Comunicarea organizaionala in cadrul firmei S.C. PLIMOB S.A.

1. Prezentarea organizatiei

1.1 Obiectul de activitate Societatea comerciala PLIMOB S.A fost infiintata in anul 1991. Este inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului din data de 29 noiembrie 1992 sub nr J24/232/1991 si are Cod Unic de Identificare: RO 2215286 avand obiect principal de activitate Fabricarea de mobila n.c.a S.C. PLIMOB S.A este o societate comerciala cu capital privat 100% avind profilul principal producerea de Scaune Pliante si mic mobilier din lemn. Situata in orasul SighetuMarmatiei judetul Maramures, Plimob S.A. are o traditie in industria mobilei de peste 100 de ani. Pe platforma unde actual este situata fabrica, a fost infiintat in 1886 un atelier de productie scaune curbate si alte piese din lemn. In 1898 acest atelier a fost inregistrat sub denumirea de PRIMA FABRICA DIN MARAMURES PENTRU MOBILE INDOITE SI MARFURI DE LEMN Incepand cu anul 1992, firma Plimob devine societate pe actiuni, privatizata 100%, toti actionarii fiind din randul angajatilor. Actionarul majoritar este chia rdirectorul general.Vasile Godja care este ales si presedinte al Consiliului de Administratie. S.C. PLIMOB S.A promoveaza pe piata o gama de produse (scaune pliante si mobilier) care satisface cerintele clientilor in raport calitate/pret, toata productia fiind destinata exportului. Societatea dispune de baz proprie de producie dotat cu linii tehnologice moderne avand in prezent 1200 de angajati calificati pentru munca desfasurata si o cifra de afaceri estimata la 99,341,388 Lei De-a lungul perioadei in care si-a desfasurat activitatea, societatea comerciala , prin echipa sa de manageri, a proiectat modele noi de mibilier care sa vina in intampinarea cerintelor inregistrate pe piata interna a mobilierului, atat din punct de vedere al calitatii, cat si al pretului. Pe platforma unde actual este situata fabrica, a fost infiintat in 1886 un atelier de productie scaune curbate si alte piese din lemn. In 1898 acest atelier a fost inregistrat sub denumirea de PRIMA FABRICA DIN MARAMURES PENTRU MOBILE INDOITE SI MARFURI DE LEMN . Urmeaza un drum anevoios cu infruntarea multor greutati printr-un

efort concertat al unei echipe de conducere devotate si bine pregatita profesional. Un rol deosebit de important si marcant il va avea firma suedeza IKEA, care prin proprietarul ei domnul Ingvar Kamprad il incurajeaza pe domnul Vasile Godja in privinta unei viitoare colaborari, care se va si vedea pe parcursul timpului ca fiind una deosebit de fructuoasa, astazi IKEA fiind cel mai important client al PLIMOB. Cateva din punctele marcante in evolutia PLIMOB : - 1997- moderniczarea fabricii vechi prin achizitionare de utilaje performante, prin achizitionarea unui cazan de ultima generatie de la firma daneza WEISS-(lider mondial in productia de cazane pe deseuri din lemn) in combinatie cu un Sistem de Exhaustare ultra modern(de la firma daneza Dantherm) a prafului si rumegusului, folosit drept combustibil pentru acest cazan. - 2000- achizitionarea si punerea in functiune a unei noi fabrici de productie a scaunelor demontabile. Aceasta fabrica se dezvolta continuu si pana in ziua de azi fiind dotata cu utilaje tot mai performante multe din ele cu control numeric computerizat.

