Proiectul/programul educaional

Ce sunt proiectele educaionale?

Proiectulesteunmoddeorganizareiplanificareaactivitiicareconsumresursele
alocatentretermenespecificedencepereincheiereiestecaracterizatprinurmtoarele:
abordeazoproblemspecific;
urmreteatingereaunorobiectiveclardefinite;
utilizeazresurseprestabilite,specialalocate;
sederuleazntroperioaddetimpdeterminat.
"Un proiect reprezint o ntreprindere unicat, care are un nceput si un sfrsit clar,
proiectat n vederea realizrii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri
referitori la costuri, termene si calitate." Buchanan and Boddy (1992)
"Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane si alte resurse grupate temporar
pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat si cu utilizarea unui
buget fix." Graham 1985
"Un proiect este caracterizat de resurse dedicate,de un punct unic de responsabilitate, de
limite clare n care se pot ncadra resursele si rezultatele, de o durat limitat; reprezint o
singur sarcin (care se ncheie la sfrsitul proiectului) si are obiective." Gray (1994)
"Un proiect este o aciune individual sau colectiv care este planificat cu atenie n
scopul de a obine un obiectiv". Dicionarul Oxford
Proiectul este definit ca un ansamblu de activitai orientate ctre atingerea unui scop
sau care vine n soluionarea unei nevoi identificate; el se desfoar ntr-un timp
determinat, cu resurse umane, materiale i financiare limitate.
Analiza conceptual a proiectului in educaie reprezint o ntreprindere laborioas, ce
relev multe i diverse conotaii ale termenului. ntr-o lucrare asupra managementului de proiect
n instituiile colare, V. M. Cojocaru si L. Sacar (2005, p. 7), sintetiznd i interpretnd studiile
indicative din literatura de specialitate, relev conotaiile pedagogice actuale ale termenului de
proiect, de la cea de modalitate de organizare a activitii de nvare la cea mai cuprinztoare
ipostaz form de interaciune educativ/managerial:
investigaie amnunit realizat de ctre elevi, focalizat pe o tem general, subiect de
interes pentru copii, pe care l va dezvolta;
aciune de cunoatere de natur practic, avand caracter de invare prin descoperire,
dintr-o dubl perspectiv: efort deliberat de cercetare realizat de ctre copii, abordand subiectul
n mod amplu si o investigare extins a unui subiect din sfera idealului sau practicului, ctre care
copilul ii canalizeaz toat atenia i energia;
instrument de sprijinire a dezvoltrii comportamentului elevilor de la experiena
instinctiv la cea reflexiv;
modalitate de nvare i dezvoltare colaborativ, care abordeaz educabilii ca
participani activi la propria formare;
un ansamblu de activiti corelate, organizate, ancorate n scopuri i obiective bine
delimitate, cu strategii i resurse specifice, ceea ce evideniaz caracterul de instrument al
schimbrii, dezvoltrii instituiei colare n plan structural i funcional sensul managerial al
termenului de proiect educaional.
Proiectele educaionale sunt cele care au ca misiune i obiective realizarea de schimbri
n educaie, la diferite nivele:
la nivelul clasei: profesorul poate propune proiecte curriculare / aciuni de inovare a
curriculumului: realizarea unei programe, suport de curs, CD, etc.; proiecte extracolare; proiecte trans-disciplinare;

 la nivelul colii: proiecte instituionale (de nfiinare sau dezvoltare a unei coli) sunt
instrument ale politicii manageriale a directorului, centrate pe inovare n sfera structural
sau funcional a colii;
la nivel local, regional, naional proiecte de colaborare dintre coli, coli i inspectorate
judeene, etc;
la nivel internaional: proiecte de colaborare europene.
Ce sunt programele?
Programele sunt proiecte complexe sau rnai precis portofolii de proiecte care au ca scop
ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici si strategii la nivel macro sau microeconomic.
de importanta nationala sau internationala.
Asa cum arata standardele de management de proiect si dictionarele de specialitate,
programele pot fi definite ca:
. serie de sarcini specifice intercorelate conduse n mod coordonat pentru realizarea unor
obiective pe baza unor strategii corespunzatoare;
. un portofoliu de proiecte selectate si planificate n mod coordonat pentru ndeplinirea
unor obiective i pe baza unor strategii;
un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de un ciclu de afaceri;
. organizatie cu misiune temporara cu scopul realizarii unor procese de complexitate
medie i ridicata.
. parte a unui plan (exemplu programul de cercetare-dezvoltare i stimulare a inovarii din
planul de cercetare dezvoltare pentru Dezvoltarea Durabila (Sustenabila) a Romaniei. Programul
are prevazut buget propriu,
nesen,unprogramincludemaimulteproiecte,care,larandullorpotfidivizate
insubproiecte,activiti.
Tipuri de programe educaionale
Programele educaionale, elaborate i derulate la nivelul unei instituii colare ori n
context partenerial, pot fi clasificate dup mai multe criterii:
a) n funcie de domeniul funcional:
- programe de dezvoltare curricular la nivel formal i nonformal;
- programe de dezvoltare a bazei materiale i achiziionare de echipamente;
- programe de dezvoltare a resurselor umane (incluznd i programe educaionale din Proiectul
European Comenius 2);
- programe de dezvoltare a parteneriatelor colare (inclusiv programe din Proiectul European
Comenius 1 si Comenius 3);
- programe de dezvoltare a relaiilor colii cu factori ai comunitii locale sau cu ali factori
educativi;
b) in funcie de grupurile-int:
- programe pentru dezvoltarea profesional a corpului profesoral;
- programe de intervenie educaional (pentru elevi cu dificulti de invare/cu posibiliti
aptitudinale nalte;
- programe de asisten psihopedagogic specializat a elevilor;
- programe de egalizare a anselor fiecrui elev n cadrul instruirii pe baza noilor tehnologii de
informare i comunicare;
- programe pentru educaia adulilor (incluznd i programe educaionale din Proiectul European
Gruntvig);
- programe pentru educaia prinilor;
- programe de popularizare a ofertei educaionale a colii.

Proiectele educaionale de cooperare european sau programele comunitare sunt

finanate de fonduri europene, avnd ca obiectiv realizarea politicilor educaionale europene i
formarea contiinei europene.
n Romnia, structura abilitat de Ministerul Educaiei i Cercetrii s stimuleze
cooperarea n educaie i participarea Romniei n programele europene de educaie i formare
profesional, este Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i
Formrii Profesionale (ANPCDEFP, www.anpcdefp.ro). ANPCDEFP a luat fiin la 27 ianuarie
2005, prin Hotrrea de Guvern nr. 76/27.01.2005, constituindu-se prin fuziunea Agentiei
Naionale Socrates i a Centrului pentru Programul de Formare Profesional Leonardo da Vinci
(ambele funcionnd nc din 1996).
Programele educaionale europene pe care le propune ANPCDEFP sunt:
Programe educaionale europene

Programul de nvare pe tot parcursul vieii

Pro
grame

Subprograme
Comenius

Erasmus

Leonardo

Cui se adreseaz?

Obiective

Aciuni

-instituiilor
de
nvmnt
preuniversitar de stat
i private (de la
gradinie la coli
postliceale);
-membrilor
comunitii
educaionale:
elevilor,
tuturor
categoriilor
de
personal
didactic,
-autoritilor locale;
-asociaiilor
de
prini;
-ONG-urilor
care
activeaz n domeniul
educaional.
Insituiilor
de
nvmnt superior
i
de
formare
profesional

-s
creasc
calitatea
nvmntului
preuniversitar;
-s consolideze
dimensiunea european n
educaie;
- s dezvolte cunoaterea i
ntelegerea
diversitii
culturale i lingvistice
europene
n
rndul
profesorilor i elevilor;
- s sprijine elevii pentru a
dobndi competenele i
abilitile
necesare
dezvoltrii personale pentru
integrare profesional i
cetenie activ.

- Parteneriate colare;
-Proiecte de formare a
personalului didactic;
-Participarea la stagii de
formare iniial i continu;

-s mbunteasc calitatea
i s mreasc volumul
mobilitilor studenilor i a
cadrelor
didactice
n
Europa;
s
mbunteasc
cooperarea
multilateral
ntre
instituiile
de
nvmnt superior din
Europa, ntre acestea i
intreprinderi;
-s
realizeze
compatibilizarea
ntre
calificrile
profesionale
obinute n nvmntul
superior din Europa;
- s susin dezvoltarea
coninutului innovator al
ICT, serviciilor, pedagogiei
i practicii pentru nvarea
pe tot parcursul vieii.
de - s dezvolte tehnici de

- Mobiliti studeni;
- Plasamente studeni;
Mobiliti
personal
didactic pentru predare n
instituii de nvmnt
superior ;
-Formarea
personalului
didactic i nedidactic n
instituii de nvmnt
superior i ntreprinderi ;
- Cursuri intensive de limb
(EILC) ;
-Dezvoltarea programelor
de studiu;
-Cooperare ntre universiti
i intreprinderi;
-Modernizarea nvmnt
superior;
- Campusuri virtuale;
- Reele Tematice;

Instituiilor

Mobiliti

pentru

da Vinci

Erasmus
Mundus

Tineret n
aciune

Grundtvig

educaie i formare predare/ nvare pentru

profesional iniial toate persoanele implicate
i continu
n educaie i formare
profesional (cu excepia
nivelului teriar),
- s dezvolte instituiile,
organizaiile
care
furnizeaz / faciliteaz
accesul la educaie i
formare profesional,
- s ncurajeze cooperarea
european n educaie i
formare profesional,
Instituiilor
sau - s promoveze mobiliti i
organizaiilor
care cooperarea
insituiilor
asigur sau faciliteaz implicate
n
educaia
educaia adulilor
adulilor;
Insituiilor
de -s promoveze mobiliti i
educaie i formare cooperarea
insituiilor
profesional iniial implicate n educaie i
i continu
formare profesional;
-s faciliteze nvarea
limbilor
strine
i
introducerea
TIC
n
educaie i formare;

persoanele implicate n
educaie
i
formare
profesional;
- Proiecte de inovare n
domeniul
tehnologiilor
informaionale
i
comunicaionale (TIC).

-Mobiliti individuale;
-Parteneriate;
- Reele de experi;
-Vizite pregtitoare;
Programul
Activitatea cheie 1 Transversal
Cooperare i inovaie n
politicile de educaie i
formare, include: vizite de
studiu pentru factorii de
decizie n educaie i
formare profesional; studii
comparative;
Activitatea cheie 2 Predarea
i
invarea
limbilor strine;
Activitatea cheie 3 Tehnologii de informare i
comunicare (TIC);
Activitatea cheie 4 Diseminarea i exploatarea
rezultatelor
Euridyce- reeaua de informare - s colecteze, monitorizeze, prelucreze i disemineze
asupra educaiei n Europa
informaiile privind sistemele i politicile educaionale n
Europa
---Reelelor de educaie -s promoveze cooperarea - Cooperare ntre tinerii
nonformal
pentru european n domeniul europeni;
tineri
tineretului,
cetenia - Servicii de voluntariat;
democratic i implicarea - Sisteme de susinere;
tinerilor;
- este o extindere a programului Erasmus la nivel mondial ;

Delimitarea conceptelor de proiect, program i plan reprezint un demers necesar, pentru

evitarea confuziilor terminologice si cristalizarea unei concepii metodologice adecvate
raionalitii i flexibilitii managementului educaional n acest domeniu:
proiectul cuprinde un set de intenii generale, viznd dezvoltarea individual, a unui
colectiv de elevi, a unei organizaii colare, reele instituionale;
programul educaional reprezint un sistem unitar de activiti orientate spre atingerea
unor obiective clar definite, n funcie de obiective ale dezvoltrii instituionale, analiza de
nevoi educaionale i resursele disponibile;

 planul operaional reprezint o suit de activiti, modaliti organizatorice, clar definite

i descrise, care urmresc atingerea obiectivelor stabilite prin program.
Program/Proiect/Activitate

Caracteristici
Anvergura
Durata
Bugetul
Rolulechipei
Orientarea
evalurii

Program
Componentedepolitic:
internaional,naional
sauregional
Nedefinitsaudeordinul
anilor,lunilor
Bugetalocatglobali
modificabil
Management
(planificare,coordonare,
control)
Asupraimpactuluii
performanei

Proiect
Iniiativelocalesau
subprograme

Activitate
Componentealeunor
proiecte

Luni(celmaiadesea)
sauani
Bugetfix,alocatcu
destinaieprecis
Implementare

Descurtdurat,avnd
caracterrepetitiv
Pridinbugetultotalal
proiectului
ndeplinirea unor funcii

Asupraperformanei

Asupracalitiii
niveluluiderealizare

Managementul de proiect / program educaional

Managementulproiecteloresteundomeniuaprutrelativrecentdarimportant,lascar
europeantotmaimulteaciunifiinddesfuratesubformaunorproiectedecooperarecrorali
sealocimportanteresurse(maialesfinanciare).

