PORTOFOLIU

EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI
INSTITUTIILOR DE INVATAMANT
PREUNIVERSITAR

CISMARU CAMELIA
Email: camelia.negru2011@gmail.com
Tel: 0722226252
Grădinița Die Biene Maja, Sector 1, București
 PREZENTAREA FUNCȚIILOR ȘI .
ROLURILOR MANAGERIALE
1. Funcțiile managementului

Sunt definite pentru prima oara de H. Fayol. Din punctul lui de vedere
activitatea manageriala cuprinde cinci categorii de activități: prevederea si
planificarea, organizarea, asigurarea personalului coordonarea si controlul.
Numărul si natura funcțiilor managementului se raportează la atribuțiile
conducătorilor si la sfera lor de competenta.
Prevederea este activitatea de evaluare a viitorului, surprinderea
tendințelor, conjuncturilor probabile in care vor acționa factorii de influenta.
Exista trei tipuri de activități previzionale:
- prognoza – pe termen lung, peste 10 ani, caracterizează deciziile
strategice la nivelul ierarhic superior,
- planificarea – pe termen mediu, de la câțiva ani la un semestru,
produsul planificării este planul,
- programarea – pe termen scurt, decada, săptămâna, schimb,
amănunțita in ceea ce privește acțiunile întreprinse, mijloacele si resursele
utilizate pentru realizarea planului.
Decizia este un element cheie in orice activitate de management si consta
in alegerea unei modalități de acțiune din mai multe posibile. Presupune trei
etape:
- pregătirea deciziei include identificarea problemelor, obținerea
informațiilor necesare despre aceste probleme, selecționarea, organizarea si
prelucrarea informațiilor, elaborarea variantelor de acțiune si a proiectelor
planurilor de masuri.
- adoptarea deciziei implica o activitate de analiza si comparare a
avantajelor si dezavantajelor fiecărei variante, urmata de alegerea variantei celei
mai avantajoase sau celei mai puțin dezavantajoase.
- aplicarea deciziei implica o serie de activități de natura
organizaționala si motivaționala – comunicarea deciziei, explicarea si
argumentarea ei, organizarea acțiunii practice, controlul executării deciziei,
reglarea acțiunii, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei inițiale.
Organizarea cuprinde ansamblul de activități prin intermediul cărora se
stabilesc si se delimitează procesele de munca fizica si intelectuala,
componentele acestora, realizând-se gruparea lor pe compartimente, formațiuni
de lucru. Prin intermediul organizării se combina rațional si armonios toate
elementele funcționarii normale (resurse, mijloace etc.).Organizarea ca funcție a
managementului are doua aspecte distincte: structura organizației (configurația
compartimentelor, atribuțiile fiecărui post), organizarea personalului si a
resurselor materiale.
Coordonarea se refera la asigurarea cooperării dintre compartimente si
oameni, armonizarea acțiunilor acestora, pentru a se evita paralelisme si
suprapuneri, risipa de forte si mijloace. Coordonarea se exprima in priceperea
managerului de a interveni operativ in funcționarea parților sistemului in
vederea armonizării lor unele cu altele, precum si cu ansamblul, atât in ceea ce
privește factorii tehnici, cat si cei umani, materiali, economici, financiari.
Antrenarea implica acțiunea managerului de a-i determina pe subordonați
sa participe activ, responsabil si creator la îndeplinirea sarcinilor ce le revin, in
condiții optime. Se realizează prin comanda si motivare.
Realizarea antrenării prin comanda presupune formularea unor ordine
simple si directe, clare, ordinele sa nu depășească competenta angajaților,
promovarea unei discipline reale in munca etc.
Controlul consta in supravegherea funcționarii sistemului condus,
compararea rezultatelor obținute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.
Controlul preventiv este realizat cu scopul de a preveni abaterile
potențiale, erorile posibile si previzibile.
Controlul corectiv are scopul de a corecta abaterile de la traseul inițial
centra pe obiective.
Etapele realizării controlului sunt:
- stabilirea obiectivelor urmărite,
- alegerea criteriilor de măsurare si a standardelor la care se vor
raporta rezultatele analizate,
- obținerea rezultatelor despre aceste activități,
- compararea acestora cu standardele sau obiectivele activității
controlate,
- adoptarea unor decizii privind continuitatea activității sau
îmbunătățirea ei.
Evaluarea este un proces de obținere a informațiilor asupra activității
analizate, de comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii
privind ameliorarea activității evaluate. Evaluarea este mai complexa decât
controlul si se poate efectua si altfel decât prin acest mijloc.

