Managerul personajul principal al organizaiei

-SIBIU 2013-

Managerii sunt acele persoane a cror activitate de baz este s duc la

ndeplinire procesul managerial. Rolurile acestora sunt mprite n urmtoarele categorii:
roluri interpersonale, roluri informaionale, roluri decizionale.
Rolurile interpersonale se mpart la rndul lor n rol de reprezentan (la diferite
evenimente i cu diferite ocazii), rol de lider (conduce subordonaii) i rol de legtur
(coordoneaz dou sau mai multe uniti, departamente etc).
Rolurile informaionale sunt: rolul de monitor (caut informaii importante
pentru organizaie), rolul de diseminator (distribuie n organizaie informaiile gsite) i
rolul de purttor de cuvnt (spre exemplu, la o conferin de pres vorbete n numele
organizaiei).
Rolurile

decizionale

includ:

rolul

de

ntreprinztor

(managerul

are

responsabilitatea de a cuta i a gsi oportuniti), rolul de negociator (att n interiorul

organizaiei, cu efii de departamente, spre exemplu, ct i n afar, cu sponsori, furnizori,
mass-media, etc. ), rolul de persoan care soluioneaz diverse probleme i rolul de
alocator de resurse (managerul stabilete modul de distribuire a resurselor umane,
materiale, temporale, etc. n funcie de obiectivele stabilite n planul operaional).
Din punct de vedere ierarhic, exist trei tipuri de manageri:

managerii de vrf;

managerii de mijloc (directorii, efii de secii i de birouri);

managerii de linia nti (cei implicai n activiti productive).

Deprinderile necesare managerilor difer n funcie de nivelul ierarhic. Acestea

se mpart n:

deprinderi tehnice (necesare pentru a soluiona sarcini specializate);

deprinderi interpersonale (aici joac un rol foarte important componenta de

motivare, pe care managerul trebuie s o nuaneze ndeajuns de bine pentru ca
angajaii si s fie productivi);

deprinderi conceptuale (managerul trebuie s fie capabil de un nivel nalt de

abstractizare, pentru a pstra ntotdeauna viziunea de ansamblu asupra tuturor
proceselor manageriale);

deprinderi de diagnosticare (asemenea unui bun doctor, acesta are nevoie s

neleag relaii de tipul cauz-efect).
Datorit activitilor specifice pe care le desfoar, indiferent de domeniul de

activitate al organizaiei n care funcioneaz i de nivelul ierarhic pe care se gsesc,

persoanele ce conduc o organizaie se numesc manageri.
Managerii de succes se numesc lideri. Liderii utilizeaz viziunea i raiunea s
fac bine ceea ce trebuie. Marii lideri i comunic viziunea angajailor i se folosesc cu
ntelepciune de puterea pe care o dein pentru a-i transforma ideile n practic. Liderii
sunt devotai sarcinilor pe care le au de ndeplinit i nu se gndesc la eecuri. Pentru orice
organizaie situaia ideal este ca un numr tot mai mare de manageri s poat s fie
considerai lideri. Cu toate c este important ca managerii s acioneze eficient i s-i
ating obiectivele stabilite n scurt timp, managerii eficieni trebuie s-i asume
responsabiliti i s aib iniiativ n urmtoarele direcii:

Explorarea unor noi idei, metode, produse sau servicii;

Dezvoltarea de soluii creative la vechile problemele;

ncurajarea angajailor de a munci eficient;

De a cuta succesul pe termen lung pentru organizaiile n care i desfoar

activitatea, pentru proprii angajai i pentru ei nii.
Interes pentru activitatea desfurat de manageri n organizaii a manifestat i

Henry Mintzberg care afirma c exist o diferen substanial ntre ceea ce fac managerii
i ceea ce se spune n general c fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale
conduce la ideea c managerul ndeplinete mai multe roluri. Mintzberg a identificat zece
i le grupeaz n trei domenii: interpersonal, informaional i decizional.
Rolurile interpersonale se refer la relaiile pe care managerul le are cu ceilal i.
n aceast grup sunt incluse rolul de reprezentant, de lider i de legtur.
Managerul joac rolul de reprezentant (simbolic) datorit autoritii sale formale
i a poziiei simbolice, reprezentnd organizaia. Ca lider managerul mbin nevoile

