1

SCRIEREA
SI
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR




SUPORT DE CURS





CORPUL PACII ROMANIA
2005
2

INTRODUCERE

Acest atelier de doua zile jumatate pana la trei zile are ca obiectiv imbunatatirea
abilitatilor de concepere si implementare a proiectelor astfel incat proiectele comunitare sa fie
eficiente si sa respecte criteriile institutiilor din Romania si strainatate.

Pe durata acestui atelier participantii isi vor impartasi experienta si cunostintele si vor
ajunge la un rezultat comun - schita unui proiect concret. Atelierul isi propune sa urmareasca
sistematic, pas cu pas, conceperea unui proiect si managementul acestuia, o schema logica a
proiectelor, fara de care succesul acestora nu poate fi asigurat.

Atelierul intentioneaza sa accentueze intelegerea importantei implicarii comunitatii ,
implementatorilor de proiecte si a beneficiarilor in diferite faze ale scrierii de proiecte,
implementarii si evaluarii acestora. Este importanta cunoasterea terminologiei proiectelor si
semnificatia acesteia, precum si mijloacele managementului de proiect si utilizarea lor
eficienta.


OBIECTIVELE ATELIERULUI:

1. Sa prezinte o schema logica de proiect asemenea celor cerute de institutiile
finantatoare.
2. Sa specifice importanta fiecarei etape din procesul de concepere si implementare a
unui proiect, precum si nevoia respectarii ordinii etapelor.
3. Participantii sa aplice, pe parcursul atelierului, cunostintele si deprinderile acumulate
pentru conceperea unui proiect pe care doresc sa-l realizeze.

Atelierul presupune o anumita experienta si cunostinte anterioare referitoare la
conceperea si implementarea proiectelor. In cazul in care participantii nu au asemenea
cunostinte, atelierul ar trebui extins prin informatii suplimentare despre principiile
dezvoltarii comunitatii, evaluarea nevoilor, strangerea de informatii, bugetul proiectelor si
strangerea de fonduri. Atelierul poate fi extins prin prezentarea de informatii despre
resurse disponibile, atat din Romania cat si din strainatate, sau informatii despre
diferentele formale dintre abordarile Statelor Unite si Uniunii Europene. Nici unul dintre
aceste subiecte suplimentare nu este cuprins in acest suport de curs si, deci, necesita
pregatire in plus, precum si timp suplimentar in cadrul cursului de formare.



Atelierul este bazat pe principiile cooperarii interactive intre traineri si participanti. Se
bazeaza pe o metoda practica, permitand participantilor schimbul de idei si elaborarea
acestora prin implicare activa in sesiuni care pot verifica sau revizui prezumtiile initiale.


3

ABILITATI PENTRU PDM

Abilitati pentru cercetarea, colectarea si selectarea informatiilor
Abilitati pentru formularea unei probleme
Abilitati pentru formularea unui scop
Creativitate
Cunostinte tehnice si indemanare
Munca in echipa
Abilitati de organizare
Abilitati de a implementa idei
Abilitati de comunicare
Managementul corect al timpului
Abilitati de a identifica si evalua corect nevoile comunitatii
Abilitati de monitorizare a intregului proces si de implementare a schimburilor necesare
pe baza rezultatelor monitorizarii
Abilitati de evaluare a procesului de implementare a proiectului si a rezultatelor
proiectului
Abilitati de a genera idei
Abilitati de a gasi solutii alternative
Abilitati de a lua decizii bazate pe feedback



























4



ALCHIMIA SUCCESULUI

In Petrosani, principalul oras din zona miniera Valea Jiului, somajul a crescut
rapid si problemele sociale (crime, absenteism in scoli, lipsa motivatiei in probleme
comunitare) au proliferat dupa reducerea productiei in toate minele. Bazandu-se pe ideea
catorva oameni din ONG-uri locale si din primarie, regiunea a primit o finantare PHARE
pentru revitalizarea ei. O agentie non-profit de consultanta din Targu-Jiu, care a avut
experiente anterioare cu astfel de proiecte, a coordonat contractul pentru acest proiect.
Revitalizarea microregiunii a fost gandita prin dezvoltarea turismului local avand in
vedere faptul ca regiunea are peisaje frumoase si munti spectaculosi. Agentia de
consultanta, folosind banii Phare, a proiectat si implementat un program pentru minerii
disponibilizati din regiune si, de asemenea, un scurt curs pe tema: Cum sa incepi o
afacere? pentru potentialii antreprenori din Petrosani. Noile afaceri in turism care au
angajat mineri disponibilizati au beneficiat de un mic fond pentru pornire. Agentia a
oferit servicii individuale de consultanta, la cerere. Indivizii si grupurile care au primit
suprijin (financiar si non-financiar) au inceput cu succes afacerile si acesta parea sa fie
primul pas in redezvoltarea micro-regiunii. Dupa doi ani, proiectul s-a terminat si agentia
de consultanta s-a retras.
La un an dupa terminarea proiectelor, experti de la agentia de consultanta au
vizitat micro-regiunea si au realizat ca activitatile turistice su scazut sau au disparut in
totalitate din viata comunitatii locale, rata somajului nu a scazut si problemele sociale s-
au agravat.
Locuitorii au cerut agentiei de consultanta sa se intoarca deoarece au realizat ca,
atata timp cat a coordonat proiectul , dezvoltarea era promitatoare deoarece toate
activitatile au fost organizate sistematic. Dupa retragerea agentiei, comunitatea locala nu
a stiut cum sa se organizeze sau cum sa continue dezvoltarea.

ALCHIMIA SUCCESULUI - ANALIZA

Rezultatele proiectului din regiunea Petrosani nu au fost nici satisfacatoare nici
surprinzatoare. Intregul proces de pregatire si implementare a proiectului a avut cateva
dezavantaje esentiale:
1. Proiectul a fost initiat de la varf spre baza, fara o analiza serioasa a nevoilor locale si
fara participarea directa a comunitatii locale in prima faza a proiectului.
2. Regiunea Petrosani este, din punct de vedere istoric si cultural, o regiune miniera
unde, de aproape un secol, locuitorii lucreaza doar in industria miniera. Regiunea nu a
fost niciodata o zona turistica si nu a avut niciodata o traditie in domeniul afacerilor.
3. Liderul intregului proces de planificare si implementare a proiectului a fost agentia de
consultanta din exterior. Comunitatea locala a fost, mai mult sau mai putin, condusa
de aceasta agentie si nu a fost implicata in proces. Mai mult, liderii locali nu au fost
instruiti.
4. Intregul proiect a fost subventionat printr-o finantare PHARE si nu a necesitat
contributii financiare sau de alt gen, din partea autoritatilor locale, regionale,
guvernamentale sau din partea cetatenilor. Finantarea a venit ca un cadou.
5
5. Experientele din Romania si din orice alta tara a lumii au sugerat ca finantarile fara
contributie locala sunt ineficiente, chiar daunatoare celor care le primesc, atunci cand
nu sunt suplimentate de contributii locale. Exista cateva motive:
a) Cand singurul progres pe care oamenii il vad este realizat prin cadouri, ei pot
fi convinsi usor ca sunt incapabili sa faca progrese singuri. Este foarte obisnuit
sa auzi un oftat atunci cand o idee este sugerata si tipic pentru Romania este
exprimarea frustrarii in expresii de genul Daca am fi avut bani pentru asta
sau Nu avem nici un leu ca sa facem .
b) Gelozia creeaza diviziuni in comunitate, mai ales printre cei care nu primesc
fonduri oamenii si organizatiile care nu au fost identificate ca entitati pilot.
c) Oamenii se obisnuiesc cu daruri si ajung chiar sa le astepte.
d) Cadourile pot sa indeparteze oamenii de nevoia de a munci pentru a-si
rezolva problemele. In termenii unei metafore cunoscute : Daca dai
oamenilor prea mult peste acestia isi vor pierde interesul de a invata sa
pescuiasca.
e) Darurile pot de asemenea sa distraga atentia oamenilor de la problemele
demografice, institutionale sau politice care, mai devreme sau mai tarziu,
trebuie luate in calcul daca se doreste un progres.
f) Darurile pot fi la fel de daunatoare programelor cat pot fi si oamenilor. De
exemplu, trainingurile gratuite, care include cazare si mese, pot atrage
persoane care sunt participanti cronici la instruiri, multi dintre acestia
neavand interesul de a invata sau impartasi noi informatii. Perceperea unei
taxe participantilor face ca cei care iau parte la instruire sa aiba un interes
serios asupra temei, chiar daca numarul participantilor ar putea sa scada.
6. Paternalismul (luarea deciziilor si munca pentru altcineva) este o problema serioasa,
de asemenea. Chiar daca acest al doilea tip de suport este mai subtil decat darurile,
poate face la fel de mult rau:
a) Realizand lucruri pentru altii nu conduce la autosustinere. Odata cu plecarea
agentiei de consultanta care sa ia deciziile si sa ghideze administrarea
proiectului, toate activitatile care ar trebui sa rezulte din proiect dispar de
indata ce fondurile sunt epuizate.
b) Paternalismul creeaza dependenta si inadecventa. Fraze de genul Puteti sa ne
dati ceva, va rugam? se transforma in obsesivul puteti face ceva pentru noi,
va rugam?, dar neajutorarea si dependenta sunt aceleasi.
c) Inexistenta sau neidentificarea liderilor locali si regionali a fost prima problema
a agentiei de consultanta, chiar inainte de a incepe proiectul. Procesul de
identificare, instruire si motivare a liderilor ar fi trebuit sa duca la dezvoltarea
unui grup local de lideri care ar fi trebuit, pe perioada desfasurarii proiectului, sa-
si asume responsabilitatile pentru luarea deciziilor pe masura ce proiectul se
apropie de obiectivele tinta.
7. Printr-o decizie guvernamentala, minerii disponibilizati au fost compensati cu
echivalentul unui salariu pe un an de zile, ceea ce i-a determinat sa nu se reangajeze intr-o
slujba mai prost remunerata. Pana la consumarea compensatiei, foarte putini au avut
motivatia de a-si gasi un nou loc de munca. Nu a existat nici o coordonare logica intre
politica sociala a Guvernului Romaniei si initiativele PHARE, cu toate ca, la prima
vedere, ambele par sa serveasca aceluiasi obiectiv crearea de noi locuri de munca
pentru minerii disponibilizati din Valea Jiului.