-2000- achizitionarea si punerea in functiune a unei noi fabrici de prelucrarea si uscarea materiei prime plus productia de semifabricate, la Camara. -2006 - achizitionarea unui teren si construirea unei fabrici noi in afara orasului, la intrarea in comuna Sarasau, dedicata productiei de seifabricate si uscarea lemnului. -2007- cumpararea unei fabrici vecine, care in clipa de fata se afla in reconstructie si reamenajare pentru a fi destinata productiei de scaune pliante si nu numai. Dezvoltarea descrisa mai sus nu putea sa aiba loc fara o productie in continu evolutie atat cantitativ cat si calitativ conform standardelor internationale, mai ales ca toata productia este destinata exportului. In tot acest rastimp nu s-a scapat nicio clipa din ochi protejarea mediului inconjurator, productia de la Plimob avand un impact extrem de redus asupra mediului. Deserurile lemnoase se bricheteaza sau se ard in cazane ultra moderne cu parametrii conform cerintelor normelor in vigoare. Si in ceea ce proveste produsele s-a trecut la eliminarea totala a lacurilor poliuretanice si inlocuirea lor cu lacuri pe baza de apa. In

concluzie s-ar putea spune ca Plimob este o firma cu adevarat europeana cu fabrici ecologice cu produse ecologice. De-a lungul perioadei in care si-a desfasurat activitatea, societatea comerciala , prin echipa sa de manageri, a proiectat modele noi de mibilier care sa vina in intampinarea cerintelor inregistrate pe piata externa a mobilierului, atat din punct de vedere al calitatii, cat si al pretului. 1.2 Structura organizatiei si a personalului Managementul societii aloc resurse i asigur disponibilitatea informaiilor necesare desfurrii n condiii optime a activitilor, respectiv proceselor, din cadrul societii. Toate procesele sunt monitorizate, msurate i analizate n mod regulat, astfel nct s fie implementateaciuni pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea sistemului de management alcalitatii .Conducerea societatii se realizeaza de catre Adunarea Generala a Asociatilor si de catre Administrator. Adunarea Generala are in principal urmatoarele obligatii: -sa aprobe bilantul contabil si sa stabileasca repartizarea beneficiului net; -sa desemneze pe administratori si pe cenzori; -sa decida urmarirea administratorilor si cenzorilor pentru daunele pricinuite societatii ;-sa modifice actul constitutiv. In relatiile cu tertii societatea este reprezentata de catre Administrator si de catre Directorul General, iar in lipsa acestora de catre cei imputerniciti in acest sens. Administratorul ntocmeste organigrama societatii, care este aprobata apoi de Adunarea Generala a Asociatilor.n cadrul societatii sunt constituite urmatoarele sectii si ateliere: - sectia proiectare design - sectia tapiterie care cuprinde: - atelier tamplarie - atelier tapiterie - atelier croitorie -sectia mobilier pal melaminat

Pentru asigurarea unei activitati corespunzatoare, societatea are si urmatoarele compartimente functionale: -Compartiment de marketing, aprovizionare, desfacere; -Birou contabilitate; -Oficiul juridic. Structura de productie este reprezentata de forma de organizare a procesului de productie.n cadrul S.C. PLIMOB S.A operatiile tehnologice se desfasoara n cadrul sectiilor Sectiile se subdivid la rndul lor n functie de volumul productiei n ateliere, iar acestea, la rndul lor, n formatii. Structura functionala este reprezentata de sectorul administrativ, care are drepT scop administrarea si conducerea ntreprinderii n ansamblul sau si cuprinde o serie de organismefunctionale (servicii, birouri). Activitile S.C PLIMOB S.A, constnd n productia si comercializarea de mobilier tapiat, mobilier din pal i mase plastice , se desfoar avnd la baz pe o politic agreat de ntreaga echip de conducere i care declar simplu: Calitatea este principiul fundamental al afacerii pentru S.C PLIMOB S.AL; Calitatea nseamn s executm clienilor notri produse care s le satisfac pe deplin cerinele. mbuntirea calitii este responsabilitatea fiecrui angajat al societii; Maximizarea satisfacerii clientului va maximiza profitabilitatea i segmentul de pia. Calitatea nu este un element aleatoriu, ci rezultatul unei politici si unei structuri elaborate si dezvoltate pas cu pas pe parcursul perioadei de existent a S.C PLIMOB S.A, ce are la baz o structur creia i este asigurat permanent soliditatea. Obinerea si meninerea calitii reprezint angajamentul i participarea ntregului personal al societii i reprezint aspectul esenial al unei bune gestiuni la care managementul calitii rspunde prin planificare, definirea responsabilitilor i competenelor necesare, alocarea de resurse, pregtirea personalului pentru utilizarea mijloacelor materiale puse la dispoziie n mod eficient i in condiii corespunztoare.

