ME Modulul1 Cap 1

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT „ION CREANGĂ”
INSTITUTUL DE INSTRUIRE CONTINUĂ
PROGRAM
DE FORMARE CONTINUĂ ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI EDUCAŢIONAL
MODULUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI
EDUCAŢIONAL
Modulul a fost elaborat şi adaptat de către:

Gheorghe Rudic, dr. hab. pedagogie, prof. universitar – coordonator,
Nicolae Bucun, dr. hab. psihologie, prof. universitar,
Simion Caisîn, dr. economie,
Vasile Cojocaru, dr. pedagogie,
Domnica Gînu, dr. psihologie,
Eugenia Buşmachiu, dr. economie,
Grigorie Ţurcan, şef departament
CHIŞINĂU, 2004
CZU 371.014
M20
Recomandat de către Consiliul Ştiinţifico-metodic pentru învăţămîntul continuu în calitate de material

didactic în sistemul de perfecţionare şi reciclare a personalului managerial
Redactor şef
Simion CAISÎN, directorul IIC, dr.
Redactor coordonator
Nicolae BUCUN, vice-director, dr.hab., prof.univ
Design grafic şi tehnoredactare computerizată:

Svetlana FEDOTOVA, Eugen FIODOROV
Redactor literar
Dumitru BOICO
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Managementul educaţional. / Institutul de Instruire Continuă; red.-şef: Simion Caisîn; red.coord.:
Nicolae Bucun. - Ch.: S.n., 2004
Modulul 1: Bazele managementului educaţional. – 2004. 300 p.
ISBN 9975-9809-0-2
200 ex.
371.014
Echipa de realizare a Programului:
Responsabili de Proiect:
Luis Ramos GUTIEREZ, director, Departamentul Planificare Strategică şi Calitate, Universitatea
Alicante (Spania), director de Proiect
Simion CAISÎN, director, Institutul de Instruire Continuă, Universitatea de Stat din Moldova,
coordonator de Proiect
Lennart JOHANSSON, manager, Kungl Tekniska Högskolan, consultant, Suedia.
Göran KARLSSON, profesor, Kungl Tekniska Högskolan, consultant, Suedia.
Echipa de proiect:
Simion Caisîn, director, Institutul de Instruire Continuă;
Nicolae Bucun, vice-director, Institutul de Instruire Continuă;
Gheorghe Rudic, şef departament, Institutul de Instruire Continuă;
Vladimir Guţu, profesor, Universitatea de Stat din Moldova;
Vasile Cojocaru, şef departament, Universitatea Pedagogică de Stat "Ion. Creangă";
Eugenia Buşmachiu, conferenţiar, Academia de Studii Economice;
Roza Dumbraveanu, conferenţiar, Institutul de Instruire Continuă;
Carolina Platon, şef departament, Universitatea de Stat din Moldova;
Domnica Gînu, conferenţiar, Universitatea Pedagogică de Stat "I. Creangă";
Svetlana Fedotov, lector, Institutul de Instruire Continuă;
Iraida Pascari, şef secţie, Institutul de Instruire Continuă;
Marcela Ţîrdea, conferenţiar, Academia de Studii Economice;
Grigore Ţurcan, şef departament, Institutul de Instruire Continuă;
Vasile Burac, şef secţie, Universitatea de Stat din Moldova;
Lennart Johansson, manager, Kungl Tekniska Högskolan; Suedia;
Göran Karlsson, profesor, Kungl Tekniska Högskolan; Suedia;
Bengt Olsen, vice-director, compania “Centrinity”,Suedia;
Luis Ramos, şef departament, Universitatea Alicante, Spania;
Jose Manuel, profesor, Universitatea Alicante, Spania;
Vincente Benita Gil, profesor, Universitatea Alicante, Spania;
Marta Sanz, lector, Universitatea Alicante, Spania;
Alfonso Benavent Victoria, informatician, Universitatea Alicante, Spania;
Santiago Moya Alia, informatician, Universitatea Alicante, Spania.
Echipa de realizare ţine să mulţumească pentru contribuţie valoroasă şi sprijin acordat în

realizarea Programului următoarelor persoane:
Valentin Beniuc, ministru, Ministerul Educaţiei al Republicii Moldova;
Gheorghe Rusnac, rector, Universitatea de Stat din Moldova;
Petru Gaugaş, vice-rector, Universitatea de Stat din Moldova;
Salvador Ordonez, rector, Universitatea Alicante, Spania;
Ion Guţu, rector, Universitatea Pedagogică de Stat ”Ion Creangă” din Moldova;
Roque Moreno Fonseret, vice-rector, Universităţii Alicante, Spania;
Catalina Iliescu, conferenţiar, Universitatea Alicante, Spania;
Constantin Cristea, conferenţiar, Universitatea de Stat din Moldova.
Despre Programul “Management educaţional”
Acest Program este elaborat în baza Proiectului „Centrul Naţional de Management Educaţional”,
realizat în cadrul Programului Uniunii Europene TEMPUS-TACIS. Drept rezultat al activităţii în
comun pe parcursul a doi ani a unui grup de experţi de la Universitatea de Stat din Moldova, Institutul
de Instruire Continuă din Chişinău, Universitatea Alicante (Spania), Institutul Regal de Tehnologii
(Suedia) şi de la compania “Centrinity” (Suedia) a fost creat şi adaptat pentru implementare un
Program de instruire a managerilor în domeniul managementului educaţional, întemeiat pe rezultatele
tehnologiilor informaţionale moderne aplicate în prestigioasele universităţi europene, ce propune un
nou conţinut şi o nouă formă de instruire – E-learning - oferă posibilităţi de atragere în procesul de
gestiune economică a conducătorilor de diferite niveluri, contribuind, astfel la îmbunătăţirea activităţii
educaţionale şi la ridicarea responsabilităţii manageriale. Programul are drept scop familiarizarea
conducătorilor instituţiilor de învăţămînt cu elementele de bază ale teoriei şi practicii managementului
educaţional, deoarece în acest domeniu se simte lipsa de manuale, materiale ştiinţifico-metodice şi
lucrări practice.
În activitatea instituţiilor de învăţămînt sunt necesare schimbări radicale în strategia şi tactica de
realizare a politicii educaţionale, adecvate cerinţelor societăţii şi opţiunilor individuale.
În acest context pot fi reliefate trei aspecte, care vizează:
 renovarea metodelor didactice;
 implementarea noilor tehnologii informaţionale şi comunicaţionale;
 modernizarea metodelor de gestiune a instituţiilor educaţionale.
Implementarea acestor schimbări este în dependenţă directă de competenţele manageriale ale
conducătorilor instituţiilor de învăţămînt, de stilul lor managerial, de dorinţa şi posibilităţile de
aplicare a acestor competenţe în practica de zi cu zi. Majoritatea instituţiilor de învăţămînt recunosc
necesitatea şi activează în vederea realizării primelor două domenii, pe cînd modernizării metodelor
de management i se acordă mai puţină atenţie.
Scopul activităţii Centrului de Management Educaţional constă în implementarea unui management
modern în învăţămînt prin schimbarea mentalităţii conducătorilor instituţiilor de învăţămînt în
contextul noilor orientări şi realităţi în vederea îmbunătăţirii calităţii învăţămîntului.
Obiectivul activităţii constă în formarea/perfecţionarea managerilor din învăţămînt, modernizarea
stilului de conducere în context situaţional. Centrul va realiza obiectivul preconizat prin Programul de
pregătire a managerilor din domeniul învăţămîntului, în conformitate cu exigenţele timpului, cu
legislaţia în vigoare ce reglementează sistemul de administrare a învăţămîntului, cu teoria şi practica
managementului contemporan, precum şi cu posibilitatea de pregătire a cadrelor didactice pentru
funcţia de conducător şi/sau lider al instituţiilor educaţionale.
Studiind modulele oferite în cadrul Programului, managerii instituţiilor de învăţămînt vor obţine
cunoştinţe teoretice şi îşi vor dezvolta deprinderi practice, care le vor permite sa creeze şi să realizeze
servicii educaţionale solicitate de utilizatori, să efectueze o gestiune eficientă a resurselor puse la dis-
poziţie.
Programul este elaborat în formă de module, în care sunt abordate diferite domenii ale
managementului educaţional. Studierea modulelor se presupune a fi realizată astfel: studiere/cercetare
- dezvoltare - acţiune.
În cadrul Programului sunt abordate domenii principale de preocupare ale managerului: performanţele
organizaţiei şi dezvoltarea organizaţională, resursele umane, resursele financiare şi informaţionale,
calitatea şi evaluarea în învăţămînt. Vor fi examinate teme ce vizează: dimensiunea umană a
organizaţiei (cultura organizaţională, motivaţia performanţelor umane, participarea şi implicarea
organizaţională, managementul resurselor instituţionale, managementul conflictelor, formarea şi
conducerea echipelor, managementul întrunirilor de lucru); abordările situaţionale în managementul
educaţional (managementul proiectelor, managementul de curriculum, monitorizarea şi evaluarea
activităţii educaţionale, procesul decizional, marketingul educaţional, managementul financiar,
managementul schimbării). Sporirea autorităţii decizionale a conducătorului instituţiei educaţionale
implică profesionalizarea în conducere, pentru ca acesta să gestioneze mai eficient resursele
instituţionale disponibile.
Centrul de Management Educaţional în calitate de structură a Institutului de Instruire Continuă al
Ministerului Educaţiei organizează procesul de instruire prin metoda învăţămîntului la distanţă pe
baza practicii de utilizare a tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale în universităţile europene
partenere. Centrul acorda posibilităţi tuturor persoanelor interesate să facă studii, indiferent de vîrstă.
Centrul de Management Educaţional are infrastructura, baza didactică, materială şi tehnică
corespunzătoare şi utilizează pe larg şi efectiv tehnologiile informaţionale şi comunicaţionale.
Programul este destinat conducătorilor din sistemul de învăţămînt de nivel republican şi local,
conducătorilor instituţiilor de învăţămînt superior, liceelor, colegiilor, şcolilor şi centrelor de instruire.
Studierea Programului de către conducătorii instituţiilor de învăţămînt va contribui la îmbunătăţirea
activităţii instituţiilor de învăţămînt, la administrarea mai eficientă a acestora, la conştientizarea de
către persoanele vizate a necesităţii modernizării proceselor de elaborare şi acordare a serviciilor
educaţionale, elaborarea unei structuri organizaţionale noi. El poate fi folosit, de asemenea, în scopul
recalificării profesorilor, punînd la dispoziţia lor un set suficient de “instrumente” pentru soluţionarea
sarcinilor de administrare.
Procesul de instruire este bazat pe un set de principii:
 învăţare prin activităţi;
 participare activă a cursantului în procesul de instruire;
 simularea situaţiilor reale în procesul de instruire;
 colaborarea tutorului cu cursantul;
 folosirea efectului sinergetic obţinut prin combinarea diferitelor elemente de instruire.
Pentru organizarea învăţămîntului la distanţa Centrul de Management Educaţional utilizează sistemul
informaţional microC@MPUS, elaborat şi implementat la Universitatea Alicante.
Instruirea la Centrul de Management Educaţional presupune îmbinarea lucrului individual asupra
materialelor didactice şi a unor metode de instruire active, a consultaţiilor individuale acordate de
tutori prin intermediul Internet-ului şi a colaborării în grup a cursanţilor. Procesul de instruire include:
 lucrul individual asupra setului de materiale didactice, elaborate sub formă de module, şi asupra
materialelor informative suplimentare;
 seminare pe termen de 2-3 zile cu aplicarea metodelor de instruire activă;
 activităţi practice, în cadrul cărora cursanţii vor analiza probleme şi cîuta soluţii, utilizînd
concepţia cursului
 seminare şi lucrări notate de tutor, consultaţii individuale;
 teleconferinţe periodice prin intermediul Internet-ului;
 evaluări la sfîrşitul fiecărui curs.
Programul propune materiale tipărite şi materiale online, predare/învăţare prin tehnologia E-learning,
consultaţii permanente ale tutorului etc. Învăţînd “la distanţa”, cursanţii nu vor interacţiona între ei ca
în cazul studiilor tradiţionale de la universităţi sau în alte instituţii. În timpul cursurilor elearning , ei
vor avea posibilitatea să colaboreze continuu atît cu tutorii, cît şi cu colegii în regim online prin
opţiunile oferite de sistemul microC@MPUS, precum şi în cadrul întîlnirilor la seminare, sesiuni,
conferinţe. Activitatea de studiere a conţinutului Programului este axată pe utilizarea experienţei
proprii a cursanţilor şi a colegilor lor de la locul de muncă.
În cadrul Programului Centrul sunt incluse următoarele module:
Nr. Denumirea modulelor

1 Bazele managementului educaţional
2 Managementul financiar
3 Managementul resurselor umane
4 Marketingul în învăţămînt
5 Managementul proiectelor
6 Managementul evaluării calităţii în învăţămînt
7 Managementul schimbărilor în învăţămînt
8 Managementul tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale în
învăţămînt
9 Sistemul educaţional în Republica Moldova.
Aceste module constituie baza materialelor didactice ale Programului, şi vor fi utilizate nu numai
pentru lectură, dar şi pentru efectuarea activităţilor practice ce reflectă diverse situaţii din practica
educaţională. În fiecare capitol sunt enunţate obiectivele de studiu şi concluziile de rigoare.
Soluţionarea studiilor de caz şi a situaţiilor prezentate în activităţile practice vor servi ca criterii de
realizare a obiectivelor cursului şi a performanţelor fiecărui cursant în parte.
Centrul de Management Educaţional
CUPRINS
INTRODUCERE ........................................................................................................................................ 8
CAPITOLUL I. EU - CA MANAGER ................................................................................................... 11
1.1. MANAGEMENTUL EDUCAŢIONAL – ASPECTE CONCEPTUALE ............................................................. 12
1.2. COMUNICAREA ................................................................................................................................. 34
1.3. LUAREA DECIZIILOR .................................................................................................................. 56
1.4. CONDUCEREA ŞI PUTEREA. STILURI MANAGERIALE ........................................................ 71
1.5. CULTURA MANAGERULUI ŞI A MANAGEMENTULUI ........................................................................... 93
1.6. INSTRUIREA CONTINUĂ A MANAGERULUI ....................................................................................... 117
GLOSARUL ........................................................................................................................................... 128
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 129
CAPITOLUL II. EU ŞI ORGANIZAŢIA MEA .................................................................................. 133
2.1. SISTEME ŞI STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE .................................................................................... 134
2.2. INFORMAŢIILE ŞI CUNOŞTINŢELE .................................................................................................... 147
2.3. RESURSELE UMANE ........................................................................................................................ 171
2.4. EVALUAREA CALITĂŢII ................................................................................................................... 187
2.5. MANAGEMENTUL FINANŢELOR ...................................................................................................... 194
2.6. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR .................................................................................................. 198
GLOSAR ................................................................................................................................................. 207
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................................... 211
ANEXĂ .................................................................................................................................................... 213
7
MODULUL 1. Bazele managementului educaţional
INTRODUCERE
Acest modul este realizat în cadrul programului „Management educaţional” . Modulul
se bazează pe invstigaţiile pedagogiei şi psihologiei, pe tehnologii pedagogice şi
informaţionale avansate, cercetările aplicate în prestigioasele universităţi europene; se
propune un nou conţinut şi o nouă formă de instruire – E-learning, care familiarizează
conducătorii instituţiilor de învăţămînt cu elementele de bază ale teoriei şi practicii
manageriale, cu aspectele psihologice şi organizaţionale ale managementului
educaţional.
Managerii în activitatea lor din ce în ce mai mult înţeleg că este necesar un studiu
aprofundat în baza managementului în vederea realizării politicii educaţionale, adecvate
cerinţelor societăţii şi opţiunilor individuale.
Modulul vizează cinci aspecte:
• comunicarea în scris;
• utilizarea noilor tehnologii informaţionale;
• accentul pe activităţi practice;
• soluţionarea situaţiilor de caz;
• proiectarea, modelarea şi realizarea deciziilor manageriale.
Scopul modulului: punerea în practică a unui management modern şi autohton în

învăţămînt prin indentificarea mentalităţii şi a comportamentului conducătorului
instituţiei de învăţămînt în contextele individual psihologic şi al managementului
organizaţional.
Obiectivul: formarea/perfecţionarea managerilor din sistemului educaţional conform
teoriilor şi competenţelor manageriale.
Managerii vor obţine cunoştinţe şi abilităţi practice, care le vor permite să ofere servicii
educaţionale gestionînd eficient resursele.
Elaborat în formă de capitole, care reflectă integral problemele managementului

educaţional,modulul va fi realizat conform obiectivului studiere/cercetare - dezvoltare -
acţiune.
În cadrul studiilor vor fi abordate domeniile funcţionale principale ale managerului –
„eu - ca manager „ şi „eu şi organizaţia mea”.
Se adresează, în principal, conducătorilor din sistemul de învăţămînt .
Studierea modulului va permite restructurarea şi ameliorarea activităţii instituţiilor de
învăţămînt, însuşirea unor metode mai efective de administrare. Astfel , conducătorii
instituţiilor de învăţămînt se vor pătrunde de necesitatea modificării procesului
instructiv-educativ, iar programul de învăţămînt va favoriza ridicarea calificării
profesionale a profesorilor, punîndu-le la dispoziţie un set suficient de instrumente
8
pentru realizarea obiectivelor educaţionale, soluţionarea optimă a problemelor de

învăţămînt.
La bază modulului stau următoarele principii:
• instruirea prin activitate;

• poziţia activă a audientului, care îi permite să influenţeze procesul de instruire;
• simularea situaţiilor reale intervenite în procesul de instruire;
• colaborarea tutorelui (consultantului) cu audienţii;
• folosirea efectului sinergetic obţinut în urma combinării diferitelor elemente de
instruire.
Modulul este inclus în sistemul informaţional microC@MPUS, realizat de Universitatea
Alicante, şi oferă utilizatorului toate opţiunile necesare în procesul de învăţămînt.
Procesul de învăţare a modulului include:
• lucrul individual cu setul de materiale didactice, elaborate în bază de capitole,

susţinut de manual şi de materialul didactic cu caracter informativ (ghid);
• seminare (în scris);
• sarcini practice, în cadrul cărora audienţii analizează probleme personale şi caută
soluţii utilizînd concepţia cursului;
• consultaţii pentru studierea eficientă a cursului;
• teleconferinţe prin intermediul Internet-ului (sau consultaţii prin poşta
electronică).
Εvaluarea se realizează prin două seminare (în scric) şi la finele studiilor printr-un
examen (în scris).
Astfel, modulul oferă mai multe activităţi integrative, cum ar fi materialele tipărite, e-
learning cu consultarea în permanenţă a profesorilor. Învăţînd “la distanţa”, sunt
minimalizate formele frontale de instruire prin comunicarea orală, în cazul studiilor
tradiţionale la universităţi sau în alte instituţii. Cu toate acestea, în timpul studiilor,
cursanţii vor interacţiona permanent, vor putea conlucra continuu cu tutorii-profesori -
în cadrul întîlnirilor la diverse seminare, sesiuni, conferinţe şi prin mijloace electronice.
Activitatea de studiere a procesului de instruire este axată pe propria experienţă, precum
şi pe cea a colegilor.
9
Formarea personalului managerial se va realiza pe următoarele direcţii:
Capitolul Unităţi didactice
1. EU – CA MANAGER Funcţiile manageriale

Comunicarea
Luarea deciziilor
Conducerea şi puterea. Stiluri manageriale
Cultura managerului şi a managementului
Ce îl impune pe manager să înveţe
2. EU ŞI ORGANIZAŢIA MEA Sisteme şi structuri organizaţionale

Informaţie şi cunoştinţe
Resurse umane
Evaluarea calităţii
Finanţe
Schimbări
Aceste capitole stau la baza materialelor didactice ale modulului, ele fiind destinate atît
pentru lectură, cît şi pentru lucrul coerent în diverse situaţii. Capitolele au fost divizate
în unităţi didactice, care, la rîndul lor, sunt secţionate în paragrafe şi subparagrafe, ce
includ informaţia teoretică şi propun activităţi, fără realizarea cărora nu pot fi atinse
scopurile preconizate. Conţinutul unităţilor didactice este prezentat într-o
consecutivitate logică. Cunoscînd obiectivele, participanţii la studierea modulului îşi
vor putea aprecia de sine stătător prin autoevaluare performanţele realizate.
10
CAPITOLUL I. EU - CA MANAGER
Argument
Managerul trebuie să posede următoarele calităţi:
• să ia decizii corecte;
• să fie comunicativ;
• să realizeze stilul managerial adecvat situaţiei concrete;
• să manifeste o comportare etică şi să posede un nivel înalt de cultură ;
• să poată optimiza timpul de lucru;
• să depăşească situaţiile de stres;
• să înveţe permanent;
• să folosească corect puterea şi conducerea în diferite situaţii.
Obiective
• conceperea funcţiei manageriale;

• formarea competenţelor manageriale.
Cuprins
1. Funcţiile manageriale.
2. Comunicarea.
3. Luarea deciziilor.
4. Conducerea şi puterea. Stiluri manageriale.

5. Cultura managerului şi a managementului.
6. Ce îl determină pe manager să înveţe.
11
1.1 Managementul educaţional – aspecte conceptuale

„Managementul reprezintă ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se
organizează activităţile, se coordonează eforturile şi acţiunile, se controlează modul de
desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea sistemului condus” (E.Burdus,
Gh.Caprarescu).
Managementul educaţional (ME) constituie un ansamblu de activităţi de organizare şi
de conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor
educaţionale în ţară.
ACTIVITATEA 1.1.
Familiarizaţi-vă cu părerea (concepţia) lui Igor Nikonenko din Kazahstan şi relevaţi ce
este caracteristic conducerii învăţămîntului în Republica Moldova.
Completaţi tabelul de mai jos (Figura 1.1)
Opinia lui Igor Sunt de acord Nu sunt de acord

Nikonenko
Figura 1.1. Tabelul de opinii

Opinia lui Igor Nikonenko despre tema: „PRIN CE «CONDUCEREA” NOASTRĂ SE
DEOSEBEŞTE DE MANAGEMENTUL LOR”
1. Conducerea sceptică.
La noi: … Întotdeauna există probleme clare şi simple, asupra cărora lucrează
conducătorul. Noi nu prea complicăm lucrurile. Inspecţia şcolară a înregistrat
îmbunătăţirea calităţii predării limbii engleze. Au fost create diferite comisii, se
analizează cauzele, se caută soluţii. Drept rezultat, mai multe ore se rezervă pentru
lucrul cu profesorii de limba engleză. Este elaborat un set de materiale metodice, aşa-
numita “valiza verde”, fiecărui profesor oferindu-i-se o instrucţiune amănunţită despre o
lecţie oarecare. Asemenea seturi au fost repartizate tuturor şcolilor.
La ei: … Dacă va fi rugat cineva din experţii englezi să relateze despre politica în
domeniul învăţămîntului, atunci se va remarca un şir de cazuri asemănătoare. Toate, de
regulă, se află într-o înlănţuire de fapte logice. Unele lucruri la cursurile de ridicare a
nivelului profesional al cadrelor didactice din şcoli s-au schimbat.
2. Cum putem fi înţeleşi cu mintea...?
La noi: …Căile de orientare de-abia încep a se profila. Nu ştim încă cine suntem şi
încotro mergem . De aceea, suntem nevoiţi a lua decizii, bazîndu-ne pe analiza
12
socioculturală a situaţiei, luînd în considerare toate tipurile de activităţi ale structurilor,

ce ne determină direcţiile de perspectivă şi orientarea socială .Decizia este luată de
birocratul care are putere şi nu competenţă, de aceea în conducere predomină
voluntarismul şi ambiţiile. Anume din această cauză reforma învăţămîntului nu prezintă
interes pentru societate, ceea ce înseamnă că în zadar se vor cheltui banii din bugetul
statului.
La ei : Activează institutul social de analiză a învăţămîntului, adică un sistem de
instituţii de cercetări ştiinţifice, inspecţii, bazate de pregătire.
3. Să învăţăm, să învăţăm şi încă o dată să învăţăm…
La noi: Sistemul de conducere „elaborează” idei, ce vizează: doctrine, concepţii,
alcătuieşte documente importante sau, invers, uită de idei şi efectuează o reconstruire
formală a sistemului de învăţămînt .
La ei: Se aplica tehnologii adecvate, se stabilesc obiective, se elaborează şi se
implementează business-planuri etc., ceea ce permite coordonarea şi obţinerea
obiectivelor, distribuirea funcţiilor managerilor, soluţionarea diverselor probleme. Iar
aceasta sporeşte responsabilitatea echipei pentru afacerea. comună.
4. A dirija procesele şi nu oamenii.
La noi:…Consiliul directorilor de şcoală încearcă să-i „ înveţe minte”. Şeful din centru
îi dojeneşte pe directori pentru lucrul prost. Se procedează, practic, după modulul
caracteristic pentru şcoala tradiţională. Şeful joacă rolul dirigintelui, iar directorul de
şcoală – rolul părintelui. Dirigintele pe unii dintre copii îi ceartă, iar pe alţii îi laudă.
Părinţii trag concluzii. Se întorc acasă şi încep a face “ordine”.
La ei: Specificul-cheie al conducerii este dirijarea nu a oamenilor, ci a proceselor.
Procesul include influenţa a ceea ce se petrece în jur asupra orientării dezvoltării sociale
şi a distribuirii reale a cadrelor, acţiunilor de conducere. Dirijarea proceselor se începe
atunci, cînd în structura autoritară prevalează relaţiile de parteneriat, cînd sunt create
condiţii pentru analiza calităţii, pentru aprecierea tuturor subiecţilor care activează şi
formulează obiective comune. Apoi se spune: „În reprezentările noastre ne bazăm pe
următoarele…, pentru o prosperitate comună facem aceea şi aceea. În funcţie de
coordonarea poziţiilor noastre şi ale voastre vor fi luate deciziile. Care este părerea dvs.,
domnilor?”
Tripla semnificaţie a ME
1. Activitate practică.
„Un tip special de muncă intelectuală prin care o persoană îndeamnă subordonaţii să
desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unui sau mai multor obiective”.
2. Centru de decizie.
„Persoana sau grupul de persoane învestite cu autoritate formală, în virtutea căreia iau
decizii, prin care vor influenţa activitatea şi comportamentul altor persoane”.
3. Disciplină ştiinţifică.
13
„Explicitarea naturii şi a caracteristicilor procesului de ME, construirea unui ansamblu

de cunoştinţe specifice formării managerilor din sistemul educaţional din ţară şi
orientarea activităţilor lor”.
ACTIVITATEA 1.2.
Completaţi schema:
1
Semnificaţiile ME
2
Caracteristicile ME
• interdependenţa activităţilor componente;

