PROIECTUL EDUCAIONAL

- INSTRUMENT AL DEZVOLTRII ORGANIZAIEI

COLARE -

Caracteristici i tipologie

Din perspectiva dezvoltrii organizaionale a colii, proiectul este cel mai

potrivit instrument, pentru c poate fi definit ca o nou modalitate de abordare a
activitii instituiei colare, ntr-un context orientat spre descentralizare,
flexibilizare i deschidere a colii ctre comunitate.

Proiectul educaional are avantajul de a fi centrat pe problemele cheie

ale colii, pe nevoile sale reale, pe problemele care sunt definitorii
pentru politica sa de dezvoltare. De aceea, derularea unor proiecte este
considerat a fi una dintre cele mai adecvate strategii de dezvoltare a
organizaiei colare.

Proiectul instituional constituie, cu avantajele i limitele sale, un

demers de mobilizare a energiilor.

Utilizarea proiectului, n versiunea sa operatorie ne plaseaz n faa

unei tendine a societii noastre de a stpni curentul impetuos al
schimbrii.

Reorganizrile la care suntem martori impun un proces continuu de

dezvoltare de proiecte, de punere n aplicare a noilor metode instructiv-
educative, de toleran a incertitudinii i acceptare a schimbrilor.

Se vorbete astzi despre o inflaie de activism crescnd cu care ne

confruntm, despre o forfot a rennoirilor care ne mpinge permanent
spre inovaie.

Dezvoltarea prin proiect este pus n funciune tocmai

o pentru a ne ndeprta de rutin,
o pentru a particulariza situaiile,
o responsabiliza oamenii i lucrurile fiecare proiect se confrunt
cu o problem unic, care trebuie rezolvat ntr-o manier
inedit.

1
 Utilizarea managementului de proiect n educaie favorizeaz realizarea
cu succes a proiectelor ce vizeaz dezvoltarea organizaiei colare
datorit principalelor sale avantaje:

controlul complexitii i a dinamicii proiectului,

ajustarea continu a limitelor,
controlul relaiei dintre proiect i mediul acestuia.

Managementul de proiect n domeniul educaional trebuie s in

seama de cel puin patru caracteristici ale proiectelor instituionale:

unicitatea elaborrii i a realizrii proiectelor,

singularitatea situaiilor ce se cer optimizate prin proiect,
gestiunea complexitii i a incertitudinii,
posibilitatea explorrii oportunitilor ntr-un mediu
deschis.

CLASIFICAREA PROIECTELOR EDUCAIONALE

1. dup sursa sau iniiatorul proiectului:

Proiecte interne care sunt produsul exclusiv al organizaiei colare, iar

elaborarea, implementarea i evaluarea proiectului aparin membrilor
organizaiei colare.

Proiecte externe care sunt produsul altor surse dect organizaia colar
i n care aceasta poate deveni participant activ n termenii stabilirii unor
condiii reciproc avantajoase. De exemplu, n rolul de iniiator al unor
proiecte externe pot fi: instanele superioare ale nvmntului (minister,
inspectorate judeene, case ale corpului didactic, universiti i
departamente de formare a personalului didactic, .a.), organisme
internaionale ( Banca Mondial, Comunitatea European, UNICEF, .a.),
organizaii i fundaii nonguvernamentale (Soros, Salvai copiii, Fundaia
ecologic, .a.), concerne economice (IBM, Procter & Gamble, .a.).

Proiecte mixte ce pot combina criteriile enunate i n care sursa n ceea ce

privete elaborarea proiectului putem spune c este mixt, extern i
intern. De regul, n aceast situaie, din exterior, se ofer colilor doar
liniile generale ale proiectului (scopuri, arii de interes, strategie general)
lsnd libertate colilor n a elabora propriul proiect care s rspund

2
 specificului, nevoilor lor dar care s se ncadreze n strategia general
iniial. Astfel de proiecte, de regul, se ncadreaz n programe mai
ample, regionale, naionale europene, care i propun finaliti complexe
realizabile pe o ntindere temporal medie sau mare, cum sunt, de
exemplu: Programele Phare, Programele Tempus, Programele Comenius,
Programele Leonardo, Programele Socrates, i alte programe ale Uniunii
Europene sau ale Bncii Mondiale, ale unor fundaii nonguvernamentale,
sau programe gestionate de ministere sau agenii guvernamentale.

2. dup factorii implicai n derularea proiectului i mai ales dup

natura relaiilor ce se stabilesc ntre acetia :

proiecte bazate pe un parteneriat extern, care vizeaz raporturile colii cu

comunitatea prini, autoriti locale, ageni economici, diferite
componente ale societii civile.

proiecte bazate pe un parteneriat intern, configurat de raporturile

diverilor actori implicai n realizarea activitilor educaionale din coal
cadre didactice, elevi, personal auxiliar i administrativ.

proiecte bazate pe un parteneriat mixt ce solicit implicarea membrilor

organizaiei colare n raporturile acesteia cu comunitatea.

3. dup aria de interes din ansamblul componentelor organizaiei

colare:

proiecte ce vizeaz dimensiunea structural: resursele umane - membrii

organizaiei colare, resursele valorice - obiectivele i cultura organizaiei,
resursele materiale mediul fizic i logistic, resursele financiare bugetul
organizaiei i sursele de finanare.

proiecte ce vizeaz dimensiunea instrumental-strategic : strategiile i

modalitile de aciune, modalitile de comunicare intra i
extraorganizaional, managementul organizaiei colare .

proiecte ce vizeaz dimensiunea socio-afectiv i motivaional : relaiile

interpersonale i intergrupale, modalitile de motivare i promovare,
climatul organizaional.

proiecte ce vizeaz dimensiunea integrrii n comunitate: comunitatea

local, comunitatea regional, naional i internaional.

4. dup gradul de complexitate i perioada de timp vizat pentru

derularea proiectului:

3
 proiecte de lung durat i complexitate crescut ce se pot ntinde pe
parcursul a ctorva ani colari i implic multe componente ale
organizaiei colare
proiecte de durat i complexitate medie ce se pot ntinde pe parcursul a
ctorva luni sau semestre colare i vizeaz un coninut mai redus
proiecte de scurt durat i complexitate redus ce se pot derula pe
parcursul a ctorva sptmni sau zile i care vizeaz o singur
component a organizaiei colare.

5. dup complexitatea schimbrii pe care o induce n organizaia

colar :

proiecte ce induc schimbri majore care solicit un timp ndelungat i

implic un parteneriat mixt (de exemplu: schimbarea strategiei de
dezvoltarea a organizaiei colare, schimbarea structurii sau a culturii
organizaionale, schimbarea managementului sau a climatului
organizaional).

proiecte ce induc schimbri punctuale, reduse ca grad de complexitate, cu

un caracter ameliorativ i care vizeaz mbuntirea activitii n diverse
sectoare ale activitii instituiei colare ( de exemplu, schimbarea
modalitii de distribuire a ajutoarelor sociale sau schimbarea modului de
relaionare a secretariatului cu elevii i prinii acestora, .a.)

6. dup tipul de management al proiectului :

proiecte cu un management bazat pe responsabilitate individual,

caracterizate prin :
atribuirea ntregii responsabiliti privind coordonarea i
realizarea proiectului unui manager de proiect;
selectarea unor specialiti din diferite compartimente ale
organizaiei numii responsabili cu realizarea unor obiective
pariale;
implic o structur organizatoric n care s se regseasc att
managerul de proiect, ct i specialitii din diverse sectoare unii
ntr-o echip de proiect.

proiecte cu un management bazat pe un stat major caracterizate prin :

dirijarea realizrii proiectului de ctre un manager de proiect n
colaborare cu o echip de specialiti constituit din persoane din
afara organizaiei care se ocup n exclusivitate de derularea
proiectului;
membrii echipei de proiect sunt n acelai timp i executani ai
unor lucrri, aciuni ce deriv din realizarea proiectului;

4
 pentru restul aciunilor solicitate de proiect se implic specialitii
interni ai organizaiei.

proiecte cu un management mixt care combin cele dou forme prezentate

i const n reunirea n cadrul unui compartiment distinct subordonat
managerului de proiect a unor specialiti din interiorul i din afara
organizaiei, care au obiective precise, sarcini, competene i
responsabiliti specifice derivate din proiectul la realizarea cruia
particip.

7. dup resursele financiare antrenate de proiect:

proiecte cu finanare intern n care bugetul prevzut pentru derulare este

susinut din veniturile organizaiei colare ( venituri bugetare, taxe de
colarizare, cursuri i alte servicii oferite n regim de tax, sponsorizri ale
organizaiei colare, activiti de found-raising).

proiecte cu finanare extern n care bugetul este solicitat n totalitate de la

o instan extern organizaiei colare cum ar fi: organisme internaionale
(Banca Mondial, Comunitatea European, UNICEF, .a.), organizaii i
fundaii nonguvernamentale (Soros, Salvai copiii, Fundaia ecologic,
.a.), concerne economice (IBM, Procter & Gamble, .a.).

proiecte n cofinanare n care bugetul este asigurat i din venituri interne

dar i din surse externe, n anumite proporii convenite de comun acord
ntre partenerii proiectului.

