Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ELABORAREA SI EVALUAREA
PROIECTELOR DE MEDIU
CURS
2014-2015
Cuprins
Introducere. Managementul proiectelor - un nou mod de a gndi i de a aciona.........7
I. Proiectul - o foaie de parcurs pentru o destinaie clar..............................................7
II. Managementul proiectelor - eforturi de profesionalizare.........................................9
III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte...............................................10
Proiectele - modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei
organizaii....................................................................................................................... 11
I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect......................11
II. Ingrediente" prezente n orice proiect...................................................................12
1. Cuvinte cheie.......................................................................................................12
2. Poteniale riscuri..................................................................................................14
3. Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare..........................................14
Managementul proiectelor - noiuni de baz.................................................................17
I. Principii fundamentale.............................................................................................17
1. Principiul angajamentului...................................................................................17
2. Principiul succesului predefinit...........................................................................17
3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei................................18
4. Principiul strategiei.............................................................................................18
5. Principiul controlului..........................................................................................18
6. Principiul canalului unic de comunicare..............................................................18
7. Principiul mediului de lucru stimulativ...............................................................19
II. Etape ale managementului proiectelor....................................................................19
1. Conceperea, formularea ideii de proiect..............................................................19
2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)....................................................20
3. Declanarea proiectului (formarea echipei)..........................................................21
4. Derularea proiectului (faza de execuie)..............................................................22
5. Monitorizarea/ controlul proiectului..................................................................23
6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia....................25
III. Greeli frecvente....................................................................................................26
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect................................................27
1. Managerul de proiect creeaz perspectiva...........................................................27
2. Managerul de proiect - standarde de performan..............................................27
3. Nou procese care compun managementul proiectelor.......................................28
Managementul riscului..................................................................................................33
I. Managementul riscului seamn cu un control medical...........................................33
1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului..................................................33
2. Tratamentul.........................................................................................................34
3. Controlul i monitorizarea rezultatelor................................................................34
II. Riscurile - o problem de probabilitate i de impact...............................................35
1. Semnificaia unui factor de risc...........................................................................35
2. Eliminarea complet a riscului - o utopie............................................................36
III. Riscul redefinit n termeni de oportunitate.............................................................37
Proiectele cu finanare nerambursabil..........................................................................39
I. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil........................................39
II. Erorile de planificare se transform n mod automat n erori de execuie..............40
1. Proiectele eueaz dac nu sunt bine planificate.................................................41
2. Propunerea de proiect are valoare de document oficial.......................................41
III. Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect......................42
Cum se completeaz un formular de candidatur..........................................................47
I. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur.......................................47
1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere.............................................................47
2. Datele generale despre instituia promotoare......................................................49
3. Datele generale despre proiect............................................................................49
4. Rezumatul propunerii.........................................................................................50
5. Obiectivele generale............................................................................................51
6. Obiectivele specifice............................................................................................51
7. Justificarea propunerii........................................................................................52
8. Planul de lucru/Activitile.................................................................................55
9. Rezultatele preconizate - descriere detaliat.......................................................57
10. Impactul............................................................................................................58
11. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare..........................59
12. Metodele de diseminare....................................................................................59
13. Evaluarea riscului..............................................................................................60
14.Parteneriatul......................................................................................................61
15. Bugetul..............................................................................................................62
16. Managementul proiectului................................................................................62
17. Anexele.............................................................................................................. 63
II. ntocmirea bugetului...............................................................................................64
1. Tipuri de cheltuieli..............................................................................................64
2. De ce proiectele depesc costurile planificate?...................................................65
3. Alte recomandri privind bugetul.......................................................................65
III. Recomandri privind propunerea n ansamblu.....................................................67
IV. Cum se evalueaz un formular de candidatur.....................................................70
1. Criterii administrative.........................................................................................70
2. Criterii legate de propunerea propriu-zis...........................................................70
3. Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare - concluzii...............70
4. Ce fac dac propunerea este respins?.................................................................72
V. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat?..............................................72
Glosar.............................................................................................................................. 77
Bibliografie.....................................................................................................................83
Introducere. Managementul proiectelor - un nou mod de
a gndi i de a aciona
1
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.
2
Stanley E. Portny, idem.
tate. n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut,
ghidat de un plan riguros. Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de
parcurs", pentru o destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru
a atinge respectiva destinaie este stabilit nainte de a porni la drum.
De multe ori, cuvntul este folosit n mod excesiv sau inadecvat, iar nelegerea pro -
ceselor i a activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre dou
extreme: de la ideea c, n zilele noastre, totul este (sau a devenit) un proiect", pn la
cea opus, c proiectele exist de cnd lumea, c nu exist nimic nou care s justifice
proeminena - chiar centralitatea acestui concept - n activitatea de management, c dis-
cuia cu aer de profesionalism i tehnicitate n jurul proiectelor" nu reprezint dect un
moft", o mod trectoare.
Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o not legat de mod 3.
Titlul de manager de proiect" este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect
amestecat cu admiraie. Dar utilizarea obositoare a termenilor de proiect", manage -
mentul proiectului", activitatea prin proiecte", managementul prin proiecte",
manager de proiect" poate conduce la erodarea prestigiului i a statutului activitilor
i profesiei respective.
Pornind de la aceste consideraii, vom ncepe prima parte a lucrrii prin anumite
precizri - considerm noi lmuritoare - cu privire la posibile definiii ale proiectului,
ale organizaiei centrate pe proiecte i ale managementului de proiect. Dup expunerea
principiilor fundamentale ale managementului proiectelor, vom dedica o seciune
etapelor pe care le parcurge orice proiect, denumite i ciclurile de via ale proiectelor
-conceperea; planificarea/ dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea
echipei, derularea/execuia, monitorizarea, nchiderea.
Domeniile de expertiz ale managementului proiectelor - n numr de nou - vor
atrage atenia asupra faptului c profesia de manager de proiect este una deosebit de
complex, care reunete abiliti i deprinderi dintre cele mai diverse, ntre care cele
referitoare la managementul riscului i managementul armonizrii proiectului sunt cele
mai noi. n sfrit, dedicm o seciune de sine stttoare managementului riscului,
vzut nu att drept o modalitate de a evita evenimentele negative, ct o cale de a face
fa incertitudinii i de a o exploata prompt n propriul avantaj.
A doua parte a lucrrii are un caracter prin excelen aplicat, constituind un ghid
practic de elaborare a unei propuneri de proiect. Recomandrile sunt formulate mai ales
cu referire la proiectele care intesc obinerea unei finanri nerambursabile, dar
considerm c ele pot fi urmate cu anse considerabile de succes n cazul oricrui tip de
proiect. Sugestiile oferite sunt ntotdeauna urmate de exemple extrase din propuneri
reale de proiecte, majoritatea ctigtoare. Ne exprimm ncrederea c parcurgerea
acestor exemple i adoptarea unora dintre recomandri vor nltura teama asociat
momentului n care trebuie s trecei la elaborarea propunerii, vor face din aceast
activitate - deosebit de laborioas i de minuioas - una antrenant i chiar plcut,
oricum, una pe care s o putei desfura cu succes.
3
Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune" arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager
de proiect reprezint, n acest moment, opiunea profesional cea mai atractiv.
II. Managementul proiectelor - eforturi de profesionalizare
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele - vzute simplu ca aciuni cons -
trnse de timp i ghidate de un obiectiv precis - caracterizeaz, n general, aciunea
uman. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a
lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramide -
lor sau a Marelui Zid Chinezesc.
Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stttor, managementul proiectelor
dateaz aproximativ din perioada celui de-al doilea rzboi mondial. Un manual de spe -
cialitate4 consider c momentul care marcheaz transformarea managementului pro-
iectelor n disciplin i profesie de sine stttoare l reprezint derularea Proiectului
Manhattan, care avea ca obiectiv construirea bombei atomice. Un proiect de o asemenea
anvergur a necesitat o disciplinare a eforturilor umane i materiale i a impus o abor -
dare sistematic a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras atenia asu-
pra nevoii de specialiti n managementul proiectului, ca o categorie profesional dis -
tinct de cele implicate n mod tradiional ntr-un proiect. Dup aceea, presiunile pentru
structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt con-
duse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor de
nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen substaniale fonduri de
cercetare i dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor
companii private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devi-
n o opiune i o direcie urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale,
industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i
mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei economice la nivel
global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect. Accentul se
pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare
i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proiec-
telor tinde s devin principala form de existen n mediul economic.
Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt noilor realiti i tendine
i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de
ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, pro -
grame de masterat sau chiar doctorate. Pentru a ocupa postul de manager de proiect"
(la un nivel performant), este suficient pregtirea de tip MBA, sau licena n Manage -
ment organizaional, de exemplu. Dar, exist din ce n ce mai multe solicitri pentru
studii focalizate pe managementul proiectelor i universiti de prestigiu ncep s ofere
programe complete - Boston University, George Washington University, Berkeley Uni-
versity (Statele Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt Management
Group - Wirtschaftsuniversitt Wien 5 (Austria), Athabasca University (Canada), Ecole
Superieure de Commerce de Lille (Frana).
4
Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,1999.
5
Universitatea de Studii Economice i de Management al Afacerilor de la Viena.