• continuitatea;
• ciclitatea;
• progresivitatea;
• eficacitatea.
ACTIVITATEA 1. 3.
Alegeţi răspunsul corect la întrebarea: „Care sunt trăsăturile procesului de ME”.
1. Continuitate ........................................................... (adevărat/fals)

2. Interdependenţa activităţilor componente ............. (adevărat/fals)
3. Autoritate ............................................................... (adevărat/fals)
4. Ciclicitate .............................................................. (adevărat/fals)
5. Subordonare ........................................................... (adevărat/fals)
6. Progresivitate ......................................................... (adevărat/fals)
7 Ierarhizare .............................................................. (adevărat/fals)
8. Eficacitate .............................................................. (adevărat/fals)
14
Fazele ME
Faza previzională - se caracterizează prin preponderenţa previziunii şi exercitarea
funcţiilor într-o viziune prospectivă.
Faza operativă - se individualizează prin valoarea organizării, coordonării şi antrenării
personalului la realizarea obiectivelor, dar şi prin exercitarea previziunii pe termen mai
scurt şi controlul operativ.
Faza postoperativă - executarea preponderentă a funcţiei de control-reglator în vederea

consultării şi interpretării rezultatelor, a depistării abaterilor de la obiective, a
identificării cauzelor acestor abateri.
ACTIVITATEA 1. 4.
Scrieţi fazele ME.
1.Fază ..........................
2.Fază ..........................
3. Fază .........................
Funcţiile managementului educaţional

1. Funcţia de prevedere (ansamblul proceselor, prin intermediul cărora se determină
obiectivele instituţiei şi componentele acesteia):
a) prognoza (10 ani);
b) planurile (între 5 ani - un trimestru);

c) programele (între o lună pînă la o oră).
2. Funcţia de organizare (stabilirea şi delimitarea proceselor educaţionale, a

componentelor acestora, precum şi a componentelor pe posturi, formaţii, compartimente
şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi
sociale, în vederea realizării în cît mai bune condiţii a obiectivelor stabilite prin
prevedere).
3. Funcţia de coordonare - ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi

acţiunile personalului instituţiei şi ale subsistemelor componente în cadrul obiectivelor
stabilite prin prevedere şi ale sistemului organizatoric creat):
a) coordonarea bilaterală - „un şef - un subordonator”;
b) coordonarea multilaterală - „un şef- mai mulţi subordonatori”.
15
4. Funcţia de antrenare - ansamblul proceselor prin care se determină personalul

organizaţiei să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, luînd în considerare factorii
motivaţionali:
a) motivaţia pozitivă (amplificarea satisfacerii exigenţelor personalului, pe
măsura creşterii aportului la realizarea obiectivelor);
b) motivarea negativă (ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor, dacă
nu participă la realizarea obiectivelor).
c) Caracteristicile procesului de motivare trebuie să fie complexe, diferenţiate şi
graduale.
5. Funcţia de control-reglare (ansamblul proceselor prin care se determină
performanţele organizaţiei şi ale componentelor).
Acestea se asociază cu obiectivele, în scopul depistării abaterilor, cauzelor care le-au
generat şi luării unor decizii pentru eliminarea deficienţelor constatate):
a) etapele:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele stabilite şi evidenţierea abaterilor;
- determinarea cauzelor care au generat devierile constatate;
- evaluarea corectărilor ce se impun, pentru funcţionarea eficace a obiectului
condus.
b) caracteristicile fazei - continuă, preventivă, corectivă.
ACTIVITATEA 1.5.
Alegeţi răspunsul corect la întrebarea: „Ce caracteristici prezintă motivarea ca
fundament al antrenării?”:
1. Să fie continuă ........................................................ .(adevărat/fals)
2. Să fie complexă ...................................................... .(adevărat/fals)
3. Să fie diferenţiată .................................................. (adevărat/fals)
4. Să fie graduală ........................................................ .(adevărat/fals)
5. Să fie corectă .......................................................... (adevărat/fals)
6. Să fie preventivă..................................................... .(adevărat/fals)
16
Obiectul de studiu şi tipul de relaţii ale ME:

a) Obiectul condus (clasa, şcoala, localitatea, teritoriul, ministerul) - ansamblul
persoanelor şi/sau subdiviziunilor organizatorice care se află în sfera de influenţă a
subiectului conducător.
b) Obiectul specific de studiu - raporturile care se stabilesc între componentele
sistemului educaţional şi între acestea şi alte sisteme ale societăţii în procesul
previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi controlului activităţilor desfăşurate
în organizaţia respectivă (figura1.1).
Instituţia
• dimensiunea
•complexitatea obiectivelor
•nivelul dotării tehnice
•gradul de cooperare şi de
specializare
•dispersarea teritorială
•potenţialul uman
•etc. Investigaţiile
din domeniul
ştiinţelor pedagogice
Investigatiile din
alte domenii (psihologie,
cibernetică, fiziologie etc.)
Societatea care se
caracterizează prin patru sisteme
•sistemul politic
•sistemul religios
•sistemul social
•sistemul economic
Figura 1.2. Variabile care influenţează relaţiile de conducere în ME
Tipuri de relaţii în ME
Relaţii de autoritate –sunt reprezentate de raporturile ce se stabilesc între persoane în
procesul de management, prin care se determină ca unele să dispună de competenţa
decizională asupra altora.
17
decide
o Relaţiile de autoritate ierarhice
M1 E1
sunt reprezentate de raporturile ce se stabilesc
între un manager şi un subordonat, prin care
se prevede că managerul (M1)şi numai el
decide asupra executantului (E1), referitor la toate activităţile pe care le desfăşoară
în vederea realizării obiectivelor individuale.
• Relaţiile de autoritate funcţionale
Dirijează şi sunt reprezentate de raporturile ce se
controlează stabilesc între un specialist (S1) şi un
E1 executant (E1), prin care specialistul
dirijează şi controlează executantul
S1
în desfăşurarea activităţilor, dar fără a
avea asupra acestuia autoritate
decizională.
Relaţii de cooperare: raporturile ce se stabilesc între funcţii (posturi) la acelaşi nivel

ierarhic, dar care se află în compartimente diferite.
Relaţii de control: raporturile ce se stabilesc între organismele specializate de control şi
personalul din celelalte structuri ale instituţiei.
Structura managementului educaţional în Republica Moldova
•Instituţiile din învăţământ

•Institutul secundar profesional
•Instituţiile din învăţământ
•Învăţământul superior
Managementul instituţiei
(administraţia)
Managementul pedagogic
(pedagogul)
Managementul la nivel local

(administraţia publică)
Managementul la nivel de raion/municipiu

(departament)
Managementul la nivel de ţară

(Ministerul Educaţiei)
Figura 1.3. Structura ME în R.Moldova (a.2002)
18
ACTIVITATEA 1.6.
Consultaţi lista şi determinaţi relaţiile dintre subiecţi:
1 Director ...................................... şef de studii.
2. Şef de studii ............................... comisia metodică.
3. Învăţător de gr.1 ........................ învăţător de gr.2.
4. Inspector .................................... profesor.
5. Profesor din gimnaziu ................ profesor din liceu.
Semne convenţionale:
rai - relaţii de autoritate ierarhice;
raf - relaţii de autoritate funcţionale;
rcp- relaţii de cooperare;
rcn - relaţii de control;
Exemplu:
1. Director.............rai......................... şef de studii.
ACTIVITATEA 1.7
a) folosiţi banca informaţională (figura 1.4.) şi completaţi tabelul de mai jos (figura 1.5.)
A. Sistemul B. Sistemul religios C. Sistemul social D. Sistemul

politic economic
1)democrat 1) creştinismul 1) protecţie socială 1) economie
interzis înaltă planificată
2)comunist 2) renaşterea 2). protecţie socială 2) perioada de
creştinismului joasă tranziţie la economia
de piaţă
Figura 1.4. Banca informaţională
Anii Sistemul Sistemul Sistemul social Sistemul

politic religios economic
1980-1990 A1 (exemplu)
1990-1996
1996-2002
Figura 1.5. Situaţia învăţămîntului în Republica Moldova
19
b) analizaţi tabelul şi determinaţi direcţia ME în momentul actual pentru R.Moldova:

Alegeţi răspunsul corect la întrebarea “Ce caracteristici prezintă motivarea ca
fundament al antrenării?”:
1. Să fie continuă......................................... ......(adevărat/fals)
2. Să fie complexă.......................................... ...(adevărat/fals)
3. Să fie diferenţiată ................................. ........(adevărat/fals)
4. Să fie graduală................. ..............................(adevărat/fals)
5. Să fie corectă..................................................(adevărat/fals)
6. Să fie preventivă .................................. .........(adevărat/fals)
ACTIVITATEA 1.8.
Însemnaţi în tabelul de mai jos (figura 1.6) teoriile clasice ale managementului pe care
le cunoaşteţi şi le folosiţi. Dacă nu cunoaşteţi toate teoriile, familiarizaţi-vă cu ele,
examinînd NOTA.
Nu ştiu Ştiu Aplic
F.W. Taylor, H.FayoI, H. Gantt

„Managementul ştiinţific”
E. Mayo
"Şcoala relaţiilor umane"
R. Stogdil
"Şcoala calităţilor”
E.Trist, F.E. Emery

"Abordările şi teoriile sistemice":
J.Woodward, F.Fiedler, P.R. Lawrence

"Teoriile situaţionale"
P. Druker.
„Teoria managementului schimbării”
Figura 1.6. Teoriile managementului (autoevaluare)

NOTĂ
De-a lungul istoriei, au existat mai multe doctrine manageriale esenţiale. Cunoaşterea
lor este importantă, deoarece multe dintre elementele acestor doctrine se regăsesc în
managementul contemporan efectiv (figura 1.6).
20
Nr. Autorii Perioada Conceptul
1 F.W. Taylor, Începutul Managementul ştiinţific:

H.FayoI, sec. XX
 sarcinile managerului: planificarea,
H. Gantt
organizarea,comanda,coordonarea şi controlul
 posibilitatea stabilirii ştiinţifice a mişcărilor optime
 subordonaţii pot şi trebuie formaţi pentru a realiza
cerinţele
 recompensele şi sancţiunile reprezintă uneltele
esenţiale ale managerului
2 E. Mayo 1921- 1930 "Şcoala relaţiilor umane":
Productivitatea nu creşte în măsura acceptată pentru
că:
 relaţiile informale au o influenţă decisivă asupra
productivităţii individuale/de grup
 stilul managerial este foarte important pentru
eficienţa generală a organizaţiei
3 R. Stogdil 1950- 1960 "Şcoala calităţilor":
Explică eficienţa organizaţiei prin calităţile
personale ale managerului, dar ulterior constată că:
 nici o trăsătură personală nu este esenţială pentru
conducere
 indiferent de situaţie; transferul diferitelor calităţi
de la o situaţie la alta e problematic
 calităţile personale, atunci cînd există şi sunt
adecvate situaţiilor concrete, pot determina
creşterea eficacităţii activităţii manageriale
4 E.Trist, Anii '60 Abordările şi teoriile sistemice:
F.E.Emery
 organizaţiile sunt definite drept sisteme deschise
în care există "intrări" (personal, energie, materii
prime, informaţie, bani), "prelucrări" şi "ieşiri"
(produse, servicii, informaţii, ...)
 principalele variabile: oamenii, tehnologia,
structura organizaţională, mediul
 structura şi funcţionarea depind de tipul de mediu:
stabil/schimbător, previzibil/imprevizibil
organizaţia trebuie să evolueze pentru a se putea adapta
unui mediu social în evoluţie.
5 J.Woodwar, Sfîrşitul Teoriile situaţionale:

F.Fiedler, anilor '60 –
 "design-ul" organizaţional şi stilul de management
P.R.Lawrenc pînă în
depind de factori şi parametri organizaţionali
e prezent
interni şi externi
 activitatea managerială trebuie să vizeze nu numai
realizarea sarcinilor şi nevoile
indivizilor/grupurilor
 nu există stil managerial "bun" sau "rău", dar
numai stil adecvat sau neadecvat situaţiei concrete
 în ultimii ani, devine tot mai greu să inregistrezi
21
tendinţe şi linii directive ale dezvoltării societăţii

omeneşti, deoarece: creşte numărul şi
complexitatea factorilor ce trebuie luaţi în
considerare şi aplicarea metodelor clasice de
previziune devine incertă se manifestă tot mai
activ rolul subiectivităţii, al activismului
diferiţilor "actori sociali" (indivizi, grupuri,
organizaţii), care influenţează în moduri
neaşteptate uneori mersul evenimentelor
6 P. Druker Anii Teoria managementului schimbării:
ş. a. 70-90  managerul contemporan trebuie să descopere
moduri concrete în care organizaţiile pot face faţă
unui mediu social "turbulent" şi să se dezvolte în
el. S-a impus gîndirea antropocnoihilă definită
drept căutarea, răspunsul şi exploatarea
schimbării, considerat ca oportunitate, deci o
activitate managerială bazată pe flexibilitate,
adaptabilitate şi creativitate
 managementul s-a reînnoit şi sub aspectul
principiilor
 schimbarea socială are la bază o raţionalitate
multiplă: orice organizaţie trebuie să răspundă
nevoilor şi intereselor mai multor grupuri,
conflictul apare deci ca inevitabil, firesc şi
necesar pentru dezvoltarea organizaţiilor
 nu doar "reacţie", dar şi "pro-acţiune", nu doar
suportarea acţiunii, dar şi intervenţia asupra ei
 managementul centrat pe control face tot mai mult
loc managementului centrat pe "angajament
implicativ"
 în această conjunctură, cheia dezvoltării
organizaţionale o constituie o nouă opţiune
strategică pentru comunicare, motivare,
participare şi formare
Figura 1.7. Teoriile managementului
ACTIVITATEA 1.9.
Analizaţi tabelul de mai jos (figura 1.8) din punct de vedere al „Managementului
ştiinţific”(vezi Nota) şi descrieţi ce pedagogie se promovează în şcoala dvs.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
22
Pedagogia tradiţională Pedagogia contemporană
Procesul este proiectat după conţinutul: Procesul este proiectat după presupunerea
obiectivelor, unde proiectarea se realizează
“cunoştinţe-priceperi-deprinderi”, vectorul de
de la deprinderi - cunoştinţe, iar realizarea
proiectare şi de realizare coincide
procesului de la cunoştinţe spre deprinderi
N Z N
U U
z
Dominanta funcţiei gnostice a profesorului Dominanta funcţiei organizaţionale a
profesorului
Dominanta metodelor frontale de instruire Dominanta instruirii reciproce, instruirii în
grupuri mici, metoda proiectelor
Dominanta pedagogiei autoritare Dominanta pedagogiei de colaborare
Principiul depăşirii Principiul ajungerii din urmă
Pedagogia de căutare a soluţiilor de la “0” Pedagogia alegerii
Pedagogia cunoştinţelor formale Pedagogia deprinderilor de conduită
Pedagogia învăţării Pedagogia instruirii (după Nemov)
Procesul orientat spre abordarea personală de Procesul orientat spre abordarea personală
activitate centralizată de activitate
Pedagogia bazată pe conţinutul de obiecte Pedagogia bazată pe formarea pe etape a
impersonal deprinderilor de conduită în limitele
disciplinei de studiu
Aprecierea activităţii elevului de către Autoaprecierea
pedagog
Pedagogia ce învaţă Pedagogia ce orientează
Mai mult de ştiut Mai mult de făcut
Valoarea importantă a învăţămîntului este Valoarea importantă a învăţămîntului este
dezvoltarea gîndirii independente adaptarea la viaţa omului
Formarea intermediară a deprinderilor de Formarea obiectuală a deprinderilor de
cultură informaţională şi intelectuală cultură informaţională şi intelectuală
Gîndirea lineară Gîndirea sistemică
Teoria conţinutului Teoria curriculumului
Situaţiile problematice Situaţiile concrete
Informaţia la lecţie – orientarea spre profesor Informaţia - orientarea la tehnologiile
şi manual informaţionale moderne
Figura 1.8. Analiza comparativă a pedagogiei tradiţionale şi contemporane
23
NOTĂ
PATRU PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE MANAGENTULUI (FREDERICK

TAYLOR)
M pf = Sm (D+SP+2C)(formula mnemo)
Mpf – managementul, principii fundamentale.

Sm - ştiinţa muncii.
D- dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii.
SP - selecţionarea ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorilor.
C- combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selecţionată şi perfecţionată ştiinţific.
C- cooperarea constantă şi strînsă între conducător şi muncitor.
ACTIVITATEA 1.10.
Încercaţi să aplicaţi 5 elemente ale managementului după Fayol (vezi Nota) la propria
activitate (un exemplu).
Prevedere şi planificare
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Organizare
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Conducere
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Coordonare
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Control
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
24
NOTĂ
CINCI ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI (HENRY FAYOL)
Me = 2PO3C (formula mnemo):

Me - managementul şi elementele lui.
2P - prevedere şi planificare (examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune).

O - organizarea (crearea structurii materiale şi umane a organizaţiei).
C - conducere (menţinerea activităţii în rîndul personalului).

C - coordonare (corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor).
C - control (supraveghere, astfel încît să se desfăşoare în conformitate cu regulile

stabilite şi ordinile transmise).
ACTIVITATEA 1.11.
Încercaţi să aplicaţi 14 principii ale lui Fayol (vezi Nota) la propria activitate (un
exemplu)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
NOTĂ
PAISPREZECE PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI (HENRY FAYOL)
Mp=(AC2D2E)+ (ILO2S)+(R2U) (formula mnemo)

Mp - managementul şi principiile lui .
A - autoritatea (dreptul de a da ordine şi, corespunzător, responsabilitatea pentru
exercitarea acestui drept).
C - centralizarea/descentralizarea (gradul acestora depinde de tipul activităţii economice
şi de calitatea personalului).
D - diviziunea muncii (specializarea permite individului să devină expert şi, astfel, să fie
mai productiv).
25
D - disciplina (are două faţete, deoarece angajaţii se supun ordinelor conducerii doar
dacă aceasta îşi exercită rolul şi competenţa).
E - echitatea (pentru ca aceasta să existe în conducerea unei organizaţii este necesară o
"combinaţie de bunăvoinţă şi spirit de dreptate" în felul cum sunt trataţi angajaţii).
E - spiritul de corp (este nevoie de un real talent pentru a coordona efortul, a încuraja
zelul şi a folosi aptitudinile tuturor persoanelor şi pentru a recompensa meritele
fiecăruia, fără a trezi posibile invidii sau a tulbura relaţiile armonioase existente).
I - iniţiativa (îngăduind personalului să-şi manifeste iniţiativa, într-un fel sau altul,
organizaţia devine mai puternică, deşi aceasta ar putea solicita sacrificarea "mîndriei
personale" din partea multor manageri).
L - lanţul ierarhic (ierarhia este necesară pentru a asigura unitatea de direcţie, dar
comunicarea laterală este, de asemenea, fundamentală, atît timp cît superiorii ştiu de
existenţa ei).
S - subordonarea interesului individual în raport cu interesul general (conducerea
trebuie să vegheze ca interesele generale ale firmei să fie întotdeauna prioritare).
S - stabilitatea în funcţii (aceasta este esenţială, datorită timpului şi cheltuielilor
implicate de pregătirea unor manageri competenţi).
R - retribuirea (plata muncii este un factor motivaţional important, deşi nu există un
sistem perfect de retribuire).
U - unitatea de comandă şi acţiuni (conducerea este ierarhizată liniar; fiecare muncitor
trebuie să aibă un singur şef, fără alte subordonări ierarhice contradictorii).
U - unitatea de direcţie (persoanele angajate în aceleaşi activităţi trebuie să aibă aceleaşi
obiective, conform unui plan unic).
ACTIVITATEA 1.12.
Pornind de la lista lui Mintzberg (vezi nota), încercaţi să vă evaluaţi comportamentul de
manager (figura 1.9). Stabiliţi-vă un punctaj pentru fiecare rol. Dacă aveţi încredere în
sine, rugaţi pe un coleg sau pe şeful dvs. să vă noteze. Un astfel de exerciţiu este foarte
important, deoarece, în primul rînd, vă oferă posibilitatea de a determina avantajele
autoevaluării. Puteţi folosi acest procedeu şi pentru aprecierea comportamentului
subordonaţilor dvs. În rîndul al doilea, vă puteţi compara propria apreciere cu cele ale
colegilor, şefilor sau ale altor persoane în care aveţi încredere. Este bine să profitaţi de
orice prilej de a discuta deosebirile de opinii mai importante, deoarece pot fi la fel de
semnificative ca asemănările. Toate aceste aprecieri, indiferent dacă provin de la dvs.
sau de la ceilalţi, vă vor ajuta să aflaţi cum să vă instruiţi pentru a vă continua
dezvoltarea ca manager.
26
Rolul Punctajul propriu Punctajul

acordat de şef
sau de colegi
Roluri interpersonale:
Figura reprezentativă 1 2 3 4 1 2 3 4
Lider 1 2 3 4 1 2 3 4
Legătura 1 2 3 4 1 2 3 4
Roluri informaţionale:
Monitor 1 2 3 4 1 2 3 4
Difuzor 1 2 3 4 1 2 3 4
Purtător de cuvînt 1 2 3 4 1 2 3 4
Roluri decizionale:
Antreprenor (iniţiator) 1 2 3 4 1 2 3 4
Factor de soluţionare a 1 2 3 4 1 2 3 4
perturbărilor
Factor de alocare a resurselor 1 2 3 4 1 2 3 4
Negociator 1 2 3 4 1 2 3 4
Figura 1.9. Aprecierea felului în care îndepliniţi rolurile de manager
Concluzii
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
NOTĂ
ROLURI ALE MANAGERULUI (HENRY MINTZBERG)
Mr= Ip (R2L)+ In (MDP) +D (I FAS FAC NEG) (formula mnemo)
Mr - managementul şi rolurile managerului.
Ip - domeniul interpersonal.
27
R - rolul reprezentant.
L - rolul de lider.
L - rolul de legătură.
In - domeniul informaţional.
M - rolul de monitorizare.
D - rolul de difuzor.
P - rolul de purtător de cuvînt.
D - domeniul de decizie.
I - rolul de întreprinzător.
FAS - rolul de factor de soluţionare a perturbărilor.
FAC - rolul de factor de alocare a resurselor.
NEG - rolul de negociator.
ACTIVITATEA 1.13.
Încercaţi să vă analizaţi munca, pornind de la ideile propuse de Rosemary Stewart (vezi
Nota)
Care sunt cerinţele mai importante faţă de dvs. şi din ce rezultă (sursa acestora)?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ce constrîngeri vă limitează cel mai puţin acţiunile?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Care sunt opţiunile dvs. în privinţa a ceea ce trebuie făcut, a felului în care puteţi
proceda şi a momentului în care puteţi acţiona?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Reveniţi la ceea ce aţi scris la punctele 1,2 şi 3 de mai sus. Există vreo schimbare care
aţi dori să intervină în cerinţele, constrîngerile şi opţiunile specifice muncii dvs. şi care
v-ar ajuta la sporirea eficacităţii manageriale?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
28
NOTĂ
CE TREBUIE SĂ FACĂ DEŢINĂTORUL POSTULUI (ROSEMARY STEWART)
C= 2CE2SA (formula mnemo)

C – cerinţe.
C - cerinţe impuse de colegi (servicii, informaţiile sau asistenţa pe care contează

celelalte persoane, de acelaşi nivel, din organizaţie).
E - cerinţe impuse din exterior (se referă la furnizarea de informaţii sau la luarea de
măsuri; sunt formulate de persoane care fac parte din organizaţie, nu pot fi delegate şi
trebuie să primească neapărat un răspuns).
S - cerinţe impuse de sistem (privesc întocmirea de rapoarte şi bugete, de exemplu, care
nu pot fi nici ignorate, nici delegate în totalitate, întruniri la care nu se poate absenta,
activităţi sociale care nu pot fi evitate).
S - cerinţe impuse de şeful direct (activităţi pe care trebuie să le îndepliniţi şi pe care nu

le puteţi ignora).
S - cerinţe impuse de subordonaţi (timpul care trebuie acordat subordonaţilor pentru

îndrumare, evaluare etc.).
A - cerinţe autoimpuse (ceea ce trebuie să faceţi pornind de la propriile standarde sau

obiceiuri; munca pe care o consideraţi necesară pentru a îndreptăţi aşteptările celorlalţi).
EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI EDUCAŢIONAL
Managementul ştiinţific
(F.W. Taylor, H.FayoI, H. Gantt)
Ideile comune privind conducerea organizaţiilor sociale au servit ca suport pentru

elaborarea ştiinţifică a problemelor conducerii în învăţămînt. În anul 1911 a fost
publicată lucrarea lui F. Taylor “Principiile conducerii ştiinţifice”, iar cu doi ani mai
tîrziu în Anuarul Societăţii Naţionale Americane de Studiere a Învăţămîntului a fost
tipărit un mare articol al lui F. Bobbitt, profesor la Universitatea din Chicago, cu
denumirea “Unele principii comune ale managementului”, aplicabile sistemelor şcolare
urbane. În acelaşi an F. Spolding (şeful şcolilor din oraşul Newton, statul Massaciusets)
a ţinut un raport în cadrul conferinţei naţionale despre aplicarea principiilor de
conducere ştiinţifică în şcoală şi a chemat să fie folosite pe larg aceste principii în
învăţămînt. S-au examinat problemele referitor la conducerea învăţămîntului peste
hotare, în primul rînd, în SUA şi în ţările Europei de Vest. În anii 1920-1930
experienţele de aplicare a principiilor de conducere ştiinţifică în învăţămînt s-au lărgit
29
considerabil, nu numai în SUA, ci şi în Anglia, Germania, Franţa, Suedia, unde de

asemenea, a căpătat o răspîndire largă mişcarea “Conducerea ştiinţifică”.
Şcoala relaţiilor umane