Dup elaborarea produselor, activitatea echipei manageriale este focalizat pe

identificarea i aplicarea strategiilor, metodologiilor, modalitilor organizatorice de
implementare a acestora, printr-o continu i adecvat monitorizare, coordonare a echipei de
proiect/program, evaluarea i reglarea operativ a demersurilor acionale; tot acest demers poate
fi transpus prin sintagma managementul de proiect/program, care pune in valoare
competenele cognitive, metodologice, operaionale ale celor responsabili. Sintetiznd referinele
din literatura problematicii (de specialitate i din domeniile conexe, prin adaptare), enumerm
urmtoarele note definitorii ale managementului de proiect/program la nivelul organizaiei
colare (Androniceanu, coord., 2004, pp.12-15; Opran, 2002, pp. 103-105; M.Ed.C., Consiliul
Naional pentru Pregtirea Profesorilor, 2001, pp. 9-14):
un ansamblu de procese dinamice care se desfsoar n contexte bine definite, n care se
organizeaz si utilizeaz resursele, condiiile necesare, ntr-o manier controlat i structurat, n
scopul realizrii obiectivelor ;
utilizarea competent a calificrilor interpersonale, comunicarea, analiza, logica, luarea
deciziilor, planificarea, organizarea i controlul utilizrii resurselor, strategiilor de implementare
a proiectului, a valorificrii condiiilor;
un amestec de atitudini, abordri i tehnici care poate fi aplicat la o gam larg de
sarcini concrete i care conduc la realizarea obiectivelor;
gestionarea cu succes de ctre echipa managerial i echipele de proiect a schimbrii pe
care proiectul/programul o va produce;

 ansamblu de procese de implementare i evaluare continu a proiectului/programului,

raportate la mai multe subdomenii:
managementul scopului proiectului/programului, managementul curriculumului,
managementul resurselor umane, managementul resurselor materiale si financiare,
managementul informaiilor, managementul relaiilor intra- si interinstituionale,
managementul timpului, managementul riscului, managementul calitii.
Astfel managementul de proiect/program se definete ca o strategie managerial de
implementare, coordonare, monitorizare, evaluare continu, reglare operativ a produselor
manageriale, in vederea realizrii la un nivel inalt de performan a obiectivelor strategice,
tactice si operaionale.
Managementuldeproiectesteprocesuldeplanificare,organizareigestionareaunor
Aspecte metodologice
activitiinterdependentecuscopulderealizareaobiectivelorproiectului.
Diferena ntre managementul de proiect i managementul organizaional
Exist o serie de puncte comune ntre managementul organizaional i managementul de
proiect. ntrebarea care se ridic este legat de diferenele ntre managementul celor dou
planuri: cel organizaional i cel al proiectului propriu zis. Aceast diferen, la prima vedere,
este dat de natura proiectului (PMM, 1997). Proiectul, derulndu-se pe o perioad determinat,
atrage dup sine implicarea temporar a membrilor echipei de lucru i asumarea, de ctre acetia,
a unor roluri diferite n momente de timp diferite. Aceste dou aspecte au implicaii majore la
nivelul abilitilor resurselor umane. Adesea managementul de proiect este asimilat unei
activiti tehnice i de aceea membrii echipei trebuie s manifeste abiliti i competene
specifice.
Specific managementului proiectului este echipa. Echipa de proiect are un numr mic de
oameni cu deprinderi complementare care sunt angajai n ndeplinirea unui scop comun, au
obiective specifice de performan pentru ndeplinirea crora mprtesc responsabilitatea.
Obiective specifice de performan sunt atunci cnd:
echipa eficace investete foarte mult timp i efort explornd i formnd un scop (care
aparine att individului ct i echipei).
acordnd timp i atenie apar elemente care motiveaz echipa pentru eforturi
suplimentare.
ofer o cale de urmat sigur i tangibil deoarece:
o definesc produsul echipei de lucru;
o faciliteaz comunicri clare deschise, conflict constructiv n interiorul echipei;
o concentrarea ntregii echipe spre scop;
o influeneaz comportamentul echipei;
o ofer satisfacia micilor victorii (nepreuite) care au rol energizant i de susinere
n depirea obstacolelor ivite n calea realizrii unui scop de lung durat;
o sunt atractive i reprezint o provocare.
De aici se desprind oportuniti ntr-o echip sub form de ajutor i de sprijin reciproc, de
coordonare de activiti individuale i de generarea angajamentelor. Acestea, pe de o parte,
rspund necesitilor de apartenen, status i rol i autoactualizare i, pe de alt parte,
mbuntesc comunicarea.
Elemente definitorii ale echipei sunt mrimea i deprinderile complementare:
Mrimea echipei care difer n funcie de:

scopul propus, obiectivele specifice, rspunderea reciproc. Un grup mic nu devine o

echip pn cnd nu d dovad de responsabilitate de echip ce se caracterizeaz prin
angajament i ncredere.

Deprinderi complementare:
o Expertiza tehnic sau funcional
o Capacitatea decizional
o Relaii interpersonale
Performana echipei de proiect este un imperativ. Este motivul pentru care se dezvolt
tehnici de mbuntire continu a performanelor echipei i se caut variabile care s
permit analiza eficacitii acesteia
O provocare pentru orice echip potenial st n capacitatea de a gsi echilibrul ntre
selecie i dezvoltare ca modaliti de a dezvolta un ntreg set de deprinderi
complementare pentru a ndeplini scopul echipei.

Metodologia proiectrii programelor educaionale

Pentru a putea fi mai uor controlate, proiectele sunt mprite n faze (etape).
Succesiunea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect i poate fi
reprezentat grafic astfel:
INIIERE
INIIERE
PROIECT
PROIECT

PLANIFICARE
PLANIFICARE
(FORMULARE
(FORMULARE
PROIECT)
PROIECT)

NCHEIERE
NCHEIERE
PROIECT
PROIECT

EXECUIE
EXECUIE
PROIECT
PROIECT

(EVALUAREI
I
(EVALUARE
AUDIT)
AUDIT)

(IMPLEMENTARE))
(IMPLEMENTARE

.Cicluldeviaalproiectului

Iniierereaproiectuluideiesteparteaceamaiimportantpentruproiect,presupuneo
munc grea, care este adesea invizibil. Este etapa formrii echipei de proiect, gsirii
partenerilor,documentriipentruproiect,stabiliriidemersurilorcaresevorntreprinde.
Planificareaesteocontinuarefireascaetapeideiniiereianumeparteancareideile
propuntorilorproiectuluiiauformaunuiPlansauPropuneredeproiect.
Implementareaproiectului
Avndnvederevastitateaetapeiidiferenelentrediferiteproiecte,estepracticimposibil
dedetaliataceastetap.
Sepoturmatotuicivapaipentruoimplementarereuit:

lansareaproiectului:sefacedeobiceiprintrontlnirecumembriiechipeideproiect,
reprezentani ai autoritilor locale, ai massmedia, publicului int, n care se fac
cunoscutecaracteristicileproiectuluipropus;
organizareaechipeideproiect:fiecaremembrualechipeiiideruleazactivitilecarei
revin n cadrul proiectului. Rolul managerului de proiect este, n aceast etap de
organizareaechipei,dedelegareasarcinilor,motivareamembrilorechipei;
Monitorizarea/controluldesfurriiproiectului:arecascopcontrolulfeluluincarese
desfoaractivitile,graduldeadecvareaacestoralaobiectivelepropuse,gestionarea
resurselor,identificareaiameliorareaposibilelorabateri;
Evaluarea
Noiunea de evaluare se folosete n managementul proiectelor cu sensuri diferite:
Evaluarea ex-ante: evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) dup
finalizarea conceperii proiectului, n vederea aprobrii finanrii i implementrii
ulterioare;
Evaluarea ex-post: evaluarea efectelor proiectelor dup implementarea
activitilor
SEMNIFICAIE
propuse. Aceast etap rspunde unor ntrebri precum: n ce msur i-a atins proiectul
obiectivele propuse? n ce msur proiectul s-a desfurat conform propunerii de
finanare? Care sunt rezultatele proiectului?
Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui
precedentiastfelciclulestereluat.
A realiza un proiect nseamn a realiza o activitate clar i complet (Kemp, 2006). n acest
sens se poate realiza un inventar a ceea ce e de fcut. Acest inventar este chiar aria proiectului i
reprezint, de altfel, rspunsurile la o serie de ntrebri care pot fi puse nainte de a demara
procesul.
1. De ce iniiem acest proiect? De ce este util organizaiei?
Centrare pe valoare, pe beneficii i pe finalitate
2. Ce facem? Definim scopul proiectului.
3. Cum facem?

Scopul MP

4. Cnd facem?
MP dup cum
Aria de cunotine n managementul modern de proiect (MMP) poate fiTimpul
dezvoltat
5. Ct(Frigenti
timp va dura?
urmeaz
i Comninos, 2006):
MMP
integrare
6. Ct
va costa?

Proces impus de asigurarea coerenei ntre elementele

diverse ce
Costul MP
compun un proiect. Presupune includerea planului de dezvoltare,
execuie i control extins.
7.
Care
este
punctul
forte
al proiectului?
Ceproiectul
face ca acesta
s exclusiv
Calitatea
Scopul
Se refer
la faptul c
presupune
munca MP
/ activiti
fie bun?
strict necesar. Acoper iniierea scopului, planificare, definire,
verificare i control.
8. Cum putem fi siguriInclude
c proiectul
va fi bun?
Timpul
att decizia
ct i aciunea impus de estimarea duratelor
tuturor activitilor i secvenelor din proiect - activiti
de definire,
Riscul MP
etape de derulare, control.
9. Ce ar putea s nu mearg bine?
Costul
Se refer la procese impuse de asigurarea derulrii proiectului n
limitele bugetului aprobat; presupune planificarea resurselor,
control.
10. Cine va realiza proiectul?
Calitatea
nseamn procesul de rspuns la necesitile Resursele
pentru care a fost
umane
n MP
conceput proiectul.
11.
Cum
vom
ine
legtura
unii
cu
alii
pentru
a
fi
pe
Resursele umane
Presupune utilizarea eficace a tuturor oamenilor implicai n
aceeai lungime de und
derularea proiectului - cu referire att la activiti de organizare, de
coordonare i de dezvoltarea echipei de proiect.
12. Care sunt necesitile pentru proiect? Cum le obinem?
Achiziii MP
14. Dac nu vom finaliza proiectul. Trebuie s avem n vedere posibilitatea anulrii
proiectului.
Dac apare
aceastcaracterul
idee a posibilitii
de anulare,
siguranMP
13. Cum conferim
proiectului
unitar? Cum
vom atunci, cuIntegrare
proiectul
fi dusnpn
proceda nvacazul
carelapecapt.
parcurs e nevoie de schimbare?

Comunicare

Riscul

Achiziii

Se refer la procesul de impus de cerinele proiectului privind

circuitul informaional i diseminarea. Presupune crearea unui plan
de comunicare care s susin circuit informaional, raportarea
performanelor precum i finalul (din punct de vedere administrativ)
proiectului.
nseamn identificarea, analizarea i oferirea rspunsurilor la
posibilele riscuri din proiect. Se face referire la identificarea i
cuantificarea riscului, pe de o parte i la rspunsul dat, la control, pe
de alt parte.
Acoper procesul cerut de asigurarea cu bunuri i servicii din
exterior planificarea achiziiilor, surse de selecie, contractri.