III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte
Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine competiia econo-
mic, de a rspunde mediului economic din ce n ce mai solicitant a condus la apariia
unui nou tip de organizaie - organizaia centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organi-
zaii, performana nu se mai msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigra -
mei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de consistena
portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup numrul de an -
gajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce conteaz mai
mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie
la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema (o dat nche-
iat proiectul), angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem.
Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o
exagerare. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie per-
mit permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiec-
tele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare.
Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul lor6.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucrea -
z fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de ast dat, cel care im -
pune structurarea pe departamente: departamentul de producie al proiectului 1, de -
partamentul de producie al proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc.
Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt:
exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;
proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
activitatea de management de proiect capt o nalt not profesional;
metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;
fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine previzibil
i, prin urmare, mai eficient;
profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;
din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit
viabil, posibilitile de eec se diminueaz.
Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate
pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferi -
telor proiecte. De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. Dar
organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de
eficien i calitate maxim pe un proiect anume.
6
Abbe Mowshowitz, The Switching Principie in Virtual Organization", Organizational Virtualness, voi. 1,
nr. 1,2000.
Proiectele - modalitatea prin care este implementat
strategia de dezvoltare a unei organizaii
1
A Guide to the Project Management Body ofKnowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4.
2
Project Management Manual, Government of Romnia, Department of Integration,
http://www.projectmanagement.ro
3
http://www.finantare.ro, seciunea Ghid privind finanarea".
Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul con
strngerilor financiare i de timp?
Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod
coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de
sine stttoare a fiecruiproiect n parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, programul
reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de
aciune. Este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor
asociate fumatului. Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n
ntregime obiectivele, adic, publicul nu va cunoate niciodat n ntregime pericolele
asociate fumatului. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot fi
derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor" 4.
n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente - subproiecte - pentru a pu-
tea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri
-fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament
al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.
V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte:
lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;
ocuparea unei nie noi pe pia;
modernizarea unei ntreprinderi;
construirea sau modernizarea unui spital;
modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie;
implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie;
construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj);
derularea unei campanii electorale;
schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;
realizarea unui film;
activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-
umane sau n domeniul tiinelor exacte);
punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice;
schimbarea modului n care se deruleaz fluxul comunicaional i informaional
ntr-o organizaie;
nfiinarea unui ziar;
modernizarea procesului educaional ntr-o universitate 5.
4
Stanley E. Portny, op. cit., p. 20.
5
Dup cum se poate lesne observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast, proiectele nu
se reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de construcii.
b) echip de proiect ad hoc;
c) obiective precise, clar formulate;
d) rezultate concrete, msurabile, unice;
e) plan riguros;
f) activiti interdependente, intercondiionate;
g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipa
mente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie;
h) strategie de dezvoltare.
Iat n continuare cteva precizri n legtur cu ingredientele" care intr n
compoziia oricrui proiect.
Determinantul temporar din prima definiie nseamn, aa cum am artat, c proiectul
are un nceput i un sfrit strict delimitate. Aceast caracteristic reflect faptul c pro-
iectele sunt caracterizate de flexibilitate i au o capacitate mai mare de a exploata, la
timp, niele de pe pia. n plus, temporar" reflect i faptul c echipa de proiect se
desfiineaz dup ce proiectul a fost declarat nchis (vezi n continuare).
Temporar nu nseamn, ns, scurt", deoarece unele proiecte pot dura ani de zile.
De asemenea, trebuie subliniat c determinantul temporar" nu se aplic produselor i
serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci,
temporar, n cazul unui proiect, nu este totuna cu trector", efemer". Pentru ca un
proiect s fie ntr-adevr reuit, trebuie ca produsele i serviciile sale s fie caracterizate
de durabilitate, s aib capacitatea de a rezista dup ncheierea sa oficial.
Proiectul nu beneficiaz de un staff permanent, echipa de proiect este creat ad hoc,
implicarea n proiect a membrilor echipei este, i ea, temporar. Rolurile pe care le nde-
plinesc acetia nu sunt fixe, ceea ce d natere unei mai mare flexibiliti, dar poate
constitui i o surs de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor
umane i managementul abilitilor angajailor sunt mult mai importante dect n acti-
vitatea normal de management a unei organizaii.
Prima definiie a proiectului expus anterior arta c rezultatele proiectului sunt uni-
ce. Acest lucru trebuie neles n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not dis-
tinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz
proiectul; includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii,
al modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii
geografice n care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie s aib aceste caracte -
ristici de noutate n raport cu orice alt proiect asemntor. Unicitatea se pstreaz chiar
i cnd este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat n alt ar i care ar
urma s aib loc, n form foarte apropiat, i n Romnia. Faptul c localizarea, publi -
cul, mediul social i cultural sunt altele antreneaz modificri n ceea ce privete activi-
tile, anticiparea i evaluarea impactului etc.
Planul redactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr-un proiect (vezi i
n continuare). Un plan bun poate supravieui unei idei de proiect obinuite, chiar me -
diocre. Dar o idee strlucit de proiect este probabil s eueze dac planul este greit.
Dac planul nu este redactat riguros, pe hrtie, e ca i cum nu ar exista.
n ceea ce privete resursele utilizate ntr-un proiect, acestea includ:
oameni;
fonduri;
echipamente;
materii prime i materiale;
sedii;
informaie.
Pentru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse, prezentm urm-
toarea clasificare: resurse hard i resurse soft. La rndul lor, resursele hard se mpart n:
resurse fizice - terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i materiale;
resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare.
Ct privete resursele soft, acestea includ:
resurse umane - oameni, abiliti, competene, cunotine;
resurse intangibile - informaie, imagine de marc, reputaie, prestigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privit ca fiind superioar alteia i, n conse-
cin, nici una nu trebuie neglijat sau uitat. Reuita unui proiect se msoar i n func -
ie de echilibrul, armonia stabilite ntre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exist
tendina ca atenia s fie concentrat exclusiv pe respectarea termenelor limit i a bu-
getului. Dar, dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare
a utilizrii excesive), iar oamenii sunt epuizai, succesul este doar parial.
2. Poteniale riscuri
Natura temporar a proiectului prezint, aa cum am anticipat, i cteva provocri/
poteniale riscuri:
oamenii care au fost desemnai s fac parte din echipa de proiect au i alte
activiti de desfurat, alte sarcini de ndeplinit, fie n cadrul altor proiecte, fie n
cadrul muncii de rutin specifice organizaiei respective;
membrii echipei de proiect este posibil s nu mai fi lucrat mpreun, au stiluri de
lucru diferite, abordri diferite; n plus, exist situaii cnd rapiditatea cu care tre
buie asamblat echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora s dezvolte
spiritul de echip, s construiasc ncrederea reciproc, s i armonizeze stilurile
de lucru;
autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuz: ea este mprit
ntre managerul funcional (directorul executiv al organizaiei sau al unui departa
ment) i managerul de proiect; acesta din urm nu are la dispoziie instrumentele
de motivare aflate la dispoziia managerului funcional, precum creteri salariale,
aprecieri ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate
face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului funcional.
Principii fundamentale
Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimu -
lat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida acti -
vitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Un articol scris de un
autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale",
agreate de ctre comunitatea de profesioniti 1 arat c formularea acestora pornete de
la o serie de premise:
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiec
tive;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu
au fost declarate n mod explicit;
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien
n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria
propriu-zis a proiectului;
- toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele
finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/ grupul
de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte prin-
cipii fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn
c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc,
cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart
i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.
1
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management", Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:
calitatea;
standardele tehnice;
relevana;
eficiena;
aria de cuprindere2;
percepia creat n jurul produselor.
4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem
n vedere - managementul proiectelor - planificarea precede ntotdeauna execuia. n
termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i can.
5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de
control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum tre-
buie fcut un anumit lucru i de ctre cine.
2
Prin arie de cuprindere" am redat termenul scope" din limba englez; alte variante de traducere ar
putea fi: arie de aciune", domeniu", domeniu de aciune", sector de activitate".
este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att fi-
nanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin interme -
diul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod ero-
nat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.
3
Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare
activitate din cadrul proiectului.
4
Exist specialiti care consider c aceste etape - numite i ciclurile de via ale proiectului - sunt n numr
de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt,
ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape - n numr de ase
sau de patru - n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare,
instruire etc.
Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,
managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?
Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu", nu tiu", sau nu
suntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate
ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie
pur i simplu abandonat.
n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze,
presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte
anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.
Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele n form
implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce
mai trebuie s le expun n mod explicit?". De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul Y i
propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea
unei nevoi n ceea ce privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau
mbuntirea imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau
altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora,
metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul c
aciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes. Dac
obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit semnificativ rezervele de snge ale
spitalului local, dar un sondaj sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a
fost sprijinit de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.
5
Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.
Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai participat la faza de elaborare a
propunerii, primul lucru pe care trebuie s l facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aflai
rspunsul la urmtoarele ntrebri:
De unde a pornit ideea?
Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee?
Crei nevoi rspunde proiectul?
Cine a iniiat proiectul?
Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur?
Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii?
Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv?
Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei?
Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre proiect i cu cei care au avut o contribuie
semnificativ n faza de concepie. Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedat
aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale edinelor care au avut loc,
corespondena care a fost ntreinut cu partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu finanatorul.
Vorbii ct mai mult cu oamenii. Dac observai c n propunere nu au fost menionate anumite lucruri
care credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!