(E. Mayo)
Orientarea opiniilor de la “teoria clasică” a conducerii ştiinţifice spre teoria “relaţiilor
umane” frecvent era numită orientare spre conducerea democratică. Această orientare în
teoria conducerii învăţămîntului a avut loc; mai ales, datorită sociologilor Dj. Cupman
şi U. Yoha. În anul 1943, Dj. Cupman a publicat cartea “Democraţia în conducerea
şcolară”, la începutul căreia el şi coautorii constată că administraţia şcolară în efortul de
a face conducerea învăţămîntului mai efectivă a preluat din industrie procedeele
organizaţionale, ce se caracterizează prin dominarea centralizării, standardizării,
subordonării, inspectării, disciplinei şi controlului. O aşa practică de conducere a fost
supusă criticii. În carte se aduc exemple din practica conducerii democratice a şcolii. O
mare atenţie se acordă ideii participării largi a învăţătorilor şi elevilor la luarea
deciziilor. Cei mai renumiţi reprezentanţi ai abordării comportamentale sunt K. Ardjiris,
F. Gercberg, R. Laikert, D. Mc-Gregor ş. a. Savanţii din SUA în anii '60 şi ulterior au
cercetat diferiţi factori de eficacitate a stilurilor de conducere, influenţa structurilor
organizaţionale şi caracterul comunicării în organizaţie. În baza lor au fost elaborate
recomandări pentru conducătorii, care au ca scop modificarea stilului lor de activitate.
Această abordare este dezvoltată şi astăzi.
Şcoala calităţilor
(R. Stogdil)
În a doua jumătate a anilor ’50 se începe perioada a treia de dezvoltare a teoriei de
conducere a învăţămîntului, care a continuat aproximativ pînă în anii ’70. În aceasta
perioadă devine renumită abordarea conducerii învăţămîntului de pe poziţia ştiinţelor
sociale – sociologia, psihologia, filosofia.
Instituţiile de învăţămînt şi conducerea lor au început să fie examinate de pe poziţia

teoriei sociologice organizaţionale. În anii 1950-1970 au apărut activităţi, care sau
popularizau teoria organizaţiei, aplicabilă instituţiilor de învăţămînt, sau analizau
unităţile de învăţămînt ca sisteme sociale.
Iniţial însemnătatea ştiinţelor sociale pentru dezvoltarea conducerii învăţămîntului a fost

recunoscută în SUA. La aceasta au contribuit structurile naţionale şi organizaţiile de
conducere a învăţămîntului create în anii '50-'60. Ulterior, abordarea conducerii
învăţămîntului de pe poziţia ştiinţelor sociale s-a extins în Canada, Australia, Noua
Zeelandă, iar mai tîrziu, în Marea Britanie, unde o contribuţie importantă a adus
lucrarea lui Dj. Beron şi V. Taylor “Conducerea învăţămîntului şi mediul social”.În
Anglia a fost publicată lucrarea lui P. Masgreiv “Şcoala ca organizaţie” (1968).
30
Abordările şi teoriile sistemice

(E.Trist, F.E. Emery)
Abordării sistemice a conducerii instituţiilor de învăţămînt nu i s-a atras atenţia

cuvenită, cu excepţia anilor 1980-1990, cînd ea a fost pe larg aplicată în cercetările
privind conducerea învăţămîntului. Exemple de aplicare cu succes a abordării sistemice
la analiza situaţiilor în instituţiile de învăţămînt şi la proiectarea dezvoltării lor sunt
aduse în lucrarea savanţilor olandezi A. De Caliuve, E. Marks, M. Petri “Dezvoltarea
şcolii: modele şi schimbări”(1993). În această carte este descris principiul de bază al
abordării sistemice – interacţiunea şi interdependenţa tuturor componentelor
organizaţiilor de învăţămînt în condiţiile SUA şi Elveţiei. În anii ’70 la elaborarea
problemelor privind conducerea învăţămîntului au contribuit considerabil ideile
abordării sistemice. În teoria şi practica conducerii învăţămîntului s-au întreprins
tentative de a aplica această abordare la analiza situaţiilor şi la soluţionarea problemelor
de conducere. M Djonson (SUA, 1974) a propus modelul comun pentru conducerea
sistemică a învăţămîntului. Elveţianul D. Haag (1976) a folosit abordarea sistemică la
analiza conducerii sistemului şcolar. O contribuţie însemnată la elaborarea problemelor
de conducere în baza teoriei şi analizei sistemice a adus lucrarea lui P. Montello şi K.
Wimberti “Sistemele managementului în învăţămînt” (SUA, 1975), în care nu numai că
se examinează esenţa abordării sistemice, dar şi sunt propuse metode de aplicare a ei în
situaţiile concrete ale managementului învăţămîntului.
Teoriile situaţionale
(Woodward, F.Fiedler, P.R. Lawrence)
În anii ’70 au fost făcute încercări de analiza a un model comun de aplicare a conducerii
în organizaţiile de învăţămînt după scopuri (T. Rodjers), de îmbinarea MBO
(management by objectives) cu alte modele şi metode în vedere a sporirii lui, în special,
s-au cercetat rezultatele şi conducerea pe obiective (Dj. Miller - aplicarea în acelaşi timp
a modelului conducerii situaţionale). Concepţia respectivă a fost utilizată în anii ’70-80
în Canada, SUA, Marea Britanie, nu numai în conducerea activităţii intraşcolare, la
planificarea şi pregătirea cadrelor pentru învăţămînt, dar şi la realizarea principiului
participării (participativităţii).
Teoria managementului schimbării

(P. Druker ş. a.)
Interesul faţă de teoria şi practica conducerii, în general, şi faţă de managementul

învăţămîntului, în special, a crescut esenţial în anii '80. A sporit şi numărul
monografiilor şi articolelor publicate, atît cu caracter teoretic, cît şi practic, datorită
31
schimbării accentelor în politica de stat privind dezvoltarea învăţămîntului: în locul

lărgirii cantitative a sistemelor de învăţămînt în anii '60-70 a fost acceptată orientarea
spre creşterea calităţii învăţămîntului în corespundere cu cerinţele societăţii
postindustriale. În anii ’80 problemele referitor la organizarea şcolară, democratizarea
ei, ridicarea nivelului conducerii intraşcolare, dezvoltarea principiului democraţiei şi-au
găsit reflectare în legislaţia şcolară a mai multe state - în Anglia (1986, 1988), Scotland
(1988, 1989), în Franţa (1989),Danemarca (1989), în strategia dezvoltării învăţămîntului
în SUA “America-2000” ş. a.
ACTIVITATEA 1.14.
Familiarizîndu-vă cu evoluţia teoriilor de conducere în managementul învăţămîntului,
descrieţi un model avansat pentru managementul învăţămîntului în Republica Moldova
în lumina teoriilor managementului contemporan.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
ACTIVITATEA MANAGERIALĂ
ACTIVITATEA 1.15.
a) analizaţi activităţile managerului şi stabiliţi nivelul dvs. de pregătire, subliniind
răspunsul corespunzător.
Managerul, în munca sa:

 face previziuni (ştiu,pot,realizez);
 analizează (ştiu,pot,realizez);
 gîndeşte creativ/logic (ştiu,pot,realizez);
 calculează şi estimează riscurile (ştiu,pot,realizez);
 adoptă decizii corecte (ştiu,pot,realizez);
32
 stabileşte sarcinile (ştiu,pot,realizez);

 fixează priorităţile (ştiu,pot,realizez);
 întocmeşte planurile (ştiu,pot,realizez);
 programează activităţile (ştiu,pot,realizez);
 stabileşte sistemele de control (ştiu,pot,realizez);
 fixează/aprobă bugetul (ştiu,pot,realizez);
 urmăreşte progresul realizat (ştiu,pot,realizez);
 exercită controlul (ştiu,pot,realizez);
 determină necesarul de informaţii (ştiu,pot,realizez);
 stabileşte/foloseşte sistemul de informaţii necesare în activitatea
managerială (ştiu,pot,realizez);
 îşi administrează timpul (ştiu,pot,realizez);
 se adaptează la schimbări (ştiu,pot,realizez);
 îşi dezvoltă aptitudinile şi cunoştinţele (ştiu,pot,realizez);
În ceea ce priveşte echipa, managerul:
 formează şi menţine echipa (ştiu,pot,realizez);
 selectează personalul (ştiu,pot,realizez);
 stabileşte standardele de performanţă (ştiu,pot,realizez);
 defineşte conţinutul posturilor (ştiu,pot,realizez);
 îmbunătăţeşte atmosfera de lucru (ştiu,pot,realizez);
 identifică necesităţile echipei (ştiu,pot,realizez);
 asigură activităţile de instruire şi dezvoltare a personalului
(ştiu,pot,realizez);
 monitorizează şi evaluează performanţele (ştiu,pot,realizez);
 rezolvă posibilele conflicte între obiective (ştiu,pot,realizez);
 adoptă cel mai potrivit stil managerial (ştiu,pot,realizez);
 realizează o comunicare eficace (ştiu,pot,realizez);
 negociază/convinge/influenţează (ştiu,pot,realizez);
 face expuneri publice (ştiu,pot,realizez);
 conduce şi participă la întruniri (ştiu,pot,realizez);
 redactează rapoarte (ştiu,pot,realizez);
 realizează interviuri (ştiu,pot,realizez);
 evaluează personalul (ştiu,pot,realizez);
 dezvoltă personalul (ştiu,pot,realizez).
În privinţa organizaţiei, managerul poate:
 identifica oportunităţile organizaţionale (ştiu,pot,realizez);
 stabili scopurile organizaţionale (ştiu,pot,realizez);
33
 crea condiţii pentru introducerea unor schimbări (ştiu,pot,realizez);

 implementa/administra schimbări şi le poate face faţă (ştiu,pot,realizez);
 elabora noi structuri pentru organizaţie/echipă (ştiu,pot,realizez);
 stabili liniile de subordonare (ştiu,pot,realizez);
 dezvolta sistemele de comunicare interne (ştiu,pot,realizez).
Referitor la lumea înconjurătoare, managerul:
 ia în considerare factorii mediului extern care afectează organizaţia
(economici, tehnologici, sociali, politici) (ştiu,pot,realizez).
b) expuneţi planul dvs. de autoinstruire în domeniul managementului.
Concluzii
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
1.2. Comunicarea
Definiţie şi schema procesului de comunicare
Definiţie
● „Comunism”(lat.) = împreună.
● Comunicare - procesul prin care doi sau mai mulţi indivizi îşi exprimă gîndurile sau
sentimentele şi se înţeleg reciproc.
● Comunicare: schimb de informaţii, de păreri, de gînduri, de mesaje, înţelegere,
apariţie şi rezolvare de conflicte, muncă în comun, contacte şi relaţii cu ceilalţi.
Comunicarea reprezintă un proces (de regulă, intenţionat) de transfer de informaţie şi
înţelesuri între indivizi, grupuri sau subcomponente organizaţionale şi organizaţii.
(S.Iosifescu)
● Procesul de comunicare constă în ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a

simbolurilor cu înţelesurile ataşate lor.
Obiectivele comunicării:
- să fim receptaţi şi înţeleşi;
- să fim acceptaţi / să provocăm o reacţie.

Schema comunicării este prezentată în figura 1.10
34
1.Emitere ( CINE) 2.Codificare (CE) 3. Transmitere (ÎN CE FEL)
4. Receptor (CUI 5.Decodificare (CUM) 6.Feedback (CU CE REZULTAT)
Figura 1.10. Schema comunicării
Componentele comunicării:
Sursa - emiţătorul – Cine?

Mesajul, codificat în: semnale corporale, sunete, cuvinte, cifre, imagini etc. - Ce?
Canalul de transmitere: vizual, auditiv, tactil – În ce fel?

Receptorul = destinatarul – Cui?
Decodificarea = interpretarea – Cum?

Contextul = situaţia concretă – Unde?
Feedback-ul = conexiunea inversă – răspuns – Cu ce rezultat?

Cele 4 faţete ale comunicării după Friedemann Schulz von Tbun (figura 1.11)
Conţinutul obiectiv
Autodezvăluirea Informaţia Apelul
Relaţia
Figura 1.11. Comunicarea
Ariile comunicării:
• conţinut,
• relaţie,
35
• scop,
• cultură.
ACTIVITATEA 1.16.
a) Completaţi informaţia ce lipseşte
Schema comunicării
(CINE?)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
(CE?)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
(IN CE FEL)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
(CUI?)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
(CUM?)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
(CU CE REZULTAT?)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b) Completaţi tabelul de mai jos despre comunicare:
Componentele comunicării Faţetele comunicării Ariile comunicării
36
Tipurile de comunicare (figura 1.12)
Tipurile de comunicare
1. În funcţie de direcţie:
- comunicarea descendentă
( mesaje în reţeaua de tip ierarhic de sus în jos)
- comunicarea ascendentă
(mesaje în reţeaua de tip ierarhic de jos în sus)
- comunicarea orizontală sau laterală
( mesaje în reţeaua la acelaşi nivel ierarhic)
- comunicarea diagonală (se practică în cazurile în care
membrii organizaţiei nu pot comunica prin celelalte
canale)
2. După modul de transmitere:

- comunicarea scrisă
- comunicarea verbală
- comunicarea nonverbală (expresia feţei, contactul
ochilor, gestica şi poziţiile corpului)
- modul de folosire a spaţiului (distanţa intimă- 40-
50cm, distanţa personală - 50-75 cm, distanţa socială -
2-3 m, distanţa publică - 5-10 m)
3. După modul de desfăşurare:

- comunicarea reciprocă directă (faţă în faţă)
- comunicarea reciprocă indirectă (prin telefon, radio,
televiziune interactivă)
- comunicarea unilaterală directă (transmiterea
mesajului care nu cere răspuns)
- comunicarea unilaterală indirectă (scrisori,filme,
discursuri)
4. După gradul de oficializare:

- comunicarea formală (ansamblul mesajelor ascendente
şi descendente care circulă prin canalele relaţiilor
organizatorice)
- comunicarea informală ocupă 45% din timpul
managerului (ştirile neoficiale, zvonurile, bărfele)
Figura 1.12. Tipurile de comunicare
37
ACTIVITATEA 1.17.
Înscrieţi trei tipuri de comunicare care cel mai frecvent se utilizează în organizaţia
(activitatea) dvs.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Climatul comunicării
Atmosfera (climatul) şi condiţiile în care se realizează schimbul de informaţii, idei şi

sentimente determină măsura în care comunicarea ajunge să reprezinte o forţă pozitivă
sau negativă. Componentele climatului comunicării sunt reflectate în figura 1.13
Climat Deschis Închis
Componente
Afirmaţiile Informative Evaluative

Discuţiile Orientate spre soluţii Orientate spre persoană
Atmosfera Deschisă Ostilă
Participanţii Cooperanţi Indiferenţi

Conducătorul Încrezător Neîncrezător
Figura 1.13. Climatul comunicării
ACTIVITATEA 1.18.
Descrieţi trei cazuri caracteristice situaţiilor de comunicare deschisă şi închisă în
organizaţia (activitatea) dvs.
1____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
38
2____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Forme de cuminicare
1.Verbală:
a) Orală:
• în perechi (faţă în faţă);

• în grup (reuniuni);
• la telefon;
• discursuri;
• interviu;
• conferinţe.
b) Scrisă:
• corespondenţa (scrisori personale, scrisori oficială);

• cererii;
• note interne de serviciu;
• decizii.
2. Nonverbală:
• limbajul tăcerii / timpului / ambientului;

• limbajul acţiunii;
• limbajul trupului;
• înfăţişarea ( elemente naturale, dobîndite, adăugate).
3. Paraverbală:
• tonul şi caracterul vocii;

• ritmul şi debitul vorbirii;
• informaţia & pauza & tăcerea semnificativă.
39
ACTIVITATEA 1.19.
Studiaţi formele de comunicare.
Completaţi tabelul (figura 1.14), indicînd nivelul dvs. de cunoaştere şi aplicare a
formelor de comunicare
Formele de comunicare Posed şi le Cunosc Nu cunosc

folosesc
Verbală
Orală:
- în perechi: - faţă în faţă
- la telefon
- interviu
- în grup: - reuniuni
- discursuri
- conferinţe
Verbală
Scrisă - scrisoarea personală
(corespondenţa) - scrisoarea oficială
- cererea
- cererea
- nota internă de
serviciu
- decizia
- raportul
- nota internă de
serviciu
Paraverbală: - tonul şi caracterul

vocii
- ritmul şi debitul
vorbirii
- informaţia & pauza
& tăcerea
semnificativă
Nonverbală pauze în vorbire -

limbajul acţiunii
- limbajul trupului
- înfăţişarea
Figura 1.14. Comunicare (autoevaluare)
40
Concluzii (descrieţi un mic program pentru autoinstruire)

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Modalităţile de comunicare :
• personală (cu sursele informaţionale),

• interpersonală,
• în grupuri, pe echipe,
• organizaţională.
Comunicarea personală cu sursele informaţionale este prezentată în figura 1.15
Caracteristici POŞTA CALCULATORUL TELEFONUL
Exemple si Scrisori Mesaje e-mail, Modalitatea concretă,

caracteristici imediată şi directă de
Memoriu fax-uri,conferenţe
transmitere sau obţinere
video etc.
Rapoarte a informaţiilor
Avantaje Înregistrări Rapide, cu un consum Se poate obţine un

permanente redus de hîrtie răspuns imediat
Mesaje Răspunsul poate fi Asigură un tip de contact

Consecvente imediat, dacă personal care altfel nu ar
către toţi receptorul se află pe fi posibil
primitorii linie
Pot fi citite şi li Adesea, costă mai

se poate puţin decît trimiterile
răspunde la poştale
momentul
potrivit
41
Dezavantaje Necesită spaţiu Posibil numai între cei Implicarea personală

de depozitare care fac parte din Posibilitatea de a
reţea
Lipsa implicării verifica înţelegerea
personale Pericolul scurgerii de mesajului şi a
informaţii răspunsului
Volum excesiv
confidenţiale Feed-back vizual
Răspuns întîrziat
Funcţie socială
Consumă timp
pentru redactare
şi citire
Figura 1.15. Tabelul comunicării personale cu sursele informaţionale
ACTIVITATEA 1.20.
Ce puteţi propune pentru a face comunicarea personală cu sursele informaţionale mai
eficientă în organizaţia dvs.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Comunicarea organizaţională (CO)
Comunicarea organizaţională se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul de

mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor
organizaţiei.
Rolul CO:
• operaţionalizarea funcţiilor manageriale;

• stabileşte şi menţine relaţiile;
• relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor reţelelor (prin feedback);
• contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente.
Componentele CO:
42
• emitentul (orice angajat care deţine informaţii, idei, intenţii şi obiective privind
comunicarea);
• receptorul (orice angajat/manager sau executant care primeşte mesajul);
• mesajul (simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului);
• contextul sau mediul (o competenţă adiacentă, dar care poate influenţa
considerabil calitatea comunicării);
• canalele formale sau neformale de comunicare (traseele pe care circulă mesajul);
• mijloacele de comunicare (suportul tehnic al procesului).
ACTIVITATEA 1.21.
Descrieţi componentele comunicării în organizaţia dvs.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5 funcţii ale comunicării în organizaţie

1. Planificare şi control:
• planificarea concepută a întregii comunicări;

• adaptarea permanentă la planificarea conceptuală;
• coordonarea comunicaţiilor cu exteriorul;
• controlul comunicaţiilor integrate.
2. Iniţiere:
• propuneri pentru noi măsuri de comunicare integrată;

• introducerea noilor instrumente de comunicare;
• derularea programelor de formare pe sectoare;
• stimularea culturii comunicaţionale în organizaţie.
3. Consiliere:
• consiliere în cadrul conceptelor descentralizate de comunicare;

• asistarea angajaţilor în introducerea comunicării integrate;
• consiliere în cazul conflictelor comunicaţionale.
4. Informare:
• colectarea şi transmiterea informaţiilor pentru comunicarea internă;

• dobîndirea de informaţii privind efectele comunicării integrate;
43
• observarea noilor instrumente de comunicare;

• observarea pieţelor de comunicare;
• observarea concurenţilor în comunicare.
5. Decizie:
• acceptarea noilor mijloace de comunicare;

• deblocarea sarcinilor standardizate de comunicare;
• introducerea mijloacelor de comunicare specifice comportamentelor.
ACTIVITATEA 1.22.
Studiaţi un proces simplu de comunicare care se desfăşoară între dvs., şef şi subalterni.
Stabiliţi:
 etapele şi particularităţile distincte
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 fazele comunicării
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 felul în care folosiţi spaţiul şi timpul în comunicare
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
ACTIVITATEA 1.22.
a)Analizaţi lista obstacolelor (figura 1.16) în comunicare şi autoevaluaţi aptitudinile
dvs. în comunicare.
OBSTACOLE Are loc Uneori Nu

are loc
Obstacole generate de manageri
Insuficientă documentare, ceea ce determină o

utilitate redusă
Tendinţa de a supradimensiona explicaţiile
44
introductive, devenite inutile, mai ales cînd

interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu
subiectul
Tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din

lipsa de timp ori de încredere în partener sau din lipsă
de interes faţă de părerea acestuia
Stereotipurile în modalităţile de transmitere şi

prezentare, ceea ce duce la scăderea atenţiei
interlocutorului
Utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate,

ceea ce poate duce la intimidarea partenerului şi lipsa
răspunsului
Utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care

receptează mesajul. Folosirea unor termeni prea
uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă
specialitate reduce posibilităţile de receptare integrală
şi corectă a informaţiilor comunicate
Lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi

controlul dialogului către realizarea unui obiectiv
Lipsa de respect faţă de personalitatea

interlocutorului, manifestate prin lipsa de atenţie,
nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea
în paralel a altor probleme
Capacităţi scăzute de concentrare asupra fondului

problemei, ceea ce deturnează atenţia către forma
comunicării, pierzînd astfel substanţa informaţională
Persistenţa în prejudecata că cei din subordine nu pot

avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor
probleme. În acest sens, există tendinţa de a considera
că orice propunere este un act la prestigiul
conducătorului
Tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a

prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de
natură să descurajeze continuarea dialogului iar, în
perspectivă, de a bloca iniţiativele de comunicare ale
personalului în subordine sau ale omologilor
conducătorilor
Rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi. O idee

nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea
în practică poate implica şi dificultăţi de realizare,
necesitînd un efort suplimentar, care ar putea periclita
regulile, existenţa, avantajele deja obţinute etc.
45
Tendinţa de a considera că perfecţionarea unui

domeniu sau a unei operaţii implică automat existenţa
unei defecţiuni tolerate de conducere
Obstacole generate de subordonaţi
Incertitudinea subordonaţilor în exprimarea propriilor

opinii din teama de nu a avea neplăceri cu superiorii
sau de a nu-şi periclita avansarea.
Convingerea că problemele subordonaţilor nu-l

interesează pe manager
Lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul

de execuţie, nedispunînd de abilitatea de a se exprima
în scris sau verbal, renunţă la a da curs comunicării
din proprie iniţiativă
Tendinţa de a considera că orice idee, propunere de

perfecţionare implică automat existenţa unei
defecţiuni a conducerii. Într-un asemenea context,
ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea
Concordanţa dintre cerinţele comunicării şi

posibilităţile subordonaţilor de a le satisface în
condiţii de calitate şi în timp util
Frecvenţa modificărilor. Cu cît modificarea unor

instrucţiuni, ordini este mai frecventă, cu atît creează
nemulţumiri în rîndul subalternilor, punînd în lumină
defavorabilă capacitatea şi competenţa managerului
Figura 1.16. Lista obstacolelor în comunicare
b) În baza listei completate elaboraţi un program personal de studii pentru evitarea

obstacolelor în comunicare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
46
Bariere în comunicare
Factori perturbatori:
• Emiţătorul: dificultăţi/stereotipii în exprimare, emoţia, starea de sănătate/confort,

personalitatea etc.
• Receptorul: dificultăţi de percepţie/înţelegere, lipsa de interes, starea
psihofiziologică etc.
• Mediul: zgomote, mirosuri, mişcări, temperatură, confort etc.
Deficienţa de circuit ierarhic în transmiterea informaţiei:
• Deformarea.
• Filtrarea.
• Întîrzierea.
• Efecte de rol (solicitarea conflictuală a conducătorului, statutul funcţiei, lipsa de
timp).
• Bariere conceptuale ( sintagmă, paradigmă, curriculum, modul).
ACTIVITATEA 1.23.
Analizaţi comunicarea în organizaţia dvs. prin oglinda barierelor în comunicare şi
completaţi tabela de mai jos (figura 1.17).
Propoziţii Are loc în Bariere

comunicarea
în organizaţie
1."Trebuie să..." , "Mergi la ...." Ordine şi comenzi
2."Daca nu... atunci", " Ai face bine....atunci", "Ai Avertismente şi

face bine să .... sau" ameninţări
3."Ar fi trebuit să....", " Ar fi bine să....", "Este Morala şi predica

necesar să....",
"Mi-e ruşine să vă spun că...."
4. "Uite ce aş face eu...", "Te-ai gîndit să...." Sfatul şi oferirea

de soluţii
5. "Uite unde greşeşti...", " Nu ai dreptate, pentru Încercarea de

că ...." convingere pe
bază de argumente
6. "Tu eşti prost....", " Tu eşti leneş....", "Nu Judecarea şi

gîndeşti bine....." blamarea
47
7. "Ai perfectă dreptate....", "Eşti un tip Lauda şi aprobarea

deştept....."
8."Hei, hei?Domnuel Inteligent...."," Măi, Ironia şi

şmecherule...." ridicularizarea
9. "Eşti doar obosit....", "Nu poţi să vorbeşti Analiza şi

serios...", „Nu pot să stea aşa lucrurile..." diagnosticarea
10."Ce uşor e pentru tine să zici aşa....", "Nu-ţi Încurajarea şi

face griji....," exprimarea
simpatiei
"Lasă, că aşa îi mai bine...."
11."De ce....?", "Cînd ....?", 'Ce....?" Interogatoriul
12. "Hai mai bine să vorbim despre lucruri Evitarea

frumoase..." subiectului,
sarcasmul,
retragerea
Figura 1.17. Bariere în comunicare (după Mariana Dragomir)
Concluzii (despre barierele comunicării în organizaţia dvs.)

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
ACTIVITATEA 1.24.
Folosiţi figura 1.18 pentru a vă determina barierele în comunicare pe care aveţi nevoie
să le excludeţi.
CUM COMUNIC EU Are loc Uneori Nu are

loc
1."Trebuie să..." , "Mergi la ...."
2."Daca nu... atunci", " Ai face bine....atunci", "Ai

face bine să .... sau"
48
3."Ar fi trebuit să....", " Ar fi bine să...."

"Mi-e ruşine să vă spun că...."
4. "Uite ce aş face eu...", "Te-ai gîndit să...."
5. "Uite unde greşeşti...", " Nu ai dreptate, pentru

că ...."
6. "Tu eşti prost....", " Tu eşti leneş....", "Nu

gîndeşti bine....."
7. "Ai perfectă dreptate....", "Eşti un tip deştept....."
8."Hei, hei?Domnul inteligent...."," Măi,

şmecherule...."
9. "Eşti doar obosit....", "Nu poţi să vorbeşti

serios...", „Nu pot să stea aşa lucrurile..."
10."Ce uşor e pentru tine să zici aşa....", "Nu-ţi face

griji....," " Lasă, că aşa e mai bine...."
11."De ce....?", "Cînd ....?", 'Ce....?"
12. "Hai mai bine să vorbim despre lucruri

frumoase..."
Figura 1.18. Cum comunicăm (autoevaluare)

Concluzii (posibilităţile de depăşire a barierelor în comunicare)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Indice de verificare a calităţilor emiţătorului
Onestitatea: crede în ceea ce spune, în publicul-ţintă.