Ariile de cunotinele privind managementul de proiect reflect, de fapt, dimensiunile

managementul de proiect (figura 3). Cele cinci dimensiuni primare (interne) ale MP sunt scopul,
timpul, costul, performana i resursele umane. Dimensiuni secundare (externe) precum riscul,
comunicarea, achiziiile i integrarea faciliteaz pe cele din prima enumerare.

INTEGRARE

RESURSE UMANE

TIMP

PERFORMAN
Arii de cunotine
/ dimensiuni
A

COST

COMUNICARE

RISC

ACHIZIII

SCOP

Analiza de nevoi educaionale

Un model metodologic de dezvoltare instituional, care si-a dovedit eficacitatea
strategic i operaional este modelul APIE (Analiz Proiectare Implementare - Evaluare),
iniiat de Scottisch Education Department (1990).
ntr-o lucrare recent axat pe problematica analizei resurse-nevoi n managementul
educaional, Florea Voiculescu realizeaz o analiz multidimensional a conceptului de nevoi
educaionale, evideniind trei ipostaze ale acestora, valorificate n manier integrat n activitatea
de proiectare managerial la nivelurile strategic, tactic si operativ (Voiculescu, 2004, pp. 14-15):
a) n plan existenial, nevoile de educaie desemneaz stri de necesitate obiectiv, fiind
independente de opiniile i voina proiectantului, acionnd ca factori actuali sau poteniali de
declanare i orientare necesare pentru susinerea programelor educaionale, instituiilor sau
structurilor educative orientate spre satisfacerea necesitilor respective;
b) in plan teoretico-metodologic, nevoile de educaie sunt constituite ca premise,
argumente sau puncte de reper obiective, menite s dea girul obiectivitii, al necesitii, teoriilor,
strategiilor sau metodelor propuse;
c) n planul proiectrii pedagogice si al actului managerial, nevoile de educaie reprezint
baza de plecare in conceperea proiectelor, programelor si planurilor operaionale, iar analiza
nevoilor de educaie constituie demersul pragmatic ce imprim realismul i raionalismul aciunii
educative.
Toate aceste ipostaze se regsesc, n actualitate, n orice proiect managerial, n orice
strategie de politic educaional. n ultimul timp, au fost aduse n prim-plan si nevoi de
schimbare asociate integrrii Romaniei in Uniunea European, n direcia compatibilizrii
structural-funcional a sistemului si procesului de invmant cu sistemele europene.
Un model de determinare si analiz a nevoilor de educaie, posibil de operaionalizat in
practica instructiv-educativ este modelul discrepanei (Discrepancy Model), iniiat de Kaufman
(1972). Autorul defineste nevoia de educaie ca fiind rezultatul unei discrepane (a decalajului)
dintre o situaie dorit si situaia actual.
Florea Voiculescu (2004, pp. 24-27) propune un demers operaional de definire si analiz
a nevoilor de educaie prin modelul discrepanei, constituit din trei operaii succesive:
1. Analiza si enunarea situaiei dorite, constnd ntr-un ansamblu de operaii si tehnici de
identificare, descriere si sistematizare a competenelor dezirabile n urma derulrii unui program
educaional. Termenul de situaie dorit nu este echivalent semantic cu cel de situaie ideal ori
cu cel de situaie prefigurat pentru atingerea unor scopuri generale, ci are inelesul de situaie
necesar unui traseu instructiv-educativ, de situaie de referin n funcie de care se stabilesc
obiectivele, coninuturile, strategiile de instruire si evaluare ale programului educaional.
2. Analiza si enunarea situaiei actuale reprezint demersul operaional de stabilire a
nivelului iniial al capacitilor, deprinderilor, cunostinelor, structurilor afectiv-motivaionale de
care dispun elevii la nceputul unui program, precum si a expectanelor elevilor, vizand
finalitile si calitatea procesului de instruire si educare, care urmeaz s fie derulat. Analiza
situaiei actuale urmreste, n final, aprecierea discrepanei dintre ceea ce este si ceea ce trebuie

s fie, precum si marcarea zonei n care programul propus acioneaz n vederea atingerii
standardelor situaiei dorite.
3. Compararea celor dou situaii reprezint operaia de stabilire a discrepanei dintre
situaia dorit si situaia actual, avand caracterul unei analize de coninut finalizate prin
evidenierea nevoilor specifice de educaie, pe care programul propus trebuie s le satisfac (de
exemplu, n cazul programelor specifice curriculumului la decizia scolii: nevoi vizand
necesitatea atingerii la un nivel nalt a obiectivelor reformei curriculare, punerea n practic a
perspectivei curriculumului integrat prin definirea de noi obiective, selectarea si structurarea de
noi coninuturi, teme crosscurriculare, de alternative metodologice interactive, expectane,
interese ale elevilor, nevoi ale prinilor, ale comunitii locale, ale instituiei scolare).
Situaia dorit Situaia actual = Nevoie
Modelul discrepanei poate fi nuanat n funcie de tipurile de nevoi educaionale.
Astfel, n demersul de determinare i analiz a nevoilor de educaie intelectuale (nevoi ce dein o
pondere nsemnat n cadrul nvmantul obligatoriu), un model accesibil practicienilor, derivat
din cel al discrepanei, este modelul centrat pe obiective.
Modelul centrat pe obiective se fundamenteaz pe ideea c, n cadrul procesului de
nvmant, nevoile de educaie pot fi identificate i analizate n funcie de obiectivele
curriculare. Nevoile educaionale rezult, astfel, din gradul de realizare sau nerealizare a acestor
obiective. Utiliznd analiza de discrepan, atunci situaia dorit este dat de obiectivele
educaionale vizate, situaia actual este definit de performanele elevilor, iar diferena dintre
cele dou situaii semnaland nevoia de educaie. Valoarea numeric a discrepanei dintre situaia
actual si cea dorit (mai mic sau mai mare) atest intensitatea nevoii de educaie care trebuie
satisfcut prin procesul de instruire si educare.
Modelul axat pe obiective faciliteaz si demersul de operaionalizare a nevoilor de
educaie, ca un proces rezultat din extrapolarea modelelor consacrate de operaionalizare a
obiectivelor educaionale (R. F. Mager, G.F. Madaus, W. Michael, G. De Landsheere). Astfel,
definirea operaional a unei nevoi de educaie const n urmtoarele operaii:
- descrierea explicit a comportamentului si performanei finale, ce sunt urmrite a fi
dobandite de elevi prin programul propus;
- descrierea condiiilor n care se va produce comportamentul dezirabil, care pot fi
condiii materiale, de timp ori psihologice;
- precizarea nivelului minim acceptabil i a criteriilor de evaluare a performanei;
- analiza discrepanei dintre nivelul performanelor prevzute de obiective i nivelul
performanelor stpanite de elevi, determinandu-se n acest mod nevoile de educaie, care, n
funcie de momentul n care se realizeaz analiza, pot fi: nevoi de pre-nvare, n situaia n care
elevii nu dispun de capacitile, cunostinele, structurile afectiv-motivaionale, atitudinile, pe
care se bazeaz noul program; nevoi de recuperare, n situaia n care obiectivele preconizate nu
au fost realizate la un nivel de performan acceptabil, stabilite pe parcursul programului; nevoi
de renvare, n cazul n care elevii nu au dobandit, la sfarsitul unui program, competenele
vizate la nivelul minim acceptabil. La acestea, am putea aduga si nevoile de dezvoltare a unor
capaciti, deprinderi, a unui sistem de cunostine, de proceduri, stabilite pe parcursul procesului
instructiv.educativ, n cazul elevilor cu aptitudini pentru anumite discipline/sisteme
interdisciplinare.
Reforma curricular, orientat de principiul flexibilitii curriculare, accentueaz
construciile curriculare din zona curriculumului la decizia scolii, axate pe particularitile si
nevoile de educaie ale elevilor, pe interesele, aptitudinile si disponibilitile acestora. Pe lang
procedurile invocate, profesorii pot utiliza instrumente diverse chestionare, interviuri,
convorbiri, focus-grupuri, analiza produselor activitii elevilor prin intermediul crora pot
identifica si analiza nevoile de cunoastere ale elevilor, care vor reprezenta punctul de plecare in
elaborarea disciplinelor/modulelor inter- si transdisciplinare opionale.
Componente ale proiectrii programelor educaionale

Termenii de prognoz planificare programare definesc aciuni anticipative pe nivele

de realizare a obiectivelor proiectelor si programelor educaionale, n care sunt puse n aciune
sarcini, resurse, structuri, relaii, programe concrete.
Prognoza reprezint dimensiunea strategic a proiectrii, anticipnd demersurile de
aplicare a reformei curriculare la nivelul organizaiei colare i conturnd liniile de perspectiv
ale dezvoltrii instituionale i curriculare. n cadrul managementului formal, al echipei
manageriale, activitatea de prognoz este materializat n cadrul proiectului de dezvoltare
instituional, unde sunt definite urmtoarele elemente curriculare:
intele strategice (scopurile) dezvoltrii instituionale, realizabile pe intreaga perioad de
derulare a proiectului instituional (de regul, 3-5 ani);
stabilirea opiunilor strategice (obiectivelor generale), pe domenii funcionale;
conturarea liniilor strategice de realizare a opiunilor si intelor strategice, valorificand
datele rezultate in urma analizei diagnostice si a celei prognostice;
stabilirea principalelor rezultate asteptate in urma aplicrii strategiei instituionale,
formulate in date cantitative si calitative, a criteriilor de evaluare si standardelor de performan
pe obiective generale.
La nivelul programelor educaionale, activitatea de prognoz se materializeaz in
urmtoarele aciuni:
analiza obiectivelor generale curriculare si educaionale, definite si asumate in cadrul
politicii curriculare a scolii;
definirea propriei concepii, a echipei de management a programului, vizand conturarea
liniilor strategice generale de realizare obiectivelor generale;
anticiparea oportunitilor si dificultilor privind implementarea strategiei generale de
realizare a obiectivelor selectate din proiectul instituional;
stabilirea rezultatelor asteptate si a indicatorilor de performan, pe aceste obiectivele.
Planificarea reprezint dimensiunea tactic a proiectrii programelor educaionale,
cuprinzand o serie de operaii manageriale:
determinarea si analiza nevoilor educaionale ale grupurilor int ale programului
educaional;
analiza resurselor (materiale, umane, financiare, temporale), care asigur
sustenabilitatea programului educaional;
definirea obiectivelor programului educaional;
analiza resurse-nevoi si anticiparea oportunitilor/dificultilor n realizarea
obiectivelor asumate;
stabilirea tematicii programului, relevant pentru obiectivele formulate;
repartizarea volumului de timp disponibil, pe etape ale derulrii programului;
stabilirea de sarcini, termene, responsabiliti pe echipe de management ale programului
educaional;
definirea indicatorilor de performan pe obiectivele programului.
Programarea reprezint dimensiunea operaional a proiectrii, anticipand demersurile
manageriale de realizare a obiectivelor pe aciuni concrete (sarcini, operaii). Activitatea de
programare reprezint a treia etap a activitii proiective, dup formularea intelor strategice, a
obiectivelor generale (prin prognoz) si definirea strategiilor de realizare (planificarea), fiind
rezultatul deciziilor operative si asigurand elementul de conexiune al proiectrii cu celelalte
activitii manageriale organizarea, coordonarea, monitorizarea, ndrumarea si reglarea,
evaluarea curent si reglarea operativ a proiectelor si programelor educaionale. Programarea
este instrumentalizat prin planuri operaionale pe uniti mai mici de timp (semestre,
sptmani), n care sunt precizate sarcini concrete, resursele disponibile, responsabiliti si
termene de realizare.