6
SAPTE PASI PENTRU REZOLVAREA PROBLEMEI


PASUL 1: Identificarea, enuntarea si clarificarea problemei:

Acest pas se construieste pe etapa anterioara de identificare a diverselor probleme
comunitare, regionale sau de la locul de munca, care a condus la selectarea unei
probleme majore care trebuie abordata. Problema selectata poate fi cea mai importanta
pentru grupul de oameni si organizatii implicate sau poate fi selectata pe baza experientei
grupului de a lucra cu problema respectiva. Acest pas implica o definire clara a
problemei, clarificand ce pare a implica ea, identificand unde este dificultatea si decizand
care sunt principalele aspecte legate de problema.
Exemplu: In orasul Miercurea-Ciuc, in ultimii ani s-a observat o lipsa a
oportunitatilor profesionale pentru locuitori. Cu precadere, localnicii nu sunt apti sa
gaseasca si sa devina calificati in oportunitati legate de afaceri, cercetare si educatie
orientate spre Uniunea Europeana.

PASUL 2: Analizarea problemei prin strangerea de fapte si informatii:

Implica strangerea de date necesare identificarii tuturor cauzelor posibile ale
problemei.
Exemplu: Monitorizarea situatiei locurilor de munca in Miercurea-Ciuc,
strangerea informatiilor de la locuitori in vederea determinarii motivului pentru care ei
cred ca oportunitatle sunt limitate si aflarea cerintelor UE in legatura cu dezvoltarea
afacerilor, cercetare si oportunitati educationale, au dus la concluzia ca problema din
Miercurea-Ciuc se datoreaza cunsotintelor insuficiente de limbi straine si se pot stabili
trei cauze principale :
1. Resurse si informatii limitate in limbi straine existenta unei biblioteci publice
nestructurate, continand mai ales carti in limba romana si maghiara, precum si
acces limitat la Internet.
2. Lipsa resurselor financiare pentru a putea cumpara sau accesa noi materiale
in limbi straine.
3. Prea putine cursuri de limbi straine disponibile, mai ales pentru grupuri post-
liceale sau post-universitare.

PASUL 3: Elaborarea solutiilor alternative:
Implica identificarea diferitelor abordari pentru rezolvarea problemei precum si
analiza impacturilor pozitive si negative ale fiecarei solutii alternative.
Exemplu: Cu cat sunt mai multe cauze ale problemei, cu atat sunt mai multe
solutii alternative:
Restructurarea bibliotecii publice din Miercurea-Ciuc
Cresterea accesului la Internet in comunitate
Organizarea mai multor cursuri de limbi straine
Realizarea unei biblioteci specializate in limbi straine la sediul Centrului
Educational al Fundatiei Soros(CES)



7
PASUL 4: Selectarea solutiei optime:
In aceasta etapa se iau in considerare solutiile alternative sau combinarea lor
pentru a identifica solutia optima. Alternativa ideala s-ar putea sa nu fie cea mai buna
solutie pe moment. Cea mai buna alternativa nu se hotaraste tinand cont doar de
eficacitatea ei sau de modul rapid de implementare, ci si in functie de alti factori precum:
bugetul, timpul, situatia economica si alte aspecte similare.
Exemplu: Cea mai buna solutie este stabilirea unei biblioteci specializate pe limbi
straine la sediul CES din Miercurea-Ciuc deoarece :
CES are o buna reputatie educationala in cadrul comunitatii
CES lucreaza cu studenti de varste diferite, care studiaza limbi straine
Deja exista spatiul si resursele pentru o biblioteca la sediul CES
Activitatile complementare la CES includ instruiri in limbi straine, consultanta
pe probleme educationale si un club de Internet

PASUL 5: Elaborarea unui plan de actiune:
Implica definirea unui scop, stabilirea obiectivelor si sarcinilor specifice, stabilirea
duratei si bugetului necesare, si impartirea responsabilitatilor.

PASUL 6: Implementarea solutiei:
Se pune in aplicare solutia si se monitorizeaza progresul ei precum si modul in
care implementatorii urmeaza planul proiectului.

PASUL 7: Evaluarea:
Acest pas presupune evaluarea modului in care a fost atins obiectivul,
determinarea efectelor sau a ramificatiilor solutiei, implicatiile pozitive si negative ale
procesului / ale fiecarei faze a procesului.
Exemplu: Dupa aplicarea proiectului, locuitorii din Miercurea-Ciuc au fost
capabili sa obtina locuri de munca mai bune datorita nivelului avansat de cunoastere a
limbilor straine cat si aptitudinilor profesionale dobandite. Mai mult de 350 de persoane
au devenit membri ai bibliotecii CES si o medie de 25 de persoane utilizeaza biblioteca
zilnic. Utilizatorii si-au marit aptitudinile lingvistice masurabile prin ... Mai mult de 45
de persoane si-au gasit locuri de munca ... in timp ce alti 25 au fost acceptati pentru
instruiri avansate ...












8

SAPTE PASI IN REZOLVAREA UNEI PROBLEME





7. Evaluarea


6. Implementarea solutiei


5. Elaborarea unui plan de actiune


4. Selectarea solutiei optime


3. Elaborarea unor solutii alternative


2. Analiza problemei prin strangerea de fapte si informatii


1. Identificarea, enuntarea si clarificarea problemei
















9







Model de tabelare a discutiei despre rezolvarea
problemei

Acest exercitiu va dura maxim 15 minute si fiecare linie orizontala
inregistreaza activitatile pentru 1 minut. Tabelati discutia despre rezolvarea
problemei trasand o linie in zig-zag pentru a indica cat timp continua dicutia
in fiecare coloana. Miscati-va inainte si inapoi printre coloane pentru a
indica modul in care decurge discutia.

Identificarea,
enuntarea si
clarificarea
problemei
Analizarea
problemei
prin
strangerea de
informatii
Elaborarea
unor solutii
alternative
Selectarea
solutiei
optime
Elaborarea
unui plan de
actiune /
dezvoltarea
unui proiect
Implementarea
solutiei /
proiectului
Evaluarea
rezultatelor
solutiei /
proiectului
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.