Asumarea riscului: riscul de a fi neînţeles sau înţeles greşit.
Creativitatea: capacitatea de a stabili o relaţie cu receptorul prin canalul de transmitere.

Competitivitatea: rezistenţa la concurenţa altor emiţători.
Disponibilitatea pentru schimbare: adaptarea la feedback.
49
Înţelegerea de sine: corectitudinea imaginii de sine.

Capacitatea de ascultare: răbdarea şi capacitatea de a-şi înţelege interlocutorul.
Confidenţialitate: discreţia.
Pregătirea mesajului: definirea scopului, cunoaşterea receptorului, alegerea contextului,
sintetizarea subiectului, adaptarea tonului stilului.
Crearea ambientului = cadrul: fizic (sala), operaţional (auxiliare), relaţional
(convivialitatea)
Recomandări pentru emiţător
Înlocuiţi cu:
M-aţi înţeles greşit. - M-am exprimat neclar.
Vă înşelaţi! - Nu putea să fie o eroare?

Este imposibil. - Mă surprinde.
Aşa ceva nu există! - Sunteţi sigur?

Trebuie să acceptaţi că... - Încercaţi să vă închipuiţi că...
Lista expresiilor ucigaşe:

N-am mai făcut!
Nu merge!
Nu avem timp pentru aceasta!
Nu este prevăzut în buget.

Am mai încercat aceasta!
Nu suntem pregătiţi.
În teorie merge, dar să vedem în practică.

Şcoala noastră este prea ...pentru aceasta.
Avem altele mai importante în momentul de faţă.

Dacă 20 de ani treburile au mers, înseamnă că e bine.
Ce spirit diabolic s-a gîndit la aceasta?

Lumea o să spună că nu avem de lucru.
Nu este stipulat în regulament.

Vom avea multă bătaie de cap şi pentru ce?
Este un lux să ne gîndim la aceasta.

Este deja tîrziu!
50
S-o facă mai întîi alţii!

Te asigur că nu va ieşi nimic!
De ce să schimbăm lucrurile tocmai acum cînd treburile merg bine?

Sunt alţii mai cu experienţă decît noi şi tot nu se hotărăsc la aceasta.
ACTIVITATEA 1.25.
Ce puteţi propune pentru organizaţia dvs. ca să evitaţi barierele în comunicare?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Unele tehnici de transmitere a informaţiei în procesul de comunicare
Alcătuirea documentelor de serviciu (notiţe de serviciu, scrisori oficiale şi referate)

Deprinderi necesare:
informarea – de a exprima simplu şi clar faptele

convingerea – de a alcătui conţinutul în aşa fel, ca logic să-l aducem pe cititor la
concluziile dorite de noi.
Scrisorile oficiale (se folosesc în relaţii externe).
Componentele obligatorii:
• trimiterea ( data, numărul de ieşire);

• adresa completă a destinatarului;
• denumirea, titlul, care reflectă aproximativ conţinutul scrisorii;
• scrisoarea oficială se începe cu cuvintele “Domnule…” şi se încheie cu cuvintele
“Cu respect…”;
• limbajul şi structura frazelor în scrisoare trebuie să fie adecvate.
51
ACTIVITATEA 1.26.
Prezentaţi o scrisoare oficială
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Notiţe de serviciu ( se folosesc în relaţii interne, au o structură simplă şi conţinut

succint).
Forma
NOTIŢA DE SERVICIU:
De la (N. P.) ...................................

Funcţia ...........................................
Telefon ...........................................
Data ................................................
Cui (. N. P.) ....................................

Funcţia ............................................
Subiectul…….........(textul) ............
. .......................................................
Semnătura
52
ACTIVITATEA 1.27.
Prezentaţi o notiţă de serviciu
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Referat (dare de seamă)
Ce se reflectă într-un referat:

 Structura logică.
 Actualitatea problemei.
 Analiza problemei.
 Soluţiile posibile.
 Soluţii recomandate .
 Presupuneri (dacă vom face aşa şi aşa, atunci vom obţine următoarele).
 Claritatea (demonstrarea efectivă şi autoritară a presupunerilor).
 Concluzie.
 Acţiunile recomandate .
 Planul de acţiune.
 Resursele necesare.
 Problemele posibile.
 Avantajele aşteptate.
 Concluzii.
 Recomandări.
53
ACTIVITATEA 1.28.
Prezentaţi o dare de seamă
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Întrunirea de lucru/ şedinţa eficientă
Majoritatea dintre noi consideră şedinţa obositoare, pierdere de timp. Pentru ca

aceasta să fie eficientă, necesită conjugarea eforturilor, informarea membrilor echipei,
discutarea problemelor în cadrul unor întruniri care nu sunt altceva decît banalele
şedinţe.
Pentru ca întrunirea să fie rezultativă trebuie respectate principiile de bază ale unei
ÎNTRUNIRI DE LUCRU (şedinţă):
• scopul – toţi participanţii înţeleg ce urmăreşte întrunirea şi ştiu cît timp va dura;
• pregătirea - trebuie să se realizeze pînă la începerea şedinţei;
• procedura - se va stabili cum se va desfăşura întrunirea şi ce decizii se vor
recomanda pentru adoptare;
• participarea - toţi membrii colectivului trebuie să participe la discutarea
problemelor în acest scop recomandîndu-se încurajarea lor;
• executarea – îndeplinirea deciziilor.
Participanţii la şedinţă trebuie să ia atitudinea aprobatoare. Unele sfaturi:
• expuneţi-vă gîndurile concis - veţi fi mai rapid şi mai bine înţeles şi veţi fi ascultat
cu mai multă atenţie;
• nu întrerupţi vorbitorul - ascultaţi opiniile celorlalţi;
• nu-i lăsaţi pe alţii să vă întrerupă - dacă vorbiţi concis, acest risc nu există;
54
• nu vorbiţi doar pentru a lăsa o impresie bună - efectul va fi negativ. Intraţi în

fondul problemei;
• alegeţi momentul potrivit pentru a lua cuvîntul - spuneţi ceea ce aveţi de spus la
momentul oportun; a vorbi la sfîrşitul şedinţei poate fi interpretat drept semn de
nehotărîre;
• prin ceea ce spuneţi încercaţi să treziţi interesul celor prezenţi - dacă nimeni nu
reacţionează la ceea ce aţi spus, solicitaţi opinia despre ideea expusă;
• fiţi de acord cu ceea ce susţine majoritatea - dar procedaţi astfel cu precauţie;
aceasta nu trebuie să se transforme într-o obişnuinţă şi nu trebuie să devină un
obicei;
• rezistaţi unei majorităţi aparente – exprimaţi-vă dezacordul;
• determinaţi oportunitatea momentului pentru a face o propunere, decideţi asupra
căror probleme importante să vă pronunţaţi, faceţi acest lucru calm;
• permanent aveţi în vedere faptul că la o şedinţă se dezbat probleme, se
înaintează sarcini, informaţii – toate acestea vă vor fi de un real folos;
• va-ţi schimbat părerea - este normal, dacă ea se bazează pe o informaţie de ultimă
oră sau dacă argumentele dvs. sunt mai bune.
Activitatea 1.29.
Elaboraţi un chestionar pentru evaluarea unei şedinţe.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
55
1.3. Luarea deciziilor
În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiuni, ţinînd cont
de anumite criterii, pe acea pe care o consideraţi cea mai avantajoasă pentru atingerea
unor obiective.
Decizia de management reprezintă procesul de stabilire a unei căi de acţiune din mai
multe căi posibile în vederea realizării unor obiective, a cărei aplicare influenţează
activitatea şi comportamentul altei persoane decît decidentul şi presupune:
• variantele să fie formate din cel puţin două elemente;

• existenţa unei finalităţi;
• influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului altei persoane prin aplicarea
variantei alese.
Caracteristicile procesului decizional:
• Decidentul este reprezentat de individul sau de mulţimea de indivizi care urmează

să aleagă varianta cea mai avantajoasă din variantele posibile.
• Mulţimea criteriilor decizionale sunt determinate de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional.
• Obiectivele decizionale sunt condiţionate de nivelurile criteriilor decizionale, care
se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale în condiţii obiective.
• Mediul înconjurător este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe ale
organizaţiei, care sunt influenţate şi influenţează decizia.
• Diversitatea consecinţelor, ca element al procesului decizional, cuprinde
ansamblul rezultatelor potenţiale ce se obţin conform fiecărui criteriu decizional şi
fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Procesul de elaborare a deciziei este ilustrat în figura 1.19.
56
Sistemul informaţional
Date Informaţii Decizii
Decizii Sisitem condus ACTIUNEA

• reacţie (se finalizează
Sistem de transmiterea
(planificare) cu evaluarea)
management
• înregistrare Timpul de
• decizia reacţie al
sistemului Durata acţiunii
Timpul de reacţie al managementului d
Timpul total de reacţie
Figura 1.19. Procesul de elaborare a deciziei
ACTIVITATEA 1.30.
Folosind schema de mai sus, descrieţi un proces de luare a deciziei de management din
organizaţia dvs. după următorul algoritm:
1 Sistem informaţional (date, informaţii, decizii).
2. Sistem de management (înregistrarea şi decizia).
3. Decizia (transmiterea).
4. Timpul de reacţie al managementului.
5. Sistem condus (reacţie).
6. Timpul de reacţie al sistemului condus.
7. Timpul total de reacţie.
8. Acţiunea.
9. Durata acţiunii.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
57
Cerinţele faţă de o decizie de management:
• să fie fundamentată ştiinţific(să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul

organizaţiei, în baza unui instrumentar ştiinţific, care să înlăture practicismul,
improvizaţia, rutina, voluntarismul);
• să fie acceptată (trebuie adoptată de managerul, care posedă cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini necesare pentru fundamentarea deciziei);
• să fie clară, concisă şi necontradictorie (prin formularea deciziei să se precizeze
conţinutul situaţiei decizionale, care să fie înţeles de toate persoanele participante
la fundamentarea deciziei);
• să fie oportună (să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare);
• să fie eficientă (obţinerea unui efect sporit în urma unui anumit efort);
• să fie completă ( să cuprindă toate elementele necesare pentru înţelegerea corectă
şi, mai ales, a implementării).
Cerinţele faţă de raţionalitatea deciziei de grup (după J.K. Arrow):

• metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;
• dacă decizia se referă la „n" alternative posibile, ea nu trebuie modificată prin
luarea în considerare a unei noi alternative;
• decizia de grup nu trebuie luată fără a lua în considerare opiniile individuale ale
membrilor grupului, ea trebuie să depindă nemijlocit de aceasta ;
• să reflecte opiniile tuturor membrilor.
ACTIVITATEA 1.31.
Faceţi analiza unei decizii din organizaţia dvs. la capitolul „ raţionalitatea după criterii”
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Concluzii
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
58
Decizia şcolară
Decizia şcolară care priveşte conţinutul activităţii instructiv-educative, „obiectul"

acestei activităţi, elevul se ia adesea în condiţii de incertitudine sub aspectul reacţiei
elevilor la măsurile stabilite. (I.Jinga)
Această decizie are o profundă semnificaţie socială şi morală, implică o doză de
imprevizibil, reclamă o analiză complexă şi aprofundată a situaţiei existente, precum şi
eforturi de anticipare a ceea ce se va adopta, un anumit mod de acţiune, o anumită
strategie didactică sau educativă.
Deciziile şcolare pot fi:
• de rutină ( se iau în baza unor algoritmi cunoscuţi dinainte);

• de creaţie ( sunt impuse de apariţia unor probleme noi cu care decidentul nu s-a
mai confruntat).
ACTIVITATEA 1.32.
Analizaţi deciziile din ultima lună a semestrului şcolar şi construiţi în baza datelor
obţinute o diagramă.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Tipologia deciziilor
După perioade de timp:
• strategice (vizează perioada de timp mai mare de un an şi se referă la probleme

majore ale activităţii organizaţiei, influenţînd întreaga activitate a acesteia sau
principalele sale componente);
59
• tactice (se adoptă pentru un timp relativ scurt - aproximativ un an - şi se referă la

domenii importante ale organizaţiei, influenţînd numai o parte a activităţii
acesteia);
• curente (se adoptă pentru un interval de timp foarte redus, vizează un sector îngust
al activităţii organizaţiei).
După gradul de cunoaştere a mediului înconjurător de către decident:
• decizii luate în condiţii de certitudine (se caracterizează prin faptul că manifestă o

singură stare a condiţiilor obiective - se cunosc variantele de realizare a
obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile, existînd
posibilitatea previzionării evoluţiei lor);
• decizii de risc (se manifestă cu o anumită probabilitate ce poate determina
imparţial mai multe stări ale condiţiilor obiective, care influenţează nivelul
consecinţelor ce caracterizează variantele decizionale.);
• decizii luate în condiţii de incertitudine ( se caracterizează prin existenţa a două
sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, pentru care nu se cunoaşte nici măcar
probabilitatea de manifestare a acestora).
După numărul de persoane care elaborează decizia:
• decizii unipersonale ( la elaborarea acestora participă o singură persoană la toate

etapele procesului decizional);
• decizii de grup ( la fundamentarea şi elaborarea acestora, la toate etapele
procesului decizional, participă un grup de persoane).
După periodicitate:
• decizii unice (se fundamentează şi se elaborează o singură dată în cadrul
organizaţiei sau într-un număr foarte redus la intervale mari de timp);
• decizii repetitive (se fundamentează şi se elaborează de mai multe ori în perioada
de funcţionare a organizaţiei).
După numărul de criterii decizionale:
• decizii unicriteriale (se fundamentează şi se elaborează luîndu-se în considerare
un singur criteriu decizional);
• decizii multicriteriale (se fundamentează şi se elaborează ţinîndu-se cont de mai
multe criterii decizionale).
ACTIVITATEA 1.33.
A) Descrieţi o decizie luată în organizaţia dvs. în ultimul timp şi caracterizaţi-o,
folosind informaţia expusă mai sus.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
60
B) Analizaţi deciziile privind conducerea (documentate după registrul de ordine) în

organizaţia dvs. pentru ultimul an şi completaţi tabelul (figura 1.20)
Tipologia Tipul de decizii Numărul Numărul deciziilor

deciziilor deciziilor luate în luate în organizaţie
organizaţie (în (în %, pe an)
timp de un an)
După intervalul de decizii strategice

timp
decizii tactice
decizii curente
După gradul de decizii în condiţii

cunoaştere a de certitudine
mediului
înconjurător
decizii de risc
decizii în condiţii
de incertitudine
După numărul de decizii

persoane care interpersonale
elaborează decizia
decizii de grup
După periodicitate decizii unice
decizii repetitive
După numărul de decizii unicriteriale

criterii decizionale
decizii
multicriteriale
Figura 1.20. Tabelul Harta morfologică „Decizia”.

Concluzii
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
61
Etapele elaborării deciziilor (prezentare schematică în figura 1.21)
1.1. Identificarea şi definirea problemei

1.2. Obţinerea informaţiei
1.3 Selectarea organizarea şi prelucrarea
informaţiei
1.4 Alcătuirea listei de probleme
1.5 Alegerea problemei
2.Stabilirea variantelor posibile
3.1.Stabilirea criteriilor
3.2. Stabilirea obiectivelor
4. Caracterizarea variantelor prin

prisma obiectivelor şi evaluarea
consecinţelor
4.1. Elucidarea cauzelor
4.2.Analiza problemei
5. Alegerea variantei optime
6. Aplicarea variantei alese

* comunicarea deciziei
* explicarea ei şi motivarea
personalului
* planificarea
* organizarea acţiunii
practice
* controlul îndeplinirii
deciziei
* monitorizarea şi reglarea
optimală a acţiunii
* adoptarea unor decizii de
corectare a deciziei iniţiale
7. Evaluarea rezultatelor
Figura 1.21. Etapele elaborării deciziilor
62
ACTIVITATEA 1.34.
Studiaţi etapele de elaborare a deciziei şi finalizaţi schema de mai jos (figura1.22):
1.3.Selectarea,
organizarea şi prelucrarea
informaţiilor
1.2. Obţinerea
informaţiei
1. Identificarea şi
definirea problemei
Elaborarea deciziilor
Figura 1.22. "Păianjen"
Instrumente de sprijin în procesul decizional

Există cîteva simboluri grafice pe care le puteţi folosi în acest proces:
Arborii de decizie
Arborii de decizie prezintă opţiunile pe care le aveţi la dispoziţie. De exemplu,
managerul care intenţionează să urmeze cursul de studii în management „X” se va
gîndi: „Dacă încep cursul „X", atunci nu voi putea accepta oferta pentru noua slujbă,
pentru că nu cred că voi putea face faţă şi noilor atribuţii, şi obligaţiilor de serviciu .
Dacă urmez cursul „X", este posibil să nu obţin atestatul de calificare, dar sper totuşi că
astfel îmi voi perfecţiona cunoştinţele . Trebuie apoi să decid dacă accept sponsorizarea
studiilor de către companie sau să plătesc pentru ele, anunţîndu-mi decizia după
susţinerea examenelor . Aceste posibilităţi sunt reprezentate în (figura 1.23)
63
Nimeni nu va şti că am căzut la examene
Achit plata
Continui studiile pe cont propriu
Plătesc pentru studii

ca urmare a reuşitei la acest curs
Accept sponsorizarea mai tîrziu
Încep următoarea serie .
Se ştie că n-am susţinut
Accept sponsorizarea
Cursul de studii „X”
compania mă apreciază dacă „reuşesc"
pe cont propriu
urmez cursul mai tîrziu
urmez cursul de studii „X" în cadrul firmei
nu obţin nici o calificare

Accept noua slujbă
Mă concentrez asupra noilor obligaţii de serviciu
Figura 1.23. Arbore de decizii
ACTIVITATEA 1.35.
Modelaţi un arbore de decizii în legătură cu activitatea dvs.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
64
Diagrama cauză-efect
Această diagramă se aseamănă cu un schelet de peşte,este simplă şi foarte utilă.
Problema este reprezentată pe „coloana vertebrală". Cauzele sunt indicate pe diagramă
la capetele „coastelor" pe o parte a „coloanei vertebrale". Ameliorările posibile pentru
fiecare din cauze sunt prezentate vizavi de cauzele de la capetele „coastelor" pe altă
parte a „coloanei vertebrale".
ACTIVITATEA 1.36.
Prezentaţi după modelul diagramei cauză-efect un exemplu de decizie din organizaţia
dvs.
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Capcane posibile în luarea deciziilor

În rezolvarea problemelor pot apărea o serie de capcane, pe care trebuie să le evitaţi(
figura 1.24):
Capcane Precauţii
"Am mai văzut aşa Soluţiile se schimbă. Abordările anterioare pot fi neadecvate
ceva, cred că ştiu ce în noile contexte, mai multe opţiuni înainte de a decide asupra
trebuie să fac" celei mai bune
"Trebuie să fac ceva Reflectaţi şi analizaţi problema, înainte de a începe acţiunea.
acum, pentru că O abordare bine gîndită este mai bună decît o soluţie "rapidă".
aceasta aşteaptă Veţi fi judecat după rezultatul final şi nu după rapiditatea cu
oamenii de la mine" care l-aţi găsit
"Nu dispun de Gînd vă gîndiţi cum să abordaţi problema, nu tergiversaţi prea
informaţiile de care mult. Identificaţi informaţiile de care aveţi nevoie pentru a lua
am nevoie, voi decizia
reveni mai tîrziu la
problema aceasta"
“Cu experienţa şi Întotdeauna există şi alţii care pot contribui cu informaţii la
înţelegerea mea pot soluţionarea problemei. Utilizarea justă a experienţei celorlalţi
să mă descurc vă face mai puternic şi vă conduce la o soluţie mai bună.
singur”
"Trebuie să rezolv Încurajaţi-vă oamenii să ia propriile decizii şi învăţaţi după
problema în locul exemplul acţiunilor lor. Altfel, veţi efectua şi munca lor, şi pe
subordonaţilor." a dvs.
Figura 1.24. Capcane în luarea deciziilor şi precauţii
65
Cînd trebuie să primiţi o consultaţie (adaptat după Vroom şi Yetton,1973):
• dacă există o necesitate strigentă ca o soluţie să fie mai raţională decît alta;
• dacă nu aveţi informaţii suficiente pentru a cerceta o problemă;
• dacă problema nu este structurată;
• dacă acceptarea de către subordonaţi a deciziei nu permite implementarea
eficientă;
• dacă aţi luat decizia de unul singur, este evident că ea va fi acceptată de către
subordonaţi;
• dacă subordonaţii nu împărtăşesc scopurile organizaţiei, care trebuie atinse prin
rezolvarea problemei;
• dacă există un conflict între subordonaţi referitor la acceptarea unei soluţii.
ACTIVITATEA 1.37.
Gîndiţi-vă la o problemă pe care trebuie s-o rezolvaţi în curînd. Relataţi cum aţi urmat
abordarea structurată descrisă în acest capitol şi dacă aţi "căzut" în vreuna din capcanele
de mai sus. Cum aţi putut îmbina calitatea procesului decizional?
Problema
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Abordarea
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Capcane
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ce aş fi putut să fac mai bine?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
66
Planificarea
Cînd aţi alcătuit ultima dată un plan? Majoritatea dintre noi o facem cu regularitate.
De exemplu, v-aţi propus obiectivul să studiaţi această problemă într-o anumită
perioadă de timp. Aţi determinat de ce aveţi nevoie – timpul necesar, cîteva foi de hîrtie
şi un stilou, un scaun comod... De asemenea, aveţi în rezervă şi un plan de opţiuni
alternative, pentru cazul în care din anumite motive nu puteţi termina la timp ceea ce aţi
preconizat. După un timp, verificaţi progresul pe care l-aţi înregistrat şi evaluaţi ce aţi
realizat. Aceasta este planificarea!
În acest context vom examina logica procesului de planificare, pe care îl vom diviza în
opt etape. De asemenea, vom sublinia necesitatea elaborării unui plan de opţiuni
alternative, vom stabili propriile dvs. responsabilităţi la realizarea planului elaborat.
Planificarea este un proces care se finalizează cu un plan. Planul cuprinde trei
componente:
1. Obiectivele ce trebuie realizate, prezentate în detaliu şi cu precizie, pentru a le
permite şi celorlalţi să verifice dacă au fost realizate la timp sau nu şi dacă au
îndeplinit diferitele criterii de performanţă.
2. Specificarea acţiunilor indenspensabile îndeplinirii obiectivelor.
3. Estimarea resurselor necesare pentru implementarea acţiunilor, precizarea şi
programarea persoanelor, care urmează să îndeplinească diferite acţiuni, şi
specificarea termenelor de execuţie.
Procesul de planificare este prezentat în figura 1.25.
1.1.1. resurse 2.1. resurse

1.Tel 1.1. Idee generală 2 Scop/obiective
1.1.2.activităţi 2.2.activităţi
3.1. Resurse (buget, plan personal)

3.Ţinte
3.2. Activităţi
Figura 1.25. Schema procesului de planificare
ACTIVITATEA 1.38.
Gîndiţi-vă la un caz în care v-aţi implicat într-un proces de planificare, la locul dvs. de
muncă: în legătură cu un anumit eveniment, un proiect sau cu un program de lucru aflat
în derulare în secţia sau departamentul dvs.
Notaţi cîteva detalii ale situaţiei.
67
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Răspundeţi la trei întrebări:
1. Vă erau clare obiectivele înaintate de a începe planificarea?
a) foarte clare; b) clare; c) nu erau clare.
2. Procesul a implicat "treceri" succesive sau iterative?
a) multe treceri ; b) cîteva treceri; c) nu.
3. Aţi ţinut cont de analizele detaliate sau de discuţiile şi comentariile de caracter
general?
a) numai de analizele detaliate; b) numai de discuţiile de caracter general;
c) atît de analizele, cît şi discuţiile de caracter general;
d) nici de analizele detaliate, nici de discuţiile de caracter general
ACTIVITATEA 1.39.
Elaboraţi un plan în conformitate cu etapele indicate mai jos.
Etapa 1. Definirea obiectivelor ( Ce planificaţi dvs. şi personalul pe care îl conduceţi să
realizaţi?)
Etapa 2. Generarea şi evaluarea opţiunilor (Ce căi diferite de acţiuni vă stau la
dispoziţie? Care dintre ele pot duce la rezolvarea obiectivelor propuse?)
Etapa 3. Identificarea activităţilor (Ce trebuie să faceţi pentru a implementa opţiunea
aleasă?)
Etapa 4. Ordinea activităţilor (Care este cea mai obiectivă ordine pentru a definitiva
activităţile?)
Etapa 5. Identificarea resurselor. (De ce aveţi nevoie pentru îndeplinirea planului?)
Etapa 6. Revizuirea planului. (Va funcţiona planul? Dacă nu, reveniţi la etapele 2 sau 3
sau chiar la etapa 1)
Etapa 7. Elaborarea planurilor şi a programelor de măsuri (Cine urmează să efectueze
fiecare activitate şi cînd?)
Etapa 8. Monitorizarea şi controlul (la nevoie, reluarea planificării).
1.___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
68
2____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Problemele şi constrîngerile care pot apărea în procesul de planificare sunt cauzate de:
• obiectivele vagi;
• lipsa informaţiilor;
• schimbarea condiţiilor;
• oameni şi manevrele politice.
Piramida scopurilor este prezentată în figura 1.26.

0.Strategiile
1.Viziunea
2.Misiunea şi valorile
3.Ţelurile sau intenţiile

4.Obiectivele
5.Ţintele
Figura 1.26. Piramida scopurilor
69
0. "Strategiile" vizează modul în care urmează să ne realizăm planurile. O strategie este

mai generală şi mai puţin detaliată decît un plan şi reliefează o abordare de ansamblu, o
orientare în vederea înfăptuirii unei misiuni.
1. "Viziunea" se referă la o situaţie viitoare pe care ne-o dorim.
2. "Misiunea" şi "valorile" răspund unor întrebări de genul "De ce ne aflăm aici?".