6
ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i de sem
nare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de management
de proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare la faza de negociere").
7
Prin expresia n modul cel mai clar posibil" avem n vedere faptul c ateptrile" cu privire la
performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului,
perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitile
prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine
responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (numr de
pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice
este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ
z ore/'zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s
redactai un ghid interesant pe tema ..., vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ
uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij".
capacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n
procesele de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a monitoriza
i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are
posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de
proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori
ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul
i munca propriu-zise.
Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul de
coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele" acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n
repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare
membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate
ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.
Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod
oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i
dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit,
acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.
8
Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, un
aspect pozitiv. Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actuali
zri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului. Planul
reprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial
exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de schimbare.
9
Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct mai
muli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre aceti factori sunt menionai
i pe site-ul http://www.finantare.ro, la seciunea Ghid privind granturile Uniunii Europene".
obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de
atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaio
nale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);
absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
ineficient organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (inca
pacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de
redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apari
ia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);
incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.
b) Factori externi
factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);
influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei
naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n
cadrul proiectului);
absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte deru
late la scar macro);
interferena grupurilor de interes;
reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen,
lipsa acceptrii);
dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exem
plu, al unui proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performana
elevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma cons
tatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ce
proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru
care a fost conceput proiectul dispare);
nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care
se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).
Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n
faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiec-
tele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi
incontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd
erorile sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul. 10
10
Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce se
ntmpl dup ce propunerea este aprobat?".
11
Process for Project Monitoring and Control", Department of Information Resources, The State of
Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
Unii autori12 consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ con-
trolul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap
de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a
atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite.
Obiectivele monitorizrii sunt:
de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;
de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie
ncorporate;
de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n
care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita
proiectului.
Atenie! n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenie
privilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceast etap
cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea finanatorului cu privire la
monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, canalizai-v atenia n aceast direcie,
pentru a asigura succesul proiectului. Cu alte cuvinte, nu iniiai aciuni de monitorizare strict doar din
cauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz c suntei ataat ideii de proiect i c dorii ca acesta s se
finalizeze. Diversificai procedurile impuse de finanator cu proceduri interne de monitorizare i control.
Activi- Codul Cheltuielile fcute pn Cheltuielile care mai trebuie Bugetul total
tatea acti- n momentul actual fcute pn la nchiderea alocat pentru
vitii proiectului activitatea
Cheltuieli Cheltuieli Cheltuieli Cheltuieli respectiv
planificate reale planificate reale
12
Stanley E. Portny, op. cit.
Activi- Codul Relaia Respon- Data de nceput Data de ncheiere Comentarii
tatea acti- cu alte sabilul
vitii activi- Planificat Real Planificat Real
ttiis
13
Poate fi vorba despre o activitate independent sau de una care nu poate fi nceput dect dup ce s-a
finalizat o alt activitate sau care condiioneaz nceperea altei activiti.
14
Monitorizarea respectrii termenelor limit are n vedere i efortul depus pentru a produce rezultatele
planificate n intervalele de timp planificate. Pentru aceasta, nu sunt suficiente doar informaiile de
natur cantitativ, care pot fi incluse n tabele i apoi prelucrate prin programe specializate. Este necesar
surprinderea, prin metode calitative, a unor fenomene precum: lipsa motivaiei, lipsa ataamentului i a
angajrii, absena mecanismelor eficiente de informare i de comunicare, lipsa coeziunii echipei, lipsa de
claritate n ceea ce privete munca propriu-zis etc.
15
Pentru a se referi la acest fenomen, autorul Stanley Pornty folosete termenul de scape creep (op. cit., p.
227).
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;
se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise con
turi speciale pentru proiect);
ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume
noi responsabiliti n organizaia respectiv;
realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evideniaz performanele;
anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;
subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.
Atenie! Ca manager de proiect, ncercai s extragei ct mai multe nvminte din experiena
proiectului pe care l ncheiai. Evaluarea, evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib
un aer ct mai formal: organizai ntlniri, seminarii, ateliere, elaborai documente n acest sens.
16
W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal", PM Weekly, 22-26
septembrie 2003.
staniale17. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a pro -
gramelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de
profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.
Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de
performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project
Management Institute (PMI) 18 lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare" 19.
Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz:
managementul resurselor umane;
managementul costului;
managementul timpului;
managementul comunicrii;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul calitii.
Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute 20 organizeaz
concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz
nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt,
nou procese aflate n componena managementului de proiect:
managementul armonizrii activitilor componente;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul timpului;
managementul costului;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul comunicrii;
managementul riscului;
managementul achiziiilor.
3. Nou procese care compun managementul proiectelor
Managementul armonizrii proiectului21
Reunete procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate
ntr-un tot unitar i sunt coordonate ntr-o manier armonioas. Procese specifice:
conceperea i dezvoltarea planului de proiect;
integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului ntr-un
singur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
punerea n practic a planului de proiect;
17
Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession", PM Network, mai 1999.
18
Project Management Institute - PMI (http://www.pmi.org) este una dintre cele mai importante
asociaii de acreditare profesional n domeniul managementului de proiect. Institutul a fost nfiinat n
1969 i are sediul central n Statele Unite, lng Philadelphia. n prezent, PMI numr peste 100.000 de
membri n 125 de ri, editeaz cele mai importante publicaii de profil i este o prezen deosebit de
activ n domeniul cercetrii, standardizrii i acreditrii n domeniu.
19
Ethics, Standards and Accreditation Project (ESA Project).
20
A Guide to the Project Management Body ofKnowledge, 2000 Edition, Project Management Institute.
21
Expresia n limba englez este integration management".
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii
proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere a proiectului.
Procese specifice:
definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activitilor i
precizarea acesteia n documente scrise;
declanarea activitilor cuprinse n proiect;
verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici
restrns, nici extins);
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii
proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
definirea activitilor;
planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea relaiilor de dependen
i interdependen ntre activiti);
estimarea duratelor fiecrei activiti;
consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a duratelor, a resurselor
necesare pentru respectarea limitelor de timp);
monitorizarea modului n care este respectat planificarea iniial;
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii
proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i de echipament) - ce
resurse, n ce proporie/cantitate/valoare;
estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor
activiti);
monitorizarea modului n care este respectat planificarea i alocarea iniiale;
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii
proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calitii
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n conformitate cu nevoile/
problemele pentru care a fost declanat. Procese specifice:
conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru
derularea cu succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse);
asigurarea calitii (n permanen);
monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea
rezultatelor intermediare.
Managementul resurselor umane
Reunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n
proiect.
Procese specifice:
planificarea organizaional (identificarea i atribuirea rolurilor, responsabiliti
lor, relaiilor ntre cei implicai n proiect);
recrutarea personalului care lucreaz pe proiect;
cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei,
precum i armonizarea acestora).
Managementul comunicrii
Reunete procesele care asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utili-
zarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect. Procese
specifice:
planificarea activitilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale
factorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie,
cnd are nevoie, cum va fi pus la dispoziie aceasta);
transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate;
raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea progresului nregistrat,
previziuni cu privire la posibile evoluii;
transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului;
raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii de decizie din
organizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg).
Managementul riscului
Reunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza (cantitativ i calitativ) i
contracararea riscului. Procese specifice:
planificarea activitii de management al riscului;
identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
analiza (cantitativ i calitativ) a riscului;
conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc;
contracararea efectiv a riscului;
monitorizarea i controlul riscului.
Managementul achiziiilor
Reunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din
afara organizaiei promotoare. Procese specifice:
planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i cnd);
planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului i a surselor care ar
putea oferi produse cu astfel de trsturi);
organizarea licitaiilor efective;
seleciile de ofert;
administrarea contractelor;
administrarea relaiei cu furnizorii;
nchiderea contractelor.
Managementul riscului I.
1
Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 130.
2
Stanley E. Porny, op. cit., p. 258.
3
Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?", Risk Management Magazine, iunie 2003.
iei ntr-o adevrat hart" a riscului. Harta riscului trebuie n permanen actualizat
i mbuntit n funcie de evoluiile din mediul real. n aceast etap se analizeaz ce
se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla.
Atenie! n momentul n care trecei la activitatea de identificare a riscurilor poteniale, avei n vedere
urmtoarele lucruri:
Studiai problemele care au aprut pe parcursul derulrii unor proiecte similare i modul n care
ele au fost rezolvate;
Solicitai opinia ct mai multor experi n domeniul vizat de proiect;
ncercai s formulai riscurile n termeni ct mai precii: n loc de a spune c un risc potenial este
acela ca livrarea materiilor prime poate ntrzia", recurgei la urmtoarea formulare: livrarea
unei x cantiti din materia prim y poate ntrzia cu z sptmni".
ncercai, tot n aceast faz, s eliminai, pe ct posibil ct mai muli dintre factorii de risc. De
exemplu, nainte de elaborarea propunerii de proiect, nu ai avut timp s discutai cu reprezentani ai
grupului int vizat. n felul acesta, exist riscul ca proiectul s nu se adreseze unei probleme reale, ci
uneia imaginare. Nu rmnei n faza de a nota pur i simplu riscul, ci iniiai aceste discuii pentru a v
asigura c proiectul are orientarea potrivit, se adreseaz unor nevoi stringente ale grupului int.