2. Rolurile manageriale

Analiza activității manageriale zilnice a condus la concluzia ca managerii

trebuie sa-si asume 10 seturi de comportamente (roluri) coordonate, care pot fi
grupate in trei categorii generale : roluri interpersonale, roluri informaționale,
roluri decizionale.
a. Rolurile interpersonale – trei roluri din acest tip intra in joc atunci când
managerul trebuie sa angajeze relații interpersonale :
- rolul figurativ, care acționează atunci când in organizație este
ceruta o activitate de natura ceremoniale (șeful de restaurant își primește clienții
importanți la ușa, etc.). Acest rol este de rutina, cu mica doza de comunicare
serioasa si fără importanta decizionala. Dar, importanta lui nu trebuie scăpata
din vedere pentru ca la nivel interpersonal el oferă membrilor si nemembrilor
organizației un sens a ceea ce este organizația si asupra tipului de oameni pe
care organizația ii recrutează.
- rolul de lider, coordonarea si controlul muncii subordonaților
managerului ; acest rol poate fi exercitat direct sau indirect, angajând, formând
si motivând. Toate acestea presupun contact direct cu subordonații. Cu toate
acestea, stabilirea așteptărilor privind calitatea muncii, stabilirea responsabilității
sau timpul de angajare in munca reprezintă rezultate ale rolului de lider.
- rolul de legătura, contacte cu alte persoane din organizație, din
afara organizației, in vederea completării muncii realizate in departament sau in
unitățile subordonate managerilor (pentru obținerea de informații sau resurse din
afara autorității lor). In ultima instanța, rolul de legătura îl face capabil pe lider
sa dezvolte o rețea in vederea obținerii de informații externe, necesare si utile in
realizarea activității curente si viitoare.
b. Rolurile informaționale – monitor, diseminator si purtător de cuvânt –
aceste roluri sunt create ca rezultat al efectuării setului de roluri interpersonale,
managerul plasându-se in postura de nou centru informațional al unității,
responsabil de adunarea, primirea si transmiterea informației care privește pe
membrii unității de munca.
- rolul de monitor, presupune continua scrutare a mediului, pentru
obținerea de informații asupra unor activități si evenimente care pot constitui
posibilități sau amenințări la adresa funcționarii unității. Multe din informațiile
necesare managerului sunt obținute si prin intermediul rolurilor interpersonale.
- rolul diseminator, informația colectata de manager ca monitor
trebuie sa fie evaluata si transmisa in mod corespunzător membrilor organizației.
Transmiterea acesteia constituie diseminarea propriu-zisa.
- rolul de purtător de cuvânt, (spokes person) – rolul de a vorbi,
ocazional, in numele unității de munca, fie membrilor organizației, fie altora din
afara. Aceasta se poate petrece in efortul de a obține resurse, sau de a apela la
persoane influente care pot sprijini unitatea, etc.
c. Rolurile decizionale – cel mai important set de roluri ale managerului :
roluri de antreprenor, mânuitor al disfuncțiilor, alocator de resurse si negociator.
- rolul de antreprenor, consta in efortul de a perfecționa activitatea
unității prin adoptarea de noi strategii, politici, programe, de noi tehnologii,
adaptându-se la anumite situații particulare sau modificarea celor vechi,
adoptarea de noi metode inovative, etc.
- rolul de mânuitor al disfuncțiilor, din păcate, organizațiile nu
funcționează atât de lin (fără piedici încât managerii sa nu fie confruntați si cu
presiuni nedorite). In aceste cazuri ei trebuie sa acționeze rapid pentru a aduce
stabilitatea organizației (soluționarea problemelor create de persoane dificile,
greve, conflicte, tensiuni etc.).
- rolul de alocator de resurse, implica luarea de decizii, stabilirea
cantității de resurse ce vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament,
personal) si stabilirea destinației acestora către compartimente, formații de lucru
etc. Când ai de toate, acest rol este ușor de îndeplinit dar, cum mai tot timpul se
lucrează in condițiile existentei unor resurse limitate, exercitarea acestui rol este
dificila. In acest caz, nu numai alocarea este importanta, ci si coordonarea
distribuirii resurselor pentru asigurarea îndeplinirii efective a sarcinilor si
obiectivelor.
- rolul de negociator, angajare in negocieri, in postura de persoana
cu dreptul de a dispune de resursele organizației (cu privire la contracte,
angajarea de personal calificat, furnizori, clienți etc.)
 DESCRIEREA COMPETENȚEI ..
MANAGERIALE DE GESTIONARE A RESURSELOR
UMANE

Expresii de genul “ este un bun profesionist, este competent”, “îmi

doresc acest tip de competenţă” au devenit curente în spaţiul managementului
resurselor umane. Suţinătorii deschiderii
şcolii spre societate, specialiştii care susţin şi preconizează binefacerile
dezvoltării prin formarea pe parcursul întregii vieţi şi care plasează construcţia
unei imagini de sine ca obiect al procesului educativ în centrul acestuia, cei care
glorifică noile tehnologii în domeniul informaticii şi comunicării, fie că sunt
umanişti, pedagogi sau antreprenori savurează frecvenţa utilizării termenului de
competenţă şi triumful acestuia în domeniul managementului resurselor umane.
Formarea şi dezvoltarea competenţelor, în domeniul
managerial, constituie un proces  desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi
implică o formare specializată, realizată atât în cadrul organizaţiei cât şi în
ansamblul mediului profesional şi social.
O veche controversă între specialişti în domeniul managementului,
se referă la educabilitatea abilităţilor  manageriale. Se pune întrebarea dacă
managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie?  Bineînţeles că talentul şi
înclinaţiile naturale au un rol important.
Împărtăşim opinia conform căreia nu este posibil ca în urma unui curs de
formare în management cineva să şi devină manager. Este vorba şi de  rezultatul
unui proces de transformare personală. Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre
lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, antrenamentul sistematic cu
sinele, descoperirea motivaţiilor şi a principiilor corecte creează premise pentru
a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să
merite să fie urmată de ceilalţi, un lider,  care să îi aibă în grijă pe semeni şi nu
în subordine. Persoanele optimiste, care comunică şi relaţionează uşor cu
ceilalţi, care sunt organizate, care sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau
dovadă de forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune
socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate în
ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii/posturi manageriale.
Informaţiile teoretice acumulate, precum şi experienţa practică au creat
condiţii prielnice pentru depăşirea conceptului de conducere, care înseamnă:
planificare, organizare, reglare, control, îndrumare etc. şi trecerea la conceptul
de „management“, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea
acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare şi comunicare, pe obţinerea de
performanţe. Managementul educaţional este prezentat
ca ştiinţă a conducerii, dar şi ca artă a conducerii. Este considerat ştiinţă pentru
că are: „domeniu propriu, metode de cercetare, legi şi principii, limbaj şi
specialişti în domeniu“ .
Pentru aceasta este nevoie „de cultură managerială, de profesionalizare
managerială, de abordare interdisciplinară a teoriei şi practicii manageriale, de
considerare şi ca ştiinţă şi ca artă, măiestrie.“ Competenţa 
vizează procesul care conduce la performanţă, rezultatul. De exemplu,  dacă
mediul profesional recunoaşte la o persoană, respectiv la cadrul didactic ce
aspiră la funcţia de director/manager şcolar, că are capacitatea de a anima o
reuniune (performanţă identificată), din acest fapt se subînţelege, în mod
implicit, că persoana stăpâneşte şi alte capacităţi: de a rezolva conflicte
interpersonale, de a lua cuvântul în public, de a regla intervenţiile diferiţilor
participanţi, de a sintetiza, de  a reformula etc.
Definind competenţa ca abilitatea de  a face o anumită activitate, 
raportându-te la anumite standarde, acest organism a declarat despre competenţă
că se referă la ceea ce oamenii pot face, mai degrabă decât la ceea ce ştiu.
Competenţa înseamnă a face, ea
trebuie să aibă un context şi să aducă rezultate. O persoană competentă trebuie
să ştie ce să facă pentru a ajunge la  rezultatul propus, trebuie să dispună de
anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite şi
accesibile, acreditate pentru a măsura abilităţăile a ceea ce poate face o persoană
competentă.