10






Model de schitare a dinamicii discutiilor
asupra rezolvarii problemei

Trasati linii intre persoanele care discuta problema. Fiti atenti sa
marcati persoanele active la discutie si pe cele nou intrate. Luati notite pe
timpul intregii discutii.



2. 3.





1. 4.





5.














11

De la identificarea problemei la sarcinile proiectului
























Sarcina 1 Sarcina 1 Sarcina 1

Sarcina 2 Sarcina 2 Sarcina 2

Sarcina 3 Sarcina 3 Sarcina 3

Sarcina 4 Sarcina 4 Sarcina 4
Identificarea
problemei
Cauze posibile
Solutii alternative
Solutia optima
Scopul
Obiectivul 1 Obiectivul 2 Obiectivul 3
12


Determinarea scopului proiectului

A. Scrieti enuntul PROBLEMEI pe care ati identificat-o si pe care doriti sa o
rezolvati in cadrul proiectului.






B. Scrieti cel putin trei CAUZE ale problemei si cel putin trei SOLUTII
alternative pentru problema mentionata.
CAUZE SOLUTII POSIBILE

1. 1.


2. 2.


3. 3.




C. Alegeti solutia pe care o considerati OPTIMA si JUSTIFICATI pe scurt
alegerea facuta.






D. Bazandu-va pe enuntul problemei, pe cauzele ei si pe solutiile posibile, scrieti
SCOPUL proiectului.






13
Definirea scopului proiectului- exemplu


Problema :

In Miercurea Ciuc locuitorii sunt privati de oportunitati profesionale (in domeniul afacerilor,
cercetarii, educatiei) din cauza abilitatilor insuficiente in domeniul limbilor straine sau
accesului limitat la materiale in limbi straine.


Cauze posibile :

1. Resurse si informatii limitate in limbi straine (biblioteca publica prost structurata cu
majoritatea materialelor in romana si maghiara si acces limitat la internet).
2. Oamenii si organizatiile nu au resurse financiare pentru a cumpara sau accesa noi
materiale.
3. Putine oportunitati pentru cursuri de limbi straine la nivel avansat, in special pentru
grupuri post-liceale si post-universitare.


Solutii alternative :

1. Restructurarea bibliotecii publice din Miercurea Ciuc
2. Marirea accesului la internet la nivelul comunitatii
3. Organizarea mai multor cursuri de limbi straine la nivel avansat
4. Fondarea unei biblioteci specializate in limbi straine la Fundatia Centrului Educational
Soros (SEC) din Miercurea Ciuc

Nota : Solutia ideala sau optima ar fi combinarea si implementarea celor patru solutii.


Solutia optima:

Solutia numarul 4.


Scopul proiectului:

Marirea oportunitatilor profesionale din Miercurea Ciuc prin fondarea unei biblioteci in limbi
straine la Fundatia SEC.








14

Scrierea obiectivelor exemplu

Obiectivele ar trebui exprimate in conformitate cu rezultatele asteptate.
Fiecare obiectiv ar trebui sa raspunda urmatoarelor intrebari:

CINE: grupuri tinta sau indivizii la care se asteapta schimbarea.

CE : actiunea sau schimbarea de comportament asteptata.

CAT : procentul de schimbare asteptat.

CAND : cand conditiile dorite se vor implini.

UNDE : locul in care se va urmari schimbarea.

Urmatorii pasi te vor ajuta sa scrii obiective complete :

1. Scrie CINE este subiectul schimbarii.

De exemplu : 1. Organizatiile implicate in rezolvarea problemei lipsei
oportunitatilor profesionale pentru locuitorii din Miercurea
Ciuc
2. Rezidentii comunitatii locale.

2. Scrie CE activitati vor fi desfasurate sau ce schimbari sunt asteptate.

De exemplu : 1. Se va amenaja o biblioteca pentru limbi straine.
2. Rezidentii comunitatii vor obtine noi abilitati dupa utilizarea bibliotecii.

3. Prin intrebarea CAT (DE MULT) se urmareste atat cantitatea, cat si calitatea.

De exemplu : 1. Mai mult de 500 de carti, 2 ziare si 6 reviste in engleza si germana vor
fi puse la dispozitie.
2. Mai mult de 300 de membri ai comunitatii vor obtine informatii
din materialele puse la dispozitie.
3. Mai mult de 100 de membri ai comunitatii isi vor imbunatati
cunostintele de limbi straine.
4. Mai mult de 50 de membri ai bibliotecii vor gasi noi
oportunitati profesionale.

4. Adauga CAND se va intampla aceasta / pana la ce data va fi terminata.

De exemplu : 1. Pana in iulie 2005.
2. Pana in iulie 2005.
3. Pana in iulie 2005.
4. Pana in iulie 2005.
5. Determina UNDE va avea loc schimbarea.
De exemplu: In orasul Miercurea-Ciuc.
15
TIPURI DE OBIECTIVE


Obiective cantitative :

Pana in iulie 2005, biblioteca de limbi straine va obtine pentru folosul comunitatii din
Miercurea-Ciuc : 500 de carti (in Engleza, Germana, Franceza, Spaniola), 1 ziar in limba
Germana, 1 ziar in limba Engleza, 2 reviste in limba Germana si 4 reviste in limba Engleza.

Obiective de dezvoltare a unor capacitati, deprinderi, aptitudini:

Pana la sfarsitul lui iulie 2005, biblioteca va contribui la informarea a 300 de membri ai
comunitatii, la imbunatatirea cunostintelor de limbi straine a 100 de membri ai bibliotecii si la
gasirea de alte oportunitati profesionale pentru alti 50 de membri.






























16

ACTIVITATE
PREZENTARE DE GRUP

In ultima zi a atelierului, fiecare grup va prezenta celorlalti participanti planul final si
complet al proiectului, ca parte a pregatirii. Fiecare grup va dispune de 15 minute pentru a-si
prezenta proiectul, atat verbal cat si grafic. Fiecare prezentare va fi urmata de 10 minute de
comentarii si sugestii referitoare la proiect.

Fiecare grup isi va prezenta proiectul tinand cont de urmatoarele indrumari :

1. Se prezinta pe scurt informatii generale despre proiect. Se citeste definirea problemei
si se discuta cateva cauze posibile si solutii alternative

2. Se prezinta pe flipchart-ul #1 :
Scopul proiectului
Un obiectiv cantitativ
Un obiectiv de dezvolatare a capacitatii.

3. Se prezinta pe flipchart-ul #2 :
Pentru unul din obiectivele enuntate expuneti 4 sarcini de lucru, perioada
alocata pentru indeplinirea lor, resursele necesare, rolurile si
responsabilitatile

4. Se prezinta pe flipchart-ul #3 :
Strategia de monitorizare pentru obiectivul / sarcinile selectate.
Evaluarea aceluiasi obiectiv.


Va rugam sa va asigurati ca toti membri grupurilor participa la pregatirea / scrierea
proiectului si la prezentarea acestuia.
















17


TABEL PRIVIND SARCINILE, PERIOADA SI RESURSELE
PROIECTULUI
-exemplu-


Definirea problemei : Se constata o lipsa a oportunitatilor profesionale (afaceri, cercetare,
educatie) pentru locuitorii din Miercurea-Ciuc datorata cunoasterii insuficiente a limbilor straine
si a accesului limitat la materiale in limbi straine.

Scopul: Cresterea oportunitatilor profesionale in Miercurea-Ciuc prin infiintarea unei biblioteci
de limbi straine la sediul fundatiei CES.

Obiectiv:
Pana la sfarsitul lui iulie 2005,
biblioteca va contribui la
informarea a 300 de membri ai
comunitatii, la imbunatatirea
cunostintelor de limbi straine a 100
de membri ai bibliotecii si la
gasirea de alte oportunitati
profesionale pentru alti 50 de
membri.

Timp Resurse


03 04 05
Sarcina #1
O biblioteca de limbi straine va fi
infiintata.

X

Fonduri, inchiriere de
facilitati, achizitionarea
de materiale in limbi
straine.
Sarcina #2
Rezidentii comunitatii locale vor
obtine noi abilitati prin utilizarea
bibliotecii

X

X

Carti, reviste, cd-uri,
stagii de pregatire.
Sarcina #3
Se vor organiza cursuri de pregatire
pentru membri bibliotecii.