Angajatii sunt capitalul unei societati. Ei sunt cei care gestioneaza toate celelalte capitaluri, de aceea ei sunt foarte importanti. Societatea este constienta de importanta unui personal bine

instruit si motivat care sa participe la realizarea cu succes a obiectivelor firmei.Pentru aceasta s-a preocupat de instruirea prin cursuri,pe teme de tehnologie, calitate, protectia mediului, protectia muncii. S-au facut investitii in a avea vestiare si anexe sociale civilizate, echipamente de lucru si protectie bune, imbunatatirea organizarii, toate pentru a avea un climat de lucru motivator. 1.3 Structura conducerii Conducerea este constienta si actioneaza si pentru imbunatatirea comunicarii intre conducere si angajati. O serie de elemente existente n structura unei organizaii i care o influeneaz pozitiv sau negativ n activitile sale sunt: mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice, numrul de departamente i uniti funcionale. Pe baza acestor elemente rezult c S.C PLIMOB S.A este o organizaie complex, cu un numr mare de angajai (1200 de angajai din care aproximativ 100 de oameni pe teren). Din cauza numrului ridicat de angajai, pentru a eficientiza munca, S.C PLIMOB S.A este structurat pe departamente.

La nivelul S.C PLIMOB S.A exist un numr de 10 departamente: Departamentul vnzri 150 de angajai Departamentul de marketing 20 de angajai Departamentul de transporturi 150 de angajai Departamentul de aprovizionare 100 de angajai Departamentul de mentenan 50 de angajai Departamentul de Resurse Umane si Administrativ 15 angajati Departamentul de producie 750 de angajai Departamentul juridic 2 angajai Departamentul Financiar 25 de angajai Departamentul de ISO i calitate 7 angajai

Departamentul de Protecia Muncii 6 angajai Dup clasificarea lui Etzioni, S.C PLIMOB S.A se ncadreaz ca fiind o organizaie utilitar (reguli, norme specifice de impunerea a autoritii).Astfel, S.C PLIMOB S.A apare ca fiind o organizaie utilitar de tip societate comercial cuun numr mare de angajai i cu o serie de subdiviziuni consituite din departamente specifice. O dat acestea stabilite, urmeaz s vedem dac exist n cadrul organizaiei elemente care, pe baza caracteristicilor organizaiei, faciliteaz comunicare i accesul la informaii. 2. Procesul de comunicare Elemente existente n cadrul organizaiei care nlesnesc comunicare i accesul la informaii. Avnd n vedere numrul mare de angajai i de departamente din cadrul scoietii PLIMOB, anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare ct mai bun n cadrul acestei organizaii. Astfel, se impune organizarea de edine sptmnale la nivelul departamentelor i cel puin lunare la nivelul ntregii organizaii pentru a se asigura c ntreaga activitate funcioneaz corect, att n beneficiul organizaiei ct i al angajailor. La nivelul Plimob acest lucru nu se ntmpl, deoarece edinele n cadrul departamentelor se desfoar lunar i chiar la o lun i jumtate.edinele sunt aadar mult prea rare pentru o organizaie att de complex i cu unnumr ridicat de angajai. Principalele tipuri de edine n cadrul unei organizaii sunt: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de dare de seam i alegeri,eterogene. Acestea nu trebuie s lipseasc dintr-o organizaie.edina este locul n care se descoper problemele existente, se caut soluii, n care angajaii se simt parte din organizaie i sunt aadar motivai de acest lucru. Mai mult,edina este spaiul n care angajaii sunt informai cu privire la anumite chestiuni i n carese dezbate activitatea trecut, prezent i viitoare a organizaiei. Pentru o eficien maxim edinele trebuie s fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezeni care i vor pierde rbdareai implicit interesul i atenia.Utilitatea edinelor i beneficiile pe care acestea le aduc att angajailor, conduceriict i organizaiei n sine nu trebuie subestimate. Se recomand deci organizarea mai frecvent de edine n cadrul organizaiei Plimob pentru o ct mai bun comunicare i eficientizare a muncii, precum i pentru a rupe bariera prea rigid ntre conducerea din vrful piramidei i simplul angajat.Un alt element foarte important se constituie n oportunitatea angajailor de a-i exprima propunerile sau nemulumirile legate de activitatea organizaiei. O cutie de

sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activiti de tip brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senzaia de parte din colectiv,de importan, sentimentul c prerea lui conteaz. Mai mult, astfel se pot elimina o serie de probleme care n espuse pot degenera n frustrri, complexe sau chiar conflicte n cadrulsocietii. La nivelul S.C PLIMOB S.A nu exist nici una dintre aceste elemente, dei acestea ar trebuis fie implementate din cauza numrului mare de membri componeni ai organizaiei. Precizm c la un numr ridicat de angajai unde nu exist o comunicare direct frecvent ntre angajat i conducerea organizaiei sunt necesare astfel de oportuniti de exprimare. Un element pozitiv constatat la nivelul societatii Plimob este existena unei reele ntre calculatoare pentru a facilita accesul la informaie. De asemenea accesul la numerele de telefon ale membrilor organizaiei pentru a putea semnala eventuale probleme sau pentru a putea pune anumite ntrebri este prezent i n cadrul Plimob S.A. PLIMOB S.A a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea comunicrii scrise. Astfel, exist un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a rapoartelor.Un punct n minus pentru organizaie este lipsa unor cursuri de formare profesional(acestea se desfoar foarte rar). Acest tip de cursuri ajut la formarea unui grup de angajai specializai, profesioniti i stpni pe cunotiinele lor. De asemenea cursurile de acest gen sporesc ncrederea n sine a angajatului i creeaz o opinie pozitiv a angajatului fa de angajator.La nivelul Plimob nu exista un regulament n ceea ce privete supervizrile.Acestea se fac adesea de ctre directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficien (de exemplu odat cu trgurile). Exist ns o obligaie n ceea ce privete raportarea cu o frecven prestabilit (adica raportarile dup supervizare, activitate, etc.) 2.1 Comunicarea formala n cadrul unei organizaii ntlnim comunicare sub form scris, oral inonverbal. Acestea sunt facilitate sau ngreunate de o serie de elemente prezente sau absente. In cadrul firmei studiate comunicarea urmeaza o serie de directii: de sus in jos(comunicare descendenta), de jos in sus ( ascendenta) si din/pe lateral. 2.1.1 Comunicarea ascendenta

Comunicarea ascendenta urmeaza drumul invers, de la subordonati catre sefii directi si apoi mai departe catre nivelurile superioare. In cadrul firmei supuse studiului, comunicarea ascendenta imbraca urmatoarele forme: rapoarte cereri opinii nemultumiri Comunicarea de sus in jos (descendenta)

2.1.2

Comunicarea de sus in jos este folosita pentru transmiterea mesajului superiorilor catre compartimentele de executie si imbraca o varietate de forme: -memo-uri; -ordine directe; -declaratii cu privire la misiune; -sedinte etc . Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devine singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei. Angajatii firmei erau preocupati mai mult de asimilarea ordinelor si nu au devenit la rndul lor emitatori ai noilor valori din punct de vedere al organizarii. Din aceasta cauza, in ultimii ani, conducerea firmei a incurajat tot mai mult comunicarea de jos in sus dorindu-se realizarea unui feed-back si construirea unei culturi organizationale bazata pe sentimentul valorii personale a angajatilor care apartin organizatiei. S-a venit astfel in sprijinul activitatilor prin care performanta si calitatea sa devina criterii de urgenta