Competenţele cerute de funcţiile director/director adjunct de unitate

de învăţământ şi domeniile lor de aplicare
 COMUNICAREA ÎN CADRUL .
ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE
În cadrul oricărei organizații, comunicarea reprezintă un proces esențial
prin care are loc schimbul de mesaje și informații în vederea realizării scopului
și obiectivelor planificate. De asemenea, comunicarea este elementul
fundamental care stă la baza funcției de coordonare, facilitând intervenția
managerilor în vederea sincronizării și armonizării acțiunilor membrilor
organizației. Mesajele și informațiile comunicate sunt supuse unui proces de
interpretare și prelucrare din partea fiecărui membru al organizației, care
urmărește evaluarea și selectarea datelor relevante, pentru a se obține o reducere
a incertitudinii în ceea ce privește înțelegerea și cunoașterea misiunii și
obiectivelor promovate de organizație. Sursa majorității problemelor de
comunicare o constituie diferența dintre conținutul mesajului sau impactul pe
care managerul intenționează să-l transmită și modul în care ceilalți membri ai
organizației recepționează mesajul.
Principalele elemente implicate în procesul de comunicare
din cadrul organizațiilor care oferă servicii educaționale sunt (Gherguț, 2007, p.
193): -emițătorul- inițiatorul mesajului;
-mesajul- care poate fi comunicat în forme verbale, nonverbale și
paraverbale;
-codul- sistemul de semne și simboluri utilizat în redactarea mesajului
(literele unui alfabet, simboluri specifice, softuri lingvistice etc.);
-canalul de transmitere a mesajului - căile utilizate pentru transmiterea
mesajului, care în cadrul unei organizații pot fi:
- canale formale sau oficiale;
- canale informale sau neoficiale.
Canalele de comunicare cele mai uzuale sunt: rapoarte, referate, rezoluții,
circulare, note interne, scrisori, ședințe, întâlniri personale, convorbiri telefonice,
teleconferințe etc. -mijloace de
comunicare - suportul tehnic al procesului de comunicare (telefon, fax, rețeaua
internet, rețele audio-video, etc.); -receptorul -
destinatarul mesajului; -sursele de
bruiaj/ factorii perturbatori - reprezintă factorii care intervin în transmiterea
mesajului și care pot constitui obstacole sau surse de distorsiune în înțelegerea
acestuia. Astfel, putem întâlni factori obiectivi (calitatea funcțională a
mijloacelor de comunicare, timp insuficient pentru transmiterea oportună a
mesajului, lipsa de experiență în utilizarea unor mijloace moderne de
comunicare, etc.) și factori subiectivi (capacitatea persoanei de a formula și
înțelege un mesaj, anumite interese personale, oboseala, stresul etc.).
Procesul de comunicare
organizațională include următoarele etape (Gherguţ, 2007, p. 194):
-codificarea - procesul de
transformare a sensului mesajului în sunete, gesturi, litere sau alte simboluri
utilizate în comunicare (specific emițătorului);
-transmiterea - transferul mesajului
codificat de la emițător la receptor;
-decodificarea- procesul de transformare a
simbolurilor în mesaj interpretat (specific receptorului);
-filtrarea- deformarea sensului unui mesaj din cauza
unor limite fiziologice, psihologice sau tehnologice;
-feedbackul- răspunsul receptorului la mesajul transmis (când
acesta există, este vorba de o comunicare bilaterală, iar când nu avem feedback,
este vorba despre o comunicare unilaterală). În procesul îmbunătățirii
performanțelor legate de comunicare, una dintre abilitățile importante ale
managerului este aceea de a primi feedback precis și corect în ceea ce privește
impactul propriului mesaj asupra celorlalți. Acest lucru necesită sensibilitate,
întrucât cei mai mulți oameni simt o anumită teamă în fata confruntării directe
cu cineva care îi întreabă despre performanțele lor. Comunicarea
organizațională nu este un proces spontan și natural. Ea trebuie proiectată în așa
fel încât să permită (Iacob, 2005, p. 83): -coordonarea, proces ce
are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea
scopului final al organizației; -armonizarea, activitate ce are drept
scop definirea unui obiectiv comun.
Forme ale comunicării
La nivelul unei organizații, comunicarea poate fi analizată din mai multe
perspective și pot fi întâlnite mai multe forme de comunicare (Gherguţ, 2007, p.
196): -
comunicare interpersonală (între membrii organizației) și comunicare
organizațională (între diferite subunități, compartimente sau departamente ale
organizației);
-comunicare formală și comunicare informală;
-comunicare pe orizontală, comunicare pe verticală și comunicare pe
diagonală (oblică);
-comunicare verbală (însoțită de componenta para verbală cu rol esențial
în nuanțarea sensului unui mesaj), comunicare scrisă, comunicare nonverbală.
Comunicarea
interpersonală are, la rândul ei, mai multe forme: orală, scrisă, nonverbală.
Comunicarea orală
utilizează ca vector cuvântul rostit, este întâlnită cel mai frecvent și poate lua
forma conversațiilor directe între două persoane, a discuțiilor cu mai multe
persoane în cadrul unor ședințe sau grupuri de lucru, a conversațiilor telefonice
etc. Avantajele acestui tip de comunicare sunt: rapiditatea circulației informației,
siguranța, feedbackul rapid, confortul în realizarea comunicării, posibilitatea de
a activa membrii organizației, faptul că le oferă angajaților sentimentul de
considerație și participare la adoptarea deciziilor. Are ca dezavantaj faptul că nu
asigură păstrarea în timp a informației. De aceea pot apărea erori sau confuzii.
Are, de asemenea, o mare încărcătură subiectivă, iar transmiterea succesivă este
dificilă, cu pierderi de substanță informațională.
Comunicarea scrisă se utilizează în rapoarte, memorii, note interne,
planuri de activitate, scrisori, mesaje prin fax sau e-mail etc. În acest caz, nota
de subiectivitate dispare. În plus, acest tip de comunicare asigură păstrarea în
timp a informației și coerența mesajului și permite o elaborare prealabilă.
Prezintă însă și câteva dezavantaje: necesită efort și timp mare de realizare (mai