X

X

Lectori, participanti












18



TABEL PRIVIND SARCINILE, PERIOADA DE IMPLEMENTARE SI RESURSELE

Definirea problemei:
Scopul:

Obiective:


Timp


Resurse

Sarcina #1

Sarcina #2


Sarcina #3


Sarcina #4












19

Sa ne gandim la resurse


Introducere

Aceasta sesiune descrie tipuririle de baza de resurse si ofera indrumari pentru ca cei care
lucreaza la proiecte sa faca alegeri inteligente despre obtinerea si utilizarea acestora. Se discuta
de asemenea despre modurile in care se pot obtine si dezvolta resursele umane locale.

Tipuri de resurse

Sa consideram aceste tipuri de resurse :

1. umane
2. materiale
3. financiare


1. Resursele umane sunt persoanele care contribuie sau participa la proiectarea, managementul
si implementarea proiectelor. Aceasta categorie include personalul unei organizatii care dezvolta
si implementeaza un proiect, membri comunitatii- beneficiarii proiectului, personal extern,
consultantii tehnici, instructorii si toti ceilalti participanti la proiect. In dezvoltarea resurselor
umane este necesar sa consideram ce atitudini, atat personale cat si culturale, ce abilitati si
servicii sunt necesare pentru proiect. Nu e suficient sa consideram doar numarul de persoane
cerute de proiect.

Rolul persoanelor in proiecte este foarte important. Ei reprezinta atat subiectul cat si obiectul
dezvoltarii proiectului, care incearca sa imbunatateasca standardele de viata ale oamenilor, nu
doar ca finalitate a proiectului, ci si prin implicarea directa a acestora in activitatile proiectului.
Autorii proiectelor ar trebui sa dezvolte moduri de lucru cu rezidentii comunitatii, sa-i informeze
despre progresul proiectului si sa-i antreneze in activitatile necesare derularii acestuia.

2. Resursele materiale nu sunt greu de identificat : manualele pentru studenti, echipament
computerizat, echipament de masura, statii de monitorizare, registre etc. Ganditi-va la proiectele
voastre. Ce resurse materiale implica ? Care sunt cele mai importante ? Mai multe resurse
materiale v-ar ajuta sa atingeti obiectivele proiectului ? Este posibil ca unele resurse sa fie
utilizate in mod diferit si astfel sa fie economisite ?

3. Resursele financiare se refera la banii care pot fi folositi pentru proiect. Resursele financiare
interne, imprumuturile bancare, donatiile, finantarile reprezinta astfel de exemple. Deoarece
obtinerea fondurilor pentru proiect presupune un anumit interval de timp si este si destul de
dificila, poate fi mai usor sa se ia in calcul alte alternative. De exemplu, ar fi mai usoara
obtinerea resurselor materiale necesare decat obtinerea unor fonduri pentru cumpararea acestor
resurse. Fondurile care se obtin pentru proiect ar putea fi folosite pentru procurarea unor itemi
care nu se pot obtine in alt mod. In orice caz, pentru obtinerea fondurilor este nevoie de energie
si rabdare, precum si abilitati in cercetarea necesitatilor reale, diplomatie in scrierea cererilor
pentru finantari si in managementul financiar.
20
4. Resursele tehnologice.Tehnologia, in acest context, inseamna folosirea cunostintelor,
materialelor si metodelor in scopuri practice si productive. Fiecare cultura isi dezvolta
propria tehnologie, bazata in parte pe experienta, traditie, resurse si nevoi. Unii dintre cei
care implementeaza proiecte incearca sa-si consolideze proiectul prin importarea
tehnologiilor de ultima ora intr-un mediu diferit, cu un efort minim de adaptare a acestor
tehnologii la conditiile si nevoile locale. Aceasta conduce de multe ori la esecul
proiectului. Tehnologia adecvata este compatibila cu resurse umane, financiare si
materiale care sunt disponibile in contextul respectiv, maresc eficienta muncii, sunt
reduse din punct de vedere al costului si sunt acceptate de comunitate din punct de vedere
cultural, social si economic. Tehnologia trebuie de asemenea sa fie nepoluanta.
5. Resursele informatice sunt ideile si informatiile din carti, rapoarte de cercetare,
videocasete, inregistrari si alte mijloace de comunicare, precum si indivizii si
organizatiile care le produc. Resursele informatice ii ajuta pe cei ce lucreaza la un proiect
sa-si dezvolte cunostintele si intelegerea, sa evite cercetarile inutile si sa imbunatateasca
calitatea proiectului. Cheia pentru obtinerea informatiei necesare este sa se stie in mod
specific 1) de ce este nevoie si 2) unde se poate obtine.
6. Resurse individuale. Cei care lucreaza la un proiect sunt o resursa in multe sensuri.
Fiecare dispune de anumite deprinderi tehnice, contacte, cunostinte si experienta. De
exemplu, un membru al echipei care intelege comunitatea si capacitatea ei de a absorbi
schimbarea, este de folos comunitatii in procesul de adaptare la situatia noua si care astfel
contribuie la succesul proiectului, este o resursa individuala caracteristica.


Care sunt resursele potrivite

Lista urmatoare descrie caracteristicile resurselor potrivite. Acestea includ :

1. raspunsul la o nevoie recunoscuta
2. disponibilitatea locala
3. costul scazut
4. tehnologia potrivita
5. acceptabilitatea culturala
6. impactul ecologic

1. Raspunsul la o nevoie recunoscuta. Acesta este stabilit prin evaluarea proiectului. Este
important pentru autorii proiectului sa inteleaga ce resurse sunt necesare proiectului si sa le lege
de utilizarea lor eficace. Sunt folosite resursele curente intr-un mod optim ? Noi resurse ar duce
la consolidarea proiectului ? Sunteti siguri ca eforturile depuse pentru obtinerea de resurse
aditionale vor duce la cresterea productivitatii ?

2. Disponibilitatea locala. Aceasta este o caracteristica importanta si centrala in utilizarea
resurselor. De obicei, un proiect este orientat inspre oameni si are loc in cadrul unei comunitati.
Utilizarea resurselor locale ofera comunitatii oportunitati necesare de dezvoltare si demonstrare a
initiativelor locale, de crestere a participarii in activitatile economice si de a imparti
recompensele si rezultatele cu comunitatea. Utilizarea resurselor locale mareste angajamentul
comunitatii fata de proiect, minimalizeaza problemele privind autosustinerea rezultatelor
proiectului si problemele operationale si de intretinere in cazul resurselor materiale si
tehnologice.

21
Este important sa se faca uz de resursele locale ori de cate ori este posibil. Beneficiile, atat
directe cat si indirecte, vor merita timpul, efortul si imaginatia investite. Daca o resursa de care
este nevoie nu poate fi disponibila local, autorii proiectului ar trebui sa studieze posibilitatea
gasirii unor substituti. Este necesar sa se gaseasca aceste resurse in regiune, iar in caz ca nu se
gasesc, sa se caute la nivel national. Daca s-a epuizat cautarea lor atat la nivel local, regional cat
si national, atunci ele trebuie cautate la nivel international. O astfel de decizie necesita o atentie
speciala deoarece se poate pierde mult timp si efort fara a obtine rezultatele asteptate. Iata niste
consideratii care te pot ajuta sa decizi daca merita sa cauti resurse la nivel international :
Ce procent din succesul proiectului depinde de obtinerea resurselor din strainatate ?
Cand ai nevoie de aceste resurse si ce sanse de a le obtine la timp din strainatate exista ?
Care sunt sansele de a obtine exact resursele dorite si in cantitatea necesara ?
Daca raspunsurile la aceste intrebari sunt satisfacatoare, atunci se poate lua in calcul posibilitatea
cautarii resurselor in strainatate.

3. Costul scazut. Aceste costuri se refera mai ales la obtinerea resurselor materiale si umane.
Este normal ca pretul nu poate fi singurul criteriu in alegerea acestor resurse. Este nevoie sa se
echilibreze balanta pret calitate astfel incat sa nu se puna in pericol succesul proiectului din
cauza efectelor financiare pe termen scurt. De exemplu, un consultant angajat la un pret scazut,
care nu dispune de suficiente cunostinte, abilitati si experienta in problemele locale nu va
contribui la succesul proiectului, dar ar putea sa cauzeze esecul acestuia.