2.1.3 Comunicarea orizontala In cadrul firmei SC PLIMOB S.A exista o foarte buna comunicare pe plan orizontal deoarece pentru realizarea produselor finite este nevoie ca cei din productie sa-si coordoneze activitatile si sa faca schimb de informatii cu celelalte compartimente aflate peacelasi nivel

ierarhic. De exemplu, pentru realizarea unui produs de tapiterie este nevoie de o comunicare eficienta intre urmatoarele sectii; tapiterie, tamplarie si criotorie 2.1.4 Comunicarea scris Pentru eficientizarea comunicrii i pentru nelegerea ct mai clar a activitii n cadrul Plimob S.A se predau sptmnal rapoarte, ns problema constatat este c nu toi cei care ar trebui s le ntocmeasc fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizaia ar trebui s fie mai riguroas, dat fiind importana major a rapoartelor pentru activitatea societii.De asemenea, la nivelul organizaiei sunt trimise mailuri de informare asupraanumitor aspecte, ns acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei uniti la nivelul societii, angajaii trebuie s fie informai. Remarcm ns prezena circularelor ca fiind un fapt pozitiv, necesar pentru fluxul de informaii. Deciziile conducerii care privesc angajaii sunt trimise prin circulare. Acestea ns, dei informeaz, nu dau drepul la replic sau la dezbatere, fapt ce poate nemulumi angajaii, n special dac acetia consider decizia incorect, deficitar sau incomplet. Totui, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de Resurse Umane semnate i tampilate i sunt predate pe semntur fiecrui director de dedeptartament. Restul actelor circul prin registratur. Nu exist ns opiunea pentru angajat de a redacta propuneri, i nici conducerea nu trimite propuneri angajailor spre dezbatere.

2.1.5 Comunicarea orala (verbala) In acest caz am stabilit deja necesitatea unor edine mai frecvente, ct mai clare, scurte i concise. De asemnea, se recomad organizarea de team buildinguri pentru angajai pentru a reui facilitarea comunicrii orale ntre acetia.Mai mult, conducerea ar trebui s apeleze mai des la acest tip de comunicare deoarece la acest nivel primeaz comunicarea scris, ori aceasta creaz o barier care nu este de dorit ntre conducere i angajai .n general, la nivelul Plimob, n cazul accepturilor se merge pe o comunicare scris (mail sau hrtie semnat). Doar n unele situaii comunicarea oral este tolerat. Proiectele importante sau okuri de plat se prezint ns 100% n scris. 2.1.6 Comunicarea nonverbal Nu exist o inut obligatorie sau un cod vestimentar stipulat n scris la nivelul organizaiei. Aadar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind nengrdit

vestimentar i deci nestingherit comportamental printr-o mbrcminte ce nu i se potrivete .Creaz o atmosfer mai familiar. ns, n anumite situaii, aceast inut se impune, cum ar fi de exemplu n edinele cu alte departamente. In fabrica n schimb, este de dorit ca angajaii s poarte salopete cu nsemnele Plimob. 2.2 . Comunicarea informal. n cadrul departamentului de activiti mercantizare predomin comunicarea informal. Aadar, n cadrul departamentului se creaz o atmosfer plcut, relaxat n care oamenii lucreaz mai eficent pentru c o fac cu o mai mare plcere. Cadrul mai puin formal crete coeziunea grupului, de aceea se observ mai multe relaii interpersonale n cadrul aceluiai departament dect la nivelul ntregii organizaii. 2.2 Canale i modaliti de comunicare edina- o buna modalitate de comunicare in cadrul firmei Plimob; este prezenta tolerana i nondiscriminarea, ascultarea i luarea n considerare a opiniilor celorlali n adoptarea unor decizii. Pentru promovarea produselor firmei se utilizeaza urmatoarele canale de comunicare: - relaii media comunicate de pres, conferine de pres, interviuri, vizite de documentare pentru jurnaliti sau alte modaliti prin care presa poate fi informat asupra activiti iorganizaiei; - ntlniri tte--tte sau n grupuri restrnse, relaii directe acestea fiind modaliti de a comunica cu grupuri restrnse de public; - prezentri video, multimedia, expoziii, firma detinand un magazin propriu de prezentare a produselor sale etc.; - produse sau servicii acestea sunt purttoare de mesaj; calitatea, designul, preul etc. Sunt elemente care pot influena modul de raportare a publicului la firma respectiv; - corespondena modul i stilul n care se realizeaz corespondena (scrisorile, faxurile, e-mail-urile) pot da adesea mult mai multe indicii despre o firm dect s-ar putea crede; - punctele de desfacere a produselor / serviciilor sunt folosite n general pentru prezentri,oferte speciale, competiii etc. Modalitatiile prin care se comunica in cadrul firmei Plimob S.A sunt urmatoarele: telefonul clasic, telefonul mobil, robotul telefonic, telefaxul, combinarea aparaturii video si

