Capitolul 11

MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI FINALIZAREA

PROIECTELOR

„Aţi analiza permanent rezultatele, este modalitatea cea mai

bună de a progresa”
Peter Drucker

Studierea acestui capitol va permite:

 Cunoaşterea conţinutului monitorizării proiectului.

 Identificarea condiţiilor pe care trebuie să le respecte un sistem
de monitorizare al proiectului eficient .
 Cunoaşterea conceptului de control în managementul
proiectelor.
 Identificarea tipurilor de control în managementul proiectelor.
 Cunoaşterea etapelor controlului în managementul proiectelor.
 Înţelegerea principiilor ce trebuie respectate pentru construirea
unui sistem de indicatori de măsurare a performanţelor.
 Cunoaşterea conţinutului activităţilor specifice finalizării
proiectelor.

Procesele de monitorizare şi control se desfăşoară pe toată

durata proiectului, începând încă din faza de iniţiere a acestuia, când
se stabilesc indicatorii obiectivi de verificare a obiectivelor şi care se
folosesc drept standarde pentru efectuarea controlului.

11.1. Monitorizarea proiectelor.

Monitorizarea reprezintă procesul de obţinere a informaţiilor

care să permită cunoaşterea stadiului în care se află activităţile
proiectului la un moment dat, precum şi tendinţele de derulare a
acestor activităţi în viitor.
5
 Monitorizarea se poate face prin observarea directă a
activităţilor desfăşurate, prin discuţii cu personalul implicat în
derularea proiectului, prin înregistrarea în rapoarte a rezultatelor
parţiale obţinute şi a problemelor apărute în realizarea obiectivelor
stabilite.
Prin monitorizare se verifică stadiul realizării planurilor, nivelul
costurilor şi conformitatea rezultatelor proiectului cu specificaţiile.
Un sistem de monitorizare eficient trebuie să respecte următoarele
cerinţe1:
 un cadru comun pentru a integra timpul, costurile şi
performanţele tehnice;
 capacitatea de a urmări progresul parametrilor semnificativi;
 răspuns rapid;
 competenţă în predicţia valorii finale;
 date prescrise şi adecvate pentru luarea deciziei la fiecare nivel
managerial;
 raport complet cu analiza problemelor;
 evaluarea cantitativă imediată a soluţiilor posibile.

11.2. Controlul proiectelor.

11.2.1. Conceptul de control în managementul proiectelor

Controlul proiectelor presupune monitorizarea permanentă a

acestora, identificarea abaterilor de la standardele de performanţă
sau obiectivele planificate şi luarea măsurilor corective ce se
impun. El cuprinde acţiunile şi deciziile pe care le iau managerii
pentru a se asigura că rezultatele obţinute coincid cu rezultatele
planificate şi se bazează pe trei elemente fundamentale:
a) standardele de control ce reflectă sintetic rezultatele planificate;
b) informaţiile ce indică abaterile între rezultate şi standarde;
c) acţiunile corective.

1
J. K. Mc Collum , C. S. Bănacu - op. cit., pp..241-243.

6
 11.2.2.Tipologia controlului în managementul proiectelor

În managementul proiectelor, controlul se poate clasifica după

următoarele criterii:
a)După nivelul de management unde se exercită:
- Control strategic.
- Control operaţional .
Controlul strategic urmăreşte echilibrul, la nivelul
organizaţiei, între diferite proiecte şi trebuie corelat cu cel
operaţional, al încadrării proiectului în timpul şi resursele planificate.
Abaterile de la obiectivele de performanţă, cost şi timp ale
proiectelor pot afecta performanţele financiare ale întreprinderii şi
imaginea acesteia. De aceea, între controlul operaţional al
proiectelor şi controlul strategic al organizaţiei trebuie să existe o
legătură permanentă pentru ca orice abatere de la obiectivele
proiectului să fie semnalizată, în timp util, conducerii strategice în
scopul adaptării strategiei firmei la noile condiţii.
Un proiect important are un impact asupra realizărilor
obiectivelor strategice. Acest impact se exprimă sub forma
efectelor aşteptate precum reducerea costurilor, ameliorarea
calităţii, reducerea amânărilor, introducerea de noi produse şi
servicii.
Evaluarea performanţelor financiare ale întreprinderii este
facilitată de divizarea acesteia în proiecte sau centre de
responsabilitate distincte, deoarece fiecare responsabil de proiect sau
centru de gestiune îşi va evalua şi gestiona mai eficient, resursele
prevăzute în buget. Totuşi, în prezent, tot mai mulţi specialişti
consideră că performanţa nu trebuie privită numai din punct de
vedere financiar. Printr-o asemenea abordare se obţine numai o
imagine a performanţei orientată spre trecut, deoarece metodele de
evaluare financiară clasică a proiectelor prezintă următoarele limite 1:
 avînd o viziune bugetară, ele limitează frecvent câmpul de
analiză a mediului înconjurător, inventariind rar efectele
1
Ph. Lorino - „Méthodes et pratiques de la performance". Les éditions
d'Organisation, Paris, 1997, pp. 298 - 299.