4. Tehnologia potrivita. Asa cum am mai mentionat, autorii proiectului ar trebui sa ia in calcul
acele resurse care sunt potrivite comunitatii/regiunii. Este necesar sa se afle modul in care
comunitatea desfasoara activitati similare cu cele din cadrul proiectului, care sunt tehnologiile si
tehnicile relevante si modul in care aceste tehnologii sunt relationate cu alte aspecte din cadrul
sistemului cultural al comunitatii.

5. Acceptabilitatea culturala. Resursele pe care proiectul le foloseste si le introduce in
comunitatea careia i se adreseaza proiectul trebuie sa fie acceptabile din punct de vedere cultural
membrilor respectivei comunitati. Cultura lor comuna atitudinile comune, cunostintele si
asteptarile are o radacina adanca in traditie si se opune schimbarilor majore. Autorii proiectului
trebuie sa depuna eforturi pentru intelegerea culturii in care beneficiarii proiectului traiesc si
lucreaza. Autorii proiectului ar trebui sa evite implementarea in graba a proiectelor in care s-a
neglijat determinarea acceptarii proiectului sau a rezultatelor acestuia din punct de vedere
cultural de catre membrii comunitatii si astfel sa evite aparitia unor posibile neintelegeri.

6. Impactul ecologic. In scrierea unui proiect este necesar sa se ia in considerare efectele pe care
implementarea acestuia le are asupra mediului inconjurator. Aceasta grija nu se refera doar la
folosirea nepoluanta a diferitelor tipuri de resurse naturale (reciclabile si ne-reciclabile) si a
impactului negativ direct asupra mediului, ci si la respectarea unor reguli sau luarea unor masuri
pentru mentinerea echilibrului dintre oameni si natura. Autorii proiectului ar trebui sa fie capabili
sa estimeze impactul ecologic al acestuia.






22

Lucrul cu comunitatea

Succesul unui proiect depinde in mare parte de mentinerea unei relatii de lucru
armonioase intre cei care lucreaza la proiect si rezidentii comunitatii unde proiectul este
implementat si/sau comunitatea direct afectata de proiect. Daca cei care lucreaza la proiect si
membrii comunitatii nu lucreaza bine impreuna, nu comunica si nu-si impartasesc informatiile
necesare sau nu au obiective comune, atunci sansa ca proiectul sa-si atinga scopul este foarte
mica.

In ce moduri interactioneaza cei care lucreaza la proiect cu rezidentii comunitatii astfel
incat sa fie atinse obiectivele de baza ale proiectului ? Iata cateva functii pe care cei care lucreaza
la proiect trebuie sa le indeplineasca si care au influenta atat in ceea ce priveste comunitatea cat
si proiectul. La fiecare etapa a proiectului acesti pasi angajeaza comunitatea in activitatile
proiectului ca si resurse umane. Ce forma iau acesti pasi si ordinea lor depinde de factori care tin
de natura proiectului, de numarul celor care lucreaza la proiect si de conditiile particulare locale.
Urmatorii pasi sunt aplicabili tuturor proiectelor :

1. Cei care lucreaza la proiect informeaza comunitatea despre proiect, despre problema
care trebuie rezolvata, scopul, obiectivele proiectului, beneficiile propuse pentru
comunitate si despre modurile in care rezidentii comunitatii pot participa la proiect.
La randul lor cei care lucreaza la proiect cauta informatii de la comunitate despre
modurile in care comunitatea poate sustine proiectul. Deja se stabileste o relatie care
se va modifica in decursul celorlalte etape ale dezvoltarii proiectului.

2. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa recruteze membri ai comunitatii care sa
participe la proiect. La acest punct, cei care lucreaza la proiect intra intr-o relatie
directa de munca cu rezidentii comunitatii, care pot fie sa devina participanti directi in
proiect, fie sa procure materiale sau servicii necesare proiectului. Cei care lucreaza la
proiect trebuie sa cultive entuziasmul comunitatii pentru proiect discutand activitatile
si beneficiile sale, precum si posibilitatile de angajare si de venit.

3. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa organizeze activitatile si resursele, incluzand
lucrul propriu-zis, care sunt necesare pentru a produce rezultatele proiectului. Pentru
a face aceasta ei trebuie sa inteleaga cum desfasoara rezidentii comunitatii activitati
similare iar aceasta implica intelegerea modelelor culturale comunitare, incluzand
organizarea ei economica si sociala, precum si natura tehnologiilor si operarea cu
acestea.

4. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa instruiasca rezidentii selectati din comunitate
astfel incat acestia sa aiba deprinderile si indemanarile necesare indeplinirii
activitatilor care sprijina proiectul. Modul in care aceasta pregatire va fi facuta
afecteaza in mod direct succesul proiectului.

5. Cei care lucreaza la proiect interactioneaza cu participanti la proiect in managementul
de zi cu zi al acestuia atata timp cat este necesar pentru ca participantii la devina
capabili ei insisi sa conduca proiectul.

23
6. Cei care lucreaza la proiect vor putea in final sa transfere participantilor locali si
comunitatii responsabilitatea functionarii curente a proiectului si a mentinerii si
dezvoltarii rezultatelor proiectului.



Tinand cont ca veti indeplini aceste 6 functii, luati in calcul si urmatoarele sugestii specifice
pentru a lucra si ajuta la dezvoltarea resurselor umane ale comunitatii :
a) Fiti siguri ca prezenta dumneavoastra in comunitate este inteleasa.
b) Gasiti o baza pentru interese comune cu rezidentii comunitatii.
c) Incercati sa intelegeti de ce actioneaza in acest mod.
d) Incepeti cu locul unde se afla comunitatea si cu ceea ce-si doreste aceasta.
e) Lucrati in spiritul culturii comunitatii.
f) Observati si respectati ritmul comunitatii.
g) Aveti grija ca reactiile rezidentilor comunitatii sa fie intelese.
h) Ajutati oamenii sa inteleaga ca isi pot imbunatati situatia.
i) Fiti multumiti cu un mic progres, la inceput.
j) Implicati organizatiile locale si liderii comunitatii.
k) Incurajati indivizii sa-si asume responsabilitati si implicati cat mai multi indivizi in
proiect.
l) Fiti moderati in a face promisiuni si incercati sa va tineti promisiunile facute.
m) Pregatiti si utilizati persoanele necalificate din comunitate.
n) Asteptati-va la aparitia unor dificultati.
o) Nu va asteptati la multumiri din partea oamenilor pe care ii ajutati.
p) Tratati egal pe toti membri comunitatii.

























24


Prezumptiile proiectului


Fiecare proiect isi are incertitudinile. Natura acestor incertitudini poate fi descrisa ca prezumtii
(presupuneri) care trebuie sa fie valabile, dar care nu pot fi direct controlate. Prezumtiile pot
constitui factori extrem de critici intr-un proiect. Multe proiecte esueaza pentru ca cei care le
planifica fac prezumtii nerealiste sau uita sa defineasca si sa examineze presupunerile implicite
pe care ei le fac.

Este imposibil pentru un director de program sa controleze toti factorii care pot afecta un proiect.
Intotdeauna vor exista factori sociali, politici, tehnici, economici si ecologici ce nu pot fi
controlati de directorul de program si care sunt necesari implementarii cu succes a obiectivelor
proiectului.

Pentru a avea incredere in designul proiectului este esential sa se defineasca toate conditiile
necesare atingerii scopului sau obiectivelor. Aceste conditii includ ipoteze (predictii) interne
proiectului si prezumtii (presupuneri) care sunt externe proiectului. Dupa identificarea
prezumtiilor ce afecteaza proiectul, acestea se pot aborda astfel incat sa se mareasca
probabilitatea succesului.

Proiectele implica obiective importante si resurse putine, deci trebuie sa examinam daca
prezumtiile noastre in ceea ce priveste designul proiectului sunt valabile. Inainte de inceperea
proiectului vrem sa ne asiguram ca putem atinge obiectivele propuse. Prin urmare, trebuie sa
examinam cu grija presupunerile despre factorii care scapa controlului nostru si care ar putea
actiona in detrimentul atingerii obiectivelor.