organizaiei cu cele ale subordonailor si. n baza acestui rol managerii direcioneaz,
coordoneaz, angajeaz i motiveaz angajaii. Rolul de legtur se refer la relaiile pe
orizontal, considerate relaii foarte importante i pe care managerul le are cu persoane
din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Rolurile informaionale fac referire la manager ca fiind un punct central n
primirea tratarea i distribuirea informaiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor,
distribuitor i cel de purttor de cuvnt.
Rolul de monitor. Managerul este persoana cheie n ceea ce privete
monitorizarea a tot ceea ce se ntmpl n organizaie referitor la informaii din activitile
interne i externe. Acest rol implic i examinarea mediului i adunarea de informaii
privind schimbrile, oportunitile i alte aspecte ce pot afecta organizaia.
Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informaii subordonailor.
Deseori, managerul trebuie s dea informaii privind organizaia unor persoane
din exteriorul acesteia, asumndu-i astfel rolul de purttor de cuvnt..
Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de important pentru un manager.
n domeniul decizional, Mintzberg include rolul de ntreprinztor, de factor de soluionare
a perturbrilor, de factor de alocare a resurselor i de negociator.
Ca ntreprinztor managerul caut ca prin aciunile lui s contribuie la creterea
performanelor organizaiei. El este cel care trebuie s decid cu privire la mersul
organizaiei, el trebuie s iniieze schimbarea i s-i asume un rol important n ceea ce
trebuie realizat
n calitate de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia
decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su.
Abilitatea de a reaciona la evenimente ca i de a planifica activitile, este o trstur
managerial important.
Rolul de factor de alocare a resurselor este foarte important. Acest rol pune
managerul n poziia de a decide ce fel de resurse s aloce: financiare, umane, de natur
material a resurselor de timp i a altor resurse. Prin aceste decizii managerul planific
timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile.
Rolul de negociator. Managerul trebuie s negocieze cu alii i n cadrul
procesului s fie capabil s ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaiei. Prin

ndeplinirea rolului de negociator managerul caut s obin avantaje ct mai mari pentru
organizaia sa.
Managerii i desfoar activitatea n organizaii. Organizaia este un sistem
proiectat s funcioneze n vederea obinerii unor obiective specifice. Sistemul este
format din pri interdependente ce permit transformarea elementelor de intrare (resurse
financiare, materiale, umane, informaionale etc.) n elemente de ieire (produse sau
servicii).
Interdependene i relaii de influenare reciproc nu se regsesc numai n
sistemul organizaiei ci exist i ntre aceasta i mediul ambiant. Cele mai importante
elemente ale mediului ambiant ce influeneaz organizaia sunt: clienii, concurena,
furnizorii, investitorii.
Organizaia nu este un grup oarecare de oameni format la ntmplare care i
ncearc ana de reuit mpreun. Organizaia reprezint o grupare de oameni contient
alei care s permit realizarea unor obiective concrete ce nu pot fi realizate individual de
membrii ei.
Mai multi specialiti, analiznd sarcinile managerilor au ajuns la concluzia c
acetia trebuie s posede o serie de deprinderi, nelegnd prin acestea cunotine sau
abiliti care s le permit atingerea unor obiective.
Deprinderile manageriale pot fi nvate i dezvoltate, astfel nct s asigure
obinerea de performan. Se pot considera ca determinante urmtoarele:

deprinderile profesionale, adic abilitile prin care se asigur randament n

munc prin deinerea unor cunotinte specifice. Deosebit de importante pentru
managerii de nivel inferior;

deprinderile analitice, care asigur utilizarea unor tehnici tiinifice n rezolvarea

problemelor manageriale. Sunt absolut necesare n diagnosticare, evaluare ca i
pentru ntelegerea unei probleme i dezvoltarea unui plan de aciune;

deprinderile n luarea deciziei, sunt deosebit de importante avnd n vedere

specificul muncii manageriale. Acestea pot s determine ineficacitatea
deprinderilor profesionale;

deprinderile n relaiile umane. Managerii n munca lor lucreaz cu oamenii i

pentru a obine rezultate bune de la acetia trebuie s-i nteleag;
5

deprinderile n comunicare sunt eseniale n activitatea managerial. Pentru

transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informaiilor n general, managerii trebuie
s aleag cele mai convenabile ci pentru a reui s se fac nelei iar executanii
s-i realizeze n totalitate sarcinile;

deprinderile conceptuale reprezint abilitile de a surprinde ansamblul problemei,

a modului n care aciunea diferit a prilor componente influeneaz sistemul
organizaiei.
n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere,

formulate de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abordri principale.