2. Tratamentul
Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc instrumen -
tele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fie
mai mic; n cazul n care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi evitat, persoana
care rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de a
ine sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de management al
riscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest.
4
Idem.
4. elaborarea planului de management al riscului;
5. adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;
6. monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial 5.
5
Facem precizarea c prezena ultimei etape denot faptul c managementul riscului este un proces
circular, care se desfoar n permanen. Ca i n cazul activitii de management n ansamblu, capaci
tatea de a nregistra feedback-vH, de a insera semnalele nregistrate astfel n planul conceput iniial garan
teaz o abordare flexibil, dinamic, iar proiectul respectiv are anse mai mari de a reui n mediul "real"
care este, prin fora lucrurilor imprevizibil, incert.
6
Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic", mic", mediu",
mare", foarte mare".
7
Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia respectiv nu
va aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi exprimat i sub form de pro
centaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i o
scar de probabilitate cu cinci valori: niciodat" , rar", uneori", frecvent", ntotdeauna"..
8
Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de patru:
conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea.
Pornind de la cele dou dimensiuni - dimensiunea probabilitii i dimensiunea im-
pactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la
ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate:
pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc;
pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul
negativ a avut deja loc.
9
Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 137.
10
Op. cit, p. 258.
II. Riscul redef init n termeni de oportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deose-
bire de abordrile tradiionale - axate cu preponderen pe aciuni de contracarare -, cele
moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd
tranziia de la a reaciona", a contracara" la a aciona", a ntmpina". n plus, astfel
de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul" nu reprezint un lucru n totalitate
negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se
refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele incerti-
tudinii" i la schimbrile/ devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial planificat.
Dup cum subliniaz un autor, riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac
un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare. Dar
trebuie s tim cum s meninem echilibrul ntre consecinele potenial negative ale riscu-
lui i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n oportunitate"11.
ntr-o astfel de abordare modern, managementul riscului reprezint disciplina care
are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia. Avantajul
esenial pe care l ofer stpnirea acestei discipline const n faptul c sporete capaci-
tatea de a lua decizii n situaii incerte. Managementul riscului nu reprezint o abordare
ngust, limitat, rigid, ghidat de obiectivul exclusiv de a ngrdi sau de a controla
efectele potenial negative ale diferitelor evenimente; dac definim riscul n termeni de
incertitudine" i deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi
vzut drept o disciplin prin care pot fi sporite flexibilitatea i capacitatea de adaptare
ntr-un mediu din ce n ce mai complex i, prin urmare, mai incert" 12.
nelegerea riscului n termeni de oportunitate", de valorificare prompt a situaiilor
neprevzute ncepe s domine stilul de management al marilor companii ale perioadei
actuale i, dup cum subliniaz un articol recent din prestigioasa revist The Economist,
organizaiile inovatoare, care i ndreapt n permanen atenia spre situaiile nepre-
vzute, exploatndu-le prompt n avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe
roade"1^
11
Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem", Software Engineering
Institute Review, septembrie 1992.
12
Felix Kloman, Congestion versus Clarity", Risk Management Reports, octombrie 2003.
13
The Economist, 6 septembrie 2003.
Proiectele cu finanare nerambursabil I.
1
Dintre alte metode de finanare, n afar de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a granturilor),
amintim: creditele, investiiile, fundraising, autofinanarea, leasing, donaia, majorarea de capital, emite-
rea de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).
5. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect repre
zint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite, cele comerciale sau cele
care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de ctre diferitele departamente.
6. Consultarea documentelor sursei de finanare - Ghidul programului/Ghidul soli
citantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului,
familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea
etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite;
7. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i s obi
n o plat suplimentar (dobnd); recuperarea creditului", sau recuperarea in
vestiiei" se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de aici, accentul pe re
zultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a
acestora.
2
Precizm c, n continuarea materialului, vom utiliza termenii de: formular de candidatur", formular
standard", cerere de finanare", propunere de proiect", formular de cerere de finanare" pentru a ne
referi la documentul scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului i prin care este solici
tat sprijinul unui finanator pentru acoperirea costurilor de funcionare ale unui proiect (vezi i glosarul).
3
De asemenea, precizm c vom utiliza termenii de finanator", surs de finanare", agenie de
finanare", sponsor", autoritate contractant" pentru a ne referi la sursa de unde provine finanarea n
cazul unui proiect aprobat. Instituia care propune i, respectiv, deruleaz proiectul este denumit
promotor", solicitant", instituie promotoare", beneficiar" (vezi i glosarul).
schematice i nu transmit semnale foarte exacte cu privire la informaia pe care o caut
evaluatorul/ finanatorul. Exist i situaia n care o surs de finanare nu deschide
competiia pentru proiecte pe baza unui formular standard, iar solicitantul are n
primul rnd misiunea de a concepe acest formular astfel nct s permit prezentarea
informaiilor ntr-o manier logic i convingtoare. Dar, independent de prezena sau
absena formularului standard, de caracterul su - mai vag sau mai precis, cererea de
finanare/formularul de candidatur trebuie completat potrivit acelorai reguli.
Etapa de redactare a respectivei propuneri trebuie s se bucure de atenie maxim,
din cel puin dou motive:
4
Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management", 25 august, 2003, http://www.gantthead.com
care i asum responsabilitatea pentru aceast munc de elaborare trebuie s i rezer-
ve suficient timp pentru a asambla prile componente, pentru a le armoniza i unifica.
Atenie! Exist situaii n care finanatorul nu ofer nici o informaie cu privire la formatul n care
dorete s fie redactat propunerea 5. Ceea nu nseamn c propunerea poate fi prezentat oricum, de la
un capt la altul, fr rubrici de sine stttoare, fr un efort consistent de sistematizare i organizare a
informaiilor. ntr-o astfel de situaie, modul n care concepei formularul ca atare transmite informaii
relevante cu privire la experiena pe care o avei n managementul proiectelor. Dac finanatorul nu face
dect precizarea c propunerea trebuie trimis pn la data de..., la adresa..., v recomandm s concepei
un formular care s includ toate elementele pe care le vom prezenta n continuare.
n ceea ce privete redactarea propunerii, nu exist formule sau reete magice, cum,
de altfel, asemenea lucruri nu exist pentru nici o alt etap a managementului de pro -
iect. Exist, n schimb, un set de reguli, cerine, recomandri, sfaturi practice, concluzii
extrase pe baza experienei i care v pot ajuta n munca de redactare. Unele cerine
sunt valabile pentru munca de redactare a oricrui material sau document cu caracter
public, altele in efectiv de un anumit vocabular i de o anumit terminologie specifice
proiectului, sau, mai precis, de un anumit mod de a pune problema, de a gndi i
concepe aciunea.
Unele dintre lucrurile pe care le vom expune n continuare vor prea generaliti
prudente" - mult prea simple pentru a fi luate n seam - sau vor strni mirri de genul
ce mare lucru s formulezi un obiectiv ct mai limpede posibil?". Regulile de redactare
nu sunt greu de neles sau de asimilat, recomandrile nu prezint complexitate deose -
bit, complexitatea i provocarea constau n a le aplica efectiv.
5
Este cazul, de exemplu, al proiectelor de cercetare finanate de Banca Mondial prin reeaua Global
Development Network, http://www.gdnet.org.
6
ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de finan
are este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care se ocup doar
de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care organizaia are acces,
termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Ceea ce dorim s subliniem prin nlnuirea propus
mai sus: obiective strategice - idee de proiect - surs de finanare este faptul c proiectele trebuie derulate
pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect
de finanare ale cror obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizaiei
promotoare. De asemenea, sursa de finanare este aleas n funcie de domeniul pe
care este dispus s l finaneze, n sensul c domeniul de activitate al promotorului
trebuie s se regseasc printre domeniile sprijinite de sursa de finanare7.
3. Citii cu atenie anunul (apelul la candidatur) prin care este fcut public fieca
re competiie de proiecte. Anunul conine informaii de baz cu privire la condi
iile de participare la respectiva competiie, prin urmare, consultarea lui trebuie
tratat cu seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor n direcii false.
Dac din consultarea anunului v dai seama c organizaia dumneavoastr nu i
poate prezenta candidatura, atunci renunai. Dac nu v sunt clare unele aspecte
prezente n anunul respectiv, continuai munca de explorare.
4. Reinei data limit de depunere a proiectului. Decizia de a participa la competiia
de proiecte este luat, evident, n cazul n care termenul limit pentru depunerea
candidaturii nu a trecut. n caz contrar i dac programul respectiv este interesant
i relevant pentru promotor, este notat i reinut termenul limit imediat urmtor.
5. Participai la ntlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le organizeaz
agenia de finanare. Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire
la ateptrile i standardele de evaluare ale respectivei agenii.
6. Analizai n detaliu obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare,
pentru a v asigura c obiectivele i ideea de proiect ale dumneavoastr sunt
circumscrise prioritilor pe care le are sursa de finanare.