ZecepaipentruplanificareaproiectuluimetodaPBO(Planificareaprinobiective)
Managementulproiectelorpropunemetodespecificedeplanificareaactivitilor,cele
maicunoscutefiind:metodaPERT(ProgramEvaluationReviewTechnique)iCPM(Critical
PathMethod)Metodadrumuluicritic.Deilerecunoatemeficiena,considermcnecesit
unconsummaredetimp,motivpentrucarenulevomprezenta.
Amalesspreprezentareometoddeplanificaren10pai,numit PBOPlanificarea
prinobiective,considerndcpoatefiaplicatnaproapeoriceproiect.
Pasul1Auditulorganizaiei
Aceast etap se refer la inventarierea caracteristicilor organizaiei la nceputul
perioadei de planificare. Se poate utiliza n acest scop analita SWOT, pe care o prezentm
succintnrndurileurmtoare.
Analiza SWOT este o metodologie de analiz a unui proiect sau a unei afaceri i, prin
extrapolare, a unei aciuni, persoane, cariere, etc.. Numele este un acronim din limba englez: Strengts
(puncte tari), Weaknesses (puncte slabe, slbiciuni), Opportunities (oportuniti) i Threats (riscuri,
ameninri).
n domeniul care a propulsat analiza SWOT, cel economic, punctele forte i cele slabe sunt legate
de firm i de strategiile acesteia, precum i de modul cum se compar cu concurena. Oportunitile i
ameninrile vin dinspre mediul de pia i din direcia concurenei; de regul sunt factori asupra crora
firma nu are nici un control.
- Punctele forte reprezint atributele, aspectele favorabile, tangibile sau intangibile ale organizaiei. Se
refer la ntregul potenial i toate resursele organizaiei: resurse umane: oamenii organizaiei, trecutul
i experiena lor, calitile i particularitile lor; resurse financiare: capitalul disponibil; resurse
materiale: bunurile i dotrile existente; resurse informatice: calculatoare, cri etc. Acestea sunt sub
controlul organizaiei, aadar pot fi modificate, imbuntite, nmulite.
- Punctele slabe includ aceleai resurse menionate mai sus, referindu-se la neajunsurile i slbiciunile
lor. i acestea sunt sub controlul organizaiei, de aceea identificarea lor corect i complet reprezint un
prim pas n soluionarea problemelor organizaiei.
- Oportunitile reprezint factorii externi ai organizaiei, care ar putea genera prosperitatea acesteia.
Prin oportunitate se poate nelege: creterea pieei, o schimbare n stilul de via, rezolvarea
problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra organizaiei din partea mediului de
afaceri sau a oferi o valoare mai mare, ceea ce va crea o cerere crescut pentru serviciile oferite.
- Ameninrile - includ factori n afara controlului organizaiei care ar putea s pun strategia de
marketing i chiar i funcionarea organizaiei ntr-o poziie de risc. Acestea pot fi anticipate i se poate
stabili un plan de urgen care s se ocupe de prevenirea i rezolvarea acestor probleme.
Pentru a realiza analiza SWOT, trebuie s rspundem urmatoarelor ntrebri:
Tabel 3. ntrebri specifice analizei SWOT
Caliti
Defecte
- Care sunt avantajele organizaiei / - Ce ar putea fi mbuntit la organizaia /
afacerii / proiectului/ persoanei?
afacerea / proiectul / persoana respectiv?
- Ce este mai bine realizat la noi dect n - Ce vd cei din jur ca fiind puncte slabe?
cazul concurenei?
- Ce trebuie evitat din experiena anterioar
- Ce vd cei din jur ca fiind punctele
negativ?
noastre tari?
Oportuniti
Ameninri
- Care sunt condiiile favorabile dezvoltrii
- Care sunt obstacolele existente n calea
afacerii / proiectului / persoanei/ existente
proiectului respectiv?
acum pe pia?
- Care este avantajul concurenial al
- Care sunt schimbrile globale care pot afecta
organizaiei / afacerii / proiectului /
evoluia organizaiei / afacerii / proiectului /
persoanei?
persoanei?

Pasul2Ierarhizareaproblemelor
Prinparticiparea tuturormembrii echipeideproiectsauactmaimultormembriiai
organizaiei, se stabilesc problemele cu care aceasta se confrunt. Se pot utiliza metode de
stimulareaproduceriiderspunsuri,cumarfibrainstormingul.
Pasul3Stabilireaproblemeifundamentale
Dinlistadeproblemeidentificate,sevaalegeproblemasauproblemelecareareceamai
mareinfluenasupraactivitiiorganizaiei.
Pasul4ntocmireadiagrameiCauzeEfecte
Sevorreprezentagrafic,subformaunuiarboreCauzeEfecteproblemaidentificat,
cauzeleiefectelemanifestriiei.
Efect 1.1

Efect 1.2

Efect 1.3

Efect 2.1

Efect 1

Efect 2.2

Efect 2.3

Efect 2

EFECTE
PROBLEMA
FUNDAMENTAL

CAUZE
Cauza 1

Cauza 1.1

Cauza 1.2

Cauza 2

Cauza 1.3

Cauza 2.1

Cauza 2.2

Cauza 2.3

Diagramacauzeefecte

Pasul5Analizascopului.Identificareaalternativelor
Diagramaanteriorprezentatoferimagineanegativaproblemei:avemoproblem,
carearputeaaveamultipleefectenegative.
Se cere producerea unei schimbri a punctului de vedere, care s dea o interpretare
pozitiv problemei. O procedur simpl de realizare a acestui deziderat este urmtoarea:
reinterpretm diagrama cauzefect. Considerm problema identificat ca fiind scopul unui
proiect,apoiidentificmmijloaceledeatingereascopuluirespectivirezultatelescontate.
Pasul6Intocmireadiagramei(arborelui)MijloaceRezultate
naceastetapsefaceonoudiagram,reprezentndusegraficsubformaarborelui
mijloacerezultate:resurselenecesareirezultatelepreliminare.

Rezultat 1.1

Rezultat 1.2

Rezultat 1.3

Rezultat 2.1

Rezultat 1

Rezultat 2.2

Rezultat 2.3

Rezultat 2

REZULTATE

SCOPUL
PROIECTULUI

MIJLOACE
Mijloc 1

Mijloc 1.1

Mijloc 1.2

Mijloc 2

Mijloc 1.3

Mijloc 2.1

Mijloc 2.2

Mijloc 2.3

Fig.3.Diagramamijloacerezultate
Pasul7Analizaalternativelor
n funcie de resursele disponibile, se discut soluiile alternative n demararea
proiectului.
Pasul8Reprezentareamatriceal(LOGFRAME)
Sereprezintgraficinformaiileobinuteprinpaiianteriori,pentruaaveaoimagine
clarasuprasituaieiorganizaiei,subformamatriceicadrulogic(Logframe),(vezitabelulnr.5).

Matriceacadrulogic
Logica
interveniei
Obiective
generale

Obiectiv
specific

Care este
obiectivul
general la care
proiectul va
contribui?
Care este
obiectivul
specific pe care
proiectul
intenioneaz s
l ating pentru
a contribui la
obiectivele
generale?

MATRICEA CADRU LOGIC

Indicatori de
realizare
Surse i mijloace de
verificabili n
verificare
mod obiectiv
Care sunt
Care sunt sursele de
indicatorii cheie
informare
referitori
pentru aceti
la obiectivele
indicatori?
generale?
Ce indicatori
Care sunt sursele de
arat n mod clar informaii care exist
dac obiectivul
sau care pot fi
proiectului a fost colectate? Care sunt
atins?
metodele pentru a
obine aceste
informaii?

Ipoteze

Care sunt factorii i

condiiile din afara
responsabilitii
Beneficiarului care
trebuie s fie
ndeplinii pentru
atingerea acestui
obiectiv? Ce riscuri
trebuie luate n
consideraie?

Rezultate
ateptate

Activiti

Rezultatele sunt
realizri
propuse pentru
ndeplinirea
obiectivului
specific. Care
sunt rezultatele
ateptate?
Care sunt
activitile cheie
de realizat i n
ce succesiune
pentru a
produce
rezultatele
vizate?(grupai
activitile dup
rezultate)

Care sunt
indicatorii prin
care se msoar
i n ce msur
proiectul
realizeaz
rezultatele
previzionate?
Mijloace: Care
sunt mijloacele
necesare pentru
implementarea
acestor activiti:
personal,
echipament
instruire, studii,
aprovizionri,
faciliti
operaionale etc?

Care sunt sursele de

informaii pentru
aceti indicatori?

Ce factori externi i
ce condiii trebuie
realizate pentru a
obine rezultatele
ateptate conform
graficului?

Care sunt sursele de

informaii cu privire
la progresul
proiectului?

Ce condiii externe
controlului direct al
Beneficiarului trebuie
s fie ndeplinite
pntru implementarea
activitilor
planificate?

Costuri:
Care sunt costurile
proiectului?
Cum sunt clasificate?
Defalcarea costurilor
n bugetul
proiectului)

Ce precondiii sunt
necesare, nainte de
nceperea
proiectului?

Pasul9.Analizaipotezelor
Sevorstudiainflueneleposibiledatoratemediuluiexternalplanului.Sevorprognoza
modalitidediminuareaacestorefecte.
Pasul10ntocmireaplanuluideactiviti
Ultimaetapconstnelaborareauneilistedeactiviti.Porninddelaprimacoloana
matricei,sevastabilipentrufiecareobiectivprezentatacolo activitilecarevordetermina
atingerea obiectivului respectiv. Pentru fiecare linie n parte se va determina perioada de
ncepere i de sfrit, rezultatele specifice, indicatori de realizare, responsabili, necesar de
resurse,costuri.
.Planuldeactiviti

Sugestiipentruntocmireacereriidefinanare
Finanatoriiprogrameloreducaionalesolicitaplicanilorscompletezeunformular/
cerere de aplicare pentru un anumit proiect. Acestea difer de la un program la altul, dar
pstreazanumitesecvenecomunepentrutoatetipuriledeproiecte.
Vvomprezentancontinuareconinutultipicalunuiproiect,oferindcaexempluun
proiectredactatdectreungrupdecadredidacticeistudenincadrulworkshopuluiScrierea
proiectelor n cadrul programului Tineret in Aciune". Proiectul dat ca exemplu, numit Tineri
ECO, i propune crearea unei reele de colaborare ntre tinerii studeni i tinerii de la liceele
locale n vederea protejrii mediului nconjurtor i a sensibilizrii comunitilor locare despre
importana protejrii naturii i a resurselor ei.
Propunerile de proiecte corect ntocmite trebuie s le rspund finanatorilor n mod clar
la ntrebri precum: cine propune proiectul? ce expertiz are n domeniu? ce schimbri va
produce implementarea proiectului la viaa comunitii? Care sunt activitile propuse? Care sunt
costurile implicate, etc. Prile unei propuneri de proiect sunt:
1. Scrisoareadeintenie/Prepropunerea;
2. Definirea problemei;
3. Formularea scopului;
4. Obiective;
5. Resurse;
6. Activiti;
7. Rezultate;
8. Impact, efecte de multiplicare, sustenabilitate;
9. Vizibilitate;
10. Buget;
11. Anexe.
1.)Scrisoareadeintenie/Prepropunerea(DECE?)
Uniifinanatori solicit oscrisoaredeintenie, nbazacreia deciddacproiectul i
intereseaz/corespundecerinelorprogramului.ngeneral,easentindepe34pagini.Este
foarteimportantpentrufinanatorisneleagdelanceputcareeimportanaicrornevoise
adreseazproiectul.
Pentruavajutasredactaiacestparagraf,vpropunemsrspundeiurmtoareigrile
dentrebri:
a.)Rezumatalproiectului:
Careetitlulproiectului?
Cinesuntpropuntoriiproiectului?(organizaiileimplicate,parteneriideproiect);
Cinesuntbeneficiariiproiectului(grupulint);
Crornevoirspundeproiectul(scopul)?
Caresuntobiectiveleproiectului?
Caresuntcosturilegeneralealeproiectului?
b.)Relevana/importanaproiectului:
Deceeimportantproiectuldvs.?
ncecontextsocial/comunitateeplasat?
Caresuntproblemeleacesteicomuniti?(Cumidectrecineaufostidentificate?Caresunt
cauzeleacestorprobleme?Caredintreelereprezintprioritiidece?);
Ce schimbri i propune proiectul s aduc contextului prezentat? Care dintre aceste
schimbrivorproducemodificrirealistealecontextului?