O prim abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere
propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter
Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere.
O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care
efectiv

dein

posturi

manageriale,

adic

acelora crora

le

sunt

nemijlocit

subordonai ali componeni ai organizaiei, ce iau decizii de conducere, deci care

influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane.
Materia prima a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul
lor talent de a conduce.
Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate
de subordonaii lor.
Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite
managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectare
fireasc a specificittii i amplorii obiectivelor ce le revin.
Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea
managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere.
Prima abordare este deficitar, dup opinia noastr, ntruct nu face deosebirea
ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza
informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea
unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror

misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i

control-evalurii muncii primilor.
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care
managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotinte, aptitudini i comportamente
necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice
acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de
observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare oricrei
profesii, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i
dificultatea proceselor manageriale. Pe lnga calitile native trebuie menionat c,
managerul trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotinte economice,
psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i
aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echipa, etc.
Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i
aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, principal,
n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca.
Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti,
cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie
i de conducere din care fac parte.
De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare
cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n
grup, n baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i a pregtirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea manageriala sau
leadershipul.
n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un
manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii
obiectivelor.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii
s-a conturat o noua profesiune, aceea de manager.
Specificul acestei profesiuni, cel puin n actuala sa abordare este c presupune
o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumita experien

n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea
dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n
domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt.
De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai
aprofundate pe parcursul formrii ca lider ai unei organizaii.
n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de
manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaza faptul c inginerii, care
sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios
handicapai, n special n ceea ce privete latura umana a managementului, nu de puine
ori organizaiile pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri.
Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel
superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s
primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie
actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid, de uzura morala a cunotinelor,
metodelor i tehnicilor manageriale.
Factorii care se apreciaz c determin variaia lor difer de la un specialist la
altul. Se consider c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o
determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor
principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere.
Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul i stilul managerial
sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor,
amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subalternilor,
natura proceselor de munc implicate, cultura organizaiei, intensitatea i coninutul
influenei organizaiei sindicale etc.
Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de
manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager se nelege ansamblul de caracteristici principale refe ritoare
la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le
confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce pri vete aspectele de baz ale proceselor i
relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de
ale altor manageri.

n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la

altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinatiile
acestor criterii.
Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri:

organizatorul;

participativul;

ntreprinztorul;

realistul;

maximalistul;

birocratul;

demagogul;

tehnocratul;

oportunistul;

utopistul modernist.

Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete trei tipuri de

cadre de conducere:

autocrat;

suportiv;

colegial.

Iar profesorul polonez Starosciak deosebete dou tipuri:

autocrat;

democrat.

Managerii de tip participativ se caracterizeaz, de regul, printr-o solid

pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea
grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii,
efii i colegii problemele implicate.
n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane,
impunndu-se prin cunotinte, tact i atasament. Deleag pe scar larga, ori de cte ori este
nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc

destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena

acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor
atribuite.
Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a
relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scara redus delegarea i consultarea
subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire.
Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o
anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor se rsfrnge adesea
ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor prin exces de
controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului.
n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii
sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de
regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i
cantitativ.
Firete, tipul de manager participativ-autoritar const ntr-o combinare n
proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente.
Din cercetrile efectuate a rezultat c, n perioada tranziiei la economia de
pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai
frecvent.
Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general,
cooperarea n conducere, ntr-o optic ns, adesea, cu tente autoritare, aprnd nu rareori
situaii conflictuale latente sau chiar deschise.
n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul managerial
autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i bazai pe
puterea care le-o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari.
Cercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea
cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri:

abraziv;

arogant;

exploziv;

infidel;
10

fricos.
Fiecarui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezint

altceva dect manifestarea calitilor, cunotintelor i aptitudinilor personalului

managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii.
Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de
conducere care nu-i este specific.
Spre exemplu, un manager de tip participativ poate s abordeze un stil
managerial autoritar fa de subordonaii x si y, care n mod repetat nu-i realizeaz
sarcinile atribuite conform prescripiilor.
De reinut c stilurilor manageriale le corespund, aa cum vom puncta n
continuare, stiluri de leadership, ce au n vedere n special dimensiunea umana n
condiiile unei puternice implicri a grupului.
De fapt, subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al
efilor, ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere.
Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i
anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint
activitatea de luare a deciziilor.
Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor.
Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor.
Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri.
Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce organizaia trebuie s ntreprind
pentru a avea succes.
Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea
obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide, n avans ce se va face, cum se va face, cnd
se va face i cine o va face.
Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie.