Daca exista probabilitatea ca prezumtiile noastre sa nu fie adevarate, atunci avem la dispozitie
mai multe optiuni. Mai intai, am putea continua cu proiectul asa cum este si accepta o
probabilitate scazuta de succes. In al doilea rand, am putea examina modalitati de modificare a
proiectului pentru a depasi prezumtia slaba. In cele din urma, putem opri proiectul in faza initiala
de design. De exemplu, daca solutia de proiect pentru revitalizarea unui parau ar trebui sa fie
constructia unei statii de purificare a apei si resursele nu sunt suficiente pentru terminarea ei,
atunci proiectul poate fi oprit ca non-fezabil. In acest fel putem evita esecul proiectului si
risipirea resurselor.




O abordare de management a studiului de fezabilitate

In ultimii ani, studiul de fezabilitate al unui proiect a devenit un set de proceduri tehnice extrem
de detaliate, folosite de economisti si ingineri specializati. Si totusi, foarte des, aceste proceduri
par a fi nerelavante pentru oamenii practici care schiteaza si conduc proiecte.
De ce? Poate pentru ca aceste proceduri ignora unele din cele mai importante aspecte. Ce au
nevoie sa stie designerii practici ai unui proiect pentru a capata incredere intr-un potential
proiect? In esenta ei trebuie sa stie:
Daca proiectul propus isi va atinge intr-adevar obiectivele
25
Cum pot imbunatati probabilitatea si nivelul impactului sau
Daca nu cumva exista un mod mai putin costisitor pentru atingerea acelorasi rezultate
Daca, luand in considerare toate aspectele, beneficiile vor justifica costurile

Cea mai importanta chestiune se refera la credibilitatea designului de proiect sugerat. Studiile de
fezabilitate folositoare din punct de vedere managerial incep cu acesta chestiune. Cel mai eficient
dintre aceste studii trateaza problema credibilitatii proiectului nu neaparat ca pe o intrebare, cat
ca pe o provocare. Cu alte cuvinte, astfel de studii nu intreaba pur si simplu Va avea succes ?,
ele intreaba Cum le putem face sa aiba succes?. Ele isi asuma un rol activ, nu pasiv, in
designul proiectului.

Studiul de fezabilitate, in sine, nu poate mari sansele de succes ale unui proiect. Ce poate face
este sa inlocuiasca riscul (probabilitatea cunoscuta ca esec) cu incertitudinea (lipsa informatiei) si
sa sugereze masuri practice pentru reducerea riscului prin modificari ale designului de proiect. El
ne poate furniza informatii asupra probabilitatii de succes a proiectului, precum si cum putem
mari aceasta probabilitate.



Analiza prezumtiilor


Intrebari potentiale asupra fezabilitatii exista oriunde apar surse de incertitudine- de exemplu,
oriunde suntem nesiguri de fapte sau efecte. Aceste fapte sunt prezumtii, si efectele
reprezinta ipotezele.

Cum procedam cand analizam prezumtiile?

In primul rand, si cel mai important, trebuie sa ne asiguram ca toate prezumtiile importante sunt
identificate. Pentru a face acest lucru, cere-ti tie si celorlalti implicati in proiect sa descrie in mod
realist factorii care ar putea impiedica proiectul sa-si atinga obiectivele (este mai bine sa fii prea
sceptic decat prea optimist). In esenta, intrebarea este Ce anume dincolo de controlul meu direct
ar putea cauza esecul proiectului? Raspunsurile la aceasta intrebare sunt prezumtii (de exemplu
cresterea inflatiei cu 10%; prezumtia este atunci: inflatia nu va creste cu mai mult de 10% in
timpul fazei de implementare a proiectului)

Ar putea fi folositor sa grupam prezumtiile dupa tipul lor, de exemplu:

Factori economici
Factori legislativi
Factori tehnici
Factori ecologici
Factori financiari
Factori politici
Factori culturali si sociali
Factori manageriali

26
Urmatorul pas este identificarea prezumtiilor celor mai adecvate analizei. Dintr-o lista lunga de
prezumtii, cum le alegem pe cele corecte ce urmeaza a fi studiate? Noi sugeram doua criterii
simple pentru selectie- importanta si nesiguranta.

La inceput, intreaba-te daca fiecare prezumtie pare cu adevarat esentiala pentru atingerea
succesului proiectului. Daca influenta ei pare mai mult sau mai putin intamplatoare, uita de ea.
Daca se considera ca prezumtia are o influenta puternica, intreaba-te cat de nesiguri sunt cei
implicati in proiect in privinta indeplinirii probabile a acelei prezumtii. Daca probabilitatea
prezumtiei este mare, nu-ti mai pierde timpul cu ea.

Numai cand prezumtiile sunt importante si insuficient intelese este necesara o investigatie
detaliata.

In acest caz depune eforturi pentru strangerea de date care sa-ti furnizeze informatiile de care ai
nevoie. Datele stranse asupra prezumtiilor ar trebui sa reduca incertitudinea designerilor de
proiecte in urmatoarele privinte:

Daca prezumtiile cheie sunt susceptibile sa fie adevarate sau nu
Care ar fi efectele asupra succesului proiectului daca vreuna din prezumtiile cheie nu este
adevarata
Ce mijloace sunt disponibile directorilor pentru a influenta sau evita prezumtiile
periculoase

Daca prezumtiile nu sunt importante (de exmplu au un impact mic) sau putin probabil sa fie
adevarate, ele n-ar trebui sa afecteze designul sau selectia proiectelor. Cand prezumtiile au un
impact mare si o probabilitate scazuta, atunci trebuie tras semnalul de alarma. Daca putem reface
designul proiectul si influenta prezumtia, atunci putem continua. Altminteri, daca schimbarea nu
este posibila, poti continua cu riscul de a nu atinge obiectivele proiectului sau proiectul ar trebui
abandonat in favoarea a ceva mai promitator.





















27



ANALIZA PREZUMTIILOR- EXEMPLU

Prezumtii Critice? Adevarate? Masura ceruta
1. ca oamenii sunt
interesati de oportunitati
profesionale
da Nu stiu Studiu sau interviu cu oamenii.
A se vedea daca alte proiecte similare
au fost initiate si au avut sau nu succes
2. ca oamenii cred despre
ei insisi ca sunt capabili sa
schimbe situatia
da Nu stiu A se determina prin studiu sau interviuri
daca oamenii au incredere mare in
abilitatile lor.
3. ca 50 de participanti
(minim) sunt disponibili si
motivati sa lucreze in
restructurarea bibliotecii
da Nu stiu A se determina daca 50 sau mai multi
oameni sunt interesati si de ce? Ce-i va
mentine interesati?
4. ca resursele necesare
(carti, reviste in limbi
straine) sunt disponibile
da da
5. ca incaperi complet
echipate high-tech sunt
disponibile
nu






ANALIZA PREZUMTIILOR


Prezumtii Critice? Adevarate? Masura ceruta
1.
2.
3.
4.
5.







28



TESTAREA PREZUMTIILOR


Este prezumtia critica pentru succesul proiectului ?




Nu? Continuati proiectul.
Da? Atunci ...



Nu stiti daca prezumtia este reala.

Sunteti siguri ca prezumtia este
reala



Strangeti mai multe informatii.


Continuati proiectul.



Daca este falsa ...




Refaceti designul
proiectului

Asumati-va riscul


Opriti proiectul







29




Schema sarcinilor si responsabilitatilor - exemplu




Sarcina/Activitate
Curs de gandire
critica pentru
profesori si voluntari
PC
TEFL
staff
Ministerul
Educatiei
Traineri HQ PC
admin
staff
Oficialitati
locale
Directori
scoli
Sarcina#1
Conceperea cursului
R, F I, C I A C
Sarcina#2
Stabilirea logisticii
R, F I I F I, A I, A
Sarcina#3
Stabilirea
continutului cursului
I, A, C I, C R, F I
Sarcina#4
Implementarea
cursului
R I F I I I I



COD

R= Responsabil
I = (Este) Informat
A=Aproba
F=Face
C=(Este) Consultat


Note: Pentru fiecare sarcina doar o entitate este responsabila.













30



Monitorizare si evaluare

Monitorizarea este o unealta necesara pentru controlul efectiv al proiectului. Poate fi
definita ca observarea si influentarea activitatilor cheie si a rezultatelor obtinute. Pentru a fi
eficienta, trebuie sa includa si informarea celorlati implicati despre progresul, problemele si
perspectivele viitoare astfel incat sa se ia masurile necesare de rezolvare a problemelor
proiectului.

