1.

PREZENTAREA FUNCIILOR I ROLURILE MANAGERIALE

Managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale

idei, lucruri i oameni realiznd prin ele obiectivele propuse (A.Mackensie,1969)
Funciile managerului
Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Planificarea
Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de
luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor.
Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii
sunt reflectate n planurile de activitate. Aceasta se face la orice nivel al organizaiei, de ctre
manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea
succes. Chiar daca planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea
obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung.
In raport cu orizontul perioadei la care se refera previziunea, putem distingem trei
tipuri de activitati previzionale:
a) Prognoza este previziunea pe termen lung (10 ani), ce se caracterizeaza in studii de
prognoza, pe baza carora se adopta deciziile strategice la nivel ierarhic superior. Ea are un
caracter orientativ si un grad mare de generalizare, urmarind sesizarea unor caracteristici de
evolutie ale fenomenelor socio-educationale.
b) Planificarea desemneaza previziunea pe termene medii si scurte (de la cativa ani pana
la un semestru sau chiar mai putin), al carei produs este planul. Structura planului cuprinde:
obiective, activitati, responsabilitati, termene, modalitati de control si evaluare.
c) Programarea, care se refera la perioade foarte scurte (decada, saptamana), descriind
foarte amanuntit actiunile ce vor fi intreprinse, precum si mijloacele si resursele utilizate pentru
realizarea planului.
Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va
face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin
planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma sa fie pregatita pentru orice
schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care ii desfaoara activitatea.
Organizarea

Odata stabilite obiectivele i caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa
proiecteze sau sa reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul
organizarii este sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse i sa cuprinda
relaiile ierarhice necesare.
n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificarii i le
repartizeaza indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiva care le pot
indeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionarii organizaiei i asigura aplicarea
lui. Sintetizand, se poate spuna ca, in cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri
ierarhice, realizeaza:
determinarea activitailor ce reclama indeplinirea obiectivelor;
gruparea acestor activitai i repartizarea lor pe departamente sau secii;
delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;
pregatirea coordonarii activitailor, autoritaii i informarea orizontala i verticala in
structura organizaionala.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de catre personalul firmei a cat
mai multor performane. Structura trebuie sa defineasca i sa acopere sarcinile pentru a fi
indeplinite, sa proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este
o problema, deloc uoara, pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile de
activitai ce trebuie sa se desfaoare precum i personalul care sa le poata face cat mai bine.
Comanda
Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica i s-a definitivat
personalul, organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de comanda
ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi cat mai
performani in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari probleme le ridica
personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie
luate in considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumai i ajutai sa execute cat mai bine
sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de
comunicare in organizaie.
Coordonarea

Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu

scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comerciala, financiara etc.),
fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie intervine
in ,,aducerea la acelai numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcia atingerii
obiectivelor de baza ale organizaiei.
Controlul
In final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma
cu cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama
trei elemente:
stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;
informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat;
aciunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este sa menina firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.
Trebuie facuta precizarea ca procesul de management nu inseamna patru-cinci funcii separate ca
activitai izolate. In realitate ele nu se desfaoara decat cel mult la infiinarea unei organizaii. De
regula, exista o multitudine de combinaii in desfaurarea lor.Cu ani in urma, unii autori adaugau
managementului functia de personal (staffing).
Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pastrarea in continuare a structurii proiectate de
catre funcia organizatorica. Ea precizeaza indatoririle fiecarui post, include inventarierea,
aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceasta funcie a devenit o
specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare,
fiecare funcie manageriala contribuie intr-o anumita masura la conducere.

Rolurile managerului
Responsabilitile managerului, n cadrul organizaiei pe care o conduce sau n afara ei,
care nu se ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale sunt descrise ca roluri.
Clasificarea rolurilor:
a) Rolurile interpersonale rezulta din autoritatea formala a managerului i
vizeaza relaiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme,

cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale,

cand managerul, in numele firmei, executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor
premii anuale, a unor distincii etc.).

Rolul

de

conducator presupune

direcionarea

coordonarea

activitaii

subordonailor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De

exemplu, managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul
marketingului i cu alii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui
manager.

b) Rolurile informaionale plaseaza managerul in punctul central de primire i

transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiasca o reea de
relaii interumane, care il ajuta in culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i
transmiterea lor atat ca un diseminator cat i ca un ,,purtator de cuvant".

Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii

informaiilor, schimburilor, oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze
firma. Contactele formale i informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite
deseori aici.

Rolul

de

diseminator presupune

furnizarea

informaiilor

importante

subordonailor.

Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane.

c) Rolurile decizionale sunt rolurile privind relaiile interpersonale i cele de

culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.

Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l
introduce in organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre
performana.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii

rapide in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care
o conduce iese din starea stabila. Intr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar
faa de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reacie" i gasirea optimului in
influenarea factorilor de mediu pentru obinerea cat mai rapida a stabilitaii.

Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine

primete i cat din aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i
echipamente. Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse i managerul
trebuie sa imparta acest puin in mai multe direcii.

Distribuirea

resurselor

reprezinta,

de

aceea,

cel

mai

critic

dintre

rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaia de ,,a cantari" cui sa

ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca,
performana, obiective clare i orice altceva poate influena in bine rezultatul
final.

2. DESCRIEREA COMPETENTEI MANAGERIALE DE GESTIONARE A

RESURSELOR UMANE

Prin gestiunea resurselor umane se asigur necesarul de for de munc ntr-o instituie, pe
categorii de personal n scopul realizrii activitilor i obinerii rezultatelor ateptate.
Descentralizarea instituiilor bugetare face necesar nsuirea unor principii ale
managementului resurselor umane astfel nct s fie create condiiile unei implicri i participri
la activitatea instituiei, n condiiile n care dorim s trim ntr-o societate n care valorile
fundamentale sunt creativitatea, libertatea, pluralismul i tolerana.
Instituiile din nvmntul preuniversitar (grdinie,coli,licee) nu beneficiaz de
manager de resurse umane. Conducerea resurselor umane, vizeaz asigurarea de personal, att din
punct de vedere cantitativ, dar mai ales calitativ.
Resursele umane sunt factorul cheie al reformei educaiei. Ele pot compromite totul sau
pot salva totul. Pentru a avea o resurs uman de calitate n educaie trebuiesc luate urmtoarele
msuri:
creterea exigenelor fa de prestaia didactic;
creterea calitii formrii iniiale i continue;
profesionalizarea carierei manageriale n nvmntul preuniversitar.
Investiia n resursa uman trebuie s conduc la mbuntirea calitii i eficienei
sistemelor educaionale, facilitnd accesul la sistemele de educaie i formare profesional.
Astfel avem trei tipuri de investiii:
realizate de individ i de familie;
ale guvernului i autoritilor locale;
ale angajatorului i preferina de timp a subiectului, aprecierea prin acumularea
experienelor de via, deprecierea prin distrugerea n timp a competenelor i cunoaterii.
Managerul de resurse umane este responsabilul cu gestionarea eficient a resurselor
umane ntr-o organizaie. De aceea, managerul de resurse umane rspunde de dou arii foarte
importante n activitatea unei organizaii:
exercitarea funciilor manageriale de : previziune, organizare, antrenare, coordonare i
control-evaluare n raport cu modul de gestionare a resurselor umane n organizaie;
gestionarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si
filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa
muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici
avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea oamenilor potrivii cu

cunotinele, abilitile i experiena necesare, pui n posturile potrivite la locul i timpul
potrivit.
Contextul economic actual oblig organizaiile nu numai s reacioneze la schimbri, ci
mult mai important s le prevad.
n acest sens, planificarea strategic a resurselor umane ofer urmtoarele avantaje:
Este un instrument deosebit de util n gestionarea schimbrilor organizaionale;
V permite s coordonai cu mare precizie activitile departamentului de resurse umane
i s apreciai eforturile necesare n vederea obinerii rezultatelor dorite de ctre firm;
Prin planificare putei observa influena strategiilor de resurse umane asupra strategiei
generale a firmei i putei interveni n sensul dorit;
Putei identifica eventualele probleme ale angajailor nainte ca acestea s se transforme n
situaii de criz;
V permite s meninei o organizare flexibil a personalului;
Managementul i poate forma o imagine mult mai clar asupra dimensionrii resurselor
umane i asupra disponibilitii acestora;
Resursele umane sunt utilizate ntr-un mod mult mai eficient;
Se reduce fluctuaia de personal.
Principalele etape pe care este necesar s le parcurgem pentru o planificare strategic a
resurselor umane sunt:
analiza filozofiei i a misiunii instituiei;
analiza obiectivelor, politicilor i strategiei instituiei;
analiza mediului extern n care instituia i desfoar activitatea;
analiza personalului existent i estimarea necesarului de resurse umane;
analiza disponibilitilor viitoare de personal;
evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe n activitatea instituiei;
stabilirea obiectivelor, a politicilor i a strategiilor de resurse umane;
implementarea planurilor de resurse umane.

3. COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIEI COLARE

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informaii ntre indivizi prin
utilizarea unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente . Comunicarea reprezint
un proces complex care are la baz reciprocitatea, existena unui scop, folosirea simbolurilor
pentru transmiterea ideilor, ireversibilitate. Dac privim comunicarea din punct de vedere al
mecanicii sale, o putem defini drept transmisie de informaie de la o surs la receptor. Aceast
definiie pune accentul pe funcia de transmitere ca fiind cea mai important, pe cnd un mesaj

poate fi transmis ctre un receptor cu intenia precis de a-i afecta comportamentul. n majoritatea
cazurilor manageriale, se ateapt ca managerul s modifice, s ghideze i chiar s schimbe
comportamentul celor cu care lucreaz, n vederea executrii activitilor pentru atingerea
obiectivelor propuse, cu alte cuvinte a aciona eficient.
Procesul de comunicare este un instrument integrat managementului, dar i un element
important

n construirea identitii colii. Funciile organizaionale ale comunicrii sunt

urmtoarele:
Controlul -s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile;
Informarea -s furnizeze baza deciziilor;
Coordonarea -s fac posibil aciunea comun eficient;
Motivarea -s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor;
Emoional -s permit exprimarea tririlor sentimentelor.
Coninutul comunicrii interne se refer la : proceduri i diverse informaii despre schimbrile
din coal; rezultatele

analizelor, note, decizii, instruciuni; nouti din legislaia specific;

realizrile colii, succese individuale i ale echipelor de proiect; lansarea noilor proiecte i
evenimente educaionale; informaii despre ateptrile clienilor ; comunicarea motivaional i
de criz ; rezultatele concurenei locale.
Canalele de comunicare :
Rapoarte i materiale interne, autoevaluri;
Seminarii de formare, edine, briefinguri ale directorului i coordonatorului de
proiecte;
ntlnirile echipelor;
Prezentrile purttorului de cuvnt al CA;
Publicaii interne : afie, buletine informative, reviste, aviziere;
Canale alternative: telefon, fax, intranet, SMS, website, email;
Prezentri pentru noii angajai.
O organizaie comuniccu diverse categorii de public pentru a le transmite
mesajele adecvate. Astfel, avem comunicarea extern care se adreseaz publicului din exteriorul
organizaiei (clieni, comunitate local, colaboratori, concuren etc.) i care are ponderea cea mai
ridicat n ansamblul activitilor de comunicare organizaional. Pe de alt parte, avem

comunicarea intern care are n vedere construirea i meninerea relaiilor cu publicul intern sau
publicul format din angajai, care se refer att la manageri, ct i la subordonai.
Documentele de baz n comunicarea organizaional :
Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, prin care se solicit ceva sau se
informeaz persoane sau compartimente asupra unor evenimente, msuri etc. Se
ntocmete n dou exemplare, destinatarul semnnd de primire.
Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat
n acest sens, pentru a fi citit n public. Procesul verbal conine: constatarea unui fapt,
incident, eveniment; consemnarea unei mrturii, a unei declaraii; acordul la care au ajuns
dou pri; rezoluiile luate cu o anumit ocazie. Autorul comunicrii relateaz cu
fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nu comenteaz n nici un fel
coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declarani sau martori pentru
a confirma autenticitatea.
Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic
detaliat modul de ndeplinire a unei nsrcinri.
Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei
situaii. El are o form riguroas, d date precise despre subiect, nlnuirea ideilor este
logic i cuprinde argumentri i aprecieri personale.

4 .PREZENTAREA CONCEPTULUI DE CALITATE A EDUCAIEI

Inspecia calitii: activitatea asociat eliminrii produselor cu defecte (o abordare
ineficient, ntruct produsele neconforme cu specificaiile s-au realizat deja, iar pentru realizarea
lor s-au consumat resurse).
Controlul calitii: activitatea asociat detectrii i eliminrii produselor cu defecte i
lurii msurilor corective.