mare decât în cazul comunicării orale), nu asigură un feedback rapid și are un
caracter impersonal. Comunicarea nonverbală
permite transmiterea unei informații fără cuvinte sau, în cazul utilizării
cuvintelor, acestora li se adaugă la înțelesul semantic și alte influențe, în special
elemente de limbaj ale corpului: gesturi, distanta fizică, mimica etc.
Comunicarea internă (Iacob, 2005, p. 86)
se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe
verticală, cât și pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin
canale ce nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba de o
comunicare neformală.
Comunicarea formală presupune crearea în mod deliberat a unor
canale formale de comunicare, prin stabilirea unui sistem formal de
responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt
proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între niveluri
(pe verticală) și departamente (pe orizontală). Direcțiile formale de comunicare
respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurând-
se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală.
Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul
organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește
cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori,
comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în
mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează
în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea
circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru
supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului
că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în
comunicare. Comunicarea de sus în
jos este iniţiată de manageri şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De
obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru
explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru
delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente comunicarea
formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor
periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea
de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume
permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în
tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se
preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare
sau care dimpotrivă au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât,
ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi
directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la
deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi
strategiile organizaţiei. În mod normal, mai ales dacă avem
de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil ţinând cont de contextul
concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal
pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua
politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de
dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru
schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă
pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de
feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată
de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe
manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au
înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens,
receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe
această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte
puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în
faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte
managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să
favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul
valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi
normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe
orizontală, ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în
interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente.
În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea
activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În
ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală (în cazul fericit în care aceasta există
şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii
concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente.
În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale
formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care
provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor
organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai
slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi
crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se datorează
faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi
valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se
pot constitui în purtători ai acestora.
Comunicarea informală reprezintă schimbul de informaţii care are
loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se
desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod
necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate
spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă
acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale
este săracă. Direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş
pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele
neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în
bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru
funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Ceea ce trebuie avut în
mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici
desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe
de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident
că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back.
Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre
eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma
adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul
şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă,
canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a
organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea
contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o
valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între
salariaţi, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt
cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi
departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz
merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de
circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta
informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la
reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este
întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală
permite deci, în acelaşi timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care
se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre
organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o
politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de
joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea comunicării informale reduce
riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul
contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
Pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere
atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el
poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în
momente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a
comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea
formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând
create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea
permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.
În procesul de comunicare dintr-o
instituţie/ organizație, pricipalele tipuri de bariere (Gherguț, 2007, p. 201) care
pot afecta calitatea comunicării sunt barierele de percepție, barierele de
exprimare și barierele contextuale. Barierele de percepție apar ca o
consecință a limitelor percepției umane, caracterizată prin selectivitate (filtrarea
anumitor semnale/ stimuli), organizare și stocare specifică a informațiilor
(modelarea informației primite) și interpretare (atribuirea unui anumit înțeles
informației selectate prin raportare la experiența anterioară a persoanei). Aceste
elemente determină apariția unor tendințe comune de denaturare/ distorsionare a
semnificației mesajelor, întâlnite în forme ca:
-selectivitatea- tendința de concentrare a atenției doar asupra acelor
elemente care confirmă sau par să fie în concordanță cu valorile, credințele și
modul de gândire al persoanei; -
erorile de atribuire- perceperea diferită a evenimentelor/ mesajelor prin activarea
unor grile/ constructe cognitive personale de evaluare și înțelegere a acestora;
-efectul halo- tendința
de formare a unei impresii generale asupra unei persoane pe baza uneia sau mai
multor trăsturi (fizice, psihice, de caracter etc.);
-stereotipia- tendința de a atribui
caracteristici unei persoane pe baza evaluarii grupului din care face parte;
-evaluarea anticipată- evaluarea
prematură a conținutului unui mesaj;
-pierderea concentrării- apare ca o
consecință a diferențelor dintre viteza de transmitere a mesajului de către un
emițător și viteza de receptare a mesajului de către receptor;
-proiectarea- tendința de a presupune că ceilalți
împărtășesc aceleași gânduri și sentimente cu ale noastre, fapt care poate
încuraja o comunicare unilaterală;
-apărarea- tendința de a ignora sau deforma
informațiile care nu ne convin sau care nu corespund cu convingerile noastre
personale; -autoaprecierea- tendința de a ne atribui meritul
pentru succesul în activitate și de atribui responsabilitatea pentru eșecuri celor
din jur. Barierele de exprimare pot fi determinate de:
-probleme semantice- sunt dificultăți de comunicare
rezultate din modul de alegere a cuvintelor; acestea nu sunt interpretate identic
de toată lumea. Pentru o comunicare cât mai eficientă, este necesar ca repertoriul
receptorului să fie cât mai apropiat de receptorul emițătorului. Dacă între cele
două repertorii nu există niciun element comun, nu putem vorbi de comunicare;
cu cât acestea se suprapun mai mult în aria lor semantică, cu atât crește gradul
de înțelegere a mesajelor de către interlocutori.
-complexitatea mesajului- mesajele
complexe sunt mai greu de decodificat și de aceea este indicată descompunerea
acestora în mai multe mesaje mai simple, care facilitează perceperea înțelesului
lor real; -aglomerarea mesajelor- un număr prea mare de
mesaje transmise sau recepționate în același timp poate duce la confuzie și la
diminuarea înțelesului lor.
Barierele contextuale depind în cea mai mare măsură de:
-factori externi- zgomot, interferența mesajelor, distanța prea mare
sau prezența unor obstacole între interlocutori etc.;
-statutul interlocutorilor (de exemplu, diferența mare de ranguri în
ierarhie sau diferența între nivelurile de pregătire).
 PREZENTAREA CONCEPTULUI DE .
CALITATE A EDUCAȚIEI
Marea majoritate a documentelor europene considera ca un sistem sau un
subsistem educațional oferă educație de calitate daca exista creșteri
semnificative la anumiți indicatori cum ar fi ratele de succes la examene, la
testările naționale si internaționale de tip PISA sau TIMSS.
Exista la nivel european si internațional, o serie de inițiative recente
privind calitatea educației, care intenționează sa creioneze direcțiile in care se
presupune ca vor evolua sistemele de educație si de formare profesionala in
viitoarele decenii, direcții stabilite prin consens la nivelul instituțiilor europene
si internaționale. Aceste direcții vor trebui avute in vedere la construirea
sistemelor naționale de management si de asigurare a calității, inclusiv a celor
romanești. Aceasta aliniere este necesara, pe de o parte, pentru a asigura o
integrare reala si funcționala, din punct de vedere educațional, a României in
Uniunea Europeana si, pe de alta parte, pentru ca inițiativele romanești din acest
domeniu sa fie consonante, din punct de vedere teoretic si metodologic cu ceea
ce se întâmpla acum in lume.
Un studiu recent a arătat ca integrarea economica nu este suficienta pentru
a asigura coeziunea politica si culturala. Mai mult decât atât, acest studiu afirma