O situaie particular o reprezint proiectele de amploare, ce combin

multe din criteriile enunate, numite megaproiecte. Un astfel de exemplu este
megaproiectul Educaia 2000+ care a fost un proiect mixt, iniiat de ctre
Fundaia Internaional Soros prin reprezentanii si naionali: Fundaia
pentru o Societate Deschis i Centrul Educaia 2000+. Strategia general
a acestui proiect a fost foarte generoas, fiecare organizaie colar putndu-
se regsi n una sau mai multe arii de interes din cele ase linii de program
oferite: programul de dezvoltare colar, programul de ntrire a legturii
dintre coal i comunitate, programul de formare a cadrelor didactice,
programul de dezvoltare a cooperrii dintre instituiile de nvmnt la nivel
local, programul de activare a unor aptitudini i capaciti ale romilor pentru
participarea la demersul educaional i programul de fluidizare a fluxului de
informaie relativ la reform. colile implicate n megaproiect au fost
numeroase, reprezentnd opt judee din ar, iar proiectele lor au oferit un
coninut divers, contextual, n conformitate cu specificul lor, dar structurat i
implementat respectnd strategia general.

5
 Acest exemplu aduce n prim plan o caracteristic fundamental a
proiectelor instituionale caracterul unic.
o Un proiect instituional se obine n urma unei analize a situaiei
de fapt i se justific n msura n care el contribuie la
identificarea i rezolvarea problemelor formulnd soluii
specifice. Aadar orice proiect instituional va cpta o identitate
a sa care-l face netranspozabil n alt organizaie colar, cu un
alt specific, alte obiective, alte probleme.
o Mai mult, proiectul nu va putea fi reeditat nici mcar n
aceeai unitate colar n alte etape ale dezvoltrii sale, pentru c
nu mai sunt aceleai condiii iniiale, unele probleme s-au rezolvat
i s-au conturat altele.

Oricare ar fi tipul de proiect pe care o organizaie colar dorete s-l

realizeze, el va fi dominat de dimensiunea instrumental strategic pentru c
legturile dintre proiect i aciune sunt susinute de relaia dintre anticipare i
realizare, care apar inseparabile n logica uman.
o Proiectul este cel care va permite organizaiei s scape de rutin,
de repetiie, de stagnare sau regres, cutnd s-i actualizeze
potenialul de dezvoltare i s produc schimbri autentice.
o Nu trebuie s ignorm, totui, c proiectul este n acelai timp
marcat de inerie sau de eec. Astfel recunoatem caracterul
riscant, failibil al oricrui proiect instituional.
o Perspectiva pragmatic a proiectului ne apare foarte
contrastant: n domeniul tehnic al proiectelor rigide, materiale,
eficacitatea este adesea exemplar i sigur; n domeniul
organizaional al proiectelor flexibile cu dominant relaional,
rezultatele sunt incerte i eficacitatea precar.
o Abordarea realist a acestui fapt presupune acceptarea riscurilor
proiectului care suscit multe sperane dar genereaz adesea
puine efecte, dnd totui senzaia membrilor organizaiei c sunt
actorii unei aciuni de schimbare.

6
 ETAPELE ELABORRII I IMPLEMENTRII
PROIECTELOR INSTITUIONALE

Reuita unui proiect instituional

o depinde de capacitatea lui de a ine seama de complexitatea,

diversitatea i amplitudinea activitilor dintr-o coal.

o este legitimat de capacitatea lui de a explora i utiliza judicios toate

resursele existente n vederea realizrii obiectivelor propuse
(Pun,1999, p. 154).

Pentru a ntruni aceste condiii, elaborarea i implementarea unui

proiect instituional trebuie abordate ca un demers stadial, ce presupune
parcurgerea mai multor etape nlnuite logic i care solicit organizaiei
colare un efort de echip.
Ca n orice alt domeniu ce presupune proiectare, vom avea patru mari
etape:

1. Preproiectarea sau explorarea,

2. Proiectarea propriu-zis,
3. Implementarea proiectului,
4. Finalizarea proiectului,

1. Etapa de explorare sau de prefigurare a proiectului

SCOP - documentarea i analiza general a activitii din cadrul

organizaiei n care se va derula proiectul i identificarea problemei centrale a
proiectului.
OPERAII SPECIFICE - Analiza i diagnoza

Analiza urmrete identificarea unor aspecte eseniale precum:

Noile solicitri cu care se confrunt organizaia colar;
Problemele, disfuncionalitile, carenele, insuficienele
organizaiei colare;
Punctele tari, aspectele pozitive, resursele umane i material
financiare pe care se poate baza proiectul;
Valorile de baz existente n cultura organizaiei colare prin care
se va mobiliza comunitatea colar i local n vederea realizrii
proiectului;
Obstacolele i dificultile subiective i obiective, constrngerile
de ordin uman sau material.

7
 Diagnoza trebuie realizat astfel nct s se obin un diagnostic intern
prin care s se descrie ct mai exact situaia organizaiei colare i un
diagnostic extern prin care se face o explorare a mediului comunitar att n
plan material ct i uman, a situaiei comunitii locale din perspectiva
capacitii ei de a sprijini coala n derularea proiectului, ceea ce arat
insistena asupra oportunitilor, dincolo de constrngerile aparente, pentru
c a construi un proiect nseamn mai nti s construieti o ntreag
metodologie de percepere i valorificare la maxim a oportunitilor.

Faza de diagnoz este mult facilitat dac se recurge la o persoan sau

instan exterioar proiectului, care va avea o funcie de consiliere cu trei
direcii:
S ajute membrii organizaiei colare s descifreze mai bine
situaia n care au intrat, pentru a degaja posibilitile de aciune;
S ajute participanii s-i explice motivaiile, interesele,
aspiraiile, sau lipsa acestora;
S scoat la vedere eventualele aspecte prefereniale n care
merit s se investeasc eforturile umane, valorice i materiale ale
organizaiei colare.

La baza unui proiect st ntotdeauna o problem, o nevoie concret

pentru care se elaboreaz o intervenie strategic.
De aceea, n etapa de pregtire a proiectului este necesar o atent i
riguroas analiz a problemei i o apreciere obiectiv a
nivelului de aciune al organizaiei,
resursele poteniale,
experiena n domeniu,
parteneriate pe care le poate dezvolta,
date care s ofere o imagine real i responsabil
asupra posibilitilor de intervenie.

Listarea tuturor datelor obinute prin analiz-diagnoz,

comunicarea acestora i celorlali membri i
stabilirea preliminar a prioritilor organizaiei colare
semnific ncheierea analizei situaiei, moment n care trebuie deja s se
profileze un proiect posibil care s ia n consideraie att
punctele forte i oportunitile organizaiei colare ct i
lipsurile, carenele, zonele de incertitudine sau insuficien,
disfuncionalitile observate.

8
 2. Etapa elaborrii proiectului

Din oportunitile identificate prin analiz i diagnoz se va contura o

prim form a unui proiect posibil sau ceea ce specialitii au numit

o schi de compromis ntre ceea ce este de dorit i ceea ce este posibil de

realizat ( Boutinet, 1993, p. 233).

o trebuie s caute un minimum de coeren fa de

finalitile actorilor i ale organizaiei colare i un
minimum de pertinen fa de situaia analizat i
diagnosticat.

o aparent confruntare ntre finalitile i valorile unei

organizaii colare i situaia contextual identificat la un
moment dat, este de fapt un element constructiv pentru c
astfel se va permite att ancorarea proiectului i a situaiei
concrete n specificul dat de cultura organizaiei, ct i
scoaterea finalitilor din capcana ideologic prin
raportarea la situaia real a organizaiei colare.

o presupune i o negociere n dublu sens: mai nti, proiectul

trebuie s armonizeze i s orienteze n interiorul su
rolurile i relaiile dintre actorii principali i actorii
secundari , urmnd ca dup aceast clarificare intern s
se realizeze i o negociere extern ce se va axa pe zonele de
interferen ale proiectului cu alte organizaii colare cu
comunitatea local, sau cu programe socio-culturale mai
vaste fa de care se afl ntr-o dependen sau
subordonare parial.

Proiectarea propriu-zis este etapa n care se precizeaz elementele

eseniale ale proiectului i presupune la rndul su mai multe operaii :

Stabilirea obiectivelor i a termenelor de realizare se face n funcie

de amploarea proiectului i de amplitudinea sa n timp, precum i
de resursele pe care poate s le antreneze.

9
n mod concret, stabilirea obiectivelor i a termenelor de realizare implic
realizarea urmtoarelor aspecte:

Definirea, explicitarea i fundamentarea obiectivelor proiectului,

pe baza unui sistem sau a unei tabele de valori, n raport cu care
se ntreprinde o selecie a obiectivelor;
Ierarhizarea i ordonarea n timp a obiectivelor, ceea ce implic
stabilirea duratei proiectului, ordonarea i programarea
diferitelor aciuni ce urmeaz a fi ntreprinse pentru realizarea
obiectivelor;
Negocierea obiectivelor cu partenerii interni i externi ai
proiectului;
Stabilirea prealabil a procedurilor prin care obiectivele vor
putea fi criterii de evaluare a proiectului.
Elaborarea strategiei de aciune este menit s transforme situaia
iniial n sensul obiectivelor dorite, de aceea strategia va
concretiza un anumit stil de aciune, un anumit mod de a proceda.
o Strategia este nsrcinat s guverneze aciunea fa de
proiect i circumstane, contnd pe resursele inventariate,
pe obstacolele identificate.

o Stabilirea strategiei presupune luarea unor decizii de

planificare i organizare a viitoarelor activiti din proiect.

o O strategie implic, n acest context, o viziune prospectiv,

coeren i realism, principalele sale operaii fiind foarte
clare:

stabilirea activitilor concrete i a resurselor antrenate pentru

realizarea lor;

alegerea metodelor i mijloacelor adecvate pentru realizarea

activitilor i producerea rezultatelor dorite.

10
 Dei sunt exprimate foarte sintetic, coninutul acestor dou operaii
presupune respectarea unor condiii menite s anticipe pe ct posibil
circumstanele susceptibile de a aprea n viitor:

Stabilirea raportului dintre resursele disponibile i cele necesare;

Identificarea posibilitilor de amplificare a resurselor i a modalitilor de
utilizare raional i eficient a celor existente;
Inventarierea modalitilor i mijloacelor disponibile pentru realizarea
proiectului i punerea lor n relaie cu obiectivele stabilite ;
Inventarierea constrngerilor i restriciilor de natur instituional-
organizaional, situaional, comportamental atitudinal i a
modalitilor de depire a acestora;
Stabilirea aspectelor manageriale ale proiectului - nivele de decizie,
responsabilitile privind gestionarea proiectului, echipele de realizare a
aciunilor prevzute ( actorii-cheie, actorii-releu, actorii-int), tabloul de
bord i caietul de sarcini;
Stabilirea unor elemente de tactic a proiectului i de dezvoltare a unor
parteneriate.

Aceast etap se poate finaliza cu un studiu de fezabilitate n care sunt

nominalizate aspecte referitoare la condiiile de reuit, impactul i rezultatele
scontate, efectele dezirabile i cele perverse.

nainte de a trece la urmtoarea faz, aceea de execuie a unui proiect,

e momentul unei retrospective sintetice asupra pailor parcuri n
elaborarea unui proiect educaional fig. 2 .

11
 Proiect educaional de
organizaieicolar
dezvoltare colare
( PIDO)
Elaborarea strategiei :
Alegerea metodelor i a
mijloacelor de intervenie
III Stabilirea aciunilor i a Nivelul metodologic
resurselor pentru realizare

Explicitarea valorilor i a
finalitilor:
II Precizarea valorilor Nivelul normativ
Stabilirea obiectivelor

Analiza i diagnoza situaiei:

Resurse disponibile
Avantaje, oportuniti
Disfuncionaliti,
I probleme
Nivelul empiric
Constrngeri , obstacole

Fig. 2. Etapele elaborrii unui proiect educaional

Etapa de elaborare a proiectului se ncheie cu redactarea acestuia, care

presupune formalizarea n scris a justificrii proiectului, a obiectivelor, a
metodelor i activitilor, a resurselor antrenate i a modalitilor de
evaluare.
Dac n prealabil am analizat temeinic problema, am stabilit obiectivele
i tim ce rezultate intenionm s obinem, dac ne-am documentat suficient
de bine pentru a avea argumente i a ne justifica propunerile, dac suntem
siguri de sprijinul unor parteneri, proiectul poate fi cu uurin redactat,
avnd n vedere efortul depus pn aici.
Un proiect coerent, cu argumente solide, ce abordeaz o situaie
problematic real i propune modaliti de intervenie pertinente, are nevoie i
de o bun redactare care s reflecte exact inteniile i s sporeasc nelegerea,
acceptarea, credibilitatea n rndul membrilor organizaiei colare, a
partenerilor sau finanatorilor poteniali.

12
 3. Etapa de implementare sau de execuie a proiectului

Implementarea proiectului este etapa n care pe parcursul duratei

prevzute se trece la realizarea obiectivelor, ndeplinirea
sarcinilor atribuite managerului i echipei de proiect.
Periodic, conform schemei de control, sunt evaluate i comparate
realizrile cu obiectivele iniiale.
Trecerea esenial de la concepie la realizare este marcat de operaia
de planificare a diferitelor activiti viznd ealonarea lor n timp
i spaiu.
Trebuie remarcat c planificarea se situeaz la grania dintre elaborare
i implementare, de aceea se vorbete despre o planificare strategic
pentru a desemna relaia strns dintre amontele concepional i
avalul operatoriu ( Boutinet, 1993, p. 236) al unui proiect.
Planificarea proiectului, n afar de conexiunile sale strategice, este
dominat de programarea diferitelor faze ale aciunii de
ndeplinit, programare uurat de folosirea tehnicilor de
ordonare i de control precum tehnica PERT.
Tehnica PERT permite fiecruia dintre cei implicai n proiect s
determine ntrzierile prevzute pentru sarcinile care le revin, de
aceea este considerat cea mai cunoscut i larg utilizat metod
de organizare. Aprut n Statele Unite, n 1954, o dat cu
Proiectul Polaris (construirea rachetei cu acelai nume), s-a extins
ulterior i n alte domenii datorit principiului su de organizare:
punerea n ordine, sub form de reea, a mai multor sarcini care
prin dependena i cronologia lor vor contribui la realizarea
proiectului.
n esen, utilizarea tehnicii PERT de ctre o organizaie colar
presupune:
o stabilirea unei liste de sarcini;
o determinarea clar a raporturilor de anterioritate dintre
sarcini;
o construirea graficelor pariale;
o regruparea graficelor pariale;
o determinarea sarcinilor de nceput, de parcurs i de sfrit de
proiect; construirea reelei PERT.

Planificarea se consider ncheiat atunci cnd se determin foarte clar

i timpii de execuie precum i marja de libertate n ndeplinirea
sarcinilor, libertate care d ocazia apariiei abaterilor sau
erorilor.
Punerea n practic a proiectului implic n mod continuu i o gestiune
a abaterilor ntre ceea ce s-a proiectat i ceea ce s-a realizat, sau o
gestiune a neprevzutului i obstacolelor.

13
 Administrarea abaterilor const n recunoaterea, mai nti, a
autonomiei practicii, n tolerarea faptului c multe subtiliti vin
s bulverseze un proiect prea bine ncorsetat n previziuni.
nc nu s-a stabilit foarte clar care este atitudinea potrivit fa de
abateri ntr-un proiect, sau care este rata abaterilor tolerabile,
ns cert este c extremele degenereaz: grija pentru reducerea la
maxim a abaterilor face ca proiectul s devin tiranic n raport cu
punerea sa n practic sau exagerarea abaterilor ridic probleme
de reorientare a practicii pentru a o face mai coerent cu
coninutul proiectului, fie duce la schimbarea proiectului ntr-un
sens mai realist, mai adaptat la circumstanele reale, adic mai
pertinent.

4. Etapa de finalizare i de evaluare a proiectului

Evaluarea nsoete orice practic i are menirea de a stabili

concordana sau decalajul dintre ceea ce s-a proiectat iniial i
realizrile efective.
De fapt este impropriu spus c evaluarea ncheie proiectul, pentru c
de fapt pe tot parcursul acestuia, din faza de concepere i pn-
n faza de finalizare, se fac evaluri intermediare oferind un
feed-back permanent i constituind, astfel, un ghid pentru ntreg
demersul de dezvoltarea a organizaiei colare prin proiect.

Evaluarea ntr-un proiect urmrete s ofere o conexiune invers cu

privire la unul sau altul dintre urmtorii indicatori:

eficacitatea proiectului, definit prin raportul dintre obiective

stabilite i rezultate obinute;
eficiena dat de punerea n relaie dintre resursele utilizate,
modalitile utilizrii lor i rezultatele produse, potrivit logicii
costuri beneficii;
coerena care indic raportul dintre obiectivele prestabilite i
aciunile care rezult din ele;
pertinena, exprimat prin relaia dintre coeren i mediul
proiectului.

Finalizarea unui proiect presupune o serie de operaii menite s

nchid faza de execuie:

14
 evaluarea rezultatelor proiectului i stabilirea succeselor
dar i a abaterilor i a cauzelor acestora;
popularizarea rezultatelor pozitive obinute att n mediul
intern ct i n mediul extern al organizaiei colare;
acordarea recompenselor materiale i morale n
concordan cu nivelul realizrii obiectivelor;
dizolvarea echipei de proiect.
De cele mai multe ori, mai ales n cazul proiectelor de amploare, care au
beneficiat de resurse umane i materiale considerabile, se recomand i o alt
form de evaluare, o evaluare extern realizat de o persoan sau o instituie
neutr, neimplicat n derularea proiectului, ceea ce putem considera a fi o
faz distinct n designul proiectului.
Acest audit extern se poate realiza n orice moment al proiectului, aa
cum, la fel de bine, poate interveni n finalul proiectului pentru a surprinde
demersul n toat globalitatea sa. Din acest punct de vedere specialitii numesc
acest tip de evaluare analiz de proiect, fiind mult mai vast dect o simpl
evaluare legat de msurarea efectelor i facilitnd o privire de ansamblu
care permite explorarea noilor condiii i propunerea altor proiecte i
schimbri.
Analiza final de proiect vizeaz aprecierea filosofiei generale a unui
proiect ce reiese din diferitele sale componente i relaiile lor, de aceea se
bazeaz pe luarea n calcul a cel puin apte parametri eseniali:
definirea situaiei problem,
resursele umane, valorice, materiale, financiare i temporale
angajate n proiect,
misiunea i scopurile explicitate, motivaiile invocate,
strategia propus,
rezultatele, evaluarea,
efectele secundare ale proiectului i perspectivele acestuia.
Aceste componente reprezint de fapt structura unui proiect
instituional de dezvoltare a organizaiei colare, ele devenind criterii pentru
analiza final a reuitei unui proiect. Merit, aadar s le abordm n
continuare, pentru a surprinde ntreaga lor complexitate.

15
 Fazele Etapele Roluri Sarcini de realizat
proiectul proiectului dominante
ui
Analiza i diagnoza situaiei:
Resurse disponibile;
Consilier de Avantaje, oportuniti;
PRE- proiect Disfuncionaliti,
PROIECTARE probleme;
Constrngeri , obstacole;

Stabilirea obiectivelor i a
CONCE- termenelor de realizare;
PERE Elaborarea strategiei prin
Creator de alegerea metodelor,
ELABORAREA proiect mijloacelor adecvate pentru
PROIECTULUI realizarea proiectului i
prin stabilirea aciunilor
concrete i a resurselor
umane, materiale,
financiare i temporale
pentru realizarea lor.
planificarea diferitelor
activiti prin ealonarea
lor n timp i spaiu;
Realizator ndeplinirea sarcinilor
IMPLEMENTA- de proiect atribuite managerului i
EXECU- REA echipei de proiect;
PROIECTULUI
IE evaluri intermediare i
compararea realizrilor cu
obiectivele iniiale, n
diferite momente ale
proiectului;
gestiunea abaterilor sau a
erorilor.

16
 evaluarea rezultatelor
proiectului i stabilirea
succeselor dar i a
abaterilor i a cauzelor
Evaluator de acestora;
FINALIZAREA proiect popularizarea rezultatelor
EVALU- PROIECTULUI pozitive obinute att n
ARE mediul intern ct i n
mediul extern al
organizaiei colare;
acordarea recompenselor
materiale i morale n
concordan cu nivelul
realizrii obiectivelor;
dizolvarea echipei de
proiect.
aprecierea general a unui
proiect prin analiza
diferitele sale componente i
relaiile lor: definirea
situaiei problem,
Evaluator- resursele umane i material
analist de - financiare angajate n
ANALIZA proiect proiect, misiunea i
PROIECTULUI scopurile explicitate,
motivaiile invocate,
strategia propus, rezultate
i efecte secundare ale
proiectului;
explorarea noilor condiii i
propunerea altor proiecte i
schimbri.
Fig. 3. Fazele unui proiect educaional

17
 3. STRUCTURA UNUI PROIECT INSTITUIONAL

Definirea situaiei problem

Definirea situaiei problem reprezint un parametru obligatoriu, de
referin pentru nelegerea naturii proiectului pentru c reflect situaia de
plecare care a permis apariia proiectului precum i caracterul problematic
disfuncional al acestei situaii care determin dorina i necesitatea de
schimbare. Problema const n general ntr-o nevoie sau o stare de fapt, o
situaie ce afecteaz membrii unei organizaii colare sau chiar ntreaga
comunitate. Parafrazndu-l pe B. Blumer, putem spune c principala
modalitate de a recunoate o problem este contientizarea ei de ctre
comunitate: o problem social nu exist dect atunci cnd existena ei este
recunoscut de comunitate.
Analiza i diagnoza sunt operaiile specifice n acest stadiu al
proiectului, operaii prin care se pun n eviden aspectele bune, funcionale,
dar i problemele, disfuncionalitile precum i oportunitile i
constrngerile, valorificate sau trecute n plan secundar, toate acestea
artnd, de fapt, cum este perceput situaia problematic de ctre membrii
organizaiei colare. Prin aceast prim component se poate observa dac
proiectul opereaz o ruptur fa de trecut i prezent anunnd practici noi
sau dac nu cumva proiectul este doar o replic deghizat a ceea ce exista
deja.
Este important s amintim c un proiect instituional se realizeaz n
echip ncepnd din faza de pregtire i concepere a acestuia. Modalitile
prin care o echip poate identifica i defini o situaie problem ar putea fi:
Dezbateri la nivelul echipei pentru a surprinde problemele,
disfunciile, insuficienele cu care se confrunt organizaia
colar, precum i pentru a identifica modalitile de schimbare,
de mbuntire a situaiilor problem;
Ateliere de lucru pentru analiza i diagnoza problemelor
identificate, cu evidenierea n mod deosebit a cauzelor ce pot fi
eliminate prin proiect i a posibilitilor reale de intervenie pe
msura potenialului organizaiei colare;
ntruniri sistematice pentru identificarea i contientizarea de
ctre membrii organizaiei colare a punctelor tari, punctelor
slabe, constrngerilor i oportunitilor care pot interveni pe
parcursul proiectului;
Problema va fi enunat ntr-un stil descriptiv, sintetic, clar i concis
subliniind necesitatea schimbrii unei situaii care afecteaz bunul mers al
activitii dintr-o organizaie colar. Enunul problemei, astfel formulat, va
rspunde la cteva ntrebri fundamentale: care din problemele cu care se
confrunt organizaia colar dorim s o rezolvm?; care sunt persoanele a
cror situaie ne preocup?; cnd i cum se manifest problema identificat?;
care sunt cauzele probabile ale situaiei problem?; n ce msur st n
puterea organizaiei colare de a mbunti situaia semnalat?.

18
 De cele mai multe ori, o dat cu stabilirea problemei se clarific i titlul
sau denumirea proiectului care va asigura identitatea acestuia. Titlul
proiectului trebuie s vorbeasc despre sine, el este o formulare scurt, uor
de inut minte i descrie n esen rezultatele proiectului i nu o imagine a
iniiatorului. Enunarea titlului poate satisface cerinele oricrui articol din
presa scris, adic :
o Titlul trebuie s conving de actualitatea problemei ce se
propune spre rezolvare n proiect;
o Titlul exprim rezolvarea unei probleme ce afecteaz
comunitatea local;
o Titlul pune accent pe elementul social, emoional, din
problema pe care vrem s o rezolvm;
o Titlul subliniaz nota specific, inovatoare a proiectului;
o Titlul prezint o informaie credibil, ce poate fi uor
verificat.
n abordarea problemei organizaiei colare trebuie s se in cont de
faptul c n acest domeniu educaional problemele au o natur complex,
fiind condiionate de o multitudine de factori, i se pot manifesta ntr-o
varietate de forma, genernd un ntreg ansamblu de consecine att la nivelul
societii, al comunitii ct i al persoanelor vizate n mod direct. De aceea
facem cteva recomandri:
o Prezentai problema n termeni ct mai reali, i n contextul activitii
organizaiei colare. Evitai prezentarea problemei ca un fenomen
global, prea amplu, sau bazat pe presupuneri, un singur proiect
neputnd s asigure cuprinderea unei problematici prea vaste.
o Folosii documentarea pentru a prezenta date statistice, sau rezultatele
unor cercetri, sau opinia unor specialiti consacrai n domeniu, etc..
o nsoii prezentarea problemei de o prezentarea a organizaiei colare:
cnd i cum a fost nfiinat; scopul, principiile i activitile
organizaiei colare; evenimentele, realizrile, programele importante
ale organizaiei, experiene anterioare n domeniu; caracteristicile
beneficiarilor serviciilor educaionale oferite de organizaia colar;
colaborarea cu alte organizaii guvernamentale sau
nonguvernamentale; rezultate ale evalurilor, nominalizri i referine
din partea organismelor oficiale sau ale mass-mediei, etc.

Misiunea i obiectivele
Nu s-ar putea vorbi de proiect fr explicitarea inteniilor care s
serveasc drept referin aciunii. Dup ce s-a formulat problema i s-au
identificat cauzele, obstacolele i posibilitile de intervenie, se pot formula
finalitile proiectului n funcie de amploarea i de amplitudinea sa n timp,
precum i de resursele pe care le poate antrena.
Este oportun s formulm finalitile unui proiect separndu-le pe dou
grade de generalitate:

19
 misiunea sau inta general exprimat n scopul proiectului, un
enun ce sintetizeaz inteniile pe termen lung ale proiectului,
obiectivele specifice aciunilor operatorii indic rezultatele
ateptate ce trebuie obinute pentru a ndeplini scopul
proiectului i, implicit, pentru a rezolva problema identificat n
cadrul organizaiei colare.
Practica a demonstrat c dintre aceste finaliti, obiectivele specifice sunt mai
greu de exprimat datorit caracterului lor cuatificabil (msurabil) i a
scadenelor temporale, existnd deseori o tendin de formulare general,
uneori ambigu, care scade gradul de eligibilitate n situaii de evaluare a
acestor proiecte, sau o tendin de a confunda activitile cu obiectivele
proiectului. Dificultatea aparent a formulrii acestor obiective este generat
de caracterul lor operaional care necesit o prezentare n termeni msurabili
a rezultatelor pe care vrem s le obinem ntr-un interval de timp delimitat i
cu resursele de care dispunem. Proiectul instituional va avea n final un
numr relativ mic de obiective specifice ( aproximativ ntre 2 i 5 ) care vor fi
exprimate clar, coerent, vor fi bine delimitate n timp i vor reflecta rezultate
msurabile pentru care se pot stabili cu uurin indicatori de realizare.
Obiectivele prezint sub form de enunuri sintetice, operaionale,
msurabile, avantajele specifice, consecutive rezolvrii problemei, pe care
proiectul le propune n anumii termeni spaio temporali. n funcie de
categoria de persoane vizate de proiect obiectivele mai pot fi clasificate n
obiective directe, care se adreseaz publicului int, cei care vor beneficia
direct de efectele proiectului i obiective indirecte care prezint efectele
proiectului asupra altor persoane ce vor beneficia indirect, prin efectul pozitiv
produs asupra publicului int.
O metod foarte frecvent recomandat pentru a verifica dac un
obiectiv este corect formulat poart denumirea generic de SMART, fiecare
liter indicnd o condiie:
S specific proiectului i problematicii sale,
M msurabil, concret,
A abordabil, posibil de atins,
R realist, indicnd o nevoie real,
T ncadrabil n timp.
Pe lng aceast modalitate de verificare, se mai pot face urmtoarele
recomandri :
o precizai ct mai exact aria problematic pe care vrei s o schimbai n
cadrul organizaiei colare;
o stabilii gradul schimbrii, precum i direcia acesteia (cretere,
reducere);
o redactai obiectivele abia dup ce avei o enunare foarte clar a
problemei;
o analizai n termeni reali posibilitile de atingere a obiectivelor; nu v
propunei foarte multe obiective, focalizai pe dou, maxim cinci,
direciile de aciune din proiect;

20
 o formulai obiectivele n termeni msurabili pentru a putea determina
uor schimbrile produse prin proiect.

Motivaiile invocate
Orice proiect d natere justificrilor care-l fondeaz i i confer
legitimitate; aceste justificri trebuie formulate prin raportare la finalitile
proiectului i la istoria organizaional, care permite actualizarea aspectelor
implicite, nespuse pn atunci i care relev cauze i dorine, uneori chiar
fr tirea actorilor. Motivaia sau argumentarea are ca funcie principal
furnizarea unui dublu fundament, intelectual i afectiv proiectului.
Motivaia elaborrii proiectului i argumentele care justific intervenia
propus trebuie ncadrat ntr-un context mai larg socio - economic i
legislativ, local regional - naional european prin care s se releve
specificitatea i necesitatea schimbrilor preconizate pentru dezvoltarea
organizaiei colare. Eventualele corespondene sau legturi cu alte proiecte
sau programe, precum i parteneriatele dezvoltate de-a lungul timpului aduc
o not de flexibilitate i de deschidere ctre cooperare i dezvoltare.
O problem apare n urma unor schimbri structurale ale sistemului
sau ntr-o stare de criz a sistemului. Societatea romneasc i implicit colile
noastre se confrunt, n perioada aceasta de tranziie, cu multe
probleme socio-educaionale generate mai ales de incoerene i
disfuncionaliti structurale: lipsa unor politici coerente, a unei strategii de
dezvoltare pe termen lung, a unui management care-i caut stilul optim ntre
centralizare i descentralizare, sau ntre autoritar-birocratic i democratic-
participativ. Toate acestea au dus la apariia sau cronicizarea unor probleme
educaionale, dintre care menionm: restructurri de posturi didactice, lipsa
perspectivei i a motivaiei pentru munc, neintegrarea n cadrul
organizaiilor colare a tinerilor absolveni,creterea ratei eecului colar, a
absenteismului, necolarizrii, infracionalitii i a corupiei, srcia
resurselor bugetare alocate pentru educaie, neglijarea programelor de
educaie permanent i autoeducaie, etc.

Stabilirea grupului int i a beneficiarilor proiectului

Populaia int a unui proiect instituional de dezvoltare a organizaiei
colare prezint populaia creia i se adreseaz proiectul, de exemplu: elevi,
studeni, cadre didactice, personal administrativ, prini, ali parteneri,
comunitate. Din aceast populaie int se selecteaz grupul int dup
anumite criterii vrst, sex, statut socio-cultural-economic, specialitate,
apartenen etnic sau religioas, etc. Delimitarea grupului int ne ajut n
clarificarea obiectivelor i a activitilor pentru c fiecare asemenea grup
genereaz o abordare specific n funcie de caracteristicile sale. De obicei
scopul unui proiect exprim o intenie mai general i vizeaz populaia int,
iar obiectivele proiectului sunt concrete i sunt specifice grupului int. De
exemplu scopul unui proiect ar putea fi reducerea fenomenului de abandon

21
colar care vizeaz ntreaga populaie colar, iar unul dintre obiective ar
putea fi integrarea colar a copiilor cu nevoi speciale, ceea ce
concretizeaz proiectul la grupul copiilor cu nevoi speciale din rndul crora
se nregistreaz multe abandonuri colare.
Grupul int reprezint prima categorie de beneficiari ai unui proiect,
numii i beneficiari direci pentru c particip la proiect i sunt destinatarii
obiectivelor i activitilor. Datorit specificului funcionrii unei organizaii
colare efectele unui proiect nu se limiteaz doar n interiorul mediului
educaional, ci exist influene i asupra unor persoane care beneficiaz
indirect: familiile celor implicai, vecinii, colegii, partenerii, comunitatea, etc.,
categorie de persoane denumite ntr-un proiect beneficiari indireci . O
schimbare n bine a situaiei n care se afl persoanele implicate se propag n
toate relaiile pe care acetia le au cu ceilali.
Nici un proiect nu poate acoperi ntreaga gam de probleme sau
ntreaga populaie care se confrunt cu acestea. n urma analizei resurselor,
ntreprins n prima faz a proiectului, se vor aprecia nivelul resurselor
disponibile i necesare pentru a produce schimbrile dorite i se vor stabili cu
exactitate grupurile int i beneficiarii direci i indireci ai proiectului.

Locul i durata proiectului

Proiectul se desfoar pe o anumit arie geografic i acest lucru
trebuie precizat. Iniiatorul i /sau finanatorul proiectului poate alege
anumite zone de intervenie, acolo unde exist o problem pe care vrea s o
rezolve. De regul, locul de desfurare a proiectului este locul unde se gsesc
membrii grupului int.
Durata este perioada de derulare a proiectului care poate fi defalcat pe
etape sau faze de realizare. De obicei, orice proiect menioneaz perioada
maxim n care se vor desfura activitile proiectului.

Strategia propus
Plecnd de la premisa c activitatea este un mijloc de a atinge un
obiectiv utiliznd metode adecvate, atunci strategia unui proiect trebuie s
cuprind activitile propuse pentru schimbarea situaiei problem
identificat n cadrul organizaiei colare, precum i metodele, mijloacele i
tehnicile de lucru efective, prin care se vor realiza practic activitile stabilite.
Descrierea detaliat a activitilor i a metodelor alese trebuie s fie n
concordan n primul rnd cu problema i obiectivele proiectului i apoi cu
resursele umane, valorice, materiale, financiare i temporale ale acestuia.
Strategia unui proiect trebuie s ofere puncte de referin comune i o
prezentare succint a modului n care s-ar putea realiza proiectul, reflectnd
un mod de gestionare a resurselor: modalitatea de selecie i de antrenare a
membrilor organizaiei colare i a eventualilor parteneri n desfurarea
proiectului, modul de asigurare a cadrului logistic material necesar,
modalitatea de distribuire i de sporire a resurselor financiare, modalitatea de
ncadrare a activitilor n graficul de timp disponibil pentru realizarea

22
proiectului. n acelai timp, strategia trebuie s cuprind i modalitile de
adoptare a deciziilor n cadrul echipei a proiectului (ce decizii sunt luate de
managerul de proiect, ce decizii pot lua membrii echipei de coordonare, ce
decizii sunt luate mpreun, etc.). nc de la nceput trebuie avut n vedere o
asemenea strategie de adoptare a deciziilor, care este comunicat tuturor
membrilor organizaiei colare i care constituie, de fapt, elemente de
management al proiectului.
Activitile reprezint ceea ce se ntreprinde pentru atingerea
obiectivelor i obinerea rezultatelor. Aa cum spuneam, fiecare obiectiv
trebuie s fie operaionalizat, adic transformat n operaii i aciuni care vor
fi desfurate n activiti. ntre momentul nceperii proiectului i situaia
final exist o serie de trepte care reprezint de fapt realizarea activitilor
programate i atingerea rezultatelor intermediare. Activitile fac ca proiectul
s se dezvolte, s nainteze, fiecare asemenea activitate contribuind la
atingerea obiectivelor prestabilite.
Activitile sunt concepute astfel nct s duc la realizarea obiectivelor,
de aceea fiecare activitate este bine programat n timp, urmrindu-se
coerena ntregului proiect prin realizarea unui plan de activiti i a unor
grafice de planificare n timp - diagrama Gantt i metoda drumului critic -
concepute dup modelul prezentat n capitolul anterior (a se vedea cap. V,
subpunctul Managementul timpului ).
Recomandri pentru stabilirea activitilor proiectului:
o Realizai corespondena dintre activitile propuse i resursele
disponibile;
o Identificai sarcinile, subsarcinile i responsabilul pentru fiecare
activitate planificat;
o Stabilii modalitatea de selectare i de implicare a beneficiarilor i a
partenerilor n activitile proiectului;
o Utilizai graficele sau alte instrumente de planificare pentru a
accentua sarcinile eseniale, responsabilii i termenele de realizare;

Rezultatele proiectului
Proiectul este apreciat prin prisma rezultatelor produse; importana
acestora determin obligaia de a le prevedea, ct mai exact posibil, chiar din
faza de concepere a proiectului chiar dac pe parcursul derulrii intervin
modificri. Rezultatele unui proiect sunt de regul evaluate dup un criteriu
cvadruplu ce cuprinde eficacitatea, eficiena, coerena i pertinena date de
indicatori comportamentali,sau atitudinali, indicatori sociali,culturali,
economici, etc. Cele mai greu de prevzut i apoi de msurat sunt rezultatele
imateriale, care comport o dimensiune calitativ esenial i care ne foreaz
s mergem dincolo de rezultatele vizibile i cuantificabile pentru a aborda
aceast zon greu vizibil din ceea ce s-a realizat i care aparine mai mult
interaciunii umane. Analiza rezultatelor va consta n precizarea zonei de
reuit i a celei de eec pe care o comport orice proiect realizat, adic n
identificarea efectelor avantaje / dezavantaje obinute i costuri resimite.

23
 Resursele angajate n proiect
Dup cum am vzut n acest capitol, proiectul are n general multe
aspecte contradictorii fa de care specialitii se situeaz pe poziii diferite,
ns exist i un aspect asupra cruia putem vorbi de consens: fr resurse nu
se poate realiza nici un proiect instituional, de aceea toate componentele
unui proiect sunt legate indisolubil de identificarea resurselor. Principalele
categorii de resurse pe care le presupune un proiect sunt: resurse umane,
resurse valorice, resurse materiale, resurse financiare i resurse temporale, toate
acestea fiind la fel de importante n designul unui proiect. Nimic nu se face
fr resurse financiare dar nici fr oameni i competenele lor, aa cum e
nevoie i de o documentare n domeniul problemei pe care vrem s intervenim
i de un spaiu cu o minim dotare material.
Resursele umane
nc din faza de pregtire se stabilete componena echipei angajate n
proiect din partea organizaiei colare precizndu-se rolurile i competenele
fiecruia. Dac proiectul implic realizarea unor parteneriate, atunci vor fi
desemnate din partea partenerilor persoanele resurs care vor participa n
baza unor acorduri i contracte de parteneriat pe toat durata derulrii
proiectului. De asemenea, orice proiect se realizeaz n beneficiul unui public
int care trebuie specificat ct mai exact posibil pentru a-l putea include n
categoria resurselor umane participante la proiect, prin modaliti concrete
de antrenare a acestora, tiut fiind faptul c participarea activ a
beneficiarilor e o condiie a succesului proiectului. Dei la noi n ar nu
exist o mentalitate a voluntariatului, e bine ca atunci cnd concepem
proiectul s avem n vedere i aceast categorie de resurse umane posibile,
prin asta proiectul dovedind o deschidere ctre mediul social larg i totodat
putnd fi considerat un criteriu de apreciere a impactului proiectului asupra
comunitii.
Una dintre cele mai frecvente analize asupra resurselor umane angajate
ntr-un proiect ia n considerare gradul de implicare i atitudinea fa de
derularea proiectului, ceea ce determin urmtoarele categorii:
agenii echipei de pilotaj sunt actorii centrali ai proiectului, ai
concepiei i ai punerii sale n practic; n aceast echip va
aprea o figur carismatic, care va reprezenta legitimitatea
proiectului i n jurul creia se va organiza o echip proiect cu
legturi de solidaritate ce urmeaz a fi definite;
actorii periferici care faciliteaz sunt persoane ce manifest un
angajament parial n proiect, i n msura mijloacelor lor
ncearc s-l promoveze. Aceti actori sunt persoane resurse
pentru echipa de pilotaj, prin ajutorul i susinerea pe care o
ofer. Proiectul, totui, nu va putea conta mereu pe angajamentul
lor, ei avnd o prezen intermitent, de periferie, cu roluri i
investiii situate uneori n afara proiectului;

24
 actorii indifereni care se poziioneaz n exteriorul proiectului
i sunt puin sau deloc sensibilizai, lsndu-se la voia ntmplrii.
Aceti actori constituie n anumite cazuri o for de inerie
jenant, chiar inhibant pentru actorii periferici i descurajant
pentru echipa central a proiectului;
actorii critici sunt opozanii sau cei care confrunt de la
periferie sau din exteriorul proiectului, avnd o atitudine exigent
fa de proiect. Dintre acetia se recruteaz actorii conflictuali ce
pot bloca derularea proiectului sau s-l fac mai dificil de
implementat. Dar, n toate cazurile, opozanii joac i o funcie
pozitiv n managementul unui proiect dac echipa central tie
s-i asculte i n acelai timp s ridice propriul su nivel de
toleran la conflict i frustrare.
Categoriile de actori ai unui proiect se supun fenomenului migraiei,
avnd loc alunecri dintr-o categorie n alta, n cursul dinamicii grupului,
tendina cea mai natural fiind mai ales centrifug prin marginalizarea i
chiar excluderea actorilor bine integrai iniial n proiect. ntr-un asemenea
moment proiectul trebuie s conteze pe relaiile de putere, profund asimetrice
i exclusive. (Boutinet, 1993, p. 241)
Fiecare organizaie colar i alctuiete propriile echipe de proiect, n
funcie de amploarea acestuia, de problematica abordat, de resursele umane
necesare i disponibile. De cele mai multe ori echipele proiectelor
instituionale care vizeaz dezvoltarea organizaiei colare sunt mixte, n
sensul c pot cuprinde: persoane care lucreaz cu norm ntreag i sunt
subordonate total managerului de proiect sau persoane care lucreaz cu
norm parial i se subordoneaz managerului de proiect doar n orele
dedicate proiectului. Aceast ultim categorie lucreaz ntr-un sistem
matriceal aa nct activitatea din cadrul proiectului le este coordonat de
managerul de proiect, iar pentru celelalte sarcini se subordoneaz
managerilor lor direci. Proiectul poate s adopte i o structur ierarhic cu
un manager de proiect i mai muli manageri de arii ale proiectului,
activitile realizndu-se n urma negocierilor dintre acetia.
Resursele valorice
Valorile unei organizaii colare constituie fundamentul pe care se
realizeaz un proiect de dezvoltare. Producerea unei schimbri se face pe
fondul unei culturi organizaionale ce integreaz norme, principii, obiceiuri,
tradiii dezvoltate n timp, ntr-un climat dat de aspiraii, motivaii, interese i
de natura interrelaiilor dintre membrii organizaiei.
Tot resurse valorice pot fi considerate i informaiile pe care le
valorific un proiect. Pregtirea proiectului presupune i o ampl activitate
de informare, ca surse n acest sens putnd fi : cri de specialitate care
abordeaz problematica proiectului; reviste de specialitate i buletine
informative; baze de date cu organizaii, structuri publice, surse de finanare,
centre de resurse; documente, statistici i studii cu specific local, naional sau
european; legislaia n domeniu, etc.. Informarea prealabil va face ca

25
proiectul elaborat s capete o not nalt de profesionalism i s fie susinut
cu o argumentaie bazat pe documentare temeinic.
Resursele materiale
Proiectele n derularea lor antreneaz i o serie de resurse materiale:
imobiliare, logistice, echipamente, consumabile, etc. ; unele sunt deja aflate n
patrimoniul organizaiei i, n acest caz, reprezint o parte a contribuiei
materiale la derularea proiectului, altele trebuie procurate din bugetul
proiectului, fiind indispensabile n atingerea obiectivelor. n faza de pregtire
este necesar o estimare realist a acestei categorii de resurse, mai ales n
cazul proiectelor care propun nfiinarea i dotarea sau reabilitarea unor
servicii educaionale

Resursele financiare
Realizarea oricrui proiect implic i cheltuieli financiare, ceea ce
presupune ca organizaia colar s identifice posibilele surse de finanare i
se stabileasc un plan de parteneriat: finanatori, sponsori, ONG-uri,
structuri publice care finaneaz sau cofinaneaz proiecte n domeniul
educaional, organizaii cu proiecte similare ce pot deveni parteneri n proiect,
etc. .. Fiecare activitate planificat trebuie gndit i n termeni de costuri
prevzute n bugetul proiectului. Un asemenea buget sunt descrise i estimate
veniturile ateptate din diverse surse, precum i cheltuielile pe care va trebui
s le fac organizaia colar pentru a realiza obiectivele proiectului. Bugetul
reprezint cea mai sensibil component a unui proiect pentru c
flexibilitatea este cu o cot foarte mic, ajustrile sau suplimentrile
ulterioare necesitnd renegocieri cu finanatorii i partenerii, n limita
contractelor ncheiate ntre acetia.
Dac pentru obinerea finanrii se particip la o licitaie sau
competiie, se iau n considerare nc de la nceput condiiile finanatorului:
termene, obiective, prioriti, public-int, nivelul maxim al finanrii,
termenul limit de depunere a proiectului, sursa de unde se pot obine
informaii suplimentare i consiliere pentru redactare, etc. . n acest caz
proiectul va avea o seciune de cofinanare sau de finanare viitoare ce
constituie un plan de continuare a proiectului, a schimbrilor benefice ale
acestuia, dup perioada de finanare extern. Organizaia colar care solicit
o astfel de finanare va fi obligat, astfel, s ia n calcul posibilitile de
autofinanare sau de atragere a altor fonduri. Seciunea referitoare la
finanarea viitoare n structura unui proiect instituional reprezint un
element de siguran c proiectul va fi suficient susinut i din punct de
vedere financiar pentru a-i atinge obiectivele i pentru a oferi membrilor
organizaiei colare i finanatorilor satisfacia unei investiii reuite.
n general un proiect instituional pentru dezvoltarea organizaiei
colare solicit dou categorii de costuri:
a) costuri de personal care includ: plata onorariilor, plata unor servicii de
consultan sau alte prestri de servicii, taxe i impozite pentru acestea;

26
 b) costuri administrative de tipul:
o costuri legate de spaiu ( chirie, ntreinere, construire sau
amenajare de spaii);
o costuri legate de echipamente ( nchiriere sau achiziionare ) i
consumabile;
o costuri legate de transport;
o costuri legate de comunicaii ( pot, internet, telefon, fax,
curierat);
o cheltuieli de protocol (mas, cazare);
o cheltuieli neprevzute un procent redus de pn la 10% din
bugetul total al proiectului;
Dup detalierea fiecrei activiti pe tipuri de cheltuieli se calculeaz
sumele totale i se includ n structura proiectului la capitolul referitor la
buget.
Recomandri:
o analizai activitile proiectului i estimai ct mai aproape
de valoarea real fiecare cheltuial pentru desfurarea lor
n bune condiii;
o verificai dac bugetul corespunde obiectivelor i strategiei
proiectului pentru a evita situaia neplcut de a fi
suspectai de intenii frauduloase sau de deturnare de
fonduri;
o utilizai tipul de buget i chiar un anumit format al acestuia
cerut de finanator, chiar dac cunoatei o alt structur
de buget mai potrivit pentru proiectul dumneavoastr;
o anticipai eventuale suplimentri de onorarii n funcie de
efortul, competena i rezultatele obinute de fiecare
persoan implicat direct n proiect;
o realizai un plan de donaii posibile sau poteniale surse de
finanare pentru continuarea efectelor benefice ale
proiectului i dup ncetarea oficial a acestuia;
o facei o proiecie a gestionrii resurselor financiare pe toat
perioada proiectului n funcie de momentele achiziiilor
bneti i a cheltuielilor necesare.
Resursele temporale
Timpul constituie una dintre resursele determinante n cadrul unui
proiect instituional de dezvoltare a organizaiei colare, mai ales c timpul de
care este nevoie pentru obinerea rezultatelor prevzute trebuie corelat cu
specificul timpului colar care cuprinde perioade de activitate didactic
alternate cu vacane. O bun gestionare a resursei timp este facilitat de
utilizarea unor grafice de timp n care se precizeaz: datele de nceput i de
sfrit ale activitilor precum i timpii intermediari, pe ore, zile, sptmni,
luni sau semestre, n funcie de specificul proiectului.
Cea mai bun metod de estimarea timpului pentru fiecare activitate n
parte ct i a proiectului este cea care permite stabilirea celei mai apropiate

27
durate n raport cu timpul necesar pentru realizare. Se utilizeaz n acest sens
procedeul pendulului pentru a stabili durata fiecrei activiti (V. Miftode,
coord., 2002, p.320) :
a) estimarea duratei optime, n condiii normale;
b) estimarea duratei critice, n condiii de risc;
c) estimarea duratei probabile durata medie calculat n baza
ultimelor durate viznd realizarea acelorai activiti;
d) estimarea duratei rezonabile care se obine prin cumularea primei
durate(a) cu cea de a doua(b) i cu cea de a treia (c - creia i se atribuie
coeficientul 4 ), totul divizat prin 6(1+1+4).
Echipa de proiect trebuie s fie atent n mod deosebit la diferena
dintre primele dou durate durata optim i cea critic pentru c mrirea
acesteia crete proporional cu gradul de incertitudine privind respectarea
planului calendaristic de activiti. Este recomandabil stabilirea unor rezerve
de timp ca msuri de siguran, dar n condiiile unei transparene totale fa
de cei implicai n proiect i a gestionrii riguroase a timpului.

Stabilirea parteneriatelor i a colaborrilor

Dei am fi putut aborda acest punct n cadrul resurselor umane,
considerm necesar s insistm asupra importanei contactelor pe care un
proiect le stabilete cu mediul extern. Prin antrenarea unor persoane din
afara organizaiei colare se asigur o transparen, o promovare n
comunitate a activitilor i chiar o susinere material sau financiar a
acestora. Asemenea relaii ce se stabilesc ntr-un proiect de dezvoltare a
organizaiei colare pot fi parteneriate sau simple colaborri cu persoane sau
instituii guvernamentale sau nonguvernamentale. Diferena dintre
parteneriat i colaborare este dat de cteva caracteristici:
Parteneriatul este o relaie stabil ntre persoane sau instituii
care particip cu anumite resurse pentru atingerea unui scop
comun; este o relaie de egalitate stabilit n baza unor acorduri
semnate, ambii parteneri avnd dreptul de a evalua gradul de
atingere a obiectivelor i modul de gestionare a resurselor;
comunicarea este permanent, responsabilitile, succesele
riscurile sau eecurile fiind asumate deopotriv; presupune
strategii de cooperare pe termen lung cu o flexibilitate sczut
datorit scopului comun.
Colaborarea este o relaie ntre persoane sau instituii care au
scopuri diferite dar care au nevoie de ajutor reciproc n atingerea
acestora; relaia este inegal din punctul de vedere al obiectivelor,
al gestionrii resurselor, al asumrii rspunderilor; comunicarea
este punctual iar statutul instabil favorizeaz riscul de dizolvare
a relaiei atunci cnd ne se ating obiectivele proprii; presupune
strategii pe termen scurt cu o flexibilitate crescut datorit
obiectivelor diferite.

28
 Ceea ce este dificil n stabilirea unui parteneriat nu este iniierea lui ci
meninerea funcionrii acestuia n timp. Atunci cnd se dorete construirea
unui parteneriat durabil trebuie identificate att scopurile comune ct i
divergenele. Fiecare organizaie i are propria identitate, iar pentru a derula
un proiect mpreun cu alt organizaie trebuie cutate i valorificate
punctele i interesele care le leag.

Evaluarea
Evaluarea este un proces de msurare i apreciere a eficacitii i a
eficienei unui proiect prin care orice organizaie colar primete un rspuns
la ntrebarea: Cum ne dm seama dac am reuit i la ce nivel s-au produs
schimbrile dorite?. Seciunea de evaluare urmrete simultan s stabileasc
gradul n care rezultatele intermediare i finale ale proiectului corespund
obiectivelor sale, precum i dac rezultatele obinute se datoreaz activitilor
din proiect i nu altor factori care au intervenit pe parcursul derulrii
acestuia. Formele de evaluare la care poate recurge un proiect instituional
sunt diverse i depind de specificul problematicii abordate: evaluare intern
i/sau evaluare extern, evaluare iniial, evaluare continu, evaluare final.
Evaluarea va avea n vedere o serie de criterii specifice, dintre care cele
mai importante sunt :
Coerena i pertinena vor arta dac activitile planificate sunt n
concordan cu obiectivele, problematica i mediul proiectului;
Eficacitatea va arta dac activitile din proiect genereaz rezultatele
scontate;
Eficiena va arta dac activitile realizate n proiect conduc la
rezultatele scontate n condiiile unui raport bun ntre investiie i
efectele produse;
Conformitatea va arta dac planul practic, real, al activitilor
realizate este n conformitate cu coninutul proiectului.
Evaluarea include i o component de monitorizare a procesului de
implementare, prin care se urmrete progresul, se compar rezultatele
obinute cu cele previzionate, se analizeaz impactul, oferind un feed-back
permanent ce permite reglarea pe parcurs a activitilor astfel nct acestea
s se ncadreze n parametrii proiectului.
Pentru o bun monitorizare i evaluare trebuie s se creeze elemente multiple
de feed-back n structura organizaiei colare, s se utilizeze criterii de
evaluare derivate din obiectivele proiectului i s se elaboreze rapoarte
intermediare i finale care s includ date despre efectele proiectului. De
aceea, evaluarea trebuie gndit n cele mai mici amnunte, recomandrile
viznd att pregtirea ei, ct i colectarea datelor i ntocmirea raportului de
evaluare:

29
Pregtirea evalurii:
o Realizai o fi a rezultatelor dorite n zonele de schimbare ale
organizaiei colare;
o Stabilii variabilele ce vor fi msurate i pentru fiecare rezultat dorit
care va fi evaluat precizai criteriile i indicatorii concrei de evaluare;
o Specificai ce date vor fi comparate i raportate la standardul stabilit;
o Precizai metoda i instrumentele de evaluare folosite pentru colectarea
datelor ( grile de observaie sistematic, grile de interviu, chestionare,
teste, documente de analizat, etc.)
o Oferii date despre realizatorii i momentele evalurilor intermediare i
finale precum i despre beneficiarii raportului de evaluare (echipa de
coordonare a proiectului, finanatorii, conducerea organizaiei colare,
persoanele implicate n proiect, administraia local, etc.);
o Informai-v ce tipuri de decizii vor fi luate pe baza raportului de
evaluare (continuarea sau ntreruperea activitilor, extinderea sau
restrngerea acestora, schimbarea direciei sau chiar a strategiei de
aciune, sau doar culegerea de date despre impactul proiectului);
o Verificai fezabilitatea planului de evaluare: avei timpul,
instrumentele, banii i oamenii care s fac evaluarea conform
planului? ; exist probleme tehnice ca lipsa de standarde sau variabile
msurabile? ; exist obstacole interne sau externe n calea evalurii? ;
beneficiarii raportului de evaluare au autoritatea i puterea de a lua
decizii?
Culegerea datelor:
o Stabilii subiecii de la care se vor colecta informaiile (date despre tipul
de eantion, componena i mrimea lui);
o Utilizai instrumentele de colectare care s v furnizeze date reale
despre rezultatele proiectului;
o Antrenai echipa, beneficiarii i partenerii proiectului pentru a fi actori
activi i ai procesului de evaluare.
ntocmirea raportului de evaluare:
o Organizai informaiile obinute pe categorii comparabile n funcie de
obiectivele proiectului;
o Realizai o prelucrare a datelor n sistem computerizat;
o Redactai raportul de evaluare conform structurii prestabilite sau n
funcie de variabilele principale cerute de beneficiari.
o Comunicai rezultatele raportului de evaluare i deciziile luate pa baza
acestuia.
Evaluarea poate surprinde i o serie de efecte secundare ale proiectului.
Conceperea i realizarea sunt foarte strns legate n cadrul proiectului, dar
sunt i autonome una n raport cu cealalt. Realizarea are mereu surprizele
sale prin raport la ceea ce anuna concepia; aici trebuie s evocm caracterul
imprevizibil i adesea deconcertant al oricrei aciuni care ne conduce acolo
unde nu ne-am ateptat. Asemenea efecte nedorite pot fi clasificate prin
evidenierea extremelor: efecte corupte care merg mpotriva a tot ceea ce

30
promoveaz proiectul, care anihileaz ceea ce a obinut proiectul ntr-o
prim faz i efecte pozitive care sunt rezultatul avantajelor neprevzute la
nceput, care merg pn la a da un sens proiectului. Aceste efecte nedorite
trebuie apreciate n diferitele momente ale realizrii proiectului.
*******

Sintez
n funcie de tipul de proiect instituional pe care l alege o organizaie
colar, structura acestuia poate suferi modificri. De exemplu, n proiectele
de finanare care intr n competiie se folosesc cereri tip, formulare
standard, structurate n mod detaliat i oferite tuturor potenialilor
solicitani; n alte cazuri sunt prezentate doar o serie de aspecte / capitole
generale care vor susine propunerea de finanare, lsnd libertate
propuntorului n alegerea modului de structurare a propunerii.

31
 Sintetiznd componentele n funcie de ntrebrile logice la care ar
trebui s rspund acestea, propunem urmtoarea structur posibil a unui
proiect educaional pentru dezvoltarea organizaiei colare:

Ce problem Denumirea Denumire simbolic, scurt, uor de

abordeaz proiectului comunicat i de reinut, cu impact
proiectul? asupra publicului;
Subtitlul prezint numele complet
care detaliaz denumirea simbolic i
esprim n esen specificul
proiectului;
Cine se implic Propuntorul Denumirea complet a organizaiei
n realizarea proiectului colare;
proiectului? Prezentarea succint dar
cuprinztoarea a organizaiei colare:
adres, statut juridic, date financiar
contabile, persoane de contact, date
despre nfiinare, scopuri i activiti
specifice, resurse existente, experien
n domeniul derulrii proiectelor
instituionale, colaborri;
Date despre membrii echipei de
coordonare a proiectului: identitate i
arii de competen;
Partenerii Prezentarea succint a partenerilor i
proiectului a rolului lor n cadrul proiectului;
De ce este Justificarea Motivaia propunerii proiectului i
necesar proiectului argumentele care justific intervenia
proiectul? propus;
Contextul socio - economic i
legislativ, local regional - naional
european n care se ncadreaz
problematica proiectului;
Eventuale corespondene sau legturi
cu alte proiecte sau programe;
Obiectivele Intenia general a proiectului -
proiectului scopul proiectului;
Obiectivele specifice formulate n
termeni cuantificabili;
Rezultate Efectele proiectului exprimate n
anticipate rezultate concrete,
msurabile;

32
 Cine va Publicul int Indicarea beneficiarilor proiectului pe
beneficia de categorii: beneficiari direci,
efectele beneficiari indireci;
proiectului? Descrierea sintetic a publicului int
i a efectelor benefice pe care le va
avea proiectul asupra acestora;
Cum se va Activitile Activiti, metode, tehnici i procedee
derula efectiv proiectului de lucru;
proiectul? Plan de implementare a proiectului ;
Unde i cnd Locul Date despre amplasarea concret n
vor fi realizate desfurrii spaiu a activitilor proiectului;
activitile Perioada Precizarea reperelor temporale ntr-
proiectului? calendaristic un calendar al proiectului
Ce resurse sunt Resurse Categorii de persoane implicate n
antrenate n umane proiect, din cadrul i din exteriorul
proiect? organizaiei colare;
Precizarea responsabilului de proiect
i a echipei de coordonare, precum i a
elementelor de management de
proiect;
Date de identificare i modaliti de
contactare a persoanelor implicate n
proiect;
Resurse Valori culturale promovate prin
valorice proiect, informaii relevante desprinse
din documentare i valorificate de
proiect;
Resurse Date despre imobile, aparatur,
materiale consumabile, necesare derulrii
proiectului ;
Resurse Buget estimativ detaliat pe categorii
financiare de cheltuieli;
Resurse Timpul de care este nevoie pentru
temporale obinerea rezultatelor prevzute, timp
corelat cu specificul timpului colar
care cuprinde perioade de activitate
didactic alternate cu vacane;
Care sunt Constrngeri Prezentarea eventualelor bariere
eventualele individuale, organizaionale, socio-
obstacole n economice, financiare, etc., identificate
calea dup o atent analiz a situaiei;
proiectului? Date despre posibilitile reale de
surmontarea obstacolelor posibile

33
 prevzute sau neprevzute;
Cum obinem Evaluarea Precizarea indicatorilor de evaluare, a
un feed-back modalitilor concrete i a
despre efectele instrumentelor utilizate n evaluare;
proiectului? Date despre realizatorii i perioadele
evalurilor intermediare i finale;
Cum se va face Popularizarea Date despre modalitile de
demultiplicarea efectelor mediatizare a proiectului n
i valorificarea proiectului comunitatea local, naional i
proiectului? european;
Prezentarea aspectelor pozitive ale
proiectului care pot fi valorificate i de
alte organizaii colare;
Care sunt Perspectivele Prezentarea modalitilor prin care
perspectivele proiectului schimbrile induse de proiect vor fi
de continuare meninute n timp i continuate cu alte
ale proiectului? iniiative de dezvoltare a organizaiei
colare.

Fig. 4. Componentele unui proiect educaional de dezvoltare a organizaiei

colare

n cazul proiectelor de finanare exist o component fundamental

care se insereaz la nceputul acestora, numit sumar, component care de
fapt se definitiveaz la finalul conceperii proiectului. Atenia pe care trebuie
s-o acordm acestui sumar este covritoare pentru c el prezint n sintez,
de multe ori ntr-o singur pagin, esena ntregului proiect:

o Numete organizaia colar i i evideniaz pe scurt

credibilitatea;
o Prezint scopul i obiectivele proiectului;
o Ofer o prezentare succint a situaiei problem, a publicului
int vizat i a rezultatului final ateptat;
o Informeaz sintetic despre strategia propus i modalitile de
evaluare;
o Menioneaz costul total al proiectului cu meniunea ponderilor
solicitate de la finanatori i a celor asigurate din cofinanare sau
autofinanare.

34
 Fiind prima parte pe care o citete evaluatorul / finanatorul, sumarul
determin atitudinea acestuia n aprecierea proiectului, fiind uneori singura
parte a proiectului care se citete, servind astfel ca unic surs de selecie sau
de respingere a propunerii. Sumarul ofer o trecere n revist a
componentelor care vor urma ntr-o prezentare detaliat i vor fi nsoite de
anexe justificative, facilitnd nelegerea lor.
Sumarul este urmat n proiect de o scrisoare oficial de intenie care
poart semntura persoanelor cu funcii de conducere n organizaia colar,
fiind o asigurare c propunerea a fost aprobat de instanele superioare. Se
vede clar importana acestui sumar care determin din start o reacie
pozitiv i de receptare sau negativ i de respingere a proiectului. Dintre
anexele care se solicit frecvent ntr-un proiect educaional de finanare
enumerm:

Statutul organizaiei colare;

Copia dup certificatul de nregistrare fiscal;
Lista membrilor organizaiei colare i a funciilor ndeplinite de
acetia;
Descrierea posturilor i a persoanelor alese pentru realizarea
proiectului;
Curriculum vitae pentru echipa de conducere a proiectului;
Prezentri i declaraii de colaborare din partea eventualilor
parteneri;
Ultimul raport anual, oficial, de activitate a organizaiei colare;
Planul managerial pe termen lung al organizaiei colare;
Certificat fiscal emis de autoritile financiare locale n care se
specific lipsa datoriilor la bugetul de stat;
Ultimul raport financiar contabil i bilanul, avizate de o
instan de audit.

35