7. Analizai fiecare criteriu de eligibilitate8 n parte. Dac organizaia care i propune
s depun proiectul nu respect un singur criteriu de eligibilitate, atunci candida -
tura trebuie abandonat, nainte de a ncepe orice munc de redactare. n cazul n
care nu suntei siguri c respectai un singur criteriu de eligibilitate, solicitai infor-
maii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitai
informaii suplimentare s fie prin scris - fax sau e-mail. Insistai ca rspunsul la
aceste solicitri s fie formulat tot n scris.
n general, criteriile de eligibilitate se refer la:
a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea
reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, ordinea este alta: auzim de o
surs de finanare, suntem atrai de valoarea sumei de bani care poate fi ctigat i de abia dup aceea
ne punem problema ce s facem cu acei bani - frecvent, ne propunem doar s cumprm nite
echipamente. Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziiona nite echipamente, ci, spre exemplu,
acela de a crete eficiena i competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele achiziionate
-una dintre modalitile de a realiza acest lucru.
7
Majoritatea ageniilor de finanare care acioneaz i n Romnia au pagini de Internet. Acestea constituie
principala surs de informaie cu privire la obiectivele i domeniile prioritare, competiiile de proiecte,
termenele limit, constrngerile financiare, alte condiii de participare. ntocmii o list cu adresele de
Internet ale acestor surse de finanare i monitorizai n mod constant informaiile fcute publice (vezi
sursa"Finanatori din Romnia" din caietul de seminar). De multe ori, paginile de Internet ofer posibili
tatea ca, periodic, noutile s fie semnalate prin intermediul buletinelor electronice (de exemplu, pagina de
Internet a Centrului de Informare al Uniunii Europene - http://www.infoeuropa.ro - ofer un serviciu
gratuit, numit PrioriMail - prin care se trimit informaii cu privire la oportuniti de finanare (seciunea
Publicaii i resurse"). Exploatai la maxim aceast posibilitate de a fi informat la timp n legtur cu
oportunitile de finanare.
8
Eligibilitatea este calitatea unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite de finanator privind:
organizaia promotoare, organizaiile partenere, activitile i cheltuielile propuse.
- tipul de organizaie - organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental, in
stituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc;
- mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul
fiscal n curs sau precedent);
- situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu
nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare
solide).
b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem);
c. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training,
consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc);
d. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate,
raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de
personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc);
e. eligibilitatea zonei9
Atenie! n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util
trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul int vizat,
soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita
situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din
start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are
suficient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la
capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu
de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i
domeniul de activitate propriu.
9
De exemplu, Fondul Coeziune economic i social" 2001, lansat prin programul PHARE se adresa
urmtoarelor zone eligibile: zona industrial a Moldovei de nord-est, zona de industrie complex a
Moldovei central-vestice, zona industrial a Subcarpailor de curbur, zona industrial i de servicii a
Dunrii de Jos, zona industrial a Subcarpailor Munteniei, zona industrial a Olteniei Centrale, zona
industrial a Podiului Mehedini, zona industrial a Banatului de Sud i a Bazinului Petroani, zona
industrial-extractiv a Munilor Apusei, zona de industrie extractiv a Maramureului i de industrie
predominant uoar a Transilvaniei de Nord, zona de industrie complex a Transilvaniei Centrale.
10
Evidena proiectelor n baze de date electronice reprezint o modalitate din ce n ce mai frecventat de
ageniile de finanare. Valorificai informaiile pe care le includ aceste baze de date, astfel nct s nu
pornii de la zero n redactarea propunerii, ci s avei cteva puncte de reper, construite pe baza proiecte
lor finanate anterior de agenia respectiv.
nceteaz finanarea?", la ce surse pot apela pentru a continua proiectul dup ce
nceteaz finanarea iniial?".
10. Consultai pachetul informativ pus la dispoziie de agenia de finanare; de obicei,
pachetul informativ conine:
Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului;
Formularul standard de candidatur/formularul cererii de finanare;
Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat
pentru membrii echipei, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de di
urn, coduri de activitate utilizate).
De cele mai multe ori, pachetul informativ poate fi descrcat i de pe pagina de Inter-
net a ageniei care a iniiat competiia de proiecte. V recomandm s imprimai aceste
materiale i s le citii cu cea mai mare atenie, s subliniai aspectele care vi se par rele-
vante, mai ales cele referitoare la domeniile prioritare sprijinite prin respectivul program,
obiectivele sursei de finanare, rezultatele preconizate ale programului/ansamblului de
proiecte, msurile prioritare, bugetul alocat, termenul limit, modalitatea n care trebuie
trimis aplicaia - prin pot, prin e-mail, numrul de exemplare n care trebuie depus.
Aspectele eseniale din Ghidul solicitantului reprezint informaii deosebit de valoroase
cu privire la modul n care va trebui s completai formularul standard11.
Atenie! Sunt situaii n care ai mai participat la o competiie de proiecte, ai derulat deja un proiect
cu fonduri de la o anumit agenie i n anul urmtor dorii s v prezentai din nou candidatura. Chiar
dac programul respectiv v este familiar, parcurgei toate etapele de mai sus, verificai dac nu a
intervenit vreo modificare n ceea ce privete condiiile de eligibilitate, obiectivele prioritare, bugetul
alocat, numrul de exemplare n care trebuie prezentat propunerea, dac formularul de candidatur a
rmas sau nu acelai de la un an la altul.
11. Alctuii o list de verificare (checklist), n care includei toate elementele din
componena dosarului de candidatur. Lista de verificare poate arta astfel:
n cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); n
bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, con -
tribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute); n
declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); n declaraia de
parteneriat 2 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); n Anexa 1 cu privire la ... n
Anexa 2 cu privire la... n Copia dup statutul juridic al solicitantului; n Copia dup
certificatul de nregistrare fiscal; n Rezumatul n limba englez12.
12. Completai documentaia solicitat de finanator - cererea de finanare/
formularul standard de candidatur (vezi mai jos).
13. Completai formularele anexe.
11
Consultantul Sean McCarthy subliniaz: cunoaterea documentelor pe care le face publice sursa de
finanare este un secret al succesului. Secretul este expus" i ntr-o form amuzant, astfel: Cei de la
Comisia European ador pur i simplu documentele pe care le elaboreaz, ador s i regseasc pro
priile cuvinte n propunerile pe care le examineaz. Prin urmare, urmai ndeaproape indicaiile i
recomandrile din aceste documente!" (Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth
Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
12
Lista de verificare continu cu toate documentele care v sunt solicitate n vederea candidaturii.
n general, formularele anexe includ informaii care pot fi utilizate ca argumente su -
plimentare n favoarea proiectului:
- studii de pia;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt13 sau PERT14;
- analize de tip SWOT15;
- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal n curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
- articole de pres;
- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;
- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz
proiectul.
Documentele anexe nu sunt ntotdeauna solicitate n mod expres de finanator. Chiar
dac nu exist o solicitare expres, formularul standard de candidatur trebuie nsoit
de informaii minime cu privire la organizaia promotoare: realizri, experiene relevante
pentru proiect, dovezi cu privire la capacitatea managerial i tehnic de a derula
proiectul, date de natur financiar.
14. Verificai, avnd lista de verificare n fat, dac avei toate documentele care
trebuie incluse n dosarul de candidatur.
V cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
V bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, con
tribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);
V ..............................................................................
V declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
V ..............................................................................
V Rezumatul n limba englez.
13
Graficul Gantt sau graficul bare" reprezint o metod de reprezentare a ealonrii calendaristice a
unui proiect.
14
Graficul PERT sau graficul reea" reprezint o metod de reprezentare a relaiilor de interdependen
ntre activitile unui proiect (vezi exemple de grafic Gantt i grafic PERT n resursele din caietul de
seminar).
15
Analizele de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats) ofer, dup cum indic i
denumirea, o imagine cu privire punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitile pe care le
poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta.
Cum se completeaz un formular de candidatur
ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul
n care trebuie prezentat sunt:
Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma
responsabilitatea pentru derulare);
Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);
De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i speci
fice);
Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului);
Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului);
Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).
Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i
n cea de derulare a proiectului.
1
Exist variaii ntre diferite formate, dar informaiile solicitate i de care are nevoie evaluatorul pentru a
decide aprobarea sau respingerea propunerii sunt aceleai. n funcie de specificul proiectului, pot aprea
rubrici noi, cum ar fi, de exemplu, rubricile Fundalul teoretic, Principalele ipoteze de cercetare i Metodologia
cercetrii pentru un proiect de cercetare.
2
Tot mai multe surse de finanare cer ca proiectul s aib un acronim; acest lucru se ntmpl deoarece
sursele de finanare ncep s depoziteze din ce n ce mai mult proiectele n baze de date electronice, iar
cutarea i identificarea unui proiect ntr-o astfel de baz de date se fac pe baza acronimului.
Exemplu
Iniiativ de nfiinare a unui centru de pregtire continu n domeniul managementu-
lui de proiect -> nfiinarea unui centru de pregtire continu n domeniul managemen -
tului de proiect -> Centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect
-> Centru de pregtire continu n managementul proiectelor (titlu final)
Alte exemple:
- Universitatea virtual de afaceri;
- Conferina regional a managerilor de proiect din Europa de sud-est;
- Reea transnaional de specialiti n comunicare - program de schimburi academice ntre
universitatea X i universitatea Y.
Pe aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i cteva cuvinte cheie, care
au rolul de a fixa n modul cel mai sintetic cu putin obiectivele, aria de cuprindere i
publicul int al proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care i-ar propune
dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor europene printre angajaii ntreprin -
derilor mici i mijlocii, cuvintele cheie ar fi:
instruire i specializare;
abiliti de redactare a proiectelor europene;
ntreprinderi mici i mijlocii;
dezvoltare durabil.
n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat
de o a doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie
separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim propunerea de proiect.