chiar ca o simpla lista de valori comune nu poate asigura baza unității europene,
chiar daca ea apare explicit in documentele oficiale cum ar fi Tratatul
Constituțional. Recentele evoluții au confirmat acest fapt: locuitorii diferitelor
tari europene au așteptări diferite de la integrarea europeana si nu împărtășesc
aceleași valori, reprezentări credințe si moduri de gândire deci, pe scurt, nu se
poate vorbi încă de o cultura europeana decât, cel mult, la nivelul instituțiilor
comune europene dar nicidecum la nivelul maselor.
Totodată, “spațiul european” este vag definit si, prin excelenta deschis: in
afara extinderii Uniunii Europene prin includerea unor noi state, UE trebuie sa
facă fata imigrației din afara spațiului european si politicii de afirmare a
diferitelor categorii de minorități (naționale, etnice, religioase sexuale etc.).
Este la fel de evident faptul ca “educația de calitate” înseamnă ceva într-o
societate democratica si altceva intr-una totalitara. In acest sens, exemplul
notoriu este cel al societăților islamice fundamentaliste unde dreptul la educație
este garantat numai pentru băieți, iar fetele trebuie sa se mulțumească (cel mult)
cu o educație de baza. In plus, definirea calității educației este strâns corelata cu
respectarea unor principii religioase. La fel, “educația comunista” impunea
orientarea sistemului de învățământ pe baza unei doctrinei si ideologii unice.
Poate fi un astfel de concept acceptat societate democratica si pluralista ? Noi
credem ca nu. Ca urmare, trebuie, in primul rând sa clarificam valorile care
fundamentează, in mod specific, conceptul romanesc al calității in educație, sa le
comparam cu cele promovate in sistemele educaționale cu care dorim sa ne
armonizam si sa întreprindem acțiunile necesare in vederea construirii
sistemului de calitate conceput. Aceasta dezbatere trebuie realizata la nivel
național, cu implicarea tuturor actorilor esențiali si mai ales a “societății civile”,
considerata de mulți drept liantul unei viitoare culturi europene unitare:
-Independenta gândirii.;
-Respectarea celorlalți;
-Cinste si respect pentru justiție si drepturile celorlalți;
-Respectarea modurilor de viată, opiniilor si ideilor diferite de cele
proprii, daca acestea le respecta, la rândul lor pe ale altora;
-Decenta;
-Angajament in promovarea proceselor democratice;
-Preocupare pentru bunăstarea proprie, a altor persoane si a societății.
Primul val, apărut in anii ’70, a fost numit al “asigurării interne a
calității” (“internul quality assurance”) care, in mod tradițional, leagă calitatea
de eficienta si eficacitatea proceselor interne – mai ales privind predarea si
învățarea. In acest context, calitatea educației se refera la atingerea
obiectivelor educaționale mai ales in termeni de rezultate ale elevilor. Se
considera ca o creștere a calității se realizează, in mod automat, daca se asigura
mai multe resurse pentru educație si îmbunătățesc viată școlara si procesele
educaționale. Din aceasta perspectiva, asigurarea calității mai cuprindea si
eforturile de îmbunătățire a mediului de învățare si a proceselor educaționale
astfel încât obiectivele stabilite sa fie atinse.
Asigurarea calității exclusiv prin mijloace interne sistemului educațional a
devenit insuficienta într-o societate cu tendințe evidente de globalizare. In
primul rând, dezvoltarea spiritului civic a făcut ca utilizatorii de fonduri publice
sa fie nevoiți sa de socoteala contribuabililor in legătura cu utilizarea acestora.
Pe de alta parte, procesele de descentralizare din majoritatea sistemelor școlare
au făcut autoritățile publice locale responsabile pentru calitatea serviciilor
educaționale si, in consecința, au început sa facă presiuni pentru câștigarea
controlului asupra scolii.
Este evidenta legătura dintre toate modelele prezentate pana acum. De
exemplu, “legitimitatea” (model “de interfața”) se poate obține si ca rezultat al
evitării problemelor si perturbărilor la nivelul organizației școlare (model
“intern” de asigurare a calității). Ca urmare, reformele educaționale cele mai
recente au păstrat ce era de păstrat din modelele “primului val” si au adăugat
criterii, standarde si indicatori “de interfața” – sinteza fiind tentativa, evidenta
in ultimul deceniu, de a “importa” modelul TQM in sistemele educaționale.
Totuși, așa cum am mai menționat si cu alte prilejuri, sistemele educaționale
funcționează intra-un mediu social “turbulent” a cărui mișcare este nu numai
rapida ci si imprevizibila, chiar ambigua. Decidenții sunt tot mai des puși in fata
nevoii de redefini nu numai strategiile de reforma pe termen lung ci chiar
programele in curs, sub influenta diferiților factori care nu au putut fi prevăzuți,
si-au pierdut direcția inițiala.
Totodată, s-a constatat ca satisfacția diferitelor grupuri de interes, ca
răspunderea publica sau competitivitatea pe piața actuala a diferiților ofertanți de
servicii educaționale nu constituie garanții ale utilității educației pentru noile
generații. Angajatorii, dar si absolvenții, se plâng, in continuare ca educația
oferita nu asigura o integrare sociala si profesionala fără probleme.
Noua paradigma educaționala propune si un nou concept privind calitatea
si rezultatele educației, cel de “valoare creata”. Amintim aici doar ca, in timp
ce valoarea adăugată este definita drept progres in realizarea obiectivelor
stabilite, valoarea creata se refera la noi obiective si noi domenii abordate de
către scoală. O scoală de calitate, in concepția “celui de-al treilea val”, este una
care asigura rezultatelor educaționale obținute atât valoare adăugată cat si
valoare creata.
Evaluarea si asigurarea calității nu se mai pot realiza exclusiv prin
evaluare externa (inspecție) care, rareori poate preveni efectiv apariția
disfuncțiilor majore si care, la fel de evident, nu poate tine pasul cu schimbările
sociale rapide. Ca urmare, in cadrul sistemelor de asigurare a calității, se insista
in ultimul timp tot mai mult pe inter-evaluare si, mai ales, pe autoevaluare.
 DESCRIEREA STRATEGIILOR ȘI . .
STADIILOR DE CARIERĂ

