Managementul Proiectelor Modulul 5

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT „ION CREANGĂ”
INSTITUTUL DE INSTRUIRE CONTINUĂ
PROGRAM
DE FORMARE CONTINUĂ ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI EDUCAŢIONAL
MODULUL 5
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Modulul a fost elaborat de:

Roza Dumbraveanu, dr. stiinţe fizico-matematice,
Simion Caisîn, dr. economie,
CHIŞINĂU, 2004
CZU 371.014
M20
Recomandat de către Consiliul Ştiinţifico-metodic pentru învăţămîntul continuu în

calitate de material didactic în sistemul de perfecţionare şi reciclare a personalului
managerial
Redactor şef
Simion CAISÎN, director IIC, dr.
Redactor coordonator
Nicolae BUCUN, vice-director, dr.hab., prof.univ
Design grafic şi tehnoredactare computerizată:

Svetlana FEDOTOVA, Eugen FIODOROV
Redactor literar
Ariadna STRUNGARU
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Managementul educaţional. / Institutul de Instruire Continuă; red.-şef: Simion Caisîn;
red.coord.: Nicolae Bucun. - Ch.: S.n., 2004
Modulul 5: Managementul proiectelor. – 2004. 257 p.
ISBN 9975-9809-5-3
200 ex.
371.014
Echipa de realizare a Programului:
Responsabili de Proiect:
Luis Ramos GUTIEREZ, director, Departamentul Planificare Strategică şi Calitate,
Universitatea Alicante (Spania), director de Proiect
Simion CAISÎN, director, Institutul de Instruire Continuă, Universitatea de Stat din
Moldova, coordonator de Proiect
Lennart JOHANSSON, manager, Kungl Tekniska Högskolan, consultant, Suedia
Göran KARLSSON, profesor, Kungl Tekniska Högskolan, consultant, Suedia.
Echipa de proiect:
Simion Caisîn, director, Institutul de Instruire Continuă;
Nicolae Bucun, vice-director, Institutul de Instruire Continuă;
Gheorghe Rudic, şef departament, Institutul de Instruire Continuă;
Vladimir Guţu, profesor, Universitatea de Stat din Moldova;
Vasile Cojocaru, şef departament, Universitatea Pedagogică de Stat "Ion. Creangă";
Eugenia Buşmachiu, conferenţiar, Academia de Studii Economice;
Roza Dumbraveanu, conferenţiar, Institutul de Instruire Continuă;
Carolina Platon, şef departament, Universitatea de Stat din Moldova;
Domnica Gînu, conferenţiar, Universitatea Pedagogică de Stat "I. Creangă";
Svetlana Fedotov, lector, Institutul de Instruire Continuă;
Iraida Pascari, şef secţie, Institutul de Instruire Continuă;
Marcela Ţîrdea, conferenţiar, Academia de Studii Economice;
Grigore Ţurcan, şef departament, Institutul de Instruire Continuă;
Vasile Burac, şef secţie, Universitatea de Stat din Moldova;
Lennart Johansson, manager, Kungl Tekniska Högskolan; Suedia;
Göran Karlsson, profesor, Kungl Tekniska Högskolan; Suedia;
Bengt Olsen, vice-director, compania “Centrinity”,Suedia;
Luis Ramos, şef departament, Universitatea Alicante, Spania;
Jose Manuel, profesor, Universitatea Alicante, Spania;
Vincente Benita Gil, profesor, Universitatea Alicante, Spania;
Marta Sanz, lector, Universitatea Alicante, Spania;
Alfonso Benavent Victoria, informatician, Universitatea Alicante, Spania;
Santiago Moya Alia, informatician, Universitatea Alicante, Spania.
Echipa de realizare ţine să mulţumească pentru contribuţie valoroasă şi sprijin

acordat în realizarea Programului următoarelor persoane:
Valentin Beniuc, ministru, Ministerul Educaţiei al Republicii Moldova;
Gheorghe Rusnac, rector, Universitatea de Stat din Moldova;
Petru Gaugaş, vice-rector, Universitatea de Stat din Moldova;
Salvador Ordonez, rector, Universitatea Alicante, Spania;
Ion Guţu, rector, Universitatea Pedagogică de Stat ”Ion Creangă” din Moldova;
Roque Moreno Fonseret, vice-rector, Universităţii Alicante, Spania;
Catalina Iliescu, conferenţiar, Universitatea Alicante, Spania;
Constantin Cristea, conferenţiar, Universitatea de Stat din Moldova.
Despre Programul “Management educaţional”
Acest Program este elaborat în baza Proiectului „Centrul Naţional de Management

Educaţional”, realizat în cadrul Programului Uniunii Europene TEMPUS-TACIS. Drept
rezultat al activităţii în comun pe parcursul a doi ani a unui grup de experţi de la
Universitatea de Stat din Moldova, Institutul de Instruire Continuă din Chişinău,
Universitatea Alicante (Spania), Institutul Regal de Tehnologii (Suedia) şi de la
compania “Centrinity” (Suedia) a fost creat şi adaptat pentru implementare un Program
de instruire a managerilor în domeniul managementului educaţional, întemeiat pe
rezultatele tehnologiilor informaţionale moderne aplicate în prestigioasele universităţi
europene, ce propune un nou conţinut şi o nouă formă de instruire – E-learning - oferă
posibilităţi de atragere în procesul de gestiune economică a conducătorilor de diferite
niveluri, contribuind, astfel la îmbunătăţirea activităţii educaţionale şi la ridicarea
responsabilităţii manageriale. Programul are drept scop familiarizarea conducătorilor
instituţiilor de învăţămînt cu elementele de bază ale teoriei şi practicii managementului
educaţional şi vine să completeze lipsa de manuale, materiale ştiinţifico-metodice şi
lucrări practice în acest domeniu.
În activitatea instituţiilor de învăţămînt sunt necesare schimbări radicale în strategia şi
tactica de realizare a politicii educaţionale, adecvate cerinţelor societăţii şi opţiunilor
individuale.
În acest context pot fi reliefate trei aspecte, care vizează:
 modernizarea metodelor didactice;
 implementarea noilor tehnologii informaţionale şi comunicaţionale;
 modernizarea metodelor de gestiune a instituţiilor educaţionale.
Implementarea acestor schimbări este în dependenţă directă de competenţele
manageriale ale conducătorilor instituţiilor de învăţămînt, de stilul lor managerial, de
dorinţa şi posibilităţile de aplicare a acestor competenţe în practica de zi cu zi.
Majoritatea instituţiilor de învăţămînt recunosc necesitatea şi activează în vederea
realizării primelor două domenii, pe cînd modernizării metodelor de management i se
acordă mai puţină atenţie.
Scopul activităţii Centrului de Management Educaţional constă în implementarea unui
management modern în învăţămînt prin schimbarea mentalităţii conducătorilor
instituţiilor de învăţămînt în contextul noilor orientări şi realităţi în vederea
îmbunătăţirii calităţii învăţămîntului.
Obiectivul activităţii constă în formarea/perfecţionarea managerilor din învăţămînt,
modernizarea stilului de conducere în context situaţional. Centrul va realiza obiectivul
preconizat prin Programul de pregătire a managerilor din domeniul învăţămîntului, în
conformitate cu exigenţele timpului, cu legislaţia în vigoare ce reglementează sistemul
de administrare a învăţămîntului, cu teoria şi practica managementului contemporan,
precum şi cu posibilitatea de pregătire a cadrelor didactice pentru funcţia de conducător
şi/sau lider al instituţiilor educaţionale.
Studiind modulele oferite în cadrul Programului, managerii instituţiilor de învăţămînt
vor obţine cunoştinţe teoretice şi îşi vor dezvolta deprinderi practice, care le vor permite
sa creeze şi să realizeze servicii educaţionale solicitate de utilizatori, să efectueze o
gestiune eficientă a resurselor puse la dispoziţie.
Programul este elaborat în formă de module, în care sunt abordate diferite domenii ale
managementului educaţional. Studierea modulelor se presupune a fi realizată astfel:
studiere/cercetare - dezvoltare - acţiune.
În cadrul Programului sunt abordate domenii principale de preocupare ale managerului:
performanţele organizaţiei şi dezvoltarea organizaţională, resursele umane, resursele
financiare şi informaţionale, calitatea şi evaluarea în învăţămînt. Vor fi examinate teme
ce vizează: dimensiunea umană a organizaţiei (cultura organizaţională, motivaţia
performanţelor umane, participarea şi implicarea organizaţională, managementul
resurselor instituţionale, managementul conflictelor, formarea şi conducerea echipelor,
managementul întrunirilor de lucru); abordările situaţionale în managementul
educaţional (managementul proiectelor, managementul de curriculum, monitorizarea şi
evaluarea activităţii educaţionale, procesul decizional, marketingul educaţional,
managementul financiar, managementul schimbării). Sporirea autorităţii decizionale a
conducătorului instituţiei educaţionale implică profesionalizarea în conducere, pentru ca
acesta să gestioneze mai eficient resursele instituţionale disponibile.
Centrul de Management Educaţional în calitate de structură a Institutului de Instruire
Continuă al Ministerului Educaţiei organizează procesul de instruire prin metoda
învăţămîntului la distanţă pe baza practicii de utilizare a tehnologiilor informaţionale şi
comunicaţionale în universităţile europene partenere. Centrul acorda posibilităţi tuturor
persoanelor interesate să facă studii, indiferent de vîrstă. Centrul de Management
Educaţional are infrastructura, baza didactică, materială şi tehnică corespunzătoare şi
utilizează pe larg şi efectiv tehnologiile informaţionale şi comunicaţionale.
Programul este destinat conducătorilor din sistemul de învăţămînt de nivel republican şi
local, conducătorilor instituţiilor de învăţămînt superior, liceelor, colegiilor, şcolilor şi
centrelor de instruire.
Studierea Programului de către conducătorii instituţiilor de învăţămînt va contribui la
îmbunătăţirea activităţii instituţiilor de învăţămînt, la administrarea mai eficientă a
acestora, la conştientizarea de către persoanele vizate a necesităţii modernizării
proceselor de elaborare şi acordare a serviciilor educaţionale, elaborarea unei structuri
organizaţionale noi. El poate fi folosit, de asemenea, în scopul recalificării profesorilor,
punînd la dispoziţia lor un set suficient de “instrumente” pentru soluţionarea sarcinilor
de administrare.
Procesul de instruire este bazat pe un set de principii:
 învăţare prin activităţi;
 participare activă a cursantului în procesul de instruire;
 simularea situaţiilor reale în procesul de instruire;
 colaborarea tutorului cu cursantul;
 folosirea efectului sinergetic obţinut prin combinarea diferitelor elemente de
instruire.
Pentru organizarea învăţămîntului la distanţa Centrul de Management Educaţional
utilizează sistemul informaţional microC@MPUS, elaborat şi implementat la
Universitatea Alicante.
Instruirea la Centrul de Management Educaţional presupune îmbinarea lucrului
individual asupra materialelor didactice şi a unor metode de instruire active, a
consultaţiilor individuale acordate de tutori prin intermediul Internet-ului şi a colaborării
în grup a cursanţilor. Procesul de instruire include:
 lucrul individual asupra setului de materiale didactice, elaborate sub formă de
module, şi asupra materialelor informative suplimentare;
 seminare pe termen de 2-3 zile cu aplicarea metodelor de instruire activă;
 activităţi practice, în cadrul cărora cursanţii vor analiza probleme şi căuta soluţii,
utilizînd concepţia cursului
 seminare şi lucrări notate de tutor, consultaţii individuale;
 teleconferinţe periodice prin intermediul Internet-ului;
 evaluări la sfîrşitul fiecărui curs.
Programul propune materiale tipărite şi materiale online, predare/învăţare prin
tehnologia E-learning, consultaţii permanente ale tutorului etc. Învăţînd “la distanţa”,
cursanţii nu vor interacţiona între ei ca în cazul studiilor tradiţionale de la universităţi
sau în alte instituţii. În timpul cursurilor elearning , ei vor avea posibilitatea să
colaboreze continuu atît cu tutorii, cît şi cu colegii în regim online prin opţiunile oferite
de sistemul microC@MPUS, precum şi în cadrul întîlnirilor la seminare, sesiuni,
conferinţe. Activitatea de studiere a conţinutului Programului este axată pe utilizarea
experienţei proprii a cursanţilor şi a colegilor lor de la locul de muncă.
În cadrul Programului Centrul sunt incluse următoarele module:
Nr. Denumirea modulelor

1 Bazele managementului educaţional
2 Managementul financiar
3 Managementul resurselor umane
4 Marketingul în învăţămînt
5 Managementul proiectelor
6 Managementul evaluării calităţii în învăţămînt
7 Managementul schimbărilor în învăţămînt
8 Managementul tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale în
învăţămînt
9 Sistemul educaţional în Republica Moldova.
Aceste module constituie baza materialelor didactice ale Programului, şi vor fi utilizate
pentru efectuarea activităţilor practice ce reflectă diverse situaţii din practica
educaţională. În fiecare capitol sunt enunţate obiectivele de studiu şi concluziile de
rigoare. Soluţionarea studiilor de caz şi a situaţiilor prezentate în activităţile practice vor
servi drept criterii de realizare a obiectivelor cursului şi a performanţelor fiecărui
cursant în parte.
Centrul de Management Educaţional
CUPRINS
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT ............................................................................................... 9
1.1. INTRODUCERE.................................................................................................................................. 10
1.2. CE ESTE UN PROIECT ........................................................................................................................ 10
1.3. ORIGINEA ŞI SEMNIFICAŢIA CUVÎNTULUI “PROIECT”........................................................................ 13
1.4. OPERAŢIE, PROIECT, PROGRAM ........................................................................................................ 14
1.5. CARACTERISTICI ALE PROIECTELOR................................................................................................. 15
1.6. FACTORI CARE CATALIZEAZĂ POPULARIZAREA PROIECTELOR ......................................................... 21
1.7. VALORI ALE PROIECTELOR .............................................................................................................. 24
1.8. PROIECTUL ŞI SCHIMBĂRILE ............................................................................................................ 25
1.9. PROIECTUL ŞI SISTEMUL EDUCAŢIONAL ........................................................................................... 26
REZUMAT ............................................................................................................................................... 33
CAPITOLUL II. APLICAŢIA DE PROIECT ...................................................................................... 34
2.1. INTRODUCERE.................................................................................................................................. 35
2.2. METODA ÎNTREBĂRILOR - CHEIE ...................................................................................................... 35
2.3. MODELE ŞI ETAPE ............................................................................................................................ 37
2.4. UTILIZAREA UNUI MODEL ................................................................................................................ 42
2.5. DEFINIRE – IMPLEMENTARE – EVALUARE ........................................................................................ 44
2.6. DEFINIREA PROIECTULUI ................................................................................................................. 45
2.7. PRIORITĂŢILE ŞI VALORILE INSTITUŢIEI ........................................................................................... 49
2.8. MOTIVĂRI PERSONALE..................................................................................................................... 51
2.9. DEFINIREA SCOPURILOR .................................................................................................................. 52
2.10. OBIECTIVE CONCRETE ................................................................................................................... 53
2.11. STRATEGIE ŞI METODOLOGIE ......................................................................................................... 56
2.12. PLANIFICARE ................................................................................................................................. 58
2.13. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR..................................................................................................... 61
2.14. RESURSE FINANCIARE .................................................................................................................... 64
2.15. CĂUTAREA DE FONDURI................................................................................................................. 66
2.16. SURSE DE FINANŢARE .................................................................................................................... 67
2.17. SCRIEREA UNEI APLICAŢII ─ PROPUNERI DE PROIECT ..................................................................... 71
2.18. EVALUAREA PROIECTULUI ............................................................................................................. 77
2.19. FINALIZAREA PROIECTULUI ŞI RAPORTUL ...................................................................................... 85
REZUMAT ............................................................................................................................................... 87
CAPITOLUL III. MANAGERUL DE PROIECT................................................................................. 88
3.1. INTRODUCERE.................................................................................................................................. 89
3.2. CALITĂŢI ALE MANAGERILOR DE PROIECT ....................................................................................... 89
3.3. ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT .................................................................................................. 91
3.4. NECESITATEA MANAGEMENTULUI DE PROIECTE ÎN PRACTICĂ ......................................................... 96
3.5. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ................................................ 99
3.6. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ INTERNĂ A PROIECTELOR .............................................................. 104
3.7. COMPETENŢE ALE MANAGERULUI DE PROIECT .............................................................................. 108
3.8. STILURI DE CONDUCERE ................................................................................................................ 110
3.9. TEORII CONJUNCTURALE ASUPRA CONDUCERII ............................................................................... 113
3.10. LIMITĂRILE ABORDĂRII CONJUNCTURALE ................................................................................... 122
REZUMAT ............................................................................................................................................. 122
CAPITOLUL IV. FORMAREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI DE PROIECT .............................. 124
4.1. INTRODUCERE................................................................................................................................ 125
4.2. FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT .................................................................................................... 125
4.3. FUNCŢII DE CONDUCERE FAŢĂ DE ECHIPA DE PROIECT ................................................................... 128
4.4. MOTIVAREA ECHIPEI DE PROIECT .................................................................................................. 133
4.5. EFICACITATEA ECHIPEI .................................................................................................................. 136
4.6. ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI ECHIPEI ..................................................................................... 142
4.7. PROBLEME CU CARE SE CONFRUNTĂ ECHIPELE .............................................................................. 147
4.8. AVANTAJELE ŞI DEZAVANTAJELE ACTIVITĂŢII DE ECHIPĂ ............................................................. 150
4.9. ROLURILE ÎNDEPLINITE ÎN CADRUL ECHIPEI ................................................................................... 151
4.10. VALORIFICAREA DIVERSITĂŢII MEMBRILOR ECHIPEI.................................................................... 154
4.11. SOLUŢIONAREA CONFLICTELOR ................................................................................................... 157
4.12. STRATEGII ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ........................................................................... 166
7
Modulul 5. Managementul proiectelor
4.13. SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI ................................................................................................... 170

4.14. SECRETARIATUL PROIECTULUI .................................................................................................... 173
REZUMAT ............................................................................................................................................. 174
CAPITOLUL V. COMUNICAREA ÎN PROIECT ............................................................................. 176
5.1. INTRODUCERE................................................................................................................................ 177
5.2. COMUNICAREA PE PARCURSUL PROIECTULUI ................................................................................ 177
5.3. CLIMATUL DE COMUNICARE .......................................................................................................... 181
5.4. NECESITĂŢI DE INFORMARE ........................................................................................................... 184
5.5. PROBLEME DE COMUNICARE .......................................................................................................... 187
5.6. ÎNTRUNIRILE .................................................................................................................................. 190
5.7. FUNCŢIILE ÎNTRUNIRILOR .............................................................................................................. 191
5.8. TIPURI DE ÎNTRUNIRI FORMALE...................................................................................................... 193
5.9. STILURILE ÎNTRUNIRILOR .............................................................................................................. 195
5.10. CAUZELE LIPSEI DE EFICACITATE A ÎNTRUNIRILOR ...................................................................... 200
5.11. CONDUCEREA UNEI ÎNTRUNIRI ..................................................................................................... 202
5.12. PARTICIPAREA LA ÎNTRUNIRI ....................................................................................................... 211
REZUMAT ............................................................................................................................................. 213
CAPITOLUL VI. MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE .......................................... 214
6.1. INTRODUCERE................................................................................................................................ 215
6.2. PROCESE ÎN MANAGEMENTUL RISCURILOR .................................................................................... 215
6.3. IDENTIFICAREA RISCURILOR .......................................................................................................... 219
6.4. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE IDENTIFICARE A RISCURILOR ............................................................ 220
6.5. REZULTATE DIN IDENTIFICAREA RISCURILOR ................................................................................ 221
6.6. CUANTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................................ 223
6.7. ELABORAREA RĂSPUNSULUI LA RISCURI ....................................................................................... 227
6.8. CONTROLUL RĂSPUNSULUI ASUPRA RISCURILOR ........................................................................... 229
6.9. MANAGEMENTUL RISCURILOR/PROCESE ........................................................................................ 230
6.10. PRESUPUNERI ŞI RISCURI.............................................................................................................. 232
6.11. STRATEGII ALTERNATIVE PENTRU RĂSPUNSUL LA RISC ............................................................... 234
6.12. DIFERENŢA DINTRE RISCURI, CAUZE ŞI EFECTE ............................................................................ 235
REZUMAT ............................................................................................................................................. 240
ANEXĂ: CERINŢE PENTRU COMPLETAREA UNEI PROPUNERI DE PROIECT................ 241
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................................... 253
8
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT
Argument
Dinamica dezvoltării mediului economic şi social, cerinţele unei pieţe concurenţiale fără
frontiere, dezvoltarea tehnologică şi comunicaţională necesită structuri organizaţionale
flexibile, care să permită organizaţiilor să reacţioneze rapid la schimbările din mediul
extern, să fie inovative şi să găsească soluţii noi. Proiectele prezintă asemenea structuri,
care îşi au propriile legităţi de funcţionare. În acest capitol se defineşte noţiunea de
proiect, se descriu caracteristicile unui proiect, astfel încît la sfîrşitul capitolului cititorul
are informaţii sumare asupra celor mai importante aspecte legate de noţiunea de proiect.
Obiective
După studierea acestui capitol veţi fi capabili:

 Să definiţi noţiunea de proiect
 Să arătaţi care sînt caracteristicile unui proiect
 Să argumentaţi de ce este important de a efectua managementul unui proiect
 Să diferenţiaţi un proiect de activităţile de rutină
 Să arătaţi care sînt criteriile pentru a încadra un set de activităţi în categoria

proiectelor
 Să identificaţi şi să definiţi un proiect asupra căruia veţi lucra Dvs. pe durata

cursului
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Ce este un proiect
1.3. Originea şi semnificaţia cuvîntului “proiect”
1.4. Operaţie, proiect, program
1.5. Caracteristici ale proiectelor
1.6. Factori care catalizează popularizarea proiectelor
1.7. Valori ale proiectelor
1.8. Proiectul şi schimbările
1.9. Proiectul şi sistemul educaţional
Rezumat
9
1.1. Introducere
Pentru a deveni un manager de proiecte şi pentru a utiliza efectiv tehnicile
managementului de proiecte trebuie mai întîi să definim ce este un proiect. Deseori se
crede ca orice lucru este un proiect, ceea ce nu este corect. Există două tipuri de lucru -
lucru de rutină şi lucru în cadrul unui proiect. Lucrul de rutină include toate activităţile
efectuate ca parte integrantă a lucrului de zi cu zi ca angajat al unei instituţii sau
întreprinderi. Pentru un contabil lucrul de rutină constă în verificarea documentelor
contabile, în întocmirea rapoartelor financiare etc. Pentru un profesor activităţile de zi
cu zi includ pregătirea pentru lecţii, ţinerea cursurilor, verificarea testelor scrise de elevi
etc. Pe scurt, criteriul de bază de clasificare a lucrului - de rutină sau obişnuit - este că
lucrul se efectuează ca parte a responsabilităţilor cerute de postul ocupat. Acest lucru se
efectuează astăzi, mîine, peste o lună etc.
Pe de altă parte, lucrul în cadrul proiectelor nu este unul de rutină. Deosebirea principală
constă în aceea că proiectele, prin definiţie, au o dată de început definită şi o dată de
terminare prestabilită. Există o perioadă de timp cînd proiectul în genere nu există
(pînă la lansarea proiectului) şi cînd el iarăşi nu există (după terminarea lui) şi o
perioadă de timp cînd are loc proiectul. Acesta este unul din criterii, pe baza căruia se
determină dacă un lucru este proiect sau nu. Alte caracteristici distinctive pentru un
proiect sînt: scopul, bugetul finit, resursele special alocate, rezultatele specifice. În
plus, rezultatele proiectului au caracter de unicitate. Chiar dacă un proiect este similar
cu un alt proiect, circumstanţele, resursele implicate în realizarea lor sînt diferite.
În teorie un proiect poate dura o oră, 100 de ore sau cîţiva ani. Deşi lucrul de durată
scurtă pentru obţinerea unui rezultat este un proiect, el nu necesită structura şi
planificarea necesară unui proiect de proporţii. Proiectul de o oră se efectuează direct.
Orice planificare se face în minte. Proiectul ce durează o sută de ore de asemenea poate
fi făcut direct. Dar în acest caz este necesară puţină planificare, comunicare,
soluţionarea unor probleme posibile. Probabil, este necesar şi un plan simplu de lucru.
Un proiect cu o durată de cîţiva ani cere eforturi considerabile de pregătire prealabilă a
structurii proiectului şi cunoaşterea principiilor managementului unui proiect.
1.2. Ce este un proiect

Un proiect este un sistem complex, constituit dintr-un ansamblu de elemente
interdependente, în permanentă interacţiune, care evoluează spre un scop final stabilit în
conformitate cu obiectivele statutare ale organizaţiei, cu strategia sa de dezvoltare, dar şi
cu contextul în care se desfăşoară, cu necesităţile şi problemele comunităţii.
Într-un proiect sînt antrenate în primul rînd resurse (umane, materiale, documentare,
financiare) aflate la baza derulării activităţilor care vizează atingerea obiectivelor.
10
Proiectul se finalizează cu rezultate ce pot fi evaluate atît prin prisma impactului

activităţilor asupra publicului ţintă (un proiect se face întotdeauna pentru una sau mai
multe categorii de beneficiari direcţi şi/sau indirecţi) şi asupra celorlalţi parteneri
participanţi la proiect, cît şi prin prisma eficienţei cu care cele patru categorii de resurse
menţionate anterior au fost gestionate.
Proiectul:
 Este caracterizat de contextul în care se desfăşoară şi de finalitatea sa.

 Poate fi divizat în mai multe subsisteme, care prezintă aceleaşi
caracteristici.
 Este deschis către alte sisteme exterioare cu care are schimburi
permanente.
 Are propriile sale reguli şi mecanisme de adaptare la lumea exterioară.
În activitatea curentă a organizaţiilor  instituţii şi întreprinderi de stat, companii şi
firme particulare  au loc activităţi şi acţiuni foarte diverse, atît din punct de vedere al
complexităţii, cît şi din cel al repetabilităţii lor.
Exemple:
Într-o uzină de televizoare, în atelierul de montaj se asamblează piesele
prin repetarea aceloraşi operaţii la fiecare televizor nou. Activitatea de
asamblare a unui televizor este una complexă, care se bazează pe mai multe
operaţii: fixarea schemelor, verificarea funcţionalităţii lor etc.
La ghişeul de casă al unei bănci se efectuează zilnic sute de operaţiuni de
încasare şi de plată.
Într-o şcoală se efectuează în fiecare an predarea obiectelor de studiu
conform programelor adoptate. Însuşirea materiei de studiu se realizează
anual, după metodologii specifice. Este o lucrare de mare complexitate,
care se bazează pe o experienţă şi o metodologie specifice.
Acţiunile menţionate  indiferent de domeniul de activitate în care se desfăşoară şi de
gradul de complexitate  au un caracter permanent şi repetitiv.
Situaţia este diferită dacă se doreşte, de exemplu, introducerea unui nou produs/serviciu
sau înlocuirea unor procedee.
Exemple:
Înlocuirea modelului de televizor aflat în producţie cu altul, mai modern,
cere o altă abordare a activităţilor, acestea avînd un caracter cu totul nou:
noul model de televizor trebuie mai întîi proiectat. Trebuie realizat şi testat
prototipul, elaborată tehnologia şi metodologia de asamblare şi reorganizat
fluxul tehnologic în secţia de asamblare.
11
Introducerea operaţiunilor în valută la ghişeul de casă al unei bănci

presupune elaborarea unei metodologii noi, stabilirea fluxului
informaţional pentru acest gen de activitate, alegerea unui suport
informatic adecvat, pregătirea personalului etc.
Implementarea unui nou curriculum presupune de asemenea elaborarea
curriculumului şi a metodologiei respective, pregătirea cadrelor didactice,
elaborarea unui plan de implementare, supervizarea activităţilor de
implementare şi evaluare pentru o anumită perioadă, colaborarea cu o
entitate de consultanţă specializată etc.
Toate aceste activităţi au caracteristici comune, care le încadrează în categoria
proiectelor.
Munca efectuată în aceste cazuri nu este o muncă de rutină. Ea are un caracter de
noutate şi unicitate. Temele şi obiectivele sînt definite de la început. Activitatea trebuie
planificată, efectuată şi controlată. Intervalul de timp pentru realizarea obiectivelor şi
implementarea rezultatelor este limitat, începutul şi sfîrşitul perioadei în care trebuie să
se realizeze activităţile sînt bine precizate. De exemplu, activitatea de proiectare a
noului televizor trebuie să se încheie la o dată bine stabilită pentru a permite derularea
altor activităţi, cum ar fi realizarea prototipului, testarea lui, elaborarea planului de
lansare pe piaţă etc. Noul curriculum trebuie să fie introdus la termenul fixat, ca să nu se
întrerupă procesul de învăţămînt etc. Activităţile au un grad mare de complexitate şi
diversitate. Ele necesită implicarea mai multor specialişti, deci şi munca în echipă.
Componenţa echipei şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei trebuie bine
definite. Resursele care stau la dispoziţia echipei sînt limitate, fiind şi ele stabilite încă
de la începutul activităţii.
Proiecte apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o singură persoană sau
echipe de persoane.
Proiectele sînt activităţi unice, orientate spre obiectiv, cu un

grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele
sînt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor
materiale şi umane, necesitînd de obicei o colaborare
interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice
speciale, precum şi metodici speciale, şi implicînd riscuri
specifice. Obiectivul urmărit este crearea unei valori noi
(produs, serviciu, structură ş.a.).
Pe scurt:
Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în

scopul creării unui produs sau serviciu nou.
12
Exemple:
 dezvoltarea şi lansarea unui produs sau serviciu nou
 reorganizarea sau restructurarea unei întreprinderi
 introducerea unui nou sistem de salarizare
 proiectarea sau cumpărarea unui sistem informatic
 construirea unui ansamblu de locuinţe
 elaborarea şi susţinerea unei campanii electorale.
În limbajul comun, practic, termenul de proiect se foloseşte pentru activităţi
interdisciplinare, în care sînt implicate mai multe persoane sau domenii de activitate.
Această colaborare inter-/supradepartamentală este obişnuită în practica zilnică a
organizaţiilor. De obicei este vorba de activităţi cu caracter de proiect şi nu de proiecte
în sensul strict al cuvîntului. Folosirea termenului de proiect într-un sens prea larg
atrage pericolul ca fiecare activitate mai complexă să fie considerată proiect. Astfel, la
nivelul organizaţiei se ajunge la o complicare nejustificată, birocratică a relaţiilor din
interior şi la supraîncărcarea activităţii de proiect.
Activitatea 1.1.
Analizaţi contextul în care activaţi. Scrieţi cîteva exemple de activităţi care se pot
încadra în termenul de proiect. Evidenţiaţi caracteristicile care fac ca aceste activităţi sa
constituie un proiect.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
1.3. Originea şi semnificaţia cuvîntului “proiect”

Cuvîntul “proiect” a fost utilizat pentru prima dată în secolul XVI şi provine de la
latinescul projicere (a merge înainte). Rădăcina latină sugerează mişcare, traiectorie, o
anumită relaţie în spaţiu şi timp. Procesul respectiv implică:
 un punct de pornire …
 utilizat ca o bază, de la care …
 a merge mai departe …
 spre un scop.
Din punct de vedere istoric, termenul şi conceptul de proiect a fost folosit pentru prima
dată de arhitecţi. Arhitectul Filippo Brunelleschi a făcut două inovaţii la Catedrala din
Florenţa. Pînă a începe reconstrucţia el a făcut o schiţă (progetto, sau plan) utilizînd
13
diferite perspective pentru reprezentarea geometrică a domului catedralei.

Brunelleschi a raţionalizat arhitectura şi i-a dat o nouă perspectivă, concepţie ce a făcut
posibilă separarea planificării şi îndeplinirii, proiectării şi implementării. Acest exemplu
a făcut posibilă redefinirea cuvîntului “proiect” ca o concepţie care serveşte pentru a
organiza o acţiune.
Cugetătorul american John Dewey (1859-1952), autorul teoriei “learning by doing”
(“învăţare prin acţiune”), este unul dintre cercetătorii, care a dezvoltat conceptul de
proiecte în educaţie. Conform lui, un proiect preyintă:
 un proces de reflecţie, care modelează şi concretizează procesul de
dezvoltare a proiectului;
 observarea condiţiilor de mediu unde se produce acest proiect;
 cunoaşterea a ceea ce s-a întîmplat în condiţii similare în trecut;
 un model care sintetizează observaţiile din prezent, cunoaşterea trecutului
şi care identifică semnificaţia lor.
Din cele menţionate rezultă că un proiect:
 este o metodă care permite de a trece de la o idee la acţiune, structurînd
diferite etape în acest proces;
 este o cale de a modifica mediului social în care acest proiect se va
îndeplini;
 se înfăptuieşte într-un anumit context social, spaţial şi temporal;
 are o dimensiune educaţională şi permite oamenilor de a învăţa prin
experiment;
 este un produs al activităţii colective;
 implică în mod necesar evaluarea, care stabileşte o legătură dintre idee şi
acţiune.
1.4. Operaţie, proiect, program

Operaţie
Activităţile primare, cu caracter de rutină, poartă numele de operaţii. Ele se regăsesc atît
în activitatea de proiect, cît şi în cea funcţională, obişnuită într-o organizaţie. Modul în
care derulează operaţiile este însă diferit în cadrul unui proiect faţă de activitatea
funcţională obişnuită.
Exemple:
 desenarea unei schiţe
 scrierea unui text
 căutarea într-o bază de date.
14
Proiect
Proiectele se diferenţiază de operaţie şi de programe după anumite criterii şi elemente
specifice. Încadrarea corectă a unei sarcini de lucru în categoria de proiect, program sau
operaţie este importantă din punct de vedere practic, pentru că  în funcţie de încadrarea
sarcinii de lucru  aceasta necesită o anumită organizare structurală, anumite procedee
de derulare specifice, tehnici şi instrumente de suport, alocări de resurse şi produce
anumite costuri. Se impune deci o analiză atentă a sarcinii de lucru pentru încadrarea
concretă a acesteia în categoria proiectelor.
Program
Există cazuri în care mai multe proiecte se corelează, alcătuind un program. Un
program este un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii ce nu ar
rezulta dacă ele ar fi conduse separat.
Exemple:
Restructurarea şi reorganizarea unei bănci constituie un program, în cadrul acestuia se
vor desfăşura mai multe proiecte:
 Reorientarea strategică a băncii
 Restructurarea organizatorică
 Reorientarea setului de servicii
 Adaptarea sistemului informatic la noile cerinţe strategice.
În cadrul unui proiect de reorientare a setului de servicii avem subproiectele:
 Analiza eficienţei actualului set de servicii
 Elaborarea de servicii noi
 Studiul de piaţă
 Adaptarea normelor şi metodologiilor interne.
1.5. Caracteristici ale proiectelor

Pentru încadrarea unor activităţi în categoria de proiect, acestea trebuie să îndeplinească
următoarele criterii.
a) Un obiectiv clar definit

Succesul unui proiect depinde de definirea corectă a obiectivelor. Există trei tipuri de
obiective:
 obiective de specialitate;
 obiective de cost;
 obiective de termen.
Obiectivele de specialitate prezintă răspunsuri la întrebările: Ce trebuie de realizat? Ce
funcţionalităţi trebuie îndeplinite? Care sînt cerinţele calitative care trebuie îndeplinite?
15
Obiectivele de cost prezintă răspunsuri la întrebarea: Care este bugetul alocat? Sau
altfel spus: care este valoarea maximă a costurilor proiectului?
Obiectivele de termen prezintă răspunsuri la întrebarea: Pînă cînd trebuie realizat
proiectul?
Practica arată că tocmai lipsa unor obiective clar definite, operaţionale, cuantificabile şi
controlabile conduce deseori la încadrarea greşită a sarcinii de lucru în categoria de
proiect, la direcţionarea greşită a proiectului sau chiar la eşecul acestuia.
Exemple:
Obiectiv neclar - Realizarea unui parc de distracţii pentru tineret.
Obiectiv clar - Realizarea unui parc de distracţii pentru tineri de vîrstă 12-
18 ani, dotat atît cu jocuri în aer liber, cît şi cu jocuri în interior. Suprafaţa
totală acoperită de parcul de distracţii este de 5000 m2. Costul total pentru
realizarea parcului de distracţii nu va depăşi 50000 €. El trebuie dat în
folosinţă la 1 iunie 2006.
Obiectiv neclar - Îmbunătăţirea calităţii vieţii la sate.
Obiectiv clar - Îmbunătăţirea calităţii vieţii la sate prin efectuarea
lucrărilor de telefonizare a 150 de sate din mediul rural cu peste 2500 de
locuitori, pînă la 1 septembrie 2006.
Obiectiv neclar - Realizarea unui produs informatic performant pentru
efectuarea plăţilor prin carduri electronice.
Obiectiv clar - Elaborarea unui soft integrat care să asigure derularea
plăţilor prin carduri electronice. Termen de implementare: 8 luni după
elaborarea planului de activităţi, cel tîrziu pe data de 31 decembrie 2004.
b) Restricţii şi limitări
Resursele sînt de obicei limitate. Deseori, încă din faza de definire a obiectivelor rezultă
foarte clar anumite restricţii şi limitări legale, financiare, de timp, de personal sau altele.
Exemple:
Realizarea unui parc de distracţii este legată de respectarea resurselor
naturale şi de restricţiile ecologice, dar şi de alocarea de resurse din
bugetul local sau din sponsorizări. Bugetul alocat nu poate depăşi 50000 €.
Realizarea programului de îmbunătăţire a calităţii vieţii rurale prin
telefonizarea satelor este legată de asigurarea finanţării de către bugetele
locale, sau din fondurile populaţiei, sau din alte fonduri.
Realizarea softului integrat pentru derularea plăţilor prin carduri
electronice are restricţii de buget, de timp şi de personal, la dispoziţia
proiectului , fiind puşi, de exemplu, 4 programatori şi 2 analişti.
16
c) Particularităţi ce trebuie respectate

Caracteristici importante ale proiectelor sînt caracterul de noutate al sarcinilor de
lucru şi  de multe ori  şi al metodelor de lucru aplicate, complexitatea proiectului şi
caracterul de unicitate al activităţilor desfăşurate. Aceste particularităţi conduc la un
grad sporit de risc. Pentru reducerea complexităţii, proiectele sînt divizate în
componente mai uşor de coordonat, numite subproiecte. Subproiectele pot fi contractate
de o instituţie externă sau de o unitate funcţională separată. În derularea lor,
subproiectele vor fi şi ele tratate ca nişte proiecte avînd obiective, termene şi costuri
bine precizate. Este foarte importantă corelarea subproiectelor în vederea respectării
obiectivelor proiectului.
Exemple:
La realizarea unui parc de distracţii, particularităţile terenului şi restricţiile
ecologice pot produce surprize. S-ar putea să fie necesară folosirea unei
tehnologii noi, încă insuficient utilizată, deci personalul să nu aibă
suficientă experienţă. Lipsa de experienţă poate conduce la depăşirea
termenelor şi a bugetului. Pentru reducerea complexităţii proiectului se vor
defini subproiecte: amenajarea unui teren de sport, amenajarea unui traseu
ecologic, organizarea sistemelor de taxare etc.
Programul de îmbunătăţire a calităţii vieţii rurale prin telefonizarea satelor
este poate fi divizat, de asemenea în cîteva subproiecte: amenajarea
terenului şi a căilor de acces centrale, instalarea dispozitivelor necesare
pentru abonenţii individuali, pregătirea personalului tehnic de deservire a
reţelei telefonice.
Conceperea unui nou serviciu electronic de plată prin carduri implică
riscul de a nu îndeplini tehnic cerinţele formulate sau, de exemplu, de a nu
putea efectua montajul în unele unităţi a dispozitivului electronic proiectat.
Ca subproiecte vor fi definite: realizarea dispozitivelor electronice, studiul
de piaţă pentru lansarea serviciului etc. Producţia cardurilor electronic în
serie nu mai constituie un proiect; în acest caz lipseşte caracteristica de
noutate şi unicitate.
d) Structuri organizatorice
La lansarea unui proiect se instituie, de regulă, o echipă de proiect. Relaţiile între
membrii echipei, între aceştia şi conducătorul/managerul de proiect şi atribuţiile
acestora sînt diferite de cele funcţionale din cadrul instituţiei sau întreprinderii. Este
posibil ca din echipa de proiect să facă parte persoane din exterior sau anumite persoane
să participe limitat la activitatea de proiect. Structura organizatorică a proiectului şi
poziţia acesteia în cadrul structurii ierarhice a instituţiei sau a întreprinderii se stabileşte
în funcţie de importanţa proiectului şi de conceptul managerial şi, implicit, de conceptul
17
de management al proiectelor existent în această instituţie sau întreprindere. Toate

aceste aspecte vor fi detaliate în unul din capitolele următoare.
Exemple:
La elaborarea unui produs nou, de importanţă strategică, echipa de proiect
va fi constituită din specialişti şi cadre de conducere ale organizaţiei
respective. Conducătorul de proiect va fi direct subordonat conducerii
instituţiei sau întreprinderii.
În cazul unui proiect de reorganizare a unei instituţii sau întreprinderi în
echipa de proiect se vor include şi specialişti externi, cu experienţă în
domeniul reorganizării. Proiectul va fi monitorizat de către organul
superior căruia îi este subordonată instituţia sau întreprinderea respectivă
(minister, acţionar principal, proprietar etc.).
Elaborarea unui soft bancar integrat pentru plăţile în valută va fi realizat
de către o echipă de specialişti. Pentru a asigura un produs informatic
corespunzător necesităţilor beneficiarului, echipa va fi subordonată
nemijlocit direcţiei de relaţii internaţionale, direcţiile informatică şi
organizare susţinînd proiectul cu specialişti.
e) Mărimea proiectului
Mărimea proiectului reprezintă măsura costurilor proiectului. Aceasta este un indicator
pe baza căruia se poate aprecia dacă managementul proiectului se justifică sau nu. La un
proiect foarte mic se poate ajunge în situaţia în care costurile de management al
proiectului să fie mult prea mari în raport cu valoarea întregului proiect. Managerul de
proiect va prelua în asemenea cazuri atît funcţii de specialist pentru anumite domenii, cît
şi funcţii de conducere în cadrul proiectului şi de management al acestuia. Dar, chiar şi
în cazul proiectelor mici, este indicată o abordare profesională a proiectului. Activitatea
specifică de management al proiectului va ocupa însă mai puţin timp.
Mărimea proiectului include şi componenta temporală, în sensul intervalului de timp
necesar pentru realizarea obiectivelor din proiect.
Mărimea proiectului reprezintă şi măsura necesarului de resurse financiare şi de
personal pe toată durata proiectului.
f) Procese în cadrul unui proiect

Proiectele sînt alcătuite dintr-un ansamblu de procese. Derularea unui proiect parcurge
nişte faze tipice, care se regăsesc la fiecare proiect în parte.
Un proces reprezintă o sumă de acţiuni, de secvenţe corelate care duc la un rezultat
concret. În cadrul unui proiect, subproiect sau al unei faze de proiect, procesele se
suprapun şi se intercondiţionează reciproc; în literatura de specialitate se vorbeşte de
ciclul de viaţă al unui proiect.
18
În cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect există următoarele procese:

 proces de iniţializare
 proces de planificare
 proces de control
 proces de execuţie
 proces de încheiere
Figura 1.1. Durata proceselor unui proiect.
g) Gradul de inovare şi complexitatea proiectului

Gradul de inovare şi de complexitate a proiectului depind de:
 caracterul de noutate al proiectului;
 mărimea proiectului;
 numărul de unităţi organizatorice interne şi externe implicate în proiect;
 dependenţa dintre sarcinile de lucru individuale;
 implicaţiile sociale;
 riscul în atingerea obiectivului proiectului.
Un proiect rămîne complex chiar dacă unul sau mai multe criterii din cele sus-numite au
valoare mică, în timp ce altele au valoare ridicată. În funcţie de gradul de noutate al
sarcinii de lucru şi de implicaţiile sociale, proiectele pot fi împărţite în măi multe
categorii.
Proiectele cu un grad de complexitate socială ridicat sînt cele în care relaţiile şi
implicaţiile sociale sînt deosebit de mari. Ele se situează, de obicei, în sfera politicului
şi conduc deseori la situaţii conflictuale datorită intereselor diferite ale celor implicaţi şi
vizaţi. Modul de abordare a proiectelor în funcţie de complexitatea lor socială şi de
gradul de inovare este important prin faptul că necesită un management diferit al
proiectelor.
Cu cît complexitatea proiectului este mai mare, cu atît mai mult trebuie investit în
activitatea de management al proiectului, ceea ce ridică costurile acestuia. Un
19
management profesional al proiectului nu elimină posibilitatea de nereuşită a acestuia;

el permite însă detectarea într-o fază incipientă a neconcordanţei între rezultatele
scontate şi cele obţinute şi, prin corecţiile efectuate în timp util, permite limitarea sau
chiar evitarea pierderilor.
Exemple:
Introducerea unui sistem informatic nou într-o organizaţie are mai multe
laturi. Din punct de vedere al procedeelor tehnice, gradul de noutate este
redus, acestea fiind standardizate şi relativ uşor aplicabile şi adaptabile la
mediul organizaţiei. Introducerea noului sistem informaţional conduce însă
la eliminarea unor activităţi şi ─ în consecinţă ─ la reducerea locurilor de
muncă. Implicaţiile sociale sînt substanţiale. Este vorba deci, pe de o parte,
de un proiect standard, iar pe de altă parte, de un proiect de o complexitate
socială deosebită ─ deci de un proiect de acceptanţă.
Elaborarea şi implementarea unui program soft pentru plăţile în valută la o
bancă este un proiect standard. Gradul de noutate este redus, implicaţiile
sociale şi relaţionale sînt de asemenea reduse.
Elaborarea unui sistem privat de pensii este un proiect deosebit de complex,
cu implicaţii sociale, politice şi economice majore. Gradul de noutate
pentru Moldova este mare, nu există o experienţă standardizată în acest
domeniu, iar riscurile sînt greu de cuantificat; în acest caz avem de-a face
cu un proiect de pionierat.
Cercetarea posibilităţilor de utilizare a Internetului în domeniul
educaţional este un proiect care vizează descoperirea de noi oportunităţi,
deci reprezintă o temă deschisă. Gradul de noutate este mare, iar
implicaţiile sociale nu sînt cuantificabile într-o primă fază. Acest proiect se
poate înscrie în categoria proiectelor de potenţial, iar avînd în vedere
implicaţiile educaţiei asupra societăţii acest tip de proiect poate fi inclus în
categoria de proiecte de pionerat.
Activitatea 1.2.
Construiţi un tabel care sa includă caracteristicile unui proiect. Faceţi o propunere de
proiect şi completaţi tabelul conform propunerii făcute.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
20
1.6. Factori care catalizează popularizarea proiectelor

Faptul că proiectele şi managementul proiectelor devin tot mai populare în ultimul timp
nu înseamnă în mod obligatoriu că:
 proiectele şi managementul proiectelor nu au existat mai înainte;
 calitatea lucrului efectuat în prezent este mai înaltă decît înainte;
 există o mulţime de resurse, care nu sînt utilizate eficient;
 oricine astăzi este un manager de forţă şi că nu există probleme la diferite
niveluri.
Factorii care conferă proiectelor avantaje sînt enumeraţi în cele ce urmează.
• Eficienţă
Metodologiile de planificare a proiectelor permit organizaţiilor şi instituţiilor să fie mai

eficiente, deoarece în acest caz accentul se pune pe necesităţile concrete ale unui grup
de beneficiari sau ale unei instituţii. Prin limitarea domeniului de intervenţie şi prin
anticiparea rezultatelor pe cît se poate de concret, resursele vor fi utilizate mai eficient.
Obiectivele fiind stabilite, există o garanţie că rezultatele vor fi obţinute şi că eforturile
vor fi mai puţin dispersate, iar contribuţia şi implicarea diferiţilor participanţi la proiect
este mai coerentă şi mai bine coordonată.
• Evidenţă şi responsabilitate
În timp ce într-o organizaţie responsabilitatea pentru activităţi este deţinută de un organ

oficial, un comitet ales, în managementul proiectelor responsabilitatea revine liderului
sau managerului de proiect. Această persoană are un nivel înalt de autonomie în ceea ce
priveşte promovarea şi managementul proiectului, de vreme ce obiectivele au fost
stabilite. În consecinţă, responsabilitatea pentru succesul proiectului este cu atît mai
clară cu cît este mai lesne de identificat persoanele responsabile pentru fiecare etapă. În
proiect fiecărui actor, membru sau voluntar, i se acordă o responsabilitate divizată
distinctă, prin urmare şi o anumită putere. Ţinerea evidenţei este legată de posibilităţile
extinse de evaluare şi apreciere, precum şi de scrierea rapoartelor sau a dărilor de seamă
la anumite perioade ale proiectului.
• Egalitate şi independenţă
De obicei, proiectele trebuie să fie în concordanţă cu criteriile şi priorităţile existente,

atît formal, cît şi din punct de vedere al conţinutului. Respectarea criteriilor şi a
priorităţilor predefinite sînt condiţii necesare care determină elegibilitatea proiectelor
pentru finanţare sau pentru alt tip de suport.
Din acest punct de vedere, toate proiectele sînt “egale” în sensul că ele trebuie să
îndeplinească aceleaşi criterii. Astfel nepotismul este exclus şi acordarea de favoruri sau
de privilegii unei sau altei organizaţii sau proiect trebuie să fie justificată. Toate
21
organizaţiile sînt apriori pe picior egal, elementul decisiv fiind calitatea proiectului.
Factorii de decizie au gradul de libertate în luarea deciziilor fără a fi impuşi sau presaţi
de cineva. În realitate deciziile sînt luate de comitete de experţi independenţi.
• Economie şi consecvenţă
Finanţarea proiectelor permite sponsorilor să monitorizeze modul de utilizare a

resurselor financiare (adică să fie convinşi că bugetele sînt cheltuite pentru ceea ce a
fost intenţionat). Este lesne a depista unele deviaţii de utilizare a banilor în cazul cînd se
întîmplă aşa ceva. Prin alocarea resurselor specifice pentru realizarea obiectivelor şi a
unor activităţi concrete este posibil de a mări eficacitatea utilizării resurselor sau de a
limita cheltuielile nerezonabile sau necontrolate, de a minimiza cheltuielile de resurse
neadecvate. Faptul că proiectul derulează într-un interval fixat de timp şi că include
proceduri de evaluare şi monitorizare înlesneşte controlul financiar şi managementul
proiectului, anume prin accelerarea procesului de intervenţie şi corecţie. Necesitatea ca
fiecare activitate din proiect să fie în corespundere cu scopul şi obiectivele proiectului în
genere face ca consecvenţă şi coerenţa sa fie urmărite mai lesne şi limitează
posibilitatea deviaţiilor şi a distorsiunilor.
• Calitate
Calitatea, ca rezultat al managementului proiectelor, este îmbunătăţită prin posibilitatea

lărgită de a identifica aptitudinile, resursele şi procedurile necesare pentru realizarea
unui set de obiective. Resursele sînt identificate în concordanţă cu necesităţile specifice
şi scopul proiectului. Monitorizarea şi evaluarea sînt instrumente de măsură a calităţii
sau cel puţin de verificare a raportului dintre progresul obţinut şi obiective, atît
cantitativ, cît şi calitativ.
A lucra mai bine şi a găsi cea mai bună soluţie este mai uşor în cadrul unui proiect,
deoarece opţiunile sînt mai clare şi mai lesne de identificat.
• Realism
Esenţa proiectelor constă în aceea că ele trebuie să fie realiste, iar obiectivele să fie
tangibile.
Realismul este o valoare importantă şi permite de a elimina proiectele, ale căror ţeluri
sînt neadecvate sau nu sînt în concordanţă cu mărimea, capacitatea ori scopul
organizaţiilor. Realismul prezintă o motivare în sensul că face realizările mult mai
probabile, iar proiectul mai cunoscut publicului larg. Transformarea ideilor măreţe în
realizări şi rezultate practice poate fi un motto pentru proiecte.
• Flexibilitate
Proiectul trebuie să fie planificat, implementat şi evaluat. Managementul proiectelor

permite şi încurajează introducerea modificărilor în rezultatul monitorizării şi evaluării
22
permanente. Disfuncţiile şi distorsiunile comise la etapa de planificare pot fi astfel

corectate, iar diferite componente ale proiectului pot fi adaptate şi ajustate la diferite
schimbări şi evoluţii neprevăzute.
• Transparenţă şi vizibilitate
Evidenţa înseamnă, de asemenea, transparenţă şi vizibilitate. Transparenţa este

necesară, deoarece alocarea de resurse publice sau private şi impactul lor asupra
politicilor şi programelor devine mai evidentă şi poate fi monitorizată mai lesne. Nu
contează cine a obţinut banii sau subsidiile şi în ce cantitate, ci pentru ce au fost alocaţi
şi ce rezultate au fost obţinute. În plus, lucrul în proiecte poate mări vizibilitatea
politicilor şi programelor, deoarece totdeauna există rezultate tangibile, care pot fi
arătate şi demonstrate în mass-media sau prin alte canale de comunicare. Vizibilitatea
este importantă atît pentru echipa din proiect (mobilizare, relaţii cu publicul,
comunicare, publicitate, motivare), precum şi pentru sponsori şi promotori, care de
asemenea trebuie să justifice, să demonstreze ce fac cu mijloacele financiare pe care le
administrează.
Cu alte cuvinte, o organizaţie, o viziune, o prioritate sînt promovate mai bine prin
proiecte. Transparenţa serveşte de asemenea ca garanţie a onestităţii şi integrităţii, valori
supreme pentru orice instituţie.
• Creativitate şi inovaţie
Prin proiecte creative şi inovative au fost făcute multe lucruri interesante şi folositoare.
Specificul lucrului în proiecte impune ca fiecare proiect să fie unic şi diferit de altele.
Principiul inovaţiei stimulează creativitatea persoanelor şi a organizaţiilor.
• Competitivitate
Una din valorile de importanţă majoră în societatea contemporană – competitivitatea –

este favorizată şi optimizată prin politicile de finanţare a proiectelor. Prin stabilirea
condiţiilor şi criteriilor generale pentru proiecte, instituţiile publice şi cele private fac
presiuni asupra aplicanţilor ca să fie mai performanţi, mai eficienţi, mai buni. Deoarece
niciodată nu există fonduri şi resurse suficiente pentru toate proiectele, totdeauna se face
o selecţie a proiectelor prezentate. Competiţia face ca echipele de proiect să facă tot
posibilul pentru ca proiectele să fie competitive şi să fie finanţate, iar rezultatele să fie
implementate şi recunoscute.
• Participare şi angajare
Lucrul în proiecte oferă o oportunitate utilă de învăţare şi căpătare a experienţei, care

apoi poate fi utilizată în alte proiecte sau în munca ordinară. Capacitatea de a elabora şi
a realiza în practică managementul activităţilor din proiect înseamnă de asemenea
însuşirea, dezvoltarea şi practicarea deprinderilor de planificare şi de management. Este
23
o oportunitate de a învăţa şi a exersa ce este responsabilitatea şi autonomia prin

activităţi educaţionale non-formale. Această oportunitate oferită, în special dacă este
complementată de tehnici de evaluare adecvate, este inestimabilă în învingerea
stereotipurilor de subestimare, lipsă de încredere şi a situaţiilor de marginalizare şi
excludere. Lucrul în proiecte şi lucrul în echipe, dezvoltarea deprinderilor sociale şi
comunicative sînt componente motivante prin atribuirea de valori şi relevanţă
schimbărilor mici, dar tangibile, a căror vizibilitate poate învinge şabloanele de
marginalizare şi de lipsă de încredere în forţele proprii. Proiectele au de asemenea
potenţialul de a mobiliza comunitatea sau beneficiarii în jurul proiectului şi contribuie la
dezvoltarea participării comunităţii.
1.7. Valori ale proiectelor

Utilizarea proiectelor ca modalitate de planificare, organizare şi realizare a programelor
şi activităţilor sau ca un instrument de management al oamenilor sau resurselor nu
explică prea multe pentru ce sînt destinate proiectele. Planificarea şi managementul
proiectelor sînt tehnici de valoare generală, care pot fi aplicate în egală măsură în
sectorul public şi cel privat, precum şi în societatea civilă. Pe lîngă caracteristicile
descrise, proiectele conferă o serie de valori celor implicaţi în activităţile de realizare a
obiectivelor proiectului. Vom descrie succint unele din aceste valori.
Încredere şi creativitate
Proiectele sînt planificate şi realizate într-un mod ce stimulează autonomia, încrederea şi

creativitatea. Aceste valori au implicaţii majore asupra membrilor echipei ce participă la
realizarea proiectului, deoarece le cultivă atitudini noi faţă de modul de a colabora şi a
realiza un scop comun.
Participare activă în societate
Participarea în proiecte prin asociaţii non-profit neguvernamentale, organizaţii obşteşti

sau în cadrul organizaţiilor de stat sau private semnifică rolul deosebit al societăţii civile
în angajarea membrilor societăţii în soluţionarea unor probleme comune, în
manifestarea calităţilor civice. Membrii societăţii conştientizează importanţa
democraţiei în organizarea societăţii, ceea ce îi încurajează să participe activ în viaţa
instituţiilor lor, să nu rămînă pasivi la necesităţile apărute. Astfel, ei îşi exprimă părerile
despre căile de rezolvare a problemelor la nivel de instituţie sau comunitate şi propun
soluţii concrete.
Iniţiativă, independenţă, creativitate
Activităţile din proiecte încurajează independenţa, creativitatea şi spiritul de iniţiativă,

în mod particular la nivel civic, cultural, social şi de mediu. Aceste valori se înscriu în
obiectivele de educare non-formală a membrilor societăţii.
24
Training în spiritul responsabilităţii
Participarea în proiecte educă membrii echipei în spiritul responsabilităţii faţă de

sarcinile asumate, faţă de problemele ce trebuie soluţionate, faţă de beneficiari şi
persoanele cheie implicate în proiect. Acest spirit al responsabilităţii tinde să devină o
calitate permanentă a personalului din proiect.
Abilitatea de a controla
Posibil una dintre cele mai importante capacităţi şi abilităţi ale liderului de proiect este
cea de a controla şi a monitoriza proiectul, de a fi stăpîn pe ceea ce se întîmplă în
proiect, în loc de a fi dominat de evenimente şi de părţi terţe. Pentru a fi capabil de toate
acestea, este necesar de a avea priorităţi clare, obiective, principii şi valori cheie,
inclusiv şi cele ce au impact asupra procesului didactic.
Conştientizarea limitărilor
Un proiect poate fi unic şi poate oferi o experienţă bogată, dar un proiect este doar un
proiect. El are limitări în termeni de obiective, durată, resurse etc. Un singur proiect nu
poate schimba societatea, dar poate contribui la soluţionarea unei probleme concrete.
Lucrul în proiecte permite de a scoate în evidenţă ceea ce este prioritar şi de a exclude
ceea ce este secundar la momentul dat. Stabilirea priorităţilor implică stabilirea de
criterii în conformitate cu valorile, obiectivele sau necesităţile evidenţiate. A
conştientiza limitările înseamnă a înţelege şi a evalua adecvat schimbările şi rezultatele
– nu orice poate fi schimbat dintr-o singură dată; nu orice poate fi soluţionat prin
educaţie.
1.8. Proiectul şi schimbările

Un proiect nu poate fi redus la o succesiune de responsabilităţi şi acţiuni programate
legate de o logică a finalităţii; el reprezintă un element al schimbării, un proces creativ
şi formativ.
Structurile publice se confruntă tot mai mult în acest context de reforma cu necesitatea
de a realiza proiecte. Aceste proiecte sînt suportul inovaţiei, al schimbării, al dinamicii
activităţii ─ totul în beneficiul publicului pe care îl reprezintă şi al cărui interese le
promovează.
Oricare ar fi finalitatea proiectului, trebuie să se respecte cîteva reguli comune, care
permit să se evite dificultăţi, precum: pierderi bugetare, conflicte interpersonale,
diferenţe nedorite.
Managementul proiectelor este o funcţie importantă a fiecărei instituţii sau organizaţii.
A concepe un proiect şi a-l lansa, a-l implementa şi a-l evalua, a-i asigura eventual
perspective de continuare şi de dezvoltare este o activitate de maximă importanţă, a
25
cărei coordonare revine managerului de proiect. Pentru ca un proiect sa aibă şanse

maxime de reuşită, el trebuie să fie construit pe baza următoarelor principii:
 Inovaţie
 Parteneriat
 Responsabilitate
 Participare comunitară
 Eficienţă
 Profesionalism
 Transparenţă.
1.9. Proiectul şi sistemul educaţional

Din cele menţionate rezultă că cuvîntul „proiect” poate fi utilizat pentru a descrie o
încercare de a conduce şi a coordona un anumit număr de activităţi pentru atingerea
unui obiectiv specific. În contextul sistemului de învăţămînt, proiectele educative sînt
puse în aplicare de unităţile şcolare sau instituţiile de învăţămînt superior, ca organisme
care intenţionează să obţină surse financiare pentru atingerea unor obiective care se se
pot înscrie în următoarele teme:
 modalităţi de aplicare a unor programe de studii;
 elaborarea sau înnoirea metodologiei generale sau a unor elemente
metodice;
 realizarea de resurse pedagogice (audio-vizuale, informatice, media,
manuale noi);
 conceperea unor modalităţi de formare iniţială sau continuă a cadrelor
didactice;
 organizarea unor reţele de schimburi sau cooperare cu alte unităţi şcolare
din ţară sau din străinătate.
Proiectul este totdeauna expresia unei politici: el intenţionează ca pin intermediul unui
ansamblu de acţiuni să producă o „transformare”. El implică resurse umane (actori ai
transformării), resurse materiale şi resurse financiare şi se desfăşoară totdeauna într-un
context spaţio-temporal particular.
Se observa deci că definirea unui proiect educativ este determinată de mediul în care se
situează, proiectul fiind un proces global şi integrator.
Proiectul presupune capacitatea de a concepe politici educative, sisteme sau practici de
formare şi de a le implementa, instala, dezvolta şi desfăşura în situaţii sociale reale în
interiorul sau în afara instituţiilor tradiţionale de formare.
Se pot distinge patru mari tipuri de proiecte:
26
1. Proiect de practici pedagogice. Este vorba de asamblarea proceselor de lucru care

alcătuiesc activitatea pedagogică în formele ei de „predare/învăţare” la nivelul unei
clase de elevi, într-o secvenţă de formare (unitate didactică). Aici se regăsesc, în
termeni de mijloace şi modalităţi, tot ceea ce caracterizează aspectul pedagogic,
alegerea materialelor-suport, selectarea conţinuturilor, a cadrelor didactice, a
logisticii etc.
2. Proiect de sisteme de formare. Este vorba de elaborarea şi implementarea unor
procese mai ample care alcătuiesc sistemul de învăţămînt peren. Acest tip de proiect
poate desemna sistemul de învăţămînt care există într-un cadru juridic dat, dar şi o
acţiune de formare propusă şi condusă astfel încît să facă cunoscut tuturor cadrelor
didactice un nou program, o nouă finalitate.
3. Proiect de politici sociale. Ca şi practicile pedagogice, sistemele de formare se
desfăşoară în interiorul unor cadre mai largi care reunesc decizii politice ce
demonstrează anumite orientări fundamentale în domeniul socialului. Un astfel de
proiect poate desemna tendinţele de democratizare a unui anumit sistem educativ
sau dorinţa de a insera educativul în activitatea socio-economică.
4. Proiecte comunitare. Se au în vedere proiectele ce vizează problemele comunităţii
şi care implică unităţile educative în soluţionarea lor.
Activitatea 1.3.
Analizaţi mediul în care activaţi şi aduceţi cîte un exemplu de proiect ce se înscrie în
una din fiecare categorie indicată.
Proiect de practici pedagogice
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Proiect de sisteme de formare
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Proiect de politici sociale
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Proiecte comunitare
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
27
Un proiect implică unul sau mai multe obiective, un demers specific care permite
structurarea progresivă a realităţii viitoare din punct de vedere metodologic, a acţiunilor
de întreprins în funcţie de resursele date. Prin urmare, un proiect nu reprezintă doar o
intenţie vagă sau doar o schiţă.
Un proiect nu se decretează. Un prim factor de reuşită îl constituie analiza prealabilă a
oportunităţilor, adică identificarea punctelor de sprijin şi a factorului declanşator al
proiectului. În acelaşi timp, e vorba şi de evaluarea dificultăţilor previzibile. Trebuie
luate în considerare mai multe elemente: oamenii, tehnicile, riscurile, costurile şi
cheltuielile. În epoca noastră se multiplică necesităţile de a acţiona pe bază de
parteneriat, aceasta datorită atît complexităţii soluţiilor care trebuie aplicate, cît şi
cerinţelor comunităţii sau instituţiilor.
Dacă se discută în termeni de obiective, se răspunde în termeni de riscuri: „În ce măsură
ceea ce aştept de la proiect şi de la parteneriat este superior situaţiei actuale?” Riscul
este ceea ce fiecare persoană, sau instituţie, poate pierde sau cîştiga prin schimbare sau
inovare. Este deci necesar ca fiecare să-şi analizeze riscurile la care va fi supus ─ atît
cele pozitive, adică ceea ce va cîstiga sau crede că va cîstiga, ceea ce e de valoare, cît şi
riscurile negative, adică ceea ce va pierde sau crede că va pierde. Analiza se face asupra
domeniului proiectului: care sînt domeniile de acţiune asupra cărora se propune
intervenţia? Analiza caută să distingă obiectivele proiectului în sensul de rezultate ale
„scopului” de atins. În definitiv, analiza ia în considerare necesităţile celui care solicită.
De unde vine cerinţa? Ce vrea solicitantul? Are, cu adevărat, o necesitate? Care sînt
obiectivele sale adevărate?
Înaintea angajării în proiect dorinţa de a schimba ceea ce există pentru a-l face mai bine
adaptat la mediul său, mai performant, antrenează, inevitabil, modificări profunde ale
rolurilor şi misiunilor participanţilor la proiect.
Pentru unitatea didactică, schimbarea în interiorul ei este totdeauna o sursă de
traumatisme: aplicarea oricărui proiect nu scapă de aceasta regulă, deoarece se înscrie
într-un proces de „schimbare – tranziţie”.
Pentru conducătorul unui proiect conceperea şi punerea în aplicare a unei acţiuni sau a
unui produs presupune rigurozitate. Aceasta vizează aplicarea unui ansamblu de
principii şi de operaţii (definirea obiectivelor, construirea proiectului, elaborarea unui
buget) care maximalizează şansele de reuşită a proiectului.
În faţa dorinţei de a elabora un proiect trebuie să se ia în considerare două domenii:
domeniul raţionalului şi domeniul relaţionalului. Primul domeniu are ca obiect metodele
de planificare, adică metode şi mijloace de ordin tehnic. Cel de-al doilea se referă la
definirea relaţiilor: cine ce face în interiorul proiectului? Cine monitorizează metodele şi
mijloacele? Cine însoţeşte şi supraveghează proiectul?
28
Dificultatea esenţială constă în a reuşi ca această idee de schimbare să fie împărtăşită de

majoritatea actorilor pentru că ea nu se poate sprijini doar pe o conduită „directivă”. O
altă dificultate constă în gestionarea a doua logici paralele: trebuie asigurată continuarea
funcţionării unei activităţi cotidiene, şi, în acelaşi timp, punerea în practică a unui
proiect. De asemenea, se poate spune că angajarea într-un proiect, pornind de la o idee
sau de la o propunere, înseamnă asumarea unui risc, a cărui importanţă trebuie evaluată.
Pentru a fi concretizată, orice idee de schimbare trebuie să se încadreze în condiţii
favorabile: faza de iniţializare, în timpul căreia se realizează; punerea în evidenţă a
intereselor pentru instituţie; informarea principalilor actori, care trebuie să dispună de
un timp de reflecţie. Criteriul de reuşită nu este simpla dorinţă de schimbare, ci gradul
de maturitate al mediului proiectului în ansamblul sau (competenţele actorilor, calităţile
demersurilor didactice, resursele).
În faza de iniţializare este nevoie de a identifica unele elemente, care ar putea fi definite
ca „premergătoare” proiectului:
 a defini schimbările aşteptate în funcţie de context;
 a identifica existenţa unui potenţial pentru aplicarea proiectului, în primul
rînd, a unei echipe de lucru;
 a realiza o coerenţă pentru un ansamblu de sarcini, specificaţii,
constrîngeri, un început şi un sfîrşit.
Gestionarea proiectului este un proces de definire şi de manipulare a „variabilelor
proiectului” pentru a atinge obiectivele într-o manieră optimă. Se recomandă stabilirea
unei durate pentru proiect.
Faza de iniţializare este o fază de coacere în care iniţiatorul şi echipa definesc proiectul.
E o faza în care se decide asupra interesului şi se proiectează o propunere de proiect.
Este, de asemenea, o fază în care se încearcă crearea condiţiilor de receptivitate a
proiectului din partea instanţelor de decizie şi de către parteneri. Etapa de iniţializare se
realizează atunci cînd:
 proiectul este trasat în linii mari (context, obiective, activităţi şi modalităţi,
rezultate scontate);
 a fost identificat „responsabilul” de proiect;
 rezultatele investigării permit identificarea principalelor riscuri interne şi
externe, la care va fi supus proiectul;
 existenţa proiectului a făcut obiectul unei informări globale.
Pentru managerul de proiect (şi pentru echipa sa) acesta e momentul în care trebuie să
fie capabil
 să înţeleagă, să clarifice, să accepte o misiune;
 să propună, să negocieze, să redacteze obiectivele;
29
 să precizeze necesităţile;
 să definească şi să organizeze legăturile cu partenerii.
Gestionarea eficientă a proiectului rezidă în principal în aptitudinea de a face bine trei
lucruri: 1) de a conduce oamenii, care vor executa munca; 2) de a lua decizii;
3) de a comunica. Aceasta implică faptul că, uneori, în aceasta fază se poate decide
renunţarea la proiect în funcţie de constrîngerile existente. În acest moment proiectul
este iniţializat şi se definesc obiectivele generale. Se prezintă riscurile virtuale şi se
stabilesc „responsabilii” de proiect. O altă fază în elaborarea proiectului o reprezintă
studiul de fezabilitate, care este o etapă de preanaliză. El vizează, în general,
argumentarea financiară şi motivarea deciziei de a pune în practică proiectul. Studiul are
ca obiectiv deciderea asupra contextului general, făcînd să iasă la suprafaţă, în mod
concret, pe bază de analize şi de cifre statistice, interesul de implementare a proiectului.
În aceasta fază ar trebui sa fie identificate punctele forte ale acţiunii, precum şi
dificultăţile pentru a se permite formularea unei tactici de abordare însoţită de un plan
de acţiune şi de evaluare a mijloacelor pentru a pune proiectul în funcţiune. Această
etapă se referă la precizarea poziţiei instituţionale, la informarea şi sensibilizarea mai
profundă a participanţilor faţă de proiect şi faţă de procesele pe care acesta le va
declanşa.
Atingerea obiectivelor prevăzute la această fază solicită un număr de activităţi ce depind
de stadiul de avansare şi de statutul fiecărui proiect. În plus, este de dorit şi se
recomandă să se facă o analiză a gradului de adecvare dintre acţiunile vizate şi resursele
mobilizate. Într-o manieră globală trebuie prevăzut modul în care va derula proiectul.
Acesta trebuie să se adapteze modificărilor frecvente şi, adesea, importante. Prin
urmare, este nevoie de a concepe ceea ce se numeşte strategie organizaţională. Unul
dintre primele elemente ale studiului de fezabilitate constă în situarea personalului
implicat în proiect: cine sînt beneficiarii, sponsorii? Din cine e formata echipa? Care
sînt actorii (principali, promotori, vizaţi)? Managerul de proiect (împreună cu echipa)
face propuneri, conduce acţiunile, asigură promovarea proiectului. Actorii principali
(actorii aflaţi în puncte-cheie) pot bloca un proces, îl pot facilita sau promova, ceea ce
înseamnă că aceştia trebuie cîştigaţi de partea proiectului. Actorii promotori pot ajuta, la
un moment dat pot influenţa (nu neaparat pe cale ierarhică); prin urmare şi aceştia
trebuie ţinuţi alături. Actorii vizaţi (grupul ţintă) sînt afectaţi zilnic de proiect:
activitatea lor va fi modificată mai mult sau mai puţin, de aceea trebuie sa fie informaţi
şi, pe cît posibil, asociaţi proiectului. Managerul de proiect trebuie sa “măsoare” statutul
proiectului în raport cu priorităţile instituţiei, cu alte proiecte sau activităţi. Trebuie să se
ţină cont de autoritatea de a acţiona a managerului de proiect. Cine îi acordă aceasta
autoritate?
30
Activitatea 1.4.
Identificaţi elementele “premergătoare” proiectului pe care îl propuneţi
Schimbările aşteptate
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Potenţialul existent pentru realizarea proiectului propus
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Constrîngerile existente
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Studiul de fezabilitate duce la organizarea proiectului. A organiza un proiect înseamnă

a-l planifica, adică a stabili planul proiectului: clarificarea scopului; deducerea
obiectivelor de acţiune; definirea activităţilor (a acţiunilor generale) sau a sarcinilor (a
acţiunilor particulare) pentru a le pune în aplicare; stabilirea mijloacelor necesare, a
cheltuielilor previzionate. Organizarea unui plan de acţiune trebuie să includă şi o
tactică pentru ca proiectul sa fie însuşit de către actori, precum şi o tactică de conducere
a acestora „în regim” de proiect. Sistematizarea proiectului are nevoie de precizarea
zonelor de activitate şi a nivelurilor de implicare a participanţilor în diferite faze (de
pregătire, de lansare sau de funcţionare). Studiul de fezabilitate poate releva un anumit
număr de puncte forte pe care se poate sprijini proiectul pentru a fi lansat, dar şi puncte
de alertă. Astfel, studiul de fezabilitate poate avea şi scopul de a propune variante
alternative în anumite momente ale proiectului. Însăşi organizarea proiectului implică
cu necesitate o planificare. Încă de la început trebuie evaluate mijloacele pentru
conducerea studiului: timpul, numărul de reuniuni, deplasările, cercetarea documentară,
intervenţia experţilor. Apoi, este vorba de efectuarea şi conducerea propriu-zisă a
studiului. În definitiv, trebuie formulate şi difuzate concluziile. În orice moment
sarcinile şi activităţile pot modifica cronologia „teoretică”; anumite activităţi
declanşează anticipări şi progrese rapide, altele produc întîrzieri. Pentru monitorizare
este de dorit ca echipa sa dispună de mijloace pentru a măsura progresul activităţilor
prin stabilirea rezultatelor intermediare.
31
Activitatea 1.5.
Efectuaţi un studiu de fezabilitate pentru proiectul propus. Evaluaţi mijloacele necesare
pentru efectuarea acestui studiu: timp, informaţii documentare, resurse umane,
cunoştinţe ale unor experţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Planul resurselor financiare