Aceast sintez3 i va ajuta pe evaluatori s urmreasc modul n care v susinei
propunerea.
Exemplu
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, SNSPA - Bucureti solicit suma de 10.000
pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire n relaii publice. Programul se
adreseaz absolvenilor de facultate care au pn n 30 de ani i cuprinde patru module: relaia
cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare
organizaional.
n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s fie relativ sonor, adic s nu conin
numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al crui titlu este Centru de pre-
gtire n managementul proiectelor", un acronim obinuit ar fi CEPMAG. Nu irosii prea
multe resurse pentru a gsi un acronim care sun deosebit, are o anumit semnificaie. De
exemplu, acronimul reuit al unui proiect cu titlul Centru urban de informare a
bucureteanului" este CUIB. n cazul n care identificai un astfel de acronim, este foarte
bine, dar dac nu reuii acest lucru, alegei un acronim obinuit i trecei mai departe.
Atenie! Titlul este mai important dect acronimul. Prin urmare, nu creai titlul pe baza unui acronim
care v place sau vi se pare bun, sonor, ci extragei acronimul din titlu.
3
Vezi n continuare i informaiile despre rezumatul propriu-zis.
2. Datele generale despre instituia promotoare
Aceast seciune conine informaii despre:
Numele instituiei promotoare - denumire complet i prescurtare;
Numele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are
drept de semntur pe eventualele contracte i documente financiare);
Adresa potal a instituiei i adresa de Internet;
Numerele de telefon i de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;
O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de nfiin
are, evoluia numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i ser
viciile oferite, evoluia domeniului de activitate);
Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (educaie, afaceri,
administraie etc);
Proiectele derulate pn n momentul respectiv;
Parteneriate;
Realizri deosebite.
Atenie! Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la o surs de finanare respectiv i plnuii
naintarea unei noi candidaturi, informaiile despre instituia promotoare trebuie s fie de fiecare dat
complete. Propunerea de proiect nu este n mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar
dac este evaluat de aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine informaiile despre
dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc.
n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate aceste informa-
ii, concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor.
Instituia promotoare (nume
complet i prescurtare):
Adresa potal:
Pagina de Internet:
Numele i poziia
reprezentantului legal:
Telefon/ Fax:
E-mail:
Aria de activitate:
Exemplu
Trecerea rapid de la societatea industrial la societatea informaional ofer un potenial
impresionant de dezvoltare pentru toate sectoarele sociale i economice. n acest context, este deja
acceptat faptul c noile tehnologii informaionale i de comunicare reprezint un puternic
instrument pentru sporirea calitii guvernrii; n acelai timp, este un lucru asumat acela c
trecerea la guvernarea electronic, democraia electronic i societatea informaional se bazeaz
pe principii precum deschidere, responsabilitate, eficien i coeren. Tranziia ctre acest tip de
societate este considerat o prioritate la nivel european, fapt reflectat de documente strategice ale
Uniunii Europene, precum eEurope 2002 - An Information Sodety For AU" i eEurope 2005
-anAction Plan".
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice (FCRP) din cadrul colii Naionale de Studii
Politice i Administrative - SNSPA (Bucureti) i propune s deruleze proiectul de mobiliti
intitulat Democraia electronic: reguli, proceduri i standarde europene". Scopul principal al
proiectului este acela de a-i nzestra pe studenii participani cu deprinderi i cunotine n
domeniul democraiei electronice. Aceste deprinderi vor fi pe deplin valorificate n cadrul unui
centru de cercetare a problematicii democraiei electronice. n cadrul proiectului, nou dintre cei
mai buni studeni ai FCRP din anul al 11-lea vor fi selectai pe baz de concurs i vor efectua un
stagiu de practic n trei instituii de profil din Italia, Germania i Belgia. Studenii selectai vor
dobndi cunotine teoretice i abiliti practice privind votul electronic, campaniile politice n
mediu virtual, deschiderea unui infokiosk i utilizarea de ctre actorii politici a noilor tehnologii
informaionale i de comunicare.
Programul de mobiliti va dura trei luni, ntre lunile aprilie i iunie 2004.
Experiena acumulat de cei nou studeni n domeniul democraiei electronice va fi
diseminat n rndul celorlali studeni ai facultii prin intermediul unor ateliere, seminarii,
conferine. Pregtirea lor va constitui punctul de plecare pentru crearea primului centru de
analiz i consultan n domeniul democraiei electronice din Romnia.
Exemplu
Pentru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care intete nvmntul
rural i care este naintat unei surse de finanare avnd drept scop declarat dezvoltarea
durabil a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enunate n felul urmtor:
- dezvoltarea durabil a nvmntului rural din Romnia;
- consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare n mediul rural.
Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care
i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta.
Faptul c, n general, obiectivele generale sunt mai greu msurabile nu nseamn c ele
sunt vagi sau imprecise.
Obiectivele formulate clar prezint o serie de avantaje:
l ajut pe evaluator s neleag ce vrei s facei;
l conving pe acesta c proiectul merit finanat;
n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu ce au de fcut;
i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt motivai s lucreze
pentru ca proiectul s fie un succes.
Din aceste motive, exist specialiti care consider c regula numrul 1 a manage-
mentului de proiect este: obiective clare i mobilizatoarei
6. Obiectivele specifice6
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor
generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.
4
Exist unii specialiti care recomand ntocmirea rezumatului dup ce toate celelalte rubrici ale
formularului de candidatur au fost completate. n felul acesta, persoana care redacteaz propunerea are
o imagine clar a ntregului proiect i are posibiliti mai mari de a oferi o sintez convingtoare a ntregii
munci preconizate.
5
nainte de a expune obiectivele generale, consultai, nc o dat, Ghidul solicitantului. Modul n care fi
nanatorul i expune obiectivele i prioritile de finanare constituie surse de inspiraie deosebit de pre
ioase.
6
n limba englez, termenii pentru obiective generale" i obiective specifice" sunt goals", respectiv
objectives".
Exemplu
Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a
nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:
- perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul nvmntului
la distan;
- crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i acreditat
la nivel naional;
- echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu elevii din
mediul urban la examenul de admitere n liceu.
7. Justificarea propunerii
Aceast rubric - mai complex - este, de obicei, mprit pe urmtoarele seciuni:
Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale;
Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem;
Rezultatele preconizate (descriere detaliat);
Caracterul inovator al propunerii de fa.
Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire la ce informaii s fie
prezentate la aceast rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica se intituleaz Justificarea
propunerii". n acest caz, este bine s operai dumneavoastr spargerea" rubricii n seciuni mai mici,
pentru a structura un material mai complex i mai extins i pentru a facilita lectura acestuia.
Acum este momentul cnd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o re-
zolvai este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva.
Nu plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o
semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respec
tiv, chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu aceasta. Dac problema pe care o sem
nalai este complex i cu greu poate fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei
s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai anumite link-uri care pot
fi consultate, sau s sugerai alte surse de unde pot fi obinute informaii
suplimentare7. Sean McCarthy8 consider, n acest sens, c redactarea rubricii trebuie
ghidat de scopul de a-1 educa pe evaluator, de a-1 informa punndu-i la dispo -
ziie ct mai multe date, fapte, statistici: dai-ne ct mai multe cifre i date exacte
pentru a ne educa i pentru a ne convinge c problema este ntr-adevr presant"!
Evitai sau reducei la maxim:
- jargonul/vocabularul strict de specialitate 9;
- expresiile colocviale;
- abrevierile;
- frazele redundante;
- exprimrile neclare10.
Explicai de ce considerai c problema este important. Pentru a oferi greutate i
soliditate propunerii, inserai rspunsul la urmtoarele ntrebri:
- Cu cine ai vorbit?
- Ce cercetare ai fcut n acest sens?
- Cum v-ai documentat?
- Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de dumneavoastr este
viabil?
Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei apel la statistici, cerce
tri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul populaiei, declaraii ale ex
perilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o fotografie exact a
problemei, este bine s precizai acest lucru i s propunei ca prim activitate
tocmai realizarea lor. Sau, tot n cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze
exact problema, este bine s v propunei s strngei dumneavoastr astfel de da
te, nainte de acordarea finanrii i de declanarea propriu-zis a proiectului.
Anunarea unei astfel de iniiative reflect preocuparea real pe care o avei vizavi
de problema identificat. Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anche
t, menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea Anexe".
Iat un exemplu, considerm noi reuit, de formulare sintetic i percutant a proble -
mei i a soluiei la respectiva problem:
Recensmntul romnesc din 2002 arat c raportul dintre populaia urban i cea rural este
de 52,7 la 47,3%. Studenii care provin din mediul rural reprezint mai puin de 10% din
totalul studenilor, ceea ce nseamn c jumtate din potenialul trii este amputat. Doar un
procent nesemnificativ din aceti 10% se ntorc, dup absolvire, n comunitile rurale. Proiectul
de fa i propune s mreasc numrul absolvenilor de liceu din mediul rural admii n
nvmntul superior, s ncurajeze revenirea lor n comunitile de origine dup terminarea
7
Faptul c sugerai consultarea unor surse de informare suplimentare nu trebuie s se transforme ntr-o
dovad de erudiie, ntr-o demonstraie de cunotine care s l copleeasc pe evaluator.
