pe termen lung.
Punctele tari sunt acele caracteristici care conferă firmei tale anumite avantaje față de firmele concurente în ceea ce
priveşte resursele pe care le deţii, activităţile pe care le desfășori, organizarea, capacitatea creatoare, profesionalismul
echipei etc. Ele pot exista la nivel productiv, comercial, financiar, organizatoric, tehnic, managerial. Aceste abilităţi
permit firmei să deţină avantaje şi să depăşească nivelul mediu de performanţă, să-şi consolideze poziţia, să obţină
poziţia de lider pe piaţă, să deţină o imagine favorabilă. Dacă vei elabora politici care să mențină aceste competenţe
distinctive ce nu pot fi uşor copiate, atunci firma ta va reuşi pe termen lung să-și asigure independenţa în lupta
concurenţială şi o poziţie consolidată pe piaţa internaţională.
Punctele slabe sunt caracteristici care împiedică firma să atingă nivelul de performanţă realizat de firmele concurente,
situându-se sub standardele acestora, sau care reprezintă bariere în calea realizării obiectivelor propuse. Ele pot fi:
activităţi slab coordonate, insuficient îndeplinite, lipsa anumitor resurse, lipsa de experienţă şi competenţă
managerială, dezavantaje competitive, produse cu calitate scăzută şi preţuri mari, personal ineficient, infrastructură
inadecvată.
Oportunităţile sunt elementele pozitive din mediul extern care se constituie în şanse oferite firmei pentru a le
exploata profitabil şi a-şi atinge obiectivele strategice mai uşor, mai rapid, cu costuri reduse, fie pentru a aduce
modificări în condiţii de eficienţă sau pentru a fortifica o strategie. Ele se află în mediul extern la dispoziţia oricărei
firme. Depinde de competenţa şi experienţa fiecăruia să le identifice şi să profite de ele pentru a-şi atinge scopurile. În
general oportunităţile se referă la: creşterea rapidă pe care o poate înregistra piaţa, apariţia cererii de produse noi pe
piaţa existentă, şansa de a satisface un număr mai mare de consumatori, înregistrarea unei cereri a aceloraşi produse pe
pieţe noi sau a unor produse noi pe pieţe noi, posibilitatea de a realiza cooperări şi acorduri profitabile, încheierea unor
contracte avantajoase, diminuarea forţei concurenţiale, regresul sau stagnarea firmelor concurente.
Ameninţările sunt elementele din mediul extern reprezentate de schimbări, evenimente negative, riscuri, care
7
influenţează negativ posibilităţile pe care le au la dispoziţie firmele pentru a-şi atinge obiectivele. Sub acţiunea
diferitelor ameninţări firma înregistrează o diminuare a capacităţilor de care dispune pentru a ajunge la nivelul de
performanţe economico-financiare scontat. Printr-o politică managerială bine pusă la punct orice adversitate poate fi
anihilată şi transformată în oportunitate. Ameninţările pot fi: modificări demografice nefavorabile, creşterea mai lentă
sau stagnarea şi chiar regresul pieţei, schimbări de atitudine ale consumatorilor, apariţia unor competitori noi pe piaţă,
creşterea presiunii exercitate de concurenţa deja existentă, criza economică la nivel naţional, regional sau
internaţional, reglementările adoptate la nivelul pieţei pe care activează firma de natură să îi defavorizeze acţiunile.