Princeeoriginalproiectul?
c.)Metodologieisustenabilitate
Caresuntprincipaleleactivitialeproiectului?
Cumvadobndiacestproiectsustenabilitate?
Vaaveaacestproiectefectemultiplicatoare?
d.)Motivaiapersonalicompeteneleimplicate:
Decesunteidv.persoanaceamaipotrivitpentruproiect?Cecompetene/experienv
recomand?
Ceateptaisobinei/nvaidinacestproiect?;
Intereseleivaloriledv.suntcompatibilecuscopurileproiectului?Darcucelealeorganizaiei
dv.ialecomunitiicreiaproiectuliseadreseaz?
e.) Rolul i viziunea organizaiei (luai rspunsul la aceste ntrebri din analiza SWOT a
organizaiei/coliidv.);
ncemsurscopulproiectuluicorespundevaloriloriexperieneiorganizaieidv.?
Ceexperienareorganizaiadv.cuacestgendeproiecte?
Cesperorganizaiadv.sobinprinacestproiect?
Care sunt riscurile pentru organizaia dv. care ar mpiedica implementarea cu succes a
proiectului?
V sugerm s rspundei acestor ntrebri la sfritul elaborrii planului proiectului,
atuncicndaveioviziuneclarasupratuturorcomponentelorsale.
2.)Definireaproblemei(CE?)
Oriceproiect pornetedelaoIDEEderezolvare aunei problemeexistente lanivel
inter/naional,regional,local,alorganizaieirespective.Prinurmareprimuldemersniniierea
proiectuluiestedeastabiliproblemacarevafirezolvatprinproiect.
Problema poate fi definit ca o situaie sau un ansamblu de situaii care afecteaz anumii
oameni sau anumite grupuri la un moment dat. Ea poate consta ntr-o nevoie, o stare de
fapt negativ, o deficien de funcionare.
Principalii paii care trebuie realizai n aceast etap a unui proiect sunt:
identificarea problemei n cadrul unor dezbateri la nivelul echipei de proiect (pentru
c proiectul este apanajul unei echipe, nc din aceast faz, de concepie);
analiza i stabilirea cauzelor problemei, precum i a efectelor ei;
identificarea acelor cauze asupra crora se poate interveni prin proiect;
justificarea proiectului: de ce este necesar, ce problem sau probleme va ameliora sau
rezolva ?;
identificarea i analizarea constrngerilor i oportunitilor care pot interveni pe
parcursul proiectului.
n aceast etap a analizei problemei, este util analiza SWOT, pe care am prezentat-o
mai sus.
Alegerea i formularea problemei vor avea efecte hotrtoare asupra deciziei de finanare
a proiectului respectiv. Prezentm cteva caracteristici ale problemelor de care trebuie s inem
cont n momentul formulrii:
- problemele sunt ale oamenilor, ale comunitilor, nu ale resurselor
Trebuie avut n vedere faptul c forurile / instituiile care asigur funanarea nu sunt n mod
direct interesate de soarta unor cldiri, echipamente. Acestea sunt doar mijloace prin care se
asigur scopul real al oricrui proiect: oamenii (grupul int). Exemplu:
(1) Intenionm s amenajm un laborator de educaie ecologic pentru a avea un spaiu
adecvat educrii tinerilor n domeniul proteciei mediului nconjurtor;

(2) Oraul nostru este potrivit Raportului X pe locul 2 la nivel naional n ceea ce privete
poluarea.
Intenionm s organizm activiti de implicare a tinerior n soluionarea problemelor
ecologice cu care oraul se confrunt, n cadrul unui Laborator de educaie ecologic.
La prima vedere ambele formulri descriu aceeai problem: necesitatea nfiinrii unui
Laborator de educaie ecologic. Dac prima formulare evideniaz problema lipsei de resurse, a
doua accentueaz o problem a comunitii oraului, care ar putea fi parial rezolvat prin
sensibilizarea i implicarea tinerilor.
- problema identificat este orientat spre nevoi i nu spre ofert
Problema este, dup cum spuneam mai sus o nevoie. Pentru a beneficia de finanare, ea
trebuie s fie o nevoie real (n susinerea veridicitii nevoii se pot folosi documente
doveditoare precum: studii, statistici, contracte). Prin urmare nu este suficient ca problema s se
ncadreze ofertei de finanare, trebuie s i dovedim c problema exist.
- problema propus este concret i rezolvabil
Un proiect coerent este cel care propune probleme reale i modaliti eficiente de
rezolvare. Un proiect care semnalizeaz o problem fr rezolvare sau greu abordabil, cu
siguran nu va fi selectat.
Ex. Tineri-ECO:
Agenia Naional pentru Protecia Mediului din Romnia plaseaz oraul X pe locul 3 ntre cele mai
poluate orae ale rii (dup Bucureti i Galai), acesta fiind cel mai poluat ora din L. Extinderea gradului de
poluare reiese dintr-un raport prezentat n Parlamentul Romniei de deputatul P. H. i prezentat n ziarul local G.
M. din 18.03.08: Bioevaluarea polurii din X n 2008 evideniaz c, dei poluarea s-a redus fa de anii
anteriori, aceasta se menine foarte ridicat, fiind permanent i de durat cu efecte grave asupra sntii
oamenilor, animalelor i a vegetaiei, care a nregistrat o diminuare a bogiei floristice i a biodiversitii. Una
dintre cele mai frumoase i valoroase zone de agrement din Romnia, Lacul F., este, de asemenea, grav afectat de
poluare. O analiz mai atent a apei potabile din Lacul F. poate preciza influena indirect a noxelor asupra
sntii oamenilor. Noxele ajung i la Pstrvria P. Aceste noxe, i mai ales cadmiul, ptrund cu uurin n
lanul trofic i afecteaz sntatea consumatorilor de pstrvi. Coninutul noxelor din flora ierboas de la esul
Bii, situat n apropierea satelor care aprovizioneaz X cu produse lactate, indic pericolul intoxicrii bimrenilor
cu zinc prin lanul trofic. Analizele foliare la arbutii fructiferi indic pericolul intoxicrii prin consumul fructelor
cu sulf. Arborii fructiferi conin n frunze noxe care indic pericolul intoxicrii prin consumul fructelor cu fier i
mangan.
Printre grupele de vrst cele mai afectate de poluarea din ora se afl btrnii i copiii / tineri. De aceea
apreciem c tinerii trebuie responsabilizai fa de importana protejrii mediului nconjurtor i a utilizrii
echilibrate a resurselor.
Proiectul Tineri-Eco i propune derularea de activiti de ecologizare a oraului X i de sensibilizare a
tinerilor i a comunitii locale fa de problema polurii oraului.

3.) Definirea scopului (PENTRU CE?)

Va trebui s formulm problema sub forma rezultatelor ateptate. Ne imaginm care ar fi
rezultatele proiectului dac problema identificat ar fi 100% rezolvat i formulm astfel scopul
proiectului.
Ex.1 Tineri-Eco: Realizarea de activiti de educaie ecologic care s responsabilizeze copiii i tinerii fa de
mediul n care triesc.
Ex.2 : alte posibile scopuri:
- dezvoltarea abilitilor de comunicare ale elevilor ntr-o anumit limb;
- realizarea dimensiunii europene prin schimburi interculturale ale copiilor de diferite naionaliti / din zone socioculturale diferite;
- dezvoltarea abilitilor sociale (de autocunoatere, dezvoltare personal, interrelaionare, comunicare asertiv,
atc);
- creterea performanelor colare ale elevilor prin utilizarea TIC n predarea unei materii;
- combaterea discriminrii elevilor care fac parte din categorii socio-economice diferite sau elevilor cu cerine
educative speciale;

4.) Dup identificarea i selecionarea cauzelor problemei asupra crora se va interveni prin
proiect, se pot formula obiectivele proiectului (CE?), n funcie de amploarea proiectului i de
amplitudinea sa n timp, precum i de resursele pe care poate s le antreneze. Obiectivele pot fi
de dou categorii:

generale sau pe termen lung (ncadrate ntr-o strategie pe termen lung);

specifice sau pe termen scurt .

Conformteorieimanageriale,obiectiveletrebuiesfiedetipulSMART:

Specificepentruadefinifoarteclarceeacevafirealizat,

Msurabilerezultatulobinuttrebuiespoatfimsurat,

Acceptatedetoimembriiechipei,

Realistepentruaputeafindeplinite,

Timpprecizatstabilireaunuiintervaldetimprealistpentrualerealiza.
Proiectul va avea un numr relativ mic de obiective specifice, care trebuie s
ndeplineasc cteva condiii de baz:
exprimate clar i coerent;
necontradictorii ntre ele;
delimitate precis n timp;
msurabile (se pot stabili indicatori de realizare a obiectivului
respectiv).
Ex. Tineri-ECO:
- educarea tinerilor n spiritul respectului fa de natur ca surs a vieii;
- formarea deprinderilor de curare i ntreinere a mediului nconjurtor;
- folosirea echilibrat a resurselor din natur i reciclarea materialelor;
- formarea unei aitudini de protecie e a mediului i a unui stil de via sntos.

5.) Identificarea resurselor (CU CE?)

Grila de analiz a problemei i stabilirea obiectivelor sunt indisolubil legate de identificarea
resurselor, fr de care proiectul nu poate fi implementat. Principalele categorii de resurse sunt:
resurse umane: personal pltit angajat de serviciul public (cu contract de munc sau de
colaborare); colaboratori din partea structurilor partenere, inclusiv a finanatorilor; voluntari;
beneficiari reprezentani ai publicului int al proiectului; colaboratori din partea unor
instituii din comunitate.
resurse materiale: n derularea lor, proiectele antreneaz i resurse materiale (imobiliare,
logistice, echipamente, consumabile etc.); unele sunt deja nscrise n patrimoniul
organizaiei i, n acest caz, reprezint o parte a contribuiei materiale la derularea
proiectului, altele trebuie procurate prin bugetul proiectului, fiind absolut necesare pentru
atingerea obiectivelor. n faza de pregtire este necesar o estimare realist i a acestei
categorii de resurse, mai ales n cazul proiectelor care i propun nfiinarea i dotarea sau
reabilitarea unor servicii.
resurse informatice: legislaia romneasc de specialitate (acte normative care au tangen
cu problematica proiectului); statistici i studii realizate pe plan local sau naional; acte
normative, etc.
resurse financiare: se stabilete cota de participarea proprie la finanarea proiectului (de
obicei stipulat n ghidul de aplicaie), se identific alte surse de finanare;
Ex. Tineri-ECO:
Resurse umane:-manager proiect:student X, FRRM, Universitatea X;
- assistent manageri: 3 studeni;
- Instructor proiect: 5 prof. de la liceele A, B, C, D, E locale;(potrivit programului TIA, tinerii cu
vrste sub 18 ani pot participa la o iniiativ a tinerilor dac sunt nsoii de un instructor;
- voluntari: 20 studeni de la FRMM;25 elevi de la licee.
Resurse materiale:

- spaiu de ntlnire i munc, spaiu expoziional oferit de FRRM;

- sli de dezbateri oferite de cele 5 licee participante;
- echipamente de prezentare: flip-chart, laptop, video-proiector;
- materiale demonstrative: imprimant multifuncional color, software specializat;
- consumabile: 2 topuri de hartie xerox, markere, pixuri;
- materiale de promovare: 100 tricouri, 200 insigne; 200 brouri de prezentare a proiectului; 50 de afie;
- 1 autocar nchiriat ocazional pentru excursii;
Resurse financiare: cost total proiect xxxx EUR.

6.)Stabilireaunuiprogramdeactiviti(CUM?)
Proiectul va trebui s cuprind descrierea clar a tuturor activitilor subsumate
obiectivelorpecarenileampropuns(activitatea,durataei,participanii,responsabilii,resursele
necesare,indicatoridereuit).
Dereinutc:
activitilepreparatoare(ntlnirialeechipeideproiect,vizitedestudiu,redactareamaterialelor
suport,etc.)trebuietrecuteielenplanulactivitilor,caparteaproiectului;
timpiiderulriiactivitilortrebuiesfiectmairealiti,chiardacvlsaicatevarezerve
detimppentruuneleactivitimaicomplexe;
resurselespecificatenseciuneaactivititrebuiescorespundcuresurselecerutenbuget;
n plus, nu trebuie s exagerai cu resursele solicitate. (spre exemplu, e greu de crezut ca
finanatorulvaaprobaachiziiaunuiautomobilsauaXcalculatoare,dacnureieseclardin
proiectcanuputeisleaccesaidinaltepri,spreexemplu:dinsurseproprii,inchirieri,etc.).
Ex:ActivitileproiectuluiTineriEco:
colectareadeinformaiidespreproteciamediului nconjurtordindiverse sursedeinformare(massmedia,
publicaii);
dezbatericueleviiliceelorpetemaecologizriiorauluiX;
colectareadematerialerefolosibile;
concursdengrijireaunuiparcdinapropiereaunitiidenvmntatinerilorimplicai;
expoziiecupostererealizatedetineripentrusensibilizareacomunitiicutemaNaturaeviitorulnostru;
workshopdepropuneredeproiectepentrurezolvareapoluriimunicipiuluiX;
excursiiidrumeii;
nfiinarea unei organizaii nonprofit TineriEco cu scopul de a continua aciunile de ecologizare i
sensibilizareacomunitiidemarateprinacestproiect.