8
Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion
Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
9
Nu recurgei la termeni strici de specialitate dect atunci cnd nu avei alt soluie; n acest caz, oferii
informaii minime cu privire la coninutul termenilor.
10
Recomandarea este valabil pentru ntreaga propunere. Ea este bine s fie urmat mai ales la aceast
rubric deoarece este vorba despre partea cea mai consistent a propunerii, cea mai detaliat i mai greu
de parcurs.
facultii, s ncurajeze i s sprijine participarea acestor absolveni la competiiile de proiecte cu
specific rural11.
11
Formularea este preluat dintr-o propunere de proiect real, la rubrica descrierea clar a problemei
vizate de proiect". Finanatorul impunea limite de spaiu deosebit de restrictive - maxim 100 de cuvinte
la fiecare rubric.
12
Asigurai-v c acest lucru este adevrat. Evitai o remarc din partea evaluatorului de genul: ideea de
proiect este nou de cnd lumea!" Evaluatorul nu este neaprat specialistul numrul unu n problema
sau domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu nseamn c este, totui, un ignorant.
eforturile de a extinde, mbunti, perfeciona, inova iniiative similare. Nu v temei s
precizai faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au existat proiecte (la
nivel mondial sau n Romnia) care i-au propus n mare acelai lucru, sau au vizat
aceeai problem sau au intit acelai public. Dar nu v oprii la simpla enunare sau des-
criere a iniiativelor similare, subliniai modul n care v difereniai n raport cu acestea.
Atenie! Ideile prezente la rubrica Justificarea propunerii" pot fi relativ mai uor formulate dac avei
ntotdeauna n minte ntrebarea Ce s-ar ntmpla dac proiectul pe care l propun acum nu ar fi
derulat?". Rspunsul percutant, intit, argumentat la aceast ntrebare v ofer materia prim care trebuie
s fie prezent n rubrica respectiv.
8. Planul de lucru/Activitile 13
La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin proiectul
respectiv, plnuiete s rezolve/ s remedieze problema respectiv. Planul de lucru nu
reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la:
succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile
de interdependen dintre ele;
rezervele de timp care pot fi alocate;
resursele necesare pentru derularea activitilor;
locul de desfurare;
persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate.
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o ima -
gine mai clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate me-
tode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti 14. Aceasta
implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a
furniza o schem comun pentru:
definirea relaiilor de interconditionare;
atribuirea responsabilitilor;
controlul i monitorizarea proiectului15.
Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o
definire din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului 16. Metoda de descompunere
ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n care derularea i monito -
rizarea proiectului se va realiza pe cale electronic (Primavera Project Manager, Micro-
soft Project Manager)17.
Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele
generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c unele
13
Planul de lucru mai este cunoscut i sub denumirea de plan de aciune".
14
Prin expresia descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti" am redat termenul n limba
englez de work breakdown structure - WBS". Descompunerea ierarhic a proiectului se mai poate face
i n funcie de departmanentul implicat ntr-o anumit faz de execuie (organization breakdown
structure - OBS"), n funcie de resurse (organization breakdown structure") sau n funcie de costuri
(cost breakdown structure").
15
Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems, Inc.
16
Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project - WBS vs. Activities",
PM Network, aprilie 2000.
17
Consultai caietul de seminar pentru a vedea un exemplu de WBS.
activiti - necesare - nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a
nceput s se deruleze efectiv. Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp,
afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti.
Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare,
ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile
repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s fie considerabil
restrns pentru a evita un eec total).
PL1 Titlu:
Descriere:
Date de nceput i de sfrit18:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti: 1.1.:
1.2.:
Responsabil:
PL2 Titlu:
Descriere:
Date de nceput i de sfrit:
Loc de desfurare:
Resurse:
Activiti: 2.1.:
2.2.:
Responsabil:
Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie
transpus n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interde -
penden dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic,
planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca
anex, dar anunai prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la
care poate fi gsit.
Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele ge -
nerale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.
18
Datele de nceput i de sfrit nu pot fi ntotdeauna precizate cu exactitate, sub forma 1 februarie 2004 -1
martie 2005. n acest caz, datele sunt prezentate sub forma: luna 1 (dac este vorba despre o activitate
care se deruleaz pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 - luna 3 (dac este vorba despre o
activitate care se deruleaz ntre prima i a treia lun din proiect). Dac proiectul se deruleaz pe mai
muli ani, nu uitai s precizai c este vorba despre luna 1 din anul 1 (sau 2, etc).
9. Rezultatele preconizate - descriere detaliat
Rezultatele au fost anunate deja n rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi
mai sus). Pentru a nu ncrca foarte mult respectiva rubric - deja complex, rezultatele
este bine s fie descrise i de sine stttor 19. n acest punct, descriei toate produsele pe
care preconizai s le obinei prin proiectul dumneavoastr. n urma unui proiect de n-
fiinare a unui centru de instruire n comunicare i relaii publice, produsele/rezultatele
finale ar putea fi urmtoarele:
Centrul propriu-zis;
Un numr de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire;
Curriculum pe baza cruia s-a realizat instruirea;
Manuale pe baza crora s-a realizat instruirea;
O nou metodologie de instruire i de evaluare a cursanilor;
Baz de date a cursanilor;
Pagin de Internet a Centrului;
Competene sporite n domeniul relaiilor publice n rndul beneficiarilor;
Legturi consolidate ntre mediul academic i mediul de afaceri/mediul administraiei pu
blice (n funcie de proveniena cursanilor).
Este bine ca rezultatele s fie descrise ct mai detaliat. De exemplu, prezentarea for-
matului n care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai conving-
toare dect simpla enunare a faptului c vor exista astfel de manuale:
Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor publice: relaia cu mass media,
biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicarea organizaional.
Fiecare manual va fi redactat n urmtorul format:
- noiuni i concepte fundamentale;
- studii de caz, exemple;
- simulri;
- ntrebri i rspunsuri;
- rubric de cuvinte cheie;
- bibliografie;
- alte lecturi recomandate.
Manualul va fi nsoit de caietul de exerciii i de un pachet de teste de autoevaluare.
Manualul va fi oferit informat tiprit i electronic (CD interactiv).
19
Unii finanatori solicit n mod expres acest lucru n formularul standard.
10. Impactul
Informaiile de la aceast rubric se refer la:
a) beneficiarii direci;
b) beneficiarii indireci;
c) impactul de ansamblu;
d) modalitile de msurare a impactului.
Exemplu
Beneficiarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei electronice realizat ntre
Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania sunt 9 studeni din anul al ffl-lea ai
Facultii X, nvmnt de zi.
b) Beneficiarii indireci
n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i
ctre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse ctre un public int mai amplu, ctre o
alt regiune geografic etc.
Exemplu
Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s beneficieze ct mai muli
studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere n care s
expun experiena pe care au acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice.
Atelierele pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile.
Deci, beneficiarii indireci sunt toi studenii facultii X.
c) Impactul de ansamblu
n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, experiena
acumulat de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui punctul
de plecare pentru nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz,
impactul de ansamblu poate consta n faptul c:
- oferta de instruire a facultii X se nnoiete;
- apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse
sectoare ale societii;
- centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n Romnia.
d) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s
msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?
- la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea Y (facultatea gazd), fiele de
evaluare individual din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre ace
tia cu privire la relevana pregtirii de care au beneficiat, prestaia n cadrul atelierelor orga-
20
n unele formulare, informaiile despre grupul int sunt solicitate ntr-o rubric separat.
nizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii prin care este popularizat
proiectul;
- la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe tema
democraiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete n rndul studenilor pentru
a observa creterea nivelului de cunotine n domeniu;
- impactul de ansamblu: introducerea n planul de nvmnt a unui nou curs pe tema
democraiei electronice, crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia (solicitri din
partea sectoarelor interesate).
Exemplu
n cazul proiectului prin care s fie nfiinat Centrul de instruire n relaii publice,
activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n care nceteaz finanarea. Centrul
se poate autosusine (autofinana), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor
de instruire. n proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii, instruirea are un caracter-
pilot, frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele de instruire se obin gratuit. Dup
ce nceteaz finanarea, centrul se autosusine din taxele ncasate pentru derularea cursurilor
i din vnzarea materialelor de instruire.
21
Vezi seciunea referitoare la managementul riscului, modalitatea de evaluare a probabilitii i
impactului, identificarea ciclului de via al proiectului cruia i este asociat fiecare factor de risc.
14. Parteneriatul22
La aceast rubric inserai informaii despre:
fiecare instituie partener (dup formatul n care este descris instituia
promotoare sau dup formatul solicitat de finanator);
relevana parteneriatului pentru realizarea proiectului;
contribuia pe care o are fiecare instituie partener n proiect:
- contribuie sub form de activiti;
- contribuie financiar.
Atenie! Gsirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea
partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a
propunerii. n cazul n care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora - din punct de vedere instituional,
ct i calitatea implicrii n proiect influeneaz punctajul pe care l obinei pentru propunere.
22
n cazul n care proiectul este conceput pentru a se derula n parteneriat
Exploatai aceast modalitate de a gsi parteneri cu profil asemntor cu al
dumneavoastr i care sunt interesai de aceleai tipuri de proiecte.
nscriei-v din timp n aceste baze de date.
Avei grij cum redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date,
astfel nct prezentarea dumneavoastr s fie clar, convingtoare i s inspire
ncredere.