7
 externe, uneori esenţiale proiectului;
 prin clasarea unui proiect complex printr-un indicator
financiar unic, care furnizează o viziune parţială a investiţiei
este posibil să nu se ia în considerare alte aspecte strategice
ale performanţei precum calitatea, satisfacerea clientului,
flexibilitatea etc;
 tind să trateze diverse proiecte izolat, fără a lua în considerare
contradicţiile, redundanţele sau sinergiile proiectelor din
portofoliu.
Analiza unui proiect trebuie, deci, să ţină seama de
interdependenţele potenţiale dintre proiecte, sinergiile şi eventuale
conflicte generate de alocarea resurselor pentru proiectele din
portofoliu.
b) După momentul exercitării:
- Controlul preventiv, care se exercită înainte de desfăşurarea
proceselor sau activităţilor proiectului. Această formă a controlului se
foloseşte pentru1:
 Controlul preventiv în domeniul resurselor umane se realizează
prin analiza atentă a cunoştinţelor profesionale, a deprinderilor şi
aptitudinilor care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor funcţii,
profesii, meserii şi selectarea celor mai pregătite şi calificate persoane.
 Controlul preventiv în domeniul resurselor materiale, constă în
alegerea acelor furnizori care au demonstrat convingător posibilitatea
de a furniza materiale corespunzătoare condiţiilor tehnice. De
asemenea, în acest domeniu, controlul preventiv vizează asigurarea
stocurilor de resurse materiale la nivelul care să elimine posibilitatea
apariţiei unor deficienţe. Această formă de control se realizează prin
stabilirea standardelor privind nivelul admisibil de calitate şi
verificarea din punct de vedere fizic a materiilor prime şi a
materialelor primite din afară.
 Controlul preventiv în domeniul resurselor financiare se
realizează prin intermediul bugetului, , în sensul că el permite alocarea
mijloacelor financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite şi
stabilirea valorii limită a cheltuielilor.
1
Anişoara Duică – „Management”, Ediţia a II-a ,Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, PP.
186-187.

8
 - Controlul curent, care se realizează nemijlocit în cursul
îndeplinirii sarcinilor. Ca urmare a controlului curent este posibil ca
să se evite, în viitor, rezultate nesatisfăcătoare în implementarea
proiectului şi să se creeze premisele necesare motivării personalului.
- Controlul final, care se foloseşte după ce sarcinile au fost
îndeplinite şi are două funcţii importante:
 furnizează managementului informaţiile necesare planificării,
atunci când sarcini similare, urmează să fie exercitate în viitor;
 concură la mai buna motivare a executanţilor.

11.2.3.Etapele controlului în managementul proiectelor

Procesul de control utilizează informaţiile provenite din

activitatea de monitorizare a proiectului, ca bază pentru luarea
deciziilor şi presupune următoarele etape clar delimitate1:
a) elaborarea standardelor, criteriilor şi indicatorilor de performanţă;
b) măsurarea rezultatelor efective şi compararea rezultatelor reale
cu standardele şi criteriile;
c) luarea măsurilor corective necesare.
a) Stabilirea standardelor, criteriilor şi indicatorilor de
performanţă. În această etapă are loc stabilirea parametrilor de
funcţionare şi dezvoltare ai proiectului care, apoi, trebuie controlaţi,
precum şi culegerea informaţiilor despre aceştia. Este vorba, de
exemplu, de norme de consum de resurse materiale pe unitatea de
produs, restricţii bugetare, indicatori de eficienţă etc.
Obiectivele care sunt folosite drept standarde se caracterizează
prin limite temporale, în cadrul cărora trebuie îndeplinite sarcinile şi
criteriile concrete în raport de care se stabileşte nivelul îndeplinirii
sarcinilor.
Pentru construirea sistemului indicatorilor de măsurare a
performanţelor trebuie respectate următoarele principii1:

1
Ibidem, p. 188-190.
1
F. Giraud – „Contrôle de gestion et pilotage de la performance” ,Gualino, Paris, 2002,
p.47.

9
 Pertinenţa măsurării, ce asigură o punere în corelaţie a
indicatorilor cu obiectivele întreprinderii în scopul orientării
comportamentului managementului în sensul interesului general.
 Controlabilitate, potrivit căreia indicatorii trebuie să ţină cont de
elementele stăpânite de manager.
 Fiabilitate, conform căreia aceeaşi situaţie produce aceleaşi valori
pentru fiecare indicator.
 Simplitate şi flexibilitate, ce asigură înţelegerea conţinutului
indicatorilor.
 Selectivitate, ce asigură managerii că nu sunt subjugaţi de
indicatori.
b) Măsurarea rezultatelor efective şi compararea rezultatelor
reale cu standardele şi criteriile stabilite În această etapă, managerul
trebuie să stabilească măsura în care rezultatele obţinute corespund
celor planificate, prin culegerea informaţiilor cu privire la rezultatele
obţinute efectiv. Măsurarea rezultatelor obţinute efectiv constituie
elementul cel mai dificil şi mai costisitor al controlului. Pentru
culegerea informaţiilor în acest sens se folosesc resurse importante
care, de multe ori, determină dacă este cazul să se facă sau nu control.
În această etapă a controlului se face o apreciere care stă la
baza unor acţiuni viitoare. Informaţiile privind rezultatele efectiv
obţinute se compară cu indicatorii şi standardele corespunzătoare, se
stabileşte dacă sunt abateri de la nivelurile stabilite prin plan, măsura
în care ele se încadrează în limitele admisibile şi dacă este cazul să se
stabilească măsuri corective.
c) Luarea măsurilor corective necesare
După ce procesul de control a fost evaluat se trece la
următoarea etapă, când managerul trebuie să aleagă una din cele trei
modalităţi de comportament:
 să nu întreprindă nimic;
 să elimine abaterile;
 să revizuiască standardele.