7.)Rezultateateptate
naceastseciunevatrebuisdescrieirezultatelepecareimplementareaactivitilor
proiectului le va avea. Pe ct posibil, va trebui s evaluai sub form de cifre rezultatele
ateptate:proiectulvaeducaXpersoane,Xpersoanevordeveniformatori,vorfipublicateX
cri/cursuri,vorfidistribuiteXbrouri,etc.
Ex.TineriECO
Rezultateateptate:
45studeniieleviparticipanivoluntarivordevenipromotoriaiecologizriiorauluiBaiaX;
celpuin500deelevidelacele5liceeimplicate nproiectvorfiinformaicuprivirelaproblemapolurii
orauluiX;
6parcurialemunicipiuluivorfintreinutedectreparticipaniilaproiectpetoatdurataacestuia;
vorficolectatecelpuin250kgdematerialerefolosibile;
sevorrealizaposteredesensibilizare,prezentatentroexpoziiepublic;
sevorpropuneproiectedepentrurezolvareapoluriimunicipiuluiX;
vorfipublicateidistribuite200 brouri de prezentare a proiectului; 50 de afie;
- se va nfiina un ONG Tineri-ECO;

8.) Impact, efecte de multiplicare, sustenabilitate

Va trebui s explicai:

- Impactul anticipat asupra grupului int i asupra comunitii / Msurile prevzute pentru
obinerea acestui impact;
- Multiplicare: Pe termen lung, care sunt msurile prevzute pentru meninerea acestui impact?;
Descriei posibilitile de reluare i extindere ale realizrilor proiectului.
- Sustenabilitate: Cum intenionai s susinei financiar activitile dup terminarea proiectului?
Dup terminarea proiectului cum vei menine structurile instituionale/ parteneriatele/ relaia cu
grupul int cerate prin proiect?
Ex. Tineri-ECO
Se ateapt ca tinerii care vor participa n acest proiect s se constituie n modele de comportament n
protejarea naturii, inspirndu-i pe cei din jur s fac la fel.
Proiectelepecareeilepropuncasoluiilaproblemelemediuluiarputeafiaplicate,multiplicndastfelpe
plannaionaliinternaionalinteresulpentruecologizareiprotecuiamediului.
ComunitatealocalajudeuluiMvafisensibilizatprinexpoziiiletinerilor,campaniiledeinformare
directnspaiilepubliceicampaniilemedia.ncestfel,dariprinmediatizareapesiteuriadresatetinerilori
brouri de prezentare, proiectul va deveni cunosut, putnd beneficia de ocontinuare la nivel naional n anii
urmtori.
Contactelestabiliteacumvorfiutilizatepentrucaorganizareadeviitoarentlnirialetinerilorpetemede
protecia mediului s devin o tradiie n X. Organizaia TineriEco nfiinat prin proiect i va continua
activitatea,beneficiinddesprijinulUniversitiiidegeneraiiledetinericarestudiazaici.

9.) Vizibilitate
Proiectele europene solicit utilizarea obligatorie a logo-ului Uniunii Europene i
precizarea programului de finanare pe toate materialele proiectului (bannere, publicaii). n plus,
n acest paragraf va trebui s precizai ce mijloace i metode vei folosi pentru a face proiectul
cunoscut comunitii i modul n care implementarea proiectului va aduce o valoare adugat
programului de finanare.
Ex. Tineri-ECO Vizibilitatea proiectului va fi asigurat prin:
- anunuri n presa i televiziunea local;
- anunuri pe site-urile web dedicate;
- plasarea de bannere, postere, afie n localitate;
- expoziie public cu produsele realizate de tineri n vederea sensibilizrii comunitii fa de necesitatea
proteciei mediului nconjurtor;
- tricouri TIA, insigne pentru toi participanii.

10.)Bugetulproiectului(CT?)
nbugetvortrebuitrecute:
cheltuielidepersonal:salariiangajai;salariicolaboratori;taxeconsultan;
echipament:software,aparate,accesorii;
cheltuieli directe ale activitilor: de cltorie; cazare / mas; cheltuieli cu organizarea de
seminarii, ntlniri, consultri, activiti; publicaii, traduceri; cheltuieli de diseminare, alte
cheltuieli;
cheltuieliindirecte(deobiceinupotdepi7%dincheltuieliledirecte):chiriespaiu,telefon/
fax, taxe potale, materiale birou, utiliti (electricitate, ap), ntreinerea echipamentului,
asigurri,etc.
Bugetul proiectului trebuie: s fie riguros, clar si detaliat; s fie n concordan cu
necesarul de resurse preconizate pentru activitile propuse; s respecte cu stricte e principiul
cost / beneficiu; s cuprind numai cheltuieli eligibile (precizate n ghidul solicitantului).
11.)Anexele vorincludetoatedocumentelecaresusin propunereadefinanare(contractede
colaborarecupartenerii,fieleposturiloriCVurilepersoanelorangajatenproiect,tabelecu
participanii,contractedeinchiriere,facturi,chitane,etc.)

Structura curricular a unui program educaional

Elementele structurale ale unui program educaional trebuie s evidenieze principalele
etape ale proiectrii manageriale, anterior parcurse si s reflecte politica curricular a scolii,
definit n cadrul proiectului de dezvoltare instituional si detaliat in proiectul curricular al
colii. Pornind de la cel din urm considerent, un program educaional reprezint un instrument
procedural de natur tehnico-managerial, care detaliaz proiectul curricular al scolii, este
complementar programelor curriculare opionale i asigur premisele unui proces curricular
raional, dar si deschis creativitii contextuale. Un model structural orientativ, care s ilustreze
aceast concepie metodologic de construcie curricular a unui program educaional, care este
considerat drept instrument deschis inovaiilor metodologice, cuprinde urmtoarele componente:
Justificarea programului educaional
Principii de concepere
Viziunea programului
Misiunea programului
Grupul-int
Obiectivele programului
Resurse care asigur fezabilitatea programului
Echipa de management a programului
Tematica programului
Strategii si metodologii de implementare si monitorizare a programului
Evaluarea programului (criterii, metode si instrumente)
Condiii ale implementrii programelor educaionale
Procesul de implementare a programelor educaionale se bazeaz pe o analiz prealabil a
factorilor, condiiilor generale i specifice de eficientizare a punerii in practic a acestora. O
analiz prealabil a acestor factori si condiii in literatura managementului educaional relev o
mare diversitate, elementele destinate eficientizrii implementrii fiind regsite la nivelul mai
multor problematici. ncercand un demers de reunire a lor n jurul criteriului reprezentat de
specificul activitilor conceptorului de program si al factorilor responsabili de implementarea
acestuia, avansm dou mari categorii:
a) condiii ale programului educaional;
b) condiii ale managementului de succes, ale echipei de management a programului.
a) condiiile ndeplinite de un proiect / program educaional sunt divizate, n literatura de
specialitate, n dou subcategorii: condiii strategice, de ordin general si condiii tactice,
contextuale, de adecvare a programelor instituionale la variabilitatea situaiilor educaionale.
Condiiile strategice sunt (cf. Iosifescu, coord., 2001, pp. 311-312):
adecvarea la scopurile, obiectivele stabilite;
fezabilitatea caracterul realist al programului, care l face realizabil n contextul
instituional i curricular n care este aplicat;
economicitatea consumul optim de resurse;
simplitatea i precizia includerea de obiective i alocarea de resurse necesare i
suficiente obiectivelor programului;
sistematizarea, lizibilitatea i claritatea n concepere, redactare;
operaionalitatea posibilitatea detalierii programului n produse curriculare care s
detalieze elementele curriculare i s anticipeze demersuri adecvate contextului curricular;
unitatea si consistena n vederea mpiedicrii apariiei rupturilor, contradiciilor
principiale, conceptuale sau acionale;
continuitatea fiecare aciune stnd la baza derulrii, eficientizrii, optimizrii
celorlalte;

 flexibilitatea adecvarea la situaii noi i alocarea de resurse pentru situaii

neprevzute;
ncadrarea optim n timp defalcarea resurselor temporale pe uniti de coninut sau pe
aciuni, orizontul temporal fiind, n acelai timp, adaptat nivelului programului;
viabilitatea si repetabilitatea meninerea i aplicarea programului educaional, atta
timp cat condiiile de context nu se schimb radical.
Condiiile tactice sunt (op. cit, p. 312):
consultarea expertizei n domeniu;
respectarea cadrului normativ;
valorificarea, n procesul decizional, a mai multor alternative acionale;
analiza impactului programului curricular asupra nevoilor si intereselor elevilor,
prinilor, comunitii locale, asupra misiunii i prioritilor organizaiei colare;
stabilirea aciunilor concrete conform obiectivelor stabilite;
identificarea posibilitilor de dezvoltare personal pentru grupul int al programului;
selectarea soluiilor originale, creative pentru problemele aprute;
stabilirea procedurilor concrete i a indicatorilor de performan pentru aplicare,
monitorizare i evaluare.
b) Sintetiznd referinele din literatura de specialitate, adaptandu-le la problema
managementului de proiect la nivelul organizaiei colare, avansm urmtoarele condiii
eseniale ale asigurrii unui management de succes ale programelor educaionale, raportate la
asigurarea raionalitii i creativitii manageriale la nivelul mai multor activiti, aciuni,
precum:
antrenarea echipei de management a programului n dezvoltarea propriei culturi
manageriale, n urma stabilirii nivelului acesteia prin autoevaluare; aceast activitate de selfmanagement este orientat spre atingerea unui nalt nivel de expertiz al proiectrii,
implementrii si monitorizrii proiectului instituional;
desfsurarea unui management eficient i eficace, prin operaionalizarea culturii
manageriale, afirmarea stilului managerial adecvat situaiilor educaionale concrete, la nivelul
opiunilor strategice ale programului;
implicarea echipei manageriale n procesul de marketing educaional, definit ca un
ansamblu de metode i tehnici utilizate de ctre un ofertant de programe educaionale pentru a
determina: receptivitatea (adic nevoile si motivaiile) potenialilor clieni fa de un anumit
produs sau serviciu educaional i promovarea unui produs/pachet educaional pe o anumit
pia (Iosifescu, 2001, coord., p. 30). Ca instrument managerial, echipa managerial poate
elabora un plan de marketing educaional, a crui structur orientativ este:
1. Analiza situaiei de marketing :
1.a. Analiza PEST ;
1.b. Analiza SWOT.
2. Ipotezele activitii de marketing.
3. Obiectivele activitii de marketing.
4. Strategii de marketing.
5. Programul de marketing.
6. Monitorizarea si evaluarea activitii, cunoaterea i aplicarea oportun de ctre responsabilii
de programe educaionale a strategiilor, metodologiilor si tehnicilor adecvate, eficiente de
prevenire si rezolvare a strilor tensionale n cadrul echipelor de lucru, relaiilor intra- si
interinstituionale.
Strategii i metode ale implementrii programului educaional
n procesul de implementare a programelor educaionale, sunt utilizate strategii diverse,
divizate, n funcie de etapele si activitile specifice managementului de proiect, n:
- strategii de organizare a activitii n cadrul programelor educaionale;

- strategii de conducere operaional si monitorizare a programelor.