Itemii monitorizati vor varia in timpul desfasurarii proiectului, dar, de obicei, includ o
gama de performante, de factori tehnici si de costuri. Cele 5 tipuri de informatie care trebuie sa
faca parte dintr-un plan complet de monitorizare sunt :
- activitatile proiectului si progresul facut in atingerea obiectivelor
- cheltuielile efectuate la zi
- disponibilitatea unor resurse si utilizarea lor
- un plan realist si schimbarile ce intervin
- aspecte administrative
Monitorizarea difera de evaluare. Monitorizarea masoara daca proiectul se afla pe
traiectorie. Evaluarea pune problema daca aceasta traiectorie este corecta. Monitorizarea priveste
mai mult activitatile proiectului si se concentreaza pe performanta pe timp scurt comparata cu
planurile proiectului. Evaluarea priveste mai mult la scopurile / obiectivele generale ale
proiectului si examineaza efectele pe termen lung ale proiectului. Monitorizarea este un proces
continuu, in timp ce evaluarea se realizeaza periodic.

Scopul evaluarii este mai larg decat cel al monitorizarii. Evaluarile se fac la terminarea
unui proiect si se concentreaza pe evaluarile rezultatelor generale fata de planul original si pe
furnizarea de date pentru proiecte similare in viitor. Iata cateva intrebari specifice la care trebuie
gasit un raspuns :
- S-a atins nivelul de schimbare asteptat ? Daca nu, de ce ? A existat o
dezvoltare a capacitatii locale?
- Activitatile au fost potrivite atingerii obiectivelor ?
- Resursele necesare s-au materializat (au fost obtinute)? Au fost suficiente si
disponibile la timp?
- S-a reusit incadrarea in bugetul alocat ?
- Au existat beneficii secundare din proiect?
- Comunitatea va fi capabila sa mentina proiectul in continuare?











31



Monitorizare Evaluare

Verificare de rutina CE ? Compara rezultatele cu obiectivele

Continuarea derularii proiectului DE CE? Determina succesul proiectului

La sfarsitul unei faze a proiectului, a
Zilnic, saptamanal, lunar CAND ? proiectului sau mai tarziu

Urmareste obiectivele si efectele
secundare
Urmareste indicatorilor CUM ?

Participantii la proiect, beneficiarii,
Participanti CINE ? donatorii




Monitorizarea :

Monitorizarea este verificarea de rutina a lucrului / performantei. Este urmarirea cursului
proiectului, a progresului acestuia, pentru :
- Anticiparea problemelor ;
- Detectarea problemelor curente ;
- Rezolvarea problemelor si / sau conceperea unui nou plan pentru proiect ;
- Obtinerea feedbackului de la participanti si beneficiari ;
- Incurajarea progresului si sustinerea motivatiei.


Evaluarea :

Evaluarea este procesul de verificare a rezultatelor proiectului, bazat pe obiective
masurabile ale proiectului. Poate fi facut la sfarsitul unei faze a proiectului, la sfarsitul
proiectului sau chiar la un an sau doi (sau mai multi) dupa terminarea proiectului. Evaluarea se
realizeaza pentru :

- A vedea daca obiectivele si tintele proiectului au fost atinse.
- Daca nu, pentru a vedea de ce nu. Daca da, de ce ?
- A analiza greselile si problemele.
- A decide cum s-ar putea realiza mai eficient.
- A oferi informatii si experienta altor proiecte.
- Satisfacerea profesionala a participantilor si a implementatorilor proiectului.
- A determina daca obiectivele au atins scopul proiectului sau daca exista o
solutie mai buna pentru problema sau nevoia comunitatii.
32




Monitorizarea


A. Bazandu-se pe tipul de activitate care va fi monitorizata, determina ce (ce indicatori /
masuri) va fi monitorizat.

B. Decide cum (in ce mod / forma) si cand (la ce intervale) se va face monitorizarea.

C. Proiecteaza forme scurte, concise si simple de inregistrare a monitorizarii.

D. Monitorizeaza conform planului si pastreaza inregistrarile. Daca, in timpul
monitorizarii este identificata o problema, continua cu punctul E.

E. Defineste toate problemele pe care ai reusit sa le identifici.

F. Ia in considerare daca problema (problemele) este atat de importanta incat sa necesite
o solutie, daca solutia este urgenta, daca problema devine mai mare sau mai mica, si
daca poate fi conectata cu alte probleme.

G. Descrie fiecare problema : Unde are loc ? Pe cine implica ? Pe cine / ce influenteaza ?
Cum si cand a aparut ?

H. Identifica posibilele cauze ale problemei (echipament nefunctional, insuficienta
indemanare sau cunostinte, motivatie scazuta a muncitorilor, plati intarziate etc.)

I. Gasiti solutii potrivite astfel incat rezolvarea unei probleme in cadrul proiectului sa nu
implice aparitia alteia (Ex. Mutarea muncitorilor de la o activitate la alta punand in
pericol terminarea celei dintai).

J. Monitorizeaza modul in care este realizata solutia acceptata.

K. Da coechiperilor feedback si informatii despre monitorizare, astfel incat sa poata evita
aparitia posibilelor probleme in viitor si sa imbunatateasca procesul de proiectare a
proiectului.











33

Evaluarea


Faza finala a unui proiect este evaluarea si rafinarea politicilor si factorilor de planificare.
Prima sarcina este evaluarea si urmarirea ulterioara a efectelor proiectului. In vreme ce este
posibila evaluarea imediata a rezultatelor proiectului, beneficiile posibile atat anticipate cat si
neanticipate si efectele secundare s-ar putea sa nu fie vizibile decat dupa un anumit timp de
functionare a proiectului. De aceea este nevoie ca evaluarea sa acopere anumite perioade de
timp. Evaluarea include in mod normal si o examinare retrospectiva a proiectului in atingerea
obiectivelor in timpul si bugetul propuse. Experienta a demonstrat ca este necesar sa consideram
evaluarea ca un proces prezent in toate fazele proiectului. Evaluarea continua, care include si
evaluarea retrospectiva, ar trebui sa aiba ca rezultat o documentatie completa care sa ofere atat o
pregatire psihologica cat si lectii pentru imbunatatirea scrierii de proiecte si a managementului de
proiect in viitor.

Evaluarea unui proiect poate lua diverse forme. Acestea includ evaluarea de catre cei
responsabili cu implementarea proiectului, dar si de catre alte persoane cu interes in proiect,
incluzand organizatiile finantatoare si antreprenorii. Finantatorii proiectului vor realiza o
investigatie urmarind aspectele financiare, incluzand un studiu de eficacitate despre atingerea
obiectivului tinta. Agentia care raspunde de proiect va fi preocupata sa determine daca
obiectivele tinta au fost atinse si daca impactul asteptat se va produce. Studiile ar trebui sa ia in
considerare, pe langa impactul asupra grupului tinta, si impactul proiectului asupra factorilor
politici, socilali, culturali si de mediu. Ar fi de dorit o evaluare completa a fiecarei etape pentru a
determina contributia ei la proiect in ceea ce priveste bugetul, timpul, precum si alti factori. In
cele mai multe cazuri, insa, se depune putin efort pentru a analiza fiecare faza sau fiecare
activitate separat.

Evaluarea unui proiect este necesara pentru ceea ce urmeaza proiectului. Activitatile ce
urmeaza pot varia de la a determina cum pot fi indeplinite nevoile nesatisfacute pana la actiunea
asupra sarcinilor indeplinite necorespunzator. Proiectele viitoare mentionate mai sus pot intra in
calcul in acest moment. Daca se simte nevoia unui proiect care sa urmeze celui implementat,
atunci inseamna ca acesta a fost un succes si ca exista dorinta de a continua cin acelasi scop sau
de a implementa proiectul intr-o alta regiune (sau cu un alt grup tinta).

Criterii de evaluare

1. Potrivirea A fost corecta folosirea acestui tip de strategie ? Aceasta intrebare
implica daca strategia a fost sau nu potrivita pentru scopul general al organizatiei
si de asemenea daca strategia a fost potrivita pentru oricine a utilizat-o. Un
exemplu extrem : majoritatea persoanelor ar fi de acord ca eutansasia nu reprezinta
o strategie potrivita pentru eliminarea problemei delincventilor.