3. "Ţelurile" sau "intenţiile" răspund unor întrebări de genul "Ce intenţionăm să
înfăptuim?".
4 şi 5. "Obiective" şi "Ţinte" se referă la întrebări de detaliu, de tipul "Ce anume dorim,
în mod special, să realizăm?"
ACTIVITAEA 1.40.
În ce măsură sunteţi familiarizat cu strategia pe termen lung a organizaţiei dvs.:
- este realizată în scris? (da/nu);
- cunoaşteţi care sunt condiţiile pentru revizuirea strategiei? (da/nu);
- dacă sunteţi familiarizat cu strategia pe termen lung, faceţi o scurtă descriere a
acesteia. Aţi avut vreo contribuţie la formularea strategiei organizaţiei dvs.? (da/nu)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
- contribuiţi la întocmirea planurilor de afaceri ale organizaţiei dvs. sau ale unor părţi
ale acestora? (da/nu).
Trei niveluri de planificare(figura1.27):
• planul strategic, bazat pe existenţa unei declaraţii clare a misiunii;

• planul de afaceri, în care se prevăd veniturile şi cheltuielile pentru următorii trei
sau cinci ani, demonstrîndu-se fezabilitatea intenţiilor organizaţiei;
• planul operaţional, în care se stabilesc concret şi în detaliu diferite activităţi
personale care trebuie realizate, termenele de executare, resursele necesare, pentru
o perioadă de 3, 6 sau 12 luni.
70
Conducere Obiective
Instituţie Managementul strategic strategice
Obiective de
Managementul tactic
Şefi departamente alocare a resurselor
şi servicii
Şefi birouri şi Managementul operational Obiective

colective pentru
activitatea
curentă
EXECUŢIE Obiective
Fucţionarii şi
individuale
personal angajat
Figura 1.27. Niveluri de planificarea
ACTIVITATEA 1.41.
La ce nivel de planificare în organizaţie participaţi dvs. (vezi Nota). Încercaţi să ilustraţi
grafic "piramida scopurilor" .
NOTĂ
Cînd încercaţi să vă evaluaţi participarea la activitatea de planificare, este important să
stabiliţi care este nivelul în care vă implicaţi şi să analizaţi problemele pe care trebuie să
le soluţionaţi atît pe termen lung, cît şi pe termen scurt.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.4. Conducerea şi puterea. Stiluri manageriale

Aspecte conceptuale
"Conducere - aspectele manageriale care, în esenţă, se raportează la dirijarea şi

coordonarea oamenilor, individual şi în echipă.
Ideea de conducere poate fi clasificată în mai multe feluri:
• în funcţie de personalitatea liderului (definită în termenii însuşirilor şi calităţilor

personale);
71
• în funcţie de modul în care consideraţi că reuşeşte liderul să-şi folosească

influenţa (în funcţie de stilul de conducere pe care îl poate adapta şi de eficacitatea
sau lipsa sa de eficacitate);
• în funcţie de modul în care îşi exercită liderul atribuţiile sau diferitele funcţii de
conducere.
ACTIVITATEA 1.42.
Notaţi mai jos noţiunea de "conducere".
Conducerea este
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Alegeţi informaţia din Nota de mai jos şi indicaţi 15 poziţii care vă sunt caracteristice
dvs. ca manager:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
NOTĂ
Caracteristici manageriale:
 presiunea;
 comanda (anularea);
 puterea;
 situarea conducătorului în centru;
 ierarhia;
 totul se îndreaptă în sus;
 decide şeful;
 subalternul nu este responsabil;
 subalternul depinde de şef;
 colegul este un concurent;
 lucrul merge bine atît timp cît e şeful este de faţă;
 se conduce după legile din trecut;
 filosofia lui E.Taylor:
 fiecare ştie exact ce are de făcut, cît şi cum de făcut;
 concentrarea pe mersul procesului;
 asigurarea ordinii în organizaţie;
72
 ameliorarea continuă a sistemelor;

 solicitarea de rezultate;
 intensificarea controlului şi limitarea riscurilor;
 disciplină şi indicare;
 grija pentru succesul organizaţiei;
 decizie individuală;
 îndemn şi informare;
 indicaţii;
 explicarea orientării organizaţiei;
 înlăturarea concurenţilor;
 urmărirea succesului pe termen scurt;
 grija pentru creştere şi stabilitate;
 stăpînirea prezentului;
 mizarea pe oameni;
 exprimarea viziunii;
 negocierea regulilor de joc;
 exemplul personal şi favorizarea iniţiativelor;
 crearea unui climat favorabil;
 inspirare şi convingere;
 grija pentru succesul celorlalţi;
 organizarea proceselor decizionale;
 entuziasmul şi mersul înainte;
 grija pentru organizarea socială şi autocontrolul;
 comunicarea şi grija pentru rapiditatea ei;
 sprijinirea reţelelor de relaţii;
 cîştigarea concurenţilor ca parteneri;
 renovarea permanentă a şanselor;
 reflectări de perspectivă;
 concentrarea pe clienţi;
 asigurarea viitorului.
Tipuri de manageri.
Managementul determină trei tipuri de manageri:
• conducător - 3C (Comanda, Controlul, Corecţie);

• manager - 3I (Informare, Indicare, Indemn);
• leader - 4R (Respect, Report, Reorganizare, Resurse).
73
ACTIVITATEA 1.43.
Analizaţi datele din activitatea 1.41 şi descrieţi portretul personal de manager.
Eu sunt:
conducător ___________%, manager ____________%, leader _______________%
Mai jos sunt prezentate 50 de întrebări, fiecare conţinînd două variante de răspunsuri
(”Cunoaşte-te pe tine şi pe alţii”, М.,1996, pag. 37-43)
Alegeţi una din variante şi marcaţi-o prin bifare :
1. Dvs. vă aflaţi frecvent în centrul atenţiei?
а) da б) nu
2. Consideraţi că mulţi care vă înconjoară, ocupă posturi de muncă mai mari ?
а) da б) nu
3. În cadrul unei şedinţe la care participă persoane cu îndatoriri similare cu ale dvs. nu
doriţi să vă expuneţi opinia ?
а) da b) nu
4. Cînd aţi fost copil, vă plăcea să fiţi lider în jocurile cu prietenii?
а) da b) nu
5. Sunteţi mulţumit cînd convingeţi pe cineva care pînă atunci va contrazis?
а) da b) nu
6. V-a numit cineva om nehotărît?
а) da b) nu
7. Sunteţi de acord cu afirmaţia: "Tot ce este folositor în lume este creat de un număr
mic de oameni remarcabili"?
а) da b) nu
8. Simţiţi necesitatea de mai multă stăruinţă, care ar putea să vă îndrepte activitatea
profesională?
а) da b) nu
9. Aţi pierdut cîndva controlul în discuţia cu oamenii?
а) da b) nu
10. Simţiţi plăcere, cînd oamenii care vă înconjoară se tem de dvs.?
а) da b) nu
11. În toate circumstanţele vă străduiţi să ocupaţi locul dvs. la masă, care vă permite să
controlaţi mai uşor situaţia şi să atrageţi atenţia celorlalţi?
а) da b) nu
12. Consideraţi normal că înfăţişarea dvs. creează impresii bune ?
а) da b) nu
13. Vă consideraţi un om visător?
а) da b) nu
14. Vă pierdeţi calmul dacă cei care vă înconjoară nu sunt de acord cu părerea dvs.?
74
а) da b) nu
15. Vă ocupaţi de organizarea diferitelor grupuri din proprie iniţiativă?
а) da b) nu
16. În cazul în care activitatea dvs. nu dă rezultate scontate:
а) sunteţi bucuros, dacă responsabilitatea este pusă în sarcina altei persoane;
b) puteţi să vă asumaţi responsabilitatea de luarea unei decizii.
17. Care din aceste două păreri sunt similare cu a dvs.?
а) Conducătorul adevărat trebuie singur să îndeplinească lucrările , chiar şi pe
cele mărunte.
b) Conducătorul adevărat trebuie să ştie să conducă.
18. Cu cine doriţi să lucraţi?
а) cu oameni supuşi;
b) cu oameni neascultători;
19. Vă străduiţi să evitaţi discuţiile aprinse?
а) da b) nu
20. Cînd aţi fost copil, deseori vi se întîmpla să intraţi în conflict cu tatăl dvs.?
а) da b) nu
21. Puteţi în timpul discuţiei să atrageţi de partea dvs. pe acei care nu au fost de acord
cu opinia dvs.?
а) da b) nu
22. Imaginaţi-vă următoarea scenă: În timpul plimbării cu prietenii prin pădure, v-aţi
abătut de la drum. Se apropie seara. Trebuie de luat o decizie:
а) Consideraţi că problema trebuie s-o rezolve cel mai competent;
b) Aveţi pur şi simplu, încredere în alţii .
23. Cunoscînd proverbul ”Mai bine să fii primul la ţară, decît al doilea la oraş”, ce aţi
alege:
а) să fiţi primul la ţară;
b) să fiţi al doilea la oraş.
24. Consideraţi că influenţaţi mult asupra altor persoane?
а) da b) nu
25. Poate experienţa trecută nereuşită să vă determine ca niciodată să nu daţi dovadă de
multă iniţiativă?
а) da b) nu
26. Din punctul dvs. de vedere, adevăratul lider al grupului este:
а) cel mai competent;
b) care are caracterul mai dur.
27. Tot timpul dvs. vă străduiţi să înţelegeţi (preţuiţi) oamenii?
а) da b) nu
75
28. Puteţi să asiguraţi disciplina în jurul dvs.?

а) da b) nu
29. Care conducător vi se pare cel mai bun ?
а) care decide singur;
b) care solicită sfaturi.
30. Care dintre aceste două tipuri de conducători este mai indicat pentru organizaţie?
а) colegial;
b) autoritar.
31. Deseori aveţi impresia că alţii abuzează de dvs.?
а) da b) nu
32. Pe care din următoarele caracteristici le acceptaţi?
а) voce tare, gesturi expresive, vorbitor;
b) voce moale, răspuns cumpătat, gesturi reţinute, privire gînditoare.
33. La adunare numai dvs. aveţi păreri contradictorii, dar sunteţi sigur că aveţi dreptate.
Cum veţi proceda?
а) veţi tăcea;
b) vă veţi exprima punctul de vedere .
34. Sunteţi considerat un om preocupat numai de interesele de serviciu?
а) da b) nu
35.Dacă vi se încredinţează o sarcină de răspundere, vă neliniştiţi de aceasta?
а) da b) nu
36. Ce preferaţi în activitatea profesională?
а) să lucraţi sub conducerea unui bun lider;
b) să lucraţi independent.
37. Ce părere aveţi despre afirmaţia: "Pentru ca traiul în cuplu să fie reuşit, trebuie ca
deciziile principale să fiu luate de unul dintre soţi”
а) accept;
b) nu.
38. Procuraţi obiecte de care nu aveţi nevoie sub influenţa altor persoane?
а) da b) nu
39. Consideraţi capacităţile dvs. organizatorice mai presus decît altele?
а) da b) nu
40. Cum procedaţi dacă întîmpinaţi greutăţi?
а) mă descurajează;
б) mă determină să procedez mai activ.
41. Reproşaţi frecvent colegilor, cînd aceasta o merită?
а) da b) nu
76
42. Socotiţi că sistemul nervos al dvs. poate rezista la intemperiile vieţii?

а) da b) nu
43. Dacă va trebui să efectuaţi o reorganizare, cum veţi proceda?
а) realizez schimbările imediat;
b) propun să fie înfăptuite treptat.
44. Dacă este necesar, puteţi întrerupe interlocutorul?
а) da b) nu
45. Sunteţi de acord cu afirmaţia: „Dacă vrei să fii norocos, trebuie să trăieşti
neobservat”?
а) da b) nu
46. Consideraţi că fiecare om trebuie să realizeze ceva deosebit?
а) da b) nu
47. Ce aţi dorit să deveniţi cînd eraţi adolescent?
а) pictor renumit, compozitor, poet ş.a.;
b) conducător.
48. Ce muzică preferaţi?
а) solemnă, puternică;
b) liniştită, lirică.
49. Aveţi emoţii cînd vă întîlniţi cu oameni importanţi?
а) da b) nu
50. Des întîlniţi oameni cu voinţă mai puternică decît a dvs.?
а) da b) nu
Cheia la test.
Nr. Răspuns Nr. Răspuns Nr. Răspuns Nr. Răspuns Nr. Răspuns
întrebă- notat cu întrebă- notat cu întrebă- notat cu întrebă- notat cu întrebă- notat cu
rii un punct rii un punct rii un punct rii un punct rii un punct
1 А 11 а 21 а 31 а 41 а
2 А 12 а 22 а 32 а 42 а
3 B 13 b 23 а 33 а 43 а
4 А 14 b 24 а 34 а 44 а
5 А 15 а 25 b 35 b 45 b
6 B 16 b 26 а 36 b 46 а
7 А 17 b 27 b 37 а 47 b
8 B 18 b 28 а 38 b 48 а
9 B 19 b 29 b 39 а 49 b
10 А 20 а 30 b 40 b 50 b
Socotiţi punctele acumulate şi determinaţi gradul manifestării de lider:

- pînă la 25 puncte – manifestat slab;
- 26-35 puncte – manifestat mediu;
- 35-40 puncte – manifestat puternic;
- mai mult de 40 de puncte – predispus spre lider.
77
Trăsăturile liderilor
Majoritatea studiilor axate pe „teorii ale calităţilor personale" scot în evidenţă
următoarele trăsături ale liderului:
 inteligenţa;
 iniţiativa;
 încrederea în sine;
 capacitatea de a „vedea din elicopter".
Conform altor studii (Hunt, citat de Adair,1983) , liderul este apreciat mai mult după:
 capacitatea de a lucra cu un număr mare de oameni;
 asumarea de la bun început a responsabilităţii pentru sarcinile importante;
 scopurile ambiţioase privind realizarea personală;
 experienţa de conducere a grupurilor;
 experienţa de activitate în diferite posturi manageriale chiar la începutul carierei.
Chipul tradiţional al liderului în prezent este recunoscut.
“Rolul de lider este strîns legat de crearea culturii organizaţiei şi de schimbările acestei
culturi”. Imaginea liderului contemporan presupune şi îndeplinirea unor roluri : de
arhitector, învăţător, slujitor.
„Arhitectul" trebuie să poată să proiecteze şi să construiască organizaţia („arhitectura

socială”) – activitate neobservată, realizată parcă în culise.
„Prima problemă – proiectarea organizaţiei – este stabilirea ţelurilor spre care vor tinde
oamenii". (Ganiber O’Braen)
A doua problemă – elaborarea politicii, strategiilor şi structurii organizaţionale:

„politica şi structura – sunt „întruchiparea instituţională a ideilor”. (Filip
Selznic).„Realizarea politicii (regulilor de formare a politicii) trebuie să înceapă de la
luarea deciziei – în caz contrar problema respectivă nu va oferi timp pentru formarea
politicii". (Djei Forester)
Caracterul dinamic al transformărilor contemporane şi sarcinile învăţămîntului implică

atragerea în conducere a organizaţiei, a specialiştilor de toate tipurile. Evident,
proiectarea organizaţiei este o problemă mai dificilă. În opinia lui Henri Minzberg,
organizaţia solidă „construieşte strategia”, permanent urmărind schimbările produse,
comparînd dorinţa cu posibilitatea. Cheia care asigură succesul constă nu în aceea ca să
obţii strategie corectă, dar ca să produci o strategie adecvată. „Formarea recomandaţiilor
la luarea deciziilor separate este numai o parte a grijii elaboratorului politicii. Mai
importantă este necesitatea de a pătrunde în esenţa problemei şi a formula concepţiile şi
părerea comună referitor la modul de rezolvare a lor”. (Mason şi Mitroff)
78
A treia problemă – procesele politicii, strategiile şi structurile trebuie susţinute de

procesele efective de instruire a lucrătorilor din organizaţie. Profesorul nu ştie că
managerul poate să ocupe poziţia de expert autoritar, impunînd persoanelor concepţii
„drepte” asupra lucrurilor.
Problema esenţială constă în a arăta modelele fenomenelor importante ale realităţii şi în

a ajutora colaboratorii să-şi construiască concepţiile, a-i învăţa să stabilească problema
şi, astfel, să găsească soluţii noi pentru realizarea viitorului lor. Colaboratorii trebuie să
deprindă să diferenţieze trei niveluri de cunoaştere a realităţii:
 Structuri sistematice (creaţie).
 Modele stabile de comportare (adaptare).
 Evenimente (reacţionare).
În centrul atenţiei societăţii contemporane se află evenimentul.
Cunoaşterea realităţii numai la nivelul evenimentelor – cine, cui, ce a făcut – ne permite
să reacţionăm la schimbările exterioare, cunoaşterea la nivelul modelelor stabile de
comportament ne ajută să prezicem consecinţele schimbărilor înfăptuite,să formulăm
propuneri despre reacţionarea la condiţiile schimbărilor. În viitor cunoaşterea realităţii
la nivelul structurilor sistematice va deschide în faţa noastră perspective mai mari.
Numai la acest nivel pot fi indicate cauzele, modelele stabile de comportare şi
schimbarea în continuare a acestora.
Rolul de slujitor este o sarcină mult mai dificilă a managerului. „La om trebuie să existe
necesitatea naturală de a lucra…Anume cunoaşterea sa în această necesitate şi îndeamnă
omul să tindă către lider. Un astfel de om se deosebeşte mult de acel manager, pentru
care principalul este potolirea setei de putere sau satisfacerea cerinţelor materiale”.
(Rober Grunluf)
Cuvîntul „a sluji” are două sensuri –a sluji oamenilor, pe care îi conduci, şi a te pune în
slujba unor scopuri mai înalte, urmărite de organizaţia în fruntea cărei te afli.
ACTIVITATEA 1.44.
Să presupunem că în organizaţia dvs. liderii sunt definiţi în funcţie de trăsăturile lor. Ce
trăsături consideraţi că ar fi mai potrivite unui lider eficace din organizaţia dvs.?
Completaţi propoziţia „Liderul trebuie să ...."? cu aceste trăsături:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Notaţi trăsăturile pe care consideraţi că le aveţi dvs. ( „arhitect", învăţător şi slugă) -
minimum -1 punct, maximum -10 puncte:
arhitect ...................
învăţător..................
79
slugă........................
Aţi fost sincer? Nu este uşor să fii obiectiv cu tine însuţi?
Elaboraţi un program de autoinstruire pentru a vă dezvolta aceste trăsături.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Teorii conjucturale referitor la conducere.

Teoriile conjucturale nu presupun existenţa unui stil managerial universal, ci pornesc de
la ideea că stilul adoptat trebuie să depindă de context sau să se bazeze pe acesta.
Gradul de adecvare a unui stil depinde de patru variabile (Tannenbaum şi
Schmidit,1958):
• Liderul – personalitatea lui şi stilul de conducere preferat (convingerile şi valorile

personale, încrederea în subordonaţi şi în colegi, capacitatea de a tolera
incertitudinea, contribuţia personală şi stresul).
• Subordonaţii - necesităţile, atitudinile şi aptitudinile acestora (aşteptările
oamenilor, interesul lor faţă de problemă sau de situaţie, toleranţă faţă de
incertitudinea oamenilor, experienţa şi nivelul de competenţă).
• Sarcina - cerinţele şi scopurile muncii care trebuie efectuate (natura acesteia,
timpul necesar pentru îndeplinirea ei şi riscurile de a comite erori grave).
• Contextul - organizaţia cu valorile şi prejudecăţile ei.
ACTIVITATEA 1.45
Răspundeţi la următoarele întrebări:
În ce măsură vă afectează organizaţia - stilul de conducere?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Posedă acestea reguli şi regulamente pe care trebuie să le respectaţi?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Există în cadrul organizaţiei o structură integrală de comitet şi niveluri ierarhice rigide?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Pot oamenii să se ofere sau să fie aleşi în mod democratic ca reprezentanţi în cadrul
unor comitete sau formaţiuni influente?
80
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Cine decide sarcinile sau nivelul de autonomie pe care îl puteţi avea ori modul în care
trebuie îndeplinite îndatoririle?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Predomină un anumit stil de conducere sau există mai multe, favorizate de diferite
grupuri?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Leadership
Leadership-ul este managementul orientat spre nevoile personalului (cognitive, afective,
raţionale) în vederea rezolvării sarcinilor şi atingerii obiectivelor organizaţiei.
Tipul de autoritate a liderului (după White şi Lippit):
• autoritar - liderul decide ce trebuie de făcut şi cum;

• democratic - deciziile sunt luate în urma unor discuţii;
• laissez-faire(lider) - membrii grupului lucrează autonom, iar liderul pare că se
implicî la minimum.
Stiluri manageriale
Analizaţi scala stilurilor manageriale (figura 1.28) de la cel autoritar la cel democratic
(adaptată după Tannenbaum şi Schmidit).
81
Autoritar Democratic
STILUL
Utilizarea autorităţii de către manager B
A
Aria de libertate acordată subordonaţilor
DISPUNE
NEGOCIAZĂ
TESTEAZĂ
SUGEREAZĂ
CONSULTĂ
PARTICIPĂ
DELEAGĂ
Managerul permite subordonaţilor să

acţioneze în limite diferite la nivelul
superior
Managerul defineşte limitele problemei şi cere

grupului să elaboreze decizia participând ca
membru al grupului
Managerul prezintă problema, solicită sugestii, elaborează
decizia
Managerul prezintă propuneri de decizii, acceptând să opereze schimbări
Managerul prezintă ideea şi aşteaptă comentarii
Managerul negociază
Managerul elaborează decizii
Figura 1.28. Stiluri manageriale
ACTIVITATEA 1.46.
a) Analizaţi scala tipurilor manageriale de mai jos şi notaţi-vă pe această scală pe linia
AB ce stil managerial vă caracterizează pe dvs.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
82
b) Analizaţi grila (figura 1.29) liderului după felul de preocupări după Blake şi
MsCanse,(1991) şi notaţi pe această grilă ce fel de preocupare vă caracterizează pe dvs.
(1.9) Managementul de tip (5.5)Managementul om- (9.9) Managementul de

Country-Club, acordat nevoii organizaţie. echipă
oamenilor de a stabili relaţii Performanţa adecvată a Realizările în muncă se
satisfăcătoare, duce la crearea organizaţiei este posibilă prin datorează persoanelor
unei atmosfere agreabile în echilibrarea necesităţilor de a devotate, interdependenţa
organizaţie şi la stabilirea unui efectua lucrarea şi de a menţine creată de miza comună,
ritm de muncă placut. moralul oamenilor la un nivel încadrată în scopul
NIVEL DE GRIJĂ FAŢĂ DE satisfăcător organizaţiei, duce la
OAMENI INALT stabilirea relaţiei de
încredere şi respect
1(9) 9(9)
1(8)
1(7)
Grija pentru 1(6)
oameni 1(5) 5(5)
1(4)
1(3)
1(2)
1(1) 2(1) 3(1) 4(1) 5(1) 6(1) 7(1) 8(1) 9(1)
Grija pentru sarcinâ
(1.1)` Managementul minimei rezistente. 9(1) Managementul autoritate-supunere.
Depunerea unui efort minim necesar Eficienţa în producţie rezultă din
lucrărilor obligatorii, suficient pentru a stabilirea unor condiţii de lucru care să
asigura apartenenţa la organizaţie. asigure o interferenţă minimă din partea
NIVEL SCĂZUT DE GRIJĂ FAŢĂ DE elementului uman.
OAMENI ŞI FAŢĂ DE SARCINI NIVEL DE GRIJĂ PENTRU
SARCINĂ MAJORĂ.
Figura 1.29. Grila liderului
c) Descrieţi stilul dvs. de management

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
83
Implicaţiile stilurilor manageriale sunt reflectate în figura 1.30
Consecinţe Stiluri democratice Stiluri autoritare
Productivitate Relativ înaltă şi constantă Fluctuantă,alternează

punctele înalte cu cele
reduse
Absenteism Redus Înalt
Fluctuaţie Scăzută Ridicată
Coeziunea colectivului Ridicată Relativ redusă
Tensiuni interpersonale Scăzute Ridicate
Atitudinea faţă de muncă Activă, cu iniţiativă Pasivă, fără iniţiativă
Responsabilitatea faţă de Înaltă Scăzută

muncă
Motivarea muncii Predominant intrinsecă Predominant extrinsecă
Munca însăşi Mai variată îmbinarea Simplificată, foarte

activităţii de excepţie cu divizată; numai munca de
participarea la conducere execuţie
Pregătirea profesională Stimulează perfecţionarea Peste o anumită limită nu

profesională mai permite dezvoltarea
stimulării profesionale
Figura 1.30. Stiluri manageriale
ACTIVITATEA 1.47.
Analizaţi stilurile manageriale (figura 1.30) şi descrieţi două exemple din activitatea
dvs. care ar demonstra capacitatea dvs. de a aplica diferite stiluri manageriale în diferite
situaţii
1._____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2._____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
84
Team-building
Teambuilding – formarea unei echipe de înaltă performanţă.
Echipa - grup de lucru care funcţionează cu scopuri şi obiective exacte şi în care fiecare
membru este antrenat în rezolvarea sarcinilor comune.
Grup - ansamblu de persoane, cu o structură şi cultură specifice, avînd interese

individuale comune.
Pentru o mai bună definire/diferenţiere, în continuare vom efectua o analiză

comparativă a grupului – echipă (figurile 1.31 şi 1.32):
GRUP ECHIPĂ
Grupare după nevoi administrative Grupare în scopul rezolvării unei

sarcini/probleme
Fiecare componenta a grupului lucrează în Componentele echipei ştiu că sarcinile lor

domeniul său, uneori solicitînd munca se întrepătrund şi se sprijină reciproc
celorlalţi
Salariaţi interesaţi de propria soartă, nu Îşi asumă responsabilităţi la definirea

participă cu adevărat la elaborarea cărora participă
obiectivelor grupului
Sarcinile de rezolvat se impun Cunoscînd obiectivele, fiecare contribuie

conştient la realizarea lor
Nu se încurajează sugestiile personale
Sunt încurajate opiniile personale
Expunerea opiniei sau a dezacordului este Se lucrează într-un climat de încredere,

percepută ca o lipsă de solidaritate şi de componentele sunt încurajate să-şi exprime
coeziune opiniile, dezacordul, impresiile
Apar situaţii conflictuale între superiori şi Conflictele devin caracteristici normale ale
lucrători sau între colegi, superiorul întîrzie relaţiilor personale, ocazii de a emite idei
să intervină şi răul devine ireversibil noi, de a încuraja creativitatea, astfel, ele se
rezolvă creativ
Membrii grupului, necunoscînd rolul Membrii echipei vorbesc deschis, fără

colegilor, manifestă neîncredere faţă de ipocrizie, fac eforturi pentru a-i înţelege pe
opinia lor ceilalţi, se simt susţinuţi de colegi, sunt
Se conformează mai mult decît participă la încurajaţi să-şi dezvolte competenţele
deciziile privind grupul Fiecare participă la luarea deciziilor, ştiind
În cadrul grupului nu se încurajează că superiorul controlează situaţia cînd
echipa nu se poate decide sau intervine o
sugestiile membrilor
situaţie critică
Figura 1.31. Tabelul „Grup-echipă”
85
CARATERISTICA GRUP ECHIPĂ
Interdependenţa Adesea scăzută Grad înalt de susţinere

reciprocă, nu se iroseşte timp
pentru lupta pentru putere
Implicarea în planificare şi în Scăzută, concentrată pe sine Gata la participare activă

realizarea scopurilor
Încredere şi înţelegere Membrii adesea nu au încredere Încrederi şi înţelegeri înalte.

în motivaţia celorlalţi Opţiunile sunt încurajate
Descurajare în opţiunile Idei/opinii/contradicţii-

celorlalţi binevenite
Comunicare Nu întotdeauna este deschisă, Deschisă/onestă

predispoziţie pentru anumite
Se respectă vederile/opiniile
jocuri sau manipulări
celorlalţi şi se fac eforturi
pentru înţelegerea lor
Conflict Este adesea nerezolvat, Se limitează la rezolvarea lui

nesoluţionarea conflictului constructivă, admiţîndu-se că
înrăutăţeşte relaţiile un conflict este ceva natural
Luarea deciziilor Coercitivă, uneori conformitatea Participare înaltă,rezultatele

prevalează asupra rezultatelor pozitive sunt mai importante
pozitive decît conformitatea
Asimilarea aptitudinilor în Ignorate în majoritatea cazurilor Încurajate şi folosite de către

pregătire echipă
Figura 1.32. Caracteristicile echipei/grupului
Premisele transformării unui grup în echipă:
• respectarea dreptului de a vorbi/ a fi ascultat;

• respectarea argumentării, demonstrării punctelor personale de vedere;
• stimularea gîndirii libere, creatoare;
• menţinerea echilibrului între a da şi a deţine puterea;
• favorizarea intercunoaşterii.
Activitatea cu oamenii presupune luarea în considerare a trei aspecte referitoare la

contactul lor psihologic cu organizaţia căreia îi aparţin:
86
• Indivizii ca indivizi (motivaţia) - ce doreşte/ aşteaptă fiecare persoană de la viaţă

sau de la o situaţia dată? Cum să obţii mai mult de la ei în această bază?
• Indivizii în postura lor (rolul) - ce se poate aştepta de la fiecare individ într-o
situaţie/postură concretă? Ce aşteaptă fiecare de la ceilalţi?
• Indivizii împreună (grupul de lucru/echipe) - cum pot fi uniţi indivizii mai bine în
grupuri de lucru/ echipe? Care sunt performanţele/comportamentele lor în aceste
grupuri?
ACTIVITATEA 1.49.
Analizaţi grupurile şi echipele din organizaţia dvs. şi argumentaţi-vă părerea.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Fazele construirii echipelor

Formare - membrii se întreabă de ce se află acolo, ce sarcini au, ce se aşteaptă de la ei,
cine sunt ceilalţi şi ce rol au în grup. Sentimentul dominant este anxietatea.
Tulburare - se pune la îndoială valoarea şi posibilitatea de îndeplinire a sarcinii. Se
dezbat principii şi metode. Opiniile sunt împărţite între loialitate şi rezistenţă faţă de
conducători ori faţă de sarcină. Contribuţiile individuale sunt adesea combătute. În acest
stadiu nu există activitate productivă. Atmosfera dominantă este conflictuală.
Normală - se pun de acord principii. Relaţiile de lucru sunt stabilite, rolurile clarificate.
Începe să se formeze un sentiment de identitate a echipei. Este posibilă comunicarea
sentimentelor. Începe planificarea. Caracteristica echipei este ajutorul reciproc.
Conlucrare - apar soluţii de probleme. În procedurile de lucru timpul este folosit

eficient. Se îmbunătăţeşte calitatea rezultatelor. Rolurile sunt flexibile. Există o bună
înţelegere reciprocă despre modul în care lucrează membrii echipei. Indivizii şi echipa
sunt încrezători. Echipa este caracterizată prin încredere şi confidenţă.
87
Stil managerial participativ

O valoare deosebită pentru eficienţa unei echipe o are abordarea unui stil managerial
participativ şi deschis. Cu toate acestea, el nu este un panaceu universal pentru
managementul participativ şi singur nu garantează succesul. De fapt, produce,
descoperă, uneori, chiar probleme care nu apar într-un regim mai autoritar. Aşa-
numitele dileme ale muncii în echipă (Kanter,1984) pot apărea, se pot manifesta în
echipa care lucrează participativ. Ele împiedică dezvoltarea şi participarea completă şi
eficientă a membrilor echipei la îndeplinirea sarcinii. Conducătorul echipei care
recunoaşte cîteva sarcini (sau pe toate) va analiza modul în care le poate rezolva sau,
preferabil, evita.
Iată cîteva dintre aceste dileme:
• Caracterul seducător al ierarhiei - este cazul în care membrii echipei alunecă în

„clişee de natură socială". Se acordă mai multă atenţie opiniilor celor mai în vîrstă
sau celor cu un statut în altă parte a organizaţiei; ceilalţi membri se pot simţi
ignoraţi. Astfel, se pot lua decizii nereprezentative.
• Handicapul de cunoştinţe - apare la cei care din motive de poziţie sau de absenţă
nu au acces la toate informaţiile. Duce la inegalitate, poate, în final, devine
frustrant. Membrii echipei mai puţin informaţi vor renunţa mental, dacă nu chiar
fizic, la el.
• Resurse personale diferenţiate - oamenii cu capacităţi deosebite (talentaţi) tind să
domine discuţiile, influenţînd rezultatele.
• Politica internă - apariţia unor certuri interpersonale care nu se produc într-un
mediu directiv. Lupta pentru un punctaj înalt duce la blocarea echipei în stadiul de
„tulburare"
• Mitologia clonării echipei - fiecare crede că trebuie să aibă aceleaşi aptitudini şi
atitudini ca ale conducătorului echipei.
Echipa eficientă impune o recunoaştere a unor grade de experienţă, cunoştinţe şi

aptitudini ale membrilor săi, toţi au însă oportunităţi egale de interacţiune.
ACTIVITATEA 1.48.
Realizaţi o investigaţie.
Măsuraţi atmosfera psihologică într-un grup din organizaţia dvs. Pentru aceasta folosiţi
următoarea metodă accesibilă . Se propun 10 perechi de cuvinte cu sens opus. Fiecare
membru al grupului pe care îl analizaţi, trebuie să sublinieze cifra, care determină
„distanţa” dintre perechile pe scara de 9 puncte.
Prietenie 987654321 Duşmănie
Acord 987654321 Dezacord
Satisfacere 987654321 Nesatisfacere
88
Pasiune 987654321 Indiferenţă

Productivitate 987654321 Neproductivitate
Căldură 987654321 Frig
Colaborare 987654321 Lipsa colaborării
Sprijin reciproc 987654321 Ostilitate
Distractivitate 987654321 Plictiseală
Succes 987654321 Insucces
Analizaţi rezultatele obţinute şi determinaţi la ce fază de formare se află acest grup:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Urmăriţi lucrul grupului şi indicaţi neajunsurile:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
ACTIVITATEA 1.50.
Completaţi chestionarul „Modalităţi de amplificare pentru şefi şi subalterni” după Jean
M.Kummerov (figura 1.33).
Da Şi da/ Nu
şi nu
Cînd sunt şef:

1. Mai mult ca sigur, aveţi un stil preferat
2. Dacă sunteţi conştient de punctele forte şi de limitele
stilului respectiv, puteţi evita greşelile
3. Poate fi util să luaţi în calcul necesităţile
subalternilor, astfel încît ei să poată munci mai bine cu
dvs.
4. Poate fi util să includeţi în mod activ utilizarea
tuturor performanţelor la luarea deciziilor, indiferent
dacă aceasta necesită un efort conştient de a pune
întrebările-preferinţe sau de căutare a unor persoane
care să aibă acele preferinţe
Cînd sunt subaltern:

1. Mai mult ca sigur, şi dvs. aveţi un stil preferat
2. A fi conştient de tipul dvs. vă poate ajuta să
identificaţi într-o măsură mai mare ce anume vă trebuie
din partea şefului
89
3. A înţelege stilul şefului vă poate ajuta să-l abordaţi

într-o modalitate în care-i este mai uşor să vă înţeleagă
4. Diferenţele dintre tipul psihologic al dvs. şi cel al
şefului sunt absolut fireşti şi evident ele pot fi rezolvate
în avantajul ambelor părţi
Figura 1.33. Chestionarul „Modalităţi de amplificare pentru şefi şi subalterni”
Analizaţi rezultatele şi indicaţi concluziile.

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Puterea, influenţarea şi manipularea
Puterea - reprezintă capacitatea unei persoane sau a unui grup de persoane de a

influenţa alte persoane sau grupuri.
Influenţa - este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane afectează ceea ce
face sau gîndeşte o altă persoană sau grup.
Autoritatea - este dreptul de a exercita puterea. Poate exista o autoritate falsă:

- autoritatea distanţei – conducătorul consideră că autoritatea lui creşte, dacă se
îndepărtează de subordonaţi şi este cu ei oficial.
- autoritatea bunătăţii – deviza conducătorului: "Permanent fii bun", dar bunătatea
reduce e cerinţele.
- autoritatea pedantului – managerul recurge la tutelă măruntă şi determină stadiile
de realizare a lucrului de către subordonaţi şi astfel încătuşează iniţiativa lor.
- autoritatea îngîmfatului – conducător arogant, se mîndreşte şi se strădui
pretutindeni să sublinieze meritele sale mari şi imaginare. Astfel de conducător
consideră că aceste "merite" îi creează autoritate mare.
Cinci forme de putere după French şi Reiven (figura 1.34)
90
Puterea coercitivă, bazată

pe constrăngere
Executantul crede că cel
care îl influenţează poate Puterea legitimă (tradiţională)
să-l pedepsească Executantul crede că cel care îl
şi nu-i va satisface nici o influenţează are dreptul să
necesitate sau în genere îi comande, iar datoria lui este să se
va cauza alte neplăceri supună
Puterea, bazată pe Acestea pentru manager sunt, pe de
recompensă o parte, instrumentele puterii, iar,
Executantul crede că cel care pe de altă parte, e mijloace pentru
îl influenţează poate să-i un lider neformal, ca să împiedice
satisfacă o oarecare necesitate atingerea obiectivelor organizaţiei
sau să-i producă o plăcere
Puterea de etalon (bazată pe

PUTEREA EXPERTULUI FORMELE
Executantul crede că cel care-l PUTERII perceperea şefului, ca etalon)
influenţează posedă cunoştinţe Caracteristicile influenţătorului
speciale, care permit sunt atît de atrăgătoare pentru
satisfacerea unor necesităţi executant, încît el doreşte să fie tot
atît de influent
Figura 1.34. Factorii puterii
Modele de influenţare
Există mai multe metode de influenţare, unele sunt prezentate în figura 1.35.
Metodele de influenţare
Influenţarea emoţională Influenţarea raţională
M I C R A M O S
o m o u m i r u
l i n g e t d g
i t v ă n u i e
p a i m i i n s
s r n i n r e t
i e g n ţ e i
r e t a e
e r e r
e e
Figura 1.35. Metodele de influenţare
91
Manipularea
Manipularea se realizează în scopul satisfacerii trebuinţelor exclusiv ale celui care
manipulează şi nu este constructivă pentru destinul organizaţiei. De obicei, are un efect
invers, acela de a-l demotiva pe subordonatul care se convinge că este manipulat, de a-l
face să se retragă sau chiar să renunţe la ceva pentru că simte o puternică senzaţie de
frustrare personală şi/sau profesională.
În organizaţie poate fi utilizată manipularea pozitivă:

Informaţională - punerea în discuţie a unui document recent pentru a stabili punctele de
vedere ale persoanelor şi a soluţiilor posibile.
Comunicaţională - includerea benevolă a persoanelor pe care dorim să le manipulăm în
grupuri, care, prin modul de activitate, provoacă interesul/le determină să emită idei.
Acţională - aducerea, prin comunicare, a celui manipulat în situaţia de a-şi oferi
serviciile, de a-şi arăta disponibilitatea pentru ducerea la bun sfîrşit a sarcinilor.
ACTIVITATEA 1.51.
Caracterizaţi organizaţia dvs.:
a) forma de putere
______________________________________________________________________
b) metodele de influenţă
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
c) manipularea pozitivă şi negativă (exemple)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
CE PUTEŢI PROPUNE
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
92
1.5. Cultura managerului şi a managementului
Managerul şi vestimentaţia
Pentru a crea o impresie plăcută despre sine trebuie, în primul rînd, să vă cunoaşteţi
particularităţile siluetei, ţinutei, pielii, părului şi înfăţişarea.
Unele sfaturi pentru o femeie de afaceri:
• Părul trebuie să fie aranjat, curat şi sănătos.

• Coafura se alege în funcţie de siluetă şi de tipul feţei (figura 1.36).
Formele şi trăsăturile feţei Coafura
Triunghiulară Să evidenţieze obrajii, să aibă o linie exactă la nivelul

pernuţelor urechilor
Pătrată Simetrică
Rotundă Cărare dreaptă sau într-o parte, firele de păr alunecate,
care să acopere puţin obrajii
Plată Peptănătură spre ceafă
Nas lung Breton abundent
Nas cîrn O cantitate mare de cîrlionţi
Nas mic Fără breton, cu o cantitate mare de cîrlionţi pe ceafă
Trăsături neevidenţiate Cu detalii mici şi numeroase
Trăsături evidenţiate Cu valuri mici
Figura 1.36. Coafura.
Garderoba managerului:
• Este important să fie respectat stilul propriu.
• Hainele trebuie să fie de o curăţenie impecabilă, bine cusute şi călcate.
• Hainele să aibă un aspect plăcut.
• Bărbatul trebuie să aibă nu mai puţin de două cămeşi de culori: deschisă şi închisă.
• Nasturele de jos al vestonului nu se încheie. În timpul dejunului, prînzului şi al cinei

sau cînd staţi pe un scaun sacoul trebuie să fie descheiat.
• Cămaşa şi costumul trebuie să corespundă după culoare.
• Bărbatul trebuie să aibă multe cravate de diferite culori şi pentru diverse ocazii.
Cravata legată trebuie să aibă o altă culoare decît costumul şi cămaşa.
• Culoarea dominantă a cămăşii trebuie să corespundă cu una din nuanţele

costumului, iar cravata să fie în contrast cu culoarea acesteia. La orice costum cu un
mic desen se potriveşte orice cravată. Încălţămintea trebuie să fie curată şi să se
asorteze cu îmbrăcămintea (figura 1.37).
93
Costumul Cămaşa Cravata Încălţămintea Ciorapii

Gri Albă, albastru De orice Neagră De culoarea
deschis, roz, culoare cravatei
culoarea
fildeşului
Gri-întunecat Albă, albastru Negru-roşiatică Neagră Negri
deschis, roz,
culoarea
fildeşului
Senin - Albă, culoarea Sur-roşiatic- Maro - Gri, bordo
întunecat fildeşului bordo întunecat
Albastru - Albă Alb-roşu- Neagră Albaştri-
întunecat albastru întunecaţi,
bordo-
întunecaţi
Verde - De culoarea Roşu-verde- Maro Maro
întunecat fildeşului maro
De culoarea Albastru- Albastru- Cafeniu-deschis Albaştri-
nisipului deschis întunecat deschişi
Maro (cafeniu) Albă, roz, Verde, bordo, Culoarea Bordo
- deschis tutunjie negru-roşiatic cafelei, cafenie-
roşiatică
Maro Albă, maro, Verde-cafeniu, Cafenie De culoarea
întunecat roz-deschis roşu-cafeniu cafelei, bordo
Negru Albă Gri-argintiu, Neagră Fumurie,
roşu-cafeniu negri, violeţi-
închişi
Figura 1.37. Îmbinările de culori în vestimentaţie.
Nu se recomandă:
• să ştergeţi ochelarii cu colţul cravatei;

• să puneţi picior peste picior, dacă ciorapii au lungime mică;
• să purtaţi încălţăminte cafenie, dacă costumul este de culoare neagră;
• să îmbrăcaţi cămaşă cu dungi, dacă purtaţi costum cu carouri şi invers;
• să aveţi încălţăminte uşoară dacă purtaţi costum în stil sobru.
Cum să vă îmbrăcaţi, dacă trebuie să vorbiţi la o adunare
(V. P. Şeinlv, G. B. Şişko,Conducătorului despre conducere, Minsk,1991)

 Îmbrăcaţi costumul, cu care v-aţi deprins.
 Îmbrăcămintea trebuie să fie uşoară.
 Pantofii trebuie să fie curaţi.
 Legaţi cravata cu acurateţe.
 Nu vă îmbrăcaţi foarte îngrijit şi nici neglijent.
 Nu aranjaţi hainele cînd vorbiţi.
94
ACTIVITATEA 1.52.
Răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Aţi venit la magazin să cumpăraţi îmbrăcăminte. Cum veţi proceda?
а) veţi cumpăra totul ce aţi dorit mai înainte;
b) veţi cheltui banii pe diferite mărunţişuri;
c) veţi cumpăra haine mai trainice pe care să le purtaţi mai mult timp;
2. Din ce surse vă informaţi pentru a fi la modă?
а) priviţi emisiuni despre mode;
b) citiţi reviste de modă;
c) vă orientaţi după îmbrăcămintea cunoscuţilor şi a prietenilor;
c) moda nu are pentru dvs. nici o însemnătate.
3. O haină bună, din punctul dvs. de vedere, este:
а) confecţionată dintr-o stofă scumpă;
b) pe care toţi o admiră;
c) vă stă bine şi e comodă, vă evidenţiază anumite calităţi şi le ascunde pe altele.
4. Cumpărînd o haină:
а) întotdeauna o alegeţi pe aceea, care vă stă bine, indiferent de modă;
b) procuraţi doar haina care-i la modă;
c) alegeţi doar un model.
5. Din punctul dvs. de vedere, după modă trebuie să se orienteze:
а) doar tinerii;
b) oamenii de toate vîrstele;
c) toţi, în afară de oamenii în vîrstă.
6. Puteţi să îmbrăcaţi o haină demodată, dacă:
а) nu aveţi altă alternativă;
b) nu puteţi cumpăra o altă haină;
c) vă place.
7. Unde procuraţi, de obicei, hainele:
а) în magazin sau la piaţă;
b) sunt de comandă;
c) în funcţie de posibilităţi.
8. Din ce cauză cumpăraţi hainele într-un anumit loc:
а) este foarte comod;
b) este mult mai ieftin;
c) ai din ce alege.
9. Gusturile dvs. se schimbă o dată cu moda?
95
а) nu; b) da; c) uneori.

10. Frecvent sunteţi indignat de schimbarea modei?
а) da; b) uneori; c) nu.
11. Veţi purta o haină sau încălţăminte incomodă, dacă ea vă place mult?
a) nu; b) da; c) uneori.
12. Pentru dvs. la modă este haina:
а) pe care o poartă majoritatea;
b) frecvent menţionată pe paginile revistelor de modă;
c) care vă stă bine.
13. Aveţi acasă haine care demult au ieşit din modă?
a) da; b) nu; c) le port acasă.
Tabelul răspunsurilor pentru aprecierea rezultatelor.
Numărul a b c
întrebării
1 10 0 4
2 7 9 6
3 10 4 1
4 2 9 6
5 6 5 8
6 7 10 3
7 0 0 0
8 5 2 9
9 0 9 5
10 1 5 10
11 3 10 7
12 5 10 2
13 4 10 0
Analiza rezultatelor
Mai mult de 80 de puncte:
Sunteţi un adevărat cunoscător al modei. Urmăriţi schimbările în legătură cu moda şi
tindeţi să vă înnoiţi garderoba.
96
De la 50 pînă la 80 de puncte:
Aveţi un gust elevat, de asemenea şi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea, viziuni proprii
asupra modei, sunteţi la curent cu ultimele realizări ale modei. Vă place să vă îmbrăcaţi
frumos.
Mai puţin de 50 de puncte:
Sunteţi conservator şi preferaţi să purtaţi haine de calitate şi comode, indiferent dacă
sunt la modă sau nu. Trebuie să acordaţi o atenţie mai mare aspectului dvs.
Concluzii
După autotestare, veţi schimba ceva în vestimentaţia dvs.?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Etica şi managementul instituţional

(L.Popescu ,Management instituţional şi administrativ, Bucureşti, 2002)
Etica desemnează ansamblul de principii morale şi de coduri de conduită care

reglementează atît relaţiile interumane, cît şi raporturile dintre autorităţi, instituţii
publice şi organizaţii, constituind unul dintre raţionamentele esenţiale care stau la baza
deciziilor individuale şi/sau manageriale ale omului.
Etica are caracter:
• normativ (cuprinde principii morale şi coduri de conduită);
• practic (este orientată spre acţiuni şi „se învaţă din practică");
• analitic (se bazează pe cauzele acţiunilor umane).
A fi etic nu este o obligaţie, etica fiind o formă raţională de comportament, care

înseamnă respectarea valorilor şi acţiunea pentru oameni, conform unor principii
morale:
• Etica profesională - ansamblu de reguli considerate esenţiale în cadrul unei

profesiuni ce trebuie respectate în raporturile de muncă (comportamentul neetic
poate fi generat de: dorinţa de cîştig prin mijloace nelegale; existenţa conflictului
de roluri; incapacitatea profesională; cultura organizaţiei sau specificul
domeniului de activitate; trăsături de personalitate etc.).
• Comportamentul etic - acţiunea omului este rezonabilă dacă motivaţia lui este
bună.
97
„Dilemele etice” cu care se confruntă managerul:
• pot fi ignorate condiţiile de muncă neadecvate care ar pune în pericol sănătatea şi

viaţa angajaţilor?
• pot fi luaţi în considerare oamenii care au venituri modeste cînd se adoptă o
decizie privind creşterea preţurilor?
• pot fi distruse parcurile, renunţînd, astfel la odihna populaţiei doar din motivul că
este mai profitabil a construi acolo anumite complexuri.
Pentru a soluţiona acest tip de „dileme" se impun următoarele analize:
• economică;
• etică;
• legală.
În toate cazurile dileme etice cu care se confruntă managerul trebuie soluţionate într-un
mod echitabil, nepărtinitor, ţinînd cont de prevederile legii.
ACTIVITATEA 1.53.
Descrieţi o decizie a managerului care nu corespunde normelor etice şi argumentaţi-vă
părerea.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Etica în interiorul organizaţiei
În interiorul organizaţii etica se bazează pe două principii fundamentale:
 supremaţia omului;
 atingerea scopurilor comune, respectîndu-se principiile morale şi
normele legale.
Patru dimensiuni ale unei organizări etice:
• etica personală;
• etica indivizilor ca membri ai organizaţiei;
• etica organizaţiei bazată pe reguli, obiceiuri, norme;

98
• etica în relaţiile pe care instituţia le are cu mediul exterior, reprezentat de

societate în ansamblul ei cu alte instituţii, autorităţi, cu parteneri şi colaboratori,
cu furnizori, mass-media etc.
În organizaţiile din sistemul educaţional relaţiile între persoane trebuie să se bazeze atît
pe prevederile regulamentelor de ordine interioară, cît şi pe unele principii de etică, şi
anume:
• conştiinţa profesională;
• simţul responsabilităţii;
• profesionalismul;
• legislaţia;
• confidenţialitatea informaţiei;
• loialitatea şi bună - credinţă;
• evitarea conflictelor de interes şi apelarea la arbitri neutri pentru rezolvarea lor;
• transparenţa;
• echitatea;
• respectarea drepturilor şi libertăţilor celorlalţi;
• evitarea discriminării de orice fel;
• respectarea personalităţii umane.
ACTIVITATEA 1.54.
Analizaţi dacă comportamentul din organizaţia dvs. este bazat pe etică şi completaţi
tabelul de mai jos (figura 1.38):
Nr Comportamentul Da Nu Nu
. întotdeauna
1 Conştiinţa profesională
2 Simţul responsabilităţii
3 Profesionalismul
4 Respectarea legislaţiei
5 Respectarea confidenţialităţii informaţiilor
6 Loialitate şi bună- credinţă
99
7 Evitarea conflictelor de interes şi apelarea la

arbitri neutri pentru rezolvarea lor
8 Transparenţă
9 Echitate
10 Respectarea drepturilor şi libertăţilor celorlalţi
11 Evitarea discriminării de orice fel
12 Respectarea personalităţii
Figura 1.38. Comportamentul (autoevaluare)

Elaboraţi un cod etic pentru organizaţia dvs. (existenţa unui cod etic nu este însă o
garanţie că toţi angajaţii unei instituţii vor avea un comportament etic, dar poate reflecta
un cult al organizaţiei respective pentru preţuirea şi recompensarea conduitei etice).
Factorii care influenţează etica managerului:
• nivelul personal de valori;
• comportamentul colegilor;
• atitudinile şi acţiunile managerilor de nivel superior;
• condiţiile financiare;
• politica instituţiei privind problemele etice;
• practicile etice ale altor instituţii.
ACTIVITATEA 1.54.
Verificaţi dacă aveţi conştiinţă civilă, răspunzînd la următoarele întrebări
(Andrian Neculau, 29 de teste pentru cunoştinţe, Bucureşti, 1999):
1. După părerea dvs., oamenii respectă legile numai de teama de a nu fi pedepsiţi?
a) da, de cele mai multe ori; b) nu.
2. Dacă în localitatea dvs. nu ar locui persoane de alte naţionalităţi oamenii ar trăi mai
bine?
a) da; b) nu.
3. Credeţi că persoanele care mint din interes sunt:
a) multe; b) puţine.
4. Cînd vedeţi un poliţist:
a) îl ocoliţi; b) vă simţiţi protejat.
5. Aţi dori să asistaţi la o şedinţă a primăriei sau a altui for decizional?
a) uneori; b) niciodată.
6. Aţi vrea să ajutaţi la numărarea voturilor la sectorul electoral?
100
a) da; b) nu.
7. Ce părere aveţi despre tinerii care încearcă să se sustragă de la serviciul militar?
a) nu sunt proşti; b) nu mă priveşte.
8. Aţi participa la o acţiune de adunare a banilor pentru o cauză nobilă?
a) da; b) nu.
9. Ce părere aveţi despre serviciul militar de alternativă?
a) este mai bun decît cel militar; b) doi ani îi mult, dar dacă este
nevoie, trebuie să-ţi faci datoria.
10. În ţările civilizate oamenii aruncă în coşurile de gunoi ambalajele din plastic goale.
Dvs. cum procedaţi?
a) aruncaţi ambalajele goale; b) aruncaţi ambalajele împreună cu
resturile rămase.
11. Credeţi că pentru a schimba societatea trebuie mai înainte de toate:
a) să-i schimbăm pe cei de la b) să începem să ne facem datoria.
conducere;
12. În majoritatea locurilor publice fumatul este interzis. Care este părerea dvs.?
a) un lucru normal; b) este o interdicţie inutilă.
13. Cînd cumpăraţi un detergent, vă interesaţi dacă este biodegradabil?
a) este inutil, deoarece mediul b) da.
înconjurător este poluat;
14. Lăsaţi cîinele pe care l-aţi scos la plimbare să-şi facă necesităţile pe trotuar?
a) n-am avut ce face? b) căutaţi alt loc.
15. Dacă priviţi o teleemisiune noaptea tîrziu, reduceţi sunetul?
a) da; b) nu.
Acordaţi-vă cîte un punct pentru fiecare răspuns care corespunde următorului tabel:
1a 5a 9b 13b
2b 6a 10a 14b
3b 7b 11b 15a
4b 8a 12a
Interpretarea rezultatelor
De la 15 puncte.
Sunteţi dotat cu o înaltă conştiinţă civică. Educaţia dvs. se bazează pe valorile libertăţii
şi coabitării paşnice. Aveţi obiceiul de a gîndi în interesul celorlalţi, vă indignaţi cînd se
aruncă hîrtii, interveniţi adesea pentru apărarea valorilor comune, dar cu multă politeţe.
De la 9 la 15 puncte.
Aveţi un nivel al conştiinţei civice mediu. Lenea vă împiedică uneori să respectaţi
regulile pe care le aprobaţi, dar pe care le găsiţi atît de jenante cînd vă privesc pe dvs.
Dacă vă gîndiţi la binele comun, atunci conştientizaţi faptul că respectarea regulilor este
în avantajul dvs. Ce s-ar întîmpla dacă toată lumea ar proceda ca dvs.?
101
De la 4 la 8 puncte.
Locul dvs. nu-i în societate, ci într-o cavernă. Este unicul loc unde aţi putea trăi în
deplină „libertate", fără aceste reguli fastidioase. Fără îndoială, sunteţi un individualist
şi gîndiţi că traiul în comun aduce mai multe neplăceri decît avantaje. Cel mai bine este
să nu fim vecini cu dvs.
Managerul şi timpul
ACTIVITATEA 1.55.
Pentru manager timpul reprezintă cel mai preţios lucru.
Înainte de a începe discutarea problemei privind folosirea efectivă a timpului, încercaţi
să determinaţi, dacă nu aveţi probleme cu timpul. Pentru aceasta vă va ajuta un test.
Testul „Conducerea cu timpul personal al omului” (din cartea:L. Forsait, Activităţi-
timpul. Cum să dispunem de timpul nostru, Minsk, 1998, p. 34-37).
Exprimăţi-vă atitudinea faţă de constatările făcute, folosind concluziile indicate în
tabelul de mai jos (figura 1.39):
SA – sunt de acord.
MPA – cu majoritatea punctelor sunt de acord.
MPNA – cu majoritatea punctelor nu sunt de acord.
NA – nu sunt de acord.
Nr Cum folosesc timpul SA MPA MPNA NA
1 Permanent am nevoie de timp suplimentar ca

să-mi finalizez activitatea
2 Regulat îmi iau lucru pentru acasă
3 În fiecare zi alcătuiesc lista activităţilor
4 La serviciu, practic, nu-mi rămîne timp pentru

mine
5 Şeful deseori îmi cere să rezolv o problemă

urgentă imediat
6 Dimineaţă prefer să îndeplinesc munca cea mai

uşoară, lăsînd-o pe cea complicată pentru altă
dată
7 Cheltui mult timp pentru consilii şi întîlniri
8 Îmi este dificil să încep realizarea unei

activităţi complicate sau a unui proiect
complicat
102
9 Ca să îndeplinesc tot ce a fost planificat,

trebuie să vin la serviciu înainte de timp şi să
plec mai tîrziu
10 Irosesc mult timp pentru călătorii
11 Permanent sunt nevoit să particip la

soluţionarea problemelor din secţia mea
12 În fiecare zi îmi pun în faţă un scop concret
13 Iau cunoştinţă de corespondenţă de sine

stătător
14 De obicei, îmi vine foarte greu să duc o acţiune

complicată pînă la capăt independent
15 Şeful permanent se interesează cum mă

isprăvesc cu însărcinarea
16 Îmi place să intru în detalii, pentru a cunoaşte

proiectul amănunţit şi a fi sigur că munca
asupra lui decurge corect
17 Cheltui o mare parte din timpul de serviciu

pentru participarea la diferite şedinţe şi consilii
18 Întotdeauna scriu lista însărcinărilor care

trebuie îndeplinite
19 Îmi place cînd mi se dau însărcinări

suplimentare
20 Am instrucţiunile de serviciu ale şefului meu
21 Masa mea de lucru este plină de hîrtii, ar trebui

să fac ordine pe ea
22 Nu am timp pentru citit, ca să fiu la curent cu

toate noutăţile referitor la specialitatea mea
23 Cheltui mult timp pentru munca cu hîrtiile
24 Nu-mi ajunge timp pentru familie, odihnă,

prieteni
25 Simt o inhibiţie internă, cînd e vorba de o

activitate complicată
26 Îmi este mult mai uşor să fac totul singur, decît

să-l rog pe cineva
103
27 Ziua de lucru o încep cu citirea ziarelor, cu

convorbiri prieteneşti, cu o cafea
28 Permanent mă sustrag de la activităţi
29 Mult timp irosesc pentru căutarea informaţiei

necesare
30 Activităţile neplăcute întotdeauna le amîn
31 Îmi este greu să lupt cu oboseala şi stresul
32 De multe ori uit să verific lista însărcinărilor şi

să le îndeplinesc
33 Mă vizitează în timpul serviciului multe

persoane străine
34 Pierd timpul cu diferite lucruri mărunte, de

aceea unele activităţi greu le duc la bun sfîrşit
35 Permanent am senzaţia că consiliile de afaceri

ar putea fi mai eficiente
36 Îmi place să lucrez pînă tîrziu
37 Trec de la o activitate la alta şi nimic nu

isprăvesc
38 Întotdeauna pot să găsesc cîteva minute ca să

mă relaxez
39 Am un plan special de instruire pentru mine şi

pentru subalternii mei
40 Permanent mă întîlnesc cu subalternii ca să fiu

la curent cu activitatea lor
41 După unele consilii, am senzaţia că de la mine

s-a aşteptat altceva
42 Deseori nu acord atenţie detaliilor importante
43 Pentru zilele de odihnă îmi iau de lucru acasă
44 Pentru activităţi cheltui mai mult timp decît se

presupunea de la început. Uneori trebuie să
finisez mai multe activităţi concomitent
45 De obicei, nu folosesc concediul pînă la sfîrşit
104
46 Prefer să-mi schimb deprinderile şi să obţin

altele noi
47 Aştept de la subalterni eforturi mai mari
48 Sistemul meu de lucru este îmbunătăţit
49 Toate consiliile încep şi se termină la timp
50 Să mă descurc cu problemele mari îmi permite

schimbul permanent de valori
Figura 1.39. Cum folosesc timpul

Tabelul răspunsurilor (figura 1.40)..
№ Cheltuieli de Întrebările Caracteristica

timp
1 Scopul 1, 20, 37, 39, 41, Aceste întrebări permit să stabilim, dacă
activităţii 49 puteţi să vă concentraţi toată atenţia
asupra soluţionării anumitor probleme.
Răspunsurile la întrebări vă vor ajuta să
înţelegeţi de ce eforturile dvs. s-au soldat
cu aşa rezultate şi de ce anume astfel vă
cheltuiţi timpul de lucru
2 Tipul de 4, 9, 12, 13, 15, 36, Analizînd răspunsurile la întrebările

activitate 46 respective, veţi afla cum folosiţi timpul
de lucru, dacă cunoaşteţi cît timp veţi
cheltui pentru o activitate
3 Încetineala 7, 8, 14, 30, 37 Începeţi activitatea fără a sta mult pe

gînduri, nu amînaţi activitatea, nu
tărăgănaţi executarea însărcinărilor
importante, străduiţi-vă să găsiţi ieşire din
orice situaţie. Începeţi nu de la simplu,
dar de la ceea ce este complicat şi urgent
4 Planificarea 3, 18, 22, 25, 32, Cum vă planificaţi ziua de lucru pentru a
activităţii 38, 42, 44, 50 obţine rezultate optime: fixaţi în decursul
zilei toate evenimentele petrecute,
încercaţi să controlaţi cum folosiţi timpul
de muncă
5 Risipitorii de 17, 21, 27, 28, 33, Care persoane vă încurcă să lucraţi, să
timp 40, 47 îndepliniţi planurile, să încălcaţi regimul
zilei şi deminuiază eficacitatea muncii
dvs.
6 Oamenii 5, 6, 11, 16, 26, 31, Capacităţile şi priceperile dvs. de a lucra

34, 40, 47 cu alţi oameni, de a soluţiona în comun
problemele
105
7 Munca cu 23, 29, 48 Cum lucraţi cu hîrtiile – repede luaţi

hîrtiile decizii, soluţionaţi probleme sau, invers,
le adunaţi, transformînd masa într-un
depozit de hîrtii
8 Personalul 2, 10, 19, 24, 31, Cum reacţionează subalternii dvs. la

43, 45 regimul zilei stabilit, ce raport există între
timpul cheltuit pentru activităţile de
producţie şi timpul cheltuit pentru alte
lucruri, care nu sunt în legătură cu
serviciul
Figura 1.40. Cum folosesc timpul (răspunsuri)
Analizaţi răspunsurile şi completaţi următorul tabel (figura 1.41):
№ Cheltuielile de Momentele pozitive Neajunsurile

timp
1 Scopul activităţii
2 Tipurile de
activităţi
3 Încetineala
4 Planificarea
activităţii
5 Risipitorii de timp
6 Oamenii
7 Munca cu hîrtiile
8 Personalul
Figura 1.41. Cheltuielile de timp

Concluzii
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
106
Factorii ce duc la irosirea timpului

Amînarea sau tărăgănarea.Dacă aveţi de efectuat o activitate plictisitoare sau
neplăcută, primul gînd este s-o amînaţi pentru altă zi sau săptămînă. Astfel, se încalcă
programul pentru a doua zi, activitatea amînată necesită mai mult timp. Este indicat să
folosim o oră din timpul de muncă pentru a soluţiona acele probleme pe care vrem să le
amînăm . De cele mai multe ori aceste activităţi nu sunt chiar atît de plictisitoare.
Delegarea ineficientă. Dacă aveţi subordonaţi destoinici, oferiţi-le posibilitatea să se

dezvolte, delegîndu-le sarcini antrenante, care să le pună probleme şi care necesită
eforturi. Timpul cîştigat astfel poate fi folosit pentru rezolvarea altor probleme care
implică intervenţia managerului.
Dezordine în hîrtii. Există manageri care lucrează cu hîrtii, dar unii manageri nu au pe
birou nici una. Mapele cu documente de „intrări" şi „ieşiri”, organizarea corectă a
lucrului cu documentele permit a economisi mult timp. "Nu trebuie să ridici nici o hîrtie
şi să o pui la loc fără să faci ceva cu ea".
Şedinţele inutile. Ce se va întîmpla dacă această şedinţă nu va avea loc?Pentru ce să ne
întrunim în şedinţă? Care este scopul şedinţei? Cît timp trebuie să dureze? Cine trebuie
să participe? Cum trebuie organizată desfăşurarea ei? Este potrivit momentul pentru
şedinţă? Dacă nu, cînd trebuie ţinută?
Incapacitatea de a stabili priorităţile Un manager bun trebuie să facă faţă presiunilor

venite de sus concomitent cu dirijarea activităţii unităţii de învăţămînt pe care o
conduce. De aceea, trebuie de avut o idee clară despre scopurile şi obiectivele ce trebuie
îndeplinite. Stabilirea priorităţilor este o latură esenţială a managementului. Schimbarea
condiţiilor duce la modificarea listei de priorităţi. În acest caz motivele trebuie să fie
clare atît managerului, cît şi subordonatului.
ACTIVITATEA 1.56.
În baza datelor din activitatea întîi determinaţi cauzele care duc la irosirea timpului dvs.
MNEMO (pentru memorizare)

Cum să controlezi utilizarea timpului:
• stabileşte responsabilităţile, priorităţile şi obiectivele;
• debarasează-te de activităţile inutile şi neadecvate şi deleagă cît mai mult
posibil;
• planifică-ţi zilnic şi săptămînal timpul; prevede timp pentru evenimente
neaşteptate; foloseşte în mod optim perioada cînd capacitatea de muncă este mai
mare scapă de elementele neesenţiale.
107
ACTIVITATEA 1.57.
Gestionarea corectă a timpului are implicaţii profunde asupra rezultatelor parţiale şi de
ansamblu ale organizaţiei.
În acest context răspundeţi la trei întrebări:
1. Care este contribuţia proprie la creşterea presiunii asupra mea?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Cum aş putea îndreptăţi aşteptările celorlalţi faţă de mine?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Pot să-mi elaborez un plan/un sistem de priorităţi?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
După obţinerea răspunsurilor, determinaţi cîteva moduri de acţiune, folosindu-vă de
figura 1.42
Problema Soluţii posibile
Autodisciplina Alcătuirea unei liste zilnice de priorităţi

Stabilirea unui plan pe termen lung, care trebuie respectat
chiar dacă uneori trebuie adaptat ca urmare a schimbării
priorităţilor
Abilităţile de influenţare Să spună „ nu „ ,cînd e necesar

Să discute cu colaboratorii, să explice responsabilităţile şi
limitele în legătură cu activitatea pe care aceştia o
desfăşoară
Tendinţe Să se revină la subiect

Să fie respectată data stabilită
Să fie îndeplinite toate lucrările planificate
Realizarea sarcinilor în termenele stabilite
Planificarea generală a Luarea în considerare a timpului

timpului Gestionarea optimă a timpului, utilizarea lui pentru
înţelegerea faptelor, proiectarea strategică, evaluare
108
Delegare Folosirea eficientă a capacităţilor colaboratorilor
Comunicare verbală Clară

Energică
Referitoare la obiect
Direcţii strategice Evitarea „întreruperilor"

Folosirea eficientă a timpului de lucru şi a timpului liber,
fără a le interfera
Luarea sub control a evenimentelor,dar nu „reacţionarea"
la ele
De prevăzut în programul zilnic timp pentru cazuri
neaşteptate
Autoatribuirea de sarcini care pot fi atinse
Atitudine pozitivă faţă de probleme (condiţie pentru un
climat sănătos, optimist, productiv)
Figura 1.42. Economia timpului în management
ACTIVITATEA 1.58.
Completaţi în timp de o săptămînă o schemă a timpului (modelul următor)
Ziua Ora (min) Ce am făcut Durata

de la - pînă la
Studiaţi cîteva metode de organizare a timpului (vezi Nota de mai jos) şi „schema
timpului" completată în timp de o săptămînă şi indicaţi sugestiile dvs. pentru
optimizarea şi planificarea timpului pentru săptămîna viitoare.
Ziu Ora (min) Ce am de făcut Semnătura

a de la-pînă la
NOTĂ
Cîteva metode de organizare a timpului:
• Evidenţiaţi obiectivele, planurile activităţii dvs. ce nu reprezintă priorităţi.
• Clasificaţi îndatoririle în funcţie de importanţă.
• Alcătuiţi cu grijă programul cu ajutorul unei agende.

109
• Aranjaţi astfel lucrurile încît problemele care necesită mai multe eforturi să le
rezolvaţi cînd aveţi mai multă energie.
• Eliminaţi activităţile inutile care vă iau mult timp.
• Puneţi în seama altora o parte din activităţile dvs.
• Terminaţi ceea ce aţi început înainte de a începe altă activitate.
• Faceţi însemnări! Notiţele bune vă aduc informaţie.
• Învăţaţi să refuzaţi.
• Aveţi grijă ca o parte a programului dvs. să rămînă deschisă schimbărilor.
• Nu amînaţi luarea deciziilor.
• Creaţi-vă un sistem eficient de a vă aduce aminte.
• Fiţi stăpîn pe situaţie.
Tehnica de planificare a timpului personal

Pentru memorizare:
1. 80 % din rezultate se ating folosind doar 20 % din timpul destinat activităţii de

muncă (legea Pareto).
2. Dacă zilnic acordaţi 10 minute pentru alcătuirea planului de lucru, atunci în
fiecare zi puteţi economisi pînă la două ore din timpul de muncă.
3. Pentru anumite scopuri concrete planificaţi aproximativ 60 % din timp, 20 % le
lăsaţi pentru activităţi spontane şi 20 % pentru acţiuni neprevăzute.
Pentru realizarea planului zilnic trebuie să faceţi opt paşi:
• Prevedeţi timp pentru planificarea perioadei următoare (a activităţii din ziua

următoare).
• Replanificarea activităţilor nefinalizate.
• Planificarea pentru ziua următoare se efectuează ţinînd cont de primii doi paşi.
• Preconizaţi activităţi personale de maximă importanţă, chiar dacă nu sunt
urgente.
• Stabiliţi priorităţile (vezi mai jos matriсea lui Eizenhauer).
• Delegaţi activităţi, dacă e posibil.
• Fixaţi timpul pentru fiecare sarcină, aproximativ 75%, lăsînd o marjă de
siguranţă (timp de rezervă) de aproximativ 25%.
• Faceţi corectările de rigoare adăugînd sarcini noi.
110
Matricea lui Eizenhaur (figura 1.43).

Preşedintele S.U.A. Duas Eizenhaur examina toate activităţile în baza a două
criterii:importanţa şi urgenţa.
PROBLEMA
Probleme de categoria B Probleme de categoria A
(urgente, neimportante, (solicită o rezolvare
rezultatele se focalizează imediată, fiind denumite
pe activităţi pe termen “de criză”
scurt)
Probleme de categoria D Probleme de categoria C

(să fie uitate, nu trebuie (de delegat subalternilor)
rezolvate
URGENŢA
Figura 1.43. Matricea lui Eizenhaur
ACTIVITATEA 1.59.
Elaboraţi un plan zilnic (puteţi folosi exemplu de mai jos)
Data__________________
Nr CE AVEŢI DE FĂCUT A/B/C/D Termen Semnătura
Stresul
Stresul este „un proces psihologic care apare atunci cînd percepţia pe care o are
individul asupra mediului sau asupra lui însuşi se abate considerabil de la ceea ce
doreşte el". (Daniels, 1992).
111
În figura 1.44 sunt prevăzute nouă cauze şi 6 surse care provoacă stresul la locul de
muncă .(Warr, 1992)
a) cauzele
Locul de lucru
1.Prea puţină libertate de acţiune a
postului.
2. Utilizarea insuficientă a aptitudinilor.
4. Sarcini
3. Solicitări preavariate
puţin mici sau prea mari
din partea postului.
5.Grad prea mare de incertitudine.
b) surse 5. Un grad prea mare de incertitudine.

1.Factori intrinseci ai posturilor 6. Salariu prea mic.
2. Rolul individului în organizaţie
3. Relaţiile şi cerinţele interpersonale 7. Condiţii de lucru necorespunzătoare.
4.Factori legaţi de evoluţie în carieră
5. Structura şi climatul organizaţional 8. Sprijin interuman insuficient.
6. Interferenţa munca-familia 9. Valoare mică pentru societate.
Figura 1.44. Stresul
Stresul organizaţional se manifestă printr-o simptomatică fobică, incluzînd şi teama:

1) de a nu se isprăvi cu munca;
2) de a face o greşeală;
3) de a pierde serviciul;
4) de a fi întrecut de alţii;
5) de a pierde "Eul";
6) toate cele enumerate;
7) toate cele enumerate în afară de p. 5.
ACTIVITATEA 1.60.
а) Construiţi diagrama dvs. a stresului (1) în organizaţie.
Completaţi tabelul (figura 1.45), apreciind cum influenţează activitatea dvs. de lucru
asupra formării stării de stres după scala de 9 puncte (9 puncte – nota superioară de
satisfacere, 1 – nota inferioară de satisfacere)
Nr Trăsăturile locului de lucru Punctajul
1 Prea puţină libertate de acţiune la nivelul 1 2 3 4 5 6 7 8 9

postului
2 Utilizarea insuficientă a aptitudinilor 123456789
3 Sarcini puţin variate 123456789
112
4 Solicitări prea mici sau prea mari 123456789

din partea postului
5 Grad prea înalt de incertitudine 123456789
6 Salariu mic 123456789
7 Condiţii de lucru necorespunzătoare 123456789
8 Sprijin interuman insuficient 123456789
91 Valoare mică pentru societate 123456789
Figura 1.45. Trăsăturile locului de lucru
Exemplu.
Prea mica libertate de actiune la nivelul postului

10
Valoare mica pentru societate Utilizarea insuficienta a aptitudinilor
5
Sprijin interuman insuficient Sarcini prea putin variate
0
Solicitari prea prea mici sau prea mari din

Conditii de lucru necorespunzatoare
partea postului
Un salariu prea mic Un gard prea mare de incertitudine
Figura 1.46. Diagrama strusului

În diagramă sunt reflectate intuitiv acele poziţii, care în activitatea dvs. de muncă
provoacă stresuri –se caracterizează prin : valoare mică pentru societate, salariu mic etc.
b) Determinaţi diagrama dvs. a stresului (2) în organizaţie .
Completaţi tabelul, apreciind influenţa surselor din organizaţia dvs. asupra formarii
stării de stres după scala de 9 puncte (figura 1.47).
113
Nr Caracteristicile locului de lucru Punctajul

.
1 Factori intrinseci ai posturilor 123456789
2 Rolul individului în organizaţie 123456789
3 Relaţiile şi cerinţele interpersonale 123456789
4 Factori legaţi de evoluţie în carieră 123456789
5 Structura şi climatul organizaţional 123456789
6 Interferenţa munca-familia 123456789
Figura 1.47. Caracteristicile locului de lucru .
Analizaţi diagramele construite şi scrieţi concluziile:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
e) Indicaţi una din cerinţele obligatorii faţă de manager în cazul dacă viaţa organizaţiei
devine tot mai intensă, încordată, neconstantă şi legată de stresuri:
Priceperea de a preîntîmpina aceste fenomene în viaţa organizaţiei
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Capacitatea de a elimina aceşti factori

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
114
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Capacitatea de a conduce efectiv cu sine şi cu timpul tău

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Tehnici de control al stresului după Murphy (figura 1.48)
Metoda biofeedback-ului
Individual se obţin informaţii cu
privire la starea unei funcţiuni
biologice , cu timpul, persoana
poate învăţa să şi-o controleze
Strategiile cognitive Relaxarea musculară

Vizează modificarea progresivă
proceselor de percepţie sau Implică o serie de exerciţii de
de evaluare a realităţii prin
care sunt determinate
situaţiile stresante S contractare şi relaxare,
concepute pentru a stimula
conştientizarea activităţii
musculare şi controlul
progresiv al acesteia
Meditaţia
Există mai multe forme, de la
meditaţia transcedentală până la
metodele nonreligioase ,cum este
cea dezvoltată de Benson (1976).
(Benson recomandă individului să-şi
găsească un loc liniştit, în care să
stea confortabil câte 20 de minute,
de două ori pe zi).
Figura 1.48. Stresul
115
Unsprezece metode eficiente de a diminua stresul şi cum să acţionăm inteligent după

Sam Deep şi Lyle Sussman
1. Încercaţi o metodă de relaxare. Îndepărtaţi toate sursele de zgomot care vă

distrage atenţia. Închideţi ochii. Imaginaţi-vă într-un decor liniştit. Respiraţi rar
şi adînc 20 de minute.
2. Învăţaţi să faceţi haz de propria persoană. În scurt timp vă veţi aminti de
necazurile dvs. şi vă veţi amuza de faptul că le-aţi luat prea în serios.
3. Priviţi lucrurile în perspectivă. Cînd ceva vă îngrijorează, cu siguranţă că
atribuiţi lucrurilor o importanţă mai mare decît e cazul. Fiţi realist! Greşelile pe
care le faceţi aproape nici o dată nu rămîn în mintea celorlalţi, de asemenea şi în
mintea dvs.
4. Luaţi-vă concediu. Probabil, vă închipuiţi că vă faceţi un serviciu dvs., precum
şi instituţiei în care lucraţi, dacă munciţi 12 ore pe zi şi 52 de săptămîni pe an.
Lucrurile nu stau aşa. Puteţi avea rezultate mult mai bune, vă puteţi păstra
sănătatea şi reduce tensiunea de acasă, vindecîndu-vă de „mania" de a munci
prea mult.
5. Faceţi-vă prieteni apropiaţi şi de încredere. Problemele şi grijile devin mai mici,

cînd le împărtăşiţi celor din jur.
6. Planificaţi-vă şi organizaţi-vă activitatea în mod mai eficient.

7. Păstraţi-vă sănătatea. Mergeţi pe jos, cel puţin de trei ori pe săptămînă. Practicaţi
un regim alimentar bine echilibrat. Odihniţi-vă suficient. Reduceţi numărul
ţigărilor, cantitatea de cafea şi de alcool. Faceţi-vă un control medical, cel puţin
o dată în doi ani.
8. Formaţi-vă deprinderi de a fi sigur de sine. Învăţaţi să spuneţi „nu" celor care vă

încredinţează prea multe sarcini. Puneţi-i la punct pe cei care vă deranjează.
9. Stabiliţi-vă priorităţile. Ce este cu adevărat important pentru dvs.? Situaţiile care

vă fac să vă simţiţi frustrat, supărat sau nefericit justifică, într-adevăr, reacţia
dvs.?
10. Creaţi-vă preocupări în afara serviciului. Construiţi-vă o viaţă de care să fiţi
mulţumit, în afara serviciului. Realizaţi un proiect, străduiţi-vă să aveţi un
hobby. Cultivaţi valori şi convingeri spirituale.
11. Opriţi-vă pentru a admira florile. Discutaţi cu copii. Ascultaţi muzică. Admiraţi
un tablou la un muzeu. Plimbaţi-vă de-a lungul unui rîu. Priviţi cum se joacă
maimuţele la menajerie. Priviţi o comedie cu Stan şi Bran. Vizitaţi o librărie.
Petreceţi o după amiază acasă, nefăcînd nimic.
116
ACTIVITATEA 1.61.
Analizaţi datele din Diagramele de stres şi informaţia de mai sus şi elaboraţi-vă un
program individual de a diminua stresul.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
1.6. Instruirea continuă a managerului
Managerul permanent învaţă

Ce îl face pe un manager să înveţe:
• dorinţa de a-şi forma aptitudini sau de a asimila cunoştinţe noi;
• necesitatea de a învăţa;
• învăţarea prin practică;
• învăţarea plecînd de la relaţia stagiarului cu cotidianul;
• învăţarea recurgînd la experienţa altora;
• metodele pedagogice moderne;
• dorinţa de a fi ghidat , nu notat .
117
ACTIVITATEA 1.62.
Uniţi prin săgeţi cauzele care determină pe manager să nu înveţe şi propoziţiile cu
explicaţiile corespunzătoare după exemple indicat (figura 1.49):
De ce managerul nu vrea să înveţe Propoziţii explicative
• fără MOTIVAŢIE Implicare personală şi nu doar

participare
• fără IMPLICARE Cunoştinţe referitor la subiectul tratat,

excluzînd teama de şcoală, tema pentru
acasă
• fără LEGĂTURĂ CU Un manager devine actorul formării sale

REALITATEA dacă este mobilizat, capabil, util,
considerat şi nu judecat
• fără CLIMAT de PARTICIPARE A pleca de la interesele stagiarilor şi nu

de la preocupările formatorului
• fără a apela la propria Instruirea trebuie să fie benevolă să

EXPERIENŢĂ asupra subiectului corespundă obiectivelor
• fără RELAŢII Ceea ce se aude, se uită, ceea ce e făcut,

se reţine
Figura 1.49. De ce managerul nu vrea să înveţe.
ACTIVITATEA 1.63.
Prezentaţi schematic tema „Managerul şi învăţarea" ( TIP "PEŞTE"), repartizînd
informaţia de mai jos în două categorii: aşteptările şi barierele (figura 1.50).
INFORMAŢIA:
• utilitatea formării;
• critica;
• experienţa personală;
• a şti să înveţi;
• proiectele personale;
• situaţii reale;
• aplicaţii concrete;
• amintiri din şcoală;
• învăţare uşoară.
118
Aşteptările
Managerul şi învăţarea
Barierele
Figura 1.50. Schema tip „peşte” la tema „Managerul şi învăţarea”
Andragogia
ANDRAGOGIA - pedagogia instruirii maturilor.
Participarea activă a persoanei la procesul instructiv depinde de factorii externi şi de

condiţiile interne. Drept condiţii interne sunt diferiţi factori subiectivi: experienţa din
trecut, tipul şi nivelul de motivaţie, sistemul de relaţii între persoană şi alţi oameni,
mijloacele de activitate etc. În cazul unei persoane mature, deja formate, factorii
subiectivi influenţează mai mult asupra procesului instructiv, de aceea metodicile care
se folosesc în instruirea elevilor şi studenţilor nu sunt adecvate.
Oamenii maturi se deosebesc de copii, de aceea ei trebuie să fiu instruiţi altfel. Mijlocul
efectiv de instruire a maturilor este învăţămîntul computerizat la distanţă. Dificultatea
instruirii acestora constă nu numai în faptul că altfel percep informaţia, dar şi în aceea
că cunosc vechea paradigmă pedagogică.
Neajunsurile acestei paradigme sunt:

- ruperea instruirii de viaţă;
- predominarea gîndirii tehnocratice;

- orientarea spre însuşirea bazelor ştiinţelor în calitate de obiect principal al instruirii;
119
- forma de bază a predării – prelegerea (în şcoală-lecţia);

- orientarea spre forma individuală de activitate;
- prin conţinutul de învăţămînt şi instruire se înţelege una şi aceeaşi – ceea ce se referă

la însuşire;
- dezvoltarea extensivă a învăţămîntului drept consecinţă a dezvoltării extensive a

societăţii;
- tipul de instruire dogmatic, explicativ-ilustrativ sau imperativ.

De menţionat că paradigma veche a învăţămîntului au încercat-o şi pedagogii, care îi
instruiesc pe maturi, ei fiind, de asemenea, jertfe ale învăţămîntului tradiţional.
ACTIVITATEA 1.64.
Descrieţi paradigma modulului dat şi comparaţi-o cu paradigma pedagogică veche.
Prezentaţi aceasta în forma schemei de tip „peşte” (figura 1.51).
Paradigma
tradiţională
INSTRUIREA
Paradigma
modulului dat
Figura 1.51. Schema tip „peşte” la tema „Managerul şi învăţarea”.
Organizarea unui proces competitiv de studii

Filosofia stagiilor de formare. Procesul de pregătire, organizare, derulare şi evoluare a
stagiilor de formare a directorilor este un proces în care unitatea şi coerenţa se
armonizează cu substanţa suporturilor de curs şi autenticitatea discursului oral.
Obiectivele urmărite. Explicite (de cunoaştere a conţinutului) şi implicite (de formare şi

dezvoltare a competenţelor acţionale – personale): gîndire critică, creativitate, gîndire
analitică, gîndire interrelaţională, flexibilitate, independenţă, iniţiativă, metodă de lucru;
sociale: conştientizarea responsabilităţii, forma de comportament, deprinderea de
120
examinare, de a lucra în echipă, de a stabili relaţii, de a critica; profesionale: cunoştinţe,

capacitate, calitatea muncii, tehnici de lucru, tempo-ul muncii).
Astfel se urmăreşte ca persoana să parcurgă traseul de învăţare de la „a şti” şi „a şti să

faci” la „a şti să fii”, „a şti să devii” şi „a şti să devii împreună cu ceilalţi” (figura 1.52).
A şti A şti să faci
A şti să devii împreună

cu ceilalţi
A şti să devii A şti să fii
Figura 1.52. Traseul de învăţare
Competenţe actuale pentru directori
Competenţe generale
• Conceperea şi monitorizarea politicii educaţionale.
• Definirea direcţiilor private ale politicii şcolii în contexte naţional şi local..
• Analiza mediului intern-extern şi elaborarea unui sistem de indicatori de calitate

a activităţii.
• Stabilirea unei politici de repartizare a resurselor, în concordanţă cu obiectivele

propuse.
Organizarea vieţii şcolare şi orientarea profesională a absolvenţilor
• Crearea condiţiilor pentru actualizarea şi aplicarea ROI, conştientizarea

îndatoririlor şi obligaţiilor tuturor persoanelor din şcoală.
• Favorizarea ridicării responsabilităţii elevilor prin încurajarea participării lor la

organismele reprezentative şi a iniţiativelor lor.
• Elaborarea ofertei educaţionale a şcolii în comun cu elevii şi părinţii .
121
• Organizarea şi monitorizarea orientării profesionale a absolvenţilor.

Formare
• Diversificarea modalităţilor de relaţionare şi comunicare, întărirea sentimentului

de apartenenţă la colectiv.
• Regulat de organizat discuţii cu salariaţii şcolii referitoare la bunul mers al

activităţii.
• Crearea condiţiilor de valorizare a practicilor şi iniţiativelor profesionale, ce

contribuie la dezvoltarea culturii organizaţionale a şcolii.
• Elaborarea de procedee de concentrare, de delegare şi de lucru în echipă.
• Elaborarea programului de formare a personalului şcolii în concordanţă cu

priorităţile şi proiectul instituţional ale şcolii, constatările evaluatorilor externi,
cererile personalului.
Exercitarea responsabilităţii administrative şi financiare
• Crearea şi organizarea consiliului de administraţie într-o manieră care să permită

luarea deciziilor în baza unor informaţii tehnice şi pedagogice regulate.
• Asigurarea desfăşurării activităţii conform reglementărilor de igienă, protecţie a

persoanelor şi de securitate a bunurilor.
• Urmărirea stadiului executării bugetare şi stabilirea priorităţilor / oportunităţilor

de cheltuieli.
• Întocmirea bilanţului anual al activităţilor, conform obiectivelor proiectului

instituţional al şcolii şi prezentarea lui pentru aprobarea colectivului.
Funcţionarea şcolii şi reţeaua de relaţii
• Argumentarea adecvată a acţiunilor colegilor / partenerilor educaţionali în

vederea înţelegerii, acceptării şi respectării deciziilor.
• Colaborarea cu alţi manageri din şcolile din zonă în scopul sporirii coerenţei şi
eficacităţii formării iniţiale şi continue.
• Crearea condiţiilor de primire şi încadrare a personalului nou-venit.
• Iniţierea de activităţi cu partenerii externi, pentru elaborarea proiectelor locale

de dezvoltare.
122
ACTIVITATEA 1.65.
a) Apreciaţi-vă nivelul de formare a competenţelor de manager în educaţie,
analizînd informaţia de mai sus şi stabiliţi obiectivele pedagogice ale unui curs
de instruire cu cel puţin două alternative (vezi Nota).
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
NOTĂ
Un obiectiv pedagogic indică ceea ce stagiarul vrea să realizeze concret (şi nu ceea ce
doreşte să cunoască) în baza celor învăţate, pentru a demonstra că a „înţeles" şi a
verificat dacă s-a „format" efectiv. Trebuie să indicaţi obiective de „comportament” ( se
va face referinţă la punerea în practică a cunoştinţelor şi a competenţelor aplicate într-o
anumită „situaţie").
Scara progresului pedagogic este prezentată în figura 1.53.
Al 6-lea obiectiv
Al 5-lea obiectiv
Al 4-lea obiectiv
Al 3-lea obiectiv
Al 2-lea obiectiv
Primul obiectiv
Figura 1.53. Scara progresului pedagogic
b) Alegeţi metodele de instruire ce permit atingerea obiectivelor pedagogice,

indicate în punctul (a) (vezi Nota)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
123
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
NOTĂ:
• alegerea metodei pedagogice trebuie să se facă în funcţie de obiectiv şi de
public;
• valoarea unei metode pedagogice este funcţia obiectivului şi a publicului;
• orice metodă este efectivă dacă este pusă în serviciul unui obiectiv precis şi al
unui public concret;
• diversitatea obiectivelor corespunde diversităţilor metodelor pedagogice;
• un obiectiv ce se referă la o acţiune sau la un comportament poate fi atins numai
printr-o metodă activă;
• dacă este vorba de competenţe profesionale, obiectivul nu trebuie redus la
cunoştinţe simple;
• banca metodelor:
- lecţii (dialog, monolog, problemă etc.);
- simpozionul;
- colocviul;
- sesiunea „gălăgie”;
- metoda „Philips 6-6”;
- jocul pe roluri;
- metoda Harvard;
- rezolvarea problemelor prin triade;
- metoda „ foilor mici”;
- situaţii de caz;
- etc.
c) Elaboraţi planul detaliat la alternativele indicate în punctul (a) după următorul model:
Proiectul Obiectivul general al formării
Titlul activităţii: Publicul vizat
Obiectivele Formatorul Stagiarii Metoda Mijloacele Durata

pedagogice (activitatea) pedagogică aproxima-
(activitatea) pedagogice
tivă
1
2
3
etc.
124
d) Alegeţi din alternativele propuse cea mai eficientă variantă folosind „piramida
învăţării” şi argumentaţi decizia (vezi Nota).
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
NOTĂ:
„PIRAMIDA ÎNVĂŢĂRII” elaborată de UNESCO este prezentată în figura 1.54.
1. Curs (se reţin 5%)
2. Citit (se reţin 10%)
3. Audiovizual (se reţin 20%)
4.Demonstraţii (se reţin 30%)
5.Discuţii în grup (se reţin 50%)
6. Punerea în practică (se reţin 70%)
7. Transmiterea cunoştinţelor alţora/ folosirea imediată a

cunoştinţelor acumulate (se reţin 90%)
Figura 1.54. Piramida învăţării

Concluzii
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
125
PUNCTE CHEIE LA CAPITOLUL 1
Managementul educaţional (ME) – ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în

scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor educaţionale în ţară.
Tripla semnificaţie ME
1. Activitate practică
2. Centru de decizie
3. Disciplina ştiinţifică.
Fazele ME
1. Faza previzională.
2. Faza operativă.
3. Faza postoperativă.
Funcţiile managementului educaţional

1. Funcţia de prevedere.
2. Funcţia de organizare.
3. Funcţia de coordonare.
4. Faza de antrenare.
5. Funcţia de control – reglare.
Tipuri de relaţii de ME
1. Relaţii de autoritare.
2. Relaţiile de cooperare.
3. Relaţii de control.
4 caracteristici ale comunicării

1. Conţinutul obiectiv.
2. Autodezvăluarea.
3. Relaţia.
4. Apelul.
Tipurile de comunicare
1. În funcţie de direcţie.
2. După modul de transmitere.
3. După modul de desfăşurare.
4. După gradul de oficializare
Forme de comunicare
1. Verbală.
2. Nonverbală.
3. Paraverbală.
Tipologia deciziilor
1. După orizontul de timp.
2. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident.
3. După numărul de persoane care fundamentează decizia.
4. După repiodicitate.
5. După numărul de criterii decizionale.
Tipuri de manageri
1. Conducători.
126
2. Manager.
3. Leader.
Trăsăturile liderilor
1. Inteligenţa
2. Iniţiativa
3. Încrederea în sine
4. Capacitatea de a „vedea din elicopter”
Tipul de autoritate a liderului

1. Autoritar
2. Democratic
3. Laissez – faire (lider)
Stiluri manageriale
1. autoritar
2. democratic
Cinci forme de putere

1. Puterea bazată pe recompensare.
2. Puterea bazată pe constrîngere.
3. Puterea expertă.
4. Puterea de etalon (putere pentru exemplu).
5. Executantul crede că care îl influenţează are dreptul să comande, iar datoria lui
este să se supună.
Modele de influenţare
1. Influenţarea emoţională
2. Influenţarea raţională
Pentru a crea o impresie plăcută despre sine, trebuie să cunoaşteţi în primul rînd
particularităţile siluetei, ţinutei proprii, tipul de piele, a părului şi de înfăţişare.
Etica desemnează ansamblul de principii morale şi de coduri de conduită care
reglementează atît relaţiile interumane, cît şi raporturile dintre autorităţi, instituţii
publice şi organizaţii, constituind unul dintre raţionamentele esenţiale care stau la baza
deciziilor individuale şi / sau manageriale ale omului.
Factorii ce duc la irosirea timpului

1. Mînarea sau tărăgănarea
2. Delegarea ineficientă
3. Dezordinea hîrtiilor
4. Şedinţele inutile
5. Incapacitatea de a stabili priorităţile
Stresul este „un proces psihologic care apare atunci cînd percepţia pe care o are
individul asupra mediului sau asupra lui însuşi se abate considerabil de la ceea ce
doreşte el”. (Daniels, 1992)
Tehnicele de control al stresului

1. Strategiile cognitive.
127
2. Meditaţia.
3. Relaxarea musculară progresivă.
4. Metoda biofeedback – ului.
Ce îl determină pe un manager să înveţe

1. Dorinţa de a învăţa, de aşi forma aptitudini sau de a asimila cunoştinţe noi.
2. Necesitatea de a învăţa.
3. Învăţarea prin practică.
4. Învăţarea plecînd de la relaţia stagiarilor cu cotidianul.
5. Învăţarea recurcînd la experienţele stagiarilor.
6. Existenţa unei atmosfere calmă.
7. Reacţionează mai bine la metode pedagogice moderne.
8. Doreşte să fie ghidat, nu notat.
Andragogia – pedagogia instruirii maturilor
Competenţe actuale pentru directori

1. Conceperea şi monitorizarea politicii educaţionale.
2. Organizarea vieţii şcolare şi orientarea profesională a absolvenţilor.
3. Animarea / formarea.
4. Exercitarea responsabilităţii administrative şi financiare.
5. Funcţionarea şcolii şi reţeaua de relaţii.
128
GLOSARUL
1. Sistemul de educaţie - reprezintă ansamblul instituţiilor/organizaţiilor şi al comunităţilor
umane dintr-o anumită societate, care în mod direct sau indirect realizează anumite funcţii şi
roluri pedagogice, care asigură activarea şi influenţarea procesului de formare-dezvoltare a
personalităţii umane
2. Sistemul de învăţămînt - reprezintă principalul subsistem al sistemului de educaţie, care
include ansamblul instituţiilor specializate în proiectarea şi realizarea funcţiilor educaţiei prin
conţinuturi şi metodologii specifice, organizate formal şi nonformal
3. Structura sistemului de învăţămînt - evidenţiază elementele componente (nivelurile,
treptele, ciclurile – şcolare/universitare, de instruire permanentă etc.) şi relaţiile de
interdependenţă dintre acestea, care asigură funcţionalitatea socială a ansamblului pedagogic
instituţionalizat în mod special pentru formarea/dezvoltarea personalităţii umane.
4. Standard – este un şablon, trafaret, ce nu conţine în sine nimic original, creativ (vocabular
străin).
5. Standardul de învăţămînt:
5.1. gradual de corespundere a sistemului de învăţămînt cu aşteptările înaintate către el. Aceasta
se referă la calitatea predării conţinutului programei de studiu şi principiilor morale, care se
transmit într-o formă deschisă sau închisă, cît şi asigurarea sistemului de învăţămînt cu resurse
din calităţile ei.
5.2. nivelul rezultatelor atinse de către educabili şi calificaţiilor însuşite, de exemplu, nr. de
elevi ce au primit studiile medii, care continuă să înveţe în sistemul învăţămîntului superior sau
pregătirea tinerilor către activitatea de muncă.
5.3. limita calităţii procesului de învăţămînt şi/sau limita calităţii rezultatelor finale a sistemului
se stabileşte la nivel naţional
6. Inovaţia – este o producţie nouă ori perfecţionată sau tehnologia folosită în activitatea
practică.
129
BIBLIOGRAFIA
1. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbărilor. Valorificarea potenţialului
creativ al resurselor umane, Editura ALL Educaţional, Bucureşti, 1998.
2. Bîrzea, Cezar, Arta şi ştiinţa educaţiei, E.D.P., Bucureşti, 1995.
3. Bucun, Nicolae ş.a., Bazele ştiinţifice ale învăţămîntului în Republica Moldova,
1996.
4. Bunescu, Vasile, Învăţarea deplină. Teorie şi practică, E.D.P., Bucureşti,1995.
5. Carnall, E., How to develop a pozitive attitude, Prentice Hall, New York, 1990.
6. Cerghit, S., Radu, I.T., Didactica, E.D.P., Bucureşti, 1993.
7. Cerchez, Nicolae, Mateescu, Emanuela, Elemente de management şcolar, Editura
Spiru Haret, Iaşi, 1995.
8. Cara, Angela, Achiri Ion (coordonatori), Unitatea de învăţămînt: Management
educaţional, Editura Gunivas SRL, Chişinău, 2002.
9. Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, S., Management. Teorie şi practică,
Editura, Acami, Bucureşti, 1994.
10. Cojocaru, Vasile Gh., Reforma învăţămîntului: orientări, obiective, direcţii, Editura
Ştiinţa, Chişinău, 1995.
11. Cojocaru, Vasile Gh., Reforma învăţămîntului(aspecte metodologie), Cimişlia,
1995.
12. Cojocaru, Vasile Gh., Planurile de învăţămînt în contextul reformelor şcolare,
Editura Ştiinţa, Chişinău, 1997.
13. Creţu, Carmen, Curriculumul diferenţiat şi personalizat, Editura Polirom, Iaşi,
1998.
14. Cristea, Sorin, Fundamente pedagogice ale reformei învăţămîntului, E.D.P.,
Bucureşti, 1994.
15. Cristea, Sorin, Managementului organizaţiei şcolare, E.D.P., Bucureşti, 1996.
16. Cristea, Sorin, Pedagogie generală. Managementul educaţiei, E.D.P., Bucureşti,
1996.
17. Crişan, Alexandru, Curriculum şcolar – ghid metodologic, Editura Aramis,
Bucureşti, 1996.
18. Druker, Peter, Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti,
1993.
19. Dragomir, Mariana ş.a., Manual de Management Educaţional pentru directorii
unităţilor de învăţămînt, Editura Hiperborea Turda, 2000.
20. Fullan, M., The New Meaning of Educational Change, London: Cassel, 1991.
21. Hoffman, Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureşti,
1999.
22. Hopkins, David, Mel, Ainscow, Mel, West, Perfecţionarea şcolii într–o eră a
schimbării (traducere din engleză de Stela Palii), Editura Prut Internaţional,
Chişinău, 1998.
130
23. Guţu, Vladimir, Dezvoltarea şi implementarea curriculumului în învăţămîntul

gimnazial: cadru conceptual, Grupul Editorial Litera, Chişinău, 2000.
24. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, 1996.
25. Iosifescu, Şerban (coordonator), Manual de management educaţional pentru
directorii de unităţi şcolare, Editura Pro Gnosis, Bucureşti, 2000.
26. Izbeştschi, Iosif, Managementul educativ în şcoala inovativă, Chişinău, 1996.
27. Izbeştschi, Iosif, Învăţămîntul inovativ şi managementul educaţional. Întrebări şi
răspunsuri, Chişinău, 1999.
28. Joiţa, Elena, Eficienţa instruirii, E.D.P., Bucureşti, 1998.
29. Joiţa, Elena, Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială, Craiova,
1995.
30. Junga, Ioan, Conducerea învăţămîntului. Manual de management instrucţional,
E.D.P., Bucureşti, 1993.
31. Maxwell, John, C., Dezvoltă liderul di tine, Editura Amaltea, Bucureşti, 1994.
32. Moraru, Ion, Introducere în psihologie managerială, E.D.P., Bucureşti, 1995.
33. Moldoveanu, George, Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucurşti, 2000.
34. Mîndîcanu, Virgil, Bazele tehnologiei şi măiestriei pedagogice, Editura Lyceum,
Chişinău, 1987.
35. Mîndîcanu, Virgil, Conţinutul învăţămîntului în context curricular. Tehnologii
educaţionale moderne, vol. II, Chişinău, 1994.
36. Meryem le Saget, Managementul intuitiv (traducere din franceză de Carmen Dinu
Lucreţia), Editura Economică, Bucureşti, 1999.
37. Medveţchi, Petru, Dirijarea procesului instructiv în şcoala inovativă, Chişinău,
1996.
38. Mihuleac, E, Ştiinţa conducerii: metodologie şi metode de conducere, E.D.P.,
Bucureşti, 1997.
39. Mihuleac, E, Bazele managementului, Editura Temps, Bucureşti, 1994.
40. Neacşu, Ioan, Instruire şi învăţare, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1990.
41. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management şi eficienţă, Editura Nova, Bucureşti,
1994.
42. Noel, M. Tichy, Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce (traducere de Cosmin
Crişan), Editura Teora, Bucureşti, 2000.
43. Oprea, Olga, Didactica nova, Editura Lumina, Chişinău, 1992.
44. Programul de reformă Phare Vet, Management Educaţional, Bucureşti, 1997.
45. Patraşcu, Dumitru ş.a., Management educaţional preuniversitar, Chişinău, 1997.
46. Patraşcu, Dumitru, Pedagoghiceskii menedjent, Chişinău, 2000.
47. Păun, Emil, Şcoala – abordare sociopedagogică, Editura Polirom, 1999.
48. Pitariu, D. Horia, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994.
49. Potaşnik, M., Upravlenie sovremenoi şcoloi, Moscova, 1992.
131
50. Rusu, C., Management. Concepte, metodici şi tehnici, Editura Expert, Bucureşti,
1993.
51. Stog, Larisa, Caluschi, Mariana, Psihologie generală, Editura Cartier SRL,
Chişinău, 2002.
52. Stoica, Adrian, Musteaţă, Simion, Evaluarea rezultatelor şcolare, Editura Lumina,
Chişinău, 2001.
53. Şleahtiţchi, Mihai, Liderii, Editura Ştiinţa, Chişinău, 1998.
54. Ungureanu, Dorel, Educaţie şi curriculum, Timişoara: Eurostampa.
55. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti,
1999.
56. Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti, 1993.
57. Gaindric, Constantin, Luarea deciziilor. Metode şi tehnologii, Editura Ştiinţa,
Chişinău, 1998.
58. Cadrul de acţiuni preconizate de Forumul de la Dakar. Educaţia pentru toţi:
obligaţiunile noastre colective (26 – 28 aprilie, 2000), Centrul editorial al
Universităţii de Stat din Moldova, Chişinău, 2001.
132

ME Modulul1 Cap 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ME Modulul1 Cap 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Modulul a fost elaborat şi adaptat de către:

Recomandat de către Consiliul Ştiinţifico-metodic pentru învăţămîntul continuu în calitate de material

Design grafic şi tehnoredactare computerizată:

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Echipa de realizare ţine să mulţumească pentru contribuţie valoroasă şi sprijin acordat în

Nr. Denumirea modulelor

Modulul vizează cinci aspecte:

Scopul modulului: punerea în practică a unui management modern şi autohton în

Elaborat în formă de capitole, care reflectă integral problemele managementului

pentru realizarea obiectivelor educaţionale, soluţionarea optimă a problemelor de

La bază modulului stau următoarele principii:

• instruirea prin activitate;

• lucrul individual cu setul de materiale didactice, elaborate în bază de capitole,

Formarea personalului managerial se va realiza pe următoarele direcţii:

Capitolul Unităţi didactice

1. EU – CA MANAGER Funcţiile manageriale

2. EU ŞI ORGANIZAŢIA MEA Sisteme şi structuri organizaţionale

• conceperea funcţiei manageriale;

4. Conducerea şi puterea. Stiluri manageriale.

1.1 Managementul educaţional – aspecte conceptuale

Opinia lui Igor Sunt de acord Nu sunt de acord

Figura 1.1. Tabelul de opinii

socioculturală a situaţiei, luînd în considerare toate tipurile de activităţi ale structurilor,

„Explicitarea naturii şi a caracteristicilor procesului de ME, construirea unui ansamblu

• interdependenţa activităţilor componente;

1. Continuitate ........................................................... (adevărat/fals)

Faza postoperativă - executarea preponderentă a funcţiei de control-reglator în vederea

Funcţiile managementului educaţional

b) planurile (între 5 ani - un trimestru);

2. Funcţia de organizare (stabilirea şi delimitarea proceselor educaţionale, a

3. Funcţia de coordonare - ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi

b) coordonarea multilaterală - „un şef- mai mulţi subordonatori”.

4. Funcţia de antrenare - ansamblul proceselor prin care se determină personalul

Obiectul de studiu şi tipul de relaţii ale ME:

Figura 1.2. Variabile care influenţează relaţiile de conducere în ME

Relaţii de cooperare: raporturile ce se stabilesc între funcţii (posturi) la acelaşi nivel

Structura managementului educaţional în Republica Moldova

•Instituţiile din învăţământ

Managementul la nivel local

Managementul la nivel de raion/municipiu

Managementul la nivel de ţară

A. Sistemul B. Sistemul religios C. Sistemul social D. Sistemul

Figura 1.4. Banca informaţională

Anii Sistemul Sistemul Sistemul social Sistemul

Figura 1.5. Situaţia învăţămîntului în Republica Moldova

b) analizaţi tabelul şi determinaţi direcţia ME în momentul actual pentru R.Moldova:

Nu ştiu Ştiu Aplic

F.W. Taylor, H.FayoI, H. Gantt

E.Trist, F.E. Emery

J.Woodward, F.Fiedler, P.R. Lawrence

Figura 1.6. Teoriile managementului (autoevaluare)

Nr. Autorii Perioada Conceptul

1 F.W. Taylor, Începutul Managementul ştiinţific:

5 J.Woodwar, Sfîrşitul Teoriile situaţionale:

tendinţe şi linii directive ale dezvoltării societăţii

Pedagogia tradiţională Pedagogia contemporană

Figura 1.8. Analiza comparativă a pedagogiei tradiţionale şi contemporane

PATRU PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE MANAGENTULUI (FREDERICK

Mpf – managementul, principii fundamentale.

Me = 2PO3C (formula mnemo):

2P - prevedere şi planificare (examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune).

C - conducere (menţinerea activităţii în rîndul personalului).