O altă sarcină importantă a echipei de proiect este stabilirea duratelor şi a termenelor
activităţilor de proiect, pentru a se putea prevedea costurile, deci resursele financiare
necesare realizării proiectului.
În planul de costuri trebuie prevăzute următoarele cheltuieli legate de:
 salariile celor implicaţi în realizarea proiectului;
 birotică (calculatoare, faxuri, Internet, consumabile etc.);
 publicaţii şi participări la diferite manifestări (ştiinţifice, artistice,
muzicale etc.);
 transport, cazare, masă în cazul unor deplasări;
 chirii cînd este cazul;
 regii (apă, lumină, energie electrică etc.);
 unele aspecte neprevăzute, ca un fond de rezervă.
În practică, pentru o bună evaluare a cheltuielilor şi elaborarea unui plan financiar real,
bazat pe realitatea economică şi socială şi suportabil de instituţia educaţională, este
necesar ca echipa de proiect să prevadă o marjă financiară de siguranţă, fără a exagera
însă. Din această cauză coordonatorul de proiect şi asistenţii acestuia trebuie să
analizeze bine resursele materiale şi umane implicate în proiect, deoarece proiectul va fi
aprobat în funcţie de costuri şi finalităţi.
Formalizarea este necesară pentru definirea proiectului, pentru fixarea unui plan de
acţiune sau de comunicare. Fiecare manager de proiect trebuie sa conceapă, împreună
cu echipa sa, documente de formalizare. De la aceasta regulă nu se poate abate nici
studiul de fezabilitate. Într-o primă parte se descrie situaţia, adică se formulează
conceptual schimbarea dorită şi contextul acesteia şi, de asemenea, se defineşte
impactul scontat şi condiţiile de reuşită. Documentul de formalizare propune obiectivele
funcţionale, organizarea secvenţială a activităţilor, planificarea proiectului. De
asemenea, se propun condiţiile de realizare (metode, costuri directe şi indirecte,
calendarul activităţilor). Documentul prezintă un plan de acţiune-tip, un scenariu pentru
implementarea proiectului. Acesta indică elementele de gestionare a proiectului, descrie
32
logistica: logistica documentării pentru fluxul informaţiilor, logistica materială pentru

fluxul fizic (persoane, material) şi logistica decizională.
Se poate spune că la finele studiului de fezabilitate organizarea generală este elaborată.
S-a realizat un capital de informaţii necesare luării deciziilor şi acţiunii. Prezentarea şi
validarea acestui studiu de către sponsori este o etapă esenţială a studiului de fezabilitate
şi a proiectului în globalitatea sa. În acest scop, echipa concepe un dosar de prezentare,
numit şi aplicaţie de proiect. Criteriul de redactare al acestui dosar este acela de a
permite unui responsabil, care nu este specialist în domeniu, să înţeleagă în cîteva
minute esenţialul proiectului.
Rezumat
Proiectele au un scop: proiectele au obiective clar definite şi orientate spre producerea
unor rezultate clar definite. Scopul lor este de a soluţiona o problemă, ceea ce implică
analiza prealabilă a necesităţilor. Prin propunerea a unei sau a mai multor soluţii
proiectul intenţionează să producă modificări sociale permanente.
Proiectele sînt realiste: obiectivele trebuie să fie tangibile, ceea ce înseamnă că trebuie
să se ia în consideraţie disponibilitatea resurselor materiale şi umane.
Proiectele sînt limitate în timp şi spaţiu: ele au un început şi sfîrşit şi sînt
implementate într-un spaţiu şi context definit.
Proiectele sînt complexe: proiectele necesită abilităţi de planificare şi implementare şi
implică diferiţi parteneri şi actori.
Proiectele sînt colective: ele sînt produsul unor eforturi colective, fiind efectuate de
echipe; implică diferiţi parteneri şi îndeplinesc necesităţile unei categorii speciale,
numite grup-ţintă.
Proiectele sînt unice: toate proiectele provin din idei noi. Ele prezintă un răspuns
specific la o necesitate (problemă) într-un context specific. Proiectele sînt inovative.
Proiectele prezintă o aventură: fiecare proiect este diferit şi implică întotdeauna o
anumită incertitudine şi un risc.
Proiectele pot fi evaluate: proiectele sînt planificate şi divizate în obiective măsurabile,
care trebuie să fie expuse evaluării.
Proiectele constau din etape: etapele sînt distincte, identificabile. Nu sînt proiecte:
 Activităţi din trecut care se repetă în acelaşi mod;
 Activităţi ce nu au scopuri bine definite;
 Activităţi ce pot fi repetate sau adaptate în alte părţi în orice moment;
 Activităţi curente.
33
CAPITOLUL II. APLICAŢIA DE PROIECT

Argument
Acest capitol nu este un ghid, în care se descrie “cum se lansează şi derulează un
proiect”, ci mai degrabă un compendiu, care furnizează managerului de proiect un
model concret, pas cu pas, cu recomandări şi sfaturi practice de organizare,
monitorizare, evaluare a unui proiect. Materialul este destinat celor care vor sa
elaboreze proiecte şi care sînt capabili să se bazeze pe propria experienţă în dezvoltarea
capacităţilor de manager de proiect. Grupul ţintă, adică potenţialii utilizatori ai acestui
capitol pot fi: manageri de proiect, care au responsabilitatea de a elabora proiecte şi care
fac acest lucru pe baza experienţei şi intuiţiei; traineri care oferă asistenţă participanţilor
în elaborarea proiectelor, viitori manageri de proiect.
Obiective
 să definiţi caracteristicile unui proiect şi să le folosiţi în scrierea unei propuneri
de proiect;
 să argumentaţi necesităţile propunerii de proiect şi să identificaţi obiectivele
proiectului;
 să descrieţi părţile implicate în proiectul Dvs.;
 să analizaţi resursele necesare pentru realizarea proiectului Dvs.;
 să completaţi un formular al cererii de proiect;
 să stabiliţi procedurile de evaluare şi monitorizare a activităţilor din proiect .
Cuprins
2.1. Introducere
2.2. Metoda întrebărilor - cheie
2.3. Modele şi etape
2.4. Utilizarea unui model
2.5. Definire – implementare – evaluare
2.6. Definirea proiectului
2.7. Priorităţile şi valorile instituţiei
2.8. Motivări personale
2.9. Definirea scopurilor
2.10. Obiective concrete
2.11. Strategie şi metodologie
2.12. Planificare
2.13. Implementarea proiectelor
2.14. Resurse financiare
2.15. Căutarea de fonduri
2.16. Surse de finanţare
2.17. Scrierea unei aplicaţii - propuneri de proiect
2.18. Evaluarea proiectului
2.19. Finalizarea proiectului şi raportul
Rezumat
34
2.1. Introducere
Orice proiect prezintă o structură organizaţională flexibilă, care trece prin mai multe
etape. Această structură funcţionează o anumită perioadă de timp necesară pentru
realizarea obiectivelor proiectului dat.
Etapa de pregătire a proiectului se finalizează cu redactarea unui dosar sau a unei
aplicaţii de proiect, care presupune formalizarea în scris a justificării proiectului, a
obiectivelor, a metodelor şi a activităţilor, a resurselor antrenate si a metodelor de
evaluare.
De ce se acordă atîta importanţă redactării într-o manieră completă si clară a
proiectului? Pentru că, în primul rînd, este necesar ca echipa implicată să-i înţeleagă
particularităţile, să poată aprecia constrîngerile şi oportunităţile ce vor interveni, să
estimeze cît mai realist resursele necesare atingerii obiectivelor.
In al doilea rînd, numai un proiect coerent, bine redactat si argumentat din punct de
vedere documentar va avea credibilitate în rîndul partenerilor si al potenţialilor
finanţatori. Numeroşi finanţatori propun propriile lor formulare pentru scrierea
proiectului. Unele formulare sînt (sau par) extrem de complexe, dar atunci cînd ştim
foarte clar ce dorim şi cum dorim să facem completarea unui formular este un proces
relativ simplu.
Dacă am analizat în prealabil problema, am fixat obiectivele şi ştim ce rezultate
intenţionăm să obţinem, dacă ne-am documentat suficient de bine pentru a avea
argumente serioase de justificare a necesităţii proiectului, dacă contăm deja pe sprijinul
unor parteneri, proiectul poate fi cu uşurinţă redactat, fiindcă s-a investit un efort
important în fazele precedente.
Pentru a nu omite nici o rubrică importantă în redactarea unui proiect, vă propunem o
metodă foarte simplă care se bazează pe cîteva întrebări cheie şi cîteva recomandări
legate de conţinutul propriu-zis al proiectului scris. Această formulă simplă poate fi
adaptată cu uşurinţă la diferitele exigenţe ale finanţatorilor. Puteţi să o consideraţi cel
puţin un exerciţiu de exprimare coerentă în redactarea unui proiect.
Proiectul redactat este trimis către finanţator (vezi secţiunea „Surse de finanţare”). El va
reprezenta principalul instrument de lucru pe parcursul derulării activităţilor si va sta la
baza redactării materialelor de comunicare relative la proiect.
2.2. Metoda întrebărilor - cheie

De ce? Pentru ce? Cine? Cînd ? Unde? Sînt cinci întrebări clasice, răspunsul la care
ajută managerul de proiect să lucreze asupra proiectului. Aceste întrebări sînt utile în
special pentru managerii începători în înţelegerea diferitor etape în planificarea
proiectului. Lista de întrebări de acest tip este extrem de importantă în pregătirea şi
scrierea propunerii de proiect. Indiferent de instituţia sau organizaţia care face
35
propunerea de proiect, acestea sînt întrebările la care vor să afle răspuns din propunerea
de proiect şi potenţialii sponsori, şi finanţatori.
Tabelul 2.1. Structurarea proiectului în conformitate cu întrebările
la care se caută răspuns pînă la lansarea unui proiect
Puncte - cheie Întrebări la care trebuie găsit răspuns

pînă la lansarea proiectului
Definirea scopurilor, În ce context se va realiza proiectul?
obiectivelor, contextului şi Ce schimbări va atrage după sine?
a grupului ţintă Pentru ce trebuie realizat acest proiect?
Care sînt rezultatele aşteptate?
Pentru cine este destinat?
Care sînt problemele puse în discuţie?
Conţinutul proiectului Care este tema şi conţinutul proiectului?
Care este metodologia aleasă?
Ce activităţi sînt prevăzute?
Ce se cere ca proiectul să avanseze/progreseze?
Unde şi cînd Unde va fi implementat proiectul?
Cît timp va dura?
Cînd se va începe/termina?
Caracter practic Ce logistică este necesară?
Care sînt lucrurile importante asupra cărora se va lucra?
Finanţare Care este costul total
De unde vor veni fondurile necesare?
Cine sînt partenerii?
Parteneri Care este rolul lor?
Cum se va face coordonarea proiectului?
Satisface proiectul condiţiile necesare pentru suportul
Metode de acţiune financiar?
Poate utiliza facilităţile (condiţiile?) existente?
Comunicare Comunicare internă: cum va circula informaţia în
cadrul echipei de proiect?
Comunicare externă: necesită proiectul relaţii cu mass-
media? (De ce? Cum? Sub ce aspecte?)
Evaluare şi urmări, Cum şi unde se va face evaluarea?
consecinţe Care aspecte? De ce? Ce urmări şi activităţi de
continuitate sînt planificate?
Proiectul poate fi structurat în conformitate cu întrebările - cheie. Aceste întrebări pot fi

utilizate pentru a identifica diferite componente ale proiectului şi corelaţia dintre ele.
Răspunsurile vor crea un tablou general al proiectului şi vor demonstra cum sînt legate
diferite părţi constituente ale proiectului.
36
CASETA 2.1.
CINE? – PENTRU CINE? – CU CINE?
 Identificarea partenerilor şi a grupurilor ţintă.
 Rolurile lor şi relaţiile dintre ei în cadrul proiectului.
 Viziunile asupra proiectului.
 Punctele forte şi slabe ce rezidă în aceste viziuni şi relaţii.
 Pregătirea intelectuală a participanţilor referitoare la tematica proiectului.
CE?
 Activităţile principale din proiect – spontane, organizate şi instituţionale.
 Dimensiunile sociale, economice, culturale şi educaţionale.
 Impactul proiectului asupra acestor dimensiuni.
PENTRU CE?
 Necesităţi şi doleanţe realizate prin proiect.
 Motivarea şi interesele participanţilor.
 Obiectivele principale ale proiectului.
 Opţiunile de finanţare a proiectului.
 Relaţia dintre obiectivele participanţilor şi obiectivele instituţionale.
UNDE?
 Contextul social al proiectului şi poziţia participanţilor.
CÎND?
 Ce perioadă este vizată (trecut, prezent, viitor)?
 Scurtă, medie sau de durată lungă?
CUM?
 Cum va fi efectuat? Procesele de organizare şi participare.
 Tehnicile şi instrumentele utilizate.
 Intrări: experienţa participanţilor, teorii, alte proiecte etc.
2.3. Modele şi etape

Există mai multe modele de proiecte, modele ce reflectă diferite definiţii şi metodologii
de elaborare a proiectelor dezvoltate de-a lungul timpului în diferite domenii. Fiecare
model este potrivit pentru anumiţi factori: context, grup ţintă, resurse disponibile, tip de
proiect etc. Cu toate acestea, toate proiectele au un tipar similar. În această secţiune sînt
propuse cîteva modele, pe care le vom folosi în definirea şi scrierea unei propuneri de
proiect .
37
Figura 2.1. Structurarea proiectului conform fazelor principale
38
Figura 2.2. Reprezentarea grafică a etapelor unui proiect
39
Figura 2.3. Faze din managementul proiectelor
40
Modelele prezentate au fost utilizate ca instrumente de training pentru viitorii manageri

de proiecte în diferite contexte. Unele din aceste modele sînt mai detaliate şi mai
complexe decît altele, terminologia este puţin diferită, dar în general ele au aceeaşi
structură şi fiecare include următoarele etape:
1) “Originea” şi “definirea” proiectului:
 analiza situaţiei, a necesităţilor şi a mediului (social, economic, tehnologic);
 organizaţia, ţelurile organizaţiei;
 grupurile ţintă;
 percepţia – analiza, evaluarea situaţiei, scopurile sociale;
 conceperea proiectului, geneza şi susţinerea ideii;
 elaborarea, selectarea, definirea scopurilor şi a obiectivelor;
 formularea obiectivelor practice şi măsurabile, formularea activităţilor,
evaluarea resurselor, formularea acţiunilor, planificare;
 plan de evaluare.
2) “Implementare”:
 planificare, definirea sarcinilor, activităţilor, efectuarea activităţilor;
 îndeplinire;
 management, monitorizare, corectare;
 managementul resurselor.
3) “Evaluare”:
 analiză-evaluare;
 evaluarea rezultatelor;
 raportare.
Linia de divizare dintre diferite etape nu este absolută şi poate să varieze în dependenţă
de proiect, context, grup-ţintă etc. Managementul unui proiect semnifică administrarea
lui începînd de la ideea iniţială pînă la terminare, adaptarea la realitatea schimbătoare,
managementul resurselor pe întreaga perioadă a proiectului. Acesta este un proces care
necesită concentrare şi o anumită rezistenţă pe durata de viaţă a proiectului (vezi Figura
2.4).
41
Figura 2.4. Ciclul de viaţă al proiectului
2.4. Utilizarea unui model

Există mai multe căi de a planifica şi a administra un proiect, probabil tot atîtea cîţi
manageri de proiect există. De asemenea, există mai multe scheme decît cele prezentate
pentru a explica etapele diferite din cadrul unui proiect. Toate sînt justificate şi au
puncte forte şi slabe. În definitiv, scopul dezvoltării deprinderilor şi abilităţilor de
planificare poate fi descris în felul următor:
De a face ca cei ce sînt responsabili de proiect - managerii de proiect şi

echipa de proiect - să ţină controlul asupra proiectului. Aceasta le va
permite să modifice planurile, să se adapteze la situaţii neprevăzute, să
profite de noile oportunităţi. Şi, ceea ce este mai important, să ştie de ce
fac ceea ce fac. În asemenea mod ei au controlul asupra proiectului, sînt
stăpîni pe proiect, stau la cîrma proiectului şi nu sînt conduşi de proiect,
de termene limită şi de diferite cerinţe ce vin din diferite părţi.
Schema care a fost aleasă ca model în această secţiune nu este nici mai bună, nici mai
rea decît altele, ci este una pe înţelesul tuturor, logică şi flexibilă. Ea prezintă un
instrument care vă va ajuta să planificaţi şi să înţelegeţi proiectul Dvs. la fiecare etapă.
Puteţi modifica această schemă, trecînd peste unele părţi sau adăugînd altele, în
corespundere cu necesităţile proiectului. În cele ce urmează veţi găsi descrierea fiecărei
etape din schema aleasă, cum să o aplicaţi la proiectul Dvs. concret, recomandări cum
să completaţi sau să alcătuiţi un formular al aplicaţiei de proiect.
42
Figura 2.5. Etape ale unui proiect
43
2.5. Definire – implementare – evaluare

Un mod simplu de a lucra asupra unei aplicaţii de proiect este de a o diviza în trei părţi
principale: definire, implementare, evaluare.
Definire
Definirea include tot lucrul preliminar de pregătire şi planificare ─ începînd de la
analiza necesităţilor pînă la definirea obiectivelor ─, identificarea activităţilor şi
resurselor necesare. Acesta este lucrul „invizibil” care se face pînă a lansa proiectul.
Această fază include:
 Analiza necesităţilor realităţii înconjurătoare;
 Analiza capacităţilor şi intereselor organizaţiei şi ale promotorilor;
 Definirea scopurilor şi a obiectivelor concrete;
 Identificarea activităţilor posibile;
 Schiţarea calendarului sau a graficului de activităţi din proiect;
 Identificarea partenerilor;
 Scrierea aplicaţiei/propunerii de proiect;
 Căutarea (posibilă) de fonduri.
Implementare
Faza de implementare deseori se suprapune cu cea de definire, deoarece multe sarcini
care deja sînt părţi din proiect sînt efectuate la etapa de definire. Faza de implementare
include:
 Activităţile ca atare şi interdependenţa dintre ele;
 Managementul resurselor: umane, financiare, materiale;
 Strategia de comunicare şi a relaţiilor cu publicul;
 Procesul de evaluare, feedback-ul;
 Procesul de contabilitate şi ţinere a evidenţei cheltuielilor;
 Modul de a implica oamenii şi părţile terţe în proiect.
Evaluare
Evaluarea face parte din proiect şi din aplicaţia de proiect şi, de obicei, vine spre
sfîrşitul proiectului, deşi procesul de evaluare trebuie să se efectueze pe toată perioada
proiectului. De fapt, proiectul nici nu se termină odată cu sfîrşitul activităţilor. Aşa
precum faza de definire este „invizibilă” pentru public, la fel sînt şi evaluarea şi alte
44
activităţi ce urmează după terminarea proiectului. Evaluarea şi activităţile aferente

includ:
 Proceduri de evaluare, adică estimarea şi verificarea a ceea ce s-a realizat şi a
ceea ce nu a fost realizat;
 Impactul asupra beneficiarilor şi a organizaţiei;
 Activităţile de dezvoltare durabilă de după finele proiectului;
 Mulţumiri şi „celebrări” cu cei implicaţi în proiect;
 Scrierea documentaţiei;
 Trimiterea raporturilor financiare, închiderea conturilor;
 Scrierea raporturilor descriptive.
Dificultăţile cu care se confruntă multe proiecte constă nu în îndeplinirea activităţilor, ci
în completarea procedurilor ce ţin de evaluare. De obicei, această fază nu are limite
temporale bine definite, dar se suprapune cu alte activităţi de pe întreaga perioadă a
proiectului. De fapt, toate etapele sînt interdependente, se influenţează reciproc, şi
uneori este dificil de a face o distincţie între ele. Oricum, nimeni nu poate să
îndeplinească un proiect fără pregătire, implementare şi evaluare.
2.6. Definirea proiectului
Beneficiarii sau grupul ţintă

Proiectele sînt pregătite şi destinate unor anumite grupuri sociale. Aceste grupuri pot fi
mari (la scară naţională) sau mai mici (comunitatea unei localităţi, de exemplu). Ceea ce
este important de avut în vedere este că proiectul este făcut:
 pentru oameni
 cu oameni
 prin oameni.
Proiectul nu este o ambiţie a organizaţiei, a sponsorilor sau a managerului de proiect.
Proiectul, ca un efort organizat menit să facă o schimbare socială, intenţionează să facă
ceva nou pentru oameni. Ceva ce lipseşte. Ceva ce este necesar. Ceva important. Deci,
punctul iniţial este întotdeauna un grup de oameni, denumit în termeni ai
managementului grup ţintă, şi necesităţile lui. La această etapă este important de a
stabili care este relaţia dintre cei ce propun proiectul şi cei ce vor fi afectaţi de
rezultatele lui. Ce se cunoaşte despre grupul ţintă? Ce ştie grupul ţintă despre aplicant?
Ce stereotipuri sau prejudicii vor trebui să fie luate în considerare şi în ce mod se va
face aceasta? Cum va fi implicat grupul ţintă în proiect? Răspunsul la această ultimă
45
întrebare va determina nu numai succesul sau insuccesul proiectului, ci şi valoarea lui

socială.
Analiza necesităţilor
Analiza necesităţilor presupune şi argumentarea răspunsului la întrebări de felul: De ce
este necesar proiectul? De ce este relevant? Cine şi de ce trebuie să fie interesat în
proiect? Proiectul trebuie să reflecte necesităţile, condiţiile şi specificul grupului ţintă.
De cele mai dese ori mai întîi apare ideea şi apoi proiectul. Adică sînt anticipate
necesităţile şi prin analiza factorilor SWOT 1 se observă oportunitatea şi necesitatea
pentru un proiect. Însă foarte multe idei şi vise rămîn la faza de idei, deoarece nu găsesc
o reflectare adecvată în realitatea înconjurătoare. Cel mai rău, însă, este atunci cînd
unele idei concepute greşit sau formulate neclar sfîrşesc prin a fi implementate, uneori
chiar în detrimentul intereselor acelor oameni cărora trebuie să le ajute şi chiar foarte
des prin apatia lor, din simplul motiv că nu reflectă necesităţile grupului ţintă. Diferenţa
constă în ce măsură ideile reflectă necesităţile societăţii sau ale grupului pentru care este
destinat proiectul.
Analiza necesităţilor se cere pentru a arăta că indiferent de atractivitatea ideii, de faptul
cît de important şi crucial vi se pare rolul pe care îl aveţi, nimic nu are sens dacă nu
există o necesitate în acel proiect. În termeni ai economiei de piaţă asta ar suna în felul
următor: nu vă străduiţi să produceţi o marfă dacă nimeni nu are nevoie de ea.
Analiza necesităţilor include analiza condiţiilor sociale, politice şi economice existente
în domeniul de activitate şi implementare a proiectului din punct de vedere al
argumentării necesităţii proiectului. Ea poate fi corelată cu situaţia grupului ţintă sau cu
situaţia socială generală a comunităţii. Analiza socială este crucială, deoarece ea trebuie
să determine ţelurile şi obiectivele sociale ale proiectului, precum şi programul de
acţiuni. Pe de altă parte, proiectul trebuie să fie ancorat într-un context local şi trebuie să
fie orientat să facă nişte schimbări sau îmbunătăţiri ale situaţiei. Analiza socială va
contribui de asemenea la identificarea grupului - ţintă.
 Analiza necesităţilor vine să găsească răspuns la întrebările:
 Ce se cere sau se doreşte de la/pentru/cu potenţialii beneficiari?
 Cît de mult prezintă acest proiect o prioritate pentru grupul ţintă?
 Este benefic proiectul pentru comunitate şi cei implicaţi?
 Este diferit de ceea ce s-a făcut deja?
 Are sens în contextul propriu?
 Ce schimbări vor fi preconizate de proiect?
1
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Termen din teoria marketingului. Seminifică
analiza puncteleor forte şi slabe, a oportunităţilor şi constrîngerilor.
46
Pentru a obţine răspunsuri pozitive la aceste întrebări sau pentru a şti cum trebuie căutat
răspunsul la aceste întrebări sînt de folos următoarele întrebări şi puncte de reper:
 Cine a identificat acele necesităţi ca fiind prioritare? Persoane din afara sau din
interiorul organizaţiei sau a comunităţii?
 Au fost făcute lucruri similare în aceeaşi instituţie şi/sau comunitate sau într-o
altă instituţie/comunitate? Ce va aduce nou proiectul actual? Cum va evita noul
proiect capcanele şi probleme proiectelor precedente?
 Cine a fost consultat în privinţa oportunităţii unui asemenea proiect? Cum se
potriveşte proiectul cu iniţiativele în domeniu ale autorităţilor publice şi private?
 În ce măsură se iau în consideraţie aspiraţiile, necesităţile şi dorinţele oamenilor
pentru care se elaborează acest proiect? Cum au fost ei implicaţi sau consultaţi la
efectuarea analizei necesităţilor?
Recomandări
 Întrebaţi opinia celor implicaţi în proiect!
 Consultaţi opinia mai multor părţi, inclusiv a partenerilor, sponsorilor

potenţiali sau a celor de a căror susţinere veţi avea nevoie!
 Gîndiţi-vă la dinamica socială pe care proiectul poate să o declanşeze (pozitivă

sau negativă)!
 Studiaţi rezultatele proiectelor similare de oriunde (cum au funcţionat?)!
 Aveţi în vedere că analiza necesităţilor nu înseamnă analiza obiectivelor!
 Proiectul potrivit la momentul potrivit, adică înaintaţi un proiect atunci cînd

este necesar!
 Îndrăzniţi să mergeţi împotriva rutinei!
 Nu porniţi un proiect împotriva oamenilor cu influenţă din comunitate! (este

foarte probabil că nu veţi reuşi)!
 Nu credeţi că cunoaşteţi orice pe lume!
 Nu faceţi proiectul pentru cineva, ci împreună cu acel cineva!
 Nu faceţi un proiect numai pentru că este la modă!

 Nu staţi pe loc din cauza pasivităţii, fatalismului sau pesimismului!
47
Sfaturi practice
Completarea formularului aplicaţiei

 În multe formulare de aplicaţie analiza necesităţilor se află în diferite părţi sau se
conţine în diferite întrebări.
 Deseori analiza necesităţilor este ceea ce trebuie să scrieţi la început despre
contextul proiectului sau ca fundamentare a aplicaţiei. Unii sponsori/finanţatori
pot să întrebe în mod special care sînt necesităţile, cum s-a făcut analiza
necesităţilor, ce schimbări va produce proiectul.
 Ţineţi minte că doar cîteva lucruri sînt evidente pentru oricine! Foarte des trebuie
să explicaţi lucrurile, chiar dacă vi se par evidente. Convingeţi-vă că analiza
necesităţilor pe care aţi descris-o în formularul de aplicaţie corespunde sau se
potriveşte cu priorităţile de finanţare ale sponsorului. Şi întotdeauna cînd faceţi o
aplicaţie pentru finanţare asiguraţi-vă că nu veţi avea neplăceri în prezent sau pe
viitor: fiţi sincer şi corect!
Activitatea 2.1.
Scrieţi răspunsurile la întrebări şi notaţi întrebările pentru care încă nu aţi găsit răspuns.
Importanţa proiectelor
a. De ce este necesar şi important proiectul Dvs.?
b. Care este contextul social?
c. Care sînt problemele comunităţii/grupului ţintă?
o Cum şi de cine au fost identificate ?
o Care sînt cauzele problemei?
o Care sînt priorităţile, necesităţile principale? De ce anume aceste
priorităţi?
d. Ce schimbări intenţionează să facă proiectul?
e. Sînt ele reale şi tangibile?
f. A fost făcut ceva similar mai înainte? Care este partea inovativă?
Motivări şi competenţe personale

a. De ce iniţiaţi acest proiect? Ce doriţi să obţineţi/învăţaţi/căpătaţi prin acest
proiect?
b. Ce competenţe şi expertiză aveţi pentru executarea proiectului? Care sînt
valorile, forţa motrice a iniţierii proiectului?
48
c. Sînt interesele şi valorile Dvs. compatibile cu scopul proiectului şi al

publicului?
Rolul şi scopurile instituţiei

a. În ce măsură proiectul corespunde scopurilor, valorilor, tradiţiilor şi
experienţei instituţiei?
b. Ce experienţă are instituţia Dvs. referitor la asemenea tipuri de proiecte?
c. Susţine instituţia Dvs. în întregime iniţiativa de proiect? Ce beneficii va
avea instituţia de pe urma proiectului? Care sînt riscurile pentru instituţie?
Scrieţi răspunsurile la aceste întrebări într-un formular de proiect alcătuit în

formă liberă.
2.7. Priorităţile şi valorile instituţiei

Un individual îndeplineşte un proiect foarte rar. Proiectele sînt efectuate în cadrul unei
instituţii sau organizaţii. Fiecare instituţie are propriile scopuri şi obiective, valori şi
experienţă proprie. Proiectul trebuie să fie în concordanţă cu aceste scopuri şi valori şi
să le reflecte. În caz contrar, instituţia poate să nu aibă motive să se implice în proiect şi
este posibil ca mai devreme sau mai tîrziu să apară un conflict dintre instituţie, membrii
echipei din proiect şi proiectul însuşi.
De asemenea este important de a găsi instituţia potrivită pentru proiect. Nu toate
instituţiile pot să facă orice lucru; există instituţii sau organizaţii care au o menire şi
sarcini specifice (de exemplu şcoala sau instituţiile de cercetări). Valorile, practica şi
experienţa organizaţiei determină tipul de proiect care poate fi îndeplinit şi metodologia
aplicată. Organizaţia va influenţa şi dimensiunile proiectului: o organizaţie mică va
efectua mai degrabă un proiect de proporţii mai mici decît unul mare.
Chiar dacă ideea vine din partea organizaţiei, întotdeauna este un proces de negociere -
implicit sau explicit - dintre interesele, valorile şi priorităţile organizaţiei şi necesităţile
exprimate de comunitate. Ele trebuie să fie într-un fel în unison. De exemplu, o
organizaţie propune un proiect ce are ca scop educarea generaţiei în creştere în spiritul
unui mod sănătos de viaţă. Experienţa organizaţiei va influenţa programul, planul de
lucru şi metodologia adoptată, precum şi grupul ţintă ales.
49
Recomandări:
 Întrebaţi organul de conducere al instituţiei ce crede despre ideea

proiectului. Ţineţi cont de aceste sugestii.
 Vorbiţi cu alţi colegi din instituţie sau din afara ei şi clarificaţi,

dacă ei au proiecte similare şi dacă ar putea să vă ajute).
 Respectaţi şi puneţi preţ pe ceea ce instituţia va obţine din proiect.
 Obţineţi susţinere din partea instituţiei, nu doar în cuvinte.
 Utilizaţi resursele şi experienţa instituţiei.
 Verificaţi dacă instituţia este cea potrivită pentru a îndeplini

proiectul şi vice-versa!
 Împărţiţi şi distribuiţi lucrul şi responsabilităţile cu alte persoane

implicate în proiect!
 Verificaţi dacă imaginea instituţiei poate afecta proiectul!
 Nu iniţiaţi un proiect fără ca instituţia sau alte persoane să vă

susţină!
 Nu modificaţi proiectul în aşa măsură, că nu mai este al Dvs.!
 Nu vă asumaţi rolurile şi competenţele altora!
 Nu vă temeţi să introduceţi modificări, dacă ele au sens şi sînt în

concordanţă cu scopul proiectului!
 Nu lăsaţi ca contradicţiile dintre valorile instituţiei şi cele ale

proiectului să persiste!
Sfaturi practice
 Instituţia este deseori prezentă în contextul general al proiectului, chiar dacă

detaliile despre ea ce cer, de obicei, aparte. Dacă instituţia Dvs. nu prea este
cunoscută finanţatorului, aveţi grijă să-l informaţi pe scurt în scris despre
aceea cît de aproape este instituţia de subiectul proiectului sau de interesele
grupului ţintă. De asemenea trebuie să arătaţi cît de credibilă este instituţia
Dvs. prin prezentarea unor proiecte precedente reuşite sau prin alte exemple
concludente. Arătaţi clar legătura dintre proiect şi instituţie!
Nu trimiteţi prea multă informaţie si nu faceţi prea multă publicitate, dacă nu vi se
cere asta.
50
2.8. Motivări personale

Fiecare aplicant are motive proprii de iniţiere a unui proiect. Pot fi motive profesionale
(dorinţa de a progresa în carieră, de a încerca unele metode noi etc.), dar pot fi şi motive
personale (dorinţa de a călători peste hotare, interesul faţă de problemele abordate în
proiect, ambiţii personale etc.). Clarificarea acestor lucruri înseamnă legitimizarea
implicării personale în proiect. Proiectele se lansează nu numai pentru alţii, ci şi pentru
cei care le realizează. Chiar dacă autorii proiectului sînt plini de altruism este totuşi
dorinţa autorilor de a ajuta sau de a servi, ceea ce este forţa motrice a proiectului. Nu
trebuie să vă implicaţi în proiect doar din propriile interese. Dar trebuie să se ţină cont şi
de propriile interese.
Motivările nu sînt scrise în mod explicit în proiect, dar ele trebuie să fie clare pentru
echipa de proiect, pentru că vor influenţa motivarea şi responsabilitatea echipei de a
participa în realizarea proiectului. Este mai lesne pentru un membru motivat al echipei:
 să identifice posibilele conflicte de interese;
 să prioritizeze posibilele aşteptări;
 să obţină sprijinul altora în realizarea motivărilor
Motivările sînt, de asemenea, asociate cu interesele noastre faţă de grupul ţintă sau
subiectul proiectului. Acest lucru poate fi important în unele cazuri, deoarece explică
implicarea echipei în proiect şi proiectul ca atare. Motivarea arată capacitatea de a
mobiliza membrii echipei implicaţi în proiect.
Motivările sînt foarte aproape de competenţa managerului de proiect de a realiza
proiectul. Deşi competenţele ţin de secţiunea “resurse”, trebuie să se ţină cont că înainte
de a iniţia un proiect trebuie să se facă o estimare a competenţelor necesare şi a
deprinderilor şi abilităţilor speciale pe care le cere proiectul (uneori este mai uşor şi mai
eficient de a invita în echipă persoane din afara instituţiei).
Recomandări
 Discutaţi obiectivele profesionale proprii cu persoanele relevante din

instituţie!
 Admiteţi că şi colegii Dvs. au ego-uri şi necesităţi!
 Identificaţi ce v-ar plăcea şi ce sînteţi competent să faceţi în proiect!
 Utilizaţi proiectul ca o oportunitate de dezvoltare şi inovaţie profesională!
 Urmaţi cursuri de training dacă este necesar (o oportunitate de auto-
dezvoltare)!
 Nu pretindeţi că cunoaşteţi mai mult decît cunoaşteţi într-adevăr!
 Nu vă sfiiţi să promovaţi scopurile personale şi profesionale proprii!
 Nu vă minţiţi pe sine înşivă în ce priveşte scopul în care realizaţi acest
proiect!
 Nu vă temeţi să cereţi ajutor!
 Nu utilizaţi instituţia sau colegii în scopuri pur personale!
51
Sfaturi practice
În nici un formular de aplicaţie nu vor exista întrebări despre motivarea personală.
Credibilitatea organizaţiei este criteriul cel mai important în luarea deciziei despre
capacitatea aplicantului de a realiza proiectul.
Dar deseori sponsorii vor să ştie cine este responsabilul de proiect, cum vor fi sau au
fost recrutaţi membrii echipei etc. Trebuie să arătaţi că persoanele implicate în
proiect:
 sînt competente
 au tangenţă cu tema proiectului
 sînt motivate şi pot fi secundate de alte persoane pentru sarcini sau funcţii
concrete.
Dacă aveţi îndoieli, nu scrieţi prea mult. Scrieţi doar ceea ce vine în sprijinul
aplicaţiei; în caz contrar puteţi obţine un rezultat invers.
2.9. Definirea scopurilor

Analiza necesităţilor arată cît de important este proiectul. Instituţia alege tipul de proiect
căruia să i se dea prioritate. Următorul pas este de a identifica pentru ce se iniţiază acest
proiect, care sînt scopurile, ce realizări se aşteaptă pe termen lung.
Definirea scopurilor este un lucru important care necesită competenţă şi efort, deoarece
citirea lor trebuie să pună lumină şi să creeze o privire generală asupra: problemelor
abordate, grupului - ţintă, metodologiei alese, schimbărilor pe care proiectul le va
produce, promotorului proiectului.
Scopurile reflectă prioritatea maximă a proiectului: ce va obţine proiectul sau instituţia
dacă proiectul va reuşi 100%? Scopul arată de ce există proiectul.
Scopurile asigură un cadru educaţional, ideologic şi operaţional pentru proiect în
întregime. Indiferent ce acţiuni se vor întreprinde, pentru ce metodologii se va opta, ele
trebuie să fie compatibile cu scopurile. Scopurile nu trebuie să se modifice pe durata
proiectului. Modificarea scopurilor înseamnă schimbarea totală a proiectului.
Activitatea 2.2.
Scrieţi în aplicaţia Dvs. de proiect răspunsurile la următoarele întrebări:
 Care este scopul proiectului Dvs.?
 Ce schimbări va promova proiectul în mediul social/politic/educaţional (ţară,
regiune, comunitate, grup ţintă, instituţie)?
 Cum se potriveşte scopul proiectului cu cel al instituţiei?
Scopurile trebuie să fie expuse în una sau cîteva propoziţii prin care se exprimă esenţa
proiectului şi care pot fi citite aproape în mod independent de restul proiectului.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
52
Sfaturi practice
 În unele forme se cere de a indica scopurile, dar de obicei se cere de a scrie

obiectivele şi atunci este de datoria aplicantului să se asigure ca obiectivele sînt
prezentate în lumina scopurilor. În alte cazuri scopul poate fi inclus în descrierea
priorităţilor instituţiei aplicante.
 De cele mai dese ori scopurile trebuie să fie scrise ca consecinţă sau urmare logică
din contextul/analiza necesităţilor proiectului. Scopurile reprezintă o prioritate în
marea de necesităţi; este important ca în cele cîteva propoziţii scurte totul să
devină clar.
 Dilema vine întotdeauna din cît de mult trebuie să fiţi specific şi cît de mult să
rămîneţi la general la scrierea scopurilor. Scopurile sînt obiective globale, dar
totodată ele trebuie să identifice:
a grupul - ţintă căruia i se adresează proiectul;
b problema abordată sau schimbările propuse;
c domeniul geografic la care se referă proiectul (adică oraşul, regiunea, ţara în
întregime);
d metodologia şi/sau valorile implicate.
Scopurile nu trebuie să menţioneze date calendaristice, nici cum vor fi atinse şi nici
activităţile. Acestea vor fi descrise în alte părţi componente ale proiectului.
2.10. Obiective concrete

Un proiect este definit, în primul rînd, printr-un interval de timp (proiectele au un
început şi un sfîrşit) şi prin obiective: ceea ce se va obţine sau se va face în proiect în
acel interval de timp.
Din legile de management al proiectelor
“Un avantaj al obiectivelor proiectului este că ele nu trebuie să estimeze costurile implicate.”
Definirea obiectivelor este crucială pentru a conferi proiectului realism şi tangibilitate.

Dacă cineva citeşte obiectivele, trebuie să-şi facă o idee clară despre ceea ce se va face
şi se va obţine în proiect. Obiectivele sînt traducerea în practică a scopurilor proiectului.
De vreme ce scopurile sînt generale, obiectivele sînt concrete şi precise, pe cît posibil.
Obiectivele trebuie definite astfel ca ele să fie:
 Concrete. Ce anume doriţi să realizaţi? Cîţi oameni vor fi implicaţi? Ce competenţe
vor căpăta? Ce probleme specifice vor fi abordate? Cîte activităţi? Ce se va schimba
în rezultatul proiectului?
 Multiple. Un proiect trebuie să conţină cîteva obiective. Aceasta are cîteva avantaje:
este mai uşor de a planifica şi a controla fiecare obiectiv şi tot potenţialul pe care îl
va oferi proiectul. Apoi este mai uşor a evalua rezultatele proiectului. În acest fel se
poate vorbi despre ceea ce se va obţine ca rezultate directe şi indirecte: ale
53
obiectivelor educaţionale sau sociale, ale obiectivelor pentru instituţii, ale

obiectivelor pentru participanţi.
 Accesibile. Cu cît obiectivele sînt mai concrete, cu atît este mai simplu să fie
evaluate. Dacă obiectivul este de a instrui 200 de oameni, atunci se poate estima
dacă în cadrul proiectului s-a reuşit să fie instruiţi 200 de oameni sau mai puţini
(calitatea de asemenea este importantă!). Dacă însă proiectul susţine că vor fi
instruiţi cît mai mulţi oameni posibil, atunci evaluarea va fi vagă şi greu de făcut,
fiindcă tot timpul va mai fi cineva care trebuie instruit. Cel puţin unele obiective
trebuie definite astfel ca să fie măsurabile.
 Adecvate temporal. Obiectivele trebuie să fie de scurtă durată, de durată medie sau
de durată lungă - în dependenţă de proiect. Dar tuturor obiectivelor trebuie să li se
atribuie perioade de timp în care să fie realizate.
 Realiste. Dacă obiectivele nu sînt tangibile, potenţialul de motivare pe care îl oferă
proiectul poate să nu fie realizat. Dacă obiectivele sînt de nivel prea înalt, ele pot
impresiona pe hîrtie, dar să se dovedească a fi nerealiste la evaluare. Este preferabil
de a stabili obiective concrete şi tangibile, astfel ca rezultatele să fie obţinute cu
siguranţă.
 Flexibile. Obiectivele şi planul proiectului în întregime prezintă un exerciţiu de
pregătire şi prevedere a unui şir de activităţi care să ducă la realizarea rezultatelor.
Pe măsură ce începe implementarea proiectului sînt necesare evaluări şi verificări
permanente, formale sau neformale. În consecinţă, pot fi necesare unele ajustări,
care să includă revizuirea sau actualizarea unor obiective (în special, cînd un
obiectiv depinde de succesul obiectivului precedent). Flexibilitatea obiectivelor nu
înseamnă că ele pot să se schimbe tot timpul. Schimbările apar atunci cînd sînt
necesare şi reflectă realitatea.
 Recunoscute în activităţi. Obiectivele diferă de activităţi. Ele reprezintă ceea ce
trebuie realizat în proiect. Activităţile sînt modul de realizare a obiectivelor. Toate
activităţile trebuie să realizeze unul sau mai multe obiective. Toate obiectivele
trebuie să fie direct sau indirect identificate în una sau mai multe activităţi.
Recomandări
 Negociaţi/discutaţi obiectivele cu cei implicaţi (grupul - ţintă, parteneri,

colegi).
 Obţineţi o altă opinie despre felul cum sînt formulate şi definite
obiectivele.
 Întrebaţi-vă dacă ele pot fi evaluate, cum şi cînd.
 Aveţi în vedere că dacă ele nu sînt clare pentru Dvs., ele nu vor fi clare
nici pentru alţii.
 Scrieţi obiectivele şi utilizaţi-le în prezentări şi discuţii (fără a le
considera doar un exerciţiu de găsire de fonduri).
54
 Nu ezitaţi să revizuiţi obiectivele dacă puteţi justifica acest lucru.
 Nu confundaţi obiectivele cu activităţile.
 Nu definiţi obiective pe care nu intenţionaţi să le atingeţi.
 Nu definiţi obiective ideale, intangibile, nemăsurabile.
 Nu deveniţi un sclav al formalismului proiectelor. Un proiect trebuie să

reflecte realitatea, de aceea uneori sînt necesare modificări ale
obiectivelor.
Sfaturi practice
 În multe formulare se cere să indicaţi care sînt obiectivele proiectului. În altele

veţi fi întrebat ce aşteptaţi să obţineţi, iar în altele va trebui să specificaţi, în
mod cumulativ, care sînt rezultatele scontate.
 Dacă aţi definit obiectivele, nu trebuie să vă fie greu să le transcrieţi în orice
formular de aplicare.
 Dacă obiectivele sînt SMART 2 , ele vor fi în stare să dea
cititorului/evaluatorulului o imagine clară asupra a ceea ce ele conţin şi ce
doriţi să obţineţi.
 Obiectivele trebuie să fie simple şi pe înţelesul tuturor. Nu trebuie să conţină
fragmente de proză. Dacă sînt necesare explicaţii, ele trebuie incluse în analiza
necesităţilor; iar dacă nu este posibil, atunci explicaţiile trebuie să fie foarte
scurte.
 Excludeţi repetările.
 Nu aşteptaţi ca cititorul să ştie sau să ghicească ce doriţi să faceţi. Fiţi explicit.
Dacă doriţi să scrieţi un manual şi să învăţaţi potenţialii cititori cum să-l
citească, spuneţi asta!
 Dacă vi se pare că formularele sînt repetitive (adică trebuie să descrieţi
scopurile, obiectivele, rezultatele, planul etc.) asiguraţi-vă că aţi completat
toate cîmpurile, chiar dacă aveţi impresia că lucrurile se repetă. Dacă e posibil,
cereţi explicaţii de la organizaţia finanţatoare, care a elaborat formularele.
 Aveţi în vedere că persoanele care evaluează aplicaţia de proiect au experienţă
în elaborarea proiectelor. Prin urmare, ei ştiu că contează foarte mult impresia
pe care o lasă obiectivele. Formularea obiectivelor deseori reflectă altceva
decît se cere. De aceea trebuie să le definiţi în mod adecvat.
2
SMART (Specifice, Măsurabile, Adecvate temporal, Realiste, Tangibile)
55
Activitatea 2.3.
Precizaţi ce încercaţi să obţineţi prin proiectul propus. Scrieţi răspunsurile în aplicaţia
de proiect.
 Să răspundeţi la necesităţile identificate.
 Să atingeţi şi să realizaţi scopul.
 Să educaţi grupul ţintă.
 Să faceţi proiectul realistic.
 Care sînt obiectivele de bază.
 Cum/cînd vreţi să le evaluaţi.
 Care obiective pot fi modificate? Care din ele nu pot fi şi nici nu trebuie
modificate?
 Puteţi să corelaţi obiectivele cu diferite activităţi?
 Cum şi cînd veţi putea verifica dacă obiectivele au fost realizate?
 Există o coerenţă dintre scopurile şi obiectivele proiectului?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2.11. Strategie şi metodologie

Metodologia este procesul social, educaţional şi organizaţional prin care vor fi realizate
obiectivele într-un mod coerent; modul în care diferite activităţi succed una după alta
pentru a realiza obiectivele.
Metodologia şi metodele de lucru sînt noţiuni foarte des confundate una cu alta, de
aceea este bine să se facă o distincţie dintre ele. Metodologia se referă la conceptul şi
modul de abordare global. Metodele de lucru sînt specifice pentru o activitate, ele
prezintă modus operandi de a face anumite lucruri şi urmăresc obiective sau paşi
concreţi. Metodologia determină tipul de activităţi care trebuie întreprinse şi
consecutivitatea lor. Metodele de lucru se referă, de obicei, la unul sau mai multe căi de
efectuare a activităţilor.
Metodologia nu este vizibilă, chiar dacă poate fi explicită. Dacă obiectivul constă în
obţinerea victoriei asupra distribuitorilor de droguri în mediul şcolar, atunci există
cîteva metodologii posibile: arestarea distribuitorilor; arestarea clienţilor; separarea
clienţilor de distribuitori; lucrul de profilactică referitor la daunele cauzate de droguri.
Metodologia de obicei este determinată de:
56
 mijloacele disponibile (o campanie TV se înlocuieşte cu una în presa locală) ;

 experienţa şi expertiza organizaţiei şi a promotorilor (utilizăm ceea de ce sîntem
în stare, activităţi de grup, de exemplu) ;
 filosofia şi valorile organizaţiei şi ale proiectului (de exemplu, favorizăm modul
de discuţii şi contact direct în detrimentul adunărilor de proporţii);
 graficul de lucru şi timpul disponibil;
 tipul de public şi mediu social (de la grup local mic pînă la audienţă naţională
anonimă);
 modul de abordare propriu a proiectelor şi a educaţiei.
Este important ca strategia sau metodologia să fie explicată şi înţeleasă de alţii, în mod
special de partenerii şi participanţii la proiect. Oamenii trebuie să înţeleagă procesele şi
activităţile din proiect, pentru care sînt invitaţi să lucreze şi să beneficieze, să contribuie
şi să introducă modificări, dacă sînt necesare. Dacă există confuzii referitoare la
metodologie, atunci vor apărea dificultăţi în propunerea şi evaluarea alternativelor şi în
îndeplinirea programului de lucru.
Cele mai importante elemente de care trebuie să se ţină cont atunci cînd vorbim de
metodologie sînt:
 Coerenaţa. Diferite componente ale programului trebuie să aibă sens ca un tot
întreg şi să respecte cadrul creat de scopuri şi obiective. De asemenea ele trebuie
să fie coerente în sincronizare îndeplinire/executare la timp (de exemplu, la
început informarea şi apoi training-ul).
 Consecvenţa. Chiar dacă proiectul este flexibil, ceea ce facem trebuie să fie logic
şi în corespundere cu valorile proprii declarate. De exemplu, dacă proiectul
iniţiază o campanie pentru un mod de viaţă sănătos (împotriva fumatului), atunci
nu este logic ca membrii echipei să fie fumători înveteraţi. În mediul
educaţional ─ chiar şi în cel neformal – consecvenţa dintre vorbe şi fapte este
extrem de importantă.
 Eficacitatea. Oricare ar fi activităţile concrete ele trebuie să fie eficiente.
Trebuie să utilizaţi la maximum resursele disponibile, precum şi potenţialul
generat de proiect. Prin metodologia corect aleasă trebuie să fiţi siguri că
rezultatele vor fi obţinute la cel mai potrivit moment, că evaluările sînt făcute în
modul şi la timpul cînd rezultatele încă se utilizează etc.
57
Recomandări
 Prevedeţi variante alternative în planul de activităţi propuse.
 Încercaţi să anticipaţi efectele secundare sau reacţiile la secvenţa de

evenimente.
 Gîndiţi-vă dacă participanţii sau grupul-ţintă înţelege procesul
propus de proiectul Dvs.
 Gîndiţi-vă că valorile şi modurile de abordare trebuie să fie clare în
procesul de planificare şi organizare a proiectului.
 Nu puneţi laolaltă activităţile în speranţa că ele vor decurge una din
alta în mod întîmplător.
 Nu deveniţi confuz, dacă vi se pare prea complicat. Fiţi sigur că
planul are sens şi că puteţi să-l explicaţi.
 Nu confundaţi metodologia cu metodele. Unii utilizează aceşti
termeni în mod alternativ, ceea ce este greşit.
2.12. Planificare
Planul de activităţi este partea cea mai vizibilă pentru public. Activităţile sînt mijloacele
prin care veţi încerca să căpătaţi rezultate în proiect.
Fiecare activitate în parte poate avea propria funcţie şi valoare, dar orice activitate are
sens şi relevanţă doar în contextul proiectului. Activităţile trebuie să fie planificate şi
organizate în conexiune şi consecutivitate. Rezultatele unor activităţi precedente vor
influenţa activităţile ulterioare. Activităţile sînt căi de îndeplinire a proiectului, şi pentru
fiecare obiectiv întotdeauna există activităţi alternative şi diferite (alegerea lor depinde
de metodologia adoptată).
Planificarea şi timpul
Din legile de management al proiectelor
“Un proiect planificat fără grijă va necesita de trei ori mai mult timp decît se
aşteaptă pentru a fi realizat. Un proiect planificat cu grijă va necesita de
două ori mai mult timp decît se aşteaptă pentru a fi realizat.”
Una dintre cele mai importante şi delicate probleme în planificarea activităţilor este
timpul. Bineînţeles că resursele financiare, materiale şi umane sînt de asemenea
importante, dar o problemă comună pentru managerul de proiect este timpul. Deoarece
activităţile au legătură între ele, o întîrziere în îndeplinirea uneia atrage întîrzieri în
58
îndeplinirea tuturor activităţilor sau poate să împiedice realizarea unora. Atunci cînd
alcătuiţi un plan de activităţi consideraţi:
 Data de început şi data de terminare a proiectului.
 Activităţile de pregătire fac parte de asemenea din proiect şi, prin urmare, şi din
calendarul activităţilor. Cel puţin trebuie să le includeţi în grafic.
 Verificaţi ca fiecare obiectiv definit să fie oglindit şi promovat cel puţin printr-o
activitate. Verificaţi de asemenea dacă fiecare activitate corespunde unui
obiectiv.
 Interacţiunea dintre activităţi. Cum vor fi utilizate rezultatele unei activităţi în

altele ulterioare? Care activităţi depind de altele?
 Ce necesită fiecare activitate ca etapă de pregătire? Etapa de pregătire poate fi

considerată ca o activitate aparte?
 Corespunde planul şi calendarul proiectului cu realitatea din jurul vostru? Se ia

în consideraţie calendarul instituţiei (vacanţele şcolare, de exemplu)? Se
potriveşte el cu termenele limită impuse (pentru a face aplicarea, pentru a
prezenta raporturile finale etc.)?
 Este realizabil? Este posibil?
 Aţi ţinut cont de evaluarea precedentă a proiectelor sau a activităţilor similare

pentru a afla ce este mai eficient?
 Ce alternative aţi considerat? Ce se va întîmpla dacă o activitate va fi anulată?

Ce măsuri veţi întreprinde în cazul situaţiilor neprevăzute?
Tehnici de plasare a activităţilor în timp

Puteţi folosi un calendar simplu pentru a planifica proiectul Dvs. El trebuie să conţină
tot atîtea luni ca şi proiectul. Puteţi aranja în ordine diferite activităţi şi în dreptul
fiecărei luni indicaţi ce trebuie să fie făcut în cadrul fiecărei activităţi.
De obicei există o mulţime de sarcini şi lucruri mai mici care trebuie făcute în prealabil,
dar care nu se iau în consideraţie în mod explicit (de exemplu, căutarea de fonduri,
contactarea partenerilor, analiza şi depistarea intereselor grupului ţintă etc.).
În mod similar, chiar dacă proiectul s-a încheiat, există încă multe lucruri de făcut: să se
efectueze bilanţul contabil, să se scrie raportul, să se facă evaluarea finală, să se
întocmească documentaţia, să se planifice activităţile ce urmează ca consecinţă a
proiectului, etc.
Activităţile din planul proiectului trebuie să fie interpretate ca o succesiune de curbe
parabolice, care se suprapun parţial. Astfel, această reprezentare creează o imagine mai
59
clară asupra aranjării în timp a activităţilor. Dacă nu se reuşeşte acest lucru, se poate
ajunge la anularea sau întîrzierea activităţilor, la amînarea proiectului sau la proiecte
neterminate.
Recomandări
 Verificaţi ce a fost deja planificat în comunitate pentru aceeaşi perioadă.

 Aflaţi care sînt fundaţiile publice sau private capabile şi finanţeze sau să
sprijine proiectul.
 Puneţi toate activităţile într-un plan sau într-un calendar şi verificaţi dacă planul
este realizabil.
 Alocaţi timp pentru planificare, pregătire, implementare şi evaluare! De
asemenea şi pentru scrierea rapoartelor.
 Alocaţi timp pentru evaluări curente şi evaluări la sfîrşit de etape.
 Scrieţi un program-orar complet pentru Dvs., chiar dacă se cere doar orarul
activităţilor.
 Completaţi o listă de verificare: obiective versus activităţi.
 Nu faceţi ca proiectul Dvs. sa depindă de o singură activitate.
 Nu supraestimaţi timpul.
 Nu planificaţi prea multe activităţi într-o singură perioadă!
 Nu vă supraapreciaţi capacităţile. Aveţi nevoie de energie şi perioade de
recuperare!
 Nu stagnaţi la perioada de planificare. Începeţi organizarea şi implementarea.
 Nu uitaţi că un plan perfect nu există.
Sfaturi practice
 Majoritatea formularelor de aplicare conţin întrebări specifice despre activităţi sau

planul de lucru. În unele cazuri se cere de a scrie planul pentru fiecare activitate.
Indiferent dacă se cere planul pentru fiecare activitate în parte sau pentru toate
activităţile în ansamblu, trebuie să furnizaţi informaţie suficientă de tipul: cînd,
unde, cu cine, pentru cine. Clarificaţi de asemenea dacă trebuie să includeţi în plan
activităţile de pregătire şi de evaluare sau dacă ele se află în afara proiectului (în
dependenţă de cerinţele organizaţiilor sponsor).
 Foarte important: asiguraţi-vă că informaţia este corectă şi compatibilă cu bugetul
(de exemplu, dacă menţionaţi că veţi angaja un profesional pentru relaţiile cu
publicul, asiguraţi-vă că activităţile respective sînt incluse în plan şi în buget). Dacă
nu există o corelaţie dintre activităţi şi buget, s-ar putea întîmpla că proiectul nu
este pregătit bine şi să aveţi probleme.
60
Activitatea 2.4.
Identificaţi activităţile pentru proiectul propus. Scrieţi răspunsurile în aplicaţia de
proiect.
1. Care sînt părţile constituente ale proiectului Dvs.?
2. Ce se va întîmpla de fapt?
Cînd şi ce aveţi de gînd să faceţi?
Cu cine aveţi de gînd să colaboraţi la îndeplinirea activităţilor (colegi,
parteneri, participanţi)?
Care este rolul Dvs. în aceste activităţi?
Cine poate să vă ajute/susţină?
Cum vor fi pregătite activităţile?
3. Cum se înscriu activităţile într-un plan coerent?
Cu ce activitate veţi începe proiectul?
Cu ce activitate veţi finaliza proiectul?
Care activităţi sînt fundamentale?
Care activităţi sînt secundare?
4. Sînt toate obiectivele acoperite de activităţi?
5. Cît de flexibil este planul proiectului? Cît de explicit şi clar este?
6. Cît de realistic este planul? Unde veţi căuta sprijin în realizarea lui? Care sînt
necesităţile pentru sprijin (resurse)? Ce veţi face pentru a obţine sprijin?
7. Credeţi într-adevăr în planul Dvs.?
2.13. Implementarea proiectelor

La faza de implementare se caută răspuns la întrebările: Cu ce ? Cu cine? Cînd?
Unde? Cum?
Proiectul este mai mult decît o idee care tinde să devină realitate. Proiectul este o idee
care a fost transformată şi făcută realizabilă printr-un proces de planificare care va fi
implementat. După planificare începe lucrul conform planului. De obicei aceste două
etape se suprapun, deoarece într-un fel planificarea este deja începutul implementării.
Dar dacă considerăm proiectul conform planului de activităţi, atunci este clar că într-o
zi aceste activităţi trebuie să fie pregătite şi îndeplinite. Vom considera două aspecte:
 managementul resurselor implicate în proiect;
 monitorizarea/evaluarea implementării proiectului.
61
Managementul resurselor
Dacă ştiţi ce intenţionaţi să faceţi, cînd şi unde, atunci este mai simplu să determinaţi de
ce aveţi nevoie (şi să verificaţi ce aveţi) pentru a pregăti şi a realiza proiectul în practică.
Resursele pot fi financiare (bani pentru a organiza un seminar), materiale sau tehnice (o
încăpere pentru întruniri), umane (angajaţi sau voluntari care să îndeplinească
programul), temporale (timp pentru a realiza efectiv toate etapele din proiect).
Evaluarea resurselor disponibile va permite managerilor de proiect să identifice
resursele suplimentare necesare (şi să caute surse de finanţare sau suport), să selecteze
personalul (şi voluntarii) şi să determine perfecţionarea de care au nevoie.
De asemenea trebuie să fie stabilite necesităţile de parteneriat cu alte instituţii (şcoli,
organizaţii neguvernamentale etc.). Identificarea resurselor se face mai uşor dacă
programul de acţiuni a fost definit în mod concret.
În realitate, resursele trebuie să fie considerate la primele etape de planificare.
Realismul obiectivelor impune managerului de proiect condiţia să evalueze resursele de
facto disponibile şi cele disponibile în principiu (adică cele care trebuie căutate).
Managementul timpului
Timpul este o resursă cheie şi cea mai bună cale de a profita de această resursă este
managementul efectiv al timpului.
Cîteva gînduri despre timp
 Timpul nu poate fi păstrat
 Timpul nu poate fi cumpărat
 Timpul nu poate fi vîndut
 Timpul nu poate fi monedă de schimb
 Timpul poate fi doar folosit
Cîteva sugestii pentru utilizarea efectivă a timpului

Pentru a utiliza efectiv timpul trebuie:
 Să acţionaţi, nu să reacţionaţi.
 Să nu vă aruncaţi în toate părţile.
 Să planificaţi activităţile.
 Să găsiţi un echilibru dintre lucru şi plăcere.
 Să găsiţi un echilibru dintre activităţile profesionale, personale şi cele ce ţin de
familie.
62
 Să planificaţi timp în orarul de zi cu zi pentru a citi, a visa, a gîndi, a rîde, a fi

sociabil, a fi în singurătate.
Organizarea şi planificarea zilei de lucru
 Specificaţi scopurile, stabiliţi priorităţile

 Utilizaţi sisteme şi tehnici de planificare
 Faceţi un plan zilnic
 Scrieţi o listă de tipul “Ce trebuie de făcut”, aranjaţi-le după priorităţi şi acţionaţi
în conformitate cu priorităţile
 La diferite momente de timp din zi trebuie să vă întrebaţi: “Cît de efectiv utilizez
timpul în momentul de faţă?”
 Învăţaţi să spuneţi “Nu”
 Ţineţi masa de lucru în ordine – izbăviţi-vă de toate obiectele/foile/fişierele care
nu au legătură cu activitatea efectuată
 Abordaţi sarcinile cele mai grele mai întîi, şi nu la urmă.
 Evidenţiaţi care sînt punctele cheie? Intrebaţi-vă de ce trebuie să organizaţi o
întîlnire sau o discuţie?
 Delegaţi responsabilităţile cînd este posibil.
Legea de aur în managementul timpului:
„Un efort nefăcut este o oportunitate pierdută”
Sfaturi pentru stabilirea priorităţilor

Pentru mulţi oameni stabilirea priorităţilor este o sarcină grea, pe care ei tind să o evite
cu orice preţ. Din păcate, în loc să încerce să identifice ce se cere de făcut şi să facă ce
este necesar, ei găsesc motive şi fac probleme acolo unde lucrurile pot fi soluţionate,
dacă sînt tratate în mod sistematic şi adecvat.
La stabilirea priorităţilor trebuie să se ţină cont şi să se facă comparaţie între:
 ceea ce este urgent şi ceea ce este important;
 interdependenţa dintre toate lucrurile ce trebuie făcute;
 durata de timp necesară pentru a îndeplini şi a definitiva una sau altă sarcină.
Următorul tabel vă va ajuta să luaţi decizii corecte atunci cînd în faţă vă stau sarcini
importante şi urgente. În tabel se arată cum pot fi organizate în timp adunările,
discuţiile, întrunirile şi alte activităţi în dependenţă de gradul lor de importanţă şi
urgenţă.
63
Tabelul 2.2.Stabilirea priorităţilor pentru activităţi
Foarte urgente/ Nu prea importante Foarte urgente/ Foarte importante

Aceste activităţi trebuie să fie efectuate Aceste activităţi trebuie să fie efectuate în
de managerul de proiect, dacă are timp primul rînd de către managerul de proiect
disponibil. Dacă nu, trebuie să le sau cu supravegherea directă a lui.
delegheze altor membri ai echipei.
Nu prea urgente/ Nu prea importante Nu prea urgente/Foarte importante

Aceste activităţi pot fi amînate, ignorate, Aceste activităţi pot fi îndeplinite de
evitate completamente, adresate altcuiva. managerul de proiect sau delegate
altcuiva, care să le îndeplinească.
Planificaţi timpul în mod eficient

Utilizarea eficientă a timpului este un deziderat pentru fiecare şi una din căile de
îmbunătăţire a eficienţei. Fiecare trebuie să fie în stare să-şi planifice activităţile
utilizînd o agendă sau alte instrumente.
Recomandări
 Nu supraîncărcaţi agenda cu activităţi, planificaţi doar 80% din

timp.
 Aveţi nevoie de autodisciplină pentru a respecta propriul plan de
activităţi.
 Ţineţi cont de raportul 80/20. 80% din timpul disponibil deseori
este cheltuit pentru a face 20% din volumul de lucru necesar.
2.14. Resurse financiare

Fiecare proiect trebuie să aibă un buget. Bugetul este valoarea estimativă calculată sau
costul proiectului şi este compus din cheltuieli – costurile din proiect – şi venituri –
resursele din proiect ─ care acoperă cheltuielile. Bugetul trebuie să satisfacă criteriile
bilanţului contabil.
Bugetele se alcătuiesc în dependenţă de dimensiunea proiectului.
Recomandări
 Rareori este posibil de a găsi finanţare în întregime pentru proiect

de la o singură sursă. Puţini sponsori finanţează proiecte în
totalitate. Chiar şi cei care o fac au deseori o listă cu teme prioritare
pe care le pot finanţa. Este mai lesne de găsit sponsori pentru una ─
două activităţi decît pentru întreg proiectul.
64
 Protejaţi-vă viaţa şi trăiţi mai mult. Excludeţi stresul şi durerile de

cap! Ţineţi propria evidenţă a contabilităţii. Managerul de proiect
este responsabil de finanţele implicate, chiar dacă nu legal, cel puţin
moral.
 Fiţi sincer. Unii oameni sînt la curent cu costurile reale.
 Aveţi încredere! Proiectul Dvs. este bun, el merită finanţare, dar

mai trebuie să lucraţi asupra lui. Veţi fi răsplătit la sfîrşit.
 Fiţi sigur că angajamentul şi sprijinul organizaţiei Dvs. este real şi
bazaţi-vă pe acest lucru la căutarea fondurilor.
 Cereţi sfaturi şi opinii. Finanţatorii ar putea să aibă un anumit
interes în proiectul Dvs. Ei ar putea să se simtă obligaţi, dacă li se
creează impresia că părerea lor contează.
 Încercaţi să distribuiţi costurile de personal şi costurile de regie pe
toate activităţile.
 Ţineţi minte că trebuie să ţineţi evidenţa tuturor sumelor obţinute.
 Chiar dacă cere efort şi bătaie de cap, raportul financiar ţine de

responsabilitatea managerului de proiect.
 Nu acceptaţi un ”nu” în calitate de răspuns. Încercaţi în altă parte.
Încercaţi alte activităţi. Păstraţi contactul cu sponsorul cu care aţi
vorbit.
Sfaturi practice
Fiecare aplicaţie trebuie să fie însoţită de un buget, în care se conţine informaţie

despre finanţele cerute de la sponsor sau instituţia finanţatoare. Nu uitaţi:
 Bugetul trebuie să fie echilibrat (cheltuielile sînt egale ca mărime cu veniturile).
 Verificaţi cît de mult poate sponsorul să sponsorizeze (unele instituţii finanţatoare
au limite în dependenţă de proiect sau de organizaţia sponsorizată). Dacă se cere
mai mult decît se poate oferi, înseamnă că aplicantul nu a studiat problema în
profunzime, ceea ce scade din credibilitatea lui.
 Obţineţi informaţie despre criteriile de selectare, priorităţile, regulile de calculare
etc. ale finanţatorilor. Respectaţi-le.
 Insuflaţi-vă ideea că scopul nu este de a obţine bani, ci de a realiza obiectivele
proiectului.
 Diversificaţi sursele de finanţare. Unele pot fi complementare.
 Arătaţi contribuţia organizaţiei proprii, a voluntarilor şi a altor sponsori.
 Respectaţi regulile de completare a formularului de aplicaţie, chiar dacă vi se par
neadecvate. Dacă nu respectaţi aceste reguli, aveţi şansa că veţi fi respins.
 Prezentaţi un buget real. De obicei, oamenii ştiu costul lucrurilor. Preţurile prea
joase indică lipsă de seriozitate sau de cunoştinţe. Preţurile prea înalte indică riscul
unui management de proastă calitate.
65
 Calculaţi toate costurile şi contribuţiile, inclusiv contribuţiile organizaţiei aplicant

(numite contribuţii in-kind). Dacă este necesar, verificaţi dacă sponsorul are
anumite restricţii sau indicaţii asupra contribuţiilor in-kind sau a voluntarilor.
Recomandări
 Menţineţi contactele cu sponsorul, chiar dacă nu aţi obţinut bani de

la el.
 Cereţi părerea sponsorului, dacă intenţionaţi sau aveţi nevoie să
utilizaţi bani pentru alte activităţi decît cele indicate.
 Mulţumiţi sponsorilor.
 Invitaţi sponsorii să participe în proiect (găsiţi o modalitate de

implicare).
 Apreciaţi orice contribuţie (nu doar “bani mulţi”).
 Faceţi modificări dacă ele au sens.
 Nu vă descurajaţi dacă cineva refuză să vă dea bani.
 Nu lansaţi proiectul, dacă nu aveţi fonduri.
 Nu presupuneţi că aveţi apriori dreptul de finanţare a proiectului.
 Nu aşteptaţi ca sponsorii să cunoască importanţa proiectului, dacă

nu-i informaţi.
 Nu subestimaţi valoarea contribuţiei indiferent de mărimea ei.
 Nu faceţi totul singur. Contabilii, experţii pot fi şi ei de folos.
2.15. Căutarea de fonduri

Deseori este greu de a găsi finanţe pentru îndeplinirea proiectului. Din păcate, nu există
o formulă magică care să vă ajute să găsiţi banii necesari în cîteva zile, iar banii sînt un
punct cheie în realizarea proiectului. Multe proiecte au rămas nerealizate din lipsă de
fonduri.
Căutarea de fonduri este o activitate în sine şi nu trebuie să fie privită ca ceva incidental
faţă de proiect. Se cere o abordare profesională, deoarece proiectul participă într-o
competiţie: el trebuie să fie efectiv, convingător, inovativ şi să ofere organizaţiilor
finanţatoare ceva în schimb.
Căutarea şi găsirea de fonduri este o afacere antrenantă. Dacă, însă, este prost organizată
şi planificată, poate deveni o experienţă frustrantă şi dezamăgitoare. Experţii
66
profesionişti, angajaţi de organizaţii în căutarea de fonduri, recomandă să se elaboreze o

strategie pe termen lung, să se colecteze în mod sistematic informaţii despre
simpatizanţii organizaţiei Dvs., să fie informate fundaţiile şi companiile potenţiale
despre activităţile şi scopurile organizaţiei Dvs., să căutaţi informaţii despre programele
în care poate fi încadrat proiectul Dvs.
Există diferite surse de finanţare (granturi, sponsorizări, ajutor umanitar, donaţii
individuale) şi diferite căi de susţinere a proiectului (în afară de bani, pot fi oferite şi
alte resurse – echipament, transport, consultanţă, ş.a.).
Unele principii generale de căutare de fonduri

 Căutarea de fonduri este o parte a lucrului în proiect şi se referă la crearea unei
imagini a proiectului şi a organizaţiei.
 Căutarea de fonduri trebuie să fie o parte din strategia organizaţiei, de asemenea
trebuie să fie adaptată la cerinţele fiecărui proiect.
 Căutarea de fonduri este făcută de obicei de o singură persoană, care
colaborează cu întreaga echipă de proiect şi cu conducătorul organizaţiei date.
 Căutarea de fonduri trebuie să fie planificată, finanţată şi calculată pentru o
anumită perioadă de timp. Pe durata proiectului trebuie să fie reevaluată periodic
pentru a se asigura că sînt îndeplinite toate condiţiile necesare.
Înainte de a începe a căuta fonduri pentru un proiect, verificaţi:
 Dacă cunoaşteţi suficient proiectul şi organizaţia – în interior şi în exterior.