audio pentru teleconferine, reele de computere, video i televiziunea prin circuit nchis, toate acestea avand o contributie vizibila in directia vitezei de vehiculare, acuratetei mesajelor si costulului comunicarii. Comunicarea scrisa in cadrul firmei Plimob se realizeaza adesea prin note interne, rapoarte Procese verbale, programe de activitati Memo-uri,email. 3. Cultura organizaional i procesul de comunicare ntre conducerea organizaiei i angajai exist o comunicare formal. Acest fapt poate duce ns la o ruptur ntre conducere i angajai ce poate fi n detrimentul organizaiei, lipsa de deschidere ducnd adesea la un tip de structur autoritar i un climat neplcut. Se recomand organizarea de team-buildinguri pentru o mai bun colaborare interuman n organizaia Plimob, pentru a elimina ponderea ridicat a comunicrii formale.ntre departamente exist o combinaie ntre comunicarea formal i informal. Un echilibru ntre aceste dou tipuri de comunicri duce la o activitate eficient i o bun relaionare. Cadrul mai puin formal crete coeziunea grupului, de aceea se observ mai multe relaii interpersonale n cadrul aceluiai departament dect la nivelul ntregii organizaii.

4. Impactul procesului de comunicare asupra climatului organizaional

n cadrul S.C PLIMOIB S.A remarcm o reea restrictiv de comunicare. Informaia circul n special pe vertical. Comunicarea se realizeaz trecnd prin fiecare nivel ierarhic. Astfel, un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizaiei, ci se va prezenta la directorul de departament iar acesta se va adresa superiorilor si. Conducerea are la dispoziie mai multe informaii dect restul angajailor, iar informaia scade cu fiecare treapt ierarhic.Aadar, satisfacia nivelurilor periferice n ceea ce privete rolul n decizii, participarea activ prin propuneri i deinerea de informaii scade proporional cu distanade cel mai nalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral sczut al grupului, la lipsa de unitate a organizaiei, satisfacii reduse i chiar frustrare. Se recomand pentru Plimob o reea mai flexibil n care accesul la informaie stind spre egalizare i o mai mare implicare a tuturor angajailor pentru o mai maresatisfacie a acestora. Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investiii, etc - este fcut de