11

Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie
pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar
activitatea.
Organizarea
Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii
trebuie s proiecteze sau reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc.
Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc
sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare.
n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul
planificrii i le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din
organizaia respectiv care le pot ndeplini.
De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur
aplicarea lui.
Sintetiznd, se poate spune c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite
niveluri ierarhice, realizeaz:
- determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor;
- gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii;
- delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza;
- pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i
vertical n structura organizaional.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul
firmei a ct mai multor performane.
Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s
proiecteze regulile relaiilor umane.
Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru
management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se
desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine.
Comanda
Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a
definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze.

12

Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor

i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas
pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le
ridic personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup,
trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s
execute ct mai bine sarcinile.
Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu
oamenii i de comunicare n organizaie.
Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de
grup cu scopurile organizaiei.
Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.),
fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei.
Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor
respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei.
Controlul
n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este
conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a
managementului, ce reclam trei elemente:
- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;
- informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel
planificat;
- aciunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este s menin organizaia pe drumul pe care va atinge
obiectivul propus.
Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci
funcii separate ca activiti izolate.
n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii.
De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor.
Cu ani n urm, unii autori adugau managementului funcia de personal.

13

Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii

proiectate de ctre funcia organizatoric.
Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i
selectarea candidailor pentru diferite posturi.
Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea
de managementul resurselor umane.
Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la
conducere.
Abilitile managerului
Nu se poate vorbi despre manageri fr a prezenta principalele caliti pe care
trebuie s le ndeplineasc acetia.
Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o
anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta.
Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe
calitile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare.
Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunotintele, tehnicile i
resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii.
Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice
zilnic n rezolvarea problemelor.
Calitile tehnice, de executant, n domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de
orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor
tehnice.
Calitatea analitic presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n
rezolvarea unor probleme.
Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de
interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta
trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din
mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este
influenat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe

14

baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de
risc.
Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles
i tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar.
Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului.
Confruntat cu o mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat
pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute
pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea
deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd
decidentul s-i micoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a
comunica cu ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager.
Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest
i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i conductori.
Calitatea de comunicare. Pentru obinerea performanei managerul trebuie s
gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat.
Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat
complexitatea ei, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i
contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizaiei.
Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n
planificarea pe termen lung pe care o fac.
Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care
le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele:
- roluri interpersonale;
- roluri informationale;
- roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor
organizaii, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni

15

oficiale, cnd managerul, n numele organizaiei, execut o aciune (de exemplu,

nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.).
Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii
subordonailor (angajare, promovare, concediere).
Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei.
De exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul
marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui
manager.
Rolurile informaionale
Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor.
Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane,
care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att
ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt".
Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii
informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma.
Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.
Rolul

de

diseminator

presupune

furnizarea

informaiilor

importante

subordonailor.
Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara
compartimentului su:
- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului
ierarhic superior;
- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o
anumit problem.
Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a
informaiilor servesc ca intrri n procesul de luare a deciziilor.
Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l
introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.

16

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii

rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o
conduce iese din starea stabil.
ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc
intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru
obinerea ct mai rapid a stabilitii.
Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide
cine primete i ct din aceste resurse. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i
managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii.
Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile
decizionale ale managerului.
Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s
ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan,
obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final.
Managerul este persoana ce planific, conduce i organizeaz activitatea unor
grupuri de persoane dintr-o organizaie. Acesta trebuie s dea dovad de obiectivitate n
activitatea sa, n stilul de management pe care l practic, stil de management format ntro perioad de timp ndelungat i ce reflect caracteristicele ce i sunt necesare unui lider
pentru ca organizaia s-i ating obiectivele.

17

BIBLIOGRAFIE

1. Bazele managementului i marketingului, Ed. Eurobit Timioara 2001;

2. http://www.rft.forter.ro/2009_1_t/06-inv/02.htm;
3.http://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-inorganizatie.html;
4. Management, Ed. Tehnic, Bucureti 1998;
5. Bazele managementului, Ed. Tempus, Bucureti 1994;
6. Management General, Ed. Economic 1995
7.http://www.tinapse.ro/home/coltul-liderilor/resurse-materiale
instrumente/managementul-performantei-o-provocare-pentru-orice-lider

18