10
 11.3. Finalizarea proiectelor

După obţinerea rezultatelor convenite cu beneficiarii sau

finanţatorii proiectului are loc controlul final sau evaluarea externă
ex-post, recepţia rezultatelor obţinute, întocmirea raportului final şi
dizolvarea echipei de proiect. Raportul final va conţine concluzii,
recomandări şi capitalizări ale experienţei acumulate în urma
proiectului. El va descrie, de asemenea, modul de desfăşurare a
activităţilor comparativ cu planificarea iniţială, analiza
financiară a contractului comparativ cu valorile prevăzute prin
buget şi rezultatele proiectului (dovedite cu documente).
Evaluarea finală sau evaluarea ex-post a proiectului poate
fi completată cu un audit independent, prin care se verifică
punctual, respectarea, în cadrul proiectului, a unui set de
proceduri prestabilite.
Experienţa acumulată, în cadrul proiectului, trebuie
capitalizată şi folosită pentru iniţierea altor proiecte
În procesul de iniţiere a unor noi proiecte, prin care se reia
ciclul managementului de proiect, se va ţine cont de faptul că, de
regulă, un proiect “bine făcut” trebuie să îndeplinească o serie de
condiţii strategice şi tactice, dintre care cele mai importante sunt1:
 Gradul de adecvare – să fie potrivit atingerii scopurilor şi
obiectivelor stabilite.
 Realizabilitatea sau fezabilitatea proiectului – proiectul este
realist, poate fi derulat.
 Eficienţa – consum optim de resurse pentru atingerea
obiectivelor.
 Simplitatea şi precizia – proiectul este atât de complex cât este
suficient şi necesar pentru atingerea obiectivelor (cuprinde doar
acele activităţi şi alocă doar resursele necesare şi suficiente
realizării obiective prevăzute). Trebuie precizat că excesul de
precizie poate fi la fel de dăunător ca şi imprecizia.
 Sistematizarea, lizibilitatea şi claritatea – proiectul este clar şi
exact conceput şi descris.
 Operaţionalitatea – proiectul este uşor de aplicat/realizat.

1
http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=4#9

11
  Unitatea şi consistenţa – proiectul este coerent cu specificul
organizaţiei promotoare şi cu programul în care este depus, nu
conţine contradicţii conceptuale, principiale sau acţionare.
 Continuitatea – proiectul este integrat în activităţile
trecute/viitoare ale organizaţiei, iar fiecare acţiune le pregăteşte
pe cele ulterioare.
 Flexibilitatea – proiectul este adaptabil - în funcţie de
schimbările exterioare şi permite alocarea unor resurse în
situaţii neprevăzute.
 Viabilitatea - proiectul este auto-sustenabil (după încetarea
finanţării, rezultatele pot continua să apară).
 Oportunitatea - proiectul satisface nişte necesităţi actuale.
 Eficacitatea - proiectul este capabil să ducă la obţinerea
rezultatelor declarate.
 Încadrarea optimă în timp – precizarea orizontului temporal al
fiecărei acţiuni sau complex de acţiuni. Orizontul de timp
trebuie să fie adaptat nivelului proiectului sau planului.
Complexitate activităţilor specifice managementului
proiectelor, necesită formarea unor manageri de proiect profesionişti
care să gestioneze eficient şi eficace resursele umane, materiale, şi
financiare alocate proiectelor.
Datorită faptului că managementul proiectelor reprezintă un
sistem integrat de conducere ce permite un control riguros al modului
de gestionare a resurselor, utilizarea acestuia, pe scară largă, pentru
realizarea politicilor macro şi microeconomice este mai mult decât
oportună, în contextul schimbărilor generate de criza economică
mondială.

Cuvinte cheie:
- Monitorizare - Standarde de control
- Control strategic - Măsuri corective
- Control operaţional - Eficienţă
- Controlul preventiv - Eficacitate
- Controlul curent - Flexibilitate
- Controlul final

12
 Probleme propuse pentru dezbatere:

- Definiţi conceptele de monitorizare şi control

- Care sunt condiţiile pe care trebuie să le respecte un sistem
de monitorizare al proiectului eficient?
- Care sunt principalele tipuri de control utilizate în managementul
proiectelor?
- Descrieţi etapele controlului în managementul proiectelor.
- Care sunt principiile ce trebuie respectate pentru construirea unui
sistem de indicatori de măsurare a performanţelor?
- Care sunt principalele activităţi care se desfăşoară în faza de
finalizarea proiectului?

13