Deși in limbajul curent noțiunea de cariera este larg folosita, conceptul de

cariera are numeroase înțelesuri. Pana in prezent nu este o definiție oficiala,
unanim acceptata, care sa întrunească consensul specialiștilor. In literatura de
specialitate sunt cunoscute diferite formulări si numeroase opinii.
In general, înțelesul popular al termenului de cariera este asociat cu ideea
de mișcare ascendenta sau de avansare a unei persoane intr-un domeniu de
activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multa responsabilitate
sau de a dobândi mai mult prestigiu si mai multa putere.
Pentru a defini cariera trebuie sa avem in vedere următorii factori:
-contribuția individului la dezvoltarea propriei cariere;
-contribuția organizațiilor in care evoluează;
-contextele pe care le intersectează;
-calitatea legislației specifice si maniera de aplicare a acesteia.
Ca si definiții ale carierei enumeram in continuare pe cele care le
consideram mai relevante:
a) Cariera este o succesiune de activități si poziții profesionale pe
care o persoana le atinge, ca si atitudinile, cunoștințele si componentele
asociate, care se dezvolta de-a lungul timpului;
b) Cariera reprezintă o succesiune de funcții, in ordinea crescătoare
a prestigiului prin care trece un individ in mod ordonat, după o regula
previzibila.
De fapt, cariera consta in acea succesiune de posturi într-o ierarhie, acea
succesiune de experiențe, separate, corelate intre ele prin care orice persoana
trece de-a lungul vieții.
Dezvoltarea carierei sau cum mai este numita dezvoltarea profesionala
este un proces mai complex decât pregătirea profesionala, având drept obiectiv
însușirea cunoștințelor utile, atât in raport cu poziția actuala, cat si cu cea
viitoare. O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe
cariere, una după alta sau in același timp.
Cariera individuala include atât viața profesionala si familiala cat si
legăturile dintre ele. In dorința de a controla viața profesionala cat si pe cea
familiala, orice persoana își dezvolta un concept propriu prin care își
autoevaluează calitățile si valorile. Acest proces este dinamic si are loc pe
parcursul întregii vieți.
Cariera individuala se dezvolta prin interacțiunea dintre aptitudinile
existente, dorința de realizare profesionala a individului si experiența in munca
pe care o furnizează organizația. Individul se va dezvolta si va fi mulțumit de
cariera sa in măsura in care organizația va putea furniza cai pe care individul sa
avanseze in diferite poziții si niveluri, in care sa-si pună in valoare cunoștințele
si sa-si dezvolte aptitudinile.
Cariera este un proces dinamic in timp, care are doua dimensiuni:
1. Cariera externa – succesiunea obiectiva de poziții pe care
individul le parcurge in timp;
2. Cariera interna – interpretarea pe care o da individul
experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale.
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor,
obligațiilor esențiale si schimbărilor din activitățile rolului profesional. Aceste
stadii succesive sunt :
-explorarea,
-stabilizarea,
-avansarea,
-menținerea,
-finalul carierei.
Explorarea reprezintă confruntări intre viziunile nerealiste formate in
adolescenta si lumea reala. Individul cunoaște si alege din rolurile explorate. In
acest timp își descoperă si dezvolta talente, abilitați, interese, valori. Este un
moment important in formarea identității profesionale si alegerii unui domeniu.
Câteva din elementele importante in aceasta perioada sunt: rețeaua sociala,
mentorul, discipolul.
Rețeaua sociala este grupul de colegi care oferă feud-back si informații
generale despre organizație si activități. Mentorul este o persoana mai in vârsta
din organizație si care joaca un rol important pentru cel af1at la începuturile
carierei. Mentorul este persoana competenta nu numai in ceea ce privește
conținutul activității, dar înțelegând mai mult, având o viziune de ansamblu, si
având calitățile personale necesare, poate transfera știința de a face lucrurile
către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile si de a-l
ajuta, ci de a-1 învață sa facă acest lucru singur in cele din urma. Mentorul
constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calități
personale rare, acest proces de învățare, de transfer de ‘know-how” are loc
intra-un mod natural. Este nevoie de înțelepciune, de flexibilitate si, in plus, de
compatibilitate intre mentor si discipol. Câteva din funcțiile comun acceptate
ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare si confirmare, consilier.
Stabilizarea consta in dobândirea unui grad de cunoștințe, de expertiza intr-un
domeniu.
Avansarea si menținerea urmează după stabilizarea in diverse roluri
ocupaționale si presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate sa însemne o perioada de creșteri continue in statut
si influenta in organizație, sau o perioada petrecuta in cel mai înalt nivel de
responsabilitate si statut.
Un concept tot mai folosit este cel de “cariera elastica”; se refera la
permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, sa
cunoască care sunt competentele sale ca si oportunitățile pentru cineva cu
pregătirea si experiența sa așa încât sa se afle mereu in zona in care este
îndreptățit sa se af1e. In același timp trebuie sa evolueze si sa crească continuu
din punct de vedere profesional. Se vorbește chiar despre managementul
carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii.
STRATEGIILE SI EFICIENTA CARIEREI