15. Bugetul23
Oferii informaii despre:
Suma solicitat de la finanator;
Contribuia proprie/cofinanarea.
23
Vezi seciunea referitoare la modul de ntocmire a bugetului.
Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct mai exact
reprezint i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/critici din partea finan-
atorului. Modul n care sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strate -
gic, astfel nct proiectul s nu se deruleze de dragul proiectului", nici pentru a cti-
ga, pur i simplu, o sum de bani.
Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan:
respect obiectivele cheie asumate iniial;
este finalizat la timp;
este finalizat respectnd limitele bugetului;
este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate;
este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial;
este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a
celor de tip soft;
produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de
finanator.
17. Anexele
Rubrica de anexe cuprinde:
Anexele obligatorii, n format standard;
Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de finanator:
- studii de pia;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt sau PERT;
- analize de tip SWOT;
- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal n curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
- articole de pres;
- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;
- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz
proiectul.
n cazul n care anexele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le
anunai. Respectai ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele
anexe. Dac anunai pe aceast pagin c CV-urile sunt inserate ntre articolul de pres
X i documentul Z, acesta este locul unde acestea se gsesc n mod real. Evaluatorul nu
are obligaia s fac ordine n hrtiile dumneavoastr.
II. ntocmirea bugetului
1. Tipuri de cheltuieli
Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri 24:
a) Costuri de personal;
b) Costuri directe;
c) Costuri administrative.
24
n cazul n care documentele sursei de finanare nu fac alte precizri.
25
Atenie, luai n calcul i plata impozitelor, adic, trebuie s precizai dac suma de 1600 include sau
nu impozitele.
26
Engl. overhead".
2. De ce proiectele depesc costurile planificate?
n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele
planificate. Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive:
bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist"
(este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca
atare; nu recomandm adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt
parte, un proiect trebuie aprobat i derulat);
ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti
iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n
costuri suplimentare;
riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului,
atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.
inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum
aparte pentru cheltuieli neprevzute". Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligi-
bile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei
sume la un nivel ct mai sczut.
Atenie! Orice modificare n cadrai bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din partea
finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n
contractul care a intervenit ntre finanator/ autoritate contractant i beneficiar. n principiu, modificrile
n cadrul bugetului sunt permise atunci cnd:
variaiile/modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i;
impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de buget (de la
cheltuieli administrative" tot la cheltuieli administrative")27.
27
De obicei, contractul stipuleaz i limita maxim a transferului n cadrul aceluiai capitol de buget, de
exemplu, de 10% din suma iniial a capitolului bugetar.
Nu v stabilii drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofer finanatorul
pentru un proiect!
Asigurai cofinanarea (contribuia local), dovedind cu documente c dispunei de
bunurile materiale, personalul i resursele financiare propuse! ncercai s asigurai
un nivel al cofinanrii mai mare dect cel solicitat n mod expres de ctre finan
ator! O contribuie proprie mai mare poate indica interesul i seriozitatea solicitan
tului, faptul c solicitantul este dispus s rite o parte mai mare din resursele proprii
n proiect; n plus, un procentaj mai mare al contribuiei locale asigur o marj de
siguran n cazul n care bugetul trebuie modificat la solicitarea finanatorului.
Citii cu atenie informaiile cu privire la ponderea contribuiei proprii, dac este
vorba despre un procent din suma maxim care poate fi solicitat sau dac este
vorba despre un procent din bugetul total al proiectului.
De exemplu, suma maxim care poate fi solicitat de la finanator este de 100.000.
Valoarea contribuiei proprii trebuie s fie de minim 5% din totalul bugetului.
Raporturile dintre bugetul total, fondurile obinute de la sursa de finanare i
contribuia proprie sunt:
28
Avem n vedere toate rubricile prezente n formularul de candidatur. Unele dintre aceste recomandri
este posibil s par att de simple, nct nici s nu le luai n seam sau s v mirai c mai este nevoie s
le formulm. Dar este uimitor ct de des sunt nclcate tocmai aceste reguli simple, cte greeli de
gramatic sau de tehnoredactare sunt prezente ntr-un formular etc.
29
Un proiect care i propunea drept obiectiv nfiinarea unui club pentru adolesceni avea acronimul
GACA (scris fr diacritice). Nu era clar dac aveam de-a face cu cuvntul "gac" sau "gsc". Citirea
n ntregime a propunerii i discuiile cu studentul care a propus proiectul au artat faptul c era vorba
despre prima variant.
s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un
alt ora pentru a v semna dumneavoastr propunerea.
11. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma
stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii", nu l formulai
pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii
la competiiile de proiecte europene".
12. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncer
cai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare 30.
13. Nu lsai frazele neterminate.
14. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegra
fic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs" (pentru conceperea
suportului de curs"), raportare finanator" (n loc de raportare ctre finanator").
15. Nu pornii de la premisa ca evaluatorul este specialistul numrul unu n pro
blema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii
pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn,
c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerb
dare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple
amnunte", c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este
nevoie s i atragei i s i meninei atenia!
16. Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat
deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-1 ce impresii are,
rugai-1 s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din
propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v
enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute.
17. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant
intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare
percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au
prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul
respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi
sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape
sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c
nu le putei n nici un caz formula din nou.
18. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea
termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de
momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s
primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, impriman
ta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de
aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn acas,
se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momen
tul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere.
30
Probabil c, dup o lectur cu glas tare, fraza urmtoare ar suferi modificri considerabile: "La nivel
european, tendina este de ntrire a rolului managerului de proiect n vederea mbuntirii coeziunii
sociale i a performanelor economice n contextul dezvoltrii regionale i locale durabile de care
Romnia este interesat n vederea integrrii n Uniunea European".
19. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n
format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date elec
tronic, n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este
posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de
Internet a ageniei de finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face pre
cizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie.
20. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este
vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea tre
buie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei,
dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape)
perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii.
21. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat
lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp.
Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac
v-ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii
necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit.
22. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elabo
rai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac
propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tutu
ror modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat
faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini
dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar
diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta
impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale
proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri.
23. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu
dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-1 depune, nu l boii!
Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima
zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa.
24. Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candi
datur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
25. Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Din nou,
considerm c este frustrant s ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi
n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s
avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la cole
gul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din
cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare.
26. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare
(varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri,
documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al
acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta
propus spre evaluare.
IV. Cum se evalueaz un formular de candidatur
Propunerile de proiecte depuse spre finanare sunt evaluate n funcie de: criterii
administrative - faza de preselecie (are caracter eliminatoriu); criterii legate de
propunere - faza de selecie propriu-zis (n aceast faz, proiectele sunt departajate
pe baza unui punctaj).
1. Criterii administrative
a) Propunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere sunt respinse
automat.
b) Propunerile care ajung la finanator pn la data limit de depunere sunt evaluate
pentru a se stabili dac sunt complete - dac includ toate documentele obligatorii;
verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de candidatur cu lista de docu
mente anunat de finanator.
c) Propunerile care au trecut de cele dou faze sunt verificate din punctul de vedere
al eligibilitii solicitantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se
face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunate de ctre finanator la lan
sarea programului.
Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele proiectului este
considerat un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce
la respingerea automat a propunerii.
31
n cazul proiectelor cu finanare european, capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unei
politici a Uniunii Europene.
32
n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de proiect
convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu care vrei s
ncep?" Angajaii rspund: Cu vestea bun". Vestea bun e c proiectul a fost aprobat". i care e
vestea proast?" Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm".
2. n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n
legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspec
telor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei
pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare
fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care
exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i
dup aceea aduse la cunotina finanatorului.
3. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar.
Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care
vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns
sau extins);
Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor,
valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respectiv nceteaz).
Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale;
Este aprobat componena echipei de proiect.
Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent
cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul
finanatorului i cel al beneficiarului.
Este stabilit calendarul raportrilor.
Sean McCarthy consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n viaa
proiectului i o numete faza negocierii" 33. n aceast etap, managerul de proiect tre-
buie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie:
S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator;
S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de
propunere,
S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmi
rea/completarea contractului;
S pregteasc anexa care include detaliile/specificaiile tehnice ale produselor
finale;
S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol
bugetar la altul);
S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momen
te i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului)34.
Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt, n viziunea aceluiai
autor:
Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de
timp, de obicei scurt);
Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n legtur
cu modul n care evolueaz negocierile);
Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate;
33
Sean McCarthy, Haw to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion Limited
1998, Hyperion Ltd., 2002.
34
Idem.
Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat
pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului/finanatorului);
Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.
4. Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre
beneficiar.
5. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul,
atribuiile i responsabilitile membrilor echipei.
Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de ase
menea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat - valoarea finanrii,
activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc.
Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c
acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect.
Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor
desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le
investeasc pentru a realiza aceste activiti.
Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum
i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de nche
ierea altora.
Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse in
formaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconi
zate, data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate
activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat.
6. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat
devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se
face prin comparaia cu acest plan-int.
7. Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiec
tului.
8. Sunt comunicate ctre toi membrii echipei procedurile de monitorizare, modalit
ile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice.
9. Este lansat n mod oficial proiectul.
Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai
s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului.
10. Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat
ndeaproape.
11. Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii,
aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul pro
iectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea
obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract.
Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator.
Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul
derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul.