ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MANAGEMENTUL AFACERILOR

STUDIEREA PARTICULARITILOR UTILIZRII STRATEGIEI I

MANAGEMENTULUI STRATEGIC N CADRUL IMM-URILOR DIN
REGIUNEA NORD-EST A ROMNIEI
-SC MECANICA CEAHLU SA-
Cuprins:
LISTA TABELELOR.................................................................................................... 2
LISTA GRAFICELOR.................................................................................................. 2
INTRODUCERE......................................................................................................... 3
CAPITOLUL I Stadiul actual al cunoaterii n domeniului strategiei i al managementului strategic ..4
1.1.Conceptul de management strategic.......................................................................... 4
1.1.1.Avantajele oferite de practicarea managementului strategic ........................................ 4
1.1.2.Tipuri de strategii:.......................................................................................... 5
1.2.Rolul i importana IMM-urilor la nivel naional i internaional ....................................... 8
1.3Metodologia cercetrii......................................................................................... 10
CAPITOLUL II Studiu de caz...................................................................................... 12
1.1Date despre firm............................................................................................... 12
1.2. Rezultatele privind aciunile strategice................................................................. 14
CONCLUZII............................................................................................................ 25
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................... 27

2
 LISTA TABELELOR

Tabel nr. 1 Factori ai mediului extern care afecteaz strategia organizaiei

Tabel nr. 2 Factori ai mediului intern care afecteaz strategia organizaiei
Tabel nr. 3 n ce msur componentele strategiei sunt cunoscute de angajaii firmei
Tabel nr. 4 n ce msur obiectivele sunt realiste
Tabel nr. 5 n ce msur se implementeaz strategia

Tabel nr. 6 Msura n care tipurile de resurse sunt suficiente pentru realizarea obiectivelor
strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice .

Tabel nr. 7 Termenele de realizare a obiectivelor sunt considerate ca fiind realiste dup cum
urmeaz

Tabel nr. 8 Implementarea strategiei

Tabel nr. 9 Msura n care au fost realizate obiectivele stabilite prin intermediul strategiei

LISTA GRAFICELOR

Grafic Nr.1 Nivelul studiilor

Grafic nr.2 Profesia
Grafic nr. 3 Vechimea n cadrul firmei
Grafic nr.4 Nivelul ierarhic al postului ocupat
Grafic nr. 5 Elaborarea politicii, strategiei i tacticii organizaionale n firm
Grafic nr. 6 Care se concretizeaz n elaborarea unor documente specifice
Grafic nr. 7 Pe ce se bazeaz fundamentarea strategiei
Grafic nr. 9 Reflectarea misiunii firmei din punctul de vedere al managementului despre ce
trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung

Grafic nr. 10 Pe ce orizont de timp sunt stabilite obiectivele firmei

Grafic nr. 11 Ce vizeaz obiectivele firmei
Grafic nr. 12 Cum sunt defalcate obiectivele firmei.
Grafic nr. 13 Modaliti strategice de aciune adoptate de firm n vederea realizrii
obiectivelor

3
Grafic nr.14 Resurse folosite pentru realizarea obiectivele strategice i transpunerea n
practic opiunile strategice.
Grafic nr. 16 Tipuri de strategii adoptate n vederea realizrii avantajului competitiv

INTRODUCERE

IMM-urile au un rol important n creterea economic i social prin faptul c

produce o parte semnificativ din PIB-ul oricrei ri ( 65% n Romnia), iar ca for de
munc un procent care ajunge de pn la (67% n Romnia declara n februarie 2012 Aurel
Samaret, preedintele Fondului Naional de Garantare a Creditelor pentru IMM.
Criza global a dus ntr-o stare critic IMM-urile din Romnia ce a dus la o scdere
semnificativ a lor, n anul 2013 erau mai puine cu aproximativ 15,5% IMM-uri fa de anul
2008, fora de munc era mai mic cu un procent de 6,6% n IMM-uri fa de anul 2008, iar
contribuia IMM-urilor la valoarea adugat s-a diminuat cu un procent de 16.6% fa de anul
2008.
Ca domeniu de activitate, comerul rmne dominant pentru IMM-urile din Romnia,
cu un procent de aproape 40% din numrul total de firme, n timp ce media din Uniunea
European este 68%.
ntr-o economie n curs de dezvoltare, cum este a ara noastr, aceast zon este
considerat a fi un izvor al inovrii, dezvoltrii economice i flexibilitii. Astzi n mediul
economic din cauza concurenei mari i insuficienei resurselor IMM-urilor se definesc printr-
o puternic volatilitate.
Cercetrile n domeniul managementului strategic de zeci de ani s-au concentrat
asupra economiilor dezvoltate, n special asupra economiei din Statele Unite i Europa ns
mai puin asupra economiilor n curs de dezvoltare. n Romnia rezultatele studiilor privind
activitile strategice ale IMM-urilor lipsesc, nu sunt cunoscute sau sunt limitate.
Proiectul de fa i propune drept scop studierea particularitilor utilizrii strategiei i
managementului strategic n cadrul unei microntreprinderi din regiunea Nord-Est a
Romniei. Pentru ndeplinirea acestor dou obiective principale au fost enumerate urtoarele
obiective derivate: - Stadiul actual al cunoaterii temei abordate pe plan naional i
internaional.
- n ce aspecte este deficitar literatura de specialitate.
- Relevana rezultatelor preconizate n contextul scopului propus.
- Scopul, obiective, ipoteze i metodologia cercetrii folosite.
- Prezentarea instrumentului utilizat.
n prima parte a proiectului sunt alocate studiului literaturii de specialitate, ce cuprinde
bazele teoretice a procesului de management strategic urmrind clarificarea strategiilor i
4
conceptelor folosite in cadrul firmei SC MECANICA CEAHLU SA. n partea a doua a
proiectului reprezint partea practic, unde s-a folosit ca instrument de cercetare chestionarul
pentru un numr de 20 de persoane din cadrul firmei.

CAPITOLUL I Stadiul actual al cunoaterii n domeniului

strategiei i al managementului strategic

1.1. Conceptul de management strategic

Managementul strategic reprezint modul de abordare tiinific a strategiilor

organizaiilor, capabile s evite riscurile, incertitudinile i crizele. n sens foarte general,
strategia constituie priceperea de a folosi i de a mbina cu abilitate toate mijloacele
disponibile, toate mprejurrile, condiiile etc. favorabile n vederea atingerii scopului propus.
n domeniul managementului organizaiilor, prin strategie se nelege determinarea
ansamblului de scopuri i obiective pe termen lung ale organizaiei, adoptarea modului de
desfurare al aciunilor i alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective.
Managementul strategic este deseori descris ca implicnd trei procese majore:
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei i control.[6] Cele trei
procese sunt iterative i fiecare prevede inputuri pentru cellalt.
Formularea strategiei presupune abordarea urmtoarelor aspecte: identificarea
oportunitilor i ameninrilor externe ale organizaiei, determinarea "punctelor tari" i a
"punctelor slabe" din interiorul organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale
organizaiei, elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat etc.
Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei,
alocarea resurselor (personal, procese i sisteme IT), n vederea executrii strategiei
formulate, conform obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura
organizaiei etc

Evaluarea strategiei i controlul constituie etapa final n managementul strategic.

Managerii trebuie s cunoasc modul n care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se
realizeaz prin evaluri periodice ale strategie i prin utilizarea feed-backului.

Exist trei activiti majore, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:

reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei

curente;

msurarea i evaluarea performanelor;

aciuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbrile n mediul extern sau varia ii mari ale
performanelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.

5
 Controlul strategiei se exercit pe toat perioada aplicrii strategiei adoptate, avnd rolul de
a evidenia eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora i de a indica msurile
corective.

1.1.1. Avantajele oferite de practicarea managementului strategic

a) Strategia firmei este elementul de baz de care depind celelalte elemente care
guverneaz funcionarea firmei, ca de exemplu strategiile pariale, politicile sau planurile.
b) Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru
anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu
care se va confrunta.
c) Managementul strategic asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor
conductorilor din firm. Procesul managementului strategic care presupune elaborarea,
implementarea i control-evaluarea strategiei implic utilizarea personalului de la toate
nivelurile ierarhice
d) Managementul strategic mbuntete semnificativ rezultatele economico-financiare
ale firmei, dezvolt i consolideaz poziia firmei pe pia, crete competitivitatea ei.

Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe

termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, unei
implementri corecte i a unei evaluri continue. Exist multe modele ale procesului de
management strategic. Modelul care ntrunete cea mai larg acceptare este cel elaborat de
L.W.Rue i Phyllis G.Holland1,n care se prezint fazele constituente:

analiza situaiei curente, viziune i misiune.

examinarea perspectivelor.

stabilirea alternativelor strategice, compararea i alegerea lor.

implementarea strategiei adoptate.

evaluarea i controlul strategiei.

Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obi nerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind "opiunile importante
ale ntreprinztorului n confruntarea cu mediul innd cont de resursele de care dispune" 2 O
definiie diferit ne ofer M. Bower -"strategia este tiina i arta de a declana toate resursele
ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate 3. E. Learned i
colaboratorii definesc strategia ca "structura obiectivelor sau scopurilor, planurile i politicile
majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite nct s defineasc profilul actual sau
viitor al firmei4.

1
Rue, Leslie W., Holland, Phyllis G. (1989) Strategic Management: concepts and experiences. New York, McGraw Hill

2
De Woot, Ph., Strategie de Management, Dunot conomie, Paris, 1970, p. 40
3
Boewr, M., Diriger c'est vouloir, PParis, 1968, p. 89

6
1.1.2. Tipuri de strategii:
n literatura de specialitate asupra managementului strategic exist diferite abordri ale
tipurilor de alternative strategice. O serie de specialiti n management strategic au dezvoltat
conceptul de "strategii generice" (generale) care pot fi considerate ca prioriti ale
ntreprinderilor industriale ce direcioneaz opiunile i managementul produciei n scopul
obinerii unor avantaje competitive ntr-o anumit industrie sau un segment de pia, cu un
anumit produs sau linie de produse.

Profesorul Michael E. Porter a propus5 o clasificare a strategiilor generice n:

- strategii de difereniere;

- strategii bazate pe costuri reduse;

- strategii de focalizare care pot fi adoptate n raport cu avantajul strategic

urmrit:

focalizare bazat pe costuri reduse sau focalizare pe baza diferenierii. Modelul strategiilor
generice se prezint sub forma unei matrice bidimensionale : avantaje strategice - int
strategic (fig.1).

Strategia de difereniere permite obinerea unui avantaj competiional prin unicitatea

(caracterul unic) al unui atribut specific al produsului oferit pe pia, fapt ce justific un pre
mai mare care este acceptat de clieni.

Strategia de costuri reduse orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre

obiectivul de minimizare a costurilor de producie i de distribuie la niveluri sub cele ale
concurenilor. Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor , accesul
preferenial la resurse de intrare cu costuri reduse, restrngerea cheltuielilor pentru unele
departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri etc.).

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie

prin difereniere, fie prin costuri reduse.

n general, pentru a opta pentru una dintre strategiile susmenionate, managementul

trebuie s evalueze fezabilitatea lor, n termenii "punctelor tari" i "punctelor slabe".

4
Learned, E., Andreus, K., Guth, W., Bussines Policy, Richard P. Irwin Homewood, Illinois,
Georgetown, 1969, p. 7.
5
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

7
 O strategie bine conceput a organizaiei trebuie s includ patru componente de baz:
domeniul de aciune, modul de alocare a resurselor, competena distinctiv ntr-un anumit
domeniu i sinergia.

Domeniul de aciune al strategiei stabilete segmentele de pia n care va concura

organizaia. De exemplu, unele organizaii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele pe
piaa calculatoarelor, altele n producia de confecii etc.

Modul de alocare a resurselor este o alt component important. O organizaie poate s

distribuie resursele obinute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite ntr-o
alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint riscuri mai mici.

Componenta distinctiv ntr-un anumit domeniu se refer la acele caracteristici unice ale
produsului pe care organizaia tie s le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenii si.
Unicitatea produsului poate fi asigurat prin tehnologia ncorporat n produs, preul
competitiv sczut pentru anumite produse sau reeaua de uniti de service care sprijin
produsul.

Misiunea organizaiei se exprim sub forma unei declaraii oficiale care precizeaz
scopurile fundamentale i concepiile privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei
prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de
organizaie, piaa, tehnologia de baz a organizaiei etc.

Obiectivele fundamentale (strategice) desemneaz acea categorie de obiective care

vizeaz durate mari de timp (ntre 3 i 5 ani) i care se refer la ansamblul activit ilor
desfurate de o organizaie sau de componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii:

obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de
afaceri, productivitatea muncii, cota de pia, calitatea produselor sau serviciilor etc;

8
 obiective sociale care vizeaz cooperarea cu autoritile, salarizarea personalului i
condiiile de munc, msuri de protecia mediului etc.

Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, informaional i

financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionalizate. n strategii, resursele
sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a fondurilor de investiii. Fondurile
circulante servesc pentru derularea activitilor curente, iar fondurile de investiii constituie
suportul financiar pentru materializarea opiunilor strategice.

Termenele delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, precizndu-se

momentul declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare care marcheaz
evenimentele semnificative n nfptuirea obiectivelor i termenul final al implementrii
strategiei. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor i echipamentelor confer termenelor de operaionalizare o importan
deosebit.

Avantajul competitiv apare atunci cnd o organizaie are n permanen o ans mare
de ctiguri, ceea ce se ntmpl cnd produsele/serviciile oferite sunt superioare n mod
semnificativ pentru clieni, comparativ cu ofertele similare ale concurenilor.

1.1. Rolul i importana IMM-urilor la nivel naional i

internaional

IMM-urile reprezint 90 % din totalul ntreprinderilor din UE. Acestea sunt coloana
vertebral a economiei Uniunii. Ele genereaz dou din fiecare trei locuri de munc. P.
Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice.
Aceste mici afaceri contribuie n bun msur la realizarea unor obiective fundamentale ale
oricrei economii naionale. IMM-urile joac un rol nsemnat n economie din urmtoarele
motive:

- Supleea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la

fluctuaiile mediului economic;

- ntreprinderile mici i mijlocii se pot integra relativ uor ntr-o reea

industrial regional, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea
economic a regiunii respective, iar pe de alt parte la reducerea omajului i
creterea nivelului de trai, pentru c ofer locuri de munc.

- Dimensiunea lor redus, care contribuie la evitarea birocraiei excesive i la

evitarea dezumanizrii.

- IMM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu mult mai uor de

controlat/condus.
9
Rolul i importana IMM-urilor decurg din urmtoarele trsturi ale acestora:

- Ofer noi locuri de munc.

- Favorizeaz inovarea i flexibilitatea.

- Se constituie practic n locuri unde personalul se perfecioneaz i de unde se

poate ndrepta apoi spre ntreprinderile mari.

- Stimuleaz concurena.

- Ajut la buna funcionare a ntreprinderilor mari pentru care presteaz diferite

servicii sau produc diferite subansamble.

- Fabrica produse i presteaz servicii n condiii de eficien.

Ponderea microntreprinderilor din Romnia n totalul de IMM-uri este de 88%, mai
mic dect media de 92% din UE28, n timp ce clasa de ntreprinderi mici este mai
consistent dect n UE, respectiv 10,4% fa de 6,4%. Ca domeniu de activitate, comerul
rmne preponderent pentru IMM-urile din Romnia cu un procent de aproape 40% din
numrul total de firme, n timp ce media din UE este 28%. n contextul noilor politici pentru
relansarea industriei europene se evideniaz un alt aspect pozitiv n structura sectorial,
Romnia avnd mai multe IMM-uri n industria prelucrtoare, ponderea acestora depind
valoarea medie din UE28 (respectiv o pondere de 11,9% fa de media de 9,6% n UE).
De asemenea, Romnia este printre puinele ri europene cu realizri notabile n ceea
ce privete depirea valorilor precriza la indicatorii produciei industriale n general i a doua
n Europa (dup Cehia) la ponderea industriei n crearea valorii adugate. Cele aproape
51.000 de IMM-uri active n industrie, avnd o pondere de 9% n numrul total de firme,
contribuie la valoarea adugat total n proporie de 24,5%. Mediul de afaceri continu s fie
instabil, prin numrul tot mai sczut de noi iniiative antreprenoriale nregistrate, concomitent
cu exit-ul altor ageni economici din pia. nmatriculrile de startup-uri au sczut cu 19,6% n
primele 10 luni din 2014 fa de anul precedent. Numrul anual de nmatriculri de noi afaceri
s-a diminuat constant de la vrful din 2008, de 144.239, cu o uoar revenire n 2011, pn la
124.816 de noi firme nmatriculate n 2013.
Numrul sczut de noi nmatriculri nseamn un numr mai redus de locuri de munc.
n Uniunea European, 85% din numrul de locuri de munc create post-criz au fost
asigurate de startup-uri.
Anul 2014 semnaleaz reorientarea antreprenorilor romni nspre IT i nvmnt n
detrimentul agriculturii. Dintre sectoarele nefinanciare, cele mai populare sectoare de
activitate pentru startup-urile romneti n 2014 au fost nvmntul, cu 18,8% mai multe
nmatriculri, informaie i comunicaii, cu 8,94%, i comerul cu ridicata i amnuntul, cu
5,38%. Regiunea unde s-au nmatriculat cele mai multe firme n 2014 a fost zona
municipiului Bucureti, cu 11.648 de nmatriculri. Pe locul doi se situeaz Cluj, cu 4.074, i
Bihor, cu 3.468 de nmatriculri.
ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) opereaz n principal la nivel naional,
relativ puine dintre ele fiind angajate n activiti comerciale transfrontaliere n interiorul UE.
Cu toate acestea, indiferent de sfera lor de aciune, IMM-urile fac obiectul legislaiei UE n
diferite domenii, printre acestea numrndu-se fiscalitatea [articolele 110-113 din Tratatul

10
privind funcionarea Uniunii Europene (TFUE)], concurena (articolele 101-109 din TFUE) i
dreptul societilor comerciale (dreptul de stabilire articolele 49-54 din TFUE).

IMM-urile din Romnia au fost sever afectate de criz, productivitatea IMM-urilor

din principalele ase sectoare ale economiei naionale reducndu-se substanial. Factorii care
au condus la aceast stare de fapt sunt lipsa capacitii de inovare, concentrarea IMM-urilor n
sectoare cu valoare adugat redus, accesul ngreunat la finanare i management-ul deficitar
al IMM-urilor. ngrijortor este faptul c i dup ieirea din recesiune segmentul IMM-urilor
opereaz sub nivelul su potenial n aproape toate sectoarele de activitate (cu excepia
comerului, ceea ce este normal, datorit relansrii cererii agregate). n contextul n care
output gap-ul la nivelul economiei se nchide n 2013/14, acest lucru subliniaz avantajul
competitiv al companiilor mari pe piaa romneasc n raport cu ntreprinderile mici i
mijlocii, ceea ce le-a permis celor dinti s depeasc mai rapid recesiunea economic i s
revin la rate de cretere apropiate de cele pre-criz. Pentru a atinge acest nivel de
performan, antreprenoriatul trebuie s i creasc nivelul de inovare n segmentul IMM-
urilor6.
Din diverse motive, ntreprinderilor micro i mici din Europa (IMM) sunt cele mai
expuse riscului de accidente la locul de munc i de apariie a problemelor de sntate, n
comparaie cu ntreprinderile mari i mijlocii. 30% din IMM-urile din Europa nu efectueaz n
mod regulat evaluri de risc, n comparaie cu doar 3% din ntreprinderile mari, cu peste 250
angajai. Mai mult, 80% din IMM-urile care nu efectueaz evaluri de risc, consider c
"riscurile i pericolele sunt deja cunoscute" sau c "nu exist probleme majore".

6
Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Murean, A., Supuran, R., (2009), Antreprenoriat. Managementul firmelor
mici i mijlocii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.

11
1.3 Metodologia cercetrii

innd cont de complexitatea fenomenului studiat i a implicaiilor acestuia, aplicarea

managementului strategic n IMM-uri i influena acestuia asupra performanelor, abordarea,
planificarea i implementarea cercetrii de fa s-au nscris n cadrul unei cercetri de tip
exploratoriu, avnd scopul de a stabili coordonatele unui fenomen de management complex,
de a defini variabile i ipoteze care vor sta la baza unor cercetri ulterioare de a clarifica i a
genera o mai bun nelegere a coordonatelor probleme studiate.
Totui n ciuda naturii preponderent exploratorii studiului, sunt atinse parial i aspecte
de tip descriptiv, prin investigarea fenomenului analizat i determinarea coordonatelor
acestuia, explicativ prin analiza desfurrii n timp a fenomenului, a factorilor de care
depinde evoluia acestuia, precum i direcia influenei lor i chiar concluziv, oferind unele
date concludente care s ajute factorii de decizie n alegerea celui mai adecvat mod de
aciune, prin prisma studierii influenelor aplicrii managementului strategic asupra
performanelor IMM-urilor. Lund n considerare natura populaiei statistice investigate, la
societatea MECANICA CEAHLU, lipsa unor date valide, complete i acurate care s
cuprind o cercetare de tip probabilistic este practic imposibil de implementat.
Metoda de cercetare aleas a fost ancheta ntruct am folosit chestionarea unui numr
de 20 de persoane ntr-o ntreprindere mijlocie din judeul Neam. Plecnd de la obiectivele
cercetrii i pe baza studiului literaturii de specialitate a fost construit un chestionar pentru
culegerea datelor, Chestionarul a fost structurat n 2 pri ce cuprinde un numr de 10 ntrebri
prima parte i un numr de 21 de ntrebri a 2 a parte. Prima parte a chestionarului a fost
dedicat culegerii datelor de identificare ale firmei. A doua parte a chestionarului a fost

12
destinat culegerii de informaii privind aciunile strategice ntreprinse de firma MECANICA
CEAHLU.
n vederea analizei datelor colectate s-a apelat la un program informatic de prelucrare
statistica a datelor, cu ajutorul cruia informaiile colectate pe teren cu ajutorul
chestionarului au fost structurate i sistematizate ntr-o baz de date electronic.

CAPITOLUL II Studiu de caz

1.1 Date despre firm

SC MECANICA CEAHLU SA este o societate pe aciuni nfiin at in Piatra Neam

i are ca domeniu de activitate fabricarea mainilor, utilajelor, echipamentelor agricole i
exploatri forestiere. Istoria societii a nceput nc din anul 1921 sub denumirea de
Energia unde erau angajai 16 oameni i 3 strunguri, n prezent sunt 205 persoane angajate
devenind n timp ntreprindere mijlocie. n anul 1999 a devenit o societate cu capital integral
privat.

13
 20%
Studii medii
Studii universitare
Masterat
Studii postuniversitare
Doctorat

80%

Grafic Nr.1 Nivelul studiilor

Din totalul de 20 de persoane supuse chestionarului, un numr de 16 reprezentnd un
procentaj majoritar de 80% au studii medii, diferena de 4 persoane fiind cu studii
universitare.

Econimist Inginer Jurist

Tehnician Muncitor calificat

Grafic nr.2 Profesia

Referitor la profesia n cadrul companiei, 14 dintre persoanele chestionate
sunt muncitori calificai, 3 tehnicieni, 2 economiti i 1 inginer.

14
 2
5
3

4
6

> 3 ani ntre 3-5 ani ntre 5-10 ani

ntre 10-15 ani < 15 ani

Grafic nr. 3 Vechimea n cadrul firmei

A rezultat c 6 dintre ei au o vechime ntre 3-5 ani, 5 au o vechime mai
mic de 3 ani, 3 au o vechime ntre 10-15 ani iar 2 lucreaz n cadrul firmei de
peste 15 ani.

Manager superior Manager mediu Manager inferior Executant

Grafic nr.4 Nivelul ierarhic al postului ocupat

S-a constatat c 2 dintre ei sunt manageri de nivel mediu iar 18 sunt executani.

1.2. Rezultatele privind aciunile strategice

15
 7
10

Politici
Strategii
Tactici

16

Grafic nr. 5 Elaborarea politicii, strategiei i tacticii organizaionale n firm

Un procent de 49% dintre cei 20 de angajai, au declarat c n cadrul firmei se
elaboreaz strategii i cele mai puin se folosesc tacticile.

Politicile
Strategiile
Tacticile

15

Grafic nr. 6 Care se concretizeaz n elaborarea unor documente specifice

n urma analizei chestionarelor s-a constatat c unii dintre ei au spus c se folosesc toate
3, ori 2 dintre ele ns n cea mai mare msur (58%) s-a constatat c strategiile sunt
predominante n elaborarea documentelor.

Tabel nr. 1 Factori ai mediului extern care afecteaz strategia organizaiei

16
 Deloc n mic Moderat n mare n foarte
msur msur mare msur
Manag. la niv. 1 3 10 6 1
superior
Manageriali 4 5 4 5
Tehnici i 4 2 6 8
tehnologici
Ecologici 1 10 2 5 1
Juridici 5 5 4 4 1
Politici 4 2 8 3 3
Socio-culturali 2 1 10 5 1
Angajaii chestionai sunt de prere c cei mai reprezentativi factori externi care
afecteaz strategia organizaiei sunt noile tehnici i tehnologii urmate de factorii manageriali.
O parte au specificat c managementul la nivel superior i factorii socio-culturali ar afecta n
mod moderat strategia organizaiei. Factorii din mediul extern care ar afecta cel mai puin
strategia organizaiei sunt apreciai a fi cei ecologici.

Tabel nr. 2 Factori ai mediului intern care afecteaz strategia organizaiei

Deloc n mic Moderat n mare n foarte mare msur
msur msur
Managementul 3 3 5 1 1
la nivel
superior
Dimensiunea 2 3 6 5 2
firmei
Complexitatea 2 3 7 4 2
organizaiei
nzestrarea 3 3 1 3 8
tehnic i
tehnologiile
Dispersia 4 5 4 2 3
teritorial a
subdiviziunilor
Potenialul 1 4 4 5 4
uman
Cultura 6 6 5 1
organizaional
Starea 4 3 4 5 2
economic
Potenialul 3 4 7 3
inform. i se
cunotine
Proprietarul 5 4 5 4
firmei

n ceea ce privete factorii interni s-a constatat c cei care ar fi o problem i afecteaz
cel mai mult strategia firmei sunt nzestrarea tehnic i tehnologiile, urmate de potenialul
uman. in s menionez c dintre cei chestionai civa au declarat c i proprietarul firmei ar
17
afecta ntr-o anumit msur strategia adoptat. Ceea ce a putea s constat c probabil
proprietarul firmei i dorete mai mult de la angajai ntr-un timp mai scurt.

Analize diagnostic
Analize ale mediului
concurential
Studii de piata
Studii ecologice
Strategia economic
naional
Strategii de ramur

Grafic nr. 7 Pe ce se bazeaz fundamentarea strategiei

Din ce reiese din grafic constat c n propor ie de 53%, ce rezult c mai mult de
jumtate dintre ei spun c fundamentarea strategiei se bazeaz pe studii de pia, unde n
raport de 33% s-ar baza pe analize ale mediului concurenial. ns ce constat c
fundamentarea strategiei nu se bazeaz pe studii ecologice, pe strategia economic a rii i
nici pe strategii de ramur.

Misiunea, viziunea i vlorile Obiectivele fundamentale Opiunile strategice

Resursele Termenele Avantajul competitiv

18
 Grafic nr. 8 Elemente care se regsesc ca i componente ale strategiei firmei
Se constat c componentele care se regsesc n egal msur sunt: resursele,
misiunea, viziunea, valorile i opiunile strategice.

Tabel nr. 3 n ce msur componentele strategiei sunt cunoscute de angajaii firmei

Deloc n mic Moderat n mare Deplin
msur msur
Misiunea, 1 7 5 6
viziunea i
valorile
Obiectivele 6 5 7 3
fundamentale
Opiunile 4 6 8 1
strategice
Resursele 1 8 5 5
Termenele 6 5 4 4
Avantajul 6 2 8 4
competitiv

Constat c nici un angajat nu este lipsit n totalitate de cunoa terea componentelor, ns

reiese i faptul c nici nu sunt n totalitate la curent cu ceea ce urmrete firma n aplicarea
strategiei.

20

Da Nu

Grafic nr. 9 Reflectarea misiunii firmei din punctul de vedere al managementului

despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung
Se constat c n procent de 100% misiunea reflect punctul de vedere al
managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung.

19
 1

4
8

Termen lung (3-5) Termen mediu (1-2ani)

Termen scurt (cteva luni) Termen scurt( cteva spt.)

Grafic nr. 10 Pe ce orizont de timp sunt stabilite obiectivele firmei

Reiese faptul c firma i propune obiective i strategii pe o durat mai mare de timp,
o parte dintre ei spun c i propune pe o perioad de 1-2 ani, ns mai mul i spun c sunt
stabilite chiar pe termen de 3-5 ani. Foarte puin pentru cteva sptmni.

Profit Rentabilitate
4 Cota de pia Creterea capitalului
18
16
Productivitatea muncii Calitatea produselor
4 4
Cotrolul polurii Cooperarea cu autoritile
4 1 Salarizarea i condiiile de Satisfacerea clienilor
413 10 munc
Permanentizarea furnizorilor

Grafic nr. 11 Ce vizeaz obiectivele firmei

Angajaii au menionat mai multe obiective. S-a constatat c obiectivele firmei n
mai mare msur urmresc: 18 au menionat profitul, 16 spun c satisfacerea clienilor, 13 au
menionat productivitatea muncii, doar 10 au spus c calitatea produsului. Din ce au rspuns
20
ei reiese faptul c firma nu pune aa mare accent pe salarizarea i condiiile de munc ale
salariailor i nici pe controlul polurii.

8
12

10

Funciuni Compartimente Posturi

Grafic nr. 12 Cum sunt defalcate obiectivele firmei.

Din analiz reiese faptul c prerile sunt mpr ite, 12 spun c pe posturi, 10 spun c
pe compartimente, iar 8 spun c pe funciuni.

Tabel nr. 4 n ce msur obiectivele sunt realiste

Nu sunt deloc realiste Sunt foarte realiste

1 2 3 4 5
0 0 2 7 11

Se constat din ce au menionat angajaii c obiectivele sunt n general foarte apropiate

de realitate.

21
 2

3
Specializarea
Cooperarea n producie
2
13 Diversificarea
Informatizarea activitilor
Retehnologizarea
Reprocitatea sistemului de
5 management

Grafic nr. 13 Modaliti strategice de aciune adoptate de firm n vederea realizrii

obiectivelor

Se constat c firma pune cel mai mare accent pe specializarea angaja ilor n procent de
46%, n procent de 18% spun c se pune accent pe diversificare iar n cea mai mic msur ar
fi reproiectarea sistemului de management, informatizarea activitilor.

Tabel nr. 5 n ce msur se implementeaz strategia

Deloc n totalitate

1 2 3 4 5
0 1 1 7 11

Din rspunsurile furnizate rezult c o persoan se ndoiete de faptul c strategiile

propuse de firm sunt i puse n aplicare, n schimb marea lor majoritate apreciaz c
strategiile sunt puse n aplicare n totalitate.

22
 6
10

Resurse Materiale Resurse umane

Resurse informaionale Resurse financiare

Grafic nr.14 Resurse folosite pentru realizarea obiectivele strategice i transpunerea n

practic opiunile strategice.
n viziunea angajailor, n cadrul strategiei resursele umane sunt cele mai evideniate
n procesul de ntocmire a obiectivelor strategice i de punere n practic a opiunilor
strategice.

Tabel nr. 6 Msura n care tipurile de resurse sunt suficiente pentru realizarea obiectivelor
strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice .

Deloc n mic Moderat n mare n totalitate

msur msur
Resursele 7 7 6
materiale
Resursele 1 3 6 10
umane
Resursele 1 5 6 7
informaionale
Resursele 1 6 2 12
financiare

Cei mai muli sunt de prere c resursele financiare i resursele umane au cel mai
important aport la realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor
strategice. La polul opus se afl resursele materiale i cele informaionale.

23
 3

7 14

Iniiale Intermediare Finale

Grafic nr.15 Termene de realizare a obiectivelor

Persoanele chestionate apreciaz n mod majoritar c termenele finale sunt cel mai
adesea precizate pentru realizarea obiectivelor.

Tabel nr. 7 Termenele de realizare a obiectivelor sunt considerate ca fiind realiste

dup cum urmeaz:
Deloc n mic Moderat n mare n totalitate
msur msur
Iniiale 2 3 4 11
Intermediare 4 1 3 12
Finale 1 1 8 10

Termenele finale pentru realizarea obiectivelor propuse au fost cele mai menionate ca
fiind realiste.

24
 4

17

Orientate spre reducerea costurilor Orientate spre diferenierea produsului

Axate pe gsirea unei nie a pieei Orientate pe calitatea produsului

Grafic nr. 16 Tipuri de strategii adoptate n vederea realizrii avantajului competitiv

Strategia uzitat de companie pentru realizarea avantajului competitiv, conform datelor
furnizate de persoanele participante la chestionar este orientarea spre calitatea produsului.

Tabel nr. 8 Implementarea strategiei

Deloc n totalitate

1 2 3 4 5
0 0 2 3 15

n mare parte, strategiile elaborate n cadrul companiei sunt implementate cu succes.

Tabel nr. 9 Msura n care au fost realizate obiectivele stabilite prin intermediul strategiei

Deloc n mic Moderat n mare n totalitate

msur msur
Obiectivele pe 1 5 8 5
termen lung(3-
5 ani)
Obiectivele pe 5 11 5
termen mediu
(1-2 ani)
Obiectivele pe 1 5 10 2
termen scurt
(cteva luni)
Obiectivele pe 1 4 10 6
termen foarte
scut(cteva
spt.)