Strategiile de cariera își propun anticiparea problemelor si planificarea pe

termen lung. Câteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoaște-te pe tine însuti – care propune o analiza atenta a
orientării carierei, a punctelor slabe/tari, a locului in companie.
B. Cunoaște-ti mediul profesional – cunoscând mediul,
problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa atât
evenimentele neplăcute cat si ocaziile. Urmărind semnalele din domeniul de
activitate si culegând un permanent feud-back nu poți fi luat prin surprindere.
C. Îngrijește-ti reputația profesionala – înseamnă sa iți
evidențiezi abilitățile si realizările, tot ceea ce te individualizează, ce
demonstrează calități speciale, posibilitatea de a investi si capacitatea de a
finaliza proiecte.
D. Ramai mobil, vandabil, mereu in evoluție – înseamnă sa
urmărești corespondenta intre competentele personale si cele căutate pe piața
forței de munca, a celor ușor transferabile.
E. Fii atât specialist cat si generalist – trebuie dezvoltat un
domeniu de expertiza, de specialitate dar trebuie păstrata o anume flexibilitate si
nu trebuie sa te plafonezi. Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face
inflexibil si vulnerabil.
F. Documentează reușitele proprii – înseamnă sa poți oferi
dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele si realizările identificabile sunt mai
valoroase in piața forței de muncă.
G. Pregătește întotdeauna un plan de rezerva si fii gata sa
acționezi – care se leagă foarte bine cu celelalte indicații de a fi mereu activ.
H. Menține-te in forma financiara si psihica – înseamnă sa ai
mereu asigurata o baza, un confort si un echilibru in plan psihic si material.
O cariera de succes este condiționata si de implicarea conducerii
organizației prin departamentul de resurse umane in planificarea carierei,
consilierea individului. Este de dorit ca inițierea proaspeților angajați sa fie
făcută de un mentor din cadrul organizației, o persoana care este responsabila si
care cunoaște mersul lucrurilor in corporație ii va ajuta sa se integreze si sa facă
fata eventualelor probleme. In orice organizație managerii se confrunta cu o
serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajaților:
-managementul angajaților la mijlocul carierei ;
-managementul muncitorilor mai in vârsta ;
-managementul problemelor munca / familie.
Planificarea fiecărei cariere este o alta responsabilitate a managementului
si înseamnă a dezvolta si implementa programe care trebuie sa fie compatibile
cu specificul afacerii, cu structura organizației si cu aspirațiile angajaților.
. STABILIREA CONCEPTELOR DE PROIECT
. ȘI DE MANAGEMENT AL
. PROIECTULUI

Pe plan național domeniul managementului de proiect a fost neglijat o

perioadă mare timp, datorită unor cauze legate de:
-dificultatea muncii prestate;
-bagajul de cunoștințe necesar pentru elaborarea unui proiect;
-lipsa unor materiale teoretice și practice de pregătire;
-lipsa de forme de pregătire specifice;
-lipsa unor alocări financiare semnificative în baza unor proiecte.

Consecințe:

- conducere neeficientă a unor domenii de activitate;

- abordarea neprofesionistă a unor proiecte;
-pierderea unor sume importante din programe finanțate cu titlu
nerambursabil de U. E.
- nefinalizarea unor activități complexe prevăzute de transformările
macro economice implicate de globalizare și integrarea în structurile europene.

Ce este de fapt un proiect ?

-un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;

-direcționat spre soluționarea unei probleme sau chestiuni relativ
complexe;
-activitate cu obiective clare și rezultate anticipate;
-limitat atât de timp cât și de resurse financiare, tehnice, umane,
informaționale etc.;
-planificat în timp și evaluat la sfârșit.
-influențat de caracterul de noutate și inovator;
-amenințat permanent de riscuri și incertitudini.

Strategii - programe - proiecte

 Proiect = reuniune de activități noi, conjugate, specifice, structurate
metodic, desfășurate conform unui plan în scopul de a atinge un obiectiv bine
definit într-un interval de timp și care încetează în momentul îndeplinirii
obiectivului.
Proiect = investiție de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop
realizarea unui obiectiv general și a anumitor obiective specifice. Este dinamic
iar activitățile interactionează.
Proiect = succesiune de activități desfășurate într-o perioadă limitată de
timp cu scopul de a obține un rezultat punctual în condițiile încadrării într-un
consum de resurse prevăzut.

Managementul proiectelor

Managementul proiectelor = set de metode și tehnici care ajută la

atingerea cu eficacitate a scopurilor și obiectivelor propuse.
Managementul proiectelor = ansamblul de metode și tehnici prin care se
conduce un proiect la nivel de timp, resurse și performanțe în vederea atingerii
obiectivelor anterior stabilite.
Managementul proiectelor = proces dinamic, subordonat unor scopuri
bine definite și desfășurat în condiții de constrângeri referitoare la personal,
informații, comunicații, activități și resurse.
Managementul proiectelor = demersul prin care resursele umane,
materiale și financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea
unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificații date, cu restricții de
cost și timp, urmând un ciclu de viață standard pentru a realiza schimbări
benefice definite prin obiective cantitative și calitative (SR 13465:2002).
Managementul proiectelor reprezintă un instrument prin care PROIECTUL
se:
- planifică;
- coordonează;
- realizează;
- controlează;
- monitorizează și realizează procedurile de
. audit.

Tipuri de proiecte

- științifice;
- industriale, de construcții, agrare;
- comerciale;
- sociale;
- politice;
- de pregătire a resurselor umane etc.

Bibliografie
1. Bârzea, Cezar, (1998), Arta și știința educației, E.D.P., București.
2. Boterf,  le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au
CIFP d’Aix-en Provence.
3. Joiţa,  Elena, (1995), Management şcolar, Editura Gheorghe Cârţu Alexandru,
Craiova.
4.  Joiţa,  Elena (2000), Management educaţional, Editura Polirom, Iaşi.
5. Păun, Emil, (2002), “Managementul instituţiei şcolare”  în Buletinul Centrului
Naţional de Formare a    Personalului din Învăţământul Preuniversitar,  Nr . 1,
Bucureşti.
6. Smith, K. Mark - “Competence and Competency”, revista Informal
education&life long learning (infed.org/biblio/b-comp.htm).
7. Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, (2001),
Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Bucureşti.
8. *** Revista Formarea continuă -  M.Ed.C.,  C.N.F.P., 2002-2003.

9.“Managementul resurselor umane”- Dan Anghel Constantinescu, Marinica

Dobrin, Stanel Nita, Anca Nita; editura Tehnica, București 1999;

10. “ Managementul resurselor umane”- Victor Lefter, Aurel Manolescu; editura

Didactica si Pedagogica R.A., București 1995;