a) Strategii de organizare a activitii n cadrul programelor educaionale:
Ca proces de stabilire a unor structuri decizionale, de comunicare, acionale, de ordonare
a resurselor n vederea realizrii finalitilor stabilite n cadrul programelor educaionale,
organizarea este eficientizat prin strategii de regul algoritmice, dar fr a minimaliza si pe cele
euristice, n cazul unor situaii particulare, compuse din urmtoarele metode, operaiuni (adaptare
dup Iosifescu, coord., 2001, p. 333):
listarea activitilor/aciunilor concrete necesare realizrii obiectivelor stabilite,
deductibil din programele educaionale si planurile operaionale;
clasificarea activitilor pe baza unor criterii de similaritate, stabilindu-se i modul de
evaluare pentru fiecare activitate;
procurarea i alocarea resurselor pentru realizarea fiecrui program, activitate concret;
desemnarea persoanelor/echipelor care vor coordona categoriile de activiti
(desemnarea managerului de program, constituirea echipelor de lucru pe domenii de activitate,
delimitarea ariilor de competen si responsabilitate).
b) Strategii de conducere operaional i monitorizare a programelor educaionale:
Strategiile de conducere operaional a implementrii programelor educaionale pot fi
divizate in:
strategii de conducere bazate pe motivaie, ca linii strategice generale ale
managementului de proiect prin motivarea personalului, operaionalizabile prin mai multe
modaliti i aciuni:
- popularizarea ofertei curriculare;
- argumentarea intelor, opiunilor strategice i a fezabilitii programului;
- nvingerea tendinei membrilor de a nu participa la organizarea activitilor
programului;
- valorificarea satisfaciei generate de rezolvarea cu succes a unor activiti ale
programelor;
- crearea climatului stimulativ n organizaie i n clas, n cadrul echipelor de
management a programelor educaionale;
- recunoasterea iniiativelor si a meritelor in derularea si optimizarea programelor
acordarea de roluri si sarcini, delegarea, acordarea unor recompense;
- cresterea progresiv a nivelului performanelor asteptate, la nivel individual sau la
nivelul echipelor;
- anticiparea dificultilor, prevenirea tensiunilor, pregtirea pentru invingerea
obstacolelor;
- sprijinirea elaborrii si rezolvrii iniiativelor in optimizarea implementrii si
monitorizrii programelor educaionale;
- ncurajarea relaiilor intra-, intergrupuri implicate in managementul programelor;
strategii de conducere prin excepie, cuprinzand modaliti de identificare, analiz si
soluionare a situaiilor problematice ivite n implementarea i monitorizarea programelor, printrun management eficient al sistemului informaional referitor la aplicarea si evaluarea acestora,
prin luarea i aplicarea deciziilor adecvate de corectare, ameliorare oportun;
strategii de conducere prin alternative, bazate pe:
- elaborarea de variante de soluionare a obiectivelor (prin planuri operaionale, modaliti de
coordonare a activitilor manageriale de aplicare, metode, tehnici si proceduri de rezolvare a
situaiilor specifice ivite pe parcursul implementrii);
- analiza comparativ a acestor ipoteze de soluionare;
- alegerea i aplicarea variantelor optime;
strategii de conducere prin delegare, constnd n atribuirea unor responsabiliti, sarcini
legate de unele aspecte ale aplicrii i monitorizrii programelor, insoite de investirea autoritii
corespunztoare (la nivel individual sau grupal);

 strategii de conducere prin cooperare, ca expresie a practicrii unui management

interactiv, prin utilizarea unor proceduri specifice variabilitii situaiilor caracteristicilor
echipelor si persoanelor implicate n programe, a unor modele interacionale descrise in literatura
de specialitate, stimulandu-se astfel coeziunea grupurilor de lucru, participarea, afirmarea de
intervenii ameliorative. Strategiile de monitorizare a implementrii programelor educaionale
sunt compuse din metode si proceduri relaionate cu evaluarea (scopul monitorizrii programului
referindu-se si la furnizarea de informaii relevante pentru evaluarea acestuia) si cu tipul de
abordare a binomului monitorizare-evaluare. Valorificandu-se acest ultim punct de vedere, s-au
conturat mai multe modele de monitorizare, descrise de literatura de specialitate, dintre care
enumerm (Iosifescu, 2001, pp. 335-336):
Monitorizarea de tip sistemic, prin care se caut indicatori de evaluare referitori la:
- context: nevoile la care rspunde programul, caracterul realizabil, acceptabil al obiectivelor
stabilite;
- intrri: resursele alocate (materiale, financiare, de timp, informaionale) si competenele iniiale
ale echipei manageriale, n ansamblu, ale membrilor acesteia;
- reacii: atitudini favorabile i nefavorabile, ca urmare a efectelor derulrii activitilor
monitorizate;
- iesiri: efectele si rezultatele concrete pe termen mediu si lung
schimbri la nivelul grupului-int, al culturii organizaionale, comportamentului
organizaional, al comportamentului profesional al membrilor organizaiei colare, al dezvoltrii
bazei materiale a colii i al relaiilor comunitare.
Monitorizarea de tip managerial, prin care sunt urmrii indicatorii referitori la :
- eficacitate, care indic nivelul realizrii finalitilor propuse;
- eficien raportul dintre resursele utilizate si obiectivele realizate;
- economicitate nivelul consumului de resurse;
- efectivitate relaia ntre eficiena metodelor i procedurilor i adecvarea lor la nevoile
grupurilor de interes.
Monitorizarea de tip competenial, prin care se urmreste formarea i dezvoltarea unor
competene specifice unor domenii:
- managementul ateniei capacitatea de a comunica clar obiectivele i de a concentra eforturile
spre realizarea lor;
- managementul nelesurilor - capacitatea de a crea i comunica nelesuri pentru ca acestea s
fie nsuite de ctre personal;
- managementul ncrederii - capacitatea de a fi consistent i consecvent n mprejurri complexe
ale aplicrii programului;
Monitorizarea inovaiei, care se poate realiza la dou nivele: msura n care membrii
contientizeaz, adopt, iniiaz procesele de schimbare i msura n care cei implicai
corecteaz, amelioreaz, mbuntesc, creeaz o anumit schimbare prin programul educaional.
Evaluarea programelor educaionale
Reforma curriculumului i a sistemului de evaluare din Romania promoveaz mai multe
tendine si orientri, ce vizeaz o deplasare a accentului de la msurarea produselor la
constatarea efectelor de dezvoltare a sistemului si procesului educaional romnesc. Aceste
tendine, specificate la nivelul programelor derulate n cadrul organizaiilor colare, adaptate
dup lista tendinelor sintetizat n Ghidul metodologic pentru formarea formatorilor, elaborat n
cadrul Proiectului de Reform a nvmantului Preuniversitar (2001, pp. 339-340), sunt axate
pe:
- predominana evalurii de dezvoltare, avnd ca scop principal dezvoltarea, n dauna
evalurii de judecare, care urmrete justificarea performanelor programelor derulate ctre
nivelurile ierarhice superioare;
- afirmarea evalurii multicriteriale i multiinstrumentale a programelor curriculare;

- completarea aprecierii cantitative cu aprecierea calitativ;

- centrarea evalurii programelor educaionale pe valoarea adugat, prin luarea in
considerare a progresului realizat de entitatea evaluat, prin raportare la analiza diagnostic
iniial;
- corelarea, tot mai strans, a evalurii formative cu evaluarea sumativ;
- completarea evalurii centrate pe obiective i pe produse cu evaluarea centrat pe
efectele programelor educaionale (Scriven) sau cu evaluarea centrat pe proces (responsive
evaluation R. Stake).
Evaluarea formativ a implementrii programelor educaionale trsturi caracteristice
Evaluarea programelor sociale si educaionale reprezint aprecierea sistematic a
operaiilor i/sau a rezultatelor programelor raportat la un set de standarde explicite sau
implicite, un mijloc care contribuie la imbuntirea programului sau politicii(Weiss, apud
Potolea, 2005). Dintre strategiile de evaluare ce pot fi utilizate n evaluarea programelor
educaionale, evaluarea formativ este una de baz, ce se aplic n mod preponderent, ntrucat
ofer informaii eseniale asupra derulrii programelor instituionale, n diverse etape ale aplicrii
acestora; ceea ce faciliteaz optimizarea implementrii si monitorizrii prin reglarea operativ a
procesului. De asemenea, evaluarea formativ ndeplineste i o funcie motivaional prin
satisfacia generat de posibilitatea mbuntirii programelor i energizarea comportamentului
membrilor echipelor de proiect n aspiraia de realizare la un nalt nivel de performan a
obiectivelor instituionale stabilite prin proiectul instituional.
Metodologia evalurii programelor educaionale
Evaluarea programelor educaionale este realizat din perspectiva mai multor ipostaze,
rezultand o evaluare multilateral:
-evaluare de impact studierea percepiilor i aprecierilor beneficiarilor, specialitilor,
echipei manageriale a colii, cadrelor didactice, altor factori, asupra programului educaional;
- evaluare de proiect evaluarea modului de planificare a programului curricular;
- evaluare de proces evaluarea modului de implementare, monitorizare si reglare a
programului educaional;
- evaluarea rezultatelor programului evaluarea schimbrilor survenite in cadrul
grupului-int, prin raportare la obiectivele programului (criteriul cel mai sever al evalurii
programului).
Pentru fiecare ipostaz a evalurii programului, sunt stabilite o serie de criterii care s
acopere intreaga complexitate a aspectelor evaluate, astfel nct procesul de evaluare s fie
caracterizat prin validitate si fidelitate (adaptare dup Iosifescu, coord., 2001, p. 211, pp. 359361):
a) Pentru evaluarea planificrii programului:
- ndeplinirea condiiilor strategice i tactice (adecvare, fezabilitate, economicitate,
operaionalitate, flexibilitate, concretee, originalitate etc.);
- respectarea etapelor planificrii programului;
- modul de selectare/stabilire i formulare a obiectivelor curriculare;
- formularea indicatorilor de performan, a instrumentelor de evaluare.
b) Pentru evaluarea implementrii i monitorizrii programului:
- adecvarea condiiilor si organizarea, gestionarea resurselor disponibile;
- leadershipul (motivaia, implicarea, asigurarea climatului optim, activitatea decizional
curent n abordarea situaional a procesului curricular);
- utilizarea instrumentelor de monitorizare si evaluare;

- analiza impactului programului curricular educativ supra grupului-int, asupra altor

factori interesai, asupra dezvoltrii i performrii curriculumului programului educaional.
c) Pentru evaluarea rezultatelor programului - evidene asupra diferitelor grupuri-int:
- elevi: achiziii cognitive, abiliti metodologice, aspecte afectiv-motivaionale, abiliti
sociale;
- profesori: competene cognitive, acional-metodologice n domeniul curricular,
psihopedagogic i managerial, abiliti sociale, abiliti n utilizarea ICT, competene de
comunicare educaional;
- coala ca ntreg: dezvoltarea i performarea de curriculum, abordri cross-curriculare,
schimbri n politica colii, n legturile cu comunitatea;
Metodologia evaluativ utilizat n evaluarea programelor educaionale este una
complex, incluznd metode, tehnici i instrumente calitative i cantitative constituite ntr-un
portofoliu metodologic:
- interviuri de evaluare, focus-grupuri cu grupul-int i membrii echipelor de proiect;
- modele procedurale de autoevaluare, interevaluare, de declaraii de intenii;
- chestionare;
- modele de grile de observare;
- forme de monitorizare a interaciunilor i a comunicrii;
- analiza produselor activitii echipelor de proiect;
- analiza produselor activitii membrilor grupului-int;
- teste standardizate (sociometrice, de personalitate, docimologice, de randament);
- modele de fise de apreciere (cum ar fi cele care utilizeaz ancore comportamentale);
- experimente;
- calculul numeric;
- scale ale nivelului de funcionare a personalitii;
- scale ale nivelului de satisfacere a nevoilor grupurilor-int;
- rapoarte scrise;
- artefacte rezultatele concrete, materiale ale programului educaional.