Odat formulate i implementate obiectivele strategice i-au atins n mare parte scopul.

25
Concluzii
n ultima perioad de timp s-a nregistrat o dezvoltare a micilor afaceri care
au luat amploare n Romania implicit n zona de Nord - Est. Ca urmare a
dezvoltrii acestui sector a crescut prosperitatea, nivelului de trai i economia.
Aa cum spunea P. Druker, micile afaceri reprezint catalizatorul principal al
creterii economice. Aceste mici afaceri contribuie n bun msur la realizarea
unor obiective fundamentale ale oricrei economii naionale.

n urma studiului efectuat s-au desprins urmtoarele concluzii:

- n cadrul companiei, pentru atingerea obiectivelor, sunt elaborate politici,

tactici i strategii, cele din urm menionate fiind cele mai reprezentative;
- Strategiile, politicile i tacticile, odat formulate, sunt concretizate prin
elaborarea de documente specifice;
- cei mai reprezentativi factori externi care afecteaz strategia organizaiei sunt
noile tehnici i tehnologii urmai de factorii manageriali. Factorii externi de
natur ecologic sunt cel mai puin menionai ca avnd influene asupra
strategiei organizaiei;
- nzestrarea tehnic i tehnologiile au un aport important n elaborarea i
implementarea strategiilor organizaiei, cel mai nesemnificativ factor intern cu
influen asupra
- cel mai uzitat instrument in scopul fundamentrii strategiei n cadrul companiei
este studierea pieii urmat ndeaproape de analiza mediului concurenial i
analiza diagnostic. Studiile ecologice, strategia economic naional i
strategiile de ramur nu reprezint directive de studiu pentru fundamentarea
strategiei;
- ca i elemente principale ale strategiei companiei se regsesc, n msur
aproximativ egal, resursele, misiunea, viziunea, valorile i opiunile
strategice.
- Angajaii firmei au cunotine vagi referitoare la componentele strategiei.
Conform datelor reieite, componentele strategiei nu sunt aduse la cunotin
angajailor n mod organizat, complet i unitar.;
- Misiunea companiei reflect punctul de vedere al managementului despre ce
trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung;
- n general, obiectivele companiei sunt stabilite pentru un orizont de timp
mediu sau lung, obiectivele pe termen scurt fiind evitate;
- Principalele obiective vizate de firm sunt profitul, satisfacerea clienilor i
productivitatea muncii. Controlul polurii se regsete la coada clasamentului
n ceea ce privete atenia acordat;
- n funcie de natura obiectivelor stabilite, acestea pot fi defalcate pe funciuni,
compartimente sau posturi;
- Obiectivele asumate de companie sunt realizabile, cu reflexie n realitate;

26
- n vederea realizrii obiectivelor compania alege s adopte modaliti
strategice de specializare i diversificare n detrimentul informatizrii
activitilor;
- Modalitile strategice de aciune adoptate de companie se bucur de
ncrederea angajailor care le consider optime pentru ndeplinirea
obiectivelor;
- n cadrul strategiei, resursele umane sunt cele mai evideniate n procesul de
ntocmire a obiectivelor strategice i de punere n practic a opiunilor
strategice;
- resursele financiare i resursele umane au cel mai important aport la realizarea
obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. La
polul opus se afl resursele materiale i cele informaionale;
- termenele precizate pentru ndeplinirea obiectivelor sunt cele finale. Acestea se
prezint ca fiind realiste, cu posibiliti de respectare;
- pentru realizarea avantajului competitiv firma adopt strategia orientrii pe
calitatea produsului;
- n mare parte strategiile elaborate n cadrul companiei sunt implementate cu
succes;
- Odat formulate i implementate obiectivele strategice i-au atins n mare parte
scopul

27
 Bibliografie

1. Abrudan, I., Loboniu, G., Loboniu, M., (2003), IMM-urile i managementul lor
specific, Editura Dacia, Cluj-Napoca.
2. Boewr, M., Diriger c'est vouloir, PParis, 1968, p. 89

3. Brtianu., C., Lefter, V., (2001), Management Strategic Universitar, Editura

Rao, Bucureti.
4. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., (2008), Management
strategic: Concepte i studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
5. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Murean, A., Supuran, R., (2009),
Antreprenoriat. Managementul firmelor mici i mijlocii , Editura Risoprint,
Cluj-Napoca.
6. De Woot, Ph., Strategie de Management, Dunot conomie, Paris, 1970, p. 40
7. Dinu, E., (2000), Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti.
28
8. Learned, E., Andreus, K., Guth, W., Bussines Policy, Richard P. Irwin Homewood,
Illinois, Georgetown, 1969, p. 7.
9. Lynch, R., (2006) Corporate Strategy 4th Ed, Prentice Hall.

10. Rue, Leslie W., Holland, Phyllis G. (1989) Strategic Management: concepts and
experiences. New York, McGraw Hill
11. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, The Free Press, New York

29