bord(cei care dein compania, n edine). Directorii de departament pot face propuneri destrategii care stabilesc direciile pentru tot anul Sitlul de conducere n cadrul PLIMOB este autoritar. Directorul deine puterea n organizaie. Deciziile sunt luate la nivelul conducerii fr consultarea angajailor. Acest stil de conducere provoac de obicei team i nencredere n rndul angajailor sau senzaia de nemulumire i inutilitate. Creativitatea nu este exploatat la potenial maxim, nici iniiativa i schimburile de idei nu sunt promovate n interesul organizaiei.Se recomand adoptarea unui stil mai democratic, n care se merge pe cooperativitate, unde se solicit opinia celorlai membri. Decizia final aparine n continuare conducerii, dar se ncurajeaz i exprimarea ideilor angajailor. Acest tip decoordonare ar aduce angajailor PLIMOB ncredere, ar crea un mediu mai plcuti mai eficient. Dintre factirii externi cu influenta asupra configuratiei comunicarii mentionam mediul ambiant care este un mediu placut , linistit, ceea ce incurajeaza comunicarile scrise, modificarea tehnicii i a tehnologiilor- afecteaz inclusiv tehnologia comunicarii, influentele acestui factor sunt evidente mai ales in mijloacele tehnice promovate de procesul de comunicare: faxul, telefonul mobil, internetul toate aceste raspund nevoilor comunicarii rapide din cadrul firmei PLIMOB. Dintre factorii interni cu influente mai directe mentionam stilul de management este factorul care influeneaza asupra gradului de personalizare a comunicrii. In cazul fimei studiate managerii sunt adeptii dialogului, in concluzie avem un stil democratparticipativ,managerul este interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul promoveaza comunicarea verbal, alturi de cea scris, El utilizeaza intens comunicarea non-verbal i decodifica sentimentele i reaciile celor din jur. mai mult

5.Cai de imbunatatire Dei exist posibilitatea de promovare n cadrul organizaiei ceea ce este un punct pozitiv, inovaia nu este promovat dect parial i creativitatea i iniiativele nu sunt promovate suficient. Se recomand organizarea de concursuri de idei, introducerea unei cutii cu sugestii, organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei i concepte, i implicit o mai mare implicare a angajailor n activitatea organizaiei.Se recomand s se menin un

echilibru ntre comunicare formal i informal lanivelul ntregii organizaii, n contextul n care n prezent comunicarea dintre conducere i simpli angajai este preponderent formal. Pentru o mai bun specializare a angajailor i pentru sporirea ncrederii acestora nforele proprii se recomand traininguri i cursuri de specializare pentru acetia.Mai mult, pentru o mai bun relaionarea i cunoatere a angajailor este necesar organizarea de team buildinguri. Se remarc n prezent existena de ntlniri rare ntreangajai, relaii de prietenie n grupuri restrnse, fapt ce duce la lipsa de coeziune agrupului.Este foarte benefic organizarea societii pe departamente pentru o mai bun gestionare a activitii i responsabilizarea acesteia. La nivelul conducerii se observ schimbri brute de decizii la nivel nalt cu privirela angajai fr a se consulta cu acetia n prealabil. Acest fapt deranjeaz angajaii i nueste de dorit deoarece creaz sentimentul de supunere, de nemulumire i chiar tensiune.Aadar, cum am precizat i mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar trebui s fie transformat ntr-un stil mai democratic, care s implice mai mult angajaii i sin cont i de doleanele lor. Mai mult, n prezent la nivelul Polimob exist o reea de comunicare restrictiv, n timp ce o abordare mai flexibil ar aduce numai ctiguri companiei, evitnd acumularea de informaie i implicit de putere de ctre un numr restrns de persoane. Accesul la informaie trebuie s tind spre egalizare i o mai mare implicare a tuturor angajailor pentru creterea satisfaciei acestora. n cea ce privete facilitile pentru angajai, se acord tichete cadou i bonsuri (o dat la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru motivarea angajailor. Totui,citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare. Fiecare departament i face propriile criterii. n final, directorul de departament stabilete suma acordat ca bonus iar aprobarea pe ntreaga sum este luat de la directorul general executiv . Nenelegerean modului de acordare exact a bonusurilor aduce nelmuriri n rndul angajailor poate chiar invidie ntre ei, dezbinnd grupul.Un fapt pozitiv este faptul c activitatea este supervizat, c exist personal care se ocup doar cu aceast sarcin. Vizitele de lucru sunt de asemenea importante pentru moralul angajailor care neleg implicarea conducerii i nu distanarea ei n vrful piramidei. La nivelul Plimob nu exista un regulament n ceea ce privete supervizrile .Acestea se fac adesea de ctre directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficien.(de exemplu odat cu trgurile). Exist ns o obligaie n

ceea ce privete raportarea cu ofrecven prestabilit (adica raportarile dup supervizare, activitate, etc.).