Proiectul curricular colar

PCS este un ansamblu de decizii articulate care permit concretizarea Proiectului
Curricurlar Matrice (PCM) i propunerile comunitatilor locale cu cornpetente educative n
proiecte de aciune diclactica adaptate unui context specific. Aceast concretizare este realizat
de catre echipele de cadre didactice, deoarece numai acestea posed suficiente informatii pentru
a putea interpreta PCM si instructiunile de aplicare corespunzatoare, dezvoltndu-le ntr-o form
adecvat situaiei proprii.
PCS i are maxima justificare n necesitatea de a garanta o aciune coerent, coordonata
i progresiv a colectivnlui de cadre didactice care sa favorizeze dezvoltarea adecvata a elevilor,
eliminandu-se astfel diviziunea muncii in actul de predare-invatare.
PCS face parte din planul de activitate, care mai poart numele de Proiect Educativ (PE),
i constituie ansamblul deciziilor care se iau in PE cu referire la ce, cum si cand se invata si
evalueaza. PE, cuprinde mult mai multe aspecte decat cele strict curriculare. Functia sa de baza
este aceea de a stabili un cadru global pentru institutia scolara care sa permita actiunea
coordonata si eficace a echipei didactice. Acest cadru trebuie sa fie legat de situatia concreta a
unitatii colare. propunand si planificand solutii problematicii specifice acesteia. Trebuie sa fie
definit in relatie cu aspectele fundamentale ale educatiei si sa propuna marile obiective ale scolii
respective, care sa orienteze si sa inspire toate activitatile din scoala. n acelasi tirnp trebuie sa
expliciteze structura si functiile diferitelor elemente ale unitatii scolare.
Deoarece PE este fundamental pentru a da coerenta si personalitate proprie scolilor, elaborarea
acestuia trebuie considerata ca un proces progresiv si dinamic, care pennite consolidarea echipei
didactice si faciliteaza gestionarea scolii. Elaborarea unui PE, cu caracter birocratic nu are sens,
pentru ca nu este impartasit in mod real de catre cadrele didactice si este lipsit de functionalitate.
Formarea si consolidarea unor echipe educative solicita definirea si impartasirea de catre toti a
unei serii de idei care, elaborate si redactate in mod adecvat, vor configura incet-incet PE.
Definindu-se in raport cu cele stabilite in PE si tinand cont de aceste idei, echipele de cadre
didactice iau decizii privitoare la distribr-rirea si secventializarea continuturilor de-a lungul unui
an sau a unui ciclu, ca si privitoare la criteriile de organizare si prelucrare a acestor continuturi,
la aspectele metodologice, la normele de organizare a spatiului si timpului, la materialele
educative ce se vor utiliza si la criteriile de evaluare. Acest ansamblu de decizii este ceea ce
denumim Proiect Curricular Scolar (PCS).
Functia de baza a PCS este de a garanta progresul si coerenta in invatarea continuturilor
educative de-a lungul scolaritatii. Peutru aceasta este necesara definirea unor criterii
fundamentale si comune care sa orienteze secventializarea continuturilor in acord cu trasaturile
specifice si particulare ale elevilor. ln acelasi tirnp este imporlant ca criteriile de grupare si
prelucrare a continuturilor , de organizare a spatiului si timpului, de alegere a materialelor de
invatare si criteriile de evaluare sa aiba o anume coerenta in ansamblul unitatii scolare care va
favoriza la maxim procesul de invatare din partea elevilor.
PCS, prin luarea unei pozitii in raport cu o intreaga serie de elemente educative, permite
articulareaunei munci sistematice de discutii si angajari, fundamentala pentru alcatuirea si
consolidarea echipelor pedagogice in scoli. Pentru aceasta elaborarea PCS pentru diferite
domenii si ani de studiu trebuie considerata ca o sarcina cruciala.
n cel de-al treilea nivel de concretizare a curriculumului, ultimul, se configureaza
Proiectele pedagogice, ca ansamblu de unitati curriculare ordonate si impartite pe domeniile
fiecarui an de studiu.
Aceasta sarcina presupune doua etape fundamentale:
1. planificarea si distribuirea continuturi de invatat de-a lungul fiecarui an sau/si ciclu ;
2. planificarea in tirnp a activitatilor de invatare si evaluare corespunzatoare.
Unitatea curriculara se defineste ca o unitate de lucru relativa la un proces de predare - invatare,

articulata si cornpleta. In ea trebuie precizate prin urmare, continuturile, obiectivele, activitatile

de predare - iuvatare si activitatile de evaluare. Aceste elemente trebuie sa tina cont de nivelul
clasei si sa se desfasoare in functie de acesta.
Aceste nivele de reflectie si elaborare curriculara nu constituie o noutate absoluta. Cadrele
didactice au o mare experienta de planificare si proiectare a lectiilor. Noutatea consta in faptul ca
profesori de discipline diferite realizeaza planificari si proiecte de activitate didactica in comun
in raport cu unele criterii si principii pedagogice asumate de catre toti. Dificultatea consta, in
principal, in lipsa competentelor de colaborare, de cooperare si de lucru in echipa.
Acesti pasi succesivi de concretizare curriculara reprezinta grade diferite de generalitate
si complexitate, dar, fara indoiala, in planificare si, mai presus de toate, in practica ele apar strans
relationate. Se intelege ca Proiectul Educativ, Proiectul Curricular Scolar ,Proiectele pedagogice
si Unitatile curriculare sunt strans legate intre ele si se stimuleaza reciproc. n masura in care
cadrele didactice dintr-o unitate scolara au analizat propriul context si propria realitate concreta,
s-au definit in jurul unor principii pedagogice si au organizat coala intr-o forma functionala si
participativa, vor avea o baza de referinta pentru optiuni mai concrete. Pe de alta parte se vor
folosi si bucura de o experienta de lucru care le va facilita desfasurarea altor actiuni in echipa.
Aceste trei nivele de elaborare a curriculurnului in cadrul scolii sunt aproape totdeauna
obiect de reflectie si analiza in paralel si mentin intre ele relatii stranse care nu constituie aproape
niciodata un procedeu de deducere a unuia din altul. Uneori se poate porni si invers, cadrele
didactice. plecand de la o reflectie colectiva asupra activitatilor de invatare pe care le realizeaza
cu elevii, simt nevoia de revizuire a predarii si sfarsesc prin a genera in acest mod proiecte
curriculare mai mult sau rnai putin restranse care, in final se structureaza ntr-un proiect educativ.
Elemente de baza ale proiectului curricular colar
In scoala, asa cum o cunoastem, deciziile pe care le iau cadrele didactice se refera la
organizarea orarului, distribuirea unor materiale si repartizarea claselor. Caracterul deschis si
flexibil al acestei propuneri de organizare a curriculumului in cascada creeaza noi directii de
activitate in echipa acadrelor didactice.
Elaborarea unui Proiect Curricular Scolar implica realizarea urmatoarelor sarcini
principale:
a) Definirea obiectivelor generale ale fiecarui an de studiu.
Obiectivele generale ale unui ciclu de invatamant, definite in Proiectul Curricular Matrice
urmeaza a fi contextualizat pentru fiecare an de studiu.
b) Selectionarea ansamblului continuturilor care vor fi desfsurate in Proiectul Curricular
Scolar si discutarea criteriilor posibile de prelucrare (globalizare, interdisciplinaritate,
disciplinaritate, integrare). Aceasta selectie se va face plecand de la modelele prezentate in
Proiectul Curricular Matrice.
c) mpartirea coninuturilor pe ani de studiu. ntr-un sistem de invatamant mai centralizat
aceast secventializare a continuturilor poate fi facuta adrninistrativ, de catre rninister; intr-un
sistem descentralizat este necesara analiza atenta a modulelor, un moment indispensabil, pentru a
putea elabora prograrnarile concrete. Nu trebuie confundate secventializarea cu temporalizarea,
care se concretizeaza ulterior, prima avand un caracter mai general si poate da loc la
ternporalizari diferite in functie de circumstantele concrete.
d) stabilirea criteriilor tle evaluare la finalul fiecurui an de studiu. Colectivul de cadre
didactice trebuie sa stabileasca indicatorii care urmeaza a fi folositi pentru a evalua daca un elev
a realizat un proces de invatare si instruire adecvat sau, in caz de nereusita, daca trebuie
schimbata activitatea educativa. De asemenea trebuie sa se cada de acord asupra tuturor
criteriilor pe baza carora se decide daca un elev promoveaza sau nu.
e) Definirea premiselor metodologice generale. Proiectul Curricular Matrice cuprinde o
serie de orientari didactice generale pentru fiecare ciclu ca si unele principii de actiune educativa
considerate adecvate pentru organizarea invatarii si instruirii. Aceste informatii pot servi cadrelor
didactice ca punct de plecare pentru reflectia asupra metodelor de urrnat. Este important sa se

discute in colectiv diferitele forme de lucru ce se vor utiliza in clasa si sa se caute impreuna,
respectand totcleauna optiunile individuale, acele reguli didactice considerate optime in atingerea
obiectivelor generale. Prin aceasta nu putem spune ca se cere o omogenizare metodologica
pentru toata scoala, ci ca e indispensabil ca intreaga echipa sa cunoasca si, in masura posibilului,
sa impartaseasca regulile metodologice ale colegilor.
f) Definirea criteriilor de organizare spatio-temporala. Organizarea spatiului si timpului
trebuie sa depaseasca conceptia ca aceasta inseamna doar repartitia salilor si materialelor;
aceasta organizare, trebuie facuta dupa criterii pedagogice gandindu-se profund la asigurarea
celor mai bune conditii pentru procesul de invatare si instruire. Organizarea timpului trebuie sa
tinda catre crearea celor mai bune conditii posibile pentru desfasurarea activitatilor de invatare si
instruire si nevoilor elevilor. Spatiul si timpul sunt doi factori a caror organizare are o mare
influenta in crearea obisnuintelor la elevi si in dezvoltarea unor atitudini pozitive fata de scoala.
Astfel, modul de utilizare a laboratorului sau a bibliotecii, (rnai nou CDI), alcatuirea orarului,
gestionarea spatiilor comune sunt instrumente importante in favorizarea sentimentului de
identificare cu scoala, in dezvoltarea unor atitudini pozitive fata de procesul de invatare si
instruire si in formarea autonomiei.
g) Stabilirea principalelor materiale didactice ce vor fi utilizate. Existenta unor reguli si
conceptii comune fata de materialele didactice si fata de utilizarea lor constituie un factor de
baza in asigurarea coerentei actiunii didactice dintr-o unitate curriculara. Pentru aceasta trebuie
identificate diferitele tipuri de rnateriale didactice care se vor utiliza: carti pentru documentare,
carti pentru lectura, manuale, module de invatare, harti, mijloace audio-video, programe
informatice, instrumente de laborator, materiale pentru educaia fizica, jocuri didactice, unelte de
atelier etc.
h) Decizii in legatura cu domeniile optionale. n Proiectul Curricular Matrice sunt definite
rolurile acestor domenii si se sugereaza o serie de activitati care par adecvate in asigurarea unui
echilibru intre trunchiul comun al domeniilor de studiu pentru toti elevii si acele alte activitati
educative intre care elevii ar putea alege. Cei care ar trebui sa decida sunt profesorii (de
girnnaziu sau liceu), deoarece ei cunosc posibilitatile materiale si umane ale scolii.

Bibliografie:
1. Cojocariu, V.M. (2004). Introducere n managementul educaiei. Bucuresti: Editura Didactic
si Pedagogic
2. Iosifescu, S.( coord), (2000). Manual de management educaional pentru directorii de uniti
scolare. Bucuresti: Editura Pro Gnosis
3. Iosifescu, S. (2001). Management educaional. Ghid metodologic pentru formarea
formatorilor. Bucuresti: Editura ProGnosis
4. Pun, E., Potolea, D.(coord).(2002). Pedagogie. Fundamentri teoretice si demersuri
aplicative. Iasi: Editura Polirom
5. Potolea, D. (2005). Evaluarea programelor sociale si educaionale -Note de curs.
Universitatea din Bucuresti
6. Prodan, A. (1999). Managementul de succes. Motivaie sicomportament. Iasi: Editura Polirom
7. Shadish, W., Cook, T., Levilton, L. (1995) .Fundamentele evalurii programelor. Teorii ale
practicii. Bucuresti: Editura All Educational
8. Voiculescu, F. (2004). Analiza resurse-nevoi si managementul strategic n nvmnt.
Bucuresti: Editura Aramis
9. **** (2001). Managementul proiectului ghid pentru formatori si
cadre didactice. M.Ed.C.: Consiliul Naional pentru pregtirea profesorilor

PORTOFOLIU
MODUL PSIHOPEDAGOGIC,
NIVELUL 2
PROIECTAREA I
MANAGEMENTUL
PROGRAMELOR
EDUCAIONALE

Cursant, ZMU MARIA MELANIA

Traductologie Limba englez
Anul I