Asigurarea calitii: activitatea prin care calitatea se genereaz, se produce i se creeaz,

prevenind apariia produselor cu defecte.
Conceptul de calitate n viziunea ISO:Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i
caracteristicilor unui produs care determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau
implicite. Pe baza acestei definiii, calitatea ncepe s fie considerat drept msura standardizat a
excelenei stabilit de ctre client pentru categoria respectiv de produse. Se pot defini, astfel, doi
poli ai calitii i, deci, ai asigurrii calitii:
Polul obiectiv: respectarea de ctre produsul respectiv a setului de specificaii, exprimat
prin standarde;
Polul subiectiv: atractivitatea produsului pentru client, determinat de capacitatea acestuia
de a satisface anumite nevoi ale clientului, este exprimat de satisfacia clientului fa de
produsul respectiv.
Trebuie clarificate valorile care fundamenteaz n mod specific conceptul romnesc al
calitii n educaie, comparare cu cele promovate n sistemele educaionale cu care dorim s ne
armonizm i apoi s ntreprindem aciunile necesare n vederea construirii sistemului naional de
calitate. De exemplu:

Optm pentru crearea de oportuniti (primnd echitatea) sau pentru stabilirea unor
niveluri nalte de performan, care pot fi atinse doar de un numr mic de participani la

educaie
Optm pentru furnizarea uniform a serviciilor educaionale pe tot cuprinsul rii
(educaie pentru toi) sau pentru servicii educaionale difereniate (educaie pentru

fiecare)?
Optm pentru individualizare, ca int primordial a educaiei (punnd accent pe
dezvoltarea maxim a potenialului fiecrei persoane, inclusiv pe plan profesional) sau
pentru socializare (preuind mai mult integrarea social i profesional a indivizilor,

precum i contribuia lor la viaa social i comunitar)?

Optm pentru autonomia instituional a organizaiei educaionale i cea individual a
profesorului sau pentru raionalitatea funcionrii asigurat printr-un cadru normativ

elaborat la nivel naional?

Ce apreciem mai mult la un profesor: cantitatea, acurateea i noutatea informaiei
vehiculate sau modul n care tie s transforme aceast informaie n coninut atractiv
pentru elevi?

Opiunile de tipul i una i cealalt nu sunt viabile: nici un sistem educaional nu are
suficiente resurse pentru a asigura, de exemplu, acces universal la educaie i performane
superioare pentru toi participanii1 iar n multe cazuri, opiunile combinate sunt imposibile. De
regul, ntre opiunile extreme exist un continuum n cadrul cruia fiecare sistem educaional
trebuie s se poziioneze. De exemplu, stabilirea echilibrului optim ntre autonomie i
raionalitatea funcionrii prin definirea nivelului de descentralizare a sistemului de nvmnt
pentru fiecare domeniu funcional (curriculumul, managementul financiar, managementul
resurselor umane etc.).
Avnd n vedere i principiul enunat de J. Bruner, conform cruia poi nva orice pe
oricine, cu condiia s dispui de timp suficient, pentru a dezvolta i a ne dezvolta trebuie s
clarificm, mpreun cu toi cei interesai, ceea ce este valoros, util pentru noi i pentru copii i
tineri. Numai dup aceea putem hotr ce trebuie schimbat i ce trebuie pstrat n sistemul
educaional, ce nseamn o coal bun, un profesor bun sau un elev bun.
Dezbaterea privind calitatea trebuie realizat la nivel naional, cu implicarea tuturor
actorilor eseniali i mai ales a societii civile, considerat tot mai insistent drept liantul unei
viitoare culturi europene unitare.
n dicionarele generale, calitatea este definit drept un nivel sau grad de excelen,
valoare sau merit, asociat unui anumit obiect, produs, serviciu sau persoan.
Pornind de la aceast definiie foarte general, s vedem unde ne duc ncercrile de
concretizare (inclusiv la nivelul educaiei) ncercri care urmeaz, de altfel, evoluia istoric a
acestui concept.
n primul rnd, un lucru bun nu are defecte. De aici ncepe, de fapt i evoluia
conceptului de calitate: odat cu producia de mas, productorii de bunuri i servicii au
nceput s-i defineasc seturi de specificaii (care au fost numite mai trziu standarde) crora
orice produs trebuie s i se conformeze.
Prima definiie economic larg mprtit a calitii s-a referit la conformarea la
anumite specificaii.
n sistemul educaional, examenele de absolvire sau de admitere reprezint aceast
modalitate de eliminare a absolvenilor, respectiv candidailor, care nu respect specificaiile,
stabilite la nivel naional sau local, privind competenele, cunotinele, deprinderile etc. care
trebuie deinute la sfritul unui ciclu colar sau, respectiv, pentru admiterea ntr-o instituie de