 Dacă credeţi în proiect şi sînteţi pregătit să argumentaţi în favoarea lui.
 În ce măsură sînteţi pregătit/autorizat să adaptaţi anumite aspecte ale proiectului.
 Dacă aveţi o listă cu cele necesare pentru a îndeplini proiectul şi cu resursele
puse la dispoziţie de organizaţie.
 Dacă aveţi suportul şi acordul altor parteneri din proiect şi al membrilor
organizaţiei; căutarea de donaţii individuale şi de fonduri particulare uneori
necesită o decizie politică la anumite niveluri.
 Unele proiecte pot fi divizate în “subproiecte”, căutarea de fonduri efectuîndu-se
pentru fiecare aparte.
2.16. Surse de finanţare

Primul pas în căutarea de fonduri constă în alcătuirea unei liste de oportunităţi de
finanţare, notînd varietatea surselor potenţiale şi a tipurilor de resurse.
67
Granturi
Acestea sînt disponibile prin intermediul unor programe finanţate de:
 Fonduri publice, care prezintă fonduri făcute disponibile de Stat pentru a

contribui la dezvoltarea anumitor domenii ale societăţii civile. Ele sînt
administrate prin intermediul unor programe de către autorităţi guvernamentale
(autorităţi locale sau regionale, ministere naţionale sau organizaţii
internaţionale).
 Fonduri private, care sînt susţinute de companii sau individuali, care doresc să
“investească” în dezvoltarea societăţii civile. Aceste fonduri sînt administrate de
fundaţii.
Programele au anumite scopuri care permit stabilirea unui cadru pentru alocarea de
granturi prin specificarea tipurilor de proiecte, a procedurilor de aplicare şi selectare, a
nivelului maxim al grantului, a procentului diferitelor costuri din proiect etc.
Indiferent de faptul dacă sînt administrate de instituţii guvernamentale sau de fundaţii

private, programele oferă finanţare de proiecte în diferite domenii şi la diferite niveluri
(locale, regionale, naţionale şi internaţionale).
Sfaturi practice
 Încercaţi să identificaţi toate programele compatibile cu proiectul şi cu

activităţile organizaţiei Dvs. Alcătuiţi o listă sistematică de programe
relevante.
 Consideraţi diferite teme/probleme abordate de proiectul Dvs. (sectorul
social, tineret, sănătate, mediu înconjurător, învăţămînt, drepturile omului
etc.), nivelul activităţilor (local, regional, naţional, internaţional) şi de cine
este administrat programul (minister, autoritatea locală sau regională,
fundaţie sau altă instituţie).
 După ce aţi alcătuit lista cu surse posibile, trebuie să selectaţi acele programe
ale căror scopuri şi obiective reflectă scopurile şi obiectivele proiectului Dvs.
Alegeţi programele care acoperă aceeaşi arie geografică ca şi proiectul (nu
are sens să faceţi o aplicaţie pentru un program european, dacă proiectul Dvs.
este unul local).
Informaţii despre organizaţiile finanţatoare, necesare în căutarea de fonduri

 Numele şi adresa organizaţiei.
 Persoana de contact responsabilă de partea financiară.
68
 Tipurile de proiecte finanţate: care sînt priorităţile stabilite, de către cine şi

pentru ce perioadă?
 Procedurile necesare pentru a face o aplicaţie: există sau nu un formular special?
Dacă da, cum poate fi obţinut? Este un termen - limită pentru aplicaţii? Cînd este
mai bine de trimis aplicaţia?
 Care este procedura de selecţie pentru aplicaţii? Cine decide mărimea sumei
maximale alocate? Se acoperă costul proiectului în totalitate sau parţial? Sînt
determinate granturile de un comitet?
 Care sînt documentele necesare ce trebuie incluse în aplicaţie?3
Nu ezitaţi să contactaţi organizaţia finanţatoare pentru a cere informaţia menţionată sau
altă informaţie suplimentară. Nu are sens să trimiteţi aplicaţia la întîmplare: fiţi siguri că
aplicaţia este adresată unei fundaţii potrivite. Proiectul trebuie să satisfacă criteriile de
alocare a grantului şi să prezinte interes pentru donorul potenţial.
Pentru a obţine informaţii despre programe şi fundaţii, urmăriţi anunţurile din presă,
contactaţi autorităţile locale şi naţionale, găsiţi informaţii despre fundaţiile ce acţionează
în ţară, faceţi căutări în Internet. Fundaţiile ce activează în ţară oferă pe gratis informaţii
despre programele lor şi posibilităţile de finanţare, de asemenea ele publică periodic
anunţuri în presă despre tipul de proiecte finanţate. Întrebaţi de asemenea colegii şi
cunoscuţii cum au obţinut finanţare pentru proiectele lor sau cereţi informaţia pe care o
deţin despre organizaţiile finanţatoare.
Dacă aţi făcut o selecţie iniţială a organizaţiilor finanţatoare, puteţi scrie aplicaţia în
conformitate cu criteriile şi cerinţele organizaţiei selectate şi expediaţi-o. Aveţi grijă ca
aplicaţia să ajungă în timp util, adică pînă la termenul - limită indicat de organizaţie.
Sponsorizări
Sponsorizările prezintă suport financiar oferit direct pentru proiect de către o companie,
o bancă sau altă organizaţie. În prezent majoritatea finanţărilor în domeniul educaţiei
provin de la fundaţii. Contribuţia companiilor este minimă, dar probabil în viitor
companiile vor fi mai interesate şi deschise pentru participarea la finanţarea proiectelor
din motiv de publicitate sau alte motive. Sponsorizările pot fi făcute nu numaidecît sub
formă de bani. O companie sau o întreprindere, de exemplu, poate oferi echipament,
transport, consultanţă etc.
Atunci cînd vă adresaţi unei întreprinderi, ţineţi minte că deveniţi un actor al pieţei,
adică “produsul” Dvs. (proiectul) trebuie să fie competitiv. Dvs. vindeţi imaginea
organizaţiei prin activităţile întreprinse în proiect. Pentru întreprindere donaţia este un
mijloc de publicitate şi un mod de contribuţie la rezolvarea problemelor abordate în
proiect, adică o cale de a demonstra cît de preocupată este de problemele societăţii.
Astfel, întreprinderea sponsor îşi asociază imaginea cu cea a proiectului finanţat de ea.
69
Care sînt aşteptările sponsorilor?

 Siguranţa că proiectul va fi îndeplinit cu succes.
 Managementul fondurilor va fi unul efectiv şi utilizarea lor va fi în
conformitate cu activităţile specificate în proiect.
 Publicitate despre proiect şi utilizarea numelui sponsorului în toate
manifestările publice.
 Un proiect clar definit şi bine structurat.
 Contabilitate de nădejde.
 O echipă profesionistă şi bine informată.
 Succes şi/sau indicatori de progres.
 Suport din partea comunităţii în care se efectuează proiectul.
Nu există o listă prestabilită a întreprinderilor care oferă sponsorizare. De aceea, căutaţi
informaţii despre întreprinderile care au făcut deja sponsorizări, ce fel de activităţi au
finanţat şi care a fost motivul ce le-a determinat să o facă. Fiţi creativi şi contactaţi
organizaţiile şi întreprinderile care nu au făcut sponsorizări în trecut. Persistaţi în
activitatea de căutare de fonduri şi “vindeţi produsul” Dvs. cu încredere.
Donaţii individuale
Pentru a colecta resurse suficiente pentru proiectul Dvs., trebuie să apelaţi şi la donaţii
individuale. Strîngerea de fonduri de la individuali poate fi făcută în diferite moduri:
 colectări (de bani sau alte resurse)
 evenimente sau expoziţii locale
 campanii de căutare de fonduri.
Pentru a obţine donaţii de la individuali trebuie să-i interesaţi în proiectul Dvs. Acesta
este de asemenea un mod de implicare a altor persoane în proiect, ceea ce poate fi de
mare folos în cazul proiectelor locale.
Problema colectării de donaţii individuale constă în aceea că donorii potenţiali sînt
dispersaţi şi sînt foarte greu de găsit.
În cazul proiectelor naţionale şi internaţionale campania de informare este de obicei
necesară. Asiguraţi-vă că costul unei asemenea campanii nu va prevala rezultatele
campaniei.
Dacă aveţi deja lista cu sursele posibile, va trebui să faceţi aplicaţii pentru fonduri. La
această etapă consultaţi membrii parteneri în proiect şi persoanele responsabile de
luarea deciziilor din organizaţia Dvs. pentru a avea susţinerea lor.
70
2.17. Scrierea unei aplicaţii ─ propuneri de proiect

Dacă aţi stabilit o listă de posibile surse de finanţare, trebuie mai apoi să le contactaţi
pentru a le explica proiectul, pentru a le furniza informaţii despre organizaţia Dvs. şi
pentru a le explica ce fel de suport aşteptaţi de la ei.
Prezentarea proiectului
Pregătiţi un pachet de prezentare a proiectului, în care proiectul Dvs. este descris concis,
clar, complet, fiecare activitate şi etapă sînt schiţate şi descrise, proiectul este real şi are
şanse de succes.
Înainte de a scrie propunerea de proiect, verificaţi dacă există un formular. Majoritatea
programelor şi a fundaţiilor prezintă formulare obligatorii pentru prezentarea
propunerilor de proiect, care trebuie să fie completate strict în conformitate cu criteriile
şi cerinţele prezentate.
Propunerea de proiect trebuie să explice esenţa proiectului, în ce context va fi îndeplinit,
mărimea bugetului şi suma cerută. Cei ce vor citi propunerea de proiect trebuie să fie în
stare să verifice credibilitatea proiectului şi să evalueze şansele de succes. Cu cît mai
clar şi mai detaliat va fi proiectul, cu atît el va părea mai real.
Completarea formularului
Indiferent de programul pentru care scrieţi propunerea de proiect, formularul include, în
linii generale, următoarele puncte cheie.
1) Titlul proiectului, durata, grupul ţintă, localitatea unde va fi efectuat.
2) Motivarea proiectului (analiza necesităţilor)
a) Ce probleme vor fi abordate în proiect? Ce argumente sînt aduse în favoarea
analizei necesităţilor? De ce este important de a soluţiona aceste probleme?
b) Împărtăşesc alţi membri ai comunităţii opinia Dvs. asupra problemelor abordate?
c) Cum intenţionaţi să procedaţi/soluţionaţi problemele?
3) Ce doriţi să realizaţi prin intermediul proiectului (scopurile şi obiectivele)?
a) Care sînt rezultatele prevăzute?
b) Cum va afecta proiectul pe cei din anturajul Dvs. (organizaţia, comunitatea
etc.)?
c) În ce mod scopurile proiectului reflectă pe cele ale organizaţiei? Obiectivele
proiectului trebuie să fie clar definite, specifice, tangibile.
4) Cum intenţionaţi să atingeţi obiectivele (metodele utilizate)?
a) Cum va fi îndeplinit proiectul? Descrieţi structura proiectului şi activităţile ce
vor fi desfăşurate în cadrul lor. De ce anume aceste activităţi? Contribuie
activităţile prevăzute la realizarea obiectivelor?
71
b) Este un coordonator al proiectului care să activeze numai în proiect ziua

completă de muncă (full-time)? Cine participă la realizarea proiectului şi în ce
mod?
5) Ce resurse sînt necesare (finanţe, materiale, premise)?
a) Este bugetul în concordanţă cu programul de activităţi indicat? Sînt incluse toate
cheltuielile (pentru călătorii, materiale, echipament, salarii etc.)? Este bugetul
suficient de detaliat?
b) Cum vor fi acoperite aceste costuri?
6) Cine va coordona proiectul?
a) Identificaţi coordonatorul (numele, adresa, numărul de telefon, de fax, email).
b) Care este rolul lui în proiect? Care e puterea lui de decizie? Cît de strînse sînt
legăturile/relaţiile lui cu alţi membri ai organizaţiei şi cu organele de decizie?
c) Sînt implicaţi participanţii în derularea şi coordonarea proiectului? Dacă da, în
ce mod?
7) Cînd va fi implementat proiectul?
a) Care sînt datele de început şi de sfîrşit ale proiectului?
b) Detaliaţi datele pentru fiecare fază a proiectului.
c) Indicaţi datele pentru diseminarea rezultatelor proiectului.
d) Indicaţi datele pentru prezentarea rapoartelor intermediare şi finale ale
proiectului.
8) Cum va fi evaluat proiectul?
a) Cum şi în conformitate cu care criterii va fi evaluat proiectul şi rezultatele lui?
b) Sînt planificate activităţi de diseminare a rezultatelor?
c) Sînt planificate activităţi după terminarea proiectului? Consecinţe?
9) Bugetul
Trebuie să aveţi în vedere că organizaţiile finanţatoare vor considera bugetul ca pe una
din cele mai importante parţi ale propunerii de proiect. Trebuie să includeţi în buget
următoarea informaţie.
Cheltuieli
a) Enumeraţi toate cheltuielile legate de proiect.
b) Estimaţi toate costurile (în valuta specificată în formular). Estimarea trebuie să
fie obiectivă (indicaţi pe ce bază aţi ajuns la sumele indicate).
c) Cheltuielile trebuie să corespundă programului de activităţi.
d) Estimaţi costurile de arendă a materialelor şi a echipamentelor.
72
e) Includeţi toate resursele necesare pentru realizarea proiectului (resursele

organizaţiei, contribuţia participanţilor, materiale donate sau împrumutate,
servicii oferite, fonduri obţinute de la alţi donatori).
f) Calculaţi costul total.
g) Suma totală nu trebuie să depăşească suma maximă oferită de organizaţia
finanţatoare. Fiţi rezonabili! Nu cereţi maximumul posibil!
Contribuţii
a) Includeţi toate resursele necesare pentru proiect (resursele propriei organizaţii,
contribuţiile participanţilor, materiale şi servicii oferite sau împrumutate,
granturi).
b) Estimaţi costul de arendă a materialelor împrumutate sau donate de sponsori.
c) Cantitatea cerută trebuie să nu fie mai mare decît cea maximă donată de obicei.
d) Calculaţi costul tuturor contribuţiilor. Cifrele trebuie să fie egale cu cele ale
cheltuielilor.
Sfaturi practice
 Bugetul trebuie să inspire confidenţă şi să demonstreze că proiectul este

real.
 Bugetul trebuie să corespundă descrierii proiectului.
 Chiar dacă poate fi considerat provizoriu, el trebuie să fie cît mai aproape
de cifrele finale.
 Alcătuiţi un buget real, verificaţi toate calculele şi rugaţi pe cineva să le
verifice.
 Rotunjiţi cifrele (nu indicaţi numere zecimale).
 Diversificaţi sursele de finanţare; nu cereţi tot de ce este nevoie de la o
singură sursă).
 Faceţi calculele în valuta indicată în formular.
Recomandări
 Propunerea de proiect trebuie să fie clară, utilizaţi termeni uşor de înţeles,

lizibili (dactilografiaţi sau tipăriţi textul. Nu utilizaţi un font cu caractere
mici pentru ca să includeţi cît mai multă informaţie în formular).
 Textul proiectului trebuie însoţit de o scrisoare în care să conţină motivul

adresării, titlul proiectului, suma totală, suma cerută, lista documentelor
suplimentare (statutul organizaţiei, curriculumul vitae al participanţilor etc.).
73
 Rugaţi pe cineva, care nu are nici o legătură cu proiectul, să citească

propunerea de proiect pentru a verifica dacă totul este clar scris.
 Nu ezitaţi să contactaţi persoanele responsabile de derularea programelor

fundaţiilor pentru a le cere sfatul şi informaţii suplimentare.
 Nu ezitaţi să faceţi publicitate organizaţiei Dvs. în faţa fundaţiilor.
 Nu ezitaţi să vă interesaţi daca propunerea de proiect a fost analizată, dacă

criteriile de selecţie au fost respectate, cînd va fi luată decizia finală. În
acelaşi timp nu trebuie să fiţi sîcîitor. Unele fundaţii au proceduri stricte de
selecţie şi nu acceptă intervenţii pînă la afişarea rezultatelor finale.
 Invitaţi organizaţia finanţatoare pentru monitorizarea proiectului Dvs.
3
A se evita
 Nu expediaţi sistematic propuneri identice de proiect la un număr mare de

fundaţii, instituţii sau companii.
 Dacă este o persoană responsabilă de procesarea aplicaţiilor, adresaţi-vă
acestei persoane şi nu scrieţi direct directorului de program/fundaţie.
 Nu trimiteţi copii ale aplicaţiei.
 Nu cereţi sume nerezonabile.
 Nu trimiteţi aplicaţia după data limită.
 Nu presupuneţi că fundaţia finanţatoare cunoaşte circumstanţele în care va

derula proiectul Dvs. sau necesităţile descrise în proiect.
 Nu cereţi finanţare pentru necesităţile organizaţiei.
 Nu cerşiţi.
Sfaturi practice
 Adresaţi-vă şi selectaţi instituţiile/fundaţiile/companiile care pot asigura
finanţare proiectului, deoarece scopurile lor sînt similare.
 Asiguraţi-vă că proiectul este real (aplicaţiile ireale pot diminua şansele
organizaţiei Dvs. pe viitor).
 Nu uitaţi să includeţi adresa completă a organizaţiei Dvs., numele
persoanei de contact şi coordonatele ei.
 Adaptaţi aplicaţia la priorităţile organizaţiei finanţatoare.
 Utilizaţi contactele personale.
 Dacă indicaţi numele unor experţi care trebuie consultaţi în legătură cu
74
proiectul, informaţi experţii despre aceasta.

 Alcătuiţi un proiect real, detaliat, balansat şi corect.
 Scrieţi sumarul proiectului într-o formă concisă şi clară.
 Evitaţi abrevierile.
 Înregistraţi toate activităţile întreprinse şi cheltuielile efectuate. Ele vor fi
necesare la scrierea rapoartelor.
 Încercaţi să dezvoltaţi un parteneriat de lungă durată cu susţinătorii, în
mod special cu acei ale căror obiective sînt similare cu ale organizaţiei
Dvs.
 Nu uitaţi să mulţumiţi susţinătorii pentru sprijinul lor.
 Gîndiţi-vă la proiect din punct de vedere al organizaţiei finanţatoare. De ce
să investească bani în proiect, dacă poate să-i investească în alt mod? De
ce acest proiect şi nu altul? Ce avantaje poate să obţină organizaţia
finanţatoare prin finanţarea proiectului?
 Utilizaţi toate contactele pe care le aveţi cu organizaţia finanţatoare.
 Gîndiţi-vă ce fel de suport vă poate oferi organizaţia finanţatoare. Posibil
în loc de bani poate să vă împrumute transport, echipament sau serviciile
unui consultant/expert pentru o perioadă de timp.
 Analizaţi cu grijă care semnătură va fi strategică pentru scrisoarea de
însoţire.
 Subliniaţi beneficiul pe care îl va avea organizaţia finanţatoare de la
finanţarea proiectului.
Pe durata proiectului
Faceţi publicitate proiectului şi nu uitaţi să menţionaţi de unde vin banii utilizaţi în
proiect! Precum a fost menţionat, finanţarea unui proiect este o cale pentru organizaţia
finanţatoare de a-şi face publicitate. De aceea pe perioada proiectului în timpul
activităţilor publice nu uitaţi să menţionaţi cine finanţează proiectul (utilizaţi logotipul
organizaţiei finanţatoare în anunţuri, buclete de reclamă, menţionaţi numele organizaţiei
finanţatoare sau alte metode de publicitate).
În unele cazuri organizaţiile finanţatoare au cerinţe exacte referitoare la publicitatea pe
care o aşteaptă din proiectul Dvs. Prin urmare, verificaţi care sînt aceste cerinţe şi dacă
ele corespund cu cele ale organizaţiei Dvs. Responsabilul sînteţi Dvs.: nu puteţi permite
organizaţiei finanţatoare să vă dicteze sau să vă impună condiţii neadecvate.
Gîndiţi-vă la raportul final. Pe durata implementării proiectului faceţi note despre
activităţi şi păstraţi orice document (inclusiv cele financiare), care poate fi utilizat la
pregătirea raportului:
 Pentru raportul de activitate păstraţi articolele din presă, posterele, raporturile
participanţilor, fotografii, înregistrări video etc.
75
 Pentru raportul financiar păstraţi toate documentele financiare (cecuri, bilete de

călătorie etc.).
Dacă din anumite motive trebuie să modificaţi în mod semnificativ unele din activităţi,
informaţi organizaţia finanţatoare şi cereţi permisiunea ei. Ţineţi minte, că organizaţia
finanţatoare va verifica raportul de activitate şi raportul financiar şi în ce măsură ele
corespund propunerii iniţiale de proiect pentru care au fost alocate resurse financiare.
După terminare: raportul de proiect

Organizaţia finanţatoare întotdeauna va cere un raport în două părţi: un raport descriptiv
pentru activităţile din proiect (sau raportul de activitate) şi raportul financiar. Raportul
de activitate trebuie să fie concis, iar cel financiar detaliat şi explicit. Raportul este o
parte componentă importantă a strategiei de durată a organizaţiei Dvs., privind căutarea
de fonduri.
Raportul va reflecta seriozitatea organizaţiei Dvs. în finalizarea cu succes a proiectului.
Partea de contabilitate trebuie să fie clară şi completă, la ea trebuie să anexaţi copiile
tuturor cecurilor de cheltuieli.
Dacă după terminarea proiectului au rămas bani, discutaţi cu finanţatorul, dacă puteţi să-
i realocaţi pentru activităţi ce urmează proiectului (de diseminare a rezultatelor
proiectului, de exemplu). În caz contrar, trebuie să întoarceţi aceşti bani.
Menţinerea bunelor relaţii cu organizaţia finanţatoare vă va ajuta pe viitor cînd veţi
înainta spre finanţare alte proiecte.
Resurse materiale şi tehnice

Resursele materiale includ: încăperi, dispozitive de copiat (copiatoare) sau calculatoare,
vehicule de transport, produse alimentare pentru organizarea întrunirilor oficiale. Este
util să găsiţi organizaţii similare cu a Dvs., cu care să stabiliţi relaţii de parteneriat şi de
cooperare. Unele tipuri de echipament nu sînt utilizate raţional (de exemplu,
echipamentul video, facilităţile pentru sport). În unele cazuri este posibil să investigaţi
dacă puteţi folosi aceste dispozitive pentru proiectul Dvs. fără costuri suplimentare, pe
bază de parteneriat sau la un preţ mic de arendă. Aceasta poate fi de asemenea o cale de
stabilire a relaţiilor de cooperare cu alte organizaţii şi instituţii. Aceste resurse sînt
reprezentate în buget ca venituri.
Unele programe şi unii sponsori nu permit achiziţionarea de echipament tehnic,
deoarece se tem că banii lor vor fi folosiţi pentru organizaţie, şi nu pentru activităţile din
proiect. În acest caz exploraţi toate posibilităţile pentru a împrumuta sau a arenda
echipament.
Expertiza tehnică este şi ea o resursă. Ca şi în cazul resurselor materiale, verificaţi toate
posibilităţile pentru a implica în proiect voluntari sau angajaţi care sînt disponibili să-şi
împărtăşească cunoştinţele. Managerul de proiect trebuie de asemenea să aibă grijă să
76
dezvolte competenţele membrilor echipei. Asiguraţi-vă că efortul depus pentru

dezvoltarea competenţelor este justificat, prin probabilitatea că aceste competenţe vor fi
utilizate pe viitor.
Sfaturi practice
 Asiguraţi-vă că contribuţiile in-kind şi împrumuturile pot fi cuantificate şi

incluse în buget şi în raportul financiar.
 Nu încercaţi să faceţi impresia că esenţa proiectului constă în cumpărarea
unui calculator performant de ultimă versiune, avînd incorporat un cuptor cu
microunde şi cu un sistem video 3D.
 Întrebaţi voluntarii şi experţii cît costă serviciile lor.
 Ţineţi minte că „nu există prînzuri pe gratis”. Cineva trebuie să plătească

pentru ele la sfîrşitul zilei. Acesta este un venit. Şi dacă plătiţi Dvs. atunci
aceasta este o cheltuială.
2.18. Evaluarea proiectului

La terminarea activităţilor din proiect se termină şi proiectul. Dar pînă a încheia
proiectul, este necesară evaluarea finală. Evaluarea semnifică sfîrşitul proiectului. În
realitate, sfîrşitul proiectului deseori implică un proiect nou sau continuarea celui
existent. Chiar dacă proiectului nu-i urmează un alt proiect, rezultă nişte activităţi ca
consecinţă a impactului proiectului asupra societăţii. Evaluarea trebuie să ia în
consideraţie aceste activităţi.
Evaluarea finală poate fi descrisă ca un proces de colectare a informaţiei şi de stabilire a
criteriilor pentru:
 evaluarea rezultatelor obţinute;
 explicarea a ceea ce s-a întîmplat;
 planificarea mai bună a proiectelor viitoare.
Evaluarea diferă de procesul de justificare a modului de cheltuire a banilor; de politicile

de relaţii cu publicul; de strategiile de finanţare; de găsire a scuzelor pentru punctele
slabe din proiect. Evaluarea este deseori confundată cu/sau limitată la unul sau cîteva
din aceste puncte, deoarece evaluarea se referă şi la ele.
Evaluarea este un instrument util pentru planificare, în special pentru îmbunătăţirea
proiectelor şi activităţilor. Punctul forte al evaluării constă în pregătirea managerilor de
proiect, precum şi a membrilor echipei de a face lucruri mai bune menite să contribuie
la schimbări în societate. Evaluarea trebuie făcută pentru că dorim:
 să învăţăm mai multe şi să dezvoltăm capacităţile şi deprinderile noastre;
77
 să verificăm rezultatele obţinute în urma activităţilor şi eforturilor depuse;
 să consolidăm şi să validăm experienţa căpătată;
 să verificăm cît de efectivi sîntem;
 să vedem ce putem îmbunătăţi;
 să angajăm oamenii în procesul de studiere şi dezvoltare.
Uneori evaluarea este un proces dificil, atunci cînd:

 sînteţi forţaţi să o faceţi;
 vă temeţi de rezultatele pe care le va produce;
 nu ştiţi cum să o efectuaţi;
 ştiţi că rezultatele proiectului nu for fi folosite, că nu vor contribui la nici o
schimbare.
Evaluarea finală a proiectului trebuie să includă:
 rezultatele obţinute;
 obiectivele realizate;
 managementul financiar;
 impactul asupra organizaţiei;
 procesul.
Evaluarea rezultatelor
Trebuie să evaluăm rezultatele care au fost obţinute în proiect, direct sau indirect.
Distincţie trebuie să se facă dintre rezultatele care au fost planificate şi cele care au fost
obţinute fără a fi planificate. Este important de a determina sau de a aprecia ce rezultate
neplanificate au fost obţinute în urma proiectului sau puteau fi obţinute şi fără ca
proiectul să fie lansat.
Prin rezultate, se au în vedere schimbările din realitatea socială care au fost intenţionate
la lansarea proiectului, dar de asemenea şi schimbările ce se produc în oamenii implicaţi
în proiect, în organizaţii, în relaţiile din comunitate, în relaţiile de parteneriat, etc.
Evaluarea obiectivelor
Implicarea evaluării finale constă în compararea rezultatelor cu obiectivele iniţiale, cu
condiţia că acestea sînt concrete şi măsurabile. Cu cît mai concrete sînt obiectivele cu
atît mai uşor este de a le evalua. Se evaluează nu numai dacă obiectivele au fost sau nu
au fost realizate, dar şi în ce măsură au fost ele reailizate. Multe din obiectivele
educaţionale sînt greu de evaluat, deoarece sînt greu de cuantificat, măsurat şi apreciat.
Este bine de a defini chiar de la începutul elaborării proiectului unele obiective
măsurabile. Unele cifre, aspecte cantitative ar putea suplimenta evaluarea calitativă.
78
Evaluarea managementului financiar

Evaluarea managementului financiar este importantă pentru fiecare proiect, nu numai
pentru că organizaţia finanţatoare cere un raport financiar. Acesta este un instrument de
verificare a măsurii în care au fost utilizate resursele, dar şi de demonstrare a capacităţii
managerului de proiect de a gestiona resursele materiale şi financiare. Mai apoi aceste
calităţi pot fi utilizate ca carte de vizită pentru proiectele viitoare. De asemenea este util
de a verifica dacă unele resurse sau bani au fost folosite pentru alte ţeluri decît cele
declarate iniţial în buget.
Evaluarea şi planificarea proiectului

În procesul de planificare şi derulare a proiectului una din funcţiile principale ale
evaluării constă în punerea în evidenţă a relevanţei proiectului şi activităţilor sale şi cît
este de adecvat necesităţilor sociale care au determinat obiectivele proiectului.
În procesul de evaluare finală se compară rezultatele cu obiectivele originale, şi de
asemenea cu cauzele care au condiţionat proiectul (sociale, instituţionale, personale)
pentru a face concluziile relevante (realitatea socială a fost schimbată, problemele
persistă şi proiectul trebuie continuat, a crescut motivarea echipei de proiect etc.).
Rezultatele acestei analize determină activităţile de după terminarea proiectului.
Evaluarea impactului asupra organizaţiei

Este interesant şi util de a evalua impactul proiectului asupra organizaţiei, în special în
cazul proiectelor ce reprezintă elemente semnificative de inovaţie. Impactul asupra
organizaţiei constă în acumularea experienţei, în dezvoltarea competenţei angajaţilor, în
dezvoltarea unor parteneriate noi, în achiziţionarea de resurse noi, în îmbunătăţirea
reputaţiei şi a imaginii, în dezvoltarea abilităţilor de comunicare internă şi externă etc.
Evaluarea procesului de derulare a proiectului

Rezultatele au nu numai aspecte tangibile. Proiectele au de asemenea rezultate
didactice, experienţă acumulată într-un anumit domeniu. Pentru a ţine cont de aceste
rezultate şi a le înţelege este necesar de a evalua procesul prin care trec membrii echipei
în planificarea şi în realizarea proiectului. Ce cunoştinţe, experienţă, concluzii au fost
acumulate din planificarea şi managementul proiectului? Ce au învăţat membrii echipei
şi alţi participanţi implicaţi în proiect în procesul de realizare a proiectului? Ce s-ar fi
putut face în alt mod?
Pregătirea şi efectuarea evaluării

Succesul evaluării depinde de trei condiţii fundamentale.
1. Timpul
Fiecare proiect trebuie să aibă o dată de început şi una de final pentru evaluare. Aceasta
nu înseamnă că proiectul trebuie să fie oprit, ci doar că trebuie stabilite datele cînd se va
79
face o privire retrospectivă de evaluare. Procese de asemenea tip se aplică atît pentru
evaluările finale, precum şi pentru evaluările intermediare. Managementul neadecvat al
timpului face imposibilă efectuarea de modificări în proiect la momentele oportune sau
în cazul cînd se pierde controlul asupra scopului şi procesului de evaluare. Este
important de asemenea de a ţine cont de factorul de timp astfel ca evaluarea să fie
efectuată în perioade utile rezervînd timp şi pentru colectarea datelor şi a informaţiei
necesare.
2. Definirea obiectivelor
Definirea unor obiective concrete şi diferenţierea lor de scopurile generale este una din
etapele cruciale în definirea proiectului şi în implementarea evaluării. Dacă obiectivele
nu sînt definite explicit şi clar, atunci se pierde controlul asupra proiectului din punct de
vedere al dimensiunii lui educaţionale şi practice, deoarece la finele proiectului va
apărea o confuzie dacă rezultatele obţinute corespund sau nu obiectivelor iniţiale. Prin
urmare, obiectivele trebuie să fie definite cît mai clar posibil şi explicate tuturor celor
implicaţi în proiect.
3. Planificarea evaluării
Evaluarea poate fi efectuată mai uşor, dacă este bine planificată chiar de la început.
Planificarea nu înseamnă în mod obligatoriu pregătirea ei de facto, ci înseamnă a
conştientiza că acest proces este necesar şi a pregăti informaţia necesară pentru
evaluare. Într-adevăr, unele informaţii necesare pentru evaluare pot fi obţinute doar la
începutul proiectului (de exemplu, dacă proiectul se referă la instruire într-un anumit
domeniu, atunci este necesar de a şti care e nivelul cunoştinţelor grupului ţintă la
începutul proiectului).
Concluziile de la evaluare trebuie folosite pentru a decide dacă proiectul va continua,
dacă va avea urmări sau dacă se termină pur şi simplu.
Planificarea evaluării
Planificarea evaluării poate fi făcută ca şi planificarea proiectului: determinarea
obiectivelor; stabilirea metodelor de lucru, a planului de acţiuni, etc. În figura 2.6 sînt
ilustrate unele etape ale procesului de evaluare. Evaluările nu sînt întotdeauna
planificate şi derulate în acest mod (şi nici nu trebuie), dar în mod implicit aceste
elemente sînt şi trebuie să fie prezente.
80
Figura 2.6. Etape ale procesului de evaluare
Pregătirea
Pregătirea evaluării constă în primul rînd în stabilirea scopului: de ce este necesară
evaluarea? Cine are nevoie de ea? Cine va fi implicat în efectuarea ei?
Definirea evaluării
Dacă scopul este clar, următorul pas constă în stabilirea obiectivelor, şi anume: ce
trebuie să se evalueze (utilizarea resurselor, metodele didactice, rezultatele, impactul,
etc.). Obiectivele vor determina indicatorii sau criteriile (calitative, cantitative) şi timpul
cînd va începe evaluarea.
Colectarea informaţiei
Criteriile sau indicatorii fiind stabiliţi, următoarea etapă constă în colectarea informaţiei
(datelor) necesare (cîţi oameni vor participa, ce vor învăţa, ce vor face după aceasta
etc.). Criteriile şi obiectivele vor determina modul de colectare a informaţiei (înscrieri,
interviuri, pe perioada proiectului sau după etc.).
Interpretarea informaţiei
Interpretarea, ca şi procesele ce urmează, prezintă cea mai dificilă provocare în procesul
de evaluare: obiectivitatea. Realitatea întotdeauna poate fi interpretată în diferite moduri
şi oamenii prin interesele şi grijile lor de asemenea pot influenţa evaluarea.
Interpretarea poate fi făcută mai uşor, dacă informaţia poate fi comparată cu alte
experienţe de acelaşi tip.
Aprecierea
Procesul de apreciere constă în tragerea concluziilor relevante din informaţia căpătată.
Rezultatele sînt evidenţiate şi interpretate din perspectiva scopurilor şi a obiectivelor
proiectului.
81
Implementarea rezultatelor
Toată informaţia şi concluziile nu au nici o valoare, dacă nu ce face nimic cu ele.
Funcţia evaluării faţă de schimbările sociale se pierde, dacă nu se întreprinde nimic
pentru a face aceste schimbări, pentru a accepta rezultatele evaluării etc. Sînt multe
surse de rezistenţă la schimbări (instituţionale, personale, politice etc.). Ele pot fi
limitate de obiectivitatea evaluării şi depind de cei implicaţi în procesul de evaluare.
Recomandări
 Implicaţi diferite persoane în procesul de evaluare şi trataţi-l cu seriozitate

 Studiaţi rezultatele proiectelor similare. Există unele tendinţe sau lucruri ce
pot fi comparate?
 Revedeţi analiza necesităţilor, scopurile şi obiectivele.
 Revedeţi rezultatele şi impactul proiectului împreună cu beneficiarii
proiectului. Aceasta le va ajuta să înţeleagă semnificaţia schimbărilor
produse de proiect.
 Gîndiţi-vă la evaluare pe tot parcursul proiectului, nu numai la sfîrşitul lui.
 Indicaţi posibilele divergenţe sau diferenţe de opinii pe segmentul unde nu
există concluzii sau date evidente.
 Fiţi gata să acceptaţi că nu veţi fi înţeles!
 Nu vă descurajaţi de rezultatele negative ale unor evaluări. Nu uitaţi că mulţi
cred că evaluarea constă în evidenţierea a ceea ce nu a funcţionat sau a fost
îndeplinit neadecvat. Evaluarea include evidenţierea rezultatelor pozitive,
dar şi menţionarea celor negative.
 Nu utilizaţi evaluarea ca o metodă de examinare a conflictelor (deşi poate fi
şi un punct de start în acest sens).
 Nu vă simţiţi descurajaţi dacă unele lucruri nu merg aşa cum aţi planificat
sau aţi intenţionat. Respectaţi evaluarea făcută de alţii.
 Nu păstraţi rezultatele doar pentru Dvs.
 Nu focusaţi atenţia asupra a ceea ce nu poate fi schimbat, concentraţi
eforturile asupra domeniilor unde schimbările sînt posibile.
 Nu efectuaţi o evaluare fără a o planifica în prealabil.
Sfaturi practice
Următoarea listă de întrebări vă va ajuta să revedeţi diferite aspecte ale proiectului Dvs.:
planificare, management, evaluare. Aceste întrebări sînt menite să vă ajute să înţelegeţi
ceea ce s-a întîmplat pe durata proiectului şi de ce, pentru a fi pregătit să faceţi explicaţii
membrilor echipei şi pentru a evalua proiectul împreună cu ei. Lista nu este completă şi
oricînd puteţi adăuga alte întrebări.
82
1. Planul proiectului
Analiza necesităţilor
- A fost adecvată?
- Ce a fost nou?
- A fost împărtăşită de ceilalţi?
- A rămas încă actuală?
- Ce s-a schimbat de atunci?
Proiectul şi organizaţia mea

- A acceptat organizaţia proiectul?
- S-a încadrat proiectul în programul organizaţiei?
- Ce obstacole a întîlnit?
- Au fost implicaţi colegii? Unde şi cum?
- Ce rezistenţe au fost opuse proiectului? Cum au fost învinse?
- Cine au fost aliaţii? Ce au obţinut ei din proiect?
Motivaţiile managerului
- Au fost realizate?
- Au fost găsite altele noi?
- Ce a obţinut managerul?
- Va mai lansa un alt proiect?
Obiective sociale şi educaţionale

- Au fost clare şi coerente?
- Au corespuns obiectivelor partenerilor şi grupului ţintă?
- Ce schimbări s-au produs?
- Ce alte părţi au fost implicate în proiect?
- Ce au învăţat ei?
Obiective concrete
- Au fost într-adevăr concrete?
- Au fost modificate şi de ce?
- Ce s-a obţinut în rezultatul proiectului şi ce nu s-ar fi putut realiza fără

proiect?
Graficul proiectului
- A fost respectat întocmai?
- A fost real?
- Dacă a fost modificat, care au fost consecinţele (pozitive/negative)?
83
Programul de activităţi
- A fost real?
- A fost participarea pe măsura aşteptărilor?
- Cine a sprijinit proiectul?
- A fost un suport participativ?
- Unde au fost găsiţi aliaţi?
2. Managementul proiectului
Partea financiară a proiectului
- A fost vreo problemă?
- Cine a plătit pentru soluţionarea ei?
- A fost utilizaţi banii în cel mai eficient mod posibil?
- Care a fost costul proiectului?
- Au fost folosite toate contactele şi sprijinul ce au fost prevăzute?
Managementul echipei
- Cine a mai fost implicat în managementul proiectului?
- Au avut roluri clare?
- Au fost luate în consideraţie motivările şi aşteptările lor?
- Cum au fost selectaţi şi instruiţi?
- Cum au fost remuneraţi?
- Ce alt sprijin au obţinut?
Alte resurse
- Ce alte resurse, afară de bani au fost folosite pentru proiect?
- Ce deprinderi au fost căpătate de pe urma proiectului?
- Au fost implicate comunitatea şi alte organizaţii in proiect?
- Ar fi putut altcineva să-şi aducă contribuţia la proiect?
3. Evaluarea
- Ce evaluări au fost făcute pe durata proiectului?
- Cine a fost implicat sau a luat parte la evaluare?
- Ce concluzii au fost trase? Cine le-a făcut?
- Ce schimbări au fost implementate în urma proiectului?
- Evaluarea a fost făcută împreună cu colegii? Cu liderii organizaţiei? Cu
participanţii? Cu partenerii?
4. Altele ...
- ......
84
Nu toate instituţiile vor include în formularul aplicaţiei cerinţe de evaluare cu toate că

uneori vor cere să faceţi evaluarea în raportul final. Însă majoritatea organizaţiilor
finanţatoare au conştientizat cît de important este procesul de evaluare. În mod special
pentru proiectele de o anumită dimensiune (în bani sau în timp) se va cere nu numai să
fie făcută evaluarea şi monitorizarea, dar va trebui să descrieţi planul de evaluare, să
indicaţi cine va face evaluarea, dacă vor fi implicaţi experţi din exteriorul proiectului
etc.
Dacă vi se va cere să completaţi un astfel de formular, nu vă speriaţi. În felul acesta veţi
face un lucru pe care oricum va trebui să-l faceţi mai apoi pe durata proiectului, de
aceea este mai bine să fiţi pregătit din timp.
2.19. Finalizarea proiectului şi raportul
Din legile de management al proiectelor.
„Proiectele se îndeplinesc repede pînă la cota de 90% din volum, apoi

rămîn la această cotă de 90% pentru totdeauna.”
Într-adevăr, atunci cînd ritmul activităţilor începe să scadă, iar nivelul de lucru
administrativ şi de raportare creşte, se pare că parcă ar fi o lege, care vă împiedică să
finalizaţi proiectul. Şi totuşi, în multe cazuri rezultatele proiectului pot fi voalate, dacă
proiectul nu este finalizat în mod adecvat.
Înainte de a finaliza proiectul, rezultatele evaluării trebuie să fie consolidate şi
documentate. De asemenea, trebuie scris raportul financiar şi un şir de alte rapoarte şi
documentaţii.
Bineînţeles că aceste procese trebuie incluse în planul de proiect. Una dintre cele mai
obişnuite probleme din planificarea proiectului constă în aceea că rareori sînt prevăzute
resurse şi timp în planul proiectului pentru activităţile de finalizare. În consecinţă, o
cantitate mare de lucru trebuie făcută fără a fi alocate resurse pentru aşa ceva.
Prin urmare, la planificarea proiectului, trebuie să alocaţi timp şi resurse umane pentru:
 a pregăti raportul financiar;
 a scrie şi a trimite rapoarte donorilor şi sponsorilor;
 a mulţumi partenerilor, sponsorilor, participanţilor.
 a scrie documentaţia de proiect.
85
Sfaturi practice
 Faceţi cercetări şi informaţi oamenii despre consecinţele proiectului şi
activităţile ce vor urma.
 Fiecare organizaţie finanţatoare cere un raport financiar, pentru a şti
cum au fost cheltuiţi banii, ce rezultate au fost obţinute etc. Unele
organizaţii au un formular strict, mai mult sau mai puţin complex sau
detaliat pentru rapoartele financiare, altele vor prezenta o listă de
întrebări la care va trebui să răspundeţi.
 Oricare ar fi situaţia, înainte de a accepta grantul, concretizaţi:
- ce fel de rapoarte şi documente vi se vor cere la finele
proiectului;
- termenul - limită de prezentare a lor;
- dacă există un formular pentru completare.
 Convingeţi-vă că documentele financiare sînt corecte. Faceţi copii

pentru toate documentele financiare. Păstraţi aceste documente pentru o
perioadă de 5-10 ani. Trebuie să fiţi pregătiţi pentru o vizită a
auditorilor sponsorului.
 Respectaţi termenele - limită pentru rapoarte şi nu numai.
 Mulţumiţi pentru toate contribuţiile nu numai financiare, dar şi pentru
munca de voluntariat, resurse in-kind etc.
Recomandări
 Consultaţi beneficiarii şi partenerii în privinţa activităţilor ce urmează după

proiect.
 Consideraţi diferite alternative atunci cînd schiţaţi concluziile şi propunerile
pentru activităţile-consecinţă.
 Încercaţi să păstraţi continuitatea în procesele iniţiate cu aceeaşi oameni.
 Fiţi realist, dar nu fatalist.
 Nu vă descurajaţi de reacţiile iniţiale.
 Nu fiţi rigid în ce priveşte propunerile de proiect. Fiţi gata să ascultaţi sfaturi
şi să îmbunătăţiţi situaţia.
 Nu mizaţi totul pe un singur cal (prevedeţi alternative).
 Nu ignoraţi alianţele deja create.
 Nu vă aşteptaţi ca fiecare să fie la fel de entuziast ca Dvs.
 Nu faceţi impresia că lansaţi proiectul pentru propriul beneficiu.
86
Rezumat
Un proiect este un sistem complex, constituit dintr-un ansamblu de elemente
interdependente, în permanentă interacţiune, care evoluează spre un scop final stabilit şi
în conformitate cu obiectivele concrete ale proiectului, cu strategia sa de dezvoltare, dar
şi cu contextul în care se desfăsoar, cu necesităţile şi problemele comunităţii.
Un proiect parcurge mai multe etape. Definirea proiectului include: analiza problemei;
stabilirea obiectivelor; identificarea şi analiza resurselor; redactarea proiectului.
Implementarea proiectului include activităţile ca atare şi interdependenţa dintre ele;
managementul resurselor: umane, financiare, materiale; strategia de comunicare şi a
relaţiilor cu publicul; procesul de contabilitate şi ţinere a evidenţei cheltuielilor; modul
de a implica oamenii şi părţile terţe în proiect. Evaluarea proiectului include:
proceduri de evaluare, adică estimarea şi verificarea a ceea ce s-a realizat şi a ceea ce nu
a fost realizat; impactul asupra beneficiarilor şi a organizaţiei; activităţile de dezvoltare
durabilă de după finele proiectului; mulţumiri şi „celebrări” cu cei implicaţi în proiect;
scrierea documentaţiei; trimiterea raporturilor financiare, închiderea conturilor; scrierea
raporturilor descriptive.
Într-un proiect sînt antrenate în primul rînd resurse (umane, materiale, documentare,
financiare) aflate la baza derulării activităţilor care vizează atingerea obiectivelor.
Căutarea de fonduri este o activitate în sine şi nu trebuie să fie privită ca ceva incidental
faţă de proiect. Se cere o abordare profesională, deoarece proiectul participă într-o
competiţie: el trebuie să fie efectiv, convingător, inovativ şi să ofere organizaţiilor
finanţatoare ceva în schimb. Există diferite surse de finanţare (granturi, sponsorizări,
ajutor umanitar, donaţii individuale) şi diferite căi de susţinere a proiectului (în afară de
bani, pot fi oferite şi alte resurse – echipament, transport, consultanţă, ş.a.).
Proiectul se finalizează cu rezultate evaluabile atît din prisma impactului activitătilor
asupra publicului tintă (un proiect se face întotdeauna pentru una sau mai multe
categorii de beneficiari direcţi şi/sau indirecţi) şi asupra celorlalţi parteneri şi
participanţi la proiect, cît şi din prisma eficienţei cu care au fost gestionate resursele.
Un proiect nu poate fi redus la o succesiune de responsabilităţi şi acţiuni programate
legate de o logică a finalitătii; el reprezintă un element al schimbării, un proces creativ
şi formativ.
Propunerea de proiect trebuie să explice esenţa proiectului, în ce context va fi îndeplinit,
mărimea bugetului şi suma cerută. Cei ce vor citi propunerea de proiect trebuie să fie în
stare să verifice credibilitatea proiectului şi să evalueze şansele de succes. Cu cît mai
clar şi mai detaliat va fi proiectul, cu atît el va părea mai real.
87
CAPITOLUL III. MANAGERUL DE PROIECT

Argument
Managerul de proiect se ocupă de toate aspectele legate de un management eficient al
proiectelor. Managerul de proiect nu este ales sau numit în acest post de cineva.
Managerul de proiect îşi îndeplineşte responsabilităţile pe durata realizării proiectului pe
baza competenţelor pe care le are. În acest capitol se descriu responsabilităţile pe care le
are un manager de proiect, competenţele de care trebuie să dea dovadă, sînt
caracterizate părţile implicate în proiect şi rolul lor în realizarea proiectului.
Obiective
După studierea acestui capitol veţi fi capabil:
 să definiţi şi să caracterizaţi sarcinile ce revin unui manager de proiect;
 să arătaţi care sînt părţile implicate în proiect şi să descrieţi rolurile şi
responsabilităţile, ce-i revin fiecăreia din ele;
 să argumentaţi de ce este important de a efectua managementul unui
proiect;
 să exemplificaţi diferitele forme de organizare structurală a proiectului.
Cuprins
3.1. Introducere
3.2. Calităţi ale managerilor de proiect
3.3. Rolul managerului de proiect
3.4. Necesitatea managementului de proiecte în practică
3.5. Organizarea structurală a managementului proiectelor
3.6. Structura organizatorică internă a proiectelor
3.7. Competenţe ale managerului de proiect
3.8. Stiluri de conducere
3.9. Teorii conjuncturale asupra conducerii
3.10. Limitările abordării conjuncturale
Rezumat
88
3.1. Introducere
În termeni simpli, managementul este definit ca deprinderi sau practica de a controla, a
direcţiona şi a planifica ceva: o acţiune de management pentru realizarea unui scop. Cu
alte cuvinte este un efort de planificare, organizare şi mobilizare a capitalului uman şi a
resurselor pentru îndeplinirea unui scop. În cazul managementului de proiecte se
subînţeleg capacităţile şi abilităţile de a face un proiect real şi fezabil.
Managementul proiectelor este un instrument de a lucra mai bine, mai eficient în
vederea implementării unor schimbări, în particular în organizaţiile non-guvernamentale
şi de voluntari. Schimbarea accentelor pe lucrul în proiecte a condiţionat necesitatea
efectuării trening-urilor în materie de management: managementul timpului,
managementul proiectelor, managementul organizaţiei, managementul echipelor,
managementul conflictelor, managementul financiar etc. Simbioza dintre lumea de
afaceri şi sectorul non-profit din ultimele decenii impune sectorului non-profit să fie
competitiv, performant şi eficient. În mod similar managementul afacerilor a importat
noţiuni şi concepţii care au apărut pentru prima dată în sectorul non-profit. Aceasta,
însă, nu înseamnă că ambele sectoare utilizează aceiaşi termeni pentru aceleaşi lucruri.
Chiar dacă vocabularul este acelaşi, semnificaţiile şi implicaţiile pot fi diferite. Cînd
vorbim despre training şi pregătirea managerilor de proiecte, subînţelegem mai mult
decît deprinderi tehnice. Proiectul este mai întîi de toate realizarea unor schimbări.
Aceasta implică leadershipul proiectelor, adică capacitatea de a conduce şi a îndeplini
necesităţile proiectului. În proiectele educaţionale, în mare parte, managerul de proiect
este responsabil pentru managementul resurselor umane şi materiale şi pentru
conducerea proiectului spre rezultatele scontate.
3.2. Calităţi ale managerilor de proiect

Managerii de proiect trebuie să fie centrilateri: ei trebuie să fie buni coechipieri, să
comunice efectiv, să utilizeze eficient timpul, să găsească fonduri, să fie buni
negociatori. Dar, în primul rînd, ei trebuie să fie oameni de omenie.
Un manager de proiect trebuie sa fie:
 Un organizator, avînd capacitatea de a înţelege, a planifica şi a coordona
eforturile şi resursele pentru a realiza obiectivele.
 Un strateg, capabil să stabilească obiective clare pe termen lung şi scurt, pe
care să le ţină în minte împreună cu cauzele care au condiţionat lansarea
proiectului.
 Un motivator, cu deprinderi şi aptitudini ce îi permit să motiveze şi să
angajeze
participanţii la proiect sau să participe în proiect (ca angajaţi, voluntari,
suporteri etc).
89
 Un colector de fonduri ce posedă cunoştinţe necesare de a găsi şi a administra

în mod competent diferite fonduri.
 Un activist care emite iniţiative şi idei, pe care le transformă în acţiuni sociale
ce au valori clare.
 Un vizionar care poate să prevadă inovaţiile şi schimbările sociale.
 Un lucrător al comunităţii ce are grijă de problemele comunităţii sau/şi ale
organizaţiei, în care activează.
 Un lucrător social capabil să aibă grijă de oameni fără a-i substitui, adică să le
insufle motivare şi confidenţă de a participa la făurirea viitorului lor prin
realizarea de proeicte.
 Un profesor şi student capabil să împuternicească oamenii cu diferite
responsabilităţi, să le dea cunoştinţe şi în acelaşi timp să înveţe din experienţa
lor şi să utilizeze experienţa pentru organizaţie, proiect sau comunitate –
monitorzînd şi evaluînd procesul în raport cu obiectivele, modificînd planurile
în dependenţă de circumstanţe.
Lista ar putea fi completată, în dependenţă de organizaţie, proiect. De asemenea, nu

toate aceste calităţi sînt necesare în toate tipurile de proiect. Deseori ele nu sînt
concentrate într-o singură persoană, ci sînt repartizate pe mai multe persoane şi echipe.
Cu toate acestea, nu este suficient a enumera aceste capacităţi. Important este de a le
cunoaşte şi a le utiliza în lucrul cu oamenii, de a utiliza experienţa şi a învăţa din
experienţă. Cu alte cuvinte, este vorba despre atitudine. Aceasta nu poate fi învăţată sau
explicată ca într-un manual. Atitudinea poate fi căpătată, dezvoltată, revăzută şi adaptată
prin practică sau în situaţii reale de training.
Activitatea 3.1.
Enumeraţi şi descrieţi calităţile pe care trebuie să le posede managerul proiectului
propus de Dvs.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ce înseamnă “a fi manager de proiect”?

Aproape fiecare este implicat zilnic în acţiuni ce ţin de managementul de nivel înalt.
Oricine care este în stare să îmbrace doi copii, să-i pregătească dimineaţa de grădiniţă
sau de şcoală şi să ajungă la timp la serviciu, utilizînd transportul în comun poate fi
considerat deja un manager. Oricine poate supravieţui lucrînd în sectorul bugetar este
90
deja un manager financiar. Oricine poate organiza o masă de sărbătoare pentru 12

persoane poate să suplinească funcţii administrative.
Ce necesită managementul?
Trebuie să se facă distincţie între:
 responsabilitatea individuală a angajaţilor pentru funcţiile propriului
post;
 responsabilitatea managerială pentru funcţionarea organizaţiei
(stabilirea şi monitorizarea obiectivelor pe termen lung/mediu, şi a
politicilor de dezvoltare);
 responsabilitatea pentru managementul zilnic (ce face organizaţia, cum
face şi cît de eficient), pentru personalul care îndeplineşte sarcinile,
pentru resursele utilizate, etc;
 responsabilitatea pentru managementul unei echipe sau al unui proiect.
3.3. Rolul managerului de proiect

La prima vedere se pare că este simplu de a descrie rolul unui manager de proiect. În
realitate, descrierea rolului unui manager de proiect din perspectiva unui manual nu este
complicată. Dar partea grea constă în a înţelege rolurile şi responsabilităţile pe care le
are sau le poate avea un manager în cadrul organizaţiei Dvs. Aceste roluri sînt diferite
pentru diferite instituţii. Va trebui să inventaţi un proiect pentru organizaţia Dvs.
(şcoală, colegiu, universitate) şi să definiţi care sînt rolurile şi responsabilităţile
managerului de proiect.
Definiţie generală
În general, managerul de proiect este responsabil de reuşita si succesul proiectului în
întregime. În unele cazuri, managerul de proiect poate fi numit coordonator de proiect
sau lider al echipei, dar esenţa funcţiilor lui rămîne aceeaşi. Care sînt premizele şi
condiţiile ca un proiect sa aibă succes? În primul rînd, un proiect trebuie sa fie definit şi
apoi trebuie să se alcătuiască un plan de lucru. La această etapă iniţială încep şi
responsabilităţile managerului de proiect. Dacă un proiect începe şi mai tîrziu se
descoperă, că nu are un scop bine definit, managerului de proiect trebuie să i ceară
socoteală. Dacă proiectul derulează după un plan de lucru prost întocmit, managerului
de proiect i se pune în responsabilitate desfăşurarea proiectului. Definirea proiectului
înseamnă că au fost înţelese obiectivele generale, scopul, riscurile, metodele, bugetul ş.
a. De asemenea, trebuie stabilite procedurile de management al proiectului care vor fi
utilizate. Aceasta nu înseamnă că tot acest lucru trebuie să-l facă în exclusivitate
managerul de proiect. De obicei, este antrenată o întreagă echipă pentru a elabora
91
Definiţia Proiectului şi planul de lucru. Dar şi în acest caz, dacă ceva nu funcţionează
cum se cuvine, managerul de proiect este responsabil.
Ce face managerul de proiect?

În Figura 3.1. sînt reprezentate într-o formă grafică activităţile pe care le efectuează un
manager de proiect.
Figura 3.1. Roluri ale unui manager de proiect
Responsabilităţi ce ţin de procesele din proiect

De vreme ce proiectul a început, managerul de proiect trebuie să conducă şi să
controleze lucrul din proiect, şi anume:
 să identifice, să monitorizeze şi să soluţioneze problemele din proiect;
 să disemineze în mod activ informaţiile legate de acivităţile şi
rezultatele proiectului tuturor persoanelor-cheie;
 să identifice, să monitoreze şi să reducă riscurile apărute;
92
 să se asigure că soluţiile adoptate sînt reuşite;

 să monitorizeze în mod activ realizarea scopului şi a obiectivelor
pentru a se asigura că rezultatele scontate vor fi obţinute, iar dacă apar
schimbări - să modifice scopurile în caz de necesitate;
 să colecteze informaţii despre realizarea proiectului şi să determine

dacă rezultatele sînt acceptabile;
 să administreze planul de lucru în întregime şi să se asigure că sarcinile
şi activităţile sînt repartizate şi îndeplinite la timp şi în limitele
bugetului.
Aceasta nu înseamnă că managerul de proiect efectuează toate aceste activităţi, dar el
trebuie să aibă grijă de toate astea. Dacă apar probleme în proiect, sau dacă apar riscuri,
sau aşteptările nu sînt corecte, atunci managerul de proiect este cel care trebuie să-şi
asume responsabilitatea. Pentru a administra procesele ce ţin de managementul
proiectului, managerul de proiect trebuie să fie bine organizat, să posede aptitudini de
ţinere sub control a activităţilor, să poată conduce sarcini multiple, să posede gîndire
analitică şi critică, să fie în stare să determine cauzele principale, să fie un bun
evaluator, să posede o autodisciplină perfectă, să fie un manager bun al finanţelor.
Responsabilităţi faţă de echipă

În plus faţă de responsabilităţile proceselor din proiect, un manager de proiect trebuie să
posede aptitudini de lucru în echipă şi de conducere a echipei, şi anume:
 Să se asigure că membrii echipei înţeleg şi urmează procedurile şi
procesele standarde.
 Să formeze şi să menţină deprinderi de lucru în echipă, astfel ca
membrii ei să lucreze bine împreună şi să se simtă motivaţi să lucreze
cu elan pentru atingerea scopurilor proiectului. Cu cît mai mare este
echipa şi cu cît proiectul e mai de durată, cu atît mai important este de
a avea deprinderi de constituire a unei echipe unite.
 Să creeze o atmosferă de leadership pentru a face ca echipa să urmeze
cu plăcere direcţiile de activitate. Leadershipul se referă la
comunicarea viziunii şi la implicarea echipei în acceptarea şi realizarea
acestei viziuni.
 Să stabilească sarcini interesante şi rezonabile pentru echipă şi să-i
facă pe membrii ei responsabili de realizarea acestor sarcini. Membrii
echipei trebuie să obţină totdeauna un feedback adecvat din partea
managerului.
93
 Să posede deprinderi de comunicare verbală şi în scris, precum şi

deprinderi adecvate de a asculta pe alţii.
Managerul este responsabil de succesul proiectului. Dacă în echipă nu este creat un
climat moral adecvat sau echipei îi lipseşte simţul termenelor limită, managerul trebuie
să soluţioneze aceste probleme. Dacă membrii echipei nu înţeleg bine ceea ce trebuie să
facă şi la ce dată, managerul trebuie să le explice şi să-i facă să înţeleagă.
Activitatea 3.2.
Descrieţi responsibilităţile managerului în cazul proiectului propus de Dvs.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Roluri multiple
În dependenţă de mărimea şi complexitatea proiectului, managerul de proiect poate să-şi
asume şi alte responsabilităţi suplimentare la cele de administrare a proiectului. De
exemplu, managerul de proiect poate să participe la scrierea documentaţiei pentru
proiect sau să ajute la schiţarea sistemului de management al bazelor de date.
Managementul proiectului este un rol particular pe care îl îndeplineşte o persoană, chiar
dacă acea persoană, care este managerul de proiect, îndeplineşte şi alte roluri.
De exemplu, managerul de proiect poate să administreze proiectul (45% din timpul lui
de lucru), să facă o analiză de afaceri (25% din timpul lui de lucru), să lucreze asupra
documentaţiei (30% din timpul lui de lucru). Aceasta nu înseamnă însă că una din
responsabilităţile managerului de proiect este de a cheltui 25% din timpul său de lucru
pentru analiza de afaceri. Dacă acestei activităţi i se rezervă doar 25% din timpul de
lucru, înseamnă că proiectul nu este atît de mare ca să necesite un manager care să
lucreze întreaga zi de lucru doar pentru managementul proiectului. În dependenţă de
mărimea proiectului şi de modul de organizare a instituţiei managerul de proiect poate
să-şi organizeze timpul de lucru în unul din trei moduri.
 El poate să lucreze în întregime (full time) pentru un proiect de
proporţii.
 El poate să aibă responsabilităţi de management pentru mai multe
proiecte, lucrînd pentru fiecare mai puţin decît ziua întreagă, iar în
sumă lucrul pentru toate proiectele să constituie ziua întreagă.
94
 El poate avea roluri multiple, fiecare necesitînd un anumit nivel de

responsabilitate şi de îndemînări deosebite. De exemplu, el poate fi
totodată manager de proiect şi profesor.
Majoritatea proiectelor în prezent sînt conduse de o echipă. Proiectele sînt efortul
colectiv al unui grup compus din diferite persoane, cu diferite capacităţi, aşteptări,
experienţe, studii, culturi.
Factori într-un proiect de succes!

Managementul unui proiect reuşit constă în corelarea a patru componente diferite, care
uneori sînt în conflict. Toate aceste componente trebuie să fie considerate şi evaluate în
egală măsură la planificarea şi executarea proiectului.
Tabelul 3.1. Factori într-un proiect de succes
Necesitatea sau problema Ideea şi viziunea

Proiectele funcţionează mai bine cînd Proiectele necesită o viziune care să
personalul care le elaborează înţelege unească toate activităţile şi eforturile.
şi apreciază necesităţile şi problemele Din viziune decurg strategiile,
abordate în cadrul proiectelelor. Este obiectivele şi planul de lucru. O idee
important ca necesităţile sau problema măreaţă ce stă la baza unui proiect
să fie evaluate în mod adecvat. Care trebuie să fie suficient de clară pentru
sînt cauzele fundamentale? Care sînt a arăta cum va face faţă proiectul
simptomele? Care sînt proporţiile? necesităţilor şi/sau problemelor.
Pentru cine constituie o problemă?
Oportunitatea pentru proiect Capacitatea
Proiectele trebuie să aibă sau să creeze un Proiectele necesită un set de deprinderi,
spaţiu în care să opereze. Proiectele energie, resurse, organizare, echilibrate
trebuie să fie susţinute activ nu numai cu corect pentru a derula, a funcţiona şi a
bani. Ele trebuie susţinute de persoane furniza rezultate. Ele trebuie să fie
cheie cu participarea activă a grupului planificate astfel ca să poată creea un
ţintă. impact pozitiv şi să producă rezultate.
Activitatea 3.3.
Descrieţi şi caracterizaţi cele patru componente menţionate pentru proiectul Dvs. În ce
măsură corelează aceste componente între ele?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
95
Opt factori ce condiţionează succesul proiectelor

1. Structura organizaţiei se potriveşte, este în armonie cu echipa de proiect.
2. Echipa de proiect participă la procesul de planificare.
3. Echipa de proiect îşi asumă obligaţiile de a stabili programe şi orare de lucru.
4. Echipa de proiect îşi asumă obligaţiile de a stabili bugete realiste.
5. Proiectul utilizează adecvat tehnicile colaborative de planificare şi nu lasă planul
în voia soartei.
6. Echipa de proiect lucrează în consens cu politicile şi procedurile promovate de
instituţie sau întreprindere şi nu împotriva lor.
7. Echipa de proiect este de acord cu scopul şi obiectivele specifice şi realiste ale
proiectului.
8. Grupul ţintă este implicat de la începutul proiectului.
Opt factori ce provoacă nereuşita proiectelor

1. Autoritate neadecvată.
2. Lipsa de participare a echipei la procesul de planificare a proiectului.
3. Lipsa de participare a echipei la soluţionarea problemelor.
4. Deprinderi de comunicare neadecvate.
5. Deprinderi tehnice neadecvate.
6. Deprinderi administrative neadecvate.
7. Orare şi programe nerealiste.
8. Scopuri şi obiective neclare.
3.4. Necesitatea managementului de proiecte în practică

Structurile organizatorice primare din organizaţiile tradiţionale ─ instituţii şi
întreprinderi ─ sînt sisteme rigide, care în practică înregistrează eşecuri ori de cîte ori
apare necesitatea rezolvării unor probleme noi într-o perioadă scurtă. Aceste structuri
organizatorice liniare cu dependenţe ierarhice sînt destinate să rezolve probleme de
rutină. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este
necesară extinderea structurii organizatorice primare într-o organizaţie cu concepte de
structură organizatorică secundară, şi anume - cu managementul proiectelor.
Managementul proiectelor, ca unitate organizatorică de sine stătătoare sau integrată în

structura organizatorică primară a instituţiei sau a întreprinderii este doar una din
formele posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar deseori
în organizaţii datorită presiunii pieţei sau necesităţilor strategice. Ele sînt enumerate aici
doar cu titlu informativ: structura organizatorică orientată spre produs (managementul
produselor), structura organizatorică orientată spre client (managementul clienţilor),
structura organizatorică orientată spre domenii strategice (managementul domeniilor
strategice) sau structuri paralele de carieră pentru tineri profesionişti în vederea formării
96
şi promovării cadrelor de conducere pe viitor. Aceste structuri funcţionează în paralel cu

structura primară, funcţională şi îndeplinesc un anumit scop. În cazul managementului
proiectelor, acesta este realizarea unei sarcini complexe cu un mare grad de unicitate şi
inovaţie într-o perioadă limitată.
Exemple:
Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ţine atît de domeniul
marketingului cît şi de domeniul desfacerii, însă nici una dintre aceste
unităţi organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină
complexă de una singură, ea fiind orientată spre sarcini de rutină. Se impun
măsuri specifice şi o structură distinctă, care să îndeplinească această
sarcină ─ deci o echipă de proiect.
Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe şine, de viteză mare, este
o sarcină complexă, cu un grad ridicat de noutate şi inovaţie. Ea impune
colaborarea multor cercetători şi specialişti din diferite domenii şi
implicarea unor instituţii şi organisme de stat naţionale şi internaţionale,
precum şi a unor firme de specialitate. Se impune crearea unei structuri noi,
distincte, la care vor participa toţi factorii interesaţi ─ stat, firme
particulare, naţionale şi internaţionale.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoştinţelor, îndemînărilor,
instrumentelor şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a îndeplini
aşteptările părţilor implicate. Există nişte obiective clar stabilite:
 realizarea obiectivelor legate de termene;
 realizarea obiectivelor legate de cost;
 obţinerea unui anumit nivel de performanţă;
 folosirea eficientă a resurselor alocate;
 obţinerea acceptanţei beneficiarului.
Toate aceste obiective implică riscuri ─ riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la
termen, de a depăşi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi în
mod eficient resursele alocate sau pur şi simplu de a nu obţine acceptanţa beneficiarului
─ deci de a pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiectelor este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere. Este
vorba de procesele de planificare, organizare, conducere şi de control ale resurselor
disponibile în proiect. Aceste procese, care se desfăşoară în cadrul diferitelor faze de
proiect, trebuie corelate în vederea obţinerii rezultatelor optime (Figura 3.2).
97
Figura 3.2. Procese de management într-un proiect.
Un proiect se desfăşoară între două repere clare de timp: momentul în care se lansează
proiectul şi momentul în care trebuie să se încheie proiectul şi la care rezultatele cerute
de beneficiar trebuie predate acestuia. În prima fază a proiectului se analizează
fezabilitatea acestuia sub aspectul integrat al costului, timpului şi al performanţelor. Mai
mult, în această fază trebuie să se răspundă la întrebarea „merită derulat proiectul?”.
După terminarea proiectului, a evaluării punctelor tari şi slabe evidenţiate în procesul
realizării acestuia trebuie dat răspuns şi la întrebarea „a meritat efortul?”.
În mod ideal, managerul de proiect este desemnat la etapa de definire a proiectului,
pentru a putea prelua faza de analiză a necesităţilor şi apoi de planificare a tuturor
proceselor şi activităţilor. Se porneşte de la premisa că managerul de proiect este
responsabil de întregul proiect, deci şi de etapa de definire a proiectului. Este necesar să
se menţioneze că managerul de proiect trebuie ales după criterii profesionale. Un
moment, care are o mare importanţă în derularea proiectului, îl constituie constituirea
echipei de proiect şi stabilirea relaţiilor dintre managerul de proiect şi membrii echipei.
Transpunerea în practică a rezultatelor cuprinde toate elementele necesare (analiza,
proiectarea, programarea, eventuale corecţii, punerea în funcţiune, întreţinerea relaţiilor
cu beneficiarul, asigurarea rezultatelor proiectului).
Criteriile definirii succesului unui proiect sînt multiple, în general însă se consideră că
un proiect a avut succes, dacă au fost îndeplinite obiectivele stabilite la nivelul calitativ
cerut de beneficiar şi cu costuri cît mai reduse, deci dacă se poate răspunde afirmativ la
următoarele întrebări:
 Au fost îndeplinite activităţile planificate la termenele stabilite?
 Îndeplinirea activităţilor s-a realizat în limita costurilor estimate?
98
 Beneficiarul/utilizatorul a fost mulţumit, a acceptat rezultatele obţinute

în proiect?
 Beneficiarul consimte la folosirea numelui său ca referinţă pentru alte
proiecte?
 Proiectul s-a desfăşurat conform planului stabilit, modificările fiind
acceptate de ambele părţi?
 Rezultatele proiectului au fost implementate, au condus la un avantaj al
beneficiarului faţă de perioada anterioară?
3.5. Organizarea structurală a managementului proiectelor

În funcţie de măsura competenţelor repartizate, rezultă trei tipuri organizatorice de bază
distincte în structura organizatorică a proiectelor.
Tabelul 3.2. Tipuri de organizare structurală de bază a proiectelor
Competenţe ale structurii organizatorice

funcţionale (structura de baza, primară)
Competenţe ale structurii organizatorice

de proiect (structura secundară)
Coordonarea de proiect Organizarea matriceala Organizarea

de proiect independentă de proiect
Competenţe de decizie - Organizarea primară şi Competenţe de decizie -
în totalitate în organizarea cea secundară se în totalitate în organizarea
primară întrepătrund. secundară
Coordonarea proiectelor (CP)

În cazul coordonării proiectelor (CP) este vorba de o formă redusă a managementului
proiectelor. Coordonarea proiectului se face de către managerul de
proiect/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori direct subordonat conducerii
instituţiei, datorită importanţei strategice a proiectelor. Toate procesele de decizie
importante cad însă în sarcina organizaţiei funcţionale primare.
Managementul proiectelor în forma organizatorică de coordonare a proiectelor are
cîteva avantaje: membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorică
primară, lineară, posedă deci un know-how şi o experienţă nemijlocită. Constituirea
echipei de proiect este relativ simplă, flexibilă, deoarece, în funcţie de necesităţi,
angajaţii pot fi selectaţi din structura organizatorică primară. După încheierea
proiectului, aceştia revin direct la posturile lor iniţiale. Se evită astfel problema
99
reintegrării membrilor echipei. Costurile sînt reduse. Coordonatorul de proiect poate să

ia decizii obiective, neavînd interese nemijlocite în proiect decît acelea orientate spre
îndeplinirea obiectivelor de proiect. Angajaţii din organizaţia primară pot fi membri în
diferite echipe de proiect. Informarea managerilor din departamentele din organizaţia
primară este simplă, iar ei dispun de informaţiile nemijlocite ale echipei de proiect.
Dezavantajele acestei forme de organizare sînt însă şi ele evidente: fiecare decizie
trebuie discutată amănunţit cu factorii de decizie din structura organizatorică primară. În
cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sînt prioritare,
dacă nu există de la început o reglementare clară a priorităţilor pentru asemenea cazuri.
Există tendinţa de a nu se lua în serios responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinilor
impuse de proiect, dacă au prioritate sarcinile structurii organizatorice primare, iar lupta
pentru resursele reduse ─ atît materiale, cît şi de personal ─ poate să devină acerbă şi să
blocheze bunul mers al proiectelor. În afară de conducătorul de proiect, nimeni nu pare
să-şi asume răspunderea pentru rezultatele proiectelor. De multe ori conducătorul de
proiect este izolat, neavînd propriul lui aparat administrativ. Din punct de vedere al
proiectelor de reorientare, această formă de organizare este mai puţin avantajoasă,
deoarece - contrar aparenţei - importanţa strategică a acestei structuri nu se reflectă
într-o unitate organizatorică distinctă şi nici în alocarea de resurse suficiente.
Modelul de coordonare a proiectelor (CP) se justifică numai atunci cînd

se derulează proiecte de dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane
într-un timp clar stabilit. El este adecvat pentru organizaţii mici şi mijlocii,
care nu pot susţine un management al proiectelor costisitor şi pe termen
lung.
Figura 3.3. Coordonarea proiectelor
Organizarea matriceala a managementului proiectelor (OMP)

Managementul proiectelor ca structură matriceală a proiectelor este o combinaţie între
coordonarea de proiect (CP) şi o structură organizatorică independentă a
managementului proiectelor (MPI). În funcţie de aspectele abordate în proiect,
100
competenţele sînt exercitate atît de către conducătorul de proiect, cît şi de către

conducerea din structura organizatorică primară.
Organizarea matriceală a proiectelor (OMP) are cîteva avantaje: atît conducătorul de
proiect, cît şi echipa de proiect sînt responsabili pentru rezultatele proiectului.
Competenţele de decizie privind proiectul şi responsabilitatea pentru succesul sau
insuccesul realizării proiectului se află însă în mînile conducătorului de proiect.
Personalul din echipa de proiect poate fi utilizat în mod flexibil. Reintegrarea în unitatea
organizatorică iniţială a membrilor din echipa de proiect este simplă. Coordonarea, în
funcţie de obiectivele urmărite, a intereselor legate de proiect şi a intereselor unităţii
organizatorice primare este simplă.
Figura 3.4. Managementul proiectelor ca organizare matriceală (OMP)
Dezavantajele organizării matriceale a managementului proiectelor sînt şi ele clare:

deseori apar conflicte de competenţe şi de resurse între conducătorul de proiect şi
conducătorii departamentelor din organizaţia primară, mai ales atunci cînd se suprapun
mai multe proiecte şi interese. Atît personalul de conducere, cît şi membrii echipelor de
proiect devin nesiguri (deciziile conducătorului de proiect şi ale conducătorului din
organizaţia primară trebuie coordonate, fenomenul dublei subordonări a membrilor
echipei de proiect ducînd la dezorientarea lor). O comunicare, coordonare şi informare
cît mai deschisă şi completă a tuturor participanţilor este absolut necesară. Această
formă de organizare este cea mai des întîlnită în practică, pentru că, în general, resursele
pentru munca de proiect într-o organizaţie sînt limitate. Din punct de vedere psihologic
însă, este forma de organizare cea mai dificilă, cauza fiind conflictele care apar între
organizaţia primară ierarhică şi organizaţia secundară de proiect, bazată pe experienţa
muncii în echipă, deci conflicte între două culturi opuse. Ea funcţionează numai dacă
sînt stabilite reguli clare pentru situaţiile de criză (de exemplu, reguli de acordare a
priorităţilor în caz de suprapunere a deciziilor) şi dacă problemele şi conflictele sînt
discutate (cultură de acceptare a conflictelor şi de soluţionare prin consens).
101
Organizarea matriceală a proiectelor (OMP) este forma cea mai

răspîndită şi cea mai avantajoasă, dacă aspectele privind rezolvarea
conflictelor de competenţă sînt gestionate profesional printr-un management
al conflictelor.
Managementul proiectelor ca structură organizatorică independentă

(MPI)
Organizarea managementului proiectelor ca unitate organizatorică independentă implică
o structură organizatorică secundară cu totul independentă. Atît conducătorul de proiect,
cît şi membrii echipei de proiect fac parte din organizaţia secundară. Organizaţia
primară nu intervine decît la cerere, pentru rezolvarea unor aspecte de strictă
specialitate. Toate competenţele şi responsabilităţile sînt localizate la nivelul
organizaţiei secundare - deci la nivelul managementului independent al proiectelor
(MPI).
Practic, această formă de organizare este folosită la derularea unor proiecte mari,
precum şi în cadrul unor organizaţii mari.
Avantajele unei unităţi organizatorice independente privind managementul proiectelor
sînt evidente: conducătorul de proiect are competenţe depline; este o formă eficientă de
organizare pentru proiecte de anvergură; permite reacţii rapide la schimbări şi la
perturbaţii; se realizează o identificare mare a membrilor echipelor de proiect cu
proiectele în sine şi cu obiectivele propuse; nu apar conflicte de competenţă, durata
efectuării proiectelor este mai scurtă.
Există şi dezavantaje care nu trebuie neglijate: costurile de implementare ale unui
management al proiectelor independent sînt mari; noua structură trebuie mai întîi să-şi
dovedească vitalitatea înainte de a deveni eficientă. Flexibilitatea echipei de proiect este
redusă; specialiştii folosiţi temporar trebuie recrutaţi din organizaţia primară; recrutarea
membrilor echipei de proiect şi reintegrarea lor poate deveni dificilă datorită
perspectivelor de carieră reduse în cadrul proiectelor; implementarea rezultatelor de
proiect poate creea probleme de acceptanţă în organizaţia primară.
102
Figura 3.5. Managementul proiectelor ca structură organizatorică independentă (MPI)
Managementul proiectelor ca unitate organizatorică independentă

(MPI) este o formă de organizare adecvată pentru proiecte mari, cu un grad
de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangenţă foarte mare cu organizaţia
primară.
Managementul proiectelor ca structură multi-proiect (MPM)

Managementul proiectelor ca unitate organizatorică de tip “structură multi-proiect” este
o variantă a organizării proiectelor matriceale şi este necesară atunci cînd se desfăşoară
simultan mai multe proiecte. Ea necesită implicarea substanţială a departamentelor din
organizaţia primară, precum şi implicarea unor terţi (firme de consultanţă, birouri de
avocatură, parteneri de afaceri externi, organizaţii naţionale şi internaţionale etc.).
Structura multi-proiect este aplicată în proiectele strategice, de reorientare a unei
organizaţii, în proiectele de colaborare cu alte organizaţii şi organisme internaţionale, de
reorientare informaţională etc.
Avantajele acestei structuri sînt similare cu ale managementului proiectelor ca
organizare matriceală. Pentru o bună funcţionare a proceselor complexe şi pentru
asumarea clară a resposabilităţilor este însă necesar ca conducătorul de proiect să fie
desemnat din interiorul organizaţiei.
Dezavantajele apar din însăşi structura complexă: resurse limitate şi deci o alocare a
acestora care se resimte ca fiind insuficientă, ceea ce generează dificultăţi. Este necesar
a se stabili clar priorităţile în derularea proiectelor şi în alocarea resurselor. Priorităţile
vor fi comunicate atît conducătorilor de proiect, cît şi şefilor de departamente.
Priorităţile se pot regăsi pe plan comunicaţional într-un program de proiecte cu termene
fixe, responsabilităţi clare şi un buget bine determinat. Pe lîngă aceasta, este necesară o
103
planificare a proiectelor la nivelul întregii organizaţii care va fi actualizată periodic,

precum estimarea periodică a resurselor alocate de către fiecare departament în parte.
Managementul proiectelor ca structură multi-proiect este o formă

organizatorică complexă de derulare concomitentă a mai multor proiecte,
precum şi de realizare a proiectelor în colaborare cu parteneri externi.
Activitatea 3.4.
Încercaţi să determinaţi care este organizarea structurală potrivită pentru proiectul
propus de Dvs. Aduceţi argumente în favoarea opţiunii alese. Dacă aţi fost managerul
unui proiect, care a fost strategia organizatorică utilizată? A fost ea efectivă?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3.6. Structura organizatorică internă a proiectelor

Care sînt părţile implicate în proiect? Un proiect implică atît participarea unor persoane
individuale cît şi a unor organizaţii/instituţii/întreprinderi. Este important a-i cunoaşte
pe toţi cei implicaţi, deoarece aceştia pot influenţa pozitiv sau negativ derularea
proiectului, în funcţie de poziţia lor faţă de proiect.
O categorie importantă o constituie părţile implicate direct, din care fac parte în
principal cei care comandă proiectul, beneficiarii proiectului, precum şi cei care
realizează proiectul.
Exemplu
Care sînt ─ în cazul unui proiect de construire şi amenajare a unei grădini
de vară într-un cartier de locuinţe ─ părţile implicate în proiect?
În lunile de vară, programul grădinii ar urma să fie 10:00-24:00. În
vecinătatea grădinii există un bloc de garsoniere locuit preponderent de
vîrstnici.
Sponsorul este o persoană ce doreşte să investească capitalul pe care îl
deţine şi în acelaşi timp să conducă grădina de vară. De aceea, el este şi
beneficiarul şi utilizatorul rezultatului proiectului. Promotorul proiectului
este, de obicei, o persoană sau un grup de persoane care susţin în public
proiectul şi fac un lobby intens pentru el (de exemplu, persoane cu funcţii
politice, primarii etc.)
În categoria persoanelor afectate pozitiv de acest proiect se înscriu viitorii
clienţi care nu beneficiau înainte de acest mijloc de odihnă. Persoanele
104
vîrstnice care locuiesc în imediata vecinătate a viitoarei grădini de vară

constituie categoria ce se consideră afectată negativ de acest proiect şi
încearcă să împiedice realizarea lui.
Proiectul va fi realizat de o firmă de construcţii, în colaborare cu o firmă ce
va executa decoraţiunile interioare. Managerul de proiect este desemnat de
firma de construcţii.
În vecinătate se găseşte un restaurant. El nu a fost renovat/modernizat de
mulţi ani şi proprietarul se teme de concurenţa ce poate apărea. De aceea,
el discută cu vecinii şi încearcă să întîrzie derularea proiectului prin
diferite plîngeri la primărie sau la alte autorităţi locale, cu scopul de a
întîrzia obţinerea aprobărilor necesare.
Din acest exemplu practic se evidenţiază cele mai importante categorii de persoane care
sînt implicate în proiect:
 conducătorul de proiect/managerul de proiect - persoana care este

responsabilă de realizarea proiectului;
 clientul/beneficiarul - individul/organizaţia care va folosi rezultatele

proiectului.
 executantul proiectului, organizaţia ai cărei angajaţi sînt implicaţi
direct în munca de proiect;
 sponsorul - persoana sau grupul care asigură resursele financiare

necesare proiectului.
 promotorul - cel care susţine proiectul;
 cei afectaţi (pozitiv sau negativ) de derularea şi/sau rezultatele

proiectului, din această categorie făcînd parte şi cei implicaţi direct în
proiect.
Există şi alte categorii de părţi implicate în proiecte (cei care fac lobby, agenţii
guvernamentale, mass-media, cetăţeni etc.). Părţile implicate au, de regulă, interese
contradictorii.
Exemple:
În cadrul unui proiect de construcţie a unui complex comercial într-o zonă
de locuinţe nou constituită, cetăţenii care locuiesc în acea zonă sînt
avantajaţi de acest proiect. Dacă în cadrul complexului se construieşte o
grădină de vară ce se află în imediata vecinătate a unui bloc de locuinţe,
aceasta poate constitui o sursă de zgomot ce afectează negativ locuitorii din
zonă.
Implementarea unui proiect de informatizare a unei instituţii necesită
implicarea viitorilor beneficiari în desfăşurarea proiectului. Prin
105
introducerea noului sistem, unii dintre aceştia vor fi avantajaţi datorită

optimizării activităţii în timp, alţii vor fi afectaţi negativ, ajungîndu-se chiar
la pierderea locului de muncă prin efectul de raţionalizare condiţionat de
introducerea noului sistem.
Tabelul 3.3. Structura organizatorică internă a proiectului
Sponsor Comitet de coordonare Conducerea organizaţiei
Membri funcţionali Manager de proiect Reprezentanţi ai

clienţilor/ clienţi
Reprezentanţi ai
angajaţilor
Experţi externi
Reprezentanţi ai altor Echipa de proiect Reprezentanţi ai

compartimente de beneficiarilor/ beneficiari
specialitate
Comisia de consultanţă
În funcţie de complexitatea proiectelor, structura organizatorică internă în proiect se

stabileşte pentru fiecare proiect în parte, ţinîndu-se cont de următorii factori:
 tipul proiectului (proiect de inovaţie, de adaptare);
 mărimea proiectului (timp şi resurse alocate);
 termenele de proiect (cu cît mai restrînse sînt termenele, cu atît este
nevoie de mai mult personal);
 importanţa proiectului (cu cît proiectul este considerat ca fiind mai
important, cu atît membrii echipei de proiect vor trebui să fie recrutaţi
de la nivelele ierarhice mai înalte);
 domeniile de specialitate abordate, numărul lor;
 necesităţi ale proiectului care impun apartenenţa membrilor echipei de
proiect la un anumit domeniu;
 legislaţia în vigoare (de exemplu, legislaţia privind protecţia socială a
celor ce sînt implicaţi în proiecte de restructurare).
Organizarea internă a unui proiect este susţinută de următoarele părţi implicate, unele
fiind parte constitutivă a proiectului, altele avînd un rol mai degrabă facultativ, de
consultanţă sau de promovare a proiectului. În general, fiecare proiect are o structură, o
organizare internă specifică.
106
Structura organizatorică internă de proiect cuprinde toate părţile implicate

direct ─ decizional, operaţional sau consultativ ─ în proiect. Ea este stabilită
pentru fiecare proiect în mod individual.
Sponsorul
Sponsorul proiectului este instituţia, firma sau persoana care finanţează proiectul.
Uneori sponsorul proiectului este chiar beneficiarul proiectului. Există însă şi proiecte
care sînt finanţate de organismele internaţionale, de instituţii de stat în cadrul unor
programe speciale sau de reformă. Aceştia sînt direct interesaţi de rezultatele proiectului
şi stabilesc de comun acord cu beneficiarul obiectivele care trebuie atinse.
Promotorul proiectului
Promotorul proiectului este o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, o
persoană externă cu renume sau o instituţie, care asigură proiectului o imagine pozitivă
şi îl susţine în situaţii de criză.
Promotorul proiectului este necesar în proiecte complexe, de anvergură, cu impact
social deosebit sau cu un puternic efect de raţionalizare.
Comitetul de coordonare a proiectului

Comitetul de coordonare a proiectului este un for de decizie. El decide asupra etapelor
de proiect, subproiectelor, structurii organizatorice şi de personal, asupra necesităţii
consilierii echipei de proiect de către comisia de consultanţă. Comitetul de coordonare
supervizează îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. El decide asupra alocării
bugetelor planificate şi asupra mijloacelor financiare suplimentare. Membrii comitetului
de coordonare reprezintă conducerea instituţiei; beneficiarii, utilizatorii şi toţi factorii
relevanţi, fiind persoane cu putere de decizie.
Comisia de consultanţă
Comisia de consultanţă este formată din specialişti. Ea acordă sprijin conducătorului de
proiect în probleme de strictă specialitate şi intervine ori de cîte ori este necesară o
decizie de specialitate, respectiv ori de cîte ori conducătorul de proiect îi cere sprijinul.
Ea are rol consultativ. Comitetul de coordonare poate să ceară acestei comisii decizii de
strictă specialitate.
Conducerea organizaţiei
Conducerea organizaţiei nu este direct implicată în proiect. Cu toate acestea, pentru
implementarea cu succes a rezultatelor proiectului, informarea din timp a conducerii
organizaţiei este utilă. Conducerea organizaţiei trebuie să susţină atît proiectul, cît şi pe
membrii delegaţi în echipa de proiect. Astfel se asigură o funcţionare a proiectului cît
mai eficientă şi lipsită de conflicte.
107
Membrii funcţionali din proiect

În funcţie de sarcina de proiect şi de repercusiunile acesteia asupra angajaţilor şi a
structurii organizaţiei, sînt implicaţi şi alţi membri în proiect (membri funcţionali) ─
membri din domeniul de personal, reprezentanţi ai sindicatelor, jurişti etc. De obicei, ei
au următoarele funcţii: funcţie consultativă, de decizie în domeniul de specialitate, de
reprezentare a intereselor anumitor grupuri, de consultanţă legislativă etc.
Reprezentanţi ai beneficiarului/utilizatorului
Succesul proiectului este direct proporţional în totalitate cu gradul de acceptanţă de
către beneficiar şi utilizator. Implicarea acestora din timp în proiect şi asumarea unei
responsabilităţi distincte de către aceştia conduce la ridicarea gradului de acceptanţă.
Pentru integrarea cît mai eficientă a membrilor din structura internă de proiect şi pentru
asigurarea unei colaborări fără conflicte este important ca sarcinile şi atribuţiile fiecărui
element structural în parte să fie bine delimitate. Conducătorului de proiect îi revine
sarcina de a stabili împreună cu membrii echipei de proiect regulile de colaborare, ţinînd
cont de mediul social şi de caracteristicile personalităţilor implicate.
Activitatea 3.5.
Stabiliţi părţile implicate în proiectul Dvs. Faceţi o schemă şi descrieţi rolurile fiecărei
categorii de participanţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3.7. Competenţe ale managerului de proiect

Managerul de proiect este responsabil de îndeplinirea obiectivelor, de respectarea
termenelor de proiect, inclusiv de persoanele implicate şi de resursele alocate, astfel ca
rezultatele muncii de proiect să fie optime.
Managerul de proiect este responsabil de planificare, evaluare/diagnoză, de informare şi
documentare, de supravegherea şi realizarea proiectelor. El are funcţia de conducere a
membrilor echipei de proiect şi de coordonare a activităţii lor, de asigurare a calităţii
rezultatelor proiectului, de pregătire a deciziilor şi de informare asupra lor.
De personalitatea conducătorului de proiect şi de calificarea lui depinde în mare parte
succesul proiectului. El este acela care păstrează contactul cu sponsorul şi cu
beneficiarul proiectului, obţinînd acceptanţa acestora pentru planul, rezultatele şi modul
de derulare a proiectului şi pentru toate deciziile în cadrul proiectului.
108
Negocierea cu beneficiarul de proiect este una dintre cele mai dificile sarcini ale
managerului de proiect. Pentru obţinerea unor rezultate cît mai performante,
conducătorul de proiect trebuie să îmbine următoarele competenţe:
 competenţe metodice (gîndire strategică, cunoştinţe şi experienţă în domeniul
managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoaşterea
instrumentelor de management al proiectelor etc.).
Managerul trebuie să cunoască şi să aplice metode şi instrumente specifice,
performante de conducere şi organizare a proiectelor. Conducătorul de proiect
poate utiliza aplicaţii software de management al proiectelor foarte
performante. Ele sînt, de regulă, independente de specificul proiectului.
Folosirea software-ului de management al proiectelor nu înlocuieşte însă
cunoştinţele economice necesare despre procesele din cadrul proiectului.
Acestea sînt necesare în vederea interpretării corecte a informaţiilor şi luării
deciziilor cu grad ridicat de siguranţă în realitatea şi monitorizarea
proiectelor complexe.
 competenţe de specialitate (experienţă în activitatea de bază, cunoştinţe
generale despre conţinutul proiectelor)
Managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe solide de specialitate pentru a
înţelege problemele ce apar şi pentru a contribui la soluţionarea acestora.
 competenţe sociale (experienţă în conducere, aptitudini pentru munca în
echipă, capacitate de motivare a personalului, de soluţionare a conflictelor,
loialitate şi onestitate, spirit critic, incoruptibilitate etc.).
Nu trebuie neglijat aspectul acceptanţei managerului de proiect de către
echipa de specialişti ce realizează proiectul, acceptanţă ce nu se poate obţine
fără cunoştinţe de specialitate temeinice.
 competenţe comunicaţionale şi ale personalităţii (abilitate în comunicare,
de prezentare în public, de moderare, creativitate, integritate etc.).
Gradul de acceptanţă a managerului de proiect creşte atît la nivelul echipei,
cît şi în relaţiile cu celelalte părţi implicate, cu cît competenţele
comunicaţionale (comunicare deschisă, pozitivă, abilităţi de negociere şi
moderare) şi cele personale (integritate profesională şi morală) cresc.
Managerul de proiect este cartea de vizită a proiectului.
Pentru a găsi un manager de proiect performant şi cu un profil al personalităţii adecvat
se impune o selecţionare riguroasă a acestuia pe baza unor criterii bine stabilite şi a unor
metode de selecţionare moderne. În cele ce urmează este prezentat un profil de
competenţe pentru managerul de proiect. Acesta este un model, care nu poate fi
considerat însă complet; în funcţie de necesităţile concrete ale proiectului, se vor adăuga
cerinţe specifice.
109
Managerul de proiect
Profil de cerinţe
(Model)
Competenţe metodice
experienţă în domeniul managementului proiectelor
familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor
aptitudini organizatorice
concentrarea pe obiectiv (gîndire strategică)
concentrarea pe esenţial (nu se pierde în detalii)
aptitudini didactice
experienţă în activitatea pe bază de proiecte
Competenţe de specialitate
cunoaşterea aprofundată a specificului organizaţiei şi a unui domeniu de
specialitate
cunoştinţe generale despre conţinutul specific al proiectului
know-how în domeniul economic
Competenţe ale personalităţii
maturitate şi stabilitate psihică
capacitatea de a se impune
conduită corectă, incoruptibilă
autocontrol
deschidere spre nou
rezistenţă la stres
rezistenţă la frustrări
iniţiativă şi simţul responsabilităţii
creativitate şi iscusinţă în soluţionarea problemelor
loialitate faţă de beneficiar şi sponsor
Competenţe sociale
experienţă şi capacitate de conducere, de motivare a angajaţilor şi de delegare
de competenţe
experienţă şi aptitudini pentru munca în echipă
capacitatea de a motiva colaboratorii
capacitatea de a soluţiona conflictele
Competenţe comunicaţionale
experienţă şi aptitudini de negociere şi comunicare
siguranţă în prezentare
aptitudini de exprimare verbală şi în scris
3.8. Stiluri de conducere

Teoriile bazate pe stilurile de conducere vizează comportamentul pe care îl adoptă
liderii, manageri de proiect, sugerînd că unele dintre ele sînt mai eficace decît altele
atunci cînd este nevoie ca membrii echipei să fie determinaţi să lucreze mai intens sau să
obţină performanţele dorite.
110
Există trei stiluri de conducere diferite:

 autoritar - liderul decide ce se face şi cum;
 democratic - deciziile sînt luate în urma unor discuţii;
 laissez-faire - membrii grupului lucrează autonom, iar liderul pare a se
implica la minimum.
În situaţii diferite, echipa este mai productivă sub conducerea autoritară; însă adoptînd
acest stil, liderul trebuie să fie mereu prezent, pentru că, altfel, activităţile de proiect ar
încetini sau chiar s-ar opri. Stilul democratic este mai popular şi consecvent, atît în
privinţa calităţii, cît şi a productivităţii. Stilul laissez-faire, deşi s-a dovedit slab din toate
punctele de vedere, poate funcţiona, totuşi, dacă membrii echipei sînt pe deplin lămuriţi
în privinţa obiectivelor şi sarcinilor pe care le au.
Activitatea 3.6.
Există un stil de conducere bine precizat în organizaţia Dvs. sau se adoptă o diversitate
de stiluri?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ce anume îl preocupă mai mult pe managerul Dvs. : procesul didactic sau oamenii?
Procesul didactic  Oamenii 

Gîndiţi-vă la un manager cunoscut, care este preocupat doar de procesul didactic, nu
şi de oamenii săi, şi la altul, care este preocupat de oameni. dar nu şi de procesul
didactic. Ce dificultăţi întîmpina fiecare din ei şi de ce?
Managerul preocupat numai de procesul didactic
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Managerul preocupat numai de oameni
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Pe Dvs. ce vă preocupă cel mai mult, procesul didactic sau oamenii? (De exemplu, vi se
pare greu de acceptat că ambele aspecte manageriale sînt interdependente şi necesită
atenţie egală? Vi se întîmplă să vă spuneţi, în sinea Dvs., ”Bineînţeles, în practică nu se
poate face totul perfect; vine un moment cînd managerul trebuie să aleagă între cele
două direcţii de procupare, ceea ce, de obicei, înseamnă că...”?
Procesul didactic  Oamenii 
111
Majoritatea managerilor sînt convinşi că acordă suficientă atenţie şi producţiei sau

serviciilor oferite, şi oamenilor. În practică, însă, ei sînt tentaţi să se preocupe doar de
unul din aspecte. Asemenea tendinţe se fac simţite, pînă la urmă, în problemele cu care
se confruntă managerul la un moment dat. De obicei, ele pot fi observate mai uşor de
ceilalţi - dacă nu cumva stilul respectiv nu domină întreaga organizaţie. Totuşi,
„preocuparea pentru producţie” şi „preocuparea pentru oameni” pot varia semnificativ
de la o situaţie la alta, fiind vorba, mai degrabă, de nişte tendinţe, decît de caracteristici
date odată pentru totdeauna.
CASETA 3 . 1 . Un stil de conducere nu poate fi potrivit în toate ocaziile

Noul director al unei şcolii este hotărît să schimbe stilul autocratic adoptat de
predecesoarea sa. El consideră că angajaţii ar trebui să fie implicaţi în toate
deciziile care îi afectează, că acest fapt le-ar dezvolta capacitatea de a înţelege
managementul şi ar îmbunătăţi calitatea deciziilor adoptate. Directorul este convins
de importanţa implicării şi participării oamenilor, ca mod de viaţă şi de muncă.
Prima decizie s-a întîmplat să fie legată de acordarea locurilor pentru cursurile de
perfecţionare pe post. Predecesoarea sa „trimitea” oamenii la cursurile pe care le
considera ea potrivite. Noul director a considerat că situaţia este exact ce-i trebuie
pentru a arăta că procedează într-un mod diferit. El a distribuit lista cursurilor
disponibile şi a cerut fiecărui angajat să solicite ce-l interesează. Două săptămîni
mai tîrziu, a descoperit că a primit de două ori mai multe solicitări decît locurile
disponibile. Mai mult, a constatat că persoanele despre care considera că au nevoie
să participe la acele cursuri nu solicitaseră nimic. El a adunat tot personalul
didactic şi le-a prezentat situaţia. Oamenii nu au putut face nici o propunere, aşa că
au lăsat decizia în seama directorului. El a trebuit, inevitabil, să respingă multe
dintre solicitări şi, în schimb, să trimită la cursuri pe unii dintre cei care nici
măcar nu le solicitaseră. Ca urmare, a fost acuzat că e dominator şi lipsit de
înţelegere. Directorul nu s-a putut opri să reflecteze că „democraţia” nu este
valabilă oricînd şi că altă dată o va aplica într-un mod mai judicios.
Ideea generală a teoriilor bazate pe stil este că o conducere care presupune mai multă
participare şi implicare este mai productivă pe termen lung, pentru că implicarea
stimulează angajarea şi energia oamenilor. Totuşi, acesta nu este singurul lucru care
trebuie luat în considerare. Aşa cum puteţi vedea din Caseta 3.1, teoriile stilului
sugerează ideea că ar exista unul „optim”, ceea ce ar fi o idee prea simplistă. De
exemplu, nu întotdeauna se poate găsi timpul necesar consultării sau implicării
oamenilor în vederea adoptării unei decizii. Oamenii nu simt întotdeauna nevoia să li
se ceară opinia despre tot ceea ce-i priveşte; uneori ei preferă ca deciziile importante să
fie elaborate de cel care este plătit să le elaboreze, însăşi natura sarcinii poate face ca
participarea să fie dificilă.
Există păreri contrare cu privire la existenţa aşa-numitului “stil perfect” de conducere.
Efectele stilurilor de conducere variază în funcţie de context. După cum aţi văzut,
oamenii reprezintă principalul factor în orice context. Valorile şi interesele lor
determină în mod decisiv semnificaţia pe care o ataşează diferitelor stiluri ori tipului de
112
influenţă pe care o găsesc acceptabilă, în funcţie de cel ce o exercită şi de ţelurile sale.

Tocmai acest gen de consideraţii au condus la teoriile conjuncturale asupra conducerii.
3.9. Teorii conjuncturale asupra conducerii

Teoriile conjuncturale asupra conducerii sînt, de fapt, o dezvoltare a celor bazate pe
stil. Deosebirea dintre ele constă în faptul că teoriile conjuncturale nu presupun
existenţa unui stil managerial universal (care să fie şi „optim”), ci pornesc de la ideea
că stilul adoptat trebuie să depindă de context sau să se bazeze pe acesta.
Conform acestor teorii, se stabileşte o scală, o axă continuă pe care sînt reprezentate
stilurile de conducere, în funcţie de modul în care îşi utilizează liderii autoritatea şi de
libertatea de alegere permisă subordonaţilor lor (Figura 3.6).
Autoritar Stil Democratic
Utilizarea autoritatii de catre manager Zona de libertate a membrilor echipei

Sugereaza
Negociaza
Participa
Consulta
Deleaga
Testeaza
Dispune
Figura 3.6. Scala stilurilor manageriale de la cel autoritar la cel democratic
Gradul de adecvare a unui stil depinde de patru variabile:

 liderul - personalitatea sa şi stilul de conducere preferat;
 subordonaţii - necesităţile, atitudinile şi aptitudinile acestora;
 sarcina - cerinţele şi ţelurile muncii care trebuie efectuată;
 contextul - organizaţia cu valorile şi prejudecăţile ei
Reperele situate de-a lungul axei orizontale arată modurile diferite în care acţionează
liderii, ceea ce înlesneşte plasarea stilurilor lor de-a lungul scalei.
Comparaţi cele două situaţii foarte diferite descrise în Caseta 3.2.
CASETA 3.2. Două probleme de conducere
Situaţia A are loc în biroul de dactilografiat central al unei instituţii de învăţămînt,
în care lucrează 20 de secretare, în cadrul diferitelor departamente. Toate aceste
secretare se subordonează secretarei şefe. Unul dintre membrii personalului are un
raport care trebuie dactilografiat cît mai curînd cu putinţă. Din păcate, secretara de
serviciu în acea dimineaţă este bolnavă. Secretara şefă are sarcina să asigure de
îndată dactilografierea raportului, cu cît mai multă eficienţă.
Situaţia B se desfăşoară în departamentul „Relaţii externe” dintr-o Universitate.
Aici a fost înfiinţată o mică echipă interdepartamentală care trebuie să planifice
noile recrutări în cadrul unui program de schimb de studenţi. Echipa este condusă
de managerul departamentului „Relaţii externe” şi mai cuprinde cîte un angajat de
la fiecare facultate, precum şi un consultant extern. Campania urmează să fie
lansată peste patru luni, cu prilejul începerii noului semestru de învăţămînt, cu
participarea reprezentanţilor de mass-media.
113
Activitatea 3.7.
Folosind scala pentru stilurile manageriale din Figura 3.6, indicaţi cum credeţi că
acţionează managerii din situaţiile A şi B?
Situaţia A Situaţia B
Ordonă  
Negociază  
Testează  
Sugerează  
Consultă  
Participă  
În situaţia A, secretara şefă nu are timp să le implice şi pe celelalte secretare în

adoptarea deciziei cu privire la persoana care trebuie să dactilografieze raportul.
Dactilografierea poate fi considerată o sarcină clar definită, care trebuie executată
după standarde precise şi într-un răstimp foarte scurt. Deşi secretara şefă ar
putea dori să se „consulte” cu celelalte secretare pentru a stabili care dintre ele
este disponibilă, probabil că va recurge, totuşi, la autoritatea sa managerială,
„ordonînd” cuiva să dactilografieze raportul.
În schimb, în situaţia B, fiecare membru al echipei participă la îndeplinirea
sarcinii, cu stilul şi experienţa sa proprie. Există suficient timp de lucru pentru
dezvoltarea şi implementarea planului. Ar fi greşit din partea şefului
departamentului să „ordone” ceea ce trebuie să facă membrii echipei. Prin
urmare, ceea ce face el s-ar putea plasa în zona rubricilor„consultă”, „participă”
sau „deleagă” ale scalei.
Închipuiţi-vă că sînteţi managerul unei echipe de proiect. Ca să aflaţi ce aveţi de făcut în
fiecare situaţie, conform teoriei conjuncturale, trebuie să operaţi cu patru variabile: Dvs.
ca manager, membrii echipei, sarcina şi contextul. Ar fi ideal ca toate să vă indice
acelaşi stil, pentru că, altfel, sînteţi nevoit să încercaţi să modificaţi variabila asupra
căreia aveţi un oarecare control, pînă cînd cele patru variabile ajung să conveargă sau
să se armonizeze. Este posibil să nu aveţi prea multă putere în privinţa contextului,
ceea ce ar presupune modificări de ansamblu ale proiectului. Uneori, şi sarcina vă este
„determinată” din exterior, deşi îi puteţi, adesea, conferi o oarecare deschidere (de
exemplu, iniţiind discuţii despre modalităţile de soluţionare a problemelor).
De multe ori, echipa însăşi poate fi destul de conservativă în ceea ce priveşte stilul de
lucru şi aşteptările. Totuşi, uneori se lasă convinsă să abordeze sarcina într-un alt
mod. Şi, în sfîrşit, Dvs., managerul. Cît de flexibil sînteţi? Vă puteţi modifica
abordările pentru a răspunde cerinţelor situaţiei? Dacă nu puteţi armoniza variabilele,
114
atunci teoria conjuncturală afirmă că puteţi avea probleme. De exemplu, este posibil
să nu puteţi îndeplini sarcina la timp. Dacă este totuşi îndeplinită la timp, nu-i exclus
să pierdeţi respectul şi încrederea echipei sau să creaţi perturbări proiectului. Adoptarea
unui stil autoritar sau chiar dominator, atunci cînd nu este adecvat, poate asigura
îndeplinirea la timp a sarcinii, dar cu preţul slăbirii moralului şi a satisfacţiei
membrilor echipei.
Toate aceste lucruri sînt, adesea, ambigue şi interpretabile. De aceea, este greu de ştiut
cu precizie cînd se întîmplă ca toate cele patru elemente (managerul, membrii
echipei, sarcina şi contextul) să corespundă unui anumit stil, adică se armonizează. Să
analizăm în detaliu fiecare dintre aceşti factori, încercînd să ne creăm o imagine mai
clară despre ei.
Managerul
Nici susţinătorii teoriilor conjuncturale nu au o părere univocă despre aceea, dacă
managerul trebuie sau nu să încerce să-şi schimbe stilul. Unii dintre ei sugerează că
stilul unei persoane este o caracteristică înnăscută şi prea adînc înrădăcinată pentru a
putea fi modificată şi că este preferabil să se schimbe contextul. Alţii argumentează că
oamenii sînt flexibili şi pot să-şi adapteze stilul la situaţie. Probabil, adevărul se află
undeva pe la mijloc. Cei mai mulţi oameni sînt capabili de o anumită flexibilitate, dar s-
ar putea să le fie dificil să adopte, plini de siguranţă, o paletă întreagă de stiluri. Gama
stilurilor pe care le putem adopta este influenţată de un număr de factori, printre care pot
fi enumeraţi:
 Convingerile şi valorile personale. Avem cu toţii o anumită concepţie cu privire la
felul în care trebuie să-i tratăm pe ceilalţi. Mulţi consideră că un manager trebuie să-şi
asume responsabilitatea pentru dirijarea activităţilor celorlalţi. Alţii, dimpotrivă,
consideră că trebuie adoptate abordări mai democratice.
 Încrederea în subordonaţi sau colegi. Nu ar fi prea înţelept să învestim pe cineva cu
responsabilitatea unei sarcini, dacă acesta nu are aptitudinile sau siguranţa de a o
îndeplini cum trebuie. O abordare democratică pretinde încredere în capacitatea
oamenilor de a-şi îndeplini sarcinile pe care le au.
 Capacitatea de a tolera incertitudinea. Un stil managerial mai democratic implică
transferul parţial al controlului către ceilalţi, ceea ce duce la creşterea nivelului de
incertitudine în care trăiţi. Dacă vă displace să riscaţi sau dacă aveţi o toleranţă
scăzută faţă de incertitudine, atunci preferaţi, probabil, un stil managerial mai
autoritar.
 Contribuţia personală. Cînd avem convingerea că ştim cum trebuie de procedat,
avem tendinţa să spunem subordonaţilor cum să rezolve situaţia, în loc de a-i stimula
să participe. Evident, putem greşi în abordarea problemei respective sau este posibil
ca subordonaţii să nu o vadă în aceeaşi lumină.
115
 Stresul. Prea mult stres îi determină, de obicei, pe oameni să adopte forme extreme de
comportament. Ei pot deveni fie prea autoritari (pentru a recîştiga controlul asupra
situaţiei), fie apatici (abandonînd în întregime controlul).
Activitatea 3.8.
Gîndiţi-vă la un grup faţă de care aveţi responsabilităţi manageriale. Analizaţi-vă apoi
raporturile cu ei, pornind de la cei cinci factori menţionaţi mai sus. Pentru fiecare dintre
ei, notaţi dacă sînteţi predispus la un stil de conducere autocratic sau la unul democratic.
Marcaţi cu un “X” poziţia ocupată de stilul Dvs. pe scalele de mai jos.
Factor Autocratic Democratic
Valori şi convingeri
Încredere în colegi
Toleranţă la incertitudine
Contribuţia personală
Stres
Care credeţi că ar fi stilul Dvs. de conducere preferat faţă de acest grup?
Mai degrabă autocratic  Mai degrabă democratic 
Cît de flexibil sînteţi în ceea ce priveşte devierea de la acest stil, pentru a vă adapta la
circumstanţe?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Flexibilitatea în devierea de la stilul preferat de conducere depinde de

personalitatea Dvs. Dacă există, flexibilitatea vă poate spori eficacitatea, fiindcă
vă puteţi adapta cerinţelor situaţiei. Este mai important să încercaţi să fiţi cinstit
cu Dvs. înşivă şi să vă recunoaşteţi calităţile şi defectele. Chiar dacă nu sînteţi
foarte flexibil în ceea ce priveşte stilul de conducere, nu înseamnă că totul este
pierdut, pentru că nu este exclus să puteţi influenţa sau alege situaţiile care vi se
potrivesc.
Membrii echipei
Membrii echipei cu care lucraţi au şi ei preferinţele lor, implicite şi explicite, pentru un
stil autoritar ori democratic de conducere. Aceste preferinţe sînt influenţate de cel puţin
patru factori.
 Aşteptările membrilor echipei. Acestea sînt modelate de valorile şi convingerile
lor, ca şi de experienţa anterioară. De exemplu, o echipă se poate obişnui cu un
anumit stil de conducere al managerului, chiar dacă membrii echipei nu sînt de
acord cu el. Evident, puteţi clarifica aşteptările echipei pe care o conduceţi, dacă
îi prezentaţi pretenţiile pe care le aveţi şi dacă sînteţi consecvent în acţiunile Dvs.
116
Unul dintre motivele pentru care este nerecomandabil şi dificil pentru un

manager să-şi schimbe brusc stilul este faptul că intră în conflict cu aşteptările
echipei, ceea ce poate duce la confuzie şi rezistenţă. A fi consecvent nu
înseamnă a fi inflexibil. Dacă explicaţi oamenilor motivele care v-au determinat
să vă schimbaţi stilul, veţi întîmpina mai puţină rezistenţă.
 Interesul membrilor echipei faţă de problemă sau situaţie. Dacă o situaţie este
considerată banală, de rutină sau făcînd parte din responsabilitatea altcuiva,
oamenii nu-şi dedică prea mult timp şi energie rezolvării ei. Într-un astfel de caz
este de preferat o abordare mai autoritară.
 Toleranţa membrilor echipei faţă de incertitudine. Ca şi liderii, subordonaţii au
o oarecare toleranţă faţă de incertitudine. Cu cît este mai scăzută toleranţa
grupului, cu atît acesta este mai dispus să se lase condus de către lider.
 Experienţa şi nivelul de competenţă. O echipă, care simte că nu dispune
suficient de experienţa şi competenţa de care are nevoie în executarea unei
sarcini, nu acceptă să-şi asume responsabilităţi în legătură cu ea. Echipele nou-
formate sau persoanele fără experienţă îşi doresc un stil mai autoritar de
conducere, pînă în momentul în care îşi cîştigă suficientă încredere în
competenţa pe care o au.
Activitatea 3.9.
În activitatea 3.8 v-aţi identificat stilul de conducere faţă de un anumit grup. Gîndiţi-vă
acum la o problemă recentă sau la o situaţie cu care v-aţi confruntat împreună cu grupul
respectiv. Plasaţi grupul pe scalele de mai jos pentru fiecare din cei patru factori:
Factor Autocratic Democratic
Aşteptări
Interesul faţă de
situaţia respectivă
Toleranţă faţă de
incertitudine
Experienţă şi nivel
de competenţă
În ce măsură se potriveşte stilul preferat al acestui grup cu stilul Dvs. de conducere
preferat?
Bine  Rezonabil  Deloc 
În cazul în care există nepotriviri, va creat acest lucru probleme sau dificultăţi?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
117
Pentru a evita eventualele probleme, trebuie să existe un anumit grad de concordanţă

între aşteptările managerului şi ale grupului. Şi în acest caz este bine să gîndiţi în
termenii unui contract psihologic nescris între manager şi membrii echipei, contract care
trebuie negociat. Bineînţeles, odată cu schimbările ce au loc, contractul trebuie revizuit
şi renegociat.
Sarcina
La prima vedere, sarcina poate părea singurul punct fix al managerului de proiect.
Începeţi întotdeauna de la problema care trebuie rezolvată sau de la activitatea care
trebuie îndeplinită. De regulă, însă, acest punct de vedere este greşit. În general,
managerul poate să facă unele opţiuni cu privire la definirea sau rezolvarea sarcinii.
Adesea este mai uşor să se modifice sarcina decît celelalte trei variabile. Aşadar, este
important să înţelegem cum poate afecta sarcina un anumit stil de conducere, sau,
dimpotrivă, cum poate fi ea modificată, pentru a se potrivi acestuia. În înţelegerea
acestei relaţii, există trei factori importanţi. Aceştia sînt:
 Natura sarcinii. Deşi aparent o sarcină de rutină sau de mică importanţă ar pretinde
un stil autocratic de conducere, acest lucru nu e neapărat adevărat. Dacă îngăduiţi
oamenilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le desfăşoară, puteţi contribui la
reducerea erorilor şi la creşterea productivităţii. O sarcină mai complexă şi mai
deschisă interpretărilor tinde să pretindă participarea mai multor persoane. Totuşi,
uneori puteţi constata că sarcina este prea complexă pentru a fi abordată de echipă sau
că o participare largă ar solicita timp. Prin urmare, uneori este preferabil să structuraţi
sarcina întrucîtva, înainte de a o discuta în echipă.
 Termenele. Modul participativ de lucru cere timp. În cazul urgenţelor sau al unui
pericol, puteţi considera că este potrivit un stil mai autoritar.
 Marja de eroare. În rezolvarea unei probleme, consultarea cît mai multor oameni
reduce riscul de a greşi şi sporeşte calitatea soluţiei. În cadrul sarcinilor productive sau
tehnologice, pot fi necesare mecanisme de control mai stricte şi un stil mai autoritar.
Libertatea de a alege - gradul de discreţie - de care dispuneţi ca manager sau ca lider

în definirea sarcinii vă permite să aduceţi sarcinii anumite modificări, pentru a o adapta
propriului Dvs. stil de conducere sau necesitaţilor proiectului. De exemplu, dacă aveţi
impresia că membrii echipei nu au încredere în capacitatea lor de a rezolva o problemă
complexă sau dacă preferaţi un stil mai autoritar, puteţi oferi o sumedenie de indicaţii şi
orientări. Sau invers, în loc de a trasa grupului o sarcină strict definită, îi puteţi stabili
doar un obiectiv sau o ţintă, lăsîndu-i la dispoziţie mai multe opţiuni.
118
Contextul
Nici un membru al unei organizaţii sau al unui proiect nu este totalmente independent
de ceilalţi. Managerul, membrii echipei şi sarcina există în limitele contextului
proiectului/organizaţiei şi sînt influenţaţi de acesta. De exemplu, sarcina este definită, în
mare parte, într-un plan stabilit, Dvs. avînd doar un control limitat asupra acestei faze.
Apoi, tehnologia existentă impune, probabil, tot felul de constrîngeri asupra modului în
care urmează să fie îndeplinită sarcina. Şi ─ poate şi mai important ─ cultura
organizaţiei în cadrul căreia se realizează proiectul modelează aşteptările Dvs. şi ale
celorlalţi din organizaţie cu privire la stilurile de conducere ce pot fi acceptate.
Mai ales dacă activaţi în cadrul unei organizaţie mari, s-ar putea să nu aveţi nici o
posibilitate de a înlătura constrîngerile organizaţionale de ansamblu. Sau se poate ca un
astfel de proces să fie, în cel mai bun caz, dificil sau foarte lent. În multe situaţii, este
foarte probabil să fiţi nevoit să acceptaţi constrîngerile organizaţionale drept “limite” în
cadrul cărora puteţi acţiona.
Armonizarea variabilelor
Teoria conjuncturală afirmă că în orice situaţie de conducere trebuie să se acorde
atenţie celor patru variabile discutate mai sus - Dvs., managerul, membrii echipei,
sarcina şi contextul - pentru a se încerca o armonizare a acestora. Dacă nu reuşiţi acest
lucru, trebuie să încercaţi să schimbaţi acea variabilă care poate fi modificată cu mai
multă uşurinţă, în scopul obţinerii unei concordanţe cît mai armonioase.
O modalitate de analiză a situaţiilor de conducere este oferit de „diagrama
concordanţei optime”. O astfel de diagramă tipică este prezentată în Figura 3.7.
Fiecare componentă tolerează o gamă limitată de stiluri. „Trucul” constă în a
identifica zona în care apare o suprapunere a celor patru variabile. Reprezentările
grafice însă nu pot da răspunsuri exacte. Stabilirea gamei adecvate de stiluri pentru
fiecare factor depinde de o varietate de elemente. Prin urmare, trebuie să faceţi uz şi
de propria Dvs. judecată subiectivă.
Managerul
Membrii echipei
Sarcina
Contextul
Figura 3.7. Concordanţa optimă.
119
În situaţia ipotetică din Figura 3.7. nu este potrivit un stil de conducere autoritar.
Membrii echipei nu doresc să li se indice tot ceea ce trebuie să facă, dar nici să fie lăsaţi
să se descurce în totalitate pe cont propriu. Sarcina poate, fi total structurată sau
convertită într-o problemă de tipul „Cum să...?”, iar managerul este, prin înclinaţie, mai
degrabă autoritar decît democratic. Cînd factorii sînt concepuţi în felul acesta, se poate
vedea că unica zonă în care se suprapun toate cerinţele se află către capătul mai
democratic al gamei de stiluri preferate de manager. Dacă managerul ar adopta un stil
autoritar, sarcina ar fi pînă la urmă îndeplinită, dar cu preţul unor tulburări în echipă
sau al unor probleme care s-ar putea manifesta mai tîrziu, chiar dacă pentru moment
nu apar.
Activitatea 3.10.
Să revenim la Caseta 3.2, care prezintă problemele de conducere existente în biroul de
dactilografiat central al unei instituţii de învăţămînt (Situaţia A) şi în departamentul
„Relaţii externe” (Situaţia B). Folosiţi diagramele necompletate din Figura 3.8 pentru a
găsi „concordanţa optimă” în fiecare caz. Trebuie să vă aşteptaţi la soluţii foarte
aproximative, deoarece dispuneţi de prea puţine informaţii cu privire la diferitele
aspecte ale celor două situaţii.
Situatia A
Managerul
Membrii echipei
Sarcina
Contextul
Situatia B
Managerul
Membrii echipei
Sarcina
Contextul
Figura 3.8.
Să luăm în considerare o situaţie dintr-un proiect cu un mare grad de formalizare, în

care managerul, caracterizat printr-un stil autoritar, lucrează cu o echipă foarte
inteligentă, competentă şi cu o gîndire independentă, care îşi doresc cu toţii să ia parte la
120
procesul de conducere. Diagrama va arăta (Figura 3.9.) că. într-o astfel de situaţie nu
apare nici o concordanţă! Ceva trebuie schimbat!
Managerul
Membrii echipei
Sarcina
Contextul
Figura 3.9
Activitatea 3.11.
Să presupunem că Dvs. sînteţi managerul descris mai sus. Ce aspect al situaţiei aţi
încerca să schimbaţi? Bifaţi unul dintre ele şi justificaţi-vă alegerea.
Managerul (Dvs.)  Echipa 
Sarcina  Contextul 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Dacă modificaţi sarcina, definind-o mult mai bine şi rezolvînd-o parţial chiar
Dvs., pentru a putea oferi instrucţiuni specifice fiecărui membru al echipei, este
foarte probabil că-i veţi demotiva pe membrii grupului, care vor lucra cu mai
puţin entuziasm şi vor ajunge pînă la urmă să caute, în alte părţi, însărcinări mai
satisfăcătoare. Totodată, riscaţi să obţineţi răspunsuri greşite, pentru că nu se
poate să aveţi numai Dvs. dreptate întotdeauna.
Dacă încercaţi să modificaţi comportamentul subordonaţilor, veţi avea multă
bătaie de cap ca să le explicaţi că sarcina respectivă trebuie structurată mai mult
decît le convine lor. Aveţi şanse să reuşiţi doar dacă vă respectă foarte mult.
Dacă aţi încerca să schimbaţi contextul, deci activităţile din proiect, v-aţi pomeni
în situaţia de a nu reuşi să realizaţi obiectivele. S-ar putea, totuşi, să obţineţi
permisiunea sponsorului sau a beneficiarului de a efectua unele schimbări.
121
În sfîrşit, rămîne să vedeţi ce puteţi face cu Dvs. înşivă. Puteţi oare adopta o
atitudine mai democratică, permiţînd astfel membrilor echipei mai multă
libertate? Aceasta depinde de flexibilitatea de care sînteţi capabil. Schimbarea
stilului propriu poate fi însă destul de dificilă.
3.10. Limitările abordării conjuncturale

Abordarea conjuncturală face un pas înaintea celor axate, pur şi simplu, pe stilurile sau
calităţile personale ale managerilor, deoarece, prin definiţie, porneşte de la ideea că
eficacitatea unui manager depinde de faptul cît de bine se armonizează stilul său cu
contextul în care acţionează ─ definit în ansamblu pentru a include membrii echipei,
activităţile din proiect şi întreaga organizaţie, în cadrul căreia se realizează proiectul.
Teoriile conjuncturale asupra conducerii au însă unele limitări şi deficienţe.

Complexitatea lor face dificilă aplicarea în practică. Există mai multe elemente care
trebuie luate în considerare, cînd încercaţi să evaluaţi şi să armonizaţi diferiţi factori
contextuali. Adesea, aceşti factori „trag” în direcţii diferite, iar posibilitatea de a-i
schimba este destul de limitată. Trebuie deci să vă folosiţi din plin imaginaţia pentru a
identifica factorii mai importanţi şi să fiţi foarte realist în privinţa schimbărilor. De
cele mai multe ori, este mai important să vă asiguraţi că aşteptările Dvs. sînt aliniate
într-un mod rezonabil cu ale echipei şi că acţiunile Dvs. sînt consecvente.
La nivel mai general, un neajuns al abordărilor conjuncturale este faptul că presupun o

separare netă între manager şi membrii echipei, iar la nivel şi mai general ─ între lider
şî context. Teoriile conjuncturale tratează persoana şi contextul ca elemente
independente unul de altul. Într-o anumită măsură, contextele creează managerii, aşa
cum şi managerii creează, tot într-o anumită măsură, contextele.
Rezumat
Managerii de proiect trebuie să fie buni coechipieri, să comunice efectiv, să utilizeze
eficient timpul, să găsească fonduri, să fie buni negociatori.
Managerul de proiect efectuează managementul echipei, managementul finanţelor,
managementul resurselor materiale, managementul proceselor şi al activităţilor,
managementul relaţiilor externe, managementul informaţiilor.
Managementul unui proiect reuşit constă în corelarea a patru componente diferite, care
uneori sînt în conflict. Aceste componente – necesitatea/problema, ideea şi viziunea,
oportunitatea pentru proiect, capacitatea pentru lansarea proiectului - trebuie să fie
considerate şi evaluate în egală măsură la planificarea şi executarea proiectului.
122
Există trei tipuri organizatorice de bază distincte în structura organizatorică a

proiectelor: coordonarea proiectelor, organizarea matriceală a proiectelor, organizarea
independentă a proiectelor.
Pentru obţinerea unor rezultate cît mai performante, conducătorul de proiect trebuie să
îmbine competenţe: competenţe metodice (gîndire strategică, cunoştinţe şi experienţă
în domeniul managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoaşterea
instrumentelor de management al proiectelor etc.); competenţe de specialitate
(experienţă în activitatea de bază, cunoştinţe generale despre conţinutul proiectelor);
competenţe sociale (experienţă în conducere, aptitudini pentru munca în echipă,
capacitate de motivare a personalului, de soluţionare a conflictelor, loialitate şi
onestitate, spirit critic, incoruptibilitate etc.); competenţe comunicaţionale şi ale
personalităţii (abilitate în comunicare, de prezentare în public, de moderare,
creativitate, integritate etc.).
Managerii de proiect ce conduc de unul sau de o combinaţie din trei stiluri de conducere
diferite: autoritar (liderul decide ce se face şi cum); democratic (deciziile sînt luate în
urma unor discuţii); laissez-faire (membrii grupului lucrează autonom, iar liderul pare a
se implica la minimum).
123
CAPITOLUL IV. FORMAREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI DE

PROIECT
Argument
În majoritatea proiectelor oamenii lucrează în grupuri sau echipe. Activitatea de echipă
poate spori satisfacţia şi motivaţia în muncă, în special pentru cei ce preţuiesc
interacţiunile sociale. Obţinerea unor avantaje cît mai mari din activitatea de echipă în
vederea realizării obiectivelor proiectului face parte, în mod esenţial, din
responsabilitatea managerului. Managerul de proiect formează şi conduce echipa de
proiect. Echipele nu acţionează ca atare fiind doar declarate: ele trec diferite etape de
constituire, cooperează, urmărind un ţel comun într-un mod coerent şi consecvent.
Scopul acestui capitol este de a vă familiariza cu unele aspecte ale funcţionalităţii
echipelor, îmbunătăţirii performanţei şi potenţialului lor creator.
Obiective
 să definiţi rolul managerului de proiect în formarea echipei;
 să indicaţi criteriile de care se conduce managerul de proiect în selectarea
membrilor echipei;
 să identificaţi calităţile şi defectele pe care le aveţi în conducerea echipei de
proiect;
 să determinaţi momentele cheie de care trebuie să ţină seamă managerul de
proiect în managementul echipei;
 să arătaţi rolul echipei de proiect în realizarea proiectului;
 să stabiliţi legătura dintre managementul echipei şi succesul activităţilor din
proiect.
Cuprins
4.1. Introducere
4.2. Formarea echipei de proiect
4.3. Funcţii de conducere faţă de echipa de proiect
4.4. Motivarea echipei de proiect
4.5. Eficacitatea echipei
4.6. Îmbunătăţirea performanţei echipei
4.7. Probleme cu care se confruntă echipele
4.8. Avantajele şi dezavantajele activităţii de echipă
4.9. Rolurile îndeplinite în cadrul echipei
4.10. Valorificarea diversităţii membrilor echipei
4.11. Soluţionarea conflictelor
4.12. Strategii în managementul conflictului
4.13. Soluţionarea conflictului
4.14. Secretariatul proiectului
Rezumat
124
4.1. Introducere
Membrii echipei de proiect sunt selecţionaţi în funcţie de sarcina de proiect. Ei provin
din diferite domenii de specialitate. În funcţie de modul de organizare al
managementului proiectelor, ei sunt direct subordonaţi fie conducătorului de proiect, fie
cadrelor de conducere din departamentul de unde provin. Membrii echipei de proiect
trebuie să fie motivaţi şi implicaţi în proiect pentru a obţine rezultate performante. Pe
lîngă competenţele lor de specialitate, de domeniu, ei trebuie să aibă aptitudini pentru
munca în echipă, competenţe comunicaţionale deosebite şi să fie creativi, datorită
caracterului de noutate al sarcinilor de proiect. De asemenea, trebuie să aibă o
personalitate puternică pentru a-şi susţine punctul de vedere şi în situaţii conflictuale,
dar şi să accepte compromisul în spiritul solidarităţii decizionale. Cu toate că managerul
de proiect are responsabilitatea proiectului, fiecare membru al echipei trebuie să
contribuie la reuşita proiectului şi să-şi asume responsabilitate pentru aceasta.
4.2. Formarea echipei de proiect

Sunt puţine proiectele în care o singură persoană efectuează întreaga activitate. Prin
stabilirea unei echipe de proiect pentru rezolvarea unei anumite sarcini se doreşte
depăşirea neajunsurilor organizaţiei primare, care nu permit rezolvarea interdisciplinară
a unor sarcini de proiect decît într-o măsură redusă. De aceea se constituie o echipă
care, sub conducerea managerului de proiect, îndeplineşte obiectivele stabilite.
Principiul de bază care stă la baza lucrului în echipă este:
Efortul colectiv al unei echipe duce la un rezultat superior celui obţinut

prin însumarea rezultatelor pe care le-ar obţine fiecare membru lucrînd
separat.
Avînd în vedere caracterul de noutate şi unicitate al proiectelor, de cele mai multe ori la
nivelul organizaţiei care realizează proiectul nu există structuri de lucru ai căror membri
să aibă toate aptitudinile necesare. Atunci se alcătuieşte o echipă de proiect din acei
specialişti care împreună pot acoperi toată zona de activităţi prevăzute.
Exemplu:
Într-un institut se doreşte implementarea unui nou sistem informatic care să
deservească toate sferele de activitate. Institutul are un departament informatic
care dezvoltă aplicaţiile şi asigură întreţinerea curentă a aplicaţiilor software şi
hardware. Pentru introducerea unui nou sistem informatic, rectoratul institutului
a hotărît organizarea activităţii sub formă de proiect. Pentru asigurarea unui
nivel tehnologic şi calitativ competitiv, rectoratul institutului a apelat şi la
consultanţă externă.
125
Echipa de proiect a fost selectată de managerul de proiect şi aprobată de

rectoratul institutului. Din aceasta fac parte:
 specialişti din departamentul de organizare structurală şi organizaţională;

 specialişti din departamentului informaţii;
 specialişti din departamentul planificare şi control;
 experţi dintr-o firmă de consultanţă.
Există şi alte motive care conduc la necesitatea formării unei echipe pentru rezolvarea
unor sarcini de lucru:
 echipele de lucru reuşesc, de obicei, să rezolve mai bine sarcini
complexe;
 luarea deciziilor se bazează pe o fundamentare riguroasă a unui grup de
specialişti;
 spiritul inovator este mai bine pus în valoare prin confruntarea
diverselor opinii ale membrilor de echipă;
 elaborarea şi realizarea unor soluţii noi este, de obicei, mai uşoară în
echipă, membrii echipei susţinîndu-se şi motivîndu-se reciproc;
 acceptanţa unei soluţii noi de către mediu este mai ridicată, dacă
propunerile sunt rezultatul unui efort colectiv.
Există însă şi aspecte problematice.
 Munca în echipă costă timp şi bani. Mai ales necesitatea de a realiza un
consens în privinţa rezultatelor, acceptat de majoritatea membrilor
echipei înainte de a propune o soluţie, necesită timp.
 Căutarea în permanenţă a unui consens poate să conducă la frustrări în
rîndul membrilor de echipă.
 Obişnuinţa membrilor echipei cu un anumit stil democratic de
conducere poate genera conflicte la reîntoarcerea acestora în unitatea
organizatorică de bază, mai ales dacă stilurile de conducere sunt diferite.
Echipa are un ciclu de viaţă asemănător cu cel al proiectului:
 formarea echipei
 desfăşurarea activităţii
 modificarea componenţei echipei în funcţie de fazele de proiect şi de

sarcinile de lucru (nu are loc la toate proiectele, ci numai atunci cînd
este necesară, deoarece poate produce perturbări în activitate)
 dizolvarea echipei.
126
În faza de planificare a proiectului echipa de proiect nu este încă alcătuită, managerul de

proiect derulînd această fază. Pe baza structurii activităţilor se apreciază volumul de
muncă necesar. Structura activităţilor permite alcătuirea fişelor de post şi a profilurilor
cerinţelor, care stau la baza selectării membrilor echipei de proiect. La formarea echipei
se vor avea în vedere următoarele criterii principale.
Criterii de specialitate
Fiecare membru al echipei trebuie să fie profesional, capabil să rezolve problemele de
specialitate în cadrul proiectelor. El trebuie să cunoască tendinţele viitoare de dezvoltare
ale domeniului său, dar să fie şi realist, să cunoască practica zilnică din instituţia din
care provine.
Criterii social-integrative
Membrii echipei de proiect trebuie să fie capabili să lucreze în echipă. Aceasta
presupune deschidere, respect şi toleranţă faţă de persoanele implicate în munca de
echipă şi faţă de ideile şi poziţiile acestora. De asemenea, ei trebuie să fie comunicativi
şi receptivi, să suporte conflicte şi frustrări, dar şi capabili să accepte un compromis sau
o decizie majoritară, chiar dacă aceasta este în defavoarea lor. Dacă decizia e luată, ei
trebuie să-şi asume răspunderea pentru ea în spiritul solidarităţii decizionale, chiar dacă
individual nu o susţin în totalitate.
Criterii de marketing
Membrii echipei de proiect trebuie să susţină, pe de o parte, organizaţia din care provin,
iar, pe de altă parte, trebuie să fie cei mai fermi susţinători ai proiectului în afara
echipei. Ei trebuie să fie într-un permanent dialog cu mediul ambiant, astfel încît
rezultatele proiectului să fie înţelese şi să aibă o susţinere largă.
Criteriul timp
Membrii echipei de proiect trebuie să aibă suficient timp la dispoziţie pentru munca de
proiect. Indiferent de mărimea proiectului, de la bun început trebuie clar stabilit cît timp
îi este necesar fiecărui membru al echipei în parte pentru a se implica în munca de
proiect.
Criteriul flexibilitate
Diversele faze de proiect pot implica aptitudini şi cunoştinţe diferite din partea
membrilor echipei de proiect. Ei trebuie să fie suficient de flexibili, pentru a prelua
sarcini de proiect care nu sunt neapărat de strictă specialitate.
127
4.3. Funcţii de conducere faţă de echipa de proiect

Managerul de proiect are sarcini de conducere specifice echipei de proiect pentru bunul
mers al muncii de echipă şi pentru atingerea rezultatelor. Ca să fie performantă, echipa
de proiect trebuie să dezvolte un spirit de coeziune, de identificare cu obiectivele
proiectului. De aceea, managerul de proiect trebuie să fie sensibil în privinţa
interdependenţelor sociale şi a proceselor de formare a echipei, deci la dinamica echipei.
Între numirea formală a unei echipe şi coeziunea reală a echipei drumul este sinuos şi
dificil şi, dacă nu este urmărit şi condus cu profesionalism, poate afecta realizarea
obiectivelor. Din acest motiv, una dintre sarcinile principale ale managerului de proiect
este să conducă activ procesul de formare a echipei.
Procesul de formare a echipei cuprinde, în genere, patru faze distincte:
1. Acceptarea mutuală. După o fază de neîncredere, membrii echipei de proiect
caută sarcini şi obiective comune şi încep să se accepte reciproc.
2. Luarea deciziilor. Într-o atmosferă deschisă se discută problemele comune şi se
definesc poziţiile/rolurile fiecărui membru din echipă. Se decide împreună
asupra modului de îndeplinire a activităţilor comune.
3. Motivarea. Echipa de lucru ajunge în faza de maturizare, coeziunea echipei şi
motivaţia membrilor echipei creşte, aceştia se ajută reciproc pentru a atinge
obiectivele comune.
4. Controlul. Munca în echipă devine eficientă, membrii echipei respectă şi
controlează normele şi regulile stabilite pentru munca în echipă. Nerespectarea
normelor este sancţionată.
În realitate însă, fazele pe care le parcurge echipa sunt mai complexe şi nu întotdeauna
rezultatul procesului de formare a echipei este pozitiv pentru fiecare membru în parte.
Studiile efectuate au sugerat că orice echipă parcurge mai multe stadii de dezvoltare.
Eficacitatea unei echipe depinde, în parte, de cît de bine îşi soluţionează problemele
specifice fiecărui stadiu de dezvoltare. Unul dintre cele mai cunoscute şi mai utile
modele ale dezvoltării echipei este cel propus de Tuckman (1965). Conform acestui
model, o echipă parcurge patru faze: formarea, răbufnirea, normarea şi funcţionarea,
care pot fi descrise astfel:
1. Formarea ─ în această fază, echipa nu este încă o echipă în deplinul sens al
cuvîntului, ci, mai degrabă, o adunare de persoane. Caracteristice pentru această
fază sunt discuţiile despre obiectivele, identitatea, componenţa, durata de
existenţă, conducerea şi procedurile de lucru ale echipei. Fiecare dintre cei
implicaţi încearcă de la bun început să facă o bună impresie asupra celorlalţi.
2. Răbufnirea ─ unele echipe trec printr-o fază de conflicte ce urmează unui consens
iniţial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de lucru şi
128
comportamentul în cadrul echipei sunt puse în discuţie. În cadrul acestui proces

pot fi dezvăluite interese individuale sau „agende ascunse”, fiind posibile chiar şi
unele ostilităţi. Răbufnirea este deosebit de importantă pentru formarea încrederii
reciproce. Dacă este coordonată cu succes, această fază poate conduce la
formularea unor obiective şi proceduri mai realiste ─ dar multă lume o evită cu
îndîrjire.
3. Normarea ─ în această fază, echipa îşi stabileşte normele şi tiparele care îi vor
guverna funcţionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparenţă,
nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizată de diferite experimente ale
membrilor echipei, menite să testeze starea de spirit a celorlalţi şi să le stabilească
nivelul de implicare.
4. Funcţionarea ─ numai după ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, echipa
poate deveni pe deplin productivă. Chiar dacă şi în celelalte faze se pot înregistra
rezultate la un anumit nivel, acestea sunt diminuate de energia consumată în
desfăşurarea proceselor de echipă şi în explorarea obiectivelor şi rolurilor
individuale. În cazul echipelor care se întrunesc la intervale neregulate,
problematica legată de obiective, proceduri şi stilul cel mai adecvat de conducere
nu ajunge să fie soluţionată niciodată pe deplin. Multe dintre aspectele nerezolvate
continuă să stingherească activitatea echipei, producînd adesea sentimente de
frustrare şi reducîndu-i eficacitatea.
Timpul sau efortul de care are nevoie echipa pentru a parcurge toate cele patru faze ale
dezvoltării sale depind de circumstanţele cu care se confruntă. Dacă sarcina este clar
definitivată şi considerată importantă de fiecare membru, dacă oamenii au numeroase
angajamente faţă de echipă, dacă sunt obişnuiţi să lucreze împreună sau dacă obiectivele
individuale şi cele colective coincid, atunci cele patru etape pot fi depăşite rapid. Pentru
multe echipe nou înfiinţate aceste condiţii nu sunt valabile şi membrii echipei au nevoie
de timp îndelungat ca să parcurgă cele patru etape. Deosebit de importante sunt
acceptarea şi preocuparea faţă de etapa răbufnirii. Conflictul deschis este considerat în
unele culturi un comportament inacceptabil, ceea ce face ca dezacordurile şi ostilităţile
evidente din cadrul echipelor să fie controlate cu severitate, fapt care ar putea stînjeni
dezvoltarea acestora. De obicei, un conflict stins într-un astfel de mod nu dispare întru
totul, ci continuă în spatele faţadei formale a echipei, sub forma unor manevre politice,
prin formarea de fracţiuni, provocînd membrilor frustrare şi stres. Toate aceste efecte
pot reduce în mare măsură eficacitatea echipei.
De fiecare dată cînd o persoană se alătură unei echipe sau părăseşte echipa, aceasta
devine o echipă nouă, luîndu-se de la capăt întregul proces de dezvoltare. De exemplu,
dacă un membru important părăseşte echipa, în cadrul acesteia se declanşează o nouă
cursă pentru obţinerea unei poziţii influente. Înainte de a începe să funcţioneze cu
129
eficacitate maximă, o echipă are nevoie de o perioadă de timp pentru a se dezvolta; în

mod ideal acest interval de timp trebuie luat în considerare la întocmirea planurilor.
Managerul de proiect are sarcina să dirijeze echipa de proiect cît mai repede spre faza
de performanţă. Din acest motiv, membrii echipei de proiect vor fi de la bun început
informaţi asupra obiectivelor de proiect, asupra sarcinii de lucru individuale, asupra
modalităţilor de colaborare în echipă şi asupra rolului fiecărui membru în cadrul echipei
de proiect.
Pentru a susţine dezvoltarea emoţională a echipei şi coeziunea acesteia, managerul de
proiect trebuie să creeze un cadru adecvat în care membrii echipei de proiect să
reuşească să se cunoască mai întîi personal. Abia după ce relaţiile emoţionale, deci
poziţiile relaţionale între membrii echipei de proiect sunt clarificate şi fiecare membru
şi-a găsit locul în cadrul echipei, se poate trece la stabilirea unor norme şi modalităţi
concrete de abordare a sarcinii de proiect. La acest nivel al dezvoltării echipei de proiect
este important să existe deja dorinţa membrilor echipei de a coopera, să nu existe
conflicte nerezolvate şi neclarităţi în privinţa obiectivelor proiectului.
Chiar dacă aparent investiţia de timp şi emoţională din partea conducătorului de proiect
în formarea echipei de proiect pare mare, ea se justifică datorită faptului că astfel se
evită amînarea unor neclarităţi, probleme nerezolvate sau chiar a unor conflicte într-o
fază mai avansată a proiectului, ceea ce ar putea duce la crize în îndeplinirea acestuia.
Abia după ce situaţia este clarificată pentru toţi membrii echipei, managerul de proiect
poate trece la munca propriu-zisă de proiect.
În concluzie, coeziunea echipei de proiect şi gradul de identificare a membrilor echipei
acesteia pot fi influenţate în sens pozitiv prin:
 susţinerea formării unor concepţii comune asupra obiectivelor de
proiect la toţi membrii echipei de proiect;
 aprecierea rezultatelor pozitive ale echipei;
 comunicarea şi interacţiunea cît mai frecventă cu membrii echipei de

proiect;
 mediul concurenţial performant şi motivator faţă de alte echipe sau
membri ai colectivului.
Activitatea 4.1.
Gîndiţi-vă la o echipă din care aţi făcut parte. Utilizînd fazele de dezvoltare ale echipei
după Tuckman, completaţi un tabel analog cu cel ce urmează, în care sunt descrise
caracteristicile fiecărei faze prin care a trecut echipa Dvs.
130
Tabelul 4.1. Faze de formare a echipei.
Faza Structura echipei Atitudinea faţă de sarcina de

lucru
1. Formare Nesiguranţă, dependenţă de condu- Definirea sarcinilor de lucru de
cător, testarea de către membrii de către membrii echipei, alegerea
echipă a comportamentului adecvat metodelor de abordare a reguli-
într-o anumită situaţie. lor de colaborare.
2. Răbufnire Conflicte între membrii de echipă, Refuz emoţional de a accepta

neacceptarea conducătorului de sarcina de proiect.
echipă, polarizarea poziţiilor
membrilor de echipă, refuzul
controlului din partea acestora.
3. Normare Dezvoltarea coeziunii echipei, a Discutarea deschisă a părerilor

normelor grupului, ajutor reciproc, şi a poziţiilor membrilor de
reducerea nivelului de rezistenţă şi echipă, discutarea emoţiilor,
a conflictelor. începutul cooperării.
4.Funcţionare Nu mai există probleme inter- Găsirea de soluţii, atitudine

personale, structura echipei este constructivă faţă de sarcinile de
funcţională, comportamentul proiect, energia este utilizată
membrilor de echipă este flexibil şi pentru realizarea sarcinilor de
adaptat cerinţelor muncii în echipă. proiect.
Stabilirea competenţelor
Pentru a avea o bază clară de pornire şi pentru a obţine rezultatele optime de la fiecare
participant în derularea proiectului este necesar ca pe lîngă stabilirea responsabilităţilor
acestora să se definească clar şi competenţele pe care le are fiecare în cadrul proiectului.
Tabelul 4.2 prezintă sintetic competenţele de care trebuie să dea dovadă membrii de
proiect (echipa de proiect, factorii de decizie, managerul de proiect, consultanţii) în
diferite faze ale proiectului.
Tabelul 4.2. Competenţe de management al unui proiect
Competenţe pentru lansarea proiectului

Obiective Obţinerea de informaţii pentru proiect
Obţinerea de obiective de la persoanele care pot formula
obiective
Dreptul de a putea face evaluări
Stabilirea criteriilor pentru evaluarea ulterioară
Resurse Mijloace financiare
Mijloace materiale şi software
Surse de informaţii
131
Logistică (spaţii şi comunicare)

Angajaţii în proiect Lucrul în echipă Stabilirea numărului de angajaţi
Drept de decizie privind selectarea
angajaţilor
Propunerea unui profil de cerinţe
Coordonare În cadrul echipei

Raportată la factorul de decizie
Raportată la toţi cei implicaţi funcţional
Motivarea tuturor celor implicaţi

Stabilirea procedeelor Obţinerea semnării instanţelor respective (conducere,
organizatorice şi sponsori etc.) pentru proiect.
documentarea proiectului Organizarea unei şedinţe de informare cu privire la
proiect.
Stabilirea necesităţii de a realiza un studiu preliminar
precum şi unul de bază
În ciclul de Volumul de date care urmează să fie
planificare prelucrate
Coordonarea tuturor activităţilor
Iniţierea mai multor concepte
Stabilirea Asigurarea documentării tehnice şi de

metodelor structurare a sarcinilor
organizatorice Stabilirea structurii documentării
Iniţierea de tehnici de creativitate
Competenţe de Planificarea sarcinilor

planificare pentru toate
Evaluarea duratei activităţilor
activităţile Punerea de acord cu privire la termen cu toţi participanţii
la proiect
Controlul continuu în execuţie
Competenţe pentru îndeplinirea proiectului
Dreptul de acces la toate Referitoare la proiect şi la cei afectaţi

informaţiile
Referitoare la proiectele ce se desfăşoară în paralel
Referitoare la posturile strategice
Referitoare la sistemele de management al informaţiei
Monitorizarea îndeplinirii sarcinilor
Corelare între Toţi angajaţii în proiect
Echipa de proiect şi consultantul extern
Echipa de proiect şi factorii de decizie
Luarea de măsuri în cazul abaterilor de la obiectiv
132
Controlul documentării proiectului

Generarea de idei
Prezentare Pregătire
Implementare
Soluţionarea conflictelor
Competenţe pentru implementarea proiectului
Participare la implementare
Rezultatele proiectului Punere de acord cu departamentele afectate
Stabilirea etapelor următoare
Constituirea de noi structuri organizatorice
Reprezentarea noilor reguli şi a normelor de lucru
Pregătire profesională Iniţiere
Organizare
Asistenţă în faza de implementare
Monitorizarea permanentă a calităţii îndeplinirii sarcinilor
La sfîrşitul fiecărei faze
Realizarea unei analize a valorii rezultatelor pe baza
obiectivelor
Evaluarea fezabilităţii conceptelor
Analize cost-utilitate
După caz, iniţierea de îmbunătăţiri
Evaluarea unui feedback intern în echipa de proiect
Competenţe pentru evaluare şi control a rezultatelor proiectului
Compararea permanentă a situaţiei existente cu cea planificată

Monitorizarea permanentă a calităţii îndeplinirii sarcinilor
La sfîrşitul fiecărei faze
Realizarea unei analize a valorii rezultatelor pe baza
obiectivelor
Evaluarea fezabilităţii conceptelor
Analize cost-utilitate
După caz iniţierea de îmbunătăţiri
Evaluarea unui feed-back intern în echipa de proiect
4.4. Motivarea echipei de proiect

Implicarea în munca de proiect este, de obicei, însoţită de eforturi deosebite şi
suplimentare ale membrilor echipei de proiect, de renunţări la timp liber şi la un timp de
muncă regulat. Pe de altă parte, participarea la elaborarea unor soluţii noi este o
oportunitate şi o şansă reală de dezvoltare profesională.
133
Din experienţa practică se ştie că un manager de proiect şi o echipă implicată şi

motivată sunt factorii de succes în realizarea unui proiect. De aceea, motivarea
membrilor echipei este foarte importantă.
Implicarea membrilor echipei în adoptarea deciziilor care îi afectează sau lăsarea
echipei să şi le elaboreze singură pot spori nivelul motivării doar dacă echipa şi sarcinile
sunt considerate suficient de importante pentru ca individul să accepte o responsabilitate
mărită sau un alt cost posibil.
Probabil, cel mai important aspect al motivării echipei este existenţa unor obiective
comune care să fie apreciate la cel mai înalt grad de toţi membrii acesteia. În lipsa unor
astfel de obiective, membrii echipei ajung să-şi plaseze propriile interese şi scopuri
individuale înaintea celor colective. Adesea, coeziunea şi performanţa unei echipe
sporesc dacă membrii acesteia simt o ameninţare externă, percepută ca un „duşman
comun”. Astfel, existenţa concurenţei între echipe poate acţiona ca un stimul pentru
performanţă.
Teoria motivaţională cunoaşte o gamă largă de factori care stau la baza motivării.
Cunoaşterea necesităţilor şi motivaţiilor generale ale personalului de proiect orientează
munca de conducere a managerului de proiect. Piramida necesităţilor după Maslow
ierarhizează necesităţile persoanei la nivel general, însă la nivel individual acestea sunt
diferite şi depind în mare parte de personalitatea individului şi de contextul cultural şi
social. Necesităţile fiecărui membru al echipei sunt foarte diferite. Pentru managerul de
proiect este important să cunoască atît necesităţile generale, cît şi pe cele particulare,
individuale ale membrilor echipei de proiect şi aşteptările acestora în scopul influenţării
şi organizării cadrului motivaţional adecvat pentru a-şi desfăşura activitatea.
Figura 4.1. Piramida necesităţilor după Maslow
Care sunt însă necesităţile, dorinţele şi aşteptările membrilor din echipa de proiect?
Dorinţa de a munci cu sens

Necesitatea de a munci cu sens este un factor de bază al motivaţiei. Filozofia umanistă
pleacă de la ideea că această dorinţă - de a da sens vieţii, muncii - este o premisă
134
existenţială care, dacă lipseşte, duce la dezechilibre fiziologice şi psihice, chiar la boli.
De aceea, managerul de proiect trebuie să explice şi să argumenteze sensul proiectului,
obiectivele acestuia, dar şi fiecare fază şi sarcină de proiect în parte. Resimţirea lipsei de
sens a muncii depuse de către membrii echipei duce la neimplicarea lor şi la o atitudine
lipsită de motivaţie şi ─ în caz extrem ─ chiar la întreruperea proiectului. Managerul de
proiect are menirea să sublinieze rolul şi importanţa muncii fiecărui membru al echipei
în parte pentru succesul proiectului.
Tabelul 4.3. Necesităţi ale membrilor echipei de proiect
Dorinţa de a-şi asigura un nivel Dorinţa de apartenenţă la un grup

de trai decent social
Necesitatea de a munci cu sens
Dorinţa de a fi apreciat Posibilităţi individuale de dezvoltare

personală şi profesională
Dorinţa de a-şi asigura un nivel de trai decent

Pe de o parte, munca de proiect este o muncă în care membrii echipei trebuie să se
implice în mod deosebit şi de multe ori cu un efort susţinut pe toată durata desfăşurării
proiectului. Pe de altă parte, organizaţia obţine un avantaj ─ de multe ori concurenţial ─
de pe urma muncii de proiect. Membrii echipei de proiect trebuie deci să fie remuneraţi
în mod corespunzător. Deseori ei sunt „uitaţi” de conducătorii organizaţiei de unde
provin, aceasta pentru că nu mai sunt implicaţi sau sunt implicaţi mai puţin în munca
zilnică a organizaţiei primare, deci nu sunt „prezenţi” în mintea conducătorului lor
direct. Managerul de proiect trebuie să ţină o strînsă legătură cu unitatea organizatorică
de bază, cu conducerea acesteia, pentru a susţine membrii echipei de proiect în
dezvoltarea lor profesională, pentru a atinge următoarea treaptă în carieră etc.
Managementul de vîrf al organizaţiei trebuie să conştientizeze importanţa
angajamentului membrilor echipei de proiect şi să ofere persoanelor implicate
perspective şi şanse de dezvoltare în organizaţie.
Dorinţa de apartenenţă la un grup social

Interacţiunea cu mediul social este o necesitate esenţială pentru om, omul fiind o fiinţă
socială. Posibilitatea de a face parte dintr-o echipă, deci de a aparţine unui grup social,
135
are o importanţă deosebită pentru majoritatea angajaţilor. În timpul muncii comune are
loc un permanent proces de evaluare şi autoevaluare, deci de feedback atît din partea
membrilor, cît şi din partea conducătorului de echipă. Astfel, fiecare membru precum şi
managerul de echipă obţin o imagine realistă despre propria persoană. Dacă managerul
de proiect reuşeşte să formeze o echipă performantă în care există o atmosferă de
încredere, atunci angajamentul comun în echipă şi realizarea unor obiective performante
poate să devină un factor motivaţional intrinsec important.
Dorinţa de a fi apreciat
În strînsă legătură cu dorinţa de a aparţine unui grup social este şi dorinţa de a fi
apreciat. Aprecierea şi recunoaşterea realizărilor membrilor echipei de către manager şi
de către celelalte persoane implicate în proiect sunt factori ce aduc satisfacţii pe plan
personal şi profesional. Condiţia este însă ca managerul de proiect să fi analizat
rezultatele în profunzime, ca nici o apreciere să nu fie superficială. De asemenea,
managerul de proiect trebuie să creeze oportunităţi pentru membrii echipei de a-şi
prezenta rezultatele muncii lor şi într-un cadru mai larg (şedinţe ale conducerii,
prezentarea rezultatelor în faţa beneficiarului etc.). Motivaţia angajaţilor de către
managerul de proiect trebuie susţinută pe toată durata proiectului, mai ales în fazele
dificile şi critice. Este indicat ca managerul de proiect să susţină pozitiv rezultatele
membrilor de proiect, ori de cîte ori s-a ajuns la un rezultat intermediar pozitiv.
Posibilităţi individuale de dezvoltare personală şi profesională

Însăşi posibilitatea de a participa la munca de proiect este o şansă de dezvoltare
profesională deosebită, avîndu-se în vedere gradul de inovare, de interdisciplinaritate şi
de complexitate al proiectelor. Managerul de proiect trebuie să ofere membrilor echipei
de proiect oportunităţi clare de dezvoltare profesională: participare la conferinţe de
specialitate, vizite de lucru la organizaţiile partenere, cursuri de perfecţionare într-un
anumit domeniu, delegarea de responsabilităţi şi competenţe de nivel ridicat şi un grad
de libertate de decizie ridicat.
4.5. Eficacitatea echipei

Eficacitatea unei echipe înseamnă capacitatea ei de a-şi îndeplini sarcinile şi de a
permite totodată membrilor săi să obţină satisfacţii din activitatea colectivă. Principalii
factori care influenţează eficacitatea unui grup formal pot fi împărţiţi în două
categorii. Prima categorie cuprinde ceea ce numim factori contextuali sau elemente
conjuncturale date din exterior. De regulă, aceşti factori trebuie negociaţi cu ceilalţi
membrii ai organizaţiei, cei care nu fac parte din echipă. Printre aceşti factori se
numără: caracteristicile echipei (dimensiunile, componenţa), sarcina care trebuie
136
îndeplinită şi mediul exterior. Prin mediu se subînţelege, în general, organizaţia şi

influenţele ei, inclusiv resursele pe care le repartizează echipei sau recunoaşterea
prezenţei şi activităţii acesteia. Odată stabiliţi, aceşti factori nu se schimbă prea curînd –
ei se mai numesc, prin urmare, şi constantele echipei ─ şi pot fi consideraţi limitele sau
constrîngerile în cadrul cărora operează aceasta.
Cea de-a doua categorie cuprinde factorii interni sau variabili. Aceşti factori se află în
mai mare măsură sub controlul direct al echipei şi, cel puţin teoretic, pot fi modificaţi
pe o scală de timp relativ scurtă, pentru a creşte eficacitatea grupului. Printre aceştia
sunt stilul de conducere, procesele şi procedurile adoptate de echipă (inclusiv
funcţiunile de sarcină şi de menţinere a relaţiilor sociale, tiparele comportamentale
etc.), motivaţiile şi dezvoltarea echipei.
Factorii contextuali ce determină eficacitatea echipei

Factorii contextuali, sau constanţi, au o influenţă considerabilă asupra eficacităţii
echipei, dar pot fi schimbaţi cu greu pe un termen scurt.
Mărimea echipei
Dimensiunea echipei depinde, în parte, de natura sarcinii din proiect. Cu cît o echipă
este mai numeroasă, cu atît este mai mare diversitatea aptitudinilor şi cunoştinţelor pe
care le posedă. În acelaşi timp, cu cît o echipă este mai mare, cu atît sunt mai reduse
şansele ca fiecare membru al echipei să participe şi să exercite influenţă. De aceea,
mărimea echipei trebuie să fie un compromis între avantaje şi dezavantaje. Pentru a
avea o participare efectivă, numărul optim de membri nu trebuie să depăşească 10 – 12
persoane. Dacă complexitatea sarcinii necesită mai multe persoane, atunci şi sarcina şi
echipa trebuie divizate în subunităţi mai mici.
Componenţa echipei
Decizia asupra componenţei unei echipe depinde de existenţa unor membri cu aptitudinile
necesare în îndeplinirea sarcinilor de proiect. Cu toate acestea, sunt la fel de importante şi
alte considerente. Echipele omogene, ai căror membri împărtăşesc valori şi concepţii
similare, oferă, de regulă, mai multă satisfacţie, iar conflictele sunt mai rare; uneori, însă,
tind să fie mai puţin creative şi să exercite o oarecare presiune pentru conformitate. Echipele
eterogene, ai căror membrii au valori, concepţii şi pregătiri diferite, tind să treacă prin mai
multe conflicte, dar în acelaşi timp au un potenţial de creativitate şi inventivitate mai
mare. Deoarece membrii unei echipe eterogene au o paletă mai largă de vederi şi opinii,
deciziile pe care le adoptă au mai multe şanse de a fi acceptate în cadrul proiectelor.
Reuşita implementării politicii egalităţii şanselor va duce, în cele din urmă, la angajarea
în proiecte a unor persoane cu experienţe, pregătiri mult mai diversificate. Ca urmare,
echipele vor deveni mult mai eterogene. În realitate, însă, se poate „moşteni” o echipă a
137
cărei componenţă poate fi dificil de schimbat. Deseori în componenţa echipei de proiect

sunt incluşi reprezentanţi din diferite organizaţii.
Natura sarcinii
Natura sarcinii, adică activităţile ce trebuie îndeplinite de membrii echipei, este diferită
în funcţie de tipul proiectului. Îndeplinirea unor sarcini poate pretinde mai multe tipuri
de comportamente de echipă. La modul ideal, o sarcină trebuie să confrunte grupul cu o
doză potrivită de provocare. O sarcină prea dificilă duce, cel mai probabil, la eşec şi la
scăderea moralului. O sarcină prea uşoară face ca echipa să se simtă prea puţin solicitată
şi satisfăcută de înfăptuirea acesteia. O sarcină clară şi lipsită de echivocuri poate fi
executată cu mai mult succes decît una confuză ori ambiguă. Desigur, nu toate sarcinile
pot fi bine definite. Echipele care primesc sarcini definite greşit au nevoie de mai mult
sprijin şi sunt supuse unui stres mai mare. De asemenea, aceste echipe au nevoie de un
timp mai îndelungat pînă să devină eficiente.
Resurse şi sprijin
Pentru a funcţiona cu eficacitate, echipa are nevoie să i se asigure resursele adecvate.
Pentru a-şi desfăşura activitatea, persoanele care au format o echipă trebuie să aibă acces
la echipament, fonduri şi servicii auxiliare. Una dintre cele mai rapide mijloace de slăbire
a moralului şi a eficacităţii unei echipe este de a o priva de resursele necesare bunei sale
funcţionări.
Recunoaşterea externă
Poziţia pe care o ocupă echipa şi membrii acesteia în cadrul organizaţiei pot afecta atît
productivitatea, cît şi starea de spirit. Dacă oamenii simt că munca lor în cadrul echipei
este răsplătită şi acceptată ca importantă pentru organizaţie şi comunitate, contribuind
la realizarea unor obiective reale, atunci ei au într-adevăr o motivaţie. În acelaşi timp,
echipa trebuie să ştie cum urmează să fie raportate şi folosite rezultatele obţinute în
cadrul proiectului. Starea de spirit a echipei se poate înrăutăţi dacă membrii ei simt că
nu reuşesc să împărtăşească şi restului organizaţiei ceea ce au realizat.
Activitatea 4.2.
Gîndiţi-vă la o echipă formală din care faceţi parte ─ de exemplu, un grup format într-
un scop oarecare. Pentru fiecare factor contextual, analizaţi dacă grupul Dvs. a fost bine
alcătuit pentru a-şi îndeplini sarcinile cu eficacitate. De exemplu, vedeţi dacă grupul
respectiv are numărul optim de membri, dacă aceştia au competenţa necesară etc. Notaţi
în tabelul de mai jos ceea ce aţi constatat.
138
Tabelul 4.3.Factori ce influenţează eficacitatea echipei de proiect
Factorul contextual care influenţează Măsura în care este satisfăcător în

eficacitatea echipei echipa Dvs.
Mărimea
Componenţa (competenţele necesare,

diversitatea)
Sarcinile (importante, realiste, clare)
Resursele şi sprijinul primit
Recunoaşterea în exterior
Pe baza analizei pe care aţi făcut-o echipei, arătaţi dacă există schimbări capabile să
sporească eficacitatea echipei. Ce trebuie de făcut pentru ca schimbările respective să se
producă?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Factori interni, ce determină eficacitatea echipei

Factorii interni, sau variabili, sunt reprezentaţi de acele aspecte ale activităţii echipei
care pot fi controlate direct chiar de către aceasta şi care pot fi, teoretic, modificate într-
un timp scurt, astfel încît să ridice nivelul de performanţă sau satisfacţie al membrilor
echipei.
Stilul de conducere
Pentru a obţine o bună performanţă, felul în care se exercită conducerea în cadrul
echipei trebuie să corespundă naturii sarcinii şi circumstanţelor în care acţionează
aceasta şi să fie, totodată, acceptat de membrii echipei.
Sarcina şi procesele sociale

Pentru a fi eficace, o echipă trebuie nu numai să poată îndeplini sarcina care i s-a
repartizat (funcţiuni de sarcină), dar şi să menţină relaţii sociale dezvoltate în interiorul
său (funcţiuni de menţinere).
Printre funcţiunile de sarcină (numite adesea şi de conţinut) se numără şi asigurarea
interpretării (de către toţi membrii echipei în acelaşi mod) a sarcinii primite;
soluţionarea problemelor; organizarea structurilor care să permită rezolvarea sarcinii;
activitatea de control care să asigure îndeplinirea obiectivelor proiectului. Funcţiunile
139
de sarcină specifice variază în funcţie de natura activităţilor din proiect. Cîteva

funcţiuni de sarcină comune sunt prezentate în tabelul ce urmează.
Tabelul 4.4. Funcţiuni de sarcină comune
Propunere/iniţiere Propunerea unor idei, a unor activităţi şi acţiuni

relevante pentru sarcină.
Construire Dezvoltarea propunerilor celorlalţi.
Diagnosticare Analiza problemelor şi dificultăţilor care apar sau a

cauzelor diferitelor situaţii.
Căutare de informaţii Furnizarea şi căutarea de informaţii relevante

pentru îndeplinirea sarcinii.
Evaluare Evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau

rezultate.
Elaborarea deciziilor Contribuţii la adoptarea unor decizii cu privire la

diferite propuneri sau căi de acţiune.
O echipă care rezolvă problemele într-un mod chibzuit şi sistematic are o eficacitate cu
mult mai mare decît cea care încearcă să se “descurce cumva”.
Se întîmplă adesea ca o echipă să treacă imediat de la faza propunerilor la cea a
expunerii de opinii şi apoi la cea a evaluării sau la adoptarea deciziilor, fără să
exploreze problema sau să examineze sistematic o posibilă soluţie.
O cale sistematică de abordare a unei sarcini este următoarea:
1 - Identificarea sarcinii.
2 -Culegerea datelor cu privire la sarcina respectivă.
3 - Analiza datelor.
4 - Determinarea unor căi de îndeplinire a sarcinii.
5 - Selectarea celei mai bune opţiuni.
6 - Planificarea aplicării opţiunii respective.
7 - Punerea în aplicare şi testarea opţiunii.
8 - Îmbunătăţirea acesteia, dacă este cazul.
Funcţiunile de menţinere (numite adesea şi de proces) contribuie la susţinerea

moralului şi armoniei în echipă, creînd o atmosferă menită să-i facă pe oameni să simtă
că pot colabora cu eficacitate. Aceste funcţiuni au rostul de a satisface necesitatea de
integrare, control, afecţiune şi respect a oamenilor. Printre funcţiunile de menţinere
generale sunt şi cele prezentate mai jos.
140
Tabelul 4.5. Funcţiuni de menţinere comune
Bariera Deschiderea ─ atitudinea activă şi pozitivă de a-i implica şi

pe ceilalţi în discuţie.
Închiderea ─ tentativa de a-i controla sau de a-i izola pe
ceilalţi.
Încurajare Comportamentul amical, cooperant şi sensibil faţă de
ceilalţi, manifestat prin mijloace verbale sau non-verbale.
Soluţionarea Capacitatea de a admite existenţa unui conflict şi încercarea
conflictelor
de a-1 rezolva.
Feedback Furnizarea unui feedback cu privire la contribuţiile
membrilor echipei.
Sentimente Capacitatea de a recunoaşte şi de a accepta sentimentele
oamenilor.
Necesităţi Satisfacerea necesităţile elementare ale celor din echipă; de
elementare
exemplu, asigurarea dotărilor corespunzătoare, a elementelor
de confort etc.
În general, se tinde să se acorde o atenţie necorespunzătoare funcţiunilor de menţinere,

considerîndu-se că sarcina este singurul lucru important. Deşi sarcina este, evident,
importantă, dacă îşi neglijează funcţiunile de menţinere, echipa nu-şi poate păstra
eficacitatea pentru mult timp. Oamenii vor constata curînd că echipa nu le oferă un
mediu adecvat pentru muncă. Ca urmare, pot apărea conflicte distructive, iar starea de
spirit a membrilor se înrăutăţeşte.
Modele de interacţiune
Celălalt factor pe care echipa de proiect îl poate controla însăşi, iar managerul ei îl poate
influenţa, este modelul de interacţiune sau de comunicare dintre membrii săi. Figura 4.3
prezintă cele mai uzuale modele.
Figura 4.3. Modele de interacţiune.
141
În cazul modelului „Roată” comunicările echipei sunt canalizate în întregime prin

intermediul unei singure persoane ─ de regulă, managerul sau liderul echipei. În modelul
„Toate canalele” fiecare membru al echipei poate comunica direct cu toţi ceilalţi.
Experimentele au arătat că:
 „Roata” asigură calea cea mai rapidă către o soluţie sau o concluzie.
 Pentru problemele deschise şi complexe, modelul multidirecţional „Toate

canalele” are şansa de a furniza cea mai bună soluţie; în cazul
interacţiunii de tip „Roată”, eficacitatea echipei depinde de competenţa
celui din centru.
 Nivelul satisfacţiei individuale este destul de ridicat în modelul „Toate
canalele" şi diferit în cazul „Roţii”, în care figura centrală poate obţine
satisfacţii considerabile în muncă, în timp ce persoanele de la periferie se
pot simţi izolate.
Sub presiunea timpului şi concurenţei, interacţiunea multidirectională „Toate canalele” se
poate transforma în una de tip „Roată” sau se poate dezintegra. În general, modelele de
tip „Roată” sunt mai potrivite cînd se urmăresc rezultate rapide şi cînd calitatea nu este un
element vital – este posibil însă ca starea de spirit a oamenilor, cu excepţia liderului, să fie
scăzută. Modelele de tip „Toate canalele” stimulează participarea membrilor şi obţinerea
unor rezultate de bună calitate, dar consumă mult timp şi nu rezistă presiunilor. În
general, se utilizează tipul de interacţiune adecvat sarcinii, dar se pot aplica şi combinaţii
ale acestor modele.
4.6. Îmbunătăţirea performanţei echipei

Munca în echipă oferă avantajul potenţial de a folosi cunoştinţele, aptitudinile şi
creativitatea mai multor persoane, atunci cînd se confruntă cu problemele şi sarcinile din
proiect. Deseori, însă, acest potenţial se pierde, în special în echipele mari; acestea pot fi
dominate de numai cîţiva indivizi; pot trage prea rapid concluziile; pot fi prea numeroase,
încît doar puţini dintre membrii lor contribuie într-un mod adecvat. Rezultatul este că
mulţi membri ai unei astfel de echipe nu ajung să contribuie activ şi, adesea, părăsesc
grupul, simţindu-se stînjeniţi şi nedreptăţiţi.
În încercarea de a depăşi aceste probleme, au fost puse la punct cîteva tehnici de
structurare a interacţiunii dintre membrii echipei. Obiectivul acestor tehnici este de a
permite participarea tuturor la activitatea echipei şi de a dezvolta creativitatea acesteia.
În multe privinţe, se poate spune că aceste tehnici oferă un proces structural, prin care se
permite echipei să răspundă unora dintre funcţiunile de sarcină şi de menţinere într-o
manieră efectivă şi eficientă. Astfel de tehnici sunt utile în momentul în care echipa
trebuie să rezolve o anumită problemă, pentru a beneficia de o serie de facilităţi. Ele pot
fi utilizate în mai multe situaţii: întruniri, seminare, sesiuni de planificare etc., în cazul
142
reţelelor de calculatoare sau chiar şi individual. În cele ce urmează sunt descrise succint
patru astfel de tehnici, care sunt deosebit de utile.
Metoda circularei
Metoda circularei este cea mai simplă tehnică dintre cele patru, fiind o modalitate prin
care se acordă tuturor participanţilor şanse egale de a-şi face cunoscute ideile sau
comentariile în privinţa unui subiect, fără a se ţine cont de statutul fiecăruia în cadrul
echipei. Dacă apar multe idei, metoda oferă avantajul suplimentar ca echipa să-şi
concentreze atenţia asupra ideilor, şi nu asupra celor ce le-au sugerat. Astfel, ideile
sunt însuşite mai uşor în cadrul colectivului. Metoda circularei este o cale relativ
„sigură” de colectare a ideilor, întrucît primul pas este aflarea punctelor de vedere, nu
analiza lor. Etapele metodei circularei sunt prezentate în Caseta 4.1.
CASETA 4.1. Metoda circularei

1. Liderul echipei roagă fiecare membru să se gîndească un timp
la o anumită problemă sau subiect (dacă nu s-au gîndit deja).
2. Se acordă o perioadă de timp de reflecţie, în care fiecare individ
se gîndeşte în linişte şi îşi notează subiectele sau ideile pe care
doreşte să le aducă în discuţie.
3. Liderul echipei cere, pe rînd, fiecărui membru cîte una dintre
ideile de pe lista sa, evitînd, pe cît e posibil, repetarea lor.
4. Ideile sunt apoi scrise pe un flip-chart.
5. Procesul se repetă pînă cînd toate ideile sunt adunate pe flip-
chart.
6. Se acordă apoi o perioadă de „incubaţie”, în care membrii
echipei se concentrează asupra ideilor pentru a le analiza.
Brainstorming-ul
Scopul brainstorming-ului este îmbunătăţirea implicării şi creativităţii echipei. Este util
îndeosebi în situaţiile în care echipa se blochează sau se confruntă cu o problemă ce
necesită idei noi şi creative. Există două puncte principale de vedere asupra
brainstorming-ului. În primul rînd, blocajul este produs adesea de felul în care este
privită problema – fie nu există o perspectivă de ansamblu asupra situaţiei, fie se fac
presupuneri care nu sunt neapărat potrivite. Prin brainstorming se încearcă a găsi noi
unghiuri de vedere asupra problemei, stimulînd producerea de idei noi, oricît de
„năstruşnice” ar putea părea. În al doilea rînd, evaluarea prea timpurile ar determină o
blocare a generării de idei noi şi de viziuni asupra problemei respective.
143
Brainstorming-ul stimulează oamenii să genereze idei noi, de „ieşire” dintr-o anumită

situaţie, prin descurajarea oricăror critici în această fază. De regulă, este un proces foarte
plăcut. Oamenii sunt încurajaţi să-şi schimbe rolurile, fiecare poate face orice sugestie,
chiar dacă la prima vedere pare una prostească. După etapa de generare a ideilor,
urmează cea a evaluării lor. Majoritatea nu ajung să mai fie luate în considerare, însă,
de regulă, există unele care oferă puncte de pornire pentru crearea unei noi perspective
asupra problemei sau pentru găsirea unei eventuale soluţii. La acest nivel este util să se
grupeze ideile asemănătoare şi să se elimine cele pe care toţi le consideră impracticabile
sau imposibile.
Este bine să se recurgă la brainstorming cînd:

 discuţia devine lipsită de idei sau perspective proaspete;
 oamenii lucrează izolat şi au nevoie să fie stimulaţi de idei noi;
 apariţia de idei este înăbuşită datorită faptului că grupul a devenit prea

critic.
Brainstormingul se poate desfăşura foarte repede – timp de 5-15 minute – în cadrul unei
şedinţe sau într-o sesiune programată special (dacă problema este deosebit de importantă).
Procesul brainstorming este descris în Caseta 4.2.
Subgrupurile de lucru
Metoda subgrupurilor de lucru oferă tuturor membrilor unei echipe o mai mare şansă de
a-şi spune părerea în privinţa unor subiecte sau probleme cu care se confruntă întregul
colectiv. Această tehnică este potrivită mai ales pentru echipele mari (cu peste şapte
persoane) şi în situaţiile în care unii dintre membri sunt nemulţumiţi de contribuţia pe
care o pot avea într-o echipă mare.
Ideea de bază este de a împărţi echipa mare în cîteva subgrupuri de lucru mai mici, de
două - cinci persoane, care să discute subiectul respectiv în detaliu. Cînd se reunesc în
plen, fiecare subgrup de lucru prezintă un scurt raport al ideilor pe care doreşte să le
avanseze, înainte de a se trece mai departe. Astfel, fiecare membru are prilejul de a-şi
prezenta ideile într-un grup mai mic şi mai „sigur”.
Subgrupurile de lucru pot aborda aceeaşi problemă sau subiect sau poate primi fiecare un
alt aspect al problemei. De exemplu, ele pot examina problema din punctele de vedere ale
diferitelor părţi implicate. Etapele pe care le presupune această tehnică sunt descrise în
Caseta 4.3.
144
CASETA 4.2 Brainstorming-ul

Procesul are două etape:
Etapa 1: Generarea de idei
1. Echipei i se prezintă o problemă clar definită şi interpretată.
2. Echipei i se cere să ofere cît mai multe soluţii. Sunt încurajate chiar şi
ideile mai „năstruşnice”.
3. Criticile şi evaluările sunt strict descurajate în această etapă.
4. Membrii echipei sunt stimulaţi să-şi prelucreze reciproc ideile,
îmbunătăţindu-le şi combinîndu-le.
5. Toate ideile sunt înregistrate, de exemplu, pe un flip-chart. În această
etapă, nici o idee nu este încă respinsă.
6. Este bine apoi să se acorde o perioadă de „incubaţie”, în care oamenii să
analizeze şi să reţină ideile.
Etapa 2: Evaluarea
1. În această etapă sunt evaluate ideile generate. Nu încercaţi să depistaţi o
soluţie imediată pentru problema propusă. Ideile generate pot asigura o
viziune de profunzime sau o perspectivă nouă de abordare, care poate
conduce la găsirea unei soluţii mult mai adecvate. În acest moment este
bine să se grupeze ideile asemănătoare şi să se elimine cele pe care toată
lumea le consideră nepractice sau imposibile.
2. Grupul care se ocupă de evaluare trebuie să fie direct implicat în problema
respectivă sau să participe la punerea în aplicare a soluţiei. Nu este necesar
însă să fie acelaşi cu cel din Etapa 1.
3. Ideile trebuie apoi clasificate în funcţie de utilitatea lor, de pildă: inutile;
idei care ar putea fi examinate mai profund; utilizabile imediat.
CASETA 4.3. Subgrupurile de lucru

1. Decideţi cîte subgrupuri de lucru doriţi să formaţi.
2. Decideţi subiectele ce urmează să fie studiate de către fiecare subgrup şi ce
interval de timp le puteţi pune la dispoziţie.
3. Împărţiţi echipa în subgrupuri şi repartizaţi problemele sau subiectele
pregătite.
4. Anunţaţi subgrupurile cît timp de gîndire au şi în ce fel trebuie să-şi
raporteze rezultatele.
5. După încheierea perioadei de gîndire, echipa trebuie să se reunească în
plen. Fiecărui subgrup i se solicită să-şi prezinte ideile. Este bine să notaţi
aceste idei, de exemplu pe un flip-chart.
145
Comunicare prin reţele de calculatoare

Întrunirile echipei pot fi mari consumătoare de timp. Facilităţile oferite de tehnologiile
de comunicaţii fac să nu mai fie nevoie ca membrii echipei să se afle mereu în acelaşi
loc. Faxurile şi sistemele de transmitere a mesajelor, sistemele de teleconferinţe prin
calculatoare permit oamenilor să comunice de la distanţă. Acest lucru este cu atît mai
util atunci cînd echipa de proiect include membri din diferite ţări şi localităţi. Apariţia
Internetului oferă oricînd şi oriunde posibilitatea interacţiunilor şi a contactelor între
oameni.
Conferinţele prin computer trebuie dirijate asemenea tuturor evenimentelor de
comunicare pentru a se asigura o concentrare asupra subiectului supus dezbaterii. În
Caseta 4.4 sunt prezentate cîteva modalităţi de utilizare a acestei tehnici.
CASETA 4.4 . Reţele de computere

1. Cînd intraţi într-o conferinţă prin computer, trebuie să vă prezentaţi, mai ales
dacă nu-i cunoaşteţi pe toţi membrii echipei sau nu aţi mai colaborat cu ei.
Scrieţi pe scurt cine sunteţi, care este rolul Dvs. în cadrul echipei, ce
experienţă aveţi etc.
2. Fiţi concis, clar şi la subiect, evitaţi să acordaţi atenţie subiectelor secundare
sau irelevante.
3. Încercaţi ca textul Dvs. să nu depăşească un ecran.
4. Trebuie numită o persoană care să colecteze şi să facă sumarul ideilor
generate în cadrul teleconferinţei şi să le prezinte pe scurt, permiţînd echipei
să treacă la discutarea altui subiect.
Activitatea 4.3.
Gîndiţi-vă la activitatea pe care o veţi efectua în lunile următoare. Enumeraţi situaţiile în
care aţi putea apela la metodele circularei, la brainstorming, la subgrupurile de lucru sau
la reţelele de computere.
Ar fi bine să alegeţi cîte o situaţie convenabilă pentru fiecare tehnică şi să încercaţi să le
puneţi în aplicare. Aveţi grijă să rezervaţi suficient timp de pregătire.
Metoda circularei
_________________________________________________________________________
Brainstorming-ul
_________________________________________________________________________
Subgrupurile de lucru
_________________________________________________________________________
Reţele de computere
_________________________________________________________________________
146
4.7. Probleme cu care se confruntă echipele

O echipă poate fi prea numeroasă, poate avea o sarcină definită neclar, poate fi formată
din persoane nepotrivite sau poate să nu fi reuşit să treacă prin cele patru etape ale
dezvoltării. Există însă şi alte probleme, care nu pot fi clasificate cu uşurinţă în
categoriile discutate pînă acum. Printre ele se numără: „agendele ascunse”, „anxietatea
de grup” şi „gîndirea de echipă”.
Agendele ascunse
Dacă toţi membrii ar avea aceleaşi obiective, echipa respectivă ar putea fi deosebit de
eficace. În realitate, fiecare individ poate aduce cu sine în echipă o „agendă ascunsă”,
adică un set de obiective personale, care, de multe ori, nu au nimic în comun cu
obiectivele declarate ale echipei şi ale proiectului, putînd fi chiar contrare acestora.
Printre exemplele clasice de agende ascunse sunt camuflarea erorilor trecute, stînjenirea
unui membru antipatic şi încercarea de a impresiona pe cineva. Într-o echipă în care
s-au dezvoltat spiritul de încredere şi deschiderea, oamenii pot fi dispuşi să-şi reprime
astfel de obiective ascunse. Dacă apare o ameninţare externă la adresa echipei, un
„duşman comun”, oamenii sunt tentaţi, din nou, să accepte obiectivele echipei.
Agendele ascunse nu trebuie neapărat legate doar de relaţiile individuale, ci pot apărea
şi în cadrul echipei în întregime, cînd aceasta simte o ameninţare la adresa rutinei de
lucru stabilite din partea eventualelor schimbări în politica organizaţională, de exemplu.
Anxietatea de grup
Relaţiile din cadrul unei echipe sunt, în ansamblu, mult mai stresante decît cele
individuale. Cu cît echipa este mai mare, cu atît este mai intens acest stres. Oamenii
încep să se simtă expuşi, să nu mai fie siguri de rolul ce le revine în cadrul echipei.
Acest lucru este valabil îndeosebi în echipele nou formate şi în cadrul reuniunilor
ample, formale. Astfel de conjuncturi oferă mai puţine oportunităţi de a primi un
feedback sau confirmări din partea celorlalţi. Sporeşte nivelul incertitudinii cu privire la
felul în care gîndesc oamenii. Participanţii încep să se simtă neliniştiţi în privinţa unor
subiecte precum:
 rolul şi poziţia în echipă;
 valoarea în cadrul echipei;
 felul în care pot fi abordate conflictele şi critica.
Una dintre cele mai importante funcţii de menţinere ale unei echipe este de a se asigura
că aceste cauze ale anxietăţii de echipă sunt luate în considerare într-un mod constructiv
şi reciproc acceptabil.
147
Activitatea 4.4.
Gîndiţi-vă la o echipă pe care o conduceţi sau din care faceţi parte. Cum procedează
echipa respectivă în următoarele situaţii şi cît de eficace sunt încercările sale?
l. Nou-veniţii
În ce măsură sunt implicaţi nou-veniţii în viaţa echipei şi cît de mult sunt sprijiniţi?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Ce îmbunătăţiri trebuie făcute?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Contribuţiile la activitatea echipei
Cum sunt stimulaţi oamenii să participe la activitatea echipei?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
În ce fel li se arată că li se apreciază contribuţiile?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Ce îmbunătăţiri trebuie făcute?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. Feedback şi spirit critic
Cum îşi exprimă echipa aprecierile?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Cum evaluează echipa contribuţiile individuale?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Cum îşi exprimă echipa preocuparea sau insatisfacţia faţă de acţiunile sau
comportamentul negativ al oamenilor?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Credeţi că mijloacele adoptate pentru furnizarea de feedback şi critică sunt destul de
efective?
Da  Nu 
Dacă aţi bifat cu “Nu”, aţi putea propune eventuale îmbunătăţiri?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
148
O echipă poate soluţiona aceste situaţii, dacă ia în considerare următoarele

elemente:
1. Nou-veniţii ─ managerul echipei trebuie să încerce să-i prezinte pe nou-veniţi şi să
le creeze sentimentul că sunt bine primiţi. Ei trebuie integraţi cu membrii mai vechi
ai echipei. Toţi trebuie făcuţi să simtă că aparţin echipei, participînd la executarea
sarcinii acesteia.
2. O funcţiune de menţinere importantă pentru echipă este participarea activă a
membrilor la discuţii. Rolul de a stimula acest lucru revine, de obicei, managerului
sau coordonatorului echipei. Tehnicile de tipul metodei circularei, brainstormingul,
subgrupurile de lucru şi reţele de computere pot fi şi ele, la rîndul lor, utilizate
pentru încurajarea participării oamenilor. Cea mai bună modalitate de a-i
demonstra cuiva că participarea sa este evaluată corect presupune a-i acorda atenţie şi
respect pentru ideile pe care le expune.
3. Feedback-ul şi critica sunt acceptate şi luate în considerare mai ales dacă sunt
constructive, adică dacă sunt menite să amelioreze comportamentul, nu să acuze
sau să sancţioneze o persoană. Un feedback cu caracter pozitiv este, aşadar,
important pentru menţinerea nivelului motivării şi a stării de spirit la cote ridicate.
Uneori este suficient să mulţumiţi, pur şi simplu, oamenilor pentru efortul depus.
4. Probabil, există şi alte modalităţi de reducere a anxietăţii în cadrul echipei şi de
îmbunătăţire a eficacităţii.
Gîndirea de grup
Gîndirea de grup este procesul prin care sunt ignorate, în cadrul echipei, informaţiile
care ar putea sugera că ceea ce au întreprins (sau intenţionează să întreprindă) membrii
săi nu ar fi corect. În anumite condiţii, angajarea faţă de echipă depăşeşte capacitatea de
a aprecia realist situaţia. Astfel de condiţii apar atunci cînd:
 echipa se confruntă cu o situaţie în care trebuie luată o decizie
importantă, într-un timp foarte scurt;
 echipa este deja destul de închegată;
 echipa are tendinţa de a se izola de cei din exterior;
 managerul are o soluţie preferată, pe care membrii echipei se străduie

să o pună în aplicare;
 echipa are tendinţa de a considera acordul intern mai important decît
toţi ceilalţi factori.
Gîndirea de grup poate fi un obstacol dificil de înlăturat, aflat în calea dezvoltării sau
schimbării. Fenomenul poate ajunge pînă la a refuza cu totul ideea că ar exista vreo
ameninţare reală.
149
4.8. Avantajele şi dezavantajele activităţii de echipă

Printre avantajele activităţii de echipă sunt:
 oferă şansa combinării unei multitudini de aptitudini şi experienţe, în
scopul soluţionării unei probleme sau al îndeplinirii unei sarcini;
 asigură aprecierea contribuţiilor membrilor săi;
 oferă membrilor echipei prilejul de a învăţa de la ceilalţi;
 asigură sprijin reciproc;
 îi ajută pe oameni să se antreneze reciproc şi să-şi ofere motivaţii;
 furnizează un anumit grad de independenţă faţă de restul organizaţiei.
Dar munca în echipă poate avea şi dezavantaje, chiar şi atunci cînd activitatea depusă
este bună. De exemplu:
 se manifestă o prea mare izolare faţă de restul organizaţiei, fapt pentru
care obiectivele echipei pot ajunge să nu mai coincidă cu cele ale
organizaţiei;
 în cadrul echipei pot să apară presiuni, care duc la dezvoltarea unor
imagini nerealiste asupra mediului (gîndirea de grup);
 apar concurenţe între echipe, care pot duce la conflicte;
 pot apărea conflicte între diferiţi membri ai echipei.
Evident, dacă echipa nu funcţionează bine, pot apărea şi alte dezavantaje.
Activitatea 4.5.
Gîndiţi-vă la două echipe al căror membru aţi fost. Pentru fiecare dintre ele precizaţi
următoarele detalii:
Obiectivele principale ale echipei 1
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Obiectivele principale ale echipei 2
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Care au fost principalele avantaje şi dezavantaje ale activităţii pe care aţi desfăşurat-o în
fiecare dintre aceste echipe?
Avantaje Dezavantaje
Echipa 1
Echipa 2
150
4.9. Rolurile îndeplinite în cadrul echipei

Cercetările efectuate au arătat că eficacitatea echipelor depinde de existenţa unor
membri care să poată îndeplini anumite roluri esenţiale în cadrul lor. O echipă eficace
trebuie să cuprindă rolurile prezentate în Tabelul 4.4. Într-o echipă, dacă există prea
mulţi membri de acelaşi tip, se ajunge la pierderea echilibrului; dacă sunt prea puţini, o
parte din sarcini nu sunt duse la îndeplinire. Într-o echipă mică, o persoană este adesea
nevoită să îndeplinească două sau mai multe roluri. Existenţa unui set complet de roluri
este foarte importantă mai ales în situaţia unor schimbări rapide. Echipele mai stabile se
pot descurca, în general, şi fără setul complet. Există foarte puţini oameni care să
îndeplinească doar un singur rol. Evident, fiecare are preferinţa sa, dar trebuie să
îndeplinească unul sau altul dintre roluri, după necesităţi. Aşadar, nu se pune problema
întotdeauna să existe o echipă formată din opt oameni, fiecare cu rolul său. Pot apărea
însă probleme atunci cînd există prea mulţi indivizi care îndeplinesc simultan acelaşi
rol, în timp ce unele roluri sunt nereprezentate.
Există cinci principii pentru integrarea unei echipe manageriale:
 un membru al unei echipe manageriale contribuie cu două tipuri distincte de roluri:
rolul său profesional (de pildă, ca elaborator de manuale, ca manager de producţie
etc.) şi rolul din cadrul echipei;
 eficacitatea echipei depinde de gradul în care membrii săi îşi recunosc corect
poziţiile în interiorul echipei şi se adaptează, îndeplinîndu-şi ambele tipuri de
roluri (cele profesionale şi cele de echipă);
 orice echipă are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipă; echilibrul optim este
determinat de obiectivele sale;
 caracteristicile personale ale membrilor îi fac potriviţi pentru anumite roluri şi le
limitează capacitatea de a reuşi în altele;
 echipa îşi poate desfăşura în mod optim resursele sale tehnice doar atunci cînd se
instaurează, în cadrul ei, un echilibru al rolurilor şi cînd acestea sunt îndeplinite de
oameni adecvaţi.
Tabelul 4.4. Roluri ale membrilor echipei
Tip/Rol Trăsături „Slăbiciuni”

Calităţi
caracteristice permise
Realizator Conservator, îşi Abilitate în organizare, Lipsă de
îndeplineşte simţ practic, foarte flexibilitate şi de
îndatoririle, muncitor, simţ al receptivitate la
previzibil. autodisciplinei. idei.
Coordonator Calm, încrezător Capacitate de a-şi trata şi Aptitudinile
în sine, controlat. de a accepta colaboratorii intelectuale şi
potenţiali după meritele creative nu se află
lor şi fără prejudecăţi. Un peste medie.
puternic simţ al
obiectivelor.
151
Moderator Foarte implicat, Interesat şi dispus să Înclinări spre

deschis, dinamic. lupte împotriva inerţiei, provocare, iritare şi
lipsei de eficacitate, nerăbdare.
delasării sau amăgirii.
Designer Individualist, Genial, are multă Visător, cu capul în
serios, neordinar. imaginaţie, calităţi nori, tentat să nu
intelectuale deosebite, prea ţină cont de
cunoştinţe bogate. detaliile practice
sau de protocol.
Investigator Entuziast, curios, Capacitate pentru Susceptibil de a-şi
de resurse comunicativ. contacte umane şi pentru pierde interesul, de
explorarea noului. îndată ce a trecut
fascinaţia noului
Monitor/ Sobru, prudent Capacitate de judecată, Îi lipseşte inspiraţia
Evaluator discreţie, încăpăţînare. sau capacitatea de
a-î motiva pe alţii.
Lucrător de Orientat Capacitatea de a Indecizie în
echipă social,ponderat, răspunde oamenilor şi momentele de
sensibil. situaţiilor şi de a criză.
promova spiritul de
echipă.
Finalizator Meticulos, Capacitatea de a urmări Tendinţa de a-şi
disciplinat, un lucru pînă la capăt. face griji pentru
scrupulos, lucruri mărunte.
nerăbdător.
Implicaţiile practice ale acestor caracteristici ar fi că membrii unei echipe trebuie
selectaţi astfel încît să îndeplinească toate rolurile necesare, ceea ce nu este întotdeauna
posibil. Calitatea de membru într-o echipă este adesea determinată de alţi factori, de
obicei de funcţie sau poziţie. În plus, este greu să se determine ce roluri îndeplinesc mai
bine membrii echipei. Deci, cum poate fi folosită teoria rolurilor? Prima etapă este de a
înţelege preferinţele oamenilor faţă de anumite roluri. Pentru aceasta nu este nevoie de
teste speciale. Este suficient de a observa comportamentul oamenilor în echipă sau de a
discuta cu ei despre preferinţele pe care le au. Unii îşi asumă preponderent unul sau
două roluri, alţii sunt mai flexibili, putînd îndeplini mai multe roluri. Acest fapt poate fi
folosit în două moduri:
 Oamenii îndeplinesc cu mai multă eficacitate sarcinile dacă acestea le
permit să acţioneze potrivit rolurilor preferate. De exemplu,
realizatorului trebuie să i se permită să execute sarcinile administrative
sau de planificare ale echipei sale.
 Identificarea rolurilor pe care le preferă oamenii într-o echipă permite
depistarea unor goluri importante. Acestea pot fi acoperite fie aducînd
pe cineva nou în grup, fie convingînd un alt membru, mai flexibil, să
preia rolul respectiv.
152
Activitatea 4.6.
Analiza eficienţei echipei
Gîndiţi-vă din nou la echipa din care aţi făcut parte şi încercaţi sa răspundeţi la
întrebările de mai jos.
1. A avut această echipă obiective clare?
Da  Nu 
2. Cînd a repartizat sarcinile, în ce măsură şi-a echilibrat echipa preocupările pentru
eficacitate cu necesitatea de a asigura membrilor oportunităţi de dezvoltare?
Deloc  Într-o oarecare măsură  Foarte bine 
3. Li s-a oferit membrilor echipei sprijinul de care au avut nevoie in realizarea
sarcinilor care li s-au repartizat?
Deloc  Într-o oarecare măsură  Foarte bine 
4. S-a instituit nivelul adecvat de încredere între membrii echipei?
Da  Nu 
5. Dacă nu, cum de s-a putut dezvolta acest gen de neîncredere?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Cum a monitorizat echipa performanţele membrilor săi şi cum le-a furnizat feedback-ul
în acest sens?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Este suficient nivelul existent al feedback-ului pentru a promova dezvoltarea echipei?
Da  Nu 
6. În ce fel şi-a analizat echipa performanţa colectivă?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Corespunde această modalitate necesităţii de a încuraja dezvoltarea echipei?
Da  Nu 
Este inclusă performanţa Dvs. în analiza echipei?
Da  Nu 
Pe baza răspunsurilor pe care le-aţi dat la întrebările de mai sus, ce măsuri credeţi că ar
fi potrivite pentru îmbunătăţirea performanţei echipei?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
153
4.10. Valorificarea diversităţii membrilor echipei

Domeniul diversităţii şi managementul acesteia este extrem de delicat. Ca urmare, mulţi
manageri caută să se eschiveze, argumentînd că oamenii lucrează bine împreună doar
dacă reuşesc să facă abstracţie de deosebirile dintre ei şi dacă se concentrează asupra
punctelor lor comune. Din această cauză, mulţi dintre cei care se consideră diferiţi de
majoritatea colegilor lor ajung să se simtă marginalizaţi şi desconsideraţi, închipuindu-şi
uneori că calităţile lor specifice sunt inacceptabile.
În realitate, punerea în valoare a diversităţii poate contribui la ridicarea eficienţei şi la
consolidarea echipei de proiect. Dacă un om înţelege că aspectele care îl deosebesc de
ceilalţi sunt totodată elemente importante ale valorii sale, el se simte preţuit atît ca
individ, cît şi ca membru al echipei de proiect. Teoria managementului diversităţii
propune un model în cinci etape, care poate contribui la clarificarea convingerilor şi
opiniilor pe care le au oamenii despre ceilalţi sau despre specificul echipei din care fac
parte. Modelul se bazează pe următoarele principii:
 Oamenii muncesc cel mai bine atunci cînd se simt preţuiţi.
 Oamenii se simt preţuiţi atunci cînd sunt convinşi că trăsăturile lor individuale şi
de echipă sunt luate în considerare.
 Capacitatea de a învăţa de la cei consideraţi diferiţi constituie un mecanism
esenţial, prin care oamenii pot fi pe deplin investiţi cu puterea şi autoritatea de a
acţiona.
 Cînd oamenii se simt puşi în valoare şi investiţi cu puterea şi autoritatea de a
acţiona, ei devin capabili să coopereze într-o manieră interdependentă şi
sinergetică.
Activitatea 4.7.
Cîndiţi-vă la cineva cunoscut, un membru al colectivului cu care lucraţi sau la altcineva
din organizaţia Dvs., care este considerat „diferit” de către colegi – eventual, pentru că
are un comportament special, vreo posibilă „problemă de personalitate”, convingeri
diferite, o provenienţă culturală diferită sau alte trăsături specifice. Cîndiţi-vă la această
persoană şi răspundeţi la următoarele întrebări.
Da Nu
Se simte el preţuit?  
Simte că trăsăturile sale specifice – individuale sau de echipă – au  
fost luate în considerare?
Simte că ceilalţi doresc să înveţe ceva de la el?  
Este capabil să creeze relaţii de colaborare bune?  
Dacă aţi răspuns „Nu” la vreuna dintre întrebările de mai sus (sau la toate), credeţi că
există vreo modalitate prin care să îmbunătăţiţi situaţia?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
154
Modelul menţionat cuprinde cinci etape menite să ducă la îmbunătăţirea situaţiei:

1. înlăturarea clişeelor despre ceilalţi;
2. însuşirea capacităţii de a urmări şi a depista diferenţele din concepţiile celorlalţi;
3. clădirea unor relaţii autentice şi semnificative cu persoanele considerate diferite;
4. sporirea sentimentului de independenţă personală, a puterii şi autorităţii de a
acţiona;
5. explorarea şi identificarea specificului de echipă.
Primele patru etape nu sunt neapărat succesive, ele pot fi realizate chiar simultan.
Înlăturarea clişeelor
Pentru a reuşi să-şi înlăture clişeele despre ceilalţi, oamenii trebuie mai întîi să înveţe să-
şi identifice ideile fixe şi părerile preconcepute, inflexibile, pe care le au despre echipă ─
ceea ce nu este uşor. Clişeele sunt, adesea, adînc înrădăcinate în subconştient. Oamenii
consideră că este jenant şi chiar oarecum riscant să admită pe faţă că ar nutri vreo părere
preconcepută despre un grup sau altul, de tipul „Are deficienţe în dicţie”, „Femeile sunt
emotive şi nu acceptă criticile” etc. O primă cale ar fi să li se ceară oamenilor să-şi
identifice, mai întîi, propriile trăsături specifice.
Activitatea 4.8.
În ce măsură vă puteţi considera un membru al unui grup (sau al mai multora) care
prezintă trăsături specifice, în cadrul locului Dvs. de muncă?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Discutarea şi comunicarea diferitelor clişee şi a părerilor preconcepute pe care le au

oamenii permite să vă cunoaşteţi mai bine propriile trăsături specifice şi să acceptaţi că
ceilalţi nu trebuie încadraţi cu forţa în categorii şi roluri distincte. Aceasta nu înseamnă
că trebuie să renunţaţi la valorile şi convingerile Dvs. Aveţi tot dreptul să vi le păstraţi,
dar trebuie, totodată, să le respectaţi şi să le protejaţi şi pe ale celor care au vederi diferite.
Însuşirea capacităţii de a urmări şi a depista diferenţele din concepţiile celorlalţi

Această etapă se leagă foarte strîns de prima ─ înlăturarea clişeelor, deoarece reprezintă
o parte esenţială a acestui proces.
Clădirea unor relaţii autentice şi semnificative cu persoanele considerate diferite

De obicei, oamenii consideră că le este mai uşor să cunoască, să se încreadă şi să se
bazeze pe cei care le seamănă şi a căror prezenţă li se pare mai uşor de suportat. În
astfel de cazuri, nimeni nu simte nevoia să exploreze eventualele deosebiri, deoarece, în
155
principiu, acestea fie că nu există, fie că sunt totalmente acceptabile. Acest fapt are
urmări la orice nivel ─ în grupuri sau echipe, în ateliere, unităţi sau (chiar mai grav) la
nivel managerial, pentru că managerii sunt tentaţi să numească în poziţii-cheie doar pe
cei pe care îi cunosc şi în care simt că pot avea încredere. Ei nu au, pur şi simplu, timp
să-i cunoască pe cei pe care îi consideră „diferiţi” şi, de regulă, nici măcar nu-şi pun
această problemă.
Activitatea 4.9.
Care consideraţi că ar fi avantajele clădirii relaţiilor cu persoanele pe care
le consideraţi diferite de Dvs.?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Dezvoltarea unor astfel de relaţii îi ajută pe oameni să se înţeleagă unii pe alţii, să se ia în

serios şi să-şi respecte deosebirile de vederi, să elimine orice atitudine de superioritate
nejustificată ce poate surveni între oamenii care nu se cunosc bine.
Sporirea sentimentului independenţei personale, a puterii şi autorităţii de a acţiona

Cu cît oamenilor le este mai lesne să lucreze cu cei pe care îi consideră diferiţi şi să
înveţe de la aceştia, cu atît mai mult le sporeşte sentimentul propriei puteri. Şi cu cît se
simt mai învestiţi cu o astfel de putere, cu atît se simt mai deschişi şi mai dispuşi să
înveţe din aceste deosebiri în perspectivele celorlalţi.
Ideea „împuternicirii”, în sensul dobîndirii puterii, independenţei şi autorităţii de a
gîndi, de a decide sau de a acţiona reprezintă, în acest deceniu, unul dintre cele mai
răsunătoare şi mai utilizate principii din domeniul managerial şi educaţional.
Semnificaţiile sale pot fi, însă, diferite, ceea ce nu trebuie să ne îngrijoreze prea mult.
La urma urmei, este vorba despre diversitate. Membrii echipei se pot simţi „împuterniciţi”
de liderul lor, adică pot simţi că au fost învestiţi cu puterea de a acţiona, de a decide,
dacă aceasta îi ajută să-şi sporească respectul de sine, încrederea în forţele proprii.
Totodată, membrii echipei se pot simţi împuterniciţi şi de către ei înşişi - adică pot simţi
că au dobîndit puterea de a acţiona, de a decide, formîndu-şi şi stimulîndu-şi singuri
aceste caracteristici.
De exemplu, oamenii se simt, în general, mai bine în compania celor care le seamănă, a
căror activitate şi stil de viaţă le sunt familiare. Stilurile de munca şi de viaţă deosebite
de ale lor le pot părea o ameninţare la adresa idealului lor de „omogenitate”. Oamenii se
pot simţi victime ale ameninţării, pot considera că se fac presiuni asupra lor pentru a se
schimba. Ca urmare, îşi strîng rîndurile şi se unesc cu cei pe care îi consideră asemenea
156
lor. O astfel de întoarcere către interior le consolidează convingerile şi valorile, ajungînd

uneori să dispreţuiască făţiş caracterele specifice celorlalţi.
Dacă oamenii ar accepta, ar analiza şi chiar ar adopta unele idei şi perspective specifice
deosebite de ale lor, în loc să se simtă asemenea unor victime, temîndu-se că modul lor
de viaţă comod ar putea fi ameninţat de cei pe care îi văd altfel, ei s-ar putea simţi mai
împuterniciţi ─ în sensul că ar dobîndi mai multă putere personală.
Explorarea şi identificarea specificului de echipă

În timp ce etapele l - 4 nu trebuie să fie neapărat succesive, succesul celei de-a cincea
depinde de parcurgerea primelor patru. Este necesar de a-i privi pe oameni mai degrabă
ca pe nişte indivizi, decît ca pe membrii unei echipe considerate diferită. Faptul că un
anumit individ este considerat membrul unei echipe înseamnă că el însuşi împărtăşeşte
anumite valori ale echipei. Problema nu este să se stabilească care echipă are membrii
cei mai eficace, ci să se înţeleagă, să se accepte şi să se pună în valoare trăsăturile
specifice ale membrilor din echipă.
4.11. Soluţionarea conflictelor

În această secţiune se analizează felul în care diferenţele de opinii dintre indivizi în
cadrul echipei sau în cadrul organizaţiei pot să ducă la izbucnirea unor conflicte. Modul
în care este abordat un conflict depinde, în parte, de viziunea pe care o are managerul
sau membrii echipei despre acesta: conflictul poate fi privit ca un act necivilizat,
necuviincios sau problematic sau doar ca un rezultat firesc şi inevitabil al diferenţelor
de opinie din cadrul proiectului. În unele culturi, există tendinţa de a considera
conflictele drept evenimente „negative”, manifestări ce semnalează probleme profunde
şi aspecte ce trebuie evitate sau suprimate. Din nefericire, însă, o astfel de viziune nu
serveşte deloc managementului conflictelor organizaţionale.
În secţiunea de faţă, conflictele nu sunt considerate aspecte deplorabile sau nefireşti, ci
nişte trăsături inevitabile şi inerente vieţii organizaţionale din proiect. Conflictul poate
produce beneficii care, altminteri, nu ar ieşi la iveală. De exemplu, neînţelegerile cu
privire la planificare şi obiectivele proiectului pot scoate la lumină punctele slabe ale
acestora, conducînd la îmbunătăţiri sau chiar la anumite schimbări în activităţile de
proiect.
Simptomele conflictului
În multe cazuri, semnele de conflict sunt evidente şi explicite: certuri, discuţii
contradictorii, nervi, uneori chiar confruntări fizice sau dispute cu caracter oficial şi
reclamaţii. Astfel de conflicte sunt uşor de remarcat. Multe divergenţe pot fi, însă, mai
puţin făţişe. Asemenea unor aisberguri, ele sunt ascunse şi nu apar la iveală. Totuşi,
anumite aspecte răzbat la suprafaţă şi pot fi identificate de un ochi vigilent. Unele dintre
semnele conflictelor ascunse sunt:
157
 o anumită răceală sau formalism rigid în relaţiile dintre oameni;

 tăceri prelungite, penibile, în cadrul şedinţelor;
 absenţe de la şedinţe;
 puncte care apar mereu pe agendele întrunirilor, dar care nu ajung niciodată să fie
rezolvate;
 refuzul comunicării între membrii echipei;
 „combaterea” unui individ sau grup de către altul;
 retragerea oamenilor de la discuţii şi evitarea anumitor subiecte;
 recursul constant la regulile şi procedurile formale.
Recunoaşterea acestor simptome într-o fază incipientă poate duce uneori la evitarea unor
conflicte serioase, distructive, doar prin simple discuţii şi acţiuni de consiliere.
Activitatea 4.10.
Descrieţi mai jos două situaţii conflictuale din organizaţia Dvs., în care aţi fost implicat
sau pe care le-aţi observat.
Situaţia conflictuală 1
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Citiţi din nou lista simptomelor de conflict din situaţiile de mai sus şi identificaţi-le pe cele
apărute în fiecare dintre cele două situaţii (dacă au apărut).
Situaţia conflictuală l
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Dacă aceste semne au fost prezente, au fost ele recunoscute înainte de declanşarea propriu-
zisă a conflictului?
Situaţia conflictuală 1 Da  Nu 
158
Conflicte constructive şi distructive

Conflictele nu sunt, în mod necesar, negative sau neproductive, nici din punctul de vedere
al proiectului, pe ansamblu, nici din cel al membrilor echipei. Un conflict este considerat
constructiv sau distructiv în funcţie de punctul de vedere al celor care îl observă. O dispută
între doi membri ai echipei în legătură cu resursele ce-i revin fiecăruia poate fi în
avantajul proiectului, pentru că favorizează o mai bună înţelegere a necesităţilor celor
doi membri, dar poate fi neplăcută pentru unul dintre cei implicaţi sau chiar pentru
amîndoi.
Există mai multe căi prin care conflictele pot produce avantaje, dintre care unele sunt
descrise mai jos.
Îmbunătăţirea relaţiilor personale

 Oamenii au nevoie să-şi poată exprima deschis stările de spirit puternice pe care
le au faţă de anumite aspecte cu care se confruntă la locul de muncă sau faţă de
colegii lor. Probabil, este mai sănătos s-o facă deschis, decît să nutrească
resentimente sau furie.
 De multe ori, nici nu ne dăm seama cît de puternice sunt sentimentele cuiva în
legătură cu anumite subiecte. O confruntare bruscă poate să scoată la lumină
motivele pentru care o anumită relaţie nu a avut succes pînă în acel moment,
contribuind la îmbunătăţirea ei pe viitor.
Îmbunătăţirea dinamicii echipei

 Conflictul poate contribui la îmbunătăţirea dinamicii grupului, scoţînd la
suprafaţă diferitele interese personale şi clădind baza stabilirii unor obiective,
norme şi proceduri adecvate.
 Observarea unor colegi care nu se sfiiesc să-şi exprime dezacordul poate să-i
ajute pe cei mai puţin îndrăzneţi să-şi prezinte mai activ ideile.
Îmbunătăţirea ideilor şi a practicilor

 Obligaţia de a-şi justifica ideile îi poate face pe oameni să reflecteze mai riguros
asupra lor.
 Prezentarea unor sugestii şi idei alternative permit echipei să găsească soluţii
mai bune pentru problemele cu care se confruntă.
 Conflictul poate dezvălui anumite probleme structurale sau procedurale care
trebuie rezolvate. De exemplu, managerul unui proiect primea întruna
comentarii agresive din partea a doi membri ai echipei. Cînd a discutat cu unul
dintre ei, a descoperit că situaţia fusese generată de obiectivele nerealiste pe care
le fixase pentru activitatea lor.
159
Activitatea 4.11.
Analizaţi din nou conflictele din activitatea 4.10. Au contribuit acestea la vreunul din
avantajele menţionate mai sus?
În cazul în care aţi răspuns „Da”, care sunt aceste avantaje?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Aşadar, un conflict constructiv poate să conducă la îmbunătăţirea relaţiilor dintre

membrii echipei şi la o mai bună înţelegere a problemelor organizaţionale din proiect.
Totodată, conflictul constructiv tinde să fie integrativ sau să stopeze, cel puţin, ruptura
distructivă dintre părţile aflate în conflict. Se ştie că situaţiile conflictuale sporesc
solidaritatea celor aflaţi de aceeaşi parte. Indivizii se simt uniţi, identitatea de echipă se
consolidează şi apare un anumit sentiment de „noi contra lor”. Dar conflictele pot şi să
atragă părţile adverse una către cealaltă. Pe durata conflictului, fiecare parte ajunge să
înţeleagă mai bine obiectivele şi punctele de vedere ale celeilalte părţi. Mai mult, cele
două părţi pot ajunge chiar la concluzia că, în realitate, nici nu există un conflict real.
Chiar dacă a existat o neînţelegere, discuţiile pot duce la găsirea unei soluţii noi,
convenabilă ambelor părţi. Aceste rezultate integrative ale conflictului sunt cu atît mai
posibile, cu cît între părţi există mai multă încredere şi deschidere. Părţile nu trebuie să
ascundă, în mod deliberat, informaţiile referitoare la adevăratele lor intenţii şi trebuie să
evite recursul la ameninţări, la manipulare sau sancţiuni.
Prin contrast, dacă respectul sau încrederea dintre părţi se deteriorează, ele pot încerca
să ascundă informaţii şi să se ameninţe reciproc. Opiniile şi argumentele unei părţi nu
mai sunt acceptate de cealaltă, iar şansa găsirii unui teren comun se reduce. În astfel de
situaţii, începe să se manifeste o intensă polarizare a opiniilor, iar neîncrederea dintre
părţi se ascute.
Prin urmare, aspectul constructiv sau distructiv al unui conflict depinde de stilul şi
abordările părţilor implicate, care, la rîndul lor, sunt determinate de personalităţile şi
aptitudinile lor interpersonale. Conflictele sunt influenţate, totodată, de factorii
organizaţionali şi istorici, cum ar fi structura şi componenţa grupurilor existente sau
alianţele care s-au închegat.
160
Tiparele conflictelor
În cadrul unui proiect, pot apărea tot timpul diferite momente de dezacord şi conflict.
Dacă există oameni care se situează întotdeauna de aceeaşi parte a unei bariere, se poate
spune că există, probabil, o polarizare a vederilor, care ar putea conduce, în timp, la
conflicte distructive şi la erodarea coeziunii şi armoniei echipei. Dacă, dimpotrivă,
oamenii constată că aliaţii din cadrul unui conflict sunt adversari în altele, simpla
polarizare de vederi este o explicaţie mai puţin probabilă. În orice dispută există
„prieteni comuni”, care acţionează ca nişte amortizoare, împiedicînd escaladarea
conflictului şi scăparea lui de sub control, prin acţiuni de limitare, interpretare şi
definire a terenului comun dintre cei direct interesaţi. Dacă în proiect există diferenţieri
pe multiple planuri, acestea reuşesc ─ atîta timp cît nu sunt prea mari pentru a crea
sisteme complexe de alianţe ─ să promoveze conflictele constructive şi să sporească
adaptabilitatea şi flexibilitatea echipei.
Pentru a înţelege un conflict, trebuie analizat mai întîi contextul său. Răspunsurile
membrilor echipei la conflict sunt condiţionate de experienţele precedente, în situaţii
similare. Aşa cum neîncrederea generează neîncredere, experienţa legată de rezolvarea
conflictelor într-o manieră deschisă şi neabuzivă poate favoriza recîştigarea încrederii
şi caracterul constructiv al conflictului. De-a lungul timpului, tipurile de conflict care
apar în situaţii aparent similare pot fi foarte diferite şi pot avea soluţii foarte diferite.
Odată ce se dezvoltă un climat de neîncredere, divizare şi conflict distructiv, acesta

tinde să se consolideze, fiind tot mai dificil de înlăturat. De fapt, fiecare parte
consideră că cealaltă este incapabilă să facă schimbarea obligatorie şi că ei însăşi nu i se
poate pretinde să facă altceva decît face! Ambele părţi sunt fixe în poziţiile pe care le
adoptă. O asemenea polarizare poate aduce avantaje importante ambelor părţi, ceea ce
le stimulează să-şi menţină poziţiile. Problemele complexe ajung astfel mai simple şi
fiecare ştie pe cine trebuie să dea vina dacă lucrurile încep să meargă prost.
Surse de conflict
În ciuda faptului că este atît de răspîndit, conflictul este un fenomen evaziv. Chiar atunci
cînd este evident, adesea este foarte dificil să se stabilească cu precizie motivul. Este
posibil ca părţile să nu cadă de acord cu privire la natura neînţelegerilor lor ─ de obicei, una
dintre ele neagă existenţa unui conflict real.
Erori de interpretare
Divergenţele şi conflictele rezultate din percepţia greşită (dar fără rea intenţie) a ceea ce
s-a spus sau s-a sugerat prezintă erori de interpretare. În urma unor astfel de erori, o
parte dintre cei implicaţi încep să vadă lucrurile „cu susu-n jos”. Aceste tipuri de
161
neînţelegeri pot fi rezolvate cu uşurinţă, de îndată ce au fost depistate, dar uneori ele pot
reflecta divergenţe şi conflicte mai profunde, care, de regulă, sunt mai greu de rezolvat.
Deosebirile de valori şi de convingeri

Deosebirile de valori tind să se manifeste prin dezacorduri cu privire la modul în care
trebuie să se desfăşoare activităţile din proiect. Părţile aflate în conflict pot genera,
totodată, divergenţe referitoare la resursele din proiect, de exemplu: cui ar trebui
acordată prioritate maximă - cheltuielilor destinate măsurării nivelului de poluare sau
promovării unor condiţii de muncă mai sănătoase?
Deosebirile dintre convingerile oamenilor stau, de regulă, la temelia unor conflicte cu

privire la căile cele mai potrivite de realizare a anumitor obiective. De exemplu: care este
cel mai eficace mod de desfăşurare a unei campanii de marketing sau de coordonare a
unui proiect?
Deosebirile de valori şi concepţii pot apărea dintr-un mare număr de motive. Fiecare
individ îşi aduce cu sine în proiect propriile valori şi concepţii, formate pe baza
experienţei pe care o are în viaţa particulară. Valorile şi concepţiile sunt modelate şi de
contactele sociale din cadrul organizaţiei în care lucrează individul. Deosebirile de
valori şi convingeri pot apărea între membri după criteriul de vîrstă, vechime în muncă,
experienţă profesională sau sex.
Deosebiri de interese
Poziţia, statutul, resursele etc. sunt „bunuri” limitate, pe care şi le doresc cei mai mulţi
membri ai echipei. Întrucît deciziile care precizează modul de distribuire a acestor
bunuri limitate se iau tot timpul, proiectele pot deveni nişte arene ale conflictelor de
interese. În orice conflict sau neînţelegere se pot manifesta o sumedenie de interese:
interese personale, interese departamentale, interesele conducerii etc. Ca urmare,
oamenii (sau grupurile) au tendinţa să formeze diferite alianţe, în scopul susţinerii şi
protejării intereselor lor comune.
Incompatibilităţi de personalitate
Există o mulţime de motive care îi fac pe oameni să nu se înţeleagă cu unii din semenii
lor ─ nepotriviri de personalitate, temperament, stil etc. Ca urmare, oamenii ajung să se
irite unii pe alţii şi chiar să intre în conflict - care se numesc, de obicei, „conflicte de
personalitate”.
Sentimente şi stări emoţionale

Într-un conflict sunt dezvăluite, de regulă, multe dintre sentimentele şi stările
emoţionale ale oamenilor. Nu întotdeauna oamenii sunt însă conştienţi de motivele
pentru care au anumite stări de spirit intense - uneori, chiar preferă să le nege, în loc să
admită că se simt jigniţi sau desconsideraţi, preferă să vorbească despre „chestiunea de
162
principiu”. În acelaşi timp, conflictul însuşi poate isca stări emoţionale intense, care pot
duce la alte conflicte. Odată stîrnite, stările emoţionale fac ca membrii echipei să piardă
lesne simţul proporţiilor în legătură cu problema în cauză, ceea ce duce la escaladarea
conflictului. Sentimentele legate de o anumită situaţie pot să se reflecte asupra alteia.
Uneori, o situaţie relativ banală poate declanşa descărcări de furie şi frustrare,
acumulate în decursul timpului şi cauzate de probleme complet diferite.
Într-un conflict pot acţiona o parte dintre sursele descrise mai sus ─ sau chiar toate.
Ceea ce este esenţial, un conflict poate declanşa sau agrava un alt conflict, la un nivel
diferit. Acest lucru explică de ce conflictele sunt uneori atît de dificil de identificat şi
rezolvat. Ceea ce pare a fi un conflict la un anumit nivel poate fi, în realitate, determinat
de cele existente la alte niveluri. De exemplu, o bună parte din aşa-numitele conflicte de
personalitate reflectă, în realitate, simptomele sau expresia unor deosebiri de valori,
convingeri sau interese. Tocmai aceste deosebiri sunt factorii care moderează
manevrele „politice” ce au loc tot timpul într-o organizaţie sau într-un proiect.
Activitatea 4.12.
Gîndiţi-vă la un conflict recent în care aţi fost implicat şi scrieţi care credeţi că sunt
principalele deosebiri dintre Dvs. şi partea adversă.
Erorile de interpretare
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Deosebirile de valori şi convingeri
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Deosebirile de interese
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Incompatibilităţile de personalitate
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Sentimentele şi stările emoţionale
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Credeţi că partea adversă apreciază sursa conflictului la fel ca Dvs.? Dacă puteţi,
încercaţi să-i cereţi părerea în această privinţă sau rugaţi o persoană neutră să acţioneze
ca intermediar.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
163
Chiar dacă nu puteţi rezolva un conflict în care sunteţi implicat, o astfel de analiză
poate uneori contribui la stabilirea unui acord asupra adevăratelor cauze ale
dezacordului!
„Cîştig-cîştîg” sau „cîştig-pierdere”?

O altă cale de a înţelege conflictele presupune a le considera nişte jocuri. Ca şi jocurile,
conflictele au reguli, strategii şi recompense. Oamenii intră într-un conflict deoarece
concurează pentru o recompensă, cum ar fi resursele, o politică pe care doresc s-o
aplice, o promovare etc. Conflictele se desfăşoară, în general, după anumite reguli;
sunt foarte rare conflictele absolute. Conflictele pot include, totodată, şi strategii.
Părţile implicate în conflict pot planifica, pot forma alianţe, pot anticipa diferitele
evoluţii şi-şi pot asuma răspunderea obţinerii rezultatului dorit.
Rezultatele conflictelor pot fi incluse în trei categorii:
 Cîştig - pierdere, cînd o parte cîştigă în defavoarea celeilalte; de exemplu, un
pariu între două persoane.
 Cîştig – cîştig, cînd ambele părţi cîştigă de pe urma conflictului.
 Pierdere - pierdere, cînd ambele părţi pierd.
Categoriile „cîştig – pierdere” şi „cîştig – cîştig” au implicaţii importante în
managementul conflictului, întrucît pretind abordări diferite. Dacă rezultatul dorit sau
inevitabil al unui conflict este „cîştig – pierdere”, ideea de concurenţă este
nepotrivită. Dacă există şansa ca ambele părţi să cîştige, atunci există şi o arie de
cooperare (şi una de conflict). Rezultatele „cîştig – cîştig” oferă posibilitatea unui
conflict constructiv – ambele părţi au de cîştigat în urma disputei.
Multe conflicte ar putea conduce la rezultate cu un cîştig potenţial de ambele părţi.
De exemplu, negocierile salariale par a fi în aparenţă un conflict de tipul „cîştig –
pierdere”. O creştere de venituri pentru angajaţi înseamnă o pierdere de resurse
pentru alte articole din bugetul proiectului. Totuşi, salariul mai mare poate fi corelat şi
cu schimbările din practicile de muncă sau cu introducerea unor noi tehnologii, ceea
ce presupune beneficii pe alt plan.
Modul în care se desfăşoară un conflict depinde de percepţiile celor implicaţi. Din
păcate, viziunea generală este că unul poate cîştiga doar dacă celălalt pierde. Aşadar,
multe conflicte cu un potenţial de cîştig de ambele părţi sunt percepute drept
conflicte în care unul pierde, altul cîştigă.
164
Activitatea 4.13.
Care sunt rezultatele ilustrate de următoarele exemple?
a) Un manager de nivel superior al unei mari companii de construcţii este nerăbdător să
prezinte dosarul de licitaţie pentru un contract guvernamental. Au apărut însă obiecţii
din partea mai multor persoane provenite din departamente diferite, care sunt împotriva
continuării activităţii de contractare. Conducerea nu consideră că obiecţiile lor sunt
întemeiate şi decide continuarea negocierilor pentru contractele respective.
cîştig - cîştig  cîştig - pierdere 

b) Noua campanie de marketing propusă într-o companie chimică a declanşat în
organizaţie unele controverse. Personalul de la departamentul de marketing consideră
campania ca fiind totuşi cea mai eficace de pînă atunci. Ceilalţi membri ai personalului
se opun, deoarece, în viziunea lor, campania creează organizaţiei o imagine negativă.
După ce spiritele s-au calmat întrucîtva, ambele părţi au decis să dezbată împreună
problema campaniei. În final, s-a ajuns la un plan pentru o nouă campanie, care
întrunea acordul ambelor părţi.

c) Consiliul de Administraţie a decis că extinderea sistemului informaţional şi a
serviciilor oferite de biblioteca organizaţiei reprezintă o prioritate. Dar această acţiune
presupunea preluarea unui birou de la unul dintre celelalte două departamente. Ambele
departamente refuză să cedeze biroul şi îşi susţin punctele de vedere în rapoartele
înaintate Consiliului de Administraţie. Acesta va stabili, pînă la urmă, cine să cedeze
biroul.

d) Toţi angajaţii unui centru de servicii comunitare erau extrem de obosiţi. Ei ar fi dorit
să închidă centrul timp de două săptămîni, în perioada Crăciunului. Membrii
Comitetului managerial nu erau însă de acord, deoarece, în opinia lor, era important să
se păstreze centrul deschis în perioada respectivă a anului, în special pentru locuitorii
care se simţeau izolaţi sau singuri. După mai multe discuţii, cineva a sugerat să se
menţină centrul deschis, dar să se recurgă la serviciile unor voluntari.

Puteţi găsi o modalitate prin care un rezultat de tipul cîştig-pierdere să fie transformat în
cîştig-cîştig?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
165
4.12. Strategii în managementul conflictului

Există mai multe abordări sau strategii care pot fi folosite. Înainte de a alege una sau
alta dintre ele, se impune să se evalueze situaţia. Trebuie să se ia în considerare factori
precum: seriozitatea conflictului, chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat de urgenţă
sau nu), rezultatul considerat adecvat, puterea de care dispune managerul de proiect,
preferinţele personale, atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea
conflictului. Dacă este vorba de un conflict banal sau doar de o simplă rivalitate, se
poate lua hotărîrea de a nu se implica deloc. Dacă există, însă, pericolul escaladării
conflictului sub o formă distructivă, trebuie să se aleagă momentul în care să se
intervină. Strategiile utilizate în soluţionarea unui conflict pot fi grupate în cinci
categorii:
 ignorarea;
 tolerarea;
 reducerea sau limitarea;
 soluţionarea;
 prevenirea.
Ignorarea conflictului
Mulţi oameni au dificultăţi în abordarea conflictelor. Nesiguranţa şi diferitele stări de
spirit pe care le implică adesea un conflict pot genera stări neplăcute de anxietate şi
nesiguranţă. O modalitate de a evita aceste dificultăţi este ignorarea problemei. Nu-i
exclus, totuşi, să se fi omis pur şi simplu simptomele conflictului în contextul complex
şi solicitant al proiectului. În multe cazuri, acest lucru ar putea nici să nu conteze - dacă
un conflict nu este prea serios sau dacă este rezultatul unor schimburi sănătoase de
opinii. Dacă există pericolul ca un conflict sa fie distructiv, incapacitatea managerului
de a-1 aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile manageriale.
Tolerarea conflictului
Dacă un conflict este constructiv, banal sau doar temporar, managerul se poate sustrage
deliberat de la orice intervenţie. În situaţiile cu o mare încărcătură emoţională, în care
sentimentele oamenilor pot fi rănite sau în care se iscă tulburări, pot fi adoptate totuşi
anumite măsuri în scopul aplanării conflictului.
De exemplu, managerul poate oferi oamenilor un sprijin individual, permiţîndu-le să-şi
dezvăluie sentimentele şi opiniile despre conflict şi ajutîndu-i să plaseze problema într-o
perspectivă corectă. Unele conflicte izbucnesc din cauză că oamenii sunt stresaţi sau
neliniştiţi. Probabil, ar fi mai bine ca managerul să ia unele măsuri pentru a-i ajuta să
depăşească astfel de stări - eventual oferindu-le cîteva zile libere sau recurgînd la
consiliere.
În cazul în care managerul nu este sigur de cursul pe care îl poate lua conflictul, el poate
adopta o atitudine „de veghe”, pentru a interveni de îndată ce conflictul ameninţă să
devină distructiv.
166
Activitatea 4.14.
Gîndiţi-vî la o situaţie pe care aţi ignorat-o sau la un conflict pe care l-aţi tolerat fără să
încercaţi să interveni. Privindu-l in retrospectivă, credeţi că aţi adoptat decizia potrivită?
Justificaţi-vă răspunsul.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Dacă a fost vorba de un conflict constructiv sau cauzat de anumite probleme minore şi
pe termen scurt, puteţi considera că decizia Dvs. a fost justificată. Se pune problema
dacă aţi avut această impresie şi în momentul în care aţi adoptat-o sau dacă aţi ajuns la
această concluzie mai tîrziu? Evident, cînd un conflict persistă, ia amploare sau capătă un
caracter distructiv, puteţi regreta decizia adoptată.
Întotdeauna este greu de decis dacă este bine sau nu să se intervină într-un conflict.
Trebuie să vă puneţi o întrebare-cheie despre conflictul în cauză: „Influenţează acesta în
mod negativ procesele de muncă sau nu?” Urmează apoi o altă judecată, poate şi mai
dificilă: „Intervenţia mea în acest conflict poate îmbunătăţi situaţia sau o va înrăutăţi,
acordînd prea multă importanţă unor chestiuni minore?”.
Reducerea sau limitarea conflictului

Strategiile menite să reducă sau să limiteze conflictul pot fi împărţite, la rîndul lor, în
strategii pe termen scurt (adică reacţii "iuţi şi dure") şi strategii cu o posibilă eficacitate
pe termen lung.
Strategii pe termen scurt

Multe conflicte potenţiale pot fi rezolvate rapid şi satisfăcător prin clarificarea situaţiei
între părţile interesate, clarificarea aspectelor greşit înţelese sau obţinerea unui acord
asupra faptului că deosebirile de opinii sunt justificate. Există unele strategii, la care
puteţi recurge doar dacă simţiţi că trebuie să luaţi măsuri imediate. Aceste măsuri pot
aduce o ameliorare pe termen scurt, dar nu rezolvă, de obicei, conflictul în profunzime.
Strategiile pe termen scurt depind în mare măsură de recursul la putere şi autoritate în
vederea rezolvării conflictului. Prin urmare, pot fi eficace doar dacă echipa are încredere
în Dvs. şi vă respectă deciziile.
Arbitrarea. Puteţi cere ambelor părţi să-şi prezinte argumentele, după care puteţi recurge
la autoritatea pe care o aveţi pentru a decide cine are dreptate.
Convingerea. Oamenii pot fi convinşi uneori să pună capăt conflictului sau să-i dea
curs într-o manieră care să nu pericliteze activitatea proiectului; îi puteţi convinge,
arătîndu-le consecinţele negative care se răsfrîng asupra echipei, proiectului,
organizaţiei sau asupra părţilor respective.
167
Constrîngerea. Pentru a stinge un conflict, oamenii pot fi forţaţi sau chiar ameninţaţi.
De exemplu, li se poate spune: „Dacă nu încetaţi, va trebui să raportez comportarea
Dvs. sau să cer aplicarea unor măsuri disciplinare!” Există însă pericolul ca
protagoniştii să se simtă jigniţi, iar supărarea lor să se întoarcă împotriva Dvs.
Conflictul poate ieşi din nou la suprafaţă, de îndată ce oamenii simt că nu mai există
nici o ameninţare.
„Cumpărarea”. Oamenii pot fi convinşi să renunţe la conflict, dacă le oferiţi în schimb
ceva ce-şi doresc. Totuşi, o astfel de manevră poate să le diminueze respectul faţă de
Dvs. Există, de asemenea, pericolul ca protagoniştii să continue disputa chiar şi după
ce şi-au primit „plata”.
Strategii pe termen lung
Aplicarea acestor strategii durează mai mult decît a celor descrise mai sus. Au şanse
mai mari de succes în cazul conflictelor clădite pe temelia unor divergenţe mai adînc
înrădăcinate. Chiar dacă nu reuşesc să rezolve un conflict, aceste strategii contribuie la
limitarea lui şi vă ajută şi pe Dvs., şi pe protagoniştii conflictului să ajungeţi la o
oarecare înţelegere.
Separarea. O modalitate de aplanare a conflictului presupune separarea celor două
părţi, eventual mutînd unul dintre protagonişti la îndeplinirea altei sarcini. O astfel de
strategie este mai dificil de aplicat în proiectele mici sau în care interacţiunea dintre
membri este foarte intensă. Separarea are şanse de succes mai ales cînd conflictul este
la nivel individual sau se limitează la un număr mic de oponenţi.
Medierea. Puteţi încerca să-i ajutaţi pe protagonişti să înţeleagă poziţia adversarilor şi
să accepte dreptul fiecăruia la opinie. Acest lucru poate fi posibil cînd este vorba de
colegi sau de membrii echipei Dvs., dar s-ar putea să fiţi considerat prea implicat
pentru a fi realmente imparţial sau detaşat. Protagoniştii conflictului pot prefera o altă
persoană din organizaţie sau din afara proiectului (în special, în cazul proiectelor mici),
pe care să o poată privi ca pe un mediator demn de respect şi imparţial.
Apelul. Fie Dvs., fie protagoniştii conflictului puteţi înainta situaţia unei autorităţi
superioare din organizaţie, care poate adopta deciziile necesare. În cazul anumitor
dispute - cum ar fi reclamaţiile, problemele de disciplină etc. - organizaţiile au, de
regulă, proceduri deja stabilite. Pentru alte tipuri de dispute se poate recurge la
diferite aranjamente ad hoc. Protagoniştii conflictului ar putea prefera o astfel de
soluţie, deoarece s-ar putea bucura de o audiere imparţială. Este, totodată, posibil ca
ameninţarea cu prezentarea problemei unor autorităţi superioare să-i facă pe oameni
să încerce să-şi rezolve conflictul între ei.
Confruntarea. Atunci cînd un conflict a mocnit mai mult timp, deteriorînd starea de
spirit a oamenilor, ar putea fi indicată o expunere deschisă a sentimentelor. De exemplu,
se poate organiza o întîlnire de confruntare, care să le permită adversarilor să-şi exprime
sentimentele reale şi percepţiile reciproce. Riscul potenţial al unei strategii de acest tip
168
este însă destul de mare, deoarece poate să stîrnească resentimente şi să agraveze

conflictul, iar cei implicaţi pot refuza să coopereze. Din acest motiv, confruntarea are
loc, de obicei, cu ajutorul unui mediator experimentat, din exteriorul proiectului. În caz
de succes, avantajele potenţiale sunt destul de mari. Confruntarea poate duce la o notă
de deschidere şi onestitate, fiind o primă etapă în dezvoltarea unui climat de încredere.
Activitatea 4.15.
La care dintre strategiile de reducere sau limitare a conflictului se recurge în exemplele
ce urmează?
(a) Datorită unei greşite înţelegeri, doi membri ai personalului, Petru şi Victor, au
organizat cîte o acţiune de instruire în aceeaşi zi şi cu aceleaşi facilităţi. Unica soluţie
părea a fi amînarea uneia dintre acţiuni. Petru şi Victor nu au căzut însă la învoială şi a
izbucnit cearta. Managerul proiectului i-a convocat pe amîndoi la o discuţie, în cadrul
căreia a analizat problema pe ambele feţe. El a decis ca acţiunea lui Petru să fie amînată,
pentru că ar fi produs cele mai puţine perturbări în organizaţie.
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
(b) Doi angajaţi cu program redus ai unei societăţi de construcţii par tot timpul să se
scoată din sărite unul pe altul. Lipsa de cooperare şi atacurile reciproce au început deja
să afecteze starea de spirit a celorlalţi angajaţi. Managerul a decis să pună capăt acestei
situaţii. I-a chemat pe cei doi la el în birou şi le-a explicat că relaţia lor are un efect
negativ asupra activităţii şi moralului celorlalţi angajaţi. Managerul le-a promis să le
fixeze programul de lucru în aşa fel încît să se întîlnească mai puţin. Totodată, i-a
avertizat că va adopta anumite măsuri disciplinare, dacă vor mai apărea incidente.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
(c) Doi ingineri de software au primit un proiect nou, care prevedea punerea la punct a
unui nou serviciu de informare pentru organizaţie. Totuşi, după puţin timp, colaborarea
dintre cei doi a început să meargă prost. Fiecare dintre ei avea idei clare, dar diferite,
despre modul în care trebuia realizat proiectul. Problemele cauzate de această situaţie au
fost menţionate de un membru al personalului la o şedinţă a echipei manageriale.
Directorului de Personal i s-a cerut să discute problema cu cei doi, pentru a găsi un teren
comun şi o soluţie.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Gîndiţi-vă la un conflict în care aţi fost nevoit să interveniţi pentru a-1 reduce sau limita.
Ce strategii aţi aplicat? Au avut succes? Aţi fi putut recurge şi la alte strategii, mai
eficace? Notaţi cîteva detalii despre felul în care aţi abordat situaţia conflictuală
respectivă şi despre felul în care intenţionaţi să acţionaţi în viitor.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
169
4.13. Soluţionarea conflictului

Strategiile de soluţionare sunt aplicate, în general, pe termen mai lung şi urmăresc să
identifice soluţii pentru conflictul respectiv. Ele încearcă nu numai să abordeze
problema existentă, ci şi să creeze condiţiile necesare evitării unor conflicte distructive
în viitor.
Fixarea unor obiective comune. Membrii echipei şi echipa pot avea obiective
contrare. Îi veţi putea convinge pe membrii echipei Dvs. să facă abstracţie de aceste
deosebiri, sau, cel puţin, să le reducă semnificaţia, dacă reuşiţi să identificaţi obiective
de nivel mai înalt, asupra cărora să poată conveni ambele părţi.
Restructurarea. Uneori, însăşi structura proiectului impune membrilor echipei şi
unele cerinţe conflictuale. În asemenea cazuri, evitarea conflictului pretinde să se
redefinească rolurile sau să se modifice frontierele dintre grupuri sau obiectivele
formale ale acestuia.
Îmbunătăţirea nivelurilor şi a proceselor de comunicare. În lipsa unei bune
comunicări, valorile şi interesele diferitelor persoane sau grupuri ajung mai uşor să se
polarizeze. Îmbunătăţirea comunicării şi înlăturarea barierelor dintre grupuri poate,
probabil, să reducă pericolul declanşării unor conflicte distructive. O metodă obişnuită
de aplicare a acestei strategii la nivelul organizaţiilor constă în transferarea frecventă a
angajaţilor dintr-un grup în altul, pentru a-i stimula să încheie relaţii de lucru cu
persoane diferite sau în contexte variate şi să înţeleagă mai bine organizaţia, din
perspectiva mai multor roluri. Se speră astfel ca oamenii să accepte cu mai multă
uşurinţă deosebirile dintre ei, pentru ca priorităţile pe care le avuseseră pînă atunci şi
chiar eventualele ostilităţi să li se pară mai puţin presante.
S-ar putea, de asemenea, să fie necesară îmbunătăţirea comunicării interpersonale.
Caseta 4.5 prezintă o procedură utilă pentru situaţiile în care comunicarea dintre două
persoane suferă în urma unui conflict, oferindu-le posibilitatea de a-şi exprima opiniile
şi de a fi ascultaţi într-un mediu controlat.
CASETA 4.5. Metodă de îmbunătăţire a comunicării inter-

personale în cadrul unui conflict
Scopul acestei metode este structurarea procesului de comunicare dintre doi
adversari, A şi B, astfel încît fiecare să aibă posibilitatea de a-şi exprima
opiniile şi de a fi ascultat fără a fi întrerupt. Metoda are următoarele etape.
1. Lui A i se dă posibilitatea de a spune ceea ce gîndeşte referitor la
problema în cauză. B trebuie să asculte fără a-l întrerupe pe vorbitor şi
fără a-şi exprima punctul de vedere. Singura intervenţie pe care o poate
face B este să verifice dacă a înţeles ce spune A prin parafrazare sau
adresarea de întrebări de clarificare. A continuă pînă cînd simte că B i-a
ascultat şi i-a înţeles punctul de vedere.
2. Procesul se inversează, iar B are prilejul să-şi exprime punctul de vedere,
în vreme ce A ascultă.
3. Procesul se repetă ori de cîte ori este nevoie.
170
Negocierea integrativă. Scopul negocierii integrative este transformarea unui rezultat

„cîştig – pierdere” într-un rezultat „cîştig – cîştig”. Esenţa acestui proces este că nici
una dintre părţi nu trebuie obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale. În
schimb, oamenii trebuie încurajaţi să caute o soluţie creativă în locul compromisului,
soluţie care să satisfacă ambele părţi. De exemplu, introducerea unui program flexibil
poate să permită personalului o mai mare autonomie, în timp ce conducerea îşi poate
realiza obiectivul de îndeplinire a proiectului.
Activitatea 4.16.
Care dintre strategiile de soluţionare a conflictelor prezentate mai sus sunt aplicate în
următoarele exemple?
(a) În cadrul şedinţei Consiliului de Administraţie al unei şcoli, s-a iscat o problemă.
Membrii Consiliului s-au plîns că unele rapoarte importante nu sunt pregătite la
timp pentru ca ei să-l poată comenta în mod adecvat. Secretara s-a apărat, zicînd
că i-a fost aproape imposibil să scrie în birou, deoarece era întreruptă tot timpul
de telefoane şi elevi. N-a putut să lucreze nici acasă, fiindcă ar fi avut nevoie de
computerul de la birou. S-a cerut directorului să discute problema şi să încerce să
găsească o soluţie cît de curînd posibil.
În urma discuţiilor respective, a fost elaborat un plan. Consiliul de administraţie a
aprobat cumpărarea unui laptop pe care profesorii să-1 poată lua şi acasă. În plus, s-a
aprobat ca profesorii să poată stabili între ei zilele în care puteau lucra acasă, cînd
aveau lucrări care se pretau acestei maniere de lucru cum era întocmirea rapoartelor.
Eventualele dificultăţi sau divergenţe în privinţa priorităţilor urmau să fie discutate cu
directorul, care trebuia să monitorizeze funcţionarea acestei scheme. Ca urmare, schema
a avut succes. Oamenii s-au simţit mai puţin presaţi, iar membrii Consiliului de
Administraţie au remarcat o îmbunătăţire atît sub aspectul promptitudinii prezentării
rapoartelor, cît şi al calităţii documentelor produse.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
(b) Într-o mare firmă specializată în topometrie şi geodezie izbucneau adesea
conflicte între personalul local şi cel regional. Rolul personalului regional era de
a sprijini şi dezvolta activitatea birourilor locale şi de a menţine standardele
naţionale de performanţă. Mai multe birouri locale aveau însă nemulţumiri la
adresa personalului din birourile regionale. Oamenii considerau că personalul
regional se amestecă în problemele locale. În ceea ce-i privea, membrii
personalului regional considerau că birourile locale se opuneau schimbărilor şi
duceau o politică de "izolare". Personalul birourilor locale se ferea să solicite
sprijinul celor regionale, ignora sugestiile primite şi refuza să înveţe din
experienţa altora. Intre birourile locale şi cele regionale se instaurase o
atmosferă de neîncredere.
În cadrul unei strategii de soluţionare a acestei probleme, unul dintre birourile
regionale a introdus cîteva schimbări: În primul rînd, i-a invitat pe toţi noii manageri
ai birourilor locale să-şi petreacă o săptămîna în biroul regional şi să lucreze împreună
cu personalul acestora în cadrul programului de instruire şi instalare pe post. În al
doilea rînd, au fost organizate workshop-uri trimestriale, la care participa şi personalul
local, şi cel regional, urmînd să se discute diferite subiecte de interes comun.
171
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Gîndiţi-vă la un conflict pe care aţi încercat să-l soluţionaţi. Ce strategii aţi aplicat? Au
fost eficace? Dacă nu, ce alte strategii ar fi putut fi utilizate cu mai mult succes? Faceţi
cîteva observaţii asupra felului în care aţi putea rezolva un conflict asemănător în viitor.
Prevenirea conflictului
Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict distructiv este încercarea de a-1 preveni
de la bun început. Deoarece oamenii şi echipele vor avea întotdeauna tot felul de
divergenţe - uneori chiar ireconciliabile - cum s-ar putea realiza aşa ceva? Răspunsul
este că nu veţi reuşi întotdeauna să preveniţi un conflict, dar vă sporiţi şansele dacă
încercaţi să creaţi un climat care să-i stimuleze pe oameni să caute soluţii „cîştig –
cîştig”, şi nu „cîştig – pierdere”.
Strategiile de soluţionare a conflictelor creează un climat menit să împiedice apariţia
unor conflicte distructive în viitor. În plus, este important să se stimuleze o stare de spirit
care să-i facă pe oameni să caute în mod creativ soluţiile „cîştig – cîştig” sau, cel puţin,
un anumit compromis. Dacă oamenii au încredere unii în ceilalţi şi sunt dornici să
comunice deschis şi onest, ei au o şansă mai bună să realizeze acest lucru. O posibilitate
de a institui o astfel de atmosferă este stabilirea unui bun exemplu pentru ceilalţi. Caseta
3.6 conţine anumite sugestii utile.
CASETA 4.6. Prevenirea unui conflict distructiv

 Respectaţi-i pe ceilalţi şi trataţi-i aşa cum v-ar plăcea să fiţi tratat şi Dvs.
 Cereţi părerile oamenilor şi ascultaţi-i cu atenţie.
 Adresaţi criticile într-o manieră constructivă şi sensibilă.
 Nu porniţi de la premisa că ştiţi ce gîndesc sau simt ceilalţi cu privire la
anumite subiecte importante; verificaţi înainte de a acţiona.
 Înainte de a adopta decizii care pot afecta activitatea celorlalţi, consultaţi-i
sau stimulaţi-i să participe la elaborarea lor.
 Încurajaţi persoanele care colaborează în proiect să participe la dispute
sănătoase. Adresaţi-le remarci de tipul: „Cred că a fost o discuţie foarte
utilă” sau „Sunt convins că vom ajunge la o decizie pozitivă”.
 Nu încurajaţi, nu toleraţi şi nu vă lansaţi în atacuri personale
la adresa altora, nici în public şi nici „pe la spate”.
Încercaţi să găsiţi căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate - nu acceptaţi ca una dintre părţi să fie
încolţită într-o poziţie din care singura ieşire este acceptarea unei înfrîngeri
totale.
172
Din păcate, nu toate conflictele se pot încheia cu cîştig de ambele părţi. Unele, cum ar fi
concurenţa pentru obţinerea unor resurse deficitare sau pentru promovare, implică
inevitabil cîştigători şi învinşi. Dacă oamenii se simt trataţi corect, o asemenea
concurenţă are mai puţine şanse să degenereze într-un conflict distructiv, facîndu-i să se
retragă sau să se eschiveze. O competiţie cu rezultat „cîştig – pierdere” poate deveni
productivă şi acceptabilă, dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
(a) Regulile şi procedurile care guvernează desfăşurarea competiţiei pot fi
percepute ca fiind corecte. Dacă oamenii consideră competiţia neloială,
atunci fie încearcă să se retragă - ceea ce îi demotivează, fie încearcă să se
lupte cu sistemul sau unii cu alţii.
(b) Succesul depinde, în primul rînd, de eforturile protagoniştilor înşişi. Din
nou, cînd competiţia este decisă de factori din afara sferei lor de control,
aceasta poate fi percepută ca incorectă.
Activitatea 4.17.
Gîndiţi-vă la colectivul de a cărui activitate sunteţi responsabil. Ce măsuri consideraţi că
ar trebui adoptate (la nevoie) pentru a se evita declanşarea unor conflicte distructive?
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Recitiţi paragraful despre strategia de prevenire şi menţionaţi o altă metodă ce ar putea fi
adoptată cu eficacitate.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4.14. Secretariatul proiectului

Secretariatul ocupă o parte centrală în organizarea unui proiect. Secretariatul este
subordonat direct managerului de proiect sau, în cazul în care acesta nu există,
compartimentului de urmărire a derulării proiectului (asistenţă managerială, birou
coordonare proiecte). Prin secretariat se înţelege atît spaţiul fizic ocupat, dotarea tehnică
─ PC, telefon, fax, copiator etc., cît şi personalul de secretariat. De multe ori, activitatea
de secretariat în cadrul unui proiect este subestimată. O activitate de secretariat eficientă
poate ridica eficacitatea întregului proiect. Secretariatul reprezintă centrul de
comunicaţii al proiectului. De aceea, organizarea spaţiului şi dotarea acestuia precum şi
calitatea personalului au o importanţă deosebită.
173
Existenţa unui secretariat eficient eliberează membrii echipei de proiect de aceste

activităţi, permiţîndu-le să se concentreze asupra activităţilor de specialitate.
Secretariatul de proiect trebuie să îndeplinească un rol de service pentru toţi membrii
echipei de proiect şi rolul de asistenţă pentru managerul de proiect.
Sarcinile generale ale secretariatului sunt următoarele:
 administrarea centralizată a documentelor;
 urmărirea centralizată a costurilor;
 elaborarea rapoartelor.
Secretariatul are însă şi sarcini specifice:

 managementul comunicaţiei şi al documentelor de proiect (stabilirea
şi organizarea întîlnirilor, păstrarea şi arhivarea de documente,
organizarea de întruniri şi prezentări);
 managementul bugetelor (urmărirea şi evidenţa cheltuielilor);
 activitatea de birotică (dactilografiere, copiere documente etc.);
 asigurarea asistenţei tehnice pentru conducătorul şi echipa de proiect

(asistenţă la elaborarea şi pregătirea materialelor pentru şedinţe,
pregătirea de rapoarte);
 alte activităţi de secretariat curente.
În funcţie de mărimea proiectului şi de numărul proiectelor în derulare într-o

organizaţie, secretariatul poate funcţiona în mod diferit. Astfel, pentru proiecte mici,
activitatea poate fi desfăşurată în cadrul unui secretariat deja existent. În cazul în care se
desfăşoară mai multe proiecte într-o instituţie sau întreprindere, se recomandă un
secretariat comun, care să asigure asistenţa pentru toate aceste proiecte. În cazul
proiectelor mari se impune organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect.
Rezumat
Membrii echipei de proiect sunt selecţionaţi în funcţie de sarcina de proiect. Ei provin
din diferite domenii de specialitate. Dezvoltarea echipei de proiect urmează, de obicei,
patru etape: formarea, răbufnirea, normarea, funcţionarea.
Eficacitatea echipei de proiect poate fi influenţată de diferoţi factori contextuali -

componenţa echipei; natura sarcinii; resurse si sprijin; recunoaşterea externă în cadrul
organizaţiei sau în comunitate – şi de diferiţi factori interni – stilul de conducere,
modelele de interacţiune, sarcina şi procesele sociale, motivaţia.
Performanţa echipelor de proiect poate fi îmbunătăţită dacă li se oferă membrilor
echipei posibilitatea de a contribui la eceasta. Tehnicile utilizate în acest sens: metoda
circularei; brainstorming-ul; subgrupurile de lucru; reţelele de calculatoare.
174
Uneori echipele se confruntă cu probleme, cele mai frecvente fiind: existenţa unor
agende ascunse; anxietatea in cadrul echipei; găndirea de echipă.
Înţelegerea conflictelor presupune recunoaşterea semnelor unui conflict real sau
potenţial, care nu întotdeauna sînt vizibile şi explicite. Printre sursele de conflict se
numără: erorile de interpretare; deosebirile de valori şi convingeri; desosebirile de
interese; incompatibilităţile de personalitate; sentimentele şi stările emoţionale.
Există cinci modalităţi principale de abordare a conflictelor: ignorarea; tolerarea;
reducerea sau limitarea; soluţionarea; prevenirea.
175
CAPITOLUL V. COMUNICAREA ÎN PROIECT

Argument
Un rol fundamental în performanţa managerului de proiect şi în succesul proiectului îl
are comunicarea. Managerul de proiect are nevoie de o gamă diversă de aptitudini de
comunicare pentru a realiza obiectivele stabilite. Comunicarea nu are loc în vid, ci este
produsul mediului în care se desfăşoară. Climatul de comunicare practicat în
organizaţiile de unde provin participanţii la realizarea proiectului au un impact
considerabil asupra modului de realizare a proiectului. Acest capitol vine să vă ajute să
vă sporiţi nivelul de performanţă în domeniul comunicării.
Obiective
 să descrieţi ce este comunicarea internă şi comunicarea externă;
 să explicaţi de ce este importantă comunicarea în proiect;
 să evaluaţi necesităţile de informare;
 să identificaţi factorii de succes ai unei întruniri;
 să studiaţi strategiile de aplanare a conflictelor;
 să îmbunătăţiţi performanţa de comunicare în cadrul unui proiect;
 să explicaţi cum este influenţat succesul activităţilor din proiect de climatul de

comunicare.
Cuprins
5.1. Introducere
5.2. Comunicarea pe parcursul proiectului
5.3. Climatul de comunicare
5.4. Necesităţi de informare
5.5. Probleme de comunicare
5.6. Întrunirile
5.7. Funcţiile întrunirilor
5.8. Tipuri de întruniri formale
5.9. Stilurile întrunirilor
5.10. Cauzele lipsei de eficacitate a întrunirilor
5.11. Conducerea unei întruniri
5.12. Participarea la întruniri
Rezumat
176
5.1. Introducere
Comunicarea se realizează mai uşor în unele proiecte decît în altele. Unul din motive
este că, în general, climatul comunicării – adică atmosfera sau condiţiile în care se
realizează schimbul de informaţii, idei şi sentimente – determină măsura în care ajunge
aceasta să reprezinte o forţă negativă sau pozitivă în derularea proiectului. Un climat
deschis şi cooperant stimulează crearea unor relaţii de colaborare, care permit un proces
efectiv de schimb de informaţii şi contribuie la diseminarea rezultatelor obţinute în
proiect. În schimb, un climat de comunicare închis şi defensiv are un efect contrar.
5.2. Comunicarea pe parcursul proiectului

Proiectul face obiectul unui proces de comunicare cu mai multe componente:
 comunicare internă;
 comunicare externă;
 colectare de fonduri sau “fund raising”;
 mediatizare.
Comunicarea internă
Este obligatoriu ca proiectul – în diferitele faze – să fie cunoscut în primul rînd în cadrul
organizaţiei, de către membrii săi şi de către viitorii beneficiari. Multe idei valoroase pot
apărea astfel! În plus, o bună comunicare internă favorizează relaţii interumane
eficiente, deci o coordonare bună a membrilor echipei, precum şi schimbări de
mentalitate, în sensul asimilării unei „culturi a proiectului” ca bază a inovaţiei şi
progresului social.
Se pot folosi următoarele metode:
 şedinţe de lucru periodice;
 anunţuri la tabla de anunţuri sau prin sistemul electronic;
 chestionare scurte referitoare la proiect;
 “cutie de opinii”.
O importanţă deosebită o are comunicarea în cadrul echipei implicate în realizarea
proiectului (personal angajat, colaboratori din partea partenerilor, voluntari etc.) –
principala metodă fiind reuniunile de lucru periodice.
Aceste reuniuni se fixează de la început în calendarul proiectului, ele avînd un rol de
informare asupra evoluţiei proiectului şi de analiză a diferitelor situaţii care pot
interveni pe parcurs. Se pot organiza reuniuni cu o tematică mai generală, cu
participarea întregii echipe sau a grupurilor de lucru, reuniuni cu o temă foarte precisă
(de exemplu: întocmirea curriculumului pentru un modul de curs) cu participarea unui
grup restrîns de specialişti din echipa proiectului.
177
Comunicarea externă
Comunicarea externă - cu sursele de documentare, cu partenerii, cu publicul, cu
sponsorii, cu mass-media – necesită crearea unei imagini a organizaţiei. Urmează
promovarea acestei imagini în exterior.
Un proiect nu poate fi promovat dacă nu se prezintă informaţii veridice despre
organizaţia ce va îndeplini proiectul. Un mic pliant de prezentare - modest ca formă
(poate fi o simplă foaie dactilografiată), dar concludent prin conţinut - este foarte util
pentru a face cunoscută organizaţia şi proiectele sale. Este ideal ca fiecare proiect să
aibă propriul pliant de prezentare. Obligatoriu se precizează publicul căruia este
adresată informaţia.
Atrageţi atenţie la următoarele:
 stil: accesibil, concis;
 date conţinute: veridice;
 realizări importante ale organizatiei (proiecte derulate sau în
derulare);
 servicii oferite de organizaţie;
 adresa institutiei, telefonul de contact, contul în care se pot face
donaţii;
 lista principalilor sponsori “permanenţi” ai organizaţiei (dacă există).
Acest pliant va fi distribuit către toţi partenerii existenţi şi cei potenţiali sau către
eventualii sponsori. În acest fel organizaţia Dvs. va fi cunoscută în cadrul comunităţii
locale sau pe plan naţional, fiind deschisă calea spre comunicare şi spre colaborare.
Colectare de fonduri “Fund raising”

“Fund raising” este un termen relativ nou, care înseamnă strategia strîngerii de fonduri;
în acest caz pentru realizarea proiectului. Etapa aceasta începe după ce cunoaştem - noi
înşine - foarte bine proiectul. O condiţie esenţială pentru a obţine fonduri este sa ştiţi
foarte clar ce cereţi şi să aveţi argumente în favoarea proiectului. Strîngerea de fonduri
este o activitate în sine, pentru care trebuie alocate resurse, pregătiţi oameni şi, mai ales,
care trebuie planificată riguros. Colectarea fondurilor este cel mai adesea rodul unei
activităţi permanente care cuprinde următoarele etape.
1) Determinarea necesarului de resurse materiale şi financiare
A porni la drum în colectarea de fonduri fără o determinare precisă a necesităţilor,
încercînd să se colecteze „cît mai multe mijloace financiare” pentru susţinerea „cît mai
multor activităţi” din „prezent şi viitor” este un demers cu foarte puţine şanse de reuşită.
2) Determinarea potenţialilor finanţatori
Pentru realizarea unei economii de timp şi efort, solicitările de finanţare trebuie adresate
cu prioritate persoanelor fizice sau juridice care îndeplinesc una sau mai multe din
condiţiile următoare:
178
 au mai colaborat în trecut cu organizaţia Dvs. şi se află în relaţii strînse

cu aceasta, bazate pe încredere;
 şi-au exprimat intenţia de a finanţa integral sau parţial activităţi de
natura celei pentru care se realizează colectarea de fonduri;
 au mai finanţat în trecut (prin sponsorizări, donaţii) activităţi similare,
chiar avînd alţi organizatori;
 au un anumit interes în susţinerea activităţii respective.
3) Determinarea posibilităţilor optime de finanţare

În funcţie de natura proiectului pentru care se solicită finanţarea, se vor alege formele
juridice prin care acestea au cele mai multe şanse să se realizeze.
4) Pregătirea dosarului de finanţare
Dosarul de finanţare va trebui pregătit meticulos şi adaptat atît naturii proiectului, cît şi
destinatarului cererii şi formei juridice de finanţare solicitate.
De regulă, un dosar de finanţare cuprinde:
a) Informaţii despre instituţia solicitantă:
 nume, prenume, sediu;
 obiect de activitate;
 istoric al activităţii pînă în prezent;
 aspecte relevante din strategia pe care o promovează.
Se anexează pliantul de prezentare.

b) Descrierea proiectului concret pentru care se solicită finanţarea:
 perioada în care se va derula proiectul;
 fonduri totale necesare;
 demonstrarea posibilităţilor concrete de realizare;
 prezentarea bugetului defalcat;
 personalităţi implicate;
 modificările pe care le va aduce succesul proiectului;
 şansele de dezvoltare în viitor, în caz de reuşită, prin amplificarea

proiectelor de acest tip.
c) Descrierea sprijinului de care se bucură deja proiectul:
 fonduri colectate pînă în prezent;
 descrierea celorlalţi finanţatori;
 sprijinul celorlalţi parteneri;
179
 scrisori de recomandare şi susţinere;

 impactul proiectului asupra publicului.
d) Motivaţii posibile pentru finanţator:
Acest capitol al dosarului de finanţare este redactat numai în urma acumulării de
informaţii cu privire la destinatarul ofertei. După o analiză a profilului acestuia, se va
opta pentru sublinierea cu prioritate a avantajelor personale ale finanţatorului (facilităţi
fiscale, promovarea organizaţiei, publicitatea diversă şi cu impact la public) sau pentru
sublinierea caracterului caritabil al demersului (aşa-numita „campanie de
sensibilizare”).
Forma în care trebuie prezentat dosarul de finanţare depinde şi de următorii factori:
natura proiectului, destinatarul dosarului de finanţare şi forma juridică de finanţare.
Se mai pot utiliza:
 apeluri publice prin mass-media;
 broşuri, prospecte şi alte materiale tipărite;
 materiale publicitare: insigne, tricouri, pixuri, afişe;
 cereri directe însoţite de prezentări tipărite, adresate personal la
domiciliul publicului sau la sediile societăţilor comerciale.
Dupa obţinerea finanţării, nu uitaţi:

 să invitaţi sponsorii la diferite activităţi din cadrul proiectului;
 să scrieţi o scrisoare de mulţumire la final, însoţită de o notă de
evaluare şi de eventualele articole aparute în presă;
 să păstraţi un contact permanent cu sponsorii;
 să specificaţi sprijinul primit în toate materialele legate de proiect pe
care le distribuiţi în exterior, în special în contactele cu mass-media.
Mediatizarea
Reflectarea proiectului în presa locală sau în emisiunile radio-TV este necesară:
 înaintea lansării proiectului, pentru a sensibiliza opinia publică şi
pentru a găsi noi parteneri;
 în timpul desfăşurării proiectului, pentru a informa comunitatea
locală asupra evenimentului ce are loc în instituţie şi pentru a face
publicitate sponsorilor implicaţi;
 dupa finalizare, pentru a anunţa rezultatele obţinute.
Este util ca fiecare proiect să aibă o bază de date sau o simplă listă cu persoane-resursă
din cadrul instituţiilor mass-media naţionale şi locale. Este mult mai eficient să ţineţi
permanent legătura cu acelaşi grup de persoane apropiate organizaţiei şi să aveţi mai
180
multe şanse ca activitatea organizaţiei să fie mediatizată. Principalele modalităţi

concrete de comunicare cu mass-media sînt:
 Invitaţia de participare la activităţi adresată redacţiilor (sînt de
preferat invitaţiile nominalizate adresate colaboratorilor), cu un text
care:
a. să fie scurt, concis;
b. să răspundă la întrebările: “CINE? CE? UNDE? CÎND? organizează”;
c. să conţină date de contact.
Invitaţia se trimite cu 4-5 zile înainte de începerea derulării proiectului.
 Comunicatul de presă
a. să fie sintetic;
b. să conţină maximum 3 fraze clare, care să răspundă aceloraşi întrebări ca
şi scrisoarea de invitaţie;
c. să conţină, în plus, concluzii referitoare la modul de desfaşurare, lista
sponsorilor, lista personalităţilor care au participat.
Daca în urma realizării proiectului au apărut articole în presă, acestea fac obiectul unui
dosar de presă care se trimite principalilor parteneri. Un exemplar se păstrează cu toate
celelalte documente ale proiectului, pentru a servi la evaluare.
Unele propuneri pentru a reuşi o bună activitate de comunicare:

În cazul unui proiect mai amplu, managerul de proiect nu are timp să se ocupe singur de
aceasta activitate laborioasă, dar foarte importantă pentru organizaţie. E necesară
numirea unei persoane din echipă ca responsabil de informarea - comunicarea legată de
proiecte (dacă nu există un angajat permanent responsabil de comunicarea pentru
ansamblul proiectelor din organizaţie). Această sarcină profesională trebuie încredinţată
unei persoane comunicative, care să aibă în acelaşi timp capacităţi de sinteză şi talent în
relaţiile cu publicul. Nu-i uitaţi pe colegii din alte organizaţii, care sînt interesaţi să
primească informaţii despre proiectele Dvs.
5.3. Climatul de comunicare

În unele proiecte comunicarea se realizează mai uşor decît în altele. Unul din motive
este că, în general, climatul comunicării - adică atmosfera sau condiţiile în care se
realizează schimbul de informaţii, idei şi sentimente - determină măsura în care aceasta
ajunge să reprezinte o forţă negativă sau pozitivă în proiect. Un climat deschis şi
cooperant stimulează crearea unor relaţii de colaborare, care permit un proces efectiv de
strîngere şi schimb de informaţii. Un climat de comunicare închis şi defensiv are un
efect contrar.
181
Climatul de comunicare deschis şi cooperant

Într-un mediu deschis sau cooperant, oamenii percep într-o mai mare măsură importanţa
şi valoarea rolului pe care îl îndeplinesc, simţind că-şi pot exprima ideile cu sinceritate,
fără teama unor represalii. Un astfel de mediu îi stimulează pe membrii unei echipe să
înţeleagă mai bine ce trebuie să facă, fiecare în parte, pentru a realiza împreună
obiectivele comune.
Comportamentele legate de o comunicare deschisă şi cooperantă pot fi caracterizate
astfel:
 sînt descriptive: afirmaţiile făcute sînt, mai degrabă, informative decît
evaluative;
 sînt orientate spre soluţie: accentul se pune pe aflarea unei soluţii a problemei,
şi nu pe ceea ce nu se poate face;
 sînt deschise şi sincere: chiar şi atunci cînd sînt exprimate unele critici, apar
rareori mesaje ascunse; scopul este de a ajuta şi de a îmbunătăţi;
 sînt atente şi grijulii: se pune un accent deosebit pe empatie şi înţelegere;
 sînt echitabile: comunicarea este un proces la care ia parte oricine, în mod egal,
indiferent de rol sau statut;
 sînt indulgente: se acceptă existenţa unor erori inevitabile şi a unor concluzii
incorecte - între anumite limite - şi se iau măsuri pentru a le evita pe viitor;
 asigură un feedback: văzut ca un element esenţial în menţinerea relaţiilor bune
de lucru şi a unui nivel înalt al performanţei.
Stilul managerial şi cultura organizaţională constituie, evident, factori majori în
determinarea unui climat de comunicare deschis şi cooperant. Dacă în trecutul
organizaţiei în care este lansat proiectul au existat cazuri în care sugestiile au fost
primite cu bunăvoinţă şi urmate, în care greşelile au condus la concluzii pozitive, iar
crizele au fost rezolvate într-o manieră deschisă, membrii echipei pot da dovadă de mai
multă deschidere în comunicare. Membrii echipei simt că li se acordă încredere şi
capătă mai multă încredere în legătură cu sarcinile încredinţate lor şi cu proiectul, în
ansamblu. Activitatea efectivă de echipă, flexibilitatea şi un anume simţ al implicării
contribuie împreună la realizarea unui climat deschis şi cooperant, beneficiind, în
acelaşi timp, de pe urma acestuia.
Climatul de comunicare închis

Eficacitatea comunicării este primul aspect care are de suferit din cauza unui mediu
închis sau defensiv. Acolo unde mediul suferă din cauza unei politizări excesive, apar
aşa-numitele „agende ascunse”, adică interesele secrete, dar urmărite cu înverşunare, ale
unor membri - pentru cîştigarea unor aprobări, promovări sau resurse. Într-un astfel de
mediu, „informaţia înseannă putere”, oamenii devenind adesea posesivi şi exclusivişti în
legătură cu informaţiile la care au acces. Controlul se menţine prin suprimarea formelor
182
deschise ale comunicării: informaţiile sînt oferite sau blocate în scopul consolidării
poziţiei celui care le deţine şi nu pentru a contribui la eficacitatea activităţii.
Comportamentele care predomină într-un mediu de comunicare închis pot fi
caracterizate astfel:
 emit judecăţi de valoare: cînd lucrurile nu merg bine, apar tendinţe de
incriminare; feedback-ul este, de regulă, negativ, iar oamenii ajung adesea să se
simtă incompetenţi, inferiori sau necorespunzători;
 exercită control: oamenilor li se pretinde în mod explicit să adopte un anumit
comportament, inhibîndu-şi sau schimbîndu-şi trăsăturile care nu corespund
normelor impuse;
 sînt înşelătoare: mesajele au, de regulă, şi sensuri ascunse; sînt exprimate
nesincer sau cu scopul de a manipula;
 manifestă indiferenţă: comunicarea este, de obicei, detaşată şi impersonală, cu
prea puţină preocupare pentru ceilalţi;
 au tendinţe de superioritate: în cadrul relaţiilor cu ceilalţi, unii indivizi tind să
scoată în evidenţă diferenţa de statut, aptitudini sau cunoştinţe;
 sînt dogmatice: există prea puţină disponibilitate de a pune ceva în discuţie; nu
sînt acceptate de bunăvoie punctele de vedere diferite sau soluţiile de
compromis;
 sînt ostile: abordările sînt predominant negative, acordîndu-se prea puţină
importanţă necesităţilor celorlalţi.
Într-un astfel de mediu este neplăcut de lucrat, mai ales pentru cei care nu ocupă posturi
de conducere. În consecinţă, eficacitatea în comunicarea managerială începe să se
degradeze atît de mult, încît interacţiunile dintre membrii echipei ajung minime.
Anumite subiecte nu sînt practic discutate niciodată, iar agresiunile verbale devin tot
mai frecvente. Comunicarea încă mai există, dar poate uşor deveni defensivă, camuflată
şi concentrată mai degrabă asupra relaţiilor decît asupra obiectivelor.
Activitatea 5.1.
Gîndiţi-vă la climatul de comunicare dintr-un proiect în care activaţi sau de la locul
Dvs. de muncă. Pornind de la caracteristicile de mai sus, pe ce poziţie se situează acesta
între cele două extreme – închis şi deschis?
Complet deschis ____________________________________Complet închis
Ca manager, cum aţi putea acţiona pentru a reduce factorii negativi şi pentru a realiza un
climat de comunicare mai deschis şi mai cooperant?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
183
Probabil că aţi plasa climatul caracteristic proiectului Dvs. undeva în stînga sau în
dreapta zonei centrale a axei, şi nu în apropierea extremelor sale, - „complet deschis”
sau „complet închis”. Mulţi oameni preferă un climat de comunicare deschis, deoarece
le sporeşte sentimentul de implicare în activitatea proiectului. Ideile care au început să
se manifeste în ultimul timp în management - cum ar fi împuternicirea (în sensul
învestirii membrilor echipei cu responsabilitatea de a realiza o sarcină, dar şi cu puterea
şi autoritatea de a acţiona independent), evaluarea constructivă, recunoaşterea
importanţei satisfacţiei şi motivării în muncă - au contribuit la sporirea deschiderii.
Uneori, un climat de comunicare este închis doar fiindcă aşa a fost dintotdeauna.
Adesea, oamenii adoptă un comportament în conformitate cu experienţa pe care o au.
Dacă nu au cunoscut decît un mediu închis, atunci au tendinţa să-l promoveze şi ei.
Faptul acesta se întîmplă, mai ales, într-un proiect în care membrii echipei se simt
suprasolicitaţi şi în care comunicarea deschisă, participativă este, de regulă, înlăturată de
presiunile exercitate în scopul îndeplinirii obiectivelor. Se mai întîmplă, de asemenea,
atunci cînd în proiect apare pericolul - real sau imaginar - de realocare de sarcini şi
beneficii. În astfel de situaţii, managerul trebuie să fie foarte atent la evoluţia climatului
de comunicare şi, în măsura posibilităţilor, să stimuleze abordările mai deschise şi mai
cooperante.
Într-un proiect pot exista mai multe tipuri de climat de comunicare. De exemplu,
comunicarea externă care ţine de relaţiile cu publicul este evident de tip „climat
deschis”, iar comunicarea internă poate fi de un climat general mai închis.
Un climat închis poate fi o consecinţă directă a stilului managerial şi/sau a culturii
organizaţionale. Prea adesea, managerii par să acorde atenţie insuficientă cerinţelor
membrilor echipei lor, cărora nu le recunosc decît obligaţia de a-şi îndeplini sarcinile.
Unii manageri nu înţeleg cît este de importantă o bună comunicare şi cum trebuie să o
pună în practică; alţii se tem, probabil, de „prea multă deschidere” sau nu au aptitudini
să o creeze.
5.4. Necesităţi de informare

De regulă, o bună comunicare are loc atunci cînd oamenii deţin informaţiile de care au
nevoie pentru a-şi desfăşura activitatea cu eficacitate. Această condiţie este, însă,
deseori încălcată, deoarece unii oameni nici nu sînt măcar conştienţi de necesităţile lor
de informare. Figura 5.1 vă oferă un instrument util prin care puteţi înţelege necesităţile
de informare ale managerilor şi ale membrilor echipei lor. Este util să încercaţi să le
analizaţi, deoarece capacitatea de a recunoaşte aceste cerinţe şi de a le răspunde este
esenţială pentru rolul Dvs. managerial.
184
Unul dintre aspectele generale ale activităţii unui manager era, în trecut,
confidenţialitatea. Deşi avea aceste informaţii, el nu putea să le dezvăluie cuiva sau să le
facă publice. În cazul în care condiţiile proiectului impun eventuale limitări în ceea ce
priveşte difuzarea sau colectarea informaţiilor - din motive de confidenţialitate -
încercaţi să apreciaţi cum vă afectează aceste constrîngeri răspunsurile la întrebările din
Figura 5.1. În prezent, însă, majoritatea organizaţiilor tind să reducă la minimum gradul
de confidenţialitate, pentru a realiza o mai mare deschidere.
Ce informaţii trebuie să
Ce informaţii trebuie să obţin furnizez în exterior?
din exterior? Cum trebuie transmise?
De la cine trebuie să le obţin? Cît de des sînt solicitate?
Cînd trebuie să le obţin? Cînd trebuie să le
transmit?
Cine îmi poarte furniza Cui şi ce informaţii

informaţii despre proceduri? Manager furnizez?
Cum le pot obţine? de proiect Cînd trebuie să le
Ce aşteaptă din partea mea? furnizez?
Ce doresc membrii echipei să

Ce informaţii trebuie să obţin cunoască?
de la membrii echipei? Cum le furnizez informaţiile
Cum să le obţin? solicitate?
Cît de frecvent? Cînd apelez la altcineva
Cum voi procesa aceste pentru furnizarea de
informaţii? informaţii?
Figura 5.1. Flux de informaţii
Activitatea 5.2.
Gîndiţi-vă cum pot fi raportate sarcinile Dvs. la întrebările din Figura 5.l. Completaţi
apoi prima coloană din tabelul de mai jos, identificînd principalele responsabilităţi de
comunicare ce vă revin in legătură cu fiecare activitate. Veţi completa celelalte două
coloane - probleme de comunicare şi îmbunătăţirea comunicării - atunci cînd veţi
ajunge la următoarele activităţi.
185
Tabelul 5.1. Obţinerea de informaţii
Acţiunea Responsabilităţi Probleme de Îmbunătăţirea

privind comunicarea comunicare comunicării
Obţinerea de
informaţii din
exterior
Furnizarea de
informaţii în
exterior
Obţinerea de
informaţii de la
membrii echipei
Furnizarea de
informaţii către
membrii echipei
Tabelul 5.2 vă sugerează unele dintre avantajele şi dezavantajele fiecărui canal de

comunicare. Puteţi adăuga şi altele, pe baza experienţei pe care o aveţi. Evident, aceste
canale de comunicare nu se exclud reciproc: şedinţele pot satisface atît necesităţile de
ordin social, cît şi pe cele pur funcţionale; un memo poate fi urmat de o discuţie faţă în
faţă, iar după o convorbire telefonică foarte productivă ar putea urma un fax.
Tabelul 5.2. Canale de comunicare
Canal de Exemple şi Avantaje Dezavantaje

comunicare caracteristici
Poştă Scrisori, memo-uri, Înregistrări permanente. Necesită spaţiu de
rapoarte. Mesaje consecvente depozitare.
către toţi destinatarii. Lipseşte implicarea
Pot fi citite şi li se personală. Volum
poate răspunde la excesiv. Răspuns
momentul potrivit. întîrziat.
Consumă timp pentru
redactare şi citire.
Mijloace Mesaje e-mail, fax- Rapide, cu un consum Posibil numai între
electronice uri, conferinţe redus de hîrtie. cei care fac parte din
video etc. Răspunsul poate fi reţea.
imediat, dacă Pericolul scurgerii de
receptorul se află pe informaţii
linie. confidenţiale.
Adesea, costă mai puţin
decît trimiterile poştale
186
Canal de Exemple şi Avantaje Dezavantaje

comunicare caracteristici
Mecanisme efective de Consum mare de
Întruniri 2 sau mai multe
persoane; concentrare a timp.
eforturilor pentru Nu toate discuţiile
Formale/neformale; transmiterea prezintă importanţă
Planificate/ informaţiilor, pentru toţi
neplanificate; soluţionarea participanţii.
Structurate/ problemelor, Dacă nu sînt
nestructurate. documentarea structurate, pot fi
deciziilor etc. manevrate în scopul
Pot asigura angajarea evitării luării unor
echipei în realizarea decizii.
obiectivelor stabilite.
Se poate obţine un Pot consuma timp,

Convorbiri Modalitate
răspuns imediat. mai ales dacă
telefonice concretă, imediată
Asigură un tip de numărul căutat este
şi directă de
contact personal care ocupat.
transmitere sau
altfel nu ar fi posibil. Nu se fac înregistrări
obţinere a
scrise. Nu permit
informaţiilor.
feedback vizual.
Implicare personală. Consum de timp.

Faţă în faţă Cel mai utilizat şi
Posibilitatea de a Nu se fac înregistrări
mai obişnuit canal
de comunicare; verifica înţelegerea scrise.
mesajului şi a Pericolul abaterilor
Este canalul răspunsului. de la subiect.
preferat.
Feedback vizual.
Funcţie socială.
5.5. Probleme de comunicare

Indiferent care este canalul de comunicare pe care îl utilizaţi, nu uitaţi că este doar un
canal. Este important să vă asiguraţi că procesul de comunicare corespunde cerinţelor
tuturor celor interesaţi. Este uneori inevitabil să apară probleme de comunicare, deşi
multe dintre ele nu ar trebui să apară.
Activitatea 5.3.
Revedeţi răspunsul la activitatea 5.2. Completaţi acum coloana 2 din tabelul activităţii
5.2, menţionînd tipurile de probleme cu care vă confruntaţi în privinţa fiecărui tip de
comunicare la care participaţi.
187
Cei mai mulţi oameni au probleme de comunicare, chiar şi cei ce lucrează într-un mediu
foarte deschis. Unele din cauzele problemelor ar fi:
 volumul prea mare de informaţii şi incapacitatea de a le face faţă;
 volumul prea mic de informaţii;
 ineficacitatea comunicării.
Acestea sînt cele mai frecvente cauze ale eşecului în realizarea unei comunicări
eficiente.
Excesul de informare
Cînd sînt confruntaţi cu un volum prea mare de informaţii, membrii echipei sînt nevoiţi
să consume prea mult timp pentru analiza şi selectarea informaţiei, încercînd să aleagă
elementele mai importante. Puteţi să încercaţi, împreună cu echipa de proiect, să limitaţi
acest volum excesiv de informaţii, filtrîndu-le sistematic. O soluţie mai utilă pe termen
lung ar fi să vă asiguraţi că necesităţile de informare ale fiecăruia sînt apreciate şi
înţelese de ceilalţi. Trebuie să evidenţiaţi ce este important şi ce nu este important.
Deficitul de informare
Şi volumul prea mic de informaţii duce la inactivitate, deoarece membrii echipei nu
deţin suficiente date, care să le asigure o oarecare siguranţă în ceea ce fac. Oamenii
acordă o interpretare proprie informaţiilor pe care le au şi nimeni nu este în stare să
alcătuiască o imagine clară a situaţiei – greşelile fiind, în consecinţă, inevitabile.
Ca manager sînteţi dator să faceţi distincţie între informaţiile într-adevăr necesare şi
cele pe care v-ar plăcea să le obţineţi. În lipsa unor informaţii realmente necesare, nu
funcţionaţi cu eficacitate şi nici nu vă puteţi îndeplini sarcinile. Deşi informaţiile pe care
v-ar plăcea să le obţineţi nu sînt critice, ele vă ajută să vă îndepliniţi sarcina mai bine.
Din cînd în cînd timpul şi resursele de care dispuneţi vă pot obliga să vă concentraţi atît
Dvs., cît şi membrii echipei doar asupra aspectelor strict necesare. Alteori, de exemplu
în situaţiile cînd trebuie să diminuaţi riscul unor decizii greşite, puteţi apela şi la
informaţiile pe care le-aţi include, de regulă, pe lista celor dorite, şi nu pe a celor
obligatorii.
Atunci cînd aveţi la dispoziţie prea puţine informaţii, trebuie să vă adresaţi persoanelor
care le deţin, pentru a vă asigura că ştiu ce date vă sînt necesare şi cînd. Încercaţi apoi să
aflaţi care sînt informaţiile de care au nevoie ceilalţi. Nu trebuie să consideraţi că ştiţi
deja acest lucru sau că necesităţile respective nu s-ar modifica în timp.
Comunicarea ineficace
Comunicarea greşit direcţionată, inexactă şi incompletă nu poate conduce la rezultatele
dorite, indiferent cît de bune ar fi intenţiile Dvs., ci dimpotrivă determină invariabil
apariţia erorilor şi un nivel slab de performanţă, cauzînd pierderea încrederii echipei.
188
Una dintre cele mai periculoase forme de distorsionare a comunicării este zvonul – rău
direcţionat, inexact şi incomplet, dar care adesea duce la rezultate negative.
Dacă oamenii nu primesc informaţiile de care au nevoie pentru a-şi desfăşura
activitatea, ei nu pot atinge standardul de performanţă stabilit. Ca manager, Dvs. sînteţi
cel care trebuie să asigure cunoaşterea şi satisfacerea necesităţilor de informare – ceea
ce are un efect concret asupra realizării obiectivelor proiectului.
Activitatea 5.4
Problemele pe care le-aţi menţionat în coloana 2 din activitatea 5.2 au fost cauzate de
volumul prea mare sau prea mic de informaţii, de comunicarea ineficace sau din alte
motive? Completaţi acum tabelul de la activitatea 5.2, trecînd în coloana 3 modalităţile
prin care puteţi îmbunătăţi comunicarea şi rezolva unele probleme indicate în coloana 2.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Înţelegerea importanţei pe care o prezintă satisfacerea necesităţilor de informare ale

membrilor echipei reprezintă doar o parte a problemei. Următorul pas este să
întreprindeţi ceva pozitiv în acest sens, ceea ce este dificil, deoarece este greu să
schimbaţi un sistem din care faceţi parte. Un climat deschis ar putea stimula sugerarea
recomandărilor asupra îmbunătăţirii modalităţilor de comunicare din proiect şi din
organizaţia Dvs. Trebuie să începeţi cu îmbunătăţirea performanţei de comunicare a
managerului de proiect.
Reţelele de informaţii pot fi atît formale, cît şi neformale. În calitate de manager primiţi,
probabil, informaţiile prin canale formale: procese-verbale de la şedinţe, rapoarte,
scrisori etc. În plus, schimbaţi opinii cu membrii echipei, colegi, parteneri, în cadrul
şedinţelor precum şi neformal, dar şi cu cei din exterior la conferinţe, cursuri de
instruire etc. Este posibil să aveţi la dispoziţie şi o reţea largă, neformală, compusă din
colegi, membri ai echipei etc., de la care puteţi obţine informaţii pe o bază mai puţin
formală sau mai puţin organizată. Cu cît mai multe contacte stabileşte un manager, cu
atît mai bună va fi calitatea informaţiilor primite şi, în consecinţă, capacitatea
managerului de a elabora decizii corecte.
189
Activitatea 5.5.
Reveniţi la Figura 5.1 şi la tabelul completat în activitatea 5.2 şi trasaţi schiţa reţelei de
informaţii din care faceţi parte.
Necesităţile mele ca manager de proiect privind informaţia
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Oameni sau grupuri-cheie din reţeaua mea de informaţii
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Neajunsuri în reţeaua mea de informaţii
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Cum aşi putea îmbunătăţi reţeaua mea de informaţii? Ce alte contacte mi-ar mai fi
necesare?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5.6. Întrunirile
Întrunirile pot fi formale sau neformale. Întrunirile formale oferă unele avantaje,
deoarece procedurile adoptate oficial stimulează şi menţin democraţia, orice participant
fiind îndreptăţit să-şi exprime punctul de vedere. Procedurile adoptate contribuie şi la
evitarea unor situaţii nedorite, ceea ce face ca întrunirile formale să aibă, de obicei, un
caracter foarte previzibil. Întrunirile semi-formale se bazează şi ele, într-o oarecare
măsură, pe proceduri. De exemplu, toate comentariile sînt adresate celui care
prezidează, şi nu ultimului vorbitor. De asemenea, pot fi întocmite minute sau procese
verbale, agende şi alte documente.
Şedinţele neformale pot fi foarte diverse - de la întîlnirea unor colegi pe coridor, la

întrunirile de echipă în biroul unuia dintre ei, în scopul discutării unei probleme
comune. Înregistrările formale prin procese verbale sînt rare, deşi se pot emite unele
planuri de acţiuni. Şedinţele neformale nu au, de regulă, o agendă multiplicată şi
distribuită sau un conducător ori secretar numit.
190
5.7. Funcţiile întrunirilor

Întrunirile formale au unele dintre funcţiunile enumerate mai jos:
 reunirea unor persoane care dispun de o paletă de cunoştinţe şi experienţe

 asigurarea oportunităţii de a exprima anumite nemulţumiri
 colectarea de informaţii
 evaluarea activităţilor curente
 furnizarea de informaţii
 examinarea efectelor schimbărilor în curs sau ale celor propuse
 adoptarea deciziilor
 alocarea resurselor
 contribuţii la adoptarea deciziilor strategice
 contribuţii la soluţionarea problemelor
 dezvoltarea spiritului de cooperare şi angajare
 alocarea sarcinilor
 convenirea asupra acţiunilor care trebuie întreprinse.
Întrunirile au avantaje şi dezavantaje. În tabelul de mai jos este dată o listă comparativă
a unora din ele.
Tabelul 5.3. Avantaje şi dezavantaje ale întrunirilor
Avantaje Dezavantaje
Le stimulează angajaţilor un Ocupă timpul membrilor, distrăgîndu-i de

sentiment de implicare şi participare. la alte activităţi
Le stimulează membrilor echipei un Reprezintă o cheltuială - costul pe oră al

sentiment de implicare şi participare. procesului decizional la care iau parte opt
Sporesc satisfacţia în muncă. persoane este cu mult mai mare decît în
cazul unei singure persoane
Permit un stil managerial democratic. Viteza şi eficienţa - în cadrul întrunirilor,

deciziile se elaborează mai greu, iar unele
activităţi ajung să fie amînate, ceea ce
poate duce la irosirea unor oportunităţi
Sporesc nivelul aptitudinilor de Responsabilitatea individuală şi iniţiativa

comunicare, negociere şi adoptare a pot fi erodate, activitatea fiind controlată
deciziilor. la nivel central sau colectiv prin întruniri.
191
Facilitează un flux efectiv de Managerii pot avea sentimentul că nu sînt

comunicare. lăsaţi să conducă, ceea ce le poate
Menţine legătura între membrii diminua satisfacţia în muncă.
echipei.
Îmbunătăţeşte procesul decizional Pot fi adoptate decizii defectuoase sau

prin implicarea mai multor puncte de întîrziate, din cauza încercărilor de
vedere. obţinere a consensului între participanţii
Permite celor mai tineri să aibă acces la întrunire.
la procesul decizional managerial.
Activitatea 5.6.
În tabelul de mai jos:
1. scrieţi în prima coloană cîteva dintre întrunirile la care aţi participat recent;
2. în a doua coloană indicaţi dacă aceste întruniri au fost formale sau neformale;
3. în a treia coloană notaţi funcţiunile întrunirilor formale, conform listei de mai sus;
4. în a patra coloană notaţi care a fost rolul pe care l-aţi avut la acea întrunire
(preşedinte, secretar, membru, observator etc);
5. în ultimele două coloane indicaţi dacă întrunirea a fost productivă sau nu şi dacă
timpul pe care i l-aţi alocat a fost folosit eficient.
Tabelul 5.4. Eficacitatea întrunirilor
Întrunirea Formală/ Funcţiunea Rolul Productivă Eficienţă

Neformală îndeplinit sau nu în utilizarea
timpului
Scrieţi concluziile mai jos.

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
192
5.8. Tipuri de întruniri formale

În această secţiune sînt prezentate şase tipuri de întruniri formale, care diferă nu numai
prin scopul lor, ci şi în privinţa a ceea ce se poate aştepta, în mod rezonabil, de la ele, a
drepturilor şi a responsabilităţilor celor implicaţi şi a felului în care trebuie conduse.
Unele probleme apar deoarece se amestecă mai multe tipuri de întruniri diferite. De
exemplu, o şedinţă de briefîng pretinde o atmosfera şi o abordare diferită de ale unei
întruniri de consultări. De asemenea, combinarea unei şedinţe de consultări cu una de
adoptare a unor decizii le poate crea participanţilor confuzii în privinţa atribuţiilor,
puterii şi influenţei de care dispun.
1. Briefing-ul
Scopul unui briefing este, de obicei, să-i instruiască pe participanţi în privinţa
activităţilor şi responsabilităţilor, care le revin sau, în proiectele mai mari, să le
transmită informaţii. Planificarea şi adoptarea deciziilor au fost deja realizate la un alt
nivel, iar scopul şedinţei constă, pur şi simplu, în a le spune membrilor echipeice se
aşteaptă de la ei, managerul asigurîndu-se, prin răspunsurile pe care le dă la eventualele
lor întrebări, că aceştia ştiu precis ce au de făcut. Briefing-urile au loc frecvent în
proiectele conduse ierarhic, dar pot fi utile în orice proiect mare, în care strategiile şi
deciziile adoptate trebuie transmise nivelurilor inferioare.
2. Întrunirile de afaceri
Întrunirile de afaceri sînt consacrate, de regulă, adoptării deciziilor, pe baza unei agende
mai mult sau mai puţin finale, care cuprinde schimbul de informaţii, discutarea
diferitelor aspecte şi luarea de hotărîri. Una dintre greşelile uzuale la astfel de întruniri
este că participanţii obişnuiesc să discute totul foarte amănunţit. Unele dintre cauzele
acestui fenomen pot fi:
1. comunicare slabă în cadrul proiectului, unde întrunirea funcţionează ca unic

mijloc de comunicare;
2. participanţii vin cu probleme care ar putea fi rezolvate la fel de bine şi în alte
condiţii;
3. apar dificultăţi în delegarea sarcinilor, din cauza conflictelor de putere sau a
confuziei în privinţa responsabilităţilor;
4. nu este prea clar de ce a fost inclus în agenda şedinţei un anumit subiect (un
astfel de inconvenient apare, de obicei, cînd se folosesc agende tip pentru toate
şedinţele).
193
3. Şedinţele de plan şi grupurile de lucru

Încercarea de a aborda aspectele de detaliu ale planului în cadrul unor întruniri formale
de afaceri se soldează, de regulă, cu rezultate nesatisfăcătoare. Întîlnirile consacrate
dezvoltării unor politici şi strategii, programării activităţilor, asigurării calităţii sau chiar
discutării rezultatelor finale sînt, de obicei, mari consumatoare de timp şi de aceea dau
rezultate mai bune dacă sînt realizate într-un subgrup mai mic, care îşi întocmeşte o
agendă clară şi se întruneşte într-un cadru mai puţin formal. Grupurile de lucru pot
asigura oportunităţi mai bune de comunicare şi participare. În ceea ce priveşte
dezvoltarea aptitudinilor pentru conducerea şi participarea la întruniri, aceste grupuri
sînt mai avantajoase pentru dezvoltarea echipei, căreia i oferă un prilej mai productiv de
învăţare decît în cadrul întrunirilor formale.
4. Întrunirile pentru consultări

Întrunirile pentru consultări pot fi organizate între managerul de proiect şi membrii
echipei, între managerii diferitor proiecte, între membrii echipei şi clienţii proiectului
sau public, în general. Avînd în vedere gama extinsă a punctelor de vedere posibile, este
foarte important să lămuriţi, încă din start şi cît mai clar, care este măsura în care vă
puteţi lăsa influenţat de opiniile celorlalţi. Nu este bine să amestecaţi o astfel de
întrunire cu una de alt tip, în care este permisă o participare pe baze mai egale. O
întrunire pentru consultări poate fi un instrument de planificare important. Dacă este
condusă cum se cuvine, ea poate spori participarea membrilor echipei şi gradul în care
aceştia îşi însuşesc deciziile.
Pentru a da rezultate bune, o întrunire pentru consultări trebuie să fie bine planificată, să
aibă agendă clară şi să fie prezidată de o persoană cu un stil cooperant, care să stimuleze
informarea. În plus, este necesar să se întocmească o bună evidenţă a discuţiilor dintr-o
astfel de întrunire.
5. Întrunirile de lucru ale echipei de proiect

În multe proiecte se obişnuieşte să se organizeze regulat întruniri ale membrilor echipei
pentru prezentarea unor rapoarte asupra activităţii, fie pentru discutarea unor probleme
personale, apărute în cadrul muncii de echipă, în condiţii de stres. Aceste întruniri, care
pretind să existe relaţii bune între membrii echipei, consumă prea mult timp pentru ca
diferitele chestiuni dificile ce apar să poată fi dezvăluite şi discutate, în lipsa presiunilor
impuse de elaborarea deciziilor. Uneori este util să apelaţi la un mediator extern. Pe de
altă parte, însă, există pericolul ca aceste şedinţe să degenereze în sesiuni de bîrfa sau
vorbe goale.
194
6. Şedinţele de analiză şi evaluare

Şedinţele de analiză şi evaluare sînt organizate la anumite intervale, cu scopul
examinării modului în care se desfăşoară activităţile din proiect. Pentru a avea efect,
aceste şedinţe trebuie să fie foarte bine pregătite, iar scopul lor - clar definit. Uneori
poate fi nevoie să se apeleze la un consultant sau mediator extern.
Activitatea 5.7.
Revedeţi lista întrunirilor de la activitatea 5.6 şi clasificaţi-le în cele şase categorii
definite mai sus.
Şedinţa ______________________________________________________ Categoria
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5.9. Stilurile întrunirilor

Orice întrunire poate avea propriul său stil distinctiv, care influenţează ceea ce se poaţe
realiza în cadrul ei, tipurile de decizii care pot fi adoptate, felul în care pot interveni
participanţii pentru a-i influenţa desfăşurarea, precum şi nivelul de satisfacţie personală
pe care o produce. Înţelegerea stilului întrunirilor la care participaţi vă poate ajuta:
 să profitaţi cît mai mult de prilejul de a participa şi de a aduce contribuţii

personale;
 să transformaţi stilul întrunirii, dacă vi se pare nepotrivit sau necooperant pentru

unii membri sau pentru întreaga echipă.
Stilul unei întruniri poate fi examinat cu ajutorul unui model prezentat în Tabelul 5.5.
Tabelul 5.5. Model pentru analiza culturii şi a stilului unei întruniri
Formal
De exemplu, întrunirea unei De exemplu, o întrunire de rutină

echipe a cărei membri reprezintă a unei echipe, ai cărei membri
opinii şi interese conflictuale nutresc aceleaşi valori şi opinii.
Confruntare
Consens
asupra agendei.
De exemplu, şedinţa unui De exemplu, şedinţa unei echipe

„colectiv” ale cărui divergenţe de proiect mici şi strîns unite.
sînt ample şi nesoluţionate.
Neformal
195
Întrunirile de confruntare au loc cînd participanţii adoptă poziţii adverse şi puncte de

vedere diferite. Comportamentul într-o astfel de întrunire este guvernat de următoarele
premise:
 clarificarea şi înţelegerea sînt realizate cel mai bine prin opunerea şi dezbaterea
deschisă a diferitelor puncte de vedere;
 oamenii trebuie să fie liberi să-şi susţină şi să încerce să-şi impună propriile
puncte de vedere;
 este puţin probabil să se ajungă la un acord general;
 încrederea este limitată - nu trebuie crezuţi neapărat cei care pretind că vă

susţin!
Întrunirile bazate pe consens au loc atunci cînd membrii împărtăşesc aceleaşi valori,
credinţe şi ţeluri. Comportamentul într-o astfel de întrunire este guvernat de următoarele
premise:
 clarificarea şi înţelegerea sînt realizate cel mai bine dacă diferitele poziţii şi
puncte de vedere sînt dezbătute şi analizate deschis, într-o atmosferă de
cooperare şi încredere reciprocă;
 oamenii se aşteaptă ca propriile interese să fie subordonate ţelurilor de ansamblu
ale echipei şi, totodată, ca punctele lor de vedere să fie luate în considerare;
 recursul la vot este considerat inutil şi de natură a produce dezbinare. Dacă se
asigură suficient timp pentru înţelegerea şi analiza creativă a situaţiei, se poate
ajunge la adoptarea unor decizii care să satisfacă atît necesităţile echipei, cît şi
pe cele individuale.
În cadranul din stînga sus al modelului din Tabelul 5.5 (întruniri formale şi de
confruntare) putem plasa, eventual, şedinţele şi întrunirile de lucru specifice unor
contexte birocratice, cum ar fi cele din departamentele guvernamentale şi din marile
organizaţii din sectorul public (cum ar fi, de exemplu, universităţile), dar şi întrunirile
unor echipe de proiecte mari, care reprezintă interese opuse. Aceste tipuri de întruniri
sînt caracterizate, de regulă, de termeni de referinţă oficiali, ca şi de proceduri şi roluri
formale, cum ar fi cel de preşedinte permanent şi de secretar. Succesul unei astfel de
întruniri poate depinde de cunoaşterea unor reguli şi proceduri sofisticate, de capacitatea
de a întreprinde o analiză fină a manevrelor politice şi a intereselor camuflate, de
aptitudinile în ceea ce priveşte lobby-ul şi de capacitatea de a face uz de discurs într-un
mod măiestru, de curaj în susţinerea punctului de vedere şi de capacitatea de a întrezări
posibilitatea unor compromisuri oportune.
Întrunirile formale şi de confruntare stimulează realizările individuale şi pretind
aptitudini politice. Astfel de întruniri trebuie pregătite nu numai prin citirea
documentaţiei necesare şi punerea la punct a argumentaţiei proprii, ci şi prin studierea
196
celorlalţi participanţi, prin influenţa unor persoane care v-ar putea sprijini, prin
anticiparea argumentelor oponenţilor şi pregătirea ripostelor. Analizarea statutului
celorlalţi participanţi, stabilirea unor alianţe şi recursul la negocieri sau schimburi vă pot
ajuta să supravieţuiţi şi să aveţi succes. Cei mai preţuiţi sînt participanţii, care contribuie
frecvent la dezbateri, care vin cu sugestii originale şi utile şi care acceptă să-şi
îndeplinească eficient orice sarcină repartizată. Acest tip de şedinţă depinde în mare
măsură de alegerea unui preşedinte eficace şi experimentat. Adesea, nu-şi prea găsesc
locul persoanele tăcute, care nu încearcă să se autoimpună. Atmosfera şi starea de spirit
pot împiedica o gîndire clară şi din cauza lipsei de încredere se întîmplă rar ca
participanţii la o astfel de şedinţă să gîndească împreună, ca o echipă. Există tendinţa de
a emite pripit judecăţi de valoare asupra oponenţilor, pornind de la aparenţe, şi de a-i
clasifica în categorii stereotipe, atribuindu-le roluri fixe care le permit prea puţină
libertate de manevră sau de dezvoltare - cum este, de exemplu, obiceiul de a repartiza
sarcina scrierii procesului verbal doar femeilor.
În cadranul din dreapta-sus al modelului din Tabelul 5.5 (întruniri formale şi în

consens) putem plasa, probabil, o bună parte dintre întrunirile de afaceri ale proiectelor
unor companii de succes. Gradul de consens poate varia - de exemplu, în unele
proiecte se poate recurge la vot cînd nu se poate realiza consensul sau cînd trebuie
adoptate anumite decizii. Rolurile, regulile şi procedurile formale pot varia şi ele. De
exemplu, în locul unui prezident tradiţional şi al unei agende formale poate exista un
mediator care să asculte în tăcere opinia fiecărui participant; se poate recurge la
brainstorming pentru găsirea soluţiilor sau se poate diviza echipa în subgrupuri pentru
anumite chestiuni care trebuie discutate. Atmosfera din acest tip de proiect poate fi mai
relaxată, deoarece sînt mai puţin probabile conflictele mocnite şi există o mai mare
preocupare pentru participare, realizările de echipă şi buna dispoziţie.
Deşi întrunirile formale sînt considerate uneori plictisitoare, ele au şi un rol în ceea ce
priveşte împuternicirea. Dacă regulile sînt clare şi înţelese de toată lumea, este mai uşor
pentru un membru sau participant să intervină şi să-şi spună punctul de vedere. În cazul
unor şedinţe neformale, unde normele sînt incerte, se poate ajunge la o situaţie de
inhibare şi nemulţumire, pentru că într-un astfel de context cei zgomotoşi şi puternici îi
domină pe cei timizi. Structura şi claritatea întrunirilor formale, mai ales cînd sînt
conduse de un preşedinte sensibil, pot fi de mare ajutor.
În cadranul din dreapta-jos al modelului din Tabelul 5.5 (întruniri neformale şi în
consens), se situează şedinţele mai puţin formale, organizate de grupuri mici de lucru,
precum şi cele de planificare. Echipele lucrează adesea bine, fără să aibă nevoie de prea
mult formalism, dacă există un sentiment de încredere şi de acord general. Majoritatea
întrunirilor neformale sînt, desigur, avantajate de existenţa unei structuri. Chiar dacă
este vorba de întîlnirea a doi oameni, ei au de cîştigat prin împărţirea judicioasă a
197
timpului lor, dacă îşi pun de la bun început două întrebări-cheie: „Ce încercăm să
realizăm în această întîlnire?” şi „Care este cea mai bună cale de urmat?”
Atît întrunirile formale şi în consens, cît şi cele neformale şi in consens pun un mare
accent asupra realizărilor de echipă, adică datorate eforturilor comune ale membrilor
acesteia. Rolul preşedintelui este considerat mai puţin important, acordîndu-se mai
multă responsabilitate participanţilor. Atunci cînd se alege un preşedinte, există tendinţa
ca acesta să-şi asume, mai degrabă, un rol de facilitare, şi nu de arbitrare sau de
menţinere a disciplinei. Calităţile pretinse unui participant la o şedinţă în consens sînt
legate de capacitatea de a asculta cu eficacitate, de a face o prezentare clară şi concretă,
de a se comporta deschis şi sincer, de a manifesta respect şi interes faţă de celelalte
puncte de vedere, de a acorda înţelegere şi atenţie procesului decizional. Membrii cei
mai preţuiţi sînt cei care au o bună capacitate de autodisciplină, o perspectivă clară
asupra cerinţelor de ansamblu ale întrunirii, aptitudini în clarificarea disputelor, o
gîndire creativă şi disponibilitatea de a împărţi responsabilităţile cu ceilalţi. Dacă există
mulţi participanţi cărora le lipsesc astfel de aptitudini, întrunirile consensuale pot genera
frustrare, soldîndu-se cu o mare risipă de timp.
În cadranul din stînga-jos al modelului din Tabelul 5.5 (întruniri neformale şi de
confruntare) pot fi plasate anumite şedinţe cu caracter inerent instabil. În lipsa unor
roluri, reguli şi proceduri formale, capabile să ţină în frîu şi să aplaneze conflictele, se
nasc structuri neformale şi elite de putere, iar întrunirile tind să degenereze într-o
adevărată paranoia organizaţională. Dacă aveţi impresia că întrunirile Dvs. alunecă în
acest cadran este bine să căutaţi un mod de a le scoate de acolo!
Activitatea 5.8.
Descrieţi în schema de mai jos stilul fiecăreia dintre întrunirile pe care le-aţi menţionat
în activitatea 5.7. Dacă majoritatea acestora se situează în acelaşi cadran, încercaţi să vă
amintiţi şi de alte întruniri, caracterizate printr-un stil diferit.
Formale şi de confruntare Formale şi în consens
Neformale şi de confruntare Neformale şi în consens
Pentru fiecare dintre aceste cazuri gîndiţi-vă la următoarele aspecte:

 V-a plăcut stilul întrunirii?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
198
 Cît de bine au fost utilizate aptitudinile Dvs. în cursul respectivei întruniri?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 Ce oportunităţi v-au oferit Dvs. personal fiecare dintre aceste stiluri?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 În ce fel v-a solicitat fiecare dintre respectivele stiluri?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 Ce anume v-ar fi ajutat să contribuiţi mai mult la acele stiluri de întrunire?
Instruirea  O mai bună prezidare  O mai bună pregătire 
O mai bună documentare  Altele 
 Dacă aţi bifat la „altele”, notaţi mai jos ce anume v-ar fi ajutat:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Identificarea stilului unei întruniri vă poate ajuta să vă daţi seama de raportul dintre
Dvs. şi respectiva întrunire, precum şi de elementele care ar trebui modificate. De
asemenea, vă dezvăluie faptul că pot exista oportunităţi pe care le pierdeţi şi vă ajută să
vă adaptaţi mai bine stilul personal. De exemplu, dacă sînteţi obişnuit să participaţi la
întruniri cu un puternic caracter de confruntare, dar activaţi într-un proiect care se
bazează pe consens, aţi putea fi nevoit să vă modificaţi stilul, eventual diminuîndu-vă
tendinţele ofensive şi abordînd un stil mai reflexiv.
Este mai dificil de a înfăptui schimbarea stilului unei întruniri decît de a transforma
comportamentul personal. Vă puteţi considera norocos chiar dacă reuşiţi să prindeţi
momentul oportun pentru a sugera o schimbare de procedură. O astfel de sugestie este
cu atît mai bine primită cu cît este mai concretă, ca răspuns la întrebările următoare:
 „Ce-ar fi dacă i-am întreba pe toţi ce gîndesc?”
 „Ce-ar fi ca toţi cei care sînt de acord cu această idee să ridice mîna?”
În această privinţă, vă poate fi util un lobby neformal pentru obţinerea sprijinului -
discutarea ideilor pe care le aveţi asupra schimbării, furnizarea unor exemple de şedinţe
la care lucrurile sînt altfel etc. Pe această bază, puteţi face propuneri privind o
schimbare de practică sau de procedură.
Uneori, schimbarea stilului întrunirilor pretinde introducerea unor schimbări radicale.
Acest lucru ar putea pretinde transformarea radicală a atitudinii sau reorientarea către
199
schimbare şi condiţiile de mediu. Într-o astfel de situaţie, schimbarea este bine să fie
abordată prin prisma teoriilor şi a strategiilor managementului schimbării
organizaţionale.
5.10. Cauzele lipsei de eficacitate a întrunirilor

În tabelul de mai jos sînt prezentate cîteva dintre cauzele care pot submina eficacitatea
întrunirilor. Modalităţile prin care pot fi acestea abordate sau înlăturate sînt trecute în
coloana „Soluţii”. Multe dintre aceste probleme s-ar rezolva dacă toată lumea ar trata cu
seriozitate întrunirile, ca şi propriile lor responsabilităţi în privinţa participării la
întruniri sau a coordonării lor.
Tabelul 5.6. Cauzele lipsei de eficacitate a întrunirilor şi cîteva soluţii posibile
Cauze Soluţii
Obiective neclare Este bine să se clarifice încă de la început ce anume se aşteaptă

sau false de la o întrunire. Toată lumea trebuie să cunoască motivele
pentru care participă la întrunire, ce anume urmează să se
discute şi care sînt rezultatele urmărite.
Pregătire slabă Un minimum de pregătire ar fi citirea procesului verbal al

întrunirii anterioare şi agenda celei planificate. În plus, este
necesar să citiţi orice documentaţie referitoare la subiectul
întrunirii sau orice altceva ce vă interesează şi ce urmează să
antreneze comentarii şi întrebări. De asemenea, ar trebui să
primiţi din timp o notă informativă în legătură cu întrunirea,
precum şi agenda acesteia sau orice altă documentaţie.
Nerespectarea O întrunire trebuie să înceapă şi să se încheie întotdeauna

programului conform programării.
Prea mulţi Un număr prea mare de participanţi la o întrunire poate duce la

participanţi un mare consum de timp pentru atingerea consensului. O altă
problemă poate să apară atunci cînd sînt invitate persoane din
afara proiectului. Dacă este nevoie să participe un specialist
care să furnizeze informaţii, este normal ca acesta să
contribuie şi la discuţii. Altfel, este suficient un raport în scris
al acestuia.
Lipsa unei agende Agenda unei întruniri formale trebuie consultată din timp de
către toţi participanţii. Pe baza acesteia, oamenii vin pregătiţi
şi pot contribui la discuţii, iar eventualele chestiuni secundare
sau irelevante sînt eliminate de la început.
200
Cauze Soluţii
Lipsa unui proces Nu este întotdeauna necesar să se întocmească minute sau

verbal procese verbale, dar trebuie totuşi să li se transmită
participanţilor anumite note, pentru confirmarea deciziilor
luate şi a acţiunilor necesare. Orice întrunire trebuie să se
încheie cu convenirea unor acţiuni care să ducă la un progres
oarecare. În mod ideal, toate aceste activităţi trebuie
repartizate unor persoane sau grupuri, stabilindu-se
responsabilităţile necesare şi o anumită scală de timp precizată.
Lipsa urmărilor Întrunirile trebuie să pornească de la conţinutul proceselor
verbale şi al rapoartelor referitoare la întrunirile precedente,
pentru a se putea verifica acţiunile întreprinse între timp.
Aceste aspecte ar putea face obiectul unei discuţii
premergătoare întrunirii propriu-zise şi înregistrate ca atare.
Manifestarea slabă Uneori sîntem obligaţi să acceptăm un conducător de întrunire
a conducerii lipsit de eficacitate. Putem cel puţin să învăţăm din experienţă
întrunirii şi să evităm repetarea greşelilor acestora, cînd ajungem să
prezidăm noi înşine o întrunire. O bună conducere presupune
muncă susţinută, tact, înţelegere, obiectivitate şi disciplină.
Participare inutilă Dacă nu este nevoie să participaţi la o anumită întrunire,

pentru că prezenţa Dvs. nu este necesară, nu participaţi, dar
anunţaţi-i din timp pe preşedintele sau pe secretarul acesteia.
Tactică de calitate Oamenii nu ştiu întotdeauna să-şi prezinte punctele de vedere

joasă cu claritate şi la momentul potrivit.
Comunicare slabă O comunicare lipsită de eficacitate presupune discursuri prea

lungi sau cu devieri de la subiectul principal, afirmaţii
incorecte sau contradictorii, repetări şi întrebări care nu sînt
neapărat necesare. Preşedintele trebuie să adopte măsuri, ori de
cîte ori este posibil, pentru îmbunătăţirea comunicării în cadrul
întrunirii, comunicînd, eventual, vorbitorilor care este durata
maximă a discursului sau limitînd numărul de întrebări.
Lipsă de încredere Unii oameni se feresc cît pot să ia cuvîntul într-o întrunire, dar
un preşedinte plin de tact poate uneori să-i ajute. El poate
recurge la laude, care contribuie la sporirea încrederii celor
mai timizi. Spunînd, de exemplu, „Domnul X a menţionat un
aspect foarte important, de care ar trebui să ţinem cont”, sau
„Mă bucur că aţi propus acest subiect, pentru că este foarte
201
Cauze Soluţii
important”, preşedintele îi poate transmite vorbitorului
sentimentul că eforturile şi contribuţia acestuia sînt bine
primite. Dacă Dvs. înşivă simţiţi că vă lipseşte siguranţa
necesară pentru a lua cuvîntul, este bine ca mai întîi să vă
notaţi toate aspectele la care aţi dori să vă referiţi, să schiţaţi
apoi ceea ce doriţi să spuneţi şi să încercaţi să vă exprimaţi cît
mai clar.
Încălcarea Unele întruniri sînt foarte formale şi se pot baza pe prevederi

procedurilor statutare, proceduri sau reguli oficiale de desfăşurare.
Participanţii au dreptul - pe care trebuie să şi-l exercite - de a
întrerupe un vorbitor, invocînd eventualele încălcări ale
procedurii.
Activitatea 5.9.
Gîndiţi-vă la ultima întrunire formală la care aţi participat şi pe care aţi considerat-o lipsită de
eficacitate (dacă doriţi, reveniţi la Activitatea 4.6, unde aţi clasificat întrunirile în
funcţie de cît au fost de productive sau de cît de bine a fost folosit timpul Dvs.).
Credeţi că motivul pentru care întrunirea respectivă a fost ineficientă este unul dintre
cele menţionate mai sus?
Dacă da, credeţi că puteţi folosi soluţia sau soluţiile sugerate, pentru a îmbunătăţi
situaţia următoarei întruniri?
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5.11. Conducerea unei întruniri

Într-o întrunire formală, există, două personaje-cheie: preşedintele şi secretarul. Rolul
preşedintelui este considerat esenţial. Este posibil să nu aveţi prilejul să prezidaţi şedinţe
formale sau de mare anvergură, dar observîndu-i pe cei care o fac, puteţi învăţa atît din
ceea ce fac bine, cît şi din greşelile lor, şi puteţi aplica aceste lucruri cu ocazia şedinţelor
mai restrînse şi mai puţin formale ale echipei pe care o conduceţi.
O altă modalitate de a stabili rolurile importante în cadrul unei întruniri este să vă
întrebaţi care sînt funcţiunile ce trebuie îndeplinite:
202
 pentru a obţine un progres în realizarea eficientă şi rapidă a sarcinilor,

 pentru a menţine întrunirea la nivelul unei echipe de lucru viabile.
În cadrul şedinţelor mai puţin formale, aceste funcţiuni pot fi îndeplinite de către o
anumită persoană (de regulă preşedintele) sau pot fi distribuite prin rotaţie tuturor
membrilor. Orice întîlnire la care participă mai mult de şase persoane necesită preluarea
conducerii de către o persoană care să organizeze activitatea. O astfel de funcţiune ar
putea cuprinde chiar şi numai cîteva întrebări, cum ar fi: „Putem începe?”, „Cînd doriţi
să încheiem?”, „Cine întocmeşte procesul verbal?” - sau eventual, luarea unor notiţe
care să fie difuzate ulterior.
Preşedintele se încadrează, de obicei, în una dintre următoarele categorii:
 şef
 ghid
 stimulator
Trei tipuri de preşedinţi
Şeful este cel care planifică, direcţionează şi controlează fiecare

aspect discutat. Datorită atitudinii şefului, participanţii nu prea mai au
vreo influenţă asupra desfăşurării, pentru că li se spune tot ce trebuie
de făcut şi cum trebuie de procedat. Rezultatul final este previzibil şi
reproductiv, întrucît participanţii nu au alt rost decît cel de a-i da
dreptate preşedintelui şi de a-i executa directivele.
Spre deosebire de şef, ghidul permite participanţilor să contribuie la
examinarea diferitelor opinii dar, de obicei, doar în chestiunile minore.
Echipa poate înregistra anumite divergenţe, poate exprima
nemulţumiri sau cereri şi are, desigur, o oarecare influenţă asupra
deciziilor. Este însă învestită cu prea puţină responsabilitate, iar
valoarea realizărilor sale depinde prea mult de aptitudinile
preşedintelui.
Ca stimulator, preşedintele echilibrează controlul asupra întrunirii,
împărţindu-1 cu participanţii. Aceştia sînt stimulaţi să-şi autoevalueze
contribuţia şi să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii.
Stimulatorul obţine o contribuţie colectivă a echipei şi cu maximă
eficacitate. Produsul final al unei întruniri conduse în acest mod este,
de obicei, foarte valoros.
Rolul preşedintelui
Un preşedinte al cărui principal rol este să susţină echipa şi să faciliteze coordonarea
eficace a unei întruniri este considerat, de obicei, un „facilitator”.
Chestionarul din Activitatea 5.10 enumeră diferitele funcţiuni care pot fi îndeplinite de
un preşedinte. În cadrul Activităţii 5.10 vi se cere să indicaţi funcţiunile tipice ale
203
preşedintelui unei şedinţe formale şi pe cele ale unui preşedinte facilitator, care este
întîlnit, adesea, în şedinţele neformale şi în consens. Nu trebuie să vă aşteptaţi ca cele
două liste să fie total distincte. În acelaşi timp, reţineţi că listele nu sînt exhaustive şi că
puteţi adăuga şi alte funcţiuni.
Activitatea 5.10.
Studiaţi chestionarul ce urmează.
Bifaţi funcţiunile pe care le consideraţi obligatorii în întrunirile formale şi în cele
neformale. Puteţi considera că anumite funcţii trebuie îndeplinite în orice tip de
întrunire, indiferent dacă este formală sau nu.
Bifaţi funcţiunile pe care le consideraţi necesare în cursul unei întruniri.
Bifaţi funcţiunile exercitate în mod curent.
Bifaţi funcţiunile pe care v-ar plăcea să le exercite preşedintele.
Bifaţi funcţiunile pe care ar trebui să le exercite participanţii la întrunire.
Puteţi adăuga funcţiuni suplimentare, dacă credeţi că este necesar.
Tabelul 5.7. Rolul preşedintelui unei întruniri
Participant
Preşedinte
neformală
Exercitate
Necesare
Întrunire
Întrunire
formală
curent
Responsabilităţi generale
Anunţarea obiectivelor/sarcinilor      
întrunirii
Menţinerea controlului      
Suport echipei în realizarea      

obiectivelor
Suport echipei în îndeplinirea      

sarcinilor
Menţinerea unei poziţii neutre      
Anunţarea agendei la deschidere      

pentru a fi aprobată de
participanţi
Stabilirea raportorilor înainte de      

întrunire
204
Prezentarea succintă a fiecărui      

punct din agentă
Informarea celor întîrziaţi      
Respectarea timpului alocat      
Evaluarea finală a întrunirii      
Închiderea întrunirii      
Alegerea participanţilor la discuţii      
Încurajarea participării membrilor      
Punerea de întrebări adecvate      

pentru elucidarea şi clarificarea
problemelor discutate
Încurajarea exprimării diferitelor      

opinii
Rezumarea discuţiilor      
Evitarea conflictelor distructive      
Arbitrarea disputelor      
Controlul întreruperilor şi al      
discuţiilor paralele
Elaborarea deciziilor      
Asigurarea adoptării deciziilor      
Asigurarea respectării regulilor şi      

procedurilor
În afara şedinţei      
Acţionarea în numele întrunirii      
Executarea deciziilor întrunirii      
Reprezentarea echipei în relaţiile      

cu alte organizaţii
205
Dacă aveţi impresia că o întrunire nu este condusă eficient, puteţi utiliza acest
chestionar pentru a încerca să soluţionaţi problemele respective. Cereţi fiecărui
participant să completeze chestionarul, apoi comparaţi punctele de vedere diferite.
Puteţi discuta următoarele întrebări:
 În ce măsură poate exista un consens în privinţa felului în care trebuie prezidată

o întrunire?
 Cît de negociabile sînt punctele aflate în divergenţă?
 Cum şi-ar asuma participanţii, ca echipă, responsabilitatea funcţiunilor pe care
consideraţi că trebuie să le exercite?
Dacă analizăm de ce eşuează o întrunire, constatăm că acest fapt se datorează, de obicei,
preşedintelui. Succesul sau eşecul unei întruniri depind deci de capacitatea preşedintelui
de a stimula contribuţia participanţilor la cel mai înalt nivel de cunoştinţe şi experienţă
de care sînt capabili. S-a spus că un preşedinte ideal ar trebui să aibă:
 înţelepciunea lui Solomon
 răbdarea lui Iov
 imparţialitate de judecător
 ochi de vultur
 fermitate de stîncă
 piele de rinocer.
Cînd vi se cere să prezidaţi o întrunire, autoritatea Dvs. depinde de motivele pentru care
aţi fost ales. Dacă aţi fost ales de colegii Dvs., vă puteţi baza, în mod rezonabil, pe
sprijinul şi încrederea lor. Mai puteţi fi ales preşedinte şi fiindcă sînteţi „şeful” unei
echipe sau al unui departament sau fiindcă aveţi un statut care vă evidenţiază într-un fel
oarecare. Dar poate însemna acest lucru că sînteţi în mod automat un preşedinte eficace
şi iscusit? Nu neapărat. Este posibil să fiţi ales preşedinte doar pentru că Dvs. aţi fost cel
cu ideea: de exemplu, dacă arătaţi un interes deosebit pentru calitate, acest lucru îi
poate determina pe ceilalţi să vă ceară să alcătuiţi o echipă de intervenţie care să
abordeze această chestiune. Dar puteţi fi ales preşedinte şi din motivul că nimeni
altcineva nu a dorit să-şi asume această responsabilitate. Ca atare, primul lucru pe care
trebuie să-1 faceţi este să aflaţi de ce aţi fost ales preşedintele unei întruniri şi care sînt
limitele autorităţii şi puterii Dvs.
Pregătirea
Dacă urmează să prezidaţi o întrunire, trebuie să vă pregătiţi corespunzător. Găsiţi mai
jos un chestionar care vă sugerează ce puteţi face în această privinţă. Trebuie, de
asemenea, să vă gîndiţi care este principalul subiect pe care doriţi să-1 prezentaţi la
întrunire. Conflictul de roluri face să fie dificil pentru un preşedinte să coordoneze
întrunirea cu eficacitate şi să susţină, în acelaşi timp, o anumită poziţie. În cazul în care
aveţi o problemă de susţinut, puteţi aranja ca altcineva să prezideze întrunirea în locul
Dvs., pe durata discuţiilor respective.
206
Chestionar. Pregătirea pentru conducerea unei întruniri

Formală Neformală
Aţi citit documentaţia?  
Aţi adunat informaţiile suplimentare necesare?  
Aţi grupat punctele din agendă în ordinea lor şi în felul  

cum trebuie tratate?
Aţi repartizat aproximativ timpul necesar fiecărui punct  

din agendă?
Aţi anticipat posibilele conflicte?  
Cine sînt participanţii şi care va fi reacţia lor faţă de  

agendă?
Care sînt persoanele ce vor prezenta punctele din agendă?  
Aţi verificat care sînt regulile şi procedurile existente?  
V-aţi pregătit pentru sinteza problemelor discutate?  
Aţi stabilit care trebuie să fie rezultatele întrunirii?  
În timpul întrunirii
Este bine pentru un preşedinte fără experienţă să primească un feedback asupra felului
în care a condus întrunirea, pentru a-şi putea da seama ce anume trebuie să corecteze. În
acest sens, este foarte util să rugaţi un coleg să vă comenteze performanţa. In chestionar
sînt sugerate cîteva puncte pe care le puteţi discuta cu colegul respectiv. În funcţie de
stilul cerut de întrunirea pe care aţi condus-o, puteţi renunţa la unele dintre aceste
puncte sau adăuga altele.
Chestionar. Evaluarea eficacităţii conducerii unei întruniri

Consideraţi că aţi reuşit ... Formală Neformală
Să începeţi la timp?  
Să-i prezentaţi pe cei care participă prima oară?  
Să-i puneţi la curent pe cei care au întîrziat?  
Să-i faceţi pe oameni să se simtă bine?  
Să-i faceţi să se implice?  
Să asiguraţi luările de cuvînt în ordinea în care v-au fost  

solicitate?
207
Să repartizaţi timpul în mod corect?  
Să prezentaţi punctele din agendă?  
Să păstraţi ordinea?  
Să rezolvaţi neînţelegerile?  
Să clarificaţi argumentele?  
Să repartizaţi sarcinile?  
Să faceţi o sinteză a întrunirii?  
Să obţineţi rezultatele aşteptate de la întrunire?  
Să încheiaţi întrunirea la timp?  
Gradul în care aţi reuşit sau nu să realizaţi obiectivele de mai sus depinde, pe de o parte,
de stilul întrunirii respective, iar pe de alta, de condiţiile speciale în care aţi lucrat. De
exemplu, în chestiunea întîrziaţilor: pentru a reduce numărul celor care întîrzie
sistematic şi fără un motiv serios, puteţi începe întrunirea întotdeauna la timp, fără a vă
mai întrerupe pentru a-i pune la curent cu ceea ce s-a discutat înainte de sosirea lor. O
astfel de atitudine poate fi considerată prea severă şi nu are efectul scontat asupra celor
care întîrzie cu un motiv real. Rămîne deci problema includerii noilor sosiţi fără a irosi
prea mult timp şi fără a perturba întrunirea. Dacă însă întîrzierile se dovedesc o
problemă generală, probabil că este mai bine să o puneţi deschis în discuţia echipei, în
cadrul întrunirii.
Nu uitaţi însă că un bun preşedinte trebuie să manifeste o oarecare flexibilitate şi să fie
capabil să răspundă necesităţilor întrunirii respective. Nu este posibil, de fiecare dată, să
anticipaţi punctele dificile sau pe cele care pot provoca divergenţe. Dacă se declanşează
o situaţie conflictuală importantă, ar putea fi nepotrivită respectarea rigidă a agendei,
deoarece oamenii pot avea nevoie de mai mult timp pentru a discuta chestiunea. O altă
posibilitate este să convocaţi o nouă întrunire. Într-o astfel de situaţie, adoptarea cu
orice preţ a unei decizii poate însemna fie că respectiva decizie este improprie, fie că nu
întruneşte acordul unei părţi a echipei.
Stimularea participării şi implicării oamenilor

Una dintre atribuţiile preşedintelui este să creeze o atmosferă care să stimuleze discuţiile
şi care să-i convingă pe participanţi că pot aduce o contribuţie valoroasă. La începutul
întrunirii, salutaţi noii sosiţi sau persoanele din afara echipei, prezentîndu-le foarte pe
scurt ocupaţiile sau atribuţiile. Pe parcursul întrunirii, trebuie să asiguraţi oricărui
participant posibilitatea de a lua cuvîntul, să-i încurajaţi pe cei care se arată timizi, dar şi
208
să-i puneţi la punct cu fermitate pe cei care vorbesc prea mult sau repetă ceea ce s-a mai
spus. La încheierea întrunirii, mulţumiţi tuturor pentru participare.
Dacă în echipă există persoane cu o experienţă limitată în ceea ce priveşte participarea
la o întrunire, preşedintele are un rol foarte important în stimularea (sau limitarea)
contribuţiilor acestora, menţinînd sau sporind nivelul lor de implicare. În calitate de
preşedinte, puteţi proceda astfel:
 Profitaţi de componentele neformale ale unei întruniri (pauzele de cafea, de
exemplu) pentru a-i cunoaşte pe noii participanţi şi pentru a afla care poate fi
contribuţia lor. Pe baza acestor informaţii, le puteţi repartiza îndeplinirea unora
dintre sarcinile care apar. Pentru sarcinile mai dificile sau de o importanţă critică,
este bine să-i grupaţi cu membrii mai experimentaţi ai echipei.
 Aveţi grijă să aflaţi care sînt eventualele probleme speciale ale persoanelor sau
grupurilor care doresc să participe la întrunire. În măsura posibilităţii, ajutaţi-i să şi
le rezolve: de exemplu, este posibil să fie nevoie să le asiguraţi un translator, dacă
nu înţeleg satisfăcător limba în care se desfăşoară discuţiile. Desigur, este posibil să
nu aveţi suficiente posibilităţi organizatorice prin care să le rezolvaţi aceste cerinţe
dar, dacă nici măcar nu încercaţi să aflaţi care sînt problemele lor, ele nu vor putea
ajunge niciodată o prioritate.
 Fiţi ferm în stabilirea normelor privind un comportament acceptabil; de exemplu,
nu acceptaţi niciodată comentarii discriminatorii în ceea ce priveşte sexul sau
provenienţa etnică a participanţilor.
 Străduiţi-vă să-i convingeţi pe participanţii la întrunire că trebuie uneori să se
asigure un echilibru între eficienţă şi implicare. Pe termen lung, o implicare mai
mare conduce la o stabilitate crescută în cadrul proiectului şi la sporirea satisfacţiei
personale.
 Oferiţi un exemplu în ceea ce priveşte recunoaşterea şi aprecierea contribuţiei
oamenilor.
Dacă nu încurajaţi participarea noilor membri, apare pericolul ca întrunirea să fie
dominată de un mic grup al celor „cu vechime”.
Abordarea conflictelor
Uneori apar situaţii în care unul dintre participanţii la întrunire intră în conflict cu alţii.
Astfel de probleme pot fi anticipate, dacă preşedintele cunoaşte persoanele care pot
stîrni conflicte. Dacă un conflict ia proporţii, există cîteva măsuri posibile:
 puteţi cere linişte, aşteptînd pînă cînd toată lumea încetează să vorbească;
 puteţi cere persoanei în cauză să se oprească sau să părăsească întrunirea;
 puteţi întrerupe întrunirea pentru un interval precizat;
209
 puteţi sista întrunirea.

De regulă, toată lumea preferă să evite conflictele. Un preşedinte cu simţul umorului
poate fi uneori în stare să destindă situaţia, dar aceasta este deja o artă. În genere,
conflictele făţişe se declanşează mai rar; competenţa unui preşedinte constă în a anticipa
conflictele cu un potenţial distructiv, prevenind confruntările directe.
Sinteza întrunirii
Din ce în ce mai des, managerilor li se cere să încheie o întrunire cu o sinteză în care să
evalueze:
 dacă s-au putut adopta deciziile majore
 dacă au fost obţinute rezultatele dorite
 dacă întrunirea a fost utilă
 dacă trebuie îmbunătăţite anumite aspecte ale acesteia.
Recomandări
Cîteva sugestii despre ceea ce trebuie şi

ceea ce nu trebuie să facă preşedintele
Trebuie:
 să ţină cont permanent de motivele şi limitele autorităţii sale.;
 să se pregătească minuţios;
 să sosească la timp;
 să-i întîmpine pe noii veniţi şi pe cei veniţi din exterior;
 să treacă rapid şi eficient peste chestiunile administrative şi de rutină, încă
de la începutul întruniri;
 să elimine dezbaterile sau discuţiile paralele care s-ar putea declanşa;
 să respecte agenda;
 să încurajeze persoanele timide ori emotive şi pe cei care participă la
întrunire pentru prima oară;
 să asculte discuţiile cu atenţie;
 să se asigure că toată lumea îşi poate exprima punctul de vedere;
 să sintetizeze frecvent punctele discutate;
 să cronometreze discursurile şi să asigure respectarea timpului alocat;
 să adreseze mulţumiri participanţilor şi organizatorilor.
Nu trebuie:
 să ia notiţe - această sarcină îi revine secretarului, iar ceea ce notează
acesta poate fi discutat ulterior;
 să-şi impună propriile puncte de vedere;
 să se lase provocat în cadrul unor conflicte;
 să-şi exprime propriile vederi.
210
5.12. Participarea la întruniri

Există mai multe roluri pe care le îndeplinesc participanţii la o întrunire
1. Roluri în îndeplinirea sarcinilor: contribuie la progresul în realizarea sarcinii
pe care o are echipa.
2. Roluri de susţinere a echipei: edifică şi menţin un climat în care echipa să
poată avea discuţii eficace şi ordonate, pentru a-şi putea îndeplini obiectivele
întrunirii. Rolurile din această categorie sînt importante şi pentru crearea unor
relaţii bune între membrii echipei.
3. Roluri sau comportamente pentru sine: pot diminua eficacitatea activităţii
echipei, urmărind mai ales (uneori inconştient) satisfacerea unor interese
individuale, mai presus de cele ale echipei. Pentru ca o întrunire să fie eficace,
trebuie însă ca aceste interese individuale să fie recunoscute.
Succesul unei întruniri depinde de rolurile în îndeplinirea sarcinii şi de cele pentru
susţinerea echipei. Ele sînt la participanţii satisfăcuţi de faptul că le-au fost ascultate
opiniile, fiind trataţi ca membri responsabili ai echipei şi care se simt astfel respectaţi.
Comportamentul orientat către sine urmăreşte, evident, realizarea personală mai presus
decît realizarea obiectivelor echipei. Un astfel de comportament este de aşteptat mai cu
seamă în întrunirile în care oamenii se simt subestimaţi sau în care iniţiativa le este
perimată.
Activitatea 5.11.
Analizaţi tipurile de comportament asociate cu rolurile de îndeplinire a sarcinii, de
susţinere a echipei şi cu cele orientate către sine şi utilizaţi chestionarul următor.
Identificaţi comportamentele pe care le-aţi manifestat Dvs. înşivă şi pe cele observate la
alte persoane.
Chestionar. Roluri şi comportamente ale participanţilor la întruniri
Rol Exemple de Manifestate Observate

comportamente de mine la alţii
Roluri în îndeplinirea
sarcinii
Iniţierea Definirea problemei  
Căutarea unor informaţii Solicitarea de sugestii  

sau opinii sau contribuţii
Furnizarea de informaţii Prezentarea unui raport  

sau opinii asupra situaţiei curente
Clarificarea Definirea termenilor şi a  

condiţiilor
211
Sintetizarea Rezumarea acţiunilor  

aprobate de întrunire
Căutarea sau adoptarea Testarea posibilităţii  

deciziilor realizării unui consens
Roluri în susţinerea  
echipei
Încurajarea Stimularea membrilor  

mai rezervaţi
”Apărarea” porţii Sugerarea unor proceduri  
Realizarea armoniei Reducerea tensiunilor  
Soluţionarea problemelor Analiza serioasă a  

părerilor celorlalţi
Exprimarea Observarea reacţiilor  

sentimentelor echipei participanţilor şi
furnizarea unui feedback
respectiv
Stabilirea/testarea Evaluarea deciziilor  

standardelor elaborate
Roluri cu orientare  
către sine
Agresivitatea Atacarea unor opinii  
Dominarea Atitudine de superioritate  
Blocarea contribuţiilor Negarea contribuţiilor  

celorlalţi celorlalţi
Pledarea pentru anumite Invocarea sprijinului  

interese speciale unor colegi
Încercarea de a obţine Tentativa de a atrage  

recunoaştere/ajutor simpatia celorlalţi
Retragerea Refuzul de a participa la  

întrunire
Refuzul de a asculta Tendinţa de a promova  

cu orice preţ propriile
opinii
212
Este posibil să vi se pară mai uşor de recunoscut un comportament orientat către sine
decît cele care denotă roluri cu o valoare pozitivă. Un posibil motiv ar fi că efectele unui
comportament negativ sînt, în general, evidente, pe cînd unul pozitiv este resimţit mai
pronunţat atunci cînd lipseşte, mai ales dacă o conduită constructivă şi angajată este deja
impusă ca normă.
Întrunirile dominate de interese egoiste sînt sortite, de regulă, eşecului şi confruntării.
Fiecare participant la o întrunire trebuie să-şi prezinte contribuţia astfel încît să-şi
transmită clar propriile opinii, dar fără a submina obţinerea unor rezultate pozitive.
Dacă doriţi să vă schimbaţi comportamentul la şedinţe:
 încercaţi să decideţi ce anume puteţi realiza – nu fiţi peste măsură de ambiţios;
 rugaţi un coleg să vă observe şi să comenteze felul în care vă comportaţi.
Cînd le oferiţi un feedback celorlalţi, încercaţi să fiţi cît mai cooperant cu putinţă.
Căutaţi să le accentuaţi aspectele pozitive şi calităţile cîştigate şi nu vă rezumaţi doar la
a le critica greşelile.
Rezumat
Comunicarea reprezintă o componentă majoră şi esenţială a activităţilor din cadrul
proiectelor.
Climatul de comunicare poate fi deschis şi cooperant sau închis şi defensiv şi este
determinat de climatul de comunicare din organizaţia unde se desfăşoară proiectul şi de
stilul de conducere adoptat de managerul de proiect.
Problemele de comunicare sînt cauzate, de obicei, de: volumul excesiv de informaţii;
deficitul de informaţii; comunicarea ineficace.
Canalele de comunicare includ: poşta; mijloacele electronice; telefonul; discuţiile faţă în
faţă; întrunirile.
Pentru a asigura un management eficace al întrunirilor este necesar de a identifica
cauzele ce pot împiedica succesul întrunirilor şi a le înlătura.
213
CAPITOLUL VI. MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE

Argument
În orice proiect trebuie prevăzut un compartiment ce ţine de management riscurilor.
Acest subiect include cîteva aspecte. Unul este reprezentat de identificarea riscului.
Trebuie să înţelegem cu ce risc ne confruntăm şi cît ne va costa acest risc. Acest lucru
este important şi nu trebuie trecut cu vederea. După identificarea riscurilor trecem la
programul de control al pierderilor: cum să le prevenim, cum să implementăm efortul de
diminuare a riscurilor, cum să implementăm supravegherea riscurilor. În acest caz,
planificarea răspunsului la riscuri devine un instrument important în managementul
riscurilor. Urmează un alt mecanism şi anume modul de transfer al riscului şi de
finanţare a riscului. Dacă se determină că pierderile prevăzute sînt prea mari, ar trebui să
se ia în considerare aplicarea aranjamentelor de management de risc speciale.
Obiective
 să argumentaţi de ce este important managementul riscurilor în proiecte;

 să arătaţi care sînt riscurile în derularea proiectelor;
 să arătaţi de ce trebuie să ţină seamă managerul de proiect în managementul
riscurilor;
 să identificaţi şi să clasificaţi riscurile pentru proiectul Dvs.;
 să arătaţi rolul echipei de proiect în managementul riscurilor;
 să stabiliţi legătura dintre managementul riscurilor şi managementul altor
activităţi din proiect.
Cuprins
6.1. Introducere
6.2. Procese în managementul riscurilor
6.3. Identificarea riscurilor
6.4. Instrumente şi tehnici de identificare a riscurilor
6.5. Rezultate din identificarea riscurilor
6.6. Cuantificarea riscurilor
6.7. Elaborarea răspunsului la riscuri
6.8. Controlul răspunsului asupra riscurilor
6.9. Managementul riscurilor/procese
6.10. Presupuneri şi riscuri
6.11. Strategii alternative pentru răspunsul la risc
6.12. Diferenţa dintre riscuri, cauze şi efecte
Rezumat
214
6.1. Introducere
În realizarea oricărui proiect există riscul neîndeplinirii totale sau parţiale a obiectivelor
impuse de către sponsor/beneficiar. Aceste riscuri sînt determinate de condiţii obiective
şi subiective. Cel mai frecvent, riscurile se concretizează prin nerespectarea termenelor,
prin depăşirea bugetului aprobat sau prin neîncadrarea în parametrii de performanţă şi
calitate stabiliţi iniţial în proiect.
Prin riscuri se subînţeleg condiţiile sau circumstanţele ce există în afara

controlului echipei de proiect, care pot avea un impact negativ asupra
proiectului, dacă ele vor avea loc. Cu alte cuvinte un risc este o problemă
de viitor ce poate să se întîmple, dar care încă nu s-a întîmplat.
Un manager, ce acţionează conform situaţiei, încearcă să rezolve problemele, atunci

cînd ele se întîmplă; un manager prevăzător încearcă să evite sau să prevadă soluţii
pentru problemele potenţiale, înainte ca ele sa aibă loc.
Managementul riscurilor în proiecte include procesele legate de identificarea, analiza
şi răspunsul la riscurile proiectului. El implică maximizarea impactului evenimentelor
pozitive şi minimizarea consecinţelor evenimentelor negative. Aceasta este o artă a
managementului riscurilor. Nu toate problemele pot fi identificate pînă la lansarea
proiectului şi unele probleme potenţiale par că nu se vor întîmpla niciodată, însă, în
realitate, ele se întîmplă.
6.2. Procese în managementul riscurilor

Totul în viaţă are un anumit grad de risc. Managerul de proiect trebuie să efectueze un
proces de evaluare a riscurilor împreună cu echipa de proiect. Tabelul 6.1 prezintă o
schemă a proceselor principale din managementul riscurilor:
1. Identificarea riscurilor - determinarea riscurilor posibile care pot afecta

derularea proiectului şi documentarea caracteristicilor fiecăruia.
2. Cuantificarea riscurilor - evaluarea riscurilor şi a interacţiunii riscurilor pentru
a aprecia influenţa lor asupra rezultatelor proiectului.
3. Elaborarea răspunsului la riscuri - definirea procedurilor de sporire a
oportunităţilor şi de dezvoltare a răspunsului faţă de primejdiile cauzate de
riscuri.
4. Controlul răspunsului la riscuri - reacţia la schimbările de risc pe durata
proiectului.
Aceste procese interacţionează între ele, precum şi cu procesele din alte domenii.
Fiecare proces poate implica unul sau mai mulţi individuali sau grupuri de individuali în
dependenţă de necesităţile proiectului. Fiecare proces, în general, poate să se întîmple
cel puţin o dată în fiecare fază a proiectului. Procesele menţionate sînt reprezentate
grafic în Tabelul 6.1.
215
Tabelul 6.1. Procese în managementul riscurilor
Managementul riscurilor în proiecte
Identificare riscuri Cuantificare riscuri

I. Intrări I. Intrări
1. Descrierea proiectului 1. Toleranţele factorilor de
decizie faţă de riscuri
2. Alte rezultate planificate
2. Surse de risc
3. Informaţie istorică 3. Evenimente potenţiale de risc
4. Estimări de costuri
5. Estimări ale duratei
activităţilor
II. Instrumente şi tehnici II. Instrumente şi tehnici
4. Liste de verificare 1. Valori monetare aşteptate
2. Sume statistice
5. Flowcharting
3. Simulări
6. Interviuri 4. Arbori de decizie
5. Opinii ale experţilor
III. Ieşiri III. Ieşiri

1. Surse de risc 1. Oportunităţi valorificate,
2. Evenimente potenţiale de risc ameninţări diminuate
3. Simptome de risc 2. Oportunităţi ignorate,
4. Intrări pentru alte procese ameninţări acceptate
Elaborare răspuns la riscuri Control răspuns la riscuri

1. Intrări 1. Intrări
1. Oportunităţi valorificate, 1. Planul de management al
ameninţări diminuate riscurilor
2. Oportunităţi ignorate, 2. Evenimente de risc actuale
ameninţări acceptate
2. Instrumente şi tehnici 2. Instrumente şi tehnici

1. Procurări 1. Workarounds
2. Planuri de contingenţă 2. Elaborarea răspunsului
3. Strategii alternative
4. Asigurări suplimentar la riscuri
3. Ieşiri 3. Ieşiri
1. Plan de management al riscurilor 1. Acţiuni corective
2. Intrări pentru alte procese 2. Actualizări ale planului de
3. Planuri de contingenţă management al riscurilor
4. Rezerve.
5. Acorduri de contract
216
Deşi toate procesele sînt descrise aici ca elemente discrete, bine definite, în practică ele
pot să se suprapună şi să interacţioneze într-un mod care nu este descris aici. În diferite
resurse bibliografice se utilizează diferite denumiri pentru procesele descrise. De
exemplu:
 Identificarea riscurilor şi cuantificarea riscurilor sînt uneori interpretate ca
un proces unic care se numeşte analiza riscurilor sau evaluarea riscurilor.
 Elaborarea răspunsului la riscuri deseori este denumită planificarea răspunsului
la riscuri sau diminuarea riscurilor.
 Elaborarea răspunsului la riscuri şi controlul răspunsului la riscuri sînt uneori
interpretate ca un proces unic şi acest proces combinat poate fi denumit
managementul riscurilor.
Exemplu:
În cadrul programului de ajutor al păturilor social vulnerabile s-a hotărît
deschiderea unei cantine pentru copiii defavorizaţi. Pentru aceasta s-au
stabilit următoarele etape:
 Stabilirea necesarului de spaţiu şi dotări.
 Alegerea sediului.
 Renovarea/adaptarea clădirii.
 Echiparea clădirii cu tehnica necesară şi cu mobilier (echipamente
de gătit, echipamente sanitare, senzori de fum, senzori de securitate,
mese, scaune, veselă etc.).
 Darea în funcţiune a sediului.
La lansarea proiectului a fost stabilit un anumit buget, precum şi un termen
limită pentru darea în funcţiune a cantinei.
Activitatea 6.1.
Analizaţi situaţia prezentată despre deschiderea cantinei. Imaginaţi-vă că sînteţi
managerul acestui proiect. Scrieţi care sînt riscurile posibile în derularea acestui proiect.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Avînd aceste date, managerul de proiect va trebui să identifice riscurile posibile şi să-şi
stabilească o strategie de minimizare a efectelor lor, în caz de apariţie. Riscul nu este în
mod necesar un lucru negativ în sine, deoarece el este o particularitate comună tuturor
proiectelor. Toate proiectele au un anumit grad de incertitudine datorită presupunerilor
217
asociate cu efectuarea proiectelor şi cu circumstanţele în care se desfăşoară proiectele.

Chiar dacă riscurile nu pot fi eliminate în întregime, multe din ele pot fi anticipate şi
soluţionate în prealabil. Scopul managementului riscurilor este de a identifica factorii de
risc şi de a stabili un plan de management al riscurilor din proiect pentru a minimiza
probabilitatea că riscul va afecta proiectul.
Riscul este măsura probabilităţii şi a consecinţelor de a nu atinge un

obiectiv al proiectului.
Riscul are întotdeauna asociat un cost. În general, riscul implică noţiunea de

incertitudine şi are trei componente primare:
 un eveniment (o modificare nedorită);
 probabilitatea apariţiei acelui eveniment;
 impactul/efectul acelui eveniment asupra proiectului.
Trebuie menţionat faptul că efectul şi probabilitatea apariţiei evenimentului sînt
variabile independente. Pot exista riscuri cu probabilitate mică de apariţie, dar cu efecte
foarte grave asupra realizării proiectului sau dimpotrivă, riscuri cu probabilitate mare de
apariţie, dar cu efecte reduse.
Riscul este însă proporţional cu amîndouă variabilele. Riscul are un efect cumulativ.
Evenimentele ale căror efecte sînt pozitive le numim oportunităţi, iar cele
ale căror efecte sînt negative - riscuri.
Evaluarea, minimizarea efectelor riscurilor, deci managementul riscului, constituie

sarcina managerului de proiect.
Exemplu de riscuri posibile:

Căutarea unui sediu poate fi îngreunată de lipsa ofertelor în domeniul imobiliar, în zona
respectivă. Este posibil ca necesarul de spaţii adecvate desfăşurării unor activităţi
administrative/financiare să fi crescut simţitor, în decursul a doar cîteva luni, datorită
afluxului de investitori în zona respectivă. Aceasta duce în mod automat la scumpirea
imobilelor. Managerul de proiect trebuie să ţină seama de riscul că bugetul ce i-a fost
alocat poate fi depăşit. Pe de altă parte, depăşirea termenelor într-o anumită fază ar
putea să-i impună angajarea unei forţe de muncă suplimentare, în fazele ulterioare, ceea
ce poate duce în final de asemenea la depăşirea bugetului. Faţă de momentul lansării
proiectului, se poate ca, în etapa cumpărării echipamentelor, acestea să fie mai scumpe.
Un astfel de risc trebuie luat în calcul de către managerul de proiect, care va acţiona în
sensul asigurării încadrării în bugetul stabilit.
În exemplul prezentat nu au fost epuizate toate riscurile ce pot să apară. Accentul a fost
pus pe interdependenţa dintre riscurile primare (cele legate de termene şi resurse).
218
Astfel, încadrarea în costul prevăzut în contract poate să atragă după sine nerespectarea
termenelor stabilite, deoarece căutarea unor furnizori mai ieftini a dus la depăşirea
termenului prevăzut.
6.3. Identificarea riscurilor

Identificarea riscurilor constă în determinarea riscurilor probabile, care pot afecta
proiectul, şi documentarea caracteristicilor fiecăruia. Identificarea riscurilor nu este un
eveniment ce se întîmplă o singură dată, acest proces trebuie efectuat pe perioada
întregului proiect. Identificarea riscurilor trebuie să se refere atît la riscurile interne, cît
şi la riscurile externe. Riscurile interne sînt cele pe care echipa din proiect le poate
controla sau influenţa. Din ele fac parte riscurile legate de personalul angajat în proiect
şi de evaluările costurilor. Riscurile externe sînt cele ce se află în afara controlului sau
influenţei echipei din proiect, cum ar fi evoluările economiei de piaţă şi acţiunile
guvernului.
Strict vorbind, riscurile implică posibilitatea de a suferi pierderi sau daune. În contextul
proiectului, însă, identificarea riscurilor este corelată cu oportunităţile (rezultate
pozitive), precum şi cu ameninţările (rezultate negative).
Identificarea riscurilor poate fi efectuată prin identificarea cauzelor şi efectelor (ce se
poate întîmpla şi ce urmări pot fi) sau a efectelor şi a cauzelor (ce rezultate trebuie să fie
evitate sau încurajate şi din ce cauză se pot întîmpla fiecare).
Sfaturi pentru identificarea riscurilor

Descrierea proiectului. Natura proiectului şi a rezultatelor ce trebuie atinse au un efect
major asupra identificării riscurilor. Dacă proiectul implică tehnologii deja aprobate,
atunci riscurile sînt mai puţine decît în cazul cînd sînt utilizate tehnologii inovative.
Riscurile asociate cu rezultatele proiectului deseori sînt descrise în termenii impactului
asupra graficului de activităţi şi a costurilor.
Alte rezultate planificate. Rezultatele proceselor din alte domenii trebuie să fie revizuite
pentru a identifica posibilele riscuri. De exemplu:
 Structurarea activităţilor - modele non-tradiţionale de detaliere a rezultatelor pot

oferi oportunităţi ce nu au fost aparente la alt nivel de descriere.
 Estimarea costurilor şi a duratei activităţilor - estimări efectuate pe baza unei

cantităţi limitate de informaţie duce la mai multe riscuri.
 Planul de state - membrii echipei identificaţi pot avea deprinderi unice, care sînt
greu de înlocuit în cazul cînd ei au alte obligaţii şi nu pot să-şi onoreze
responsabilităţile din proiect.
 Planul de achiziţii - condiţiile de piaţă pot afecta costul contractului.
219
Informaţia istorică. Informaţia istorică despre ce s-a întîmplat în proiectele precedente

poate fi de folos în special în identificarea riscurilor potenţiale. Informaţia despre
rezultatele istorice este poate fi obţinută deseori din următoarele surse:
 Dosarele proiectelor - una sau mai multe organizaţii implicate în proiect pot
păstra înscrieri despre rezultatele proiectelor precedente care pot fi destul de
detaliate pentru a identifica riscurile posibile. În unele domenii membri ai
echipei pot întreţine asemenea înscrieri.
 Baze de date comerciale - informaţie istorică accesibilă comercial în multe

domenii de aplicare.
 Cunoştinţele echipei din proiect - membrii echipei din proiect pot să ţină minte
riscurile sau presupunerile din proiecte sau situaţii precedente. Aceste colecţii
pot fi utile, dar în general mai puţin de nădejde decît rezultatele documentate.
Activitatea 6.2.
Analizaţi propunerea de proiect asupra căreia lucraţi. Identificaţi care sînt riscurile
posibile în efectuarea proiectului Dvs.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
6.4. Instrumente şi tehnici de identificare a riscurilor

Liste de verificare. Listele de verificare sînt organizate în mod tipic după sursa de risc.
Sursele includ contextul proiectului, probleme tehnologice, surse interne, astfel ca
deprinderile membrilor echipei (sau lipsa deprinderilor), alte părţi componente corelate
cu rezultatele ce trebuie obţinute.
Flowcharting. Flowcharting prezintă o tehnică de discutare în grup a unor probleme
prin intermediul unui moderator, care poate fi managerul proiectului, un expert invitat
sau un membru al echipei. Moderatorul scrie pe o coală mare, vizibilă tuturor, ideile şi
propunerile echipei, iar apoi acestea sînt discutate, evidenţiindu-se punctele principale
din discuţii. Flowcharting pot ajuta echipei de proiect să identifice şi să înţeleagă
cauzele şi efectele riscurilor.
Interviuri. Interviurile cu diferite persoane orientate spre identificarea riscurilor pot
ajuta să se identifice riscurile neidentificate pe parcursul activităţilor obişnuite de
planificare. Înregistrările interviurilor de pînă la lansarea proiectului (adică cele conduse
în timpul studiilor de fezabilitate) pot fi de asemenea utile.
220
Activitatea 6.3.
Analizaţi tehnicile de identificare a riscurilor în corelaţie cu proiectul Dvs. Discutaţi cu
colegii Dvs. în vederea aplicării acestor tehnici. Scrieţi ce riscuri suplimentare aţi
identificat, faţă de cele identificate in Activitatea 6.2. Care sînt concluziile referitoare la
utilitatea tehnicilor de identificare a riscurilor?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
6.5. Rezultate din identificarea riscurilor

Surse de riscuri. Sursele de riscuri sînt categorii de evenimente ce pot provoca riscuri
posibile (adică acţiunile persoanelor de decizie, estimări neadecvate, fluctuaţii de
componenţă a echipei), pot afecta proiectul spre bine sau rău. Lista de surse trebuie să
fie completă, adică trebuie să includă toate punctele posibile, indiferent de frecvenţa şi
probabilitatea lor sau gradul lor de influenţă în sens pozitiv sau negativ. Sursele comune
de risc includ:
 schimbări în cerinţe
 erori de planificare, omiteri şi interpretări eronate
 roluri şi responsabilităţi definite neclar sau înţelese greşit
 estimări neadecvate
 membri ai echipei insuficient pregătiţi.
Descrierile surselor de riscuri trebuie în general să includă estimările
a) probabilităţii că acel eveniment de risc din acea sursă se va întîmpla;
b) diapazonului posibilelor rezultate;
c) timpului cînd se pot întîmplă riscurile;
d) frecvenţei anticipate a evenimentelor de risc din acea sursă.
Atît probabilităţile, precum şi rezultatele, pot fi specificate ca funcţii continue (un cost
estimativ între $100000 şi $150000) sau discrete (un patent poate fi sau poate să nu fie
finanţat). În plus, estimările probabilităţilor şi rezultatele făcute pe parcursul fazelor
iniţiale ale proiectului au probabil un diapazon mai larg decît cele făcute mai tîrziu în
proiect.
Evenimente potenţiale de risc. Evenimentele potenţiale de risc sînt întîmplări discrete
astfel ca: dezastrele naturale ce pot afecta proiectul, plecarea unui membru al echipei
ş.a. Evenimentele potenţiale de risc trebuie să fie identificate în mod suplimentar faţă de
sursele de risc, atunci cînd probabilitatea întîmplării sau gradul de pierderi este relativ
221
mare (noţiunea de grad relativ mare variază de la proiect la proiect). Deşi evenimentele
potenţiale de risc sînt specifice domeniului proiectului, o sugestie comună pentru
evenimentele de risc ar fi următoarea:
 Dezvoltarea noilor tehnologii ce vor condiţiona necesitatea unor proiecte în
domeniul electronicii, de exemplu, nu va afecta proiectele în domeniul social.
 Pierderile cauzate de furtuni sînt comune pentru proiectele în domeniul
construcţiilor şi influenţează în mică măsură proiectele în domeniul educaţiei.
Descrierea evenimentelor de risc potenţial trebuie, în general, să includă estimarea (a)
probabilităţii că acel eveniment de risc se va întîmpla, (b) rezultatelor alternative
posibile, (c) timpului cînd acest eveniment se va întîmpla, (d) frecvenţei anticipate
(adică pot să se întîmple mai mult decît o singură dată).
Simptomele riscurilor. Simptomele riscurilor sînt manifestări indirecte ale
evenimentelor de risc curente. De exemplu, moralul scăzut poate fi un semnal de
avertizare pentru o întîrziere în graficul de activităţi, iar costurile exagerate ale
activităţilor iniţiale pot fi un indiciu al estimărilor incorecte.
Intrări pentru alte procese. Procesul de identificare a riscurilor poate conduce la
necesitatea pentru activităţi ulterioare în alte domenii. De exemplu, structurarea
activităţilor poate să nu aibă detalii suficiente pentru a permite identificarea riscurilor.
Deseori riscurile prezintă intrări pentru alte procese (constrîngeri sau presupuneri).
O sursă de risc de timp apare în cazul proiectelor care au o durată mare de derulare (de
cîţiva ani). Structura organizatorică stabilită pentru realizarea proiectului ar putea să nu
mai fie viabilă după o perioadă. Dacă în structurile organizatorice care desfăşoară
activităţi curente plecarea sau venirea unui nou angajat nu implică riscuri majore, în
structura de proiect acestea duc la creşterea duratei necesare derulării fazei respective.
Noul venit trebuie să se pună la curent cu activitatea depusă, cu tema şi obiectivele
proiectului, cu metodele de lucru. Timpul necesar acestor activităţi constituie timp
pierdut din punct de vedere al proiectului şi generează discontinuităţi în derularea
acestuia.
Costurile necesare derulării unui proiect au un caracter foarte diferenţiat. Ele se referă la
toate cheltuielile necesare obţinerii rezultatului dorit (materii prime, materiale, energie,
costuri de personal, costuri de organizare etc.). În cazul unei desfăşurări anevoioase a
proiectului apare riscul de a depăşi mărimea bugetului prevăzut. De multe ori, depăşirea
costurilor poate fi cauzată de o penalizare, stabilită prin contract, ca urmare a depăşirii
unor termene.
În cazul unui proiect pot să apară situaţii în care soluţia adoptată nu satisface exigenţele
beneficiarului; în acest caz există riscul de nesatisfacere a calităţii. De cele mai multe
222
ori, criteriile de respectare a cerinţelor beneficiarului sînt specificate în contract. Ele pot
fi atît calitative, cît şi cantitative.
Activitatea 6.4.
Descrieţi evenimentele de risc potenţiale pentru proiectul Dvs. Estimaţi: (a)
probabilitatea că acele evenimente de risc vor avea loc; (b) rezultatele alternative
posibile; (c) timpul cînd aceste evenimente se vor întîmpla, (d) frecvenţa lor.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
6.6. Cuantificarea riscurilor

Cuantificarea riscurilor implică evaluarea riscurilor şi a interacţiunilor riscurilor pentru
a evalua gradul în care pot fi afectate rezultatele proiectului. Cuantificarea trebuie să
determine, în primul rînd, care evenimente de risc vor periclita rezultatele. Acest proces
este complicat de un şir de factori, unii dintre care sînt enumeraţi în cele ce urmează:
 Oportunităţile şi ameninţările pot să interacţioneze într-un mod necuantificat
(adică orare întîrziate pot forţa adoptarea unor strategii care să reducă durata
proiectului).
 Un singur eveniment de risc poate provoca efecte multiple (de exemplu,
furnizarea întîrziată a unor componente cheie produce supracosturi, întîrzieri în
graficul de lucru, plăţi de penalizare şi în consecinţă, un produs de calitate
joasă).
 Oportunităţile pentru un factor de decizie (costuri reduse) pot fi ameninţări
pentru un altul (profituri reduse).
 Tehnicile matematice utilizate pot crea falsa impresie de precizie, exactitate şi
siguranţă.
Intrări pentru cuantificarea riscurilor

Toleranţa pentru risc a factorilor de decizie. Diferite organizaţii şi diferiţi individuali
au diferită toleranţă faţă de riscuri. De exemplu:
 O companie cu profituri înalte poate să dorească să cheltuie $5000 pentru a scrie
o propunere de proiect ce valorează $1 milion, pe cînd alte companii pot să scrie
doar o propunere ce valorează $5000.
223
 O organizaţie poate percepe că probabilitatea estimativă de 15 procente prezintă

un risc înalt, pe cînd altă organizaţie poate percepe această probabilitate ca risc
minor.
Toleranţa pentru risc a factorilor de decizie prezintă o referinţă pentru intrări, precum şi
pentru ieşiri în cuantificarea riscurilor. Intrările pentru cuantificarea riscurilor sînt:
sursele de risc; evenimentele potenţiale de risc; estimarea costurilor; estimarea
duratei activităţilor.
Instrumente şi tehnici de cuantificare a riscurilor

Valoarea monetară aşteptată. Valoarea monetară aşteptată este un instrument pentru
cuantificarea riscurilor şi include două componente:
 Probabilitatea evenimentului de risc - o estimare a probabilităţii că un

eveniment de risc se va întîmpla.
 Valoarea evenimentului de risc - o estimare a cîştigului sau a pierderii care vor

surveni ca rezultat, dacă evenimentul de risc se va întîmpla.
Valoarea evenimentului de risc trebuie să reflecte atît mărimi tangibile, precum şi
intangibile. De exemplu, Proiectul A şi Proiectul B ambele identifică aceeaşi
probabilitate a unei pierderi tangibile de $1000 ca rezultat al modificării preţurilor. Dacă
în Proiectul A se prezice un efect minim sau intangibil, iar în Proiectul B se prezice că
o asemenea pierdere pune organizaţia într-o situaţie de pericol de a îndeplini proiectul,
atunci aceste două riscuri nu sînt echivalente.
În mod analog, includerea nereuşită a mărimilor intangibile în calcule poate distorsiona
serios rezultatele prin echivalarea unei pierderi mici cu probabilitate înaltă cu o pierdere
mare cu probabilitate mică.
Valoarea monetară aşteptată în general este utilizată ca intrare pentru analiza ulterioară
(de obicei, în arborele de decizii), deoarece evenimentele de risc pot să se întîmple în
mod singular sau în grup, în paralel sau consecutiv.
Sume statistice. Sumele statistice pot fu utilizate pentru a calcula diapazonul costurilor
totale din proiect pe baza costurilor componentelor individuale. Calcularea diapazonului
probabil a duratei proiectului în întregime pe baza estimărilor duratelor activităţilor
necesită simulări.
Diapazonul costurilor totale ale proiectului poate fi utilizat pentru a cuantifica riscurile
relative sau bugetele alternative.
Simulări. Simulările utilizează reprezentări sau modele ale sistemului pentru a analiza
comportarea sau performanţa sistemului. Cea mai comună formă de simulare referitoare
la proiect este simularea graficului de activităţi utilizînd analiza Monte Carlo. În baza
acestei tehnici, adaptate din managementul general, proiectul „se derulează” de mai
224
multe ori pentru a genera o distribuţie statistică a rezultatelor calculate, precum este
ilustrat în Figura 6.1.
Timp, care a trecut de la lansarea proiectului (zile)

Figura 6.1. Simulare Monte-Carlo pentru prezicerea termenului
de finalizare a proiectului.
Această curbă reprezintă probabilitatea cumulativă că activităţile dintr-un proiect se vor

termina la o anumită dată. De exemplu, intersecţia liniilor punctate indică, că există o
probabilitate de 50% că activităţile din proiect se vor finaliza după 145 de zile de la
lansarea proiectului. Datele de finalizare a proiectului ce se află spre stînga acestei date
au un risc mai ridicat, iar cele spre dreapta - un risc mai mic. Rezultatele simulării
datelor din grafic pot fi utilizate pentru a cuantifica riscurile diferitor grafice alternative,
diferite strategii ale proiectului, diferite variante de efectuare a activităţilor individuale
sau în grup.
Simulările datelor din grafic trebuie să fie utilizate pentru oricare proiect, mare sau
complex, deoarece tehnicile de analiză matematică, cum ar fi Metoda Drumului Critic
(MDC), Evaluarea Programului şi Tehnica de Revizuire (Program Evaluation and
Review Technique - PERT), nu iau în consideraţie convergenţa drumului (vezi Figura
6.2) şi, prin urmare, tind să subestimeze durata proiectului. Activităţile 1, 2, 3 din figura
6.2 au o durată estimativă de 22 de zile ± 2 zile. Durata dintre reperul A şi reperul B
calculată prin metoda drumului critic este de 22 de zile. Durata reală va fi însă mai mare
de 22 de zile, în caz că unele din aceste activităţi nu sînt efectuate la timp. Aceasta este
adevărat, chiar dacă unele din aceste activităţi vor fi îndeplinite în mai puţin de 22 de
zile. Analiza Monte Carlo şi alte forme de simulări pot fi utilizate, de asemenea, pentru
a estima diapazonul costurilor posibile.
Arborii de decizii. Arborele de decizii prezintă o diagramă ce depistează interacţiunile-
cheie dintre decizii şi evenimentele asociate aşa cum sînt înţelese de persoana
responsabilă de luarea deciziilor. Ramurile arborelui reprezintă decizii (indicate ca
225
dreptunghiuri) sau evenimente (indicate ca cercuri). Figura 6.3 prezintă un exemplu de

arbore de decizii.
Opiniile experţilor. Opinia expertului poate fi utilă deseori în paralel sau ca factor
suplimentar tehnicilor matematice descrise. De exemplu, evenimentele de risc pot fi
descrise ca avînd o probabilitate mare, medie sau mică şi un impact sever, moderat sau
limitat.
Figura 6.2. Convergenţa drumului critic.
Figura 6.3. Arborele de decizii.
Exemplu:
În cadrul proiectului de amenajare a cantinei pentru copii, din dorinţa de a
economisi cît mai mult, firma care derulează proiectul a cumpărat vopsea
semilavabilă în loc de vopsea lavabilă, cum era stabilit în contract. De
asemenea, în loc de mobilier integral din lemn, cantina a fost dotată cu
mese/scaune cu picioare metalice.
226
La recepţia lucrării, beneficiarul a penalizat executantul pentru folosirea

vopselei necorespunzătoare, iar mobilierul, considerat ca o sursă posibilă de
accidente pentru copii, a fost înlocuit.
Rezultate ale cuantificării riscurilor

Oportunităţi valorificate, ameninţări diminuate. Rezultatul principal al cuantificării
riscurilor este o listă de oportunităţi care trebuie valorificate şi de ameninţări care cer
atenţie, precum şi un plan de activităţi de răspuns pentru a diminua efectul negativ al
ameninţărilor.
Oportunităţi ignorate, ameninţări acceptate. Procesul de cuantificare a riscurilor
trebuie să documenteze: a) acele surse de riscuri şi evenimente de risc pe care echipa de
management a proiectului a decis în mod conştient să le accepte sau să le ignore şi
b) cine a luat această decizie de acceptare sau ignorare.
6.7. Elaborarea răspunsului la riscuri

Elaborarea răspunsului la riscuri implică definirea paşilor pentru valorificarea
oportunităţilor şi a răspunsurilor la ameninţări. Răspunsurile la ameninţări se încadrează
în general în trei categorii:
 Evitarea - limitarea unei ameninţări specifice, de obicei prin eliminarea cauzei.

Echipa de management a proiectului niciodată nu poate exclude toate riscurile,
dar unele evenimente specifice de risc deseori pot fi evitate.
 Mitigarea - reducerea valorii monetare aşteptate a evenimentului de risc prin

reducerea probabilităţii întîmplării evenimentului (adică utilizînd tehnologii
cunoscute pentru a micşora probabilitatea că rezultatele proiectului nu vor fi
afectate), prin reducerea valorii evenimentului (adică cumpărînd poliţe de
asigurare), sau prin ambii factori.
 Acceptarea - acceptarea consecinţelor. Acceptarea poate fi activă (adică prin

elaborarea unui plan de activităţi de răspuns în caz că evenimentul se va
întîmpla) sau pasivă (adică prin acceptarea unui profit mai mic în cazul cînd
unele activităţi se suprapun şi sînt parţial omise).
Activitatea 6.5.
Elaboraţi un plan de răspuns la riscurile potenţiale identificate şi cuantificate pentru
proiectul Dvs. Evidenţiaţi categoria în care se înscriu răspunsurile propuse.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
227
2Intrări pentru elaborarea răspunsului la riscuri

Aceste teme sînt intrări pentru procesul de elaborare a răspunsului la riscuri, deoarece
ele trebuie documentate în planul de management al riscului şi includ:
1. Oportunităţi valorificate, ameninţări diminuate;
2. Oportunităţi ignorate, ameninţări acceptate.
Instrumente şi tehnici pentru elaborarea răspunsului la riscuri

Procurare. Procurarea, achiziţionarea bunurilor şi a serviciilor din afara organizaţiei
unde se îndeplineşte proiectul prezintă deseori un răspuns adecvat la unele tipuri de risc.
De exemplu, riscurile asociate cu utilizarea unei anumite tehnologii pot fi reduse printr-
un contract cu o organizaţie care are experienţă în domeniul utilizării acestei tehnologii.
Procurarea implică deseori înlocuirea unui risc cu altul. De exemplu, reducerea riscului
de cost la un contract cu preţ fix poate crea riscuri pentru grafic dacă organizaţia
contractoare nu este în stare să-şi îndeplinească obligaţiile. În mod analog, încercarea de
a transfera toate riscurile de ordin tehnic pe sama organizaţia contractoare poate rezulta
în mărirea inacceptabilă a costului propunerii de proiect.
Planificarea acţiunilor de răspuns. Planificarea acţiunilor de răspuns implică definirea
acţiunilor ce trebuie întreprinse în caz că evenimentele de risc identificate vor avea loc.
Strategii alternative. Evenimentele de risc deseori pot fi prevenite sau evitate prin
modificarea modelului planificat. De exemplu, lucrul suplimentar asupra planificării
proiectului poate diminua numărul de schimbări de care trebuie să se ţină cont pe durata
implementării proiectului. În multe domenii de activitate există un număr enorm de
resurse bibliografice despre strategii alternative.
Asigurări. Asigurarea sub formă de documente semnate deseori este acceptabilă pentru
a soluţiona unele categorii de riscuri. Tipul de asigurare şi costul lor variază în
dependenţă de domeniul de activitate.
Ieşiri ale elaborării răspunsului la riscuri

Planul de management al riscurilor. Planul de management al riscurilor trebuie să
documenteze procedurile ce vor fi utilizate pentru a efectua managementul riscurilor pe
durata proiectului. În afară de documentarea rezultatelor identificării riscurilor şi a
procesului de cuantificare a riscurilor, planul trebuie să conţină informaţie despre
persoanele responsabile pentru managementul diferitelor riscuri, cum vor fi utilizate
ieşirile identificării şi cuantificării riscurilor, cum vor fi implementate planurile de
alternativă, cum vor fi alocate rezervele.
Planul de management al riscurilor poate fi formal sau informal, detaliat sau schiţat, în
dependenţă de necesităţile proiectului. Acesta este un element esenţial al planului
proiectului.
228
Intrări pentru alte procese. Strategiile alternative selectate sau sugerate, planurile
alternative şi alte ieşiri legate de riscuri trebuie să găsească feedback în procese
potrivite în alte domenii de activitate ale proiectului.
Planuri alternative. Planurile alternative sînt acţiuni definite pentru a fi întreprinse dacă
evenimentele de risc identificate se vor întîmpla. Planurile alternative în general sînt o
parte componentă a planului de management al riscurilor, dar ele de asemenea trebuie să
fie integrate în alte părţi ale planului proiectului (adică ca parte a planului de
management al calităţii etc. )
Rezerve. Rezervele prezintă mijloace de asigurare în planul proiectului pentru a reduce
riscul costurilor şi/sau al nerespectării graficului de executare. Termenul deseori este
utilizat în alte variante (adică ca managementul rezervelor, rezerva graficului, rezervele
acţiunilor) pentru a asigura detalii asupra tipurilor de risc ce trebuie reduse. Semnificaţia
specifică a termenilor modificaţi variază în dependenţă de domeniile de aplicare. În
plus, utilizarea rezervelor şi definirea a ceea ce poate fi inclus ca rezerve depinde de
asemenea de domeniul specific de acţiune a proiectului.
Acorduri contractuale. Acordurile contractuale pot fi utilizate pentru asigurări, drept
servicii pentru a evita sau a diminua ameninţările. La reducerea gradului de risc vor
avea un efect semnificativ noţiunile şi condiţiile contractului.
6.8. Controlul răspunsului asupra riscurilor

Controlul răspunsului asupra riscurilor implică îndeplinirea planului de management al
riscurilor ca răspuns la evenimentele de risc pe durata proiectului. Cînd au loc schimbări
de acest fel ciclul de bază de identificare, cuantificare şi răspuns se repetă. Este
important să se înţeleagă că nici cea mai completă şi exhaustivă analiză nu poate
identifica toate riscurile şi probabilităţile lor corect, de aceea este necesar procesul de
iterare.
Intrări pentru controlul răspunsului la riscuri

Planul de management al riscurilor. Planul de management al riscurilor a fost descris
într-o secţiune precedentă.
Evenimente de risc curente. Unele din evenimentele de risc identificate se vor întîmpla,
altele nu. Cele care se vor întîmpla sînt evenimente de risc curente sau surse de risc.
Echipa de management a proiectului trebuie să recunoască cînd acest eveniment a avut
loc pentru a implementa planul de răspuns elaborat.
Identificarea suplimentară a riscurilor. Pe măsură ce rezultatele proiectului sînt
cuantificate, măsurate şi raportate, evenimente potenţiale de risc care nu au fost
identificate la începutul proiectului se pot întîmpla.
229
Instrumente şi tehnici pentru controlul răspunsului la riscuri

Workarounds. Workarounds sînt răspunsuri neplanificate la evenimentele negative de
risc. Workarounds sînt neplanificate în sensul că răspunsul nu a fost definit în prealabil
înainte ca evenimentul de risc să se întîmple.
Elaborarea răspunsului suplimentar la riscuri. Dacă evenimentul de risc nu a fost
anticipat sau efectul este mai mare decît se aştepta, răspunsul planificat poate să nu fie
adecvat. În acest caz este necesar de a repeta procesul de elaborare a răspunsului la
riscuri şi, probabil, şi a procesul de cuantificare a riscului.
Ieşiri de la controlul răspunsului asupra riscurilor

Acţiuni corectate. Acţiunile corectate constau în a îndeplini, în primul rînd, planul de
răspuns planificat (adică implementarea planului de acţiuni alternative sau a
workarounds).
Actualizarea planului de management al riscurilor. Un eveniment de risc poate să se
întîmple sau nu. Planul de management al riscurilor trebuie în permanenţă actualizat,
adică evenimentele de risc curente trebuie evaluate, probabilitatea lor estimată etc.
Pentru proiectele cu durată mai mică de un an se poate presupune că mediul în care se
desfăşoară, în special din punct de vedere tehnologic, este stabil. Pentru proiectele mai
lungi de un an trebuie ţinut cont de estimările progresului tehnologic. Ciclul de viaţă în
domeniul tehnologiei informaţiei este de circa 2 ani, iar cel în domeniul ingineriei
tehnologice - de circa 3 ani. De aceea, un manager de proiect nu poate planifica şi
conduce un proiect fără a lua în calcul progresele tehnologice.
6.9. Managementul riscurilor/procese

Iniţial, evaluarea riscurilor se efectuează înainte ca proiectul să fie lansat, adică în faza
de scriere a propunerii de proiect. Identificări adiţionale ale riscurilor trebuie să se
efectueze pe parcursul proiectului în mod planificat (lunar sau trimestrial) sau la
finalizarea unei etape din proiect. Nu există motiv de a ascunde sau a evita astfel de
acţiuni. În această secţiune se explică procesele care pot fi utilizate pentru a efectua
managementul riscurilor în practică. Aceste procese pot fi modificate pentru fiecare
proiect concret.
Proiecte mici
De obicei, proiectele mici nu au prea multe riscuri. Deoarece proiectele mici au o durată
scurtă, nu prea există posibilităţi pentru probleme viitoare. Dacă managerul de proiect
cunoaşte riscurile posibile, atunci pot fi folosite procedurile pentru proiectele medii.
Proiecte medii
1. La etapa de definire a proiectului se efectuează evaluarea completă a riscurilor
asociate. Managerul de proiect face iniţial o schiţă pe baza informaţiilor deţinute
230
şi apoi o distribuie membrilor echipei şi altor persoane cheie pentru

sugestii/comentarii/completări. O altă metodă constă în organizarea unei
întruniri/briefing pentru discuţii referitoare la posibilele riscuri.
2. Pentru fiecare risc identificat se determină nivelul riscului: înalt, mediu sau redus,
în dependenţă de severitatea impactului şi probabilitatea că evenimentul de risc se
va întîmpla. Ca model poate fi utilizat următorul tabel.
Tabelul 6.2. Determinarea nivelului riscului
Severitatea impactului/Probabilitatea riscului Nivelul riscului
Impact negativ înalt asupra proiectului/Probabilitate înaltă Înalt
Impact negativ înalt asupra proiectului/Probabilitate medie Înalt
Impact negativ înalt asupra proiectului/Probabilitate mică Mediu/redus
Impact negativ mediu asupra proiectului/Probabilitate înaltă Mediu
Impact negativ mediu asupra proiectului/Probabilitate medie Mediu/redus
Impact negativ mediu asupra proiectului/Probabilitate mică Redus
Impact negativ redus asupra proiectului/Probabilitate înaltă Redus
Impact negativ redus asupra proiectului/Probabilitate medie Redus
Redus
Impact negativ redus asupra proiectului/Probabilitate mică
3. Se alcătuieşte un plan de răspuns pentru fiecare risc de nivel înalt pentru a fi în

siguranţă că se va efectua managementul efectiv al riscului. Acest plan trebuie să
includă etape, resurse umane necesare, date concrete pentru acţiuni şi date
periodice de monitorizare. Există cinci variante de răspuns la diferite riscuri:
neglijarea riscului, monitorizarea riscului, evitarea riscului,
deplasarea/transmiterea riscului unei parţi terţe, reducerea riscului.
4. Se evaluează riscurile de nivel mediu pentru a determina dacă impactul este destul
de sever şi dacă necesită un plan de răspuns.
5. Se revăd riscurile de nivel redus şi se determină dacă ele pot fi interpretate ca
presupuneri. În acest mod se recunoaşte, că deoarece riscul este de nivel redus, se
presupune că ele nu vor avea loc.
6. Se includ activităţile asociate cu riscurile în planul de lucru al proiectului. Astfel
se asigură că activităţile de management al riscului sînt la acelaşi nivel cu alte
activităţi din proiect.
231
7. Managerul de proiect trebuie să monitorizeze planurile pentru riscuri pentru a se

asigura că ele se îndeplinesc cu succes. Activităţi suplimentare se adaugă dacă se
pare că managementul riscurilor nu este eficient. Dacă apar modificări, planurile
de răspuns la riscuri se actualizează.
8. Managerul de proiect trebuie de asemenea să evalueze periodic riscurile pentru
proiect pe baza circumstanţelor curente. Riscuri noi pot apărea pe durata
proiectului, iar unele riscuri care nu au fost identificate la etapa de definire a
proiectului pot să devină vizibile la o dată ulterioară. Această evaluare permanentă
a riscurilor trebuie efectuată în mod regulat, de exemplu lunar sau la finalizarea
unor etape din proiect.
Proiecte mari
Managementul riscurilor pentru proiectele mari se face la fel ca şi pentru proiectele
medii cu adăugarea unei etape în plus. Pentru fiecare risc de nivel înalt şi mediu se
creează un plan de documentare a consecinţelor pentru proiect, dacă riscurile posibile se
vor întîmpla. Aceasta îl ajută pe managerul de proiect să se asigure că efortul asociat cu
planul de răspuns la riscuri este proporţional cu consecinţele potenţiale. De exemplu,
dacă consecinţa unui risc constă în aceea ca proiectul să fie întrerupt, atunci planul de
răspuns la riscuri trebuie să fie agresiv şi convingător pentru a demonstra că
managementul riscurilor va fi efectiv.
6.10. Presupuneri şi riscuri

Presupunerile sînt corelate în mare măsură cu riscurile, şi, de fapt, sînt riscuri de nivel
redus. În foarte multe definiţii de proiect se afirmă că „resursele necesare pentru proiect
vor fi disponibile la momentul necesar”. Ce fel de afirmaţie este aceasta? Majoritatea va
spune că este o presupunere. În definitiv, cînd proiectul începe, totdeauna se fac
presupuneri că vom obţine resursele necesare. Însă este aceasta cu adevărat o
presupunere? Se poate întîmpla ca la momentul oportun personalul implicat în proiect
să nu fie disponibil pentru activităţile din proiect, deoarece sînt angajaţi în alte activităţi
sau sînt plecaţi la stagiere, sau sînt bolnavi. În acest caz, aceeaşi afirmaţie prezintă un
risc.
Punctul cheie constă în faptul că aceeaşi afirmaţie poate fi o presupunere sau un risc în
dependenţă de circumstanţele în care se desfăşoară proiectul concret. Există un anumit
grad de incertitudine pentru o presupunere. Diferenţa dintre o presupunere şi un risc
constă în probabilitatea că evenimentul ce condiţionează riscul se va întîmpla. Dacă
evenimentul este negativ şi probabilitatea că el se va întîmpla este mică, el poate fi
privit ca o presupunere. Dacă evenimentul este pozitiv şi există o probabilitate mare că
se va întîmpla, atunci de asemenea este o presupunere. O metodă de identificare a
presupunerilor importante este de a efectua evaluarea riscurilor şi de a evidenţia
riscurile de nivel redus. Unele din aceste riscuri de nivel redus nu merită să fie luate în
232
consideraţie, iar altele pot avea implicaţii semnificative, dacă evenimentele respective se
vor întîmpla. Acestea trebuie documentate ca presupuneri.
Riscurile şi presupunerile au două caracteristici cheie. În primul rînd, trebuie să existe o
anumită incertitudine pentru evenimentul respectiv. Dacă probabilitatea că evenimentul
se va întîmpla este 100%, atunci acesta este un lucru cert. Dacă probabilitatea este 0%,
atunci este o ficţiune. Riscurile şi presupunerile nu fac parte din aceste categorii. În al
doilea rînd, presupunerile şi riscurile sînt în afara controlului echipei de proiect. Dacă
evenimentul poate fi sub controlul echipei de proiect, atunci nu este nici presupunere,
nici risc, şi trebuie inclus în mod obişnuit în planul de lucru. În tabelul ce urmează sînt
exemplificate cîteva situaţii referitoare la presupuneri şi riscuri.
Tabelul 6. 3 Tehnici de management al riscurilor
Afirmaţie Presupunere, Risc sau Altceva?

Suport activ pentru această Greu de spus, dacă e risc sau presupunere. Depinde
iniţiativă din partea sponsorului. de proiect, poate fi un grad înalt de risc în această
presupunere (risc) sau un grad redus (presupunere).
Achiziţionarea şi instalarea Greu de spus, dacă e risc sau presupunere. Depinde
utilajului va fi efectuată pînă la de proiect, poate fi un grad înalt de risc în această
etapa de testare. presupunere (risc) sau un grad redus (presupunere).
Podeaua trebuie să fie turnată de Afirmaţia este o cerinţă, şi nu o presupunere sau un
30 cm. risc. Se descrie caracteristica unui rezultat.
Vom definitiva lucrările de Este o parte din planul de lucru. Nu este risc şi nici
pregătire a încăperii pînă la presupunere, deoarece este sub controlul echipei de
începerea lucrărilor de design. proiect.
Vînzătorii noştri vor fi pregătiţi Greu de spus, dacă e risc sau presupunere. Depinde
pentru lansarea produsului la 1 de proiect, poate fi un grad înalt de risc în această
octombrie. presupunere (risc) sau un grad redus (presupunere).
Trebuie să mergem pe Lună Nu este nici risc, nici presupunere. Este o ficţiune
pentru a obţine mostre de rocă (0% adevărat).
necesare în proiect.
Dispozitivul trebuie să reziste la Este o cerinţă, dar nu risc sau presupunere. Descrie
temperatura de 200C. un rezultat.
Sînt necesare 60 de minute Nu e nici risc, nici presupunere, deoarece nu este
pentru a merge de la locul de implicat nici un risc. Este un fapt (100% adevărat).
lucru al unui membru al echipei
la locul de lucru al altui membru
din echipă.
233
6.11. Strategii alternative pentru răspunsul la risc

De vreme ce riscurile au fost identificate, există un număr de opţiuni pe care managerul
de proiect poate să le considere ca răspuns.
1. Neglijarea riscului. În acest caz managerul de proiect cercetează impactul pe care
condiţia de risc o poate avea asupra proiectului şi decide că nimic nu trebuie să fie
întreprins pentru a reduce riscul. Această metodă trebuie să fie utilizată pentru
riscuri cu impact minor sau pentru cele ce au probabilitate mică că se vor întîmpla.
Metoda este periculoasă pentru riscuri de niveluri mediu şi înalte.
2. Monitorizarea riscurilor. În acest caz managerul de proiect nu întreprinde acţiuni
active pentru a reduce riscul, dar îl monitorizează pentru a vedea dacă e mai mult
sau mai puţin probabil că riscul se va întîmpla pe măsură ce timpul trece. Dacă e
mai mult probabil, echipa de proiect trebuie să formuleze un răspuns diferit pentru
un timp ulterior. Această metodă poate fi aplicată pentru riscuri serioase care au
probabilitate mică. În loc de a face imediat un plan pentru riscuri, managerul de
proiect creează un plan numai dacă se pare că evenimentul de risc se va întîmpla.
Avantajul constă în aceea că se economisesc resurse pentru riscurile mai mult
probabile. Dezavantajul constă în aceea că întîrzierea în reacţia la risc poate face ca
mai tîrziu riscul să fie soluţionat cu mai puţin succes.
3. Evitarea riscului. Evitarea riscului înseamnă că condiţia care provoacă problema
este eliminată. De exemplu, dacă o parte a proiectului are asociat un risc înalt,
atunci întreaga parte a proiectului poate fi eliminată. Riscurile legate de un anumit
furnizor pot fi eliminate, dacă acesta este înlocuit cu un alt furnizor. Este o cale
efectivă de eliminare a riscurilor, dar evident poate fi utilizată doar în anumite
condiţii unice.
4. Deplasarea riscului. În unele condiţii responsabilitatea de management a riscului
poate fi înlăturată din proiect prin atribuirea riscului unei alte entităţi sau unei părţi
terţe. De exemplu, riscurile legate de instalarea unui echipament unic pot fi
eliminate prin delegarea acestei responsabilităţi unei părţi terţe. Această parte poate
avea competenţe speciale care îi permite să efectueze lucrul fără risc. Chiar dacă
riscul este încă prezent, este acum în responsabilitatea altei părţi de a-l soluţiona.
5. Diminuarea riscului. În majoritatea cazurilor, aceasta este metoda recomandată
deseori. De obicei, dacă riscul a fost identificat, se întreprind acţiuni energice
pentru ca riscul să nu se întîmple. Un al scop alt diminuării este de a minimiza
impactul riscului în caz că evenimentul de risc va avea loc.
234
Toleranţa la risc Toleranţa la risc Toleranţa la risc

Valoarea pierderii posibile Valoarea pierderii posibile Valoarea pierderii posibile
Riscuri pozitive.
Există un concept de risc pozitiv sau de risc oportun. În aceste condiţii managerul
proiectului sau echipa de proiect pot utiliza riscul pentru a încerca să profite de el mai
tîrziu. De exemplu, echipa poate decide să utilizeze o tehnologie nouă în proiect,
deoarece consideră că astfel va avea rezultate mult mai bune şi va face economii în
Figura 6.4. Toleranţa la risc a managerilor de proiect
bugetul proiectului. Bineînţeles, există şi probabilitatea ca procesul de implementare a

tehnologiei noi să nu meargă. Însă echipa acceptă riscul pentru potenţialul de a avea
rezultate mai performante. Acesta este un exemplu de acceptare a unui risc inteligent
sau a unui risc pozitiv.
Riscul trebuie să aibă un anumit nivel de incertitudine
Dacă un eveniment este identificat ca risc potenţial, trebuie să fie implicat un anumit
nivel de incertitudine. Cu alte cuvinte, dacă probabilitatea unui eveniment este zero,
atunci nu are sens de a-l identifica ca risc. Evenimentul nu este deloc risc. Pe de altă
parte, dacă evenimentul se va întîmpla cu probabilitatea de 100%, atunci nu este un risc.
Nu este nici măcar un risc de nivel înalt. Este un fapt. Uneori aceste evenimente de
100% sînt numite restrîngeri sau limitări. Restrîngerea este un fapt care impune ca
proiectul să ţină cont de ea în planul de lucru. De exemplu, nu puteţi obţine o resursă
necesară decît după o lună de la lansarea proiectului. Aceasta este o limitare sau o
constrîngere.
Probabilitatea unui risc este între 1% şi 99%. Dacă evenimentul are probabilitatea zero
de a avea loc, atunci el trebuie ignorat. Dacă probabilitatea evenimentului este de
100%, atunci acesta este o constrîngere. În managementul riscurilor trebuie să trageţi
atenţie riscurilor şi nu faptelor şi non-evenimentelor.
6.12. Diferenţa dintre riscuri, cauze şi efecte

Fiecare risc are o cauză şi un efect, în cazul că riscul se întîmplă. La identificarea
riscurilor, fiţi siguri că este descris riscul şi nu cauza sau efectul riscului. Cauza este
situaţia care există şi condiţionează riscul potenţial. În general, cauza este un factor sau
235
un lucru cert pentru proiect. Pe de altă parte, efectul este rezultatul în caz că riscul se
întîmplă.
Exemplu.
O soluţie tehnologică trebuie implementată în toate localităţile, inclusiv in cele
rurale.
Dacă funcţionalitatea liniilor de telecomunicaţii nu este revăzută la timp, atunci
implementarea tehnologică nu va putea fi făcută în acele localităţi.
Care este riscul în această situaţie?
o Este risc că soluţia tehnologică trebuie implementată în localităţile
rurale? Nu, aceasta este o cauză. Acesta este un fapt sau o necesitate.
o Este risc că soluţia nu va fi utilizată în anumite localităţi? Nu, acesta este
un efect potenţial a ceea ce se poate întîmpla.
o Este risc că funcţionalitatea liniilor de telecomunicaţii nu va fi revăzută
la timp? Da, în acest caz este şi incertitudine şi risc.
Factori de risc
Uneori nu este deloc uşor de a vedea care sînt riscurile pentru proiect. Există, însă, unele
caracteristici ale proiectului care în mod inerent au mai multe riscuri decît altele. De
exemplu, un proiect cu 20 de membri are mai multe riscuri decît un proiect cu 5
membri. Riscurile sînt mai multe, deoarece comunicarea şi colaborarea sînt mai intense,
informaţiile distribuite sînt mai multe şi, respectiv, managementul include mai multe
persoane şi procese.
Includerea riscurilor necunoscute în buget

Are sens de a rezerva timp şi resurse bugetare pentru riscurile necunoscute în cazul
proiectelor medii şi mari, în special pentru proiectele ce au un număr de evenimente de
risc de nivel înalt. Reevaluarea periodică a riscurilor poate evidenţia noi riscuri care
trebuie luate în consideraţie şi care nu au fost incluse iniţial în buget. Este demonstrat
statistic că 5% din costul proiectului pot fi incluse în buget pentru managementul
riscurilor care sînt necunoscute în momentul cînd se lansează proiectul.
Identificarea riscului necesită efort din partea echipei. Dacă membrii echipei de proiect
cunosc circumstanţele în care se desfăşoară proiectul, atunci ei pot participa activ la
identificarea şi evaluarea riscurilor pentru proiect. Echipa poate ajuta să se identifice
riscurile, să schiţeze acţiuni efective de management al riscurilor şi să ajungă la decizii
de consens la implementarea acestor acţiuni.
Comparaţi costul planului pentru riscuri cu nivelul riscului
Toate proiectele au anumite riscuri şi planurile pentru riscuri au un cost. Managerul de
proiect trebuie să fie sigur că efortul şi costurile asociate cu managementul riscurilor nu
prevalează peste ameninţările pe care le au riscurile asupra proiectului. De obicei,
236
riscurile de nivel înalt nu se înscriu în această categorie. Însă dacă riscul este de nivel
mediu, fiţi siguri că costurile şi beneficiile asociate cu răspunsurile la risc au sens pentru
proiect.
Managerul de proiect poate să considere că nu dispune de timp necesar pentru evaluarea
şi managementul riscurilor, deoarece are de făcut lucruri mai importante. De asemenea,
pentru el poate fi complicat să convingă membrii echipei şi beneficiarii de necesitatea
managementului riscurilor. Însă una din responsabilităţile managerului de proiect este să
ţină cont de riscuri, deoarece este mai efectiv de a elimina problemele potenţiale în
prealabil decît de a le soluţiona atunci cînd ele se întîmplă. În caz că managerul de
proiect nu doreşte să includă explicit managementul riscurilor în proiect, el trebuie să
urmeze următoarele sfaturi de comportament:
☺ Să facă adaosuri la estimările de cost, timp şi eforturi asociat cu riscurile
neincluse.
☺ Să se pregătească din timp pe cine va da vina dacă lucrurile vor merge rău.
☺ Să fie pregătit să ceară iertare, pentru faptul că nu a ţinut sama de riscuri,
afirmînd că a fost mai mult preocupat de rezultate decît de evenimentele ce
puteau să se întîmple.
☺ Să argumenteze că nu este un prezicător şi că riscurile nu pot fi prevăzute.
☺ Să spună că riscurile se întîmplă şi că uneori nu poţi face nimic pentru a le evita.
Managementul riscurilor/Factori de risc

Lista următoare poate fi folosită pentru a determina dacă există riscuri în proiectul Dvs.,
pe care nu le-aţi identificat. Lista e doar informativă. Alţi factori pot să existe pentru
fiecare proiect în parte. Trebuie de avut în vedere că chiar dacă proiectul are factori de
risc de nivel înalt, aceasta nu înseamnă că proiectul nu va avea succes, ci doar că
managerul de proiect trebuie să ţină cont de riscuri şi să facă un plan adecvat de
management al riscurilor.
În tabelul de mai jos sînt identificate caracteristicile ce implică riscuri, precum şi
criteriile de determinare a nivelului riscului - înalt, mediu sau redus. Riscurile de nivel
mediu se află între cele de nivel înalt şi redus. Acest tip de listă reprezintă o organizaţie
tipică şi poate fi de folos în mod special dacă organizaţia documentează caracteristicile
riscurilor şi le face publice pentru toţi managerii de proiecte. Fiecare manager trebuie să
facă propria listă specifică pentru cultura organizaţiei lui şi pentru proiectul concret la
care lucrează. De exemplu, puteţi considera că pentru organizaţia Dvs. un proiect de
mai puţin de 2000 de ore este supus unui risc redus, pe cînd un proiect de peste 10000
ore este supus unui risc înalt.
237
Tabelul 6.4. Factori de risc.
Caracteristică Risc înalt Risc redus

Ore totale de efort Proiecte mari > 5000 ore Proiecte mici < 100 ore
Durata Mai mult de 12 luni Mai puţin de 4 luni
Mărimea echipei Peste 8 membri Mai puţin de 4 membri
Numărul de organizaţii Mai mare decît 3 Una
beneficiare
Rezultatele proiectului Definite neclar Definite bine
Beneficii Neclare Definite bine
Competenţa echipei de Echipa nu posedă Echipa posedă competenţe
proiect competenţe suficiente suficiente
Necesităţi/cerinţe Foarte complexe, greu de Uşor de definit pentru
definit pentru client client
Dependenţa de alte proiecte Dependenţă de 3 sau mai Nu mai mult de o
sau echipe din exterior multe proiecte sau echipe dependenţă de un proiect
din exterior sau echipă din exterior
Sponsorizarea proiectului Nedefinită Identificată
Angajamentul Necunoscut, pasiv Pasionat
beneficiarului
Schimbări necesare pentru Multe schimbări Puţine schimbări
procesele, procedurile,
politicile existente
Structuri ale organizaţiei Necesită multe schimbări Necesită puţine schimbări
Experienţa managerului de Experienţă puţină în Experienţă similară în
proiect asemenea proiecte proiecte multiple
Locaţia fizică a echipei Echipa este dispersată în Echipa este împreună
diferite locuri
Utilizarea metodologiei Proiecte mari/lipsă de Proiecte mici/utilizarea
formale metode sau proceduri metodelor standarde
formale
Tehnologii Tehnologii noi sînt Nu sînt necesare
utilizate pentru tehnologii noi
componente cheie
Timp de răspuns Un timp scurt de răspuns Este acceptabil un timp
este critic obişnuit de răspuns
Calitatea datelor Datele sînt de calitate Datele sînt de calitate bună
joasă
Parteneriatul cu furnizorii Încă nu există relaţii de Există relaţii bune de
parteneriat cu furnizorul parteneriat cu furnizorul
238
Tabelul 6.5.Managementul riscurilor/Finalităţi
Nivel risc Informaţii necesare

Redus Nu există finalităţi ale managementului riscurilor pentru
proiectele mici.
Mediu Finalitate: Planul de riscuri
Factori de risc: Identificarea evenimentelor de risc
Impactul riscurilor asupra proiectului: Identificarea impactului
asupra proiectului în termeni: înalt, mediu, redus.
Probabilitatea riscurilor: Determinarea probabilităţii că
evenimentul de risc va avea loc.
Planul de riscuri: Activităţile se trebuie întreprinse pentru a
efectua efectiv managementul riscurilor.
Mare Finalitate: Planul de riscuri cu documentarea consecinţelor
Factori de risc:Identificarea evenimentelor de risc
Impactul riscurilor asupra proiectului: Identificarea impactului
asupra proiectului în termeni: înalt, mediu, redus.
Probabilitatea riscurilor: Determinarea probabilităţii că
evenimentul de risc va avea loc.
Planul de riscuri: Activităţile ce trebuie întreprinse pentru a
efectua efectiv managementul riscurilor.
Consecinţe: Documentarea consecinţelor asupra proiectului dacă
riscul se va întîmpla. În acest caz, riscul va fi un subiect inclus în
managementul proiectului de rînd cu alte activităţi.
Managementul riscurilor/
Activităţi adiţionale în planul de lucru
Aceste activităţi sînt adăugate în planul de lucru pentru monitorizarea şi managementul
riscurilor. Se presupune că activităţile iniţiale întreprinse pentru identificarea riscurilor
au fost deja efectuate.
Tabelul 6.6.Activităţi referitoare la riscuri
Nivel Informaţii necesare

Redus Nu există activităţi adiţionale pentru proiectele mici.
Mediu Activităţi Eforturi Comentarii
Mare Adăugaţi toate Deschis Adăugaţi activităţile cu
activităţile din menţionarea datelor de început şi
planul de riscuri în sfîrşit. Atribuiţi resurse pentru
planul de lucru al toate activităţile.
proiectului
Revedeţi periodic 1-2 ore Săptămînal sau o dată la 2
planul pentru săptămîni.
riscuri Responsabil: managerul de
proiect.
Evaluaţi proiectul 1 -2 ore Lunar. Evaluaţi dacă există noi
pentru riscuri noi riscuri de care trebuie să se ţină
cont.
239
Activitatea 6.6.
Revedeţi planul de răspuns la riscurile potenţiale identificate şi cuantificate pentru
proiectul Dvs. Descrieţi care sunt strategiile alternative de management al acestor
riscuri.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Rezumat
Sînt relativ frecvente cazurile cînd proiectele au depăşiri serioase de buget nu din cauza
unui management prost, a unei planificări slabe sau a unei analize insuficiente a riscului,
ci din cauza schimbărilor tehnologice intervenite pe parcursul funcţionării proiectelor.
Sînt vizate în special proiectele ce implică tehnologiile informaţionale.
Sistemele de management al riscului sînt proiectate să realizeze mai mult decît
identificarea riscului. Ele trebuie sa cuantifice riscul şi să estimeze impactul asupra
proiectului în cazul apariţiei evenimentului. Managerul de proiect decide dacă riscul
este acceptabil sau nu. Proiectele, datorită caracterului lor de noutate şi unicitate, au
întotdeauna ataşat un anumit grad de risc.
Un element important al riscului îl constituie cauza acestuia. Un bun manager de proiect
trebuie să-şi structureze astfel proiectul încît să poată identifica din timp cauzele ce duc
la apariţia evenimentelor nedorite.
Nu există reţete pentru managementul riscului. Managerul de proiect se bazează pe
propria judecată, pe informaţiile pe care le deţine şi pe instrumentele generale de
management. Acurateţea informaţiilor, gradul lor de prelucrare, precum şi rapiditatea cu
care sînt puse la dispoziţia factorilor de decizie favorizează un management eficient al
riscului. Toleranţa la risc a managerului de proiect (Figura 6.2) îşi pune şi ea amprenta
pe deciziile luate de acesta.
Astfel, există manageri care preferă un grad mai mare de certitudine, iar alţii care sînt
dispuşi să accepte un grad mai ridicat de incertitudine în luarea deciziilor.
Indiferent de profilul managerului de proiect, este important că dacă este evidenţiat un
risc, să se elaboreze scenarii alternative care să prevadă activităţile ce trebuie
desfăşurate în cazul apariţiei evenimentului nedorit sau în absenţa lui. Pentru alternativa
apariţiei evenimentului, criteriul care stă la baza elaborării scenariului îl constituie
diminuarea efectelor negative cauzate de eveniment.
Input
240
ANEXĂ: CERINŢE PENTRU COMPLETAREA

UNEI PROPUNERI DE PROIECT
FUNDAŢIA SOROS - MOLDOVA
Programul Societate Civilă
Competiţie deschisă pentru finanţarea proiectelor ONG

Obiectivele programului
 dezvoltarea capacităţilor manageriale şi de acţiune ale organizaţiilor neguvernamentale,
încurajarea participării civice
 ridicarea nivelului calificării specialiştilor din sectorul non-profit
 susţinerea participării organizaţiilor neguvernamentale la acţiuni ce ar contribui la reducerea
sărăciei si dezvoltare rurală
 susţinerea şi promovarea protecţiei drepturilor omului, promovarea toleranţei dintre indivizi
şi grupuri sociale, favorizarea integrării sociale a grupurilor minoritare şi dezavantajate,
protejarea drepturilor lor
 încurajarea colaborării dintre organizaţiile neguvernamentale şi instituţii publice, autorităţi
locale, mass-media, unităţi economice şi alte sectoare în scopul dezvoltării societăţii civile
şi a sectorului neguvernamental
Componentele programului (tipurile de proiecte finanţate)
A. Iniţiative ale ONG

În cadrul acestei componente vor fi finanţate proiecte şi programe care răspund unor nevoi acute
ale societăţii, au un caracter novator, pot reprezenta modele, contribuie la promovarea activităţii
ONG şi implică cetăţenii în realizarea lor.
B. Cereri de participare la cursuri de instruire, seminare

În diverse domenii de larg interes în vederea îmbunătăţirii activităţii organizaţiei, ridicarea
calificării membrilor lor (manageri, angajaţi, voluntari). În cadrul acestei componente granturile
vor fi acordate în condiţii de cofinanţare.
C. Proiecte de cooperare
- proiecte de cooperare între ONG şi instituţii publice, autorităţi locale, mass-media, unităţi
economice şi alte sectoare în scopul soluţionării problemelor sociale
- proiecte de cooperare între ONG ce vor avea drept obiectiv asumarea de responsabilităţi
colective pentru realizarea proiectelor pe termen lung
- proiecte de cooperare şi schimb de experienţă între ONG din Moldova, zona
Transnistreană şi Găgăuzia
D. Dezvoltare Comunitară (administrat prin intermediul reţelei Centrelor CONTACT)

În cadrul acestei componente vor fi acordate granturi mici pentru proiecte iniţiate de organizaţii
neguvernamentale, grupuri de iniţiativă, administraţia publică locală, alte instituţii din
comunităţile rurale (grădiniţe, şcoli, spitale etc.) Proiectele trebuie să fie sprijinite de comunitate
în proporţie de minim 10% (în natură sau bani) din costul total.
Datele limită de prezentare a proiectelor, precum şi alte informaţii suplimentare ce se referă la
această componentă a programului pot fi obţinute la oficiile centrului CONTACT.
241
Procedura de prezentare a proiectelor

Proiectele se prezintă după un model standard - Cerere de finanţare, care este specific pentru
fiecare componentă a programului. Organizaţiile vor alcătui propriul formular urmând şi
respectând întocmai modelul oferit.
Modelele standard pentru Cererile de finanţare pot fi obţinute permanent (în zilele lucrătoare
între orele 9.00 - 18.00) la recepţia Fundaţiei Soros - Moldova (Chişinău, str. Bulgară 32, tel.
270031, 274480, fax 270507, sau pagina web: www.soros.md), Centrul Informaţional Bălţi al
Fundaţiei Soros - Moldova (Bălţi, str. Puşkin 38, tel. (231) 24522), oficiile Centrului
CONTACT (Chişinău, str. Bucureşti 83, tel.233947, 233948; Bălţi, Blvd. Stefan cel Mare 6, ap.
83, tel. (0231) 43529; Cahul, str. M. Frunze, nr. 57, ap. 11, tel. (239) 28993; Soroca, Strada
Viilor, nr. 17, ap. 40, tel: (230) 26023; Comrat, QBE-ASITO, str. Tretiacov 5, tel. (238) 23516).
Proiectele vor fi prezentate în 3 exemplare, vor fi tipărite (calculator, maşină de scris) şi
opţional forma electronică. Proiectele completate de mână, neciteţ sau incomplet nu vor fi luate
în discuţie. Toate cererile de finanţare vor fi prezentate în limbile română sau engleză. În cazul
când proiectul este prezentat în limba engleză trebuie neapărat să fie însoţit de o traducere în
limba română. Se acceptă prezentarea proiectelor din partea organizaţiilor din regiunea
transnistreană, inclusiv în limba rusă. Cele 3 exemplare plus anexele cerute vor fi expediate pe
adresa Fundaţiei Soros - Moldova (cu remarca: Competiţie deschisă pentru finanţarea
proiectelor ONG).
Termenul limită de prezentare a proiectelor pentru componentele A şi C 25 martie şi 1
octombrie 2004 (orele 18:00). Proiectele de tip B urmează sa fie prezentate pînă în data de 01 a
fiecărei luni. Nota Bene: în luna august nu va avea loc şedinţa juriului, dosarele de tip B
urmează să fie prezentate până la 1 iulie.
Proiectele sosite după termenul limită vor fi automat discutate la şedinţa următoare a Juriului
pentru programul Societate Civilă. Proiectele neselectate şi anexele nu se înapoiază ONG.
Recomandări (pentru ONG) Înainte de depunerea proiectului vă rugăm să verificaţi dacă aţi
prezentat informaţia deplină şi aţi inclus toate anexele cerute.
Vă sugerăm că data de începere a primei activităţi să nu fie mai devreme de 2 luni de la data
limită respectivă.
Dacă aveţi probleme la completarea Cererii de finanţare puteţi contacta coordonatorul
programului – Doina Roşca (drosca@soros.md) – pentru consultanţă. Vă rugăm să fixaţi în
prealabil o întâlnire cu coordonatorul programului pentru a evita aglomeraţia.
Consultanţă în domeniul completării Cererilor de finanţare poate fi obţinută şi la oficiile
Centrului CONTACT.
Selecţia proiectelor
Selecţia va fi efectuată după fiecare dată limită. Proiectele care nu îndeplinesc condiţiile de
eligibilitate vor fi respinse la faza de preselecţie.
Decizia privind acordarea finanţării va fi luată de către Juriul pentru programul Societate Civilă
în conformitate cu criteriile de selecţie şi condiţiile de eligibilitate în termen de o lună de la data
limită. Juriul va putea consulta o echipă de experţi.
Bugetul tuturor componentelor (A, B şi C) pentru anul 2004 este echivalentul în lei a 100 000
USD.
242
Condiţii de finanţare
După ce Juriul aprobă finanţarea pentru proiect, urmează o etapă de pregătire a contractelor de
grant, în care Fundaţia Soros - Moldova şi beneficiarul vor stabili procedura şi etapele de
finanţare.
Fundaţia Soros - Moldova va semna contractul de grant în prima lună după decizia juriului, iar
organizaţia va primi prima tranşă în maximum două săptămâni după semnarea contractului de
acordare a grantului.
Organizaţiile beneficiare se vor angaja să prezinte rapoarte pe formulare tip şi vor permite
evaluatorilor accesul la documentele necesare pentru efectuarea controlului. Proiectele vor fi
monitorizate (inclusiv prin vizite la faţa locului) şi evaluate de personalul de specialitate sau
experţi ai Fundaţiei Soros - Moldova. Dacă organizaţia primeşte fonduri pentru realizarea
proiectului din alte surse, ea va prezenta Fundaţiei Soros - Moldova un raport care să specifice
aceste surse.
Orice modificare faţă de contractul de grant cu Fundaţia Soros - Moldova, apărută în cursul
realizării proiectului, trebuie în prealabil aprobată în scris de Fundaţie.
Condiţii de eligibilitate
Pot obţine finanţare organizaţii neguvernamentale apolitice, non profit, legal constituite în
Republica Moldova, care acoperă următoarele domenii de activitate: civic, social, drepturile
omului, cultural, dezvoltare economică, mass-media, tineret etc.
Nu sunt eligibile pentru acest program organizaţiile patronale, sindicatele, organizaţiile
academice, ştiinţifice şi religioase.
Nu sunt eligibile:
 proiecte care nu se înscriu în obiectivele şi componentele acestui program
 proiecte cu caracter religios
 proiecte în domeniul protecţiei mediului
 competiţii sportive
 proiecte incomplete sau depuse de organizaţii neeligibile
Nu vor fi acceptate cereri de sprijin pentru activitatea generală a organizaţiilor, ci doar pentru
proiecte concrete cu un larg impact social. Componenta instituţională va fi susţinută în cadrul
proiectelor şi nu va putea depăşi 10 % din buget.
Granturi de echipament se vor acorda doar în cazurile când solicitantul va demonstra că
echipamentul este absolut indispensabil pentru realizarea proiectului.
Priorităţile programului:
 participarea cetăţenilor la procesul de luare a deciziilor şi advocacy
 drepturile omului, toleranţa etnică
 prevenirea şi soluţionarea conflictelor
 educaţia civică
 susţinerea grupurilor dezavantajate
 programe pentru grupurile minoritare
Criterii de selecţie
1. Capacitatea organizaţiei
 experienţa ONG-ului şi resursele umane
 experienţa responsabilului de proiect şi a grupului de lucru
243
2. Valoarea proiectului
 Impactul proiectului:
- sfera destinaţiilor
- gradul de participare a cetăţenilor
- acoperirea de pete albe (geografice şi domenii de activitate)
- viabilitatea rezultatelor proiectului şi perspectivele lui de dezvoltare
 Concepţia proiectului:
- caracter novator
- adecvarea la nevoile reale şi urgenţa proiectului
- parteneriat
- capacitatea de transfer, adaptare sau creare de noi calificări, cunoştinţe, metode, etc.
 Pregătirea şi administrarea proiectului:
- corelaţia buget / activităţi
- adecvarea metode /obiective
- metodologie de monitorizare şi evaluare
- contribuţia partenerilor, cofinanţatorilor (dacă există) şi a ONG
244
CERERE DE FINANŢARE
pentru proiectele de tip A (Iniţiative ale ONG) şi C (Proiecte de Cooperare)
1. Informaţia de bază privind organizaţia care solicită finanţare (aproximativ o

pagină)
O descriere scurtă a scopurilor şi obiectivelor, istoricului şi activităţii principale a
organizaţiei Dvs. şi perspectivele ei pentru următorii doi ani, disponibilitatea resurselor
umane, materiale, financiare, tehnică de calcul şi alte tipuri de resurse necesare pentru
realizarea proiectului.
Recomandări: Nu dublaţi informaţia cu cea solicitată pentru Anexa nr.1 şi alte anexe la
cererea de finanţare (vezi punctul nr. 6)
2. O succintă adnotare la cererea de finanţare (aproximativ o pagină)

Un scurt rezumat al cererii care răspunde la întrebările: cine va realiza proiectul, cine şi
de ce are nevoie de un astfel de proiect, care sunt scopurile şi obiectivele proiectului,
care va fi rezultatul proiectului, cum se va realiza proiectul, care este durata lui, ce sumă
va fi necesară.
Recomandări: Scrieţi această parte după ce proiectul în întregime a fost scris.
3. Descrierea proiectului şi argumentarea lui

Proiectul este activitatea care va fi finanţată de grantul primit.
 Formularea problemei / descrierea necesităţilor - de ce este nevoie de un astfel de
proiect şi care este problema rezolvată de el? Nu confundaţi problema cu metodele
de rezolvare a ei.
 Scopurile şi obiectivele (concrete) ale proiectului - ce se preconizează de realizat. În
această parte a proiectului Dvs. trebuie să descrieţi ce scopuri îşi propune
organizaţia şi pentru care probleme; ce obiective vor trebui realizate pentru
atingerea scopurilor puse. Această parte reprezintă o enumerare a scopurilor şi
obiectivelor şi, prin urmare trebuie să fie destul de scurtă.
 Strategia şi metodele de realizare a scopurilor şi obiectivelor propuse, mecanismul
de realizare a proiectului - cum se vor realiza scopurile şi obiectivele, cine va realiza
acţiunile, ce resurse vor fi folosite. În această parte trebuie să fie descris pas cu pas
ce se va întâmpla în cadrul proiectului dat, cine o va face şi care va fi grupul ţintă.
Această parte este una dintre cele mai voluminoase şi mai minuţioase a cererii.
 Planul calendaristic al proiectului. Aici este solicitat un orar de realizare a
activităţilor planificate cu indicarea datelor şi termenelor concrete, adică de a descrie
ce şi când se va realiza.
 Rezultatele scontate. Rezultatele se descriu cât mai concret, în mărimi cantitative şi
calitative; ce rezultate în urma proiectului se aşteaptă? Ce se va schimba concret în
urma realizării proiectului?
245
 Beneficiarii proiectului (informaţie privind selectarea şi recrutarea participanţilor)

 Evaluarea rezultatelor propuse, evidenţa: cum şi conform căror criterii concrete
(cantitative) se va evalua eficacitatea şi succesul proiectului, cine şi în ce mod va
estima atingerea scopurilor fixate şi a rezultatelor propuse atât în timpul realizării
proiectului (monitorizarea), cât şi la terminarea lui?
 Finanţarea în continuare a proiectului (durabilitatea): din contul căror resurse se
preconizează a menţine şi a extinde realizările proiectului dat? De asemenea, la
acest compartiment trebuie de descris cum se va dezvolta proiectul după terminarea
finanţării grantului.
Notă: Fundaţia Soros - Moldova este interesată în sprijinirea colaborării între diferite
organizaţii şi a proiectelor realizate în comun. Vă rugăm să indicaţi cu cine veţi
colabora în timpul realizării proiectului şi care alte organizaţii neguvernamentale sau de
alt gen pot să ia parte la realizarea proiectului.
4. Bugetul proiectului
Recomandări: Bugetul trebuie să fie corelat clar cu proiectul descris, fiecare articol de
cheltuieli trebuie să asigure doar necesităţile proiectului propus. ( vezi anexa nr.2
“Model de buget”)
 Suma totală a proiectului şi volumul finanţării solicitate de la Fundaţie.

 Detalierea bugetului pe articole de cheltuieli: salarizarea (plata care include
remunerarea personalului şi a colaboratorilor externi, onorariile - cu indicarea
părţii de timp de lucru în procente de la timpul unui angajat permanent, plata
serviciilor de o singură dată a consultanţilor conform contractului şi de
asemenea impozitele şi asigurarea - din fondul de salarizare; cheltuielile
generale (de bază) directe: arenda încăperii, echipament, cheltuieli de birou
(birotică), deplasări, telefon etc.; cheltuieli indirecte (dacă există). Vă rugăm să
indicaţi aportul atât în formă naturală (care include şi lucrul voluntarilor), cât şi
în formă financiară, obţinut de la alţi finanţatori, echivalat în dolari SUA;
 Comentarii detaliate la buget, în care:
 se aduce justificarea cheltuielilor (în caz de necesitate se anexează lista de
preţuri sau alte documente, contracte);
 se indică sursele de provenienţă a mijloacelor disponibile (financiare şi
naturale). Dacă e posibil, se anexează documentele ce confirmă existenţa acestor
mijloace sau garanţiile oferirii lor de către alţi finanţatori;
 se anexează oricare altă informaţie necesară.
5. Managementul financiar
 Are organizaţia Dvs. experienţă în administrarea unor granturi? Dacă da,
specificaţi: finanţatorul, suma şi descrierea scurtă a proiectului.
246
 Descrieţi pe scurt sistemul de contabilitate folosit, precum şi planurile pentru

administrarea grantului. Cine va fi autorizat să cheltuiască mijloacele? Cine va
pregăti rapoartele financiare? Ţineţi cont de faptul că vi se va cere să ţineţi
aceste fonduri separat şi să asiguraţi contabilizarea lor separată. Toate
cheltuielile vor trebui să fie justificate conform legislaţiei în vigoare.
 Dacă este posibil, anexaţi la cererea Dvs. copiile rapoartelor de audit.
 Vă rugăm să indicaţi numele şi numerele de telefon a două persoane sau
organizaţii cu care organizaţia Dvs. a colaborat în ultimii doi ani.
6. Anexele necesare
 Anexa nr.1 “Date generale”
 CV-ul directorului de proiect, contabilului si echipei de implementare a
proiectului.
 Raportul pentru ultimul an de activitate cu indicarea surselor de finanţare,
confirmat de consiliul de administrare al organizaţiei
 Lista fondatorilor, componenţa consiliului director al organizaţiei
 Copia certificatului de înregistrare a organizaţiei şi a statutului ei
 Dovezi ale activităţii organizaţiei (buletine, ziare, pliante, articole, alte materiale
despre organizaţie etc., dacă sunt)
 Contracte de colaborare cu alte organizaţii (in cazul proiectelor de colaborare)
 Scrisori de sprijin din partea altor organizaţii (opţional)
 Alte materiale pe care le consideraţi necesare
247
ANEXA NR. 1 “DATE GENERALE”
1. Denumirea programului fundaţiei __Societate Civilă________________________

2. Denumirea concursului Competiţie deschisă pentru finanţarea proiectelor ONG
3. Denumirea proiectului ____________________________________________
4. Durata proiectului ______________________________________________
5. Data prezentării proiectului _______________________________________
Date referitoare la persoana care va administra grantul (conducătorul de proiect)

6. Numele, prenumele __________________Data naşterii __________________
7. Adresa de la domiciliu _________________________________________
8. Telefonul de la domiciliu__________ tel. de la serviciu __________________
9. Numărul buletinului de identitate ____________________________________
10. Codul fiscal al persoanei fizice _____________________________________
11. Locul eliberării buletinului de identitate ______________________________
12. Data eliberării buletinului de identitate _______________________________
13. Locul de lucru _________________________________________
14. Adresa de la serviciu _________________________________________
15. Poziţia ocupată (funcţia) _________________________________________
Date referitoare la organizaţia ce va administra grantul

16.Denumirea organizaţiei ___________________________________________
17.Adresa juridică __________________________________________________
18.Numărul de înregistrare ___________________________________________
19.Data de înregistrare _____________________________________________
20.Rechizitele bancare: Denumirea băncii _______________________________
Codul băncii _________________ contul _______________________________
21.Codul fiscal _____________________________________________
22.Numele, prenumele conducătorului __________________________________
23.Telefon ________________ Adresa E-mail ___________________________
24.Numele, prenumele contabilului ____________________________________
25.Statutul juridic al organizaţiei ______________________________________
248
26.Au fost primite granturi de la Fundaţia Soros anterior: ______ (nu sau da),
în cadrul programului ________________________________ anul _________
27.Surse de cofinanţare pentru proiect __________________________________
28.Bugetul total al proiectului _____ Suma solicitată de la Fundaţia Soros ______

29.Organizaţiile de la care aţi primit finanţare în ultimii 2 ani ________________
30.Sursa din care aţi aflat informaţia despre program ______________________
249
ANEXA NR. 2
Model de buget
A. Sumar de Buget
1. Costul total al proiectului:
Finanţatori Suma solicitată Suma solicitată

(LEI) (echivalent în
USD)
Suma solicitată Fundaţiei Soros - Moldova
Suma acoperită de către organizaţie
Suma acoperită de un alt finanţator
* Pentru sumele care au fost deja aprobate de alţi finanţatori, vă rugăm să ataşaţi o copie
a documentelor care să ateste acest lucru.
2. Cheltuieli:
Categoria de cheltuieli Cheltuieli totale Finanţare
Alte finanţări Fundaţia
Soros – Moldova
LEI Echivalent Echivalent
în USD LEI în USD LEI Echivalent
în USD
Echipament
Consumabile
Consultanţi, experţi
Transport
Cheltuieli administrative*
Alte cheltuieli (specificaţi)
TOTAL
*De regulă, costurile administrative nu trebuie să depăşească 10% din bugetul total al
proiectului.
B. Detalii de Buget
Vă rugăm să transferaţi totalurile de aici în sumarul de buget.
Echipament
Listă Cantitate Cost unitar Cost total
TOTAL
Consumabile:
Lista Cantitate Cost unitar Cost total
TOTAL
Consultanţi, experţi:
Nume, funcţie, loc de muncă Cost / persoană (lei brut)
TOTAL
250
Transport:
Listă Nr. de persoane Cost persoană Cost total
TOTAL
Cheltuieli administrative:
TOTAL
Altele (după părerea dumneavoastră absolut necesare desfăşurării proiectului):

TOTAL
251
DECLARAŢIA SOLICITANTULUI
Vă rugăm să verificaţi dacă aţi prezentat informaţia deplină şi aţi inclus toate anexele
cerute:
 Cererea de finanţare care corespunde modelului oferit

 Anexa nr.1 „Date generale„
 CV-ul directorului de proiect, contabilului si echipei de implementare a proiectului
 Rapoartele anuale pentru ultimii doi ani de activitate cu indicarea surselor de finanţare
 Lista fondatorilor, componenţa consiliului director al organizaţiei
 Copia certificatului de înregistrare a organizaţiei şi a statutului ei
 Dovezi ale activităţii organizaţiei (buletine, ziare, pliante). Articole, alte materiale
despre organizaţie etc
 Contracte de colaborare cu alte organizaţii (in cazul proiectelor de colaborare)
 Scrisori de sprijin din partea altor organizaţii (opţional)
 Alte materiale pe care le consideraţi necesare.
Eu, subsemnatul, confirm că informaţia inclusă în cererea de finanţare este

corectă
Nume:
Prenume:
Funcţia:
Denumirea proiectului:
Data Semnătura
Locul ştampilei
252
BIBLIOGRAFIE
1. AllPM. http:// www.allpm.com.
2. Asset Management Guidelines.
http://www.education.tas.gov.au/admin/ffps/policies/assetmanagement/.
3. Belbin, R.M. Management teams: why they succeed or fail, London: Heinemann,
1981.
4. Bernard Abrignani, Rui Gomes, Dirk de Vilder. Project Management T-kit.
Directorate of Youth & Sport – Council of Europe – F-67075 Strasbourg Cedex
2000. 111 p.
5. Bramham, J. Practical Manpower Planning, IPM, 1982.
6. Brezeanu, Petru. Gestiunea financiară a întreprinderii în economia de piaţă:
Concepte, teorii, politici financiare şi studii de caz.-Ed. a 2-a.-Bucureşti: România,
1999.-451 p.
7. Building Professionalism in Project Management. Project Management Institute.
http://www.nsba.org/sbot/toolkit/PandLDev.html.
8. Burloiu, P., (coordonator), Resursele umane ale întreprinderii (secţiunea 5 din
Enciclopedia întreprinderii), Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981.
9. Chicoş, .E., Arta de a ne alege colaboratorii, Editura Teora, Bucureşti, 1993.
10. Chiţu, Mila, Perebinos, Mihail. Cum să obţin un credit/împrumut de la instituţiile
bancare şi nebancare din Republica Moldova: Ghid pentru întreprinzători.-Chişinău,
2003.- 133 p.
11. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti ,2000.
12. Cornelius, Helena, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică,
Bucureşti, 1996.
13. Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, S., Management. Teorie şi practică,
Editura, Acami, Bucureşti, 1994.
14. Cowling, A.G. şi Mailer, C.J.R. Managing Human Resources, Edward Arnold,
1981.
15. CRISTEA, S. Pedagogie generală. Managementul educaţiei. – Bucureşti: Ed.:
Didactică şi Pedagogică R. A., 1996, B.
16. Cristea, Sorin. Dicţionar de pedagogie.-Chişinău: Litera, 2000.-395 p.
17. Cristea, Sorin. Managementul organizaţiei şcolare.-Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 2003.- 223p.
18. Criticism of a project team member. http://www.4pm.com/articles/critic.html.
19. Davis, K., Human Behaviour at Work, Fifth Edition McGraw Hill, 1977.
20. Dragomir, Mariana ş.a., Manual de Management Educaţional pentru directorii
unităţilor de învăţămînt, Editura Hiperborea Turda, 2000.
21. Electronic learning system. http://e.learning.ro/ro/index.html.
22. Eurodesk – http://www.eurodesk.org/
253
23. European Foundation Centre - http://www.efc.be

24. European Foundation for Management development. http://www.efmd.be/.
25. Free Management Library. http://www.ittoolkit.com/guides/index.htm.
26. Fundătură, Dumitru., Managementul resurselor materiale.- Bucureşti: Editura
Economică,1999 .-480 p.
27. Funders Online - http://www.fundersonline.org/
28. Fund-raising.com – http://www.fund-raising.com/
29. Garz R. Heerkens. Gestion de Proyectos. McGraw-Hill Professional. 2002. 268 p.
30. Gerard M Blair. Planning a project.
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art8.html?http://oldeee.see.ed.ac.uk/~
gerard/Management/art8.html.
31. Hackman, J. R. and Oldham, G.R., (1976) “Motivational through the design of
work”, Organizational Behaviour and Human Performance, vol. 16.
32. Halpen, P. Finanţe manageriale.- Bucureşti: Ed.Economică, 1998.-948p.
33. Handy, C., (1985) Understanding Organizations (ed. A 3-a), Penguin, p.42.
34. Human Resources Management – Training and Learning.
http://www.themanager.org/Knowledgebase/HR/Training.htm.
35. Information management and ICT competences.
http://www.teachernet.gov.uk/management/tools/ims/competences/.
36. Iosifescu, Ş., Bundea P., Niţă G., Pop V., Manual de management educaţional,
Editura ProGnosis, Bucureşti, 2000.
37. IT Management Workbooks. http://www.ittoolkit.com/guides/index.htm.
38. Jinga I. Conducerea învăţămîntului: Manual de management instrucţional.-
Bucureşti.,1993.-191 p.
39. Jinga, I., Conducerea învăţămîntului, manual de management, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1993.
40. JOIŢA, E. Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială. – Craiova: Ed.:
„Gh. Carţu Alexandru”, 1995.
41. Lawler,, E.E., Motivation in Work Organizations, Brooks-Cole, 1973.
42. Learning Management. http://www.elrnnetwork.com/learnmgmt.html.
43. Legea învăţămîntului Nr.547 din 21.07.95//Monitorul Oficial al Republicii
Moldova.-noiembrie.-Nr.62-63/692.
44. Management - Resources and information for management professionals.
http://www.business.com/directory/management/index.asp.
45. Management Centre Europe Knowledge.
http://www.mce.be/knowledge/index.php?ref=mworld.
46. Management Education and Consultancy Project & Programme Management - The
Core Skills. http://www.participation.co.uk/management.htm.
47. Management general
http://www.quasaro.ro/quasaro/instr/instr_files/mangenA7.htm.
254
48. Managementul Informaţiei. http://www.agora.ro/open/open3/man.html.

49. Maria Mocanu, Carmen Schuster. Managementul proiectelor: cale spre creşterea
competivităţii. Bucureşti:editura All Beck, 2001, 204 p.
50. Mihuleac, E, Ştiinţa conducerii: metodologie şi metode de conducere, E.D.P.,
Bucureşti, 1997.
51. Moldovan-Schoz Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti,2000.
52. Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview.
http://www.brint.com/papers/orglrng.htm.
53. Petrescu I. Tratat de management universitar.- Braşov, 1998.
54. Petrescu, I., Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko,
Bucureşti, 1994.
55. PM Boulevard. http:// www.pmblvd.com.
56. PM Solutions.http:// www.pmsolutions.com.
57. Probleme fundamentale ale pedagogiei. Coordonator Todoran Dimitrie. - Bucureşti:
Ed.: Didactică şi Pedagogică. 1982.
58. Professional & Leadership Development.
http://www.nsba.org/sbot/toolkit/PandLDev.html.
59. Project Connections. http://www.projectconnections.com/epl/thanks.html.
60. Project Management Forum at Tek-Tips. http:// www.tek-tips.com.
61. Project Management Library: Tools; Techniques &Templates.
http://www.4pm.com/repository.htm
62. Project Management.
http://www.managementhelp.org/plan_dec/project/project.htm.
63. Project management. http://www.tenstep.com.
64. Project Manager Today. http://www.pmtoday.co.uk.
65. Project Mnagement. http://www.projectmanagement.com/home/.
66. Project Perfect. http:// Projectperfect.com.au.
67. Project Risk Management. Project Management Institute. 130 South State Road,
Upper Darby, PA 19082 USA, 1996.
68. Project team Communications.
http://www.4pm.com/articles/project_team_communications.htm.
69. ProjectConnections. http:// ProjectConnections.com.
70. Regulamentul privind modul finanţării de către stat a activităţilor de cercetare
dezvoltare, Nr.04/23-169 din 12.06.2001// Consiliul Suprem pentru ştiinţă şi
dezvoltare tehnologică.
71. Rosemary Thompson et al. Management competitiv. Vol. 1 – 11. Open University
Business Scholl – Professional Certificate in Management. Centrul pentru Educaţie
la Distanţă. CODECS. Bucureţti, 1997.
72. Seminars & Workshops. http://www.ceeman.org/activities/seminars.html.
255
73. Soros Foundation - http://www.soros.org, http://www.soros.md.

74. Suciu, Maria-Christina., Investiţia în educaţie. –Bucureşti: Ed. Economică, 2000.-
416p.
75. TechRepublic. http://www.TechRepublic.com
76. The Foundation Center - http://fdncenter.org
77. The project Management Center. http://www.project-management-
center.com/pmchome.htm.
78. The Project Management Forum. http:// www.pmforum.org.
79. Ţoca, Ioan, Management educaţional, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2002.
80. Ţoca, Ioan. Management Educaţional.-Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică,.
2002–175p.
256
Managementul educaţional
Modulul 5
_____________________________
Bun de tipar 12.05.2004
Formatul 60x84 1/8. Coli de tipar 32,0
Coli editoriale 19,0
© Institutul de Instruire Continuă.

str. Decebal, 139, Chişinău, MD 2060

Managementul Proiectelor Modulul 5

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor Modulul 5

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Modulul a fost elaborat de:

Recomandat de către Consiliul Ştiinţifico-metodic pentru învăţămîntul continuu în

Design grafic şi tehnoredactare computerizată:

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Echipa de realizare ţine să mulţumească pentru contribuţie valoroasă şi sprijin

Acest Program este elaborat în baza Proiectului „Centrul Naţional de Management

Nr. Denumirea modulelor

4.13. SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI ................................................................................................... 170

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT

După studierea acestui capitol veţi fi capabili:

 Să arătaţi care sînt caracteristicile unui proiect

 Să argumentaţi de ce este important de a efectua managementul unui proiect

 Să diferenţiaţi un proiect de activităţile de rutină

 Să arătaţi care sînt criteriile pentru a încadra un set de activităţi în categoria

 Să identificaţi şi să definiţi un proiect asupra căruia veţi lucra Dvs. pe durata

1.2. Ce este un proiect

Proiectul se finalizează cu rezultate ce pot fi evaluate atît prin prisma impactului

 Este caracterizat de contextul în care se desfăşoară şi de finalitatea sa.

Introducerea operaţiunilor în valută la ghişeul de casă al unei bănci

Proiectele sînt activităţi unice, orientate spre obiectiv, cu un

Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în

1.3. Originea şi semnificaţia cuvîntului “proiect”

diferite perspective pentru reprezentarea geometrică a domului catedralei.

1.4. Operaţie, proiect, program

1.5. Caracteristici ale proiectelor

a) Un obiectiv clar definit

c) Particularităţi ce trebuie respectate

de management al proiectelor existent în această instituţie sau întreprindere. Toate

f) Procese în cadrul unui proiect

În cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect există următoarele procese:

Figura 1.1. Durata proceselor unui proiect.

g) Gradul de inovare şi complexitatea proiectului

management profesional al proiectului nu elimină posibilitatea de nereuşită a acestuia;

1.6. Factori care catalizează popularizarea proiectelor

Metodologiile de planificare a proiectelor permit organizaţiilor şi instituţiilor să fie mai

În timp ce într-o organizaţie responsabilitatea pentru activităţi este deţinută de un organ

De obicei, proiectele trebuie să fie în concordanţă cu criteriile şi priorităţile existente,

Finanţarea proiectelor permite sponsorilor să monitorizeze modul de utilizare a

Calitatea, ca rezultat al managementului proiectelor, este îmbunătăţită prin posibilitatea

Proiectul trebuie să fie planificat, implementat şi evaluat. Managementul proiectelor

permanente. Disfuncţiile şi distorsiunile comise la etapa de planificare pot fi astfel

Evidenţa înseamnă, de asemenea, transparenţă şi vizibilitate. Transparenţa este

Una din valorile de importanţă majoră în societatea contemporană – competitivitatea –

Lucrul în proiecte oferă o oportunitate utilă de învăţare şi căpătare a experienţei, care

o oportunitate de a învăţa şi a exersa ce este responsabilitatea şi autonomia prin

1.7. Valori ale proiectelor

Proiectele sînt planificate şi realizate într-un mod ce stimulează autonomia, încrederea şi

Participare activă în societate

Participarea în proiecte prin asociaţii non-profit neguvernamentale, organizaţii obşteşti

Iniţiativă, independenţă, creativitate

Activităţile din proiecte încurajează independenţa, creativitatea şi spiritul de iniţiativă,

Training în spiritul responsabilităţii

Participarea în proiecte educă membrii echipei în spiritul responsabilităţii faţă de

1.8. Proiectul şi schimbările

cărei coordonare revine managerului de proiect. Pentru ca un proiect sa aibă şanse

1.9. Proiectul şi sistemul educaţional

1. Proiect de practici pedagogice. Este vorba de asamblarea proceselor de lucru care

Dificultatea esenţială constă în a reuşi ca această idee de schimbare să fie împărtăşită de

Studiul de fezabilitate duce la organizarea proiectului. A organiza un proiect înseamnă

Planul resurselor financiare

logistica: logistica documentării pentru fluxul informaţiilor, logistica materială pentru

CAPITOLUL II. APLICAŢIA DE PROIECT