2. Adecvarea Data fiind dimensiunea problemei, aceasta strategie poate aduce
schimbari vizibile, pentru a merita sa fie aplicata ? De exemplu, presupunand ca
ati aplicat o strategie care a necesitat o lunga perioada de timp, resurse umane si
financiare pentru obiectivul de a mari calitatea apei raului cu 3%. A meritat ?

34
3. Eficacitatea Cat succes a avut aceasta strategie in atingerea scopului si
obiectivelor stabilite? De exemplu, daca obiectivul a fost scaderea ratei mari a
divorturilor din regiune cu 50 %, strategia consilierii cuplurilor a dus la rezolvarea
problemei in procentajul stabilit ?

4. Eficienta Cat de costisitoare a fost strategia in comparatie cu beneficiile
obtinute ? Au meritat beneficiile obtinute banii si celelalte resurse folosite ? Am
obtinut cat de mult se putea pentru banii investiti ? De exemplu, costurile pentru
infiintarea si operarea centrelor de afaceri pentru intreprinderile mici si mijlocii
din regiune au fost de cateva ori mai ridicate decat cresterea proiectata a
beneficiilor din afaceri.

5. Efecte secundare Ce efecte secundare pozitive si negative au aparut ca
rezultat al aplicarii strategiei ? De exemplu, introducerea unui nou sistem bugetar
intr-o organizatie poate avea un impact negativ prin aparitia unei incarcari sub
aspectul raportarilor, dar, pe de alta parte, un efect pozitiv ar putea fi o mai buna
organizare a lucrului la birou si o mai buna raportare a masurilor relevante.
































35
Lista de posibili itemi de monitorizare si evaluare a petrecerii





MONITORIZARE-

Ce se monitorizeaza Cum se monitorizeaza
Numarul de invitati Lista cu persoanele care confirma participarea si cu
telefoanele de dat la cei care nu au raspuns
Evidenta procurarii mancarii si
bauturilor
Utilizarea unei liste si desemnarea unei personae care
sa receptioneze mancarea si bauturile
Receptivitatea oaspetilor la muzica
si ambianta pentru dans
Observarea spatiului pentru dans se misca oamenii?
Daca nu, folosirea tehnicii intrebarii informale pentru
a afla cum se poate imbunatati scena
Etc.


EVALUARE-

Ce se evalueaza Cum se evalueaza
Este fericit membrul familiei pentru
care ati organizat petrecerea? Se
simte special?
Interviuri telefonice detaliate la cateva zile dupa
interviu
Invitatii s-au distrat bine? Interviuri la finalul petrecerii, numararea si trecerea in
revista a telefoanelor/scrisorilor de multumire trimise
de oaspeti dupa petrecere, barfe care circula in
familie dupa petrecere
Mancarea a fost gustoasa si
apetisanta?
Evaluarea vizuala a cantitatii de mancare neconsumata
in comparatie cu cantiatea preparata si numarul de
invitati
Evaluarea vizuala a cantitatii de mancare ramasa in
farfurii sau aruncata la gunoi
Trecerea in revista a comentarilor spontane ale
invitatilor in timpul si dupa petrecere












36
Liste de monitorizare

MONITORIZAREA : Verificarea de rutina a rezultatelor si progresului proiectului


CE ?

INDICATORI

CUM SI CAND ?

CINE ?

Materiale si
echipamente





Buget





Pregatire si educare








Interes si motivare



Roluri si
responsabilitati




Nevoi administrative

Inventare, estimari,
note de plata, starea
echipamentelor si a
masinilor, furnizarea
pieselor de schimb
etc.


Conturi bancare,
compararea costurilor
bugetate cu cele reale

Participare la sesiuni,
invatarea unor
materiale, formarea de
noi deprinderi,
numarul de materiale
produse, calitatea lor
etc.


Frecventare,
participare, comitet de
lucru, noi membri etc.

Orare de lucru,
calitatea muncii,
performante,
promptitudine,
contracte, evaluari ale
angajatilor, etc.

Permise si licente
obtinute, documentele
necesare etc.

Vizite de lucru

Intalniri

Carti / Registre

Teste

Observatii

Registre

Interviuri

Scrisori

Rapoarte

Condica de prezenta

Analize de buget

Supravegheri

Statistici

Revizii de munca

Etc.


Participantii la proiect






37

TABEL DE MONITORIZARE EXEMPLU


CE ?

INDICATORI

CUM SI CAND ?

CINE ?


Interesul si motivatia
membrilor comunitatii









Materiale,
echipament, buget








Nivelul pregatirilor, al
educarii

a) Cate persoane
participa la stagiul de
pregatire


b) Cate persoane iau
contact cu proiectul




Achizitionarea
resurselor








Pastrarea cursului si a
orarului stabilit pentru
proiect

Prin numarare/ in
timpul stagiului



Prin notare / in timpul
desfasurarii




Note de plata,
declaratii angajament,
aprobarea finantarilor,
donatii / inainte de
stagiul de pregatire,
dupa aceea lunar




Pentru a compara lista
de evenimente si
subiecte planificate cu
realitatea


















Reprezentantii ONG-
urilor



Reprezentantii
agentiilor implicate





ONG uri








Reprezentantii ONG-
urilor



38

TABEL DE MONITORIZARE


CE ?

INDICATORI

CUM SI CAND ?

CINE ?














































39
SITUATIA SAPTAMANALA A PROIECTULUI MODEL DE MONITORIZARE

MEMBRI ECHIPEI:

MANAGERII PROIECTULUI:




IMPLEMENTATORI:




REALIZARILE SAPTAMANII IN CURS:




LUCRURI CARE AU DECURS BINE:




PROBLEME INTAMPINATE:



SPRIJIN SOLICITAT:



RECOMANDARI PENTRU IMBUNATATIRI:


40

TABEL DE EVALUARE


Obiective


Ce evaluam ?

Cum si cand
evaluam?

Cine va face
evaluarea ?

( Cantitative si
calitative)




Obiectivul #1


( Beneficiile proiectului si
efecte secundare)


(Metode care se pot
aplica si grila de timp,
de exemplu la finalul
proiectului, la un an
dupa terminarea
proiectului)
Implementatorii
proiectului

Beneficiarii

Organizatiile care
finanteaza

Sponsori

Bancheri

Agentii
guvernamentale

Organizatii din
exterior

Coordonatorii
proiectelor

Organizatiile paterne


Obiectivul #2
















41

TABEL DE EVALUARE


Obiective


Ce evaluam ?

Cum si cand
evaluam?

Cine va face
evaluarea ?


Pana la sfarsitul
anului 2005, 100 de
rezidenti ai
comunitatii locale
vor obtine........


1. Numarul de persoane
calificate pentru a
participa activ la
proiect si care isi iau
angajamentul pentru
aceasta


1. Teste practice
(utilizarea uneltelor de
monitorizare)
2. Interviuri
3. Chestionare / La
finalul fiecarui modul de
pregatire si la finalul
stagiului



Participanti din
cadrul ONG-urilor
















Pana la jumatatea
anului 2005 un
sistem de baze de
date computerizat...



















Operatiile sistemului,
flexibilitatea schimbului
de informatii, nivelul
bazei de date



1.Testarea
compatibilita- tii partii
de hardware
2. Trierea informatiilor
pentru schimb
3. Simulari ale cautarii
de info pentru baza de
date / in ianuarie 2005,
dupa terminarea
activitatilor din cadrul
proiectului.




Experti
independenti
42

TABEL DE EVALUARE


Obiective


Ce evaluam ?

Cum si cand
evaluam?

Cine va face
evaluarea ?












































43



Evaluarea
Atelierului de Scriere si Management al Proiectelor





1. Care sesiune a atelierului vi s-a parut cea mai valoroasa? De ce?





2. Care sesiune vi s-a parut cea mai putin valoroasa? De ce?





3. Evaluati cat de util a fost acest atelier pentru Dvs. (incercuiti numarul corespunzator)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nefolositor Foarte folositor





4. A atins atelierul asteptarile Dvs.?

Da Nu Partial (%)




5. Evaluati dinamica si structura atelierului in general.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
rau bun


6. Ce modificari propuneti?