nvmnt. Activitatea asociat eliminrii produselor cu defecte se numete n literatura de

specialitate inspecia calitii.
Aceast abordare este n mod evident neeconomic i ineficient, ntruct aceste
produse neconforme specificaiilor sunt deja realizate iar pentru realizarea lor s-au consumat
deja resurse. Ca urmare, a devenit evident c pentru a avea calitate, dar i pentru a nu consuma n
mod inutil resurse, este nevoie ca eliminarea produselor cu defecte s fie nsoit de luarea unor
msuri pentru ca aceste defecte s nu mai apar.
Activitatea asociat deteciei i eliminrii produselor cu defecte i lurii msurilor
corective se numete controlul calitii.
n sistemul romnesc de nvmnt,inspecia colar este sistemul tipic de control al calitii.
n funcie de o anumit tematic i anumite obiective, inspectorul identific aspectele bune, dar
i, mai ales, ce anume nu merge cum ar trebui n coal, semnalnd aceste aspecte i propunnd
msuri corective.

5. DESCRIEREA STRATEGIILOR I STAGIILOR DE CARIER

Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung.
Cteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a
punctelor slabe/tari, a locului n companie.
B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice,
companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind

semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin
surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile,
tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i
capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre
competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.
E. Fii att specialist, ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de
specialitate, dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui
domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat,
rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte
bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un
confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt
parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne, ct i de cariera
angajailor
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i
schimbrilor din activitile rolului profesional .
Aceste stadii succesive sunt : explorarea, stabilizarea, avansarea, meninerea i finalul
carierei.
Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea
real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt
talente, abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i
alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua
social, mentorul, discipolul.
Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre
organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol
important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai
n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i

avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai
tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest
lucru singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor
sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc
ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate
ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea
rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de
cunotine, de expertiz ntr-un domeniu.
Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i
presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n
organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut.
Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta
preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele
sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n
zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu
din punct de vedere profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre
administrarea unei afaceri proprii.

6. STABILIREA CONCEPTELOR DE PROIECT I DE MANAGEMENT AL

PROIECTULUI
Cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ al
Limbii Romne are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele:
plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i
aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.

 lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.
Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru
atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii/instituii. Proiectele reprezint,
de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii, iar
managementul proiectelor ofer un marcant avantaj strategic. Proiectul se definete ca un
proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii
specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o
succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate
ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare
bine definite.
CE ESTE UN PROIECT?
Un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval
limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface
obiective clare.erea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective
clar definite.
Pentru cuvntul management care provine de englezescul management, Dicionarul
Explicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri: activitatea i arta de a conduce,
ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor, tiina i
tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. n literatura de specialitate managementul este
definit ca meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de
a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen
Managementul proiectelor este procesul prin care managerul proiectului planific i
controleaz etapele i activitile proiectului i resursele pe care organizaia le pune la dispoziia
proiectului.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunotinelor, ndemnrii,
instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile
prilor implicate. Exist cteva obiective clar stabilite:
o realizarea obiectivelor legate de termene;
o realizarea obiectivelor legate de cost;
o obinerea unui anumit nivel de performan;

o folosirea eficient a resurselor alocate;

o obinerea acceptului utilizatorului.
Proiectul este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate. Proiectul const ntr-un set de activiti bine selectate, care folosesc resurse
(timp, bani, oameni, materiale, energie, spaiu, aprovizionri, comunicaii, calitate, risc, etc.)
pentru atingerea obiectivelor predefinite.
Triunghiul proiectului: Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul
sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe
parcursul desfurrii sale.
Orice proiect depinde de trei factori:
- Timp, necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a proiectului.
- Bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare.
- Obiectivele, scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n practic.
Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei determin
schimbarea celorlali doi.
Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a
unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea i susinerea desfurrii
activitilor cuprinse n proiect.
Managementul proiectelor: procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea
planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor i
competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i tehnici.